Dar voz a los valores by Editorial Proteus

DAR VOZ A LOS VALORES Mary C. Gentile

COLECCIÓN SIGLO XXI: ÉTICA ACTUAL

PROTEUS

Dirección Editorial: Miquel Osset Hernández Diseño gráfico de la colección: Imma Canal Diseño editorial: Ana Varela

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Primera edición: octubre 2012

© 2010 by Mary C. Gentile. Preface reprinted from February 5, 2009 issue of BussinessWeek by special permission © 2010 by McGraw-Hill Companies Inc. © de la traducción, Alicia García Ruiz © para esta edición: Editorial Proteus c/ Rossinyol, 4 08445 Cànoves i Samalús

www.editorialproteus.com BIC: KJG Depósito legal: B. 29095-2012 ISBN: 978-84-15549-64-2

Impreso en España - Printed in Spain Romanyà Valls S.A. - Capellades

ÍNDICE Presentación: ¿Puede haber educación sin dar voz a los valores?, Josep M. Lozano.................9 Introducción..............................................................................................................................15 Los orígenes de la GVV (p. 18) — Cómo se organiza este libro (p. 26) Capítulo 1. Dar voz a los valores. el experimento mental........................................................35 Presupuesto uno: quiero dar voz a mis valores y actuar de acuerdo con ellos (p. 36) — Presupuesto dos. En algunos momentos del pasado he hecho oír mis valores (p. 37) — Presupuesto tres. Puedo hacer oír mis valores más a menudo y con mayor efectividad (p. 38) — Premisa cuarta. Es más fácil dar voz a mis valores en algunos contextos que en otros (p. 40) — Presupuesto quinto: Promoveré más probablemente mis valores si he practicado con frecuencia cómo responder a conflictos (p. 42) — Presupuesto seis. Mi ejemplo tiene fuerza (p. 45) — Presupuesto siete. Aunque manejar y dar respuestas a racionalizaciones comunes puede capacitar a otros para que compartan mi visión y mis actos, no puedo asumir que sé quiénes serán (p. 46) — Presupuesto ocho. Cuanto mejor me conozco, más preparado estoy para poner en acción mis fortalezas y, cuando sea necesario, para protegerme contra mis debilidades (p. 47) — Presupuesto nueve: No estoy solo (p. 48) — Presupuesto diez. Aunque no siempre tenga éxito, vale la pena hacer oír y poner en práctica mis valores (p. 49) — Presupuesto once. Hacer oír mis valores conduce a mejores decisiones (p. 50) — Presupuesto doce. Cuanto más creamos que es posible hacer oír y poner en práctica nuestros valores más probablemente lo haremos (p. 51) Capítulo 2. Valores. Qué son y qué no son........................................................................55 Capítulo 3. Historia de dos historias. El poder de la elección..............................................75 Aliados (p. 83) — Selección y secuenciación de los públicos (p. 85) — La importancia crucial de la información (p. 87) — Preguntas, no respuestas (p. 89) —La importancia de comprender las necesidades, miedos y motivaciones de nuestros interlocutores (p. 89) — Pasos acumulativos (p. 90) — Estructurar (p. 91)

Capítulo 4. Simplemente… es normal................................................................................97 Capítulo 5. ¿Para qué trabajo?........................................................................................109 Capítulo 6. Poniendo en práctica mis puntos fuertes. autoconocimiento, autoimagen y alineamiento........................................................................................127 Tabla 1. preguntas clave de auto-evaluación (p. 146) Capítulo 7. Encontrar mi voz........................................................................................149 Experiencia (p. 163) — Refuerzo positivo (p. 164) — Mentores (p. 165) — Un sistema de apoyo creado por nosotros mismos y un grupo de consulta sensato (p. 166) — No asumir que las opiniones o preferencias son órdenes (p. 166) — La forma puede ser tan importante como el fondo (p. 167) — Conócete a ti mismo y pon en juego tus puntos fuertes (p. 168) —Estructurar las decisiones de modo que se alineen con un objetivo mayor y más ampliamente compartido (p. 169) — Práctica (p. 170) Capítulo 8. Razones y racionalizaciones.............................................................................179 Obediencia a la autoridad (p. 198) — Prueba social (p. 199) — Falso efecto de consenso (p. 200) — Sobreoptimismo (p. 201) — Sesgo autoconfirmativo (p. 202) — Estructuración (p. 203) — Proceso (p. 204) — Disonancia cognitiva (p. 205) — Costes perdidos y aversión a la pérdida (p. 206) — Lo tangible, lo abstracto y las trampas de dilación en el tiempo (p. 207) Capítulo 9. La puesta en práctica.............................................................................213 Posfacio. Dejar de ver el bosque por unas cuantas «manzanas podridas»......................223 Acerca de este libro.................................................................................................229 Anexos........................................................................................................................231 A. Presupuestos de partida de la GVV (p. 231) — B. Historia de dos historias: un ejercicio (p. 235) — C. Potenciadores para hacer oír nuestros valores: algunos ejemplos (p. 236) — D. Perfil personal-profesional (p. 238) — E. Instrucciones para «peer coaching» (p. 244) — Estructuración (p. 203) — F. Un marco de acción para la gvv: la lista de deberes (p. 247)

Bibliografía............................................................................................................249

PRESENTACIÓN: ¿PUEDE HABER EDUCACIÓN SIN DAR VOZ A LOS VALORES?

Josep M. Lozano - Esade (URL) Es conocida la anécdota del directivo que asiste a un curso de ética empresarial y, al acabar, le agradece al profesor su contribución porque gracias al curso podrá escoger la teoría ética que resulte más adecuada para justificar la decisión que previamente ya habrá tomado. Esta anécdota refleja la deriva que —con independencia de la voluntad y la intención de los profesores de ética— a menudo favorecen los cursos de ética empresarial. Simplificando, sería algo así como: a) existen diversas aproximaciones a la ética, todas ellas con un cierto número de razones plausibles a su favor; b) como existen diversos puntos de vista y todos son respetables en algún grado y ninguno concluyente, lo más adecuado es respetar los diversos puntos de vista y no pretender «imponer» ninguno; c) lo que supone que el propio punto de vista, de acuerdo con lo anterior, es por sí mismo respetable, lo que acaba eximiendo de mayores esfuerzos al respecto; d) las doctrinas éticas discuten entre sí sin mayores contactos con la realidad que preocupa o ocupa a quien asiste a sus cuitas: son muy abstractas (sic) y lejanas a la realidad, por lo que debe ser ésta la que debe delimitar el ámbito de actuación posible en relación con los diversos puntos de vista que se ofrecen desde la ética. Corolario: hay que ser ético —por supuesto— pero es imposible saber a ciencia cierta en qué consiste; si se llega a saber, saberlo no supone que se sepa cómo hacerlo; y, en cualquier caso, lo uno y lo otro requieren de un tiempo del que no se suele disponer excepto en el aséptico entorno de un aula, que para eso están.

