GH35

REVISTA

Desarrollo Empresarial ¿Cuáles son las fronteras entre el teletrabajo y el home office?

Inclusión y Diversidad Historia de vida: la otra visión de los programas de inclusión y diversidad

ISSN: 2027-7768

Ed. 35

ABRIL - 2020 gestionhumana.com

contenido 11

TEMA CENTRAL

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INCLUSIÓN Y LABORAL

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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

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CASO DE ÉXITO

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DESARROLLO EMPRESARIAL

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SOCIALES

Historia de vida: la otra visión de los programas de inclusión y diversidad

¿Cuál es la composición de beneficios que ofrecen las empresas nacionales?

Philips: ¿Cómo lograr ‘engagement’ a través de la felicidad laboral?

¿Cuáles son las fronteras entre el teletrabajo y el home office?

Strategy Day sobre gestión de incapacidades

COLABORADORES Eduardo Frontado, Jairo Guzmán, Miguel Ángel Nieto y Santiago Baistracchi LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL FUNDADORES Tito Livio Caldas (1922 - 2016) Alberto Silva (1926 - 2020) Miguel Enrique Caldas (1928 - 2020) JUNTA DIRECTIVA Andrés Caldas Rico, Rubén Darío Lizarralde Montoya, Diego Vélez Montes, Diego Jara Pinzón, Miguel Mcallister Reyes, Hugo Díaz Báez, José Fernando Torres Varela, María Alejandra Peñalosa Arguijo, Jorge Villalobos Salcedo, Martín Ramos Vegalara GERENTE GENERAL José Antonio Currea Díaz DIRECTORA EDITORIAL Martha Penen Lastra DIRECTOR Carlos Ignacio Delgado LIDER DE PRODUCTO Ángel Quijano Lizarazo

Area andina: ¿Cuáles son sus factores diferenciales para ser la única IES en el top de los mejores lugares para trabajar?

EVENTOS Y LOGÍSTICA Maria Alejandra Ariza Gomez PUBLICIDAD María Díaz Maria.diaz@legis.com.co Sandra Díaz Sandra.diaz@legis.com.co DISEÑO Y DIRECCIÓN DE ARTE Alfonso Álvarez Mora

La organización no solo se ha ajustado a los cambios que ha traído consigo la Cuarta Revolución Industrial, sino que ha reforzado el componente humano y el bienestar de sus más de 33.000 estudiantes, 1.400 profesores y 750 administrativos. Entrevista con José Leonardo Valencia, Rector Nacional.

CORRECCIÓN DE ESTILO Luis Aícardo Sandoval IMÁGENES ©Shutterstock.com Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

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Ed 35

British American Tobacco: ¿Cómo lograr una certificación Top Employer?

P&G: El valor agregado de los jóvenes en cargos gerenciales Liberty Seguros: ¿Cuál es la fórmula de Liberty Seguros para seleccionar, atraer y retener talento?

BVC: ¿Cómo transformar la cultura corporativa?

Permoda: Fidelización del talento a través de la estrategia de “consultorio social” Bancamía: La reingeniería del proceso de selección Philips: Formación interna y desarrollo profesional para Millennials Cruz Verde: ¿Cómo se implementó su programa de liderazgo transformacional?

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EDITORIAL

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MUJERES GANAN TERRENO EN MERCADO LABORAL

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romover la equidad de género se ha convertido es un aspecto clave, no solo en temas de derechos humanos, sino en los ámbitos de desarrollo económi­co y empresarial. Según cálcu­los del McKinsey Global Institute, si las mujeres tuvieran la misma participación que los hombres en la economía, el impulso potencial en este aspecto en América POR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO Latina podría ser de USD 2.6 triLIDER DE PRODUCTO llones, o un 34% del PIB regional Legis Gestionhumana.com anual.

Para darse una idea en Colombia, específicamente en el sector de TI (Tecnologías de la Información), una de las industrias con mayor crecimiento y proyección a nivel global, las mujeres cuentan con una participación del 40% en el sector, de acuerdo con datos del Observatorio TI de MinTIC. Para Catalina Polanco, Gerente de la división de tecnología de Michael Page, actualmente hay un 25% de mujeres estudiando carreras relacionadas a la ciencia o la tecnología, por lo que la brecha para lograr

equivalencia, es decir, un llegar al 50%, tardará un poco un cerrarse.

De acuerdo con información de PageGroup, las siguientes son las estadísticas más importantes referentes a la participación de las mujeres en diferentes sectores de la economía colombiana: XX IT: 40% de mujeres vs 60% de hombres.

XX Healthcare (Farmacéuticas y Medical Devices): 40% mujeres vs 60% hombres.

XX Finanzas y Banca: 43% mujeres vs 57% hombres.

XX Legal: 60% mujeres vs 40% hombres.

XX Gestión Humana: 91% mujeres vs 9% hombres.

Respecto del grado de participación por tipo de cargo de las mujeres en los sectores, los cálcu­los varían dependiendo de la industria, ya que mientras en gestión humana las mujeres predominan en todo nivel de la pirámide, en otras como ingeniería y manufactura

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en posiciones de liderazgo evalúan el entorno empresarial actual, qué riesgos y desafíos enfrentan y cómo quieren asegurar el crecimiento y el éxito futuro de su empresa en los próximos tres años. La encuesta se realizó a principios del verano de 2019 y participaron más de 1.100 mujeres líderes de 52 países, de entre los cuáles Argentina y Brasil fueron los representantes de América del Sur (13% de la muestra total).

Entre los principales resultados se destaca que, para las mujeres líderes de todo el mundo, el crecimiento a largo plazo, el impacto positivo de las propias acciones, la innovación y el refinamiento del modelo de negocios y el poder satisfacer a los públicos de interés, son los ítems que más las motivan.

En ese sentido, el estudio observa que el 34% de las líderes encuestadas a nivel global están personalmente más motivadas por lograr el éxito a largo plazo de su empresa. Otro tercio (33%), por la idea de dejar un resultado duradero e impactar positivamente mediante el propio accionar. De hecho, estos resultados son consistentes con los obtenidos en Argentina y Brasil, donde las líderes de estos países se inclinan por las mismas opciones como impulsores principales de su motivación. No obstante, resulta importante destacar que las líderes de Argentina dan, en comparación al promedio global, un lugar importante a la innovación y la mejora continua del modelo de negocios.

Más del 80% de las líderes sostienen que la agilidad es un factor particu­larmente importante para asegurar la supervivencia de la propia empresa, en tanto que para una porción importante la disrupción tecnológica, los cambios regulatorios, y los ataques informáticos (ciberseguridad) conforman los riesgos más importantes al desarrollo futuro de las empresas.

Finalmente, el mayor desafío al que se enfrentan las mujeres líderes mundiales sigue siendo el entorno cultural. Alrededor de un tercio de las encuestadas declaran que se sienten afectadas por prejuicios o estereotipos de género en relación al comportamiento general (34%) o la comunicación (27%). De hecho, para la mayoría de las encuestadas (67%) las empresas tienen la obligación de promover el cambio cultural, algo que se hace aún más evidente en el caso de Brasil, donde alcanza el 76% (y, más alineado al promedio global, el 68% entre las líderes de Argentina).

De esta forma, las mujeres están sembrando un camino muy importante dentro del mercado laboral, lo cual hace que sea posible percibir un futuro más equitativo en términos de diversidad en el trabajo. Así mismo, existe una oportunidad en este momento en el ámbito corporativo, con temas como la transformación digital y el cambio tecnológico para lograr un mayor balance.

EDITORIAL

los hombres son mayoría en cargos operativos y gerenciales. Adicionalmente, a nivel de juntas directivas las mujeres cuentan con una participación del 27%, frente a un 73% de hombres.

En materia de compensación, las organizaciones cada vez se están enfocando más en establecer rangos o bandas salariales para sus distintos niveles jerárquicos dentro de la estructura organizacional, lo cual ha contribuido a que la inequidad salarial disminuya, ya que un cargo tiene un determinado rango salarial independientemente del género que ocupe la posición; sin embargo, hoy una mujer gana aproximadamente 7% menos que un hombre al mes. Las multinacionales son las compañías más avanzadas en términos de equidad de género, ya que cuentan con políticas más robustas.

Frente al tema de la existencia de algunos cargos a los cuales no pueden acceder las mujeres con facilidad, cada vez este tipo de estereotipos son menos avalados dentro de los procesos de selección o dentro de un proceso de promoción o ascenso. Si bien es cierto que en cargos de primera línea como gerencias generales o miembros de junta directiva la mujer sigue siendo minoría, cada vez esto se reversa más y las organizaciones comienzan a encontrar un equilibrio.

Pese a que a este proceso aún le falta avanzar, es importante resaltar que las compañías actualmente están muy pendientes de sus políticas de diversidad e inclusión, porque se ha comprobado que tiene una incidencia importante en la productividad y competitividad de los negocios, como lo resalta el estudio hecho por McKinnsey: “La diversidad Importa”, donde se evidencia que las juntas directivas con diversidad se desempeñan mejor que las menos diversas, con un rendimiento de capital (ROI) 53% mayor que el promedio, lo que por supuesto se traduce a toda la operación de las compañías.

Con respecto a las competencias y habilidades que son las más apreciadas por los empleadores con respecto al trabajo de las mujeres, se destaca la confianza en sí misma y sus habilidades, que para cualquier líder es crítica y, las mujeres, al tener que enfrentarse a desafíos de inequidad a nivel corporativo, tienden a desarrollar este aspecto mucho más y prepararse con toda la información necesaria para enfrentar cualquier decisión o situación.

