objetivos ayuda
medio ambiente
acciones
ejemplo causa
salud relajación desarrollo
aprendizaje
social
todos
involucrar trabajadores
deportes
ventas
trabajo
misión
Estrategia de Felicidad búsqueda dar
otros
grupo
importante
misión cuidado planeación
objetivo
caritativo físico empatía
responsabilidad exigir visión
actividades
EDICIÓN
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JUNIO - 2016 gestionhumana.com
ESPECIAL
¿De qué forma interpretar la nueva reglamentación de la tercerización laboral en Colombia?
unión
optimismo
social
relajación
causa
trabajo
en el trabajo: ¿cómo implementarla?
cambio
habilidades acciones parte
causa
permitir proyectos camino
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juntos equipo
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DESARROLLO EMPRESARIAL
La reinvención del modelo de gestión por competencias ISSN: 2027-7768
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Tema central
LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL
Estrategia de felicidad en el trabajo: ¿cómo implementarla?
Gerente GENERal Erick Rincón Cárdenas Directora Editorial Martha Penen Lastra Director Carlos Ignacio Delgado
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Comité Editorial Esperanza Romero Flechas, Pilar Vega y Álvaro Bejarano Bustos Editor Ángel Quijano Lizarazo Colaboradores Diego Felipe Valdivieso, Nicolás Rico Alvarez, Jorge H. Atehortúa y Danny Mauricio Andrade EVENTOS Y LOGÍSTICA Carlos Beltrán López Publicidad María C. Díaz Maria.diaz@legis.com.co Jeanneth Bernal García Jeanneth.bernal@legis.com.co diseño y diagramación Dalma Gisela Prieto Romero Corrección de estilo Luis Aicardo Sandoval Mendoza imágenes ©Shutterstock.com
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SELECCIÓN
Mejores prácticas
Misión: seleccionar a un alto ejecutivo
Comultrasan, modelo por competencias para movilizar hacia el resultado
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Especial ¿Cómo interpretar la nueva reglamentación de la tercerización laboral en Colombia?
Revista Gestión Humana Edición número 20 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.
Desarrollo empresarial La reinvención del modelo de gestión por competencia........................ Pág. 28 Opinión Costo frente a beneficio.......................................................................................................... Pág. 33 socialeS Strategy Day sobre competencias directivas............................................................................ Pág. 34
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Procter & Gamble revela su estrategia de atracción de jóvenes talentos Ofrecer oportunidades de desarrollo, desarrollar las habilidades del colaborador de acuerdo a sus intereses y brindarle una rotación de puestos para enriquecer su experiencia hacen parte del programa de “trainess”, que ofrece la compañía a su talento. Entrevista con Mónica Fernández de Soto, Gerente de Comunicaciones y Asuntos Gubernamentales de la compañía.
Multinacional Dow: Estrategia para enamorar y fidelizar al mejor talento Alquería: El arte de gestionar el talento y su alineación con las metas de negocio Avianca: Táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores Banco AV Villas: Planes de formación alineados con la estrategia corporativa Fundación Universitaria del Área Andina: Impacto de la implementación del proceso de RSE en sus grupos de interés Compensar: Aporte de la universidad corporativa en los resultados del negocio Quala: Cómo la innovación ha impulsado el posicionamiento de la compañía en Latinoamérica Roche: Una cultura que impulsa la flexibilidad en el trabajo
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Editorial
‘feedback’ al ‘feedforward’ Del
D
e acuerdo con Marshall Goldsmith, coach internacional y ganador del premio al liderazgo Thinkers50, proporcionar retroalimentación ha sido considerado una habilidad esencial para los líderes. Así, mientras estos se esfuerzan por alcanzar el resultado organizacional, sus colaboradores deben saber de qué POR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO forma lo están haciendo. En otras EDITOR DE palabras, si lo que hacen es lo que GESTIONHUMANA.COM los líderes esperan. Existe, sin embargo, en opinión del experto, un problema fundamental con todos los tipos de retroalimentación, se centra en el pasado, en lo que ya se ha producido y no en las oportunidades que pueden suceder. Como tal, la retroalimentación puede ser limitada y estática, en lugar de que sea expansiva y dinámica. Para Goldsmith hay que pasar del feedback al feedforward, donde lo primordial es no quedarse en el pasado sino revisar opciones de mejoramiento hacia el futuro. “He participado de ejercicios donde a los participantes se les pide jugar dos roles, donde uno de ellos proporciona feedforward (dar a alguien sugerencias para el futuro) y, en el otro rol, que las acepten (escuchar las sugerencias y aprender de estas)”, señala el experto. ¿Cómo hacerlo entonces?, las pautas para realizar este ejercicio son las siguientes: XX Duración: entre diez y quince minutos. XX Roles: se decide quién dará el feedforward y quién lo recibirá. Posteriormente, cambiarán roles. XX Dinámica: en el ejercicio se solicita a los participantes que elijan un comporta-
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miento que les gustaría cambiar. El cambio en su comportamiento debería marcar una diferencia significativa y positiva en sus vidas. El feedforward se concentra especialmente en sugerencias para el futuro, que podrían ayudar a lograr un cambio positivo en el comportamiento seleccionado. Se sugiere por el tiempo de la dinámica, que sean dos sugerencias. Los participantes deben escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota. Quienes reciben el feedforward no pueden hacer comentarios sobre las sugerencias de ninguna manera. Solo deben escuchar. No se les permite criticarlas o incluso hacer declaraciones positivas, tales como: “Esa es una buena idea”. Una vez recibida la información, las parejas deben cambiar y repetir el proceso hasta que cese el ejercicio. XX Conclusión: cuando el ejercicio se termina, los participantes describen su reacción a esta experiencia, por medio de un adjetivo. “Les pido completar la frase: este ejercicio fue (...) grande, energizante, útil”, señala Goldsmith. Visualizar otras formas de comunicación organizacional puede traer resultados positivos. Al llevarlos a la práctica podemos restablecer relaciones de escasez por otras de abundancia, donde las personas estén convencidas de la importancia de su trabajo y del impacto que tendrá hacia el futuro, pues, como advierte la sabiduría popular, el pasado no se puede cambiar. Finalmente, puede ser más productivo ayudar a las personas a aprender, que probar que estaban equivocadas, también refuerza la posibilidad de asimilar mejor el cambio e impulsa al mejoramiento personal y laboral por medio de la consecución de metas.
investigación, curiosidad, “Somos asombro, descubrimiento… ”
MAESTRÍA EN DESARROLLO HUMANO ORGANIZACIONAL SNIES 101456 (modalidad presencial) SNIES 104963 (modalidad virtual)
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL DESARROLLO HUMANO SNIES 1256
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Selección
MISIÓN: SELECCIONAR A UN
ALTO EJECUTIVO Dependiendo de la posición a cubrir los criterios de escogencia pasan por assessment, análisis del perfil directivo (DISC), análisis de talento estratégico (9 Box) y pruebas 360 grados. POR: GESTIONHUMANA.COM
M
el Kleiman en su libro: Hire Tough Manage Easy (contrate duro y administre fácil) explica de qué forma realizar procesos de selección exitosa saliendo del molde tradicional de entrevistas y pruebas, llevando a la organización a identificar las verdaderas capacidades del candidato y su ajuste al cargo. Esta forma de selección permite identificar si el candidato es un jugador A o con alto potencial o si es B o C, siendo este último el que menos se acomodaría a los requerimientos esperados. Y es que encontrar al candidato ideal para suplir altos cargos ejecutivos no es una labor sencilla, por factores
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como el grado de responsabilidad que se requiere para asumir la posición, las pruebas que se deben aplicar, las malas definiciones de las responsabilidades y el alcance de tareas del aspirante frente a la estructura organizacional. Pero ¿qué perfiles están buscando las compañías actualmente para cubrir estas posiciones? Lo primero que se debe dimensionar es que la forma de reclutamiento ha cambiado en los últimos años, pues las organizaciones no solo buscan al candidato, sino que las compañías especializadas en selección suplan
Selección 7
otras transversales de negocio, lo que ha llevado a la diversificación de la oferta. De acuerdo con Carolina Elsin, socia de la firma Tasa Worldwide, que se dedica a la consultoría para la búsqueda de altos ejecutivos, el negocio ha evolucionado con las necesidades del cliente, tanto así que el 85% de las firmas consultoras ofrecen otros servicios, como assessments, planes de desarrollo, outsourcing de nómina, inteligencia de mercados, coaching y asesorías de juntas directivas, entre otras (ver figura).
