CAPITAL HUMANO EDICIÓN 01
NOVIEMBRE 2014
EN
GRAN ESPECIAL
BUSCA DE LA
P.12
FELICIDAD ESTRATEGIA CORPORATIVA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
P.40
CAJAS DE COMPENSACIÓN, UN MUNDO DE BENEFICIOS P.50
E-LEARNING, HERRAMIENTA CON GRAN POTENCIAL
COLSUBSIDIO
SUMARIO
Actualidad ..................................... 8 Desarrollo organizacional Especial: Gerencia de la Felicidad ..............................12
Sostenibilidad
Soluciones legales
Familias S.A. .............................. 44
Más allá de las huelgas ................52
Una planificación para el futuro ... 48
¿Cuándo decir adiós a un empleado? ........................... 54
Nuevas plataformas
Columna Jairo Burgos ................. 56
El ‘arte’ de gestionar el talento ... 22 Se busca ...................................... 26
E-learning, una herramienta con gran potencial ...................... 50
Gestión del talento
Columna Rafael González .......... 57 Columna Pablo Álamo ................ 58
Comunicación interna: instrumento de cambio ............... 30 Ambiente laboral, la llave maestra de la productividad ....... 32 Calidad de vida El salario emocional ................... 34 El valor de la confianza .............. 38 Un mundo de beneficios ............. 40 COLSUBSIDIO SUBDIRECTOR COMERCIAL Alejandro Fajardo Pinto GERENTE DE MERCADEO CORPORATIVO Natalia Tobón Coral JEFE DEPARTAMENTO DE MERCADEO AL CLIENTE Johanna Michelsen Giraldo JEFE DEPARTAMENTO INVESTIGACIONES SOCIALES María Fernanda Quijano Delgado GERENTE CORPORATIVA DE GESTIÓN HUMANA Gladys Vega Valencia GERENTE DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Diana Cerón Otoya COORDINACIÓN EDITORIAL Camila Navas Röthlisberger
PROYECTOS SEMANA DIRECTOR Mauricio Sojo Vásquez msojo@semana.com EDITOR GENERAL Camilo Henao Medina chenao@semaana.com COORDINADORA EDITORIAL Catalina Sánchez Montoya REDACCIÓN Lina Gómez González Laura Orozco Castrillón Camila Fernanda Moreno Juan David Montes Natalia María Maya Llano CORRECCIÓN Carlos Eduardo Correa Montoya Ángela Patricia Delgado Amaya Felipe Miranda Aguirre Lina Andrea Preciado Cano
EDITOR DE ARTE Carlos Urrego Colorado DISEÑO Camilo Higuera Mozombite Delvin Vera Quintero Camila Mejía Valencia Camilo Riaño Troncoso Miguel Ángel Sánchez Catalina Losada Salgado Juan Camilo Pachón Palomares EDITOR DE FOTOGRAFÍA Mario Inti García Mutis ASISTENTE DE FOTOGRAFÍA Nicolás Martínez Durán PRODUCCIÓN Camila Castellanos Arenas GERENTE GENERAL Elena Mesa Zuleta comparta esta revista
GERENTE DE PROYECTO Iván Jaramillo Price ijaramillo@semana.com GERENTE COMERCIAL María Antonieta Barrera González mbarrerag@semana.com CASA EDITORA Proyectos Semana S.A. Tel.: 6468400 www.publicacionessemana.com DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Orlando González Galindo PREPRENSA Publicaciones Semana S.A. IMPRESIÓN Legis Printed in Colombia
EDITO RIAL
COLSUBSIDIO: GENERANDO VALOR A LAS ÁREAS DE GESTIÓN HUMANA
C
olsubsidio, desde hace más de 57 años, viene trabajando con las empresas afiliadas en pro del mejoramiento integral de las condiciones de vida de los trabajadores y sus familias, a través del otorgamiento de subsidios y la prestación de servicios sociales. De igual manera, ha fortalecido los planes de bienestar de las empresas afiliadas aportando a la calidad de la vida laboral con programas de educación, cultura, salud, recreación, turismo, crédito y vivienda. Consciente del rol protagónico y esencial que tiene el área de Gestión Humana en la empresa moderna, hace el lanzamiento de la presente publicación Capital Humano, la cual pretende ser un instrumento que canalice la difusión de los temas teóricos y metodológicos que se están desarrollando en el mundo, en materia de talento humano. La sostenibilidad de las organizaciones, depende hoy en día de cómo las empresas cumplen con los compromisos adquiridos con sus grupos de interés; lograr los resultados propuestos, tiene que ver fundamentalmente con la gestión del talento humano: la alineación de los objetivos y roles de los
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empleados con las metas de la empresa y las expectativas sociales. En esta publicación encontrarán las tendencias y perspectivas de los temas emergentes que le permitirán, al líder de la Gestión Humana, contribuir a la generación de valor para su equipo de trabajo y, por ende, para la organización. Capital Humano contará con secciones que abordan temas de actualidad, tendencias, desarrollo organizacional, calidad de vida laboral, asuntos legales y en general todos aquellos aspectos que se deben gestionar, para contar con el talento humano que le permitirá a las organizaciones lograr sus objetivos y garantizar su perdurabilidad. En este primer número, Capital Humano presenta un especial de la Gerencia de la Felicidad, práctica reconocida en el mundo corporativo como un factor básico para mejorar el bienestar de los trabajadores y para estimular su productividad. Espero encuentren esta publicación enriquecedora para sus labores y para el éxito de sus organizaciones. DR. LUIS CARLOS ARANGO VÉLEZ
Director Administrativo.
ACT UALIDAD
PA NOR AM A N ACION A L ENCUENTRO DE EXPERTOS
LOS RETOS DE COLOMBIA
Durante el mes de noviembre, Bogotá se convierte en el escenario predilecto para la VIII edición del Foro Ejecutivo más importante del mundo: el Human Capital Forum 2014. Este es el evento anual más influyente a nivel internacional sobre temas de managment (gerencia), liderazgo y capital humano. Su objetivo principal es generar networking (redes de trabajo) entre los asistentes y propiciar el espacio ideal para que líderes y especialistas en gerencia aborden temáticas y tendencias con enfoques prácticos y exitosos. Hasta el momento, alrededor de 2.000 ejecutivos y 5.000 empresas han sido partícipes del Foro. Más información: www.hcf-la.com/co
En su reciente visita, el reconocido estratega Malcolm Gladwell participó en Expogestión. Durante sus conferencias en Barranquilla y Bucaramanga, habló sobre los desafíos que tiene el país para alcanzar mayor crecimiento económico. “¿Cuál debe ser el punto de partida? Apostarles a las personas, para que sean más innovadoras. ¿Cómo? Mediante diferentes modelos pedagógicos. ¿Qué es necesario erradicar? Los subsidios a empresarios, ya que son el peor enemigo del emprendimiento. ¿Y cómo evitar el miedo a lo desconocido que implica la innovación? No hay por qué hacerlo: El verdadero fracaso habría sido no haber hecho nada por temor a fracasar”.
L A TENDENCIA
DEL MANAGEMENT AL NEUROMANAGEMENT POR RAFAEL GONZÁLEZ
D
urante los últimos años se han presentado avances en la neurociencia. Estos son un impulso para el management mundial, ya que permiten entender las claves para la selección, capacitación, coaching y evaluación de las personas en las organizaciones. El neuromanagement es la aplicación de Neurociencias Cognitivas al gerenciamiento de empresas. Se focaliza en la toma de decisiones, la inteligencia emocional y de equipos. Es una herramienta para diseñar nuevas formas de administración y gestión del negocio. Uno de los principales hallazgos de la neurociencia es la neuroplasticidad autodirigida. Esta sugiere que
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es posible potenciar las habilidades mientras haya motivación y ganas de afrontar desafíos porque la clave no está en el número de neuronas disponibles, sino en las conexiones que sean capaces de hacer. Esta tendencia permite, además, descubrir la metodología necesaria para ello. El reto, desde la comunidad de Recursos Humanos, es incorporarla a los procesos de selección, capacitación y desarrollo del talento. El entrenamiento cerebral, desde el neuromanagement, favorece la neuroplasticidad y se clasifica en dos: el neurocognitivo, cuyo objetivo no solo es impulsar el aprendizaje,
la memoria y la velocidad del procesamiento de información; sino también mejorar la salud mental y la calidad de vida. Y, por otra parte, el entrenamiento emocional, cuyo foco es controlar las emociones, trabajado de forma sistemática con un conjunto de técnicas destinadas a potenciar la eficacia de varios neurocircuitos vinculados a la relajación, la creatividad, el placer y el bienestar. Así pues, el neuromanagement está creando la posibilidad de innovar procesos de gestión humana, cambiar percepciones, visiones y hábitos, tomar decisiones, resolver problemas y romper paradigmas.
CAPITAL HUMANO
L A CIFR A SEGÚN PEOPLE EXCELLENCE,
en 2013, la movilidad del talento fue de 25%. En 2020 se espera que llegue a 50%. El talento que sale del país sí vuelve, aunque cada vez tarda más tiempo en hacerlo. La aceptación a la reubicación laboral es cada vez mayor. Se espera un incremento de 14% en la contratación en Latinoamérica. México y Colombia son los principales destinos. EN 2020 SE ESPERA
que la movilidad del talento llegue a un 50%.
50%
INDICADORES ECONÓMICOS POBLACIÓN DE COLOMBIA
Población: 47’810.242 habitantes. Fuente: Reloj de población DANE. DESEMPLEO
Desempleo nacional (total): 8,90%. Esto equivale a 2.126 millones de personas, la tasa de desempleo más baja de los últimos 14 años para el mismo periodo. Comparado con agosto de 2013, la tasa de desempleo se redujo 0,4 puntos porcentuales (9,3% en 2013). Fecha último dato: agosto de 2014. Fuente: Boletín de Indicadores económicos. Banco de la República. 6 de octubre de 2014. DESEMPLEO TRIMESTRE
FOTO: Latinstock Colombia / Corbis
MÓVIL (JUNIO - AGOSTO)
21,8
Total Nacional: 9,1 % (en el mismo periodo de 2013 fue 9,5%). Fecha último dato: agosto de 2014. Fuente: Boletín Técnico DANE. Bogotá, 30 de septiembre de 2014.
MILLONES ES EL NÚMERO DE PERSONAS OCUPADAS
en Colombia (445.000 más comparado con agosto de 2013). Fuente: Boletín Técnico DANE. Bogotá, 30 de septiembre de 2014.
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ACT UALIDAD
EL CONCEPTO
EL MODELO DE CAMBIO DE KOTTER
CAPITAL HUMANO?
L A INFOGR A FÍA
¿QUÉ ES
John Kotter, profesor de Harvard y uno de los grandes expertos mundiales en gestión del cambio, planteó una guía de transformación empresarial de ocho pasos para que las compañías consoliden una cultura fuerte y coherente que las haga competitivas y sostenibles.
L A CA RICATUR A POR PABLO ÁLAMO
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CARICATURA: Betto
FOTOS: Clara Moreno
Las compañías, y en general todas las organizaciones, son un fenómeno económico, humano, social y ético. Las empresas requieren de una gerencia que entienda que dirigir personas no es algo circunstancial a su labor ejecutiva, sino la función más importante de todas: exige competencias profesionales y valores éticos que permitan tomar decisiones, considerándolas un recurso y nunca un costo. Esto forma parte del capital de la empresa, y su valor no depende de la cantidad sino del grado de formación y productividad que se logre en ellos. La misión principal de la alta gerencia es construir el futuro y trazar estrategias de productividad. Esta misión es imposible de lograr sin una buena gestión del Capital Humano, por eso el gran desafío de toda Gerencia de Gestión Humana es lograr que el recurso humano sea para la compañía un activo que nunca se deprecie; sino que por el contrario evolucione de manera dinámica e innovadora aportando siempre valor a la compañía.
CAPITAL HUMANO
L A FR ASE
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Crear un sentido de urgencia
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Es fundamental que toda la empresa desee el cambio para que este ocurra. El sentido de urgencia alrededor de la necesidad de transformación se despierta con un diálogo honesto y convincente. “Para que ocurra con éxito, 75% del personal debe ‘comprarlo'”.
Formar un grupo poderoso que lidere el cambio
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Comunicar la visión
Establecer una visión
Los líderes más visibles dentro de la compañía tendrán la tarea de integrar la coalición que deberá convencer al personal de que la transformación es absolutamente necesaria.
La decisión de cambio viene acompañada por múltiples ideas vinculadas a una visión general que la gente pueda entender y recordar con facilidad.
"CONTRATA PERSONAS
que sean mejores que tú y después déjalos seguir adelante; busca gente que ansíe lo extraordinario, que no se asiente en la rutina”.
David Ogilvy
Es esencial hablar de la visión con seguridad y convencimiento cada vez que sea posible; esto con el fin de mantenerla presente en la mente de todos y lograr que el trabajo se enfoque hacia su cumplimiento.
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Eliminar los obstáculos
Con un proyecto de cambio que se esté consolidando, el siguiente paso consiste en superar los obstáculos. Es aconsejable modificar los sistemas o estructuras que atenten gravemente contra los nuevos objetivos.
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Institucionalizar el cambio en la organización
Planear, reconocer y premiar éxitos a corto plazo Para lograr que el cambio se consolide definitivamente es fundamental incluirlo dentro del núcleo de la organización como un pilar de la cultura corporativa.
Nada motiva más que el éxito. Cada victoria que se logre a corto plazo debe ser visibilizada para animar al personal a que continúe trabajando en pro de las metas a largo plazo.
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Construir sobre la transformación y consolidar mejorías
Anticipar la victoria final puede ser contraproducente para muchos proyectos. Cada triunfo pequeño proporciona una nueva oportunidad para construir y determinar qué mejoras se pueden implementar.
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ESPECIAL
BUSCA EN BUSCA DE LA FELICIDAD Este ha sido el mensaje de las corrientes del pensamiento y la religión en el transcurso de la historia del mundo. El sector corporativo no ha sido ajeno a introducir este estado de ánimo en su cotidianidad. POR JOSÉ LUIS BARRAGÁN
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CAPITAL HUMANO
L “LA SATISFACCIÓN LABORAL LLEVA A LA SATISFACCIÓN EN LA VIDA EN GENERAL. PASAMOS TANTO TIEMPO EN EL TRABAJO QUE NO SE PUEDE DIVIDIR LA VIDA PROFESIONAL DE LA PRIVADA”, ANDRÉS MORENO.
