GH36

REVISTA

LA NUEVA NORMALIDAD: COVID 19

Entre organizaciones digitales y la intermitencia laboral

ISSN: 2027-7768

Ed. 36

JUNIO - 2020 gestionhumana.com

No solo la baja productividad puede acabar con una empresa.

La alta mal gestionada también.

MÓDULO DE

RIESGO PSICOSOCIAL Evalúa los factores de riesgo psicosocial a través de la medición y análisis de aspectos intralaborales, extra laborales o externos a la organización y condiciones individuales de tus colaboradores.

¿QUÉ ENTREGAMOS? Insumos para la determinación del origen de enfemedades. presumiblemente derivadas del estrés.

Reducción de incapacidades y retenciones forzadas como consecuencia del nivel de estrés.

Contáctanos Bogotá: +57 (1) 425 5200 Línea Nacional: 01 8000 912101 scliente@legis.com.co

Información para efectos de reubicación laboral.

Un sistema seguro en manejo de la información.

contenido

COVID 19 Junio 2020

9

TEMA CENTRAL

5

ACTUALIDAD

18

LABORAL

Resultados segunda encuesta COVID-19

22

Gestión de incapacidades y teletrabajo en el transcurso de la emergencia

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Riesgo psicosocial durante el confinamiento laboral

25

GESTIÓN EMPRESARIAL

31

DESEMPEÑO

34

Vademécum de protocolos de bioseguridad y preguntas laborales frecuentes

Dominio del flujo de trabajo: Uso de la metodología GTD para mejorar tu productividad

SOCIALES Seguimos en conexión con nuestra comunidad

COLABORADORES Marietna Cantillo, Catherine Paola Velandia Hoyos, Verónica Sarmiento, Ricardo Barona Betancourt y Fernando Diaz LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL FUNDADORES Tito Livio Caldas (1922 - 2016) Alberto Silva (1926 - 2020) Miguel Enrique Caldas (1928 - 2020) JUNTA DIRECTIVA Andrés Caldas Rico, Rubén Darío Lizarralde Montoya, Diego Vélez Montes, Diego Jara Pinzón, Miguel Mcallister Reyes, Hugo Díaz Báez, José Fernando Torres Varela, María Alejandra Peñalosa Arguijo, Jorge Villalobos Salcedo, Martín Ramos Vegalara GERENTE GENERAL José Antonio Currea Díaz DIRECTORA EDITORIAL Martha Penen Lastra DIRECTOR Carlos Ignacio Delgado LIDER DE PRODUCTO Ángel Quijano Lizarazo

EVENTOS Y LOGÍSTICA Maria Alejandra Ariza Gomez PUBLICIDAD María Díaz Maria.diaz@legis.com.co Sandra Díaz Sandra.diaz@legis.com.co DISEÑO Y DIRECCIÓN DE ARTE Alfonso Álvarez Mora CORRECCIÓN DE ESTILO Fabio Leonardo Rodriguez Duarte IMÁGENES ©Shutterstock.com Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

Ed 36

Philips: ¿Cómo lograr engagement a través de la felicidad laboral?

Cuando un colaborador es genuinamente feliz y tiene una experiencia memorable con sus pares, no solo mejora su rendimiento sino el de su entorno y, por ende, el de la compañía. Un gran lugar para trabajar es donde cada uno de los colaboradores, sin importar quién es y lo que hace, vive de forma consistente experiencias positivas confiando en sus líderes, disfrutando trabajar con sus compañeros y sintiendo orgullo por su contribución a la organización. Entrevista con Santiago Baistrocchi, HR Manager North Latam.

Alquería: El arte de gestionar el talento y su alineación con las metas de negocio Banco AV Villas: Planes de formación alineados con la estrategia corporativa Fundación Universitaria del Área Andina: Impacto de la implementación del proceso de RSE en sus grupos de interés Compensar: Aporte de la universidad corporativa en los resultados del negocio Quala: Cómo la innovación ha impulsado el posicionamiento de la compañía en Latinoamérica Roche: Una cultura que impulsa la flexibilidad en el trabajo

Entérese de más temas estratégicos en: www.gestionhumana.com

DESEA COMPARTIR LA MEJOR PRÁCTICA EMPRESARIAL DE SU ORGANIZACIÓN, ESCRÍBANOS AL CORREO ELECTRÓNICO: angel.quijano@legis.com.co SÍGUENOS EN NUESTRAS REDES SOCIALES:

/ComunidadGestionHumana

@LegisEditores

Gestiónhumana-Mi comunidad experta

EDITORIAL

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

4

EN MEDIO DEL CONFINAMIENTO: ¿LIDERAS TU EQUIPO A DISTANCIA O SOLO REVISAS COMPROMISOS?

A

ntes de que se declararan las medidas de contención frente al COVID-19, recuerdo un taller de Coaching que estaba dictando para un grupo empresarial en una universidad. Durante las intervenciones que hacían los participantes, uno de ellos comentó que, tras haber tomado la modalidad de teletrabajo en su organización, sentía que él ya no hacía parte de la empresa, pues sus compañeros, pero, especialmente su jefe, solo lo contactaba por correo para preguntarle detalles sobre las tareas pendientes. Esta situación, en sus palabras, “lo hacía sentir que existía una deshumanización en este tipo de modalidades y que para él esta elección había sido un error”.

Ahora bien, si esta persona se encontraba trabajando con todas las garantías y presentaba dicha situación, en momentos como los que vivimos hoy en los que la alternativa del trabajo remoto es una realidad de fuerza mayor, como líder es necesario reflexionar sobre ¿qué estás haciendo para que tu equipo de trabajo siga con un ritmo productivo dinámi­co y se mantenga motivado?

Podrías responder, en un tono racional y objetivo, que estas acciones están controladas por la organización por medio de unas comunicaciones con protocolos establecidos. Sin embargo, la pregunta está más dirigida a ti como líder, no a la empresa. Tómate unos minutos y reflexiona.

POR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO

Un buen comienzo es plantearLIDER DE PRODUCTO Legis Gestionhumana.com te la frecuencia en la que sacas un tiempo en los días de la semana para conversar con cada uno de tus colaboradores, aprovechando el auge de las herramientas de comunicación con componentes de video y, de esta forma, revisar no solo aspectos laborales sino cómo se encuentran a nivel emocional y físicamente.

He sabido de casos durante esta cuarentena donde hay personas que se incapacitan por temas como ansiedad o presentan problemas a nivel de hogar que los desestabilizan a tal punto, que no pueden lograr los resultados esperados.

Marshall Goldsmith, uno de los Coach más influyentes en el ámbito mundial, afirma que el liderazgo es un “deporte de contacto”, por lo que concluye que debes conocer bien a las personas con las que trabajas e interesarte por ellas de una forma auténtica. Existen varios cuestionamientos en este punto. Si lo hacías en los días de oficina ¿cómo consigues ese contacto ahora? y, si no lo realizabas ¿crees que podrías hacerlo? ¿Podría ser una oportunidad?

Mientras lees estas líneas y dependiendo de tu situación, es posible que pienses o no en excusas que invaliden dedicar tiempo a las personas y solo verificar productividad, pero, en realidad, es lo mejor ¿cómo van tus resultados? ¿El desempeño es el mejor?

Mostrarnos como seres humanos, que pasan por un momento de cambio y que buscan adaptarse y mejorar ante nuevas situaciones, es algo que debería ser natural. Si se guían las conversaciones hacia un propósito, que estimule a tus colaboradores a seguir desempeñándose con pasión, pero reconociendo una realidad en la que tenemos que avanzar un paso a la vez y con seguridad, los resultados pueden ser mejores.

La empatía, las conversaciones de valor, pero, especialmente, mostrar un real interés por las personas, permite vencer los bloqueos ocasionales y liberar potencial. La decisión como líder es tuya.

COVID 19

El 63% de empresas no estaría en capacidad de cumplir en su totalidad con protocolos de bioseguridad

Tras las medidas instauradas por el Gobierno nacional para la reactivación económica, algunas compañías consideran que deben flexibilizarse ciertos apartes técnicos de los protocolos, pero con el compromiso de estas en focalizarse en una cultura de autocuidado. Solicitan también ayuda financiera para equipos de protección, más apoyo de las ARL y agilidad en la aprobación de protocolos. Por otro lado, Zoom es la herramienta de reuniones más utilizada seguida por Go to meeting y Skype empresarial.

POR: LEGIS GESTIONHUMANA.COM

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

RESULTADOS SEGUNDA ENCUESTA COVID-19

5 ACTUALIDAD

Junio 2020

ACTUALIDAD

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

6

F

rente a la reactivación de algunos sectores económi­cos, el Ministerio de Salud expidió la Resolución 666, además de otras medidas secundarias para adoptar protocolos generales de bioseguridad para todas las actividades económicas.

La normativa indica que las entidades de los sectores público y privado deben redoblar los esfuerzos en esta nueva fase de contención del virus y tomar las acciones de prevención y manejo de emergencias.

Ante este panorama, Legis Gestionhumana.com desarrolló una encuesta con el fin de construir un informe de consulta por parte de nuestra comunidad empresarial y así ofrecer alternativas para manejar la emergencia. Los siguientes son los resultados y datos de interés:

¿Cuál es la situación actual de tu empresa frente al COVID-19?

54,7%

1%

18,9%

25,4%

No ha dejado de trabajar Liquidada

¿Ha sido posible para su organización adaptarse a las modalidades de trabajo virtual frente a la contingencia? ¿Por qué?

Dado que el teletrabajo es una modalidad donde el empleador asume los pagos de infraestructura y salud necesarios para trabajar desde casa, la modalidad que realmente han adoptado la mayoría de empresas ha sido home office, pues los pagos de internet y luz y los insumos adicionales como impresoras los asume el trabajador.

Así, el 81% de las empresas encuestadas mantiene la posibilidad de adaptar sus actividades al home office, sin embargo, algunas de ellas afirman que necesitan su parte operativa para funcionar con normalidad, lo que implica que el trabajo bajo esta modalidad es aplicado únicamente a la parte administrativa.

El contacto con el cliente de manera presencial se suprimió por completo y se acude a encuentros virtuales y a un aumento pronunciado de seminarios en línea.

Así mismo, el 19% de las empresas encuestadas niega la posibilidad de adaptar sus actividades a home office, pues el funcionamiento de sus compañías depende totalmente de la actividad operativa y el contacto directo con el cliente. Empresas del sector de desarrollo de alimentos, logística e independientes de la rama judicial se encuentran en este segmento.

¿Cuáles de las siguientes herramientas tecnológicas le han funcionado para la gestión de los colaboradores a través del teletrabajo?

El 60% de las empresas afirma usar Zoom como herramienta principal de comunicación, seguida por GoToMeeting con un 25% y Skype Empresarial con un 17%. Otras herramientas que usan las empresas son Teams, Google Meet, Hangouts y WhatsApp.

¿Han implementado protocolos de bioseguridad en su compañía?

Cerrada temporalmente

Sí

24,9%

En proceso de reactivación

De acuerdo con los hallazgos, el 54,7% de las organizaciones no ha dejado de trabajar y han hecho uso de herramientas virtuales para continuar operaciones, aunque la mayoría son empresas del sector salud, alimentos y gubernamental.

Le sigue un 25,4% que continúa cerrada temporalmente y un 18,9% se encuentra en proceso de reactivación, especialmente empresas del sector comercial.

75,1%

No

7

El 63,7% de las empresas considera que la capacidad para adaptarse a las medidas de bioseguridad instauradas por el gobierno es insuficiente, mientras que el 36,3% considera que es posible.