“En nuestro caso particu lar hemos llegado a involucrarnos en la estrategia del cliente para sugerir cambios en la estructura organizacional y alineamiento de las personas con la visión, objetivos y cultura requeridas dentro de las compañías. Así mismo, identificar y caracterizar a los ejecutivos que componen el mercado laboral por cada posición o realizar procesos profundos de evaluación y de desarrollo de carrera”, explica Elsin. En materia de competencias, las que más solicitan los clientes son liderazgo, pensamiento estratégico y visión global, trabajo en equipo y relaciones interpersonales, y adaptación al cambio y flexibilidad. En cuanto a competencias técnicas, el idioma inglés continúa siendo una necesidad fundamental y se ha convertido en una falencia en gran parte de los ejecutivos en Colombia. La permanencia de los ejecutivos en un cargo específico en una compañía ha disminuido en relación con lo que era hace unos años. El reto mayor de las empresas sigue siendo la retención de sus buenos ejecutivos, teniendo en cuenta las diferentes generaciones que se manejan simultáneamente en el mismo sitio de trabajo. En este sentido, es necesario identificar las motivaciones generacionales e individuales, con el fin de contribuir a la toma de decisiones pensando en la retención de los colaboradores y el desarrollo de carrera. Al analizar ahora los sectores que más buscan a esta clase de ejecutivos y cuál es el rango salarial, los
Principales servicios ofrecidos
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Búsqueda y selección
Assessment
Planes de desarrollo
Outsourcing de nómina
Market Intelligence / Investigación de Salarios
Entrenamiento y/o Capacitación
Coaching
Asesoria y/o relación con juntas Directivas
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Selección
estudios realizados por Tasa Worldwide revelan que el industrial, el oil and gas, el farmacéutico y el de salud, son los de mayor demanda (ver figura) Actualmente las contrataciones son desarrolladas especialmente por compañías multinacionales y multilatinas, aunque también hacen presencia las empresas locales y de naturaleza familiar de los distintos sectores de la economía. Para Carolina Elsin, el rango salarial y la estructura general de compensación (sueldos, bonificaciones, beneficios y salario emocional) dependen del sector, el tamaño de la compañía, el nivel de la posición y los retos que va a enfrentar el ejecutivo en cada caso. Los rangos salariales de presidentes y gerentes generales están entre 20 y 60 millones de pesos. En promedio un ejecutivo de este nivel tiene salarios de 40 millones de pesos.
Pruebas aplicadas y ajuste al cargo Los instrumentos de selección también han variado. La tendencia establece que las compañías están orientadas hacia pruebas de selección de candidatos que revelen no solo las competencias de las personas sino que muestren a la organización la forma en la cual deben desarrollar cada una (plan de desarrollo profesional) para asegurar un mejor desempeño del trabajador. “Las pruebas de selección actuales no deben demostrar solo la personalidad del aspirante a un cargo, sino la personalidad y comportamiento del candidato en el trabajo. De esta manera, los encargados de la selección podrían evaluar el desenvolvimiento de la persona ante determinadas situaciones”, explica Jeremy Lefkovits, gerente de desarrollo de alianzas y negocios internacionales de la firma norteamericana PreVisor. De acuerdo con el directivo, las pruebas que los empresarios utilizan deben medir lo más específico de las personas, es decir, las competencias que más les interesan adquirir y desarrollar en el colaborador para el futuro. En el mercado existen más de 1.000 pruebas de assessment como forma para evaluar y seleccionar candidatos, las cuales miden competencias, aptitudes, talento, motivaciones y encaje cultural en el entorno laboral. Este tipo de prácticas son las que garantizan no tener frustraciones por seleccionar a un candidato que no se adapte a las condiciones del negocio. El papel de los líderes de gestión humana es demostrar ante gerentes administrativos, financieros y la misma presidencia, como el rediseño del tema de selección
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Análisis Sectores 13%
5% 20%
37%
15%
5%
Oil & Gas Farmacéutico y salud Servicios
5%
Industrial Financiero - Banca y seguros Tecnología
Construcción
se traduce en resultados favorables para el crecimiento del negocio, entre los que se encuentran la baja rotación, el clima organizacional y el desarrollo de competencias de colaboradores para que sean mejores, inclusive más rentables. Las innovaciones en esta materia se encuentran marcadas por pruebas personales y las que miden competencias, que se adquieren por medio de la compra de soluciones (software), asesoría especializada o por consumo on-line desde un portal en internet mediante el contrato con algún proveedor especializado. Las pruebas que se aplican actualmente permiten personalizar perfiles de acuerdo con las áreas, productos o servicios de interés de la compañía. De igual manera, utilizan internet como plataforma tecnológica, para un
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mejor acceso y administración por parte de los usuarios. Las pruebas personales virtuales cuentan con sistemas de evaluación psicológica, adaptadas a la cultura hispanoamericana y personalizables de acuerdo con la necesidad de la organización. Las que están orientadas hacia competencias, integran temas especializados como orientación al logro, actitud del servicio, influencia y persuasión, conciencia de equipo, flexibilidad y estabilidad emocional, entre otros. Entre los principales valores agregados del uso de este tipo de pruebas se encuentra que la compañía puede descargarlas vía internet, una vez haga el pago de la demanda que necesite. Para Lourdes Cabrales, socia de la firma Tasa Worldwide, la evaluación que aplica su compañía, por ejemplo, se fundamenta en una entrevista por competencias realizada por un equipo multidisciplinario, que
incluye al socio y un proceso de referenciación 360 grados. La entrevista explora la gestión del ejecutivo en las compañías donde ha trabajado, representada en logros medibles, enmarcados en un tiempo y de acuerdo con una estrategia. Existe también un portafolio de pruebas internas corporativas y comerciales de diagnóstico y desarrollo, diseñadas específicamente para alta gerencia y con fines estratégicos, entre los que se cuentan instrumentos como el perfil directivo del DISC, los assessment, la 9 Box y la 360 grados. Parte del éxito del proceso de selección, además de la aplicación de pruebas, es el ajuste que debe poseer el ejecutivo. En este punto se debe partir de entender la cultura de la compañía para identificar el tipo de perfil que se desenvolverá con mayor éxito. “Cultura se refiere a aquellos procedimientos y detalles, a veces imperceptibles, que explican cómo se hacen las cosas en una compañía y que incluyen, entre otros, el estilo de comunicación, la formalidad y la independencia para la toma de decisiones”, argumenta Cabrales. Es una labor de quien hace el reclutamiento: identificar características especiales en los candidatos (reflejadas en las pruebas de competencias y personalidad), que les permitan adaptarse. Dicha identificación, al producirse la contratación, establecerá el trabajo en el desarrollo del ejecutivo mediante el cierre de brechas y el monitoreo de su desempeño. Finalmente, el costo promedio de contratación de un alto ejecutivo para una organización, de acuerdo con Tasa Worldwide, es una cuarta o quinta parte de la compensación monetaria total anual devengada por el ejecutivo. De esta forma, la contratación de este tipo de perfiles ha presentado una evolución en temas como las necesidades de los clientes y las herramientas aplicadas para la identificación del candidato frente a las responsabilidades que tendrá. Cabe mencionar que los expertos en reclutamiento consultados, expresan que el talento humano colombiano se destaca por ser comprometido, creativo, recursivo y amante de su trabajo, por lo que es altamente apreciado a nivel mundial, lo que también presenta un buen panorama frente a la posibilidad que tienen los ejecutivos de traslados internacionales o relocalización.
Las pruebas personales virtuales cuentan con sistemas de evaluación psicológica, adaptadas a la cultura hispanoamericana y personalizables de acuerdo con la necesidad de la organización.”
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Tema central
La ejecución de un modelo de felicidad laboral en la organización parte de tres instancias esenciales: la intervención de los colaboradores, la forma en la que los líderes interactúan con sus equipos de trabajo y la oferta de valor de la organización. Cualquier brecha en estos eslabones generará estancamientos en el proceso o una implementación sin los resultados corporativos esperados. POR: GESTIONHUMANA.COM
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Tema central 11
U
sualmente los programas de felicidad en el trabajo son observados con cierta subjetividad con respecto a su alcance, por llegar a ser considerados como una moda que no tendría gran impacto a largo plazo. Lo cierto es que analizar la posible ejecución de este tipo de iniciativas podría convertirse en un plus para lograr mayor productividad en el desempeño de los colaboradores, además de ser un factor que impulse los resultados corporativos. Los indicadores son la mejor respuesta para argumentar este punto. De acuerdo con el estudio de Gallup Stock of Global Workforce 2015, las ventajas cuantitativas de la felicidad en el trabajo son las siguientes: XX Aumento de la productividad de 31 a 40%. XX Incremento de la excelencia operacional entre 30 y 45%. XX Mejora de la calidad de servicio a los usuarios de 15 a 25%. XX Mejora del valor accionario y la rentabilidad entre 15 y 28%.