Ana María Sánchez, directora del programa de Economía de la Universidad EAN.
FOTOS: cortesía Open English y Luis Rafael Gazabón
Andrés Moreno, fundador y actual CEO de Open English.
a felicidad siempre ha sido objeto de análisis. En la Antigüedad Clásica, varias corrientes filosóficas griegas disertaron acerca de su impacto en la vida del hombre. En Occidente y Oriente, por medio de textos sagrados como la Biblia y las enseñanzas del Budismo, o políticos como la Constitución de Estados Unidos, se instó a buscarla. Sin embargo, nadie la llevó a otro nivel como lo hizo Jigme Singye Wangchuck, quien, con apenas 16 años, la convirtió en un asunto de Estado. En su natal Bután, diminuto país rodeado de gigantes al sur de Asia entre China e India, este príncipe, ungido Rey al morir su padre, creó la Felicidad Interna Bruta (FIB). En su discurso de coronación, pronunciado el 2 de junio de 1972, anunció la aplicación de este indicador en sustitución del Producto Interno Bruto (PIB) como medición de la economía de su país inmerso en la pobreza. La decisión caló y tuvo impacto. El rumbo económico y social de Bután cambió y, por ejemplo, en 2007 presentó el segundo mayor crecimiento global del PIB. Ese mismo año, nació en Estados Unidos el Termómetro de la Felicidad en el Instituto de Ciencias de Chicago para evaluar los niveles de alegría de los habitantes del país. En 2006, 12 meses antes de que los butaneses examinaran su influencia, Adrián White, profesor de la Universidad de Leicester en Gran Bretaña, creó el Mapamundi de la Felicidad que midió su nivel de incidencia en 178 países. El primero fue Dinamarca. El tema saltó de los tratados filosóficos a la agenda de los economistas como el Nobel Joseph Stiglitz que lo usó para cuestionar al PIB como medición de bienestar. También acusó interés de las entidades multilaterales. El 28 de junio de 2012, la ONU instituyó el Día Internacional de la Felicidad, que se celebra el 20 de marzo. ESTRATEGIA CORPORATIVA El mundo corporativo también incluyó a la felicidad en su quehacer en medio de NOVIEMBRE 2014 13
ESPECIAL
FOTOS: cortesía Google Colombia
Otros casos
Google ha sido una de las compañías pioneras a la hora de fortalecer el departamento de Recursos Humanos y enfocarlo en garantizar la felicidad de sus empleados.
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un contexto donde las empresas cobran mayor importancia global según las multilaterales. Por su parte, el Banco Mundial, en un estudio reciente, calificó su rol como fundamental para asegurar la alimentación futura del mundo –9.000 millones de habitantes tendrá el planeta en 2050 según la ONU– y combatir el desempleo global –en 2013, según la OIT, 200 millones de personas no tenían trabajo–. Para responder a estos retos y a otros como la productividad, en el presente siglo muchas empresas han introducido métodos innovadores para mejorar el bienestar de sus empleados y atraer más personas a
sus organizaciones. En este contexto, la felicidad se ha convertido en una herramienta de la administración de las empresas en el manejo de los recursos humanos. De acuerdo con Fernando Plata, gerente de Happy Factor, “aunque no es un término nuevo, sí lo es el hecho de aplicarlo a las organizaciones como un concepto básico en el bienestar de los empleados y como consecuencia en la productividad”. Este concepto se denomina Gerencia de la Felicidad. Ana María Sánchez, directora del programa de Economía de la Universidad EAN, lo define como “una nueva aproximación a la gestión de
El Legatum Institute, ubicado en Londres, creó en 2007 el Índice de la Prosperidad que mide desde ese año la felicidad de las naciones a partir de analizar 89 variables socioeconómicas incluidas en ocho apartados generales entre las que figura el espíritu empresarial y la libertad personal. En 2013, Noruega fue el primero de entre 142 países. Colombia ocupó el puesto 67.
recursos humanos, cuyo propósito principal es crear un ambiente de trabajo armonioso y ofrecer a los empleados la posibilidad de realizar trabajos, que además de producirles placer, les signifiquen un reto y una oportunidad de crecimiento personal y profesional”. El modelo se ha fortalecido con el trabajo intelectual de académicos como el estadounidense Martín Seligman, fundador de la sicología positiva, y el español Eduardo Punset, creador de Best Sellers, quien en su prolífica obra siempre trata el tema de la felicidad. En la más reciente, El sueño de Alicia, publicado en septiembre de 2013, Punset alude a su influencia en el mundo laboral. “¿Cómo adecuar la vida social y corporativa a la poca influencia de la razón y al peso positivo e insospechado de la intuición?”, planteó en un reportaje al periódico El Mundo de España. ÍCONOS MUNDIALES Coca Cola, pionero global en estas prácticas desde que en los años veinte del siglo pasado incluyó su esencia en el eslogan ‘Disfruta la vida’, creó en España, en 2007, el Instituto de la Felicidad para investigar y difundir conocimientos en dicha materia. Otras empresas como Mars, Alcatel, Kellogg’s y Turner han planteado la felicidad de su gente como objetivo estratégico. Las empresas del sector tecnológico se destacan por construir entornos laborales que generan satisfacción a su gente. Las firmas estadounidenses Google, Zappos (comercializadora de zapatos on-line), AOL, Facebook y Twitter son referentes por aplicar la innovación en el trato a sus empleados. Según Susana Pabón, gerente de comunicaciones y relaciones públicas de Google para Colombia y Perú, la preocupación por el empleado es la esencia del ADN de esta compañía desde su apertura global hace 16 años. “Si te esfuerzas para que tu gente esté bien, todo va a funcionar. Google se ha enfocado en hacer las cosas bien tanto a nivel interno como
FOTO: AFP
CAPITAL HUMANO
El español Eduardo Punset es considerado uno de los inventores del concepto de Felicidad como estrategia corporativa.
externamente”, afirma la Ejecutiva del buscador de Internet. Además del desayuno, almuerzo y un snack a cualquier hora del día, también les ofrece a sus empleados alternativas diversas de esparcimiento. “Tenemos un espacio para jugar futbolito y uno para acostarnos y
hacer una siesta con una cobija y no es simplemente porque sea lindo o rico. Es porque hay una razón de ser detrás de todo esto y es ofrecerte los entornos que tú necesitas como empleado para sentirte tranquilo, contento y feliz”, explicó Pabón. Otra empresa que transpira dicha premisa desde su campaña publicitaria es Open English, especializada en enseñar el idioma inglés de forma virtual. Nació en 2007 y hoy, con cobertura en más de 22 países, es ejemplo internacional en aplicar el modelo de la Gerencia de la Felicidad. “La satisfacción laboral lleva a la satisfacción en la vida en general. Pasamos tanto tiempo en el trabajo que no se puede dividir la vida laboral de la vida privada por lo que es vital contar con un ambiente de trabajo positivo e inspirador”, afirma Andrés Moreno, su creador y actual CEO, en diálogo exclusivo con Capital Humano. De acuerdo con su visión, realizar actividades en equipo “genera bienestar y un sentimiento de unidad y satisfacción que es contagioso. No solo se trata de un mayor sueldo o unas vacaciones más largas, el ambiente profesional que se vive diariamente es clave”, explica Moreno. La felicidad es más que un estado de ánimo, es la nueva fuerza motriz que buscan las corporaciones del mundo para ser más profesionales y tener empleados competitivos, productivos y realizados.
LA GERENCIA DE LA FELICIDAD TAMBIÉN ES CONOCIDA EN EL ÁMBITO CORPORATIVO CON OTRAS DENOMINACIONES COMO CAPITALISMO CONSCIENTE, AUTOGESTIÓN, GERENCIA HUMANISTA, GERENCIA DEMOCRÁTICA, GERENCIA ESPIRITUAL Y CREATIVA (MINDFULNESS*), LIDERAZGO INSPIRADOR, REINVENTARSE LA GERENCIA, EMPRESAS B Y GERENCIA PARA LA PRESENCIA (PRESENCE**), ENTRE OTRAS. * Traducida al español como ‘atención plena’; es una práctica integrada a la medicina y la sicología que busca reducir el estrés, fomentar el autoconocimiento y el bienestar general. En el ámbito laboral es usada para desarrollar la capacidad de liderazgo.
** También conocida como la Gerencia de la Presencia, es una acepción de la Gerencia de la Felicidad, práctica que promueve en la jefatura de una empresa la capacidad de catalizar la visión corporativa para hacer realidad los sueños del grupo. NOVIEMBRE 2014 15
ESPECIAL
LA PERSONA:
EL PROTAGONISTA
FOTO: Latinstock Colombia / Corbis
El bienestar del empleado es un propósito gerencial de las empresas para mejorar sus entornos laborales y la competitividad.
Chris Gardner, el multimillonario estadounidense, es considerado como uno de los conferencistas de liderazgo y emprendimiento más importantes del mundo. Según él, para cumplir las metas es necesario tener el Complejo C5: claridad, concisión, convicción, consistencia y compromiso.
L
uego de vivir en la calle, el estadounidense Christopher Paul Gardner, conocido como Chris Gardner, construyó un emporio bursátil. La representación de su vida, interpretada en el cine por Will Smith, generó 307 millones de dólares de taquilla y convocó a miles de personas en el mundo que se conmovieron con su historia de superación. En la obra autobiográfica The Pursuit of Happyness (En busca de la felicidad), Gardner, un hombre que proyecta alegría, le deja el mensaje a los lectores de que la consecución de una meta es posible si se tiene deseo de aprendizaje, si se trabaja duro, si nunca se renuncia a las personas que ‘te hacen verdaderamente rico’ y si se rompen los ciclos destructivos.
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86%
DE LOS COLOMBIANOS SE DECLARÓ FELIZ, SEGÚN EL BARÓMETRO GLOBAL DE FELICIDAD Y ESPERANZA 2014, REALIZADO POR LA RED MUNDIAL DE EMPRESAS INDEPENDIENTES (WIN Y GALLUP INTERNATIONAL), QUE CLASIFICÓ AL PAÍS, POR SEGUNDO AÑO CONSECUTIVO, COMO EL PRIMERO EN EL MUNDO.
En una entrevista con USA Today del 19 de mayo de 2013, ante la pregunta ¿Cuál dirías que fue el punto de inflexión de tu éxito?, Gardner contestó: “No importa lo que logras cuando haces algo que te apasiona verdaderamente. Así, las oportunidades siempre van a ser más grandes”. Alcanzar la felicidad como el futuro financiero, lo señala el filántropo nacido en Milwaukee, “es tu responsabilidad”. Este planteamiento de Gardner pone a la persona con sus sueños como protagonista en la búsqueda del estado de
Juan Andrés Aya, presidente de Ennova.
FOTO: Luis Rafael Gazabón
bienestar. En la vida laboral, la Gerencia de la Felicidad también le apunta al ser humano como su objetivo. En términos prácticos, de acuerdo con Mónica Cleves, directora del Programa de Administración de Empresas de la Universidad EAN, los empleados encuentran la plenitud de su gozo si cuentan en su espacio laboral con prerrogativas que satisfagan su bienestar económico, profesional y personal. “Un salario justo (con equidad interna y externa), un reconocimiento genuino por parte del jefe (y de la compañía, en general), un sentido de propósito al hacer las cosas, sinergia entre la visión empresarial y un proyecto de vida, autonomía real, logros concretos (que implica que el jefe asigne retos), poder aprender del error (que no se castigue) y crecimiento personal a través del aprendizaje organizacional”, enumera la académica los que denomina ‘disparadores de la felicidad’. Sin embargo, en medio de las restricciones financieras, suplir esas necesidades puede significar un reto infranqueable para las empresas. Entonces, surge un interrogante para la administración: ¿qué es lo real y lo posible? Según Cleves, algunos cambios en la postura de la empresa pueden ser suficientes para empezar a generar empatías. “Es claro que no todos tenemos los mismos disparadores, pero lo que han mostrado las empresas que trabajan por la Gerencia de la Felicidad es que una vez que los empleados saben que es cierto lo que la Alta Gerencia está buscando, la mayoría de los colaboradores cambian su actitud hacia estos procesos, encontrando felicidad en muchas cosas que antes no lo hacían. Comenzando porque el proceso sea serio”, explica la académica.
FOTO: cortesía Ennova
CAPITAL HUMANO
Mónica Cleves, Directora del Programa de Administración de Empresas de la Universidad EAN.
En Ennovva, empresa dedicada a los desarrollos digitales y publicidad, y que desde 2008 se desenvuelve bajo el influjo de la felicidad, se han enfocado en garantizar la motivación, el compromiso y el bienestar de su gente. Juan Andrés Aya, el presidente, reconoce que a sus empleados les fascina “tener la posibilidad de plantear sus necesidades para no solo ser escuchados sino ofrecer soluciones a sus inquietudes. Que sepan que se encuentran en un lugar de innovación, donde ellos son parte de la reinvención diaria del negocio. En poder participar como equipo en los proyectos y recibir reconocimiento individual a sus aportes y logros”. Entre otros cambios, la empresa introdujo la flexibilidad en los horarios, espacios para prácticas lúdicas y un día de descanso por cumplir años. Según Confecámaras, en un entorno como el colombiano con 2,8 millones de empresas, la persona, estando cómoda y rindiendo al máximo, es protagonista en la tarea corporativa de ser competitiva en el sector productivo.
La felicidad laboral en el mundo
8 SON LOS
denominados ‘disparadores de la felicidad’ de los empleados.
