retail&food 03 2019 by Edifis

retailfood TRAVEL RETAIL SHOPPING CENTER

marzo 2019 â&#x20AC;˘ â&#x201A;Ź 5,00 - In caso di mancato

iare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

Aeroporto Italia

gli scali che fanno volare il Paese HMSHost: la ricetta glocal del TR Parola di Walter Seib

Dossier shopping center: Bicocca Village Stili di consumo: Food delivery

Editoriale gni tanto cambiare fa bene, ci auguriamo sia

Domenica, lavoro, libertà

el momento in cui chiudiamo questo numero di retail&food il dibattito sul progetto di legge del Governo “gialloverde” che vorrebbe imporre chiusure domenicali e festive al retail è stato messo sostanzialmente in pausa. LA “X Commissione Attività produttive, commercio e turismo” della Camera dei deputati ha deciso di riaprire le audizioni con le parti e rivedere il testo della legge. Non sappiamo se questa pausa prelude a uno stop definitivo, se si stratta solo di un rinvio, se questo Governo avrà la forza di andare avanti così come è nato. Sappiamo però che il nostro Paese è entrato tecnicamente in recessione, che il lavoro è poco e va tutelato e casomai creato, che l’area Euro sta soffrendo economicamente e che si trova in uno straordinario momento di debolezza politica. Crediamo anche che chiudere, blindare, limitare, alzare muri è il contrario di quello che occorre fare in stati di crisi. Così come siamo filosoficamente contrari a coloro che intendono imporre ad altri cosa fare nel proprio tempo libero. In modo ideologico e superficiale. D’altra parte, siamo dalla parte della legge che prevede che nei turni domenicali e festivi ci siano delle compensazioni per i lavoratori, sia in termini di salario che di recuperi del mancato riposo. Per tutte queste ragioni siamo convinti che le chiusure domenicali siano sbagliate e arrecheranno danni e non vantaggi. Economici e sociali. Per uscire dalla crisi occorre un Governo che progetti sviluppo e lavoro sostenibili e duraturi. Non che prenda a mazzate quel che c’è per guadagnare facile consenso elettorale, effimero e dannoso. Nelle pagine che seguono il punto sulla situazione, con il parere di alcuni tra i tanti soggetti coinvolti. Buona lettura. Andrea Aiello

andrea.aiello@retailfood.it

marzo 2019 | retail food

Contro-liberalizzazioni

Il retail contro le chiusure domenicali

Riforma: le prime versioni, in ordine sparso

Lo spettro di una possibile, prossima, riforma della normativa che regola i giorni e gli orari di apertura degli esercizi commerciali, in un’ottica di limitazione degli stessi rispetto alla legge varata dal Governo Monti nel 2011, si è materializzato poche settimane dopo l’insediamento del Governo Conte. In occasione del Retailer Day 2018, ospitato lo scorso 21 giugno dall’Oriocenter, l’onorevole Massimiliano De Toma, presidente FederModa Italia Roma e membro della commissione Attività produttive della Camera dei Deputati, ha dichiarato in collegamento telefonico che «il tema delle aperture domenicali e nelle festività andrà analizzato profondamente, ascoltando tutti gli attori coinvolti. Ma è evidente che si dovrà intervenire». Verba volant, scripta manent. Le prime bozze del progetto di legge sono state depositate a settembre, in ordine sparso, sia dai partiti di maggioranza sia da quelli di opposizione. L’ipotesi, paventata dal ticket Giallo-Verde, che si potesse arrivare sino alla chiusura di 44 domeniche l’anno ha provocato la dura reazione delle associazioni della Grande distribuzione, che l’hanno criticata aspramente sia in sede di audizioni alla Camera sia parlando con i media. In particolare, hanno denunciato le possibili ripercussioni in termini sia di fatturato, dato che la domenica incide per il 20% del volume d’affari (fonte Confimprese), sia sul taglio dei posti di lavoro, pari a sino 400mila unità o 150mila unità se si escludessero le città turistiche (Fonte Confimprese). Solo per i centri commerciali i posti di lavoro a rischio sarebbero 40mila (fonte CNCC). 2

retail food | marzo 2019

La seconda versione: sintesi Lega-M5S

Con l’inizio del 2019 è tornato al centro del dibattito politico il tema delle contro-liberalizzazioni, con oggetto le aperture/chiusure domenicali e nei giorni festivi. La bozza figlia dell’intesa Lega-M5S, a firma del relatore Andrea Dara (Lega) e depositata in commissione Attività produttive della Camera alla fine di gennaio, ha previsto 26 aperture domenicali su 52 e la chiusura degli esercizi commerciali nelle 12 festività nazionali, con una deroga per 4 giorni stabilita dalle Regioni. Altra deroga per i centri storici e i negozi “di vicinato” che potrebbero rimanere aperti tutte le domeniche dell’anno, eccetto le festività. In particolare, nei comuni fino a 10mila abitanti resterebbero aperti i negozi fino a 150 mq, mentre in quelli con più di 10mila abitanti gli esercizi commerciali fino a 250 metri quadrati. Per le zone turistiche le 26 domeniche potrebbero quindi essere concentrate in alta stagione. Resterebbero sempre aperte, invece, le rivendite di generi di monopolio, i negozi nelle stazioni, le rivendite di giornali, rosticcerie, pasticcerie, gelaterie, negozi di fiori e articoli da giardinaggio, mobili, libri, dischi, nastri magnetici, musicassette, videocassette (un trittico di categorie, quest’ultimo, che lascerebbe spazio di manovra alle insegne dell’elettronica di consumo), opere d’arte, oggetti d’antiquariato, stampe, cartoline, articoli da ricordo e artigianato locale. Così come le stazioni di servizio autostradali e le sale cinematografiche e in aggiunta gli autosaloni e gli esercizi commerciali nei parchi divertimento, negli stadi e nei centri sportivi. Non chiara, invece, la regolamentazione dell’eCommerce, prima paventata con restrizioni per l’evasione degli ordini nei giorni festivi e poi messa nel cassetto.

La terza versione

Ancora tutto da rifare. Dopo la levata di scudi da parte della Grande Distribuzione, che ha bollato la riforma come “una pericolosa manovra pro-ciclica” – in periodo di recessione tecnica – il relatore Andrea Dara e la maggioranza hanno comunicato che sarà presto formulato un nuovo testo in cui si terrà conto anche delle richieste delle associazioni di categoria. A.P.

Le normative in Europa

no studio dell’Istituto Bruno Leoni, aggiornato al 2018, rileva che in 16 paesi su 28 membri dell’Unione Europea le aperture domenicali sono consentite con poche o nessuna limitazione. In altri 12 sono limitate, con vari gradi di severità, a certe fasce orarie e certe attività (le principali deroghe riguardano negozi di alimentari, panetterie, musei, negozi della grande distribuzione, giornalai, attività presenti dentro stazioni di servizio, stazioni dei treni e aeroporti). Nessun paese europeo vieta del tutto le aperture domenicali. Francia e Germania le limitano fortemente, così come Austria, Belgio, Cipro, Grecia, Malta e Paesi Bassi. Tra i paesi che prevedono poche o nessuna limitazione ci sono tutti i paesi scandinavi membri dell’Unione: Svezia, Danimarca e Finlandia (la Norvegia, che invece non fa parte della UE, proibisce a quasi tutti gli esercizi commerciali di tenere aperto la domenica). Non ci sono restrizioni anche in gran parte dell’Europa orientale, mentre l’unico grande paese europeo oltre all’Italia ad avere un regime quasi completamente liberalizzato è il Regno Unito.

Le dichiarazioni di associazioni, imprese e politica locale

Massimo Moretti, presidente CNCC Con sei milioni di visitatori, la domenica è il secondo giorno della settimana per affluenza e per fatturati. Abbiamo stimato in circa 40mila le persone che rischiano il posto di lavoro su un totale occupati di 550mila. Siamo già stati sentiti dalla commissione attività produttive in una prima fase di valutazioni e speriamo di essere nuovamente interpellati sulle modifiche apportate alla bozza. Modifiche che consideriamo peggiorative. Siamo tuttavia a totale disposizione per nuovi incontri e approfondimenti. Quello che serve al paese sono regole chiare e certe, uguali per tutti.

Francesco Pugliese, amministratore delegato di Conad Lo sa quanti sono gli italiani che fanno la spesa la domenica? Venti milioni. Non stiamo parlando quindi di comportamenti eccentrici e un po’ snob di una minoranza. Parliamo di un italiano su tre. La verità è che la domenica è diventato un giorno come gli altri per fare acquisti, anzi se guardiamo al fatturato è il secondo miglior risultato della settimana. (Fonte: Corriere della Sera)

Mario Resca, presidente Confimprese Il Paese ha bisogno che si stimolino i consumi, perché solo lo stimolo crea occupazione. Al contrario questa è una norma illiberale che, invece di aiutare la famiglia a trascorrere più tempo insieme, incrementerà il tasso di disoccupazione e porterà disservizio al consumatore. Sarà inoltre un duro colpo per il settore del retail e un grande regalo ai giganti dell’eCommerce, i quali lavorano 7 giorni su 7 e 24 ore al giorno, godono di una tassazione particolarmente vantaggiosa, frutto anche di una scarsa regolamentazione, e rappresentano, a differenza dei negozi fisici, un settore a bassa intensità di manodopera. Una condizione che non può che essere considerata come concorrenza sleale.

Andrea Scozzoli, presidente di Aires La sola idea di proporre una legge che restringa le giornate di apertura dei punti vendita ci sembra assolutamente illogica e senza dubbio depressiva dei consumi, specialmente in una fase così incerta. Auspichiamo che il vivace dibattito in corso consenta di pervenire quantomeno a un rinvio di ogni decisione da parte del Parlamento così da meglio ponderare ogni eventuale decisione. Alberto Carbone, sindaco di Serravalle Scrivia A rischio ci sarà almeno il 40% dei posti (almeno 1.200 addetti sui circa 3mila) senza contare i tanti negozi che faranno fatica a restare aperti. L’arrivo dell’outlet e degli altri centri commerciali è stata una fortuna per tutto il nostro territorio perché ha calamitato e continua ad attirare investimenti. (Fonte: Il Sole 24 Ore)

Mario Gasbarrino, presidente e ad supermercati Unes Tenere aperto la domenica significa il 14% in più di ore lavorative, cioè circa il 10% di forza lavoro in più, inclusi interinali e lavoratori a tempo determinato: se devo chiudere non posso tagliare un braccio al macellaio del banco macelleria, sono costretto a licenziarlo. Le persone non sono noccioline: qui rischiamo fino a 40mila licenziamenti, sono quattro Ilva”. (Fonte: Corriere della Sera)

Giovanni Rana, presidente e fondatore Pastificio Rana Attenti, la materia è delicata. L’impatto non sarà negativo solo per il mondo del commercio. Anche le aziende produttrici verranno danneggiate. Non è un’eventualità. Parliamo di una certezza. Obbligare a chiudere la domenica vuol dire mettere in difficoltà anche le aziende che producono ciò che si trova sugli scaffali. (Fonte: Corriere della Sera) marzo 2019 | retail food

INFORMARSI È UN BENE, NON FARLO MALE: LEGGI RETAIL&food RETAIL&food è l’unica rivista italiana specializzata nel travel retail, un settore in forte crescita e con buone prospettive di sviluppo anche per i prossimi anni. Inoltre R&f è uno dei mezzi più apprezzati e consultati da retailers e operatori attivi in outlet e centri commerciali. Con oltre 10.000 lettori a numero, una presenza qualificata presso tutte le fiere di settore. 10 numeri all’anno, più di 9.000 iscritti alla newsletter, 1 pagina facebook, 181.000 pagine viste grazie allo sfoglio on line della rivista, retail&food è oggi uno dei mezzi più letti, consultati e apprezzati dalle business communities di riferimento.

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Anno 14 · numero 3 - marzo 2019 Direttore responsabile Andrea Aiello Coordinamento editoriale Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it In redazione Nicola Grolla - nicola.grolla@retailfood.it Contatti info@retailfood.it - www.retailfood.it Pubblicità e traffico pubblicitario Roberta Motta - roberta.motta@edifis.it Hanno collaborato Massimo Luigi Andreis, Alessandro Barzaghi, Roberto Bramati, Norman Cescut, Giulia Comparini, Luca Esposito, Simone Filippetti, David Montorsi, Roberta Motta, Kevin Rozario, Vincenzo Russo Grafica Mariella Salvi Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto Stampa Aziende Grafiche Printing S.r.l. - Via Milano 3/5 - 20068 Peschiera Borromeo (MI) Prezzo di una copia € 5,00 - Arretrati € 10,00 Abbonamento Italia: € 50,00 Europa: € 90,00 Resto del mondo: € 110,00 abbonamenti@edifis.it Amministrazione amministrazione@edifis.it

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ASSOCIAZIONE NAZIONALE EDITORIA DI SETTORE

N. 3 marzo 2019

SOMMARIO 60

1 Editoriale

FOCUS PAVIMENTI & RIVESTIMENTI Il layout cambia parole d’ordine: resina e decorazioni

CONTRO-LIBERALIZZAZIONI Il retail contro le chiusure domenicali

64 News servizi e fornitori 66 News International 68 Vetrina 70 La foto

8 News 21 News opening

26 STAR TREK SPORTSWEAR Destinazione Salewa

PAROLA DI WALTER SEIB HMSHost International, la ricetta glocal del TR

32 DOSSIER AEROPORTI Aeroporto Italia, gli scali che fanno volare il Paese

36 WORLD TRAVEL RETAIL 38 NETCOMM

Tecnologie e comportamenti di consumo guidano l’evoluzione del contesto competitivo

40 GDO & SOMMINISTRAZIONE

Fiorfood dall’esperienza Nova Coop

CONTRARIAN La fine degli A380

42 L’ACCORDO QUADRO IGD - COOP: alleanza per 18 ipermercati

DOSSIER SHOPPING MALL LONG LIFE Bicocca Village: eat & fun col botto

48 FOCUS LOGISTICA

Kasanova, una supply chain da Nord a Sud

50 NUOVI STILI ALIMENTARI L’alleanza tra food retail e delivery

54 ANALISI DI MERCATO

RUBRICHE

8 STOCK OPTION 10 NEW MARKETS

La cura della persona al centro

OUTLOOK

14 LA RUBRICA LEGALE 37 DUTY FREE WORLD

NEONATA La Tiellla: non solo riso, patate e cozze

marzo 2019 | retail food

News

AD ALTAREA COGEDIM IL 100% DI CENTOSTAZIONI RETAIL

fronte di un’offerta economica di 45 milioni di euro, oltre ai corrispettivi del contratto di sfruttamento economico, la gestione in esclusiva delle attività retail in cinque stazioni italiane (Milano Porta Garibaldi, Torino Porta Susa, Padova, Roma Ostiense e Napoli Afragola) passa ad Altarea Cogedim. Ferrovie dello Stato Italiane ha dunque selezionato la società francese, già attiva oltralpe nel settore del travel retail e nel mercato nazionale nel segmento dei centri commerciali, come migliore offerente della procedura competitiva indetta per la cessione del 100% del capitale di Centostazioni Retail, la società titolare della valorizzazione commerciale e pubblicitaria di lungo termine in cinque stazioni ferroviarie italiane. La valorizzazione commerciale di Centostazioni Retail interessa aree attualmente pari a oltre 18mila mq, con un potenziale di crescita al 2026 fino a 26mila mq; lo sfruttamento pubblicitario riguarda più in gene-

CAMBIO AL VERTICE PER ATRI: STEFANO GARDINI PRESIDENTE

ambio al vertice in Atri: l’assemblea del 28 novembre ha eletto Stefano Gardini (direttore business non-aviation di Aeroporto di Bologna) nuovo presidente dell’associazione. Gardini subentra a Fulvio Fassone, che ha guidato con successo la crescita dell’Associazione negli ultimi anni. Costituita nel 1985, Atri è l’associazione di categoria che raccoglie le aziende italiane attive nel settore travel retail e duty free; con l’obiettivo di focalizzarsi su questo settore con una prospettiva sempre più ampia l’associazione ha ratificato negli anni il proprio allargamento anche alle società aeroportuali considerate ormai un attore chiave nell’ambito di una strategia che pone il viaggiatore al centro. Atri è socia fondatrice di Etrc (European travel retail confederation) con sede a Parigi, che raggruppa le rispettive associazioni di 14 paesi. Atri ha tra l’altro contribuito, come socio fondatore, alla nascita di Wdfc (World duty free council) l’associazione che coordina il settore a livello mondiale a cui Etrc appartiene. Stefano Gardini ha in passato ricoperto importanti ruoli in diverse multinazionali di largo consumo, maturando una vasta esperienza in ambito commerciale&strategia. 8

retail food | marzo 2019

rale gli immobili di stazione. Le cinque stazioni, frequentate da oltre 70 milioni di persone l’anno, si collocano per lo più in aree urbane ad alta densità abitativa.

Stock option |

BUY

NEUTRAL

SELL

KERING Un 2018 che vale doppio per la maison francese guidata da François-Henri Pinault e a cui fa capo l’italiana Gucci: ricavi a 13,6 miliardi di euro (+26,3%) e utile netto a 3,7 miliardi (+108%). A spingere la crescita, le performance in Nord America e AsiaPacifico che non ha sofferto del rallentamento dei consumi cinesi.

BENETTON Svolta premium per la maison trevigiana del maglioncino che, dopo la nomina di Jean-Charles de Castelbajac a direttore artistico, punta ad alzare qualità e prezzo medio dei propri prodotti. A testimoniare il cambio di marcia c’è stata anche la prima sfilata del brand durante la settimana della moda milanese.

PANDORA Il brand di gioielli danese archivia un altro anno sostanzialmente negativo con risultati flat: ricavi a 3,05 miliardi di euro grazie a una serie di 259 opening che non hanno invertito la rotta della crescita organica nel 2018 che è stata del -2% in valuta locale, a causa del totale likefor-like del -4%. A gravare sui conti anche il piano di ristrutturazione 2019-20 da 330 milioni di euro.

RALPH LAUREN Il marchio del giocatore di polo batte le attese e sforna un terzo trimestre da 1,73 miliardi di dollari di fatturato, in aumento del 5,1% con profitti netti a 120 milioni di dollari (contro il rosso da 81,8 milioni dello scorso anno). A spingere le vendite sarebbe stata una mirata strategia marketing condotta su Instagram.

IVS Macchinette a portata di turista cinese per IVS, leader italiano e secondo player europeo della ristorazione automatica, che punta a conquistare il viaggiatore proveniente dal paese asiatico grazie a un accordo con Alipay. Il primo test avverrà su 1.300 distributori che, attraverso uno specifico QRcode permetteranno il pagamento via app.

LVMH Chiusura di bilancio positiva per il brand del lusso francese: +10% di ricavi a 46,8 miliardi di euro e risultato operativo a 10 miliardi (con un progresso del 21%). Positivo anche l’utile netto a quota 6,3 miliardi (+18%). A spingere l’ultimo trimestre ci hanno pensato le divisioni moda, pelletteria, profumi e cosmesi, che hanno tutte vantato una crescita organica a doppia cifra.

GIGLIO L’e-tailer palermitano si apre a nuovi capitali, in particolare aquelli della holding Equilybra. L’operazione consiste in un mix di acquisto di quote del capitale sociale di Giglio.com e di sottoscrizione di un aumento di capitale riservato. L’obiettivo è quello di allargare il giro d’affari del portale che conta 5,5 milioni di utenti unici a stagione e un fatturato di 15 milioni di euro nel 2018.

GERRY WEBER Dopo un passivo di 15,5 milioni di euro per l’anno fiscale 2017-18 con vendite in calo del 10%, il gruppo di moda tedesco ha dato avvio alla procedura preliminare di insolvenza mettendo a rischio 580 posti di lavoro. L’azienda ha spiegato che la procedura non riguarda le società sussidiarie che gestiscono la divisione retail. BURGER KING Studenti contro Burger King all’Università di Torino. A fine gennaio, un centinaio di manifestanti del movimento “Noi Restiamo” ha protestato contro l’apertura di un punto vendita della catena americana all’interno della palazzina Aldo Moro dell’ateneo. Il dissenso ha posto un freno all’espansione del marchio e a quella del concorrente McDonald’s che vorrebbe aprire nello stesso quartiere.

MiCo, Milano Congressi 8–9 May 2019

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News AVVICENDAMENTO ALLA GUIDA DI THUN, TOCCA A FRANCESCO PANDOLFI

opo un solido 2018 e la fine del mandato di Paolo Denti, Thun annuncia l’avvicendamento al vertice dell’azienda nominando Francesco Pandolfi come nuovo ceo del brand degli angioletti. Francesco Pandolfi eredita una strategia che nell’ultimo anno ha confermato l’efficacia dell’approccio multicanale a livello globale. L’obiettivo affidato a Pandolfi dal Cda di Thun è quello di guidare lo sviluppo del brand che ha in progetto un ulteriore balzo verso il futuro, tramite un consistente piano strategico che guarda avanti, spingendosi fino al 2024. Al centro, come sempre nella visione dell’azienda, le persone, la qualità dei prodotti e la storia del brand.

ITALIA-CINA IN SEDICI RACCONTI INSAZIABILI

uesto progetto nasce dall’incontro tra due case editrici: nottetempo e la cinese People’s Literature Publishing House. Due editori, due paesi, due culture. Sedici narratori per una raccolta di racconti su cibo ed eros, elementi che rendono gli esseri umani, di luogo in luogo, di epoca in epoca, tanto uguali quanto diversi. Milena Agus, Alessandro Bertante, Paolo Colagrande, Gabriele Di Fronzo, Giorgio Ghiotti, Ginevra Lamberti, Laura Pugno e Mirko Sabatino gli autori italiani. A Yi, Ge Liang, Feng Tang, Lu Min, Shu Qiao, Wen Zhen, Zhang Chu e Zhang Yueran gli autori cinesi. L’edizione italiana e quella cinese sono pubblicati in contemporanea nei due paesi. L’edizione italiana dal titolo Gli insaziabili. Sedici racconti tra Italia e Cina è a cura di Patrizia Liberati e Silvia Pozzi (208 pagine, 16 euro).

retail food | marzo 2019

New Markets Outlook | a cura di Luca Esposito | esposito_mail@yahoo.it

È entrato in vigore il mega accordo commerciale Ue-Giappone

l primo febbraio scorso è entrato in vigore l’accordo commerciale UE-Giappone, creando una nuova area di libero scambio con l’Oriente: la più grande al mondo. L’accordo, dal nome Economic Partnership Agreement (EPA), abbatterà quasi totalmente i dazi commerciali nell’interscambio fra Europa e Giappone. È il più grande di sempre in ambito commerciale firmato dall’Unione Europea, dato che agisce su due economie che insieme rappresentano un terzo del Pil mondiale. Eliminando i dazi, semplificando le procedure doganali e rimuovendo gli ostacoli interni al commercio, esso offrirà alle imprese di entrambe le parti grandi opportunità per potenziare le esportazioni ed espandere le proprie attività economiche. Vediamo quali sono in sintesi le principali caratteristiche dell’EPA: - una zona di libero scambio che comprende oltre 600 milioni di persone; - l’apertura del mercato giapponese, forte di 127 milioni di persone, alle esportazioni dell’UE; - la soppressione dei dazi doganali sul 97% delle merci importate dall’UE (per un valore di circa 1 miliardo di euro) e viceversa; - previsione di aumento delle esportazioni europee di oltre 13 miliardi di euro, pari a circa il 20% dell’attuale export verso il Giappone (circa 58 miliardi di euro, di cui 30 in beni). In particolare, l’accordo interverrà positivamente sul mercato dei prodotti alimentari europei (carne, formaggio, cioccolato e vino) con l’abbattimento dei dazi fino al 40%, grazie alle seguenti disposizioni: - eliminazione dei dazi su molti formaggi (attualmente fino al 40%) e sulle esportazioni dei vini (in media del 15%);

- possibilità dell’UE di aumentare in modo sostanziale le esportazioni di carni bovine verso il Giappone mentre, per quanto riguarda le carni di maiale, il commercio sarà esente da dazi per le carni trasformate e quasi esente da dazi per le carni fresche; - garanzia del riconoscimento e della protezione in Giappone di 206 prodotti agricoli europei di alta qualità, le cosiddette indicazioni geografiche (IGP). Quest’ultima parte è molto interessante per l’Italia in quanto ben 46 IGP appartengono al nostro paese. Il Giappone è un mercato di esportazione molto importante per gli agricoltori e i produttori alimentari europei. Le esportazioni agricole dell’UE verso il Giappone, il cui valore supera 5,7 miliardi di euro l’anno, fanno già ora di questo paese il quarto principale mercato per questi prodotti. Ma, oltre al food, l’accordo riguarderà naturalmente anche molti altri settori di primaria importanza, specialmente per l’Italia, come la moda, l’arredo, la farmaceutica e la meccanica, solo per fare alcuni esempi. Infine, segnaliamo che sono previste disposizioni particolari per le imprese di minori dimensioni al fine di trarre pienamente beneficio dagli accordi in essere. Dal momento che la mancanza di accesso alle informazioni potrebbe costituire un ostacolo agli scambi, l’UE e il Giappone si sono impegnati congiuntamente alla creazione di un sito web specifico al fine di offrire alle piccole imprese informazioni utili per accedere rispettivamente ai loro mercati. Saranno inoltre predisposti appositi punti di contatto che verranno messi a disposizione per queste aziende con l’obbiettivo di gestire la comprensione e l’attivazione di quanto previsto nell’ambito dell’accordo.

News

PERMIRA: DOPO LA PIADINA, TOCCA AL SUSHI DI HANA GROUP

formula del sushi fresco confezionato all’interno dello store, Hana intercetta entrambe le tendenze e siamo convinti che possa continuare ad alimentare la crescita e la collaborazione strategica con i partner del retail», ha spiegato Tara Alhadeff, principal in global consumer team di Permira.