Algunas compañías consideran que deben flexibilizarse algunos apartes técnicos de los protocolos, pero con el compromiso de estas en focalizarse en una cultura de autocuidado. Solicitan también ayuda financiera para equipos de protección, más apoyo de las ARL y agilidad en la aprobación de protocolos por parte de las alcaldías y entidades de control.

63,7% No Sí

36,3%

Dentro de las principales recomendaciones se sugiere un real acompañamiento por parte de las ARL y apoyo para el cumplimiento de protocolos por parte del Gobierno, dado que los procesos son lentos y la información no es clara. En el caso de las pequeñas empresas, no se cuenta con un asesoramiento o capacitación clara para la implementación de los mismos.

Por otro lado, se considera de vital importancia el fortalecimiento a la infraestructura de salud para responder a la pandemia. Así mismo, apoyo real en cuanto a financiamiento e insumos necesarios para cumplir con los protocolos y así poder ejercer labores en las medianas, pequeñas y microempresas.

Las compañías encuestadas anotaron la exigencia de una regulación estricta del transporte público, pues es un foco principal de contagios. Para ello recomiendan que las empresas con capacidad de infraestructura y financiación aseguren el transporte para sus empleados y acogerse a turnos de trabajo en horarios diferentes.

Finalmente, se recomienda conformar un comité especializado en la atención de la emergencia, para que a nivel interno se verifiquen los protocolos de bioseguridad y la organización esté al día en cuanto a este tema se refiere.

¿Está de acuerdo con la apertura de horarios laborales durante las 24 horas del día como lo propone la Alcaldía de Bogotá? ¿Por qué?

El 24% de las empresas no está de acuerdo con esta medida, pues cree que no estamos preparados para un cambio tan drástico; por lo que propone una inversión de las empresas en transporte y seguridad para sus empleados. Adicional a esto, cree que la seguridad y la vida familiar de los trabajadores son factores que no se pueden dejar de lado.

Por otra parte, el 76% de las empresas apoya la propuesta y afirma que se debería aplicar a todos los sectores posibles, pues creen que así se reduce el riesgo de contagio, además de preservar los empleos y mantener la economía.

En su opinión, ¿qué sectores deberían ir abriendo gradualmente?

El sector que predomina es el comercio y servicios, sin embargo, la opinión global es que se deberían abrirse todos los sectores que no impliquen aglomeraciones.

Se deben seguir estrictamente los protocolos e impulsar campañas de autocuidado.

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

¿Considera que las compañías en Colombia tienen la suficiente capacidad para adaptarse a las nuevas medidas de bioseguridad?

Desde el punto de vista corporativo, ¿Qué medidas o recomendaciones adicionales propondría al Gobierno nacional para manejar la emergencia frente a los protocolos establecidos?

ACTUALIDAD

Desde el inicio de la pandemia en Colombia, el Gobierno nacional ha exigido a las empresas la instauración de medidas de seguridad para la prevención del avance del virus. Actualmente, para la reactivación de sectores se exige el cumplimiento estricto de los protocolos de bioseguridad instaurados en la Resolución 666, además de otras medidas específicas, dependiendo del sector.

El 75,1% de las empresas afirma haber implementado protocolos de bioseguridad en sus compañías. Entre este grupo tenemos a las que no han dejado de trabajar y a las que están en proceso de reactivación.

Por otro lado, el 24,9% niega haber implementado protocolos de bioseguridad por causas como la adopción de la modalidad de home office o por el cierre parcial de la compañía. Sin embargo, las compañías que trabajan desde casa afirman tener un acompañamiento a sus colaboradores con boletines informativos y charlas sobre el cuidado y prevención en casa, siguiendo las indicaciones dadas por el Ministerio de Salud.

Las empresas que se encuentran en proceso de reactivación afirman que los procesos por parte de las alcaldías han sido poco regulados e inconsistentes, pues cambian regularmente las instrucciones del proceso.

ACTUALIDAD

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

8 Por otro lado, el sector educación debería terminar el año con las clases de manera virtual y evaluar muy bien la apertura de clases presenciales conforme se vaya comportando la pandemia, pues es uno de los sectores más fuertes a nivel nacional.

Finalmente, algunas de las empresas creen que aún no es un buen momento para la reactivación de la economía, pues Colombia es un país que no está preparado culturalmente para el autocuidado y prevalece el “yo antes que nosotros”.

¿De qué forma está cuidando la salud mental de sus colaboradores?

La salud mental de los empleados en estos momentos es un factor de prioridad. Para lo anterior, las empresas que siguen laborando o están en proceso de reactivación, afirman que para mantener la operación de sus organizaciones hacen capacitaciones constantes a sus colaboradores, así como pausas activas y activación de líneas de apoyo para los que necesiten ayuda psicológica. A lo anterior, se suma una comunicación constante con mensajes de aliento ante la situación.

Por otra parte, las personas que se encuentran sin trabajar, creen que los apoyos a las medianas, pequeñas y microempresas debe ser mayor para poder retomar actividades y controlar la situación económica en cada uno de los hogares que dependen de estos trabajos.

FICHA TÉCNICA Número de encuestados (empresas)

Más de 200 empresas

Fecha de aplicación

11 al 17 de mayo 2020

Sectores respondientes

Jurídico y legal Financiero Alimentos y bebidas Salud Educación Transporte Comercial Comunicaciones

COVID 19

NORMALIDAD: ENTRE ORGANIZACIONES DIGITALES Y LA INTERMITENCIA LABORAL Como consecuencia de las medidas tomadas para la contención del COVID-19, donde se ha presentado una caída generalizada en varios sectores económi­cos, especialmente en aquellos que utilizaban los canales presenciales para generar el porcentaje más alto de sus ingresos, las organizaciones tendrán que reinventarse hacia un modelo de gestión, donde se trabaje con el capital humano, en una cultura donde se piense, procese y ejecute en digital. ¿Cuáles serán las transformaciones a nivel organizacional y, especialmente, en procesos, con un consumidor que ha cambiado sus hábitos?

POR: LEGIS GESTIONHUMANA.COM

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

LA NUEVA

9 TEMA CENTRAL

Junio 2020

L

as organizaciones han visto cómo sus negocios se han visto impactados como resultado de las medidas que se vienen tomando para proteger la salud de las personas en medio de la pandemia. Menores ingresos reducen las expectativas de sostenimiento y crecimiento; a lo que debe sumarse el cumplimiento de las obligaciones de compensación con los trabajadores, lo que en el lenguaje financiero se clasifica como un gasto.

En actos de fe para visualizar un futuro mejor, algunos empresarios, especialmente los pequeños y medianos, han solicitado alivios financieros e inclusive, han acudido a sus ahorros para mantener la operación durante el tiempo de confinamiento. Otros se han visto obligados a llegar a acuerdos con sus trabajadores en temas como: disminución salarial, vacaciones y licencias no remuneradas, entre otros.

Las compañías que se han mantenido y se preparan para ser competitivas deberán entender que, en medio de lo que nos ha dejado la emergencia y mientras no exista una vacuna, se tendrá que operar en medio de una intermitencia laboral, donde una parte de los cola-

Nuestro Cliente

Hasta Covid-19

boradores continuará trabajando en home office y otra, por las funciones y método de producción, tendrán que hacerlo presencialmente; a esto debe añadirse un consumidor con miedo al contacto y con mayor confianza en otro usos y tipos de canales que le den seguridad en su salud; nos referimos a los virtuales.

Durante un reciente conversatorio con José Fernando Diaz Melo, Ecommerce and Digital Mkt Specialist, este indicó que uno de los resultados más dicientes de lo que nos ha dejado la emergencia actual es el crecimiento casi al 100% de los canales virtuales para la compra de bienes y servicios.

Adicionalmente, indicó que después de que se supere la crisis, el mundo de los negocios ya no será igual, pues una parte importante de consumidores habrán cambiado radicalmente sus hábitos de compra.

Para el especialista, dentro de las alternativas que tendrán un auge de alto crecimiento se encuentran los marketplace, debido a que los consumidores se sentirán más cómodos utilizándolos, al dejar a un lado las situaciones de temor o desconfianza contraídas por las medidas para mitigar el COVID-19 (ver imagen-Webinar Aden).

Durante Covid-19 (lockdown aislamiento)

Compromiso social

Negación

Nuevo Orden

Ansiedad

Clientes preocupados por

Compromiso ambiental Colaboratividad Experiencialización Post consumo Tecnologización

Post Covid-19 (Corto Plazo)

de Prioridades

Ajuste Adaptación

su salud (distancia social) Experiencia de compra segura

Modelo de Vínculo

TEMA CENTRAL

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

10

Sumado a lo anterior, se deberán robustecer las operaciones logísticas para operar con suficiencia en relación con los despachos en volumen y tiempo, de acuerdo con las necesidades del consumidor, quien ahora será el protagonista y estimu­lará las transforma-

ciones en las diferentes fases de la cadena de valor para muchas organizaciones.

Ahora bien, todo este cambio implica un proceso de transformación digital, que no abarca solamente canales comerciales, redes sociales o construcción de

Portal

Gestion Humana.com

Te ofrecemos soluciones que ayudan al fortalecimiento de habilidades, conocimientos y aprendizaje de tu equipo de trabajo Tendencias, normativa, mejores prácticas y nuevas herramientas.

Actualización quincenal a través de boletines electrónicos.

Apoyo on-line en diferentes temas, áreas de liderazgo y de gestión humana.

Calculadoras y métricas del recurso humano.

Entrevistas a expertos y casos de éxito.

Guías y modelos de gestión.

Matriz especializada de contenidos para uso académico.

Para mayor información comuníquese a: Legis Bogotá: 425 5200 Línea Nacional: 01 8000 912101 Escríbanos a scliente@legis.com.co Visítenos en: www.legis.com.co

Salas de aprendizaje.

TEMA CENTRAL

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

12 sitios web, significa, además, dar un giro completo a las operaciones de las organizaciones, comenzando con las personas, ya que no es posible mantener una operación digital con estrategias y procesos orientados a los modelos tradicionales. Naturalmente, algunas líneas de negocio tendrán que ser renovadas con otro tipo de orientación, en otras se deberá asimi­lar la pérdida, pero también surgirán otras.

La orientación de la cultura empresarial hacia entornos digitales comienza por un liderazgo donde se alineen las estrategias empresarial y digital. En esta tarea son necesarios los grupos de personas reconocidas al interior de la empresa que están trabajando en transformación digital, estos colaboradores deben estar empoderados para tomar decisiones, de manera que lleven a la compañía a un siguiente nivel.

A la par del liderazgo, es crucial desarrollar un proceso de mejora continuo en el que las victorias pequeñas y tempranas ayuden a que las personas noten que la transformación digital está ayudando al crecimiento de su negocio y al mejoramiento de la forma en la que trabajan, así como a que los clientes perciban que la compañía está avanzando en la forma en la que esta se relaciona con ellos.

Las áreas de operaciones tendrán una alta sensibilidad a los procesos de digitalización, porque les permitirá avanzar en un control y toma de decisiones más inteligente y adecuado. Finalmente, es necesario crear ecosistemas que apoyen la vivencia positiva en el proceso de transformación digital.

Se aconseja elegir una estructura de indicadores claros como marco rector para las diferentes áreas o unidades de negocio; crear una cultura de la medición y desarrollar competencias en los colaboradores, por ejemplo el pensamiento analítico, el conocimiento de técnicas analíticas, el pensamiento estratégico, la visión del negocio y la comunicación efectiva.