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Quizás recuerden la vieja película de Anthony Mann, Cimarrón. El protagonista (Glenn Ford) es un hombre íntegro e idealista que participa, a finales del siglo XIX, en la mítica colonización del Oeste. En la construcción del sueño americano, él tuvo todas las oportunidades de triunfar a su alcance: la obtención de las mejores tierras en la distribución de parcelas, los favores de una prostituta propietaria de uno de los mejores ranchos, los honores de participar en la guerra contra España en Cuba, la fama y la influencia como director de un periódico, el liderazgo cívico y el reconocimiento derivados de la gestión de los prejuicios raciales en la convivencia con los indios, el acceso a una inmensa fortuna obtenida con la explotación de los primeros pozos de petróleo, el poder y el honor si aceptaba el cargo de gobernador por Oklahoma, etc. La historia del protagonista muestra, sin embargo, el precio a pagar por no querer renunciar a sus valores y por mantenerse coherente con sus ideales: enfrentamientos con su mujer, su entorno y la sociedad hasta convertirse en un outsider, hasta acabar marginado por desaprovechar las grandes posibilidades de una tierra y un mundo en cambio que lo único que esperaban de él era que fuera más listo y que suavizara sus escrúpulos éticos. Esta historia, a pequeña escala, no está muy lejos de nuestra propia realidad cotidiana. Hoy el problema fundamental que tenemos con los valores no radica en su definición o clasificación ni tampoco en su identificación, elección o promoción. No. El problema que tenemos la mayoría con los valores radica en que configuren maneras de proceder. Hoy lo que necesitamos es sobre todo preparación y práctica para la acción orientada a y desde los valores. Como individuos, como organizaciones y como país tenemos problemas para saber desarrollar estrategias efectivas que nos ayuden a poner en práctica nuestros valores. ¿Por qué, a pesar de tenerlos claros no conseguimos llevarlos a la práctica? En el día a día escuchamos a menudo expresiones como: «en esta empresa no nos podemos permitir el lujo de tener valores» o «yo tengo las manos atadas, no se puede hacer nada», o «actuar de acuerdo con tus

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valores no es tan fácil sobre todo cuando vives o trabajas en un entorno que es contrario a ellos», o «en el contexto actual, con tal de conseguir dinero (o resultados, o trabajo) uno sería capaz de hacer cualquier cosa». Es habitual que, ante estas dificultades, acabemos por racionalizar o autojustificar nuestra incapacidad de coherencia entre los valores en los que decimos que creemos y nuestras prácticas. O bien que abandonemos todo intento de actuar de acuerdo con nuestras convicciones porque no creemos que en el entorno que nos ha tocado vivir o trabajar sea posible hacerlo o los valores tengan la más mínima importancia. Es como si nos encontráramos atrapados por las circunstancias o nos viéramos forzados a actuar de una manera opuesta a nuestros valores. En más de una ocasión he escuchado a profesionales decir, refiriéndose a su organización: «aquí, si haces las cosas bien no te pasa nada y si las haces mal tampoco. Por lo tanto, ¿por qué esforzarse?». Es decir, el entorno te condiciona de tal manera, que acabas indiferente y/o frustrado. Por el contrario, en los casos de aquellas personas que se resisten al conformismo respecto al incumplimiento de los valores puede que sean consideradas poco comprometidas con su organización o que se las excluya de los círculos internos y de las conversaciones donde se deciden las estrategias reales del grupo. ¿Podemos (y queremos), pues, guiarnos en la vida conforme a nuestros valores? ¿Podemos mantener una cierta coherencia entre nuestros valores formulados y nuestros valores practicados? ¿O más bien debemos asumir que esta distancia entre lo que decimos y lo que hacemos, entre declaración y acción, es insalvable? Mary C. Gentile, en el libro que tiene en sus manos, explora qué estrategias exitosas han desarrollado los líderes y los jóvenes directivos para conseguir poner en práctica sus valores en contextos organizativos adversos o, al menos, aparentemente no fáciles. La cuestión podría parecer secundaria si no fuera porque la mayor parte de centros formativos comparten la sospecha de que, en relación con la transmisión y práctica de los

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valores, algo falla cuando estos jóvenes transitan de la universidad al mundo profesional y de la empresa. Siguiendo a A. O. Hirschman, Gentile tipifica tres modelos de respuestas ante situaciones organizativas donde se incumplen los valores. Una es la lealtad: hacer sumisamente lo que te piden. La otra es la salida: evitar el problema abandonando el lugar. La tercera es la voz: encontrar una manera original de hacer oir o «dar voz» a los valores y conseguir cambiar la situación. Lo interesante del libro de Gentile es que las situaciones que describe en las que finalmente las prácticas se adecuan a los valores no guardan relación con iniciativas heroicas o actitudes temerarias que ponen en peligro el puesto de trabajo de las personas, sino que más bien nos habla de saber desplegar una especie de inteligencia contextual basada en estrategias bien planificadas y estructuradas: la capacidad de negociación, la orquestación de conversaciones ad hoc, el planteamiento de preguntas adecuadas, la identificación y creación de redes de aliados, el control de la reacción emocional ante situaciones incómodas, la ejemplaridad, la detección de los factores inhibidores y la invención de formas para neutralizarlos, la distinción entre lo que son órdenes, preferencias y simples opiniones de los jefes, etc. La conclusión es esperanzadora: podemos dar voz a nuestros valores y mejorar nuestras vidas y organizaciones. Pero, ¿cómo avanzar en esta dirección? Y, ¿qué enfoques y estrategias son los adecuados para este planteamiento orientado hacia un aprendizaje que integre los valores? Uno de los cambios clave que propone Gentile consiste en lo que podríamos denominar dejar de hablar en tercera persona y pasar a hablar en primera persona. Construir sobre el propio itinerario vivido y no a partir de discursos extrínsecos. Entre otras razones porque a menudo el conflicto no es entre valores (y, mucho menos, entre el bien y el mal) sino entre situaciones, decisiones y líneas de actuación que no permiten satisfacer simultáneamente todos los valores que se proclaman, incluso cuando se proclaman con sinceridad. El problema no es listar nuestros valores y jerarquizarlos en un papel, sino decidir en

