Brend kultura 4 2016 by Dhar media

brend

ISSN 1849-7489

HR GOD II, 4/2016

TEMA BROJA:

INTERVJU

LEA BREZAR Razmišljanje izvan okvira

INSIDE

OUT

PRIČA

DOBA FAKULTET Neprestano učenje kao način života

INTERVJU

Tihana Hubicki Rukovoditeljica razvoja ljudskih potencijala farmaceutskog giganta Belupa

Emocionalna inteligencija • krizno komuniciranje INTERVJU ROBIN SHARMA, VOĐA BEZ TITULE • PRAVNICI HELP! - UKRALI MI PROJEKT! • WALDORFSKA ŠKOLA - ULAGANJE U BUDUĆNOST • BIOVEGINA PRIČA • CENTAR ANNAH brend kultura

brend kultura

Vaš najpouzdaniji osobni asistent. zenskirokovnik

www.zenskirokovnik.com

brend kultura

Ljudi INICIJATORI PROMJENA

sadržaj 6

24 Tihana Hubicki LJUDI SU NAŠA NAJVEĆA SNAGA

Intervju s Leom Brezar: RAZMIŠLJANJE IZVAN OKVIRA

14 21/23

KUL kampanja/ najkul brend 32 Tomislav Bekec Jesam li titula na vizitki ili ljudsko biće?

Impresum Izdavač: Dhar media, Ulica kralja Zvonimira 66, Zagreb Glavna urednica: Lana Milčec Dizajn i prijelom: Dhar media Redakcija: Dhar media Tisak: Printera Naklada: 500 komada ISSN 1849-7489

brend kultura

38 Krizno komuniciranje - Millenium promocija

44 Intervju s Robinom Sharmom: Vođa bez titule

Doba fakultet neprestano učenje kao način života 48 Svi mi negdje radimo. I za nekoga. Ili, oni sretniji, za sebe. Uglavnom, radimo. Radimo da živimo životom kakvim bismo htjeli živjeti, da budemo sretni u životu kojeg imamo. Barem je u načelu tako. A stvarnost? U većini slučajeva radimo pod pritiskom, u timu kojeg ne znamo, sa šefovima koje ne volimo. Zašto? Jer nas gone bičem da radimo ono što oni žele, za plaćicu koju oni žele. Takvo je nekakvo generalno, surovo mišljenje većine nas. No, što ako je došlo vrijeme za promjene? I to one korjenite, suštinske... promjene cijelog poimanja rada i poslovanja. Što ako ‘ići na posao’ poprima jednu novu dimenziju – dimenziju lakog, zadovoljnog i ispunjenog postojanja u svijesti svakog pojedinca. E, to je posao! Barem nam ta dobra, stara narodna to potvrđuje. Ovaj broj Brend kulture posvećen je u potpunosti toj temi – poslovanju koje sažima snažne vrijednosti i načela temeljena na osobnoj odgovornosti pojedinca prema svim članovima tima i poslovnoj okolini. Temi koja na prvo mjesto stavlja ono najbitnije – čovjeka jer je to jedina i prava istina postojanja, onog privatnog i poslovnog. Da, pogađate, tema broja je inside out. U ovom broju govorimo o ljudima/zaposlenicima kao našoj najvećoj snazi (jer ona to i jest); prenosimo priče velikih (ali i onih malih) kompanija koje posluju baš onako kako i razmišljaju – vrijednosno i načelno; predstavljamo smisao dharmičkog menadžmenta i knjigu koja se bavi tom temom - Izvan okvira. Odgovore na pitanja poput što kad voda dođe do grla, kako se ponašati u kriznim situacijama, koliku važnost ima emocionalna inteligencija u poslovanju i kako pravno stoje stvari u Hrvatskoj, pronaći ćete na ovim stranicama. Da uspješnost poduzeća i pojedinca danas ovise o znanju, nisu mnogi osvijestili pa smo odlučili staviti naglasak i na to. Stoga, poslodavci, slobodno – pohvalite, počastite, nagradite i ulažite u svoje ljude. Oni su vaša najveća snaga, a takve geste duplo će vam se vratiti. Magazin Brend kultura možete naći, osim u tiskanom izdanju, i na Issuu platformi. Na našim web i FB stranicama pratite sve Superbrands novosti i odvažite se napisati nam koju (inspirativnu, duhovitu, bezveznu) na e-mail adresu info@superbrands.hr.

Lana

uvodnik brend kultura

Ljudi

su inicijatori promjena Pripremila Elena Dru탑eta Fotografija Shutterstock, Freepik, Unsplash

brend kultura

Prelaskom iz 20. u 21. stoljeće svjedočimo različitim promjenama u našem okruženju, kako privatnom, tako i poslovnom. Ubrzani razvoj znanosti, tehnologije, informacijskih znanosti, globalizacija te zasićenje svakojakim proizvodima i uslugama, svakim danom donosi nove izazove. Suočeno s nizom promjena, društvo je primorano dati nove odgovore na te izazove. Drugim riječima, potrebno je učestalo prilagođavati svoje ponašanje promjenama koje nam dolaze i naučiti na što bolji način odgovarati na njih. U tom smislu naše poslovno okruženje postaje sve složenije. Ono je nepredvidivo, dinamično i turbulentno. Poslovni izazovi, prilike i prijetnje koji dolaze iz različitih izvora zahtijevaju implementaciju novih metoda i programa u poslovanje. I za to ne treba puno. Kako bi se što bolje prilagodili stalnim, brzim promjenama, potrebna je što veća uključenost i suradnja, prije svega, svih zaposlenika unutar tvrtke. Zašto? Zato što, na kraju krajeva, uspješnost tvrtke da najbolje odgovori na promjene, njena kreativnost i fleksibilnost ipak kreću od znanja, sposobnosti, kreativnosti i zadovoljstva njezinih zaposlenika.

Odjel za upravljanje ljudskim resursima sve važniji

Uloga odjela za upravljanje ljudskim resursima u velikim tvrtkama sve je veća, pokazalo je istraživanje konzultantske tvrtke Hewitt Associates, provedeno na 53 europske tvrtke koje zapošljavaju više od tri milijuna ljudi (mojposao. net). Rezultati svjetskih istraživanja pokazuju kako je zadovoljstvo zaposlenika izravno povezano s uspjehom tvrtke. Visok broj privrženih zaposlenika donosi veće uspjehe i bolje odgovore na recesiju. Zašto je važno voditi računa o zadovoljstvu zaposlenika? Svi događaji, situacije, pravila, vrijednosti,

načela i odnosi unutar tvrtke izravno ili neizravno utječu na naše zaposlenike. Zaposlenici su ti zbog kojih tvrtka diše, stvara i posluje, a na nama je da pažljivo osluškujemo njihov puls. U praksi se često događa da se, ono kako poslodavac doživljava odnose i upravljanje unutar organizacije, kosi s onim kako to doživljavaju njegovi zaposlenici. Upravo je takva razlika u percepciji nerijetko problematična točka za uspješno razvijanje poslovanja. Zato je potrebno redovito osluškivati i pratiti zadovoljstvo najvrednijih

To je ulaganje u kvalitetniju, sigurniju i uspješniju budućnost tvrtke

resursa organizacije, naših zaposlenika. To je zadatak odjela za upravljanje ljudskim resursima.

Ulaganje u zaposlenike donosi isključivo dobrobit za tvrtku

Mjerenja stupnja zadovoljstva naših zaposlenika mogu nam donijeti samo pozitivne rezultate – mogu ukazivati na trenutne goruće probleme, nezadovoljstva pojedinim aspektima poslovanja ili odnosima unutar organizacije, omogućuju ranu detekciju negativnih trendova i slično. U svakom slučaju, pružaju nam vrijedne povratne informacije o nama i našem poslovanju!

Ulaganje u edukaciju, razvoj, zadovoljstvo zaposlenika i istraživanje tržišta ključ za uspješno poslovanje Snaga i konkurentnost tvrtke na tržištu ovisi o tome koliko ulaže u svoje zaposlenike. Kao što smo već rekli, brend kultura

suvremeni izazovi koje nam donose globalizacijski trendovi, primorali su organizacije da izmijene svoje poslovanje i u njih počinju uvoditi novitete. Tako je u svijetu ulaganje u vlastiti kadar postala redovita praksa. Tvrtke koje ne prakticiraju takvo poslovanje, malo po malo ispadaju iz konkurencije. Ulaganje u edukaciju svojih najvrednijih resursazaposlenika te ulaganje u razvoj njihovih kompetencija, praćenje njihovog zadovoljstva i provođenje istraživanja tržišta ključno je za održavanje zdravih i jakih impulsa tvrtke. Problem je što za takve aktivnosti treba izdvojiti nešto iz budžeta koji „na prvu“ nisu nužni za svakodnevno poslovanje. A to je, svakako, najveća prepreka organizacijama. Boreći se s raznoraznim financijskim izazovima, nekima se to ne nalazi na listi prioriteta. Međutim, takvo se ulaganje zasigurno vraća. To je, dugoročno gledano, ulaganje u kvalitetniju, sigurniju i uspješniju budućnost tvrtke. I to prepoznaje sve više poslodavaca. Jedno moramo imati na umu- ulaganje u obrazovanje svojih zaposlenika, praćenje njihovog zadovoljstva i provođenje istraživanja tržišta aktivnosti su koje, ukoliko se ne provode, imaju za posljedicu puno veće troškove!

Princip 70/20/10

Analiza ulaganja u usavršavanje poslodavaca (nositelja certifikata Poslodavac Partner) pokazala je da uspješni hrvatski poslodavci u prosjeku ulažu 4.000 kn po zaposleniku, točnije 32 sata godišnje ciljano razvijajući znanja i vještine svojih zaposlenika. Najviša ulaganja u usavršavanje provode farmaceutske i internacionalne kompanije koje zaposlenicima omogućuju treninge 8

brend kultura

„Računica je jednostavna - ulaganje u razvoj je dobit i za kompaniju i za zaposlenog. Jer, onaj koji se usavršava dobiva na samopouzdanju, motiviran je, postiže bolje rezultate i otvara sebi nove puteve u karijeri. Što se kompanije tiče, razvoj utječe na inovativnost i zadovoljstvo zaposlenih, što dovodi do unapređenja procesa, smanjenja troškova, veće produktivnosti i vrhunskih poslovnih rezultata“ - Bojana Gaković, koordinator za razvoj zaposlenih u Coca-Cola Heleniku (vreme.com)

Julie Felker o važnosti Human Resource Managementa Profesorica Julie Felker održala je na Zagrebačkoj školi ekonomije i managementa predavanje na temu angažmana zaposlenika i koliko je on ključan za poslovanje. Istaknula je veliku važnost zaposlenika i njihov angažman kao ključnu točku za razvoj i napredak tvrtke. Kaže kako je u današnjem poslovnom okruženju jedina konstanta promjena, a upravo su zaposlenici ti koji će inicirati promjenu. Sveučilište Harvard izradilo je studiju o faktorima uspjeha tvrtke, a na visokom trećem mjestu našao se angažman zaposlenika.

„Veći angažman zaposlenika znači i veću prodaju, manje krađe u tvrtkama i manje incidenata. Povećava se razina zadovoljstava i zaposlenika i kupaca. No, istraživanja pokazuju da je samo 24 posto zaposlenika doista angažirano. To možemo promatrati i kao neuspjeh i kao iznimnu priliku za napredak.“ (liderpress.hr)

Stoga slobodno pohvalite ih, počastite ih, nagradite ih, ulažite u njih. Oni su vaša najveća snaga, a takve geste duplo će vam se vratiti. zaključka i vježbaju svoju sposobnost zaključivanja, • razvoja e-learning programa koji omogućuje zaposleniku pristup učenju u bilo kojem trenutku, • razvoja mobilnih aplikacija koji omogućuju učenje kroz igru, • on-line knjižnica koje sadrže literaturu u digitalnom obliku (selectio.hr).

Porast ulaganja u usavršavanje menadžera

Kako prenosi poslovni.hr, ulaganja u edukaciju znatno su se povećala posljednjih godina, kao i postotak poslodavaca koji smatraju da je dugoročni razvoj zaposlenika ključ uspjeha njihove tvrtke. Iz jednog edukacijskog centra prenose kako i u drugim državama te rad na međunarodnim projektima. Trend u sve većem broju kompanija je primjena modela razvoja zaposlenika po principu 70/20/10: • 70% razvoja događa se kroz postojeći posao i projekte • 20% uz pomoć mentora ili coacheva • 10% kroz obrazovne programe Sve je više: • internih razvojnih programa koji njeguju individualiziran pristup zaposlenicima, provode se predavanja za zaposlenike s vanjskim predavačima, • coaching metoda koje kroz postavljanje ključnih pitanja potiču zaposlenike da sami dolaze do

QHR PROJEKT QHR je projekt s ciljem efikasnijeg upravljanja zaposlenicima u malim i srednjim tvrtkama. Sastoji se od analize upravljanja zaposlenicima i šest razvojnih paketa (strategija, regrutiranje, učinak, nagrade, razvoj i angažman). Analiza upravljanja zaposlenicima je usluga kroz koju tvrtke mogu dijagnosticirati slabosti i snage u upravljanju zaposlenicima i dobiti stručnu pomoć u definiranju daljeg razvoja. Potom organizacije odabiru jedan ili više konkretnih i praktičnih razvojnih paketa kroz koje razvijaju ona područja koja su prioritetna. (selectio.hr)

„Važnost ljudskog kapitala u postizanju konkurentske prednosti danas je neizostavno polazište svake diskusije o poslovnim uspjesima. Privlačenje, prepoznavanje i razvoj „neopipljivih vrijednosti“ organizacije nije više samo pitanje procesa upravljanja ljudskim resursima već baza cjelokupne organizacije poslovanja, prepoznatljivog statusa kojeg organizacija gradi u javnosti te vrijednosti koje zagovara svakim svojim potezom“. (qhr.hr)

brend kultura

najveći broj njihovih polaznika dolazi upravo iz velikih tvrtki i institucija, najčešće s menadžerskih pozicija. Menadžeri dolaze spremni i s velikim očekivanjima od svojih predavača. Teme edukacija pokrivaju najčešće područja poslovanja kao što su menadžment, financije, prodaja, marketing, EU fondovi, investicijski projekti, ICT te najnovije stručne i tehnološke trendove.

Ubrzani tempo života, digitalizacija, multimedijalnost, česte promjene, preplavljenost sadržajima, jaz među generacijama i ostalo – sve su to prepreke s kojima se odjel za upravljanje ljudskim resursima suočava. Osim što

je važno naći dobre zaposlenike, pravi je izazov zadržati ih, a najveći motivirati ih za kvalitetni rad. Plaća je samo jedan od faktora, a dobri uvjeti, zadovoljstvo, ulaganje u edukacije zaposlenika i interne odnose unutar tvrtke snažniji su motivatori.

Brendovi s 10 godina kontinuirane izvrsnosti u ljudskim resursima

„10 godina Poslodavac Partner“ dodijeljen je tvrtkama koje deset godina kontinuirano pokazuju izvrsnost u ljudskim resursima, a to su: CocaCola HBC Hrvatska, HBOR, Microsoft, Valamar Riviera i Vipnet. Na uzorku od 514 ispitanika ispitali su zaposlenike kroz pet područja: Strategija, Regrutiranje i selekcija, Rad, motivacija i nagrađivanje, Usavršavanje i razvoj te Odnos prema zaposlenicima. (selectio.hr).

RBA pokazala izvrsnost u upravljanju ljudskih potencijala

Raiffeisenbank Austria d.d. postala je nositelj certifikata Poslodavac partner s najvećim brojem bodova ostvarenim u sljedećim područjima: • zapošljavanje novih djelatnika (vođenje procesa regrutiranja i selekcije novih djelatnika te informiranje kandidata o samom procesu selekcije) • usavršavanje djelatnika i broj sati koje ulaže u usavršavanje po djelatniku • sugestija djelatnika • ispitivanje stavova djelatnika (rba.hr)

Još jednom o važnosti HRM-a Proces upravljanja ljudima izazovan je i složen proces koji zahtijeva svakodnevni rad i učenje. 10

brend kultura

Proces upravljanja ljudima izazovan je i složen proces koji zahtijeva svakodnevni rad i učenje.

Bitno je naglasiti kako svaka tvrtka mora osluškivati svoje zaposlenike te prema tome graditi buduće poslovanje, a ne slijepo slijediti tuđu praksu. Jer, radi se o ljudima, a ne strojevima. Ipak, sigurno učinkovito pravilo za sve organizacije jest da se posveti važnost svim poslovima, čak onim rutinskim, jer zaposlenici postaju motivirani kad znaju da ono što rade ima značaj i utjecaj! Stoga slobodno pohvalite ih, počastite ih, nagradite ih, ulažite u njih. Oni su vaša najveća snaga, a takve geste duplo će vam se vratiti.

Misli tko će nešto

PROMIJENITI ako ne

TI?

www.uniqa.hr brend kultura

Ženski rokovnik –

Pripremila Lana Milčec Fotografija Dario Matić, Freepik

rokovnik sa srcem

IDEJA ZA OTKUD SE STVORILA ? IKE VN KO ŽENSKE RO

o je kao Ženski rokovnik nasta trage za po rezultat bezuspješne ajnom diz i nim dobro struktuira ji je sama ko rom ne pla atraktivnim 2008. još pi vlasnica tražila da ku što je ta niš šla godine. Kako nije na željela je što e om on o bilo bar približn iti je naprav i zamislila, odlučila misli i viziji. za j ojo sv po nik rokov

KOJE SU TEME ZASTUPLJENE NA ROKOVNICIMA?

Sadržaj i rubrike rokovnika prilagođene su potrebama i svakodnevici zaposlene žene. Pored planera sa satnicom, Ženski rokovnik ima podsjetnike za preglede kod liječnika, podsjetnik za posuđene predmete, zatim rođendane dragih ljudi, shopping listu, listu za filmove i knjige koje vam je netko preporučio, rubrike koje pomažu određivanju prioriteta i ciljeva te još mnoge druge. Tu je i, neizostavan svake godine, podsjetnik kako napraviti samopregled dojke.

brend kultura

KOJE SU KARAKTERISTIKE ROKOVNIKA I GDJE SE MOGU NABAVITI?

