Gestionhumana 11 by publicaciones

R E V I S T A

C OM UNI DAD

MEJORES PRÁCTICAS

Unilever: Agile Working, modelo de flexibilidad laboral que estimula el Engagement

EDICIÓN 11 - 2014

ISSN: 2027-7768

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EX P ER T A

SOSTENIBILIDAD

Schneider Electric Colombia: Estrategia de RSE con resultados sociales

¿cuál es el nivel de madurez de la práctica

del liderazgo en colombia?

S E R E D s Í e r L o d s u ora

s b a l a o c e l s l u o s r e r d a s

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c a m r o f e d a m r afo t a l p / m o c . a n huma

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Para mayor información comuníquese con la Linea de Contacto Legis Bogotá: 425 5200 - Linea Nacional: 01 8000 912101 o escríbanos a: scliente@legis.com.co Avenida Calle 26 No. 82-70 • Bogotá, Colombia

sumario

Presidente (E) Diego Barrero Directora Editorial Unidad de Información Jurídica Martha Penen Lastra

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Caso empresarial

Movistar: Estrategia “Desarrollo a la Carta”, para elevar las competencias de los colaboradores

Director Carlos Ignacio Delgado Editor Ángel Quijano Lizarazo

María Juliana Gómez, Gerente de Transformación, Cultura y Clima explica cómo la compañía, a través de la formación de sus colaboradores, especialmente con el programa donde ellos son los protagonistas de su propio desarrollo, ha logrado impulsar el compromiso organizacional.

Periodista Álisson Echavarría Ciro Ingeniero de Procesos Camilo Torres Gutierrez Colaboradores Paola Frías, Julio Martínez Itté y Diego Felipe Valdivieso Rueda. Director Comercial Geovanny Naranjo Noguera Líder de Publicidad Julian Pinzón julian.pinzon@legis.com.co Arte y Diseño Dalma Gisela Prieto Revista Gestión Humana Edición número 11 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255200 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá-Colombia gestionhumana@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.

Más casos exitosos

Colombina: 5 pilares estratégicos que impactan el desarrollo sostenible. Venus Colombiana S.A.: Proceso metodológico para identificar talento y elevar su potencial.

4-72 Servicios Postales Nacionales: Gestión de clima laboral atada a las metas de negocio. Goodyear: Responsabilidad Social como fórmula de fortalecimiento de la cadena de valor. Servientrega: Gestión cultural enfocada en el desarrollo de las personas. Talento Cooperativo: Estrategia de comunicación efectiva y con resultados en la cultura organizacional.

Gas Natural Fenosa: ¿Cómo lograr la certificación EFR en balance vida – trabajo? Ministerio de Defensa: Desarrollo de competencias como pilar de la RSE. Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co Síguenos:

Contenido

6 10 16 20

MEJORES PRÁCTICAS

Unilever: Agile Working, modelo de flexibilidad laboral que estimula el Engagement

TEMA CENTRAL

Investigación: ¿Cuál es el nivel de madurez de la práctica del liderazgo en colombia?

SOSTENIBILIDAD

Schneider Electric Colombia: Estrategia de RSE con resultados sociales

ACTUALIDAD

La aplicación del polígrafo en la órbita de las relaciones laborales

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GUÍAS Y MODELOS

Evalúe su equilibrio vida-trabajo

TENDENCIAS

Los retos de la comunicación organizacional

DIRECTORIO

Sabemos qué información es importante para usted en su gestión de talento humano

SOCIALES

Con éxito comenzaron los Strategy Day de Gestionhumana.com Mi Comunidad Experta

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editorial

Liderazgo: Llegó el momento de superar la etapa de la sensibilización

C P o r : Á n g e l Q u i ja n o L i z a r a zo e d i to r d e G e st i o n h u m a n a .co m

ada vez se hace menos necesario explicar los porqués de la transformación que debe tener el liderazgo en las compañías de nuestro país, puesto que los altos ejecutivos se muestran atraídos por la búsqueda de alternativas innovadoras y creativas, que les permitan manejar los negocios con base en el talento de sus colaboradores. Esta es una excelente noticia, puesto que desmitifica las creencias negativas con respecto al trabajo de una adecuada gestión de personas para lograr el éxito financiero en las compañías. La anterior aseveración se desprende de la investigación Prácticas de Liderazgo en Colombia, desarrollada por la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUCC) y Xn International, la cual se presenta en esta edición de la revista Gestión Humana. Pero, ¿qué necesitan nuestros líderes? Por la lectura del entorno actual podríamos entrar a hablar de competencias como: capacidad de adaptación, resiliencia, inteligencia emocional, gestión del fracaso y solución de problemas, planificación y efectividad, comunicación, trabajo en equipo, gestión de conflictos, y muy importante, la toma de decisiones. De acuerdo con este punto de vista, valdría la pena que desde el área de Gestión Humana se evaluará a los diferentes líderes de la organización para identificar: ¿Qué necesitan fortalecer? ¿De qué forma o con qué método se van desarrollar estas competencias? ¿Qué tiempo demorará este proceso? Y ¿Qué resultados se esperarían?

