Gh30

R E V IS TA

EDICIÓN

30

DICIEMBRE - 2018 gestionhumana.com

ISSN: 2027-7768

MI

COMUN IDAD

E X PER TA

contenido

6 11 Tema central 12 16 22 25 30 33

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS Estudio de compensación total 2019: beneficios, políticas y estructura salarial

ESPECIAL MEJORES PRÁCTICAS ¿Cuál es la fórmula de Liberty Seguros para seleccionar, atraer y retener talento?

La reingeniería de la selección de Bancamía

Permoda: fidelización del talento a través de la estrategia de ‘consultorio social’

BIENESTAR La ética de la compasión: ¿Mecanismo para aumentar el compromiso de los empleados?

DESARROLLO PERSONAL Alineación de metas personales y laborales para el 2019

SOCIALES Congreso Human Resource Workshop

PERIODISTA Libertad Triana Cardenas Colaboradores Carolina González Ojeda, Victor Manuel Herrero Martín LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL Fundadores Tito Livio Caldas (1922 - 2016) Alberto Silva - Miguel Enrique Caldas Junta Directiva Andrés Caldas Rico, Rubén Darío Lizarralde Montoya, Diego Vélez Montes, Diego Jara Pinzón, Miguel Mcallister Reyes, Hugo Díaz Báez, José Fernando Torres Varela, María Alejandra Peñalosa Arguijo, Jorge Villalobos Salcedo, Martín Ramos Vegalara Gerente GENERal José Antonio Currea Díaz Directora Editorial Martha Penen Lastra Director Carlos Ignacio Delgado LIDER DE PRODUCTO Ángel Quijano Lizarazo

EVENTOS Y LOGÍSTICA Daniel Molano Publicidad María C. Díaz Maria.diaz@legis.com.co diseño y DIRECCIÓN DE ARTE Alfonso Álvarez Mora Corrección de estilo Luis Aícardo Sandoval

Philips: Formación interna y desarrollo profesional para Millennials El fenómeno Millennial provoca que las empresas le den un vuelco a sus procesos de selección y retención para adaptarse a esta nueva fuerza laboral y, en general, para responder mejor a las nuevas maneras de interactuar. Para Santiago Baistrocchi, Gerente de Recursos Humanos en Philips para el norte de Latinoamérica, “el valor agregado de esta generación es su apertura al cambio y capacidad de adaptación”.

imágenes ©Bigstock.com FOTOGRAFÍA HRW Alfonso Álvarez Mora Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

Ed 30

Alquería: El arte de gestionar el talento y su alineación con las metas de negocio Avianca: Táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores Banco AV Villas: Planes de formación alineados con la estrategia corporativa Fundación Universitaria del Área Andina: Impacto de la implementación del proceso de RSE en sus grupos de interés Compensar: Aporte de la universidad corporativa en los resultados del negocio Quala: Cómo la innovación ha impulsado el posicionamiento de la compañía en Latinoamérica Roche: Una cultura que impulsa la flexibilidad en el trabajo

Desea compartir la mejor práctica empresarial de su organización, escríbanos al correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co

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Gestiónhumana-Mi comunidad experta

EDITORIAL

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Liderando el talento

joven

U

na recomendación para los líderes que estén trabajando con personas de generación Millennial es el de aplicar un proceso de mejoramiento en su forma de gestión que debe iniciar desde sí mismos, es decir, partir de la siguiente premisa: “no es posible brindar aquello que no se tiene”.

Por ejemplo, si se maneja una posición de jefatura y se tiene muy poco tiempo para estar en contacto con las personas del equipo, pues se invierte, casi en su totalidad, en revisar balances, presupuestos y atender a la planeación estratégica, es posible que esos indicadores que con tanto esmero se han perseguido no se cumplan.

El autoreconocimiento del liderazgo y de cómo se ejerce determina en gran medida que la productividad aumente, además de que exista un clima de confianza y que el colaborador imprima un esfuerzo extra a lo que hace a diario.

El líder debe pensar qué es aquello que lo impulsa a tomar sus decisiones y tener contacto con sus colaboradores, con el fin de mejorar puntos estratégicos como la comunicación y la influencia positiva. Se podría iniciar con algo sencillo como la invitación a los colaboradores a conversar sobre aspectos de su trabajo y cómo podrían mejorar (prestando mucha atención al trabajador, sin interrumpirlo) y más adelante pasar a temas más profundos como construir con ellos un sentido, que va mucho más allá del dinero, en la realización de sus trabajos.

De acuerdo con John Mattone, autor de los bestseller: Talent Leadership e Intelligent Leadership, hay 6 elementos que incidirán en la construcción de un liderazgo que impacte el talento joven e inspire al líder a desarrollar procesos de mejoramiento: 1.

El líder debe estar dispuesto a tener la valentía de ser vulnerable. Esto significa “levantar la mano y admitir que no se es bueno para algunas cosas y que debe mejorar en otras. Identificando las vulnerabilidades se construye una mejor relación de

2.

3.

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6.

POR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO LIDER DE PRODUCTO GESTIONHUMANA.COM

equipo y por qué no, recibir un feedback de los colaboradores.

Disposición para crear un plan para explotar los dones que se traen. El talento joven ama aprender y formarse. Si se es un líder no hay que tener miedo de romper algunos paradigmas para empoderar a un equipo y guiarlo a su máximo potencial.

Afianzar en su mente la ejecución. Hay que establecer cronogramas y tareas para poner en marcha todo aquello que se conversa y acuerda con el talento joven. Se aconseja, debido a las características de esta generación, pasar de un discurso donde se dan órdenes constantemente a uno de empoderamiento.

Estar atentos y vigilantes. Ser líder también demanda sabiduría al evaluar de qué forma se está presentando la evolución de las decisiones que se tomen o que exista una mala recepción por parte de nuestro público objetivo o interesados.

Saber cómo corregir el rumbo. Establecer en qué momento parar, con el fin de corregir nuestras decisiones, debe saberse comunicar de forma consensuada entre los miembros del equipo.

Influenciar positivamente hacia el éxito. Gran parte del éxito del liderazgo, especialmente con el talento joven, tiene que ver con la forma en la que se abordan las conversaciones cuando se quiere llegar a una meta y existen inquietudes con respecto a su alcance, forma o fondo.

Espero que estas acciones se conviertan en una guía para que como líder pueda construir su propio modelo de gestión hacia otros. Aprovecho esta oportunidad para invitarlos a consultar esta edición de la revista Gestión Humana, cuyos contenidos le darán nuevas perspectivas sobre la atracción y desarrollo del talento en las organizaciones.

En nombre del equipo de Gestionhumana.com le deseo una feliz navidad y un año nuevo lleno de oportunidades, retos y logros.

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SNIES: SNIES: 8573.

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Resolución Resolución 10444 10444 del 30 delde30agosto de agosto del 2012. del 2012.

Vigencia: Vigencia: 6 de6septiembre de septiembre de 2019. de 2019.

Estudio de compensación TOTAL 2019:

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

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beneficios, políticas y

estructura salarial Uno de los pilares fundamentales de la estrategia del área de gestión humana para contribuir con el bienestar de los empleados, la productividad y el clima laboral, es contar con políticas de compensación definidas a la luz de las escalas salariales, reconocimientos, comisiones y beneficios, en general. De esta forma, la fijación de un salario justo debe ser una máxima para todas las empresas, con el fin de evitar rotaciones en los cargos sensibles y establecer mejores planes de fidelización de colaboradores.

POR: GESTIONHUMANA.COM

E

n días pasados nuestra comunidad de gestionhumana.com recibió de primera mano el informe de hallazgos del Estudio de compensación total 2018-2019, con el fin de orientar a la compañía en la estructuración de las políticas de compensación, donde se analice de qué forma las empresas en el país de diferentes sectores gestionan su mix de pagos (básico, variables y beneficios).

El estudio, realizado de forma anual por Legis y Human Factor Consulting, facilita realizar una comparación detallada en los temas como salario básico y variable, beneficios, indicadores de RR. HH. y prácticas de salario emocional, entre otros, para orientar la política de compensación de la organización con respecto a otras del mismo sector, facilitando la implementación de nuevas tendencias del mercado.

7

Incremento Nacional Promedio

5,38%

Mediana

5,77%

Muy Grande

Incrementos promedio por área

5,46%

Grande

5,15%

Pequeña

5,14%

1,00%

7,0% 6,0% 5,0%

6,5%

5,6%

5,8%

5,6% 4,3%

5,38% Nacional

4,6%

4,0% 3,0% 2,0%

3,00%

4,00%

5,00% 5 00%

6 6,00%

En materia de regiones, la que mayor incremento reportó fue Bogotá y Cundinamarca con un incremento promedio de 5,73%, seguido por Antioquia y Eje Cafetero con 5,56%, luego la región Valle con 5,37%. Por otro lado, las dos regiones que reportaron menores incrementos fueron Costa con 5,10% y Santanderes con 4,90% en promedio.

Incrementos por regiones geográficas

1,0% 0,0%

2,00%

Año 2.017

Administrativos

Porcentaje de incrementos

Año 2.018 Comerciales

Operativos

Incremento nacional promedio

5,38%

Región Bogotá y Cundinamarca

En el 2017, por el contrario, los incrementos reportados por las empresas estuvieron muy influenciados por la cifra de inflación siendo en promedio para los cargos administrativos de un 5,6%, para los cargos comerciales de 4,3% y 6,5% para los cargos operativos.

Con respecto al tamaño de las organizaciones, las compañías medianas reportaron realizar en promedio incrementos del 5,77%, siendo este el más alto en la comparación de aumentos; seguido por las empresas muy grandes que reportaron incrementos promedio de 5,46%; las grandes con incrementos del 5,15% y las pequeñas con incrementos promedio del 5,14%.

5,73%

Antioquia y Eje Cafetero Valle Costa Santanderes

5,56% 5,37% 5,10% 4,90% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00%

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Incrementos por tamaño de compañía

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Según la investigación y el análisis realizado mediante el proceso de homologación de cargos en función de su nivel organizacional, las responsabilidades funcionales, económicas, territoriales, habilidades y competencias, los participantes reportaron que la realización de sus incrementos salariales estuvo influenciada principalmente por la cifra del incremento al salario mínimo legal vigente. Para los cargos administrativos los incrementos realizados estuvieron en promedio sobre el 5,6%, para los cargos de operativos sobre el 5,8% y para los cargos comerciales sobre el 4,6%.