involucrados al máximo, donde uno esté sujeto al resultado del otro: se habla en este caso de la organización y de las personas que la integran. De esta manera, mientras se trabaja en la capacidad de la organización para coordinar recursos y gestión, con el fin de hacer una oferta de valor para los trabajadores que logre balancear la salud financiera de la compañía y el bienestar psicosocial de los trabajadores; se considera también la percepción de los colaboradores sobre su bienestar y el desarrollo en la empresa. Según el experto internacional y conferencista Ignacio Fernández la felicidad en el entorno laboral cobija tres aspectos fundamentales para impactar en la cultura: el primero está representado por las condiciones del trabajo, seguido de los procesos organizacionales y, finalmente, la gestión de las personas. Uno de los principales errores de la conceptualización en temas de la felicidad laboral es pensar que únicamente recaen en la intervención a las personas. La intervención propuesta por Fernández para abarcar la implementación de la felicidad en la organización es la siguiente (ver figura):
XX Reducción del ausentismo de 43 hasta un 51%. XX Disminución de la accidentabilidad de 48 a 50%. XX Reducción de la rotación de 33 hasta un 58%. XX Incremento del compromiso de los colaboradores entre 30 y 55%. XX Mejora en el clima laboral de 55 hasta un 90%. XX Aumento en la confianza en jefaturas y compañeros de trabajo entre 40 y 55%. Así las cosas, una de las ventajas de estos programas es que aquel discurso tradicional de las compañías donde se precisa que “las personas son lo más importante” pasa a convertirse en una realidad. La pregunta es entonces ¿por dónde comenzar?, bien, lo primero es darle un sentido, con el fin de que pueda ser apropiado en la cultura organizacional. Para hacer del programa una realidad deben existir dos actores
Resultados sustentables y sostenibles
Positividad Concepción ética del ser humano
Logro y reconocimiento
Convicción Coherencia Credibilidad
Propuesta de valor
Rentabilidad
Sentido
Relaciones confiables
Engagement Desarrollo profesional y personal
Calidad del servicio Excelencia operacional Bienestar subjetivo
Palancas de Gestión Fuente: Ignacio Fernández, Congreso de la Felicidad organizado por ManagEvents.
Liderazgo firme y cercano
Gestión participativa
Gerencia de felicidad
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Tema central
APLICACIÓN Es claro que en el centro de la propuesta de valor hay un objetivo real: la persona como generadora del crecimiento sustentable del negocio, donde se destacan los drivers de positividad, logro y reconocimiento, compromiso, desarrollo, relacionamiento y sentido de lo que se hace. El corazón de la propuesta de valor está basado en una perspectiva del ser, donde se cubren los aspectos básicos que todo individuo necesita para su crecimiento y evolución. Un ejemplo de este concepto es la pirámide de Maslow, en la que se muestra una escala o jerarquía de necesidades humanas. Empieza por las fundamentales en la base de la pirámide y termina con las de autorrealización en la cúspide. En este caso se rodea de los elementos que una persona necesita para influenciar su percepción. En el modelo existen a su vez elementos que articulan la propuesta con la concepción ética de la persona, lo que integra: convicción, coherencia y credibilidad. Internacionalmente se habla de estos elementos como las principales herramientas de liderazgo en todo
Las personas como generadoras de crecimiento empresarial
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nivel. Marcus Buckingham, escritor e investigador británico-estadounidense precisa que los líderes deben mostrar que tanto lo que dicen, como lo que hacen es consecuente, esto les aporta confiabilidad en su entorno. La labor de la organización estaría enfocada entonces en un rol que maximice el compromiso a través del involucramiento de los líderes con la gestión efectiva de los equipos de trabajo. En este proceso se recomienda el uso de metodologías tipo coaching, que impulsen el mejoramiento de cada líder y el derrumbamiento de barreras para un adecuado relacionamiento con los colaboradores; tam-
bién otras, como el mentoring, para impulsar el desarrollo de las personas en el ámbito laboral. Para Buckingham los líderes deben centrarse en las fortalezas de los integrantes de sus equipos para sacar su máximo potencial. En su libro Go Put Your Strengths to Work (Ve y pon tus fortalezas a trabajar), el experto señala que la mayoría de las personas pasa su jornada laboral haciendo cosas que no requieren sus fortalezas personales, esto significa, actividades en las que no pueden demostrar sus habilidades. Según Buckingham, los resultados pueden ser, por un lado, que los empleados comiencen a odiar su trabajo y, por otro, que la organización desaproveche las verdaderas habilidades de su personal.
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Tema central
Otro elemento organizacional necesario para la implementación del modelo es la articulación de una oferta de valor dirigida hacia el colaborador. Para José Miguel Caro Lasso, director de Plurum Consultores, los programas de salario emocional y calidad de vida constituyen una de las herramientas clave para fortalecer el bienestar corporativo y poder ofrecer alternativas o soluciones, mientras contribuyen a la formulación de una ecuación óptima, donde las personas mejoren su balance vida-trabajo y fortalezcan la felicidad en el entorno laboral; al mismo tiempo que las organizaciones, por su parte, incrementan su capacidad de generar resultados y maximizan la productividad. Entre los retos más importantes para la perdurabilidad de los programas de bienestar y salario emocional está la transformación que debe asegurarse en los procesos y estructuras de la función de recursos humanos, es decir, no solo basta con implementar un programa que desde su esencia, contenido e impacto esté diseñado para asegurar mejores condiciones a las personas, sino que como cualquier nuevo esfuerzo que se emprende, se requieren reglas del juego claras y
un equipo responsable que asegure el mejoramiento continuo. Por esto, en la estructura organizacional debe crearse y consolidarse un nuevo rol, el responsable de la felicidad y el bienestar de las personas, un cargo o equipo cuya vocación sea esencialmente asegurarse de que las políticas y condiciones establecidas por la organización en la materia se implementen, así como explorar caminos de mejoramiento y respuesta oportuna a las nuevas necesidades de las personas, que fortalezcan el modelo y lo hagan más robusto de forma constante y permanente. Sobre el particular Ignacio Fernández señala cinco fases de implementación de la propuesta de felicidad que deben seguirse en el tiempo, de acuerdo con el grado de madurez de la empresa:
En la fase 1
Incertidumbre, se da la propuesta de implementar felicidad organizacional y se ofrece la idea al equipo directivo, pues si no se considera su rentabilidad no se podrá realizar; se toma como base la alineación estratégica de la organización y de los objetivos que se persigan, así como la necesidad de un recurso humano necesario para lograrlo. Ahora, si la propuesta es favorable, será necesaria la Cual es la conformación de un equipo rentabilidad de la propuesta? que lidere el tema utilizando los elementos ya descritos en la propuesta metodológica (gráfico, página 11) con el fin de darle un sentido a la organización, manejar expectativas, y evaluar los beneficios y los reconocimientos entregados hasta ese momento a los colaboradores. Establecer, de igual manera, un sistema de indicadores.
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En la estructura organizacional debe crearse y consolidarse un nuevo rol, el responsable de la felicidad y el bienestar de las personas.”
Tema central 15
En camino al exito
Para la fase 2
En la fase 3
Implementación, se socializa el modelo de felicidad en la organización y se explora cómo sería la formación de los líderes. También existe una evaluación de nuevas prácticas de compensaciones y beneficios. Un aspecto fundamental es el ejercicio de una comunicación dirigida al bienestar de las personas con talleres de autocuidado, resignificación del sentido de lo que hacen a diario en la compañía (que entiendan el valor de lo que hacen), e integraciones. Es necesario seguir midiendo los resultados obtenidos y el progreso de las actividades.
Internalización, se trabaja en la propuesta formal de valor a los trabajadores, comienza la intervención en los líderes y en cómo conversar eficazmente con sus colaboradores, con el fin de impulsar su desempeño. Se dan sesiones de planificación estratégica y operacional con las jefaturas para articular y socializar la propuesta de valor. Continúan las evaluaciones constantes donde intervenga el equipo líder (escogido en la fase 1) y las jefaturas. En concepto de José Miguel Caro, construir un sistema de bienestar integral que
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Tema central
unifique los factores de salario emocional, calidad de vida y beneficios a la medida de las necesidades de las personas y capacidades organizacionales, debe abarcar, por ejemplo: XX Estimulación cultural y deportiva: — Estimulación deportiva — Programa de la salud — Calendario de la felicidad XX Flexibilidad y acuerdos en el trabajo: — Permisos especiales — Tiempo flexible — Banco de tiempo XX Familia y entorno: — Programa de sueños — Asesorías especiales — Apoyo a emprendimiento — Planes de salud XX Crecimiento: — Formación integral — Plan de reconocimiento — Servicio de voluntariado XX Responsabilidad: — Igualdad de oportunidades — Espacios con alta dirección — Grupos de interés XX Beneficios: — Programa de ahorro — Línea de crédito — Auxilios esenciales
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En la fase 4 Gestión efectiva, continúa el acompañamiento a líderes, se impulsa una gerencia de la felicidad con roles definidos en la organización a fin de sostener el mantenimiento a futuro del programa. Si existen los suficientes recursos podrían existir temas como ergonomía y bioclimática en las oficinas para brindar espacios que transmitan confort. Esto último tiene un doble beneficio, tanto para los colaboradores como para los clientes.
en la fase 5 Madurez, ya el programa ha penetrado la cultura organizacional y los propios colaboradores se han encargado de ser los embajadores de su marca, trasladando su felicidad laboral hacia productos, clientes, proveedores y demás grupos de interés, pues es inherente a ellos una cultura de servicio y generadora de experiencias positivas a los usuarios. La gerencia de la felicidad actuará, en consecuencia, reportando a las directivas con respecto al comportamiento de indicadores clave para la organización y su impacto en el resultado operativo y financiero. La socialización constante de mejores
Mejores indicadores!
prácticas y el reconocimiento impulsarán un ambiente competitivo de reto frente al cambio. Todo lo anterior es una invitación para los líderes organizacionales y gestores de las áreas y procesos del talento humano para que, sin importar el momento en el cual se encuentre la relación con las personas, puedan voltear su mirada a este tipo de esquemas y sistemas, que más que una moda pasajera, son el nuevo escenario sobre el cual se está construyendo y transformando la gestión organizacional. Como reflexión final, antes de tomar una decisión sobre el costo de un programa de felicidad en el trabajo, pregúntese ¿cuánto dinero podría estar dejando de ganar por no implementarlo?