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Durante su última visita a Colombia Dave Ulrich, autoridad internacional en temas de transformación del área de Gestión Humana, expresó que estudiar el liderazgo dentro de la organización es posible a través de cuatro niveles: a. Percepción (realizar una encuesta de liderazgo al interior de la empresa y con clientes). b. Conocimiento del negocio (un líder debe conocer rentabilidad actual, competidores y clientes). c. Conducta (estrategia, gestión de talentos y ejecución). d. Resultado de la empresa (productividad o lo que logra el líder vs. liderazgo o cómo lo logra). El complemento de las anteriores indagaciones y desde donde debe partir la intervención del área de Gestión Humana es el modelo liderazgo transformacional, que se enfoca en comportamientos que inspiran o motivan a otros a trabajar juntos en pos de una meta mutuamente gratificante. El estilo de liderazgo transaccional, que consiste de promesas de recompensa o de amenazas de disciplina, dependiendo del desempeño de tareas específicas y mensurables debe revaluarse, pues dista de la tendencia del trabajo con las personas centrado en el “Ser”. Al partir de la adopción de un modelo se abren las puertas hacia el desarrollo de programas sostenibles de liderazgo, integrados en diferentes niveles de la organización y con una influencia medible en los resultados del negocio.

AÑO

EMINARIUM.C W.S O W

ACTUALIZACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO EJECUTIVO

EN ALIANZA CON ALGUNAS DE LAS UNIVERSIDADES MÁS RECONOCIDAS EN EL MUNDO

SEMINARIOS EJECUTIVOS

Marketing Metrics

Liderazgo y Gestión de Equipos de Venta

28 y 29 ABRIL

Análisis Financiero Estratégico 9 y 10 JUNIO

29 y 30 MAYO

Gestión y Liderazgo Estratégico del Cambio

Business Intelligence and Data Analytics

22 y 23 SEPTIEMBRE

Estrategias Avanzadas de Reducción de Costos 4 y 5 AGOSTO

Gestión Estratégica del Capital Humano

Branding 20 Y 21 OCTUBRE

9 y 10 OCTUBRE

1 Y 2 DICIEMBRE

CONGRESOS Congreso Internacional Marketing y Ventas 2014

Women in Business Conference

4 y 5 SEPTIEMBRE

12 NOVIEMBRE

GRANDES PERSONAJES DAVE ULRICH Transforming HR

ONE DAY WITH David Norton 23 OCTUBRE

7 MAYO

WORKSHOPS

WORKSHOP EN FINANZAS

WORKSHOP en Recursos Humanos

WORKSHOP en Ventas

14 y 15 AGOSTO

11 y 12 SEPTIEMBRE

4 y 5 DICIEMBRE

TRAININGS Lean Thinking

Presentaciones efectivas

Negociación

Servicio al Cliente

15y 16 MAYO

3 y 4 JUNIO

24 y 24 JULIO

17 y 18 SEPTIEMBRE

Venta Consultiva 21 y 22 AGOSTO

Motivacional 20 NOVIEMBRE

mejores prácticas

El modelo que viene empleando la multinacional tiene como base tres pilares básicos: trabajo colaborativo, tecnología y gestión de la cultura organizacional. Por: Gestionhumana.com

UNILEVER: AGILE WORKING, MODELO DE FLEXIBILIDAD LABORAL QUE estimula EL ENGAGEMENT

a visión de la multinacional Unilever que consiste en duplicar el tamaño del negocio ha estimulado la implementación de estrategias que desde el área de Gestión Humana impacten en sus procesos y en la forma como han venido relacionándose con su cadena de valor. Una parte integral de este propósito aborda el trabajo con el talento de la compañía desde su proceso de selección y a través de su desarrollo y crecimiento profesional. El programa sobre el cual se da vida a dicha visión se conoce como Agile Working, un modelo de flexiwww.gestionhumana.com

