retail&food 10 2016 by Edifis

TRAVEL RETAIL SHOPPING MALL

retail&food Anno 11 • Numero 10 • OTTOBRE 2016 • € 5,00

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Retail aeroportuale

Il territorio in vetrina La formula vincente: tradizione e sperimentazione Parola di Matteo Baù

Premium brand

Analisi mercato

Shopping mall

Bianchi

Gdo

Centro Sicilia

Anno 11 numero 10 ottobre 2016 Direttore responsabile Andrea Aiello In redazione Andrea Penazzi - andrea.penazzi@retailfood.it Stefano Masin - stefano.masin@retailfood.it Contatti info@retailfood.it - www.retailfood.it Hanno collaborato Massimo Luigi Andreis, Fiorenza Auriemma, Alessandro Barzaghi, Antonio Bisci, Italo Bussoli, Carmen Chieregato, Giovanni Cobolli Gigli, Giulia Comparini, Luca Esposito, Simone Filippetti, Fulvio Fassone, Stefano Gardini, David Jarach, Paolo Lombardi, Pietro Malaspina, Dante Marro, Jerome Massiani, David Montorsi, Roberta Motta, Enrico Pazzali, Mario Resca, Leopoldo Resta, James Ross Impaginazione Claudio Rossi Oldrati Foto Archivio Edifis, Flickr, Fotolia, iStockphoto Pubblicità dircom@edifis.it Traffico pubblicitario Roberta Motta - roberta.motta@edifis.it

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SOMMARIO

n°10 ottobre 2016 34

24 R&F NEWS

R&F NEWS OPENING

COVER STORY Sub concessioni e trasparenza, si alza il sipario

COVER STORY - PAROLA DI… MATTEO BAÙ Orio al Serio «Volevamo un aeroporto facile da usare e confortevole»

DOSSIER AEROPORTI 34 Cagliari - Elmas, work in progress Un nuovo direttore commerciale, nuove aperture e nuovi progetti da realizzare. L'aeroporto pare abbia superato il momento di impasse e voglia sottolineare il proprio ruolo di principale aeroporto della Sardegna. AIRPORT ANALYSIS L’aeroporto Barcelona El Prat

WORLD TRAVEL RETAIL

ANALISI MERCATO 56 La GDO è sempre più super Lo sviluppo lascia spazio alla ristrutturazione, così come gli ipermercati lasciano ulteriori mq a vantaggio di una maggiore specializzazione sul food, declinata non solo sulla vendita ma anche sulla somministrazione e sul servizio. Nei centri commerciali crescono gli specializzati. OMNICHANNEL RETAILING 63 Osservatorio Politecnico: verso una cultura digitale

COVER STORY - CASE HISTORY 28 Travel retail: un porto sicuro per Marina Militare Un brand che piace, con una clientela variegata e che sviluppa circa il 15% dei propri negozi nel canale aeroportuale, arrivando a coprire il 20% del fatturato complessivo. COVER STORY - OSSERVATORIO PREZZI 30 Parcheggi, un business sempre in crescita Per i bilanci aeroportuali sono una delle voci più importanti, ma i parking non ufficiali fanno gola grazie a prezzi molto più competitivi. La battaglia continua. COVER STORY - L’ANALISI 32 I parcheggi in aeroporto: un asset da difendere e valorizzare Per approfondire ulteriormente l'argomento dei parcheggi aeroportuali, abbiamo affidato a Gaetano Trapanese, direttore commerciale di Quick – No Problem Parking Spa e consulente degli aeroporti di Napoli, Venezia, Verona, Torino, Treviso, Pisa, Genova, Palermo, un'analisi sull'evoluzione e le strategie del settore.

STAR TREK ACCESSORI Moleskine

MYSTERY ABROAD Retail in the Sky Harbor, Arizona

TECH&ARREDO

INTERNATIONAL

LA FOTO

LA PULCE NELL’ORECCHIO Arnold Coffe accelera, aspettando Starbucks

PREMIUM BRAND FORMAT Bianchi store, pedalata da passista

SCIENZE&RETAIL Cosa guarda il consumatore e come attirarne l’attenzione

DOSSIER SHOPPING MALL LONG LIFE 51 Centro Sicilia, il rilancio è servito Inaugurato nel 2011, due anni dopo lo shopping mall del Gruppo Cualbu (circa 90mila mq di GLA) ha vissuto una fase delicata. Con l’incarico nel 2013 a CBRE sia il parco sia il centro sono stati oggetto di un profondo rilancio commerciale che ha portato a circa 150 i negozi attivi. Da ultimo, il restyling della food court.

RUBRICHE STOCK OPTION NEW MARKETS OUTLOOK LA RUBRICA LAGALE

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r&f News CENTOSTAZIONI E CHEF EXPRESS, IL SODALIZIO CONTINUA

Centostazioni e Chef Express (Gruppo Cremonini) hanno prolungato la loro partnership con l'obiettivo di rinnovare attraverso importanti investimenti oltre 20 punti vendita del network Centostazioni e l’inserimento di nuovi format di ristorazione. Obiettivo di Centostazioni è andare incontro ai nuovi trend di mercato trasformando e rinnovando l’offerta food & beverage. Chef Express, da parte sua, intende implementare anche nel circuito di Centostazioni la propria strategia di crescita e miglioramento dell'offerta già avviata con successo su altri canali: nuovi format, un nuovo design, standard elevati, assoluta qualità e genuinità delle materie prime, insieme alla valorizzazione dei prodotti regionali e all'attenzione per i cambiamenti di abitudini e gusti dei clienti. La nuova offerta prevede delle novità per Centostazioni: si va dai format di healthy bar, al ristorante con formula buffet Ingredienti, dalla pizzeria RossoSapore a nuovi format di street food studiati appositamente per il canale.

SOS BREBEMI: CREMONINI IN SOCCORSO Ancora senza servizi, dopo che Autogrill si era aggiudicata le gare salvo poi “non rispondere alle nostre sollecitazioni”, ha dichiarato Francesco Bettoni, presidente dell’autostrada, la Brebemi vedrà tra un anno l’arrivo del Gruppo Cremonini, con la Socogas di Parma, per gestire le due aree di servizio previste. Nel frattempo inizia a dipanarsi anche il nodo infrastrutturale: mentre appaiono incerti i tempi per realizzare la «corda molle», che deve collegare la A21 verso Brescia, nell’estate 2017 dovrebbe inaugurare la bretella che congiunge con l’A4. Parlando di flussi, servirebbero 60mila accessi al giorno, Bettoni ha annunciato: «Dateci un anno e mezzo per arrivare a 26mila, e nel 2026 supereremo i 38mila. In massimo dieci anni raggiungeremo l’utile».

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ELNÒS SHOPPING AL TAGLIO DEL NASTRO

opo Tiare Shopping, per IKEA Centres è arrivato il momento del secondo taglio del nastro in Italia. ELNÒS Shopping è stato inaugurato lo scorso 22 a settembre a Roncadelle (BS), forte dei suoi 144 negozi tutti commercializzati che si sviluppano su una Gla di 88mila metri quadrati. A fronte di un investimento da oltre 200 milioni di euro, il centro commerciale più grande delle provincia di Brescia è stato costruito in classe energetica A in meno di 18 mesi, grazie a oltre un milione di ore lavorative. Ma il plus di ELNÒS Shopping è il brand mix: oltre al negozio IKEA integrato alla galleria, si annoverano il secondo store in Italia di Primark, che aprirà il 13 dicembre su una superficie di 6mila mq, l’Ipercoop da 4.200 mq di vendita, Pellizzari su 2.300 mq, Euronics, e ancora, tra le novità, il primo negozio italiano di Snipes, una delle maggiori catene di streetwear d’Europa, come così come il primo ristorante/hamburgheria nel Vecchio Continente della catena americana Johnny Rockets. «Il format di IKEA Centres rappresenta un valore aggiunto per i nostri partner, per questo - è il commento di Fabio Tedeschi, head of leasing per Italia e Svizzera possiamo vantare in questo centro molti marchi di altissimo profilo ed esclusive nazionali. Gli spazi commerciali sono stati interamente commercializzati con largo anticipo, grazie anche alla preziosa collaborazione con Cushman & Wakefield, segno di un mercato vivo e ricettivo alla nostra proposta». IKEA Centres si aspetta per il primo anno circa 6 milioni di visitatori.

Stock option

Eataly Da luglio per le strade milanesi girano sei furgoni elettrici con il marchio Milkman che consegnano gli ordini arrivati sul portale today.eataly.net/milano. Ma era una prova. Ora è tutto pronto per il lancio ufficiale del servizio. E dopo Milano, sarà la volta di Roma, Torino e….

Apple Apple store in Piazzetta Liberty a Milano nel 2017? Il progetto vede una scalinata dolce che si apre nella piazza e scende 8 metri sotto terra aprendosi su un grande schermo, il parallelepipedo con le cascate d’acqua, alto sette metri, che svetta oltre i vecchi palazzi.

Prada La griffe milanese chiuderà il proprio negozio al FoxTown di Mendrisio entro la fine del 2016, a quasi vent’anni dalla sua apertura. E non sarebbe l’unico punto vendita nel canale degli outlet che Prada si appresterebbe a chiudere.

Atlantia Estate tra Costa Azzurra e Laguna Veneta; Atlantia ha perfezionato l’acquisizione in cordata dell’aeroporto di Nizza e ha investito 174 milioni di euro per il 21% di Save, società che gestisce gli scali di Venezia, Treviso e possiede il 40% di Verona.

Supermercato del Futuro L’esperimento, riuscito, di ideare e portare il Supermercato del Futuro a Expo 2015 verrà replicato da Coop Lombardia a Milano all’interno del centro commerciale Bicocca Village: saranno mille mq con un target di clientela giovane. Apertura entro l’anno.

McDonald’s Secondo il Financial Times Margrethe Vestager, commissario UE alla concorrenza, si appresta a chiedere alla multinazionale USA mezzo miliardo di imposte non pagate in Lussemburgo. McDonald’s avrebbe pagato un’aliquota media dell’1,49% su circa 1,8 miliardi di profitti.

Furla Nel primo semestre 2016 i ricavi sono arrivati a 194 milioni, in aumento del 28% a cambi correnti e del 27% a cambi costanti. Prossimo passo, la quotazione: la data dipenderà dalle condizioni dei mercati, ma quasi certamente entro il 2018.

Silvian Heach Chiuso il 2015 con un giro d'affari di oltre 77 milioni di euro, mentre il primo semestre 2016 cresce del 3% anno su anno, Gruppo Arav continua a puntare sull’internazionalizzazione e sul rafforzamento del canale retail. Prossimi obiettivi: Doha, Mosca, Kosice…

Sindaco di Brescia Alla fine di un lungo braccio di ferro, il sindaco di Brescia, Emilio Del Bono, non concede il prolungamento dei bus urbani al nuovo centro commerciale Elnòs Shopping di Roncadelle. I costi sarebbero stati pagati interamente da IKEA Centres, che quindi farà da sola.

News ATLANTIA: ESTATE IN COSTA AZZURRA E...

...AUTUNNO IN LAGUNA

opo un'estate all'insegna dello shopping in Costa Azzurra con l'acquisizione dell'aeroporto di Nizza, Atlantia, la società che detiene il 95,9% di Aeroporti di Roma, ha messo gli occhi su Venezia. Ha staccato, infatti, un assegno da 174 milioni di euro acquistando il 21,3% di Save dal fondo Amber, a un prezzo di 14,75 euro ad azione. L'accordo prevede inoltre un meccanismo di integrazione parziale del prezzo qualora, entro 3 anni, venisse promossa un'offerta pubblica di acquisto o scambio sul titolo Save a un prezzo superiore, eventualità della quale Atlantia in una nota dichiara di non essere a conoscenza. La partecipazione acquisita, precisa la nota del gruppo, non fa parte di alcun patto di sindacato e non conferisce ad Atlantia diritti ulteriori rispetto a quelli previsti dallo Statuto di Save. Tuttavia l'operazione, vista la politica aggressiva in campo aeroportuale (con il tentativo mesi fa di entrare anche al City Airport di Londra), potrebbe far pensare a un progetto più a lungo termine.

l consorzio formato da Atlantia (65%), Aeroporti di Roma (10%) ed Edf Invest (25%), per la modica cifra di 1,222 miliardi di euro si è aggiudicato il 60% del capitale dell'Aeroporto di Nice Côte d'Azur. Lo scalo di Nizza, assieme a quelli di Cannes e Saint Tropez è sotto l'egida del Groupe Aeroports de la Côte d'Azur, con la differenza rispetto agli altri due scali (riservati all'aviazione civile) di fare sia aviazione generale anche oltre le 35 ton, sia commerciale. L'aeroporto è in fase di ampliamento, con il T1 già terminato (vedi Dossier aeroporti r&f giugno 2016), mentre a maggio 2017 dovrebbero terminare i lavori per il T2. "L'operazione si inserisce nel quadro delle nostre strategie di crescita negli aeroporti di destinazione globale - sottolinea l'amministratore delegato di Atlantia, Giovanni Castellucci - Il potenziale miglioramento delle performance, grazie all'apporto del nostro know-how industriale alla base del successo negli ultimi anni nel rilancio dell'aeroporto Leonardo da Vinci di Roma, rende questo investimento un'opportunità di crescita attrattiva per il Gruppo".

NEW MARKETS OUTLOOK a cura di STRA_BRANDING

www.strabranding.com

IRAN UNBOUND: A LAND OF BUSINESS OPPORTUNITY

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2) il 73% dei consumatori iraniani è interessato all’acquisto di prodotti stranieri: di grosso interesse è la possibilità di accedere a prodotti di migliore qualità rispetto a quelli cinesi, gli unici finora disponibili; 3) nella conquista del mercato iraniano, il divieto sui beni di consumo americani può essere un vantaggio per i marchi europei, in particolare quelli delle nazioni che hanno già sviluppato legami con l’Iran e che hanno una forte reputazione come “paese d’origine”, tra cui l’Italia; 4) sebbene la distribuzione commerciale sia ancora frammentata (i tradizionali bazar coprono ancora più del 90% delle vendite), i centri commerciali sono in via di sviluppo. Attualmente sono in costruzione oltre 100 shopping mall con superfici tra i 15.000 e i 400.000 metri quadrati; 5) entro il 2020, secondo una stima di The European House – Ambrosetti, le vendite Retail raggiungeranno quota 160 miliardi di US$ con tassi di crescita a due cifre, come ad esempio per i settori abbigliamento e calzature, dove le aziende italiane giocano un ruolo da protagoniste; 6) anche qui Internet rappresenta un canale di sviluppo, sostenuto dal lancio di Europe-Persia Express Gateway (una rete di fibra ottica di 5.000 km). Dal 2014, il Paese è sotto copertura 3G e 4G e il 55% della popolazione possiede uno smartphone. Fonte: HKTDC Research, 2016

Dal momento in cui il presidente iraniano Hassan Rouhani si è insediato nel 2013, il governo ha migliorato i rapporti tra l'Iran e l’Occidente, riducendo le tensioni che negli anni precedenti avevano portato a una serie di sanzioni nei confronti dell’Iran da parte degli Stati Uniti, dell'ONU e dell'UE, tra queste l’embargo commerciale e il congelamento dei beni iraniani all'estero. Infatti, dopo circa due anni di negoziati, il Joint Comprehensive Plan of Action (JCPOA), uno storico accordo tra l'Iran e i cinque stati membri permanenti del Consiglio di sicurezza dell'ONU (Cina, Russia, Francia, UK e USA) più la Germania, ha portato nel gennaio di quest’anno alla rimozione della maggior Fig.1: GDP MENA Countries parte delle sanzioni economiche in cambio dell’accettazione del controllo internazionale sul programma nucleare iraniano. Con la rimozione di tali sanzioni l’Iran rappresenta un mercato potenziale di grande interesse per le aziende italiane: grazie ai quasi 80 milioni di abitanti, essa rappresenta la seconda economia del medio oriente e nord africa (MENA) con in GDP di 388 miliardi di US$ (Fig.1). Inoltre, secondo quanto emerso durante il Summit Italia-Iran tenutosi nello scorso maggio a Teheran, vi sono altri elementi che rafforzano tali convinzioni: 1) con un’età media di 27 anni e il 43% della popolazione al di sotto dei 25 anni, la nazione ha un profilo demografico giovane; inoltre le classi medie/alte rappresentano già il 45% della popolazione totale (rispetto all’11% in India e al 16% nell’ASEAN);

Luca Esposito

News I VIALI DI NICHELINO: AL VIA IL CANTIERE Il cantiere è stato avviato e l’apertura de I Viali di Nichelino (TO) dovrebbe avvenire entro il prossimo anno, come da programma. Parallelamente prosegue la commercializzazione, che ha siglato nuovi contratti con marchi nazionali e internazionali. Nato dalla collaborazione tra Carmila e Carrefour Property Italia, il progetto conterà 45 attività tra negozi, ristorazione e servizi, oltre a 14 medie superfici per una Gla totale di 42mila metri quadrati. Dopo l’apertura dell’iper Carrefour ai primi di luglio, hanno già confermato la loro adesione al nuovo shopping park insegne quali Maisons du Monde, Euronics, OVS, Terranova, ConTe, ArcaPlanet e sul food la catena Burger King. A completare l’offerta, oltre ai già presenti Toy’s, Conbipel e Norauto, la stazione di servizio a marchio Carrefour, che si presenterà ai clienti con un’immagine totalmente rinnovata. La nuova galleria sarà arricchita invece dalla presenza di Deichman, Cotton & Silk, La Bottega del Caffè, Nucleo, Sorbino, Histoire d’Or, JeanLouis David, Joy Gioielli, Lovable, Salmoiraghi&Viganò, Primadonna e Douglas.

AUTOGRILL SEMPRE PIÙ A STELLE E STRISCE

ontinua l'espansione negli scali nordamericani di Autogrill. L'azienda di Milanofiori dopo la cessione di World Duty Free alla svizzera Dufry continua a puntare sugli aeroporti. In America, con il gestore di ristorazione HmsHost produce il 50% dei ricavi del gruppo. Ad agosto Autogrill, mentre molti addetti ai lavori si dedicavano alla tintarella in spiaggia, ha fatto ancora compere: ha infatti perfezionato l'acquisto di 16 punti vendita negli aeroporti di Los Angeles (California) e di Las Vegas (Nevada), alla cifra di 36,8 milioni, che Aeroporto Internazionale di Los Angeles porteranno nelle casse ulteriori 50 milioni di dollari all'anno. Sempre nel 2016, sono state effettuate operazioni negli aeroporti di Columbus (Ohio), El Paso (Texas), Baltimora (Mariland), Norfolk (Virginia) e Savanna in Georgia. Columbus ed El Paso, sono operazioni il cui valore è stimato in 250 milioni di dollari in 10 anni. Sempre a inizio agosto, HmsHost ha acquistato Stella Partners, un operatore americano di convenience retail con 10 punti vendita in altrettanti aeroporti e un fatturato di 38 milioni di dollari.

LE LIBRERIE ARION O BAG STUDIA MANDARINO NEL GRUPPO FELTRINELLI

sei punti vendita della catena di librerie romane Arion, posizionati in primarie location tra centri commerciali e strade urbane, entreranno a far parte di Gruppo Feltrinelli, che ne conserverà il marchio. Gruppo Feltrinelli ha finalizzato infatti i contratti di affitto d’azienda collegati alle procedure per salvare i locali e garantire continuità alle relative attività. I termini delle procedure di concordato preventivo in via di perfezionamento, si legge in una nota, prevedono, sotto il profilo occupazionale, la salvaguardia di tutti i 34 posti di lavoro e l’ingresso effettivo delle sei librerie nel Gruppo a partire dal mese di settembre. Questa operazione, specifica il direttore operativo Alberto Rivolta, «ci consente di rafforzare la nostra presenza a Roma, in linea con il nostro piano di sviluppo, e di garantire a tutti i clienti delle dieci librerie Feltrinelli e delle sei librerie Arion il medesimo livello di qualità e di efficienza. La scelta di sostenere Arion, mantenendo anche il marchio nei sei punti vendita coinvolti, nasce dalla nostra volontà di fronteggiare le evoluzioni del mercato puntando sulla diversificazione dei formati della nostra presenza territoriale, ma soprattutto sul rapporto umano che s’instaura tra libraio e lettore».

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l brand italiano di borse in gomma componibili O bag ha avviato il suo progetto di sviluppo in Cina inaugurandovi il primo store presso il mall a cielo aperto di Sino-Ocean Taikoo Li, a Chengdu. L’apertura, in collaborazione con il partner commerciale Top Score, è seguita a stretto giro da due ulteriori opening, tra settembre e ottobre, al Pudong Kerry Parkside Mall e al Park Side City di Shanghai. A novembre, invece, avrà luogo l’avvio di uno store al’Alhmra Mall di Ras al-Khaima negli Emirati Arabi. Entro i confini europei, vi sarà un’inaugurazione a Lugano, in Svizzera, e sei nuove in Italia. Complessivamente O bag conta di aprire 100 nuovi negozi entro la metà del prossimo anno, con l’obiettivo di raggiungere quota 350 store totali tra Italia ed estero.

News CHEF EXPRESS VA IN GOL A TRIESTE E A CAGLIARI

TUTTO PRONTO PER SCALO MILANO

hef Express (Gruppo Cremonini), ha vinto la gara per le attività di ristorazione dell’aeroporto di Trieste. Gestirà 2 aree ristorazione distribuite nella zona landside al primo piano e nell’area partenze airside al piano terra. La durata della concessione è di 8 anni con un fatturato complessivo previsto di circa 20 milioni di euro. Nell’area partenze superati i controlli di sicurezza aprirà uno spazio nuovo, su una superficie di 300 mq, con un bar caffetteria Mokà e il format Gourmè, che offrirà anche le eccellenze tipiche del territorio. Al primo piano dell’area landside sarà invece ristrutturato un locale esistente di oltre 700 mq dove verranno realizzati un healthy bar (un format centrato sui concetti di salute e benessere) e un ristorante a marchio Gusto. Nel frattempo, sempre Chef Express ha siglato una partnership con il Cagliari Calcio e ha aperto un nuovo wine bar con 40 sedute accanto al Cagliari 1920 Airport Store. Il brand del nuovo locale, Wine Bar 1920, è coordinato col marchio dello store del Cagliari, con la data riferita all’anno di fondazione della squadra cagliaritana.

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resentato in anteprima a Mapic 2012, e ufficialmente a Milano nel 2013, il progetto del City Style Scalo Milano sta per arrivare al taglio del nastro. I primi 30mila mq verranno inaugurati il 27 di ottobre e includeranno circa 130 negozi, già rappresentativi delle tre anime del progetto: fashion, food e design. L’iniziativa prevede una seconda fase di opening, che porterà a 60mila i metri quadrati per un totale di 300 punti vendita. Mentre l’investimento complessivo dovrebbe aggirarsi sui 170 milioni di euro. In particolare, a fine ottobre saranno inaugurate le superfici commerciali più grandi, con metrature anche superiori ai mille metri quadrati. Scalo Milano, che vede protagonisti Gruppo Lonati e Promos, insiste nel comune di Locate Triulzi (MI) e darà lavoro a circa 1.500 persone tra dipendenti diretti e indiretti.

