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Tema central
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APRENDIZAJE Y CAPACITACIÓN ¿Cómo formular objetivos medibles en la formación ‘e-learning’?
GESTIÓN ORGANIZACIONAL Estrategias para aplicar el ‘team building’ en la organización
TIPS EMPRESARIALES Suspensión del contrato de trabajo
GUÍAS Y MODELOS Gestión del proceso disciplinario
BIENESTAR Nuevo reto empresarial: implementar las ‘Salas Amigas’ de la familia lactante
Sociales Strategy Day, espacios de conocimiento y networking
PERIODISTA Libertad Triana Cardenas Colaboradores Marcela Trujillo Villa LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL Fundadores Tito Livio Caldas (1922 - 2016) Alberto Silva - Miguel Enrique Caldas Junta Directiva Andrés Caldas Rico, Rubén Darío Lizarralde Montoya, Diego Vélez Montes, Diego Jara Pinzón, Miguel Mcallister Reyes, Hugo Díaz Báez, José Fernando Torres Varela, María Alejandra Peñalosa Arguijo, Jorge Villalobos Salcedo, Martín Ramos Vegalara Gerente GENERal José Antonio Currea Díaz Directora Editorial Martha Penen Lastra Director Carlos Ignacio Delgado LIDER DE PRODUCTO Ángel Quijano Lizarazo
EVENTOS Y LOGÍSTICA Laura Marcela Arenas Mora Publicidad María Díaz Maria.diaz@legis.com.co Sandra Díaz Sandra.diaz@legis.com.co diseño y DIRECCIÓN DE ARTE Alfonso Álvarez Mora
P&G: El valor agregado de los jóvenes en cargos gerenciales Que una empresa contara con gerentes entre los 30 y 40 años de edad hace algún tiempo era sorprendente. Sin embargo, el auge de la tecnología y el posicionamiento de industrias innovadoras han hecho que aumente el número de ejecutivos en este rango de edad. Entrevista con Mónica Fernández de Soto, Gerente de Comunicaciones y Asuntos de Gobierno P&G Colombia.
Corrección de estilo Luis Aícardo Sandoval imágenes ©Shutterstock.com Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.
Ed 32
Liberty Seguros: ¿Cuál es la fórmula de Liberty Seguros para seleccionar, atraer y retener talento? Permoda: Fidelización del talento a través de la estrategia de “consultorio social” Philips: Formación interna y desarrollo profesional para Millennials EAN: Ocho preguntas para saber si el teletrabajo puede ser empleado por su empresa Red Ilumno: Pasos para fortalecer y retener al talento humano Unilever: Conozca la oferta integral y de desarrollo para sus colaboradores Compensar: Aporte de la universidad corporativa en los resultados del negocio
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EDITORIAL
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4 Reenfocando al capital
humano R
ecientemente la firma Deloitte presentó su reporte global de Tendencias de Capital Humano 2019, que hace referencia a cómo la inteligencia artificial, las tecnologías cognitivas y la automatización impactan en los ámbitos organizacional y laboral. De esta interesante investigación se desprenden los siguientes tres escenarios de cambio:
1. Fuerza laboral: XX Reinvención de la forma de trabajo: la gran mayoría de las organizaciones esperan incrementar significativamente el uso de inteligencia artificial, tecnología cognitiva, robótica y automatización. Si así sucediera, a media que estas tecnologías se van incorporando en las organizaciones, los trabajos irían combinando sus funciones con roles integrados y multidisciplinarios. XX Competencias en liderazgo: para empresas del siglo XXI se necesitan líderes con competencias críticas, que incluyen: liderazgo a través del cambio, manejo de la ambigüedad y la incertidumbre, transparencia, colaboración y comprensión de tecnologías cognitivas basadas en inteligencia artificial. XX Trabajadores alternativos: la revisión de formas de contratación laboral y acuerdos de trabajo para freelancers y los llamados de la economía “gig”, ha llevado a las organizaciones a considerar estratégicamente cómo se involucra a estos dentro de sus planes de crecimiento.
2. Organización: XX Creación de experiencia al colaborador: la formulación de una cadena de valor donde el empleado sea el pilar redundará en mejores productos, servicios y relacionamiento con clientes. XX Alto desempeño: si bien las estructuras jerárquicas han ido desapareciendo por otro tipo de modelos de trabajo, la mayoría de empresas no han actualizado el diseño de sus cargos, ni su modelo de compensación para adaptarse a esta tendencia. Hoy por hoy la tecnología nos permite fácilmente hacer estos cambios, ahora es tiempo de renovar las prácticas de talento para que las organizaciones se mantengan vigentes.
POR: ÁNGEL QUIJANO XX Compensación total: las orgaLIZARAZO nizaciones están explorando LIDER DE PRODUCTO Legis Gestionhumana.com una gama de beneficios para motivar a su gente, pero no han logrado del todo su propósito, y únicamente el 33% de los participantes en Colombia dicen que su sistema de compensación y beneficios está alineado con los objetivos organizacionales.
3. Área de gestión humana: XX Tecnología en la nube: las estrategias de tecnología para gestión humana deben considerar la nube como base, y a partir de allí, explorar nuevas plataformas innovadoras de automatización de procesos o inteligencia artificial, y así complementar los sistemas centrales de la organización. XX Talento: las oportunidades deben darse los colaboradores de todos los niveles y no solo a los líderes. Las compañías deben contar con un banco de talento y sucesión. De igual manera, las tecnologías deben facilitar los procesos para simplificar la movilidad a través de funciones, proyectos o geografías. A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos; es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento; y consecuentemente aumentar la efectividad del proceso de adquisición de talento. XX Nuevas formas de aprendizaje: el aprendizaje está más integrado al trabajo, es más personal y migra hacia modelos de aprendizaje que son de por vida. La reinvención efectiva en estos aspectos requiere una cultura laboral que apoye el aprendizaje continuo, así como los incentivos que motiven a las personas a aprovechar las oportunidades de aprendizaje. Hacia el futuro las organizaciones deberán reenfocar el capital humano a entornos que les permitan el desarrollo de competencias diferenciadoras, como el caso de las digitales, que puedan interactuar mejor con la automatización. Las personas deben prepararse para las funciones de alto crecimiento del futuro y los empleadores tendrán que apoyar este aprendizaje.
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APRENDIZAJE Y CAPACITACIÓN
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Cómo formular objetivos medibles en la FORMACIÓN
‘e-learning’ Los proyectos de formación virtual en las organizaciones deben entenderse en el marco de una estrategia integral de desarrollo del talento, orientada al logro de los objetivos de las empresas y la mejora de sus niveles de competitividad; mientras que para el sector universitario es la oportunidad para captar nuevos mercados e incrementar su rentabilidad.
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POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA
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anto las empresas como las instituciones educativas deben responder a requerimientos muy puntuales vinculados a la distribución y el acceso al conocimiento, siguiendo a la persona en el lugar donde se encuentre y a través de múltiples dispositivos. Ubicuidad y movilidad son dos características centrales de los procesos de formación actuales, en los que la actualización de conocimientos y la adquisición de nuevas habilidades y competencias debe ser constante, a partir de los cambios que está produciendo la llama-
da “Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0” en los modelos de producción y las dinámicas laborales. Por lo anterior, los proyectos de e-learning actuales deben contar con las siguientes características:
1. Planificación de forma integral, con foco en los objetivos de cada organización.
2. Capacidad de integración de la plataforma LMS
(Learning Management System o Sistema de Gestión de Aprendizaje) on-line, o que se utilice en cada
7 solución más adecuada de cada empresa o institución educativa y para cada proyecto.
4. Considerarse como una modalidad de apoyo complementaria a los procesos de formación presencial, a través del blended learning (aprendizaje semipresencial). Este tipo de formación supone toda una revolución para el mundo académico, pues permite a todo tipo de sectores facilidad en las capacitaciones y contar con un mayor número de aprendices con una misma aplicación. Quienes se instruyan a través del e-learning pueden llevar su propio ritmo de aprendizaje y reducir el tiempo de formación, permitiéndoles combinar diversas tipologías de materiales auditivos, visuales y audiovisuales, además de desarrollar la interacción entre ellos y la organización, como con los contenidos didácticos. Sin embargo, esta modalidad no va a acabar ni a sustituir la educación tradicional o convencional, sino que amplificará de manera significativa las modalidades educativas, lo que facilitará una mayor democratización del acceso y la calidad a la educación empresarial y a los otros niveles del sistema educativo. Por otra parte, es el tipo de formación que más se ajusta a los nuevos perfiles poblacionales, en la medida en que cada vez son mayores las generaciones de “nativos digitales” que pueblan el mundo.