Así mismo, como líderes, muchas profesionales trabajan más en su inteligencia emocional y aprenden a desarrollar otros aspectos como, la comunicación asertiva, la motivación y la empatía, dos cualidades importantes cuando se desempeñan en roles que requieren de liderazgo.

A nivel global, la firma KPMG en Alemania realizó una encuesta mundial para descubrir cómo las mujeres

INCLUSIÓN LABORAL

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HISTORIA DE

VIDA:

LA OTRA VISIÓN DE LOS PROGRAMAS DE INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD Garantizar la inclusión y la diversidad de las organizaciones son algunos de los retos más importantes para contribuir al employer branding y a una filosofía de bienestar y sostenibilidad. Sin embargo, todavía existe una brecha importante.

Tan solo en América Latina y el Caribe coexisten cientos de culturas, idiomas y religiones. En este sentido, la verdadera diversidad va más allá, pues también tiene que ver con las capacidades diferentes.

Eduardo Frontado Sánchez explica cómo crear políticas que contribuyan a este fin, a través de su vivencia personal.

POR: LEGIS GESTIONHUMANA.COM

EDUARDO FRONTADO

S

egún el Informe Mundial sobre la Discapacidad (World Report on Disability), un 15% de la población mundial tiene algún tipo de condición de discapacidad, a lo que se suma que alrededor del 80% de las personas con discapacidad se encuentran en un estado de pobreza de acuerdo con las Naciones Unidas.

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Si bien en Colombia se han impulsado varias leyes hasta el momento y es un tema que está a nivel empre­ sarial muy de moda, existe una ventaja competitiva que es la que no podemos olvidar: una persona con cualida­ des distintas hace crecer a la empresa por su naturaleza y por su productividad.

El nivel de identificación o de sentido de pertenen­ cia de una persona con cualidades distintas es mayor al nivel de identificación de una persona regular.

Más allá de una ventaja tributaria representa com­ promiso.

¿DEBE EXISTIR UN TRATO DIFERENTE PARA PERSONAS CON CUALIDADES DISTINTAS? Mundialmente está aceptado el término discapacidad. A mí personalmente y por mi experiencia personal, no me gusta el término discapacidad porque discapaci­ dad significa disminución. Creo que el hecho de estar en una silla de ruedas o tener alguna diferencia visible no tiene por qué etiquetarte.

Si bien las diferencias de nosotros se ven, la gente que es mal llamada también regular tiene unas diferen­ cias ocultas que no se ven. Por eso, yo prefiero llamarlo cualidades distintas, con esto eliminamos las etiquetas.

Nosotros somos capaces de sobrellevar una entre­ vista a nivel de reclutamiento de la misma forma que una persona que no tenga ninguna cualidad distinta. No nos traten con misericordia ni lástima, salgámonos del precepto de la lástima, la caridad y la compasión. Que­ remos ser valorados realmente como profesionales.

¿CÓMO INTERVENIR LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA ADOPTAR POLÍTICAS DE INCLUSIÓN? Debe ser una cultura inclusiva, pero yo no incluyo excluyendo.

¿CONSIDERA QUE REALMENTE EXISTE INCLUSIÓN EN LAS COMPAÑÍAS? Existe una evolución. Trabajé como parte activa de una empresa norteamericana que tiene sede en Colom­ bia que se llama Accenture. Lo hice durante tres años en el departamento de mercadeo y de gestión humana y jamás me sentí menos que los demás, ni más que otros.

Corría, lideraba, saltaba y hacía todo como una persona normal, porque realmente soy una persona normal. El hecho de que yo esté en silla de ruedas no me etiquetó a mí como profesional, llegué a apoyar iniciativas que iban desde la gerencia general hasta colaboradores y a liderar el programa de Accenture: sin barreras, en sus inicios, entre otras cosas.

Creo que antes la gente no nos tomaba tanto en cuenta, no solamente porque no tenían claros cuáles eran los beneficios, sino porque tenía muchísimo miedo a lo desconocido, a tratar a una persona con cualidades distintas, porque no sabes con qué te vas a encontrar.

Ahora bien, de que estamos capacitados, sí; y de que existe en las empresas una cosa que yo denomino el cuarto del loco, también es verdad. Y ¿qué es el cuar­ to del loco? no es más que, cuando tu llegas a contratar una persona con cualidades distintas y la tienes de flore­ ro en la empresa. Eso es una forma de discriminar.

¿QUÉ DEBEN CONTEMPLAR LAS POLÍTICAS INCLUSIVAS DE LA COMPAÑÍA? Tener claro que debe existir una igualdad de condi­ ciones y parámetros para la contratación de una persona con cualidades distintas. De igual manera, evaluar muy bien la accesibilidad de esa persona a su sitio de trabajo.

Así mismo, hacer una campaña de sensibilización con los demás miembros de la empresa para que entiendan lo importante que es trabajar en equipo con una persona con cualidades distintas y que acepten el reto.

Sería vital que, en cada empresa, no solamente se diseñaran unas políticas para personas con cualidades distintas, sino que probaran tener en su staff a una per­ sona que las tenga.

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¿QUÉ TIPO DE VENTAJAS PUEDE TRAER CONTRATAR A PERSONAS CON CUALIDADES DISTINTAS?

Actualmente, me dedico a ser articulista en Colom­ bia. Mi último artícu­lo se llama “La trampa del modelo organizacional de ‘incluir excluyendo’” este es un térmi­ no acuñado por mí, porque la gente te contrata, te inser­ ta dentro de la organización, pero realmente no te toma en cuenta porque no te ponen un rol que valga la pena, ¿Cómo debemos los empresarios tratar este tema? Con más sensibilización de parte de las empresas, con menos miedo a lo desconocido y sabiendo que en la diversidad está la clave de todo.

INCLUSIÓN LABORAL

Frente a este panorama, ¿cuál podría ser el rol de la sostenibilidad empresarial? Eduardo Frontado Sán­ chez, licenciado en comunicación social y consultor organizacional, afirma que la sensibilización es funda­ mental para lograr un papel más activo de las organi­ zaciones frente a los trabajadores con alguna clase de discapacidad y que el éxito de las políticas que ayuden a tal gestión consiste en que se promueva la diversidad y la renuncia rotunda al miedo por lo desconocido. La revista Gestión Humana conversó con él para conocer su historia de vida y la relación de la discapacidad con el entorno laboral.

INCLUSIÓN LABORAL

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Una de las estrategias de sensibilización cuando hablamos de inclusión o de personas con cualidades distintas es jugar a la gallinita ciega. La gallinita ciega es donde les tapo los ojos, porque normalmente las empre­ sas cuando no tienen estas políticas, están ciegas y hay que abrirles los ojos y la única manera de hacerlo es viviendo la experiencia.

¿CÓMO UNA PERSONA CON CUALIDADES DISTINTAS PUEDE VENCER SUS MIEDOS? Se vencen esos miedos enfrentando el reto. Uno aporta en la medida en que se está identificado con lo que se es y con la empresa. Uno aporta cuando le gus­ ta desempeñar el cargo que tiene. Uno aporta teniendo ideas creativas. La vida no es una competencia de velo­ cidad es una competencia de perseverancia.

Las personas con cualidades distintas tenemos más tiempo que los demás para pensar, reflexionar y darnos cuenta de lo que es realmente importante.

¿QUÉ RETO O EXPERIENCIA MARCÓ SU VIDA PARA SIEMPRE? Uno de los mayores retos que tuve fue cuando perdí un semestre de la universidad y mi mamá me dijo: “Oiga, salga a buscar trabajo, yo no crie un parásito, salga a buscar trabajo”. Y busqué. Llevé hojas de vida por todo lado y no me aceptaban por mi cualidad distinta, hasta que dirigiéndome a una misa nos encontramos con el que era el líder de mercadeo y ventas de Accenture. El me dijo que tenían abierta una vacante en el departa­ mento de mercadeo y que si yo estaba interesado.

Se demoraron alrededor de tres meses en la contra­ tación. Recuerdo que hubo una persona, de la cual sigo

siendo muy amigo y quiero mucho, que me entrenó. Es el señor Alfonso Castro, él era gerente senior y cuando fui a la entrevista me dijo: –“español o inglés” a mí me empezaron a sudar las manos porque yo todavía era un principiante universitario, –“español o inglés”, le digo: –“español”, –“¿usted saca su ropa?, ¿usted usa reloj?, ¿por qué quiere trabajar acá?”, esa entrevista me marcó porque él es de una personalidad muy fuerte y, de hecho, yo competí contra ocho personas para el cargo. Al final gané yo.

La decisión más difícil que tuve que tomar fue renunciar al trabajo porque ya había llegado a décimo semestre, tenía ocho materias y una tesis, me levantaba a las 4 de la mañana y me acostaba a las 12 de la noche.

Estudiando, uno de mis mayores retos fue la acce­ sibilidad a la Universidad Católica, porque para llegar entre clase y clase me tenía que tirar por un barranco de grama, en otra ocasión me caí por una escalera, para bajar rodé cinco escaleras, pero aquí estamos.

El ser humano es del tamaño de sus sueños. Usted decide cómo, cuándo, dónde y por qué lo hace, busquen en su yo interno las razones que les permiten sobrevivir y ser cada vez mejores porque en la medida que seamos mejores, tendremos más empresas de éxito.

