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Tema central
LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL
Atracción y fidelización de talento: ¿Cómo está compuesta su canasta de beneficios?
Gerente GENERal Erick Rincón Cárdenas Directora Editorial Martha Penen Lastra Director Carlos Ignacio Delgado Comité Editorial Esperanza Romero Flechas, Pilar Vega y Cesar Nieto - Licht
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Editor Ángel Quijano Lizarazo Colaboradores Miguel Nieto, Adriana Fernández, Jorge Atehortúa y Andrés Torres EVENTOS Y LOGÍSTICA Andrés Felipe Sanabria Pinzón Publicidad María C. Díaz Maria.diaz@legis.com.co Jeanneth Bernal García Jeanneth.bernal@legis.com.co
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formación
TENDENCIAS
¿Cómo demostrar el impacto de la capacitación en la mejora del desempeño?
¿Cuál es el perfil del nuevo líder de gestión humana?
diseño y diagramación Juan Felipe Ulloa López
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Corrección de estilo Luis Aicardo Sandoval Mendoza
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imágenes ©Shutterstock.com Revista Gestión Humana Edición número 22 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.
CONSULTORIO JURÍDICO Seguridad social y retención en la fuente sobre pagos realizados con posterioridad a la terminación del contrato de trabajo
COMPENSACIÓN Salarios en Colombia aumentaron 6,2%.................................................................... Pág. 25 OPINIÓN Novedades en los procesos de fiscalización UGPP................................................................ Pág. 29 SOCIALES Los Strategy Day se posicionan en nuestra comunidad de gestión humana.................................. Pág. 32 Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co
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Natura Cosméticos: gestión de la diversidad como ventaja competitiva Analice la estrategia que maneja la organización para gestionar las diferentes generaciones, con el fin de estimular la competitividad y el resultado. Conozca las estrategias referentes al manejo de la diversidad e inclusión. Entrevista con Mariana Talarico, gerente regional de recursos humanos para Latinoamérica. Sodexo: diseño de estrategias de compromiso, liderazgo y cultura organizacional Google y DHL: dos empresas donde se vive el liderazgo Comultrasan: Modelo por competencias para movilizar hacia el resultado Alquería: El arte de gestionar el talento y su alineación con las metas de negocio Avianca: Táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores Banco AV Villas: Planes de formación alineados con la estrategia corporativa Fundación Universitaria del Área Andina: Impacto de la implementación del proceso de RSE en sus grupos de interés Compensar: Aporte de la universidad corporativa en los resultados del negocio Quala: Cómo la innovación ha impulsado el posicionamiento de la compañía en Latinoamérica Roche: Una cultura que impulsa la flexibilidad en el trabajo Goodyear: Estrategia para formar líderes exitosos
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Editorial
¿Qué esperan los CEO
gestión humana?
De
R
ecientemente la firma Sinnetic presentó el estudio “CEO Colombia”, que analizó en profundidad dos grupos de directivos (en el 2015 a 325 CEO y en el 2016 a 412) y que demostró que los principales líderes de las compañías dan prioridad a la solución de aspectos internos, teniendo que postergar elementos relacionados con la satisfacPOR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO ción del consumidor. EDITOR DE De esta manera, en primer lugar GESTIONHUMANA.COM en la escala de prioridades se ubica el manejo de precios de cara al consumidor, donde antes se posicionaba propender por la satisfacción de los clientes; en segundo lugar, está el manejo inadecuado de recursos y el fraude interno, lugar que antes ocupaba el mantenimiento de relaciones con cuentas clave; y en la tercera ubicación, los ataques cibernéticos, posición donde se encontraba la implementación de las NIIF. Con respecto a los temas que se lideran desde el área de gestión humana, la preocupación de los CEO se concentra principalmente por los procesos de desvinculación de personal, con el fin de evitar repercusiones negativas como pérdidas económicas o demandas laborales, entre otras, buscando así que para el trabajador sea lo menos traumático posible este evento en caso de no ser una desvinculación de forma voluntaria. La retención de talento, por otro lado, a pesar de ser un aspecto clave, ha venido perdien-
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do interés entre los CEO. En el 2015 el 45% manifestaba tener dentro de sus prioridades las acciones enfocadas a conservar a sus trabajadores, ocupando el octavo lugar, sin embargo, este año, solo el 31% de los encuestados se mostraron interesados. Otro de los hallazgos importantes es la intención de instaurar nuevas modalidades laborales, pues la implementación del teletrabajo obtuvo la posición 12 dentro del listado en los dos años de estudio, con un 32% en el 2015 y un 41% en el 2016, variando solo un 9%. Todo lo anterior denota que si bien es una necesidad la gestión del capital humano de acuerdo con sus capacidades para cumplir con los objetivos corporativos, también es claro que las decisiones frente a la permanencia de los colaboradores en la compañía obedecen a los resultados de negocio e indicadores financieros, donde el ajuste a los costos administrativos y humanos es una prioridad. En conclusión, las áreas de gestión humana podrán seguir incorporando nuevas herramientas tecnológicas para el gerenciamiento de procesos e interviniendo factores de orden cultural organizacional que estimulen el desempeño de las personas, además de buscar modalidades de trabajo que mejoren la eficiencia de la operación empresarial, pero prestando mucha atención a las fluctuaciones que pueden impactar la compañía financieramente, generando la salida de colaboradores, desvinculaciones que deben gestionarse de la mejor manera posible.
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Formación
¿cómo demostrar el Impacto de la capacitación en la DEL
mejora desempeño?
Es una realidad que la capacitación se ha venido posicionando como un habilitador de las capacidades de los colaboradores para las organizaciones, sin embargo, el nuevo debate se concentra en la demostración sobre cómo lo aprendido se expresa en el desempeño del trabajador.
POR. GESTIONHUMANA.COM
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ada vez son mayores las exigencias que enfrentan las áreas de gestión humana por parte de las altas direcciones frente a su generación de valor corporativo. Al saber que la inversión en aprendizaje y desarrollo es una de las más cuantiosas en los presupuestos de las direcciones de RR. HH., maximizarlas debería ser una prioridad significativa si son demostrables sus resultados. Por otra parte, con los recientes cambios mundiales en el tema de gestión del desempeño anunciados por grandes compañías como Adobe, Accenture, Deloitte y General Electric, quienes están creando toda una revolución en estas prácticas, y la preocupación constante acerca de transferir el aprendizaje al puesto de trabajo, es seguro que la conexión capacitación-desempeño cobrará una importancia definitiva en nuestros días.
