GH

R E V IS TA

MI

EDICIÓN

29

SEPTIEMBRE - 2018 gestionhumana.com

ISSN: 2027-7768

COMUN IDAD

E X PER TA

contenido

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Tema central

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MEJORES PRÁCTICAS

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ESPECIAL CONGRESO HRW

Cruz Verde: ¿Cómo se implementó su programa de liderazgo transformacional?

19 25 31

Schneider Electric presenta su oferta de valor al colaborador

Nueve competencias diferenciadoras de los ejecutivos de gestión humana

Aplicación de la inteligencia artificial en los procesos de gestión humana

Unilever: ¿Cómo gestionar las capacidades organizacionales para el crecimiento del negocio?

PERIODISTA Libertad Triana Cardenas

LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL Fundadores Tito Livio Caldas (1922 - 2016) Alberto Silva - Miguel Enrique Caldas Junta Directiva Andrés Caldas Rico, Rubén Darío Lizarralde Montoya, Diego Vélez Montes, Diego Jara Pinzón, Miguel Mcallister Reyes, Hugo Díaz Báez, José Fernando Torres Varela, María Alejandra Peñalosa Arguijo, Jorge Villalobos Salcedo, Martín Ramos Vegalara Gerente GENERal José Antonio Currea Díaz Directora Editorial Martha Penen Lastra Director Carlos Ignacio Delgado LIDER DE PRODUCTO Ángel Quijano Lizarazo

Colaboradores Vivian Montoya, Adriana Pulido, Hugo Salcedo, Hermes Ruiz EVENTOS Y LOGÍSTICA Daniel Stiven Molano Velásquez Publicidad María C. Díaz Maria.diaz@legis.com.co diseño y DIRECCIÓN DE ARTE Alfonso Álvarez Mora

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los empresarios es encontrar y mantener buenos empleados. Sin embargo, hay motivos por los que los colaboradores renuncian, que son externos al trabajo, por lo que es vital la identificación de causas para diseñar una estrategia que les permita seguir laborando. Entrevista con Johanna Nustes, del área de Bienestar y Responsabilidad Social Empresarial en Permoda.

Corrección de estilo Fabio Leonardo Rodríguez imágenes ©Shutterstock.com Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor.

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Ed 29

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Permoda: Fidelización del talento a través de la estrategia de “consultorio social”

� EAN: Ocho preguntas para saber si el teletrabajo puede ser empleado por su empresa � Red Ilumno: Pasos para fortalecer y retener al talento humano � Dow Química: revela cómo diseñar un programa de equidad de género en las empresas � Unilever: Conozca la oferta integral y de desarrollo para sus colaboradores � DHL: ¿Por qué sus colaboradores son conocidos como “gente motivada”? � Sodexo: Estrategias de compromiso, liderazgo y cultura organizacional � Natura Cosméticos: Gestión de la diversidad como ventaja competitiva � Comultrasan: Modelo por competencias para movilizar hacia el resultado

Entérese de más temas estratégicos en: www.gestionhumana.com

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Gestiónhumana-Mi comunidad experta

Objetivo:

EDITORIAL

www.gestionhumana.com - Ed. 28-Junio 2018

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Alineación de

capacidades

U

na de las principales enseñanzas del liderazgo es reconocer el potencial y las habilidades de quienes conforman nuestros equipos de trabajo. Por supuesto, la labor de armonizar el crecimiento de las personas frente a la estructura del negocio es un reto desafiante, pero no imposible.

El primer paso es creer firmemente en que las personas que se vienen desarrollando en nuestras áreas cumplen un propósito más allá del resultado financiero. Escuchar atentamente cómo describen lo que hacen a diario y orientarlo a darle un sentido frente a sus propias perspecPOR: ÁNGEL QUIJANO tivas laborales les brinda un aliciente para entregar comLIZARAZO promiso y pasión por lograr sus metas.

LIDER DE PRODUCTO GESTIONHUMANA.COM El segundo paso es visualizar y preparar. Nuestros colaboradores, independientemente de su generación, están en la búsqueda de crecimiento, bien sea para lograr ascender en la organización o como formación y desarrollo, pues les permitirá fortalecer sus competencias.

Finalmente, empoderar y delegar. Esto significa dar valor a las personas, a sus conocimientos y a sus habilidades, pues si hemos identificado el talento, puede ser una excelente oportunidad para trabajar con la persona, con el fin de que pueda ser promovido al interior de la compañía.

Las competencias del liderazgo, las propuestas de oferta de valor hacia nuestros colaboradores, la incorporación de la inteligencia artificial en los procesos de gestión humana y la identificación de capacidades organizacionales son temas que se abordan en esta edición especial de la revista gestión humana con motivo del Congreso Human Resource Workshop 2018.

Soy un convencido de que los líderes y colaboradores de gestión humana serán los llamados a ser los protagonistas del crecimiento, sostenimiento e innovación de las organizaciones, apoyados con un talento humano valioso.

VERDE

Cruz

MEJORES PRÁCTICAS

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El desarrollo de una cultura basada más en la confianza, la cercanía y menos en la jerarquía; la alineación de todos los niveles de la empresa mediante la consecución de objetivos; la generación de una conciencia de autodesarrollo y la inclusión de estas como parte de la construcción y futuro de la organización, son algunos de los beneficios de la aplicación del liderazgo transformacional en Cruz Verde.

¿CÓMO SE IMPLEMENTÓ SU PROGRAMA DE liderazgo

transformacional?

POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

Para desarrollar a través del líder una cultura organizacional sana, esto es que atrae y retiene talento, usuarios y clientes e incluso inversionistas, porque les resulta inspirador la manera en cómo se hacen las cosas y comparten una visión que trasciende a la empresa impactando positivamente a la sociedad dentro de un entorno rentable.

Por ejemplo, en Cruz Verde actuamos con integridad, pasión, valentía, innovación, excelencia y trabajo en equipo; nuestra razón de ser es brindar servicios de salud y bienestar con excelencia para ser la primera opción de los colombianos. En la empresa, la manera como vivimos y hacemos las cosas, crea una cultura distintiva que nos hace diferentes.

¿Cuáles son los beneficios de implementar un programa de liderazgo transformacional?

E

l liderazgo se define como el proceso de influir, guiar y dirigir a miembros de un grupo u organización, quienes siguen al líder de forma voluntaria en la búsqueda del éxito en la consecución de unos objetivos. Se han realizado extensos estudios sobre la materia y los investigadores han diferenciado varios tipos de liderazgo, siendo el transformacional uno de los que más atención ha recibido.

El concepto de liderazgo transformacional fue originado e introducido por el experto James MacGregor Burns, quien lo definió como el tipo de liderazgo mani-

XX Permite desarrollar una cultura basada en la confianza y cercanía, poco jerarquizada, en la que la mayoría de las personas se sientan parte de la construcción y futuro de la organización.

XX Permite lograr el compromiso y la alineación de todos los niveles de la organización con el logro de los objetivos.

XX Permite generar una conciencia, primero de autodesarrollo, haciendo que seamos cada vez mejores seres humanos y, de esta manera, impactar positivamente nuestro entorno familiar, vecindad y a la ciudadanía.

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¿Para qué implementar un programa de liderazgo transformacional?

7 MEJORES PRÁCTICAS

festado por aquellos individuos con una gran visión y personalidad, gracias a las cuales son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una organización.

Droguerías y Farmacias Cruz Verde Colombia es un ejemplo de cómo lograr desaVivian Montoya rrollar este tipo de liderazgo Gerente de Recursos Humanos de Cruz Verde en la cultura organizacional.

Para Vivian Montoya, gerente de Recursos Humanos de la organización, “el líder trasciende su individualidad y pone al servicio de los demás todos sus conocimientos y habilidades”. Conozca a continuación esta experiencia empresarial.

MEJORES PRÁCTICAS

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8 XX Ayuda a mejorar la imagen de la compañía a través de la referencia que los mismos colaboradores dan de su lugar de trabajo, referenciándolo como un excelente lugar para trabajar.

¿Cuáles son las 5 acciones que hoy día conforman el programa de desarrollo de líderes Soy líder Cruz Verde?

1. Inducción al modelo de liderazgo: Es un taller interno que es dictado por diferentes facilitadores de la organización en donde les mostramos a los líderes cuáles son las características que deseamos que el líder Cruz Verde tenga. Se hace el primer autodiagnóstico para llevar a cabo una agenda de desarrollo.

2. “Más Talento”, Sistema de Gestión del Desempeño y Talento: Tiene dos partes. Alinea a los colaboradores en factores críticos, alineación de objetivos, seguimiento de objetivos, y es un ciclo desde que el líder dice qué hacer, cómo va a ser medido hasta la retroalimentación permanente, y al final del año vuelve a recibir una retroalimentación en la que se indica y se valora el proceso. También está acompañado de la valoración 360º que hace el jefe inmediato, los colaboradores y los pares, acerca de cómo los líderes hacen las cosas en la organización.

3. Espacios de comunicación cara a cara: Es una convención. Participan todos los líderes de la organización, allí la persona con el nivel más alto jerárquicamente estará a la disposición de todos para resolver preguntas y compartir en general. Aquí también se presenta el que será el plan estratégico del año y se da una apertura a que los distintos niveles de la organización expongan sus ideas y participen en una construcción conjunta, alineada con las iniciativas del mismo grupo.

