r&f 10-2020 by Edifis

retailfood ottobre 2020 â&#x20AC;˘ â&#x201A;Ź 5,00 - In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

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Food: riparte lo sviluppo, in attesa dei clienti

Cigierre rilancia con Papris Parola di Marco Di Giusto Il nuovo corso del CNCC Focus logistica:

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DOPPIO MALTO: IL RETAIL CHE VA A TUTTA BIRRA

CINQUE APERTURE IN ITALIA ED UNA IN FRANCIA. PER IL 2021 UN AMBIZIOSO PIANO DI CRESCITA OLTRE MANICA La birra prodotta ad Erba ed Iglesias arriverÃ presto anche a Glasgow

È un autunno ricco di novità quello del 2020 per Doppio Malto, birrificio nato ad Erba nel 2004 e oggi diventato un esempio virtuoso di ciò che succede quando anima manifatturiera e retail si uniscono: 22 ristoranti entro la fine dell’anno, di cui uno in Francia, e un secondo birrificio di proprietà in Sardegna in grado di portare la produzione brassicola a oltre cinque milioni di litri. Lo stop per l’emergenza Covid-19 non ha infatti alterato i piani di sviluppo del marchio, che ora guarda in maniera decisa anche all’estero. Con l’apertura in Francia presso il centro commerciale Steel di St-Étienne, infatti, è iniziata l’avventura fuori dai confini italiani, che ora guarda in maniera decisa anche all’estero un piano di sviluppo ambizioso che riguarda anche la Scozia, dove il debutto è previsto nel primo trimestre del 2021. L’Italia, intanto, non resta indietro con cinque nuovi Doppio Malto: Trieste (aperto in luglio al centro commerciale Il Giulia), Milano città, Udine, Roma Maximo e Genova Fiumara, in pipeline entro la fine dell’anno. È soddisfatto Giovanni Porcu, CEO di Foodbrand Spa titolare del marchio Doppio Malto. «La risposta del mercato estero è incredibilmente vivace: la combinazione tra cultura brassicola e senso dell’ospitalità italiana è decisamente attraente e certo l’apertura a Glasgow, in quella Scozia che della birra ha una cultura profonda e radicata, lo dimostra in maniera lampante». Ad inaugurare l’autunno caldo dello sviluppo l’apertura di Milano, con il primo Doppio Malto in Viale Liguria 47. «Uno spazio esterno importante, con angoli da vivere in tranquillità e la possibilità di gustare la birra fresca direttamente dal fermentatore. A Milano la felicità avrà presto un indirizzo nuovo e ne sono particolarmente orgoglioso», conclude Porcu.

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Anno 15 · numero 10 - ottobre 2020 Direttore responsabile Andrea Aiello Coordinamento editoriale Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it In redazione Nicola Grolla - nicola.grolla@retailfood.it Contatti info@retailfood.it - www.retailfood.it Pubblicità e traffico pubblicitario Roberta Motta - roberta.motta@edifis.it Hanno collaborato Massimo Luigi Andreis, Alessandro Barzaghi, Roberto Bramati, Giulia Comparini, Luca Esposito, David Montorsi, Roberta Motta, Camilla Rocca, Kevin Rozario Grafica Mariella Salvi Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto Stampa Aziende Grafiche Printing S.r.l. - Via Milano 3/5 - 20068 Peschiera Borromeo (MI) Prezzo di una copia € 5,00 - Arretrati € 10,00 Abbonamento Italia: € 50,00 Europa: € 90,00 Resto del mondo: € 110,00 abbonamenti@edifis.it Amministrazione amministrazione@edifis.it

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SOMMARIO 4 16

N. 10 ottobre 2020

News News opening

18 PAROLA DI

MARCO DI GIUSTO Cigierre: sviluppo ripartito e nuovi progetti all’orizzonte

23 FOCUS FOOD RETAIL

Il Covid raffredda i consumi fuori casa

30 CASE HISTORY FOOD

KFC: il pollo fritto del Colonnello torna a crescere

32 IL PUNTO DI VISTA

DEL LANDLORD IGD SIIQ: ad agosto vendite in crescita del 4,2%

BEST PRACTICE CENTRI COMMERCIALI Oriocenter primo della classe

36 GOVERNANCE

E CRONOPROGRAMMA CNCC verso le elezioni con un nuovo statuto

38 RAPPORTO COOP 2020 Il next normal: tra le mura domestiche

40 FOCUS CONSUMI

L’altalena delle vendite retail

42 CASE HISTORY AEROPORTI Plaza Premium, la lounge riparte dai fondamentali

CASE HISTORY AUTOSTRADE Non solo oil, i distributori diventano destinazione food

46 NETCOMM

eCommerce e digital evolution nel settore Pharma & Healthcare

48 TECONOLOGIE

PER IL RETAIL VivoGreen, l’allenza fra scuola e tecnologia per il supermercato senza casse

51 FOCUS LOGISTICA

Il mantra dell’integrazione

56 News Servizi e Fornitori 58 World Travel Retail 60 News International 62 Vetrina 64 La Foto RUBRICHE

4 STOCK OPTION 10 LA RUBRICA LEGALE 59 DUTY FREE WORLD 60 NEW MARKETS OUTLOOK

ottobre 2020 | retail food

News

ESSELUNGA IN CRESCITA NEL PRIMO SEMESTRE

conti semestrali sorridono a Esselunga che, nel periodo chiuso al 30 giugno 2020, mette a segno un +1,9% a livello di vendite GDO (+0,9% se si considerano anche i dati provenienti da bar e profumerie, forzatamente chiusi durante il lockdown). Il CdA, riunitosi il 23 settembre, approva quindi l’operato dell’insegna che in totale mette a referto vendite pari a 4,06 miliardi di euro. Andando più nel dettaglio, i conti Esselunga parlano di un Ebitda adjusted pari a 395,9 milioni di euro (9,7%), in aumento rispetto ai 379,4 milioni di euro fatti segnare nel primo semestre del 2019. A livello di prezzi a scaffale, si registra un’inflazione dell’1,7% a fronte del 3% di inflazione ricevuta dai fornitori. Per quanto riguarda le aperture, stante la situazione complicata dallo

SAVILLS EVOLVE IL MODELLO LANDLORD-TENANT

innovazione non si arresta e Savills guarda al futuro del rapporto fra landlord e tenant introducendo una nuova applicazione dedicate alla comunicazione istantanea e bidirezionale. Grazie a Savillis Insights, attivata per la prima volta all’interno del centro commerciale Leonardo di Roma, l’obiettivo è quello di velocizzare e digitalizzare alcune funzioni e servizi ancora analogici. Alla base dell’iniziativa, la volontà di creare una vera e propria community all’interno del centro commerciale, che includerà anche i clienti. All’interno della app, infatti, non solo saranno presenti i dati sulle performance dei singoli punti vendita ma anche una reportistica legata al gradimento dei visitatori. Insomma, connettendo verticalmente i team property e asset management, sarà più semplice anche concentrarsi su un focus mirato di tutte le attività degli occupanti. «Abbiamo lavorato più di un anno, anche durante il lockdown, per poter adattare questo potente e completo strumento digitale di property management del centro commerciale al nostro mercato italiano – ha spiegato Yashar Deljoye Sabeti, head of marketing di Savills – con la certezza che, dopo il lancio, gli operatori commerciali coinvolti beneficeranno di questo tool quotidianamente, proprio come già ampiamente avviene nel Regno Unito».

retail food | ottobre 2020

scoppio della pandemia, Esselunga è riuscita ad avviare due nuovi punti vendita a Milano e in provincia di Lecco. A questi negozi si aggiunge poi il raddoppio, sempre a Milano, del format di prossimità laESSE. Operazioni che portano gli investimenti totali a 126,8 milioni di euro, con una posizione finanziaria netta adjusted positiva a 3,8 milioni di euro.

Stock option |

BUY

NEUTRAL

SELL

MYTHERESA L’eTailer tedesco va controcorrente e, nonostante l’emergenza sanitaria e le difficoltà della controllante Neiman Marcus, presenta i conti del 2019/20 (chiusi a giugno) in positivo: 450 milioni di euro di fatturato consolidato (compresi gli store fisici a Monaco di Baviera) in aumento del +19% sul 2019. Cresciute anche le vendite online: +20%.

OVS Segnali di ripresa per la catena d’abbigliamento italiana che ha archiviato il primo semestre a 375,7 milioni di euro. Seppur in flessione del -42,2% e una perdita netta rettificata di 29,7 milioni di euro non tutti gli indicatori sono negativi. Anzi, nel Q2 OVS ha contenuto il calo (-18%) con un ebitda rettificato il linea con quello dello scorso anno (36,1 milioni di euro).

LULULEMON Numeri oltre le stime per il brand di athleisure che nel secondo trimestre del 2020 totalizza ricavi per 902,9 milioni di dollari, in crescita del +2% sullo stesso periodo del 2019. Un aumento superiore a quanto previsto dagli analisti fermi a 842,5 milioni di dollari. A trainare le performance, il business B2C che ha subito un balzo del +155%.

CARREFOUR-VÉGÉ Nasce Aicube 4.0. Dopo aver scontato la defezione di Gruppo Pam, la centrale d’acquisto GDO fondata nel 2012 si riorganizza attraverso il rafforzamento della partnership fra Gruppo VèGè e Carrefour che ora rappresenta circa 5.250 punti vendita e un fatturato complessivo al consumo di 15,7 miliardi di euro raggiungendo una quota di mercato del 12,7%.

VF Il Gruppo fashion che controlla i marchi Vans, The North Face, Dickies e Timberland ha comunicato i dati del primo trimestre 2020 (chiuso il 27 giugno): fatturato in diminuzione del 48% a 1,1 miliardi di dollari, margine lordo diminuito di 340 punti base al 52,9% (a causa della forte attività promozionale) e ricavi internazionali giù del -39%.

NIKE Wall Street crede alla svolta digitale imposta dal ceo John Donahoe e fa schizzare in alto il titolo del baffo che ha raggiunto la storica valutazione di 114,84 dollari. Nell’ultimo mese, le azioni di Nike hanno guadagnato circa 16 punti percentuali. Merito delle performance legate all’eCommerce che viaggia verso un’incidenza del 30-50% sul fatturato.

FERRAGAMO I risultati del primo semestre sorridono alla maison fiorentina che ha visto rimbalzare il proprio titolo in Borsa con rialzi del 9%. A determinare la prestazione finanziaria, un ebitda attestatosi a 30 mlioni (-83,9%); meno debole del previsto grazie a un attento controllo dei costi. L’utile netto rimane comunque negativo per 86 milioni.

GEOX Pesa il lockdown sui conti del brand di calzature italiano che ha archiviato il primo semestre con ricavi consolidati pari a 243,6 milioni di euro, in riduzione del -39%. Numeri che hanno determinato una perdita netta di 81,9 milioni di euro, in peggioramento rispetto al rosso di circa 5 milioni registrato nei primi mesi del 2019. RINASCENTE Addio Palermo. La catena di department store chiude il punto vendita del capoluogo siciliano. A determinare l’uscita di scena (che dovrebbe realizzarsi il 31 ottobre) è stato il mancato accordo sull’estensione dell’affitto di una superficie di 4.700 mq disposta su 5 piani. Al centro, un costo ritenuto troppo elevato dal tenant.

News

IL PARCO DA VINCI SI COMPLETA CON IL VILLAGE

’offerta di shopping e servizi del Parco Da Vinci di Fiumicino cresce e si completa con l’apertura del Da Vinci Village. L’inaugurazione dell’ampliamento, che si è tenuta lo scorso 10 settembre, ha reso il complesso retail alle porte di Roma il più grande parco commerciale d’Italia. Da Vinci Village, con i suoi 23.000 mq di superficie commerciale dove trovano spazio 24 insegne, si inserisce in un’ampia area di 90.000 mq dedicati a servizi, leisure e spazi di socializzazione. I protagonisti dell’iniziativa, si legge in una nota, sono: PIMCO, che ha messo a disposizione le coperture finanziarie; GWM, che ha gestito tutte le attività operative incluso il leasing degli spazi; la società Planning di Bologna, che si è occupata dell’ingegnerizzazione del pro-

getto; CMB, che ha gestito interamente la realizzazione delle opere; e Design International, che ha saputo interpretare le esigenze di tutti i soggetti coinvolti nella realizzazione di un progetto caratterizzato dalla continua permeabilità tra spazi interni ed esterni, e capace, soprattutto, di integrarsi perfettamente con l’esistente Parco Da Vinci.

DOPPIO MALTO DICHIARA LE PROPRIE AMBIZIONI

IMMOBILIARE: INVESTIMENTI IN CALO DEL 32%

opo il recente debutto in Francia, il 2020 di Doppio Malto torna a focalizzarsi sull’Italia. Lo sviluppo del brand nel nostro Paese prevede l’apertura di quattro nuovi locali entro la fine dell’anno. Il tutto senza derogare all’abbinata birracucina. A crescere, però, non è solo il numero di punti vendita. La produzione di birra, infatti, passa dai 400mila litri del 2018 agli oltre 600mila dello scorso anno con l’ambizioso obiettivo di arrivare a 5 milioni di litri grazie al nuovo stabilimento “verde” di Iglesias. Sarà un autunno ricco di novità quello di Doppio Malto, birrificio nato a Erba nel 2004 e oggi presente in sette Regioni italiane con 18 ristoranti attivi. Passata l’emergenza Covid-19 – che ha portato in dote l’EHI!-Commerce Doppio Malto – il brand ha confermato quattro nuove aperture entro la fine dell’anno e altre 10 per il 2021. Uno sviluppo sostenuto da un fatturato in crescita che nel 2019 ha toccato quota 16 milioni di euro. Numeri rilevanti che hanno spinto Doppio Malto a guardare anche fuori dai confini del Bel Paese: dopo la Francia, Doppio Malto è pronta per il debutto in Scozia, previsto nel primo trimestre del 2021.

eccezione di Milano che conferma i numeri del 2019, l’andamento degli investimenti nel settore immobiliare in Italia nel primo semestre vede un calo del 32% rispetto allo stesso periodo dello scorso anno. Secondo i dati elaborati da Duff & Phelps, infatti, il loro valore ha raggiunto i 3,5 miliardi di euro, contro i 5,1 miliardi registrati nella prima metà Paola Ricciardi, country del 2019, mentre il capoluogo lombardo si mantiene stabile sugli 1,8 miliardi di euro. Osservan- managing director di Duff & Phelps REAG in Italia do le diverse asset class, si nota come gli impatti siano stati piuttosto differenziati: il comparto uffici ha raccolto più della metà (53%) del totale degli investimenti, mostrando quindi una sostanziale tenuta, in vista di una fase in cui gli effetti dell’adozione su larga scala dello smart working porteranno a ripensare in modo profondo spazi e organizzazione dei luoghi di lavoro. Una buona performance viene evidenziata anche dalla logistica, spinta dalla significativa crescita dell’eCommerce nel periodo di lockdown, che raggiunge il 16% del valore complessivo degli investimenti. Le flessioni maggiori si evidenziano nei settori maggiormente colpiti dalle misure restrittive, come quelli del retail, con una quota del 14%, e dell’hospitality, che non va oltre il 12% del totale. Una comparazione a livello europeo evidenzia che, fra i maggiori Paesi, solo la Germania ha fatto registrare un aumento degli investimenti immobiliari nel primo semestre dell’anno, con un progresso del +16% rispetto al 2019. Nelle altre nazioni, le contrazioni vanno dal -10% e -15% rispettivamente di Francia e Regno Unito al -33% della Spagna.

SVICOM SI CONSOLIDA NELL’HIGH STREET RETAIL

entri e parchi commerciali, condomini commerciali e, sempre di più, anche high street retail. Cresce ancora il portfolio gestito da Svicom, grazie alla fiducia espressa da M&G Real Estate (gestore di fondi immobiliari per un valore complessivo di 37 miliardi), con i quattro mandati di property management progressivamente affidati. Gli immobili in questione, tutti situati nell’area di Milano e Padova, sviluppano complessivamente una Gla di oltre 72.000 mq. Al primo mandato, per la gestione del progetto sito in via Torino n. 29/37, sono seguiti gli incarichi per i complessi di via Pola n. 9/11 e via Lodovico il Moro n. 26, sempre nell’area milanese, e viale Europa n. 15 a Vescovana (PD). Questo risultato è figlio di un graduale processo di diversificazione avviato da Svicom nel 2015, quando ha deciso di puntare all’high street retail e più recentemente anche ai condomini commerciali. Un percorso possibile grazie a un consolidato know how nel retail real estate e allo sviluppo di nuove competenze, tecniche e gestionali, a tutto tondo nell’ambito del building management.

retail food | ottobre 2020

Un mix di colori e sapori: dallâ&#x20AC;&#x2122;orto al bar. Ecco la nuova idea Bonchef per tutti i tuoi clienti che in pausa pranzo sono attenti allâ&#x20AC;&#x2122;alimentazione ma senza rinunciare al gusto.

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News

CENTRO COMMERCIALE MAXIMO: IL 29 OTTOBRE L’APERTURA

opo un lungo iter, ulteriormente rallentato dalla pandemia da Covid-19, il centro commerciale Maximo è pronto per l’inaugurazione, che si terrà il 28 ottobre, mentre l’apertura al pubblico avverrà il giorno successivo. Come riportato dalla stampa locale, i lavori per la realizzazione dello shopping mall di via Laurentina sono terminati e le attività commerciali hanno già iniziato a rifornire i propri negozi. Il nuovo centro commerciale, con i suoi 60mila mq di GLA, prevede 170 unità commerciali. Al suo interno trovano spazio 30 attività di ristorazione, un ipermercato, l’UCI Cinema con il suo multisala, un superstore della Decathlon, un nuovo store dell’As Roma e una fitness center della McFit che si estende su 2.100 mq di superficie e che prevede un’ampia zona cardio e una grande area destinata all’allenamento funzionale. Ma lo spazio maggiore, tra le attività commerciali, è riservato a Primark. Il colosso irlandese della moda low cost avrà infatti a disposizione 7mila mq, di cui 5mila dedicati all’attività di vendita al pubblico. La commercializzazione del progetto è stata portata avanti da Cushman&Wakefield, che si occuperà anche della gestione.

FICO CHIAMA STEFANO CIGARINI PER INVERTIRE LA ROTTA

occa a Stefano Cigarini, il “Re Mida” dei parchi, risollevare le sorti di FICO – Eataly World. La creatura di Oscar Farinetti, attiva da due anni, non è riuscita a mantenere le aspettative. Dopo un 2019 negativo seguito dall’emergenza Covid, si cambia strategia. A stendere le linee guida del rilancio di FICO – Eataly World sarà dunque l’attuale ad di Cinecittàworld di Roma ed ex-vicepresidente Entertainment & Events della Ferrari, con responsabilità su parchi e musei del Cavallino. Eatalyworld ha chiuso il 2019 con perdite nette a 3,14 milioni e fatturato in calo a 34,3 milioni (dai 42,5 del 2018). D’altronde, al secondo anno di attività i visitatori sono diminuiti a poco più di 1,6 milioni a fine 2019. Niente a che vedere con i 6 milioni annunciati all’apertura. A pesare, lo scarso tasso di fedeltà (solo il 7% torna a FICO) e il “buco” dei clienti bolognesi: -32%.

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La Rubrica legale | a cura di Cocuzza & Associati Studio Legale, Milano AUTOGRILL: RICAVI PIÙ CHE DIMEZZATI AD AGOSTO 2020

primi 8 mesi dell’anno, al 31 agosto 2020, hanno visto per Autogrill ricavi consolidati a quota 1.414,1 milioni di euro, in calo del 55,7% a cambi correnti rispetto ai 3.189,7 milioni registrati nello stesso periodo del 2019. Il bilancio consolidato del colosso della ristorazione on the go riflette l’impatto che la pandemia ha avuto sul canale travel retail. E il mercato italiano, che nel 2019 rappresentava il 21,6%, ha visto crescere la propria incidenza al 27,2% in virtù del calo ancora più drastico che ha investito il fatturato globale del Gruppo. Più nel dettaglio dei dati, la performance likefor-like dei ricavi è -56% da inizio anno, mentre nel solo mese di agosto il calo dei ricavi a cambi costanti è del -61,2%. Il 45% dei punti vendita totali risulta chiuso al 31 agosto 2020, con l’Europa che mostra una dinamica più favorevole (13%) e l’Italia nello specifico ancora di più (9%). In termini di canali, quello autostradale si dimostra maggiormente resiliente rispetto agli altri, con un trend in costante miglioramento, mentre gli aeroporti continuano a soffrire, in virtù di alcuni paesi ancora non accessibili o che impongono la quarantena.

LÖWENGRUBE 15 CANDELINE E NUOVO SVILUPPO

l 15° anniversario di Löwengrube coincide con la ripresa del piano di sviluppo. A fine settembre ha aperto il Löwengrube Klein all’interno del centro commerciale Maximall di Pontecagnano, in provincia di Salerno. L’opening rientra nel piano di sviluppo della catena che, in occasione dell’accordo stretto lo scorso autunno con AB InBev, il più grande produttore di birra al mondo, aveva annunciato la volontà di arrivare a triplicare il numero dei punti vendita nell’arco di cinque anni, con nuove aperture in franchising ma anche ampliando il numero dei locali in gestione diretta da parte dei fondatori, Pietro Nicastro e Monica Fantoni. Insieme al locale storico di Limite sull’Arno, ad oggi sono tre i punti vendita in gestione diretta: il wagen all’interno del centro commerciale Gli Orsi di Biella e la stube di Pistoia, riaperta durante l’estate con il nuovo biergarten, il più grande della catena con i suoi 2.000 mq.

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La “tenuta” del contratto di affitto di ramo di azienda nel settore retail dopo la sentenza della Cassazione n. 3888/2020

egli ultimi mesi l’attenzione dei retailer, dal punto di vista giurisprudenziale, si è concentrata sulle prime decisioni dei Tribunali relative alla riduzione del canone di affitto e alla rinegoziazione delle condizioni contrattuali a causa degli effetti generati dal Coronavirus e dalla legislazione emergenziale. Tuttavia, qualche giorno prima della scoperta del “paziente uno”, la Corte di Cassazione ha pubblicato una decisione molto rilevante nell’ambito retail, la sentenza 17 febbraio 2020 n. 3888. Essa pare aver messo in discussione la “tenuta” del contratto di affitto di ramo di azienda rispetto ai contratti che riguardano le unità immobiliari situate nei centri commerciali non ancora aperti al pubblico, i quali dovrebbero essere qualificati alla stregua di contratti di locazione. La controversia oggetto della decisione trae origine dal rifiuto di un affittuario di un ramo aziendale situato in un centro commerciale emiliano a restituire il compendio al termine del rapporto. Il primo e il secondo grado di giudizio si sono conclusi con esito positivo per il concedente e quindi con la condanna dell’affittuario a restituire il ramo. La Cassazione, invece, accoglie il ricorso dell’affittuario e in particolare la domanda volta alla riqualificazione del contratto come locazione commerciale. Il punto centrale della motivazione è rappresentato dal fatto che alla data della firma del contratto il centro commerciale, e quindi anche il ramo aziendale oggetto dell’affitto, non era ancora aperto al pubblico. Ciò, secondo la Suprema Corte, rende la fattispecie priva di un requisito necessario affinché possa esistere un ramo di azienda e, di conseguenza, un negozio giuridico avente ad oggetto quest’ultimo. La Cassazione precisa che un contratto con cui il titolare conceda il godimento dell’azienda a terzi deve avere ad oggetto una azienda che preesiste, ossia un complesso di beni già organizzati dal cedente e, come tali concessi in godimento all’affittuario. La Corte dà atto che è ravvisabile un’azienda anche se la produttività dei beni, al momento della conclusione dell’accordo, sia solo potenziale ma ritiene fondamentale che la produttività derivi dall’or-

Avv. Patrizio Cataldo

ganizzazione già impressa dal concedente. La sentenza si discosta dalle precedenti decisioni sul punto, secondo le quali l’esistenza del ramo di azienda può ricavarsi dalla natura dei beni o dal contesto in cui essi sono ubicati, come avviene nel caso in cui il ramo sia ubicato all’interno di un centro commerciale. In poche parole, secondo tale recente sentenza l’affittuario di un ramo di azienda retail può ritenersi tale se il ramo aziendale al momento della conclusione del contratto sia già pronto per l’esercizio dell’attività di impresa, e quindi dotato di tutti gli elementi necessari per la vendita al pubblico, comprese le merci, i prodotti e le scaffalature. Tale requisito stride fortemente con la prassi commerciale e contrattuale in essere da decenni, in cui i prodotti messi in vendita sono realizzati o comunque reperiti da ciascun retailer, in base al gruppo di appartenenza e al relativo marchio. Del pari il lay-out del punto vendita è stabilito dal singolo affittuario, spesso in conformità all’immagine che caratterizza i punti vendita del gruppo, e non dal concedente. In verità la sentenza si riferisce ai contratti di affitto relativi ai centri commerciali non ancora aperti al pubblico, ragione per la quale negli altri casi la struttura dell’affitto di ramo aziendale può considerarsi salva. Inoltre essa contiene, tra le righe, una possibile “via di uscita” per salvare il contratto di affitto di ramo aziendale anche nei centri in fase di start-up: infatti l’affittuario del ramo può sostituire i beni del compendio aziendale, ricevuti dal concedente, con altri beni: si tratta di una soluzione farraginosa e antieconomica che richiede la consegna di un locale dotato di merci e finiture complete che devono essere sostituite, dopo la conclusione del contratto, con prodotti dell’affittuario che dovrà altresì effettuare ulteriori lavori di ri-allestimento del punto vendita. L’auspicio è che la giurisprudenza di legittimità faccia chiarezza sul punto, allineandosi ai giudici di merito che hanno recepito nelle loro decisioni in modo corretto e funzionale i caratteri del contratto di affitto di ramo di azienda tipici del settore retail, dando il giusto risalto alla particolarità del contesto, il centro commerciale, in cui il ramo aziendale nasce e si sviluppa.