Zanimljivo je da ovaj rokovnik tehnički ima sve što jedan rokovnik može imati. Nećete naći još jedan rokovnik koji ima gumicu za zatvaranje, gumicu-držač za olovku, džepić za vizitke, dvije pokazne trakice te ogledalo koje se nalazi na prednjoj unutrašnjoj korici, i koje je postalo jedna od značajki ovog rokovnika po kojoj je najprepoznatljiviji. Rokovici se mogu kupiti u svim DM trgovinama u Hrvatskoj, a od prije dvije godine i u DM trgovinama u Bosni i Hercegovini. Putem web -shopa www.zenskirokovnik.com rokovnik je dostupan globalno.

ŠTO ZNAČE PORUKE KOJE SU ZASTUPLJENE NA ROKOVNICIMA?

Tema rokovnika za 2016. je Voli sebe, najvažnija tema, rekla bih. U mnoštvu obaveza koje mi žene imamo i obavljamo na dnevnoj bazi zaboravljamo na najvažniju osobu - nas same. Napravili smo podsjetnike na male stvari koje možemo napraviti za sebe svaki dan i želja nam je da svaka žena nauči da voljeti sebe nije egoizam nego odgovornost prema sebi i drugima.

Poruke koje svake godine izađu u planeru većinom su motivirajuće izreke i citati. Jedna je poruka rezervirana za svaki tjedan u godini. Ženama koje koriste naš rokovnik jako su bitne, a ove godine se u rokovniku nalazi desetak poruka naših korisnica koje su ih poslale kao odgovor na pitanje što ih inspirira.

KOJI SU NOVITETI PRISUTNI UZ ROKOVNIK ZA 2016.?

U 2016. imali smo prekrasnu suradnju s udrugom Sve za Nju, u rokovnik smo stavili par listova za bojanje koje dokazano ima antristresni učinak. Napravili smo aplikaciju za pametne telefone Voli sebe, našim korisnicama poklonili smo 10 minuta vođenog opuštanja koje mogu raditi svaki dan jer smo i kroz rokovnik naglašavali da je potrebno izdvojiti bar 15 minuta u danu samo za sebe.

KOJA JE VAŠA NAJJAČA, NAJLJEPŠA PORUKA?

Puno čitamo i stalno čujemo razn e poruke koje nam govore da ne odustajemo , da trebamo slijediti snove, slušati sebe ... E pa, koliko god se ponekad činilo kao floskula, nije. Onog trenutka kada istinski počnete vjerovati i živjeti na ovaj način, sigurno ste na putu ka uspjehu. U bilo kojem segmentu života. Morate istin ski, bezuvjetno i uvijek voljeti sebe, ne odustati od svog sna i krenuti na put ostvaren ja tog sna, plana, želje... slušajući sebe.

KOJA JE TEMA ZA 2016.?

STVORILI STE BREND. KAKO SE OSJEĆATE ZBOG TOGA?

Priča Ženskog rokovnika nije se dogodila preko noći, to je moj proizvod o kome znam razmišljati i po 24 sata.To su tisuće sati rada, razmišljanja, razgovora, analiziranja, dizajniranja, planiranja itd. Samo mi koji smo u toj priči od samog početka znamo što sve stoji iza tog rokovnika. Osjećam se ponosnom u punom smislu te riječi. Istinski ponosnom. Od proizvoda koji je mogao biti još samo jedan obični rokovnik, napravili smo rokovnik kojeg danas koriste i vole žene u Hrvatskoj i šire. Napravili smo rokovnik sa srcem, a u njega je, između ostalog, svake godine uloženo upravo to, djelić srca jer radimo proizvod koji nam je važan, vrijedan i kojeg volimo.

PLANOVI ZA BUDUĆNOST?

smo izdanje na Ove godine napravili niram se više engleskom jeziku. Pla u, prilagoditi išt trž posvetiti stranom izvode stranom i neke naše druge pro i razvoj nove tržištu, a u planu je e telefone koja će aplikacije za pametn tak i nadopuna da do biti jedan zgodan j funkcionalnosti. rokovniku i njegovo

brend kultura

Pripremila Lana Milčec Fotografija Belupo

intervju - tihana hubicki

Ključ uspjeha su ljudi! 14

brend kultura

Malo što se ne zna o Belupu – hrvatskom farmaceutskom gigantu. Ono što nije poznato jest ‘klima’ unutar samog sustava. Stoga smo, brže-bolje, odlučili napraviti intervju i saznati kako stvari stoje tamo. S obzirom na temu broja – inside-out – direktorica odnosa s javnošću Belupa, gđa. Snježana Faschio-Bartol, preporučila nam je da razgovor obavimo s rukovoditeljicom razvoja ljudskih potencijala Belupa – Tihanom Hubicki. I nije pogriješila! Ova profesorica psihologije bila je pravi sugovornik za sve što nas je zanimalo: vertikalna komunikacija, krizne situacije, uspješno upravljanje ljudima, pozitivna atmosfera. Aha! Znali smo da će i vas

Višegodišnji ste dobitnik certifikata Poslodavac Partner. Što je to i koliko vam je taj certifikat važan? Ključ uspjeha Belupa su ljudi te smo među ključnim vrijednostima koje treba slijediti prepoznali odnos prema zaposlenicima, otvorenu komunikaciju i kreiranje poželjnog radnog mjesta i sredine. Certifikat Poslodavac Partner mjeri izvrsnost u upravljanju ljudskim resursima kompanije. Stoga smo se unatrag više godina uključili u certificiranje te smo na taj način dobili svojevrsnu potvrdu izvrsnosti u upravljanju ljudskim resursima. Certifikat nas je potaknuo da nastavimo rad na kontinuiranom unapređenju programa i načina obrazovanja i razvoja zaposlenih, kao i selekcijskog postupka kompanije. Redovito ispitujemo i osluškujemo organizacijsku klimu i zadovoljstvo zaposlenih te uvodimo nove alate u rad Razvoja ljudskih potencijala. U tijeku je prikupljanje povratnih

informacija, popularnog naziva 360°, a koje omogućuje zaposlenima uvid u svoje ključne kompetencije na način kako ih vide kolegice i kolege iste, niže i više hijerarhijske razine. Pripremamo se za proces godišnjih razgovora, a tijekom prosinca odabrali smo kolege za koje vjerujemo da svakodnevno žive vrijednosti kompanije. Koji se profil ljudi (stručnjaka) može naći u Belupo strukturi? Slijedeći zahtjeve naših poslova, zapošljavamo primarno magistre farmacije, stručnjake za područje kemije i biologije, magistre ekonomije, doktore medicine, doktore veterinarske medicine i stomatologije, a recentno i magistre specijaliste za razvoj i istraživanje lijekova. Ponosni smo što je velik broj doktora znanosti odabrao Belupo za svog poslodavca. Vrlo praktičnim spojem znanja pokazala se farmacija i magisterij poslovnog upravljanja, kao i

farmacija i ekonomija. Na primjer, naša je direktorica marketinga magistra farmacije sa specijalizacijom u području ekonomije, točnije marketinga. Recentno smo Belupov tim stručnjaka obogatili zapošljavanjem doktora znanosti iz polja toksikologije. Takva specifična znanja, uz iskustvo, pomažu nam ne samo da ostvarimo zacrtane ciljeve već i da unaprijedimo postojeće načine provođenja dobre proizvođačke prakse te da uspješno provedemo projekt gradnje nove tvornice. U Belupu zaposlenici imaju mogućnost i obvezu stalnog i kontinuiranog razvoja i obrazovanja. Znači li to da vaše ulaganje u obrazovanje zaposlenih smatrate preduvjetom uspjeha? U Belupu pomno biramo i planiramo provođenje programa obrazovanja na godišnjoj razini. Prilikom planiranja i provođenja obrazovanja slijedimo proces sukladan dobroj proizvođačkoj praksi i na taj način uz optimalna ulaganja educiramo velik broj postojećih stručnjaka te uvodimo u rad nove zaposlenike.

Odnos Belupa prema zaposlenicima karakterizira socijalna osjetljivost, pravednost i dosljedan stil rukovođenja, što kroz svoj predan rad i lojalnost zaposlenici višestruko vraćaju. brend kultura

U Belupu je 2015. godinu obilježilo pojačano zapošljavanje te je za očekivati da ćemo u 2016. uz nastavak trenda zapošljavanja, provoditi velik broj programa uvođenja u posao, pripravničkih programa, kao i edukacije u području ključnih znanja i vještina. Cilj obrazovanja jest osigurati zaposlenicima svih hijerarhijskih razina ključna znanja i vještine za obavljanje poslova određenog radnog mjesta, a ovisno o mogućnostima, podržati i edukacije u područjima koja zaposlenike posebno interesiraju i motiviraju. Držim potrebnim istaknuti da su naša dosadašnja postignuća rezultat naših znanja, prije nego korištenje vanjskih savjeta i alata. Dio profita kontinuirano ulažemo u podizanje kompetencija zaposlenih, kroz formalno i neformalno obrazovanje, jer je pred nama mnogo novih izazova, novih tehnologija s kojima se susrećemo u okviru otvaranja nove tvornice. Ponosni smo na naš sustav dijeljenja znanja među zaposlenima, na interni prijenos ključnih znanja te na pripravnički program koji je mnogim mladim stručnjacima omogućio daljnji razvoj uspješnih karijera. OD DOLJE PREMA GORE... Kakva je vertikalna komunikacija u Belupu? Zanima nas ona od dolje prema gore... Za Belupo je, uvažavajući veličinu kompanije i brojnost tržišta na kojima poslujemo, specifična i pomalo iznenađujuća brzina komunikacije. Postigli smo, radom u segmentu prijenosa informacija, to da su Belupovo Glasilo i intranet portal relevantni i pravovremeni izvori informacija za zaposlenike, a Glasilo i za širu zajednicu. Temeljem sugestija tima za unapređenje organizacijske klime koji smo oformili danas još intenzivnije koristimo međusektorske sastanke kao način prenošenja za posao ključnih informacija, kao i tjedne sastanke manjih timova. Belupov je menadžment vrlo otvoren po pitanju primanja povratnih informacija, da Vas parafraziram - ˝od dolje˝. Često je upravo radnik taj koji će donijeti hitnu i važnu informaciju vezanu uz sam proces rada i njegova poboljšanja. Upravo radi ove otvorenosti u mogućnosti

brend kultura

smo spriječiti mnogobrojne štete koje bi u protivnom nastale u proizvodnom procesu. Informacije koje mogu imati negativan utjecaj na kvalitetu proizvoda ili naših usluga putuju velikom brzinom ˝prema gore˝. Menadžment Belupa otvoren je čuti svakog radnika i saslušati njegove prijedloge, ideje, izazove s kojima se susreće. U kulturu naše kompanije utkan je sluh za različite vrste problematike. Kao poslodavac nastojimo pomoći radniku da uspostavi balans između privatnog i poslovnog života, što nije uvijek lako. Naša proizvodnja radi u punom kapacitetu i smjenski rad nosi svoje izazove, ali kombinacija mladih i iskusnih menadžera, u tom i ostalim segmentima, do sada je zajedno iznalazila rješenja za razne izazove. Što znači uspješnost u upravljanju ljudima? Kako se upravlja ljudima? Motivacija zaposlenika preduvjet je ostvarenja poslovnih ciljeva kompanije. Kako bismo maksimalno angažirali potencijale zaposlenih, nastojimo kreirati poticajnu radnu okolinu, nagraditi uspjeh, prepoznati zaposlenike s potencijalom za ostvarenje izvrsnih rezultata, inzistiramo na širenju ključnih informacija i znanja, potičemo suradnju i kreativnost. Jedan od najtežih, ali i najljepših zadataka je rad s ljudima, prepoznavanje onog što pojedince motivira i nalaženje načina da zaposlenici ostvare rezultate uz postizanje balansa između poslovnog i privatnog života. Belupo je prepoznat od strane zaposlenika kao poslodavac koji nudi mogućnosti razvoja karijere u području interesa, potiče daljnje usavršavanje, financijski stimulira majčinstvo, redovito isplaćuje regres, božićnicu, dar za djecu, omogućuje korištenje dodatnih slobodnih dana. Odnos Belupa prema zaposlenicima karakterizira socijalna osjetljivost, pravednost i dosljedan stil rukovođenja, što kroz svoj predan rad i lojalnost zaposlenici višestruko vraćaju. SVI SMO MI DIO BELUPA Kako (na koji način) stvarate pozitivnu radnu atmosferu koja je toliko bitna u današnjem poslovanju? Nastojimo kod svih zaposlenih osvijestiti spoznaju da smo svi mi dio Belupa, da utječemo na organizacijsku klimu i kreiramo djelić atmosfere, da o nama ovisi kako surađujemo s drugima i kakvu radnu sredinu u konačnici kreiramo. Jedna od ključnih vrijednosti Grupe Podravka je stvaranje povjerenja u odnosima,

prema kolegama i prema vanjskim suradnicima, kao i prema našim klijentima, pacijentima, potrošačima. Na godišnjoj razini biramo među nama one kolege koji u svakodnevnom radu žive vrijednosti kompanije. Fokus smo stavili i na male stvari koje mnogo znače – zajednička druženja, formalna i neformalna. Belupo često nudi zaposlenicima mogućnost odlazaka na kulturne manifestacije. Koliko je Belupo fleksibilan po pitanju zaposlenika – imate li opciju rada od kuće ili na pola radnog vremena? Spomenula sam da nastojimo pomoći zaposlenicima da uspostave balans između privatnog i poslovnog dijela života. To nas interesira, a u podlozi ove težnje naša je misao vodilja - Zdravo budi! Radno vrijeme kod nas se poštuje. Velik broj zaposlenih svoj posao samoinicijativno radi i od kuće. Imamo primjere gdje su kolegice prekidale roditeljski dopust kako bi se vratile u radnu sredinu u vrijeme pojačanog opsega posla, da bi ponovno koristile pravo na preostali dio dopusta kada je to poslovno, i naravno sukladno njihovim privatnim planovima, bilo moguće. Trenutno nemamo zaposlenih na pola radnog vremena. Otvoreni smo za razgovor oko potreba zaposlenika i postizanje dogovora vezanog uz raspored radnog vremena u cilju postizanja izvrsnih rezultata u radu. Koliko je ženskih zaposlenika na vodećim pozicijama u odnosu na muškarce u vašoj tvrtki? Koji je omjer muških i ženskih zaposlenika na vodećim pozicijama? Belupo je, promatrajući strukturu zaposlenih na vodećim pozicijama u kompaniji prema spolu, iznad europskog, pa i svjetskog prosjeka. Promatrajući izvršni menadžment 7 je žena pored 8 muškarca u toj strukturi, dok je omjer žena u upravljačkoj strukturi još naglašeniji, promatramo li srednji menadžment, gdje je 59% žena, a 41% muškaraca. Belupu je pojam staklenog stropa, o kojem se sve više govori, svojevrsna nepoznanica. Naša struktura govori u prilog ravnopravnosti spolova prilikom odlučivanja i upravljanja procesima kompanije.

Kao ključni faktor uspješnosti odnosa između zaposlenika i onih koji imaju zadaću upravljati radom drugih vidim iskrenost. KRIZNO UPRAVLJANJE Kakvo je vaše upravljanje u kriznim situacijama? Belupo primjenjuje načela dobre proizvođačke prakse te sukladno istoj imamo fokus na spremnost za krizne situacije. U kriznim situacijama poštuje se hijerarhijska struktura kompanije, pomaže nam svakako što su opisi poslova jasno definirani te smo kroz dosadašnji rad pokazali da nam je krizni menadžment jača strana. Iz krizne se situacije, primjerice, ponajbolje može naučiti da se odgovornosti i ovlasti vezane uz pojedino radno mjesto trebaju strogo poštivati, jer su često izlaz iz teške situacije. Što mislite, koje je ključni problem u upravljanju ljudima? Gdje i oko čega dolazi do pucanja odnosa u tvrtki? Težak je zadatak svakog tko upravlja poslovnim područjem motivirati ljude da rade u korist kompanije, koristeći svoj maksimalni potencijal, sva svoja znanja i vještine. Kompanije, osobito veće, imaju razne Pravilnike o radu, upute i opise procesa, koji u konačnici menadžerima trebaju dati u ruke alate za motivaciju zaposlenih. Ipak, svatko od nas je poseban, ne uklapa se do kraja u postojeća pravila, u očekivanja poslodavca, niti nas motiviraju iste nagrade i pravo je svakog da s ponuđenim, od strane poslodavca, bude manje ili više zadovoljan. Stoga težimo koristiti motivacijske alate koje imamo u rukama, ali i osvijestiti kod menadžera da je osobito važno prepoznati izvore motivacije svakog ponaosob. Ponekad ostanete zatečeni jer alate imate na raspolaganju, samo ih ne koristite. Na primjer, nekome je nagrada da može svojim automobilom prići bliže ulazu kompanije jer u radu koristi alate koji imaju svoju težinu,

drugog interesira samo povećanje mjesečnih prihoda, treći će biti zadovoljan već davanjem na važnosti, usmenom pohvalom od strane nadređenog. Preferirani izvori motivacije se mijenjaju i stoga ono što je za nekog vrijedilo unatrag dvije godine danas možda nije toliko motivirajuće. Kad u priču o motivaciji uključimo razlike među motivacijom pojedinih generacija, a mi danas zapošljavamo za potrebe nove tvornice Z generaciju, dok su menadžeri uglavnom X generacija, onda dobivate sliku izazova s kojima se nosimo. Kao ključni faktor uspješnosti odnosa između zaposlenika i onih koji imaju zadaću upravljati radom drugih vidim iskrenost. Inzistiramo na odnosima povjerenja i u njima leži ključ pozitivnog radnog odnosa i maksimalnog doprinosa svakog zaposlenika. Svjesni smo toga da su postojeća pravila dobra i omogućavaju red, ali nije nam teško promatrati motivaciju sugovornika iz njegovih „cipela“ i pronaći način da ga na individualnoj razini motiviramo jer smo svjesni koja je

posljedica eventualnog neuspjeha u tom nastojanju. Osjeća li se u velikoj korporaciji zajedništvo koje je tipično za manje tvrtke (nije pravilo da je u svakoj maloj tvrtki tako, ali je sigurno lakše ostvariti taj osjećaj zajedništva nego u velikoj tvrtki)? Osobno mi je teško usporediti zajedništvo unutar manjih i većih kompanija jer su sva moja radna iskustva vezana uz velike kompanije, ali mogu osjetiti jasnu razliku između organizacijske kulture i zajedništva, osjećaja pripadnosti prema svakoj od kompanija u kojima sam radila. Iz tog kuta promatrano, Belupo jasno vidim kao jednu od vodećih kompanija u Hrvatskoj po pitanju zajedništva i odanosti koju zaposlenici osjećaju prema kompaniji. Svaka naša cjelina ima svoju mikroklimu i ljudi unutar pojedinog sektora imaju razvijen osjećaj zajedništva, a ono što karakterizira odnose prema drugim sredinama nije natjecanje, nego ponovno suradnja jer smo svi u konačnici ponosni biti dijelom razvojne priče Belupa. brend kultura