4. Seminarios – talleres de actualización: Llevamos a cabo seminarios focalizados en diferentes temas, por ejemplo, para 2018 son de feedback y comunicación cara a cara. También los líderes son formados por personal de la compañía o en alianza con diferentes universidades y expertos del país durante uno o dos días, dependiendo del contexto.

5. Certificación en el modelo de liderazgo transformacional: Se hace cuando el líder tiene un año de permanencia en la compañía y es una certificación en liderazgo hecha por una universidad del país. No es un curso estándar, se alineó y estructuró de manera conjunta con las universidades, atendiendo a las características del líder Cruz Verde.

¿Cuáles son las dificultades que más se presentan en el proceso y cómo mitigarlas?

La principal dificultad es lograr que el líder establezca lazos de confianza a partir de un conocimiento más cercano de su colaborador; logre diálogos en los que pueda dar y recibir retroalimentación de una manera práctica y abierta y también reconozca de manera generosa el trabajo bien hecho. Todo esto además de estar fundamentado en hechos y datos exige una importante conexión emocional que solo se da si hay un trabajo previo de conocimiento de sí mismo, y una constante consolidación de la relación en el día a día, que exige disciplina en el uso y registro de herramientas de gestión, que permi­tan medir continuamente tanto el desempeño como el desarrollo del colaborador.

Se requiere consciencia, constancia y seguimiento a la implementación de cada una de las acciones, y el respaldo de la alta gerencia es, por supuesto, fundamental.

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¿Cómo se mide el impacto del programa?

El programa lo medimos mediante la valoración anual de ambiente o clima laboral que realizamos desde el año 2013 a través de una empresa experta de consultoría externa, reconocida en el país.

En el primer año en que se llevó a cabo la medición, con la participación de la mayoría de los colaboradores, obtuvimos una favorabilidad del 57.6% en el resultado global de la encuesta; esto significa que este porcentaje de los colaboradores calificaron en promedio el total de las dimensiones entre 4 y 5, donde 5 representa la frase “totalmente de acuerdo”.

En el 2017, obtuvimos una favorabilidad total de 72.6%, en donde las dimensiones de Orgullo y Sentido de Pertenencia, Alineamiento Organizacional y Desarrollo (crecimiento de los colaboradores), se encuentran por encima del 80% de favorabilidad, catalogándose en nivel destacado.

Y, finalmente, en la pregunta “Tomando todo en consideración, yo diría que Cruz Verde es un excelente lugar para trabajar”, el 90% de los colaboradores contestaron que estaban totalmente de acuerdo con la afirmación, al igual que el 93% de los colaboradores indicarón que recomendarían a un amigo trabajar en Cruz Verde Colombia.

¿Cuáles fueron los pasos que Cruz Verde siguió para implementar el programa de liderazgo transformacional “Soy Líder Cruz Verde”?

Lo primero fue definir cuáles eran las características que deberia tener un líder en la organización para que pudiera movilizar y hacer realidad la razón de ser de la compañía y se convirtiera en un pilar de la cultura organizacional Cruz Verde.

Para ello, realizamos focus group y assesment center, invitando a diferentes líderes de la organización, desde el nivel operativo hasta el estratégico, a describir comportamientos que hubieran vivido de manera exitosa en el día a día, tanto de ellos mismos como de otras personas. Posteriormente, se identificaron los comportamientos comunes que facilitaran el cumplimiento de los objetivos y de los retos organizacionales, elaborando un modelo de competencias de liderazgo con enfoque transformacional.

Adicionalmente, se invitó a los diferentes equipos de líderes a construir el logo de nuestro programa, eligiendo finalmente la mariposa como símbolo de la transformación que puede experimentar el líder, de la misma manera que una oruga sufre una metamorfosis para convertirse en mariposa y volar.

Y entonces, nos surgió un reto: ¿cómo lograr que nuestros líderes se transformaran en un líder coach, tuvieran estas características definidas y, a su vez, entregarles herramientas para su autodesarrollo y el de sus

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Primero, estar claros en cuál es el objetivo del programa, es decir, si es un programa estrictamente de capacitación en uso de herramientas de gestión de equipos tales como dar y recibir retroalimentación, o si es un programa más ambicioso que involucra el desarrollo mismo de la cultura organizacional.

Segundo, verificar que las acciones que se prometan implementar se realicen, sean coherentes con la vivencia de los colaboradores en su día a día, manteniendo siempre una misma línea de comunicación.

Y, por último, definir un estilo de liderazgo que permi­ta responder a la razón de ser de la organización. El modelo de liderazgo no es estándar para todas las empresas, precisamente porque representa la cultura particu­lar de una organización, además de su nivel de maduración y/o etapas de desarrollo.

MEJORES PRÁCTICAS

¿Qué le recomendaría a una organización que deseara implementar un programa de desarrollo de líderes?

MEJORES PRÁCTICAS

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10 equipos? Fue aquí donde diseñamos e implementamos el programa Más Talento, que consiste en: Hacer una valoración 360º anual de las características definidas para el líder Cruz Verde, las cuales son: autoconsciencia o gerencia de sí mismo, empatía, comunicación, manejo de conflictos, visualizar futuro, facultar para desarrollar personas y alinear procesos y recursos. Esta valoración responde a la pregunta ¿Cómo hace las cosas el líder Cruz Verde?

A su vez, atamos el sistema de desempeño por objetivos – factores críticos (KPI) al programa, con el fin de alinear y focalizar a los líderes y sus equipos en una misma dirección.

Paralelamente, realizamos alianzas con las mejores universidades del país, diseñando el programa de certificación en liderazgo transformacional “Soy líder Cruz Verde”, mediante el cual se profundizó en el desarrollo de las características del líder Cruz Verde y se otorgaron herramientas para ello, así mismo se definieron metas de desarrollo individual a partir de un proceso de retroalimentación que se realiza formalmente dos veces al año como mínimo. Actualmente, continuamos haciendo esta certificación con aquellos líderes que tienen un año de antigüedad en la empresa.

Además, fortalecimos diferentes espacios de comunicación cara a cara, creados desde el 2013, para alinear a los líderes con la consecución de metas de la organización, conocer el estatus de ejecución, desafiarnos con nuevas propuestas y celebrar los logros alcanzados. Así nació el Encuentro de Líderes, una convención en la que reunimos a los líderes (toda persona con personal a cargo) de todo el país para compartir directamente las experiencias con el CEO, Gerente General y Equipo Ejecutivo de la organización, responder inquietudes, escuchar propuestas de mejora en distintos aspectos de la organización, así como también llevar a cabo rituales que nos permiten fortalecer lazos de confianza y cercanía.

Los Grupos Primarios son también otra valiosa práctica de comunicación cara a cara, estos consisten en reuniones que realiza frecuentemente el líder con su equipo de trabajo para direccionar, informar, alinear, hacer seguimiento y realizar construcciones conjuntas sobre los diferentes temas que existen en sus áreas de trabajo y en la organización.

Los líderes que ya están certificados en el programa, y los que aún no han cumplido el año de antigüedad para recibir su certificación, participan en talleres de formación focalizada, por ejemplo, para este año son: retroalimentación, comunicación cara cara y relaciones laborales. Estos talleres se realizan en alianza con universidades en todo el país y facilitadores internos.

¿Cómo incorporaron desde la etapa de selección a personas que cumplieran con las características de este modelo de liderazgo?

La empresa cuenta con una prueba que permite medir las diferentes características que tiene el líder Cruz Verde y, en general, todo colaborador que trabaje en la organización, por lo que, desde el inicio, se cuenta con una base para desarrollar las capacidades de los líderes. Cumplir con los estándares de esta prueba es requisito no negociable para pertenecer a nuestra organización, sin importar el rol que vaya a desempeñar la persona, desde el nivel estratégico hasta el operativo.

Con esta base, los nuevos líderes reciben su primer acercamiento al modelo a través de la Inducción al Modelo de Liderazgo Transformacional, un seminario – taller en el que los líderes realizan su autodiagnóstico con respecto al cumplimiento de las características del líder Cruz Verde; desarrollan ejercicios en los que viven estas características y diseñan su primera agenda de desarrollo.

El estilo de liderazgo transformacional parece abarcar dimensiones importantes que garantizan que exista un mejor desempeño de los colaboradores dentro de la empresa. El secreto de un programa de liderazgo exitoso está en la plena identificación de la cultura organizacional y en las herramientas de medición o indicadores del impacto del programa.

Organizacionales

N

POR: Germán Valencia Bernal

uestro país cada vez más se está alineando a las realidades del mercado laboral y la competitividad que se requiere en un contexto globalizado.

Existen varios desafíos desde aspectos distintos para estar cada vez más alineados en la línea de la competitividad y el desarrollo.

Estos desafíos los podemos encontrar desde la estructura del País: Gobierno, infraestructura, justicia y legislación; así como los grandes cambios que la visión de los líderes empresariales requiere nuestro aparato productivo.

Desde la infraestructura del país hay desafíos inmensos pero que abordaré algunos de ellos: 1. Flexibilización del mercado laboral: Una de las grandes dificultades que hoy tiene la economía Colombiana es el déficit del sistema pensional y que se agravará en los siguientes años. Según cifras de Min Hacienda, en los próximos 50 años solo el 17% de las personas que están edad de pensión podrán ob-

tener una. Una de las formas de revertir esta tendencia es lograr la formalización del mercado laboral.