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News

I CINQUE TREND DELLA RISTORAZIONE NELL’ERA COVID

ono cinque i trend del fuoricasa nel post covid emersi in una ricerca di Coqtail Milano e Augusto Contract. I risultati sono contenuti nel dossier “Food&Beverage a Milano nel 2020: analisi e trend”. Dal coinvolgimento di 400 consumatori e oltre 40 imprenditori e opinion leader tra i più autorevoli del comparto, sono dunque emerse le seguenti tendenze. Dal fast food al fast gourmet o meglio nuove logiche di somministrazione: i servizi e le pratiche tradizionalmente adottate dai format legati al quick service si applicano anche alle realtà di livello, mantenendo alta la qualità del servizio e delle materie prime. On the go ovvero all’esterno del locale come a casa: sfruttare gli spazi esterni per intercettare la clientela di passaggio tramite l’utilizzo di station oppure aprendo le vetrine con punti pick up. Sicurezza trasparente: diventa sempre più importante trasmettere sicurezza ai clienti, incentivando il ritorno nei locali. In quest’ottica l’architettura di un punto di ristoro deve trasmettere un senso di ordine e pulizia ed esplicitare

i processi e l’applicazione dei protocolli anche attraverso la segnaletica. Touchless experience, vale a dire largo a digitalizzazione e sensori. Il servizio è il re: l’attenzione alla personalizzazione e all’accoglienza diventano fattori cruciali.

PER PRENOTARE DA ROSSOPOMODORO, BASTA UN CLICK SU QUANDOO

SATISPAY FRA LE 250 FINTECH A MAGGIOR POTENZIALE DI CB INSIGHT

uova partnership tra Rossopomodoro e Quandoo, la piattaforma di prenotazione di ristoranti con la più rapida crescita a livello globale, che permette di prenotare in oltre 18.000 ristoranti nel mondo di cui 5.000 in Italia. Grazie a questa collaborazione partita l’1 giugno scorso, in circa 60 Rossopomodoro presenti in Italia è possibile usufruire dei benefici offerti dalla piattaforma, che migliora l’esperienza degli utenti evitando assembramenti e file d’attesa davanti al locale. E i numeri sembrano confermare l’efficacia del progetto: a luglio le prenotazioni sono salite del 50% rispetto a giugno e ad agosto del 20% rispetto al mese precedente. I ristoranti più prenotati sono quelli di Genova (Sestri Ponente, Fiumara e Porto Antico), Rimini, Venezia San Marco, Bari Poggiofranco e Roma Largo Argentina. Quest’ultimo Rossopomodoro ha raddoppiato il numero di coperti ad agosto rispetto a luglio registrando un +100%. Venezia San Marco ha fatto ancora meglio arrivando a +120% durante il mese di agosto rispetto a luglio. Ulteriore elemento: le prenotazioni sono diventate sempre più last minute. Il 28% dei commensali, infatti, prenota da 1 a 3 ore prima e il 15% da 3 a 6 ore prima.

NOMISMA: LA GDO ITALIANA SEMPRE PIÙ GREEN

all’ultimo Osservatorio Packaging del Largo Consumo realizzato da Nomisma arriva una conferma: le insegne della GDO italiana sono sempre più green. E i consumatori le premiano. Dall’inizio della pandemia il 27% ha aumentato gli acquisti di prodotti sostenibili ed ecofriendly rispetto alla fase pre-Covid mentre per il 23% è cresciuto l’acquisto di prodotti con pack sicuro e circa il 20% ha preferito acquistare presso punti vendita che promuovono prodotti sostenibili. Tanto che quasi 7 italiani su 10 sarebbero disposti a cambiare negozio alimentare a favore di punti vendita che offrono prodotti con confezioni sostenibili.

retail food | ottobre 2020

uccesso internazionale per Satispay che entra a far parte della lista Fintech 250 di CB Insights per il 2020. L’azienda attiva nella digitalizzazione dei pagamenti fa il bis dopo la nomina del 2018 e conferma il proprio ruolo all’interno di un mercato sempre più competitivo e in rapidissima evoluzione. L’inserimento fra le 250 aziende fintech a più rapida crescita è stato frutto dell’investimento tecnologico nel sistema del mobile payment. Il team di ricerca di CB Insights, infatti, seleziona le società Fintech 250 tra 16.000 candidati. Alla base della scelta ci sono diversi fattori, compreso il loro Mosaic Score (basato su algoritmo proprietario). Si tratta di un punteggio che misura la salute generale e il potenziale di crescita delle aziende e può aiutare a prevedere il momento di crescita di una società, in base al contesto generale e alla sostenibilità finanziaria. «Questo riconoscimento ci sprona a fare ancora di più per raggiungere il nostro ambizioso obiettivo di diventare lo strumento finanziario più utilizzato in Europa», ha affermato Alberto Dalmasso, co-founder e cel di Satispay.

News

IL DISTANZIAMENTO RALLENTA NTV E ITALO TAGLIA I TRENI

na distanza troppo grande da colmare per Ntv, società che controlla il vettore Italo. A seguito delle norme sul distanziamento dei passeggeri, che prevede una capienza ridotta del 50% per l’Alta Velocità, il player ferroviario ha deciso di tagliare i treni in partenza. Con i posti disponibili ridotti della metà, il vettore ferroviario Italo è alle prese con un problema di sostenibilità. Ntv, proprietaria della compagnia che ha già previsto un impatto da 200 milioni di euro a fine 2020 causa Covid, è stata costretta a tagliare alcune corse. Dopo aver ridotto del 22%

la flotta originaria di 11 treni, Italo ha disposto un piano aggressivo per l’autunno. Al fine di contenere le spese, nel caso in cui il riempimento massimo non salisse all’80%, i treni a disposizione verranno ridotti di ulteriori 15 a settimana. Un trend che potrebbe azzerare l’operatività di Italo in un momento in cui Ntv si è impegnata a investire sulla rete lungo il versante adriatico, da Ancona a Lecce.

I SETTE CONSIGLI DI PWC PER RIAVVIARE IL FUTURO DEI CONSUMI

ome rilanciare i consumi post pandemia? Se lo sono chiesti al quinto appuntamento dei digital events “Italia 2021 – Competenza per riavviare il futuro” organizzati da PwC Italia. Nell’occasione, PwC ha presentato i risultati della Global Consumer Insight Survey Pulse Survey 2020: indagine su 4.500 consumatori in 9 Paesi da cui emerge un contesto a due velocità: nei paesi del Nord Europa, i redditi delle famiglie hanno risentito meno della crisi (il 34% in Germania, il 38% in Olanda rispetto al 60% di Italia e Spagna). A livello di spesa, il grocery si è dimostrato il settore merceologico più attivo (+64% in Italia) seguito da entertainment&media (+35%) e dal food delivery o pick-up (+27%); non più solo servizio, ma vero e proprio bene a se stante. L’abbigliamento, invece, sconta una penalizzazione molto forte con il 58% dei consumatori che dichiara di aver ridotto il budget per questi acquisti. Nel new normal, secondo PwC, le aziende consumer e retail avranno sette priorità. La prima, in particolare, riguarda il rilancio del settore moda-lusso (-18,6% di fatturato rispetto al 2019) e food (dove le aziende hanno perso tre anni di fatturato) con bonus di filiera e tagli agli oneri fiscali e sociali. Un passo concreto per supportare il Made in Italy alle prese con il calo dei consumi interni (-10,9% a fine anno) e dell’export (-14-17% stima Ocse) e bisognoso di una nuova narrativa. Essenziale, quindi, la transizione digitale con l’eCommerce che vola e il tema della sostenibilità sempre più al centro della comunicazione.

GLI ORIGINALI DIFFIDATE DALLE

I MILANESI

IMITAZIONI

MADE IN ITALY

“Le Fermate del Gusto”, una linea di prodotti dolciari artigianali che racconta il proprio legame con Milano attraverso un gusto intenso e ricercato: 12 varianti di prelibatezze studiate nella combinazione di impasti ricercati e ingredienti selezionati.

dolcemilano.eu 14

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MODA DONNA: MERCATO INTERNO ANCORA IN FLESSIONE

rima ancora che arrivasse il Covid, come dimostra la nota a cura del Centro Studi di Confindustria Moda per SMI, l’andamento del sell-out del segmento femminile nel 2019 era già in territorio negativo sul mercato interno (-2,3%), pur rallentando il calo rispetto al 2018. Parallelamente, la domanda estera si è rivelata ancora particolarmente favorevole, portando l’avanzo commerciale a 3,93 miliardi di euro. Se si considera, invece, il periodo compreso tra la Primavera/Estate 2019 e l’Autunno/Inverno 2019-2020, il sell-out presenta una flessione del -3,1% in termini di spesa corrente rispetto alle corrispondenti stagioni del 20182019. Nel periodo in esame le catene, primo canale per valore di moda donna intermediato con uno share del 49,8%, si rivelano in controtendenza rispetto alla media del mercato, facendo registrare un +1,8%. In territorio positivo si muove anche l’eCommerce che mostra una crescita del +0,8%, raggiungendo una quota del 9,7% del totale sell-out. I primi dati relativi alla prima parte della P/E 2020 (marzo-giugno), pur provvisori, risentono invece dell’emergenza sanitaria e della conseguente chiusura delle attività economiche non essenziali, tra cui il retail di abbigliamento. Per la moda femminile si riscontrano cedimenti del -70% nel bimestre marzo-aprile, mentre nel maggio-giugno di oltre il -40% per la camiceria femminile, di oltre il -35% per la confezione e la maglieria.

IN AREXPO SORGERÀ IL MERLATA BLOOM MILANO

n vista della realizzazione del centro commerciale che sorgerà a Cascina Merlata in Arexpo a Milano, prevista nel 2021, Ceetrus ha lanciato un progetto bottom up di co-costruzione del nuovo brand. Tale progetto ha coinvolto oltre mille residenti, il 35% dei quali ha dichiarato di essere molto interessato a un’ampia scelta di bar e ristoranti fruibili durante la pausa pranzo e nel tempo libero; il 31% vorrebbe un cinema multisala di ultima generazione dotato di accoglienti spazi comuni; per il 30% sarebbero necessari spazi attrezzati indoor e outdoor in cui praticare attività sportive e, infine, in merito all’esperienza di shopping, la maggioranza richiede le principali catene internazionali. Ma è altrettanto interessante notare che il 38% apprezza negozi esperienziali legati al mondo dell’hi-tech e il 32% richiede punti vendita con prodotti artigianali di qualità. Ciò che ha messo quasi tutti d’accordo è il nome Merlata Bloom Milano. Un nome che racchiude nella parola “Bloom” l’essenza del nuovo progetto: un centro che “fiorisce”, progettato per essere un omaggio all’eco-sostenibilità e disegnato per completarsi con l’ambiente circostante. Ceetrus ha da poco lanciato un ambizioso piano quinquennale da 2,5 miliardi di euro da destinare alla riqualificazione delle aree urbane, allo sviluppo immobiliare di uffici e residenze e all’ampliamento dei siti commerciali esistenti. Per Merlata sono stati messi in campo investimenti per 325 milioni di euro e 155 milioni per Torino.

ottobre 2020 | retail food

f Opening News LENOVO, IL PRIMO FLASGHIP EUROPEO DEBUTTA A MILANO

l più grande produttore di computer e smartphone al mondo, Lenovo, ha scelto Milano per il debutto del primo flagship store europeo. Format a trazione tecnologica, il nuovo punto vendita punta a conquistare clienti e smart worker dopo un’attesa durata mesi. Annunciato in apertura a inizio anno, lo store Spazio Lenovo ha dovuto far slittare il taglio nastro al 15 settembre causa Covid. Un’attesa ripagata dall’offerta di prodotti e servizi che vanno al di là del semplice laptop. All’interno del negozio di 800 mq, infatti, trovano posto sia PC, tablet, smartphone workstation, visori di realtà aumentata e virtuale; sia aree per eventi e workshop, briefing e incontri di business, lounge e cafè, coworking e auditorium con platea (dove, dal primo ottobre, si tengono gli incontri del ciclo SmartTalk). Prodotti e servizi che possono essere acquistati o prenotati anche attraverso il sito dedicato (Spaziolenovo.com). «Il nostro obiettivo è che Spazio

ARRIVA PEPCO, DOPPIA APERTURA PER IL RETAILER LOW COST

ue più sei uguale otto: è questa la formula utilizzata da Pepco per il debutto nel nostro Paese. Canale prescelto, gli shopping center. Così è stato per i primi due tagli nastro avvenuti il 18 settembre all’interno del centro commerciale Gran Shopping Granfiume a Fiume Veneto in provincia di Pordenone e all’Emisfero Sileamare a Silea in provincia di Treviso. Una doppietta a cui faranno seguito altre sei aperture da qui a fine anno. Il brand, forte di oltre 2.000 punti vendita in 11 Paesi e 19 milioni di visitatori ogni mese, offre ai propri clienti un’ampia gamma di prodotti selezionati, tra cui: abbigliamento per uomo, donna e bambino, biancheria intima, accessori, giocattoli, decorazioni, prodotti tessili e articoli per la casa. L’abbigliamento costituisce circa 60% dell’offerta della catena, mentre il restante 40% è dato dagli articoli per la casa. Oltre all’ampiezza dell’offerta, a fare la differenza è il fattore prezzo. «L’offerta di prodotti Pepco mira a proporre la migliore opzione di acquisto possibile, consentendo alla clientela di accedere, spendendo poco, a tutti quei prodotti necessari nella vita quotidiana», afferma Marcin Sta ko, direttore operativo di Pepco.

Lenovo diventi un punto di incontro dove le persone possono scoprire l’immenso potenziale della tecnologia nel migliorare le nostre vite quotidiane», ha commentato Gianfranco Lanci, coo e corporate president di Lenovo. «Spazio Lenovo offrirà ai nostri clienti e partner in tutto il mondo l’opportunità esclusiva di condividere le loro idee e competenze, oltre che favorire discussioni e scambi di idee sul ruolo della tecnologia come fattore abilitante di una società digitale più inclusiva, affidabile e sostenibile», ha aggiunto Luca Rossi, senior vice president di Lenovo, president EMEA e LATAM.

SAVE THE DUCK FA IL BIS A MILANO

l brand dell’anatra ecosostenibile (che ha ricevuto la certificazione B-Corp) raddoppia a Milano. Dopo la boutique in via Solferino aperta due anni fa, Save The Duck concede il bis con il nuovo flagship in via Dante. Lo store, che si affaccia su piazza Cordusio, si sviluppa su una superficie di 70 mq a cui se ne aggiungono altri 30 con funzione di magazzino e rappresenta un’evoluzione del format più tradizionale. A spiccare è l’attenzione all’ambiente e alla sostenibilità della produzione (già evidente nel nome del brand) che si ritrova anche nel layout: dal rivestimento degli arredi con una malta a base di calce naturale e lolla di riso, alla finitura delle pareti realizzata con una pittura murale a base di calce di fossa a lunga stagionatura e pula di riso. Spazio anche all’omnicanalità con la tecnologia che entra nel punto vendita attraverso visori che abilitano il personale di vendita al virtual remote shopping (ossia la possibilità di mostrare in tempo reale al cliente collegato da casa i capi esposti nello store). Oppure grazie alla possibilità di utilizzare il servizio di click&collect, selezionando sull’eShop di Save The Duck anche taglie e colori non presenti al momento dell’acquisto. Oltre agli store milanesi, Save the Duck è presente con i propri monomarca anche a Venezia e Hong Kong. E recentemente ha aperto una nuova filiale negli Stati Uniti. Il brand, controllato dal fondo di investimento Progressio, viene inoltre esportato in 34 Paesi attraverso il canale wholesale e per il 2020 punta a chiudere con una flessione del -7% rispetto ai 37,5 milioni di turnover registrati nel 2019.

PIZZIUM SFORNA TRE APERTURE E ARRIVA A QUOTA 20 LOCALI

ris di aperture e traguardo dei 20 locali raggiunto. Pizzium prosegue la sua crescita e, dopo l’opening di Bologna, il brand milanese varca nuovamente il confine emiliano e approda a Parma e Piacenza, mentre il terzo punto vendita consolida ulteriormente la presenza in Lombardia, con l’apertura a Cesano Maderno. A livello di layout, i nuovi punti vendita ripropongono l’ambiente caldo, informale e dal sapore vintage che ha reso famoso il brand. Per la proposta gastronomica, Pizzium si caratterizza per un’offerta che poggia su ingredienti ricercati e di qualità, con materie prime DOP e IGP di varia provenienza e tradizione. A non cambiare mai è sempre la base: la pizza napoletana, realizzata con farina di tipo “0’’ e semi-integrale con 24 ore di lievitazione che garantiscono un cornicione alto e ben alveolato, estremamente morbido. I condimenti contengono ingredienti selezionati con cura dal vasto patrimonio gastronomico italiano. Le pizze diventano così rappresentanti dell’italianità e raccontano la storia del territorio da cui prendono il nome.

retail food | ottobre 2020

GS RETAIL, SVILUPPO SENZA SOSTA DOPO IL LOCKDOWN FRA APERTURE E REFITTING

n viaggio senza fermate per GS Retail che, dopo la fine del lockdown, ha proceduto a un intenso sviluppo del proprio portafoglio commerciale, che comprende 14 delle principali stazioni in Italia, in cui ad oggi sono stati aperti 15 nuovi punti vendita. A conferma che il canale ferroviario è fra i primi, nel travel retail, ad aver agganciato la ripresa (in attesa delle decisione sull’aumento della capienza dei treni ad alta velocità), GS Retail ha portato a termine una serie di aperture e refitting che hanno rinnovato l’offerta commerciale all’interno delle stazioni. La prima apertura, in ordine cronologico, è stata quella di Caprese nella stazione di Napoli Centrale (il 26 maggio) a cui sono seguiti marchi come Hawaianas, Vecchia Malga, Yves Rocher, Lego, Legami, Mango, KFC, Bialetti, Camomilla, Wycon e McDonald’s (lo store più grande a livello di estensione commerciale con i suoi 421 mq). Nel mezzo, anche i refitting di Parfois (Torino Porta Nuova), Locauto/Maggiore (Verona Porta Nuova), Sephora (Roma Termini), Equivalenza e Bottega Verde (entrambi posizionati a Napoli Centrale). In totale, l’attività ha coinvolto circa 2.600 mq di spazio commerciale, di cui quasi un terzo dedicati al rinnovo di locali esistenti. A questi si aggiungono i 20 mq del pop-up store Gallo. Il brand delle calze, al suo esordio nel travel retail ferroviario, rimarrà attivo a Roma Termini fino a gennaio 2021. Giusto in tempo per la befana.

CISALFA SPORT VA DI CORSA, TRE APERTURE NEGLI SHOPPING CENTER

re nuove aperture per Cisalfa Sport, che prosegue nella sua strategia di espansione e si consolida come leader di mercato nella grande distribuzione di articoli sportivi e per il lifestyle. Gli opening a Torino, Carpi e Fiumicino contano tutti metrature importanti e sono studiati secondo il format 3.0. Le operazioni, che portano Cisalfa Sport oltre i 150 punti vendita in Italia, sono avvenute a cavallo di agosto e settembre: il 27 agosto è stato aperto il nuovo store presso il centro commerciale Parco Dora a Torino. Il 10 settembre sono stati inaugurati invece i punti vendita di Carpi, presso il nuovo centro commerciale Retail Park, e di Fiumicino, all’interno del Parco Commerciale Da Vinci. Dal punto di vista dell’offerta, i punti vendita Cisalfa hanno come focus le seguenti categorie merceologiche: lifestyle, con abbigliamento, calzature e accessori citywear e sportswear, ma anche active con focalizzazioni sui mondi running, training e football. Per quanto riguarda format e layout, l’azienda ha implementato la versione 3.0: un progetto di visual innovativo per una disposizione delle collezioni più accattivante e fruibile unito a materiali ecologici e illuminazione LED a basso consumo. Fra i driver di sviluppo, Cisalfa Sport (che così ha aggiunto 3.800 mq alla propria rete di vendita) ha deciso di seguire una strategia retail omnichannel, con l’obiettivo di diventare un punto di riferimento nel modello d’integrazione fisico-digitale. E i primi successi già ci sono. L’istituto tedesco qualità e finanza (Itqf ) assieme a Repubblica A&F, hanno posizionato Cisalfa quarta in Italia per soddisfazione dei consumatori; dal primo contatto all’assistenza post-vendita.

WAGAMAMA APRE A CITYLIFE CON LA PARTNERSHIP CHEF EXPRESS-PERCASSI

l centro del cuore commerciale di Milano CityLife, Wagamama apre le porte del nuovo ristorante. All’interno della food hall dello shopping district, il marchio britannico portato in Italia da C&P (Chef Express e Percassi) prende il posto del bistrot Heinz Beck. Nato a Londra nel 1992, Wagamama è una catena di ristoranti dedicati alla cucina pan-asiatica specializzata nel segmento del casual dining che al momento conta un network di 190 ristoranti in 22 Paesi. Italia compresa, dove il marchio è gestito dalla joint venture Chef Express– Percassi. Nel nostro Paese, Wagamama è presente dal 2017 con locali nell’aereoporto di Malpensa, in centro a Milano e nel centro commerciale Oriocenter. Nello specifico, lo store Wagamama di CityLife si sviluppa su una superficie di 634 mq. Di questi, 40 mq sono dedicati al ciclo delle preparazioni a vista dall’ampia finestra sulla sala. Con 223 posti a regime, il locale offre un menù di 50 piatti che punta a ricreare un viaggio sensoriale in un mondo di profumi e sapori speziati in linea con le tendenze della nutrizione moderna, naturale e salutare. «Wagamama conferma ancora una volta la passione per sviluppare progetti innovativi, con un chiaro posizionamento e una forte brand identity, che possano essere replicabili. A CityLife vogliamo suscitare l’emozione della cucina asiatica in un contesto urbano di lavoro e di svago. Nonostante l’incertezza creata dalla pandemia continuiamo a investire per la crescita delle nostre attività. Per questo il nostro piano di sviluppo prevede circa 20 aperture nei prossimi anni», ha commentato Cristian Biasoni, ad di C&P.

LA PIADINERIA VERSO 16 NUOVI STORE NEL 2020

iparte con slancio il piano di espansione de La Piadineria. Dopo aver completato la riapertura della rete dei propri locali entro l’inizio di luglio, il brand dedicato alla specialità ha inaugurato cinque nuovi ristoranti e nel mese di settembre ne ha aggiunti altri tre. All’inizio di ottobre, inoltre, è stato inaugurato un ristorante su due piani nel centro di Milano. «Abbiamo pianificato altre sedici aperture entro la fine dell’anno in tutti i canali di espansione del format. Si tratta di un programma ambizioso e consistente che conferma il modello di sviluppo vincente del Gruppo, nonostante la congiuntura così difficile», ha commentato l’amministratore delegato Donato Romano. Contemporaneamente, l’azienda ha avviato anche un piano di restyling dei punti vendita dei locali più vintage, in cui il format viene contaminato da elementi più giocosi ispirati al design del Gruppo Memphis, come già fatto per alcuni locali nel centro di Milano. L’attività di remodelling è anche l’occasione per introdurre i nuovi digital menuboard e i kiosk di self checkout secondo il piano di digitalizzazione avviato a fine 2019. ottobre 2020 | retail food

Parola di Marco Di Giusto

Marco Di Giusto è fondatore e amministratore delegato di Cigierre - Compagnia Generale Ristorazione Spa. Il gruppo Cigierre nasce nel 1995 ed è proprietario dei format Old Wild West, Pizzikotto, America Graffiti, Temakinho, Wiener Haus, Shi’s e Papris. Controlla oltre 370 ristoranti in Italia, Francia, Svizzera, Inghilterra e Spagna ed è oggi riconosciuto come indiscusso leader italiano per lo sviluppo e la gestione diretta o in franchising nel settore della ristorazione servita. Un successo che va attribuito alla capacità dell’imprenditore di cogliere una specifica esigenza nel mercato della ristorazione e di trasformarla in un business. È così che, dal primo format sviluppato a Udine, Di Giusto ha concentrato il know-how e la standardizzazione delle procedure, replicandoli nella formula del franchising, ma mantenendo costante la ricerca della qualità e sviluppando un concetto diverso di ristorazione commerciale, caratterizzata da un’offerta eccellente, affine al culto italiano del mangiar bene.