La Rubrica Legale

a cura di Cocuzza & Associati Studio Legale - Milano

I contratti preliminari: io li consiglio perché…

I contratti preliminari: io li sconsiglio perché…

Avv. Alessandro Barzaghi

Avv. Barzaghi Alessandro

ottoscrivere un buon contratto preliminare è garanzia di chiarezza negli accordi e di buon successo di qualsiasi operazione: aperture di punti vendita in testa.

erché perdere tempo con la negoziazione di un contratto preliminare se si può intendersi con una bella lettera d’intenti – informale e rapida – e poi andare direttamente al definitivo: tempo e soldi risparmiati.

La negoziazione è anticipata nel tempo, è vero: bisogna devolvere il giusto tempo per discutere di tutti i dettagli del definitivo sin da subito. Ma il più delle volte questi dettagli sono fondamentali, e posticipare a un secondo momento questa discussione, quando ormai ciascuna parte ha fatto investimenti e ha riposto ragionevole affidamento sull’operazione, è sconsigliabile e rischioso.

Evitiamo discussioni interminabili in fase di chiusura dell’operazione che rischiano solo di far saltare tutto irrigidendo le posizioni delle parti: quando ci si impegna alla firma di un futuro contratto è sufficiente dettagliare le condizioni commerciali. La stesura in forma completa lasciamola ai legali che se ne occuperanno più avanti, a ridosso delle firme finali.

Alcuni ritengono che una lettera d’intenti – in quanto più commerciale – già contenga tutti gli elementi necessari alla firma del contratto definitivo.

Nel mondo d’oggi la rapidità è d’obbligo: un approccio operativo impone che con la stretta di mano ci possa essere intesa sui soli punti fondamentali dell’operazione: i dettagli verranno in un momento successivo.

Ma certamente questo tipo di documento non può contenere un elemento di fondamentale importanza: per l’appunto, il contratto definitivo! Un preliminare a cui si alleghi il testo completo del definitivo ci dà la garanzia, fin dalla sua firma, di evitare sorprese in sede di closing.

I giuristi minacciano litigi e incomprensioni se ci limitiamo a un “Head of Terms”, pur dettagliato: ma a ben guardare alla data del closing litigi e incomprensioni possono ben nascere, anche in presenza di un contratto preliminare molto completo. Dunque, semmai litighiamo una volta sola!

E poi la lettera di intenti (o “Head of Terms” all’inglese) contiene sicuramente la gran parte delle pattuizioni commerciali, ma tralascia clausole giuridiche di importanza fondamentale per l’economia del contratto.

Da ultimo, andiamo verso un contesto imprenditoriale sempre più dinamico: le cose cambiano, soprattutto quando la data del closing è lontana: inutile investire tempo ed energie nella negoziazione meticolosa di testi che, a conti fatti, invecchiano in fretta.

Qualche esempio? Clausole risolutive espresse o diffide ad adempiere? Arbitrato o Tribunale? Legge applicabile? Ed ancora: diritti di recesso, prelazioni, penali? Dunque il consiglio è: un po’ più di pazienza all’inizio, tempi un po’ dilatati, ma più certezza per la tutela dell’investimento. Come dicono gli anglosassoni: better safe than sorry. A casa nostra: meglio arrossire prima che sbiancare dopo!

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News OVS FA SHOPPING OLTRALPE

MAREMÀ: IN OTTOBRE L’APERTURA

fronte di un investimento da 12,9 milioni di euro, Ovs ha acquisito il 35% della società veicolo Sempione Retail Ag, che è pronta a rilevare le azioni della svizzera Charles Vögele Holding. Gli altri soci nella Sempione Retail sono Aspen Trust Services, che detiene il 20,5% della newco, e Retails Investment (società esperta nel settore abbigliamento) con il 44,5% delle quote. Il prezzo dell'Opa per rilevare tutte le azioni al portatore della holding Charles Vögele, quotata sul mercato Six Swiss Exchange, è di 6,38 per azione. Charles Vögele è un retailer con un network distributivo di 760 negozi in sette Paesi europei, che nel 2015 ha realizzato vendite pari a 800 milioni di franchi svizzeri. In caso di successo dell'offerta da parte di Sempione Retail, Ovs introdurrà i suoi marchi e il merchandising in Svizzera, Austria, Slovenia e Ungheria. I negozi non performanti saranno chiusi o dismessi. Tre anni dopo l'esito positivo dell'offerta, Ovs potrà esercitare un'opzione d'acquisto di un ulteriore 44,5% in Sempione Retail dal socio Retails Investment.

I lavori stanno proseguendo a pieno ritmo e a fine ottobre ci sarà l’inaugurazione. Parliamo di Maremà, il nuovo centro commerciale di Grosseto di proprietà di Igd Siiq Spa. L’offerta commerciale includerà un Ipercoop, sei medie superfici interne e nella galleria oltre 45 punti vendita con un’offerta merceologica che spazierà dall’abbigliamento, ai beni per la persona e la casa, fino ai prodotti tecnologici. All’esterno del mall sorgeranno invece 4 medie superfici e un distributore di carburante a marchio Enercoop. Inoltre quello che sta sorgendo sarà un punto di incontro dove passare il proprio tempo libero tra divertimento, socialità ed esperienze uniche grazie al ricco palinsesto di eventi che verranno organizzati.

Techno-Area srl - Via del Maccabreccia 9 - 40012 Calderara di Reno (Bo) ITALY

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News PRESTO IN CANTIERE VERONA PORTA SUD

PROGETTO THUN: GESTIONE EVOLUTA E NUOVI NEGOZI

resentato al mercato italiano da diversi anni (vedi r&f di settembre 2012), il progetto Verona Porta Sud in portfolio a Larry Smith Italia dovrebbe presto approdare alla fase di cantiere. Come si apprende dalla stampa locale, il 12 di agosto è arrivato il placet del presidente Zaia mentre il 30 agosto è stato pubblicato il decreto con cui viene approvato l'accordo tra Regione Veneto, Provincia e Comune di Verona per dare il via ai lavori della ditta Verona Porta Sud che porteranno alla realizzazione di un centro commerciale nell'area delle ex Cartiere. Il mall avrà una superficie di 25mila mq, 22mila per prodotti non alimentari e 3mila per alimentari, e ospiterà in totale un centinaio di negozi. Nell'accordo è anche prevista l'assunzione di circa 700 dipendenti, fra cui almeno 50 dovranno essere lavoratori in cassa integrazione o in mobilità.

remiare la relazione con il cliente e massimizzare il sell out, aumentando contestualmente la redditività dei punti vendita. Questi gli obiettivi di medio lungo periodo che Thun si prefigge per vincere le sfide di un mercato sempre più competitivo. E lo fa investendo nel canale e puntando sulla distribuzione evoluta. A conferma dell’importanza strategica di questo rinnovamento, nell’area commerciale nasce la nuova direzione retail, che avrà la responsabilità della business unit dedicata alla governance dei punti vendita diretti e al coordinamento della distribuzione evoluta. Il progetto nasce sia da un piano di acquisizioni di nuove location gestite direttamente sia dall’adesione dei partner franchisee, ai quali viene offerta la gestione diretta del prodotto da parte dell’azienda. «Entro il 2016 apriremo circa 50 nuovi punti vendita, più di 40 in gestione diretta, che andranno ad aggiungersi alle precedenti acquisizioni – dichiara Paolo Denti, amministratore delegato di Thun s.p.a. – Un investimento impegnativo, confortato dalle buone performance dei nostri negozi».

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r&f News opening SCARPE & SCARPE, UN GIRO SUL CAROSELLO Con cinque nuove aperture e una decisiva opera di rinnovamento della brand image, che prevede il restyling del logo, il 2016 si conferma un anno molto intenso per Scarpe&Scarpe. Nel solo mese di settembre sono stati due gli opening: il 22 a Roncadelle (BS) all’interno di Elnòs Shopping – nuovo mall commerciale sviluppato da IKEA Centres – mentre il 29 è stata la volta del centro commerciale “Carosello” a Carugate (MI). In entrambi gli store l’insegna piemontese, che nel 2015 ha fatturato oltre 300 milioni di euro, ha presentato tutta la collezione autunno-inverno 2016: borse, abbigliamento e calzature per uomo, donna e bambino. All’interno dei punti vendita è stato inserito anche il corner nel settore della calzatura donna dedicato ad Alesya, la più importante private Label di Casa Scarpe & Scarpe.

Arriva a Milano Shi’s, l'ultimo nato in casa Cigierre

o scorso 15 settembre a Milano, in zona Colonne di San Lorenzo, ha aperto il nuovo ristorante giapponese fusion Shi’s – Feelin’ Food, dopo quelli di Trento, Pordenone e Udine, dove il brand è nato ed è stato acquisito da Cigierre nel 2015. L’azienda friulana punta oggi su un format raffinato e al contempo informale, in cui la tradizionale cucina orientale viene rivisitata in modo inedito e offerta a un prezzo sempre sostenibile. Novità e specialità di Shi’s sono gli Shis burgers, bocconcini di riso farciti con tartare di salmone, sashimi di tonno o salmone in tempura, abbinati ad avocado, salsa di soia, riso soffiato o panko, lo speciale pan grattato giapponese. Gli chef utilizzano anche ingredienti della cucina mediterranea come verdure fresche, olive, capperi, noci e addirittura tartufo e burrata, in abbinamento con pregiate varietà di pesce crudo o cotto, riso, noodles, spaghetti di grano saraceno o di radice di patata dolce. Dalla cucina mediorientale e indiana,

arriva il curry, mentre la cultura sudamericana porta nei menu il profumo del lime e le proposte di ceviche. Non mancano inoltre i grandi classici come sushi e sashimi, e un’ampia scelta di proposte vegane, vegetariane e senza glutine.

Limoni Beauty Lounge all’esordio in Gae Aulenti CAMST PUNTA SU PARMA E VICENZA Dal 1945 Gustavo Italiano, format lanciato da Camst sul mercato della ristorazione con un'offerta all'insegna della sostenibilità e dell'innovazione, ha replicato con cinque nuove aperture. A Parma, nel centro commerciale Centro Torri hanno inaugurato: Dal 1945 La pizza di casa mia, Dal 1945 In cucina e Dal 1945 Il buon caffè. A Vicenza, invece, nel centro commerciale Il Palladio, hanno aperto i battenti Dal 1945 In cucina e Dal 1945 Sano e Delizioso, format dedicato agli amanti della cucina salutista. I cinque locali sono nati in spazi occupati in precedenza da altri format Camst e per la ristrutturazione l'azienda ha investito due milioni e mezzo di euro. La strategia di Camst nella ristorazione commerciale su tutto il territorio nazionale va nella direzione del rinnovamento: sono previste, infatti, 25 nuove aperture nei prossimi anni.

n Porta Nuova, sul perimetro di piazza Gae Aulenti, ha fatto il suo esordio la prima Limoni Beauty Lounge. Il nuovo punto vendita, che fa capo a LLG Leading Luxury Group - il polo del beauty luxury nato dalla confluenza

di Profumerie Limoni e La Gardenia - sorge in un luogo esclusivo, deputato al business, agli eventi e allo shopping. L’area selezionata, sede anche dell’headquarter di LLG, rap-

presenta il nuovo fulcro di aggregazione di Milano per grandi marchi della moda e della ristorazione. La Limoni Beauty Lounge si distingue dalle altre già esistenti all’interno di alcuni dei negozi Limoni e La Gardenia perché vive in maniera indipendente dall’ambiente profumeria e propone una gamma di servizi molto più ampia e specializzata. Si presenta, infatti, come uno spazio dedicato principalmente a servizi per viso e corpo dove personale specializzato è formato anche per l’utilizzo di macchinari professionali. Non potevano mancare, inoltre, l’area hair styling per lei e la Barberia per lui in collaborazione con i brand Hair Studio’s ed Elite del Gruppo Panariello. Punto di forza di questo nuovo spazio è la scelta di alcuni tra i brand più selezionati nel panorama del beauty luxury - come Chanel, Dior, Shiseido, Kerastase, L’Oreal Professionnel, Comfort Zone e Repechage - accanto ai brand Limoni e La Gardenia.

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News opening Fattorie Garofalo, dopo Termini le stazioni di Napoli e Torino A fine luglio l’opening a Roma Termini di Fattorie Garofalo Mozzarella Bistrot: nuovo format in cui è possibile non solo acquistare ma anche degustare i prodotti realizzati dalla società che fa capo al gruppo imprenditoriale Fattorie Garofalo. E lo scorso 24 agosto il progetto di sviluppo nel canale del travel retail si è arricchito con l’apertura a Napoli Centrale, di fronte al binario 7, del primo Fattorie Garofalo mozzarella to go. “La filosofia dei Fattorie Garofalo mozzarella to go è complementare a quella dei I’Amme e dei Fattorie Garofalo Mozzarella Bistrot ed è la più veloce forma di contatto con il consumatore/viaggiatore ideata dall’azienda – specifica la società con una nota – Mentre I’Amme si qualifica ormai come un vero e proprio luogo di ristoro dove fermarsi prima di ripartire (location negli aeroporti di Napoli – Capodichino e Torino – Sandro Pertini) e Fattorie Garofalo Mozzarella Bistrot è un fornito mozzarella bar, Fattorie Garofalo mozzarella to go si presenta come un format per la vendita di food and beverage già pronti al consumo e in formato negozio”. Per la fine di settembre, era inoltre prevista l’apertura del format to go nello scalo di Torino Porta Nuova.

A Venezia, settimo Aeronautica Militare negli aeroporti

È stato aperto all’interno del Marco Polo di Venezia il nuovo store Aeronautica Militare: il settimo monomarca aeroportuale in Italia per il noto brand di abbigliamento. Il negozio, un open space a due vetrine di 42 mq situato all’interno dell’area imbarchi, si presenta curato nei minimi particolari: gli arredi e l’illuminazione riproducono l’atmosfera di un vero hangar militare con superfici rivettate e in acciaio. Questo punto vendita si aggiunge agli altri sei store già presenti negli scali di Bergamo, Bologna, Catania, Verona, Pisa e Napoli, e rappresenta un nuovo tassello nel progetto di sviluppo di questo particolare canale di vendita in cui l’azienda Cristiano di Thiene S.p.A. ha deciso di investire. Dopo aver inaugurato a inizio 2016 un monomarca a Milano e aver festeggiato l’apertura di questo nuovo store a Venezia, per la fine dell’anno sono previste novità soprattutto per il mercato estero, tra cui il terzo monomarca in Sud Africa.

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News opening Un mattoncino Lego anche 100 Montaditos: al Campania e a Oriocenter doppia cifra su Roma Secondo punto vendita in Italia e soprattutto primo in partnership con Gruppo Percassi: dopo l’opening in primavera presso Il Centro ad Arese (MI), lo scorso 12 agosto Lego ha fatto il suo ingresso nello shopping mall Campania di Marcianise, in provincia di Caserta. E a metà settembre è stata la volta del taglio nastro a Oriocenter (BG), in un’unità da circa 200 mq, sempre in partnership con la società bergamasca. All’interno dei LEGO Certified Store, bambini e adulti possono vivere un’esperienza ricca di novità e sorprese esclusive: con “Pick a Brick”, per esempio, è possibile acquistare mattoncini sfusi tra una vasta scelta di pezzi disponibili; mentre con “Build a mini”, tutti possono costruire, personalizzare e acquistare la propria minifigure LEGO. Oltre al completo assortimento del brand danese, le novità includono in anteprima prodotti della linea LEGO Creator Expert.

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Mercoledì 7 settembre ha inaugurato in via Tuscolana 1.050 il decimo 100 Montaditos di Roma che conferma il successo e l’apprezzamento dei romani per i bocconcini di pane in 100 divertenti varianti. La catena multinazionale di cucina tradizionale spagnola parte del Gruppo Restalia, che vanta oggi oltre 400 ristoranti gestiti in modalità franchising in Spagna e altri 70 all’estero, consolida così la sua presenza nel Lazio con 13 ristoranti all'attivo. Il nuovo locale offre 136 posti a sedere dove sarà possibile apprezzare la formula Casual Food e i sapori tipici della penisola iberica nelle sfiziose combinazioni dei Montaditos - serviti sempre caldi e farciti d’ingredienti salati e dolci. La decima inaugurazione nella capitale costituisce un ulteriore passo avanti verso l’obiettivo di aperture che 100 Montaditos si è prefissata di raggiungere: 30 nuovi ristoranti entro la fine dell’anno. Nella prima metà del 2016 sono già 19 i nuovi locali aperti che si vanno ad aggiungere ai 20 ristoranti all’attivo sull’intero territorio nazionale con cui il brand ha chiuso il 2015.

r&f Cover story

SUB CONCESSIONI E TRASPA M

AdR - ANAC Continua la diatriba sulle gare per le attività di ristorazione dello scalo romano, mentre al TFWA di Cannes si incontrano i travel retailer di tutto il mondo.

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entre scriviamo questa introduzione alla cover story aeroportuale, fervono i preparativi per il TFWA World Exhibition 2016. I dati parlano di 473 espositori, 58 tra new entry e ritorni, dieci in più rispetto allo scorso anno. Tuttavia quando retail&food di ottobre sarà in viaggio per raggiungere le scrivanie dei propri lettori, l'appuntamento di Cannes sarà concluso da poco e si staranno tirando le somme di questa edizione, di cui vi forniremo un puntuale resoconto sul numero di novembre. Nel frattempo mentre l'Europa tenta di tamponare un'estate caratterizzata dal segno meno nelle vendite del comparto duty free e travel retail dovuto al calo dei voli a lungo raggio, soprattutto da parte dei paesi altospendenti come Cina e UAE, il Regno Unito vuole anticipare le operazioni per uscire dall'Unione Europea. Intanto la Russia e l'area Eurasiatica composta da Armenia, Bielorussia, Kazakistan e Kirghizistan pare stiano per varare un nuovo codice doganale che prevede l'estensione del canale duty free agli arrivi già a partire dal 2017. Una decisione che, secondo un'analisi di Eurasian duty free association (Eadf), potrebbe generare un giro d'affari pari al 20% dei cugini in airside. Mentre accadono tutte queste cose, nel nostro Paese va in scena il solito teatrino all’italiana che vede come protagonisti diversi attori: AdR (la società di gestione degli scali romani di Fiumicino e Ciampino), ENAC (l’Ente nazionale dell’aviazione civile), ANAC (l’Autorità nazionale anticorruzione), l’Autorità Antitrust e l’Associazione FuoriPISTA. Tutto nasce da un esposto dell’Associazione FuoriPISTA i cui esponenti hanno denunciato "l'assenza di una procedura competitiva nell'indivi-

RENZA, SI ALZA IL SIPARIO duazione del concessionario, contravvenendo così ai principi di concorrenza e trasparenza; del pari considerando illegittima la proroga della concessione in essere, che sarebbe dovuta terminare al 30 giugno 2009, ma è stata prorogata di ulteriori 35 anni, con scadenza 30 giugno 2044 per una durata complessiva di 70

che è controllata dal Gruppo Benetton. Lo stesso che - questa volta tramite Atlantia - controlla AdR detenendo il 95,9% del capitale. Secondo l'ANAC, questa particolare struttura azionaria si inquadra in un assetto in base al quale AdR beneficia di una concessione molto estesa. Da qui sono partite una

serie di deduzioni e controdeduzioni delle parti. AdR dal canto suo "afferma in via preliminare la natura interamente privatistica delle sub concessioni in parola", mettendo così in discussione anche il potere di vigilanza dell'ANAC perché, sempre secondo AdR, "tali contratti non sono neanche qualificabili come vere e proprie sub concessioni demaniali e che conseguentemente, la rilevata assenza di profili pubblicistici inciderebbe sulla stessa configurabilità del potere di vigilanza in capo ad ANAC relativamente alle figure contrattuali menzionate". La delibera invece... In risposta l'ANAC, nella delibera depositata a luglio e trasmessa ad AdR ed ENAC, sostiene in tre punti che "la concessione aeroportuale non concerne solamente le infrastrutture deputate alla navigazione aerea, ma attiene altresì alle aree e ai locali destinati ad attività non aeronautiche e che, conseguentemente, tutte le attività per le quali il

anni". Contestualmente sono state esaminate delle interrogazioni parlamentari che chiedevano, appunto, chiarezza sui rapporti tra Stato concedente e società concessionaria e tra questa e i sub concessionari. Per quanto riguarda le attività in questione, a essere nel mirino sono finite le concessioni degli spazi per la ristorazione all'aeroporto di Fiumicino. La posizione di AdR Diversi punti di ristoro e bar presenti nel principale scalo romano, infatti, fanno capo alla società Autogrill,

bene va in assegnazione rientrano nell'oggetto del rapporto concessorio". Da qui si passa al punto successivo della delibera, in cui si spiega che le attività non aeronautiche richiamate in base alla norma europea sono classificabili come integrative del servizio ai passeggeri. In conclusione, ANAC al punto c) sostiene che gli affidamenti in sub concessione dei locali in questione vadano sottoposti a procedure di evidenza pubblica secondo regole e principi del diritto comunitario e della disciplina del diritto interno. Di fatto affermando la propria competenza nel dirimere la questione. Tutto rimandato Giustamente AdR ha sottolineato in una nota che "le procedure di selezione adottate per l’affidamento delle aree commerciali sono state giudicate legittime dalla magistratura amministrativa e civile. Queste procedure, preventivamente valutate anche dall’Autorità Antitrust, sono in linea con quelle adottate dai principali aeroporti sia italiani sia europei". A conti fatti la questione è tutt'altro che risolta, soprattutto perchè non si capisce nemmeno quali siano il campo di gioco e l'autorità che deve arbitrare. L'unica cosa certa è che dalla conclusione di questa vicenda (che conoscendo i ritmi della giustizia italiana potrebbe finire tra molto, molto tempo) si potrebbero innescare una serie di controlli in capo a diversi aeroporti e realtà contrattuali simili a quelle oggetto di indagine a Fiumicino che, nel frattempo, come conclude nella nota stampa, "si riserva comunque di approfondire il contenuto del provvedimento ANAC e valutare le azioni conseguenti". S.M.

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r&f Parola di Matteo Baù

Nato a Genova nel 1975, Matteo Baù si è laureato a 23 anni in ingegneria meccanica nell'università della sua città, svolgendo le sue prime esperienze professionali nel settore automotive. Ha iniziato l'attività lavorativa in SEA nell'area pianificazione e controllo. Arrivato in SACBO nel 2003, ha ricoperto il ruolo di responsabile acquisti e dal 2007 di responsabile dello sviluppo commerciale non aviation dell'Aeroporto di Bergamo Orio al Serio. Attualmente è direttore commerciale non aviation di SACBO.

