Debora Altini - Moda, design, inovação e negocios analise de viabilidade de um coworking de moda by Design Moda SENAI

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAI CURITIBA CURSO SUPERIOR DE DESIGN DE MODA DEBORA ALTINI

MODA, DESIGN, INOVAÇÃO E NEGÓCIOS: A ANÁLISE DE VIABILIDADE DE UM COWORKING DE MODA EM CURITIBA

CURITIBA JUN./2015

DEBORA ALTINI

MODA, DESIGN, INOVAÇÃO E NEGÓCIOS: A ANÁLISE DE VIABILIDADE DE UM COWORKING DE MODA EM CURITIBA Plano de negócio apresentado para obtenção do grau de Designer de Moda, orientado pelo professor: Rafael Carvalho Machado, 6º período do Curso Superior de Design de Moda da Faculdade de Tecnologia Senai Curitiba.

CURITIBA JUN./2015

TERMO DE APROVAÇÃO

DEBORA ALTINI

MODA, DESIGN, INOVAÇÃO E NEGÓCIOS: A ANÁLISE DE VIABILIDADE DE UM COWORKING DE MODA EM CURITIBA

Este trabalho foi julgado e aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de designer de moda, na Faculdade de Tecnologia Senai Curitiba.

_____________________________________ Edson Korner Coordenador do Curso

Orientador: Prof. _____________________________________ Banca:

Prof º/ a___________________________________ Prof º/ a___________________________________

Curitiba,____________/____/____

Dedico este estudo as pessoas que são a razão de todas as minhas conquistas: meus pais: Armando e Rozeni, que me ensinaram as primeiras e as mais importantes lições de vida; e ao meu esposo Bruno, que não mediu esforços para que este sonho se tornasse realidade. A vocês, minha imensa gratidão.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por me dar força nos momentos de fraqueza, dando-me saúde, sabedoria, entendimento e disposição para enfrentar todas as barreiras da vida. Aos meus pais, Armando e Rozeni, que dedicaram à maior parte do seu tempo na minha formação pessoal. Estiveram comigo nos momentos alegres e nos mais difíceis, sempre me apoiando e incentivando nesta caminhada. Ao meu esposo, pelo apoio, compreensão, amor e dedicação. O qual esteve sempre presente em todos os momentos desta jornada. Ao meu orientador, Rafael Carvalho Machado, pela paciência, dedicação e pelos ensinamentos que contribuiram significativamente para realização deste estudo e com minha formação acadêmica. Ao coordenador do meu curso, Edson Korner, pela sua atenção e disponibilidade, a minha amiga Evelise Partika, pela sua atenção e disponibilidade incondicional, bem como de todos os professores e companheiros de estudo, que contribuíram não só para minha formação acadêmica, mas me ensinaram com suas diferenças a ser uma pessoa melhor. Enfim, a todos que contribuíram direta ou indiretamente, para a realização deste estudo.

“Visionários, inovadores e revolucionários se esforçam para derrubar modelos de negócios ultrapassados e projetar os empreendimentos do amanhã”. (OSTERWALDER, 2011, p. 03 )

RESUMO

O trabalho apresentado destaca o novo comportamento dos consumidores que deixaram de ser passivos e cada vez mais fazem parte atuante do processo de construção dos produtos e serviços por eles consumidos. Em contrapartida, o mercado da moda está repleto de profissionais qualificados e inovadores que acabam encontrando dificuldades para se posicionar no mercado de trabalho e/ou para empreender investido no seu potencial criativo e autoral. Esse estudo identificou a aparente oportunidade no mercado para um laboratório de moda que auxilie no desenvolvimento desses profissionais e que priorize oferecer experiências criativas e formativas. O presente trabalho tem o objetivo elaborar um plano de negócio e verificar a viabilidade de um coworking em Curitiba com foco em moda e design. A origem deste estudo foi a percepção da necessidade de um negócio que atenda esse novo perfil de consumidores e os profissionais de moda que estão presentes no mercado, com serviços e produtos com qualidade e inovação. Este projeto foi desenvolvido através de pesquisas exploratórias de cunho bibliográfico e pesquisa de campo de levantamento quantitativo e qualitativo. O resultado desse estudo é um plano de negócio de um coworking com foco em moda e design na cidade de Curitiba, que permitiu identificar oportunidades atuando no desenvolvimento de pessoas e negócios.

Palavras-chave: Moda; Plano de Negócio; Coworking.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 1- AS SETE CARACTERÍSTICAS DA BOA PESQUISA DE MARKETING .............................................................................................................. 27 FIGURA 2- ABORDAGENS DE PESQUISA DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ........................................................................................................... 28 FIGURA 3- O PROCESSO DE PESQUISA DE MERCADO .................................... 30 FIGURA 4- CONCEPÇÕES BÁSICAS DE PESQUISA ........................................... 32 FIGURA 5- CLASSIFICAÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS ........................... 36 FIGURA 6- CICLO DE TOMADA DE DECISÃO .................................................... 38 FIGURA 7- OS 4Ps DO MARKETING DE KOTLER ............................................... 42 FIGURA 8- DECISÕES DO COMPOSTO DE MARKETING .................................. 42 FIGURA 9- A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING ............... 43 FIGURA 10- PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UNIDADES DE NEGÓCIOS ............................................................................................................ 45 FIGURA 11- AS CINCO FORÇAS DE PORTER ...................................................... 47 FIGURA 12- APRESENTAÇÃO NA ANÁLISE SWOT ........................................... 49 FIGURA 13- MATRIZ DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ............................... 50 FIGURA 14- OS 9 COMPONENTES DO PLANO DE NEGÓCIOS CANVAS ....... 52 FIGURA 15- TIPOS DE SEGMENTOS DE CLIENTES E DISTINÇÕES ............... 53 FIGURA 16- PROPOSTA DE VALOR ...................................................................... 54 FIGURA 17- OS CANAIS DE UMA EMPRESA ....................................................... 55 FIGURA 18- CATEGORIAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES...... 56 FIGURA 19- CATEGORIAS DE FONTES DE RECEITA ........................................ 57 FIGURA 20- 4 CATEGORIAS DE RECURSOS PRINCIPAIS ................................. 58 FIGURA 21- 3 CATEGORIAS DE ATIVIDADES-CHAVES................................... 59 FIGURA 22- 4 CATEGORIAS DE PARCERIAS ...................................................... 60 FIGURA 23- 4 CARACTERÍSTICAS DAS ESTRUTURAS DE CUSTO ................ 61

FIGURA 24- 4 CARACTERÍSTICAS DAS ESTRUTURAS DE CUSTO ................ 62 FIGURA 25- TABELA DE PLANOS E PREÇOS...................................................... 90 FIGURA 26- LOCALIZAÇÃO E ACESSO AO COLETIVO DAZ .......................... 97 FIGURA 27- FACHADA DO IMÓVEL ..................................................................... 97 FIGURA 28- LAYOUT DO COLETIVO DAZ........................................................... 98

LISTA DE QUADROS QUADRO 1- DADOS, PERFIS E ATRIBUIÇÕES DO SÓCIO 1 ............................. 65 QUADRO 2- DADOS, PERFIS E ATRIBUIÇÕES DO SÓCIO 2 ............................. 66 QUADRO 3- ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................... 68 QUADRO 4- ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO .............................................. 69 QUADRO 5- PERSPECTIVA FINANCEIRA ............................................................ 70 QUADRO 6- PERSPECTIVA DOS CLIENTES ........................................................ 71 QUADRO 7- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS ................................ 71 QUADRO 8- PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO ................ 72 QUADRO 9- ANÁLISE LOJA ENDOSSA ................................................................ 81 QUADRO 10- ANÁLISE DO ESPAÇO HOY ............................................................ 81 QUADRO 11- ANÁLISE DA AMBIENTAL OFFICE .............................................. 82 QUADRO 12- ANÁLISE DA NEX COWORKING................................................... 82 QUADRO 13- ANÁLISE DO ATELIER SOMA ....................................................... 83 QUADRO 14- ANÁLISE DA CASA TREZE ............................................................. 84 QUADRO 15- ANÁLISE DO SPOT 776 .................................................................... 84 QUADRO 16- ANÁLISE DA VILLA MARIANTONIO ........................................... 85 QUADRO 17- ANÁLISE DA ALDEIA COWORKING ............................................ 85 QUADRO 18- ANÁLISE DA DAS NUVENS ............................................................ 86 QUADRO 19- ANÁLISE DA ARCA ALIANÇA CRIATIVA .................................. 87 QUADRO 20- ANÁLISE DA MUTANDIS ................................................................ 87 QUADRO 21- ANÁLISE DA ATMOSFERA 935 ..................................................... 88 QUADRO 22- CÁLCULO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO DO COWORKING ........................................................................................................... ..99 QUADRO 23- CÁLCULO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO DO LABORATÓRIO DE PROTOTIPAÇÃO .................................................................. 100

QUADRO 24- CÁLCULO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO DO LABORATÓRIO DE PRODUÇÃO FOTOGRÁFICA ............................................ 101 QUADRO 25- CÁLCULO DA CAPACIDADE DE ALUGUEL DOS BOXES E LAYOUT DA LOJA COLABORATIVA ............................................................ 102 QUADRO 26- QUADRO COM OS CARGOS A SEREM CONTRATADOS PELA EMPRESA .................................................................................................................. 103 QUADRO 27- LISTA DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS ................................ 109 QUADRO 28- LISTA DE MÓVEIS E UTENSÍLIOS .............................................. 110 QUADRO 29- LISTA DE INVESTIMENTOS PRÉ- OPERACIONAIS ................ 111 QUADRO 30- ESTIMATIVA DO INVESTIMENTO TOTAL ............................... 112 QUADRO 31- ESTIMATIVA DE FATURAMENTO MENSAL ............................ 113 QUADRO 32- DESCRIÇÃO DOS CUSTO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO ....... 114 QUADRO 33- . DESCRIÇÃO DOS CUSTO FIXOS MENSAIS DA EMPRESA... 115 QUADRO 34- DESCRIÇÃO DOS CUSTO DE FUNCIONÁRIOS DIRETOS ....... 116 QUADRO 35- DESCRIÇÃO DOS CUSTO VARIÁVEIS MENSAIS DA EMPRESA .................................................................................................................. 116 QUADRO 36- DRE- DEMOSTRATIVO DE RESULTADOS ................................ 117 QUADRO 37- CAPITAL SOCIAL ........................................................................... 119 QUADRO 38- TAXA DE RETORNO INTERNA E INDICADORES DE VIABILIDADE .......................................................................................................... 120

LISTA DE TABELAS TABELA 1- PREVISÃO FLUXO DE CAIXA- PRIMEIRO ANO .......................... 118 TABELA 2- PREVISÃO FLUXO DE CAIXA- SEGUNDO ANO ......................... 118

LISTA DE GRÁFICOS GRAFICO 1- PONTO DE EQUILÍBRIO...................................................................119

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................16 2 REVISÃO DE LITERATURA ...............................................................................18 2.1 OS SISTEMAS DA MODA: DA ALTA COSTURA AO PRÊT-À-PORTER, DO FAST FASHION AO SLOW FASHION .....................................................................18 2.2 O NOVO CONSUMIDOR DE MODA ..................................................................21 2.3 DESIGN COLABORATIVO, UM BENEFÍCIO PARA A SUSTENTABILIDADE NA SLOW FASHION ...................................................................................................23 2.4 PESQUISA DE MERCADO ..................................................................................26 2.5 O PROCESSO DE PESQUISA..............................................................................29 2.5.1. Etapa 1- Definição do Problema..................................... ...................................30 2.5. 2. Etapa 2- Desenvolvimento do Plano de Pesquisa......................................... .....31 2.5. 3. Etapa 3- Coleta das Informações .. .....................................................................33 2.5. 4. Etapa 4- Análise das Informações................................................................ ......35 2.5. 5. Etapa 5- Apresentação dos Resultados...............................................................37 2.5.6. Etapa 6- Tomada de Decisão ...............................................................................38 2.6 FERRAMENTAS DE MARKETING ...................................................................39 2.6.1 4Ps do Marketing de Kotler .................................................................................41 2.7 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................ ........44 2.7.1 Diagrama de Porter ..............................................................................................46 2.7.2 Análise SWOT .....................................................................................................48 2.8 BUSSINES MODEL CANVAS. ............................................................................50 2.8.1 Clientes (Pessoas) .................................................................................................52 2.8. 2 Proposta de Valor ...............................................................................................54 2.8.3 Canais ...................................................................................................................55 2.8. 4 Relacionamento com o Cliente ...........................................................................56 2.8.5 Fontes de Receita .................................................................................................57 2.8.7 Atividades-Chave .................................................................................................58 2.8.8 Parcerias Principais ..............................................................................................59 2.8.9 Estrutura de Custos ...............................................................................................60 3 SUMÁRIO EXECUTIVO........................................................................................63

3.1DESCRIÇÃO DO PROJETO...................................................................................63 3.2 DADOS DOS EMPREENDEDORES, PERFIS E ATRIBUIÇÕES ......................64 4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................67 5 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA .............................................................................68 5.1 MISSÃO E VISÃO .................................................................................................68 5.2 ANÁLISE SWOT ....................................................................................................68 5.3 OBJETIVOS E METAS ..........................................................................................70 5.4 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA ...........................................................................73 5.5 MODELO DE NEGÓCIO .......................................................................................75 6 PLANO DE MARKETING .....................................................................................78 6.1 DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS ....................................................78 6.2 ESTUDO DOS CLIENTES ...................................................................................78 6.3 ESTUDO DOS CONCORRENTES........................................................................80 6.4 ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS .......................................................................89 6.5 ESTRATÉGIAS DE PREÇOS ................................................................................90 7 PLANO OPERACIONAL .......................................................................................90 7.1 PROCESSO OPERACIONAL ................................................................................91 7.2 LOCALIZAÇÃO DO NEGÓCIO ...........................................................................95 7.3 LAYOUT .................................................................................................................98 7.4 CAPACIDADE PRODUTIVA ...............................................................................99 7.5 CAPITAL HUMANO ...........................................................................................102 8 PLANO FINANCEIRO .........................................................................................109 8.1 ESTIMATIVA DO INVESTIMENTO TOTAL ...................................................109 8.2 ESTIMATIVA DO FATURAMENTO MENSAL DA EMPRESA .....................112 8.3 ESTIMATIVA DE CUSTOS ................................................................................114 8.4 ESTIMATIVA DE DESPESAS ............................................................................115 8.5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS ...........................................................117 8.6 PREVISÃO DE FLUXO DE CAIXA PARA OS DOIS PRIMEIROS ................118 8.7 PONTOS DE EQUILIBRIO .................................................................................118 8.8 CAPITAL SOCIAL ...............................................................................................119 8.9 TAXA INTERNA DE RETORNO E INDICADORES DE VIABILIDADE .....120

9 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ......................................................121 10 REFERÊNCIAS ...................................................................................................122 11 REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES ..........................................................124 12 ANEXOS................................................................................................................126 13 APÊNDICES.........................................................................................................130

1 INTRODUÇÃO

Atualmente se fala da necessidade e do desejo de uma ética sustentável no mundo do consumo, da necessidade de uma maior consciência coletiva relativa ao meio ambiente e suas prioridades, de uma demanda por produtos simples e eficientes. Deweik (apud MORACE, 2012) observa que para satisfazer o atual consumidor devemos gerar uma cadeia de valores baseada na integração entre fabricantes e consumidores. Quando compartilhamos sensações e impressões a partir de afinidades geramos um grau maior de satisfação e felicidade. Para buscar a satisfação do consumidor de moda é necessário estimular esse cliente através da experiência de um produto ou um serviço com um alto valor de identidade e distintividade com processos únicos e inovadores (MORACE, 2012). Considerando esse novo comportamento do consumidor de moda e o cenário do mercado de moda em Curitiba, onde encontramos muito profissionais de moda qualificados que buscam oportunidades de ascensão, seja continuando a sua formação ou com o desejo de empreender com marcas autorais e inovativas percebe-se uma aparente oportunidade no mercado para um laboratório de moda que priorize oferecer experiências criativas e formativas, e que fomente o empreendedorismo. Portanto, o desenvolvimento desse projeto é relevante, pois busca esclarecer o perfil e as necessidades dos novos consumidores e profissionais de moda, criando um plano de negócios de um espaço colaborativo com foco em moda e design. Assim, buscar-se-á verificar a viabilidade de um coworking de moda com laboratórios de prototipação na cidade de Curitiba que atenda consumidores e profissionais de moda, com serviços e produtos de moda e design. Inicialmente, este trabalho, apresenta a contextualização do estudo, no qual consta primeiramente a descrição das transformações do sistema da moda: da alta costura ao prêt-à-porter, do fast fashion ao slow fashion, com o objetivo de evidenciar a importância do slow fashion no cenário atual da moda. Posteriormente este trabalho estuda o perfil do novo consumidor de moda com o objetivo de compreender o comportamento dos novos consumidores de moda.

Outro objetivo específico desse trabalho é estudar o processo de design colaborativo como benefício para a sustentabilidade na moda, introduzindo o conceito de colaboração dentro de uma ambiente de design e moda. Em relação à contextualização do estudo do plano de negócios este trabalho apresenta respectivamente as seguintes temáticas: pesquisa de mercado, ferramentas de marketing, ferramentas de plano estratégico e o estudo do Business Model Canvas. Esses elementos foram de grande importância para a criação do plano de negócios que faz parte do desenvolvimento deste estudo. Este projeto foi desenvolvido a partir de pesquisas exploratórias de cunho bibliográfico que, conforme explica Martins e Lintz (2010, p. 90), “são formas de pesquisa que procuram explicar e discutir um tema ou um problema com base em referências teóricas publicadas em livros, revistas, periódicos etc.” O plano de negócios foi elaborado a partir de pesquisas descritivas de levantamento quantitativo e qualitativo. Para o presente estudo foi utilizado o questionário de múltipla escolha, aplicado ao público de Curitiba que já utiliza serviços colaborativos e, uma entrevista de caráter qualitativo para os empresários de coworkings e espaços colaborativos da cidade de Curitiba.

2 REVISÃO DE LITERATURA 2.1 OS SISTEMAS DA MODA: DA ALTA COSTURA AO PRÊT-À-PORTER, DO FAST FASHION AO SLOW FASHION Atualmente a sociedade é formada por diferentes nichos, comportamentos sociais distintos e pela necessidade de cada indivíduo afirmar-se perante esta mesma sociedade através da moda e do vestuário. Embacher (1999, p. 23) propõe que “não há nada que esteja acontecendo no mundo hoje que não possa influenciar a maneira de vestir das pessoas”. A partir dessa percepção, vê-se que o papel da moda ao longo da história é diretamente relacionado ao comportamento social dos indivíduos. Descrever as transformações dos sistemas da moda ao longo da história é fundamental para compreendermos o comportamento do consumidor e da sociedade em geral. Na moda, a partir do século XIX ocorrem várias transformações: de um lado o surgimento do sistema da alta costura traz diferenciação para alta burguesia, do outro, com o surgimento do prêt-à-porter, as roupas feitas artesanalmente e sob medida perderam espaço para uma produção mais acessível e massificada (REFOSCO, 2012). Desde então a moda adquire mais visibilidade e importância, gerando riqueza e colocando a indústria têxtil e os designers em evidência. Segundo Refosco et al. (2011), o sistema fast fashion traz as reproduções de peças conceitualmente originárias da alta costura e do prêt-à-porter para a grande massa de consumidores. Mas com a ascensão do fast fashion e, consequentemente, das grandes indústrias têxteis, a qualidade dos produtos e o seu ciclo de vida útil ficaram em segundo plano, bem com a conscientização pelo patrimônio ambiental e o valor do trabalho humano (REFOSCO, 2012). A massificação do atual mercado é evidente e o cliente, por sua vez, está cada vez mais consumista. É necessário, portanto, uma desaceleração em relação a todas as formas de banalização da aquisição supérflua. O slow fashion é a resposta ao anticonsumismo e à carência de produtos duráveis e ecologicamente corretos. A autora supracitada afirma que a moda, no sentido moderno do termo, instalou-se ao longo da segunda metade do século XIX. De um lado o surgimento da alta costura como símbolo do luxo e da distinção social das classes mais abastadas, do

outro, a confecção industrial que posteriormente foi denominada de prêt-à-porter reproduzindo em série os modelos das maisons de uma forma mais barata e acessível às classes menos favorecidas economicamente. Segundo Frings (2012) o costureiro inglês radicado em Paris, Charles Frederick Worth iniciou suas atividades em sua maison em 1857, sendo considerado o “pai” da alta costura por ter sido o primeiro estilista independente bem-sucedido. Outras casas de alta costura seguiram os passos de Worth, entre elas a Paquin, a Cheruit, a Doucet, Poiret e Chanel. Lipovetski (2009, p. 83) afirma que inicialmente as maisons apresentavam em Paris suas criações de verão no final de janeiro e de inverno no começo de agosto. Com a pressão exercida pelos compradores estrangeiros, passaram a apresentar também coleções de meia-estação: outono em abril e primavera em novembro. As coleções

eram

apresentadas

primeiramente

aos

representantes

estrangeiros,

principalmente a americanos e europeus e, posteriormente, aos clientes particulares. A França já era considerada centro da moda, mas foi a partir da segunda metade do século XIX

que o mercado internacional cresceu para a moda parisiense.

Gonçalves (2012) afirma que em 1868 as maisons de Paris formaram uma associação comercial e formalizaram a denominação de alta costura, protegida por lei e que deve ser renovada a cada ano pela Câmara Sindical da Alta Costura “Chambre Syndicale de Haute Couture”. Contudo, durante todo esse tempo o avanço da confecção industrial com o surgimento das máquinas de costura, o estilo de vida e os valores modernos impulsionaram a democratização da moda. Já a partir dos anos 1920, a estilista Chanel cria uma simplificação do vestuário feminino. Dessa maneira, a moda se torna menos inacessível e mais facilmente imitável; foi assim que a distância entre as grandes maisons e o prêt-à-porter diminui inevitavelmente. (REFOSCO, 2011) Mas o verdadeiro fator que levou à decadência da alta costura foi a Segunda Guerra Mundial, e a crise econômica

fortaleceu os princípios de democratização,

repercutindo no decrescimento do consumismo e alterando novamente o sistema da moda.