NUEVA ORIENTACIÓN COMERCIAL En el proceso de transformación también deben cerrarse las brechas que puedan existir entre la estrategia comercial de negocios y la misión digital. Herramientas como el costumer journey map (mapa de experiencia del cliente) ayudan a determinar de qué forma se van a mejorar las relaciones con los consumidores, así como las acciones clave que ejercerán colaboradores y canales.

Conlosclientes,especialmente,estaherramientapermite visualizar cuáles son sus puntos de interacción, qué experiencias están teniendo en la relación con la empresa y cómo se puede avanzar para que sea más cercana.

Ahora bien, actualmente existen compañías que se orientan más hacia los clientes que hacia los colaboradores, lo cual es un error, por esta razón los trabajadores no están teniendo el máximo rendimiento, ni la ayuda para entender lo que las herramientas tecnológicas (como los chatbot o las que permiten interactuar en omnicanalidad) les pueden brindar para atender bien a los clientes.

En concepto de Franc Escarp Malagelada, director de operaciones de la firma española Ecomm360, para el acercamiento al nuevo consumidor, desde las compañías se tendrán que manejar estrategias estructuradas de big data, con el fin de gestionar inteligentemente grandes volúmenes de datos que se puedan conocer de primera mano, de manera que sea posible enfocar la oferta de la empresa de forma inteligente, casi desde el punto de vista de un proceso de inbound.

El inbound marketing combina técnicas de marketing y publicidad tales como marketing de contenidos, SEO, social media marketing, publicidad en buscadores, analítica web e email marketing, entre otros; todos estos se dirigen al usuario de una forma no intrusiva y aportándole valor (ver imagen).

1. Definir quién es nuestro buyer persona

LEADS PROSPECTS

2. Estudiar buyer’s journey 3. Diseñar el proceso de venta 4. Trazar la estrategia de contenidos 5. Captación de tráfico 6. Convertir el tráfico en registros

CUSTOMERS

7. Automatización 8. Oferta

$

13 A pesar de la reactivación, el reto empresarial seguirá siendo constante. Según Ricardo Barona Betancourt, Socio de Barona Llanos Abogados Consultores S.A.S y doctor en Derecho del Trabajo, Previsión Social y Derechos Humanos, muchas empresas tendrán que suspender, disminuir o cerrar sus actividades.

Estas organizaciones tendrán que tomar diferentes decisiones con sus trabajadores, unas más complejas que otras.

Un primer escenario, explica, puede ser que se suspendan contratos de trabajo en virtud de una figura que se estaría dando, a saber: fuerza mayor o caso fortuito, en este caso, como hay suspensión del poder de trabajo por fuerza mayor o caso fortuito, pues no se presta el servicio, no se pagan los salarios, no se tiene en cuenta el tiempo para razones sociales, pero la gente continúa recibiendo sus aportes y pagos a seguridad social.

El segundo escenario es aquel donde la empresa otorga vacaciones a los trabajadores, pues la norma establece expresamente que las vacaciones pueden ser pedidas por el trabajador o ser decretadas de manera oficiosa por el empleador. En este caso la persona sale a vacaciones, se le pagan y continuaría afiliado a la seguridad social.

El tercer supuesto que podría presentarse es un acuerdo con los trabajadores de licencias o permisos. ¿Cuándo este tema se torna complejo? En el momento en que sea no remunerada, pues no se recibiría ingreso.

Solo se esperarían los aportes a la seguridad social tanto en salud como en pensiones.

El cuarto supuesto que también podría presentarse es la suspensión de actividades hasta por 120 días o cerrar la empresa. En estos casos hay que solicitar autorización al Ministerio de Trabajo. Si la entidad no lo autoriza, no se puede realizar. Un aspecto importante tiene que ver con que el actual titular de la cartera centralizó esta autorización y solamente podrá ser otorgada por el Ministerio a nivel nacional.

El quinto escenario es aquel donde el empleador opte por terminar los contratos de trabajo, en ese caso, si esa es la decisión, el empleador debe tener varias cosas en cuenta. La primera, no olvidar que todavía tenemos escenarios de labor forzada por temas de salud, por temas de maternidad y de madres y padres cabezas de familia.

La segunda, que no se pueden establecer despidos colectivos, es decir, aquellos que superan en un término de seis meses ciertos porcentajes, por ejemplo, si una empresa tiene 150 trabajadores y va a hacer un despido colectivo, no puede superar el 15% de los trabajado-

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

PERSPECTIVAS LABORALES

TEMA CENTRAL

De esta forma, señala el experto, las fuerzas comerciales de las compañías trabajarán ahora con datos en tiempo real, haciendo ajustes en su oferta para que sean más personalizadas y al instante (dependiendo del cliente), todo articu­lado dentro de un ejercicio de omnicanalidad que persigue el objetivo de brindar una misma experiencia al cliente, independientemente del canal que use. Esto asegura relaciones a largo plazo.

Derivado de este nuevo relacionamiento aparecen nuevas tendencias como el Social Selling, que es el uso de redes sociales por parte de los consultores comerciales para encontrar, clasificar y establecer conversaciones con clientes potenciales, así como aumentar el conocimiento y cercanía con los actuales.

Este proceso combina una definición de objetivos por red social, segmentando aspectos como: género, nivel económi­co, edad, personalidad e intereses, entre otros. Un ejemplo de este tema es el que se puede desarrollar a través de la construcción de un ‘buyer persona’, que es una representación del cliente ideal. Está basada en datos reales sobre el comportamiento y sus características demográficas, así como en una creación de historias personales, motivaciones, objetivos, retos y preocupaciones.

Así mismo, habrá que definir una red de contactos, comenzando por aquellos que ya conocen al comercial o han tenido contacto con este durante el último año, incluyendo los clientes que se han catalogado como potenciales y a los cuales en alguna oportunidad se haya visitado.

De acuerdo con la perfilación que se realice, será necesario enviar contenidos de interés para los clientes potenciales y, de esta manera, avanzar en el proceso de orientarles hacia la oferta que se desea comercializar.

Esta debe ser percibida de forma natural y no invasiva.

Es muy importante gestionar la red de contactos con contenidos frescos. Pueden ser desde blogs hasta páginas especializadas e invitaciones a webinars. Lo importantes es mantener el interés, que este no desaparezca o ‘se enfríe’.

Finalmente, si hay un interés mostrado hacia alguna oferta o existe un cliente que se perciba como de alto potencial, es factible solicitar una cita, que puede concretarse a través de cualquier herramienta virtual.

De esta forma, la reinvención de negocios hacia la orientación digital es una realidad a la que ya debemos ajustarnos, y aquellas empresas que no hagan una transición apropiada a través de un proceso transformación cultural, donde se abarquen temas como la gestión de volúmenes de datos, la inteligencia artificial y la omnicanalidad, no podrán marcar diferencias con miras a posicionarse y crecer.

TEMA CENTRAL

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

14 res, pues, al hacerlo, estaría en un despido colectivo. En este caso, para realizar un despido de esta naturaleza se requiere la autorización del Ministerio del Trabajo. El hecho más dramático es que si la persona es despedida, debe recibir una indemnización, dependiendo del contrato firmado con la empresa.

Por otro lado, en materia de tendencias del trabajo, es un hecho que el COVID-19 y la consecuente incertidumbre aceleran los cambios en la forma como las organizaciones trabajan y seguirán haciéndolo en el futuro. En momentos difíciles, los empleadores están enfocándose en su fuerza laboral, fomentando estilos de vida sostenibles, apoyando el bienestar financiero y acelerando el desarrollo de habilidades a medida que cambian las carreras profesionales por causa de los cambios de la fuerza laboral, la inteligencia artificial y los avances tecnológicos.

De acuerdo con el estudio de Mercer sobre tendencias globales de talento 2020, el 61% de los colaboradores considera que sus empleadores los están preparando para el futuro del trabajo y el 55% confía en que su organización los capacitará en nuevas habilidades en caso de que su puesto cambie como consecuencia de la automatización.

En la medida en que los empleadores se transforman, deben reconsiderar el propósito de su compañía y sus responsabilidades con sus actuales y futuros empleados. Una tarea que no da espera mientras se enfrentan a desafíos imprevistos como el COVID-19 y un posible debilitamiento económi­ co que podría impactar la adopción de nuevas estrategias de capital humano. Para esto, es necesario buscar el equilibrio entre la variable económica y las decisiones relacionadas con las personas, el entorno y la sostenibilidad, más aún cuando el mundo corporativo se prepara para hacer frente a los interrogantes, las preocupaciones y la incertidumbre generados por cuenta de una pandemia global.

“Esta coyuntura global está acelerando ciertos cambios que vienen dando asomo hace años; el trabajo remoto, las nuevas formas de trabajo, o la conciencia del propósito de las organizaciones (por poner algunos ejemplos), son tendencias que se vienen alertando y que hoy se manifiestan con la inminencia de la obligatoriedad para frenar una pandemia. Es fundamental no perder de vista que, si bien estas prácticas están demostrando ser efectivas para las organizaciones, tienen un aporte implícito que no debe pasar desapercibido en la conservación del planeta y la reconfiguración de las prioridades de la gente”, afirma Marietna Cantillo, Líder de Career en Mercer Colombia.

Según el estudio de Mercer, las tendencias frente a lo que deparará la gestión del capital humano en el mediano plazo son las siguientes:

XX Centrarse en el futuro: trabajo en equipo, factor que garantiza la prosperidad del negocio y de sus colaboradores. El 85% de los ejecutivos coincide en que el propósito de la organización debe ir más allá de los intereses de los accionistas, mientras el 35% de las compañías cumple con esto. Uno de cada tres empleados afirma que preferiría trabajar para un empleador que revele responsabilidad hacia todas las partes interesadas.

El 68% de los ejecutivos busca focalizarse en los objetivos ambientales, sociales y de buen gobierno (ESG). Si bien el 61% de los empleados confía en que su empleador los prepare para el futuro del trabajo, el 63% se siente en riesgo de sufrir desgaste profesional. El 72% de los trabajadores experimentados afirma que planean trabajar después de la edad de jubilación, y el 55% de los trabajadores de la Generación X asegura que las oportunidades de progreso son limi­tadas debido a la longevidad en el lugar de trabajo.

“Contingencias como las que vive el mundo en la actualidad refuerzan el sentido equilibrado que se busca en las organizaciones; los resultados económi­cos son la consecuencia de sincronizar objetivos sociales, ambientales y por su puesto de mercado. El talento ha demostrado sentirse más cómodo y ser más productivo en aquellas organizaciones con las cuales coincide en un propósito superior, el víncu­lo emocional del talento con su organización aumenta los niveles de compromiso. En un reciente estudio hecho para empresas colombianas se demostró que altos niveles de compromiso podrían aumentar la productividad hasta en un 60%”, señala Cantillo.

“Este nuevo orden perfila un nuevo estilo de liderazgo que requiere capacidades para vincu­lar emocionalmente a su equipo de trabajo, al tiempo que logra una mayor productividad y sortea de manera efectiva los retos de gestionar equipos de trabajo remoto, conformados por colaboradores, quienes además demandan altos niveles de atención, experiencia y bienestar”, complementa la ejecutiva.

XX Carrera hacia la capacitación en nuevas habilidades: La capacitación en nuevas habilidades es la inversión que más favorece el éxito del negocio. El 99% de las organizaciones está iniciando la transformación, e informa sobre importantes brechas de habilidades. La capacidad de la fuerza laboral y la falta de habilidades futuras fueron la principal razón del fracaso de las transformaciones. Si bien el 78% de los empleados asegura que está preparado para aprender nuevas habilidades, el 38% afirma que no dispone de tiempo suficiente para capacitarse. Solo el 34% de los líderes de Recursos Humanos está invirtiendo en aprendizaje y capacitación.