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Cover story

ORIO AL SERIO: «Volevamo un aeroporto facile da usare e confortevole»

a crisalide a farfalla. Non c'è miglior similitudine per descrivere lo sviluppo dello scalo di Bergamo Orio al Serio, dove semplicità e funzionalità hanno trasformato la passenger experience. A parlarne con noi, il direttore commerciale non aviation Matteo Baù. Orio al Serio è uno scalo low cost, ma con un'immagine e un’offerta tutt'altro che tale. Qual è stato il percorso che vi ha condotto a questo risultato? Innanzitutto bisogna dire che lo sviluppo dell'aeroporto si deve alla partnership con Ryanair. Basti pensare che Orio al Serio nel 2002 contava circa 1 milione 200 mila passeggeri; oggi, a distanza di 14 anni abbiamo superato abbondantemente i 10 milioni e ci stiamo avvicinando agli 11. La strategia è stata quella di accompagnare la crescita del passeggero senza realizzare interventi sproporzionati. La pianta dello scalo risale ai mondiali di calcio Italia '90. Inizialmente erano stati previsti solo i servizi base, quindi un piccolo duty free, bar, e poche attività commerciali. Sino ad allora avevamo "rubato" spazi per creare piccoli negozi. Il primo grosso ampliamento è stato fatto nel 20092010 e in questa occasione abbiamo iniziato a porre come driver dello sviluppo aeroportuale anche la crescita delle attività commerciali non avio. Abbiamo quindi progettato i lavori studiando le tipologie di attività da inserire, la redditività in base alla profilazione dei passeggeri, i flussi e tutti quegli aspetti che determinano il successo di una galleria commerciale aeroportuale. Nel 2013 è stata fatta una riqualifica degli spazi landside cercando di riqualificare anche l'aspetto estetico rendendolo più piacevole. Nel 2015 è stato realizzato l'ultimo ampliamento che ha portato ad avere un fronte di 300 metri e la contestuale riqualifica dei parcheggi e della viabilità, che a distanza di un anno stanno dando un importante riscontro. E se volessimo individuare i passaggi cardine? Diciamo che dagli anni '90 a oggi, a Orio al Serio si è assistito a tre passaggi importanti: ha cambiato pelle dal punto di vista strutturale, è cresciuto dal punto di vista commerciale non avio grazie a uno sviluppo retail mirato, e ha modificato il passeggero. Questo terzo aspetto è più in capo a Ryanair che oltre ad aumentare le destinazioni, ha attuato una politica di marketing che ha smorzato la rigidità iniziale a cui il viaggiatore era vincolato introducendo la vendita dei biglietti in agenzia, offerte business, cambio del nome, maggiore elasticità nel peso del bagaglio. Questi elementi hanno fatto sì che cre-

scesse la qualità del viaggiatore. Parliamo dello sviluppo commerciale: qual è stata la vostra politica? La nostra idea è sempre stata quella di realizzare un aeroporto facile da usare, senza particolari fronzoli ma con un piacevole aspetto estetico e confortevole. E questo come scalo low cost ci contraddistingue. Dal punto di vista commerciale abbiamo ragionato sulla riqualificazione del duty free che oggi è di 1.800 mq, ed è un po' il cuore della parte retail. Abbiamo un'edicola convenience store di 400 mq in linea con i grandi aeroporti internazionali, abbiamo diversificato l'offerta del retail, sperimentando anche attività insolite per un aeroporto come il parrucchiere in airside con centro beauty e possibilità di prenotazione prima del volo. Abbiamo i chioschi per dormire in area landside: un progetto tutto italiano (Zzzleepandgo) realizzato da ragazzi, che consiste appunto in moduli abitativi concepiti come una camera insonorizzata con letto, scrivania per lavorare, deposito bagagli, free wifi, schermo con orario dei voli sempre aggiornato, dotazione di prese usb e 220V. Quali sono i principali cluster di clienti? È sempre un aeroporto con età media abbastanza giovane e, secondo i dati registrati, il più frequentato dalle donne. L'offerta Ryanair si è ampliata e innalzata e di conseguenza la qualità del passeggero. Il 25% sono viaggiatori business e oltre il 30% stranieri. I principali Paesi di provenienza e destinazione sono Spagna, Germania, Gran Bretagna e adesso abbiamo anche un volo giornaliero per la Russia. Non abbiamo passeggeri intercontinentali, ma copriamo oltre 120 destinazioni. Avete un'offerta food molto consistente, come mai questa scelta? Nell'implementare gli spazi commerciali cerchiamo sempre di mantenere un equilibrio tra offerta e domanda evitando di cannibalizzare le attività aprendo bar o ristoranti solamente perché i numeri sono buoni. Spingiamo piuttosto ad aumentare i fatturati delle attività già esistenti. Poi, quando i numeri lo permettono e si presenta l'occasione procediamo con gare. Il food ci ha sempre dato in questo senso grandi risultati. Abbiamo una spesa passeggero nel food che è quasi ai livelli di un hub con un dual time più ampio di aeroporti come il nostro. Di conseguenza ne abbiamo fatto uno dei principali motori di sviluppo e nel tempo siamo arrivati ad avere un'offerta consistente, variegata e ben distribuita tra landside e airside. Recentemente abbiamo riposizionato alcune attività food pretendendo i format migliori a disposi-

zione e abbiamo una resa al di là delle aspettative che si avvicina al 30 per cento. Questi risultati sono frutto di un'offerta diversificata che va, per citarne alcuni, da McDonald's al Panino Giusto, a salire fino al ristorante stellato. Avete anche un ristorante stellato? Sì, il Vicook Bistrot che in realtà non ha le stelle, ma è gestito dalla famiglia Cerea proprietaria del ristorante Da Vittorio con tre stelle Michelin (a Brusaporto in provincia di Bergamo, ndr). In ogni caso il Vicook è considerato uno dei dieci migliori ristoranti aeroportuali al mondo. Inoltre da giugno abbiamo il secondo cuoco stellato, Vittorio Fusari, che assieme al consorzio della Franciacorta gestisce il Wine Gate, che è la parte enoteca di Italy Loves Food nella nuova piazza del food inaugurata a giugno. In cosa consiste la nuova piazza? Volevamo offrire un percorso esperienziale, un punto di ristoro con la possibilità di acquisto di un prodotto italiano e anche una sorta di descrizione dello stesso. Abbiamo preso i principali prodotti italiani: formaggio, prosciutto, pasta, tartufo, vino e birra artigianale e diviso un'area, la piazzetta appunto, per questi settori. Abbiamo coinvolto i consorzi - l'aspetto istituzionale - i produttori e naturalmente i gestori. Siamo riusciti a coniugare questi tre elementi in una formula di offerta al pubblico nuova. Il prodotto viene presentato e può essere comprato. Poi c'è la possibilità di fare degustazioni a pagamento sotto formula di somministrazione. Con questa formula siamo riusciti un po' a scardinare la costante dei grandi operatori che gestiscono il food negli aeroporti portando piccole realtà con la propria esperienza. Progetti futuri? Siamo in fase di progettazione di un nuovo ampliamento che completerà la struttura. Rimetteremo a posto l'area Extra Schengen, su cui siamo già intervenuti nel 2009. Infine rivisiteremo gli spazi commerciali, ma non con interventi come quelli del 2015. Non riguarda direttamente la “vostra” compagnia aerea, ma che idea vi siete fatti sulla Brexit? In questo momento vedo un traffico verso la Gran Bretagna in aumento. Saranno certamente italiani che hanno approfittato della sterlina in calo. Dal punto di vista delle vendite invece un po' si sente, perché gli inglesi per noi rappresentano il quarto mercato come vendite del duty free dietro Italia, Romania e Spagna e a giugno, luglio e agosto sono calati del 15%, forse per il cambio sfavorevole. S.M.

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r&f Case history

Travel retail: un porto sicuro per Marina Militare Un brand che piace, con una clientela variegata e che sviluppa circa il 15% dei propri negozi nel canale aeroportuale, arrivando a coprire il 20% del fatturato complessivo

ondata nel 1972, l’azienda ICCAB è il risultato della naturale trasformazione dello storico maglificio di proprietà di Carlo Bacci, progenitore degli attuali titolari Panerai, costituito nel 1946. Nel corso degli anni l'azienda ha visto crescere la propria presenza sul mercato nazionale e internazionale, grazie anche a numerose operazioni di licenze produttive e distributive di marchi come: J.D Farrow’s, O’Brady, Raleigh Mills, Moxie, Wilker, Lennard, Safety Wear, OTA Officine Tessili Aereonautiche (Aviazione Civile). Dal 2006 la ICCAB è licenziataria ufficiale di Marina Militare Italiana inclusi tutti i loghi ad essa connessi. Marina Militare è una linea pensata e realizzata per tutti coloro che credono ancora in valori quali l’onore, la gloria, l’onestà, il rispetto e la patria, individui che non dimenticano le tradizioni, ma anzi cercano di tenerle vive e tramandarle alle generazioni future. I capi proposti si distinguono per la qualità dei materiali utilizzati, la grande attenzione alla vestibilità e la forte impronta stilistica. Ad affiancare il brand Marina Militare trova spazio Aviazione Navale che si basa sui medesimi concetti ma è pensato per un target più giovane. Marina Militare già nel 2006 ha creduto e puntato sul canale travel retail guadagnandosi una forte visibilità e la presenza in sette aeroporti. Abbiamo parlato dello sviluppo di questo settore con l'amministratore delegato Saverio Panerai.

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Avete una quarantina di negozi sparsi sul territorio nazionale, in quali canali sono suddivisi? Siamo inseriti nei canali aeroportuale, monomarca in centri storici, centri commerciali e outlet. In quali scali italiani siete presenti? E in quali aree (landside/airside)? Firenze, Pisa, Bari, Verona sono airside, mentre Genova, Brindisi e Perugia sono landside. Quando e come è iniziata la vostra avventura nel travel retail? Nel 2006 abbiamo deciso di lanciarci nel canale retail in quanto con questa strategia avremmo potuto colpire e coprire anche quella fetta di mercato particolare composta da chi popola gli scali dei mezzi di trasporto mo-

derni, soprattutto aeroportuali. Ormai spostarsi è diventato all'ordine del giorno, facile e veloce ma soprattutto accessibile a tutti; questo crea un cluster sostanzioso e importante, come sostiene The Economist ci troviamo davanti al sesto continente per il commercio al dettaglio, quindi abbiamo pensato di colpire questo segmento in forte crescita radicandoci per il momento soprattutto negli scali aeroportuali nazionali. In questo modo possiamo farci conoscere da chi diversamente non andrebbe a cercarci nei vari centri cittadini o centri commerciali, ma che costretto all'attesa potrebbe interessarsi e avvicinarsi al nostro brand. Possiamo intercettare chi lavora all'interno della struttura, e parliamo di un micromodo attivo h24, infine si resta visibili sia

Aeroporto Cristoforo Colombo di Genova-Sestri

Saverio Panerai ai turisti stranieri sia ai locali, così come a chi viaggia per lavoro e quindi molto spesso vede solo gli aeroporti delle grandi città, permettendo loro un’occasione di shopping on the go che come stile di vita sta prendendo sempre più piede. Ad oggi possiamo dire che è stata una scelta premiante e siamo determinati a crescere e allargarci sempre di più sul territorio nazionale e in seguito su quello straniero soprattutto orientale che è quello più sensibile a questo tipo di vendita. Considerando il numero totale di negozi monomarca e la vostra presenza negli aeroporti, circa il 15% della vostra attività si svolge nel travel retail: il canale per voi è più una "vetrina" o una importante fetta dei ricavi? Qual è il fatturato dell'azienda? E quello del comparto travel retail? Il canale del travel retail rappresenta per noi sia una vetrina sia una fonte di ricavo perché con questo tipo di vendita abbiamo la possibilità di raggiungere un target molto eterogeneo fatto spesso e soprattutto da turisti

Cover story

Aeroporto Karol Wojtyla di Bari-Palese stranieri. Possiamo farci una pubblicità a 360° e avere un ottimo ricircolo di clientela la quale spazia su tutti i tipi di acquirente, avvicinando così anche chi magari di primo acchito non sarebbe stato il nostro cliente tipo e allargando di conseguenza la nostra forbice di target. Detto questo c’è da aggiungere che comunque si riesce a toccare anche la fetta dei fidelizzati in quanto, come accennavo prima, serviamo la airport community, e nelle aree landside si possono fidelizzare i residenti della zona. Per quanto riguarda il fatturato, possiamo dire che il comparto travel retail ne rappresenta il 20 per cento. Qual è la metratura media dei negozi in aeroporto? Purtroppo la maggior parte delle volte non è possibile scegliere; comunque in media gli spazi oscillando tra i 50 e i 70 metri quadri. Commercializzate tutte le vostre quattro collezioni: Marina Militare, Aviazione Navale, reggimento San Marco e Amerigo Vespucci? Con che frequenza le cambiate? Sì, commercializziamo tutte le linee con un ricircolo periodico della merce, circa ogni 15 giorni, per via delle metrature ridotte che non ci permettono di esporre tutto il campionario contemporaneamente. Che tipologia di cliente inter-

dotto e creare una brand cettate? Riuscite a awareness oltre a un serfidelizzarlo, per vizio al cliente mentre quanto gli aeroporviaggia, soprattutto rivolti siano luoghi di to agli stranieri che in passaggio? In che questo modo portano a modo? casa un prodotto italiano Il nostro tipo di cliente che solo in Italia possono è medio alto e di un comprare, teoricamente. età compresa tra i 30 Il travel retail è un e i 70 anni circa ma riucanale in cui volete sciamo ad abbracciare continuare a cresceanche la fascia più giore? Avete in programvane dai 15 ai 40 anni ma nuove aperture? con le linee più grintose Sì, abbiamo intenzione e le vestibilità slim di crescere non solo nel come quelle di Aviaziosettore aeroportuale. Abne Navale. Riusciamo biamo delle aperture in a fidelizzarlo soprattutcorso ma non possiamo to se si parla di dipenancora svelare dove al denti aeroportuali, almomento. trimenti, come dicevo, Avete mai pensato soprattutto nei landside ad aeroporti esteri? ci sono clienti che venAttualmente no, per due gono dai paesi adiacenAeroporto Valerio Catullo di Verona-Villafranca motivi: sia per una queti. Per quanto riguarda stione logistica in quanto coloro che sono di pascontrolliamo tutto direttamente dalsaggio e gli stranieri, riusciamo a fi- Qual è il negozio con i fatturati l’azienda madre e ci stiamo pertanto più elevati? delizzarli grazie al supporto che organizzando a fronte di questa crediamo con il nostro servizio e-com- Questo dipende dalla stagionalità. scita in pipe line, sia per una scelta Ci sono aeroporti che funzionano merce e l’informazione che facciamo strategica, come accennavamo primeglio durante il periodo estivo e con newsletter una volta profilato ma, di legame con la territorialità meno nell’invernale e viceversa. i cliente in negozio. che nel nostro caso rappresenta un Quali sono i punti cardine della Offrite servizi specifici per i vostra strategia in questo ca- valore aggiunto. clienti degli aeroporti? nale? Sì abbiamo degli sconti riservati a Dare un’immagine del nostro proenti e dipendenti aeroportuali. S. M.

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r&f Osservatorio prezzi

PARCHEGGI, UN BUSINESS SEMPRE IN CRESCITA Per i bilanci aeroportuali sono una delle voci più importanti, ma i parking non ufficiali fanno gola grazie a prezzi molto più competitivi

ra i ricavi non avio dei bilanci delle società di gestione aeroportuale, una delle voci più pesanti dopo le attività retail e food & beverage è quella dei parcheggi. Un business che fino agli anni duemila apparteneva quasi esclusivamente agli aeroporti stessi, ma che a distanza di 15 anni è diventato una torta che ingolosisce molti imprenditori del settore. Oggi è sufficiente una ricerca sul web per trovare, oltre ai parcheggi ufficiali degli aeroporti, almeno cinque o più parcheggi privati a poche migliaia di metri dallo scalo, con tanto di servizio navetta gratuito e altre opzioni a pagamento, come car valet o lavaggio auto, il tutto naturalmente a un prezzo inferiore. Ma questo avveniva già nel 2010, e anche prima. Sul numero di aprile 2010 di retail&food infatti è stato realizzato un osservatorio prezzi sui

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parcheggi in otto aeroporti. A distanza di sei anni e mezzo abbiamo deciso di replicare il medesimo osservatorio riprendendo quasi tutti gli stessi scali (Roma Fiumicino, Milano Linate e Malpensa, Venezia Marco Polo, Guglielmo Marconi di Bologna, Bergamo Orio al Serio e, new entry, Napoli Capodichino). Ci troviamo così ad avere un confronto verticale sui costi dei parcheggi delle aerostazioni prese in esame e trasversale 2010 - 2016 sui medesimi aeroporti. Naturalmente in entrambi i casi si tratta di un confronto privo di alcun valore statistico anche perchè, soprattutto a distanza di anni, potrebbero essere cambiati i titolari delle società e le relative politiche di prezzo. Abbiamo inoltre riportato in tabella 1 i ricavi 2015 dei parcheggi ufficiali controllati dalle società di gestione aeroportuali e così come indicati nei bilanci uffi-

Tab.1

Ricavi in euro dei parcheggi ufficiali degli aeroporti come da bilanci pubblici 2015

2014

AdR ( Roma Fiumicino e Ciampino)

42.302.000

42.707.000

SEA (Milano Malpensa e Linate)

57.150.000

56.746.000

SAVE (Venezia)

5.519.000

5.104.000

SaB (Bologna)

13.045.000

12.094.000

GESAC (Napoli)

7.426.000

7.121.000

SACBO (Bergamo)

9.876.000

8.250.000

ciali reperibili online. La battaglia dei prezzi naturalmente si combatte a suon di metri. Più si è vicini allo scalo e più i prezzi salgono. Da questo punto di vista, la comodità si paga molto cara a Venezia, dove il ricovero dell'auto nei parcheggi ufficiali può costare fino a 59 euro per un giorno e 189 euro per una settimana. Piuttosto caro anche Malpensa se si vola in giornata (59 euro), ma rispetto agli altri scali esaminati, è il più conveniente sulla settimana intera, in cui si possono spendere 65 euro. Va da sé che tutti i parcheggi non ufficiali continuano a battagliare su prezzi sempre più bassi, basta adattarsi a percorrere un tragitto di pochi minuti su una navetta dedicata che collega all'aeroporto. Così, sempre a Malpensa ad esempio, per sette giorni si può scendere a 20 euro, mentre a Venezia si può arrivare a circa 30 euro.

Conclusioni Il business è sempre in crescita, e per le società di gestione degli aeroporti è importante cercare di intercettare nuovamente quella fetta di clienti che si affidano a soluzioni differenti evidentemente vantaggiose. Le insegne selezionate nel 2010, oggi sono ancora tutte operative. Alcune, come ParkinGo e Park to Fly sono strutturate, con presenza nella maggior parte degli scali italiani, altre possono essere più improvvisate, ma il risparmio fa gola e pochi minuti di navetta si possono sopportare. Si ritorna quindi ai servizi, e qui gli aeroporti devono sfruttare al massimo tutti quei plus che possono offrire al passeggero anche dentro allo scalo. In fin dei conti in certi casi è più comoda una navetta che conduce all'ingresso dell'aerostazione, piuttosto che un posto in un parcheggio ufficiale ma distante, soprattutto se carichi di bagagli. S.M.

Cover story Tab.2

SCALO ROMA FIUMICINO

1 GIORNO

3 GIORNI

7 GIORNI

Easy Parking*

17/28

28,50/52,20

41,50/75,90

Park and Fly

10/15

23/28

29/38

Park to Fly

10/15

23/28

29/38

Parking Blu

12/17

21/36

32/67

ParkinGo

11/16

22/no disp

30/no disp

MILANO MALPENSA

1 GIORNO

3 GIORNI

7 GIORNI

ViaMilano Parking*

25/45/59

45/50/59

45/59/65

Airport Parking

15/20

20/35

Park to Fly

13/14

16/22

21/30

13/19

23/35

35/67

MILANO LINATE

1 GIORNO

3 GIORNI

7 GIORNI

ViaMilano Parking*

13/no disp

16/no disp

21/no disp

12/16

25/35

55/66

9/12

27/36

54/75

Ceria Malpensa ParkinGo

Park to Fly ParkinGo Linate Parking

Legenda

Linate Service (Parcheggi Low Cost)

Nella tabella 2 abbiamo riportato i prezzi dei principali parcheggi di alcuni tra i più importanti aeroporti nazionali. Abbiamo scelto di verificare i costi per un giorno, dalle 9.00 alle 18.00 del 9 settembre 2016; per tre giorni, dal 9 all'11 settembre 2016; per una settimana, dal 9 al 15 settembre 2016. Il tutto è avvenuto attraverso una ricerca in internet e indicando i prezzi ufficiali, senza tener conto di eventuali promozioni. I primi parcheggi relativi a ciascun aeroporto (indicati con l'asterisco) sono quelli ufficiali dell'aerostazione e fanno parte degli asset delle relative società di gestione. Per i parcheggi ufficiali, i prezzi riportati non fanno riferimento a opzioni scoperto/coperto, ma sono indicati in ordine crescente di costo in base alle varie opzioni di parcheggio e durata della sosta. Negli altri parcheggi, il primo valore indicato fa riferimento alla sosta all'aperto, il secondo al coperto.

VENEZIA

Usa questo QR code per consultare il numero online di aprile 2010 di retail&food (pagine 20 e 21) e leggere l'osservatorio prezzi per confrontarlo con i costi dei parcheggi nel 2016.