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encrucijadas donde no es posible satisfacer a la vez todo lo que afirmamos cuando hacemos declaraciones sobre valores. Y ahí es donde se sitúa otra de las aportaciones del planteamiento de Gentile. Si antes señalaba lo importante que es hablar en primera persona y no deductivamente desde lo abstracto (o, peor aún, navegar indefinidamente en vaporosas declaraciones de principios ante los que es imposible no estar de acuerdo), ahora cabe subrayar algo más. Lo que me atrevo a denominar, quizás de manera excesivamente coloquial, un enfoque no depresivo al tratar de valores. Es decir, un enfoque que no piensa en, sobre y tras los valores a partir de malas prácticas, incompetencias o dificultades. Se trata de construir a partir de las experiencias y aprendizajes vividos en los que ha sido posible, factible y viable «dar voz a los valores»… y compartirlo, por supuesto. No se trata simplemente de conformarse con ello ni darlo por bueno, pero sí de asumir que solo podemos crecer a partir del propio bagaje —enriquecido y contrastado, ciertamente— porque esto es lo que nos permitirá integrar en nuestras manera de proceder nuestro discurso valorativo y apropiarnos de él. Y esto facilita algo que, desde el debate en el que están inmersas actualmente las escuelas de negocios, es fundamental y uno de las contribuciones más valiosas del planteamiento de Gentile: lo que propone no es algo limitado a los supuestos especialistas en temas de ética y valores, sino una metodología que pueden asumir (y se invita a que lo hagan) profesores de cualquier disciplina. Es una propuesta, pues, que se orienta a resolver la clásica aporía sobre la materia: ¿una disciplina o un enfoque transversal a todas las disciplinas? Lo que presenta Gentile permite ambas cosas a la vez y, además, de manera coordinada y consistente. Todo lo anterior no debe impedirnos caer en la cuenta de que la propia Gentile nos señala en su propio texto algunos de los itinerarios que quedan pendientes, y que deberemos recorrer si queremos llegar a fondo en la cuestión que nos ocupa. Y es de agradecer que los señale, consciente y deliberadamente, con claridad. En primer lugar, su propuesta requiere más pronto que tarde enfrentarse a lo que podemos denominar el reto del auto-

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conocimiento. Un reto que se sitúa más allá de autismos, subjetivismos o ensimismamientos, y que no se resuelve con unas migajas de caricias o cosquillas emocionales, tengan forma de terapia o no. En segundo lugar, precisamente porque supone crecimiento y desarrollo personal compartidos, tarde o temprano requerirá una mínima confrontación con la calidad ética de los valores asumidos. No hay management sin valores, pero hay mucho management que asume acríticamente los valores imperantes sin más. Es precisamente esta dinámica de deliberación consciente a partir del propio itinerario la que permite abordarlo con sentido y no como unos meros ejercicios mentales o racionales que solo funcionan fuera de contexto. Por eso, y en tercer lugar, es importante destacar que tarde o temprano aparece el reto de explicitar el (propio) propósito y de construir sentido. O, en palabras de Gentile: «directivos de muchos niveles nos han contado que un importante elemento capacitador para la acción basada en valores es la claridad, el compromiso y el coraje que nacen de actuar desde nuestro propio centro, encontrando cómo alinear lo que ya somos con lo que decimos y hacemos». En otras palabras, creo que quien se toma crecientemente en serio sus valores tarde o temprano deberá cultivar y cuidar explícitamente lo que Gentile denomina «actuar desde nuestro propio centro»… lo que requiere, obviamente, identificarlo y conectar con él. Una última observación. Aunque sea su ámbito concreto de origen, sería un grave error creer que este libro solo debe interesar a quienes están vinculados de un modo u otro a las escuelas de negocios. Este es un libro para educadores, para educadores que, por supuesto, estén interesados por no desvincular la pregunta por los valores del acompañamiento educativo. Las asunciones que propone o algunos marcos de referencia (como la diferencia entre razones y racionalizaciones, por ejemplo) pueden ser de sumo interés para todos los educadores que vinculen la pregunta por los valores como algo intrínseco al proceso educativo. Claro que, ahora que lo pienso, ¿es que existe —propiamente— educación sin dar voz a los valores?

INTRODUCCIÓN

Este libro parte del presupuesto de que la mayoría de nosotros desea encontrar maneras de hacer oír y poner en práctica nuestros valores en el lugar de trabajo y hacerlo con éxito. El punto central son aquellas ocasiones y situaciones en las que creemos que sabemos lo que es correcto y queremos hacerlo, pero experimentamos presiones externas —de nuestros jefes, colegas o clientes— en sentido contrario. En consecuencia, no estamos seguros de cómo comunicar lo que nos preocupa. En este libro, no nos concentramos tanto en situaciones en las que nos sentimos tentados de hacer algo incorrecto, buscando nuestro beneficio personal o porque creemos que podemos escapar impunemente. No es que no sean asuntos importantes, pero no es de lo que trataremos aquí. La mayoría de las quejas sobre comportamientos no éticos en los negocios tienden a enfocarse sobre la avaricia personal o la ambición, pero este libro se ocupa de esas otras veces en las que no estamos intentando cazar dinero o poder. La tesis de este libro es que si un número suficiente de nosotros tuviéramos la capacidad —habiendo entrenado y practicado— de hacer oír nuestros valores y ponerlos en práctica en todas esas veces en las que lo mejor de nosotros mismos lleva el timón, el mundo de los negocios sería un lugar muy diferente. En otras palabras, este libro no trata acerca de cambiar lo que somos sino de fortalecer aquellas partes de nosotros que quieren hacer lo correcto. Aunque a veces todos nos comportamos de manera poco ética, el hecho es que en otras ocasiones también nos comportamos éticamente. Este libro intenta ampliar lo segundo.

