Paulo Junior Guidelli Josepetti - Necessidades e expectativas em relação ao showroom de moda

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FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAI CURITIBA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM DESIGN DE MODA PAULO JUNIOR GUIDELLI JOSEPETTI

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO AO SHOWROOM DE MODA

CURITIBA DEZ./2015

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CURITIBA DEZ/ 2015 PAULO JUNIOR GUIDELLI JOSEPETTI

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO AO SHOWROOM DE MODA Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de tecnólogo em Design de Moda, 6º. Período do Curso Superior de Design de Moda da Faculdade de Tecnologia Senai Curitiba.

Orientadora: Patrícia Gaspar

CURITIBA DEZ./2015

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TERMO DE APROVAÇÃO

PAULO JUNIOR GUIDELLI JOSEPETTI

Necessidades e expectativas em relação ao showroom de moda.

Este trabalho foi julgado e aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Design de Moda do curso do Superior de Design de Moda da Faculdade de Tecnologia Senai Curitiba.

____________________________ Edson Korner Coordenador do Curso

Orientador(a): Profª. Patrícia Gaspar _____________________________

Banca: ________________________________ Profº/ª Kesia Rodrigues ________________________________ Profº/ª Rafael Machado

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CURITIBA, 02 DEZEMBRO DE 2015.

RESUMO

O trabalho tem o objetivo de analisar as necessidades e expectativas tanto de marcas quanto de lojistas em relação ao showroom de moda. Para isso foi necessário levantar dados a respeito dos benefícios que eles mais valorizam nesse espaço de compras. Para tal, foram realizadas três etapas de pesquisa.

Primeiramente uma pesquisa bibliográfica sobre marketing competitivo, entrega de valor, mercado organizacional B2B, marketing de serviços, recrutamento e treinamento de vendedores. Em seguida, iniciou-se a pesquisa descritiva com aplicação de questionário para marcas de moda e lojas multimarcas que teve como objetivo buscar informações sobre quais benefícios eram mais valorizados por eles e os níveis de satisfação em relação ao showroom frequentado. Foram identificadas deficiências no serviços oferecidos pelo showroom que precisam ser sanadas para que marcas e lojistas fiquem satisfeitos com esse canal de distribuição.

Palavras-chave: Showroom, Marcas de moda, Lojas multimarcas.

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Dedico á meus pais, pela sua capacidade dе acreditar no meu esforço e me ajudar nos momentos mais difíceis.

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AGRADECIMENTO

Em primeiro lugar agradeço a Deus, á professora Patrícia Gaspar pela paciência na orientação е incentivo qυе tornaram possível а conclusão desta monografia, agradeço também аоs meus professores qυе durante muito tempo me ensinaram.

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“Para criar um valor com sucesso, é preciso entregar valor com sucesso” (KOTLER, KELLER, 2012, p.447)

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LISTA DE GRAFICOS TABELA 1 – DIFERENCIAIS X LOJAS ........................................................................................................ 45 TABELA 2 – MARCAS X QUANTIDADE DE LOJAS ................................................................................... 45 GRÁFICO 1 - METRAGEM DAS LOJAS .................................................................................................. 46 GRÁFICO 2 - FREQUÊNCIA DE COMPRAS POR ANO .............................................................................. 47 GRÁFICO 3 – VOLUME DE PEÇAS POR COMPRA DAS LOJAS ................................................................. 47 GRÁFICO 4 – QUANTIDADE DE MARCAS VENDIDAS NAS LOJAS ........................................................... 48 GRÁFICO 5 – RELEVÂNCIA X SATISFAÇÃO NO PONTO DE VISTA DAS MARCAS DE MODA ................... 48 GRÁFICO 6 – GRAFICO DE BENEFICIOS DO SHOWROOM RELACIONADO PELAS LOJAS MULTIMARCAS ............................................................................................................................................................... 49 GRÁFICO 7- RELAÇÃO DE RELEVANCIA E SATISFAÇÃO DAS LOJAS MULTIMARCAS ATÉ 160 PEÇAS POR COMPRA ................................................................................................................................................ 50 GRÁFICO 8- RELAÇÃO DE RELEVANCIA E SATISFAÇÃO DAS LOJAS MULTIMARCAS ATÉ 240 PEÇAS POR COMPRA ................................................................................................................................................ 50 GRÁFICO 9- RELAÇÃO DE RELEVANCIA E SATISFAÇÃO DAS LOJAS MULTIMARCAS COM MAIS DE 240 PEÇAS POR COMPRA ............................................................................................................................. 51

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SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11 2 MARKETING E COMPETITIVIDADE .................................................................... 12 2.1 O FORNECIMENTO DO VALOR ........................................................................................................ 14

3 O VAREJO ............................................................................................................. 15 3.1 TIPOS DE VAREJISTAS ...................................................................................................................... 15 3.1.1 Varejo de moda ............................................................................................................................ 17

4 MARKETING NO B2B ........................................................................................... 17 4.1 A SELEÇÃO DE EMPRESAS-ALVO ..................................................................................................... 18 4.2A PROPOSTA DE VALOR PARA O B2B ............................................................................................... 20 4.3 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO NO B2B .................................................................................................. 21 4.3.1 Tipos de atacadistas ..................................................................................................................... 22 4.3.2Atacado de moda .......................................................................................................................... 23 4.4 A COMPRA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 23 4.5 SITUAÇÕES DE COMPRA .................................................................................................................. 24

5 MARKETING DE SERVIÇOS ................................................................................ 25 5.1 CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇOS.......................................................................................................... 26 5.2 GESTÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS ......................................................................................... 29 5.2.1 Gerenciamento dos Serviços de Suporte e Assistência ao Produto ............................................ 31

6 SERVIÇOS PARA MERCADOS ORGANIZACIONAIS (B2B) .............................. 32 6.1 GESTÃO DE RELACIONAMENTO NO B2B ......................................................................................... 33 6.2 COMPORTAMENTO DO COMPRADOR ORGANIZACIONAL.............................................................. 36 6.3 VENDAS B2B .................................................................................................................................... 37 6.4 ESTRATÉGIA DE VENDAS ................................................................................................................. 39 6.5 TREINAMENTO DE VENDEDORES NO MERCADO B2B..................................................................... 39 6.5.1 Recrutamento .............................................................................................................................. 40 6.6 TREINAMENTO PARA VENDEDORES ............................................................................................... 41

7 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA .................................................................. 42 7.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.............................................................................................. 42 7.2 COLETA DE DADOS EM SHOWROOMS ............................................................................................ 42 7.3 VISÃO DAS MARCAS ........................................................................................................................ 44 7.4 PERCEPÇÃODAS LOJAS DE VAREJO MULTIMARCAS .................................................................... 44

8 CONSIDERAÇOES FINAIS ................................................................................... 52 9 REFERÊNCIAS...................................................................................................... 53 APENDICE A – MODELO DE QUESTIONARIO PARA MARCAS DE MODA ............................................... 55 APENDICE B – MODELO DE QUESTIONARIO PARA LOJAS MULTIMARCAS ....................................... 57

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1 INTRODUÇÃO

Como resposta à expansão do consumo em cidades do interior, marcas de moda que vendem produtos de valor mais elevado, tradicionalmente localizadas em grandes capitais, deverão ampliar suas operações no atacado nos próximos anos.

(BOUÇAS, 2015). O aumento da demanda vem abrindo oportunidades para showrooms que contam com representantes para vender em regiões delimitadas.

O aumento na quantidade desses espaços vem gerando uma demanda maior por profissionais de vendas especializados em atacado. Entretanto, muitos deles possuem somente a experiência do varejo, ignorando técnicas de vendas que visam à rentabilidade por meio do escoamento adequado dos produtos. As vendas no atacado na moda, especificamente no que diz respeito ao Showroom, consistem em um nicho que não é muito abordado nos estudos acadêmicos, porém considerando este um mercado que está crescendo dia após dia, é necessárias ferramentas de vendas para auxiliar esses novos profissionais.

Dessa forma, em meio à grande concorrência e a saturação do mercado de moda, faz-se necessário identificar as necessidades e expectativas tanto das marcas quanto dos lojistas em relação aos showrooms de moda. Essa pesquisa é relevante para profissionais de showrooms ou empreendedores que desejam iniciar um negócio no campo das vendas pelo atacado.

Diante do que foi exposto, quais são as necessidades das marcas e dos lojistas em relação ao serviço oferecido pelo showroom?

Para essa pesquisa será utilizada como metodologia a pesquisa bibliográfica, pesquisa descritiva com coleta de dados por meio de observação e questionário qualitativo, cujo objetivo foi verificar junto às marcas e lojista quais são suas necessidades e expectativas em relação ao showroom. O questionário foi aplicado pela plataforma typeform e os resultados apresentados em forma de gráficos seguidos de análise.

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2 MARKETING E COMPETITIVIDADE

Segundo Kotler e Keller (2012),uma empresa deve desenvolver uma proposta de valor que seja competitiva, dirigida a um segmento de mercado específico e com o suporte de um sistema de entrega de valor superior. O marketing está no início do planejamento, aparecendo antes da criação e continuando ao longo de seu desenvolvimento, mesmo após a entrada no mercado. O processo do planejamento ocorre em três etapas: a seleção do valor, o fornecimento do valor e a comunicação do valor. A primeira etapa consiste na seleção do valor que são anteriores à criação do produto. Nesta etapa, é estabelecido o segmento- alvo e é desenvolvido o posicionamento do valor de oferta. Para atingir o mercado-alvo, os profissionais de marketing começam seu trabalho pela divisão do mercado em vários segmentos, analisando fatores como o estilo de vida, interesses, atividades e o comportamento, dividindo-os em grupos.

Para Keller e Machado (2006),é importante identificar corretamente o públicoalvo para que a proposta de valor da marca seja definida com precisão. Para uma segmentação de mercado eficaz, é preciso dividir o mercado em grupos distintos, agrupando consumidores por necessidades e comportamentos em comum. Para definir essa segmentação de mercado, segundo os autores, é necessário avaliar os custos e benefícios. Assim, quanto mais segmentado o mercado, maior a possibilidade de a empresa conseguir executar programas de marketing que atendam às exigências dos clientes de qualquer segmento. Isso também se aplica ao mercado organizacional, onde as bases de segmentação são valiosas para entender as questões do branding, porque assim suas estratégias são mais claras.