15

El 62% de las compañías usa encuestas de pulso en la actualidad, y el 33% planea invertir en esto durante 2020. Si bien el 67% de los líderes de Recursos Humanos confía en que pueden asegurar que la inteligencia artificial no está institucionalizando el sesgo, los códigos de ética sobre la recopilación, aplicación e implicaciones del “análisis de personas” (people analytics) se encuentran todavía en fase inicial. La evaluación del talento

XX Motivar la experiencia: Cumplir con la experiencia del empleado es la máxima prioridad de Recursos Humanos. El 58% de las organizaciones está en proceso de rediseño para centrarse más en las personas, sin embargo, solo el 27% de los ejecutivos cree que la experiencia del empleado generará un rendimiento para el negocio. A pesar de que el 61% de los empleados confía en que su empleador se ocupa de su bienestar y el 48% de los ejecutivos la califica como la principal preocupación relacionada con la fuerza laboral, solo el 29% de los líderes de recursos humanos cuenta con una estrategia de salud y bienestar.

En conclusión, esta no es un área que deba ignorarse, ya que los empleados cuyas compañías se centran en su salud y bienestar tienen cuatro veces más posibilidades de estar motivados. De esta manera, es más probable que permanezcan en la organización, ya que tienen una mayor capacidad de adaptación y están más dispuestos a capacitarse en nuevas habilidades. Solo el 40% de los líderes de recursos humanos afirma que cuentan con una estrategia de capital humano integrada.

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

XX Sentido con la ciencia: Los avances en machine learning continúan extendiéndose por todas las industrias y formas de vida: el uso del análisis predictivo prácticamente se ha cuadruplicado en cinco años. Solo el 43% de las organizaciones usa métricas para identificar a los empleados que probablemente abandonen la compañía, el 41% sabe cuándo es probable que se jubile el talento crítico, el 18% conoce el impacto de las estrategias salariales en el desempeño y el 12% utiliza datos analíticos para corregir las desigualdades y evitar que vuelvan a ocurrir.

también es un área en la que se necesita la intuición humana además de las evaluaciones digitales. Solo uno de cada dos empleados (52%) tuvo una experiencia de evaluación positiva y le resultó útil.

TEMA CENTRAL

“La transformación digital continuará evolucionando los procesos de las organizaciones para hacerlas más productivas y eficientes, las tecnologías se consolidarán como aliados que además de fomentar la creatividad y autogestión de los colaboradores, se convierten además en herramientas que les permiten generar entornos flexibles, inteligentes e hiperconectados, que garantizan la cercanía, sostenibilidad, optimización y eficiencia, todos estos elementos que se prevén como fundamentales en un entorno económi­co post pandemia. Para esto es necesario estar preparados, las habilidades de los colaboradores cambian y en su adaptación puede estar la clave para disminuir el impacto en la empleabilidad”.

TEMA CENTRAL

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

16

RECOMENDACIONES DE PROTECCIÓN Además de los ya conocidos controles: lavado frecuente de manos, distancia de al menos dos metros entre personas y evitar el contacto físico como, por ejemplo, el saludo de manos, se deben mantener prácticas de limpieza regulares, incluyendo la limpieza y desinfección. Otras recomendaciones son:

Manejo de tapabocas: ✓✓ Lavarse las manos antes de ponerse el tapabocas. ✓✓ Ajustar el tapabocas, si tiene elásticos, por detrás de las orejas. Si es de tiras, se debe atar por encima de las orejas en la parte de atrás de la cabeza y las tiras de abajo por debajo de las orejas y por encima del cuello. La colocación debe ser sobre la nariz y por debajo del mentón. ✓✓ El lado del tapabocas con color (impermeable) debe mantenerse como cara externa. ✓✓ Cuando se retire el tapabocas, hay que hacerlo desde las cintas o elásticos. Nunca tocar la parte externa de la mascarilla. ✓✓ Una vez retirado, doble el tapabocas con la cara externa hacia dentro y deposítelo en una bolsa de papel o basura. No reutilizarlo. ✓✓ El tapabocas puede usarse durante un día de manera continua, siempre y cuando no esté roto, sucio o húmedo.

Desinfección y limpieza de los establecimientos ✓✓ El personal que realiza el procedimiento de limpieza y desinfección debe utilizar los elementos de protección personal (usar monogafas, guantes, delantal y tapabocas). ✓✓ Realizar la limpieza de áreas y superficies retirando el polvo y la suciedad, con el fin de lograr una desinfección efectiva. ✓✓ Los paños utilizados para realizar la limpieza y desinfección deben estar limpios. ✓✓ El personal de limpieza debe lavar sus manos antes y después de realizar las tareas de limpieza y desinfección, así mismo deben utilizarse guantes y seguir las recomendaciones del fabricante de los insumos a utilizar. ✓✓ Garantizar que el proceso de limpieza y desinfección se realice de manera segura y con los elementos necesarios. Dependiendo de las áreas o de las zonas de desplazamiento y trabajo, existen varios productos de limpieza y desinfectantes (que venden en supermercados) que pueden eliminar el coronavirus de las superficies. ✓✓ Las superficies del cuarto de baño y el sanitario deben limpiarse y desinfectarse al menos una vez al día. ✓✓ Eliminar los guantes y paños en una papelera después de usarlos, si sus guantes son reutilizables, antes de quitárselos lave el exterior con el mismo desinfectante limpio con que realizó la desinfección de superficies, déje­los secar en un lugar ventilado. ✓✓ AI finalizar el proceso, báñese y cámbiese la ropa. ✓✓ Utilizar desinfectantes o alcohol al 70% para la limpieza de los obje­tos, superficies y materiales de uso constante; así como las superficies del baño (o cualquier otro obje­to sobre el que se estornude o tosa). ✓✓ Tener un espacio disponible para los insumos de limpieza y desinfección.

Prevención de riesgo de contagio

✓✓ En el marco del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, deben identificarse las condiciones de salud de trabajadores (estado de salud, hábitos y estilo de vida, factores de riesgo asociados a la susceptibilidad del contagio), así como las condiciones de los sitios de trabajo a través de visitas de inspección periódicas.Q

PROTOCOLOS DE SALUD Y SEGURIDAD Control de acceso y cuarentena

✓✓ Establecer políticas claras para acceder al lugar de trabajo. ✓✓ Medir la temperatura corporal en la entrada del edificio. ✓✓ Realizar inspecciones visuales y controles de temperatura aleatorios durante la jornada laboral. ✓✓ Pedir al empleado que guarde la cuarentena ante el más mínimo síntoma de COVID-19. ✓✓ Monitorear y documentar todas las entradas y salidas del edificio.

Teletrabajo ✓✓ Animar a teletrabajar a todos los trabajadores cuya presencia física no sea necesaria.

✓✓ Ofrecer seminarios en línea sobre el teletrabajo y las mejores prácticas del lideraz-

go a distancia.

Planificación del trabajo y de los turnos ✓✓ Crear planes de turnos y horas de pausa bien diferenciados para minimizar las aglomeraciones en el área del trabajo. ✓✓ Partir los turnos y separar los lugares/escritorios de trabajo para garantizar la distancia mínima. ✓✓ Identificar y aislar a los grupos de empleados críticos. ✓✓ Definir planes de contingencia en caso de cierre del lugar de trabajo.

Higiene y salud ✓✓ Establecer políticas claras para el distanciamiento físico en el lugar de trabajo. ✓✓ Establecer procedimientos de desinfección diarios. ✓✓ Facilitar a los empleados los protocolos de higiene y salud obligatorios (p. ej. lavarse las manos, usar mascarilla, guantes). ✓✓ Dejar de usar el ascensor en la medida de lo posible. ✓✓ Dejar de compartir obje­tos (p. ej., bolígrafos, teléfonos). ✓✓ Proporcionar los útiles esenciales.

Cumplimiento y comunicación ✓✓ Comunicar al menos una vez al día el propósito y los cambios realizados en las medidas vigentes. ✓✓ Realizar comprobaciones aleatorias en todos los departamentos para ver si se cumplen las todas las medidas. ✓✓ Informar de síntomas de COVID-19 a las autoridades sanitarias competentes. ✓✓ Aclarar todos los protocolos con las autoridades locales.

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

✓✓ La empresa debe proveer los mecanismos para evitar la diseminación y transmisión indirecta de virus, a través de elementos contaminados (superficies de trabajo, máquinas o equipos de trabajo, elementos de protección personal, ropa de dotación o de trabajo suministrada por el empleador o contratante, agua, alimentos, productos biológicos, sangre). Y garantizar estrategias que limiten la trasmisión directa, a través del contacto.

17 TEMA CENTRAL

✓✓ Para la prevención del contagio del COVID-19 es necesario conocer la organización de la empresa, el proceso productivo, las tareas, procedimientos, equipos de trabajo, tiempo de exposición jornadas o turnos de trabajo), característica del trabajador (estado de salud, edad, sexo). Esta información permite evidenciar las características proclives a la exposición al contagio en los lugares de trabajo.

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

LABORAL

18

COVID 19 Junio 2020

GESTIÓN DE INCAPACIDADES Y TELETRABAJO EN EL TRANSCURSO DE LA EMERGENCIA ¿Cuáles van a ser los efectos en el mundo del derecho del trabajo que traerá el COVID-19? Si bien existen empresas que podrán utilizar teletrabajo, otras tendrán que suspender, disminuir o cerrar sus actividades y tomar diferentes decisiones con sus trabajadores, unas más complejas que otras.

POR: RICARDO BARONA BETANCOURT Socio de Barona Llanos Abogados Consultores S.A.S. Doctor en Derecho del Trabajo, Previsión Social y Derechos Humanos

TELETRABAJO DURANTE EL AISLAMIENTO Como se recordará, la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró el 11 de marzo del 2020 la pandemia por el COVID-19, esencialmente por la velocidad de su propagación, instando a los estados del mundo a tomar acciones urgentes y decididas para la identificación, confirmación, aislamiento, monitoreo de los posibles casos y el tratamiento de los mismos confirmados, así como la divulgación de las medidas preventivas con el fin de redundar en la mitigación del contagio.

Adicionalmente, frente al COVID-19, señaló: “…¿Qué es la COVID-19? La COVID-19 es la enfermedad infecciosa causada por el coronavirus que se ha descubierto más recientemente. Tanto el nuevo virus como la enfermedad eran desconocidos antes de que estallara el brote en Wuhan (China) en diciembre de 2019. ¿Cómo se propaga la COVID-19? Una persona puede contraer la COVID-19 por contacto con otra que esté infectada por el virus. La enfermedad puede propagarse de persona a persona a través de las gotícu­las procedentes de la nariz o la boca que salen despedidas cuando una persona infectada tose o exhala. Estas gotícu­las caen sobre los obje­tos y superficies que rodean a la persona, de modo que otras personas pueden contraer la COVID-19 si tocan estos obje­tos o superficies y luego se tocan los ojos, la nariz o la boca.

También pueden contagiarse si inhalan las gotícu­ las que haya esparcido una persona con COVID-19 al toser o exhalar. Por eso es importante mantenerse a más de 1 metro (3 pies) de distancia de una persona que se encuentre enferma. ¿Cuáles son las medidas de protección para las personas que se encuentran en zonas donde se está propagando la COVID-19 o que las han visitado recientemente (en los últimos 14 días)? Permanezca en casa si empieza a sentirse mal, aunque se trate de síntomas leves como dolor de cabeza, fiebre ligera (37,3 oC o más) y rinorrea leve, hasta que se recupere. Si le resulta indispensable salir de casa o recibir una visita (por ejemplo, para conseguir alimentos), póngase una mascarilla para no infectar a otras personas…”.