¿Cómo diseñar objetivos? A la hora de diseñar una acción formativa e-learning, la primera etapa que se realiza es la definición de los objetivos de la formación, que facilitará el diseño de la acción formativa y servirá como punto de partida para evaluar el desempeño de los participantes y la calidad de la formación. El propósito de definir correctamente los objetivos de aprendizaje es el diseñar una acción formativa enfocada y eficaz. Para que los objetivos definidos sean eficaces, deberán cumplir los siguientes requisitos (SMART): XX Específicos (Specific). XX Medibles (Measurable). XX Alcanzables (Attainable).
XX Acotados en el tiempo (Timely). Los tipos de objetivos para emplear son los generales, aquellos que se refieren a las competencias que los participantes deberán adquirir, desarrollar o activar durante la acción formativa; y los específicos, que se establecen a partir de los generales y pueden entenderse como pasos intermedios para alcanzarlos (más concretos). Se trataría de aquellos comportamientos específicos que los participantes deberán desarrollar al final de cada unidad didáctica.
Proceso de formulación de objetivos Para formular objetivosde aprendizaje mediblespara esta formación, se tienen que seguir las siguientes etapas:
1. Identificar las competencias y comportamientos que los participantes deberán adquirir o desarrollar durante la acción formativa.
2. Establecer las condiciones sobre el entorno en el que se ejecu tará la competencia/tarea y los recursos necesarios (utilización de herramientas, softwares, materiales, entre otros).
3. Diseñar los niveles de ejecución. Para ello, se tendrá que definir el nivel mínimo de rendimiento que deberá alcanzar el participante con respecto al objetivo. Así mismo, para establecer objetivos de aprendizaje medibles, es importante tener en cuenta los siguientes factores: Objetivo = competencia (el qué se espera de los participantes) + condiciones (el cómo se dará el comportamiento) + grado (el cuánto se espera/criterio de desempeño aceptable). Hay que incluir objetivos que estén relacionados con acciones tangibles y comportamientos concretos que se espera que el participante realice tras la finalización de la formación. Para ello, lo mejor es utilizar verbos de acción que pueden ser evaluados cuantitativamente y contribuyen a la medición de los objetivos. Evitar el uso de verbos imprecisos (conocer, entender, saber…) y utilizar verbos de acción (aplicar, calcu lar, medir, diseñar, producir, identificar, demostrar, comparar, crear, entre otros.).
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3. Independencia tecnológica para poder elegir la
XX Realistas (Realist).
APRENDIZAJE Y CAPACITACIÓN
proyecto, con otros sistemas de gestión que posean las organizaciones.
APRENDIZAJE Y CAPACITACIÓN
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8 Ejemplo:
Ejemplo:
XX Objetivo mal definido: “Saber utilizar una hoja de cálculo”.
XX Objetivo mal definido: “Diseñar un logotipo y redactar un eslogan”.
XX Objetivo bien definido: “Aplicar correctamente la fórmula “CONTAR.SI en una hoja de cálculo dada”.
XX Objetivo bien definido: Objetivo 1: “Diseñar un logotipo”. Objetivo 2: “Redactar un eslogan”.
Los objetivos de aprendizaje deben describir los resultados (comportamiento final), no las actividades o tareas del curso. Por ello, no se debería describir el contenido de la acción formativa, sino definir lo que los participantes serán capaces de hacer. Ejemplo:
Definir los objetivos de aprendizaje de manera clara y medible es fundamental para el éxito de nuestras acciones formativas e-learning, ya que los objetivos son la base sobre la que se construirá la formación. En conclusión, los dos grandes beneficios principales que propicia el e-learning son: la eliminación de las barreras físicas y temporales, de espacio y tiempo; y la oportunidad de acceder a lifelong learning (educación permanente), adaptado a las necesidades personales y/o de la organización. Así pues, en cada realidad y para cada acción formativa, será necesario analizar su contexto y necesidades, para aportar la mejor opción que puede significar utilizar una o combinar variadas metodologías de aprendizaje. También es importante recordar que la visión de este formato exige que el estudiante adopte una postura activa ante su aprendizaje y conocimiento, dejando de lado el clásico posicionamiento del estudiante como solo receptor de unos conocimientos. Por el contrario, se busca que se comprometa con su trayectoria profesional y adquiera el protagonismo de su desarrollo y perfeccionamiento.
XX Objetivo mal definido: “Conocer el CRM”. XX Objetivo bien definido: “Introducir en el CRM los datos personales del cliente tras la venta”. Esto es especialmente importante, ya que permite saber qué competencias ha adquirido el participante en la acción formativa y cuáles no.
BIBLIOGRAFÍA E-Learning Masters. (2018). Cinco tendencias fáciles y accesibles de e-learning para 2018. Recuperado de http://elearningmasters.galileo.edu/2018/01/23/5-tendencias-faciles-y-accesibles-de-e-learning-para-2018/ E-abc-learning. (2017). ¿Qué es una plataforma de e-learning? Recuperado de: https://www.e-abclearning. com/queesunaplataformadeelearning/ Ministerio de Educación de Colombia. (2010). E-learning: una educación incluyente y con alta calidad. Bogotá. Recuperado de https://www.mineducacion.gov. co/1621/article-131476.html
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y ‘big data’:
‘People analytics’
TEMA CENTRAL
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El impacto de la llamada Cuarta Revolución Industrial se hace cada día más evidente en los procesos aplicados por las organizaciones a nivel mundial, impulsando un cambio en la manera en que se desarrollan los negocios, con una orientación hacia lo digital tanto en los productos y servicios como en la forma de su consumo. POR: Revista GESTIÓN HUMANA
¿Cómo están impactando
la gestión del talento
humano?
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TEMA CENTRAL
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or supuesto el capital humano no es ajeno a estos cambios y las compañías buscan maximizar el talento de sus colaboradores y brindar ecosistemas donde evolucione la creatividad, la innovación, la eficiencia y el resultado. El big data o manejo de grandes volúmenes de datos, por ejemplo, ofrece múltiples oportunidades a los departamentos de gestión humana para realizar estudios predictivos referentes al desempeño, la rotación y el absentismo laboral, entre otros, además de impactar en el ahorro de costos y gastos. La realidad de muchas compañías es la de centrarse en inversiones hacia sistemas Customer Relationship Management (CRM) enfocadas específicamente hacia los clientes, lo cual es muy importante, pero desconocen la importancia de contar con la data de los trabajadores y lo que un manejo acertado de esta variable provocaría en la obtención de resultados corporativos. Conocer, por ejemplo, las variables que determinan que un profesional abandone una compañía permiten estimar con antelación la probabilidad de que otro colaborador en una posición similar tome la misma decisión. Contar con esta información facilita la labor de los encargados de las áreas de atracción de talento, permitiéndoles tomar decisiones con base en hechos
predictivos. Las variables estudiadas pueden ser desde características individuales, como la resistencia al estrés o la necesidad de afrontar retos, hasta otras de carácter relacional, como la red de relaciones en la organización. “El departamento de recursos humanos (RR. HH.) no trabaja con grandes volúmenes de datos. La mayoría de las empresas tienen cientos o miles de empleados, no millones, y las observaciones de estos empleados se hacen anualmente”. (Cappelli, 2017). Pese a esto, “lo importante es tener la capacidad de integrar los datos y tener una fuente de calidad que integre información de ventas, de finanzas y de RR. HH. en un mismo tipo de tecnología”. (Hache, 2018). Con base en lo anterior, se infiere que si bien RR. HH. podría no tener acceso a cantidades masivas de datos, pero este hecho no implica que no se puedan beneficiar del análisis de la información ni del uso de software para gestionar el capital humano. Pero, ¿a qué nivel esta área ha integrado ya la tecnología en su forma de trabajar? “Hoy se podría hacer analítica para entender mejor al empleado y analizar aspectos como la compensación, para encontrar brechas salariales, buscar correlaciones entre desempeño y las características de los empleados o encontrar riesgos de desmotivación”. (Sanz, 2017). Si bien las herramientas y las técnicas son cada vez más asequibles, la pregunta obligada es ¿se usan? “La penetración en esta área es más lenta de lo que está siendo en otras. Me encuentro con pocos clientes que estén utilizando estas herramientas en RR. HH., todavía. Todo el mundo tiene intenciones de hacerlo”. (Sanz, 2017). El big data es una fuente de información que otorga poder a quien la conoce. La relación con RR. HH. será buena y necesaria, como en todos los aspectos de la vida, ya que los datos son un componente diario, tal es el caso del uso de un teléfono inteligente para cualquier persona. “El big data ha otorgado más relevancia a RR. HH. La trayectoria de una persona empieza fuera de la propia empresa, en el proceso de selección. Hoy por hoy, la inteligencia artificial analiza los perfiles de los candidatos y permite una relación muy personal con ellos, prediciendo incluso la trayectoria laboral que se puede llegar a tener en la empresa“. (Hache, 2018). El análisis automatizado de big data permite, por ejemplo, rastrear la red para encontrar los candidatos perfectos analizando texto, imagen, voz, e incluso opiniones, procesando el lenguaje natural. De hecho, se empieza a hablar de un nuevo campo, el workforce science (ciencia de la fuerza laboral), en el que el análisis de datos juega un papel fundamental para ver más allá de las impresiones que pueda causar un currículo o una entrevista.