Por exemplo, definir um segmento com base no benefício faz com que fique mais fácil o ponto de diferença ideal desejado para estabelecer um posicionamento.

O autor supracitado afirma que as bases do mercado empresarial são: a) Natureza do bem – qual é o tipo, onde é utilizado, qual o tipo de compras;

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b) Demográfica -número de funcionários, volume anual de vendas, números de estabelecimentos. c) Condições de compra - quem compra, lugar de compra e o tipo de compra, gerando, assim, mais lucro e satisfazendo as necessidades do cliente.

Segundo Kotler e Keller (2012),a segunda etapa consiste em fornecer o valor onde o marketing determine as características específicas de um produto ou serviço determinado, seu preço, a matéria-prima adquirida, a produção, a distribuição e a assistência pós-venda. Após identificar o consumidor, os profissionais de marketing decidem quais as maiores oportunidades dentro de cada mercado-alvo e, para cada um deles, é desenvolvida uma oferta de mercado que seja posicionada na mente do consumidor-alvo. Dessa forma, as empresas atendem as necessidades por meio da proposta de valor de um produto ou serviço, formando um conjunto de benefícios capazes de satisfazer a demanda. A proposta de valor intangível é materializada por uma oferta e projetada na combinação de produtos, serviços, informações e experiências.

A terceira etapa é comunicar o valor utilizando a força de vendas, promoção de vendas, propagandas e outras ferramentas promocionais que informem o mercado sobre o produto, serviço e seu valor projetado. Para atingir um mercado alvo são usados três tipos de canais de marketing. Os canais de comunicação que enviam e recebem mensagens de clientes, nos quais estão revistas, jornais, televisão, rádio, correio, telefone, cartazes, folheto, outdoors e internet. Além dessas mídias, essa comunicação tem uma extensão do intermédio do visual de lojas e sites. Canais de distribuição para apresentar, vender e entregar produtos ou serviços ao consumidor, que fazem parte os atacadistas, distribuidores, varejistas, e os representantes que atuam como intermediários e os canais de serviços para realizar transações com compradores potenciais.

Segundo Kotler, Kartajaya e Setiawan (2010),ao longo do último século, os avanços tecnológicos acarretaram enormes mudanças nos consumidores e nos mercados. A era do marketing 1.0 teve início com o desenvolvimento da tecnologia de produção durante a Revolução Industrial. O marketing 2.0 surgiu em decorrência da tecnologia da informação e com o advento da internet. O marketing 3.0 teve início com a participação dos indivíduos expressando e colaborando entre si, permitindo a conectividade e a interatividade dos indivíduos na plataforma.

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Segundo os autores, o marketing 3.0 é aquele em que as práticas de marketing são influenciadas pelas mudanças no comportamento e nas atitudes do consumidor. Um dos fatores que influenciaram para chegarmos neste ponto foi a ascensão das mídias sociais, classificadas em três amplas categorias: mídias sociais expressivas, sites para compartilhamento de fotografias e mídias sociais colaborativas.

Para Kotler (2010),na primeira etapa o marketing era conduzido pela transação, concentrava em como efetua a venda. Na segunda, o marketing tornouse orientado pelo relacionamento, como fazer o cliente voltar e comprar mais. Na terceira, convida os clientes a participar do desenvolvimento de produtos da empresa e de suas comunicações.

O marketing colaborativo é o elemento básico do marketing 3.0. As empresas que executam o marketing 3.0 querem transformar o mundo, mas não conseguem fazê-lo sozinhas. Em uma economia interligada, é necessário a colaboração de seus acionistas, seus parceiros de canal, com seus funcionários e com seus clientes. O marketing 3.0 significa a colaboração dos negócios que compartilham os mesmos desejos e valores.

2.1 O FORNECIMENTO DO VALOR “Para criar um valor com sucesso, é preciso entregar valor com sucesso” (KOTLER, KELLER, 2012, p.447). Em vez de limitar seu foco, as empresas examinam toda a cadeia para, de todas as maneiras, chegar ao consumidor final.

Elas têm observado o inicio da cadeia, fornecedores de seus fornecedores e os clientes de seus distribuidores. Também têm analisado seus clientes e descobrindo novas formas de vender seus produtos e serviços, distribuir e fornecer suporte a eles(idem, 2012).

Canais de marketing são conjuntos de organização envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço disponível ao consumo de pessoas ou empresas, envolvendo distribuidores, representantes e varejistas (KELLER, 2006).

Segundo Kotler e Keller (2012), muitos fabricantes não vendem seu produto diretamente ao consumidor final, existindo, no meio dos dois, vários intermediários que realizam diversas funções. Esses intermediários fazem parte de um chamado

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canal comercial ou canal de distribuição, que disponibiliza um bem ou serviço para uso ou consumo. Eles formam um conjunto de caminhos que o produto passa depois da produção até chegar ao consumidor final.

Alguns intermediários como atacadistas e varejistas compram, adquirem direitos sobre os produtos e os revendem; são dominados comerciantes.

Outros corretores, representantes dos fabricantes, representantes de vendas, buscam clientes e podem negociar em nome do fabricante, sem, no entanto, possuir direito sobre os produtos; são conhecidos como representantes. Outros, ainda transportadoras, armazéns independentes, bancos, agências de propaganda, dão apoio ao processo de distribuição, mas não tem direitos sobre os produtos e nem negociam compras ou venda; são chamados facilitadores. (KOTLER, KELLER 2012, p.448).

Como se percebe, o caminho que o produto faz até chegar ao consumidor final passa por diferentes canais impactando na entrega de valor.

3 O VAREJO

3.1 TIPOS DE VAREJISTAS Segundo Kotler e Keller (2012), o varejo envolve todas as vendas de serviços ou produtos diretamente ao consumidor final. O varejo é o acesso sobre o consumidor do final independente do processo, sendo ela por máquinas de vendas automáticas, telefone, correios e pessoalmente ou onde são vendidos, lojas de rua ou até na casa do consumidor. Para os autores (2012), os varejistas podem ser classificados em lojas especializadas, lojas de departamento, lojas de conveniência e vendas por catalogo. O varejo consiste em um sistema de distribuição entre produtor e consumidor e funciona como a ligação entre o nível do consumo e o nível do atacado ou da produção. O varejo compra produtos do fabricante e os estoca para oferecer ao consumidor final, identificando as suas necessidades e definindo o que deverá ser produzido para atender a demanda.

Para atender à necessidade dos clientes, começaram a surgir novos formatos e combinações de varejo, como livrarias com cafeterias, lojas em corredores de shopping, a concorrência varejista aumentou ainda com o varejo sem loja, os consumidores passaram a receber mais ofertas pelo celular e internet. E, com isso, os varejistas que atuam em lojas físicas começaram a investir mais e os

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consumidores vivenciando mais que uma compra e sim uma experiência significativa, que atrai em todos os sentidos. Ambiente bem iluminado, aromatizado e decoração totalmente atraente costumam fazer parte deste tipo de atendimento.

A facilidade de entrada nesse tipo de negócio gera uma competição ampliada e os níveis de lucro começam a baixar. No entanto, com tanta concorrência, se aconselha que os varejistas comecem a estabelecer objetivos elevados como: objetivos de vendas, aumentar o seu tíquete médio, propagandas, promoções, lealdade ao consumidor, expansão do número de lojas, satisfação dos clientes, competição com seus concorrentes, giro de estoque. Em comparação com outros negócios, ainda é relativamente fácil começar uma operação de varejo e essa facilidade estimula novos empreendedores a entrar no mercado. É aconselhável, portanto, estabelecer alguns objetivos, pois a concorrência é extremamente intensa no varejo (PARENTE, 2011).

Parente (2000) explica que a busca da conveniência e a falta de tempo são características marcantes que vem modelando o comportamento e os hábitos de compra. Consumidores ficam cada vez mais insatisfeitos quando perdem tempo nas filas de caixas ou procurando produtos em lojas com layouts e sinalizações inadequadas. Os varejistas vêm procurando ajustar-se a essas novas expectativas dos clientes oferecendo maior agilidade no atendimento e nos caixas, departamento mais bem sinalizado, para facilitar o processo de compra, entrega em domicilio, vendas por telefone e internet, além da ampliação da gama de produtos e serviços em um único local por meio de lojas maiores e de centros de compras planejados (shopping centers). Ao mesmo tempo em que procuram conveniência, os consumidores também buscam uma experiência de socialização e lazer quando vão às compras. Os varejistas respondem a essa tendência oferecendo espaço em suas lojas, com balcões de café e sucos e salas de estar com TV, não só para o consumidor, mas também para seus acompanhantes.

Segundo Camarotto (2009), com o aumento da globalização, é bem visível a mudança de comportamento do cliente. Conforme a tecnologia avança, o varejo está passando por uma transformação onde cada vez mais empresas estão se profissionalizando para sobrevivência do negócio. O varejo sobrevivia baseado em quando o cliente precisava de uma loja para comprar produtos que eram necessários, mas, no momento atual, aparece um novo comportamento onde precisamos ir até o cliente e procurar em todos os lugares. Cada vez mais, utiliza-se

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de maneiras para cativar o cliente, seja com preço, promoções, qualidade dos produtos, atendimento de excelência, equipe bem treinada e preparada e estratégias inovadoras para cada tipo de varejo, que são lojas especializadas, lojas de descontos, supermercados, lojas de departamentos e lojas de conveniência.

3.1.1 Varejo de moda Segundo Schmid (2010), o varejo de moda normalmente está vinculado a empresas familiares. No Brasil, muitas dessas empresas não sobrevivem o primeiro ano e, das que ultrapassam esse período, 50% não chegam a ficar três anos no comércio. Normalmente, isso acontece por não terem recursos suficientes para suportar os investimentos a fim de seguir com o negócio. Alguns fatores, como a localização da loja próximo aos consumidores do target que se quer atingir ajuda muito na sobrevivência do comércio. A função de compras é algo extremamente importante nesse setor, onde o capital de giro é investido, caso o varejista compre mercadorias erradas, ele compromete

grande parte do seu capital e pode ter

prejuízos em sua recuperação, pois as coleções estão cada vez mais curtas e passageiras o tempo de venda está cada vez mais limitado.