Foi em 1949 que, J.C. Weill lançou na França a expressão prêt-à-porter tirada da forma americana ready to wear, que libertou a confecção industrial da sua imagem depreciativa. (FRINGS, 2012) O prêt-à-porter engajou-se no novo caminho de produzir industrialmente roupas que fossem acessíveis a todos e que eram inspiradas nas últimas tendências do momento. No entanto, até o final dos anos 1950 o prêt-à-porter não foi muito criativo em matéria estética, continuando a reproduzir imitações sensatas de modelos provenientes da alta costura. É a partir dos anos 1960 que esse sistema de moda toma consciência de necessidade de associar-se a estilistas, e de oferecer um vestuário com uma valor estético mais autêntico, concebendo roupas com um espírito mais voltado à juventude e à audácia (LIGER, 2012). Atualmente os desfiles de alta costura e prêt-à-porter são frequentados apenas por jornalistas, críticos de moda e um pequeno número de clientes. No entanto, os desfiles de moda apresentados nas grandes capitais da moda como Paris, Milão, Londres e Nova York estão disponíveis para todo o mundo. As criações apresentadas nesses desfiles são publicadas em revistas de moda e principalmente na internet, ganhando uma grande visibilidade em uma incrível velocidade (REFOSCO, 2011). Os profissionais da criação e do desenvolvimento de produto das grandes empresas de fast fashion acompanham em tempo real o lançamento das novas tendências dos mais importantes centros da moda. Segundo Refosco et al. (2011) a informação que até algum tempo demorava a chegar aos criadores das indústrias por meio de revistas especializadas, cadernos de tendências e bureaux de style, chega hoje rapidamente pelos portais especializados em moda, blogs, entre outros. As grandes empresas de moda materializam essas tendências em produtos do vestuário em poucos dias, e por meio do sistema de distribuição do fast fashion, esses produtos chegam aos pontos de venda rapidamente e com preços acessíveis. A globalização e a massificação dos produtos do vestuário conferiram a moda uma alta acessibilidade, o grande problema é que o consumidor acaba por não perceber que a roupa desde que é criada até chegar ao seu destino final, passa por longos processos de fabricação que criam um esgotamento dos recursos naturais (FLECTCHER, 2011). Além da não conscientização, outra característica que define o

público alvo das empresas de fast fashion é o consumismo insaciável. É exatamente buscando suprir os anseios de um público insaciável, informado, carente de novidades e de variedades que o sistema fast fashion justifica a criação de produtos com um ciclo de vida curto. A maioria das empresas desse segmento possui diversas marcas no mundo inteiro, que industrializam grande parte dos seus produtos em países subdesenvolvidos com baixos custos produtivos, sem priorizar aspectos de qualidade da matéria-prima, acabamento e sem considerar as distâncias que o produto percorre em todo esse ciclo. A indústria da moda, já há algum tempo, passou a objetivar números deixando em segundo plano a qualidade dos têxteis, o ciclo de vida do produto e o meio ambiente que nos circunda. (REFOSCO, OENNING, CARNEIRO, 2011) Sendo assim, segundo Flectcher (2011) vê-se necessário construir um futuro mais sustentável para a moda no qual se priorize o prazer no ato de consumir, que está ligado à consciência e à responsabilidade, em detrimento ao atual consumo desenfreado. Faz-se necessário um sistema de moda que opte pela criação de produtos duradouros, atemporais que respeitem as condições humanas, a biodiversidade e a limitação dos recursos naturais. Partindo dessa percepção, nasce o sistema de moda do slow fashion que busca alternativas práticas para a sustentabilidade na moda. O movimento do slow fashion nasce do conceito de slow design. 2.2 O NOVO CONSUMIDOR DE MODA Desde os primórdios da história da humanidade o homem utiliza os objetos para interagir socialmente. A base da relação pessoa–objeto é simbólica e, como tal, reveladora de práticas sociais e culturais. Por isso, o estudo do comportamento do consumidor é essencial para entendermos os aspectos simbólicos que norteiam o processo de consumo e desenvolvermos novas estratégias que busquem uma maior satisfação do cliente. (LIPOVETSKY, 2009) Segundo Miranda (2008, p.16) “a moda é o fenômeno que melhor demonstra a capacidade e necessidade de mudanças da sociedade, que é refletida no processo de consumo.” Todavia devemos considerar as inúmeras mudanças da nova sociedade de consumo, batizada pelo escritor Mafesolli (apud Miranda, 2008) de “era do retorno do

Dionisio” 1. Atualmente podemos constatar que as pessoas estão mais preocupadas em desenvolver suas habilidades de sentir emoções e sensações coletivamente ao invés do mero consumo dos produtos. Nesse cenário, Morace (2012) identifica o protagonismo do consumidor o maior paradigma, o novo cliente não se identifica mais nas marcas ou nos produtos, traz uma nova abordagem comportamental e um novo espírito crítico no qual não existe um único estilo a ser seguido. Diante disso, Morace (2012, p. 06) destaca que

É justamente a respeito desse sujeito menos influenciado pelo charme das grandes marcas e pela persuasão oculta da publicidade que o livro Consumo autoral trata. Encontramos numa nova viagem, uma jornada à galáxia do consumidor, que é ao mesmo tempo autor e ator de suas próprias escolhas de consumo. Com esse novo cenário, a opção de consumo torna-se uma commodity, e não mais uma prioridade na construção de uma identidade individual. Trata-se de uma extraordinária oportunidade de aprender a escolher livre e criativamente.

A partir dessa percepção, vê-se que o mundo do desenvolvimento dos produtos, das mídias e da comunicação deverá cada vez mais se confrontar com as expectativas mais exigentes de um novo sujeito: o consumidor-autor, que é cada vez mais interessado na qualidade emocional dos serviços oferecidos que nos produtos. Segundo Morace (2012) o consumidor autor é também autor da sua própria vida, disvinculando-se de padrões comportamentais que definem as atividades de cada ciclo de existência humana. O autor supracitado afirma que podemos classificar esses novos targets de mercado em dez diferentes segmentos de público alvo (ver anexo A). Considerando as definições em anexo, o espaço colaborativo de moda teria como público alvo direto o perfil definido como Linker People, mas é necessário considerar também os seguintes targets como clientes e colaboradores indiretos: Unique Sons, Sense Girls, Mind Builders, Singular Women, Deluxe Man e Normal Breakers. Buscando entender melhor os fenômenos que acontecem com o consumo 1

Dionísio ou Bacco é o Deus greco do vinho, das festas, do lazer e do prazer.

Scitovsky (1976) escreveu uma teoria baseada na distinção entre bens de “conforto” e bens de “criatividade”. Os bens de conforto são os bens que nos oferecem estímulos imediatos, ou seja: bens reconfortantes que nos dão sensações prazerosas em curto prazo. Ao contrário dos bens de conforto os de criatividade são relacionados a experiências, culturais, relacionais e têm a tendência de durar muito mais em longo prazo. (SCITOVSKY apud MORACE, 2012) Tendo em vista esses fatores é muito importante que os novos modelos de negócios incorporarem o pensamento criativo em todos os níveis da organização, e adotem uma forma de processo criativo que leva a um novo modo de pensar.

2.3 DESIGN COLABORATIVO, UM BENEFÍCIO PARA A SUSTENTABILIDADE NA SLOW FASHION

Segundo Costa e Rocha (2009) o Brasil tem perdido competitividade e mercado no setor têxtil e de confecções, se torna cada vez mais necessário desenvolver atividades inovativas como um instrumento fundamental para a estratégia competitiva das empresas dessa cadeia produtiva no Brasil. Considerando esse atual panorama econômico das empresas têxteis e de confecção é cada vez mais necessário que a agilidade e a velocidade de adaptação faça parte das estratégias de crescimento e inovação. A respeito da cultura de inovação das empresas Pinheiro (apud BROWN, 2009, p. 08) declara que,

Para inovar, uma empresa precisa ser capaz de mergulhar no universo do usuário e de dentro desse universo extrair valor através da descoberta de barreiras de utilização, necessidades e desejos não revelados pelas pesquisas tradicionais do marketing (...). As empresas que desejam se manter inovando não devem focar em perseguir o esfumaçado termo inovação, mas sim buscar relevância pela criação de uma cultura de empatia, co-criação e constante experimentação.

Tendo em vista esse cenário no qual o nível de colaboração entre criadores e consumidores é cada vez mais elevado, as pessoas não querem mais ser rotuladas como

consumidores, clientes ou usuários. Elas querem ser definidas como participantes ativos no processo de criação, esse é o primeiro fator que ilustra como a transição ao design participativo está se tornando rapidamente a norma no desenvolvimento de produtos e serviços. (FRINGS, 2012) No processo de design colaborativo, a própria figura do designer tem uma função diferente da que conhecemos, ele atua como facilitador usando a sua metodologia e técnica em favor de resultados mais satisfatórios para o ser humano e não apenas visando ao resultado do produto final. A célebre frase do escritor Joseph Conrad ilustra muito bem essa nova percepção do design: “O artista recorre àquela parte do nosso ser (...) que é um dom e não uma aquisição - e, portanto, é mais duradoura”. O próprio processo de design é transformado, ou seja, a preocupação é não tanto produzir objetos refinados e sim desenvolver habilidades na população de usuários.(CONRAD apud BROWN, 2009) Como design colaborativo podemos entender a prática de desenhar e criar com os outros; isso implica a criação de produtos e serviços em conjunto com as pessoas que os usarão. A premissa dessa nova forma de colaboração é que todos que usam um produto ou serviço têm o direito de opinar sobre a sua criação e de que, quando as partes interessadas e seus interesses modelam o processo de design, e contribuem para este, ele ganha em qualidade. (FLECTCHER, 2011) Segundo Brown (2009) outro objetivo do design colaborativo é reduzir ao máximo os mecanismos hierárquicos promovendo mais democracia, mais autonomia e menos dominação no processo de desenvolvimento dos produtos e serviços, por meio de práticas como inclusão, ações participativas e novas alianças valorizando os serviços das cooperativas locais. O papel do design colaborativo vai além da estética; o seu papel politico e social deriva da sua influência sobre quem tem poder na sociedade, a criação de modelos produtivos mais autônomos e menos hierárquicos perturbam muito as grandes empresas tradicionais de moda. (BROWN, 2010) As empresas tradicionais de moda, as grandes marcas globais, os grandes designers de elite, e os grandes varejistas de fast fashion protegem os seus conceitos e produtos, detendo esses conhecimentos em um sistema secreto com o objetivo de manter a segurança dos processos e a exclusividade do sistema de conhecimento retendo

assim todo o poder e o dinheiro. (FLETCHER, 2011) Ao manter em segredo todas as informações sobre os processos produtivos e de distribuição da cadeia têxtil, a maioria das empresas de fast fashion tentam esconder também todos os danos causados ao meio ambiente e a exploração aos trabalhadores dos países subdesenvolvidos. Mas muitas dessas informações já vieram à tona, e cada vez mais os consumidores estão mais conscientes e relação à necessidade de uma moda mais sustentável.(REFOSCO, 2012) Grande parte das mudanças rumo a uma moda slow fashion mais sustentável depende de sermos mais ativos tanto no papel de designers /codesigners quanto como sociedade. O design colaborativo é uma forma de beneficiar essa sustentabilidade na moda, informando e englobando toda a sociedade a respeito dos processos produtivos. (BROWN, 2010) Flectcher (2011) define que fazer parte do design colaborativo é atuar beneficiando a sustentabilidade na moda, pois, segundo ela, ser um codesigner significa engajar-se e indagar sobre fluxos dos materiais, processos do design, modelos de negócio, questões sociais, ecossistemas e assim por diante, como parte intrínseca da vida e, por extensão, da experiência de moda. No entanto, é necessário inovar para trazer essas mudanças na forma de um novo compromisso com a moda. O papel do designer colaborativo é exatamente atuar como facilitador, catalisador e incentivador, trazendo essa inovação para toda a sociedade. (FLECTCHER, 2011) Guillermo (2012, p. 91) também associa o design à inovação: “o designer através da sua metodologia nos remete a visualizar realidades que até então não existiam trazendo assim algo novo”. Se não houver essa inovação é copia e se é copia não é design. Dessa maneira o design está associado ao consumo não ao consumismo. Cada vez mais o atual comportamento dos consumidores nos mostra uma preocupação com o consumismo global e o aumento da conscientização ecológica que vai além da reciclagem. Morace, que trabalha desde 1981 com pesquisa especializada em tendência de consumo e inovação de empresas, afirma que: “criatividade e expressão pessoal foram frequentemente associadas à superficialidade e ao excesso. Nos últimos anos, todavia, se distinguiram no mundo das criatividades precisas conotações

que estão mais próximas da sustentabilidade que da extravagância”. (2012, p.136) Considerando todos esses fatores, é importante ressaltar que cada vez mais se fala da necessidade e do desejo de uma nova ética sustentável, de uma demanda por produtos e serviços com maior consciência coletiva e que respeitem o meio ambiente e o ser humano. (MORACE, 2012). Para que isso aconteça é necessária uma integração de valores e atitudes entre fabricantes, designers e consumidores, pois segundo Brown (2010) é exatamente esse o princípio do design colaborativo. Tendo em vista esses fatores é muito importante que as empresas e marcas de moda incorporem o princípio de design colaborativo em todos os processos de desenvolvimento e produção dos produtos e artigos de moda, possibilitando assim, a integração

entre

fabricantes,

designers

consumidores

beneficiando

desenvolvimento de uma moda slow fashion cada vez mais sustentável e colaborativa.

2.4 PESQUISA DE MERCADO

Compreender o mercado e ter acesso às percepções dos consumidores é cada vez mais importante para o sucesso de um negócio. As técnicas de pesquisa de mercado têm como objetivo descobrir a visão do consumidor e também compreender como as implicações de marketing podem levar ao lançamento de um produto bem sucedido ou estimular o crescimento de uma marca. (KOTLER, 2012) No entanto, a pesquisa de mercado não fornece somente informações à respeito dos consumidores, ela fornece também informações sobre os concorrentes, mudanças e tendências do mercado e outros aspectos do ambiente da empresa, possibilitando assim estratégias mais eficazes para o desenvolvimento de uma marca ou a oferta de um produto ou serviço. Considerando esses cenários os profissionais de marketing precisam de insights para ajudá-los a interpretar o desempenho passado e planejar atividade futuras. Em relação às atividades dos profissionais de marketing, Kotler (2012, p. 101) afirma que “informações oportunas, precisas e práticas sobre os consumidores, a concorrência e suas marcas são imprescindíveis para que eles possam tomar decisões táticas em curto

prazo e estratégicas em longo prazo”. Complementando, Tathan (apud MALHOTRA, 2001), observa que o maior objetivo do pesquisador de marketing é proporcionar informações capazes de identificar problemas e soluções de maneira a permitir que se efetuem as ações adequadas. Kotler (2012, p.117) identifica sete características principais que devem nortear todo o processo de pesquisa de marketing para que se efetuem ações adequadas em todo o processo da pesquisa de mercado, que vêm representadas a seguir (Figura 1):

FIGURA 1- AS SETE CARACTERÍSTICAS DA BOA PESQUISA DE MARKETING

FONTE: Kotler; Keller (2012, p. 117)

2.4.1 Principais Abordagens da Pesquisa de Mercado

O comportamento dos consumidores é um fenômeno muito complexo e sua área de estudo é muito eclética. A maior parte das pesquisas de marketing publicadas tem diferenças marcantes em relação à experiência, aos objetivos e aos métodos. Segundo Peter (2009, p. 9) existem três abordagens principais para estudar o comportamento do consumidor, como mostra a Figura 2 abaixo:

FIGURA 2- ABORDAGENS DE PESQUISA DO COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

FONTE: Peter; Olson (2009, p. 10)

Essas abordagens têm o seu valor e nos possibilitam entender

melhor o

comportamento do consumidor e o marketing estratégico de diferentes maneiras e em níveis distintos de análise. A escolha de qual abordagem utilizar para uma pesquisa de mercado deve depender da natureza do problema ou da decisão de marketing. Considerando a grande concorrência do mercado atual no setor da moda e o novo comportamento do consumidor, que está cada vez mais exigente e sofisticado, fazem-se necessárias informações mais completas e atualizadas a respeito de como o público final irá reagir aos produtos ou serviços. Além disso, muitas pesquisas de mercado estudando o comportamento do consumidor

e seus desejos têm como

objetivo, antecipar novos nichos de mercado descobrindo novas oportunidades específicas de produtos e serviços. (PETER, 2009)

2.4.2 Abordagem Tradicional

Tendo em vista uma pesquisa de mercado que necessita de um levantamento de dados primários e experimentos a abordagem mais adequada é a tradicional, que segundo Peter (2009, p.10) é aquela que, Fundamentada em teorias e métodos da psicologia cognitiva, social e comportamental, bem como da sociologia, procura desenvolver teorias e métodos para explicar a tomada decisão e o comportamento do consumidor e utiliza os seus estudos experimentos e levantamentos para testar as teorias e compreender, por exemplo, de que modo o consumidor processa as

informações, seu processo de decisão e as suas influências sociais sobre seu comportamento. O impacto dessa abordagem sobre o pensamento de marketing é profundo. Alguns pesquisadores concentram-se na verificação das teorias e outros na investigação da influência das estratégias de marketing sobre os consumidores.

Kotler (2012, p. 105), por sua vez, classifica as abordagens de pesquisa de dados primários de cinco maneiras: “por observação, grupos de foco, survey, dados comportamentais e experimentação”. Apesar da classificação das abordagens de pesquisa do autor supracitado ser dissemelhantes à de Peter, podemos identificar que as definidas por aquele como dados comportamentais e experimentação são caraterizadas pelos mesmos princípios da abordagem tradicional definida por este. As diferentes nomenclaturas citadas para definir os tipos de abordagem de pesquisa de mercado têm o mesmo intuito, ou seja, levantar dados e experimentos que expliquem o comportamento do consumidor e a sua tomada de decisão a respeito de um produto ou serviço.

2.5 O PROCESSO DE PESQUISA

O processo de pesquisa deve especificar os procedimentos ou etapas necessárias à obtenção das informações indispensáveis para estruturar ou resolver os problemas de pesquisa de mercado. Diante disso Malhotra (2001, p. 45) afirma que “é necessário um planejamento sistemático em todos os estágios do processo de pesquisa de mercado, onde os procedimentos seguidos em cada estágio seguem uma metodologia e devem ser bem documentados e planejados antecipadamente”. Considerando esses fatores, Kotler e Keller (2012) dividem o processo de pesquisa de mercado em seis etapas, conforme apresentado na Figura 3 abaixo:

FIGURA 3 - O PROCESSO DE PESQUISA DE MERCADO

FONTE: Kotler; Keller (2012, p. 104)

O conjunto dessas seis etapas classificadas por Kotler definem as tarefas a serem executadas na realização de um estudo de pesquisa de mercado. Da mesma forma, Malhotra (2001, p. 46) classifica as etapas do processo de pesquisa de mercado em seis: “definição do problema, elaboração de uma abordagem, formulação de um projeto de pesquisa, trabalho de campo, preparação e análise dos dados e elaboração e apresentação de um relatório”. Ainda que Malhotra (2001) utilize definições diferentes para as seis etapas do processo de pesquisa, observa-se a importância de cada fase. O princípio comum entre o posicionamento dos autores supracitados é que o referido processo deve ser executado da forma mais objetiva possível, visando à identificação do problema ou oportunidade de pesquisa em um primeiro momento para, a seguir determinar as informações necessárias para investigá-lo, juntamente com os métodos mais apropriados. 2.5.1. Etapa 1- Definição do Problema

A primeira etapa em qualquer projeto de pesquisa é definir o problema e desenvolver uma abordagem do tema. Diante disso, Malhotra (2001, p. 56) afirma que:

A definição do problema é um enunciado amplo do problema geral da pesquisa de marketing e a identificação dos seus componentes específicos. Ao definir o problema o pesquisador deverá levar em conta a finalidade do estudo, as informações de fundo relevantes, que informações são necessárias

e como elas serão utilizadas na tomada das decisões. A definição do problema estabelece o rumo de todo o processo, sendo que uma definição inadequada do problema é a maior causa do fracasso de projetos de pesquisa de marketing.

Considerando esses fatores, pode-se afirmar que a definição do problema é uma das etapas mais cruciais para todo projeto. Um problema mal definido torna os resultados obtidos inúteis, inaplicáveis à situação que motivou a pesquisa, ou seja, desperdício de tempo, dinheiro e esforço. Contudo, raramente os problemas apresentam-se de forma linear, clara e ordenada; em muitos casos, certas problemáticas vêm embrulhadas em confusões conceituais, visões pessoais ou outros interesses. Assim, os problemas, muitas vezes, podem ser confundidos com parte deles ou com seus sintomas. Por isso é de vital importância analisar o contexto em que está inserido o projeto de pesquisa, pois, muitas vezes, a figura de um pesquisador é fundamental para não correr o risco de definir o problema de maneira muito genérica ou excessivamente limitada. 2.5. 2. Etapa 2- Desenvolvimento do Plano de Pesquisa

Somente depois da definição clara do problema é que a pesquisa pode ser concebida e realizada de forma adequada. (MALHOTRA, 2001). O desenvolvimento do plano de pesquisa é a segunda etapa no processo de pesquisa de mercado e diz respeito à elaboração e ao desenvolvimento do plano mais eficiente para a coleta de informações necessárias e o conhecimento sobre o custo do projeto. Segundo Kotler (2012, p. 104) “para elaborar um plano de pesquisa é necessário tomar decisões sobre

fonte de dados, metodologia da pesquisa, instrumentos de

pesquisa, plano de amostragem e métodos de contato”. A primeira decisão relacionada à fonte de dados diz respeito ao fato de que o pesquisador pode reunir dados secundários, primários ou ambos, de acordo com a necessidade da sua pesquisa. Os secundários são aqueles que já foram coletados para outra finalidade e podem ser encontrados com baixo custo e prontamente disponíveis.

Já os primários são os novos dados que serão coletados para a finalidade específica da pesquisa que está sendo realizada. (MALHOTRA, 2001). Em relação à metodologia de pesquisa de mercado, o autor supracitado afirma que “as pesquisas podem ser classificadas como exploratórias, descritivas e casuais”. (MALHOTA, 2001, p 106). Podemos analisar as diferenças entre os tipos de pesquisa na Figura 4 abaixo :

FIGURA 4 - CONCEPÇÕES BÁSICAS DE PESQUISA

FONTE: Malhotra (2001, p. 107)

Kotler assim expõe as diferenças de tipos de pesquisa de mercado:

A pesquisa pode ser exploratória – cuja meta é demonstrar a real natureza do problema e sugerir possíveis soluções ou novas ideias. Pode ser descritiva – quando procurar determinar certas dimensões, por exemplo, quantas pessoas comprariam um determinado serviço em uma determinada situação com um preço já estipulado. E pode ser causal – cujo propósito é testar relações de causa e efeito. (2012, p. 104)

Considerando essas diferentes metodologias,

é importante enfatizar que a

escolha por uma ou outra deve seguir a necessidade de cada problema, podendo ainda ser utilizada mais do que uma metodologia. Ou seja, os pesquisadores precisam se certificar de que a concepção da pesquisa utilizada irá prover as informações buscadas e de que as informações realmente são as necessárias (MALHOTRA, 2001).

Além da escolha da metodologia de pesquisa, existem outros fatores muito importantes em uma pesquisa de mercado. Entre eles, podem-se citar os instrumentos de pesquisa, o plano de amostragem e os métodos de contato, que estabelecem precauções para garantir o direito à segurança e à privacidade dos entrevistados. (MALHOTRA, 2001) Após definir a metodologia e os instrumentos da pesquisa, deve-se elaborar um plano de amostragem. Este requer três decisões principais: (a) a unidade de amostragem, ou seja, quem será alvo da pesquisa; (b) o tamanho da amostra, que trata da definição de quantas pessoas devem ser entrevistadas; e (c) qual será o procedimento da amostragem (KOTLER, 2012). Nesse último item é importante definir como os entrevistados devem ser selecionados, priorizando alguns critérios que garantam um maior confiabilidade

na pesquisa, com menos margem de erros e

incoerências.