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Alguien puede decir que lo que realmente nos gusta es poder sentir como si hubiéramos dado voz y puesto en práctica nuestros valores. Y que este deseo puede llevarnos fácilmente —tal vez demasiado— a concentrar nuestra energía en encontrar maneras de racionalizar lo que decimos y hacemos de modo que parezca coherente con nuestros valores, en lugar de concentrar nuestra energía en encontrar maneras de ser coherentes de verdad con ellos. De hecho, la investigación sobre auto-sesgos apoya esta observación.1 Otras personas pueden señalar que el verdadero desafío es el de la eficacia. En otras palabras, dadas las barreras organizacionales y personales para poner en práctica nuestros valores, el éxito en este contexto puede ser algo resbaladizo. Así, aunque no caigamos en los sesgos anteriores, muchos —si no la mayoría— de nosotros pueden abandonar el intento de seguir nuestros valores simplemente porque no creamos que sea posible hacerlo.2 Podemos pensar que pese a nuestros esfuerzos y nuestro valor no seremos capaces de cambiar las prácticas poco éticas y a sus practicantes en la organización, especialmente si son nuestros superiores o parecen mayoría. Además, podemos también tener miedo de pagar un precio —desde la desaprobación social hasta las consecuencias negativas sobre nuestras carreras y reveses económicos o problemas familiares. Ciertamente, la investigación sobre los «confidentes» que han soplado información fuera de su organización a los medios de comunicación, a la policía o a las autoridades competentes nos muestra cómo a menudo han sufrido tanto personal como profesionalmente. Y aunque el tipo de acción de la que estamos hablando aquí precede y posiblemente hace innecesario el soplo de información al exterior, puede haber consecuencias negativas para aquellos que hacen o expresan preguntas incómodas dentro de sus propias orga1

David M.M.; Bazerman, M.H.: «Ethical Leadership and the Psychology of DecisionMaking», en: Sloan Managernent Review, vol. 37, núm. 2, invierno de 1996, pp. 9-22. Ethics Resource Center: «2007 National Business Ethics Survey: An Inside View of Private Sector Ethics», en: Ethics Resource Center, 2007, www.ethics.org

INTRODUCCIÓN

nizaciones. Todos hemos visto, oído o por lo menos imaginado historias de individuos que han hecho este tipo de preguntas y luego han tenido que soportar que se les tilde de ingenuos o poco comprometidos con la empresa.3 En algunas ocasiones se les excluye de los círculos internos o de las conversaciones donde se llevan a cabo las estrategias reales, dañando así su trayectoria profesional y limitando su capacidad de tener impacto en la organización. También, desde luego, es importante no subestimar lo difícil que puede ser saber incluso cuáles son nuestros valores centrales y si una práctica particular los contradice o no. Tal como mucha gente reflexiva ha señalado, desde teóricos de la ética hasta politólogos, muchas de las elecciones más peliagudas que afrontamos en nuestras vidas no son «correcto» versus «incorrecto» sino elecciones entre dos términos que parecen igualmente correctos. Si esto no fuera así, sería mucho más fácil y menos necesario aplicar simplemente una aproximación consecuencialista a la ética (ponderando los costes y beneficios relativos de diversas acciones). Pero tal como Robert Kane escribe en Through the Moral Maze: «La primera de muchas confusiones que la gente tiene en cuanto a la ética tiene que ver con el valor de pensar. El argumento ético no se dirige en primera instancia a quienes obran mal sino a gente buena cuyas convicciones están debilitándose por confusiones intelectuales y morales».4 Dadas todas estas advertencias y reservas sobre el marco de nuestras presuposiciones explícitas en este libro —esto es, la asunción de que la mayoría de nosotros desea encontrar maneras de hacer oír y poner en práctica nuestros valores en el lugar de trabajo y hacerlo con éxito— resulta importante aclarar que este libro no versa sobre negar la muy humana tendencia a racionalizar al servicio de la auto-justificación. No se subes3

Y una vez que hemos intentado sacar a la luz estas cuestiones internamente, si no tenemos éxito, tal vez sintamos la necesidad de abordar una acción más pública. Kane, R.: Through the Moral Maze: Searching for Absolute Values in a Pluralistic World, M.E. Sharpe, Armonk, 1996, p. 10.

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timan los obstáculos para la acción efectiva frente a conflictos de valores ni se tratan de negar los riesgos. Ni siquiera persigue evitar las complejidades involucradas en clarificar de veras qué acciones pueden sostener mejor nuestros valores. Más bien, de lo que se trata en este libro es de reconocer que, con todo, alguna gente sí que da voz y pone en práctica sus valores y de que en ocasiones tiene éxito en ello. Hay mucho que aprender de ver cómo y por qué lo hicieron. No lo hicieron sólo a pesar de las objeciones contextuales anteriormente señaladas sino también debido a una sutil y compleja comprensión de las que portaban en sí mismos. Hicieron un esfuerzo por conocerse a sí mismos y comprender mejor a otros, disminuyendo el impacto de las racionalizaciones autojustificativas. Pensaron estratégicamente cómo llevar a cabo sus valores, disminuyendo así los riesgos, y cuando éstos eran inevitables, teniendo una visión clara y preparándose para ellos. Después de todo, la gestión del riesgo no consiste siempre en evitarlos sino en anticipar, prepararse para ellos y poder así mitigarlos. Estas personas también aprendieron a comunicarse acerca de sus valores de una manera clara y abierta, asegurando que tenían acceso a mayor y mejor información necesaria para tomar decisiones más reflexivas. En otras palabras, de lo que estamos hablando es de esfuerzos para cambiar las organizaciones por la vía de la redefinición de los problemas, de su resolución creativa, de un compromiso constructivo, persuasión, razonamiento, ejemplo personal y liderazgo. Este libro trata acerca de los modos de pensar y conseguir todas estas cosas y, por tanto, en último término este libro trata acerca de reconocer y hacer posible la elección.

LOS ORÍGENES DE LA GVV

En el 2006, el programa del Aspen Institute Business and Society propuso a la Escuela de Yale de Management ser socios fundadores, con sede en Aspen, del lanzamiento de un pro-

INTRODUCCIÓN

grama de investigación y desarrollo curricular diseñado para analizar y compartir los diversos modos en los que los hombres y mujeres de negocios dan voz a sus valores y los ponen en práctica ante presiones laborales. Las lecciones extraídas de este programa son la materia de la que se nutre este libro, pero antes de sumergirnos en ellas, resultará útil conocer sus orígenes. La aproximación a los valores nacida de esta iniciativa y descrita en este libro creció gracias a un buen número de estímulos. Como veremos, la potencia y la efectividad de nuestro esfuerzo por hacer oír y poner en práctica nuestros valores a menudo se extraen de la potencia y efectividad de las historias que contamos sobre ellos. Por lo tanto, permítanme comenzar la historia de cómo nació esta perspectiva, tanto a escala personal como pública. Empecemos por lo personal.5 Cuando empecé a trabajar en la Harvard Business School —la de la década de los ochenta— sufrí un choque cultural. En aquella época, hasta aparecían en la revista estudiantil ideas en la línea de que los alumnos venderían a su abuela con tal de conseguir beneficios. Yo acababa de doctorarme en Humanidades y nada me había preparado para este nuevo mundo. Me fascinaba la energía, la claridad de intención y la transparente lógica del lugar. Parecía lo opuesto a todo lo que yo había conocido. Solía bromear con mis amigos diciendo que cuando mis compañeros de doctorado en Literatura y Cine preguntaban «¿Qué tal estas?» yo quedaría fatal si contestaba sin el consabido nivel de angustia aliñada con desesperación. En cambio, en la Escuela de negocios, la respuesta esperada era «ah, bien, muy bien», en un tono seguro y acompañado de un contacto visual directo, preferiblemente haciendo el gesto de agitar el puño pletórico de energía. Así que, ¿con qué espejo me había topado?