Mejores prácticas 17
COMULTRASAN, MODELO POR COMPETENCIAS PARA MOVILIZAR HACIA EL RESULTADO
Por medio del programa “Competencias con Valor” la organización ha estimulado el crecimiento de líderes, haciendo especial énfasis en la comunicación con sus colaboradores, para que estos puedan sacar su máximo potencial, mejorando el desempeño e impactando en los resultados del negocio.
POR: GESTIONHUMANA.COM
L
a evolución y el avance de las oficinas de gestión humana y su participación en el crecimiento de los negocios es hoy una realidad de la que hacen parte organizaciones de diferentes sectores y tamaños. Parte del trabajo en este sentido es el que se hace con el desarrollo de las competencias que necesitan en el capital humano para generar una mayor contribución al negocio. Un ejemplo práctico de este trabajo es el programa: Competencias con Valor, que integra la estrategia diseñada por la cooperativa financiera Comultrasan para la consolidación de su modelo de competencias, con el fin de que actúen como movilizadoras de los objetivos institucionales, avanzando hacia una nueva forma de gestionar el talento humano. El programa arrancó desde la construcción del modelo de competencias para la cooperativa, posteriormente, se puso en marcha con la primera evaluación formal a todos los colaboradores. A partir de ahí, el principal reto fue dar a conocer, por parte de los jefes inmediatos, el informe individual y lograr el posicionamiento del programa. Para profundizar sobre su proceso de implementación y principales resultados, Gestionhumana.com conversó con Javier Quintero Suárez, gerente de gestión humana de Comultrasan, que se encuentra en la ciudad de Bucaramanga.
san
Foto: cortesía Comultra
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Mejores prácticas
¿Cómo identificaron las competencias a desarrollar en el programa?
Organizacionales: aplicables a todos los colaboradores
Foto: cortesía Comultrasan
XX Orientación a resultados Es una invitación a tener claras las La primera tarea que se realizó fue responsabilidades de la organiun análisis estratégico de la organización zación, realizando un trabajo con con base en la misión, visión, objetivos oportunidad y calidad, sobrepasanestratégicos, valores cooperativos y cordo las expectativas y la excelencia. porativos. De igual forma se analizó, considerando los retos y necesidades de la cooperativa y la prospectiva, cuáles eran XX Orientación al servicio Javier Quintero los requerimientos del talento humano Esta competencia está fundamentaSuarez para cumplir las exigencias del mercado y da en dos elementos claves de nuesGerente de gestión humana de Comultrasan los objetivos institucionales. tra definición de servicio: calidez y Una vez hecho este análisis se planeficiencia, por tal razón, el accionar teó una propuesta inicial con respecto a debe estar siempre enmarcado al aquellas competencias que apalancarían las necesicumplimiento, no solo a nivel interdades de la organización, efectuando reuniones con la no sino externo. alta dirección para definir un primer filtro. Después de la primera aprobación de las compeXX Trabajo en equipo tencias y sus definiciones, se empezaron a construir Busca entender que no estamos solos, los comportamientos específicos por nivel de cargo; que cada área tiene un propósito por se llevó esta propuesta a grupos el cual se deben generar sinergias, focales con diferentes colaboreconociendo el trabajo del otro y radores de la organización construyendo entre todos el logro (directores, jefes, profesionade los objetivos corporativos. les) para una depuración final contando con diferentes punXX Visión de negocio tos de vista. Consiste en entender Una vez realizados los el entorno que nos filtros respectivos se traslarodea identificandó el planteamiento final a do oportunidala alta dirección para la des, generando aprobación definitiva. propuestas de De esta forma, las comvalor en virtud petencias definidas de la dinámica para la organización se interna y del dividen en cinco orgamercado. nizacionales y tres de liderazgo, así:
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Mejores prácticas
esta forma, la intervención cultural para dar inicio al programa de competencias en la cooperativa, constó de varias etapas:
Plan de comunicación:
Foto: cortesía Comultrasan
XX Gestión del cambio Refleja la disposición de adaptarnos a los cambios que tiene el entorno, ser flexibles por medio de una actitud asertiva para asumirlos.
Liderazgo: aplicables a todos los líderes de la organización XX Inspirar talento Los líderes desarrollan la capacidad de ser un modelo positivo para las personas a cargo, desarrollando, guiando y acompañando en la consecución del éxito. XX Visión estratégica Tener conciencia del aporte a mediano y largo plazo que como líderes se debe asumir para que la organización se sostenga en el tiempo. XX Toma de decisiones Aprender a calcular riesgos y capitalizar los errores, asumiendo las decisiones tomadas.
¿De qué forma realizaron la intervención cultural para que los jefes entendieran la importancia del trabajo con las competencias y se adecuaran al trabajo propuesto?
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XX Diseño de una campaña de comunicación partiendo de la implementación de una imagen para el programa. Dicha campaña contó con una fase de expectativa a través de correo electrónico y otra de sostenimiento con visita al minisitio durante la aplicación de la valoración.
Impacto a los líderes: XX Socialización de los resultados obtenidos en la medición de competencias a la alta dirección. XX Realización del taller ¿Cómo retroalimentar desde un marco de desarrollo? con el objetivo de fortalecer las competencias de liderazgo, asumiendo un rol activo en los procesos de retroalimentación, a partir de la entrega de los informes individuales. XX Creación de un espacio en la plataforma de la universidad corporativa con material de consulta y apoyo. XX Desarrollo de la encuesta: “Percepción del modelo de competencias” a los líderes, con el fin de evaluar el programa, impacto y determinar mejoras. A partir de esta encuesta y de las apreciaciones se creó la “metodología personalizada”.
Foto: cortesía Comultrasan
Durante el proceso se evidenció que la mayoría de nuestros líderes no contaban con las competencias para realizar un adecuado proceso de retroalimentación. No era algo que hiciera parte de la cultura organizacional, lo cual generó resistencia al momento de socializar los informes individuales con cada colaborador. Quisimos crear una metodología que nos permitiera estar más cerca de cada líder apoyando dicho proceso, formu lando soluciones que permitieran ir hacia nuevas formas de trabajo en donde el compromiso, el cierre de brechas y el crecimiento profesional de los colaboradores fueran los retos principales. De
XX Diseño de un minisitio en el que se incluyera la editorial del presidente de la cooperativa, la definición de las competencias, la metodología para la primera jornada de valoración de competencias y los beneficios del programa.
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Impacto a los colaboradores: XX Jornadas de socialización y sensibilización del programa de forma presencial en el edificio administrativo y por videoconferencia para los líderes de las agencias de fuera de Bucaramanga.