2.5. 3. Etapa 3- Coleta das Informações

A etapa de coleta de dados da pesquisa de mercado costuma ser a mais dispendiosa e sujeita a erros. A respeito da coleta de informações de uma pesquisa, Malhotra (2001, p.129) afirma que : As especificações ou metodologia usada para coletar os dados de uma pesquisa devem ser examinadas para identificar possíveis fontes de tendenciosidade. Essas considerações metodológicas incluem o tamanho e a natureza da amostra, o índice das respostas e sua qualidade, a criação e administração do questionário, os procedimentos de análise dos dados e a elaboração de relatórios. Essas verificações fornecem informações sobre a confiabilidade e a validade dos dados e ajudam a determinar se eles podem ou não ser generalizados para o problema em pauta.

Na etapa da coleta de dados da pesquisa de fontes primárias, além de analisar a tendenciosidade dos dados, é primordial que a equipe de campo que opera na coleta de dados tenha passado por uma etapa de seleção e treinamento, e que a mesma seja alvo de uma supervisão que ajude a minimizar os possíveis erros de coleta de dados. Segundo Kotler (2012), para a coleta de dados primários utilizam-se três

importantes

ferramentas

pesquisa:

questionários,

pesquisa

qualitativa

instrumentos mecânicos. A respeito da definição de questionários na pesquisa de mercado, Kotler afirma que, Um questionário consiste em um conjunto de perguntas que são feitas aos entrevistados. Graças à flexibilidade, é, de longe, o instrumento mais usado para a coleta de dados primários. Os questionários devem ser desenvolvidos testados e aperfeiçoados com todo o cuidado antes de ser aplicado em larga escala. O formato, a linguagem e a sequência de perguntas podem influenciar as respostas. As perguntas fechadas especificam de antemão todas as possíveis respostas e geram respostas fáceis de interpretar e tabular. As perguntas abertas permitem a quem responde, fazê-lo em suas próprias palavras e, de modo geral, revelam mais sobre a opinião dos entrevistados. (KOTLER, 2012, p. 108)

Alguns profissionais de marketing preferem métodos mais qualitativos para avaliar a opinião do consumidor. A respeito dessa ferramenta de pesquisa Kotler afirma que,

As técnicas de pesquisa qualitativas são métodos de mensuração relativamente não estruturados que permitem uma ampla gama de respostas possíveis. Por sua natureza indireta, os consumidores se sentem mais a vontade e revelam mais sobre si mesmos com a ferramenta de pesquisa qualitativa. Porém essa ferramenta apresenta duas desvantagens: as percepções profundas devem ser atenuadas porque provêm de amostragens muito pequenas e não necessariamente devem ser generalizadas para populações mais amplas. Ademais, o exame dos resultados de uma pesquisa qualitativa feita por pesquisadores diferentes pode gerar conclusões distintas. (KOTLER, 2012, p. 110)

No entanto, segundo Malhotra (2001) as pesquisas qualitativas podem revelar diferenças significativas entre mercados internos e externos, por isso, é importante antes de tomar a decisão sobre realizar grupos de foco ou entrevistas de profundidade e como interpretar os resultados, considerar todos os fatores culturais envolvidos. O autor supracitado afirma que: “ Existem vários ferramentas para realizar grupos de foco e entrevistas de profundidade, a internet é um deles, as técnicas projetivas também pode ser utlizadas on-line.”(MALHOTRA, 2001, p. 175) Na coleta de dados primários outra ferramenta que ultimamente tem sido de grande interesse dos pesquisadores são os instrumentos de pesquisa. Segundo Kotler

(2012) nos últimos anos, se teve um grande avanço tecnológico e cada vez mais os pesquisadores utilizam novas tecnologias para entender o comportamento dos consumidores. Atualmente existem muitos instrumentos

tecnológicos utilizados como

ferramenta de pesquisa de mercado na coleta de dados primários, porém, os mais utilizados segundo Kotler são:

Os galvanômetros que mensuram o interesse ou as emoções suscitadas pela exposição à determinada propaganda ou imagem. O taquistocópio que exibe uma propaganda a um intervalo de exposição que pode variar de menos de um centésimo de segundo a vários segundos; após cada exposição, o entrevistado descreve tudo o que se recorda. Câmeras oculares que estudam os movimentos dos olhos para determinar onde eles se fixam em primeiro lugar, por quanto tempo se fixam em determinado item e assim por diante. Sensores cutâneos que através de varreduras de ondas cerebrais e varreduras de corpo inteiro têm sido usadas para obter respostas dos consumidores. (KOTLER, 2012, p. 111)

A respeito da coleta de dados secundários, que são os já coletados para outros objetivos, é necessário que sejam alvo de uma criteriosa avaliação. Isso porque eles podem ter uma série de erros, ou imprecisões, inclusive erros

nos estágios de

abordagem, pois é difícil avaliar a precisão dos dados secundários uma vez que o pesquisador não participou da sua coleta. Outro fator importante na coleta de dados secundários é a confiabilidade das fontes e a atualidade das informações. Por isso, é necessário comparar esses dados usando procedimentos estatísticos padrão.

2.5. 4. Etapa 4- Análise das Informações

O processo de preparação e análise dos dados deve ser realizado de acordo com o que foi descrito na concepção da pesquisa. As atividades dessa etapa são a editoração, a codificação, a transcrição, a depuração dos dados, o ajuste estatístico dos dados e a seleção de uma estratégia de análise dos dados. (CAVARARO, 2006) O processo de análise dos dados e informações de uma pesquisa é um processo complexo. Segundo Turner (apud MALHOTRA, 2001, p. 235), “quando analisamos os resultados de uma pesquisa, precisamos acreditar que suas medições proporcionam

representações

realísticas

opiniões

comportamentos

demonstram

adequadamente de que maneira os dados de um entrevistado se relacionam com todos os dados dos outros respondentes.” Segundo Kotler (2012, p. 116) “essa etapa envolve tirar conclusões a partir da tabulação dos dados e do desenvolvimento de indicadores. Os pesquisadores aplicam médias e medidas de dispersão que são computadas para cada uma das principais variáveis.” Os pesquisadores também aplicam técnicas estatísticas avançadas e software de análise. As primeiras podem ser classificadas como univariadas ou multivariadas, conforme observamos na figura 5 abaixo:

FIGURA 5 - CLASSIFICAÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS

FONTE: Malhotra (2001, p. 388)

Segundo Malhotra (2001) aplicam-se a técnica estatística univariada quando há uma única medida de cada elemento, ou quando, mesmo havendo várias medidas de cada elemento, cada variável é estudada isoladamente. Considerando esses fatores podemos afirmar que na análise univariada, investiga-se isoladamente a relação entre cada variável explicativa e a variável resposta, sem levar em conta as demais. Por outro lado, o autor supracitado declara que as técnicas

multivariadas

servem para analisar dados quando há duas ou mais medidas de cada elemento e as variáveis são analisadas simultaneamente. O modelo de análise estatística multivariada mais utilizado é a análise de

cluster. Segundo Malhotra (apud MACHADO, 2010, p. 62) ela é um conjunto de técnicas que se propõe descobrir as relações interdependentes existentes entre todo o conjunto de variáveis, para classificá-las e agrupá-las. Considerando a complexidades dos dados a serem analisados, os pesquisadores podem testar também diversos

softwares e aplicações na internet em seus

computadores. Segundo Malhotra (2001, p. 393) “muitos pacotes estatísticos como SPSS, SAS, BMDP, Minitab, e Excel têm sites na Internet que podem ser acessados para diversas informações”. (Ver o anexo B) que dá detalhes sobre o uso desses pacotes para fazer verificações de consistência. As técnicas estatísticas multivariadas, conjuntamente com as diferentes soluções de software existentes, tornam hoje a tarefa

de efetuar uma pesquisa

estatística em algo fácil. É necessário apenas optar pela técnica mais adequada de acordo com cada pesquisa.

2.5. 5. Etapa 5- Apresentação dos Resultados

Na etapa de preparação a apresentação dos resultados é importante que o projeto esteja documentado em um relatório escrito de forma clara e objetiva. A apresentação do relatório final com os resultados da pesquisa na ótica de Malhotra: deve cobrir as perguntas específicas identificadas na pesquisa, deve descrever a abordagem, a concepção da pesquisa, a coleta de dados e os procedimentos de análise de dados adotados e deve apresentar os resultados principais e as principais constatações. Estas deverão ser apresentadas de forma que possam ser usadas prontamente no processo de tomada de decisões. (2001, p. 59)

Cada vez mais, os pesquisadores de marketing devem desempenhar um papel proativo, de consultoria, traduzindo dados e informações em novas oportunidades e recomendações e apresentando o resultado da pesquisa da maneira mais compreensível e convincente possível.

2.5.6. Etapa 6- Tomada de Decisão

Uma vez apresentado o relatório final e o detalhamento de toda a pesquisa chegamos à etapa final da tomada de decisão. Segundo Cassarro (1995, p. 45) “uma decisão é uma escolha entre alternativas, obedecendo a critérios previamente estabelecidos. Estas alternativas poderão ser os objetivos, programas ou políticas em uma atividade de planejamento, ou recursos em uma atividade organizacional.” Considerando a importância da informação em todo o processo de pesquisa de mercado, o autor supracitado destaca que, na tomada de decisões, é fundamental a existência de informações apropriadas a cada uma das fases que são representadas por um ciclo, conforme Figura 6:

FIGURA 6- CICLO DE TOMADA DE DECISÃO

FONTE: Cassarro (1995, p. 45)

Tendo em vista o modelo de Cassarro (1995), vê-se que a informação é o insumo básico do processo decisório e que permeia todas as fases do ciclo de tomada de decisões. O autor supracitado defende que é indispensável aos decisores dispor de informação confiável, adequada, em tempo certo, para que possam tomar decisões eficazes e eficientes. Além da necessidade de informações exatas e coerentes no processo de tomada de decisão existem outros diretrizes que norteiam essa etapa. A respeito desse assunto pode se afirmar que:

Algumas empresas utilizam sistemas de apoio a decisões de marketing pra auxiliar seus gerentes de marketing a tomar decisões melhores. John Little, do MIT- Instituto de Tecnologia de Massachusstts (Massachusetts Institute of Technology), define um sistema de apoio a decisões de marketing como um conjunto coordenado de dados, sistemas, ferramentas e técnicas com software e hardware de apoio, por meio do qual a empresa coleta e interpreta informações relevantes provenientes dos negócios e do ambiente e as transformam em uma base para a ação de marketing. (KOTLER, 2012, p.

118)

Outro fator primordial na tomada de decisão é o comportamento ético do decisor. Com o objetivo de formular algumas diretrizes éticas para a tomada de decisão, a American Marketing Association (AMA) elaborou um código de ética de pesquisa de marketing, (ver anexo C). Neste código em anexo são ranqueados os valores de cunho moral que aliados à sensibilidade dos públicos da pesquisa de marketing proporciona um bom ponto de partida para a tomada ética de decisões.

2.6 FERRAMENTAS DE MARKETING

O atual cenário econômico vivenciado pelo mundo desafiou muitas empresas a prosperar financeiramente e, em alguns momentos, até mesmo a sobreviver. Diante de tal realidade, o papel do marketing tem sido fundamental para enfrentar esses novos desafios, pois, se não houver uma demanda por novos produtos e serviços impulsionada

pelo

marketing,

empresas

dificilmente

obterão

lucro

consequentemente, setores como finanças, operações, contabilidade e outras funções organizacionais não terão sentido. Diante desses fatores Kotler (2012, p. 02) afirma que,

A importância abrangente do marketing se estende á sociedade como um todo, pois foi por meio dele que novos produtos foram introduzidos no mercado e apresentados aos consumidores. E também por meio do marketing que tais produtos conquistaram uma aceitação e têm facilitado ou melhorado a vida das pessoas. Um marketing de sucesso gera demanda por produtos, o que por sua vez, cria postos de trabalho. O bom marketing é o resultado de um cuidadoso processo de planejamento e execução, que utiliza as mais avançadas ferramentas e técnicas disponíveis. É, ao mesmo tempo, uma

“arte” e uma “ciência”, em que os profissionais da área se esforçam para encontra novas soluções criativas.

No entanto, tomar sempre decisões certas conciliando disciplina e imaginação para abordar novas realidades em um mercado competitivo

não é sempre fácil,

especialmente quando os profissionais de marketing devem decidir quais recursos projetar em um novo produto. Eles devem estipular preços, onde vender bens ou oferecer serviços e quanto pode ser gasto com publicidade e propaganda, vendas, internet e marketing digital. Deve-se lembrar que, normalmente, todas essas decisões devem ser tomadas em um ambiente fomentado pela internet e pela globalização, pois os consumidores, a concorrência, as tecnologias e forças econômicas, sofrem grandes variações rapidamente. Tendo em conta todos esses fatores, é importante analisarmos de forma mais aprofundada a definição de marketing. Segundo a American Marketing Association (apud KOTLER, 2012, p. 3) “o marketing é a atividade, o conjunto de conhecimentos e processos de criar e comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros e sociedade como um todo”. Refletindo sobre a definição de marketing percebemos que ele está diretamente relacionado ao cliente, podendo se afirmar que é “ uma filosofia de negócios que estabelece que o propósito fundamental de um negócio é atender aos desejos e necessidades dos clientes.” (SEMENIK; BAMOSSY, 1996, p. 16). No ponto de vista de análise do consumidor Malhotra (2001, p.27) define a estratégia de marketing como “um conjunto de estímulos introduzidos no ambiente dos consumidores com o intuito de influenciar seu afeto, cognição e comportamento”. Diante disso, é possível afirmar que esses estímulos abrangem marcas, produtos, embalagens, anúncios, lojas, mensagens transmitidas pelo pessoal de vendas e, em alguns casos, sons (música), odores (perfumes) e outras dicas sensoriais. Considerando as definições de marketing acima percebemos que o marketing pode ser classificado como uma ciência exata que utiliza ferramentas científicas para implementação do seu plano de ação, e em contrapartida ele pode ser considerado também como uma ciência social, que envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais utilizando a psicologia cognitiva como abordagem.

2.6.1 4Ps do Marketing de Kotler

Atualmente existem inúmeras ferramentas que as empresas podem utilizar para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Uma delas é considerada um conjunto de ferramentas e, pode ser definida como 4 P‟s de Kotler, também conhecido como composto de marketing ou mix de marketing. Assen, Berg e Pietersma afirmam que, Conhecido como os „quatro Ps‟, o composto de marketing descreve a posição estratégica de um produto ou serviço no mercado. Sua premissa indica que as decisões de marketing geralmente se dividem em quatro categorias controláveis a seguir: produto (características), preço, praça (distribuição) e promoção. Quando agrupadas essas quatro categorias, as decisões de marketing podem ser justificadas e escolhidas de forma deliberada, levando em conta os efeitos pretendidos. (2010, p. 76)

Esse conjunto de ferramentas táticas pode ser utilizado por uma empresa como parte de uma estratégia de marketing para conceber sua estratégia corporativa. É importante salientar que o fato de uma empresa poder ajustar regularmente os 4Ps permite que ela acompanhe as constantes mudanças do mercado e as necessidades dos clientes para melhor satisfazer o seu público-alvo. Considerando que a definição dos quatro Ps de Kotler é também conhecida como composto de marketing é correto afirmar que: “(...) um composto de marketing é a combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização”. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 20). Para desenvolver um composto de marketing que satisfaça às necessidades dos clientes é preciso primeiramente levantar informações

sobre o público alvo,

analisando essas informações uma empresa consegue determinar o composto de marketing ideal. Segundo Assen, Berg e Pietersma “um composto de marketing ideal deve atingir um equilíbrio entre satisfazer seus clientes e maximizar sua lucratividade.” (ASSEN; BERG; PIETERSMA, 2010, p. 76) Podemos analisar melhor a estrutura do composto de marketing ao interno de um ambiente na Figura 7 abaixo:

FIGURA 7- OS 4Ps DO MARKETING DE KOTLER

FONTE: Kotler; Keller 2006 (apud Assen; Berg; Pietersma, 2010, p. 77)

Considerando o cenário acima é necessário que a tomada de decisão em cada uma das quatro categorias dos 4Ps de Kotler (produto, preço, praça, promoção), seja determinada tendo em vista algumas diretrizes. Na figura 8 abaixo conseguimos visualizar as diretrizes necessárias para que a tomada de decisão do composto de marketing seja eficiente:

FIGURA 8- DECISÕES DO COMPOSTO DE MARKETING

FONTE: Assen; Berg; Pietersma (2010, p. 78)

Uma vez tomadas as decisões necessárias do composto de marketing é preciso que haja um controle para que essa ferramenta de marketing seja realmente eficaz. Segundo Assen, Berg e Pietersma “o monitoramento e o controle contínuo são essenciais para garantir a eficácia do composto escolhido e, também, de forma como está sendo executado”. ( 2010, p.78) No entanto, em virtude da diversidade dos mercados atuais, do novo comportamento do consumidor e da abrangência e complexidade do marketing atual, os quatros Ps não representam mais todo o atual cenário. Diante desses fatores foi necessário uma atualização dos quatros Ps, assim sendo Kotler afirma que “a atualização dos 4Ps reflete o novo conceito de marketing que é um conjunto mais representativo que envolverá as realidades do marketing moderno: pessoas, processos, programas e performance, como ilustra a figura 9 abaixo: FIGURA 9 – A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING

FONTE: Kotler (2012, p. 24)

Tendo em vista os novos “Ps” da

moderna administração de marketing,

podemos considerar o fator “pessoas”, o mais relevante segundo Assen, Berg, Pietersma (2010). Segundo os autores supracitados, no modelo dos 4Ps de Kotler o quinto “P” a ser inserido seria sicuramente o fator pessoas:

Afinal, as pessoas são responsáveis pelo composto de marketing como profissionais da área; tornam os bens/serviços disponíveis no mercado, como intermediários; criam as necessidades do marketing como consumidores; desempenham um papel importante quando se trata de níveis de serviço,

recrutamento, treinamento PIETERSMA, 2010, p. 78)

assim

por

diante.(

ASSEN,

BERG,

Kotler sublinha a importância do fator “ pessoas” afirmando que: “as empresas devem ver os consumidores como pessoas e compreender suas vidas em toda a sua amplitude, e não apenas como alguém que compra e consume os seus produtos” ( 2012, p. 24). O fator “processos” deve refletir toda a criatividade, a disciplina e a estrutura incorporada á administração de marketing. A respeito a esse fator Kotler (2012, p. 24) destaca que: “somente com a estruturação do conjunto certo de processos a orientar as atividades e programas de uma empresa pode-se envolver em relacionamentos a longo prazo, mutuamente benefícios.” Os “programas” refletem todas as atividade de uma empresa direcionadas aos clientes, ele engloba os antigos 4Ps e as atividades da antiga visão de marketing. Todas as atividades dos programas devem ter como meta realizar os múltiplos objetivos da empresa seja, com atividades off line ou on line, tradicionais ou não. (KOTLER 2012). O último “P” da moderna administração de marketing é a performance que deve refletir o desempenho financeiro e social da empresa. Segundo Kotler “as implicações da performance transcendem a própria empresa (responsabilidade social, no contexto jurídico, ético e comunitário)”. Por fim, podemos considerar que os novos “Ps” podem ser aplicados a todos os setores de uma empresa, alinhando assim todos os setores e buscando resultados em longo prazo.

2.7 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Cada modelo de negócios precisa definir sua missão específica dentro do escopo mais amplo da missão corporativa. Segundo Assen, Berg e Pietersma (2010) por esse motivo, cada vez mais, as empresas estão aplicando aos seus negócios ferramentas e modelos de gestão estratégica das organizações.

Segundo Tavares (2000, p. 20) “o planejamento estratégico é uma técnica administrativa

que

objetiva

manter

uma

organização

como

conjunto

apropriadamente integrado a seu ambiente, identificando oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão”. De acordo com essa definição, planejar estrategicamente um negócio significa manter em sintonia a mesma com as atualizações do mercado, visando à adaptação da estratégia desse negócio às oportunidades de mercado que estão sempre em ampla transformação, considerando os recursos disponíveis e os objetivos desejados. Considerando esses fatores, as ferramentas metodológicas de planejamento estratégico estudadas foram: análise SWOT de Kotler, 5 forças de Porter, e o modelo de negócios Canvas. Essas três ferramentas são utilizadas neste projeto de maneira complementar, pois cada uma facilita a definição estratégica em uma perspectiva diferente. O planejamento estratégico é elaborado por meio de análise de ambiente (interno e externo), das ameaças e oportunidades, dos pontos fortes e fracos, que possibilitam aos gestores estabelecer um rumo para as organizações, buscando um certo nível de otimização no relacionamento entre organização e o ambiente externo, formalizado para produzir e articular resultados, na forma de integração de decisões e ações organizacionais. ( MINTZBERG , QUINN, 2001) Segundo Kotler o processo de planejamento estratégico de unidades de negócios consiste nas etapas representadas pelo gráfico da figura 10 abaixo: FIGURA 10 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UNIDADES DE NEGÓCIOS

FONTE: Kotler; Keller (2012, p. 49)

O planejamento estratégico atua em vários processos ao interno de uma empresa: na definição da missão da empresa, na análise das oportunidades e ameaças, no estabelecimento de metas ,

na elaboração de estratégias

e programas, na

implementação do processo produtivo até o controle da distribuição e o feedback final do cliente, sendo assim de vital importância para alcançar os objetivos de curto e longo prazo de uma empresa. (CHURCHILL, PETER, 2000) Portanto, considerando esses fatores e a rápida atualização e concorrência do mercado, podemos considerar que o planejamento estratégico é um processo interativo e extramamente dinâmico para a obtenção de objetivos, estratégias atuais e futuras das funções organizacionais e empresarias de um negócio. Portanto, o planejamento estratégico é um processo interativo e extremamente dinâmico para a obtenção de objetivos, estratégias atuais e futuras das funções organizacionais e empresarias de um negócio.