bilidad laboral que se fundamenta en el trabajo colaborativo, la tecnología y la gestión de la cultura organizacional, cuyo objetivo principal es que las personas se sientan cómodas en el desarrollo de sus funciones, siendo ellas las que elijan la forma en la que desean trabajar. Para explicar la ejecución y resultados de este programa, Gestionhumana. com conversó con Fabricio Kaplan, vicepresidente de Recursos Humanos para Middle Americas de Unilever. Para Kaplan, la incorporación de nuevas tecnologías y la forma en que las nuevas generaciones trabajan, llevaron a la compañía a identificar que para alcanzar mejores resultados no podían estar ajenos a los cambios que se estaban dando en el mercado laboral, y más aún, teniendo en cuenta que parte del personal está conformado por jóvenes que inician su carrera.

mejores prácticas Por tales motivos se determinó que para poder atender a los nuevos pedidos y valores de las generaciones se debía desarrollar un programa de flexibilidad, que lograra también estimular el compromiso. La adaptación a este entorno implicó cambiar la forma tradicional con la que se venía trabajando, dejando atrás las estructuras verticales y dando paso a nuevas formas de colaboración. Gestionhumana.com (GH): ¿Qué metodología de flexibilidad laboral fue la más acertada para implementar frente a la cultura organizacional?

Fabricio Kaplan, VP de RRHH para Middle Americas de Unilever.

Fabricio Kaplan (FK): En Unilever la flexibilidad laboral la denominamos Agile Working y tiene principalmente tres grandes pilares que son:

1. Oficinas y espacios de trabajo Contamos con espacios abiertos de trabajo que constan, por un lado, de oficinas fijas donde trabajan las personas que tienen un rol administrativo; y por el otro, puestos de trabajo móviles que utilizan los colaboradores que trabajan en un 30% de su tiempo de manera remota. 2. Tecnología Para poder conectar la organización con los equipos de trabajo en cualquier parte del mundo es necesario contar con las herramientas tecnológicas adecuadas. Es así que en Unilever Colombia contamos con salas de telepresencia, salas de videoconferencias y equipos portátiles con diferentes herramientas que permiten la conexión con cualquier compañero de trabajo, sin importar el lugar donde se encuentre.

3. Cultura organizacional Cuando se generan cambios en el estilo de trabajo y en la estructura física de una compañía, esto impacta directamente la cultura de la compañía. Razón por la cual nos enfocamos en el fortalecimiento de los equipos de trabajo fomentando la confianza y la buena comunicación, brindándoles además los espacios para que cada uno pueda optar por la mejor forma de trabajo, pues consideramos que a mayor confianza existirá un mayor empoderamiento a nivel de compromiso y de productividad. GH: ¿Cómo determinaron los tipos de cargos más idóneos para las nuevas formas de trabajo? FK: Para poder implementar Agile Working de manera exitosa, definimos inicialmente la naturaleza del trabajo y las posiciones de los diferentes colaboradores. Por tal motivo, realizamos un diagnóstico que nos permitió identificar dos tipos de cargos: los que trabajan un porcentaje de su tiempo de manera flexible, al que denominamos Roamers, y los que debían permanecer en la oficina durante toda la jornada laboral. Sin embargo, el programa de flexibilidad no está encaminado solamente a los

Roamers, porque el espacio de colaboración es para todos, al igual que la posibilidad de trabajar de manera virtual. En líneas generales el modelo de flexibilidad laboral tiene un impacto y beneficio transversal o global para todos los colaboradores. GH: ¿De qué forma se implementó el modelo? FK: Agile Working comienza en Unilever a nivel global en el año 2007, y en Colombia en el 2010, como prueba piloto para Latinoamérica. En el caso particular de Colombia, el desarrollo del programa se inició cuando nos mudamos a las nuevas oficinas, lo que generó un impacto simbólico en el cambio y nos permitió desde un principio diseñar los puestos de trabajo de acuerdo a las características que necesitábamos para lograr una rápida adaptación a nuestro nuevo estilo de trabajo, en el que se destacan los espacios de colaboración. Posteriormente identificamos quiénes eran las personas que iban a ser Roamers y las que iban a trabajar de manera fija, de acuerdo a la naturaleza del trabajo. Una vez definieron los tipos de cargo, escuchamos a los colaboradores para conocer sus intereses, necesidades y factores que los moviwww.gestionhumana.com

mejores prácticas

Entre algunos de los programas de flexibilidad laboral que hemos implementado hasta este momento y que aplican para todo el personal están:

Por un lado, es un modelo más económico en términos de costos, porque está comprobado por estudios que solamente las personas ocupan el 50% de los espacios fijos, dispuestos en la estructura física de la compañía, entonces un modelo de mayor flexibilidad hace que se haga una mejor ocupación del espacio.

