GH37

REVISTA

¿

COVID-19:

CÓMO CAMBIARON LAS DINÁMICAS DE LOS TRABAJADORES EN LA

¿

NUEVA NORMALIDAD

ISSN: 2027-7768

Ed. 37

SEPTIEMBRE - 2020 gestionhumana.com

Estudio de COMPENSACIÓN

Total 2019-2020

El estudio más completo, veraz y profundo

Información real y sin proyecciones, vigente y confiable.

Datos de empresas líderes en cada sector.

Informe nacional de beneficios, prácticas y tendencias de recursos humanos.

Análisis por cargo, sector y tamaño, en los diferentes escenarios de pago (básico, variable, compensación total).

Prácticas reales de mercado frente a la dinámica de la economía actual y su globalización.

803

Compañías

1.144 Cargos analizados

Indicadores, tendencias, mejores prácticas.

Tendencias de pagos en el mercado: fijo, variable y beneficios.

Prácticas e indicadores que utilizan HOY las áreas de Recursos Humanos.

Escala de remuneración salarial a nivel nacional y regional.

5

Regiones participantes Bogotá y Cundinamarca, Antioquia y Eje Cafetero, Valle, Costa, Santanderes

29

Sectores de la economía

Enamora al capital humano de tu compañía con un salario justo y competente, a través de una estrategia alineada con tus objetivos corporativos.

Contáctanos Bogotá: +57 (1) 425 5200 Línea Nacional: 01 8000 912101 scliente@legis.com.co

Aliado estratégico:

contenido 11

TEMA CENTRAL

5

LABORAL

15

ATRACCIÓN DE TALENTO

20

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

24

CASO EMPRESARIAL

28

PANORAMA

33

SOCIALES

Covid-19: ¿Cuáles son las responsabilidades de los empleadores ante eventuales contagios?

Aplicación de ‘marketing’ y automatización en la experiencia del colaborador

Salud mental, pieza clave durante el aislamiento social

‘Digital Ware’: conoce sus estrategias de talento humano y comerciales frente al covid-19 para lograr sostenibilidad

Efectos del covid-19 en las empresas de Latinoamérica y Colombia

¡Sigue conectado! Nuestra comunidad crece y se fortalece

LIDER DE PRODUCTO Ángel Quijano Lizarazo COLABORADORES Carolina Camacho, Paola Santos, Guillermo Enciso Benítez y las firmas PageGroup, Adecco y Terranum.

LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL FUNDADORES Tito Livio Caldas (1922 - 2016) Alberto Silva (1926 - 2020) Miguel Enrique Caldas (1928 - 2020) JUNTA DIRECTIVA Andrés Caldas Rico, Rubén Darío Lizarralde Montoya, Diego Vélez Montes, Diego Jara Pinzón, Miguel Mcallister Reyes, Hugo Díaz Báez, José Fernando Torres Varela, María Alejandra Peñalosa Arguijo, Jorge Villalobos Salcedo, Martín Ramos Vegalara GERENTE GENERAL José Antonio Currea Díaz DIRECTORA EDITORIAL Martha Penen Lastra DIRECTOR Carlos Ignacio Delgado

EVENTOS Y LOGÍSTICA Fernanda Muñoz Nuñez DISEÑO Y DIRECCIÓN DE ARTE Alfonso Álvarez Mora CORRECCIÓN DE ESTILO Luis Aicardo Sandoval Mendoza

SAP revela sus fórmulas para afianzar el liderazgo y la productividad durante el COVID-19 Ante la crisis que genera la enfermedad del coronavirus, a diario se replantean diversas iniciativas para transformar los departamentos de gestión humana en las empresas a nivel global. La organización SAP no ha sido la excepción, por lo que desarrolló una estrategia que combina la gestión de entornos digitales con una interacción de liderazgo a distancia, que ha estimulado la productividad y desarrollado las relaciones de los diferentes equipos de trabajo. Entrevista con Paola Santos, Directora de Recursos Humanos de la compañía para la Región Norte de Latinoamérica y el Caribe.

IMÁGENES ©Shutterstock.com Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

Ed 37

Page Executive: Todas las claves de un CEO exitoso al digitalizar su negocio en tiempos de Covid-19 Philips: ¿Cómo lograr engagement a través de la felicidad laboral?

Adecco Group: ¿Cómo ser ‘CEO for One Month’?

British American Tobacco: ¿Cómo lograr una certificación Top Employer?

P&G: El valor agregado de los jóvenes en cargos gerenciales Liberty Seguros: ¿Cuál es la fórmula de Liberty Seguros para seleccionar, atraer y retener talento?

Entérese de más temas estratégicos en: www.gestionhumana.com

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EDITORIAL

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DIVERSIDAD COMO RESPUESTA ANTE LAS CRISIS

U

no de los errores en los que podemos llegar a caer es encasillar a las personas, es decir, juzgarlas y clasificarlas de acuerdo con nuestras propias creencias y prejuicios. Esta predisposición puede ser la causa de que en las organizaciones se crezca a un ritmo menor del que se esperaba.

Un estudio de Boston Consulting Group asegura que las empresas con equipos diversos, aquellos que incluyen diferentes edades, géneros y minorías, entre otros aspectos, tienen un 19% más de ingresos gracias a su capacidad de innovación.

Ahora bien, en un contexto como el actual, en el que debemos generar espacios de trabajo y relacionamiento muy diferentes a los que estábamos acostumbrados, contar con visiones, habilidades y competencias diversas que enriquezcan lo que se desarrolla a diario puede generar una mayor productividad.

El mencionado estudio desvirtúa tres encasillamientos generacionales tradicionales: XX Afirmación: “Los Baby Boomers no son usuarios tecnológicos”. En realidad, esta generación está consumiendo tecnología a un ritmo igual o más rápido que sus contrapartes más jóvenes, especialmente en el mercado de tabletas, donde los Boomers usan las tablets un 20% más que la Generación X, según Pew Research.

XX Afirmación: “La personas de la Generación X son escépticas. Abordan la innovación y el cambio cultural con cinismo y desdén”. De acuerdo con la firma Page Executive la Generación X es menos rígida de lo que implica su repu­ tación: “Cuando reclutamos para un puesto de alta gerencia, buscamos más que solo experiencia operativa.

POR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO LIDER DE PRODUCTO Legis Gestionhumana.com

La Generación X aprendió a moverse y hacer la transición a un mundo más nuevo, pero también aportan experiencia empresarial y gerencial”, señala la firma consultora.

XX Afirmación: “La generación Millennial, autoproclamada como única, carece de motivación y resiliencia”. Según un estudio del IBM Institute para Business Value, los Millennials no son tan diferentes de sus colegas más antiguos. Alrededor de 25% quieren tener un impacto positivo en su organización como los de la Generación X (21%) y los Boomers (23%).

La clave, sin duda, está en armar adecuadamente este rompecabezas generacional, colocando las piezas en un orden de funcionamiento armónico (no perfecto), por lo que el rol de los líderes es fundamental. Por ejemplo, una persona de Generación X podría entrenar a un Millennial en habilidades blandas; mientras que un Centennial podría guiar a un colega mayor por un campo de aprendizaje en redes sociales.

La llamada nueva normalidad nos exige ver más allá de las cosas a las que estábamos acostumbrados o identificar aquellas que no habíamos considerado por estar inmersos en el día a día. Al hacer un balance de lo que nos ha dejado la crisis originada por el Covid-19, un aspecto positivo es revisar cuáles eran nuestras creencias o qué juiciosos podríamos haber estado emitiendo de forma equivocada.

Desde el liderazgo empresarial y el personal tenemos una nueva oportunidad para gestar espacios laborales diferenciales, innovadores y donde las personas aporten su experiencia de vida e impacten el crecimiento y desarrollo de otros.

POR: CAROLINA CAMACHO(1)

Socia de la firma Posse Herrera Ruiz

Las siguientes guías prácticas generales son esenciales para lograr una implementación exitosa de las medidas que deben ser adoptadas y adaptadas en materia de seguridad y salud en el trabajo, durante la situación excepcional del covid-19 para prevenir riesgos en materia de culpa patronal.

E

l artícu­lo 56 y numeral 2º del 57 del Código Sustantivo del Trabajo consagran que entre las principales obligaciones de los empleadores se encuentran la de cuidado y seguridad de sus trabajadores.

En desarrollo de esa obligación general, contenida en el Código Sustantivo del Trabajo, los empleadores se ven obligados a implementar un sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SGSST) que busca identificar los riesgos a los cuales se ven expuestos los trabajadores para, bajo pilares de promoción y prevención, evitar que ocurran accidentes de trabajo o sobrevengan enfermedades laborales.

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¿CUÁLES SON LAS RESPONSABILIDADES DE LOS EMPLEADORES ANTE EVENTUALES CONTAGIOS?

LABORAL

COVID-19:

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LABORAL

6 En estos momentos, en los que a raíz de la expansión del virus covid-19 existe un riesgo alto de tener afectaciones a la salud, el cumplimiento por parte de los empleadores del deber de cuidado e implementación estricta del SGSST cobra aún más importancia.

Así mismo, resulta fundamental dar cumplimiento a los protocolos de medidas de bioseguridad que se establezcan para los distintos sectores económi­cos, para efectos de poder acreditar diligencia y cumplimiento de la obligación consistente en el cuidado de la salud.

Si bien el Decreto 488 del 2020 estableció que las administradoras de riesgos laborales (ARL) adelantarán acciones de promoción y prevención, entre ellas, la compra de elementos de protección personal para los empleados directamente expuestos al covid-19; la Circu­ lar 29 del 2020 expedida por el Ministerio del Trabajo fue enfática en señalar que la colaboración que deberán prestar las ARL no exime al empleador de suministrar los elementos de protección personal y realizar actividades de seguridad y salud en el trabajo.

Esto, aunado a que la colaboración a la que se refiere el Decreto 488 del 2020 atañe únicamente a los empleadores que desarrollen actividades en las que los empleados estén expuestos directamente al riesgo de contagio del covid-19.

CONSECUENCIAS DEL INCUMPLIMIENTO DEL DEBER DE PROTECCIÓN DE LOS EMPLEADORES El Ministerio del Trabajo puede iniciar procedimientos administrativos sancionatorios en contra de los empleadores por incumplimiento en el deber de protección y seguridad de los trabajadores, los cuales pueden concluir en imposición de multas de hasta 5.000 salarios mínimos mensuales vigentes (COP $4.389.015.000).

