retail&food settembre 2013 by Edifis

retail&food

travel retail shopping mall

Anno 8 • Numero 9 • settembre 2013 • e 5,00

In caso di mancato recapito inviare al CMP di Milano Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi

Airport f&b: Bari, Napoli, Olbia

Osservatorio prezzi:

La differenza c’è e si sente

Aeroporto di Bologna Carrefour decolla

Parola di...

Sergio Castelli

Analisi mercato GDO 2013

NEWS PRIMAE NOCTIS

Usa bene, Europa male

L'OPINIONE

Il futuro di Euromed, tra Roma e Istanbul

Il bacino aeroportuale Euromed è destinato a registrare una significativa evoluzione nell’arco del prossimo decennio. Nello specifico, due sembrano essere gli attori che più modificheranno la loro posizione sul mercato. A Roma l’avviato processo di crescita infrastrutturale di Fiumicino porterà all’apertura del nuovo avancorpo commerciale e del connesso molo per le operazioni aviation, rinnovando l’offerta di retail e food&beverage ed aggiornandola alle migliori pratiche industriali. Più a est, ancora, sono già iniziati i lavori per il nuovo scalo di Istanbul, che, a regime, offrirà la capacità di intercettare 150 milioni di passeggeri l’anno: l’attuale scalo di Ataturk ne gestisce circa 45 milioni, mentre quello nella parte asiatica della metropoli turca, Sabiha Gotcken, ne movimenta oggi 12 milioni. Si potrebbe dunque dire che, nei prossimi anni, è attesa una rivincita degli scali principali dell’area Euromed rispetto agli hub centroeuropei. All’attrattiva mondiale come destinazione recitata da Roma risponderà lo sviluppo impetuoso dell’economia turca, in termini di impatto sulla propensione al volato della popolazione locale a cui si abbineranno i flussi in prosecuzione, in prima istanza, da e per la rotta della Seta. La grande differenza tra i due contesti aeroportuali è chiaramente rappresentata, ahinoi, dal vettore di riferimento. Se ad Istanbul Turkish Airlines, con una flotta attuale di 200 aviogetti, promette di raddoppiare in dieci anni la sua capacità produttiva, il destino di Roma appare ancora troppo legato alle incerte sorti di Alitalia, finanziariamente troppo debole quanto, ormai, de facto attore regionale nello scenario airline. E tutto ciò è ben rappresentato dai primi numeri del terribile 2013: a Roma si ha una crescita dei passeggeri extra-Schenghen, a fronte di un grave decremento del trasportato domestico, nonché verso alcuni mercati storici dell’Europa (come la Spagna).

Editoriale

Siamo immersi nella crisi economica e politica, in mille scandali e, soprattutto, nell’affanno quotidiano del lavoro, con tanti fronti aperti sia in operatività che in strategia. Ma, di quando in quando, è opportuno emergere e alzare lo sguardo verso l’alto, per capire che aria tirerà. Ed ecco affacciarsi un tema importante, non valorizzato dall’informazione: i rapporti USA-Europa. Quest’ultima appare sempre più grande, spaccata e in crisi, mentre la confederazione statunitense è in netta rimonta e presenta buone prospettive. Pensiamo in particolare al fronte energetico, con l’Europa perennemente a caccia di gas e petrolio dal Golfo Persico o dai paesi ex URSS e gli Usa pronti a sfruttare le immense riserve ottenute dallo shale gas (e oil), ottenuto dalla lavorazione di formazioni rocciose molto profonde. Di fatto, a breve, per la prima volta nella loro storia, gli Usa saranno indipendenti energeticamente. Una rivoluzione, che metterà in crisi il ruolo dell’Opec ma anche la potenza industriale e produttiva cinese (ed europea, ca va sans dire): con costi energetici bassissimi, produrre in America sarà nuovamente molto conveniente. Che l’Europa sia ancora temuta lo dimostra il recente caso Snowden che ha svelato quanto fossero tenuti sotto controllo alcuni paesi EU (Germania in primis, la più potente e insidiosa). Ma un’Europa incapace di darsi unità politica, economica, energetica (e con la finanza concentrata in UK) non potrà che scivolare in posizioni sempre più arretrate nella scala delle potenze mondiali. Che ne dite, continuiamo a litigare su Berlusconi, Renzi e i Grillini o cominciamo a interessarci al nostro futuro?

David Jarach, Presidente diciottofebbraio Aviation Advisory

retail&food - settembre 2013

Direttore responsabile Andrea Aiello In redazione Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it Claudio Francesco Merlo - claudio.merlo@edifis.it Massimo Andreis - massimo.andreis@edifis.it Hanno collaborato

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Anno 8 numero 9 settembre 2013

n° 9 settembre 2013

SOMMARIO

32 56 NEWS PRIMAE NOCTIS Usa bene, Europa male

L'opinione di David Jarach Il futuro di Euromed, tra Roma e Istanbul

R&f News

R&f News opening

Osservatorio prezzi Scalo che vai, prezzo (e prodotto) che trovi Tra prodotti non sempre omogenei e referenze mancanti, difficile un raffronto alla pari tra le proposte F&B di alcune delle insegne negli scali di Bari, Napoli e Olbia. Ad aggiudicarsi la palma di location meno cara è l’ACafè/Spizzico nell’airport pugliese mentre il più caro risulta il bar dell’aeroporto di Olbia

star trek retail Destinazione Silvian Heach

Prima pietra Ospedale Niguarda, raddoppia la galleria commerciale Manca meno di un anno all’inaugurazione del Blocco Nord del più grande nosocomio milanese. L’intervento di restyling e di costruzione del nuovo Ospedale Niguarda Cà Granda, in forza a Progeni S.p.a., vede la replica della shopping gallery attiva dal 2010. La commercializzazione, in portfolio a Cogest, è operativa

Long Life Valdichiana Outlet Village, è l’ora del consolidamento Nata nel 2005 con una quarantina di negozi, la cittadella dello shopping in provincia di Arezzo ha visto un successivo sviluppo che l’ha portata agli attuali 130. Nel cassetto ci sono progetti di ampliamento e la realizzazione di medie superfici, ma questo è il momento di valorizzare il brand mix

Dossier aeroporti Torino Caselle, formato basic L’offerta commerciale dello scalo piemontese cerca di sopperire

ipermercati sopra i 4.500 mq, mentre ha favorito l’exploit dei discount. Sul 2013 pesa l’incognita IVA

alle difficoltà aviation scommettendo su formule di necessità e sul legame coi prodotti del territorio. Da verificare alla distanza le fortune del modello temporary Forum ATRI 2013 La scommessa del travel retail L’aviation guarda ad Est e il travel retail ad un’offerta luxury per il traffico extra Schenghen: voci e riflessioni della giornata romana dell’industry di settore e del suo indotto

Travel & Hi-tech Trasporto aereo: la rivoluzione è soft(ware)

Parola di... Sergio Castelli MyChef: «Investire sì, ma solo se c’è il giusto ritorno economico»

Travel food Carrefour mette le ali Prosegue l’articolato piano di sviluppo nel canale travel del retailer francese, che inaugura nello scalo di Bologna il secondo store in ambito aeroportuale, al servizio di passeggeri e dell’airport community

commercio estero Nuove strategie per il nostro export

Mystery in shop - airport Aelia-Casa del gusto: ampia gamma, poche “chicche”

Dossier Autostrade Autogrill: la chiave è l’innovazione (royalty permettendo)

58 Analisi di mercato Grande distribuzione: formati (e consumi) si sgonfiano Il mondo della GDO non è immune alla crisi. Il crollo delle vendite ha colpito anche il comparto alimentare, ma è quello non food che necessita di un ripensamento. Questo ha penalizzato soprattutto i grandi formati, quindi gli

Verso cannes Mapic 2013, riflettori sul Bric Brasile, Russia, India e Cina saranno i paesi ospiti d’onore alla 19° edizione della fiera internazionale di Cannes dedicata all’immobiliare commerciale. Tra i temi cardine del Mapic, emersi alla presentazione per gli operatori italiani, spazio a leisure e omnicanalità

news arredo

news tecnologia

international

vetrina

la foto

la pulce nell'orecchio Salvataggio La Perla, Veronesi si scaglia contro Scaglia

Rubriche stock option 4 obiettivo personale 6 retail innovation 360° 8 new markets outlook 11 abc franchising - international franchise 12 comunicazione di servizio 15 Cosa occorre per sapere... 17 mercati in fiera 80

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News

Tiare Shopping: svelato il nome del maxi centro di Villesse

Si chiamerà Tiare Shopping il primo centro commerciale in Italia con all’interno un punto vendita IKEA. Per alimentare l’attesa attorno a questo “particolare”, la società di sviluppo Inter Ikea Centre Group ha creato il concorso “Indovina il nome del centro commerciale e vinci un buono IKEA!”, ottenendo la partecipazione di quasi 8mila persone dotate di Carta IKEA FAMILY. Circa 1.800 di loro hanno indovinato il nome, nel quale si riscontra una forte connotazione territoriale, indicando la risposta corretta tra le quattro opzioni possibili. L’apertura dello shopping center da 220 milioni di euro di investimento, con 170 negozi e 26 tra bar e ristoranti, è prevista per il 21 novembre.

Lagardere insidia Airest?

educe dall’investimento da 239 milioni di euro per rilevare ADR Retail, il gruppo Lagardere mediterebbe una seconda acquisizione nel mercato italiano. Secondo rumors di stampa, oggetto delle brame del colosso francese sarebbe Airest, controllata di Save attiva nel mondo della ristorazione aeroportuale e autostradale (Ristop), nonché in quello del travel retail di scalo con Airest Collezioni (che da inizio d’anno è interamente in quota Airest, dopo l’uscita di scena di McArthurGlen). La business unit nel 2012 ha prodotto un fatturato complessivo pari a 198,4 milioni di euro a fronte di 188 vetrine commerciali complessive (163 f&b e 25 di travel retail) in 11 mercati. Ad oggi i diretti interessati negano (Monica Scarpa, ceo di Save e di Airest) o nicchiano (Séverine Lanthier, amministratore delegato di LS Travel Retail Italia): ai posteri l’ardua sentenza... •

Stock option BUY

NEUTRAL

SELL

immobiliare commerciale: investimenti su del 50%

Che sia la luce in fondo al tunnel? Il mercato degli investimenti in immobili commerciali in Italia è cresciuto del 50% nel primo semestre del 2013 rispetto allo stesso periodo dello scorso anno, per un valore assoluto di 1,5 miliardi di euro. «Il nostro mercato sta recuperando terreno grazie a nuovi operatori e investitori che provengono da geografie diverse e che hanno profili di rischio differenti ma con un unico filo conduttore: il prodotto di qualità – ha precisato Davide Dalmiglio, Capital markets di Jones Lang LaSalle Italia –. Basandoci su queste considerazioni e sui mandati che gestiamo possiamo prevedere che a fine 2013 si arrivi a un volume di circa 2,5 miliardi di investimenti in tutti i settori, esclusa la transazione di Porta Nuova da parte di Qatar Holding». Nel comparto Retail il segmento High Street continuerà ad attrarre l’attenzione degli investitori core, mentre nel settore del retail moderno saranno i centri regionali dominanti nei loro bacini a chiamare capitali internazionali.

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Piquadro Le borse da lavoro, funzionali e tecnologiche, ora puntano al fashion. Il matrimonio tra la Piquadro dei fratelli Palmieri e lo stilista Antonio Marras s’ha da fare: annusati, testati, piaciuti… è ora di produrre in grande, ma sempre con stile e ricerca.

D&G La polemica estiva tra Comune di Milano e Dolce&Gabbana è un boomerang che rimbalza sul capoccione di tutti: amministratori, stilisti e incolpevoli milanesi. Ma in un paese di taffazzisti come il nostro, sembra non se ne possa fare a meno…

Alitalia Un’altra sonnacchiosa estate per il lento declino della nostra Alitalia. Destino inesorabile? Continuiamo a credere di no, ma finché la partita sarà (tutta) politica e non industriale ci tocca chiudere gli occhi e storcere il naso.

Trony Digerite le acquisizioni di Darty e Fnac, il gruppo Dps, già titolare del brand Trony, si presenta come il secondo retailer italiano di elettronica per p.v. La strategia punta ad avere tanti negozi e più piccoli: massa critica per combattere l’erosione dei margini.

Safe Bag La società guidata da Rudolph Gentile, attiva da 16 anni nel campo della protezione dei bagagli aeroportuali, sarebbe pronta per quotarsi in Borsa. Dopo un’espansione internazionale in Europa, Safe Bag punta ora ad Asia, Usa e Sud America. Auguri.

Soprintendenza lombarda Un bar (9mq) in cima al Duomo di Milano, utile per i turisti ma anche per pagare i continui restauri della cattedrale. Ma la Sovrintendenza dice no, la palla passa al Tar e chi si è visto si è visto…

Conad L’accordo con la catena americana Sears consentirà al brand food premium di Conad, Sapori & Dintorni, di creare mini corner in migliaia di supermarket Usa. Una straordinaria formula di promozione del Made in Italy, in private label.

Libero scambio transatlantico I negoziati sono cominciati a luglio e in palio c’è una posta enorme. Se America e Unione Europea riusciranno a trovare l’accordo, tra le due sponde dell’Atlantico potrebbe aprirsi il più grande mercato libero del mondo. Basta dazi!

Sistema fiere L’Italia, storica vetrina fieristica mondiale grazie al suo Made in, perde posizioni anche nel settore fiere. Ne organizziamo sempre di più, ma non abbastanza all’estero e perdiamo metri quadri in patria. Fare sistema? Siamo italiani, non ne siamo capaci

Nove lotti per AdF

ASPI: prima l’oil poi il non oil

rime due tranche di gara oil per Autostrade per l’Italia, in attesa dell’infornata prossima ventura del non oil (57 aree di servizio con scadenza bando al 31 dicembre). La prima ha interessato 19 lotti, la seconda invece 40 per altrettante piazzole sulle tratte di pertinenza dal primo concessionario italiano (A1, A4, A7, A8, A9, A10, A12, A13, A14, A16, A23 e A26), il cui attuale affidamento va ad esaurirsi col 2013. La durata contrattuale è definita in un range che va dai 5 a 9 anni, con l’eccezione di Chianti Ovest e Metauro Ovest (dicembre 2028), a fronte di una gamma di servizi che, oltre all’erogazione, prevede in 42 casi la gestione del

C-store, a sua volta abbinato al contestato sottopensilina non oil per 25 ads. Tra i prerequisiti di gara, si richiede di essere già titolari di concessioni oil su strade e/o autostrade, nonché di contratti pluriennali di fornitura carburante: per la classe di requisiti A, imprescindibile un erogato medio annuo nell’ultimo triennio di 100 milioni di litri, non meno di 8 pdv in gestione, con un erogato minimo dedicato annuo di 40 milioni di litri, e contratti di fornitura per 40 milioni di litri; per quella B, invece, è sufficiente un erogato complessivo di 50 milioni, 5 pdv in gestione con una distribuzione oil annua di almeno 10 milioni e contratti di fornitura per almeno altri 10 milioni di litri. •

L’Aeroporto di Firenze ha messo in gara 9 subconcessioni commerciali: il boccone più rilevante è rappresentato dall’area duty free, sino ad oggi gestita in house con gli spazi Duty Free Fashion, Duty Free Beauty e Duty Free Food & Wine, per una gla di circa 500 mq al primo piano partenze della zona airside. Per quel che concerne invece lo specialist retail, si contano 6 lotti per altrettante vetrine, equamente divise tra pre e post controlli: unica ad esser “definita” commercialmente è quella da 155 mq agli arrivi per la quale si richiede attività prevalente di edicola, libreria e tabacchi; gli altri 5 spazi, che oscillano tra 20 e 100 mq, sono da destinarsi ad attività commerciale altra. Chiudono la carrellata le due superfici dedicate alla ristorazione, entrambe da allestire con formula bar/ristorante: si tratta dell’area di 345 mq al piano terra, zona landside, gestita sino ad oggi da Autogrill, e di quella da 320 mq al primo piano partenze (zona airside), presidiata da MyChef.

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News

London calling Ca’puccino

B4 Investimenti entra nell’assetto societario di Ca’puccino: il fondo di private equity ha investito 4 milioni di euro nella catena di coffee shop, mentre il fondatore Giacomo Moncalvo, col veicolo Migeca, ha ricapitalizzato per 1,5 milioni. Tali fondi serviranno per finanziare il piano di sviluppo e d’internazionalizzazione del marchio, con focus sul mercato britannico. Lanciato nel 2006 con una vetrina all’interno del Designer Outlet di Serravalle Scrivia, Ca’puccino annovera ad oggi 17 locali: nel mercato domestico, il posizionamento privilegiato è in fashion outlet (oltre a quello di Serravalle, è presente nei Designer Outlet di Barberino del Mugello e di Castel Romano, al Sicilia Fashion Village, al Castel Guelfo The Style Outlets e al Fidenza Village). A Londra, invece, annovera già 3 vetrine, 1 nello street market, le altre da Harrods e al Westfield London Shopping Center.

Vaalimaa Luxury Outlet, Arcoretail guarda alla Russia…

i troverà in Finlandia, nell’omonima località di frontiera, con l’obiettivo di intercettare i flussi in entrata e uscita dalla vicinissima Russia. Parliamo del Vaalimaa Luxury Outlet: destination center che ospiterà al suo interno un outlet da oltre 60 negozi con marchi delle moda e del lusso, un hotel da 150 stanze, un centro benessere, lounge bar e ristoranti. A questi si aggiungerà il secondo Casinò della nazione, nonché il primo sul confine russo. I protagonisti dell’iniziativa sono: Vaalimaa SC Oy, società finlandese nata nel 2012 con lo scopo

di sviluppare la struttura; Ray, Associazione Slot Machine Finlandese; Primehotels Oy, azienda specializzata nella costruzione e gestione di alberghi di prima classe e Arcoretail, società del gruppo Arcotecnica con il mandato di commercializzare gli oltre 11mila mq di gla riservati al retail. I lavori sono già iniziati e l’apertura è prevista per il secondo semestre del 2015. •

… e stringe un accordo per la Cina

er Luca Bastagli Ferrari, ceo di Arcoretail, è tempo di grandi manovre anche ai piedi della Grande Muraglia. Arcotecnica ha infatti annunciato l’accordo di partnership con il Gruppo Jihua per lo sviluppo di una rete di destination center in Cina. In base a questo accordo, Jihua Group, società cinese quotata sul mercato di Shangai, prevede di diventare uno dei principali attori del panorama mondiale degli outlet con la creazione del primo network in Cina,

mentre Arcotecnica, attraverso una divisione creata ad hoc, Divisione Outlet, guidata da Bastagli Ferrari, è stata incaricata di sviluppare questo progetto e di curarne la realizzazione fattiva nel primo mercato asiatico. Le realizzazioni saranno composte da Outlet della Moda e del Lusso, Sport Hubs, intrattenimento di vario genere e servizi di Hospitality, come hotel, centri benessere e ristoranti. La commercializzazione di suddetti sviluppi è già partita. •

Obiettivo Personale A cura di OD&M (a Gi Group Company)

La scelta dei nuovi talenti nelle aziende retail Il forte impatto della crisi dei consumi impone ai retailer che operano nel mercato italiano un ripensamento e un’opera costante di efficientamento delle proprie strutture di vendita. Il miglioramento delle prestazioni dei vari punti vendita passa attraverso una rivisitazione più generale dei format e il reengineering delle organizzazioni interne dei negozi che, risultando complesso l’intervento sui margini di guadagno e sul costo delle merci (nonostante l’attenzione su questi temi sia sempre molto alta), assume un ruolo determinante nella gestione aziendale. In tale ottica, il miglioramento dei processi di inserimento delle nuove risorse, sia nella copertura di singole posizioni vacanti, sia nella predisposizione di processi di inserimento in azienda di risorse con potenziale, è oggetto di lavoro quotidiano nelle direzioni risorse umane dei retailer. L’obiettivo è inserire nell’organizzazione il potenziale candidato ideale, che si avvicini maggiormente alle esigenze della struttura e alle competenze richieste dal ruolo, con la consapevolezza che il personale di vendita rappresenta agli occhi del cliente l’immagine dell’azienda e del suo rapporto con il consumatore. Il lavoratore è, per certi versi, identificabile con l’azienda stessa. Accanto ai requisiti tecnici, pertanto, è indispensabile che le risorse abbiano caratteristiche in linea con Mission e Vision dell’azienda, ne rispecchino dinanzi al cliente valori e modello di servizio. Per questo, occorre che il processo di selezione sia strutturato in un progetto organizzato e pianificato in base a precise metodiche e valutazioni che consentano, in funzione del budget a disposizione, di individuare i migliori talenti. La pianificazione di un percorso di selezione non può che partire da una puntuale analisi del bisogno, condotta dalla funzione Risorse Umane di concerto con le funzioni di Linea e di Staff, in cui vengano delineati esigenze, contesto entro cui tale richiesta di nuove risorse matura e modello di servizio che le nuove risorse andranno a interpretare; a parità di mansione, differenti canali distributivi (canale diretto, wholesale, gdo, gd) o differenti concept di vendita richiedono caratteristiche delle risorse assolutamente diverse.

6 retail&food - settembre 2013

Inoltre, la ricerca dei migliori talenti deve necessariamente passare attraverso l’individuazione di un preciso “bacino di reclutamento”, evitando la pesca a strascico su canali comunicativi troppo eterogenei e con messaggi non coerenti, che comporterebbero un inutile dispendio di energie e un danno all’immagine aziendale; la definizione dei canali di reclutamento e del “punto di leva” del messaggio sono determinanti ai fini della buona riuscita della selezione. L’utilizzo di annunci pubblicitari, social network, dei siti istituzionali delle aziende, dei career day è una leva da azionare con la dovuta misura e in stretta relazione con il progetto di reclutamento. Il termine del processo di reclutamento coincide con l’inizio di quello selettivo, in cui l’ampia disponibilità di mezzi di valutazione delle caratteristiche dei candidati consente di individuare lo strumento migliore in linea con i risultati auspicati: colloquio individuale, test attitudinale, test della personalità, test di conoscenza delle lingue, business game, leaderless group discussion, sono solo alcune delle tecniche di selezione. Il progetto selettivo valuta a monte le tecniche da utilizzare in coerenza con gli obiettivi prefissati. La complessità del processo, in un contesto distributivo in costante evoluzione, rende l’utilizzo di fornitori esterni specializzati uno strumento conveniente per progettare e strutturare nuovi inserimenti di risorse: ciò consente, infatti, al retailer di concentrarsi sul proprio core business, affidandosi a operatori in grado di individuare talento e competenze, garantendo oggettività e trasparenza nel complesso iter selettivo.

Maurizio Canessa Retail Division Manager di Gi Group maurizio.canessa@gigroup.com

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News

Fiere, milano dice la sua

trumento fondamentale di promozione degli scambi commerciali e delle esperienze di ogni genere, le fiere di tutto il mondo sono impegnate ad aggiornare organizzazione ed operatività per continuare a svolgere con successo il loro ruolo nel mondo globalizzato e innervato dal web. Il punto sullo stato dell’arte è stato compiuto con successo da Fondazione Fiera Milano con il convegno Exhibitions in Years 2.0: between internazionalization and local development. La ricerca alla base dell’evento e gli interventi dei relatori internazionali sono pubblicati nella collana Biblioteca dell’economia d’azienda dell’editrice Egea www.egeaonline.it. Tre gli argomenti trattati con risposte utili per la gestione: le fiere sono il fattore primario per lo sviluppo internazionale di interi settori (dell’industria e del terziario) e sono per questo strumenti concreti per politiche industriali nazionali? Come impatta la globalizzazione sui progetti su ruoli e aspettative degli addetti ai lavori nei singoli mercati? Come evolvono i modelli di business all’interno dell’attività fieristica? La stessa Fondazione ha pubblicato il Rapporto Annuale 2011/2012. Note da un’economia che prova a resistere, che per la quarta volta racconta caratteristiche demo-strategiche e prospettive delle imprese dei settori manifatturieri italiani che espongono in Fiera Milano. La pubblicazione, originale anche per il suo aspetto di blocco d’appunti, fornisce un ricco apparato di informazioni sui comparti arredamento, moda, meccanica, alimentare e turismo. •

Retail Innovation 360° Migros in Svizzera coinvolge i clienti nella definizione dell’assortimento del proprio negozio di quartiere grazie all’Albero dei Desideri, sistema basato su touch screen

negozi di quartiere hanno un ruolo sempre più importante nel retail alimentare. Una delle leve più complesse dei piccoli convenience store per riuscire ad attirare e fidelizzare i clienti è l’assortimento, che deve essere molto ben calibrato, visto che le loro superfici ridotte non consentono di dedicare lo stesso spazio offerto nei supermercati e negli iper. Migros, leader svizzero del retail alimentare, ha lanciato un sistema semplice ed efficace per ascoltare le richieste dei clienti e costruire così assortimenti sempre più tarati sulle esigenze delle comunità locali. Il poetico nome di questo progetto è stato scelto perché gli ‘alberi dei desideri’ sono presenti in molte culture: sono quegli alberi su cui le persone appendono i propri desideri scritti su piccoli foglietti, nella speranza che si avverino quando il vento se li

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A cura di Kiki Lab - www.kikilab.it porta via. ‘L’Albero dei Desideri’ di Migros è un chiosco con touch screen utilizzabile dai clienti dotati di carta fedeltà. Dopo la scansione della carta sullo schermo appare l’assortimento completo dei prodotti trattati globalmente da Migros. Se il prodotto è evidenziato in rosso significa che è presente già in negozio, altrimenti è possibile chiederne l’inserimento, che viene deciso quando 150 clienti diversi lo richiedono. L’uso della carta fedeltà serve ad assicurarsi che ogni cliente abbia a disposizione solo una richiesta per ciascuna referenza. Il sistema prevede inoltre che i clienti abbiano totale visibilità sulle richieste di tutte le referenze e c’è anche la possibilità di segnalare prodotti che non sono ancora presenti nelle griglie assortimentali del gruppo. I risultati sono stati soddisfacenti e Migros ha esteso il test iniziale ad altri due negozi. Nel 2012 ‘L’Albero dei desideri’ ha vinto il Digital Signage Best Practice Award per la categoria ‘Retail Signage’. Tendenza: Iperlocal. Chiavi innovazioni: crowdtailing, con assortimento scelto dai clienti Fabrizio Valente fabrizio.valente@kikilab.it caso tratto dalla ricerca Retail Innovations 8

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News

Le mosse di Lavazza in Iberia

avazza ha completato la vendita della spagnola Sogefram e della portoghese Pana Rom alla società Compañía del Trópico de Café & Té, già proprietaria dei marchi Café & Té, Café & Salads, Café & Tapas e Kroxan. Attraverso questa operazione, la società acquirente aggiungerà alla propria rete di 140 punti vendita le 30 location a insegna Il Caffè di Roma e Lavazza Espression, fino ad ora gestite da Pana Rom e Sogefram. Lavazza continuerà a fornire il caffè ai locali e sarà il partner con cui sviluppare i due marchi sotto tutti i punti di vista (concetto, offerta e consulenza). L'accordo prevede anche la formazione del personale attraverso il proprio centro dedicato, il supporto alle attività di marketing e promozionali, e la collaborazione per declinare l’immagine aziendale sui gusti locali. La vendita delle reti è un ulteriore tassello della strategia di sviluppo per Lavazza, attraverso accordi di franchising, mentre la Compañía del Trópico de Café & Tè prosegue nell’espansione della propria catena di punti vendita. •

Hat Holding: a tutto parcheggio La holding di investimento partecipata dal Fondo italiano d'investimento SGR S.p.A., Hat Holding ha completato

l’acquisizione di una quota del 20% di Repark, azienda attiva nella gestione dei parcheggi a ridosso dei principali aeroporti italiani. Attraverso un aumento di capitale ad hoc, l'investimento permetterà a Hat Holding di incrementare la propria partecipazione sino al 30%, entro un anno dalla sottoscrizione. L'intervento mira a consentire lo sviluppo della società tramite la creazione di una rete nazionale di parcheggi aeroportuali, anche mediante l'integrazione con altri importanti player del settore. Repark è un big del settore: con il marchio ParkinGO, e oltre 100 dipendenti, attualmente è presente con 11 parcheggi a Milano Malpensa, Milano Linate, Roma Fiumicino, Roma Ciampino, Bergamo Orio al Serio, Torino, Verona, Venezia, Bologna e Cagliari. Inoltre, con il brand ParkinGO Cruise, presidia anche i porti di Venezia e Cagliari.

New markets outlook

a cura di STRA_BRANDING

www.strabranding.com

QATAR: PICCOLO PAESE CON UNA GRANDE ECONOMIA

Complessivamente, durante i prossimi dieci anni, sono previsti investimenti in progetti di sviluppo e infrastrutture per circa 185 miliardi di dollari. Oltre alla costruzione di sei nuovi stadi, dotati di tecnologie all’avanguardia e di sistemi di climatizzazione a basso impatto ambientale, si distinguono i progetti per il nuovo aeroporto, il nuovo porto commerciale, la rete metropolitana e ferroviaria (di L’economia del Qatar ha registrato negli ultimi anni elevati tassi di crescita, sospinta cui il paese è sprovvisto) e la costruzione di un ponte tra i più lunghi al mondo (oltre dai proventi del settore petrolifero e da quello legato allo sfruttamento del gas 40 Km), che collegherà il Qatar al Bahrein. naturale, risorsa di cui il Paese detiene le maggiori riserve a livello mondiale, dopo Dal punto di vista delle destinazioni commerciali e delle mete per lo shopping (da Russia e Iran, e di cui è il primo esportatore al mondo. Nel 2011, infatti, questo tener presente che il Qatar è il paese con il più alto reddito pro capite al mondo, circa emirato del Medio Oriente, situato in una piccola penisola affacciata sul Golfo 110.000 dollari), oltre l’imponente Lusail, una vera e propria città, va segnalato il Persico e confinante a sud con l’Arabia Saudita, ha progetto Al Hazm (Fig.1), sviluppato e di proprietà di Al fatto registrare il tasso di crescita del Pil più alto a Emadi Enterprises, società leader nel settore immobiliare livello internazionale (+19%) ed il trend positivo si è dello stato. confermato anche nel 2012 (+6%). Quest’ultimo, situato nel cuore di Doha, sulla Al Markhiya Come anticipato, il settore “oil and gas”, gestito dalla Street (in un'area densamente popolata di 1.5 milioni di compagnia statale Qatar Petroleum, contribuisce per abitanti rispetto ai circa 2 milioni di popolazione totale), oltre il 60% del PIL qatarino e l’export di queste risorse propone su un area di 95.000 mq. un’offerta lifestyle che rappresenta la principale fonte delle entrate dello comprende fashion brand del lusso (in una costruzione Stato, attraverso la cui gestione il governo si occupa finemente progettata che si ispira alla Galleria Vittorio del finanziamento di svariati progetti in diversi ambiti, Emanuele di Milano), fine dining restaurant & coffee shop quali servizi finanziari, welfare, istruzione e formazione, (più di 60 locations) e servizi di altissima qualità, quali un Fig.1: Il progetto di Al Hazm a Doha turismo e sport. luxury boutique hotel, una beauty SPA, un learning centre Per quanto concerne quest’ultimo, il Qatar ospiterà per i bambini e la più grande libreria dello Stato. i Mondiali di Calcio del 2022 ed in preparazione di questa attrazione planetaria, il Quello che colpisce è il contesto architettonico di pregio e di qualità che caratterizza il governo locale ha dato il via ad una serie di considerevoli investimenti che fanno di progetto: decorazioni artigianali, materiali di provenienza italiana (come, ad esempio, questo paese un importante meta, ricca di opportunità per lo sviluppo del business a innumerevoli tonnellate di marmo di Carrara della migliore qualità) e tecnologie livello internazionale. all’avanguardia sui principi di condizionamento. Ospitare quest’evento rappresenta un’opportunità per il Qatar, indirizzando Al Hazm, ad oggi in costruzione, verrà terminato entro la fine di quest’anno e la l’attenzione globale su questo piccolo paese e accrescendone l’immagine sul piano nostra società ha avuto l’incarico di gestirne la proposta commerciale dell’area retail internazionale, nonché il ruolo a livello regionale. per i marchi del lusso.