AEROPORTI DI TRIESTE E FIRENZE, DOSSIER CHIUSI

ELETTRONICA: VENDITA IN CRESCITA A RISCHIO

opo la piadina del 2017, Permira si toglie anche lo sfizio del sushi investendo in Hana Group. La società di private equity britannica si è assicurata il controllo dell’azienda specializzata nell’offerta di sushi d’asporto per un valore che non è stato reso pubblico. Operativa in 12 paesi compresa l’Italia con il concept d’acquisto Sushi Gourmet (preparazione a vista di sushi presente in una quarantina di ipermercati), Hana Group dispone di 14 marchi: dalla cucina asiatica a quella italiana e mediterranea con una predilezione per gli articoli da asporto. La transazione sarà completata nel corso del secondo trimestre di quest’anno. Fondata nel 2012, Hana dispone di 900 store localizzati in Francia e negli Stati Uniti (dove ha acquisito il distributore di alimenti per sushi Peace Dining). Ai monomarca, l’azienda ha saputo affiancare dei corner creati all’interno di catene di groceries. Insieme, i due format impiegano oltre quattromila addetti a livello globale. Un massa che ha attirato l’interesse di Permira: «Il consumo mondiale di sushi è in aumento, trainato dalla richiesta di un cliente finale attento alla salute e alla convenienza economica. Al tempo stesso, i retailer stanno cercando di introdurre nei loro punti vendita preparazioni scenografiche ed esperienziali. Con la

ista sbloccata e nuova proprietà: obiettivi centrati per gli scali di Firenze e Trieste. I due aeroporti rappresentavano altrettanti dossier per il mercato travel retail, legato a doppio filo alle sorti delle infrastrutture all’interno delle quali opera. Nel capoluogo toscano, dopo un tira e molla decennale, si è arrivati al via libera per la costruzione della nuova pista parallela dell’“Amerigo Vespucci”: 2.400 metri necessari a ospitare l’atterraggio di aeromobili più grandi degli attuali e minimizzare gli impatti ambientali e i dirottamenti (causati dal forte vento in coda ai velivoli). Il 6 febbraio, infatti, la conferenza dei servizi riunita a Roma ha approvato il progetto all’unanimità. «Accogliamo con soddisfazione la conclusione dei lavori che sanciscono la conformità urbanistica del masterplan dell’aeroporto di Firenze, la cui realizzazione consentirà di dotare la città e l’intera regione di un’infrastruttura strategica per rispondere alla domanda ine-

RESTYLING E AMPLIAMENTO PER LO SHOPVILLE LE GRU DI GRUGLIASCO

unto di riferimento per lo shopping locale dal 1993, forte di una superficie commerciale di 78.500 mq al cui interno sono presenti un ipermercato Carrefour e circa 200 negozi, il centro Shopville Le Gru di Grugliasco si appresta a rifarsi il look e a crescere in dimensioni. Il mall in portfolio alla francese Klépierre, ubicato nella cintura torinese, sarà interessato da lavori che porteranno all’inserimento di una trentina di nuovi negozi, oltre al restyling interno e l’installazione di 2 nuovi parcheggi, su piani diversi, per complessivi 1.000 posti auto, che si aggiungeranno ai 4.700 attuali. Il progetto rientra in un più vasto piano di riqualificazione del territorio, che prevede un multiplex con 12 sale e 1.600 poltrone, una nuova linea di trasporto pubblico che toccherà anche lo shopping center e 120 appartamenti. Il tutto per un investimento di circa 200 milioni di euro.

retail food | marzo 2019

vasa di traffico e di risolvere i limiti strutturali dell’attuale pista», ha affermato Marco Carrai, presidente di Toscana Aeroporti. A Trieste, invece, il fondo F2i si è assicurato la maggioranza delle quote di gestione (il 55%) dello scalo di Ronchi dei Legionari che così «entra nel network aeroportuale più grande d’Italia e questo sarà un vantaggio per l’aeroporto, perché consentirà di avere un’interlocuzione efficace con le compagnie», ha detto Renato Ravanelli, ad F2i. Ravanelli ha parlato di «un investimento importante in una regione importante, perché il Fvg è la porta d’Oriente del sistema Paese, una regione snodo rilevante sui traffici commerciali e un’area dove il turismo è molto significativo».

ell’anno del flop dell’Italia nella qualificazione ai Mondiali di calcio, momento tradizionalmente proficuo per la vendita di televisori e prodotti tecnologici, il comparto dell’elettronica di consumo segna una positiva inversione di tendenza. I dati ufficiali diramati da GFK sugli andamenti del mercato nazionale evidenziano infatti una crescita dello 0,5% su base annua per i punti vendita fisici, che ritornano in positivo dopo alcuni anni di fatturati in calo. Le vendite online, anche grazie alla modalità click&collect, sono state pari al 20% portando il segmento al 14,6% delle vendite a valore. Per quanto riguarda gli andamenti degli specifici prodotti spicca il +6,7% della telefonia; ma ancor più significativo è il +3% dei grandi elettrodomestici: un comparto tradizionalmente soggetto a oscillazioni modeste. Il picco di vendite (+12,9%) registrato a novembre mostra il grande impegno promozionale delle imprese e il gradimento dei consumatori per il Black Friday e per il Cyber Monday. «Dopo i primi due trimestri non incoraggianti, la domanda ha ripreso quota nella seconda parte dell’anno e questo non può che darci coraggio per il 2019 – ha commentato Andrea Scozzoli, presidente di Aires (l’associazione che riunisce le principali aziende e i gruppi distributivi specializzati di elettrodomestici ed elettronica di consumo) – Dovremo però affrontare al meglio i mesi che ci attendono perché è difficile non essere disorientati rispetto a previsioni molto ottimistiche da parte del Governo e, viceversa, estremamente pessimistiche di molti osservatori nazionali e internazionali».

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News NUOVO PRESIDENTE E RICAVI IN CRESCITA (+5%) PER AUTOGRILL

ovità in casa Autogrill che, nel Cda tenutosi il 7 febbraio, ha esaminato e approvato i dati preliminari dei ricavi consolidati relativi per l’esercizio 2018 oltre che nominare Paolo Zannoni quale amministratore della società, in sostituzione dello scomparso Gilberto Benetton, attribuendogli la carica di presidente. Il passaggio di testimone in Autogrill può contare su una base economico finanziaria solida: ricavi per 4,7 miliardi di euro in crescita del 5% a cambi costanti, sostenuti da una buona performance like for like (+3,5%). A spingere la crescita, secondo le previsioni del Cda, le vendite nel canale aeroportuale dove si sono registrate nuove aperture in Nord America (aeroporti di Fort Lauderdale, Charlotte, Baltimora e Newark), in Nord Europa (aeroporti di Oslo e Stavanger) e Asia (scali di Cam Ranh e Da Nang in Vietnam e di Nuova Delhi in India). Su questa scia si inseriscono le acquisizioni di Le CroBag, società attiva nel settore della ristorazione nelle stazioni ferroviarie tedesche, e di Avila, società statunitense operante nel settore del convenience retail. Operazioni e risultati che compensano la continua rimodulazione della presenza di Autogrill, sempre meno impegnata nel canale autostradale (dove i ricavi sono in diminuzione dell’1,3%). Più nello specifico, il valore dei nuovi contratti di gestione vinti e rinnovati (con una durata media superiore agli 8 anni) è pari a 4,1 miliardi di euro. Da sottolineare, l’apertura di nuove location negli aeroporti del Nord America (dove Autogrill è presente in 49 dei 50 scali nazionali), il rafforzamento nel network spagnolo (soprattutto Barcellona e Gran Canaria) e nel canale ferroviario olandese (29 punti vendita gestiti in totale).

retail food | marzo 2019

La Rubrica legale | a cura di Cocuzza & Associati Studio Legale, Milano

Riders e rapporto di lavoro subordinato

Avv. Domenica Cotroneo

ra le peculiarità del rapporto di lavoro dei rider, i fattorini in bicicletta che consegnano a domicilio ordini effettuati online, vi è il fatto che il datore di lavoro non coincide né con il venditore né con l’acquirente del bene trasportato. “Datore di lavoro” è la società proprietaria del sito/piattaforma internet che gestisce ordini e consegne ed è, pertanto, destinataria di rivendicazioni e pretese economiche e normative. Recentemente la giurisprudenza di merito ha cominciato a prendere posizione ed esprimere interessanti valutazioni giuridiche su tale tipologia di collaborazione di cui, di seguito, offriamo una breve sintesi. Il primo a pronunciarsi, con sentenza del 7 maggio 2018 n.778, è il Tribunale di Torino a cui è stato chiesto di accertare la natura subordinata del rapporto di lavoro intercorso tra alcuni rider e la società Foodora. Il Tribunale di Torino ha concentrato la propria attenzione sulle concrete modalità di svolgimento del rapporto di lavoro per verificare, in via preliminare e assorbente, l’eventuale esistenza dei caratteri di autonomia o subordinazione. Nel corso dell’istruttoria, il Tribunale accertava che il rapporto di lavoro intercorso tra i rider e Foodora era caratterizzato dal fatto che i ricorrenti non avevano l’obbligo di effettuare la prestazione lavorativa e che il datore di lavoro non aveva l’obbligo di riceverla. I lavoratori potevano dare la propria disponibilità per uno dei tre turni indicati da Foodora, ma non erano obbligati a farlo. A sua volta Foodora poteva accettare la disponibilità data dai rider e inserirli nei turni da loro richiesti, così come poteva non farlo. Per il Tribunale di Torino tale caratteristica esclude l’esistenza del potere direttivo e organizzativo del datore di lavoro, poiché se quest’ultimo non può pretendere dal lavoratore lo svolgimento della prestazione lavorativa, nemmeno può esercitare il potere direttivo e organizzativo. Altro profilo valutato dal tribunale è stato quello della sottoposizione al potere disciplinare del datore di lavoro. Anche sotto questo profilo il Tribunale ha accertato che i rider erano sempre liberi di revocare la propria disponibilità e potevano anche non presentarsi a rendere la prestazione senza alcuna comunicazione preventiva e senza incorrere in sanzioni. La conclusione del Tribunale di Torino è stata quindi di escludere l’esistenza della subordinazione. A distanza di pochi mesi è stato il Tribunale di Milano a confrontarsi nuovamente con il problema della qualificazione giuridica del rapporto di lavoro dei rider. Con sentenza del 10 settembre 2018, n. 1853, pur discostandosi parzialmente nell’iter argomentativo dal Tribunale di Torino, il Tribunale di Milano ne ha ripreso le conclusioni. Così, dopo aver ricostruito le modalità attraverso le quali i rider di Foodinho (Glovo) eseguivano la loro prestazione lavorativa, il giudice di Milano ha escluso che nel caso in esame potesse sussistere un rapporto di lavoro subordinato. Ancora una volta, l’elemento dirimente è stato rinvenuto nella libertà del prestatore di determinare in piena autonomia tempi e quantità della propria attività lavorativa e nel fatto che, una volta data la propria disponibilità a eseguire l’attività lavorativa, le modalità di esecuzione della prestazione restavano nella disponibilità del rider. In ultimo, con sentenza n. 26/2019, si è pronunciata la Corte di Appello di Torino, chiamata a riformare la sentenza resa in primo grado dal Tribunale di Torino che abbiamo discusso in apertura. Ebbene, la Corte di Appello, di cui non conosciamo ancora le motivazioni, ha riconosciuto il diritto per i rider di vedersi corrisposta la retribuzione prevista dal CCNL del settore della logistica. La decisione trae lo spunto da quanto affermato dall’art. 2 del decreto legislativo n. 81/2015. In particolare la Corte ha accertato e dichiarato il diritto degli appellanti a vedersi corrispondere quanto maturato in relazione alla attività lavorativa da loro effettivamente prestata sulla base della retribuzione diretta, indiretta e differita stabilita per i dipendenti del V livello CCNL logistica trasporto merci. Ad oggi la Corte di Appello non ha riqualificato il rapporto, circostanza che avrebbe portato alla ben più impegnativa e giuridicamente rilevante “reintegra” nel rapporto di lavoro o alla corresponsione di una indennità risarcitoria.

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News

FONDI MERCURY: INVESTIMENTI DA 183 MILIONI DI EURO IN ASSET IMMOBILIARI

a piattaforma di fondi immobiliari Mercury dedicata alle operazioni di sale & lease back del Gruppo Conad ha raccolto ulteriori 183 milioni di euro di nuovi investimenti. Ad annunciarlo è stato Savills Investment Management, gestore internazionale di investimenti immobiliari. Fra i partecipanti del fondo Mercury ci sono: società del gruppo Conad Adriatico, Conad Centro Nord e Conad del Tirreno e il Gruppo Cattolica Assicurazioni. L’obiettivo è quello di consentire alle cooperative Conad una maggiore focalizzazione sulle attività core e di accelerare i rispettivi piani di sviluppo nel mercato retail italiano, in linea con la strategia di crescita che ha caratterizzato il gruppo negli ultimi anni. In particolare, Conad Centro Nord ha

retail food | marzo 2019

incrementato il portafoglio nel Fondo Mercury Comparto Centronord con 33 milioni di euro di nuovi immobili, e Conad Tirreno ha trasferito al fondo Mercury Nuovo Tirreno 20 milioni di euro di nuovi immobili di una pipeline immobiliare di totali 150 milioni di euro, da trasferirsi al fondo nei prossimi due anni. «La logica della nostra piattaforma Mercury è quella di generare a favore degli investitori un flusso di cassa stabile e prevedibile nel lungo periodo, e offrire a Conad una fonte alternativa e costante di capitale a supporto dei propri ambiziosi piani di sviluppo», ha commentato Pierluigi Solitario, director of business development di Savills IM.

QUATTRO PLAYER ITALIANI TRA I BIG DELLA DISTRIBUZIONE

ono Coop Italia (71° posto), Conad (73°), Esselunga (121°) ed Eurospin (168°) i player italiani tra i big della distribuzione mondiale in base alla 22° edizione dello studio Global Powers of Retailing, presentato da Deloitte, in cui vengono analizzati i risultati dell’esercizio annuale al

30 giugno 2018 resi pubblici dai più grandi retailer del mondo. E mentre Amazon continua la propria scalata in virtù di una crescita a doppia cifra, il podio si conferma interamente statunitense: guida Walmart, da oltre 20 anni leader globale; seguono Costco e The Kroger. Complessivamente il fatturato dei primi 250 top retailer a livello globale raggiunge la cifra monstre di 4.530 miliardi di dollari, dato in crescita del 5,7% rispetto all’anno precedente. «L’economia globale si trova oggi a un punto di svolta. Fino all’inizio del 2018 abbiamo assistito a una crescita importante ma nel prossimo futuro è plausibile aspettarsi un rallentamento, anche a causa di fattori quali l’inflazione nei principali mercati, gli aggiustamenti delle politiche monetarie e fiscali dei governi e il deprezzamento della valuta a cui sono soggetti gran parte dei paesi emergenti – ha spiegato Claudio Bertone, equity partner Deloitte e responsabile per il settore Retail – Per i retailer questo si tradurrà in un rallentamento della spesa e un aumento dei prezzi per i beni di consumo ma anche in difficoltà nella gestione di supply chain globali». Non a caso, in termini di marginalità, si registra una lieve contrazione delle aziende nella Top 10 rispetto all’anno precedente e una performance inferiore alla media della Top 250.

News

CAMBIO DI GOVERNANCE: MARCO BALDUCCI AL TIMONE DI CEETRUS

el processo di riorganizzazione su scala europea della società francese Ceetrus, che non prevede più la carica di amministratore delegato per singole country ma la creazione di 4 macro aree geografiche e il relativo management, Marco Balducci assume il ruolo di responsabile della Regione che comprende anche l’Italia. Il manager, pur mantenendo la carica di head of finance, legal e IT division di Ceetrus in Italia, diventa quindi la figura di riferimento per il mercato nazionale e non solo. Edoardo Favro, in precedenza amministratore delegato di Ceetrus Italy, resterà un punto di riferimento per l’azienda.

EURONICS ITALIA: FATTURATO 2018 (IN LIEVE CALO) A QUOTA 2 MILIARDI

onostante un lieve calo rispetto alle performance 2017, il fatturato 2018 di Euronics Italia si mantiene sui 2 miliardi di euro (iva inclusa): un risultato che tiene conto di ben 83 milioni di euro recuperati rispetto alla previsione di riduzione del fatturato, derivante dalla cessione di alcune aziende e da situazioni concordatarie di altre. La contrazione registrata dal Gruppo è quindi bilanciata dalla crescita del giro d’affari dei 9 soci, che hanno confermato la loro leadership in alcune regioni strategiche come Lazio, Puglia e Sicilia. Nel 2019, a fronte di un mercato flat, si prevede un leggero incremento di fatturato: grazie anche alle nuove aperture. La quota di mercato di Euronics si attesta all’11,20% nel panel “Retail Market” e al 21,31% nel panel “Technical Superstores” (dato Gfk); il Gruppo rappresenta quindi la terza realtà nel mercato italiano. Guardando alla rete di vendita, Euronics conta oggi in Italia oltre 400 store a insegna Euronics, Euronics City ed Euronics Point, di cui 205 di proprietà e 198 in affiliazione, e su una forza occupazionale di circa 4.700 dipendenti. Nel 2018 sono stati aperti 16 nuovi punti vendita e ne sono previsti altri 20 per il 2019.

CARREFOUR SEMPRE PIÙ DIGITALE CON LOCKER E FUNZIONALITÀ “AUTO-ADD”

a customer experience di Carrefour si rinnova in ottica omnicanale con due novità: il primo locker installato presso il business center Caldera Park di Milano e la funzionalità “auto-add” sul proprio portale eCommerce. Due passi importanti per Carrefour, azienda della Gdo, che in Italia conta 1.083 punti vendita. Dal 13 febbraio, il cliente Carrefour ha una possibilità in più per fare la spesa: il locker. Un armadietto a temperatura controllata in cui farsi recapitare gli articoli (compresi i surgelati) acquistati sul sito Internet della catena francese. Per accedervi, il cliente deve utilizzare il QR code che gli viene spedito via mail dopo l’acquisto. E su questa linea si posiziona anche l’avvio della funzionalità auto-add che permette al cliente di impostare la frequenza con la quale i suoi prodotti preferiti verranno aggiunti automaticamente al carrello digitale.

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retail food | marzo 2019

ELEONORA GALLONI RESPONSABILE HIGH STREET DI CUSHMAN&WAKEFIELD

uovo arrivo per la società Cushman&Wakefield, attiva su scala globale nei servizi immobiliari, che ha nominato Eleonora Galloni responsabile per il settore high street all’interno del dipartimento Capital Markets. Galloni si unisce a un team di 15 professionisti guidati da Carlo Vanini e collaborerà in modo stretto con il team Retail di Cushman&Wakefield Italia con a capo Thomas Casolo. Con oltre 15 anni di esperienza in ambito retail, Eleonora Galloni ha ricoperto prima il ruolo di portfolio manager e successivamente di asset manager per conto di investitori internazionali, per poi specializzarsi nel supporto ai principali player del settore real estate nell’ambito dell’analisi e acquisizioni di immobili high street. Nella sua carriera ha gestito asset per oltre 700 milioni di euro ed è stata coinvolta in transazioni per oltre 500 milioni di euro. «Riteniamo l’high street un settore strategico all’interno della nostra offerta di servizi», ha commentato Carlo Vanini, head of Capital Markets Italia.

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News Opening

LIDL: PARTNERSHIP CON SUPERMERCATO24 E FORMAT METROPOLITANO A MILANO

CINQUE NUOVI PUNTI VENDITA UNIEURO BY IPER

opo 26 settimane di cantiere, necessarie per la demolizione dello storico punto vendita aperto nel 1998 e la costruzione della nuova struttura, lo store LIDL di via Bezzi 69 a Milano riapre con il format metropolitano. Contestualmente, prende il via la partnership con Supermercato24 per la consegna a domicilio della spesa realizzata online. Nel merito del nuovo intervento meneghino da oltre 8 milioni di euro di investimento, la struttura si sviluppa su due livelli: al piano terra si trova un parcheggio con oltre 110 posti auto, mentre al piano superiore, tramite tappeto mobile, si accede all’area vendita da oltre 1.300 mq. L’edificio rispecchia il nuovo format metropolitano presentato dall’Insegna un anno fa con il punto vendita di via Giordani, sempre a Milano. Una struttura di nuova generazione dal DNA eco-sostenibile e concepita per adattarsi agli spazi cittadini grazie allo sviluppo verticale che consente di non rinunciare all’ampio parcheggio. Nel sottolineare i numeri di un’azienda fortemente radicata in Italia, dove è arrivata 27 anni fa e dove oggi conta 620 punti vendita in 19 regioni, in occasione della presentazione alla stampa i due AD di LIDL Italia, Emilio Arduino e Luca Boselli, hanno posto l’accento su un piano di investimenti nel Belpaese da 350 milioni di euro per il 2019, destinato sia a nuove aperture che all’ammodernamento della rete di vendita.

ARCAPLANET: AL GRANDAPULIA IL QUARTO STORE IN PUGLIA

opo le aperture del 2017 a Modugno, Lecce e Molfetta (BA), Arcaplanet apre in Puglia il suo quarto store a Foggia presso il centro Commerciale GrandApulia. Si tratta di un grande negozio di 670 mq, dotato dei più innovativi servizi studiati e proposti alla clientela. Sarà possibile infatti utilizzare una zona agility per l’allenamento del proprio cane, partecipare a incontri con esperti ed educatori cinofili; utilizzare l’area lavaggio dove sono presenti due postazioni, entrambe attrezzate e attive, con prenotazione attraverso la cassa del punto vendita, utilizzare lavatrice e asciugatrice a gettoni per il lavaggio degli accessori degli animali. Tutti gli store di Arcaplanet sono riforniti con assortimenti completi per il food e il non food per gli animali da compagnia grazie a oltre 10.000 referenze tra accessori e alimenti per cani, gatti, piccoli animali, roditori, pesci, anfibi e uccelli, un’ampia selezione trasversale di prodotti esclusivi e specializzati, dietetici e veterinari, di alimentazione biologica e vegetariana, cibo secco e umido, accessori dai tappetini igienici per cani alle lettiere per gatto, dai giochi ai guinzagli, ai “trasportini” ecc.

nieuro, forte di una rete di circa 500 punti vendita distribuiti su tutto il territorio nazionale tra diretti (circa 230) e affiliati (circa 270), amplia la propria rete con l’apertura di cinque shop-in-shop a marchio Unieuro by Iper. Le nuove aperture si inseriscono nel quadro della partnership strategica siglata lo scorso 10 gennaio da Unieuro e dal Gruppo Finiper e riguardante la distribuzione di elettronica di consumo ed elettrodomestici nei reparti di elettronica presso i punti vendita “Iper, La grande i”. I 5 nuovi punti vendita, che si vanno a sommare ai 9 già operativi con la medesima formula, sono a Castelfranco Veneto (Treviso) all’interno del centro commerciale I Giardini Del Sole, a Tortona (Alessandria) presso il polo Oasi Città Commerciale, a Serravalle Scrivia (Alessandria) nel centro commerciale Serravalle, a Savignano sul Rubicone (Forlì Cesena) presso il Romagna Shopping Valley e a San Martino Buon Albergo (Verona) dentro Le Corti Venete. Entro la fine del 2019, Unieuro e Finiper daranno ulteriore impulso alla partnership grazie alla prevista apertura di 6 punti vendita addizionali, che porteranno a 20 il numero di shop-in-shop operativi.

PAPPAMI - FRESH FOOD CAFÉ RADDOPPIA A ROVERETO

fine gennaio ha aperto a Rovereto (TN), di fronte al centro commerciale Millenium, il secondo locale della catena Pappami - Fresh Food Café. Dopo i più che soddisfacenti risultati del locale pilota di Trento inaugurato nel 2016 al Top Center, il ristorante self-service si presenta in modo ancora più eco per garantire un’esperienza inimitabile. Cucina leggera e veloce, salutare e gustosa, con cibi freschi e naturali, prevalentemente locali, con un ottimo rapporto qualità/prezzo. Una struttura di design innovativa e eco-friendly, attenta al risparmio energetico e alla tutela ambientale: niente plastica, ma rifiuti biodegradabili, compostabili o riciclabili al 90%, frutto dell’idea della giovane imprenditrice Illari Vicentini. Il gruppo non è nuovo nella gestione di catene di ristorazione: oltre 19 le sedi nel nord Italia dei brand Pizza Pause, Self Pause e Pause Caffè. marzo 2019 | retail food

f Opening News DECATHLON: 14 OPENING IN SVIZZERA NEL 2019

FEBAL CASA: DA ROMA A NOVARA

a nota catena di negozi di articoli sportivi ha in programma l’apertura di ben 14 nuovi negozi in territorio svizzero entro quest’anno. Si tratta di una iniziativa che creerà occupazione, tanto che si stima saranno tra 375 e 450 le risorse che potranno lavorare nei punti vendita che saranno inaugurati. I nuovi store sorgeranno al posto di quelli della catena svizzera di negozi sportivi Athleticum, che è stata acquisita dal Gruppo Decathlon. I nuovi assunti andranno ad aggiungersi ai circa 400 dipendenti svizzeri dell’azienda, incrementando l’organico e portandolo a circa mille unità. Il Gruppo francese, presente in 44 paesi nel mondo, opera in Svizzera attraverso la Decathlon Sports Switzerland SA, che conta 9 store.

l 2 di marzo il taglio del nastro a Roma, mentre il 17 sarà la volta dello nuovo store a Novara. In ordine, lo store capitolino presenterà 130 mq di spazio espositivo che metteranno in luce tutte le migliori proposte Febal Casa: la cucina, come ad esempio Volumia, modello per eccellenza del brand, dinamica e senza tempo; una perfetta sintesi di design e funzionalità. La zona living punterà i riflettori sul nuovo divano Spettacolo, concepito per uno spazio living che ambisce a essere molto più di un ambiente domestico, da qui deriva il suo nome: uno “Spettacolo” versatile, eclettico e fatto su misura. Non mancherà, come in ogni punto vendita, la presenza di un’area tecnica dedicata alla consulenza d’arredo dove il cliente, consigliato da esperti architetti, può toccare con mano la propria idea di casa. Nel nuovo negozio di Novara l’area espositiva sarà di ben 200 mq distribuiti su due livelli, ospitando l’allestimento di un’ampia gamma di arredamento completo per ogni stile ed esigenza.

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17/01/19 16:05

LA PIZZA DI ROSSOSAPORE AL GRAN SHOPPING MONGOLFIERA

uova apertura a inizio febbraio al Gran Shopping Mongolfiera di Molfetta. La tradizione della pizza al trancio napoletana viene reinterpretata da Gruppo Sebeto con Rossosapore che riporta le antiche “pizzetterie” nella galleria del centro commerciale più grande di Puglia. Pezzi di pizza al trancio in ben 80 diverse varianti, disponibile con 4 farine speciali, panini farciti e gli immancabili “cuoppi” ricchi di specialità fritte nel modo migliore, per esaltare il gusto della tradizione. Non mancheranno gli altri due simboli della cucina napoletana, caffè e dolci tra cui sfogliate ricce e frolle ripiene di ricotta e il babà. Si tratta della prima nuova apertura nel Gran Shopping Mongolfiera del 2019. «Un anno che sarà ricco di eventi esclusivi - sottolinea Domenico Mele, direttore del centro commerciale – Abbiamo in serbo tante novità tra gli eventi da proporre ai nostri clienti, e un nuovo ristorante amplia la già vasta scelta dei punti ristoro in galleria».

ÉGALITÉ: TEMPORARY SHOP AL FIDENZA VILLAGE

galité esce dai confini milanesi, portando con un temporary store la propria visione della panificazione francese di alta qualità e una selezione di prelibatezze gastronomiche al Fidenza Village. L’iniziativa, avviata lo scorso 17 febbraio e proseguita per i weekend del 23-24 febbraio e 2-3 marzo, testimonia e consolida il successo del brand che ha aperto la prima boulangerie a Milano nel quartiere di Porta Venezia nell’aprile 2018. Il temporay shop di Égalité è stato ospitato in un dehors esterno del ristorante Villano, nel quale sono stati serviti una selezione di piatti francesi preparati al momento, come la raclette e il celebre Croque Monsieur - uno dei signature dish di Égalité - accompagnati da alcuni dei prodotti confezionati più amati dal pubblico: le Sardine dell’Atlantico, i Cornichon bio della Borgogna (i migliori della Francia, gli stessi utilizzati all’Elysée), le confetture normanne, i vini naturali francesi e naturalmente il pane, sfornato nel laboratorio di Égalité dal Maestro Boulanger Thierry Loy. marzo 2019 | retail food

Star Trek Sportswear

Destinazione Salewa di David Montorsi

Con un nuovo ceo, 50 store monobrand in Europa, una distribuzione wholesale su 60 paesi worldwide e 4 marchi di proprietà, la company altoatesina segna risultati positivi con un trend in costante miglioramento

el 1990, Salewa, marchio nato in Germania negli anni trenta per la produzione di articoli in pelle e tessuto, divenuto poi famoso per la produzione di strumenti e abbigliamento specializzato per l’alta montagna, viene acquistato dall’importatore bolzanino Heiner Oberrauch. Salewa entra così a far parte del Gruppo Oberalp, di proprietà della famiglia Oberrauch che dal 1846 si occupa di prodotti tessili di qualità. Oggi il Gruppo, fondato nel 1981 da Heiner, impiega circa 600 persone e opera nello sviluppo e nella produzione di prodotti legati agli sport alpini nonché nella loro vendita al dettaglio, all’ingrosso e nella distribuzione. Intanto il brand multi specialista Salewa è diventato uno dei leader mondiali nei prodotti per la montagna e l’alpinismo e il Gruppo ha arricchito la propria offerta di prodotti specializzati per gli sport alpini con l’acquisizione dei brand Dynafit (attrezzatura e abbigliamento per sci), Pomoca (pelli di foca)

retail food | marzo 2019

e Wild Country (arrampicata). Oltre ai marchi propri, il gruppo altoatesino, orientato verso l’impegno per la sostenibilità ambientale, è anche un distributore di brand sportivi in Italia come Under Armour, Speedo (anche in altri paesi europei come Germania, Austria, Polonia, tra gli altri), Fischer e altri (in totale otto).