Adicionalmente, los trabajadores o terceros afectados por una condición médica del trabajador, pueden iniciar reclamaciones judiciales en los términos del artícu­lo 216 del Código Sustantivo del Trabajo en la cual pretendan una indemnización plena de perjuicios causados, por considerar que el empleador no actuó con diligencia, prudencia y determinación en su obligación de seguridad y cuidado. Estas reclamaciones de indemnización plena de perjuicios pueden resultar en condenas judiciales sumamente costosas.

A pesar de que el riesgo de la ocurrencia de eventuales accidentes laborales o enfermedades laborales se encuentra subrogado en cabeza de las administradoras de riesgos laborales al momento de afiliar y realizar la respectiva cotización de los trabajadores, es conveniente tener presente que la jurisprudencia ha sido reiterativa en indicar

que en el sistema general de riesgos laborales surgen dos clases de responsabilidades: una de tipo objetivo, derivada de la relación laboral, que obliga a las administradoras de riesgos laborales a atender y reconocer a favor del trabajador, las prestaciones económicas y asistenciales previstas por el sistema de riesgos laborales; y otra subjetiva, que se deriva de la conducta culposa o dolosa del empleador en la ocurrencia del accidente de trabajo o de la enfermedad laboral y que le impone al empleador la obligación de indemnizar de manera plena e integral los perjuicios ocasionados al trabajador como consecuencia de los riesgos laborales que sufra.

En adición a la reparación plena de perjuicios previamente enunciada, conviene tener presente que de conformidad con el artícu­lo 12 del Decreto 1771 de 1994, las administradoras de riesgos laborales podrán igualmente cobrarle al empleador responsable de la contingencia profesional, el valor de las prestaciones económicas y asistenciales que hayan sido cubiertas por la administradora.

Lo anterior, en el caso de que se llegue a demostrar que el empleador no actuó con diligencia, prudencia y determinación en su obligación de seguridad y cuidado.

Igualmente, la negligencia en el incumplimiento de los deberes de protección que deben implementar los empleadores para salvaguardar la vida y salud de los empleados puede conllevar consecuencias penales.

En efecto, si se logra demostrar el nexo entre el incumplimiento negligente del deber y el resultado calificado como delito (muerte o lesión personal), los empleadores (en especial los administradores en caso de ser empleador una persona jurídica) se podrán ver expuestos a las sanciones que suponen los delitos de homicidio culposo o de lesiones personales culposas, que varían entre uno y quince años de prisión y multa entre 6 a 150 salarios mínimos legales mensuales vigentes (aprox. COP 5.266.818 - COP 131.670.450).

CALIFICACIÓN DE ORIGEN DE CONTAGIO DE COVID-19 Dentro de las enfermedades laborales establecidas en el anexo del Decreto 1477 del 2014, no se encuentra incluida el covid-19, por exposición a factores de riesgo de contagio. No obstante lo anterior, mediante el artícu­lo 13 del Decreto 538 del 12 de abril del 2020, el Ministerio de Salud determinó que el covid-19 será incluido dentro de la tabla de enfermedades laborales, como enfermedad laboral directa respecto de los trabajadores del sector salud, incluyendo al personal administrativo, de aseo, de vigilancia y de apoyo que preste los servicios en las diferentes actividades de prevención, diagnóstico y atención de esta enfermedad.

7

Para evitar los riesgos expuestos, resulta fundamental que los empleadores refuercen la implementación y acatamiento del SGSST y den estricto cumplimiento al protocolo de bioseguridad establecido por el Ministerio de Salud en la Resolución 666 del 24 de abril

MITIGACIÓN DE RESPONSABILIDAD DEL EMPLEADOR POR INCUMPLIMIENTO DEL EMPLEADO Si el empleado no utiliza los elementos de protección personal o no cumple con lo dispuesto en la Resolución 666 del 2020 y demás protocolos expedidos para cada sector, a pesar de que el empleador proporcione y mantenga unas adecuadas condiciones de higiene y seguridad en el lugar de trabajo, se constituirá un incumplimiento del numeral 7º del artícu­lo 58 del Código Sustantivo del Trabajo que constituiría justa causa para la terminación del contrato laboral, de acuerdo con lo dispuesto en los numerales 6º y 12 del literal A) del artícu­lo 62 del mencionado código.

Como recomendación final, se debe dejar constancia escrita de los llamados de atención a sus empleados por incumplimientos de las normas de higiene y seguridad que sirvan de prueba en un eventual proceso judicial para establecer que el daño se generó por culpa de la víctima, pese a los protocolos establecidos por el empleador.

1 Carolina Camacho es también asesora de compañías colombianas y extranjeras en asuntos corporativos, laborales y migratorios, temas colectivos, auditorías laborales, procesos de recursos humanos, terminaciones contractuales, conciliaciones, litigios laborales, trámites administrativos ante el Ministerio del Trabajo y migratorios ante el Ministerio de Relaciones Exteriores y consulados.

Es presidente del comité laboral y talento humano AMCHAM (Cámara de Comercio Colombo Americana), miembro del comité laboral de la ANDI y presidente del Global Business Latam de Employment Law Alianza.

Se desempeña, de igual manera, como profesora de la maestría en seguridad social de la universidad Javeriana en Bogotá y de la maestría en derecho laboral de la universidad del Norte en Barranquilla. Es abogada y especialista en derecho laboral y de seguridad social de la universidad Javeriana.

Cuenta con una maestría en derecho empresarial de la universidad Pompeu Fabra de Barcelona, España.

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ASPECTOS ADMINISTRATIVOS A CONSIDERAR

del 2020, así como a los protocolos y reglamentación expedida para cada sector en específico.

Es necesario tener en cuenta que, de conformidad con la Resolución 666 del 2020, la obligación de tener un ambiente de trabajo en adecuadas condiciones de higiene y seguridad aplica no solo para los empleados directos, sino que también se extiende a las personas que en calidad de contratistas prestan los servicios en la sede de la empresa.

Adicionalmente, aconsejamos elaborar y conservar para el futuro soportes y evidencia de la ejecución e implementación de los protocolos de bioseguridad para evitar la propagación de covid-19 en el ambiente laboral.

Finalmente, es importante implementar y reforzar los mecanismos de control para la verificación del cumplimiento de los protocolos de seguridad y, ante el incumplimiento de dichas medidas, tomar acciones administrativas inmediatas tales como llamados de atención, sanciones, terminación de la relación laboral, entre otras, sin limi­tarse a estas.

LABORAL

Es importante destacar que, dentro de la tabla de enfermedades laborales del Decreto 1477 del 2014, si bien se incluye una columna de ocupaciones o industrias que son típicamente afectadas por cada enfermedad laboral, también comprende una nota expresa que indica que el listado de ocupaciones e industrias no es exhaustivo, lo que implica que pueden existir ocupaciones o industrias que igualmente puedan verse afectadas por determinada enfermedad laboral.

Por lo anterior, a pesar de que por el momento solo se presume que el covid-19 es una enfermedad laboral para el personal de la salud, que tienen exposición permanente con el virus, en caso de que un trabajador logre probar que un eventual contagio se produjo como resultado de la exposición a factores de riesgo inherentes a la actividad laboral o del medio en el que el trabajador se ha visto obligado a trabajar, esta enfermedad será declarada como de origen laboral.

Conviene señalar que respecto de los trabajadores expuestos laboralmente a contagio con covid-19, en caso de un eventual incidente que pueda desencadenar en contagio, este deberá ser reportado como accidente de trabajo a la ARL, con el objetivo de tomar las medidas preventivas oportunas necesarias, toda vez que dicho accidente puede resultar en una enfermedad laboral: la infección por covid-19. Lo anterior implica que, a pesar de ser reportado como accidente de trabajo, la infección de covid-19 finalmente desencadena en una enfermedad laboral.

Lo anterior implica que, al ser una enfermedad laboral, las prestaciones asistenciales y económicas deberán ser cubiertas por la administradora de riesgos laborales (responsabilidad objetiva) y las prestaciones económicas aplicables se van a liquidar conforme con las reglas de enfermedades laborales que vale la pena mencionar, distintas a las de accidentes laborales.

Ahora bien, esto igualmente puede conducir a que, si el trabajador o los herederos logran probar que el contagio del virus covid-19 ocurrió como consecuencia de un incumplimiento del empleador en su obligación de cuidado y seguridad, reclamen la reparación plena de perjuicios en los términos del artícu­lo 216 del Código Sustantivo del Trabajo.

TEMA CENTRAL

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En el marco de la emergencia sanitaria causada por el covid-19, estudios y testimonios evidencian que las personas empezaron a trabajar dos horas más, en promedio, desde la implementación del trabajo en casa. La falta de experiencia con esta modalidad desencadena tanto una serie de desventajas, como de buenas prácticas, que inciden en el desempeño laboral.

POR: LEGIS GESTIONHUMANA.COM

9

País

Reino Unido

EE. UU.

Francia

Dinamarca

Holanda

Promedio horas de trabajo antes del 11 de marzo

9 horas

8 horas

8 horas

9 horas

9 horas

Promedio horas de trabajo después del 11 de marzo

11 horas

11 horas

10 horas

10 horas

10 horas

Fuente: Estudio de NordVPN.

“Una de las desventajas de trabajar desde casa es que las jornadas son más largas”, afirma Adriana Lozano, líder de talento y bienestar de ChevyPlan. En esta nueva normalidad debe estar en constantes reuniones virtuales y, al mismo tiempo, gestionar las tareas en el hogar, lo cual le genera “una mayor carga física y emocional”.

La organización tiene a los empleados trabajando en sus hogares desde finales de marzo, es decir, todo el seguimiento y acompañamiento se hace de forma virtual. Ella cuenta que el cambio representó un gran reto, sobre todo desde su posición, debido a la implementación de nuevas normas de seguridad y salud.

Un estudio de PageGroup evidencia la tendencia de teletrabajo y home office en Latinoamérica, la cual llevó un 40% de las empresas a tener trabajando de forma remota a más del 80% de los colaboradores. El 57% de las compañías en Colombia y el 55% en Argentina reportan el mismo porcentaje latinoamericano. Brasil tiene

un 46% de sus colaboradores trabajando y los demás países un 35% de empleados en las oficinas.

