R E V I S T A
M I
C OM UNI DAD
MEJORES PRÁCTICAS
EDICIÓN 12 - 2014
ISSN: 2027-7768
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Movistar: estrategia “desarrollo a la carta”, fórmula para elevar el potencial y el compromiso de los colaboradores
EXP ER T A
TENDENCIAS
Felicidad en el trabajo: una inversión con alto retorno
transformación
de gestión humana:
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fases para la construcción de una propuesta de valor
S E R E D Í res L
o d s a r u o e a s colab
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sumario
Presidente (E) Diego Barrero
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Directora Editorial Unidad de Información Jurídica Martha Penen Lastra
Caso empresarial
Banco Colpatria: Alineación del programa de bienestar con la estrategia de negocio
Director Carlos Ignacio Delgado
Con el propósito de generar espacios para la familia y crear cultura del ahorro, la organización desarrolló la estrategia: “un día de tu hijo en Colpatria”. Andrés Sánchez Urbano, Gerente Administrativo de Gestión Humana y Gloria Esperanza Daza, Directora de Seguridad, Salud y Bienestar explican los pormenores de este programa.
Editor Ángel Quijano Lizarazo Periodista Álisson Echavarría Ciro Ingeniero de Procesos Camilo Torres Gutierrez Colaboradores Paola Frías, Enrique Javier Correa De La Hoz y José Miguel Caro Lasso Líder de Publicidad Julian Pinzón julian.pinzon@legis.com.co Arte y Diseño Dalma Gisela Prieto Corrección de estilo Óscar Favián Ortiz Reyes
Revista Gestión Humana Edición número 12 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá-Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.
Más casos exitosos
Grupo Carval desarrolla programa para el mejoramiento continuo de sus líderes Federacafé: Contribución del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo en el cumplimiento de las metas organizacionales Colfondos presenta su programa “El Elegido”, modelo de selección por actitud y competencias Grupo Hotelero Accor revela su modelo de gestión del talento International Business Partner: Implementación de teletrabajo como esquema laboral y productivo DHL Express: Motivar a los colaboradores mejora la calidad del servicio e impacta en la lealtad del cliente Protección Pensiones y Cesantías: Impacto del programa balance vidatrabajo en los resultados corporativos Colombina: 5 pilares estratégicos para gestionar el desarrollo sostenible Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co Síguenos:
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Contenido
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MEJORES PRÁCTICAS
Movistar: estrategia “desarrollo a la carta”, fórmula para elevar el potencial y el compromiso de los colaboradores
TEMA CENTRAL
Transformación de gestión humana: Cuatro fases para la construcción de una propuesta de valor
DERECHO LABORAL
¿Qué son y cómo se desarrollan los acuerdos de formalización laboral?
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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS Salario emocional: ¿cómo lograr impacto real en la fidelización de trabajadores?
GUÍAS Y MODELOS
Diagnóstico de la carga laboral de sus colaboradores
SOCIALES
Strategy day: Espacio ideal para nuestra comunidad experta
TENDENCIAS
Felicidad en el trabajo: Una inversión con alto retorno www.gestionhumana.com
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editorial
Tan cerca y tan lejos
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urante la más reciente visita al país del profesor Dave Ulrich, tuve la oportunidad de conversar brevemente con él. Fue muy directo frente al papel que ya debe estar desempeñando el área de recursos humanos en las organizaciones, como generadora de valor, pues es un momento decisivo donde la atención de los líderes de negocio se ha puesto en los resultados empresariales por medio del talento de los colaboradores. Su aseveración contrasta con el primer referente obtenido este año sobre el estado actual de gestión humana en Colombia, el cual tuvimos la oportunidad de analizar en nuestro primer Strategy Day del año con la presentación de la investigación de César Nieto-Licht, en la que se concluyó que el proceso más desarrollado es el de administración de personal, que abarca la efectividad en el pago de la nómina, las responsabilidades de los colaboradores (descripciones de cargos) y la ejecución de las normas laborales tendientes a armonizar las relaciones de la empresa y el trabajador. Es evidente que este proceso sigue centrando la atención de muchos profesionales de gestión humana, que focalizan la mayoría de sus energías y talentos en gestionarlo. Para avanzar en la transición hacia la construcción de una gestión humana más estratégica, Nieto-Licht recomienda un diagnóstico integral que permita comprender los impactos del área. Una vez se tiene este diagnóstico, se deben establecer los puntos fuertes y los temas por mejorar (en este caso los procesos y su relación con los impactos), con el fin de intervenir dichos procesos. Finalmente, es necesario volver a medir y realizar los ajustes correspondientes. Sin duda, en Colombia hay un terreno ganado desde donde se debe avanzar, partiendo de un modelo predominantemente administrativo pero que incorpora algunos procesos innovadores, especialmente en disciplinas como la selección y el desarrollo empresarial. Entre el estado ideal y el actual existe una brecha por cubrir, por lo que en esta edición de la Revista Gestión Humana aportamos insumos para desarrollar una visión con base en los lineamientos de Ulrich y que, de igual forma, tiene el propósito de sensibilizarnos frente a qué es aquello que como líderes y ejecutivos debemos gestionar para la transformación del área. En este número también encontrarán contenidos sobre salario emocional, la forma en la que se desarrollan los acuerdos de formalización laboral, la mejor práctica empresarial de Movistar en materia de formación y compromiso de los colaboradores y el concepto de la felicidad en el trabajo como una inversión con alto retorno.
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mejores prácticas
MOVISTAR: ESTRATEGIA “DESARROLLO A LA CARTA”, FÓRMULA PARA ELEVAR POTENCIAL Y COMPROMISO DE LOS COLABORADORES
La organización se encuentra comprometida con un programa de desarrollo para sus colaboradores, orientada a diferentes áreas de acción como: asignación de proyectos, rotaciones internacionales, entrenamiento y capacitación, entre otras.
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Por: Gestionhumana.com
Maria Juliana Gómez Gerente de Transformación de Cultura y Clima de movistar
mejores prácticas
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elefónica Movistar es una compañía que se ha caracterizado por trabajar en la mejora de las capacidades y competencias de sus colaboradores, no solo en el ámbito laboral sino también en el personal. Este objetivo está dirigido a cumplir con la meta organizacional de brindar un servicio de alta calidad a sus usuarios, para lo cual hay que contar con empleados motivados y comprometidos, que puedan crear una experiencia de satisfacción para el cliente. Una de las acciones para lograr este resultado fue la creación de un programa de desarrollo profesional que promoviera el acceso masivo a la formación de habilidades profesionales referentes al negocio. Para conocer las prácticas de desarrollo implementadas en la compañía y que les ha permitido crear una cultura de alto desempeño e impactar de manera exitosa el clima organizacional, Gestionhumana.com conversó con Juliana Gómez, Gerente de Transformación Cultura y Clima de la organización en Colombia.
¿De qué forma se relaciona el concepto de “credibilidad” de los colaboradores con su desarrollo profesional y personal? Uno de los aspectos que nos ha permitido ser un gran lugar para trabajar es haber creado un ambiente de credibilidad con los colaboradores. Para nosotros el cli-
ma organizacional implica una gestión sostenida del ambiente de trabajo, empoderando a los líderes para que sean ellos quienes organicen, inspiren y promuevan la transformación cultural que requiere nuestra compañía para dar respuesta al mercado y lograr los resultados. Así mismo, en Movistar contamos con un ambiente de aprendizaje permanente para todos nuestros colaboradores, que pone en práctica sus habilidades y destrezas en los retos del día a día, propiciando crecimiento continuo. Creemos firmemente en el autodesarrollo y en que la empresa y los líderes generan ese entorno. El desarrollo no es delegable, es responsabilidad de cada uno.
¿Qué frentes contempla el programa de desarrollo de la organización? La compañía está comprometida con un programa de desarrollo para sus empleados que examina diferentes áreas de acción: asignación de proyectos, rotaciones internacionales, entrenamiento y capacitación, entre otras. Así mismo, dentro de los programas de formación, los más destacados son: — Una plataforma de e-learning, que posibilita la formación on line del 100% de los colaboradores. — Un campus universitario para formar al equipo directivo y mandos medios en Barcelona.
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mejores prácticas — El programa “Desarrollo a la Carta”, que permite que los colaboradores se postulen de forma abierta a las opciones de formación más adecuadas para su desarrollo profesional y personal. — Un modelo de entrenamiento permanente en productos, servicios y herramientas como una palanca fuerte en el desarrollo del negocio. — El programa de rotaciones internacionales, donde los colaboradores tienen experiencias de trabajo internacionales en Telefónica Movistar.
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El principal reto está en lograr que los colaboradores interioricen que son ellos los protagonistas de su propio desarrollo
Cómo está estructurado el programa “Desarrollo a la Carta”? El programa “Desarrollo a la Carta” surgió en el año 2009 como una estrategia para elevar el compromiso de los colaboradores y propiciar formación con dos premisas básicas:
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Igualar las oportunidades a través de una comunicación abierta de todas las ofertas de formación disponibles.
Brindar la posibilidad al colaborador para ser “protagonista de su propio desarrollo”. En este programa es el colaborador quien escoge a qué curso quiere asistir, de acuerdo a sus propios intereses, necesidades de formación y el plan de desarrollo que ha sido retroalimentado previamente por sus jefes.
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Adicionalmente, logramos establecer una coherencia con nuestra filosofía de hacer gestión diferencial con los empleados más valorados por su desempeño, los más interesados en su autodesarrollo y aquellos de más potencial y talento para toda la organización.