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

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8 Frente a los sectores económi­­cos, la información reportada por las compañías participantes, el que mayor incremento reportó fue el de alta tecnología con un promedio del 6,27%, seguido por el asegurador con 6,22%. En cuanto a los que menos incrementaron se encuentra el sector educativo con 4,43% y otros (empresas de gobierno y ESP) con 4,09%.

Incrementos por sectores económi­­cos Incremento nacional promedio

5,38%

Alta tecnología

6,27%

Asegurador

6,22% 6,05%

Consumo masivo Químico farmacéutico Servicios financieros-bancos Comercializadora

6,01% 5,96% 5,88% 5,87%

Telecomunicaciones Servicios de ingeniería Construcción e inmobiliario

5,83% 5,81% 5,66% 5,60%

Servicios de asesoría y consultoría legal Manufactura

5,54% 5,45%

Hidrocarburos, minería y gas Infraestructura Empaques y envases

5,44%

Editorial, medios e impresión Logística y transporte Industria metalmecánica Automotores y maquinaria Alimentos y bebidas Hoteleria, turismo y restaurantes

5,39% 5,34% 5,30% 5,28% 5,26% 5,25% 5,15% 4,97% 4,90% 4,83% 4,74%

Textil Outsourcing y BPO Transporte de pasajeros Entretenimiento Agroindustrial Sin ánimo de lucro Salud Educación

4,63% 4,58% 4,43% 4,09%

Otros (E.S.P - gov) 0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

LLEGÓ EL ESTUDIO DE COMPENSACIÓN TOTAL LEGIS 2018 - 2019 El estudio más completo, veraz y profundo

Información real, sin proyecciones

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736 compañías

Datos de empresas líderes en cada sector

600 1.138 cargos Más de

encuestados

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10 ciudades

Bucaramanga, Cúcuta, Barranquilla, Cartagena, Pasto, entre otras.

Aliado estratégico:

Indicadores, tendencias, mejores prácticas

29 sectores de

la economía

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

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10 Otros hallazgos XX Empresas con pacto o convenio colectivo: el 89% de las compañías participantes administran su compensación mediante la utilización de la política establecida por la organización, mientras que el 11% lo está realizando a través de pacto o convenio colectivo.

XX Modalidad de contratación de personal: dentro de los tipos de contratación existentes, las compañías participantes manifestaron que el 82% tienen personal con contratación a término indefinido, 41% a término fijo, 25% por obra o labor, outsourcing 23%, por prestación de servicios el 18% y el 14% por temporales.

XX Rotación de personal: las áreas que más rotación presentaron en los diferentes tamaños de compañía fueron las comerciales, en donde las compañías grandes reportaron la mayor rotación con un 14,87%; seguida por la rotación de los cargos operativos, en donde el mayor porcentaje reportado fue en las compañías de tamaño mediano con un 10,74% y, por último, las compañías grandes reportaron el mayor porcentaje de rotación de los cargos administrativos con un 10,96%.

XX Ausentismo laboral: las organizaciones reportaron dentro de sus niveles de ausentismo la mayor proporción asociada a enfermedad general con un promedio del 18,3%, seguido por permisos remunerados con un 11,6% y calamidad doméstica con un 9,1%. Las ausencias menos reportadas son por fuerza mayor y enfermedad laboral con un 6,4% y 2,6% respectivamente.

XX Empresas con certificaciones de calidad: dentro de las compañías participantes, el 46% tienen implementados procesos de certificación como ISO 9001,14001, 18000, 22000, Buenas prácticas de manufactura y Oshas 18000,18001, 18002, entre otras, mientras que el 54% aún no ha incursionado en estas prácticas.

XX Capacitación de personal: el 62% de las empresas participantes manifestaron tener presupuesto para invertir en capacitación de empleados, con alguna planeación e identificación de necesidades preestablecida con anticipación. El 38% restante aún no tienen definido un presupuesto asociado a capacitación del personal.

Ficha técnica del estudio de compensación total � Número de compañías participantes: 736 empresas. � Número de cargos analizados: 1.138 cargos. � Número de encuestados: 281.476 posiciones analizadas. � Tamaños de compañías: pequeña, mediana, grande y muy grande. � Origen de capital: nacionales y multinacionales. � Sectores analizados: 29 sectores de la economía. � Regiones participantes: Bogotá y Cundinamarca, Antioquia y Eje Cafetero, Valle, Costa y Santanderes.

Los montos promedio invertidos de acuerdo con el tamaño de la empresa están establecidos para las empresas de tamaño muy grande en $482 millones, para la empresa grande $140 millones, para la empresa mediana $52 millones y para la empresa pequeña $21 millones en promedio.

Las compañías que manejan un presupuesto de capacitación tienen definidas las horas por hombre anual que buscarán cubrir con este presupuesto, siendo las empresas grandes quienes manejan en promedio 53 horas por empleado en capacitaciones internas y externas, seguido por las compañías muy grandes quienes invierten 42 horas en promedio, muy cercano a las compañías medianas con 39 horas y las compañías pequeñas con 28 horas en promedio.

Cada vez más empresas incorporan nuevos esquemas de remuneración fija, variable y programas de beneficios que buscan generar un balance entre la vida laboral y personal. La combinación de diferentes escenarios de pago junto con el monitoreo de la remuneración en el mercado, estimu­­larán el diseño o rediseño de una política de compensación competitiva.

AtracCión y gestión de talento humano

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ESPECIAL MEJORES PRÁCTICAS

U

no de los principales objetivos que tienen las empresas es atraer y seleccionar al mejor talento del mercado, pues son el pilar para hacer crecer sus negocios. Sin embargo, ante un escenario compuesto por redes de talento globales, fuertes marcas de empleadores y cambios en la manera como se percibe el trabajo y la carrera, las organizaciones deben replantear su estrategia de selección, ya que los métodos antiguos para buscar y contratar talento, no son tan eficaces para responder a un entorno competitivo que busca atraer y acceder a las personas más calificadas.

La adquisición de talento se parece cada días más al marketing. El relacionamiento con los candidatos se puede mercadear a través de historias y productos que atraen su interés y los llevan posteriormente a aplicar a un cargo y vincularse a la compañía. Al igual que el marketing produce ventas, el orientado a candidatos trae nuevas contrataciones, reduce los costos de personal, atrae mejores candidatos, mejora la fidelización de los empleados y ayuda a construir redes de trabajo internas.

A continuación encuentre las experiencias de tres organizaciones que han reinventado su forma de atraer y desarrollar talento, los procesos vividos y las lecciones aprendidas.

11

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ESPECIAL MEJORES PRÁCTICAS

y gestión de talento humano 12 AtraCción

En medio de un entorno caracterizado por el crecimiento económi­­co, la llegada de multinacionales y el desarrollo de pequeñas y medianas empresas, la atracción de talentos en el país ha venido originando una mayor competencia en la búsqueda del candidato ideal.

POR: GESTIONHUMANA.COM

¿Cuál es la fórmu­­la de

Liberty Seguros

para seleccionar, atraer y Retener

talento?

AtracCión y gestión de talento humano

¿Con qué programas de liderazgo cuenta y cómo miden el rendimiento?

Tenemos varios programas de liderazgo, tanto de identificación de personas con potencial de liderazgo, como los que llegan a ser líderes.

En las prácticas que tenemos tanto de la evaluación del desempeño de nuestros colaboradores, como evaluación de los que llamamos ahora factores de desarrollo, tenemos determinados indicadores que nos identifican cuáles personas tienen esas características para liderar a otros, para coordinar trabajo, para marcar dirección y tener visión estratégica.

Utilizamos herramientas de evaluación anual y periódica en la que vamos identificando poco a poco dentro de los grupos de personas que no han tenido nunca un rol de liderazgo, con el fin de identificar en dónde pueden encajar.

Socializamos cómo crear sucesores en todos los niveles de la organización, pues no podemos quedarnos obstruidos por no tener reemplazo.

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Este es un término que utilizamos mucho, más que planes de carrera.

Creemos en el potencial de nuestra gente sin importar la jerarquía en la empresa, fomentamos el ofrecimiento de las oportunidades internas que existan.

En los países que tenemos menor rotación implementamos programas como el de Portugal al que llamamos Boomerang, que hace que las personas que llevan demasiado tiempo en un mismo puesto les ofrezcamos la oportunidad de cambiarse durante un año o año y medio a una posición diferente, con lo cual aprenden, trabajan haciendo cosas diferentes y luego pueden volver. También trabajamos posibilidades más globales, es decir, de intercambio por países.