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

quien paga la pensión es el fondo de pensiones al cual está afiliada la persona.

Cuando el virus se adquiere de origen laboral, es decir, en virtud del trabajo, aquí la incapacidad es pagada por la ARL. Si la persona fallece la pensión también está a cargo de la ARL.

LABORAL

A

nte la situación que estamos viviendo, los empresarios se vienen realizando preguntas como las siguientes: ¿Qué pasa cuando una persona adquiere COVID-19, se da lugar a incapacidad o no? ¿Si se presenta la muerte, qué puede ocurrir? O por otro lado ¿Cuáles son las implicaciones si la enfermedad se adquiere en el trabajo?

Lo primero que se debe responder es qué pasa cuando una persona adquiere este virus. En este caso la atención en salud estará a cargo de la entidad promotora de salud a la cual se encuentra afiliada la persona.

Acto seguido, si se indica un aislamiento por 14 o por 40 días, debe dársele a esa persona una incapacidad, que es reconocida y pagada por la entidad promotora de salud a la cual se encuentra afiliado.

Hay que reiterar que estas incapacidades, por ley, no son el 100% del ingreso base de cotización, sino el 66.7%.

En caso de que la persona fallezca a causa de este virus, nos encontramos frente a una pensión de sobrevivientes. Si la persona que fallece está afiliada al sistema, sus beneficiarios, que son su esposa e hijos (siempre y cuando los hijos tengan menos de 18 años o entre 19 y 25 años, pero que estudien) tienen derecho a la pensión si la persona cotizó 50 semanas en los últimos 3 años. Ahora bien, si quién fallece es un pensionado, en ese caso dicha pensión pasa a su esposa, a e hijos en el 100%.

Ahora bien, ¿qué pasa cuando se adquiere el virus en virtud del trabajo? Por ejemplo, que le ocurra a un médico general o especialista, a una enfermera, a un auxiliar o a un caminero, es decir, personas que por su trabajo están expuestas o en contacto con el virus. En este caso, la enfermedad ya no es de origen común sino de origen laboral, por ese motivo, para esta persona se genera un derecho que es el de la incapacidad y debe ser pagada por la Administradora de Riesgos Laborales (ARL) y paga el 100% del ingreso que la persona tiene sobre el cuál cotiza. Ahora bien, ¿desde cuándo empieza la cobertura? Pues empieza desde que la persona tenga por lo menos un día de afiliación. Esto quiere decir que cualquier trabajador en el sector de la salud que adquiera este virus y lleve por lo menos un día de afiliación tiene derecho a que le paguen su incapacidad al 100% por la ARL. En su misma forma, ¿qué pasa cuando fallece un trabajador del sector salud por la enfermedad? En este caso, se gana una pensión de sobrevivientes para su esposa/o, su compañero/a permanente, sus hijos (siempre y cuando tenga como mínimo un día de afiliación al sistema).

Como conclusiones, cuando el virus se adquiere de origen común, lo paga la EPS y si hay un fallecimiento

19

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

LABORAL

20 Posteriormente, el Ministerio de Salud y Protección Social mediante la Resolución 385 del 12 de marzo de 2020 declaró la emergencia sanitaria por causa del COVID-19, hasta el 30 de mayo de 2020, y adoptó medidas sanitarias con el obje­to de prevenir y controlar la propagación del COVID-19 en el territorio nacional y mitigar sus efectos.

De igual forma, el Gobierno nacional expidió el Decreto 457 del 22 de marzo del 2020, mediante el cual se establece el aislamiento preventivo obligatorio del 25 de marzo de 2020 hasta el 27 de abril del 2020, en el marco de la emergencia sanitaria por causa de la pandemia del coronavirus COVID-19.

Así mismo, la Organización Internacional del Trabajo (OIT), en materia de COVID-19, expresó lo siguiente: “… ¿Se contempla en las normas internacionales del trabajo la modalidad del teletrabajo? Muchas empresas e instituciones públicas han recurrido al teletrabajo como medio para evitar la propagación del virus. En las normas internacionales del trabajo no se aborda específicamente la cuestión del teletrabajo. Sin embargo, la Comisión de Expertos ha tratado esta cuestión en el marco de su Estudio General relativo a los instrumentos sobre el tiempo de trabajo y, más recientemente, en su Estudio General titulado Promover el empleo y el trabajo decente en un panorama cambiante(1)…”.

Así mismo, el Ministerio del Trabajo profirió la Circu­lar 21 del 17 de marzo del 2020, así:

1. “… Trabajo en Casa: Tratándose de una situación ocasional, temporal y excepcional, es posible que el empleador autorice el trabajo en 1. Véanse los párrafos 614 a 623 del Estudio General titulado Promover el empleo y el trabajo decente en un panorama cambiante, en los que se describen las ventajas y las desventajas de la modalidad del teletrabajo.

casa, en cualquier sector de la economía. Esta modalidad ocasional de trabajo es diferente al Teletrabajo, y no exige el lleno de requisitos establecidos para este. En el numeral 4° del artícu­lo 6° de la ley 1221 de 2008 define como una característica del Trabajo en casa que: “4. Una persona que tenga la condición de asalariado no se considerará teletrabajador por el mero hecho de realizar ocasionalmente su trabajo como asalariado en su domicilio o en lugar distinto de los locales de trabajo del empleador, en vez de realizarlo en su lugar de trabajo habitual”. Para optar por esta modalidad debe existir acuerdo entre el empleador y el trabajador.

De esta manera, el trabajo en casa, como situación ocasional, temporal y excepcional, no presenta los requerimientos necesarios para el teletrabajo, y se constituye como alternativa viable y enmarcada en el ordenamiento legal, para el desarrollo de las actividades laborales en el marco de la actual emergencia sanitaria.

2. Teletrabajo: Por su parte, el teletrabajo se encuentra definido en el artícu­lo 2° de la Ley 1221 de 2008 como “una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación – TIC para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo…”.

De esta forma se avala la posibilidad de que el trabajador realice sus labores desde casa, sin que implique la formalización de la modalidad de teletrabajo.

21 www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

LABORAL

TELETRABAJO EN COLOMBIA En la actualidad el teletrabajo está regulado de la siguiente forma: a) Teletrabajo: Es una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación – TIC para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo(2) . Es decir, el teletrabajo es una forma de organización laboral, que se efectúa en el marco de un contrato de trabajo o de una relación laboral dependiente, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación —TIC— para el contacto entre el trabajador y empleador sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo(3). b) Teletrabajo autónomo: Son aquellos que utilizan su propio domicilio o un lugar escogido para desarrollar su actividad profesional, puede ser una pequeña oficina, un local comercial. En este tipo se encuentran las personas que trabajan siempre fuera de la empresa y solo acuden a la oficina en algunas ocasiones. c) Teletrabajo móvil: Son aquellos teletrabajadores que no tienen un lugar de trabajo establecido y cuyas herramientas primordiales para desarrollar sus actividades profesionales son las Tecnologías de la Información y la comunicación, en dispositivos móviles. d) Teletrabajo suplementario: Son aquellos teletrabajadores que laboran dos o tres días a la semana en su casa y el resto del tiempo lo hacen en una oficina. e) Teletrabajador: Persona que desempeña actividades laborales a través de tecnologías de la información y la comunicación por fuera de la empresa a la que presta sus servicios(4) . Es decir, es la persona que en el marco de la relación laboral dependiente, utiliza las tecnologías de la información y comunicación como medio o fin para realizar su actividad laboral fuera del local del empleador, en cualquiera de las formas definidas por la ley(5).

2. Artícu­lo 2° de la ley 1221 de 2008.

3. Artícu­lo 2° del decreto 884 de 2011.

4. Artícu­lo 2° de la ley 1221 de 2008.

5. Artícu­lo 2° del decreto 884 de 2011.

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

22

COVID 19 Junio 2020

RIESGO PSICOSOCIAL DURANTE EL CONFINAMIENTO LABORAL

Conoce los controles de riesgo psicosocial que deben seguirse por parte de empleadores y trabajadores durante el aislamiento social. Este tema, además de ser un reto de adaptabilidad al cambio, representa un fuerte impacto a nivel social y afectivo que podría conducirnos a niveles elevados de estrés y ansiedad.

POR: CATHERINE PAOLA VELANDIA HOYOS Gerente General de Consultores de Cambio S.A.S. Psicóloga Especialista en Riesgos Laborales y Seguridad y Salud en el Trabajo

XX Capacitación: Este factor no debería dejar de contemplarse por la imposibilidad de reunirnos, es más, podría potencializarse en este momento. Las empresas pueden aprovechar para programar capacitaciones de acuerdo a sus necesidades de formación particu­lares, por medios electrónicos y virtuales, incluso con aquellos trabajadores operativos a través de sus celulares o correos electrónicos. Es viable realizar capacitaciones a trabajadores que laboran desde la casa o que se encuentran en ella sin trabajar, pero que están percibiendo todas las prestaciones sociales y económicas del empleador. Es un momento propicio para fortalecer habilidades especificas en los trabajadores haciendo uso de plataformas pedagógicas virtuales propias y gratuitas.

XX Control y autonomía sobre el trabajo: En este momento la población trabajadora en modalidad de teletrabajo o trabajo en casa maneja mayor autonomía y decisión sobre la organización, la cantidad, el ritmo y los tiempos de las tareas, sin embargo, es necesario promover a través de piezas comunicativas y sensibilizaciones en medios digitales la importancia del manejo adecuado del tiempo, los descansos y la cantidad de trabajo, así como de los tiempos en familia dedicados a las tareas del hogar y los estilos de vida saludable.

Algunas de estas recomendaciones para quienes están laborando en casa son:

1. Escoja un lugar libre de distracciones para poder concentrarse y realizar de manera eficiente su trabajo, este debe contar además con buena iluminación y ventilación. No trabaje en la cama o recostado en el sofá. Adecue un escritorio o mesa que le permi­ta mantener una buena postura y actitud en el trabajo.

2. Mantenga los horarios habituales de trabajo. Esto implica iniciar y terminar a una hora específica,

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

XX Claridad del rol: Identificar si los trabajadores no han recibido información clara o suficiente sobre los objetivos, las funciones, el margen de autonomía y los resultados que espera la organización durante este período de aislamiento, por lo que puede generar incertidumbre sobre lo que se espera.

Es importante que las organizaciones impartan esta información a todos sus trabajadores, tanto aquellos que trabajan en casa como los que siguen asistiendo a sus lugares de trabajo.

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

M

ientras nos enfrentamos a la pandemia generada por el COVID-19, nuestras principales acciones a nivel individual, laboral y social han estado encaminadas al control del riesgo biológico. Los países establecen medidas para contener la propagación del virus, las cuales han puesto a los diferentes grupos de personas bajo condiciones no habituales y exigen de ellas medidas de adaptación extrema, que no son opcionales.

Estas condiciones nos plantean cambios, algo a lo que por naturaleza somos resistentes los seres humanos. De esta manera, sin restarle importancia al riesgo biológico, también debemos empezar a entender cómo el riesgo psicosocial está en aumento en estos momentos y por ello deben brindarse los controles adecuados y oportunos que se requieren.

En este sentido, nos referiremos específicamente al sector laboral y los tremendos retos que está asumiendo al tener que adaptarse y flexibilizarse para mantener a los empresarios, trabajadores y clientes sanos y dentro del mercado laboral.