2.7.1 Diagrama de Porter

Uma ferramenta de marketing e de análise competitiva muito importante é o diagrama das cinco forças de Porter. Esse modelo é uma ferramenta de análise que incide sobre cinco forças competitivas em um setor do mercado. ( KOTLER, 2012) O modelo de Porter identifica cinco forças competitivas fundamentais que permitem analisar a posição competitiva de uma empresa. As cinco forças de Porter que determinam a atratividade relativa de um setor, são divididas da seguinte forma: novos entrantes, ameaça de bens ou serviços substitutos, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e rivalidade entre os competidores existentes. (ASSEN, BERG e PIETERSMA, 2010) Essa análise

permite que as empresas possam entender as relações e as

dinâmicas de um setor para que as mesmas tomem decisões estratégicas a respeito do posicionamento mais apropriado e atraente do ponto de vista econômico. Podemos analisar o diagrama de Porter na figura 11 abaixo:

FIGURA 11 – AS CINCO FORÇAS DE PORTER

FONTE: Assen; Berg; Pietersma (2010, p. 03)

O modelo de Porter além de auxiliar na tomada de decisões estratégicas para definir o posicionamento de uma empresa também auxilia na análise de atratividade de um novo setor, identificando bens, serviços ou negócios que são potencialmente lucrativos. (ASSEN, BERG e PIETERSMA, 2010) Com base nas cinco forças fundamentais de Porter

é possível analisar a

capacidade de concorrência de uma empresa. Buscando entender melhor o cenário das empresas, Porter (apud KOTLER, 2012) define também três estratégias competitivas que fornecem um bom ponto de partida para um pensamento estratégico, com objetivo de superar os concorrentes diretos e indiretos de um determinado setor : liderança total em custos, diferenciação e foco. A respeito das três estratégias competitivas, Porter diz que:

-Liderança de custos. A empresa se esforça para produzir e distribuir a custos menores, de modo que possa oferecer preços mais baixos que os dos concorrentes e conquistar uma grande participação no mercado. As empresas que seguem essa estratégia de marketing normalmente não precisão de muita habilidade em marketing. O problema é que outros concorrentes surgirão, com custos menores, e prejudicarão aquela que fundamentou todo o seu futuro em baixos custos. - Diferenciação. A empresa se concentra em um desempenho superior em uma área importante de benefícios ao cliente, valorizada por grande parte do

mercado. A empresa que busca liderança em qualidade, por exemplo, deve utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade. - Foco. A empresa se concentra em um ou mais segmentos estreitos de mercado, passa a conhecê-los intimamente e busca ou a liderança em custos ou a diferenciação dentro do segmento alvo. (apud KOTLER, 2012, p. 53).

Considerando a concorrência atual do mercado de importações é importante buscar uma estratégia adequada para cada modelo de negócio específico. De acordo com Porter existe uma distinção entre eficácia operacional e estratégica. Atualmente a concorrência é capaz de copiar em pouco tempo a empresa operacionalmente eficaz reduzindo assim essa vantagem. No entanto, Porter (apud KOTLER, 2012, p. 53) define estratégia como “a criação de uma posição única e valiosa que envolve um diferente conjunto de atividades”. Considerando esses fatores, cada vez mais, as empresas devem utilizar todas as ferramentas de planejamento e marketing

para

traçar uma estratégia única e

diferenciada, tornando-a mais competitiva e gerando uma proposta de valor que vai além da simples oferta de produtos ou serviços .

2.7.2 Análise SWOT

A análise SWOT é uma

ferramenta de planejamento estratégico

utilizada pelas empresas, com essa ferramenta pode-se

muito

monitorar os ambientes

externo e internos de um negócio. Segundo Kotler (2012, p. 49) “a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa é denominada análise SWOT ( dos termos em inglês: strengths, weaknesses, opportunites, threats).” A primeira etapa da análise SWOT tem como objetivo conhecer o ambiente no qual se encontra a organização, mapeando as ameaças e oportunidades que apresentam-se no mercado e os pontos fracos e fortes da empresa diante da realidade detectada.

Quando se realiza a análise podem-se utilizar diversas maneiras de representação de seus tópicos, como: listas, descrições, relatos e tabelas. Uma maneira comum é a realização de um quadro dividido em quatro espaços (MALHOTRA, 2001). Podemos visualizar a apresentação da analise SWOT conforme a Figura 12 abaixo: FIGURA 12 – APRESENTAÇÃO NA ANÁLISE SWOT PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

FONTE: Adaptado de Kotler (2012, p. 49)

A análise do ambiente externo corresponde às especificidades do mercado (oportunidade e ameaças). A respeito da análise do ambiente externo Kotler afirma que:

Uma unidade de negócios deve monitorar importantes forças macroambientais e significativos micro-ambientais que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela deve estabelecer sistemas de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças relevantes, além de identificar as oportunidades e ameaças associadas a ela. (...) Para avaliar oportunidades e ameaças as empresas podem utilizar a matriz de ameaças e oportunidades. (KOTLER 2012, p. 49)

Podemos visualizar a matriz de oportunidades e ameaças na figura 13 abaixo:

FIGURA 13 – MATRIZ DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

FONTE: Kotler; Keller (2012, p. 50)

Ao contrário da análise do ambiente externo, a análise do ambiente interno abrange a situação interna da empresa que corresponde ao ambiente organizacional (pontos fortes e fracos). A respeito da análise do ambiente interno Kotler afirma que:

Uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra é ter capacidade de tirar o melhor proveito delas. Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. As empresas podem avaliar suas forças e fraquezas utilizando um formulário. É evidente que uma empresa não precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas forças. A grande pergunta que deve ser feita é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou se deve examinar aquelas para as quais será necessário adquirir ou desenvolver novas forças. ( KOTLER 2012, p. 50 e 51)

O formulário ou checklist facilita a análise das forças/fraquezas (ver anexo D) e deve ser conduzido de modo a avaliar as condições da empresa para cumprir com seus propósitos estratégicos.

2.8 BUSSINES MODEL CANVAS

Considerando o novo comportamento do consumidor e a alta competitividade do mercado atual, cada vez mais as empresas necessitam de uma ferramenta sólida como o plano de negócios para estruturar a base da sua empresa. Segundo Lauer (2012

) atualmente muitas empresas fecham suas portas por não entenderem a importância real de um plano de negócios. Liger conceitua o plano de negócios como sendo uma ferramenta que “define os objetivos e os passos que deverão ser seguidos por uma empresa, reduzindo os riscos e as incertezas que eventualmente possam surgir”. (LIGER, 2012, p. 187) No entanto, não significa que o plano de negócio seja uma ferramenta fixa e imutável, ao contrário, essa ferramenta pode ser refeita e corrigida, sobretudo tratandose do âmbito da moda, um mercado sujeito à efemeridade e aos “novos desejos” dos consumidores. Tendo em vista a importância do plano de negócios, o autor supracitado destaca também que, Esse instrumento serve para a apresentação da empresa para futuros sócios, investidores, bancos e outras instituições que necessitem analisar possíveis propostas. O plano de negócios deve conter: tipo de negócios, tipo de produto a ser fabricado ou de serviço a ser oferecido, tipo de linha a ser produzida, definição do target, localização da fabricação, distribuição, capita necessário para o investimento inicial, faturamento, tempo necessário para o retorno do investimento (lucro). (LIGER, 2012, p. 188).

Contudo, no mercado atual um plano de negócios não deve se limitar somente em abordar todos esses itens mencionados acima, ele deve refletir também a criatividade e a inovação de uma empresa. Levando em consideração esse novo cenário o consultor suíço Alexander Osterwalder começou a desenvolver sua tese de doutorado um novo modelo de plano de negócios. Alexander percebeu que definir o termo não seria suficiente. Era necessário criar algo que incentivasse a inovação, a prototipação e co-criação (criação colaborativa). Utilizando-se, assim, de conceitos do design thinking o consultor suíço criou com mais de 200 consultores de todo o mundo um novo modelo de negócios chamado Canvas. (PEREIRA, 2012) Ainda sobre o Business Model Canvas idealizado pelo consultor suíço, Dantas (apud PEREIRA, 2012, p.03) afirma : “Acredito na abordagem do Canvas por uma simples questão de custo/benefício. Quando tratamos de negócios inovadores, os futuros empresários gastam muito tempo para elaborar um plano de negócios cheio de premissas incertas.”

Segundo Osterwalder (apud PEREIRA, 2012, p.11) a definição formal de um modelo de negócios é: “um modelo de negócios descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e captura valor”. O consultor suíço acredita que um modelo de negócios pode ser mais bem descrito com nove componentes básicos que mostram a lógica de como uma organização pretende gerar valor. Analisando a figura 14 podemos compreender cada um dos nove blocos. FIGURA 14 – OS 9 COMPONENTES DO PLANO DE NEGÓCIOS CANVAS

FONTE: Osterwalder (2011, p. 16-17)

Os nove compontes acima cobrem quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

2.8.1 Clientes (Pessoas)

Podemos considerar o primeiro elemento como os clientes, já que esses são fundamentais para qualquer modelo de plano de negócios, o mesmo deve definir um ou vários segmentos, considerando quais segmentos deve servir e quais deve ignorar. Os clientes são definidos por Porter como uma das suas cinco forças da sua análise competitiva. Diante disso é correto afirmar que os compradores influenciam o mercado ao forçar os preços para baixo, demandar maior qualidade ou mais serviços e, portanto, possuem a capacidade de acirrar a concorrência em um determinado mercado. (KOTLER, 2012).

Outro conceito básico que é fundamental relembrar em relação ao fator pessoas é o instrumento dos 4 Ps da moderna administração em marketing criado e atualizado por Kotler, onde os clientes são definidos como pessoas. A atualização dos 4Ps do mix de marketing para a moderna administração de marketing foi em grande parte graças à necessidade da inserção do fator “pessoas” como o quinto “P”. Em relação a esses fatores os autores Assen, Berg e Pietersma, (2010, p. 78) afirmam: “o fator pessoas é o quinto “P”, afinal, as pessoas criam a necessidade do marketing como consumidores e compradores, desempenhando um papel muito importante”. Segundo Osterwalder “um modelo de negócios pode ser melhor projetado com a compreensão das necessidades de clientes específicos”. (OSTERWALDER, 2011, p. 20). O autor supracitado afirma que existem diferentes tipos de clientes. Podemos analizar alguns exemplos de clientes na figura 15 abaixo e os fatores que indicam a distinção de grupos de clientes diferentes: FIGURA 15 – TIPOS DE SEGMENTOS DE CLIENTES E DISTINÇÕES

FONTE: Adaptado de Osterwalder (2011, p. 20-21)

Os diferentes segmentos de clientes e as suas características citadas acima um nos remetem as três estratégias competitivas de Porter: liderança de custos, diferenciação, foco. Cada uma dessas três estratégias se aplicadas a um segmento específico fornecem um bom ponto de partida para a construção de um pensamento estratégico fortalecendo o plano de negócios.

2.8. 2 Proposta de Valor O segundo elemento é a proposta de valor. Osterwalder afirma que: “o componente proposta de valor descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específicos”. (OSTERWALDER, 2011, p. 22). A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra e, ela resolve um problema ou satisfaz uma necessiadede do consumidor. Alguns princípios fundamentais do plano estratégico de uma empresa, como: a definição de missão e visão de uma marca, são conceitos correlacionados com a proposta de valor pois esses ajudam a esclarecer a proposta de valor de uma marca ou empresa.(KOTLER, 2012). Diante destes fatores Osterwalder afirma que,

Uma proposta de valor cria valor para um segmento de clientes com uma combinação de elementos direcionados especificamente para as necessidades daquele segmento. Os elementos da lista a seguir podem contribuir para a criação de valor para o cliente: novidade, desempenho, personalização, design, marca/status, preço, redução de custos, redução de riscos, acessibilidade e convivência/usabilidade. (OSTERWALDER, 2011, p. 23)

Podemos observar os inúmeros exemplos de propostas de valor na figura 16 abaixo, sendo que cada segmento pode optar por mais de uma proposta de valor de acordo com a suas necessidades e exigências. FIGURA 16 – PROPOSTA DE VALOR

FONTE: Adaptado de Osterwalder (2011, p. 22)

2.8.3 Canais

O terceiro elemento são os canais, de comunicação, distribuição e venda que compõe a interface da empresa com os clientes. Segundo Osterwalder eles servem para diversas funções, incluindo:

- Ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da empresa; - Ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor de uma empresa; - Permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos; - Levar uma proposta de valor aos clientes; - Fornecer suporte ao cliente após a compra (OSTERWALDER, 2011, p. 26)

Além desses fatores o autor supracitado identifica cinco fases distintas do canal, e classifica os canais entre canais direto e indiretos, bem como entre canais particulares e canais em parceria conforme a figura 17: FIGURA 17 – OS CANAIS DE UMA EMPRESA

FONTE: Adaptado de Osterwalder (2011, p. 27) Os canais de distribuição, e os canais de comunicação do plano de negócios Canvas podem ser relacionados respectivamente com dois Ps de Kotler: a praça e a promoção. Independentemente dos conceitos relacionados por

cada autor, esses

elementos tem a função de levar a proposta de valor da empresa aos clientes e aproximá-los das mesmas. (KOTLER, 2012)

2.8. 4 Relacionamento com o Cliente

O quarto componente do Business Model Canvas é o relacionamento com o cliente. Esse componente descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece com os segmentos de clientes específicos. Em relação ao componente de relacionamento entre a empresa e o cliente Osterwalder declara que, Uma empresa deve esclarecer o tipo de relação que quer estabelecer com cada segmento de cliente. As relações podem variar desde pessoais até automatizadas. O relacionamento com clientes pode ser guiado pelas seguintes motivações: conquista do cliente, retenção do cliente e ampliação de vendas (...) O relacionamento com clientes utilizado pelo modelo de negócios de uma empresa influencia profundamente a experiência geral de cada cliente. (OSTERWALDER, 2011, p. 28).

Existem diversas categorias de relacionamento com clientes, que podemos visualizar na figura 18 abaixo, sendo que essas podem coexistir em uma relação da empresa com o segmento de clientes específicos, FIGURA 18 –

CATEGORIAS DE RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES

FONTE: Adaptado de Osterwalder (2011, p. 29)

O componente “relacionamento com o cliente” do plano de negócios Canvas estabelece algumas modalidades inovadoras de como se relacionar com os clientes buscando uma maior ampliação do mercado e satisfação do consumidor. Esses conceitos remetem a dois componentes da moderna administração de marketing de Kotler: os processos e os programas.

Em relação ao componente de processos, Kotler (2012, p.24) afirma: “o conjunto de processos leva a empresa a gerar de forma criativa insights e inovação em bens e atividades de marketing.” O componente “programas” da nova administração de marketing

engloba

todas as atividades relacionadas ao contato com os clientes, inclusive campanhas de marketing e publicidade. O autor supracitado afirma que: “os programas refletem atividades que devem ser integradas de tal forma que seu todo seja maior do que a soma de suas partes e que realizem múltiplos objetivos para a empresa”.

2.8.5 Fontes de Receita

Fontes de receita é o quinto componente e representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de clientes. Em relação a esse componente Osterwalder afirma que,

A empresa deve se perguntar: que valor cada segmento de cliente está realmente disposto a pagar? Responder com sucesso a essa pergunta permite que a empresa gere uma ou mais fontes de receita para cada segmento. Cada um pode ter mecanismos de precificação diferentes, como uma lista fixa, promoções, leilões, dependência de mercado, dependência de volume ou gerenciamento de produção. (OSTERWALDER, 2011, p. 30).

O autor supracitado divide os diferentes tipos de fontes de receita em duas grandes categorias distintas, conforme a figura 19. FIGURA 19– CATEGORIAS DE FONTES DE RECEITA

FONTE: Adaptado de Osterwalder (2011, p. 30)

2.8. 6 Recursos Principais

O sexto componente do modelo de plano de negócios Canvas é definido como recursos principais. Os recursos principais descrevem os recursos mais importantes exigidos para fazer um modelo de negócios funcionar. Diante disso, Ostewalder afirma que,

Os recursos principais permitem quem uma empresa crie e ofereça sua proposta de valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com os clientes e obtenha receita. Os recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser possuídos ou alugados pela empresa ou adquiridos de parceiros chaves. (OSTERWALDER, 2011, p. 34).

Os recursos principais podem ser divididos em quatro grandes categorias, conforme a figura 20 abaixo, a escolha de qual recurso é necessário para cada empresa é relacionada com a vários fatores, como: proposta de valor, canais de distribuição, relacionamento com o cliente, fontes de receita, entre outros. FIGURA 20 – 4 CATEGORIAS DE RECURSOS PRINCIPAIS

FONTE: Adaptado de Osterwalder (2011, p. 35)

2.8.7 Atividades-Chave

O sétimo componente é definido como atividades-chave, ele descreve as ações mais importantes que uma empresa deve realizar para fazer o seu plano de negócios funcionar. Em relação aos componentes chaves de uma empresa o autor supracitado declara que,

As atividades-chaves são as ações mais importantes que uma empresa deve executar para operar com sucesso. Elas são necessárias para criar e oferecer a proposta de valor, alcançar mercados, manter o relacionamento com clientes e gerar renda. As atividades chaves também se diferenciam dependendo do tipo de plano de negócios e incluem também a resolução de problemas. (OSTERWALDER, 2011, p. 36).

O modelo de negócios Canvas aborda as atividades-chaves dentro de três grandes categorias, conforme a figura 21 abaixo: FIGURA 21 – 3 CATEGORIAS DE ATIVIDADES-CHAVES

FONTE: Adaptado de Osterwalder (2011, p. 37)

2.8.8 Parcerias Principais

parcerias principais são o oitavo componente do modelo de negócios

Canvas, elas descrevem a rede de fornecedores e os parceiros que garantem um bom funcionamento do plano de negócios. Atualmente as empresas formam parcerias por diversas razões, e essas parcerias vêm se tornando cada vez mais importantes para muitos planos de negócios. As empresas criam alianças para otimizar seus modelos, entregar uma oferta de valor mais completa , reduzir riscos ou adquirir novos recursos. (OSTERWALDER, 2011) Segundo o autor supracitado podemos distinguir quatro tipos diferentes de parcerias, conforme a figura 22 abaixo:

FIGURA 22 – 4 CATEGORIAS DE PARCERIAS

FONTE: Adaptado de Osterwalder (2011, p. 37)

A relação entre empresa e fornecedores já ressaltada por Porter na ferramenta de análise de forças enfatiza a necessidade da construção de relacionamentos sólidos e parcerias estratégicas como pelo plano de negócios Canvas. No entanto, o Canvas tem como conceito ampliar a sua rede de relações, incluindo parcerias estratégicas com os concorrentes. Osterwalder acredita que : “ a única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes.” Para fazer isso, o autor afirma que: “é necessário criar curvas de valor que possuem um comportamento diferente da concorrência.” (OSTERWALDER, 2011, p. 226).

2.8.9 Estrutura de Custos

O nono e último componente do modelo de plano de negócios Canvas é a estrutura de custos. Em relação à definição do componente de estrutura de custos o autor supracitado destaca que,

A estrutura de custo descreve os custos mais importantes envolvidos na operação de um modelo de negócios específico. Criar e oferecer valor, manter o relacionamento com clientes e gerar receita incorrem em custos. Tais custos podem ser calculados com relativa facilidade depois de definidos os recursos principais, atividades-chave e parcerias principais. (OSTERWALDER, 2011, p. 40).

Segundo Chiavenato (2014, p.249) “as empresas são organizações sociais que utilizam recursos para atingir seus objetivos.” Quanto ao objetivo que perseguem,

podem variar de empresa para empresa, ou seja, existem empresas de diversos tipos, com diferentes objetivos de proposta de valor e de estrutura de custos. Os modelos de negócios direcionados pelo custo se concentram em minimizar o custo sempre que possível, utilizando proposta de valor de baixo preço, automação máxima e terceirização extensiva. Já os modelos de negócios menos preocupados com o custo e mais direcionados a criação de valor estabelecem propostas de valor de alto nível de personalização. (OSTERWALDER, 2011). Independentemente da escolha da estratégia de custo de cada empresa, Osterwalder (2011) identifica quatro características padrão que compõe a estrutura de custo em geral: custos fixos, custos variáveis , economia de escola e economia de escopo. Essas características são mais bem exemplificadas na figura 23 abaixo:

FIGURA 23– 4 CARACTERÍSTICAS DAS ESTRUTURAS DE CUSTO

FONTE: Adaptado de Osterwalder (2011, p. 41)

Os nove componentes do plano de negócios Canvas formam a base para uma ferramenta útil, a primeira vista parece um simples diagrama conforme a imagem da figura 24 abaixo:

FIGURA 24 – 4 CARACTERÍSTICAS DAS ESTRUTURAS DE CUSTO

FONTE: Adaptado de Osterwalder (2011, p. 45)

Esse diagrama definido por Osterwalder como “quadro de modelo de negócios” é uma ferramenta que pode ser impressa em uma grande superfície, para que vários grupos de pessoas possam rascunhar e discutir juntos os seus elementos e objetivos, com anotações em adesivos ou marcadores, tornando-se assim uma ferramenta prática e útil que promove entendimento, discussão, criatividade e análise.

3 SUMÁRIO EXECUTIVO

3.1 DESCRIÇÃO DO PROJETO

O presente plano de negócio visa apresentar informações do futuro coworking de moda e design na cidade de Curitiba. Nele serão relatados aspectos pertinentes à criação da organização, como o conceito e apresentação do negócio, apresentação da equipe gerencial, análise de mercado (clientes e concorrentes), os processos, passando pela pesquisa de mercado, organização do negócio, marketing, plano financeiro, plano de crescimento e culminando na análise de viabilidade. O intuito do negócio é suprir as necessidade da região atuando como um coworking de moda que ofereça experiências criativas e formativas, que fomente o empreendedorismo, ajudando a formar mais profissionais qualificados e sobretudo que auxilie no desenvolvimento de mais empreendedores do segmento de moda na cidade de Curitiba. Mais do que um simples negócio de locação de espaços para trabalho com estrutura, maquinários e equipamentos o Coletivo DAZ é um ambiente criativo, inovador, que promove a interação e o network, viabilizando todo o processo de desenvolvimento, prototipação, produção de moda, marketing e venda de produtos autorais de moda. A empresa tem por objetivo ser facilitadora do crescimento de designers e marcas, auxiliando a 360 graus no processo de desenvolvimento e comercialização de produtos. Os Coletivo DAZ fornece uma enorme gama de serviços, dentre eles o aluguel de espaço de Coworking com escritórios mobiliados e estações de trabalho compartilhados e fixos, com áreas de convivência/café, espaço para eventos, salas de reunião, workshops e palestras. Outro serviço da empresa é o aluguel de laboratório de prototipação e criatividade com foco em moda, com máquinas, equipamentos e materiais de qualidade que auxiliem os designers em todo o processo de construção de suas coleções. O aluguel de laboratório de produção fotográfica é outro serviço da empresa, a mesma fornece espaço para produção de moda, com espaço para hair style, maquiagem e estúdio fotográfico com o objetivo de faciltar o processo de divulgação e

campanha das marcas. Outro serviço do Coletivo DAZ é o aluguel de espaços em uma loja colaborativa com ambientes para exposição e venda de produtos do vestuário de diferentes estilistas e com todos os recursos humanos e físicos para promover essa comercialização com custos reduzidos para as marcas. O perfil dos clientes da empresa são designers, profissionais de moda, empreendedores, marcas, coletivos de moda e todos as pessoas envolvidas no processo do construção e desenvolvimento de novos negócios na área de moda e design. Para atender com qualidade e eficiência todo o nosso público alvo, a empresa vai contar com uma estrutura física única de mais de 120 metros quadrados, localizada no centro de Curitiba, na Rua Saldanha Marinho, 803. A localização garante inúmeros benefícios como: a facilidade de acesso para os clientes, bem como o transporte público, a existência de locais para estacionamento conveniado, a existência de praças, parques, restaurantes, bancos e outros serviços de conveniência próximos ao local, a inserção em uma área comercial ativa, com grande visibilidade, com um grande fluxo de pessoas e com condições de segurança para todos os clientes. Para garantir todos esses benefícios aos clientes, a empresa investirá um valor de 48.666,03 reias. Tendo em vista esse investimento a empresa tem a previsão de uma receita mensal de mais de 85 mil reais, sendo que mais de 31 mil reais é o resultado líquido financeiro mensal da empresa. Considerando esses dados e a estimativa de lucro é de 36,6% com uma taxa de retorno de 19,61 % e com um retorno do investimento inicial após 12 meses de abertura.

