Sandra França - Proposta de controle de produção e melhoria de eficiência na empresa la luna

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAI CURITIBA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM DESIGN DE MODA SANDRA APARECIDA DE FRANÇA

PROPOSTA DE CONTROLE DE PRODUÇÃO E MELHORIA DE EFICIÊNCIA NA EMPRESA LA LUNA

CURITIBA DEZ/2017

SANDRA APARECIDA DE FRANÇA

PROPOSTA DE CONTROLE DE PRODUÇÃO E MELHORIA DE EFICIÊNCIA NA EMPRESA LA LUNA

Monografia apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Designer de moda, 6º. período do Curso Superior de Tecnologia em Designer de Moda Senai Curitiba.

Orientador: Rafael Carvalho Machado

CURITIBA DEZ/2017

A minha mĂŁe, com amor e carinho.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por me dar força para chegar ao final deste curso.

Agradeço também ao meu esposo Milton que me incentivou para que todos os nossos objetivos fossem atingidos.

Agradeço aos meus professores, em especial ao Rafael Carvalho Machado, que me orientou durante este processo.

“Planejar, programar e controlar o que produz são passos necessários para que alcancemos índices de produtividade exigido pelo mercado.” (SEBRAE, 2005)

RESUMO

Para alcançar índices de produtividade exigidos pelo mercado é necessário planejar, programar e controlar o que produz. Portanto, é importante orientar o empresário sobre a necessidade de construir um processo produtivo mais eficiente. Dessa forma, o objetivo geral deste estudo foi aplicar ferramentas que auxiliassem o método produtivo da empresa La Luna modas, visando melhorar a confiabilidade das entregas de produtos sob encomenda. Foi elaborada uma lista com propostas de melhorias para auxiliar a produtividade. Então, observou-se que havia uma necessidade de fazer um controle do fluxo de produção, analisar a capacidade produtiva da empresa e nivelar a produção. Foram realizadas medições de tempo de produção das peças, e como ferramenta mais adequada optou-se pelo sistema Kanban. Este é baseado no uso de sinalização para ativar a produção e fazer a movimentação pela fábrica. A partir disso criou-se um guia para auxiliar o processo produtivo desde a encomenda até a entrega do produto ao cliente.

Palavras-chave: processo produtivo; planejamento; produção.

1

SUMÁRIO INTRODUÇÃO .................................................................................................... 10

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PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................. 11

2.1. TIPOS DE PROCESSOS E SUAS DIFERENÇAS ........................................................... 11 2.2. PROJETO DE JOBBING...................................................................................................... 12 3

DETALHAMENTO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO ....................................... 13

3.1 SÍMBOLOS PARA MAPEAR UM PROCESSO .................................................................. 13 4 ANÁLISE DE METODOS..................................................................................... 16 4.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE DA PRODUÇÃO ......................... 16 4.2 SEQUENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES.......................................................................... 17 4.3 FORMULÁRIOS ..................................................................................................................... 18 5

KANBAN: O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ........................................... 20

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA DE VESTUÁRIO ................ 23

8.1 PROCESSO PRODUTIVO ATUAL DA EMPRESA ........................................................... 26 8.1 PROBLEMAS IDENTIFICADOS NO PROCESSO ATUAL.............................................. 29 9

PROPOSTA DE MELHORIAS ............................................................................ 30

9.1 PROPOSTA 1 - ESTOQUE PRONTA ENTREGA ............................................................ 30 9.3 PROPOSTA 3 - ANÁLISE DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO E KANBAN................. 32 9.4 PROPOSTA 4 - DIVISÃO DAS TAREFAS ......................................................................... 36 10 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 37

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: SIMBOLOS PARA MAPEAR PROCESSOS COMUNS ............................ 14 FIGURA 2: EXEMPLO DE FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO ..................................... 15 FIGURA 3: TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................... 17 FIGURA 4: ESQUEMA PARA IMPLANTAR O JIT ...................................................... 22 FIGURA 5: (OS) ORDEM DE SERVIÇO PARA O CORTE ......................................... 26 FIGURA 6(OS) ORDEM DE SERVIÇO ANOTADA NO CADERNO ........................... 27 FIGURA 7:FLUXOGAMA DE PRODUÇÃO LA LUNA ................................................. 28 FIGURA 8: PROPOSTA DE FORMULÁRIO ............................................................... 31 FIGURA 9: CADERNO DE PRODUÇÃO ..................................................................37 FIGURA10:QUADRO ORGANIZADOR DE PRODUÇÃO...................................... ...38 FIGURA11:FLUXOGRAMA DAS OPERAÇÕES............................................. ..........39

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1 INTRODUÇÃO La Luna modas é uma loja de vestuário que, além de roupas em geral, trabalha com a confecção de uniformes escolares entre outros produtos sob medida. A maioria dos pedidos é para produtos feitos sob encomenda, exceto nos casos em que o produto esteja disponível no estoque. É necessário estabelecer um prazo para a confecção desse produto, que esse cliente se dispõe a aguardar. Nem sempre, porém, estes prazos são atendidos, principalmente no período de maior procura, ou seja, de janeiro

a

março,

quando

a

procura

por

uniformes

escolares

aumenta

significativamente e com isso fica mais complexo o controle do fluxo de encomendas e as datas de entrega. Dessa forma gera-se um desconforto com relação a confiança do cliente em relação aos serviços ofertados pela empresa, sendo necessário repensar sobre os métodos que estão sendo utilizados.