Entre las ventajas para las organizaciones que implementan el trabajo remoto a nivel nacional, según la última medición del MinTIC, en diciembre del 2019, está el aumento de la productividad (48%), mejoramiento de ambiente laboral (31%) y trabajadores más motivados (25%). Sin embargo, las empresas que participaron en la encuesta expresaron como principales obstácu­los la incertidumbre, miedo y/o desconfianza (21%), inversión alta de tecnología e infraestructura (16%) y la cultura organizacional (11%).

Las dudas ante un nuevo modo de trabajo van de la mano de la falta formación y capacitación para los empleados; aspecto que se señaló como barrera en un 8% de las compañías. Otro 8% indicó la mentalidad y la falta de compromiso de los altos directivos, además de no saber controlar la productividad de los teletrabajadores (5%).

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clases que dicto, así como en las jornadas de universidad de mi hija o las sesiones laborales de mi esposa”, cuenta John Gil Toledo, docente de la universidad Jorge Tadeo Lozano.

Adaptarse a la nueva normalidad, además de evitar o lidiar con interrupciones, incluye otro factor relacionado con la productividad y el desempeño de las tareas: la administración del tiempo.

La transición de la universidad al hogar fue compleja y brusca para John, ya que no tenía experiencia previa con el trabajo en casa. Además, para él se dan las mismas cargas laborales como si estuviera en la oficina. “Se pierde la noción del tiempo. En los primeros meses, cuando miraba el reloj eran las 11 p.m. y todavía estaba conectado frente al compu­ tador, investigando o preparando sesiones de la semana siguiente”.

Según un estudio de NordVPN, proveedor de red privada, en Estados Unidos las jornadas laborales se han extendido en un 40%. En algunos países de Europa, después del 11 de marzo, las personas empezaron a trabajar dos horas más en promedio.

TEMA CENTRAL

E

s sábado en la mañana y el reloj marca las 9:30, John está frente al compu­tador dictando una sesión de clase a jóvenes de Valledupar. En ese mismo instante, sin previo aviso, Blue, su mascota, salta hacia el docente y, como si nada, cae sentado en el teclado. Justo en frente de la pantalla.

John está perplejo. “Olvidé cerrar la puerta”, se dice a sí mismo. El gato de cinco años le acelera su corazón por un instante. Ahora la clase se ve interrumpida por un minino de raza azul ruso, que se queda posado sobre la mesa, como si las sonrisas y carcajadas de los estudiantes lo aclamaran.

Casos como este son comunes desde finales de marzo pasado, pues la fusión de los aspectos intralaborales y extralaborales causada por el covid-19, llegó para quedarse en un solo escenario: el hogar. Y, es que bajo la modalidad de trabajo en casa existe la posibilidad de que en medio de una jornada laboral aparezca aquel elemento distractor que termina desviando la atención y/o la productividad.

“Nuestro gatico es bastante travieso e inquieto.

Solemos esconderlo para que no haga bulla durante las

TEMA CENTRAL

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MÁS HORAS LABORALES Y HÁBITOS NUEVOS El contexto y espacio de oficina como la conocíamos pasó de un día para otro al hogar. Con el aumento de horas de trabajo, desde casa, se torna difícil asimi­lar el instante en el que culmina una jornada.

“He sentido que trabajo más desde mi casa en comparación de lo que realmente trabajaba desde la oficina”, afirma Carlos Ramírez Betancur, docente de la universidad Liceo Salazar y Herrera en Medellín. “Es difícil porque hasta en los fines de semana se adelanta el trabajo o la planeación de la siguiente”.

Sin embargo, para enfrentar esta serie de cambios, fue necesario adaptar hábitos a nuevos contextos y desarrollar otros que facilitan el desempeño diario.

Por ejemplo, crear un cronograma y seguirlo de forma estricta.

“Me organicé a la fuerza. Aprendí a respetar los espacios que tengo exclusivamente para mí. Trabajo desde las 8 de la mañana hasta el mediodía. Después de mi espacio para almorzar, sigo desde las 2 de la tarde hasta las 7 de la noche. En ese momento ceso actividades”, cuenta Carlos.

Otros aspectos que facilitan las jornadas son el esparcimiento y las actividades físicas, pues desde hace más de un mes, él sale a caminar por el barrio.

Recorre entre tres y cuatro manzanas del vecindario en compañía de Chana, su mascota de raza terrier.

En cuanto a Adriana, el compartir tiempo con su familia la motiva a cerrar las jornadas. “Me obligó a compartir tiempo con mi hijo. Cuando él no se encuentra en casa trabajo muchas más horas”, cuenta. Otro factor que la ayuda a desconectarse es hacer ejercicio.

Asimismo, John adaptó una bicicleta estática para hacer actividad física en su apartamento. Su familia y él establecieron horarios para no caer en la ampliación de jornadas. “Respetamos los tiempos. A partir de las 7 de la noche terminamos cualquier actividad para empezar muy temprano el siguiente día, tipo 6 de la mañana”.

Dedicar tiempo a la familia y encontrar espacios de esparcimiento son algunos ejemplos de buenas prácticas que incentivan el desempeño diario. Conoce otros hábitos que ha generado el trabajar bajo esta modalidad.

2020 CENTRO DE EVENTOS VIRTUAL

22 y 23 de octubre 7:45 a.m. – 12:30 p.m.

Retorno a la competitividad empresarial con base en la gestión humana Cuáles serán los escenarios dominantes en la llamada nueva normalidad y las capacidades, competencias, recursos, adaptaciones digitales necesarias para recobrar la productividad y la competitividad empresarial.

Gloria Valdelamar

Directora de Recursos Humanos de Unilever Colombia

Charles Chapman López Socio de Chapman & Asociados

Día 1 Adaptación de modelos de negocio desde RR.HH. a la nueva normalidad.

Gestiones laborales en tiempos del Covid-19 y preparación pospandemia.

Nuevo lider digital y arquitecto de la felicidad.

Marietna Cantillo P.

Mirna Wilches Navarro

Principal of Career Business Unit para Colombia y Centro América de Mercer

Gobernadora del Colegio de Abogados del Trabajo

Miguel Pérez García

Pablo Claver Martin

Día 2 Construyendo la experiencia del colaborador remoto o a distancia.

Análisis laboral sobre tendencias del futuro del trabajo (flexibilidad) y trabajo a distancia, remoto o virtual.

Panel con representantes del Gobierno Nacional, Gremios y Academia: Reactivación económica, cambio de hábitos de los consumidores, reorientación del talento humano.

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Un evento:

Presidente de Acoset Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales

Emprendedor global y conferencista internacional

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TEMA CENTRAL

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Administración eficiente del tiempo

Definir un espacio de trabajo

Establece horarios y propósitos concretos.

Escoge un lugar en casa y adaptalo a tu gusto.

Procura que no sea tu habitación, ya que se entiende como un espacio de descanso.

RITOS

Puedes migrar de un sitio a otro para cambiar aires.

Cumple con la jornada laboral de ocho horas, no 10, no 12. El mismo como si estuvieras en la oficina.

PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO LABORAL

3

Espacios de descanso

4 Además de hacer pausas activas, es importante respetar las horas de comidas.

Compartir en el entorno hogar Realiza buenas prácticas con tu familia que potencien el bienestar de todos, tales como cocinar, juegos de mesa, leer, jugar con mascotas, etc.

No desayunar ni almorzar mientras se trabaja.

Dejarse llenar de estos ambientes divertidos y de aprendizaje.

5

Ejercicio y actividad física Sal a caminar para despejar tu mente.

Puedes hacerlo en compañía de tu mascota. Haz ejercicio, en casa o fuera de ella. De salir, no olvides el uso de tapabocas.

Fuente: testimonios recogidos y Cámara de Comercio de Bogotá

La frecuencia puede variar según tu preferencia.

13 Como consecuencia de la nueva normalidad, también surgen los retos para los líderes en materia de qué hacer para gestionar los equipos. Como líder, es necesario reflexionar sobre ¿qué estás haciendo para que tu equipo de trabajo siga con un ritmo productivo dinámi­ co y se mantenga motivado en medio de la llamada nueva normalidad?

Podrías responder, en un tono racional y objetivo: estas acciones están controladas por la organización por medio de unas comunicaciones con protocolos establecidos. Sin embargo, la pregunta está más dirigida a ti como líder, no a la empresa. Tómate unos minutos y reflexiona.

Un buen comienzo es plantearse la frecuencia en la que sacas un tiempo en los días de la semana para conversar con cada uno de los colaboradores, aprovechando el auge de las herramientas de comunicación con componentes de video y, de esta forma, revisar no solo aspectos laborales sino cómo se encuentran a nivel emocional y físico. Se ha sabido de casos durante esta cuarentena donde hay personas que se incapacitan por temas como ansiedad o presentan problemas de hogar que los desestabilizan a tal punto, que no pueden lograr los resultados esperados.

Marshall Goldsmith, uno de los Coach más influyentes en el ámbito mundial, afirma que el liderazgo es un “deporte de contacto”, por lo que concluye que debes conocer bien a las personas con las que trabajas e interesarte por ellas de una forma auténtica. Existen varios cuestionamientos en este punto. Si lo hacías en los días de oficina ¿cómo consigues ese contacto ahora? y, si no lo realizabas ¿crees que podrías hacerlo?, ¿podría ser una oportunidad?

Mientras lees estas líneas y dependiendo de tu situación, podrías pensar o no en excusas que invaliden dedicar tiempo a las personas y solo verificar productividad, pero, en realidad, es lo mejor: ¿Cómo van tus resultados? ¿El desempeño es el mejor?

Mostrarnos como seres humanos, que pasan por un momento de cambio y que buscan adaptarse y mejorar ante nuevas situaciones, es algo que debería ser natural.

Si se guían las conversaciones hacia un propósito, que estimule a los colaboradores a seguir desempeñándose con pasión, pero reconociendo una realidad en la que tenemos que avanzar un paso a la vez y con seguridad, los resultados pueden ser mejores.

La empatía, las conversaciones de valor, pero, especialmente, mostrar un real interés por las personas, permite vencer los bloqueos ocasionales y liberar potencial.

La decisión como líder es tuya.

Para algunas compañías el escenario del home office y del teletrabajo estimuló un importante desafío sobre cómo encontrar ese camino que lleve a mejorar la experiencia y la productividad de los empleados cuando los riesgos sicosociales y ergonómi­cos son aún más fuertes. La respuesta es simple: un modelo de comunicación constante y empático entre líderes y colaboradores, así lo cuenta Paola Santos, directora de recursos humanos de la compañía para la Región Norte de Latinoamérica y el Caribe.