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mejores prácticas Qué opciones de formación brinda este programa y cómo miden su impacto? Brinda opciones de formación diversas desde cursos de desarrollo de habilidades como negociación y liderazgo hasta cursos más especializados para optar por la certificación PMI o la Telefonía IP. Cada mes se incluyen entre 30 y 60 cursos, que ofrecen de forma abierta diversos proveedores de formación y universidades. El principal reto está en lograr que los colaboradores interioricen que son ellos los protagonistas de su propio desarrollo: esta es una compañía que brinda muchas posibilidades, pero no delimita el camino. Es el colaborador quien traza el camino de formación y desarrollo que quiere seguir, en la medida en que elige las opciones que más se ajusten a su perfil. En materia de indicadores, lo hacemos a través de las mediciones de compromiso y satisfacción de los colaboradores en nuestra encuesta de clima organizacional, la disminución de la rotación de nuestros talentos y, en el caso del entrenamiento comercial, por medio de relacionamiento de las métricas de formación los indicadores propios del negocio.
¿Cómo se logra construir un ambiente de compromiso Tenemos un sistema de alineación con los objetivos estratégicos de la organización, que nos permite que cada una de las áreas tenga claros sus objetivos y cómo cada colaborador aporta desde sus funciones al logro de estos. Adicionalmente, nuestro sistema de compensación premia la ejecución de los resultados individuales a través de la fijación de objetivos desde el “qué debe hacer” y el “cómo los logra”, viviendo los comportamientos deseables de la cultura organizacional. Esta combinación lleva a los colaboradores a comprometerse con el logro de los objetivos.
Liderazgo Desarrollo Compromiso Formación Esta es una estrategia que se ha ido consolidando año tras año, logrando colaboradores más satisfechos, comprometidos y por lo tanto dispuestos a dar lo necesario para el logro de los objetivos. Para los trabajadores, significa también mayor empleabilidad y cercanía con el negocio. En cuanto al programa “Desarrollo a la Carta”, este se encuentra posicionado en los colaboradores, generando una percepción positiva frente a las oportunidades de desarrollo que la organización les brinda. Adicionalmente, les permite estar en contacto con formación actualizada. En el 2013, logramos contar con la participación del 26% del total de inscritos.
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firmemente que el trabajo en el clima organizacional se refleja en el logro de los resultados de la organización. Esto nos lleva a implementar un modelo de gestión del talento humano, en donde permanentemente estamos revisando nuestras prácticas, con el fin de ajustarlas de acuerdo a las características de nuestra gente y las necesidades del negocio.
Construir un gran lugar para trabajar no es difícil, pero implica tener suficiencia y claridad en el objetivo, además de creer www.gestionhumana.com
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tema central
Transformación
de Gestión Humana:
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fases para la construcción de una propuesta de valor
POR: GESTIONHUMANA.COM Artículo desarrollado a partir de la conferencia Transformación de RR.HH. de Dave Ulrich Evento realizado por Seminarium.
Dave Ulrich, gurú mundial del cambio y evolución de las áreas de Gestión Humana
La transformación del área se estructura con base en una propuesta que contemple el contexto del negocio con respecto a sus grupos de interés, los resultados esperados del talento de la empresa, un rediseño integral de RR.HH. y el desarrollo de las competencias de sus miembros.
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ecientemente una organización multinacional del sector servicios, que inició un proceso de expansión, decidió que la estrategia más conveniente para su crecimiento era realizar la apertura de 50 tiendas en distintas ciudades. Tras una inversión inicial importante en 20 tiendas, ya que cada establecimiento costaba alrededor de US$ 500 mil, los ingresos del negocio eran inferiores a lo que se había presupuestado en los primeros meses de operación de las tiendas.
Responsabilidad Diseño Resultado Contexto
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tema central Luego de análisis financieros y de mercado, la presidencia de la compañía optó por seguir con el plan inicial y continuar con la apertura de las siguientes 30 tiendas. Al socializar la decisión ante los líderes de la organización en la junta directiva, el vicepresidente de Gestión Humana tomó la vocería e indicó que al realizar indagaciones con colaboradores de distintos niveles jerárquicos en las tiendas nuevas, se encontró que la productividad había bajado, principalmente por dos factores: liderazgo y servicio.
Para Dave Ulrich1, considerado como una de las principales autoridades en el ámbito mundial frente a la transformación y evolución de Recursos Humanos (RR.HH.), los ejecutivos del área deben realizar análisis constantes con respecto a las nuevas realidades que le presenta el entorno al negocio, con el ánimo de prepararse para ellos articulando talento, estructura organizacional, procesos y gestión de colaboradores. La propuesta de generación de valor desde RR.HH. de Ulrich se basa en cuatro postulados básicos: contexto de negocio, resultado, diseño de Gestión Humana y responsabilidad de RR.HH.
En vista de lo anterior, desde Gestión Humana se propuso que, en lugar de abrir las 30 tiendas restantes se abrieran 29 y se utilizara la inversión de una de estas para el desarrollo del liderazgo y la capacitación de los colaboradores de las 49 tiendas.
1. Contexto de negocio (¿Por qué hacer una transformación de RR. HH.?)
De esta forma, se establecieron unos puntos de acción para cerrar la brecha de liderazgo; allí se trabajó con los líderes la comunicación, la retroalimentación positiva y la influencia. Por otro lado, el servicio se reforzó con capacitaciones en las diferentes posiciones de los empleados, además de estimular el compromiso de los colaboradores mediante la comprensión de la importancia de su rol. El anterior caso es un ejemplo de cómo desde Gestión Humana es posible desarrollar intervenciones directamente en los planes de negocio, apalancados en una correcta gestión del talento y cerrando brechas que impidan llegar a los resultados financieros esperados por la organización.
Valor de mercado •Resultados financieros •Intangibles •Riesgo
Participación de cliente • Clientes objetivos • Cercanía con el cliente
Valor / productividad de empleados • Competencia • Compromiso • Contribución
La primera fase del cambio es que en el área se reconozca que las iniciativas desde Gestión Humana verdaderamente contribuyen a generar valor. Aunque suene obvio, es fundamental que se crea, pues si no se cree en el aporte, cómo se va a realizar. Antes de avanzar valdría la pena preguntarse de qué forma se puede explicar que RR.HH. crea valor para los colaboradores, los gerentes de línea, los clientes, los inversionistas o la propia comunidad. Para Ulrich la verdadera transformación comienza de adentro hacia afuera; sin embargo, para conocer la manera de cambiar, es imprescindible entender cómo funciona el entorno (ver figura) y cómo la organización se relaciona con él.
Inversionistas / propietarios
Clientes
Empleados
Comunidades / reguladores
Grupos de interés claves
Distribuidores
Gerentes de línea
Valor de reputación • Responsabilidad social • Supervisión regulatoria • Conciencia cultural
Valor de colaboración • Asociaciones • Externalización
Valor estratégico • Conformación de estrategia • Creación de tracción organizacional
Investigador galardonado para más de la mitad de las empresas Fortune 200, que incluye marcas como AC Nielsen, Boeing, Dell, Merrill Lynch, Nissan y Phillip Morris. Autor de más de 12 libros, entre ellos Human Resources Value Proposition, The Future of Human Resources Management y Human Resource Chammpions: the Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. Profesor de negocios en la Universidad de Michigan y socio de RBL Group, firma consultora centrada en el desarrollo de las organizaciones.
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tema central Cada uno de los anteriores grupos es vital para el sostenimiento y futuro del negocio. Por ejemplo, si conocemos a nuestros clientes e identificamos las tendencias que inciden en su comportamiento como la tecnología, las redes sociales, la política y la economía, entre otras, ¿será posible que los valores que transmitimos a los clientes por medio de productos y/o servicios sean los que esperan de nosotros? Sabemos ¿qué es aquello que encuentran diferente respecto de otras compañías con igual oferta? o ¿más que clientes son nuestros fans? Si se es más arriesgado y se toma la productividad de los colaboradores, se ha pensado en aquellos diferenciales que pueden marcar un mejor desempeño ¿Cómo perciben a la organización?, ¿pueden ser embajadores de la marca?, ¿obtienen beneficios respecto de su grupo generacional?, ¿reciben lo justo en compensación? O se podría pensar que ¿si recibieran más compensación los clientes comprarían más? Esta etapa entonces marca un cierre de la brecha entre lo que se cree que se está haciendo bien a nivel organizacional para su relacionamiento con los grupos de interés y la realidad que se desprende de estos, motivada por los cambios sociales, técnicos, económicos, políticos, ambientales y demográficos.
Como resultado, los ejecutivos de Gestión Humana deben trabajar en un reconocimiento organizacional, que permi ta la identificación por parte de sus líderes de los factores que a nivel cultural y funcional deben comenzar a preparar para el sostenimiento de la compañía e, inclusive, desarrollar la capacidad de resiliencia para el acomodamiento de la estructura empresarial. Ejecutar las funciones de recursos humanos como si se tratara de un negocio dentro de un negocio es la clave para empezar a crear valor en las organizaciones. Si usted fuera un consultor de Gestión Humana, qué le parecería entregar una propuesta estratégica de intervención que agrupará: • Contribuir a que las personas se identifiquen con la cultura de la compañía. • Estimular el desarrollo de los colaboradores por medio de planes de formación alineados con sus objetivos laborales. • Generar relaciones de confianza entre líderes y colaboradores. • Identificar las competencias de las personas, para que desempeñen cargos adecuados. • Construir entornos de trabajo agradables, por medio de intervenciones en clima laboral. • Preparar a la organización para enfrentar el cambio.
2. Resultado (¿Qué se espera de RR.HH.?) La transformación organizacional iniciada desde gestión humana debe comprender tres aspectos: talento, liderazgo y cultura. Sin embargo, antes de comenzar con estos, los ejecutivos y líderes del área deben prever las implicaciones a nivel de resultados que producirán las acciones de intervención en la compañía. Una forma didáctica de dar mayor claridad a este punto es la siguiente: ¿qué colocaría en las interrogaciones del siguiente recuadro como los aportes del área?: Grupo de ejecutivos
Información que aportan
Finanzas
Resultados económicos y financieros
Datos financieros (EVA, EBIDTA, flujo de caja)
Marketing / ventas
Interés y patrones de clientes
Puntaje de promotor neto Participación de clientes Participación de mercado
Fabricación Recursos humanos
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Foco
Eficiencia operacional ?