Es muy importante que sepamos que la sociedad del futuro depende de cuán inclusivos seamos nosotros, una sociedad o un ser humano es integral cuando real­ mente es inclusivo, no te dejes guiar por las apariencias y fíjate en el contenido.

Por último, un gran empresario no solo debe ver la empresa como un sistema, sino con la posibilidad de que dentro del sistema exista diversidad y ella es la clave del éxito, no le tengas miedo, aventúrate a lo desconoci­ do y verás cómo la productividad de tu empresa siem­ pre aumentará.

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INCLUSIÓN LABORAL

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¿POR QUÉ INCLINARSE POR LAS CUALIDADES DISTINTAS? Existen muchas razones por las que contratar a personas con cualidades distintas es una ventaja de competitividad. Por mencionar algunas, estas son: Clima laboral: la integración de personas con cualidades distintas en la empresa genera una mejora del clima laboral, cambia la actitud de los trabajado­ res y elimina muchos estereotipos, como resultado de la gran responsabilidad y perseverancia que estas personas desarrollan. Dicha condición no es una limi­ tante, incluso, si una persona con cualidades distintas se siente realmente parte de la organización, los con­ dicionantes que posee pueden disminuir, fortalecien­ do la capacidad de decisión sobre su vida, contando con recursos externos que le proporcionan bienestar, como tecnología, ausencia de barreras físicas, nuevos conocimientos, recursos económi­cos, entre otros.

Repu­tación corporativa: la imagen de la orga­ nización no solo se ve afectada positivamente en el mercado, sino que también dentro de esta. Se desa­ rrolla un orgullo de pertenencia a una empresa que respeta e integra a personas con cualidades distintas.

La innovación es clave para el éxito de todo negocio.

Los empleados con esta condición traen experien­ cias y conocimiento únicos tanto para transformar el lugar de trabajo como para mejorar los productos y

servicios. Como parte de su equipo, estos colabora­ dores ayudan a construir el negocio y pueden ayudar a conducir la compañía en el futuro.

Trabajadores eficientes en tareas específicas: algunas personas con cualidades distintas tienen características especiales que les permiten adquirir destrezas superiores o únicas a las de otros emplea­ dos. Ejemplos: las personas con disminuciones audi­ tivas son ideales para trabajar en lugares de alto ruido sin sufrir daños que conlleven a enfermedades labo­ rales por esa causa. Quienes tienen síndrome de Down desarrollan muy bien tareas repetitivas. Las personas con discapacidad físico-motora pueden hacer labores que requieren estar mucho tiempo en un solo lugar, y las personas con discapacidad visual trabajan mejor en lugares oscuros que el resto de las personas.

La inclusión laboral no es solamente un tema de equidad, sino también de productividad. Incluir otras perspectivas en la cultura organizacional pue­ de mejorar el ambiente de trabajo, la productividad de la organización y la calidad de los productos y servicios. La verdadera inclusión laboral resulta de la suma de muchos componentes diversos al ADN de la organización, dándole a cada integrante un espa­ cio real y productivo en las empresas.

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TEMA CENTRAL

La interacción que tiene el consumidor con las organizaciones ha cambiado y el uso de las tecnologías digitales se ha vuelto casi imprescindible. Las compañías han ido introduciendo los nuevos conceptos de tecnología a la forma en la que trabajan, convirtiéndose en un instrumento vital para la subsistencia de sus negocios y para mejorar sus procesos internos y de gestión del capital humano. Pese a esto, existen resistencias que bloquean este proceso de transformación.

TEMA CENTRAL

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E

n Colombia, el sector de TI (tecnologías de información) está en constante crecimiento, la transformación digital se ha convertido en más que una opción para las industrias, pues es considerada como un proceso fundamental para aumentar la efectividad y productividad del negocio.

Además del desarrollado de servicios completos de manejo remoto de infraestructura y mantenimiento de aplicaciones de software para diferentes industrias, el sector ha trabajado en el desarrollo de un talento humano que permi­ta a las organizaciones nacionales o extranjeras establecerse con una oferta sostenible dirigida al mercado doméstico y el internacional. En el año 2017, Colombia conservó el puesto 84, en una lista de 176 países, en el índice de desarrollo de las TIC (tecnologías de la información y las comunicaciones) que realiza la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), el brazo de las Naciones Unidas para la materia.

En cifras más detalladas, indica el informe, su puntuación pasó de 5,12 a 5,36 por encima de países de Latinoamérica como México, Panamá y Perú, pero por debajo de Uruguay, Argentina y Chile. En cuanto a acceso, Colombia mejoró: llegó a 5,88 frente a 5,74 del año pasado; en uso pasó de 3,85 a 4,11, y en habilidades escaló de 6,44 a 6,81. Así mismo, por cada 100 habitantes, hay 45 con acceso a internet móvil de banda ancha y 11,8 con banda ancha fija.

En medio de la dinámica que arroja un mayor uso de las tecnologías de la información y la correspondiente transformación a nivel digital, surge la inte-

rrogante con respecto a cómo gestionar este cambio.

De acuerdo con Jairo Guzmán, director de Marketing de InterNexa para Latinoamérica, “no es solo tecnología lo que permitirá cambiar el modelo de negocio de las empresas, un proceso de este tipo implica también tener: una estrategia clara, un liderazgo comprometido, la gestión adecuada del cambio cultural, repensar las experiencias del cliente y del empleado, y definir las herramientas digitales que habilitan la transformación”.

Al respecto, Guzmán destacó los resultados del informe de adopción de la transformación digital en las empresas, para el que fueron encuestadas más de 350 compañías en Latinoamérica, y el cual arrojó que existen aspectos importantes que hoy están bloqueando los procesos de transformación digital dentro de las compañías y que requieren ser guiados para pasar de implementar tecnologías a tomar acciones.

De esta forma se han encontrado cinco aspectos que están bloqueando el avance en la transformación digital: Riesgo: el primero es el liderazgo. Cuando los lideres no están convencidos o no creen en la transformación digital es muy difícil que se logren resultados. Hoy este cambio tiende a ser un sinónimo de moda. “Se llega a dar que, al preguntar a directivos, no importa el tamaño de su empresa, sobre ¿qué es transformación digital y si la cree necesaria? va a contestar que sí. Sin embargo, cuando mides diferentes aspectos como cuánto está invirtiendo en dicha transformación para impactar su cultura organizacional, se intuye que sus respuestas

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nuestra presencia en más de seis países de la región, durante dos años se intentaron hacer cambios y este solo se logró cuando tuvimos que migrar de oficina, donde al final habían desaparecido los teléfonos.

No tenerlos nos obligó a utilizar software de comunicación”, señala el JAIRO GUZMÁN directivo.

Director de Marketing Mitigación: desarrollar un prode InterNexa ceso de mejora continuo en el que es muy importante las victorias pequeñas y tempranas, que ayudan a que las personas vean que la transformación digital les está favoreciendo para crecer su negocio o para mejorar la forma en la que trabajan. De igual manera, que los clientes perciban que la compañía está avanzando en cómo se relacionan con ella. Principalmente, las áreas de operaciones tienen una alta sensibilidad a los procesos de digitalización porque les permite avanzar en el control y toma de decisiones más inteligente y adecuada. No es la única, también el área de marketing, por ejemplo, tiene unos grandes avances en la relación con el cliente y las de producción para mejorar los desempeños y los

TEMA CENTRAL

solo se dan para demostrar que tiene un conocimiento del tema, que, por supuesto es necesario hoy”, indica Guzmán.

Mitigación: determinar que la estrategia empresarial y la digital estén alineadas. Así mismo, que el liderazgo sea el adecuado para que la persona o el grupo de personas, dependiendo del tamaño de la empresa que están trabajando en transformación digital, estén empoderadas para tomar decisiones y llevar la empresa a un siguiente nivel.

Riesgo: el segundo factor es la cultura. Los cambios en esta materia son más difíciles que los tecnológicos. De esta manera, los de tecnología pueden tomar dos o tres meses, incluso seis meses si es un proceso muy grande; pero, para transformar una cultura, se necesitan meses e incluso un año o más. Por esta razón, se recomienda tomar decisiones que lleven a que las acciones, por pequeñas que sean, que hace cada colaborador en el día a día, contribuyan a que la cultura digital de la organización empiece a funcionar.

Por ejemplo, “en InterNexa duramos dos o tres años tratando de introducir la posibilidad de utilizar medios digitales diferentes a los teléfonos para comunicarnos entre los países que nos encontramos. Por

TEMA CENTRAL

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14 KPI del negocio. Finalmente, crear ecosistemas que apoyen la vivencia positiva del proceso de transformación digital.

Riesgo: el tercer factor es la estructura de datos o la cantidad de datos que tenemos. A pesar de que se lleva unos años hablando de big data, hoy se está hablando de contar con datos estructurados y mínimos necesarios para tomar decisiones. Lo anterior significa que son confiables y pueden compartirse entre diferentes áreas para lograr que la información fluya.

Mitigación: se aconseja elegir una estructura de indicadores claros como marco rector para las diferentes áreas o unidades de negocio, crear una cultura de la medición y desarrollar competencias en los colaboradores como el pensamiento analítico, el conocimiento de técnicas analíticas, el pensamiento estratégico, la visión del negocio y la comunicación efectiva.