Formación 7
c) La capacitación por sí sola no logra una mejora duradera y verificable en el desempeño. Se requiere de otros elementos complementarios que las empresas desconocen y no aplican de manera sistemática. d) Se pretende solucionar con “una charla” algún síntoma en los empleados que se busca corregir (“están desmotivados”, “les falta compromiso”, “no se les ve iniciativa” …), pero estos síntomas son evidencias de un problema mayor en el sistema de trabajo y es allí, en las causas, donde hay que buscar la solución, lo que probablemente lleve a la conclusión de que no se trata de un problema que se soluciona con capacitación. ¿Por qué los programas de e) Lo que sucede antes y después de capacitación pueden fracasar la capacitación es tanto o más importante en mejorar el desempeño de los para asegurar la transferencia de lo aprentrabajadores? dido al puesto de trabajo. Por tanto, la Cuando uno o varios empleados son capacitación es un proceso, no un evento. enviados por sus empresas a cursos de f) Sin el apoyo de los jefes y líderes, capacitación existen dos perspectivas para lo que se aprende en la capacitación es valorar su éxito: la del capacitador, que poco probable que se pueda aplicar en el analiza el éxito del programa si los particitrabajo, mucho menos si lo aprendido no pantes demuestran en clase que han aprenPOR: Jorge H. se puede incorporar a la cultura y a los prodido los conceptos o las técnicas enseñaAtehortúa cesos del negocio. das; y la del departamento de capacitación COAUTOR DEL MODELO SCORE DEL PERFORMANCE g) No se involucra en la capacitación de la empresa, para quienes un buen resula todos los empleados que requieren ser tado depende de la aplicación en el trabajo parte del cambio en el desempeño, por lo de lo aprendido y la generación de mejoras que “los que no asisten” reconvierten a los que sí asisobservables en el desempeño de los empleados. tieron llevándolos de nuevo a las viejas prácticas y a la Si tenemos claro que la capacitación no es un fin “zona de comodidad”. en sí misma sino un medio, mediante el cual mejora h) Insuficiente preparación a jefe y empleado el desempeño de las personas, el qué y el para qué de antes del curso de capacitación, además de la falta de cada evento de capacitación antecede a cualquier cómo, seguimiento posterior hacen que en poco tiempo se cuándo y dónde. olvide lo aprendido. Dean Spitzer PhD de la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño en los Estados Unidos (ISPI, por sus siglas en inglés) ha identificado al menos ocho ¿Después de las capacitaciones cómo factores o causas acerca del porqué fracasan los prograse evidencia la aplicación de lo aprendido mas de capacitación a la hora de generar valor para las por parte del trabajador? empresas: Según ATD (Association for Talent Development) o a) Porque se invierten recursos en muchos Asociación para el Desarrollo del Talento en los Estados pequeños cursos y charlas, en lugar de concentrarlos Unidos, antes llamada la ASTD, para el momento cuanen propuestas de capacitación o formación de alto imdo el colaborador regresa a su puesto de trabajo luego pacto. de recibir un curso de capacitación, ya ha olvidado el b) Porque agregando más conocimientos, habili90% de lo que le han transferido los instructores, con lo dades o actitudes no se resuelven todos los tipos de procual las personas típicamente solo retienen el 10% de lo blemas de desempeño de las personas y de los equipos aprendido en el mejor de los casos. de trabajo. Lo anterior quiere decir que el Retorno de la Inversión (ROI) de la capacitación es extremadamente bajo. Se calcula que una empresa gasta US$ 1.200 dólares en 1. Miembro del equipo internacional de Consultores del Performance Improvement Institute, Washington, D.C., (ISPI). Country partner Colombia de la Red Global para la Mejora del Desemcapacitación al año por empleado, lo que se convierte peño de ISPI (Performance Improvement Global Network Chapter —PIGNC). Coautor de los modelos, metodologías y software para score del performance y autor de libro en un posible retorno de solo el 10%, es decir, US$ 120 “Score de competencias”. Fundador y socio-consultor de CCO (Consultores en cambio organizacional). Investigador y docente universitario. dólares, y eso si el empleado alcanza a retener ese porPremio Internacional Capital Humano 2012 en España a “Mejor investigación en recursos humanos” y premio Gestionhumana.com Gold 2015 en Colombia categoría “Más allá de la centaje de lo aprendido, si el sistema organizacional le Investigación”. Con el fin de profundizar sobre la demostración sobre el valor estratégico de las capacitaciones y su impacto en los resultados de las organizaciones gestionhumana.com conversó con Jorge Atehortúa1, a propósito de su reciente participación en ExpoCapital Humano, evento realizado en Perú, con la ponencia llamada “Convirtiendo la capacitación en mejora del desempeño a través de ecosistemas de aprendizaje”, en representación del Performance Improvement Institute en Washington, D.C., y de la Red Global para la Mejora del Desempeño de ISPI.
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Formación
permite aplicar lo aprendido y si el jefe está preparado para incorporar las nuevas prácticas.
¿Cómo se soluciona entonces el problema relacionado con la transferencia de la capacitación al desempeño? Exiten algunos modelos y prácticas que pueden facilitar la conversión de la capacitación impartida a los empleados en mejoras comprobables del desempeño. Uno de los más difundidos es el método 70/20/10 el cual se viene aplicando en los Estados Unidos y en Europa desde hace unos 20 años. Otro es la aplicación del modelo de los cuatro niveles de evaluación de Kirkpatrick y, finalmente, se viene cosechando hace poco la perspectiva de los “ecosistemas de aprendizaje”. Con respecto a este último se viene realizando un esfuerzo entre el Instituto para la Mejora del Desempeño en Washington y la Red Global para la Mejora del Desempeño, ambas entidades pertenencientes a la sociedad científica norteamericana ISPI (International Society for Performance Improvement) para, con base en algunas ideas del Dr. Dean Spitzer, proponer un sencillo y práctico sistema que permite facilitar la transferencia de la capacitación al desempeño. Mi trabajo ha sido estructurar, madurar y liderar esta propuesta, y ahora tenemos como misión por parte de ISPI difundir estas ideas y prácticas en América Latina.
¿Qué avances han demostrado estos modelos hasta ahora? En cuanto al 70/20/10 todas las investigaciones recientes (Brandon Hall Group Research Team EE. UU., diciembre del 2015; y Towards Maturity CIC Inglaterra, febrero del 2016) han constatado que la empresas que aplican este “framework” tienen 95% más posibilidad de
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conectar capacitación con desempeño individual. Ha evolucionado en cuanto a que está más claro que no se trata de un método completamente lineal en su aplicación, y también la investigación ha descubierto las técnicas comprobadas que poseen mayor capacidad de transferir la capacitación a la mejora del desempeño. Entre otros beneficios al aplicar este método se encuentra un mayor desarrollo del liderazgo, el incremento del aprendizaje social y de la gestión del conocimiento. De otro lado, también sigue evolucionando el modelo de los cuatro niveles de evaluación de Kirkpatrick, no solo visto como un sistema para medir en diferentes momentos el impacto de la capacitación, sino como metodología para conectar capacitación con desempeño en el puesto de trabajo. Sin embargo, medir en los niveles 1 (la reacción) y 2 (el aprendizaje) sigue siendo más facil que medir en los niveles 3 (los comportamientos) y 4 (los resultados). Frente a este particular, nuestro equipo de investigación en Colombia (CCO - Consultores en Cambio Organizacional) ha desarrollado un “framework” muy consistente llamado “score del performance2” (The Performance Scoring perspective) el cual facilita de manera significativa medir los niveles 3 y 4 Kirkpatrick con los modelos “score de competencias”, valorando las competencias con base en procesos y capacidades, y “score de resultados” 2. La reinvención del modelo de gestión por competencias. www.gestionhumana.com (https://goo.gl/D4m6yv). ¿Medir las competencias o los resultados? www.gestionhumana.com (https://goo.gl/drKqUa)
valorando los resultados con base en las contribuciones individuales a los objetivos del negocio, haciendo más viable y objetivo el proceso de evaluación de la transferencia de la capacitación al desempeño.