79,2% de los trabajadores en España se declararon felices en su entorno laboral, así lo reveló la IV Encuesta Adecco Felicidad en el Trabajo, publicada en marzo de este año. Más allá de la remuneración, los dos aspectos que más valoran los empleados son el disfrute por su actividad con 38,8% y que haya un buen ambiente laboral con 17,5%. Los sicólogos son los profesionales más felices con
su carrera en Chile, así lo determinó una encuesta del portal Trabajando. com, el cual durante una semana encuestó a más de 1.000 personas de 11 carreras diferentes y les preguntó que calificaran de 1 a 7 ¿qué tan feliz se encuentra con su profesión? Los estudiosos de la conducta humana ocuparon el primer lugar con 5,1 puntos, seguidos de los ingenieros civiles con 5,0. NOVIEMBRE 2014 17
ESPECIAL
LA EMPRESA, SU
SEGUNDA
FOTO: cortesía Google
CASA
La productividad es proporcional al bienestar de los empleados, así lo entienden los estudiosos del tema laboral, el Gobierno nacional y los empleadores. POR JOSÉ LUIS BARRAGÁN
* Este término utilizado desde la segunda mitad del siglo XX y principios del XXI, se refiere al conjunto de creencias y principios que promueven la evolución del espíritu humano con el fin de generar un cambio global en el que se prioricen valores como unión, armonía y paz. 18
E
s buen negocio para las empresas generar miles de millones de dólares o pesos y, al mismo tiempo, ser un espacio ideal para la realización personal y profesional de los empleados. Así lo puede corroborar Google, uno de los referentes mundiales en el uso de la Gerencia de la Felicidad como modelo de gestión de los recursos humanos. Este año, el buscador de Internet ocupó el puesto 52 del listado de las 2.000 mayores corporaciones del mundo según Forbes y encabezó el Fortune’s 100 Best Companies to Work For, producido por Great Place To Work. De acuerdo con Astrid Núñez, directora de Proyectos de Great Place To Work en Colombia, hacer más acogedores los entornos laborales “a nivel
mundial es una tendencia de la Nueva Era* en la que las empresas vuelven a la esencia. Están buscando nuevamente generar espacios más tranquilos en medio de las dinámicas propias que las organizaciones han ido generando”. En efecto, la premisa de satisfacer a los accionistas y paralelamente hacerlo con los trabajadores parece no ser una dicotomía o una contradicción. Todo lo contrario, ofrecer bienestar general es una acción que debe contribuir a la obtención de resultados favorables en la operación de las organizaciones empresariales. Aunque no hay una medición científica que permita establecerlo con exactitud, según afirma Núñez, “desde la intuición, cuando uno conoce una organización
FOTO: cortesía Oficina de Prensa Gases de Occidente
CAPITAL HUMANO
FOTO: Carlos Forero
Las empresas con empleados felices son más proclives a ser productivas.
como Gases de Occidente, desde que uno entra siente la calidez de la gente y se percibe que están en ese lugar porque así lo desean. Si tú comparas eso con sus resultados de negocios, estos son exitosos y les ha permitido alcanzar sus metas”. Juan Carlos Cortés, viceministro de Empleo y Pensiones, aseguró a Capital Humano que la generación de mejores condiciones de trabajo para las personas está directamente relacionada con los benef icios económicos que puede alcanzar una empresa. “Esta es una tendencia muy importante de la gestión del recurso humano en las organizaciones, la cual ha venido creciendo en las diferentes sociedades y está orientada fundamentalmente a la recuperación del concepto de persona, de dignidad y trabajo decente. La productividad de las empresas depende de un mayor rendimiento de los trabajadores”, afirma el funcionario. Destacó la introducción de esquemas por parte de las empresas nacionales como el Teletrabajo que ofrece beneficios a la organización y al trabajador. Actualmente, según el Ministerio de Trabajo, hay 35.000 personas registradas en esta
modalidad en el país y se busca llegar a 50.000 al final de 2014. Mamut de Colombia S.A., compañía dedicada a la prestación de servicios de transporte especializado y de logística, recientemente ha empezado a aplicar los principios de la Gerencia de la Felicidad, cuyo objetivo, según Liliana Rodríguez, analista de Selección y Desarrollo, es “hacer una empresa más productiva y más agradable”. Sin embargo, el proceso no ha estado exento de traumatismos porque, aunque se introdujo la práctica de creer en la palabra de los empleados, a la hora de necesitar ausentarse del trabajo, según Rodríguez, todavía “es difícil hacer entender a gerentes y representantes, que vienen de una escuela antigua y piramidal, que todos somos iguales en una organización”. En plena globalización, con más de 300 tratados comerciales firmados entre los países desde 1950, según la Organización Mundial del Comercio (OMC), las empresas están obligadas a ser más competitivas y la felicidad es una aliada en dicho propósito.
Astrid Núñez, directora de Proyectos de Great Place To Work en Colombia. NOVIEMBRE 2014 19
ESPECIAL
EL RETO: ATRAER Y RETENER TALENTO El desempleo, la apatía y la edad afecta a las personas para ingresar y sostenerse en un puesto de trabajo. Frente a estos problemas, la Gerencia de la Felicidad ofrece soluciones.
A
unque el Convenio 138 de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sobre la edad mínima de admisión al empleo plantea que incluso a los 13 años una persona puede desempeñarse en un espacio laboral, la población en edad para trabajar en el mundo, de acuerdo con estándares internacionales, se ubica en un rango entre los 15 y 64 años. Este segmento poblacional que, según Population Reference Bureau, representa más de 60% de los habitantes del planeta, es la fuerza laboral en 252 países. Sin embargo, hay factores que inciden en su inserción y permanencia en los puestos como la desocupación mundial (6% según la OIT), la apatía de algunas generaciones o el desinterés que muestran algunas empresas por las personas de cierta edad, entre otros. Frente a este panorama, la Gerencia de la Felicidad surge como una alternativa para seducir y atraer talento así como para retener a las personas en sus espacios laborales. De acuerdo con Fernando Plata, gerente de Happy Factor, “hoy, más que nunca, atraer y retener talento es uno de los retos principales de las organizaciones”. 20
EN 2003, LA ONU PROMULGÓ LA RESOLUCIÓN 57/165 QUE INSTÓ A LOS PAÍSES MIEMBROS Y A ORGANISMOS INTERNACIONALES COMO LA OIT, A PROMOVER EL EMPLEO ENTRE LOS JÓVENES QUE, EN 2013, REPRESENTARON 25% DE LOS HABITANTES DEL MUNDO (1.890 MILLONES). Según Ana María Sánchez, directora del Programa de Economía de la Universidad EAN, este modelo de gestión de los recursos humanos debe “fomentar una cultura en la que los trabajadores sean conscientes de su contribución e importancia para la organización pero, sobre todo, debe crear un ambiente de
trabajo que les permita a los empleados disfrutar de lo que hacen”. En el caso de Andrés Carne de Res, empresa del sector de los restaurantes que ha implementado la Gerencia de la Felicidad, es fundamental crear sinergias internas entre los empleados y el empleador. “Cuando los colaboradores son felices des-
CAPITAL HUMANO SUIZA ES EL MEJOR RECLUTADOR DE PERSONAL DE ALTA CALIDAD EN EL MUNDO, SEGÚN EL ÍNDICE GLOBAL DE COMPETITIVIDAD DEL TALENTO (GTCI POR SU NOMBRE EN INGLÉS).
Andrés Jaramillo, fundador de la cadena de restaurantes Andrés Carne de Res.
empeñando su función, esto se nota y genera mejores resultados para la organización”, explica Daniela Ortega, cónsul del Ministerio de la Palabra en esta empresa. Otro ejemplo es Google, en donde la retención de personal, según Susana Pabón, gerente de comunicaciones y relaciones públicas para Colombia y Perú, se consigue dándoles ciertos beneficios, dependiendo de la persona. “La forma como te tratan, el tema de carrera y crecimiento personal, la rotación que te permite ir a otros países y luego volver, el aprendizaje diario, y el crecer como ser humano y como profesional”, enumera. UNA VISIÓN ALTERNA
Fernando Plata, gerente de Happy Factor.
El caso de los Millennials
FOTOS: Guillermo Torres, Nelson Cadena y Carlos Forero
Para Juan Carlos Cortés, viceministro de Empleo y Pensiones, se debe tener en cuenta que el mercado laboral es dinámico por la movilidad en los cambios de puestos de tra-
bajo y aseguró que, en Colombia, el Gobierno Nacional viene impulsando este proceso por medio del Servicio Público de Empleo. “No debemos temer a que la persona cambie y conozca nuevas experiencias laborales”, anota el funcionario, quien reconoce, sin embargo, la necesidad de mejorar las condiciones de trabajo para que los nuevos empleados se animen a ingresar y los que están, se mantengan. Añadió que las empresas en Colombia “no están tan capacitadas para recibir a los aprendices” y aseguró que es fundamental fortalecer “el tema de la pertinencia de la educación y la educación para el trabajo”. El Viceministro afirma también que las recién creadas Unidades Vocacionales de Aprendizaje en Empresas (Uvaes), “permitirá a las compañías capacitar a su personal y certificar las competencias para las cuales estas personas se forman”. Atraer y retener talentos, sin importar la edad y el sexo, es un reto en el que las empresas donde se fomente la felicidad pueden ser fundamentales en su cumplimiento.
Susana Pabón, gerente de comunicaciones y relaciones públicas de Google.
Juan Carlos Cortés, viceministro de empleo y pensiones.
La fuerza laboral del mundo se nutre de la presencia de los jóvenes. Según Population Reference Bureau, la participación de los hombres es de 56% y de las mujeres, 41%. No obstante, además del problema de la desocupación, los recién egresados manif iestan apatía por el trabajo y un escaso interés por mantenerse en las empres a s porque pr ior i za n otras actividades en su vida. Frente a esto, la Gerencia de la Felicidad es una alternativa para atraer talento así como para retenerlo en sus espacios laborales. De acuerdo con Fernando Plata, gerente de Happy Factor, frente a la problemática que aqueja a los Millennials, recomienda entender cómo piensan y cuáles son sus prioridades. “Para los jóvenes, es fundamental encontrar el propósito de lo que hacen y cómo, a través de su trabajo, se realizan personalmente, e impactan a la organización, a la comunidad y al medioambiente”, concluye.
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EL ‘ARTE’ DE
GESTIONAR
EL TALENTO
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CAPITAL HUMANO
Para la mayoría de las empresas colombianas, administrar el talento es todo un desafío y desconocen que hacerlo exitosamente representa una oportunidad para el fortalecimiento del negocio y para el crecimiento en conjunto de los colaboradores.
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n el mundo, y en Colombia, por moda o búsquedas casi siempre fallidas, proliferan las teorías y modelos para gestionar el talento humano. Eso es un hecho. Pero, ¿cómo saber cuál es el mejor y el más adecuado para aplicar en mi empresa? Es la pregunta que se formulan gerentes y responsables de las áreas de Recursos Humanos. Para Gregorio Calderón Hernández, docente e investigador de la Universidad de Manizales, quien ha
realizado trabajos con unas 300 compañías diversas, el mejor modelo es aquel en el que el líder empresarial construye con las personas que laboran en la organización. “Muchas empresas están a la vanguardia en aplicación de elementos teóricos. Sin embargo, lo importante no es acoger teorías sino que las compañías sean capaces de hacer sus propios desarrollos conceptuales”, dice el investigador. LABOR ESTRATÉGICA Para comenzar a hacer una labor ‘a la medida’, lo primero que se debe tener en cuenta es identificar la importancia del área de
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gestión del talento humano en la empresa. Pagar la nómina, tramitar permisos u organizar turnos son actividades operativas necesarias y obligatorias, pero no suficientes a la hora de asumir el reto de tener ventajas competitivas. Según Calderón, en Colombia solo entre 80 y 100 compañías aproximadamente consideran que la gestión del talento humano es estratégica, sus ejecutivos forman parte del grupo directivo y no están perdidos dentro del organigrama. En un segundo grupo, están las empresas que tienen una mezcla de actividades operativas y están empezando a tener una visión más amplia. Finalmente, hay un tercer grupo -la mayoría-, que se encuentran en una fase básica de lo operativo, es decir, se limitan a cumplir las mínimas exigencias de ley en materia laboral. HUMANO ANTE TODO Operativa o estratégica, la clave es que la gestión del talento humano para una compañía que quiere ser competitiva, debe ser sobre todo, humana. Al respecto, Calderón afirma que el país “ha avanzado con respecto a lo que sucedía hace unas dos décadas pero todavía falta un largo camino por recorrer”. Una gestión del talento que sea ‘humana’, implica la construcción de un tejido social, de una cultura organizacional que no se limite a establecer competencias y
a definir estrategias que corren el riesgo de quedar archivadas cuando los líderes no las aplican. EL ‘MODELO’ En un país con una tasa alta de informalidad laboral, problemas de movilidad y violencia intrafamiliar, entre otros, empleados y empleadores buscan y aplican fórmulas que den solución al problema, no siempre con éxito, porque según el Gobierno, son bajos los niveles de productividad. Para hallar alternativas, Calderón ha diseñado un modelo que según él, tiene varias capas: política, organizacional, tecnológica y estratégica. “En mi opinión, hay tres componentes fundamentales: buenas prácticas, tejido social muy consolidado y medición
“MUCHAS EMPRESAS ESTÁN A LA VANGUARDIA EN APLICACIÓN DE ELEMENTOS TEÓRICOS. SIN EMBARGO, LO IMPORTANTE NO ES ACOGER TEORÍAS SINO QUE LAS COMPAÑÍAS SEAN CAPACES DE HACER SUS PROPIOS DESARROLLOS CONCEPTUALES”, GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ.
adecuada”, dice el investigador. La medición requerida está en función de las necesidades del negocio. “Si mi problema es de pérdida de clientes, por ejemplo, en mercadeo, no gano nada con evaluar que el curso fue muy bueno y muy enriquecedor. No. A la larga, el resultado tiene que traducirse en retención de clientes. ¿Aumentó mi rotación de estos? Si es así, la formación que ofrecí sirvió; de lo contrario, no ha funcionado. Se trata de medir en esos términos”, explica Calderón. Juan Carlos Álvarez, presidente de la Junta Directiva de la Asociación de ejecutivos de Gestión Humana (Acrip), insiste en que más allá de las tendencias y modelos, lo importante es que las áreas de recursos humanos estén mucho más cerca, comprendan y sean capaces de traducir las necesidades de negocios en una estrategia de recursos humanos. “Entender el negocio tiene repercusiones para poder desarrollar una cultura organizacional que comprenda la estrategia de la compañía”, explicó tras insistir en la necesidad de que las empresas colombianas hagan gestión del talento. “El área de recursos humanos es la que logra desarrollar la cultura, los talentos y la organización correcta que la compañía necesita. Cuando dichas áreas llegan a eso, realmente se están volviendo ‘socias’ del negocio”, afirma el Presidente de Acrip.