A loja não dispõe de um fluxo de produção organizado capaz de medir o tempo necessário para a produção e entrega na data correta, por isso necessita de um meio mais eficiente para a ligação entre as vendas e a produção. Em suma do ponto de vista acadêmico este estudo tem relevância pois, ao aplicar técnicas de gestão de produção a uma pequena empresa, pode ajudar a compreender como pequenas confecções podem se beneficiar delas.

Dessa forma, o objetivo geral deste estudo é aplicar ferramentas que auxiliem o método produtivo visando melhorar a confiabilidade das entregas de produtos sob encomenda na empresa La Luna Modas. Por isso será necessário estudo do processo produtivo para uma empresa de confecção, em seguida contextualizar a empresa La Luna Modas e o seu mercado identificando oportunidades de melhoria e de confiabilidade no processo e por fim elaborar um manual de operação com o novo método Para realização deste estudo foi necessária uma pesquisa exploratória bibliográfica e uma pesquisa documental para que possamos fazer um Estudo de caso da empresa La Luna Modas, com uma investigação planejada sobre a organização de um fluxo confiável de produção, usando técnicas de observação sistemática.

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2 PROCESSO PRODUTIVO Segundo Harrington (apud SAIDELLES, 2013) “Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo, fazendo uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos”.

Inputs são considerados em qualquer processo produtivo como recursos transformados de alguma forma e podem ser: Materiais, informações ou consumidores, já os outputs são os resultados desse processo produtivo.

2.1. TIPOS DE PROCESSOS E SUAS DIFERENÇAS O tipo de processo de uma operação é determinado pelo volume –variedade de produtos ofertados pela empresa, que podem ser: processo de projeto, processo de jobbing, processo em lotes ou bateladas, processo de produção em massa, processo continuo.

Slack, Brandon e Johnston.(2015) nos traz a variedade de processos e suas diferenças: Processo de projetos tem um tempo relativamente longo para ser concluído e são de baixo volume e alta variedade, um exemplo é a construção de um navio. Processos de jobbing produz produtos fisicamente menores que o processo de projetos, mas, seu volume também é considerado baixo e a variedade alta, e seu tempo de produção ainda é considerado alto, um exemplo são os alfaiates que trabalham por encomendas.

Processos em lotes pode se parecer com jobbing, mas o grau de variedade e volume são mais altos, o tempo de produção acaba sendo menor, um exemplo são alimentos congelados especiais no processo de produção em massa sua produção tem um alto volume, mas sua variedade é relativamente pequena e o tempo de produção se torna baixo, um exemplo são as fábricas de automóveis. E por último temos o processo continuo que tem um volume ainda maior, mas a variedades é muito baixa e o tempo de operação é muito longo, um exemplo são as centrais elétricas.

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2.2. PROJETO DE JOBBING O projeto de jobbing, além de lidar com variedade muito alta e um baixo volume, cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros. Há uma série de produtos processados com os mesmos recursos de produção e cada produto tem uma necessidade especifica, porém todos exigem o mesmo tipo de atenção. Os processos de jobbing tem uma produção de itens em maior quantidade, mas, seu tamanho é menor e tem um grau de repetição baixo, muitos dos trabalhos são únicos. Embora os trabalhos sejam fisicamente menores alguns requerem algumas habilidades. Exemplos são os mestres ferramenteiros e os alfaiates. (SLACK; BRANDON; JOHNSTON , 2015 p. 93-94) Para implantar esse modelo de processo deve se ficar atento a algumas características desse modelo de processo, que são: a) os recursos humanos são mais exigidos; b) cada equipamento precisa ser calibrado conforme a necessidade do produto; c) perde-se tempo de setup (rearranjos); d) Devido ao volume de produção baixo perde-se em eficiência.

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3 DETALHAMENTO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO Após determinar qual será o projeto, é necessário organizar as atividades que serão executadas. Detalhando o processo identificaremos todas as atividades individuais necessárias para atender o objetivo do processo e decidir a sequência para a execução e quem irá executar. Assim poderemos separar qual atividade é necessária executar antes da outra e qual precisa esperar. Para facilitar usamos técnicas visuais simples para mapear o processo. (SLACK; BRANDON; JOHNSTON 2015) Revisão de seus processos produtivos pode gerar reduções de seus gastos em até 30% (PEINALDO e GRAEML, 2007), o autor afirma que com essa revisão vários processos podem ser melhorados, mas é bom que seja aos poucos para que não dificulte o aprendizado desse novo processo. Uma boa forma de fazer essas mudanças e começar a analisar o processo mais fácil, assim a vitória servirá de motivação e aprendizado para ser estendida, naturalmente aos restantes que possam ser aprimorados. Registrar o novo método utilizado e depois comparar com o método antigo, poderá comparar a economia obtida. É importante acompanhar se o novo método está sendo seguido evitando desperdício de tempo do que já foi analisado. O processo de análise e aprimoramento deve ser contínuo. (PEINALDO e GRAEML , 2007) 3.1 SÍMBOLOS PARA MAPEAR UM PROCESSO

Podemos utilizar um fluxograma como uma das técnicas visuais para fazer um mapeamento do processo produtivo, obtendo um entendimento detalhado antes do melhoramento.

Um fluxograma é um diagrama que tem como finalidade representar processos ou fluxos de materiais e operações (diagramação lógica, ou de fluxo) (FARIA, 2017).

Em geral, utilizam-se formas geométricas padronizadas para descrever as operações que compõem um processo. As figuras mais comuns encontram-se na Figura 1. A Figura 2, por sua vez, apresenta um exemplo da aplicação dessas formas padronizadas para a descrição de um processo.