TARIFFA IN EURO (PARCHEGGIO SCOPERTO / COPERTO)

1 GIORNO

3 GIORNI

7 GIORNI

3,50/8,50/12,50/ 14/14,50/27/59

10,50/25,50/37,50/ 43,50/59/72/81

24,50/59/59,50/87,50/ 101,50/168/189

Alipark

31,5/8 al giorno coperto

Brusutti

Marco Polo Park*

7/10

17/30

37/70

Parcheggio Marco Polo

31,5/8 al giorno coperto

Eden Parking

BOLOGNA

1 GIORNO

3 GIORNI

7 GIORNI

SaB*

10/14

30/42 (19 tariffa weekend)

32/58/98 (56/75 tariffa weekend)

Abycar

9/11

21,33/31,67

36,86/58,14

Park to Fly

12/no disp

28/no disp

38/no disp

Park to Air

9/11

21/22

33/58

ParkonGo

11/18

21/no disp

32/no disp

NAPOLI

1 GIORNO

3 GIORNI

7 GIORNI

Geasac*

8/10/13/18

35/49/50/67

38,5/53/70/90

10/20

15/25

35/45

Aeroparking Kennedy ParkinGo

10/10

14/30

30/70

Newparking

one (navetta) 15 two (200 mt) 15

one (navetta) 20 two (200 mt) 35

one (navetta) 40 two (200 mt) 75

BERGAMO

1 GIORNO

3 GIORNI

7 GIORNI

11/12/16/18

25/36/45/45

29/55/70/105

ViaMilano Parking* Azzurro Park

10/14

17/24

29/40

Orio Bigpark

11/13

15/17

23/27

Park to Fly

10/12

17/24

29/40

ParkinGo

13/15

23/25

35/42

* parcheggi ufficiali

retail&food - ottobre 2016

r&f L’analisi

I parcheggi in aeroporto: un asset da difendere e valorizzare Per approfondire ulteriormente l'argomento dei parcheggi aeroportuali, abbiamo affidato a Gaetano Trapanese, direttore commerciale di Quick – No Problem Parking Spa e consulente degli aeroporti di Napoli, Venezia, Verona, Torino, Treviso, Pisa, Genova, Palermo, un'analisi sull'evoluzione e le strategie del settore

a gestione dei parcheggi degli aeroporti rappresenta un’attività strategica. Quest’affermazione – apparentemente banale – racchiude l’evoluzione del settore negli ultimi 20 anni, in cui tutti gli aeroporti sono passati da monopolisti ad attori del mercato della sosta. Un mercato che, se prima era unicamente localizzato all’interno degli aeroporti, e la cui strategicità era legata esclusivamente all’apporto di incassi cash, si è progressivamente spostato verso l’esterno, dove sono proliferati i cosiddetti parcheggi off-airport low cost. I principali aeroporti italiani hanno – dati del 2015 – una media di 5 società concorrenti nel settore dei parcheggi, rispetto alle 2 del 2008, e 1 nel 2000. La colpa (o il merito?) di questo processo di trasformazione del mercato è della tecnologia. L’aver reso disponibile l’informazione – nella sua accezione più ampia – a tutti, averla racchiusa in uno smartphone, aver portato la prenotazione di un qualsiasi parcheggio a portata di clic, ha scalfito la posizione degli aeroporti, gli ha fatto perdere quote di mercato e fatturato con effetti, in alcuni casi, devastanti per la sostenibilità del business. L’analisi di come e in che tempi gli aeroporti hanno reagito allo scenario che mutava intorno a loro consente di capire il perché la concorrenza ha trovato terreno fertile per il suo sviluppo commerciale. Lo strumento attraverso il quale è stato possibile, per i competitor, acquisire visibilità, sottraendola agli aeroporti, è stato Google. Il lancio di Google AdWords,

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lo strumento di pubblicità a pagamento del colosso di Mountain View, avvenuto in Italia nel 2003, ha consentito di correlare le ricerche che gli utenti effettuavano – oggi in Italia il 95% delle ricerche web sono fatte con Google – ad annunci pubblicitari pertinenti: chiunque cercava (e cerca) informazioni sui parcheggi di un determinato aeroporto, troverà, nelle posizioni più in evidenza dei risultati di ricerca, annunci pubblicitari di aziende che offrono posti auto in prossimità di quel determinato scalo. E queste aziende sono (o possono essere) l’aeroporto e tutti i suoi concorrenti. Dare la possibilità di entrare in contatto con persone interessate a prenotare la sosta in prossimità di uno scalo è stata un’arma potentissima per l’ingresso, in maniera prepotente, di tante società che, in modo più o meno organizzato e strutturato, offrivano servizi di sosta in aree adiacenti agli scali. Il limite più grande degli aeroporti è stato quello di non capire immediatamente la portata della rivoluzione che il web aveva portato nel settore dei parcheggi. Come tutti gli ex monopolisti, gli scali si sono adagiati su una posizione dominante tardando a intraprendere e, in molti casi omettendo di farlo, opportune azioni commerciali di contrasto. Lo scenario competitivo si era spostato dal “parto: quindi parcheggio in aeroporto” al “parto: cerco dove parcheggiare”, ma erano pochi i manager degli aeroporti ad averlo capito. La sveglia è arrivata con l’analisi comparata dei trend di crescita del traffico

passeggeri outgoing (passeggeri con origine nella catchment area dell’aeroporto: i naturali clienti dei parcheggi) e di quelli delle transazioni di sosta lunga: le transazioni crescevano meno del traffico, e il motivo era la progressiva erosione di quote di mercato da parte dei competitor. Solo allora ci si è resi conto che occorreva darsi da fare per riacquistare quei clienti passati alla concorrenza. In molti casi, però, la concorrenza stessa aveva già acquisito e fidelizzato molti utenti. Ma come sviluppare un’efficace attività commerciale? Il grande vantaggio

dell’essere un aeroporto, nel settore dei parcheggi, è il poter offrire un servizio che nessun altro concorrente potrà mai offrire: il servizio di prossimità. Molti aeroporti decidono di intraprendere una vera e propria battaglia a suon di prezzi con i concorrenti low cost, finendo col vedere assottigliarsi la propria marginalità, poiché le maggiori transazioni di sosta sottratte alla concorrenza hanno prezzi di vendita talvolta anche dimezzati rispetto all’offerta originaria. Quello su cui invece occorre soffermarsi e puntare strategicamente è il mettere

Cover story

in evidenza i servizi che la sosta in aeroporto può garantire; primo fra tutti, come detto, quello di prossimità. L’avere, poi, un’offerta commerciale – soprattutto online – in grado di soddisfare le esigenze di tutte le tipologie di viaggiatori, e quindi di tutte le tasche, è un asso nella manica che

troppo spesso viene dimenticato ad appannaggio della rincorsa dello sconto a tutti i costi. Non dimentichiamo, infatti, che il servizio di parcheggio è accessorio rispetto a un servizio principale che è il volo; per natura l’uomo tende a minimizzare il rischio che tutto ciò che precede la partenza, so-

prattutto quella in aereo, possa, in qualche modo, metterla a repentaglio. Ecco che, probabilmente, una fetta di utenza, oggi della concorrenza, è disposta a parcheggiare ad un prezzo più alto in aeroporto perché non vuole correre il rischio “che qualcosa vada storto” nel lasciare l’auto a di-

versi km dall’aeroporto. In tutti i settori la competizione fa bene al mercato. E quello dei parcheggi aeroportuali non fa eccezione. Arricchire la sosta con servizi che solo gli aeroporti possono offrire (si pensi all’accesso al fast track gratuito per gli utenti che acquistano un determinato parcheggio o a quello alla Vip lounge per quelli che acquistano il parcheggio più caro in assoluto, solo per fare alcuni esempi) significa mostrare un’attenzione verso il cliente che va ben oltre la semplice messa a disposizione di uno spazio per l’auto, ma che anzi stimola, o dovrebbe farlo, la fantasia commerciale delle aerostazioni e che attrae l’utente (e non solo quello più esigente). Il trascurare tutti questi aspetti, dal non essere presenti sul web allo svilire il proprio conto economico con una corsa al ribasso dei prezzi, comporta inevitabilmente il depauperamento di un asset che, come detto nell’incipit, è strategico. Gaetano Trapanese

retail&food - ottobre 2016

r&f

Dossier aeroporti

Cagliari - Elmas, work in progress Un nuovo direttore commerciale, nuove aperture e nuovi progetti da realizzare. L'aeroporto pare abbia superato il momento di impasse e voglia sottolineare il proprio ruolo di principale aeroporto della Sardegna

ire Sardegna nell'immaginario collettivo, soprattutto straniero, vuol dire Costa Smeralda. Tuttavia le meravigliose spiagge bianche del nord dell'isola lasciano poco spazio ad alternative e quando finisce

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il trend si capovolge, o meglio, si arricchisce perché al bel mare, onnipresente attorno all'isola, si uniscono cultura, entroterra e industria. In sostanza si svolge la maggior parte della vita della Sardegna, e il cuore pulsante è il capoluogo Cagliari. Ma per quanto bella, non è la città a essere oggetto di questo servizio, ma l'Aeroporto Mario Mameli di CaGabor Pinna gliari-Elmas, una realtà che al pari di questa parte dell'isola, anche se per motivi differenti va da sé, sta vivendo un momento di crescita. La precedente visita di retail&food a Elmas risale ad aprile 2014 e la situazione all'epoca era abbastanza buona per la qualità e l'originalità dell'offerta, ma con al-

la stagione, molti paesi diventano quasi disabitati, così come molte attività commerciali abbassano le saracinesche fino all'inizio di quella successiva. Da nord a sud invece,

cune lacune e ampi margini di miglioramento che non venivano sfruttati. L'arcano non era nemmeno tanto misterioso: dal 2010 l'aeroporto era orfano di direttore commerciale. Certamente un plauso va fatto al management aeroportuale che ha saputo in questi anni mantenere vive le attività esistenti, ma era necessaria una svolta in grado di valorizzare il ruolo di porta d'ingresso della Sardegna. E questo ruolo ha iniziato a essere scritto neanche un anno fa, come ci ha svelato Gabor Pinna, vicepresidente Sogaer (la società di gestione) quando è arrivato, in veste di nuovo direttore commerciale, David Crognaletti, ex manager di Sea. «È stata per noi una scelta obbligata, ma su cui non abbiamo avuto alcun dubbio riguardo alla persona - ha confessato Pinna - Con il direttore generale Alessio Grazietti e gli altri vertici Sogaer abbiamo

Cover story

scelto Crognaletti all'unanimità e lui ha premiato la nostra scelta. È entrato in punta di piedi in azienda e ha iniziato una trasformazione che rispecchia alla perfezione la nostra idea di aeroporto». E in un certo senso il nuovo direttore commerciale si è calato come deus ex machina risolvendo una serie di questioni che solo un addetto ai lavori avrebbe potuto fare. Sono stati realizzati interventi rapidi e necessari, e studiati progetti più a lungo termine, tutto però man-

tenendo una forte impronta regionale. Oggi le attività commerciali sono una trentina equamente distribuite tra landside ed airside. Nove sono state inaugurate a ridosso dell'estate e sette di queste sono in area sterile. Lo spazio non manca Il salone degli arrivi, molto ampio, ospita un bar Mokà di Chef Ex-

press (il Gruppo Cremonini presidia tutta la ristorazione dello scalo, eccetto pochi operatori locali). Un desk con l'insegna "Sardegna" fa da info point, e una struttura modulare americana è occupata dalle uniche due nuove attività presenti in quest'area: Best Of, un negozio di abbigliamento che ripete al piano partenze sia airside sia landside, ed Elettronica Simius, uno store di telefonia ed elettronica. Ma in considerazione del fatto che questa zona è molto spaziosa, nei prossimi mesi, come ci ha illustrato Crognaletti, prenderanno forma altri quattro negozi che daranno seguito alla struttura modulare appena descritta e sarà realizzato un minimarket aeroportuale che, vista la posizione strategica, servirà airport community e passeggeri in arrivo. Inoltre, l'aspetto innovativo di questo supermercato risiede nell'App pensata da Sogaer e realizzata con un suo partner commerciale, che permetterà di fare la spesa da cellulare o tablet selezionando i prodotti e ritirandola diretta-

mente all'arrivo. Il vantaggio è che scaricando l'App si potrà fare la spesa anche in assenza di connessione inUtilizza questo QR ternet, ad esem- code per visualizzapio in volo. All'at- re le immagini delterraggio, una l’aeroporto. volta tornati online l'App invia la richiesta e, tempo di scendere dall'aereo, i prodotti saranno pronti per essere ritirati. E per chi vola senza cellulare, al ritiro bagagli ci saranno dei piccoli totem connessi al market, da usare per fare i propri acquisti in attesa della valigia. Salendo all'atrio partenze landside si presenta una struttura molto ariosa con una forma (vedendo le planimetrie) che ricorda una T rovesciata. Ci sono i check-in posizionati in fondo sul lato lungo (la base della T rovesciata) mentre di fronte ci sono tutte le attività commerciali che di fatto sono immutate rispetto al 2014. Sono quasi tutti operatori locali: dal centro verso destra una libreria edicola Mondadori, il wine bar Vino & Caffè e un negozio di caramelle e dolciumi Haribo; mentre dal centro verso sinistra, Bonu che propone enogastronomia sarda e ripete in airside con uno spazio decisamente più grande, Best Of questa volta in versione outlet, Ajò Kose di Sardegna che propone artigianato locale e di fronte Eye Sportwear, un negozio di articoli sportivi il cui logo sono i quattro mori, ideato da un giovane imprenditore sardo che in poco tempo è arri-

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Dossier aeroporti

vato ad aprire diversi negozi sull'Isola. Accanto ad Ajò Kose di Sardegna una scalinata conduce al self service Gusto (Chef Express), e da qui si accede anche a un moderno centro congressi, ben organizzato e funzionale. Ma proseguendo nel giro, svoltato l'angolo di Eye, si accede a una piccola "galleria" con a destra Waltale, che vende abbigliamento casual e gadgettistica, seguito da una parafarmacia e di fronte un bar e mr. panino (entrambi Chef Express). Airside: si comincia a ragionare Superati i controlli di sicurezza inizia l'area airside, stretta e lunga (la stanghetta verticale della T). La prima attività che si incontra è Ambrosio, un duty free walk through piccolo ma ben gestito da questo operatore locale che collabora con Heinemann. Inaugurato a luglio fa parte di quegli interventi "urgenti" realizzati da Crognaletti in vista della stagione estiva. Ricavato praticamente dal nulla con una tensostruttura apposita, in 230 mq propone dagli occhiali da sole ai profumi fino ad alcuni brand molto in voga nel travel retail come i costumi MC2 Saint Barth, Fedon e Save My Bag. Superato il duty free, sulla sinistra si estende una lunga stecca di negozi: Bonu che ripete col secondo locale ma di dimensioni più grandi; Argiolas wine bar, una piccola

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enoteca con ristorante e sedute solo al bancone gestita appunto da Argiolas, una delle più importanti aziende vitivinicole sarde; di recente apertura anche Acqua Carlo Forte, un concept store molto interessante gestito da un gruppo di giovani imprenditori milanesi trasferitosi sull'isola di Carlo Forte a ovest di Cagliari; un piccolo Best Of dedicato a borse e accessori; un altro Ajò Kose di Sardegna in versione ridotta con piccoli souvenir; ripete anche Waltale seguito

Cover story dalla profumeria Free fly shop. Superati alcuni gate, la stecca riprende con il quarto e più grande negozio di abbigliamento Best Of e un'altra importante novità: Isola Artigianato di Sardegna, un negozio realizzato in collaborazione con la Regione, che commercializza artigianato di alto profilo. Sulla punta alla fine del corridoio, c'è un grande bar Chef Express con minimarket annesso che a breve sarà completamente ristrutturato. Alla sua destra è stato realizzato un mini parco giochi per bambini in attesa di collaudo da parte delle istituzioni competenti. L'ultima grande novità di quest'area, inaugurata a metà settembre, si trova sul lato destro del corridoio più o meno centralmente, e consiste in una collaborazione d'eccellenza fortemente voluta da Pinna e Crognaletti: si tratta di Cagliari 1920 Airport Store e Wine Bar 1920. È un concept unico nel suo genere che unisce il Cagliari Calcio e il buon cibo della regione. I due negozi sono comunicanti dall'interno e il primo, appunto, vende il merchandising della squadra di calcio della città, mentre il wine bar (gestione Chef Express in collaborazione con il partner Zonin), il cui design e colori richiamano quelli del futuro stadio Sant'Elia e della maglia della squadra, propone

prodotti e vini regionali, senza trascurare naturalmente l'enogastronomia nazionale. Conclusioni Nell'arco temporale di 9 mesi sono state aperte nove attività commerciali di cui alcune strategiche, altre invece ripetono i brand presenti in landside, ma certamente è meglio avere un doppione piuttosto che una saracinesca abbassata. Un lavoro non da poco, considerando che ora in totale sono una trentina; di fatto siamo a una crescita del retail che si avvicina al 50 per cento. Ma il vento che ha portato i cambiamenti non ha ancora smesso di soffiare, anzi. «Nel 2017 i controlli di sicurezza saranno spostati facendoci guadagnare ulteriore spazio - ci ha confidato Pinna - Il progetto prevede l'ampliamento del duty free che, inglobando la sala vip e i bagni laterali, guadagnerà ulteriori 200 metri quadri, mentre dallo spostamento dei controlli ricaveremo spazio per creare una piazzetta circolare con negozi ai lati e isola centrale». Il progetto sembra interessante e una volta ultimato darà un respiro internazionale allo scalo che nel suo piccolo ha comunque registrato oltre 3 milioni e 700mila passeggeri, in crescita del 2,2% e fa buoni risultati anche con l'aviazione generale, moderna e curata in ogni dettaglio, e con un gran via vai soprattutto nella stagione estiva. D'altra parte, siamo sempre in Sardegna! Stefano Masin

r&f Airport analysis

L’aeroporto Barcelona El Prat L‘

aeroporto di Barcelona El Prat (Codice IATA: BCN), con 39,6 milioni di passeggeri nel 2015, è il 10° aeroporto europeo e il secondo in Spagna dopo Madrid. La crescita 2015 vs 2014 è stata pari al 5,7% (+12,8% sul biennio 2013-2015).

La tabella successiva riporta i passeggeri sia in arrivo sia in partenza per compagnia aerea

L'aeroporto collega Barcellona con 199 destinazioni in 57 Paesi, attraverso 83 compagnie aeree. La tabella seguente riporta tutte le compagnie aeree che operano dal terminal 1:

Statistics

Retail Environment A metà 2016, AENA, l'ente che gestisce tutti gli aeroporti spagnoli, ha avviato un processo che mira alla completa ridefinizione del brand mix dell'aeroporto. Ad oggi, i brand presenti sono i seguenti:

Il Terminal 1 è stato inaugurato nel 2009 ed è dedicato ai voli sia Schengen sia extra-Schengen (le compagnie low cost operano dal Terminal 2).

retail&food - ottobre 2016

Fabio Bernardini fabio.bernardini@due-puntozero.com www.due-puntozero.com

r&f World Travel Retail Seattle raddoppia USA - Il Seattle Tacoma International Airport ha in programma di raddoppiare le proprie aree retail e food & beverage all'interno del progetto di modernizzazione del satellite nord, detto anche North Star. I costi previsti per i lavori sono di circa 640 milioni di dollari, ma si tratta di una spesa necessaria per rinnovare una struttura che ormai ha più di 40 anni. In tutto questo, appunto, le aree dedicate al retail e al food & beverage passeranno da 1.765 mq a 4.273 metri quadri.

Ed’s Easy Diner a Liverpool Street Station UK - SSP ha inaugurato il suo primo locale Ed's Easy Diner all'interno della London Liverpool Street Station. Ed's, lanciato nella capitale britannica nel 1987 a Soho, propone un american style diner. Rappresenta un format casual dining di successo che grazie alla partnership con SSP porterà lo stile americano nell'affollatissima stazione londinese.

Fraport, Lufthansa ed Heinemann, il nuovo terzetto GERMANIA - Nel corso del Trinity Forum di Mumbai sono piovuti complimenti nei confronti del progetto che vede coinvolti tre player del settore travel: Fraport Airport Service, Lufthansa ed Heinemann. In sostanza su tutti i voli in arrivo a Francoforte sarà possibile acquistare dei prodotti duty free online che saranno consegnati al cliente una volta atterrato.

Starbucks e Steak ‘n Shake al Baltimore/Washington USA - Airmall ha ampliato l'offerta food & beverage prima dei controlli di sicurezza del Baltimore/Washington International Thurgood Marshall Airport. Hanno inaugurato, infatti, nell'area ritiro bagagli della Southwest Airlines uno Starbucks, mentre nella food court del terminal principale ha aperto Steak 'n Shake By Biglari, una steakhouse dedicata agli amanti della carne alla griglia.

Sky Asian Bistro premiato a Philadelphia USA - Il Merchant of the year award se lo è aggiudicato lo Sky Asian Bistro al Philadelphia International Airport. Il locale offre sushi fresco e una varietà di asian fresh food da mangiare in loco o portare via. I tre titolari si sono aggiudicati un assegno da mille dollari e l'EDGE (excellence drives great experiences).

Hong Kong, bene il semestre, male agosto HONG KONG - L'aeroporto internazionale di Chek Lap Kok (che prende il nome dall'isola su cui è situato) ha registrato un buon risultato nel primo trimestre del 2016. Tuttavia in agosto il traffico è calato del 2,2% a 6,2 milioni di passeggeri. Il dato - ha comunicato lo scalo - dipende dall'impatto delle cattive condizioni meteorologiche che si sono manifestate nel periodo.

Nashville si allarga USA - Il Nashville International Airport ha in programma una serie di nuove aperture di attività retail e food & beverage che fanno parte di un piano di espansione da un miliardo di dollari. La proprietà dello scalo ha svelato un possibile progetto chiamato BNA Vision che dovrebbe essere ultimato nei prossimi cinque/sette anni. Saranno ingranditi i blocchi B e D e sarà rinnovata la struttura degli arrivi internazionali per rendere più confortevole l'area a favore del crescente numero di passeggeri internazionali in arrivo.

Lorena Garcia con HMSHost a Dallas USA - La celebrity chef Lorena Garcia in collaborazione con HMSHost ha inaugurato al Dallas/Fort Worth International Airport Terminal A il suo Tapas y Cocina Restaurant. Garcia è considerata una delle più promettenti chef di origine sudamericana. Ma il sodalizio tra la chef e HMSHost non è una novità; collaborano infatti anche all'Hartsfield-Jackson Atlanta International Airport.

Heinemann premiato a Sidney

AUSTRALIA - Il duty free Heinemann al Terminal 1 dell'aeroporto internazionale di Sidney è stato premiato con il Sidney Design Award and Summit for the Interior Design categoria retail. Il premio, giunto alla quinta edizione, celebra innovazione e creatività nell'interior design. Il duty free Heinemann, inaugurato ufficialmente a maggio, si è distinto appunto per queste caratteristiche sviluppate con il famoso studio di design Geyer.

Rapporto ACI con segno più ACI - Il rapporto dell'Airport Council International sul traffico globale parla di una crescita nel mese di luglio 2016 del 5,4% rispetto al medesimo periodo dell'anno scorso; dato che sale al 5,8% se si fa riferimento ai primi sette mesi del 2016 sul 2015.

HIA, traffico record da gennaio a giugno

Heathrow cresce nel primo semestre UK - Il London Heathrow Airport ha registrato una crescita nelle vendite retail del 7,7% nel primo semestre 2016 sul 2015. Gli incassi sono saliti a 280 milioni di sterline con una spesa per passeggero a 7,84 sterline (+7,1%). In tutto questo, il contributo del tax and duty free shops è stato di 62 milioni di sterline (+3,3%). Le entrate totali sono cresciute dell'1% a un miliardo e 320 milioni di sterline. Intanto procedono i lavori per il refreshment del Terminal 4.

QATAR - L'Hamad International Airport ha toccato nella prima metà del 2016 il record di 17,6 milioni di passeggeri, con una crescita superiore al 20% anno su anno. I movimenti aerei sono aumentati del 17% anche grazie a otto nuove destinazioni: Adelaide, Atlanta, Birmingham, Boston, Los Angeles, Marrakech, Ras Al Khaimah e Yerevan.

retail&food - ottobre 2016

FOOD & BEVERAGE Savouring new F&B experiences • F&B: a key added value for retail property assets • From gourmet dining to food concepts - international case studies • Aromas & flavours to increase shopping centres’ success • Digital tools on the menu Andrea AIELLO (moderatore) Direttore di retail&food - Edifis Spa Mercoledì 16 novembre 2016 12.30 -13.30 | Room 2 Co-organiser:

Anche nel 2016 retail&food è media partner ufficiale di MAPIC (Cannes, 16-18 novembre) e sarà presente al Palais des Festivals con centinaia di copie distribuite ai più importanti operatori dell’industry dei centri commerciali: landlord, retailer e fornitori, italiani e internazionali. Stiamo lavorando al numero di r&f di novembre - quello che verrà diffuso in fiera - e si prospettano contenuti straordinari!