Cigierre: sviluppo ripartito e nuovi progetti all’orizzonte 18

retail food | ottobre 2020

di Andrea Penazzi

Terminato il lockdown, l’azienda guidata da Marco Di Giusto è tornata ad aprire nuovi locali: quattro tra giugno e luglio e un paio a settembre. Ma la quarantena è stata l’occasione per valutare anche nuove iniziative, che presto saranno rese note. Parallelamente sono cresciuti i servizi digitali

giugno è stata la volta del nuovo ristorante Old Wild West a Legnaro, in provincia di Padova, e del debutto di Temakinho a Bologna. Nelle prime settimane di luglio Old Wild West è arrivato anche a Caltanissetta e nell’area di servizio Chianti sulla A1 Firenze-Roma. A settembre, invece, il noto format di cucina Tex Mex è sbarcato a Carpi, mentre un locale America Graffiti è stato aperto nel parco commerciale Da Vinci di Fiumicino. Lo sviluppo di Cigierre ha ripreso dunque a correre, anche se, come lo stesso amministratore delegato, Marco Di Giusto, ha spiegato a r&f, non sarà possibile rispettare i programmi decisi prima del Covid. Il conteggio complessivo, ad oggi, della rete di ristoranti annovera 223 Old Wild West divisi tra Italia, Francia, Belgio, Svizzera e Australia; 30 Wiener Haus; 12 Shi’s; 32 Pizzikotto; 54 America Graffiti; 19 Temakinho divisi tra Italia, Spagna, Gran Bretagna e Montecarlo. Per un totale di 370 punti vendita. Oltre ai numeri, inclusi quelli della lunga ripresa post lockdowm, con Marco Di Giusto abbiamo affrontato diverse tematiche che caratterizzano questa fase di mercato, dai protocolli sanitari anti Covid, alle contrattazioni sulle locazioni sino ai nuovi servizi in ottica omnichannel. Quali erano i vostri progetti di sviluppo retail sul 2020 prima della crisi e come questi sono cambiati? L’idea di inizio anno era di continuare con le aperture in Italia e potenziare quelle in Francia. Stavamo lavorando a nuovi progetti che però per il momento sono stati messi in stand-by. L’inizio anno ha visto diverse aperture in Italia e all’estero, il virus ci ha imposto una battuta di arresto, ma solo temporanea. La quarantena, come crediamo sia successo per molte altre aziende, è stata un periodo di lavoro frenetico, ma in senso po-

sitivo. Dalle riunioni a distanza e dalle videochiamate sono emersi idee, suggerimenti e spunti di riflessione. Talvolta percorribili, talaltra meno. Alcuni si stanno trasformando velocemente in nuovi progetti che a breve sveleremo. Entro la fine dell’anno quanti locali intende aprire in Italia? State affrontando anche un tema di chiusura e/o di riposizionamento di alcuni ristoranti?

+30%

Le performance registrate da Cigierre nell’ultimo periodo rispetto alle prime settimane di riapertura post-lockdown

370

Il totale di punti vendita attivi che compongono il network Cigierre attraverso i brand Old Wild West, America Graffiti, Wiener Haus, Temakinho, Pizzikotto e Shi’s Abbiamo ancora una decina di aperture programmate da qui a fine anno. La crisi ha sicuramente messo in difficoltà alcune location più di altre, pensiamo ad esempio a quelle vicino ai cinema o agli stadi. Stiamo ancora valutando le strade percorribili. Il riposizionamento non è una soluzione, cerchiamo piuttosto di intervenire sul servizio, sui menu, sull’offerta per abbracciare le nuove necessità dei nostri clienti. Come avete adattato i locali e l’organizzazione del lavoro, dalle cucine al servizio al tavolo, per rispondere alle normative anti covid?

Come da normativa nazionale, le procedure di sanificazione e pulizia sono state intensificate. Vengono ripetute più volte al giorno. Il personale ha seguito corsi di formazione, porta le mascherine e sono presenti diverse postazioni per igienizzarsi le mani. A disposizione dei dipendenti e dei clienti. Viene previsto l’utilizzo di materiale monouso (tovagliette, condimenti) e cerchiamo di garantire il distanziamento anche al tavolo, indicando i posti da utilizzare e quelli da lasciare liberi. Sia per una questione di disposizioni sanitarie, che riducono la disponibilità di coperti in sala, sia per una differente predisposizione al consumo fuori casa, il settore del food retail sta risentendo fortemente della crisi. Al momento, quali sono le vostre performance di fatturato? Come si articola, invece, il trend di ripresa dalla riapertura post lockdown a oggi?

La quarantena, come crediamo sia successo per molte altre aziende, è stata un periodo di lavoro frenetico, ma in senso positivo. ottobre 2020 | retail food

Parola di Marco Di Giusto Non siamo soliti dare dati specifici, possiamo dire che c’è una perdita di fatturato che si attesta nella media generale del settore. Ovviamente vediamo un andamento in positivo rispetto ai primi giorni di riapertura con un +30% attuale rispetto alle prime settimane di giugno, ma il clima di incertezza continua a influenzare i consumi degli italiani. In particolare, riscontrate un differente trend di ripresa tra le posizioni all’interno dei centri commerciali, quelle nei centri urbani e quelle stand alone? Assolutamente sì, la posizione determina la performance. Come accennato, i ristoranti

retail food | ottobre 2020

in prossimità dei cinema, degli stadi o all’interno di centri commerciali con poca pedonabilità stanno soffrendo, mentre performano meglio i ristoranti su strada o stand alone. È un’ovvia conseguenza delle necessità di distanziamento imposte da questo virus. Abbiamo però anche alcuni ristoranti con LFL (like-for-like) positiva. Tema canoni di locazione: nel complesso come vi siete relazionati con le proprietà dei centri commerciali e non solo al fine di ottenere condizioni compatibili con la chiusura durante il lockdown e con i nuovi livelli di flussi e fatturato? Siete soddisfatti dei risultati ottenuti? Abbiamo negoziato realtà per realtà e in alcuni casi lo stiamo ancora facendo. Non neghiamo che abbiamo trovato alcune porte chiuse ma nel complesso siamo soddisfatti delle risposte ottenute dalla gran parte delle proprietà, che hanno compreso il momento di difficoltà del settore ristorativo e del commercio e hanno cercato di venirci incontro. Parlando di integrazione tra off e online, quindi di servizi digitali di prenotazione del tavolo e di menu, di consegna a casa, ecc, quali iniziative avete adottato e con quali riscontri? Quali i prossimi step della vostra strategia omnichannel? La strategia omnichannel è sempre stata tra gli obiettivi di Cigierre, la ricerca di servizi innovativi che vada al passo con le esigenze della clientela è sempre stata nel nostro DNA. Attualmente stiamo mettendo a punto un sistema di prenotazione tavoli, la fase di test è partita presso alcuni ristoranti con l’obiettivo di estendere quanto prima a tutta la rete. Il menu è sempre stato disponibile online, abbiamo ora aggiungo un QR Code sulle tovagliette usa e getta, che permette, dal proprio cellulare, di atterrare sulla pagina di nostro interesse in pochi secondi. Anche qui, stiamo parallelamente lavorando su un sistema di self-order che permetterà al cliente di gestire in autonomia la propria comanda, ricevendo poi i piatti direttamente al tavolo e pagando dal tavolo a fine pasto. Questo non determinerà una riduzione del personale presente in sala, che sarà sempre e comunque disponibile per dare sostegno oppure per procedere all’ordine nella versione “classica”. Il servizio di consegna a domicilio, invece, era disponibile in moltissimi dei nostri ristoranti anche prima dell’era Covid, grazie a molti partner di delivery.

Sushi, pizza e bollicine? Si può, da Papris

uali sono i piatti più amati dagli italiani? Pizza e sushi. Un’accoppiata che trova casa da Papris, il nuovo brand di Cigierre che l’1 ottobre ha aperto il primo store a Milano (in via Edmondo De Amicis). Al centro dell’offerta, la convivenza di specialità italiane e piatti della tradizione giapponese (innaffiate dalle migliori bollicine sulla piazza), con le due cucine che si contaminano per creare un’inedita esperienza culinaria. Superato il periodo più difficile dovuto agli effetti della pandemia sui consumi food&beverage, l’azienda di Tavagnacco (Udine) si rilancia con un nuovo brand che affonda le sue radici nei trend emersi durante il lockdown. «Papris è una sfida e una provocazione. In un momento difficile, abbiamo avuto il coraggio di seguire un’intuizione. Quando i nostri ristoranti potevano lavorare solo col delivery, infatti, ci siamo resi conto che molte persone volevano ordinare sia pizza sia sushi. Abbiamo iniziato a ragionare su come rispondere a quest’esigenza dei clienti. Così, dalla collaborazione e la sinergia di tutto il team, è nato Papris», ha ammesso Marco Di Giusto, fondatore e amministratore delegato di Cigierre. Quello di Milano è il primo Papris ad aprire, ma entro fine anno sono già previste altri due punti vendita a Udine e Reggio Emilia. A caratterizzare il format, un menu fusion coraggioso: pizze (classiche e non solo), vari tipi di sushi, primi e secondi. Ma anche: pollo tonnato, manzo tartufato, salmone fruttato, Bunkan (Gunkan con la bufala), ecc. La quarantena ha accentuato l’importanza di questo servizio e stiamo lavorando a ritmi molto serrati per renderlo il più fluido e semplice possibile e per estenderlo a tutti i punti vendita in grado di sostenere questo servizio aggiuntivo. Infine, come valutate l’intervento del Governo a supporto del settore e, in particolare, il tema del tax credit, compreso il cap dei 5 milioni di euro che riduce la percentuale di recupero? Purtroppo, il limite dei 5 milioni di fatturato ha penalizzato le grandi aziende, quelle che hanno un peso rilevante per numero di location e contratti di affitto nonché per numero dei collaboratori. Il sostegno alle imprese è stato quindi decisamente insufficiente. ¢

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Focus food retail

Il Covid raffredda i consumi fuori casa di Andrea Penazzi

Distanziamento sociale, smart working e turismo ai minimi termini minano la ripresa del segmento away from home, che nel 2020 perderà il 27% del giro d’affari. Di grande importanza, dunque, il tema della rinegoziazione degli affitti. Ma intanto lo sviluppo riparte. E cresce ancora l’online

a settore trainante a comparto in grande sofferenza. Continua l’annus horribilis per il food retail, che, a causa del lockdown prima e del perdurare delle norme di distanziamento sociale, unite a ulteriori fattori come lo smart working e la mancanza di turismo internazionale, si avvia a perdere nel 2020 il 27% del proprio giro d’affari. Queste le previsioni a firma di Fipe-Confcommercio; ma ulteriori indagini dimostrano come anche ad agosto il trend sia stato fortemente negativo: -21,3% (Dati Osservatorio permanente Confimprese-EY). Parallelamente, gli operatori

continuano a investire in servizi soprattutto digitali e alcuni big come Cigierre (vedi intervista a pag. 18), KFC (vedi intervista a pag. 30), La Piadineria, Löwengrube, Doppio Malto e Pizzium hanno ripreso lo sviluppo. Ma torniamo ai dati e a un tema di grande attualità, il costo dell’affitto dei locali. Le locazioni, stando a quanto dichiarato dalla Federazione Italiana dei Pubblici Esercizi, in questo momento si mangiano il 30% circa dei fatturati dei ristoratori italiani, mentre solo 8 mesi fa, prima del Covid, incidevano per poco più del 10% sui bilanci dei pubblici esercizi. A determinare questa impennata, prosegue Fi-

pe, una flessione del volume d’affari che nel 2020 arriverà a toccare i 24,1 miliardi di euro, a cui non ha fatto seguito una riduzione dei canoni di locazione che “sono rimasti invariati”. «È evidente che le condizioni economiche che c’erano nel momento in cui sono stati stipulati i contratti sono venute meno – spiega il direttore generale di Fipe-Confcommercio, Roberto Calugi – Per questo servono incentivi fiscali per i proprietari di immobili disposti a ridurre temporaneamente i canoni delle locazioni commerciali. Non solo. È essenziale bloccare l’esecuzione degli sfratti ottobre 2020 | retail food

Focus food retail fino a fine 2021 e allo stesso tempo dichiarare Shi’s improcedibili le intimazioni di sfratto per chi, pur non essendo ancora in regola con i pagamenti, ha provveduto almeno parzialmente a saldare le rate arretrate. Queste richieste le abbiamo inserite tra gli emendamenti al Dl Agosto e sono certo che governo e parlamento faranno di tutto per venirci incontro». Anche perché in questo momento la situazione è paradossale. «Il mercato delle locazioni commerciali – sottolinea Luciano Sbraga, direttore del Centro studi - sta conoscendo una flessione senza precedenti: chi stipula oggi un nuovo contratto beneficia di canoni più bassi fino al 15% rispetto a un anno fa e questo vantaggio se lo porta dietro per tutta la durata del contratto che solitamente è di 6+6 anni. Chi invece ne ha già uno in vigore, deve misurarsi con la disponibilità del proprietario a rinegoziare. In questo modo si creano imprese di serie A e altre di serie B, con evidenti squilibri di mercato. Da marzo a giugno ristoranti e bar hanno perso in un sol colpo il 67% dei loro fatturati, come è possibile che possano continuare a pagare lo stesso affitto di prima?». In soccorso dei ristoratori, sottolinea Fipe nella medesima nota, è arrivata la magistratura. Il 27 agosto, infatti, il Tribunale di Roma, in merito a un contenzioso tra locatario e proprietario, ha emesso un’ordinanza che impone a quest’ultimo di ridurre il canone d’affitto del 40% per i mesi di marzo e aprile, in pieno lockdown, e del 20% per i mesi successivi, fino a marzo 2021. Una pronuncia motivata sulla base della sopravvenuta impossibilità del ristoratore di svolgere appieno la propria attività.

chiede al cliente se si trova nel nostro ristorante, a casa o in ufficio. Questa scelta è dovuta al fatto che io non credo nella formula classica del locale che spedisce il cibo a casa esattamente come se questa fosse un tavolo più lontano. Io credo che nella multicanalità ogni canale debba raccontare un pezzettino diverso della storia di un punto vendita. Sfruttando il fatto che cuciniamo tutto a bassa temperatura, soluzione che permette di mantenere intatte le caratteristiche organolettiche, per l’opzione “a casa” abbiamo deciso di far “giocare” il cliente, facendolo sentire - estremizzando - uno chef per un giorno. In questo caso gli facciamo scegliere la combo più opportuna, quando gli arriva il meal kit lo mette in frigorifero e, nel momento in cui vuole consumarlo, può preparare la ricetta LE INTERVISTE AGLI OPERATORI ascoltando dei podcast su Spotify. In pochi minuti il piatto è pronto. Tale soluzione prevede quindi una componente di divertiFrancesco Aimi, Ceo di mento e la qualità del prodotto rimaAl Bacio Temakinho ne alta, come al ristorante. Per quanto riguarda l’utilizzo Partiamo dalla vostra pensato per l’ufficio? nuova App, in cosa In questo caso abbiamo un posiconsiste? zionamento molto chiaro. Il clienIn realtà non è una vera e te riceve una bowl di estrazione propria app ma un ERP che asiatica, quindi un prodotto estrearriva dallo smartphone del mamente sano, pensato per il benessecliente finale fino al fornitore. Francesco Aimi re e che permette di mantenere la conÈ un progetto informatico, che, centrazione nonché gli equilibri metalato cliente, ha determinate cabolici corretti durante la giornata. ratteristiche che racconterò, mentre, lato Qual è, dunque, il secondo asse su cui azienda, presenta una parte di gestionale lavora la App? in senso stretto che si collega alla cassa, ecc. Verte sul tema del ludico, che sono convinto Escludendo il back-end, descrivo la sezione sia fondamentale per attrarre i clienti. Nel rivolta al cliente finale aggiungendo però una concreto, attraverso l’App facciamo una sepremessa: nella fase attuale, sempre più si ria di domande, profilazioni, diamo divertiparla di retail multicanale e questa è proprio mento e offriamo occasioni d’uso, in modo la direzione che abbiamo intrapreso. Nel metale che il cliente, scorrendo, inserisca inforrito, la nostra “app” lavora su due assi. Il primazioni che poi l’applicazione rielabora, atmo è di multicanalità in senso stretto, perché

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traverso un sistema di AI, restituendogli le proposte più idonee per il momento desiderato. Ci siamo avvalsi dell’intelligenza artificiale perché a mio avviso porta molti vantaggi: agevola il cliente facilitandogli la scelta e rendendo questa più precisa. Per quanto concerne, invece, l’offerta di prodotti online, come si differenzia da quella fisica del ristorante? Online non proponiamo solamente i piatti da ristorante, ma anche prodotti che non si trovano nella distribuzione normale: da quelli delle terre libere confiscate alle mafie, ai super food, e ancora a quelli realizzati da cooperative sociali. Quindi c’è innanzitutto un contenuto etico di sostenibilità in senso molto allargato, e poi il cliente ha un ampio spettro di soluzioni coerenti con la nostra marca. Una soluzione, tale applicazione, che ben si adatta a questo periodo di forte crescita dell’online e di consumi spostati tra le mura domestiche. L’avrei lanciata con gli stessi tempi e negli stessi modi indipendentemente dal Covid, però è ovvio che in questo scenario è diventata molto più appetibile. Arrivando quindi a vostri locali fisici, al momento ne avete quattro. Sono previste nuove aperture? Il quinto locale sarà in via Turati a Milano. Abbiamo avviato il cantiere addirittura prima del lockdown e credo che l’apertura al pubblico avverrà tra la metà e la fine di ottobre. La location è molto importante, con una superficie di 300 mq, per cui siamo molto contenti. Infine, come cambia lo scontrino medio tra on e offline? Per noi cambia tantissimo: lo scontrino online è tre volte superiore arrivando a una media di 75 euro, contro i 28-30 euro di quello offline, che però si basa su un’altra logica di prodotto.

Vincenzo Vicari,

chief operating officer di

Nordsee (format Go!Fish)

Come si pone questa apertura a Oriocenter rispetto al network Vincenzo Vicari internazionale di Nordsee e perché la scelta di sviluppare in Italia? Nordsee è un’azienda storica in Germania, attiva da quasi 125 anni. Forte dunque di una lunga esperienza nel mondo del pesce, il brand ha pensato di trasmetterla attraverso un concept piccolo ma moderno. E ha deciso di farlo anche in Italia, a dicembre 2019 aveva già aperto in Belgio il primo ristorante con il nuovo format. In realtà avremmo voluto aprire prima questo secondo punto vendita ma il Covid ha bloccato lo sviluppo. La scelta dell’Italia è dipesa dal fatto che è un mercato ricco di brand, anche emergenti, e che il popolo italiano è un amante del pesce. Noi ci stiamo proponendo in maniera un po’ diversa, per alcuni versi disruptive, con un prodotto molto buono e crediamo che i clienti, con il tempo, lo apprezzeranno. In cosa si distingue la vostra offerta? Innanzitutto, abbiamo tutti i prodotti a

base di pesce, che diversifichiamo in diversi modi: presidiamo gli ambiti dello snack bar, quindi abbiamo i panini, della ristorazione, con preparazioni fritte o al vapore. Questa proposta ci differenzia molto perché spesso gli altri operatori fanno o solo ristorante o solo panini.

Invece, quali sono le caratteristiche dello store per metrature, servizi, ecc.? Il locale si estende per circa 150 mq tra interno ed esterno, e vi hanno trovato lavoro 11 persone. Come servizio siamo partiti con la modalità classica, che permette di ordinare al banco, poi di sedersi ed essere

ottobre 2020 | retail food

Focus food retail servito. L’offerta prevede una parte al vapore e un’altra fritta, quindi con un gusto un po’ più intenso, per cui cerchiamo di soddisfare tutti i palati. Dopo aver subito fortemente la crisi, i centri commerciali stanno recuperando fatturati. Quali le motivazioni di questa scelta? Quando l’azienda investe non fa mai un azzardo, anche se c’è sempre un margine di rischio. Credo che l’attuale ripartenza rappresenti una buona possibilità, dato che c’è tanta gente che vuole tornare a uscire e riprendere in mano la propria vita; per cui, dare l’opportunità di vedere soluzioni nuove, a mio avviso, rappresenta una cosa positiva. E questo store a Oriocenter è un ottimo esempio per dimostrare che si può andare avanti. Avete in previsione ulteriori aperture? Come gruppo sicuramente sì, sia in giro per l’Europa sia nello specifico in Italia. Ovviamente la situazione attuale richiede uno studio ma sono sicuro che il concept si adatterà bene sia ai centri commerciali sia agli ambiti urbani, date le dimensioni non troppo impegnative, dove si potrebbero ampliare servizi con l’home delivery. Le opportunità, di conseguenza, non mancheranno. Infine, lato logistica, come siete organizzati? I nostri prodotti di Go!Fish arrivano direttamente dalla Germania. Sono altamente selezionati e dietro c’è un team di lavoro con una forte esperienza anche in termini di rapporti con i fornitori. Ricordo che Nordsee, oltre ad esistere da 125 anni, conta 374 locali per cui la sua esperienza è un forte plus. Ovviamente i prodotti freschissimi come le verdure vengono acquistate in loco.

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Beppe Scotti,

co-founder e CEO di

Gruppo Ethos

Come si articola il vostro percorso di ripresa? Il dato generale è che le Beppe Scotti grandi città a forte vocazione turistica, business o leisure, soffrono tantissimo. Milano, dove contiamo due locali, è decisamente più vuota a causa dello smart working; mentre fuori città, dove abbiamo altri ristoranti, siamo moderatamente ottimisti perché si lavora con i residenti. Per dare dei numeri, fuori Milano performiamo dal 75% all’85%. Su Milano, purtroppo, posso solo dire “no comment”. Questo fenomeno, che riguarda tutte le metropoli in giro per il mondo, è causato dalla digitalizzazione e si sarebbe comunque verificato nel giro di qualche anno. Il Covid è stato dunque un grande acceleratore. In che misura, invece, hanno inciso le normative sul distanziamento sociale? I nostri locali sono molto grandi, tant’è che il più piccolo conta 250 posti a sedere, per cui non abbiamo avuto problemi da questo punto di vista. Il vero problema è che, quando c’è stata la ripartenza, le persone non uscivano per consumare pasti fuori casa. Riprendendo il tema della digitalizzazione, ma parlando dei vostri servizi, quali soluzioni avete implementato? Da parte nostra, già prima del Covid avevamo avviato importanti processi di digitalizzazione in azienda che interessavano dal back office alla formazione interna. Per cui, in questo contesto, li abbiamo accelerati. Lato cliente, abbiamo messo in pratica soluzioni già presenti, anche in questo caso accelerandole, come il delivery e la possibilità di ordinare dal tavolo. Tuttavia, scemata la fase di emergenza abbiamo reintrodotto il menu fisico - senza togliere quello digitale - perché c’è una parte di clientela, soprattutto quella più anziana, che lo richiede. Ha accennato al servizio di delivery, quanto incide questa modalità sul totale del vostro fatturato? Premetto che a breve presenteremo importanti progetti al riguardo, ma al momento siamo presenti nel delivery solo con i nostri brand, che mediamente sono percepi-

ti dai clienti con un posizionamento di prezzo elevato. Di conseguenza siamo meno competitivi e le percentuali sono basse: ante Covid su Milano andavamo abbastanza bene, mentre post Covid, con la città vuota, le transazioni sono ai minimi termini. Lato sviluppo, quali progetti state portando avanti? Siamo straordinariamente attivi da questo punto di vista. Lavoravamo già ad alcune iniziative pre Covid che in questo periodo sono state accelerate. In particolare, la nostra divisione di consulting sta portando avanti diverse consulenze nel mondo della ristorazione e del retail, dato che molte aziende si sono accorte di non avere un controllo di gestione, un controllo dei processi o ancora di non avere costi certi, per cui si sono rivolte a noi per chiederci degli assessment e la riprogettazione dei processi interni. Inoltre diamo consulenze in ambito sviluppo nel mondo agricolo e sottolineo che, dopo il lockdown, abbiamo rilevato un’azienda agricola con agriturismo. E ancora, realizziamo tante consulenze nei settori agri-food e agribusiness. Dopodiché, abbiamo anche una divisione che si occupa di formazione. L’unica nostra attività attualmente in stand-by è quella dell’organizzazione di eventi per le aziende. E non dimentico che siamo anche produttori di birra, caffè e basi di pizza. Infine, qual è la sua opinione circa il pacchetto di aiuti messo in campo dal governo per sostenere il settore e i consumi in generale? Senza entrare nel merito del dibattito politico, posso dire che sia il settore del food&beverage sia quello alberghiero hanno sofferto molto. Ciò che mi lascia perplesso è il fatto che si sta gestendo l’emergenza senza progettare il futuro, mentre tutto il mondo dell’incoming e del turismo, che prima della crisi valevano il 13% del Pil, hanno forti necessità da questo punto di vista. È fondamentale, a mio avviso, farci trovare pronti quando finirà questa situazione, per essere in grado di intercettare i flussi e valorizzare il grande patrimonio che abbiamo.

Massimo Innocenti,

CEO e fondatore di

Spontini Holding Come avete affrontato la fase di lockdown e quella successiva? Partiamo da un dato essenziale: nonostante i proclami Massimo Innocenti sentiti durante il lockdown e successivamente, non sono arrivati concreti aiuti pubblici né alle aziende né alle persone.