Riesgo: el cuarto factor es la desalineación de la estrategia con la misión digital o con el proceso de

Boca a boca

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Conciencia

Consideración

transformación digital. Si la estrategia no tiene claro qué tendencias la están impactando y cómo este cambio va a ayudar a avanzar o a mitigar riesgos para el negocio, va a ser difícil que el proceso avance.

Mitigación: a través de herramientas como el Costumer Journey Map y su aplicación para clientes y empleados, determinar de qué formas vamos a mejorar a través de toda la transformación digital. Con los clientes, especialmente, permite ver cuáles son los puntos de interacción, qué experiencias están teniendo en la interacción con la empresa y cómo se puede avanzar para que esa relación sea cada vez más cercana (ver imagen). “Hoy existen compañías que se enfocan muy bien hacia los clientes, pero no hacia colaboradores, por lo que estos no están teniendo el máximo uso, ni la ayuda para entender lo que las herramientas tecnológicas les pueden brindar para atender bien a los clientes como los chatbot o todas aquellas que permiten interactuar en línea a través de omnicanalidad.

Tienda

Compra

E-commerce Radio, TV, Gráfica impresa

E-mail

Riesgo: finalmente, el factor que tiende a confundirse con transformación digital son las herramientas digitales. Esto es lo último que se debe determinar y en lo que muchas empresas cometen un error. En términos sencillos significa arrancar por determinar tecnologías antes de evaluar cómo las van a utilizar. Este es un error que cada vez se comete menos, pero aún no se ha mitigado en su totalidad, inclusive porque no se valoran adecuadamente los impactos de las herramientas.

Mitigación: resolver ¿qué queremos lograr con estas herramientas?, ¿en qué queremos avanzar?, ¿cuál problema van a resolver? y ¿cómo mejoran procesos o generan oportunidades?

Foros

Retención

Conocimiento de base

Promociones

Recomendación

Redes sociales

PROCESO El momento adecuado para iniciar una transformación digital a nivel organizacional depende de cada negocio, al evaluar cómo la tecnología puede apoyar la modernización de los procesos actuales, dinamismo cultural hacia la productividad y relaciones con los diferentes grupos de interés, con el fin de ir cerrando wwbrechas.

Para la ejecución de este proyecto además de que ya se mencionó como principal, donde la estrategia organizacional está alineada con la digital; se encuentran los responsables del proceso.

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AUTOMATIZACIÓN, LA ALTERNATIVA FRENTE AL COVID-19 Ante la emergencia que se está presentando a nivel global con la pandemia del COVID-19, las empresas han centrado su foco en todos los recursos que la transformación digital ha puesto a su alcance.

Alternativas como el teletrabajo, están entre las más usadas por las empresas nacionales.

Recientemente, ante la presencia de la enfermedad Covid-19 en Colombia, el Gobierno Nacional dio instrucciones de intervención, respuesta y atención, aplicables en los ambientes laborales.

Las medidas, al cierre de esta edición, indicaban que las entidades del sector público y privado deben redoblar los

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En una empresa mediana, normalmente se delega en un equipo más pequeño. Existe una persona que lidera la transformación digital y es la encargada de llevarlo a cabo. Con el fluir del proceso, a esa persona se suman colaboradores de equipos interdisciplinarios, que contribuyen a que el proceso avance.

En las pymes tradicionales, el gerente es el que usualmente impulsa el tema, sin embargo, por ser una persona que ha venido trabajando mucho tiempo en sacar adelante su negocio, a veces tiene poco tiempo para dedicar a la transformación digital. Por el contrario, en las actuales y start-ups, se percibe que nacen con una orientación digital, por lo que su proceso de transformación no es digital, es un proceso de transformación más para adoptar prácticas de negocio que les permi­tan crecer. Podría afirmarse que aquellas que tienen un buen crecimiento financiero, presentan dificultades para capitalizar ese éxito y así convertirlo en un negocio sostenible en el tiempo.

El proceso de transformación digital es de mejora continua, pues cada vez la tecnología y la forma de relacionarnos con los clientes y con los empleados está evolucionando a diario. La introducción del internet de las cosas, de tecnologías como blockchain, machine learning y uso de dispositivos está generando una evolución rápida en los negocios, por lo que el análisis de las tecnologías y su incorporación a tiempo en las organizaciones serán responsables de la exploración de nuevas oportunidades en un entorno empresarial cada vez más inspirado por la innovación, la productividad y la competitividad. No importa el tamaño de la organización, ni su core, los jugadores de hoy son nativos digitales, que están entrando con disrupción a los negocios.

TEMA CENTRAL

Estos roles se asocian normalmente a los directores de TI y sus áreas, sin embargo, hoy se extiende una responsabilidad estratégica a los responsables de marketing, operaciones, producto y servicio al cliente.

Lo anterior se ve reflejado en contratos y firma digital, eliminación del papel, mejores tiempos de respuesta en servicios de abastecimiento, financieros y jurídicos, por mencionar solo algunos.

Para definir los roles de liderazgo principal entre los actores, es necesario revisar la orientación del negocio, por ejemplo, si la compañía quiere tener negocios digitales y relación digital con el cliente, lo más natural es que el equipo que vaya a generar ese tipo de liderazgo sea el equipo de marketing. Ahora, si la compañía desea optimizar procesos productivos, es más sencillo que el área usuaria de producción o el área de TI sea la que lidere el proceso.

A partir de este punto se recomienda definir unos indicadores de gestión y de logro que permi­tan medir qué tanto se está avanzando. Con los KPI que definan la ambición digital, hay empresas que miden el número de innovaciones que están generando durante un periodo de tiempo, hay otras que se orientan por el retorno de la inversión y las que miden por adquisición nuevos clientes o por mejora la satisfacción de los clientes actuales.

Hay que hacer énfasis en que, dependiendo del tamaño de las empresas, la adopción y la transformación digital tienen diferentes enfoques. Las empresas muy grandes generalmente han optado por tener equipos dedicados a promover y llevar a cabo la transformación digital. En este escenario existen seguimientos periódicos, comités de gerencia, gestión de indicadores y análisis de puntos críticos.

TEMA CENTRAL

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16 esfuerzos en esta nueva fase de contención del virus y tomar las acciones enlistadas en la norma.

Como medidas temporales y excepcionales de carácter preventivo, recomendó evaluar la adopción de las siguientes medidas temporales: XX Autorizar métodos de teletrabajo excepcionales y ocasionales, que no ameriten el cumplimiento total de requisitos del modelo de trabajo.

XX Adoptar horarios flexibles, con el propósito de disminuir el riesgo por exposición en horas pico o de gran afluencia de personas en los sistemas de transporte masivo, tener una menor concentración de trabajadores en los ambientes laborales y una mejor circulación del aire.

XX Disminuir el número de reuniones presenciales o concentración de varias personas en espacios reducidos de trabajo y con baja ventilación.

XX Evitar áreas o lugares con aglomeraciones en los que se pueda interactuar con personas enfermas.

Dentro de las responsabilidades de los trabajadores se señaló procurar mantener una distancia de al menos un metro entre la persona que tosa o estornude y evitar temporalmente los saludos de beso, abrazo o de mano.

Ante estas recomendaciones, las interrogantes se dirigen a entender si las empresas están realmente preparadas para afrontar los retos de un cambio hacia lo virtual, lo que incluye, una gestión integral de todos sus procesos.

En su misma forma, habilitar los recursos técnicos para que las personas, bien sean de las empresas usuaria o trabajadores en misión, puedan ejercer sus funciones con la normalidad que se pueda presentar en la medida en que vaya avanzando la situación de emergencia.

En este sentido, opciones como el teletrabajo se han convertido en alternativas viables. Pese a esto, antes de la que se presentara la emergencia y de acuerdo con los hallazgos del Estudio de Compensación Total 2019-2020, las organizaciones ofrecen el teletrabajo como una práctica de salario emocional, dentro de los llamados programas de flexibilidad, que no establecen una jornada de trabajo rígida, sino que se adaptan a las necesidades de las personas trabajadoras.

De esta forma el estudio reveló que el 73% de las empresas que otorgan programas de salario emocional, tienen implementados programas asociados al manejo del tiempo laboral o flexibilidad horaria, para sus cargos administrativos.

Así, las compañías de la muestra indican que ofrecen permisos retribuidos (74% del total), horario flexible (55%), licencia con reserva de puesto (31%), banco de tiempo (28%), trabajo en casa (22%), teletrabajo (21%), y postnatal y flexible (16%).

En países como Holanda, Suecia, Islandia o Reino Unido alrededor del 30% de los trabajadores disfrutan trabajar desde casa habitualmente.

Ahora bien, al revisar el porcentaje de organizaciones con implementación del teletrabajo, es claro que se hace referencia a todas las garantías que se deben ofrecer al teletrabajador, no obstante, de acuerdo con lo indicado por el Mintrabajo, por la emergencia no se exigirá el cumplimiento total de requisitos de esta modalidad de trabajo. Sobre esta particular los invitamos a ver el artículo sobre las diferencias entre home office y teletrabajo, incluido en esta edición de la Revista Gestión Humana.

Con el fin de sacar el mejor provecho de la temporada de teletrabajo, Pablo Gonzalez de la firma 3 weeks, aconseja: XX Determinar el espacio donde se va a trabajar cada día.

Que sea adecuado, ergonómico y, por supuesto, cuidando la indumentaria, para no trabajar en pijama.

XX Activar canales de comunicación. Al inicio de la jornada, abrir todas las aplicaciones que la organización facilita y usarlos para fomentar cada una de las interacciones.