¿En qué consiste la metodología personalizada? Es un acompañamiento por parte de la gerencia de gestión humana a cada líder de la organización. Realizar un adecuado feedback requiere de preparación previa tanto del jefe inmediato como del colaborador. La organización aporta el material para hacerlo. A esto lo llamamos reencuadre. Una vez el jefe inmediato y colaborador están listos para el ejercicio, promovemos el aprendizaje por moldeamiento, con el jefe inmediato, a través de un juego de roles en el cual participa directamente la gerencia de gestión humana como observadora. Esta práctica busca desarrollar la capacidad del líder para realizar un ejercicio de retroalimentación basado en la confianza, comprensión y respeto hacia el otro. Al finalizar, se invita al trabajador a recibir la retroalimentación de su jefe inmediato, aplicando lo aprendido en el juego de roles realizado previamente. La definición de los planes de desarrollo individual que se requieran, según las brechas identificadas, es otro aporte que realiza la gerencia de gestión humana a los líderes y colaboradores. Se apoya la construcción, ejecución y seguimiento de las actividades planteadas, impulsando el logro de los objetivos propuestos y brindando el apoyo necesario para el área acompañada. Una vez cumplidos los plazos definidos se programan los cierres y se evalúan los resultados del proceso. En el proceso realizamos una reunión de apertura y contexto con todo el equipo de trabajo de la dependencia visitada, cuyo objetivo principal es alinear los propósitos y objetivos del acompañamiento, reforzando los conceptos y fundamentos del programa de Competencias con Valor y de nuestro sistema de gestión del talento humano, aclarando que el ejercicio se realizará con todo el equipo de trabajo sin excepción. El paso a paso es el siguiente:
XX Inicia con una reunión entre los líderes y gestión humana. En dicha reunión se explica el objetivo del acompañamiento y se invita al líder a prepararse mediante el material suministrado, que se llama: “feedback efectivo”. XX Cuando se tiene definido cuál colaborador va a recibir la retroalimentación, se cita a una reunión con gestión humana para guiarlo apropiadamente y evitar prejuicios sobre el ejercicio. Se invita al colaborador a prepararse mediante el material: “Cómo recibir retroalimentación”. XX En el acompañamiento inicial realizado por gestión humana participan dos colaboradores del área. Uno que actuará como observador y otro que asumirá el papel del colaborador para la preparación del líder mediante el juego de roles. XX Tomando como base las brechas identificadas, se plantea por parte de gestión humana un plan de desarrollo individual que se comparte con el jefe inmediato y, posteriormente, con el colaborador. XX Una vez preparado el líder, se invita al colaborador a recibir por parte de este la retroalimentación y conocer el plan de desarrollo propuesto para él. Con el fin brindar contexto al área acompañada se realiza una reunión grupal, explicando el modelo de competencias y el trabajado realizado con los líderes. Posterior al acompañamiento se hace un seguimiento por parte de gestión humana a los compromisos adquiridos, realización de las actividades del plan de desarrollo y continuidad del programa en la dependencia visitada. Una vez cumplido el tiempo del plan de desarrollo se realiza una reunión de cierre entre gestión humana, el jefe inmediato y el colaborador, con el fin de evaluar los cambios evidenciados a partir del ejercicio de retroalimentación y la implementación del plan.
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Foto: cortesía Comultrasan
¿Cómo se podría indicar que los resultados obtenidos han impactado en los objetivos del negocio de la compañía? Desde el inicio del programa se apuntó a trabajar en el quinto objetivo estratégico de la cooperativa: “Propiciar el desarrollo integral del talento humano buscando su fidelización y flexibilización como motor de cambio en la consecución de nuevos retos”. A partir del cumplimiento de este objetivo se produjeron los resultados esperados en las diferentes áreas, al contar con talento comprometido, alineado y desarrollado en las brechas identificadas mediante planes individuales. Los colaboradores sienten que son importantes para la compañía al recibir el apoyo y el acompañamiento, no solo de su jefe inmediato sino de gestión humana. Esto, indudablemente, genera mejores resultados, consolida la cultura y crea un adecuado ambiente laboral. En muchas oportunidades el apoyo brindado impacta no solo en el ámbito laboral sino personal, generando cambios positivos, que son aplicados en sus núcleos familiares. Como balance del año anterior se logró con el programa una cobertura del 29% de las agencias y un 34% de las dependencias administrativas, llevándolo a un total de 246 colaboradores de la organización. Así mismo, se han capacitado a 32 líderes y realizado 37 acompañamientos. Se cuenta además con un banco de 298 actividades para los planes de desarrollo individual.
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Realizar un adecuado feedback requiere de preparación previa tanto del jefe inmediato como del colaborador. La organización aporta el material para hacerlo. A esto lo llamamos reencuadre.” ¿Cómo se proyecta el programa y qué resultados se esperan obtener? Planeamos realizar acompañamiento este año a las agencias y dependencias administrativas que no han recibido la metodología personalizada, ajustando las mejoras necesarias para robustecer el programa y continuar siendo un apoyo para los líderes. Al finalizar el año esperamos contar con más líderes capacitados, colaboradores desarrollados y la consolidación de una cultura de retroalimentación efectiva, que promueva los resultados esperados y nos permita fortalecer los lazos que nos inspiran a seguir construyendo un gran lugar para trabajar. Como reflexión final, continuamos aprendiendo y mejorando cada día para fortalecer el programa. Además, hemos observado que estar más cerca de la gente y los líderes, puede hacer la diferencia en el desarrollo integral de nuestros colaboradores. Generar cultura es uno de los procesos que más tiempo toma en las organizaciones y ese es nuestro reto, lograr que este proceso sea parte del día a día para los líderes, queremos tener cada vez más casos de éxito que hablen por sí solos de la efectividad del programa, cuando este se asume con real compromiso y disposición del líder y del colaborador.
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¿CÓMO INTERPRETAR LA NUEVA REGLAMENTACIÓN DE LA TERCERIZACIÓN LABORAL EN COLOMBIA?
La reciente normativa ha dado lugar a confusiones en el mismo concepto de lo que se debe entender por tercerización de servicios y de producción de bienes y la tercerización laboral, generando situaciones anómalas en el manejo del recurso humano.
E
l pasado 8 de abril el gobierno expidió el Decreto 583 el cual pretende definir los criterios bajo los cuales se adelantarán las acciones de inspección y vigilancias dirigidas a establecer que las empresas “cumplan plenamente las normas laborales en los procesos de tercerización”. Para ello, el decreto prevé una serie de elementos indicativos de tercerización ilegal de los que se servirá el inspector de trabajo para imponer sanciones consistentes en multas de hasta 5.000 SMLMV. Esta reglamentación pretende engranar la política laboral colombiana con las buenas prácticas internacionales, dignificando las condiciones del trabajo. Aunque es incuestionable la loable intención de la reglamentación, sí lo son los errores técnicos en los que incurre, pues el decreto contradice la ley que reglamenta y confunde los distintos mecanismos de tercerización al
POR: DIEGO FELIPE VALDIVIESO RUEDA
POR: NICOLÁS RICO ÁLVAREZ
SOCIOS DE VS+M ABOGADOS dvaldivieso@vsmlegal.com
SOCIOS DE VS+M ABOGADOS nrico@vsmlegal.com
punto de parecer desnaturalizarlos. Consecuentemente, todas las empresas que venían tercerizando procesos o servicios personales (legítima o ilegítimamente), dependiendo de la interpretación que pueda dar el inspector del trabajo frente a la deficiente redacción del decreto, quedan expuestas a una investigación y a una gravosa sanción por parte del ministerio en caso de no estar preparadas. A continuación, se explica el contexto de las normas que el decreto reglamenta y la razón de ser de su expedición. Después, se evidencian los retos que surgen con la nueva reglamentación y, por último, a modo de conclusión, se mencionan algunas recomendaciones para hacer frente a los desafíos del decreto.
¿POR QUÉ EL DECRETO? En principio, los decretos reglamentarios los expide el Presidente para desarrollar y hacer cumplir las leyes que dicta el Congreso. En este caso, se reglamentan dos leyes: la 1429 de 2010 y la 1753 de 2015; específicamente en sus artículos 63 y 74 respectivamente. La primera ley, también denominada “ley del primer empleo”, buscaba aumentar los empleos de personas
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Especial
jóvenes sin experiencia creando incentivos tributarios para aquellas empresas que los generaran. Paralelo al trámite de esa ley, el gobierno colombiano se encontraba negociando el TLC con el gobierno estadounidense y este exigía a Colombia, entre otras, reformas laborales garantistas para firmarlo. Por esto, un grupo de senadores adicionó un artículo al proyecto que se tramitaba en el que proponían la disolución de las cooperativas de trabajo asociado (CTA). Esa iniciativa evolucionó y se materializó en el artículo 63 de la Ley 1429 de 2010, que no eliminó las cooperativas, pero prohibió que las empresas vincularan actividades misionales permanentes por vía de ellas o que lo hicieran bajo otra modalidad que afectara los derechos constitucionales, legales y prestacionales vigentes. Como sanción, el mismo artículo previó que las empresas que incumplieran incurrirían en una multa hasta de 5.000 SMLMV y las cooperativas que también lo hicieran serían disueltas y liquidadas. La inclusión normativa sirvió para congraciar las expectativas de los demócratas, el TLC se firmó, pero la redacción del artículo se prestó para confusiones. Por otro lado, la Ley 1753 de 2015, mejor conocida como el Plan Nacional de Desarrollo (PND) “Todos por un Nuevo País”, en el artículo 74 establece el compromiso del Gobierno Nacional por mejorar las políticas de trabajo y hacer cumplir las normas laborales vigentes. Este compromiso se encuentra enmarcado en las recomendaciones que a principio de 2015 hizo la OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico) a Colombia para admitirlo como miembro pleno de la organización. Es así como en el marco de la vincu lación de Colombia a la OCDE, se expidió el Decreto 583, valiéndose del artículo 63 de la ley del primer empleo y del artículo 74 de la ley del PND.