Si bien todas las áreas se han visto afectadas por las medidas de contención, Santos afirma que “SAP, con un sistema tecnológico adaptable, logró una fácil transición desde las instalaciones de la compañía hacia los hogares de los trabajadores, otorgándoles acceso remoto en los primeros días de la emergencia sanitaria”.

En tiempos de crisis, el empoderamiento de los colaboradores es vital. Para alcanzarlo una de las respuestas está en las capacidades que nos brinda la tecnología. Entablar un diálogo, por ejemplo, es más efectivo si se utiliza la cámara en las reuniones virtuales la mayor parte del tiempo. Para Paola Santos, esto significa una conexión más cercana entre los equipos de trabajo.

En casos de alarma, como los producidos por el estrés y la falta de equilibrio con la vida personal del colaborador, una salida es la realización de comités para escuchar a la persona y analizar posibles acciones que respondan a sus necesidades.

De otra parte, se recomienda la generación de planes de desarrollo para cerrar las brechas entre las competencias y las habilidades que necesita una persona, ya sea para seguir creciendo en su rol actual o para ir trabajando en la transición de uno nuevo.

Otras iniciativas implementadas por SAP, que responden a los retos fisiológicos, ergonómi­cos y de salud mental de los colaboradores, está en la realización de actividades físicas semanales, sesiones de cocina y nutrición, y espacios de apoyo sicológico, entre otras.

Así mismo, una de las claves ha sido la medición del bienestar de los colaboradores por medio de encuestas generadas cada mes.

Finalmente, frente al tema del reclutamiento de nuevos talentos, el aspecto que ha destacado SAP es ser uno de los mejores sitios para trabajar. Santos asegura que la empresa por ahora no realizará más contrataciones este año, pues desea focalizarse en los colaboradores actuales. “Es importante informarles a los empleados qué estamos haciendo y para dónde vamos. El tema de la comunicación en este contexto es fundamental,

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ADAPTACIÓN

TEMA CENTRAL

LIDERAZGO A DISTANCIA

TEMA CENTRAL

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14 además de las sesiones virtuales, no solo para hablar de negocios sino de cómo se sienten con esta nueva normalidad”, puntualiza Santos.

OTRAS RECOMENDACIONES Cómo ya se estableció, los líderes son fundamentales para lograr adaptarse exitosamente al boom digital y a la coyuntura que ha obligado a ponerle el acelerador a la toma de decisiones y a la implementación de metodologías ágiles con los equipos remotos, para poder responder rápidamente a las demandas de un mercado en constante evolución.

De acuerdo con PageGroup, las implicaciones del nuevo liderazgo en el contexto actual son: XX Las organizaciones han comprendido que las fortalezas técnicas son lo de menos. El despliegue tecnológico es gigantesco en términos de formación y adquisición de conocimiento que es accesible para todos.

XX El relacionamiento definitivamente ha cambiado.

No se trata de cambiar los víncu­los, sino de transformarlos hacia unos más abiertos, puesto que la reducción de la presencialidad hace que sea más difícil identificar señales no verbales, lo que exige una comunicación más abierta.

XX Entender a las personas desde el ser. Dejar la desconfianza es clave para esta nueva forma de trabajar, es imposible tener el control sobre el trabajo del otro al no estar presentes. Abrir la comunicación

para que los equipos se expresen ayuda a construir la confianza necesaria para que esta sea bidireccional, fortaleciendo víncu­los.

XX Gestionar los equipos desde lo emocional. Un líder debe ayudar a los equipos a superar las épocas difíciles desde un entendimiento emocional para guiar a las personas durante la incertidumbre, enseñándoles a navegar esos escenarios y a construir una mirada hacia el futuro.

XX Inteligencia emocional, pilar fundamental del nuevo liderazgo. Para conducir equipos a un nivel óptimo de estabilidad, confianza y productividad es necesario la conexión desde lo emocional, acercarse al equipo desde una perspectiva más humana hará que vean en su líder inspiración y se conecten con sus metas, su visión y sus planteamientos.

XX La vulnerabilidad como vehícu­lo para construir equipos mentalmente fuertes. La crisis ha evidenciado la importancia de poner a las personas en el centro y de conectar con sus motivaciones, miedos, sueños y preocupaciones con el objetivo de fortalecer los equipos en lo mental para que puedan generar un ambiente saludable y se desarrollen personal y profesionalmente.

El reto de construir y gestionar equipos comprometidos, en tiempos de crisis, es un desafío que las empresas deben comenzar a incluir en su agenda de prioridades para lograr adaptarse a esta nueva era que supone transformaciones sin precedentes y que debe unir más a las compañías con sus colaboradores en una relación a largo plazo.

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Y AUTOMATIZACIÓN EN LA EXPERIENCIA DEL COLABORADOR

Si nos hemos preguntado: ¿Cómo podemos empoderar y movilizar a los colaboradores con los propósitos estratégicos del negocio? O ¿Qué tipo de lenguaje debe usarse con los candidatos potenciales para atraerlos y seducirlos según el medio o canal de comunicación?, la aplicación de técnicas inbound para la atracción de talentos puede traer las respuestas a estos y otros interrogantes, de tal forma que se genere una mayor posibilidad de éxito para el cumplimiento de resultados.

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‘MARKETING’

ATRACCIÓN DE TALENTO

APLICACIÓN DE

ATRACCIÓN DE TALENTO

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H

asta hace algún tiempo era común pensar que los candidatos aceptaban una propuesta laboral por el simple hecho solamente de ofrecerle un salario competitivo. Ahora, el talento humano selecciona a la empresa en la que desea trabajar, no solo por el salario o el tipo de trabajo que va a realizar, sino también por la repu­tación de la compañía. Por supuesto, en el entorno actual, debemos premiar a las organizaciones que a pesar de las medidas establecidas para la contención del covid-19 han podido cumplir con temas como el pago de nómina. Esperamos que en un mediano plazo podamos volver a unos niveles de reactivación económica donde, en un esfuerzo que nos compete a todos, volvamos por la senda de la productividad y la competitividad.

Volviendo al tema, un estudio sobre las tendencias globales de capital humano para el 2020 indica que para el 89% de los participantes, las empresas colombianas deben reimaginar la experiencia laboral para aumentar la productividad organizacional. Así mismo, la tendencia hacia la transformación en las organizaciones también apunta al desarrollo del liderazgo de una manera distinta, pues el 76% cree que la formación de los líderes debería cambiar hacia un enfoque humano renovado.

Paralelamente, en la última década de evolución económica a nivel global, el reclutamiento se ha vuelto más complicado que nunca. A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos; es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y consecuentemente aumentar la efectividad del proceso de adquisición de talento.

Uno de los grandes desafíos que se han identificado es la necesidad de mejorar lo que usualmente se denomina “experiencia del empleado”. Es aquí donde se da una oportunidad para que los empleadores actualicen y expandan el concepto de dicha “experiencia del empleado”, hacia una “experiencia humana” en el trabajo y es dónde las metodologías como el inbound tienen cabida.

El inbound dirigido al talento tiene su origen en el inbound marketing, que combina técnicas de marketing y publicidad como marketing de contenidos, SEO, social media marketing, publicidad en buscadores, analítica web e e-mail marketing, entre otros; dirigiéndose al usuario de una forma no intrusiva y aportándole valor.

En el caso del inbound orientado a talento, este tiene como objetivo realizar una gestión de los recursos humanos de una forma que involucre activa y voluntariamente al usuario y con un evidente aporte de valor

(claramente percibido por el usuario), apoyándose para ello en técnicas y procesos, tanto de recursos humanos como de marketing.

El objetivo de estas técnicas es atraer al usuario hacia los procesos de recursos humanos de manera natural. En contraposición a esta filosofía, la gestión tradicional de RR. HH. recurre a procesos y comunicaciones que suelen resultar poco asertivas, ya que proporcionan al usuario información o servicios que no ha solicitado, le obligan a seguir procedimientos estandarizados sin atender sus necesidades y que, normalmente, no son de su interés en el momento en el que llegan.

De esta forma la metodología cubre el ciclo completo del empleado y la empresa, desde las fases iniciales de la captación de talento, en las que se intenta que sean los candidatos los que se acerquen a la empresa de manera activa, hasta el proceso de desvincu­lación del empleado, que dejará la organización, pero podrá permanecer como embajador de su cultura y marca.

ETAPAS DE EJECUCIÓN Las fases del proceso, de acuerdo con investigadores internacionales como Alfonso Mazariegos, están orientadas a la gestión del colaborador desde el mismo momento en que se está en la labor de atracción para que se interese por trabajar en la organización, pasando por una oferta competitiva, beneficios y la experiencia en la que estarían en pie temas como su desarrollo y propósito de vida, lo que redundará en que se convierta en un embajador de la marca. Estas fases son: atraer, convertir, desarrollar-fidelizar y enamorar.

No obstante, antes de iniciar un proceso de inbound, la organización debe realizar un trabajo previo que le permi­ta entender temas relacionados con su cultura y oferta de valor al colaborador.

Partiendo del hecho de que todas las empresas cuentan con una marca empleadora, en el sentido que proyectan una imagen que las puede hacer atractivas o no para trabajar, vale la pena replantearse qué tan coherente es lo que se vive dentro de la compañía frente a lo que se está proyectando al exterior, lo que incluye a todos los públicos de interés y agentes estratégicos.

Siguiendo con las fases, la primera, que es atraer es lo que se ha llamado la etapa de atracción y es una de las más importantes del inbound, por lo que es primordial, explica Mazariegos, tener definido un buen perfil de persona objetivo y aplicar las políticas y procesos de RR. HH. adecuados para poder llamar la atención, teniendo en cuenta que podemos ser auténticos desconocidos para ellos o que no se encuentren en un proceso de búsqueda activa, explica la investigación.

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XX ¿Cómo me llega la oportunidad de una vacante?

XX ¿Dispongo de la información necesaria y adecuada para saber si es el desafío profesional que estoy buscando?

Otra parte importante es conocer el nicho donde las comunicaciones y la estrategia de atracción va a tener su despliegue, comenzando, como ya se refirió, con la caracterización de los perfiles y los públicos objetivos a donde se quiere llegar. Como guía, el uso de redes sociales como tractor para la consecución de candidatos debería tener un proceso parecido al siguiente: XX Identificar el perfil de los candidatos.