En este punto no hablo de los informales, sino de los millennials que ante esta realidad asumen que nunca se van a pensionar y con la ayuda de las nuevas tecnologías, su filosofía de vida es disfrutar de su juventud y de las inmensas oportunidades que hoy el mundo les proporciona. Estos jóvenes saben que pueden ganarse la vida como freelance trabajando desde un café internet en cualquier parte del mundo y recibiendo el dinero a través de cuentas internacionales o incluso con cripto monedas, lo que los saca del radar de cualquier sistema de seguridad social y de las administraciones de impuestos. Esta realidad no se cambia con más regulación, sino con flexibilización y profundización del sistema financiero. La actual legislación impide la contratación y el pago de la seguridad social por horas. El mundo paga el trabajo por horas, días u objetivos logrados, pero nuestro sistema de seguridad social es tan rígido que no permite esta modalidad, haciendo que se con-

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las Capacidades

11 OPINIÓN

La Estrategia y

EL ALIADO ESTRATÉGICO EN RRHH www.poderhumano.com.co Email: info@poderhumano.com.co Teléfono +57 1 742 2560

www.solucionesinmediatas.com.co Email: servicioalcliente@solucionesinmediatas.com.co Teléfono +57 1 742 2560

OPINIÓN

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12 trate a través de prestación de servicios exigiendo un pago de seguridad social y trasladando el costo del mismo al empleado. Al final, lo que termina por hacer el contratista es pagar lo menos posible en seguridad social o buscar que le coloquen el dinero en una cuenta en el exterior que se abre sólo presentando el pasaporte o que le paguen en cualquier tipo de Criptomoneda. Este freelance entiende que es más fácil buscar clientes a través de los muchos portales que existen, irse a trabajar a cualquier país del mundo con visa de turista, regresar al país con el producido que le permite vivir unos meses acá, y salir nuevamente a seguir disfrutando de la vida.

Lograr rastrear los ingresos y colocar a estas personas a tributar se logra permitiendo que las personas tengan cuentas en dólares, que estos trabajadores virtuales reciban su dinero, tributen y aporten sobre sus ingresos a los sistemas pensionales. Entre más se logren generar transacciones a través del sistema financiero es más fácil para las administraciones de impuestos monitorear el flujo de capitales y los aportes a los sistemas pensionales. En este sentido el desafío es flexibilización de la legislación laboral, facilitar y visibilizar los beneficios de aportar a un sistema de seguridad social que está concebido para ser sostenible por el volumen de personas que aporten, de lo contrario este colapsa y toda la economía termina reventando junto con el sistema.

2. De la mano de la flexibilización y lograr que sea muy fácil contratar y pagar la seguridad social, está el desafío de lograr la disminución de los costos de transacción, así como la implementación de instrumentos financieros cada vez más acordes con las realidades mundiales. Márgenes de intermediación del 25%, costos de mantenimiento de cuentas y transaccionales que oscilan entre los U$ 1 y U$ 2 por operación son realmente escandalosos generando unos réditos muy altos a los bancos, pero estimulando el uso del efectivo, medios alternativos de transacciones (criptomonedas) o usar bancos de otras latitudes con costos razonables, con instrumentos que se ajustan al estilo de vida de las nuevas generaciones.

3. Pensar en tener una infraestructura estimulando el desarrollo de polos industriales, tecnológicos y de servicios por fuera de la montaña. Es increíble que más del 60% del PIB Colombiano se produzca entre Bogotá, Cundinamarca y Antioquia. Teniendo dos océanos es inverosímil que en Colombia sigamos pensando en la segunda pista del Aeropuerto el Dorado en Bogotá y no en desarrollar y estimular que las empresas se ubiquen en Riohacha, Turbo, Quibdó (no necesariamente en los actuales puertos), para así disminuir los costos de transporte que nuestras hermosas montañas le adicionan al transporte.

Siempre es más barato construir vías, puentes y fuentes de energía al nivel del mar que 2.600 metros más cerca de las estrellas.

4. La estabilidad jurídica y tributaria es esencial para cualquier proyecto, nadie hace 2 años atrás consideraba el fenómeno Donald Trump dentro de su panorama, pero lo que tenemos hoy es una desgravación a las empresas que se localicen en EE.UU., lo que para cualquier haciendo cuentas de panadero

le saldría un gran negocio. Puede acceder al mercado mas grande del mundo, con estabilidad jurídica y con impuestos mas bajos que los que tiene en Colombia. La decisión es fácil, ir a EE.UU. montar su planta de producción, su clúster tecnológico o sus servicios, pagar menos impuestos exportando desde allá a Colombia, disminuyendo costos y teniendo la oportunidad de crecer en este gran mercado. La Competitividad pasa por la seriedad de nuestro sistema judicial y tributario.

Desde el punto de vista de los empresarios estamos en un cambio generacional, pero de la velocidad de este cambio dependerá también la inserción de las nuevas prácticas que permitan un desarrollo empresarial acorde con los estándares mundiales.

1. Parece increíble pero la mayoría de los gerentes de nuestro país no hablan Inglés, lo que inmediatamente los aísla del mercado mundial, porque su visión será solo el mercado local o el de LATAM, que muy importante, pero con un menor poder adquisitivo que el Americano, Europeo o Asiático.

2. La Incorporación de tecnología y la era difgital se limita en muchas ocasiones a páginas web, con poco diseño y que si interacción y actualización se hace cada dos o tres años. No hay integración de sistemas, comunicación al interior y exterior de la compañía por medios digitales. Aun se tiene la falsa premisa que la tecnología es costosa y es para los jóvenes. Hoy la publicidad física está desapareciendo porque no es medible, mientras que campañas en medios digitales permiten medir el impacto de la inversión en publicidad, su retorno y hacer una segmentación en tiempo real, con unos costos muchísimo mas bajos que la física. La gran cantidad de herramientas Free o la inversión en sistemas que aumentan la productividad se deben ver en función del ROI, el EBITDA y el margen operacional de largo plazo y no en el flujo de caja de corto plazo.

3. La posibilidad de pensar y actuar por fuera de la caja, aun le cuesta a los empresarios entender que la gente puede y debe trabajar desde casa o un café internet y no en sus oficinas controlando los ingresos y salidas. No se dan objetivos claros para flexibilizar el tiempo de trabajo, permitiendo el desarrollo de nuevas habilidades e interacciones de las personas por fuera de la empresa. Hoy las grandes empresas no tienen oficinas, sino salas de reuniones y mesones con tomas para cargar computador y celulares.

No hay lugares fijos y las juntas se hacen por video o chats, disminuyendo los costos fijos de los inmuebles y permitiendo que sus empleados tengan tiempo para hacer deporte, leer, aprender otro idioma o salir a tomar un café con un cliente potencial.

Debemos como país pensar que la competitividad la construimos entre todos pensando y actuando de forma distinta y no construyendo más pistas a 2.600 metros de altura o esperando nuevos yacimientos de petróleo, la verdadera competitividad está en la cabeza de nuestro talento y no enterrada en la tierra.

TRI C

SCH ELE NEID ER C

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ESPECIAL CONGRESO HRW

14

PRESENTA SU

OFERTA DE VALOR AL

colaborador

La organización cree en la diferencia, por lo que, desde el tema de la diversidad, ha desarrollado una estrategia de inclusión, con el propósito de dar más participación a las mujeres en medio de un negocio que por tradición ha sido representado, en su mayoría, por hombres.

POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

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Tenemos una propuesta de valor que consiste en los siguientes pilares fundamentales, a través de los cuales desarrollamos estrategias desde el departamento de RRHH:

1. Consideramos que el acceso a la energía es un derecho fundamental, y en ese sentido, trabajamos todos los temas de sustentabilidad y de voluntariado de los colaboradores para apoyar esta causa.

2. Somos una compañía que quiere liderar y gestionar la energía y la automatización a nivel global.

3. Trabajamos una estrategia de inclusión porque entendemos que la diversidad es un tema fundamental para el engagement de los colaboradores. Entendemos que todos debemos tener un lugar en la compañía y respetamos la diferencia.

4. Trabajamos el well being (bien-

estar) emocional, físico, espiritual y laboral.

5. Consideramos que la compañía debe estar trabajando en una cultura de alto desempeño y por lo tanto tenemos unos términos que atendemos en cuanto a la valoración de las personas, de identificación de sus talentos, líderes auténticos e inspiradores.

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¿En qué se basa la estrategia para el desarrollo de colaboradores?

ESPECIAL CONGRESO HRW

A

través de una serie de estrategias focalizadas en el capital humano que han impactado favorablemente en el crecimiento y la expansión de la compañía, Schneider Electric se ha venido consolidando en Colombia el clúster andino.

En diálogo con Gestionhumana.com, Adriana Pulido, vicepresidente de Recursos Humanos (RRHH) de Schneider Electric, habló de la importancia de crear estrategias basadas en propuestas de valor para los colaboradores. La organización generó un programa para evitar la deserción en posiciones clave del negocio un programa.