Per cui ci siamo dovuti finanziare andando dagli istituti di credito. Parallelamente, abbiamo attivato la cassa integrazione per la maggior parte dei nostri dipendenti, ma anche quella è stata pagata con forti ritardi lasciando le famiglie in gravi difficoltà. In ogni caso, abbiamo sfruttato tutte le possibilità a disposizione e ad oggi abbiamo ancora il 40% del personale in cassa integrazione. A livello di operatività, abbiamo sempre portato avanti l’attività di delivery con i locali in centro a Milano, garantendo un minimo di servizio al nostro pubblico, poi, quando è stato possibile attivare l’asporto, abbiamo aperto i nostri cinque store milanesi. Dalla fine di maggio, circa una settimana dopo rispetto al 18, abbiamo riaperto quasi tutto, soprattutto nei centri commerciali. Tuttavia abbiamo introdotto delle nuove modalità operative, che spaziavano dalla riduzione dell’orario al giorno di chiusura settimanale, che ad oggi è rimasto soltanto negli Spontini classici su strada. Questo per un puro calcolo economico. Sottolineo che, solo a inizio settembre, sono arrivati dagli istituti di credito le prime tranche dei finanziamenti a tassi agevolati stabiliti dal Cura Italia. Prima del Covid, ci tengo a precisare, eravamo un’azienda in fase di crescita e sviluppo, come dimostra anche l’acquisizione degli otto locali dei no-

stri affiliati, per cui dal punto di vista finanziario eravamo abbastanza esposti. E ora, di conseguenza, lo siamo ancora di più. La nuova liquidità, tuttavia, ci permette di traghettare il 2020 e di pagare parte degli arretrati. Da questo punto di vista specifico che tutti o quasi i proprietari di centri commerciali ci hanno scontato percentuali minime sugli affitti, anche rispetto al periodo di lockdown. E ovviamente, senza flussi di cassa, l’affitto ha un impatto molto forte. L’unica proprietà lungimirante è stata quella di Scalo Milano che ha tolto il canone fisso sino a fine anno, lasciando solo la quota variabile. Proprio quello di Scalo è uno dei nostri locali più performanti. Ad oggi quanti ristoranti Spontini sono aperti e quali sono i vostri flussi di cassa? A giugno, il primo mese intero dopo il lockdown, non abbiamo fatturato neanche il 50% del peggior mese del 2019 che era febbraio. A luglio abbiamo registrato una crescita del 13% su giugno. Ad agosto un +4%

su luglio. E nelle prime tre settimane di settembre, rispetto alle prime tre settimane di agosto, un altro +5%. È dunque una crescita piccola ma costante, che potrebbe portarci all’obiettivo dell’80% a dicembre, che sarebbe un dato importante. In questo momento sono aperti 24 negozi su 28. Quattro sto pensando seriamente di cederli. Al riguardo faremo attente valutazioni da qua sino a fine anno. Sottolineo ancora che alcuni negozi sono particolarmente penalizzati, come quelli del travel, sia in aeroporto che in stazione. E la mancanza di turisti incide anche sui locali in centro: quello di via Santa Radegonda vicino al Duomo, dove si mangia in piedi, fattura il 70% in meno. E ancora, sino a poche settimane fa, mancavano gli

ottobre 2020 | retail food

Focus food retail studenti, mentre oggi continuano a mancare gli impiegati: in piazza Duca D’Aosta, di fronte alla stazione, il nostro locale soffre all’ora di pranzo a causa dello smart working. Poi abbiamo dei punti vendita vicino ai cinema, su tutti quelli di Bicocca e Sarca, ma questi non fungono da attrattori perché mancano i titoli. O ancora, al nostro locale in zona San Siro viene a mancare il bacino delle 50mila persone e più che prima del Covid uscivano dallo stadio. In sintesi, tutti i driver che la città di Milano offriva prima del Covid e che speriamo tornerà ad offrire, ad oggi mancano, con un impatto devastante. Parlando, infine, di sviluppo retail, quali erano i vostri programmi per quest’anno e, concretamente, come cambiano le vostre prospettive per il prossimo futuro? Pre Covid il nostro piano di sviluppo era basato sul travel, con stazioni e aeroporti, sui centri commerciali, i parchi commerciali e gli outlet, e poco sulle città. Questo rimane un discorso valido, perché il travel è solo rallentato e ripartirà così come alcuni centri commerciali rimangono importanti, ma per il prossimo futuro puntiamo sulla formula degli Spontini local e forse su qualche dark kitchen per penetrare nuovi mercati con il delivery. In sintesi, per tutto il 2020 avremmo dovuto fare cinque aperture, tre in Italia e due all’estero, ma ne faremo soltanto una a fine anno per dare un segnale tangibile al mercato. Sarà a Segrate, lungo la Cassanese. Nel 2021, invece, vorremmo realizzare almeno un paio di aperture nella periferia milanese con la formula dello Spontini local, dove credo ci sia un potenziale enorme. Poi ci sono tre centri commerciali importanti, Il Centro, CityLife Shopping District e Fiordaliso, con cui continuiamo a parlare e per i quali, qualora capitasse l’occasione, potrei fare ulteriori investimenti. Invece, se nei prossimi anni riusciremo a trovare un fondo di investimento, un partner industriale che crede nel brand, allora i progetti di crescita potranno accelerare.

e centri commerciali. In particolare, il canale travel retail raggruppa 9 punti vendita di cui due in Gran Bretagna all’interno dell’aeroporto di Luton. Dalla produzione alla somministrazione, qual è il valore aggiunto di questa filiera? Fattorie Garofalo è una gruppo impegnato nell’allevamento bufalino e nella produzione di Mozzarella di bufala campana Dop con 100 milioni di fatturato nel 2019 e 400 dipendenti. Grazie a sette allevamenti per 12mila capi e tre aziende industriali, lavoriamo carne di bufalo e 38 milioni di litri di latte bufalino all’anno al punto da rappresentare una quota di mercato della Mozzarella Dop del 20% che viene venduta sotto 300 referenze, in brand proprio e co-marketing, ed esportata in oltre 40 paesi. Tutti prodotti Made in Italy, quindi, che rappresentano il valore aggiunto della nostra proposta retail: chi entra nei nostri negozi o bistrot riconosce subito l’originarietà e la qualità del prodotto. Come si caratterizzano i vostri format? Essenzialmente sono due: il Mozzarella Bistrot e il Mozzarella To Go. Del primo format gestiamo otto punti vendita; del secondo, sei. La differenza fra i due, al di là della metratura che può variare dai 110-115 mq ai 300 mq, risiede nella tipologia di servizio. Attraverso il Mozzarella Bistrot offriamo un menu all day long con prodotti a baMarco Garofalo, responsabile business se di bufala: dalla caprese alla pizza, development di passando per il panino, la pasta e Fattorie Garofalo le brioche. Per quanto riguarda i Mozzarella To Go, invece, proponiamo una selezione di prodotti Come si struttura porzionati e confezionati. In enla presenza retail di trambi i casi, a livello di layout, cerFattorie Garofalo? chiamo di riprodurre l’ambiente del Attraverso la società HSG, foncaseificio, della latteria tradizionadata nel 2008 e con un fatturato Marco Garofalo le. Quindi: ambienti bianchi, utilizdi circa 15 milioni di euro, gestiazo di pensili in acciaio e sedute in legno. In mo un network di 14 punti vendita in Italia e termini di servizio, abbiamo abbracciato la all’estero in cui operano 140 dipendenti. Gli svolta digitale sostituendo i classici menu store sono concentrati in aeroporti, stazioni 28

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su carta con quelli fruibili tramite QR code e ci siamo affidati a Just Eat per le operazioni di delivery. Qual è il profilo del vostro cliente? E lo scontrino medio? Soprattutto a livello travel retail, il cliente che entra nei nostri store è un passeggero medioalto spendente che cerca la qualità e un tocco di italianità. Caratteristiche molto apprezzate all’estero dove le nostre proposte, griffate dalla denominazione di origine protetta, sono sinonimo di tradizione, esperienzialità e territorialità. Non a caso lo scontrino medio si aggira sui 6 euro per il format Bistrot e sui 14 euro per quello To Go. Ricordo inoltre che siamo presenti anche nelle maggiori catene GDO e nel canale HoReCa. Italia-estero: quali sono le differenze in tema di sviluppo? E quali sono i prossimi progetti? A differenza della nostra attività sui mercati esteri, quello italiano si contraddistingue per una forte competitività; soprattutto in termini di prezzo. Per quanto riguarda i prossimi progetti di espansione, invece, il 15 dicembre sarà la volta del nuovo punto vendita all’interno del centro commerciale I Gigli di Firenze mentre per quanto riguarda l’estero siamo focalizzati sul mercato britannico; nel canale sia aeroportuale che shopping center. Nel 2020, con l’emergenza Covid e il contestuale lockdown nazionale, è scoppiato il tema canoni. Come lo avete gestito? Differenze rispetto ai canali in cui operate? Il tema è ancora caldo. Non tutti hanno reagito in egual misura. Alcuni aeroporti, per esempio, hanno deciso di troncare il canone nel periodo di lockdown, altri hanno abbassato la quota del minimo garantito. Certo, dall’inizio del lockdown per noi è parso logico che gli affitti dovessero bloccarsi così come si è bloccato il mercato del fuori casa, ma abbiamo comunque dovuto sederci al tavolo con i landlord. E con alcuni di loro, soprattutto nei centri commerciali, stiamo ancora negoziando per trovare una soluzione alle rate dei mesi di inattività. ¢

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KFC: il pollo fritto del Colonnello torna a crescere di Andrea Penazzi

La ripresa è stata veloce, anche se a macchia di leopardo. Per il 2020 sono previste ulteriori sei aperture, quindi 11 in totale, mentre per il 2021 la pipeline conta 20-25 opening di cui la metà con la formula drive. Formula che, al pari del delivery, rappresenta un canale aggiuntivo

erminato il lockdown, il brand del Colonnello Sanders ha ripreso a macinare nuove aperture. A luglio è sbarcato nella stazione di Bari, avviando di fatto un nuovo canale, e ha conquistato una posizione presso il centro commerciale Globo di Busnago (MB); mentre a settembre ha inaugurato il quarto ristorante meneghino in via Panfilo Castaldi, nella zona di Porta Venezia. Con quest’ultimo opening sono 42 i ristoranti KFC in Italia, a dimostrazione di un’immutata capacità, anche in questo periodo, di coinvolgere gli imprenditori sul territorio per sviluppare la propria rete. Ma, come ha sottolineato a r&f Corrado Cagnola, amministratore delegato di KFC Italia, la ripartenza dello sviluppo retail passa dalla ripresa dei fatturati, tornati su valori prossimi a quelli ante Covid. Dal manager ci siamo fatti raccontare la ricetta del Colonnello per superare questa fase di mercato e affrontare le sfide future.

retail food | ottobre 2020

Nelle scorse settimane KFC ha raggiunto quota 42 ristoranti in Italia. Quali erano i vostri progetti di sviluppo retail prima della crisi e come questi sono cambiati dopo il lockdown? Durante il lockdown abbiamo avuto l’opportunità di riesaminare la pipeline e appena abbiamo capito che la situazione si sarebbe sbloccata abbiamo subito riattrezzato i locali e riavviato i cantieri. Uno, quello a Milano in via della Passarella, è stato portato avanti anche in periodo di Covid. Gli altri due erano già a buon punto e nel giro di poco tempo li abbiamo ultimati. Guardando alla nuova realtà, non sono cambiati gli obiettivi ma le caratteristiche dello sviluppo. Ciò si è tradotto nel dare ai nostri franchisee delle opportunità: in primis quella di confrontarsi con un recupero delle vendite post lockdown molto veloce. Ciò ha dato loro fiducia, capacità d’investimento e anche credibilità nei confronti delle banche, le quali, appena hanno visto muoversi

Corrado Cagnola, amministratore delegato di KFC Italia importanti flussi di denaro, hanno capito che il business era ripreso senza grossi danni. Inoltre, abbiamo dato ai franchisee l’opportunità di guardare in direzioni che in fase pre Covd non erano ancora state esplorate, tra cui i canali delivery e take away che sono cresciuti in pochi mesi l’equivalente di un paio d’anni. E ancora, alcune location che non avevamo esaminato con attenzione o che avremmo preso in considerazione tra qualche anno sono diventate subito attuali. Tutto questo ci ha consentito di ridare linfa allo sviluppo e di trovarci adesso, fortunatamente, con la pipeline piena per questo anno e il prossimo. Un terzo fenomeno, contingente, è dato dalla maggiore disponibilità di location: in questo momento ci sono più opportunità sul mercato.

Qual è l’obiettivo di aperture in Italia per la fine dell’anno? Entro fine anno abbiamo previsto altre sei aperture. Il nostro progetto per il 2020 era più ambizioso rispetto alle 11 che riusciremo a portare a termine. Per il 2021, invece, la pipeline conta 20-25 opening, di cui la metà con la formula drive, che per noi è molto importante. Al momento abbiamo quattro cantieri drive avviati, di cui uno a Roma che dovrebbe portare a un’apertura entro dicembre. In generale considero la formula drive un vero e proprio canale aggiuntivo, allo stesso modo del delivery. L’apertura a Bari, in stazione, è stata la prima fuori zona rispetto al vostro perimetro. Quali le motivazioni di questa scelta? Facciamo un passo indietro. Il nostro è un modello di franchising puro sin dall’inizio, per cui i ristoranti KFC in Italia li aprono soltanto i nostri affiliati. Oggi ne abbiamo otto e con ognuno di loro cerchiamo di concentrarci su una zona, che sia una regione o poco più. E in questo momento tale modello sta funzionando piuttosto bene. L’unica eccezione tra le nuove aperture, realizzata di recente, si trova in Puglia a Bari. Per noi rappresenta un’apertura di canale, figlia di un accordo stipulato con GS Retail. È una location un po’ particolare, con affaccio sulla piazza, che ci sta dando molte soddisfazioni. Come avete adattato i locali e l’organizzazione del lavoro per rispettare le normative anti Covid? Abbiamo messo a frutto quello che facevamo in precedenza, nel senso che le nostre procedure di igiene e sicurezza nelle cucine erano già a livello anti Covid. Per cui, in periodo di lockdown, quando era possibile effettuare solo servizio di delivery, la nostra attività, da

questo punto di vista, è consistita semplicemente nel contingentare gli ingressi e le uscite, facendo attenzione che le delivery fossero realmente contactless. Nella fase successiva le precauzioni si sono concentrate sul cliente. Ma l’attività svolta prima con i rider è stata un buon training che ci ha fatto trovare pronti. Sia per una questione di disposizioni sanitarie, che riducono la disponibilità di posti a sedere, sia per una differente predisposizione al consumo fuori casa, il settore del food retail sta risentendo fortemente della crisi. Anche se la formula di consumo veloce sembra tenere meglio di quella slow con servizio al tavolo. Condivide questo trend? Al momento, quali sono le vostre performance di fatturato? Sicuramente il fast food sta recuperando più velocemente e probabilmente ha rosicchiato quote di mercato alla ristorazione tradizionale o a quella con servizio al tavolo. Noi siamo già vicini ai livelli 2019 di questo periodo. Ciò testimonia il fatto che il nostro marchio ha una resilienza molto forte e che probabilmente abbiamo ereditato clienti da altri brand che stanno facendo più fatica. In questo senso, infatti, il nostro scontrino medio non è paragonabile a quello di chi effettua servizio al tavolo, per cui, in periodi di difficoltà economica, è plausibile che ci siano famiglie o clienti che non possano più permettersi una ristorazione tradizionale e si rivolgano a operatori come noi che garantiscono qualità a un prezzo più contenuto. In particolare, riscontrate un differente trend di ripresa tra le posizioni all’interno dei centri commerciali,

quelle nei centri urbani e nelle location travel? Non farei una suddivisione di trend per canale perché non è così che ha funzionato, almeno per noi. Ad esempio, il travel in generale ha sofferto molto, anche per KFC, ma non ovunque: il nostro ristorante di Bari, come accennato, ci sta dando soddisfazioni, così come quello nella stazione di Genova Brignole che sta performando quanto prima. L’andamento va un po’ a macchia di leopardo, e così vale anche per i centri commerciali. Le ottime location hanno recuperato praticamente tutto; quelle in sofferenza - come centri commerciali - già prima del Covid stanno ancora segnando il passo. Sicuramente ad aver subito un impatto molto forte sono state le città a forte vocazione turistica: KFC è un brand internazionale, per cui, dove il flusso turistico era notevole, come a Roma, Venezia e Firenze, i nostri ristoranti hanno fatto molta fatica. Ma anche in questo caso non è una questione di canale, bensì di una tipologia di clientela. Per il resto, mediamente i centri cittadini stanno rispondendo meglio, soprattutto con il ritorno a una vita semi normale. In questo senso è un segnale importante la riapertura delle scuole. Infine, tema locazioni. Nel complesso come vi siete relazionati con le proprietà dei centri commerciali e non solo al fine di ottenere condizioni compatibili con la chiusura durante il lockdown e con i nuovi livelli di flussi e fatturato nella fase successiva? Siete soddisfatti dei risultati ottenuti? Abbiamo parlato con tutte le proprietà di centri commerciali, trovando sempre un accordo soddisfacente. La nostra posizione, sin dall’inizio, è stata quella di mantenere un canale aperto per monitorare l’andamento. Abbiamo quindi rinegoziato con la gran parte degli operatori, prendendo accordi di medio e breve periodo. Per il lungo, invece, credo che il quarto trimestre dell’anno farà da cartina tornasole sulle performance future dei mall. In generale abbiamo l’obiettivo di continuare ad aprire ristoranti e quindi non abbiamo mai parlato di singole location bensì di rapporti con i gestori e le proprietà, che volevamo e vogliamo salvaguardare. E questo approccio è stato reciproco perché anche loro sanno che un operatore come noi può continuare ad avviare nuovi punti vendita in futuro. Parallelamente, credo e auspico che questo shock abbia fatto capire - in alcuni casi ci è stato detto apertamente - che l’affitto di un centro commerciale non può essere completamente slegato dal footfall. E, parallelamente, che è necessario slegare la performance finanziaria - ciò che oggi cercano le proprietà dei centri commerciali - dal rent che gli operatori pagano. ¢ ottobre 2020 | retail food

Il punto di vista del landlord

IGD SIIQ: ad agosto vendite in crescita del 4,2%

di Andrea Penazzi

Mentre continua la ripresa del footfall, che si avvicina al 90% dell’era pre covid, ad agosto i dati sulle tenant sales dei centri IGD registrano il primo segno “+” dal lockdown ad oggi. Nel frattempo, è stato raggiunto un accordo sui canoni con l’80% dei retailer

l trend delle vendite e del footfall relativo in generale ai centri commerciali era già in ripresa da qualche tempo, ma mancava ancora un segno “+” che certificasse un vero e proprio recupero rispetto allo scorso anno. Il risultato positivo per IGD SIIQ è arrivato con il dato di agosto, che fa segnare un +4,2% delle vendite degli operatori delle proprie gallerie commerciali in Italia. Per quanto concerne gli ingressi, questi mantengono un trend di crescita mese dopo mese: ad agosto il calo rispetto al 2019 è stato del 12,6% e i dati della prima metà di settembre sono ulteriormente migliorativi. L’altro dato positivo è quello dello scontrino medio, che si conferma in aumento: +19,1%. Tali risultati testimoniano come, successivamente all’allentamento delle restrizioni, lo shopping fisico sia ritornato al centro dell’attenzione dei consumatori, favorito anche dall’inizio dei saldi estivi. Tra i vari settori merceologici, particolarmente positive le performance di elettronica

retail food | ottobre 2020

e beni per la casa, in crescita del 10,6% e del 15% rispetto ad agosto 2019; altre categorie, quali ristorazione e servizi, sono in recupero ma continuano ad essere penalizzate da alcuni fattori contingenti come l’utilizzo dello smart working e l’impossibilità di organizzare eventi all’interno dei centri commerciali. Questi i principali numeri resi noti a settembre dall’azienda quotata quotata sul segmento STAR di Borsa Italiana, dei quali ma non solo - abbiamo parlato con Claudio Albertini e Roberto Zoia, rispettivamente amministratore delegato e direttore patrimonio, sviluppo e gestione rete di IGD SIIQ. Come valutate i dati di agosto e quali sono le prospettive per l’immediato futuro? (C. A.) Agosto è il primo mese con il segno “+” delle tenant sales dalla riapertura post lockdown. Il dato è stato alimentato positi-

Claudio Albertini, amministratore delegato di IGD SIIQ Roberto Zoia, direttore patrimonio, sviluppo e gestione rete di IGD SIIQ

vamente dai saldi, che quest’anno sono partiti proprio ad agosto mentre nel 2019 erano iniziati a luglio. Anche il dato degli ingressi è molto buono, perché va inquadrato in un trend sia settimanale che mensile in costante miglioramento. Basti pensare che a giugno e luglio il footfall si attestava sul -22%, mentre ad agosto si è portato al -12% e nelle prime settimane di settembre è arrivato intorno al -11%. Disponendo dei numeri scorporati per fasce orarie, constatiamo che hanno recuperato maggiormente quelle dalle 9 alle 12 e dalle 14 alle 19, mentre soffrono di più quel-

le dalle 12 alle 14 e dopo le 19, a causa soprattutto dello smart working che non favorisce i consumi fuori casa. Va sottolineato che riusciamo ad attrarre questi flussi nonostante le forti limitazioni ancora in essere. Da questo punto di vista è esemplificato il dato dei 700 eventi organizzati lo scorso anno nei nostri 30 centri commerciali, mentre nel 2020, a parte qualche iniziativa online, non è stato possibile organizzare alcunché. Inoltre, il recupero dei frequentatori va di pari passo con la crescita della propensione all’acquisto, come dimostra lo scontrino medio arrivato a quota 24,70 euro, pari al +19,1%. Guardando al prossimo futuro siamo ottimisti circa un’ulteriore crescita dei flussi, che potrebbero essere favoriti, ad esempio, dall’indotto generato dalla ripresa delle scuole e delle università che porteranno milioni di italiani a uscire di casa. Quali i presupposti che vi hanno permesso di raggiungere questo risultato e come cambiano tali valori in base alle singole categorie merceologiche e alle aree geografiche? (R. Z.) Questo successo va attribuito alla percezione di sicurezza che siamo riusciti a trasmettere alle persone che frequentano i nostri centri commerciali. E parallelamente dimostra come la gente continui a frequentare e a fare shopping negli spazi fisici. Da questo punto di vista è esemplificativo come proprio due categorie come l’elettronica e la casa, che ben si prestano all’acquisto online, stiano trainando le vendite nei nostri centri commerciali. Ovviamente, sempre maggiore rilevanza dovrà essere data al servizio del click & collect. Sul fronte dell’abbigliamento, la crescita del +9,6% include le performance del settore calzature, che sconta la crisi di alcuni player. Escludendo le scarpe, infatti, la crescita dell’abbigliamento è addirittura del 14-15%. Guardando infine alle vendite per aree geografiche, constatiamo che il CentroSud gode di risultati migliori, avendo beneficiato del turismo estivo, così come, probabilmente, ne hanno beneficiato i nostri centri in Romagna, mentre in generale soffrono maggiormente i mall nel nord Italia. Parallelamente, performano meglio le gallerie commerciali ubicate nelle città di provincia, mentre risentono maggiormente della crisi quelle nelle o attorno alle grandi metropoli. Quali i riflessi di questi risultati sulle vostre strategie di sviluppo di nuovi centri e di refurbishment delle gallerie più datate? (R. Z.) Alla luce di questi risultati abbiamo deciso di riprendere una serie di investimenti che avevamo bloccato durante lockdown. Periodo al quale è seguita una pausa di riflessione. Con il primo di settembre, dunque, abbiamo fatto ripartire il cantiere delle Office

Storiche a Livorno, rispetto al quale abbiamo avuto importi conferme dagli operatori. Ad esempio, la società che realizzerà palestra, piscina, Spa, ecc. su 5.000 mq ha confermato il proprio interesse e quindi circa il 30% delle Officine Storiche è già affittato. Del medesimo progetto dovremo rivedere, invece, la parte relativa alla ristorazione, che rischia di essere troppo rilevante. E poi sono stati confermati due refurbishment importanti: quello del centro Porto Grande a San Benedetto del Tronto, oggetto di una riduzione dell’iper in virtù dell’accordo quadro stipulato con Coop Alleanza 3.0, che arriverà a compimento nel 2021; e quello di La Favorita a Mantova, che fa parte dei quattro centri acquistati ad Eurocommercial Properties. Al di là poi delle capex ordinarie, abbiamo iniziato a interrogarci sui soft refurbishment di tipo commerciale, perché può avere senso, in determinate realtà, togliere qualche ristorante e puntare sui servizi creando ad esempio spazi per il remote working e comfort zone. Quindi c’è anche un tema specifico legato al food… (C. A.) Il centro commerciale va adattato in funzione della domanda che cambia continuamente. Per questo motivo, negli ultimi anni abbiamo ridotto fortemente l’abbigliamento in favore dei servizi e della ristorazione. Ora dovremo ripensare la ristorazione. Parallelamente c’è un tema legato alla salute, che premia ad esempio le cliniche dentistiche, già presenti in quasi tutti i nostri centri, e i poliambulatori, su cui abbiamo già degli accordi. A questo si aggiunge, come già accennato, l’opportunità di creare degli spazi per il remote working, per cui il centro commerciale potrebbe diventare non solo un luogo di shopping ma anche di lavoro. Parlando invece di vacancy post lockdown e della necessità per molti retailer di avere respiro finanziario, qual è lo scenario attuale? Come avete operato e con quali riscontri? (C. A.) Post lockdown hanno riaperto circa il 99% dei negozi precedentemente attivi. Per cui la vacancy è rimasta sostanzialmente invariata. Entro fine anno contiamo di tornare al 100% dell’occupancy pre Covid. Mentre, sul tema dei canoni, abbiamo stabilito una linea molto chiara e netta verso i tenant: da una parte c’è stata la nostra disponibilità a concedere un periodo di free rent e a dare espiro finanziario, permettendo da subito di dilazionare la seconda trimestralità; dall’altra la volontà di non modificare i contratti in essere. Abbiamo quindi imbastito un dialogo con tutti gli operatori, tenendo conto anche della tipologia di tenant, finalizzato a raggiungere singoli accordi che si traducessero in addendum ai circa 1.400 contratti in

essere. Al momento abbiamo siglato accordi con circa l’80% dei nostri tenant e contiamo di arrivare a quota 100% nelle prossime settimane. Di conseguenza possiamo dire che, al netto di qualche posizione più dura da gestire, il dato complessivo è buono. (R. Z.) Siamo stati precursori di una politica dell’accordo one-to-one che, se da una parte ha comportato un grande sforzo, dall’altra ci ha restituito un grande valore in quanto ci ha permesso di consolidare i rapporti con i tenant e di capire con precisione quali conseguenze hanno subito e quali sono i loro programmi di sviluppo. Rispetto, infine, al tema del canone fisso e variabile, il nostro must è stato “no al solo variabile”. Le ragioni sono molteplici: in primis perché siamo operatori che devono dimostrare al mercato flussi costanti; in secondo luogo perché, mentre per un tenant l’affitto incide per il 15% circa del business, per una proprietà immobiliare rappresenta il 100%, per cui non è possibile che il primo trasferisca per intero la propria imprenditorialità e il rischio di impresa al secondo. E ancora, ma questo è un altro tema che andrà affrontato, perché le vendite generate online ma maturate con la visita in negozio non trovano alcuna evidenza per il centro commerciale. ¢ ottobre 2020 | retail food