Gran parte de esta sección está sacada de Gentile, M.C.: «Is There Free Will in Business? Leadership and Social Impact Management», en: Doh, J.P.; Stumpf, S.A. (eds.): Handbook of Responsible Leadership and Governance in Global Business, Edward Elgar, Northampton, 2005.

DAR VOZ A LOS VALORES

La Escuela de negocios y las oficinas corporativas de los ejecutivos senior que yo frecuentaba como investigadora y luego profesora, eran salas repletas de iniciativa y de confianza en sí mismos. Mientras que el test de inteligencia que había considerado antes en mi vida era la capacidad de tomar un pasaje de un poema o de una narrativa y abrirlo desplegando sus capas de sentido, el test de rendimiento que ahora tenía frente a mí era la capacidad de definir un problema de modo tan preciso y limpio que todo lo irrelevante se esfumara y nos quedara una clara ecuación resoluble o un simple principio por optimizar. Era, sin duda, un mundo hermoso y fascinante, aunque uno al que yo no estaba acostumbrada. Más de veinte años más tarde de mi ingreso en ese mundo, atravesamos un tiempo en el que las fusiones y adquisiciones estrella de los años ochenta han quedado superadas e incluso empalidecen ante la magnitud de lo que hoy se hace cada día. Es un tiempo en el que los CEOs, encumbrados a la categoría de superhéroes en los noventa, ahora se enfrentan al examen público como resultado de los notorios excesos cometidos en los primeros años del nuevo milenio, seguidos por una devastadora crisis financiera de la que aún no nos hemos recuperado. Pero, pese a esta caída en el averno, la creencia en el poder y la eficacia de los negocios no ha disminuido. Mas bien, es la confianza de la opinión pública en la agenda empresarial y sus métodos lo que se ha visto salpicado. De hecho, el grado de control público y gubernamental e incluso el cinismo que los negocios y sus líderes encuentran hoy es reflejo directo de la cantidad de poder, control y potencia que se creía que tenían. Esto nos conduce a una ironía fundamental acerca de este terreno de juego. A los líderes de negocios y a los aspirantes a ello en contextos de libre mercado les atrae el potencial de tener un impacto, construir algo tangible, gestionar y controlar una empresa y, naturalmente, ganar dinero. Este es un mundo de actitudes de «yo puedo», de creencia en la capacidad del individuo para marcar diferencias a base de talento y trabajo duro. Aun así, cuando se trata de impactos sociales

INTRODUCCIÓN

y acciones éticas, estos mismos líderes se descargan diciendo que tienen las manos atadas. Cuando se trata de hacer sus negocios de tal modo que sirvan a la sociedad explícitamente, a través de los valores que ésta crea y preserva, entonces a menudo parecen pensar que el mercado les impide hacer lo que querrían en este sentido. Yo misma me he visto a veces preguntándome cómo es que la arena económica del capitalismo de libre mercado, tan imbuida de ortodoxia individualista y de la creencia en el manejo del propio destino, es tan pusilánime. ¿Hay o no hay libre arbitrio en los negocios? La GVV pretende dar una respuesta a esta ironía. Dejando ya la historia personal, consideremos algunos otros inputs de los que se ha nutrido este trabajo. En los años 2001 y 2002, el Aspen Institute llevó a cabo una encuesta actitudinal con estudiantes de MBA en relación con el papel de los negocios en la sociedad. Cuando se les preguntó qué harían si tuvieran que tomar decisiones de negocios que chocaran con sus valores personales, la mitad de ellos en el año 2002 (y más de la mitad el año anterior) respondieron que lo harían. La gran mayoría en ambos años respondieron que «probablemente» o «muy probablemente» experimentarían esto como algo angustioso. En 2001, aproximadamente la mitad de los encuestados declararon que su respuesta a esta situación sería buscarse otro trabajo, en el 2002 ese número bajó al 35 por ciento, que aún así seguía siendo un porcentaje significativo. Uno de cada cinco estudiantes declaró que su educación en materia de negocios no les preparaba para afrontar estos conflictos y la mayoría dijeron que estarían sólo «de alguna manera» preparados.6 Los informes de estudiantes y profesores refuerzan esta observación de que los estudiantes prevén encontrar conflictos de valores a lo largo de sus carreras. De hecho, ya los han afrontado antes de ingresar en la escuela de Doctorado. Unos 6

Las encuestas fueron llevadas a cabo por el Aspen Institute’s Center for Business Education, como parte del Business and Society Program. Las respuestas de los estudiantes (Where Will They Lead: MBA Student Attitudes About Business and Society) se encuentran en <www.aspenCBE.org> (25 de enero de 2009).

DAR VOZ A LOS VALORES

años antes, como parte de un esfuerzo concertado de investigar asuntos de ética y valores en el currículum, la Columbia Business School invitó a los estudiantes nuevos a escribir un ensayo de una página acerca de alguna ocasión en la que hubieran experimentado un conflicto entre sus valores y lo que se les pedía hacer en el lugar de trabajo. Los conflictos que estos jóvenes managers describieron en cientos de ensayos fueron con frecuencia muy similares —presión para subir o bajar horas cotizables, para ajustar previsiones económicas e informes de ganancias, para inflar las capacidades productivas o acortar el tiempo que se dice necesitar para proveer un servicio así como situar las prioridades organizacionales sobre las responsabilidades individuales y lealtades y un largo etc.7 Ahora bien, pese a las similitudes, estas narrativas a veces eran muy diferentes en cada caso. Muchos declararon su incomodidad con tales conflictos pero una quieta aceptación de la imposibilidad de resistir las demandas de la organización. Otros, aunque manifestaban estos conflictos y presiones, decidieron hacer oír sus objeciones y encontraron maneras —a veces muy creativas— de resolver los conflictos. Estos estudiantes no parecían ser más ordenados o más inteligentes. Sus ensayos no expresaban un mayor sentido de incomodidad que los de quienes no hicieron oír sus valores. Lo que sí que hicieron, sin embargo, fue decir algo. A veces hablaron persuasivamente, otras aparecieron un poco ingenuos o torpes. Algunos lograron cambiar la práctica que les había llevado al conflicto, otros no. Pero todos ellos hablaron y se colocaron en otro curso de acción. Así que la pregunta es: ¿qué es lo que hace posible la elección de hablar? El estudio del Aspen Institute y de la Escuela de negocios trae a la mente la investigación sobre los «Rescatadores» de 7

Aunque los ensayos que leí resultaron proceder de Columbia (donde yo trabajaba por aquel entonces de consultora, ayudando en el desarrollo de sus curricula en ética) las historias de los estudiantes son muy similares a las que yo había leído de estudiantes de otros muchos lugares.