¿Qué sociedad científica en el mundo ha aportado mayormente a resolver esta próblematica y qué empresas aplican estas soluciones? Hace más de 40 años se fundó la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño o ISPI (International Society for Performance Improvement) en los Estados Unidos. Hoy es una sociedad científica líder en el mundo con más de 22.000 personas que se benefician de sus programas en más de cuarenta (40) países en los cinco continentes donde hay más de 12.000 miembros en sus diferentes capítulos. Las prácticas y modelos para la mejora continua utilizados por ISPI, se agrupan en un marco conocido como HPI (Human Performance Improvement), el cual facilita intervenciones para la mejora de las personas y de las organizaciones con un enfoque sistémico, centrado en resultados, con generación de valor agregado, sostenible y sistemático. Empresas como Google, Amazon, Xerox, Microsoft, Boeing, Starbuks, Walmart, PNUD, Deloitte, UPS y CitiBank entre otras, aplican con éxito este marco. Con base en todo este conocimiento está la fundamentación y los pilares que posibilitan el poder convertir la capacitación en mejora del desempeño.
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Tema central
¿Qué deberán realizar las compañías a corto y mediano plazo para ajustarse en temas de compensación? La respuesta estará en determinar dos características fundamentales en materia de remuneración: la equidad y la competitividad, donde los paquetes de beneficios serán decisivos para la gestión del talento.
POR: GESTIONHUMANA.COM Y HUMAN FACTOR CONSULTING
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Tema central 11
ÂżQuĂŠ prĂĄcticas tienen las empresas del paĂs? Analizando en detalle la informaciĂłn, en materia de beneficios se establecen tres temas importantes: asignaciĂłn de vehĂculo, plan de salud, membresĂa en club, pĂłlizas de seguros, primas extralegales, prĂŠstamos, auxilios. XX AsignaciĂłn de vehĂculo Consiste en la asignaciĂłn de vehĂculo por parte de la empresa, en las diferentes modalidades, para algunos de los empleados. Las empresas otorgan este beneficio generalmente al segmento directivo y a las ĂĄreas comerciales. SegĂşn el estudio, el 63% de las empresas otorgan este beneficio para determinados niveles o cargos en la
organizaciĂłn, generalmente aplica para primer nivel, alta gerencia y gerencia media.
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En todos los casos la compaĂąĂa se hace cargo de los gastos de mantenimiento, seguros, gasolina y parqueaderos asociados a la utilizaciĂłn del vehĂculo en horarios laborales. En cuanto al ĂĄrea comercial el 27% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a la fuerza de ventas, asignando montos promedio que se listan a continuaciĂłn:
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i bien en Colombia el salario sigue siendo el factor decisivo para que las personas decidan trabajar o no en un determinado lugar, no es un elemento que necesariamente asegure que el colaborador una vez trabajando con nosotros, quiera permanecer a nuestro lado con dedicaciĂłn y compromiso. Como consecuencia de este entorno hoy las compaĂąĂas deben pensar en desarrollar propuestas que generen valor al empleado, a travĂŠs de soluciones a la medida que busquen mejorar su calidad de vida. De igual manera, a la hora de estructurar la propuesta de valor al empleado, tenga en cuenta que una de las opciones que mĂĄs llama la atenciĂłn y cautiva tanto a la generaciĂłn “Baby Boomersâ€? como a la generaciĂłn “Xâ€? y “Yâ€?, son el espacio y tiempo flexible. Por lo tanto, hay que pensar en desarrollar actividades que contribuyan a generar el bienestar de sus colaboradores a travĂŠs de este nuevo enfoque, como por ejemplo, medio dĂa libre los dĂas viernes. Por supuesto debe plantear unas condiciones para tomar este beneficio, como lo es el cumplimiento de los objetivos trazados por parte del colaborador. AsĂ mismo, recordar que siempre, antes de implementar cualquier estrategia debe tener claro su impacto en los indicadores de negocio. De acuerdo con los hallazgos del Estudio de CompensaciĂłn Total realizado por la firma Human Factor Consulting y Legis, las prĂĄcticas tĂpicas asociadas a los programas de atracciĂłn y retenciĂłn del talento en las organizaciones, mostraron que el 27% de las empresas encuestadas entrega primas extralegales y 73% no lo hace. En promedio, las empresas pueden llegar a entregar hasta un salario y medio mĂĄs, representado en este tipo de primas. En planes de salud, solamente el 39% de las empresas ofrece esta clase de bonificaciĂłn y 37% otorga pĂłlizas de seguro. A nivel de auxilios, los de alimentaciĂłn, gasolina y plan de celular, son los mĂĄs utilizados.
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XX Plan de salud Como beneficio para sus empleados, las compaĂąĂas pueden ofrecer planes colectivos de salud, bien sea a travĂŠs de pĂłlizas de hospitalizaciĂłn y cirugĂa, planes de medicina prepagada, planes complementarios y/o de asistencia mĂŠdica domiciliaria. Estos tipos de planes generalmente aplican para el total de la poblaciĂłn y el valor de la prima es pagado en un 85% por la compaĂąĂa o en algunos casos hasta el 100%. Los valores de las primas se ven rebajados por la adquisiciĂłn de contratos colectivos o grupales, lo cual tambiĂŠn beneficia al funcionario que deba pagar algĂşn porcentaje (15% en promedio) del valor de la prima.
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Tema central
De acuerdo con las empresas encuestadas un 39% otorgan estos programas de salud a sus funcionarios en las siguientes modalidades:
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XX PĂłlizas de seguros En general las compaĂąĂas ofrecen a sus empleados un seguro para cubrir a sus funcionarios de ciertos riesgos, mediante el pago de una prima que asume la empresa en un 100%. En general el 46% de la muestra de empresas en este estudio otorgan estos beneficios a sus empleados. Las empresas que conceden este beneficio negocian principalmente coberturas por muerte natural y accidental al 100%, las coberturas por incapacidad total y permanente no siempre estĂĄn incluidas en las negociaciones lo que en promedio corresponde a un 85% de cobertura.