ESPECIAL MEJORES PRÁCTICAS

E

el que Liberty en cualntre los retos quiera de los países en de retención los que operamos ofrece y atracción de a los futuros empleados talento, uno un cierto modo de hacer de los objetivos priny de trabajar. cipales que tiene LiLas prácticas de berty Seguros es el de selección puntuales son asegurarse de contar muy diferentes en cada con la gente adecuada, POR: María José Tobías país. Hay unos que son en el sitio adecuado y Directora Internacional tecnológicos, por lo que suficientemente mode RR.HH aprovechamos al máxitivados. Por supuesto, mo las tecnologías de la existen circunstancias información y la comunicación y particu­­lares dependiendo de la sihacemos todo vía redes. Hay otras tuación del mercado, pues hay paíoperaciones en las que las maneras ses en los que opera la compañía de atraer y buscar son por los canadonde el índice de empleo es alto y les tradicionales. la rotación es baja, por lo que en esAlgo que nos gusta es ser tos el reto no es atraer sino motivar innovadores para la búsqueda no a las personas a través de planes de solo en nuestro sector. Pensamos desarrollo. que las características de nuestra En otros países el mercado es gente pueden ser perfectamente muy agresivo y complicado, allí la las que buscamos en otros secprioridad es retener y atraer, la estratores, aportando al vencimiento tegia en este caso es cómo hacer un de prejuicios, logrando más creaproyecto empresarial atractivo para tividad. Nunca hemos marcado que las personas deseen estar con una forma general de seleccionar, nosotros y luego quieran quedarse porque creemos que cada persomás tiempo. na es única y tiene la capacidad de En diálogo con Gestionhumahacer su trabajo como nadie más na.com María José Tobías, directora lo haría, por lo que dejamos que internacional de Recursos Humautilicen sus prácticas locales con nos de la organización, profundiza algunos acuerdos globales. sobre los procesos desde RR. HH. orientados en selección, donde la base del trabajo se encuentra en el ¿Qué perfiles profesionales conocimiento de las necesidades de buscan? los clientes y de los candidatos, de Hay rasgos comunes que bustal manera, que se consigan procecamos que apliquen todos nuestros sos más flexibles y estructuras, más empleados en cualquier parte del transversalidad y horizontales. mundo y a cualquier nivel. Definir las características depende de la cultura. Sin embargo, pueden esta¿Cómo manejan los procesos blecerse algunas de ellas por políde selección? ticas de empresa. Aprendemos de Tenemos una política general esas prácticas locales y tratamos centrada en el Employee Value Propode trasladarlas para que las aprovesition (EVP), que significa indicarle al chemos en otros países. mercado cómo nosotros presentamos un conjunto de asociaciones y ofertas, a cambio de las habilidades, ¿Qué oportunidades de carrera capacidades y experiencias que un ofrecen? empleado aporta a la organización.

En todas nuestras operaciones, También hay un marco general en pues nos gusta la movilidad interna.

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ESPECIAL MEJORES PRÁCTICAS

y gestión de talento humano 14 AtraCción De esta forma, tenemos programas que a lo largo de los años van formando en diferentes capacidades, estimu­­lando planes acelerados para preparar una posición de liderazgo más rápidamente.

¿Globalmente manejan planes de compensación especiales?

Lo que tenemos como política general es que la compensación de nuestros empleados tiene que tener un componente de salario base y otro variable dependiendo del desempeño de esa persona, además de un conjunto de beneficios que estén adecuados al mercado en el que están operando, al tamaño de esta.

Algunas veces te puedes permitir tener un paquete más agresivo y beneficioso, pero siempre queremos diferenciarnos de lo que puedan hacer otros competidores.

Los beneficios son para todos, pero nunca definimos un grupo global, nos fijamos en la cultura y mercado local, por ejemplo, hay mercados en los que nuestros empleados pueden tener carros de la compañía y en otros países no. Hay mercados en los que la ayuda por los alimentos es, incluso, un requisito legal y hay otros en los que no hay obligaciones de ningún tipo de beneficio, e inclusive, hay mercados en los que tenemos sindicatos y tenemos que negociar con ellos los beneficios.

¿Qué inversiones tecnológicas hizo para los procesos de selección?

En los últimos años Liberty ha hecho una inversión importante para asegurarse de que tanto los empleados como en general los líderes de cualquier nivel utilicen su tiempo realmente en acciones de valor añadido y no en tareas administrativas.

Herramientas globales relevantes para el grupo, como una encuesta de opinión de clima organizacional, traducida en los diez

idiomas que trabajamos y que se hace a final de año, nos sirve para hacer unos acercamientos sobre cómo está el estado aními­­ co de nuestros empleados.

También tenemos otra llamada evaluación del desempeño que manejamos a nivel global, con la que buscamos que cada uno de nuestros empleados sienta que la forma en que le llegan sus valoraciones sean simi­­lares en todos los países.

De esta manera, se puede acceder a todo el talento que tenemos a nivel mundial con un simple clic.

¿Cómo atraer al talento joven a través de las tecnologías de la información y la comunicación?

Trabajamos en un sector que no es necesariamente, por su naturaleza, atractivo para gente joven.

Nadie sale de la universidad o de cualquier parte diciendo que le encantaría trabajar en seguros. Esto nos ha alentado a mostrar que una compañía como Liberty tiene una oferta laboral muy variada en las diferentes posiciones, lo que nos obliga a trabajar en los diferentes grupos generacionales el concepto de marca empleadora.

Además de la metodología ya mencionada, EVP, también contamos con el centro de innovación, que físicamente está separado de la oficina tradicional donde se encuentran nuestros empleados, las personas van y trabajan durante un tiempo en un entorno que no

tiene nada que ver con una oficina, donde hay un concepto de espacio abierto en el que promovemos la generación de ideas y que resulta muy atractivo para gente joven. De esta forma hemos logrado atraer perfiles que probablemente no los tendríamos si hubiéramos ido a buscarlos a través de medios tradicionales, porque ven a una Liberty muy diferente a la que se hubieran imaginado desde fuera.

Finalmente, para María José Tobías, temas como el teletrabajo y la flexibilidad laboral forman parte de un programa más amplio que llamamos: Bienestar de nuestra gente.

“Entendemos que cada vez más hay que adaptarnos a las nuevas generaciones. Cuando les preguntamos: ¿Qué es lo que buscan en un trabajo o qué es lo que hace que sea atractivo? una de las respuestas que nos han dicho es que debemos adaptarnos un poco más al modo de vida de ellos en vez de lo contrario”.

Para clarificar esta petición se desarrolló una investigación sobre los factores de flexibilidad más buscados. Entre los principales hallazgos se encontró poder trabajar en horarios distintos y de tres días a la semana en vez de cinco. Así mismo, trabajar desde casa, especialmente en los sitios donde existe una mayor inversión tecnológica. La suma de estos factores ha permitido a la organización verse más atractiva y posicionarse mejor ante otras empresas del mismo sector.

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ESPECIAL MEJORES PRÁCTICAS

y gestión de talento humano 16 AtracCión

POR: CAROLINA GONZÁLEZ OJEDA Directora de selección de Bancamía

POR: VÍCTOR MANUEL HERRERO MARTÍN Responsable de selección y Employee Experience de Fundación Microfinanzas BBVA

E Uno de los grandes inconvenientes para cumplir los objetivos finales de la selección es la rotación de personal en cargos que tienen un importante impacto en el cumplimiento de los resultados. Esto influye en pérdidas de productividad, inversión y tiempo (curva de aprendizaje) para la organización. A continuación, conozca cómo Bancamía resolvió esta dificultad en un proceso llamado “la reingeniería de la selección”.

n Bancamía, el primer banco de las microfinanzas de Colombia, tuvimos que hacer frente durante los años 2015 y 2016 al gran reto que muchos de ustedes y de sus organizaciones también vivieron: la necesidad de reducir las altas salidas de nuestro personal (llegamos a cifras del 34,6% anual). Este dato tan alto venía favorecido por dos factores externos importantes: la alta rotación del sector microfinanciero y la reducción de las tasas de desempleo en Colombia.

En cuanto a la alta rotación del sector microfinanciero, conviene tener en cuenta que este tiene una amplia rotación de manera intrínseca por varios motivos: la alta exposición de los trabajadores al mercado laboral al hacer trabajo de campo, lo proclive que tiende a ser el área de ventas a rotar en su trayectoria profesional, la dureza de la tipología de trabajo de campo que se realiza en microfinanzas, entre otros.

La reingeniería de la selección de

Bancamía

AtracCión y gestión de talento humano

Como comentábamos, en este entorno de alta rotación en Bancamía, la mayor parte de esta era de colaboradores con menos de un año de antigüedad. Y esta tipología de rotación está estrechamente relacionada con posibles brechas en la labor realizada en la selec-

Un nuevo enfoque: calidad en la selección Como decíamos previamente, haciendo el análisis sobre nuestra selección detectamos que esta era más cercana a una función de “administración de vacantes” (como quien administra facturas o pagarés) que al asesoramiento desde el rol de experto en selección. Era tal la urgencia por cubrir vacantes a la mayor brevedad que cualquier candidato que cumpliera los requisitos mínimos acordados para el puesto vacante se convertía en un suje­­to apto para contratación.

Este enfoque más operativo puede resultar conveniente en el corto plazo, porque permite procesos más ágiles, de cobertura rápida. En cambio, tiene un impacto muy nocivo en el medio y largo plazo, ya que aumenta las opciones de rotación temprana de forma significativa. En definitiva, se está dando una “patada hacia adelante” al problema por la alta probabilidad de volver a tener esa misma vacante desierta muy pocos meses después.

Esto supone un alto impacto en costos, recursos, tiempo, calidad y disponibilidad de atención a nuestros clientes.

En este antiguo paradigma no se profundizaba con un análisis sobre las motivaciones y expectativas vitales del candidato, las posibles brechas que este pudiera tener, las fortalezas personales y profesionales, su ajuste con el equipo y con la cultura de la organización.

Para poder analizar todas estas dimensiones tan relevantes del candidato, no solo se modificó la estruc-

www.gestionhumana.com - Ed. 30-Diciembre 2018

Proceso

ción, por lo que nos pareció importante hacer una revisión completa del proceso.

Tratamos de trascender de un concepto del proceso de selección centrado en la cobertura fabril y rutinaria de vacantes, a pasar a un proceso mejor pensado (de hecho, proyectado a largo plazo), en el que se contemplara no solo el tema académi­­co y la experiencia (como tradicionalmente se realiza), sino también temas de cultura y del clima del equipo al cual iba ingresar la persona seleccionada.

De esta forma se analizaba la probable adaptación y curvas de aprendizaje que acompañarían la adaptación y desempeño exitosos de los nuevos colaboradores en los respectivos roles. Así se hacía énfasis en conocer los intereses, proyecciones y expectativas de los candidatos (y si estaban alineados de manera genuina con las proyecciones del banco). Es así como logramos “hacer clic” con temas claves, no solamente ofertando una posibilidad de empleo y un salario, sino una expectativa de permanencia en el banco a largo plazo, al tratar de alinear una oferta de valor con significado, que acompañe las expectativas y los sueños de nuestros colaboradores.

ESPECIAL MEJORES PRÁCTICAS

Por otra parte, las cifras de desempleo de Colombia en los últimos años han sido ligeramente más bajas, lo que hace que la rotación de empleados aumente, al generarse un sentimiento de mayores oportunidades en mercado que el que había unos años atrás.