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FIGURA 1: SIMBOLOS PARA MAPEAR PROCESSOS COMUNS

Operação( uma atividade que diretamente agrega valor) Transporte (movimentação de algo) Inspeção (checagem de algum tipo) Atraso (espera, por exemplo, de material) Estoque (estoque deliberado) Inicio ou final do processo input ou output de um processo Decisão Direção do fluxo Atividade FONTE: Slack, Brandon e Johnston (2015 p.102)

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FIGURA 2: EXEMPLO DE FLUXOGRAMA DE PRODUÇÃO

FONTE: Guia do Gráfico (2017)

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4 ANÁLISE DE METODOS Planejar, programar e controlar o que produz são passos necessário para que alcancemos índices de produtividade exigidas pelo mercado. Para alcançar o sucesso o empresário deve gerenciar a empresa de forma mais objetiva, dinâmica e eficaz.

Alcançar bons resultados está ligado ao bom planejamento, programação e controle de todo o processo de produção. Assim podemos agir quando ocorrer algumas falhas do processo ou mesmo para traçar melhorias de seu produto. (SEBRAE, 2005).

Com o crescente desenvolvimento industrial, sobretudo de pequenas e médias empresas, torna-se necessário um maior controle planejamento e controle das atividades produtivas de uma empresa. O crescimento rápido e a falta de planejamento, principalmente no setor produtivo podem causar sérios problemas futuros como gargalos da produção, atraso com clientes e mau dimensionamento das instalações. As pequenas empresas surgiram, entre outros motivos, devido às novas oportunidades de mercado, como consequência da crescente exigência dos consumidores. (LUSTOSA, 2008 apud COSTA, 2010, p.11).

4.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE D A PRODUÇÃO “Obtenha o equilíbrio adequado entre a capacidade física de uma operação e a demanda e você satisfará seus clientes em termos de custo benefício. Obtenha o equilíbrio errado e você deixará de atender à demanda e terá custos excessivos”.

(SLACK; BRANDON; JOHNSTON 2015, p. 311).

Segundo Peinaldo e Graeml (2007) uma definição genérica de capacidade de produção é a capacidade máxima de produção a que se pode submeter uma unidade produtiva em um determinado intervalo de tempo fixo.

A capacidade de produção deve ser analisada tanto a curto prazo como a longo prazo baseado nas previsões de demanda que tem pouca probabilidade de estar correta ou constante.

Na figura 3 descrevem-se se alguns tipos de planejamento que pode ser usado na análise de capacidade citado acima.

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FIGURA 3: TIPOS DE PLANEJAMENTO

FONTE: Paula (2015)

Planejamento estratégico é o planejamento com foco no longo prazo, tem uma visão bem holística da companhia sem muitos detalhes, voltado para organização como um todo.

Planejamento tático tem o foco no médio prazo, é voltado para as áreas e departamentos da empresa.

Planejamento operacional geralmente e feito para curtos prazos, com as definições de métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa alcançar os objetivos globais. (PAULA, 2015) 4.2 SEQUENCIAMENTO DAS OPERAÇÕES Slack, Brandon e Johnston (2015) analisa o sequenciamento como a ordem em que as tarefas serão executadas após sua chegada sendo necessário tomar algumas decisões, para isso existem algumas regras como: Restrição física que pode ser determinada pelo tipo de material processado primeiro, ou até mesmo pelo encaixe do molde no tecido para ter um melhor aproveitamento.

Prioridade do consumidor, são operações que dão prioridade ao consumidor dado sua importância.

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As datas prometidas também influenciam o sequenciamento das tarefas, pois um sequenciamento pode considerar a data prometida independentemente do tamanho do trabalho.

As regras de julgamento podem ter os seguintes objetivos de desempenho: atender a data prometida ao consumidor (confiabilidade); minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo (rapidez); minimizar o estoque do trabalho em processo (um elemento de custo); minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento de custo). Após saber o sequenciamento em que será feito a produção é necessário programar a operação, isso determinará em que momento os trabalhos devem começar e quando devem terminar.

Para Biermann. (2007 apud PAIVA, 2010. p.28) O Processo Produtivo para confecções é uma sequência operacional que se inicia no planejamento da coleção e desenvolvimento do produto, passando por toda a produção até a expedição. Planejamento da coleção -Estoque de materiais – Risco - Enfesto -Corte -Preparação para a costura – Costura- Limpeza da peça – Acabamento Embalagem - Estoque de produtos - Expedição -Passadoria – Cliente.

4.3 FORMULÁRIOS Conforme Pedroso, Teixeira e Gaspar. (1983) “um formulário só deve ser criado para atender a um sistema de informação.”

De acordo com Taboada (2014), os formulários podem ser: a) Planos: são aqueles que são impressos em papel, podem ser blocos, talões, etc. possuem campos, linhas para serem preenchidos; b) Contínuos: são impressos em séries, em bobinas de papel, necessita de uma impressora para o preenchimento e são utilizados em grande escala. c) Eletrônicos: são preenchidos no computador, pode ser um software ou pela internet.

Um formulário precisa conter dados: a) Fixos: devem orientar o usuário no que se refere ao preenchimento, e se for destinado a uso externo deve conter dados da empresa como nome ou (razão

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social), endereço, número de inscrição estadual, número do CNPJ, CEP e telefone além da marca ou logotipo, agora se for para uso interno basta somente o logotipo, para identificação; b) Variáveis: são representados como área em branco que serão preenchidos pelo usuário.