Azienda famigliare, gestione manageriale

Del 2002 è l’inizio dell’avventura retail per Salewa con l’apertura del primo negozio a insegna Mountainshop Salewa (prevalentemente monobrand) a Finale Ligure, una delle località più famose per l’arrampicata in falesia, per dare un punto di appoggio ai molti clienti climber frequentatori della zona. Oggi il network retail conta una cinquantina di insegne Salewa in Europa con il 60% a gestione diretta, di cui la metà in Italia (con location prevalentemente in centri cittadini, località montane e outlet, a parte lo shop nel centro commerciale di Orio al Se-

rio), con una presenza retail anche in Germania (secondo mercato), Austria, Svizzera, Polonia e Spagna. Per il Far East (Sud Corea e Cina) ci sono poi 118 monobrand store gestiti da partner licenziatari. Per il retail la strategia è l’apertura a gestione diretta nei centri cittadini, mentre nelle località montane con partner locali solitamente già clienti del marchio. Nell’ultimo anno e mezzo il brand altoatesino ha aperto 6 store (4 in Italia e la metà in franchising) con un programma di 5/6 aperture ogni anno con priorità nel mercato DACH e Italia, mentre per il wholesale nelle ultime stagioni Salewa (nel 2015 è stato lanciato il nuovo logo e una nuova corporate identity) si è concentrata a sviluppare partnership strategiche coi propri clienti con una selezione quantitativa e qualitativa (comunque 6.400 dealer in più di 60 paesi worldwide). Oggi il Gruppo Oberalp (headquarter a Bolzano, nella futuristica sede dotata di palestra di roccia interna, asilo e pannelli fotovoltaici) è un’azienda a proprietà familiare, legata al suo territorio, il Sud Tirolo, nel cuore delle Dolomiti, a gestione manageriale. La proprietà, infatti, è in capo alla famiglia Oberrauch, e Heiner è il presidente, il ruolo di ceo dall’anno scorso è ricoperto da Christoph Engl dopo 17 anni in cui al timone c’è stato Massimo Baratto, mentre il general manager Salewa è Stefan Reiner.

GIRO D’AFFARI DEL GRUPPO: PER MERCATI E TREND EXPORT ** (Dati in milioni di euro e con inclusione dei brand di proprietà + brand in distribuzione)Fonte aziendale CZE EXPORT ** POL

250

MI L L I O N

250

CZE 200

SPA

200

150

ITA

USA

Christoph Engl, Ceo Oberalp Group

Come si chiude il 2018? Quali sono i progetti di espansione? SWI Stiamo ancora verificando gli ultimi dati economici, ma dovremmo avere raggiunto i nostri obiettivi: auFRA FRA mento del margine di gruppo in combinazione con un lieve aumento del fatturato. Il Gruppo Oberalp si convertirà sempre di più in una casa di brand. Per quanto concerne i marchi di proprietà, ci concentreremo anAUS AUS GER cora di più GERsulla leadership di essere la casa dei brand di montagna, mentre per i marchi affidatici per di% of PFC-free % of PFC-free stribuzione e sviluppo ci espandiamo, con l’obiettiapparel styles tà + gli 8 in distribuzione) con un +3% sul apparel styles vo di essere sempre di più considerati un fornitore di 2016. Se andiamo a vedere il trend del turmarchi sportivi di qualità da noi prescelti. Per questo, % of PFC-free nel 2019 farà parte del nostro portfolio anche il marnover di gruppo dalla sua nascita, la cresciapparel styles % of PFC-free chio X-Bionic svizzero. ta è stata costante e verticale: nel 1998 è stastyles Oberalp spende il 10% del fatturato ta superata la primaapparel asticella dei 50 milioni in ricerca e sviluppo, con quale ritorno? di turnover fino ad arrivare al 2009 con lo È sicuramente un impegno a medio e lungo termine sforamento del tetto di 150. La produzione e ci aspettiamo, grazie a questo investimento, di poè in una ventina di paesi prevalentemente ter difendere la leadership nel segmento dei brand di 2016 2017 2018 2015 in Asia (quasi il 55%) e in Europa (43,5%) montagna. Per fare ciò i campi di ricerca sono i più vari come, per fare qualche cenno a progetti concreti, il con un giro d’affari che vede il Vecchio contirol wool che unisce a sfruttamento risorse 2016 2017 tecnologia 2018 tinente come il mercato principale con2015 Italocali e sostenibili, storicamente in disuso: sostenibilia e Germania che fanno più della metà del lità insieme a rivalutazione del territorio e delle sue % ofal PFC-free fatturato. Tornando bilancio della spa bolrisorse naturali. Poi ci sono i biomateriali in 3D prinwater-repellent zanina migliora il valore aggiunto che pasapparel styles ting con i continui sviluppi di bioplastiche che vengo2017 2018 sa a 27 2015 milioni (17,9%2016 su fatturato) dai 22,8 no monitorate e provate nell’ambito della digital ma% of PFC-free nufacturing al fine di ottenere manufatti che possano e dai 18,9 (12,7%) degli esercizi precedenti water-repellent 2017 al contempo esser sostenibili e soddisfare i requisiti con benefici per il MOL che nel 2017 (4,3% apparel styles Oberalp opera e vuole sui ricavi) è più del doppio dell’anno prece2016 nell’uso outdoor 2017 hardcore in cui 2018 2015 esser all’avanguardia. Il 3D printing, infatti, diminudente (1,9% sui ricavi) e quasi 7 volte quelisce enormemente il costo di Co2 di ogni prodotto e lo del 2015. Manna dal cielo per gli indici di introduce un nuovo modello di business che produce % of PFC-free redditività: il Roi torna do2015 positivo 2016a 2,6% 2017 2018 direttamente a due passi dal consumatore finale e non water-repellent po un biennio difficile, mentre il Roe a 4,7% necessita di grandi siti produttivi. apparel styles sale di quasi un punto sull’anno precedente Per quanto riguarda il network retail italiano, e +4,3 punti sul 2015, pur mantenendosi a per ora siete presenti nei centri cittadini, in alcune località di montagna e negli outlet. circa la metà degli indici 2014 e 2013. I % of del PFC-free Circa fa avete aperto 2015 2016 un anno 2017 2018un negozio ad 100% risultati vedono un’azienda sempre in attivo water-repellent Oriocenter. I centri commerciali possono con un utile nel 2017 di 2,3 milioni, in credunque rappresentare una location d’interesse apparel styles 80% 1,8 dell’anno prima e più di 14 per lo sviluppo *di Salewa? scita sui quasi Il piano di sviluppo prevede di mettere a disposiziovolte di quello nel 2015. Di contorno la comne i nostri prodotti al consumatore laddove effettua 60% pany degli Oberrauch risulta decisamente volentieri i suoi acquisti, mentre pratica le attività solida al livello patrimoniale con un rapporin montagna oppure quando si trova vicino a casa e 100% 201540% 2016 2017 2018 to di indebitamento non elevato e in riduzioquindi i centri commerciali possono rientrare in quene (61,9% nel 2017 con -3,3% sull’esercizio sto mix. L’aspetto interessante è che i prodotti tecni* 80% precedente)20% con -4,5 milioni di debiti financi come il nostro non sono presenti in questo canale e quindi per i centri commerciali rappresentano un ziari a breve termine sullo stesso periodo e fatturato aggiuntivo che non cannibalizza le vendite 0%primario di struttura invidiaun quoziente 60% degli altri negozi. 2016 20174,2 del 2016 2018 2019 2020 bile a 4,53 in consolidamento sul USA

150

SWI

100

2001 2003 2002 2004 2003 2005 2004 2006 2007 2005 2008 2006 2009 2007 2010 2008 2011 2009 2012 2013 2010 2014 2011 2015 2012 2016 2013 2017 2014 2015 2016 2017

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

1981 1982 1983 1981 1984 1982 1985 1983 1986 1987 1984 1988 1985 1989 1986 1990 1987 1991 1988 1992 1993 1989 1994 1990 1995 1991 1996 1992 1997 1993 1998 1994 1999 2000 1995 2001 1996 2002 1997 2003 1998 2004 1999 2005 2006 2000 2007 2001 2008 2002 2009 2003 2010 2004 2011 2012 2005 2013 2006 2014 2007 2015 2008 2016 2009 2017

ITA

SPA

POL

Ultimo bilancio: solo risultati positivi

100%

80%

%60%

40%

20%

I numeri ci raccontano una realtà in cresci97% ta: Oberalp spa ha chiuso 93%il 2017 col segno 87%il mercato più, nonostante dell’abbigliamento 78% tecnico sia maturo:87% 155 milioni 93% di valore di produzione contro i 150 del 2016 e i 153,7 78% 55% del 2015; il trend dei ricavi rimane stabile o in crescita moderata intorno a 150 milio55%ni (151,3 nel 2017, 151,29 l’esercizio prima e 149,2 nel 2015). Il Gruppo (11 filiali worldwide) dichiara un giro d’affari complessivo per il 2017 di 220 milioni (4 brand di proprie-

97%

93%

97%

93%

2013

2014

2015

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2017

L’azienda in pillole

2013

2014

2015

2016

Data di nascita 1981 Gruppo Oberalp. Salewa nasce negli anni ‘30 a Monaco di Baviera Proprietà 2016 2017 Famiglia Oberrauch, attiva dal 1846 nel settore tessile Sede Bolzano

9,000

8,000

7,000

6,000

5,000 9,000

4,000

8,000

3,000

7,000

2,000

6,000 1,000 5,000 0 2012

4,000 3,000 2,000 1,000 0

2016

2017

Management Heiner Oberrauch, presidente; Christoph Engl, ceo; Stefan Reiner, general manager Salewa

Settori di business Produzione 2013 2014e vendita 2015 2016 abbigliamento e accessori per lo sport alpino

65%

51%

97%

51%

65%

54% 54% 65%

54%

38%

20% 10%

10%

20% 38% 10%

10%

20% 10%

10%

55% 10%

90%

65%

10%

(il quoziente secondario è a 4,89 con +0,44 40% 2015 2016 100% sull’anno prima), mentre cresce il rapporto Mezzi propri/Capitale investito. Il trend sui 2016 2017 20% due anni precedenti è praticamente in tutti 80% i suoi aspetti positivo: crescono gli indici di Retail liquidità con un Acid test a 81,4% (ritornato 0% 50 negozi monobrand in Europa ai valori di 5 esercizi prima, mentre era sotto 60% 2016 (60% dos); 118 negozi con partner il 70% nel 2015). In conclusione, come cilielicenziatari in Corea del Sud e Cina gina sulla torta, molto elevato è il fatturato 100% (più del doppio del settore) a 40% per dipendente Wholesale Fonte aziendale

6.400 dealer in 60 paesi worldwide 2016

2017

20%

80%

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38%

20% 10%

55% 2017 10%

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2018

testimonianza che una*politica aziendale attenta ai diritti del lavoro (fiore all’occhiello dell’azienda con un membro della famiglia Ruth Oberrauch, che ricopre l’incarico di 2017 2018 2019 2020 sustainability manager) ha un ottimo impatto anche sul business aziendale (Per l’analisi di bilancio dati Cerved Group).¢

1.3% 2.2%

2015

65%

38%

1.3% 2.2%

Brand Salewa, Dynafit, Pomoca, Wild Country di proprietà. Distributori 2012per altri 2013 2014 8 marchi sportivi 2015

54%

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marzo 2019 | retail food

90%*

Parola di Walter Seib

Walter Seib dal 2012 è ceo di HMSHost International, azienda in cui è entrato per la prima volta nel 1993 come multi unit restaurant manager. Diplomato alla Gastgewerbefachschule School of Hotel Management di Vienna, durante la sua carriera Seib ha ricoperto diverse posizioni manageriali fra cui: food&beverage manager all’aeroporto di Amsterdam Schiphol, director of concepts&marketing per HMSHost e managing director of HEMS, società controllata da HMSHost Paesi Bassi. Fra le sue altre esperienze, l’esperienza nel board di V&D Group, catena di department store olandese con un fatturato annuale di 1 miliardo di euro. Attualmente, risponde direttamente a Gianmario Tondato, ceo del Gruppo Autogrill.

HMSHost International, la ricetta glocal del TR 28

retail food | marzo 2019

di Nicola Grolla

Dal 1999 controllata di Autogrill, l’azienda diretta da Walter Seib guida lo sviluppo dei format di viaggio in Nord Europa, Medio Oriente e Asia-Pacifico unendo un approccio internazionale a un’attenzione locale: «È questa la chiave per essere la prima scelta dei proprietari degli spazi e dei clienti»

all’aeroporto di Amsterdam Schiphol, base operativa di HMSHost International, il ceo Walter Seib guida uno dei player più conosciuti nella ristorazione per i luoghi di viaggio. Dal 1999 controllata di Autogrill per il Nord Europa, il Medio Oriente e l’Asia-Pacifico, HMSHost adotta un approccio glocal per intercettare i gusti e le esigenze del cliente: «Prestiamo attenzione a ogni più piccolo dettaglio e ci muoviamo in un’ottica pro-attiva, garantendo la coerenza del nostro approccio in tutto il mondo e facendo leva sul valore aggiunto che siamo in grado di offrire in termini di aumento del tasso di penetrazione e del fatturato», ha riferito Seib a r&f. HMSHost International fa parte di Autogrill Spa dal 1999. Come si articola questo rapporto e come si è evoluto nel tempo? Da un lato, il rapporto con Autogrill offre a HMSHost International una grande opportunità in termini di sviluppo e innovazione. Dall’altro insieme a HMSHost International il Gruppo Autogrill ha la possibilità di far crescere ulteriormente a livello internazionale il proprio portfolio di brand. Inoltre, all’interno del Gruppo, abbiamo dato vita a team interdisciplinari in cui tutti possono imparare dagli altri, mettendo a sistema le esperienze maturate. Abbiamo anche avviato diverse iniziative congiunte, costruite sulla base di conoscenze condivise, che ci consentono di espandere la nostra presenza sul mercato. Non dobbiamo dimenticare, però, che siamo un’organizzazione globale che opera a livello locale e che quindi dobbiamo rapportarci con molteplici soggetti: i partner, i clienti e gli azionisti. La capacità di operare in un’ottica “glocale” ci offre l’agilità necessaria per comunicare in maniera efficiente con tutti gli attori coinvolti. Dal Medio Oriente all’Asia Pacifico come cambia la vostra offerta? Il vantaggio di essere un’organizzazione “glocale” è rappresentato dal fatto che possiamo mo-

dulare la nostra offerta in modo tale che risponda al meglio alle esigenze dei proprietari degli spazi e dei clienti. In primo luogo, studiamo i desideri e le esigenze della proprietà, per poi confrontarli con ciò che cercano i clienti. L’idea è quella di individuare i contenuti più adatti per ogni progetto. Dopodiché ci guardiamo intorno, analizzando i brand locali e internazionali, le tendenze in atto e l’evoluzione del settore food&beverage. Partendo da tutte queste informazioni, incrociamo le esigenze espresse con le soluzioni che sappiamo essere più efficaci per una determinata location, adattando la

1999 L’anno in cui Autogrill

Spa acquisisce HMSHost che, attualmente, gestisce le attività della multinazionale italiana in Nord Europa, Medio Oriente e AsiaPacifico. nostra offerta di conseguenza. Sappiamo che un brand che funziona bene in Europa potrebbe funzionare altrettanto bene, con gli opportuni accorgimenti, anche nella regione AsiaPacifico. In Vietnam, per esempio, abbiamo esportato il nostro menu “Popeye’s Chicken” senza problemi: abbiamo solo aggiunto il riso per andare incontro ai gusti locali. Se invece pensiamo al caso di due brand ben consolidati del Regno Unito come Leon e Prêt-à-Manger, quando li abbiamo importati in un mercato del tutto nuovo per loro come i Paesi Bassi abbiamo dovuto adattarne l’offerta alle specifiche esigenze, sebbene entrambi i Paesi si trovino in

Nord Europa. In questo momento stiamo notando che i viaggiatori dei Paesi nordici prediligono un concept di ristorazione più personalizzato ed esperienziale, prendendo le distanze dai marchi più commerciali. In Cina, invece, per attirare i clienti in una location non si può prescindere dalla presenza di un determinato numero di marchi ben noti. Le tendenze nel settore della ristorazione per i viaggiatori sono in continua evoluzione. Per noi è quindi fondamentale localizzare i nostri brand, ma sempre in un’ottica di coerenza globale: è questa la chiave per essere la prima scelta dei proprietari degli spazi e dei clienti. Più nello specifico, quali sono i fattori principali che prendete in considerazione per scegliere di puntare su un brand piuttosto che un altro? Nella fase di sviluppo ci concentriamo su ogni location presa singolarmente. Se ci rendiamo conto di non disporre già del brand giusto per rispondere a una determinata esigenza, pur gestendo più di 250 brand globali, regionali e locali, ne sviluppiamo uno appositamente. Possiamo anche selezionare i brand che risultano in linea con i trend in corso nel settore F&B, optando per quelli replicabili in diversi paesi e culture. Il primo aspetto a cui pensiamo è la necessità di creare sinergie, facendo quello che il nostro partner ci chiede ma in base alla nostra conoscenza dei mercati e dei clienti. Per quanto riguarda il layout dei punti vendita, quale approccio adottate? Il layout dei punti vendita rappresenta una vera sfida. Oltre ai vincoli legati alla sicurezza, bisogna considerare il fatto che stiamo portando

Sono due le principali tendenze in materia di consumi: l’interesse a integrare il F&B con il retail e l’importanza sempre maggiore della responsabilità sociale d’impresa marzo 2019 | retail food

Parola di Walter Seib dei marchi che di solito sono presenti nelle città in luoghi di grande traffico, come aeroporti e stazioni, con conseguente aumento dei volumi e picchi di visite. Il tutto, inoltre, deve essere gestito senza snaturare la brand identity. Il nostro obiettivo è creare posti unici in cui le persone abbiano voglia di fermarsi. Per questo lavoriamo con architetti diversi per ogni progetto, in modo tale da creare un ambiente unico ed esteticamente accattivante, che risponda alle aspettative dei clienti. Parliamo di soluzioni omnicanale nel settore del travel retail. Quali sono le best practice, le difficoltà e i possibili scenari? Il nostro impegno è garantire la costante innovazione del nostro business sfruttando le tecnologie per soddisfare le aspettative del consumatore moderno, accompagnandolo in un “viaggio digitale” nei nostri ristoranti. E così, per esempio, abbiamo appena lanciato un nuovo sistema di ordinazione tramite totem nei ristoranti Burger King in franchising di una serie di location legate al settore travel in tutto il mondo. Dopo il successo del progetto pilota di Amsterdam, questi totem, gestiti da QikServe, sono in fase di implementazione anche in Europa e nel Far East. I consumatori più giovani hanno accolto con entusiasmo questa iniziativa e dai dati emerge un aumento significativo del valore medio dello scontrino per le transazioni eseguite con i totem. I totem, inoltre, sono dotati di un menu multi-lingua, che, oltre ad essere particolarmente utile negli aeroporti e nelle stazioni, contribuisce a migliorare la customer experience dei clienti di Burger King. L’aeroporto di Amsterdam Schiphol è una sorta di banco di prova per i nuovi formati. Quali vantaggi offre? E quali sono i concept più innovativi che possiamo trovare qui? Tendiamo a utilizzare Schiphol come banco di prova per i nostri nuovi formati in ragione dell’elevato e diversificato flusso di traffico internazionale e dell’ottimo rapporto che abbiamo sviluppato nel tempo con la proprietà. L’ambizione di Schiphol è diventare “l’aeroporto preferito dai viaggiatori”: un obiettivo a cui noi contribuiamo con un portafoglio di brand proprietari incentrati sull’ “esperienza del luogo” e brand in franchising. VIT, il nostro healthy juice bar, è un ottimo esempio in tal senso. Il concept ruota intorno all’idea di un’alimentazione sana, con spremute fatte al momento e buonissime insalate fresche. VIT è stato lanciato proprio a Schiphol nel 2018, in linea con il trend salutare che sta dominando il settore F&B in questo momento. Il negozio 30

retail food | marzo 2019

pilota di Schiphol ha dato ottimi risultati, con grande soddisfazione della proprietà, tanto che adesso è in fase di lancio anche in altri paesi. Abbiamo adottato un approccio simile anche con Kebaya, la nostra brasserie asiatica con servizio al tavolo, che associa tecnologia e una ristorazione di qualità, offrendo ai nostri clienti un’esperienza inedita. Quando entrano nel ristorante, infatti, i clienti possono consultare il menu ai totem dotati di touch screen e scegliere cosa mangiare utilizzando un elegante tablet nero di ultima generazione. L’applicazione che gira sui tablet è stata sviluppata appositamente per HMSHost International ed è gestita da QikServe. In generale, com’è il rapporto con l’ente che gestisce le infrastrutture in cui vi inserite? Quali garanzie vi chiedono per lo sviluppo di un formato? HMSHost ha una lunga e comprovata esperienza nell’instaurare rapporti di fiducia con i proprietari degli spazi nell’ottica di una partnership a lungo termine. Riteniamo che sia un aspetto essenziale per fare bene il nostro lavoro e retribuire le concessioni, ma siamo responsabili insieme dello sviluppo del business. In generale il feedback che riceviamo dai nostri partner è positivo e questo, insieme alla reputazione che ci siamo costruiti di un’azienda che mantiene le proprie promesse, ci consente di crescere rapidamente. Parlando di tendenze dei consumi nel settore del food travel retail, quali sono i principali trend in corso e quali ci possiamo aspettare per il futuro? Come li affrontate? La nostra priorità è mettere sempre il cliente al centro del nostro business model. Sono due le

principali tendenze in materia di consumi che abbiamo notato in tutte le nostre realtà: l’interesse di integrare il F&B con il retail e l’importanza sempre maggiore della responsabilità sociale d’impresa. Un esempio della prima tendenza a Schiphol è il nostro Café Cocó: un lussuoso caffè dedicato al mondo del cioccolato, in cui i clienti possono scegliere tra ricercati regali a base di cioccolato e pregiato cioccolato sfuso, ma hanno anche la possibilità di sedersi e gustare un caffè di primissima qualità come in un bar in pieno centro. Inoltre, nella nostra società, la responsabilità sociale d’impresa svolge un ruolo di primo piano. Prestiamo sempre particolare attenzione all’impatto di tutte le nostre attività. In tutti i paesi in cui operiamo adottiamo una serie di misure atte a ridurre l’impatto ambientale e ci adoperiamo in iniziative volte a sostenere le comunità locali. Un esempio della nostra politica in materia di responsabilità sociale d’impresa sono le divise dei nostri negozi GrabandFly, realizzate con un blend di cotone e PET proveniente da bottiglie riciclate. Aeroporti, stazioni ferroviarie e centri commerciali: quali sono i punti in comune e le differenze tra questi spazi in termini di profili clienti, richieste, aspettative e offerta? Che debbano prendere un treno, salire su un aereo o trascorrere una giornata a fare shopping in famiglia o con gli amici, i nostri clienti scelgono sempre con grande attenzione i luoghi da frequentare, i negozi in cui entrare o i bar e i ristoranti in cui fermarsi. In tutte le location in cui siamo presenti offriamo sempre ai nostri clienti il luogo di cui hanno bisogno per rilassarsi o per prendersi una pausa per bere o mangiare qualcosa. Lo facciamo selezionando i brand giusti, le soluzioni di ristorazione più adatte per ogni location e le persone più motivate. È così che riusciamo ad attirare i nostri clienti: andando incontro alle esigenze locali in maniera sempre pertinente, pur essendo presenti in tante zone geografiche diverse. Quindi, anche se la nostra offerta può variare da un paese all’altro per soddisfare i gusti locali, proiettiamo sempre un’immagine coerente agli occhi dei proprietari degli spazi e il livello di servizio che offriamo è sempre impeccabile e di elevata qualità. Prestiamo attenzione a ogni più piccolo dettaglio e ci muoviamo in un’ottica pro-attiva, garantendo la coerenza del nostro approccio in tutto il mondo e facendo leva sul valore aggiunto che siamo in grado di offrire in termini di aumento del tasso di penetrazione e del fatturato. ¢

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Small & Take Away

Original

BEFeD, il Brew Pub italiano BEFeD è la migliore sintesi tra il mangiare sano e gustoso e il divertimento. E’ un concetto nuovo e dinamico di brew pub per giovani, meno giovani e famiglie che propone il Galletto BEFeD, all’origine senza glutine, leggero e cotto alla brace e una selezione di ottime birre artigianali, di propria produzione, tra le quali quelle stagionali. Propone, con successo, due distinte formule di ristorazione: quella Original, con locali di ampia metratura e una spiccata propensione all’accoglienza di tavolate numerose, feste di gruppo e tanto divertimento in compagnia della propria emittente in store, Radio BEFeD; quella Small & Take Away Formula con un concept dinamico e con locali adatti ai centri commerciali, entertainment center o location in aree urbane a media e grande densità abitativa. La formula Small prevede inoltre locali molto moderni, di grande appeal e una tipologia di servizio più user friendly. La struttura operativa di BEFeD Franchising si avvale di professionisti di alto profilo per il supporto e la consulenza ai potenziali franchisee e di partner qualificati. Tra le più recenti aperture vi sono quelle di Bolzano e Siena ma soprattutto quella di BEFeD Oriocenter, in provincia di Bergamo, avvenuta il 14 febbraio scorso e che consolida fortemente il legame tra il brand e il territorio e rafforza la propria presenza in tutti i centri commerciali più importanti. Per il 2019 sono poi previste altre prossime aperture in Lombardia, Piemonte e Lazio.

Dossier Aeroporti

Aeroporto Italia, gli scali che fanno volare il Paese di Nicola Grolla

Dal polo romano a quello milanese, passando per i network regionali le infrastrutture per il trasporto aereo generano il 3,5 per cento del Pil e si trasformano in “iper-luoghi” grazie a un retail sempre più curato e attento alle esigenze dei passeggeri BERGAMO - ORIO AL SERIO numero passeggeri dimensione aerostazione numero vettori e rotte numero punti vendita totale superficie food retail superficie retail non food fatturato attività retail fatturato parcheggi fatturato pubblicità

retail food | marzo 2019

12.336.140 39.000 mq 18/121 104 4.200 mq 2.000 mq 8.184.790 € 11.614.670 € 1.070.968 €

L’

offerta retail e food risulta ottimizzata dal processo di restyling e aggiornamento dei format presenti in aerostazione. L’offerta dei parcheggi, basata su accessibilità ed economicità, è massimizzata della vendita on line. In programma lo sviluppo del real estate con realizzazione di hotel e autolavaggio.