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12 Para Securitas Direct, una de las compañías que están integrando el análisis de big data en la gestión de colaboradores, “lo que se quiere es conocer la probabilidad de éxito de los candidatos en el proceso de selección. Aquí podemos definir éxito como contratable o no contratable, o ir más allá y definir éxito como consecución de objetivos más permanencia en la compañía”. (Varela, 2017). Los expertos anteriormente mencionados coinciden, la verdadera fuerza del big data está en los procesos internos de la compañía. Tal es su impacto, que está poniendo de cabeza el rol del departamento de RR. HH. dentro de la empresa. Contra lo que pueda parecer, la tecnología puede servir para poner a la persona en el centro de todo; devolver al capital humano su relevancia en la compañía.
‘People analytics’ El concepto de people analytics está cobrando cada vez más importancia. Combina la ciencia y el arte de
aplicar técnicas de big data a RR. HH. con el objetivo de conocer mejor a los empleados y aumentar su grado de satisfacción y su productividad, sin perder la meta de obtener la mayor rentabilidad. La tecnología puede automatizar tareas que no son estratégicas. Puede mejorar el trabajo y la relación que se tiene con los empleados como personas. Con la inteligencia artificial, el ser humano vuelve a ser importante, se gana un conocimiento muy preciso de cada trabajador como persona y no solo como un número. “Conocemos no solo su productividad, sino también su modo de involucrarse, sus interacciones sociales, su motivación… El big data es fundamental para construir una nueva relación con el empleado”. (Hache, 2018). Captación de talento, empresas más humanas, personalización, eficiencia… Estos son los grandes cambios que el big data puede impulsar (y está impulsando) en la gestión del capital humano. Paralelamente al desarrollo tecnológico, los profesionales de gestión humana deben desarrollar ciertas competencias y capacidades que les permitan interactuar con la nueva operación del negocio y el relacio-
IMPACTO EN EL NEGOCIO � Mejorar la búsqueda de talento y la selección de personal, prediciendo incluso las necesidades futuras de la compañía. � Favorecer la movilidad interna, ayudando a descubrir talento y motivación dentro de la propia empresa. � Otorgar más poder de decisión y más flexibilidad al empleado, que puede tener acceso a información relevante que antes pertenecía solo a los managers. � Como consecuencia de las dos anteriores, reforzar la motivación del empleado al tener en cuenta su carrera profesional y su vida personal. � Mejorar los sistemas de retribución y compensación gracias a un análisis más detallado del papel y la influencia de cada empleado. � Personalizar la información del empleado y la forma en que este se integra en la empresa. � Conocer, en tiempo real, el estado de implicación, motivación y satisfacción de los empleados. � Reforzar la retención del talento, uno de los grandes desafíos de la economía digital.
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namiento con los empleados. A partir de las investigaciones de Dave Ulrich y The RBL Group, sobre las competencias diferenciadoras para los ejecutivos del RR. HH., se destacan dos en particular: el integrador de tecnología y los medios e intérprete de analítica. Para la primera, Ulrich menciona que, en el nivel más básico, los profesionales de RR. HH. necesitan la tecnología para poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos relacionados con la función. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una herramienta para construir relaciones interpersonales a través de las redes sociales. Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en información, fomentando la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre stakeholders. De esta manera, se usa la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones hacia el alto desempeño y la productividad. En la segunda, se destaca cómo los ejecutivos saben integrar y combinar sus prácticas innovadoras de gestión humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto de las prácticas de talento humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos, al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo. Así mismo,
usar las herramientas de analítica con el fin de mejorar procesos como el de la toma de decisiones. Con todo lo anterior, los ejecutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave. Es en este momento cuando pueden interpretar la realidad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impacten los problemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo. El análisis de big data para gestión humana es el presente, aunque se va adaptando a distintas velocidades en función de la industria. La inteligencia artificial y el aumento de la automatización de procesos son ya realidades con las que se trata, pero en las que se necesita profundización para implementación.
BIBLIOGRAFÍA Cappelli, P. (2017). “No hay tal cosa como big data en recursos humanos”. Harvard Business Review. Hache, M. (2018). Acercar la gestión del talento a la sala de juntas. Oracle. Sanz, M. (2017). Interrupción digital de recursos humanos. PeopleMatters. Varela, A. (2017). “Saber lo que podemos hacer antes de que ocurra: el gran reto de People analytics”. Securitas direct.
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El team building (construcción de equipos) consiste en organizar actividades para fomentar y mejorar el trabajo en grupo, la comunicación y la cohesión entre los empleados de una empresa. El objetivo es mejorar la relación entre ellos e incrementar su implicación y su compromiso con la organización. A continuación, conozca las dinámicas más eficaces de esta poderosa estrategia. POR: REVISTA GESTION HUMANA
Estrategias para aplicar
‘team
buil ding’
en la organización
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XX Refuerza la confianza mutua entre los miembros del equipo y el espíritu colaborativo. XX Fomenta el autoconocimiento del individuo. XX Mejora el ambiente de trabajo, la creatividad y la innovación de los equipos. XX Potencia el liderazgo y la habilidad de delegar res ponsabilidades. XX Incrementa la resistencia al estrés y la capacidad de adaptación al cambio. XX Estimula la comunicación e integración entre las distintas áreas y miembros de la organización. Estos eventos se organizan normalmente fuera del horario laboral y siempre están relacionados con activi dades de ocio o lúdicas que pueden celebrarse, tanto en espacios cerrados como al aire libre. Los objetivos de estas actividades se centran en mejorar la relación interpersonal y la comunicación entre el personal de una compañía, en incrementar el sentimiento de pertenencia a la organización (engagement) y en fomentar las habilidades de liderazgo y de trabajo conjunto en la resolución de problemas. Los resultados obtenidos tras su aplicación pueden motivar que las empresas planifiquen, a lo largo del año, diferentes sesiones de estas dinámicas grupales. De esta forma, aspiran a mejorar la motivación y la productivi dad de los empleados, aumentando su capacidad para trabajar de modos más eficientes.
Orígenes La primera fecha documentada acerca del team building se remonta a la década de 1920, cuando el psi cólogo británico William McDougal publicó su libro titulado The group mind (La mente grupal). En el libro destacó la importancia de la formación de equipos y describió las condiciones que se consideraban nece
¿Cómo funciona? Las actividades proponen un reto a los empleados, un objetivo que tienen que conseguir todos juntos. Este tipo de experiencias generan una mayor cohesión entre los trabajadores, haciendo que los vínculos entre ellos se estrechen y, además, creen relaciones informales que dejan los asuntos laborales a un lado e inclusive permi tan trabajar valores como: (Corporate Yachting, 2018) XX Cohesión: los individuos muestran un sentimiento de pertenencia al equipo y se sienten parte de un grupo que debe trabajar unido para alcanzar un reto determinado. XX Confianza: la competitividad individual se deja de lado y se generan vínculos de confianza entre los trabajadores y la empresa para conseguir un obje tivo común. XX Creatividad: las sesiones tendrán un punto de innovación y aportación creativa que motive, sor prenda y estimule a los empleados.