Pripremila Lana Milčec

Fotografija Printera

- sinonim za kvalitetu Donosimo vam priču o Printeri-tiskari s novim imidžom, novom tehnologijom i poslovnim planovima

brend kultura

Spajanje tiskara formula za uspjeh

Printera je nastala 2009. spajanjem Tiskare Kratis, Bauer grupe i Gipe. Svaka od ovih tvrtki na tržištu je bila prisutna još od početka 90-tih, a u osvit recesije odlučili su se za hrvatske prilike prilično neuobičajen potez, spajanje u jednu tvrtku. U spajanje su nakon dugih pregovora i analiza ušle tri likvidne i u svom području vrlo uspješne tiskare. Smatrali su da će objedinjavanjem područja nabave, prodaje ili zajedničkog izvoza biti konkurentniji nego kao samostalni igrači. Smatrali su da mogu povećati prihode uz istovremeno smanjenje rashoda. Idućih 6 godina krize i nelikvidnosti koje su mnoge respektabilne tvrtke stajale života, pokazale su da su zapravo jako dobro prošli. U kriznim godinama, pali su im prihodi

ali su i izbjegli probleme naplate. Znači, izostao je očekivani boom prometa i prihoda koji bi bio realan u doba tržišne konjukture, ali su prilično neokrznuto prošli kroz ovih 6 mršavih godina. Naposljetku, zadržavajući postojanu bilancu, početkom 2015. proveli su jednu od najvećih investicija u hrvatskoj grafičkoj industriji zadnjih godina. Preko 20 mil. kuna investirano je u H-UV tehnologiju offsetnog tiska. Da su ostali razjedinjeni, pojedinačno to ne bi mogli učiniti. Spajanje ili fuzija, naravno, ako se govori o tzv. prijateljskom spajanju, izmjeni dionica, uloga i sl. nije nikakva novost niti je nešto od čega bilo tko u razvijenim zemljama zazire. Ipak, u Hrvatskoj je Printerina fuzija bila poprilična novost i mnogi im nisu davali velike šanse, smatrali su da tri obiteljski vođene tvrtke teško mogu postati jedna cjelina, tvrtka

koja ima svoj menadžment i dioničare. Kako pojašnjava Robert Jurica Krajačić, predsjednik uprave Printere, to je važan trenutak spoznaje u osobnom razvoju svakog poduzetnika. Želi li svoj posao i brend i nadalje vezati samo uz sebe ili prelazi u drugu fazu u kojoj je izgradnja brenda odvojena od vlasnika. To je onaj trenutak kada se tvrtka više ne zove po prezimenu ili nečemu sličnom. Jasno je da mnogi poduzetnici teško mogu (ili žele) preskočiti ovu stepenicu, no ako emocije ostavimo po strani i uključimo ratio vođen zdravom ekonomijom, izbor je i više nego jasan. - Treba naglasiti da prije spajanja naše tvrtke nisu bile neprijateljska konkurencija; bili smo i privatno povezani i zapravo funkcionirali kao jedna zdrava konkurencija. To nam je i pomoglo da krenemo u spajanje. - pojašnjava Krajačić. U Printeri su se promijenili procesi odlučivanja, sada rade zajedno, ali nema nadglasavanja, podijelili su zaduženja i to je veliki plus jer su ranije svi morali raditi sve. Kako kažu, prošli su više tečajeva i treninga na kojima su vježbali kako funkcionirati u novonastalim okolnostima,

no kriza im je bila najbolji test i trening. Nije im bilo jednostavno; a bilo je i kriznih trenutaka. No, koja je tvrtka i posao toga lišena? Uspjeli su u onom najvažnijem- izgradnji brenda koji najprije mora zadobiti povjerenje samih vlasnika, radnika, dobavljača... onda svih ostalih.

Odličan rebranding

Kroz proces rebrandinga vodila ih njihova marketinška agencija Kofein. Vizuali, web stranica, nove posjetnice, rokovnici i druga promotivna galanterija zapravo su vrh ledene sante zvane rebranding. Usporedo s ulaganjem u nove tehnologije, smatrali su da je vrijeme i za novi software, sveobuhvatnu promjenu vizualnog identiteta i preispitivanje vrijednosti Printere, čime su na neki način zaokružili priču koja je počela spajanjem više tvrtki u Printeru. Vjeruju da su u rebrandingu napravili vrlo dobar posao jer su komentari i reakcije partnera, kupaca, dobavljača pa i zaposlenika koji sami trebaju živjeti novi brend bili i više nego pozitivni. Zapravo je razdoblje od kraja prošle

godine kao i čitava 2015. za Printeru možda najvažnije razdoblje od osnivanja i udruživanja. Nakon sveobuhvatne analize tržišta, proveli su rebranding i prvi u Hrvatskoj uveli novu tehnologiju H-UV tiska, uveli i novi operativni sustav, a sve u vrijeme kad se uz kontinuirani napor da se što više izvozi i na domaćem tržištu počinje osjećati popuštanje krize. Tako kvaliteta opet dolazi u prvi plan. Radi se o vrlo izazovnom razdoblju u kojem su željeli preispitati i nanovo potvrditi vodeću ulogu na tržištu.

Moć kompanije

Moć je za junake „Ratova zvijezda“, no moć Printere se, ako je tako možemo nazvati, ogleda u moći tj. sposobnosti distribucije znanja i vještina, pojašnjava Krajačić na naš upit osjećaju li se moćnom kompanijom. Sposobnost umnožavanja i dijeljenja informacija u našem mediju zapravo derogira moć jer znanje i informacije više nisu privilegij malog kruga odabranih. Svaka knjiga, monografija, publikacija ili bilo koji grafički medij koji je ikada izašao iz Printere, rezultat je dijeljenja znanja

Egu jednostavno nema mjesta u poslovanju. brend kultura

unapređenje sustava upravljanja okolišem paralelno nastoje podizati svijest o potrebi zaštite okoliša među svojim djelatnicima, a svojim klijentima omogućiti izbor tiska ekoloških proizvoda. I nova tehnologija u koju su investirali također stavlja naglasak na ecofriendly proizvodnju.

Inovativnost u poslovanju i moći. Tu se u Printeri ponekad osjećaju jako moćno jer smatraju da svoj posao rade prilično dobro. Sretni su i kada ih uzimaju kao svojevrsni benchmark ili pitaju za mišljenje kao autoritete u svom poslu; godine iskustva, bezbrojni projekti, borba s rokovima pa i počinjene greške, sastavni su djelovi Printerine priče o znanju i moći. - Kad imate rezultate i dokaze o kvaliteti svojeg rada, smijete se i pohvaliti. No, tu svaka sličnost s egom prestaje, egu jednostavno nema mjesta u poslovanju, ego zatvara komunikacijski kanal, stvara onaj fatalni privid da ste najbolji i da nikog ne treba slušati ili pitati za mišljenje. U današnje vrijeme ekonomije dijeljenja, kad novi poslovni modeli gotovo preko noći uzimaju posao etabliranim i egocentričnim sustavima, ego definitivno nije nešto što želite na svojoj strani. - podsjeća Krajačić dok nas vodi kroz Printerine odjele.

Poslovanje prema certifikatima

Posjedovanje ISO certifikata osigurava Printeri mjesto u društvu brojnih certificiranih tvrtki diljem svijeta, i to ne samo tiskara nego i ostalih poslovnih organizacija koje svojim certifikatom dokazuju svim zainteresiranim stranama da je njihovo poslovanje usklađeno sa zahtjevima međunarodne norme. S obzirom da je riječ o internacionalnom standardu, u svim djelovima svijeta se zna što sam certifikat znači i kakav stupanj poslovanja podrazumijeva te se u tom smislu zaista primjenjuje nešto što imaju vrhunske tiskare, odnosno tvrtke certificirane po ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 i ISO 12647. Međutim, 20

brend kultura

odlukom o uvođenju ISO certifikata odlučili su se za unapređenje svoga poslovanja i kvalitetu svog proizvoda i usluge. Sustav kvalitete ISO 9001 odabran je kao strategija razvoja. Sljedeći sustav koji oni interno zovu Fogra je ISO 12647-2 i označava procese standardizirane za offsetni tisak te jamči kvalitetu od početka proizvodnje do finalnog proizvoda. Time klijentima pružaju oslonac i osiguravaju kvalitetu otiska njihovih proizvoda prema najvišim međunarodnim standardima. Sustav zaštite okoliša ISO 14001 razvio se iz svijesti o potrebi odgovornog odnosa prema okolišu, a sustav zaštite i sigurnosti na radu OHSAS 18001 podigao je brigu o sigurnosti i zdravlju djelatnika na jednu respektabilnu razinu koja je iznad zakonskog minimuma i koja se iz godine u godinu poboljšava.

Eco-friendly tiskara

Odnos prema okolišu izrazito im je bitan. U njihovom proizvodnom lancu nastaju određene količine otpada koje se zbrinjavanju sukladno najvišim standardima. Na to ih obvezuje međunarodni certifikat ISO 14001, a naročito svijest o važnosti društveno odgovornog poslovanja i pozitivan stav prema zaštiti okoliša koji je u današnje vrijeme postao značajan pokazatelj uspješnosti neke organizacije. Još 2009. uspostavili su politiku zaštite okoliša i od osnutka organizacije u svoje temelje ugradili eco-friendly odnos prema okolišu koji iz godine u godinu kontinuirano poboljšavaju kroz definiranje jasnih i mjerljivih ciljeva zaštite okoliša, prevenciju i prepoznavanje mogućih utjecaja na okoliš te smanjenje negativnih utjecaja. Uz kontinuirano

Bez inovativnosti nema opstanka. No, važni su i ostali faktori poput poštivanja rokova, kvalitete, politike cijena. Ali, ukoliko želite biti tržišni lider, utoliko je inovativnost jedna od onih ključnih dodanih vrijednosti. Razvoj tehnologije nudi bezbrojna rješenja, grafička industrija danas je poput telekoma ili bilo kojeg drugog sektora, ovisno o potrebama i mogućnostima, klijentima uvijek nude različita rješenja, tehnologije i izvedbe. Zato dobar prodajni predstavnik nije samo administrator koji zaprima i prati tijek narudžbe, on je savjetnik koji prati klijenta u svim fazama produkcije. To je ona generalna konstatacija, a pojedinačno, upravo se uvođenjem H-UV tehnologije koja spaja ono najbolje od klasičnog offsetnog i digitalnog tiska mogu pohvaliti kao jedna od najinovativnijih tiskara u Hrvatskoj i regiji. Kontinuirani razvoj poslovanja zahtjev je koji se u suvremenom svijetu brzih promjena podrazumijeva, a svjesni su da se razvoj poslovanja temelji na razvoju djelatnika. Stoga je ulaganje u edukaciju svojih zaposlenika jedan od najboljih načina ulaganja. Toga su svjesni te potiču i ulažu u svoje zaposlenike.

KULkampanja

Gregorov japanski BOŽIĆ Ovaj je prosinac Tele2 krenuo u Božićnu kampanju sa svojim prepoznatljivim likom Gregorom, a on nas je odveo na daaaleki istok i donio dašak Božića iz zemlje izlazećeg sunca! Ako niste pjevušili Zvončiće na japanskom ove godine znači da niste vidjeli reklamu. Nama nije izlazila iz uha :-) Bila je ovo još jedna originalna i zarazna Tele2 kampanja i zato joj u ovom broju Brend kulture dodjeljujemo titulu KULkampanje!

Pripremila Irina Steiger Fotografija Marinski Heartmade

facebook.com/tele2.hr

hashire soriyo kazeno youni yukino naka wo karuku hayaku waraigoewo yukini makeba akarui hikarino hanani naruyo

jinguru beru jinguru beru suzuga naru suzuno rizumu ni hikarino waga mau :-)

Pripremio Slaviša Brezar Fotografije Tele2

brend kultura

Pripremila Irina Steiger

Poznata i prepoznatljivog stila. Pod poznata ne mislimo na celebrity đir, ne, ne, već to da smo ziher da ste ju već primijetili il’ imate komad njene snene, romantične keramike. Jap, nova rubrika je tu, i mi smo ju pre-rado otvorili s Marinom Marinski i njenim Marinski Heartmades rukotvorinama.

Fotografija Marinski Heartmade

Kako to već biva po društvenim mrežama, naletiš, u ovom slučaju na Marinu i njene, tada, sjećam se, prstene, broševe u obliku mačaka, ptičica. I krenulo je proučavanje, zaljubljivanje u simpa lica curica na zdjelicama, cvjetne pomalo folk elemente i sve je to samo raslo. Hrvati su poznati kao brzi konzumenti - nešto je in, svi su tamo, ako taj in brend/persona nije napravila ubrzo novi ‘genijalni’ potez, već nađu nešto drugo, zasite se. Zato je Marina bila još zanimljivija jer je rasla. Kako njezini motivi, tako i ponuda predmeta, ubacivanja zlatne boje, božićnim kuglicama. Postala je brend. Stekla je povjerenje kupaca, stvorila lijep krug pratilaca, preselila sve u veći studio pored rodne joj Rijeke i ostala skromna. Osobno, uz sam talent i inovativnost, skromnost je ta koja još više osvijetli brend. Tako smo se i skromno podružili s Marinom, čavrljajuć’ o brendu, posao kao stil života, svega pomalo, pa da ne duljim, pročitajte šta nam ima za reć’. ŠTO VAMA ZNAČI ‘BITI BREND’? Brend je za mene proces koji ujedinjuje jedinstven način stvaranja, komuniciranja te prezentiranja proizvoda s ciljem njegove identifikacije, diferencijacije te pozicioniranja na tržištu. Cilj mu je stvaranje važnosti, 22

brend kultura

O keramici s

LJUBAVLJU

KUL Jedino iz neprestane želje za novim znanjima i iskustvima možemo rasti i rješavati zagonetke koje nam se pojavljuju na putu prema gore.

kvalitete te dugotrajnih i kvalitetnih poslovnih odnosa. Brend je poput obećanja koje smo dali kupcu i sebi. Brend proizlazi iz onoga što mi jesmo, što želimo postati te govori klijentima što od nas mogu očekivati. Brending je za mene važan element poslovanja, smatram ga ogledalom svojeg rada. Puno truda ulažem u prezentaciju i komunikaciju. Griješim, učim i implementiram nova znanja. Neprestano pratim blogove koji se bave tom tematikom, pohađam poslovne seminare, čitam knjige. Trenutno čitam nekoliko zanimljivih knjiga: „7 navika uspješnih ljudi“, Stephana R. Coveya i „Marketing naglavce“, Riesa & Trouta. TKO SVE RADI U STUDIJU? JE LI TO FULL TIME JOB? U studiju nas je trenutno dvoje, kad je gusto i

facebook.com/MarinskiHandmades

troje. To su članovi obitelji, iako u proizvodnom procesu imamo stalnu potporu prijatelja, kolega s dugogodišnjem keramičarskim iskustvom. Marinski Heartmades više je od full-time joba, on je za mene način života. KOLIKO JE BITNO U MORU KREATIVACA BITI STALNO BUDAN I INOVATIVAN? Mislim da nema ničeg bitnijeg od toga. Jedino iz neprestane želje za novim znanjima i iskustvima možemo rasti i rješavati zagonetke koje nam se pojavljuju na putu prema gore. ŠTO VAM JE NAJVIŠE ZNAČILO I ČEGA SE NAJRADIJE SJETITE IZ POČETNIČKIH DANA? Najviše su mi značila iskustva, pozitivna, ali i negativna. Puno mi je značila, a i danas znači potpora obitelji i prijatelja. Značila su mi neka

etsy.com/shop/MarinskiHeartmades

moja specifična znanja, poznanstva, karakter, vještine ali i podrijetlo. Iz obrtničke sam obitelji koja se generacijama bavila fotografijom tako da sam od samih početaka imala tu sreću da nisam morala ulagati u fotografsku opremu niti plaćati za usluge izrade kvalitetnih kataloških fotografija. ŽIVI LI SE PRISTOJNO OD VLASTITOG RADA? Živi se pristojno. Naša radna filozofija je da koliko ulažemo, toliko dobivamo. Ulažemo puno ljubavi, truda, znanja, pozitivne energije i možemo reći da se isplati. Zahvaljujući internetu, danas smo dio globalnog tržišta koji nam omogućuje komunikaciju i suradnju s cijelim svijetom. Mi tu prednost koristimo i ona nam omogućuje da radimo i živimo kako želimo.

instagram.com/marinskiheartmades

Marinski Heartmades

brend kultura

Lea Brezar, direktorica Dhar medie, vlasnica licence za Superbrands Hrvatsku i Sloveniju te, kako se naziva, praktičarka dharmičkog menadžmenta ovih dana predstavlja novu knjigu - Izvan okvira. U njoj govori o upravljanju tvrtkom s pozicije dharmičkog menadžera kroz praktične primjere iz svakodnevnog rada u vlastitoj agenciji, a sada nam odgovara i na nekoliko pitanja... Ovih dana izašla je vaša knjiga Izvan okvira u kojoj postavljate nova temeljna načela u životu i poslovanju. Kome je namijenjena? Knjiga Izvan okvira namijenjena je pojedincima koji žele upravljati svojim životom ili poslovanjem. U njoj su navedena praktična rješenja za poteškoće kojima smo izloženi u svakodnevici i primjeri iz prakse u kojima će se svatko lako pronaći, a koja izranjaju iz načela koja bi nam trebala biti vodilja u životu. Važno je spomenuti da je knjiga napisana iz osobnog iskustva i da počiva na vrijednostima koje smo i mi, kao agencija, utkali u svoje poslovanje.