Productividad Calidad Eficiencia ?
tema central El talento está compuesto por las competencias, el compromiso y la contribución. Para entender cómo actúa, revisemos el siguiente cuadro: COMPETENCIA Persona correcta, lugar correcto, momento correcto, habilidades correctas • Fijar estándares • Evaluar • Invertir • Integrar
X
COMPROMISO Hacer una propuesta de valor de empleados • ¿Qué obtengo? • ¿Qué doy?
X
CONTRIBUCIÓN Crear sentido en el trabajo • Identidad • Propósito • Relaciones • Entorno de trabajo • Trabajo en sí • Aprendizaje / resiliencia • Respeto
Cada uno de los anteriores factores debe ser articulado de tal forma que se cuente con las personas correctas para las proyecciones de crecimiento de la compañía y la misma organización pueda hacer uso de sus recursos para reinventarse. Es aquí donde la sucesión (altos potenciales) y el desarrollo de los colaboradores son fundamentales. Con respecto a la cultura valdría la pena responder hasta qué punto somos capaces de crear una cultura que cambie de un evento (cómo percibe la marca de la empresa una sola persona) hacia un patrón (identificación de la marca de varias personas), y finalmente, a identidad (apropiación final; vivir la marca). Como ya se había referido frente al conocimiento del entorno, para reflejar los valores de la organización ante los clientes, la identidad dada por la marca debe hacerse real para los colaboradores. Los grandes actores de la cultura, por la forma en la que interactúan e influencian a los colaboradores son los líderes. “Los líderes tienen una estrategia, se centran en el futuro con las decisiones que toman en el presente, ayudan a la transformación de la organización, pero lo más importante, desarrollan a la próxima generación. Invertir en el liderazgo sostenible es fundamental para los resultados de la organización”, asegura Dave Ulrich.
un predictor crítico de un buen líder. • Conocimiento Un líder debe conocer el negocio, por esa razón no solo es útil evaluar las destrezas que tiene, sino también su conocimiento del negocio. Esta indagación es posible mediante preguntas como: — ¿Sabe cuál es la rentabilidad actual del negocio? — ¿Conoce nuestros competidores? — ¿Quiénes son nuestros clientes? • Conducta o comportamiento Es imprescindible detectar cómo un líder invierte su tiempo. Los líderes eficaces tienen un ADN, por tanto, contienen los elementos del liderazgo con los cuales posicionan a la compañía en el futuro: desarrolladores de capital humano, estrategas, gerentes de talentos y ejecutores. • Resultado de la empresa: productividad vs. liderazgo ¿Cuántos líderes se desarrollan? y ¿cuántos son productores de liderazgo? Los resultados tienen que ver con la marca de liderazgo, esa que transmite un mensaje, una identidad, que da poder, que indica qué y quiénes somos. Dicha marca no solo tiene un componente visual, también comparte uno emocional, que hace la diferencia y, por tanto, aumenta la confianza en los resultados y la credibilidad e innovación de la organización.
3. Diseño de Gestión Humana (¿Cómo transformar RR.HH.?) Existen cuatro preguntas que son fundamentales en esta etapa: ¿El departamento está bien estructurado?, ¿tenemos las prácticas correctas?, ¿poseemos a las personas idóneas? y ¿contamos con las métricas correctas? Es esencial entonces, diferenciar con claridad entre el trabajo de una RR.HH. transaccional (operativa) y otra de tipo estratégico. Para lograrlo hay que entender cómo es la lógica de la administración del negocio, para así acomodar la estructura del área. De esta forma,
Recursos humanos puede estudiar el liderazgo dentro de la organización a través de cuatro niveles: • Percepción Realizar una encuesta de liderazgo dentro y fuera de la organización. En el diseño de un plan de liderazgo es importante involucrar a los clientes, siendo estos www.gestionhumana.com
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tema central dependiendo del caso organizacional y estructura operativa, RR.HH. podrá tener un diseño centralizado o descentralizado (ver figura). Lo ideal es que el trabajo desde RR.HH. respalde directamente las capacidades claves del negocio, que son aquellas que crean ventaja competitiva. Para el rediseño del área es viable incluir los planes estratégicos en sus procesos, alinear las metas organizacionales con las metas de Gestión Humana, desarrollar las capacidades organizacionales y establecer tableros de control de impactos del área con los objetivos estratégicos de la
Ulrich, dar el primer paso en la transformación debe ser tomado como un proyecto, donde exista un esquema tipo como el siguiente: • Equipo directivo: liderazgo sénior de RR.HH y roles (planteamiento y gobierno interno del proyecto). • Equipo potencial de diseño: entre 6 y 8 profesionales de RR.HH., con un tiempo de ocupación del 30% y 50% para realizar diagnósticos, análisis y recomendaciones. • Respaldo de proyecto: sistemas de información de RR.HH., así como recursos administrativos y físicos.
Opciones de diseño de organización Alto
Centro de soluciones de RR.HH. / líder de proceso
Organización funcional de RR.HH. (un solo negocio)
Centralizado
Bajo
RR.HH. como servicios profesionales
Comunidad de práctica de RR.HH.
Organización descentralizada de RR.HH. (grupo de empresas)
RR.HH. externalizados
Bajo
Descentralizado
Alto
organización, entre otros. De igual manera, mejorar los procesos del área atendiendo las necesidades estratégicas y la satisfacción del cliente interno (desarrollando las dimensiones humanas física, emocional-social, mental y espiritual) y del externo. Por último, entender el impacto de la cultura y del humanismo en la obtención de resultados, perfeccionar los estilos de liderazgo, aportar al proceso de cambio y mejorar el ambiente de trabajo.
De igual manera, los profesionales del área deberán contar con seis competencias que sean diferenciadoras para el desarrollo y éxito de sus actividades. De acuerdo con Estudio Mundial de Competencias de Gestión Humana (HRCS), estas son: activista creíble, desarrollador de capacidades, proponente de tecnología, promotor del cambio, integrador e innovador y agente estratégico.
4. Responsabilidad de RR.HH.
Activista creíble
(¿Quién? Los roles en la transformación de RR.HH.)
Los líderes del negocio construyen relaciones personales de confianza con los profesionales de talento humano. La credibilidad se da cuando los ejecutivos cumplen lo que prometen y construyen relaciones personales. Ser un asesor confiable ayuda a tener relaciones personales positivas y de mayor impacto. Como activistas, se tienen puntos de vista sólidos e informados de las necesidades y requeri-
Tras analizar la estructura y generar indicadores que permitan conocer los resultados de estas mejoras, el paso final es establecer los responsables de Gestión Humana para darle vida a la transformación. Para esto, el empoderamiento de cada rol es fundamental. De acuerdo con www.gestionhumana.com
tema central mientos del negocio. Así mismo, se aprende a influenciar a los demás hacia la productividad. Algunos han llamado esto como “talento humano con actitud”. Los profesionales que son creíbles pero no activistas, son admirados, pero no tienen mucho impacto. Aquellos que son activistas pero no creíbles, pueden tener buenas ideas pero no recibirán mucha atención.
Desarrollador de capacidades Un profesional exitoso de talento humano es hábil creando organizaciones fuertes y efectivas. Una organización no es solo la estructura o los procesos, es un conjunto de capacidades críticas que generan diferenciación. Las capacidades representan lo que la organización hace bien y por lo que es reconocida por sus stakeholders. Los ejecutivos de Gestión Humana son capaces de auditar e invertir en la creación de estas capacidades organizacionales críticas. Estas capacidades son descritas como la cultura o la identidad organizacional. Adicionalmente, los profesionales se aseguran de que la gerencia media reconozca la importancia de las capacidades para el logro de los objetivos corporativos y funcionales.
Proponente de tecnología En el nivel más básico, los profesionales necesitan la tecnología para poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos relacionados con la función. Adicionalmente, deben utilizar la tecnología para mejorar la forma en que las personas se comunican y se conectan a nivel interno y con sus clientes, y para buscar que el trabajo administrativo se haga de una manera más eficiente y efectiva. Como exponentes de la tecnología, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en información, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre stakeholders.
Promotor del cambio Los ejecutivos de talento humano necesitan hacer que la capacidad interna para cambiar se ajuste al ritmo de cambio externo. Como promotores del cambio ayudan a que este suceda en tres niveles: institucional (cambio de patrones y cultura organizacional), iniciativas organizacionales (haciendo que las cosas pasen) y personal (facilitando la transición individual). Para hacer que el cambio suceda en estos tres niveles, los profesionales de Gestión Humana juegan dos roles críticos: a) Iniciando el cambio: significa construir un caso que explique por qué es importante cómo sobreponerse a este, de que forma involucrar a las personas clave en el proceso y cómo articular las decisiones necesarias
para darle inicio. b) Dando sostenibilidad al cambio: establece la institucionalización del cambio aprovechando y maximizando los recursos internos, estructura organizacional, canales internos y externos de comunicación y fomentando el aprendizaje continuo.
Integrador e innovador de talento humano Los ejecutivos más efectivos saben combinar sus prácticas innovadoras de Gestión Humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto a las prácticas de talento humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del talento, la administración del desempeño, el diseño de organizaciones, asignación del trabajo y mejoramiento de procesos al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo.
Agente estratégico Significa actuar con enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta competencia conocen y son capaces de traducir las tendencias externas al negocio en acciones organizacionales internas. Entienden las condiciones generales del negocio (por ejemplo, tendencias sociales, tecnológicas, económicas políticas, ambientales y demográficas) que afectan su industria y geografía. Ellos se enfocan y sirven a clientes clave de su organización, segmentándolos, conociendo sus expectativas y alineando las acciones organizacionales con las necesidades de estos. Ellos también ayudan a la organización a cocrear las respuestas estratégicas requeridas, alineadas con las condiciones del negocio y las expectativas de los clientes, ayudando a enmarcar y a seleccionar las mejores opciones. Si bien todas las fases descritas por UIrich representan todo aquello en lo que se debe enfocar Gestión Humana para avanzar en su proceso de transformación, el éxito de la adecuada gestión de personas en una compañía recae en los gerentes de línea. Su liderazgo, comunicación y direccionamiento marcarán el rumbo frente a los emprendimientos de los ejecutivos de Gestión Humana. www.gestionhumana.com
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derecho laboral
¿QUÉ SON Y CÓMO SE DESARROLLAn LOS ACUERDOS DE fORMALIZACIÓN LABORAL?