Logro de objetivos Podría llegar a pensarse que la organización de actividades de team building generan importantes inversiones, pero no siempre es así. El coste dependerá
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XX Afianza la motivación de los empleados y el senti miento de pertenencia a la empresa.
sarias para crear un grupo de trabajo cohesionado. (McDougal, 1920). Cerca de la misma época, Elton Mayo realizó unos estudios en la fábrica Western Electric Hawthorne, en Chicago, y desarrolló un experimento conocido como el “Efecto Hawthorne”, que intentaba demostrar la rela ción existente entre la productividad y las condiciones de trabajo. El resultado fue finalmente publicado en 1932. (Mayo, 1932). Aparte de condicionantes físicos y ambientales como la humedad o la iluminación, el estudio incluyó factores psicológicos como los horarios, el papel del líder en relación con el grupo y la actitud de los empleados. Una de las principales conclusiones del estudio afirmó que la construcción de un sentido de identi dad de grupo y la cohesión entre el personal afectaban directamente la productividad de la empresa. También se demostró que los trabajadores valoraban aspectos como la seguridad, el reconocimiento de su labor y el sentido de pertenencia, y que estos llegaban a ser más relevantes incluso que las condiciones físicas del lugar de trabajo. (Landsberger, 1955).
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onseguir tener equipos integrados y motiva dos hacia un objetivo común y productivo es una de las principales prioridades de cual quier compañía. El team building ayuda a las organizaciones a conseguir este objetivo a través de los siguientes beneficios:
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GESTIÓN ORGANIZACIONAL
16 del tipo de evento diseñado pero, con pocos recursos, es posible realizar sesiones enriquecedoras y motivadoras. Lo más importante es tener claro cómo funciona y qué pasos son necesarios para preparar este tipo de activi dades. (Cherry, 2018). En primer lugar, es necesaria una planificación para escoger la actividad más adecuada. Analizar la situación de la empresa y reflexionar sobre aquellos problemas que se quieren resolver o aquellas capacidades de los empleados por mejorar. Tras tener claro el objetivo de la acción y haberla planificado, llega el momento de su ejecución, desa rrollando los diferentes puntos e intentando siempre recrear situaciones que ayuden a mejorar los aspectos relacionados con el ámbito laboral del equipo. Por último, es muy útil realizar un seguimiento a posteriori con el fin de valorar si se ha cumplido con los objetivos propuestos y captar el feedback y valoraciones de los propios empleados. Para asegurar el éxito de una actividad es recomen dable seguir estos ocho pasos clave:
2. Definir el presupuesto y los recursos que la empre
1. Analizar el objetivo que se persigue con la acción.
7. En caso de que la empresa no pueda asignar recur
Mejorar la comunicación entre departamentos, fomentar el liderazgo, aumentar la motivación de los empleados o la cohesión de equipos pueden ser algunos de los retos existentes relacionados con este tipo de actividades.
sos de tiempo y personal para organizar la activi dad es recomendable externalizar la planificación y el desarrollo de la actividad a una agencia espe cializada en este tipo de programas formativos que contará con la experiencia y el know-how adecua dos para que sea un éxito.
sa está dispuesta a invertir en las actividades.
3. Analizar qué tipo de eventos de este tipo han tenido lugar en la empresa para evitar repeticiones.
4. Innovar y aplicar la imaginación y la creatividad con el objetivo de sorprender, entretener y motivar a los empleados es un requisito clave si se quiere conseguir una actividad exitosa. Es posible cam biar los eventos más tradicionales por otros de tipo temático, más experienciales, dinámicos y amenos.
5. Decidir si se quiere realizar un tipo de actividad en
un espacio indoor o una experiencia outdoor, que esté más relacionada con el deporte o la naturaleza.
6. La estrategia de comunicación interna es clave antes, durante y tras el evento. Es necesario crear expectativas entre los empleados, alimentarlas y cumplirlas.
8. Es recomendable distinguir entre una empresa especializada en eventos lúdicos o de incentivos y una especializada en formación, con un equipo acreditado y formado en técnicas y herramientas de coaching de equipos.
‘Indoor’ versus ‘outdoor’ ¿Cuál es la diferencia entre estos dos tipos de práctica? XX Team building indoor: suele realizarse en salas o espacios normalmente externos a la empresa. Una de las ventajas es que no depende de la meteorolo gía o de la temporada del año, ya que las condicio nes siempre serán las mismas en una sala. Algunos empleados pueden sentirse más cómodos que al aire libre y seguros al no abandonar del todo lo que sería su zona de confort.
II. PAGA VARIABLE
III. COMPENSACION
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Es recomendable siempre el uso de espacios exter nos a la empresa con el objetivo de alejarse de las presiones y la rutina del ambiente laboral. Esto per mitirá al equipo centrarse más en los objetivos, en un escenario diferente al del despacho o la oficina de cada día. Engloba además actividades resolutivas que tie nen como objetivo desarrollar el pensamiento estratégico en equipo y trabajar dinámicas de tra bajo grupal. Un ejemplo muy actual podría ser el de escape room. Existen otro tipo de dinámicas indoor que pro fundizan en el conocimiento entre trabajadores y estimulan la confianza mutua. Normalmente, giran en torno al diálogo y son perfectas para fortalecer las relaciones extralaborales. XX Team building outdoor: está muy relacionado con actividades deportivas. Desde siempre, el espíritu deportivo y la filosofía tradicional de los deportes de equipo se ha basado en la confianza entre los diferentes miembros para conseguir ganar entre todos. Deportes como el remo, la vela, el sende rismo, la escalada u otros más comunes como el fútbol, ayudan a que los participantes formen parte de una estrategia común para lograr su objetivo. Todo este tipo de actividades refuerzan tres aspec tos básicos necesarios para fomentar el trabajo en equipo: la motivación, la confianza y una experien cia diferente.
Las sesiones fortalecen los vínculos entre trabaja dores. Estas herramientas proponen grandes resul tados, sobre todo en casos de crisis interna dentro de una empresa. Actividades como la vela o la esca lada hacen que cada miembro del equipo necesite confiar en sus compañeros con el fin de alcanzar el objetivo planteado. En otras actividades outdoor muy de moda desde hace años como el paintball o las carreras de karts, los empleados deben demostrar también las habili dades individuales para conseguir el reto propues to en común. Las actividades deportivas realiza das al aire libre y con cierta dosis de adrenalina de por medio se encuentran entre las preferidas por las empresas, ya que crean experiencias sorpren dentes que perduran durante mucho tiempo en la memoria del personal.