En este panorama, la rotación de personal de Bancamía se estaba disparando de manera paulatina a indicadores lejanos a los deseables. Esto estaba teniendo un significativo impacto negativo en varios frentes: el servicio al cliente prestado, los costes directos de las salidas y las posteriores contrataciones, los costes de formación, los impactos en las carteras, el empeoramiento del clima laboral (…). Por todo esto, el trabajo profundo en la fidelización de los trabajadores era un tema indispensable.

Muy al contrario de lo que cabía pensar, al hacer análisis de las causas de rotación principales en este período, los temas salariales o las ofertas en otras entidades (que suelen ser las dos grandes estrellas en lo que se refiere a insatisfacción y desvincu­­laciones no deseadas) no eran las causas principales de renuncia. La desmotivación con las funciones y la excesiva carga laboral eran, en cambio, los dos temas más protagonistas para el desencanto (y posterior renuncia) de nuestra gente. Ambos factores parecían bastante intangibles y difícilmente solucionables con planes de acción a corto plazo. De manera complementaria, gran parte de la rotación estaba concentrada en el colectivo de nuevos (personas que llevan menos de un año en la organización).

Con todo este contexto, se visualizaba la selección como una de las palancas clave para elegir a las personas motivadas con la labor de Bancamía y así reducir el gran impacto que las desvincu­­laciones no deseadas estaban teniendo (especialmente durante los primeros meses). ¿Y por qué la selección? En muchas ocasiones la función de selección ha venido siendo ejecu­­tada como un rol predominantemente táctico (incluso operativo) de Recursos Humanos. La visión que teníamos y mantenemos en Bancamía es que la selección, muy lejos de ser un tema administrativo, puede llegar a tener en las organizaciones un impacto estratégico clave. Y, en nuestro caso, esto nos ha resultado evidente.

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ESPECIAL MEJORES PRÁCTICAS

y gestión de talento humano 18 AtracCión tura de la entrevista en profundidad, sino que se incluyó una fase de dinámica de grupo, que permitió hacer especial énfasis en las motivaciones de los candidatos, en sus valores y en las habilidades sociales que presentaban, que son claves para una labor como la que Bancamía realiza. Con esta nueva fase y la modificación de la entrevista pudimos atacar de forma directa a la principal causa de rotación que teníamos, contratando a candidatos más motivados y vincu­­lados a nuestra misión social.

Además, con este nuevo enfoque, con la calidad como elemento clave e irrenunciable, los analistas de selección no son meros administradores que vincu­­ lan a un candidato que cumple los mínimos requisitos con una posición vacante. Pasan a ser profesionales y expertos que evalúan a varios candidatos de principio a fin, formándose un criterio global de la persona en todas sus dimensiones y pudiendo asesorar al cliente interno sobre la mejor decisión que podría tomar para complementar y enriquecer su equipo. En definitiva, se convierten en roles expertos, en roles estratégicos para la organización.

Este cambio de paradigma no es solo bueno para la empresa, sino que resulta motivador y muy satisfactorio para el equipo de selección, que comienza a sentir la misión y trascendencia de su rol y la gran responsabilidad que sus decisiones tienen sobre los equipos de la entidad. Esta nueva “manera de hacer” se caracteriza por ser más consciente, asertiva, comprometida, responsable y con sentido de trascendencia, generación de valor y vocación de permanencia.

En el enfoque clásico, de “administrador de vacantes”, el equipo es valorado por la cantidad de vacantes que cubren y el tiempo que se tarda en completar sus equipos. En cambio, el “experto en selección” no solo es medido por esos indicadores, sino también por una

nueva dimensión que muy a menudo no les trasmitimos como la más estratégica: los indicadores de rotación temprana de su personal seleccionado. ¿Cuántos de los seleccionadores conocen bien lo que ocurre con las personas que seleccionaron unos meses después de su contratación? Que nuestras áreas de selección no tengan un seguimiento continuo de la integración de los contratados en la organización es como si un entrenador de fútbol no conociera los resultados que su equipo obtiene en los partidos. No tiene brújula con la que pueda guiarse para los siguientes encuentros, para discernir lo que se está haciendo bien y lo que no.

Cambio en la estructura del proceso Al cambio conceptual de la selección se unieron una serie de cambios de funcionamiento y de estructura del proceso. En primer lugar, se reestructuró el flujo de etapas creando nuevas fases que contribuían a la eficiencia del proceso, aumentando el sincronismo de las etapas donde, por ejemplo, mientras se consultan las centrales de riesgo, el candidato va realizando pruebas psicotécnicas, con el fin de agilizar el proceso lo máximo posible.

Como parte de esta reestructuración se crearon roles diferenciados que han optimizado las cargas de trabajo y han generado cierta especialización funcional en los integrantes de la dirección de selección (un equipo más focalizado en filtrar hojas de vida y hacer un primer chequeo de requisitos, otro equipo más focalizado en dar de alta y grabar información en herramientas informáticas, otro equipo de “expertos en selección” más especializado en las fases de contacto directo con los candidatos…).

AtracCión y gestión de talento humano

Apuesta por la empleabilidad inclusiva Otro de los cambios más importantes del proceso fue la diversificación del perfil de ejecutivo de desarrollo productivo, el perfil más numeroso de la entidad (más del 50% de las personas) y el que mayor rotación presentaba. Estos colaboradores son nuestra cara visible, el corazón de la entidad, el cargo más representativo por la naturaleza del negocio que maneja Bancamía, por lo que el replanteamiento constructivo y el enriquecimiento continuo del rol es una necesidad para nosotros y resulta crítico para el banco.

Cumpliendo los fines sociales y de oportunidades de empleabilidad que marca nuestra misión, ampliamos el rango de perfiles académi­­cos y niveles educativos para ocupar el puesto de ejecutivo de desarrollo productivo, promoviendo con ello la inclusión. Este cambio

Resultados Como era de esperar, los resultados de todos estos cambios no fueron inmediatos. La recogida de los resultados esperados tardó más de un año en hacerse patente. Y ahora, dos años después, observamos los buenos resultados que generaron. ¿En qué tipo de factores nos basamos para evidenciar la mejora? � Reducción significativa de la rotación temprana: el mejor termómetro para saber si la calidad de la selección ha mejorado es evaluar si la desvincu­­ lación de empleados durante el primer año desciende. A continuación, mostramos la evolución de la rotación temprana desde el año 2015. � Reducción de la desmotivación: basándonos en las encuestas realizadas al personal que renuncia, se ha observado una buena evolución en las dos principales causas de rotación identificadas antes de los cambios de modelo. El exceso de presión reduce su prevalencia en un 37% respecto al 2015, mientras que la desmotivación con las funciones pierde un 40% de peso como factor de renuncia en estos tres últimos años. � Cero carteras desatendidas: lo que durante varios años había sido un continuo, dejó de serlo. A mediados del 2016 se lograron cubrir el 100% de las carteras del banco, pudiendo de esta forma tener a todos los emprendedores atendidos. Este factor hizo que la excesiva carga de trabajo (segundo factor de renuncia) se descolgase como factor de abandono, ya que las sobrecargas por dar soporte a las carteras solas, desaparecieron de manera definitiva en las oficinas.

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Por otra parte, concienciados de la importancia de unirnos a la nueva era digital en Bancamía, comenzamos a gestionar la mayor parte del proceso de selección a través de herramientas informáticas: un portal de empleo propio donde se centralizan las postulaciones (y que hoy evidencia nuestro posicionamiento en temas de atracción de talento, con más de 70.000 candidatos registrados en menos de tres años), una herramienta de reclutamiento donde se trabaja de principio a fin el proceso de selección y una herramienta de pruebas psicotécnicas de obligado cumplimiento para todos los cargos.

Para la realización de pruebas psicotécnicas online, se customizó una batería de pruebas diferenciada para cada cargo de la organización, basándonos en un estudio piloto donde se revisaba en qué habilidades se habían destacado los mejores trabajadores de cada una de las posiciones de Bancamía. De esa forma, pudimos conocer qué tipo de habilidades medidas de manera objetiva hacen que un buen “ejecutivo de desarrollo productivo” o un buen “auxiliar” destaquen respecto del resto de sus compañeros de la misma posición. Este trabajo nos llevó de manera concreta y decidida a evitar un proceso de selección indiferenciado y estándar, dejando paso a un proceso de selección a la medida de las necesidades de Bancamía. Un proceso estructurado, medido y pensado, contemplando las realidades del país, las expectativas del banco y las particu­­laridades de cada cargo. Esto nos ha permitido prepararnos para afrontar demandas inmediatas y futuras de la organización y del mercado.

permitió potenciar nuestra atracción, ya que nuestros perfiles de cargo empezaron a considerar además del factor académi­­co otra serie de conocimientos y experiencias claves para la función.

Todo ello ha permitido que Bancamía se posicione con una excelente oferta de valor no solamente para nuestros clientes, sino también para el capital más importante con el que contamos: “nuestra gente”.

Desde inicios del 2017, aquellos candidatos que no tengan formación universitaria en los últimos semestres pero que demuestren vocación social y alineación con las necesidades para el cargo, son suje­­tos aptos para formar parte del banco.

ESPECIAL MEJORES PRÁCTICAS

Digitalización

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y gestión de talento humano 20 AtracCión veintiuna) que mayor satisfacción está generando en su servicio. La preocupación por los tiempos, la eficiencia en el servicio, el enfoque de asesoramiento experto, el amor por la labor de selección… se trasmitió internamente. Esto ha favorecido el posicionamiento de la dirección de selección en Bancamía y la visualización y exposición que como área hemos generado, con credibilidad, criterio y carácter en los procesos que realizamos. � Por todo esto, las necesidades de contratación se redujeron, ya que no era necesario cubrir el gran flujo de personas que se desvincu­­laba. El número de vacantes disminuyó, aumentando significativamente la eficiencia y costes del área. Pasamos a tener que seleccionar aproximadamente un 60% menos de vacantes de las que teníamos que seleccionar años atrás.