O número de vias do formulário deve ser o mínimo possível e deve determinar o caminho ou tramitação do formulário nos vários departamentos ou setor da empresa (PEDROSO; TEIXEIRA; GASPAR, 1983).

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5 KANBAN: O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Kanban é um método de operação criado pela Toyota. Conforme Ohno (1997, p.47), “um Kanban sempre acompanha os produtos e, portanto, é um instrumento de comunicação essencial para produção Just-in-Time.”

Para Staben (2007), “O sistema Kanban é baseado no uso de sinalização para ativar a produção e movimentação dos itens pela fábrica”.

Um quadro Kanban deve ficar próximo ao estoque de peças no setor de produção (setor fornecedor), devendo ser fixado em um local de fácil acesso e visualização. O cartão Kanban é responsável pela comunicação dentro do sistema, nele devem conter as informações mínimas para o funcionamento da linha de produção.

Contentores de estoques armazenam lotes de produtos num recipiente padronizado. O fornecedor é considerado um Kanban externo quando se localiza fora da empresa.

Kanban interno é quando o fornecedor é um outro setor da própria empresa e, como, por exemplo, uma estampagem, pintura ou pré-montagens, isso porque os contentores não sairão da empresa. Os contentores cheios devem sempre ficar em lugares pré-estabelecidos.

Cada cartão Kanban corresponde ou representa um

contentor e mesmo que cheio deve se manter o cartão Kanban junto.

Quando o setor cliente for retirar um contentor do estoque, (observa se bem o local e a posição em que ele se encontra), a pessoa deve retirar o cartão do contentor que está levando para consumo e colocar o cartão no quadro Kanban, de acordo com o seu respectivo local no quadro. Tomar cuidado com a ordem correta para preencher o quadro: geralmente, primeiro preenchem-se os lugares verdes, depois os amarelos e, por último, os vermelhos.

O fornecedor, interno ou externo, ao ver os cartões no quadro Kanban, saberá quantos contentores foram retirados do estoque e isto funciona como uma autorização para produzir a peça. Deverá ser produzido somente a quantidade de contentores apresentadas pelos cartões Kanban (AGUIAR e PEINALDO. 2017) O número de cartões Kanban está diretamente relacionado com a velocidade de consumo na linha de montagem e com o tempo de reposição necessário ao ressuprimento dos lotes.

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Dessa forma, a utilização de um Kanban permite ter um balanceamento perfeito entre a produção e o consumo, além de trazer maior equilíbrio entre o consumo e produção. Os desperdícios são menores e, consequentemente menor será o tempo gasto no processo.

Há outras formas de aplicação da lógica de produção puxada do Kanban. Outra forma seria um Kanban controlado por contentor: neste tipo de Kanban, o cartão não é utilizado, sendo que o próprio contentor é o responsável pela comunicação e pelo funcionamento do sistema. Quando o Kanban é controlado pelo próprio contentor, dizse que este contentor é “escravizado”, ou seja, ele é específico daquele material, peça ou componente. Os contentores, estejam eles cheios ou vazios, devem ficar em lugares pré-estabelecidos, demarcados no chão.

Esses locais são identificados com placas que identificam a quantidade máxima e mínima de contentores cheios não poderá haver mais contentores cheios do que o máximo previsto. Havendo uma quantidade de contentores cheios, menor que a indicada na placa, é sinal que o estoque se encontra numa fase crítica, servindo de alerta para que o fornecedor (interno ou externo) agilize sua reposição. (AGUIAR e PEINALDO. 2017) Para o funcionamento do sistema Toyota é necessário que haja um nivelamento da produção que é a etapa de planejamento para responder às diversas exigências do mercado e é muito mais vantajoso do que o sistema de produção em massa. Uma produção nivelada pode lidar muito bem com a diversificação do mercado, embora quanto mais diversificado for mais difícil se torna a nivelação.

Na nivelação, pode ser feito um plano de produção definido estabelecido numa base mensal. Exemplo: o total de carros a ser produzido pode ser dividido pelo número de dias trabalhados chegando a um número de carros por dia que deva ser produzido.

Na linha de produção, tem que fazer um nivelamento ainda mais sofisticado.

Estabelecer uma linha de produção onde monta se Sedans e Coupés de forma sequencial é possibilitar um nivelamento. (OHNO p.56, 1997).

Para Ohno (1997 p.47) “o kanban é uma forma de atingir o JUST IN TIME sua finalidade é o JUST-IN-TIME (JIT).”

A definição mais completa na visão de SLACK, N.; BRANDON, A.; JOHNSTON (2015, p. 452) apresenta o JIT como:

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Uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita um a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e local corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do equilíbrio e entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação.

O JIT é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que permitem atender às necessidades especificas do cliente, produzindo em pequenas quantidades, com o menor tempo, com ele é possível atender as mudanças que ocorrem diariamente conforme a demanda. O JIT entrega os itens corretos na hora certa e na quantidade exata (LIKER, 2005).

Apresenta-se, na figura 4, o esquema para implementar o JUST-IN-TIME: FIGURA 4: ESQUEMA PARA IMPLANTAR O JIT

FONTE: Hirano (apud MARTINS, 2004)

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6 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA DE VESTUÁRIO

Uma boa estrutura organizacional é essencial para que uma empresa tenha um bom funcionamento sendo fundamental que haja uma boa comunicação entre todos, tenha um nível de coordenação bem definido, o pessoal tenha suas funções bem definidas, mas com certo grau de flexibilidade e também é importante que a empresa tenha normas de funcionamento.