Best practice Centri commerciali

Oriocenter primo della classe

riteri consolidati - ma in costante evoluzione - come il brand mix, i servizi, la location e le iniziative di marketing, a cui si sono aggiunti in questa fase i sistemi di sicurezza anti Covid, influiscono in maniera determinante sui risultati dei singoli shopping center. Prendendo a riferimento questo cluster, in base ai dati elaborati dall’Osservatorio permanente Confimprese – EY Oriocenter ha dimostrato una particolare resilienza alla crisi, registrando sia a giugno che a luglio risultati migliori del «13% rispetto alla media Paese». Un lento ritorno alla normalità per lo shopping center bergamasco, favorito anche da un investimento economico, fortemente voluto dalla proprietà, che ha permesso di lanciare due iniziative, Happy Summer Days e My Taste My Win, ideate con il duplice obiettivo di sostenere la ripresa dei negozi e gratificare la clientela. «I numeri di questi primi mesi – dichiara a R&F il direttore Ruggero Pizzagalli – ci fanno presagire una ripresa e ci auguriamo di tornare nel breve periodo a una situazione di normalità. Agosto si è concluso infatti con un aumento delle presenze del 21% rispetto al mese di luglio. In termini di singole categorie merceologiche, l’elettronica è quella che performa meglio, seguita da beni per la casa e abbigliamento/accessori per lo sport. Soffrono un po’ di più l’abbigliamento, le calzature, il leisure e la ristorazione, ma anche in questo caso i numeri sono in costante miglioramento. Per abbigliamento e calzature i saldi e le vendite promozionali, affiancate all’iniziativa Happy Summer

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Ruggero Pizzagalli, direttore del centro commerciale Oriocenter Days, hanno sicuramente aiutato la ripresa. Allo stesso modo per il leisure, la ripartenza del mercato cinematografico e l’uscita di nuovi film hanno permesso al nostro cinema di incrementare gli ingressi. E infine la ristorazione, che con i suoi 50 punti ristoro nelle nostre due food court è uno dei fiori all’occhiello di Oriocenter, ad agosto è stata protagonista di una incremento importante di traffico e fatturati». Parallelamente, c’è stato anche un tema vacancy da affrontare: «In quasi 22 anni di attività - ha specificato Pizzagalli - per la prima volta ci siamo trovati ad avere una decina di vacant subito dopo il lockdown, che il nostro team di commercializzazione ha prontamente colmato». Oriocenter, nei primi tre mesi dalla ripartenza, ha inaugurato infatti sette nuovi negozi. A fine maggio ha aperto Gutteridge, marchio storico fondato nel 1878 e rinomato per la qualità dei filati e la meticolosa attenzione ai dettagli sartoriali; a giugno invece sono arrivati GANT, brand di abbigliamento per uomo e donna dal look casual ma elegante, Yves Rocher, brand che da più di sessant’anni offre prodotti cosmetici naturali, di qualità e accessibili, e Just Play, marchio di abbigliamento sportivo multimarca dedicato a ragazze e ragazzi fino a 16 anni. Tra fine luglio e inizio agosto, inoltre, Oriocenter è stato scelto da due importanti brand per il loro ingresso nel mercato italiano: Natura, realtà spagnola di accessori e arredamento per la casa che ha deciso di focalizzare la sua attenzione sull’ecosostenibilità, e il ristorante Go!Fish della multinaziona-

le tedesca Nordsee, che propone pesce di qualità in un ambiente informale, giovane e innovativo. A fine agosto ha aperto, infine, Equivalenza, lo store di prodotti di bellezza e fragranze create su misura. Questa ventata di novità è continuata tra fine settembre e inizio ottobre con l’arrivo di Tescoma e la sua gamma completa di utensili per la cucina e complementi per la tavola; Ynot, brand di abbigliamento, borse e accessori che utilizza materiali tradizionali, come la pelle, mixati a materiali moderni come quelli stampati; e ODStoreOvunque Dolce e Salato, dove è possibile trovare prodotti dolci e da forno. «Oriocenter è uno shopping mall nel quale lavoriamo da anni nell’ottica di innovare e differenziarci per portare sempre brand unici, esclusivi e iconici che andranno ad affiancare quelli già esistenti: Elisabetta Franchi, Emporio Armani, Hugo Boss, Michael Kors, Twinset, Victoria’s Secret solo per citarne alcuni - prosegue Pizzagalli - Per cui, oltre a quelle appena annunciate, abbiamo in previsione ulteriori aperture di grande interesse». Da ultimo, ma non meno importate, il tema delle locazioni, che ha investito l’intero settore dei centri commerciali: «Oriocenter è costituito da un insieme di partner che hanno vissuto questo momento considerandosi tutti parte del medesimo progetto, proprietà da un lato e tenant dall’altra - conclude il direttore - Si è quindi cercato di dare loro supporto e sostegno a lungo termine, consolidando i rapporti in essere e gestendo non solo i canoni di locazione, ma anche le spese di gestione in capo a tutti i negozi in un’ottica di assoluta collaborazione. L’approccio è stato taylor made per ogni singolo tenant». A.P.

Governance e cronoprogramma

CNCC verso le elezioni con un nuovo statuto

on la ratifica del nuovo statuto lo scorso 30 settembre e l’elezione del presidente prevista il prossimo 13 ottobre, il Consiglio Nazionale dei Centri Commerciali volta pagina e inizia una nuova fase della propria storia. La modifica dello statuto, infatti, incide anche e soprattutto sulla governance, portando da una parte maggiore collegialità e dall’altra più chiarezza nell’attribuzione alla giunta esecutiva di una serie di poteri. «L’idea di base è che il presidente e l’ufficio di presidenza siano coadiuvati dai membri della giunta esecutiva per essere più efficaci», ha riassunto per r&f negli ultimi giorni di settembre, in veste di presidente uscente della Commissione consultiva Sviluppo e Investimenti Real Estate del CNCC, Roberto Zoia. Ma non è l’unico obiettivo del nuovo statuto. Andiamo per ordine. «Il primissimo è quello di ampliare la base associativa mediante la creazione di specifiche categorie di aziende associate: oltre alle due di maggiore peso rappresentative delle proprietà immobiliari e dei retailer, vi saranno quelle dedicate alle società di consulenza immobiliare e di gestione, alle società di comunicazione e marketing, agli advisor, e ai fornitori di beni e servizi. Parallelamente sarà ampliato il numero dei componenti del consiglio direttivo, che passerà da 30 (vecchio statuto) a 32, cui verrà sommato l’ufficio di presidenza che, a sua volta, sarà costituito da cinque persone: un presidente, tre - al posto di uno - vicepresidenti di cui uno vicario e il responsabile tesoreria e finanza. Per cui il consiglio direttivo arriverà a contare complessivamente 37 membri. Dato che quella dei centri commerciali è una vera e propria industria, come tale il CNCC deve rappresentare tutte le anime che la compongono. E proprio per garantire tale rappresentatività verrà utilizzato il metodo di lista, in virtù del quale non capiterà più che l’assemblea voti le singole persone, ma, appunto, una lista che deve rispondere a questo requisito. Sempre seguendo il medesimo criterio, nel board sono stati concessi due posti agli affiliati, che in sostanza sono centri commerciali: abbiamo compiuto questa scelta perché

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Roberto Zoia, presidente uscente della Commissione consultiva Sviluppo e Investimenti Real Estate del CNCC già ora vantiamo tra gli associati alcuni mall che, a prescindere dalle aziende di proprietà e di gestione, si associano come singolo centro. E questo consente loro di ricevere tutte le informative, ecc.». Nel descrivere il nuovo statuto, che dovrebbe essere approvato proprio mentre il numero di ottobre del magazine andrà in stampa, Zoia ha indicato un altro punto cardine: la ridefinizione del concetto di centro commerciale, che mira ad accogliere tutte quelle attività che sino a qualche anno fa non esistevano, come determinati servizi, il leisure e le food court. «Un altro passaggio che definisco storico riguarda la composizione e la riattribuzione dei poteri della giunta esecutiva - prosegue il manager - Mentre il consiglio direttivo avrà il

Il calendario 30 settembre: approvazione dello statuto 13 ottobre: elezione del presidente e del consiglio direttivo 19-20 ottobre (probabile): costituzione della giunta esecutiva

La nuova governance Ufficio di presidenza 1 presidente 3 vicepresidenti di cui uno vicario 1 responsabile tesoreria e finanza Giunta esecutiva da 11 a 13 rappresentanti (ufficio di presidenza + da 6 a 8 membri) Consiglio direttivo 37 rappresentanti (ufficio di presidenza + 32 membri)

compito di definire la strategia dell’associazione, l’esecuzione della stessa sarà in capo alla giunta, sempre composta dall’ufficio di presidenza cui si sommeranno da sei a otto rappresentanti dei vari cluster, arrivando a contare 11-13 membri. L’obiettivo, in questo caso, è che ognuno dei componenti della giunta esecutiva abbia dei compiti/deleghe ben precisi, garantendo una gestione collegiale dell’associazione. Ovviamente - specifica Zoia - tutte queste figure, dal presidente ai membri di giunta sino al consiglio, operano su base volontaria, senza essere retribuiti. Come, d’altronde, avveniva anche prima». E ancora, la giunta esecutiva verrà proposta dal neo presidente al consiglio direttivo, «che dovrà approvarla a maggioranza qualificata. Questo per avere la certezza, ancora una volta, che ci sarà il contributo da parte di tutte le categorie, nell’interesse di tutti i soci». Una volta approvato lo statuto, il cronoprogramma prevede che il 13 ottobre si terrà un’assemblea ordinaria, già convocata, durante la quale si eleggeranno la lista con la presidenza e i 32 consiglieri direttivi. Le candidature, che verranno formalizzate tra il 30 settembre e qualche giorno prima del 13 ottobre, saranno comunicate da proponenti di lista che dovranno esibire il supporto di due firme per ogni categoria. «Anche in questo caso l’obiettivo è che ogni lista sia rappresentativa del maggior numero possibile di soci». Solo qualche giorno dopo, intorno al 19-20 ottobre, sarà formata la giunta esecutiva. «Ultimo ma non meno importante, nei giorni successivi verranno lanciate delle commissioni su temi specifici di interesse dei soci, ognuna coordinata da un presidente. Tali commissioni non saranno statutarie», ha precisato e concluso Zoia. Andrea Penazzi

Rapporto Coop 2020

RAPPORTO COOP 2020 CONSUMI E STILI DI VITA DEGLI ITALIANI DI OGGI E DI DOMANI

Il next normal: tra le mura domestiche L’epidemia da Covid-19 si è abbattuta come uno tsunami sulla società, talvolta accelerando percorsi di cambiamento, talaltra stravolgendo trend caratterizzati da una costante ascesa o da un lungo declino. Dall’edizione del 2020 del Rapport Coop, un’istantanea sull’Italia post lockdown

n base ai dati forniti dal Rapporto Coop 2020-Economia, consumi e stili di vita degli italiani di oggi e di domani, se guardiamo alla distribuzione alimentare e alle abitudini di acquisto degli italiani, spiccano il boom dell’eGrocery, soprattutto quando abbinato a servizi di click&collect, l’avanzata del green e dell’ecosostenibilità, e ancora l’accentuarsi del fattore “prossimità”. Con quest’ultimo che, da una parte, ha ridato appeal anche alle piccole superfici di vendita indipendenti; dall’altra, ha dato un’ulteriore spallata ai grandi formati ubicati nelle location extraurbane. All’interno del carrello della spesa, mentre hanno perso di interesse i cibi pronti, hanno riguadagnato importanza gli ingredienti base. Più in generale, il cosiddetto away from home ha subito una forte battuta d’arresto in favore della realtà domestica, che rappresenta il rifugio dove, dai single alle famiglie, gli italiani si sentono al sicuro. «Oggi viviamo in una bolla. Questa è la sensazione che abbiamo vissuto almeno una volta

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in questi mesi. Una bolla data dal distanziamento sociale sia verso le persone che conosciamo sia verso quelle che non conosciamo, che ci porta a rifugiarci negli spazi domestici. L’elemento che più avvertiamo è che questa pandemia ha cambiato il nostro futuro», ha esordito Albino Russo, direttore generale di ANCC-Coop, nella sua presentazione del Rapporto Coop 2020. Rapporto che, come lo stesso direttore generale di ANCC-Coop ha spiegato, quest’anno è stato realizzato last minute intervistando ad agosto 2000 italiani e un panel di esperti. Come di consueto, la presentazione ha preso il via con una descrizione dello scenario generale nazionale e internazionale, nel quale Albino Russo ha parlato di un mondo che sposterà il proprio baricentro economico verso oriente e di un’Europa finalmente più solidale, che ha abbandonato le politiche dell’austerity mettendo sul piatto oltre mille miliardi di risorse da spendere, con l’Italia che in termini assoluti – non

Albino Russo, direttore generale di ANCC-Coop a livello pro capite – sarà il maggiore beneficiario. «Nella peggiore crisi dal dopoguerra, che penalizza l’economia italiana più di quella Europea e mondiale, il Recovery plan rappresenta forse l’ultima occasione per il nostro Paese di ripensarsi e di superare i propri deficit storici». Gli obiettivi primari, come emerge dal Rapporto, devono essere: istruzione (43%), lavoro (36%), tecnologia/digitalizzazione (36%), infrastrutture (34%), sanità/salute (28%), imprese (26%), welfare e famiglia (25%), innovazione (18%), pubblica amministrazione (16%), ambiente (14%), consumi delle famiglie (11%), turismo (10%), arte e cultura (3%). Dall’edizione 2020 del Rapporto emerge inoltre che gli italiani sono tra i più pessimisti d’Europa, con il 38% che dichiara che subirà un impatto economico molto forte. Nel “riscrivere la storia”, l’impatto del Covid ci ha portato indietro di 25 anni per quanto riguarda i consumi, mentre le

SALUTE, CASA, FOOD: LE CATEGORIE MENO COLPITE DALLA RIDUZIONE DELLE INTENZIONI DI SPESA Nel 2021 come prevede che cambierà la spesa della sua famiglia per queste tipologie di prodotti rispetto al 2019/? (% rispondenti)

NET

RIDUZIONE

CRESCITA

+3%

19%

Salute

22%

18%

Utenze acqua, elettricità, gas

18%

-8%

18%

Alimentari e bevande

10%

-8%

25%

Telefonia e connettività

17%

-8%

28%

Trasporti privati

17%

-12%

32%

Prodotti tecnologici

20%

-13%

28%

Istruzione / Corsi di formazione

15%

-15%

41%

Viaggi e Vacanze

26%

-15%

23%

Affitto / Mutuo pe la casa

-21%

34%

Abbonamenti e Paytv

14%

-21%

41%

Ristoranti, pub, bar

20%

-22%

37%

Abbigliamento e scarpe

15%

-24%

37%

Trasporti publici

13%

-24%

39%

Sport

15%

-29%

44%

Intrattenimento e spettacoli

15%

Fonte: Ufficio Studi Coop “Italia 2021 il Next Normal degli italiani” Consumer Survey, Agosto 2020.

spese per le vacanze sono tornate addirittura agli anni ’70. Parallelamente, si registrano anche effetti opposti, come nel caso della didattica digitale, dello smart working e dell’eGrocery, che hanno fatto un balzo in avanti rispettivamente di 15, 10 e 5 anni.

Consumi alimentari

Arrivando al cuore del Rapporto, quello dedicato ai consumi, la fase attuale premia quelli legati alla casa, da quelli obbligatori alla spesa alimentare, mentre gli acquisti di beni durevoli così come le voci di costo per viaggi e intrattenimento possono essere rimandati. «Il revenge shopping si ristringe alla classe agiata che nel Paese rappresenta una minoranza: circa un sesto della popolazione», ha proseguito Russo. Quindi, la casa come salvagente a cui tenersi stretti fa il paio con un’altra costante che distingue ancora nel post-covid gli italiani dai cugini europei: il cibo. Alla spesa alimentare, pur nell’emergenza e in una evidente contrazione generalizzata degli acquisti, gli italiani non rinunciano e solo il 31% dichiara di voler acquistare prodotti di largo consumo confezionato più economici a fronte di un 37% della media europea; un dato decisamente inferiore al 50% registrato lo scorso anno e al 57% del 2013 (anno in cui eravamo in piena crisi economica con un Pil a -1,8%). E anche a emergenza sanitaria finita, solo il 18% dice di voler acquistare prodotti più economici. Guardando dentro al carrello si nota una straordinaria inversione di tendenza rispetto al-

la fotografia scattata un anno fa dal Rapporto Coop 2019. Allora era “fuga dai fornelli”, un fenomeno che in realtà continuava in progressione costante tanto da dimezzare in 20 anni il tempo passato a cucinare ogni giorno, ridotto allora a appena 37 minuti. Complice il lockdown, invece, gli italiani hanno rimesso le mani in pasta e anche nel post-covid il cook@home è una costante che spiega la forte crescita nelle vendite degli ingredienti base (+28,5% in GDO su base annua) a fronte della contrazione dei piatti pronti (-2,2%). Supportati o meno da aiuti tecnologici (la vendita dei robot da cucina ha fatto registrare a giugno +111% rispetto all’anno prima), il 30% dedicherà ancora più tempo alla preparazione del cibo e il 33% sperimenterà di più. Uno su tre lo farà per “mangiare cose salutari”, ma c’è anche un 16% che lo ritiene un modo per mettersi al riparo da possibili occasioni di contagio. La preparazione domestica dei cibi è probabilmente anche la nuova strategia degli italiani per non rinunciare alla qualità e contemporaneamente alleggerire il proprio budget familiare. Nella bolla si accorcia anche la filiera del cibo e per un italiano su due l’italianità e la provenienza dal proprio territorio acquistano ancora più importanza di quanta ne avessero in periodo pre-covid, dove già godevano di ampia popolarità. E sempre per questioni di sicurezza, nell’estate appena trascorsa abbiamo assistito a una vera e propria rivincita del food confezionato che cresce a un ritmo più che doppio rispetto all’intero comparto alimentare se paragonato

a un anno fa: +2,3% contro +0,5% (giugno-metà agosto 2020). Il packaging protettivo e avvolgente sembra in questo caso fare la differenza in tutti i comparti: l’ortofrutta e persino i salumi e latticini. Mentre, guardando i carrelli sempre nell’estate, riacquista forza il gourmet (+16,9%), l’etnico (+15,4%) e il vegan (+6,9%). Dopo il boom del lockdown non accenna a diminuire nemmeno la corsa all’efood. A fianco dell’eCommerce puro, però, gli italiani sembrano voler scegliere soluzioni miste. Il click&collect, ad esempio, passa dal 7,2% delle vendite on line del 2019 al 15,6% nella fase successiva alla pandemia. E c’è anche chi (è il 42%) ritiene comunque importante il consiglio del negoziante/addetto al banco a riprova che la parola chiave sembra essere sempre più la multicanalità. A costituire un deterrente è il caro prezzo dell’online: +25% rispetto al carrello fisico (marzo-giugno 2020). Un divario di prezzo diminuito rispetto al 2019 quando si attestava su un +35%, ma comunque tale da far sì che la spesa digitale sia un’abitudine diffusa tra le famiglie con redditi medio alti: la quota di acquirenti eGrocery passa dal 39% dei ceti popolari al 53% della upper class. E sarà ancora quest’ultima a trainare la domanda nel futuro prossimo (lo dichiara il 43%). Tra le costanti che il Covid non ha spazzato via riemerge con forza l’attenzione prestata dagli italiani ai temi della sostenibilità. Se è vero che per il 35% dei manager intervistati nella survey “Italia 2021, il Next Normal degli italiani” lo sviluppo della green economy è una delle tendenze che caratterizzeranno in positivo il post-covid, questa sorta di nazionale coscienza verde si traduce in acquisti correlati. Relativamente alle dinamiche in seno a Coop Italia, si sono espressi Maura Latini e Marco Pedroni, rispettivamente amministratore delegato e presidente di Coop Italia. Tra i numerosi temi affrontati, Latini ha sottolineato la necessità di ripensare i punti vendita “seguendo le nuove necessità mostrare dagli italiani”, mentre Pedroni ha delineato l’andamento delle vendite. «Coop fa parte con orgoglio di quella filiera agroalimentare che ha saputo reagire positivamente alla crisi del Covid-19 e, grazie all’impegno dei nostri colleghi di punto vendita, ha fornito un servizio basilare alla collettività. Non ci siamo certo arricchiti, i dati delle vendite di marzo (con picchi anche del +20%) si sono successivamente ridimensionati, come è naturale. A giugno e luglio poi gli andamenti della grande distribuzione sono stati negativi, mentre ad agosto si registra una tenuta. Per la sicurezza e per il sostegno alle famiglie abbiamo fatto investimenti aggiuntivi di oltre 100 milioni in questi mesi. Come Coop prevediamo di chiudere l’anno con un leggero miglioramento del fatturato, stimato in un +1% e dunque un valore superiore a 13 miliardi di euro nella sola parte retail». A.P. ottobre 2020 | retail food

Focus Consumi

L’altalena delle vendite retail I saldi di agosto spingono lo shopping, che nei centri commerciali torna a crescere : +1% rispetto allo stesso mese dello scorso anno. Ma, guardando al trimestre, i consumi complessivi rimangono in territorio negativo (-22%). A quando, dunque, la vera svolta? Probabilmente nel 2021-2022

ermometro dello stato di salute dell’economia del Paese, l’andamento dei consumi è sotto la lente di ingrandimento di istituti di ricerca e associazioni di categoria. Ma, oltre alle performance delle singole categorie merceologiche, l’attenzione si concentra sui canali di vendita. Di seguito, una sintesi delle principali survey relative ai dati di agosto e dell’ultimo trimestre disponibile.

CNCC: le tenant sales tornano a crescere

Dopo mesi di lenta ma costante ripresa, le tenant sales generate all’interno dei centri commerciali italiani tornano in territorio positivo. A certificarlo è il CNCC che, oltre a un trend degli ingressi in continua crescita dopo la totale riapertura post-lockdown, registra anche e soprattutto un risultato positivo delle vendite degli operatori delle gallerie commerciali con un +1% ad agosto 2020 rispetto allo 40

retail food | ottobre 2020

stesso mese dello scorso anno. In particolare, come emerge dai dati raccolti dal CNCC su un campione rappresentativo di centri commerciali sul territorio nazionale, oltre al settore abbigliamento che realizza un +7%, grazie anche ai saldi estivi avviati all’inizio dello stesso mese, continua l’andamento positivo per i settori merceologici beni per la casa (+9%) ed elettronica (+7%). Di contro, maggiormente impattati dalle normative e prescrizioni di legge vigenti per contrastare l’emergenza Covid-19, in particolare quelle volte a garantire il distanziamento sociale, sono il settore ristorazione e le attività leisure che risultano, pertanto, ancora in sofferenza.