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r&f

News ABC franchising a cura di Assofranchising

Fee d’ingresso

L Le core categories di Aelia

Segnalati correttamente nel testo (così come nel mystery in shop), gli store di LS Travel Retail Italia del circuito di Aeroporti di Roma nella tabella di sintesi nel Dossier Aeroporti di r&f di luglio/agosto risultavano ancora col marchio Good Buy Roma, brand della gestione ADR Retail. L’occasione si presta per ribadire che le core categories di Aelia negli scali romani hanno adottato ormai le insegne Aelia Duty Free (tabacco, wine &6 spirits, profumi e cosmetica) e Casa del Gusto (fine food).

WRC 2013 di scena a Parigi Il World Retail Congress è alle porte: la principale manifestazione internazionale del mondo del retail, di scena quest’anno in occasione della settima edizione al CNIT di Parigi dal 7 al 9 ottobre, parte dal tesoretto accumulato negli anni passati, ovvero la capacità di coinvolgere oltre 1.300 top manager di settore, perlopiù europei ma con importanti voci dal BRIC. Tra i temi portanti

dell’edizione 2013, i focus su America Latina, Africa, Sud Est Asiatico, India e Cina, il concetto di leadership nel mondo del retail e un consumer insight, con trend e numeri di un consumatore in perenne movimento.

12 retail&food - settembre 2013

a Fee d’ingresso o Entry Fee è una somma in denaro, variabile da franchisor a franchisor, che è richiesta al nuovo affiliato in virtù dell’avvio del nuovo punto vendita in franchising. E’ bene precisare come tale costo possa o non possa essere compreso in altri costi quali quelli di assistenza e formazione. Nel caso il franchisor non richiedesse espressamente una fee d’ingresso, è bene fare attenzione alle voci di costo del nuovo progetto in franchising e capire bene se la nascondono mascherata da altri costi. La legge 129/2004 precisa ad ogni modo come per diritto d’ingresso si intenda “una cifra fissa, rapportata anche al valore economico e alla capacità di sviluppo della rete, che l’affiliato versa al momento della stipula del contratto di

Italo Bussoli, segretario generale di Assofranchising affiliazione commerciale”. Si può quindi capire bene come il costo sia una tantum e non possa assolutamente essere sovrastimato rispetto al valore del franchisor. A titolo esemplificativo i costi legati alla fee d’ingresso possono essere quelli di progettazione del punto vendita, del piano di start-up, delle consulenze iniziali, del piano di fattibilità, del software gestionale, etc.

International franchise

Con New York, un buon bilancio semestrale Con la fiera di New York si chiude la prima parte dell’anno che ha visto in calendario una serie di importanti eventi. Da Londra a Madrid, da Parigi a San Paolo ed infine NY abbiamo sempre visitato ambienti dinamici, stand ricchi e visitatori e ben interessati ai progetti di franchising presentati. Se Parigi è la migliore manifestazione in Europa, se San Paulo è considerata la più importante al mondo, New York ha un posto di sicuro rilievo nel panorama fieristico internazionale. Per il secondo anno di fila, l’International Franchise Expo (IFE) ha raggiunto un importante risultato: quello di essere stata l’edizione record nei 22 anni di storia della manifestazione (negli anni precedenti la IFE si è tenuta a Washington DC, ndr). Numeri importanti: circa 20.000 visitatori provenienti da più di 90 paesi del mondo e 413 franchisor espositori presso il Javits Center, complesso espositivo vicino Times Square. Dal marchio importante ed affermato, ai nuovi concetti emergenti ed in rapida crescita, il successo di questa edizione dell’IFE, organizzato come sempre da Tom Portisi e dal sui team di MFV Expositions, è un'ulteriore prova che il franchising ha un ruolo significativo nella ripresa dell'economia. L’unica nota negativa è relativa alla costante scarsa presenza di aziende/brand italiani che invece in contesti come questi potrebbero

raggiungere risultati molto utili. Tra i prossimi eventi del 2013/inizio 2014 ci saranno Mosca, Dubai, Lituania, poi Delhi e Houston nel 2014 ma anche, a novembre 2013, il Mapic a Cannes (manifestazione leader per il canale dei centri commerciali). Come diceva De Coubertin, “l’importante è partecipare” e, noi aggiungiamo, per vincere. Federico Fiorentini direzione@brdconsulting.it A cura di BRD Consulting - www.brdconsulting.it

r&f

News

AdR, F&B in gara

mportante tornata di gara per l’offerta food & beverage del sistema aeroportuale capitolino: Aeroporti di Roma ha emesso gli avvisi per 15 procedure che interessano l’affidamento complessivo di 23 spazi commerciali di scalo, 18 dei quali a Fiumicino e 5 a Ciampino. Tra i requisiti tecnicoeconomici, si richiede forma di società di capitali con capitale non inferiore a 120mila euro, annoverare almeno un punto vendita in scali italiani o esteri o strutture similari (stazioni ferroviarie, autostrade, centri commerciali) con fatturato medio nell’ultimo triennio che oscilla da 1 a 4 milioni di euro a seconda del lotto e un fatturato medio aziendale, sempre nell’ultimo triennio, che oscilla tra 3 e 12 milioni di euro, a seconda della subconcessione. • Scalo*

Ubicazione

Metratura

Attività

Scadenza attuale gestione

Scadenza subconcessione

T3 Sala Transiti Partenze

312 mq

Bar pizzeria

30/01/2014

30/04/2015

T3 Sala Transiti Partenze

80 mq

Wine bar

14/01/2014

29/02/2016

140 mq

Bar caffetteria/ healthy bar

13/01/2014

29/02/2016

Ristorante casual dining Area imbarco D 22 mq Wine bar T3 Arrivi 245 mq Bar caffetteria Area imbarco B 1.280 mq Ristorante/ tavola calda T1 Mezzanino 248 mq Bar caffetteria T1 Arrivi 93 mq Bakery caffè T1 Arrivi 315 mq Bar pasticceria Area imbarco B 96 mq Bar caffetteria Fast food/bar T3 Landside 755 mq caffetteria Area imbarco B 73 mq Bar pizzeria Area imbarco H quota 6.00 137 mq Bar caffetteria Area imbarco H quota 2.00 15 mq Bar caffetteria T3 Partenze Landside 188 mq Wine bar T1 Partenze 165 mq Bar caffetteria Area imbarco B quota 2.00 142 mq Bar caffetteria/ edicola tabacchi Area aviazione generale 41 mq Bar pasticceria Area landside 409 mq Bar caffetteria ristorante/tavola calda Area airside 33 mq Bar caffetteria Area airside 68 mq Bar pizzeria Area Arrivi landside 75 mq Bar caffetteria

31/01/2014

31/10/2017

31/01/2014 13/01/2014 13/01/2014

28/02/2017 28/02/2017 31/01/2019

13/01/2014 13/01/2014 13/01/2014 13/01/2014

31/03/2017 30/06/2018 30/06/2018 31/01/2019

13/01/2014

31/01/2019

13/01/2014 13/01/2014 13/01/2014 13/01/2014 13/01/2014 13/01/2014

31/01/2019 13/01/2018 13/01/2018 31/01/2019 31/08/2018 31/01/2019

13/01/2014 13/01/2014

31/03/2021 31/03/2021

31/01/2021

31/03/2021

13/01/2014 13/01/2014

31/03/2021 31/03/2021

F F F F

F F F F F F F

T3 Sala Transiti Partenze Area imbarco C

* Legenda: (F) Fiumicino; (C) Ciampino

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270 mq

Comunicazione di servizio Il digital retail: un contenuto trasversale

el corso degli ultimi anni, il settore retail ha investito sempre più, spinto dai rivoluzionari cambiamenti tecnologici e di comportamento nel consumatore, nella tecnologia digitale. Dapprima e-commerce e piattaforme mobili, fino ad arrivare attualmente a “installazioni” digitali all’interno del punto vendita fisico. L’obiettivo dell’utilizzo di questi nuovi strumenti digitali dovrebbe essere quello di attirare l’attenzione del consumatore, attivare la “shopping experience” ed influenzarne direttamente il processo di scelta d’acquisto nel punto vendita. Per raggiungere tale traguardo in modo efficace, è fondamentale il contenuto veicolato tramite questa nuova via digitale. Aiutare effettivamente il consumatore nella scelta d’acquisto, proporre qualcosa di differente che integri ciò che si può trovare in negozio, divertire, coinvolgere ed essere social: questi sono solo alcuni degli aspetti che devono caratterizzare il digital retail. Il contenuto, inoltre, non deve però essere limitato “in-store”, ma declinato su tutti i possibili canali di comunicazione: deve essere un omnichannel content. Davide Arduini e Andrea Cimenti Presidente e Amministratore Delegato di Acqua Group

A cura di Acqua Group – www.acquagroup.it

nuovo timoniere per Artsana

Cambio della guardia in Artsana, la multinazionale lariana da 1,4 miliardi di euro che controlla tra gli altri il brand Chicco. Secondo indiscrezioni, la società sarà guidata da un nuovo amministratore delegato, Claudio De Conto, che prende il timone della società. Dopo aver maturato una lunga esperienza in Pirelli, De Conto è entrato nel consiglio di amministrazione del gruppo di prodotti per bambini nel 2012 e sostituirà l’erede della famiglia che ha fondato il gruppo, Michele Catelli. Il nuovo corso aziendale ha uno scopo ben preciso: lo sviluppo estero, in particolare in direzione di Russia, Nord Europa e India, paesi considerati ad elevato potenziale di crescita. Artsana, che nel 2011 aveva chiuso l’esercizio con una perdita intorno ai 41 milioni, è entrata in sofferenza soprattutto a causa delle incertezze sul mercato europeo e a causa delle performance della controllata Prenatal, che negli ultimi 3 anni ha registrato un rosso superiore ai 10 milioni di euro.

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r&f

News

cosa occorre sapere per... A cura dello Studio Legale Cocuzza & Associati di Milano

Retromarcia sulle liberalizzazioni

i eravamo illusi che il travagliato iter delle liberalizzazioni - di cui ci siamo più volte occupati in questa rivista (si vedano nel corrente anno i n. 1/2, 2013, 4/2013) - si fosse positivamente concluso, purtroppo siamo stati smentiti. Ed infatti due recenti iniziative, una delle quali è già legge, dimostrano che il nostro Paese è del tutto refrattario al principio di libera concorrenza. In Lombardia. A poche settimane dall’insediamento del nuovo Consiglio Regionale della Lombardia è intervenuta una novità senza dubbio negativa in materia di commercio, che va nella direzione opposta al processo di effettiva liberalizzazione del settore. In data 27 giugno 2013 è stata infatti approvata all’unanimità la legge di modifica al titolo II, capo I della legge regionale 2 febbraio 2010 (Testo unico sul Commercio). Tale provvedimento, pubblicato sul bollettino ufficiale regionale in data 1 luglio 2013, contiene alcune disposizioni transitorie riguardanti le grandi strutture di vendita: in particolare sono stati sospesi fino al 31 dicembre 2013 i procedimenti relativi al rilascio di autorizzazioni per l’apertura e/o l’ampliamento delle grandi strutture esistenti, compresi i procedimenti avviati in base ad accordi di programma promossi dalla Regione stessa, con l’obiettivo di riformare medio tempore, in senso più restrittivo per la grande distribuzione la legge regionale sul commercio. Gli effetti negativi del provvedimento riguardano l’intero territorio regionale, dove vengono bloccati tutti i nuovi progetti già presentati per grandi strutture di vendita o ampliamenti di strutture esistenti. Unica eccezione, il progetto Citylife a Milano, a quanto la legge contiene una deroga per il capoluogo regionale in merito alle opere funzionali all’EXPO 2015. Come prevedibile, le associazioni di categoria rappresentative della grande distribuzione non hanno gradito tale innovazione e si stanno preparando per impugnare la legge dinanzi al Tribunale Amministrativo Regionale. Il provvedimento, invece, è stato apprezzato da Confcommercio, molto vicina agli interessi dei piccoli imprenditori, che vorrebbe rendere definitivi gli effetti della nuova legge. E anche questa volta la battaglia per le liberalizzazioni si combatterà a suon di carte bollate. Nel frattempo i nostri politici dovrebbero riflettere sugli effetti che questi provvedimenti producono nei confronti di

possibili investitori: uno per tutti il caso di Mercadona, il colosso spagnolo della grande distribuzione che ha deciso di abbandonare il progetto di sviluppo in Italia. A Roma. Anche il Parlamento nazionale ha avviato un iter legislativo dagli effetti ancor più devastanti rispetto alle disposizioni transitorie della legge regionale lombarda. Sono state presentate infatti 3 proposte di legge sia dalla maggioranza (Partito Democratico) che dall’opposizione (Movimento 5 Stelle) oltre che dai cittadini promotori del comitato “Libera la domenica” congiuntamente alla Conferenza Episcopale Italiana e alla Confesercenti. I progetti di legge n. 750, 947 e 1042 mirano a limitare gli effetti proconcorrenziali previsti dal Decreto Salva Italia (D.L. 201/2011 convertito dalla legge 214/2012) soprattutto in materia di aperture domenicali. Infatti tali progetti di legge sostanzialmente perseguono lo scopo di (ri)attribuire alle Regioni e agli enti locali la competenza legislativa e la potestà regolamentare in materia di apertura degli esercizi commerciali re-introducendo forti limitazioni in materia con il risultato di tornare indietro di 15 anni, vale a dire alla regolamentazione stabilita nel Decreto Bersani del 1998. E’ stata proposta, altresì, la costituzione di un Osservatorio con il compito di verificare gli “effetti della nuova regolamentazione delle aperture domenicali e festive” ai sensi della nuova legge, con la precisazione che i membri designati non percepirebbero alcun compenso o rimborso. Attualmente i tre progetti sono all’esame della Commissione Attività Produttive Commercio e Turismo della Camera dei Deputati, la quale, in data 9 luglio 2013 ha deliberato di nominare un comitato ristretto che avrà il compito di predisporre un testo che racchiuda il contenuto dei tre progetti di legge. Avv. Giulia Comparini Per informazioni e quesiti gli Avvocati Giulia Comparini gcomparini@cocuzzaeassociati.it e Alessandro Barzaghi abarzaghi@cocuzzaeassociati.it saranno lieti di rispondervi.

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News opening Burberry Roadhouse Grill fa quaranta sbarca a Linate

r&f

Negozio numero otto in Italia per il marchio britannico Burberry. La location è quella del city airport milanese di Linate. Il nuovo punto vendita si ispira

uplice taglio nastro per Roadhouse Grill: nel volgere di pochi giorni, la catena di steakhouse del gruppo Cremonini ha aggiunto un nuovo ristorante nella capitale e inaugurato una vetrina a Gallarate, in provincia di Varese. Il locale romano, quarto all’attivo nell’Urbe, è situato in viale Trastevere e dispone di 150 sedute su 590 metri quadri commerciali, con una previsione di fatturato a regime da 1,5 milioni di euro.

Il sedicesimo ristorante lombardo, invece, ha aperto in viale Lombardia su una superficie di 550 mq, assicura 180 posti a sedere e punta ad un giro d’affari da 1,7 milioni di euro. Con queste new entry salgono complessivamente a quota 40 i locali di rete, distribuiti in 8 regioni (Lombardia, Emilia Romagna, Veneto, Lazio, Piemonte, Liguria, Toscana e Marche); i prossimi tagli nastro sono attesi a Mestre, Cinisello Balsamo, Trento e Brescia. •

al flasgship store londinese di Regent Street, arredato in puro stile British, ed è dotato di schermi digitali che trasmettono audio e video direttamente dagli headquarter della capitale inglese. La boutique ospiterà le collezioni uomo e donna Burberry London, oltre alle linee di accessori, occhiali, orologi e fragranze. L'apertura si inserisce nel progetto di espansione di Burberry nel nostro Paese, dove è già presente a Milano, Roma, Firenze, Bologna e Venezia.

Kiton atterra in Kazakistan

Primo monomarca per Kiton in Kazakistan, 44esimo nel mondo. La città scelta dall’azienda di alta sartoria di Arzano (NA) è la capitale, Astana. Ma il novero delle boutique all’estero è destinato a crescere ulteriormente: nel 2014 è previsto il secondo opening a Parigi. Si parla di shop in shop, invece, per le operazioni calendarizzate già nel prossimo autunno presso Neiman Marcus ad Atlanta e Beymen a Istanbul.

A Milano Carrefour pensa ai commuter

Nuovo store per Carrefour Express nel cuore di Milano: la superette ha esordito in Piazzale Cadorna, a pochi passi dall’omonima stazione ferroviaria, con una superficie commerciale di 165 mq, 3mila referenze proposte - forte l’accento sulle private label Terre d’Italia e CarrefourBio -, 9 collaboratori e 3 postazioni di cassa. A disposizione della clientela, che si comporrà perlopiù di pendolari e di turisti (vista la prossimità col Castello Sforzesco e del Museo della Triennale), anche i servizi di lavanderia, consegna a domicilio e di ricarica telefonica.

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De Fonseca: al via il progetto retail

arte dal Piemonte il progetto retail dello storico marchio De Fonseca. Il primo monomarca dell’insegna di calzature ha aperto i battenti lo scorso 27 luglio all’interno del Centro Commerciale San Martino 2 di Novara, con un concept che mira a trasmettere emozione e calore, calato in scene di vita quotidiana. Il punto vendita, sviluppato in collaborazione con Reno, società specializzata nella consulenza del settore retail, è a gestione diretta e si estende su oltre 120 metri quadrati. Il layout, realizzato dallo Studio Alberto Apostoli - Architecture & Design di Verona, vede la riproduzione fedele di alcuni ambienti e dettagli tipici di una casa, con lo scopo di far sentire a proprio agio il cliente. L’assortimento è ampio, dedicato a tutta la famiglia. Lo store di Novara è per De Fonseca un test importante, che, in caso di successo, darà il via nel 2014 a ulteriori aperture. •

Olbia: Geasar mette mano alla galleria o scalo di Olbia ripensa e potenzia la sua offerta di travel retail: nell’ambito della galleria commerciale, ospitata in area landside, Geasar ha provveduto ad assegnare un nuovo spazio a Yamamay che, con

d’abbigliamento kids, e una vetrina della catena d’abbigliamento Eye Sportwear. Detto della riapertura dei due multistore Olbia Fly Shop, a marchio Ambrosio, l’uno in lanside su 427 mq, l’altro

130 mq di gla, triplica la metratura a sua disposizione; passa il testimone alla new entry Jaked Store, specialista in costumi da nuoto e articoli da mare, che avrà a disposizione una superficie di 35 mq. Al battesimo del fuoco di scalo anche Quore, shop

- solo stagionale - in airside di 87 mq, chiudiamo con il raddoppio della superficie a disposizione delle vetrine Kara Sardegna, dedicate ai prodotti tipici dell’artigianato e dell’enogastronomia dell’isola, con 250 mq dedicati in landside e 45 in airside. •

Lindt alla conquista di Roma

La location è di quelle che non passano inosservate, soprattutto per i turisti. Lo scorso 19 di luglio ha aperto i battenti, a due passi dal Pantheon, un nuovo punto vendita Lindt. Il negozio, numero quarantuno in Italia per l’insegna elvetica, è il secondo delle catena nel contesto di un centro storico. La firma del progetto porta il nome del designer Franco Costa, specializzato nel Food Entertainment. L’iniziativa segue quella del temporary store rimasto aperto in via del Corso da novembre 2012 ad aprile 2013. Una particolarità: il punto vendita è stato arricchito da una postazione dedicata al Maître Chocolatier che ogni giorno realizzerà originali creazioni di cioccolato da personalizzare con gli ingredienti preferiti.

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r&f

News opening

Panino Giusto morde Hong Kong

Secondo mercato asiatico per Panino Giusto: il format milanese, dopo quelle in Giappone (dove annovera 5 locali, 4 a Tokyo e 1 a Yokohama) cerca fortune anche in Cina, con una prima flagship ad Hong Kong, cuore finanziario del paese. Il locale sorgerà al terzo piano dell’IFC Mall, galleria commerciale all’interno dell’International Financial Centre, complesso integrato sul lungomare del Central District, che comprende anche due grattacieli (1IFC e 2IFC, quest’ultimo il secondo edificio più alto della megalopoli, con 412 metri d’altezza) e un albergo Four Seasons di 55 piani. Il locale beneficerà di una gla di 120 mq con 60 sedute dedicate e garantirà la carta tradizionale del format, col panino protagonista assoluto (i 5 Leoni d’Oro in particolare), assieme a piatti freddi, insalate e dessert.

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Tris al Catullo per Airest

irest pensa in grande all’aeroporto di Verona: la controllata del gruppo Save ha recentemente aggiunto due nuove vetrine commerciali al Catullo, nonché ampliato un locale esistente. Le new entry sono Briccocafè, pensato per rivitalizzare l’offerta del primo piano con un’importante superficie foodservice (circa 400 mq) che beneficia di vista sulla pista, e DeCanto, wine bar in house che va ad occupare

100 mq in airside. Da ultimo, è stata rivista ed ampliata la caffetteria/cioccolateria Culto in area landside: oggi il locale beneficia di una superficie commerciale complessiva di 120 mq con ampia dotazione di sedute dedicate. Sul fronte retail, invece, l’azienda veneta ha recentemente inserito due monomarca in altrettanti scali domestici: una vetrina Desigual al Falcone Borsellino di Palermo e uno store Pinko al Marco Polo di Venezia. •

SACAL gioca la carta Yamamay

Taglio nastro per Yamamay nell’aeroporto di Lamezia Terme: la griffe d’intimo ha trovato spazio nell’offerta della piazzetta commerciale situata al primo piano dell’aerostazione calabrese, nel novero, peraltro, di un mix a forte connotazione locale. L’inaugurazione giunge a pochi giorni dalla turbolenta approvazione del bilancio 2012 da parte dei soci di SACAL: l’ultimo esercizio fiscale, conclusosi con una perdita d’esercizio di 1,7 milioni di euro, ha ottenuto il voto solo del 60,82% degli aventi diritto, col voto negativo del Comune di Lamezia Terme e l’astensione di UBI Banca Carime.

Moleskine apre a Pechino Primo store a Pechino per Moleskine: a pochi mesi di distanza dal difficile listing a Piazza Affari, il brand di taccuini e agende ha tagliato il nastro al suo sesto negozio cinese all’interno del Taikoo Li Sanlitun, villaggio dell’alta moda e del design della capitale, prima struttura commerciale gestita in Cina Continentale da Swire Properties, landlord di Hong Kong. Con questo taglio nastro salgono in tal modo complessivamente a 18 i negozi monomarca globali di Moleskine (10 in Italia, 6 in Cina, 1 in Gran Bretagna e 1 negli Stati Uniti), al netto di un’ulteriore coda a breve: la controllata di Syntegra Capital è in procinto di aggiungere una settima vetrina nel primo mercato asiatico. Si tratta del secondo store sulla piazza di Shanghai che troverà spazio nell’offerta commerciale dello IAPM mall, galleria commerciale di 120mila mq dedicata al luxury in consegna nella seconda metà dell’anno.

Old Wild West nei Cantoni

Esordio svizzero per Old Wild West: il marchio di punta dell’offerta commerciale di Cigierre si appresta ad inaugurare il primo ristorante nel Canton Ticino. Il format di steakhouse ha optato per un locale in via Penate a Mendrisio, già occupato dal bar-ristorante La

Birraria, a due passi dal FoxTown Factory Stores. Si tratta del secondo taglio nastro all’estero dopo l’esperienza spagnola, oramai archiviata, della location all’interno dello shopping center Parc Vallès di Terrassa, centro urbano di diecimila anime in provincia di Barcellona.

retail&food - settembre 2013 21

Osservatorio prezzi

Scalo che vai,

prezzo (e prodotto) che trovi L

’estate è il periodo dell’anno in cui si concentra la maggior parte delle partenze. Mentre la bella stagione volge al termine, vediamo come gli operatori attivi nell’offerta food&beverage hanno “trattato” decine di migliaia di passeggeri che si sono trovati a transitare in alcuni scali italiani del sud e delle isole, e precisamente negli aeroporti di Bari-Palese (dedicato al papa Karol Wojtyla), Napoli (Internazionale di Capodichino) e Olbia (Costa Smeralda). Nel capoluogo pugliese abbiamo preso in considerazione per il confronto tre location: l’ACafè/Spizzico di Autogrill al piano partenze, il Bar Culto di Airest collocato nella medesima area e il Bar Peroni/La Trulleria di MyChef. Nel capoluogo campano il Blu bar al landside del piano terra, il punto vendita Autogrill al primo piano e il Bar Briciole di MyChef al piano terra (airside). Nella “capitale” della Cosa Smeralda, infine, il punto vendita Cortesa.

Una avvertenza: tante differenze

Diciamo innanzitutto che il benchmarking deve tener conto di numerose eccezioni rispetto al panel di riferimento costituito da 23 prodotti, a causa dell’assenza o delle peculiarità nell’offerta di ciascun operatore preso in esame. È il caso del gelato Magnum, che nelle location di MyChef è sostituito dallo stecco Sammontana: costa 2 euro al Bar Peroni di Bari, prezzo che sale a 2,20 al Briciole di Napoli, per schizzare a 2,50 al Blu bar dello stesso scalo. In generale costa di più il classico dell’Algida, proposto a 2,70 euro dall’ACafè dello scalo pugliese, a 2,30 da Airest nella stessa aerostazione, a 2,60 dall’Autogrill di Capodichino. Altro prodotto per cui si ha una differenziazione di marchio è la Coca Cola, al cui posto il punto vendita Airest offre la lattina da 33 cl di Pepsi a 2,70 euro e il pet da 50 cl a 2,80; la stessa bevanda viene venduta a 2,50 euro al Blu bar. L’equivalente pet della Coca Cola costa 3,50 ad Olbia e 3 euro nei due punti vendita MyChef considerati nella nostra osservazione, che scendono a 2,80 e 2,70 euro rispettivamente nelle

22 retail&food - settembre 2013

Tra prodotti non sempre omogenei e referenze mancanti, difficile un raffronto alla pari tra le proposte F&B di alcune delle insegne negli scali di Bari, Napoli e Olbia. Ad aggiudicarsi la palma di location meno cara è l’ACafè/Spizzico nell’airport pugliese mentre il più caro risulta il bar dell’aeroporto di Olbia

location Autogrill di Napoli e di Bari, laddove non è presente la Coca Cola in lattina, così come, del resto, non la si trova neppure al Bar Briciole e al Blu bar. La troviamo invece a Olbia, a 3 euro. Dove, salendo verso la zona caffetteria della nostra rilevazione, incontriamo il caffè più caro: 1,20 euro contro l’euro spaccato di tutti gli altri punti vendita, tranne il Bar Culto di Airest di Bari (1,10); il primato di Cortesa è confermato anche per il cappuccino, proposto a 1,60, così come al Blu bar di Napoli e al Bar Culto di Bari: tutte le altre insegne lo vendono a 1,50. A conferma del detto “non c’è due senza tre”, anche il decaffeinato costa di più ad Olbia: 1,20 euro, e anche qui la location Cortesa è in compagnia di quella di Airest nel capoluogo pugliese e del Blu bar. In tutte le altre l’oro verde senza caffeina costa 1,10. Il croissant è a 1,30 al Bar Culto, al Blu bar, all’Autogrill di Napoli e ad Olbia. Costa 1,10 euro invece al Briciole di Napoli e all’Autogrill di Bari. La palma della convenienza in questo caso spetta al Bar Peroni di MyChef. Quattro euro sono necessari per gustare una spremuta ad Olbia, 3 al Bar Culto, così come al Peroni e al Briciole di MyChef. Si scende a 2,90 all’Autogrill di Capodichino e a 2,70 nella location della corazzata di Milanofiori al piano partenze del Karol Wojtyla. Dove troviamo anche il più economico dei panini più… primo prezzo: 3,40 al Peroni. Sul versante opposto, il meno caro tra i più costosi è quello di Airest in Puglia: occorrono 4,90 euro per un sandwich basico al Bar Culto, dove in proporzione costa meno il panino più caro, 5,20. In questo caso il record negativo va allo stesso prodotto proposto dal Briciole del piano terra di Napoli, 4,50 euro il costo più basso, che abbiamo riscontrato al Blu bar con la medesima collocazione. Il toast più dispendioso lo troviamo poi al Blu bar e al Cortesa, quello meno allo Spizzico dell’aeroporto di

Insegne Food & Beverage a confronto BARI piano partenze

BARI piano partenze

BARI area imbarchi

NAPOLI landside piano terra

NAPOLI airside e landside primo piano

NAPOLI airside piano terra

OLBIA

A Cafè/Spizzico Autogrill

BAR CULTO Airest

Bar Peroni/ La Trulleria MyChef

Blu bar

Autogrill

MyChef Bar Briciole

Cortesa

Caffè espresso

1,00

1,10

1,00

1,20

Cappuccino

1,50

1,60

1,50

1,60

1,50

1,60

Caffè decaffeinato

1,10

1,20

1,10

1,20

1,10

1,20

Croissant (base)

1,10

1,30

1,00

1,30

1,10

1,30

Spremuta d'arancia

2,70

3,00

n. d.