O gerente geral é o responsável pela articulação entre os departamentos, é ele que resolve problemas urgentes entre os departamentos, que é feito em reuniões extraordinárias com os diretores dos departamentos que podem ser divididos em: a) Departamento financeiro; b) Departamento comercial; c) Departamento técnico; d) Departamento de produção.

O quadro a seguir ilustra as funções de cada departamento segundo (ARAUJO, 1996) DEPARTAMENTOS

DESCRIÇÃO

FINANCEIRO

-Responsável direta ou - Fazer os pagamentos indiretamente por toda a de salários e impostos, contabilidade da empresa. cuida do estudo da viabilidade econômica e financeira de projetos de investimentos.

-Responsável por detectar - Elaboração de fichas de tendências de moda e pedidos de amostras e preferências dos clientes; fichas de pedidos de -Coordena a política de encomendas e respectivos marketing, também prepara anexos e seu envio ao as coleções, tendo em departamento técnico; conta a minimização dos - Estabelecer os prazos de custos de produção. entrega e de preço com o diretor técnico e de produção, e por último tratar da burocracia em caso de exportação.

-Elabora fichas de - Estudos técnicos sobre: pedidos de amostras e amostras; encomendas; fichas de pedidos de malhas; corte, encaixe, encomendas e risco e sistema de controle respectivos anexos e seu de desperdícios, métodos envio ao departamento de laboração na técnico;

COMERCIAL

TÉCNICO

FUNÇÃO

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- estabelecer os prazos de entrega e de preço em colaboração com o diretor técnico e de produção, -e por último tratar da burocracia em caso de exportação

PRODUÇÃO

-É responsável pelo cumprimento das instruções técnicas recebidas do departamento técnico via fichas, são eles: - Cumprimento das metas de produção; - Cumprimento das metas de qualidade; cumprimento dos programas de manutenção preventivas e limpeza - organização e controle de estoque e pelo estabelecimento de normas de conduta, política disciplinar, controle de absenteísmo, formação profissional e política de promoção no departamento de produção.

confecção; circuitos de produção dos produtos; - Elaboração das fichas técnicas; - Sistemas de controle de qualidade preventivo; - Determinação do lead time de produção, contabiliza os custos e o planejamento do controle de produção.

- Receber e conferir o processo de execução das encomendas; - Receber os pedidos de materiais; - Preparar a programação da ordem de corte, de fabricação, verificar os requisitos de malhas / tecidos e a ordem de expedição da encomenda; - Enviar as ordens para suas respectivas sessões, (corte, costura, acabamento e embalagem, expedição); - Atualizar diariamente a programação; - Averiguar anomalias em relação às cargas de produção previstas e sua comunicação ao diretor de produção (cada anomalia deverá ser registrada em ficha própria e arquivada); - Compilar e arquivar o processo completo de cada encomenda; - Colaborar no planejamento e controle de estoques e do sistema de manutenção; - Planejar e controlar o serviço de confecção no exterior (se existir).

Para efeito desse estudo, o departamento de produção será abordado de forma mais profunda.

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7 O CASO LA LUNA La Luna Modas é uma confecção que nasceu em 2008, e surgiu da necessidade percebida na região da loja, já que produzia uniformes escolares e não havia nenhuma loja nesse segmento.

A loja teve seu início com a venda de artigos do vestuário em geral e com o crescimento, passou a produzir uniforme e agasalhos sob medida. Com o tempo passou a atender além das escolas pública alguns colégios particulares como Cidadão do Amanhã e Colégio Dom Orione, fator que ajudou a fortalecer a marca no mercado de uniformes.

Quando tudo começou a empresa possuía poucas máquinas e apenas um funcionário na loja. Dessa forma, e por ter poucas condições de investimento, não era possível manter um grande estoque, então a maioria das vendas era feita por encomenda e sob medida. Com o crescimento a procura do uniforme sob medida cresceu muito já que as adolescentes que procuram a empresa, em sua maioria, não possuem um biótipo padrão. Essa forma de atendimento se tornou o carro chefe da empresa.

Hoje a empresa possui dois funcionários, além da proprietária que exerce uma função na empresa, conta com duas máquinas retas industriais, uma máquina overloque ponto cadeia e uma máquina galoneira industrial.

Hoje a La Luna conta com um portfólio bem diversificado, como: uniformes escolares, jalecos, agasalhos de moletons, fantasias, camisetas, consertos em geral.

Os principais clientes são: a) Colégio Cidadão do Amanhã; b) Colégio Dom Orione c) Colégio Estadual Iedo Nespolo d) Colégio Estadual Gilberto Alves do Nascimento; e) Colégio Estadual Romário Martins; f)

g)

Escola Municipal Geraldo Rodolfo Stefen Casagrande; Escola Municipal Manoel Eufrásio;

h) Colégio Mario Brandão Teixeira Braga; i)

Diversas creches.

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8.1 PROCESSO PRODUTIVO ATUAL DA EMPRESA O cliente vem até a loja em busca de um uniforme, a vendedora atende, se o produto solicitado tiver no estoque ele compra e é feito o faturamento, se não tiver, ele faz a encomenda.

Na encomenda, a atendente elabora um documento com o pedido, deve conter o nome do cliente e o telefone, além do nome do colégio, produto, medidas e a data aproximada da entrega. No entanto, não há formulário pronto, a atendente tem que lembrar de todas as informações que precisa ser anotada.