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AsĂ mismo, el 79% que otorgan plan mĂŠdico manifestaron ampliar la cobertura de los planes al grupo familiar bĂĄsico (cĂłnyuge y dos hijos), sobre todo para el caso del primer directivo y alta gerencia.
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XX MembresĂa en club +PECRCEKFCF 6QVCN [ 2GTOCPGPVG
Este beneficio consiste en asignar el ingreso a clubes privados para algunos niveles de empleados, cubriendo el pago total o parcial de las cuotas de sostenimiento y/o consumo dentro de dicho club, pero quedando la acciĂłn a nombre la empresa. SegĂşn el estudio el 18% de las empresas de la muestra otorgan este beneficio a sus empleados, generalmente al primer y segundo nivel de la organizaciĂłn y los montos promedios cubiertos por cuota de sostenimiento de acuerdo con el club oscilan de la siguiente forma:
XX Primas extralegales Este es un pago en efectivo adicional a lo estipulado en la ley que se otorga al empleado en junio y/o diciembre y/o en vacaciones. De acuerdo con los datos recogidos el 27% de la muestra de empresas en este estudio otorgan estos beneficios a sus empleados.
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Prima extralegal / Número de días Prima extralegal
Cuartil 1
Mediana
Cuartil 3
Junio
8
15
17
Navidad
10
15
29
Vacaciones
9
15
30
Antigüedad
15
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XX Préstamos Este beneficio hace referencia a los préstamos en efectivo que otorgan las empresas, ya sea de manera directa o a través de negociación con un tercero a sus empleados para cubrir diferentes necesidades o eventos.
Tipos de préstamos Tipo de beneficio
Préstamo de vivienda
Préstamo de vehículo
Préstamo de libre inversión
Calamidad doméstica
Otorgamiento
21%
26%
31%
35%
Alcance
Características
Total cía.
El 86% con capital propio y un monto promedio de $ 37.996.000 a tasa de 0,8% mensual
Total cía.
El 78% con capital propio y un monto promedio de $ 5.096.000 a tasa de 0,4% mensual
Total cía.
El 86% con capital propio y un monto promedio de $ 14.050.000 a tasa de 0,5% mensual
Total cía.
El 96% con capital propio y un monto promedio de $ 2.450.000 a tasa de 0% mensual
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Tema central
XX Auxilios Finalmente, los auxilios se brindan como apoyo a los funcionarios para cubrir diferentes necesidades o eventos. Los más utilizados y sus características se describen a continuación:
Tipos de auxilios Tipo de beneficio
Auxilio de alimentación
Otorgamiento
42%
Alcance
Características
Grupo directivo
$ 400.000 a $ 600.000 mensual
Total cía.
$ 150.000 a $ 220.000 mensual
Grupo directivo
$ 500.000 a $ 1.500.000 mensual
Gerencia media
$ 350.000 a $ 500.000
Estrategia De acuerdo con las evidencias de la muestra, que como insumo pueden utilizarse en el ajuste para el diseño de estrategia de compensación, es factible analizar por niveles de la organización sus intereses estratégicos. Gerencia: a nivel de la alta gerencia, donde normalmente están asociados los roles de función estratégica del negocio, los sistemas de pago variable deben reconocer el aporte a la generación de valor de estos grupos al negocio tanto en el corto como en el mediano plazo. En cuanto a los esquemas de beneficios para este grupo poblacional, debe ser un portafolio flexible, donde las personas tengan la posibilidad de conocer el cupo de beneficios que la organización le otorga, y en donde puedan decidir lo que quieren de acuerdo con su momento de vida. En este punto, como organización se debe ser muy versátil para brindar un portafolio lo suficientemente flexible, donde el directivo pueda encontrar una gama de opciones muy amplia, que vaya desde temas orientados a la salud o de orientación hacia el cuidado de la familia hasta temas de formación, desarrollo profesional, para lograr una verdadera personalización o diseño a la medida de la compensación. Equipo comercial o de ventas: los equipos comerciales son los roles que dentro de la organización trabajan a un mayor nivel de riesgo, por lo tanto las estrategias de compensación diseñadas para este
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Auxilio de gasolina
35%
Auxilio plan celular
53%
Total cía.
$ 53.000 a $ 160.000 mensual depende del nivel del cargo y del plan
Auxilio óptico
19%
Total cía.
$ 100.000 a $ 230.000 anual
Auxilio educativo hijos
8%
Total cía.
Primaria y Bachillerato para útiles escolares
Auxilio de matrimonio
11%
Total cía.
$ 150.000 a 350.000 de 3 a 7 días de licencia remunerada una sola vez
Auxilio de maternidad
18%
Total cía.
Monto promedio $ 220.000 por nacimiento
Auxilio funerario
28%
Total cía.
$ 37.500 de prima o un auxilio por valor de $ 3.500.000 en promedio
grupo deben tener una adecuada mezcla entre los esquemas transaccionales y los esquemas de reconocimiento. Es así, que desde lo transaccional deben existir unos esquemas de comisiones lo suficientemente atractivos, para que las personas conozcan lo que pueden llegar a ganar por el cumplimiento de sus metas, así como también de superar esos objetivos.
Por otro lado, en los esquemas de compensación de la fuerza de ventas se debe crear un modelo de incentivos inteligentes a través de esquemas que potencialicen el logro puntual de metas específicas a lo largo del año, estos esquemas se pueden montar a través de un programa de puntos, donde el ejecutivo pueda redimir los puntos acumulados en beneficios que quiera percibir de acuerdo a sus necesidades.
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Directorio
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Tema central
Estos sistemas de incentivos suelen ser muy atractivos para los comerciales, de ahí que sea fundamental el trabajo tripartita entre gestión humana, mercadeo y comercial para crear estrategias que le permita a la fuerza de ventas conocer los incentivos adicionales a sus comisiones. Área administrativa: en los equipos administrativos o áreas de soporte hay que romper el paradigma de que esta área no agrega valor al negocio por el hecho de estar lejana al resultado final. Por lo tanto, se debe establecer un sistema de pago ligado a resultados, donde se defina la forma como cada área aporta valor y se precisen los esquemas de compensación en términos de cómo estos equipos generan los resultados. Desde la compensación variable, se debe medir el aporte que
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hacen estos equipos a la eficiencia organizacional, al asegurar indicadores como el bajo absentismo, la baja rotación o mejoras en la productividad y en los niveles de servicio. En cuanto a la óptica de beneficios para este grupo poblacional, es clave el esquema de beneficios flexibles, sin embargo, las organizaciones suelen optar por la creación de portafolios fijos vitales que cubren las necesidades fundamentales de esta área, relacionado con programas que se enfocan en suplir aquellas falencias que se encuentran en el entorno de la seguridad social del colaborador, como temas de salud integral, esquemas de seguridad para el empleado y su núcleo familiar, entre otros. Equipos operativos: si bien la fuerza de ventas contribuye al negocio por el resultado final a la venta, los grupos operativos aportan a la producción del producto o a la prestación del servicio como tal, razón por la cual la contribución del equipo operativo al resultado final del negocio debe ser reconocida en términos de compensación por la maximización de la productividad. Los esquemas de beneficios aplicados a los equipos administrativos también se pueden emplear para los equipos operativos, en una mezcla entre un portafolio fijo y algunas opciones flexibles donde las personas puedan escoger beneficios de acuerdo con sus necesidades o condiciones de vida. Sin duda el diseño de una estrategia de compensación que se adecue a las necesidades del negocio y sea equilibrado con respecto al desempeño de los colaboradores, contemplando un paquete de beneficios interesante, impactará positivamente en productividad y programas de retención del talento.