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r&f star trek accessori

Destinazione

Moleskine “U

n marchio lifestyle, non un produttore di taccuini. Non taccuino, ma un libro ancora da scrivere”. Questo uno degli slogan di Moleskine, l’azienda italiana famosa per le sue agendine con la cover che a Bruce Chatwin ricordava la pelle di una talpa (da qui il nome): non un venditore di prodotti meramente funzionali, insomma, ma un creatore di valori intangibili, legati al viaggio, alla cultura, alla creatività. Oggi i taccuini, con tutte le loro declinazioni non solo di carta, ma sempre di più digital (l’ultimo arrivato è il taccuino-tablet), sono il cuore della società con headquarter a Milano, ma sedi in giro per il mondo, che sta conquistando un crescente numero di appassionati con il suo stile minimale e la sua apertura alla creatività. Tutto nasce nel 1995 quando la sociologa Maria Sebregondi, che aveva letto la descrizione di questi taccuini nel libro ‘Le vie del Canti’ dello scrittore e viaggiatore britannico, propone a un piccolo editore meneghino, la Modo&Modo, di riprodurli. Dopo un inizio da prodotto di nicchia (le prime Moleskine si trovavano solo nelle librerie), adesso il block notes che si rifà al leggendario quadernetto di appunti degli

Xitinand - Shanghai

Covent Garden - London artisti e intellettuali degli ultimi due secoli, da Van Gogh a Picasso, passando per Hemingway, vanta più imitazioni della Settimana Enigmistica e, oggi, il marchio Moleskine identifica una famiglia di oggetti ‘nomadi’, legati ai valori del viaggio, della scoperta e della creatività: taccuini, agende, quaderni, borse, strumenti per scrivere, oggetti per leg-

gere con un’attenzione fondamentale al design e alle nuove tecnologie. Nel 2006 la società produttrice dei quadernetti con i suoi 20 dipendenti e un giro d’affari di 20 milioni di euro viene venduta per 60 milioni al fondo SGCapital (oggi Syntegra Capital, ancora azionista di riferimento della società quotata), attratto dai numeri in costante crescita,

MOLESKINE in pillole Data di nascita Proprietà Sede Management Business Distribuzione

L'editore Modo&Modo inzia la produzione dei taccuni nel 1995. La società Moleskine nasce nel 2007 Moleskine è quotata alla Borsa di Milano Milano headquarters, ma sedi a NYC, Colonia, Singapore e Hong Kong Arrigo Berni, CEO Realizzazione e commercializzazione di agendine e prodotti per il travel, cultura e creatività Retail: 65 negozi monomarca, con attenzione al travel. Due Moleskine Cafè. Wholesale in tutto il mondo Fonte aziendale

dalla redditività elevata e soprattutto dal potenziale del brand. Al timone arriva Arrigo Berni, con un passato importante nel settore luxury con Bulgari, e dal gennaio dell’anno dopo prende il nome di Moleskine, come il suo prodotto principale. Inizia l’internazionalizzazione del marchio, anche attraverso una distribuzione retail che premia soprattutto (e ovviamente) il canale travel in aeroporti e stazioni (i primi monomarca sono inaugurati a Roma Termini e alla Centrale di Milano) cui affianca quelli più tradizionali wholesale e business to business, e la trasformazione in un lifestyle brand con l’aumento della gamma di prodotti commercializzati e l’accompagnamento della società alla quotazione che avviene nel 2013 a Piazza Affari. Wholesale+Retail e Travel, con la novità del Moleskine Cafè. Nel 2015 l’azienda guidata da Berni è una vera e propria multinazionale con sedi, oltre gli headquarters a Milano, a NYC, Hong Kong, Shanghai e Colonia, 260 dipendenti, un giro d’affari di 128 milioni di euro, una rete wholesale di un’ottantina di distributori in poco meno di 120 paesi worldwide e un network di una sessantina di punti vendita (erano 12 nel 2012, sono 58 a fine 2015, mentre 65 a giugno di quest'anno, con una quindicina di aperture in cantiere) di cui 8 negli States, 23 in Europa e 31 in Cina, Singapore e Hong Kong. L'attenzione è notevole per il canale travel

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star trek accessori

Soho - NewYork con 18 monomarca, mentre nei mall ci sono 34 insegne (soprattutto in Asia) e le restanti sono freestanding, con le eccellenze a Forum des Alles (Parigi), WTC (NYC), Milano in Corso Buenos Aires. Il retail viaggia con un ritmo di opening di una ventina di monomarca all’anno (25 solo nel 2015 con anche l’insegna nella NYC Central o negli aeroporti di Hong Kong e Francoforte, mentre nel 2016 sono già state 14) e una previsione di chiusura del 2016 intorno agli 80 negozi, mentre si punta ai 120 nel 2018 con una progressiva apertura al franchising. Non va dimenticato il recente lancio del Moleskine Cafè, reinterpretazione del classico cafè littéraire in chiave contemporanea (un po’ caffè, un po’ galleria d’arte, un po’ negozio e un po’ libreria), testato all’aeroporto di Ginevra (l'unica insegna del Gruppo in franchising) a fine dell’anno scorso e riproposto in contesto urbano nella zona di Brera, lo storico quartiere degli artisti, a Milano. Un format su cui Moleskine punta molto per il futuro. Il management sottolinea l'importanza dell'esperimento, che rappresenta una tappa importante per la costruzione di un vero 'lifestyle brand', tanto caro al CEO Arrigo Berni, che vede nei Moleskine Cafè una proposta retail innovativa in grado di unire in un unico luogo design essenziale, la dimensione food, la creatività e lo shopping, per una esperienza

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l'anno scorso), il che significa tassi di crescita medi del 15%-17% sul biennio 2016-2018 con un EBITDA che si dovrebbe collocare intorno ai 63-65 milioni nel 2018. Il percorso sembra abbastanza in linea coi risultati del primo semestre del 2016 che segna un +13% nei ricavi sullo stesso periodo dell'anno prima e un utile netto a +18% (in leggero aumento l'EBITDA), con una posizione finanziaria buona e in miglioramento grazie alla continua generazione di cassa operativa. Insomma, Moleskine non solo progredisce, ma sta rafforzando la solidità strutturale: il piano prevede infatti una forOpa dal Belgio per i taccuini te generazione di cassa, dopo I belgi del Gruppo D’Ieteren hanno lanciato un'offerta il pagamento del pay-out. Con pubblica di acquisto: nei primi giorni d’autunno hanno sottoqueste risorse le disponibilità scritto gli accordi per acquistare una partecipazione del 41% nette del Gruppo dovrebbero di Moleskine dagli azionisti di riferimento con un’offerta di quadruplicare nel 2018 rispetto 2,4 euro per azione (tre anni fa la società si era quotata a ai 14 milioni di fine 2015, ganon solo legata all'acquisto. Il 2,3) e una valutazione complessiva di 506 milioni (+12% sui rantendo uno sviluppo con wholesale è il canale che genera valori di mercato). A dimostrazione che, oltre ai viaggi e alla energie interne con un focus maggiori ricavi, anche se in concreatività, anche quando si tratta di business la ‘pelle di nel retail, nel trade marketing trazione a vantaggio del retail, talpa’ se la cava niente male. e nel digital. Ma quello che con il 60% circa (era l'84% sei Il gruppo: D’Ieteren è la holding che fa capo all’omonima facolpisce è la crescita in questi anni fa), al secondo posto in miglia, colosso che gestisce due rami di business: automotive ultimi anni: il giro d'affari è crescita è il B2B, con poco più da una parte, con la distribuzione dei veicoli Volkswagen, raddoppiato dal 2011 all'anno del 20%, mentre il retail sale Audi, Seat, Skoda, Bentley, Lamborghini, Bugatti, Porche e scorso, stessa cosa ha fatto oltre il 10% per la prima volta Yamaha in Belgio; Belron dalll’altra, società leader nella ripal'EBITDA dal 2011 all'ultimo e l’e-commerce staziona più o razione e sostituzione dei cristalli per veicoli con i marchi Caresercizio. Trend confermato meno sulla metà. Ma se il whoglass, Autoglass e Safelite. nella prima metà del 2016: a lesale cresce nel 2015 del giugno il MOL segna +6,4% 16,5% sul 2014, la performansullo stesso periodo dell'anno ce del retail è quasi cinque scorso, mentre l'Utile netto va praticavolte tanto con un +76%: trend confer- di poco, seppur migliorando, sotto il mente in pareggio. Aumenta la fetta di mato anche nel primo semestre di que- 20%, ma in prospettiva sembra l’area collezione WTR (oggetti per il Writing, con maggiori margini di crescita. st'anno con un +67% che ne indica Travelling & Reading) sul classico Paper l'importanza sempre maggiore. A diffeLa 'pelle di talpa' fa business che si conferma però centrale al 92% renza di altri marchi di posizionamento alto che stanno razionalizzando il who- Nella stanza dei bottoni, il CEO è affian- del business generale, con una crescita cato per la parte finanziaria da Ales- equilibrata tra le due collezioni. Trovare lesale e aumentando il retail diretto, il tallone d'Achille in questa situazione sandro Poletto, per il marketing e la però, Moleskine sembra voler puntare risulta complicato, anche in previsione comunicazione da Luca Danovaro e in egual misura sui due canali, con una del lancio del nuovo format dei MolePeter H. Jensen per il digitale, mentre certa attenzione alle novità nel retail in del retail è responsabile Francesco Le- skine Cafè. Insomma, un bel pezzo di funzione anche al lancio dei prodotti negli altri canali. A dimostrazione del ca- pre. A giudicare dai numeri, il team la- Made in Italy che rivisitando un cult internazionale è riuscito ad avere un vora decisamente bene: dopo le prime rattere sempre più internazionale della società meneghina, le Americhe genera- difficoltà seguite alla quotazione, Mole- ottimo successo nel mondo. Chissà cosa direbbe Chatwin vedendo i suoi preziosi skine ha presentato l'ultimo bilancio no un business in crescita per quasi il taccuini 'con la pelle di talpa' venduti con 128 milioni di euro di ricavi (+30% 40% del complessivo, appena dopo negli aeroporti in giro per il mondo, opa tassi correnti), un EBITDA in aumento l’EMEA (l’Italia è intorno al 10%) che pure sugli scaffali di un caffè letterario del 25,4% e un utile quasi raddoppiato vede ridursi la sua fetta dal quasi 50% contemporaneo nel centro di Milano. con una prospettiva di chiudere l'anno del 2014 al poco più del 40% dell’anno scorso e in previsione sembra sarà supe- in corso con ricavi tra i 148 milioni e i 153 e un EBITDA di 46-48 (era 42 rata dalle Americhe, mentre l’Asia rimane David Montorsi

r&f Premium brand format

Bianchi store, pedalata da passista T

ra i protagonisti nel nuovo shopping mall di Arese, Bianchi Store rappresenta un unicum nel panorama italiano dei centri commerciali. Il primo shop dell’azienda di Treviglio (BG) in questo canale attira per l’originalità del format, adattato rispetto ai propri canoni, oltre che per la qualità dell’assortimento. E i volumi di vendita sono più che positivi, superando di quasi tre volte quelli ottenuti negli altri monomarca. Di questo store e più in generale della strategia retail di Bianchi abbiamo parlato con Federica Algeri, customer service manager e responsabile dello sviluppo retail presso F.I.V.E. BIANCHI S.p.A..

Come si articola la vostra rete vendita in Italia e all’estero? In Italia, Benelux, UK, Germania, Spagna e Irlanda operiamo attraverso la consegna diretta ai negozianti. Solo in Italia annoveriamo oltre 650 dealer. Mentre in tutti gli altri paesi lavoriamo o con società del gruppo Cycleurope, come per esempio nei Paesi Nordici e in Francia, oppure con distributori che a loro volta riforniscono una rete di punti vendita. Guardando al nostro Paese e ai monomarca di proprietà, l’unico store all’interno di uno shopping centre si trova a Il Centro di Arese, mentre gli altri quattro sono su strada rispettivamente a Treviglio, dove abbiamo un factory outlet aziendale; a Bergamo l’Officina Edoardo Bianchi; in centro a Milano il Bianchi Café & Cycles; e a Garbagnate Monastero (LC) il Bianchi Bike Store & Inlet, aperto ai primi di settembre. Sempre di nostra proprietà è un negozio a Monaco di Baviera all’in-

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terno di Eataly, risultato di un accordo diretto tra il nostro presidente Salvatore Grimaldi e Oscar Farinetti. Sarà possibile estendere tale accordo? È possibile, si parla di qualche paese nordico ma non di Italia per ora. Focalizzando l’attenzione sull’apertura di monomarca, quando nasce questo progetto e come si struttura? Bisogna distinguere innanzitutto il monomarca di proprietà, e ne contiamo 5, da quello gestito da un investitore, un dealer, che è partito con un monomarca puro o ha deciso in un secondo momento di abbandonare gli altri marchi. Quest’ultima tipologia di punto vendita esiste da tempo, mentre il flagship store Officine Edoardo Bianchi è stato aperto nell’aprile del 2012. Rispetto a questa operazione volevamo avere un negozio vicino alla fabbrica in una zona ideale per lo shopping, per cui abbiamo scelto il Sentierone a Bergamo. Il Bianchi Café & Cycles è un’iniziativa del 2014 voluta direttamente dalla nostra proprietà svedese; mentre gli ultimi due risalgono a quest’anno e sono veri e propri negozi di biciclette. Complessivamente sono tutti vicini a Treviglio perché vogliamo averli nel raggio di un’ora circa di spostamento in automobile, con l’obiettivo di essere flessibili sfruttando le sinergie a livello di personale e di prodotto. E l’intenzione per il prossimo futuro è di proseguire con questo criterio. Anticipando il tema dello store di Arese, proprio la scelta del personale è stata difficile perché eravamo abituati con negozi che adottano un orario di apertura al pubblico

Il brand in pillole Anno di nascita del brand Proprietà Core business Headquarter Giro d’affari Paesi di sviluppo Numero di punti vendita in Italia Numero di aperture monomarca nel 2016

1885 Cycleurope (presidente Salvatore Grimaldi) Biciclette Treviglio (BG) circa 100 milioni di euro Worldwide oltre 650 corner + 5 store monomarca diretti 2 dirette (Arese e Garbagnate Monastero) Fonte aziendale

Federica Algeri tradizionale, mentre nel caso del centro commerciale occorre predisporre i turni e ci sono obblighi di orari molto rigidi. La scelta di arrivare direttamente al consumatore finale vi sta premiando? Sicuramente ci dà maggiore soddisfazione economica e soprattutto ci garantisce la sicurezza che il nostro prodotto venga spiegato al cliente finale nel modo migliore da personale competente. Con ciò non intendo dire che i nostri dealer non siano capaci di spiegare le nostre bicilette, ma avendo più marchi in negozio logicamente non possono essere esperti su tutto. Sottoli-

neo che siamo molto rispettosi dei nostri rivenditori e infatti non applichiamo prezzi diversi da quelli di listino. Arriviamo quindi all’apertura presso Il Centro. Quali sono i riscontri sui primi mesi di attività? Sono ottimi. Il numero di biciclette vendute è molto alto, così come quello degli scontrini battuti e dei passaggi nel punto vendita. Ma se rispetto agli altri nostri monomarca spiccano i volumi, che sono più alti sino a tre volte. Tuttavia per trarre considerazioni complete è necessario attendere almeno un anno, vogliamo infatti vedere come si evolveranno le performance dopo il boom iniziale. Come è stato adattato il vostro format in questo contesto? Il nostro negozio ideale, che include l’officina meccanica e un centro di misurazione, ha una metratura non inferiore ai 300 mq e anzi è simile al punto vendita che abbiamo inaugurato a inizio settembre in provincia di Lecco, che si estende su più di 400 mq e vanta un’esposizione perfetta. All’interno del centro commerciale la metratura è quella che ci è stata consentita, circa 150 mq, anche se devo sottoli-

Bianchi Bike Store - Il Centro di Arese (MI) neare che la proprietà del mall ha ascoltato e accolto le nostre esigenze concedendoci soprattutto l’apertura sull’esterno: era una condicio sine qua

Bianchi Bike Store & Inlet - Garbagnate Monastero (LC)

una buona selezione di tutta la gamma, quindi presso Il Centro di Arese presentiamo dal top di gamma sino alla bicicletta da passeggio e da bambino.

Bianchi Café & Cycles - Milano non per aprire. Inoltre nella progettazione il nostro architetto ha dovuto rispettare le regole molto rigide imposte dal centro commerciale, a partire da quelle sulla sicurezza. In termini di assortimento le biciclette esposte sono

È chiaro però che si punta su prodotti di fascia media e bassa perché in quel contesto l’acquisto è spesso di impulso. Ancora per motivi di spazio non abbiamo potuto inserire il simulatore biomeccanico, con cui vengono rilevate

le misure. Ma sottolineo la qualità del servizio al cliente erogata con l’officina meccanica: se è già raro che ci sia un negozio di biciclette in un centro commerciale lo è ancora di più che ci sia un meccanico che fa riparazioni. E siamo disponibili a riparare qualsiasi tipologia di bici, anche quelle non a marchio Bianchi. È possibile vedervi in futuro in altri centri commerciali? Siamo più orientati a sviluppare negozi tradizionali. Per il 2016 non sono previste ulteriori aperture, ma nuovi opening sono già stati pianificati per il 2017: sempre a circa un’ora di distanza dalla nostra sede, in Lombardia e in location urbane. Navigando sul vostro sito si scopre anche il canale e-commerce. Come approcciate le vendite online e quali i riscontri? Come si affiancano tali strategie con il più classico brick & mortar? Il nostro e-commerce propone solo abbigliamento, non biciclette: è più una vetrina per il cliente finale. In generale funziona soprattutto all’estero, nei paesi anglosassoni, mentre in Italia avendo una rete fitta di dealer e negozi

di proprietà le vendite online sono più limitate. Da ultimo, la sfida di abbinare la bicicletta e i valori di Bianchi al food. Quali soddisfazioni vi sta dando a Milano? Distinguiamo le due attività: nello store di via Felice Cavallotti noi seguiamo di più quella legata alle biciclette, perché quella è il nostro core business, mentre per la ristorazione ci siamo affidati a esperti e il feedback sul ristorante è ottimo. Tornando alle due ruote, il negozio funziona sia con il cliente milanese e con i residenti in generale, sia tantissimo con i turisti soprattutto per l’abbigliamento e gli accessori. Inoltre questo punto vendita performa molto bene con l’altissimo di gamma, con servizi quali il bike fitting che portano riscontri di un certo livello. Dall’apertura nel 2014 abbiamo registrato un successo di affluenze, spinte lo scorso anno da Expo, mentre nel 2016 il Bianchi Café & Cycles è divenuto un passaggio obbligato di tanti turisti che abbinano il marchio Bianchi, famoso in tutto il mondo, al ristorante. A.P.

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r&f Scienze & retail

Cosa guarda il consumatore e come attirarne l’attenzione I

che molti soggetti impegnati a seguire i passaggi fra i bianchi non si accorsero della presenza di una persona travestita da gorilla che aveva attraversato il loro campo visivo. La focalizzazione cognitiva su alcuni aspetti rende invisibili molti altri. Questo fenomeno può essere determinato da aspetti cognitivi, come per esempio cercare volutamente un oggetto o un prodotto, da aspetti più prettamente fisiologici, come per esempio lo stato di bisogno determinato dalla fame o dalla sete o dal posizionamento del prodotto stesso. Si conoscono ormai bene i bias attentivi che guidano l’attenzione del consumatore verso ciò che sta in centro o in alto e a destra del campo visivo. In realtà il processo attentivo è molto più complesso. Può avvenire in maniera guidata, top-down, e quindi direzionata dalle aspetAD EFFECTS ON IN-STORE tative o dalla comunicazioATTENTION & CHOICE ne stessa, o in maniera spontanea, bottom-up, ovCONTROL GROUP TEST GROUP vero stimolata dal basso e dall’ambiente. In questo caso gli stimoli salienti (per colore, movimento, contrasto, luminosità) possono essere rilevati di là dalle condizioni del consumatore. Per esempio la luminosità del packaging di un prodotto alimentare può attirare l’attenzione e condizionarne l’acquisto, anche quando la gradevolezza del gusto percepita dai consumatori risulta più bassa rispetto ad altri prodotti della stessa categoria ma leghi, i quali dimostrarono l’incapacità di vedere meno “attrattivi” nel packaging. consapevolmente le cose benché presenti (a volte Ciò rende assolutamente indispensabile progettare anche esageratamente) nel campo visivo. Ovvero la “Cecità Attenzionale”. L’esperimento è stato con- in maniera efficace non solo il posizionamento in scaffale del prodotto, ma anche la sua capacità di dotto mostrando a un gruppo di soggetti un video “uscire” e colpire il consumatore sia visivamente di un gruppo di persone, alcune vestite di bianco e sia emozionalmente. Il neuromarketing offre un’utile altre di nero, che si passavano una palla. Ai soggetti strategia di analisi in tal senso. Attraverso la misurasperimentali era stato chiesto di contare i passaggi di palla fra quelli in maglia bianca, ignorando i pas- zione del movimento oculare con un Eye Tracker è possibile analizzare le fasi di esplorazione oculare, i saggi fra quelli in maglia nera. I ricercatori scoprirono l nostro modo di guardare il mondo è assai diverso da ciò che può fare una telecamera. Non attira l’attenzione tutto ciò che è davanti ai nostri occhi. L’attenzione è influenzata dal contesto, da come vengono presentate le informazioni e dallo stato cognitivo ed emotivo in cui si trova il consumatore. Nelle nostre attività quotidiane agiamo come se fossimo perfettamente consapevoli delle modalità di funzionamento della nostra mente e delle ragioni che guidano i nostri comportamenti. È sorprendente scoprire che molto spesso le cose non stanno affatto così. Infatti il nostro sistema cerebrale è stato progettato per rispondere in maniera immediata e spontanea a stimoli che possono essere pericolosi o in grado di garantire la nostra sopravvivenza. Questo spiega perché alcuni elementi, seppur presenti nel nostro campo visivo, non sono assolutamente registrati consapevolmente. È divenuto ormai famoso l’esperimento di Daniel Simons e col-