2,90

3,00

4,00

Acqua (Pet 50 cl)

1,40

1,60

1,50

Coca Cola (Pet 50 cl)

2,70

2,80 (1)

3,00

2,50 (1)

2,80

3,00

3,50

Coca Cola (33 cl lattina)

n. d.

2,70 (1)

2,60

n. d.

3,00

Panino più economico

3,70

4,90

3,40

4,50

3,50

4,50

Panino più caro

5,10

5,20

4,50

5,20

6,00

5,50

Toast (base)

3,10

n. d.

3,40 (3)

4,00

n. d.

3,40

4,00

Pizza (trancio base)

3,70

n. d.

3,70

2,50

3,50

4,00

Birra (lattina/bottiglia 33 cl.)

3,50

3,20

2,50

4,00

3,30

4,00

Birra (spina piccola 20 cl.)

2,20

3,60 (2)

3,00 (4)

n. d.

2,90 (4)

2.60

3,50

Chewing-gum (astuccio + economico)

1,00

2,20

2,40

1,00

1,20

1,50

2,00

Red Bull lattina

3,00

3,20

3,10

3,50

3,00

3,10

3,50

Magnum Algida Classic

2,70

2,30

2,00 (5)

2,50 (5)

2,60

2,20 (5)

3,50

Patatine confezionate (più economica)

1,50

1,90

1,50

3,00 (6)

2,50 (7)

Prodotto

Leggenda: Prezzo più alto Prezzo più basso fonte: Edifis Intelligence note: (1) Pepsi; (2) Spina 0,30 cl; (3) Formato maxi; (4) Media; (5) Stecco Sammontana; (6) Confezione media; (7) Tubo gr 45; n.d = non disponibile

Bari. L’oscillazione di costo della pizza si colloca tra i 4 euro necessari per acquistarne un trancio ad Olbia e i 2,50 euro che occorre sborsare al Blu bar al landside di Napoli.La voce “birra” è una di quelle di cui si diceva inizialmente essere più complesso il confronto, a causa di alcune differenze nell’offerta dei diversi operatori nei differenti punti vendita analizzati. Per quanto attiene alla bottiglia da 33 cl, la più a buon mercato la si trova al Blu bar, le più costose al

Cortesa e presso l’Autogrill di Napoli. Considerando invece la birra alla spina (20 cl), la meno cara è quella dello Spizzico, prezzo che lievita fino a 3,50 nell’aeroporto della Costa Smeralda. Una media costa 3 euro al Bar Peroni di Bari e 3,60 (per 0,30 cl), al Culto di Airest.

Ultimi confronti e conclusioni

L’astuccio più economico di chewinggum è venduto al Blu bar e all’ACafè:

un euro tondo. Costo destinato più che a raddoppiare per gli avventori del Bar Peroni dello scalo barese: 2,20. Il primato per la Red Bull spetta alla location di Olbia e al Blu bar di Napoli. Lo stesso energetic drink viene 3 euro all’Autogrill di Napoli: è il prezzo inferiore. Per finire, le patatine: costa 3 la confezione media al Briciole di Napoli, 2,50 il tubo da 45 grammi al Cortesa e 1,90 il pacchetto più basico al Bar Culto. In tutte le altre location siamo a quota 1,50. In definitiva, senza fare raffronti tra totali che risulterebbe sfalsati, possiamo dire che il maggior numero di prodotti a costo più basso li troviamo nel punto vendita ACaffè/Spizzico di Bari: 10 circolini blu per la location di Autogrill. Sul versante opposto, lo scettro del punto vendita “più caro” va a quello di Olbia di Cortesa, con ben 12 circolini rossi. In fondo non possiamo stupirci data la sua collocazione in un’area di grande flusso turistico e la sua funzione di anello di collegamento con un paradiso delle vacanze non sempre a buon mercato. M. A.

retail&food - settembre 2013 23

Star Trek retail

e Milano è la regina dell'alta moda italiana, Napoli, forte delle sue tradizioni sartoriali e grazie al moderno polo di distribuzione commerciale CIS di Nola, è diventata negli ultimi anni la principessa indiscussa del lusso accessibile italiano, con uno sviluppo del settore che ha in alcuni casi dell'incredibile. Tra i marchi campani che sono cresciuti esponenzialmente negli ultimi dieci anni c'è senza dubbio Silvian Heach, brand di punta di Gruppo Arav, nato una decina di anni fa da un'idea di Mena Marano e Giuseppe Ammaturo (partner nel business e coniugi nella vita) con l'obiettivo di portare sul mercato una proposta moda femminile con prezzi accessibili, ora diventato una realtà importante nel panorama italiano e con una crescente vocazione internazionale. Silvian Heach ha bruciato le tappe della sua breve, ma decisamente dinamica, storia: nel 2008 Arav Fashion si trasforma in Spa, dopo un piano di sviluppo retail con formula franchising che vede le insegne SH diffondersi in Italia (soprattutto in Meridione) e all'estero. L'anno successivo parte il nuovo brand Silvian Heach Kids, linea childrenswear per i bambini dai 3 mesi ai 16 anni (il marchio due anni dopo si trasforma in Arav Kids Spa, controllata Arav Fashion). Il 2011 è l'anno del lancio

Destinazione

Silvian Heach

del progetto web con e-commerce, video-store, app per iPhone, Facebook, Twitter e un magazine digitale per arrivare dodici mesi dopo a presentare la collezione moda baby Aston Martin: linea kids dedicata ai maschi ispirata alla casa automobilistica londinese.

Private equity vuol dire sviluppo internazionale

Ma la vera svolta arriva questo maggio. Portato a termine il riassetto societario con la creazione di una nuova società in cui sono state conferite sia Arav Fashion Spa e Arav Kids Spa che i marchi ad

esse facenti capo, i due fondatori hanno firmato un accordo di investimento con Vertis, società di gestione del risparmio partenopea che gestisce tre fondi chiusi, due di private equity e uno di capital, tutti specializzati nell'assunzione di partecipazioni in aziende o progetti

Silvian Heach (Gruppo Arav) in pillole Data di nascita Proprietà Sede Management Business Brand Distribuzione

Marchio ideato nel 2002 da Mena Marano e Giuseppe Ammaturo. Arav Fashion si trasforma in spa nel 2008. A giugno di quest'anno Vertis acquista una quota di minoranza della società, ma la coppia dei fondatori Marano-Ammaturo rimane azionista di riferimento. San Vitaliano (NA). Mena Marano, Amministratore delegato e Giuseppe Ammaturo, Presidente. Produzione e commercializzazione di capi di vestiario e accessori per donna e bambino nella categoria 'lusso accessibile'. Silvian Heach (donna), Silvian Heach Kids e Aston Martin (bambino 3 mesi - 16 anni). SH: 30 paesi, 75 monomarca + 32 corner + 2700 rivenditori wholesale. SH Kids: 25 monomarca + 850 rivenditori wholesale. Aston Martin 450 rivenditori wholesale. fonte aziendale

24 retail&food - settembre 2013

localizzati nel Sud Italia. Il deal prevede che i fondi gestiti da Vertis acquisiscano una quota di minoranza nella nuova company attraverso un investimento complessivo di 9 milioni di euro (erogati in due aumenti di capitale successivi), mentre la coppia Marano-Ammaturo resterà comunque azionista di riferimento, mantenendo i ruoli di Amministratore delegato per la signora Marano e di Presidente per Ammaturo. L'investimento, con la sua robusta iniezione di liquidità, è teso a dare un ulteriore impulso al gruppo campano del fast fashion nel suo processo di internazionalizzazione, oltre al consolidamento della presenza in Italia, e sembra anche, a giudicare dalla dichiarazioni del management, l'anticamera a un ingresso in Piazza Affari.

Da zero a 100 vetrine in 10 anni

A oggi i marchi del Gruppo Arav (la produzione è in Asia e nell'area mediterranea) possono contare su un network distributivo di tutto rispetto: Silvian Heach è distribuito in una

baby: per il 2012 il fatturato è stato di 26,2 milioni di euro (+14% sul 2011), circa un terzo del giro d'affari complessivo del gruppo che si è attestato intorno ai 90 milioni. Un risultato ottenuto soprattutto grazie al processo di internazionalizzazione in paesi come Austria, Canada, Francia, Germania, Gran Bretagna, Olanda, Usa e Russia. Ed è proprio l'area dell'ex Impero Sovietico uno dei mercati più interessanti, dal momento che nel 2012 come SH Kids ha reso quasi un milione di euro, con un'incidenza del 4% sul turnover del brand a livello mondo, mentre Aston Martin, per lo stesso anno, è arrivato a 317mila euro con un'incidenza del 13,7% sul fatturato del marchio.

Nel progetto di internazionalizzazione non va dimenticato anche il marchio 'adulto', che nel mercato russo riveste un'importanza particolare con cinque monomarca SH (Krasnodar, Novorossisk, in Russia, Minsk, in Bielorussia, Astana e Almata in Kazakistan, tutti in shopping mall), per un fatturato, nel 2012, di 1,9 milioni (+60% sul 2011) e un'incidenza del 3% sul complessivo del brand. La spinta verso l'estero è caratterizzata da un particolare focus su alcuni paesi chiave quali Spagna (25,5% export nel 2012), Germania (quasi il 10%), Francia (trattative in corso con Galeries la Fayette), Turchia, Polonia e Repubbliche Baltiche con la prosecuzione del rapporto di distribuzione con Poldma

Trading di Tallin, che ha recentemente inaugurato due nuovi monomarca SH a Riga e Tallin. Ma l'azienda sta valutando anche Brasile, Cina e Stati Uniti, insieme all'inserimento di nuovi progetti in licenza (come quello di recente siglato con IMG World per l'utilizzo del marchio Playboy per il 2014, dopo quelli per l'utilizzo dell'immagine di Marylin Monroe e James Dean e per SH Kids Disney), all'e-commerce (in outsourcing alla svizzera E-Volve per l'Europa e all'inglese Venda per gli Usa) e al lancio di una linea di occhiali da sole, ad esempio. Tornando in Italia, facendo una mappatura della presenza delle insegne SH si nota come i negozi monobrand

Giovani e dinamici: la sfida internazionale è necessaria per crescere Intervista a Mena Marano, amministratore delegato del Gruppo Arav Silvian Heach è un marchio giovane e in un mercato molto concorrenziale: siete cresciuti molto e rapidamente. Qual è il segreto del vostro successo? Il nostro marchio ha recentemente festeggiato un decennio di vita, un lasso di tempo durante il quale siamo cresciuti giorno dopo giorno, incrementando costantemente la brand awareness. Ad oggi possiamo affermare con soddisfazione che Silvian Heach è un brand internazionale che ha conquistato e continua a conquistare un’ampia gamma di estimatori grazie ad un rapporto qualità/prezzo eccellente, un’elevata cura del prodotto e una perfetta sintesi tra tendenze moda e capacità di rispondere tempestivamente ai bisogni del mercato. trentina di paesi con 75 punti vendita monomarca e 2.700 rivenditori multibrand (Italia e estero), 32 corner personalizzati (9 presso Coin e 9 in La Rinascente), mentre il brand SH Kids ha 25 shop nel Belpaese e 250 rivenditori multibrand (700 in Italia e i restanti fuori dai confini nazionali), mentre l'ultimo arrivato, Aston Martin, non ha ancora negozi dedicati, ma è distribuito in 450 doors (di cui un terzo all'estero). Complessivamente, quindi, il gruppo con sede a San Vitaliano (NA) vanta un centinaio di negozi, di cui la maggioranza (circa il 65%) in franchising e il resto gestito direttamente, e genera nel canale retail il 30% del giro d'affari, con l'obiettivo di arrivare al 50 per cento. Il numero dei negozi SH, infatti, continua a crescere, con le inaugurazioni di questa primavera del flagship store di Ischia e i nuovi negozi SH Kids a Forio (Ischia) e ad Agira (EN), che seguono quelli di Marcianise (CE) e San Giuseppe Vesuviano (NA), avviati l'autunno/ inverno scorso. A testimonianza dell'importanza di SH Kids per il gruppo campano parlano i risultati dei marchi

L’apertura di Arav al fondo di private equity Vertis è un anticipo di un ingresso in Borsa? La scelta di aprire il capitale della nostra azienda a Vertis è stata frutto di un’attenta valutazione e ad oggi posso affermare che attraverso l’importante iniezione di liquidità, potremo ulteriormente accelerare lo sviluppo dei nostri marchi sia sul mercato interno che, soprattutto, in termini d’internazionalizzazione. Questo passaggio è stato fondamentale per la crescita dell’azienda e per la realizzazione dei nostri futuri progetti. E’ inutile negare che il Gruppo Arav è una realtà solida che ha riscosso l’interesse di numerosi addetti al settore e recentemente è stata selezionata dalla Borsa Italiana fra le 100 aziende “top” invitate a partecipare al programma Elite per cui è possibile che in futuro anche la quotazione possa rientrare nei nostri interessi”. Perché proprio internazionalizzazione e retail sono le parole chiave del vostro piano di sviluppo? Abbiamo deciso di puntare sul canale retail in quanto siamo convinti che esso ci permetta più di ogni altro di affermare la forza dei nostri brand sia sul mercato domestico, nel quale siamo già fortemente riconosciuti, che quello internazionale, sul quale stiamo investendo in maniera importante. Il Gruppo Arav ha da sempre dedicato una cura estrema ai suoi punti vendita realizzando un format ad hoc che consentisse di strutturare lo spazio per aree funzionali, offrendo al visitatore un’esperienza d’acquisto innovativa e coinvolgente. In Italia siete presenti nel travel retail: perché avete investito in questo settore? La selezione delle località ha tenuto conto di una precisa strategia che punta ad intercettare attraverso il travel retail un bacino di utenza nazionale ed internazionale di “movers”, consumatori che, avendo pochissimo tempo a disposizione, necessitano di acquisti sicuri, di cui conoscono bene la qualità e il valore. L’ampia gamma dei nostri prodotti risponde perfettamente alle veloci aspettative di questo target ed il successo ottenuto in questo canale distributivo, conferma ancora una volta quanto la brand awareness dei nostri marchi si sia rafforzata nel corso del tempo. Sempre in tema di location per i vostri punti vendita: meglio i centri commerciali o le città? Siamo presenti con i nostri punti vendita sia nei centri commerciali che nelle città. Non è possibile dire cosa sia meglio dal momento, come anticipavo prima, il punto di partenza è la scelta strategica di vendere i nostri prodotti dove il consumatore è più comodo ad acquistarli. Proprio per questo Silvian Heach oggi attua una distribuzione multicanale che al wholesail e al retail, affianca il travel retail e l’e-commerce.

retail&food - settembre 2013 25

Star Trek retail siano situati prevalentemente nel Meridione, e in particolare in Campania e Lazio (Napoli con 11 vetrine e Salerno con 8 sui gradini alti del podio, seguiti da Roma con 7 e Latina 5), mentre la Lombardia attualmente è solo Milano (4 monomarca tutti in location travel, oltre ai corner Coin e Rinascente) e Varese. Prevalenti sono i monobrand in contesti urbani rispetto a quelli nei centri commerciali, mentre è evidente una particolare attenzione al travel retail con le insegne SH negli aeroporti di Napoli, Milano Linate e Malpensa (2) e

nelle stazioni ferroviarie di Firenze Santa Maria Novella, Milano Centrale e Roma Termini. Va ricordato che quest'anno è in previsione l'apertura di uno showroom a Milano, in via Savona, nel quadrilatero della moda, dedicato al brand di punta del gruppo Arav.

Obiettivo: raddoppiare fatturato in 5 anni

Con la coppia Marano-Ammaturo al volante e la nuova iniezione di benzina di Vertis, il gruppo partenopeo ha pigiato l'acceleratore a tavoletta per arrivare a

Fatturato (euro)

2010

2011

2012

fonte: Bilancio consolidato Gruppo Arav

Margine di c/e in % del valore di produzione

2010

2012

2011 Valore aggiunto

MOL fonte: Bilancio consolidato Gruppo Arav

26 retail&food - settembre 2013

un giro d'affari di 170 milioni di euro in cinque anni, con un sostanziale pareggio tra mercato domestico ed export, di fatto raddoppiando i quasi 89 milioni di turnover del 2012 (62,7 milioni di fatturato per Arav Fashion con i suoi 200 dipendenti e 26,2 milioni per Arav Kids). Passando per un 2013 di assestamento sui valori dell'anno appena chiuso. Una bella sfida anche per un gruppo che in dieci anni è arrivato da zero a 89,64 milioni di fatturato consolidato nel 2012, 91,22 l'anno prima e 69,58 nel 2010, e che ha nei suoi recenti bilanci numeri interessanti, nonostante il rallentamento proprio nell'ultimo esercizio. Il 2012 per Silvian Heach Spa (dati bilancio economico) si è chiuso con fatturato di 62,7 milioni di euro (6,8% sul 2011), mentre il Valore aggiunto si ferma a 10,6 milioni (-13,4% sull'anno precedente) e il Mol scende del 27,1%, rimanendo più o meno invariato il costo del personale (per i valori del consolidato vedi Tabella). Il risultato del bilancio economico di Arav Fashion Spa vede una perdita di 3,4 milioni, in netta controtendenza rispetto all'utile di più o meno la stessa entità del 2011. L'azienda, su questo, tiene a precisare che l'impatto negativo della gestione nel 2012 è da ricondursi quasi esclusivamente a un problema di sanzioni con l'Agenzia delle Dogane, e che, pur convinta delle proprie ragioni, ha deciso di pagare per non compromettere l'operazione di private equity e la riorganizzazione societaria (ha comunque presentato istanza di annullamento della multa). Se, infatti, si va a vedere la gestione finanziaria, la Spa ha un cash flow variato in senso positivo da 0,6 milioni nel 2011 a 1,5 milioni l'anno scorso, con un incremento delle disponibilità

liquide su rapporti conto corrente di 2,4 milioni e un indebitamento bancario netto sul breve in riduzione di un milione sull'esercizio precedente (mentre sale a 9,3 milioni l'indebitamento finanziario, che rimane comunque di livello abbastanza elevato, con un + 1 milione sul 2011). Gli indici ci raccontano una società con buone disponibilità liquide, con un current ratio e un acid test più o meno stabili, rispettivamente a 1,12 e 0,77, con gli indici di redditività che scendono a valori negativi, a causa degli eventi straordinari dell'ultimo esercizio, mentre erano decisamente elevati nel 2011 (il ROI passa da 12,12% nel 2011 a -2,36% l'anno scorso). Arav Kids, seconda società del gruppo, riorganizzato questa primavera (le altre sono Megi e Arav Trading – Shanghai, ma con business molto più limitati) vede in crescita il giro d'affari che si assesta a 26,3 milioni (+ 3 milioni sul 2011), mentre, a causa dei maggiori costi di produzione, scende come MOL (solo 0,31% sul fatturato, mentre era al 5,42%), con una perdita a fine anno di quasi 1,2 milioni a fronte di un utile di 216 mila euro l'anno precedente (Dati bilancio economico Arav Fashion Spa e bilancio consolidato Gruppo Arav elaborati da Cerved Group). Per chiudere, la scelta di puntare sull'espansione dei mercati esteri (l'export nei piani aziendali dovrà passare dal 23% attuale al 50% entro quattro anni, attraverso un 30% nel 2013), con l'aiuto di un partner finanziario, è sicuramente un ottimo progetto per non rimanere chiusi in un mercato domestico in contrazione per quanto riguarda il settore tessile (-10% a fronte di una crescita del 1% dell'estero nel 2012). Il trend dei primi mesi del 2013, che vede un -7% sull'Italia mentre all'estero segna una crescita di quasi il 7%, con ottime performance dei paesi extra UE, sta dando ragione alle scelte del management SH (Dati Sistema Moda Italia). Un progetto interessante anche perché il gruppo ha potenziali di crescita notevoli: basti pensare ad Aston Martin, marchio appena nato o a SH Kids, che in tre anni ha raggiunto un giro d'affari a otto cifre, oltre al fatto che alcuni mercati, attualmente in crescita, sono ancora scoperti. David Montorsi

Prima pietra

Ospedale Niguarda,

raddoppia la galleria commerciale

Manca meno di un anno all’inaugurazione del Blocco Nord del più grande nosocomio milanese. L’intervento di restyling e di costruzione del nuovo Ospedale Niguarda Cà Granda, in forza a Progeni S.p.a., vede la replica della shopping gallery attiva dal 2010. La commercializzazione, in portfolio a Cogest, è operativa

ono trascorsi quasi tre anni dall’inaugurazione della galleria commerciale di 1.200 mq di gla all’interno del Blocco Sud dell’ospedale Niguarda Cà Granda di Milano (vedi “Taglio nastro”, r&f di gennaio/febbraio 2011), nosocomio tra i più grandi d’Italia, giunto a circa 70 anni dalla sua fondazione. L’opera completata a fine 2010 fa parte del primo stralcio di lavori del maxi progetto di restyling e di potenziamento che interessa tuttora la struttura. Tale fase, oltre alla mall di negozi (che si è aggiudicata l’Innovation Index 2011 di r&f), ha visto la realizzazione del Cup all’interno della medesima gallery, del Polo Logistico e di quello Tecnologico. A partire dal 2011, con l’avvio della seconda e ultima tranche, il cantiere si è spostato circa cento metri più in là, parallelamente a via Benefattori dell’Ospedale, all’interno del Blocco

28 retail&food - settembre 2013

Nord. In quest’area Progeni S.p.a. (società veicolo che prede il nome dall’abbreviazione di Progetto Niguarda, costituita da CMB, CIR food, Coop Service, Gemmo, Parcheggi Italia, Servizitalia e Italia Servizi Integrati) sta realizzando un padiglione gemello, dove sono previsti altri 1.200 mq dedicati al retail, ulteriori sportelli del Cup e diversi reparti tra i quali: medicina materno-infantile, oculistica e riabilitazione. In virtù di tale operazione, scandita da un fitto calendario che prevede la conclusione del cantiere entro la fine del 2013, sei mesi di collaudo e l’inaugurazione a metà 2014, il Niguarda Cà Granda si presenterà ai milanesi con un volto rinnovato. Dietro alle storiche facciate, ristrutturate rispettando i vincoli imposti dalla Soprintendenza, ci saranno: nuovi reparti a disposizione dei degenti e dei circa 5.000 dipendenti

complessivi in forza al nosocomio; il nuovo Polo Tecnologico, dotato di centrale di cogenerazione con quattro cogeneratori da 3,9 megawatt l’uno in grado di alimentare tutti i 35 padiglioni; il nuovo Polo Logistico, da cui parte una rete di cunicoli interrati pedonali e non lunga quattro km; e due gallerie commerciali di 1.200 mq ognuna, per un totale di complessivi 25-30 negozi. La commercializzazione e la gestione degli spazi retail, di entrambe le gallerie, sono state affidate a Cogest. In data venerdì 5 luglio siamo andati a visitare il cantiere del Blocco Nord insieme all’Ingegnere Paolo Gruppo, direttore operativo di Progeni, e allo staff di Cogest.

Dieci anni di lavori

Come recita la relazione progettuale: “La sfida consiste nel mantenere la memoria architettonica dell’insediamento

ospedaliero e compiere un rinnovamento edilizio e funzionale in grado di rilanciare l’offerta del servizio clinico, riaffermando l’eccellenza e l’unicità dell’ospedale. Gli edifici di valore storico e artistico – per altro tutelati dalla Soprintendenza – saranno integrati attraverso sistemi connettivi edilizi e tecnologici ai tre nuovi blocchi ospedalieri”. Guardando all’evoluzione del cantiere, l’ammodernamento dell’ospedale sta arrivando a compimento. Ripercorrendone le tappe principali, nel 2005 l’impresa di costruzione CMB ha costituito Progeni S.p.A., che con la formula del project financing ha provveduto a progettare e a costruire le opere. Il valore delle quali è pari a 260 milioni di euro, finanziati per il 60% da contributo pubblico e per il 40% da capitale privato, che in parte viene coperto attraverso linee di credito dedicate. Concessionaria

di nove differenti tipologie di servizi (manutenzione, ristorazione, pulizie e gestione rifiuti, lavanolo, informatica distribuita, parcheggi a pagamento e controllo degli accessi, gestione degli spazi commerciali), svolti da operatori specializzati, Progeni integra in un unico soggetto tutte le esigenze no-core dell’azienda ospedaliera, verificando analiticamente i risultati e pianificando i processi di gestione. L’equilibrio economico-finanziario dell’operazione poggia quindi su una concessione di 27 anni in mano a Progeni, dal 2006 al 2033, incassando, a fronte del capitale che la società ha investito, due canoni fissi dall’Azienda Ospedaliera: uno legato agli spazi dati a disposizione e l’altro per i servizi di supporto.

La nuova mall

La galleria del Blocco Nord si propone come un complemento della mall aperta nel Blocco Sud. L’idea è quella di realizzare uno spazio che, integrandosi con le funzioni e le strutture preesistenti,

porti qualità e valore al servizio. Il mix merceologico sarà coerente con la vocazione del blocco, che ospita prevalentemente i reparti dedicati ai bambini, all’oculistica e alla media intensità di cura. Le metrature destinate al retail sono contenute, e non potrebbe essere altrimenti vista la funzione accessoria del commercio al dettaglio in un contesto ospedaliero, ma lo scenario è estremamente significativo perché spalanca le porte a un nuovo canale distributivo. Non mancano analogie con quello del travel aeroportuale, in quanto la logica che vi sottende è quella semicaptive, e anche sotto il profilo estetico si riscontrano curiose somiglianze: gli addetti ai lavori della Shopping Gallery Niguarda vedono la mall come una piccola Malpensa, per la presenza degli sportelli del Cup che ricordano la barriera dei check-in. «A due anni dall’apertura della prima tranche, Niguarda Shopping Gallery rappresenta tuttora un concept mall innovativo a livello italiano e non solo – ha specificato

Indice di innovazione Architetto, Alessandro Stroligo Associate Director di Chapman Taylor Urbanista, Tiziana Bardi titolare StudioBardi/Cad38 Sociologo, Gianmarco Navarini, professore di Sociologia della Cultura, Università di Milano Bicocca Redazione r&f (Andrea Penazzi)

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Cogest –. Il crescente interesse manifestato da altre realtà ospedaliere, che stanno valutando l’inserimento di aree commerciali non solo come servizio ma anche come opportunità di

di vacancy per le 14 unità retail presenti, in primis grazie alla progettazione della stessa contestualmente alla realizzazione dell’intero blocco, che ha favorito la presenza di flussi costanti durante

Il progetto in pillole Nome del progetto Niguarda Shopping Gallery (Blocco Nord) Apertura prevista Giugno/luglio 2014 Investimento complessivo N.D. Promotore Progeni s.p.a. Commercializzazione Cogest Progettazione Progeni s.p.a. Località Milano Localizzazione Urbana, all’interno dell’ospedale Tipologia Galleria commerciale di piccole dimensioni Gla 1.200 mq Parcheggi 600 Livelli commerciali 1 Medie superfici No Unità ristorazione 2-3 Totale unità 13 Àncora alimentare In fase di valutazione

business, è la conferma di un trend che vedrà sempre più l’ibridazione affermarsi come chiave di successo per le nuove realizzazioni. La case history mette in luce anche un altro trend emergente nel retail real estate: il ritorno alle aree urbane, in particolare per mezzo della riqualificazione e/o riconversione funzionale e architettonica di edifici preesistenti». A precisazione di quanto detto specifichiamo che altri ospedali in Italia vedono già al proprio interno delle gallerie commerciali, con esiti apparentemente altalenanti. Nel caso di Niguarda la mall ha riscontrato un buon successo, dimostrato dall’assenza

l’orario di apertura del Cup, dalle 7 alle 17. Diversamente dai classici centri commerciali, dopo le 17 e nel weekend le presenze calano. A questo si aggiunge il know how maturato da un’azienda come Cogest, specializzata nella gestione degli shopping center, in grado di calibrare la scelta delle categorie merceologiche e delle singole insegne in base ai desiderata delle due tipologie di consumatori presenti: il personale ospedaliero, che rappresenta un bacino medio-alto spendente, e i fruitori dei servizi ospedalieri. Complessivamente gli accessi giornalieri al Niguarda sono circa 13mila. Nel merito della nuova galleria, le

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Prima pietra

somiglianza a quella precedente sono tante: a partire dalla metratura, poco superiore ai mille mq, e alla conformazione architettonica, contraddistinta dalla volta in vetro in copertura che lascia filtrare un’ampia luce naturale, e dall’utilizzo di marmi per il pavimento. Ma non sarà un doppione, bensì una soluzione complementare. La distribuzione degli spazi sarà

30 retail&food - settembre 2013

leggermente diversa in quanto il Blocco Sud vede nella parte centrale un corpo proiettato verso l’esterno, dove sono stati ricavati gli uffici di Progeni, per cui l’ampiezza della galleria rimane costante favorendo l’inserimento al centro di alcuni chioschi con eleganti punti vendita, tra cui segnaliamo Gioielli di Valenza e L’Erbolario. Al contrario, nel Blocco Nord questo corpo sarà

ricavato verso l’interno e ospiterà alcune unità commerciali, che tuttavia non potranno trovare posto nel mezzo della galleria resa un po’ più stretta. Al saldo il numero della unità commerciali non dovrebbe cambiare, a meno che non ci siano alcuni accorpamenti. Di questo, e in generale dell’offerta commerciale, abbiamo parlato sia con Progeni che con Cogest, le quali hanno manifestato diverse ipotesi: un minimarket, qualora si risolvessero le criticità logistiche; un piccolo formato di elettronica, già valutato durante la commercializzazione del Blocco Sud; un’offerta orientata al bambino, data la presenza di specifici reparti, che potrebbe tradursi nella presenza di una catena di abbigliamento, di un’area custodita e di una libreria orientata al target kids; l’inserimento di un brand fashion di abbigliamento, al momento assente nel Blocco Sud se escludiamo la presenza dell’intimo a marchio Yamamay; e la riproposizione di una gioielleria, monomarca, a fronte della buone performance di Gioielli di Valenza. L’offerta di ristorazione dovrebbe consolidarsi con ulteriori due o tre unità, gestite ancora da CIR food, socio di Progeni. In linea di massima, nelle intenzioni di Cogest c’è la volontà di portare all’interno della nuova mall insegne differenti da quelle comprese nel Blocco Sud, nonostante ci siano delle richieste, tranne nei casi in cui si creino determinate necessità. Guardando alla Shopping Gallery già attiva, e in prospettiva a quella in futura

apertura, qualche miglioria potrebbe esserci sul fronte della comunicazione, ad oggi orientata esclusivamente sui servizi ospedalieri. Tuttavia ci è stato fatto notare che la mall commerciale, inserita a supporto delle funzioni core del Niguarda, deve seguire indicazioni molto precise da parte dell’Azienda Ospedaliera, per cui non è possibile applicare le stesse soluzioni di un centro commerciale. Soluzioni di marketing che sarebbero fondamentali, tuttavia, per attrarre il bacino di quartiere, infrangendo la barriera psicologia che tuttora permane della location ospedaliera. Obiettivo palesato anche dalla stessa Cogest. Al momento, iniziative in tal senso sono in capo ad alcuni singoli retailer, che hanno attivato convenzioni con le varie categorie del personale.