� Tiempos de cobertura: seleccionar con calidad no puede ser un factor enemigo de los tiempos de cobertura. Sería contraproducente. Cubrir bien y cubrir rápido son dos cualidades que no pueden estar enfrentadas, por lo que uno de los indicadores que se monitorizó fue que el tiempo de cobertura de las vacantes no se viera afectado. Objetivo conseguido, mantuvimos (e incluso mejoramos) los tiempos de reposición y logramos estandarizar tiempos de respuesta diferenciados en función de la tipología de ciudad de la vacante. Esto, también nos permitió georreferenciar las zonas en temas de empleabilidad y oferta académica, para permitirnos contemplar las realidades del entorno en un proceso que debe ser ágil y asertivo. � Banco de candidatos: para no desperdiciar el laborioso y buen trabajo realizado en anteriores procesos de selección, se creó un banco de candidatos que se retoman cuando un nuevo proceso vacante se activa. De esta forma un candidato que gustó a los “expertos en selección” pero que no fue finalmente contratado, vuelve a formar parte del siguiente proceso que queda activo. � Valoración interna de calidad de servicio: no solo los indicadores de calidad y de cobertura nos acompañan, sino que las medidas de calidad de servicio informadas por nuestros clientes internos nos posicionaron como la segunda área (de

¿Quién iba a pensar que un cambio coherente y consistente en el área de selección podía desencadenar tantos cambios significativos en una organización?

Seguro que muchos de los que trabajamos en esto lo sabemos o, al menos, lo intuimos. En cambio, muy pocas veces entre colegas de las áreas de personas tenemos oportunidad de poner ejemplos tan tangibles de los cambios reales que esto puede suponerle a la organización. De hecho, esta es una de las grandes trampas en la que los especialistas en Recursos Humanos podemos caer, no concediendo suficiente peso a este proceso que alimenta a la empresa de las mejores aliados, de las personas que serán las manos y el alma de nuestra organización del futuro.

La mejora de la selección es un cambio estratégico, es un cambio que favorece la fidelización, potencia la cultura organizacional, contribuye a la sostenibilidad a largo plazo y favorece la generación de valor con coherencia, donde lo que profesamos a nuestros clientes es también vivido por nuestros colaboradores en la intimidad de la organización.

Desde Bancamía, queremos compartir con el sector microfinanciero y con el tejido empresarial colombiano y latinoamericano esta experiencia que tantos avances nos ha proporcionado. Un cambio que no ha sido sencillo y ha supuesto una modificación de la “hoja de ruta”, pero que puede ser de vital importancia en mercados laborales tan dinámi­­cos como los nuestros. Un cambio que ha sido posible para Bancamía, y ha hecho que modifiquemos la forma tradicional de realizar nuestro trabajo y nos ha desafiado hacia nuevos enfoques de selección centrados en las personas y en las necesidades de la organización. Ojalá de esta experiencia muchas otras organizaciones se puedan beneficiar.

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y gestión de talento humano 22 AtraCción

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los empresarios es encontrar y mantener buenos empleados. No obstante, hay motivos por los que los colaboradores renuncian, que son externos al trabajo, por lo que es vital la identificación de causas para diseñar una estrategia que les permi­­ta seguir laborando.

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fidelización del talento a través de la

estrategia de ‘consultorio social’

En Permoda, el Consultorio social vida y bienestar es un espacio de orientación y acompañamiento con el que cuentan los colaboradores cuando tienen situaciones familiares, personales o jurídicas que pueden afectar el desempeño laboral y la estabilidad emocional.

Entendiendo que ellos son seres integrales, nuestro modelo de gestión humana apunta a generar un bienestar integral que mejore los indicadores de retención, ausentismo, rotación y accidentalidad.

Nosotros ofrecemos esta atención mediante extensiones habilitadas en nuestras líneas telefónicas, correo electrónico o acercándose directamente. También puede ser por demanda, es decir, por recomendación de compañeros de trabajo o del jefe inmediato.

¿Cómo identificar que mi empresa requiere de un consultorio social?

Se puede identificar en el análisis del perfil sociodemográfico de los colaboradores, en los indicadores de rotación, en las entrevistas de retiro e inclusive en los indicadores de ausentismo.

Poder profundizar en estos nos indica cuáles son los motivos por los que los colaboradores se ausentan y nos ayuda a determinar cuáles son las medidas de acción.

Por otra parte, en las mediciones de riesgo psicosocial se miden factores de riesgo extralaboral que también son fuente para determinar la pertinencia de una estrategia que genere valor para todos. La atención del colaborador aumenta su sentido de pertenencia y compromiso, mientras que para la empresa esto es beneficioso pues impacta indicadores de productividad.

¿Cuál es el valor agregado de esta estrategia?

Es un recurso muy valioso para las empresas por generar una mayor cercanía entre los colaboradores y la

� Sentido de pertenencia en los colaboradores. � Que los empleados sean percibidos como seres integrales. � Estrategias para evitar renuncias no deseadas.

Dentro de la gestión del consultorio se pudo identificar que algunos de los colaboradores que solicitan la orientación tienen la intención en un primer momento de retirarse de la compañía. Así mismo, algunos casos fueron reportados por los jefes, ya que presentaron ausentismos reiterativos en su lugar de trabajo, afectando los procesos productivos.

¿Cómo crearon y ejecu­­taron el programa?

Al inicio del proceso, la empresa contaba con el apoyo de una fundación que realizaba atención psicológica de forma esporádica a los colaboradores. En ese momento se identificó que era necesario tener un registro de quienes realizaban las consultas y poder conocer su evolución.

A partir de esto se inició un proceso de seguimiento, donde se identificaron aspectos para mejorar en el tema de la atención y de poder ampliar las redes sociales de orientación a los colaboradores de acuerdo con la identificación de nuevas situaciones de orientación.

Con el apoyo de la gerencia de operaciones y el respaldo de la dirección de gestión humana de tomar como modelo de atención el Consultorio social del Minuto de Dios, se da inicio a convenios con profesionales en formación de psicología, trabajo social y derecho, que permitieron crear el actual Consultorio social vida y bienestar.

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¿Qué es un consultorio social y cómo funciona?

compañía, pues estos sienten que cuentan con un espacio donde pueden ser escuchados y recibir orientación frente a sus situaciones familiares o personales que afectan su desempeño laboral.

Estos aspectos generan POR: Johanna un mayor sentido de pertenenNustes cia, que cambia el concepto analista de bienestar y de que son medidos solo por responsabilidad social empresarial productividad y resultados, y son concebidos como seres integrales donde su vida personal y familiar hacen parte importante para la compañía.

De esta forma el consultorio contribuye en la disminución de la rotación de personal al generar:

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E

n el año 2016 Permoda Ltda. afrontó una etapa con altos índices de rotación de su personal debido a renuncias, por lo que decidió implementar un programa integral que ayudara a evitar las desvincu­­laciones. Es allí donde nació el: “Consultorio social vida y bienestar”.

En diálogo con Gestionhumana.com, Johanna Nustes, analista de bienestar y responsabilidad social empresarial de la compañía, explicó como el consultorio se ha convertido en un espacio de orientación y acompañamiento ideal para identificar las causas que llevan a un colaborador a que decida renunciar.

AtracCión y gestión de talento humano

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ESPECIAL MEJORES PRÁCTICAS

y gestión de talento humano 24 AtraCción El consultorio no solo brinda asesorías individuales sino también acompañamiento a partir de procesos de sensibilizaciones enfocados en las necesidades que manifiestan los colaboradores con el propósito de brindar herramientas de prevención y promoción que fortalezcan los víncu­­los dentro de la familia.

Asimismo, el consultorio ha liderado, incluso otro programa, en el cual se le brinda orientación e información a los colaboradores que compran vivienda con la alianza que tenemos en la empresa, y también ofrecen capacitaciones en temas de ahorro y finanzas personales.

¿Cuáles deben ser los profesionales ideales para liderar el programa?

Los profesionales que lideran el consultorio social en este momento son trabajadores sociales y psicólogos, que tiene las competencias necesarias para brindar la atención preliminar en crisis, asesoría y acompañamiento de acuerdo con sus requerimientos y las remisiones a las redes de apoyo según sea el caso. Algo importante para resaltar es el secreto profesional que hace parte de la ética y el respeto por el otro, teniendo en cuenta que solo se escala la situación si el colaborador lo permite, sin generar juicios de valor siendo agentes movilizadores del cambio y no asistenciales.

¿Cuáles son las dificultades que más se presentan y cómo mitigarlas?

Una de las mayores dificultades del consultorio social es la falta de continuidad de los colaboradores en su proceso de atención, ya que se presentan a la primera atención, pero no asisten a los posteriores seguimientos ni al redireccionamiento. Para mitigar este impacto se hace seguimiento por parte de la profesional de bienestar, generando empatía frente a su situación y el poder conocer el verdadero motivo del retiro para hacer el cierre del proceso. En la mayoría de casos son situaciones familiares mediáticas que requieren solamente la escucha de primera mano.

Los costos en la atención de algunas de las redes de apoyo limi­­tan la continuidad del proceso por la falta de recursos para contar con el tratamiento que se requiere, sin embargo, parte de la estrategia para mitigar este impacto son las nuevas alianzas con entidades públicas que puedan responder a las necesidades de nuestros usuarios.

Otra dificultad que se presenta es la generación de espacios para la atención de los colaboradores que pueda permitir mayor privacidad frente a los requerimientos y orientaciones que se deban dar en el momento.

Como recomendaciones finales, Johanna Nustes indica que cuando las personas sienten que tienen lo que necesitan para ejecu­­tar las labores y la vida personal, logran el equilibrio y la satisfacción aumenta automáticamente. Para que esto se dé hay que partir de tres principios básicos: 1. Las personas necesitan apoyo de sus jefes y directivos.

2. Eliminar los obstácu­­los y barreras para hacer el trabajo.

3. Establecer sistemas de comunicación eficaces.

“La percepción que tienen los colaboradores en que el consultorio es un espacio de encuentro donde no solo son escuchados, sino también a partir de sus historias de vida fortalecen lazos de apoyo que les permite mejorar su situación familiar y personal y, por ende, se evidencian cambios en algunas personas, no solo en su rendimiento laboral sino además en el familiar manifestado por algunos de los beneficiarios”, puntualiza Nustes.