Tendencias 17
¿Cuál es el perfil DEL
nuevo líder DE gestión humana? L
a figura de los directores de gestión humana se ha transformado significativamente a lo largo de las décadas, pero especialmente en los últimos años; la razón: la inclusión de herramientas tecnológicas y plataformas digitales como nuevos recursos de trabajo. Para identificar sus nuevos retos y características se realizó una encuesta a 113 directores de gestión humana en Colombia. El estudio titulado: “ADN de un director de recursos humanos” destaca que las cualidades que identifican a un profesional de esta área en la actualidad, principalmente, son:
Encuentre las características y cambios que componen este rol a través de encuestas a diferentes líderes del área en Colombia. POR: GRUPO HAYS
XX Compromiso: El manejo de personal es una tarea compleja, más aún cuando son grandes grupos de personas. Según el estudio, el 34,4% de los directores sondeados maneja entre 50 y 250 personas; y el 26,7% está a cargo de grupos que oscilan entre los 250 y los 1.000 empleados, por lo tanto, deben ser personas sensibles a las necesidades de los otros, organizados y responsables para coordinar y velar por el cumplimiento de las reglamentaciones internas. “Los directores de RR. HH. deben estar en una constante interacción con todas las áreas de la organización, ya que parte de sus funciones incluye el análisis de los procesos internos dentro de una compañía”, asegura Felipe Franco, Senior Consultant de Hays Colombia.
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Tendencias
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Las competencias blandas son las más fuertes para un perfil de recursos humanos. En estas se encuentran: pensamiento estratégico para visualizar cada una de las áreas de la empresa, desde sus necesidades y objetivos, y el idioma inglés, característica fundamental para quienes deseen desempeñarse en escenarios globales. De igual manera, la preparación académica es un factor importante, ya que el estatus estratégico y los cambios del área en el mercado laboral requieren de profesionales que tengan conocimientos en temáticas administrativas y humanidades. Usualmente los directores de RR. HH. tienen a su haber programas de máster y MBA con los que han fortalecido sus habilidades numéricas y de estrategia. Igualmente, son profesionales que han desarrollado estudios complementarios en temas relacionados con gestión humana y muchos se han entrenado en coaching y programación neurolingüística. Finalmente, el 60% de los encuestados indica que la principal contribución a su área de trabajo es velar por la salud y seguridad de los miembros de la organización, lo que a fin de cuentas resulta clave para mitigar temas como el ausentismo laboral.
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Tendencias 19
Perspectivas De acuerdo con Guillermo Eduardo Moreno, director de RR. HH. existen muchos factores a la hora de determinar qué hace a un director de recursos humanos exitoso en el desempeño de sus funciones, uno de los pilares fundamentales es su formación académica. El desarrollo de un buen profesional se determina en gran parte por su preparación, la cantidad de tiempo y esfuerzo que le invierte a estudiar y a prepararse para afrontar los desafíos y responsabilidades que implican asumir un trabajo. En el caso de un director de recursos humanos es clave sentir y demostrar la pasión por los temas de negocios y las relaciones humanas, ser visionarios y concretar esos planes con resultados significativos, tener la capacidad de empatía, persuasión, resiliencia y flexibilidad para adaptarse y propiciar los cambios necesarios dentro de una organización. Los pregrados, diplomados, especializaciones y maestrías proveen los elementos perfectos para complementar la formación de un profesional competente y capaz de liderar un área tan importante como la de recursos humanos. Es fundamental, desde este punto de vista, que los profesionales del área estén en formación continua especialmente en temas estratégicos y administrativos de negocios. Integrar esta perspectiva académica con el fortalecimiento de habilidades de liderazgo e inteligencia emocional para comprender y proyectar el talento para las necesidades empresariales. Además del aprendizaje académico, también es importante aprender de otros colegas a través del intercambio de mejores prácticas, experiencias y lecciones aprendidas y así adquirir todas las herramientas posibles para desempeñarse. Muchas empresas y trabajadores piensan que el director de recur-
sos humanos debe ser una buena persona, agradable, que se preocupa por los demás y así logra un buen clima organizacional y de paso promueve el desarrollo dentro de una empresa. Si bien es cierto que estas cualidades son importantes, la función de un buen líder de RR. HH. va más allá de este primer requisito, sostiene Juan Manuel Pradilla, vicepresidente de RR. HH. de 3M. Ante todo, un director de recursos humanos debe entender el negocio y sus procesos, interpretar el entorno en el que se encuentra y ayudar a construir la estrategia, sin perder de vista a los seres humanos que son quienes llevan a cabo la ejecución de las tareas. Son profesionales que deben hacer un ejercicio consciente y constante de empatía para analizar las posibles implicaciones de cada acción que se quiera tomar en la organización y, por último, son los llamados a tomar decisiones de la forma más objetiva y justa posible combinando la sostenibilidad del negocio y el buen ambiente laboral. En mi experiencia, el mayor reto que tenemos los ejecutivos al dirigir personas es desarrollar nuestras propias competencias, aprender a controlar nuestras emociones y canalizarlas positivamente. Este no es un ejercicio fácil, en momentos críticos uno debe ser autónomo y hacerse cargo de su propio desarrollo a través de tres conceptos: 1. Si yo cambio, todo cambia. Siempre hay una nueva oportunidad. 2. Los problemas son retos y enfrentar y superar desafíos es esencial para ser feliz. Nada haría más aburrida la vida que no tener retos por delante. 3. Siempre hay que tener una meta, un norte claro que le dé sentido a lo que se hace.