Bacino a misura di quartiere

Nell’analisi del bacino non possiamo non considerare le peculiarità dell’offerta commerciale in oggetto. Il progetto si rivolge in primis a tutta l’utenza strettamente connessa all'Ospedale Niguarda Ca’ Granda, vale a dire ai 5.000 dipendenti e ai 13.000 accessi giornalieri, e sullo sfondo agli abitanti residenti nelle immediate vicinanze. Questo, unitamente alle dimensioni, ci ha portato a valutare un bacino questa volta pedonale, con 6 isocrone di 2 minuti ciascuna fino ai 12 minuti, avvalendoci dei dati forniti da Sincron Inova. Dal punto di vista demografico i residenti, tutti compresi nel comune di Milano, hanno mediamente famiglie meno numerose rispetto all’Italia (meno di 2 persone contro le 2,41 della media nazionale), presentano una maggiore percentuale di femmine e una più consistente presenza di stranieri (14,2% contro 6,8%). L’età media è più alta (45,6 contro i 43,3 del Belpaese), con una minor percentuale di under 25 e una maggiore di over 64. Confortanti i dati che sintetizzano la capacità di generare reddito (il NIR, Numero Indice del Reddito) e di spendere (il NIC, Numero Indice del Consumo): 150 il primo e 139 il secondo, quindi una propensione alla spesa circa il 40% maggiore rispetto alla media dello Stivale. A. P.

Long life

Valdichiana Outlet Village, è l’ora del consolidamento Nata nel 2005 con una quarantina di negozi, la cittadella dello shopping in provincia di Arezzo ha visto un successivo sviluppo che l’ha portata agli attuali 130. Nel cassetto ci sono progetti di ampliamento e la realizzazione di medie superfici, ma questo è il momento di valorizzare il brand mix

Accendiamo i riflettori sul mondo dei factory outlet center anche nella rubrica Long Life. Se è vero che queste cittadelle dello shopping sono sorte in Italia in tempi relativamente recenti, a partire dalla realizzazione del Designer Outlet di Serravalle nel 2000, è altresì vero che lo sviluppo di questo mercato è stato vorticoso, determinando in pochi anni la parziale saturazione dei bacini e l’evoluzione del concetto stesso di outlet. Oggi l’Italia è il secondo Paese in Europa per numero di F.O.C., dietro alla sola Inghilterra, con oltre 25 complessi attivi da Nord a Sud, isole incluse. Una veloce panoramica worldwide ci proietta, invece, verso la nascita di una nuova generazione di outlet: i cosiddetti “destination center” interesseranno nei prossimi anni i paesi in via di sviluppo, tra cui Cina e Russia, ospitando molteplici formati e funzioni all’interno di metrature molto estese. Oltre agli outlet saranno contemplati, infatti, centri per la cura della persona, intrattenimento, casinò, hotel, ecc. In prima linea su queste iniziative sono impegnate anche alcune aziende italiane, tra cui citiamo Gruppo Fingen e Arcoretail. Nel contesto fortemente competitivo, quale è quello del Belpaese, abbiamo scelto di analizzare il Valdichiana

32 retail&food - settembre 2013

Outlet Village: cittadella dello shopping, con prezzi scontati dal 30 al 70%, nata nel 2005 in provincia di Arezzo con una quarantina di negozi e protagonista di un ampliamento tra il 2007 e il 2008, oltre che di una crescita costante di fatturati e di flussi, che l'hanno portata a ospitare circa 130 punti vendita con marchi del fashion di primissimo livello. L’unica frenata del giro d'affari e del footfall, registrata nel 2012, è già stata archiviata nel primo semestre del 2013. Di tutti i dettagli relativi alle strategie di sviluppo e di gestione abbiamo parlato con la proprietà, nella persona di Vittorio Annoni, head of investment management - Italy di Aberdeen Asset Management (gestore del fondo d'investimento del Valdichiana Outlet Village). La gestione operativa del centro è realizzata e coordinata con Stilo Retail, partner consolidato di Aberdeen, che permette alla società di disporre di informazioni aggiornate per prendere decisioni, oltre a fornire continue comunicazioni utili agli investitori.

L’ampliamento, la vera svolta

Costretti a crescere per avere una massa critica adeguata. Questo è il dogma nell’agguerrito settore degli outlet, a cui

il Foc di Valdichiana non fa eccezione. La seconda fase, articolata in due step, ha quasi raddoppiato la gla, portandola dai 17.400 mq del 2005 ai 31mila attuali. Più significativo è stato l’aumento dei negozi, passati da 41 a 130. Ma l’incremento di gla non ha permesso soltanto di irrobustire la competitività del Foc sul fronte dei grandi numeri, ha permesso soprattutto di consolidare l’offerta sul medio/ alto livello. Con questa strategia il Village si è voluto smarcare dalla forte competizione sul segmento del lusso presente nella zona a causa di numerosi spacci aziendali e di altri “piccoli”, ma importanti, competitor (vedi analisi di bacino). Determinante è stata quindi la commercializzazione, che ha messo a segno numerose aperture contenendo il vacancy rate intorno al 4 per cento. Massima trasparenza è stata dimostrata da parte sia della proprietà che della gestione in tema di canoni di affitto e di costi: la media dell’MGR (minimum guaranteed rent)/mq è di 335 euro; la media dei costi di gestione è di 130 euro/metro quadrato. Tra le insegne arrivate a Valdichiana di recente si annoverano Timberland, Dolomite, Portobello Baby, Docksteps, Yamamay e Ivy Oxford, mentre entro settembre dovrebbe aprire Melluso

Calzature. A fine luglio ha fatto il suo ingresso anche un temporary a insegna Reebok. Tra gli altri brand che costituiscono la base del brand mix citiamo Gap, Levi’s, Enrico Coveri, Gant, Calvin Klein, Nike, Adidas, Kway, Superga, Crocs, Piquadro, Campanile, Geox, Harmont&Blaine, Harmont&Blaine Junior, Gaudì, Richard Ginori e Lindt. In virtù di questi inserimenti l’offerta dell’outlet è passata da una prevalenza di abbigliamento nel 2005, «che per l’epoca poteva definirsi di buon livello» a un brand mix più eterogeneo: il 51% è rimasto in quota all’abbigliamento per donna, uomo e bambino; l’11% è riservato allo sport; il 9% alle calzature; il 14% equamente diviso tra beni per la persona e per la casa; il 4% all’intimo; e il 7% alla ristorazione. Quest’ultima, migliorata soprattutto nella qualità, vedeva inizialmente Autogrill (Spizzico), Lindt e un bar/gelateria, a cui si sono aggiunti il ristorante La Sosta del Granducato, con un’offerta qualificante a base di carne Chianina, inserito nel novero del Consorzio Agrario Senese, una serie di bar e la Pizzeria del Borgo. Ma il cambio di passo non è stato solo sulla quantità e sulla popolarità dei brand nel segmento intermedio: da un paio di anni il Valdichiana Outlet Village sta perseguendo l’obiettivo di innalzare il livello del visual, quindi

dell’esposizione del prodotto, all’interno dei punti vendita. Per stimolare i retailer sotto questo aspetto “sfrutta” i previsti rinnovi contrattuali e le nuove commercializzazioni. Non sono invece previsti ulteriori ampliamenti della Gla, al momento, nonostante nel cassetto siano state riposte una terza fase di sviluppo e/o la realizzazione di medie superfici esterne.

Indici in ascesa. Obiettivo turisti

Rispetto alla progressione del fatturato, si è passati dai circa 21 milioni di euro dei primi sei mesi del 2005 ai circa 50 milioni del 2006: primo anno a regime. Nel 2009, a seguito dell’inaugurazione della II° fase, divisa a sua volta in fase 2a avviata nel 2007 e in quella 2b nel 2008, il Village ha registrato un fatturato annuo di circa 83 milioni, per arrivare ai circa 87 del 2011. Dopo il sostanziale pareggio del 2012, la curva verso l’alto è ripresa «in maniera soddisfacente», con ambizioni sui 90 milioni per il 2013. Discorso analogo riguarda i visitatori: nel 2005 erano compresi tra le 1,5 e 2 milioni di unità; oggi il dato arriva a circa 4,1 milioni, con un tasso annuo di crescita costante intorno al 4/5 per cento. Lo scontrino medio attualmente è di 28 euro. Ancora residuale in termini di incidenza percentuale sul fatturato, ma con ampi margini di miglioramento, è il flusso di turisti: nel caso dell’extra Ue, gli indicatori rivelano che ad oggi il dato si è attesta sull’1,8%, con stime per l’anno corrente del 2,5%, mentre l’obiettivo per il prossimo biennio è di arrivare a quota 6-8 per cento. Ma chi è il turista che visita il Valdichiana Outlet Village? Fatto 100 il dato totale, la quota maggiore sul fronte degli stranieri spetta

Vittorio Annoni

Il centro in pillole Primo gestore Gestore attuale

Proprietà iniziale Proprietà attuale Data di apertura Data ampliamento Investimento iniziale Gla iniziale Gla attuale Numero iniziale di punti vendita Numero attuale di punti vendita Numero di unità di ristorazione Numero di visitatori iniziale Numero di visitatori attuale Fatturato dell’outlet Scontrino medio Posti auto

agli americani, con il 20%, seguiti dai russi e dagli inglesi, rispettivamente con l’11 e il 7 per cento. A crescere di più sono proprio i russi, aumentati dell’84% nel 2012, e a sorpresa i brasiliani, del 57 per cento. Gli aventi passaporto verdeoro non superano tuttavia l’1 per cento. Sul fronte del turista italiano, invece, l’obiettivo è intercettare chi viaggia lungo l’A1, dai cui l’outlet è visibile e facilmente accessibile. A tal proposito sono state realizzate della campagne di comunicazione ad hoc. Alla base di questa crescita ci sono precise strategie di marketing, attuate per alimentare i flussi sia dei residenti che dei turisti, con iniziative altrettanto specifiche: la Village Card, strumento di fidelizzazione con 40mila persone iscritte nell’arco di due anni, permette al management di proporre promozioni mirate per categoria merceologica; la One Day Card, legata al mondo dei turisti che

Stilo Retail Stilo Retail Outlet Srl (Società del Gruppo Stilo) Degi Valdichiana srl (Aberdeen) I fase – 16 luglio 2005 II fase/A luglio 2007 – II fase/B novembre 2008 N.D. 17.400 circa 31.000 circa 41 130 7 1,5/2 milioni circa 4.100.000 90 milioni di euro 28 euro 4.000

frequentano la Toscana, è stata lanciata quest’estate e sta dando risultati apprezzabili. Entrambe le soluzioni sono proposte presso il Front Office Info Point, legato agli enti locali del turismo, alle province di Arezzo e Siena. La One Day Card sarà inoltre distribuita in tutti i comprensori ricettivi, siano essi hotel, alberghi, B&B, relais, agriturismi ecc. Altro driver di visibilità: gli eventi. Nel corso degli anni il Valdichiana Outlet Village si è distinto per aver ospitato il Festival di Valdichiana fino all’edizione 2012: una kermesse che ha visto la partecipazione di numerosi artisti nazionali e internazionali e che nell’ultima occasione si è evoluta, passando da uno a tre giorni, dove si sono alternati convegni, concerti e un motoraduno. Il tutto all'insegna della solidarietà con la fondazione Marco Simoncelli Onlus.Tra gli altri momenti avvenuti di recente: l’Open Day Sposi, due giorni con decine di espositori e negozi declinati sul tema; La vetrina vivente, una performance fashion in una teca gigante, all’interno della quale venivano presentati i capi della collezione primavera/estate di alcuni dei brand presenti. All’interno della piazza Maggiore, durante l’evento, si alternavano momenti di Flash Mob a freezing show; Le Fashion Blogger, attraverso le quali si è trasmesso il messaggio fashion utilizzando il mondo dei social network.

Architettura e hi-tech

Il formato dell’outlet di Valdichiana è quello classico, del village, ma con alcune particolarità. La principale è quella di avere le fattezze di un borgo, con delle vie (via del Ginnasio, via Arti e Mestieri, via dei Portici) che confluiscono nella Piazza Maggiore. Gli ingressi,

retail&food - settembre 2013 33

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Long life tab. 1 Player per le fasce isocrone della localizzazione (Accessibilità: 90 minuti, con autostrade, traffico medio) Fasce isocrone

Insegna

Provincia

Comune

Indirizzo

Superficie (mq)

Distanza (min.)

00' - 30' 30' - 60'

FASHION VALLEY THE MALL

Firenze Firenze

REGGELLO REGGELLO

Localita' Ruota al Mando' - Loc. Leccio Via Europa 8 - Loc. Leccio

5.500 5.000

47,2 48,6

BARBERINO DESIGNER OUTLET SORATTE OUTLET SHOPPING

Firenze Roma

BARBERINO DI MUGELLO SANT'ORESTE

Via A. Cavallina Meucci Piazza Felice Abballe 1

20.000 20.900

79,3 85,8

60' - 90'

cinque, sono spazi aperti posizionati in punti strategici dei parcheggi e in funzione della viabilità. L’outlet è facilmente raggiungibile dall’autostrada A1, “uscita Betolle”, e attraverso la viabilità ordinaria, dai principali centri abitati limitrofi. Per quanto riguarda il contenimento dei consumi elettrici, oltre ad aver contrattualizzato con il fornitore la sola erogazione di energia verde è stato sviluppato ed attualmente è in discussione un progetto di sostituzione di tutte le lampade, fari e lampioni da incandescenza, alogene e ioduri con modelli a Led, che garantiscono un minor consumo, una maggior durata e il risparmio sulle manutenzioni, per un investimento indicativo di 250.000 euro. Tale progetto, una volta definite le specifiche del project financing, verrà programmato nei prossimi esercizi di gestione. Ulteriori specifiche: oltre al normale servizio di portierato e accoglienza, l’outlet è interamente videosorvegliato e presidiato dalla control room h24 e dal servizio notturno di ronda armata; per il conteggio delle auto ci si avvale del servizio dato dalla Footfall Europa. Attraverso una serie di spire, posizionate sotto il manto stradale, un sensore legge l’ingresso o l’uscita dei veicoli, a seconda del verso della viabilità. Questo dato viene letto da un sistema e processato.

Con Barberino e Soratte, è sfida a distanza

Prendendo a riferimento l’isocrona dei 90 minuti in automobile, in quanto

tab. 2 - aree competitive

l’outlet ha una capacità attrattiva superiore a quella di un centro commerciale, scopriamo che oltre 2,2 milioni di persone vivono nella catchment area di Valdichiana Outlet Village. Abbracciando tre regioni, Toscana, Lazio e Umbria, abbiamo preferito analizzare il bacino in modo differente rispetto al solito. L’analisi con le caratteristiche della popolazione residente la presentiamo avvalendoci dei dati forniti dalla proprietà (vedi tabella n 3), mentre abbiamo sfruttato le potenzialità di Sincron Inova, con Virtual Market, per sovrapporre i bacini dei tre grandi competitor attivi tra Toscana e Alto Lazio: il Valdichiana Outlet Village “nel centro”, il Barberino Designer Outlet a nord e il Soratte Outlet a Sud. Ma facciamo un passo alla volta. La composizione del bacino vede la fascia d’età più propensa allo shopping, quella compresa tra i 18 e i 54 anni, pesare

tab. 3 - Valdichiana: analisi popolazione 90 minuti

Fonte: Valdichiana Outlet Village

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Long life

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tab. 4 - gli outlet presenti nel territorio

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quasi il 49% sul totale, superando la soglia di 1,1 milioni di persone: il 48% uomini e il 52% donne. Altre 287mila persone costituiscono la fascia tra i 55 e i 64 anni. Arezzo e Siena sono le città più vicine al Valdichiana, mentre più defilate sono Viterbo a Sud, Perugia a Est e Firenze a Nord. Proprio attorno al capoluogo della regione Toscana si trovano due competitor sul fronte outlet, Fashion Valley e The Mall, tuttavia non paragonabili per posizionamento dell’offerta e per metrature. Ma pochi minuti di automobile più a nord si arriva a Barberino del Mugello, nel Foc gestito da McArthurGlen. In questo caso è interessante notare come la città medicea, e più marginalmente Siena e Arezzo, siano contese tra i due outlet. Discorso analogo sul fronte Sud, lungo il quale sono Viterbo e marginalmente Perugia ad essere contese dai due outlet. Nell’arco di 180 minuti la sfida è quindi tra tre Foc con più di 100 negozi e con una gla superiore ai 20mila mq, in cui il Valdichiana Outlet Village ricopre una posizione equidistante, a circa 80-90 minuti, da entrambi i competitor. Altro elemento interessante è la sovrapposizione del brand mix, che può diventare delicata sul segmento intermedio. A. P.

Dossier aeroporti

Torino Caselle , formato basic L’offerta commerciale dello scalo piemontese cerca di sopperire alle difficoltà aviation scommettendo su formule di necessità e sul legame coi prodotti del territorio. Da verificare alla distanza le fortune del modello temporary

egna un clima d’incertezza sul fronte occidentale: il Pertini sta conoscendo una fase di passaggio in cui si assommano diversi fattori di stress. I fatti sono perlopiù noti: a dicembre dell’anno scorso F2i, veicolo d’investimenti guidato da Vito Gamberale, partecipato da Banca Depositi e Prestiti e dal Gotha degli istituti di credito italiani (Intesa Sanpaolo e Unicredit), è diventato socio di maggioranza in SAGAT, società di gestione, appunto, dell’aeroporto di Caselle, rilevando la quota del 28% del Comune di Torino e quella del 24,4% in mano a Sintonia (Benetton). Input prioritario per la nuova proprietà è quello di arginare l’emorragia di traffico commerciale che affligge lo scalo: al saldo del 2012, Torino perde 185mila passeggeri, pari al 5,1%, a fronte di un risultato medio del network italiano del -1,3 per cento. E le cose non vanno meglio nei primi 5 mesi del 2013 (-12,4%). A drenare passeggeri non è la sola Malpensa, ma anche Ginevra e Lione, soprattutto nella stagione invernale. A complicare un quadro tutto in divenire, giunge poi l’irrituale uscita di scena di Daniel John Winteler, già uomo di fiducia di IFIL (oggi EXOR), cassaforte del gruppo Agnelli: il manager statunitense, chiamato ad avvicendare alla cloche Fausto Palombelli, dopo soli 4 mesi, a giugno 2013 molla il colpo accettando le lusinghe di Miroglio. Winteler, dal canto suo, aveva già posto le basi per ampliare l’offerta di scalo, con il nuovo collegamento per Barcellona targato Vueling, i voli Volotea per Napoli e Palermo e il ritorno di Royal Air Maroc su Casablanca; ora toccherà al suo successore, Roberto Barbieri, già amministratore delegato di Gruppo Torinese Trasporti, il compito di consolidare il panel dei carrier e d’invertire la rotta. «La prospettiva di Torino resta quella di un regional airport, con forte impronta business – siamo forti nei collegamenti ai principali hub

38 retail&food - settembre 2013

europei – e naturale porta d’accesso per il mercato della neve», spiega Fabio Spagnuolo, responsabile relazioni esterne e ufficio stampa di SAGAT. Nel medio periodo resta da verificare quali sinergie ci saranno nel network di F2i e quali ruoli saranno assegnati ai singoli scali in una logica di diversificazione dell’offerta.

Cala il fatturato anche per il non aviation

Bilancio d’esercizio alla mano, il valore della produzione 2012 delle attività di scalo, pari a 55,5 milioni di euro, risulta in flessione in tutte le sue componenti per un ammontare complessivo di 5,9 milioni (vedi tab. 3), con i ricavi aeronautici a quota 30,3 milioni, in calo del 3,1%, e quelli non aviation, pari a 20,3 milioni (36,5% del fatturato) in discesa del 2,3 per cento. Nello specifico, andiamo a enucleare i numeri che c’interessano da vicino, ovvero quelli delle subconcessioni retail-ristorazione e degli Airport Retail Corners, ovvero delle core categories in gestione diretta (i duty free Fashion Corner, Beauty & Fashion Corner e Wine & Food Corner). Le prime registrano un saldo positivo di 59mila euro, per un totale di 2,7 milioni (+2,2%), mentre le seconde subiscono una limatura di 66mila euro, per un valore finale pari a 3,9 milioni (-1,6%): in soldoni, il travel retail, con 1.400 mq dedicati, e il food & beverage, 2.500 mq complessivi ad hoc, cumulano assieme circa 6,7 milioni di euro, pari al 12% del giro d’affari complessivo di SAGAT. «La fotografia dell’offerta di scalo soddisfa quantitativamente e qualitativamente le nostre esigenze, in coerenza con gli attuali flussi di traffico; in presenza di cambiamenti significativi abbiamo i margini e le possibilità per ridefinire e potenziare il mix merceologico. A seguito dell’espansione del corpo della struttura in occasione delle Olimpiadi del 2006, l’aeroporto di Caselle è già predisposto a gestire

Il primo temporary store: ieri Peyrano/Gallup, oggi SPES

tab. 1 - I passeggeri di Torino Anno

Traffico Var. % anno commerciale Precedente

2000

2.802.203

2001

2.806.992

0,2

2002

2.775.356

-1,1

2003

2.809.866

1,2

2004

3.132.716

11,5

12,8

2005

3.138.758

0,2

2006

3.248.230

3,5

2007

3.500.728

7,8

2008

3.412.789

-2,5

2009

3.220.576

-5,6

2010

3.552.519

10,3

2011

3.703.985

4,3

2012

3.515.125

-5,1

2013 (GEN-MAG)

1.305.832

-12,4

fonte: Assaeroporti

flussi sino a 6 milioni di passeggeri. Ciò detto, noi vogliamo comunque fare della struttura una scatola commerciale viva, motivo per il quale crediamo nel valore aggiunto delle formule temporary: ci sono già spazi disponibili sfruttabili in tal senso; se poi ci trovassimo nella gradevole posizione di non averne più a disposizione, c’è comunque la possibilità di modularne altri»: così Alessandra Gerace, da giugno ufficialmente in organigramma quale neo responsabile commerciale non aviation di SAGAT nel dopo Fassone. La nostra visita di scalo parte dal piano terreno: agli Arrivi, tra rent a car e sportelli bancari, l’unico esercizio commerciale per meeters and greeters è una location all-in-one targata Autogrill, con lo snack-bar Tentazioni Café e Spizzico. Le scale mobili ci portano quindi al primo livello, nell’ampia sala Accettazione, che contempla complessivamente quattro vetrine (e una vacancy piuttosto appariscente in prossimità dei security check): tra i check-in A/B e l’accesso ai gate di sicurezza fanno mostra di sè uno store Camomilla, il primo Tramezzino. Itì pensato per il canale aeroportuale, qui in veste di snack-bar con Vergnano quale fornitore ufficiale, e Yoyogurt. Nel centro dell’atrio Partenze, ad intercettare il naturale flusso dei passeggeri, c’è quindi l’ex banco informazioni, reinventato postazione operativa per formule temporary: prima a testarlo, a marzo 2013, la “strana coppia” formata da Peyrano (cioccolatini) e Galup (panettoni); sulla falsariga del tema cioccolato, valore aggiunto per eccellenza dell’offerta gastronomica torinese, il testimone è quindi passato oggi al Gruppo SPES, cooperativa attiva nel sociale e produttrice esclusiva di cioccolato a marchio La Venaria Reale. «La formula assicura, a costi contenuti, ampia flessibilità in fatto di permanenza

nello scalo, con un minimo di 2 mesi di contratto, tempo utile per testare la sostenibilità di un investimento più importante o per promuovere un’iniziativa one-shot. Per il gestore di scalo, poi, è l’occasione per recuperare spazi inutilizzati», spiega Gerace. L’area sopraelevata al livello 2 ospita la foodcourt del sedime aeroportuale, gestita sino a fine 2012 da MyChef e quindi assegnata per il prossimo quinquennio ad Airchef: l’area si compone di un ristorante a libero servizio, ad oggi attivo senza insegna, che si presta anche quale mensa interna per i 400 dipendenti della SAGAT e gli operatori che gravitano sullo scalo, e di uno snack-bar ancora in fase di allestimento (in casa Airchef segnalano la possibilità d’inserire un Briciole su licenza MyChef). Completa la visita del piano il primo dei due bookstore Giunti al Punto, che ha in pancia anche la vendita di tabacchi e giornali.

Benvenuti in area sterile

Passati i controlli di sicurezza, raggiungiamo l’avancorpo airside che contempla una galleria commerciale dedicata al retail, quindi il naturale filtro dei tre spazi duty free e l’exitus sulla sala Imbarchi, lascito eclatante, a tutto vetri delle migliorie strutturali delle Olimpiadi invernali. Andiamo per ordine: nell’area shopping incontriamo la seconda libreria Giunti al Punto (con wall Moleskine), Nau!, la camiceria Ingram, Carpisa e il retailer di sigarette elettroniche Smooke; sull’estrema destra, lo Sky Lounge di Autogrill. Veniamo quindi alle core categories, ovvero i 3 duty free gestiti in house con superfici prossime ai 300 metri quadri. Da sinistra a destra, troviamo in primis Wine & Food Corner, store del fine food dedicato soprattutto alle eccellenze enogastronomiche del Piemonte (70% delle referenze complessive), con tre livelli di presenza commerciale: c’è uno shop in shop

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Dossier aeroporti Tab. 2 - l’offerta commerciale di scalo Insegna

Area

Ubicazione

Livello

Tipologia

Tentazioni Café/Spizzico

Landside

Arrivi

food & beverage

Temporary shop (Spes)

Landside

Sala partenze

fine food

Tramezzino.ITì

Landside

Sala partenze

food & beverage

Yoyogurt

Landside

Sala partenze

food & beverage

EOS Pharma

Landside

Sala partenze

parafarmacia

Camomilla

Landside

Sala partenze

abbigliamento

Airchef Food Court

Landside

Area sopraelevata

food & beverage

Giunti al Punto

bookshop

Landside

Area sopraelevata

Nau!

Airside

Avancorpo

ottica

Wine & Food Corner

Airside

Avancorpo

fine food

Carpisa

Airside

Avancorpo

accessori

Smooke

Airside

Avancorpo

sigarette elettroniche

Giunti al Punto

Airside

Avancorpo

bookshop

Fashion Corner

Airside

Avancorpo

abbigliamento

Ingram

Airside

Avancorpo

abbigliamento

Beauty & Fashion Corner

Airside

Avancorpo

abbigliamento profumi e cosmetici

Sky Lounge Bar

Airside

Avancorpo

food & beverage

Piazza Castello

Airside

Avancorpo sala imbarchi

food & beverage

RDK Mall (Superga/ Robe di Kappa/K-Way)

Airside

Avancorpo sala imbarchi

abbigliamento

Harmont & Blaine

Airside

Avancorpo sala imbarchi

abbigliamento

Conte of Florence

Airside

Avancorpo sala imbarchi

abbigliamento

Watch Studio

Airside

Avancorpo sala imbarchi

orologi e bigiotteria

tab. 3 - Voci di ricavo dei bilanci 2011/2012 2012*

2011*

Totale ricavi

55.512

100%

61.455

100%

-5.943

Aviation di cui:

30.398

54,8%

31.380

51,1%

-982

Diritti

13.976

14.691

-715

Handling

2.983

2.436

547

Sicurezza

6.249

6.608

-359

6.302

6.791

-489

888

854

Infrastrutture centralizzate Beni di uso comune Non aviation di cui:

20.259

Airport retail corner

3.969

4.035

Subconcessioni

8.446

8.473

-27

Parcheggi

6.318

6.733

-415

1.526

1.493

Altri ricavi

4.855

* in migliaia di euro

36,5%

8,7%

40 retail&food - settembre 2013

20.734

9.341

33,7%

Variazioni*

-475 -66

15,2%

-4.486

fonte: bilancio 2012 Sagat

Le core categories nell’avancorpo: Fashion Corner e Wine & Food Corner

Venchi, scaffali monomarca e referenze diffuse. Il primato spetta al cioccolato, con gianduiotti e dragees con le nocciole delle Langhe quali best-seller; trenta produttori vinicoli regionali rappresentano quindi l’eccellenza al calice del territorio. Il Fashion Corner sposa abbigliamento, accessori e giocattoli con linee dedicate all’underwear (Bikkembergs Underwear, Just Cavalli ed Emporio Armani) e corner dedicati a Desigual, Galliano, Ermenegildo Zegna, Piacenza Cashmere e Trudi; completa il terzetto il Beauty & Fashion Corner, che assicura le principali marche di cosmetica e profumeria, nonché spazi dedicati alle linee moda di Armani Jeans e Furla. Da ultimo, ecco gli stand alone che guardano alla vetrata sulla pista: ai lati due strutture con tre vetrine ciascuna; quella di sinistra, battezzata RDK Mall, è di totale pertinenza dell’azienda torinese di sportswear Basic Net che fa sfoggio dei suoi tre brand più noti (Robe di Kappa, Superga e K-Way); quella di

destra, invece, annovera Harmont & Blaine, Conte of Florence e Watch Studio (bigiotteria e orologi). In mezzo, in linea d’aria con i controlli di sicurezza e sul flusso principale, l’unicum Piazza Castello: si tratta di una caffetteria/ wine bar con servizio al tavolo sviluppato da Autogrill in partnership con Baratti & Milano, caffè della Torino nobile, in attività dal 1875 in Piazza Castello, appunto. Tanto è se vi pare, in una struttura che è ben lungi dall’aver esploso tutte le sue potenzialità commerciali e che presenta al vaglio diverse qualità di spazi e prodotti, figlie di differenti stagioni della storia recente di SAGAT. Ex post sarà interessante valutare l’impronta che la nuova proprietà vorrà conferire al mix merceologico; resta il rammarico che i numeri della struttura non siano sufficienti per ingolosire altre best practise piemontesi doc: viene facile pensare ad Eataly o, più semplicemente, a Grom... Claudio Francesco Merlo

Forum ATRI 2013

La scommessa del travel retail L’aviation guarda ad Est e il travel retail ad un’offerta luxury per il traffico extra Schenghen: voci e riflessioni della giornata romana dell’industry di settore e del suo indotto

l quadro d’insieme non consente voli pindarici: il destino di Alitalia è tutto da scrivere, il piano aeroporti di Passera rischia d’impantanarsi in una pletora di distinguo e intanto il traffico passeggeri nel Belpaese continua a calare (-4,4% nei primi 5 mesi del 2013). Nell’area Euromed – ovvero il fronte sud dell’Unione Europea – dal mondo non aviation giungono però buone nuove dai big spender extra Schengen che, negli scali a maggiore vocazione internazionale, esorcizzano l’emorragia dei consumi domestici con scontrini medi vertiginosi. Confortanti in tal senso i numeri dell’index di ETRC (European Travel Retail Confederation, che rappresenta a livello continentale gli interessi del mondo travel retail) che, a fronte di una diminuzione complessiva del traffico aereo dello 0,8%, registrano una crescita dei ricavi delle core categories (duty free/ duty paid) del 2,6%, con il segmento abbigliamento e accessori sugli allori (+11,7%).