Dinámicas Existen múltiples y variadas dinámicas y juegos. A continuación, las actividades en tendencia, según Cor porate Yachting: XX One word: Se forman grupos de tres o cuatro perso nas elegidas de forma aleatoria. Cada equipo debe pensar en menos de un minuto una sola palabra que defina un ámbito de la empresa (misión de la empresa, un valor, cultura organizacional, entre otros). Posteriormente, un portavoz de cada grupo
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comparte su palabra con el resto exponiendo los argumentos y debatiendo con los demás equipos cuál es la palabra que mejor define a la empresa. Se trata de una de las actividades más efectivas para entender la visión de los empleados acerca de la empresa y en ella se trabajan capacidades de colaboración en equipo, toma rápida de deci siones y habilidades comunicativas y de escucha activa. XX Juegos de confianza: La confianza entre los inte grantes de un equipo genera un ambiente laboral positivo e incrementa la productividad en la orga nización. Por este motivo, son muy interesantes las actividades que fomentan la confianza hacia el compañero, fundamentadas en la sinceridad y en la creencia en las capacidades del otro. Existen varias dinámicas relacionadas con la con fianza. Una de ellas consiste en crear parejas en las que un compañero cierra los ojos y se deja caer hacia atrás confiando en que el otro le va a suje tar antes de que llegue al suelo. Otro juego consiste en distribuir a los participantes también por pare jas. Uno de los miembros con los ojos vendados se deja guiar por el otro que lo acompaña caminando a través de una sala intentando no chocar con nin guna de las otras parejas ni obstáculos. XX Egg DROP: Las habilidades para resolver proble mas son fundamentales para los buenos resul tados en cualquier puesto de la empresa. En esta actividad se crean equipos de dos a cuatro perso
XX Los cinco favoritos: Esta dinámica trabaja especial mente la cohesión dentro del grupo y la coopera ción de forma natural, a medida que los participan tes conversan. Este juego ayuda a los empleados a encontrar intereses comunes y da pie a debatir acerca de por qué a una persona le gusta o le dis gusta cada una de las cosas elegidas. Se crean grupos de cuatro o cinco personas, y cada una de ellas tiene que pensar y compartir sus cinco películas favoritas o sus cinco libros preferidos o las cinco canciones o ciudades que más le gustan, por ejemplo. En cada equipo, un jugador es el que toma nota de lo que dicen los demás y luego actúa como por tavoz explicándolo al resto. Se piden voluntarios para que lean su lista de favoritos y comenten posi bles coincidencias con miembros de otros grupos. Al igual que en el ejercicio anterior, esta dinámica también refuerza las capacidades de comunica ción, escucha y empatía de todos los participantes implicados. XX Moon landing: Esta actividad fomenta la coope ración, la comunicación y las habilidades en la toma de decisiones. Cada equipo está formado por miembros de una supuesta tripulación de una nave que ha aterrizado en la Luna, pero lejos del punto en el que se encuentra la nave nodriza y hacia don de deben dirigirse. La nave en la que viajaban ha quedado muy dañada y tan solo se han salvado 15 artículos. La tarea de cada equipo es clasificar esos artículos en orden, según la importancia que crean que tienen para ayudarles a llegar hasta la nave nodriza y sobrevivir en la superficie lunar.
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XX Deportes y aventura: Las actividades físicas en la naturaleza o al aire libre permiten establecer una mayor y mejor conexión entre los compañeros en un escenario atractivo y diferente, los aleja del des pacho y de su zona de confort laboral. Una excur sión a la montaña, saltos en paracaídas o navegar en un velero en el mar son, sin duda, experiencias emocionantes dotadas de cierto grado de aventura que sirven para descargar tensiones y cohesionar equipos en pro de un objetivo común.
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nas y se facilita a cada grupo un huevo y una serie de accesorios y elementos idénticos. Cada grupo debe diseñar un artilugio que evite que el huevo se rompa cayendo desde una altura de tres metros. Un juego idóneo para desarrollar las habilidades creativas y la innovación de los integrantes de cada equipo.
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20 Primero se realiza una clasificación individual y luego una puesta en común, un debate en cada equipo para consensuar una lista grupal. Cada cla sificación se compara al final con la creada por un equipo de científicos e ingenieros de la NASA, en función de su experiencia y datos.
11. Pistolas: podrían servir como autopropulsión. 12. Leche en polvo: alimento útil mezclado con agua. 13. Horno: poco útil, solo para iluminar el lado oscuro de la Luna. 14. Brújula magnética: en la Luna no funciona. 15. Caja de cerillas: no funcionan.
XX Lista de objetos que se van a enumerar: – 1 caja de fósforos – 20 m de cuerda – 1 horno portátil – 1 lata de leche en polvo – 1 brújula magnética – 2 Cartuchos de señales – 1 receptor y emisor de FM – 1 bote neumático con botellas de CO2 – 1 lata de alimento concentrado – 30 m de seda de paracaídas – 2 pistolas – 2 tanques de oxígeno de 50 l – 20 litros de agua – 1 maletín de primeros auxilios – 1 mapa estelar (constelación lunar) Luego de que cada integrante realice su orden, el coordinador formará subgrupos y en grupo decidirán el orden de prioridad de los objetos. Posteriormente, el coordinador/a leerá el orden lógico para que cada par ticipante compare el resultado individual y grupal con el orden lógico. Usualmente, la decisión grupal se acerca más al orden lógico que la individual. XX Orden lógico: 1. Oxígeno: necesario para respirar. 2. Agua: necesaria para las pérdidas de líquido del cuerpo. 3. Mapa estelar: medio de orientación fundamen tal. 4. Concentrado alimenticio: necesario para la sub sistencia. 5. Radio: para realizar llamadas de socorro a la nave nodriza. 6. Cuerda de nailon: para vendar y trepar. 7. Maletín de primeros auxilios: para posibles heri das. 8. Seda de paracaídas: protege contra los rayos solares. 9. Bote neumático: contiene el CO2 que se puede usar para propulsión. 10 Cartuchos de señales: llamadas de socorro cuan do se esté cerca de la nave nodriza.
Finalmente, algunos puntos para reflexionar sobre la actividad son: ¿Por qué creen que el resultado grupal se acer có más al orden lógico que el que realizaron de manera individual? En los casos donde el individual fue mejor que el grupal, ¿todos los integrantes del grupo partici paron en el debate? ¿Cómo se dio la participa ción de todos en el grupo? ¿Puede ocurrir que el conocimiento individual puesto en un grupo no enriquezca a los demás? ¿Puede ocurrir que el conocimiento de otro no me enriquezca? ¿Se puede conseguir mejores resultados en grupo o de manera individual? ¿En algún momento se puso en duda el conoci miento de algún compañero? ¿En algún grupo tuvieron que negociar? ¿Y nego ciaron sobre algo que sabían o desconocían? Ejemplos como los anteriores crean una atmós fera creativa para que la aplicación del team building logre irradiar un efecto positivo en los participantes. Lo más importante es que las compañías visualicen de qué forma su implementación se va a traducir en una mejora en el desempeño y se transformará en resultados positivos.
BIBLIOGRAFÍA Cherry, K. (2018). “El efecto Hawthorne y los estu dios de comportamiento”. Corporate Yachting. (2018). “Las seis dinámicas de team building más eficaces”. Parsons Lathrop, G. (2011). “Un estudio de Hawthorne”. Amazon.com. McCarney, R., et ál. (2007). “El efecto Hawthorne: un ensayo aleatorizado y controlado”.
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Suspensión del contrato de trabajo La suspensión del contrato de trabajo es una etapa temporal en la cual se interrumpe, para el trabajador, la obligación de prestar el servicio y para el empleador la de pagar los salarios. POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA
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continuación, encuentra una guía con preguntas relacionadas con la suspensión del contrato de trabajo.
¿Cuáles son las causales de suspensión?
El contrato de trabajo únicamente se suspende por la ocurrencia de uno de los siguientes aspectos: XX Por hechos imprevisibles susceptibles de ser catalogados como fuerza mayor o caso fortuito. Tal sería el
caso de un incendio en una planta industrial, porque se estrelló contra sus instalaciones un carro que transportaba combustible; XX Por la muerte o inhabilitación del empleador, cuando este sea una persona natural; XX Por suspensión de actividades o clausura temporal de la empresa, establecimiento o negocio, en todo o en parte, hasta por ciento veinte (120) días por razones técnicas o económicas u otras independientes de la voluntad del empleador, mediante autorización previa del Ministerio de Trabajo. De la solicitud que se eleve al respecto el empleador deberá informar en forma simultánea, por escrito, a sus trabajadores; XX Por licencia o permiso temporal concedido por el empleador al trabajador o por suspensión disciplinaria; XX Por ser llamado el trabajador a prestar servicio militar. En este caso el empleador está obligado a conservar el puesto al trabajador hasta por (6) meses después de terminado el servicio. Si se vence este plazo y no hay presentación, cesa la obligación de reincorporarlo a sus labores;
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Como se vio en la definición, el efecto primordial de la suspensión es que cesan las obligaciones de pago de salario y prestación de servicios mientras dure la interrupción del contrato. Durante la suspensión continúan a cargo del empleador las obligaciones surgidas con anterioridad a las causas que le dieron origen y las que le corresponden por muerte o enfermedad, si no se encuentra subrogado en estos riesgos por la seguridad social.