Precisar las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo. Una vez claras estas, describir todas las calificaciones requeridas para el puesto: certificaciones, estudios, idiomas, habilidades, experiencia, herramientas que debe conocer, entre otras. Con esta información se crea un perfil sociodemográfico.

XX Analizar cada red social.

Después de conocer las funciones de cada red social se debe determinar cuáles son las más adecuadas para la búsqueda de talento según las necesidades de la empresa.

XX Generar contenido en la red social.

Publicar todas las novedades interesantes con un formato atractivo para cautivar a candidatos que tengan un perfil óptimo y publicar y promocionar las ofertas de empleo que se produzcan en la compañía.

XX Seguimiento de perfiles y seguidores.

Analizar los hashtags y su interacción. LinkedIn no utiliza hashtags, pero en Twitter estas etiquetas son una vía muy efectiva para detectar tendencias en torno al sector de la empresa y a los principales influenciadores de este.

XX Animar a los seguidores a compartir las publicaciones.

Para generar engagement se necesita la ayuda de una facción de seguidores, especialmente con respecto a la publicación de ofertas de empleo on-line.

La siguiente fase es la de convertir, pues una vez se atrae al talento a la oferta de empleo, el siguiente paso es convertir estas visitas en candidatos. Para conseguirlo, hay que seguir trabajando en la motivación y cumplimiento de expectativas.

Por ejemplo, cuando el candidato llega a la oferta de empleo, tiene que encontrar una página atractiva, que le explique exactamente cómo será el puesto de trabajo y le convenza de entrar en el proceso de selección y donde se despejen dudas como: XX ¿Cuáles son los requerimientos para encajar en la posición?

XX ¿Qué funciones deberá realizar?

XX ¿Cuáles son los beneficios de tu compañía? Donde se muestren imágenes y videos de ambiente y testimoniales sobre cómo es la vida en la empresa.

En materia de requerimientos técnicos, se aconseja pensar en formu­larios de fácil llenado, adaptación de las ofertas en sistemas responsive que se adapten fácilmente a navegadores y dispositivos y gestión de los datos que se reciben por medio de analítica.

Una vez el candidato haga parte de la organización viene la fase desarrollar y fidelizar, por lo que ya se habla enteramente de ser consciente de presentar la oferta de valor al colaborador, lo que implica que los colaboradores se sientan orgullosos del trabajo que hacen a diario.

La oferta de valor no solo implica temas salariales sino la adopción de estrategias culturales que permi­tan la entrega de beneficios, manejo de la diversidad, políticas de flexibilidad, aprendizaje y crecimiento profesional.

Aunque los mejores profesionales no eligen la empresa únicamente por el salario, hay que tener en cuenta que este aspecto no debe ser un problema si desea fidelizar a los empleados. También, hacer sentir a los empleados como en casa es una estrategia ganadora, el confort, estar en un ambiente agradable y sentirse a gusto, es de vital importancia para que las personas se desempeñen mejor, sobre todo porque el trabajo es el segundo hogar.

Existen numerosos estudios que demuestran cómo las empresas que apuestan por la integración y la diversidad se adapta más rápidamente a los cambios y, por lo tanto, son más exitosas. La diversidad no solo se refiere a los empleados con distintos orígenes culturales, sino también al equilibrio entre hombres y mujeres y a la adecuación de las diferentes maneras de trabajar.

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XX ¿A qué información de la empresa puedo acceder como candidato?

A mayor nivel de exposición, la probabilidad de encontrar mejores candidatos se multiplica.

ATRACCIÓN DE TALENTO

El ejercicio recomendado consiste en cambiar tu posición y pensar como un candidato con talento, en el que se está buscando una empresa innovadora en la que se pueda desarrollar su potencial. Valdría la pena preguntarse:

ATRACCIÓN DE TALENTO

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18 De igual manera, para tener éxito en un mercado global extremadamente competitivo, las empresas solo pueden sobrevivir si atraen a los mejores profesionales.

Por lo tanto, es un aspecto crucial invertir en la formación de los empleados. Además, apostar por el desarrollo de las competencias ofreciendo las herramientas necesarias para afrontar con éxito las funciones actuales y futuras.

Como fase final del ciclo se llega a enamorar, lo que significa que los colaboradores sean reales embajadores de la marca. Para lograrlo, hay que despertar en ellos el sentido de pertenencia a la organización gracias a un entendimiento de la importancia de su rol para que se llegue al resultado corporativo, así como una conexión emocional con la cultura y valores empresariales.

En este punto, es vital revisar el modelo de liderazgo empresarial, el rol de los líderes y qué competencias deberían desarrollar para movilizar a las personas.

Un empleado enamorado de la empresa, lo es para toda la vida. No importa si decide partir a otra empresa, siempre recordará su estancia y la referenciará tanto para potenciales clientes (siempre y cuando no entre en conflicto ético con su nuevo destino profesional) como para localizar candidatos adecuados. Los empleados enamorados son los candidatos ideales para ser mentores de las nuevas incorporaciones, convirtiéndose de esta forma en iniciadores de un nuevo ciclo de inbound.

Un punto clave es responder qué motiva e inspira a las personas de acuerdo con los grupos generacionales de la compañía. Cuando las personas actúan por motivo

de inspiración, lo hacen de manera diferente, pues sienten que su acción se justificará y obtendrán satisfacción al final de realizarla. Un ejemplo es encontrar una historia genérica, que cree interés común, que sea inspiradora y se relacione con tu marca o producto. Así mismo, que pueda difundirse ampliamente en todos tus canales internos. De esta manera, construirás un víncu­lo emocional con ellos. Debe ser un asunto humanitario, que sensibilice a la sociedad, abarcando labores respecto del medio ambiente, problemas económi­cos, satisfacer las necesidades de seres humanos con necesidades básicas, entre otras.

En estas iniciativas se habla acerca de un concepto común de sueños y deseos, se abordan los objetivos que pueden tener las personas en general, tener un viaje, estabilidad financiera, un carro, o simplemente un estilo de vida diferente. Las estrategias aspiracionales comprenden el deseo y buscarán ser la respuesta a esas necesidades que tienen los colaboradores, convirtiendo ese sueño en realidad.

Por esto, dentro de los programas empresariales, ya sea de responsabilidad social o de bienestar, se debe tener en cuenta la realización de convenios o el trabajo inteligente con los propios recursos empresariales para hacer realidad los sueños de las personas, tal es el caso de las empresas constructoras que estimu­lan la mejora de vivienda de sus colaboradores al entregar materiales a un precio muy bajo o las empresas logísticas que entregan planes educativos relacionados con lo que el colaborador hace a diario en el negocio.

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SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

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SALUD MENTAL, PIEZA CLAVE DURANTE EL AISLAMIENTO SOCIAL

Jornadas laborales interminables, dificultad para concentrarse en el trabajo mientras se atiende a la familia, falta de recursos tecnológicos adecuados y pérdida del ambiente profesional, son algunas de las causas por las cuales algunos colombianos preferirían volver a trabajar en sus oficinas al terminar la cuarentena.

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concentrarse y realizar de manera eficiente su tra­ bajo, este debe contar además con buena ilumina­ ción y ventilación. No trabaje en la cama o recos­ tado en el sofá. Adecue un escritorio o mesa que le permi­ta mantener una buena postura y actitud en el trabajo.

2. Mantenga los horarios habituales de trabajo. Esto implica iniciar y terminar a una hora específica, haciendo dos pausas activas durante la jornada, una en la media mañana y la otra en la media tarde.

Tómese su hora de almuerzo completa y reinicie sus actividades después de esta.

3. Ponga metas claras y escriba cuales son los resulta­ dos que espera obtener al final del día y de la sema­ na. Haga una lista de las tareas pendientes y resalte cuáles requieren atención prioritaria.

realice una lista de personas con quien debe con­ tactarse. Estar en casa y no realizar reuniones físi­ cas no implica que no pueda programarse.

5. Aproveche el tiempo que ahora tiene y que usaba para el desplazamiento a su lugar de trabajo y úselo para una actividad saludable. Cocine nuevas rece­ tas que mejoren su salud, haga ejercicio, practique la relajación, haga una actividad artística que lo ayude a bajar los niveles de estrés y sea beneficioso para su cuerpo. Fomente el autocuidado de toda la familia.

6. Haga acuerdos con su familia para que le permi­ tan realizar su trabajo en los horarios habituales y respételes también los tiempos. Es importante que reciba el apoyo de ellos y que usted pueda seguir siéndolo en sus diferentes labores.

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA De acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, se calcu­la que tanto la depresión como la ansie­ dad le cuestan anualmente a la economía mundial USD 1 billón en pérdida de productividad y, dentro de los problemas más frecuentes se encuentran el acoso y la intimidación en el trabajo. Así mismo, las cifras de dis­ capacidad por depresión superan los 264 millones de personas en el mundo. La salud mental debe ser el gran compromiso por la calidad de vida en los ambientes de productividad.

Adicional a la estadística, la llamada nueva norma­ lidad trae consigo incertidumbre y ansiedad con respec­ to a la pérdida de empleos por las contracciones de la economía, sumado a los informes diarios de aumento de infecciones y muertes.

A medida que los gobiernos compiten por conte­ ner la covid-19, es importante conocer las acciones que la sociedad puede tomar para mitigar el impacto en la salud del comportamiento de la pandemia y la crisis económica.

Desde el ámbito jurídico, en Colombia la Sentencia SL4078 de la Corte Suprema de Justicia, desarrolla el cuidado que deben tener los empleadores en la admi­ nistración de las patologías mentales de las que puede padecer un trabajador.

El ordenamiento jurídico del país le impu­ ta al empleador la responsabilidad de velar por la seguridad y salud de los trabajadores y dentro de algunas de las principales obligaciones están las de definir, divulgar,

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1. Escoja un lugar libre de distracciones para poder

4. Lleve una agenda para las reuniones virtuales y

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

T

emor, ansiedad, angustia, frustración, inse­ guridad, molestia y cansancio, están entre los factores asociados al estrés que se presentan como resultado de las situaciones que estamos viviendo con el trabajo remoto y el confinamiento so­ cial. Así lo reflejan los resultados de la encuesta del tra­ bajo en casa, mi­tos y realidades, de la firma Terranum, que también estableció que al 39,5% de los encuestados le hace falta el contacto social para trabajar y el 30,8% siente que se han perdido las fronteras entre lo personal y lo profesional.