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tempi di fissazione, il percorso di visione dei consumatori in store. Scoprire se le aree promozionali vengono viste o se un’etichetta riesce ad attirare adeguatamente l’attenzione. Inoltre la misurazione della dilatazione pupillare e di altri parametri psicofisiologici correlati con l’emozione, come la conduttanza cutanea o il blinking, ovvero la chiusura delle palpebre, è possibile avere una misurazione del grado di attivazione fisiologica provocata dallo stimolo. L’eye tracker inoltre permette di potere misurare l’efficacia, anche inconsapevole, della comunicazione in store (volantini, AD e spot in totem). Per esempio Ramsøy e colleghi (2015) hanno dimostrato l‘efficacia della comunicazione valutando la quantità di visione di un prodotto in scaffale che era stato pubblicizzato prima dell’accesso in store. Misurando ciò che consapevolmente i soggetti dichiaravano con ciò che veniva registrato con tecniche di neuromarketing. L’esperimento ha previsto l’uso di un campione di controllo a cui sono stati mostrati diversi spot, ma non quelli relativi al prodotto in oggetto, un colore per pareti. Ad altri due gruppi sperimentali sono state mostrate due serie di spot in cui era presente il prodotto in oggetto. Per un gruppo sperimentale l’AD del prodotto aveva una durata di 15 secondi e per il secondo di 30 secondi. I tre gruppi avevano il compito di comprare una tipologia di prodotto simile a quello in oggetto. Il gruppo di controllo scelse il prodotto nel 70% dei casi. Gli altri due rispettivamente nel 90% e nel 100 per cento. L’aspetto più interessante è che pochissimi soggetti sperimentali dichiararono consapevolmente di essere stati guidati dalla pubblicità. Analizzando il comportamento visivo dei tre gruppi si è potuto registrare l’efficacia della comunicazione e la sua forza nel guidare l’attenzione dei consumatori anche a dispetto di ciò di cui erano consapevoli e di ciò che hanno dichiarano. Vincenzo Russo professore di Psicologia dei Consumi e Neuromarketing presso lo IULM di Milano vincenzo.russo@iulm.it

r&f

Dossier shopping mall long life

Centro Sicilia,

il rilancio è servito Inaugurato nel 2011, due anni dopo lo shopping mall del Gruppo Cualbu (circa 90mila mq di GLA) ha vissuto una fase delicata. Con l’incarico nel 2013 a CBRE sia il parco sia il centro sono stati oggetto di un profondo rilancio commerciale che ha portato a circa 150 i negozi attivi. Da ultimo, il restyling della food court

a Sicilia è sempre stata terra di conquista, per il suo fascino, le sue ricchezza, la sua posizione geografica. Dai greci, ai romani, passando per gli arabi, i normanni e gli spagnoli, sino agli austriaci e ai borboni, ciascuno di questi popoli ha lasciato importanti testimonianze, oggi visibili nei monumenti, nei nomi i dei luoghi, nelle tradizioni della gente. Arrivando agli anni duemila, le pendici dell’Etna hanno visto sfidarsi con progetti faraonici i principali player del commercio moderno. E il risultato, oltre all’immediata ricaduta occupazionale, è stato lo sbarco sull’Isola di decine di brand nazionali e internazionali,

che hanno alimentato su quell’area una forte concorrenza. Tra le realizzazioni più importanti, ultima in ordine di apertura, Centro Sicilia: sviluppato da Gruppo Cualbu, che mantiene la proprietà del mall e di una parte del parco commerciale, il maxi intervento da 90mila mq di Gla e circa 150 negozi più un multisala UCI Cinemas è stato inaugurato nel giugno del 2011 a fronte di un investimento di circa 200 milioni di euro. Più nel dettaglio, il complesso retail annovera un corpo galleria negozi, dieci big box esterni, un livello commerciale, sei ingressi, 5mila posti auto complessivi e si trova nel comune di Mister-

bianco, lungo la tangenziale ovest di Catania. Il bacino di utenza stimato dal promotore è di 150mila residenti nell’isocrona dei 10 minuti, che diventano 600mila raddoppiando il tempo di percorrenza in automobile. Ma superata la prima fase post apertura, la difficile congiuntura economica e la già citata concorrenza, che include otto competitor tra cui i big Porte di Catania e Etnapolis, hanno determinato un alto livello di vacancy, culminato con la chiusura dell’ipermercato Despar di Aligrup. Per reagire a questa tendenza, Gruppo Cualbu da una parte ha individuato la nuova insegna dell’iper, puntando su un operatore

locale, Super Spaccio Alimentare, che ha aperto i battenti nel settembre del 2013 sulla stessa metratura (8.479 mq); dall’altra ha consegnato le chiavi della gestione e della commercializzazione a CBRE, prima affidata a Cushman&Wakefield. In un secondo momento si è perfezionata l’acquisizione da parte di Pradera dei due terzi del parco commerciale, pari a circa 30mila metri quadrati. Operativa dal primo giugno del 2013, CBRE ha lavorato su due binari paralleli: ridurre le vacancy, che si attestavano al 20% della Gla per una cinquantina di unità, e lavorare assieme ai retailer per ottimizzarne le perfor-

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Dossier shopping mall long life Il progetto in pillole

«CENTRO SICILIA, LEADER A CATANIA»

PRIMO GESTORE GESTORE ATTUALE PROPRIETÀ INIZIALE PROPRIETÀ ATTUALE

mance. Laddove questo non è stato possibile la società ha provveduto a sostituire l’insegna. Come ci ha raccontato in particolare Andrea Barbaro, head of property services di CBRE Italia, la sfida è stata quella invertire il trend, risolvendo in breve tempo criticità

in termini commerciali, di affluenze e di redditività. Tale attività di commercializzazione e ricommercializzazione ha visto anche il supporto a Pradera su alcune operazioni. E il risultato si misura nel significativo incremento delle performance: il footfall è cresciuto dai 4,2 milioni di visitatori del gennaio-dicembre 2012 ai 7,5 delle proiezioni a dicembre 2016, con l’obiettivo di raddoppiare il valore iniziale nel breve termine.

ALBERTO DEIANA, responsabile commerciale sviluppo di Gruppo Cualbu

CUSHMAN & WAKEFIELD CBRE FELIX - COSTR IMMO (GRUPPO CUALBU) FELIX (GRUPPO CUALBU) - CC COSTR IMMO (PRADERA) - PC DATA DI APERTURA 11/06/2011 INVESTIMENTO INIZIALE CIRCA 200.000.000 € GLA 90.000 MQ (CIRCA 40MILA IL CC E 50MILA IL PC) NUMERO INIZIALE DI PUNTI VENDITA LOCATI 100 NUMERO ATTUALE DI PUNTI VENDITA LOCATI 150 CIRCA ÀNCORA ALIMENTARE/GLA SUPER SPACCIO ALIMENTARE / 8.749 MQ NUMERO DI MEDIE SUPERFICI 15 NUMERO DI UNITÀ DI RISTORAZIONE 13 INTRATTENIMENTO UCI CINEMAS NUMERO DI VISITATORI INIZIALE 4.200.000 (GENNAIO - DICEMBRE 2012) NUMERO DI VISITATORI ATTUALE CIRCA 7.500.000 (PROIEZIONE A DICEMBRE 2016) POSTI AUTO 5.000 CLASSE ENERGETICA/CERTIFICAZIONE CLASSE B

lezza di disporre di una location di valore ci ha permesso di continuare ad ambire al ruolo di leader nel bacino molto competitivo di Catania. Ci siamo quindi accordati “Abbiamo rilevato l’operazione nel 2009 e con Super Spaccio Alimentare, una solunel giugno del 2011 abbiamo inaugurato zione commerciale molto appetibile, e ci Centro Sicilia, in un momento che vedeva siamo affidati a CBRE. A tre anni di distanza l’Italia, il Sud e in particolare la Sicilia attra- da questa svolta, nonostante Centro Sicilia versare una crisi economica, finanziaria e abbia ancora del potenziale da esprimere, dei consumi conclamata. Nel periodo suc- siamo soddisfatti: le presenze annue sono cessivo ci siamo concentrati nel mettere quasi raddoppiate e abbiamo dimostrato la macchina a regime: da una parte abbiamo di saper mantenere quello che considero cercato di evidenziare i pregi e rimuovere un patrimonio di marchi, dai top i difetti, dall’altra abbiamo continuato retailer agli imprenditori locali. E la a investire per sostenere un comparto food court sarà il valore aggiunto commerciale che si doveva consolidi un’offerta equilibrata e completa, dare. Ma il numero delle frequenze forte dei suoi 150 negozi. Con riferiera alquanto deficitario. Nel 2013 mento a Pradera, c’era un prela crisi dell’ipermercato ha porliminare d’acquisto che abbiatato a un cambio di insegna: mo confermato perché absottolineo che tale crisi era biamo ritenuto che potesavulsa dall’andamento di Cense portare un valore agtro Sicilia e che è stata detergiunto. E infatti siamo minata dalle criticità aziendali soddisfatti anche del pardell’operatore. Ma la consapevoco commerciale”.

In primis alimentare, retail e servizi Il rilancio commerciale di Centro Sicilia ha posto le proprie basi sulla riapertura dell’àncora alimentare, la cui assenza rappresentava un deficit significativo di offerta rispetto alla concorrenza. L’attività di CBRE su questa operazione si è limitata alla stesura del contratto e al controllo dei lavori, perché l’accordo era già stato raggiunto dalla proprietà prima del suo ingresso nel

progetto. In secondo luogo, guardando all’interno della galleria, CBRE ha inserito il brand Zara Home su un’unità da oltre 500 mq mai allocata precedentemente, posizionata di fianco all’unico store Apple in Sicilia. Le altre grandi e medie superfici su cui è intervenuto il nuovo gestore riguardano il parco: complessivamente vi ha aperto LIDL, su poco meno di 2mila mq, Nike su 900, Gipys (calzature e pelletteria) su 600, Centro Con-

venienza su 4.800, un department store cinese AWR su 5mila, e proprio in quest’ultimo periodo Bricoman sta ampliamento la propria superficie, andando ad occupare una location da 5mila mq, ubicata nello stesso building, dove era presente Gruppo Semeraro: in virtù di questa operazione l’insegna arriverà a una dimensione di circa 10mila metri quadrati. Da segnalare anche che nel parco sono presenti una piattaforma di elettronica di consumo, Euronics di Gruppo Bruno, e una ristorazione veloce di McDonald’s (McDrive). Per quanto riguarda il centro commerciale, sono state quindi le piccole superfici il principale target di CBRE: con circa 50 nuovi negozi inseriti più quelli sostituiti l’azienda ha cercato di differenziare le due gallerie principali, come da progetto originario, che si dipanano perpendicolarmente dall’àncora alimentare. In quella dove è presente Apple e che ha visto l’ingresso di Zara Home l’obiettivo è stato di creare una brand street, caratterizzata da uno

standing più alto, e gli esempi portano il nome di Liu-Jo e Desigual. Mentre nell’altra galleria, definita la young mall, sono stati scelti marchi caratterizzati da una politica commerciale più aggressiva. Complessivamente i nuovi opening hanno interessato una Gla di 18mila e spiccano i marchi Centro Convenienza, Zara Home, Liu-Jo, Nike,

Doppelganger, Adidas, Calzedonia e Bata, mentre tra gli opening soon è dato il primo punto vendita Maison du Monde in Sicilia. Un ulteriore segmento che ha visto una forte accelerazione è stato quello dei servizi: attorno a una delle due piazze eventi, in particolare a quella posizionata nella galleria parallela all’ipermercato, al fianco del baby par-

king sono state inserite varie attività tra cui la lavanderia e la clinica dentale. Guardando a 360 gradi i servizi proposti da Centro Sicilia si annotano: Ludum, il Museo della Scienza, all’interno del quale si trova l’asilo nido & scuola materna “La Casetta di Bea” (una struttura dotata di tutti i comfort per rendere allegra la permanenza dei bambini), Infopoint, agenzia di

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Dossier shopping mall long life viaggi, banca, dentista, parafarmacia, tabaccheria, nursery, Wi-Fi esteso a tutta la galleria, parcheggi rosa, servizio ombrelli, maxischermo, dispenser per sacchetti cani, servizio ricarica cellulari, defibrillatore, carrelli per bambini e carrozzina per disabili. E tra gli obiettivi da perseguire nel

vinto il Merit Award CNCC 2014 e l’ICSC Silver Award 2015, è dimostrato dall’incremento delle adesioni da parte sia dei clienti sia dei brand. La partecipazione di quest’ultimi ha permesso ai detentori della tessera di accedere a un centinaio di promozioni ogni settimana, che vedono nel Mer-

prossimo futuro, la volontà di favorire ulteriormente il cliente nell’orientarsi all’interno del mall caratterizzandone alcune aree con particolari offerte merceologiche, da quella dedicata alla casa a quella specifica per l’infanzia, sfruttando gli ampi spazi di cui gode Centro Sicilia. Tale attività, specifica CBRE, sarà portata avanti assieme ai retailer. Il rilancio del mall di Gruppo Cualbu è dipeso anche dalle attività di marketing territoriale e fra i principali strumenti adottati si annovera My Special Card: con oltre 50mila tessere (fisiche o virtuali) utilizzate quotidianamente, Centro Sicilia riesce a comunicare con il proprio target di riferimento in maniera puntuale, offrendo promozioni dedicate e sconti. Attraverso tale strumento vengono poi organizzati i concorsi a premio e creati privilegi e vantaggi particolari. Il successo di questa iniziativa, che ha

coleVip la loro massima espressione, trasformando una giornata tradizionalmente meno attiva nel terzo giorno più performante della settimana dopo il sabato e la domenica.

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È tempo di food Un discorso a parte merita la ristorazione, che sin dai progetti iniziali avrebbe dovuto costituire una sfida nel bacino siciliano e catanese, meno propenso a consumare i pasti negli shopping mall in virtù del clima favorevole e delle numerose attrattive della zona, e un valore aggiunto rispetto alla concorrenza, grazie anche alla presenza del cinema multisala. «Pur non rappresentando un punto debole, tuttavia non rappresentava neanche un punto di forza quando siamo subentrati», ha specificato Andrea Barbaro. Dopo una prima analisi condivisa con gli operatori sugli aspetti migliorabili, dal concept

alle modalità di servizio, CBRE ha provveduto a sostituire le attività poco performanti e parallelamente ha lavorato per allocare le unità sfitte; ma soprattutto ha chiesto alla proprietà di investire sulla realizzazione di arredi/allestimenti personalizzati per allineare il livello archi-

e aree di arredo con verde naturale. Inoltre ha chiesto - e ottenuto - di attrezzare una piccola area per eventi e presentazioni e di allestire una terrazza esterna, ma coperta, prima inutilizzata e ideale per organizzarvi aperitivi. Il tutto ha comportato un investimento di circa 500mila euro. Tra i nuovi arrivi sul fronte degli operatori si segnalano invece Burger King, Pani Cunzatu (panetteria siciliana in cui poter gustare il tradizionale pane caldo farcito), Chiquita Fruit bar (inserito in un chiosco che è stato convertito), Villa Pizza e Cuore Fresco (fast food vegetariano in cui poter trovare abbinamenti di frutta e verdura particolarmente freschi). La nuova food court, completata nel corso dell’estate anche per quanto concerne le unità commerciali, usufruisce di un ingresso dedicato che dà sul multisala e che permette di allungare l’orario di attività serale soprattutto nel weekend. La piazza della ristorazione si può infatti isolare dal resto del mall grazie a paratie mobili e alla presenza

tettonico al resto della galleria, sulla riduzione dell’irraggiamento proveniente dalla volta in vetro sovrastante, sull’integrazione delle sedute (incrementate da circa 250 a 420), sull’aumento del comfort acustico e generale attraverso postazioni di ricarica dispositivi elettronici, aree lounge, illuminazioni scenografiche

di personale dedicato. A partire dall’inaugurazione della nuova food court, grazie anche agli eventi realizzati, è stato registrato un incremento di circa il 30% del footfall rispetto all’anno precedente, sul relativo ingresso. Andrea Penazzi

r&f Analisi mercato

GDO è sempre più super

Lo sviluppo lascia spazio alla ristrutturazione, così come gli ipermercati lasciano ulteriori mq a vantaggio di una maggiore specializzazione sul food, declinata non solo sulla vendita ma anche sulla somministrazione e sul servizio. Nei centri commerciali crescono gli specializzati

on decollano le vendite anche per il calo netto dei prezzi; la distribuzione si fa più liquida e i competitor specializzati crescono anche cinque volte la grande distribuzione “tradizionale”. Sale l’e-commerce (+34%) ma pesa ancora meno dell’1% sul fatturato complessivo. Gli iper si riducono nei formati e continuano a soffrire, anche se i dati evidenziano un’inversione di tendenza laddove si è innovato; i supermercati di prossimità vedono una crescita di unità e i discount, aumentati sino a superare le 5mila unità, iniziano a mostrare il segno “meno” a rete costante a causa di un fisiologico effetto di cannibalizzazione. Sul versante opposto il consumatore vuole essere al centro del punto vendita, trovare i prodotti, le informazioni e i servizi. Chi dà risposte a queste necessità cresce anche di 7 punti percentuali. E

retail&food - ottobre 2016

nei centri commerciali l’àncora alimen- novazione arriva anche e soprattutto tare rappresenta sempre meno la lo- sugli scaffali, ma non è nostro obiettivo in questo articolo delinearne le dinacomotiva, come si può apprezzare miche. A monte, tali dinamiche derinelle ultime realizzazioni tra cui spicca vano da un progressivo mutaper innovazione l’Iper presso Il mento della società in tutti i Centro di Arese (MI). A fronte suoi fattori, da quelli demogradi qualche nuova apertura, fici a quelli di reddito, sino alsono le ristrutturazioni ad attirare l’evoluzione della famiglia, alla maggior parte degli investil’avanzamento tecnologico menti in un’ottica di progrese alla presenza di un semsiva differenziazione dai pre maggiore numero competitor. In sintesi sono di immigrati. Lo scenario questi i trend più rilevanti nazionale è stato delisull’andamento dei forneato in maniera appromati e dei canali di fondita lo scorso settemvendita relativi alla bre, in occasione proprio Grande Distribuzione della presentazione alla in Italia, emersi sia dal stampa del Rapporto Coop Rapporto Coop 2016 2016, nella relazione di Alsia dalle ricerche dei prinbino Russo, direttore gecipali istituti di statistica nerale di Ancc-Coop, che (vedi tabelle Nielsen). E ha preceduto l’intervento un’ulteriore spinta all’inRomolo de Camillis

di Marco Pedroni (vedi intervista) più specifico sulle strategie del principale player italiano che opera nella GDO. Sviluppo e formati «L’evoluzione si basa su alcuni capisaldi. In primis la forte razionalizzazione dei punti di vendita di piccole dimensioni: questo processo di chiusura di store estesi a fino a 400 mq continua da anni e con un ritmo costante – spiega a r&f Romolo De Camillis, direttore Area Retail di Nielsen Italia – Sul fronte supermercati c’è una piccola riaccelerazione nel 2016 per quanto concerne lo sviluppo, mentre già nel 2015 abbiamo registrato il ritorno a qualche valore positivo in termini di andamenti. Rispetto agli ipermercati constatiamo nuove aperture di formati più contenuti. Infine il numero di discount è rimasto tutto sommato stabile». Trend in linea con i numeri degli

FORMATI TIPO AREE AREA 1

AREA 2

AREA 3

AREA 4

TOTALE ITALIA

giu-15 dic-15 giu-16 giu-15 dic-15 giu-16 giu-15 dic-15 giu-16 giu-15 dic-15 giu-16 giu-15 dic-15 giu-16 LIS

2514

2423

2357

2481

2407

2332

3070

2986

2960

5300

5174

5018 13365 12990 12667

SUP

1749

1754

1758

1836

1817

1803

1950

1967

1981

2635

2634

2680

8170

8172

8222

DIS

1183

1218

1237

1015

1018

1016

1224

1254

1246

1478

1546

1566

4900

5036

5065

134

875

879

882

IPR TOTALE

364

368

214

216

218

161

162

136

134

5810

5763

5720

5546

5458

5369

6405

6368

6349

9549

9488

9398 27310 27077 26836

Fonte: Nielsen, Guida Nielsen Largo Consumo (GNLC), Giugno 2015, Dicembre 2015 e Giugno 2016

CENTRI COMMERCIALI TIPO FORMATI AREA 1

AREA 2

AREA 3

AREA 4

TOTALE ITALIA

FORMATI giu-15 dic-15 giu-16 giu-15 dic-15 giu-16 giu-15 dic-15 giu-16 giu-15 dic-15 giu-16 giu-15 dic-15 giu-16 IPR

210

202

200

117

116

115

111

104

107

105

101

543

523

SUP

105

109

111

134

136

134

120

123

129

111

114

456

479

488

DIS

267

262

261

240

241

250

213

1049

1046

1058

LIS TOTALE

329

319

224

228

Fonte: Nielsen, Guida Nielsen Largo Consumo (GNLC), Giugno 2015, Dicembre 2015 e Giugno 2016

CENTRI COMMERCIALI GRUPPO AREA AREA 1 GRUPPI COOP ITALIA CONAD GRUPPO AUCHAN SELEX COMMERCIALE GRUPPO CARREFOUR ITALIA SPA GRUPPO SUN BENNET SPA GRUPPO PAM FINIPER DESPAR SERVIZI GRUPPO VEGE ASPIAG C3 SIGMA ESSELUNGA AGORA' NETWORK SCARL CRAI NEGOZI INDIPENDENTI CATENE INDIPENDENTI EUROSPIN SISA GRUPPO TUO MD SPA DISCO VERDE LIDL ITALIA CORALIS CDS SPA REWE LILLO ALFI TOTALE

giu-15 68 19 32 34 36 19 45 5 24 2

5 1 10 10 4

dic-15 68 20 30 35 36 22 36 3 25 3

6 2 10 12 4

1 1

9 3 329

AREA 2 giu-16 69 20 30 35 35 24 36 3 27 3 1 3 10 12 3 2

1 3

dic-15 77 28 8 46 7 1 10 13 4

giu-16 78 28 8 44 7 1 9 11 4

2 26 11 11

3 26 11 11

6 1 1 2 3 1 1

6 1 4 1 2 2 1

4 27 12 11 0 6 2 2 1 3 1 1 1

1 1

4 319

AREA 3

giu-15 76 33 8 43 7 2 11 14 4

AREA 4

dic-15 67 39 29 12 16 14

giu-16 68 41 30 13 18 15

giu-15 24 35 33 14 10 6

dic-15 24 37 36 17 9 7

giu-16 25 37 37 18 7 7

19 1 2 2

20 1 2 5

20 1 2 4

1 3 25 5

1 3 24 20

1 3 27 20

4 7 9 1 1

7 4 9 1

8 4 9

2 20

2 7

2 4

7 2

5 4

2 0 5 3

8 1 8 2 6 2

8 1 8 5 5 1

2 1 1 1 3

2 1 1 1 1 3

9 6 8 6 2 1 3 2 1

213

224

4 319

267

262

261

TOTALE ITALIA

giu-15 67 42 32 11 15 15

240

241

250

1 1

228

giu-15 235 129 105 102 68 42 56 39 32 29 9 26 22 39 19 17 14 2 17 7 8 6 0 2 2 2 1 0 16 3 1049

dic-15 236 124 103 110 68 44 46 37 33 29 28 26 26 24 19 19 13 5 14 11 8 9 0 2 2 1 1 1 7 0 1046

giu-16 240 126 105 110 67 47 45 35 35 32 29 27 25 19 19 18 16 10 14 12 3 10 7 2 2 1 1 1 0 0 1058