POR: ENRIQUE JAVIER CORREA DE LA HOZ EXPERTO EN DERECHO LABORAL REVISTA ACTUALIDAD LABORAL Y SEGURIDAD SOCIAL, ED. 180
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Profundice sobre los acuerdos de formalización laboral como herramienta para aquellas empresas que tengan en sus instalaciones personal vinculado a través de cooperativas y precooperativas de trabajo asociado u otras formas de tercerización.
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n el marco de la política pública de formalización laboral, generación de empleo decente y fomento al respeto de los derechos laborales mínimos de los trabajadores, inicialmente, el Gobierno Nacional mediante el Decreto 2272 de octubre 22 del 2012 (“Por el cual se establecen los mecanismos para el desarrollo de los acuerdos de formalización laboral”), reglamentario de la Ley 1429 del 2010, creó los denominados acuerdos de formalización laboral, con la finalidad de brindar incentivos a las empresas y materializar los derechos en mención, acto administrativo que en el concepto del autor, excedió la potestad reglamentaria, pues en la ley que instrumenta no se plasmó la posibilidad de desarrollar los citados acuerdos. Posteriormente, y de cara a las recomendaciones de la OIT por el grave incumplimiento al Convenio 81 sobre la inspección del trabajo, los compromisos adquiridos en el marco del tratado de libre comercio (TLC) suscrito con EE UU y la ausencia de resultados frente a la intermediación ilegal, se expidió la Ley 1610 del 2013 (“Por la cual se regulan algunos aspectos sobre las inspecciones del trabajo y los acuerdos de formalización laboral”), normativa que en su capítulo segundo, elevó a categoría de ley los acuerdos de formalización laboral.
derecho laboral A su vez, la referida ley fue reglamentada por la Resolución 321 de la misma anualidad, en punto a las condiciones y requisitos para la suscripción de los citados acuerdos, disposición gubernamental que en su mayor parte es una reproducción del Decreto 2272 del 2012.
¿Qué son los acuerdos de formalización laboral? La Ley 1610 del 2013 define los acuerdos de formalización laboral como aquellos suscritos “entre uno o varios empleadores y una dirección territorial del Ministerio del Trabajo, previo visto bueno del despacho del viceministro de relaciones laborales e inspección, en el cual se consignan compromisos de mejora en formalización, mediante la celebración de contratos laborales con vocación de permanencia, y tendrán aplicación en las instituciones o empresas públicas y privadas”.
De la norma en cita, encontramos que los acuerdos de formalización tienen las siguientes características: — Sujetos: por una parte, uno o varios empleadores, y de otro lado, una dirección de territorial del Ministerio del Trabajo. En relación a esto último, se debe aclarar que también es competente para suscribir dicho convenio, el viceministro de relaciones laborales en ejercicio del poder preferente, siempre y cuando se reúnan las condiciones del artículo 4º del Decreto 34 del 2013(1). — Finalidad: estos acuerdos buscan formalizar a los trabajadores que se encuentren vinculados a la empresa en condiciones precarias a través de figuras de subcontratación, externalización o tercerización laboral ilegal, mediante la suscripción de contratos laborales con vocación de permanencia.
¿Cuáles son los beneficios de suscribir estos acuerdos? Indudablemente los acuerdos de formalización laboral son una herramienta y una oportunidad para aquellas empresas que tengan en sus instalaciones personal vinculado a través de cooperativas y precooperativas de trabajo asociado u otras formas de tercerización, interposición o intermediación laboral prohibida por las normas del trabajo, y suscriban con sus trabajadores contratos de trabajo con vocación de estabilidad, a fin de obtener los siguientes beneficios: 1. Desde el punto de vista de la responsabilidad administrativa ante el Ministerio del Trabajo: a) Suspensión de la averiguación preliminar o investigación administrativa. b) Graduación de la sanción a imponer.
Si bien esta posibilidad no se encuentra expresa en la ley y el reglamento que desarrolla el instrumento en mención, consideramos que la suscripción de uno o varios acuerdos de formalización laboral es un criterio que debe ser tenido en cuenta a la hora de ponderar el monto de la sanción a aplicar (L. 1437/2011, art. 50). c) Reducción de la sanción impuesta cuando el acuerdo se suscriba después de que exista una decisión sancionatoria ejecutoriada. d) Archivo de la actuación administrativa cuando se dé cumplimiento a los compromisos adquiridos. 2. Desde el punto de vista del cumplimiento de las normas laborales y de seguridad social: En torno al cumplimiento de las normas de derecho del trabajo, la vinculación directa de los trabajadores a la empresa usuaria o receptora de los servicios, disminuye los riesgos jurídicos en cuanto a la litigiosidad (primacía de la realidad sobre las formas) y condenas judiciales y/o sanciones administrativas que puedan generarse en contra de las compañías involucradas en el respectivo proceso. 3. Desde el punto de vista de la responsabilidad social y empresarial: La generación de empleo formal estable, digno y decente, y en general, las “buenas prácticas lawww.gestionhumana.com
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derecho laboral borales”, en los términos en que lo ha entendido la OIT, genera un desarrollo social en un ámbito de protección a los trabajadores y su familia, en pro de la productividad y el crecimiento económico. En efecto, la vinculación directa de los trabajadores al servicio del ente económico, tiene la virtualidad de generar un sentido de pertenencia hacia la empresa, y a su vez es un paso para el logro de un empleo de calidad.
¿Qué situaciones son susceptibles de formalizar? Aunque suela pensarse que las únicas situaciones a formalizar son aquellas derivadas de la contratación ilegal con precooperativas o cooperativas de trabajo asociado, lo cierto es que la formalización puede recaer sobre un sinnúmero de escenarios en los cuales se presente tercerización, interposición laboral o suministro de empleo temporal no autorizado. Recuérdese que la prohibición legal de ejercer actividades de intermediación laboral o de servicio temporal no autorizado, se hace extensiva a todo tipo de sociedades o figuras a través de las cuales se vincule personal para
el desarrollo de actividades misionales permanentes o para el suministro de mano de obra en misión, en desconocimiento de los derechos constitucionales, legales y prestacionales consagrados en las normas laborales. En este sentido, podrían formalizarse las vinculaciones de trabajadores a través de cooperativas y precooperativas de trabajo asociado, sociedades por acciones simplificadas(2), cooperativas multiactivas, empresas asociativas de trabajo, asociaciones mutuales, empresas de servicios temporales u otras figuras de tercerización y/o instituciones que funjan como empresas de colocación de empleo o de servicio temporal, ejerciendo actividades de intermediación laboral o suministro de trabajadores en misión, sin estar autorizadas, o cuando estando autorizadas, ejerzan dicha actividad por fuera de los parámetros de ley.
La solicitud para suscripción de acuerdos de formalización, ¿puede ser utilizada como prueba en una investigación? No, la solicitud en manera alguna constituye una presunción o aceptación de responsabilidad administrativa por el desconocimiento de la
normativa laboral o colectiva, como tampoco podría servir de prueba en el marco de una averiguación o investigación administrativa, en tanto que dicha petición, per se no significa que la empresa se encuentre incursa en una situación de intermediación o tercerización laboral ilegal. En la misma lógica, el fracaso en el trámite de suscripción no podría generar consecuencias adversas para la empresa, precisamente, por ser un instrumento legítimo que la ley otorga para la generación de empleo estable. Desde el punto de vista jurisdiccional, el trámite de formalización no constituye plena prueba de la existencia de una o varias relaciones laborales de los trabajadores para con el tercero contratante, pues para ello, en cada caso el juez deberá determinar los derechos individuales a que haya lugar, conforme al material probatorio.
Para efectos de la formalización de los trabajadores, ¿qué alternativas tiene el empleador frente a la existencia de múltiples empresas, sociedades, agencias o sucursales distribuidas en el territorio nacional con trabajadores a su servicio? Para el efecto, existen dos alternativas: 1. Suscribir uno o varios acuerdos de formalización laboral con los respectivos directores territoriales del Ministerio del Trabajo con competencia territorial en las áreas en las cuales están ubicadas las unidades económicas, lo que obviamente implicará la existencia de multiplicidad de acuerdos. 2. Suscribir uno o varios acuerdos de formalización laboral, a nivel nacional, evento en el cual el viceministro de relaciones laborales del Ministerio del Trabajo, en ejer-
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derecho laboral cicio del poder preferente, podrá avocar competencia para estos efectos.
La forma contractual para efectos de dar cumplimiento a la formalización laboral, ¿debe ser necesariamente un contrato a término indefinido? No, la Ley 1610 del 2013 y su Decreto Reglamentario 321 del 2013, hacen referencia a contratos laborales “con vocación de permanencia”, más no a contratos a término indefinido, por lo que el empleador podrá elegir las modalidades contractuales laborales a implementar para efectos de la formalización, lo cual deberá estar justificado conforme a las necesidades de la empresa, respetando en todo caso la vocación de permanencia de los contratos. No obstante lo anterior, algunos abogan por la inconstitucionalidad e ilegalidad del literal b), artículo 8º, de la Resolución 321 del 2013, pues estiman que la frase “forma y duración de los contratos” excede la facultad reglamentaria de la Ley 1610 del 2013, en la medida que esta última norma solamente se refiere a contratos con “vocación de permanencia”, lo que además guarda sintonía con lo dispuesto en el artículo 10 del
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Decreto 2025 del 2011, que establece la reducción de las sanciones en los eventos de suscripción de contratos a término indefinido. De otro lado, estiman que en virtud del principio de favorabilidad en la interpretación y aplicación de la ley, debe entenderse que los contratos son de duración indefinida. No comparto esta última posición, pues si la ley hubiese pretendido que la contratación formal se diera a través de contratos a término indefinido, claramente así lo hubiera anotado en el texto de la norma. Además, la vocación de permanencia de los contratos no es excluyente o incompatible con la vinculación laboral a término fijo o por obra o labor contratada, lo cual ha sido reconocido por la propia Corte Constitucional al determinar que estas modalidades no se oponen al artículo 53 de la Carta Política. En todo caso, el Ministerio del Trabajo
deberá verificar que el cumplimiento de los compromisos adquiridos de generación de empleo estable, no sea una quimera.