Actualmente en Colombia tenemos tres grandes grupos de trabajadores: a) aquellos que están trabajando desde casa; b) los que están en casa, pero no realizan alguna actividad productiva para la empresa y; c) aquellos que salen a laborar pese al riesgo de contagiarse.

Algunos de estos últimos se encuentran en sitios donde el contacto con el virus es más probable, como el caso de los trabajadores del sector salud y servicios generales.

Para la evaluación del riesgo psicosocial en el trabajo tenemos en cuenta factores que, si se encuentran en un nivel alto, podrían ser generadores de estrés laboral, presentándose con síntomas como cefaleas, migrañas, gastritis, ansiedad y depresión en los trabajadores y que la empresa pude evidenciar como ausentismo laboral, accidentes de trabajo, baja productividad y deterioro de su imagen ante grupos de interés como el caso de los clientes.

Teniendo en cuenta la Resolución 2404 de 2019 del Ministerio de Trabajo, en Colombia las dimensiones y los factores para evaluar el riesgo psicosocial en el trabajo serán aquellos estipu­lados en la batería de riesgo psicosocial diseñada por la Universidad Javeriana y el Ministerio de Trabajo.

Una de estas dimensiones es la de control sobre el trabajo, foco del presente artícu­lo, ya que a pesar de que los trabajadores se encuentran en diversas situaciones y muchos de ellos no se encuentran en las instalaciones de las organizaciones, los empleadores y personal de seguridad y salud en el trabajo pueden enfocarse en los factores de esta dimensión para minimizar el riesgo psicosocial y el estrés laboral durante este período de tiempo. Estos son:

23

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

24 haciendo dos pausas activas durante la jornada, una en la media mañana y la otra en la media tarde.

Tómese su hora de almuerzo completa y reinicie sus actividades después de esta.

3. Coloqué metas claras y escriba cuales son los resultados que espera obtener al final del día y de la semana. Haga una lista de las tareas pendientes y resalte cuales requieren atención prioritaria.

4. Lleve una agenda para las reuniones virtuales y realice una lista de personas con quien debe contactarse. Estar en casa y no realizar reuniones físicas no implica que no pueda programarse.

5. Aproveche el tiempo que ahora tiene y que usaba para el desplazamiento a su lugar de trabajo y úselo para una actividad saludable. Cocine nuevas recetas que mejoren su salud, haga ejercicio, practique la relajación, haga una actividad artística que lo ayude a bajar los niveles de estrés y sea beneficioso para su cuerpo. Fomente el autocuidado de toda su familia.

6. Haga acuerdos con su familia para que le permi­ tan realizar su trabajo en los horarios habituales y respételes también sus tiempos. Es importante que reciba el apoyo de ellos y que usted pueda seguir siéndolo para ellos en sus diferentes labores.

� Participación y manejo del cambio: El riesgo psicosocial se aumenta con la incertidumbre, pues se genera la probabilidad de presentar estrés laboral cuando no se identifican los cambios y no se brinda información suficiente a los trabajadores. Como ya se mencionó, los controles para el riesgo biológico nos presentan cambios que deberán informarse clara y oportunamente, ya que estos pueden llegar a afectar negativamente el entorno y la realización del trabajo. � Oportunidades para el uso y desarrollo de habilidades y conocimientos: Los trabajadores que han tenido que modificar el contacto con otros compañeros, clientes y establecimientos, pueden percibir que esta nueva condición les impide adquirir, aplicar o desarrollar sus conocimientos y habilidades, por lo que se requiere implementar medidas que favorezcan la aplicación de dichos conocimientos, en tareas sencillas de planeación, creación o que puedan transmitirlos a través de las redes sociales.

Para finalizar, es de suma importancia implementar controles de riesgo psicosocial por parte de trabajadores y empleadores durante el aislamiento social obligatorio, pues, además de ser un reto de adaptabilidad al cambio, representa un fuerte impacto a nivel social y afectivo que podría conducirnos a niveles elevados de estrés y ansiedad. Por otro lado, nos propone una mayor demostración de flexibilidad y adaptación en el trabajo, así como la posibilidad de crear nuevas formas de trabajar y conectarnos con los demás.

25

COVID 19

DE PROTOCOLOS DE BIOSEGURIDAD Y PREGUNTAS LABORALES FRECUENTES

Encuentra una serie de normas que se han establecido desde el Gobierno nacional con miras a contener el avance de la enfermedad y que a su vez buscan preservar la integridad de los trabajadores y el mantenimiento del empleo en el país.

POR: LEGIS GESTIONHUMANA.COM

L

as medidas establecidas en diferentes momentos de atención de la emergencia para la contención del COVID-19 deberán ser realizadas por las empresas públicas y privadas, algunas de ellas, con el apoyo de las ARL, precisando las diferentes estrategias que garanticen un distanciamiento social, adecuados procesos de higiene y protección en el trabajo. Así mismo, su orientación tiende a minimizar los factores que pueden generar la transmisión de la enfermedad.

XX Protocolo base para todos los sectores: La Resolución 666 del 2020 se expidió para adoptar el protocolo general de bioseguridad para todas las actividades económicas, sociales y sectores de la administración pública, contenido en el anexo técnico que hace parte integral de la norma. Esta indica que, para el desarrollo de actividades laborales de manera presencial, la empresa

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

VADEMÉCUM

GESTIÓN EMPRESARIAL

Junio 2020

GESTIÓN EMPRESARIAL

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

26 debe capacitar a todos los trabajadores en aspectos relacionados con la forma de transmisión del virus y las maneras de prevenirlo. Igualmente, les solicita implementar jornadas flexibles o turnos de entrada y salida a lo largo del día.

XX Sector de manufactura: La industria manufacturera es una de las que retorna gradualmente a sus labores en medio de la emergencia sanitaria en el país. El Ministerio de Salud, a través de la Resolución 675, dictó los lineamientos para la seguridad de quienes trabajan en este sector. Este protocolo es complementario al que se encuentra en la Resolución 666 del 2020 y a las demás medidas que los responsables de cada planta consideren necesarias, y la vigilancia de su cumplimiento está a cargo de la secretaría o entidad municipal o distrital.

Complementaria a la Resolución 675, también se encuentra la Resolución 738, que comprende la fabricación de componentes y tableros electrónicos, compu­tadoras, equipos de comunicación, aparatos electrónicos, instrumentos ópticos y fotográficos, vehícu­los, remolques, equipos de transporte, muebles y colchones, entre otros.

XX Sector de construcción: Complementaria a la Resolución 666 se expidió la Resolución 682, que dictó los lineamientos para la seguridad de quienes trabajan en Construcción. Estas recomendaciones están acompañadas de otras que deben cumplir directamente los líderes de obra, por ejemplo, informar a través de los canales de la empresa de cualquier trabajador que presente síntomas respiratorios; evitar reuniones innecesarias; comunicar a los empleados de las medidas de prevención; definir turnos para disminuir la interacción social; establecer grupos de trabajo de obra, entre otras medidas.

XX Sector caficultor: El Gobierno generó lineamientos de bioseguridad para los trabajadores de las fincas con la Resolución 678. Dentro de las medidas establecidas para el control de contagio se deben realizar cuidados básicos de interrupción de la cadena de contagio, entre ellas el lavado de manos, el distanciamiento social y el correcto uso del tapabocas. En las fincas se recomienda que se contraten trabajadores conocidos, como vecinos, amigos y familiares; esto facilita tener información para poder controlar y contener la cadena de contagio.

Es necesario que diariamente se realice limpieza y desinfección de cocinas, comedores, habitaciones, baños, duchas y áreas de lavandería. En caso de requerirse que una persona realice actividades fuera de la finca la recomendación establecida en los

lineamientos es que su edad sea de 30 a 40 años, además del uso tapabocas y la distancia de dos metros de las demás personas.

XX Sector de Apuestas: Gobierno expidió la Resolución 681, que contiene los protocolos para los juegos de suerte y azar, uno de los sectores de la economía habilitados para reanudar labores gradualmente, y que aporta importantes recursos al sector salud.

De acuerdo con la norma, quienes trabajan en este sector deben tener en cuenta los siguientes lineamientos para la realización de actividades: (i) gozar de buena salud y no presentar enfermedades de riesgo para el COVID-19 y (ii) acatar todas las instrucciones y recomendaciones que imparta Minsalud, basadas en el lavado frecuente de manos, uso de tapabocas y distanciamiento físico.

Por su parte, las empresas, al momento del ingreso del personal a sus sedes, deben ejercer control de ingreso del personal, disponiendo que se laven las manos con agua, jabón y toallas de desechables, y ubicando alcohol glicerinado (mínimo al 60 %) en puntos estratégicos. Además, se dispondrán de horarios preferenciales para apostadores entre 60 y 69 años, como también de filas o turnos de acceso que eviten la aglomeración.

XX Centros de comercio electrónico: A través de la Resolución 735, el Ministerio de Salud estableció los protocolos de bioseguridad para las diferentes actividades del comercio electrónico. El protocolo va dirigido a centros de llamada, de contacto, de soporte técnico, de procesamiento de datos y de servicios compartidos, incluidos los business process outsourcing, así como a los servicios domiciliarios, mensajería y plataformas digitales. Su vigilancia y cumplimiento estará a cargo de la secretaría municipal o distrital.

Por ejemplo, se establece que se debe disponer de un dispensador de alcohol glicerinado por cada 25 empleados en un área designada, de modo que se pueda hacer una adecuada higiene de manos, así como garantizar el cumplimiento del distanciamiento físico en zonas comunes que no debe ser inferior a los dos metros.

OTRAS ACTIVIDADES XX Talleres de vehícu­los: La Resolución 739 especifica los protocolos de talleres de vehícu­los, mantenimiento y reparación de vehícu­los automotores y motocicletas.

II. PAGA VARIABLE

III. COMPENSACION

TOTAL

Somos su aliado en la gestiรณn del Talento Humano

GESTIÓN EMPRESARIAL

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

28 XX Actividades empresariales de apoyo: La Resolución 737 señala los protocolos servicios en propiedad horizontal, mantenimiento y reparación de compu­tadores y de equipos de comunicaciones.

XX Investigación clínica: La Resolución 730 fija los protocolos de investigación clínica con medicamentos y se establece disposiciones para su presentación y aprobación.

XX Ganadería: La Resolución 714 adopta el protocolo de bioseguridad para el manejo y control del riesgo del coronavirus en desarrollo del ciclo de vacunación antiaftosa.

XX Actividades en sedes judiciales: La Circu­lar DEAJC20-35 establece las medidas para el acceso a sedes judiciales y para la atención al público; las obligaciones para los servidores judiciales, contratistas de prestación de servicios y judicantes, y otras acciones especiales.

PREGUNTAS FRECUENTES ¿Qué medidas puede el empleador tomar para evitar el despido de los trabajadores durante la emergencia por el covid-19?

Entre las opciones que el empleador puede tomar para evitar el despido de los trabajadores durante la emergencia por el COVID-19, se encuentran las siguientes: »» Trabajo en casa »» Jornada laboral flexible »» Vacaciones anuales anticipadas y/o colectivas »» Permiso remunerado »» Licencias no remuneradas »» Suspensión del contrato de trabajo »» Salario sin prestación del servicio

¿Qué es el trabajo en casa?

El trabajo en casa consiste en que una persona que tenga la condición de asalariado pueda realizar ocasionalmente su trabajo en su domicilio o en lugar distinto de los locales de trabajo del empleador, en vez de realizarlo en su lugar de trabajo habitual.

Las mayores ventajas del trabajo en casa para el empleador, por tratarse de una medida temporal, ocasional y excepcional, es que no es necesario el permiso del Ministerio de Trabajo y se puede adoptar la medida de forma inmediata.