4 MARKETING NO B2B

Para Hutt e Speh (2002) o marketing B2B se define pelas ações estratégicas que envolvem as relações comerciais entre empresas. Entre outros objetivos ele conquista de novos clientes organizacionais, a gestão do relacionamento e a satisfação dos clientes atuais, por meio do aumento da visibilidade da marca, gestão da imagem corporativa e ações de fidelização do cliente. Ele envolve relações entre um fabricante e um atacadista, ou entre um atacadista e um varejista. Ainda segundo os autores (2002)O volume das transações no B2B (Business-toBusiness) é maior do que o volume de transações entre empresas e consumidores finais. Enquanto uma empresa realiza várias transações B2B, na fabricação de um produto, por exemplo, na compra de matérias primas, maquinários, serviços e componentes, a venda do produto acabado ao cliente final só requer uma transação.

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De acordo com Quinn, Doorley e Paquette (1990., apud TROCCOLI 2010), o conhecimento é fundamental para a vantagem competitiva. Um produto superior raramente tem uma vantagem competitiva sustentável, mantendo-se apenas por meio de habilidades humanas e capacitações logísticas. Conhecimento são serviços que competidores não conseguem copiar e que levam o maior valor ao cliente.

Segundo Normann e Ramirez (1993., apud TROCCOLI 2010), a criação de valor advém da coprodução com fornecedores, parceiros de negócios, aliados a clientes.

4.1 A SELEÇÃO DE EMPRESAS-ALVO

Para Hutt e Speh (2002), a segmentação é definida por um grupo de clientes potenciais, com características em comum, que são relevantes para prever suas respostas ao marketing dos fornecedores. Alguns critérios para avaliar a segmentação do mercado em potencial são: a) Mensurabilidade: avaliação de possíveis informações sobre características de um determinado comprador e informações que possam ser obtidas. b) Acessibilidade: se for possível à empresa concentrar seus esforços de marketing nos seguimentos escolhidos efetivamente. c) Substancialidade: calcular se os seguimentos são lucrativos o suficiente para explicar um atendimento separado. d) Compatibilidade: são avaliadas as forças de negócios e comércio da empresa para ver se estão de acordo com as condições do mercado na tecnologia e na competitividade. e) Receptividade: é avaliado se os seguimentos respondem aos diferentes elementos do mercado, como as características do produto e preço.

Para os referidos autores, a segmentação de mercado envolve a identificação dos grupos de clientes que sejam suficientemente grandes e específicos para justificar uma estratégia de marketing separado. Ao selecionar um segmento de mercado, o profissional B2B também está escolhendo um ambiente de bastante competitividade. A análise competitiva é o processo que uma empresa utiliza para distinguir as fronteiras do seu segmento e identificar os concorrentes e determinar os

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pontos fortes e fracos. Se os requisitos para uma segmentação eficaz forem atendidos, o profissional de marketing é forçado a estar atento às necessidades específicas dos clientes, direcionando, assim, estratégias e treinamento de vendedores.

Segundo Kotler e Keller (2012), para a seleção de empresas – alvo é necessário identificar os ramos de atividades com as perspectivas de maior crescimento, os clientes mais lucrativos e as oportunidades de maior rentabilidade para a empresa. O marketing de mercados-alvo envolve três atividades: segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo e posicionamento de mercado.

No marketing organizacional,a segmentação pode ser realizada de acordo com algumas variáveis empregadas no mercado consumidor, como: a) diferenças demográficas: onde são diagnosticados os setores das empresas, o porte das empresas e as áreas geográficas que devem ser atendidas. b) diferenças operacionais: onde quais clientes devemos atender e em quais focar e ter um atendimento diferenciado, quais as abordagens de compras para determinado cliente, quais critérios de compras devem ser tomados no processo operacional, qual a forma de atendimento buscado pelos clientes, qual a qualidade, o serviço e o preço oferecido pelo produto. c) fatores situacionais - também são relevantes para atender os clientes que necessitam de serviços rápidos, com extrema urgência com prazos de atendimento e entrega. d) Características pessoais, como a similaridade do comprador com o fornecedor e de seus valores com os da empresa são compatíveis, além da fidelidade que o cliente tem com a empresa.

Para selecionar os segmentos no mercado organizacional, os profissionais costumam usar o segmento sequencial, macrossegmentação: em qual mercado alvo atua com poder grande de compra; e a microssegmentação: em que é necessário escolher entre os clientes que compram por preço, serviço ou qualidade.

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4.2A PROPOSTA DE VALOR PARA O B2B Segundo Troccoli (2010), a proposta de valor B2B é a co-criaçãodo relacionamento entre empresa e o cliente, ele exercendo suas escolhas e o valor sendo criado em conjunto. O papel do cliente passa a ser fundamental nessa criação de valor e ela deixa de ser unilateral para tornar-se bilateral, já que o cliente passa a ter papel determinante. O cliente se torna mais do que um alvo e pode ser envolvido na cadeia inteira de valor e de serviço ao agir sobre recursos transformadores, por meio do relacionamento das empresas e dos consumidores dos clientes. Assim, é capaz de criar valor por meio de experiências personalizadas.

ParaHutt e Speh (2002), no marketing B2B, um único cliente pode ser responsável por uma grande parcela de compra, todas as organizações formais participam da troca de serviços ou produtos industriais, formando, assim, o mercado organizacional. Esse mercado produz produtos ou serviços locais ou internacionais adquiridos por empresas para incorporação, consumo, uso e revenda.

A estratégia do marketing B2B se baseia na avaliação da empresa do concorrente e do cliente e identifica as oportunidades nas quais a empresa pode agregar valor superior a seus clientes com base nas competências diferenciais. O marketing B2B se define como o processo de definir, desenvolver e entregar valor.

As empresas organizacionais voltadas para o mercado tentam ajustar as necessidades especificas de um cliente que não foram atendidas, o valor é definido a partir da perspectiva do cliente, convertendo as informações em requisitos para criar clientes com total satisfação. Isso porque a habilidade e a capacidade de uma empresa determina como seus valores podem ser mais importantes do que seu concorrente, então essa proposta de valores é uma importante força organizacional, pois ela faz com que todos os funcionários se concentrem nos requisitos dos clientes, colocando, dessa forma, sua oferta na mente dos consumidores.

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4.3 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO NO B2B Segundo Camaratto(2009), a diferença entre atacado e varejo também se dá pela nomenclatura Business to Business (B2B), ou seja, os atacadistas atendem e estabelecem relações comerciais com outras empresas, não possuindo o foco de vendas aos consumidores finais.

ConformeHutt e Speh (2002), a interação entre fornecedores e clientes é o canal de distribuição, pois ele desempenha todas as funções de efetivar uma venda até entregar o produto aos clientes. As tarefas que podem ser incluídas são: fazer contato com o cliente em potencial, negociar, comunicar, contratar e oferecer o produto e o estoque local, armazenar e transportar. Essas funções podem ser feitas pelo fabricante ou pelos seus intermediários ou, ainda, ser divididas entre eles. Até o cliente poderá assumir algumas responsabilidades, como concordar em ter grandes estoques de armazenagem de produto e assumir os custos associados. ParaHutt e Speh (2002), Algumas estruturas de canais são: a) diretas - o fabricante desempenha todas as funções de marketing necessárias para gerar a venda e entregar os produtos ao cliente. A própria equipe de vendas do fornecedor trabalha diretamente com o cliente e o fabricante é responsável por todas as tarefas necessárias do canal, onde ela é usada normalmente quando os clientes são grandes e bem definidos, as vendas envolvem altas negociações, os clientes insistem em vendas diretas e que a informação do produto seja feita com máxima eficácia. b) indiretas - são feitas por algum tipo de intermediário, como um distribuidor ou revendedor. Os distribuidores e os representantes industriais representam pela maioria dos negócios fechados através dos canais indiretos. A distribuição indireta é feita quando o mercado é dividido e amplo, onde prevalecem transações de baixo valor e os clientes normalmente compram diversos produtos de diferentes marcas em uma mesma transação. c) participantes do canal de marketing B2B: o uso do canal indireto é comum para o mercado organizacional. O intermediário dos fornecedores tem impacto crítico na realização e no objetivo do marketing. Esses intermediários são distribuidores, representantes comerciais, corretores, despachantes e comerciantes.

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d) Representantes comerciais: no business-to-business, os profissionais de marketing têm um forte trabalho de vendas. Para o escoamento adequado, os representantes são a única resposta para o custo efetivo. Eles são profissionais que trabalham de forma independente ou pra uma empresa de representação (Showroom), representando várias marcas em uma área geográfica e, normalmente, vendem produtos que não concorrem entre si. O ponto forte de um representante é o conhecimento do mercado onde trabalha e das necessidades dos compradores Hutt e Speh (2002).

Nos canais, está envolvido o processo de tornar o produto disponível ao consumo ou uso (COUGHLAM et al., 2001 apud SOARES & BARROS, 2011). A formatação desses canais demonstra o comportamento de uma empresa com o mercado e o manuseio desses canais com eficiência se mostra ser um componente de estratégia muito importante das empresas (RANGAN; 1987 apud SOARES & BARROS, 2011).A diferença entre a distribuição direta e indireta é o vínculo empregatício com o fabricante, além da exclusividade em relação ao fabricante (DUTTA et., 1995 apud SOARES & BARROS, 2011).

4.3.1 Tipos de atacadistas Segundo Kotler (2012), o atacado é toda atividade de serviços e produtos que é vendida para aqueles que compram para revender, os principais tipos de atacadistas

são:

atacadistas

comerciais,

atacadistas de

serviço

completo,

atacadistas de serviço limitado, corretores, agentes, showroons, filiais e escritórios de fabricantes varejistas. Dentro do atacado, existe a função do representante, que aproxima vendedores e compradores e auxilia na negociação. A maioria das representações de fabricantes é formada por pequenos negócios locais, facilitando o escoamento.

De acordo com Parente (2011), o atacado está vinculado ao processo de vender para empresas que compram e revendem para outras empresas venderem ao consumidor final.

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4.3.2Atacado de moda Segundo Meadows (2010), no atacado de moda o período de vendas é ditado pelas coleções primavera-verão e outono-inverno, que normalmente duram de dois a quatro meses em período de venda. Elas são posicionadas no calendário no período em que os varejistas estão com capital de giro para investir e apresentadas três meses antes dos desfiles dos principais eventos. O atacado conta com a extensão da cadeia formada por showroons e representantes, onde a coleção é mostrada juntamente com outras marcas representadas, facilitando a venda ao varejista.