Prioridades en recursos humanos • Definir en qué tipo de negocio se ubica la empresa y qué tipo de talentos requiere, con cuáles características y cualidades. • Establecer competencias propias requeridas por la empresa 24
no por moda, sino en función de sus objetivos estratégicos. • Analizar la cultura organizacional de la empresa. • Medir las competencias del personal, identificar las
brechas y determinar un camino para superarlas. • Constituir una relación estrecha entre la estrategia del negocio y la gestión de lo humano. • Reducir la rotación de personal.
Informe comercial
IMPACTO ESTRATÉGICO DEL TALENTO HUMANO TRI SE ASOCIA CON BULLSEYE ENGAGEMENT PARA OFRECER MAYORES BENEFICIOS A LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS Y A LAS DE LA REGIÓN PROVEYÉNDOLAS CON CONOCIMIENTOS, METODOLOGÍA Y SOFTWARE.
TRI ES UNA COMPAÑÍA que lleva más de 8 años en el mercado Latinoamericano y hace parte del grupo Accion Plus con sede en Colombia. Esta se ha especializado en ayudar a sus clientes a identificar, formular y responder preguntas claves que permiten apalancar las capacidades de la organización para ejecutar el desarrollo de su estrategia. En septiembre de 2014 TRI y la firma Bullseye Engagement, empresa norteamericana con sede en Houston, se han asociado para traer mejores herramientas las cuales permiten a las organizaciones colombianas seguir creando capacidades robustas que les generen ventaja competitiva en los mercados actuales. Con esta alianza se busca entregar a los clientes, a partir de diciembre, conocimiento, metodología y tecnología a un menor precio de lo que las otras casas de software ofrecen. Sus productos son amigables, adaptados a las necesidades, de rápido desarrollo e implementación. Buslleye Engagement ha venido dando soporte a clientes estratégicos como: Caterpillar, Halliburton, Kelly Servicios México, entre otros, y a diferentes sectores como: educación, salud, manufactura y servicios. Alejandro Rodríguez, Gerente General de TRI, con una experiencia de 16 años en temas de consultoría en la región, opina: “Los presidentes de las compañías necesitan ver de manera práctica la gestión del talento en el negocio, lo cuál implica tres cosas:
ALEJANDRO RODRÍGUEZ
1. Ofrecerle soluciones efectivas al negocio de manera oportuna para aumentar la ejecución. 2. Entregar las soluciones a través de las metodologías que lo hagan práctico y eficiente. 3. Hacerlo a través de tecnología accesible para los gerentes en el día a día en un medio amigable y accesible”. En modelos internacionales TRI cuenta con varios socios estratégicos expertos como: Triaxia Partners, Denison Consulting, Doris Sims & Francene Young. Con ellos se han especializado en procesos de transformación cultural, desarrollo y gestión de talento, liderazgo estratégico, gestión del cambio, equipos de alto desempeño y planeación, y gestión estratégica del talento humano. Dayana Moreno, Consultora Senior de TRI y representante de Bullseye Engagement, quien tiene más de 14 años de experiencia en el área de gestión huma-
TRI: www.tri.com.co
na en compañías multinacionales como General Motors y Kellogg Company, enfatiza: “El éxito o fracaso de pequeñas, medianas y grandes compañías depende de la consolidación de capacidades organizacionales que sustenten la estrategia del negocio y que le den una ventaja competitiva. Es por esto que, las organizaciones deben seguir buscando un factor diferenciador que les permita seguir siendo viables y sostenibles a largo plazo. Es precisamente donde queremos ayudarlos brindándoles todas las herramientas necesarias en un amplio espectro en términos de desarrollo organizacional”. La alianza de TRI con Bullseye Engagement, está abriendo oportunidades a la industria local de tener acceso a mejores prácticas a nivel internacional y a herramientas tecnológicas que han venido cambiando la velocidad de las interacciones en la red en el tema de desarrollo organizacional. Es decir, con estos modelos se acompaña a las organizaciones para lograr ser exitosas en un mercado altamente competitivo, globalizado y de mercados abiertos. La alianza TRI y Bullseye Engagement ofrece soluciones en desarrollo organizacional a través de la tecnología, y no solo la tecnología sin tener en mente el desarrollo de capacidades para aprovecharla, ahí esta la diferencia.
DAYANA MORENO
Bullseye Engagement: www.bepms.com
DESARRO L LO ORGANIZ AC IONA L
SE BUSCA 26
CAPITAL HUMANO
FOTO: 123RF
Las firmas cazatalentos y las redes sociales han transformado la forma de buscar y ofrecer empleo, en especial, de cargos directivos. Profesionales que sepan diferenciarse son los más solicitados.
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unque los avisos clasificados que se utilizan para llenar vacantes dentro de las empresas siguen apareciendo en la prensa escrita, cada vez son menos frecuentes, en especial cuando se trata de cargos directivos. Esto no se debe a que estas plazas tengan poca rotación, sino a que las empresas han encontrado nuevas maneras para asegurarse de que las personas que elijan para este
tipo de cargos sean, no solo idóneas, sino que se adapten al perfil de la compañía. En este rango de búsqueda laboral aparecen nuevos aliados para los departamentos de recursos humanos, que son las llamadas ‘firmas cazatalentos’, las cuales se han especializado en buscar altos ejecutivos, gracias a la investigación exhaustiva que realizan y que saben dónde están ubicados los profesionales mejor preparados.
Sin embargo, con la proliferación de las redes sociales, en especial de LinkedIn, han aparecido también nuevas herramientas para la búsqueda de profesionales, pues el ‘voz a voz’ y las recomendaciones, a veces son mucho más efectivas que los avisos clasificados. Rosalba Montoya Pereira, directora de ManpowerGroup para el Área Andina de Suramérica, confirma que la ventaja de las redes sociales radica en que las personas que están buscando empleo, interactúan allí con sus amigos, lo que hace que las ofertas que se publican en Facebook o LinkedIn puedan llegar a más candidatos potenciales y de una forma más organizada. El problema con las redes es que la información debe verificarse o actualizarse, y esto hace que, de nuevo, los reclutadores busquen ayuda para conseguir a las personas adecuadas. Hernando Holguín, presidente de Eximium International, agrega que si bien las bases de datos de una firma como LinkedIn son grandes, eso no garantiza que ahí esté el directivo que buscan las empresas, pues además debe hacerse un barrido por el mercado y cuando se tenga un grupo de elegidos, se les debe hacer evaluaciones para saber si se ajustan al perfil. Invertir tanto tiempo y dinero (pues se sabe que el servicio de cazatalentos es costoso) se justifica en el hecho de que cada vez es más importante para las empresas tener el recurso humano adecuado para poder sobresalir en un mercado globalizado. No NOVIEMBRE 2014 27
FOTOS: Archivo personal, Carlos Forero y Luis Rafael Gazabón
DESARRO L LO ORGANIZ AC IONA L
De izquierda a derecha, Rosalba Montoya Pereira, directora de ManpowerGroup para el Área Andina de Suramérica; Hernando Holguín, presidente de Eximium International, y María Reina, asesora de Talent Partnership.
en vano, se dice que “los mejores negocios los hacen las mejores personas”. ¿QUÉ SE NECESITA? Aunque todo proceso de selección es distinto y no existen patrones o clasificaciones comunes para los posibles candidatos, María Reina, asesora de Talent Partnership, considera que hoy lo que miran las cazatalentos al elegir los posibles empleados para un puesto directivo es que, además de maestrías, especializaciones o idiomas, tengan habilidades para marcar la diferencia con otros de su profesión, es decir, que tengan la capacidad de añadir valor al trabajo. En ManpowerGroup consideran que con el crecimiento de la inversión extranjera directa, así como de la colombiana en otros países, los perfiles para los directivos suelen requerir competencias más allá del conocimiento de una labor específica, como era lo tradicional. Ahora se buscan competencias blandas o actitudinales, especialmente en inteligencia emocional, capacidad de negociación e interculturalidad. “Que las personas sepan hacer un trabajo es relativamente simple. Lo 28
complejo es que encajen en las organizaciones, ya que en ellas hay cada vez más diversidad de culturas, nacionalidades, generaciones, etc.”, reitera Montoya. Esta idea la ratifica Holguín, de Eximium, quien agrega que bajo la coyuntura actual los directivos que tienen experiencia en el área Andina (Venezuela, Colombia, Perú y Ecuador) son bien apreciados actualmente, pues estos países son los que muchas
Las head hunters, como se les conoce en inglés, inicialmente solo atendían a las multinacionales, pero hoy ya son consultadas por firmas de menor tamaño (las que venden de $40.000 millones en adelante) e incluso el Gobierno busca su asesoría en concursos de méritos. Aunque la revista The Economist pronosticó, el año pasado, que las redes sociales están transformando la profesión de los cazatalentos, en razón a que el cruce “QUE LAS PERSONAS SEPAN HACER UN de la información que TRABAJO ES RELATIVAMENTE SIMPLE. tienen páginas como LO COMPLEJO ES QUE ENCAJEN EN LAS Facebook o LinkedIn ORGANIZACIONES, YA QUE EN ELLAS HAY se puede hacer con CADA VEZ MÁS DIVERSIDAD DE CULTURAS, herramientas de inteNACIONALIDADES Y GENERACIONES”, ligencia de datos, estas ROSALBA MONTOYA PEREIRA. firmas insisten en que su labor va más allá, dado que son aliados empresas están atendiendo desde Colom- estratégicos, que le ayudan tanto a la embia. Esta misma razón, es la que explicaría el presa que busca llenar una vacante, cocreciente número de extranjeros que llegan mo al posible candidato. Prueba de esta a trabajar al país. El área donde este cono- situación es que, al menos en Colombia, cimiento regional es más sensible es en la de cada vez hay más head hunters tratando de logística y cadena de abastecimiento. quedarse con una parte del mercado.
G EST IÓ N DEL TALENTO
COMUNICACIÓN
INTERNA:
FOTO: 123RF
INSTRUMENTO DE CAMBIO El poder de comunicar al interior de las compañías no solo permite que los colaboradores estén mejor informados, sino que los empleados incrementen su productividad y trabajen en alcanzar sus objetivos personales y los de la organización.
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D
entro del proceso de comunicación de cualquier empresa, uno de los públicos más importantes es el interno, sin importar cargos o funciones (desde servicios generales hasta altos ejecutivos, pasando por inversionistas y accionistas). Teniendo en cuenta lo anterior, los funcionarios se convierten en ‘audiencia’ porque se les debe comunicar qué quiere la compañía, para dónde va, cuáles procesos se están adelantando y cómo la empresa tiene que moverse en bloque para alcanzar sus objetivos; de igual forma el canal, porque el primer multiplicador de la coherencia entre lo que una organización piensa, dice y hace son sus empleados.
“Afortunadamente en Colombia, existen muchas organizaciones que dicen: primero tengo que expresárselo a mi gente antes de contárselo al mercado, porque necesito que los colaboradores se sientan cómodos y orgullosos de lo que estamos emprendiendo”, afirma Jorge Del Castillo, Vicepresidente de Dattis. Las empresas que mencionamos a continuación han entendido que el capital humano es el activo más importante, y usan diversos recursos físicos y tecnológicos para acentuar los valores empresariales, desarrollar en los empleados capacidades afines con los propósitos de la organización y multiplicar un mensaje coherente.
CAPITAL HUMANO
CASOS DE ÉXITO Suramericana
SURA, IPS SURA, Consultoría en Gestión de Riesgos y Dinámica) como para las filiales en República Dominicana, El Salvador y Panamá.
Claudia Patricia Ríos, directora de Comunicaciones y Asuntos Públicos.
colaboradores: carteleras digitales y físicas, Boletín Redes (publicación mensual) a través del cual realizan un concurso para motivar la lecturabilidad, revista Natural (publicación trimestral y de cobertura global que da un espacio para contenidos de cada país), la Intranet (se
Además, en esta compañía la comunicación se ve reforzada con los programas de
FOTO: Cámara Lúcida
Comunicaciones Internas y Cultura Organizacional de Suramericana es un área transversal que depende de la Gerencia de Bienestar y Entorno Humano, que a
su vez pertenece a la Vicepresidencia de Bienestar y Entorno. Hoy, 11 colaboradores trabajan diseñando, desarrollando y apoyando las estrategias de comunicación para los negocios tanto de las filiales en Colombia (Seguros SURA, ARL SURA, EPS
Gas Natural Fenosa
Actualmente 17 personas trabajan en esta Gerencia que es transversal a los negocios de gas y electricidad, y cuenta con ciertos canales que benefician a todos los
FOTO: Carlos Forero
“En 2010, la Coordinación de Comunicación Interna pasó a la Gerencia de Comunicaciones para contar con el apoyo de un área experta en este tema, y dejar que Recursos Humanos se centrara en su gestión de bienestar y clima organizacional. Esto fue muy positivo para la organización y hoy podemos asegurar que cada vez más, tienden a que el área de comunicaciones esté entre sus primeras líneas. Desde hace mucho tiempo en Gas Natural Fenosa, dicho departamento hace parte del Comité de Dirección”, asegura
formación de liderazgo y talento humano. “En la actualidad contamos con alrededor de 14.000 colaboradores, de los cuales muchos están por fuera de las sedes administrativas, brindando atención a los clientes y comercializando los productos. Es por esta razón, que estamos convencidos que la comunicación va más allá de los medios. Promovemos los grupos primarios, reuniones periódicas entre equipos de trabajo, plenarias regionales y espacios en los que se hace indispensable el rol de los líderes como apoyo a las estrategias de comunicación interna”, afirma Lina Marcela Roldán, directora de Comunicaciones Internas y Cultura Organizacional.
administra en la casa matriz, pero tiene un capitulo local y cada país es autónomo en su administración), el Dircom (boletín electrónico que hace autopromoción del área de comunicaciones para resaltar las buenas prácticas a nivel global) y sketches en vivo (activaciones de campañas institucionales, por ejemplo la campaña de reducción de consumo de energía y agua en los puestos de trabajo). “En este proceso es muy importante el ejemplo del gerente de comunicaciones para que los otros ejecutivos se involucren en el proceso”, testifica Patricia Gómez, coordinadora de Comunicación Interna. NOVIEMBRE 2014 31
G EST IÓ N DEL TALENTO
AMBIENTE LABORAL
LA LLAVE MAESTRA
DE LA PRODUCTIVIDAD
Una persona pasa como mínimo 40% del día en el trabajo y sentirse bien es fundamental para desarrollar todo su potencial, realizar correctamente sus labores y lograr los objetivos de la organización.