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ESPECIAL CONGRESO HRW

16 Es fundamental que las intervenciones culturales sirvan para impactar el crecimiento de la organización. Cuando se habla de que Schneider quiere ser una empresa de alto desempeño, allí se está hablando de la implementación de procesos que comprenden Adriana Pulido, tanto la identificación de los Vicepresidente de Recursos Humanos (RRHH) de talentos, como el desarrollo Schneider Electric y el plan de desarrollo de los Conferencista mismos. Son procesos trasdel Congreso HRW 2018 versales a la organización y que nos han permitido identificar un cumu­lo de talentos que están siendo desarrollados para nuevas posiciones y adicionalmente han permitido construir nuevas características que queremos para los colaboradores.

Buscamos que las personas estén interesadas en el ámbito digital y que sean mucho más innovadoras, que cuenten con más desarrollo para la estrategia que para las tareas operativas, porque entendemos que los líderes deben ser integrales. Allí se han hecho grandes esfuerzos. Trabajamos en que los colaboradores estén acompañados con programas que los soporten todas las áreas posibles de su vida cotidiana y laboral, apalancando las necesidades de las nuevas generaciones.

¿Cuáles beneficios ofrecen a los colaboradores?

Pensando en el futuro, lanzamos un programa de balance o flexibilidad. Contamos con un programa de maternidad que permite a las madres implementar home office hasta que los bebés cumplan seis meses de edad, y a los hombres que también son nuevos padres, les otorgamos un día de home office por el mismo tiempo, para que compartan el crecimiento y desarrollo de sus hijos. Esta modalidad, junto al teletrabajo también es posible para algunas otras áreas en la organización y para empleados que no necesariamente sean padres.

¿Cómo miden el impacto del programa?

La respuesta ha sido positiva en cuanto a la satisfacción que muestran los colaboradores con la empresa. Su rendimiento y desarrollo dentro de la compañía se ha potencializado y la fidelización y su engagement

se incrementó. Esto lo sabemos mediante una encuesta interna, dos veces al año, que mide la percepción de los trabajadores con relación a lo que hace la compañía.

Nos hemos dado cuenta de que durante los dos últimos años donde hemos implementado todas estas acciones nuevas que tiene que ver no solamente con el trabajo, sino también con el ser humano, nos ha impactado positivamente y hemos crecido 22 puntos en la encuesta. Con mucho orgullo, la compañía puede sentirse tranquila por la respuesta positiva de engagement que ha logrado en sus colaboradores en un 76%, iniciando hace tres años con un engagement en ese entonces de un 23%.

Este tipo de acciones que son coherentes con la promesa de la compañía y lo que alcanza, hace que los empleados rescaten y vean con mayor beneplácito lo que su lugar de trabajo hace por ellos.

¿Cómo analiza el rol de gestión humana como socio estratégico del negocio?

Nuestro modelo viene desarrollando a las mismas personas como socias estratégicas. Eso quiere decir que como conocedores del negocio vemos oportunidades para aportar a los procesos, de manera que estos sean mejores y, así mismo, para que las personas sean más productivas.

La forma en la que actuamos como departamento es haciendo, en la medida de lo posible, un excelente reclutamiento y sus necesidades, identificamos talentos acordes con la necesidad de la compañía y que esté mirando a futuro. Además, entendemos cómo las personas pueden ser potencialmente desarrolladas en todas las áreas, desde el liderazgo, el desarrollo de sus conocimientos, allí acompañamos a nuestros socios, directores, presidencia, para identificar qué requieren para alcanzar las metas.

¿Cómo implementan su estrategia de branding?

Schneider Electric busca ser una compañía atractiva para los nuevos talentos a partir de su estrategia de Branding, con el objetivo de convertirse en la primera opción del empleador. Entendemos a las nuevas generaciones y las buscamos para que conozcan los valores agregados que tenemos, pero más importante es explicarles que ellos son indispensables para existir como empresa.

A través de las fundaciones de la compañía hemos desarrollado planes para promocionarnos en algunas

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ESPECIAL CONGRESO HRW

18 instituciones en las que queramos ser elegibles. Allí enseñamos nuestra oferta de valor y nuestros productos. Esto se ha implementado en Colombia, Venezuela, Ecuador y Perú. Por ejemplo en el Centro Don Bosco, allí hemos donado laboratorios para los estudiantes, en los que conocerán nuestra marca.

¿Cómo es el modelo de reclutamiento?

Hacemos reclutamiento interno y externo. Dentro de la compañía utilizamos recursos como LinkedIn y bolsas de empleo virtuales, adicionalmente hacemos búsqueda selectiva cuando requerimos tipos de perfiles específicos. Entendemos que las nuevas tecnologías han abierto un mundo fantástico para acceder a talentos en todas las partes del mundo. Esta tendencia de reclutamiento nos ha dado resultados maravillosos en términos de poder acceder a un mayor número de posibles candidatos y a tener un mejor discernimiento al momento de elegir al correcto.

¿Cómo forman a los líderes?

Queremos tener líderes auténticos e inspiradores.

Hacemos un proceso de identificación de talentos a través de la herramienta Ninebox, los seleccionamos y los ayudamos a desarrollarse según sus capacidades y cualidades. De esta manera determinamos lo que queremos que suceda con esas personas el año siguiente.

También tenemos programas de Mentoring y Coaching para toda la jerarquización, desde el perfil más bajo hasta el más alto. En Coaching nos centramos en cerrar las brechas que puedan tener los colaboradores en cuanto al desarrollo de sus habilidades gerenciales. Además, en el semillero tenemos gran cantidad de personas que pueden prepararse para subir de cargo en determinado tiempo. Así, durante estos cinco años, nuestros programas preparan a candidatos potenciales para apalancarlos a un siguiente nivel.

¿Cómo manejan la equidad y diversidad laboral?

Creemos y respetamos la diferencia. Hemos desarrollado una estrategia que nació inicialmente como una manera de empoderar a las mujeres, pues siendo una compañía que en su origen fue eléctrico y ahora también energético, entendimos que el papel del hombre no era el más importante, sino que era necesario equilibrar y dar equidad a todos en la compañía. Por lo anterior, lanzamos hace más de cuatro años Las mujeres están presentes, un programa que apoya y construye una cultura más diversa y equitativa en cuanto al respeto y a la inclusión de todos en la compañía.

Hace dos años contamos con el programa Las mujeres en el trabajo, que pretende desarrollar el potencial femenino para que ascienda a posiciones de liderazgo dentro de la organización. Hoy contamos con el 33% de participación femenina en esta posición, aunque todavía estamos por debajo de la meta, un 10%. Para lograrlo necesitamos fortalecer el conocimiento de estas posibles líderes. El programa inició con 23 mujeres, hoy contamos con 56 mujeres de diferentes áreas. Para Schneider Electric es un gran orgullo contar con este número tan importante, porque estamos logrando coherencia entre lo que hacemos y decimos como organización.

Además, dentro de sus acciones de empoderamiento femenino, la compañía desarrolló un programa de compensación de pago equitativo, en este revisamos cómo están las mujeres versus la posición de los hombres, y si encontramos diferencias, hacemos pagos especiales de equidad, de manera que al momento de hacer incrementos salariales, ambas partes partan de la misma compensación y tengan las mismas oportunidades. Todo esto tiene una razón de ser, además de ser una realidad. En unos 15 años la decisión de los negocios estará en las mujeres, entonces las compañías que no trabajen en desarrollar el empoderamiento femenino serán organizaciones proclives a sufrir mucho más para lograr los resultados.

También somos una compañía que apoya todos los temas de diversidad. Suscribimos las páginas web y hoy somos una de las 10 compañías de “HeForShe” en varios países de Latinoamérica. Hemos querido posicionarnos como una compañía líder en el desarrollo y el conocimiento de las buenas prácticas, para que el tema del reconocimiento de la diversidad de género sea una realidad.

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diferenciadoras de los ejecutivos de

gestión humana E

s un hecho que tanto los profesionales de ges­ tión humana como sus áreas han tenido que evolucionar de acuerdo con el ritmo de los cambios económi­cos y sociales que han im­ pactado a las empresas y su forma de hacer negocios.

De esta forma, los líderes organizacionales han vis­ to en gestión humana un área de alto valor para todo lo relacionado con el mejoramiento de procesos donde el capital humano es esencial frente a las expectativas financieras, de cumplimiento de objetivos productivos y de metas corporativas de mediano y largo plazo.

Es en este escenario donde los ejecutivos de RR.HH. han tenido que desarrollar nuevas competencias (del

POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA Conferencia del congreso hrw 2018

ser, del saber y del hacer), que respondan de forma efi­ ciente ante los nuevos desafíos y aporten en la construc­ ción de valor que demanda la empresa.

Dave Ulrich y The RBL Group desarrollaron un trabajo de investigación donde presentaron seis com­ petencias diferenciadoras para los ejecutivos del área, estas son: activista creíble, desarrollador de capacida­ des, proponente de tecnología, promotor del cambio, integrador e innovador y agente estratégico; estudio1 que ya fue actualizado por los mismos investigadores y que menciona la variación de alguna de estas compe­ tencias y la creación de otras, las cuales impactan pro­ fundamente en el rendimiento profesional.

1. 7th round of the HR Competency Study (HRCS). En esta versión del estudio se realizaron unas 30.000 entrevistas sobre competencias y desempeño a más de 4.000 profesionales de RR.HH. de unas 1.500 organizaciones alrededor del mundo. La nueva versión del estudio así como anteriores se caracterizan por la diversidad de compañías, industrias y geografía.