Adicionalmente, para el 36% de los encuestados, el trabajo en casa ha generado difícil desconexión entre las labores profesionales y la familia, un 18,6% identifica que ha tenido comunicación distorsionada con el equi­ po producto del distanciamiento, un 21,5% reporta tener cansancio físico y un 23,9% ha sufrido de fatiga mental.

Por otro lado, un 51% asegura que con el trabajo en casa ha ahorrado tiempo en desplazamientos. Por esto, es posible que, con esta coyuntura, las empresas flexibi­ licen sus esquemas de trabajo, apostándole a la variedad de horarios laborales y a la coexistencia del trabajo en casa con la presencialidad. Sin embargo, muchas com­ pañías también volverán a usar sus oficinas en pleno, porque sus negocios dependen de ello y porque los espacios de cocreación e innovación se han converti­ do en diferenciales para desarrollar sus estrategias de negocio.

Ahora bien, qué hacer para prevenir riegos en salud mental, si nos concentramos en los colaboradores que presentan problemas para desarrollar las funciones.

Algunas de estas recomendaciones para quienes están laborando en casa son:

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SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

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22 dirigir y hacer cumplir dentro de la empresa la política de seguridad y salud en el trabajo.

Para lograr esto, se deben integrar los aspectos de seguridad y salud en el trabajo al conjunto de sistemas de gestión, procesos, procedimientos y decisiones de la empresa.

Ahora bien, es tan difícil para un trabajador que padece de ansiedad y depresión la situación y los efec­ tos que genera tanto para su tranquilidad y paz mental personal y familiar, como para una empresa el saber cuál es el límite de su responsabilidad y cómo puede manejar estas situaciones, para que ninguna de las partes se exponga a una situación más compleja de la que ya tienen. ¿Por dónde iniciar y cómo hacer para que las par­ tes tengan reglas de juego claras y cada una pueda reco­ nocer su situación y asumir los compromisos que se requieren para que se mantenga el equilibrio de pode­ res?, sin que en ninguna de las partes se cometa un abu­ so que ponga en peligro la vida de una persona o la via­ bilidad de una empresa. Revisemos a continuación los siguientes protocolos:

A) POR PARTE DE LOS EMPLEADORES XX Deben crear e implementar los respectivos pro­ gramas de gestión relacionados con la salud y la seguridad en el trabajo, y contar con una serie de recomendaciones y políticas que le permi­tan implementar una estrategia compuesta de accio­ nes preventivas, cuyo propósito básico es eliminar o mitigar aquellas situaciones que puedan generar un riesgo laboral. Más allá de la aplicación de un sistema para detectar y medir los factores de ries­ go sicosocial, debe monitorear los ambientes labo­ rales y ejercer una vigilancia cercana en aquellos casos que exijan un particu­lar cuidado de las per­ sonas con un mayor riesgo o sean más vulnerables a este tipo de patologías.

XX El análisis de los ambientes de trabajo adecuados debe trascender las mediciones de clima y cultu­ ra organizacional como mecanismos para atraer y retener talento, e ir más allá comprendiendo y resolviendo aquellos estilos de liderazgo laxos o autoritarios, que terminan generando ambientes hostiles para la generación de una contribución efectiva de los equipos de trabajo.

XX Establecer un sistema de alertas tempranas que permi­ta reconocer los casos de colaboradores que están sufriendo una enfermedad de tipo mental y generar un seguimiento que involucre al sistema

de seguridad social, para que de manera conjunta puedan acompañar cada caso, más allá del sim­ ple diagnóstico, que comprenda la evidencia de la recuperación.

XX Involucrar a la familia del trabajador. Este tipo de patologías difícilmente pueden ser asumidas por quien las padece, precisamente por su nivel de consciencia y capacidad de comprender su situa­ ción mental se puede encontrar afectado. Contar con la colaboración de quienes conviven con el trabajador puede ayudar a monitorear la situación más allá del ámbito laboral.

XX Monitorear incapacidades y asistencias a los tra­ tamientos con los médicos del sistema de seguri­ dad social. Este es un punto vital de control para poder garantizar que las personas enfermas están siguiendo los tratamientos y las recomendacio­ nes médicas que se requieren para facilitar la recuperación.

XX Evitar los descargos y medidas disciplinarias como primera opción para comprender los incumpli­ mientos y las responsabilidades laborales. Si bien es cierto el empleador tiene una potestad sanciona­ toria ante la presunta violación de las obligaciones asumidas en su relación laboral, no podemos dejar de lado que precisamente su condición mental está afectada para comprender a cabalidad los efectos que tiene su acción u omisión en la observancia de normas y reglamentos. En estos casos una con­ versación asistida de profesionales de la salud y si es posible de familiares debe ayudar a generar un anillo de contención para que la persona afectada, más que sentirse amenazada, pueda contar con un grupo de personas que lo que quieren es facilitar su recuperación.

XX Por último, lo que un juez reclama y cualquier per­ sona que califica el accionar del empleador quie­ re comprender y conocer, es la evidencia que le permi­ta tener la certeza de que se realizaron todos los esfuerzos para facilitar la rehabilitación de la persona enferma.

B) POR PARTE DE LOS TRABAJADORES XX Una vez detecten que se encuentran en una situa­ ción que consideran les está afectando su condi­ ción de salud mental, acudir al sistema de seguridad social para recibir un acompañamiento profesional que le facilite su recuperación.

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XX Presentar a tiempo las asistencias e incapacidades al empleador, para que se pueda llevar un registro que le respalde las ausencias por causas médicas y el interés en el proceso sea evidente. Si las con­ diciones de salud en las que se encuentra no son óptimas debe buscar ayuda en personas de con­ fianza, familiares es lo más recomendable, para que le ayuden a cumplir con estas diligencias de tipo administrativo.

XX Notificar al supervisor o jefe inmediato del grado de avance o recuperación o incluso de las necesidades adicionales para mantenerlos informados del tra­ tamiento y situación de salud. La comunicación

XX Si por algún motivo es citado a una reunión de des­ cargos, presentar la documentación y los registros a que tenga acceso para poder demostrar lo que está sucediendo y le permi­ta justificar los incumpli­ mientos de los que pueda estar siendo responsable.

Si es necesario, hacerse acompañar de personas que le generen la suficiente confianza para poder comprender los efectos de sus acciones u omisio­ nes y de las responsabilidades o compromisos que deba asumir.

XX Solicitar toda la información y ayuda que considere necesarias para que el ambiente en el que se desa­ rrolle su proceso sea de confianza para todas las partes que intervienen en el proceso. La buena fe y la comunicación a tiempo son esenciales para que el proceso fluya y la mutua colaboración se preste.

Todo lo anterior puede generar las alarmas sufi­ cientes para que los empleadores implementen medidas que promuevan la salud mental en el lugar de trabajo en un ambiente de corresponsabilidad, esto significa que tanto el empleador como el trabajador asuman un rol más relevante en el ambiente laboral. Una gran contri­ bución al mundo de la productividad es lograr contar con mentes sanas que produzcan riqueza sostenible.

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XX Asistir a los médicos, las terapias y los tratamien­ tos programados por la entidad, que le corres­ ponda en el sistema de seguridad social. De esta manera, la situación será reconocida y respaldada por las normas que lo regulan y de manera oficial dejará registro de su compromiso y asistencia al proceso.

permanente es vital para generar la confianza entre las partes sobre el desenlace de la intervención.

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

XX Compartir con su familia lo que está sucediendo para que se conviertan en sus aliados más cercanos y de mayor confianza para que lo acompañen en su proceso de recuperación. Deben servir de puente con el empleador y estar al tanto del desarrollo del tratamiento y recuperación.

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‘DIGITAL WARE’: CONOCE SUS ESTRATEGIAS DE TALENTO HUMANO Y COMERCIALES FRENTE AL COVID-19 PARA LOGRAR SOSTENIBILIDAD

La organización replanteó su modelo de ventas y realizó un trabajo con los colaboradores para afrontar la llamada nueva realidad, adaptarse y operar aprovechando las ventajas de los canales digitales.

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L

Por ejemplo, una de las herramientas que más se a nueva realidad no solo ha impuesto una adaputiliza para este proceso es LinkedIn. ¿Por qué razón?, tación de trabajo remoto, sino también un desafío frente a otros hábitos de consumo, los porque hoy en día la comunidad estimu­la que se puecuales ahora suceden en un entorno digital. La da contar con contactos que antes eran de difícil accecreación de estrategias para capacitar a los empleados so, pues es posible lograrlo a través de una red o por está relacionada con el saber aprovechar aquellas hemedio de amigos. rramientas tecnológicas para establecer una conexión La tasa de respuesta de mensajes o de acercamienaún más fuerte con los clientes. to a través de LinkedIn es más alta que la que se podía Para Digital Ware, compañía especializada en softlograr a través de un correo o una llamada en frío. Estas ware de nómina y gestión humana, la pandemia transúltimas contaban con una alta probabilidad de respuesformó su modelo de negocio en una hibridación de tas negativas. canales digitales y físicos. Guillermo Enciso Benítez, director comercial y de mercadeo de esta compañía, EN EL USO DE SOCIAL ‘SELLING’ ¿CUÁLES SON LAS cuenta que fue necesario adoptar nuevas metodologías CLAVES PARA QUE UN MENSAJE NO SE CONVIERTA EN que les ha permitido estar más cerca de los clientes y ALGO INVASIVO SINO DE VALOR? potenciales.

No puedes llegar con mensajes genéricos, porque “Tomamos la fuerza comercial, que se enfocaba en se asemejan mucho a un correo no deseado. Lo primeestar cara a cara con ellos, y la llevamos a pensar de forro que tienes que tener presente es llegar de manera ma distinta. Una vez se capta a los prospectos por medio personalizada, indicando el nombre de la persona con de plataformas tecnológicas, es importante mantener apellido y buscando anticipadamente información que una buena comunicación”. le haya gustado. A través de LinkedIn tu pueOtro de los retos fue la legalización des ver, inclusive, publicaciones de la persode los contratos y gestión del talento bajo na, de la empresa o de interés, entre otros. la modalidad de trabajo remoto, el cual se Este proceso debe sentirse como una conmanejó a través de videoconferencias. versación uno a uno.

En diálogo con Legis Gestionhumana.