Pripremila Lana Milčec Dhar media Fotografija Belupo Brezar Slaviša

intervju

Razmišljanje izvan okvira Lea Brezar, Dhar media 24

brend kultura

U knjizi se naglašava osobni razvoj i izazovi rada s ljudima. Na što moramo biti spremni kada se radi o radu u timu? Želimo li nadrasti nezadovoljavajuće životne situacije i promijeniti radnu okolinu, to ne možemo iz pozicije u kojoj nalazimo problem ili okolnosti. Moramo se izdići od svega i činjenice sagledati s druge razine. Iz sebe ne možemo izaći, ali možemo ući dublje u nas same. Ukoliko si dozvolimo da nas put osobnih promjena oblikuje onako kako želimo da nam posao ili život izgledaju, onda moramo zasukati rukave. Prije svega moramo naučiti slušati druge, uvažiti tuđe mišljenje (stati u njihove cipele), dati podršku i ne biti frustrirani ako stvari ne idu kako smo predvidjeli. I na kraju, zapravo na početku svega – naći svoj mir.

Ne možete čuti druge ukoliko je u vama stalno galama.

Čini se da su izazovi vođenja tima manji u manjim kompanijama. Je li lakše uskladiti odnose u manjem timu? Rekla bih da to prije svega ovisi o ozračju. O tome postoji li želja da odnosi postanu prioritet. Oni su dakako temelj poslovanja jer ako ste usklađeni na svim razinama, bolje otklanjate prepreke i probleme. Brojke su nebitne, ali ako vas zanima matematika: sve možete svesti na brojku deset – čest broj članova tima u današnjim kompanijama (direktor, voditelj, minimalno tri brend menadžera, asistent, itd.). Ukoliko taj tim poštuje temeljna načela vođenja i ustraje na njihovom provođenju, nema razloga da se stvari u tvrtki ne mijenjaju.

Uvođenje temeljnih načela, kako ga danas popularno zovu - Life menagementa u tvrtke, sve više postaje potreba današnjih kompanija. Prevelika fluktuacija ljudi onemogućava kontinuirani rast, a i mijenja percepciju kompanije.

Zašto osobni razvoj postavljate na prvo i najznačajnije mjesto za upravljanje tvrtkom?

”Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.” - Richard Branson

Čovjek bi trebao biti središte svega. Današnji menadžment nalazi se u mračnom dobu. Zapravo u vladavini ega. Okrenuli smo ga naopako (ego) i umjesto da nam postane saveznik postao nam je sredstvo za manipulaciju. Umjesto da se koristimo ljubavlju iz koje dolazi motivacija, koristimo se zastrašivanjem. Na radnom mjestu provodimo trećinu svog života. Ako tu trećinu provodimo s grčem u želucu, onda je vrijeme da nešto promijenimo. Vjerojatno istina moć

ja duša

vođa um ljubav

je lakše potražiti drugi posao, ali s time osjećaj neće nestati. Možda će se odgoditi na neko vrijeme, ali ne zadugo. Radom na sebi naučite da vam život sprema svaki puta nove lekcije (izazove). Ukoliko ih ne savladamo oni se ponavljaju. Sagledajte svoj život i zapitajte se koliko su nam se puta ponovile iste sitacije u životu? Ako smo u te situacije uključeni s kolegama u našem timu onda je vrijeme da nešto naučimo. Prestanimo se opravdavati, u redu je pogriješiti. Ako želite postati bolja verzija sebe, onda ovu sadašnju morate mijenjati.

Vlastitim promjenama uvjetujemo odnose u tvrtki, odnosi uvjetuju uspješno obavljanje zadataka, uspješno obavljanje zadataka uvjetuje rast. Rast donosi novac, a to je na kraju cilj svake uspješne tvrtke.

tim

upoznati sebe istina pravednost

volja

tim

ja duša um istina ljubav volja

strpljenje moć

ja mir

mir

strpljenje moć posao

posao

fokus

um tim

život

pobjednik

volja

razumijevanje

nadahnuće

svijest

promjena odgovornost

istina ja

svijest

promjena volja

temelji

duša

temelji poslovanje

život odgovornost intuicija snaga fokus

srce ljubav

volja

vođa

mir intuicija

sloboda

Prije svega moramo naučiti slušati druge, uvažiti tuđe mišljenje (stati u njihove cipele), dati podršku i ne biti frustrirani ako stvari ne idu kako smo predvidjeli. I na kraju, zapravo na početku svega – naći svoj mir. Ne možete čuti druge ukoliko je u vama stalno galama.

srce tim

život

mir ljubav

moć temelji

istina

posao ja

ja duša

pobjednik

srce um ljubav

tim

poslovanje intuicija

ljubav

poštovanje sloboda intuicija promjena pobjednik vođa

temelji

volja fokus razumijevanje

kreativnost

istina

temelji

moć tim

srce

umtim jaduša

život

brend kultura

Koga ljudi radije slijede, onoga koji manipulira ili onoga koji nalazi načine razumijevanja i brižnosti za druge?

prije svega... 1. naučite slušati. 2. ne mislite da razumijete sve ako niste u koži te osobe. 3. tražite rezultate, ali ne budite razočarani ako ih ne dobijete. 4. hodajte zajedno po rubu. 5. budite spremni na kompromise. 6. budite pravedni. 7. nađite svoj mir. Iz knjige Izvan okvira

Ljubav u poslovanju? Je li to dvoje moguće povezati? Da biste mogli sa žarom obavljati sve zadatke i biti svijetla točka u vašem timu, morate prvo voljeti to što radite i morate prihvaćati ljude u vašem timu. Svi smo mi satkani od nekih prošlih iskustava i ne dolazimo s istim pogledima na svijet ili metodama rada. Ali mogli bismo naučiti

brend kultura

uvažavati, brinuti o drugima i stvoriti uzajamno poštovanje jer ova tri koraka vode k zajedništvu. A zajedništvo je jedna od značajka ljubavi.

Nije JA (veliko=ego) već ja (malo) – ja kao dio cjeline, a JA je sam.

Ljubav u poslovanju znači vidjeti druge upravo onakvima kakvi jesu i dati im slobodu da budu upravo to. Čovjek kojeg se potiče ispunjava svoj puni potencijal s manje energije, ali s više učinkovitosti. To je ono što treba vaš tim. Ljubav u poslovanju unosi brižnost, razumijevanje, slobodu, pravednost, strpljenje, poštovanje, napredak i razvoj. Da li ove pojmove možemo povezati s poslovanjem? S obzirom da Dhar media počiva na temeljnim načelima ljubavi koje vode vaše poslovanje, jeste li razmišljali o konzultacijama te programu i savjetovanja drugih tvrtki i pojedinaca? Svakako da jesam. Zapravo mislim da je kod savjetovanja najvažnije to da ste praktični, tj. da svoju teoriju iznosite uz niz praktičnih primjera i vježbi. Izvan okvira je upravo to, praktični priručnik s jasnim pravilima iz kojeg ćemo razviti konzultantski program za sve zainteresirane i spremne na promjene.

Promjene unose red u kaos, u kaos u čijem ste središtu vi, a u vama je mir.

Postanite onaj kojeg slijede, a ne onaj kojeg se boje (Izvan okvira, Lea Brezar) Pripremila Lea Brezar Fotografija Dhar media

Vođenje izvan okvira

Kada je 2014. godine Dhar media dovela u Hrvatsku jednog od najtraženijih konzultantskih gurua današnjice, Robina Sharmu, seminaru je prisustvovalo svega 300 menadžera iz raznih korporacija u Hrvatskoj. Iako je Sharma bio ispraćen ogromnim aplauzom i oduševljenjem te se o seminaru pričalo još neko vrijeme, moram reći da je iskustvo promocije ovakvog događanja bilo prilično izazovno. Zaključak se nametnuo sam, a nameće ga slika društva u kojem živimo. Ljudi ne vole promjene. Promjene nas žuljaju jer mijenjaju naše navike i traže od nas izvjesnu prilagodbu. Kada su one u pitanju, pojavi se sumnja i nekako nismo spremni napraviti onaj korak dalje. Robovi smo navika iako nam nisu po volji. Najbolja dosjetka koja to opisuje je ona: „Smrdi, al’ toplo je.”, na što se uvijek slatko nasmijem. Zašto se toliko opiremo promjenama i što je to što je tako teško savladati kako bi si olakšali put ka napretku? Zašto je toliko teško napraviti prvi korak iako se oko nas sve puši od nezadovoljstva? A s druge strane postoje ljudi koji nas, kao Robin Sharma, uvijek iznova nadahnjuju te probude u nama želju da ipak malo razmislimo o svemu. Koje su to osobine koje imaju vođe i da li ih možemo pronaći u svakom pojedincu? Neki ljudi jednostavno imaju magičnu

vođa

pravi vođa nas potiče da želimo ostvariti najbolje izdanje sebe, a da se pritom ne udaljimo od onoga što u suštini jesmo. brend kultura

nadahnjujte ih. budite promjena koja donosi dobro raspoloženje. privlačnost kojom vas osvoje, predoče vam svoja uvjerenja koja vas oduševe i vi postajete dio njihove vizije koja vas gura do zajedničkog cilja. Gledate i slušate, uvijek jedako oduševljeni njihovom snagom i pozitivnošću. Ti ljudi zrače jer su naučili upravljati svojom energijom i usmjeriti je ka ishodu. Ti ljudi nisu neki drugi. Svaki od nas ima u sebi to nešto, ali je obavijeno velom predrasuda i sumnjom. No, sklonimo li na trenutak te predrasude dopustit ćemo si da povjerujemo ono što nas uče mnogi lideri današnjice: sve što trebate za uspjeh već je u vama. Ja bih dodala da je samo potrebno naučiti upravljati sobom i vi ste na dobrom putu. Obrišite naočale, pogledajte se u ogledalo, priznajte si ‘ja to mogu’ i krenite k samoostvarenju.

Dharmički menadžment

Kao pojam i praktični alat u poslovanje ga je uveo konzultant i pisac, Jack Hawley opisavši ga u svojoj knjizi „Snaga Dharmičkog menadžmenta”. Dharmički menadžement počiva na poimanju jedne šire slike u kojoj smo svi mi (pojedinci) njen jednako važan dio i to ne sasvim slučajan. Primijenimo li ga na našu kompaniju ili tim možemo se povezati na nekim drugim razinama, ne samo onoj umnoj koja nam koristi za izvršavanje zadataka, već i na onoj duhovnoj te emotivnoj koje su jednako bitne, iako bi čak rekla i presudne za stvaranje povoljnog ozračja za uspjeh. U knjizi Izvan okvira, objasnila sam da je za svako poslovanje važno – počivanje na ljubavi. Ne onoj romantičnoj, već onoj koja nosi odgovornost, autoritet te viziju. Viziju onoga koji vodi i želju za njenim ispunjenjem - onih koji ga slijede. Danas, u suvremenom menadžerskom sustavu često nailazimo na sustav zastrašivanja koji služi kao najvažniji motivacijski alat. Temeljen na pogrešnim 28

brend kultura

predodžbama onih koji ga koriste zapravo je put u propast. Strahom se ne motivira. Strahom se podrezuju krila. Motivacija dolazi iz nečeg puno većeg, iz nutrine, iz osjećaja da smo svi dio iste slike koliko god ta slika velika bila, i da smo svi jednako važni. Dharmički menadžment kao alat za vođenje organizacije u sebi objedinjuje neka sasvim druga temeljna načela. Da biste ga proveli morate početi od sebe. Skloniti masku naše titule i pokazati što je to od čega smo sazdani. Tko sam to ja i čemu stremim? Što su to moja osobna uvjererenja i da li zaista u njih vjerujem? Bojim li se i kako to pokazujem? U što vjerujem? U knjizi Izvan okvira navela sam pregšt primjera kroz koje vas vodim do saznanja koje sam spoznala prilikom upravljanja tvrtkom. Tim od deset individualaca može sasvim dobro funkcionirati ako je u njemu vođa koji je spreman na osobne promjene. Moramo postati svjesni da su svi kompetentni da svoje zadatke izvršavamo najbolje što mogu. Kakvi god oni bili. Manji ili veći, odgovorni, operativni, tehnički ili neki sasvim drugi. Svjesnost o tome da je svaki proces kotač u jednom motoru i zahvalnost što postoje ljudi koji taj posao rade, a mi na kraju dana mi pobiremo lovorike za odgovornost, jako je važna. Osvijestimo li taj dio u sebi, rodili smo zahvalnost, ona će nas uvesti u povjerenje. Povjerenje je proces u kojem vođa zna: ukoliko prepusti odgovornost nekom drugom, ona se vraća kao pozitivan ishod i ostvareni cilj. Ne sumnja. Vođa vjeruje svom timu. No, kako nam život svaki puta nove lekcije tako će nas dovesti pred nove izazove i iskušenja. Dobar menadžer podmeće leđa, ne okreće ih.

Vođenje kao vještina

Ono se može naučiti. Kao što učimo jezike. Zahtjeva stupnjeve razvoja ali ako ustrajete, cilj je jasan. Važno je slijediti prave upute, biti strpljiv i rezultati će postati vidljivi. Prvo vama, a onda i okolini. Kad jednom napravite tak korak u promjene, nema toga što će vas zaustaviti. Osjećaj koji ostaje nakon jednog radnog dana u timu gdje se sve rasprave završavaju s zaključkom koji rješava problem, postaje pravi wellness. Ne odustajte.

I. poglavlje ---važnost osobnog razvoja 23 život u sadašnjem trenutku 31 ljubav prema sebi 35 II. poglavlje ---još jedan zaboravljeni dar - intuicija 41 borba ili bijeg 47 ego 51 III. poglavlje ---Ljubav 57 svi smo mi samo snažno ranjeni 67 IV. poglavlje ---uvod u drugu dimenziju postojanja 73 zašto duhovnost? 77 rad na sebi - sasvim druga razina 83 uvažavanje počiva na trima komunikacijskim istinama 89 skrb o drugima 97 stvaranje uzajamnog poštovanja 101 zajedništvo 105 V. poglavlje ---poslovanje izvan okvira ili što je to dharmički menadžment? 113 osnovna pravila dharmičkog poslovanja 117 I. načelo - načelo osobnog razvoja 121 II. načelo - komunikacija 131 III. načelo - hod po rubu 137 IV. načelo - djelovanje iz ljubavi 143 V. načelo - načelo vođenja 149 što čini dobrog vođu? 151

potičite ljude na promjenu. promjena je jedina konstanta. Iz knjige Izvan okvira.

Pripremila Lana Milčec Fotografija Biovega

Zdrav pojedinac -

preduvijet zdravog okoliša

Da odgovorno poslovanje postoji, potvrđuje priča o najpoznatijoj takvoj tvrtki u Hrvatskoj - Biovegi. Jadranka Boban Pejić, podijelila je s nama svoja razmišljanja, stavove, misiju i nadu u širenje njezinih poslovnih poteza i na ostale sudionike na tržištu, i to zbog - dobrobiti čovječanstva. brend kultura

Tvrtka s jasnim uvjerenjima

Sretni smo da širom svijeta postoje pojedinci, skupine i poduzeća koja svakodnevnim radom pokušavaju imati pozitivan utjecaj na sredinu u kojoj žive i posluju te tako pokušavaju barem malo smanjiti štetu koja je napravljena okolišu, tj. planetu u cjelini. Mi duboko i strastveno osjećamo da pripadamo toj skupini ljudi i zato se usuđujemo reći da je ono što radimo više od “organskog ili eko businessa” i često ponavljamo da smo mi “više od trgovine”. Mi jesmo poduzeće ili skupina poduzeća, ali smo poduzeće koje ne želi stvarati dodatnu emisiju ugljičnog dioksida kroz svoj rad. Mi smo poduzeće koje svoju zaradu želi ulagati u ekološke projekte, proizvodnju ekološke hrane i edukaciju koja se temelji na ideji da je zdrav pojedinac preduvjet zdravog okoliša. Postavili smo si jako visoke kriterije, posebno teške za održavatiprodaja SAMO ekološke, certificirane hrane i proizvoda- jer smatramo da je organski uzgoj neophodan kako bi se zaustavila daljnja devastacija okoliša. Umjesto da samo pokazujemo što ne valja, ukazujemo prstom, kritiziramo, možemo, ukoliko se fokusiramo samo na jednu stvar koju možemo unaprijediti, postići čudo!

Sjeme koje Biovega sadi

Put destrukcije i autodestrukcije na kojem se nalazi ljudska vrsta pred mnoge pojedince postavlja pitanje smisla i mogućnosti utjecaja pojedinca ili male grupe. Često čujemo “ma što da se ja trudim kada ogromnoj većini nije stalo?!” Mi poručujemo: ima smisla više nego ikad! I ne samo to, ukoliko sada to ne shvatimo i ne pokrenemo se, vrlo brzo će zaista i istinski biti kasno. A dok god nastojimo, ima nade... Stoga, svakodnevno nastojanje da živimo kvalitetnije, u skladu s prirodom i poštujući sva živa bića je “sijanje sjemena” odgovornosti koju imamo prema budućim generacijama…

Osobna uvjerenja u radnoj okolini

Ne postoji razlika između osobnog uvjerenja i onoga što radim. Svjesni smo da svoju misiju, viziju i strast te svakodnevne aktivnosti uspijevamo postići zahvaljujući izvrsnom timu koji s nama radi. Povezuje nas zajednička strast da pozitivno utječemo na sredinu u kojoj živimo. Naše temeljnje vrijednosti, 3 E, kako ih volimo nazivati (etika, ekologija i

brend kultura

Mi smo poduzeće koje svoju zaradu želi ulagati u ekološke projekte, proizvodnju ekološke hrane i edukaciju koja se temelji na ideji da je zdrav pojedinac preduvjet zdravog okoliša.

ekonomija) konstantno unapređujemo. Etika i ekonomija moraju biti u službi ekologije jer bez kvalitetnog okoliša ne možemo opstati.