Tanto o showroom quanto o agente não compram o produto, eles simplesmente o representam, sendo que a maioria deles trabalha com o sistema de comissões e são responsáveis por tirar pedido, repassar a marca representada e elaborar os detalhes de envio da marca, além da emissão de boletos e distribuição.

4.4 A COMPRA ORGANIZACIONAL Segundo Kotler e Keller (2012), a compra organizacional é definida como o processo de tomada de decisão em que empresas organizacionais formais estabelecem a necessidade de comprar serviços ou produtos de outras empresas, na qual um empresário comercializa para outro empresário comprar. Uma das diferenças do mercado organizacional e do mercado consumidor é a quantidade menor de clientes, porém com maior volume de compra, compra mais profissional, vários contatos de vendas, relacionamento estreito entre fornecedores e clientes e uma compra mais direta.

Para Hutt e Speh (2002), as tarefas de gerenciamento de marketing são necessárias para o mercado de consumo e também para o mercado organizacional B2B.

Ambos

os

setores

podem

se

beneficiar,

estabelecendo

um

plano

organizacional, o que precisa de conhecimento superior na interpretação e na satisfação de clientes. As empresas que são voltadas a essa proposta demostram que os interesses do cliente sempre estão em primeiro lugar, assim como a capacidade de gerar, espalhar e consumir de maneira produtiva informações necessárias sobre clientes e seus concorrentes e também a pratica de pesquisa e desenvolvimento de recursos manufaturados.

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Duas características importantes são a percepção de mercado, que está atenta em verificar continuamente às mudanças e reagem à frente de seus concorrentes, e a ligação com o cliente, que desenvolva processos para gerenciar uma relação mais estreita com ele, deixando-a mais fortalecida.

4.5 SITUAÇÕES DE COMPRA

Segundo Kotler e Keller (2012), após a conquista de um cliente, os fornecedores que atendem esse comprador buscam continuamente agregar mais valor às suas ofertas e facilitar compras, desenvolvendo informações personalizadas do produto ou serviços.

Para Hutt e Speh (2002), durante o processo de compras há muitas decisões que resultam na seleção final de um fornecedor. O processo de compras organizacional é moldado por um grande número de forças internas e externas. Os compradores possuem experiência significativa na compra de um determinado produto e terão uma abordagem diferenciada de quem compra pela primeira vez.

Por isso, foram estabelecidos três situações de compras: a) compra nova: o comprador adquire um produto ou serviço pela primeira vez, quando tem que se tomar decisões sobre o que está comprando e é necessário a decisão de várias especificações, como o modelo de produto, a marca, o nível adequado de qualidade, o preço, os prazos e a quantidade necessária. b) compra modificada: nessa situação, há a reavaliação de alternativas, caso o comprador tenha alterado as características, os preços ou os prazos pretendidos de entrega, mudando, assim, de fornecedor por alguma insatisfação. c) compra direta: é feita sistematicamente e o mesmo produto é comprado do mesmo fornecedor.

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5 MARKETING DE SERVIÇOS

Os serviços são atos ou processos oferecidos ou coproduzidos por uma empresa ou pessoa para outra empresa ou pessoa. Para Zeithaml, Bitner, Gremler (2014) existem alguns tipos de serviços, dentre eles: a) setores e companhias: que a principal oferta é o serviço, que é vendido como principal. b) serviços como produtos: representam uma gama de oferta intangíveis que clientes valorizam e pagam por elas. c) serviço ao cliente: é oferecido como suporte ao produto de uma empresa, normalmente ele não é cobrado. d) serviço derivado: o serviço que o produto fornece.

Segundo Kotler e Keller (2012), devido ao crescimento do setor de serviços, o foco de como alcançar a excelência é intensificada. O marketing de serviços abrange três áreas: a) marketing externo representa o processo normal de competências, determinação de preço, distribuição e oferta de serviço ao cliente. b) marketing interno representa o processo de motivação e treinamento de funcionários para um atendimento eficiente dos clientes, a contribuição do marketing para os outros setores é induzir e motivar a todas a fazer marketing. c) marketing interativo representa a competência dos funcionários em auxiliar o cliente. Os clientes não julgam somente um serviço pela qualidade técnica, mas ele também avalia pela funcionalidade. O principal elemento costuma ser o trabalho em equipe ele permite mais flexibilidade e adaptação dos serviços por meio de resolução de problemas, assim, estreitando a relação dos funcionários melhorando a transferência de conhecimentos.

Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002), os serviços profissionais são intangíveis, variáveis e de curto prazo e enfrentam vários tipos de problemas, como a grau de indecisão do cliente as limitações de diferenciação de controle de

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qualidade, a principal missão dos serviços profissionais é a dedicação total ao cliente atendendo suas necessidades.

Para Gronroos (2009), o serviço normalmente é percebido de uma maneira subjetiva quando é descrito por um cliente. As palavras que são normalmente usadas são confiança, segurança, sentimento e experiência, que são elementos intangíveis de um serviço, que, aliás, não é exatamente igual e oferecido ao próximo cliente, por causa de alguns fatores, como a aceitação do próprio cliente, e a sua necessidade perante o serviço.

Kotler, Hayes e Bloom (2002) identificam cinco dimensões de qualidade que o cliente examina para avaliar um serviço: a) confiabilidade: que executa um serviço de um jeito confiável e certeiro. b) capacidade de resposta: proporcionar resposta com rapidez e eficiência. c) segurança: ser prestativo, passando total segurança. d) empatia: atitude interessado e personalizada em relação aos clientes. e) elementos

tangíveis:

aparência

do

pessoal,

instalações

e

dos

equipamentos físicos.

Para Gronroos (2009), qualidade de um serviço é qualquer coisa que o cliente perceba que ela seja. Isso ocorre na interação do cliente e o fornecedor de serviço.

5.1 CLASSIFICAÇÃO DE SERVIÇOS

Segundo Kotler e Keller (2012), os tipos de serviços são os bens puramente tangíveis, com nenhum tipo de serviço vinculado a eles; bens tangíveis associados a serviços, que dependem da alta qualidade de serviços ao consumidor, como produtos tecnológicos; híbridos, como são restaurantes, nos quais as pessoas frequentam tanto pela comida servida quanto pelo atendimento prestado; serviço principal associado a bens ou a serviços secundários, como viagens; e o serviço puro, como uma babá.

Para Lovelock e Wright (2003), o serviço é o desempenho oferecido por uma parte a outra, mesmo sendo ligado a um produto físico, sendo, normalmente, intangível, mas também pode se dizer que os serviços são atividades econômicas

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que fornecem benefícios e criam valor para clientes e responde pela maior parte do crescimento de novos empregos. O setor de serviços em nossa economia é muito amplo, constituindo uma imensa rede de atividades diferentes que varia de grandes empresas até pequenas empresas locais. A classificação de serviços é constituída por: a) Grau de tangibilidade ou intangibilidade dos processos de serviços.

Quando o serviço é tangível ele realiza algo físico, como serviços de refeições ou seus processos envolvem mais a intangibilidade, como telefonar ou lecionar. Os processos de entrega de serviços afetam o papel dos funcionários e a experiência dos clientes. b) Destinatário direto de processos de serviço. O serviço entre fornecedores e seus clientes variam de acordo com o envolvimento do cliente no processo.

Certos serviços estão dirigidos aos próprios clientes, outros os clientes aproveitam seus benefícios. c) Lugar e tempo de entrega de serviços. Entre as maneiras de disponibilizar os serviços, os clientes podem visitar a organização de serviço em instalações próprias, ou se o serviço deve ir até o cliente ou pela interação de canais físicos, por exemplo, correio. Essas decisões administrativas envolvem a natureza do serviço. d)

Grau de padronização ou personalização. O serviço é classificado de

acordo com o grau de padronização ou personalização envolvido na sua entrega. A decisão do marketing é distinguir se todos os clientes devem receber o mesmo serviço, reduzindo a variação nas operações e na entrega ou se os processos subjacentes devem ser adaptados para o atendimento de cada cliente para atender as necessidades preferenciais e específicas. e)

Natureza da relação com os clientes. Certos serviços envolvem uma

relação na qual cada cliente é conhecido pela organização e todas as transações são registradas individualmente, outros serviços que os clientes não são identificados empreendem transações passageiras e depois desaparecem da vista da organização. f)

Medida na qual a oferta e a demanda estão em equilíbrio. Em alguns

serviços a demanda é constante, e outros serviços enfrentam flutuações, nessa situação é necessário programar estratégias de marketing para

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informar com antecedência e administrar os níveis de demanda para ter um equilíbrio com a capacidade e atender de forma correta todos os clientes. g)

Medida na quais instalações, equipamentos e pessoal participam da

experiência de serviço. Experiências dos clientes em geral com os serviços são feitas em partes, pelo cálculo nas quais os elementos tangíveis são demostrados no sistema de entrega de serviço. Colaboradores bem humorados, simpatia, dinamismo, estilo de atendimento personalizado, ponto de venda e quais emoções ele passa, todos participam dessa experiência que pode ser afetada. Justamente na hora em que o serviço que já era consumido teve uma falha o concorrente sempre vai ter algo a mais a oferecer, Lovelock e Wright (2003).

SegundoLovelock e Wright (2003), o serviço como um processo é um método com uma série de ações ou particular, envolvendo alguns passos que precisam acontecer em uma sequência definida, esses processos vão de procedimentos simples, que envolvem apenas alguns passos, até atividades complexas. Duas categorias são processadas nos serviços – as pessoas e os objetos –, nas quais geralmente, os próprios clientes são o próprio insumo em um processo de serviço; em outros casos, o insumo são os objetos.

Os serviços podem ser classificados em quatro grupos: a) processamento de pessoas: serviços que envolvem ações tangíveis, os clientes devem estar presentes fisicamente durante a entrega do serviço. b) processamento de bens: ações tangíveis sobre bens e outras posses físicas pertencentes a clientes. c) processamento com estimulo mental: tem ligação com as ações intangíveis dirigidas à mente do cliente devendo estar mentalmente presente ou conectado por sinais tele comunicacionais. d) processamento com informação: como ações intangíveis dirigidas a bens de clientes como as consultorias. As diferenças dos tipos de serviços são avaliadas dependendo da sua classificação.