INTRODUCCIÓN

la Segunda Guerra Mundial (personas que arriesgaron su propia seguridad para ayudar a los perseguidos por el nazismo) en un esfuerzo por identificar los factores en común compartidos por personas conocidas por su valor moral frente al peligro. Una de las características claves de todos estos sujetos era que habían tenido en sus vidas la experiencia de anticipar situaciones donde sus valores serían desafiados y habían compartido lo que harían con un interlocutor que les merecía respeto —habían verbalizado una suerte de guión previo.8 Así es como nació el enfoque o la perspectiva de Dar Voz a los Valores o GVV. El enfoque que se describe aquí proporciona a los managers y estudiantes de management la oportunidad de identificarse con alguien que sabe lo que los valores dictan en una situación determinada —en oposición a alguien que se pregunta qué podría ser lo correcto (como suele ser el caso de las conversaciones empresariales y clases de ética académica)— y poder así escribir de antemano sus propias respuestas. No se trata de analizar qué podría ser lo correcto o si poner en práctica los valores en el trabajo, de lo que se trata es de partir de la premisa de que sabemos lo que queremos hacer y luego imaginarse cómo se puede hacer que suceda —y, lo que es muy importante, practicar nuestra voz frente a nuestros pares, a gente que representa a quienes son nuestros colegas de trabajo en la realidad. Naturalmente, muchos de los problemas éticos de negocios más punzantes hoy día no son diáfanos. Aun así, en aquellos casos en los que gente inteligente de buena voluntad pueda honestamente disentir acerca de lo «correcto», habiendo practicado los guiones y destrezas necesarios para hacer oír con efectividad posiciones basadas en valores, tomarán probablemente mejores decisiones, porque habrá posturas mejor razonadas y articuladas con mayor claridad en mitad de la dis8

London, P.: «The Rescuers: Motivational Hypotheses About Christians Who Saved jews from the Nazis», en: Macaulay, J.R.; Berkowitz, L. (eds.): Altruism and Helping Behavior: Social Psychological Studies of Some Antecedents and Consequences, Academic, Nueva York, 1970, pp. 241-250; Huneke, D.H.: The Moses of Rovno, Mead, Nueva York, 1985.

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cusión en el trabajo. Tal como este libro deja claro, el proceso de GVV implica identificar explícitamente lo que está en juego para todas las partes en la situación y, lo que es muy importante, desarrollar respuestas a las razones y racionalizaciones que se usan para defender un curso de acción que está siendo puesto en cuestión. La práctica y la destreza final en estos procesos hace posible que la gente se encuentre más esclarecida ante situaciones futuras ambiguas. De hecho, muchas de las veces en que pensamos que la ética de un asunto no está clara, o incluso cuando no vemos en absoluto los valores en conflicto, esta ambigüedad o invisibilidad es en realidad una respuesta de segundo orden. Es decir, debido a que hemos internalizado que no será posible elevar una queja o cambiar la situación, empezamos (a menudo inconscientemente) a elaborar modos de ver la situación que oscurecen el conflicto de valores. Esto es un tipo de racionalización preventiva, si se quiere. Si nos sentimos más confiados en que es posible la voz y la acción, seremos capaces de ver los asuntos más claramente, o al menos será posible elevar las preguntas que hagan colectivamente que todos veamos más claro. Sin embargo, cuando todo está dicho y hecho, incluso después de haber decidido lo que queremos hacer, poner en práctica esa opción no es fácil y el valor y la calidad de esta actuación pueden ser tan importantes como (o incluso a veces más) la cualidad de la elección. Esta puesta en práctica constituye el corazón de este libro. Esto no equivale a decir que encontrar resoluciones «exitosas» a conflictos de valores sea fácil o incluso que siempre sea posible. Lo que este libro sugiere más bien es que la gente lo intenta, que es importante y vale la pena intentarlo y que tales resoluciones son posibles algunas veces. Esta es una distinción importante —la diferencia entre no saber la respuesta a la pregunta de cómo poner en práctica los valores y no creer que pueda haber tal respuesta. A menudo esto constituye una silenciosa lucha interna de los managers y de los profesores de negocios. De hecho, una de las razones por las que los mana-

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gers y profesores algunas veces se sienten incómodos en discusiones explícitas sobre las implicaciones éticas de las acciones manageriales puede ser porque no están necesariamente convencidos de que en realidad sea posible hacer oír los valores con éxito. Esto nos sugiere una necesidad de prestar atención tanto a las perspectivas que nos hacen capaces de dar voz a nuestros valores con éxito como a la propia definición de «éxito» que está en juego en estos ejemplos. Así, este libro busca formas de aprender de aquellos hombres y mujeres de negocios que han puesto en práctica sus valores. Aunque la investigación les da forma, las historias y el enfoque descritos aquí son fundamentalmente prácticos. Este libro no sugiere que las estrategias que hemos identificado siempre funcionen o incluso probar que una respuesta en particular es la «correcta». Más bien plantea un laboratorio donde quienes discuten —tanto managers como estudiantes de negocios— pueden llevar a cabo un experimento mental y preguntar en voz alta: «Si actuaras conforme a tus valores, ¿qué dirías y qué harías?». Tal respuesta, aparentemente tan directa, no se plantea a menudo en los encuentros empresariales de toma de decisiones o en las aulas —se deja para los últimos minutos de una discusión donde el grueso del tiempo se ha empleado en identificar presiones en contra y razones por las que no perseguimos nuestros valores. Cuando se abordan en profundidad, estas preguntas llevan la discusión más allá del reino de lo correcto e incorrecto, bueno y malo, al terreno de la práctica —un terreno en el que los participantes, estudiantes y gente de negocios parecida entre sí, se sienten a menudo más cómodos y que desencadena una actitud de «yo puedo» que parece ser particularmente desanimada cuando se plantea una pregunta directamente como una cuestión de ética y responsabilidad social. El atractivo de este enfoque viene corroborado por las repuestas prontas y entusiastas al currículum fomentado por la GVV. Con una promoción muy limitada y mucho de apoyo verbal, la GVV ya está siendo aplicada en escuelas de negocios

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de los cinco continentes y las empresas han empezado a trabajar maneras de adaptarla a sus propios programas internos de entrenamiento. En las páginas que siguen, discutiremos algunas ópticas o maneras de pensar sobre los valores en el lugar de trabajo que parecen hacer capaces a los managers de preguntar y responder a la pregunta «Si actuaras conforme a tus valores, ¿qué dirías y qué harías?». Cuando vemos los conflictos de valores a través de estas lentes, nuestra confianza y nuestra capacidad de dar voz y poner en práctica nuestros valores se ve notablemente ampliada.