Ljudi u timu

Imamo voditeljicu ljudskih resursa koja je prethodno radila na nekoliko različitih pozicija unutar Biovege, tako da izvrsno poznaje i poduzeće, osobno živi temeljne vrijednosti koje poduzeće zastupa pa može kvalitetno

težiti; on mora proizaći, a proizlazi samo kao slučajna posljedica osobne posvećenosti cilju koji nadilazi samog čovjeka ili kao nuspojava predanosti drugoj osobi. Sreća se mora dogoditi, a isto vrijedi i za uspjeh: morate mu dopustiti da se dogodi i to tako da vam ne bude stalo do njega. Želim da slušate ono što vam nalaže savjest i da to ostvarujete najbolje što možete. A onda ćete vidjeti da će dugoročno gledano – kažem dugoročno gledano (!) uspjeh uslijediti baš zato što ste zaboravili na nj.“

Ne postoji razlika između osobnog uvjerenja i onoga što radimo. Svjesni smo da svoju misiju, viziju i strast te svakodnevne aktivnosti uspijevamo postići zahvaljujući izvrsnom timu koji s nama radi.

provoditi proces odabira zaposlenika za nove poslove. Otvorenost, marljivost, interes za zdrave stilove življenja i ekologiju te pozitivan odnos i komunikacija osnovne su osobine koje tražimo. Puno ulažemo u edukaciju zaposlenih, kombinacija edukacije i entuzijazma stvara dobitnu kombinaciju.

Duhovni menadžment u praksi

biovegina priča Tvrtka Biovega, lider na hrvatskom tržištu ekoproizvoda, koja danas zapošljava 170 ljudi, jedinstven je cjeloviti koncept poslovanja pokrenut životnom strašću njezinih osnivača. Želeći svoju pionirsku viziju pretvoriti u stvarnost, Zlatko Pejić i Jadranka Boban Pejić sa svojim suradnicima stvorili su priču koja je potvrdila snagu i važnost partnerstva na svim razinama postojanja, te mogućnost pozitivne promjene.

Uvjereni smo da ono što radimo ima smisla, posvećeni stalnom unapređenju poslovnih procesa, komunikacije i uvjeta rada. Disciplina, što znači konstantno učenje i napredovanje u skladu s vlastitim osobnim uvjerenjima. Jedan od meni najdražih autora Viktor E. Frankl kaže: „Neka vam uspjeh nikada ne bude cilj – što ćete više prema njemu stremiti, to ćete ga lakše promašiti. Naime, za uspjehom se, kao ni za srećom, ne smije brend kultura

Jesam li titula na vizitki ili ljudsko biće: možemo li biti uspješni lideri bez emocionalne inteligencije? Piše Tomislav Bekec Fotografija Shutterstock, Unsplash, Freepik Kao konzultant za organizacijski razvoj svakodnevno radim s organizacijama koje bi željele funkcionirati bolje ili su negdje zapele u svom razvoju, što se onda odražava na njihove poslovne rezultate: nisku ili negativnu profitabilnost, pad prodaje, pad motiviranosti i angažmana zaposlenika, lošu organizacijsku klimu, visoku fluktuaciju ljudi itd. Radeći s menadžerima u takvim organizacijama, teme su uglavnom iste: zaposlenici koji ne rade svoj posao, zaposlenici koji ne postižu ciljeve postavljene pred njih, nisko motivirani zaposlenici, konflikti između članova tima ili s klijentima, niska efikasnost... Prva stvar koju menadžeri traže od mene je neko vanjsko rješenje kojim bi mogli popraviti situaciju u kojoj se nalaze: neki menadžerski ili organizacijski alat koji će im pomoći da bolje kontroliraju ljude ili da više utječu na njih. Kao prvu pomoć često im nešto takvo i implementiram, uz napomenu da je to samo prva pomoć i da nikakav samo vanjski alat neće riješiti situaciju s kojom se suočavaju. Iskustvo mi govori kako se rješenje za većinu njihovih problema nalazi negdje drugdje i to puno bliže, nego što mogu i pomisliti. Kako bih 32

brend kultura

Ukoliko je netko naklonjen nama, velika je mogućnost da ćemo mi biti naklonjeni njemu. im pomogao u boljem razumijevanju što se događa u takvim slučajevima i gdje se rješenje nalazi, upoznajem ih s jednim od osnovnih koncepata transakcijske analize (TA): “strokes”. U hrvatskom jeziku, nažalost, nisam pronašao adekvatnu riječ kojom bi se “stroke” preveo pa pojam nastavljam koristiti u originalu. Mogu ga opisati kao oblik psihičke ili fizičke stimulacije, a često se definira kao jedinična mjera za pažnju ili priznatost (eng.”unit of recognition”). Za početak korištenja ovog pojma u znanstvenom smislu, trebamo se vratiti u poslijeratne godine 2. svjetskog rata, u Austriju. Tamošnja vlada je, između ostalog, uočila veliki problem sa smrtnošću siročadi u sirotištima. U nekim se sirotištima toliko povećavao broj djece koja su umirala od nepoznatih uzroka da je vlada odlučila anagažirati bečkog psihoanalitičara i jednog od Freudovih učenika, Renea Spitza. Za razliku od svog uzora Freuda, Spitz se u svom radu služio znanstvenim empiričkim metodama. Tako je počeo obilaziti sirotišta i uspoređivati razinu smrtnosti s faktorima koji su mogli potencijalno utjecati na istu: količinom i kvalitetom ishrane, količinom sna, načinom tretiranja bolesti kod djece, itd. Kada je analizirao sve podatke, rezultat je bio i više nego iznenađujući: nije postojao niti jedan “materijalni” faktor koji bi znatno korelirao sa smrtnošću. Naime, postojala su sirotišta u kojima su djeca vrlo dobro hranjena i imala toplu odjeću, a ipak su umirala u većem broju. Isto tako, postojala su sirotišta u kojima su djeca bila na rubu gladi zbog malih količina hrane ili ponekad pothlađena zbog nedostatka grijanja, ali u kojima je razina smrtnosti usprkos tome bila vrlo niska. Jedini faktor koji je Spitz ispitao,

a koji je pokazao značajnu korelaciju sa smrtnošću djece, bila je količina psihičke ili fizičke stimulacije koju su djeca dobivala. Laički rečeno, u sirotištima gdje je netko posvećivao pažnju djeci kao osobama, slušao ih, igrao se s njima, svjedočio njihovoj prisutnosti, davao im povratne informacije u bilo kojem obliku, djeca su preživljavala. Tamo gdje je toga nedostajalo - djeca su umirala! Ili, riječnikom TA: tamo gdje su djeca dobivala dovoljnu količinu strokeova, tamo su i preživljavala, razvijala se i rasla. Vratimo se u naš poslovni kontekst i pogledajmo kako se koncept “strokeova” odražava u poslovnoj svakodnevici. “Strokeove” možemo najjednostavnije podijeliti u pozitivne i negativne koji se opet

dijele na uvjetovane i neuvjetovane. Kako je podjela na pozitivne i negativne manjeviše jasna, obratimo pažnju na podjelu po uvjetovanosti. Uvjetovani “strokeovi” usmjereni su na ono što napravimo, dok su neuvjetovani usmjereni na ono što jesmo. Najbolje da pogledamo primjere nekoliko tipičnih verbalnih strokeova po kategorijama: Neuvjetovani pozitivni “strokeovi”: “Baš mi se sviđaš!”, “Drago mi je što te vidim!”, “Volim te!” Neuvjetovani negativni “strokeovi”: “Idiote jedan!”, “Zašto si uopće došao?”, “Ne sviđaš mi se!” Uvjetovani pozitivni “strokeovi”: “Dobro izgledaš!” “Odlično si napravio onaj

izvještaj!”, “Petica iz matematike? Idemo na sladoled!” Uvjetovani negativni “strokeovi”: “Još jedan mjesec bez ostvarenja plana i letiš iz firme!” “Udario si seku, nema Playstationa tjedan dana!”, “Baš si glup, opet si krivo napisao izvještaj!” Naravno, strokeovi mogu biti i neverbalni, bez obzira radi li se o zagrljaju, kolutanju očima kada nekog ugledamo ili, u posljednje vrijeme, “lajkanju” na Facebooku. Ukoliko vrste “strokeova” stavimo u organizacijski kontekst, počinju se pojavljivati vrlo zanimljivi obrasci. Istraživanja su pokazala da su pozitivni strokeovi, uvjetovani i neuvjetovani, ključni za postojanje kvalitetne organizacijske klime unutar organizacija. Kad god tijekom rada s klijentima naiđemo na odjele i timove u kojima je klima vrlo niska (niska razina povjerenja, prisutna podmetanja i nefunkcionalni konflikti, ljudi koji vrlo malo komuniciraju međusobno…), obično naiđemo na menadžera koji živi prema onoj izreci da ”pohvala kvari ljude”. Iz svog perfekcionizma, takav menadžer stalno stavlja u fokus stvari i zadatke koji nisu bili dobri i ono što nije valjalo, jer se po njegovim očekivanjima pozitivni rezultati podrazumijevaju i ne trebaju se posebno isticati. Kako je menadžer najodgovorniji za kreiranje kulture odjela, takvo se ponašanje počinje širiti i među članovima tima - kolegama se komuniciraju stvari koje ne valjaju, ili kada netko nešto pogriješi, ili npr. zakasni. Rezultat svega su narušeni međuljudski odnosi i niska razina organizacijske klime sa svim popratnim posljedicama poput niske angažiranosti zaposlenika i velike fluktuacije. Vrijedi i suprotno, npr. ukoliko se podsjetite svojih iskustava rada u timu u kojem ste voljeli raditi i biti, tada ste vrlo vjerojatno radili s menadžerom i timom koji su davali dovoljnu količinu pozitivnih “strokeova”. Druga korelacija unutar organizacija postoji između uvjetovanih strokeova, bez obzira jesu li pozitivni ili negativni, te efikasnosti. Nedostatak uvjetovanih “strokeova” obično srećemo u odjelima koje nazivamo “country club” - dio tima, ili čak veći dio tima, neko brend kultura

istraživanje koje je provela Hay grupa 2010. godine na uzorku od 4322 menadžera iz 283 globalne kompanije Menadžeri koji su imali nisku razinu emocionalne samosvijesti imali su u prosjeku razvijene samo još 2-3 ostale kompetencije emocionalne inteligencije (EI). Menadžeri koji su imali visoku razinu emocionalne samosvijesti u prosjeku su imali razvijene 9-10 ostalih kompetencija emocionalne inteligencije. Daljnje istraživanje je pokazalo da su menadžeri s 3 ili manje razvijene kompetencije EI sposobni koristiti samo ograničen broj leadership stilova i to najčešće direktivni: davanje naredbi i očekivanje poslušnosti od strane članova tima. Menadžeri s 9 ili više razvijenih kompetencija EI koristili su puno veći broj leadership stilova i bili su ih sposobni prilagoditi situaciji u kojoj su se nalazili.

brend kultura

vrijeme ne postiže ciljeve, a po tom se pitanju ništa ne događa. Nema povratnih informacija na rezultat i/ili nema posljedica. Takvi timovi rijetko ostvaruju ciljeve postavljene pred njih, a ako to i naprave, tada je to uz vrlo nisku razinu efikasnosti puno uloženih resursa za mali efekt. Treća korelacija nas dovodi do teme leadershipa ili sposobnosti našeg utjecaja na ljude oko sebe, a koja je u direktnoj vezi s količinom pozitivnih neuvjetovanih “strokeova” koje kao lideri koristimo. Vrlo često od menadžera s kojima radim čujem rečenice poput: „Kada bih imao bolji sustav nagrađivanja, mogao bih postizati bolje rezultate sa svojim odjelom!”, „Neka mi kompanija da još alata s kojima mogu bolje nagrađivati/kažnjavati zaposlenike pa ću imati veći utjecaj na njih i lakše ostvarivati rezultat!” „Ne mogu ništa napraviti sa svojim ljudima da ih pokrenem - što god da sam pokušao, nije uspjelo!”, „Oni samo odrade svoj posao i idu kući - kako da ih motiviram na dodatni trud?”, „Od kada su me premjestili u novi odjel, niti jedan od bivših zapolenika iz prošlog odjela me nije niti nazvao…!”, „Kada dobijem novi varijabilni sustav nagrađivanja, tada će neradnici u timu konačno početi raditi!” Svaka od ovih rečenica je signal kako menadžer u svom svakodnevnom radu ne koristi pozitivne neuvjetovane “strokeove”. Ili u prijevodu, za njega njegovi zaposlenici nisu ljudska bića i osobe, već samo izvršitelji procesa i zadataka. Kada komuniciraju sa zaposlenicima, uglavnom im komuniciraju zadatke i daju povratne informacije za te iste zadatke. Ukoliko ne obavljaju zadatke, zaposlenici nisu važni. Ili, da se poslužim primjerom s početka teksta, oni ne postoje. Menadžere u toj situaciji pokušavam kroz pitanja osvijestiti da su se odrekli cijelog jednog dijela strokeova koje uskraćuju svojim ljudima. Postavljam im pitanja poput: „Što se događalo u tvom zaposleniku kada je donio onu odluku? Na koji način je razmišljao o tom problemu? Kako se osjećao? Koja su mu omiljena jela? Što ga u ovom trenutku najviše preokupira nevezano uz posao? Što ga veseli? Kako se nosi sa stresom na poslu?

Kako je primio prošlo smanjenje plaće? Kako se osjeća s obzirom na djetetovu bolest? Kako mu se zove kućni ljubimac? Kada si zadnji put s njim proveo minutudvije u nekoj temi koju je on pokrenuo i uistinu ga slušao?” Nažalost, na većinu ovih pitanja menadžeri ne mogu dati nikakav odgovor. Za njih su njihovi zaposlenici dio inventara ili procesa i tako ih i tretiraju. Problem nastaje zbog toga što ostankom samo na uvjetovnim “strokeovima” sebi izbijaju ogroman dio sposobnosti utjecaja na druge - utjecaja ljudskog bića na ljudsko biće. A problem leži u jednom od osnovnih mehanizama koje imamo kao ljudi reciprocitetu. Reciprocitet nam ne govori ništa drugo osim činjenice da se u odnosu s drugim ljudskim bićima usklađujemo s načinom na koji percipiramo da se oni odnose prema nama. Ukoliko nam je netko napravio uslugu, osjećamo poriv da mu tu uslugu vratimo. Ukoliko je netko naklonjen nama, velika je mogućnost da ćemo mi biti naklonjeni njemu. Ukoliko se nasmijemo nekom strancu u prolazu na ulici, velika je vjerojatnost da će nam uzvratiti osmijehom. Danas znamo kako se u fiziološkoj podlozi takvog ponašanja nalaze tzv. “zrcalni neuroni” čija je glavna funkcija da nam pomognu uskladiti se s drugim ljudskim bićem, tj. s ostalim sisavcima s kojima dijelimo tu sposobnost mozga. Reciprocitet u poslovnom kontekstu pozitivnih neuvjetovanih strokeova znači da ću menadžera, ukoliko kao zaposlenik od njega dobivam samo uvjetovane strokove, onda i percipirati samo kao menadžera, tj. iz te uloge. Konkretno, takav menadžer će za svoje ljude biti samo titula s vizitke, a ne osoba i ljudsko biće. Ako su oni njemu samo zaposlenici, onda je i on njima samo menadžer. Nema nikakvog odnosa na razini ljudskog bića, a samim time niti sposobnosti utjecaja na toj razini. Zaposlenici takvog menadžera percipiraju samo po njegovoj ulozi, a on na njih ima utjecaj samo iz te uloge. Isto vrijedi i u bilo kojem drugom odnosu. Ukoliko kao roditelj dajem samo uvjetovane strokeove, tada me dijete doživljava samo na razini osobe koja nagrađuje/kažnjava. Nije zanemariv

broj roditelja koji ne znaju kako im se dijete osjeća, što je djetetu važno ili što ga muči. Znaju ima li 4 ili 5 iz kemije, ali ne i kako u njenom/njegovom svijetu izgleda što nije pozvan/a na rođendan kod prijateljice. A onda se nekako ti isti roditelji žale da ih dijete ne sluša ili da se ulaskom u pubertet puno jače distanciralo u odnosu na djecu njihovih prijatelja. Ako se vratimo u poslovni kontekst, postaje nam jasnije zašto nedostatak “menadžerskih” alata poput sustava nagrađivanja, kazni i nagrada ostavlja takve menadžere bespomoćne u radu sa zapolenicima. Preciznije rečeno, ne baš bespomoćne, već s vrlo ograničenim utjecajem. Ili rečeno jezikom leadershipa, takvi menadžeri su sposobni utjecati s najviše dva stila leadershipa. Leadership model koji najviše koristim je onaj Daniela Golemana koji je prvi puta spomenuo još 2000. godine u tekstu objavljenom u Harvard Business Review-u pod nazivom “Leadership that gets results”. U njemu Goleman koristi ukupno 6 stilova kojima možemo utjecati na druge ljude ili leadership stilova:

Kada govorimo o menadžerima koji ne daju pozitivne neuvjetovane “strokove”, njima su na raspolaganju samo stilovi iz donjeg dijela slike: direktivni i “pace setting”. U prijevodu, ti menadžeri mogu jedino govoriti drugima što da rade i to nadgledati (direktivni stil) i/ ili pokazivati svojim primjerom što i kako napraviti nadajući se da njihovi ljudi imaju dovoljno sposobnosti i resursa da to rade kao njihovi menadžeri (“pace setting” stil). Odmah možete primijetiti limite utjecaja obaju stilova. Ako direktivni lider nema dovoljno organizacijskih alata za nagradu/ kaznu, nema niti utjecaja. Ako “pace setting” lider treba voditi ljude u zadacima u kojima sam nema iskustva ili je slab, također će izgubiti utjecaj na svoje ljude. U tim slučajevima, kako bi lider povećao svoj utjecaj na tim i na rezultat, neophodno je da ima sposobnost korištenja još barem jednog tzv. kompleksnog stila iz gornjeg dijela slike: vizionarskog, demokratskog i/ili coaching stila vođenja. Problem za menadžere nastaje zato što bilo koji od kompleksnih stilova vođenja ne funkcionira bez neuvjetovanih pozitivnih “strokeova”. Uzmimo samo za primjer coaching stil. U njemu, ja kao menadžer,

Šest stilova vođenja (“Leadership styles”) Direktivni stil

“Pace setting” stil

Partnerski (afiliativni) stil

Vizionarski stil

Coaching mentorski stil

Participativni stil

Ja sam kao osoba najkvalitetniji alat koji mogu koristiti u vođenju ljudi! koristeći pitanja, paralelno radim dva procesa. U jednom, pitanjima pomažem svom zaposleniku da promijeni percepciju nekog događaja ili problema te pronađe resurse s kojima bi isti mogao riješiti na drugi način iz novostvorene percepcije. U ovom stilu ne trebam ja biti najpametniji ili najsposobniji kao menadžer da dajem svoja rješenja zaposleniku. On sam, koristeći svoje resurse, dolazi do njih. U drugom procesu, ja kao menadžer, kroz pitanja otkrivam unutarnji svijet svog zaposlenika saznavajući njegova razmišljanja, emocije, stavove i percepciju vezano uz konkretnu situaciju. Odvajanje vremena i volje da to saznam, moj trud oko postavljanja pitanja i volja za slušanjem već su sami po sebi neuvjetovani pozitivni “strokeovi”. Zaposlenik za mene počinje postojati kao osoba i on to sa svoje strane primjećuje i osjeća. Ista situacija se ponavlja u demokratskom, kao i vizionarskom stilu vođenja. Taj trenutak počinje mijenjati odnos koji imam sa zaposlenikom. On kroz taj proces za mene počinje postojati kao ljudsko biće, a zbog reciprociteta, ja za njega više nisam samo menadžer i funkcija, već i on mene počinje doživljavati kao ljudsko biće. Sada više nemam situaciju da će me poslušati jer sam mu nadređeni i imam mogućnost smanjiti mu plaću, već zato što me bolje upoznao kao osobu. I to je način na koji raste moj utjecaj bez ikakvih drugih organizacijskih alata. Ja sam kao osoba najkvalitetniji alat koji mogu koristiti u vođenju ljudi! A taj alat mi ne može dati ili ”spustiti” niti jedna organizacija.

brend kultura

Model EI kompetencija*

svjesnost/ savjesnost

Aktivnosti

A da bih mogao davati neuvjetovane pozitivne “strokeove”, tj. koristiti kompleksnije stilove vođenja, potrebna mi je jedna od najvažnijih kompetencija emocionalne inteligencije: empatija. Daniel Goleman je osim modela leadership stilova razvio još jedan model po kojem je i puno poznatiji - model emocionalne inteligencije.