XX Establecer rutinas y horario concreto. Teletrabajar no significa estar todo el día frente a la pantalla y el teclado. Se recomienda usar la técnica pomodoro, “25 minutos de concentración 5 minutos de desconexión”.

XX Marcad prioridades de trabajo. ¿Qué se va a hacer hoy y qué se va a conseguir? Determinar qué tipo de actuaciones y entregables tiene la jornada de hoy y focalizarse en ellos.

XX Conectarse y relacionarse. Escuchar la voz y mirar los ojos, pues son cosas que necesitamos de las personas diariamente. Se aconseja usar facetime o video whatsapp, cualquier canal de comunicación lo va a facilitar.

XX Cultivar la autodisciplina y el autocontrol. Estar preparado para resolver y gestionar cada una de las interrupciones que se puedan presentar en este nuevo entorno.

17

NACIONALES?

Como consecuencia del actual entorno laboral, las compañías deben pensar en desarrollar propuestas que generen valor al empleado, a través de soluciones a la medida, que busquen mejorar su calidad de vida.

Conoce qué están entregando las empresas para atraer y fidelizar colaboradores.

POR: MIGUEL ANGEL NIETO CEO DE HUMAN FACTOR CONSULTING

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BENEFICIOS QUE OFRECEN LAS EMPRESAS

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

¿CUÁL ES LA COMPOSICIÓN DE

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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

18

A

la hora de estructurar la propuesta de valor al empleado, tenga en cuenta que una de las opciones que más llama la atención y cautiva tanto a la generación baby boomer como a la generación X y Y, son el espacio y tiempo flexible.

Por lo tanto, hay que pensar en desarrollar actividades que contribuyan a generar el bienestar de sus colaboradores a través de este nuevo enfoque, como por ejemplo, medio día libre los viernes. Por supuesto debe plantear unas condiciones para tomar este beneficio, como lo es el cumplimiento de los objetivos trazados por parte del colaborador. Así mismo, recordar que siempre,

antes de implementar cualquier estrategia debe tener claro su impacto en los indicadores de negocio.

De acuerdo con los hallazgos del Estudio de Compensación Total realizado por Legis y la firma Human Factor Consulting, que indagó con más de 800 empresas nacionales de diferentes tamaños, pertenecientes a 29 sectores de la economía, las prácticas típicas asociadas a los programas de atracción y retención del talento en las organizaciones, mostraron, por ejemplo, que el 16% de las empresas encuestadas entrega primas extralegales en los meses de junio y/o diciembre, además de la de vacaciones; mientras que el 84% no lo hace.

NÚMERO DE DÍAS PROMEDIO DE ASIGNACIÓN PRIMAS 35

30

30

25

25

22

20 15 10

15

17

15

10

15 10

10 5

5 0

15

Prima junio

Prima navidad Cuartil 1

Prima vacaciones Mediana

Fuente: Estudio de compensación total.

Al analizar en detalle la información, en materia de beneficios se establecen varios temas importantes: asignación de vehícu­ lo, plan de salud, membresía en club, pólizas de seguros, primas extralegales, préstamos, auxilios.

En materia de planes de salud, el 41% de las empresas ofrece esta clase de bonificación en las siguientes modalidades:

Cuartil 3

Prima antigüedad

19 70%

69%

60%

52%

50% 40% 30%

23%

16%

20% 10% 0%

Medicina prepagada

Plan complementario

Asistencia mĂŠdica

PĂłliza de salud

Estos tipos de planes generalmente aplican para el total de la población y el valor de la prima es el pago en un 85% por la compaùía o en algunos casos hasta el 100%. Los valores de las primas se ven rebajados por la adquisición de contratos colectivos o grupales, lo cual tambiÊn beneficia al funcionario que deba pagar algún porcentaje (15% en promedio) del valor de la prima.

ASIGNACIÓN DE VEH�CU­LO Consiste en la asignación de vehícu­lo por parte de la empresa, en las diferentes modalidades, para algunos de los empleados. Las empresas otorgan este beneficio generalmente al segmento directivo y a las åreas comerciales.

SegĂşn el estudio, el 31% de las empresas otorgan este beneficio para determinados niveles o cargos en la organizaciĂłn, generalmente aplica para primer nivel, alta gerencia y gerencia media.

/QPVQ GP RGUQU %12

VALOR PROMEDIO DEL VEH�CU­LO

2TKOGT FKTGEVKXQ %WCTVKN

#NVC IGTGPEKC /GFKCPC

)GTGPEKC OGFKC %WCTVKN

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80%

COMPENSACIĂ“N Y BENEFICIOS

TIPOS DE PLANES DE SALUD

En la mayoría de los casos la compaùía se hace cargo de los gastos de mantenimiento, seguros, gasolina y parqueaderos asociados a la utilización del vehícu­lo en horarios laborales.

En cuanto al ĂĄrea comercial el 39% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a la fuerza de ventas, asignando montos promedio que se listan a continuaciĂłn:

#NVC IGTGPEKC XGPVCU %WCTVKN

)GTGPEKC OGFKC XGPVCU /GFKCPC

ASIGNACIÓN DE VEH�CU­LO à REA COMERCIAL

/QPVQ GP RGUQU %12

(WGT\C FG XGPVCU

%WCTVKN

MEMBRESĂ?A EN CLUB Este beneficio consiste en asignar el ingreso a clubes privados para algunos niveles de empleados, cubriendo el pago total o parcial de las cuotas de sostenimiento y/o consumo dentro de dicho club, pero quedando la acciĂłn a nombre de la empresa.

SegĂşn el estudio, el 9% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a los empleados, generalmente al primer y segundo nivel de la organizaciĂłn y los montos promedios cubiertos por cuota de sostenimiento de acuerdo con el club oscilan de la siguiente forma:

Monto en pesos COP $

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COMPENSACIĂ“N Y BENEFICIOS

20

$ 2.500.000

$ 2.050.000

$ 2.000.000 $ 1.500.000 $ 1.000.000

$ 1.550.000 $ 1.100.000

$500.000 $Cuartil 1

Mediana

Cuartil 3

21

COBERTURA DE LAS PÓLIZAS DE SEGUROS

Muerte natural

100%

100%

Accidentes personales

Incapacidad total y permanente

85% 0%

20%

40%

SALARIO EMOCIONAL PARA LOS MILLENNIAL Y CENTENNIAL El estudio de Legis y Human Factor arrojó que las empresas se preocupan cada vez más por como retener y atraer a personas de las generaciones Millennial y Centennial, coincidiendo en la generación de experiencias como factor diferenciador.

Las siguientes son algunas de las prácticas implementadas por aquellas organizaciones que han realizado análisis de su población e implementado algunos beneficios de salario emocional, que han impactado de manera importante la retención de estos talentos, algunas de las más representativas son:

✓✓Guardería para perros. ✓✓Parqueaderos de bicicleta. ✓✓Barra libre de comida los viernes. ✓✓Día de trabajo en compañía de hijos. ✓✓Trabajo colaborativo remoto. ✓✓Membresías o suscripciones a televisión por cable. ✓✓Dos periodos de vacaciones al año. ✓✓Vacaciones pagas para el empleado y para los padres (paquete turístico).

60%

80%

100%

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En general, las compañías ofrecen a sus empleados un seguro para cubrir a los funcionarios de ciertos riesgos, mediante el pago de una prima que asume la empresa en un 100%. En general el 33% de la muestra de empresas en este estudio otorgan estos beneficios a los empleados.

Las empresas que conceden este beneficio negocian principalmente coberturas por muerte natural y accidental al 100%, las coberturas por incapacidad total y permanente no siempre están incluidas en las negociaciones lo que en promedio corresponde a un 85% de cobertura.

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

PÓLIZAS DE SEGUROS

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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

22 PRÉSTAMOS Este beneficio hace referencia a los préstamos en efectivo que otorgan las empresas, ya sea de manera directa o a través de negociación con un tercero a los empleados para cubrir diferentes necesidades o eventos.

TIPOS DE PRÉSTAMOS Tipo de beneficio

Otorgamiento

Alcance

Características

Préstamos de vivienda

9%

Total cía.

El 60% con capital propio y un monto promedio de $60.437.500 a tasa de 0,81% mensual.

Préstamos de vehícu­lo

19%

Total cía.

El 52% con capital propio y un monto promedio de $18.354.260 a tasa de 0,68% mensual.

Préstamos de libre inversión

29%

Total cía.

El 61% con capital propio y un monto promedio de $13.962.000 a tasa de 0,58% mensual.

Préstamos de calamidad doméstica

31%

Total cía.

El 79% con capital propio y un monto promedio de $5.220.500 a tasa de 0,24% mensual.

ESTRATEGIA INTEGRAL DE COMPENSACIÓN EN CINCO PASOS 1. Realizar la actualización de las descripciones de los cargos o posiciones de la entidad y, con base en esta información, realizar la valoración de los mismos cargos con la metodología adecuada.

2. Hacer un análisis de equidad interna y competitividad salarial externa para los ocupantes de los cargos objeto del estudio, teniendo como referencia las clarificaciones y valoraciones de las posiciones, de manera que la organización pueda analizar la evolución de sus decisiones a la nueva situación del posicionamiento de su política salarial e implementar planes de ajuste y armonización internos.