E
l término 'ambiente laboral' hace referencia al entorno físico, relacional e intelectual de trabajo donde se despliega el talento individual y colectivo de una compañía. Este cumple una labor clave en los resultados empresariales e incide de manera directa en el desempeño de los colaboradores. Según Nélida Forero, directora de la Red de Gestión Humana, quienes consideran que los diferenciadores en las organizaciones son la tecnología, los procesos e inclusive los productos, cometen un grave error estratégico. “Todo esto es importante, pero las personas son el factor determinante. En otras palabras, no son los empleados al servicio de las variables mencionadas; por el contrario, cuando las herramientas 32
están a su servicio, se marca una clara diferencia en la cultura y ambiente laboral. Por lo tanto, esto constituye una de las estrategias fundamentales para mejorar la productividad”, explica Forero. Así mismo, el ambiente laboral es el resultado del liderazgo de los directivos, la comunicación interna, el conocimiento de lo que se hace (cómo y quién lo ejecuta), de los valores o principios que motivan el negocio, de las relaciones políticas y gobierno de trabajo, incluye además, clima y espacio físico. De igual forma, el ambiente laboral es un reflejo de la cultura organizacional, los valores de la empresa y su ética, lo cual integra al presidente de la compañía y a cada uno de sus colaboradores y, como tal, permea a los clientes, a sus proveedores y clientes, entre otros.
“Lo que se hace y se vive en el interior de una compañía se refleja en su entorno externo”, señala el consultor Santiago Silva de Talent Partnership. Actualmente, el entorno de trabajo se considera un factor decisivo para escoger o permanecer en un puesto. De acuerdo con Silva, los jóvenes, hoy en alta demanda en las empresas, requieren de espacios donde además de ganar dinero, se diviertan y puedan expresar 100% sus ideas generacionales y su talento. “Un buen ambiente genera el clima ideal para construir presente y futuro. Por el contrario, un entorno impropio y no coherente con lo que sueña cualquier líder empresarial responsable de su ejercicio, destruye valor, relaciones y es sensible de generar conflictos y mucho estrés”, afirma Silva.
CAPITAL HUMANO
Casos destacados Estos son algunos ejemplos que resaltan los expertos de ambientes laborales óptimos. CREPES AND WAFFLES
“Da gusto entrar a la planta en el norte de la ciudad y ojalá en compañía de los dueños. El ambiente que se respira es divertido, relajado, a pesar del alto nivel de exigencia y de calidad que se tiene. Parece un interminable espacio de bienestar”, Santiago Silva de Talent Partnership. FINDETER
“Se trata de una entidad del sector
público, que no se caracteriza por tener los mejores ambientes laborales. Por el contrario, Findeter ha venido trabajando en el fortalecimiento de su cultura, en la consolidación de un buen estilo de liderazgo, lo que ha permitido alcanzar sobresalientes resultados a partir de un muy buen ambiente laboral”, Jairo Burgos de la Espriella, de la firma Liderazgo & Transformación.
EL ENTORNO FÍSICO Y LAS RELACIONES LABORALES Dos de los factores primordiales para crear un ambiente óptimo de trabajo son las instalaciones físicas y las relaciones interpersonales. La oficina se asemeja a la casa dado que en la mayoría de los casos se permanece allí gran parte del tiempo. Según la arquitecta Rosario Rueda, Socia-directora HGC Arquitectos, las oficinas deben ser espacios amables, con buenas condiciones físico-ambientales (buena iluminación, ventilación), la ergonomía adecuada, y comunicación visual que transmita los valores de la organización, los cuales contribuyen a generar arraigo y sentido de pertenencia. En cuanto a las relaciones interpersonales, de acuerdo con Raquel Gómez, conferencista y coach, los negocios se hacen con personas, y es vital que todos los ejecutivos dentro de su crecimiento e integralidad tengan presente que es un deber relacionarse en el trabajo con personas así no les caigan bien.
“Un clima laboral requiere de espacios de diálogo, buena comunicación, motivación, escenarios de reconocimiento y desarrollo del ser como tal. Un ambiente laboral débil, crea desánimo, desestimula y afecta la productividad de los equipos”, enfatiza Gómez.
FOTO: MATEO PEREZ
LA GESTIÓN ES CLAVE Prestar atención a cómo está el ambiente laboral al interior de una organización no es un tema exclusivo de las grandes empresas. Cada vez tiene mayor relevancia en las compañías familiares y/o medianas, y es un tema prioritario para gerentes y CEO. “Más que una simple gestión, se trata de integrar una cultura de trabajo que influya en lo que se hace, y en cómo y quién lo ejecuta. Además, las empresas las hacen sus personas y por eso merecen evaluarse, con el fin de mejorar. El impacto en los resultados es obvio y es inviable no tenerlo en cuenta en los indicadores”, asegura Silva. Por su parte, Jairo Burgos de la Espriella, consultor empresarial de la firma Liderazgo & Transformación, señala que a través de la gestión del ambiente organizacional se le imprime carácter e identidad a una organización y que el costo de no analizar adecuadamente el entorno es muy alto, pues una de sus manifestaciones es la pérdida de talento valioso y la caída en la motivación de los empleados. “Se puede adelantar una labor en la cual el ambiente sea el resultado de una decisión consciente mediante la cual se incide y facilita el logro exitoso de los objetivos empresariales, entre ellos el crecimiento de los empleados y la productividad de la compañía”, resalta. Al respecto, Nélida Forero af irma que cada organización debe establecer la estrategia que mejor se adapte a su estilo y que el objetivo final de cualquier organización (con o sin ánimo de lucro) es la productividad, de tal manera que todos los esfuerzos se deben enfocar a ello. “Un colaborador feliz maximiza su rendimiento. Sin embargo, requiere adecuadas herramientas para maximizarlo”. Por eso, en la actualidad, más que hace unos años, se contratan expertos para esta tarea relacionada con el ambiente laboral que incluye, por ejemplo, medir el clima laboral, contar con mecanismos para retener el recurso humano, tener mejores lugares de trabajo, y optimizar la comunicación interna.
Las oficinas deben ser espacios amables y con buenas condiciones físico-ambientales. Estas instalaciones pertenecen a Sab Miller en Colombia. NOVIEMBRE 2014 33
CALIDAD DE VIDA
EL SALARIO EMOCIONAL
Ofertas de calidad de vida, horarios flexibles, retos y capacitaci贸n son algunos de los beneficios que atraen a los empleados, m谩s que la promesa misma de un trabajo estable para toda la vida. 34
CAPITAL HUMANO
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Juan Carlos Álvarez, presidente de la Asociación de Gestión Humana Bogotá y Cundinamarca, Acrip.
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Gregorio Calderón Hernández afirma que los empresarios están permitiendo una alta rotación de personal, lo que resulta muy costoso para las compañías.
FOTO: Archivo personal
l mercado laboral colombiano es paradójico y varias realidades coexisten en su interior. Por un lado, hay tasas de informalidad, subempleo y rotación altas. Simultáneamente, las empresas buscan atraer y tener el talento adecuado para realizar sus negocios. Juan Carlos Álvarez, presidente de la Asociación de Gestión Humana Bogotá y Cundinamarca (Acrip), explica que en el segmento de personas con cierto nivel de preparación, hay un mercado y una preocupación de las empresas que buscan mejorar los sistemas de atracción y retención del talento, especialmente cuando llegan nuevas generaciones al mundo del trabajo. Gregorio Calderón Hernández, doctor en Administración y Dirección de Empresa, investigador y docente de la Universidad de Manizales, advierte que los empresarios están permitiendo una alta rotación de personal y esa práctica no es conveniente porque es muy costoso para las compañías. “La rotación tiene unos costos ocultos que la empresa no valora ni cuantifica durante su ejercicio cotidiano”, explica. De hecho, los empresarios dicen a menudo: “Estoy pagando mucho y allá afuera hay muchos profesionales que puedo contratar y vincular por menos dinero”, pero por esta vía, la empresa está perdiendo capital humano y talento. Adicionalmente, estos conceptos reflejan que en Colombia falta gestión de dicho capital, se trata a todas las personas con la misma vara y no se ofrecen a cada quien los apoyos que requiere para desarrollar su labor de forma exitosa. “Hay que identificar los cargos que requieren talentos, el personal que tenemos y tratar de gerenciar a ese tipo de personas”. Una cosa es el deber ser y otra la realidad. Los expertos coinciden en que los profesionales se forman científicamente pero no para dirigir personas y advierten que las organizaciones se preocupan más por la tecnología y los procesos que por los seres humanos, que son complejos y emocionales. Calderón reconoce que la empresa colombiana ha trabajado muy poco en la
aprendizaje, y no solo con un buen salario porque las expectativas son diferentes según las edades y las circunstancias. Al respecto, María Clara Gaitán, gerente de Recursos Humanos de BASF Química, señala que los beneficios y compensaciones se miden con unos indicadores específicos y deben reflejar resultados porque “para medir el éxito de nuestra gestión, teniendo en cuenta una entrega intangible, tenemos una tasa de retribución en términos de indicadores”. En el caso de BASF, entre 2010 y 2014 lograron bajar la rotación de 12 a 6%. Estos indicadores evidencian que los beneficios emocionales de tener un trabajo en horarios f lexibles generan una sumatoria de otras compensaciones económicas en términos de educación y crecimiento personal, que desencadenan en mayor productividad y fidelidad de los colaboradores hacia las compañías. Un punto de vista LA CALIDAD DEL SER ES DETERMINANTE diferente plantea Luis Y ESO ES PARTE DEL SALARIO EMOCIONAL. A lejandro Pedraza, presidente de la Cencompensación no salarial. “La calidad tral Unitaria de Trabajadores (CUT), del individuo es determinante y eso hace quien considera que los beneficios que parte del salario emocional. Es definiti- forman parte de lo que se conoce covo cómo me tratan, si tengo posibilidad mo ‘salario emocional’ son “estímulos de hablar, de relacionarme y si tengo los falsos que emergen para que prevalezca la lucha individual y desaparezca la soportes necesarios”, afirma. Según el investigador, las personas colectiva. Son sofismas de distracción se sienten mucho más satisfechas con un porque se estimula al ego con premios buen trato, oportunidades de crecimiento y como viajar al Caribe, estar en hoteles NOVIEMBRE 2014 35
CALIDAD DE VIDA de cinco estrellas cuando el trabajador pertenece a una familia de estrato 3 o 4 y eso no soluciona una situación de fondo en materia de inequidad social. Simplemente los está exhortando a mantener una lucha individual y no colectiva”.
LAS PROMESAS Estabilidad Buen salario Oficina elegante Trabajo por horario Rutina
Retos Capacitación Deslocalización Trabajo por resultados Equilibrio entre vida personal y laboral
VS.
El caso de BASF: beneficios emocionales Por María Clara Gaitán, Gerente de Recursos Humanos de BASF Química
de vida saludable y la atención a la familia son aspectos que se consideran de alta relevancia, por lo que han diseñado un paquete de salario emocional con una serie de beneficios:
FOTO: Carlos Forero
• Ocho mediodías anuales para diligencias: los colaboradores de BASF y sus tercerizados gozan de ocho mediodías libres al año para dedicarlos a sus temas personales. Las grandes compañías cada vez invierten más esfuerzos en contar con el mejor talento, por lo que proveen actividades y herramientas para mantenerlo motivado y con sentido de pertenencia hacia la empresa, generando una cultura de compromiso emocional. BASF, compañía química líder en el mundo, lleva cuatro años diseñando una cultura corporativa orientada hacia el bienestar de sus colaboradores (trabajadores directos e indirectos), mediante la inclusión de una política novedosa y efectiva: beneficios emocionales. Este concepto está enmarcado en la estrategia de apropiación y compromiso llamado BASF, Mi Compañía. La compañía cree firmemente en que la pasión, la energía, la proactividad, la orientación al logro y el trabajo en equipo son las cinco actitudes clave para el bienestar laboral. Un estilo 36
• Tres días adicionales: por matrimonio, el colaborador cuenta con este tiempo adicional al de ley para disfrutar con su pareja. • Ambiente de trabajo ameno: se invirtieron tres años para acondicionar la oficina para Colombia, Ecuador y Venezuela, con sede en Bogotá. Se diseñaron espacios de distensión con colores que generan impacto en la energía del día a día, y un casino para colaboradores e invitados en el que un chef cocina desde las 11.00 a.m. hasta las 2.00 p.m. • Viernes menos exigentes: se ha reducido la jornada laboral de los viernes hasta las 4.00 p.m., de manera que los colaboradores puedan planificar con más tranquilidad su fin de semana. • Flexibilidad: “Tu trabajo es importante y sabemos que puedes hacerlo desde cualquier parte”,
indicó la Gerente de RRHH de la compañía, María Clara Gaitán Guillen. La empresa se adapta a los nuevos tiempos y a las nuevas generaciones, y prioriza la efectividad en los resultados por encima de la rigidez presencial. • Días libres: › Medio día libre por cumpleaños del colaborador, cónyuge y cada uno de los hijos. › Medio día libre por compensación de viajes en el fin de semana. › Medio día libre para el primer día de colegio de cada hijo: hasta 5º de primaria. › Medio día libre del soltero: dos al año, los viernes. • Vida Sana: este programa consiste en entregar herramientas a los colaboradores para que estos puedan superar situaciones de adicciones a sustancias tóxicas y no tóxicas. Obtuvo el Premio de BASF Excelencia Sudamérica. El compromiso emocional “crea una cultura que se vive día a día, donde las personas priorizan su entrega de energía en un proyecto organizacional sostenible en el cual creen y disfrutan”, puntualiza al respecto Nelson Echeverría, director general de BASF para Colombia, Ecuador y Venezuela.
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CALIDAD DE VIDA
EL VALOR DE LA CONFIANZA
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Existe un componente que puede impulsar la productividad de toda empresa, mejorar el ambiente laboral y las relaciones entre el jefe y sus colaboradores. No hace falta invertir recursos econ贸micos, todo es cuesti贸n de liderazgo.