BOLOGNA - GUGLIELMO MARCONI numero passeggeri dimensione aerostazione numero vettori e rotte numero punti vendita totale superficie food retail superficie retail non food fatturato attività retail fatturato parcheggi fatturato pubblicità

8.500.000 45.000 mq 49/114 43 1.650 mq circa 2.850 mq circa n.d. n.d. n.d.

l 2019 è contraddistinto da buone performance in tutti i segmenti dell’offerta commerciale. In particolar modo si registrano ottimi numeri nel settore F&B ed in particolar modo del prodotto tipico che è stato contraddistinto da valori di crescita molto superiori ai passeggeri. Molto buono anche l’aumento del settore eno-gastronomico. Buona anche la crescita del duty free.

el mese di aprile sono programmate le aperture di un McDonald’s di oltre 800 mq e di un Briciole nel terminal A. Il 2019 ha già visto la pubblicazione di tre nuovi bandi, food e retail, che interessano sia il terminal A che il terminal C. Sono previsti nuovi bandi per il duty free e per diversi punti food nel terminal A.

CATANIA - FONTANAROSSA numero passeggeri dimensione aerostazione numero vettori e rotte numero punti vendita totale superficie food retail superficie retail non food fatturato attività retail+food fatturato parcheggi fatturato pubblicità

9.933.318 51.000 mq 78/105 41 1.960 mq 1.070 mq < 10.000.000 € < 5.000.000 € 1.000.000 €

MILANO - LINATE numero passeggeri dimensione aerostazione numero vettori e rotte numero punti vendita totale superficie food retail superficie retail non food fatt. lordo attività retail (Mio €) fatturato parcheggi fatturato pubblicità

9.200.000 71.000 mq 16/45 79 1.481 mq 4.734 mq 64.900.000 € 16.980.139 € > 6.000.000 €

l sistema degli aeroporti di Milano ha raggiunto un fatturato di oltre 325 milioni di euro lo scorso anno. Ci si attendiamo nel 2019 un’ulteriore crescita. I macro trend di sviluppo nel futuro immediato saranno la presenza sempre più autorevole di marchi globali del lusso al Terminal 1, come mostra anche il recente ingresso di Loro Piana e Rolex, la continua innovazione e ricerca nel food & beverage e inoltre la sfida di rendere Linate uno dei migliori city airport europei.

MILANO - MALPENSA numero passeggeri dimensione aerostazione numero vettori e rotte numero punti vendita totale superficie food retail superficie retail non food fatt. lordo attività retail (Mio €) fatturato parcheggi fatturato pubblicità

24.600.000 420.000 mq 105/210 205 6.693 mq 15.602 mq 264.600.000 € 37.447.105 € > 10.000.000 €

marzo 2019 | retail food

Dossier Aeroporti NAPOLI - CAPODICHINO numero passeggeri dimensione aerostazione numero vettori e rotte numero punti vendita totale superficie food retail superficie retail non food fatturato attività retail fatturato parcheggi fatturato pubblicità

9.932.054 n.d. n.d. 51 2.281 mq 2.968 mq < 60.000.000 € 8.400.000 € 3.300.000 €ß

i prospetta un 2019 ricco di opportunità, in quanto sono numerose sia le scadenze contrattuali che avverranno nel corso dell’anno, sia la messa a disposizione di aree commerciali aggiuntive, portando la stima delle procedure di assegnazione degli spazi commerciali presso il nostro scalo a circa una quindicina. Molto interessante anche l’evoluzione del traffico a cui assisteremo nell’anno in corso, avendo l’apertura di due destinazioni tipicamente connotate da passeggeri ad alta propensione alla spesa: dal 23 maggio inaugura il volo giornalierio Napoli-New York EWR, operato dal vettore americano United e da giugno cominceranno le operazioni verso Dubai da parte di Fly Dubai.

VENEZIA - MARCO POLO numero passeggeri dimensione aerostazione numero vettori e rotte numero punti vendita totale superficie food retail superficie retail non food fatturato attività retail fatturato parcheggi fatturato pubblicità

11.184.608 74.000 mq 50/100 48 2.709 mq 3.423 mq 78.243.264 € 17.320.769 € 3.538.748 €

ltre a consolidare il traffico passeggeri e incrementare il numero di rotte, il prossimo aprile apriranno i cantieri per l’ampliamento del terminal passeggeri. Mille giorni di lavori per il primo lotto funzionale. La ristrutturazione architettonica del terminal (principalmente arrivi Schengen e imbarchi extra-Schengen) comporterà anche l’aumento del numero dei gate d’imbarco, dei check-in e dei varchi di sicurezza. A fine intervento l’area complessiva del terminal aumenterà del 21%.

uovo duty free in airside con un last duty free in area extra-Schengen. Miglioramento fruibilità dei parcheggi tutti prenotabili (escluso sosta breve) on-line con il completamento dell’upgrade dei sistemi di accesso (lettura targhe e QRcode).Riqualificazione fronte shops e possibili new entry in area landside. Restyling impianti pubblicitari (già avviato nella hall arrivi) per una migliore visibilità e valorizzazione (digitale). Servizio di priority lane – fast access ai controlli security – miglioramento esperienza aeroportuale.

retail food | marzo 2019

l travel retail rimane un’isola felice, soprattutto se confrontata con le difficoltà che sta passando il retail classico, fortemente minacciato dal trend di continua ascesa dell’eCommerce. Il travel retail deve saper sfruttare la crescita ancora positiva registrata in alcune direttrici, e in generale del traffico aereo. Per poter convertire tale potenzialità è comunque necessario innovare costantemente le modalità di engagement, facendo ricorso alla multicanalità e offrendo ai passeggeri prodotti esclusivi. Ovviamente, anche la componente esperienziale rimane una leva di forte attrazione e differenziazione, per una clientela internazionale sempre più esigente ed abituata ad essere stupita.

PALERMO - PUNTA RAISI numero passeggeri dimensione aerostazione numero vettori numero rotte numero punti vendita totale superficie food superficie retail fatturato attività non aviation

PISA - GALILEO GALILEI numero passeggeri 6.601.472 dimensione aerostazione 37.264 mq numero vettori 77 numero rotte 118 numero punti vendita totale 19 superficie food 1.104 mq superficie retail 1.112 mq fatturato attività non aviation* 14.000.000 € * Dati relativi agli aeroporti di Pisa e Firenze

6.601.472 37.264 mq 77 118 19 1.104 mq 1.112 mqß 14.000.000 €

Dal boom di passeggeri alle strategie di sviluppo, i dati Assaeroporti Intervista a Fulvio Cavalleri, vice presidente vicario di Assaeroporti Oltre quota 185 milioni di passeggeri. È questo il dato più rilevante rilasciato a fine gennaio da Assaeroporti, l’associazione che riunisce i gestori degli aeroporti italiani. La crescita del 5,9% rispetto al 2017 rappresenta un nuovo record per il sistema del trasporto aereo tricolore che registra un trend positivo da quattro anni di seguito. In aumento anche i movimenti aerei a quota 1,6 milioni (+3,1% rispetto ai dodici mesi precedenti) favoriti, principalmente, dall’incremento delle destinazioni internazionali (+ 5,1%) e in particolare da quelle extra-Ue (+9,2%). Unica nota dolente, dovuta a un rallentamento dell’economia mondiale, il traffico cargo (vedi articolo pag. 35): -0,5% per un totale di 1,1 milioni di tonnellate trasportate. Cifre che danno la misura di un settore in salute e con ampi margini di miglioramento. Per capirne le direttrici, r&f ha intervistato Fulvio Cavalleri, vice presidente vicario di Assaeroporti. Nel 2018 gli aeroporti italiani hanno fatto registrare un nuovo record in termini di passeggeri. Quali sono stati i driver di questo aumento che continua da quattro anni? Sono sostanzialmente due i fattori che hanno determinato questa crescita: la concorrenza e lo sblocco delle tariffe avvenuto qualche anno fa. Ormai è acclarato che gli aeroporti non sono più monopoli naturali ma sono in concorrenza fra loro, sia a livello nazionale che europeo. Per quanto riguarda lo sblocco delle tariffe, questo ha con-

sentito di effettuare significativi investimenti, circa 2,5 miliardi di euro, che hanno elevato la capacità degli scali, la qualità dei servizi anche in termini di security e safety oltre, ovviamente, a una maggiore attenzione al passeggero dovuta all’incremento dell’offerta. Tutto ciò ha consentito di intercettare dei flussi business e leisure che a loro volta alimentano la crescita generale, come succede da quattro anni a questa parte. Certo, il trasporto aereo è strumentale all’attività economica di un Paese, per cui c’è da aspettarsi che se ci sarà un rallentamento di quest’ultima anche il nostro settore ne soffrirà. Non a caso, il trasporto aereo incide per circa il 3,6% sul Pil nazionale. Come si posiziona il settore italiano a livello europeo? Nel contesto europeo abbiamo tre sistemi nazionali davanti a noi: Gran Bretagna, Spagna e Germania. Ma abbiamo superato la Francia al quarto posto. Questo sicuramente è un indice di funzionalità e attrattività del nostro Paese. Dobbiamo continuare su questa strada tenendo sott’occhio gli sviluppi, e la concorrenza, delle piattaforme mediorientali e quella turca. Con loro dobbiamo colloquiare e connetterci per rimanere al centro dei traffici internazionali. E quali sono gli strumenti per farlo? Il tema è sempre quello di essere proattivi e, quindi, anticipare e rispondere ai bisogni, alle aspettative e alle aspirazioni dei passeggeri, soprattutto quelli incoming. Negli aeroporti di Roma,

per esempio, i pannelli informativi sono in diverse lingue, cinese compreso; mentre, in generale, si presta molta attenzione alle varie ricorrenze nazionali in quanto eventi da sfruttare per dare prova dell’attenzione al passeggero. Un dettaglio che spesso può far decidere per una destinazione rispetto a un’altra. D’altronde, quelli che una volta erano “non-luoghi” ora si stanno ridefinendo come “iper-luoghi” in cui il viaggiatore diventa turista, consumatore, utente grazie allo sviluppo di servizi e spazi commerciali. In che modo il travel retail può spingere la crescita del settore aeroportuale? Il travel retail è un ambito in cui tutti gli attori possono trovare un fattore di crescita. Non si tratta, infatti, solo di servizi commerciali intesi come vendita di beni e prodotti, ma di un’accezione più ampia di wellness. Aeroporti come quelli di Roma e Milano, per esempio, offrono spazi per un riposo fra un volo e l’altro. Oppure, luoghi dove tenere un meeting di lavoro. O ancora aree dedicate all’attività fisica e al relax. Tutte queste offerte diversificate consentono di aumentare l’attrattività di uno scalo e, ancora una volta, intercettare i flussi di passeggeri. Dai dati di Assoaeroporti emerge la solidità, in termini di passeggeri, dei diversi sistemi aeroportuali. La strada del network aeroportuale gestito da un’unica società può essere un fattore determinante per aumentare e rendere più efficienti le performance?

ROMA - FIUMICINO

ROMA - CIAMPINO numero passeggeri dimensione aerostazione numero vettori e rotte numero punti vendita totale superficie food retail superficie retail non food fatturato attività retail fatturato parcheggi ricavi da attività pubblicitarie

5.800.000 15.500 mq 2 /60 16 700 mq 700 mq 22.400.000 € 2.400.000 € 500.000 €

numero passeggeri dimensione aerostazione numero vettori e rotte numero punti vendita totale superficie food retail superficie retail non food fatturato attività retail fatturato parcheggi ricavi da attività pubblicitarie

43.000.000 350.000 mq 100/200 212 13.600 mq 14.800 mq 405.100.000 € 24.300.000 € 13.000.000 €

Il discorso è un po’ più articolato. Sicuramente in Italia abbiamo una visione abbastanza distinta in cui convivono network regionali e interregionali, come quello gestito dal fondo F2i. In entrambi i casi, però, si cerca di ottimizzare la gestione di più scali secondo modelli di business indipendenti. Un fattore che accresce l’attrattività del sistema senza che si disperdano le risorse. Dalla Tav allo sblocco della pista di Firenze, lo sviluppo infrastrutturale è sempre più al centro del dibattito pubblico. Come inquadrate l’argomento dal vostro particolare osservatorio? Le autorizzazioni a procedere su determinati cantieri è solo una faccia della medaglia. Credo che il quadro completo sia quello dello sviluppo dell’intermodalità, cioè: le varie forme di mobilità devono colloquiare ed essere coordinate fra loro. Perché non basta avere un grande aeroporto, poi bisogna anche arrivarci. In questo senso, per esempio, Bologna rappresenta un’eccellenza: arrivando alla stazione dell’alta velocità si può accedere al People Mover che in pochi minuti porta il passeggero in aeroporto. Il concetto più importante, dunque, è che si abbia contezza del fatto che ogni progetto infrastrutturale che miri a rendere compatibili organicamente le varie forme di mobilità sul territorio nazionale è il futuro a cui tendere.

nno di ulteriore crescita e consolidamento delle perfomance dell’infrastruttura dedicata ai voli extra-Schengen, inaugurata alla fine del 2016, con anche l’inserimento di nuovi prestigiosi concept; in area Schengen verrà mantenuta l’operatività della parte commerciale pur in presenza dei lavori di ampliamento e riconfigurazione del terminal (sia landside sia airside). Verranno utilizzate le logiche commerciali già implementate con successo in area extra-Schengen.

n fase di sviluppo soluzioni innovative in ambito Food&Beverage, con l’obiettivo di soddisfare al meglio le esigenze dei passeggeri Millennials, sempre più numerosi nello scalo. marzo 2019 | retail food

World Travel Retail A DOHA 75MILA MQ PER I VIAGGIATORI MONDIALI

QATAR – Sta prendendo piede la fase due dell’espansione dell’Hamad International Airport di Doha: 75mila mq di spazio retail pronti entro il 2022, data in cui lo scalo si aspetta di attrarre 60 milioni di passeggeri sulla scorta dei Mondiali di calcio. Un’occasione per Qatar Duty Free che nel biennio 2019-20 ridisegnerà gli spazi dedicati a profumi e cosmetica, liquori e tabacchi (circa 1.700 mq di superficie).

Grecia

dia. Parte del piano di investimenti 2017-21 da 55 milioni di euro, gli interventi puntano a rimodulare l’offerta retail nei quattro scali per un totale di oltre 5.500 mq di superficie.

TALLINK GROUP: 2,5 MILIONI DI PASSEGGERI PREMIUM

Qatar

L’AEROPORTO DI TAMPA SVELA LA FASE DUE

USA – Grande inaugurazione al Tampa International Airport in Florida: 69 nuovi negozi. Le aperture fanno parte di un investimento in tre fasi che punta a rinnovare lo scalo statunitense per adeguarlo a una capacità di 34 milioni di passeggeri l’anno. Fra le attività avviate anche uno Shoppes at Bayshore di 585 mq dove si possono trovare brand locali come Tommy Bahama, Quiksilver e Bourbon&Boweties.

ESTONIA – Una soglia storica per Tallink Group che ha raggiunto i 2,5 milioni di viaggiatori con il suo programma di membership Club One. Festeggiato con un viaggio sul battello Megastar da Helsinki a Tallin, il programma unisce persone da 160 paesi diversi e dà accesso a una serie di benefit a bordo attraverso una comoda card (fruibile anche via app). In media, sono 80mila al giorno le transazioni registrate attraverso la Club One card.

Francia

AEROPORTI DI PARIGI, UN 2018 MILIARDARIO

FRANCIA – Gli aeroporti di Parigi, Charles de Gaulle e Orly, hanno chiuso i conti del 2018 raggiungendo, per la prima volta, la quota di un miliardo di euro di entrate (+4,9% anno su anno). In particolare, i ricavi del settore non-aviation (affitti, parcheggi e pubblicità) hanno fatto registrare un aumento del 6,8% a 490 milioni di euro. Fra questi, anche i 380 milioni derivanti dalle concessioni commerciali che hanno accolto un totale di 105,3 milioni di passeggeri in un anno.

IL FUTURO DELL’AFRICA? STA NEL TRAVEL RETAIL

EGITTO – Dal 4 al 10 marzo a Luxor, in Egitto, si riunisce il gotha del travel retail africano per il 61° meeting degli operatori del settore. E per la prima volta, l’incontro porrà al centro il tema dello sviluppo commerciale degli scali del continente a partire da una legislazione comune sui beni in vendita nei duty free. Al momento, infatti, il fatturato non-avio conta mediamente “solo” il 33% del fatturato degli aeroporti africani. USA

Estonia

ETRC, ALLA GUIDA C’È JULIE LASSAIGNE

USA

I DUTY FREE GRECI SI RINNOVANO CON HDFS

GRECIA – La Hellenic Duty Free Shops, società del gruppo Dufry, ha dato il via a un’operazione di rinnovamento ed espansione dei propri spazi negli aeroporti greci di Rodi, Zacinto, La Canea e Can36

retail food | marzo 2019

UK – Cambio al vertice dell’European Travel Retail Confederation (ETRC). Da inizio febbraio, Julie Lassaigne ha assunto la carica di segretario generale al posto di Keith Spinks. Lassaigne è entrata in ETRC nel 2013 ed è stata responsabile delle attività relative all’informazione sui prodotti, alla regolamentazione per gli alcolici, ai diritti dei passeggeri e alla sicurezza dei trasporti. Negli anni, Lassaigne ha anche curato i rapporti con le istituzioni e i paesi memdri dell’Ue.

CELEBRETY CRUISE, IL RESTYLING COSTA 500 MILIONI DI DOLLARI

USA – Con un restyling da 500 milioni di dollari, Celebrity Cruise punta a modernizzare la propria flotta a partire dall’ammiraglia Millennium che, a inizio gennaio, è attraccata nei cantieri del porto di Singapore. Qui la nave verrà equipaggiata con nuove suite e locali, compresi un casinò e una spa. Gli interventi di miglioramento che saranno apportati alla Millennium verranno poi estesi ad altre 7 navi.

duty free world | LE NUOVE REGOLE CINESI NON PESANO SULLA COREA

COREA DEL SUD – La nuova legislazione sull’eCommerce varata dalla Cina per proteggere gli utenti e dare più spazio ai brand nazionali, non sembra aver intaccato le performance duty free e travel retail delle attività sudcoreane che, nel 2018, hanno fatto registrare un giro d’affari di 17 miliardi di dollari. Numeri che spingono il paese a concedere nuove licenze per i duty free cittadini (i cui introiti sono aumentati del 100% nel corso dell’ultimo anno).

OROLOGI E PROFUMI TRAINANO IL DUTY FREE ARABO

BAHRAIN – La società Bahrain Duty Free Shop Complex ha rilasciato i conti del 2018: profitti netti in crescita del 5,3% a 19,8 milioni di dollari. I ricavi hanno toccato quota 96,6 milioni di dollari grazie a un aumento del 13,8% rispetto al 2017. A trainare le performance ci hanno pensato le vendite nel settore profumi e cosmetica e le boutique dedicate all’orologeria.

SSP CHIUDE I CONTI E APRE A DÜSSELDORF

GERMANIA – Si chiama Dean&David l’ultimo format lanciato da SSP Group nel canale travel retail. L’insegna, nata nel 2007, ha alzato la saracinesca nella stazione dei treni di Düsseldorf puntando su un’offerta healthy personalizzabile e un menù che varia di giorno in giorno. Un’operazione che arriva all’indomani della chiusura del bilancio 2018 in cui SSP ha registrato una crescita del 7,7% con vendite in salita al +2,5% (nonostante le recenti proteste dei gilet gialli in Francia che hanno rallentato le attività in Europa).

by Kevin Rozario

London kevin.rozario.uk@gmail.com

European airports still growing, but freight figures are a warning sign Gli aeroporti europei continuano a crescere, ma i dati cargo sono un monito

ou may be forgiven for thinking that this column is obsessed about statistics. Last time we discussed global air travel growth (put at a healthy +5.9% by seat analyst ForwardKeys). This month we are looking at European airport data from airports body ACI Europe for 2018, which shows growth up by +6.1%. More good news for travel retailers across the continent then as a record 2.34 billion passengers had access to their shops. But bear in mind growth in 2017 was a much higher +8.5%, and also that major variations exist in the growth rates within Europe. Traffic at EU airports in 2018 posted an average +5.4% increase (+7.7% in 2017) having suffered from air traffic disruption and airline strikes in several markets up to last summer. Meanwhile, non-EU airports saw solid traffic expansion of +8.3% (+7.7% in 2017). However, unlike the EU market, which has seen growth increasing since the summer, non-EU growth has drifted from +14.6% in January to +3.5% in December. So even the annual statistics need careful scrutiny before travel retailers can really work out where the growth is – or will be. Last year, among capital city and primary airports some of the best EU growth came from the Baltic States: Vilnius (+30.9%), Riga (+15.7%), and Tallinn (+13.4%). Central and eastern Europe led elsewhere: Bratislava (+18.1%), Budapest (+13.5%), Malta (+13.2%), Warsaw-Chopin (+12.8%). Among western European airports Milan Malpensa was one of the strongest at +11.5%. Among non-EU airports, strong performances came from Kutaisi (+52.5%), Antalya (+21.1%), Tbilisi (+20.4%), Kiev (+19.4%), Kharkiv (+19.3%), Bodrum (+18.8%), Rostov (+18.8%), and Moscow Vnukovo (+18.4%). But in the lights of decreasing freight traffic to just +1.8% last year, Olivier Jankovec, Director General of ACI Europe, commented: “ This trend is hard to ignore. It reflects weakening economic data and contraction – forces at play, not just in Europe but around the world. These will ultimately translate into lower passenger demand.” You have been warned.

i scuserete se questa rubrica è ossessionata dai numeri. Nell’articolo dello scorso mese, infatti, ci siamo occupati della crescita del trasporto aereo (sottolineando il +5,9% riportato dagli analisti di posti a sedere ForwardKeys). Questo mese diamo un’occhiata ai dati 2018 di ACI Europe sugli aeroporti europei che segnalano una crescita del 6,1%. Una buona notizia per i travel retailer del continente, dal momento che un record di 2,3 miliardi di passeggeri ha avuto accesso ai loro negozi. Certo, bisogna tenere a mente che la crescita registrata nel 2017 è stata del +8,5% e che esistono variazioni significative nei tassi di crescita all’interno dei paesi Ue. Nel 2018, comunque, il traffico negli aeroporti Ue ha raggiunto una media del +5,4% (+7,7% nel 2017) soffrendo gli impatti dei cambiamenti nel traffico aereo e diversi scioperi che sono durati per tutta l’estate. Nel frattempo, gli aeroporti non-Ue hanno visto una solida espansione del +8,3% (+7,7% nel 2017). Tuttavia, diversamente dal mercato Ue, che è stato protagonista di una crescita consistente dal periodo estivo in avanti, l’aumento dell’area non-Ue è calato dal +14,6% di gennaio al +3,5% di dicembre. Detto altrimenti, anche le statistiche annuali necessitano uno scrutinio accurato da parte dei travel retailer al fine di capire dove si è manifestata – o si manifesterà – la crescita. Lo scorso anno, fra gli aeroporti delle capitali e delle maggiori città, la crescita più sostenuta è arrivata dai Paesi Baltici: Vilnius (+30,9%), Riga (+15,7%) e Tallin (+13,4%). Per quanto riguarda l’Europa centro-orientale, invece: Bratislava (+18,1%), Budapest (+13,5%), Malta (+13,2%), Varsavia-Chopin (+12,8%). Fra gli aeroporti dell’Europa occidentale Milano-Malpensa è stato uno dei più consistenti con un +11,5%. Prendendo in considerazione gli aeroporti non-Ue, forti performance sono arrivate da Kutaisi (+52,5%), Antalya (+21,1%), Tiblisi (+20,4%), Kiev (+19,3%), Bodrum (+18,8%), Rostov (+18,8%) e Mosca-Vnukovo (+18,4%). Eppure, in luce di un traffico cargo in discesa al +1,8%, Olivier Jankovec, direttore generale di ACI Europe, ha commentato: «Il trend non si può ignorare. Riflette una situazione economica debole e in contrazione – che tocca non solo tutta l’Europa ma il mondo intero. E questo, alla fine, si traduce in una domanda di trasporto passeggeri più bassa». Insomma, siete avvertiti.

Germania marzo 2019 | retail food

r&f Netcomm

di Roberto Liscia presidente Netcomm www.consorzionetcomm.it

Tecnologie e comportamenti di consumo guidano l’evoluzione del contesto competitivo

l digitale è un elemento tanto strategico quanto imprescindibile con cui molti settori devono confrontarsi per offrire al consumatore la migliore esperienza e il miglior servizio. L’innovazione è altresì necessaria per le aziende per competere a livello nazionale e globale. Il retail è stato tra i primi ambiti a essere interessato da questa rivoluzione, così tanto che oggi non si è più soliti parlare di commercio fisico e elettronico, ma di omnicanalità o, per dirla all’inglese, di unified commerce. Nel 2018 in Italia il valore degli acquisti online ha superato i 27,4 miliardi di euro, registrando un +16% rispetto al 2017. Questo il dato che abbiamo rilasciato in occasione dell’ultimo Osservatorio eCommerce B2c NetcommSchool of Management del Politecnico di Milano. La crescita del mercato in valore assoluto, pari a 3,8 miliardi di euro, è la più alta di sempre. Gli acquisti online di prodotto valgono 15 miliardi di euro (+25%), mentre i servizi 12 miliardi (+6%). Il Turismo (9,8 miliardi di euro, +6%) si conferma il primo comparto dell’eCommerce. Tra i prodotti, si consolidano Informatica ed elettronica di consumo (4,6 miliardi di euro, +18%) e Abbigliamento (2,9 miliardi, +20%), mentre crescono a ritmi molto interessanti Arredamento (1,4 miliardi, +53%) e Food&Grocery (1,1 miliardi, +34%). Se però si confrontano le performance italiane con i risultati registrati in altri Paesi nel mondo, è chiaro come l’Italia sia in ritardo rispetto all’evoluzione digitale del sistema, non solo per le ancora limitate competenze digitali dei consumatori, ma anche per il livello di evoluzione digitale delle imprese. Il 2018 è stato un anno spartiacque per le aziende italiane che hanno sposato la trasformazione digitale e iniziato a investire in tecnologie online e a servire i clienti digi-

retail food | marzo 2019

talmente attraverso i canali fisici. Un cambio di paradigma che porterà a sicuri benefici economici e industriali, come la possibilità di sfruttare il grande valore del nostro marchio Made in Italy per una platea globale. È chiaro come l’integrazione delle nuove tecnologie e il ridisegno dei modelli di business siano gli asset chiave sui quali si sta sviluppando la sfida competitiva del retail moderno. Le tecnologie diventano sempre più avanzate e applicabili a nuovi ambiti: temi come l’intelligenza artificiale, la blockchain e la robotica sono

fondamentali per la crescita dell’industria. Sul fronte dei modelli di business, invece, la digitalizzazione dei comportamenti di consumo e l’omnicanalità sono i due trend più interessanti che i player stanno monitorando per riconfigurare la propria value proposition. Assistiamo ogni giorno all’evoluzione dei comportamenti di dialogo con i brand e delle modalità di shopping: si affinano le competenze digitali, si sperimentano nuove modalità logistiche e di pagamento, così come si ricercano esperienze di relazione con i brand

che possano adattarsi in qualunque momento e in qualunque luogo alle necessità del singolo consumatore. In questo scenario di profonda trasformazione, il food è sicuramente uno dei settori a maggior tasso di evoluzione. Cambiano le modalità di effettuare la spesa: non solo online, ma con metodi di consegna innovativi (quali il click&collect in store o il drive-in) e con soluzioni sempre più semplici, come l’abbonamento o la disponibilità di liste della spesa preimpostate. Tra le novità più recenti, poi, vi sono le sperimentazioni per la realizzazione della spesa attraverso i voice assistant: un nuovo canale di relazione con il cliente che nel prossimo futuro potrebbe rivoluzionare i comportamenti di consumo. In questo scenario omnicanale il negozio fisico si digitalizza e si adatta nel format: nascono aree dedicate al ritiro dei prodotti online, gli scaffali si dotano di schermi “intelligenti”, le casse si smaterializzano. Allargando la riflessione ai settori limitrofi al grocery, il digitale sta permettendo di sperimentare nuovi modelli di business. Ne sono un esempio i servizi sempre più diffusi di meal-kit, che consentono di ricevere un box con tutti gli ingredienti necessari per realizzare una cena a casa: un servizio che va oltre la mera consegna dei prodotti e che aggiunge un forte elemento esperienziale. L’evoluzione digitale del food&grocery è appena partita e già in questa prima fase è possibile comprendere i profondi cambiamenti che questa rivoluzione apporterà al settore. Solo le imprese che riusciranno a essere flessibili e adattive a questi cambiamenti potranno mantenere la propria competitività. Sole le imprese che riusciranno a coniugare le nuove esigenze dei consumatori con le nuove tecnologie, creando business model innovativi, potranno essere vincenti. ¢

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Gdo & somministrazione

Fiorfood dall’esperienza Nova Coop

Ernesto Dalle Rive, presidente Nova Coop

iorfood Coop è stato inaugurato e presentato alla città di Torino il 2 dicembre del 2015. Una liaison, quella tra la Coop piemontese, con 64 punti vendita sul territorio, e i partner di progetto che fa pensare a come i valori fondanti della cooperativa di consumatori trovino una via per sposarsi con le nuove tendenze sull’acquisto e il consumo del cibo. Da allora sono stati avviati i punti vendita di Roncadelle (BS) presso l’ipermercato del centro commerciale Elnòs Shopping e di Milano all’interno del Supermercato del Futuro di Coop ubicato nel Gate antistante il Bicocca Village. “Nova Coop ha colto la sfida, anche economica, che questa iniziativa racchiude in sé. Prendersi cura di un luogo così carico di storia e significato e ridargli vita attraverso un concept store innovativo – dichiara a r&f

L’azienda in pillole Proprietà Nova Coop Anno di nascita del format 2015 Numero di PDV 1 stand alone – 3 in totale

Numero di posti a sedere 180 Tipologia di servizio Vendita tradizionale, enoteca, libreria, bar, bistrot, ristorante 40

retail food | marzo 2019

Fonte aziendale

Scontrino medio n.d.