3. Diseñar una estructura salarial equitativa y competitiva frente al mercado, con ayuda de un estudio de compensación.

4. Revisar o diseñar el sistema o modelo de compensación variable para los diferentes tipos y/o niveles de posiciones en la organización.

5. Diseñar e implementar un esquema o paquete de beneficios monetarios y no monetarios para sus colaboradores.

II. PAGA VARIABLE

III. COMPENSACION

TOTAL

Somos su aliado en la gestiรณn del Talento Humano

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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

24 AUXILIOS Finalmente, los auxilios se brindan como apoyo a los funcionarios para cubrir diferentes necesidades o eventos.

Los más utilizados y las características se describen a continuación:

TIPOS DE AUXILIOS Tipo de beneficio

Otorgamiento

Auxilio de alimentación

26%

Auxilio de gasolina

31%

Auxilio de plan de celular

Alcance

Características

grupo directivo

$500.000 a $700.000 mensual

Total cía.

$180.000 a $320.000 mensual

grupo directivo

$670.000 a $1.600.000 mensual

Gerencia media

$350.000 a $700.000 mensual

38%

Total cía.

Entre $50.000 y 210.000 dependiendo del nivel de cargo y el plan

Auxilio óptico

15%

Total cía.

$100.000 a $400.000 anual

Auxilio educativo hijos

6%

Total cía.

Primaria, bachillerato y útiles escolares

Auxilio educativo empleados

14%

Total cía.

$1.450.000 a 3.600.000 semestrales

Auxilio de matrimonio

5%

Total cía.

$230.000 a $460.000 de 3 a 10 días de licencia remunerada una sola vez

Auxilio de maternidad

11%

Total cía.

Monto promedio $290.000 por nacimiento

Auxilio funerario

11%

Total cía.

$290.000 de prima o un auxilio por valor de $3.500.000.

A través de la confección de una estrategia de compensación que se adecue a las necesidades del negocio, contemplando un paquete de beneficios interesante, impactará positivamente en productividad.

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Cuando un colaborador es genuinamente feliz y tiene una experiencia memorable con sus pares, no solo mejora su rendimiento sino que influye en la productividad de su entorno.

POR: LEGIS GESTIONHUMANA.COM

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¿CÓMO LOGRAR ‘ENGAGEMENT’ A TRAVÉS DE LA FELICIDAD LABORAL?

CASO DE ÉXITO

PHILIPS:

CASO DE ÉXITO

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U

n gran lugar para trabajar se caracteriza porque sus colaboradores, sin importar quienes son o lo que hacen, viven de forma consistente experiencias positivas, a lo que debe añadirse un trabajo sobre su sentido de pertenencia a la organización por medio de una significación de su contribución diaria al cumplimiento de objetivos.

Una forma de contribuir a la felicidad de los colaboradores es con una Propuesta de Valor al Empleado (PVE), compuesta por salario económi­co y planes de beneficios orientados a posicionar una organización como un buen lugar para trabajar, que, además de ayudar a fidelizar el talento, contribuye a la consolidación de la repu­tación como empleador y como marca empleadora.

En entrevista con la revista Gestión Humana, Santiago Baistrocchi, HR Manager North Latam (Philips), explica como Philips ha logrado un engagement con su capital humano mediante la felicidad laboral.

El alto ejecutivo asegura que las personas que experimentan felicidad en el trabajo se sienten capaces de responder a las demandas de sus labores con total eficacia y se muestran enérgicas y unidas. Así mismo, encaran la jornada laboral dispuestos a desarrollar sus capacidades, aplicar los conocimientos, implicándose y comprometiéndose plenamente con las tareas y disfrutando con su ejecución.

¿CÓMO IDENTIFICAR QUE UNA ORGANIZACIÓN NECESITA POLÍTICAS DE FELICIDAD LABORAL? Uno de los puntos de partida más comunes puede ser a través de una encuesta de engagement. Otra forma es el contacto que se da por medio del feedback con nuestros colaboradores, lo que involucra el área de gestión humana, gerencias y liderazgo en general, con una disposición abierta al entendimiento de la cultura y los valores que se transmiten.

En nuestra encuesta de engagement, la cual realizamos todos los trimestres, cada mánager hace un seguimiento con su equipo de trabajo para entender aspectos como: ¿dónde podemos mejorar?, ¿qué estamos haciendo bien? y ¿cuál va a ser el plan de trabajo de mejora continua de nuestros equipos de trabajo?

De igual forma, más allá de esta herramienta, trabajamos mediante grupos focales sobre distintos temas.

El propósito es poder crear espacios y puentes entre los distintos sectores de trabajo para que podamos conversar y podamos hacer feedback de nuestros empleados y así revisar nuestras prácticas, hacer nuevas políticas, realizar cambios en las políticas existentes.

Para nosotros la comunicación entre gestión humana, la gerencia y el resto de los equipos es algo del día a día de trabajo.

¿QUÉ POLÍTICAS EMPRESARIALES DE PHILIPS CONTRIBUYEN A LA FELICIDAD DE SUS EMPLEADOS? Apostamos a que el management (gerencias y líderes), en general, trabaje muy cerca de sus equipos. Paralelamente, contamos con SANTIAGO un comité de bienestar, conformado BAISTROCCHI Hr Manager North por distintas personas de equipos Latam (Philips) de trabajo interdisciplinarios que se ocupan de crear espacios de colaboración.

Entre nuestras políticas contamos con un esquema de home office una o dos veces por semana, además de flexibilidad horaria en la entrada y salida del trabajo, lo que incluye a las mujeres que vuelven de la licencia de maternidad durante tres meses, que les permite estar cerca de su hijo. Tenemos, de igual manera, en ciertos momentos del año, lo que llamamos flex friday o viernes cortos.

Estas son algunas de las prácticas que nosotros hacemos y que las hemos formado del feedback que recibimos de los empleados, mientras unas van cambiando, otras son nuevas.

Así mismo, los responsables de apoyar estas prácticas somos todos los gerentes, líderes y, en especial, el gerente general.

27 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Para hacer del programa de felicidad laboral una realidad deben existir dos actores involucrados al máximo, donde uno esté suje­to al resultado del otro: se habla en este caso de la organización en sí misma y, por otro lado, de las personas que la integran. De esta manera, mientras se trabaja en la capacidad de la organización para coordinar recursos y gestión con el fin de hacer una oferta de valor para los trabajadores que logre balancear la salud financiera de la compañía y el bienestar psicosocial de los trabajadores; está también la percepción de los colaboradores acerca de su bienestar y desarrollo en la empresa.

Según el experto internacional y conferencista Ignacio Fernández, la felicidad en el entorno laboral cobija tres aspectos fundamentales para impactar la cultura, el primero está representado en las condiciones del trabajo, seguido de los procesos organizacionales y, finalmente, la gestión de personas. Uno de los principales errores de la conceptualización de los temas de felicidad laboral es pensar que únicamente recaen en la intervención a las personas.

La intervención propuesta por Fernández para abarcar la implementación de la felicidad en la organización es la siguiente:

Positividad Concepción ética del ser humano

Logro y reconocimiento

Convicción Coherencia Credibilidad

Resultados sustentables y sostenibles

Sentido Propuesta de valor

Rentabilidad Relaciones confiables

Engagement Desarrollo profesional y personal

Calidad de servicio Excelencia operacional Bienestar subjetivo

Palancas de gestión Liderazgo firme y cercano

Gestión participativa

Gerencia de felicidad

Fuente: Ignacio Fernández, Congreso de la felicidad organizado por ManagEvents.

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Empoderamos a los gerentes, que son quienes implementan estas políticas con sus equipos de trabajo y las gestionan día a día. Si se nos presenta algún inconveniente con políticas, la revisamos para estandarizarla de nuevo, en eso somos muy flexibles.

Muchas veces, cuando adoptamos una nueva política, aparecen temas que no teníamos contemplados a la hora de su diseño, por lo que, rápidamente, la rediseñamos.

Debo anotar que antes de lanzar una política la compartimos con los gerentes y los empleados para entender un poco cuál es el feedback de la organización.

El mayor cambio en estas políticas es cultural, ser flexibles requiere por parte de los mánager desprenderse de los controles a los que están acostumbrados.

Podemos decir que tenemos dos indicadores importantes, uno es la retención de nuestro talento, si nosotros no estamos y vemos a nuestros talentos más felices y más comprometidos, no solo no se van, sino que también son los que mejor desempeño presentan, que se convierte en el segundo factor.

Finalmente, nosotros como Philips, tenemos muy claro el objetivo de “mejorar la vida de las personas” y quienes comparten este propósito logran, sin duda, tener un mejor compromiso con la compañía y en definitiva logran la felicidad en el trabajo.

“A quienes están pensando trabajar con este tipo de políticas, es algo que los nuevos talentos y los jóvenes

están pidiendo para las empresas. Así mismo, no requiere de una gran inversión y sí de un cambio de cultura, abrirse a nuevas prácticas”, puntualiza Baistrocchi.

CASO DE ÉXITO

¿CÓMO HACEN EL SEGUIMIENTO Y LA VALORACIÓN DE LA EFICACIA DE DICHAS POLÍTICAS Y PROGRAMAS?

CASO DE ÉXITO

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28 Es claro que en el centro de la propuesta de valor hay un objetivo real: la persona como generador del crecimiento sustentable del negocio, donde se destacan los drivers de positividad, logro y reconocimiento, compromiso, desarrollo, relacionamiento y sentido de lo que se hace.