Un’opportunità chiamata Golfo

Non sorprende dunque che la settima edizione del Forum ATRI (Associazione Travel Retail Italia), appuntamento annuale di scena il 26 giugno presso la Sala Blu dell’aeroporto di Fiumicino, abbia sposato come tema quello degli scenari di prospettiva lungo la rotta di Marco Polo (“Hub del travel retail nel Mediterraneo e nel Golfo: tra competizione e collaborazione”). David Jarach, presidente di diciottofebbraio, ha sottolineato i pregi di un rapporto win-win tra nord e sud del Mare Nostrum: «I vettori dell’area Euromed sono strutturalmente deboli, incapaci di attrarre investitori e guardano perlopiù ad ovest; i flussi aeroportuali degli scali del Golfo sono invece quasi esclusivamente di connessione, con una presenza marginale di low cost. Se è vero che l’offerta travel retail a Dubai e Doha assomiglia sempre di più a quella degli scali Euromed, ciò impone agli europei d’investire maggiormente in artigianato e cultura. Una provocazione: perché non pensare a scambi azionari o a profit sharing con offerte complementari di scalo?». Prima Lorenzo Lo Presti (amministratore delegato di Aeroporti di Roma), quindi Fulvio Fassone (direttore commerciale di AdR e presidente di ATRI) hanno inquadrato la centralità di Fiumicino nello scacchiere Euromed. «Su 600 milioni di euro di fatturato complessivo per il travel retail in Italia, il solo

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network aeroportuale della capitale ne realizza il 40 per cento. Ciò detto, oggi come oggi, non abbiamo sufficiente superficie commerciale per assicurare spazi adeguati all’offerta, benché la sola ristrutturazione delle core categories di Aelia abbia consentito di far lievitare la loro metratura del 59 per cento. Nonostante tutto, su 130 store complessivi, annoveriamo 17 luxury brand, contro i 20 di Heathrow e i 16 dello Charles De Gaulle», precisa Fassone. Le ingenti opere infrastrutturali dell’hub capitolino (vedi r&f di luglio/ agosto) consentiranno di ampliare il mix commerciale, di creare aree omogenee soprattutto per il f&b e di strutturare i duty free in walk through.

Esperienze a confronto

Largo quindi alle tavole rotonde tematiche, la prima delle quali dedicata alle opportunità di business del bacino Euromed: Vincent Romet, coo di Lagardere (Aelia), ha fatto il punto sull’investimento in ADR Retail, con crescita a doppia cifra in un semestre d’attività e l’obiettivo quinquennale di ridurre il gap con le attività di scalo di Parigi, che ad oggi pesano il doppio di quelle romane; Alessandro Ciambrone, vice presidente refund operations di Global Blue Italia,

ha sottolineato la strategicità del rimborso tasse per l’economia degli scali, con hub quali quelli di Zurigo e Schiphol che assicurano quasi il 50% del tax free di passeggeri da altre destinazioni. Quindici gli store all’attivo nel network aeroportuale per Pinko – ha segnalato il travel retail manager Maurizio Maccagno – con una seconda vetrina in arrivo a Fiumicino, dopo quelle di Malpensa e Venezia. Dopo un round istituzionale che ha interessato Uniontrasporti, ICE, l’Associazione Autonomie Locali Lazio e CNPI, la giornata si è esaurita con una testimonianza del boom del settore crocieristico che, secondo Leonardo Massa di MSC, nel 2012 ha interessato oltre 6 milioni di passeggeri ed è diventato un business destagionalizzato, e con tre case history di altrettanti scali aeroportuali stranieri, per voce di Markus Klaushofer (Malta Airport), Nuno Costa (Lisbon Airport) ed Elda Dushi (Tirana Airport). Un benchmarking che mette in luce la fragilità del network d’area, l’esasperata competizione interna (basti pensare all’hub di Istanbul che avrà una capacità recettiva da 150 milioni di passeggeri), ma anche la straordinaria opportunità geopolitica di essere naturali anfitrioni alle porte dell’Est. C. F. M.

Travel & Hi-tech

Trasporto aereo:

la rivoluzione è soft(ware) E

ntro il 2016 la vendita worldwide dei biglietti su dispositivi mobili, smartphone e tablet, passerà dal risicato 3% attuale a circa il 10%, per un controvalore di oltre 70 miliardi di dollari (più di 54,3 miliardi di euro). Se a questo dato previsionale aggiungiamo le vendite via social media e nei chioschi fai da te in aeroporto, i canali non tradizionali varranno entro il 2016 il 14%, mentre la percentuale delle vendite del canale indiretto tramite Gds dal 46% attuale scenderà al 33%, a favore dei canali diretti (che comprendono naturalmente Internet da postazioni fisse) in crescita fino al 67 per cento.

Non solo vendite e web check-in

La proiezione – emersa dall’ultimo “Airline Business IT Trends”, l’indagine annuale promossa da Sita (Società Internazionale Telecomunicazioni Aeronautiche), specialista nella fornitura di servizi IT per il trasporto aereo – è significativa di come il “mobile” stia entrando prepotentemente anche nel business dell’aviazione civile, dove nove compagnie su dieci dichiarano di voler vendere i biglietti direttamente da telefonino, dato confermato dal 97% di aerolinee che indicano come obiettivo prioritario degli investimenti tecnologici proprio le soluzioni “on the go”: Nfc per i pagamenti di prossimità, programmazione e gestione di tutte le fasi del volo via smartphone, compresi i servizi ancillari, integrazione dei servizi delle compagnie sui social network, e così via. Già oggi, il 61% delle compagnie dispone di “app” per il checkin e l’imbarco: nei prossimi tre anni si arricchiranno di nuove feature quali il report dei bagagli persi/disguidati (con applicazioni come BagSmart e WorldTracer) e il rebooking, mentre la carta d’imbarco direttamente sullo smartphone sarà offerta dall’80% dei vettori.

Mobilità come fattore di crescita e di differenziazione

Insomma, quello del mobile ma più ancora dei servizi personalizzati e delle “app” intelligenti connessi alle varie piattaforme mobili è da molti punti di vista il nuovo fronte della competizione fra vettori che puntano a fidelizzare la clientela, differenziando la propria offerta rispetto a quella dei concorrenti che operano sulle stesse tratte. Il rapporto di Sita (sondaggio indipendente condotto su figure senior del settore IT nelle principali 200 compagnie di trasporto passeggeri) evidenzia che applicazioni per il check-in elettronico sono già messe a disposizione dal 61% delle compagnie aeree, mentre il 65% fornisce applicazioni per la ricerca dei voli. «Nei prossimi tre anni l’offerta verrà ampliata aggiungendo servizi come la tracciabilità dei bagagli e gli eventuali reclami (60% delle compagnie), il re-booking (63%), l’interazione con la clientela e la valutazione del grado di soddisfazione (57%) e ben l’80% delle vettori permetterà all’utente di ricevere la carta d’imbarco sul proprio telefonino, servizio ora disponibile solo nel 53% dei casi», sottolinea il Ceo di Sita, Francesco Violante. Parallelamente iniziano a diffondersi applicazioni svilup-

pate da operatori esterni al settore, che fungono da portadocumenti da viaggio: da Apple Passbook a Samsung Wallet e Google Now. «Oggi solo il 21% delle compagnie offre carte d’imbarco tramite queste applicazioni di terzi, ma la percentuale è destinata a raggiungere nei prossimi tre anni il 62%, così da offrire ai passeggeri una maggiore possibilità di scelta». Precisa il Ceo.

connessione satellitare sviluppata da Sita attraverso la controllata OnAir. «Per supportare il trend, Sita ha sviluppato Horizon: una piattaforma tecnologica “end to end” di terza generazione che gestirà su tutti i canali, in tempo reale, i servizi mirati per ogni singolo passeggero, dall’acquisto del volo alle varie prestazioni di bordo», conclude Violante.

Parola d’ordine: personalizzare

Quando l’agenda determina il cambiamento

Dopo i gate biometrici, le postazioni di imbarco bagagli fai da te e i software di analisi dei flussi degli aeroporti per ottimizzare i percorsi (conquiste degli ultimi anni già implementate o in fase di implementazione), è la personalizzazione dei servizi al passeggero, insieme alla vendita su mobile, il focus degli investimenti nel settore IT (e in particolare nelle soluzioni di Business Intelligence, in grado di profilare in modo dettagliato la clientela, acquisendo informazioni strategiche ai fini della pianificazione) per il prossimo futuro. «L’obiettivo è duplice – continua Violante –: migliorare le operazioni e aumentare i ricavi, utilizzando tecniche di marketing & sales ampiamente sperimentate nel settore retail». A trainare le vendite dirette, caratterizzate com’è noto da minori costi operativi, ci sono poi i cosiddetti servizi ancillari, come la prenotazione dei servizi di bordo. Già oggi i siti web delle compagnie aeree garantiscono ricavi ancillari in media nove volte maggiori rispetto ai canali indiretti e la migrazione su piattaforma mobile consentirà di aumentarne il range e la redditività. Basti pensare alla possibilità di prenotare un’auto a nolo mentre si sta atterrando, grazie alla

Gli scali aeroportuali, oltre alle compagnie, sono un interlocutore privilegiato per definire nuove metodiche e offrire servizi sempre più efficienti, in linea con le nuove esigenze del trasporto aereo e il livello di evoluzione tecnologica maturato degli stessi utenti. Gli eventi esterni costituiscono spesso un motivo di stimolo per accelerarne lo sviluppo. Prendiamo come esempio l’aeroporto brasiliano di San Paolo (Cumbica International Airport), il più grande dell’America Latina. Qui è l’agenda sportiva, rappresentata dagli appuntamenti di Coppa del Mondo Fifa (2014) e dei Giochi Olimpici di Rio (2016) alla base di un accordo appena siglato con Sita che porterà tra l’altro all’installazione di 1.000 nuovi schermi elettronici. Questi forniranno ogni genere di informazione su voli, nastri portabagagli e banchi per il check-in, integrando audio automatico e messaggistica visiva, ai milioni di passeggeri abituali e a quelli extra attesi in concomitanza con questi due eventi di portata mondiale. Ed è solo la punta dell’iceberg. Paolo Crespi

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Parola di Sergio Castelli

Nato a Milano nel 1968, Sergio Castelli si Ă¨ diplomato presso la scuola alberghiera Carlo Porta di Milano. La sua esperienza professionale si articola in tre fasi: come chef, prima nel capoluogo lombardo e poi allâ&#x20AC;&#x2122;estero; in IKEA dal 1989 al 2000, inizialmente come r&f manager del primo negozio e successivamente come responsabile di tutti i ristoranti in Italia e per IKEA International sul progetto Commercial Review; in MyChef, nei panni di direttore generale e quindi di amministratore delegato, carica che ricopre tuttâ&#x20AC;&#x2122;oggi.

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MyChef: «Investire sì, ma solo se c’è il giusto ritorno economico»

iplomato alla Carlo Porta di Milano, celebre scuola alberghiera, i primi anni del suo percorso professionale li trascorre in cucina, a Milano, da Punto Malatesta e alla Scaletta, dove diventa chef. Poi lavora in ristoranti a Ginevra e Parigi. Tutta un’altra vita rispetto a quella attuale, in cui ricopre il ruolo di amministratore delegato di MyChef. Abbiamo intervistato Sergio Castelli, cui abbiamo chiesto di delineare prospettive e criticità legate al comparto del travel food&beverage. Quali sono le principali tappe della sua carriera, una volta lontano dalla cucina? A 23 anni la famiglia mi strappa alla cucina e mi porta dietro a una scrivania, anche se riesco poco a stare seduto, e vivo dieci anni di IKEA: qui parto dall’apertura del primo negozio come F&B manager, fino alla stessa responsabilità ma per i ristoranti di tutta Italia. Dieci anni dopo la terza sfida: entro in MyChef come direttore generale, e presto divengo Amministratore Delegato, quando MyChef valeva meno di 10 milioni di euro ed era presente solo nei centri commerciali. Oggi l’azienda ne vale oltre 120 ed è leader nel settore degli aeroporti. Da quando nel 2008 MyChef viene acquisita dal Gruppo Elior sono di nomina francese e faccio parte del comitato centrale. Qual è il lascito più importante della sua esperienza in IKEA? IKEA è una scuola direi differente da ogni altra cultura manageriale del mondo. Ti insegnano a ragionare in modo semplice ed efficace, come è la comunicazione dei suoi negozi, e a essere molto vicino al punto vendita, non da dietro (la scrivania, ndr) ma passeggiando fra i clienti. Con regole semplici, il risultato arriva sempre. Quali elementi e quale know how, in particolare, l’hanno portata a diventare amministratore delegato di MyChef? La concretezza di vivere il punto vendita e la capacità di guardare solo alle cose importanti, senza perdere tempo. Dal suo arrivo in MyChef quali cambiamenti ha apportato e in quali mercati ha traghettato l’azienda? Nel 2000 MyChef era un’altra azienda, ma aveva un asset forte: un imprenditore determinato, con una grande capacità di vedere molto lontano, che mi ha sempre guidato ma lasciandomi fare e anche sbagliare, qualche volta. Per il resto direi che è cambiato tutto: la strategia è concentrata sui mercati in concessione, senza dispersioni; il portafoglio è bilanciato fra il medio termine degli aeroporti e il lungo, speriamo, delle autostrade.

Il percorso è “solo” innovazione, sempre sempre sempre. In autostrade abbiamo portato un servizio che non esisteva e di recente lo abbiamo cambiato nuovamente. In aeroporto è un’innovazione continua: cerchiamo di proporre costantemente qualcosa che il cliente ancora non ha chiesto o sta per chiedere. Il segreto? Partire sempre da quello che mettiamo nel piatto da mangiare. MyChef e il rapporto con Elior: quali input di sviluppo giungono da Parigi per il mercato italiano? È un rapporto molto costruttivo. Gli input sono di investire, ma io lo faccio sempre e solo se c’è il giusto ritorno economico. La proprietà prende in considerazione l’opportunità di crescere anche per linee esterne nel mercato domestico? Sì, certo. Lo ha già dimostrato ampiamente con l’azienda di ristorazione collettiva, oggi prima nel mercato italiano. Anche nel settore della (ristorazione, ndr) commerciale ci sono queste intenzioni, e ci sono da diversi anni, ma il mondo delle autostrade ha reso questo settore alquanto "isterico", per cui in alcune occasioni ci siamo tirati indietro rispetto a situazioni prive di valore. La crisi ha portato per terra i piedi di tutti, ora i tempi sono più maturi, e di aziende con contenuti, ma senza la nostra capacità di valorizzarli, ce ne sono diverse. Guardando ai tre principali canali del mondo delle concessioni, qual è il vostro tasso di sviluppo? La quota di mercato? E quali sono le prospettive di crescita? Negli aeroporti, dicevo, siamo leader con una quota del 25-30 per cento. Qui la crescita è più per opportunità. Nelle autostrade abbiamo una quota del 5%, e ovviamente le possibilità di sviluppo sono importanti, ma è da diversi anni che lo facciamo con attenzione, e abbiamo avuto ragione: diversi nostri concorrenti stanno restituendo le aree. Nel comparto delle stazioni, per ora, abbiamo fatto solo esperimenti: il contesto è diverso, dato che la location è integrata completamente con la città, oltre al fatto che è un mercato un po’ chiuso. Dal lancio di Briciole avete proposto sul mercato delle concessioni un ampio ventaglio di formule in house. Quali vanno meglio e in quali contesti? Briciole senz’altro rappresenta un successo straordinario: in meno di tre anni siamo arrivati a quota nove (punti vendita, ndr) e in diversi casi ci è stato chiesto, invece che provenire da una nostra proposta. Con la stessa logica, prodotto di qualità e grande scenografia nella presentazione, sono

partiti altri format: alcuni di questi sono Foglie L’Officina dell’Insalata, Pastasciutta Come a Casa, Grill Steak&Fish. Siete stati tra i primissimi a introdurre marchi in licenza. C’è ancora la necessità di portare queste soluzioni sul mercato o si va verso singole soluzioni pensate ad hoc? Intende marchi di terzi? Questa è sempre stata una mia convinzione: un mix bilanciato di formule in house e di marchi di terzi. L’approccio è sempre stato vincente, e lo è ancora oggi. Marchi di terzi significa sia consolidati, come ad esempio McDonald’s, sia sviluppati da noi per il partner titolare dell'insegna: i casi recenti, e di grandissimo successo, sono il Ferrari Spazio Bollicine di Fiumicino, il Bar Peroni di Bari e il Caffè Milano, del Comune, a Linate. In particolare il comparto aeroportuale quali opportunità offre in Italia? Come valuta i progetti di potenziamento dei principali scali (Roma, Milano e Venezia)? Positivamente. Il settore ancora cresce. Ma l’importante è che le società di gestione e gli operatori commerciali, attraverso partnership, realizzino insieme i progetti per non fare errori. Potrei fare mille esempi, ma devo dire che nel mondo degli aeroporti, nella maggior parte dei casi, questa partnership c’è e funziona. In questo modo, oltre al servizio, si ottimizza anche il profitto della società di gestione. Le autostrade sono un canale in forte sofferenza. Dal Governo precedente, con il ministro Passera, sono uscite le linee guida rivolte ai concessionari. Al momento quali elementi di novità stanno producendo in sede di gara? Quali sono le sue aspettative? Le gare stanno uscendo in questi giorni (fine luglio, ndr), ma sono le fasi di ammissione. È nel bando, che a questo punto uscirà a brevissimo, dove vedremo se e come hanno recepito gli elementi positivi introdotti da Passera. Lo speriamo davvero perché il momento è epocale. Se i concessionari autostradali non saranno ragionevoli si perderà l’opportunità di conservare la parte prevalente del valore di questo comparto, che è straordinario. Arriviamo alle stazioni. Come mai avete un solo flagship di canale? State lavorando a ulteriori progetti? Non si tratta di un flagship. Come dicevo abbiamo fatto qualche esperimento e in passato ne abbiamo fatti altri quattro o cinque. È un passo che faremo, ma dovrà presentarsi l’occasione adatta. A. P.

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Travel food

Aeroporto di Bologna,

Carrefour decolla SCHEDA aeroporto di bologna

seguito del recente taglio nastro del nuovo walk-thru targato Heinemann (vedi r&f di giugno), nell’ambito del rinnovo dell’offerta commerciale dell’Aeroporto Guglielmo Marconi di Bologna, ha fatto il suo esordio nello scalo felsineo un punto vendita Carrefour Express. Dopo il debutto assoluto al T1 di Malpensa, si tratta del secondo taglio nastro per il retailer francese nel sistema aeroportuale italiano. Un nuovo tassello del piano di sviluppo nel canale travel del Belpaese, che peraltro ha già interessato anche il circuito autostradale, grazie alla partnership con MyChef. Aperto dalle 5 del mattino all’1 di notte, il supermercato di prossimità è collocato agli Arrivi e si sviluppa su una superficie commerciale di 245 metri quadri. Altri numeri: 14 addetti, due casse, tre mila referenze, di cui 500 non food, cui si sommano alcuni servizi aggiuntivi: lavanderia, consegna a domicilio,

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Numero punti vendita presenti nello scalo

circa 40

Superficie commerciale complessiva al termine dei lavori di riqualifica

circa 5.500 mq

Tipologia di offerta presente

marchi internazionali; eccellenze e tipicità del territorio; ampia scelta commerciale nei settori moda, accessori, fine foods, articoli duty free e gastronomia; servizi e commodities (farmacia, banca e supermarket con servizio lavanderia)

fax e fotocopie, vendita ricariche telefoniche e spesaonline. Uno store di prossimità al servizio dei passeggeri certo, ma anche della cosiddetta airport community: 1200 persone circa che per motivi personali e professionali gravitano sovente sulla struttura. Proprio per questo il segmento del travel retail ha potenzialità ancora inespresse di notevole peso, rivolgendosi a un target molto diversificato di clienti, costituito non solo dai passeggeri in transito. Infatti, come ha detto Stefano Gardini, direttore Business Non Aviation SAB (vedi intervista): «Ci sentiamo di affermare che anche grazie all’apertura di Carrefour Express, Aeroporto

Bologna si conferma uno “sperimentatore di successo”, pioniere nell’offrire un format di questo genere ai propri clienti e al proprio territorio». Il punto vendita si presenta ai passeggeri in arrivo a Bologna come una sorta di “benvenuto” in un territorio che, come noto, si caratterizza per una amplissima proposta di prodotti enogastronomici. E infatti, la location ha un significativo assortimento di proposte locali, tra cui quelle a marchio Carrefour: Terre d’Italia e CarrefourBio in primis. Linee che, alla garanzia di una qualità all’altezza della nomea della Regione, coniugano il vantaggio di prezzi alla portata

«Sfrutteremo al massimo tutte le opportunità che il mercato ci offre» Intervista a Gabriele Di Teodoro, direttore Prossimità Carrefour Italia Dopo le autostrade (accordo con MyChef), adesso gli aeroporti. L'inaugurazione del punto vendita a Malpensa, prima, e presso l’aeroporto Marconi, a giugno, risponde a una strategia volta a presidiare il canale del travel? Se sì, con quali obiettivi? In Carrefour la prossimità ricopre un ruolo molto importante perché permette, grazie alla sua connaturata flessibilità nell'applicazione dei modelli, di seguire l'evoluzione dei consumi e soprattutto dei clienti consumatori. Fare prossimità oggi significa, sempre più, essere presenti con un'offerta calibrata nel momento e nel luogo laddove i bisogni si manifestano. Un approccio molto diverso rispetto al tradizionale concetto di attrazione svolto dai grandi ipermercati, peraltro ben noto in azienda. La missione della prossimità è semmai quella di far trovare al cliente il punto vendita dove ne ha bisogno. Oggi esiste un grande flusso di persone che si sposta sia con mezzi privati sulle autostrade sia con aerei, treni ed altri mezzi. Riteniamo che soddisfare i bisogni di spesa di questo pubblico – una spesa completa fatta in poco tempo e a prezzi competitivi – apra nuove prospettive per la distribuzione, colmando un vuoto lasciato da un'offerta fatta, sino ad oggi, solo di punti vendita che presentavano ai clienti poche merceologie a prezzi elevati. Il canale travel quindi ci interessa proprio perché offre le potenzialità di creare il prodotto ideale per rispondere ad una esigenza specifica. Naturalmente non è il solo canale che stiamo sviluppando, ma ritengo che la nostra formula si adatti molto bene a questo contesto. Sono previste nuove aperture all'interno del canale travel? Se sì, quando e dove? Stiamo proseguendo la collaborazione con MyChef per una ulteriore diffusione sulla rete autostradale e abbiamo in programma altre aperture aeroportuali entro la fine dell'anno, compatibilmente con i tempi autorizzativi. Aggiungo che siamo soddisfatti del lavoro svolto sino ad ora. I punti vendita che abbiamo aperto ci stanno dando ragione anche in termini di risultato. Si trattava di una scommessa, i segnali che abbiamo sono molto incoraggianti. Quando avete progettato il format dei due punti vendita aeroportuali, quali esigenze del consumatore travel avete voluto coprire? I negozi in aeroporto possono rispondere ai bisogni di tre differenti tipologie di clienti. Intanto i turisti, che possono acquistare ad esempio prodotti tipici della nostra tradizione enogastronomica, ma anche articoli di prima necessità come prodotti per la cura della persona che trovano in confezioni speciali adatte per il viaggio. La seconda tipologia di clienti è costituita da professionisti e dipendenti di società appartenenti al sistema aeroportuale. Gli aeroporti sono delle cittadelle, popolate da molte centinaia di persone che, nei nostri punti vendita, potranno comodamente fare la loro spesa settimanale grazie a un assortimento completo da vero supermercato. Infine, ci rivolgiamo anche ai clienti residenti nel bacino primario, ai quali garantiamo i vantaggi che ho già descritto e un orario di apertura straordinariamente esteso.

di tutte le tasche, anche in virtù di una consolidata collaborazione con numerosi fornitori locali. Oltre a essere vetrina e punto di servizio per i frequentatori (occasionali e non) e i lavoratori dell’aerostazione, come detto il nuovo Carrefour Express è anche un presidio sul territorio, come dimostra la gamma dei servizi resi alla clientela, che annovera alcuni di quelli caratterizzanti i supermercati di prossimità. A testimonianza della vocazione anche promozionale dell’esercizio aeroportuale, in occasione dell’inaugurazione alcune eccellenze alimentari del posto hanno fatto bella mostra di sé: in particolare, nel corso dello show cooking di Aurora Mazzucchelli, utilizzando una selezione di prodotti a marchio Carrefour, la chef stellata del ristorante “Marconi”, vincitrice del premio “Miglior Chef Donna 2012”, ha preparato un piatto della migliore tradizione emiliana. Massimo Andreis

Quali sono invece le peculiarità e come si articola la vostra offerta nel canale autostradale? Il target dei punti vendita autostradali è più indifferenziato. Il nostro obiettivo in questo caso è offrire una spesa completa con un driver di sicuro successo: la convenienza. Non si capisce per quale motivo, infatti, al cliente in transito su una grande via di comunicazione si debbano offrire prodotti ad un prezzo maggiore rispetto ai tradizionali mercati di città. È altresì necessario tenere in considerazione gli utilizzatori professionali delle autostrade, come i trasportatori ad esempio, i quali possono avere la necessità di fare la spesa come fossero, appunto, in una città. Come adattate le vostre strategie alle differenti tipologie di clientela delle aree di sosta autostradali da un lato e degli scali aeroportuali dall’altro? Abbiamo definito a grandi linee il modello di base per queste due tipologie di punto vendita. E lo abbiamo fatto partendo dal target al quale ciascuno di essi si rivolge. Pensiamo ai clienti e ai loro specifici bisogni e tariamo gli assortimenti su queste basi. Sollecitiamo il confronto con la clientela e questo ci porta ad avere punti vendita diversi ma con assortimenti simili per alcune fasce di prodotto imprescindibili e “on demand” per altre. La percentuale di adattabilità dell'offerta può essere anche molto spinta: abbiamo alle spalle una macchina che ci consente di diversificare e approfondire alcuni settori, referenziando anche produttori locali che, sia nell'uno che nell'altro caso costituiscono un plus. Siamo convinti che vi siano interessanti margini di crescita nell'ambito travel per la distribuzione. Siamo certi che la nostra expertise nella prossimità – abbiamo una ultradecennale esperienza nei negozi di vicinato – sia un vantaggio competitivo molto importante e intendiamo sfruttare al massimo tutte le opportunità che il mercato ci offrirà.

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Travel food « L’attenzione alla Passenger Experience in aeroporto: al "Marconi" un supermercato di prossimità» Intervista a Stefano Gardini, direttore Business Non Aviation SAB - Aeroporto di Bologna Come è nata l’esigenza di aprire un punto vendita alimentare all’interno dell’aeroporto? Uno dei driver principali alla base della nostra strategia commerciale nonché del progetto di riqualifica del terminal è la Passenger Experience, che si declina a sua volta in molteplici fattori: dal prodotto alla cortesia del personale, fino all’ambiente stesso in cui ci si muove. Ma la Passenger Experience ha, dal nostro punto di vista, anche una valenza che potremmo definire “sociale” in termini di servizi dedicati non solo ai passeggeri, ma a tutti coloro che gravitano intorno allo scalo per motivi professioni e personali, la cosiddetta Airport Community. Un punto vendita alimentare che offre anche servizi di utilità quotidiana come la lavanderia, aperto tutti i giorni dalle 5 all’1 di notte, allunga letteralmente la vita dell’aeroporto e va a riqualificare la zona degli Arrivi, tradizionalmente, ed erroneamente, ritenuta di minore appeal commerciale. Il Carrefour, inaugurato a Bologna, va a intercettare l’intero flusso dei passeggeri in arrivo, sia Schengen che Extra Schengen, con evidenti benefici in termini di comodità al rientro da un viaggio, nonché la comunità aeroportuale e in parte anche cittadina.

un dato significativo in termini di fidelizzazione della clientela: solo nelle prime 3 settimane di apertura del punto vendita sono state emesse 600 tessere fedeltà di cui circa il 90% relative ad operatori aeroportuali. Tale dato equivale a circa la metà della Community che ruota più strettamente intorno al terminal.

Quale iter ha contraddistinto tale operazione? In primo luogo abbiamo lanciato una survey interna, volta a verificare quali fossero i desiderata più diffusi all’interno della Airport Community in termini di servizi aggiuntivi al terminal. Abbiamo quindi avviato una procedura di selezione concorrenziale, prassi ormai usuale per tutte le nuove aperture presso lo scalo, volta a individuare l’operatore che meglio rispondesse alle nostre esigenze in termini di prodotto e servizio.