Fonte: Nielsen, Guida Nielsen Largo Consumo (GNLC), Giugno 2015, Dicembre 2015 e Giugno 2016

ultimi semestri (vedi tabella “formati per aree – Guida Nielsen Largo Consumo (GNLC), giugno 2015, dicembre 2015 e giugno 2016”) ad eccezione dei discount, che avevano visto una fase di maggiore sviluppo. «Il dato più interessante è che i discount su-

perano quota 5mila – prosegue De Camillis – Ma a parità di rete si nota una frenata delle vendite dovuta a un fisiologico fenomeno di cannibalizzazione: anni fa si è puntato molto sullo sviluppo attirando consumatori anche da altri formati, come iper, su-

per e piccoli esercizi. Progressivamente si è arrivati quindi a una saturazione e questo incide sui dati like for like». Relativamente al format su cui i big della GDO stanno investendo maggiormente, il supermercato, la parola d’ordine è ristrutturazione, cui rispon-

de una strategia che esce dalla logica dell’indifferenziazione per entrare in quella della connotazione attraverso lo sviluppo di servizi aggiunti, l’articolazione dell’offerta e talvolta orari di apertura più lunghi. «Questo è uno scenario molto diverso da quello passato, quando le aziende avevano l’obiettivo di mettere in cantiere nuove aperture – sottolinea il manager di Nielsen – Oggi si pensa più a come migliorare le performance dei punti vendita esistenti attraverso una differenziazione dai propri concorrenti. Questo atteggiamento è tipico nei mercati più maturi, come è l’Italia». Razionalizzazione, diversificazione e novità di servizio trovano la massima espressione nel format dell’ipermercato, che ha visto nel non food le maggiori flessioni e nel food il principale ambito di focalizzazione. «Anche per gli ipermercati, nonostante la media delle performance sia quella più negativa, guardando i dati disaggregati si vedono risultati positivi, dovuti a soluzioni differenti rispetto a un punto di partenza simile un po’ per tutti. Gli ipermercati si assomigliavano molto di più 10 anni fa di quanto si assomiglino adesso: oggi si annoverano declinazione diverse di questo formato, che nei numeri non si vedono ma che sono evidenti quando si parla con le singole aziende – specifica ancora De Camillis, che aggiunge – Tutti questi trend vedono leggere variazioni di carattere geografico. La chiusura dei punti vendita di piccole dimensione è un fenomeno che attraversa il Paese da Nord a Sud e da Est a Ovest, mentre lo sviluppo dei supermercati è stato un po’ più accentuato nell’ultimo anno al Centrosud e quello degli iper è stato rilanciato soprattutto nel Nord-ovest e nel Nordest. In area 4 si evince ancora una contrazione delle grandi superfici». Le insegne Mentre a metà settembre è tornato alla ribalta il tema della possibile cessione di Esselunga, con valutazioni che oscillerebbero tra i 4 e i 6 miliardi di euro, o forse anche di più, in base al perimetro di asset oggetto di vendita, sul fronte delle innovazioni di format, assortimenti e servizi i vari player dimostrano una certa vivacità. E i risultati certificano l’efficacia di queste strategie. «Gli ipermercati continuano a soffrire

retail&food - ottobre 2016

Analisi mercato rispetto al 2014. E positivo è stato anche l'andamento dei primi quatAndamento Vendite a valore TOTALI - Parità di rete mesi del 2016: da tro Evoluzione Trend Mensili (rete omogenea) gennaio a fine aprile si è registrato un aumento del 4,9% se si considerano tutti i canali e le aperture di nuovi punti di vendita. A rete costante, il dato riferito sempre ai primi quattro mesi dell'anno è del +0,7 per cento. Selex stima quindi di chiudere l’anno a quota 10,25 miliardi di fatturato. Durante l’evento è stato presentato, oltre al conPresentazione Rapporto Coop - 8 settembre 2016 Fonte Nielsen Like 4 Like suntivo 2015, anche il programma di sviluppo 2016: per le nuove aperture (69 le un po’ peggio dei super», ha dichiarato di più ma ci sono delle eccezioni: Marco Pedroni a margine della pre- unità previste entro fine dicembre) e quando si mette mano ad assortimenti sentazione del Rapporto Coop lo scor- la modernizzazione di punti di vendita e a modalità di funzionamento a volte so settembre. In occasione dell’assem- esistenti sono stati stanziati 152 milioni si registra un’inversione di tendenza di euro. «Nonostante il 2016 non blea annuale di luglio, Gruppo Selex e ci sono certi iper che vanno meglio abbia ancora visto l’affermarsi di una ha reso noto che nel 2015 il fatturato anche della rete dei supermercati. ripresa robusta dell’economia – ha diNon credo ci sia una regola unica, an- complessivo è arrivato a 9,95 miliardi chiarato in quel contesto Dario Brendi euro, con un incremento del 5,6% che se nella media oggi gli iper vanno

Andamenti Gdo: si accentuano le criticità nei mesi estivi

dolan, presidente del Gruppo Selex – il nostro Gruppo ha scelto di proseguire con decisione sulla strada dello sviluppo, studiando moderni formati di punti vendita radicati nel territorio e sempre attenti alle nuove tendenze di consumo e alle tradizioni delle comunità in cui operano». Prendendo a riferimento un top player francese, Auchan, i restyling si sono basati su un nuovo progetto commerciale. «Il piano di ristrutturazione aziendale avviato nel 2015 nel canale ipermercati di Auchan Retail Italia sta iniziando a dare segnali positivi, con una lenta ripartenza dei fatturati spinta anche dagli interventi di restyling fatti in alcuni punti vendita della rete e in particolare negli ipermercati di Bussolengo (VR), Cesano Boscone (MI), Pompei (NA) e Roma Collatina», dichiara Francesco Alfieri, direttore generale Canale Ipermercati di Auchan Retail Italia. Nello specifico, nell’area Alimentare il settore PF (prodotto fresco) è stato ristrutturato per richiamare il mercato tradizionale puntando sul prodotto tipico italiano, con l’innovazione nei servizi di produzione gior-

COOP: SOPRATTUTTO RISTRUTTURAZIONI E UN PENSIERO AL… FUTURO MARCO PEDRONI, presidente di Coop Italia Lo scorso anno avete investito circa 650 milioni di euro. Quanto incidono le ristrutturazioni e i nuovi sviluppi di punti vendita? Stiamo investendo di più che in passato sulla ristrutturazione della rete di vendita, in particolare c’è un programma molto importante di Coop Alleanza 3.0 (player nato il 1°gennaio 2016 dalla fusione di Coop Adriatica, Coop Consumatori Nordest e Coop Estense, ndr) che è la cooperativa più grande del movimento Coop. E spesso non cambiamo solo l’immagine dello store ma restauriamo anche il tipo di offerta. Inoltre continuiamo a investire una parte nel realizzare nuovi negozi. Per un supermercato mediamente ci vogliono dai 5 ai 7 anni mentre per un ipermercato non meno di dieci, per cui molte iniziative proseguono il proprio iter. Guardando al domani credo che la tendenza consista sempre di più nel lavorare con la rete e le superfici esistenti per cambiarne in qualche modo la natura e l’offerta. Si parla molto di supermercati e decisamente poco di iper. Quest’ultimo è un format su cui puntate meno? Stiamo lavorando all’idea del cambiamento dell’iper-

mercato e non dell’abbandono. In alcuni casi abbiamo ridotto le superfici di non food, in altri abbiamo cambiato l’offerta. La nostra idea per il futuro è di non realizzare grandi ipermercati, tuttavia di ipermercati continueremo non solo ad averne ma probabilmente anche a farne, ovviamente potenziando la parte più coerente all’offerta alimentare. In generale, guardando ancora al domani credo che saranno progressivamente meno importanti le etichette che applicheremo sui negozi mentre conterà quello che venderemo e come lo venderemo. Il punto sarà creare strutture non solo di stretto vicinato ma che abbiano anche capacità di attrazione. Per quanto riguarda la taglia delle superfici, penso che si ridurrà un po’. Di quanto? Oggi abbiamo una media intorno ai 7mila mq e penso che in futuro si porterà tra i 5 e i 6mila. Avete annunciato che porterete l’esperienza del Supermercato del Futuro al Bicocca Village, in un centro commerciale dunque. Quali saranno le ca-

ratteristiche di questo progetto? In quella localizzazione c’è un centro commerciale e soprattutto un multisala. È un’area di transito e non di forte residenza. Contiamo molto su un pubblico e su famiglie giovani. Lo store sarà piccolo, di circa mille mq di vendita, e sarà attrattivo per i contenuti che offrirà. Da questo punto di vista credo che la stessa attrattività cambierà di significato: in futuro si sceglieranno i negozi in base a quello che offrono e non semplicemente in base all’ampiezza e all’assortimento. Elementi che rimarranno importanti, anche se meno che in passato. Abbinare la vendita alla somministrazione, è questa la direzione? Sicuramente la ristorazione veloce e la somministrazione sono elementi che possono qualificare non solo la vendita di un supermercato o di un ipermercato ma anche il luogo. Un luogo che diventa di incontro e di socialità: il cibo non è solo alimentare il corpo ma è alimentare le relazioni. Da questo punto vista stiamo pensando che i nostri supermercati, ipermercati e in generale le strutture di vendita avranno sempre più una funzione di relazione.

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Analisi mercato

naliera di spremute, macedonie, pane, pizze, dolci, sushi e in alcuni casi anche mozzarella. Nel Grocery una quota importante è stata dedicata ai localismi industriali. Nel non Alimentare sono state internazionalizzate le gamme con lo sviluppo di marchi propri nei principali settori, come tecnologia, tessile, sport, viaggi e casalinghi. Mentre l’offerta diventa più importante e differenziata nelle zone promozionali, in occasione delle grandi stagionalità, come la scuola, il giocat-

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tolo, il mare, il giardino di città, il Natale e la Pasqua. Tutto questo presentato in un nuovo layout per un’immagine rinnovata dei siti. Nel trimestre giugno/luglio/agosto gli ipermercati Auchan hanno registrato un trend di fatturato migliore rispetto al mercato di riferimento (ipermercati > 4500 mq - fonte Nielsen). «Cresciamo rispetto al segmento ipermercati, con risultati di fatturato migliorativi – spiega Alfieri – Siamo ripartiti nonostante le problematiche che persistono su

alcuni siti». Guardando ad altre insegne, un recente esempio di innovazione vede protagonista Pam Panorama nella location di Campi Bisenzio (FI) all’interno del centro commerciale I Gigli. L’ipermercato propone un nuovo format che, all’interno di una superficie di circa 5mila mq, offre più spazio agli alimentari, in particolar modo ai prodotti freschi, un’area salute e benessere, una cantina dedicata ai vini e alle birre speciali, tanti articoli etnici e un’offerta non food incentrata sul concetto di stagionalità, con numerose proposte a tema. Ma la case history di maggiore successo nel 2016 sul fronte delle nuove realizzazioni è stata l’àncora alimentare Iper, La Grande i all’interno de Il Centro di Arese (MI). L’ipermercato del Gruppo Finiper, aperto a metà aprile contestualmente al taglio nastro del nuovo shopping mall, si estende su 9mila mq e accoglie in un ambiente di design tutti i principali trend del momento, abbinando alla vendita tradizionale la produzione in loco, spesso a vista, e la degustazione al prezzo

dell’ipermercato: un pastificio, un forno, un caseificio e un birrificio sono il risultato di questa innovazione, con quest’ultimo che rappresenta una nuova competenza e una nuova eccellenza, grazie alla quale sono offerte due qualità di birre naturali, a bassa gradazione alcolica, da farsi imbottigliare o da sorseggiare in loco, accompagnate da pretzel serviti al banco. Guardando al breve termine, si profila di forte interesse la riedizione del Supermercato del Futuro di Coop all’interno del Bicocca Village di Milano. In occasione dei sei mesi di Expo 2015 (1 maggio - 31 ottobre) questo progetto ha contato circa 1.760.000 accessi, 974mila scontrini battuti e 9.600 ingressi al giorno, per un indice di gradimento da parte dei visitatori che ha raggiunto quota 96 per cento. Il progetto, che dovrebbe essere completato entro fine anno, vede protagonista Coop Lombardia, che al momento della stesura dell’articolo non aveva ancora reso noto il valore dell’investimento. A. P.

r&f Omnichannel retailing

Osservatorio Politecnico: verso una cultura digitale L‘

integrazione tra retail off & on-line passa attraverso una rivoluzione culturale, che trasforma il fine - portare il consumatore nel punto vendita o sulla piattaforma e-commerce - in un mezzo per offrire al consumatore stesso un’esperienza integrata con la marca a 360 grandi. Un livello tale di integrazione che vede convergere e interagire tra loro sette driver (canali, gestione front-end, gestione backend, rete logistica, governance, gestione della strategia digitale, moni-

toraggio e controllo) che la School of Management dei Politecnico di Milano attraverso L’Osservatorio Innovazione Digitale nel Retail definisce macro-ambiti. Questa segmentazione, applicata su tre diversi settori merceologici (abbigliamento, alimentare e altro) e valutata in cinque livelli di progresso, trova spazio in una recente pubblicazione intitolata “Omnichannel Retail: un percorso di evoluzione verso l’utilizzo integrato dei canali Fisico e Online” che abbiamo approfondito con

Valentina Pontiggia, direttore dell’Osservatorio Innovazioni Digitale nel Retail del Politecnico di Milano. Dei sette macro-ambiti individuati quali sono i più urgenti da sviluppare per intercettare, o meglio per non perdere, le opportunità del retail omnichannel? In Italia sono state ormai gettate le basi dell’omnicanalità: il 99% dei top retailer è ormai presente sui canali digitali. La presenza sull’online e sul

Il percorso verso l’omnichannel retail: i canali

Fonte osservatori digital innovation - politecnico di milano (www.osservatori.net) – campione: 51 retailer

Valentina Pontiggia

mobile è però una condizione necessaria, ma non sufficiente per sfruttare le opportunità del retail omnicanale. Al momento le linee di intervento più urgenti sono due. La prima riguarda il driver definito “gestione di frontend": i retailer devono essere in grado di integrare i diversi canali, digitali e fisici, per offrire ai propri clienti un’esperienza unica e inimitabile. La presenza sui vari canali è dunque mezzo (e non fine) per raggiungere quell’integrazione che porti il cliente finale a non distinguere neanche più il canale su cui cerca informazioni e su cui effettua la transazione.

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Omnichannel retailing La seconda… Manca un fattore di integrazione nel back-end e soprattutto nella rete logistica. I retailer tradizionali hanno un forte asset che è il negozio, che può essere sfruttato non solo dal cliente per completare un’esperienza d’acquisto e di relazione con la marca. Il negozio può essere utilizzato per garantire un’esperienza omnicanale anche nel back-end: la rete fisica (e lo stock presente) ad esempio, può andare a integrare la rete logistica che è stata sviluppata per il sito e-commerce. In Italia non solo siamo lontani da questo livello di maturità, ma, in comparti ancora poco sviluppati online come l’alimentare -, è diffuso che si lanci un’iniziativa e-commerce sfrut-

tando solo lo stock del negozio. Per fare il vero passo verso l’e-commerce serve progettare e pensare, a regime, a una struttura logistica dedicata che deve essere strutturata e progettata per le peculiarità del sito e-commerce. Al contrario, pensando a un equilibrio tra investimenti e risultati, avanzamento tecnologico e propensione del consumatore, quali sono i macroambiti meno strategici sul breve termine e quindi più facilmente affrontabili in un secondo momento? Questi sette driver sono interconnessi: ci vuole un percorso a step che lavori su tutte le dimensioni. Non ci può es-

sere infatti una strategia multicanale se non c’è una governance chiara e definita che faccia cadere le divisioni e porti le diverse funzioni coinvolte (IT, Digital, Marketing, Logistica, Vendite, …) a collaborare. Così come non ci può essere integrazione nel front-end, offrendo al cliente un’esperienza seamless, se non vi è una riprogettazione importante del back-end. Con solo il 10% del campione che si dichiara nella fascia più avanzata, la logistica si può definire il terreno di maggiore sviluppo e investimento nei prossimi anni? Su questo aspetto i retailer sono prudenti a causa dei costi elevati,

Il percorso verso l’omnichannel retail: i canali per settore

Fonte osservatori digital innovation - politecnico di milano (www.osservatori.net) – campione: 51 retailer

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ma ci sono esempi di forte dinamicità? I risultati emersi dipendono dal fatto che nel campione ci sono tanti retailer dell’alimentare, i quali si stanno lanciando solo ora nello sviluppo di iniziative e-commerce e lo stanno facendo sfruttando lo stock del punto vendita senza costruire una rete dedicata. Ciò comporta un ritardo su questa leva. L’investimento in rete logistica è certamente elevato e perciò diventa profittevole solo se c’è una massa critica di clienti significativa. Nel processo di sviluppo della cultura digitale, incontrano maggiori difficoltà le grandi aziende perché poggiano su una macchina organizzativa più complessa o quelle piccole perché dispongono di minori risorse? Nell’azienda di grandi dimensioni, nonostante l’elevata capacità di investimento, è difficile cambiare poiché all’aumentare del numero di persone diventa più complicata la gestione organizzativa e crescono i problemi di coordinamento e le resistenze al cambiamento. Per contro le aziende di piccole dimensioni sono più agili e veloci nell’innovare e nell’innovarsi, ma possono avere limitate capacità di investimento. In aggiunta la capacità di affrontare la trasformazione digitale dipende molto anche dal grado di innovazione insito nella specifica realtà, indipendentemente dalla dimensione aziendale. Un contributo significativo può poi arrivare dall’esterno: meccanismi di open innovation possono infatti portare l’azienda retail a innovare più facilmente grazie a fornitori ict, start-up, università, ecc. Cito la collaborazione esterna perché all’estero stiamo vedendo retailer di grandi dimensioni come Walmart e Tesco che hanno iniziato a lavorare molto bene con le start-up, velocizzando i processi di innovazione. In questa fase, continua a crescere più velocemente la domanda del consumatore nella ricerca di uno shopping omnicanale o l’offerta e la capacità di strutturarsi dei retailer si dimostrano altrettanto veloci? Le principali indagini svolte sulla domanda raccontano di un consumatore che ormai utilizza il digitale in tutte le

Omnichannel retailing Il percorso verso l’omnichannel retail: la gestione della strategia digitale

Fonte osservatori digital innovation - politecnico di milano (www.osservatori.net) – campione: 51 retailer

fasi di relazione con la marca, dal pre al post-vendita. Possiamo quindi affermare che il consumatore italiano non sia così diverso da quello inglese o francese (dove riscontriamo mercati ecommerce più sviluppati) e che sia quindi pronto per questa rivoluzione digitale. Si denota solo una leggera re-

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sistenza a concludere l’ordine online, in alcuni comparti specifici, perché il consumatore desidera toccare con mano il prodotto prima di finalizzare l’acquisto o perché è ancora forte la componente sociale legata all’acquisto. Il fattore che inibisce lo sviluppo del digitale sembra quindi maggiormente le-

gato, a nostro avviso, al ritardo dell’offerta. In Italia, rispetto ai principali mercati e-commerce occidentali, le imprese retail hanno iniziato a sfruttare l’ecommerce con un ritardo significativo. A dimostrazione di questa dichiarazione, nei comparti dove l’offerta digitale si è strutturata con anticipo rileviamo infatti

tassi di penetrazione dell’online sul totale dei consumi in linea con quelli dei principali mercati occidentali. La mancanza di adeguate competenze digitali e di figure professionali dedicate rimane dunque un elemento chiave che frena l’evoluzione del retail omnichannel. Per sopperire a questa lacuna i retailer italiani si stanno attrezzando con professionisti di esperienza anche internazionale? Non ho evidenze specifiche. Posso però dire che alcune aziende che hanno respiro e presenza internazionale stanno sviluppato un unico centro di innovazione e di sviluppo digitale che serve un’area geografica importante. Più precisamente, a titolo esemplificativo, alcuni siti e-commerce di grandi brand internazionali che operano sul mercato italiano utilizzano professionalità e competenze più tecniche sviluppate nell’headquarter europeo. A.P.

r&f Mystery abroad

Retail in the Sky Harbor, Arizona B

envenuti al Sud. Ma questo non è il Sud del mare italiano, delle isole profumate e della migliore cucina al mondo. Qui siamo in Arizona, nel profondo Sud degli Stati Uniti, quello di tanti film su cowboy e indiani, nella provincia più vera d'America, la pancia del Paese. L'Arizona è la quintessenza della geografia e della cultura a stelle e strisce: paesaggi grandiosi e sconfinati. Tutto è esagerato e grosso nello stato che più ha l'influenza (e immigrazione) messicana: dalle porzioni dei piatti (enormi), alle auto (solo pick-up e suv), alle strade (dalle 4 corsie in su), alle persone (il tasso di obesità è altissimo). E se nel fortunato film italiano (che a sua volta copiava un famoso film francese), lo scettico postino del Nord trasferito suo malgrado nel Meridione, tra mille pregiudizi iniziali, scopre poi una realtà piacevole, a cui si affeziona, nel caso dell'aeroporto della capitale Phoenix (che in realtà non è nemmeno una città, ma solo un grosso agglomerato di 1,5 milioni di abitanti composto da tanti sobborghi indipendenti), il welcome è una cocente delusione. Lo Sky Harbor International è l'unico scalo intercontinentale di tutto lo Stato, ma è di fatto un aeroporto urbano: è dentro la città, a 10 minuti di taxi dal centro. Per una sorta di curioso sarcasmo e di quella puerile attitudine americana (per cui ogni posto deve avere uno slogan e possibilmente vantarsi di un qualche record), all'atterraggio un grosso poster dà il benvenuto al visitatore nel Friendliest Airport in the Us, l'aeroporto più "amichevole" degli Stati Uniti. Sulla gentilezza, nessun dubbio (che poi, cosa vuol dire amichevole per un aeroporto nessuno lo sa; forse che negli altri aeroporti ti prendono a schiaffi o ti insultano quando atterri? Vai a sapere…). Se però quel "friendly" dovesse includere anche i servizi e l'esperienza di shopping allora mai un'affermazione è stata più falsa. E siccome il buongiorno si vede sempre dal mattino, già all'ingresso arrivano brutti segnali. L'aeroporto è vecchio, molto buio, con dei decori che ricordano il telefilm Dallas (che non a caso era ambientato in Texas, lo stato confinante con l'Arizona). L'estetica, però, è il male minore. Allo Sky Harbor non ci sono praticamente negozi: non è uno scherzo. Eppure siamo nel Paese del consumismo, quello che ha inventato i centri commerciali. Un'offerta retail così misera che forse si può incontrare in qualche aeroporto di provincia di un paese del “Terzo Mondo”. Ai check-in business class, l'addetta, alla quale chiediamo di poter avere un posto con accesso diretto al corridoio, non risponde ed emette il biglietto. Uno penserebbe che abbia accolto la richiesta e invece si scoprirà poi,