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competencias

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La identificación del entorno competitivo que deben afrontar las empresas, alineado sus capacidades organizacionales, han estimu­lado una gestión del capital humano en la que deben desarrollarse una serie de competencias para lograr cumplir metas corporativas, por supuesto, el área de gestión humana y sus profesionales son parte activa de este cambio.

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20 De esta forma, se encontró que un gran porcentaje de los profesionales entrevistados se mueven bajo las siguientes competencias:

%CORGȲP FG EWNVWTC [ ECODKQ

(CEKNKVCFQTGU QTICPK\CEKQPCNGU %QORGVGPEKCU EGPVTCNGU

#IGPVG GUVTCVȩIKEQ

(CEKNKVCFQTGU FG GPVTGICU

%WTCFQT FGN ECRKVCN JWOCPQ

0CXGICFQT FG RCTCFȲLCU

)GUVQT FG EWORNKOKGPVQ &KUGȰCFQT G KPVȩTRTGVG FG CPCNȭVKEC

COMPETENCIAS Activista creíble: Los líderes del negocio construyen relaciones personales de confianza con los profesionales de talento humano.

La credibilidad se da cuando los eje­ cutivos cumplen lo que prometen y construyen relaciones personales de confianza. Ser un asesor confia­ ble ayuda a tener relaciones perso­ nales positivas y de mayor impacto.

Como activistas, se tienen puntos de vista sólidos e informados de las necesidades y los requerimientos del negocio. Así mismo, se apren­ de a influenciar a los demás hacia la productividad. Algunos han lla­ mado esto como “talento humano con actitud”. Los profesionales que son creíbles pero no activistas, son admirados, pero no tienen mucho impacto. Aquellos que son activistas pero no creíbles, pueden tener bue­ nas ideas pero no recibirán mucha atención.

)GUVQT FG DGPGƒEKQU [ TGEQORGPUCU

#EVKXKUVC ETGȭDNG

+PVGITCFQT FG VGEPQNQIȭC [ OGFKQU

Integrador de tecnología y medios: En los últimos años la tec­ nología ha cambiado la forma como Gestión Humana piensa y hace su trabajo. En el nivel más básico, los profesionales necesitan la tecnolo­ gía para poder prestar de manera más efectiva los servicios adminis­ trativos y operativos relacionados con la función. Adicionalmente, deben utilizar la tecnología para mejorar la forma en que las perso­ nas se comunican y se conectan a nivel interno y con sus clientes, y para buscar que el trabajo adminis­ trativo se haga de una manera más eficiente y efectiva. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una herramienta para cons­ truir relaciones interpersonales a través de las redes sociales. Como exponentes de la tecnología, los eje­ cutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en informa­

ción, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre “stakeholders”. De esta mane­ ra, se usa la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar orga­ nizaciones hacia el alto desempeño y la productividad.

Diseñador e intérprete de analítica: Los ejecutivos más efectivos saben integrar y combinar sus prác­ ticas innovadoras de Gestión Huma­ na en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio.

Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de talento humano rela­ cionadas con la búsqueda y el desa­ rrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de orga­ nizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos, al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo. Así mismo, usar las herramientas de analítica con el fin de mejorar procesos como el de la toma de decisiones.

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Los líderes organizacionales han visto en gestión humana un área de alto valor para todo lo relacionado con el mejoramiento de procesos donde el capital humano es esencial frente a las expectativas financieras, de cumplimiento de objetivos productivos y de metas corporativas de mediano y largo plazo.

Gestor de cumplimiento: Es capaz de manejar los procesos relacionados con el cumplimiento en diferen­ tes niveles y de acuerdo con las guías regulatorias dicta­ das por la gestión organizacional, con el fin de fomentar la productividad, la consecución de indicadores y calcu­ lar el esfuerzo necesario para la realización de activida­ des. Es importante en esta competencia el uso de meto­ dologías que contribuyan a la consecución de objetivos.

Agente estratégico: Significa actuar con enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta com­ petencia conocen y son capaces de traducir las ten­ dencias externas al negocio en acciones organizacio­ nales internas. Entienden las condiciones generales del negocio (por ejemplo, tendencias sociales, tecnológi­ cas, económicas políticas, ambientales y demográficas) que afectan su industria y geografía. Ellos se enfocan y sirven a clientes clave de su organización, segmen­ tándolos, conociendo sus expectativas y alineando las acciones organizacionales con las necesidades de los mismos. También ayudan a la organización a cocrear las respuestas estratégicas requeridas, alineadas con las condiciones del negocio y las expectativas de los clientes, ayudando a enmarcar y a seleccionar las mejores opciones.

Campeón de cultura y cambio: Los ejecutivos de talento humano necesitan hacer que la capacidad inter­ na para cambiar se ajuste al ritmo de cambio externo.

Como promotores del cambio y la cultura ayudan a que este suceda en tres niveles: Institucional (cambio de patrones y cultura organizacional), iniciativas orga­ nizacionales (haciendo que las cosas pasen) y personal (facilitando la transición individual).

Para hacer que el cambio suceda en estos tres niveles, los profesionales de RR.HH. juegan dos roles críticos: a) Iniciando el cambio: Significa construir un caso de negocio que explique por qué es importante, cómo sobreponerse al mismo, cómo involucrar a las personas clave en el proceso y cómo articu­ lar las decisiones necesarias para dar inicio al proceso. b) Dando sostenibilidad a la cultura: Establece la institucionalización del cambio aprovechando y maximizando los recursos internos, estructu­ ra organizacional, canales internos y externos de comunicación y fomentando el aprendizaje continuo.

23

Otros hallazgos El estudio también analizó el valor que el área de gestión humana crea para los diferentes grupos de inte­ rés hacia el interior de la compañía, los cuales toman forma en cuatro puntos esencialmente: � Prácticas de desempeño: Son las actividades de recursos humanos que ayudan a los colaborado­ res a desarrollar sus habilidades y aptitudes (por ejemplo, la evaluación de desempeño, formación y compromiso). � Prácticas integradas: Actividades que ofrecen soluciones integradas e innovadoras para los pro­ blemas empresariales (por ejemplo, alineaciones estratégicas de los objetivos de RR.HH. vincu­ladas a la planeación estratégica de toda la organización, ofrecimiento de soluciones para problemas de negocio y construcción de un modelo cultural para la organización). � Prácticas de análisis: Acciones relacionadas con el cumplimiento del Balanced Scorecard del área de RR.HH. � Prácticas de gestión de la información: Manejo de la información para tomar mejores decisio­ nes empresariales (por ejemplo, análisis y uso de la información externa o del sector de la empre­ sa como ventaja competitiva y para la toma de decisiones).

A continuación se muestran las prácticas integra­ das de mayor impacto desde gestión humana en los dife­ rentes grupos de interés:

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para construir una organización estratégica son: cam­ peón de cultura y cambio, curador del capital humano y gestor de beneficios y recompensas. Finalmente los facilitadores que se enfocan en la parte operativa o tác­ tica son: integrador de tecnología y medios, diseñador e intérprete de analíticas y gestor de cumplimiento.

Con todo lo anterior los ejecutivos de gestión huma­ na aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave.

Es en este momento cuando pueden interpretar la reali­ dad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impacten los pro­ blemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo.

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Curador del capital humano: Un profesional exi­ toso de Talento Humano es hábil creando organizacio­ nes fuertes y efectivas. Una organización no es solo la estructura o los procesos, es también un conjunto de capacidades críticas que generan diferenciación. Las capacidades representan lo que la organización hace bien y por tanto es reconocida por sus ‘stakeholders”.

Los ejecutivos de gestión humana son capaces de audi­ tar e invertir en la creación de estas capacidades orga­ nizacionales críticas. Adicionalmente se aseguran de que la gerencia media reconozca la importancia de las capacidades para el logro de los objetivos corporativos y funcionales. Otra de sus habilidades es facilitar audito­ rías de capacidades para determinar la identidad de las organizaciones y buscar su alineación. Así mismo, ges­ tiona el flujo de talento contribuyendo en el desarrollo de empleados y líderes, impulsando el desempeño indi­ vidual y construyendo el talento técnico.

Gestor de beneficios y recompensas: Siempre ha sido fundamental el desarrollo de un sistema de com­ pensación total que permi­ta establecer unos mecanis­ mos tanto de retribución económica como no mone­ taria, que se adecúe a las necesidades de los diferentes grupos objetivos de la población trabajadora. De esta forma, el ejecutivo de RR.HH. es capaz de gestionar la búsqueda de significado de los empleados a través de recompensas. Los programas de beneficios y de bienes­ tar son el motor que impulsará la retención del talento en posiciones clave y disminuirá la excesiva rotación de algunos cargos donde se presenta un aumento de costos para la organización por factores como selección y cur­ va de aprendizaje de los nuevos colaboradores.

Navegador de paradojas: Una de las nuevas com­ petencias que han emergido como resultado de esta investigación se centra en la habilidad que tienen los ejecutivos del área de navegar en las muchas tensio­ nes generadas por el flujo de operaciones del negocio.