Em seguida, é elaborada uma ordem de serviço (OS), separando pela cor do tecido para facilitar o corte e a produção, (essa OS pode ser feita pela vendedora ou mesmo pelo corte). Já no corte com a OS em mão é feito todo o processo de enfesto risco e corte, também é posto junto as etiquetas e ribanas, peças que precisam de beneficiamento externo (bordado). Assim, é separada a parte que vai, e a que fica é colocada em espera em uma caixa até que retorne e possa ser encaminhada para montagem, se não precisa de beneficiamento é colocada na caixa de montagem.

O setor de montagem faz toda preparação das peças e a sua montagem, em seguida elas são encaminhadas para limpeza, onde é feita a vistoria para saber se há defeitos e a retirada das sobras de fios, aplicado cordão. Se for necessário ir para o beneficiamento externo (serigrafia) é encaminhado, só após o retorno que é embalado. Caso não precise de beneficiamento, o produto é embalado e o cliente é avisado para que ocorra o faturamento. Nos casos de beneficiamento não é feito nenhuma OS. A figura 5 ilustra uma ordem de serviço feita no computador de forma manual, pedidos separado por cor de tecido.

FIGURA 5: ORDEM DE SERVIÇO PARA O CORTE PRETO Adriane Romario Adriana Romario Debora Gilbertinho Julia Mario Braga Kauane Formação Erica Formação FONTE: La Luna (2017)

Calca adidas tp 1 calca adidas 2 Calcas adidas 1 legging 1 legging 1 legging

comp 98 comp 85 comp 100 comp 103 comp102

cint 86 quad 71 quad 107 quad 101 quad 102

quad 99.5 Coxa 43 cint 88 cint 87 cint 85

coxa 57 Cint 66 coxa 67 B 27 B26

B.29 B 28 B 31

A figura 6 é uma cópia do caderno de anotações feito em época de muito movimento.

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FIGURA 6: ORDEM DE SERVIÇO ANOTADA NO CADERNO

FONTE: La Luna (2017)

A seguir na figura 7 exemplifica o esquema de produção feito na empresa La Luna modas.

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FIGURA 7:FLUXOGAMA DE PRODUÇÃO LA LUNA VENDAS/ PRODUÇÃO GERAL

RECEPÇÃO DO CLIENTE

TEM ESTOQUE?

SIM FATURAMENTO

NÃO

ACESSORIOS/ EMBALAGEM

PEDIDO LIMPEZA/ VISTORIA ORGANIZADO ORDEM DE CHEGADA

MONTAGEM CORTE TECIDOS CAIXA VAZIA

BENEFICIAMENTO EXTERNO?

PREPARAÇÃO

NÃO

CAIXA MONTAGEM CHEIA

SIM

CAIXA PARA ENVIO

FONTE: Empresa La Luna (2017) NOTA: Dados elaborado pelo autor

AGUARDANDO RETORNO

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8.1 PROBLEMAS IDENTIFICADOS NO PROCESSO ATUAL Para a identificação dos fatores que estão atrapalhando a confiabilidade do processo da empresa, os colaboradores foram questionados em relação ao que atrasa seu trabalho. As respostas apontam caminhos para identificar pontos que precisam ser analisados, ou seja fatores que tem servido como atraso da produção.

Para o setor de vendas, a vendedora aponta o cadastro das peças como causa do atraso, pois o sistema utilizado é lento ocasionando a demora. Desmanchar peças para conserto ou com defeitos muda a rotina e gera demora no setor de vendas, também ocorre demora quando tem que fazer lista de encomenda por cor, gerando atraso. Além disso, anotar sem ter um formulário pronto acaba muitas vezes gerando esquecimento.

Para o corte, o que demora mais é fazer peças exclusivas pois gera um tempo a mais calculando medidas, também peças que não temos modelagem e que na maioria das vezes será feito uma ou duas peças e não mais.

Para a produção, a costureira reclama de peças que não são enviadas com etiquetas, pois acaba gerando demora na localização; maquinário que apresenta resistência a certos tecidos já que não se tem outra opção; peças com itens faltando como: ribanas ou ilhóes; corte que chega com algum defeito e precisa ser corrigido.

Uma reclamação tanto do corte como da produção é que alguns clientes solicitam atendimento personalizados e tem que parar para atender.

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9 PROPOSTA DE MELHORIAS Estudando mais a fundo o processo produtivo vimos uma necessidade em detalhar os processos para dar mais atenção a necessidades especificas de cada operação. Fizemos uma pesquisa com os funcionários que apontaram pontos que poderia ser melhorados A proposta é composta por 4 partes, com o objetivo de mostrar com clareza onde é necessário fazer melhorias a fim de atingir maior confiabilidade nas datas de entrega.

9.1 PROPOSTA 1 - ESTOQUE PRONTA ENTREGA Montar um estoque de produtos a pronta entrega se mostra como uma opção mais vantajosa, pois além de a produção em lotes ser mais barata, também diminui o tempo de espera do cliente, uma vez que ele pode levar seu produto na hora.

Para dimensionar o estoque, foi necessário buscar informações de vendas anteriores, como o número de peças em média foram vendidas. Foi entrado em contato com os principais colégios para saber qual é o número de alunos que cada colégio possui. A partir dessas informações e conforme a capacidade produtiva, foi determinado qual a porcentual de alunos podemos atingir. Um fato que foi considerado é o aproveitamento de mão de obra disponível devido à época de baixa produção.

Embora a necessidade de estoque seja maior, a produção está trabalhando com o limite de capacidade de mão de obra disponível Existem algumas desvantagens em manter um estoque. É necessário ter um capital de giro para investir sabendo que só terá o retorno quando vender. Também há a questão de armazenamento pois necessita-se de espaço para guardar devidamente identificado de forma que possa ser localizado quando for solicitado.