CÓMO SE ORGANIZA ESTE LIBRO

Este libro está dividido en nueve capítulos, que conducen al lector en un itinerario a través de los distintos presupuestos que hay detrás de la aproximación práctica a los conflictos de valores y discuten ejemplos de cómo estas maneras de pensar pueden conducir a guiones efectivos y utilizables así como a planes de acción para hacer oír nuestros valores.9 Capítulo 1. Dar voz a nuestros valores: el experimento mental El capítulo de apertura explica el experimento mental que está en el corazón del enfoque GVV y clarifica por qué esta estructura es importante. Para que el experimento funcione, las hipótesis de trabajo que subyacen al mismo deben ser explícitas, de modo que este capítulo cita doce presupuestos y explica el razonamiento y narrativas que los sustentan. Estos presupuestos describen las actitudes, creencias y capacidades que hacen posibles nuestros esfuerzos para dar voz y poner en práctica 9

A menos que se especifique lo contrario, los estudios de caso de este conjunto fueron inspirados por entrevistas y observaciones de experiencias reales, pero los nombres y los detalles contextuales han sido modificados por motivos de confidencialidad y para propósitos docentes.

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nuestros valores. El capítulo invita a los lectores a suspender la incredulidad e intenta una aproximación al comportamiento basado en valores que pueda sacar lo mejor de nosotros, alentando la creatividad, la confianza y la ejecución con destreza. Como Michael C. Jensen, Profesor Emérito Jesse Isidor Straus de Administración de Negocios en Harvard ha dicho: «GVV cambia el centro de atención de los debates sobre la respuesta “correcta” a un desafío ético y sitúa el interés en cómo poner en práctica los valores de uno en una situación concreta. Esta aproximación proporciona a la gente la oportunidad de practicar el manejo de la incomodidad, amenazas, aislamiento y molestias que las personas tienen que enfrentar en tales situaciones». Finalmente, el capítulo señala que GVV es una estrategia individual y que los individuos existen en organizaciones que pueden limitar o expandir las opciones disponibles para resolver conflictos de valores. Esta realidad se menciona no sólo como una razón para evitar hacer oír nuestros valores sino como otra oportunidad más para reestructurar las opciones. Este libro plantea historias que ilustran las estrategias de que disponemos para actuar como individuos dentro de organizaciones que no siempre nos apoyan. Los siguientes siete capítulos exploran cada uno de los pilares o conceptos fundacionales del enfoque GVV. Capítulo 2. Valores: qué son y qué no son Aunque a veces se pueda ser quisquilloso con las definiciones, saber que en general ciertos valores son ampliamente compartidos nos da unos fundamentos tanto útiles (porque son comunes) como manejables (porque son breves) a los que referirnos cuando abordamos conflictos de valores en los lugares de trabajo. Reconocer que nuestras diferencias y desacuerdos sobre los valores, aunque reales, no impiden el desarrollo y la búsqueda de metas compartidas es una útil posición de partida que podemos adoptar para pensar cómo hacer oír y poner en práctica nuestros

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valores. El capítulo 2 identifica los tipos de valores ampliamente compartidos —a lo largo de diversas culturas y contextos— y también aquellos que pueden no serlo. Las historias ilustran las diferentes maneras de apelar efectivamente a los valores más comúnmente compartidos al enfrentarnos a conflictos éticos, así como el marco mental necesario para hacerlo —evitando el chovinismo, el sermoneo, el paternalismo y la cursilería. Capítulo 3. Historia de dos historias: el poder de la elección Hemos constatado un interesante fenómeno en nuestras entrevistas con managers y estudiantes. Cuando se les preguntaba acerca de alguna ocasión en la que hubieran experimentado un conflicto de valores en el lugar de trabajo y cómo gestionaron esta situación, iniciaban una interesante auto-reflexión. El nivel de auto-examen posible cuando uno parte de la premisa de que ha actuado de acuerdo con sus valores es sorprendente. Este punto de partida parece liberarles para poner los contraejemplos correspondientes —tal vez porque se sienten menos a la defensiva. Reconocer el hecho de que todos somos capaces de hablar y poner en práctica nuestros valores así como el de que no siempre lo hacemos, es iluminador y da fuerza. Las historias del capítulo 4 ilustran la libertad, creatividad y confianza que se desencadenan una vez que los conflictos de valores son realmente comprendidos como decisiones. Se señalan algunos ejercicios para alentar este tipo de auto-reconocimiento y se proporcionan herramientas para reestructurar esta clase de problemas. Capítulo 4. Es lo normal Si enfocamos nuestras carreras profesionales contando con la expectativa de que en algún momento deberemos afrontar conflictos de valores y anticipamos algunos de los tipos más comunes de conflictos en nuestro sector o área funcional, podemos minimizar el efecto debilitador de la sorpresa ini-

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cial. Asimismo, pronto nos veremos estructurando nuestros intentos de hablar acerca de estas cuestiones de un modo menos emocional y más práctico. Un enfoque así tiene el efecto de normalizar y desactivar estas cuestiones no sólo para nosotros sino también para los individuos con quienes esperamos poder discutirlas. Además, al anticipar y normalizar la idea de que tendremos que correr riesgos —algunos, incluso, que pueden amenazar nuestras carreras— en algún punto de nuestras vidas laborales, podemos expandir nuestra visión acerca de los márgenes de libertad de los que disponemos para tomar nuestras decisiones. El capítulo 4 ilustra el poderoso impacto que este tipo de normalización puede tener sobre las historias profesionales de los directivos y proporciona herramientas para construir este tipo de estructuras y conjunto de expectativas en nosotros. Capítulo 5. ¿Para qué trabajo? Si definimos nuestro objetivo profesional de modo explícito y amplio (incluyendo tanto medios como fines, por ejemplo, o afrontando los impactos más allá de la rentabilidad inmediata) no lo pasaremos mal al ver los conflictos de valores como algo esperable en nuestro trabajo, con costos y beneficios que no nos parecerán inusuales o inabarcables en comparación con otros desafíos profesionales. El capítulo 5 analiza los diferentes niveles de objetivos (personales, profesionales, organizacionales, sociales) e ilustra los impactos diferentes que en cada nivel tiene una perspectiva amplia o estrecha de estos objetivos. Las historias de directivos ilustran cómo podemos tener un mayor control sobre nuestros objetivos, identificándolos explícitamente y trabajando con un mapa de intersecciones entre ellos y entre los distintos niveles en los que se plantean. Conflictos aparentes pueden así ser reestructurados como elecciones conscientes cuando se enfoca correcta y explícitamente el objetivo a seguir.