CAPITAL HUMANO “NO PUEDES TENER ÉXITO SIN CONFIANZA. LA PALABRA CONFIANZA CONTIENE CASI TODO AQUELLO POR LO QUE PUEDES LUCHAR Y TE AYUDARÁ A TRIUNFAR. MENCIONA CUALQUIER RELACIÓN HUMANA QUE FUNCIONE SIN CONFIANZA EN EL LARGO PLAZO, ASÍ SEA UN MATRIMONIO, UNA AMISTAD O UNA INTERACCIÓN SOCIAL, LO MISMO RESULTA SER CIERTO RESPECTO A LOS NEGOCIOS”, JIM BURKE, ANTERIOR CEO DE JOHNSON & JOHNSON, CITADO POR STEPHEN M. R. COVEY.
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ás allá de dejarse caer con la plena convicción de ser detenido por los brazos de otra persona, la confianza constituye la base del buen funcionamiento de la cadena productiva de todo tipo de organizaciones. De acuerdo con Stephen M. R. Covey –autor de The Speed of Trust–, en el ámbito corporativo, contar con esta especie de ‘insumo inmaterial’ (o soft stuff ) tiene beneficios que no solo incorporan mejoras sustanciales en las relaciones interpersonales, sino que también existe un reflejo positivo en la productividad de la empresa en cuestión. Incluso, sin tener en cuenta la dimensión económica, las consecuencias en el clima laboral son susceptibles de mejorar a tal punto que se desencadene un efecto dominó,
donde el líder de un equipo puede impactar y transmitir tal confianza, tanto a quienes se encuentran a su mando como a otras compañías presentes en el mismo sector del mercado, y desde allí hacia la comunidad. El verdadero reto no consiste en elogiar las bondades personales y profesionales que otorga la confianza, sino en fomentar su implementación incluso en ambientes donde esta se ha visto deteriorada. Covey insiste en dicho aspecto y lo hace con conocimiento de causa. El libro constituye una recopilación de la experiencia evidenciada por él mismo cuando, precisamente, le confió a su hijo el rol de CEO en su propia compañía: Covey Leadership Center. Al respecto, comenta que las ventas se duplicaron y las ganancias registraron un aumento superior a 1.200%. La propagación de la confianza la describe Covey, en principio, como una acción desencadenada por quien se encuentra en la cima de la jerarquía organizacional. Es el jefe quien tiene que proporcionar un primer impulso, e incluso antes de hacerlo debe estar consciente del estado de este factor en el equipo de trabajo que esté bajo su coordinación. Más allá de la ética, el autor señala que la base de una cultura de confianza es la credibilidad. Por su naturaleza se trata de un indicador con el que no se puede contar de manera automática, pues es la respuesta de un trabajo gradual y permanente durante periodos de mediano y largo plazo. Se encuentra directamente relacionada con la autoconfianza de quien ocupe el papel máximo de liderazgo. En segundo lugar, después de la credibilidad, se hace énfasis en el comportamiento como la primera ficha del
rompecabezas que significa solucionar los problemas relacionados con la confianza en el trato del jefe con sus empleados. De esta manera se desencadena una serie de ‘olas’ que transmiten el valor inducido por una primera persona. Aparece una relación con la productividad, en tanto la rapidez en los procesos surge como consecuencia de la confianza, cuyas repercusiones se reflejan en costos de producción bajos y una mayor influencia del liderazgo. Después de consolidarse en el entorno organizacional, a través de un principio de alineamiento, se espera la formación de una reputación tan sólida como para que cale en una escala más amplia: el sector productivo. Finalmente, la confianza forjada al interior de una sola empresa aparece multiplicada de forma exponencial ante toda una sociedad.
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CALIDAD DE VIDA
MUNDO DE BENEFICIOS
Las cajas de compensación familiar tienen como misión mejorar la calidad de vida de sus afiliados a través de una amplia oferta de servicios. ¿Por qué es beneficioso acceder a ellas?
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os portafolios de servicios de las cajas de compensación familiar son tan amplios que muchas veces los afiliados no son conscientes de las diferentes opciones a las que pueden acceder en términos de salud, cultura, recreación y deporte, vivienda, educación, crédito social, supermercados y droguerías. En palabras de Alejandro Fajardo Pinto, subdirector comercial de Colsubsidio, la principal característica de dichos portafolios es que “permite el desarrollo humano e integral de las personas afiliadas al mejorar su calidad de vida. Las cajas se han convertido en la mano derecha de los gerentes 40
de gestión humana, ya que ellas ayudan a la formación de un trabajador motivado y con mejores condiciones, lo cual ocasiona una mayor productividad”. De igual manera, Fajardo ve como parte de la responsabilidad social de una empresa incentivar a sus empleados al uso de estos servicios, puesto que muchos generan satisfacción y pueden verse como parte del salario emocional. Es necesario garantizarles a los empleadores que los recursos de sus trabajadores están siendo bien invertidos a través del cumplimiento de su principal razón de ser: cerrar brechas sociales.
CAPITAL HUMANO
Educación Los programas educativos de las cajas se enfocan en brindar acceso a planteles educativos a los hijos de los trabajadores. Su cobertura va desde la primera infancia y la educación básica hasta el ingreso a programas técnicos y universitarios. Sus estándares de calidad son muy altos y se basan en un “modelo educativo del mismo nivel de los mejores colegios privados del país, pero con la ventaja de que para ingresar a la institución se tiene en cuenta la situación económica de quien va a pagar los estudios”, enfatiza el subdirector.
Recreación y turismo Para la utilización del tiempo libre y de los espacios de entretenimiento, las cajas de compensación tienen una variedad de posibilidades dedicada a todos los gustos y edades. Entre las opciones que ofrecen, se encuentran hoteles en diferentes lugares del país, clubes, agencias de viaje y diversos deportes, entre otras. La gran calidad de estos servicios se evidencia en el Parque Recreativo Piscilago, catalogado como uno de los mejores y más visitados de todo el mundo.
Cultura
Salud
El acceso a esta es igual de importante que los demás servicios, ya que brinda oportunidades de esparcimiento a todas las personas, inclusive aquellas que no asisten a este tipo de eventos por considerar altos sus precios. Sin embargo, las cajas de compensación buscan acercar este mundo a los colombianos al otorgar descuentos en las presentaciones y ofrecer una gran variedad de eventos como obras de teatro y conciertos. Respecto a lo anterior, Fajardo dice que “las cajas dan acceso a las manifestaciones culturales de índole nacional e internacional. En 2014 se programaron cerca de 250 espectáculos en el Teatro Colsubsidio, incluyendo el famoso musical Dorothy y el anillo de la imaginación”.
“Las cajas tienen a su servicio instituciones prestadoras de servicios con sistemas de salud muy desarrollados, profesionales ejemplares y una planta idónea para cualquiera de los dos regímenes, ya sea subsidiado o contributivo”, afirma Fajardo. Los planes de prevención para cualquier edad son uno de los grandes enfoques, lo que incluye chequeos médicos y vacunación, además del acceso a profesionales de medicina interna y salud ocupacional.
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Vivienda
Crédito
Los subsidios ayudan a que las personas compren su casa propia, construyan o reformen una residencia de interés social. Sin embargo, algunas cajas de compensación como Colsubsidio cuentan con proyectos que ofrecen buenos precios, ubicación, calidad y confort para quienes no buscan un subsidio directo: un ejemplo de esto es la Ciudadela Colsubsidio ubicada en Bogotá, donde se construyeron viviendas para más de 14.000 hogares con servicios complementarios de comercio, salud, educación e iglesia, etc. “Las cajas están interesadas en dar un acceso a vivienda digna, de excelentes características para el desarrollo urbanístico y de la familia, mientras se crea una valorización del patrimonio personal para cada propietario”, explica Fajardo.
El crédito social es un mecanismo que permite acceder a activos y servicios, creando una historia y cultura crediticia. En Colsubsidio, a través del Crédito Social, se han implementado diferentes iniciativas de inclusión financiera que han permitido la bancarización, el acceso al capital y la financiación de servicios sociales a los afiliados. Colsubsidio cuenta con líneas de crédito que les dan la oportunidad a las personas de acceder a activos y a satisfacer necesidades fundamentales en educación, cultura, recreación y turismo, vivienda, salud, supermercados y droguerías. De igual forma, al activar el Cupo de Crédito, pueden acceder a una red de convenios y beneficiarse de grandes promociones.
Supermercados y droguerías Los supermercados y droguerías mejoran las condiciones de vida de las personas y el poder adquisitivo de los clientes. Colsubsidio cuenta con una amplia cobertura geográfica: con más de 200 puntos, no solo en Bogotá sino en más lugares del país, estos establecimientos permiten que los afiliados cuenten con ahorros, ofertas y descuentos: son 64 supermercados y 281 droguerías y dispensarios. Se puede tener un ahorro de 5% en compras superiores a 35.000 pesos y acceder a las diferentes promociones como el ya reconocido ‘cincuentazo’ e incluso hay promociones de hasta 100%. Es una red que suministra los alimentos básicos necesarios para una buena salud física y mental así como medicamentos apropiados y seguros para la prevención, mitigación y superación de enfermedades.
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FOTO: Rafael Gazabon
CALIDAD DE VIDA
Alejandro Fajardo Pinto
Subdirector Comercial de Colsubsidio, empresa en la que trabaja desde hace 14 años. Economista de la Universidad del Rosario y especialista en Finanzas y Marketing. A lo largo de su carrera profesional ha trabajado en compañías como Roche y Hoteles Estelar, entre otras.
SOSTENIBILIDAD
FAMILIAS S.A. Hacer empresa no es fácil y menos cuando existe un vínculo familiar entre los accionistas. Sin embargo, no es una tarea imposible siempre y cuando se establezcan reglas de juego claras en las cuales la compañía esté por encima de los intereses individuales. POR ALINA CAMACHO HAUAD
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ay quienes creen que mezclar familias con negocios es como juntar el agua con el aceite: no son compatibles. La realidad global hoy demuestra que sí es posible fusionar ambos mundos, pero estableciendo reglas de juego claras en las cuales prime el bienestar empresarial mediante la puesta en marcha de mejores prácticas de gobierno corporativo. El panorama colombiano es contundente: mientras organismos de vigilancia como la Superintendencia de Sociedades indican que 78% de las empresas en el país son sociedades familiares, el Inalde Business School, realizó un estudio en el cual indica que esta cifra puede representar 92% del universo empresarial. Si a ello se le suma una reciente estadística de la Confederación de Cámaras de Comercio (Confecámaras), la cual muestra que en el último año se liquidaron 90.000 compañías, es decir, una tercera parte de 44
CAPITAL HUMANO no tienen claros los sistemas de compensación y evaluación, y fijan los salarios basados en criterios individuales y no en la realidad del mercado. Otro de los errores comunes es que las estructuras organizacionales no acompañan la estrategia. Por ejemplo, empresas que para darles empleo a los hijos crean 14 vicepresidencias en las cuales cada uno gana 3 millones de pesos para tenerlos a todos ‘contentos’. UNA EMPRESA QUE TRASCIENDE Si bien en Colombia se crean al año cerca de 275.000 empresas, alrededor de 90.000 desaparecen, según Confecámaras. Aunque razones abundan para explicar el fenómeno: bajas ventas, falta de capital de trabajo y alto endeudamiento, el déficit de personal competente es otro de los factores serios para explicar el fenómeno. En una empresa de familia sin adecuados esquemas de gobierno corporativo, el corazón a veces pesa más que los negocios y se crean cargos para favorecer, más no por competencia real para el cargo.
Corona, un caso de éxito La mezcla de corazón y negocios parece haber dado resultado en el caso de Corona, empresa emblemática colombiana de la familia Echavarría Olózaga, la cual logró delegar en terceros la administración de sus empresas. La organización no solo es fuerte en negocios que van desde la fabricación de productos cerámicos y accesorios para el hogar hasta tiendas especializadas en construcción, sino en gobierno corporativo, de cara a una vocación aún más internacional. Según los especialistas, fue una de las primeras empresas familiares en las que la familia se retiró de la administración y permitió únicamente a dos miembros de esta, hacer parte de la junta directiva.
FOTOS: Archivo Semana - Alejandro Acosta
“Una junta directiva idónea y con miembros independientes es el punto de partida para una empresa de familia con deseos de trascender en la historia”, Andrés Bernal, Socio de Governance Consultants.
las creadas, cabría preguntarse qué tanto pesan los conflictos propios de las empresas familiares sin adecuadas herramientas para garantizar la viabilidad del negocio, por encima de intereses particulares. “Uno de los errores más frecuentes en las empresas de familia, es involucrar el corazón en las decisiones”, afirma el socio de la firma Governance Consultants, Andrés Bernal Castiblanco, quien sentencia que lo peor que le puede ocurrir a una sociedad con esta característica, es ignorar que las empresas son más importantes para los grupos de interés por sobre los accionistas. Pero ¿cuáles son esos males o trampas en las que caen? El director del área Empresas Familiares de la escuela de negocios Inalde, Gonzalo Gómez Betancourt, afirma que van desde la ‘arrogancia’ del éxito, es decir, quienes no están dispuestos a obtener asesoría de un tercero (32% de las empresas analizadas cae en el error), que se destacan por la ausencia de órganos de gobierno en sus empresas como las juntas directivas como miembros independientes idóneos, hasta quienes
“Son frecuentes los problemas intrafamiliares en el entorno empresarial lo que conlleva a las crisis y a las liquidaciones”, Luis Guillermo Vélez, Superintendente de Sociedades.
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SOSTENIBILIDAD
Además, el reto está en lograr que la empresa supere la tercera generación y evolucione con éxito: según un estudio de la Superintendencia de Sociedades realizado a 561 empresas, las firmas con más de 50 años en el mercado llegan a la tercera generación, 36% está en la segunda, 9% en la cuarta y 4% en la sexta. Pero ¿hay salida para las empresas familiares? El superintendente de Sociedades, Luis Guillermo Vélez, así lo cree aunque hay parámetros mínimos que deben seguir para perdurar. “En materia de gobierno corporativo para estas sociedades es muy importante que cuenten con un documento regulador de las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad (comúnmente denominado Protocolo de Familia) justo porque sobre los miembros de la familia convergen los roles de socios, gerentes y familiares, y son frecuentes los problemas interpersonales en el entorno empresarial, lo cual conlleva a las crisis y a las liquidaciones”, afirma. Sin embargo, más allá de un código o un protocolo de familia, los especialistas aducen que las empresas de este tipo, sean
LAS EMPRESAS DEBEN SER MÁS IMPORTANTES QUE LAS FAMILIAS EN UN ENTORNO DE NEGOCIOS PORQUE ESTÁ EN JUEGO NO SOLO LOS LAZOS FAMILIARES, SINO LOS EMPLEADOS, CLIENTES Y OTROS ACCIONISTAS. grandes o pequeñas, necesitan con urgencia contar con miembros externos para evitar emocionalidad en la gestión. “Al contar con una junta idónea, en la que hay presencia de miembros independientes, conocedores del sector y del negocio, se facilitan más los procesos de toma de decisiones. Por ejemplo, en esa instancia es donde se debe decidir si ese personaje de la familia es el candidato apropiado para ocupar determinado cargo, de una manera objetiva y sin apasionamientos”, afirma Bernal. Eso significa que el ‘corazón’ real de una empresa de este tipo debe ser la junta directiva, como organismo colegiado que debe contar por lo menos con cinco sujetos en una Pyme y ojalá un adecuado equipo de externos que le permita a la sociedad “ver los toros desde la barrera”.