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una volta a bordo, che non era così. Sempre la medesima addetta si dimentica di riconsegnare la tessera frequent flyer esibita. Ai varchi di ingresso, una soluzione "creativa" per l'accesso prioritario: la corsia preferenziale per chi vola in business o first, pensata per dare il privilegio di non fare code lunghe, è "condivisa" con i passeggeri in classe economy. Chi paga di più, fa la stessa lunga coda degli altri. Surreale. Il terminal delle partenze internazionali è uno scatolone vuoto. Il Duty free, ma chiamarlo Duty free è un complimento davvero esagerato in questo caso, consiste in un lillipuziano corner con due scaffali alla parete: due bottiglie, qualche stecca di sigarette, dei dolciumi.Tutto qui: nemmeno nella Russia sovietica di Stalin. Nella patria dello shopping, è impossibile spendere soldi all'aeroporto di Phoenix. Se avete fame, però, almeno potete scegliere tra ben 3 ristoranti. Uno è un abbastanza scontato McDonald's, l'incarnazione dei fast-food americani, ma senza tavoli. Gli atri 2, dove ci sono posti a sedere, almeno non sono catene. Ma servono più o meno lo stesso menu Tex-Mex e i nomi sono improbabili: il CowBoy-Ciao (perché l'italian sounding fa sempre figo) e un sedicente bistrò francese Le Madeleine. Immancabile, invece, il classico Starbucks. Unici servizi aggiuntivi per il viaggiatore una postazione di ricarica telefoni (che ormai è la norma ovunque), e un'area giochi per bimbi, ma molto tristanzuola (infatti non c'è mezzo bambino). Per non morire proprio di noia, ci sono almeno giornali, snack e qualche gadget da Hudson News, la catena di edicole americana da poco sbarcata anche in Italia (come a Malpensa, Linate e nelle stazioni di Roma Ter-

mini, Milano Centrale…) e un piccolo negozio di souvenir locali (cactus da seminare, piantine di cactus, liquore di cactus, sciroppo di cactus), Earth Spirit. Ma questo è veramente tutto per l'unico aeroporto intercontinentale di uno Stato grande quanto la Spagna e con 6 milioni di abitanti. Sul sito internet dell'Aeroporto si reclamizza anche l'esistenza di un museo con una raccolta di arte moderna, ma se c'è di sicuro non è al terminal delle partenze intercontinentali. La Lounge, poi, tocca vette di ironia involontaria che nemmeno in una commedia di Hollywood. È la prima business lounge al mondo part-time: è aperta solo dalle 3 alle 7 del pomeriggio, e solo per il volo (l'unico che esista verso l'Europa) della British Airways. La mattina invece è aperta solo per chi ha l'equivalente della tessera Sea Club degli aeroporti milanesi. Entrati, la sala è quanto di più spoglio e triste si possa immaginare. Un bancone uscito direttamente dal bar di una città di provincia italiana del Dopoguerra, con una barista simpatica, ma coetanea del bancone stesso. Scarsissima la scelta di bevande. Commovente, il mangiare: solo 5 barattoli stile Ikea con degli ammuffiti popcorn dentro. È tutto. Si salva solo il panorama: la sala ha una vetrata angolare con una spettacolare vista sulle montagne che circondano Phoenix. Almeno, però, c'è il WiFi. Bontà loro. Curiosità finale: il volo British Airways è in overbooking in business class e first class (che pure sono capienti, essendo l'aereo un Boeing 747 a due piani). E la compagnia offre 800 dollari cash o un voucher da 1000 dollari per chi rinuncia al volo ed è disposto a partire il giorno dopo. Nessuno ha accettato. S.F.

r&f Newstech&arredo THE BUTCHER’S THEATER A LONDRA, BY COSTA GROUP

oberto Costa aprì nel 2003 il “Maxelà”, macellaio in dialetto genovese: macelleria con cucina nel cuore del capoluogo ligure. Un format di successo e fonte d’ispirazione per 14 ristoranti sparsi in tutta Italia. In seguito lo sviluppo a Londra: nel 2012 aprì a South Kensighton, davanti alla casa d’aste di Christie’s, “Il Macellaio”: solo carne piemontese d’altissima qualità, controllata e certificata. E dopo la seconda apertura de “Il Macellaio” nell’East London, ora è la volta del progetto curato da Costa Group: “The Butcher's Theater”, Il Teatro del Macellaio in Union Street. Un vero e proprio palcoscenico, tendoni e un altare di marmo rosso di Verona e bianco di Carrara sono il cuore di questo luogo culto per gli amanti della carne. Unico nel suo genere è il rivestimento del banco bar, svasato, in marmo bianco di Carrara e Bardiglio mentre la grafica e la comunicazione sono volte a esaltare il mondo della macelleria nella sua sacralità. Altra novità rispetto alle aperture precedenti è lo spazio dedicato al bakery: al secondo piano si sforna focaccia e si produce pasta fresca come da tradizione ligure.

CON REA, BY FUJITSU, PIÙ POTERE AI RETAILER

razie alla nuova soluzione di Retail Engagement Analytics (REA), disponibile in alcuni selezionati mercati europei, Fujitsu dà ai retailer ancora più potere. Progettata per offrire ai negozi informazioni e dati analitici sulle abitudini d’acquisto dei clienti simili a quelli di cui gli e-commerce godono già da tempo, REA rappresenta un modo sofisticato per tracciare, registrare e analizzare la customer experience, il comportamento e l’engagement dei singoli consumatori. REA – parte dell’onnicomprensivo concept Fujitsu Connected Retail1 – raccoglie e analizza un’ampia varietà di informazioni rilevanti per i negozi, personalizzati in base al punto vendita, alla location, al giorno e all’orario. Le indicazioni sono presentate in tempo reale su una dashboard REA, fornendo utili suggerimenti che aiutano i retailer a ottimizzare l’esperienza di acquisto per i loro clienti. Questa soluzione REA utilizza fonti di dati aggregati, che includono punti di accesso Wi-Fi nei negozi, dati aziendali, come le transazioni mediante terminale PoS, ma anche informazioni esterne, ad esempio le previsioni metereologiche e la demografia locale.

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Bernd Brinker Chief Financial Officer dorma+kaba Group

DORMA+KABA AUMENTA FATTURATO E PROFITTABILITÀ

orma e Kaba sono ora dorma+kaba, e l’esercizio fiscale 2015/2016 rappresenta il primo anniversario economico finanziario di bilancio consolidato per questa multinazionale di recente formazione. La fusione di Dorma e Kaba, avvenuta a settembre 2015, ha dato vita a una multinazionale tra i primi tre player mondiali nel settore della sicurezza con un portfolio di prodotti, soluzioni e servizi dedicati alla protezione e al controllo degli accessi dei più diversi tipi di strutture: catene alberghiere e commerciali, in hotel, banche, in strutture sportive e università così come da aziende o in abitazioni private. A conclusione del primo anno di operatività unificata, dorma+kaba ha accresciuto il proprio fatturato consolidato su base pro forma e a parità di cambio del 2,6% portandolo a 2.302,6 milioni di franchi svizzeri. Il margine EBITDA è passato su base pro forma dal 13,5% al 14,4 per cento. dorma+kaba presenta uno stato patrimoniale solido e un altrettanto solido rapporto debito/patrimonio netto 1 pari al 43,2%, e una posizione finanziaria netta 2 pari a 159,1 milioni di franchi svizzeri; nell’anno in esame ha generato un elevato flusso di cassa derivante da attività operative pari a 327,6 milioni di franchi svizzeri.

ACCORDO AUTOGRILL – PAYPAL SI PAGA CON LO SMARTPHONE

n linea con le nuove tendenze di consumo, Autogrill ha siglato un accordo con PayPal per far pagare con il telefonino su tutta la propria rete di vendita. Grazie alla partnership, entro fine anno il gruppo di Milanofiori introdurrà gradualmente un sistema di mobile proximity payment, che consentirà ai clienti di finalizzare l’acquisto via smartphone tramite una app integrata alla piattaforma PayPal e alle principali carte di credito. «Con questo nuovo strumento abbiamo la capacità di rispondere tempestivamente alle esigenze e allo stile di viaggio del consumatore moderno – afferma Alessandro Preda, CEO Europe di Autogrill – Tale servizio si affianca a quelli ad elevato contenuto tecnologico già offerti come l’e-invoicing, il self ticketing e i sistemi di fidelity per i clienti». Da segnalare che questa iniziativa fa seguito anche alla recente introduzione del servizio di connessione wi-fi gratuito nelle aree di servizio lungo la rete autostradale italiana.

r&f International HANJIN DICHIARA BANCAROTTA E IL RETAIL TREMA Uno tsunami al largo di Seoul potrebbe paralizzare il retail di tutto il mondo. Il colosso dello shipping coreano Hanjin - si legge sul sito di La Repubblica - ha dichiarato bancarotta e ora c'è una flotta di 85 meganavi portacontainer bloccate fuori dai porti senza il permesso di attracco. Un paio sono bloccate fuori dal porto californiano di Long Beach con a bordo 38 milioni di dollari di valore di componenti per elettrodomestici Samsung. Ma non è l'unico brand a tremare. Secondo le stime degli analisti ci sono merci per 14 miliardi di dollari pronte per la spedizione che dovranno essere portate a destinazione con altri mezzi. Il governo di Seoul ha garantito un prestito straordinario di circa 90 milioni di euro per tamponare l'emergenza mentre l'azienda cerca di ottenere l'accesso delle barche in una cinquantina di porti. La crisi della flotta coreana è dovuta alle pessime condizioni dell'intero settore del trasporto via mare con container. Il comparto lavora in perdita da fine 2015 ed è destinato a chiudere il 2016 in rosso per 5 miliardi circa.

MCDONALD’S RISCHIA IN LUSSEMBURGO Dopo la mega multa inflitta ad Apple dalla Commissione Europea, anche il colosso dei fast food McDonald’s finisce nel mirino della commissaria UE alla concorrenza Margrethe Vestager per non aver pagato 500 milioni di dollari di tasse in Lussemburgo. McDonald’s sarebbe stato agevolato sull’aliquota da pagare su circa 1,8 miliardi di dollari di profitti realizzati in Lussemburgo a partire dal 2009. Il colosso americano avrebbe pagato un’aliquota media dell’1,49%, contro il 29% dello standard fiscale in vigore nel Granducato. Dal canto suo, Il gigante statunitense del fast food si difende e in una nota fa sapere: “Noi abbiamo pagato le tasse dovute e non abbiamo ricevuto alcun trattamento di favore”.

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duty free world

by James Ross - London

Summer blues as long-haul travel dips La triste estate dei voli a lungo raggio It has not turned out to be the summer that many had hoped for in the duty free and travel retail channel. The impact of serious terrorist incidents – from last year’s Paris attacks to the bombing at Istanbul airport at the end of June and then the horror of the Nice beach killings in mid-July – have taken their toll on tourism and air traffic this summer. Political instability has also been a factor. According to Spain-based travel business intelligence group, ForwardKeys, long-haul travel to Europe fell by -0.9% in the three-months from June to August compared with the same period last year. On its own, a slide of less than -1% does not sound disastrous, but taken in the context that the summer trend over the past five years has been an average increase of +6.2%, it is, in fact, a serious decline. The worst hit markets, not surprisingly, were Turkey (-26.7%) and France (-9.6%). Turkey has endured a number of terrorist incidents over the past 18 months, a Russian boycott (now lifted), and an attempted coup in July. France’s single-digit fall, meanwhile, does not look as bad, but that is only because it hosted the UEFA Cup from early June to early July which offset some of its summer decline. Other markets that also contracted were Germany (-4.1%), Italy (-2.6%) and the UK (-1.3%). Even the big drop in the value of the British pound, following the UK’s EU referendum, was not enough to generate a positive travel picture. Sadly it is some of the biggest spenders in duty free who are staying away, including the Chinese (-3.7%) and UAE residents (-13.0%). Big declines were also seen from Brazil (-14.7%), Japan (-18.0%), and South Africa (-7.7%). The news was not all bad. Long-haul travel to Spain was up by +10.0%, Portugal (+5.2%), Scandinavia (+6.1%), Ireland (+18.1%), Russia (+19.0%) and Poland (+26.1%). Arrivals from North and South America also rose by +2.5% and +4.6% respectively as they did from some country markets: Canada (+4.3%), India (+5.3%) and Saudi Arabia (+11.7%).

Non è stata l'estate che molti speravano per il canale duty free e travel retail. L'impatto dei gravi episodi di terrorismo - dagli attacchi di Parigi dello scorso anno alle bombe all'aeroporto di Istanbul a fine giugno fino agli orrori del lungomare di Nizza a metà luglio - ha fatto pagare lo scotto al turismo e al traffico di quest'estate. E l'instabilità politica ha dato il suo contributo. Secondo ForwardKeys, un gruppo di business intelligence con sede in Spagna, i viaggi a lungo raggio verso l'Europa sono calati dello 0,9% nei tre mesi da giugno ad agosto rispetto allo scorso anno. Di per sé, un calo inferiore all'1% non suona disastroso, ma preso nel contesto secondo cui la tendenza estiva negli ultimi cinque anni è stata segnata da un aumento medio del 6,2% è, di fatto, un dato grave. I mercati più colpiti, non a caso, sono stati Turchia (-26,7%) e in Francia (-9,6%). La Turchia ha subito una serie di attacchi terroristici negli ultimi 18 mesi, il boicottaggio russo (ora revocato), e un tentativo di colpo di stato nel mese di luglio. Nel frattempo, il calo a una sola cifra della Francia non sembra così male, ma è solo perché ha ospitato i Campionati europei da inizio giugno a inizio luglio, che hanno compensato parte del declino estivo. Altri mercati in contrazione sono stati la Germania (-4,1%), l'Italia (-2,6%) e il Regno Unito (-1,3%). Anche il forte calo del valore della sterlina britannica, a seguito del referendum del Regno Unito, non è stato sufficiente a generare un quadro di viaggio positivo. Purtroppo si sono tenuti alla larga alcuni tra i principali top spender nel travel retail, come i cinesi (-3,7%) e i residenti degli Emirati Arabi Uniti (-13,0%). Grandi cali sono stati registrati anche dal Brasile (-14,7%), dal Giappone (-18%) e dal Sud Africa (-7,7%). Ma le notizie non sono tutte negative. I viaggi a lungo raggio verso la Spagna sono aumentati del 10%, Portogallo del 5,2%, Scandinavia 6,1%, Russia 19% e Polonia 26,1%. Gli arrivi da nord e sud America sono cresciuti rispettivamente del 2,5% e del 4,6%, così come alcuni altri mercati quali Canada (+4,3%), India (+5,3%) e Arabia Saudita (+11,7%).

International NEINVER ENTRA NEL MERCATO IL FALCO BIANCO ATTERRA AD ASHGABAT CECO CON THE PRAGUE OUTLET Neinver prosegue nella propria crescita in Europa entrando nel mercato Ceco, l'ottavo in cui è presente la società, siglando un'alleanza con The Prague Outlet per la creazione di una joint venture che lancerà Prague The Style Outlets: il primo outlet center premium nella Repubblica Ceca. Neinver sarà responsabile della commercializzazione e della gestione della struttura per questo progetto, attualmente in fase di realizzazione. L'apertura dell'outlet è prevista per il mese di ottobre 2017 con circa 110 unità distribuite su oltre 20mila metri quadri di spazio commerciale. La seconda fase, che prevede altri 10mila metri quadri di spazio commerciale, sarà realizzata entro quattro anni. L'immobile beneficia della vicinanza all'Aeroporto Václav Havel, che si trova a soli cinque minuti di distanza, mentre il centro di Praga può essere raggiunto in 25 minuti. La catchment area nell'arco di 90 minuti conta oltre 4,5 milioni di residenti, con un potere di acquisto medio superiore del 40% rispetto al tipico cliente dell'Europa Centro-orientale. Inoltre, Praga viene visitata ogni anno da 6,6 milioni di turisti e questa cifra è in crescita.

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Alto cinque piani, tutto bianco, con grosse vetrate, a forma di falco, costato l’equivalente di oltre 2 miliardi di euro e può gestire 17 milioni di passeggeri all'anno. Si tratta del nuovo aeroporto nella capitale del Turkmenistan, Ashgabat. Un scalo futuristico a tutti gli effetti, degno di un film di 007, ma forse un po' troppo ambizioso. Il Turkmenistan è coperto per il 90% dal deserto del Karakum, patrimonio mondiale dell'Unesco. Nel Paese, che ha ottenuto l'indipendenza dall'Unione Sovietica nel 1991, oggi vivono poco più di 5,2 milioni di abitanti. La principale fonte di ricchezza: produce circa 70 miliardi di metri cubi di gas naturale ogni anno. Tuttavia, come molti stati postsovietici, la corruzione regna incontrastata. Secondo Human Rights Watch, «il Turkmenistan è uno dei paesi più repressivi e isolati al mondo». Eppure i turisti sono i benvenuti, sebbene molti lamentino le tante difficoltà burocratiche per poter entrare: tutti i visitatori internazionali hanno infatti bisogno di un visto e per restare nel Paese per più di cinque giorni è necessario un via libera del governo. Oltre a ciò, i visitatori devono essere sempre accompagnati da guide turistiche ufficiali.

International GALERIES LAFAYETTE: MALE IN CASA CRESCE ALL’ESTERO

L’ALTALENA CINESE DEGLI SHOPPING MALL

Secondo quanto riportato dall’agenzia Reuters, i ricavi nel primo semestre del retailer di lusso francese Galeries Lafayette sono diminuiti del 6% a 1,6 miliardi di euro per il forte calo dei turisti stranieri che pesano per il 50% della cassa. Nel department store parigino, la clientela straniera è diminuita del 15% nei primi sei mesi del 2016 rispetto al medesimo periodo del 2015 - a fronte invece di una tenuta della clientela francese. Il gruppo starebbe perciò pensando di correre ai ripari, intavolando trattative con potenziali partner per aprire nuovi department store all’estero. In Cina e Medio oriente sono previste infatti cinque aperture entro il 2020. Galeries Lafayette già conta su una rete di store fuori dai confini nazionali, a Berlino, Jakarta, Dubai e Pechino, dove peraltro le vendite nel primo semestre sono aumentate del 15%, mentre sta progettando nuovi store a Doha e a Istanbul nel 2018 (in Italia dovrebbe aprire nel 2019 nel centro Westfield, alle porte di Milano). Tra le strategie del gruppo c’è anche il potenziamento del canale e-commerce che, al momento, pesa per il 2% dei ricavi. Obiettivo è raggiungere attraverso il web il 10% del turnover complessivo entro il 2020.

Tra il 2012-2015 in Cina hanno chiuso i battenti quasi 140 grandi magazzini, oltre 260 supermercati e più di 6.200 negozi di articoli sportivi, e da qui ai prossimi cinque anni, invece, un terzo degli attuali 4mila centri commerciali verrà chiuso. Nonostante una popolazione di quasi 1 miliardo e 400mila persone, infatti, il network dei centri commerciali cinesi è prossimo alla saturazione. Il dato emerge da un rapporto dell’Accademia cinese delle scienze sociali (Cass). La Repubblica popolare ha il triplo di shopping centre rispetto agli Usa e ne dovrebbero nascere altri 7mila nei prossimi 10 anni. L’apparente contraddizione deriva dal fatto che il consumatore locale non trova più attraenti, competitivi e adeguati mall che sono, il più delle volte, obsoleti, nonché livellati negli assortimenti. Da qui la prospettiva di costruirne di nuovi, che abbiano proposte commerciali attraenti e diversificate, capaci di integrare le moderne tecnologie, fondendo on line e off line, con servizi come il clicca e ritira e, al contrario, l'acquisto in negozio di prodotti presenti sul web.

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NIKE LAB ST18 Tra i top brand sviluppati da Percassi, Nike. Lâ&#x20AC;&#x2122;ultima destinazione Ă¨ Milano via Statuto.

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r&f La pulce nell’orecchio

di Simone Filippetti

Arnold Coffee, aspettando Starbucks

l nome è americano che più americano non si può. L’impostazione è palesemente copiata da Starbucks. La proprietà però è italianissima. Arnold Coffee è una tra le più interessanti novità Retail dell'Italia 2016. Immaginate un caffè che ricorda molto la famosa catena americana: dagli espositori e dalle vetrine, al menù (mega caffè stile Frappuccino, Donut, le ciambelle fritte, Bagel (panino rotondo salato che spopola a New York) e Muffin. Si respira atmosfera da locale americano. Prendete un italiano che imita un americano che a sua volta imita un italiano. Sembra una sciarada. Gli americani hanno copiato i caffè italiani per creare Starbucks e ne fanno un successo planetario; gli italiani copiano l'esperienza del caffè americano e la rivendono agli italiani. Dietro Arnold Coffee c’è Alfio Bardolla, personaggio noto a chi bazzica il mondo della finanza (autore di libri sugli investimenti fai-da-te e trainer). L'idea è stata semplice: ha dato Starbucks agli italiani. Per una serie di ragioni, che sarebbe troppo lungo elencare (e sarebbero fuori tema), il colosso americano di Seattle non è mai entrato in Italia, fino a oggi. Eppure la formula piace in tutto il mondo e gli stessi italiani, quando vanno all'estero, impazziscono per i negozi della Medusa verde. Ecco che allora Bardolla si è limitato a colmare una mancata offerta commerciale: aprire un locale uguale a Starbucks, per far rivivere la stessa esperienza. Tutto da Arnold Coffee è una copia della catena americana. L'imprenditore preferisce la parola "ispirato": gli sgabelli che guardano verso l'esterno; il WiFi gratis per chi

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entra (innovazione di Starbucks 10 anni fa). Tutto è esageratamente e quasi fastidiosamente a Stelle e Strisce. Uno dei dolci di punta è l'Oreo Cookie Crash, una torta al cioccolato. A parte il nome quasi impronunciabile, gli Oreo sono un biscotto famosissimo negli Usa ma quasi sconosciuto in Italia (una sorta di Ringo) e ce ne vuole di coraggio per osare così tanto coi clienti. Insomma, Bardolla è più americano degli americani. Questa americanità esibita senza pudore, quasi sfrontata considerando che l'Italia è la patria del caffè e del cibo sano, però, funziona. Partito nel 2009, oggi Arnold conta 5 locali in Italia e un giro d'affari di 2,2 milioni di euro (bilancio chiuso nel 2015). È una continua corsa ad aprire locali: la scorsa estate ha quin-

tuplicato a Milano, in un posto strategico, la Stazione Centrale (è anche il primo punto vendita sviluppato con un nuovo concept, dominato dai colori rosso e grigio). Entro la fine dell'anno, Arnold aprirà

altri 2 locali: farà il bis a Firenze, dove già è presente, e in più debutterà a Roma. Nella capitale aprirà al Pantheon, un'altra location di grande pregio commerciale. I problemi arriveranno quando Star-

bucks, quello vero, sbarcherà in Italia (dovrebbe essere nel 2017). Ma non è detto che la cosa impensierisca Bardolla. Anzi, il finanziere desidera che la Medusa arrivi il prima possibile: auspici masochistici? No, più che altro la storia ha finora insegnato che in tutti i paesi dove gli americani sono arrivati, i piccoli concorrenti organizzati se ne sono avvantaggiati. Il vero nemico di Arnold non è tanto la concorrenza, ma sé stesso: Bardolla promette di arrivare a 3 milioni di giro d'affari alla fine del 2016 e addirittura di quadruplicare i ricavi in un solo anno: 12 milioni nel 2017. Con altre 6 aperture. Un grosso dispendio finanziario e una grossa scommessa. Troppo ambiziosa?