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Capítulo 6. Poniendo en práctica mis puntos fuertes: autoconocimiento, autoimagen y alineamiento Dada la fuerza y energía procedentes de actuar de un modo alineado con nuestro núcleo personal, podemos expandir nuestra disposición y capacidad de dar voz y poner en práctica nuestros valores, hallando un modo de contemplarnos a nosotros mismos —mediante la escritura de una «auto-historia», si se quiere— que integre esta actuación con arreglo a valores con nuestra percepción de quiénes somos en realidad. Si nos vemos a nosotros mismos como «pragmáticos», por ejemplo, nos permite encontrar una manera de considerar como pragmático el hacer oír nuestros valores. El capítulo 6 ilustra cómo los directivos entrevistados han reestructurado sus elecciones éticas a fin de alinearlas con una autoimagen con la que se sienten más cómodos y más capaces de dar voz a sus valores. El capítulo presenta un conjunto de criterios de autoevaluación —identificados a lo largo de nuestras entrevistas con directivos que habían puesto en práctica sus valores con éxito— y sugerencias para articular una «autohistoria» que proporcione pistas para reestructurar los conflictos de valores que todos podemos afrontar en cualquier momento, de modo que dar voz a nuestros valores sea la posición por defecto más cómoda que tengamos a nuestra disposición. Capítulo 7. Encontrar mi voz Para hacer más probable que hablemos acerca de nuestros conflictos de valores en el lugar de trabajo es importante reconocer que existen muchas formas distintas de expresar nuestros valores (por ejemplo, la afirmación, las preguntas, la investigación y la provisión de nuevos datos, la persuasión, la negociación, los ejemplos o identificar potenciales aliados). Algunas funcionarán mejor que otras en ciertas ocasiones o bien cada cual puede ser más habilidoso o simplemente estar más predispuesto a hacer uso de unas que de otras. Nuestra capacidad de

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identificar una manera de usar un determinado enfoque puede constituir el factor más determinante para decidirnos a hablar o no. También, algunos contextos y condiciones organizacionales (y algunos tipos de líderes) pueden tener un fuerte impacto sobre nuestras posibilidades y las de otros para expresar valores. Finalmente, hay algunas cosas que podemos poner en marcha para que hagamos oír nuestros valores con mayor frecuencia y eficacia: reflexión, práctica y entrenamiento. El capítulo 7 ilustra resultados de investigaciones sobre la probabilidad y el impacto de la autoexpresión a través de historias personales de directivos que desarrollaron una voz propia en el curso de sus carreras. Se destaca la influencia que tiene la cultura organizacional y las relaciones sobre nuestra capacidad de utilizar una voz propia así como el hecho de que los individuos pueden reestructurar y revisar estas influencias organizacionales cuando sea necesario. Este capítulo también revisa de nuevo la idea de una autonarrativa que se abordó en el anterior, sugiriendo que el modo en el que concebimos nuestro nivel y posición dentro de nuestras carreras y dentro de nuestra propia historia son capaces tanto de alentar como de desalentar nuestra voz. Hay grados de libertad y diferentes constricciones que experimentamos de diversos modos, dependiendo de nuestra edad, nivel de experiencia, veterana en una firma, poder asociado a nuestra posición y cosas así. En vez de utilizar la posición que ocupamos en la vida, en una empresa o en una carrera como un motivo para limitar nuestras opciones de cara a hacer oír nuestra voz, la GVV reestructura explícitamente estas realidades —o, dicho de otro modo, «rescribe» la historia— para que podamos encontrar el poder propio de cada posición. Capítulo 8. Razones y racionalizaciones Cuando nos enfrentamos a conflictos de valores en el trabajo, a menudo topamos con barreras en forma de «razones y racionalizaciones» frente a un determinado acontecimiento,

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que pueden extraviar nuestras mejores intenciones de conseguir nuestros propósitos organizacionales y personales. Un profesor de Harvard las denominó «racionalizaciones profesionales». Al comenzar por reconocer categorías de argumentos o razones que se suelen escuchar en defensa de comportamientos éticamente cuestionables, podemos desarrollar y practicar algunas preguntas útiles, argumentos persuasivos y maneras de estructurar nuestro propio papel u objetivo, así como el de nuestra organización, de modo que nos ayuden a responder persuasivamente a estos argumentos típicos. Por último, el acto de reconocer e identificar la categoría concreta de argumento ante el que nos encontramos puede reducir el poder de éste, pues ya no es inconsciente o dado por sentado sino que hemos hecho de el algo discutible e incluso puesto en relación con contraargumentos igualmente poderosos o más, incluso. Es entonces cuando se hace posible la elección. El capítulo 8 presenta una lista de las «racionalizaciones profesionales» más escuchadas en el mundo de los negocios y ofrece ejemplos en forma de historias de individuos que articularon y ofrecieron a los demás respuestas efectivas contra ellas. También se ofrecen algunas de las herramientas más útiles para identificar, deconstruir y responder a estas racionalizaciones. Los lectores encontrarán en este capítulo una herramienta que puede usarse para combatir muchos de los argumentos más extendidos para justificar el comportamiento poco ético en los negocios, así como historias ejemplares de personas que lo han hecho. Capítulo 9. La puesta en práctica En este capítulo, cerramos el círculo que comenzó con las historias de la introducción —y desde el inicio de la GVV misma— para ilustrar el poder de esta perspectiva e invitar a ser parte de un grupo creciente de educadores en escuelas y organizaciones empresariales que están practicando, perfec-

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cionando y compartiendo este poderoso experimento mental en modos que nos hacen a todos más capaces de hacer oír nuestros valores y ponerlos en práctica cada vez con mayor frecuencia y efectividad.