El corazón de la propuesta de valor está basado en una perspectiva del ser, donde se cubren los aspectos básicos que todo individuo necesita para su crecimiento y evolución. Un ejemplo de este concepto es la pirámide de Maslow, donde se muestra una escala o jerarquía de necesidades humanas. Empieza por las básicas, en la base de la pirámide y termina con las de autorrealización en la cúspide. En este caso se rodea a la persona de los elementos que necesita para influenciar su percepción.

En el modelo planteado existen a su vez elementos que articu­lan la propuesta con la concepción ética de la persona, lo que integra: convicción, coherencia y credibilidad. Internacionalmente se habla de estos elementos como las principales herramientas de liderazgo en todo nivel. Marcus Buckingham, escritor e investigador británico-estadounidense, precisa que los líderes deben mostrar que, tanto lo que dicen, como lo que hacen es consecuente. Esto les aporta confiabilidad en su entorno.

La labor de la organización estaría enfocada entonces hacia un rol que maximice el compromiso por medio del involucramiento de los líderes hacia la gestión efectiva de los equipos de trabajo. En este proceso se recomienda el uso de metodologías tipo coaching, que impulsen el mejoramiento de cada líder y el vencimiento de barreras hacia un adecuado relacionamiento con los colaboradores; además de otras, como el mentoring, para impulsar el desarrollo de las personas en el ámbito laboral.

Para Buckingham, los líderes deben centrarse en las fortalezas de los integrantes de sus equipos para sacar su máximo potencial. En su libro Go Put Your Strengths to Work (Ve y pon tus fortalezas a trabajar), el experto señala que una parte importante de las personas pasa su jornada laboral hacen cosas que no requieren de sus fortalezas personales, esto significa, actividades en las que no pueden demostrar las habilidades en las que son buenas.

Según Buckingham, los resultados pueden ser, por un lado, que los empleados comiencen a odiar su trabajo y, por otro, que la organización desaproveche las verdaderas habilidades de su personal.

El otro elemento organizacional necesario para la implementación del modelo es la articu­lación de una oferta de valor dirigida hacia el colaborador. Para José Miguel Caro Lasso, director de Plurum Consultores, los

programas de salario emocional y calidad de vida constituyen una de las herramientas clave para fortalecer el bienestar corporativo y poder ofrecer alternativas o soluciones a la medida que contribuyan a la formu­lación de una ecuación óptima, donde las personas mejoren su balance vida-trabajo y fortalezcan la felicidad en el entorno laboral; mientras que las organizaciones, por su parte, incrementen su capacidad de generar resultados y maximicen la productividad.

Entre los retos más importantes para la perdurabilidad de los programas de bienestar y salario emocional está la transformación que debe asegurarse en los procesos y estructura de la función de recursos humanos, es decir, no solo basta con implementar un programa que desde su esencia, contenido e impacto esté diseñado para asegurar mejores condiciones a las personas, sino que como cualquier nuevo esfuerzo que se emprende se requieren reglas del juego claras y un equipo responsable que asegure el mejoramiento continuo.

Por esto, en la estructura organizacional debe crearse y consolidarse un nuevo rol, el responsable de la felicidad y el bienestar de las personas, un cargo o equipo donde su vocación sea esencialmente asegurarse que las políticas y condiciones establecidas por la organización en la materia se implementen, además de explorar caminos de mejoramiento y respuesta oportuna a las nuevas necesidades de las personas, que fortalezcan el modelo y lo hagan más robusto de forma constante y permanente.

Sobre este particu­lar Ignacio Fernández señala cinco fases de implementación de la propuesta de felicidad que se deben seguir al tiempo, de acuerdo con el grado de madurez de la empresa: En la fase 1: incertidumbre, se da la propuesta para implementar felicidad organizacional y la venta de la idea al equipo directivo, pues si no se considera que puede ser rentable no se podrá realizar. Se parte de la alineación estratégica de la organización y de los objetivos que se persigan, así como la necesidad de un recurso humano necesario para lograrlo. Ahora, si la propuesta es favorable será necesaria la conformación de un equipo que lidere el tema mediante un planteamiento que involucre los elementos ya descritos en la propuesta metodológica (gráfico anterior) con el fin de darle un sentido para la organización, manejar expectativas y evaluar los beneficios y los reconocimientos entregados hasta ese momento a los colaboradores. Establecer, de igual manera, un sistema de indicadores.

Para la fase 2: implementación, se socializa el modelo de felicidad en la organización y se explora cómo sería la formación de los líderes. También existe una evaluación de nuevas prácticas de compensaciones y beneficios. Un aspecto fundamental es el ejercicio de

29

� Flexibilidad y acuerdos en el trabajo: — Permisos especiales.

— Tiempo flexible.

— Banco de tiempo. � Familia y entorno: — Programa de sueños.

— Asesorías especiales.

— Apoyo a emprendimiento.

— Planes de salud. � Crecimiento: — Formación integral.

— Plan de reconocimiento.

— Servicio de voluntariado. � Responsabilidad: — Igualdad de oportunidades.

— Espacios con alta dirección.

— Grupos de interés. � Beneficios: — Programa de ahorro.

— Línea de crédito.

— Auxilios esenciales.

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� Estimu­lación cultural y deportiva: — Estimu­lación deportiva.

— Programa de la salud.

— Calendario de la felicidad.

En la fase 4: gestión efectiva, continúa el acompañamiento a líderes, se impulsa una gerencia de la felicidad con roles definidos en la organización con el fin de sostener el mantenimiento hacia el futuro del programa.

Si existen los suficientes recursos podrían existir temas como ergonomía y bioclimática en las oficinas para brindar espacios que transmi­tan confort. Esto último tiene un doble beneficio, tanto para los colaboradores como para los clientes.

Por último, en la fase 5: madurez, ya el programa ha penetrado la cultura organizacional y los propios colaboradores se han encargado de ser los embajadores de su marca, trasladando su felicidad laboral hacia productos, clientes, proveedores y demás grupos de interés, pues es inherente a ellos una cultura de servicio y de generar experiencias positivas a los usuarios. La gerencia de la felicidad actuará en consecuencia reportando a las directivas con respecto al comportamiento de indicadores clave para la organización y su impacto en el resultado operativo y financiero. La socialización constante de mejores prácticas y el reconocimiento impulsarán un ambiente competitivo de reto frente al cambio.

Todo lo anterior es una invitación para los líderes organizacionales y gestores de las áreas y procesos de talento humano para que, sin importar el momento en el cual se encuentre la relación con las personas, puedan voltear su mirada a este tipo de esquemas y sistemas, que más que una moda pasajera, son el nuevo escenario sobre el cual se están construyendo y transformando los sistemas de gestión organizacional.

CASO DE ÉXITO

una comunicación dirigida al bienestar de las personas con talleres de autocuidado, resignificación del sentido de lo que hacen a diario en la compañía (que entiendan el valor de lo que hacen) e integraciones. Es necesario seguir midiendo los resultados obtenidos y el progreso de las actividades.

La fase 3: internalización, se trabaja en la propuesta formal de valor a los trabajadores, comienza la intervención en los líderes y en cómo sostener mejores conversaciones con los colaboradores, con el fin de impulsar el desempeño. Se dan sesiones de planificación estratégica y operacional con las jefaturas para articu­lar y socializar la propuesta de valor. Continúan las evaluaciones constantes donde intervenga el equipo líder (escogido en la fase 1) y las jefaturas. En concepto de José Miguel Caro, construir un sistema de bienestar integral que incluya los factores de salario emocional, calidad de vida y beneficios a la medida de las necesidades de las personas y capacidades organizacionales, debe abarcar, por ejemplo:

DESARROLLO EMPRESARIAL

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POR: JUAN PABLO SARMIENTO TORRES ABOGADO ASOCIADO DE CORTÉS, ROMERO & ASOCIADOS CORTESÍA ACTUALIDAD LABORAL, ED. 216

¿CUÁLES SON LAS FRONTERAS ENTRE EL

TELETRABAJO Y EL HOME OFFICE? La evolución de las nuevas tecnologías de la información ha hecho posible que el mundo laboral, que se encuentra en constante movimiento, replantee las formas tradicionales de contratación.

1. Autónomos: existe un lugar específico escogido por el teletrabajador, para desarrollar las actividades de manera permanente (casa, oficina, etc.).

2. Móviles: no existe un lugar específico de trabajo, debido a que el teletrabajador se puede estar movilizando constantemente, pero su herramienta y fuente principal de trabajo son las TIC y dispositivos móviles.

3. Suplementarios: se puede desarrollar bajo cualquiera de las dos formas indicadas anteriormente, pero laboran bajo teletrabajo dos o tres días a la semana, y el resto de tiempo en las instalaciones de la compañía.

Si bien, el teletrabajo nace igualmente en razón de una necesidad económica, así como de la necesidad de implementar las nuevas tecnologías, como antecedente normativo, encontramos el artícu­lo 89 del Código Sustantivo del Trabajo en el que se indica qué se entiende por contrato de trabajo cuando una persona presta habitualmente servicios remunerados en su propio domicilio, disposición normativa regulada desde el Decreto 2663 del 1950.

Cuáles son las semejanzas y diferencias entre Home office y teletrabajo: Semejanzas Nace en razón de las necesidades del mercado, globalización e implementación de las nuevas tecnologías.

El trabajador cuenta con los mismos derechos y obligaciones que un trabajador tradicional.

No requiere la presencia física del trabajador en las instalaciones de la compañía.