3.2 DADOS DOS EMPREENDEDORES, PERFIS E ATRIBUIÇÕES

Os sócios do Coletivo DAZ são dois profissionais com perfis e atribuções bem distintas, que no entanto tem conhecimentos, habilidades e experiências anteriores que se integram potencializado as competências da equipe gerencial como um todo. O primeiro sócio é o gerente do Coletivo DAZ e também representante legal da empresa, sendo assim fica definido que o mesmo tem o direito da retirada do fundo

pró-labore. Os dados, perfis e atribuições do sócio 1 estão respresentados no quadro 1 abaixo:

QUADRO 1- DADOS, PERFIS E ATRIBUIÇÕES DO SÓCIO 1 DADOS PESSOAIS Nome: Debora Altini Data de nascimento: 12/11/1983 Nacionalidade: Brasileira Profissão: Professora e Designer PERFIL (BREVE CURRÍCULO) Experiência de mais de 15 anos no setor têxtil incluindo experiência nos diversos setores produtivos e de desenvolvimento. Competência em modelagem plana, Cad, moulage, desenho técnico, desenho de moda, ilustração, desenho de estamparia e bordado. Professora das disciplinas: desenho técnico/Corel Draw, desenho de moda, modelagem plana. Diploma de maestro Arte. Linguas: Português e Italiano fluente, Inglês intermediário. CARGOS

ATRIBUIÇÕES

- Growth Hacker/ Marketing (Coletivo

Desenvolvimento

DAZ);

estratégias de crescimento e captação de

- Gerente ( Coletivo DAZ);

novos

- Curador da Loja Colaborativa

implantação das estratégias de marketing e

clientes.

publicidade.

projetos

aplicação

Desenvolvimento

eventos

que

das

integrem:

coworkers, Ongs e cooperativas locais. Análise e aprovação das marcas da loja colaborativa. Gerenciamento artístico do Coletivo DAZ FONTE: A autora.

O segundo sócio é o admininistrador do Coletivo DAZ, o seus dados, perfis e atribuições estão respresentados no quadro 2 abaixo:

QUADRO 2- DADOS, PERFIS E ATRIBUIÇÕES DO SÓCIO 2 DADOS PESSOAIS Nome: Bruno Gaetano Zori Data de nascimento: 19/11/1978 Nacionalidade : Italiana Profissão: Gerente de RH PERFIL (BREVE CURRÍCULO) Gerente de Remuneração e benefícios com 10 anos de experiência internacional em Recursos Humanos. Competências chave em gestão de processos, project management, treinamento e comunicação. Liderou a implantação em LATAM de novos planos de remuneração variável, definindo o design com a diretoria da empresa, gerenciando o desenvolvimento das ferramentas necessárias, e a comunicação com os 16.000 funcionários envolvidos nos 8 segmentos de business da Companhia. Linguas: Inglês e Italiano Fluente, Português intermediário. CARGOS ATRIBUIÇÕES - RH; Recrutamento e seleção dos funcionários, - Financeiro; definição dos contratos, das faixas - Gerência administrativa saláriais e dos percursos de carreira, treinamento e desenvolvimento das competências. Revisão e consolidação da contabilidade mensal, e análise financeira do negócio nas duas perspectivas de curto e longo prazo e observância no quadro legislativo. Counseling sobre a estratégia de expansão do business e o reinvestimento dos lucros FONTE: A autora.

4 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa em questão tem o nome de Coletivo DAZ, sendo esta uma pessoa jurídica de direito privado, com sede na Rua Saldanha Marinho-803, no bairro do Centro, na cidade de Curitiba, estado do Paraná. O representante legal da empresa é a senhora Debora Altini. O setor de atuação da empresa é prestacão de serviços e cessão de espaço para utilização de escritório compartilhado, sendo que a mesma atua como coworking especializado em moda e design na cidade de Curitiba. O cenário do mercado local é muito desenvolvido no setor de espaços colaborativos e coworkings, contudo a empresa verificou a necessidade de um espaço que atendesse a demanda dos profissionais da área de moda e design oferecendo uma proposta de valor ajustada as necessidades específicas desse público. As atividades da empresa resultam no oferecimento de serviços que facilitem o desenvolvimento de designers e marcas, através de uma estrutura física que auxilie as atividades deles, estimulando o crescimento de marcas locais e capacitando seus clientes num ambiente de constante aprendizado e network. A constituição jurídica da empresa é representada pela Sociedade Limitada, sendo que a empresa é composta por dois sócios, pessoas físicas, de modo que a responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas cotas, mas ambos respondem solidariamente pela integração do capital social. Em relação ao enquadramento tributário a empresa utiliza-se do Regime Simples Nacional. Considerando os primeiros anos de abertura de uma empresa e os seus respectivos faturamentos a escolha do enquadramento Simples Nacional é de grande importância, uma vez que através de um planejamento tributário adequado visa-se a minimização dos impostos, que reflete positivamente nos resultados da empresa. Além disso, o enquadramento tributário Simples Nacional prevê benefícios quanto à desburocratização, acesso ao mercado, ao crédito, a justiça e ao estímulo à inovação.

5 AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

5.1 MISSÃO E VISÃO

MISSÃO: Desenvolver pessoas e negócios, promovendo as relações entre diferentes áreas, fomentando uma cultura baseada na inovação, educação empreendedora, economia criativa e na colaboração.

VISÃO: Ampliar seu cenário colaborativo contando com 500 coworkers e com presença física nas grandes capitais do Brasil até 2020, ampliando sua abordagem a nível nacional tornando-se referência no segmento em que atua pelo potencial inovador dos seus produtos e serviços.

5.2 ANÁLISE SWOT

A anásile do ambiente interno que identifica as forças e fraquezas está representada no quadro 3.

QUADRO 3- ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Pontos Fortes

Pontos Fracos

- Boa rede de contatos (network);

- Falta de conhecimento de gestão;

- Conhecimento atualizado em

- Falta de experiência no setor

Ambiente relação a inovação; Interno - Cultura de qualidade dos

imobiliário; - Fraca rede de contatos na área

serviços;

publicitária;

- Conhecimento no setor de

- Falta de uma marca consolidada e

educação;

reconhecida pelos clientes.

- Identificação de um nicho de mercado;

- Sócio com conhecimento e gestão de pessoas e processos; - Mão de obra para restruturação do imóvel á baixo custo; - Serviços e maquinários doados para a abertura do coworking. FONTE: A autora.

A anásile do ambiente externo que identifica as oportunidades e ameaças está representada no quadro 4 abaixo.

QUADRO 4- ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Oportunidades - Volume relevante de profissio-

- Rápido surgimento de novos

nais de moda e design no

concorrentes;

Ambiente mercado; Externo

Ameaças

- Concorrentes em alta expansão;

- Atual limitada oferta de serviços

- Cadeia têxtil pouco desenvolvida

específicos para atender o

no mercado local;

mercado de moda;

- Aumento dos adeptos de home-

- Fechamento da loja colaborativa

office pela recessão do mercado;

Endossa; - Atender segmentos empresariais na área de moda; - Atual falta de engajamento das cooperativas sociais em projetos rentáveis de moda e design no mercado local; - Aproveitar a infra estrutura colaborativa e os serviços dos concorrentes; - Alugar inicialmente um imóvel

menor e posteriormente alugar o imóvel em anexo para a estratégia de expansão. FONTE: A autora.

5.3 OBJETIVOS E METAS

Os objetivos empresariais foram traçados para um ano a partir da abertura do negócio e foram divididos em quatro perspectivas, conforme segue: Na perspectiva financeira foram observados os objetivos que direcionam a empresa à lucratividade e ao crescimento de venda de serviços e produtos. Dentro desses parâmetros se destacam os seguintes objetivos e metas representados no quadro 5 :

QUADRO 5- PERSPECTIVA FINANCEIRA Objetivos

Metas

- Aumentar o faturamento na área de formação;

- Realizar 50 eventos de formação no primeiro ano;

- Aumentar faturamento da área de locação de espaços;

- Ter 122 coworkers até o final do primeiro ano;

- Criar novas fontes de faturamento;

- Criar 6 novos serviços no primeiro ano;

- Reduzir custos;

- Reduzir custo de limpeza e manutenção tercerizando 100% esses serviços; - Reduzir custos de workshops, palestras e ventos estabelecendo 1 parceria ao mês com concorrentes; - Atingir lucro por atividade de 35%;

- Obter lucratividade; FONTE: A autora.

Na perspectiva dos clientes os critérios observados foram a satisfação e a fidelização dos clientes. Considerando esses critérios se destacam os seguintes objetivos e metas representados no quadro 6 abaixo:

QUADRO 6 - PERSPECTIVA DOS CLIENTES Objetivos - Expandir o mercado de atuação; - Aumentar a participação no mercado;

- Satisfação do cliente;

- Retenção e fidelização do cliente;

Metas - Ter 122 coworkers até o final do primeiro ano; - Criar 6 eventos com os concorrentes no primeiro ano para buscar novos clientes e atividades; - Pesquisa de satisfação que envolva 80% de participação dos clientes; - Implantar sistema de relacionamento e desenvolvimento dos clientes com adesão de 80% dos clientes; - Criar sistemas de descontos e benefícios para fidelizar 90 % dos clientes;

FONTE: A autora.

Em relação a perspectiva dos processos internos foram observados os objetivos que direncionam a empresa a uma maior competitividade, maior produtividade e inovação. Considerando esses preceitos se destacam os seguintes objetivos e metas representados no quadro 7 abaixo:

QUADRO 7- PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Objetivos

Metas

- Construir um espaço de prototipação com laboratórios de criatividade na área de design e moda;

- Ter disponível para os coworkers: 1 mesa de corte, 200 metros matérias primas diversas, 6 manequins de moulage, 3 mesas para modelagem/ desenho, 4 máquinas retas, 2 máquinas overlocks, 1 galoneira, 1 máquina corta viés, 1 ferro e mesa para passadoria, fios, tesouras entre outros maquinários para beneficiamento e acabamento;

- Construir um laboratório de produção de moda e fotografia ;

- Ter disponível para os coworkers: espaço para sala de maquiagem e cabelo com: espelho, cadeira, armário e área para lavatório e outros equipamentos; sala de fotografia com:1fundo infinito com suporte, 1 biombo para troca de roupas, 1 flash mako, 1 mini tripé, 1 snoot, 1 refletor backlight, 1 rebatedor branco/prata, 1 tripé para câmera;

- Garantir uma cultura comum de inovação de processos, serviços e produtos com produtividade e colaboração;

- Criar processo de entrada de informação horizontal implantando um blog informativo para os coworkers; - Fazer 2 vezes por mês um evento brainstorm entre diferentes áreas com 70 % de adesão; - Estabelecer uma normatização de conduta profissional dentro do ambiente de trabalho com 100% de adesão; - Mapear processos de trabalho e resultados dos clientes com uma reunião por mês com cada coworker; - Atingir indicador de qualidade de serviços e processos de 90% de satisfação dos clientes; - Criar relatórios de reclamações e sugestões com 80% de adesão dos clientes;

- Garantir qualidade nos produtos e serviços;

FONTE: A autora.

Na perspectiva do aprendizado e crescimento da empresa que proporcionam a valorização e o apoio ao crescimento das pessoas e negócios destacam-se os seguintes objetivos e metas representados no quadro 8:

QUADRO 8- PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Objetivos

Metas

- Incentivar o desenvolvimento gerencial dos clientes;

- Introduzir a figura de facilititador ao interno da empresa com 100 atendimentos ao ano; - Realizar 40 cursos de formação por ano para o desenvolvimento e aperfeiçoamento dos clientes;

- Incentivar a formação e aperfeiçoamento técnico dos clientes;

- Garantir a segurança para clientes;

- Implantar serviços para motivação, retenção e satisfação dos clientes;

- Incentivar os serviços sóciosambientais, a cooperação e integrar as cooperativas locais desenvolvendo projetos rentáveis

- Ter disponível para os coworkers 50 lockers; - Introduzir normatização de segurança do trabalho com 0 acidentes dentro do ambiente de trabalho; - Criar sistema de benefícios e descontos para clientes com 100 % de adesão; - Criar relatórios com 90% de satisfação dos clientes; - Criar relatórios de reclamações e sugestões com 80% de adesão dos clientes; - Fazer 5 parcerias no primeiro ano com marcas, Ongs e cooperativas que tenham foco em sustentabilidade; - Ter 90% dos selos ambientais e sustentáveis existentes no mercado; - Fazer 10 projetos retáveis no primeiro ano integrando coworkers e comunidade;

FONTE: A autora.

5.4 DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA

Para alcançar as metas e os objetivos estratégicos, o Coletivo DAZ aposta no seu diferencial inovador em relação as outras empresas do mesmo setor, pois trabalha com processos, produtos e serviços diferenciados. Em relação a competitividade do mercado a empresa adota uma estratégia de diversificação, diferenciando os produtos e serviços oferecidos pela empresa e criando algo reconhecido como único no setor. A implementação da estratégia para alcançar as metas e seus objetivos será um processo contínuo e comum em todo o ambiente de trabalho e terá como base alguns princípios, são eles: a) contratar colaboradores talentosos e criativos com experiência gerencial para auxiliar no desenvolvimento de pessoas e negócios; b) fornecer treinamento, valorizar e compensar os colaboradores de acordo com a capacidade e a contribuição que demonstrarem com o objetivo da realização das metas e a boa execução das estratégias;

c) investir em cursos de formação e exercícios de liderança interna para impulsionar o aperfeiçoamento e a leadership dos colaboradores; d) criar reuniões periódicas para monitoramento dos indicadores de satisfação dos clientes, para a implementação e execução das estratégias da empresa e para monitorar a participação dos clientes; e) investir em promoção e publicidade da empresa para consolidar e divulgar a missão e conceito da empresa; f) estabelecer e aplicar uma normatização de conduta profissional que garanta a segurança e produtividade de todas as pessoas que transitam ao interno da empresa. Para isso a empresa adequará a estrutura da mesma a todas as normas de segurança e criará indicadores e relatórios que gerem as informações necessárias; g) aumentar a participação no mercado através do aumento de novos clientes. A empresa efetuará ações de marketing junto a instituições de ensino buscando potenciais clientes; h) expandir a atuação da empresa através de novas parcerias com concorrentes e utilizando estratégias de retenção e fidelização dos clientes atuais

por meio de sistemas de descontos e benefícios

relacionados a integração de diferentes espaços colaborativos; i) criar um ambiente de trabalho com a cultura baseada na inovação aberta, educação empreendedora, economia criativa, e na colaboração que motive e retenha os clientes e colaboradores; j) instituir um processo de entrada de informação horizontal e de mecanismos para a melhoria contínua de processos, produtos e serviços dentro da empresa, que fomente a cultura comum de inovação e colaboração em benefício da produtividade de diferentes setores; k) desenvolver pessoas e negócios na área de moda através da construção de laboratórios destinados a prototipação, criatividade e produção de moda. Para isso será necessário instaurar parcerias com fornecedores, empresas e profissionais da área para a aquisição de materiais, equipamentos e serviços de custo moderado;

l) incentivar e desenvolver serviços e projetos rentáveis com foco em sustentabilidade, valorização local e tutela socio-ambiental através de parcerias e projetos com coworkers, Ongs e cooperativas; m) definir os preços dos produtos e serviços em um nível justo e competitivo reduzindo os custos através da participação no preço; n) desenvolver uma estratégia de expansão após dez meses da inauguração, através da locação do imóvel em anexo e a construção de lojas para locação que proponham serviços diversificados como: fab lab artístico, café gourmet literário; estúdio de tatuagem; área happy hour; entre outros; o) alcançar um nível de crescimento e lucratividade através do aumento de produtos e serviços e da venda dos mesmos, conquistando assim a posição de liderança entre as empresas do setor.

5.5 MODELO DE NEGÓCIO

Para descrever como o coletivo DAZ pretende criar, entregar e capturar valor foi utilizado o Business Model Canvas como ferramenta de modelagem de negócio. Além do Canvas outra ferramenta utilizada foi o modelo Canvas de proposta de valor. Essa ferramenta tem com objetivo identificar o segmento dos clientes, suas atividades, anseios, desejos e criar uma proposta de valor alinhada a essas necessidades. Com o objetivo de obter informações sobre esse segmento de mercado e sobre esse público alvo foram realizadas duas pesquisas: uma pesquisa de campo qualitativa com os concorrentes e uma pesquisa quantitativa com o públivo alvo. Na pesquisa com os concorrentes foram efetuadas entrevistas com os proprietários de coworkings e espaços colaborativos de Curitiba. O roteiro dessa entrevista consta no apêndice A. Foram alvo dessa pesquisa os seguintes espaços colaborativos de Curitiba: Endossa, Espaço Hoy, Spot 776, Villa Mariantonio, Arca Aliança Criativa, Atmosfera 935, Mutandis, Das Nuvens, Casa Treze, Atelier Soma, Nex Coworking, Aldeia

Coworking e Ambiental Office. Todas as respostas e feedbacks dessa pesquisa com os concorrentes serviram como fonte de estudo para traçar a estratégia de entrada no mercado da empresa. Em relação à pesquisa com o público alvo foi efetuado um formulário on-line disponibilizado a todos os coworkers de espaços colaborativos de Curitiba citados acima. Foi também estabelecida uma parceria com a comunidade das casas abertas de Curitiba que é um coletivo de casa abertas, coworkigns e espaços colabotativos de Curitiba que realiza várias atividades, como a criação de eventos e iniciativas que tem o propósito de fomentar a colaboração e o desenvolvimentos desses espaços. Através dessa parceria com as casas abertas de Curitiba a pesquisa do público alvo foi divulgada entre todos os espaços colaborativos da cidade de Curitiba e zona metropolitana dando ainda mais credibilidade e ênfase a essa pesquisa. O conteúdo deste formulário on-line está no apêndice B. O objetivo dessa pesquisa é conhecer o perfil do público alvo de espaços colaborativos de Curitiba e entender um poco mais sobre o seu estilo de vida, características comportamentais, hábitos de consumo, necessidades e expectativas. Além do levantamento das informações acima citadas fiz parte da equipe ativa de coworkers da Aldeia Coworking, com o objetivo de vivênciar as expectativas, experiências, satisfações e frustações de um coworker em Curitiba. Considerando todas as informações e experiências foi possível individualizar o perfil do público alvo do plano de negócio em questão, suas necessidades e expectativas, permitindo desenvolver uma proposta de valor ajustada a essas necessidades conforme o apêndice C. As atividades chaves, os parceiros chaves, o relacionamento com os clientes e outros itens do modelo Canvas podem ser vistos no apêndice D. O Coletivo DAZ foi criado para desenvolver o potencial profissional e empreendedor de profissionais de Curitiba com foco em moda, design e outras áreas relacionadas ao processo de nascimento, crescimento e fortalecimento de novas marcas curitibanas. A empresa tem o objetivo de entregar valor para este público através de uma estrutura física, assessoria empreendedora e um ambiente que fomente o network constante.

Para atuar de forma eficaz nesse desenvolvimento contínuo de pessoas e negócios o Coletivo Daz necessita de alguns recursos principais como: um espaço físico amplo e bem localizado; maquinários e equipamentos para escritório e para a prototipação de produtos do vestuário; internet de alta velocidade; sistema de segurança; funcionários capacitados; profissionais de ensino; entre outros recursos que garatam a manutenção de um ambiente inovador e construtivo. Para prestação dos serviços proposto a empresa conta com as seguintes fontes financeiras: aluguel de espaço coworking e venda de outros serviços à ele integrados tais como sala de reunião, espaço para eventos entre outros; aluguel de salas de fab lab de moda; aluguel de loja colaborativa; faturamento com cursos e workshops; faturamento com serviços de consultoria e incubadora e após a estratégia expansão contará com o aluguel de outros espaços, tais como o fab lab artístico, o café gourmet literário, o estúdio de tatuagem, a área happy hour, entre outros.

6 PLANO DE MARKETING 6.1 DESCRIÇÃO DOS PRINCIPAIS PRODUTOS Os principais produtos a serem oferecidos pelo espaço são: a) Aluguel de espaço de coworking com: - escritórios mobiliados e estações de trabalho compartilhados; - cafés e áreas de convivência; b) Serviços de coworking, tais como: - espaço para eventos; - salas de reunião; - workshops e palestras; c) Fab Lab de moda com: - laboratório de prototipação e criatividade com foco em moda (com máquinas, equipamentos e materiais); - laboratório de produção fotográfica (com espaço para hair style, maquiagem e estúdio fotográfico) d) Aluguel de espaços em Loja Colaborativa com: - espaço para exposição de produtos do vestuário de diferentes estilistas.

6.2 ESTUDO DOS CLIENTES

O público frequentador de espaços de coworking em Curitiba apresentam as seguintes características: a) 100% desse público mora em Curitiba e região metropolitana; b) 79% desse público tem idade de 20 à 35 anos; c) 62,5% desse público são designers freelancers, publicitários e potenciais empreendedores; d) 55% desse público é masculino; e) 41,3% deste público esta disposto a pagar mais de 500 reais ao mês com o aluguel de um espaço de coworking;

f) 50% desse público opta por um espaço de coworking pela questão do custo e network, enquanto 29% desse público opta por um espaço de coworking pela facilidade de parcerias entre pessoas e projetos; g) esse público trabalha em média 22 horas semanais dentro de um espaço de coworking; h) em relação ao ambiente de trabalho colaborativo esse público considera mais importantes os seguintes aspectos: custo, interação, pessoas, network, internet de alta velocidade estável, impressão, café, chá, limpeza, lockers e segurança,

localização

estacionamento,

mesas/cadeiras

ambiente

ergonômico, espaço arrejado, espaço delimitado com áreas para cada situação, espaço bem iluminado e acolhedor para o trabalho. i) 40 % desse público gostaria que existisse no epaço colaborativo que frequenta uma área externa com espaço verde.

Com base na experiência dentro de um coworking foi possível identificar algumas cartaterísticas desse público. Seguem um estilo de vida urbano, mas valorizam o contato com a natureza. São consumidores curiosos e interessados, gostam de experimentar novos comportamentos, estilos de moda e novas tecnologias. Caracterizam-se em habitar uma condição virtual e social integradas com diferentes grupos e comunidades de amigos, eles utilizam a rede como plataforma de relações e influenciam suas famílias e sua comunidade através dela. Como consumidores são informados, exigentes, analíticos e querem acessibilidade à produtos e serviços: privilegiam os produtos que evidenciam baixo custo e alta performance. Eles apreciam marcas e empresas que estejam abertas à conselhos e às necessidades dos consumidores. Outra forte característica desse público é que gostam de experimentar, de atravessar distintos cenários e são fascinados pela criatividade e inovação. São sensíveis a tudo que é interativo, gostam de compartilhar experiências da maneira mais simples possível.