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compasión:

La ética de la

Entender el significado de cultivar una ética de la compasión dentro de la empresa puede ayudar como mecanismo para aumentar el compromiso de los colaboradores y, de ese modo, favorecer dinámicas relacionadas con el trabajo en equipo, el aprendizaje continuo, la flexibilidad cognitiva y la innovación.

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C

ombatir la frialdad y el distanciamiento ante el sufrimiento de los demás dentro del ecosistema de una organización debería reconocerse como una prioridad estratégica en la economía del siglo XXI, según Alberto González Pascual, director de transformación e innovación organizativa dentro del área de Recursos Humanos de PRISA. (Revista Harvard Deusto, 2017).

En el mundo del trabajo, cuando se observa que un grupo de empleados presenta una situación personal o laboral que impacta negativamente su desempeño, la compasión puede activarse como un proceso social de cura.

Así mismo, a partir de la comprensión y el dominio práctico de todo lo que este mecanismo implica, puede incorporar a la cultura de una organización unos criterios morales y pautas de conducta compartidas que sean útiles para la prevención y el tratamiento de situaciones emocionalmente traumáticas, como también para la corrección de ciertos escenarios aquejados de incertidumbre que podrían traducirse en estados de pasividad, desmotivación e inseguridad psicológica entre los trabajadores.

Según González, las culturas empresariales hegemónicas de nuestros días todavía reproducen paradig-

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¿Mecanismo para aumentar el compromiso de los empleados?

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26 mas y sesgos cognitivos que afectan los procesos de trabajo y las tomas de decisiones, dando lugar a estructuras organizacionales impersonales y a veces hasta deshumanizadas, donde el compromiso que logran gestar en la conciencia de los colaboradores se fundamenta en un método para que cada cual se esfuerce en conservar su puesto (o tratar de mejorar sus condiciones personales).

De acuerdo con la firma Gallup, la falta de compromiso o víncu­­lo emocional de los empleados con la empresa en la que trabajan genera un déficit productivo contundente a escala mundial, pues: solamente el 13% de la fuerza laboral en el mundo se siente vincu­­lado o comprometido (Gallup informe 20161, 2016).

Esta coyuntura muestra efectos paradójicos y contradictorios: Una gran proporción de profesionales no logra realizar su potencial creativo, técnico y emocional, porque los sistemas organizacionales en los que desarrollan su actividad fallan a la hora de promover el crecimiento del talento disponible.

La anterior premisa sucede pese a que la inteligencia de la población mundial crezca en términos cuantitativos dos puntos cada década (efecto Flynn2). La alimentación y el cuidado de la salud, unidos a la mejora en la educación y el acceso masivo a conocimientos, han logrado que el coeficiente medio actual sea el equivalente al 2% de los más inteligentes que existieron en 1900.

Hay varias fórmu­­las para contrarrestar y, al mismo tiempo, aprovechar las consecuencias de una situación tan ambigua como la descrita. De entre todas las opciones, la lógica de la compasión es la que se tratará como alternativa para crear una cultura del cuidado o bienestar, analizando las ventajas que genera en comparación con su negación y las implicaciones que exige a la hora de implantarla y hacerla sostenible.

Tres tipologías de empleados La satisfacción en el trabajo constituye una parte central de lo que subjetivamente es valorado por cualquier persona como disfrutar de la “calidad de vida”.

Hay evidencias sólidas de que las actitudes que cada uno despliega y practica, en su relación con el trabajo que ejerce, terminan por establecer un conjunto de rasgos que se repiten en el tiempo, configurando un tipo u otro de conducta.

Por tanto, teniendo como referencia los aportes de Bellah, partiendo de la experiencia subjetiva que se extrae del empleo que se tiene en cada momento de la vida, se puede presentar una taxonomía muy concisa, clasificando hasta tres relaciones diferentes que las personas establecen con sus puestos de trabajo: (Bellah, 1985)

� Primera tipología. Un trabajo.

La conducta predominante se orienta hacia la consecución de objetivos y beneficios eminentemente materiales, que el perfil valora como medios prácticos para alcanzar otros elementos o aspectos de su vida que considera vitales o prioritarios. El trabajo en sí no es para él un fin último, pues no busca extraer otro tipo de satisfacción o trascendencia mientras lo ejecu­­ta. En suma, las ambiciones quedan fuera de los límites y el significado de su puesto de trabajo. � Segunda tipología. Una carrera.

En este segundo caso, el perfil realiza una inversión personal más intensiva en su trabajo. Los logros no solo se expresan a través de las ganancias monetarias, sino mediante el avance en responsabilidad que logra dentro de la estructura organizacional, así como el dominio técnico que le es reconocido dentro de ella. Estos avances a menudo traen una mejor posición social e influencia en el entorno no solamente profesional, sino también en el familiar y de amistades, reportando una mayor autoestima para el trabajador. � Tercera tipología. Una llamada.

Finalmente, las personas que integran en su trabajo una vocación encuentran en su desempeño un elemento inseparable del resto de cosas que más valoran en su vida. La motivación en este tipo de empleado no funciona principalmente como un resorte para obtener ganancias materiales o para impulsar el avance de la carrera profesional, sino como estrategia para el cumplimiento de sus deseos circunscritos a la propia ejecución del trabajo. Culturalmente, la vocación asociada a una profesión surge porque en ella se encuentra reconocido un valor social, político, humanitario o artístico significativo, independientemente de si la actividad es menos confortable o más peligrosa o de si exige grandes esfuerzos físicos o intelectuales. El disfrute o satisfacción en el ejercicio profesional regenera los niveles de energía motivacional del trabajador.

En varios estudios, esta clasificación ha sido demostrada como realista y, por ello, representativa. Incluso, la mayoría de las personas de casi todas las ocupaciones se ubican fácilmente en alguna de ellas o en dos al mismo tiempo. Esta circunstancia ocurre entre la segunda y tercera tipología (personas que yuxtaponen a su vocación profesional el deseo de progresar jerárquicamente o de entrar en organizaciones cada vez con mayor prestigio

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Etapas de la compasión La compasión, como proceso social y cognitivo, implica el ejecu­­tarlo en cuatro etapas.

� Etapa 2: una vez que es consciente de la situación percibida, es necesario un proceso de entendimiento de las causas que provocan el sufrimiento. Lo que, alineado con la educación que se ha recibido (entendida esta como todo lo que es contrario a la barbarie), activaría de un modo orgánico el deseo de aliviarlo. � Etapa 3: inmediatamente se establece un lazo afectivo, solidario o empático con la persona o el grupo de afectados. � Etapa 4: aquí radica el elemento crucial de la compasión: el suje­­to supera la barrera convencional de desviar la responsabilidad hacia terceros a la hora de tener que encontrar una solución (lo más extendido es, una vez se tiene conocimiento de una situación dolorosa, e incluso se imagina la pena, limi­­tarse a ponerse figuradamente “en el lugar del otro”).

El punto de inflexión o salto consciente es pasar a la acción, lo que comienza con un proceso de colocarse materialmente “al lado del que sufre”. Desde ahí se actúa para que el deseo ético que se está experimentando se convierta en una realidad que compense a la persona que padece el dolor, modificando, aunque sea levemente, el curso de los acontecimientos.

De tal manera que la compasión no es lo mismo que la piedad: la segunda emana de una posición de poder o dominio sobre los demás, ya que aquel que la ocupa aplica una acción de benevolencia, decidiendo una excepcionalidad para aliviar una situación de sufrimiento, la cual puede quedar restringida a un privilegio transitorio, o consolidarse con el transcurso del tiempo en una política formal que pasa a ser conocida por todos y que de alguna forma busca generar un intercambio compensatorio. La primera, en cambio, es desinteresada a priori para los beneficios de él mismo e independiente de la relación de fuerza, influencia o poder de la que cada cual dispone dentro de la organización en la que trabaja.

La compasión debería ejercerse de un modo discreto y natural, sin necesidad de ser publicitada y menos aún de conferir una ventaja o un privilegio social a quien la ejerce. No debe consagrarse como un mérito, ni tampoco debe sublimar un sentimiento de culpa inducido.

Pero sí, lo contrario, debería significarse socialmente como un demérito cuando se responde con silencio o frialdad ante situaciones que demandan una acción compasiva.

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1. La externa a la cultura y los acontecimientos de la organización, fruto de enfermedades, neurosis, fallecimientos, rupturas sentimentales, deudas, entre otros, cuyo dolor se evidencia en el puesto de trabajo y entorno laboral.

2. La interna, derivada de aquellos sucesos, decisiones, acontecimientos e interacciones con compañeros, superiores y clientes que son percibidos como injustos, groseros, abusivos o tóxicos y que desencadenan inconformidades.

� Etapa 1: todo comienza con estar predispuesto a captar situaciones de sufrimiento en contraposición a ignorarlas o rehuirlas.

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externo); y entre la primera y la segunda (personas cuya motivación central comenzó estando fijada en desarrollar una carrera y que, con el tiempo, han terminado por desistir, o bien sus circunstancias vitales han cambiado, de modo que la relación es modificada y se va aproximando a la de simplemente tener un empleo).

Sin embargo, hay un elemento común a todas que permite aumentar el bienestar transversalmente, y del mismo modo hay otros elementos que lo deterioran. El elemento positivo es el de desafío.

La inclusión de metas que supongan retos con un significado relevante dentro de cada contexto aumenta notablemente la motivación intrínseca y extrínseca, y mejora la involucración de los participantes en cualquiera de los tres tipos de conducta. Por el contrario, la rutina alienante, la cosificación de las relaciones, la frialdad, la falta de comunicación, el abuso de poder, la deslealtad y el egoísmo competitivo provocan no solo que la motivación decaiga en todos ellos, y que sea expresado el consecuente malestar, sino que aflore el sufrimiento.

Dicho sufrimiento provoca que haya un repliegue inmediato de la segunda tipología a la primera. En la tercera tipología, pese a que suele mostrar un mayor grado de resiliencia que la segunda, ante tales situaciones, el compromiso con la organización en la que trabaja queda igualmente afectado (tendiendo directamente al abandono voluntario de la empresa).