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5.2 GESTÃO DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS Segundo Hutt e Speh (2002), a qualidade dos serviços é definida pelos clientes da área organizacional. O desempenho real do prestador muitas vezes tem pouca relevância comparada com a percepção que o cliente tem do serviço. Os serviços de qualidade e bons acontecem quando as expectativas dos clientes são atendidas ou superadas. Muitos especialistas em gestão de qualidade de serviços afirmam que as empresas prestadoras de serviço devem mostrar ao cliente um pouco menos do que a empresa possa realmente fazer, sendo estrategista em prometer menos e fazer mais.

Como os serviços organizacionais são intangíveis e não são padronizados, os clientes tendem a ter mais dificuldade na avaliação de serviços do que de produtos.

O processo de avaliação tende a ser mais aleatório, abstrato e baseado na simbologia. Para analisar um serviço, o cliente avalia a confiabilidade, tangibilidade, empatia, garantia e a receptividade. A confiabilidade, associada ao ato de entregar o que foi prometido é o mais importante para o cliente. Para um cliente organizacional, a qualidade de um serviço representa um funcionário receptivo, que transpareça confiança e que se molde as suas necessidades. O desempenho dos funcionários que estão em contato com o cliente pode fortalecer o desempenho da empresa com ele.

Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2002), a qualidade está nos olhos de quem observa o cliente. Para saber se a qualidade do serviço está satisfazendo o cliente é necessário perguntar a ele. Qualidade é o que fica, eliminando todos os problemas, a qualidade de serviços é relacionada com o estar em conformidade com as especificações, porque geralmente nem todos os clientes são agradados, sendo assim a definição mais útil para um serviço prestado por uma empresa.

Para Lovelock e Wright (2003),no entanto, a qualidade de um serviço se baseia com avaliações cognitivas de longo prazo sobre a entrega do serviço de uma empresa ao cliente. Os clientes, após comprarem ou consumirem um serviço, confrontam sua qualidade esperada com a qualidade que realmente receberam. Os desempenhos de um serviço que ultrapassa as expectativas do cliente serão vistas com uma qualidade superior, mas se a qualidade do serviço cai perante a expectativa do cliente ocorre uma divergência entre o desempenho do fornecedor e as expectativas do cliente.

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A lacuna no serviço é a mais decisiva porque é avaliação geral sobre aquilo que foi esperado comparando com aquilo que foi recebido. As lacunas na qualidade são: a) lacuna no conhecimento, que é a diferença entre o que os prestadores de serviço acreditam que os clientes esperam e as necessidades reais dos clientes; b) lacuna nos padrões, que se trata da divergência entre as percepções de uma empresa sobre as expectativas do cliente e o modelo estabelecido para a entrega de serviço; c) lacuna nas comunicações internas, que é o contrário daquilo que os funcionários da empresa julgam que são características do produto, desempenho e o nível de qualidade do serviço e aquilo que de fato a empresa é capaz de entregar; d) lacuna nas percepções, que diz respeito à discrepância entre o que a empresa realmente entrega e aquilo que os clientes percebem ter recebido (normalmente nesse quesito são incapazes de avaliar a qualidade total do serviço); e) lacuna da interpretação, que é a diferença daquilo que a empresa comunica e promete em propagandas e o que o cliente acha que a comunicação está informando; f) lacuna do serviço, que é o que os clientes esperam receber e as suas percepções do que está sendo entregue.

Qualquer lacuna pode deixar o cliente insatisfeito e prejudicar as relações com ele, evitando as lacunas no serviço oferecido ou cliente ajudará na reputação da qualidade de serviço da empresa. Outros meios do cliente julgar a qualidade de um serviço é a confiabilidade fornecida pelo serviço conforme prometida, os aspectos tangíveis da empresa como as instalações físicas, equipamento, pessoal e material de comunicação, a sensibilidade dos funcionários e da empresa capazes de oferecer um pronto atendimento, segurança que é passada pelos funcionários bem treinados e a empatia que a empresa fornece ao cliente.

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5.2.1 Gerenciamento dos Serviços de Suporte e Assistência ao Produto

Segundo Kotler e Keller (2012), os serviços de suporte ao produto tem se tornado um importante artificio para as vantagens competitivas, as empresas que fabricam um bom produto tangível, mas não fornecem serviços de suporte adequado estão em sérias desvantagens. Os produtos são classificados de acordo com suas características de uso tangibilidade e durabilidade. Eles são qualificados em três grupos: a) bens não duráveis, que normalmente são consumidos uma ou poucas vezes como refrigerante e, como são consumidos rapidamente, a estratégia é torná-los disponíveis em muitos locais; b) bens duráveis, que são bens que geralmente são usados em determinado período como as roupas, exigindo uma venda pessoal e serviços e requerem mais garantia do fabricante; c) serviços, que são produtos intangíveis, variáveis e perecíveis, que exigem uma alta credibilidade e controle de qualidade como uma consultoria de marketing.

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6 SERVIÇOS PARA MERCADOS ORGANIZACIONAIS (B2B)

Segundo Hutt e Speh (2002), os serviços no mercado organizacional são categorizados em dois grupos distintos: (a) os produtos apoiados por serviço, que acompanha um produto tangível, alguns exemplos de associação de produto e serviço e incluem o reparo e a manutenção, serviço de consultorias associados a vendas – os serviços desempenham um papel importante no negócio principal dos distribuidores. O gerenciamento do marketing B2B deve compreender que as atividades do serviço fortalecem o produto físico e, com isso, cria uma vantagem para a empresa vista pelos clientes organizacionais. Problemas em um produto podem deixar o cliente desapontado e os concorrentes estão a um clique de distância. (b) serviços puros, que são comercializados por conta própria, sem estarem necessariamente associados a um produto físico. Esses serviços são consultoria, serviços bancários, funcionários temporários, pesquisa de mercado e manutenção. A variação de serviços empresariais e a quantidade de serviços estão a cada dia crescendo e os serviços respondem a uma parcela significativa do total de compras empresariais. Um dos fatores que contribui para esse aumento é que as empresas organizacionais confiam cada vez mais em serviços de especialistas em razão da organização econômica da complexidade e dos custos que estão envolvidos na especialização e capacitação de mão-de-obra, elas também estão cada vez mais ligando a informação mais diretamente as estratégias de negócios.

Alguns especialistas dizem que a maneira com que uma empresa gerencia suas informações e seus conhecimentos determinará se ela vai vencer ou perder no mercado organizacional. E, com as pressões do tempo, as empresas estão cada vez mais focando em um pequeno conjunto de atividades importantes para o que ofertam e procurando especialistas terceirizados para executar outras funções.

Kotler, Hayes e Bloom (2002) explicam que as organizações de serviços profissionais prestam vários tipos de serviços e que é muito importante que a organização avalie sua amplitude de serviços e tome decisões exatas aos que oferecerá no futuro identificando os principais e investindo neles.

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6.1 GESTÃO DE RELACIONAMENTO NO B2B Para Kotler e Keller (2012), o relacionamento no mercado B2B é cada vez mais explorado por fornecedores e clientes do mercado organizacional para aumentar a qualidade e eficiência. Cultivar o relacionamento certo com os clientes organizacionais é algo muito importante para o marketing. Nesse contexto, as abordagens “Spray andpray” (espalhar e rezar) para cativar e conquistar o cliente estão sendo evitadas, a preferência é aprimorar o relacionamento com seu cliente e desenvolver abordagens focadas em cada um deles. Para isso, existe o CRM do inglês custumerrelationship management, que se refere ao gerenciamento de dados detalhados sobre cada cliente e de todas as maneiras de contato com ele, a fim de estreitar o relacionamento, o que inclui todas informações desde uma observação casual. O CRM permite que as empresas e seus funcionários ofereçam um ótimo atendimento ao cliente em tempo real, dando às empresas a possibilidade de personalizar o atendimento um a um e, assim, um dos grandes impulsionadores de lucratividade é o valor da base de clientes.

Swift (2001) define CRM como um processo interativo que transforma informações sobre os clientes em relacionamentos positivos com os mesmos. O autor evidencia que o CRM deve ser integrado em tudo que a empresa faz, todos com os quais ela trabalha e todos com os quais ela transaciona. Numa visão mais útil, define que o termo CRM significa relacionamento com clientes, ou seja, a palavra importante é relacionamento.

Segundo Kotler e Keller (2012),mídia social tem sido cada vez mais aproveitada em forma de blogs corporativos, fóruns ou grupos de discussão para a comunicação com clientes atuais e os possíveis. Algumas pesquisas já defendem a necessidade de maior aproximação entre clientes e vendedores, deixando de ser uma parceria de transações e se tornando uma atividade capaz de criar o valor para os dois lados, o pré-requisito para um relacionamento saudável e de longo prazo é estabelecer confiança, credibilidade e reputação corporativa.

Para os autores (2012), o conhecimento específico sobre o produto ou serviço é um fator importante no vínculo entre essas empresas. Para estabelecer confiança, credibilidade e reputação corporativa, os clientes acreditam que uma empresa pode gerar e entregar produtos e serviços capazes de satisfazer suas necessidades e, dessa maneira, refletir a reputação alcançada pelo fornecedor, estreitando o

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relacionamento com o cliente. Uma empresa com credibilidade é considerada boa no que faz, atendendo o que o cliente necessita, a confiança é refletida quando a empresa tem total disposição com seu cliente. Outros fatores que afetam a confiança são a honestidade, a competência, a integridade e a benevolência percebida. Uma empresa é considerada confiável quando suas informações são honestas e completas, oferecem aos funcionários incentivos que estão alinhados com o atendimento e a necessidade do cliente, ajudam os clientes oferecendo parcerias para eles se tornarem independentes e comparam seus produtos com os dos concorrentes, validando a diferença entre eles.

A maior preocupação dos clientes organizacionais é que os produtos sejam entregues no local certo, com a qualidade desejada e dentro do prazo estabelecido.

Um estudo concluiu que o relacionamento mais duradouro e mais estreito entre comprador e fornecedor é quando o produto ou serviço é importante para ele.

SegundoHutt e Speh (2002), o marketing de relacionamentos do B2B baseiase em um gerenciamento afetivo, concentra as atividades estabelecer e desenvolve e mantém o relacionamento com os clientes. Com isso, esse desenvolvimento assegura vantagens importantes, que os concorrentes têm dificuldade em entender ou

copiar.