DESACIERTOS EN LA NORMATIVA El principal problema del decreto fue regular apresuradamente todo el fenómeno de la tercerización a partir de la reglamentación de un artículo que en nuestra opinión solo hacía referencia a un esquema de tercerización: las cooperativas de trabajo asociado. Es buena la intención de homologar el marco normativo (tarea que debe hacer el congreso), pero eso no justifica que el decreto contradiga la ley y la exceda; al hacerlo se genera confusión e inseguridad jurídica, dificultando la ejecución de la ley y multiplicando los problemas que el decreto pretende disminuir. Para empezar, el decreto crea suje tos genéricos para aplicarlos en todos los procesos de tercerización.
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Dice que beneficiario es toda persona que se beneficia de la prestación de un servicio o la producción de un bien por parte de un proveedor y este último es toda persona que provee esos bienes y servicios al beneficiario bajo su cuenta y riesgo. Estas categorías aplican a las CTA e incluso a los contratistas independientes. Sin embargo, el decreto señala expresamente que también aplica para empresas de servicios temporales, atentando contra su esencia, puesto que estas se caracterizan por suministrar personal para que el “beneficiario” ejerza subordinación y el trabajador preste sus servicios a cuenta (y, en muchos aspectos, riesgo) del beneficiario. Es así como desde la definición pretenciosa del decreto de cubrir todos los procesos de tercerización, se cambia el sentido de la norma que reglamenta, pues está solo destinada a las cooperativas. El no reconocer las particu laridades que tiene cada esquema de tercerización, y por el contrario confundirlos bajo la misma fórmula de beneficiario-proveedor, hizo que el decreto llegara a absurdos legales al establecer los elementos indicativos de la tercerización ilegal del artículo 2.2.3.2.3. Ejemplo de ello son los numerales 2º, 4º y 5º del artículo. El numeral 2º establece que es un indicio el hecho de que el proveedor tenga una vinculación económica con el beneficiario, teniendo en cuenta que es
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imposible que no la tengan, pues todas las relaciones contractuales tienen una vinculación económica. Por su parte, los numerales 4º y 5º toman como indicio el hecho de que “el proveedor no tenga la autonomía en el uso de los medios de producción, ni en la ejecución de los procesos o subprocesos que le sean contratados” o que “el proveedor no imparta las instrucciones de tiempo, modo y lugar para la ejecución de la labor de sus trabajadores”. Estos son fenómenos que se presentan necesariamente con las empresas de servicios temporales y es ilógico que el solo hecho de serlo constituya un indicio en su perjuicio; cumplir la ley no debe ser algo indicativo de tercerización ilegal. Por otro lado, los indicios hacen reprochables algunos actos que la ley no establece que lo sean. Este es el caso de los numerales 1º, 3º, 6º y la última parte del 2º. El 1º dice que el hecho de contratar a un proveedor para
hacer sustancialmente las mismas labores que se realizaban para el beneficiario sin informar a los trabajadores, constituye elemento indicativo de tercerización ilegal, siendo esta práctica legítima y en algunos casos, administrativamente aconsejable. Por otro lado, la última parte del numeral 2º y el numeral 3º establecen como indicativo de ilegalidad que el proveedor no tenga capacidad de carácter administrativo o financiero de acuerdo con la obra o el pago de salarios, siendo en realidad este un indicativo de incompetencia o improductividad, censurable por el mercado pero no por la ley. Además en el caso de los contratistas independientes, una de sus condiciones legales es que estos asuman los riesgos de la actividad prestada. Por último, en el numeral 6º, el decreto se inventa que el hecho de que el proveedor no realice los pagos de salarios o de seguridad social oportunamente, constituye un indicativo de ilegalidad en el esquema de tercerización, lo cual no se daría cuando por ejemplo en el
El decreto crea sujetos genéricos para aplicarlos en todos los procesos de tercerización.”
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caso del contratista se garantice la autonomía técnica y administrativa. Todos estos actos son reprobables desde puntos de vista morales, económicos o sociales, pero no legales. Por eso el decreto no debería entrar a dictarlos pues no le corresponde hacerlo. Afortunadamente, estos son solo indicios para que el Ministerio del Trabajo imponga sanciones, que como se dijo anteriormente, pueden alcanzar hasta 5.000 SMLMV. Lo que quedó prohibido, en clara contradicción con el artículo que el decreto reglamenta, es que coincidan estos dos elementos: 1) que se vincule personal en desarrollo de actividades misionales permanentes y 2) se vincule de forma que afecte los derechos constitucionales, legales y prestacionales vigentes. Esa disyuntiva creada por el decreto, lleva al absurdo de pensar que se pueden afectar los derechos constitucionales si no se vinculan actividades misionales permanentes. El artículo 63 de la Ley 1429 establece, en realidad, que no se pueden vincular actividades misionales permanentes a través de las CTA o bajo otra modalidad que afecte derechos constitucionales, legales y prestacionales vigentes. Al usar una conjunción, es claro que ningún elemento de los mencionados, se podría presentar. Finalmente, a pesar de que el decreto pueda indicar lo contrario, las empresas tanto “beneficiarias” como “proveedoras” deben garantizar que en sus pro-
cesos o servicios tercerizados se cumplan los derechos constitucionales, legales y prestacionales consagrados en las normas laborales vigentes y no solo en aquella tercerización que involucra una actividad misional permanente. En segundo lugar, en los procesos o servicios que tengan actualmente tercerizados, deben asegurarse de que el “proveedor” cumpla escrupulosamente con sus obligaciones salariales y prestacionales, toda vez que el simple incumplimiento del tercero frente a sus trabajadores sería indicativo de ilegalidad en la contratación. Por último, en caso de implementar un mecanismo de tercerización que involucre la externalización de recursos actuales se pueden presentar sanciones, especialmente, en los siguientes eventos: migrar labores de trabajadores con contrato directo hacia terceros y migrar labores de trabajadores contratados bajo la modalidad de prestación de servicios, hacia terceros, los cuales claramente son abordados como sospechosos por el decreto.
Visión de las empresas de servicio temporal Al analizar el reciente Decreto 583 de 2016, expedido para fijar las reglas que garanticen el cumplimiento de las normas laborales en los procesos de tercerización y hacer más eficiente e integral la inspección laboral, no se entiende la asimilación que se da entre la tercerización de servicios y producción de bienes y la tercerización laboral, produciéndose una confusión generalizada frente a las disposiciones que teóricamente pretende aclarar.
vigentes en los procesos administrativos de inspección, vigilancia y control de todas las modalidades de vinculación diferentes a la contratación directa del trabajador por parte del beneficiario a la tercerización laboral, entendiéndose por tal, los procesos que un beneficiario desarrolla para obtener bienes o servicios de un proveedor, siempre y cuando cumplan con las normas laborales vigentes (D. 1702/2015, art. 2.2.3.2.1 num. 6º; D. 583/2016, art. 1º).
Para entender mejor este tema, dicho decreto se fundamenta con el objetivo de poner un referente para la aplicación de las normas laborales
Con este novedoso concepto de tercerización laboral, el beneficiario viene a ser la persona natural o jurídica que se beneficia directa o indi-
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Miguel Perez PRESIDENTE EJECUTIVO ACOSET
rectamente de la producción de un bien o la prestación de un servicio por parte de un proveedor, considerándose este último como aquella persona natural o jurídica que provee directa o indirectamente la producción de bienes y servicios al beneficiario bajo su cuenta y riesgo (D. 1072/2015, art. 2.2.3.2.1, num. 4º; D. 583/2016, art. 1º).