9.2 PROPOSTA 2- FORMULÁRIO

A implantação de um formulário de pedidos em 3 vias será para auxiliar os departamentos. Determinar o caminho do formulário na empresa facilitará o processo, evitando ou diminuindo perda de pedidos e informações dos clientes, além de gerar um arquivo de medidas, pois alguns clientes costumam comprar sempre.

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Como esse formulário é para uso interno da empresa os campos fixos que serão utilizados são: logo tipo da empresa, título e o número de vias com seu departamento (1 via cliente, 2 via vendas,3 via produção). O formulário é baseado no modelo já utilizado de caderno de anotações acrescentado alguns campos como: a)

Vendedor - auxiliará a produção pois em caso de dúvida terá como

identificar o responsável pela venda; b)

Tempo - para que se possa calcular em média o tempo necessário para

produção daquela encomenda; c)

E-mail - será para arquivo, podendo ocorrer futuros contatos de

divulgação de promoções etc.

FIGURA 8: PROPOSTA DE FORMULÁRIO

Data venda Vendedor Data de Entrega Nome do Cliente Colegio Medidas blusa calça E-mail Cód Prod.

1 via do cliente

Fone

busto ombro quadril coxa

comp. manga comp. barra Descrição

Dados Adicionais

Qtde

Preço Unit

Total

Valor Total Produtos Desconto Outras Despesas Tempo total Valor Total Pedido

Qua l quer dúvi da ou recl a ma çã o entre em conta to pel o fone (41)3034-4005

FONTE: La Luna (2017) NOTA: Dados elaborado pela autora

-

Tempo

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Esse formulário funcionaria assim: uma via será para o cliente, outra para produção e uma fica em anexo no setor de vendas, aumentando a qualidade e eficiência do atendimento. Tem os campos nome, vendedor e medidas do aluno para serem preenchidos. Eles já vêm especificados para evitar que ocorra esquecimento de alguma informação. A vendedora já deixa anotado o valor das peças e o total do pedido para evitar questionamentos futuros A desvantagem dessa proposta é o custo. Caso sejam blocos impressos gera um custo de impressão uma vez que produtos padronizados são mais caros. Se forem planilhas online necessita de algum programa especifico, que por sua vez tem um alto custo.

9.3 PROPOSTA 3 - ANÁLISE DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO E KANBAN

Foi verificado que não havia uma análise da capacidade de produção, e assim não tinha como prever qual a quantidade de encomendas que poderiam ser aceitas, de forma que consiga cumprir o prazo prometido.

Para resolver foi proposto por no papel o dimensionamento da produção e avaliar a capacidade produtiva medindo a produção diária e também medir o tempo necessário por peça. No primeiro contagem foram cortadas e montadas, em dois dias de trabalho, 43 peças de calças, sabendo que todas as peças eram da mesma cor, mas em tamanhos diferentes, como mão de obra utilizamos dois operadores. Depois foi feito o cálculo do tempo gasto para confeccionar uma calça modelo padrão.

Quando a operadora trabalhou em ritmo normal levou 20 minutos para concluir, a camiseta padrão levou 8min57s, na medição das jaquetas foi feito dois modelos no mesmo dia, um padrão e um com mais recortes e faixas. Foram produzidas 10 jaquetas, sendo 4 padrão e 6 mais elaboradas, isso em um dia de trabalho com uma operadora na máquina. Assim, soube-se que uma jaqueta básica leva em torno de 34 minutos para ser produzida.

De posse dessas informações, a produção deve ser tratada de forma diferente. Ao receber o pedido, a vendedora fará um controle diário e semanal medido em tempo conforme a capacidade produtiva, anotando o tempo gasto de produção para aquele pedido. Por exemplo, uma encomenda de 2 camisetas e 1 calça leva em média 40 minutos para este pedido ficar pronto na montagem.

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Assim, a vendedora anotará em um quadro Kanban esses tempos prédeterminados, quando forem utilizados os 480 minutos diários, ela sabe que só poderá marcar produção para o outro dia e assim sucessivamente. Esse procedimento dará mais confiabilidade ao processo, pois será medido o tempo necessário para aquele pedido e qual a data correta de entrega da encomenda.

Na produção um sistema Kanban de caixas de transporte se mostra eficiente, utilizar-se de caixas como se fosse carrinhos de transporte, com capacidade limitada à produção do dia pré-estabelecido. Quando o setor de costura finalizar ela trocará a caixa vazia por outra que o corte deixará cheia; o corte só começará sua atividade novamente quando a caixa vazia chegar. Possivelmente, como são poucos operadores sobrará tempo para que o responsável pelo corte possa auxiliar a costura ou até mesmo organizar o novo plano de corte mais adequado, plano este que deve ser nivelado com a capacidade de produção com base no tempo de confecção de cada produto. Pensar-se-á também nos tempos de setup, para manter uma produção nivelada podendo ser dividida em pequenos lotes, intercalando difíceis e fáceis no mesmo dia. Assim suaviza-se o fluxo da produção e, na maioria das vezes, ter-se-á uma produção igual em termos quantitativos.

A Figura 9 mostra a proposta para controlar os prazos de entrega, usando como base o tempo de produção. Cada hora foi dividida em frações de 15 minutos, nas quais os itens deverão ser marcados pelo tempo de produção pré-definido.

Dessa forma, quando for feita a encomenda, o vendedor saberá quando será o prazo de entrega, aumentando a confiabilidade do processo.