Confimprese-EY: consumi in recupero, ma trimestre negativo

Una leggera ripresa non basta a invertire la rotta dell’andamento dei consumi. A testimoniarlo sono i dati raccolti dall’Osservatorio

permanente Confimprese-EY: ad agosto l’andamento nei settori ristorazione, abbigliamento e non-food registra un -11,9% (rispetto allo stesso periodo del 2019) e un -22,8% nell’ultimo trimestre. Secondo quanto riportato dal Report, continua la drammatica flessione della ristorazione (-21,3% ad agosto) ma migliora l’abbigliamento (che recupera a -7%). Stabile la categoria “altro nonfood” che si ferma al -13,3%. Male, invece, il canale travel che rimane in territorio negativo con un -52%. Sebbene, dunque, sia evidente il recupero dei consumi rispetto al mese di luglio (-28%), trainato dal posticipo dei saldi in agosto, l’andamento delle categorie considerate dall’Osservatorio Confimprese-EY non è stato sufficiente a riequilibrare i fatturati sul progressivo. Agosto, quindi, fa segnare un netto recupero di abbigliamento e accessori dopo il -30% di giugno e luglio ma il progressivo, gravato dal lockdown, rimane comunque pesantissimo con un -38%. Parzia-

Abbigliamento / Accessori le, invece, il recupero del-7,1% la ristorazione che chiude -37,8% l’ultimo trimestre a -27,2% e si appresta a registrare un Altro NON Food -40% a fine 2020. Il non-fo-13,3% od (fra cui entertainment, -29,0% ottica, arredo, oggettistica, ecc.) fa meglio di tutti di Food&Beverage -21,3% circa 10 punti percentuali, -40,2% con un progressivo annuo a -29%, quasi insperato dopo il -70% registrato nel perioGrand Total -11,9% do marzo-maggio. L’effetto -37,3% saldi per Confimprese si è fatto sentire soprattutago 20 vs ago 19 YTD ago 20 vs ago 19 to sulle Pta (primary trade area) con un miglioramento nei canali centri comFonte: Osservatorio Confimprese-EY. merciali e outlet, rispettivamente -11,6% e -5,2% nel mese che comunque ria (-1,6%) avevano rallentato il mercato. Di mitiga solo in minima parte il drammatico catutt’altro segno il 2020. L’anno in corso, caratlo del -40% da inizio anno. Rimane forte anterizzato dal lockdown, dovrebbe chiudersi che la perdita sulle high street delle princicon una forte riduzione delle vendite per 12 pali città con -21% sul mese e -28,5% sull’ulcomparti analizzati su 13. Unica eccezione, timo trimestre, complice lo smart working e i prodotti per automedicazione. Fra i settoil calo del turismo straniero. Le location più ri più colpiti ci sono: cancelleria (-32-40%), performanti rimangono le periferie e le città abbigliamento e calzature (-30-39%), bricodi provincia con un -10% sul mese e -18,5% lage (-18-25%) ed edutainment (-15-22%). nell’ultimo trimestre; un trend che va sempre In generale, a soffrire maggiormente sono le più consolidandosi. A livello geografico, il Sud grandi catene e le superfici specializzate, con si dimostra più resiliente alla crisi e, con un il 68% dei frequentatori abituali decisi a ri-9,2%, precede il Centro (-14,3%), il Nord-Est durre le visite nei punti vendita. A compen(-13,7%) e il Nord-Ovest (-11,2%). sare, almeno a livello statistico, c’è la crescita dell’eCommerce che, a fine anno, supererà l’incidenza del 10% in diversi mercati non aliL’Osservatorio Non Food 2020 mentari. Tanto che il 15-25% dei consumatori di GS1 intervistati da GS1 dichiara di voler sostituiUn sguardo al futuro dei consumi del largo re gli acquisti fatti nei negozi fisici con quelli consumo non alimentare arriva dall’ultimo realizzati via web. Osservatorio Non Food 2020 di GS1 Cosa aspettarsi dunque nel 2021? Consideche individua i cambiamenti e le nuove sfirando che il 30,1% degli intervistati ha dichiade che attendono il settore nel 2021. Lungo rato di aver deciso di rinviare al prossimo anoltre 200 pagine, il report GS1 analizza l’anno gli acquisti fondamentali, GS1 avanza un damento di 13 comparti merceologici negli cauto ottimismo per i consumi non-food. A ultimi tre anni attraverso il contributo di concretizzarli contribuiranno alcuni fattori REF Ricerche e Metrica/TradeLab. congiunturali, le novità tecnologiche e l’apSe il 2019 è stato positivo per l’universo nonplicazione dei bonus e degli incentivi statafood (ma non per tutti i settori), il 2020 ha li. Nel biennio 2021-2022, in particolare, sorappresentato l’anno zero. L’anno scorso la no attese importanti novità nella telefonia e dinamica dei consumi si era chiusa al +1%, in nell’elettronica di consumo in generale, come crescita per il quinto anno consecutivo, sebla tecnologia 5G e il successivo switch, che ribene in riduzione del 50% rispetto al 2018. chiederà apparecchi televisivi di nuova geneUna situazione in chiaroscuro che conferma razione. come il clima di incertezza avesse già colpito i consumi delle famiglie prima dell’emergenza sanitaria. In totale, comunque, le vendite Nielsen: come cambia dei 13 comparti analizzati da GS1 viaggiavail comportamento no intorno ai 103 miliardi di euro trainati da del consumatore edutainment (+4,5%), profumeria (+2,9%), Basket reset, homebody reset, rationale reprodotti di automedicazione (+1,9%), mobili set e affordability reset, sostenuto da una cre(+1,8%) e articoli per lo sport (+1,2%). Menscente disoccupazione e prospettive econotre abbigliamento e calzature (-2,7%), tessimiche incerte in UE: questi, secondo un stule casa (-2,4%), giocattoli (-3,7%) e cancelledio Nielsen, sono i quattro driver dei nuovi

modelli di consumo. La survey dimostra infatti come la diffusione mediatica di notizie relative alla pandemia COVID-19 non abbia più un’influenza diretta sui trend osservabili nel largo consumo a livello europeo, e come, al contrario, nuovi pattern socio-economici e comportamentali emergenti stiano contribuendo a ridefinire l’industria. In base al Basket Reset, i consumatori inizieranno ad attribuire nuove priorità ai prodotti da acquistare, ridefinendo così le dinamiche di consumo. Come si evince dallo studio, i carrelli della spesa di paesi come Francia, Spagna e Italia si stanno normalizzando rispetto ai picchi a cui avevamo assistito nei mesi di marzo e aprile, nonostante i volumi rimangano ancora maggiori rispetto al 2019 (+9-15%); i consumatori stanno infatti iniziando a limitare le spese extra causate dalla pandemia. In termini di ridefinizione delle priorità, i consumatori potrebbero presto attribuire un nuovo significato ai prodotti che acquistano. Come emerge dall’indagine condotta da The Conference Board in collaborazione con Nielsen, il 66% dei consumatori europei dichiara di avere ridotto le spese durante il Q2 2020 (vs. 58% durante il Q4 2019). Inoltre, tra i consumatori intervistati che dichiarano di aver modificato le loro abitudini di spesa, il 39% risparmia su pasti take-away, vacanze, intrattenimento fuori casa e abbigliamento. Dovendo rinunciare a esperienze di intrattenimento fuori casa, ci si aspetta che i consumatori vedranno i beni di largo consumo come valide alternative. Nielsen indica la ridefinizione delle abitudini domestiche dei consumatori come altro fattore chiave per il futuro del mercato FMCG. Il “fai da te” e le esperienze casalinghe stanno infatti persistendo nonostante l’allentamento delle misure restrittive e la riapertura dei negozi in molti mercati europei. Infine, con un budget di spesa più ristretto a disposizione, i consumatori cercheranno di ottimizzare i loro acquisti dando priorità sia alla salute che alla convenienza. A.P. e N.G. ottobre 2020 | retail food

Case history Aeroporti

Plaza Premium, la lounge riparte dai fondamentali

passeggeri languono ancora, ma il mondo travel retail aeroportuale sta cercando di rimettere in moto i propri fondamentali. Fra questi, ci sono le vip lounge che – al tempo del Covid – vedono rafforzarsi la propria proposta commerciale attorno ai principi della privacy, della sicurezza e del servizio one-to-one. Caratteristiche che distinguono l’offerta di Plaza Premium Lounge, brand presente in 35 dei principali aeroporti internazionali e che fa capo a Plaza Premium Group: società con sede a Hong Kong che si occupa anche di hospitality, meet&greet e ristorazione. Sbarcata prima in Gran Bretagna (con cinque lounge all’interno dell’aeroporto di Heathrow) e poi in Italia dal 2018 con l’apertura della lounge all’interno dell’aeroporto di Roma Fiumicino (Terminal 3, lato partenze): «Un biglietto da visita importante per l’espansione sul continente, che ha visto l’ultima apertura a Helsinki», racconta a r&f Francesca Romagnoli, marketing & communication manager di Plaza Premium Lounge. Quali sono i servizi offerti da Plaza Premium Lounge a Fiumicino e non solo? La lounge, per come la intende Plaza Premium, è diversa dall’immaginario collettivo. Si tratta di un’area aperta a tutti i passeggeri a prescindere dalla classe di volo. Questo significa che, sia che viaggi in economy o in business class, il passeggero ha comunque la possibilità di accedere a un luogo confortevole e attrezzato per iniziare meglio la propria esperienza di viaggio grazie a servizi come: buffet caldo e freddo, open bar, stanza privata per rinfrescarsi durante il viaggio, WiFi, giornali, ecc. Proposte che si adattano a una clientela trasversale accomunata dalla ricerca di un angolo di tranquillità.

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Francesca Romagnoli, marketing & communication manager di Plaza Premium Lounge Che attenzione per il passeggero business? All’interno delle nostre lounge ci sono postazioni più isolate per concludere una presentazione, oppure una piccola VIP room dove tenere dei briefing di gruppo prima di imbarcarsi. In questo periodo contrassegnato dall’emergenza Covid-19 come hanno risposto i clienti? In che modo avete modulato la vostra offerta? A Fiumicino abbiamo riaperto da inizio settembre. Una decisione che rappresenta una scommessa perché, in realtà, in un panorama ancora mutevole non abbiamo certezze sul brevemedio termine. Per il momento, però, i passeggeri rispondono molto bene alla nostra offerta che si basa su un messaggio chiaro: la sicurezza. Non solo abbiamo applicato le linee guida nazionale in fatto di salute e igiene ma abbiamo anche implementato un protocollo aziendale molto stretto a livello globale. L’impressione è che i passeggeri considerino l’aeroporto come un luogo affollato, fonte di possibili assembramenti. E questo nonostante il fatto che, per esempi, proprio Fiumicino sia stato il primo scalo al mondo a ricevere il riconoscimento cinque stelle di Skytrax per le misure anti-Covid messe in campo. Come è cambiata la proposta food&beverage? La proposta food&beverage è uno dei punti di forza di Plaza Premium. In generale realizziamo noi, sul posto, le pietanze del buffet caldo grazie a una cucina operativa per tutta la durata dell’apertura della lounge: dalla pizza alla pasta, siamo in grado di soddisfare le richieste del cliente seppure a partire da un menu ridotto. Per quanto riguarda il buffet freddo, invece, abbiamo adottato un’offerta porzionata.

Ma qual è il profilo del cliente lounge oggigiorno? Fondamentalmente si tratta di una persona che viaggia per lavoro e molto spesso lo fa dentro i propri confini nazionali. Il digitale è stato uno dei fenomeni esplosi durante la pandemia. Come lo avete declinato? In alcune lounge è stato implementato un sistema di ordinazione tramite app. Con le misure di sicurezza introdotte, infatti, il servizio one-to-one al passeggero è stato stravolto. Nell’era pre-Covid si entrava nella lounge e, per esempio, ci si poteva servire in autonomia, quante volte si voleva, dal buffet food&beverage. Ora, chiaramente, siamo passati al servizio al tavolo: si dà uno sguardo all’offerta, si compila l’ordine e si attende al proprio posto che una persona del nostro team venga a consegnarvi il piatto. Un cambiamento non per forza negativo, anzi, se vogliamo, si tratta di un’ulteriore valorizzazione del servizio che ora diventa ancor più accurato. Per mantenere questo standard e garantire la sicurezza di passeggero e dipendente, avete dovuto mettere mano anche al layout? Fondamentalmente il Covid ci ha imposto una nuova disposizione dei posti che rispettassero il distanziamento interpersonale. A Fiumicino, per esempio, abbiamo a disposizione circa mille mq di spazio che in condizioni normali possono accogliere un totale di 300 postazioni. Attualmente, il numero si è dimezzato. Ma il servizio rimane inalterato e quindi non abbiamo in progetto di cambiare il nostro format a stretto giro. Piuttosto siamo già pronti a modulare i posti disponibili nel momento in cui le persone torneranno a viaggiare. N.G.

Case history Autostrade

Non solo oil, i distributori diventano destinazione food

e il canale autostradale fosse un universo, aree di sosta e stazioni di servizio sarebbero i due soli di un sistema binario che gira attorno alla stessa massa gravitazionale: il cliente viaggiatore. Un centro attorno al quale, nell’ultimo anno è complice l’accelerazione imposta dall’emergenza Covid, si muovono dei trend con una forza magnetica tale da mettere in discussione format e modelli di business, abitudini di consumo e customer experience. Ne sa qualcosa Kuwait Petroleum Italia che, già prima del lockdown, aveva dato inizio all’evoluzione del classico distributore. «L’obiettivo centrale è offrire sulle stazioni di servizio Q8 una sempre più vasta gamma di servizi per i nostri clienti traguardando un modello di stazione analogo a quello proposto negli altri paesi europei», ha raccontato a r&f Alessandro Lietti, direttore business development di Kuwait Petroleum Italia SpA. Ma in quale contesto sta prendendo forma questo sviluppo? La mobilità su rete autostradale ha risentito duramente degli effetti della diffusione del Covid-19. A marzo e aprile si sono registrate perdite dei livelli di traffico fino al -80%. Solo a partire dal mese di giugno i livelli di traffico sono gradualmente migliorati senza tuttavia che all’aumento del traffico corrispondesse un pari aumento della spesa: mediamente l’oil sconta perdite di circa il 10% in più del traffico, il non-oil 10 punti in più rispetto all’oil. A cosa si deve questo ritardo? Lo imputiamo alla sostanziale assenza di traffico turistico straniero, ai ridotti livelli di mobilità delle flotte aziendali ma anche a un certo “effetto paura” che ha incentivato molte persone a ridurre i consumi e in molti

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casi a cambiare, almeno per il momento, abitudini di acquisto. In che modo, quindi, può prendere forma una maggiore integrazione fra oil e non-oil? Ci sono altri progetti in cantieri sullo stile di Food Stop? Il nuovo marchio Food Stop è stata una delle risposte all’obiettivo comune ai due partner, Q8 e Autogrill, di proporre ai clienti un’offerta integrata e diversificata che miri a soddisfare i trend alimentari del momento. Si tratta comunque di un primo passo; sono in corso di sperimentazione altri nuovi concept in co-branding con importanti retailer. Stiamo inoltre realizzando i nostri primi due progetti di flagship store che prevedono significativi spazi per l’attività di ristorazione e un’offerta multi-energy per tutti i tipi di veicoli. Più nello specifico, per quanto riguarda il canale autostradale, guardiamo con interesse, insieme ai nostri partner, a tutte le opportunità in ambito gare integrate. Insomma, il format “stazione di servizio” cambia pelle. L’obiettivo principale di Q8 è quello di continuare il percorso di trasformazione del network già intrapreso: da semplice location dove offrire il classico rifornimento a un luogo dove soddisfare le esigenze dei consumatori offrendo un’ampia gamma di servizi integrati. È infatti evidente che l’evoluzione energetica con lo sviluppo di carburanti alternativi, la trasformazione digitale e il cambiamento degli stili di vita, determineranno nel tempo nuove abitudini di mobilità da parte delle persone cambiando il ruolo dei distributori che diverranno veri e propri centri per la mobilità e piattaforme di servizi.

Alessandro Lietti, direttore business development di Kuwait Petroleum Italia SpA Il digitale, appunto. Che spazio trova nelle stazioni di servizio Q8? In Q8 abbiamo lanciato già a inizio 2018 un piano di trasformazione digitale che ha coinvolto l’intera azienda: non solo adozione di nuove tecnologie ma soprattutto creazione di nuovi metodi di interazione con il cliente per approfondire la sua conoscenza e per offrire una customer experience di elevata qualità basata su tempi di sosta, velocità di acquisto e digital payment. Quest’anno Q8, oltre a installare schermi LED su alcune stazioni di servizio che rendono possibili comunicazioni più tempestive e mirate ai clienti, ha lanciato Q8 WiFi, una nuova rete wireless che permette a tutti i suoi clienti di accedere gratuitamente a Internet, offrendo anche un film gratis attraverso la piattaforma CHILI. La rete WiFi potrà anche dialogare con l’app ClubQ8 per offrire ai clienti servizi aggiuntivi e offerte dedicate. Il canale autostradale è ripartito prima degli altri nel travel retail. E ora arriva il traffico business. Che previsioni per gli ultimi mesi del 2020? L’avvio della ripartenza non ha ovviamente coinciso con un ritorno ai precedenti livelli di mobilità aziendale, oggi ancora caratterizzata dall’esigenza di garantire la ripresa delle attività in tutta sicurezza e di mantenere il maggior numero possibile di lavoratori in smart working con meno presenze negli uffici e soprattutto meno trasferte. Per gli ultimi mesi del 2020 ci aspettiamo valori dei livelli di traffico leggermente in crescita ma stimiamo una chiusura d’anno in calo di oltre il 20% rispetto al 2019. N.G.

r&f Netcomm

di Roberto Liscia Presidente Netcomm www.consorzionetcomm.it

eCommerce e digital evolution nel settore Pharma & Healthcare

L’

emergenza sanitaria ha accelerato la digitalizzazione di molte attività. Rispettare le dovute precauzioni per la tutela della salute di tutti evitando il più possibile gli spostamenti ha, infatti, modificato profondamente le abitudini di acquisto e i comportamenti dei consumatori italiani che si sono spostati a favore dell’eCommerce in tanti settori, dal food al fashion, dal tech all’editoria. L’attuale contesto, inoltre, rappresenta un’occasione per accelerare l’evoluzione digitale in ambito sanitario e adottare nuovi comportamenti e modalità di organizzazione che migliorino la funzionalità dei servizi sanitari e accrescano il valore per il paziente anche quando l’emergenza terminerà.

Aumentano le vendite di farmaci online: Italia tra i primi posti

L’eCommerce, negli ultimi anni, ma soprattutto nel 2020, ha rappresentato un interessante canale di vendita dei prodotti per la salute. In Italia, già nel 2018, il valore della vendita di farmaci online è stato di circa 155 milioni di euro, con una crescita di oltre il 60% rispetto ai 96 milioni del 2017. Secondo le stime europee, le vendite totali di prodotti farmaceutici online nel 2020 toccheranno i 6,5 miliardi di euro con l’Italia collocata al terzo posto in Europa dopo la Francia e la Germania, che è in testa alla classifica. Ad oggi sono circa 800 le farmacie e parafarmacie italiane autorizzate dal Ministero della Salute a vendere i prodotti su internet: di queste il 20%

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genera il 90% delle vendite. Il forte rallentamento dell’economia globale causato dal diffondersi del Coronavirus non ha quindi interessato le aziende del settore Pharma & Healthcare, che hanno invece registrato una crescita della domanda di sistemi di prevenzione, diagnosi e trattamento legate all’epidemia, oltre che ad altri prodotti per la salute, nonché una crescita dell’offerta delle strutture ospedaliere private e centri di diagnostica.

I trend e le possibili nuove dinamiche di business e i trend

Il cambiamento dell’offerta e del modello operativo adottato dalle aziende del settore Pharma & Healthcare porterà allo sviluppo di nuovi servizi legati all’innovazione tecnologica proposti dalla Pubblica Amministrazione, dalle cliniche private e dagli altri operatori del settore sanitario. Sono numerosi i trend che sono emersi e si svilupperanno ulteriormente nel medio termine a causa degli impatti del Covid-19, a partire dall’intensificazione dell’offerta e dei servizi che adottano tecnologie digitali, quali ad esempio gli strumenti diagnostici a remoto a supporto della cura e del monitoraggio dei pazienti, la dematerializzazione di alcune fasi del processo di accesso ai servizi per la salute quali la fase di accredito o di accesso alla reportistica, così come la dematerializzazione della ricetta medica e sistemi di delivery on demand.

Relazione a distanze prossimi sono alla base del futuro delle industrie farmaceutiche

L’industria farmaceutica è un settore in cui i canali tradizionali di comunicazione e di accesso ai prodotti e servizi hanno sempre prevalso. Nel 2020 essi sono stati chiamati a una sfida epocale di trasformazione, cercando di offrire un servizio di prossimità e accessibile a distanza. Sono 46mila i professionisti sul territorio e 19mila le farmacie che sono sempre accessibili in sicurezza, e si sono dimostrate, in particolare durante l’emergenza sanitaria, pronte a distribuire farmaci con la ricetta elettronica e a effettuare consegne a domicilio, seguendo, dove necessario, i pazienti cronici o con particolari esigenze farmacologiche. La possibilità per il consumatore-paziente di avere un contatto diretto con un professionista di alto livello, utilizzando strumenti digitali ormai divenuti di uso quotidiano, è un servizio che gli operatori del settore stanno predisponendo. Oggi i pazienti sono più informati proprio grazie alle innumerevoli risorse di cui dispongono, ma mantenere questa relazione viva è fondamentale perché, nonostante i processi possano essere resi più agevoli grazie alla tecnologia, si avrà sempre la necessità di una relazione fisica con un operatore competente che possa prestare un supporto personalizzato al paziente, tutelandolo e riconoscendo il percorso di cura più adatto da seguire. La rete farmaceutica deve continuare a evolversi verso l’“umanizzazione digitale” per compiere il salto di qualità e riuscire a tutelare la salute dei cittadini sul territorio, raggiungendo chiunque in qualsiasi luogo. ¢

Teconologie per il retail

VivoGreen, l’allenza fra scuola e tecnologia per il supermercato senza casse

perto a Terni a inizio settembre, VivoGreen è stato accolto come il primo supermercato senza casse d’Italia. Una sorta di Amazon Go all’italiana. Eppure il progetto non rappresenta solo la vittoria della tecnologia sulle abitudini e i comportamenti d’acquisto di un cliente sempre più omnicanale. Dentro ai 700 mq di VivoGreen si cela un obiettivo più ambizioso: trovare un sistema sostenibile per dar finalmente corpo al concetto di economia circolare.

Un progetto, tanti partner

A ideare VivoGreen sono stati gli studenti dell’Istituto Tecnico Tecnologico “Allevi” guidati dal professore Davide Milani. Frutto di un progetto scolastico della durata di un anno che mirava a coniugare economia circolare e simulazione d’impresa, l’apertura del punto vendita senza casse si è presto trasformata in uno sforzo collettivo. Oltre ai ragazzi dell’ITT, infatti, sono stati coinvolti anche gli studenti dell’Istituto Alberghiero “Casagrande” (per la gestione di un piccolo bistrot interno al punto vendita) e quelli del Liceo Artistico “Metelli” (per la realizzazione delle divise del personale). Attualmente, inoltre, VivoGreen dà lavoro a nove persone (di cui quattro part-time) e mette in collegamento fornitori e produttori locali che garantiscono un’offerta quanto più fresca e a chilo48

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metro zero possibile. Per il lato tecnologico, invece, è stata scelta Nexi che ha messo a disposizione la tecnologia XPay, gateway di pagamento che abilita l’invisible payment attualmente utilizzato dal 25% degli utenti; mentre per i più nostalgici c’è sempre la possibilità di usare il contante.

Entri, scegli e vai

Ma come funziona il primo supermercato senza casse d’Italia? Una volta entrati, i clienti possono prelevare i prodotti da acquistare, posarli nella propria borsa e uscire attraverso un apposito gate che, tramite tecnologia RFID, identifica in pochi istanti ogni prodotto scelto e ne addebita il costo sulla carta di credito. Per godere di questa innovativa modalità di spesa, i consumatori devono inizialmente registrarsi a VivoGreen, online o in negozio. A ogni account sarà collegata la carta di credito a sua volta associata a una tessera VivoGreen che dà accesso allo store. Una volta completata l’operazione, il cliente potrà entrare nel punto vendita, scegliere i prodotti a scaffale (che dispongono di un tag identificativo), farsi servire dal personale per la merce da banco e uscire con la spesa senza tirare fuori il portafoglio dalla tasca. «Si tratta del primo negozio fisico in Italia basato esclusivamente su invisible payment e siamo estremamente orgogliosi di essere noi ad averlo reso possibile.

Abbiamo sposato l’iniziativa VivoGreen perché è in linea con la nostra mission di offrire esperienze di acquisto sempre più pratiche e innovative, di cui il pagamento è parte integrante. Con VivoGreen siamo passati dalla fase di sperimentazione a un’implementazione concreta», ha affermato Dirk Pinamonti, head of eCommerce di Nexi.

Attenzione all’ambiente

Oltre all’implementazione della tecnologia Nexi, il progetto VivoGreen si contraddistingue per un’attenzione all’ambiente e alla sostenibilità. A partire proprio dai servizi digitali che permettono anche il clik&collect e la possibilità di consegna a casa attraverso una flotta di bicicargo e auto elettriche. Andando più nello specifico, però, «l’idea è quella di rendere semplice il rispetto del ciclo dei rifiuti, favorendo la raccolta differenziata. Quindi niente più secco o plastica, ma imballaggi biocompatibili, prodotti alla spina e solo contenitori in vetro con vuoto a rendere; come facevano i nostri nonni o genitori cinquant’anni fa», ha spiegato Milani. Un meccanismo che viene dal passato ma che si pone come base per la promozione “Meno inquino, meno pago” che permetterà di vedersi caricato sulla propria tessera VivoGreen un buono spesa calcolato da un algoritmo in base a quanto/ cosa si acquista e quanto si rende. N.G.

2021 crescere FOTO LORENZO CICCONI MASSI TESTO RENATO KIZITO SESANA

retail&food con Amani per garantire casa, scuola e salute ai bambini e alle bambine di strada di Nairobi, Kenya e Lusaka, Zambia. Questo calendario Ă¨ dedicato al centro Mthunzi che da ventâ&#x20AC;&#x2122;anni, a Lusaka, accoglie bambini di strada altrimenti senza speranza. I proventi sono destinati a loro.