Em dezembro de 2014, em Curitiba, durante o primeiro encontro de designers de moda, foi realizado um diagnóstico sobre o cenário da moda na capital paranaense. Essa análise serve também para entendermos o cliente do espaço proposto. Nesse estudo emergem as seguintes problemáticas: a) Falta de empresas na área de moda da região; b) Falta de emprego relacionados a moda e design; c) Necessidade de reforçar e/ou criar uma identidade para a moda curitibana; d) Falta de mão de obra capacitada para atender à produção; e) Dificuldade de gestão comercial de produtos e expansão de público e mercado. (“saber criar e não saber vender”); f) Falta de indicadores para dimensionamento da produção de moda autoral de Curitiba e o seu público; g) Carência de incentivos para o crescimento e sustentabilidade do setor através de políticas públicas; h) Necessidade de visibilidade e fortalecimento de marcas e seus criadores através de uma maior exposição da moda autoral de Curitiba nas mais diversas plataformas; i)

Falta de integração e união do setor e necessidade de fortalecimento do

grupo.

Esses aspectos foram fundamentais para traçar uma estratégia que visa minimar esses problemas e entregar uma proposta de valor real aos profissionais de moda de Curitiba que estimule o potencial autoral desses designers, fomentando o crescimento de novas marcas, a integração e o fortalecimento das mesmas na comunidade local.

6.3 ESTUDO DOS CONCORRENTES

A pesquisa qualitativa com os concorrentes de espaços colaborativos de Curtiba foi gravada através de arquivos de áudio com mais de 60 minutos cada. Os espaços colaborativos de Curitiba entrevistados foram treze. No quadro 9 está representado a análise da Loja Endossa:

QUADRO 9- ANÁLISE LOJA ENDOSSA Nome do espaço: Endossa CWB Definição: A Endossa é um espaço para empreender ideias. Construído pelas ideias de quem vende, e pelas escolhas de quem compra. A Endossa trabalha com a filtragem colaborativa, ou seja, eles não selecionam os produtos, sendo assim, a curadoria da loja é feita pelo público. Endereço: Alameda Doutor Carlos de Contato: (41) 3387-9233. Carvalho 1148, Curitiba. Data da entrevista: 10/03/2015. Entrevistado: Nathalia Anring Posição: Sócia proprietária. Pontos fortes Pontos fracos - ótima implantação e manutenção do - pouca ênfase na venda de produtos conceito de loja colaborativa; autorais de designers de Curitiba; - serviços complementares que ajudam - pouca inovação no mix de produtos; o enriquecimento da experiência de - precária qualidade no atendimento compra (café e estudio de tatuagem). - baixo conhecimento em gestão; - marketing pouco ativo. FONTE: A autora.

No quadro 10 abaixo está representado a análise do Espaço Hoy:

QUADRO 10 - ANÁLISE DO ESPAÇO HOY Nome do espaço: Espaço Hoy Definição: o Espaço Hoy é um espaço de cozinha coworking, que oferece o ambiente para reuniões intimistas de fim social, profissional, cursos, pequenas palestras. Ele tem o objetivo de receber todos como se estivessem em sua casa. Endereço: Rua Coronel Dulcídio, 540 Contato: (41) 3779-6204. Studio 05, Curitiba Data da entrevista: 10/03/2015. Entrevistado: Miriam Santana Posição: Sócia proprietária. Pontos fortes Pontos fracos - conhecimento em gestão; - pouca rede de contatos (network) em - conhecimento em Curitiba; empreendedorismo; - localização do espaço com pouca - marketing e publicidade bem visibilidade; definidos e atuantes; - fontes de receita média. - espaço acolhedor e intimista. FONTE: A autora.

No quadro 11 abaixo está representado a análise da Ambiental Office:

QUADRO 11 - ANÁLISE DA AMBIENTAL OFFICE Nome do espaço: Ambiental Office Definição: Na Ambiental Office, além das características naturais do coworking, existe uma dose robusta de criatividade. O principal objetivo é reunir, em um único lugar, empresas que trabalham com comunicação, propaganda, marketing e inovação. A estrutura conta com as seguintes características: tranquilo jardim ambiental, estacionamento próprio, sala de reunião, estúdio de áudio, internet, linhas telefônicas, ambientes climatizados, cozinha equipada e um ambiente cheio de cor e energia. Endereço: Rua Schiller, 1797, Curitiba Contato: (41) 3387 0002 Data da entrevista: 11/03/2015 Entrevistado: Flávio Ferrer e Kelly Gequelim Skrzypietz Posição: Sócios proprietários Pontos fortes Pontos fracos - ótima estrutura; - pouco conhecimento em gestão; - amplo jardim e estacionamento - localização do espaço longe das próprio; principais ruas de Curitiba. - ambiente multivariado com diferentes profissionais colaborando entre si; - inovação em alguns serviços específicos (estúdio áudio); - site e mídias digitais criativos e atuais. FONTE: A autora.

No quadro 12 está representado a análise da Nex Coworking:

QUADRO 12 - ANÁLISE DA NEX COWORKING Nome do espaço: Nex Coworking Definição: O Nex Coworking é um escritório compartilhado feito para empresas e profissionais dispostos a enxergar oportunidades, repensar atitudes e potencializar resultados. Mais do que disponibilizar mesas, cadeiras, internet rápida, infra-estrutura de trabalho completa e serviços para facilitar o dia-a-dia dos profissionais, o propósito da NEX é conectar pessoas que buscam evoluir por meio da colaboração, educação empreendedora e da inovação. Endereço: Rua Francisco Rocha, 198, Contato: (41) 3023 7061. Curitiba. Data da entrevista: 17/03/2015 Entrevistado: André Pegorer Posição: Sócio proprietário. Pontos fortes Pontos fracos

- ótima estrutura; - ótima localização; - site e mídias digitais criativos e atualizados; - amplo estacionamento próprio; - serviços complementares que ajudam a motivação e retenção do coworker; - ótimo marketing; - identificação de um nicho de mercado (business para empresas e profissionais com alto rendimento); - ótimo network dentro do ambiente; - conhecimento em gestão e empreendedorismo; - auxílio de investidores externos.

- ambiente um pouco intimidador; - custo dos planos mais alto.

FONTE: A autora.

No quadro 13 está representado a análise do Atelier Soma:

QUADRO 13 - ANÁLISE DO ATELIER SOMA Nome do espaço: Atelier Soma Definição: O Atelier soma é uma plataforma transdisciplinar aberta a exposições, performances, pesquisa, intervenções sonoras e workshops reunindo artistas na busca de novas formas de comunicar e desafiar os seus métodos de trabalho. Endereço: Rua Brigadeiro Franco, Contato: contato@ateliersoma.com 2119, Curitiba. Data da entrevista: 18/03/2015 Entrevistado: Eduardo Amato Posição: Sócio proprietário. Pontos fortes Pontos fracos - imóvel próprio; - pouco conhecimento em gestão; - alta rede de network; - fontes de receita baixa, - alto fluxo de inovação e criatividade. - localização do espaço com pouca visibilidade; - número telefone para contato e site inexistente. FONTE: A autora.

No quadro 14 abaixo está representado a análise da Casa Treze:

QUADRO 14 - ANÁLISE DA CASA TREZE Nome do espaço: Casa Treze Definição: A CasaTreze é um coletivo de artistas. Mais do que um espaço compartilhado, ela tem visões compartilhadas, eles são aquilo que fazem, e o melhor deles é criar. Eles criam o novo, recriam o antigo, vivendo e respirando a arte e a propaganda. Endereço: R.Tereza Zacot Nicco, 13 , Ecoville, Curitiba. Data da entrevista: 19/03/2015 Pontos fortes - imóvel próprio; - amplo espaço verde com estacionamento; - alto network; - alto índice de participação social (projetos comunitários); - ambiente multivariado com diferentes profissionais colaborando entre si; - inovação em alguns serviços específicos (rádio treze); - site e mídias digitais criativos e atualizados.

Contato: (41) 3079 1340. Entrevistado: Castro Pizzano Posição: Sócio proprietário. Pontos fracos - localização do espaço longe das principais ruas de Curitiba; - estrutura inacabada; - falta de conhecimento em gestão; - poucos eventos dentro do espaço; - fontes de receita média.

FONTE: A autora.

No quadro 15 está representado a análise do SPOT 776:

QUADRO 15 - ANÁLISE DO SPOT 776 Nome do espaço: Spot : 776 Definição: Espaço, Moda, Arte, Cultura Endereço: Av. João Gualberto, 776 Contato: (41) 88074650 Alto da Gloria, Curitiba. Data da entrevista: 25/03/2015. Entrevistado: Daniela Bonancin. Posição: Diretora artística Pontos fortes Pontos fracos

- estacionamento prório; - estrutura ampla e bem dividida; - serviço gourmet (Rause café e vinho).

- pouco conhecimento em gestão; - site inexistente, - marketing fraco; - atendimento fraco; - conceito de coworking colaborativo não aplicado à realidade; - falta de criativida e inovação.

FONTE: A autora.

No quadro 16 está representado a análise da Villa Mariantonio:

QUADRO 16 - ANÁLISE DA VILLA MARIANTONIO Nome do espaço: Villa Mariantonio Definição: Villa Mariantonio é um espaço de coworking diferenciado, com escritórios e lojas integrados. Reúne arte, moda, decoração, serviços e gastronomia. Temos por objetivo adequar as tendências modernas de aproveitamento de espaços às necessidades atuais de consumo e serviços. Endereço: R. Gutemberg, 585, Batel, Contato: : (41) 3079-1557 . Curitiba. Data da entrevista: 25/03/2015. Entrevistado: Daniela Bonancin. Posição: Sócia proprietária Pontos fortes Pontos fracos - ótima localização; - conhecimento em gestão médio; - ótima estrutura; - pouca colaboração entre as marcas e - jardim espaçoso com ambiente empresas; acolhedor, bem decorado e criativo; - poucos eventos dentro do espaço; - marketing direto atuante; - custo aluguel alto; - mix de marcas e empresas diferentes. - pouca ênfase na venda de produtos autorais de designers de Curitiba; - pouca inovação no mix de produtos - marketing em mídias socias pouco atuante e inovador. FONTE: A autora.

No quadro 17 está representado a análise da Aldeia Coworking:

QUADRO 17 - ANÁLISE DA ALDEIA COWORKING Nome do espaço: Aldeia Coworking Definição: A Aldeia é um escritório colaborativo onde profissionais autônomos e pequenas empresas dividem uma estrutura. Com isso, os custos ficam mais baixos e todos aproveitam as vantagens de trabalhar juntos.

Endereço: Rua Marechal Deodoro, 262, Contato: (41) 3018-6003. 1 andar,Curitiba. Data da entrevista: 26/03/2015 Entrevistado: Ricardo Dória Posição: Sócio proprietário Pontos fortes Pontos fracos - boa estrutura; - não tem estacionamento próprio (alto - boa localização; custo e dificuldade de estacionar nesta - site e mídias digitais criativos e região); atualizados; - falta de segurança nesta localização - serviços complementares que ajudam (cursos terminam à noite). a motivação e retenção do coworker; - ótimo marketing; - ótimo network dentro do ambiente; - ótimo conhecimento em gestão e empreendedorismo; - ótimo atendimento; - ótima oferta de cursos formativos; - relação de preço e benefícios ótima. FONTE: A autora.

No quadro 18 está representado a análise da Das Nuvens:

QUADRO 18 - ANÁLISE DA DAS NUVENS Nome do espaço: Das Nuvens Definição: Das Nuvens é um espaço de trabalho coletivo e criativo. Com foco em potenciais de expressão, convivência e economia criativa. Endereço: Rua Cândido Lopes 289, Curitiba. Data da entrevista: 27/03/2015

Contato: (41) 3016-4716.

Pontos fortes - boa estrutura, espaço amplo e visão privilegiada; - boa localização; - marketing atualizado e atuante; - boa oferta de cursos formativos; - boa relação de preço e benefícios; - bom atendimento; - boa rede de network .

Pontos fracos - não tem estacionamento próprio (alto custo e dificuldade de estacionar nesta região); - falta de conhecimento em gestão; - fontes de receita média; - construção do site em andamento; - baixo número de coworkers.

FONTE: A autora.

Entrevistado: Karla Keiko, Bruna Fronza de Camargo e Anni Caroline Harue Hirami Posição: Sócias proprietárias.

No quadro 19 está representado a análise da Arca Aliança Criativa

QUADRO 19 - ANÁLISE DA ARCA ALIANÇA CRIATIVA Nome do espaço: Arca Aliança Criativa Definição: A Arca é um espaço de eventos e trabalho em cooperação. Espaço destinado às artes, cultura, comunicação e trabalho em equipe. A Arca é um lugar onde pessoas com projetos diferentes se encontram para trabalhar. Mas a Arca também é uma ideia, um conceito em movimento. Endereço: Rua flávio Dallegrave, 2661, Curitiba Data da entrevista: 27/03/2015 Pontos fortes - ótima estrutura; - jardim espaçoso com ambiente acolhedor, horta e espaço verde; - mix de marcas autorais e empresas diferentes; - espaço para shows.

Contato: (41) 3057 0707. Entrevistado: Patrick Sasson Posição: Sócio proprietário. Pontos fracos - localização do espaço longe das principais ruas de Curitiba; - conhecimento em gestão médio; - pouca colaboração entre as marcas e empresas; - poucos eventos dentro do espaço; - obrigação de contrato anual; - custo aluguel alto; - fontes de receita média; - site inexistente; - marketing carente.

FONTE: A autora.

No quadro 20 está representado a análise da Mutandis:

QUADRO 20 - ANÁLISE DA MUTANDIS Nome do espaço: Mutandis Definição: E-commerce de Moda e Rede Social de negócios. Mutandis é de propriedade do Grupo Um dos Três Ltda. A Mutandis surge para criar uma nova visão sobre o mercado de moda autoral do Brasil e América Latina. Uma plataforma que integra consumidores ávidos a uma legião de criadores de moda surpreendentes. Endereço: Rua Rep.Argentina 302, Contato: (41) 3209-2934. sala 210, Curitiba. Data da entrevista: 10/04/2015 Entrevistado: Henrique Cabral Posição: Sócio proprietário. Pontos fortes Pontos fracos

- alto network dos proprietários, - foco em moda autoral; - conhecimento em economia criativa; - serviço inovador na região; - marketing mirado aos designers e instituições de ensino; - envolvimento social alto

- espaço físico ainda não definido; - site ainda em finalização; - plataforma em fase experimental; - conhecimento em gestão médio; - fontes de receita baixa;

FONTE: A autora.

No quadro 21 está representado a análise da Atmosfera 935:

QUADRO 21 - ANÁLISE DA ATMOSFERA 935 Nome do espaço: Atmosfera 935 Definição: Atmosfera 935 é um coletivo de marcas imerso em uma atmosfera de design, arte, gastronomia e moda, situado em pontos geográficos variáveis dentro das coordenadas da cidade de Curitiba. Possui um novo conceito em coletivos, que reúne marcas genuinamente curitibanas com vontade de se expandir em conjunto com o intuito de se reunir em vários locais da cidade, trazendo consigo todos que estiverem em sintonia com essa atmosfera. Atualmente o coletivo Atmosfera 935 é formado pelas seguintes marcas curitibanas: Austral (acessórios sustentáveis), Que Comam Doces (gastrônomia), Louis (ilustração e arte), Noiga (acessórios 3D), e Ovelha Negra (Underwear). Endereço:

Contato: atmosfera935@gmail.com

Data da entrevista: 18/04/2015.

Entrevistado: Eve Pretti e Renata Trevisan Posição: Sócias proprietárias. Pontos fracos - falta de conhecimento em gestão; - falta de espaço físico; - site inexistente; - fontes de receita baixa;

Pontos fortes - foco em moda autoral; - forte mix de marcas diferentes e super atrativas; - bom network do coletivo em relação ao externo; - marketing mirado aos designers e instituições de ensino FONTE: A autora.

A análise dessa pesquisa serviu para identificar uma oportunidade no mercado de moda ainda não explorado.

6.4 ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS A estratégia de promoção é traduzida no modelo Canvas através do item relacionamento com clientes e tem como objetivo divulgar o conceito da marca, vender seu produto/serviço, conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Sendo que dentro de um mesmo plano de negócio podem coexistir diferentes estratégias promocionais, as estratégias seleciondas pelo Coletivo DAZ são as seguintes: a) Participar e promover feiras, festas, bazares e exposições. Contando com a parceria de coletivo de marcas de Curitiba e plataformas de moda locais já existentes o Coletivo DAZ irá promover e participar de feiras, festas, bazares e exposições para divulgar o seu espaço e promovam as marcas de designers curitibanos. Juntamente com o Coletivo Atmosfera 935, a Mutandis e o grupo de casas abertas de Curitiba o Coletivo Daz irá criar um agenda anual de eventos em Curitiba que promovam o crescimento e desenvolvimento de negócios na área de moda. b) Fazer ações de panfletagem, distribuição de volantes e cartões de visitas. Panfletos e volantes com informações sobre a empresa, seus serviços e descontos serão entregues em locais com o grande fluxo do nosso público alvo, como por exemplo: feiras têxteis, desfiles, eventos de moda, cursos de moda etc. c) Desenvolver e distribuir propaganda em rádios locais (Rádio 13), blogs e revistas on line especializadas (Even More). Fazendo parcerias com jornalistas de moda, rádios independentes e outras mídias, essa promoção tem o objetivo de atingir diretamento o nosso públio alvo com um custo baixo. d) Fazer a divulgação do Coletivo Daz em instituições de ensino, através de palestras e workshops. Estabelecendo parcerias com faculdades e cursos de moda e design o Coletivo Daz pretende ministrar palestra e workshops que estimulem o desenvolvimento de marcas curitibanas e divulguem a missão da empresa.

e) Desenvolver mídias on-line como: site, facebook, blog e outras mídias on-line que promovam a visibilidade da empresa. f) O coletivo DAZ vai apoiar e promover projetos entre designers e cooperativas locais de Curitiba.

6.5 ESTRATÉGIAS DE PREÇOS

A estratégia de preço está presente dentro do item fontes de receita do modelo Canvas e foi elaborado considerando a estratégia de precificação dos concorrentes e o perfil do público alvo. Considerando a estratégia de preço, foi elaborada uma tabela de planos e preços conforme a figura 25 abaixo. FIGURA 25 – TABELA DE PLANOS E PREÇOS

FONTE: A autora.

7 PLANO OPERACIONAL

7.1 PROCESSO OPERACIONAL

A contratação de colaboradores e a gestão de pessoas será feita por um responsável de recursos humanos, além de sócio da empresa esse profissional será responsável por toda a parte gerencial do Coletivo DAZ. A elaboração do contrato comercial entre o coworking e o cliente será a primeira etapa do nosso processo operacional referente a prestação de serviço de coworking. Para o cliente

interessado no nosso espaço de coworking será

disponibilizado um contrato de prestação de serviços e cessão de espaço para a utilização de escritório compartilhado, o modelo desse contrato poder ser visualizado no apêndice E. Além disso, será disponibilizado um código de orientação e regulamentação de conduta que deverá ser assinado pelo coworker. Esse código fornece recomendações para a conduta no cotidiano da empresa, orientando a tomada de decisões que têm implicações éticas e indicando os comportamentos básicos necessários, o modelo desse código pode ser visualizado no apêndice F. Ambos contratos tem o objetivo de esclarecer as normas de conduta para utilização do espaço e proteger as partes num eventual desacordo comercial. Em um segundo momento será efetuado o registro do coworker dentro do sistema gratuito Nex, que oferece um formulário de cadastro de clientes completo para melhor organizar e adquirir os dados de seus consumidores. Após o registro do coworker, o mesmo receberá todas as informações sobre como proceder para o pagamento do plano escolhido através o cartão de débito ou boleto bancário através do aplicativo Cobre Grátis. Este aplicativo é gratuito sendo possível personalizar o boleto com a marca e informações da empresa, além de gerenciar clientes e cobranças, enviar os boletos por e-mail, controlar boletos pagos e em aberto, duplicar boletos, dentre muitas outras coisas. Uma vez confirmado o pagamento o coworker terá acesso ao espaço selecionado pelo mesmo e a todos os benefícios inerentes ao plano escolhido.

Na recepção do coworking haverá um registro com os horários de entrada e saída do coworker, esse registro será sempre assinado pelo coworker e monitorado pelo facilitador (a). Posteriormente esses dados serão inseridos no sistema a fim que o coworker possa saber as horas mensais disponíveis no seu plano. A empresa terá uma pessoa responsável pela interação cliente e o Coletivo Daz. Esse profissional cuja função é de facilitador será o representante da empresa em todo o processo de entrega da proposta de valor. A sua primeira função será o desenvolvimento conjunto de um mini-currículo do coworker e a formatação de um perfil dentro do site da empresa com a sua descrição profissional, competências, habilidades e fotos do coworker. O facilitador será responsável em sanar todas as dúvidas do coworker em releção aos serviços e beneficíos da empresa bem como informações sobre palestras, workshops e eventuais serviços e eventos organizados pela empresa. Esse profissional terá também como função fomentar a integração de todos os coworkers, bem com o desenvolvimento e aplicação de pesquisas de satisfação dos clientes. Sendo assim, esse profissional será um elo entre os clientes e a empresa, a exposição das necessidades e expectativas dos clientes será uma atividade constante dessa figura, que será de vital importância para alcançar o objetivo de retenção e satisfação dos clientes. Serão desenvolvidos serviços on-line para a entrada de informação horizontal na empresa. Para anunciar as novidades sobre a empresa a todos os coworkers, apresentar clientes (novos e antigos), divulgar eventos e promoções será utilizado o aplicativo gratuito Mailchimp. Para gerenciar canais de mídias on line como facebook, twitter e linkedin ao mesmo tempo, será utilizado o aplicativo gratuíto Hootsuite. Esse aplicativo permite cuidar de todos os perfis da empresa em uma só interface, além de oferecer funcionalidades como o agendamento de publicações, o monitoramento de palavraschave (o que é muito útil para criar interação com o público) e até mesmo gerar relatórios de resultado, muito úteis para as estratégias de marketing e vendas. Ambos aplicativos tem como objetivo facilitar a comunicação entre coworker e a empresa e auxiliar na integração entre os coworkers permitindo aos mesmos a troca conhecimentos e a ampliação do network.