Ernesto Dalle Rive, presidente Nova Coop – La nostra idea è stata, sin dall’inizio, di inaugurare il primo di una serie di negozi che, nel rapporto fra consumatore e consumo, si propongano come centri di innovazione. Un nuovo modello di negozio inteso come luogo da frequentare, da vivere, nel quale far crescere la socialità, la condivisione di temi, assistere a presentazioni di libri e conferenze, fare la spesa a prezzi convenienti e poter anche degustare cibi sapientemente preparati”. Quando e con quali obiettivi nasce Fiorfood? La presenza del flagship store in Galleria San Federico, nel salotto centrale della città, rappresenta la società cooperativa Nova Coop e le permette di esprimere i propri valori con un linguaggio innovativo e di ridare vita e riconsegnare ai torinesi uno dei luoghi più affascinanti e storici di Torino. Da quasi quattro anni la Galleria è diventata viva con spazio nel bel dehors sia d’estate che d’inverno. A una prima vista è evidente l’obiettivo di valorizzare i prodotti a marchio Coop, che in un luogo così prestigioso e storico trovano una vetrina privilegiata, ancor di più se gli stessi prodotti vengono proposti in piatti che uniscono preparazioni di alta cucina a un servizio eccellente, negli spazi dedicati alla ristorazione Il Bistrot e il Ristorante by La Credenza. Come si articola il format in termini di offerta, distribuzione degli spazi e servizi al consumatore? Sostanzialmente Fiorfood è formato da tre anime principali. Il negozio tradizionale, chiamato Fiorshop, con una predominanza di prodotti Coop, l’enoteca e la Libreria nel salone “Lux” al primo piano, spazio polivalente che si divide tra il momento dei pasti

e l’ospitalità di eventi, conferenze e presentazioni di libri per Soci Coop e clienti. Il Bistrot, che serve pasti curati e gustosi sia a pranzo che cena con al suo interno il ristorante, area più riservata ed esclusiva inserita in un cubotto “incastonato” nell’architettura della galleria. E il bar caffetteria aperto dalla colazione al dopocena. La ristorazione, oltre al giovane e promettente Chef Gianni Spegis, si avvale della consulenza del noto ristorante stellato “La Credenza” di S.Maurizio Torinese. Quali sono le sinergie tra Fiorfood e i punti vendita Coop? Fiorfood ha una propria forza vendite derivante in parte dai punti vendita Nova Coop e completata da specialisti per la ristorazione, sia per quanto riguarda le professionalità di cucina che per quelle del servizio. Per quanto riguarda le produzioni, sono tutte interne tranne il pane e altri prodotti da forno che, nel caso dello store di Torino, vengono forniti giornalmente da un ipermercato Coop locale dotato di produzione interna. Quali sono i progetti di sviluppo retail di Fiorfood sia in presenza degli ipermercati Coop sia in location stand alone? Un progetto di sviluppo recente è stato quello implementato nel nuovo Superstore di Torino in via Botticelli, aperto a inizio dicembre del 2018 dove, mantenendo i tratti caratterizzanti e i principi distintivi, abbiamo sviluppato un format adatto al superstore che comprende il bar affiancato a un self-service di livello. Per quanto riguarda lo stand alone, è nato un team interno alla cooperativa che sta lavorando sulla fattibilità di replicare, totalmente o parzialmente, l’esperienza positiva di Fiorfood in altre località del Piemonte. A.P

gennaio Âˇ febbraio 2019 | retail food

L’accordo quadro

IGD - COOP: alleanza per 18 ipermercati

Andrea Penazzi

In data 7 novembre 2018 il Cda di IGD ha approvato la sottoscrizione di unaccordo quadro, stipulato con COOP Alleanza 3.0, che comporta la proroga del contratto di 18 anni per altrettanti ipermercati. Tra rimodulazioni e riduzioni degli spazi in quota agli iper e la conseguente nascita di piazze con negozi e ristoranti nelle aree rilasciate, tale accordo sintetizza i principali trend legati all’evoluzione delle àncore alimentari negli shopping center

sono quelli di Città delle Stelle ad Ascoli Piceno, Le Porte di Napol mantra che Roberli nel capoluogo campano e Fonti to Zoia, direttore svidel Corallo a Livorno. In termini luppo e gestione del di refurbishment e ampliamenpatrimonio di IGD SIIQ, va to, ma senza che i lavori abbiano ripetendo da tempo è quello comportato una riduzione dell’idell’importanza di avere la full permercato, si segnala l’operazione property del centro commerciale. di ESP a Ravenna. Condicio sine qua non per muovere Nel solco quindi efficacemente le varie leve del buRoberto Zoia, direttore sviluppo del modello di business: dalla gestione ordinaria alle e gestione del patrimonio di IGD SIIQ siness di IGD rienstrategie di marketing, passando per tra quindi l’accordo l’aggiornamento del merchandising quadro siglato a novembre 2018 con COOP mix, l’eventuale resizing dell’àncora alimenAlleanza 3.0 (titolare del 40,92% del capitale tare, sino al refurbishment e all’ampliamento sociale di IGD), considerato un cardine del dell’intera struttura. I tre progetti che la SIIQ Piano strategico 2019-2021 dell’azienda imbasata a Bologna ha realizzato negli ultimi anmobiliare quotata. Nel merito dell’operazioni, esemplificativi di questo modus operandi,

retail food | marzo 2019

ne, sono interessati 18 ipermercati ai quali è stato prorogato il contratto di 18 anni – la nuova scadenza è fissata nel 2037 – per un market value complessivo di 520 milioni di euro. In cinque casi – gli iper di Porto Grande (AP), Maioliche (RA), Conè (TV), Katanè (CT) e La Torre (PA) – è contemplata sia una rimodulazione degli spazi (vedi tabella) che una ridefinizione dei canoni per un importo complessivo che si riduce di 4 milioni di euro annui, di cui 2,4 si stima che verranno recuperati attraverso la locazione a terzi delle aree interessate dalla riduzione della Gla; mentre per i restanti 13 è stato modificato soltanto il canone, per un importo annuo che si manterrà complessivamente stabile poco al di sotto dei 23 milioni di euro. Il documento informativo diramato da IGD specifica inoltre che “è

previsto l’aggiornamento annuale del canone nella misura del 75% sulla base dell’indice dei prezzi al consumo per le famiglie di operai e di impiegati accertata dall’Istituto Nazionale di Statistica (ISTAT) nell’anno precedente e pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale”. «Dobbiamo partire dal presupposto che tutti questi shopping center sono iper-centrici, nei quali cioè la componente dell’àncora alimentare è fondamentale – ha spiegato Roberto Zoia a r&f – E riteniamo che questa continuerà a rivestire un ruolo centrale in quanto, alla luce dei dati che disponiamo, 7 clienti su 10 frequentano l’ipermercato. Tutto questo IPER

Porto Grande Maioliche Conè Katanè Torre totali

GLA

15.290 9.277 9.498 13.663 11.217 58.945

Prorogati al

2037

i contratti di Resizing per

18 5

ipermercati

32,5

milioni di euro è l’ammontare dei canoni annui dei 18 contratti

NUOVA GLA GLA RILASCIATA SCADENZE ATTUALI NUOVE SCADENZE

8.684 6.163 6.734 8.631 7.291 37.503

6.606 3.114 2.764 5.032 3.926 21.442

ci porta a dire che puntiamo molto su questa partnership, a tal punto che non rinunciamo ad avere un’àncora alimentare forte, con superfici di vendita mai inferiori ai 4.500 metri quadrati». L’accordo, ha sottolineato il manager, si basa su due pilastri: «Da una parte rideterminare i canoni per 13 ipermercati con l’obiettivo di renderli più sostenibili nel tempo, rimodulandoli talvolta verso l’alto e talaltra verso il basso, e posticipare la scadenza dei contratti; dall’altra ridefinire una strategia commerciale sinergica tra l’iper e la galleria, rafforzando la collaborazione in tema di marketing e gestione, con l’obiettivo di migliorare la customer experience mettendo a sistema tutte le conoscenze a disposizione sui clienti e i relativi comportamenti di acquisto. All’interno dell’accordo, su nostra proposta, abbiamo concordato con COOP Alleanza 3.0 di ridurre cinque ipermercati al fine di ampliare e ottimizzare le gallerie. Questo perché, mentre per gli ipermercati la riduzione delle metrature non comporta una diminu-

2023 2027 2029 2027 2029

Fonte: IGD SIIQ

2037 2037 2037 2037 2037

zione proporzionale delle vendite, che si concentrano prettamente sulla parte alimentare la quale al contrario verrà potenziata con particolare focus sul fresco, a noi consente di aumentare il numero dei negozi, dei servizi e delle ristorazioni all’interno di aree che si prestano particolarmente per via delle notevoli altezze, pari a sei metri, che caratterizzano tali ipermercati. In tre casi su 5 abbiamo individuato la possibilità di inserire medie superfici, mentre a Porto Grande e a Katanè di realizzare delle piazze dotate di 15/20 negozi, oltre che di chioschi con soluzioni temporanee. In sintesi sarà l’occasione di migliorare l’appeal generale dei mall. Infatti, oltre al tema della Gla rilasciata (rispettivamente di 6.600 e 5.000 mq) vi è quello della conformazione del centro, che soprattutto a San Benedetto del Tronto si presenta ormai datata: una classica galleria fronte cassa espressione di un progetto anni ’90. Diverso il discorso del centro ubicato in provincia di Catania, aperto nel 2009 e quindi dotato di un format

più attuale». Rispettivamente i due shopping center si porteranno da 38 a una sessantina e da 70 a circa 85/90 negozi. «Gli investimenti su questi cinque centri commerciali, tra cui spicca il restyling totale del mall a Porto Grande, ammontano a 9 milioni di euro che, all’interno del piano strategico 2019-2021 di IGD, fanno parte di un budget di 35 milioni destinato a “investimenti a supporto delle attività commerciali” nella voce “restyling e refurbishment”», ha precisato il manager. Per lo shopping mall di San Benedetto del Trento, quindi, si prospettano opere di rinnovamento in classico stile IGD, che includono pavimentazioni, luci, colori, controsoffitti, facciate, ecc, in grado di allungare la vita del centro commerciale. Commercializzazione: spazio a food e leisure Siglato l’accordo a novembre 2018, il timing dell’operazione prevede che i lavori per le nuove aperture siano completati nel 2020. La commercializzazione entrerà quindi nel vivo nel secondo semestre dell’anno in corso. «Chiaramente dove verranno inserite delle medie superfici i tempi, una volta ottenuti i locali, saranno rapidi. Al contrario nel caso di Porto Grande e Katanè, dove verranno realizzate le piazze, il completamento dei lavori è previsto per fine 2020 – ha puntualizzato Zoia – Come riferimento abbiamo i progetti portati a termine a Napoli e ad Ascoli Piceno, rispetto ai quali, una volta ricevuta la disponibilità degli spazi della porzione ex ipermercato, sono trascorsi circa 8 mesi prima che si arrivasse al taglio del nastro. Al momento abbiamo lanciato un concorso di idee tra gli architetti, mentre per la commercializzazione è presto. Ovviamente l’azienda sta già sondando l’interesse degli operatori». E grande spazio sarà riservato al food, ma non solo: «La nostra esperienza ci insegna che, contestualmente alla realizzazione di nuove piazze, vanno inserite attività di ristorazione che le animino e ne alimentino i flussi. Ma i nuovi spazi che andranno a liberarsi aprono importanti opportunità anche per il settore del leisure. In aggiunta, partendo da Le Maioliche di Faenza e da Conè di Conegliano, abbiamo intenzione di potenziare il servizio di clicca & ritira sfruttando gli ex magazzini dell’ipermercato che si caratterizzano per l’elevata accessibilità. In particolare vorremmo formulare un accordo con i tenant delle gallerie per creare aree dedicate. Evidentemente questo servizio porterebbe un beneficio in termini di footfall all’intero centro commerciale», ha chiosato il manager. Per i 13 ipermercati non soggetti a resizing ci sarà la possibilità di creare shop in shop che migliorino la redditività e soprattutto la specializzazione dell’offerta. ¢ marzo 2019 | retail food

Dossier shopping mall Long Life

Bicocca Village: eat & fun col botto di Andrea Penazzi

L’evento ormai tradizionale nella serata di San Silvestro è l’emblema dell’unicità sul panorama italiano dell’entertainment center milanese. Con oltre 20 ristorazioni e 18 sale cinematografiche a insegna UCI, è un punto di ritrovo per i professionisti in pausa pranzo, per le famiglie e i giovanissimi di sera. In vista la cessione dell’asset? 44

retail food | marzo 2019

hiunque, in una sera del weekend, abbia visitato il Bicocca Village per cenare e/o vedere un film al cinema si è sicuramente imbattuto in una food court gremita di gente, con tante famiglie e giovani, e al piano superiore in un lungo biscione di persone in attesa di comprare il biglietto dello spettacolo. Non si è, infatti, al cospetto di un centro commerciale tradizionale ma di un entertainment center che negli ultimi anni, dopo il restyling del 2017, ha visto un significativo rilancio della propria proposta e il crescente apprezzamento dell’utenza. Intercettando un trend di forte sviluppo legato alla food experience, con una segmentazione dell’offerta sempre più spinta, e di una maggiore importanza della componente leisure, il Bicocca Village rappresenta oggi un caso di successo, favorito su scala territoriale dalla riqualifi-

Oltre

20 6mila 1,2

le ristorazioni

su circa

mq di GLA

Quasi milioni i biglietti staccati da UCI Cinemas nel 2018

40%

Circa il dopo le ore 20

cazione del quartiere Bicocca, zona ex Pirelli. L’area è stata interessata dalla realizzazione della linea metropolitana Lilla-M5, dalla recente inaugurazione del Parco della Torre e dalla costruzione, tuttora in essere, di numerosi edifici a uso sia uffici sia residenzia-

le. A questo si aggiunge il flusso proveniente dalla vicina università. Tendenze che si trasformano in numeri, in primis in quelli del footfall che nel 2017 è cresciuto del 15% sul 2016, per poi aumentare di un ulteriore 6% nell’ultimi 12 mesi. La

del footfall

direzione ha reso noto che, dopo l’inaugurazione del parco antistante, a ottobre 2018 il flusso di persone transitate dal Gate è salito del 15% e nel novembre l’incremento è stato addirittura del 21 per cento. Del 15% è stato anche l’aumento del fatturato generato nei primi nove mesi dello scorso anno rispetto al medesimo periodo del 2017, come comunicato alla stampa dallo staff di Dea Real Estate Advisor e Cushman&Wakefield sul finire del 2018. Le due aziende ricoprono rispettivamente il ruolo di asset management da ottobre 2017 e di gestore del centro, con attività anche di commercializzazione, dal 2015. La proprietà di Bicocca Village fa capo a un fondo immobiliare gestito da BNP Paribas REIM SGR. Non è escluso, guardando proprio alla proprietà dell’immobile, che si arrivi presto a una cessione, come prospettato ai giornalisti da Dea in occasione del medesimo incontro. Le tre anime Attualmente in Italia sono presenti 15 entertainment center e Bicocca Village è quello con le dimensioni maggiori: 39.862 mq di Gla di cui circa 6mila afferenti al Gate. Dal 2015

marzo 2019 | retail food

Dossier shopping mall Long Life Proprietà BNP Paribas REIM SGR Asset management Dea Real Estate Advisor Gla Totale 39.862 mq (di cui circa 6.000 nel Gate) Fonte: ©Edifis Intelligence

Gla

ristorazione

circa 6.000 mq

Totale

unità

Unità

ristorazione

PROGETTO IN PILLOLE

Restyling 2017 Taglio del nastro Gate 2012

retail food | marzo 2019

Tipologia Entertainment center Localizzazione Urbana Parcheggi 1.800 Àncora alimentare COOP Supermercato del Futuro

Taglio del nastro Village Àncora entertainment UCI Cinemas (18 sale); 2005 PlayCity

il tasso di occupancy è cresciuto dall’80% al 93% della Gla totale, grazie anche al restyling della struttura – che ha portato al rifacimento dell’impianto elettrico, dei controsoffitti, della pavimentazione, delle aree relax e alla sostituzione dei corpi illuminanti – e alla rivisitazione del logo con il payoff eat.shop. 46

Gestione Commercializzazione Cushman & Wakefield

fun. Quest’ultimo identifica con precisione i tre driver del Bicocca Village, con la ristorazione nel ruolo di protagonista. Sono 22 le unità food su complessivi 6mila mq, tra cui nella food court al livello 1 figurano sia alcune insegne storiche nel mall come Mediterraneo che è tra i best per-

former e Sen Sushi, sia altre che hanno fatto di recente il proprio ingresso come La Paranza, Il Priscio (cucina pugliese), Lloa (format di healthy food), Ouya (cucina cinese a sushi), Calavera (fresh mex spin off del Gruppo Cremonini) avviato a dicembre 2018 e Wiener Haus. Tra gli operatori che si sono distinti per il rinnovamento del format vi è Rossopomodoro. Al piano zero, sui due lati dell’ingresso, spicca la proposta di Cioccolatitaliani e di La Piadineria, che soprattutto nell’ora di pranzo totalizzano numeri importanti; mentre all’esterno, nel Gate, operano KFC – che si segnala per volumi davvero interessanti – Spontini, il fast food a stelle e strisce Steak’n Shake e Coop (circa mille mq di Gla) che, oltre al Supermercato del Futuro nato dall’esperienza di Expo 2015, propone il format di ristorazione Fiorfood (vedi pagina 40). Con il multiplex a 18 sale di UCI Cinemas e il family entertainment center PlayCity l’offerta fun è l’altra àncora di Bicocca Village. A dimostrazione, nelle ore serali e notturne (nei weekend sino alle 3 di notte) si registra complessivamente il 40% del footfall. Un dato che marca la differenza con il format classico di centro commerciale, dove tra le 20 e le 21 si reca solo una piccola percentuale della clientela. In particolare, con quasi 1,2 milioni di ticket staccati nel 2018, quello di Bicocca Village è il secondo multiplex più visitato d’Italia nel network di UCI Cinemas dopo quello capitolino. Il cinema è attrattore di una clientela aggiuntiva, soprattutto bambini e teenager accompagnati dai genitori, quando porta le star in occasione delle prime visioni, o i businessman in giacca e cravatta per eventi privati e conferenze, che per il catering si appoggiano alle ristorazioni del centro. Proprio l’organizzazione di eventi è una tra le leve più importanti mosse dallo staff marketing del centro, che ha reso noto come a Milano il Bicocca Village rappresenti l’alternativa alla location Mondadori di piazza Duomo per le etichette discografiche. Tra tutti gli eventi, il più iconico è sicuramente quello che ogni anno si ripete il 31 di dicembre, quando le ristorazioni e il cinema rappresentano la destinazione privilegiata di molti residenti, sia giovani sia famiglie, che vogliono trascorrere la notte di San Silvestro in mezzo alla musica e assistendo alle esibizioni di numerosi artisti, magari consumando il cenone nella food court – il menù è a discrezione dei singoli player – o limitandosi a bere un drink per il brindisi. Lo scorso 31 dicembre, ha raccontato la direzione del centro a r&f, nell’arco dell’intera giornata si sono contate 26mila presenze, di cui oltre la metà dopo le ore 20. L’offerta di shopping, concentrata al livello

terreno, è quella meno sviluppata. Tuttavia è presidiata da insegne che ben si sposano con le caratteristiche del visitatore tipico di Bicocca Village: Tezenis ad esempio è entrata nel dicembre 2017, nell’aprile 2018 è stato il turno ODSTore (dolciario), vi sono poi GameStop, Carpisa, Clayton, la gioielleria Dalì ed è in essere una trattiva per un Apple reseller. A questi si aggiungono la media superficie di Unieuro, storica presenza con i suoi circa 2mila mq, l’ottica

GrandVision by Avanzi e l’agenzia viaggi. Esternamente, nel Gate, operano tra gli altri PittaRosso, OVS. Parallelamente, spicca una forte componente di servizio complementare alle varie anime del centro che vede nel Virgin Active,

Intervista a Luca de Ambrosis Ortigara, founder di DEA Real Estate Advisor Sul finire del 2018 si è parlato di una possibile cessione dell’asset. Da allora sono stati fatti passi in avanti su questo fronte? Al momento Bicocca Village non è sul mercato. La nostra attività di asset management è concentrata sia a incrementarne nel tempo il valore e raggiungere le reddittività desiderate, sia a rendere l’asset appetibile per il mercato dei capitali. Riceviamo proposte di acquisto non sollecitate, che confermano l’interesse del mercato per questa particolare asset class, dinamica questa in controtendenza. L’entertainment center, come evidenziato dalle performance, non soffre la compressione in termini di giro d’affari e di footfall di un centro commerciale tradizionale e rappresenta un ottimo compromesso per chi impiega capitali con profilo di rischio Core/Core +. Il piano industriale del Bicocca Village prevede ovviamente un momento in cui si andrà sul mercato per la vendita. Bicocca Village ha visto una forte crescita sia di fatturato che di footfall negli ultimi anni, grazie anche a una formula vincente (eat, shop, fun) e a un’offerta sempre al top in termini soprattutto di brand di ristorazione. Nel 2019, vedremo altri campioni del food, recentemente entrati in Italia, o dell’entertainment fare il loro ingresso a Bicocca Village? Stiamo lavorando a un importante processo di riconversione della ristorazione e dell’intrattenimento, che prevede impegnativi programmi di investimento, ciò a conferma di quanto la proprietà creda in questo centro. A piano terra stiamo verificando la fattibilità tecnica di sviluppare alcuni chioschi di somministrazione con un’offerta complementare e non competitiva con la food court situata al primo piano. Abbiamo già forti candidature sia da format consolidati sul mercato sia da format innovativi, oltre a brand, definiti campioni del food, che vorrebbero prendere uno spazio da noi e replicare il successo sperimentato in centro storico a Milano. In campo entertainment stiamo svilup-

pando un nuovo spazio ampio, di grande respiro e con altezze importanti al piano seminterrato, recuperando una superficie ad oggi non valorizzata. Anche su questa grande unità abbiamo richieste che stiamo valutando attentamente. Stiamo assistendo a una fase di profonda trasformazione dei cinema multisala, con l’obiettivo di elevare ulteriormente la customer experience. La stessa UCI ha introdotto un nuovo format (UCI Luxe) in Italia. State lavorando assieme a UCI, che al Bicocca registra già volumi elevatissimi, per portare ulteriori elementi tecnologici, di servizio e comfort? Come riportato dalla stampa, UCI ha da poco inaugurato a Campi Bisenzio e a Marcon la formula UCI Luxe con un nuovo format, spazi più confortevoli, sedute più ampie e differente offerta food & beverage. Non abbiamo evidenze sul fatto che UCI voglia intraprendere questo progetto anche in Bicocca, che per altro è tra i primi cinema d’Italia in termini di ingressi. In termini di innovazione la multisala ha recentemente inserito al secondo piano una serie di colonnine self che aiutano a smaltire l’afflusso dei visitatori e che hanno una positiva ricaduta sul popolo del cinema, mentre la proprietà è intervenuta con il rifacimento di alcune parti strutturali del cinema. Storicamente l’offerta non food è sempre stata quella meno trainante a Bicocca Village. Dal suo punto di vista il brand mix attuale esprime il massimo del potenziale oppure apporterete novità significative anche su questo fronte? Condivido quanto afferma dato che la vocazione del Village è di intrattenimento, si deve però evidenziare che i brand non food presenti sono tutti di elevato standing. Bicocca Village, con le sue evidenti potenzialità, darà sicuramente spazio ad altre formule arricchendo il mix commerciale.

con i suoi 7mila tesserati, l’àncora in grado di allargare il bacino di utenza e trainare le performance del solarium, del parrucchiere e del beauty store Lively. Lato cura della persona, in linea con le ultime tendenze di settore, sono presenti il centro dentistico DentalPro e presto, a fronte di una trattativa già avviata, dovrebbe arrivare un centro diagnostico. Vocazione hi-tech Tra gli obiettivi della direzione di Bicocca Village vi è quello di effettuare un significativo upgrade tecnologico, per trasformare l’entertainment center meneghino nel centro più digitalizzato d’Italia. In questo percorso, alcune implementazioni sono già state realizzate come il servizio wi-fi che, grazie a un accordo con una compagnia telefonica, permette di navigare gratuitamente sino a 100 MBps. Tale servizio è pensato soprattutto per i numerosi studenti e professionisti che frequentano Bicocca Village. Spiccano inoltre il ledwall centrale, tra gli elementi distintivi della galleria, e due schermi da 65 pollici ubicati nelle due aree relax. Nel Gate è stato installato un totem bifacciale da esterno. I prossimi step saranno l’installazione di quattro totem bifacciali al piano zero, di due totem bifacciali ai piedi delle scale mobili al livello 1, e di due schermi al livello 2 in corrispondenza delle due curve nella sezione di balconata. In quel contesto saranno veicolati sia i messaggi di UCI Cinemas sia le comunicazioni istituzionali e promozionali del centro. In futuro queste tecnologie potrebbero permettere operazioni di co-marketing più spinte tra l’offerta di ristorazione e quella di entertainment. Si segnala, infine, la trattiva che dovrebbe portare a breve a Bicocca Village dei Locker. ¢ marzo 2019 | retail food