Para tener éxito, se deben establecer metas personales y profesionales en las que coincidan el talento, la pasión, la necesidad o la oportunidad. El talento se refiere a saber para qué se es bueno y trabajar disciplinadamente en desarrollar ese potencial. La pasión es hacer lo que gusta. Difícilmente un profesional va a ser exitoso, si está haciendo algo que no disfruta. Por último, un buen director de RR. HH. actual debe asegurar que lo que se haga genere valor y esté alineado con las oportunidades y las necesidades de quienes lo apoyan en su trabajo. Finalmente, para Mario Ramírez director de RR. HH. para Latinoamérica de DHL, un buen director de RR. HH. debe velar por el bienestar de los trabajadores. Uno excelente, tiene una visión estratégica del negocio en el que se desempeña la organización y genera valor en el negocio desde el área. Actualmente, un líder de recursos humanos exitoso también debe tener la capacidad de entender las necesidades de todos los colaboradores de la organización, demostrar que es un líder activo y coherente, y generar confianza en su equipo. Se trata de una profesión en la que hoy en día es imprescindible pensar en el bienestar del cliente interno como una parte fundamental de las políticas de desarrollo y de estrategia interna en una organización. Las compañías deben estar orientadas a las personas y el área de recursos humanos debe funcionar como una división estratégica de la organización, que genera valor y apoya el negocio.
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Tendencias
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Consultorio Jurídico 21
Seguridad social
Y retención EN LA fuente sobre
pagos realizados con posterioridad a la terminación del contrato de trabajo POR: ADRIANA ALEJANDRA FERNÁNDEZ MONTEJO GERENTE LABORAL DE EY
El presente artículo es una guía práctica que contiene algunas de las alternativas legales disponibles para cumplir con las obligaciones de seguridad social y retención en la fuente, derivadas de los pagos realizadoscon posterioridad a la terminación del contrato de trabajo.
C
on la terminación del contrato de trabajo se extinguen sus obligaciones principales. En un escenario ideal se espera que el trabajador reciba la totalidad de emolumentos que se le adeudan por concepto de salario, prestaciones sociales, vacaciones, beneficios extralegales, e indemnizaciones, en caso de que aplique. También se espera que el empleador efectúe los aportes al sistema de seguridad social integral —SSSI— y parafiscales, que practique la retención en la fuente según corresponda y que informe oportunamente la novedad de retiro en la planilla integrada de liquidación de aportes —PILA—1. Sin embargo, 1. Resolución 2388 del 2016.
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en la vida real, y aun cuando la novedad de retiro haya sido registrada, el exempleador puede verse obligado a hacer uno o varios pagos al extrabajador, originados en la antigua relación laboral. Este evento se puede presentar por diversos motivos tales como la existencia de una política de beneficios condicionados, una bonificación o comisión pendiente, entre otros. Surgen entonces interrogantes sobre la obligatoriedad de practicar retención en la fuente y realizar aportes al SSSI y parafiscales sobre los pagos efectuados con posterioridad a la terminación del contrato de trabajo. Aunque algunos piensan que tales obligaciones no aplican ya que el contrato de trabajo dejó de existir, lo cierto es que hasta la fecha no existe una norma específica que determine el tratamiento adecuado de este tipo de pagos. Si partimos de la premisa de que los pagos se originan en el contrato de trabajo que terminó, siguen siendo laborales, y en este sentido están sujetos a obligaciones.
Retención en la fuente Los pagos realizados con posterioridad a la terminación del contrato de trabajo pueden ser en dinero o en especie, su naturaleza puede ser salarial o no, e inclusive, pueden hacerse a través de un tercero. De cualquier manera y con independencia de su naturaleza, forma o modalidad de entrega, no dejan de ser ingresos laborales gravables ya que su existencia se desprende del contrato de trabajo. En este sentido, y teniendo en cuenta lo establecido en el artículo 383 del estatuto tributario —ET—, están sujetos a retención en la fuente. En la práctica, se pueden presentar los siguientes escenarios: XX Si la retención en la fuente aplicada a los ingresos del extrabajador se venía realizando por procedimiento 1, se sugiere mantener la aplicación del mismo2. XX Si la retención en la fuente aplicada a los ingresos del extrabajador se venía realizando por procedimiento 2 3 y al momento de pago continúa vigente el último recálculo del porcentaje fijo de retención, el exempleador podrá continuar practicando la retención en la fuente mediante este procedimiento. En el mismo escenario, si el pago se efectúa con posterioridad a la vigencia del último recálculo del porcentaje fijo de retención, el procedimiento sugerido es el procedimiento 14.
2. Estatuto Tributario, artículo 385. 3. Estatuto Tributario, artículo 386. 4. Estatuto Tributario, artículo 385.
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Aun cuando la novedad de retiro haya sido registrada, el exempleador puede verse obligado a hacer uno o varios pagos al extrabajador, originados en la antigua relación laboral. En todos los casos, el exempleador debe validar si el extrabajador sigue conservando la calidad de “empleado”5 y de ser así, debe aplicar el mayor valor que resulte entre la retención ordinaria y la retención mínima alternativa, según lo dispuesto en el artículo 384 del estatuto tributario. La tarifa aplicable dependerá del valor del ingreso.
Seguridad social Si la naturaleza de los pagos es salarial6, estos deben hacer base de liquidación de aportes al SSSI y parafiscales en un 100%. Si por el contrario, su naturaleza es no salarial7 solamente harán base de cotización al SSSI sobre el exceso del 40% del total de la remuneración del respectivo mes de pago, tal y como lo dispone el artículo 30 de la Ley 1393 del 20108. En la práctica, el aportante debe realizar los aportes al sistema SSSI y parafiscales, a través de la PILA9, en modalidad electrónica o asistida. Dado que en el caso de pagos realizados con posterioridad a la terminación del contrato de trabajo, el aportante tuvo que haber registrado la novedad de retiro RET, en los términos de la Resolución 2388 del 2016, existen dos opciones para realizar el aporte sobre el nuevo pago:
5. Estatuto Tributario, artículo 329. 6. Código Sustantivo del Trabajo, artículo 127. 7. Código Sustantivo del Trabajo, artículo 128. 8. Esta norma aplica para trabajadores particulares, no para servidores públicos. 9. Resoluciones 2388 del 2016, 1747 del 2008 y modificaciones.
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XX Validar si el ingreso tiene naturaleza salarial o no para determinar el valor del aporte al SSSI y parafiscales (si aplica). XX Decidir si se surtirá el proceso de afiliación a las entidades de seguridad social y si se aportará utilizando la planilla E o la planilla de corrección N asumiendo intereses de mora, la inconsistencia respecto de la fecha real de pago y los riesgos de cuestionamiento asociado.
XX La primera consiste en volver a afiliar al extrabajador a las entidades de seguridad social, reportar una novedad de ingreso ING en una planilla tipo E de empleados, realizar el pago y reportar una novedad de retiro RET. Esta alternativa tiene varias complejidades, no solo por la carga operativa que representa el surtir un proceso de afiliación nuevamente, sino porque en muchas ocasiones el exempleador no tiene contacto con el extrabajador. XX La segunda, consiste en utilizar una planilla de corrección tipo N y adicionar al último ingreso base de cotización el valor que se pretende aportar. Esta opción implica que el exempleador se vea obligado a pagar intereses de mora desde la fecha de terminación de su contrato de trabajo y el pago de seguridad social (salud, riesgos y pensión) puede resultar inexacto, ya que al computar el aporte anterior con el nuevo aporte, es muy probable que el valor final exceda del tope de los veinticinco (25) salarios mínimos legales vigentes y el exempleador termine aportando menos de lo que hubiera aportado en la fecha efectiva de pago. En conclusión, cuando el empleador se vea forzado a realizar un pago con posterioridad a la terminación del contrato de trabajo deberá: XX Verificar si el extrabajador conserva la calidad de “empleado” y aplicar la retención en la fuente teniendo en cuenta el procedimiento y tarifa aplicable.