Las ‘trampas’ de las empresas familiares Gonzalo Gómez, director del área Empresas Familiares del Inalde, afirma que al erradicar algunos de estos males, se puede garantizar la viabilidad de una empresa de este tipo. • • “Aunque hay más conciencia, hace falta más formación para propietarios de empresas. En la academia suelen enseñar a ser ejecutivos de empresa, que es distinto”, Gonzalo Gómez, Director del área empresa familiar del Inalde.
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• •
Superar la arrogancia del éxito y no permitir una asesoría externa. Utilizar mal el poder y perder valores y principios con los que se creó la empresa. Ausencia de órganos de gobierno corporativo como una junta con independientes. Confundir propiedad con capacidad para dirigir.
SOSTENIBILIDAD
UNA
PLANIFICACIÓN PARA EL FUTURO
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CAPITAL HUMANO
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uando se acerca el momento en que el presidente ejecutivo de una empresa debe dejar su puesto, lo ideal es que la organización haya hecho una gestión de su talento humano para elegir a la persona que continuará llevando las riendas corporativas. Este colaborador, que asumirá la dirección, debe haber sido seleccionado tras un proceso de desarrollo individual y cumplir con un perfil de competencias que se ha definido para el cargo. Esta decisión está contemplada dentro del plan de sucesión, tendencia del mundo empresarial que cada vez toma mayor importancia. Es necesario que los planes bien elaborados estén directamente relacionados con la estrategia corporativa; deben diseñarse como una proyección para el futuro. Por ello, explica Rafael González, Director General de People Excellence Consulting Colombia S.A.S, al momento de iniciar su formulación deben tomarse en cuenta los siguientes factores: la lectura del entorno de la compañía; estar alineado con el plan estratégico y los valores corporativos; definir las competencias y el potencial de quien vaya a ocupar el cargo. “La clave de 80% de los planes de
Sede de General Electric en Rockefeller Center, Nueva York. FOTOS: Latinstock Colombia / Corbis
Desarrollar el plan de sucesión para los altos cargos directivos garantiza que las compañías puedan continuar con sus objetivos corporativos y de crecimiento. Cada vez más corporaciones están virando hacia esta tendencia del mundo empresarial.
Un referente mundial Una de las organizaciones globales de mayor relevancia, cuando se habla de promoción del talento, es General Electric. Durante dos décadas, Jack Welch se desempeñó como su CEO. Además de haberse destacado como un gran ejecutivo y de haber transformado y modernizado a la multinacional, inició el diseño de su plan de sucesión siete años antes de su retiro. Tras precisar el perfil, se escogieron 26 posibles candidatos, de los cuales fueron preseleccionados tres aspirantes a dicho cargo. Finalmente, Jeff Immelt fue elegido como el sucesor. Los expertos destacan este caso como exitoso debido a que su planificación se dio con anticipación para formar y elegir al sucesor apropiado para el cargo de CEO.
sucesión en el mundo radica en las competencias. Al momento de determinarlas, lo más importante es pensar en el futuro que se proyecta y, de esta manera, elegir a los mejores candidatos para esa sucesiónˮ, agrega el experto. De estos tres aspectos, el perfil de competencias de los postulados es fundamental, ya que se busca elegir a la persona que aporte al crecimiento, a la estabilidad y sostenibilidad de la empresa a futuro. En ese contexto, en el desarrollo del programa, la primera mirada se da al interior de la organización; es decir, que los candidatos sean personas que conozcan de cerca el negocio y a la compañía. “Una vez se ha identificado el perfil de competencias y se ha diseñado el plan de sucesión, se inician acciones de formación y desarrollo de carácter
Jack Welch, CEO General Electric.
individual enfocadas en el ejecutivo para analizar sus habilidades dentro del planˮ, afirma González. Los planes de promoción del talento dentro de la organización para los altos cargos directivos no se ejecutan de la noche a la mañana. Según los especialistas, una compañía puede tardar entre uno y tres años en su desarrollo; el tiempo y consistencia de esto dependen de la madurez del comité ejecutivo que está a cargo de esta planificación y de la claridad en el horizonte que se busca para la empresa. De ahí la importancia que tienen estas estrategias, ya que en ellas radica el éxito del negocio a futuro. Por ello, cada vez más compañías en Colombia y en el mundo se están interesando en elaborar su propio plan para ubicar en su dirección al mejor talento dentro de su organización. NOVIEMBRE 2014 49
NU EVAS PLATAFORMAS
E-LEARNING, UNA
HERRAMIENTA
CON GRAN POTENCIAL
Tecnología, rapidez y flexibilidad son tres elementos que se conjugan en los instrumentos online de aprendizaje. Su existencia representa una respuesta a las necesidades de los profesionales y empresarios de hoy.
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ctualmente, las empresas se encuentran envueltas en una serie de dinámicas que exigen, cada vez más, rapidez y eficiencia. Una de estas es la necesidad de capacitar, educar y actualizar a sus empleados de manera práctica y efectiva para garantizar su buen desarrollo profesional; sin embargo, factores como la falta de tiempo y las obligaciones propias del trabajo impiden que sea satisfecha a cabalidad. 50
Es aquí donde las plataformas e-learning o de aprendizaje virtual juegan un rol vital. El concepto de enseñanza online habla de aquellos procesos educativos realizados a través de Internet, en donde el estudiante autogestiona su formación y recibe el acompañamiento o la guía de un maestro a distancia. Desde tutoriales y webinars (seminarios web) de corta duración, hasta cursos y módulos completos de mayor intensidad horaria, estas
herramientas representan un medio para mantener las empresas a la vanguardia. Según Javier Elías, director de Developing People, empresa española dedicada a desarrollar los equipos humanos de distintas corporaciones, “el crecimiento de las herramientas e-learning es enorme por diversas razones. Una es la f lexibilidad, ya que el usuario puede escoger el mejor momento para formarse y combinar este aspecto con otras tareas de su
CAPITAL HUMANO trabajo. Otra ventaja es que no requiere estar en un sitio concreto, pues los contenidos son visibles en tabletas o móviles, con lo que se aprovechan tiempos improductivos como el camino a casa, los tiempos de espera de clientes, etc.”. El caso de Coursera es uno de los más conocidos y usados. Como plataforma e-learning, está asociada a las mejores universidades del mundo (Stanford, Johns Hopkins, Yale, Princeton y Berklee, entre otras) y ofrece cursos online de gran nivel; algunos, incluso, gratuitos. Recientemente, el portal Business Insider publicó la lista de las clases gratis más populares de este escenario web, destacando títulos como: Introducción a las finanzas, Introducción al marketing, Mercados financieros, Análisis de datos y Cómo razonar y argumentar. Otro gran ejemplo de materiales de aprendizaje virtual son los ofrecidos por Harvard Business Publishing (HBP),
propiedad de la Universidad de Harvard, con la misión de mejorar la práctica de la gestión empresarial y su impacto en el mundo, tanto en el ámbito académico como en el corporativo. Estos varían entre cursos online con temáticas como finanzas, gerencia, comunicaciones, métodos cuantitativos o matemáticas para la gerencia, hasta variados casos multimedia, tutoriales y simuladores online de casos de la vida real. Una de las herramientas más innovadoras dirigida a los negocios es el Harvard ManageMentor, “es una plataforma que cubre una gran variedad de problemas del día a día de la empresa y se encuentra en el computador del empleado. Cuando este está buscando algún recurso sobre ‘cómo hacer una presentación efectiva’, ‘cómo presentar un business case’, ‘cómo trabajar con gente difícil’, ‘cómo manejar el estrés’, en fin, puede recurrir a estos tutoriales definidos en 45 módulos”, explica
Luciano Durini, gerente regional para Latinoamérica de HBP. Las necesidades particulares que las empresas buscan satisfacer a partir de herramientas de aprendizaje online varían según su tipo; pero, a grandes rasgos, buscan alcanzar el mismo fin. Según Javier Elías, la experiencia le ha llevado a concluir que pueden resumirse en tres: la necesidad de trabajar competencias concretas con colectivos específicos, de seguir reforzando lo aprendido, y de impulsar el autodesarrollo de los empleados. Así, sin importar el tipo de negocio, la ubicación en el mundo o los horarios disponibles, y sin el requisito de enormes inversiones de dinero, estas tendencias tecnológicas democratizan el conocimiento y rompen barreras. Su aplicación dentro del ámbito empresarial está a casi un clic de distancia de aquellos negocios que quieran descubrir su gran potencial.
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SO LU CIO NES LEGALES
MÁS ALLÁ DE
LAS HUELGAS
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ejos de ser la ‘rueda suelta’ de una organización, los sindicatos permiten hacerle contrapeso a las decisiones empresariales, en procura de mantener adecuadas condiciones para los trabajadores. Más que constituirse en grupos que promueven las arengas, huelgas y paros, el sindicalismo en Colombia -una actividad que lleva más de 100 años en ejercicio-, ha permitido lograr avances en materia laboral. Estos van desde la puesta de reglas de juego claras en las relaciones de trabajo entre empresas y empleados, hasta hechos concretos como la participación activa en la negociación del salario mínimo, la creación de políticas de seguridad social para el teletrabajo, la promoción de la igualdad entre hombres y mujeres en juntas directivas y hasta el desarrollo de garantías laborales para la población Lgbti. 52
FOTO: 123RF
Hoy los sindicatos evolucionan con las empresas y las discusiones trascienden la temática salarial: en algunos se negocian las garantías en seguridad social para teletrabajadores y hasta la inclusión de minorías étnicas en las organizaciones.
Sin embargo, la sindicalización no supera 4% de la clase trabajadora en Colombia, mientras que la negociación colectiva no beneficia a más de 3%, mientras que en el resto de países de América Latina está por encima de 20%. ¿Por qué? “En la década de los años setenta teníamos tasas de 16%. Hoy las políticas laborales debilitaron el contrato a término indefinido, que hoy es minoría. Hay mucho contratista y mucha temporalidad, lo que dificulta que más personas se afilien a un sindicato”, afirma Carlos Julio Díaz, director de la Escuela Nacional Sindical, quien sostiene que hay cerca de un millón de empleados sindicalizados en el país. A pesar de que algunas empresas rechazan la existencia de sindicatos, las grandes organizaciones tienen claro que su crecimiento debe ir acompañado de adecuadas relaciones con sus
colaboradores y promover las mejores garantías laborales en la organización. Este es el caso de los sindicatos de Bancolombia, entidad que representa 25% del
Perfil del nuevo sindicalista • Piensa en coo- • Permite el perar con otras acercamiento empresas y no entre adminisen posiciones tración y radicales de los trabajadoconfrontación. res en orga• Se expresa con nizaciones de argumentos gran tamaño. y sin apasio• Se alimenta namientos. de las nuevas • Busca el tendencias en bienestar de los el ejercicio de trabajadores su actividad. y también de la empresa.
CAPITAL HUMANO
Carlos Julio Díaz, director de la Escuela Nacional Sindical.
la Confederación Sindical Internacional. Es actual presidente de la Confederación General del Trabajo (CGT) y está vinculado a la vida sindical desde hace 41 años. “Antes se hacía un sindicalismo de cuatro paredes. Hoy es un sindicalismo al que le cabe un país en la cabeza: no solo se trata de hacer pliegos de peticiones, paros y huelgas, sino propuestas concretas cuando se habla, por ejemplo, de propuestas para la generación de empleo”, afirma el sindicalista.
LA EVOLUCIÓN “Los sindicatos pueden aportar otros puntos de vista a la administración, contribuyendo a lograr una perspectiva más completa de la realidad laboral, escuchando e incluyendo otras voces. Además, los sindicatos son un contrapeso al ejercicio de la facultad de dirigir y gobernar la
FOTO: Carlos Forero
FOTO: cortesía Escuela Nacional Sindical
mercado bancario y que cuenta con cerca de 18.000 empleados directos y 6.000 sindicalizados. Su virtud: haber podido ‘darle la vuelta’ a relaciones labores conflictivas, recurrentes en el sector financiero y en el propio banco en la década de los años ochenta, a un clima de confianza y trabajo en equipo con los sindicatos. ¿El resultado? Pudo enfrentar con tranquilidad nuevos retos como fusiones empresariales. Incluso, sus trabajadores han ido más a l lá con la búsqueda de la extensión de la convención colectiva de trabajo a los países en donde opera, la promoción de la equidad salarial entre hombres y mujeres, y políticas de seguridad social para el trabajo desde casa.
“Antes se hacía un sindicalismo de cuatro paredes. Hoy es un sindicalismo al que le cabe un país en la cabeza”, Julio Roberto Gómez, presidente de CGT.
Empresas como Cencosud, Argos, Colombina, EPM, Ecopetrol, por citar algunos casos, ya conocen la importancia de los sindicatos en el quehacer empresarial. Lejos de ser ‘el palo en la rueda’, los sindicatos permiten una real transformación hacia una democracia, limitar abusos y permitir corporaciones más transparentes y alineadas con el escenario global.
empresa, lo cual es muy útil cuando no se cuenta con un buen liderazgo. Dicho orden de ideas, son a las empresas lo que los partidos de oposición son a la democracia”, afirma Jairo Burgos de la Espriella, abogado especialista en asuntos laborales y consultor empresarial en la firma Liderazgo & Transformación. También lo tiene claro Julio Roberto Gómez, uno de los líderes sindicales más representativos en Colombia y el mundo, ya que ejerce también como Vicepresidente de
FOTO: Archivo Semana - Carlos Pineda
CENCOSUD, EMPRESA CON 11.000 EMPLEADOS, LOGRÓ LA AFILIACIÓN DE 6.000 TRABAJADORES A SU ESTRUCTURA SINDICAL. POR SER UNA EMPRESA MULTILATINA, ‘EXPORTA’ ESTOS ACUERDOS A OTRAS EMPRESAS DEL GRUPO.