Focus logistca

Kasanova, una supply chain da Nord a Sud

Il marchio specializzato in casalinghi ha deciso di riorganizzare la gestione dei magazzini. I risultati? Maggiore velocità ed efficienza nel servizio per tenere il passo con una filosofia “negozio-centrica”

l nuovo capitolo della storia di Kasanova, azienda nata nel 1968, ha come protagonista la logistica. Dopo la crescita del network (che nel solo 2017 ha contato 116 aperture e fatturato di 308 milioni di euro) e l’espansione dei brand in portfolio (attualmente sono sei) tocca alle attività di stoccaggio e rifornimento dei punti vendita. Un aspetto essenziale per un marchio che, come ha raccontato a r&f Umberto Martino, supply chain manager, mette al primo posto l’esperienza in negozio. Kasanova ha lanciato il progetto Distribution Network Redesign. Di cosa si tratta e come modifica la supply chain del marchio? Il progetto è partito dall’esigenza di efficientare quanto il processo logistico perché, negli ultimi anni, Kasanova ha aumentato i volumi di fatturato e di movimentazione delle merci. Inoltre, si è ingrandita la rete di negozi che ora ne conta oltre 500 in tutta Italia. Una dinamica che l’unico deposito di Arcore non riusciva più ad assorbire. Quindi, progressivamente, sono state inserite nuove logistiche esterne con degli operatori indipendenti: è nato un secondo deposito in Brianza, poi quello di Corbetta fino ad arrivare ad avere 5 depositi intelligenti e 7 polmoni, ossia i magazzini che fanno solo stoccaggio della merce. Una situazione che disperdeva gli sforzi e aumentava i costi. Per questo, nel 2017, l’azienda ha reputato che fosse l’ora di approfondire la questione della logistica attraverso uno studio di sei mesi commissionato al Politecnico di Milano per capire quali fossero le reali esigenze. Contestualmente, è stata inserita la figura del supply chain manager per seguire e accompagnare l’intero progetto che ha una finalità precisa: rendere più veloce e flessibile l’intero processo logistico per rispondere alle esigenze del cliente finale e rispettare la filoso-

retail food | marzo 2019

Umberto Martino, e ha il know-how per effettuarfia “negozio-centrica” del supply chain manager la. Mentre risulta più proficuo marchio. esternalizzare se il marchio non ha esperienza E quali sono stati in questo campo e fondamentalmente non ha i risultati di questa nessun valore aggiunto dalla gestione della logiiniziativa? stica. Pensiamo alla Fiat, per esempio. In questo Innanzitutto, siamo riusciti a fotografare lo caso, gestire l’approvvigionamento delle parti di stato dell’arte della logistica di Kasanova. Una ricambio è essenziale per il buon funzionamenbase informativa che ci ha spinto a realizzare to del business e avendo una grande esperienza due depositi principali, uno nel Nord e uno nel in logistica è stato naturale per loro internalizSud Italia. Nello sviluppo del deposito al sud, zare il servizio. di circa 20mila mq, abbiamo deciso di legarci a Attualmente, uno dei poli principali è un operatore che è nostro partner logistico dequello di Corbetta (Milano). Quali sono le cennale e che ha scelto di passare dal solo trasue caratteristiche e dotazioni? sporto alla movimentazione complessiva della Lo stabilimento di Corbetta si caratterizza per merce. Al nord, invece, abbiamo deciso di non i sistemi all’avanguardia in fatto di movimentaterziarizzare la logistica e impegnarci in prima zione delle scorte attraverso l’utilizzo di strupersona, mettendola al centro del core business menti di geolocalizzazione dei carrelli. Si tratta dell’azienda. A Turate (Como), quindi, sorgerà di un sistema che identifica in maniera precisa un deposito di circa 41mila metri quadrati. In la posizione del carrello e indica all’operatore la entrambi i casi, l’idea è quella di stare più vicino giusta collocazione per lo stoccaggio della merce in 20mila mq di superficie. Dalla logistica al marketing, in che modo La grandezza questi due settori della vostra attività del polo logistico che Kasanova interagiscono? inaugurerà prossimamente a Turate Si tratta di una relazione indispensabile. Parte (Como) a cui si aggiungeranno altri dagli aspetti più spiccioli e quotidiani come la 20mila mq di un deposito gemello definizione di promozioni e l’informazione su nel Sud Italia articoli in sconto che permettono alla logistica di gestire le varie spedizioni e gli eventuali picchi posizionando quella merce, per esempio, in possibile al negozio finale e arrivare, magari, a uno spazio facilmente accessibile. Poi ci sono creare assortimenti regionali differenziati. Tutdegli aspetti più ampi e di medio periodo come to questo, però, lo si può fare solo se non si guarla strategia B2C. Puntando sull’omnicanalità, il da all’operatività ma all’intera supply chain, alle cliente deve trovare e poter ricevere il prodotto esigenze del singolo punto vendita, affinché si che cerca sia attraverso il canale fisico che quelriesca a pianificare la domanda. lo digitale. D’altronde, oggi è sempre più imporQuindi, meglio internalizzare o tante l’esperienza di consegna. Mentre prima il esternalizzare la gestione della logistica? consumatore viveva la sua esperienza princiQuesta è una grande domanda nel mondo del pale nel negozio, attualmente è la ricezione del retail su cui i diversi player si dividono. In via pacco che fa la differenza: è quello il contatto fra generale, potremmo dire che è più convenienazienda e cliente. te internalizzare quando la logistica è strategica N.G.

40.000mq

Nuovi stili alimentari

L’alleanza tra food retail e delivery Di Andrea Penazzi

Il rapporto annuale di Fipe evidenzia, tra i vari trend, la cavalcata del food delivery: in aumento del 69% rispetto al 2017, per un fatturato arrivato a quota 350 milioni di euro nell’arco dei 12 mesi. Valori destinati a crescere nel 2019

on un fatturato di 350 milioni di euro nel 2018, in aumento del 69% rispetto al 2017, e previsioni di un ulteriore incremento nel 2019, l’online food delivery contribuisce e contribuirà sempre di più alla crescita della ristorazione italiana, completando la tradizionale offerta rivolta ai consumatori. Tra i nuovi stili alimentari degli italiani, investigati nel Rapporto Ristorazione 2018 di FIPE (Federazione Italiana Pubblici Esercizi) si evince che la scarsità di tempo a disposizione e l’abitudine a cucinare meno si riflettono in un progressivo utilizzo di piattaforme di food delivery. Nell’ultimo anno il 30,2% degli italiani ha avuto occasione di ordinare online il pranzo o la cena da piattaforme web. La survey evidenzia che a determinare questo trend sono principalmente tre motivi: la poca voglia di uscire o cucinare, rispettivamente nel 37,1% e nel 31,5% dei

retail food | marzo 2019

Questo si deve a fattori sociali, culturali ed economici: il maggior tasso di occupazione, anche femminile, la presenza di un significativo numero di single, la maggior facilità di utilizzo della moneta elettronica. LE INTERVISTE

Daniele Contini, country manager di

Just Eat Italia casi, e la mancanza di prodotti in casa, nel 35,6% dei casi. I cibi più ordinati nel 2018 sono stati i Poke Bowl, ma rimangono in cima alla classifica anche gli hamburger con patatine, la pizza, il sushi e i ravioli asiatici. Per il 2019 si prevedono nuove tendenze: il veg meat, beyond burger, la cucina birmana e filippina, la curcuma e il gomasio, ma anche semi di canapa e frutta. Nello specifico cocco e dragon fruit. Dal punto di vista anagrafico sono i giovani i più abituati a ordinare cibo online, un trend dovuto anche alla maggiore propensione all’utilizzo della tecnologia. Non si rilevano invece differenze di genere: il delivery viene utilizzato indifferentemente da uomini e donne. La differenza si nota, invece, prendendo in esame la diffusione geografica del fenomeno: molto più sviluppato al Nord che al Centro e al Sud del Paese, con la Lombardia in cima alla lista per la presenza di consumatori.

Qual è il valore del mercato italiano del food delivery? Valutiamo che il mercato del food delivery valga 3,2 miliardi di euro. E con questo dato intendiamo il valore totale del cibo consegnato agli italiani nel 2018. Tale valore comprende il cibo consegnato sia tramite ordini digitali, quindi applicazioni o altro, sia tramite ordini telefonici, che oggi rappresentano la maggioranza dei volumi. Noi stimiamo che la quota digitale nel 2017 si sia attestata al 7% e che dodici mesi dopo sia arrivata all’11%: una fetta che sta crescendo ma ancora piccola rispetto al totale della torta. Quali sono i numeri di Just Eat in Italia? Siamo in Italia dal 2011 e continuiamo a crescere. Abbiamo raggiunto circa mille comuni,

all’interno di 103 province, dove risiede circa il 60% della popolazione, e l’obiettivo è di andare a coprire tutto il territorio nazionale. Abbiamo registrato nel corso dell’autunno scorso più di un milione di ordini in un mese e abbiamo superato i 10mila ristoranti sulla piattaforma. Siamo l’unico operatore nazionale che riesce ad avere questo tipo di estensione. Inoltre, in circa 17 città diamo anche il servizio di logistica, tramite delivery partner, lavorando cioè con i ristoranti che non hanno i loro fattorini. Ciò ci ha permesso di collaborare con una serie di brand importanti, tra cui Burger King, che vogliono effettuare il servizio a domicilio senza avvalersi di fattorini propri. Questo è un trend molto importante nel settore del food retail perché negli ultimi due anni tutti i principali marchi della ristorazione si sono buttati sul delivery. Mentre prima era un fenomeno più circoscritto ai ristoranti indipendenti. La presenza dei cosiddetti quick service restaurant, le catene di fast food, rappresenta un importante acceleratore per il settore perché aiuta a sviluppare in maniera significativa i volumi. Siete soddisfatti di questi risultati? Siamo molto contenti di come l’Italia si stia sviluppando e continuiamo a investire anche in marketing per far sì che le persone sempre di più conoscano il servizio e ne capiscano il funzionamento e le potenzialità. Non diamo nulla per scontato perché ancora in tanti pensano che il food delivery sia semplicemente un modo alternativo all’ordine telefonico. Invece è molto di più: scaricando l’applicazione si accede a una serie di servizi tra cui la possibilità di mettere recensioni e avere informazioni sullo stato di avanzamento dell’ordine nonché su eventuali sconti e promozioni. Qual è il profilo del vostro consumatore? I consumatori più reattivi sono i Millenials in quanto immediatamente portati a usare una app di food delivery con il telefonino. L’altro cluster è dato dalle famiglie, dalle giovani coppie e dai gruppi di amici perché il food delivery è anche e soprattutto un fenomeno sociale: si ordina insieme e si mangia insieme. Ciò si lega particolarmente alle occasioni di consumo come even-

ti televisivi, partite di calcio, la finale di X Factor, ecc. E l’utilizzo del food delivery diventa ancora più marcato in quelle città dove è maggiore la penetrazione del digitale, cioè dove le persone, oltre che per andare sui social network, usano frequentemente lo smartphone per effettuare acquisti. Potenzialmente in Italia ci sono 4 milioni di persone che definiamo pronte e che potrebbero facilmente saltare a bordo del trend del food delivery. In primis le città di Milano e Roma, dunque. Tutte le città stanno crescendo da questo punto di vista. Ce ne sono alcune più consolidate e mature come appunto Roma e Milano. Nella Capitale lavoriamo con quasi 1.500 ristoranti e a Milano con quasi mille per cui la penetrazione è quasi completa. In altre città lo sviluppo è ancora forte: penso a Napoli che vanta tassi di crescita pari a quasi il 50% anno su anno come numero di ristoranti partner, o a realtà di provincia come Cagliari e Modena dove si è registrata una significativa accelerazione in seguito alla scelta di alcuni operatori di adottare il servizio di food delivery. Nel complesso attraversiamo una fase in cui vogliamo portare il servizio fuori dalle grandi città, tutte presidiate ormai anche da più di un operatore, mentre ce ne sono altre più piccole dove non ce n’è neanche uno. In molte realtà di provincia è presente solo Just Eat. Lato catene. Come si sviluppano i rapporti di partnership? Dipende anche da come è organizzata la catena. Ci sono quelle che hanno prevalentemente ristoranti di proprietà e altre in franchising. La differenza di questo modello organizzativo implica modifiche nelle modalità con cui gli accordi possono essere sottoscritti. In generale cerchiamo di stipulare accordi quadro che consentano, a chi detiene il marchio, di offrire ai propri franchisee delle condizioni privilegiate. Sempre più spesso, infatti, le catene operano attraverso affiliati, che in ultima analisi decidono se aderire o meno al servizio. Poi ci sono marchi che lasciano i franchisee più liberi di decidere e altri che dettano maggiormente la linea. In realtà un po’ tutte le insegne di ristorazione stanno muovendo i primi passi nel segmento del food delivery e stanno testando quale sia il modello organizzativo e commerciale migliore. Le più grandi sono spinte dall’head quarter internazionale, penso ad alcuni colossi del fast food che hanno già esperienza con noi all’estero, i quali cercano sinergie per adottare un approccio consistente, chiedendo di usufruire di condizioni simili nei vari mercati in cui operano.

Il food delivery rappresenta per gli operatori una voce di fatturato aggiuntivo? Ciò che evidenziamo loro tramite i dati e che allo stesso tempo ci confermano gli stessi partner è che il food delivery è un business che si aggiunge al fatturato del ristorante. Solo in piccola parte si registra una cannibalizzazione. Ed è per questo che tutte le catene si stanno buttando sul food delivery: hanno capito che può portare dal 15 al 25% in più di ordini e quindi a un aumento dei volumi. Il food delivery non è antagonista del consumo fuori casa ma lo è sempre di più del cucinare in casa. In che misura viene gestita e condivisa l’informazione del cliente finale con il partner? Le informazioni a cui il ristorante ha accesso sono quelle strettamente necessarie all’evasione dell’ordine. Il partner non può quindi costruirsi un database clienti utilizzando le informazioni ricevute da Just Eat. Di conseguenza può includere nella consegna dei prodotti promozionali, degli opuscoli o quant’altro ma non, ad esempio, effettuare azioni mirate di marketing. Guardando al futuro, quali saranno le prossime implementazioni tecnologiche e quale impatto avranno? Il tema cruciale è la personalizzazione. Già oggi, quando si apre l’applicazione si ha accesso a un vasto numero di cucine e tipologie di ristoranti. Il primo obiettivo che ci diamo, dunque, è di aumentare ulteriormente la scelta. In secondo luogo, vorremmo personalizzare la lista dei ristoranti tenendo conto dei gusti del cliente. Lo scopo finale è aiutare i consumatori offrendo soluzioni più vicine ai loro desiderata e favorendo anche il risparmio attraverso delle scontistiche. Inoltre, miriamo a dare informazioni sempre più puntuali sui tempi di preparazione e di evasione degli ordini.

Elisa Pagliarani,

general manager Glovo Italy Partiamo dalla recente acquisizione di Foodora. Come è stata gestita e quali opportunità vi ha dato? Dal primo febbraio Foodora non è più operativa. Siamo stati velocissimi a gestire questa fase di transizione proprio perché sulla velocità che ci si gioca tutto o quasi. L’operazione, annunciata a ottobre, nasce dal fatto che abbiamo visto del valore all’interno di Foodora, a partire dal parco partner molto interessante. Inoltre, la commistione di know how tra le due realtà ha avuto riflessi molto positivi. marzo 2019 | retail food

Nuovi stili alimentari Quali sono le performance di Glovo in Italia? In termini di volumi, nell’ultimo anno siamo cresciuti gennaio su gennaio del 350%: una percentuale altissima. Siamo entrati nel mondo del delivery in Italia con una certa importanza a metà 2017 e da allora siamo riusciti a raggiungere una buona penetrazione sia nelle città in cui siamo partiti, Milano e Roma, sia in tutte le 14 che complessivamente copriamo ad oggi. Ovviamente si evidenzia una polarizzazione del servizio nelle città maggiori, per motivi non solo di grandezza ma anche di predisposizione. E constatiamo che mese su mese riusciamo a mantenere ritmi di crescita elevatissimi, dati non solo dai clienti che continuano a ordinare con noi, ma anche e soprattutto dai nuovi che conquistiamo. In parte siamo bravi noi in questa attività e in parte il food delivery sta penetrando in modo significativo sia nei ristoranti sia nella vita degli italiani. Gli utilizzatori aumentano e di conseguenza le occasioni di acquisto e il fatturato.

Come è nato e come si evolve il vostro rapporto con i partner? Quando, agli inizi, andavamo a parlare con i ristoratori per cercare di coinvolgerli il nostro potere negoziale era ridotto. Oggi l’approccio è diverso. Quando contattiamo un potenziale partner, il tempo di risposta e quello necessario per organizzare un incontro sono drasticamente diminuiti. Questo perché i player sanno che il food delivery è un business che genera ricavi aggiuntivi. A dimostrazione, se sino all’anno scorso pesavamo una percentuale residuale sul loro fatturato, oggi il dato ha acquisito un’incidenza rilevante. E le trattative non ruotano più attorno soltanto alla percentuale della commissione ma sui temi del servizio, del marketing, della crescita e dei progetti a medio e lungo termine. 52

retail food | marzo 2019

Quali sono i pro e i contro nel lavorare con le grandi insegne? Lavoriamo sia con le grandi catene che con i singoli ristoratori. I grandi marchi vantano un potere negoziale maggiore però, d’altro canto, danno un forte impulso agli ordini e stimolano i clienti a entrare nella piattaforma. Ancora oggi il marchio fa la differenza nella scelta del ristorante. Specialmente i nuovi clienti tendono a essere più cauti, per cui il nome importante è sinonimo di garanzia. Da questo punto di vista le grosse catene rappresentano un aiuto. Ma le insegne non sono tutte organizzate allo stesso modo: c’è quella che, in seguito all’accordo economico/operativo con l’head quarter, vede i franchisee allinearsi di conseguenza; e ce ne sono altre in cui l’head quarter non ha questo tipo di approccio per cui si rende necessario parlare direttamente con il singolo affiliato. In questo caso si perde il vantaggio di parlare con una catena. Anzi, si rischia di dover affrontare uno step in più. Tuttavia constatiamo che le catene iniziano a strutturarsi in una maniera diversa, perché vedono il potenziale del food delivery. Come scegliete i vostri partner? Andiamo a cercare nelle varie realtà i cosiddetti local hero. Per noi è importante, soprattutto nelle medie e piccole città, in futuro anche nelle piccolissime, trovare dei ristoratori locali che abbiano le stessa forza che per esempio ha Spontini su Milano. Un esempio è All’Antico Vinao a Firenze, famoso per la sua schiacciata, che conta 4 locali uno di fronte all’altro. Quando siamo riusciti a portarlo sulla piattaforma lui ha fatto la differenza per noi, ma anche il delivery l’ha fatta per lui a tal punto che dei quattro locali uno lo ha dedicato quasi interamente al delivery. In che misura riuscite a fare la differenza sui fatturati dei locali? Cambia da ristorante a ristorante. Ci possono essere realtà che arrivano anche al 4050% del fatturato in delivery, ma ad oggi sono eccezioni. L’incidenza quando si attesta al 5-10% è già molto positiva. Vedo tuttavia che la percentuale sta costantemente aumentando e credo che sempre di più riusciremo ad aiutare soprattutto i piccoli esercizi locali a vincere la sfida dell’eCommerce. Mentre la grande catena, forte di risorse da investire nella digitalizzazione, ha la propria app e magari vende tramite Amazon o sul proprio sito di eCommerce, noi diamo l’opportunità ai piccoli esercizi di avere una vetrina online che altrimenti non avrebbero. Nel complesso l’approccio con i nostri partner è molto consulenziale perché abbiamo la possibilità, a livello aggregato, di conoscere gli interessi del consumatore, di sapere come sceglie un prodotto piuttosto che un altro, quanto scorre in basso quando effettua una ricerca,

quanto tempo impiega a vedere il menu, ecc. Inoltre cominciamo a vedere come, a parità di numero di ordini, si possa incrementare il fatturato facendo leva sulla user experience, per cercare di aggiungere i prodotti che hanno una marginalità maggiore, come ad esempio le bevande. Quali sono i progetti di crescita per quest’anno? Lavoriamo su due direzioni. Da un lato quella geografica: in Italia solo il 14% della popolazione vive nelle prime 10 città per cui l’obiettivo è di coprirne più di 100 e successivamente di entrare in tutti i comuni. Dall’altro, spingere sul multi-category. Oggi si parla molto di food delivery in quanto muove i volumi maggiori anche in virtù della frequenza e delle occasioni di acquisto, che sono almeno 3 al giorno; ma noi eroghiamo altri servizi che stanno diventando importanti, come la consegnata a casa della spesa, della farmacia dello shopping e il “pony express” che porta gli oggetti a domicilio. Guardando al futuro, un altro possibile ramo di business è quello della mobility, sfruttando il fatto che abbiamo sia la clientela sia la tecnologia. O ancora, in virtù del fatto che siamo una piattaforma di intermediazione, potremo non limitarci a spostare oggetti ma inserire nell’applicazione anche i servizi, dalla lavanderia all’idraulico. La vision di Glovo, nel medio e lungo periodo, è quella di diventare una Google su scala locale: per ogni singola esigenza da soddisfare all’interno della propria città si potrà trovare la soluzione su Glovo. Last but not least, Glovo Prime. Il nuovo servizio si inserisce in questa logica di servizio a 360 gradi? Glovo Prime è esplicativo di qual è la nostra ambizione: portare i clienti a usare in modo massivo la nostra applicazione. Se mediamente, infatti, una consegna costa 2,50 euro, con solo 3 ordini l’importo è già ammortizzato. E questo servizio non copre soltanto gli ordini di cibo, ma di qualsiasi cosa. In questo modo diventiamo il concierge dei nostri clienti. Parallelamente, puntiamo a conquistare sempre maggiore fiducia da parte del consumatore, per poter realizzare in un secondo momento operazioni più complesse. Banalmente, nell’ultimo anno abbiamo consegnato 850 mazzi di chiavi: questo è un dato interessantissimo. Il percorso inizia dunque con la creazione di un rapporto di fiducia, consegnando sempre con grande puntualità ad esempio la pizza, con l’obiettivo di arrivare a portare ai clienti anche oggetti personali, come appunto le chiavi di casa. E Glovo Prime è un servizio sempre più apprezzato anche dai partner, che se ne fanno loro stessi promotori perché possono comunicare ai rispettivi clienti che con Glovo, a soli 5,90 euro al mese, hanno gli ordini in consegna gratuita. ¢

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Analisi di mercato

La cura della persona al centro

e sino a qualche anno fa i centri commerciali erano appannaggio dei colossi del fashion, con grandi negozi di alimentari a fare da àncora, una ristorazione basic e qualche servizio fronte cassa, nell’ultimo periodo gli equilibri stanno cambiando e sempre maggiore importanza la ricoprono i segmenti del foodservice e della cura della persona. Non senza contaminazioni tra questi due mondi, come testimonia lo sviluppo delle catene di healthy food con cibo rivolto soprattutto a vegetariani e vegani. Ma le contaminazioni vi sono anche tra il mondo del fashion e dell’occhialeria, con insegne che fanno del colore, di linee sempre rinnovate e di prezzi competitivi il proprio mantra.

retail food | marzo 2019

Cliniche ospedaliere e dentistiche, farmacie, erboristerie, negozi di ottica, beauty store e profumerie. Il tema della cura della persona abbraccia diverse competenze, che trovano nell’innovazione di servizio un denominatore comune. E il centro commerciale sempre più diventa la location dove incontrare l’utenza finale Il tema della salute sta quindi entrando prepotentemente nei mall, le nuove piazza dotate di tutti i comfort dove fare shopping, mangiare, divertirsi e prendersi cura di sé. Proprio su quest’ultimo tema sono incentrate le interviste a seguire, che coinvolgono brand rappresentativi di alcuni segmenti che alimentano questo mercato.

La bellezza è sempre di moda

L’Indagine congiunturale, presentata a febbraio da Cosmetica Italia presso la Sala Convegni Intesa Sanpaolo, segnala i dati preconsuntivi del secondo semestre 2018 e le previsioni per i primi sei mesi del 2019. A fine 2018 il fatturato globale del settore cosmetico si approssima agli 11,2 miliardi di euro (+2%),

sto risultato la tenuta dei canali professionali – saloni di acconciatura e centri estetici – che chiudono il 2018 in crescita dello 0,5 per cento. Sono marginali, ma numericamente importanti, gli aumenti della grande distribuzione (+0,5%) e della profumeria (+1,2%) che rispettivamente si attestano al primo e al secondo posto nelle vendite di cosmetici in Italia. L’eCommerce, che per la prima volta è analizzato separatamente del Centro Studi, continua a segnare trend superiori agli altri canali con una crescita stimata del 10%. Le vendite dirette (porta a porta e corrispondenza), precedentemente abbinate a questo valore, segnalano invece una contrazione del 2% a fine 2018.

Evoluzione industria cosmetica (valori in milioni di euro) CONSUNTIVO 2016 6.209

CONSUNTIVO 2017 6.313

PRECONSUNTIVO 2018 6.350

VARIAZIONE %2018/17 0,9

PROIEZIONE %2019/18 1,3

669

683

680

0,9

1.1

di cui fatturato generato negli altri canali

5.540

5.630

5.670

0,9

1,5

Esportazione (fatturato all’estero)

4.309

4.617

4.800

3,5

Fatturato globale settore cosmetico

10.518

10.930

11.150

2,0

2,6

Fatturato in Italia di cui fatturato generato nei canali professionali

Farmacia Erboristeria Profumeria Mass market Vendite dirette: porta a porta e corrispondenza E-Com merce Acconciatura Estetica Terzismo mentre le previsioni per l’anno in corso indicano un’ulteriore crescita del 2,6 per cento. A determinare questo andamento contribuiscono il fatturato interno, con un trend positivo di poco meno di un punto percentuale, e soprattutto le esportazioni in crescita del 3,5% nel 2018, per un valore di 4.800 milioni di euro. Ancora una volta, quindi, l’evoluzione dell’export incide significativamente sulla bilancia commerciale, che supera i 2.700 milioni di euro. «La chiusura del 2018 segna per le nostre aziende l’ingresso in una fase di stabilità in cui viene metabolizzato il know-how acquisito durante il periodo post-crisi – ha com-

PRECONSUNTIVO II SEMESTRE 2018 -1,0 0,0 1,2 0,6 -2,0 9,0 0,5 1,0 5,0

STIMA CHIUSURA 2018/17

PREVISIONI I SEMESTRE 2019

-1,0 0,2 1,2 0,5 -2,0 10,0 0,5 0,5 4,0

0,3 0,5 1,0 1,0 20 10,0 0,7 1,0 6,0

mentato il presidente di Cosmetica Italia, Renato Ancorotti – Anche in questo scenario e a fronte di una contrazione del PIL, si confermano i punti di forza del settore: gli investimenti nell’innovazione, la qualità del prodotto, la qualificazione e la formazione del personale. L’industria cosmetica è infatti un’eccellenza con una sua dignità specifica che auspichiamo possa essere valorizzata e ascoltata dalle istituzioni». Uno sguardo alla domanda di cosmetici in Italia a fine 2018 ne conferma l’anticiclicità seppur a ritmi rallentati rispetto agli ultimi esercizi (+0,5%) per un valore poco superiore ai 10.100 milioni di euro. Concorre a que-

Centro Studi Cosmetica Italia

Canali di distribuzione

LE INTERVISTE

Valeria Dehò, direttrice del brand NYX Professional Makeup Di quanti negozi si compone, al momento, la rete vendita di NYX Professional Makeup in Italia e quante sono state le aperture nel 2018? La nostra attuale rete di vendita è composta da 18 negozi, aperti a partire da dicembre 2015 in tutta Italia. Siamo presenti in 11 città differenti, da Nord marzo 2019 | retail food

Analisi di mercato a Sud, sia in centro città che all’interno dei principali centri commerciali. Nel 2018 la nostra rete distributiva monomarca si è arricchita di ben 5 nuovi negozi, siamo arrivati a Roma in Via del Corso e nel centro commerciale Euroma2, a Palermo in centro storico, a Torino e a Salerno. Le performance di sell out sono in linea con le vostre previsioni? In particolare quali categorie di prodotto hanno registrato i migliori volumi di vendita? Siamo soddisfatti del nostro business, che in Italia è ancora molto recente: abbiamo appena compiuto 3 anni. La grande sorpresa del 2018 è stata crescere tantissimo anche nella categoria occhi e viso, oltre a quella labbra dove “storicamente” siamo fortissimi. Ci hanno aiutato lanci diventati in poco tempo iconici nel mondo beauty, come i fondotinta e i correttori, sempre declinati in più di 40 tonalità. Per noi l’inclusività è un must have, vogliamo essere certi che i nostri prodotti siano utilizzati e amati da ogni donna e uomo, di qualsiasi colore sia la loro pelle. Quali progetti avete per il 2019 in termini di potenziamento/sviluppo delle rete di vendita? Sicuramente non ci fermeremo e stiamo lavorando a un piano di sviluppo interessante, sia online che nella distribuzione fisica, con l’obiettivo di mettere ulteriormente il nostro consumatore al centro. Quanto vale ad oggi il vostro eCommerce sul totale delle vendite, quali sono i tassi di crescita? È un canale strategico e sarà uno dei nostri principali obiettivi di business del 2019. In ottica di convergenza tra off e online, quali soluzioni state adottando per migliorare nel complesso la customer experience? Fatichiamo a separare online e offline quando si parla di consumatore. Per Nyx Professional Makeup l’esperienza è da sempre unica, sia che si tratti di social network che si tratti di un punto vendita. Cruciale sarà l’attivazione del CRM nel piano di quest’anno. I nostri clienti seguono un percorso che possiamo definire digital – phisical – digital. Ci conoscono attraverso il mondo digitale, si appassionano al brand con Instagram, approfondiscono i nostri prodotti grazie alle recensioni su Youtube, navigano il nostro sito per scoprire novità, ingredienti, modalità di applicazione e, se hanno uno store nella propria città, entrano in negozio per testare colori e texture ed effettuare un acquisto. Ma non finisce qui: l’esperienza torna a essere digitale, con 56

retail food | marzo 2019

rating, review, unboxing del proprio shopping e UGC (user-generated content) sui social network.