En otras palabras, intereses derivados del desarrollo de negocios, los procesos establecidos y el talento humano disponible. De esta forma, los profesionales de RR. HH. luchan constantemente con esas tensiones que deben ser resueltas en algunas circunstancias y cultivadas en otras para ayudar a que el negocio vaya hacia adelan­ te. Navegar con sabiduría estas tensiones se convierte en uno de los desafíos centrales de los profesionales modernos quienes deberán desarrollar ciertas capaci­ dades, como la escucha activa, la influencia positiva y la capacidad de negociación para determinar las mejores salidas hacia el crecimiento y sostenibilidad del negocio.

Al agrupar las competencias descritas por grupos se obtiene que las tres principales que actúan como base para las demás son: agente estratégico, activista creíble y navegador de paradojas. Por otro lado, los facilitadores

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24 Rendimiento del negocio

Clientes externos

Inversionistas/ propietarios

Comunidades

Reguladores

Gerente de línea

Colaboradores

Desempeño de los colaboradores de RR. HH.

44,1%

6,5%

10%

16,2%

6,1%

15,3%

19%

Integración de RR. HH.

16,9%

21,6%

30,8%

28,5%

33,6%

57,2%

56,1%

Analítica de RR. HH.

17,3%

26,70%

23,3%

18,1%

31%

15,2%

13,2%

Información de gestión de RR. HH.

21,7%

45,2%

45,2%

37,2%

29,4%

12,2%

11,7%

Porcentaje total por actividad del área de RR. HH.

31%

46,5%

46,5%

52,8%

41,7%

60,7%

59,8%

El cuadro muestra la importancia de cada una de las actividades de RR. HH. en una escala de resultados del 100%

Debido a que la ventaja estratégica de las organiza­ ciones se basa en un tratamiento inteligente y que ofrez­ ca valor a su capital humano, los ejecutivos de gestión humana y sus áreas deben responder ante estos desafíos enfocándose por lo menos en tres puntos esenciales: � Convertirse en un navegador de paradojas, que gestione eficazmente las tensiones inherentes al negocio.

Todo lo anterior es un trabajo conjunto donde se combinan las destrezas de los ejecutivos de gestión humana y el impacto de los procesos del área en la empresa, con el fin de lograr resultados visibles en los diferentes grupos de interés organizacionales. Aún que­ da un camino por recorrer en la generación de valor que desde el área se puede crear para la organización, sin embargo, ya existe un pleno conocimiento de su impor­ tancia frente al sostenimiento del negocio al adecuar procesos y capital humano.

� Combinar el posicionamiento y el entendimiento del contexto de negocio convirtiéndose en un acti­ vista creíble que influencia mediante relaciones de confianza. � Comprender y dominar las estrategias de facilita­ ción desde el área de RR.HH. hacia la empresa.

Los ejecutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave. Es en este momento cuando pueden interpretar la realidad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas.

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ARTIFICIAL

INTELIGENCIA

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T

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Aplicación de la

Más allá de lo que pueda pensarse, la inteligencia artificial se vive en nuestro día a día y revolucionará la forma en la que se trabaja todo tipo de procesos empresariales, además de nuestras propias interacciones sociales.

en LOS procesos de

gestión humana

radicionalmente se piensa que el término inteligencia artificial es reservado para la ciencia ficción, sin em­ bargo, es más cercano de lo que se piensa, al punto de que es posible que haga parte de nuestras tareas diarias, especialmente en el ámbito laboral.

Para comprobar la anterior afir­ mación se puede comenzar por un ejercicio sencillo, al responder las siguientes preguntas:

POR: HERMES RUIZ RINCÓN1 CEO Colombia de Wow OleWow@hermesruizrinco Conferencista del Congreso HRW 2018

1. ¿Utiliza usted un teléfono inteligente (Smartphone)?

2. ¿Tiene Netflix en casa?

3. ¿Ha utilizado alguna vez usted o alguien de su entorno Spotify?

4. ¿Ha llegado alguna vez a un destino específico utilizando Waze o Google Maps?

5. ¿Tiene cuenta en Facebook? ¿Alguna vez ha subido una foto y ha visto que la red social le sugiere personas que aparecen en esa escena familiar o de amigos, sin que usted siquiera haya decidido darle clic a la opción de etiquetar personas?

6. ¿Alguna vez ha utilizado o visto a alguien utilizar el asistente 1. Artícu­lo cortesía de la Revista Acoset, ed. 22.

del iphone llamado Siri?

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26 Si se ha dado una respuesta afirmativa por lo menos a uno de los puntos anteriormente descritos, es posible que ya se beneficie directa o indirectamente de la inteligencia artificial.

Los líderes de las áreas de talento humano que adopten con entusiasmo las posibilidades que da una correcta combinación de inteligen­ cia artificial como: chatbots, machine learning, deep learning, transmedia, big data, transforma­ ción digital, blockchain, asistentes virtuales de aprendizaje, virtualización de experiencias de aprendizaje, gamificación, byod y ciberseguri­ dad, entre otros, estarán en el camino correcto de elevar la productividad, la rentabilidad y, por qué no, la repu­tación de sus organizaciones.

Sume al conocimiento (no necesaria­ mente dominio total), que se deberían tener de los aspectos anteriormente referenciados, el alucinante y revolucionario impacto que puede tener en el mundo del talento humano lo expuesto por el dr. Michal Kosinsky2, que demuestra detalles como el que “con 68 likes en facebook es posible predecir el color de una persona con una precisión de 95%, sus orientaciones sexual (88%) y política en (85%). Además de estos determinar su inteli­ gencia, si consumía o no drogas y/o alcohol, su creencia religiosa e incluso si sus padres eran separados”.

Se debe aclarar que, si se cree que por no tener presencia en redes no se genera una huella digital (inte­ racciones con aplicaciones y/o plataformas), esta afir­ mación no es tan cierta, pues la mayoría de personas cuenta con un teléfono inteligente, donde existe infor­ mación sobre los sitios que la persona frecuenta o qué decir del uso de la tarje­ta débito o crédito, donde se conocen preferencias y capacidad de compra.

Hay que imaginarse en un futuro diciéndole adiós a las pruebas psicométricas o a los assessment center, pues tan solo se necesitará un correcto seguimiento a la hue­ lla digital que genera el candidato.

Al agilizar procesos como los anteriores se obten­ drá más tiempo para mejores entrevistas y, al aplicarlo a otros, un mayor valor para la organización con la automatización de aspectos transaccionales de gestión inteligente y predictiva, interacción a través de chatbots (que utilizan lenguaje natural con los candidatos) y blockchain (aplicado a componentes de certificaciones), que permi­tan generar insights para estar varios pasos por delante de la competencia.

Uno de los ámbitos de aplicación actuales de la inteligencia artificial es la selección de personal, tema muy sensible para las empresas, donde ahora es posi­

ble realizar el análisis de grandes volúmenes de información, identificando candidatos con competen­ cias que sean apreciadas por las organizaciones de acuerdo con su cultura. Dentro de los aplicativos se con­ figura la identificación de fuentes de candidatos, la lec­ tura de currícu­los e informes de pruebas de competen­ cias y propuestas con variables diferentes (de acuerdo con los criterios e intereses de las empresas) que permi­ tan afinar las búsquedas de candidatos, así como esta­ blecer comunicación directa con estos para determinar su interés en ser parte de un proceso de selección activo o futuro.

Todo lo anterior significa que las empresas dedi­ cadas a la selección como los head hunters e inclusive sitios de empleos tendrán que cambiar su oferta de valor o su permanencia estará comprometida.

Por ejemplo, utilizando un software que utiliza len­ guaje natural, de tal forma que para el candidato sea transparente la interacción durante la conversación, se optimizarán tiempos en temas de agendamiento de entrevistas, solicitar completar con mayor detalle hojas de vida, solventar preguntas frecuentes, direccionar información ampliada sobre pruebas on line, agrade­ cer la participación en el proceso de selección, entre muchas otras cosas que a diario tienen que realizar los responsables de los procesos de selección.

2. El dr. Michal Kosinsky es psicólogo y científico de datos. Su investigación se centra en estudiar a los seres humanos a través de las lentes de las huellas digitales que dejan atrás mientras usan plataformas y dispositivos digitales. Tiene un doctorado en psicología de la Universidad de Cambridge, un MPhil en psicometría y una maestría en psicología social.

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28 Destinar tiempo a la verificación y/o emisión de certificados es cuestión del pasado. Si bien la mayoría de personas ha escuchado este tema del blockchain asociado a las criptomonedas (bitcoin es quizá la más conocida), el concepto de la formación de bloques para evitar su modificación una vez publicado el dato para su posterior verificación de autenticidad es perfectamente aplicable a los procesos de talento humano.

Conocer los componentes del equipo de trabajo, aunado a la capacidad de procesamiento, permite no solo identificar el potencial de las personas, sino tam­ bién predecir la disposición de movimiento de las mis­ mas, bien sea al interior de la empresa o fuera de ella.

La capacidad de predecir el futuro permite que el sistema mismo a través de la funcionalidad de cazata­ lento esté rastreando/interactuando de manera activa potenciales candidatos fuera de la organización y, en el caso de hacerlo de manera interna, puede contar con la ventaja añadida de interactuar con un asistente virtual de aprendizaje, de tal forma que ese potencial candidato interno a cubrir una vacante en el futuro pueda ir siendo obje­to de un proceso de seguimiento inteligente e inte­ ractivo de preparación.