FIGURA 9-CADERNO DE PRODUÇÃO CADERNO DE PRODUCAO DIARIA/ SEMANAL MÊS/ SEMANA 10/1 SEGUNDA FEIRA TERÇA FEIRA QUARTA FEIRA QUINTA FEIRA SEXTA FEIRA SABADO

09:00 10:00 11:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN 15 MIN

TABELA DE TEMPO CAMISETA BASICA CAMISETA DETALHES CALÇA SHORTS SHORTS SAIA

09:00 12:00 20:00 18:00 20:00

BLUSÃO JAQUETA BASICA JAQUETA RECORTES JAQUETA FORRADA

FONTE: Elaborado pela autora

30:00 40:00 60:00 90:00

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A figura 10 ilustra o quadro proposto para organizar produção. Assim que o cliente fechar a encomenda a vendedora deve colocar uma via no do pedido no quadro, isso facilitará a visualização da produção. O quadro foi elaborado pensando na organização visual, uma vez que cada cor indica o grau de urgência dos pedidos, sendo o vermelho os mais urgentes. Também foi elaborada separação por semana e os dados na parte em branco são alteráveis conforme o mês e a semana

FIGURA 10- QUADRO ORGANIZADOR DE PRODUÇÃO

QUADRO DE PRODUÇÃO NOVEMBRO

Semana 1

Semana 2

Semana 3 1

Semana 3

FONTE: Elaborado pela autora

A figura 11 apresenta como ficará o novo fluxograma da produção.

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FIGURA 11- FLUXOGRAMA DAS OPERAÇÕES

TIRAR O PEDIDO

CONSULTAR PRAZO DE ENTREGA

MARCAR NO CADERNO HORARIOS OCUPADOS

FATURAMENTO

MARCAR PRAZO DE ENTREGA PEDIDO

CAIXA PRONTA PARA LIMPEZA

COLOCAR VIA DE PRODUÇÃO NO QUADRO DE PRODUÇÃO

CAIXA CHEIA PRODUÇÃO

CORTE DE TECIDOS

CAIXA VAZIA PRODUÇÃO

NÃO

BENEFICIAMENTO EXTERNO?

CAIXA DE BENEFICIAMENTO SIM

FONTE: La Luna (2017) NOTA: Dados elaborado pela autora

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9.4 PROPOSTA 4- DIVISÃO DAS TAREFAS

Para que todos os processos alcancem o resultado esperado de confiabilidade na hora da entrega faz-se necessário que cada um dos colaboradores saiba qual seu papel dentro da empresa. Então, sugere-se que as atividades sejam assim divididas: a) Setor de vendas - responsável direta pelo atendimento do cliente, fazer os pedidos, definir os prazos de entrega e enviar para produção. Com o auxílio de um quadro Kanban, o setor fará o controle de tempo da produção futura; b) Setor de produção se divide em três: - corte - recebe os pedidos verifica tecidos necessários, caso precise comprar solicita a compra de materiais, organiza a ficha de corte, faz o enfesto do tecido, risco e por fim o corte, após deixar a caixa completa auxilia os outros departamentos como necessário; - Costura - recebe uma caixa com as peças cortadas e faz a montagem, após troca a caixa vazia por outra cheia;

- Acabamento - uma auxiliar de produção fará a parte de limpeza e vistoria das peças, que só irão para o setor de vendas depois de prontas e conferidas.

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10 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A La Luna modas é uma loja que além de vestuário em geral trabalha com uniformes escolares, que em sua maioria são feitos sob medidas e por encomenda.

No período de maior venda passa por forte pressão para entregar as encomendas no prazo combinado. Seu quadro de funcionários é pequeno, não possui controle de produção e tem um capital de giro limitado. Com este estudo muitos caminhos se abriram e com base nas informações obtidas é possível elevar o nível de confiabilidade de entrega das encomendas.

O primeiro passo foi observar os métodos já utilizados por empresas maiores, em seguida analisar como estava sendo feito o processo produtivo da empresa La Luna, levando em conta as sugestões da equipe toda. A partir de vários questionamentos foram apontadas algumas sugestões que são possíveis de serem implementadas na produção.

Um sugestão seria ampliar o volume de estoque de produto acabado, que por sua vez será feito em época de baixa produção aproveitando a mão de obra ociosa.

Para que essa ampliação aconteça será necessário recorrer à ajuda dos fornecedores e empréstimos para poder obter meios de comprar insumos para a produção. Também será necessário aplicar métodos que exigirão certo grau de disciplina dos colaboradores internos. O sistema Kanban será o ponto forte para que a informação passada ao cliente seja realmente confiável.

Para isso, foi desenvolvido um caderno de produção diário que organizará as encomendas com base no tempo gasto para a sua produção, tempo esse que será calculado já na hora da encomenda. A partir dessa informação, a vendedora passará um prazo para entrega ao cliente, prazo esse totalmente possível de ser cumprido.

Esse caderno também auxiliará a produção com a organização de um quadro de produção Kanban, que, visualmente dará uma dimensão do tamanho ou quantidade de encomendas que foram feitas e que precisam serem produzidas.

Com a implantação dessas propostas espera se fazer a interação entre vendas e produção com o objetivo de alcançar um melhor atendimento e, consequentemente, satisfazer o consumidor dos produtos da La Luna

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STRABEN A.G., Kanban. Manual de orientação para equipe de produção NILKO, Instituto Brasileiro da Qualidade Produtividade. Publicado set. 2007 TABOADA, J. Formulários: o que são, tipos, formatação, diagramação. Disponível em http://bit.ly/2j42Ovz. Acesso em 18 de nov. 2017.