Una vez se establezca ese nivel de concom Enciso detalló los aspectos que han versación, puede pasarse a una etapa en la influido positivamente en el sostenimiento que es necesario preguntarse ¿en qué estoy del negocio, cómo funcionan sus canales en realidad ayudando al cliente? Si estoy de comunicación digital y la visión de los detectando la oportunidad o un dolor que cambios en los hábitos de consumo causapuedo ayudar a solucionar, para así pasar a GUILLERMO ENCISO BENÍTEZ dos por la emergencia sanitaria. un call to action (llamada a la acción) donDirector comercial y de mercadeo de Digital Ware. de se hacen preguntas como ¿nos podemos reunir esta semana?, ¿es posible tener una ¿CÓMO VISUALIZARON LA TRANSICIÓN DEL conversación al respecto?, ¿te puedo ayudar MODELO DE NEGOCIO HACIA UN ENTORNO a solucionar esta problemática? De esta forCOMPLETAMENTE DIGITAL? ma, la acción no es genérica o masiva.

Siempre nos hemos caracterizado por ser una Hace poco vi unos mensajes que una compañía compañía donde la fuerza de ventas ha estado de cara le envió sin percatarse a su competidor por medio de al cliente y, esta obligatoriedad, nos ha permitido pencorreos masivos, lo cual esta aprovechó para publicar un sar de una manera distinta en cómo vamos a acercarmensaje a través de redes sociales indicando: este es el nos a ellos. Así como diversas compañías de tecnología tipo de personas u organizaciones que no conocen a su hemos manejado temas híbridos, donde hay un equicliente y que simplemente envían mensajes por enviarlos. po de ventas externas (vendedor en campo) y otro de Otro canal que hemos utilizado son los seminainternas (vendedor frente a su compu­tador o disposirios web, que han estado siendo publicados y trabajados tivo); sin embargo, a raíz de la pandemia, nuevamente durante las últimas semanas, con los cuales generamos un hemos tenido que reinventarnos utilizando herramienreconocimiento de mercado y, especialmente, cómo resoltas tecnológicas y, especialmente, metodologías como ver algunas problemáticas de la industria. Por ejemplo, en el social selling, que es, básicamente, utilizar las redes la industria de la salud hemos hecho ya varios seminarios sociales para tener un contacto mayor con los clienweb donde como compañía estamos apoyando todo el tes, permitiéndonos llegar con mensajes más valiosos tema del covid-19 con nuestras herramientas tecnológicas y contactando a quienes toman decisiones o a los que para la parte de gestión humana y de nómina. son influenciadores.

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26 ¿CÓMO LOGRARON VENCER LAS BARRERAS PARA LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN QUE PENSARA EN DIGITAL? Cuando tu cambias de un modelo de contacto físico o de venta externa o directa, uno de los principales desafíos es que tienes que llegar con mensajes que cautiven y llamen la atención, como lo expliqué anteriormente.

Parte de ese cambio de mentalidad es generar tolerancia a la frustración. Puedes enviar correos y mensajes, pero, si en realidad no están generando el valor suficiente para posibles clientes, definitivamente hay que cambiar el chip y buscar otras alternativas. Esto significa cambiar paradigmas o barreras, conociendo la realidad de los clientes para poder llegar con mensajes claros y obtener su atención.

Otro aspecto para considerar es la disponibilidad de tiempo, comenzando por la nuestra, que es mucho mayor. Así estés todo el tiempo en entrevistas o reuniones, es posible que puedas tener flexibilidad, lo cual influye en que los clientes o los posibles prospectos presten un poco más de atención para conversaciones virtuales.

DURANTE ESTE TIEMPO DE PANDEMIA ¿CUÁLES FUERON LOS RETOS COMO COMPAÑÍA MÁS COMPLEJOS Y DE QUÉ FORMA PUDIERON RESOLVERLOS? El principal reto fue el contacto físico con los clientes, lo que seguramente también ha afectado a muchas compañías, por lo que hemos buscado precisamente no perder ese contacto, utilizando herramientas tecnológicas. Otros temas, por ejemplo, como la consecución de la legalización de contratos, que generalmente se tenían en papel para poder llegar a un acuerdo, han variado, obligándonos a que a través del correo electrónico y conferencias virtuales podamos tratarlos rápidamente. De esta formas, como compañía y país tenemos que estar acostumbrados a convivir con el covid-19 y eso hace que empecemos a optar modelos híbridos.

Los primeros meses de la pandemia fueron bastante fuertes, por el mismo temor que tenía la industria y las compañías, resguardando recursos para poder des-

tinarlos a temas más importantes que la inversión. A través de estos meses las compañías se van empezando a reactivar, los proyectos de inversión han vuelto a resurgir y eso nos ha ayudado a avanzar en algunos proyectos que habían quedado detenidos.

¿QUÉ PASOS DEBE SEGUIR UNA ORGANIZACIÓN PARA ORIENTAR SU ESTRATEGIA COMPLETAMENTE A DIGITAL? Lo primero es gestionar personas. Poder establecer con ellos los KPI (Key Performance Indicator) o metas en particu­lar, para que se enfoquen y trabajen basados en ellos. Así mismo, cambiar la mentalidad de no tener que estar en contacto físico todo el tiempo con el cliente o compañeros de trabajo.

Ahora bien, a nivel de procesos para los KPI digitales ¿qué debo ajustar? Lo primero es dotar a las personas de herramientas tecnológicas lo suficientemente robustas para poder llevar a cabo su trabajo.

Segundo, mantener bien entrenado a todos los equipos. Creo que es una parte primordial, no solo en las competencias técnicas sino en las llamadas blandas.

Otro punto esencial es el cambio del consumidor hoy en día, que ha variado la manera de percibir las cosas y de consumirlas. El e-commerce va a seguir creciendo y esto fue una realidad de la que muchas compañías en Colombia se dieron cuenta.

Si hablamos de un negocio B2C, esas compañías tendrán que adaptar un modelo de e-commerce para poder seguir teniendo captación de los clientes. De la misma forma sucede con los negocios B2B, interactuando de forma virtual, inclusive, en temas como implementaciones de productos.

La obligatoriedad del nuevo entorno hace que el consumidor tenga que empezar a confiar en los medios digitales y en las compañías que los ofrecen, lo que va más allá de la parte económica de cómo hacen transacciones y aborda la confianza en el tratamiento de datos personales. Los cierto es que la perspectiva de consumo cambió y debemos ajustarnos a la nueva normalidad.

II. PAGA VARIABLE

III. COMPENSACION

TOTAL

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Las áreas de las compañías más afectadas por la pandemia son ventas, desarrollo comercial, reclutamiento y contratación. En Latinoamérica el 64% de las compañías no tienen considerado una reducción en su nómina mientras que en Colombia el 74% de las empresas no lo está contemplando.

POR: LEGIS GESTIONHUMANA.COM

EFECTOS DEL

COVID-19 EN LAS EMPRESAS DE LATINOAMÉRICA Y COLOMBIA

Entre los hallazgos se evidencia que las leyes implementadas por los gobiernos en tiempos de la pandemia, se relacionan directamente con un cambio en la gestión de la organización para el contexto actual; mostrando la necesidad de adaptar y ajustar los planes locales en todos los países. Sobre este aspecto, en Perú un 77% de los ejecutivos consideran que sus negocios se han visto afectados, seguido por Colombia con un 71% y Chile con 67%.

Los cambios de legislaciones en los distintos países han llevado a generar modificaciones en los planes de las compañías, los cuales se concentraron en: presupuesto de la empresa (44%), problemas de productividad (36%), despidos (35%) y desarrollo comercial de la organización (32%).

La mayoría de las industrias también han visto su gestión impactada por las regulaciones impuestas, identificándose dentro del rango del 60 al 70%, con las siguientes excepciones: banca y financiera (56%), tecnología y alimentos y bebidas (54%), y farmacéutica y salud (50%).

Además, se encontraron otros temas relevantes como: XX La industria financiera fue la que menos despidió con los cambios de legislación, solo el 6% tomó esta medida en Latinoamérica y las que más actuaron en este aspecto fueron metalurgia y automotriz (45%).

XX Los presupuestos más afectados con los cambios legislativos están en los sectores de metalurgia y automotor, así lo manifestaron el 67% de los ejecutivos consultados.

XX En cuanto a la detención de las contrataciones hasta nuevo aviso, todas las industrias de los diferentes países de la región han adoptado esta medida, siendo el sector de agricultura el que menos ha congelado este tema con un 49% de las posiciones en Latinoamérica.

“En la coyuntura actual hemos visto cómo los gobiernos, frente a los problemas de productividad, han tenido que tomar decisiones para proteger los empleos y la economía local. Ante esta situación, las compañías se han visto enfrentadas a analizar si despedir o no y encontramos que Chile fue el país que más ha tenido que adoptar esta medida con el 56%, seguido de Brasil con 47% y en los últimos lugares, se encuentran Perú con 25% y Colombia con el 22%”, expresó Beltrán Benjumea, managing director de PageGroup Colombia.

GESTIÓN DE COLABORADORES Una de las decisiones que debieron enfrentar las compañías, es encontrar la manera de reducir costos, manteniendo la operación y cuidando a sus empleados. En Latinoamérica el 64% de las compañías no tiene considerado una reducción en su nómina; en Argentina (76%) y Colombia (74%) no tienen contemplado hacerlo, mientras que Brasil se muestra indeciso con un 48%.

Frente a los sectores, el 56% de las empresas automotrices sí tienen planes de reducir de manera considerable la nómina. Así mismo, el 54% de compañías de construcción y bienes raíces están considerando hacerlo y el 53% de retail.

En cuanto a las acciones para proteger a los empleados, se encontró que:

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XX Las áreas más afectadas dentro de las organizaciones han sido: ventas (40%), desarrollo comercial (17%) y contratación y reclutamiento (10%).

XX Las industrias que mostraron menor preocupación por el impacto: tecnología y agroindustria.

XX Los sectores que ya estaban trabajando bajo la modalidad de home office solo mostraron leves impactos en las áreas de ventas y operaciones.

“Las áreas más impactadas por la pandemia en Colombia son: Ventas con el 43%, seguido del área de Desarrollo Comercial con el 21%”

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E

ntre los principales hallazgos encontrados por la firma PageGroup, se evidenció que los líderes empresariales de Chile (75%), Perú (74%) y México (73%) son los más preocupados de la región por la situación actual debido a la pandemia.

Mientras que Brasil (70%), Argentina (69%) y Colombia (67%) están un poco menos inquietos.

En cuanto a los sectores, los que tienen mayor preocupación son metalurgia/automotor (91%), servicios generales (85%), y construcción/bienes y raíces (84%).

En el caso de retail (83%), y manufactura y minería (76%) tienen menos inquietud sobre este tema.