Ese mismo asistente virtual facilita aspectos rela­ cionados con la gestión de recursos para convocatorias a procesos formativos, determinando quién debe asis­ tir, orden automatizada de compra de tiquetes, recor­ datorios interconectados con google maps, insights de ofertas formativas y detección de comportamiento antiético, entre otros. Es tal el despliegue de esta tec­ nología que permite saber si uno de los asistentes tiene algún tipo de discapacidad que obligue a no considerar un salón en particu­lar por motivos como no contar con rampas de acceso.

Como siempre es importante anotar que la tecno­ logía en sí misma no puede ser el fin principal a incor­ porar y sí lo es el tener claridad absoluta del modelo de gestión adecuado.

No solamente es valioso saber que existe un mundo de posibilidades y soluciones tecnológicas gracias a la inteligencia artificial, sino, además, saberla combinar de manera armónica a lo largo y ancho del proceso de ges­ tión humana.

Tendencias Para identificar qué es aquello que puede ser adaptable a la organización es fundamental tener claro cuál es el rol de gestión humana (¿cómo la ven al interior de la compañía?) y su impacto en el crecimiento del negocio.

Con esta definición hay que entender que sin importar el tamaño de la empresa en la cual se esté involucrado, RR. HH. debe dar paso a un modelo de gestión, en el que la convergencia, la interactividad y la inmediatez le permi­tan acercarse de forma natural a los procesos de organización de la información, así como enfocarse en lo estratégico, aprendiendo a reaccionar rápidamente a los cambios del entorno económi­cos, sociales y, espe­ cialmente, legales.

Es hora de que se aborde la necesidad de evolu­ cionar hacia un nuevo modelo de gestión, razón por la cual es interesante exponer las tendencias que se deben tener en el radar relacionadas con la inteligencia artificial: XX Talento a la nube En muchas empresas gestión humana sigue siendo solo la “unidad donde pagan la nómina”, razón por la cual el software que utilizan para apoyar su trabajo está enfocado en resolver este tema operativo.

Importantes inversiones en la gestión de un ERP (Enterprise Resource Planning) y otras soluciones, con el fin de ofrecer alternativas robustas para la competiti­ vidad empresarial, se quedan literalmente subutilizadas cuando solo se pide a RR. HH. el registro de si se pagó o no la nómina, saber si los colaboradores asistieron o no a las capacitaciones programadas o conocer la tasa de ausentismo.

Las solicitudes de los pro­ fesionales de gestión humana serían, por ejemplo, las de generar por medio del ERP una matriz de valora­ ción/desempeño, en la cual se crucen resultados prove­ nientes del test

29

� ‘Bring Your Own Devices (Byod)’ Sin importar el tamaño de su empresa, es una reali­ dad que en muchas de ellas conviven hasta cuatro gene­ raciones, en las cuales ya no solo se evidencian diferen­ cias de forma entre ellas, sino también dentro de cada una, como es el caso de los metrosexuales (preocupa­ dos por su imagen), geeks (fascinados por la tecnología), slow (control pausado de vida), quienes demandan sus propios estilos y formas de comunica­ ción.

Con esto presente, diferencias en generaciones, grupos y estilos de comunicación, podríamos señalar que existe un común

a) Formar una cultura en torno a cuidados en materia de seguridad informática y en las ven­ tajas y recursos disponibles asociados con el teletrabajo (ambientes colaborativos, fugas de información, qué hacer en caso de pérdida de dispositivos, entre otros). b) Generar protocolos de accesibilidad y perfiles de usuario. La información es sagrada. c) Uso de aplicaciones web. d) Implementar software de rastreo/monitoreo de equipos. � Teletrabajo En Colombia el teletrabajo está definido en el artícu­lo 2º de la Ley 1221 del 2008, como una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o prestación de servicios a terceros, utilizando como soporte las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) para el con­ tacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo.

Como se reseñaba en el punto anterior, las nuevas tecnologías facilitan plenamente el poder realizar las distintas labores que aportan valor a la ecuación de las organizaciones.

Teletrabajar implica un reto interesante en la forma de gestionar la relación con los componentes del equipo de trabajo, así como genera elementos posi­ tivos en materia de reducción de costos, huella de carbono, movilidad, continuidad de negocio y equilibrio vida laboral-personal, entre otros.

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denominador en todos ellos: el uso de dispositivos móviles.

Para darse cuenta de esta realidad identifique cuántos de los elementos de su flujo de trabajo tiene sin­ cronizados en su celular, como sus correos corporativo o personal, skype, hangout, DROP box, skydrive, twitter, facebook, whatsapp, google calendar.

Comunicar eficientemente y acceder oportuna­ mente a la información son aspectos clave a la hora de pensar en componentes relacionados con el incremento de productividad y la rentabilidad en las compañías, por lo cual se deben incorporar estrategias claras en lo relacionado con lo que a nivel internacional se conoce como BYOD (Bring Your Own Devices o traiga su propio dispositivo).

Las recomendaciones para una correcta incor­ poración de los dispositivos a la dinámica de la orga­ nización, con una intervención desde gestión humana, pasan por:

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de competencias normativas que contrató con un ter­ cero, el porcentaje de avance de la formación dispuesta, la valoración de desempeño, el nivel de conocimientos de inglés, la disponibilidad de movilidad geográfica, sucesión, entre otras.

Lo fundamental está entonces en entender de qué manera los sistemas en la nube pueden gestionarse de una forma que contribuyan a los objetivos de negocio y que los colaboradores de RR. HH. tengan las compe­ tencias para ejecu­tarlos, sin que se deban realizar inter­ faces de integración de sistemas y solicitar permisos a las jefaturas.

Son muchas las opciones de proveedores de talento humano que aparecen en el mercado, con sus servicios dispuestos en la nube, con gran variedad de alternativas orientadas a satisfacer las necesidades específicas de gestión humana. Es hora de plantearse muy seriamente pasar el talento a la nube y aprovechar las bondades asociadas, entendiendo que deben estar integradas.

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30 En un artícu­lo publicado en medios nacionales se reseñan datos expuestos por el MinTIC, que son contun­ dentes: “Si una gran empresa de Colombia decidiera que 1.000 de sus empleados durante un año desarrollaran sus labores cotidianas desde sus casas u otros lugares de su preferencia, salvaría 1.514 árboles (5,6 hectáreas), ahorraría el consumo de 15.568 galones de combustible —con lo que se llenan 1.130 automóviles— y ganaría 42 días más de trabajo”.

Desde gestión humana el trabajo estará en la gerencia del cambio, la adecuación de contratos donde se respeten temas como salarios y pagos a seguridad social y la forma como se evaluaría el desempeño de los teletrabajadores con el fin de medir su contribución al cumplimiento de los objetivos de negocio.

5. Gamificación Cuando se revisan cifras y/o hechos que soporten las ventajas de “aprender jugando”, que es en esencia lo que resume al modelo de gamificación, se entiende que no es jugar por jugar lo que aquí se propone. Por ejem­ plo: Deloitte reporta una reducción del 50% del tiempo en sus procesos de entrenamiento; y Cisco el incre­ mento de sus ventas hasta en un 12%.

Debe prestarse especial atención para no caer en la tentación de contactar con empresas dedicadas a desarrollar juegos, para con ello resolver el tema. Lo aconsejable es tener identificado el objetivo perseguido.

Vale la pena la revisión de los trabajos de expertos en psicología positiva e inteligencia emocional para tener un buen soporte metodológico, que nos garantice que aquello que se aprende jugando nunca se olvide.

El despliegue de accio­ nes de gamificación es prác­ ticamente incompatible en organizaciones donde no exista una cultura abierta

o se limite la interacción entre todos los componentes de la empresa.

Si bien la gamificación puede ser implementada para distintos ámbitos, debe ponerse especial atención para que la puesta en marcha de juegos en la organi­ zación corresponda con el desarrollo de competencias transversales, se cuide hasta en el más mínimo detalle la estrategia de comunicación, se delimite el plan de capa­ citación asociado y se avance poco a poco en la imple­ mentación del proyecto. � El poder de los datos Si para algunos responsables de gestión humana ya resultaba un poco complejo involucrar en su léxico temas relacionados con endomarketing, redes sociales, tecnología y gamificación, ahora deben prestar especial atención al poder y la ventaja que tiene la correcta ges­ tión de los datos, a través del Big Data.

La tecnología simplifica el proceso de realizar análisis que, correctamente orientados, faciliten la tarea de descubrir y entender el mapa de talento en las organizaciones.

Esta opción contribuye directamente a incrementar los niveles de transparencia, así como también a identi­ ficar y retener el talento, al que claramente se le pueden trazar planes más personalizados de desarrollo.

En aras de la simplicidad para entender la impor­ tancia de esta tendencia, hay que destacar lo que se pro­ pone en el artícu­lo “El Big Data, ¿una herramienta para recursos humanos?”, publicado en el portal Escuela de Negocios, donde reseñan que el Big Data lo podemos utilizar para “ubicar nuestra empresa en una determi­ nada zona, definir nuestra política retributiva o diseñar planes de crecimiento de nuestro negocio sabiendo la existencia de personas interesadas en trabajar en una determinada área de la empresa”.