Para

desenvolver

estratégias

de

relacionamento

de

mercado

organizacional, é preciso de: a) Captação de dados de relacionamento: as informações de cada cliente devem ser detalhadas em um banco de dados da empresa, fornecendo o perfil com histórico de relacionamento com cada cliente, indicando quem são os tomadores de decisão e traçando o perfil de necessidades. b) Seleção de contas: para a seleção de conta ser eficiente é preciso de clareza sobre as necessidades dos clientes, o quanto será gasto no atendimento e quanto vai se lucrar com o atendimento, os benefícios percebidos de cada cliente são diferenciados no marketing B2B, por isso a preparação para o processo de atendimento é muito importante. Alguns clientes dão alto valor ao serviço e suporte como consultoria e conhecimento técnico e outros não valorizam esse serviço, mas são extremamente sensíveis ao preço e ao tomar decisões, para não correr risco de trabalhar demais em uma venda em vez de se dedicar mais em outra é necessário uma seleção bem esquematizada e filtrada.

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c) Desenvolvimento de ofertas de produtos específicos para cada conta: para o desenvolvimento de ofertas de produtos especificas para cada cliente é precioso diagnosticar a relação entre comprador e vendedor, ao examinar a estratégia o profissional deve focar, perceber e entender o cliente com uma proposta sobre medida para ele. As estratégias são: - ampliação por separação - pode ser usada para atingir clientes que desejam uma ênfase transicional que atende os requisitos básicos como preço, qualidade e disponibilidade. Para cada serviço que é separado o preço é reduzido, é importante destacar que o preço do pacote ofertado, quando é separado é mais caro do que a oferta total colaborativa.

- ampliação por adição: é o que agrega valor nas características que o cliente valoriza, características de adição são como redução de custo, assistência técnica e garantia de entrega programada, esses requisitos projetam para acrescentar valor ao relacionamento, deve se criar um mínimo de serviços valorizados por todos os clientes e a partir desse mínimo surge pacotes adicionais de serviços e vantagens dependendo do investimento de cada cliente. d) Implantação de estratégias de relacionamento: o setor de vendas assume o papel de gerenciamento no mercado B2B dividindo a organização de vendas por unidades espalhadas geograficamente, essa equipe de vendas do mercado estratégico é formada por representantes em áreas delimitadas. e) Avaliação de resultados estratégicos de relacionamento.

Os esforços da

construção de relacionamento podem não obterem resultados pelo fato do cliente não responder as expectativas. No relacionamento organizacional o objetivo é permitir que o comprador e vendedor juntos possam maximizar os valores, por isso é de extrema importância se dedicar ao comprador certo. f) Monitoramento de relacionamentos.

Vários fatores podem prejudicar um

relacionamento com o cliente, por isso os profissionais do marketing B2B devem estar atentos a qualquer sinal de tensão. As necessidades de cada cliente podem mudar com a alteração do mercado, de novos concorrentes no mercado, de novas tecnologias ou também pressões continuas de redução de custo. O relacionamento também pode ser prejudicado por problemas de qualidade, atraso de entregas, ou serviços inadequados de suporte, por outro lado a definição de valores muda durante a trajetória do relacionamento.

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Para Kotler, Hayes e Bloom (2002), a revolução da informação seria mais exata se fosse chamada de revolução das relações. Graças à tecnologia e às novas mídias, as relações humanas estão apresentando novos atributos que são compostos pelo valor e pela prioridade que os clientes atribuem a qualidade dos relacionamentos.

6.2 COMPORTAMENTO DO COMPRADOR ORGANIZACIONAL

Segundo Hutt e Speh (2002), uma venda pessoal eficiente se baseia no reconhecimento das exigências de cada cliente. O comprador organizacional tem níveis de informação e experiência ao adquirir um determinado produto, as sensibilidades desses fatores refletem uma venda bem sucedida. Há vários modos de um vendedor se beneficiar ao examinar o potencial da organização compradora.

Para os referidos autores (2012) a primeira delas diz respeito a como o cliente vê essa situação de compra – nova tarefa, recompra modificada ou recompra direta.

Para cada situação de venda, existe uma estratégia de venda pessoal e única, mas o ponto exato que será determinante é se o fornecedor já é aprovado pelo cliente. A segunda é sobre quais são as influências desse cliente no aspecto ambiental, organizacional e suas particularidades no processo de compra. O conhecimento dos desafios competitivos que os clientes enfrentam, como oferta de produto e serviço, em que proposta será aplicada e como vai influenciar o custo. Essas informações ajudam o profissional direcionar a venda. A empatia com o cliente é fonte de uma relação estreita entre comprador e vendedor duplamente benéfica. Entender os negócios do cliente e conhecer os clientes deles tem sido uma forma capaz de alto destaque

para

um

profissional.

O

vendedor

pode

auxiliar

seus

clientes

organizacionais na criação de serviços com valor agregado para os clientes deles.

Um estudo sugere que os vendedores devem dar mais atenção àquilo que realmente os clientes precisam e desenvolver um estudo com elementos chaves das empresas dos seus clientes.

Segundo Telles (2003), o comprador organizacional sempre tenta buscar o menor preço com a melhor qualidade, assim como seu uso e prazo compatíveis com as suas necessidades. Os maiores componentes para uma compra organizacional é a planilha de custos impactando diretamente o capital de giro, mas há outras

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consequências com relevância no processo de compras organizacionais, como o atraso de entrega, aumento de custo e comprometimento de qualidade do produto final. Num processo de compra empresarial, além de haver interação entre fornecedor e cliente de duração relativamente longa, há um esclarecimento comercial de ambos os lados. As variáveis de análise de compra empresarial são o desempenho do produto, o custo, a assistência técnica, as condições de entrega, as condições de pagamento e os atributos associados ao produto.

6.3 VENDAS B2B Segundo Hutt e Speh (2002), nas operações de marketing B2B, a venda pessoal é um componente dominante, porque o número de clientes é pequeno comparado ao mercado consumidor, mas o valor das compras são maiores. A venda pessoal no mercado organizacional depende de fatores como a natureza e a composição do mercado, dos produtos, dos objetivos e, também, da capacidade financeira. Para tanto, os profissionais de marketing têm muitas conexões com esse mercado, alguns contando com distribuidores e representantes, outros somente com a equipe de vendas diretas. Independente de como é a estratégia de vendas de uma empresa, o vendedor é a ligação chave com o mercado e com alguns clientes e a tarefa dele é desafiadora e complexa.

Para atender às expectativas dos clientes, os vendedores devem ter um vasto conhecimento que ultrapassa os próprios produtos, além de estar atento aos produtos dos concorrentes, às tendências do segmento do cliente e conhecer quais são os consumidores dos seus clientes. A imagem reputação e habilidades de atender às necessidades dos seus clientes são expostas de uma forma importante pela equipe de vendas, que ajuda os tomadores de decisões de compras a definir os seus requisitos. O vendedor não está vendendo somente um produto ou serviço, mas também assistência técnica, ideias, experiências, recomendações, confiança e amizade. Como o vendedor é representante do cliente para o fornecedor, ele sempre expõe as necessidades do comprador para a produção. Especificações do produto, do prazo de entrega e formas de pagamento são sempre negociadas através do vendedor, que absorve as incertezas do cliente, reduzindo o conflito na relação das compras e também identifica quando algo deve ser feito fora da política

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e práticas normais e acham uma forma para que isso seja feito. O profissional B2B estabelece uma venda mais pessoal em vez de anunciar em veículos de informação, (tv, rádio, etc.);o vendedor industrial está ligado aos aspectos técnicos das necessidades da organização e como elas podem ser atendidas, além de ficar atento a quem influencia a decisão de compra, o produto do mercado B2B inclui um importante componente de serviço, porque o consumidor organizacional o avalia, assim como a qualidade dos serviços agregados. Por isso, são contratados representantes para melhor o atenderem.

Para Romeo (2008), a principal habilidade para a venda organizacional é conhecer o negócio do cliente. Uma venda organizacional deve ser vista como uma metodologia que guia e permita analisar onde e como estão situados no ciclo da venda organizacional, mensurando, assim, o seu andamento.

Segundo Talles (2003), a venda organizacional é o processo constituído desde a prospecção de clientes até o fechamento do negócio. Ela tem que ser feita com o máximo de eficiência, para que o cliente organizacional compre sempre. É de extrema importância que este primeiro contato na prospecção seja feito com muita cautela e informações precisas sobre o produto ou serviço, sendo de total excelência até o final do atendimento, para que o cliente se sinta confortável e confiante para fechar o negocia.

A maioria das empresas do mercado organizacional conta com a força de vendas profissional ou contrata representantes, embora a força de vendas não seja questionada nos planos de marketing. Os custos são altos, incluindo salários, comissões, bonificações e despesas de viagens e benefícios, mas, ainda assim, a cada dia as empresas estão aumentando suas forças de vendas, buscando melhorias na seleção, supervisão, treinamento, motivação e remuneração. No setor de representações, existem algumas posições de vendas como: (a) técnico: vendedor com elevado conhecimento técnico conhecido como engenheiro de vendas que se denomina como consultor para empresas e clientes; (b) gerador de demanda: usa de vários métodos e soluções criativas para vender produtos tangíveis ou intangíveis; e (c) vendedor de soluções: a especialidade é resolver problemas de clientes, está além das vendas (KOTLER, KELLER, 2012).

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6.4 ESTRATÉGIA DE VENDAS Segundo Kotler e Keller (2012),nos tempos de hoje os clientes esperam que os vendedores conheçam os produtos extremamente bem e que contribuem para melhorar as operações que sejam confiáveis e totalmente eficientes, com isso as empresas tem investido muito em treinamento de vendas para capacitação desses novos vendedores, o período de treinamento dado pelas empresas varia com a complexidade da tarefa de venda, o correto é 28 semanas de treinamento para bens industriais 12 semanas na área de serviços e quatro nos produtos de consumo. No entanto as empresas devem visualizar seus funcionários e intermediários da mesma forma que visualiza seu consumidor final, ela precisa no entanto identificar suas necessidades e desejos de uma forma que seja feita sob medida para fornecer um valor superior, planos de treinamento de pesquisa e outros de capacitação são de máxima eficiência para motivar e melhorar o desempenho de seus parceiros.

Segundo Kotler e Keller (2012),o tempo em que vendas era apenas o ato de vender se foi. Agora, o vendedor deve saber diagnosticar a necessidade e o problema do seu cliente e ser capaz de ajudar, solucionar e aumentar seu lucro.