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Es importante anotar que si el exempleador pretende tomar el pago al extrabajador como deducible en su declaración de renta, debe asegurarse de cumplir con los requisitos establecidos en los artículos 87-1, 106 y 107 del estatuto tributario. Al final será el exempleador quien definirá el procedimiento de retención aplicable y la alternativa de pago de aportes a seguridad social que a su criterio, mitigue en mayor medida los riesgos frente a posibles reclamaciones del extrabajador y/o cuestionamientos de las autoridades administrativas.
Compensación 25
Salarios en Colombia aumentaron
6,2%
La inflación fue el principal criterio que se tuvo en cuenta para los incrementos salariales, según lo revela el Estudio de Compensación Total de Legis y Human Factor Consulting. La mediana empresa fue la que más incrementó los sueldos y el sector que registró mayores aumentos fue alimentos y bebidas.
POR: GESTIONHUMANA.COM
E
n lo corrido de este año, el porcentaje promedio de incremento salarial en Colombia fue de 6,2%, según el último Estudio de Compensación Total de Legis y Human Factor Consulting, realizado a una muestra de 354 empresas en el país y que analizó 22 sectores de la economía. De acuerdo con el estudio, que contempló compañías de Bogotá, Cundinamarca, Antioquia, Eje Cafetero, Valle, Costa y Santanderes, el aumento de los salarios para cargos administrativos fue de 6,4%, para comerciales de 5,7% y para operativos de 6,5%. En 2015, dichos incrementos fueron de 4,7, 3,9 y 4,6%, respectivamente.
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CompensaciĂłn
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De acuerdo con el estudio, que contemplĂł compaĂąĂas de BogotĂĄ, Cundinamarca, Antioquia, Eje Cafetero, Valle, Costa y Santanderes, el aumento de los salarios para cargos administrativos fue de 6,4%, para comerciales de 5,7% y para operativos de 6,5%.
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La inflaciĂłn fue el principal criterio que las organizaciones tuvieron en cuenta a la hora de incrementar los salarios, con un porcentaje de 79%, seguido del presupuesto de la compaĂąĂa (50%), estudios de mercado (42%) y mĂŠrito-desempeĂąo (27%). Por regiones del paĂs, BogotĂĄ, Cundinamarca, Antioquia y Eje Cafetero fueron las regiones en las que mĂĄs subieron los sueldos, con 6,8% de aumento. En los Santanderes, por su parte, fue en donde menos se incrementaron los salarios (5,8%). De otro lado, segĂşn el estudio de Legis y Human Factor Consulting, el sector en el que mĂĄs subieron los salarios fue en el de alimentos y bebidas, con un 8,2%, mientras que el textil fue el que menos registrĂł incremento con 3,7%. En cuanto al tamaĂąo de las compaĂąĂas, la mediana empresa fue la que mĂĄs subiĂł los salarios, con un promedio de 6,38%, seguida de la empresa muy grande con 6,33%, pequeĂąa con 6,25% y grande con 5,74%.
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28
CompensaciĂłn
No obstante, en la mediana empresa es en donde hay mayor rotaciĂłn de personal, con 18% en los cargos comerciales, 15% en los operarios y 13% en los administrativos. El sector automotor y maquinaria es en el que hay mayor rotaciĂłn en cargos comerciales y administrativos, mientras que el de hidrocarburos, minerĂa y gas se presentĂł en cargos de nivel operativo.
Otros hallazgos El estudio ademĂĄs seĂąala que segĂşn niveles organizacionales, el salario de un primer directivo es 28 veces el salario de un operario, en promedio.
Frente a la modalidad de contrataciĂłn, el anĂĄlisis destaca que los contratos a tĂŠrmino indefinido son los mĂĄs comunes, con un 95%. Le siguen tĂŠrmino fijo con 53%, prestaciĂłn de servicios con 39%, temporales con 32%, y outsourcing con 31%. Del total de empresas analizadas, 29,76% realizĂł una reestructuraciĂłn en los Ăşltimos tres aĂąos y el promedio de personal desvinculado de la compaĂąĂa estuvo en el 25%. De otra parte, con respecto al tipo de ausentismo laboral, las enfermedades fue la mayor causa, con un
Ficha tĂŠcnica NĂşmero de compaĂąĂas: 354 empresas. NĂşmero de cargos analizados: 620. NĂşmero de encuestados: 35.056 posiciones. TamaĂąo de compaĂąĂas: pequeĂąa, mediana, grande y muy grande. Origen de capital: nacional y extranjero. Sectores analizados: 22 de la economĂa. Regiones participantes: BogotĂĄ y Cundinamarca, Antioquia, Eje Cafetero, Valle, Costa y Santanderes.
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26,5%, seguida de las calamidades domĂŠsticas. SegĂşn el Estudio de CompensaciĂłn Total, en cuanto al salario variable, el 56% de las compaĂąĂas analizadas otorgan bonos de desempeĂąo. Finalmente, de este porcentaje de empresas, el 34% otorga beneficios para los cargos de nivel operativo, alrededor de medio sueldo por cumplimiento de indicadores de productividad.
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Opinión 29
Novedades en los
procesos de
fiscalización
UGPP
POR: ANDRÉS H. TORRES ARAGÓN DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN JURÍDICA Y DEL OBSERVATORIO DE VINNURÉTTI ABOGADOS
U
La Resolución 2388 del 2016 es una nueva herramienta de obligatorio cumplimiento por parte de las áreas de gestión humana, quienes deben conocer al detalle los cambios para poder evitar altas deudas en futuros procesos de fiscalización.
na realidad que se ha evidenciado por los diferentes actores del sistema de la protección social al momento de realizar pago de aportes en la planilla integrada de liquidación de aportes (PILA) consiste en las diversas interpretaciones que existen en la aplicación de la herramienta, esta situación, de igual forma, se acepta en la parte de la Resolución 2388, que expresa textualmente: “que actualmente la liquidación de aportes al sistema de seguridad social y parafiscales, está sujeta a interpretación tanto de aportantes, como de operadores de información y administradoras del sistema generando para los aportantes inconsistencias en su liquidación de pagos”. De lo anterior se interpreta que se acepta por parte del Gobierno que durante los períodos de pago de aportes al sistema de la protección social de los años 2006 al 2016 se ha generado inexactitud en pagos, producto de una variada interpretación de las normas que aplican en el
pago de aportes al sistema de protección social y, por otro lado, ante una PILA flexible por las múltiples opciones que pueden marcar sus usuarios. En consecuencia, es incomprensible que la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales (UGPP), con una interpretación sesgada de la norma realice la aplicación directa y con responsabilidad objetiva de multas a los empresarios honestos del país, que han tenido como único pecado aplicar una herramienta para realizar el pago de aportes al sistema de protección social, que como lo reconoce el propio gobierno está sujeta a una interpretación variada por todos los actores.