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Hasta donde se tiene entendido, señala Miguel Pérez, presidente ejecutivo de Acoset, fuera de la vinculación de trabajadores asalariados por medio de una contratación directa, de acuerdo con las modalidades previstas en los artículos 6º, 45, 46 y 47 del Código Sustantivo del Trabajo (CST) o de las modalidades establecidas para el sector solidario de la economía del trabajador asociado o cooperado, “no conocemos otras modalidades de vinculación de trabajadores por parte de un beneficiario y menos para ser utilizados directa o indirectamente para la producción de un bien o la prestación de un servicio”. Lo anterior, “con el agravante de que no son suministrados por quienes tienen la especialización y aprobación legal para esta ‘intermediación laboral’ con la garantía plena de derechos, sino que se traslada el suministro de trabajadores a un tercero proveedor que se define en el decreto como la persona natural o jurídica que provee directa o indirectamente la producción de bienes o servicios al beneficiario, bajo su cuenta y riesgo” (D. 1072/2015, art. 2.2.3.2.1, num. 4º; D. 583/2016, art. 1º). “O se es proveedor de servicios y producción de bienes o de trabajadores, pero no de todos a la vez”, afirma Pérez. Haciendo hincapié en la normativa histórica, explica el directivo, cuando el artículo 63 de la Ley 1429 de 2010 se refiere a otras modalidades de vinculación, lo hace en el contexto de formas societarias o solidarias como el caso de las CTA, que no están habilitadas legalmente para hacer intermediación laboral y manejar trabajadores misionales o hacer tercerización laboral, a las que se refiere de forma genérica como lación; léase otras formas de vincu contrato sindical, outsourcing de personal, contratistas independientes, entre otros, pero no está creando ni estableciendo formas de vinculación de trabajadores diferentes a las ya reguladas de contratación directa o
formas asociativas previstas en el Código Sustantivo del Trabajo y en la legislación del sector solidario de la economía. Partiendo de lo expuesto por Pérez, las definiciones que se dan confunden e integran conceptos que corresponden a tercerización de servicios o producción de bienes con tercerización de recurso humano o suministro de personal, como se puede corroborar con la definición que se da del contratista independiente, cuya naturaleza jurídica está relacionada con la contratación de un servicio o producto como resultado final por parte de un tercero, distorsionándose esta naturaleza jurídica al definirse la tercerización laboral en función de los procesos que un beneficiario desarrolla para obtener bienes o servicios de un proveedor, en este caso el contratista independiente, que quedaría así habilitado para hacer intermediación laboral sin que la ley, per se, se lo permita (D. 1072/2015, art. 2.2.3.2.1, nums. 1º y 6º; art. 1º, D. 583/2016). La anterior definición, si se compara con la que se da a renglón seguido del simple intermediario del artículo 35 del CST, salta a la vista que nos encontramos frente a una situación jurídica completamente diferente, en la que se presenta la contratación directa de los servicios de un trabajador para ejecutar labores en beneficio y por cuenta exclusiva de un tercero, quien ejerce realmente las funciones de empleador. De esta forma, de lo que se trata es de la intermediación propiamente dicha en la vinculación laboral de un trabajador y no de una tercerización de servicios o producción de bienes, como en el caso del contratista independiente. Si la tercerización laboral son los procesos de un proveedor para que un beneficiario obtenga bienes y servicios, ¿qué relación tiene con ello la tercerización laboral o la intermediación laboral que se refiere al trabajador y no a los bienes y servicios? Confundiéndose en la misma defini-
ción las dos tercerizaciones que tan claro distinguen la OIT y la legislación colombiana, en la que la tercerización de servicios y producción de bienes está prevista para el caso de los Contratistas Independientes (CI), las Cooperativas de Trabajo Asociado (CTA), las Empresas Asociativas de Trabajo (EAT), y el Contrato Colectivo Sindical (CCS). Basta con revisar solo el objeto social de cada una de estas figuras para constatarlo1. La definición de tercerización laboral que da el mencionado decreto2 contradice, según Pérez, lo que el mismo quiere aclarar en relación con lo dispuesto en las normas anteriores (ver recuadro de antecedentes normativos), con respecto a que “la intermediación laboral, que para el caso, debe entenderse como el envío de trabajadores en misión, que son aquellos que una empresa de servicios temporales envía a las dependencias de los beneficiarios (usuarios) para cumplir la tarea o servicio contratado por estos, entendiéndose el servicio como el temporal de colaboración para el desarrollo de sus actividades misionales permanentes, de acuerdo con lo definido en el numeral 3º del decreto, que expresa a renglón seguido, que lo anterior debe aplicarse en concordancia con la exclusividad que le corresponde a las EST para hacer intermediación laboral, entendida esta como el envío de trabajadores en misión para prestar servicios a empresas o instituciones” (D. 1072/2015, arts. 2.2.3.2.1 num. 3º y 2.2.8.1.41; D. 583/2016, art. 1º). 1. CI, Decreto 2127 del 1945 y Código Sustantivo del Trabajo, artículo 34; CTA, Ley 1233 del 2008, Decreto 2025 del 2011; EAT, Ley 10 de 1991, Decreto 1100 de 1992; CCS, Código Sustantivo del Trabajo, artículos 482-484 y Decreto 1072 del 2015, artículos 2.2.2.1.16 al 2.2.1.32; D. 036 del 2016, artículo 1º. 2. Decreto 1072 del 2015, artículo 2.2.3.2.1, numeral 6º; Decreto 583 del 2016, artículo 1º.
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Desarrollo empresarial
LA REINVENCIÓN DEL
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS POR: JORGE H. ATEHORTÚA R*. LÍDER GRUPO DE INVESTIGACIÓN CCO LOS CONSULTORES losconsultores@onlinecco.com
E
La propuesta se centra en procesos y capacidades por medio de contribuciones individuales laborales de las personas al desarrollo del negocio, que son generadoras de valor agregado. Analice el modelo y evalúe sus resultados actuales.
l año pasado Stacia Sherman Garr, vicepre sidente de investigación en Bersin by De loitte, una de las firmas especializadas en estudios sobre capital humano más pres tigiosas del mundo, publicó un interesante debate a través de LinkedIn llamado: “Does your Company have Zompetencies?”. Este inusual término se refiere a sufrir de “competencias zombie (término inglés)”, es decir, programas de gestión por competencias
que se han vuelto verdaderos muertos vivientes en las organizaciones, debido a que están experimen tando una “muerte lenta” o están entrando en un si lencioso desuso. Los análisis efectuados por el estudio Score de Competencias* permiten identificar una serie de sínto mas clave que las organizaciones deben ponderar. Antes de continuar con la lectura, evalúe las siguientes pre guntas según datos e indicadores:
* Ortiz, J. E., Rendón, M. C. & Atehortúa, J. H. (2012). Score de Competencias: cómo transformar el modelo de competencias de su empresa en un sistema de scores asociado a los procesos clave de su negocio. Bloomington, USA: Palibrio. Libro con dos ediciones y dos importantes premios a los méritos de la investigación, los cuales fueron otorgados en España (Capital Humano 2012) y en Colombia (Gestionhumana.com Gold 2015).
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Desarrollo empresarial 29
Pregunta
Si
No
¿Por qué?
¿Los métodos de medición han presentado errores o no son confiables?
¿Existen inconsistencias en los resultados de las evaluaciones 360 grados?
¿Hay desconexión entre los resultados de las valoraciones de competencias de las personas y los resultados en sus puestos de trabajo, con base en las metas de desempeño?
¿Existe un amplio número de competencias a gestionar, tanto en los cargos como en las competencias de orden corporativo, lo que desestimula el proceso de mejoramiento continuo?
¿Se emplean diccionarios de competencias genéricos que se aplican de igual forma en muchos cargos?
¿Hay descriptores de comportamientos subjetivos e imprecisos para medir cada una de las competencias, lo cual a su vez genera dificultades para la evaluación debido a la abstracción de los mismos? ¿Existe una asignación de las mismas competencias a familias de cargo, lo cual hace muy eficiente el proceso de identificación de competencias para muchos puestos, pero desastrosamente pobre en términos de pertinencia por su relación con el desempeño real en el puesto de trabajo? ¿Cuenta con enunciados para valorar competencias que son más descripciones de actitudes que de comportamientos concretos? (ejemplo: “Siente orgullo por la compañía”... o “Comunica una actitud positiva hacia la empresa”... o “Promueve una imagen adecuada de la organización”) ¿Usa modelos de competencias comportamentales que solo miden competencias blandas y que dejan completamente por fuera la medición y el desarrollo de las competencias técnicas?
¿Los modelos de competencias que utiliza solo están diseñados para medir y desarrollar competencias para altos niveles directivos, cargos comerciales y administrativos, dejando por fuera el resto de los puestos técnicos y operativos?
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Desarrollo empresarial
Con base en el análisis anterior, verifique el estado de la gestión de competencias en la organización. Adicional a los anteriores puntos, operacionali zar la definición tradicional de competencias como “un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, valores, rasgos de personalidad, motivaciones...”, con tribuye a medir el potencial que debe tener una perso na para desempeñar un cargo, pero no demuestra la capacidad real del desempeño frente al resultado. A su vez, el uso de niveles de competencia para identificar y predecir el grado de madurez del desarrollo de la misma en una persona, en la práctica, hace real mente inviable saltar de un nivel a otro, una vez lo han clasificado, porque demostrarlo es tan subjetivo como su propia medición. La integración de todos los síntomas descritos se traduce en modelos de competencias que producen diagnósticos vagos del estado del desarrollo de estas en los colaboradores, lo cual termina generando solucio nes imprecisas a la hora de diseñar planes de mejora. El debate lanzado por Sherman Garr identifica ba importantes síntomas de los descritos hasta ahora, pues señala que: “en muchas organizaciones con las que hablamos, las competencias son demasiado nume rosas, mal definidas o bastante complejas. El resultado es que las competencias se están utilizando con poca frecuencia y, en última instancia, dejadas de lado. Por lo tanto, tenemos que preguntarnos si están muriendo las competencias”.