Por otro lado, en términos históricos, el sufrimiento siempre ha estado presente como uno de los factores que conforman la experiencia subjetiva de la vida organizacional. Entendiendo el sufrimiento como una experiencia de dolor que entra en conexión con una dimensión de angustia existencial (González, 2018). La causalidad de dicha angustia que se transfiere al lugar de trabajo posee dos raíces:

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28 Beneficios del uso de la compasión XX Innovación: hay que diseñar un sentido trascendente para dimensionar el propósito de la compañía, insertando una misión orientada a aliviar el sufrimiento de las personas, de modo que los esfuerzos de los empleados en creatividad y en la gestión de los proyectos innovadores (que suelen ser los más complejos e inciertos) adquieran un valor de servicio para determinadas comunidades externas o para el conjunto de la sociedad.

Para que fructifique un clima laboral donde la libre experimentación se desarrolle de un modo integral, no hay nada más efectivo que construir conductas y estereotipos positivos donde la seguridad psicológica (asumir riesgos sin sentir vergüenza ni miedo por la opinión desfavorable de los demás o por recibir alguna sanción de la autoridad superior) sea un pilar indiscutible. Este enfoque, a su vez, permite que se acelere el gusto por el aprendizaje de lo que es nuevo y la apertura de mente para cambiar rutinas.

XX Dedicación: aplicar costumbres de naturaleza compasional es una fórmu­­la de aprendizaje para que cualquiera, a la hora de desplegar las interacciones comunicativas con clientes y compañeros, las desarrolle de un modo cortés, empático y solidario.

XX Colaboración: el éxito en la coordinación y colaboración depende de las relaciones humanas. La calidad de estas determina su evolución (provocando que los miembros del equipo se cuiden entre sí). La vía compasiva se activa generando apoyo mutuo e, incluso, normalizando el reconocimiento de errores. Numerosas investigaciones muestran que cuando el trabajo en equipo es satisfactorio para todos los implicados, suelen registrarse formalmente más errores dentro de ese equipo. No es una contradicción, sino que demuestra el sesgo que se produce cuando los perfiles trabajan individual y aisladamente, dado que los errores en estos casos tienden a ser ocultados y a no quedar registrados.

(Edmondson, 2017) XX Adaptabilidad: la capacidad para adaptarse a los cambios a los que el entorno competitivo va empujando a las empresas ha provocado que elementos conductuales y cognitivos como la resiliencia, la flexibilidad y la agilidad hayan cobrado gran importancia en la gestión de personas y la conformación de equipos basándose en la diversidad.

Enfocar los cambios con sensibilidad compasiva es

una táctica eficaz para que los perfiles que los van a experimentar no se sientan tratados con indiferencia. Es necesario saber cuidar las emociones de quienes vayan a perder algo por la transformación que se va a producir. Este cuidado por los demás, como modelo cultural, facilita que la apertura al cambio crezca y que se genere dolor durante menos tiempo.

XX Talento: aplicar la compasión exige tener un capital humano donde lo compasional abunde. Esto provoca que haya que buscarlo y retenerlo. Como es evidente, cuando una organización establece como parte de su modelo cultural la vía compasiva, está favoreciendo que el compromiso entre sus empleados crezca, de modo que, en el entorno sectorial, la repu­­tación de la compañía, al retroalimentarse con estas creencias y comportamientos, va a generar que surjan más probabilidades de atraer perfiles talentosos.

Desde un punto de vista práctico, hay que introducir en las entrevistas de los procesos de selección una serie de mecanismos para identificar las tendencias de la personalidad del candidato en relación con esta conducta. Además, cuando se quiere implantar un modelo cultural con este ascendente, comenzar identificando los perfiles que ya están actuando de un modo compasivo dentro de la empresa (para identificarlos, por ejemplo, podrían utilizarse los sistemas de evaluación del

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Este perfil es definido por Peter J. Frost como alguien que posee unas habilidades totalmente diferentes a las demandadas para el puesto para el que fue contratado. Dichas habilidades le permiten ayudar a otras personas a lidiar mejor con el estrés, logrando que sigan siendo productivas en el lugar de trabajo. (Frost, 2007).

Contar en la compañía con estos manejadores tiene un valor incalcu­­lable para el mantenimiento de organizaciones saludables, al ser capaces de multiplicar la estabilidad emocional y trasladar con su ejemplo una sensación de calma y reciprocidad a todos los que les rodean y con los que colaboran (surge el reconocimiento de que “esta persona se preocupa por lo que le pase a cualquier miembro del equipo”).

XX Predisposición a la escucha.

XX Vocación natural hacia el apoyo a los demás ante situaciones de sufrimiento.

XX Destreza a la hora de saber cómo amortiguar las situaciones de estrés.

XX Creador de dinámicas de compensación para facilitar la curación y transformar el sufrimiento en un proceso de descubrimiento y aprendizaje para la persona y el entorno.

Mientras que un líder compasivo estaría desarrollando las siguientes rutinas: XX Prestar atención al clima que rodea al entorno.

Siempre atento a la situación emocional del equipo.

XX Poner a las personas, sus emociones y comportamientos en el centro de la gestión del equipo.

XX Practicar la intimidad para crear intercambios de información que sean sinceros con los diferentes miembros del equipo, equilibrando en el proceso comunicativo el lado emocional con el racional para entender cada una de las situaciones.

Tal vez esta fusión no garantice la supresión del sufrimiento dentro de una empresa, pero sí permitirá evitar que las emociones tóxicas pervivan más tiempo del que sería deseable o que se acumulen como un pasivo emocional, lo que supondría una pesada carga para que la cultura de una organización pueda ser un pilar de optimismo y positividad para que el negocio evolucione basándose en el valor humano.

Bibliografía Bellah, R. N., Madsen, R., Sullivan, W. M., Swidler, A. y Tipton, S. M. (1985). Hábitos del corazón.

Frost, P. J. (2007). Emociones tóxicas en el trabajo: cómo los administradores compasivos manejan el dolor y los conflictos. Harvard Business Review Press.

Gallup Informe 20161. (2016). La crisis mundial del compromiso de los empleados.

González P., A. (2018). El mecanismo de la compasión: multiplicar el compromiso en tu organización.

Revista Harvard Deusto.

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El manejador de toxicidad o ‘toxic handler’

La matriz competencial de un toxic handler se compondría de:

BIENESTAR

desempeño, a los que se aplicarían ciertas modificaciones para lograr captar esta información) ayudará a entender hasta qué punto hay potencial para encaminarse hacia el objetivo, o si sería necesaria la activación de una regeneración progresiva de la plantilla, a la vez que se potenciaría el aprendizaje de un marco ético de referencia que posibilite una muda completa de la mentalidad colectiva. A estas personas, singularmente compasivas, se denominarían como manejadores de toxicidad o toxic handlers.

Tener un propósito brinda la oportunidad de proyectarnos hacia el futuro por medio de metas personales, familiares o laborales.

Se podría decir que el ser humano no vive solo por vivir, por el contrario, su búsqueda está en saber: ¿Para qué?

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Alineación

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DESARROLLO PERSONAL

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de metas

personales y laborales para el

2019

E

xisten tres aspectos que pueden darle una respuesta a la búsqueda del propósito. El primero es comprender que cada persona es un ser especial y que su existencia tiene un significado.

El segundo es saber su autenticidad, personas que aportan en la construcción de un futuro. Por último, sentirse útiles en lo que están haciendo, es decir, desde lo que realizan a diario. ¿Qué preguntas deberían formu­­ larse ahora para conocer si las metas personales están alineadas con las laborales? La claridad acerca de si se conocen o no las estrategias y las metas de la compañía y, por supuesto, si se sabe que las de tipo personal son esenciales.

A su vez, es necesaria una evaluación sobre cómo nos sentimos con la actividad que estamos realizando en el ámbito laboral y si lo que estoy haciendo durante cada uno de los días de mi vida me ayuda a ser mejor y a lograr las metas de índole personal.

Si bien las actividades de tipo laboral conducen al cumplimiento de metas de tipo estratégico y de resultado de negocio, las personales nos conducen a un elemento vital para nuestra existencia: la felicidad.

Existen varias metodologías para alinear las metas personales y laborales. El coaching, por ejemplo, es una de ellas, porque permite liberar el potencial de las personas y de los equipos de trabajo.

Normalmente en este proceso se habla de cuatro pasos de alineación: � Toma de conciencia: saber qué es lo que realmente deseo y si estoy profesionalmente en el lugar correcto. � Auto-observación: aprender a revisar mis sueños, descubrir cuáles son mis motivaciones, mirar cuáles son mis fortalezas e incluso las debilidades sobre que debo empezar a trabajar. � Conocimiento corporativo: indagar acerca de la estrategia de la compañía, cuáles son las metas que tiene, sus indicadores, la cultura organizacional, los estilos de dirección y de liderazgo.

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En el mundo de hoy pueden existir disfuncionalidad y brechas entre “lo que se es y lo que se hace”, donde puede encontrarse al ejecutivo exitoso, reconocido quizás en la organización, pero con unos vacíos gigantes a nivel personal.

De hecho, hay una situación preocupante en las organizaciones colombianas, el índice de ausentismo por estrés viene creciendo, al punto que ya se evalúa el nivel de riesgo psicosocial, que es auditado por el Ministerio del Trabajo.

Además de coaching, la creación de un proyecto de vida es una herramienta valiosa que también se puede emplear en la tarea de alinear las metas laborales y personales. Generarlo comienza con una pregunta básica ¿Quién soy yo? Seguida de ¿Cuál es mi sentido de propósito al estar en este mundo? Estas preguntas no se pueden responder fácilmente. Necesitan construcción y reflexión.

� Descubrir cuáles son nuestros factores motivacionales. Cuando un ser humano en una organización descubre aquello que lo motiva o lo inspira a actuar y a moverse, estos motivos son los que realmente deben ser prioritarios para que las personas hagan lo que tienen que hacer. Cuando hay claridad en estos factores, los resultados de acción van a ser más poderosos.