O acesso a Fab Lab de moda e de produção fotográfica também necessitarão da execução de um contrato de regulamentação de conduta, a utilização desses serviços será monitorada pelos monitores dos respectivos laboratórios . O

Fab Lab de moda disponibilizará para os coworkers os seguintes

maquinários e equipamentos: 1 mesa de corte, 200 metros matérias primas diversas, 6 manequins de moulage, 3 mesas para modelagem/ desenho, 4 máquinas retas, 2 máquinas overlocks, 1 galoneira, 1 máquina corta viés, 1 ferro e mesa para passadoria, fios, tesouras entre outros maquinários para beneficiamento e acabamento. Os coworkers que optarem pelo serviço de Fab Lab de produção fotográfica terão disponível um espaço de beleza e um espaço fotográfico. O espaço de beleza terá uma sala com espaço para maquiagem e cabelo com os seguintes equipamentos: espelho, cadeira, armário, área para lavatório e outros equipamentos. O espaço fotográfico terá no mesmo ambiente os equipamentos necessários para a produção fotográfica como: 1 biombo para troca de roupas, 1 flash mako, rádio flash ,1 mini tripé, 1 snoot, 1 refletor backlight, 1 rebatedor branco/prata, 1 tripé para câmera e um fundo infinito com suporte. A empresa terá um monitor dentro destes laboratórios para auxiliar na organização do trabalho e no surgimento de evetuais dúvidas e/ou problemas técnicos. Todos os materiais e equipamentos dos Fab Labs mencionados acima serão catalogados, sendo que os monitores destes laborátorios irão preencher uma lista de quais maquinários foram utilizados, e por quais coworkers, solicitando sempre a assinatura do coworker que utilizou os equipamentos. Os monitores dos Fab Labs irão também listar evetuais danos ocorridos com estes maquinários. A loja colaborativa do Coletivo DAZ terá um outro tipo de contrato de prestação de serviços e cessão de espaço para a venda de produtos autorais. O contrato será mensal e poderá ser estendido se o expositor atingir a meta de vendas, que é proporcional ao tamanho do espaço que ele ocupa. Caso a marca não atinja a meta de vendas entre três meses, a mesma deverá liberar o espaço para uma nova marca. Antes da marca expor os seus produtos elá ira passar por uma análise feita pelo curador da loja colaborativa. Essa análise consiste em verificar se a marca tem os

requisitos necessários para que ela possa expor seus produtos dentro da loja colaborativa. Essa análise será feita através de uma entrevista com o resposável pela marca, que deverá se apresentar com as peças a serem expostas. Os requisitos dessa análise serão: os produtos devem ser desenvolvidos por designers locais, ter um conceito autoral, uma produção com as características de slow fashion e não em série (fast fashion). O valor do aluguel de um box, local onde os produtos são expostos, varia conforme o tamanho do box locado, estando incluso no custo alguns serviços, como o atendimento, a comercialização e a divulgação dos produtos. Além do aluguel será cobrado uma taxa de 18% sob os produtos vendidos relativos a pagamentos de impostos, as taxas relacionadas aos meios de pagamento, como cartão de crédito e o serviço de acompanhamento das vendas por meio de um sistema on-line. Com esse serviço o designer da marca poderá verificar o estoque, saber quais são os produtos mais comercializados e conhecer o gosto dos clientes. Além do espaço para a exposição e venda de produtos de designers locais a loja colaborativa terá outros serviços, como o serviço de personal stylist realizado por um profissional terceirizado e agendado de acordo com as necessidades dos clientes, o espaço para criação e customização colaborativa que será feito através de oficinas á cada quinze dias com o monitoramento de profissionais terceirizados. A loja colaborativa também teráum acervo de moda sustentável de vários designers brasileiros selecionados pelo curador da. O acervo de moda sustentável fará parte do alestimento das vitrines e de toda a loja colaborativa. O objetivo desse acervo é fomentar o design autoral e a sustentabilidade na moda, o mesmo também será disponibilizado para a comercialização. Em relação a responsabilidade social o Coletivo DAZ irá atuar incentivando e desenvolvendo serviços e projetos rentáveis com foco em sustentabilidade, valorização local e tutela socio-ambiental. O gerente do Coletivo DAZ será responsável em desenvolver projetos e eventos que integrem os coworkers do espaço, as Ongs e cooperativas locais, com o objetivo fomentar o empreendedorismo criativo e a valorização da mão de obra artesanal local.

A área de formação do Coletivo DAZ também será um ponto chave para o desenvolvimento dos profissionais e negócios da área de moda. Inicialmente estão previsto workshops e palestras com as seguintes temáticas: empreendedorismo criativo, economia criativa, design autoral, sustentabilidade e design, criatividade e inovação, impressão 3D para produtos de moda, branding e marketing, workshop de técnicas artísticas entre outros temas que auxiliarão o desenvolvimento das marcas e profissionais locais. Inicialmente esses workshops terão um custo zero em relação ao valor pago para os palestrantes, graças as parcerias feitas com profissionais da área que serão fundamentais nesse processo de abertura do Coletivo DAZ. Após dez meses da inauguração do espaço está prevista a locação do imóvel em anexo com 250 metros quadrados para a expansão do Coletivo DAZ. O imóvel em anexo será destinado para a locação das lojas integradas ao Coletivo DAZ, que serão selecionadas para atender as necessidades dos próprios usuários do coletivo através de pesquisas internas. Analizando o perfil do público alvo, alguns serviços como: fab lab artístico, café gourmet literário, estúdio de tatuagem, área happy hour foram individuados como cenários indicados para promover a integração, a cocriação e o compartilhamento de afinidades desses mesmos usuários. No entanto, além de promover a integração e suprir as necessidades dos usuários da empresa, essas lojas deverão antender alguns critérios como: ter um conceito relacionado ao movimento slow, valorizar produtos, serviços e mão de obra local e priorizar a experiência de consumo do público alvo.

7.2 LOCALIZAÇÃO DO NEGÓCIO

Com o objetivo de identificar a melhor localização para a instalação do negócio foi efetuado um mapeamento da localização dos espaços colaborativos dos concorrentes, que está representado na figura 26 da página abaixo. Além da localização dos concorrentes foram considerados outros aspectos para a individuação da localização do negócio, como:

a) A facilidade de acesso para os clientes, bem como o transporte público e a existência de locais para estacionamento conveniado; b) A existência de praças, parques, restaurantes, bancos e outros serviços de conveniência próximos ao local; c) A inserção em uma área comercial ativa, com grande visibilidade e com um grande fluxo de pessoas que facilite a comercialização da loja colaborativa; d) As condições de segurança da vizinhança; e) A estrutura física do local com capacidade para acomodar um espaço colaborativo amplo e comunicativo; f) A análise do contrato de locação, bem como o custo fixo do aluguel do imóvel e as condições de pagamento e prazo do aluguel do imóvel.

Considerando todos esses elementos foi individuado o local que oferece as melhores possibilidades de desenvolvimento do negócio, sendo este, com os seguintes detalhes: a) Endereço: Rua Saldanha Marinho, 803, Centro - Cep: 80410-151- Curitiba / PR; b) Área total do imóvel: 122,32 m².; c) Descrição: 8 salas, 2 banheiros, estrututa em gesso e piso de cerâmica; d) Valor líquido do aluguel: R$ 1.600; e) Valores adicionais: IPTU : R$ 85,62 - Seguro incêndio e outro valores anuais: 55,00; A localização do imóvel em relação aos concorrentes e as suas principais ruas de acesso estão representadas na figura 26 abaixo.

FIGURA 26 – LOCALIZAÇÃO E ACESSO AO COLETIVO DAZ

FONTE: A autora.

A foto da fachada do imóvel pode ser visualizada na figura 27 abaixo. FIGURA 27 – FACHADA DO IMÓVEL

FONTE: A autora.

7.3 LAYOUT O imóvel selecionado passará por uma restruturação do arranjo físico pelo período de 4 semanas com o objetivo de garantir os seguintes benefícios: a) Melhoria na comunicação entre as pessoas e os setores; b) Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de venda da loja colaborativa; c) Maior facilidade na utilização de serviços compartilhados nas áreas de coworking e fab labs pelos clientes; d) Aumento da produtividade; e) Diminuição de desperdício e retrabalho.

O layout do Coletivo Daz com a disposição das salas, materiais, maquinários e equipamentos após a restruturação pode ser visualizado na figura 28 abaixo.

FIGURA 28– LAYOUT DO COLETIVO DAZ

FONTE: A autora.

7.4 CAPACIDADE PRODUTIVA Para estimar a capacidade produtiva do Coletivo Daz é necessário dividir os seguintes segmentos: coworking, laboratório de prototipação, laboratório de produção fotográfica e loja colaborativa. Para definir quantos clientes podem ser atendidos no coworking com a estrutura existente os seguintes dados são fundamentais: a) Horário de funcionamento do coworking: de segunda à sexta das 08h às 20h e sábado das 10h às 17h; b) Consumo médio dos coworkers: 22 horas por mês (considerando um cenário inicial de baixa ocupação); c) Número de mesas de trabalho a disposição: 12 mesas adequadas para locação full-time e 16 mesas adequadas apenas para locação compartilhada, totalizando de 28 mesas. Considerando o percentual de 60 % de ocupação das mesas de trabalho a capacidade de atendimento é de 201,6 coworkers por mês, no plano de 20h mensais. Esta estimativa considera uma fase inicial de expansão com a compra de planos de margem menor ( plano de 20 horas mensais), ao longo do desenvolvimento do negócio as compras serão orientadas para planos de margem maior ( plano full time ). O cálculo da capacidade produtiva do coworking está representada no quadro 22. QUADRO 22 – CÁLCULO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO DO COWORKING Cálculo de capacidade de atendimento do coworking Média de horas diárias de atendimento

10,7

Dias de trabalho por mês

× 25

Horas de trabalho por mês

267,5 hrs

Percentual de ocupação

× 60 %

Horas ocupadas por mês

160,5 hrs

Consumo médio em horas dos coworkers por mês

÷ 22 hrs

100

Número de coworkers (giro de coworkers por mesa)

7,2 cw/mesa

Número de mesas a disposição

× 28 mesas

Número de coworkers atendidos por mês

201,6 cws

FONTE: A autora.

Para definir quantos clientes podem ser atendidos no laboratório de prototipação com a estrutura existente os seguintes dados são fundamentais: d) Horário de funcionamento do laboratório de prototipação : de segunda à sexta das 08h às 20h e sábado das 10h às17h; a) Consumo médio dos coworkers: 22 horas por mês (considerando um cenário inicial de baixa ocupação); b) Número de mesas de trabalho a disposição: 7 mesas/máquinas de costura, 1 mesa de desenho/modelagem, 1 mesa de trabalho ampla, 6 manequins de moulage, sala de corte com mesa de corte ampla . Total mínimo de 16 postos de trabalho. Considerando um cenário de baixa ocupação pela ausência de informações foi utilizado um percentual de 45 % de ocupação dos postos de trabalho, sendo assim a capacidade de atendimento é de 86 coworkers por mês. O cálculo da capacidade produtiva do laboratório de prototipação está representada no quadro 23 abaixo. QUADRO 23 – CÁLCULO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO DO LABORATÓRIO DE PROTOTIPAÇÃO Cálculo de capacidade de atendimento do laboratório de prototipação Média de horas diárias de atendimento

10,7

Dias de trabalho por mês

× 25

Horas de trabalho por mês

267,5 hrs

Percentual de ocupação

× 45 %

Horas ocupadas por mês

120,3hrs

Consumo médio em horas dos coworkers por mês

÷ 22 hrs

Número de coworkers (giro de coworkers por mesa)

5,4 cw/mesa

Número de mesas a disposição

× 16 mesas

101

Número de coworkers atendidos por mês

86,4 cws

FONTE: A autora.

Para definir quantos clientes podem ser atendidos no laboratório de produção fotográfica com a estrutura existente os seguintes dados são fundamentais: a) Horário de funcionamento do laboratório de produção fotográfica : de segunda à sexta das 08h às 20h e sábado das 10h às 17h; b) Número de salas de trabalho a disposição: 1 sala. Considerando o 45% de ocupação do laboratório (cenário de baixa ocupação pela ausência de informações),a capacidade de atendimento é de 140 horas/mês. O cálculo da capacidade produtiva do laboratório de produção fotográfica está representada no quadro 24 abaixo. QUADRO 24 – CÁLCULO DA CAPACIDADE DE ATENDIMENTO DO LABORATÓRIO DE PRODUÇÃO FOTOGRÁFICA Cálculo de capacidade de atendimento do laboratório de produção fotográfica Média de horas diárias de atendimento

10,7

Dias de trabalho por mês

× 25

Horas de trabalho por mês

267,5 hrs

Percentual de ocupação

× 45 %

Horas ocupadas por mês

120,3 hrs

FONTE: A autora.

Para definir quantos clientes podem ser atendidos na loja colaborativa com a estrutura existente os seguintes dados são fundamentais: a) Metragem a disposição: 28,3 metros quadrados; b) Quantidade de boxes a disposição: 31 boxes ; c) Metragem de cada box: Box A: 25 x 60 cm; Box B: 60 x 60 cm;

102

Box C: 90 x 60 cm; Box D: 60 x 135 cm; Box E: 100 x 60 cm,; Box F: 120 x 60 cm,; Box G: 100 x 135 cm; Box H: 185 x 60 cm. O layout dos boxes da loja colaborativa está representada no quadro 25 abaixo, junto das respectivas medidas e quantidades. QUADRO 25 – CÁLCULO DA CAPACIDADE DE ALUGUEL DOS BOXES E LAYOUT DA LOJA COLABORATIVA

FONTE: A autora.

7.5 CAPITAL HUMANO

Com a missão de desenvolver pessoas e negócios o Coletivo DAZ tem como um dos seus principais recursos o capital humano. Esse por sua vez, reúni o

103

conhecimento, as habilidades e capacidades que tornam possíveis a realização das atividades organizacionais, tornando-se um ativo de grande importância nos negócios. Sendo a contratação de colaboradores e a gestão de pessoas um ponto chave do negócio, essas atividades serão exercidas por um responsável de recursos humanos, com mais de dez anos de experência no mercado. O responsável pelos recursos humanos da empresa, além de sócio da empresa e responsável pelo setor finaceiro, será responsável por toda a parte administrativa do Coletivo DAZ. Esse profissional terá com objetivo contratar colaboradores talentosos e criativos com experiência gerencial para auxiliar no desenvolvimento de pessoas e negócios. Além disso, esse profissional será responsável pela organização de cursos e palestras que forneçam treinamento, formação e exercícios de liderança interna, com o objetivo de impulsionar o aperfeiçoamento e a leadership de todos os funcionários do Coletivo DAZ. Inicialmente, a empresa contará com uma estrutura funcional composta por poucos funcionários contratados diretamente, mas com atendimento ágil e eficaz. A projeção do pessoal necessário para o funcionamento do negócio está representado no quadro 26, nela consta seja as contratações diretas que os profissionais terceirizados. QUADRO 26 – QUADRO COM OS CARGOS A SEREM CONTRATADOS PELA EMPRESA Quadro de funcionários contratados Função

Requesitos

Atividades á exercer

Salário aprox.

- RH,

- Superior completo (pós

- Recrutamento;

- Contrato

- Financeiro ,

graduação desejável);

- Controladoria

Part-time (3

- Gerência

- Formação em:

financeira;

dias por

- Treinamento e

semana)

Economia / Recursos

Desenvolvimento;

R$ 1.800/mês

Humanos;

- Administração e

- 6/7 anos de experiência.

observância no quadro

administrativa Administração /

legislativo.

104

Quadro de funcionários contratados - Growth

- Superior completo /

- Desenvolvimento e

- Contrato

Hacker/

Tecnologo (pós

aplicação das estraté--

Full-time

Marketing

graduação desejável);

gias de crescimento e

R$ 2.000/mês

(Coletivo

- Formação em:

captação de novos

DAZ),

Marketing / Economia /

clientes;

- Gerente

Fashion Design;

- Desenvolvimento e

( Coletivo

- 2/3 anos de experiência

promoção das estraté-

DAZ),

gias de marketing e

- Curador da

publicidade;

Loja

- Desenvolvimento de

Colaborativa

projetos e eventos que integrem: coworkers, Ongs e cooperativas locais; - Análise e aprovação das marcas da loja colaborativa.

- Recepcio-

- Superior Completo /

- Atendimento da

nista,

Tecnólogo;

recepção do coworking; Full-time

- Facilitador

- Ingles fluente;

- Cadastramento dos

(a) do

- 2/3 anos de experiência. coworkers, suporte ,

Coworking

- Contrato

R$ 1.900/mês +

integração,aplicação do Benefícios: contrato, geração dos

Vale-

boletos;

transporte e

- Formatação do perfil

Vale-

do coworker no site da

alimentação.

empresa; - Desenvolvimento e aplicação de pesquisas de satisfação clientes,

105

Quadro de funcionários contratados - Monitor (a)

- Mínimo de 5 anos de

- Organização e

- Contrato

Fab Lab de

experiência;

monitoramento do

Full-time

Prototipação

- Desejável formação na

laboratório;

R$ 1.700,00

área (completa ou em

- Suporte técnico e

andamento)

atendimento aos

Benefícios:

clientes,

Vale-

- Acompanhamento do

transporte e

patrimônio do

Vale-

laboratório;

alimentação.

- Relatório utlização e manutenção dos equipamentos. - Rotina administrativas - Monitor (a)

- 2/3 anos de experiência;

- Organização e

- Contrato

Fab Lab de

- Desejável formação na

monitoramento do

Full- time R$

Produção

área (completa ou em

laboratório;

1.300,00 +

Fotográfica

andamento)

- Suporte técnico e

Benefícios:

atendimento aos

Vale-

clientes,

transporte e

- Acompanhamento do

Vale-

patrimônio do

alimentação.

laboratório; - Relatório utlização e manutenção dos equipamentos. - Rotina administrativas

106

Quadro de funcionários contratados - Gerente de

- Superior completo /

- Abertura de loja;

- Contrato

vendas

Tecnólogo (pós

- Atendimento e

Full-time

da Loja

graduação desejável);

controle do caixa;

R$ 2000/mês

Colaborativa,

- Formação em:

- Atendimento clientes;

+ 10% da

- Vendedor

Marketing / Economia /

- Organização da loja;

remuneração

(a) *

Fashion Design;

- Conferência de

mensal em

- 2/3 anos de experiência;

entrada e saída;

caso de

- Disponibilidade em

- Acompanhamento do

atingimento

viajar.

patrimônio da loja;

das metas de

- Atendimento

venda, com

fornecedores;

possibilidade

- Administrativo da

de chegar até

loja ( relatório de

20% (caso

vendas e metas);

do-bre as

- Inventário / Balanço.

metas)

- Abertura de loja;

- Contrato

(a) ** da Loja Tecnólogo (pós

- Atendimento e

Full-time R$

Colaborativa

graduação desejável);

controle do caixa;

1500/mês +

- Formação em :

- Atendimento clientes;

5% da

Marketing / Economia /

- Organização da loja;

remuneração

Fashion Design;

- Conferência de

mensal em

- 2/3 anos de experiência

entrada e saída;

caso de

- Inventário / Balanço.

atingimento

- Vendedor

- Superior completo /

das metas de venda, com possibilidade de chegar até 10% (caso do-bre as metas)

107

Quadro de funcionários contratados Inicialmente a Loja Colaborativa contará somente com um (a) vendedor (a) ** que exercerá todas as respectivas atividades descritas. De acordo com o andamento do mercado e as necessidades contingentes será contratado (a) o (a) segundo (a) vendedor (a) e o primeiro vendedor será promivodo a Gerente da Loja/vendedor*. Quadro de funcionários terceirizados Função

Requesitos

Atividades á exercer

Salário

-Responsável

- 2/3 anos de

- Realizar limpeza

limpeza

experiência;

em todo os espaço da 48 hrs

- Ensino

empresa

Fundamental completo;

- (2 hrs dia:

mensais: R$ 500 mensais

FONTE: A autora.

Inicialmente o número de funcionários será proporcional ao número de clientes iniciais, considerando um cenário de 122 coworkers atendidos por mês, o quadro de funcionários contratados será este: 1 Responsável de Recursos Humanos/ Financeiro/ Gerência Administrativa, 1 Growth Hacker/ Gerente do Coletivo DAZ/ Curador da loja colaborativa, 1 Recepcionista/ Facilitador do coworking full time, 1 Monitor do fab lab de prototipação full time, 1 Monitor do fab lab de produção fotográfica full time, 1Vendedor da loja colaborativa e 1 Responsável pela limpeza com contrato terceirizado. Após 10 meses da abertura e início da expansão da estrutura física do Coletivo Daz, e consequentemente da ampliação do horário de atendimento da empresa, serão contratados mais funcionários, dentre as novas contratações podemos já destacar as seguintes: 1 Recepcionista/ Facilitador do coworking part- time, 1 Monitor do fab lab de prototipação part-time, 1 Monitor do fab lab de produção fotográfica part- time, 1Vendedor da loja colaborativa ( sendo que o vendedor anterior será possivelmente promovido à Gerente de vendas da loja colaborativa/ Vendedor *).

108

Os funcionários contratados através da lei CLT executarão jornada de trabalho de 6 dias por semana, sendo que de segunda à sexta feira o horário será: das 09h às 12h e das 14h às 19h. No sábado o horário será : das 10h ás 12h e das 15h ás 17h. Como o horário de abertura/ fechamento do coworking é das 08h ás 20h não fechando para almoço, existem janelas de expediente não cobertas pelos funcionários, nesses horários a Gerente do Coletivo DAZ ficará responsável pelo atendimento ao público.

109

8 PLANO FINANCEIRO

8.1 ESTIMATIVA DO INVESTIMENTO TOTAL

a) Estimativa dos investimentos fixos A lista de investimentos fixos de máquinas e equipamentos está representada pelo quadro 27 abaixo.

QUADRO 27- LISTA DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

Descrição

Qtde.

Valor Unitário

Valor Total

Máquina de Costura Industrial Reta -

3 +1*

R$ 1.340,00

R$ 4.020,00*

Siruba L917-M1 2

Máquina de Costura Overlock Industrial Singer 322D-131M04-03

1+ 1*

R$ 1.650,00

R$ 1.650,00*

Máquina de Costura Galoneira Singer 522D-364-31-BR

R$ 2.690,00

Máquina de Cortar Viés Rainha

R$ 1.250,00

Tesoura Corte Mundial

3+ 1*

R$ 110,00

R$ 330,00*

Ferro de Passar Industrial à Vapor

R$ 430,00

Lanmax 94ALS 7

Manequim moulage feminino

3+ 1*

R$ 630,00

R$ 1.890,00*

Manequim moulage masculino

R$ 650,00

Manequim moulage infantil

R$ 420,00

10 Rebatedor branco/prata

R$ 79,00

11 Tripé para câmera

R$ 294,00

12 Refletor backlight

R$ 148,00

13 Snoot

R$ 62,00

14 Mini tripé

R$ 75,00

15 Flash mako

R$ 350,00

110

16 Fundo infinito com suporte

R$ 395,00

17 Rádio flash

R$ 180,00

18 Tv Led 32" AOC LE32D1452 HDTV

R$ 910,00*

R$ 139,00

R$ 278,00

1+1*

R$ 149,00

R$ 149,00*

1 + 1*

R$ 1.079,00

R$ 1.079,00*

- Conversor Integrado HDMI e USB 19 Máquina de cartão de crédito/débito iZettle sem mensalidades 20 Impressora HP Deskjet 1000 multifuncional com Wi-Fi Impressora + Copiadora + Scanner 21 Notebook Ultrafino Asus X200MACT206H Intel Dual Core 2GB 500GB Tela LED 11.6" Windows 8.1 * Esses valores foram subtraídos pois os maquinários e equipamentos em questão foram doados ao Coletivo DAZ FONTE: A autora.