Aunque una de las obligaciones del empleador es suministrar las herramientas y equipos necesarios para que el trabajador realice las actividades para las

cuales fue contratado, durante la emergencia sanitaria por COVID-19, el trabajador podrá disponer de sus equipos personales y herramientas necesarias para desarrollar las actividades desde la casa, sin que el empleador tenga que asumir el costo de los deterioros de los equipos por el normal paso del tiempo ni el gasto de los servicios de internet o luz en que deba incurrir el trabajador.

¿Qué es la jornada laboral flexible?

El empleador y el trabajador pueden acordar durante la emergencia por COVID-19 la organización de turnos de trabajo sucesivos, que permi­tan operar a la empresa o secciones de la misma sin solución de continuidad durante todos los días de la semana, siempre y cuando el respectivo turno no exceda de seis (6) horas al día y treinta y seis (36) horas a la semana.

En este caso no habrá reconocimiento del pago de recargos nocturnos, dominicales ni festivos. El trabajador devengará el salario correspondiente a la jornada ordinaria de trabajo.

Ahora bien, sí la jornada laboral corresponde a cuarenta y ocho (48) horas semanales, el trabajador puede realizar las actividades mediante jornadas diarias flexibles de trabajo, distribuidas en máximo seis días a la semana con un día de descanso obligatorio, que podrá coincidir con el domingo. El número de horas de trabajo diario podrá repartirse de manera variable durante la respectiva semana y podrá ser de mínimo cuatro (4) horas continuas y hasta diez (10) horas diarias sin lugar a ningún recargo por trabajo suplementario, cuando el número de horas de trabajo no exceda el promedio de cuarenta y ocho (48) horas semanales dentro de la jornada ordinaria de 6:00 a.m. a 9:00 p.m.

¿El empleador puede acudir a la figura del teletrabajo durante la emergencia sanitaria por el COVID-19?

Si el empleador, al entrar en esta situación excepcional y temporal de la emergencia sanitaria, no tenía ya trabajadores en teletrabajo, no podrá usar esta figura teniendo en cuenta que de acuerdo con la Ley 1221 de 2008, para que un trabajador salga en teletrabajo debe cumplir unos requisitos establecidos en dicha ley.

¿Puede el empleador pactar las vacaciones anuales con un trabajador?

A pesar de la emergencia sanitaria por el COVID-19, para que se pueda conceder dicho período, se requiere que exista mutuo acuerdo entre el empleador y el trabajador que tiene derecho a las vacaciones por haber cumplido un año de servicio.

29

¿Qué sucede si el trabajador no está de acuerdo con el disfrute de las vacaciones anuales o las anticipadas?

En caso de que el trabajador no esté de acuerdo con el disfrute de las vacaciones anuales o anticipadas, el empleador no podrá obligarlo a tomar el período de descanso.

¿Puede el empleador pactar las vacaciones colectivas de sus trabajadores?

El empleador puede acordar con todos los trabajadores, de forma colectiva, por la baja productividad de la empresa o los bajos ingresos, salir a disfrutar del período de vacaciones, sean estas anuales o anticipadas.

¿Puede el trabajador pedir permiso remunerado o el empleador otorgar salario sin prestación del servicio?

El trabajador podrá solicitar al empleador permiso remunerado manifestando que en su caso la emergencia sanitaria se constituye en una grave calamidad doméstica. El empleador, previo análisis de las circunstancias probadas por el empleado que le permi­ tan considerar que efectivamente en su caso la emergencia por el COVID-19 representa una calamidad doméstica, puede otorgar el permiso remunerado por esa causa.

El salario sin prestación del servicio consiste en pagar el salario al trabajador, sin que exista la prestación personal del servicio cuando esta situación ocurre por culpa del empleador.

En la emergencia sanitaria por COVID-19 no existe culpa del empleador y por tanto no está en la obligación de otorgar salario sin prestación del servicio.

¿Pueden solicitar los trabajadores licencias no remuneradas durante el período de emergencia por el COVID-19?

Sí, los trabajadores voluntariamente podrán solicitar al empleador una licencia no remunerada, mediante la cual el trabajador no presta el servicio, y el empleador no paga el salario, pero sigue aportando a la seguridad social en el porcentaje legal que le corresponde.

¿El empleador podrá solicitar la suspensión del contrato de trabajo durante la emergencia por el COVID-19 por caso fortuito o fuerza mayor?

La suspensión del contrato de trabajo es el fenómeno jurídico laboral que implica que el trabajador deja de prestar el servicio y el empleador deja de pagar el salario, continuando con la obligación de hacer los aportes a seguridad social en el porcentaje que le corresponde como empleador.

De acuerdo con el numeral 1° del artícu­lo 57 del Código Sustantivo del Trabajo, el empleador podrá solicitar la suspensión del contrato de trabajo por caso fortuito o fuerza mayor.

Esta situación de emergencia por el COVID-19 podría ser considerada como fuerza mayor por algunos empresarios después de analizar la situación y las consecuencias en su negocio, razón por la cual podrían solicitar ante el Ministerio de Trabajo la suspensión de los contratos de trabajo.

Sin embargo, el Ministerio de Trabajo determinó en un concepto y aclaró mediante circu­lar, que la configuración o no de la fuerza mayor para efectos de suspensión de contratos de trabajo corresponde valorarla a un juez y no al Ministerio, advirtiendo que realizará una fiscalización laboral rigurosa, con medidas de inspección, vigilancia y control (IVC) sobre la suspensión del contrato de trabajo durante la emergencia sanitaria derivada del COVID-19. Consideró también esa Entidad que la existencia o no de fuerza mayor lleva consigo la valoración particu­lar de las condiciones de la empresa, el desarrollo de su obje­to social y el impacto del COVID-19.

¿Los trabajadores del sector público pueden solicitar el reconocimiento de la pensión?

Sí pueden. Hasta tanto permanezca vigente la emergencia sanitaria declarada por el Ministerio de Salud y Protección Social, para el reconocimiento en materia pensional y en aquellos casos en los que la normativa aplicable exija documento original o copia auténtica, bastará con la remisión de la copia simple de los docu-

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

Las vacaciones anticipadas se presentan cuando el trabajador, aún sin cumplir con el año de servicio, acuerda con el empleador el anticipo del período de las vacaciones, y cuando llegue el momento del cumplimiento del año de servicio, el trabajador ya no tendrá derecho a gozar de ellas.

Estas vacaciones deben ser pactadas con el trabajador.

No podrán los empleadores coaccionar a los trabajadores a tomar licencias no remuneradas, so pena de violar los principios constitucionales. La solicitud debe venir de parte de los trabajadores.

Adicionalmente, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) a raíz de la crisis de salud mundial, ha hecho un llamado a la protección de los trabajadores, a estimu­lar la economía y el empleo y a sostener los puestos de trabajo y los ingresos del empleado, bajo el principio protector y de solidaridad hacía los más débiles de la relación laboral.

GESTIÓN EMPRESARIAL

¿Puede el empleador pactar las vacaciones anticipadas de sus trabajadores?

GESTIÓN EMPRESARIAL

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

30 mentos por vía electrónica. En todo caso, una vez superada la emergencia sanitaria declarada por el Ministerio de Salud y Protección Social, el solicitante dispondrá de un término de tres (3) meses para allegar la documentación en los términos establecidos en las normas que regulan la materia.

¿Qué medidas se han tomado para los servicios domiciliarios y entrega de bienes y productos por parte de plataformas y contratistas?

Estás empresas deben informar a sus clientes los mecanismos para entregarles los productos, se debe establecer la entrega sin contacto, guardar la distancia necesaria en las filas de entrega o pago, eliminar las interacciones sociales innecesarias y contar con las medidas higiénicas indispensables para evitar el contagio. El empleador deberá suministrar todos los elementos necesarios para la protección.

Las empresas empleadoras deberán informar ante la presencia de síntomas por parte de sus trabajadores y contar con los protocolos y rutas de atención definidos por la Ley para lograr la prevención requerida.

¿Qué estrategias deben tener los empleadores con sus trabajadores frente al COVID-19?

1. En todos los casos se deben reforzar medidas de limpieza, prevención y autocuidado en los centros de trabajo.

2. Se debe capacitar a los trabajadores sobre las técnicas adecuadas para el lavado de manos y promover el lavado frecuente de las mismas y suministrar a los trabajadores jabón u otras sustancias desinfectantes para el adecuado lavado de las manos, al igual que toallas desechables para el secado.

3. Mantener limpias las superficies de trabajo, teléfonos, equipos de cómpu­to y otros dispositivos y equipos de trabajo que usen frecuentemente los empleados.

4. Exigir a los trabajadores no compartir los elementos de protección personal.

5. Establecer canales de comunicación oportunos frente a la notificación de casos sospechosos ante las autoridades de salud competentes. El suministro de esta información deberá ser oportuna y veraz.

6. Deberán contar con la implementación de una ruta de notificación que incluya datos de contacto de la secretaría distrital, departamental o municipal.

7. Garantizar la difusión oportuna y permanente de todos los boletines y comunicaciones oficiales que emi­ta el Ministerio de Salud, el Ministerio del Trabajo y el Instituto Nacional de Salud sobre lineamientos para la preparación, respuesta y atención de casos. Los trabajadores independientes y contratistas deben estar informados sobre las generalidades y directrices.

8. Los empleados de las diferentes ocupaciones en las cuales pueda existir mayor riesgo de contacto con casos sospechosos o confirmados de infección por COVID-19 deben identificar, prevenir y controlar el riesgo y aplicar las medidas de prevención.

9. Deben suministrar los elementos de protección personal según las recomendaciones específicas, de conformidad con los lineamientos definidos por las entidades.

¿Cuál es la responsabilidad de los trabajadores frente a las estrategias del COVID-19?

Los trabajadores deben asistir a las capacitaciones que haga el empleador sobre el COVID-19, poner en práctica las técnicas de higiene, hábitos saludables y de lavado de manos. También utilizar elementos de protección personal entregados por el empleador para esta emergencia y responder por el uso adecuado de dichos elementos.

DEL FLUJO DE TRABAJO:

USO DE LA METODOLOGÍA GTD PARA MEJORAR TU PRODUCTIVIDAD La metodología Getting Things Done (GTD) puede definirse como un sistema que se basa en la organización para la gestión adecuada de las actividades, tareas y compromisos laborales. Esta es una herramienta desarrollada por consultor internacional David Allen, en la que se invita a la persona a realizar una recolección, un procesamiento, una organización, una revisión y una ejecución de toda la información relacionada con las tareas que debe llevar a cabo.

n medio del confinamiento social y la intermitencia laboral que se viene presentando como resultado de la contención del COVID-19, donde modalidades laborales como el teletrabajo han tomado una vital importancia para mantener la productividad de las empresas y, de paso, a la economía, cobran especial relevancia todas aquellas metodologías y prácticas que nos ayuden a ser más efectivos y a promover un balance entre nuestra vida y las labores relacionadas con el trabajo.

POR: LEGIS GESTIONHUMANA.COM

Adicionalmente, hasta antes de la pandemia, el índice ‘Mejor Vida’ de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económi­co (OCDE), indicaba que Colombia era uno de los países en el que los trabajadores tienen menos tiempo para descansar, socializar y realizar actividades de ocio. De acuerdo con la investigación, los colombianos dedicaban la mayoría de su tiempo al trabajo, situación que podía incidir en la afectación de su salud mental, aumentar los niveles de estrés y por ende, impactar todo lo relacionado al riesgo psicosocial.