Mejora el ambiente laboral para el empleador y el trabajador.

Genera menos costos para la compañía (recursos, instalaciones, dotación, auxilio de transporte, etc.).

Existe una comunicación constante con el trabajador.

Diferencias Home office No se encuentra regulado.

No requiere de un registro ni reporte ante el Ministerio del Trabajo.

Teletrabajo Está regulado en la Ley 1221 del 2008, Decreto 884 del 2012 y el Decreto 2886 del 2012.

Requiere un reporte ante el Ministerio del Trabajo.

Se requiere cumplir con las condiciones reglamentaNo requiere una implementación especial, distinta a la de establecer las condiciones, obligaciones y prohibi- rias y contractuales establecidas en las normas que reguciones especiales, de cara a la actividad que desarrolla el lan este esquema contractual. trabajador.

1. https://dictionary.cambridge.org/es/diccionario/ingles/home-office

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mación y la comunicación (TIC), sin que se requiera la presencia física del trabajador, que se puede implementar de tres formas distintas:

DESARROLLO EMPRESARIAL

L

as evoluciones de las nuevas tecnologías de la información han hecho posible que el mundo laboral, que se encuentra en constante movimiento, replantee las formas tradicionales de contratación, debido a la masificación del internet, creación de diferentes herramientas y plataformas de trabajo, así como las formas y medios de comercialización, dando lugar a lo que se conoce mundialmente como home office, y en Colombia regulado a través del teletrabajo.

Antes de iniciar la comparación del teletrabajo, figura legalmente regulada en Colombia por la Ley 1221 del 2008, con la figura conocida mundialmente como Home office, así como las fronteras que existen entre una y otra, es necesario mencionar la definición, semejanzas y diferencias.

Home office: tal y como lo define el diccionario de Cambridge, el Home office es “a room or area in someone’s home that they use to work at job”(1), que traduce la habitación o área en casa que se utiliza para trabajar. Pero esta definición va más allá del simple trabajo en casa, pues le permite al trabajador laborar desde cualquier lugar diferente a las instalaciones de la empresa, como por ejemplo otro país, una cafetería, un hotel, una playa, etc., originada en razón de las necesidades económicas del sector empresarial y del trabajador.

Teletrabajo: tal y como lo define el Decreto 884 del 2012 en su artícu­lo 2º, corresponde a una forma de organización laboral, a través de las tecnologías de la infor-

DESARROLLO EMPRESARIAL

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32 Diferencias Home office

Teletrabajo

No requiere la inclusión de esta modalidad contractual Requiere la inclusión de esta figura en el reglamento y sus condiciones dentro del reglamento interno. interno del trabajo.

No se requiere realizar un estudio, debido a que es una El empleador debe realizar una visita y verificar las conlabor que puede ser desarrollada desde cualquier lugar, diciones y lugar de trabajo, riesgos laborales, implemencentros de trabajo de coworking, cafeterías, etc. tándolo dentro del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo.

No requiere, estrictamente, reconocer un auxilio extraSe debe reconocer un auxilio extralegal que compense legal. los gastos en los que incurre el trabajador por servicios.

Su objetivo principal no es el control y monitoreo del Requiere implementar unas herramientas de monitotrabajador sino la productividad de este. reo y control a través de la tecnología, para el seguimiento de las tareas designadas.

No todo Home office es teletrabajo.

Si bien existen algunas diferencias frente a la forma de implementación y regulación de estas figuras, podemos entender el Home office como una herramienta global que facilita, en una organización, gestionar, potenciar y desarrollar diferentes actividades laborales, sin presencia física de sus trabajadores, conforme con una realidad social y necesidad económica que puede escapar a las disposiciones normativas, sin la obligación de poner en marcha todas las exigencias y rigurosidades propias del teletrabajo, que a su vez, debe ser entendida como una especie de Home office, pues hace parte de las necesidades de la globalización.

Debido a que el teletrabajo se encuentra regulado en Colombia desde la Ley 1221 del 2008, como figura contractual, podremos entender que el Home office es el género y el teletrabajo es la especie.

De acuerdo con lo anteriormente expuesto, surge el siguiente interrogante: ¿Cuáles son las fronteras que existen entre el teletrabajo y el ‘Home office’?

Podemos concluir que el Home office es un fenómeno que no tiene una regulación específica, debido a que se puede presentar en cualquier momento de facto y bajo unas situaciones especiales, lo que no sucede con el teletrabajo que sí requiere un reporte y pacto específico desde el análisis y puesto de trabajo así como unas condiciones escritas propias, características de este esquema de trabajo y señalados en la propia ley.

A continuación, como ejemplo, mencionamos algunas de las situaciones que sobrevienen en el día a día en una organización y que se se pueden enmarcar en el fenómeno del Home office:

1. Circunstancias y/o situaciones de fuerza mayor y caso fortuito que impidan al trabajador desplazarse al lugar de trabajo, por un día o un tiempo parcial, como por ejemplo en casos de desastres

El teletrabajo es una forma de Home office.

naturales, inconvenientes de movilización, paros de transporte, manifestaciones, ciclovía etc., en las cuales el trabajador en razón del cargo y las funciones puede trabajar desde su casa, un restaurante, club o desde cualquier locación remota al centro de trabajo, y de esta manera así lo convienen trabajador y empleador.

2. Cuando existen concesiones especiales o beneficios por parte de la empresa, para que el trabajador pueda desarrollar sus actividades de manera remota, como por ejemplo la semana de receso estudiantil, donde varios trabajadores que no pueden disfrutar vacaciones en esa etapa del año, solicitan laborar desde sus casas o desde otra ciudad o país, con el fin de compartir tiempo con su hijos.

Usualmente, manejado para cargos de alta dirección como gerencias y cargos de mucha responsabilidad.

3. Cuando entre las partes se convenga que un (1) día a la semana el trabajador labore desde su casa o desde el lugar que el trabajador considere, y así lo permi­ta la empresa.

De los ejemplos señalados anteriormente vemos que el Home office se presenta y surge en razón de una realidad, de diferentes situaciones, necesidades y/o problemáticas sociales, que se presentan tanto para trabajadores como empresas en el día a día, las cuales en algunas ocasiones son impredecibles, lo que hace que no necesite de rigurosidad alguna y no se debería enmarcar en una regulación tan estricta como el teletrabajo, el cual por su propia rigidez y exigencia normativa, impide en muchas ocasiones ser implementado bajo los mismos parámetros establecidos, debido

al proceso y preparación previa que ello implica, desconociendo por completo lo que está sucediendo en el entorno laboral.

Ahora bien, frente a la prudencia que debe primar en toda organización, es conveniente que cuando se presente cualquiera de las situaciones señaladas o una simi­lar, el área de talento humano o la persona encargada, realice el reporte ante las entidades administradoras de riesgos laborales (ARL), informando que de manera temporal el trabajador se traslada de locación, e incluso adquiriendo un seguro de vida que ampare a estas personas a quienes se les conceda este beneficio.

¿Qué debe hacer el Gobierno colombiano?

Debido a que el Home office es una realidad, no solo en Colombia sino a nivel mundial, es necesario establecer condiciones flexibles que puedan ajustarse a las nuevas realidades económicas y a los nuevos emprendimientos que demandan, cada vez más, adaptarse a las necesidades específicas no solo de los trabajadores sino también de las empresas, con nuevos oficios que hacen imperativo que las actividades se desarrollen fuera del lugar de trabajo de manera permanente o parcial, pues si bien el teletrabajo está regulado y ha sido indudablemente una herramienta muy útil en muchos sectores de la economía y que ha venido creciendo exponencialmente en el país, aún no atiende unas situaciones y condiciones en las cuales se pueden presentar actividades consideradas como Home office, toda vez que el teletrabajo se encuentra limi­tado en el uso y aplicación por la rigidez legislativa, sobre todo, en temas relacionados con la seguridad y salud en el trabajo que exige unas visitas y revisión estricta del lugar donde se va a ejecu­tar el teletrabajo.

Por esta razón, el Gobierno debe adaptar el sistema integral de seguridad social a estas nuevas maneras y lugares donde se desarrollan los trabajos, enfocándose especialmente en el cubrimiento de riesgos laborales; lo cual surge como una necesidad de un fenómeno económi­co, en razón de los nuevos oficios y formas de trabajo, en un mundo globalizado donde ya no es tan importante el cumplimiento de un horario y permanecer en un lugar específico de trabajo, sino por el contrario, la productividad y eficiencia que un trabajador, sin necesidad que se requiera su presencia física, de manera permanente o parcial, en las instalaciones de la empresa. Aspectos que necesariamente y cuanto antes deben ser evaluados e implementados por el Gobierno, debido a que las disposiciones normativas tradicionales no se ajustan a las necesidades económicas actuales, que van creciendo y avanzando cada día; lo cual es de interés para todos los actores del sistema, (Gobierno, sector empresarial y trabajadores).

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34 STRATEGY DAY SOBRE GESTIÓN DE INCAPACIDADES Nuestra comunidad de Legis Gestionhumana.com se reunió entorno al manejo de incapacidades y su impacto en el ámbito organizacional, donde se analizaron aspectos como la protección especial brindada por la ley, los aspectos procesales en el manejo de un trabajador incapacitado, los costos para las empresas, la regulación frente al pago de las prestaciones económicas derivadas de los periodos de incapacidad de origen común, la revisión sobre las incapacidades y el manejo de aquellas posteriores al día 540.

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