Come avete comunicato e promosso questa apertura al traffico dei passeggeri, soprattutto a quelli pendolari? Ne è stata data ampia visibilità sul sito dell’aeroporto e sulla stampa locale, sia attraverso nostri comunicati stampa sia grazie a un evento ad hoc per il taglio del nastro, in occasione del quale i partecipanti e i passeggeri in transito hanno anche potuto assistere alla preparazione e degustazione di alcuni piatti con la collaborazione di una chef “stellata”. I nostri canali social, Twitter in primis, sono infine stati un altro utile strumento per informare tempestivamente e in maniera “virale” il pubblico.

A quale tipologia di utenza è rivolto questo punto vendita? Come abbiamo visto ci rivolgiamo sia ai passeggeri che alla Airport Community,

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Rispetto all’utenza degli operatori di scalo, come avete ovviato alla possibile "cannibalizzazione" tra l’offerta del supermercato e quella della ristorazione? (per esempio su bibite, sandwich, ecc) Abbiamo lavorato in accordo con il partner al fine di garantire un equilibrio generale dei prezzi su prodotti comparabili. Non va comunque dimenticato che eventuali prezzi diversi corrispondono quasi sempre ad un diverso tipo di offerta sia in termini di prodotti (ad esempio ampiezza della gamma) che di servizio (pensiamo ad esempio al servizio al tavolo). In ogni caso, è previsto un monitoraggio dei prezzi e una condivisione costante con tutti i nostri partner ed eventualmente un “adeguamento” qualora si verificassero casi evidenti di sovrapposizione.

Commercio Estero

a cura di Paolo Lombardi

Nuove strategie per il nostro export Ripresa l'attività da circa un anno, l'ICE-Agenzia per la promozione all'estero e l'internalizzazione delle imprese italiane ha raccolto l'eredità del vecchio Istituto per il Commercio Estero nel dare supporto alle nostre aziende che mirano a presidiare i mercati esteri con sempre maggiore efficacia. In quest'intervista a due voci, il presidente dell'agenzia, Riccardo Monti, e il direttore generale, Roberto Luongo, spiegano quali risorse hanno a disposizione per sostenere il "piano export", come stanno ristrutturando gli uffici esteri (con maggiore attenzione ai paesi a crescita più elevata) e in che modo stanno studiando la crescita di paesi come la Cina per valutare le migliori opportunità di inserimento delle imprese italiane. Tra gli altri strumenti che potrebbero giocare un ruolo importante, figura anche la Export Bank italiana, il cui iter costitutivo sembra giunto agli ultimi posti. Su quali strumenti e su quali risorse economiche l’Istituto può in concreto basare la propria azione, subito e nel medio periodo? Roberto Luongo: Parliamo di una cifra che si aggira intorno a circa 50 milioni di euro nel 2013 per attività promozionali e di circa 73 milioni per copertura dei costi di funzionamento della struttura. A questi dovrebbero aggiungersi 50 milioni in 3 anni per la realizzazione del Piano Export Sud. Nel medio periodo contiamo in un sistematico incremento delle risorse disponibili per programmi promozionali (la media 2008-10 era di 80 milioni di euro compreso il contributo privato a carico delle imprese, nel 2010 era pari a 122 milioni di euro).

Roberto Luongo

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Quali sono gli obiettivi di crescita per l’export di beni di consumo fissati a tre anni? Riccardo Monti: Per i beni di consumo, in particolare per il settore moda e per il settore agro-alimentare, il nostro Piano Export ipotizza un tasso annuo di crescita composto (CAGR) che si aggira mediamente intorno al 9% per i prossimi tre anni. I risultati dei primi mesi dell’anno evidenziano, oltre agli ostacoli alla penetrazione nei più dinamici mercati extraeuropei, anche le difficoltà registrate nel consolidare i risultati storici in Europa, dentro e fuori la UE. Come ICE sta affrontando le peculiarità dei due macromercati? Roberto Luongo: Intanto mi lasci dire che il Governo è molto attivo in questo settore. Il Ministro dello Sviluppo Economico Zanonato e il Viceministro Calenda hanno posto grande attenzione alle politiche per l’internazionalizzazione come strumento di crescita per la nostra economia in un momento in cui la domanda interna ancora non mostra evidenti segnali di ripresa. Quello che faremo sarà intensificare l'integrazione delle diverse attività di sostegno all'internazionalizzazione, in termini di informazione, assistenza e consulenza, presidiando le principali piattaforme promozionali, soprattutto in Europa, al fine di difendere le quote di mercato nei principali mercati di sbocco delle nostre esportazioni. A tale fine, stiamo fortemente cercando di integrare i nostri sforzi e le nostre risorse con gli sforzi e le risorse degli altri attori pubblici e privati a supporto dei processi di internazionalizzazione al fine di evitare duplicazioni e sovrapposizioni e di ottimizzare l'utilizzo delle risorse impiegate. Dal punto di vista dell'articolazione organizzativa, è tuttora in corso una ridefinizione della presenza dei nostri

uffici all'estero, privilegiando le aree geografiche a maggiore crescita potenziale della domanda ed un ridimensionamento della presenza nell'ambito dei paesi avanzati. Per i beni di consumo la GDO si conferma canale strategico anche nei nuovi mercati. I prodotti e i marchi sono in genere presenti in tono ridotto rispetto a quelli degli altri paesi UE e riguardo al loro potenziale. Quali interventi e, eventualmente, quali alleanze occorre sviluppare? Riccardo Monti: La GDO rappresenta l'anello debole della catena del valore associata ai processi di internazionalizzazione a causa dello scarso sviluppo di forti e capillari catene

Riccardo Monti

di un vero e proprio ceto medio sono fattori che possono nel breve-medio periodo accelerare la penetrazione dei beni italiani. Rispetto al generale cambiamento dei mercati e delle regole degli scambi quale ruolo potrebbe giocare la costituzione della Export Bank italiana, da tempo annunciata, e a che punto è il progetto? Riccardo Monti: Sicuramente la creazione di una ExIm bank rappresenta una scelta strategica a fondamentale supporto dei processi di internazionalizzazione delle nostre imprese tale da garantire (a costi competitivi) disponibilità di risorse, servizi finanziari e assicurazione commerciale per le aziende che esportano e/o effettuano investimenti all'estero. Il progetto prosegue; attualmente si è completata la fase dell'acquisizione da parte della CDP del controllo di Sace e Simest. Export Banca prevede il supporto finanziario di CDP, la garanzia di SACE e il pieno coinvolgimento delle banche nell'organizzazione delle operazioni di finanziamento alle imprese esportatrici italiane. Nel settembre 2012 CDP ha ulteriormente incrementato di 2 miliardi di euro le risorse destinate al Plafond associato alla Convenzione CDP-SACE-ABI-SIMEST sul sistema “Export Banca”, portando così il totale dello strumento a 4 miliardi di euro, di cui 1,7 già impegnati da operazioni concluse o in avanzata fase di esecuzione. distributive italiane a livello internazionale. A questo proposito, i nostri sforzi sono orientati a stringere accordi strategici con operatori internazionali del settore distributivo allo scopo di facilitare la canalizzazione dei prodotti italiani, in particolare i beni di consumo, sui principali mercati di riferimento ma anche attraverso il supporto all’accesso a piattaforme informatiche per e-commerce. Ovviamente le alleanze vanno considerate caso per caso, in base ai settori di attività, alle peculiarità dei mercati e ai sistemi distributivi in essi prevalenti. In dettaglio su quali aree e paesi conviene investire prioritariamente per facilitare la diffusione dei beni di consumo italiani? Roberto Luongo: Stiamo attentamente monitorando lo sviluppo della domanda interna in molti paesi emergenti in cui una quota sempre più ampia di consumatori sta superando livelli di soglia dei redditi pro-capite che possano assicurare l'assorbimento e quindi la penetrazione dei nostri prodotti che si collocano su segmenti ad elevato valore aggiunto. Ad esempio, stiamo osservando con grande attenzione il previsto mutamento del modello di sviluppo della Cina che sta passando da una crescita export-led, basata sugli investimenti, ad un modello sempre più orientato sulla crescita della domanda interna e sul miglioramento del livello di benessere della popolazione. In generale, nei paesi Bric e nelle altre economie emergenti, il miglioramento del reddito, l'allargamento della borghesia urbana e la nascita

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Mystery in shop - airport

Aelia-Casa del gusto: ampia gamma, poche “chicche”

iù che un arrivederci è un addio quello a Good Buy Roma: Aelia (LS Travel Retail Italia) ha preso rapidamente possesso delle 8 aree duty free/ duty paid del lotto ADR Retail e, nell’impossibilità strutturale di sviluppare formule integrate di walk through, si è trovata nella condizione di dividere le core categories in due, se non in tre, a seconda degli spazi disponibili. Per il fine food, ospitato rigorosamente in solitaria, la mission è quella di farsi alfiere dei prodotti enogastronomici del Belpaese, come enunciato in modo programmatico dal brand prescelto dal gruppo transalpino, Casa del gusto. Abbiamo avuto modo di esplorare, in un pomeriggio di fine giugno, uno dei primi store a regime ospitati nell’hub di Fiumicino: ci riferiamo al locale nella galleria commerciale del mezzanino delle partenze al Terminal 1, al netto di un secondo riscontro presso il negozio del molo D, in cui era peraltro evidente lo stato di work in progress dell’allestimento del locale e dell’offerta.

Per Bacco l’offerta è vincente

Il colpo d’occhio è di sicuro effetto e nulla difetta nell’esposizione e nella disposizione delle referenze: la gamma prodotti, d’altronde, è il punto di forza del format, con una profondità di scaffale che assicura l’alto e il basso di marca, a misura di ciascun portfolio e con accenti differenti a seconda dell’ubicazione dello store (al molo D, casa di easyJet, ad esempio viene riservata un’intera parete ai souvenir, altrimenti confinati a colonna al T1). Tra cioccolato e dolci, bottiglie d’olio e distillati, etichette di vini e selezioni ragionate di freschi sottovuoto (affettati e formaggi), lo scaffale restituisce un’ampia gamma di prodotto e un adeguato richiamo di referenze in promozione. In generale, l’unico neo è la reiterazione dello standard a scapito di un maggiore coraggio sul fronte della selezione di nicchia: che i Baci Perugina occupino il centro del proscenio è nella natura delle cose, ci aspettiamo però anche una piccola selezione

Casa del gusto, mezzanino partenze Terminal 1, Aeroporto di Fiumicino

• Servizio Velocità Cortesia Professionalità

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• Layout Aspetto esterno Originalità design Omogeneità e armonia Qualità materiali e arredi Ordine e pulizia Comfort

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• Prodotto Assortimento Esposizione Promozioni

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• Valutazioni generali Qualità/prezzo Ambiente Adeguatezza alla location Innovazione

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Legenda:  = migliorabile;  = sufficiente; = apprezzabile;  = molto buono;  = ottimo

artigianale. Niente da eccepire, invece, in tema di vino: tra Veneto, Friuli, Piemonte e Toscana l’assortimento è ampio, con un range che va dai 10 ai 200 euro; l’unico appunto che si può muovere è la mancanza di una nota esplicativa che vada ad accompagnare quantomeno i vitigni posti in evidenza. La sola scelta che opera una cesura sulla coerenza di gamma è la presenza in loco di grappe e distillati, separati dagli spirits che trovano spazio nello store prospiciente assieme al tabacco, ma quello dell’italianità è evidentemente criterio prevalente.

Layout semplice, chiaro, senza sorprese

Passiamo quindi al layout: gli espositori sono minimal con elementi dell’offerta kitchen di IKEA nell’area gastronomia e label rigorosamente in italiano – scelta di marketing in linea col messaggio di prodotto -, mentre l’illuminazione è avvolgente più che invadente. Poco in linea con l’ambiente una pavimentazione che concilia piastrelle e listelli di legno, con l’aggravante della scarsa pulizia della superficie. Nel complesso il punto vendita appare gradevole, tutto è chiaro ed essenziale, forse a scapito del wow effect, la meraviglia. Last but not least, un’annotazione sul servizio: una delle due addette alle vendite presenti nello store è gentile e solerte. Per i vini, però, non hanno a disposizione le confezioni da 6, solo le “retine” per il singolo vetro o il cartone da tre e nulla ci è dato di sapere sulle possibili soluzioni di delivery... C. F. M.

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Dossier Autostrade

Autogrill:

la chiave è l’innovazione (royalty permettendo)

efficienza e crescita. Valuteremo per ciascun bando se le condizioni saranno favorevoli per consentirci di perseguire questi risultati.

l percorso volge al termine: siamo giunti all’ultima tappa del Dossier Autostrade, lo strumento d’indagine conoscitiva predisposto da retail&food per raccontare in itinere lo stato dell’arte dei servizi non oil in piena gelata dei consumi e le strategie di galleggiamento adottate dai player della ristorazione. Ci siamo riservati per ultimo il contributo di Autogrill Italia, al contempo pioniere ed egemone di settore, che, in occasione dei tender competitivi del biennio in corso, medita di ripensare il suo coinvolgimento di canale, sacrificando rami secchi o sofferenti. Ecco le risposte fornite da Alessandra De Gaetano, chief operating officer dell’azienda di Milanofiori. Di fronte al calo di viaggiatori e quindi di fatturato sulle autostrade, quali iniziative state prendendo nei confronti delle società concedenti e con quali risultati? Negli ultimi 3 anni le autostrade italiane hanno perso oltre il 10% del traffico a causa della crisi, del prezzo della benzina e della concorrenza di alta velocità e low cost. E’ evidente che non siamo solo di fronte ad un lungo trend negativo

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ma al declino di un modello, che non è più in grado di generare crescita. In Italia esiste uno squilibrio di sistema: c'è un’area di sosta ogni 25 km, il doppio rispetto alla media europea. L’intero sistema necessita di essere rivisto e riportato nuovamente verso livelli di efficienza. E’ di fondamentale importanza che operatori e concedenti collaborino all’elaborazione di una strategia condivisa per rendere nuovamente il mercato capace di generare valore per tutti. Quale sarà il vostro atteggiamento in vista dei prossimi rinnovi autostradali, ben 138 nel prossimo biennio? Negli ultimi dieci anni l’incidenza di affitti e royalty in Italia è aumentata del 60% circa, arrivando oggi ad avere un’incidenza sulle vendite di oltre il 20%. Una percentuale che corrisponde a quasi tre volte rispetto a quanto richiesto agli operatori in Francia. Se la struttura dei costi non viene ripensata, valutando anche l’ipotesi di indicizzare gli affitti al volume del traffico, sicuramente rivedremo e razionalizzeremo la presenza nel canale. Il nostro atteggiamento è orientato a riportare

Come cambiano i vostri prodotti in termini di offerta e posizionamento prezzo? L’introduzione di nuovi concept, l’upgrade dei prodotti e l’aggiornamento costante dell’assortimento sono aspetti che fanno parte del DNA di Autogrill e contraddistinguono il nostro approccio e la nostra visione del business. Tanto per fare degli esempi, nel 2012 abbiamo rilanciato il caffè a livello italiano, con il progetto Storie di Caffè, introducendo la nuova miscela Kimbo in Italia, che abbiamo esteso poi a tutta la rete europea. Quest’anno abbiamo deciso di innovare alcuni dei nostri panini storici proponendo prima due nuove ricette per Apollo e Camogli, ora per il Capri, cui seguiranno altri lanci nel corso dei prossimi mesi. Inoltre, da sempre la nostra offerta è pensata per garantire alla clientela dei bar e ristoranti un’ampia possibilità di scelta, con un assortimento differenziato e una gamma che spazia dai prodotti “entry level”, in termini di prezzo, a quelli premium. Quali promozioni state mettendo in atto? Sono numerose le promozioni continuative per i viaggiatori autostradali. Nei nostri Bar snack il Menù Perfetto offre, a soli 7,50€, la possibilità di scegliere un panino, una bibita e un dolcetto o frutta. Per le famiglie con bambini invece sono disponibili menù bimbi a 3,90€. Al ristorante Ciao abbiamo lanciato di recente il “Prezzo amico”, che offre la possibilità di consumare un piatto principale con prezzi a partire da 3,90€

per i primi e da 4,40€ per i secondi. Al market proponiamo un’ampia selezione di prodotti scontati al 50% ed un’offerta speciale su alcuni dei nostri prodotti di punta come la noce al pepe a 9,99€ e il parmigiano reggiano 30 mesi, a soli 14,99. Come stanno cambiando i vostri format? Anche in un momento complesso come quello attuale non perdiamo di vista il nostro focus sull’innovazione. Ne sono un esempio i 4 progetti realizzati quest’anno in Italia, ciascuno dei quali rappresenta una formula di avanguardia ed eccellenza per il canale in cui è stato pensato: Villoresi Est, un’area di servizio con caratteristiche uniche di efficienza energetica e sostenibilità, in cui proponiamo un modo totalmente nuovo di fare ristorazione e retail autostradale; Rosso Intenso, nell’aeroporto di Fiumicino, un format innovativo di wine bar gourmet nato dall’esperienza europea e realizzato in Italia con la Casa Vinicola Zonin; Ciao Gourmet market, una lounge area pensata per la clientela business lungo la tangenziale nord di Milano, all’altezza di Cinisello Balsamo; Bistrot Milano Centrale, all’interno della stazione di Milano Centrale, sviluppato in partnership con l’Università degli Studi di Scienze Gastronomiche (Unisg) di Pollenzo, in cui abbiamo integrato con successo i valori della qualità, della sostenibilità con la valorizzazione delle tradizioni, dei mestieri e delle produzioni dei nostri territori. Ci stiamo impegnando a sperimentare modi di fare ristorazione che guardano al futuro, che integrano sostenibilità e innovazione e che cercano di esser sempre più vicini e recettivi dei nuovi modi di viaggiare. C. F. M.

Analisi mercato

Grande distribuzione: formati (e consumi) si sgonfiano

Il mondo della GDO non è immune alla crisi. Il crollo delle vendite ha colpito anche il comparto alimentare, ma è quello non food che necessita di un ripensamento. Questo ha penalizzato soprattutto i grandi formati, quindi gli ipermercati sopra i 4.500 mq, mentre ha favorito l’exploit dei discount. Sul 2013 pesa l’incognita IVA

a storia della distribuzione moderna in Italia è giunta ormai a un punto di svolta. «Attraversiamo un periodo di forte contrazione della domanda interna – ha premesso Giovanni Cobolli Gigli, Presidente di Federdistribuzione (vedi intervista a pagina 60) –. Dal 2008 ad oggi, con l’eccezione di un debole +0,1% nel 2010, i dati Istat sulle vendite al dettaglio sono sempre stati negativi, accumulando in questo periodo una flessione complessiva del 4,2% a valore, che, considerando la variazione dei prezzi, significa un calo superiore al 10% a volume. Se fino al 2012 assistevamo comunque a una relativa tenuta dei consumi per quanto riguarda i prodotti alimentari, il 2013 ha visto una caduta anche per il food (-2,1% nei primi 4 mesi dell’anno, mentre il non food ha segnato un -4,2%) con ripercussioni sulle imprese della Distribuzione Moderna Organizzata che vedono i propri margini sempre più assottigliarsi». Auspicando, e confidando, che prima o poi la macchina dei consumi riparta, lo scenario attuale è specchio di una società che si sta velocemente impoverendo: la disoccupazione è salita a fine maggio al 12,2% (dato Ocse), con prospettive per il quarto trimestre del 2014 che salgono al 12,6%, e in particolar modo colpisce gli under 25, nella misura del 37,5% per le donne e del 33,7% per gli uo-

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mini (dato fine 2012). Il precariato interessa ormai il 52,9% degli under 25: valore quasi raddoppiato dal 2000, quando si attestava al 26,2 per cento. E gli stipendi sono bloccati da anni: scivolati al dodicesimo posto in zona Ue (dati Istat). A questo si aggiunge la prospettiva di un ulteriore ritocco dell’IVA entro la fine del 2013. Con queste premesse la Grande Distribuzione non può fare altro che adattarsi: snellendo la rete di vendita, puntando su formati più piccoli di vicinato, investendo nel restyling, approcciando nuovi canali, compreso il web e il travel (vedi articolo di Carrefour a Bologna, alle pagg. 48-50), e superando la mera leva promozionale, che interessa ormai un quarto dei prodotti a scaffale diventando un cappio al collo dei distributori. Citiamo inoltre il “congelamento” dei listini, praticato ad esempio da Esselunga nel 2012, quando ha assorbito l’aumento dei prezzi del 2,5% praticato dai fornitori.

La cura dimagrante

Il principale effetto di questa crisi è la frenata drastica dello sviluppo. A fronte, al contrario, di alcune importanti chiusure. Per tracciare un quadro della situazione ci siamo rivolti a Nielsen, che ci ha fornito lo storico dal 2010 al 2012 della rete di punti vendita alimentari

all’interno dei centri commerciali, scomponendolo nelle consuete quattro Aree Nielsen (vedi tab. 3). Dalla tabella si evince, innanzitutto, che il numero totale di store alimentari negli shopping center è rimasto pressoché invariato: le 991 unità del dicembre 2010 sono salite a quota 1.005 nel 2011 e arretrate a un passo dalle 1.000 a fine 2012. Ma se l’Area 2 (Nord-Est) e l’Area 3 (Centro) crescono, l’Area 1 (Nord-Ovest) e soprattutto l’Area 4 (SudIsole) sono in flessione, rispettivamente di quattro e di sei unità. Il calo si fa più indicativo se osserviamo il totale degli ipermercati nei centri commerciali relativo al 2010 e al 2012: rispettivamente 561 e 548 punti vendita, passando per i 546 del 2011. In questo caso sono sette le unità in meno in Area 1 e 15 in Area 4, mentre crescono, seppur di poco, quelle in Area 2 e 3. La cura dimagrante dei formati trova conferma nell’aumento dei supermercati, passati da 411 a 426. Spicca, in tale contesto, l'incremento di sette unità in Area 4. Su livelli completamente diversi si posizionano discount e libero servizio, con il primo cresciuto di circa il 90% in generale e più che raddoppiato nel Sud e nelle Isole. Scomponendo i dati in base alla presenza dei player, si conferma la tendenza di alcuni Gruppi a diminuire la propria rete all’interno di centri commerciali soprattutto nel Meridio-

ne, con casi eclatanti anche nel “ricco” NordOvest. Lo spaccato di Nielsen mette in mostra il sorpasso nel 2011 di Conad su Gruppo Auchan, in virtù del forte sviluppo del primo soprattutto nel centro Italia, ma in generale in tutto il Paese, mentre il player francese è diminuito complessivamente di un punto vendita (tre in meno in Area 4). Altri riscontri significativi riguardano Esselunga, che ha dimezzato la rete all’interno degli shopping center in Area 1, passando da 20 a 10, e meno marcatamente Carrefour in Meridione e Isole, passato da 15 a 11. Netta è l’operazione di dismissione da parte di Lombardini, impegnata nel vendere i propri asset, che ha portato all’abbandono dell’Area 2 e 3 e alla riduzione da 8 a 5 punti vendita in Area 1. A fine luglio 2013 lo stesso Gruppo Lombardini ha firmato un contratto preliminare di cessione del canale Discount alla società Lillo (marchio MD). E contemporaneamente ha annunciato che sta per firmare altri accordi preliminari di cessione dei restanti quattro ipermercati. Con 222 presidi all’interno di centri commerciali (a dicembre 2012), in leggera crescita o stabili nella quattro aree Nielsen, Coop Italia conferma la propria leadership. Allargando l’analisi al di fuori degli shopping center (vedi tabella 5) si evince che complessivamente gli ipermercati sono aumentati tra

il 2010 e il 2012 di 33 unità. Tuttavia il dato nasconde tre realtà parallele: il Nord in crescita di 44 unità complessive, il Centro pressoché stabile, il Sud e le Isole in flessione di 10 iperstore. Situazione inversa sul fronte dei discount, dove a trainare lo sviluppo sono le regioni meridionali e le isole, che fanno registrare un incremento di quasi 150 unità. In questo contesto appare in netto arretramento la presenza del cosiddetto Libero Servizio (formato inferiore ai 200 mq), diminuito in tutto il Paese di oltre mille punti vendita. Ancora da Nielsen arriva la scomposizione dei consumi a valore per canale, per area geografica e per area merceologica. La variazione a valore rispetto all’anno precedente, a rete corrente, vede il dato progressivo da gennaio a maggio 2013 cedere lo 0,2% per il segmento iper+super: spinto in segno “meno” dal formato di ipermercato superiore ai 4.500 mq, che perde l’1,9%, e parzialmente sostenuto dai formati iper+super da 400 a 4.499 mq (+0,8%). Nello stesso periodo i formati Iper+super hanno lasciato sul campo in Area 4 il 2,3% a valore, mentre sono cresciuti in Area 1 dell’1,2 per cento. Tra le cause principali della flessione a valore dello 0,2% che interessa il segmento Iper+super si annovera il calo, sensibile, del no food. Quest’area merceologica ha perso il 3,3% a valore nei primi cinque mesi dell’anno, con un’incidenza sul totale negozio del 9%, e anche nel mese di maggio, con un quadro complessivo leggermente migliorato, il deficit si è mantenuto sulla medesima percentuale.

Investimenti, verso superstore e mini-iper

Se, in un primo momento, il mercato immobiliare della grande distribuzione era visto dagli investitori stranieri come meno rischioso, a partire dal 2012 qualcosa è cambiato. L’analisi, effettuata dall’Ufficio Research & Development di REAG - Real Estate Advisory Group, dimostra come lo scorso anno gli investimenti verso questo settore siano diminuiti di circa l’80 per cento (vedi tabella 5). Calo che si è leggermente ridotto nella prima parte del 2013, pur mentendo i volumi su livelli contenuti rispetto al passato. A determinare la forte contrazione degli investimenti nel

«Un nuovo modello di vendita all’inizio del 2014» Francesco Cecere,

Direttore marketing Information e Controllo direzionale di Coop Italia Come si è chiuso il vostro bilancio del 2012? Coop raggiunge la quota di mercato del 18,5% (+0,1% rispetto al 2011), registra un fatturato di oltre 13 miliardi di euro con 1.470 strutture di vendita e supera i 55.800 addetti. Cresce anche la base sociale superando quota 7,9 milioni, con un trend in aumento del 2,4% rispetto al 2011. Circa tre miliardi di fatturato si devono al successo crescente dei prodotti a marchio Coop, che ha raggiunto una quota vicina al 27%, con un incremento delle vendite del 12,6 per cento. Buoni anche i risultati fuori dal core-business: sono 111 i Coop Salute mentre Coop Voce, la telefonia mobile, ha raggiunto il milione di attivazioni. Quali le aspettative sul 2013? Le aspettative dei consumatori sono molto negative: permane un contenimento dei consumi alimentari e un rinvio degli acquisti di sostituzione nei mercati non alimentari. In questo scenario di forte contrazione ci diamo un obiettivo di tenuta in primo luogo della clientela. Come si struttura la vostra distribuzione in Italia all’interno dei centri commerciali? Nei centri commerciali siamo presenti sostanzialmente con gli ipercoop: 103 grandi strutture di vendita, pari a circa il 41% di tutta la rete vendita Coop. Come si articola la vostra strategia di sviluppo della rete? Coop lavora su tutto il territorio nazionale con una logica di presenza e sviluppo adattiva rispetto al territorio. Per questo la nostra rete va dai negozi di 300/400 mq fino a oltre 10.000, coprendo sia i piccoli centri che le grandi città, quest’ultime anche attraverso un recupero della presenza nei centri (storici, ndr). La riduzione degli spazi, e dell’offerta no-food, specialmente per i nuovi progetti di centri commerciali con àncora alimentare, è un tema centrale

2012 sarebbero stati soprattutto la riduzione dei consumi al dettaglio, anche per quanto riguarda l’alimentare, e il deterioramento del potere d’acquisto delle famiglie italiane, protratto ormai da sei anni a causa della crescente pressione fiscale. Quest’ultima acuita dalla politica di bilancio del Governo. A evitare il tracollo dei consumi, sarebbe stata, invece,

per il segmento ipermercati. Come state lavorando su questo aspetto? Il modello iper ha mostrato negli ultimi anni, di fronte al perdurare della crisi, delle criticità. É indubbio che sia necessario un progetto di ripensamento di questo formato, optando per soluzioni più flessibili. Stiamo lavorando a un nuovo modello di vendita, che dovrebbe avere la sua concretizzazione a inizio 2014, in cui saranno riviste sia la logica dell’offerta food che di quella non food, spesso integrando le aree per favorire sia l’acquisto funzionale che una migliore customer experience. A quanto ammonta l’investimento sullo sviluppo della rete? Confermiamo il nostro impegno per un piano di sviluppo già iniziato nell’anno passato, che si concluderà nel 2014, per circa 400 milioni di investimento complessivo. La rimodulazione degli spazi nelle strutture già esistenti ha visto la nascita di diversi servizi alla clientela. Quali sono i vostri progetti? Già da tempo Coop è molto attiva sul versante dei servizi alla persona. Ultimamente c’è stata un’ulteriore spinta propulsiva, generando anche iniziative pilota: è il caso di “I.denticoop”, il primo studio dentistico cooperativo aperto lo scorso febbraio nella galleria del centro commerciale Leonardo di Imola. Di tutt’altro genere è l’esperienza in corso in Unicoop Firenze, denominata Moving Mall: una vetrina temporanea offerta alle aziende per promuoversi, espandersi, fare business in un luogo di grande potenzialità. Recentemente alcune insegne della Gdo hanno fatto il loro ingresso nel canale del travel. Avete progetti per questi spazi? Il progetto più innovativo in cui Coop sarà impegnato prossimamente riguarda la nostra presenza in Expo 2015. Sarà da questo laboratorio avanzato che potremo ricavare spunti da implementare in altri contesti , tra i quali quelli del canale travel. Sono allo studio, comunque, delle ipotesi di nuove soluzioni localizzative.

la progressiva riduzione della propensione al risparmio, calata dal 2007 al 2013 dal 12,6% all’8,3 per cento. In questo clima molti nuovi sviluppi hanno rallentato notevolmente le tempistiche di realizzazione. E se sul fronte retailer la commercializzazione delle nuove strutture o degli spazi sfitti in quelle già operative richiede tem-