¿Cómo se afecta la liquidación de prestaciones sociales? Los períodos de suspensión del contrato de trabajo podrán descontarse al momento de la liquidación de las vacaciones, cesantías y tiempo para jubilación. Ejemplo: Juan García trabajó al servicio de pastas “La Unión”, del 1º de enero del 2017 al 30 de noviembre del mismo año, devengando un salario mensual de $2.000.000. El empleador le había concedido una licencia no remunerada de un mes. Cómo se liquida la cesantía: Tiempo de servicio: 330 días - 30 días de licencia = 300 días Salario base: $2.000.000 Cesantía $2.000.000 x 300 = 1.666.666 360
NOTA: Debemos tener en cuenta que se está hablando de las pensiones de jubilación del Código Sustantivo del Trabajo.
¿En qué momento reanuda el trabajo? Una vez que cesan las causas que dieron origen a la suspensión del contrato, el empleador debe notificar a los trabajadores, en los casos de los literales a), b) y c), a través de comunicación personalizada o mediante avisos publicados por lo menos dos veces en un periódico de la localidad, la reanudación de labores, y el empleador está obligado a recibir a todos los trabajadores que
Obligación de la empresa La empresa debe dar aviso al trabajador.
Efectos Si el trabajador no se presenta se le podrá terminar el contrato con justa causa.
Sanciones disciplinarias: ¿Cuáles son las atribuciones de los empleadores? El empleador puede sancionar disciplinariamente a los trabajadores que incumplan con los deberes generales, obligaciones y prohibiciones especiales que para ellos estén contemplados en la ley, en el reglamento interno del trabajo y en el respectivo contrato de trabajo, pacto o convención colectiva o en el laudo arbitral. Solo el incumplimiento por parte del trabajador de los compromisos que le imponen estas normas puede ser materia de un procedimiento disciplinario. Esta atribución puede ser ejercida unilateralmente por el empleador con sujeción a ciertos parámetros, como son el respeto a la dignidad humana, los derechos adquiridos por el trabajador, las necesidades que le impone la marcha de sus actividades y la aplicación del procedimiento que prevé la ley, el reglamento interno, la convención, el pacto colectivo o el laudo arbitral, para comprobar la falta y aplicar la sanción.
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¿Cuáles son los efectos de la suspensión?
se presenten dentro de los tres (3) días siguientes a la comunicación del aviso.
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XX Por detención preventiva o arrestos correccionales del trabajador que no excedan de ocho días y cuya causa no justifique la extinción del contrato.
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24 Elementos mínimos que debe contemplar el reglamento interno de trabajo al regular el procedimiento para la imposición de las sanciones disciplinarias 1. La comunicación formal de la apertura del proceso disciplinario a la persona a quien se imputan las conductas posibles de sanción. 2. La formulación de los cargos imputados, que puede ser verbal o escrita, siempre y cuando en ella consten de manera clara y precisa las conductas, las faltas disciplinarias a que esas conductas dan lugar y la calificación provisional de las conductas como faltas disciplinarias. En este punto se debe recordar que el mismo Código Sustantivo del Trabajo dispone que tanto la conducta como su respectiva sanción debe encontrarse previamente consagrada en el reglamento interno del trabajo. 3. El traslado al imputado de todas y cada una de las pruebas que fundamentan los cargos formulados. 4. La indicación de un término durante el cual el acusado pueda formular sus descargos, controvertir las pruebas en su contra y allegar las que considere necesarias para sustentar sus descargos. 5. El pronunciamiento definitivo del patrono mediante un acto motivado y congruente. 6. La imposición de una sanción proporcional a los hechos que la motivaron. 7. La posibilidad que el trabajador pueda controvertir, mediante los recursos pertinentes, todas y cada una de las decisiones ya sea ante el superior jerárquico de aquel que impone la sanción como la posibilidad de acudir a la jurisdicción laboral ordinaria. NOTA: Cuadro elaborado con base en la Sentencia C-593 del 2014 de la Corte Constitucional, M.P. Jorge Ignacio Pretelt Chaljub.
¿Qué clases de sanciones existen? Las sanciones pueden consistir en suspensión del trabajador o en multas. Las sanciones de suspensión deben tasarse de modo que por la primera vez que se cometa una falta, la suspensión no exceda de ocho días y, en caso de reincidencia, no supere los dos (2) meses. En cuanto a las multas, estas solo pueden preverse para retrasos o faltas al trabajo sin excusas. Su monto no puede exceder de la quinta (1/5) parte del salario diario y harán parte de un fondo especial dedicado exclusivamente para conceder premios o regalos a los trabajadores. Las sanciones disciplinarias no pueden consistir en penas corporales, ni en medidas lesivas de la dignidad del trabajador. Las sanciones que contempla la ley constituyen el límite máximo del poder disciplinario del empleador. De esta manera, él podrá, de acuerdo con las circunstancias, dejar de aplicarlas o hacerlo de manera atenuada. El empleador puede descontar las multas del valor de los salarios y dejar de pagar el salario correspondiente al tiempo dejado de trabajar por suspensión del trabajador. El empleador no puede imponer a sus trabajadores sanciones no previstas en el reglamento, en pacto, en convención colectiva, en fallo arbitral, en el contrato individual o en la ley. El despido no es una sanción disciplinaria, sino una forma de terminación del contrato de trabajo. Se debe tener en cuenta que de acuerdo con la Sentencia C-934 del 2004 de la Corte Constitucional, aquellas disposiciones del reglamento de trabajo que afecten directamente a los trabajadores, como son las escalas de sanciones y faltas, deben permitir escuchar a los traba-
jadores y abrir el escenario propio para hacer efectiva su participación. En la acción de tutela T-690 del 2015 se dan lineamientos para el uso de teléfonos celulares dentro del lugar de trabajo, en este caso la Corte habla de la consagración de la conducta en los reglamentos de trabajo o como falta grave según el tipo de trabajo y la proporcionalidad de la sanción adoptada. Ejemplo: La señora María Cruz trabaja como cajera de un banco y ha llegado tarde de forma reiterada durante dos veces vulnerando de forma directa el reglamento de trabajo de la entidad.
¿Cuál es el procedimiento para comprobar la falta y aplicar la sanción? Antes de aplicar una sanción disciplinaria, el empleador debe oír en descargos al trabajador inculpado, directamente, y si este es sindicalizado deberá estar asistido de dos (2) representantes del sindicato a que pertenezca. No producirá efecto alguno la sanción que se imponga sin el cumplimiento de este trámite. Es conveniente que las empresas tengan un proceso interno predefinido para la aplicación de las sanciones disciplinarias (manejo de los descargos), en dicho proceso se debe garantizar plenamente el derecho de defensa del trabajador acusado. De acuerdo con la Sentencia T-574 del 2017 de la Corte Constitucional procede a sancionar a un trabajador por su participación en grupos laborales de WhatsApp cuando la participación del trabajador va encaminada a bajar la producción o generar conductas que vayan en contra de la empresa. La Corte también es clara en mencionar que un grupo de estos se asimila a un espacio público dentro de la empresa.
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Para realizar los procesos actuales se debe observar una serie de requisitos que den garantía plena a los trabajadores de que su derecho constitucional al debido proceso no se vea vulnerado, so pena de que la sanción aplicada se entienda como inválida. POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA
del proceso disciplinario
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2. Proporcionalidad, razonabilidad y oportunidad: cualquier sanción que pretenda interponer el empleador debe responder a los principios de proporcionalidad, razonabilidad y oportunidad. XX Proporcionalidad: según este principio, la sanción debe ser congruente con la falta cometida. En otras palabras, la consecuencia del comportamiento del trabajador debe responder a la gravedad, una simple llegada tarde no debe ser sancionada con un despido con justa causa (debe estar debidamente tipificada en el reglamento interno de trabajo de la empresa y su escala de gravedad).