Áreas de trabajo

� Determinar hacia dónde van sueños y aspiraciones. ¿A qué le estoy apuntando?, ¿cuál es la meta de tipo personal aspiracional?, ¿porque esa aspiración personal tiene que estar alineada con lo que se está desarrollando en ese momento en el trabajo y en la organización? El secreto está en el sentido que se da a las metas. � Determinar si puede desarrollar su plan de vida.

Existen personas que han descubierto que el lugar en el cual se encuentran no les permite desarrollar su plan y esto les lleva quizás a mirar otros horizontes. Lo importante en este punto es clarificar que el lugar donde se está, si bien puede no ser el ideal, puede ser el correcto frente a las aspiraciones personales a futuro.

Existen, a su vez, seis áreas que deben evaluarse en este proceso de autoconocimiento, las cuales son: personal, familiar, financiera, espiritual, de desarrollo y de aporte social. También es recomendable definir cuál es nuestra promesa de valor en cuanto a las relaciones, bien sea laborales o personales y que sean fácilmente identificables.

Paralelamente, descubrir si la organización para la que trabajamos tiene un eslogan o una promesa que podamos proyectar en nuestra propia marca personal.

Un proyecto de vida genera un rumbo hacia dónde dirigirse y brinda un sentido de propósito. En el mismo se pueden identificar aspectos de valor para desarrollar un plan de vida laboral.

� Encontrar aliados estratégicos. ¿Cuáles son las personas con las que me puedo aliar para el cumplimiento de ese plan? Siempre como seres humanos hemos pasado de ser independientes a ser interdependientes, donde, de alguna forma, lo que se hace repercute en el impacto y desarrollo de la vida de otras personas o de una organización. A su vez, lo que hagan estas personas o la organización repercute en el cumplimiento de las metas personales. Somos seres interdependientes y debemos buscar esos aliados que nos generen valor para cumplir resultados.

� Balance de valores y actitudes. Identificar cuáles son los valores que nos identifican. Al igual que las organizaciones cuentan con una escala de valores ¿cuáles son aquellos no negociables? Y de paso las aptitudes que se tienen, es decir, ¿se es bueno para qué?

Una vez se logre una alineación de las metas, la mejor manera de asegurarse de que se cumplan es que realmente sean certeras y se logren cumplir, por lo que se recomienda: que sean positivas, realistas, alcanzables, retadoras, claras y específicas, medibles (establecer indicadores) y con un tiempo específico o determinado.

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� Evaluar las competencias personales y profesionales. Identificar, si es posible, con alguna herramienta de evaluación de nuestras competencias, cómo nos comportamos antes temas como el nivel de presión, comunicación, liderazgo, relaciones con los demás, capacidad de adaptación, recuperación ante el fracaso y orientación al resultado.

DESARROLLO PERSONAL

� Realizar un seguimiento: revisar continuamente cómo vamos avanzando en los objetivos personales y en el cumplimiento de los de la organización.

Las preguntas clave en este punto son: ¿Hasta dónde se crece en la medida que se desarrolla la actividad laboral?, ¿de qué forma evoluciona como persona y hace realidad sus objetivos?

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DESARROLLO PERSONAL

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Los trece ingredientes de la felicidad laboral En el marco de la alineación de metas laborales y personales, uno de los temas que ha cobrado importancia es el de la felicidad en el trabajo, pues es uno de los componentes que impulsan a las personas a motivarse y a darle un sentido a sus labores diarias. Pablo Claver, autor y conferencista español presenta los que ha llamado como trece ingredientes para lograr la felicidad laboral: 1. Pensar en positivo. Usualmente se tiende a pensar que algunas situaciones pueden salir mal sin haberlas enfrentado. Qué tal si se visualiza en la mente que las cosas saldrán bien y se utilizan las propias palabras para confirmarlo.

2. Cuidar la salud. Una parte importante de la autoestima se ve reflejada en el cuidado del cuerpo y la mente. Visitar al médico y trabajar en controlar el estrés con respiración pausada y espiritualidad redundará en un mejor aspecto físico y en una buena imagen personal.

3. Pasión por la vida. Depende de nosotros tomar la vida con diferentes estados de ánimo. Lo mismo ocurre en el trabajo, más, si no es el ideal. Un secreto es entregarle la mejor actitud a lo que hacemos a diario. Intentar dar a otros sin esperar una recompensa ayudará en nuestro crecimiento personal, pues lo alejará del orgullo propio.

4. Cambiar hábitos. Revisar qué es aquello que no nos deja avanzar, buscar un motivo por el que cambiar es mejor para nosotros y romper esas costumbres. Una técnica que ayuda en este propósito es la de los 21 días, donde se elige dejar de hacer ese hábito y, en caso de que se repita, volver a empezar.

5. Predicar con el ejemplo. Esta es la principal acción de liderazgo, pues hay que preguntarse entre lo que se dice y lo que se hace.

6. Gestión del tiempo. Priorizar aquello que se debe entregar primero y luego actividades más complejas o que ameritan más dedicación. Si se debe cambiar algún hábito hay que ser honesto y corregirlo.

7. Dejar la vergüenza. Si se siente vergüenza hacer todo lo contrario a lo que ella dicte. Atreverse a preguntar.

8. El poder de la empatía. Conversar con otros, llamarlos por su nombre y dejar que ellos tomen el protagonismo.

9. Reír. No solamente se alejarán las situaciones que pueden incidir en el estado aními­­co, pues, al dar una sonrisa a otros se predispondrá una relación cordial con ellos.

10. Formación e innovación. No dejar de aprender y de conocer cosas nuevas. Demostrar en el trabajo que eres empleable.

11. Libertad financiera. El dinero no es la felicidad pero sí proporciona seguridad. Revisar hábitos de compras y desarrollar habilidades de ahorro y planificación de gastos. Dar un sentido al manejo financiero, para ir por los sueños que se han tenido.

12. No vivir preocupado. Hay un viejo refrán que indica: “no se preocupe, ocúpese”. Los principales problemas viajan en su mente. Hay que decidir si cargarlos o darles solución.

13. Buscar momentos slow (sin prisa). Si bien nuestro entorno nos pide movernos de forma ágil, hay momentos muy buenos en el día en el que se debe aprender a disfrutar. Hay que aprender también a desconectarse de situaciones y algunos temas tecnológicos. La mente necesita ocio y descanso. Aunque la felicidad no es una fórmu­­la, sí comienza cuando se decide, está en nosotros dar ese paso.

especial conGreso

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ALINEACIÓN DE

ESTRATEGIAS Y CAPACIDADES

ORGANIZACIONALES

COMO GENERADORAS DEL

Con la asistencia de más 400 personas entre líderes y ejecutivos del área de recursos humanos, Gestionhumana.com realizó su evento anual Congreso Human Resource Workshop (HRW2018).

El Congreso HRW inició con la presentación de las experiencias empresariales de las compañías Schneider Electric y Unilever con respecto a la oferta de valor al colaborador, además de la generación de valor e integración de gestión humana con el negocio, respectivamente, seguido sobre la profundización en las competencias de los ejecutivos de RR.HH. En horas de la tarde el Congreso se enfocó en la integración de la inteligencia artificial en la estrategia y procesos de gestión humana, además de la presentación de un panel donde se exploraron las características de los líderes altamente efectivos.

Carolina Madrid, Gerente de RRHH de Legis instalando el evento

Marca empleadora y oferta de valor al colaborador

Generación de valor de Gestión Humana con el negocio

A través de una serie de estrategias focalizadas en el capital humano que han impactado favorablemente en el crecimiento y la expansión de la compañía, Schneider Electric se ha venido consolidando en Colombia el clúster andino. Conferencia de Adriana Pulido, vicepresidente de Recursos Humanos de la organización.

Hugo Salcedo, Vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever, aseguró que la estrategia que han empleado desde el área se focaliza en estar cada vez más cerca del negocio, ayudándolo a construir la cultura y el liderazgo que necesita para cumplir con las metas y los desafíos de crecimiento que se tienen a nivel local y global.

Roles diferenciadores de los ejecutivos de RRHH De acuerdo con Ángel Quijano, Líder de Producto de la comunidad Gestionhumana.com, los ejecutivos de RR.HH. han tenido que desarrollar nueve competencias diferenciadoras basadas en el modelo de Dave Ulrich y The RBL Group, que respondan de forma eficiente ante los nuevos desafíos y aporten en la construcción de valor que demanda la empresa.

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SOCIALES

RESULTADO

SOCIALES

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Integración de la inteligencia artificial en la estrategia y procesos de gestión humana Hermes Ruiz, Country Manager de la firma Olewow, explicó que, sin importar el tamaño de la empresa, gestión humana debe construir un modelo de gestión en el que la convergencia, la interactividad y la inmediatez le permitan enfocarse en lo estratégico, aprendiendo a reaccionar rápidamente a los cambios del entorno económicos, sociales y legales.

Panel: Los siete secretos de los lideres altamente efectivos Al cierre del HRW 2018 se realizó un panel de liderazgo, que contó con la participación de Rafael Mendoza, Presidente de AstraZeneca; Andrés Pontón, Gerente de Servicios Compartidos de Ecopetrol; y Alejandro Serralde, Co-Founder & Managing Director de Reddin Assessments. La investigación demuestra que el capital humano –es decir, las personas– representa más de 80% del valor del mercado de las compañías en el Índice Standard & Poor 500.

Risoterapia y pausas activas Como es habitual en el Congreso HRW se dieron espacios para la lúdica y el bienestar, a cargo de la Fundación Doctora Clown a través de la risoterapia (izquierda) y con una dinámica de pausas activas auspiciada por Famisalem IPS.

Muestra comercial

Los patrocinadores del Congreso HRW presentaron sus productos y servicios ante los asistentes, posicionando así al evento como un escenario propicio para la realización de alianzas estratégicas y de negocios.

Nueva

Maestría en

Gerencia y Desarrollo de Personas Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas

Facultad de Psicología

SNIES: 106831 | Reg. Calif. Res. N.° 6395 del 12/04/2018, vigencia: 7 años | Cuatro semestres | Chía

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