* Source: Richard Boyatzis; Daniel Goleman; Primal Leadership. Learning to Lead with Emotional Intelligence

Demotivirani menadžer jednostavno ne može motivirati druge, osim kroz vanjske alate. Baš kao što nedisciplirani roditelj ne može naučiti djecu disciplini. Poanta je usmjeriti pažnju prvo na sebe i zapitati se kako mogu samoga sebe motivirati.

Samosvjesnost y Emocionalna samosvjesnost y  Točna samoprocjena y  Samopouzdanje

brend kultura

Društvena svjesnost y  Empatija y  Organizacijska svjesnost y  Orijentacija na uslužnost

Upravljanje sobom y  Samokontrola y  Transparentnost

Upravljanje odnosima y  Razvijanje drugih y  Inspirirajuće vođenje

y  Optimizam y  Prilagodljivost y  Orijentiranost učinku y  Inicijativa

y  Utjecaj y  Katalizator promjena y  Upravljanje konfliktima y  Timski rad i suradnja

Prepoznao je 4 glavna područja emocionalne inteligencije (svjesnost sebe, svjesnost drugih, upravljanje sobom te upravljanje drugima) te kompetencije koje se nalaze u pojedinom od tih područja. Jedan od glavnih doprinosa Golemana je što je mnogim menadžerima pomogao da pomaknu fokus od kvadranata upravljanja drugima prema ostalim kvadrantima. Svaki menadžer koji pokušava upravljati drugima bez ostalih kvadranata osuđen je na korištenje manipulacije i jednostavnijih stilova vođenja, a samim time i smanjivanje svog utjecaja na ljude. Uzmimo primjer motivacije. Ako ostanem samo u kvadrantu upravljanja drugima, tada mogu koristiti samo motivacijske alate koje mi je dala organizacija (bonus/malus sistemi) ili manipulacijske tehnike koje sam naučio na nekom treningu. Goleman nas upućuje da napravimo pomak prema kvadrantima gore ili lijevo. Krenimo lijevo u kvadrant upravljanja sobom. U konkretnom primjeru motivacije ovdje se javlja pitanje kako mogu motivirati druge ukoliko ja sâm nisam motiviran? Odgovor je - nikako! Demotivirani menadžer jednostavno ne može motivirati druge, osim kroz vanjske alate. Baš kao što nedisciplirani roditelj ne može naučiti djecu disciplini. Poanta je usmjeriti pažnju prvo na sebe i zapitati se kako mogu samoga sebe motivirati. Ukoliko krenemo u kvadrant gore, dolazimo do svjesnosti o drugima ili empatiji. Na

Drugi

Pozitivan utjecaj/ učinak na druge ljude

primjeru motivacije ovaj nam kvadrant nameće pitanje: kako mogu motivirati druge ukoliko ih ne poznajem i ne znam što njih pokreće? Mogu nekome za motivaciju dati veću plaću, a njega možda više motivira napredovanje. Bez poznavanja drugih i ulaska u njihov svijet, ne mogu prepoznati i dati pravi motivator za konkretnu osobu. I to nas dovodi do kvadranta gore lijevo, tj. emocionalne samosvijesti, koji se nadovezuje na prethodno spomenuta dva kvadranta. Na pitanje kvadranta dolje lijevo “Kako mogu motivirati sâmoga sebe?” ne možemo dati odgovor, a da ne pogledamo u sebe (emocionalna samosvijest) i zapitamo se što nas motivira ili, gledano s razine emocija, što nam donosi radost? Tek kada sam svjestan što me raduje, tada toga sâmome sebi mogu dati više i samim time biti motiviraniji. Jednom kada sam ja motiviraniji ta se motiviranost automatski prenosi i na članove mog tima. Kvadrant gore lijevo nadovezuje se i na kvadrant empatije i na njegovo glavno pitanje: “Kako mogu motivirati druge ukoliko ih ne poznajem i ne znam što njih pokreće?” U ovom slučaju - kako mogu prepoznati stanje ili emocije druge osobe ukoliko ne znam to prepoznati na sebi (emocionalna samosvijest)? Ako sebi ne dajem da budem radostan ili sam nesposoban prepoznati kada sam radostan, kako mogu prepoznati radost na drugom ljudskom biću? A ako ne mogu prepoznati radost kod drugih, kako mogu vidjeti je li moj motivator koji sam

upotrijebio donio efekt? Stoga i Goleman upućuje menadžere da, ukoliko žele koristiti kompleksnije stilove vođenja, moraju početi raditi na svojoj emocionalnoj inteligenciji, a prije svega na emocionalnoj samosvijesti i empatiji. Kompleksnije stilove vođenja jednostavno ne možemo kognitivno naučiti i koristiti. Ukoliko to i pokušamo, neće imati nikakvog efekta jer iza njih nećemo biti mi kao osobe. Kako bismo njima ovladali, trebamo prije svega raditi na sebi i razviti kompetencije emocionalne inteligencije na kojima se ti stilovi temelje. Tim ćemo putem stilove poput coachinga ili demokratskog početi koristiti automatski. A oni će imati puno veći utjecaj na naše ljude jer se temelje na nama i autentičnosti nas kao ljudskih bića. Brojke i istraživanja iz dana u dan potkrepljuju ove spoznaje. Primjerice, u istraživanju koje je provela Hay grupa 2010. godine na uzorku od 4322 menadžera iz 283 globalne kompanije pokazala se značajna korelacija između stupnja razvijenosti emocionalne samosvijesti menadžera i broja razvijenih ostalih kompetencija emocionalne inteligencije. Menadžeri koji su imali nisku razinu emocionalne samosvijesti imali su u prosjeku razvijene samo još 2-3 ostale kompetencije emocionalne inteligencije (EI). Menadžeri koji su imali visoku razinu emocionalne samosvijesti u prosjeku su imali razvijene 9-10 ostalih kompetencija emocionalne inteligencije. Daljnje istraživanje je pokazalo da su menadžeri s 3 ili manje razvijene kompetencije EI sposobni koristiti samo ograničen broj leadership stilova i to najčešće direktivni: davanje naredbi i očekivanje poslušnosti od strane članova tima. Menadžeri s 9 ili više razvijenih kompetencija EI koristili su puno veći broj leadership stilova i bili su ih sposobni prilagoditi situaciji u kojoj su se nalazili. Njihova tipična ponašanja uključivala su ona koja su dovodila do većeg angažmana članova tima, pružanja dugoročne vizije i smjera, kreiranja harmonije, poticanja

inovativnosti i poticanja dugoročnog razvoja sposobnosti članova tima. Sve je to u konačnici dovelo do puno većih rezultata timova vođenih takvim menadžerom. I zato put smanjivanja situacija s početka teksta ne vodi nikamo prema van, prema tehnikama i alatima. Put vodi prema unutra, prema osvještavanju i realizaciji tko smo,

prema boljem razumijevanju drugih i njihovih svjetova te prihvaćanju istih. Na takvom se putu mi razvijamo i postajemo alati, bez potrebe za vanjskim alatima. I tada naše uloge i titule s vizitki možemo obogatiti dimenzijom nas samih kao ljudskih bića koja rade i postižu rezultate svog posla s drugim ljudskim bićima!

šef

vođa

brend kultura

Pripremila Lana Milčec

Fotografija Shutterstock, Millenium promocija

Krizno komuniciranje Imate tvrtku, hrpu projekata i dogodi vam se nešto neplanirano, neki poslovni kolaps. Izgubljeni ste a morate brzo i kvalitetno reagirati - sanirati štetu. Dok vi skačete, mi smo već napravili hop i saznali za vas sve o kriznom komuniciranju, odnosno hodogramu u krizi. Razgovarali smo s izvršnim direktorom Millenium promocije - Ivanom Pakozdijem i saznali kako se ‘miješa’ špil nakon što se kuća od karata uruši... Millenium promocija (MPR+) vodeća je hrvatska agencija za odnose s javnošću i integrirano komuniciranje. Iza njih je preko 600 uspješno realiziranih projekata, riješenih komunikacijskih i poslovnih problema. Teško je uopće pobrojati s koliko klijenata je

brend kultura

Millenium promocija u punih 16 godina rada surađivala u procesu kriznog komuniciranja. Činjenica je da u prosjeku 20 posto svih organizacija iskusi neki oblik neplaniranog događaja barem jednom u svakih pet godina. Uglavnom, to nije događaj drastičnih

razmjera, no to ne umanjuje izglede za pojavom izglednijih kriznih događaja, takozvanih velikih kriza. Veći broj manjih kriza uspješno se „ad hoc“ rješava interno unutar sustava tako da se uopće ne razviju u velike krize i ne manifestiraju prema medijima.

PR AGENCIJE SPAŠAVAJU STVAR – SPIN DOKTORI DANAŠNJICE? Nažalost, odnosi s javnošću se svakodnevno moraju boriti s brojnim stigmama pa tako i s onom da su svi PR-ovci (ili barem oni vještiji) spin doktori. Čak i kada u internetsku tražilicu unesete pojam „spin doktor“ izbacit će se pojam „Spin (odnosi s javnošću)“. Za početak, razjasnimo malo stvari. „Spin doktor“ je kolokvijalni naziv za one komunikatore koji za cilj imaju izmanipulirati javnost i prikazati neke osobe ili događaje u posve drugačijem kontekstu od onoga koji je istinit. Međutim, najbolji savjet koji se može dati jest da je u kriznom stanju potrebno biti iskren i ne smije se izgubiti osjećaj stvarnosti. Manipulacije i podvale su kratkog vijeka i u komunikaciji nikada ne treba podcjenjivati inteligenciju javnosti. Naime, javnost očekuje da se organizacije za vrijeme krize ponašaju transparentno kao i u „mirnodopsko“ vrijeme i upravo zato je nužno kvalitetno i pravodobno komunicirati. Dobra komunikacija može značajno pridonijeti shvaćanju uzroka i ublažavanju posljedica krize, a uloga PR agencija pri tome je od velike važnosti. Naime, prednosti PR agencija su prije svega fleksibilnost u pristupu različitim javnostima, iskustvo komuniciranja u različitim vrstama kriza, velika brzina reakcije te kapacitet i sposobnost detaljnog planiranja komunikacije, za što organizacije najčešće nemaju vremena. Ne bi trebalo zaboraviti da agencije na raspolaganju imaju cijele timove komunikacijskih stručnjaka i da rade s ciljem rješavanja klijentove, a ne vlastite krize u organizaciji, zbog čega su sposobne uhvatiti se u koštac s jednim od najvećih izazova, a to je pristupiti krizi “hladne glave”.

Komuniciranje uslijed krize je tek posljedica događaja koji su doveli do krize. Ivan Pakozdi

okrivljavati oni koji nisu krivi, ali s druge strane često se i zaboravi posvetiti sitnim, ali važnim stvarima.

IZAZOVI U KRIZNIM SITUACIJAMA

KODEKS PONAŠANJA I PROTOKOL POSTUPANJA U KRIZNIM SITUACIJAMA

Krizne situacije najčešće se događaju iznenada, organizaciju dočekaju nespremnu, uzrokuju nesigurnost i stres te zahtijevaju trenutnu reakciju. Jedan od najtežih zadataka u takvoj situaciji je zadržati „hladnu glavu“ i racionalnost. Tijekom krize svaki problem dodatno je potenciran, naše reakcije se često počinju voditi emocijama, a kada emocije prevladaju razum, tada ulazimo u opasan prostor u kojem se otvara mjesto za pogreške. Vođeni emocijama spremni smo stvari prestati gledati dugoročno, jer nam je bitno da ugasimo što više „malih požara“ oko nas bez da sagledamo kakve bi to posljedice moglo imati na širem planu, a to je pogrešno. U takvim situacijama često možemo reći neke stvari koje ne bismo trebali i koje ne bismo željeli reći. Često se bez provjere počinju prozivati pojedinci,

Krizni menadžment i njegovi oblici nezaobilazan su sadržaj svakog poslovanja i predstavljaju imperativ modernih organizacija. Pri suočavanju s krizom imamo izbor pripremiti se za krizu ili samo reagirati na nju. Rješenje za obje situacije uglavnom definira priručnik za krizno komuniciranje kojeg bi trebala imati svaka ozbiljnija organizacija. Priručnik objedinjuje protokol i kodeks ponašanja i osim toga što unaprijed definira moguće krizne scenarije, daje jasne komunikacijske smjernice i direktive za formiranje kriznog komunikacijskog tima i njihovo ponašanje. Organizacije koje posjeduju ovakve priručnike svjesne su njegove važnosti i uglavnom ga se pridržavaju, međutim, treba imati u vidu da je svaka kriza jedinstvena i da niti jedan priručnik ne može u potpunosti definirati apsolutno svaki protokol. Ipak, osnovne smjernice, od

kojih ne bi trebalo odstupati, postoje i ne bi ih trebalo zanemarivati. Ovakvi priručnici najčešći su kod većih multinacionalnih kompanija koje iz središnjice svojim podružnicama propisuju poželjne oblike komuniciranja u kriznim situacijama.

NEPOPRAVLJIVA SITUACIJA Postoje i one situacije koje su ‘nepopravljive’, i to su one situacije kojima se otpočetka krivo upravlja. To znači da komunikacija nije iskrena, da se prikrivaju činjenice, da se manipulira informacijama i da informacije dolaze iz previše izvora, koji najčešće pobijaju ili demantiraju jedni druge. Problem kod takvih situacija je da se na dnevnoj bazi otkriva nekoliko „različitih istina“, a najčešća posljedica je serija po nekoliko negativnih medijskih tekstova dnevno. Međutim, gotovo 90 posto kriznih situacija nije dramatično poput onih medijski eksponiranih, ali upravo one imaju potencijal oštetiti vrijednosti kompanije jer otkrivaju slabosti sustava i nagrizaju povjerenje u njega. U teoriji se često može čuti da je svaka kriza prilika, međutim, realizacija te prilike izlazi izvan domene komuniciranja. Komuniciranje uslijed krize je tek posljedica događaja koji su doveli do krize. Stoga, točnija je definicija da svaka kriza otvara priliku „posložiti“ procese unutar organizacije. One krize koje ne rezultiraju rješavanjem uzroka krize, nikada se neće oporaviti jer će taj isti uzrok u kratkom vremenu rezultirati ponovnim izbijanjem krize.

AMNEZIJA JAVNOSTI ILITI KOLIKO KRIZE TRAJU Nema jedinstvenog pravila koliko kriza traje. Pojedine krizne situacije traju do tri dana, dok neke druge traju i mjesec dana. Iako se prestanu spominjati, ozbiljnije krize nikada se ne zaboravljaju i uvijek u prijelomnim trenucima mogu izaći na površinu kao glavna tema za razgovor. Važno je da organizacije iz krize izvuku pouke i da kontinuirano rade na otklanjanju svih mogućih uzroka nekih budućih kriza. Najbolji primjer kako u korist građana kapitalizirati krizne situacije daje nam zrakoplovna industrija. Nakon svake krizne situacije poput kvara na određenom dijelu zrakoplova ili nesreće na međunarodnoj razini napravljen je cijeli niz novih obvezujućih preporuka prvo proizvođačima dijelova zrakoplova, a zatim i osoblju kako bi se krizne situacije svele na najmanju moguću mjeru. Upravo zbog konstantnog učenja na kriznim situacijama, zrakoplovna industrija danas je jedna od najsigurnijih i najreguliranijih industrija uopće. brend kultura

Pripremila Lana Milčec Fotografija Centar Annah

Kad ljubav

PRERASTE U POSAO Ana Šafran, voditeljica i vlasnica centra Annah, ispričala nam je svoju životnu priču – priču o ljubavi prema homeopatiji koju je pretvorila u posao. Na sljedećim stranicama pročitajte kako prirodnim putem riješiti kriznu situaciju koju vam je stres na poslu donio, saznajte kako izliječiti rane koje često nastaju zbog takvih situacija i na koji način promijeniti stav o stresu i poslovnim tjeskobama.

Doktorica sam znanosti i majka sam troje djece. To su moji najveći uspjesi u životu. No, uskladiti ta dva uspjeha zajedno, značilo je preuzeti na sebe jako puno stresa. Magistarski sam rad pisala za vrijeme rodiljnog dopusta, uz dvoje male djece. Doktorsku disertaciju na temu forenzične revizije i otkrivanja prijevara napisala sam za vrijeme rodiljnog dopusta s trećim djetetom. Za oba sam rada primila nagradu Hrvatske zajednice računovođa i financijskih djelatnika. Deset godina 40

brend kultura

predajem na Zagrebačkoj školi ekonomije i menadžmenta te sam voditeljica MBA studija Računovodstvo, revizija i porezi. Danas sam uz sve to i poduzetnica - vlasnica tvrtke Annah d.o.o. i homeopatkinja.