P
or medio de la Sentencia C-593 del 2014, la Corte Constitucional estableció una serie de requisitos y formalidades que deben cumplir las entidades y empleadores particulares cuando lleven a cabo un proceso disciplinario en contra de uno de los trabajadores. Dentro de los requisitos y formalidades se explicó que el empleador debería realizar la formulación de los cargos imputados, que puede ser verbal o escrita, siempre y cuando en ella consten de manera clara y precisa las conductas, las faltas disciplinarias a que estas conductas dan lugar y la calificación provisional de las conductas como faltas disciplinarias. Adicionalmente, el artícu lo 115 del Código Sustantivo del Trabajo establece en cabeza del empleador la obligación de agotar un procedimiento disciplinario previo que garantice al trabajador inculpado ser oído con anterioridad a la aplicación de una sanción disciplinaria (llamado de atención, multa y/o suspensión del contrato de trabajo), so pena de dejar sin efecto alguno la sanción disciplinaria que se imponga pretermitiendo este trámite. Para la realización de este proceso se debe tener en cuenta:
XX Razonabilidad: para imponer una sanción el empleador debe examinar si la que tenga en mente es razonable, para ello debe ajustarse a los parámetros de antigüedad, reincidencia y gravedad. Luego de hacer el respetivo examen, es necesario establecer el castigo que resulte más justo con la conducta desplegada por el trabajador encartado. XX Oportunidad: si bien la sanción no tiene que ser inmediata, sí debe ser oportuna. Esto quiere decir que se precisa de un plazo razonable entre el momento en que el empleador conoce de la falta disciplinaria y su consecuencia. En efecto, construir la justa causa y demostrar que el trabajador cometió una conducta tipificada en el reglamento interno de trabajo puede tardarse algún tiempo.
3. Los descargos deben contener: XX Comunicación/citación del inicio de la investigación disciplinaria y comprende: i) Citación a descargos en la cual se señala el día y hora en que se llevará a cabo. ii) Trasladar las pruebas en contra del trabajador. iii) Señalar la conducta reprochada, debidamente tipificada y solicitarle que allegue las pruebas que considere pertinentes para el desenvolvimiento del posible incumplimiento. Es necesario
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bajo o en una política de sanciones en las empresas: es indispensable que los empleadores sean conscientes de que las faltas pueden ser tipificadas de manera general, lo cual genera un soporte respecto de las implicaciones y no deja duda de su alcance. Esto va a facilitar el proceso disciplinario y a permitir hacer efectiva la sanción que el empleador pretenda imponer.
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1. Tipificar las faltas en el reglamento interno de tra-
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28 que se le informe adecuadamente para que tenga la oportunidad de preparar su defensa y preparar las pruebas que van a permitir sustentarla. Todo ello en orden a garantizar el derecho al debido proceso. XX Audiencia de descargos: en este instante se le comunica de manera formal la falta. Así mismo, es la oportunidad en la cual el trabajador puede presentar sus argumentos de defensa, controvertir las pruebas que fueron enviadas con la citación y presentar las que permiten sostenerlos. Esta etapa resulta fundamental, aquí es donde el empleador forma su convencimiento acerca de si existe responsabilidad o no. De igual manera, lo que se logre establecer va a constituir el insumo fundamental para graduar la sanción que se va a aplicar. Recordemos que los principios de proporcionalidad, oportunidad y razonabilidad serán los faros que guíen el desenvolvimiento de la presente instancia. Recomendamos que se adelante en la presencia de testigos. En caso de que no se hayan enviado las pruebas en la citación al trabajador, es necesario que las mismas se presenten en la diligencia de descargos, se haga la anotación del traslado de las pruebas y las declaraciones que el trabajador haga sobre las mismas. XX Sanción: es la determinación a la que llega el empleador luego de estudiar si la conducta amerita ser sancionada (porque está tipificada en el reglamento interno de trabajo, contrato de trabajo, política disciplinaria o en el Código Sustantivo
del Trabajo) y de qué manera debe serlo, es decir, si con un llamado de atención, una suspensión o el despido con justa causa. Resulta fundamental que se deje constancia milimétrica de todos los pasos seguidos hasta acá y que sea debidamente comunicada al trabajador. XX Impugnación o doble instancia: este punto ha generado opiniones encontradas. Algunos afirman que basta con que el trabajador pueda controvertir la decisión, en caso de no estar de acuerdo; otros dicen que se precisa que el superior jerárquico sea quien revise la sanción. Atendiendo a lo dispuesto por la Corte Constitucional e interpretándolo para que sea razonable, en estructuras empresariales sofisticadas se debe instaurar la doble instancia, determinando que la decisión pueda ser apelada en un término no superior a un día después de comunicada la sanción o terminación del contrato. En las unidades laborales menos complejas y de pequeña envergadura bastará con que el encartado manifieste las inconformidades y que estas sean resueltas como un recurso de reposición. Se cree que esta es la interpretación más adecuada a la realidad laboral colombiana, la cual se caracteriza por la informalidad. Lo principal sobre la impugnación o doble instancia es que se manifiesten de manera inmediata los efectos de la decisión y se pueda establecer un término prudencial para ejercer la misma. De esta forma se evitan posibles fueros que podrían impedir la terminación del vínculo laboral.
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Señor: Nombre del trabajador: Nombre del cargo: Ciudad. Ref.: Apertura de proceso disciplinario y citación a descargos. (1) La presente tiene por objeto comunicarle la decisión adoptada por la empresa, en el sentido de abrir proceso disciplinario en su contra, por los siguientes cargos: Cargo 1: describir de manera clara y precisa las conductas o faltas cometidas. Cargo 2: describir de manera clara y precisa las conductas o faltas cometidas. Cargo 3: describir de manera clara y precisa las conductas o faltas cometidas. Las anteriores conductas se enmarcan dentro de lo establecido en el Código Sustantivo del Trabajo en los artículos 56, 58 y 60, el reglamento interno de trabajo capítulo de obligaciones y prohibiciones de los trabajadores y demás normas concordantes y/o complementarias. (2) Para garantizar el ejercicio de defensa, debido proceso y contradicción, la compañía lo cita a diligencia de descargos para el día … de … de 20… a las … am/pm, en las oficinas de …, con el fin de ser escuchado en diligencia de descargos, para que se pronuncie respecto de cada uno de los cargos a usted imputados en esta comunicación. Igualmente, se le adjuntan a la presente citación las pruebas con las que cuenta la empresa con relación a los cargos arriba imputados. A partir de la entrega de la presente citación y hasta la diligencia de descargos, inclusive, usted podrá presentar las pruebas que pretenda hacer valer ante el departamento de recursos humanos de la empresa. Cordialmente, _________________________________________ C.C. Hoja de vida (1) La citación a descargos se debe comunicar al trabajador con anticipación (Se recomienda al menos tres días). (2) En caso de que la conducta conste en algún programa, política, manual, estatuto, circular, procedimientos, en este lugar debería hacerse alusión al mismo.
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Ciudad, fecha:
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Modelo de citación a descargos en procesos disciplinarios
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Nuevo reto empresarial: implementar las ‘Salas Amigas’ de la familia lactante Con la entrada en vigencia de la Ley 1823 del 2017, se decretó como un complemento a los beneficios ya establecidos en el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo, la creación de las salas amigas de la familia lactante del entorno laboral o “Salas Amigas”, para aquellas trabajadoras en período de lactancia. POR: MARCELA TRUJILLO VILLA Godoy Córdoba* *Especial Revista Actualidad Laboral, Ed. 209.