La tecnología entonces permite que se pase de sis­ temas con información aislados, donde los datos gene­ ran informes meramente testimoniales, a entornos que propicien realmente valor para la organización.

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Unilever:

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Foto: Cortesía Unilever

Por medio de una estrategia que combina la creación de una cultura diversa, el desarrollo de colaboradores, una remuneración competitiva, la gestión de la innovación y el impulso del liderazgo, Unilever se ha venido posicionado como un gran empleador.

POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA

Cómo gestionar las capacidades organizacionales para el crecimiento fddel negocio

E

n su rol de dinamizar y encargarse de desarrollar las capacidades para que la organización tenga un crecimiento sostenido, el área de Recursos Humanos (RRHH) ha venido jugando un papel protagónico al entender lo que el negocio requiere y traducirlo en una adecuada gestión del capital humano, entendiendo todas sus dimensiones y guiándolo hacia un sentido de pertenencia entre lo que hacen a diario y su plan de desarrollo.

Gestionhumana.com conversó con Hugo Salcedo, vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever, quién aseguró que la estrategia se focaliza en estar cada vez más cerca del negocio, ayudándolo a construir la cultura y el liderazgo que necesita para cumplir con las metas y los desafíos de crecimiento que se tienen a nivel local y global.

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Nuestra estrategia de desarrollo del talento es el motor para el crecimiento de los líderes. Por esto, salimos a reclutar posiciones de nivel de entrada como lo son practicantes, los cuales podrán desarrollarse en la organización.

¿Cuáles son las estrategias para incrementar el desempeño laboral y cultural?

Estamos interesados en que los procesos en RRHH sean más simples, más humanos y con Hugo Salcedo mayor impacto en el negocio.

Vicepresidente de Recursos Humanos En Unilever queremos tener una de Unilever cultura de alto desempeño, donConferencista de cada uno de nuestros colabodel Congreso HRW 2018 radores tenga muy claro qué es lo que tienen que hacer, pero sobre todo, saber el propósito. Es así como Unilever tiene una cultura orientada a un negocio sostenible que involucra a cada uno de los colaboradores en hacer mejores negocios a la vez que se contribuye con el planeta, nuestros consumidores, y en general, en toda la cadena en la que intervenimos como compañía.

El bienestar de nuestros trabajadores es una pieza clave de nuestra estrategia de desarrollo. Tenemos unos pilares en los que trabajamos: gente con propósito, diversidad de inclusión, un lugar genial para trabajar y marcas con propósito. En estos enmarcamos todas nuestras actividades y hacemos las intervenciones necesarias para que la gente al trabajar se sienta bien haciéndolo y que haga de su lugar el mejor sitio para ocuparse no solo para ellos, sino también para el talento que queremos atraer. En este momento contamos con ‘Unilever soy yo’, donde hacemos que los trabajadores se comprometan con el propósito de la organización a la vez que contribuyen a su propósito como individuos y como profesionales.

Por ejemplo, en términos de diversidad e inclusión, estamos muy cerca de nuestra meta, esto es, de tener en nuestra organización un balance de género en el 50% entre hombres y mujeres. En Colombia estamos muy cerca en todos los niveles y todavía tenemos que hacer un gran trabajo en incorporar a muchas más mujeres en los niveles más altos de la organización, como son los directores y vicepresidentes.

¿Cómo actúa gestión humana como socio estratégico del negocio?

Algo que nos diferencia en RRHH de Unilever es que somos expertos en nuestro negocio, no somos un área de soporte, ni somos un área especializada en los procesos típicos, por el contrario, entendemos las necesidades de nuestros clientes y así mismo les ayudamos a diseñar las estructuras, la cultura, el desarrollo del liderazgo, el entrenamiento y otras demandas que se necesitan para alcanzar el éxito, pero con una visión de construir un mejor negocio.

En Colombia hemos tenido un crecimiento en ventas con doble dígito y seguimos siendo muy exitosos en cómo nuestras marcas están posicionadas en el mercado. La cultura de innovación nos ayuda a tener los mejores lanzamientos y estar a la vanguardia de los productos. Todo eso lo gestionamos desde nuestra área, dándole las herramientas para que todos saquen el mayor potencial que tienen para su trabajo y su desenvolvimiento en la cotidianidad.

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¿Cuáles son las estrategias que vienen utilizando en materia de ‘employer branding’?

La mejor estrategia de marca del empleador que tiene una organización es que todos sus líderes se comporten y cumplan con lo que se comprometen dentro y fuera de la empresa.

Contamos con marcas, productos y con el liderazgo que hace que esta sea una organización muy apetecida por todo el talento para venir a trabajar.

Particu­larmente, en Colombia, tenemos varias estrategias como la de ir como líderes a las universidades y a los sitios de interés en donde está nuestro talento, para participar con distintas iniciativas como clases impartidas por nuestros propios líderes e inclusive el presidente de la organización, atendiendo a foros universitarios donde podemos contar lo que hacemos y también actualizarlos sobre el mundo de los negocios.

Adicionalmente, tenemos alianzas con diferentes redes sociales, con una actividad muy fuerte en Facebook y LinkedIn. Estamos cerca, a través de distintas convocatorias, de las personas que ya se graduaron y las que ya están en el mundo laboral.

Finalmente, poseemos alianzas de marca empleadora con algunas compañías y consultores que nos ayudan a seguir fortaleciendo nuestros programas de atracción de talento, como lo es el de trainees, cuyo objetivo es el desarrollo de los futuros líderes de la organización.

¿De qué forma seleccionan y desarrollan el talento?

Nuestra estrategia de desarrollo del talento es el motor para el crecimiento de los líderes. Por esto, salimos a reclutar posiciones de nivel de entrada como lo son practicantes, los cuales podrán desarrollarse en la organización.

De esta forma, hacemos todos los procesos de gestión de estos talentos, del potencial y de sus habilidades para contar con una banca o un pool de talento, que nos ayude a cubrir esas necesidades futuras, bien sea por movimientos internos o movimientos externos de nuestros talentos clave.

El reclutamiento que hacemos viene en dos sentidos: un reclutamiento masivo, que son los programas donde buscamos grandes cantidades de jóvenes aplicando a posiciones dentro de la organización como programas de practicantes y de trainees, que los hacemos a través de redes sociales y en universidades, y también tenemos reclutamiento puntual donde salimos a buscar profesiones especializadas, profesionales con experiencia, y lo hacemos a través de nuestro propio portal

donde publicamos todas las vacantes y todas las oportunidades que tenemos dentro y fuera del país. En ese sentido hemos logrado cubrir más del 60% de nuestras posiciones internas y de nuestra necesidad con talento hecho en casa, mientras que el 40% restante lo buscamos fuera.

¿Qué planes de compensación y beneficios manejan?

La compensación y los beneficios en Unilever son una parte de toda nuestra propuesta de valor a los empleados. Contamos con una estrategia que abarca todos los elementos típicos de la compensación de una organización de nuestro tipo, donde se incluye el salario básico, la variable por resultados, incentivos de largo plazo para los ejecutivos en forma de acciones de la organización, contamos con programas de compra de acciones para los empleados y tenemos un paquete de beneficios diseñado para satisfacer las necesidades personales y familiares de la mayoría de nuestros empleados, aunque también existen unos beneficios muy puntuales para ciertos grupos demográficos. Esta estrategia se complementa con todo lo que tiene que ver con nuestra estrategia de bienestar y de todos los intangibles no monetarios que esta organización tiene: flexibilidad en los horarios, teletrabajo y sistema de desempeño por objetivos, eso constituye toda la propuesta.

Tenemos la fortuna de contar con una rotación de personal en niveles menores del 10%. Esto está apalancado, no solo por planes de compensación competitivos y beneficios diferenciados, sino también por nuestra propuesta de valor completa donde los empleados saben que es una organización que le apuesta al futuro y a establecer relaciones laborales continuas y duraderas con sus trabajadores.

Foto: Cortesía Unilever

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34 ¿Cómo desarrolla el liderazgo?

A nivel global, la compañía cuenta con una estrategia para identificar el liderazgo que hemos llamado Gente con propósito, cada uno de nosotros necesita tener identificado su propósito como líder, en ese sentido trabajamos muy cerca de ellos para ayudarlos con esta tarea. Algo muy importante para la organización es que los colaboradores tengan una capacidad desarrollada y excepcional de incentivar el liderazgo en otros. A través de conversaciones honestas y abiertas acerca del desarrollo los líderes están ayudando a sus equipos a crecer.

No creemos en el Feedback o en la retroalimentación en ciertos puntos estratégicos del tiempo. Nuestros líderes son educados para que todo el tiempo se esté en constante aprendizaje y estén ayudando constantemente a sus colaboradores a seguir creciendo.

Hemos crecido más del 10% en liderazgo y en posicionamientos de marca en el país. Todo esto se hace a través de una compañía que cree que, haciendo mejor las cosas, se pueden hacer mejores negocios. No se trata únicamente de traer valor a la organización, sino de hacerlo con valores y eso es lo que marca el liderazgo en la empresa, los resultados así lo demuestran. Estamos convencidos de que si seguimos desarrollando nuestros líderes como lo hemos hecho hasta el momento, vamos a seguir obteniendo muy buenos resultados y cumpliendo con los retos de negocio que la organización tiene en Colombia y en el mundo.