Per ricevere questo calendario Amani Ong Onlus Via Tortona 86, 20144 Milano tel. +39 02 48951149 bottega@amaniforafrica.it www.amaniforafrica.it

Focus Logistica

Il mantra dell’integrazione

a distanza fra logistica e retail si sta riducendo sempre di più. Complice il passato lockdown, infatti, diversi brand hanno dovuto fare i conti con l’organizzazione del proprio network distributivo in senso lato. Fenomeni come la spesa a casa, il delivery e l’eCommerce sono entrati prepotentemente nelle abitudini di consumo di moltissimi italiani che ora si aspettano una sempre maggiore integrazione. Questo il mantra che collega operatori immobiliari logistici e commercio al dettaglio al tempo del Covid. A confermarlo è anche l’ultimo report elaborato dal Centre for Retail Research’s di Savills secondo cui proprio il commercio elettronico ha trainato (e continuerà a farlo) gli investimenti logistici raggiungendo quota 290 milioni di euro nel primo semestre del 2020 (+88% rispetto allo stesso periodo del 2019). Ma come hanno risposto gli operatori a queste sollecitazioni?

di Nicola Grolla

INTERVISTA A

Andrea Amoretti, director client solution di Scannell Properties Come è andato il primo semestre 2020? Che impatto ha avuto finora l’emergenza Covid? Per dare un esempio di come l’emergenza Covid abbia accelerato alcuni processi già in corso nel mondo della logistica, basti osservare che il take-up dei settori eCommerce e parcel distributor ha registrato un aumento del 44% e del 26% nel primo semestre del 2020 rispetto al primo semestre 2019, mentre il take-up complessivo è calato del 15% circa. Scannell Properties, società privata americana di investimento e sviluppo immobiliare focalizzata sulla gestione di progetti industriali e logistici

su larga scala, dal 2018 presente anche in Europa, ha lavorato durante l’emergenza per soddisfare l’incremento di richieste build-to-suit da Andrea Amoretti parte dei settori in espansione e per mitigare il rallentamento del proprio programma di sviluppo speculativo, dovuto all’allungamento dei tempi autorizzativi dei progetti da parte della Pubblica Amministrazione. Questo, per poter fare fronte alle richieste di spazio da parte di quei settori che stanno operando una razionalizzazione delle proprie catene di rifornimento e distribuzione; come il grocery. Come si presenta il mercato italiano alla ripresa autunnale? ottobre 2020 | retail food

Focus Logistica

Scannell Properties ritiene da sempre che la logistica del freddo presenti grandi opportunità di sviluppo, soprattutto grazie alla razionalizzazione e all’efficientamento della catena di trasporto, che in Italia purtroppo risente dello scarso interesse manifestato generalmente dagli investitori nei confronti dei magazzini refrigerati. L’incremento della richiesta di consegne a domicilio impone ai retailer alimentari e ai loro fornitori di servizi logistici una riorganizzazione funzionale e noi siamo pronti ad assisterli. eCommerce e delivery sono diventate sempre più centrali nell’ambito retail e molti brand hanno investito per la prima volta in questo canale. Cosa servirebbe a un brand che ora volesse fare il salto di qualità in termini di integrazione logistica e omnicanale? Aprire un canale di commercio online sta ormai diventando un’esigenza, oltre che un’opportunità, per le aziende del settore commerciale. Tuttavia, le consegne a domicilio comportano costi considerevolmente superiori a quelli di un trasporto massiccio verso i tradizionali spazi di vendita. La sfida è mantenere competitività nonostante l’incremento dell’incidenza dei costi di trasporto sul prezzo complessivo del prodotto. Se, da un lato, prodotti già di per sé costosi 52

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risentono percentualmente meno di questo fenomeno, dall’altro lato, i retailer di prodotti a basso costo si vedono costretti ad aumentare notevolmente i propri volumi di vendite online, per compensare la ridotta marginalità, oppure a mantenere prevalentemente i canali di vendita tradizionali. La buona notizia per le aziende che intendono approcciare l’eCommerce è che il settore logistico nel 2020 ha investito nella razionalizzazione delle catene di trasporto, implementando sempre più automazione dei magazzini e consolidando quei depositi decentrati per ragioni più storiche che operative. Quali sono le condizioni più ricercate per un investimento logistico immobiliare quindi? Un buon investimento nella logistica è dato dalla combinazione di molteplici fattori, primo dei quali rimane sempre e comunque la posizione. La prossimità alla rete di trasporto, al mercato dei consumatori e alla disponibilità di forza lavoro giocano sempre e comunque un ruolo fondamentale. Per portare un esempio, Scannell Properties ha iniziato nel 2019 un programma di acquisizione di aree all’interno dei maggiori centri urbani in Italia, per procedere allo sviluppo speculativo di logistica last mile. Ebbene, alcuni dei nostri clienti si sono mostrati

così interessati a quelle aree da decidere di stringere accordi con noi per sviluppi build-to-suit già durante le prime fasi autorizzative. Tecnologie come AI, automazione, RFID, ecc. rappresentano il valore aggiunto di un immobile logistico. Quali sono le soluzioni più ricercate? E quali i trend? La spinta del mercato verso maggiori volumi di trasporto, minori tempi di distribuzione e crescente trasparenza verso il consumatore hanno permesso di vedere realizzati magazzini ad alto contenuto tecnologico. Una prospettiva che solo pochi anni fa sarebbe stata considerata avveniristica e al limite della fattibilità. L’implementazione di robot per la movimentazione delle merci all’interno del deposito, da un lato, spinge verso la creazione di macchine sempre più efficienti; dall’altro, impone la creazione di intelligenze artificiali in grado non solo di gestire un insieme di spedizioni, ma di imparare dall’esperienza. L’utilizzo di tecnologie RFID permette inoltre al sistema di conoscere in tempo reale la posizione dell’oggetto spedito, trasmettendo preziosi dati al cervello cibernetico e contemporaneamente offrendo al consumatore l’esperienza di seguire la spedizione e la sicurezza che tut-

to stia procedendo positivamente. La nuova frontiera sarà l’implementazione di veicoli a guida automatica, per compensare l’ormai cronica scarsità di conducenti. Dal big box da migliaia di mq allo store high street: come cambierà il loro rapporto nel prossimo futuro? L’avvento di Internet e dell’intelligenza artificiale hanno portato una rivoluzione nel modo di vivere delle persone e certamente sono cambiate anche le abitudini dei consumatori. Il passaggio dal commercio tradizionale a quello online sta procedendo di buon passo, ma l’eCommerce è ancora lontano dal sostituire l’esperienza di acquisto in un negozio di lusso situato in un gradevole centro storico. Questo sarà deciso dal mercato. Noi sviluppatori nel settore della logistica possiamo solo registrare la richiesta di sempre più edifici in ambiti urbani, anche refrigerati o con possibilità di implementazione di celle frigorifere, mirati a svolgere consegne a domicilio. Mentre dapprima la domanda si concentrava nelle grandi città, l’incremento degli acquisti online anche nei centri di medio-piccole dimensioni sta comportando l’esigenza di costruire centri logistici last-mile, anche in mercati precedentemente considerati secondari.

INTERVISTA A

Stefano Ferrario, responsabile comunicazione DotLog La prima parte dell’anno è stata caratterizzata dal lockdown nazionale. Che impatto ha avuto sulle vostre performance? Non abbiamo ancora dati definitivi relativi all’interno del consorzio. Indicativamente, però, il volume delle trattative è raddoppiato rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Certo, si tratta di trattative complesse perché spesso il committente non ha le idee molto chiare su come approcciare il mercato. Eppure eCommerce e delivery sono diventati driver essenziali nell’ambito retail. Che passi dovrebbe fare un brand per completare l’integrazione omnicanale? È difficile riuscire a ottenere un eCommerce performante se non ci si approccia ai mercati online con una visione strategica omnicanale. Il vero passaggio da compiere è una trasformazione culturale che veda nello store online lo strumento per una accelerazione alla digital transformation di tutta l’organizzazione. Significa organizzare il proprio business in fun-

zione del consumatore moderno, sempre più fluido nel muoversi tra i diversi canali. La sfida è creare una rete in cui scorre un continuo scambio di informazioni. E non a caso i Stefano Ferrario nostri clienti ci richiedono di essere supportati in questo processo di integrazione che, a caduta, si ripercuote in una riduzione dei costi, dovuta a maggior fluidità dei processi, minori margini di errore e consumatori più soddisfatti. Definiamo il nostro metodo di fare logistica “a costo zero” perchè il costo della logistica viene assorbito dal risparmio del processo. Come sono organizzati i vostri magazzini e quali dotazioni tecnologiche impiegate? DotLog è un consorzio di diverse aziende che si avvalgono del “magazzino disorganizzato” più adatto al dinamismo del mercato online che ha imposto modifiche strutturali anche per quanto riguarda la distribuzione degli articoli sugli scaffali, così da assecondare la velocità dell’evasione degli ordini. La soluzione più funzionale è di riporre la merce nel vano libero disponibile più vicino: le SKU diventano l’unità di identificazione interna, unica e univoca per la gestione di questo ordine rando-

ottobre 2020 | retail food

Focus Logistica mizzato. Questo permette di sfruttare oltre il 95% delle superfici disponibili per lo stoccaggio, un risparmio di quasi il 30% sulle tempistiche di lavorazione e una maggior flessibilità nelle gestione delle variabili dettate dalle caratteristiche della merce. Che soluzioni software adottate? E che reportistica possono ottenerne i retailer? In DotLog ci occupiamo di sviluppare software dedicati al mondo della logistica, per il miglioramento del workflow. Abbiamo sviluppato il WMS di gestione del magazzino@Log per snellire diversi processi, dal picking alla spedizione, e consentire un monitoraggio costante sugli ordini e le giacenze. Un unico software che offre una visione d’insieme della supply chain, in grado di relazionarsi anche con i principali sistemi amministrativi, per semplificare la fase di fatturazione. Per il calcolo delle spedizioni al prezzo più conveniente, inoltre, DotLog si avvale di GSped, software per verificare qualità, costi e velocità dei vettori di consegna. Tutti i dati sono sempre disponibili in real time: il cliente può sapere in ogni momento lo stato delle attività svolte, in corso e in programma. Che ulteriori evoluzioni ci si possono attendere in termini di offerta? Ecologia e velocità saranno due fattori determinanti. Mezzi ibridi, consegne dell’ultimo miglio sempre più affini ai nuovi bisogni degli utenti come i locker nei condomini o “il sistema Alfred” che vede trasformare le edicole in nuovi punti di ritiro e digitalizzazione di tutti i processi interni ed esterni saranno le leve per affrontare il futuro. INTERVISTA A

Andrea Benvenuti, managing

director for construction & development di LCP

Quali sono i numeri di LCP per il primo semestre 2020? Per parlare di numeri, nel nostro settore, credo che si debba fare riferimento a due variabili: i metri quadri in pipeline e quelli già locati. In Italia, quindi, nel primo semestre 2020, LCP ha completato e locato circa 162mila mq di capannoni industriali, divisi in due edifici rispettivamente da 100 e 62mila mq nel comune di Trecate, in provincia di Novara, successivamente dati in affitto a un grosso gruppo della moda. Nello stesso periodo siamo partiti con un nuovo progetto di circa 160mila mq in un unico edificio multilivello per un importante cliente eCommerce. A corollario, ci sono varie altre operazioni per un totale di 324mila mq, fra progetti conclusi o meno. 54

retail food | ottobre 2020

Che impatto ha avuto il Covid? Il Covid ha impattato solo parzialmente sul progetto di Trecate il cui cantiere è stato chiuso per due mesi e mezzo. E come si presenta il mercato italiano alla ripresa autunnale? Il mercato italiano è molto effervescente. Abbiamo tantissime richieste da parte dei nostri clienti e ci confrontiamo con un panorama reso più competitivo dopo la nuova entrata o il ritorno di molti operatori. Dal punto di vista dei clienti e degli investitori, insomma, la logistica non è più una semplice nicchia. Chi ci contatta spesso è una società strutturata, ad altissimo valore tecnologico che garantisce affitti a lunga scadenza. E sul mercato trovano un livello qualitativo più alto. Fondamentali che continueranno a sostenere il mercato, in crescita continua da due anni e mezzo anche nei prossimi anni. Non a casa, sul nostro tavolo, ci sono già progetti per immobili che vedranno la luce nel 2022-23. In che modo la digitalizzazione spinta dell’ultimo periodo ha cambiato il rapporto fra vendita al dettaglio e logistica? L’emergenza Covid ci ha lasciato in eredità due aspetti: una maggiore connessione delle persone al web e una crescita della spesa online di contro all’impossibilità di recarsi in store. Fenomeni che hanno coinvolto anche persone meno avvezze al digitale; anziani compresi. Non è un caso, quindi, che le società dell’eCommerce più importanti abbiano registrato aumenti del +30% a Andrea Benvenuti volume nel loro business innescando, nel settore immobiliare logistico, un incremento dei spazi richiesti. Soprattutto da parte di grandi brand consapevoli che, per raggiungere tutti i livelli del mercato, la scelta dell’online sia una naturale conseguenza delle nuove abitudini di consumo degli utenti. Un trend che si apre sulla questione del delivery e della gestione della supply chain. Le società attive nell’eCommerce sfruttano una struttura molto articolata dal punto di vista ella distribuzione logistica. Accanto ai

grandi hub ora sorgono magazzini intermedi che ricevono i grossi package, li spacchetto e, a secondo della composizione dell’ordine, mandano la merce alle delivery station. Un modello che è diventato ormai un must per chi vuole garantire velocità e qualità del servizio. Soprattutto per chi si occupa di food, come hanno dimostrato le catene della GDO durante i picchi del lockdown: c’è la necessità di aumentare la presenza sul terriotiro, in particolare in prossimità delle aree urbane. Detto diversamente, strutture fisiche e organizzazione di una distribuzione capillare e veloce sono i driver per i brand che volessero implementare eCommerce e il delivery. Per riuscirci, il ricorso alla tecnologia è imprescindibile. Che ruolo hanno intelligenza artificiale, automazione, RFID, ecc. all’interno del polo logistico? Oggi la maggior parte delle società che fanno della rapidità di consegna il proprio cavallo di battaglia si sono dotate di strutture ad alto valore tecnologico. Soluzioni come quelle accennate permettono riduzione dei tempi della consegna dei singoli item che, una volta prelevati da un robot e trasportati da un carrello multi-shuttle, sono presi in carico dall’operatore umano per la composizione dell’ordine. La tecnologia è sempre più spinta, ma ciò non significa che ci siano meno operatori. La tecnologia non porta via posti di lavoro, anzi c’è bisogno di maggiore manodopera per aumentare la produttività proporzionalmente alla velocità e all’efficacia nell’evasione degli ordini. Non fanno tutto le macchine. Che ne sarà del singolo store, allora? Il legame fra centro logistico e singolo store sarà sempre più stretto, maggiormente sinergico. Certo, per continuare lo sviluppo dei primi si dovrà andare in verticale dal momento che più si costruisce e meno terreno economico c’è a disposizione. In generale, comunque, quello che stiamo notando è che c’è un forte parallelismo fra spazi logistici di grandi dimensioni e le delivery station. In Italia, infatti, si stanno aprendo nuovi mercati che necessitano di un network adeguato alle cui spalle ci sarà sempre un big box; a patto che non sia lontano più di 100-150 km da luogo di consegna. ¢

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f Servizi e Fornitori News PIACERE LAVAZZA, L’APP PER I COFFEE LOVER

l mondo Lavazza si apre al digitale. Lo storico Gruppo torinese, produttore di caffè dal 1895, ha lanciato sul mercato la nuova app Piacere Lavazza dedicata a tutti i coffee lover. Strumento che ha l’obiettivo di avvicinare sempre di più il consumo domestico e quello fuori casa, la nuova app Lavazza si presenta come una piattaforma che facilita l’incontro fra i bar partner del Gruppo e i clienti. Disponibile su Google Play Store e Apple Store, Piacere Lavazza offre infatti la possibilità di fidelizzare il consumatore attraverso un meccanismo di raccolta punti per ottenere premi come caffè, accessori iconici, degustazioni esclusive, ecc. La raccolta punti avviene inserendo i codici contenuti nei pack dei prodotti (macchine e capsule) del sistema domestico A Modo Mio o completando le missioni indicate nell’app. Inoltre, registrandosi all’app si potrà anche usufruire di una sezione news per ricevere aggiornamenti, coffee tips e curiosità e sviluppare così una conoscenza sempre più approfondita del mondo del caffè. Con questa iniziativa «non solo vogliamo fare un ulteriore passo in avanti in termini di attenzione al cliente e ai suoi bisogni premiandone la fedeltà, ma ci auguriamo anche che un gesto quotidiano come bere un caffè al bar generi valore aggiunto per le tante attività messe in difficoltà dai difficili mesi di emergenza sanitaria», ha affermato Igor Nuzzi, regional director Italia e Svizzera del Gruppo Lavazza.

PANASONIC E PROGLOVE, PARTNERSHIP PER LA SUPPLY CHAIN

razie alla recente partnership con ProGlove, azienda leader nella tecnologia ergonomica indossabile per l’industria, Panasonic punta a migliorare ulteriormente le proprie soluzioni per la supply chain. In particolare, la collaborazione permetterà a Panasonic si integrare l’offerta della linea Toughbook (strumenti di mobile computing) con soluzioni di scansione stand-alone o voice picking dedicate a operazioni di magazzino, controllo dell’inventario e retail. A garantire questa funzione è ProGlove MARK, primo scanner indossabile realizzato come un guanto che mette al primo posto il design incentrato sull’uomo. Lo scanner di codici a barre wireless garantisce una riduzione dei tempi operativi del 50% e una diminuzione degli errori del 33%. In grado di sostituire palmari o ring scanner a filo o wireless, ProGlove MARK consente agli operatori di lavorare a mani libere e con la massima agilità per gestire altri task. Il tutto potenziato dall’integrazione con Toughbook: gamma di dispositivi handheld rugged o tablet.

retail food | ottobre 2020

SOONEAT LANCIA L’APP PER LE FOOD COURT DI CEETRUS ITALIA

razie alla partnership con Ceetrus Italia, la start-up Sooneat fa il suo ingresso all’interno dei centri commerciali con l’intento di innovare le food court dei circa 51 shopping center gestiti dall’operatore immobiliare commerciale. Per farlo, Sooneat permette di creare un ordine e di pagare direttamente con il cellulare, all’interno del centro commerciale. In tempo reale e in modo dinamico, sarà possibile selezionare il menu di interesse, ordinare i piatti, controllare il tempo di preparazione di ciascun ristorante, effettuare ordinazioni multiple dai vari tenant presenti. L’obiettivo è quello di far vivere ai clienti un’esperienza smart e veloce che elimini gli sprechi di tempo e accontenti esigenze diverse: dal single, alle famiglie passando per i gruppi. L’app sviluppata da Sooneat, inoltre elimina ulteriormente il rischio di dover entrare ciascuno a contatto con ambienti differenti per ottenere il piatto desiderato. Infine, attraverso la creazione di un algoritmo dinamico sviluppato ad hoc, l’app garantisce che tutti gli ordini arrivino allo stesso momento, indipendentemente dal tempo di preparazione e dalle persone in coda. Questo algoritmo gestisce anche la possibilità di consegne multiple differenziate per ordinazione. Il progetto pilota sarà attivato presso il centro commerciale Porte di Milano di Cesano Boscone (Milano) e al centro commerciale I Fenicotteri di Santa Gilla (Cagliari).

RICERCA ZEBRA TECHNOLOGIES: I DUBBI DEI CONSUMATORI SULLA SICUREZZA ALIMENTARE

L’

80% dei consumatori non ha piena fiducia nella sicurezza del cibo che mette in tavola ogni giorno. È questa l’evidenza emersa dai risultati del Food Safety Supply Chain Vision Study di Zebra Technologies, che ha coinvolto quasi 5.000 consumatori. Sebbene la fiducia dei consumatori nella sicurezza alimentare sia generalmente bassa, non va molto meglio tra i decision maker del settore food&beverage (oltre 462 profili coinvolti) dal momento che meno del 40% si fida completamente del proprio settore per garantire la sicurezza dei prodotti alimentari. Un campanello d’allarme sull’attitudine dei consumatori che sempre di più temono malattie o allergie causate dal cibo che consumano, si preoccupano per la provenienza, la qualità e la sicurezza degli alimenti che portano in tavola e credono di non essere sufficientemente informati. In accordo con il numero crescente di cibi e bevande ritirati dal mercato e focolai di origine, i consumatori ritengono che l’industria non sia pronta a gestire la tracciabilità e la trasparenza degli alimenti, ma i decisionmaker del settore non sempre concordano su questo.

STAMPANTI POS EPSON, PIÙ SPAZIO SUL BANCO VENDITA

orte di un’esperienza consolidata a livello mondiale nella produzione di stampanti POS, Epson presenta un dispositivo di nuova generazione appositamente progettato per ISV mPOS (fornitori indipendenti di software) nei settori retail e hospitality. Con la sua installazione flessibile, il design compatto, la stampante e il display integrati, il nuovo TM-m30II-S è in grado di trasformare completamente lo spazio del banco vendita ottimizzandone l’utilizzo per le operazioni di vendita al dettaglio o per creare un ambiente più elegante e organizzato. Il secondo tablet opzionale fronte cliente costituisce una soluzione ideale per i rivenditori che desiderano offrire un’ampia gamma di contenuti aggiuntivi, quali: video, immagini e opzioni interattive (come le ricevute elettroniche). Inoltre, i rivenditori non devono necessariamente essere dei guru dell’IT per configurare e utilizzare TM-m30II-S. Questa soluzione è stata infatti progettata per essere innovativa e intuitiva, con opzioni di connettività e funzionalità intelligenti. «Gli utenti si aspettano che configurazione e implementazione avvengano senza intoppi e che i clienti possano godere di un’esperienza di acquisto chiara a livello visivo e semplice in termini di navigazione. Con TM-m30II-S, Epson consente agli ISV di offrire una soluzione integrata, elegante, a basso ingombro e a un costo conveniente», ha affermato Camilla Radaelli, business sales di Epson Italia.

LA SPESA DI CONDOMINIO ORA SI FA CON LASERWALL

uova funzionalità per Laserwall, la tecnologia italiana che permette di scoprire le opportunità del proprio quartiere attraverso una bacheca digitale interattiva e un’app dedicata, che annuncia l’attivazione di La Spesa. Il servizio offre agli inquilini di un palazzo la possibilità di organizzarsi in gruppi per acquistare una selezione esclusiva di prodotti di alta qualità e servizi a prezzi vantaggiosi. Già disponibile per oltre 100.000 persone residenti a Milano e dintorni, La Spesa permette a un singolo utente di visionare le offerte disponibili e aderire a un gruppo spesa già aperto. Ogni gruppo spesa sarà gestito da un manager (un responsabile di portineria o un inquilino) che avrà la responsabilità di portare a termine l’ordine e occuparsi della distribuzione della merce acquistata a fronte di un ulteriore sconto a lui dedicato o di prodotti omaggio. Oltre a condivisione e risparmio, Laserwall intende promuovere in questo modo una responsabilità di vicinato virtuosa: ogni condomino potrà creare un nuovo gruppo spesa e candidarsi come manager, avendo cura di proporre alla propria comunità prodotti e servizi di qualità e offerte valide e accurate. «La sezione La Spesa nasce con la possibilità di acquistare prodotti e servizi utili e vantaggiosi per le famiglie che abitano uno stesso palazzo. Siamo costantemente alla ricerca di nuovi partner per proporre ai “nostri” condomini un’offerta sempre più ampia e innovativa», ha affermato Salvatore Dolce, founder e ceo di Laserwall.

AUGUSTO, FORMATO AGILE CON POP-UP CAFÈ

on il Pop-Up Cafè, Augusto risponde alle richieste dei propri clienti di proporsi al mercato dei centri commerciali e del travel retail con una struttura di ridotte dimensioni, in grado di disporsi facilmente negli spazi a disposizione. Il formato pop-up, inoltre, può soddisfare anche le esigenze di testare la redditività di una specifica location per un periodo, ed eventualmente trasferire altrove l’attività. Le soluzioni messe in atto sono dunque la rapidità di assemblaggio e dis-assemblaggio preservando l’integrità dei componenti, la resistenza strutturale – sta in piedi come un chiosco –, la possibilità di estendere o ridurre i servizi offerti e, di conseguenza, le dimensioni del locale stesso. In sostanza, il prodotto si presenta come un sistema di moduli personalizzabili e intercambiabili nelle dimensioni. Ogni modulo è composto da due elementi: un contenitore, una struttura portante dimensionata per accogliere al suo interno un’ampia gamma di attrezzature e tecnologie per la ristorazione; e un rivestimento di materiali diversi intercambiabile, personalizzabile sul format del cliente. Il contenuto è l’attrezzatura tecnologica per la preparazione e servizio di cibo e bevande che costituisce l’offerta del format. In sintesi il Pop-Up Cafè di Augusto permette di abbattere i costi e ridurre i tempi di progettazione, installazione e disinstallazione, fornire una struttura flessibile e personalizzata per lo specifico format.

CHECKPOINT SYSTEMS ATTIVA L’ANTENNA ANTIFURTO NS40

er una protezione dai furti discreta ed efficace nelle corsie di alimentari e supermercati vicino alle casse, Checkpoint Systems ha lanciato sul mercato la nuova antenna NS40. Parte della gamma NEO, la nuova soluzione del fornitore di soluzioni integrate per il retail presta molta attenzione al design e alla funzionalità. Caratteristiche che la rendono una soluzione facile da installare (senza il bisogno di forare il pavimento o realizzare un nuovo cablaggio), soprattutto in una fase di remodelling dei punti vendita. A livello di prestazioni, NS40 fornisce rivelazioni eccellenti e a 360°. Localizzata al margine della zona di checkout, dopo che i prodotti sono stati scansionati e gli accessori antitaccheggio disattivati, l’antenna è in grado di riconoscere efficacemente le etichette non disattivate e quelle nascoste. Grazie al sistema di illuminazione a LED e ai file audio personalizzabili, inoltre, il sensore consente all’operatore della cassa di gestire gli allarmi in piena efficienza minimizzando l’imbarazzo dei clienti. Disponibile nella sua versione standard in acciaio satinato, NS40 può essere fornita anche dipinta, verniciata a polvere o ricoperta in vinile per adattarsi al meglio al layout del punto vendita. «La nuova antenna NS40 è già stata sperimentata con successo in Spagna e i feedback dei consumatori sono stati cruciali durante la realizzazione di questo progetto al fine di far coincidere il prodotto finale con i requisiti di utilizzo dei retailer», ha spiegato Simon Edgar, senior director of product management di Checkpoint Systems. ottobre 2020 | retail food

World Travel Retail DUFRY GROUP ESPANDE LA SUA PRESENZA IN TURCHIA

TURCHIA – Con la conquista di una concessione lunga 12 anni, Dufry Group si è aggiudicata la possibilità di operare all’interno dell’aeroporto internazionale “Sabiha Gökçen” di Istanbul (portando così a quattro le location presidiate in Turchia). In totale, la nuova concessione prevede la gestione di una superficie commerciale totale di 3.900 mq (2.800 mq in airside e 1.100 in landside). Attiva dall’8 novembre, la nuova partnership punta sui prodotti core category del tradizionale formato duty free.