A lista de investimentos fixos de móveis e utensílios está representada pelo quadro 28 abaixo.

QUADRO 28- LISTA DE MÓVEIS E UTENSÍLIOS Descrição 1

Mesa de corte sob medida (1,80m de

Qtde.

Valor Unitário

Valor Total

R$ 350,00*

R$ 160,00*

R$ 480,00*

R$ 90,00*

largura por 2,50m de comprimento, feita sob medida) 2

Mesas para desenho/modelagem (sob medida 60 X 80 cm)

Biombo para troca de roupas (sob medida)

Espelho (180 X 62 cm)

R$ 80,00

Bancada apoio maquiagem e cabelo

R$ 30,00*

( sob medida 15x90x50,5cm )

111

Cadeira Portátil ( lab fotográfico)

R$ 38,00

R$ 76,00

Armário ( lab fotográfico)

R$ 45,00*

Mesa com Cavaletes (sob medida)

R$ 110,00*

R$ 440,00*

Cadeiras

R$ 84,00

R$ 4.2000

10 Mesa pequena (sob medida)

R$ 40,00*

R$ 600,00*

11 Boxes da Loja colaborativa

R$ 2.600,00*

boxes 12 Provadores Loja colaborativa (sob medida)

2.600,00* R$ 810,00*

R$ 810,00*

provadores

13 Locker com 25 portas

R$ 525,00

R$ 1.050,00

14 Algodão cru/ Morim

150

R$ 3,48

R$ 522,00

R$ 4,80

R$ 240,00

mt 15 Entretela diversas

50 mt

* Esses valores referem se apenas ao material, pois a mão de obra foi doada ao Coletivo DAZ. Os 2 sofás e as 4 mesas carretéis/boxes da loja colaborativa e 1 mesa carretel da entrada serão doadas pelas grupo das Casa Abertas de Curitiba. FONTE: A autora.

b) Estimativa dos investimentos pré operacionais A lista de investimentos pré operacionais está representada pelo quadro 29 abaixo.

QUADRO 29- LISTA DE INVESTIMENTOS PRÉ- OPERACIONAIS Descrição

Despesas de legalização

R$1.200,00

Obras civis, reformas, adaptações elétricas *

R$ 3.000,00 *

Despesa de implantação rede wifi

R$ 500,00

Despesa de esames e contratação de funcionários

R$ 1.100,00

Integração admissional, treinamentos iniciais de funcionários

R$ 1.900,00

112

* Esses valores referem se apenas ao material, pois a mão de obra foi doada ao Coletivo DAZ. FONTE: A autora.

c) Estimativa do investimento total O cálculo estimado do investimento total está representada pelo quadro 30 abaixo.

QUADRO 30- ESTIMATIVA DO INVESTIMENTO TOTAL Estimativa dos investimentos fixos

R$ 25.342,00

Estimativa de investimentos pré operacionais

R$ 7.700,00

Estimativa Total

R$ 33.042,00

FONTE: A autora.

8.2 ESTIMATIVA DO FATURAMENTO MENSAL DA EMPRESA

Considerando a venda dos planos de coworking com menor margem de ganho (planos de 20 horas mensais) e mais adequado ao perfil de consumo do público foi estimada uma venda de 122 planos mensais após o primeiro ano de abertura. Para os planos do laboratório de prototipação foram considerados a venda de 81 planos de 20 horas mensais, sendo que, o valor deste plano recebeu um desconto de 20% considerando que os usuários já são coworkers do Coletivo DAZ. Para os planos do laboratório fotográfico foi estimado a locação de 120 horas mensais deste laboratórios. Considerando o valor do plano por 1 hora, foi efetuado um desconto de 20% relacionado ao desconto para os coworkers do Coletivo. A loja colaborativa tem 31 boxes para locação, o intuito é locar 100% dos boxes, mas considerando um cenário negativo onde incialmente se aplicará descontos de acordo com o necessidade, foi utilizado para o cálculo o número de 26 boxes em locação para amortizar esses eventuais descontos. O valor apresentado no quadro representa o valor médio dos boxes já com o desconto de 20 % para os clientes do coworking.

113

Para as vendas dos produtos da loja colaborativa foi estimada uma venda de 26 mil reais por mês após o primeiro ano de abertura da loja, sendo que cada box teria uma venda de mil reais. Conforme o contrato da loja colaborativa 18% da valor total das vendas é a comissão da empresa que cobre as dispesas do utilizo do cartão e os impostos. Os cursos, palestras e workshops serão realizados inicialmente uma vez por semana, de acordo a necessidade dos clientes da empresa eles serão intensificados. Todavia considerando um cenário de baixa adesão foi utilizado a margem de 10 alunos por curso. A princípio foi considerado um valor médio de baixo custo de 180 reais por aluno. O aluguel da sala de reunião foi calculado por hora, já com o desconto de 20 % para clientes do coworking. Considerado um cenário de baixa ocupação foi estimado a utilização da sala de reunião de 10 horas semanais. Em relação ao aluguel da sala de eventos foi considerado dois planos distintos : (Os valores já receberão o desconto de 20% para os clientes do Coletivo DAZ) a) Dois aluguéis de 2 horas cada. De segunda à sexta- feira após as 20:00 horas; b) Um aluguel de 4 horas no sábado após às 17:00 horas. A estimativa de faturamento mensal da empresa após o primeiro ano de funcionamento está representada no quadro 31 abaixo.

QUADRO 31- ESTIMATIVA DE FATURAMENTO MENSAL SERVIÇOS Estimativa de Custos Descrição do Serviço

Planos do coworking (20 horas mensais) Planos do laboratórios prototipação (20 horas mensais) (20 % desc.) Planos do laboratórios fotográfico ( por hora) (20% desc.) Aluguel da loja colaborativa (31 box) ( 20% desc. ) Comissão de vendas Loja colaborativa( 18%) Cursos e workshops

Vendas Unitárias

Custo Unit.

Estimativa de Vendas

Custo Direto do Serviço

Preço de Venda Unitário

Faturamento

122

1,00

122,00

118,00 14.396,00

3,00

243,00

280,00 22.680,00

120

2,50

300,00

64,00 7.680,00

5,00

130,00

211,00 5.486,00

720,00

18.720,00

1.000,00 26.000,00

50,00

2.000,00

180,00 7.200,00

114

Aluguel Sala de reunião ( por hora) (20% desc.) Aluguel Sala de Eventos ( 2 hrs de seg á sex) (20% desc.) Aluguel Sala de Eventos ( 4 hrs sábado) (20% desc.)

0,20

8,00 32,00

1.280,00

4,00

8,00 144,00

288,00

8,00

8,00 272,00

272,00

Custo Direto

21.539,00

TOTAL DE SERVIÇOS

85.282,00

FONTE: A autora.

8.3 ESTIMATIVA DE CUSTOS

Os custos diretos de prestação de serviço relacionados no quadro acima estão explicados de forma mais detalhada no quadro 32 abaixo.

QUADRO 32- DESCRIÇÃO DOS CUSTO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Descrição do Serviço Planos do coworking (20 horas

Custo/mês R$ 122,00

Descrição Considerando o volume de utilização dos maquinários

mensais) ( 122 coworkers)

por mês, esse custo é relacionado a manutenção de

(custo unitário : R$ 1,00)

computadores, impressoras e a compra de papel, toner etc...

Planos do laboratórios prototipação

R$ 243,00

Considerando o volume de utilização dos maquinários

(20 horas mensais) (81 coworkers)

por mês, esse custo é relacionado a manutenção das

( custo unitários: R$ 3,00)

máquinas de costura e a compra de matérias primas como: agulhas, óleo, algodão cru, entretela etc...

Planos do laboratórios fotográfico

R$ 300,00

Considerando o volume de utilização dos maquinários

( 120 horas) (custo unitário: R$

por mês, esse custo é relacionado a manutenção dos

2,50)

equipamentos do estúdio fotográfico.

Aluguel da loja colaborativa ( custo

R$ 130,00

unitário: R$ 5,00 )

Esse custo é relacionado a compra de tags e etiquetas da loja que deverão estar presente em todos os produtos contidos no boxes, jutamente com o tag padrão fornecido pela Coletivo DAZ para colocação do adesivo da marca.

Comissão de vendas Loja

R$ 18.720,00

Considerando uma venda de 1.000, 00 reais para cada

colaborativa( 18%) (custo unitário:

marca, esse custo é relacionado a valor que corresponde

R$ 720,00)

a 82 % da venda dos produtos. Este valor será repassado diretamente para marca / designer .

Cursos e workshops ( 40

R$ 2.000,00

Esse custo é relacionado ao pagamento dos palestrantes

alunos/cursos) (valor unitário: R$

do curso. Porém os 8 cursos iniciais não terão este custo

50, 00 por aluno )

pois será feita uma parceria com os palestrantes.

Aluguel Sala de reunião ( 40 horas) (custo unitário: R$ 0,20)

R$ 8,00

Esse custo é relacionado ao café e snacks que estarão a disposição na sala de reunião.

115

Aluguel Sala de Eventos (4 horas

R$ 8,00

c/valor unitário: R$8,00) Aluguel Sala de Eventos ( 4 hrs de

Esse custo é relacionado ao café e snacks que estarão a disposição na sala de eventos.

R$ 8,00

sábado) (valor unitário:R$8,00)

Esse custo é relacionado ao café e snacks que estarão a disposição na sala de eventos.

FONTE: A autora

8.4 ESTIMATIVA DE DESPESAS

Os custos fixos relativos as despesas mensais estão detalhados no quadro 33 abaixo.

QUADRO 33- DESCRIÇÃO DOS CUSTO FIXOS MENSAIS DA EMPRESA Discriminação

Valor R$

Mão-de-Obra + Encargos

14.076,75

Retirada dos Sócios (Pró-Labore)

799,20

Água

150,00

Luz

700,00

Telefone

700,00

Contador

400,00

Internet

200,00

Material de Expediente e Consumo

150,00

Aluguel

1.600,00

Seguros (vigilância)

140,00

Propaganda e Publicidade

500,00

Depreciação Mensal

261,84

Manutenção

300,00

Despesas de Viagem

150,00

Serviços de Terceiros

2.000,00

Ônibus e Táxis

150,00

Outros

680,00

IPTU+Seguro Incêndio

180,00

Limpeza (funcionário terceirizado)

500,00 TOTAL 23.637,79

FONTE: A autora

116

Os custos mensais relacionados ao pagamento dos funcionários mais encargos podem ser visualizados na primeira linha do quadro acima. No entanto esses custo estão detalhados de acordo com o cargo no quadro 34 abaixo.

QUADRO 34- DESCRIÇÃO DOS CUSTO DE FUNCIONÁRIOS DIRETOS Cargo/Função

Nº func.

Salário

Encargos

Total

RH, Financeiro, Gerência administrativa Growth Hacker, Gerente, Curador da Loja Colaborativa Recepcionista, Facilitador (a) do Coworking Full Time

1.800,00

37,00% 666,00

2.466,00

2.000,00

37,00% 740,00

2.740,00

1.900,00

37,00% 703,00

2.603,00

Monitor (a) Fab Lab de Prototipação - Full Time Monitor (a) Fab Lab de Produção Fotográfica Full Time Vendedor (a) da Loja Colaborativa (1.500 +5% =1.575 )

1.700,00

37,00% 629,00

2.329,00

1.300,00

37,00% 481,00

1.781,00

1.575,00

37,00% 582,75

2.157,75

10.275,00

TOTAL Retirada dos Sócios (Pró-Labore) Valor a ser retirado mensalmente Alíquota de INSS

3.801,75

14.076,75

720,00 11,00%

FONTE: A autora

Os custos variáveis relativos ao faturamento mensal estão detalhados no quadro 35 abaixo.

QUADRO 35- DESCRIÇÃO DOS CUSTO VARIÁVEIS MENSAIS DA EMPRESA CARTÃO DE CRÉDITO E DÉBITO Descrição

% do Faturamento

Planos do coworking (20 horas mensais)

% da Comissão

Valor

9,0%

5,0%

383,77

12,0%

5,0%

511,69

Planos do lab. fotográfico

7,0%

5,0%

298,49

Aluguel da loja colaborativa (31 box)

7,0%

3,0%

179,09

38,0%

3,0%

972,21

4,0%

3,0%

102,34

Planos do lab. prototipação (20 horas mensais)

Comissão de vendas Loja colaborativa( 18%) Cursos e workshops PREVISÃO DE INADIMPLÊNCIA 1,0% OUTROS CUSTOS VARIÁVEIS Descrição Manutenção de Máquinas

FONTE: A autora

Valor 300,00

117

8.5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS

O demostrativo de resultados mensais da empresa está detalhado no quadro 36 abaixo. QUADRO 36- DRE- DEMOSTRATIVO DE RESULTADOS Demonstrativo de Resultados DISCRIMINAÇÃO

VALOR R$

1. Receita Total

85.282,00

100,00%

Vendas (à vista)

63.961,50

75,00%

Vendas (a prazo)

21.320,50

25,00%

31.109,15

36,48%

21.539,00

25,26%

2. Custos Variáveis Totais Previsão de Custos (Custo da Mercadoria + Custo do Serviço) Impostos Federais (PIS, COFINS, IPI ou SIMPLES)

7,00%

5.969,74

7,00%

Previsão de Inadimplência

1,00%

852,82

1,00%

2.447,59

2,87%

Cartões de Crédito e Débito Outros Custos Variáveis

300,00

0,35%

3. Margem de Contribuição

54.172,85

63,52%

4. Custos Fixos Totais

22.957,79

26,92%

14.076,75

16,51%

Retirada dos Sócios (Pró-Labore)

799,20

0,94%

Água

150,00

0,18%

Luz

700,00

0,82%

Telefone

700,00

0,82%

Contador

400,00

0,47%

Internet

200,00

0,23%

Material de Expediente e Consumo

150,00

0,18%

Mão-de-Obra + Encargos

Aluguel

1.600,00

1,88%

Seguros (vigilância)

140,00

0,16%

Propaganda e Publicidade

500,00

0,59%

Depreciação Mensal

261,84

0,31%

Manutenção

300,00

0,35%

Condomínio

0,00

0,00%

Despesas de Viagem

150,00

0,18%

Serviços de Terceiros

2.000,00

2,35%

150,00

0,18%

680,00

0,80%

Ônibus e Táxis Outros Custos Fixos 5. Resultado Operacional

31.215,05

36,60%

6. Investimentos

0,00

0,00%

Financiamento 7. Imposto Renda Pessoa Jurídica e Contribuição Social (Presumido/Real)

0,00

0,00%

0,00

0,00%

Imposto de Renda Pessoa Jurídica - IRPJ

0,00

0,00%

Contribuição Social - CS

0,00

0,00%

31.215,05

36,60%

8. Resultado Líquido Financeiro

FONTE: A autora.

118

8.6 PREVISÃO DE FLUXO DE CAIXA PARA OS DOIS PRIMEIROS

O crescimento da empresa no primeiro ano e a previsão de fluxo de caixa da empresa podem ser visualizados na tabela 1 abaixo.

TABELA 1- PREVISÃO FLUXO DE CAIXA- PRIMEIRO ANO Primeiro Ano Crescimento da atividade Sazonalidade 1. Receita Total 2. Custos Variáveis Totais 3. Margem de Contribuição 4. Custos Fixos 5. Resultado Operacional 6. Investimentos 7. Outros Investimentos 8. Resultado Líquido Financeiro Acumulado no Ano

jun / 15 16,50% 100,00% 14.071,53 5.133,01 8.938,52 22.957,79 -14.019,27 0,00 -14.019,27 -14.019,27

jul / 15 20,50% 100,00% 17.482,81 6.377,38 11.105,43 22.957,79 -11.852,36 0,00 -11.852,36 -25.871,63

ago / 15 25,00% 100,00% 21.320,50 7.777,29 13.543,21 22.957,79 -9.414,58 0,00 -9.414,58 -35.286,21

set / 15 30,00% 100,00% 25.584,60 9.332,75 16.251,85 22.957,79 -6.705,94 0,00 -6.705,94 -41.992,15

out / 15 36,50% 100,00% 31.127,93 11.354,84 19.773,09 22.957,79 -3.184,70 0,00 -3.184,70 -45.176,85

nov / 15 45,00% 100,00% 38.376,90 13.999,12 24.377,78 22.957,79 1.419,99 0,00 1.419,99 -43.756,86

dez / 15 53,50% 100,00% 45.625,87 16.643,40 28.982,47 22.957,79 6.024,68 0,00 6.024,68 -37.732,18

jan / 16 63,50% 100,00% 54.154,07 19.754,31 34.399,76 22.957,79 11.441,97 0,00 11.441,97 -26.290,21

fev / 16 73,50% 100,00% 62.682,27 22.865,23 39.817,04 22.957,79 16.859,25 0,00 16.859,25 -9.430,96

mar / 16 83,50% 100,00% 71.210,47 25.976,14 45.234,33 22.957,79 22.276,54 0,00 22.276,54 12.845,57

abr / 16 93,50% 100,00% 79.738,67 29.087,06 50.651,61 22.957,79 27.693,82 0,00 27.693,82 40.539,39

mai / 16 100,00% 100,00% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 71.754,45

FONTE: A autora

O fluxo de caixa da empresa no segundo ano pode ser visualizados na tabela 2 abaixo.

TABELA 2- PREVISÃO FLUXO DE CAIXA- SEGUNDO ANO Segundo Ano Sazonalidade 1. Receita Total 2. Custos Variáveis Totais 3. Margem de Contribuição 4. Custos Fixos Totais 5. Resultado Operacional 6. Investimentos 7. Outros Investimentos 8. Resultado Líquido Financeiro Acumulado no Ano Acumulado desde o início da atividade

jun / 16 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 31.215,05 102.969,50

jul / 16 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 62.430,11 134.184,56

ago / 16 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 93.645,16 165.399,61

set / 16 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 124.860,22 196.614,67

out / 16 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 156.075,27 227.829,72

nov / 16 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 187.290,33 259.044,78

dez / 16 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 218.505,38 290.259,83

jan / 17 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 249.720,44 321.474,89

fev / 17 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 280.935,49 352.689,94

mar / 17 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 312.150,55 383.905,00

abr / 17 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 343.365,60 415.120,05

mai / 17 100,0% 85.282,00 31.109,15 54.172,85 22.957,79 31.215,05 0,00 31.215,05 374.580,66 446.335,11

FONTE: A autora

8.7 PONTOS DE EQUILIBRIO

A lucratividade da empresa começa antes da plena implementação do projeto, o ponto de equilíbrio representado pelo gráfico 1 abaixo mostra como a receita supera os custos fixos á partir da receita de R$ 36.141,47.

119

GRÁFICO 1- PONTO DE EQUILÍBRIO

FONTE: A autora

8.8 CAPITAL SOCIAL

Para iniciar as atividades da empresa sem fazer nenhum financiamento será necessário um capital social de R$ 48.666,03 como está representado no quadro 37 abaixo.

QUADRO 37- CAPITAL SOCIAL Recursos necessários Investimento

R$ 33.042,00

Capital de giro

R$ 15.624,03

Total do Capital Social

R$ 48.666,03

FONTE: A autora

Os sócios do Coletivo DAZ concordaram em dividir os investimentos com a seguinte lógica. O sócio número 1, que é o gerente do Coletivo DAZ,

vai se

responsabilizar pelo capital de investimento. O sócio número 2, que é o administrador do Coletivo DAZ, vai se responsabilizar pelo capital de giro.

120

8.9 TAXA INTERNA DE RETORNO E INDICADORES DE VIABILIDADE

A taxa interna de retorno do negócio e os indicadores di viabilidade estão representados no quadro 38 abaixo.

QUADRO 38- TAXA DE RETORNO INTERNA E INDICADORES DE VIABILIDADE Taxa de Retorno TMA - Taxa Mínima de Atratividade

7,20%

TIR - Taxa Interna de Retorno

19,61%

VPL - Valor Presente Líquido

2.431.827,31

FONTE: A autora

121

9 AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS

Conforme os resultados obtidos por meio da análise financeira, podemos observar o ponto de equilíbrio que é o volume de faturamento para pagar os custos foi atingido após apenas 6 meses de abertura do negócio. O retorno do investimento inicial ocorre em 12 mese do início das atividades. O valor presente líquido é usado para determinar quanto o empreendimento valeria hoje. No caso desta oportunidade, a análise financeira mostra que, considerando 5 anos de operação, a empresa tem hoje o valor de R$ 2.431.827,31. Tendo em vista que uma taxa mínima de atratividade considerada de 7,20% a.a, após 5 anos de funcionamento o Coleitvo DAZ oferece a uma taxa interna de retorno, que é uma taxa que serve para determinar a rentabilidade do investimento, de 19,61% a.a. O que se pode observar com esta análise financeira é que este investimento é rentável e que a taxa interna de retorno mostra-se muito atrativa para os sócios. Considera-se, assim, o projeto viável financeiramente. Tendo em vista o mercado de Curitiba, que tem aproximadamente 9 mil designers de moda, as instituições de ensino da cidade que formam aproximadamente 280 novos designers por ano, e o resultado da análise financeira, o investimento para a implantação desse negócio é um projeto considerado pelos sócios viável e muito atrativo.

122

10 REFERÊNCIAS

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11 REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES

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REFOSCO, E; MAZZOTTI, K; SOTORIVA, M; BROEGA, A. C. O novo consumidor de moda e a Sustentabilidade. VII Colรณquio de Moda. Rede Moda, Maringรก. p. 0110, set 2011. STUTELY, R. Planode Negรณcios: Planejamento Inteligente para Executivos e Empreendedores. Porto Alegre: Bookman, 2012.

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12 ANEXOS ANEXO A- NOVOS TARGETS DE MERCADO

FONTE: Adaptado de Morace (2012, p. 8)

127

ANEXO B- PROGRAMAS DE COMPUTADOR PARA A PREPARAÇÃO DE DADOS

FONTE: Malhotra (2001, p. 393)

128

ANEXO C - CÓDIGO DE ÉTICA DA AMERICAN MARKETING ASSOCIATION

FONTE: Malhotra (2001, p. 628)

129

ANEXO D– CHECKLIST PARA ANÁLISE DAS FORÇAS/FRAQUEZAS

FONTE: Kotler; Keller (2012, p. 52)

130

13 APÊNDICES APÊNDICE A – ROTEIRO ENTREVISTA CONCORRETES

FONTE: A autora.

131

APÊNDICE B– PESQUISA CLIENTES

132

133

134

135

FONTE: A autora.

136

APÊNDICE C – CANVAS PROPOSTA DE VALOR

FONTE: A autora.

137

APÊNDICE D – CANVAS (PLANO DE NEGÓCIO)

FONTE: A autora.

138

APÊNDICE E – CONTRATO PRESTAÇÃO DE SERVIÇO COWORKING

139

140

141

142

143

FONTE: A autora.

144

APÊNDICE F – CÓDIGO DE CONDUTA COWORKING

145

FONTE: A autora.