Así mismo, sobre este aspecto, los empresarios manifestaron que:

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XX El 53% de las empresas prefiere impactar en reducción de costos y presupuesto, antes que en los salarios. El 61% de las organizaciones de alimentos y bebidas, así como las de salud, priorizan en este aspecto, debido a que estas compañías necesitan mantener o incrementar la operación para abastecer la demanda del mercado.

XX El 26% busca apoyar en las finanzas de la compañía, generando ahorros. Mientras que únicamente el 7% de estas considera la reducción salarial como una opción.

XX El 43% de las organizaciones reducirá los patrocinios, tales como gimnasios, educación, entre otros.

Al consultar con los líderes empresariales se evidenció que la tendencia de teletrabajo en Latinoamérica es que el 40% de las empresas tienen por encima del 80% de su estructura trabajando de forma remota.

Colombia (57%) y Argentina (55%) tienen más organizaciones sobre el 80% de su personal bajo esta modalidad. En todos los países se implementó el teletrabajo, pero Brasil presenta un 46% de su personal trabajando, mientras que los otros países de la muestra tienen un 25% de los empleados desde las oficinas.

Cuando se consulta a los empresarios sobre cuáles serán los desafíos que enfrentarán luego de superada la coyuntura actual, el 66% indica que la crisis económica será el principal y el 43% cree que será potenciar el desarrollo comercial. Los sectores agropecuarios y banca son los que menos afectados se ven.

El 49% de las empresas en Latinoamérica congelaron su inversión y si bien depende de cada país, las organizaciones no quieren arriesgar sus ahorros. En cuanto al futuro de las inversiones programadas para este año en Colombia, las respuestas más destacadas fueron: lanzamiento de nuevos productos o servicios, congelamiento de las inversiones e inversión en innovación y nuevas tecnologías.

“Pese a que el reto principal será afrontar la crisis económica, los desafíos y objetivos de la mayoría de las empresas, poco a poco, irán migrando en diferentes frentes. Una lectura muy positiva que observamos es la intención de las organizaciones, especialmente en Colombia y Perú, por migrar a nuevas formas de trabajo. En un corto plazo todos fuimos testigos de cómo las empresas pasaron de modalidades presenciales a digitales, cambiando los paradigmas de productividad y eficiencia ¿Cómo serán estas nuevas formas de trabajo?, ¿Qué talentos y culturas nuevas necesitarán las organizaciones? Estas y muchas preguntas más se irán respondiendo, pero es claro que ya está ocurriendo y es necesario que las empresas y países se adapten a esta nueva era de trabajo que inicia”, aseguró Benjumea.

MÁS HALLAZGOS COLOMBIA

Para la realización de este estudio, se entrevistaron a más de tres mil ejecutivos de América Latina, de los cuales aproximadamente el 11% son colombianos Para más del 64% de los encuestados colombianos, las áreas más impactadas por la pandemia son: Ventas con el 43%, seguido del área de Desarrollo comercial con el 21%.

64%

36%

De los ejecutivos locales encuestados, trabajan en empresas con tipos de capitales: Capitales familiares

Capitales privados

Capitales internacionales

Capitales públicos

53% 24% 18%

5%

En cuanto al futuro de las inversiones programadas para este año, las respuestas más destacadas fueron:

Inversión en el lanzamiento de nuevos productos o servicios

Congelamiento de las inversiones

Inversión en innovación y nuevas tecnologías

Los tres retos más importantes poscovid-19 para los ejecutivos y empresas serán:

1

Afrontar la crisis económica

2

3

Optimizar la productividad

Potenciar el desarrollo comercial

La diferencia entre los que siguen a otros y los que inspiran

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32 POSIBLE ESCENARIO POSPANDEMIA El más reciente estudio del grupo Adecco, revela la percepción, expectativas y actitudes de los trabajadores y líderes frente al impacto en el corto y largo plazo de la pandemia en el restablecimiento de las normas del lugar de trabajo.

La investigación reveló que el mundo laboral está listo para un nuevo modelo “híbrido”, con 74% de los trabajadores encuestados que afirmaron que una combinación de trabajo basado en la oficina y remoto es la mejor manera de avanzar. El ideal universal de pasar la mi­tad (51%) de su tiempo en la oficina y la otra mi­tad trabajando remotamente (49%), trasciende geografías, generaciones y estado parental. Y los ejecutivos de la compañía están de acuerdo, con casi ocho de cada diez (77%) líderes de C-suite dicen que las empresas se beneficiarán de una mayor flexibilidad.

El 69% de los trabajadores están a favor del trabajo basado en los resultados, en los entregables brindados a la empresa, en lugar de un número determinado de horas. El 74% de los ejecutivos consultados, está de acuerdo en que debe revisarse la duración de la semana laboral.

En Colombia, frente a la pregunta acerca del promedio en el número de horas que trabajó previo a la pandemia, el 53% afirmó que trabajó 48 horas, el 20% que laboró 50 horas, el 13% 40 horas, un 7% 45 horas y el 7% restante 10 horas. En el periodo previo a la pandemia, el 46% declaró estar muy de acuerdo con que fue un tiempo en que estuvo muy motivado, el 66% afirmó estar de acuerdo en que fue un periodo muy productivo, el 47% manifestó estar de acuerdo con que tuvo relaciones sólidas con sus colegas y el 60% estuvo de acuerdo en que logró mantener un equilibrio entre el trabajo y vida personal.

El 40% de los colombianos consultados aseveró que su experiencia de trabajo durante la pandemia ha sido bastante positiva, el 26% bastante negativa y otro 26% ni negativa, ni positiva. Al solicitarles ampliar su percepción, el cambio y la adaptabilidad, fueron las sensaciones más mencionadas, al igual que una mayor carga de trabajo, aumento en el número de horas laboradas y el reto de equilibrar la vida personal y laboral.

La pandemia también ha exigido un nuevo conjunto de competencias de liderazgo y estas expectativas se espera que aceleren una reinvención del líder moderno.

La inteligencia emocional se ha convertido en el rasgo definitorio del gerente exitoso de hoy, pero la brecha de habilidades blandas es evidente. El (28%) de los encuestados dijo que su bienestar mental había empeorado debido a la pandemia, con solo uno de cada diez calificando a los gerentes altamente en la capacidad para apoyar la salud emocional.

Seis de cada diez encuestados, dice que las habilidades digitales han mejorado durante la cuarentena, mientras que el 69% está buscando nuevas habilidades digitales en la nueva normalidad. Una amplia gama de habilidades fue identificada en la fuerza laboral como importante, incluida la gestión remota del personal (65%), habilidades blandas (63%) y pensamiento creativo (55%).

En Colombia, el 86% de los encuestados espera actualizaciones periódicas sobre el rendimiento y los planes de la empresa. Para Estheban Acevedo, center regional manager en Adecco Colombia, “esta es una oportunidad para las compañías y equipos de trabajo de implementar nuevas y mejores prácticas, fortalecer aquellas que funcionaban, y tornar los aspectos negativos en un reto para mejorar. Este momento histórico dará lugar a una fuerza laborar resiliente y espacios de trabajo inclusivos que deberán adaptarse a la cuarta revolución industrial”.

Cada vez más ejecutivos de la comunidad de Legis Gestionhumana.com siguen de cerca todos nuestros encuentros e interactúan con la virtualidad, sacando el mejor provecho en materia de capacitación e integrando a sus equipos de trabajo. Si te perdiste alguno encuentra las grabaciones de los Strategy Day en nuestro sitio web. A continuación, te traemos un recuento de lo trabajado hasta ahora. No olvides programarte para los próximos encuentros.

SALUD MENTAL, RIESGO PSICOSOCIAL Y MANEJO DEL ESTRÉS EN LAS MODALIDADES DE TRABAJO EN CASA Durante la jornada se profundizó sobre las diferencias entre teletrabajo y trabajo en casa, la promoción de estrategias de afrontamiento de los altos niveles de estrés generados por el trabajo a distancia y el entendimiento de la aplicación de la prueba de riesgo psicosocial obligatoria en medio de COVID-19. El encuentro fue dirigido por Catherine Paola Velandia Hoyos, quien es CEO de la firma Consultores de Cambio.

¿DE QUÉ FORMA TRANSFORMAR DIGITALMENTE TU PROCESO DE SELECCIÓN? Diego Cardozo, CEO de PsigmaCorp, habló con nuestra comunidad sobre el reto de la adquisición de talento sin tener contacto social de forma física. En tiempos de pandemia surge una nueva era de reclutamiento a través de prácticas y estrategias tecnológicas que facilitan la gestión de las diferentes etapas en este proceso.

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NUESTRA COMUNIDAD CRECE Y SE FORTALECE

33 SOCIALES

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SOCIALES

34 ¿CÓMO IMPLEMENTAR NUEVAS ESTRATEGIAS SALARIALES EN MEDIO DEL COVID-19?

Nuestra comunidad participó activamente entorno al mantenimiento de la equidad salarial, la revisión de la remuneración fija mensual, los nuevos indicadores para los esquemas de compensación variable y la armonización de los paquetes de beneficios.

El evento fue dirigido por Miguel Angel Nieto, CEO de Human Factor Consulting.

ADAPTACIÓN DEL SG-SST AL COVID-19 Y VERIFICACIÓN TÉCNICA DE PROTOCOLOS DE BIOSEGURIDAD En esta oportunidad la conferencista Marlene Acosta Báez, Bacterióloga, especialista en Salud Ocupacional y Magister en Sistemas Integrados en Gestión de Calidad trabajó con nuestra comunidad en el SG-SST aplicado en el marco del COVID-19, así como el análisis técnico de los protocolos de bioseguridad para diferentes sectores, los controles de prevención para la población trabajadora, el manejo y gestión del riesgo biológico y la verificación de estado de instalaciones y plan de mejoramiento.

GESTIONES LABORALES EN TIEMPOS DEL COVID-19 La temática del encuentro giró en torno al manejo de incapacidades, terminaciones de contratos de trabajo, licencias no remuneradas, suspensión del contrato de trabajo por fuerza mayor, disminución de salarios y horarios flexibles, modalidades de home office y teletrabajo, permisos y fiscalización del Ministerio de Trabajo, entre otros temas. El webinar contó con más 400 empresarios de nuestra comunidad y fue facilitado por Carolina Camacho, Socia de la firma Posse Herrera Ruiz y líder del área de Derecho Laboral, Migratorio y Seguridad Social.

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