MALAYSIA AIRPORTS IMPLEMENTA UN NUOVO BUSINESS MODEL

MALESIA – Un nuovo business model ha preso il sopravvento nel network di Malaysia Airports. Con lo scopo di ampliare il proprio ventaglio di partner commerciali e rivitalizzare il settore dopo l’emergenza Covid, i tenant beneficeranno di una riduzione fino al 30% del canone d’affitto (per un risparmio stimato di 10,8 milioni di dollari). L’operazione si innesta su un ulteriore piano d’aiuti per il 2020 dal valore di 5,3 milioni di dollari che ha coinvolto 650 punti vendita (l’80% del totale).

retail food | ottobre 2020

LAGUARDIA AL MASCHILE CON THE DEAN

USA – L’operatore aeroportuale Marshall Retail Group, filiale di WHSmith, ha svelato il nuovo concept The Dean all’aeroporto LaGuardia di New York. Lo store, un emporio maschile di oltre 450 mq, rappresenta un vero e proprio department store di lusso all’interno dello scalo: dall’abbigliamento agli accessori, passando per i prodotti di bellezza da uomo.

IN QATAR LA MASCHERINA SI COMPRA ALLA MACCHINETTA

QATAR – Bisogno di mascherine? All’aeroporto internazionale Hamad è tutto a portata di vending. Grazie all’installazione di diversi distributori automatici nelle varie aree dello scalo, i passeggeri in partenza o arrivo potranno soddisfare la richiesta di prodotti PPE e per l’automedicazione. La soluzione fa parte di un progetto più ampio che ha già visto lo scalo adottare tecnologie di riconoscimento facciale per garantire un viaggio contactless ai passeggeri.

HEINAN, L’AUMENTO DELLE QUOTE FUNZIONA

CINA – Continua la crescita dell’isola di Hainan che a luglio e agosto ha cominciato a raccogliere i primi frutti dell’aumento delle quote d’acquisto per i clienti. Nei due mesi considerati, sono stati circa 1,8 milioni i clienti transitati sull’isola del duty free (circa 30mila al giorno) con un balzo del +60% rispetto allo stesso periodo del 2019. Un traffico che ha generato 816 milioni di dollari di vendite.

A SIDNEY SI PREPARANO PER LA RIPRESA CON LUSSO E DIGITALE

AUSTRALIA – Dopo la conferma della partnership con Heinemann fino al 2029, l’aeroporto di Sidney punta a consolidare la propria offerta travel retail che debutterà nel corso del 2021. L’obiettivo è quello di esplorare, insieme all’operatore tedesco, possibili integrazioni omnicanale e dare spazio ai brand del lusso affinché lo scalo si trovi pronto ad agganciare la ripresa dei consumi TR (i cui ricavi sono calati del 20% nei primi sei mesi dell’anno).

HUDSON RINNOVA I CONCEPT A SALT LAKE CITY

USA – All’aeroporto di Salt Lake City, Hudson Group ha svelato i nuovi format aeroportuali dedicati ai prodotti convenience e travel essential. Quattro i punti vendita attivi, uno prima e gli altri tre dopo i controlli di sicurezza. L’apertura fa parte della terza fase del progetto New SLC che punta a rinnovare l’intera infrastruttura con un tocco di localismo. Come dimostra il concept Land Speed Depot che si ispira all’annuale evento motoristico che si tiene in Utah.

NARITA AIRPORT, GLI AIUTI ECONOMICI NON SALVANO I RETAILER

GIAPPONE – In 12 non ce l’hanno fatta. A causa del continuo e inesorabile calo dei passeggeri all’aeroporto internazionale Narita di Tokyo, una dozzina di store hanno dovuto alzare bandiera bianca. A poco, infatti, sono servite le misure di mitigazione economica messe in atto dal gestore aeroportuale per un valore di 62,5 milioni di dollari (e attive fino a marzo 2021). Nel frattempo, sono ancora 264 (su 460 totali) i travel retailer temporaneamente chiusi.

duty free world | CHINA DUTY FREE, IL NUOVO CAMPIONE TRAVEL RETAIL

CINA – C’è un nuovo campione nel mercato travel retail. Si tratta di China Duty Free che, con ricavi a 2,8 miliardi di dollari nel primo semestre, si piazza in testa alla classifica scalzando Dufry Group (1,7 miliardi di dollari di ricavi) e Lotte Duty Free (1,25 miliardi di dollari di ricavi). A trainare le performance, un positivo Q2 che ha mitigato gli impatti della crisi Covid-19 ponendo le basi per un aumento del +6,7% dei profitti netti anno su anno e ricavi in salita a +5,4%.

A DELHI ARRIVA IL PRIMO TERMINAL PER I JET PRIVATI

INDIA – Con un taglio nastro in mascherina, all’aeroporto internazionale di Delhi è stato inaugurato il primo terminal di aviazione generale dedicato ai jet privati di tutta l’India. Al suo interno, una serie di lounge, spazi retail e F&B (oltre a un pratico e richiesto servizio concierge) puntano ad attirare sempre più viaggiatori business e leisure.

A DUBAI È TEMPO DI POP-UP STORE

EAU – Un nuovo programma pop-up ha invaso i 245 mq del Dubai Duty Free. I punti vendita temporanei, dedicati all’abbigliamento, alle borse e agli accessori rappresentano un punto d’appoggio commerciale per quei brand presenti nelle aree ancora chiuse causa pandemia all’interno dello scalo emiratino. Tra i brand presenti ci sono: Coach, Michael Kors, MCM, Furla, Escada, Etienne Aigner, Emporio Armani e Ralph Lauren.

by Kevin Rozario

London kevin.rozario.uk@gmail.com

In this crisis domestic passengers count more than ever La crisi e il valore aggiunto dei passeggeri domestici

omestic travellers had become an almost forgotten part of travel retail. In regions like Europe and Asia, where international trips are common, the focus has been on higher-spending shoppers on those routes.Covid-19 has forced the industry to appreciate domestic travel more – and even encourage it. At a time of second wave infections, travel corridors are being destabilised thanks to governments opening and closing them like yo-yos. The effect is to deter international travel altogether. In the Baltic, Estonia’s cruise-ferry company AS Tallink Grupp, developed new Baltic Sea routes just for Swedish travellers – a key customer group – this summer. It was a reaction to Finland closing its borders to a string of countries back in March including Sweden, knocking out vital duty-free routes from Stockholm to the Finnish cities of Helsinki and Turku. This was a nightmare scenario for Tallink: more than 55% of its almost 1 billion euros revenue comes from restaurant and retail sales (536,6 million euros last year) which began evaporating rapidly in the second quarter. Tallink, through its Silja Line brand, launched domestic tourism routes for Swedes from Stockholm – initially to the Hanseatic city of Visby on the island of Gotland, and more recently to Härnösand, the gateway to Sweden’s UNESCO world heritage High Coast. Crucially the Härnösand route operates via the Åland Islands which have duty-free status. This allows travellers to shop duty-free and they have made the most of it. The short breaks have been popular with Swedes and have led to a pick-up in onboard sales and dining. So much so that further domestic routes are being considered by Tallink Grupp. Airport retailers also need to look more closely at domestic travel and regional airports. July airport data from ACI Europe show, for example, that Oslo in Norway had more passengers than Rome Fiumicino, and Alicante in Spain more than Hamburg. Dufry, which has been deeply affected by collapsed international traffic, has decided to fully acquire US travel retailer Hudson in which it already holds a controlling stake. The move is strategic – Hudson has a strong domestic, duty-paid business accounting for 78% of sales. In current Covid conditions, duty-paid retailing is rebounding faster because domestic air travel is picking up more quickly that international.

viaggiatori domestici erano diventati una categoria quasi dimenticata del travel retail. In regioni come l’Europa e l’Asia, dove i viaggi internazionali sono più comuni, da tempo il focus si è spostato sui clienti alto-spendenti di quelle rotte. Il Covid-19 ha costretto l’industria a tornare ad apprezzare il viaggio nazionale, se non addirittura a incoraggiarlo. Nel pieno della seconda ondata del virus, i corridoi di viaggio sono stati destabilizzati dalle decisioni di apertura e chiusura operate dai governi. Con l’effetto di azzoppare il traffico internazionale. Quest’estate, nel Baltico, la compagnia di traghetti estone AS Tallink Group ha sviluppato nuove rotte a uso e consumo dei viaggiatori svedesi – un gruppo centrale nelle strategie dell’azienda. La decisione è stata presa in reazione alla chiusura dei confini da parte della Finlandia a marzo che ha di fatto eliminato una vitale rotta duty free come la Stoccolma-Helsinki-Turku. Uno scenario da incubo per Tallink: più del 55% dei ricavi complessivi pari a un miliardo di euro provengono da ristoranti e vendite retail (circa 536,6 milioni di euro lo scorso anno) che hanno iniziato a evaporare velocemente dal secondo quarto del 2020 in poi. Tallink, attraverso la controllata Silja Line, ha quindi lanciato delle rotte turistiche da Stoccolma. Inizialmente dirette verso la città anseatica di Visby, sull’isola di Gotland, e più recentemente verso Härnösand, il punto d’entrata all’High Coast, patrimonio dell’UNESCO. La rotta verso Härnösand passa dalle isole Åland che godono di uno status duty-free. Questo permette ai viaggiatori di fare i loro acquisti esentasse. Una scampagnata subito diventata popolare fra gli svedesi che ha portato a un aumento delle vendite e delle cene a bordo. Tanto che Tallink sta considerando di espandere queste rotte domestiche. Allo stesso modo, i retailer aeroportuali devono guardare con più attenzione al viaggio nazionale e agli aeroporti regionali. I dati ACI Europe di luglio mostrano, ad esempio, che Oslo ha avuto più passeggeri di Roma Fiumicino e Alicante più di Amburgo. Dufry, profondamente colpita dal collasso del traffico internazionale, ha deciso di acquisire completamene il travel retailer statunitense Hudson, di cui già deteneva il controllo. La mossa è strategica: Husdon ha un forte business dutypaid domestico che pesa per il 78% delle vendite. Nell’attuale situazione legata al Covid, il dutypaid retailing è rimbalzato più velocemente proprio grazie all’aumento del traffico domestico rispetto a quello internazionale.

ottobre 2020 | retail food

f International News GRAN BRETAGNA, STOP A DUTY FREE E RIMBORSO IVA

al primo gennaio 2021 niente più vendite tax free nel regno di sua maestà. La Gran Bretagna ha deciso di porre fine a questo tipo di vendita diffusa in aeroporti, porti e stazioni Eurostar. Allo studio anche una revisione dell’Iva di esportazione al dettaglio che attualmente consente ai visitatori dell’UE di richiederne il rimborso. La decisione rientra nel quadro dei trattati sull’uscita della Gran Bretagna dall’Unione Europea, i cui negoziati stanno andando incontro a una sempre più possibile Hard Brexit. Oltre a impedire il rimborso dell’Iva sulle merci acquistate, il nuovo progetto rappresenta un colpo al settore duty free. Secondo la normativa che entrerà in vigore, gli aeroporti britannici non saranno più capaci di offrire articoli come il beauty, gli alcolici, i tabacchi, i dolciumi, ecc. sotto questo particolare regime di fiscale. Solo facendosi spedire a casa il proprio acquisto si potrà farne richiesta. Sempre che i costi di spedizione valgano l’acquisto.

AMSTERDAM SCHIPHOL: MANGIA E BEVI IN MODALITÀ CONTACTLESS

L’

omnicanalità fa sempre più irruzione all’interno del travel retail aeroportuale. E lo fa da una delle porte d’entrata più innovative a livello europeo: Amsterdam Schiphol. Lo scalo olandese ha abilitato la nuova modalità contactless per gli outlet food&beverage attraverso una partnership con HMSHost International, controllata di Autogrill. Il progetto pilota lanciato all’aeroporto olandese prevede l’utilizzo di QR code che vengono veicolati attraverso banner o schermi pubblicitari. Una volta inquadrati dagli smartphone dei passeggeri, i codici apriranno le porte virtuali dei brand. Qui i passeggeri potranno ordinare in sicurezza e ritirare non appena l’ordine viene preparato. Il tutto pagando via app. A corollario di questa iniziativa, la rinnovata partnership fra l’aeroporto e il travel retailer per 79 punti vendita.

retail food | ottobre 2020

New Markets Outlook | a cura di Luca Esposito | esposito_mail@yahoo.it

Lo shopping in Malesia nel 2020

on una popolazione di circa due milioni di abitanti (su un totale di circa 32 milioni in tutto il paese), Kuala Lumpur vanta il più grande mercato di consumo della Malesia, pari a circa 80 miliardi di dollari. La capitale ha i più alti livelli di capacità di spesa delle famiglie nel Paese e l’enorme flusso dell’immigrazione domestica dalle aree rurali a quelle urbane sostiene la forte crescita del settore del commercio al dettaglio. Secondo Euromonitor International, la conurbazione di Kuala Lumpur dovrebbe rappresentare il 38% della spesa totale dei consumatori del Paese entro il 2030. Va inoltre ricordato che la Malesia è la seconda meta più visitata dell’ASEAN con circa 26 milioni di arrivi all’anno (una persona su 5 in viaggio nei paesi ASEAN passa di qui). Da una recente ricerca di HKTDC, che ha condotto uno studio a Kuala Lumpur sui comportamenti di acquisto dei consumatori locali (offline e online), è emerso che la maggior parte dei potenziali clienti considera ancora prioritaria la scelta degli shopping mall (74%). Tra di essi, il più popolare è 1 Utama (conosciuto come 1U) collocato a 30 minuti dal centro città. Un vero e proprio megamall che ospita oltre 700 negozi, tra cui i marchi della moda internazionale, oltre ovviamente a ristoranti e supermercati. Importante è anche il mall Pavillon che, oltre a offrire una vasta proposta per lo shopping, si propone come centro per lo svago urbano. A seguire viene citato Berjaya Times Square, il più grande al mondo nel suo genere, che su un’area di 2,3 milioni di mq ospita il più grande parco a tema al coperto della Malesia, il Berjaya Times Square Theme Park (Fig.1). Il mix di prodotto acquistato è così suddiviso: 26% abbigliamento e calzature, 19% articoli e decorazioni per la casa (categoria in crescita),

16% elettronica di consumo e 10% regalistica in genere. La spesa media è di 1.138 RM al mese (circa 274 dollai), soprattutto concentrata nei consumatori con redditi medio/alti: chi ha un reddito familiare mensile superiore a RM12.000 (2.892 dollari) spende in media 1.772 RM (427 dollari) al mese, quindi fino al 15% del proprio reddito, mentre quelli con un reddito familiare inferiore a 5.000 RM (1.205 dollari) spendono in media solo 319 RM (77 dollari), pari al 6,3% del reddito. Un breve cenno, infine, sul trend degli acquisti online che continuano a crescere: il mercato dell’eCommerce in Malesia è triplicato dal 2015 al 2019 superando i tre miliardi di dollari. La frequenza e il mix di prodotti acquistati sono simili a quelli sopra citati relativamente all’offline mentre la spesa media è ancora sensibilmente inferiore, pari a circa 463 RM al mese (112 dollari). Le principali piattaforme per gli acquisti sono Shopee e Lazada, seguite in termini di importanza da Lelong, Zalora, 11street e Superbuy (Fig.2).

Fig.2: Importanza delle piattaforme e-commerce in Malesia in termini di visite (HKTDC Survey)Shopping Malls in Malesia in termini di visite (HKTDC Survey)

Fig.1: Importanza delle Shopping Malls in Malesia in termini di visite (HKTDC Survey)

CONTO ALLA ROVESCIA PER IL TAGLIO NASTRO DELL’AMSTERDAM THE STYLE OUTLETS

prirà i battenti il prossimo 26 novembre l’Amsterdam The Style Outlets. Ad annunciare la data del taglio nastro del primo outlet center dell’area metropolitana della capitale olandese sono state le due aziende protagoniste del progetto: Neinver e Nuveen Real Estate. Fra i 110 negozi di Amsterdam The Style Outlets (posizionato a 10 minuti dall’aeroporto Amsterdam Schiphol) saranno presenti marchi internazionali di primaria importanza, quali Adidas, Björn Borg, Guess, New Balance, Nike, O’Neil, Puma, Salomon e The Kooples, distribuiti su 19mila mq di superficie totale. Il centro aprirà ai visitatori con oltre il 75% degli spazi locati, mentre ulteriori brand arricchiranno l’offerta successivamente. Oltre a un esclusivo mix commerciale, Neinver offrirà al pubblico una customer experience di alto livello, a partire da servizi di conciergerie e WiFi gratuito. Sono inoltre previsti mille mq per aree relax, ristoranti con dehors e percorsi pedonali per un’esperienza d’acquisto a 360 gradi. L’apertura del centro, nel quale sono stati investiti 110 milioni di euro, creerà circa 600 posti di lavoro diretti e insisterà su un’area con un bacino potenziale di 12 milioni di clienti entro 90 minuti di percorrenza. A livello di layout, Amsterdam The Style Outlets si richiama al design industriale dello storico sito di SugarCity mentre, sorretto da moderne palafitte, l’outlet rappresenta un omaggio alla città dei canali.

PRIMARK BATTE LE ASPETTATIVE, ANCHE SENZA ECOMMERCE

scita dall’emergenza con il vento in poppa per Primark che, anche senza ricorre all’eCommerce, batte le aspettative relative all’ultimo quarto e raggiunge risultati «rassicuranti e incoraggianti». Numeri che soddisfano la parent company AB Foods e puntano a generare due miliardi di sterline di vendite entro fine anno. Famosa per il suo approccio in controtendenza rispetto alle vendite digitali, Primark ha puntato tutto sul ritorno in store dei clienti. Una mossa che dovrebbe generare profitti operativi netti vicini ai 350 milioni di sterline entro fine 2020. Severamente impattata dal lockdown, Primark ha toccato il fondo a metà aprile per poi riprendersi man mano che riaprivano i propri store. Le vendite nei retail park sono registrate in aumento rispetto allo scorso anno, mentre shopping center e high street regionali rimangono in linea. Soffrono i destination point nei centri città che si alimentavano del flusso turistico e passano dal 13 all’8% delle vendite totali. A livello di mercati, la Gran Bretagna potrebbe chiudere l’anno con vendite in contrazione del -12%, l’Europa al -17% e gli USA al -9%. Grande sforzo per riuscire a vendere lo stock ereditato dal lockdown che passa da un valore di 258 a 150 milioni di sterline.

INGKA CENTRES SBARCA NEGLI USA CON L’ACQUISTO DEL 6X6 MALL DI SAN FRANCISCO

entre il mercato dei mall a stelle e strisce risente fortemente della crisi economica generata dall’epidemia Covid-19, Ingka Centres ha annunciato il suo sbarco negli Usa con l’acquisto del 6X6 Mall di San Francisco. Il colosso immobiliare appartenente a Gruppo Ingka (che include IKEA Retail e Ingka Investments), forte di un portfolio attivo in 15 mercati che presidia con 45 centri commerciali dove operano 1.600 brand, ha annunciato che l’iniziativa prevede un investimento complessivo di 260 milioni di dollari, necessari sia per acquistare da MSP Property LLP l’immobile ubicato al 945 di Market Street che per la sua successiva riqualificazione. Proprio la riqualificazione segue le orme dell’altra recente acquisizione, la prima in UK, quella del Kings Mall di Londra, attraverso la quale Ingka Centres mira a realizzare una urban destination dotata di un’offerta mixed-use e trainata da un’àncora IKEA. Il cronoprogramma dei lavori prevede per l’autunno 2021 l’apertura dello store IKEA e il completamento di una parte della riqualificazione dell’immobile. Immobile che complessivamente presenta una GLA di oltre 23mila metri quadrati. Ingka Centres ha reso noto, inoltre, che si sta concentrando su progetti con caratteristiche analoghe a New York City, Los Angeles e Chicago. «Crediamo che Ingka Centres possa trasformare le performance di asset ben posizionati come 6X6 allineando la loro offerta al modo in cui le persone vogliono trascorrere il loro tempo. Siamo entusiasti del potenziale che l’edificio 6X6 rappresenta per Ingka Centres e per le comunità locali», ha affermato Gerard Groener, general manager di Ingka Centres.

AMAZON SEMPRE PIÙ VICINO AL CLIENTE CON MILLE DELIVERY HUB

opo aver lanciato il primo format grocery e testato il dark store permanente (con Whole Foods), Amazon punta a ridurre ancor di più la distanza con il cliente. Per farlo, ha messo a punto un piano di sviluppo che prevede la creazione di circa mille delivery hub nelle aree suburbane. L’obiettivo è duplice. Da un lato c’è la volontà di competere allo stesso livello dei retailer fisici, in particolare Walmart, che utilizzano il proprio network brick&mortar. Dall’altro lato, la diffusione dei delivery hub punta a evitare i picchi generati durante il periodo di lockdown a cui erano seguiti dei ritardi nelle consegne. Un’evenienza che Amazon non vuole si ripeta, soprattutto in vista del periodo festivo quando gli utenti Prime si aspettano di ricevere i propri ordini in tempo per il Giorno del Ringraziamento e il Natale. E se questo ancora non bastasse, il colosso digitale di Jeff Bezos ha già pronto il piano B in collaborazione con Simon Property: riconvertire gli store lasciati vuoti dai brand che hanno fatto istanza di fallimento (come JC Penny, per esempio) in distribution hub. ottobre 2020 | retail food

f Vetrina Prosecco Bottega, si conferma a livello internazionale Per il terzo anno consecutivo, Bottega Gold Prosecco Doc si conferma al secondo posto nel mercato mondiale Duty Free e Travel Retail per la categoria champagne e spumanti. Il riconoscimento arriva da IWSR Magazine, che ha pubblicato l’annuale ranking beverage, e premia l’azienda trevigiana Bottega che punta su qualità, origine e sostenibilità per conquistare i clienti.

Vitavigor, nuove confezioni per i grissini Migliorare la manutenzione e la gestione dei colli, puntando alla massimizzazione dell’impatto visivo. Questo l’obbiettivo che Vitavigor, azienda italiana nota in tutto il mondo per la produzione di grissini di alta qualità, si è posta con le nuove soluzioni di confezionamento. Due le soluzioni: il cartone da 12 pezzi rivolto a un pubblico adulto e uno da 10 pezzi con grafiche Disney per i più piccoli.

Coca-Cola e Compagnia dei Caraibi insieme per la tequila Una partnership al sapore di tequila è stata siglata fra Coca-Cola HBC Italia e Compagnia dei Caraibi per la distribuzione nel nostro Paese dell’etichetta Tequila Corralejo: distillato 100% agave super premium prodotto in Messico e che verrà proposto in tre varianti: Blanco, Reposado e Añejo. La partnership è il risultato di un percorso iniziato da Coca-Cola HBC Italia nel 2018 e che punta alla leadership nel settore degli spirits.

Wacko’s di San Carlo: restyling e novità vending Restyling cromatico e nuovo snack monospirale per Wacko’s, il brand i San Carlo dedicato ai teenager. Da un lato, Wacko’s Black gusto Ketchup e Wacko’s Conetti gusto Barbecue si tingono, rispettivamente, di giallo vivace e verde brillante. Dall’altro, con l’introduzione di Wacko’s mini Saette gusto Cheese, San Carlo punta a rinnovare la propria offerta vending con un format ad hoc per i distributori automatici.

La maionese di Heinz diventa gourmet Due nuove salse arricchiscono l’offerta di Heinz, iconico brand americano conosciuto in tutto il mondo per i suoi topping. Le novità sono Maionese al Tartufo e Maionese al Limone e Pepe Nero. Abbinamenti gourmet che valorizzano ed esaltano ogni preparazione, dall’aperitivo alla portata principale. Entrambe le referenze sono adatte a chi segue una dieta vegetariana.

Bonduelle lancia sul mercato i Fagioli Rossi Novità in casa Bonduelle che arricchisce la propria linea di arricchitori Il Tuo Tocco con la variante Fagioli Rossi (venduta in un cluster in cartone bipack colorato 100% riciclabile). La gamma, che propone verdure, legumi e cereali per personalizzare e arricchire i propri piatti, ha registrato un aumento a volume del +5% rispetto al 2019 e ora punta a confermarsi con la nuova referenza. 62

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Un museo interattivo, un impianto di ricerca, una produzione. Sono solo alcuni degli elementi che caratterizzano la nuovaÂ LindtÂ Home of Chocolate. Aperto al pubblico il 13 settembre, a Zurigo, il nuovo outlet esperienziale di Lindt ha accolto i visitatori con una fontana di cioccolato alta 9 metri. 64

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