Za poduzetništvo treba - stres

Za moj poduzetnički poduhvat zaslužno je zapravo jako puno stresa u mom životu. Naime, da bih sve ove pritiske i stresove izdržala, godinama sam primjenjivala neke od metoda prirodnog liječenja i učila o njima. Kad imate troje djece, svaki čas je netko od njih bolestan. Već sam s prvim djetetom počela primjenjivati homeopatiju i ostale komplementarne metode, i djeci su brzo prolazile sve tegobe. Zadovoljna uspjesima tih metoda u liječenju svoje djece, sve sam više učila o njima, sve dok jednog dana nisam odlučila upisati Školu homeopatije. Učenje je sastavni dio mog života i vjerujem da ću cijeli život nešto učiti. Uz homeopatiju sam paralelno učila još tri metode. Završila sam Internacionalnu školu za naprednu homeopatiju u Zagrebu, gdje sam danas i predavač homeopatije. U Londonu sam završila tri stupnja edukacije o Bachovim kapima te stekla certifikat registriranog Bachovog praktičara. Certificirana sam savjetnica za Schuesslerove soli i analizu lica. Kliničku praksu u području homeopatije sam obavila na klinici najpoznatijeg svjetskog homeopata dr. Rajana Sankarana u Indiji. Učim još dvije metode koje će mi dodatno pomoći u radu s klijentima u mom centru za homeopatiju. Srećom, muž me u svemu podržava, podnosi moja izbivanja iz kuće i brine o djeci kada su u pitanju moji odlasci na edukacije ili klinički rad u Indiju, što ponekad traje i tjednima.

Muški i ženski svijet stresa

Zapravo, iza svega ovog stoji jako puno stresa, odricanja, suza, ali i loših dana kad bih najradije od svega odustala. Danas mi je drago da sam sve izdržala i moj je moto „Sve mogu izdržati“. To učim i klijente – da se lakše nose s teškoćama koje im život donosi. U moj centar za homeopatiju dolaze klijenti svih uzrasta. Od mama s bebama do umirovljenika. Dolaze i trudnice, kao i žene koje imaju problema sa začećem. Često mi dođe jedna osoba, a na kraju tretiram cijelu obitelj. Ponosna sam što mi dolazi dosta muškaraca na konzultacije, koji se sve više okreću prirodnim metodama prevladavanja bolesti, umora i stresa. Za njih sam osmislila i poseban seminar „Bach for men“, gdje su sve teme prilagođene „muškom

svijetu“, a nauče kako Bachove kapi mogu biti od koristi za prevladavanje umora i stresa. Zašto sam pripremila poseban seminar za muškarce? Znate, još uvijek prevladava percepcija da su muškarci jači spol, da oni mogu sve preživjeti, da pravi muškarci nikad ne plaču i ne pokazuju svoje slabosti pred drugima. Samim time se muškarci rjeđe odlučuju prisustvovati seminarima o prirodnim metodama liječenja jer se smatra da je to više „ženski svijet“. Moji klijenti često kažu: „Došao bih na seminar ako neću tamo biti jedini muškarac...“ Tako mi je pala na pamet ideja da pripremim seminar samo za muškarce. Moji muški klijenti već znaju da ih ja najbolje razumijem i vjeruju mi u potpunosti. Čujem stvari koje nikad nikome u životu nisu izrekli. Poštujem njihovu hrabrost da mi se povjere i cijenim njihovo povjerenje. Zato je mojim klijentima bolje već na prvom terminu konzultacija. Oni vide da ih

Schuesslerove soli poravnavaju neravnotežu minerala u ljudskom tijelu i djeluju na fizičkoj razini, dok homeopatija poravnava emocionalne, mentalne i fizičke tegobe. Bachove kapi su vrlo učinkovite u prevladavanju treme, stresa i straha pred javne nastupe, govore, prezentacije, predavanja i ispite. Tako da mi po Bachove kapi dolaze studenti prije ispita, glazbenici prije nastupa, ali i menadžeri prije javnih govora i izlaganja. Tada im složim kombinaciju kapi za koncentraciju, samopouzdanje i strah. Druga popularna kombinacija je ona za preopterećenost obvezama i umor. Danas su preopterećeni i muškarci i žene, ali i djeca. Živi se brzo, pod pritiskom i stresom, a to često vodi do depresije i bolesti. Metode s kojima radim, a posebice Bachove kapi, djeluju kao prevencija bolesti. No, manje mi dolaze ljudi zbog prevencije, a više kad je voda već došla do grla. Tada gasimo vatru…

Pozitivna strana ovih metoda je da one liječe uzroke bolesti, a ne posljedice. ja razumijem, ne kudim ih, niti se iščuđujem time što sam čula. Moj je jedini zadatak pomoći klijentu, kakvi god problemi bili. Jer moto je Annaha: „U Annahu Vas slušamo, čujemo, savjetujemo i razumijemo!“

Kombinacija metoda kao ključ terapije Srećom, raznolikost mojih metoda pruža mi mogućnost da zaista nađem lijek i rješenje za njihove probleme pa često kombiniram sve terapije zajedno. Bachove kapi djeluju na umor, stres, šokove, strahove, tugu, odnosno, na sve vrste emocionalnih i mentalnih tegoba.

No, pozitivna strana ovih metoda je da one liječe uzroke bolesti, a ne posljedice, i jednom kad se ti uzroci spoznaju i razriješe, bolest se više ne vraća. Homeopatija, Bachove kapi… to je moja ljubav, to je posao koji je izrastao iz hobija, iz ljubavi. Te su me metode tisuću puta podignule u teškim trenucima. Sama sam se uvjerila na svojoj koži u njihovu učinkovitost, pa stoga vjerujem da bolje i lakše mogu odrediti terapiju za svoje klijente. Kad sam otvorila firmu, rekla sam: „Kad prvi klijent uđe, to je to, dalje će dolaziti svi.“ I tako je i bilo. Kad volite posao koji radite, to se vidi i klijenti to prepoznaju. I tada se krug klijenata širi sam od sebe. brend kultura

PRAVO

Pravnici,

help! Pripremio Matija Milčec, Ivan Fumić Fotografija Shutterstock, Unsplash

Ukrali mi projekt! Intelektualno vlasništvo nije lako precizno definirati. Može se (vrlo) pojednostavljeno reći da ono čini ukupnost, u materijalnom smislu neopipljivih, intelektualnih vrijednosti određene fizičke ili pravne osobe te predstavlja značajan, često i pretežiti dio ukupne vrijednosti svakog poslovnog pothvata. U suvremenoj, na znanju baziranoj ekonomiji, intelektualno vlasništvo pokretač je inovativosti i, samim time, osnova konkurentske prednosti jednog poduzetnika u odnosu na druge. S obzirom na sve izraženiji značaj intelektualnog vlasništva u modernoj tržišnoj utakmici, sve se važnijim pokazuje i pitanje njegove pravne zaštite, budući da o njoj može ovisiti poslovna perspektiva pojedinog poduzetnika. Štoviše, o sposobnosti poduzetnika da zaštiti idejnu komponentu svog poslovnog projekta

brend kultura

nerijetko će ovisiti i njegov opstanak na tržištu. Treba prije svega napomenuti da pravna zaštita poslovnog projekta kao cjeline u pravilu neće biti moguća, već će od neovlaštenog preuzimanja (krađe) i drugog neovlaštenog korištenja biti moguće zaštititi njegove određene segmente, odnosno pojavnosti i to kroz jedan ili više oblika zaštite intelektualnog vlasništva koji se međusobno nadopunjuju. Ukoliko je tako jedan od segmenata projekta autorsko djelo treba obratiti pažnju na činjenicu da Zakonodavac ne štiti same ideje, postupke ili metode rada, već konkretne autorove izražaje određene ideje. Takav izražaj može proizlaziti iz književnog, znanstvenoga i umjetničkog djelovanja, pod uvjetom da ima individualni karakter i to bez obzira na način i oblik izražavanja,

vrstu, vrijednost ili namjenu (kao npr. jezična, glazbena ili dramska djela, audiovizualna djela, djela likovne umjetnosti, arhitekture, primijenjenih umjetnosti i sl.). Autorsko pravo jest utoliko specifičan vid intelektualnog vlasništva što, za razliku od drugih oblika, ono ne nastaje formalnom registracijom autorskog djela, već samim njegovim ostvarenjem. Na isti način kao i autorsko pravo, zakonom se štite i druga, autorskom pravu srodna prava kao npr. prava umjetnika - izvođača na njihove izvedbe, prava proizvođača fonograma, prava proizvođača videoigara, prava nakladnika i sl. Industrijski dizajn također može biti jedna od bitnih sastavnica pojedinog poslovnog projekta. Dizajnom se određeni proizvod čini specifičnim i prepoznatljivim, što bi za posljedicu trebalo imati povećanje

PRAVO Patent se može priznati za izum iz bilo kojeg područja tehnike koji je nov, ima inventivnu razinu i koji se može industrijski primijeniti.

njegove komercijalne vrijednosti. Industrijskim dizajnom, kao jednim od oblika intelektualnog vlasništva, štite se vanjska obilježja proizvoda, dakle njegov oblik ili obris, odnosno specifična kombinacija boja, teksture ili ornamentacije. Treba reći i da Zakonodavac zaštitu omogućuje dizajnu samo u onoj mjeri u kojoj je on nov i u kojoj ima individualni karakter. Tehničke izume koji nastaju u okviru projekta moguće je zaštititi patentom. Patent se može priznati za izum iz bilo kojeg područja tehnike koji je nov, ima inventivnu razinu i koji se može industrijski primijeniti. Valja napomenuti i da svakom poduzetniku stoji na raspolaganju mogućnost da ime, logotip, amblem, etiketu ili druga razlikovna obilježja svog projekta zaštiti putem žiga. Žig može predstavljati svaki znak koji je moguće grafički prikazati, uključujući riječi, slova, brojke, oblike, boje, kao i njihove kombinacije, pod uvjetom da su prikladni za razlikovanje proizvoda ili usluga jednoga poduzetnika od proizvoda ili usluga drugoga poduzetnika. Industrijski dizajn, patent i žig štite se registracijom pri Državnom zavodu za intelektualno vlasništvo. Ovisno o prirodi samog poslovnog projekta, odnosno o poduzetnikovim poslovnim ambicijama, moguće ih je zaštititi i izvan granica Republike Hrvatske. Treba imati na umu i da je sve osobe koje na bilo koji način sudjeluju u razvoju

projekta moguće određenim ugovornim mehanizmima obvezati na čuvanje tajnosti podataka s kojima su u okviru projekta došli u doticaj. Konačno, u slučaju povrede prava intelektualnog vlasništva, poduzetniku na raspolaganju stoje instrumenti građanskopravne ali i kaznenopravne, odnosno prekršajnopravne zaštite. Građanskopravna zaštita ostvaruje se podnošenjem tužbe radi naknade štete. Nositelj povrijeđenog prava, pored traženja određene novčane restitucije, tužbom može od suda tražiti i da osobi koja je povrijedila njegovo pravo zabrani takvo postupanje ubuduće. Moguće je zahtijevati i da se svi proizvodi nastali zloupotrebom prava unište ili povuku iz prometa, odnosno predaju nositelju prava koje je povrijeđeno, ovisno o njegovu sadržaju. Također, nositelju povrijeđenog prava stoji na raspolaganju i satisfakcija u vidu javnog objavljivanja pravomoćne presude.

Kaznenopravna zaštita ostvaruje se podnošenjem kaznene prijave protiv počinitelja nekog od Kaznenim zakonom predviđenih kaznenih djela kojima se štiti intelektualno vlasništvo (nedozvoljena uporaba autorskog djela ili izvedbe umjetnika izvođača, povreda prava na izum, povreda žiga itd.). Primjenu propisa iz područja intelektualnog vlasništva na tržištu kontroliraju i nadležna tijela Ministarstva financija u okviru inspekcijskog nadzora i to po službenoj dužnosti ali i temeljem prijava koje podnose fizičke i pravne osobe. Ukoliko se utvrdi da se u prometu nalazi roba kojom se vrijeđaju prava intelektualnog vlasništva, u inspekcijskom postupku može se izvršiti i njena zapljena. U okviru svog postupanja, nadležno inspekcijsko tijelo ovlašteno je inicirati prekršajni postupak, a može i samo podnijeti kaznenu prijavu nadležnom Državnom odvjetništvu.

Iako velike kompanije za pravnu zaštitu svog intelektualnog kapitala odvajaju značajna sredstva, angažirajući u tu svrhu nerijetko i cijele timove pravnih stručnjaka, čini se da mali poduzetnici u Republici Hrvatskoj, što zbog nedostatka sredstava, što iz nedovoljnog razumijevanja poprilično kompleksnog sustava pravne zaštite, a što, naprosto, zbog poslovičnog nepovjerenja u institucije pravne države, još uvijek ne posvećuju dovoljno pažnje zaštiti svog intelektualnog vlasništva. To se odnosi kako na zaštitu intelektualnog vlasništva u okviru njegove (inter)nacionalne registracije tako i na traženje sudske zaštite u situacijama kada je njegova povreda već učinjena. U poslovnom bi promišljanju ipak trebalo voditi računa o činjenici da, uslijed sve izraženije kompetitivnosti prisutne na globalnom tržištu te razvoja novih oblika tzv. kibernetičkog kriminala, poduzetničke ideje sve češće i sve lakše postaju metom neovlaštenog preuzimanja. Budući da je sasvim izvjesno kako poduzetničku ideju nikad neće biti moguće posve zaštititi od krađe, odabiranje primjerene pravne zaštite intelektualnog vlasništva i dalje će predstavljati jedinstveni izazov modernog poduzetništva.

brend kultura

Pripremila Lea Brezar

Robin Sharma, jedan od najtraženijih menadžerskih konzultanata današnjice, govori o “Vođenju bez titule”

Fotografija Dhar media

Što Vas je motiviralo da napišete prvu knjigu “Redovnik koji je prodao svoj Ferrari”? Ideja za pisanje ove knjige rodila se iz mojih unutarnjih borbi. Bio sam uspješan odvjetnik i ostvario sam sve ono što od nas društvo traži da bismo bili sretni i ispunjeni, ali sam se unatoč tome i dalje osjećao prazno i jadno. Stoga sam prionuo na učenje i tražio odgovor na pitanje: „Što je to što uspješne ljude čini uspješnima?” Primijenivši sve što sam naučio, transformirao sam svoj život te sam napisao prvu knjigu kako bih to dragocjeno znanje podijelio sa svima koji žele mijenjati svoje živote.

Novi model vođenja, o kojemu podučavate, doista se razlikuje od onog čemu se podučavalo nekad? Stari model liderstva je odumro. Novo znanje koje možete naći u knjizi “Vođa bez titule” pomoći će vam da transformirate svoju poziciju žrtve u poziciju lidera na privatnom i poslovnom planu. „Možete biti žrtva ili možete pokazati što znači vođenje. Ali ne možete činiti oboje.” Vođa bez titule svjestan je da je svaki posao važan i da, bez obzira na poziciju koju imate u vašoj tvrtki, možete djelovati poput Picassa - savršeno i time pridonijeti mnogo svom kolektivu.

na dok su lideri inspirirani njima. Zato je dobro iskoristiti promjene i uvijek tražiti nove prilike, umjesto da se fokusirate na problem. Čak i onda kada su drugi kritični i negativni, ostanite pozitivni i fokusirani.