Francesco Galli, amministratore delegato Smart Clinic, Gruppo Ospedaliero San Donato Come nasce il progetto delle Smart Clinic all’interno dei centri commerciali? Quella a Le Due Torri di Stezzano (BG) nel 2014 è stata la prima esperienza italiana di una clinica ospeda-

liera all’interno di uno shopping center. E sin da subito è stata pensata in modo innovativo rispetto a qualche punto prelievi o poco altro che esisteva in precedenza: siamo andati per ispirarci in realtà all’estero, ad esempio in Francia, Stati Uniti e a Dubai dove lo shopping mall è un po’ il centro del mondo. L’obiettivo di fondo è stato quello di dare una risposta a una domanda di salute inespressa, per necessità più complesse da soddisfare con il medico di base, attraverso centri che offrissero tutte le specialità, con servizi di qualità. A riconferma, il personale che ci lavora è sanitario e i medici vengono dai nostri ospedali, per cui sono tutti selezionati. Da allora siete cresciuti come numeri di cliniche sul territorio. Pur restando nelle province vicine ai nostri ospedali, quindi tutte in Lombardia, ci stiamo allargando: dopo un paio d’anni in cui abbiamo osservato il nostro pilot, abbiamo deciso di aprire in un centro AAA a

Orio al Serio (BG), dove abbiamo investito oltre 4 milioni di euro portandovi anche un ambulatorio chirurgico. La terza Smart Clinic è stata avviata a Cantù 2000 e di recente abbiamo aperto a La Corte Lombarda. In pipeline abbiamo altri tagli nastro, con la firma già apposta per l’ingresso nel centro commerciale di Cesano Boscone (MI). Quali caratteristiche ha il format? Il modello è legato ai centri commerciali. Abbiamo iniziato sui 700 mq, a Oriocenter ci siamo posizionati su una metratura più ampia e in seguito ci siamo attestati su un format di 300-500 mq. Nelle Smart Clinic più grandi abbiamo inserito la sala di radiologia. Nel tempo abbiamo migliorato i percorsi per ottimizzare gli spazi in modo da riuscire a collocarci anche fuori dai grandi centri commerciali, dove le medie dimensioni non ancora commercializzate sono più difficili da trovare. Il grosso degli investimenti è edilizio e nelle apparecchiature. Inoltre, rispetto ad altre strutture chiediamo non solo l’autorizzazione all’attività sanitaria ma l’accreditamento dei nostri centri perché rispondiamo ai più alti standard di qualità. Siamo attenti ai particolari, anche dei materiali: utilizziamo ad esempio la ceramica active, che “mangia” i batteri, cosi come le maniglie delle porte in plastica anti batterica. Infine, quali sono i riscontri sui flussi e quali i progetti per farsi conoscere ulteriormente dalla clientela? Nel complesso la nostra offerta è di facile accesso, rapida e di qualità. La domenica è il giorno meno amato, mentre il sabato è quello di picco. Per farci conoscere facciamo azioni di comunicazione, anche conferenze e giornate informative, ma ritengo che il passa parola sia assolutamente vincente.

Fabrizio Brogi, chairman NAU! Partiamo dai numeri, quanti negozi conta Nau! al momento e come si articola il piano di aperture per il 2019? Ad oggi contiamo 163 negozi in totale, di cui 152 in Italia. All’estero siamo presenti in Messico, Spagna, Malta, Estonia, in Turchia con due negozi a Istanbul, Dubai, India con tre store e a Terhan. Restando sull’estero, abbiamo in apertura un negozio al Cairo, 2 punti vendita in Arabia Saudita, 1 a Santo Domingo ed è in dirittura l’opening al Dubai Mall. Sottolineo che vi è un piano di aperture anche in Europa dell’Est.

Con quanti partner lavorate e che rapporti avete con loro? Con sei in totale, di cui uno particolarmente importante con cui stiamo aprendo in Medio Oriente e in Nord Africa. Si chiama Maghrabi ed è il numero uno in tutto il MENA (Middle East and North Africa) per l’ottica tradiziona-

aperture siamo cresciuti a doppia cifra. Il tutto in un mercato, quello dell’occhialeria, che è sostanzialmente stabile. Come brand ci distinguiamo perché portiamo qualcosa di diverso: colore, design, rispetto per l’ambiente ed esclusività in virtù delle nuove collezioni che lanciamo continuamente ogni 15 giorni. Il

le. In tutti i casi siamo stati contattati da loro: ormai tante società estere vengono in Italia, soprattutto a Milano, per vedere i format più interessanti e svilupparli nei rispettivi paesi. Guardando all’Italia, come è organizzata sul territorio la rete di vendita? Innanzitutto, una cosa di cui sono molto orgoglioso è che l’80% dei nostri affiliati ha più di un negozio, da 2 a 15. Poche realtà in Italia possono vantare questo tasso di ripetizione del business. Ciò significa, infatti, che sia il rapporto con la casa madre sia le performance dei singoli store sono positivi, e questo per me è il miglior indice di soddisfazione possibile. Guardando invece alla capillarità sul territorio, abbiamo ancora ampi margini di sviluppo soprattutto in centro e sud Italia, mentre siamo ben rappresentati al nord. Complessivamente quali sono state le performance nel 2018? Non abbiamo numeri omogeni rispetto agli anni precedenti perché abbiamo cambiato il gestionale negli ultimi 3 mesi dell’anno. Questo comporta una tecnicalità che va a impattare sui numeri: quello che prima per noi era acconto, infatti, ora è diventato caparra. In generale posso dire che contando le nuove

tutto con un grande rapporto qualità/prezzo, che definiamo easy. Oggi queste caratteristiche ci premiano e sostengono la nostra crescita. Pur dando tutti i servizi legati alla cura della persona, a tal punto che investiamo nella formazione del personale, nella strumentazione e nella tecnologia, per noi l’occhiale è un accessorio di moda, vissuto come impulso e momento di soddisfazione. A che punto è il vostro progetto sul fronte dell’omnicanalità? Ad oggi siamo agli albori, la parte online funziona ancora come fonte di informazioni per quella fisica. Di conseguenza passeremo il 2019 a lavorarci. In azienda stiamo portando manager che hanno competenze in ambito digitale. Un primo passo è stato fatto: il cambio del gestionale renderà possibili grandi cambiamenti. Inoltre, il nuovo format presentato nel 2018 e attualmente presente a Milano in largo La Foppa e in corso Vercelli si presta bene per certe innovazioni, ad esempio il personale in negozio affianca i clienti con l’iPad. Parallelamente, il nuovo format, che non stravolge quello precedente, si presenta più caldo e bene comunica il valore del brand, del prodotto e del persone che vi lavorano. È un’enorme spinta verso l’estero A.P. marzo 2019 | retail food

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a Tiella prende il nome dal piatto icona della grande cucina di Bari (chiamato anche “Riso, Patate e Cozze”, dalle antiche radici dalla Paella risalenti ai tempi della dominazione spagnola) e propone la straordinaria ricchezza della tradizione culinaria ed enogastronomica della Puglia. Il punto vendita mette in scena la passione per i gusti e sapori autentici del territorio, frutto di un grande impegno nel ricercare, testare e selezionare artigiani e prodotti unici che arrivano direttamente al consumatore senza intermediazioni. In un’atmosfera calda e raffinata, La Tiella riprende l’offerta dei migliori panifici e gastronomie locali e offre i piatti tipici - preparati nel laboratorio a vista - per asporto, home e office delivery, piccoli ricevimenti e catering. Freschezza, naturalezza, origine e autenticità certificata, oltre al gusto superiore, contraddistinguono tutta l’offerta. Lo scaffale è completato dalla pasta artigianale quale orecchiette, strascinate, cavatelli, trofie, dai taralli, dalle frise, dalle olive in tutte le varianti, conserve sott’olio di pomodori secchi, melanzane, carciofini, lampascioni, cardoncelli, nonché paté spalmabili di olive e pomodori secchi, dolci e biscotti tradizionali oltre a un vasto assortimento di conserve di frutta

retail food | marzo 2019

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tipica. Il reparto cantina presenta i classici vini della regione. L’offerta di gastronomia di nuova generazione, con la possibilità di degustazione veloce, rappresenta il focus dell’iniziativa che ci ha colpito per il “credo” assoluto nel prodotto tipico locale, senza alcun compromesso e contaminazione, e per la capacità di essere in tutto e per tutto coerente inserendo il prodotto in un ambiente e in un concept metropolitano e cosmopolita, con un’importante ricerca della comunicazione interna.

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Il target elettivo è stato individuato in un pubblico di 35-65 anni, capace di entusiasmarsi per i sapori e i gusti particolari e unici, che si interessa alla storia, all’origine e ai valori dei prodotti che acquista, con attenzione alla salute e al benessere, apprezzando le tradizioni culturali e gastronomiche dei territori regionali italiani e non. Lo sviluppo di questa iniziativa potrà trovare ancora maggior successo se collocata all’interno di contesti urbani o di grandi città, dove, oltre al prodotto, il cliente potrà ritrovare il rapporto diretto con il “banconiere” quale garante, testimone e storyteller della qualità e della ricerca. L’idea del un laboratorio centrale – custode delle vere ricette della tradizione – è vincente, infatti, qualora diventi importante la diversificazione dei canali dell’offerta. Molti dei prodotti proposti – panzerotti, focacce, pizze e dolci – possono risultare performanti anche in una proposta singola per un concept dedicato e posizionato all’interno di un centro commerciale, o meglio nelle vie per uno street food di particolare gusto e tipicità.

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Il layout cambia parole d’ordine: resina e decorazioni Pannelli artistici, lastre di grande formato e coperture di ultima generazione si fanno sempre più largo nella costruzione del punto vendita. Con un occhio attento alla sostenibilità e una buone dose di praticità (che ora diventa sinonimo di ricercatezza)

al canale fisico a quello digitale, l’importante per i brand è fornire una customer journey senza fine ai propri clienti. Certo, abbattere le barriere è più facile a dirsi che a farsi. Da un lato, servono continue interazioni digitali e mobile. Dall’altro un layout che riesca ad andare oltre i limiti fisici del punto vendita, spesso ristretto in spazi sempre più piccoli, diventando punto d’attrazione piuttosto che d’acquisto. In questo senso, allora, scegliere i giusti materiali e componenti per rivestire e decorare lo store divente fondamentale. Innanzitutto per una questione di praticità.

retail food | marzo 2019

LE INTERVISTE AI FORNITORI

Valerio Bellucci, segment & key account manager Retail & Hospitality di Tarkett

Tarkett è specializzata in soluzioni per la pavimentazione. Quali sono le richieste da parte dei retailer? L’azienda è specializzata nell’offrire molteplici soluzioni di pavimenti e rivestimenti rivolti al mercato retail. Le principali richieste che riceviamo dai nostri clienti riguardano la personalizzazione di design e for-

mati, specialmente nei settori moda e abbigliamento, e richieste di soluzioni resistenti all’alto traffico, sia commerciale che industriale, con installazione a secco per il mercato della GDO che permette al retailer di avere una pavimentazione immediatamente calpestabile con una significativa riduzione di tempi e costi di realizzazione. Valerio Bellucci

nale (e di traspallet) e con installazione rapida per evitare chiusure prolungate dei punti vendita. Siamo riusciti nell’intento di rivestire una superficie superiore a 1000mq in sole 8 ore e garantire un pavimento nuovo e immediatamente calpestabile installato senza obbligare il punto vendita alla chiusura per lo svolgimento dei lavori con grandi benefici economici e funzionali per il retailer. Al termine dell’installazione anche il look&feel del punto vendita è risultato migliorato grazie alla finitura effetto legno della pavimentazione selezionata. Alberto Pranovi, marketing and sales development manager di RPM Italia

Dal legno al linoleum passando dal vinilico: quali sono le caratteristiche di questi materiali? Da oltre 130 anni Tarkett è uno dei leader mondiali nelle soluzioni per pavimentazioni innovative ed eco-sostenibili e per superfici sportive. Con un’ampia gamma di prodotti come pavimenti vinilici, linoleum, pavimenti tessili, parquet e laminati, erba sintetica e superfici sportive, il Gruppo offre un ampio range di prodotti per rispondere alle esigenze di ogni segmento di mercato con una particolare attenzione al rispetto per l’ambiente. Tutte le nostre collezioni vengono realizzate con innovativi sistemi di produzione che ne garantiscono la massima stabilità, affidabilità e durata nel tempo, senza compromettere estetica e design. I prodotti Tarkett vengono realizzati all’interno di stabilimenti produttivi certificati con impatto minimo sull’ambiente e, grazie alle bassissime emissioni VOC, contribuiscono a creare ambienti sani, sicuri e confortevoli. Come si sviluppa il processo di progettazione e installazione a fianco del cliente?

Per prima cosa poniamo particolare attenzione alle idee e alle esigenze del progettista. In questa prima fase, il lavoro si concentra sulla scelta di design e formati per poi passare alla scelta tecnica del prodotto che viene individuata tenendo in considerazione il traffico pedonale alla quale è soggetta la location e alla tipologia di installazione. Quest’ultima viene scelta in base alle tempistiche d’intervento e/o al sottofondo sul quale va incollata o appoggiata la pavimentazione. Supportiamo il cliente fino alla fase finale di installazione, proponendo partner di posa in opera altamente specializzati e soprattutto in grado di garantire professionalità e puntualità nell’intervento. Qual è stato, nell’ultimo anno, il progetto che vi ha visto più impegnati e di cui andate più fieri? Uno dei progetti che più ci ha reso fieri durante l’ultimo anno riguarda due gruppi della GDO di taratura internazionale che ci hanno chiamato in causa per rivestire i vecchi pavimenti in ceramica dei loro centri commerciali. La loro esigenza era quella di volere un prodotto ad alta resistenza al traffico pedo-

RPM Italia è specializzata in rivestimenti e pavimentazione in resina. Quali sono le qualità e i vantaggi di questo tipo di materiale in ottica retail? Parlare di resina significa parlare di un mondo articolato: resina epossidica, resina poliuretanica, metacrilata, epossicementizia, metilmetacrilata e cementizia. La ragione per affidarsi a una azienda come Rpm Italia che formula, testa, produce Alberto Pranovi e soprattutto posa il prodotto resina è proprio la complessità intrinseca del prodotto. Un’operazione che l’azienda semplifica proponendo differenti soluzioni a seconda delle esigenze tecniche, di utilizzo ed estetiche del committente. Il prodotto, grazie alle diverse formulazioni e pose, può essere utilizzato per pavimentazioni e pareti, per interni ed esterni e per impermeabilizzare tutte queste superfici. In ottica retail, le qualità e i vantaggi di questo tipo di materiale sono molteplici. È un prodotto molto resistente al graffio, all’usura, agli sbalzi termici, con una altissima resistenza chimica ad acidi diluiti, alcali, oli, grassi, gas aggressivi e salsedine. Sono caratteristiche tecniche introvabili in altri materiali. Le superfici sono altamente lavabili, grazie all’assenza di fughe caratteristica che ci porta a parlare della sua importante valenza estetica. La continuità degli spazi con la resina diventa reale. Le infinite possibilità di pigmentazione del prodotto ci garantiscono cromie e accostamenti sempre differenti. Le diverse finiture, lucida, opaca e satinata moltiplicano queste possibilità. Il prodotto resina dunque è altamente personalizzabile sia a livello di esigenze tecniche sia a livello di esigenze estetiche, con la possibilità di inserire loghi e scritte non con etichette postume ma direttamente nel pavimento al momento della realizzazione marzo 2019 | retail food

Focus pavimenti & rivestimenti nale guaina coprendone i punti critici quali le giunture, oppure come un completo sistema impermeabilizzante. Piscine, coperture, bagni, vasche con diverse destinazioni d’uso, dall’alimentare a quella classica per il bagno, terrazzi, coperture di edifici e cucine sono solo alcuni dei campi di applicazione di questo innovativo sistema di impermeabilizzazioni.

Bilal Emre Türkgeldi, general manager di Artstone

dello stesso. Come si sviluppa il processo di progettazione e installazione a fianco del cliente? In seguito alla richiesta di un cliente, viene eseguito un sopralluogo in modo da valutare nella maniera più accurata possibile lo stato di fatto del cantiere futuro. Vengono valutate la posizione e le condizioni d’uso del pavimento. Una volta ultimati gli studi preliminari sulla superficie dove verrà posata la resina, i tecnici consiglieranno un ciclo applicativo idoneo e personalizzato sulla base delle richieste estetiche del cliente e delle esigenze tecniche. In alcuni casi l’ufficio tecnico consiglia anche opere complementari quali gusce perimetrali o travetti per giunti strutturali. Seguono le fasi di realizzazione quali: eventuale riparazione del supporto esistente, l’applicazione del primer (promotore di adesione) e l’applicazione del ciclo di resina precedentemente deciso. Tutte le fasi sono seguite da un tecnico interno all’azienda che garantisce la qualità delle stesse. Quale progetto vi ha visto più impegnati nell’ultimo anno? Nell’ultimo anno siamo stati impegnati in di62

retail food | marzo 2019

versi cantieri importanti. Uno di quelli che ci ha dato grande soddisfazione è stato il lavoro effettuato presso la Cooperativa dei Pescatori di Pila (RO). C’erano diversi tipi di locali su cui saremmo dovuti andare a operare: le aree magazzino e stoccaggio del pesce, le celle frigorifere, le zone comuni in cui viene fatta l’asta giornaliera del pescato oltre a una parte esterna. Siamo intervenuti in tutti questi spazi proponendo il rivestimento in resina più idoneo in base al tipo di ambiente. Inoltre ci siamo occupati della fornitura e posa di un nuovo sistema di drenaggio. Da qualche tempo, ormai, i retailer fanno della sostenibilità ambientale una caratteristica distintiva del proprio brand anche in fase di progettazione di un format. In che modo le vostre soluzioni rispondono a questa esigenza? La resina è un materiale che risponde perfettamente all’esigenza da parte dei retailer di sempre maggiore sostenibilità ambientale. Il prodotto, infatti, può essere posato su pavimentazioni o rivestimenti già esistenti il che comporta la quasi totale eliminazione di materiali di risulta. La resina ha spessori di qualche millimetro e questo può evitare, in fase di ristrutturazione o cambio d’uso di un locale, la sostituzione di porte e/o serramenti guadagnando sempre in sostenibilità. Oltre alla pavimentazione in resina, vi occupate anche di impermeabilizzazione. In che modo può adattarsi al mondo retail? Tecnicamente la stessa impermeabilizzazione che realizziamo, appunto in resina, è una pavimentazione che può essere sia carrabile che pedonale. La resina può essere posata in esterni come complemento a una tradizio-

Che tipo di materiali utilizzate per le vostre installazioni e quali sono le maggiori richieste da parte dei retailer? I nostri prodotti sono sistemi Bilal Emre Türkgeldi di pannelli decorativi in lana di vetro caratterizzati da differenti texture come l’effetto mattone, legno, cemento, pietra naturale e metallo ossidato. Ciò che i retailer ci chiedono maggiormente è di aver accesso a un’ampia gamma di soluzioni e di poter contare su un processo di applicazione rapido e veloce. Quali sono i progetti più importanti nei quali siete stati coinvolti? Come Artstone abbiamo realizzato diversi progetti di alto livello nel settore food retail. Fra questi possiamo vantare collaborazioni con importanti player turchi, nostro Paese di origine: Nusr-et SteakHouse, Günaydın SteakHouse, Gürkan Şef Steakhouse, Midpoint Cafe&Restauant, Vakkorama Cafe Zorlu Center, Turkcell Flagship Store, LesBenjamins Istanbul Concept Flagship Store, Faruk Saraç Textile Showroom, Arçelik Flagship Store, Faruk Saraç Showroom. Che tipo di servizio offrite ai vostri clienti? Abbiamo oltre 75 modelli e 1.000 combinazioni di colore fra cui scegliere a seconda della texture utilizzata. Solitamente, quando abbiamo a che fare con un cliente, presentiamo i design ideati dal nostro team di ricerca e sviluppo in accordo con gli attuali trend in fatto di architettura e consumo. Inoltre, grazie a uno staff molto flessibile, possiamo rivolgerci a una clientela globale. Stessa cosa si può dire per i prodotti che, realizzati interamente in Turchia, vengono stoccati e protetti per poi essere spediti in tutto il mondo. Grazie all’evoluzione del commercio e della logistica, infatti, Artstone può contare su 50mila mq di piastrelle decorative pronte all’uso. Una “riserva” che ci permette di realizzare velocemente le nostre installazioni, senza dover fare attendere troppo a lungo il cliente per cui il tempo è un valore indispensabile.

Centrali, nell’offerta di Artstone, sono i rivestimenti con pannelli decorativi. Di cosa si tratta e quali sono pro e contro per un retailer? La caratteristica principale dei nostri pannelli decorativi per rivestimenti è l’artigianalità unita a processi di produzione tecnologici. Il risultato di questa sinergia ci permette di distinguerci dai concorrenti grazie a un’ampia gamma di prodotti che, oltre alle differenti finiture e colorazioni, possono essere ulteriormente personalizzati con l’inserimenti di loghi, scritte e immagini. Inoltre, qui ad Artstone poniamo molta attenzione al concetto di technical comfort, ossia: facilità di installazione del prodotto, non infiammabilità, resistenza a oli e acqua, protezione dai raggi UV.

Francesco Bertolotti, responsabile progetti Italia di Atlas Concorde

no permesso di essere reattivi sia in termini produttivi che logistiLa ceramica è un materiale sempre ci alle richieste dei più utilizzato dai retailer. clienti che si troCome si è evoluto il suo uso vano a decine di e quali differenze fra le migliaia di km soluzioni per rivestimenti dalla sede itae pavimentazioni? liana. La noL’industria ceramica in questra presenza sti anni ha avuto uno svilupcapillare in olpo senza precedenti. L’evotre 120 paesi nel luzione ha riguardato princimondo con uffipalmente gli aspetti grafici, le dimensioni dei materiali e gli Francesco Bertolotti ci e showroom, ci permette di spessori. Materiali ceramici soravere il pieno controllo prendentemente simili a materiali naturasulle spedizioni e conli quali pietre, marmi e legni, lastre in gres segne del materiali nei porcellanato che superano i 3 metri di lun5 continenti. ghezza e 1,50m di larghezza, spessori variaCome si sviluppa bili da 6mm a 30mm, hanno convinto anche il processo di i brand e i professionisti più esigenti a utilizprogettazione e zare i materiali ceramici a pavimento, a riveinstallazione stimento e nella creazione di arredi. a fianco del cliente? Atlas Concorde è una realtà L’affiancamento al internazionale. Quanto vale l’aspetto cliente nelle scelte del materiale ceramico glocal delle vostre produzioni? E è fondamentale. La scelta della superficie cequanto conta la logistica per soddisfare ramica più idonea, è la chiave del successo di le richieste in giro per il mondo? un nuovo concept. Per questo i nostri conEssere più vicini al mercato e ai propri cliensulenti specializzati nel settore retail, sono ti è sempre stato un must per Atlas Concormolto preparati nell’affiancare il progettista de, azienda che esporta più del’80% della nelle scelta del materiale migliore dal punto propria produzione. Ogni linea viene prodi vista estetico, tecnico ed economico. gettata in Italia sulla base delle tendenze Qual è stato, nell’ultimo anno, il e richieste del mercato. Per soddisfare esiprogetto che vi ha visto più impegnati e genze logistiche ed essere più vicini a cliendi cui andate più fieri? ti che operano in mercati per noi importanNel corso del 2018, Atlas Concorde ha collati quali Russia e Usa, Atlas Concorde da più borato con una delle più importanti realtà di 10 anni ha intrapreso un processo di initaliane del settore arredamento. Il progetto ternazionalizzazione. Oggi l’azienda ha due ci ha visto coinvolti nella fornitura di oltre stabilimenti produttivi, uno in Russia e uno 100 punti vendita in Italia e all’estero. I nonegli Stati Uniti. Questi investimenti han-

stri key account manager hanno affiancato il cliente nella progettazione di una superficie personalizzata e utilizzata in diverse applicazioni: pavimenti interni ed esterni, rivestimenti e facciate ventilate. Fra i vostri prodotti, c’è il rivestimento 3D. Che applicazione può avere nel campo del retail? I nuovi rivestimenti ceramici 3d, oltre ad essere estremamente funzionali, rivoluzionano con semplicità ed eleganza gli spazi dedicati al retail. I ricercati motivi a rilievo conferiscono alla luce forma e sostanza, per pareti architettoniche dal carattere dinamico e attuale. Gli spazi diventano luoghi in cui vivere intense esperienze emozionali. N.G. marzo 2019 | retail food

f servizi e fornitori News POLIBOX A TUTTA SOSTENIBILITÀ CON LO SMART HEATER

l contenitore isotermico in polipropilene espanso Polibox si è evoluto e ora rappresenta l’avanguardia in termini di sostenibilità. Incorporando tecnologie altamente innovative, lo Smart Heater Polibox è, infatti, l’unico contenitore isotermico in grado di rilasciare calore solo quando realmente necessario. La vera rivoluzione sta nel fatto che inserendo nel contenitore cibo appena cotto, il calore in eccesso viene rapidamente assorbito dagli accumulatori termici e, quindi, per un considerevole periodo di tempo il cibo viene mantenuto alla temperatura di 65° C senza consumare energia. Quando collegato alla rete elettrica, lo Smart Heater Polibox consuma una minima quantità di energia (meno di una lampadina tradizionale) per mantenere il cibo alla temperatura di 65° C. Disponibile in molteplici formati e versioni, Smart Heater Polibox può essere controllato attraverso una semplice applicazione dal proprio smartphone.