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Opinión
Es aquí donde la resolución unifica reglas para el pago de aportes al sistema de protección social, lo cual es un avance importante para generar el primer capítulo del código único del sistema de protección social, el cual debe contener los derechos, deberes, obligaciones, acciones y demás normas que reglamentan al detalle las diferentes situaciones y riesgos que generan cobertura. Adicionalmente, por fin se generaría una seguridad jurídica de cara a los sujetos que intervienen dentro del esquema propio de la protección social. El tecnicismo en el desarrollo de esta norma es formidable, siendo del caso resaltar que contiene cinco anexos técnicos, lo que permite el análisis práctico para comprender la importancia del principio de sostenibilidad financiera, que es pilar para el correcto funcionamiento de las entidades que administran los diferentes servicios y prestaciones que deben garantizar a todos los sujetos y personas que tienen cobertura a los riesgos de invalidez, vejez y muerte. Los anexos se clasifican en: XX Glosario de términos de PILA: son definiciones y términos para la utilización de la planilla integrada de liquidación de aportes. XX Aportes de cotizantes activos: contiene la información de los cotizantes activos (importante para los procesos de fiscalización). XX Aportes para pensionados: se reporta la información de los pensionados. XX Estructura de los archivos de salida con destino al Fosyga: contiene información del recaudo de los aportes del SGSS que es reportada al Fosyga. XX Estructura de los archivos de salida con destino al Ministerio de Salud y Protección Social: contiene la definición de los archivos del SGSS que los operadores de información deben enviar al Ministerio de Salud y Protección Social de forma diaria; encontramos un primer aspecto de mejora y es que esta resolución era preciso para generar el envío de información diaria a la UGPP para el desarrollo de procesos de fiscalización. Sin lugar a dudas, la información que se pretende manejar es muy voluminosa, situación que debe implicar un proceso de actualización constante de los anexos técnicos, el cual se contempló en la resolución por la Oficina de Tecnologías de la Información y Comunicación y la Dirección de Regulación de la Operación del Aseguramiento en Salud, Riesgos Laborales y Pensiones.
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Sin embargo, consideramos que nuevamente se quedaron cortos, la información compilada debe ser usada para los procesos de fiscalización, siendo consecuentes con la lucha frontal que adelanta la entidad, lo más adecuado es que tuviera participación directa en este aspecto del proceso, lo que le permitiría actuar con mayores elementos de juicio. Las principales novedades de la Resolución 2388 son: XX Los independientes podrán cotizar aportes al sistema de protección social con menos de treinta (30) días al marcar novedad de ingreso. XX No realizarán aportes al sistema general de seguridad social en salud cuando el colombiano resida en el exterior estando activo y pensionado. XX La planilla “tipo N”: permitirá realizar el reporte de las novedades (RET, RET P, RET R), solo dentro de los cinco días hábiles siguientes al momento en que debía haberse realizado podrá ser generada y liquidada. XX Se crea el tipo de cotizante 56-prepensionado con aporte voluntario a salud: Personas que están en trámite de pensión y desean realizar aportes a salud en calidad de independientes. De cara a la vigencia de la resolución es importante señalar que la misma rige a partir de la publicación, y ordena a los operadores a tener todo implementado a más tardar dentro de los seis meses siguientes, es decir, el 10 de diciembre del 2016 deben estar implementados la totalidad de los aspectos contemplados, no obstante genera una excepción, y consiste en la implementación del tipo de planilla campo 8 (2.1.1.2.2), tipo de cotizante campo 5 (2.1.2.3.1), colombiano en el exterior (2.1.2.3.4) y pensionado residente en el exterior (2.2.2.5) en el término de un mes desde su publicación, lo que quiere decir, que prácticamente esto debe estar en funcionamiento desde el 10 de julio del 2016. Como podemos ver, el sistema de protección social se encuentra dando pasos agigantados para superar el problema de la unificación de la información, la certeza en los ingresos efectivamente percibidos, la necesidad de aclarar cada uno de los campos para la utilización de la planilla integrada de liquidación de aportes teniendo la totalidad de las situaciones que se plantean en el sistema de protección social.
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32 Sociales
Los Strategy Day se posicionan en nuestra comunidad de gestión humana Una importante participación de líderes y ejecutivos del área de gestión humana fue la constante en los Strategy Day que se realizaron este año y en el que se trataron temas que nuestra comunidad solicitó, al considerarlos de alto valor para su gestión. A continuación traemos un recuento con los temas más importantes.
Las cuatro responsabilidades del liderazgo
César Nieto-Licht, gerente de gestión humana de la universidad Los Libertadores e investigador (izquierda) y Pedro Medina (derecha), reconocido conferencista nacional e internacional analizaron las principales competencias que deben tener los líderes y ejecutivos de RR. HH. para afrontar los futuros retos.
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Sociales 33
Esquemas de nómina, ¿cómo evitar sanciones por órganos de control? Andrés Torres Aragón, socio y director de la firma Vinnuretti Abogados explicó temas de alto impacto en esta materia como los aspectos relacionados con pagos que se constituyen o no como salarios, ¿cómo afecta el IBC a los esquemas de flexibilización? y las principales teorías que regulan los pagos que no constituyen salarios.
Estrategias de Compensación Total 2017
Miguel Nieto, gerente de la firma Human Factor Consulting demostró de qué forma desarrollar una gestión estratégica de compensación como herramienta competitiva de atracción y fidelización de talento. Paralelamente, presentó los hallazgos del Estudio de Compensación Total realizado por Legis y Human Factor Consulting y que analizaron 22 sectores de la economía y 620 cargos a nivel nacional.
Tendencias de selección y atracción de talento Axel Dono Managing, director de Hays Colombia profundizó en cómo el mercado laboral en Colombia muestra diferencias importantes entre las perspectivas que tienen los empleados frente a las compañías y lo que buscan las empresas a la hora de contratar personal.
Evaluación de riesgos psicosociales como determinantes de la productividad
Con el apoyo de la universidad Militar se dio lugar a este evento en el que Alexánder Bonilla Vallejo, CEO de la compañía Competencia Humana abordó temas de interés como el estrés en contextos organizacionales, ¿cómo realizar una correcta evaluación de los factores psicosociales?, y la normativa para la gestión de los factores psicosociales.
Diciembre 2016 - www.gestionhumana.com
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