Može li se u doba krize biti dobar vođa? Što je osnovna razlika između običnog menadžera i vođe? Ono što čini velikog vođu nije način na koji se ponaša kada je sve dobro već, naprotiv, onda kada se sve raspada. U teškim uvjetima svi imamo izbor: biti sićušne žrtve ili demonstrirati kvalitete vođe kao što su strast, autentičnost, upornost, majstorstvo u poslu koji obavljate i umijeće bivanja na usluzi drugima. Ljudi koji se ponašaju kao žrtve boje se promje-

Vaša filozofija pokrenula je 5 milijuna ljudi u raznim kompanijama, koje bi to bile ideje koje pomažu svima? - sanjajte velike snove ali započnite malim koracima - ideje bez ostvarenja su bezvrijedne - postignite savršenstvo u stvaranju odličnih timova - razlikujte “biti zauzet” od “biti produktivan” - postizanje vrhunskih rezultata ima više veze sa “ne” nego stalnim “da”

brend kultura

Vođa bez titule? - uspjeh prestaje onda kada uspješni ljudi prestanu raditi stvari koje su radili kako bi postali uspješni - pomaganje drugima da postanu uspješni čini vas još uspješnijima - posao lidera je stvoriti nove lidere - jedini neuspjeh je odustajanje Na koji način menadžeri mogu motivirati ljude u ovim kriznim vremenima kad se tako lako izgubi kurs? Pronalaskom svrhe u onome što radimo i zašto radimo je ključ. Jednom kad se povežemo s “moćnim zašto”, postajemo uzbuđeniji i motiviraniji. Tajna strasti je svrha. Kada osjećate da ispunjavate svoju svrhu, rezultati se počinju manifestirati u stvarnosti.

dizajn

video produkcija

odnosi s javnoĹĄÄ&#x2021;u

marketing

social media

www.dhar-media.hr brend kultura

Pripremila Lea Brezar Fotografija Waldorfska škola

Ulaganje u BUDUĆNOST Iz kuta Waldorfske pedagogije

Razgovarali smo s Ivanom Vukelić Bonifačić, poslovnom ravnateljicom Waldorfske škole i saznali što nudi obrazovanje prema waldorfskom načinu, što misli općenito o obrazovanju u današnjem društvu i koliko je bitno ulaganje u obrazovanje od ‘malih nogu’. O OBRAZOVANJU U DANAŠNJEM DRUŠTVU

Društvo danas pristaje na koncept rane specijalizacije, zastupa se ideja izdvajanja grupa djece po njihovoj uspješnosti u nastavnim zadacima. Obrazovanje više nije sredstvo odgoja nego postaje samo sebi cilj. Djeca se promatraju kao mali ekonomski resursi koje treba prepoznati i onda što prije i što bolje razviti kako bi služili tehnološkom razvoju. Apsurdno je da u današnjem svijetu obilja i blagostanja požurujemo mlade da bi ih što prije upregnuli u sistem proizvodnje 46

brend kultura

i to ne duhovnih nego materijalnih dobara. Civilizacijski gledano, danas bi trebao biti prioritet odgajati odgovornost, empatiju, toleranciju i suradnju. Kakvi će biti mladi ljudi kod kojih takva vrsta odgoja nije postojala, a koji će upravljati moćnim tehnološkim alatima, koji će imati na raspolaganju sve Zemljine resurse? Hoće li ih koristiti na dobrobit čovječanstva ili ne? Nažalost, sve što se događa oko nas govori u prilog tome da je nešto pošlo u krivom smjeru. Današnji je državni obrazovni sustav u Hrvatskoj zapravo rezultat niza kurikularnih reformi i svoje inertnosti u praćenju bitnih društvenih promjena, odnosno, potrebe da se obrazovanjem utječe na njih. Taj sustav već desetljećima malo vodi računa o emocionalnom biću djeteta tako da je „dizanje ruke“ od odgojne dimenzije u obrazovanju, koje se pri tom dogodilo, zapravo posljedica mnogo toga. Govorimo li o standardnoj osnovnoj školi, ona je koncentrirana na natjecateljske dimenzije, prikupljanje što boljih ocjena i potvrda uspjeha. One dimenzije koje se ne daju izračunati - kreativnost, emocije, identifikacija, projekcija, želje, radosti i žalosti koje obilježavaju odrastanje i o kojima škola ne vodi računa protjerane su iz škole, a to na jedan način znači i iz društva. Na sreću nekih,

uvijek postoje pojedinci učitelji/profesori koji svojom osobnošću to i dalje nastoje provesti kroz nastavu, ali im propisani nastavni planovi i ishodi učenja to znatno otežavaju. Ono što bi moralo biti bitno je da dijete kroz školovanje doživi sebe kao uspješnog i prihvaćenog pojedinca i da kroz razne izazove razvije i upozna svoje kvalitete i svoje slabosti. Kad kažemo razne, mislimo zaista na sva dostignuća naše ljudske kulture: govor, mišljenje, ples, pokret, umjetnost, rad. I sve bez straha i srama. Strah i sram su dvije razorne emocije. Danas to nije strah od batina, ali postoji veliki strah od neuspjeha, grešaka, posramljivanja, izoliranja. Gdje ima straha nema slobode, a onda nema ni kreativnog mišljenja. U našoj Školi njegujemo tople odnose s učenicima, iz kojih se rađaju povjerenje i radost u zajedničkom učenju i radu. Cilj nam je da učenik prepozna svoj talent tijekom obazovanja i da ga nastavi razvijati dalje u srednjoj školi/na studiju, u životu... da uči zbog želje i radoznalosti za znanjem, a ne isključivo zbog rezultata, što je uglavnom osnovni motiv u državnim školama.

O WALDORFSKOJ METODI I KURIKULUMU

U našoj metodi i sadržaju nastave ono

Ono što bi moralo biti bitno je da dijete kroz školovanje doživi sebe kao uspješnog i prihvaćenog pojedinca i da kroz razne izazove razvije i upozna svoje kvalitete i svoje slabosti. emocionalno u djeteta, kao i misaono i voljno (to su tri glavna aspekta na kojima se bazira w. pedagogija) mora biti nahranjeno. Tako odgoj kod nas dolazi prirodno na prvo mjesto pa tek onda obrazovanje. No, to ne treba krivo shvatiti. Važno je naglasiti da mi odgajamo i obrazujemo djecu za život, a ne za ocjene. Upravo umjetnost poučavanja u nastavi koju njegujemo i umjetnički rad učenika koji se prožima kroz sve predmete hrane to emotivno biće djeteta. Na taj način odgajamo i obrazujemo pojedinca koji će dati najbolje od sebe u društvu u kojem živi, a ne po mjeri trenutnih trendova/potreba u društvu. Dugoročno je to za društvo svakako bolje jer takvi pojedinci, koji izrastu u zadovoljne i sretne ljude najbolji su doprinos društvu. Zato je naša pedagogija univerzalna i funkcionira u različitim dijelovima svijeta, kao i u različitim društvenim i povijesnim okruženjima (Prva waldorfska škola osnovana je u Sttutgartu 1919. g). Kada govorimo konkretno o waldorfskoj metodi, moramo naglasiti da je usko povezana s kurikulumom koji u potpunosti prati razvojne faze djeteta. Osim što se nastava provodi kroz glavne predmete (hrvatski, matematika, priroda, povijest...) koji uvijek dolaze u blok-satu u prvom jutarnjem terminu (8.00-9.50), takva je nastava podijeljenja na ritmički, glavni i pripovjedni dio. Na taj način djeca obrađuju predviđenu temu kroz različita iskustva. Isti se glavni predmet poučava svakodnevno kroz 3-4 tjedna (epohalna nastava) te se na taj način zaokružuje cjelina, nakon čega slijedi drugi glavni predmet, opet jedna nova cjelina. Svi drugi predmeti (strani jezici, glazbeni, likovni...) podržavaju nastavnim planom glavnu temu. Na taj se način postiže širina u poučavanju jedne teme, odnosno, interdisciplinarnost koja se danas sve više zagovara u školstvu, ali u školama sustava nije lako sprovediva u praksi. Velika pozornost se pridaje umjetnosti u nastavi kojom je prožet cijeli kurikulum što

je posebno vidljivo u slikovito ispisanim i iscrtanim učeničkim bilježnicima te scenskim i glazbenim nastupima učenika. Svi naši učenici pohađaju zbor i orkestar i svi sviraju barem jedan instrument. Svi plešu euritmiju. Volju u djeteta njegujemo i odgajamo kroz predmete poput ručnog rada, vrtlarstva, rada u drvu, a njima su naši učenici obogaćeni i dodatnim vještinama. Istaknula bih još i posebnu metodu koju provodimo u 1. razredu već 9 godina – tzv. pokretnu učionicu, odnosno, nastavu kroz različite i fizičke i misaone i umjetničke aktivnosti koje podržavaju biće sedmogodišnjeg djeteta, a provode se u učionici bez klasičnih školskih klupa i stolaca.

ULAGANJE U OBRAZOVANJE I OD ‘MALIH NOGU’

Čini se, naizgled, da danas roditelji razmišljaju više o ulaganju u obrazovanje. Naime, izbor postoji pa se samim time nameće pitanje odluke – u koji će vrtić dijete ići, koju školu pohađati? Zasigurno se više pozornosti pridaje odluci u koji vrtić upisati dijete (danas se u državnim vrtićima nude različiti programi, a privatnih vrtića ima sve više i više), nego onome što slijedi. To ima veze s osjetljivošću roditelja na dijete predškolske dobi. Većina roditelja pri upisu djeteta u osnovnu školu pristaje na različite kompromise bez da traži alternativu. Pristaju na natjecateljsku dimenziju i pritisak zbog ocjena koje današnje škole nude, smatrajući

pritom da je za dijete bolje da što prije uđe u „mlinac“. Mnogi roditelji fascinirani su rezultatima koje njihovo dijete može postići na određenim područjima pa onda, želeći to podržati, već od malih nogu forsiraju određenu „specijalizaciju“ kod djeteta. Prema našem iskustvu pak, važno je djetetu pomoći da pronađe ravnotežu, a onda ga podržavati u tome da samo otkrije sebe. Važno je da dijete ima vremena za igru, za druženje, za dosađivanje. Iz ‘dosade’ se rađaju ideje. Današnji su osnovnoškolci već opterećeni očekivanjima i s jedne strane ulažu nadnaravne napore da uhvate korak s „izvrsnošću“, a onda s druge strane traže emocionalni odušak u ekstremnim i često nepoželjnim ponašanjima u slobodno vrijeme. Bojim se da je ulaganje roditelja u obrazovanje njihova djeteta danas više rezultat njihova planiranja što isplativijih karijera za dijete (okruženje nam to i nameće), a manje ulaganje u osjećaje ispunjenosti i zadovoljstva kod djeteta, čemu bi zapravo jedino trebalo težiti. Po mom mišljenju jedino iz takvih osjećaja može proizaći i karijera koja za određenog pojedinca ima smisla. Roditelji koji traže drugačije ozračje za odgoj i obrazovanje svoje djece te imaju drugačije zahtjeve i očekivanja od osnovnog školovanja u odnosu na standardnu školu, dolaze i k nama. U tom smislu možemo reći da je zanimanje za našu Školu i waldorfsku pedagogiju u značajnom porastu. Kroz zadnje 4 godine bilježimo porast upisa učenika od 30 %.

Volju u djeteta njegujemo i odgajamo kroz predmete poput ručnog rada, vrtlarstva, rada u drvu, a njima su naši učenici obogaćeni i dodatnim vještinama. brend kultura

Pripremila Lana Milčec Fotografija Doba fakultet

Neprestano učenje danas je način života 48

brend kultura

DOBA Fakultet je fakultet s tradicijom, međunarodnom akreditacijom kvalitete, EU standardima, akreditiranim suvremenim programima i 15-godišnjim iskustvom u on-line obrazovanju. U listopadu 2014. godine postali smo prva i jedina visokoškolska institucija u Jugoistočnoj Europi s međunarodnom akreditacijom kvalitete on-line studija UNIQUe (European Universities Quality in e-Learning), koju dodjeljuje Europska zaklada za kvalitetu u e-obrazovanju (EFQUEL), te koja se usredotočuje isključivo na kvalitetu e-obrazovanja. Na našem smo fakultetu uvjereni, da kvalitetu fakulteta pokazuju u najvećoj meri njegovi diplomanti. Ponosni smo na činjenicu da 64% naših diplomanata odmah nakon diplome doživi pozitivne promjene u životu – unaprijeđeni su na poslu, dobiju veću plaću ili promijene posao.

On-line studij

Studenti kod on-line studija nikada nisu sami. Nudimo im potpunu podršku od početka do kraja njihovog studija. On-line mentor najvažniji je dio on-line studija i prati studente 7 dana u tjednu. On-line studiji vrlo su aktivni studiji, rokovi za predavanje zadataka su tjedni – svakoga dana u tjednu studente prati, usmjerava, potiče i daje povratne informacije o zadacima – online mentor, zato je njegova odgovornost najveća. On-line mentor je stručnjak iz prakse predmeta, dobije svoju malu grupu od 2530 studenata i radi s njom tijekom trajanja predmeta. Na DOBA Fakultetu obrazuju se mentori pa tako svaki mentor mora proći trening, kojega mora uspješno završiti i koji traje on-line 4-5 tjedana. Tek u slučaju uspješnog završetka treninga, mentor može dobiti prvu grupu studenata. Studenti na kraju svakog predmeta ocjenjuju cijeli predmet (između ostalog i mentora). Predavači na našem fakultetu su Slovenci, vrhunski stručnjaci iz prakse, studentima su na raspolaganju i menadžeri programa i tehnička podrška tijekom cijelog studija.

Koncept studija

On-line studij u svijetu već ima tradiciju. Glavna prednost koju navode studenti kod upisa u on-line programe je vremenska fleksibilnost – studiraju kad njima odgovara, iz inozemstva, na poslovnom putu, od kuće, s posla… te tako imaju vremena i za posao, obitelj i hobije. Karakteristike on-line studija na DOBA Fakultetu su Virtualno obrazovno okruženje Blackboard (jedan od najmodernijih okruženja, kojeg upotrebljava više od tisuću sveučilišta u više od 80 država u cijelom svijetu), koje predstavlja tehničku potporu on-line studiju. Sadržaji studija prilagođeni su radnim iskustvima, a primjeri su praktični i usklađeni sa standardima života, te radnim mjestima studenata. Praktičnost studija postižemo pomoću profesora – praktičara i zadacima. Modularno izvođenje predmeta (jedan za drugim – samo jedan predmet odjednom) i aktivan rad na zadacima svakog tjedna, čine on-line studente jako samodiscipliniranim, dobrim u planiranju vremena i timski uspješnijim. Za on-line studij potrebni su dobra organiziranost rada i vremena, samodisciplina

i inicijativnost, a to je potrebno i kod zapošljavanja.

Praktičan rad

Svaki predmet podijeljen je na tjedne, u svakom tjednu postoje 3-4 individualna i timska zadatka, koji su svi praktične prirode. Studenti tijekom tjedna aktivno rade individualno i timski. On-line studiji na DOBA Fakultetu zbog praktičkih su sadržaja i rada na primjerima iz prakse posebno prilagođeni zaposlenim osobama s iskustvima na svom radnom području, koje se žele dodatno obrazovati i stečena znanja odmah prenijeti na svoje radno mjesto. Kandidati za studij mogu on-line studij i primjere pravih zadataka iz predmeta besplatno isprobati bilo kada na našoj internetskoj stranici www.doba.hr.

DOBA studij u Hrvatskoj

Na hrvatskom jeziku već četvrtu godinu zaredom izvodimo on-line programe i još uvijek smo jedini koje on-line studije izvodimo u cjelini. Na hrvatskom jeziku izvodimo tri on-line programa: - Marketing, društveni mediji i odnosi s javnošću (preddiplomski studiji/bachelor program)

- Poslovanje (preddiplomski studiji/bachelor program) - Master program Međunarodno poslovanje (diplomski program/master) U 2016./2017. godini počinjemo s izvođenjem dvaju novih programa na hrvatskom: - Poslovanje i upravljanje u turizmu (preddiplomski studiji/bachelor program) - Marketing i prodaja (diplomski program/ master) Upis u sve programe moguć je već u veljači 2016., početak studija je u ožujku 2016. Sve informacije o programima i upisu dostupne su na www.doba.hr.

Cjeloživotno obrazovanje

Na DOBA Fakultetu smo uvjereni da uspješnost poduzeća i pojedinca danas ovisi o znanju. Neprestano učenje danas je način života. Mislimo da su toga sve svjesnija i poduzeća, koja obrazuju zaposlenike za uspješnu budućnost. Poslodavci žele zaposlenike sa svojstvenom predodžbom o svijetu, radoznale i oduševljene novim spoznajama, spremne na neprekidno učenje i one koji se energično suočavaju s izazovima.

Jasna Dominko Baloh, direktorica DOBA Fakulteta

Razlika između uspješnih i neuspješnih danas je u koraku. Uspješni taj korak naprave, a neuspješni ne. brend kultura

Dobre ocjene i ispunjena biografija više nisu garancija za karijeru u budućnosti. Osim stručnih znanja u budućnosti prilikom zapošljavanja bit će vrlo važna socijalna inteligencija - odanost, fleksibilnost, inovativnost, radoznalost, hrabrost za nove izazove, empatija, sposobnost entuzijazma. Na DOBA Fakultetu pratimo suvremene trendove i tako idemo ukorak s promjenom karijernih trendova, budući da u našim programima dajemo veliki naglasak na razvijanje socijalnih kompetencija u predmetima, a također je važno i da se u online studiju razvijaju kompetencije kao što su organiziranost, samoinicijativnost, rad u timovima, odgovornost... Na DOBA Fakultetu razvijamo i izvodimo i različite oblike cjeloživotnog učenja: - Studenti mogu steći dodatna znanja iz područja učenja, mekih vještina, koje su poduzećima potrebne… - Tijekom studija studenti rade na pravim primjerima iz poduzeća. - Pojedinci, koje zanima određeni predmet, mogu se u njega uključiti za vrijeme njegova trajanja i nije nužno da su studenti DOBA Fakulteta. - On-line seminare, takozvane webinare, o aktualnim temama održavamo tijekom studija kako za studente, tako i u promotivne svrhe, za sve koje sadržaj webinara zanima. Webinar je besplatan. - Kratki on-line moduli aktualne tematike, korištenje društvenih medija u poduzećima, traju jedan tjedan. - Tijekom godine organiziramo od 3-5 gostujućih predavanja domaćih i stranih stručnjaka na aktualne teme; predavanja su besplatna i izvode se klasično u Zagrebu i Splitu, ili on-line. - Organiziramo i okrugle stolove, stručne konferencije... Prošlost i budućnost DOBA-e DOBA, jedan od prvih privatnih obrazovnih zavoda u Sloveniji, osnovan je 1990. godine. Tome je doprinio i splet okolnosti. Naziv je složenica početnih slova obaju prezimena DOminko-BAloh, a riječ DOBA ima i drugo značenje – u svakoj životnoj dobi moramo učiti. Poslovna grupa DOBA obiteljsko je poduzeće. Nekoliko godina nakon osnivanja 50

brend kultura

pridružio se i suprug direktorice koji je ekonomist i na DOBA-i vodi financijske poslove. Kći Polona se pridružila 2004. godine, nakon što je diplomirala na Filozofskom fakultetu u Ljubljani. “Zajedno sa suradnicima već na početku smo imali viziju i ciljeve, tražili smo nove puteve na kojima ostvariti ciljeve. Danas je na DOBA-i zaposleno 36 suradnika, u radu još sudjeluje više od 230 vanjskih suradnika, te s više od 100 programa formalnog i neformalnog obrazovanja doprinosimo kvalitetnoj ponudi obrazovanja u Sloveniji i u inozemstvu. U dvadeset i pet godina

na DOBA-i je steklo nova znanja, razvijalo svoje sposobnosti i kompetencije 61.740 učesnika i studenata. I u budućnosti želimo slijediti našu viziju: „DOBA – škola, koja vidi dalje.“ Želimo postati jedan od vodećih fakulteta za on-line obrazovanje u Europi i globalno priznati fakultet na ovom području, prepoznatljiv po pedagoškom inoviranju, otvorenosti, društvenoj odgovornosti, uvjerenju u trajnu izvrsnost, te poduzetnički usmjerenim i društveno odgovornim studentima, koji su spremni rješavati aktualne gospodarske probleme i društvena pitanja”, izjavila je direktorica fakulteta.

Dobre ocjene i ispunjena biografija više nisu garancija za karijeru u budućnosti.

brend

Postanite onaj kojeg

slijede,

a ne onaj kojeg se boje.

facebook.com/LeaBrezarAuthor

brend Potra탑ite u knji탑ari Planetopija i Algoritam Profil Mozaik ili na www.dhar-media.hr