IL DISTRIBUTORE AUTOMATICO SI PAGA CON SATISPAY

ddio alle monetine per pagare le classiche macchinette. Almeno per i più geek (fanatici della tecnologia). Satispay, il noto servizio di mobile payment, ha annunciato infatti l’avvio dell’integrazione del suo sistema di pagamento con i distributori automatici. La tecnologia messa a punto da Satispay, grazie alla collaborazione con mcf88, è la soluzione che fa diventare smart i tradizionali distributori automatici, consentendo di pagare snack, bibite, medicinali, autolavaggi, lavanderia a gettoni e molti altri prodotti e servizi via app. Basta selezionare il prodotto desiderato, avvicinare il telefono al distributore e inquadrare il QR Code riconoscibile dal logo di Satispay posizionato a fianco della tastiera, selezionare l’importo, premere invio e ritirare l’articolo dopo la conferma del pagamento. L’importo verrà scalato direttamente dal budget settimanale impostato dal cliente sul suo profilo. L’iniziativa avrà importanti ricadute anche in termini di efficienza e risparmi sui gestori che, grazie all’eliminazione del contante, così come delle carte tradizionali, potranno abbattere i costi di gestione e delle transazioni, oltre a quelli del recupero e trasporto del denaro. Inoltre, Satispay metterà a disposizione di questo segmento di mercato la propria potenza in termini di strumento di marketing e consentirà ai gestori di effettuare politiche di cashback anche sui distributori automatici. Serim che con i suoi oltre 14.000 distributori inizierà l’integrazione con Satispay a partire dalla piazza di Milano.

RITIRO CASSE CON UN CLICK GRAZIE A IFCO SYSTEMS

iutilizzare le casse in plastica con un semplice click? Ora è possibile grazie a MyIfco Recollect, l’applicazione ideata da Ifco Systems, leader mondiale nella fornitura di soluzioni di imballaggi in plastica riutilizzabili. L’applicazione consente una facile scansione dei contenitori riutilizzabili Ifco per organizzarne il ritiro direttamente con il proprio smartphone aziendale dotato (per il momento) di sistema operativo Android. Inizialmente MyIfco Recollect sarà disponibile per la logistica in entrata presso i centri di assistenza Ifco. Tuttavia, la soluzione è stata progettata per essere utilizzata in qualsiasi fase della catena di approvvigionamento in quanto può essere facilmente implementata senza la necessità di ulteriori investimenti, installazioni o apparecchiature hardware. «Ifco ha anticipato la domanda di soluzioni di servizi digitali che le aziende richiedono per aumentare l’efficienza e rimanere competitive. Sempre più i processi di supply chain vengono digitalizzati, sfidando la capacità delle aziende di trasformarsi per adeguarsi ai nuovi standard», ha commentato Wolfgang Orgeldinger, ceo di Ifco Systems.

LE NUOVE TECNOLOGIE DIGITAL SIGNAGE DI NEC

l digital signage chiama, Nec risponde lanciando una nuova gamma di tecnologie dedicate. Si parte con la serie di display di grande formato UHD che supportano visioni da breve e lunga distanza grazie ad un elevato livello di dettaglio e schermi di enormi dimensioni. Diverse le personalizzazioni possibili: touch screen PCAP da 55” e 65”, vetro protettivo per le zone di passaggio e un vetro a specchio che offre la doppia funzione di specchio per il camerino e schermo digitale. La nuova serie di display è poi affiancata dai proiettori serie PX che non necessitano di manutenzione. Adatti per utilizzi 24/7 e forti di una straordinaria luminosità (8-10.000 ANSI lumen), la serie PX consente anche l’integrazione del media playback attraverso lo slot OPS, permettendo ai retailer di aggiungere specifiche capacità computazionali senza l’aggiunta di cavi esterni e di alimentazione per la sorgente multimediale. Infine, nuovi moduli LED Direct View (dvLED), per la visualizzazione di immagini su grandi superfici e un innovativo media player, che combina un media-playback accessibile grazie al PC Raspberry Pi con una straordinaria soluzione media-playback out-of-the box per schermi singoli e network di dimensioni più ridotte.

retail food | marzo 2019

VIDEOSORVEGLIANZA INTELLIGENTE CON HIKVISION Falsi allarmi ridotti del 90% e nuove funzionalità di ricerca in automatico sono le caratteristiche principali della linea Turbo HD 5.0 Acusense di Hikvision. L’azienda specializzata in sistemi e soluzioni di videosorveglianza propone una gamma di DVR pentaibridi ad algoritmo deep learning che rivoluziona il modo di fare analisi video. Grazie alla

tecnologia deep learning, la soluzione Hikvision discrimina gli oggetti in movimento all’interno della scena, li analizza e li classifica distinguendo persone e veicoli da possibili disturbi (animali, pioggia, foglie, ecc.). Una distinzione che viene poi riproposta all’operatore grazie alla funzionalità Quick target search, generando una riduzione del tempo di ricerca.

TAKE MY THINGS POTENZIA IL DELIVERY DI UBEREATS

aggio di consegna più ampio e tempi più rapidi grazie alla collaborazione con Take My Things. Sono questi gli obiettivi a cui punta UberEats che, proseguendo la sua crescita in Italia, ha scelto di allearsi con la startup italiana di delivery network in pieno stile sharing economy per potenziare il proprio servizio a partire da Torino. Il progetto pilota prevede che, grazie all’app dedicata, i clienti possano visionare i menù e ordinare i pasti che sono successivamente consegnati dai rider di Take My Things in sella a scooter, motorini e biciclette. La partnership consente a UberEats di allargare il proprio raggio d’azione nel capoluogo piemontese, mentre Take My Things aggiunge un player internazionale al proprio portfolio di clienti, fra cui spiccano anche Crai e Auchan.

VENDITE IN CRESCITA CON LA TECNOLOGIA RFID DI CHECKPOINT SYSTEMS

na collaborazione su larga scala quella ufficializzata da Checkpoint Systems e il gruppo di negozi di abbigliamento polacco LPP che adotta il programma di identificazione a radio frequenze (RFID) per migliorare la disponibilità delle merci, l’efficienza operativa e l’esperienza dei clienti. Il programma sarà applicato a tutta la supply chain, alla piattaforma di eCommerce e agli oltre 1.700 punti vendita in 23 paesi. Checkpoint fornisce già la tecnologia Electronic Article Surveillance a LPP e il nuovo programma RFID @Source consentirà agli articoli di arrivare in negozio pronti per essere riposti sugli scaffali, di ridurre il tempo impiegato dai dipendenti per il controllo delle consegne e di aumentare l’accuratezza dell’inventario. L’effetto previsto? Un aumento delle vendite del 3 per cento. Inoltre, Checkpoint in collaborazione con i fornitori di LPP lavorerà per garantire che tutti i tag RFID siano applicati all’origine, durante la produzione degli indumenti. E per migliorare ulteriormente il processo di distribuzione, il retailer ha installato dei tunnel RFID nei suoi centri di distribuzione che permettono di controllare attentamente le merci in entrata e in uscita, garantendo che gli articoli richiesti vengano spediti al negozio corretto. Infine, il flusso di merci e la politica del riutilizzo delle hard tag RFID di Checkpoint consentono a LPP una produzione responsabile, in quanto tutti i tag sono utilizzati nuovamente all’interno della supply chain.

AUCHAN RINNOVA A TORINO CON COSTA GROUP

l primo punto vendita Auchan aperto in Italia, a Torino nel 1989, si è rinnovato per diventare un polo di eccellenza e innovazione. Nel nuovo store, la marca Auchan diventa protagonista con un originale layout pensato per creare diversi percorsi in cui i clienti possono immergersi negli universi food e non food. Già all’ingresso il cliente si ritrova in una vera e propria “piazza dei gusti” dall’atmosfera familiare, dove acquistare, servirsi o consumare sul posto di fronte alle cucine, oppure rilassarsi nella terrazza posta sopra l’enoteca dominando dall’alto l’intero store. L’innovativo progetto della “piazza dei gusti” è stato sviluppato in collaborazione con Costa Group, azienda leader del settore food shopfitting, che ha curato gli arredi per trasformare gli ambienti di vendita in aree d’acquisto calde e accoglienti, nel rispetto del prodotto esposto e con l’obiettivo di esaltarne il valore. Qui si può scegliere di fare un break o una vera degustazione gourmet nelle botteghe artigiane: Il mio Salumiere, Il Mio Macellaio, Il Mio Gastronomo, Il Mio Pescivendolo, Il Mio Pizzaiolo e il Mio Chef, dove tutto viene preparato sul momento nei laboratori a vista. A queste si aggiungono le isole del gusto come la Cioccogelateria, la Fraicherie (insalate e macedonie), la Birreria e l’Enoteca. Ogni bottega è stata realizzata da Costa Group con un’attenta selezione di materiali: rovere naturale, ceramica, ferro e oggettistica autentica danno vita a un contesto che unisce tradizione e modernità. marzo 2019 | retail food

f international News YAYVO LANCIA LA SFIDA AD ALIBABA

ttrarre nuovi investitori per competere con il gigante Alibaba. È questo l’obiettivo di Yayvo, il secondo retailer online pakistano che può già contare sulla partecipazione di TCS, società di logistica che rifornisce 950 negozi e completa 500mila consegne al giorno. Fondato nel 2014, il portale eCommerce vanta un’offerta di 150mila prodotti: dai detergenti per la casa agli smartphone. Un’attività che, secondo gli analisti, ha portato l’azienda a valere 100 milioni di dollari. «Stiamo cercando di attrarre figure professionali che ci permettano di crescere più rapidamente e ci garantiscano una strategia di sviluppo per il futuro», ha affermato Adam Dawood, capo di Yayvo. Il tutto per competere con il colosso cinese fondato da Jack Ma che, lo scorso anno, si è assicurato il controllo di Daraz, principale competitor di Yayvo, attivo anche in Bangladesh, Sri Lanka, Myanmar e Nepal.

LA CRESCITA DI SKECHERS OLTRE I TREMILA STORE

uperati i tremila punti vendita globali, il brand di calzature sportive Skechers continua la propria crescita attraverso l’apertura del nuovo store a Shenyang, in Cina. Qui è stato inaugurato a metà febbraio il più grande negozio dell’insegna: quasi 3.000 mq di superficie dove trova posto l’intera collezione Skechers con tanto di shop-inshop dedicati alle collezioni del marchio, un’area d’intrattenimento per bambini e scaffali per gli accessori e gli articoli fashion. Il paese asiatico rappresenta il primo mercato per Skechers che qui può contare su una rete di 941 punti vendita (472 quelli presenti negli Usa). Oltre alla Cina, però, Skechers punta ad allargare la propria presenza anche in Finlandia, Israele, Paesi Bassi, Pakistan e Russia con una ottantina di store in apertura entro la fine dell’anno (a cui si aggiungeranno 500 franchise).

I RETAILER BRITANNICI ALLE PRESE CON LA BREXIT

L’

eventualità di una hardBrexit dovuta a un mancato accordo fra il Regno Unito e la Ue (ufficiale dal 29 marzo) spaventa i commercianti britannici. Secondo l’ultimo report della CBI (Confederation of British Industry), i retailer e wholesaler d’Oltremanica stanno aumentando i livelli di merci stoccate a livelli paragonabili solo a quelli del febbraio 2008, quando la crisi finanziaria scoppiata negli Usa cominciava a propagarsi anche in Europa. Il tutto in un momento in cui la grande distribuzione organizzata sta vivendo una fase di passaggio a causa della concorrenza di discount ed eCommerce. A farne le spese, in questo caso, sono novemila dipendenti Tesco. L’insegna, infatti, ha dato avvio a un piano di rinnovamento della durata quadriennale che punta a ridisegnare i format con un conseguente taglio dei servizi aggiuntivi dei supermercati, come la pescheria o la macelleria.

retail food | marzo 2019

ANCHE TOPSHOP DICE ADDIO ALLA CINA

cinque anni dall’accordo con la piattaforma online Shangpin, il marchio di moda britannico Topshop dice addio alla Cina. A confermare il disimpegno del brand dal mercato asiatico sono state le chiusure degli uffici della parent company Arcadia Group (a cui fanno capo anche i brand Topman, Dorothy Perkins, Burton e Miss Selfridge) a Shanghai e Hong Kong. Una decisione preceduta, a novembre 2018, dalla chiusura dell’e-shop su Tmall. In entrambi i casi, alla base ci sarebbero le difficoltà dell’imprenditore Philip Green, già gravato dal fallimento di Bhs nel 2016 (con un crollo dei profitti passati da 195 a 41 milioni di euro in un solo anno). Lo scorso maggio, infatti, Arcadia Group ha chiuso il bilancio con ricavi in calo del 5,6% a 1,9 miliardi di sterline e una generazione di casse che ha fatto segnare un -35% a quota 185 milioni di sterline. Topshop, comunque, non è l’unico retailer britannico ad abbandonare il mercato cinese. Precedentemente è toccato a New Look (che nell’ex-Celeste Impero contava 120 store) e Macy’s (presente solo su Tmall).

AUCHAN MINUTE PRONTO A SBARCARE IN EUROPA

ià sperimentati con successo in Cina nel 2017 (dove ormai hanno superato quota 750), i mini-market senza cassa di Auchan arrivano anche in Europa. A marzo, infatti, è prevista l’inaugurazione del primo punto vendita con il format Minute nella cittadina di Villeneuve d’Ascq nel nord della Francia, sede di una filiale del marchio della Gdo transalpina. Secondo le prime indiscrezioni, si tratta di un negozio di alimentari di 18 mq aperto H24 e sette giorni su sette. L’accesso allo store avviene tramite app, la stessa con cui scannerizzare successivamente i prodotti che si vogliono acquistare. All’uscita, il conto verrà addebitato automaticamente sul proprio conto. Il tutto senza il bisogno di alcun operatore in loco (ma ci sarà comunque la possibilità di ricevere assistenza a distanza tramite un servizio clienti virtuale). Chiaro l’intento di tenere il passo di giganti come Amazon (il cui concept Amazon Go è già attivo negli Stati Uniti) o rivali come Carrefour (che in Primavera sperimenterà un format automatizzato di 60 mq con 400 referenze a scaffale nel centro di Bruxelles) e conquistare le comunità più piccole entro un raggio di 5 chilometri.

PAPA JOHN’S BATTAGLIA PER LA PIZZA

a battaglia per la pizza di Papa John’s vale oltre 200 milioni di dollari. Questa, infatti, è la somma che l’edge fund americano Starboard Value LP ha investito nella catena di pizzeria fondata da John Schnatter nel 1984 e che conta 4.700 pizzerie in 30 Paesi (di cui 2.600 solo negli Stati Uniti). Quest’ultimo, a sua volta, ha rilanciato dichiarandosi pronto a sborsare 250 milioni di dollari per appianare i debiti e rilanciare il marchio. Forte del 30% delle quote societarie, Schnatter ha deciso di intraprendere anche le vie legali per non vedersi estromesso dalla sua creazione dopo oltre 30 anni alla guida. Una persistenza che, secondo i detrattori, sarebbe una scusa per ripulirsi dall’accusa di razzismo addossatagli all’indomani di una conference call e che gli è costato la guida della catena nell’estate 2018.

IKEA, DAI MOBILI COMPONIBILI A QUELLI A NOLEGGIO

n nuovo modello di business che dovrebbe conquistare i Millennial. O almeno così spera Ikea. L’azienda svedese che ha reso famosi e convenienti gli arredi domestici ha deciso di lanciare, in Svizzera, la possibilità di noleggiare le proprie soluzioni per interno. Alla fine del noleggio, i mobili potranno essere restituiti o comprati, a seconda delle esigenze. Parallelamente, i mobili che faranno ritorno al punto vendita saranno sistemati e rimessi sul mercato come prodotto usato (quindi con uno sconto sul prezzo di listino). L’obiettivo finale, secondo Ikea, è quello di arrivare a proporre una sorta di abbonamento per diversi tipi di arredamento. L’operazione si inserisce all’interno di un ridisegno della strategia complessiva del brand a partire dal posizionamento geografico dei propri punti vendita: abitualmente posti alla prima periferia della città, in futuro dovrebbero ridursi e inserirsi maggiormente nel contesto urbano.

FOOT LOCKER, IL NUOVO CONCEPT A MISURA DI COMUNITÀ

SAMSUNG ALLA CONQUISTA DEGLI STATI UNITI

alla Corea del Sud agli Usa, Samsung si prepara a sbarcare nel mercato retail a stelle e strisce con tre nuovi store monomarca. L’operazione, annunciata a metà febbraio, rappresenta la contromossa del produttore di smartphone asiatico nei confronti di Apple che, proprio appoggiandosi ai negozi fisici, è riuscita a espandere il proprio giro d’affari. Le saracinesche si alzeranno in California, Texas e New York e, secondo gli esperti tech, potrebbero portare con sé la nuova linea di cellulari intelligenti e flessibili. Il tutto all’interno di un format esperienziale dove toccare con mano il prodotto e far conoscere ai clienti l’intero ventaglio di referenze tecnologiche. In ogni caso, non sarebbe una vera e propria prima volta dal momento che Samsung aveva già testato il terreno: prima, nel 2013, grazie a un accordo con Best Buy che ha accolto dei mini-shop all’interno dei propri punti vendita; successivamente, nel 2016, aprendo il proprio showroom all’interno del Meatpacking District di New York City.

uovo format per Foot Locker che, negli Usa, ha svelato il punto vendita Power Store (già attivo a Londra, Liverpool e Hong Kong): 800 mq dedicati alle famiglie con uno shop-inshop di moda tecnico-sportiva femminile e uno per l’abbigliamento per bambini. L’obiettivo è quello di fornire, oltre alle classiche referenze, anche un punto di contatto per la clientela in senso largo: «Attraverso il nostro brand siamo costantemente impegnati a creare connessioni immersive con le comunità circostanti», ha affermato Frank Bracken, vice presidente e general manager di Foot Locker. Non a caso, lo store ospita anche un’esposizione di opere d’arte personalizzate di un artista locale ed è sede di uno “spazio di attivazione” che ospita eventi e attività regolarmente programmate. Il concept store, infine, offre una shopping experience all’insegna della tecnologia, con particolare attenzione alla presentazione di prodotti premium. Fra questi, molto presto, potrebbero comparire le realizzazioni di Goat Group, retailer e marketplace digitale di calzature sportive con cui Foot Locker ha finalizzato un investimento da 100 milioni di dollari al fine di potenziare l’offerta fisica e digitale.

marzo 2019 | retail food

f Vetrina Lo sfizio candito di Agrumi Michelangelo Dall’ultima edizione di Sigep, arrivano sugli scaffali le nuove referenze del marchio Agrumi Michelangelo: canditi a fette in leggero sciroppo di risulta o brillantati da tutto il frutto – quindi scorza e polpa – di arance, mandarini, limoni e pompelmi di Sicilia. Materie prime di eccellenza lavorate secondo un metodo tradizionale senza l’aggiunta di conservanti, coloranti, aromi, emulsionanti e grassi. Totalmente gluten free, rappresentano il giusto abbinamento per la pausa caffè o lo sfizio di fine pranzo.

Estathè dal brick al vetro Nuovo packaging per gli amanti di Estathè. Il brand di Ferrero si rifà il look e punta sulle bottiglie in vetro per conquistare i clienti e garantire agli amanti del vero infuso di thè un’esperienza di gusto unica. Una versione premium, quindi, che reinterpreta in chiave moderna le “cannule” dell’iconico brick proponendo i classici gusti limone e pesca. Il formato da 25cl, inoltre, si propone come il giusto abbinamento per una pausa al bancone o un pranzo veloce.

Oleificio Zucchi conquista il Golfo Dall’Italia ai Paesi del Golfo, Oleificio Zucchi vola a Dubai per rappresentare l’eccellenza italiana alla fiera Gulfood. Qui, il marchio mette in mostra le referenze di olio di semi e di oliva, e i prodotti dei marchi Le Pleiadi e Pallade, destinati al mercato estero. Alla base di queste proposte, una filiera certificata dal campo alla tavola grazie a un impegno all’avanguardia sul tema della tracciabilità e nel rispetto dell’ambiente, dei lavoratori e delle esigenze del consumatore.

La minerale San Benedetto formato lattina Presentata all’International Horeca Meeting 2019 di Rimini, Antica Fonte della Salute – Millennium Water rappresenta l’ultima novità in casa San Benedetto. Dalle linee eleganti e raffinate, questa referenza è disponibile nelle varianti frizzante e naturale sia in bottiglia di vetro (da 33 e 65cl), sia in plastica riciclabile (40 e 25cl) che in lattina (33cl). Quest’ultimo formato, realizzato completamente in alluminio, si richiama, ai scintillanti ghiacciai delle Dolomiti e risponde alla crescente domanda sui mercati esteri.

Fratelli Carli, oltre l’olio c’è lo snack Primo passo nel mondo degli snack salati per la storica azienda olearia Fratelli Carli. Con la gamma Snack!, l’azienda mette sul mercato tre sapori tipicamente mediterranei in confezioni da 100g: Pop (pomodoro, origano e peperoncino), Erbette (erba cipollina, maggiorana e rosmarino) e Rosmarino e sale. All’interno, dei bocconcini croccanti e friabili frutto di ricette artigianali, 100% naturali, senza conservanti, additivi e aromi. Una gamma di prodotti pensata per eventuali successive estensioni che risponde a una crescente domanda di consumo veloce, giovane e dinamico. Farine per il retail da Agugiaro&Figna Molini Tradizione, innovazione e professionalità alla base dello sbarco di Agugiaro&Figna Molini nel settore delle vendite al dettaglio con cinque linee di farine declinate in 19 diverse referenze. Un prodotto pensato per il consumatore attento alla qualità e alla sostenibilità, le farine si dividono in: Tradizionali (per le ricette della classica cucina italiana), Naturali (da grano biologico), Senza glutine (prive di allergeni), Speciali (realizzate con grani antichi) e Professionali (con tempi di lievitazione che vanno dalle due alle dodici ore). 68

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Ciao, ciao Ambrogio. Fate largo a Sten. Anche gli chauffeur tradizionali devono cedere alla tecnologia e lasciare che sia il robot-parcheggiatore di Stanley Robotics a occuparsi dei veicoli degli automobilisti. Progetti pilota sono partiti negli aeroporti di Londra Gatwik e Parigi Charles De Gaulle. L’obiettivo? Recuperare fino al 50% di spazio fra un posteggio e l’altro. ¢ 70

retail food | marzo · 2019

Lunedì 6 maggio 2019 ore 20

Oratorio profano in 3 atti in forma semiscenica

Serata benefica a sostegno di Opera San Francesco per i Poveri, da 60 anni a fianco dei più bisognosi.

Monteverdi Choir English Baroque Soloists John Eliot Gardiner direttore Semele Louise Alder | Jupiter Hugo Hymas | Juno-Ino Lucile Richardot Gadmus-Somnus Gianluca Buratto | Athamas Carlo Vistoli REGIA Thomas Guthrie | LUCI Rick Fisher Con il patrocinio di

Media partner

Coordinamento generale

Con il sostegno di

Con il contributo di

Un ringraziamento speciale a

Prevendita telefonica Aragorn 02 465 467 467 (lunedì – venerdì, ore 10-13 e 14-17) Biglietti da 15 a 170 euro (esclusa prevendita) | Altre prevendite www.ticketone.it - www.vivaticket.it

A quasi 40 anni dall’ultima esecuzione diretta da Gardiner, torna in scena una rara versione completa dell’oratorio profano in forma semiscenica.

r&f

di Simone Filippetti @filippettinews

La fine degli A380 Dopo solo 12 anni dal primo volo, va in prepensionamento il colosso di Airbus. Determinante, la cancellazione di una commessa da 9 miliardi di euro da parte di Emirates

ll’aeroporto Al Maktoum, il mega scalo di Dubai che serve da quartier generale della compagnia Emirates, per tutto l’anno scorso sulle carlinghe degli A380, gli aerei a due piani, giganteggiava il ritratto di Sheikh Zayed. Era una livrea speciale che il colosso aereo del golfo persico, in pochi anni diventato una delle prime compagnie al mondo, aveva fatto fare in onore del centenario della nascita dello sceicco padre, il fondatore degli attuali Emirati Arabi Uniti. Quella livrea è già un pezzo da museo perché l’A380, il gigante dei cieli, che vanta il record di 530 passeggeri, va in pensione, dopo pochi anni di altrettanto poco onorata carriera. Le immagini del super velivolo a due piani, una sorta di portaerei volante, hanno fatto il giro del mondo, ma la fama non è bastata a tenere in vita l’aereo. Airbus, il consorzio franco-tedesco-spagnolo, con sede nei Paesi Bassi ma stabilimento a Tolosa, ha deciso di abortire il gigante volante. Uno smacco per l’azienda europea che vuole fare concorrenza alla storica americana Boeing: l’A380, salutato come l’aereo che avrebbe incoronato Airbus regina dei cieli, aveva pure costretto, con le sue dimensioni mastodontiche, molti aeroporti, tra cui Milano Malpensa, a dover costruire imbarchi appositi con due finger per poter agganciare l’aereo. A far morire il sogno dell’A380 è stata la stessa Emirates, che conta il più alto numero di super-jumbo nella sua flotta (ben 108): ha cancellato un mega ordine di 32 velivoli. Considerando che ogni A380 costa 340 milioni di dollari, per Airbus sono andati in fumo 9 miliardi di commessa (e per Emirates un risparmio notevole). E senza quell’ordine, negli hangar di Tolosa si limiteranno a terminare i velivoli già in produzione, per soddisfare la richiesta di Emirates (unica compagnia rimasta a voler ancora gli A380); dopodiché, Airbus abbasserà definitivamente la saracinesca. La stessa Emirates ha optato per i nuovi A350. Fi72

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ne, prematura, della storia per un aereo che è durato poco più di dieci anni: il primo volo ufficiale fu effettuato dalla Singapore Airlines nel 2007. L’A380 sarà ricordato nei libri di storia, di un’epoca in cui il boom mondiale dei voli passeggeri alimentò il gigantismo aereo, con la costruzione delle città volanti, ma poi ci si rese conto dei costi altissimi di gestione, che obbligavano ad avere l’aereo sempre pieno per

Pe l’A380 nessun disastro umano, ma rimane l’ennesimo caso nella folta schiera di insuccessi commerciali. Che dire, infatti, dello sbandierato Dreamliner, il Boeing 787 soprannominato l’ “aereo di plastica” che avrebbe dovuto rivoluzionare l’industria aerea: più leggero, meno consumi. È stato uno dei più grossi flop della storia dell’aviazione (in Italia si ricorda un ordine da parte di Blue Panorama, poi fallita e commissariata); mentre le

guadagnare (load factor altissimo). Che però l’A380 non fosse questo gioiello lo aveva già fatto notare questa rubrica molto tempo fa (ci sia concessa una auto-citazione). Alla mente torna il Concord, l’aereo supersonico francese che volava da Parigi a New York in appena 3 ore, che fu spedito in pensione dopo la tragedia del 25 luglio del Duemila quando un velivolo si schiantò al decollo causando la morte di tutti i passeggeri (113 persone).

compagnie continuano a volare, con soddisfazione dei clienti e guadagno loro, sui classici A340 e Boeing 777. Nel caso dell’aereo a due piani, però, c’è anche una metafora politica: Airbus è un consorzio europeo e l’A380 era l’aereo simbolo dell’Europa unita. Simbolo che svanisce a pochi mesi dalle elezioni al Parlamento di Bruxelles dove si teme un’ondata sovranista anti-europea. Sembra quasi un presagio. O un karma. ¢

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