Sisa di Lissone (MB) in centro commerciale: unicum nel nord italia Ubicato a Lissone all’interno del piccolo centro commerciale EffeCentro, il Superstore Sisa di proprietà della famiglia Fossati è l’unico punto vendita dell’insegna all’interno di un complesso con annessi servizi di vicinato nel nord Italia. Il superstore si sviluppa su una superficie di vendita di 1.300 mq, con 30 addetti e un front end di sette casse. Inoltre vanta uno spirito “eco” in virtù di un imponente impianto fotovoltaico. Punto di forza è il banco taglio: 30 metri di lunghezza dove vengono serviti pane, piccola pasticceria, salumi, formaggi e un’ampia offerta di carni. Nei reparti food e non food si può scegliere tra 8.500 referenze. «Il fresco, e soprattutto quello di qualità, è ciò che fa la reale differenza nel nostro punto vendita – afferma il socio Sisa, Piero Fossati –. L’approvvigionamento di frutta e ortaggi avviene tutti i giorni, così come anche per i salumi e i formaggi. La carne quattro volte la settimana. In un format come il nostro, dove la frequentazione media del consumatore è di 3/4 volte la settimana, il cliente ci ricompensa con la sua fedeltà solo se trova un fresco rifornito ogni giorno, just in time».

pi di chiusura dei contratti sempre più lunghi, sul fronte GDO si stima che circa il 30% delle strutture operanti sia stato interessato da un processo di chiusura e riapertura. Ulteriore conseguenza di questa fase: negli ultimi anni si sono accentuate le differenze tra le strutture localizzate nelle cosiddette “top location” rispetto a quelle situate in aree secondarie. Sempre secondo l’osservatorio di Reag, nel 2012 la sostanziale stazionarietà dei volumi di vendita è stata sostenuta dalla (modesta) crescita della rete e dagli esercizi di più moderna concezione, nonché dal livello dell’inflazione. Ma se dal computo del fatturato si escludono gli esercizi di nuova apertura si registra invece un deciso decremento. Già da alcuni anni, inoltre, la concorrenza non è più tra mercato GDO e mercato al dettaglio ma tra le stesse strutture della grande distribuzione, questo in virtù di politiche di prezzo inavvicinabili dai piccoli retailer. Proprio l’attenzione ai prezzi, da parte dei consumatori, ha favorito l’espansione dei discount e degli outlet, per i quali fatturato e numero di visitatori sono

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Analisi mercato «Verso la concentrazione del mercato» Giovanni Cobolli Gigli,

Presidente di Federdistribuzione Il mondo della GDO, e non solo, risente della profonda crisi dei consumi. A questo scenario non fanno eccezione le grandi superfici alimentari situate nei centri commerciali. Come si sta muovendo Federdistribuzione per sostenere i propri associati? Ridare potere d’acquisto alle famiglie è prioritario, per rilanciare la domanda e avviare la ripresa del Paese. Su questo Federdistribuzione si è impegnata con le Istituzioni, richiedendo l’eliminazione dell’aumento dell’Iva previsto dal primo luglio 2013 e sostenendo le liberalizzazioni. Rispetto al novero dei player attuale, pensate che la selezione in atto porterà alla diminuzione degli operatori nel mercato italiano, soprattutto nel Meridione? Il settore della Distribuzione Moderna Organizzata in Italia è da sempre caratterizzato da una elevata frammentazione rispetto alle realtà degli altri paesi europei. La crisi e alcuni provvedimenti normativi, come l’articolo 62 relativo ai termini di pagamento dei prodotti alimentari, stanno mettendo in difficoltà alcune realtà più piccole e meno strutturate. Questo sta già portando a un aumento del numero di punti vendita che passano da un’insegna all’altra, avvicinando l’Italia a ciò che già accade all’estero. Tuttavia tale scenario fa venir meno quella pluralità di operatori che, tra le altre cose, garantiva concorrenza e quindi prezzi al consumatore più bassi. Come vede l’ingresso di alcune importanti insegne dell’alimentare all’interno del travel retail? Le imprese della distribuzione cercano sempre di intercettare la clientela e

tab.1 - investimenti nella gdo (mln di euro)

Volume di investimento totale Volume di investimento nel settore commerciale

tab. 2 - Vendite del commercio (mln di euro)

2009

2010

2011

2012

1° trim. 2013

4.100

4.200

4.000

1.700

500

1.200

1.600

2.400

500

Fonte: Ufficio Research & Development di REAG - Real Estate Advisory Group

in costante aumento. Guardando al futuro, l’interesse degli investitori sembra destinato a spostarsi verso bacini con una capacità di spesa media e alta e verso formati distributivi più apprezzati dalla clientela, come superstore o mini-iper con una superficie di vendita di circa 5.000 metri quadrati. Al contrario Reag bol-

la come “superati” i grandi ipermercati, con superfici di vendita superiori ai 10.000 metri quadrati.

Il caso Esselunga

Presente in sei regioni, Lombardia, Piemonte, Emilia Romagna, Toscana, Veneto e Liguria,

«Il Web, un mondo da conquistare ogni giorno» Mario La Viola,

Direttore marketing operativo di Pam Panorama Come si presenta la vostra rete di ipermercati in Italia all’interno dei centri commerciali? La nostra rete di ipermercati rappresenta una delle più importanti realtà della Grande Distribuzione e, ci tengo a dirlo, una realtà tutta italiana e ben radicata sul territorio locale. Ad oggi abbiamo 23 ipermercati dislocati nelle seguenti regioni: Piemonte, Veneto, Friuli Venezia Giulia, Toscana, Emilia Romagna e Lazio, con metrature che vanno dai 5.500 agli oltre 12 mila metri quadrati. La riduzione degli spazi e dell’offerta no-food, specialmente per i nuovi progetti di centri commerciali con àncora alimentare, è un tema centrale per il segmento ipermercati. Come state lavorando su questo

60 retail&food - settembre 2013

di presidiare i luoghi di maggiore traffico. Lo sviluppo da parte delle grandi insegne anche di formati ridotti ha favorito la possibilità di entrare in luoghi di grande affluenza come stazioni ferroviarie, aeroporti e aree di servizio autostradali. Sono iniziative che sembrano avere buone potenzialità, ma che hanno bisogno di un po’ di tempo per fornire indicazioni consolidate. Quali sono le vostre previsioni sui consumi per il 2013? Il Paese appare attualmente in una situazione di profonda crisi e non vi sono ancora segnali di un’inversione di tendenza. La scelta del Governo di rimandare alla fine dell’estate o in autunno le decisioni più rilevanti fanno ipotizzare un effetto di trascinamento degli attuali trend fino agli ultimi mesi dell’anno. Eventuali scelte orientate alla crescita operate con la legge di stabilità di ottobre potrebbero avere effetti solo nelle ultime settimane del 2013, ad esempio per il Natale. Una reale inversione di tendenza dovrebbe verificarsi nel 2014 a fronte della disponibilità dei finanziamenti europei, oltre 10 miliardi di euro, per l’uscita dell’Italia dalla procedura di infrazione relativa ai parametri di Maastricht. Ha accennato alle liberalizzazioni… quali benefici stanno dando al settore? Una recente ricerca dell’Ispo stima che il 65% degli italiani è favorevole alla liberalizzazione degli orari e che sette italiani su dieci fanno la spesa la domenica. Con le maggiori giornate di apertura le imprese di Federdistribuzione hanno aumentato le ore lavorate del 5%, potendo così distribuire reddito addizionale per 244 milioni di euro in un anno. Hanno inoltre effettuato 2.500 nuove assunzioni, prevalentemente con contratti part time week end.

2009

2010

2011

2012

1° trim. 2013

Alimentare

125.945

125.959

125.956

-0,8%

-2,1%

Negozi tradizionali

45.552

45.062

44.735

-3,0%

-4,4%

GDO

80.393

80.897

81.221

0,6%

-1,2%

Non alimentare

151.587

151.833

149.179

-2,8%

-4,2%

Negozi tradizionali

115.504

115.438

113.515

-3,1%

-4,5%

GDO

36.083

36.395

35.664

-2,2%

-3,3%

Totale

277.532

277.792

275.135

-2,2%

-3,4%

Negozi tradizionali

161.056

160.501

158.250

-3,1%

-2,0%

GDO

116.476

117.292

116.885

-0,9%

-4,5%

Fonte: Osservatorio Nazionale del Commercio e Istat

aspetto? É importantissimo saper leggere il momento economico in cui viviamo, saper interpretare cosa vogliono i clienti e dove vanno i consumi. Partendo da questi assunti occorre trovare un nuovo mix di presenza delle aree no food. Queste rimangono sì un traino per la formula degli ipermercati ma, forse, devono essere leggermente riviste a favore di altre aree in crescita. Oltre alla leva promozionale, quali soluzioni state applicando per sostenere i consumi? In questa logica che ruolo ha il web? Oltre alla leva promozionale, che continua ad avere un ruolo importante, abbiamo iniziato a offrire ai nostri clienti altri motivi di venuta. Per esempio il Master del Fresco, un evento itinerante nei Panorama sul tema "pesce", tenuto dai nostri "esperti di mestiere" e da una foodblogger. Il web è un mondo da conquistare ogni giorno, dove si possono fare offerte mirate, così come azioni di loyalty precise e tracciabili. Ma non si pensi che sia facile fare bene attività di marketing digitale: occorre essere molto pratici, avere le risorse necessarie in termini di tempo e di persone da dedicare, e dare vantaggi reali che il cliente percepisca come utili.

tab. 3 - punti vendita alimentari presenti nei cc AREA 1 GRUPPO

AREA 2

AREA 3

tab. 4 - tipologie alimentari presenti nei cc

AREA 4

TOTALE

AREA 1

dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. dic. '12 '11 '10 '12 '11 '10 '12 '11 '10 '12 '11 '10 '12 '11 '10

COOP ITALIA

222

217

CONAD GRUPPO AUCHAN SELEX COMMERCIALE GRUPPO CARREFOUR ITALIA SPA BENNET SPA DESPAR SERVIZI GRUPPO SUN FINIPER SIGMA GRUPPO PAM IL GIGANTE C3 ESSELUNGA AGORA' NETWORK SCARL AGORA' NETWORK SRL CATENE INDIPENDENTI CRAI SISA INTERDIS REWE GRUPPO LOMBARDINI

17 30 16

14 29 16

13 30 17

32 8 33

29 8 33

27 8 32

41 35 10

38 35 10

30 35 9

35 30 16

33 33 16

34 33 16

125 103 75

114 105 75

104 106 74

45 2 17 28 1 2 21 4 10 12

47 6 16 25 1 2 18 5 9*

45 1 15 25 1 2 20 5 20

10 24 5 4 12 11 1 10

10 24 5 4 11 12 1 8

9 22 5 4 10 12 1 9

8 19 2 8 17

5 13 2 9 17

5 11 2 7 16

19 6 3 15 3

34 6 3 11 6

27 6 3 1 5

4 8 1

4 8*

4 9

55 53 47 37 36 33 22 20 18 18

57 69 40 34 32 37 19 18 17

54 55 37 34 19 35 21 19 29

5 1 1

1 10 4 8 2

5 3 5 4

5 4 5 11 4

11 10 10 6 6 5

18 6 8 6 4 20 11

12 5 10 7 30 21 13

3 1 2 1

1 1

4 3 2 1

1 1005

1 991

3 1

3 1 5 7 8

1 1 2 2

2 4 1

NEGOZI INDIPENDENTI

EUROSPIN LILLO DISCO VERDE CDS SPA

4 5

7 9

2 1 4 5 1 1

2 1 2

2 5 1

10 5 4

1 3 2 1

1 1 2 1

CE.DI GROS S.A.I. TOTALE

* Dato al giugno 2012

323

327

246

243

236

234

231

226

196

1 208

1 202

999

1 1

AREA 3

AREA 4

TOTALE

dic. '12

dic. '11

dic. '10

dic. '12

dic. '11

dic. '10

dic. '12

dic. '11

dic. '10

dic. '12

dic. '11

dic. '10

dic. '12

dic. '11

dic. '10

IPR

217

210

222

112

107

113

103

110

106

121

122

548

546

561

SUP

101

108

101

127

125

124

115

122

110

426

437

411

DIS

LIS

323

327

246

243

236

234

231

226

196

208

202

999

1005

991

TOTALE

tab. 5 - totale punti vendita alimentari TIPO

AREA 1 dic. '12

dic. '11

AREA 2 dic. '10

dic. '12

dic. '11

AREA 3 dic. '10

dic. '12

dic. '11

dic. '10

LIS

2781

2884

2958

2680

2832

3012

3457

3589

3730

SUP

1785

1807

1815

1831

1817

1981

1992

1960 1113

DIS

1119

1084

1091

982

961

1150

1123

IPR

356

350

337

207

200

182

157

155

158

TOTALE

6041

6125

6201

5684

5824

5972

6745

6859

6961

Fonte: elaborazione Edifis Intelligence su dati Guida Nielsen Largo Consumo; Sisa

62 retail&food - settembre 2013

AREA 2

TIPO

«puntiamo su alta gamma, italianità e km 0» Iper La grande i Consumi. Quali sono state le vostre performance nel 2012? Il 2012 si è chiuso con un fatturato di 2,7 miliardi di euro. Come si articola la vostra distribuzione in Italia all’interno dei centri commerciali? Siamo presenti in sette regioni d’Italia con 26 ipermercati e contiamo 230.000 mq di superficie totale. Come si struttura il vostro formato? I nostri ipermercati si estendono su superfici che vanno dai 5.000 ai 14.000 metri quadrati. Nella

AREA 4

selezione degli assortimenti sono privilegiate le referenze di alta gamma e italiane e sono integrati prodotti a km 0, ovvero provenienti dai territori in cui si trovano gli ipermercati. L'italianità si vede anche nei layout: gli Iper non sono tutti uguali in quanto ogni città ha identità, abitudini e tradizioni proprie che meritano di essere rispettate e valorizzate. La rimodulazione degli spazi nelle strutture già esistenti ha visto la nascita di diversi servizi alla clientela. Quali sono i vostri progetti su questo fronte? Vi sono soluzioni per conciliare tempo e denaro e per offrire sempre più una vasta gamma di prodotti e servizi. Tra queste si annoverano: IperPiù, che offre servizi a prezzi competitivi più una biglietteria Ticketone informatizzata; la parafar-

macia Iperfarma; Iperottica; Iperstation, distributore di carburante adiacente agli ipermercati che garantisce un ottimo risparmio; Ipersolare, con un’offerta di kit di impianti fotovoltaici chiavi in mano per utenze domestiche; e la Ricarica Elettrica per veicoli: nel 2012 Iper, La grande i di Monza ha inaugurato la prima stazione di ricarica veloce per veicoli elettrici in Italia, con una potenza pari a 24kw.

TOTALE

dic. '12

dic. '11

dic. '10

dic. '12

dic. '11

dic. '10

5794

5926

6167

14712

15231

15867

2730

2739

2701

8311

8369

8292

1364

1278

1217

4615

4446

4382

138

150

148

858

855

825

10026

10093

10233

28496

28901

29367

Esselunga vanta una rete complessiva di 144 punti vendita, di cui una ventina in centri commerciali. Se da un lato la società fondata da Bernardo Caprotti ha ridotto negli ultimi anni la sua esposizione in shopping center, dall’altra ha messo a segno alcune importanti aperture, e altre sono nel cassetto. Il tema già accennato delle chiusure e riaperture in posizioni più strategiche ha visto Esselunga attiva con diversi progetti: nel settore dei centri commerciali spicca l’operazione di San Giuliano Milanese, portata a termine nel 2012 (vedi taglio nastro, r&f di dicembre 2012). Tra i vari opening segnaliamo quello nel 2010 all’interno del centro commerciale Le Due Torri di Stezzano (BG), quelli a Milano, Moncalieri e Varedo (MB) nel 2011, a Garbagnate Milanese, a Torino (la prima nel capoluogo piemontese) e a Sesto San Giovanni nel 2012. In pipeline sono indicate come imminenti le aperture a Milano Affori e nella prestigiosa location di Milano Porta Nuova, con un progetto avveniristico nel complesso di piazza Gae Aulenti. Più avanti, tra fine 2013 e inizio 2014, sarà la volta di Milano Porta Vittoria e Casale Monferrato. Nel 2012 Esselunga ha totalizzato vendite per 6,8 miliardi di euro (+3,2% rispetto al 2011), con un risultato operativo di 360 milioni di euro. Gli investimenti in ammodernamento e sviluppo, deliberati nel 2012, si attestano sui 380 milioni di euro. L’azienda conta una forza lavoro di 20.200 unita: 500 in più rispetto al 2011. Andrea Penazzi

retail&food - settembre 2013 63

Verso Cannes

Mapic 2013 riflettori sul Bric

Brasile, Russia, India e Cina saranno i paesi ospiti d’onore alla 19° edizione della fiera internazionale di Cannes dedicata all’immobiliare commerciale. Tra i temi cardine del Mapic, emersi alla presentazione per gli operatori italiani, spazio a leisure e omnicanalità

Preferenze d'acquisto per canale

Fonte: Accenture - Seamless Retail Consumer Survey, November 2012

a una parte attenzione sui Paesi emergenti, o più nello specifico sui Paesi che stanno vivendo il boom dell'immobiliare commerciale, dall’altra sulle nuove tecnologie che stanno cambiando l’esperienza di acquisto del consumatore. Senza scordare, altro tema di forte attualità, l’orientamento del mercato a valorizzare il leisure, trasformando il centro commerciale da occasione di acquisto in

64 retail&food - settembre 2013

luogo dove trascorrere il tempo libero. Questi i principali argomenti affrontati durante la conferenza di presentazione agli operatori italiani di Mapic 2013 (13-15 novembre al Palais des Festivals di Cannes), che si è tenuta lo scorso 3 luglio al Diana Majestic Hotel di Milano. Introdotta dal direttore generale di Mapic, Nathalie Depetro, l’edizione numero 19 vedrà diverse novità. Partendo dai dati sensibili, sono oltre 2.500

i retailer attesi quest’anno, mentre tra gli espositori stanno aumentando quelli provenienti da Cina, Belgio, Regno Unito e Turchia, alzando l’asticella degli exhibitor di 25-30 unità. Al momento della stesura dell’articolo (inizio luglio, ndr) circa il 75% dello spazio destinato agli stand era già stato affittato. In questo contesto l’Italia si conferma il secondo mercato per numero di delegati, che nel 2012 furono un migliaio. Prima nazione

rappresentata è come sempre la Francia, mentre al terzo posto c’è la Russia. Proprio il Paese degli Zar, insieme a Cina, India e Brasile, sarà al centro di numerosi eventi. E non potrebbe essere altrimenti visto l’alto tasso di sviluppo degli spazi retail che ha contraddistinto nel 2012 il cosiddetto Bric: in particolare Cina e India sono cresciute del 15%, la Russia del 13% e il Brasile dell’11 per cento. Quest’ultimo protetto o frenato, dipende

sessioni che hanno seguito la presentazione di Depetro, mentre la seconda si è soffermata su “le nuove geografie e le nuove opportunità di business”. Di particolare interesse è stata la “ricerca globale sulle attese del consumatore omni-channel”, presentata nella prima sessione da Alessandro Zanotti, Managing director – retail industry lead Italy, Greece, Central & Eastern Europe, Russia, Middle East di Accenture. A fronte di un campione di interviste di 6mila persone e 60 global player, sono emersi alcuni elementi di spicco. Innanzitutto rimane centrale, con dati tra l’80

e il 90%, la propensione del consumatore a fare acquisti nel negozio fisico, ad eccezione del settore elettronica di consumo, rispetto al quale preferisce l’online (vedi tabella); sul fronte proprio dell’e-commerce Zanotti ha citato il caso Amazon, che sta lanciando il servizio same day delivery senza costi aggiuntivi per il consumatore finale. Altro fattore di interesse è il nuovo modello di servizio “24x7”, che prevede l’estensione del negozio sulla piattaforma web senza limiti di orari e di assortimento, già adottato dall’aeroporto di Dubai e destinato a estendersi. E ancora il digital marketing,

che tra le varie opportunità permette di raggiungere il visitatore nel punto vendita attraverso il telefonino, stimolando l’acquisto con messaggi promozionali specifici. La crescita dell’e-commerce ha accelerato anche la crisi dei grandi formati, determinando il ridimensionamento del punto vendita: come esempio degno di nota Zanotti ha citato Argos, che spostando online le referenze basso rotanti è riuscita a comprimere il formato dello store in 800-1.000 metri quadrati. Chapeau! A. P.

dai punti di vista, da forti dazi doganali. Sul fronte dei contenuti, due sono le novità principali: sarà allestito un nuovo padiglione da 180 mq con 15 aree demo, denominato Mapic Innovation Forum, nel quale si terranno ogni 30 minuti delle conferenze su multi-canalità, leisure e temporary shop; saranno riuniti in uno stesso spazio espositivo, “il padiglione food&beverage”, i concept di ristorazione che fanno parte dei segmenti più dinamici e innovati della vendita al dettaglio nei centri commerciali. Dopo essere entrato nel palinsesto della kermesse già lo scorso anno, con il progetto Retail in Trasport Hubs culminato con una tavola rotonda promossa e moderata da r&f, il mondo del travel ratail troverà spazio all’interno di un padiglione dedicato. Tornando al tema dell’omnicanalità, alla vigilia del Mapic sarà riproposto il Digital Summit, nel quale 50 operatori specializzati analizzeranno lo stato di sviluppo del commercio multi-channel e discuteranno dell’impatto che le nuove tecnologie avranno sulle strutture di vendita al dettaglio. Proprio su questo focus si è concentrata la prima delle due

retail&food - settembre 2013 65

newsarredo

Taizu si ispira all’Asia

n viaggio nel Sud-Est asiatico, in una Tel Aviv che si apre alle influenze occidentali nel nuovo concept restaurant Taizu. Firmato dall’architetto israeliano Pitsou Kedem, vincitore di ben cinque premi nell’ambito della

“Israeli Design Award Competition”, il design si caratterizza per un linguaggio sofisticato e armonioso, ispirato ai cinque elementi fondamento dell’antica filosofia cinese: fuoco, acqua, metallo, legno e terra. Il fil rouge resta l’Asia, celebrata nella reinterpretazione del tradizionale cibo locale ad opera dello chef Yuval Ben Neria e suggerita da materiali e illuminazione. La foglia di banano è invece il tema ricorrente dei pannelli divisori che scandiscono la suddivisione del locale, ripartito in diverse aree, mentre, per sottolineare il particolare carattere del ristorante, le interior designer Sigal Baranowitz e Gali Amit hanno scelto le linee leggere ed incorporee delle collezioni Allegro e Allegretto di Foscarini per le sale, gli spazi comuni e per la particolare cantina dei vini. Infine, gli elementi in alluminio che compongono le sospensioni disegnate da Atelier Oï si intrecciano in un delicato equilibrio e producono un suono metallico in presenza di un’oscillazione. •

A More il young&design award 2013

More, la sedia disegnata da Favaretto & Partners per Gaber, è stata premiata con il Young & Design Award 2013, un concorso che premia i giovani designer internazionali che hanno presentato i loro progetti e prodotti durante l’ultima edizione di aprile del Salone del Mobile di Milano. Si tratta di una sedia da outdoor ma anche da interni, versatile ed elegante; una monoscocca in polipropilene che si presta ad essere rivestita interamente o, ecco la sua innovatività, solo con una sorta di cuscino fissato alla scocca mediante 9 bottoni in materiale plastico.

Bottega Veneta: bis a Los Angeles

na facciata ricoperta d’edera è segno distintivo della nuova boutique Bottega Veneta all'8445 di Melrose Place, Los Angeles. È un negozio che inaugura un nuovo concept, in linea con l'obiettivo del marchio di concentrarsi su un network di monomarca specializzati per clienti e quartieri specifici. Gli interni, progettati da Tomas Maier, direttore creativo del brand dal 2001 nell'orbita del gruppo Kering (ex Ppr), si sviluppano su una superficie di circa 250 metri quadri. L’offerta contempla una selezione di pezzi per la casa, accessori in pelle per uomo e donna, ready-to-wear, calzature, gioielli, articoli da regalo e profumi. Tra i materiali usati per la realizzazione dello store, vetro satinato bianco, resina trasparente con anima in rete, acciaio dipinto di bianco, legno laccato bianco e feltro a fibra lunga. La sensazione trasmessa è quella di trovarsi in una galleria d'arte, dove spiccano calore e luminosità. Una percezione sottolineata anche dalla presenza di un cortile all'aperto sul retro della boutique, con pavimento in legno e sedute in cemento levigato. •

Le strutture di sostegno sono sei: 4 gambe in metallo cromato o verniciato, 4 gambe in legno, base girevole a 4 razze e la versione a 5 razze con ruote ed in fine su barra.

A4A disegna il nuovo showroom di Kiton

Con l’allestimento dell’area accessori, è stato inaugurato nel corso della Settimana Moda Uomo dello scorso giugno lo showroom di Kiton di via Turati 25 a Milano. Collocato nel cuore dello shopping district meneghino, il nuovo spazio occupa un’area di mq 800 ed è stato allestito dallo studio A4A. L’intervento ha optato per materiali e soluzioni flessibili che permettono diverse configurazioni. Elemento caratterizzante è il modulo base costituito da una pedana fluttuante in cartone alveolare, di 150 x 150 cm, attrezzata liberamente con dei “tools” dalla forma semplice ma piena (cartone) o esile e trasparente (ferro crudo), completati da top e vassoi in plexiglass lucido: bianco, nero e a specchio. La componente artigianale del prodotto, frutto della migliore tradizione italiana, è esaltata dalla cura di dettagli dei supporti con curvature a caldo, spigoli molati a 45° degli elementi in plexiglass, che a loro volta contrastano con la ruvidezza del ferro crudo e della texture del cartone. Questo allestimento temporaneo, realizzato per l’evento moda, è flessibile e riutilizzabile, il che permette nuove e sempre diverse configurazioni anche in altre zone dello showroom senza intervento di personale specializzato e molto velocemente.

retail&food - settembre 2013 69

newstecnologia Wu Taiyo si affida a Axis

Il nuovo ristorante Wu Taiyo di viale Monza, a Milano, ultimo nato di una catena che conta ormai quattro location nel capoluogo meneghino, ha scelto di affidare alla videosorveglianza su IP la sicurezza dei clienti: la tecnologia Axis sarà dunque al servizio degli amanti della cucina cinese e giapponese del ristorante, dove è possibile degustare una vasta scelta di piatti delle due tradizioni gastronomiche orientali ad un prezzo alla portata di tutte le tasche. La non completa soddisfazione per le prestazioni dei sistemi di videosorveglianza analogica presenti negli altri locali ha spinto a scegliere una tecnologia all’avanguardia per il nuovo ristorante, incentrata proprio sulla sicurezza degli ambienti e della clientela. La scelta è ricaduta sulle Axis M3005-V (telecamera a cupola fissa dalle dimensioni estremamente contenute ideata per gli interni) e sulle Axis M1114-E (un dispositivo da esterni che offre una eccellente qualità di immagine HDTV con scansione progressiva da 30 fotogrammi al secondo).

Accordo Sonae Sierra-CBS Outdoor: il digital media avanza

onae Sierra, specialista internazionale nel settore dei centri commerciali, e CBS Outdoor Italia società attiva nella pubblicità esterna hanno dato il via a un progetto di Digital Media all’interno di cinque centri commerciali di proprietà della multinazionale portoghese: Le Terrazze a La Spezia, Freccia Rossa a Brescia, Valecenter a Marcon in provincia di Venezia, Gli Orsi a Biella e Airone a Monselice. Nello specifico, in ciascuna delle suddette strutture verranno posizionate fino a 15 installazioni monofacciali e bifacciali, dotate di schermi verticali a 55’ Full HD. Lo scopo: consentire ai visitatori di essere sempre informati circa le ultime tendenze e le novità relative alle aziende, e, contestualmente, ricevere gli aggiornamenti relativi alle attività e agli eventi all’interno dei mall. In aggiunta, in partnership con PTA Group, società di servizi con oltre 20 anni di esperienza nel mercato internazionale degli shopping center, ai visitatori del centro commerciale verrà fornito un servizio di Wi-Fi gratuito a copertura totale. Le installazioni di La Spezia e Brescia sono i primi tasselli di un progetto volto a costituire un network nazionale di 30 centri commerciali, che, una volta completato, vedrà la nascita della più importante realtà italiana di Digital Signage in ambito retail. •

Stef risparmia con i led di Philips

OptissimO: online il nuovo sito

È in linea il nuovo sito web di OptissimO, la catena di ottica con 102 negozi in Italia: strutturato per fornire informazioni al consumatore sul benessere visivo e facilmente navigabile anche su tablet e smartphone, il nuovo portale permette di accedere, con un semplice click, attraverso percorsi semplici e intuitivi, a prodotti e servizi offerti dall’azienda. Dal layout pulito e con una veste grafica decisamente rinnovata, le informazioni del contenitore web sono rappresentate in modo chiaro e conciso, evitando tecnicismi eccessivi. Cliccando sui tre button dedicati agli occhiali da vista, da sole e alle lenti a contatto, il visitatore può conoscere direttamente in home page sia le promozioni del momento, sia le novità all’interno dei punti vendita. Accanto alla sezione del sito web dedicata ai servizi offerti direttamente in negozio, attraverso lo strumento del “Trova Negozio”, il cliente può anche localizzare il punto vendita più vicino a lui mentre una accurata sezione è dedicata al “Benessere Visivo”. Infine, la vetrina online di OptimossimO presenta in tutte le pagine rinvii ai social network (Facebook, Twitter e Linkedin) come link per comunicare le offerte e per avere un filo diretto con i clienti.