Independente do contexto de venda, os vendedores terão de realizar algumas tarefas como: Prospecção: Busca de clientes potencias e indicações. Definição de alvo.

Decisão sobre alocação de tempo entre clientes potenciais e atuais.

Comunicação. Transmissão de informações sobre bens e serviços da empresa. Venda. Aproximação do cliente, apresentação, resposta e perguntas, superação de objeções e fechamento de venda. Suporte. Oferta de vários serviços aos clientes, consultoria, assistência técnica, intermediação em financiamentos, rapidez nas entregas. Coleta de informações. Condução de pesquisas de mercado e trabalho de inteligência. Alocação. Decisão sobre quais clientes não poderão ficar sem produtos no tempo de escassez (KOTLER, KELLER, 2012, p.595). (grifo do autor)

Uma estratégia de vendas eficaz envolve construir um relacionamento baseado em confiança, afinal, na maioria das vezes, os clientes compram de quem gostam (MEADOWS, 2010).

6.5 TREINAMENTO DE VENDEDORES NO MERCADO B2B

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Os representantes são a ponte entre fornecedores e o cliente, fazendo contato com eles, tirando e acompanhando pedidos e vinculando o fornecedor com os clientes organizacionais. Embora o representante seja pago pelo fornecedor ele também é de extrema importância para os clientes, porque normalmente é o representante que fica como intermediário de alguma emergência enfrentada pelo cliente.

Os representantes são responsáveis por representar o fabricante para os clientes e os clientes para o fabricante (DUTTA etal., 1995, apud SOARES & BARROS, 2011). Tanto o showroom

quanto o representante não compram o

produto, eles representam as marcas para os lojistas do varejo e o seu sistema de trabalho é a comissão. A marca é responsável pela distribuição e o showrooms e representantes são responsáveis pelos pedidos e contratos (MEADOWS, 2010).

No mercado B2B, o relacionamento eficaz e eficiente entre fornecedores e clientes é algo de estrema importância. O envolvimento e a aproximação dos dois lados têm estreitado tais relações, estabelecendo confiança entre as partes – prérequisito para esse relacionamento saudável em longo prazo. Para alcançar credibilidade corporativa do B2B, a empresa deve entregar bens e serviços capazes de satisfazer as necessidades e os desejos dos seus clientes. Os fatores que fortalecem esse mercado são a competência, confiabilidade e atratividade.

(KOTLER, KELLER, 2012).

6.5.1 Recrutamento

Segundo Hutt e Speh (2002), o recrutamento, como a venda, é um processo de troca por ambas as partes, os gerentes cada vez mais estão percebendo que devem mostrar aos vendedores as chances de crescimento dentro da empresa e, assim, motivando e criando uma boa impressão. O treinamento para treinar novos vendedores deve ser de total eficiência e adequado às necessidades da empresa. O vendedor deve ter um vasto conhecimento sobre a empresa, sobre os produtos, segmentos dos clientes, a concorrência deles e qual o comportamento do comprador.

Para Kotler e Keller (2012), a escolha de vendedores eficientes é de extrema importância na criação de uma força de vendas. É um grande desperdício contratar

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pessoas erradas, pois a rotatividade de representante de vendas chega a quase vinte por cento, o que resulta em muitas vendas perdidas, gastos com seleção e treinamento de novos profissionais. O procedimento de seleção pode variar de uma única entrevista até várias etapas e testes. Mas, no entanto, previsões feitas vêm melhorando a escolha de novos profissionais.

6.6 TREINAMENTO PARA VENDEDORES Segundo Hutt e Speh (2002), o crescimento de vendedores para o mercado organizacional varia com as necessidades do contratante. Pequenas empresas normalmente reduzem os custos dos treinamentos contratando vendedores mais experientes no mercado, com salários mais elevados. As empresas maiores, com uma capacidade de treinamento mais eficiente, contratam vendedores menos experientes e oferecem um programa de desenvolvido de treinamento. Um treinamento eficiente gera confiança e motivação de um vendedor, aumentando, assim, seu desempenho e possibilitando a ele que seja rendável para a empresa. O treinamento ajuda o profissional do marketing B2B a manter a venda pessoal com os objetivos inicias do marketing, reduzindo, dessa forma, os custos de treinamento e a rotatividade de vendedores.

Segundo Farani (2001), a maior satisfação de um treinamento dentro de uma empresa é o resultado das vendas de uma equipe de vendedores que, com um treinamento adequado, garante o sucesso de um vendedor e também o sucesso da empresa. Este sucesso também conta, principalmente, com a capacidade de identificar as reais necessidades dos clientes.

Algumas empresas colocam novos vendedores sem nenhum treinamento no campo de trabalho e, com isso, o esforço dado é ineficaz, pois tais vendedores não são capazes de entender a necessidade real e os desejos dos clientes. Hoje em dia, os clientes esperam que os vendedores conheçam muito bem a empresa e os produtos para com os quais trabalham e que também contribuam com as soluções para ajudar nas necessidades do cliente, além de serem proativos e confiáveis. As empresas que dependem de vendas para a sobrevivência estão cada vez mais investindo no treinamento de sua equipe. Vender significa conduzir um processo interativo, no qual o vendedor utiliza a persuasão comunicativa e ajuda o comprador

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a tomar a decisão de adquirir um serviço ou um produto que satisfaça suas necessidades, assim promovendo total confiança.

7 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

7.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A pesquisa foi realizada em três etapas. A primeira etapa consiste em uma pesquisa descritiva observação participativa, já que o pesquisador trabalha desde 2013 em showroons de moda localizados em Curitiba.A segunda etapa consiste em uma pesquisa exploratória por meio de questionário com gestores demarcas que escoam seus produtos por meio do atacado e utilizam o serviço de showroom. A terceira etapa consiste em uma pesquisadescritiva com coleta de dados por meio de um questionário estruturado que foi enviado por e-mail a lojistas localizados no estado do Paraná.

7.2 COLETA DE DADOS EM SHOWROOMS

O autor atuou por onze meses em um showroom localizado em Curitibaque atende os lojistas do estado do Paraná. As marcas presentes no showroom são: Animale, Farm, A Fábula, Espaço Fashion, Lança Perfume, DlX, Reserva, Rosa Chá, Sacada, Etiqueta Negra. Cada marca desenvolve um processo em que repassa uma cota para o showroom, e este a redistribui para clientes, de maneira diretamente proporcional à sua capacidade de venda. Com o objetivo de alavancar os ganhos é comum que os donos de showroom redefinam ou aumentem uma porcentagem acima daquela estipulada pela marca, desenvolvendo um processo interno de vendas dentro showrrom. Quanto à política de pagamento, as marcas que são vendidas nesse showroom normalmente tem um número mínimo de pedido para cada loja.

Ex: O pedido mínimo da loja é de treze mil reais com pagamento em 30, 45 e 60 dias com frete a ser pago pelo cliente. Quando o cliente tem um pedido acima de

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dezoito mil reais poderá ser dividido em até 30, 60, 90 dias com frete incluso. Se a compra feita for acima de quarenta mil reais, o parcelamento aumenta podendo chegar até 30, 60, 90 e 120 dias. No entanto esses valores são alterados para que chegar cota desejada seja alcançada. Além disso, o showroom repassa aos seus vendedores que coloquem peças a mais no pedido de cada cliente sem o consentimento por parte deles.

Conforme observado pelo autor, ao chegar ao showroom o cliente é atendido por uma equipe formada por um vendedor da marca, um auxiliar de vendas e uma modelo de prova. No início do atendimento o vendedor trata o cliente com atendimento prioritário para que o cliente sinta-se especial. É papel do vendedor mostrar toda a coleção exposta nas araras e explicar o conceito de tal coleção. O cliente tem à sua disposição uma arara para que se coloquem as peças selecionadas para a compra. É papel do auxiliar de vendas retirar as peças que sobraram na arara e leva-las à modelo para que prove e assim aumente o probabilidade de compra do cliente ao ver a peça no corpo da modelo. Após esse processo, o atendimento passa a ser feito na mesa de atendimento para que a venda seja efetuada no sistema da marca. Nesse momento é repassada ao cliente a informação de quais peças terão um número mínimo para o pedido, dessa forma ele assegura que sua venda seja maior e de certa forma pressiona o cliente para que isso aconteça. O autor notou que mesmo quando a cliente não precisa de determinado modelo, afirmando muitas vezes que a estampa ou modelagem não se adequa ao seu mercado acaba comprando peças que ficarão estocadas em sua loja por se sentir pressionada no momento da compra no showroom.

Outro fator observado pelo autor foi de que no momento o fechamento do pedido o cliente se sente mais uma vez pressionado, pois caso a conta determinada pelo showroom não seja atendida pelo cliente pode-se perder o direito de venda da marca em sua loja. Também é muito comum que o showroomvenda para outra loja na mesma cidade, sem comunicação ou aviso prévio, desrespeitando assim a área de atuação da loja, e sem o cliente perceber o vendedor coloca peças a mais em seu pedido alterando as grades que este informou. Dessa forma, o cliente acaba insatisfeito e o valor da marca se perde ao manter muitos pontos de venda próximos,

44

7.3 VISÃO DAS MARCAS

Para a análise das oito marcas que responderam o questionário, quatro afirmam que seu publico é da classe A sendo que três delas também atendem o publico B, com diferentes tipo de idades. Quatro das marcas são do seguimento feminino, duas do seguimento infantil, jovem, masculino e feminino, uma do seguimento masculino e feminino e outra do masculino.

Dessas marcas, cada uma oferece uma proposta de valor diferenciada, são elas: a) Oferecer prazer em produtos sofisticados. b) Lifestyle, posicionada entre marcas sportwer e as ecobrands, a marca é considerada premium por uma mistura, urbana e da natureza, o global e o local. c) Mostrar a ousadia da mulher sexy d) Excelência no tricot e na alfaiataria com design inovador e qualidade premium. e) Nossa missão é ser um amigo não uma marca. f) Levar conceito de elegância. g) Luxo acessível.

Além disse o porcentual de vendas no atacado das marcas entrevistadas é de 20% á 60%.