¿Cuáles son las etapas del trámite de formalización? Ni la ley, ni su reglamento, desarrollan las fases a seguir para la suscripción de los acuerdos de formalización; no obstante, para que el proceso sea exitoso tanto para los trabajadores como para la empresa interesada, deberán surtirse los siguientes pasos: 1. Planificación: como cualquier proyecto corporativo, de manera previa a la adopción de cualquier decisión o propuesta de formalización laboral, es importante que la empresa verifique, con su equipo interdisciplinario, el impacto económico, financiero, laboral, tributario, operativo, comercial y administrativo que aparejará el proceso objeto de estudio, de manera que el trámite sea viable, razonado y planificado. 2. Solicitud: en cualquier momento el empleador, los trabajadores y los miembros de la organización sindical que hagan presencia en la empresa, podrán solicitar el inicio del trámite con miras a la suscripción de uno o varios acuerdos de formalización laboral. La solicitud debe dirigirse a la
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Dirección Territorial del Ministerio del Trabajo, con jurisdicción en el lugar en donde se encuentre ubicada la empresa con los trabajadores a formalizar. Lo anterior, en determinados casos, dará lugar a la existencia de pluralidad de acuerdos de formalización laboral con distintas direcciones territoriales del trabajo en tantas como sean las unidades económicas distribuidas en el territorio colombiano. Empero, la norma prevé la posibilidad de suscribir un único acuerdo de formalización laboral, a nivel nacional, con las diferentes empresas del grupo o holding empresarial, o con la pluralidad de compañías receptoras de los servicios del outsourcing, para lo cual deberá elevarse la solicitud al viceministro de relaciones laborales e inspección, quien de conformidad con el artículo 4º de la Resolución 321 del 2013, en consonancia con lo dispuesto en el Decreto 34 de la misma anualidad, en ejercicio del poder preferente, podrá avocar la competencia del trámite, siempre y cuando: i) la solicitud se sustente en razones objetivas, y ii) cuando el despacho lo considere necesario en virtud de la complejidad del asunto, la especialidad de la materia, el interés nacional, el impacto económico y social, o por circunstancias que requieran especial
atención por parte de la cartera laboral. Por ello, la petición de ejercicio de poder preferente deberá justificarse con suficiencia por parte de la parte interesada, acreditando las razones por las cuales se hace imperioso o conveniente, la intervención de dicha cartera para la suscripción del precitado convenio de formalización en el orden nacional. En el sentir del autor, la necesidad de adelantar el trámite a nivel nacional, deberá consultar, en primer lugar, la conveniencia desde la perspectiva de los trabajadores (impacto social), es decir, de qué manera se optimiza el respeto de los derechos fundamentales de estos; y en segundo lugar, el impacto económico, la especialidad de la materia, la complejidad del asunto y demás circunstancias. Esto en la medida que no es plausible desde un punto de vista ius constitucional, que para determinar la procedencia del ejercicio del poder preferente por parte del viceministro de relaciones labores e inspección, se le otorgue el mismo trato a los criterios económicos y a los sociales, siendo que estos últimos, por estar estrechamente ligados con derechos fundamentales de los trabajadores, merecen ser revisados de manera prevalente,
especial e individualizada. Por último, el acto administrativo aludido introduce la posibilidad de que el propio Ministerio del Trabajo sugiera a la empresa dar inicio al trámite de suscripción de uno o varios acuerdos de formalización laboral. 3. Conversaciones: el empleador, previa socialización con los trabajadores, establecerá con el Ministerio del Trabajo las condiciones en que se desarrollará el acuerdo, los tiempos de ejecución de los compromisos, el número de trabajadores a formalizar y la fecha de las vinculaciones directas, las cuales a su vez podrán darse de manera gradual por procesos y/o subprocesos o grupos de trabajadores. 4. Suscripción del acuerdo de formalización laboral: una vez definidos los compromisos y condiciones en que se desarrollará el proceso de formalización, deberá suscribirse por el representante legal y por el funcionario competente del ministerio, por escrito, el respectivo acuerdo de formalización laboral. 5. Aprobación: para efectos de su ejecución, el o los acuerdos de formalización laboral suscritos a nivel territorial, deberán contar con el visto bueno del despacho del viceministro de relaciones laborales e inspección. www.gestionhumana.com
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derecho laboral 6. Seguimiento: corresponderá al Ministerio del Trabajo verificar el cumplimiento de los compromisos adquiridos, para lo cual podrá efectuar o comisionar visitas de revisión.
¿Cuál es el contenido mínimo de los acuerdos de formalización laboral? La Resolución 321 del 2013, reglamentaria de la Ley 1610 del 2013, establece un contenido básico de los acuerdos aludidos, a saber: a) La relación completa de los trabajadores que serán contratados en el marco del Acuerdo de Formalización Laboral. b) Indicación de la forma y duración de los contratos laborales a celebrarse. De acuerdo a lo mencionado líneas atrás y en aras de lograr el respeto a la vocación de permanencia de los contratos laborales respecto a aquellos trabajadores vinculados laboralmente a través de una forma contractual diferente al contrato a término indefinido, es importante que la empresa justifique en el acuerdo de formalización laboral, para cada uno de los trabajadores,
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las razones por las cuales se utilizará determinada modalidad contractual, motivación que en todo caso deberá verificar la cartera ministerial a fin de que sea cierta y razonada en relación a las necesidades de la empresa. c) Fecha de contratación de los trabajadores a formalizar. No es requisito sine qua non que la contratación de los trabajadores sea inmediata, ya que es posible que este proceso se surta de manera gradual o por etapas, o por procesos y/o subprocesos de la estructura empresarial, de acuerdo a las necesidades de la compañía. d) El compromiso de no incurrir en actividades de intermediación laboral o de tercerización laboral ilegal, lo que de sí excluye la posibilidad de que la empresa beneficiaria de este proceso acuda, de forma irregular, al tipo de figuras jurídicas que hemos tratado, en perjuicio de los derechos constitucionales y legales de los trabajadores. e) El compromiso de constituir pólizas y/o garantías eficaces para el cumplimiento de la obligación de pago de salarios, prestaciones e indemnizaciones a favor de los trabajadores de conformidad con la ley, para lo cual en el acuerdo de formalización laboral se determinará el monto del valor asegurado y su vigencia. g) “La manifestación expresa de que el no cumplimiento por parte del empleador de cualquiera de los compromisos establecidos en el acuerdo de formalización dará lugar, de oficio o a petición de cualquier particular que evidencie tal situación, a la aplicación del procedimiento administrativo sancionatorio previsto en la Ley 1437 del 2011, y demás normas que regulan la materia, de conformidad con lo dispuesto en el parágrafo del artículo 16 de la Ley 1610 del 2013” (Res. 321/2013, art. 2º, num. 8º, lit. g).
El empleador, previa socialización con los trabajadores, establecerá con el MinTrabajo las condiciones en que se desarrollará el acuerdo y los tiempos de ejecución de los compromisos. Por último, es indispensable que el empleador socialice el o los acuerdos de formalización laboral con sus trabajadores, de manera que su implementación sea el fruto de un proceso de concertación y no de imposición.
¿Qué pasa frente a las situaciones jurídicas consolidadas y los derechos inciertos y discutibles de los trabajadores? Una gran preocupación de las empresas a la hora de acudir a la formalización laboral, son las situaciones litigiosas que se generen respecto a la vinculación ilegal en que se encontraban los trabajadores, sobre todo cuando entre la suscripción del nuevo contrato laboral y la finalización del vínculo anterior, seguramente no habrá solución de continuidad. Al respecto, la Ley 1016 del 2013 es muy clara en que se mantendrán “a salvo todos y cada uno de los derechos irrenunciables de los trabajadores, así como su derecho a iniciar las acciones judiciales correspondientes”. Frente a esta problemática, y cuando quiera que lo amerite, es recomendable una previa socialización y consentimiento del personal a formalizar, proceder con la suscripción de acuerdos de transacción, o con-
derecho laboral cocontratantes, y 2) la existencia de varias relaciones laborales independientes con cada una de las unidades económicas.