70 retail&food - settembre 2013

tef, specialista europeo della logistica del freddo per tutti i prodotti agroalimentari e termosensibili, ha scelto Philips per installare, nel nuovo sito logistico dedicato

ai surgelati di Tolosa, un intero sistema di illuminazione a Led, economico e rispettoso dell'ambiente. Nel dettaglio, nel corso del 2012 è stata installata la soluzione a Led Philips GentleSpace. Ad un anno di distanza dalla sua messa in funzione, il risparmio energetico annuo è arrivato al 70% rispetto ad una soluzione di illuminazione tradizionale. Solitamente, nei siti logistici con altezza particolarmente elevata, il sistema di illuminazione consiste in lampade a ioduri metallici o al sodio. La soluzione a Led di Philips adottata consiste invece in un apparecchio a diodi elettroluminescenti assemblati a modulo, ideali per magazzini frigoriferi. Nel sito logistico di Tolosa è stato quindi posizionato un totale di 128 apparecchi, suddivisi tra le due celle di stoccaggio con altezza di 12,5 metri a temperatura negativa (-25 °C). La durata di ogni apparecchio è di 75.000 ore, al termine delle quali viene comunque mantenuto il 70% del flusso luminoso. Inoltre, il sistema offre sia la possibilità d’illuminazione istantanea sia di regolazione. •

NEC e DisplayNote: alleanza a tutto campo

EC Display Solutions Europe e DisplayNote, provider di soluzioni software interattivo per integrare Pc, tablet e proiettori, hanno esteso la propria partnership a Stati Uniti e Asia, che ora ha dunque assunto le dimensioni e i contenuti di una alleanza globale. DisplayNote, software che permette la condivisione di contenuti digitali attraverso differenti device e piattaforme, è stato lanciato dalla nipponica NEC un anno fa nell’area Emea, relativamente al solo settore Education. Le due società hanno quindi promosso un’integrazione sempre più profonda con le gamme dei prodotti NEC e sviluppato nuove funzionalità software per avvicinarsi ad un’audience cor-

porate. Tra queste, un efficace sistema di voto ed una funzione di registrazione per condividere e apportare eventuali revisioni, così come per aumentare l’integrazione con Microsoft Office e supportare vari servizi cloud. In particolare, una delle funzioni incorporate permette di mandare messaggi a singoli o a gruppi. È possibile poi condividere e distribuire i documenti così che i partecipanti a una riunione possano poi rivedere i contenuti dell’incontro sul proprio device. Non è tutto: successive evoluzioni includono la possibilità di avere un controllo sui diversi partecipanti e sui wideformat NEC, nonché una connettività integrata wireless con i proiettori della multinazionale giapponese. •

McDonald’s ha scelto Timeware

È attraverso un banco che McDonald's Italia ha selezionato il nuovo fornitore dei servizi di Service Desk; ad aggiudicarsi il servizio è Timeware, azienda italiana specializzata in Service Desk mission critical, che supporterà 460 ristoranti e 200 dipendenti di sede con copertura 365 giorni all’anno, 24 ore su 24. Un ulteriore passo della costola italiana del re dell’hamburger per evolvere i propri sistemi verso l’integrazione di tutti i processi aziendali. L’iniziativa risponde alla necessità di inquadrare il Service Desk in un contesto strategico di più ampio respiro: con Timeware verrà estesa questa funzione e saranno tracciate richieste di qualunque natura, sia relative alle tecnologie sia attinenti all’Equipment di ristorante o ai processi interni.

Prove d’…Orchestra per IntuiLab

Orchestra, retailer francese di abiti per bambini e ragazzi da 0 a 14 anni, forte di 780 negozi in 50 paesi, ha scelto di lavorare con IntuiLab e la sua piattaforma IntuiFace. Si tratta di un dispositivo multi-touch installato per il momento in 4 negozi sul territorio francese, in vista di una implementazione in tutti i punti vendita del paese. Il chiosco interattivo serve a due scopi, corrispondenti ad altrettante funzionalità principali. Intanto consente ai clienti di eseguire la scansione dei codici a barre dei prodotti, fornendo loro informazioni dettagliate e diverse opzioni (colore, dimensione, stile), così da permettere di individuare il modello cercato e di inviare una richiesta di consegna in negozio di articoli che non sono in magazzino. La seconda fa sì che gli acquirenti possano scoprire le collezioni Orchestra e le offerte speciali. L'applicazione è inoltre dotata di un sistema in grado di suggerire prodotti simili o complementari a quelli richiesti.

Il carretto di Frigonord

Il gelato artigianale presuppone una produzione di piccole quantità e la vendita diretta al consumatore; prodotto con il mantecatore discontinuo, viene subito dopo immesso direttamente nel banco di vendita o nel carrettino ambulante. Tenendo conto di tali caratteristiche, Frigonord, che da più di trent’anni progetta e realizza gelaterie e pasticcerie in tutto il mondo, ha scelto di applicare al suo innovativo carretto dei gelati Italy Cargo Bike un top in DuPont™ Corian® di 6 millimetri di spessore. Si tratta di un materiale versatile utilizzato in molteplici settori dove l’igiene è un fattore indispensabile, come nel caso di bar e ristoranti; resistente all'umidità, ai raggi Uv e alle temperature estreme, è altresì molto facile da pulire. Inoltre, le sue proprietà igieniche, quali l’assenza di porosità e di giunture visibili, lo rendono la scelta ideale di aziende alimentari come Frigonord, che realizza prodotti che coniugano la massima sicurezza a un design accattivante.

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International Helsinki scommette sul travel retail

Finavia ha predisposto un importante piano di sviluppo delle attività non aviation per l’aeroporto di Helsinki: la società di gestione, che controlla 25 scali di Finlandia, ha avviato nel 2012 un programma triennale di ristrutturazione dell’hub della capitale che porterà ad ampliare del 16,1% le superfici commerciali della struttura (da 11.200 a 13.000 mq), con l’obiettivo a regime di far lievitare del 50% le vendite retail. A seguire la realizzazione del masterplan la Eriksson + Partner, società di consulenza elvetica di Peter Eriksson, già manager di The Nuance Group e direttore commerciale dello scalo di Zurigo. Tra le opzioni ancora sul tavolo, anche quella di dotare pure l’area landside di una galleria commerciale, sfruttando, a partire dal 2015, il traino del collegamento su rotaia tra la capitale e lo scalo. L’aeroporto di Helsinki ha chiuso il 2012 con un traffico di 12 milioni di passeggeri, un terzo dei quali in transito tra Europa e Asia.

Vinci più forte in ADP

VINCI stacca un assegno da 364 milioni di euro per acquistare dallo stato francese il 4,7% di Aéroports de Paris (ADP), portando in tal modo la sua quota nel primo gestore di scalo d’Oltralpe all’8% e ottenendo un posto in consiglio d’amministrazione a partire dalla votazione sul bilancio 2013.

La mossa segue l’annuncio da parte del ministro delle Finanze, Pierre Moscovici, della volontà dell’esecutivo di rendere flottante circa 10 milioni di azioni di ADP, per un controvalore di 700 milioni di euro. VINCI, che gestisce i 3 scali internazionali della Cambogia e 10 aeroporti regionali in Francia, recentemente si è assicurato per 3 miliardi di euro il tender per il 95% di ANA, assicurandosi contestualmente una concessione della durata di 50 anni per la gestione degli scali portoghesi.

72 retail&food - settembre 2013

duty free world

By James Ross - London

Gatwick builds its retail firepower Gatwick costruisce una potenza di fuoco chiamata retail Observers of London’s airport might have noticed that Gatwick Airport is taking the spotlight more than in the past. The number two gateway to the UK is also the 10th busiest airport in Europe, with 34.2 million passengers carried in 2012. However, under BAA, Gatwick did not have much of a profile, given that the operator’s focus was on Heathrow. Now, in the hands of Global Infrastructure Partners – which bought the airport in December 2009 – Gatwick is emerging as a player in its own right. This is becoming evident in mid- to long-haul route development. Since March, EasyJet has had a service to Moscow which is expected to attract an increasing number of high-spending Russians, while direct services to Vietnam’s Ho Chi Minh City and Hanoi on Vietnam Airlines were started last year – the only direct links there from the UK. Gatwick now also has direct flights to Beijing via Air China and, from the autumn, Garuda starts a service to Jakarta, the only direct link from the UK to the thriving economy of Indonesia. Spencer Sheen, Gatwick’s Head of Retail, says the changes reflect Gatwick’s desires to “find destinations that are under-served and meeting the gap in the market”. This widening passenger profile is being accompanied by infrastructure investment, and Gatwick’s biggest retail development in its history. In the south terminal, 11 new stores were added during 2012/13 and another 11 will open by December creating a +17% increase in retail space. This includes the airport’s first Harrods department store covering 600sq m which will have a focus on fashion and high-end brands, plus the arrival of first time entrants to the airport channel in the form of jeweller Ernest Jones and leather goods and gifts house Aspinal of London. Meanwhile the north terminal has seen seven new stores open in 2012/13 with another eight set for launch by October. In the year ending March, the airport managed to increase net retail income per passenger by +0.8% to £3.57 despite a -2.5% reduction in retail space due to the disruption from refurbishment. This financial year, based on the expanded retail offer, that NRI figure should rise much more sharply, finally making the airport a retail force to be reckoned with.

Chi s’interessa degli scali londinesi potrebbe aver notato come in tempi recenti l’aeroporto di Gatwick abbia conquistato la luce della ribalta più che in passato. La seconda porta d’accesso al Regno Unito è anche il decimo scalo più trafficato d’Europa, con 34,2 milioni di passeggeri in transito nel 2012. Tuttavia, finché è stato sotto il controllo di BAA, Gatwick non ha mai avuto un profilo specifico, dato che l’attenzione dell’operatore era rivolta perlopiù ad Heathrow. Ora, nelle mani di Global Infrastructure Partners che ha acquisito l’aeroporto nel 2008 – Gatwick sta emergendo come un attore a pieno titolo. Tutto ciò sta diventando evidente in un percorso di sviluppo a medio-lungo raggio. Da marzo, EasyJet ha avviato un collegamento con Mosca che si prevede possa attrarre sullo scalo un crescente numero di russi con grande capacità di spesa, mentre sono già partiti dall’anno scorso i voli per Ho Chi Minh City e Hanoi sui vettori Vietnam Airlines, unici collegamenti diretti dalla Gran Bretagna al Vietnam. Oggi Gatwick vanta anche un collegamento senza scali di Air China per Pechino e, dall’autunno, il carrier Garuda si appresta a fare altrettanto su Giacarta, unico volo diretto dal Regno Unito in direzione della fiorente economia dell’Indonesia. Spencer Sheen, responsabile delle attività di retail, sottolinea come i cambiamenti riflettano la volontà di Gatwick di “trovare rotte poco coperte e andare a coprire i buchi dell’offerta aviation”. L’ampliamento del profilo passeggero è quindi accompagnato da investimenti in infrastrutture e dal più grande sviluppo di retail nello storia stessa di Gatwick. Nel corso del 2012/2013, nel Terminal Sud sono stati aggiunti 11 nuovi store e altrettanti ne apriranno entro dicembre, assicurando un aumento del 17% della superficie commerciale. Tale passaggio include l’arrivo del primo Harrods con un department store di 600 mq con focus su moda e marchi high-end, nonché l’appuntamento col canale aeroportuale di esordienti quali la gioielleria Ernest Jones e la pelletteria (e gift house) Aspinal di Londra. Nel Terminal Nord, nel frattempo, nell’ultimo biennio sono stati aperti 7 nuovi negozi ed entro ottobre ci sarà il taglio nastro di un altro lotto di 8 vetrine. Nell'esercizio fiscale chiuso a marzo, l'aeroporto di Gatwick è riuscito ad aumentare, per quel che concerne il retail, le entrate nette per passeggero dello 0,8%, per un totale di 3,57 sterline, nonostante una riduzione del 2,5% dello spazio di vendita a causa dell’opera di ristrutturazione in atto. Per quel che riguarda invece l’anno in corso, sulla base di un'espansione dell’offerta di retail, le entrate dovrebbe aumentare molto più rapidamente, facendo finalmente dello scalo una forza di vendita retail da non sottovalutare.

A El Prat il primo Costa Coffee di Spagna

sordio spagnolo per Costa Coffee, prima caffetteria a catena d’Europa con 1.800 locali in 17 mercati: com’era accaduto per il mercato francese nel 2012, con la flagship all’interno della Gare de Lyon nel novero dell’offerta di Elior, anche nella penisola iberica l’ingresso del marchio di Whitbread avviene nel mondo delle concessioni. Si tratta di una location stand alone di 180 mq inaugurata nella terrazza nord del Terminal 1 di El Prat, l’hub di Barcellona, area in cui sono ospitate 44 vetrine retail e 32 ristoranti. L’esordio avviene con i buoni uffici dell’operatore aeroportuale Airfoods (Grupo Enasui) che nel contempo ha tagliato il nastro anche al terzo tapas bar Lizarran della struttura; la prossima inaugurazione, con la stessa partnership, avverrà nello scalo di Alicante, una delle porte d’accesso del turismo britannico in Spagna. Secondo il responsabile sviluppo in franchising, Ralph Llanwarne, Costa Coffee non ha fretta di assaggiare lo street market: prima è strategico posizionarsi in modo adeguato nelle principali strutture di viaggio.

TGV: vince la newco Newrest/Elior

uori Cremonini Restauration, dentro la santa alleanza tra Newrest (65%) ed Elior (35%): le ferrovie di Francia (SNCF) hanno deciso di affidare, a partire da novembre, i servizi di ristorazione a bordo dei TGV e IDTGV alla newco creata dai due big player nazionali. A cambiare, in un contratto del valore complessivo di 850 milioni di euro, è però il modello stesso di gestione: se prima, a fronte di una sovvenzione da parte della stazione appaltante, Cremonini si occupava tout court del servizio nella sua interezza, oggi è SNCF ad acquistare i prodotti a suo nome, mentre Newrest/ Elior gestisce il personale (contratto quinquennale con possibile proroga biennale) e elabora l’offerta di prodotto (contratto triennale con eventuale allungo biennale), utilizzando in le formule di ristorazione commerciale del portfolio di Elior. La logistica, da ultimo, continua ad essere di pertinenza di Avirail, joint-venture tra Cremonini e Geodis (SNCF).

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International Casino-Monoprix, il matrimonio s’ha da fare

Casino finalmente è proprietario unico della rete commerciale di Monoprix: a poco più di un anno di distanza dall’acquisizione della quota del 50% dal partner paritetico Galeries Lafayette per 1.175 milioni di euro, l’Antitrust francese ha espresso il suo placet sull’operazione, mettendo però dei paletti ben precisi. Casino dovrà cedere complessivamente ben 58 negozi, 55 dei quali nell’area metropolitana di Parigi, per un totale di oltre 21mila mq di superficie commerciale (circa l’1% del fatturato complessivo domestico del gruppo). Tali condizioni s’impongono perché Casino, aggiungendo un centinaio di negozi a marchio Monop’ e Monoprix ad un network complessivo di 367 store coi brand Franprix, Leader Price, Petit Casino e Spar, avrebbe finito per avere una quota di mercato superiore al 50% in alcune aree della capitale.

Carrefour ripensa all’Algeria

A quattro anni di distanza dall’uscita dal mercato nordafricano, Carrefour starebbe meditando di rientrare in Algeria. Secondo Jeune Afrique, il retailer francese starebbe progettando un nuovo ipermercato a Sétif, nel nord-est del paese, e sarebbe in trattative avanzate con il promotore Sierra Cevital per una struttura di 7.800 mq di superficie commerciale. La prima volta di Carrefour in Algeria risale al 2006 quando siglò un patto d’azione con lo sviluppatore locale Arcofin: la partnership durò meno di un biennio e dei 18 store progettati ne vide la luce solo uno.

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Mal di testa cinese per Yum! brands

econda trimestrale di sofferenza per Yum! Brands: il re del multibranding sta pagando a caro prezzo l’onda lunga dello scandalo degli antibiotici nei polli che ha interessato la rete commerciale cinese di KFC, nonché il timore diffuso dell’influenza aviaria. Al 31 di giugno, le vendite della divisione China segnavano un -12%, tali da portare il saldo complessivo ad un -8%, per un totale di 2,9 miliardi di dollari, pur a fronte di una progressione nel mercato domestico (+2%) e in quello internazionale (+6%). Ancora più implacabile il responso del primo mercato asiatico se la comparazione si fa like for like, con un tracollo pari al 20%; ciò non impedirà a KFC e Pizza Hut di aprire altre 700 vetrine nell’arco dell’anno all’ombra della Grande Muraglia e di tornare a galla col 2014. Nel mentre la tappa trimestrale ha già rappresentato un ulteriore momento di crescita della rete commerciale globale, con 315 tagli nastro complessivi, il 76% dei quali in mercati emergenti.

SSP: da Lynch a Swann

Cambio della guardia in casa SSP: dopo 9 anni, Andrew Lynch lascia la guida dell’operatore britannico di ristorazione in concessione, seconda voce globale di settore dopo Autogrill. Già membro del board di Compass Group, il manager nel 2006 ha traghettato SSP al di fuori del perimetro operativo del colosso londinese della ristorazione collettiva, per portarlo in dote alla private equity svedese EQT, forziere della famiglia Wallenberg. Insignito pochi mesi fa del riconoscimento d’imprenditore dell’anno da parte di Ernst & Young UK. Lynch passa il testimone a Kate Swann, che ha ricoperto per dieci anni il ruolo di ceo a capo del book retailer WH Smith, dopo una carriera articolata tra Tesco, Coca-Cola Schweppes, Dixons Stores e Homebase.

Andrew Lynch lascia SSP dopo nove anni

Passeio das Águas Shopping, rent al 70%

Numeri di un altro mondo, il “nuovo”, per il centro commerciale Passeio das Águas Shopping, già commercializzato per oltre il 70% dalla controllata locale, Sonae Sierra Brasil. Lo shopping center, che dovrebbe aprire nel quarto trimestre dell’anno, offrirà un totale di 277 punti vendita, di cui dieci di grandi e nove di medie dimensioni, un supermarket, tre aree leisure e sette sale cinematografiche. Grande attenzione sarà data alla ristorazione, che sarà composta di 36 tra ristoranti e fast food. Maggiore centro commerciale nello stato di Goiás, con 80mila mq di gla, Passeio das Águas Shopping è situato a Nord della città, dove insisterà su una catchment area di oltre 1,6 milioni di abitanti. Per il maxi complesso retail da 130 milioni di euro, la controllata brasiliana di Sonae Sierra ha recentemente organizzato per i tenant la cerimonia di Key delivery.

Nuance, estensione ed espansione a Toronto

he Nuance Group si conferma al Toronto Pearson International Airport: Il travel retailer si è assicurato da parte della Greater Toronto Airports Authority un’estensione contrattuale quinquennale, che sposta la scadenza al 2022, e un ampliamento della superficie commerciale per l’area duty free del Terminal 1. Su una gla complessiva di circa 1.900 mq (370 mq in più rispetto alla precedente subconcessione), capeggerà per la prima volta nel mercato del Nuovo Mondo il nuovo logo aziendale, sdoganato ad inizio 2013, e verrà dedicata un’area inedita, a copertura dell’intera estensione, all’offerta fashion & luxury, con marchi del calibro di Burberry, Coach, Michael Kors, Omega, Gucci, Mont Blanc e Ferragamo. Tra 2012 e 2013 nel Nord America The Nuance Group ha esteso la concessione all’aeroporto di Calgary al 2027, iniziato le attività nello scalo di Orlando e aperto un flagship store all’aeroporto di Las Vegas.

Una città chiamata New Century Global Centre

aglio nastro per il New Century Global Centre, la più grande struttura commerciale polifunzionale del globo, inaugurata sul finire di agosto nel nuovo quartiere Tianfu di Chengdu (Cina). Alta 100 metri, con figura rettangolare e lati rispettivamente di 400 e 500 m, ospita complessivamente 1,7 milioni di mq di superficie calpestabile, tanti da poter tenere in pancia 20 volte l’Opera House di Sydney e 3 volte il Pentagono. All’interno della macrostruttura, 400mila mq dedicati allo shopping con due centri commerciali, uffici, sale da conferenza, un intero complesso universitario, un cinema IMAX, un villaggio Mediterraneo e una spiaggia artificiale di 5.000 mq, con schermo gigante 150x40 mq ad assicurare un fondale adeguato. Nel novero di un’articolata offerta alberghiera, s’impone all’attenzione il nuovo hotel Intercontinental con 1009 stanze.

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Vetrina SenzaOlio Polli, pausa light ma con gusto I SenzaOlio Polli sono l’ideale per una alimentazione sana e leggera. Verdure di primissima qualità, preparate e custodite al naturale, pronte per essere condite secondo il gusto personale di ciascuno, anche di chi è attento ad una dieta equilibrata senza grassi e conservanti. Peperoni Grigliati, Carciofi Pugliesi, Cipolle Borettane e Funghetti alla Brace: ecco le varianti che consentono un viaggio tra i sapori della gastronomia italiana, per una pausa light ma gustosa.

Glicine summer kit: aperitivo cool Corvo presenta il nuovo kit per l’aperitivo prêt-à-porter: tutto l’occorrente per brindare con gli amici o per concedersi un momento di piacere in relax. In mille occasioni, dagli aperitivi con gli amici, in città o in vacanza, alle cene all’aperto, dai pic-nic ai party in piscina, tre bottiglie di Glicine da 375 ml (due di Glicine Bianco e una di Glicine Rosso) da gustare ghiacciate grazie all’Ice Bag, la morbida shopper in plastica trasparente che diventa una pratica glacette, un cavatappi e quattro colorate cannucce, per gustare le bevande in ogni momento.

San Carlo: Più gusto con i nuovi pack Restyling all’insegna del nuovo e del fresco per le confezioni della patatine Più Gusto di San Carlo: l’azienda milanese presenta al mercato il nuovo pack Pomodorini di Stagione, aggiornamento grafico delle Più Gusto al Pomodoro, con il sapore di sempre. Una scelta che arriva sull’onda del grande successo del lancio delle Più Gusto Lime e Pepe Rosa, gusti inediti per un consumatore sempre più esigente.

Tonno Nostromo basso in sale: benessere garantito Gusto e salute per sconfiggere l’ipertensione e la ritenzione idrica: una dieta iposodica contrasta l’insorgere di malattie cardio e cerebrovascolari. Nostromo, big di mercato nella produzione di conserve ittiche, ha pensato a un tonno unico, basso in sale, in grado di ridurre la quantità di sodio senza rinunciare al piacere di un cibo gustoso e nutriente. Tonno Nostromo basso in sale, nelle varianti al naturale e all’olio extra vergine di oliva, conservato senza aggiunte di sodio, mantiene inalterate tutte le caratteristiche organolettiche del prodotto.

Due blend per un… Bankes Gruppo Campari e la distilleria inglese Langley insieme per Bankes: il nuovo premium London Dry Gin. Con la sua formulazione unica e segreta, l’inedito blend di due ricette è pronto a conquistare il mercato italiano. Passione, qualità, ingredienti naturali e più di 300 anni di tradizione: sono i segni distintivi di questa miscela inedita ed elegantissima. Bankes è un gin ricco, intenso, risultato di 10 specie botaniche differenti, provenienti da tutto il mondo.

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L’Aperitivo di casa Schweppes Lo storico marchio internazionale entra nel mercato degli aperitivi analcolici con il lancio di Schweppes Aperitivo, un prodotto unico e dal gusto deciso. L’immagine di forte appeal, grazie al pack rosso passione, e la garanzia premium dell’azienda, rendono ideale questo prodotto (disponibile in due formati assolutamente innovativi: il 18cl in vetro dedicato al canale tradizionale e il 25cl in pet per la confezione da 4 bottiglie), per creare un momento intenso e coinvolgente da trascorrere al bar e in famiglia o con gli amici.

Fragola e kiwi, il sapore dell’estate di Fanta Per l’estate 2013 il mondo Fanta si è arricchito con i gusti fragola e kiwi: una special edition dedicata a tutti gli amanti dei sapori nuovi e divertenti proposta dal marchio di casa The Coca-Cola Company distribuito in 190 paesi. Già lanciata in 12 paesi europei, la nuova bibita è disponibile da maggio a settembre, quando tradizionalmente aumenta la richiesta per bevande fruttate, nelle principali catene distributive e nel canale ho.re.ca, nei formati Pet da 1.5 L e 500 ml.

Da Braun la centrifuga per aperitivi in 15 secondi Due velocità, sistema antigoccia, beccuccio in acciaio anti-schizzo, vaschetta per polpa, sistema di sicurezza a 4 vie e di centrifugazione rapida, piedini antiscivolo e tubo di inserimento di 75mm per processare frutti interi: ecco gli atout della centrifuga Multiquick 5 di Braun che lavora tutti i tipi di frutta, dura o morbida, e che si attiva semplicemente premendo un pulsante, senza toccare il beccuccio. L’ideale per realizzare cocktail gustosi, freschi e veloci per l'aperitivo, grazie a una preparazione completa in 15 secondi.

Nestlé Docello, il dessert è servito Nestlé Docello offre la più raffinata ed eccellente qualità al mondo del dessert grazie ad una selezione di ingredienti di prima scelta, a una vasta gamma di prodotti e ad un servizio unico. Il nuovo brand mondiale di Nestlé Professional dedicato ai semilavorati per la preparazione del dessert e ai topping per decorazione è arrivato anche in Italia, per “rendere onore” alla mousse con un’ampia gamma di gusti: Cioccolato, Mousse Bianca, Caffè, Nocciola Pralinata, Mousse Noire al Cioccolato, Cocco, Limone e Fragola e Mousse al Cioccolato Bianco.

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[ 速 Hufton+Crow

La foto

Selfridges, London Il nuovo wine shop & cocktail bar, 340 mq tutti da bere

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La pulce nell’orecchio

di Simone Filippetti

Salvataggio La Perla,

Veronesi si scaglia contro Scaglia

hi entra papa esce cardinale. Anche se, trattandosi di lingerie super-sexy, e per lo più indossate da modelle mozzafiato semi-desnude, il paragone col Vaticano potrebbe suonare sacrilego. Ma è quello che è successo nella gara per il salvataggio de La Perla, griffe di altissima gamma sommersa dai debiti e a rischio fallimento. La veneta Calzedonia pensava di aver in mano il marchio bolognese. Dava per scontata la conquista, a prezzi da saldo, di un marchio prestigioso che avrebbe impreziosito non poco il suo portafoglio. E invece è stata battuta sul filo di lana, quando sembrava fatta. Ed ecco appunto che il papa esce cardinale dal conclave. E non gli rimane che sbraitare e abbaiare alla luna. L’imprenditore Sandro Veronesi, patron di Calzedonia, aveva messo sul piatto 50 milioni di euro, più 120 milioni di investimenti da spalmare negli anni successivi. Nell’Italia del credit crunch, della recessione, delle banche, dei soldi che non girano, non era poca cosa. Ma nulla hanno potuto i veneti contro il re di denari Silvio Scaglia. Ex uomo d’oro della New Economy, ex enfant prodige delle tlc, ex proprietario di Fastweb, oggi il manager cerca di ricostruirsi una nuova vita lontano

da internet ripartendo dalle lingerie. Scaglia non è veneto ma la parola “schei” la conosce bene. Di schei ne ha messi più di Veronesi: 19 milioni, per la precisione, 69 milioni contro i 50 di Calzedonia. Al gruppo veneto non è rimasto che battere in ritirata con la coda tra le gambe. E Sandro Veronesi il patron ha sbottato: la Perla passa dalla padella (il fallimento) alla brace (Silvio Scaglia). Risentimento per essersi visto soffiare da sotto il naso l’azienda su cui aveva messo gli occhi? Sì, ma non solo. Perché quella frase sibillina si riferisce a un fatto ben preciso. Scaglia ha qualche problema con la giustizia italiana. Per la precisione, è attualmente sotto processo, anzi rischia pure una condanna a 7 anni di reclusione. Ma facciamo un passo indietro. La cosa paradossale nella vicenda La Perla è che per Scaglia quei 69 milioni che l’hanno decretato vincitore sono briciole. Lui è tra gli uomini più ricchi d’Italia (anche se vive a Londra): dalla vendita di Fastweb agli svizzeri di Swisscom (che forse oggi, con l’Italia in recessione, qualche rimorso ce l’hanno), Scaglia ha personalmente intascato la bellezza di 800 milioni di euro. Milleseicento miliardi di vecchie lire. Si fatica pure a

Mercati in fiera NOME

COSA

immaginarseli, tanti sono. Solo che i soldi non gli hanno impedito di finire in galera. L’inverno del 2010, Scaglia se lo ricorderà per tutta la vita: era metà febbraio e gli piombò addosso un mandato di cattura. Evasione fiscale per 2 miliardi: la più grossa truffa mai fatta nelle telecomunicazioni in Italia. La famosa vicenda delle “phuncards”. Lui all’epoca era all’estero in un paradiso tropicale. Tornò con un volo speciale per farsi interrogare. Fu incarcerato ed è rimasto agli arresti per un anno intero. Fino ad allora il guru dell’hi-tech era uno degli imprenditori più venerati: Scaglia si è visto piombare addosso la macchina giudiziaria ed è finito nel classico tritacarne mediatico. La sua reputazione ha subìto un duro colpo, a maggior ragione perché si è sempre dichiarato innocente e vittima lui stesso, inconsapevole, di una truffa colossale. Si vede che, se non è roba da guinness dei primati (in qualsiasi campo), a Scaglia non interessa. Ora il punto è che l’imprenditore potrà gustarsi per poco la vittoria su La Perla: perché a breve, per l’estate o subito dopo, arriverà appunto la sentenza del processo sulla maxi-frode alle Tlc. E quindi l’attenzione dell’imprenditore già adesso è rivolta al Tribunale.

Siccome viviamo in uno Stato di diritto, dove tutti sono giustamente innocenti fino a prova contraria, il signor Scaglia è un uomo libero. E nessuna legge vieta a qualsiasi libero cittadino di investire il proprio denaro come e dove meglio crede. Ma oltre alle leggi dello stato ci sono anche quelle, non scritte, che dettano l’opportunità e la convenienza. Che succederà, infatti, se Scaglia venisse condannato? Nulla o quasi perché sarebbe una condanna in primo grado e non definitiva. Ma di certo non sarebbe un bel biglietto da visita. Ed è forse questa la “brace” a cui alludeva Veronesi. Forse per Scaglia sarebbe stato meglio aspettare che almeno la vicenda giudiziaria si chiudesse, prima di imbarcarsi in un’operazione da pater patriae di aziende in crisi. «Dobbiamo subito metterci al lavoro per creare un marchio mondiale del lusso» è stato il primo annuncio di Scaglia da neo-proprietario de La Perla. Peccato che se dovesse abbattersi la tegola giudiziaria, il suo grido di battaglia ne verrebbe quantomeno sminuito. La Perla che cercava un salvatore per non chiudere i battenti potrebbe svegliarsi con un’amara sorpresa. Che il suo cavaliere bianco si trasformi in un cavaliere • dimezzato.

CALENDARIO SETTEMBRE 2013 - NOVEMBRE 2013 DOVE

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80 retail&food - settembre 2013