7.4 PERCEPÇÃODAS LOJAS DE VAREJO MULTIMARCAS Trinta e duas lojas paranaenses responderam a questionário eletrônico.

Todas atendem o segmento feminino, sendo que quatro atendem também os segmentos masculino e infantil. A faixa etária atendida do público alvo dessas lojas varia entre 10 e 35 anos, e penas uma atende um público com idade até os 60 anos.

Uma das lojas se enfatizou que seus clientes primam por qualidade e caimento em um produto. Duas disseram que seus clientes procuram seguir tendências de moda, buscando um eclético mix de produtos.

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Uma marca atende o público de classe B e C, e o restante o público A e B. Uma marca revelou que a frequência de consumo do seu público alvo é semanal.

Quando questionadas sobre os diferenciais:

TABELA 1 – DIFERENCIAIS X LOJAS nºdelojas Diferenciais

Diferenciais

nºdelojas

Bom espaço

7

Pós venda

1

Consultoria de imagem

1

Prazo de pagamento

1

Diferencial em produtos

1

Produtos exclusivos

1

Diferencial na venda

7

Qualidade de produtos

2

Serviço de Localização privilegiada

1

estacionamento

3

Sinceridade perante a Marcas acessíveis

2

compra

1

Marcas premium

2

Variedade de produtos

7

Marcas renomadas

3

Visul Merchandising

1

FONTE: O AUTOR (2015)

No que diz respeito às quais marcas as lojas oferecem: TABELA 2 – MARCAS X QUANTIDADE DE LOJAS nº de nº de Marcas

lojas

Marcas

lojas

Adidas

1

Lafort

5

Cantão

1

lança Perfume

6

Cecilia Prado

1

Le Lis Blanc

2

Fabulous

1

Lee Loo

1

Lolitta

1

Letage

1

Richards

3

Maria Filó

1

Á Fabula

1

Maria valentina

1

Acostamento

1

Mariana Dias

1

Andrea Bogosian

1

Mixed

1

Animale

7

Mob

3

46

Bobô

1

Moikana

1

Botswana

1

Monica Negreiros

1

By Champanhe

2

morena rosa

1

Carmim

2

Morina

2

Cavalera

2

Oh boy

2

CD+

1

Oslken

3

Chopper

1

Osmose

1

Cloe

1

Paula Raia

1

Cori

1

Pop Up

3

Dani Depi

2

Quintes

1

DressTo

2

Reserva

3

Ellus

4

Rosa Chá

2

Espaço fashion,

3

Santa Lolla

1

Etiqueta negra

1

Shop126

2

Farm

8

Shoulder

3

Farrow

1

TalieNk

1

Fyi

3

Tigresse

1

Iodice

1

Vr

1

FONTE: O AUTOR (2015)

GRÁFICO 1 - METRAGEM DAS LOJAS Mais de 240m² Até 200m² até 160m² Até 120m²

Série1

Até 80m² Até 60m² Até 40m² 0

2

FONTE: O AUTOR (2015)

4

6

8

10

12

14

47

GRÁFICO 2 - FREQUÊNCIA DE COMPRAS POR ANO Cinco vezes ao ano Quatro vezes ao ano três vezes ao ano

Série1

Duas vezes ao ano Uma vez ao ano 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

FONTE: O AUTOR (2015)

GRÁFICO 3 – VOLUME DE PEÇAS POR COMPRA DAS LOJAS Mais de 240 peças Até 240 peças Até 200 peças Até 160 peças

Série1

Até 120 peças Até 80 peças Até 40 peças 0 FONTE: O AUTOR (2015)

2

4

6

8

10

12

14

16

48

GRÁFICO 4 – QUANTIDADE DE MARCAS VENDIDAS NAS LOJAS Mais de 10

Até 10

Até 8

Série1

Até 6

Até 4 0

2

4

6

8

10

FONTE: O AUTOR (2015)

Agora serão analisados gráficos que revelam a relação entre relevância e satisfação de lojas e marcas em relação ao serviço do showroom.

GRÁFICO 5 – RELEVÂNCIA X SATISFAÇÃO NO PONTO DE VISTA DAS MARCAS DE MODA

Capacidade em cumprir metas Transparência nos relatórios de vendas

Ambiente do showrrom

Prestigio/ credibilidade do showroom 30 25 20 15 10 5 0

Localização do showrrom Preocupação em transmitir a proposta de valor da marca e…

FONTE: O AUTOR (2015)

Experiência em vender marcas com propostas de valor…

Carteira de clientes

Qualificação dos vendedores do showroom

Relevância

Satisfação

Preço do serviço do showrrom Serviços prestados ao lojista

paulety é assim q tem q escrever FONTE: Autoral (2015)

49

Os benefícios mais valorizados pelas marcas de moda são: Experiência em vender marcas com proposta de valor semelhante, prestigio e credibilidade do showroom. Como pode ser visto no gráfico cinco a satisfação das marcas em relação à relevância se da menor somente no prestigio e credibilidade do showroom nos outros pontos as marcas estão satisfeitas com o que é passado para elas.

GRÁFICO 6 – GRAFICO DE BENEFICIOS DO SHOWROOM RELACIONADO PELAS LOJAS MULTIMARCAS Atratividade\Mix de marcas 140 Localização do Presteza e atenção 120 showroom da equipe de vendas 100 80 Clareza quanto aos Respeito à área de 60 prazos de entrega atuação da loja 40 20 0 Atendimento Flexibilidade quanto personalizado ao valor da compra Rapidez na resolução de problemas Serviço pós venda\ acompanhamento do pedido

FONTE: O AUTOR (2015)

Credibilidade Assistência para Visual Merchandising

Relevância Sastisfação

50

GRÁFICO 7- RELAÇÃO DE RELEVANCIA E SATISFAÇÃO DAS LOJAS MULTIMARCAS ATÉ 160 PEÇAS POR COMPRA Atratividade\Mix de marcas 30 Localização do Presteza e atenção 25 showroom da equipe de vendas 20 Clareza quanto aos Respeito à área de 15 prazos de entrega atuação da loja…

10 5 0 Atendimento Flexibilidade quanto personalizado (…

ao valor da compra…

Rapidez na resolução de problemas Serviço pós venda\ acompanhamento…

Relevancia Satisfação

Credibilidade (honestidade…

Assistência para Visual Merchandising

FONTE: O AUTOR (2015)

GRÁFICO 8- RELAÇÃO DE RELEVANCIA E SATISFAÇÃO DAS LOJAS MULTIMARCAS ATÉ 240 PEÇAS POR COMPRA Atratividade\Mix de marcas 50 Localização do Presteza e atenção showroom da equipe de vendas 40 Clareza quanto aos prazos de entrega

30 20

Respeito à área de atuação da loja…

10 Atendimento personalizado (…

Rapidez na resolução de problemas Serviço pós venda\ acompanhamento…

FONTE: O AUTOR (2015)

0

Relevancia Flexibilidade quanto ao valor da compra…

Credibilidade (honestidade…

Assistência para Visual Merchandising

Satisfação

51

GRÁFICO 9- RELAÇÃO DE RELEVANCIA E SATISFAÇÃO DAS LOJAS MULTIMARCAS COM MAIS DE 240 PEÇAS POR COMPRA Atratividade\Mix de marcas 60 Localização do Presteza e atenção 50 showroom da equipe de vendas 40 Clareza quanto aos Respeito à área de 30 prazos de entrega atuação da loja…

20 10 0 Atendimento Flexibilidade quanto personalizado (… ao valor da compra…

Rapidez na resolução de problemas Serviço pós venda\ acompanhamento…

Relevancia Satisfação

Credibilidade (honestidade…

Assistência para Visual Merchandising

FONTE: O AUTOR (2015)

O gráfico sete revela que as lojas que compram até 160 peças estão satisfeitas com o serviço oferecido pelo showroom que frequentam. Há insatisfação somente nos gráficos 8 e 9.

52

8 CONSIDERAÇOES FINAIS

O presente trabalho teve por objetivo geral analisar as necessidades e expectativas de marcas e lojistas em relação ao serviço prestado pelo showroom de moda. Inicialmente, por meio de pesquisa bibliográfica foi estudado o marketing competitivo e as etapas, seleção de valor, fornecimento de valor e a comunicação de valor e como isso é passado ao cliente. Foram observados quais são os intermediários do processo de entrega de valor como atacadistas e varejistas, corretores e representantes. O capítulo sobre B2B (Business-to-Business) discorre sobre a necessidade de selecionar s empresas alvo para que seja possível desenvolver serviços com desempenho superior.

Para dar prosseguimento à pesquisa foram relatados dados de uma observação realizada em um showroom de moda, a qual demonstrou diversas características que são negativas para o mercado B2B (Business-to-Business).

Partindo dessa observação, foi aplicado um questionário junto às marcas de moda e às lojas multimarcas. Considerando a observação participativa do autor e os gráficos cinco e seis, é possível concluir que com a comparação das respostas das marcas com as respostas dos lojistas, há indícios que há um problema de credibilidade e desonestidade a respeito da quantidade de peças pedidas, já que o mesmo problema é relatado por lojas que são atendidas por diferentes showrooms.

As necessidades das marcas em relação ao showroom são a experiência em vender marcas com proposta de valor semelhante, prestigio e credibilidade do showroom, capacidade de cumprir metas e qualificação dos vendedores do showroom.

A pesquisa realizada junto às lojas multimarcas revela que estas estão pouco satisfeitas com o atendimento dos showrooms. E as suas necessidades são: respeito na área de atuação da loja, credibilidade, (honestidade quanto às peças solicitadas nos pedidos), presteza e atenção da equipe de vendas, serviços oferecidos como visual merchandising, Conclui-se que, as lojas com menor poder de compra mostraram satisfeitas equivalentes a relevância dos benefícios. Já as lojas com maior poder de compra, apresentou menor satisfação com o serviço do showroom.

Portanto os showrooms precisam se qualificar melhor para atender as lojas de maior poder de compra.

53

9 REFERÊNCIAS BOUÇAS, C. Foco da Restoque em 2015 é expandir operação no atacado. São Paulo. Disponivel em:http://www.valor.com.br/empresas/3956140/foco-da-restoqueem-2015-e-expandir-operacao-no-atacado. Acesso em 10 jun. 2015.

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55

APENDICE A – MODELO DE QUESTIONARIO PARA MARCAS DE MODA

56

57

APENDICE B – MODELO DE QUESTIONARIO PARA LOJAS MULTIMARCAS

58

59