ciliación ante el funcionario competente a fin de sanear, precaver y dirimir anticipadamente, mediante la entrega de una suma transaccional o conciliatoria, aquellos derechos inciertos a favor de los trabajadores, y que puedan generar reclamaciones judiciales a futuro. Se debe precisar que la suscripción de este convenio únicamente entre el trabajador y la compañía de outsourcing, no blinda jurídicamente al tercero contratante o beneficiario de los servicios frente a reclamaciones judiciales, toda vez que en el proceso ordinario laboral el trabajador puede demostrar la existencia de una relación laboral subordinada para con este, sin que sea necesario integrar el contradictorio con la empresa de outsourcing. En efecto, nada obsta para que la relación laboral se configure con cualquiera de las siguientes entidades, y por ende, el trabajador pueda convocarlas a juicio: i) La cooperativa, precooperativa de trabajo asociado o empresa asociativa de trabajo, en tanto que en el trámite ordinario se desvirtué la calidad de trabajador asociado y se demuestre la existencia de una verdadera relación laboral con estas unidades. Si bien “en la relación jurídica que surge entre el trabajador cooperado y la cooperativa de trabajo asociado no puede darse una subordinación de índole estrictamente laboral por cuanto esa relación no se encuentra regida
por un contrato de trabajo, según lo dispone el artículo 59 de la Ley 79 de 1988”(3), nada impide que ello ocurra en la práctica, y en consecuencia, aflore una relación laboral subordinada. Bajo otro enfoque, la Corte Constitucional ha abordado esta posibilidad de la siguiente manera: “La existencia de una relación entre cooperativa y cooperado no excluye necesariamente que se de (sic) una relación laboral entre cooperativa y cooperado y esto sucede cuando el cooperado no trabaja directamente para la cooperativa, si no para un tercero, respecto del cual recibe órdenes y cumple horarios y la relación con el tercero surge por mandato de la cooperativa; que fue lo que sucedió en este caso” (T-289/2003). Empero, el pronunciamiento en cita dista de la hipótesis acá propuesta, en la medida que no contempla la posibilidad de ocurrencia de una relación de trabajo directamente con la CTA, es decir, sin intervención del tercero. ii) El tercero contratante, usuario o beneficiario de los servicios, cuando se demuestre la existencia de una subordinación laboral continuada para con este. iii) La compañía de outsourcing y el tercero contratante. Este último evento, abarcaría dos hipótesis: 1) la existencia de una sola relación laboral y varios empleadores representados en cada una de las empresas
Igualmente, la demanda podría impetrarse contra la unidad de servicios o de empleo —bien sea cooperativa de trabajo asociado o empresa de servicios temporales sin autorización para operar— y la empresa contratante, a fin de que se declare que la primera actuó como simple intermediario (CST, art. 35) y la segunda como verdadero empleador; o frente a la empresa de servicios temporales y la empresa usuaria, cuando quiera que se oculte en la figura del trabajador en misión la existencia de verdaderos contratos de trabajo indefinidos en el tiempo. Entonces, frente a esta gama de posibilidades, algunas de las cuales no han sido desarrolladas por la jurisprudencia de la Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia, se sugiere que en la suscripción del acuerdo transaccional o conciliatorio, concurran también los terceros contratantes. En lo referente al quantum de la suma conciliatoria o transaccional a entregar para enervar los derechos discutibles que hemos tratado en este acápite, el autor estima que debe ser un valor razonable y equitativo en relación con el tiempo de servicios y remuneración del trabajador a formalizar, más no un valor irrisorio o simbólico mediante el cual se pretenda burlar la ley y cercenar paladinamente las expectativas legítimas de los trabajadores; puesto que si bien los derechos en mención tienen la característica de dudosos, ello no le resta su categoría de tales, y en tal sentido, unas transacciones pintorescas podrían dar al traste judicialmente. De otro lado, de evidenciarse la existencia de acreencias irrenunciables a favor de los trabajadores, se deberá proceder con su pago inmediato, pues estos derechos no son transables o www.gestionhumana.com
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conciliables. Empero, si la empresa, por razones estrictamente económicas, no tuviera cómo asumir el pago inmediato, se sugiere al menos proceder con la suscripción de un acuerdo de pago que dé cuenta de la seria y real intención de cancelar las prestaciones y salarios de los trabajadores (buena fe), a fin de contener la sanción moratoria de que trata el artículo 65 del Código Sustantivo del Trabajo. Lo hasta aquí propuesto en manera alguna deviene en ilegitimo, siempre que el proceso haya sido previamente socializado, sea transparente, justo y se encuentre respaldado con el asentimiento sincero e informado de los trabajadores.
En el evento de incumplimiento de las obligaciones adquiridas en el marco de la formalización, ¿cuáles son las consecuencias? Sobre el particular, la Ley 1610 del 2013, dispone: “El no cumplimiento de los acuerdos de formalización laboral por parte del empleador conlleva a la aplicación del proceso administrativo sancionatorio previsto en la Ley 1437 del 2011 y demás normas que regulan la materia”. En relación a la norma en cita, se considera que el ministerio no podría iniciar actuación administrativa sancionatoria por el mero hecho del “incumplimiento de los compromisos adquiridos en el acuerdo de formalización”, salvo que entre los acuerdos se contemple la suspensión de los procedimientos administrativos sancionatorios o se demuestre por el ente gubernamental, desconocimiento de la normativa laboral por parte del empleador.
Lo anterior, por las siguientes razones: 1. La petición o suscripción de un acuerdo de formalización laboral, no conlleva el reconocimiento de responsabilidad por el incumplimiento de normas de derecho del trabajo. 2. La suscripción del acuerdo de formalización laboral no tiene el efecto de presumir la responsabilidad empresarial en punto al incumplimiento de las normas laborales o colectivas. 3. El acuerdo de formalización laboral no puede ser utilizado como prueba válida en una investigación administrativa con fines sancionatorios. Admitirse que el Mintrabajo está facultado para iniciar investigaciones administrativas por el solo hecho del incumplimiento del acuerdo de formalización laboral, o aceptar que la suscripción de este constituye plena prueba de responsabilidad, atentaría contra la finalidad de este instrumento en aras de la formalización.
El logro de los objetivos propuestos en el instrumento tratado requiere una participación activa de los trabajadores, sindicatos, empresas y sectores de la economía, quienes a través del diálogo social deben fomentar que el acuerdo responda a los intereses de los trabajadores y la empresa. En la misma lógica, su resultado se encuentra ligado a la correcta labor de inspección, vigilancia y control a cargo del Ministerio del Trabajo, quien deberá verificar, como requisito previo a su suscripción, que el acuerdo de formalización laboral haya sido efectivamente socializado con los trabajadores, con el objeto de que este mecanismo no se convierta en una barrera para la materialización de las expectativas legítimas de los trabajadores, ora como un salvavidas para evitar sanciones, generar exclusiones y discriminaciones frente a determinados grupos (discapacitados, mujeres embarazadas, sindicalistas y todas aquellas personas de especial protección).
Por lo anterior, consideramos que el correcto entendimiento de la norma atrás referenciada, debe ser que frente al incumplimiento de los compromisos pactados, procederá, según sea el caso: i) la reanudación de la averiguación preliminar o investigación administrativa suspendida; o ii) la reliquidación de la multa en la cuantía original, en los eventos que el acuerdo de formalización sea posterior a la sanción. Lo anterior, claro está, sin perjuicio de la facultad del Ministerio del Trabajo de iniciar investigaciones administrativas frente al incumplimiento de las normas de derecho laboral, más no frente al desconocimiento de los compromisos objeto del acuerdo precitado, se insiste.
El artículo 4º del Decreto 34 del 2013 dispone: “ART. 4º—Criterios para la aplicación del poder preferente. El ejercicio del poder preferente procederá de oficio o a solicitud de parte, siempre que se sustente en razones objetivas, calificables como necesarias para garantizar la correcta prestación del servicio y el cumplimiento de los principios de igualdad, transparencia, eficacia, economía, celeridad e imparcialidad en las investigaciones administrativas de competencia del Ministerio del Trabajo y se aplicará teniendo en cuenta además los siguientes criterios: 1. Cuando se considere necesario en virtud de la complejidad del asunto, la especialidad de la materia, el interés nacional, el impacto económico y social, o por circunstancias que requieran especial atención por parte de la cartera laboral. 2. Cuando se requiera como medida necesaria para asegurar los principios de transparencia y celeridad, la efectividad de la garantía al debido proceso, o de cualquier otro derecho o principio fundamental. 2. Concepto Minprotec ción 324171 del 21 de octubre del 2011. 3. CSJ, S. Cas. Laboral, sent., dic. 6/2006, rad. 25713. 1.
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FELICIDAD
EN EL TRABAJO: UNA INVERSIÓN CON ALTO RETORNO Lograr que su empresa sea sinónimo de “el mejor sitio para trabajar” pasa a ser ahora una de las prioridades y retos en los que hay que enfocarse y, sin duda, determinará que los mayores talentos solo acudan a quien le proporciona un entorno laboral positivo.
C
uando hablamos de felicidad, de antemano sabemos que es una respuesta a algo personal e íntimo, además de una palabra que abarca varios significados. Sin embargo, de una u otra forma debe estar presente en todos los niveles de la vida, incluido en el laboral. Es así, como el concepto de: felicidad en el trabajo, ha empezado a ser un reto para las empresas, por su influencia positiva hacia el desarrollo personal y profesional de los colaboradores. Una estrategia bien direccionada y encaminada a dar felicidad, compromiso, bienestar y reconocimiento a los empleados se vislumbra de manera inmediata en la actitud de las personas. La consecuencia directa, por supuesto, es el aumento de la productividad. No basta el hecho de solo plantear beneficios a nivel laboral con el fin de generar satisfacción y retención de talento, también es importante entender el entorno del mercado, brindar estrategias de innovación, adaptarse a la realidad organizacional para poner en práctica proyectos aterrizados y viables, ofrecer soluciones con retorno de inversión y, por último, un factor de suma importancia, escuchar las necesidades generales e individuales de las personas; pues, está claro que el trabajo en equipo se refleja en los grandes resultados producto de compartir conocimiento, experiencia, creatividad e innovación.
Investigaciones de Delivering Happiness at Work, referente mundial y movimiento estadounidense que instauró, mediante su creador Tony Hsieh, la felicidad como un modelo de negocio, evidencian la contribución que hace la felicidad a los negocios: los empleados felices que están comprometidos e impulsan los resultados son un 43% más productivos.