31 www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

E

Junio 2020

DESEMPEÑO

DOMINIO

COVID 19

DESEMPEÑO

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

32 El método GTD para mejorar la productividad explica que una persona necesita liberar su mente de las tareas pendientes, guardándolas en un lugar específico.

Además, no es necesario recordar en todo momento qué es lo que hay que hacer, para realmente gestionar organizadamente y correctamente cada tarea. De esta manera, se consiguen realizar todas las actividades mediante listas de cosas a completar.

Los descubrimientos en el campo de la ciencia cognitiva llegan a la conclusión de que, al utilizar la memoria como sistema de organización, la mente acaba abrumada y se vuelve incompetente, porque se le exige que realice un trabajo intenso para el que no está debidamente equipada. La mente es fantástica para tener ideas creativas, pero no es tan efectiva para recordar todo en detalle, salvo algunas excepciones.

A continuación, Verónica Sarmiento, gerente de People Corp., explica cómo funciona la GTD y cómo aplicarla.

¿Cómo se esquematiza y gestiona esta metodología?

Tener la sensación de control de lo que haces te permite reducir el estrés, así como generar impacto positivo en tu productividad tanto personal como laboral.

La GTD cambia la manera de abordar tus asuntos, pues, en vez de ir directamente a la acción, te obliga a poder analizar la información antes de abordarla, a organizarla, a planear y a poder clasificar las cosas que tienes pendientes.

De esta manera, se proponen cinco principios para lograr el objetivo de gestión de tareas:

1. Recolección. Significa recoger todas las activi-

2.

3.

dades que se necesita: realizar, dar seguimiento o recordar, y escribirlas en herramientas como carpetas electrónicas, archivos, correos y agendas, entre otros.

Procesamiento. Una vez se tienen las tareas separadas, se toman una a una para determinar de qué se tratan y las acciones que se pueden tomar al respecto: hacerlas, delegarlas o diferirlas. Si no se requiere de una acción, pueden ser archivadas como referencia o desecharlas. De acuerdo con Allen, si una tarea requiere menos de dos minutos en su ejecución, hay que desarrollarla inmediatamente.

Organización. Con el fin de mantener un seguimiento de lo que debe ser desarrollado, se recomienda clasificarlo en:

XX Acciones principales: representa lo que requiere atención prioritaria para poder realizar una tarea completa. Es importante catalogar por qué medio se va a desarrollar (video conferencia, teléfono, oficina, correo electrónico, WhatsApp), incluyendo la fecha y horario específico.

XX Proyectos: las tareas que requieren más de una acción son conocidas como proyectos. Deben ser revisadas periódicamente con el fin de garantizar su finalización.

XX Referencia: tiene que ver con delegar acciones del proyecto. El seguimiento es fundamental con el ánimo de tomar medidas si no se cumple con los tiempos programados.

XX Incubación: representa aquellas cosas que no tienen posibilidad de desarrollarse por ahora. Por ejemplo, un proyecto nuevo no contemplado en el presupuesto.

33

XX Contexto: significa ¿qué puedo hacer dónde estoy?

XX Tiempo disponible: responder a ¿cuánto tiempo tengo?

XX Recursos: interiorizar sobre ¿cuánta energía tengo?

XX Prioridad: ser objetivo y honesto con respecto a ¿cuál es el valor que obtengo si en vez de hacer esto hago otra cosa?

Al poner en práctica este método se estará menos predispuesto a sobredimensionar las diferentes actividades, ejecu­tar aquellas que no ofrecen valor o sentir demasiada ansiedad por no tener el control del trabajo.

¿Qué retos y beneficios trae consigo aplicarla?

Control y foco en lo que estoy haciendo, pues no empiezo a realizar todo al mismo tiempo. Otro beneficio es la reducción del estrés, porque yo ya tengo claro qué abordar y cuándo lo voy a realizar. De su aplicación constante se modifican hábitos, es posible mostrar mejores resultados, cumplir citas y fechas de entrega, además de pensar en un mediano y largo plazo.

En un escenario normal de trabajo nos abordan grandes volúmenes de información, al punto de la saturación, por lo que nos dedicamos, en ocasiones, solo a “apagar incendios”, como se dice popu­larmente.

Para aplicar el GTD se necesita querer cambiar, comenzando por reconocer que tenemos problemas en cómo estamos haciendo las cosas y que no somos productivos. En segundo lugar, se necesita el apoyo de alguna herramienta, en el mercado existe un software gratis para gestionar el flujo de trabajo, como, por

ejemplo, Wonderlist, Evernotes e inclusive se puede hacer en Excel. Lo que se busca es sacar todo de nuestra mente y ponerlo en un sitio donde podamos organizar y ejecu­tar actividades de manera organizada, clara y eficiente.

¿Cómo medir su efectividad y cómo se puede ver reflejado en los indicadores?

Puede verse reflejado en temas como la evaluación de competencias a través de la orientación al logro, en la productividad, en los indicadores asociados al cargo, en la consecución de resultados, en la reducción de estrés (con la medición de riesgo psicosocial), en el clima laboral, en el nivel de compromiso, en el índice de desarrollo organizacional de las personas y en la manera en que se atraen los talentos, porque están realmente haciendo lo que les gusta y están comprometidos porque su productividad es evidente.

De esta manera, lo que hacemos no está asociado simplemente a una u dos tareas que se entregan sino a toda una trazabilidad. Estos cambios impactan la cultura organizacional de forma progresiva.

El paso fundamental para lograr la aplicación es la planificación, definiendo un resultado esperado. Hay que definir el propósito y visualizar lo que queremos conseguir. Para poder llevar a cabo una buena planificación, es necesario incorporar a nuestra rutina tres tipos de revisiones: XX Revisión diaria: Una vez al día como mínimo, se debe hacer una revisión y analizar las tareas que podemos realizar nosotros hoy mismo o en breve.

Se revisarán las tareas y la agenda o calendario.

XX Revisión semanal: Una vez a la semana como mínimo. Esta revisión sirve para mantener la fiabilidad del sistema. Se revisará el calendario, seguimiento de las tareas y lista de proyectos, entre otras.

XX Revisión general: De forma periódica se hará una revisión general del sistema, donde se comprobará que seguimos alineados con los objetivos anteriormente planteados.

Como reflexión final, una de nuestras tendencias naturales es lanzarnos a actuar. Por ejemplo, si hay que realizar un. informe el foco está en hacerlo, pero, por qué no parar a pensar cuál es la prioridad, si tengo los recursos, si es algo que realmente necesito, puede esperar o hay otra cosa más importante. Entonces, lo que nos permite la metodología es planear a mediano y largo plazo, cuestionarnos qué hacer primero. Al estar organizados se tiene tiempo para la vida personal, sin sacrificar aquellas cosas que también son importantes y significativas.

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

5.

es necesario revisar las listas de acciones diariamente. Para ello Allen aconseja: clarificar, reunir y procesar todos los asuntos; revisar el calendario y actualizar la lista de acciones; ser creativo, analizar la lista de aquellos proyectos que se hayan activado y transferirlos a la lista para desarrollarlos. Hay que recodar, de igual manera, escoger las acciones según el orden en el que están contenidas en las listas. Para lograr el éxito del método se requiere que se revisen al menos semanalmente las acciones de mayor impacto.

Ejecución. Siempre es la parte más difícil por causas como la apatía o la ansiedad. Para combatirlas los remedios son sencillos. En el caso de la apatía, se evalúan las implicaciones de no hacer la actividad. Para la ansiedad, hay que determinar cuáles serán los pasos por tarea, así como enfocarse en un resultado exitoso. De acuerdo con Allen, los criterios para elegir las acciones de una actividad son:

DESEMPEÑO

4. Revisión. Para asegurar el éxito del proceso GTD

www.gestionhumana.com - Ed. 36-Junio 2020

SOCIALES

34

SEGUIMOS EN CONEXIÓN CON NUESTRA COMUNIDAD

Pensando en la necesidad de contenido experto para nuestra comunidad, durante el tiempo que dure la contención de la emergencia del COVID-19, seguiremos realizando nuestros Strategy Day, pero de forma virtual y fortaleciendo su programación al realizarlo mensualmente.

GESTIONES LABORALES EN TIEMPOS DEL COVID-19 La temática del encuentro giró en torno al manejo de incapacidades, terminaciones de contratos de trabajo, licencias no remuneradas, suspensión del contrato de trabajo por fuerza mayor, disminución de salarios y horarios flexibles, modalidades de home office y teletrabajo, permisos y fiscalización del Ministerio de Trabajo, entre otros temas. El webinar contó con más de 400 empresarios de nuestra comunidad y fue facilitado por Carolina Camacho, Socia de la firma Posse Herrera Ruiz y líder del área de Derecho Laboral, Migratorio y Seguridad Social.

ADAPTACIÓN DEL SG-SST AL COVID-19 Y VERIFICACIÓN TÉCNICA DE PROTOCOLOS DE BIOSEGURIDAD En esta oportunidad la conferencista Marlene Acosta Báez, Bacterióloga, especialista en Salud Ocupacional y Magister en Sistemas Integrados en Gestión de Calidad trabajó con nuestra comunidad en el SG-SST aplicado en el marco del COVID-19, así como el análisis técnico de los protocolos de bioseguridad para diferentes sectores, los controles de prevención para la población trabajadora, el manejo y gestión del riesgo biológico y la verificación del estado de las instalaciones y su plan de mejoramiento.

MÁS ENCUENTROS VIRTUALES La Universidad Minuto de Dios en colaboración con Legis Gestionhumana.com realizó el webinar: Salud mental durante el aislamiento social. Catherine Paola Velandia Hoyos, Gerente General de Consultores de Cambio S.A.S. y Psicóloga Especialista en Riesgos Laborales y Seguridad y Salud en el Trabajo, abordó temas como el temor, la ansiedad, la angustia, la frustración, la inseguridad y el cansancio, entre otros factores asociados al estrés, que se vienen presentando como resultado del trabajo remoto y el confinamiento social.

Estudio de COMPENSACIÓN

Total 2019-2020

El estudio más completo, veraz y profundo

Información real y sin proyecciones, vigente y confiable.

Datos de empresas líderes en cada sector.

Informe nacional de beneficios, prácticas y tendencias de recursos humanos.

Análisis por cargo, sector y tamaño, en los diferentes escenarios de pago (básico, variable, compensación total).

Prácticas reales de mercado frente a la dinámica de la economía actual y su globalización.

803

Compañías

1.144 Cargos analizados

Indicadores, tendencias, mejores prácticas.

Tendencias de pagos en el mercado: fijo, variable y beneficios.

Prácticas e indicadores que utilizan HOY las áreas de Recursos Humanos.

Escala de remuneración salarial a nivel nacional y regional.

5

Regiones participantes Bogotá y Cundinamarca, Antioquia y Eje Cafetero, Valle, Costa, Santanderes

29

Sectores de la economía

Enamora al capital humano de tu compañía con un salario justo y competente, a través de una estrategia alineada con tus objetivos corporativos.

Contáctanos Bogotá: +57 (1) 425 5200 Línea Nacional: 01 8000 912101 scliente@legis.com.co

Aliado estratégico:

MÓDULO de CLIMA ORGANIZACIONAL ¿Medir CLIMA se ha convertido en tu TORMENTA? Conoce aquí una forma fácil, completa y veraz de hacerlo.

Para quienes buscan

Conocimiento experto Para mayor información comunícate a: Legis Bogotá: 425 5200 Línea Nacional: 01 8000 912101 Escríbanos a scliente@legis.com.co Visítenos en: www.legis.com.co