Bancolombia y Argos son algunas de las empresas destacadas por contar con sindicatos aportantes, que incluso en la época de fusión de filiales, han asumido los procesos con tranquilidad y madurez. NOVIEMBRE 2014 53
SO LU CIO NES LEGALES
SALIDA
¿CUÁNDO DECIR ADIÓS A UN
EMPLEADO? Dar por terminado un contrato laboral por justa causa es una de las situaciones que debe atender un gerente de Recursos Humanos. ¿Cuáles son los motivos más frecuentes y cómo proceder? La legislación es clara en este aspecto y es la principal herramienta con la que cuentan los profesionales del área. 54
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CAPITAL HUMANO
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uizás, uno de los temas más delicados de abordar en términos laborales es clausurar un contrato de trabajo por razones justificadas. El artículo 62 del Código Sustantivo del Trabajo –documento que respalda tanto a las empresas como a los colaboradores en temas laborales–, contempla 15 situaciones que se consideran como justas causas para que un empleador dé por terminada la relación laboral con un trabajador. Por ejemplo, si la persona contratada incumple las instrucciones recibidas para el desempeño de sus funciones, o incurre en comportamientos que afecten al empleador, a sus compañeros o a los clientes de la compañía, son causales para la finalización del contrato. De igual manera sucede cuando ocurre un engaño por parte del colaborador mediante la presentación de certificados falsos para su admisión. Cuando en una compañía se presentan estas o las demás causas estipuladas en la legislación laboral, el trabajador tiene derecho a la defensa y para garantizarlo se debe seguir un protocolo. “Una vez que el empleador identifica que el colaborador ha incurrido en
CUANDO SE PRESENTE UN CASO QUE AMERITE LA TERMINACIÓN DE CONTRATO, LA RECOMENDACIÓN PRINCIPAL ES CEÑIRSE A LA LEY, ADEMÁS DE CONTAR CON ASESORÍA LEGAL PARA GARANTIZAR LOS DERECHOS DEL EMPLEADO Y EVITAR SANCIONES PARA LA COMPAÑÍA.
una conducta que configura una justa causa de terminación del contrato, debe citarlo a una diligencia de descargos en la cual se le cuestione acerca de los hechos sucedidos, dándole la oportunidad de dar las explicaciones correspondientes las cuales, en algunas ocasiones, podrán justificar la conducta y en otras no”, explica Juliana Benrey, abogada de la firma Godoy Córdoba Asociados*. Si luego de este proceso, el empleador determina que la conducta del trabajador no se encuentra justificada y que realmente se enmarca dentro de una justa causa de terminación del contrato de trabajo podrá proceder a entregar la carta de despido correspondiente, con el preaviso de 15 días, si aplica. El colaborador del equipo de Recursos Humanos que sea responsable de la
diligencia de descargos, debe tener presente que durante este procedimiento no hay lugar a juicios de valor sobre la conducta del empleado, pues es un espacio para escucharlo y esclarecer los hechos. Para estos casos, Benrey recomienda preparar con anticipación un cuestionario que permita conocer a fondo los hechos y contar con el acompañamiento del asesor laboral de la empresa para garantizar la legalidad, la justicia y la eficacia de la decisión tomada. En este sentido, Carmenza Naranjo Trujillo, consultora experta en Gestión Humana, sugiere contar con la máxima asesoría legal posible, pues una equivocación en un despido que no se ajuste a la ley puede acarrear para la compañía demandas laborales y, en consecuencia, el pago de altas indemnizaciones al trabajador.
FOTO: Carlos Forero
La carta de terminación del contrato El documento debe señalar con detalle los hechos ocurridos, las normas legales, convencionales o reglamentarias incumplidas y, finalmente, el análisis del caso, concluyendo la existencia de justa causa de terminación de contrato de trabajo. Cabe resaltar que la descripción de los hechos es el elemento más importante del texto, ya que ante una eventual reclamación judicial, el empleador no podrá argumentar nuevos o diferentes hechos a los señalados en este. * La firma hace parte de la práctica de derecho internacional Littler Global. Carmenza Naranjo, consultora experta en gestión humana.
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CAPITALISMO
CONSCIENTE
FOTO: Carlos Forero
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n tiempos de profundos y permanentes cambios, alta incertidumbre y serios problemas sociales (pobreza, inequidad y corrupción), el capitalismo necesita una nueva narrativa para responder eficazmente a los retos que plantea la sociedad moderna. Justamente, el libro Capitalismo Consciente, de Sisodia y Mackey, propone esa nueva lectura, según la cual a las empresas les corresponde el rol principal de elevar consciencia sobre la necesidad de recuperar el equilibrio y la ética ciudadana en la gestión empresarial. Es el equilibrio el que permite transformar el negocio para generar valor y bienestar integral para todos los grupos de interés: financiero, intelectual, cultural, social, emocional, ecológico, ético y espiritual. Acorde con lo anterior, el capitalismo consciente se construye sobre cuatro pilares fundamentales: una misión elevada, un liderazgo consciente, la inclusión e integración de todos los grupos de interés y el desarrollo de una cultura corporativa positiva que refleje fielmente ciertos principios.
Desde el primer pilar, se puede establecer el propósito colectivo que reúna a los grupos de interés para generar conveniencia a todos ellos, de forma equilibrada, con innovadoras e integrales métricas sobre el desempeño corporativo. El liderazgo consciente parte del reconocimiento de la responsabilidad que compete a las empresas y a sus líderes en la transformación del entorno. Ese cambio empieza desde adentro, con un comportamiento impecable y un liderazgo ejemplar, el cual entiende la dimensión ética de su impacto en las personas y en la comunidad. La cultura corporativa es una potente palanca de educación, con la que se pueden reforzar desde la empresa valores como la confianza, rendición de cuentas, la transparencia, la integridad, la lealtad, la equidad, el crecimiento personal y el compromiso con el entorno. Empresas y escuelas, en este orden, pueden generar sinergias en la formación de mejores ciudadanos. El sistema de gestión de una empresa consciente que vive genuinamente dichos principios, se distingue por la colaboración, la descentralización y el empoderamiento, factores que impulsan la innovación constante. Consciencia, equilibrio y ética ciudadana son palabras clave para que el capitalismo recupere su propósito original de ser un modelo de cooperación para la prosperidad colectiva. ¿Estamos educando personas conscientes, éticas y equilibradas en las empresas?
JAIRO BURGOS DE LA ESPRIELLA
Abogado y Consultor Empresarial en la firma Liderazgo & Transformación, con especializaciones en Derecho de Sociedades y Derecho Laboral. Máster en Science of Management de la Arthur D. Little School of Management y en Administración y Políticas Públicas de la Universidad de Harvard. Ex Vicepresidente de Gestión Humana del Grupo Bancolombia.
COLUMNA
EDUCACIÓN, RIQUEZA Y TALENTO
FOTO: Carlos Forero
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uiero hablarles de la necesidad de acondicionar los modelos educativos del país con base en los requerimientos actuales de la sociedad y de las empresas. Es imposible disociar estas tres palabras (educación, riqueza y talento) porque allí está el quid del asunto. Nuestros modelos deben partir de la premisa de que hoy las naciones no son más ricas por su PIB y sus materias primas, sino por su talento individual y colectivo/social. Esa es la diferencia: el talento no va al capital, sino al revés. A nadie vamos a sorprender si afirmamos que hoy no empatan los conocimientos adquiridos en la escuela con las demandas competitivas de las empresas. Si fuera así, ¿por qué tanta inversión en capacitación en aspectos que podrían catalogarse como básicos (trabajar en equipo, resolver conflictos, tomar decisiones bajo presión, sostener el esfuerzo, liderar o movilizar e influir)? Por eso, quiero analizar el concepto de educación y compartir algunas premisas que el modelo educativo en Colombia, un país en transformación, debería contemplar.
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• Educar es un acto de especie: esto nos distingue de otros animales. El ser humano es capaz de instruir un cerebro en apenas diez años; en dicho tiempo, se aprenden las habilidades básicas del lenguaje y a manejar las emociones. Educar es dar instrucción pero también formar personalidad. Está claro, sabemos educar. • La cuestión no es el costo, es la voluntad: muchos otros países nos han demostrado que con cifras entre 4 y 8% del PIB, es posible cambiar un modelo en cinco o siete años. Entonces, podemos educar. • Burbujas y humo: cuando el crecimiento económico de un país no va acorde con la
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inversión en educación, se producen burbujas. En España, por ejemplo, la economía crecía por encima de la inversión en educación. La prosperidad se debe apoyar en enseñanza. Aprender de los errores es parte del aprendizaje en sí mismo. ¿Queremos ser proveedores de mano de obra barata o de talento altamente calificado? En 2020 cerca de 80% de los puestos de trabajo requerirán alta cualificación; estos son los efectos de la globalización, si no lo tenemos iremos a buscarlo a otro país: el capital va al talento. Educar no es fortalecer la inteligencia que se tiene, sino la que se usa: la clave está en adquirir la experiencia práctica de resolución de problemas. Se trata de ser capaces de mantener el esfuerzo, fijar metas y saber movilizar la energía necesaria y las capacidades para poder hacerlo (inteligencia práctica). Talento: formamos talento en la medida en que educamos hábitos intelectuales y afectivos. Las emociones positivas son vitales en el proceso de aprendizaje; las negativas, en cambio, lo bloquean. Los hábitos afectivos permiten poner en práctica los conocimientos. Prueben y verán. • Competencias o asignaturas: resiliencia, actitud positiva, sociabilidad, confianza e influencia en los demás son características que las empresas buscan en el talento; estas son desarrollables a lo largo del período educativo. De la genética al cerebro: según la neurociencia, no hay por qué separar lo racional de lo emocional; ya está demostrado que la gestión adecuada de nuestros sentimientos y los de los demás, favorece el aprendizaje.
RAFAEL GONZÁLEZ
Director General del equipo de People Excellence Colombia y Latinoamérica; profesor de la Maestría en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional. MBA Executive del Institute for Executive Development (IEDE) de Madrid. Es articulista, conferencista e investigador para diversas publicaciones de management. Lidera diferentes Proyectos de Transformación del Talento, liderazgo y cultura en multinacionales europeas y latinoamericanas. Su experiencia se ha consolidado en 15 países durante los últimos 15 años.
El ser humano es capaz de desarrollar entre siete y nueve inteligencias diferentes. Colegios y universidades pueden impulsar el desarrollo de cualquiera de dichas competencias e inteligencias. Lo importante es el balance de todas ellas. Cabe preguntar, ¿están preparados nuestros modelos educativos para este reto? ¿Seguimos convencidos de que es un tema económico? ¿Es cuestión de voluntad? NOVIEMBRE 2014 57
CO LU MNA
UNA FELICIDAD ‘DE VERDAD’
FOTO: Carlos Forero
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ada ser humano posee una verdad que no puede cambiar ni manipular a su antojo. Una verdad a la que debe llegar y en cuya búsqueda se está jugando su felicidad. Este gran desafío consiste en defender dicha verdad frente a una sociedad de masas, cada vez más invasora y despersonalizada, en la cual se definen parámetros de lo que ‘está bien’ o ‘mal’ para quienes deseen ser aceptados y formar parte de un grupo. Lo he comprobado en todas las organizaciones con las que he trabajado: cuando se vive integrado en una cultura, la gente no se plantea por qué hace lo que hace; simplemente lo ejecuta. La explicación no importa ni tiene mayor relevancia; incluso, puede ser una aclaración obsoleta o falsa. Da igual. Los resultados llegan incluso a ser buenos (no excelentes), pero vivir así –totalmente integrado– va en contra de la libertad, esa capacidad humana que, cuando se disminuye de manera considerable, acaba pasando una cuenta de cobro desorbitada. Recientemente, en una sesión de coaching, un participante dijo que a veces no sabe quién es, para qué vive y dónde está su felicidad; en consecuencia,
lo que realmente busca. Este tipo de situaciones emocionales son muy desagradables y llevan a las personas a buscar la felicidad fuera de sí mismos, entrando en una espiral de hábitos de consumo que terminan dañándolas. Sin embargo, cuando se encuentra la felicidad, entonces se tiene una sensación de plenitud impresionante y, sobre todo, la convicción de que se está donde se tiene que estar, haciendo exactamente lo que desea. No obstante, si no se ha conseguido la felicidad o, peor aún, si no se sabe dónde alcanzarla, entonces viene una crisis de identidad profunda, relacionada con la imposibilidad de identificarse con el ambiente que los rodea, la vida misma y lo que son. Pero ¿cómo perfilar la identidad propia y ser feliz genuinamente? Tomando decisiones auténticas que manifiesten realmente quién soy. A quienes experimentan frustración y desencanto, siempre les digo: “Nunca es tarde para decidir ser feliz, pero que sea tu felicidad y no la de otros”. Y para encontrar aquello que buscamos, solo hay un camino: vivir de verdad, ser el actor principal de la vida, de nuestra historia, comprometidamente, aceptando con responsabilidad las consecuencias de los actos, sin dejar que las cosas vayan pasando sin decidir activamente ni construyendo la vida por las decisiones de otros. Es la única manera de despertar a la identidad propia, descubrir ‘quién soy’ y así, alcanzar la añorada felicidad.
PABLO ÁLAMO HERNÁNDEZ @pabloalamo Prime Business School Universidad Sergio Arboleda
Candidato a Doctor en Economía y Empresa en la Universidad de Comillas (Madrid, España). Máster en Investigación en Economía y Empresa. Estudió Comunicación Social y Periodismo y posteriormente hizo estudios de posgrado en Italia. Coach certificado y consultor de empresas en temas de estrategia, talento humano y productividad con desarrollo humano. Profesor de Liderazgo, Coaching, Ética y RSE. Conferencista y profesor; autor de numerosos business case y de dos libros: Ética para Zavalita, un manual de ética profesional, e Individuo y estado, un estudio de filosofía política.