POR: JOSE MIGUEL CARO LASSO DIRECTOR GENERAL DE PLURUM CONSULTORES jose.caro@plurum.co
La posibilidad de brindar al empleado agradables caminos y formas de cumplir con sus metas y funciones a nivel laboral, basadas en la facilidad, practicidad y felicidad en su ambiente de trabajo, proporcionarán a la organización indicadores de productividad, logro de resultados, disminución del ausentismo y retención de talento, entre otros. En este caso concreto, los beneficios que serán logrados van de la mano de la retención de personal y satisfacción del cliente. El respeto por la idiosincrasia de cada empleado y el acompañamiento detallado a cada uno de ellos son indispensables a la hora de transwww.gestionhumana.com
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tendencias mitirles buena actitud y confianza. Hoy una organización está conformada por fuerza de trabajo que se puede clasificar de acuerdo a las diferentes generaciones a las cuales pertenece, cada una de ellas con una visión de mundo y estilo de trabajo completamente diferente, por lo que es importante esmerarse por darles el trato adecuado y acorde a sus creencias y valores propios, en lugar de intentar homogeneizar, pues esto en vez de aportar lo que hace es quitar libertad e interés por parte de quienes conforman la organización. Por ejemplo, aquellos que hacen parte de los Baby Boomers —nacidos entre 1943 y 1964— se caracterizan por su rigurosidad y por la capacidad de esquematizar y planear con anticipación cada aspecto de su vida, pero, por otro lado, están los Milenio, nacidos en los 90, que son personas flexibles, descomplicadas e interconectadas. Su uso y dependencia de la tecnología es total. Tratar de vincular dos estilos de trabajo completamente distintos en uno solo generará descontento y reducirá esa conexión o capacidad de trabajo colectivo, claves en una empresa. Sin embargo, todas las partes implicadas deben llegar a un objetivo común y trabajar para conseguirlo. Debido a la importancia y valor que les brinda su empresa, los empleados más felices tienen virtudes y características, que de ninguna manera pueden llegar a perjudicar o generar menor rendimiento en la organización. Si sus empleados, por ejemplo, son personas felices, usted podrá ver esa buena actitud reflejada así: son personas que ayudan más a sus compañeros, pero además le dan la certeza de que trabajan en equipo buscando el bien general y haciendo a un lado la competencia individual que solo produce choques y desventajas. Estos trabajadores felices tienen mejores ideas, pues son más creativos. Aprenden y están abiertos a que se les corrija y perfeccionen su trabajo, por ende ganan más ya que se van moldeando a lo que busca la empresa, la cual posiblemente le brindará oportunidades de promoción. Tienen a su vez más energía y sentido de pertenencia con la empresa. www.gestionhumana.com
Se han identificado cinco componentes (5C’s) que a partir de la experiencia y observación, han demostrado generar felicidad en el trabajo.
El primero de ellos es la
contribución,
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que determina el esfuerzo individual y en equipo en la organización.
2 En segundo lugar está la
convicción,
que hace referencia a la motivación a corto plazo que tiene un empleado.
cultura
El tercero es la definida como la sensación de pertenencia en el trabajo.
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tendencias Cuando una “C” se empieza a caer, todas tambalean. Pero cuando los individuos, equipos u organizaciones tienen un fuerte equilibrio entre las 5 C’s, sumados a la confianza, reconocimiento y orgullo, entonces su desempeño con seguridad estará al máximo y brindarán un firme acompañamiento a la empresa. Por último está la
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confianza
en sí mismo, es decir, la creencia en las habilidades propias.
Dar prioridad a la felicidad en el trabajo no representa un esfuerzo unidireccional por parte de la empresa hacia su fuerza de trabajo, pues los empleados satisfechos y comprometidos gracias a las facilidades que su lugar de trabajo les brinda son un gran paso que permite recorrer el camino que lleva de la fantasía a la acción. La felicidad en el trabajo debe dejar de verse como un aspecto que compromete la parte económica, pues en su mayoría va ligada al acompañamiento por parte de los líderes de la organización hacia su materia prima, la gente. El simple hecho de escuchar e identificar qué satisface a una persona o qué le gustaría cambiar en su estilo de vida y de trabajo, y a la vez intentar a mediano plazo poner en práctica aquello que fue sugerido, es más que suficiente para retener su talento. Se ha identificado que los talentos no se captan ni se mantienen si no se proporciona un buen entorno laboral. Si su pregunta entonces es ¿cómo lograr que la gente se sienta motivada desde la base?, pues bien, adopte este caso a su vida personal:
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“A su pareja no solo le gusta y la conquista que usted le diga que la quiere sino que de vez en cuando le lleve flores. Un empleado maneja el mismo concepto, un sueldo no lo es todo, él también necesita que su líder le haga saber la importancia que tiene y se interese por lo que hay más allá de su función laboral”.
Luego viene el
compromiso
que es la responsabilidad a largo plazo.
Los colaboradores felices tienen mejores ideas, pues son más creativos. Aprenden y están abiertos a que se les corrija y perfeccionen su trabajo.
Desde nuestra experiencia consideramos que el reto que hoy enfrentan las organizaciones radica primero en quitar el estigma de que la felicidad es un tema filosófico y complejo, pues en realidad es un tema que con interés y trabajo en equipo se puede lograr más fácil que cualquier otro aspecto organizacional y, segundo, lograr que sus trabajadores dejen de ver su responsabilidad en el trabajo simplemente como una necesidad personal para mantener una buena calidad de vida, sino que comiencen a ver en su lugar de trabajo un incentivo o un factor que los impulsa y los apoya en ese camino que los lleva a cumplir sus sueños y expectativas a largo plazo. www.gestionhumana.com
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compensación y beneficios
: L A N O I C O M E SALARIO R A R G O L O M ¿CÓ A L N E L A E R O IMPACT N Ó I C A Z I L E D I F ? S E R O D A R O DE COLAB La seguridad y estabilidad en los trabajos sigue siendo el factor de alta importancia, seguido de perspectivas a futuro, trabajo interesante, formación de calidad, ambiente de trabajo agradable y, por supuesto, los horarios flexibles.
U
no de los temas prioritarios dentro de las prioridades de los líderes organizacionales es encontrar la manera de desarrollar un plan de beneficios no salariales para empleados, que sea de impacto en temas de retención y bienestar y que, en lo posible, sea de bajo costo para la compañía. Lo anterior, ligado a los objetivos estratégicos de las empresas, genera un reto importante al que se ven enfrentados los departamentos de Gestión Humana diariamente: atraer y fidelizar al mejor capital humano, partiendo de la convicción de que la retribución de los empleados hoy en día no es un tema netamente económico.
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De acuerdo con los resultados del último informe de Randstad Employer Branding (2013), el cual presenta cada año a las empresas consideradas atractivas para trabajar en diversos países y que se basa en las percepciones de los trabajadores de diferentes edades: “La seguridad laboral, las condiciones económicas y el tipo de trabajo parecen preocupar más a los profesionales de más edad. En este grupo claramente tienen un mayor auge los aspectos personales frente a los empresariales”. Como es de esperarse, se ratifica que los empleados que están en rangos de edades entre 50 y 65 años, conocidos también como Baby Boomers, se inclinan por empresas que ofrezcan estabilidad y buen reconocimiento económico.
POR: PAOLA FRÍAS CONSULTORA PFA CONSULTANT EXGERENTE DE GESTIÓN HUMANA DE COMPAÑÍAS DEL SECTOR PRIVADO www.pfaconsultant.com
Por otro lado, las generaciones que están entre 18 y 29 años, conocidas como Millennials, se sienten atraídas por oportunidades de carreras globales, crecimiento a mediano plazo, trabajo por objetivos y flexibilidad laboral. Salvador Ibáñez, country manager de CRF Institute, refiriéndose a la investigación de Top Employers, realizada por su compañía en España, precisa que a pesar de la situación de recesión económica, las empresas más apetecidas para laborar desarrollan una fuerte apuesta por la conciliación y el bienestar de los
compensación y beneficios empleados, especialmente relacionadas en temas de flexibilidad laboral, desarrollo de carrera y formación personalizada. En Colombia, la firma global de consultoría Hay Group realizó el estudio “Prácticas de mejora de la calidad de vida laboral”, que determinó que cada vez más las empresas están implementando programas que aseguran el bienestar de sus empleados. Este estudio, que fue aplicado a 139 compañías de diferentes tamaños y sectores económicos, encontró que: • El 84,20% de las empresas tiene alguna modalidad de beneficios intangibles implementados. • El 56% de las compañías tiene implementados programas de flexibilidad horaria, en su mayoría a través de Flex Time con 62,8%, seguido del Home office y trabajo remoto. Los beneficios de estas tendencias, desarrolladas en Europa y EE.UU. se presentan como una estrategia de retención, la cual a su vez se convierte en un factor de competitividad y redunda en el compromiso y fortalecimiento del clima laboral.
Análisis y propuestas creativas de compensación En el caso colombiano, la vertiginosa exigencia cambiante del entorno laboral, ha obligado a reinventar permanentemente estrategias y a redefinir culturas en relación con las relaciones laborales; generando acciones innovadoras, creativas y eficientes que revolucionen la Gestión Humana, ya que la fuerza laboral es cada vez más exigente. Son varios los factores que se deben tener en cuenta al implementar gestiones enfocadas a conquistar talentos: 1. Análisis de entorno Los planes de remuneración no salarial, deben estar enfocados en las necesidades y expectativas de quienes laboran para una empresa, por lo que resulta fundamental identificar el entorno de los colaboradores, teniendo en cuenta lo
que aporta cada uno desde su visión personal, sin olvidar, claro está, factores que juegan un papel preponderante y que son responsabilidad de los líderes, como: • Establecer procesos, políticas y planes congruentemente articulados. • Transmitir con claridad roles y responsabilidades. • Generar políticas de comunicación e información eficaces. • Propender por un trato justo y equitativo. • Promulgar valores corporativos enfocados a la ética. • Mantener relaciones armoniosas con los colaboradores y equipos de trabajo. • Permitir empoderamiento. • Forjar mecanismos de reconocimiento y recompensas equitativas.
2. Balance vida-trabajo Encontrar el equilibrio adecuado entre la vida personal y laboral resulta un gran desafió, por lo que las empresas han optado por:
nadas laborales. Estas iniciativas corresponden al cumplimento de la jornada laboral en un horario de trabajo variable, el cual, de acuerdo a programación previa, puede ser hasta del 50% del tiempo. Es así como se logra establecer un horario de trabajo fijo, mientras que el resto de la jornada es elegida por los empleados, cumpliendo las horas de trabajo inicialmente acordadas. • Las ventajas de esta alternativa permiten la disminución de permisos dentro de horarios hábiles para cumplir con compromisos de carácter personal. • El teletrabajo, también conocido como home office es otro recurso altamente valorado, el cual consiste en la posibilidad de trabajar desde el hogar, contribuyendo al mejoramiento de la movilidad, disminuyendo los costos de transporte y aportando en beneficios ambientales. 3. Desarrollo profesional Los planes de carrera, las oportunidades de formación y desarrollo, así como la proyección profesional, son herramientas fundamentales a la hora de retener el capital humano. Por esto, el éxito a largo plazo de las organizaciones se cimenta en la planeación estratégica, alineando las necesidades actuales y futuras con los objetivos estratégicos de la empresa.