En cualquiera de los casos, la empresa deberá contar con la asesoría de un experto, tanto para la implementación como para el cuidado y manejo de las Salas Amiga, ya que dentro de los controles y cuidados que la empresa debe tener, se exige que haya un instructivo donde se describa el proceso de limpieza y desinfección del espacio, equipos y utensilios, donde se especifiquen las sustancias utilizadas, concentraciones, formas de uso, frecuencia, responsable y, además, que se describa el procedimiento; para ello es necesario un formato de registro diario de limpieza y desinfección, el cual debe ser diligenciado después de que el personal realice dichas actividades; se debe llevar un registro diario de la temperatura y del uso de la Sala Amiga por parte de las trabajadoras lactantes. XX Implementación del plan de capacitación: considerando que esta iniciativa busca concienciar y fomentar la alimentación natural de los bebés con leche materna, se espera que las empresas tengan un papel activo dentro de este proceso. Por tal razón, las empresas deberán incluir dentro de su plan de capacitaciones, al menos tres (3) jornadas o charlas sobre lactancia. La empresa deberá definir a qué público le aplican estas capacitaciones y las jornadas en las que se llevarán
XX Adecuación de las Salas Amigas: la empresa deberá tener en cuenta, adicional a las exigencias del título IV de la Ley 9ª de 1979, los requisitos de infraestructura establecidos en la Resolución 2423 del 2018 en cuanto a: localización, características de los ambientes, ventilación, iluminación, condiciones de los pisos, paredes, muros, lavamanos, instalaciones eléctricas, entre otros, con el fin de adecuar correctamente las Salas Amigas según los requisitos establecidos por el Ministerio de Salud. Considerando la especialidad del tema, se recomienda que las empresas se apoyen en un experto en la materia. XX Dotación e insumos de las Salas Amigas: la empresa deberá dotar y proveer los insumos necesarios para el debido funcionamiento de las Salas Amigas, teniendo como mínimo los siguientes elementos: a) Congelador o nevera con congelador: se sugiere que el área de congelación sea lo suficientemente amplia para que los recipientes donde se guarde la leche puedan almacenarse de manera vertical. b) Sillas con espaldar y apoyabrazos, con materiales de fácil limpieza y desinfección. c) Caneca plástica con tapa de accionamiento no manual. d) Termómetro digital con sonda, calibrado acorde con las características del instrumento y con el uso al que se somete. e) Toallas de papel. f) Cinta de enmascarar o rótulos adhesivos, para marcar los frascos. g) Bolígrafo o marcador indeleble. h) Jabón líquido para manos. i) Bolsas para residuos sólidos. XX Trabajadoras en lactancia desempeñen sus labores dentro de las instalaciones, sedes o locales en los que se encuentre dispuesta una Sala Amiga: con esta obligación, se genera para las empresas la necesidad de revisar la posibilidad de tener Salas Amigas en todas las sedes o lugares de trabajo, o el eventual traslado de las trabajadoras en período de lactancia a otros espacios donde puedan desempeñar sus labores. En este último punto mencionado, se tendrá que revisar si efectivamente la trabajadora podrá realizar las funciones propias de su cargo
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XX Designación de un responsable de la operación y administración: la empresa deberá designar a una persona responsable que se encargue de la debida operación y administración de la Sala Amiga, para lo cual será necesario definir si se requiere la contratación de una persona exclusiva para desarrollar este tipo de funciones o si, por el contrario, un miembro del personal actual podrá hacerlo.
a cabo. Así mismo, tendrán que incluir las Salas Amigas dentro de su proceso de inducción.
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anto las empresas públicas como privadas, en el caso de estas últimas, con capitales iguales o superiores a 1.500 smlmv, sin importar el número de trabajadores, o con capitales inferiores a 1.500 smlmv, con más de 50 empleadas; tienen la obligación de adecuar dentro de sus instalaciones un espacio para que las trabajadoras en lactancia puedan extraerse la leche durante su jornada laboral y conservarla para su posterior consumo. Teniendo en cuenta lo anterior, el Ministerio de Salud mediante la Resolución 2423 del 2018 estableció los criterios para la implementación de las Salas Amigas y requisitos para su operación; sin embargo, al trasladarlos a la práctica, se evidencian retos importantes para las empresas, como los expuestos a continuación:
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32 en esta nueva sede de trabajo o si, por el contrario, será necesario modificarlas con el fin de que pueda prestar sus servicios en la sede o lugar en donde se encuentra la mencionada sala. Adicionalmente, en el caso de empresas que cuenten con varias sucursales o locales comerciales, surge la inquietud de si es necesario/obligatorio tener Salas Amigas en cada sucursal o local, ya que existe una alta probabilidad de que estos sitios tengan restricciones de espacio e imposibiliten la implementación de la Sala co que Amiga, sin dejar de lado el impacto económi generaría para la empresa la creación de las Salas Amigas en las diferentes sucursales o locales comerciales. XX Plazo para la implementación: las empresas privadas con más de 1.000 empleados tendrán un término de dos (2) años para su implementación desde la expedición de la norma, es decir, se dio hasta enero del 2019. En el caso de empresas privadas con menos de 1.000 empleados, tienen un plazo de cinco (5) años para su implementación desde la expedición de la norma, es decir, hasta enero del 2022.
De esta forma, aun cuando a simple vista pareciera que las Salas Amigas son una iniciativa sencilla de llevar acabo, en la práctica, la implementación de estas genera un reto bastante grande para las empresas. Puesto que, no solo involucra la destinación de un espacio físico para la extracción y conservación de la leche, sino la destinación de recursos económicos y humanos para la ejecución de labores, ajenas a su objeto social, lo cual implica una capacitación y manejo especializado del tema. Así mismo, la resolución define según el capital y número de trabajadores cuáles son las empresas a las que aplica esta iniciativa, sin embargo, no tiene en cuenta la naturaleza misma de la empresa ni la operación del negocio, por lo tanto, habrá empresas que en la práctica, aun cuando cumplen con los requisitos de capital y número de trabajadores, no podrán cumplir con esta obligación, pues no cuentan con la infraestructura física para poder ejecutarlo. Por tal razón, es importante que las empresas se asesoren a través de expertos en la materia con suficiente antelación, con el fin de crear un plan de acción y poner en marcha la implementación de las Salas Amigas dentro de los plazos estipulados y con requisitos mencionados.
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People Analytics y BigData: El Impacto en la estrategia y el negocio En esta oportunidad Ximena Cárdenas Arango, Managing Director de Experis de ManpowerGroup; y Patricia Vargas Rojano, Gerente de Right Management de la misma firma realizaron todo un análisis con respecto a liderazgo digital, people analytics como estrategia de negocio, forma de análisis y medición de impacto, cuadros de mando de HR analytics, recruitment intelligence: datos para un mejor reclutamiento y la experiencia digital y el engagement de los empleados.
Nuestra comunidad se reunió para identificar y dar claridad a los estándares técnicos del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST) con base en la normativa que lo regula y a la luz de estándares mínimos estipulados en la Resolución 0312 de 2019. La conferencia estuvo a cargo de Marlene Acosta Báez, especialista técnica y catedrática universitaria.
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Con la presencia de líderes y ejecutivos de gestión humana de diferentes empresas del país se dio inicio a los encuentros Strategy Day de Legis Gestionhumana.com
Actualización normativa, análisis de estado y gestión de SG-SST
SOCIALES
Strategy Day, espacios de conocimiento y networking
SOCIALES
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34 Prográmese Foro para nuestros internacional próximos encuentros Tenga presente los temas de los Strategy Day y la programación del evento anual Human Resource Workshop (HRW) para que no se pierda temáticas del alto impacto para su gestión estratégica y operativa.
Más de 200 asistentes entre presidentes de empresas, profesionales de gestión humana, gerentes y directivos se dieron cita en el Foro Internacional: “Visión Global de la Gestión Empresarial y el Capital Humano”, realizado por la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset) en alianza con la Federación Colombiana de Gestión Humana (Acrip).
Foto Acoset:
Panel de presidentes del Foro. De izquierda a derecha: Ítalo Cardona, Director de la OIT en Colombia; Julio Gaitán, Presidente Grupo Acción Plus; Miguel Pérez, Presidente de Acoset, Ricardo Wachowicz, Presidente Bayton Grupo Empresarial; e Iván Arenas, Presidente de FIDAGH.
*Algunas fechas y temáticas podrían variar por disponibilidad de los conferencistas.
Mejores empresas para trabajar La firma de investigación y consultoría Great Place To Work hizo el reconocimiento a “Los Mejores Lugares para Trabajar en América Latina, 2019”, en el que 28 empresas colombianas estuvieron en el ranking, donde se destacan DHL Express (1er puesto LATAM en Multinacionales), Aseguradora Solidaria (2do puesto LATAM en compañías con más de 500 empleados) y ACH Colombia (1er puesto LATAM en compañías con empresas de 20 a 499 empleados).
FotoGTW:
En la foto aparecen Gustavo Vega, Presidente de ACH; Jaime Urquijo, Director Ejecutivo de Great Place to Work® Colombia; Ramiro Alberto Ruíz, Vicepresidente Integral de Riesgo de Aseguradora Solidaria; y Allan Cornejo, Gerente General de DHL Colombia.
NO SOLO LA BAJA PRODUCTIVIDAD PUEDE ACABAR CON UNA EMPRESA, LA ALTA MAL GESTIONADA TAMBIÉN. El MÓDULO DE RIESGO PSICOSOCIAL es una herramienta que te ayuda a detectar y controlar los factores psicosociales que afectan la productividad de tu empresa y establece programas de intervención si es necesario; así como lo exige la resolución 2646 de 2008.
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