UNA NUEVA PERSPECTIVA: EL ‘SCORE’ DE COMPETENCIAS La propuesta se centra en pro cesos y capacidades por medio de contribuciones individuales laborales de las personas al desarrollo del negocio, generadoras de valor agregado, con base en los siguientes enunciados: 1. Las personas en el desempeño de sus cargos trabajan por objetivos y su logro se traduce en productos o entregables que agregan valor y contribuyen a la obtención de los objetivos organizacionales. 2. La medición y el desarrollo de las competen cias deben estar asociados a resultados y no a potenciales. 3. Una competencia incluye, sin duda alguna, el potencial que tiene el individuo para aplicar una condición o característica personal a su vida laboral o social.
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4. El deseo o la voluntad no son suficientes para que esa condición se utilice en la práctica (en el trabajo). 5. Una competencia se reconoce realmente cuando se observa en las evidencias de los comportamientos diarios en el desempeño del puesto de trabajo. Es así como el modelo llamado “Score de Com petencias” parte de resultados para llegar a compe tencias, y no al revés como lo suele hacer el modelo comportamental: Figura 1: de dónde parte el nuevo modelo propuesto. Resultados Actividades Cargos, responsabilidades, procesos Personas competentes
Competencias (Fuente: Ortiz, J. E., Rendón, M. C. & Atehortúa, J. H., 2012. Score de Competencias).
Capital intelectual
En la práctica, implica metodológicamente cam biar la forma tradicional de gestionar las competencias al identificar las contribuciones individuales laborales de cada persona en su puesto de trabajo a los procesos del negocio, para lo cual se ha diseñado una metodo logía sencilla, práctica, fácil de entender y altamente consistente, que integra en un solo modelo tanto las competencias blandas como las duras o técnicas, pero que además es tan viable en su apli cación para cargos de alto nivel gerencial como para los puestos más operativos. Ello implica para las organizaciones trabajar sobre los siguientes postulados: XX Elaboración de perfiles por competencias, cargo a cargo, sin utilizar familias de cargos.
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Directorio
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Desarrollo empresarial
XX Medición de resultados, no de potencial. XX Diseño de perfiles de cargos orientados por su con tribución a los procesos del negocio. XX Descriptores (llamados en este nuevo modelo “criterios de desempeño”) definidos en forma de comportamientos específicos, unívocos, objeti vos, que valoran los atributos de los productos entregados por el ocupante a su red de relaciones en los procesos.
De esta forma, el corazón del modelo Score de Competencias está en la identificación y creación de los criterios de desempeño, los cuales permiten una objeti va valoración de competencias por medio de la formu lación de tres sencillas preguntas: Figura 2: preguntas para elaborar criterios de desempeño. ¿Qué producto entrega el ocupante?
XX La valoración 360 está basada en la definición de los clientes que reciben el(los) producto(s) de la actividad del evaluado. XX Un modelo que enfatiza el papel del manejo y del desarrollo de las personas en cabeza de sus líde res, y facilita y enriquece el papel del área de ges tión humana. XX El diseño de planes de desarrollo de competen cias que no se basan únicamente en soluciones instruccionales (capacitación), sino que pone el mayor énfasis en el desarrollo por medio del ejemplo: mentoring y coaching, dada la fácil com prensión de los cri terios de desempeño para corregir las des viaciones o brechas de competencias con foco en los resultados.
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Contribución al proceso o subproceso
¿Con qué atributos entrega el producto?
¿A quién (es) lo entrega?
Características evaluables del producto Clientes internos y externos Criterios de desempeño
(Fuente: Ortiz, J. E., Rendón, M. C. & Atehortúa, J. H., 2012. Score de Competencias).
Finalmente, el modelo está conformado por tres partes: la fundamentación conceptual, la metodolo gía, y el software para el procesamiento de la informa ción (Gescom 360º). En su proceso de validación hemos realizado implementaciones piloto en empresas de los sectores automotor, asegurador, financiero, de la construcción y de la investigación, donde hemos constatado evidencias de las premisas anteriormente citadas. Estos promete dores resultados nos estimulan a seguir perfeccionando el modelo y consolidando su aplicación.
Opinión 33
COSTO FRENTE A BENEFICIO S
orprende la “eficiencia” administrativa de la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales (UGPP), cuando solicitan un valor a pagar de 25 pesos para realizar el archivo de un proceso de fiscalización1 iniciado por esa entidad. Llama la atención la actuación “eficiente” de la POR: DANNY MAURICIO ANDRADE UGPP al obviar el análisis COORDINADOR JURÍDICO DE sobre el costo-beneficio que VINNURÉTTI ABOGADOS implica obligar a un ciudadaABOGADO MAGÍSTER no a cancelar el valor irrisorio de 25 pesos, y el detrimento patrimonial que implica esta actuación, toda vez que para solicitar el valor mencionado es necesario estudiar los costos en que incurre el Estado, como lo son: hojas requeridas, impresión, correo certificado y el costo salarial de los funcionarios que proyectan, revisan, aprueban, tal como el subdirector o director de la dependencia correspondiente, entre otros, además de los servicios bancarios, todo por un valor superior a los cien mil pesos. Ahora bien, surge el siguiente interrogante ¿cómo realizo un pago exacto de 25 pesos ante una entidad financiera, si esta solo recibe un valor monetario mínimo de 50 pesos? Y, si lo último ocurre, ¿cómo haría la UGPP para devolver el valor exacto de los 25 pesos adeudados, si no existe valor monetario para hacerlo?; todo lo anterior bajo la amenaza de un embargo. El pronunciamiento más cercano lo hace la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC), ordenando mediante una circular única dirigida a los establecimientos comerciales del sector colombiano, con lo siguiente: “...2.3.2.4. Disponibilidad de “vueltas” (...) Será responsabilidad del establecimiento disponer de las denominaciones necesarias para suministrar al consumidor el cambio correcto. En ningún caso el cambio podrá ser inferior al que arroje la cuenta” según esto, el órgano de vigilancia busca la finalidad de instruir al mercado que el valor del precio debe devolverse de manera exacta, y en el dado caso de la imposibilidad de la devolución
Valdría la pena analizar en casos como el siguiente, si los procesos de fiscalización tienen una adecuada valoración o existe más un afán por la recuperación de rubros.
exacta debe otorgarse un valor superior, so pena de incurrir en sanciones alrededores de 1.179 millones de pesos por parte del órgano competente. De acuerdo con lo expuesto, los 25 pesos cobrados por la UGPP pierden exigibilidad si damos aplicación análoga a la circular única de la SIC, ya que sería imposible realizar la devolución de 25 pesos por parte de la UGPP o alguno de los subsistemas, incurriendo de esta manera en la obligación de otorgar un valor superior a la empresa fiscalizada, esto es, cero pesos, entonces nos surge la duda ¿Cuál sería el fundamento que alega la entidad para no proceder con el archivo de un proceso de 25 pesos? ¿Será que existen otras razones de peso para obstruir el archivo?, pero, más preocupante sería la aplicación del artículo 10 del Decreto 1406 de 1999 el cual establece “...La aproximación de los valores contenidos en las declaraciones de autoliquidación de aportes al Sistema de Seguridad Social Integral...”. En conclusión, sorprende el afán de la UGPP por realizar recuperación de rubros que no le permiten encuadrarse en una gestión eficiente y adecuada, cuando debería estar fiscalizando empresas que sí evaden sus responsabilidades para con los trabajadores, y por la totalidad de los periodos, y no centrando su actuación “eficiente” en la recuperación del valor de 25 pesos, para proceder a realizar el archivo de un proceso que per se ya es inembargable. 1. Radicado 201615300436091 del 11 de febrero de 2016.
Junio 2016 - www.gestionhumana.com
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Sociales
STRATEGY DAY SOBRE COMPETENCIAS DIRECTIVAS En días pasados se llevó a cabo el segundo Strategy Day del 2016 de Gestionhumana.com
Para César Nieto-Licht la evolución de las competencias directivas ha pasado de centrarse en las habilidades gerenciales básicas: relación jefe-colaborador, trabajo en equipo, manejo del conflicto, entre otras; a enfocarse en el diseño de la estrategia organizacional y del área y, finalmente, a la construcción de capacidades.
En esta ocasión más de 100 líderes de gestión humana compartieron el taller: ¿Cómo embarrarla y ser feliz? con el reconocido conferencista Pedro Medina. En este evento también se presentó el gerente de gestión humana de la Universidad Los Libertadores e investigador César Nieto-Licht, con su conferencia: las cuatro responsabilidades del liderazgo.
Pedro Medina propició un diálogo entre las realidades de las personas, su alineación con la organización y el trabajo que desarrollan.
Taller sobre disrupción tecnológica, cambio y competitividad Casos como el de Spotify en el negocio de la música o Uber en el transporte público, le recuerdan a la alta dirección que debe preocuparse por encontrar la forma idónea para que sus colaboradores aprovechen los beneficios de la tecnología e incrementen su productividad. Esta fue una de las conclusiones del Café-Taller, organizado por PyB Estrategas en Aprendizaje y que contó con la participación de Roberto Pardo, Ph.D en Ciencias de la Computación.
www.gestionhumana.com - Edición 20
Foto: Cortesía PyB Consultores
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