• Desarrollar programas de bienestar que involucren e integren a las familias, que van desde actividades donde los hijos conocen el lugar de trabajo de sus padres, hasta el diseño de planes que permitan a los miembros de la familia hacer parte de escuelas de aprendizaje en las que les enseñen diversos oficios (artesanía, cerámica, pintura y gastronomía, entre otros). Estas iniciativas son fácilmente implementadas de la mano de las cajas de compensación familiar y sirven como insumos para hacer ferias de exposición donde los familiares de los empleados ofrezcan sus productos. • Estrategia de flexibilización de jorwww.gestionhumana.com
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compensación y beneficios Para tal fin se recomienda: • Programas de pasantías de un mes que permitan fortalecer las habilidades técnicas. • Cambios de roles tendientes a desarrollar talentos gerenciales. • Conferencias que inviten a la reflexión. • Sesiones de coaching. • Cursos de idiomas. • Permisos de estudio no remunerados con el compromiso de regresar a la organización. 4. Incentivos emocionales También existen alternativas que pueden resultar lo suficientemente atractivas como para generar en los empleados mayor compromiso y que son el resultado de estrategias que algunas organizaciones han implementado en el esfuerzo de disminuir los indicadores de rotación en cargos clave, motivadas por el costo de la curva de aprendizaje y los gastos administrativos de una nueva contratación. Estas son: • Asesoría legal, fiscal y financiera. • Servicios de apoyo psicológico. • Guarderías. • Mensajeros para diligencias personales. • Seguros médicos y de vida. • Vales de alimentación. • Días libres para celebraciones especiales. • Transmisión de los partidos de fútbol en vivo para evitar el ausentismo y retardos en “épocas de fiebre mundialista”. 5. Vestimenta atada a la productividad y wellness Un tema que genera debate y es susceptible de análisis es el relacionado con los códigos de buen vestir, los cuales nos permiten reflexionar sobre si la productividad del negocio va de la mano de prendas como la corbata o el sastre. Es precisamente el encuentro de diversas culturas generacionales en las organizaciones lo que ha generado que las compañías se vean abocadas a ser www.gestionhumana.com
flexibles, permitiendo a sus empleados asistir al trabajo con ropa casual e incluso ocasionalmente en jean.
dios, región, sector productivo, número de hijos e intereses, pueden variar las necesidades.
• Tampoco podemos olvidar los programas especialmente enfocados al cuidado de la salud, como los servicios de consulta médica, espacios de recreación y reporte, refrigerios saludables, gimnasio, salas de descanso, caminatas ecológicas, clases de aeróbicos e, incluso, se ha llegado al punto de desarrollar programas de voluntariados en los que los mismos trabajadores puedan sentirse útiles y ayudar a poblaciones menos favorecidas a través de la donación de tiempo, los cuales terminan por convertirse en un componente importante en los programas de responsabilidad social empresarial.
De igual forma, hay que tener en cuenta los procesos de la compañía en los que se genera la implementación, ya que pueden ser inaplicables por las condiciones diarias de trabajo.
La implementación de los programas de salario emocional y, especialmente, de temas como el Flex Time, van estrechamente ligados con el mensaje que queremos transmitir en la organización, el sector empresarial, la mezcla generacional existente y la realidad de la cultura organizacional. A primera vista, aunque este tipo de prácticas se puede implementar a todos los niveles jerárquicos, es importante hacerlo según grupos generacionales existentes, ya que, de acuerdo a edad, sexo, nivel de estu-
Adicionalmente, estas políticas deben ir de la mano de una estructura de sistemas de medición y controles claros que permitan establecer el impacto frente al costo de implementación, que se reflejen principalmente en la disminución del nivel de fuga de talentos, el aumento en los índices de satisfacción de los empleados y el mejoramiento del clima organizacional. Erigir una cultura organizacional basada en la comunicación constante interna y externa y en la integración de las personas permite establecer importantes propuestas de valor, que vayan más allá de la retribución económica y que impactan directamente en la efectividad y en la consecución de los objetivos organizacionales. Si bien es cierto que nada garantiza que un colaborador decida quedarse en la organización, las áreas de Gestión Humana deben convertirse en agentes de cambio, repensando los actuales modelos de compensación e integrando la innovación en la gestión de las personas como una herramienta para incorporar prácticas de bienestar y realizar intervenciones en los colaboradores, de acuerdo con su grupo generacional. Finalmente, todo lo anterior significa traducir las tendencias globales en acciones organizacionales internas partiendo de la planificación, con base en el establecimiento de objetivos y en la proyección de resultados alineados a la estrategia organizacional.
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Diagnóstico de la carga laboral de sus colaboradores
L
a carga laboral o carga de trabajo se define como el conjunto de requerimientos psicofísicos a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral. La medición de carga laboral es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma (método) de ejecución preestablecida. El siguiente modelo le ayudará a definir cuáles son los tiempos y competencias reales para la ejecución de un proceso dentro de un área con el objetivo de incrementar la productividad. Se recomienda que la persona encargada para diligenciarlo sea el líder o jefe del área para evaluar cada uno de sus colaboradores.
Recomendaciones *Tiempo promedio de la ejecución del proceso: es igual a la suma de todos los Vr*Tpa de cada proceso referenciado en el cuadro. **Tiempo estándar de la ejecución del proceso: es igual a la suma de todos los Vr*Tea de cada proceso referenciado en el cuadro. ***Diferencia en tiempos (estándar-promedio): es igual a la resta de tiempo estándar de la ejecución del proceso menos el tiempo promedio de la ejecución del proceso.
El objetivo y/o resultado del proceso es un indicador o meta que se debe cumplir a partir de un proceso y sus procedimientos. Ej.: ventas mensuales de 50 millones. El en formato se maneja con la unidad de minutos (min.), pero si desea conocer los tiempos en horas por favor dividir cada tiempo en 60 para cambiar la unidades a hora
Datos del evaluador:
N°
Cargo:
Nombre:
Años en el cargo:
Nombre:
Jefe inmediato:
Cargo:
Años en la empresa:
Objetivo y/o resultado del proceso
Nombre del Proceso
Procedimiento (tareas/actividades del proceso)
min: Minutos. sem: Semana.
min*sem: Minutos por semana.
Datos del evaluado:
Unidad o Área:
Competencia y/o habiliadad requerida para la actividad
Unidades
Veces que se repite la actividad semanal (Vr)
Tiempo promedio para la ejecucion de la actividad (Tpa) min.
Vr*Tpa (min.*sem.) (min*sem)
Tiempo estándar de la ejecución de la actividad min
Vr*Tea (min*sem)
*Tiempo promedio de la ejecución del proceso(suma)
**Tiempo estándar de la ejecución del proceso (suma)
***Diferencia de tiempos (estándarpromedio)
T otal de min.*sem.
T otal de min.*sem.
min.*sem.
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Análisis y conclusiones de los resultados obtenidos En la siguiente tabla puedes realizar un resumen de la información para determinar la carga laboral por proceso teniendo en cuenta el tiempo estándar de cada uno
N°
Nombre del proceso
Diferencia de tiempos
Si la diferencia de los tiempos en el proceso es mayor a cero, significa que el proceso se esta realizando en un menor tiempo a lo estandarizado. Si la diferencia de los tiempos en el proceso es igual a cero, significa que el proceso se está realizando en el tiempo estandarizado. Si la diferencia de los tiempos en el proceso es menor a cero, significa que el proceso se está realizando en un mayor tiempo a lo estandarizado.
Una vez detectado el proceso en el cual las actividades se están desarrollando en un mayor tiempo al estandarizado se analizan en detalle los tiempos y actividades en cada uno de los procedimientos y se busca la mejora y optimización del proceso. www.gestionhumana.com
sociales
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Conferencia del investigador César Nieto-Licht sobre el estado de la Gestión Humana en Colombia.
El conferencista Jorge Aguilera, Ph.D. en Comunicación Organizacional desarrolla el taller sobre estrategias de comunicación para la gestión del cambio.
STRATEGY DAY:
ESPACIO IDEAL PARA NUESTRA COMUNIDAD EXPERTA
A
lo largo de este año hemos realizado varios encuentros con nuestra comunidad para tratar temas de interés para los ejecutivos de Gestión Humana. Te invitamos a que nos acompañes en los que realizaremos próximamente. Ingresa a nuestro portal www.gestionhumana.com y espera invitaciones en tu buzón de correo electrónico.
Marcela Castillo, gerente de Head Hunter del grupo Adecco en la conferencia sobre nuevas tendencias en selección y atracción de talento.
Alejandro Bustamante Mejía, gerente de Gestión Humana de Colfondos S.A. presenta el caso de éxito de la compañía.
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APD y People Excellence Consulting en “Jornada de Neuroselling: de clientes a fans a través de sensaciones”
De izquierda a derecha: Javier Rodríguez, director general de Everis; Iliana Morales, vicepresidente de Gestión Humana de Procafecol; Rafael González, socio y director general de People Excellence Latam; Juan Rodríguez Ospina, presidente de Generalli, y Alejandro Gutiérrez, director de Marketing de Bodytech.
Exitosa realización de Talentment 2014 De izquierda a derecha: Ana María Álvarez y Jorge Enrique Giraldo, de Tecnoquímicas; Blanca Ruiz de Gabrica; Helga María Johansen Martínez, de Venus Colombiana; Doris Sims, conferencista de Talentment, y Yamile Romero, de la Universidad Jorge Tadeo Lozano.
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