• El viernes flexible, en el cual todas aquellas personas que cumplen con sus objetivos durante la semana pueden retirarse de manera más temprana ese día por la tarde.

También tiene que ver con cuestiones de productividad, pues más horas de trabajo no implica mayor eficiencia y productividad, se puede estar muchas horas en la oficina, pero eso no

lizarían a alcanzar mejores resultados, para, a partir de esto, comenzar a generar una serie de acciones que impactaran de manera positiva sus vidas.

Estamos convencidos de que al tener una modalidad de trabajo flexible brindamos un “plus” para que los colaboradores logren más resultados. • Otra de las estrategias que desarrollamos hace apenas unos meses fue la de las bicicletas eléctricas. Tenemos a disposición en el garaje 40 bicicletas a las cuales puede acceder todo el personal.

quiere decir que seamos más productivos, se puede trabajar de manera flexible y ser más eficaz agregando mayor valor al negocio. Mayores niveles de engagement permiten mayor eficiencia y productividad.

• A nivel de infraestructura, adicionamos el año pasado un piso nuevo a nuestras oficinas, que cuenta con salas de reunión y un almacén de los productos de nuestras marcas, donde los colaboradores pueden comprar a menor costo.

Todos estos conceptos cobran gran relevancia en la sustentación que podemos darle a la gerencia, porque ¿qué organización no quiere tener gente comprometida, dispuesta a dar lo mejor de sí, eficaz y que mejoren los resultados de la compañía? La flexibilidad en el trabajo contribuye a cumplir con estos objetivos.

Todas estas estrategias han sido una construcción colectiva por medio de herramientas como las encuestas, pues tenemos en cuenta la opinión de nuestra gente frente a lo que valoran más en su día a día.

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GH: ¿Cómo se integró la alta gerencia en el desarrollo de esta estrategia?

GH: Con el nuevo estilo de trabajo se presentan cambios tanto para los colaboradores como para quienes dirigen. ¿Cuáles han sido los principales desafíos?

FK: El modelo de flexibilidad laboral no funciona si no se cuenta con el compromiso la alta gerencia. Creemos que en ese sentido hay muchas razones que se pueden compartir con las posiciones de liderazgo de la compañía, frente a la importancia de implementar un modelo como este.

FK: El modelo tiene diferentes pilares, pero el más complejo y desafiante en términos de implementación tiene que ver con el cambio cultural. Esto impacta a todos los niveles de la organización, tanto los jóvenes que ingresan a la compañía como las posiciones de je-

mejores prácticas fatura y gerencia. Este cambio cultural implica la construcción de una cultura de confianza en la cual la gente esté más enfocada en los resultados, que en horas hombre en la oficina. Para poder crear esta cultura de confianza, trabajamos con diferentes workshop a nivel gerencial y posiciones de liderazgo, para lograr que fueran ellos quienes nos ayudaran a impulsar la estrategia de flexibilidad en el trabajo, siendo los generadores de espacios de confianza y comunicación asertiva con sus equipos de trabajo. Estas intervenciones nos han ayudado de alguna manera a masajear la cultura de la organización y a permear nuestro modelo de flexibilidad en el trabajo. GH: ¿Cómo han logrado disminuir la resistencia al cambio con estas nuevas formas de trabajo? FK: Como en todo cambio cultural siempre habrán personas que adoptarán este nuevo modelo de manera más rápida, gente que se suma un poco más tarde y personas que resisten siempre a cualquier tipo de cambio. Agile Working, al ser un modelo de flexibilidad, tiene una ventaja fundamental frente a otros programas, pues está muy centrado en las personas. Esta no es una iniciativa que impone la compañía a los colaboradores, sino que es un modelo en el cual las personas eligen la forma en la que desean trabajar, lo

que ha permitido vencer cualquier resistencia que se pudiera dar frente a la adopción de esta metodología. Lo que en realidad fue crítico en el desarrollo de este programa fue cambiar la mentalidad de aquellos que toman las decisiones, frente a lo que pensaban sobre las nuevas formas de trabajo. Para poder lograrlo trabajamos directamente con ellos y los hicimos partícipes de todo el proceso de diseño, desarrollo y ejecución del plan de flexibilidad laboral. Cabe resaltar que toda implementación implica riesgos y desafíos, pero en realidad lo más difícil es comenzar y tomar la decisión de avanzar con un modelo como este. El desarrollo de una estrategia de flexibilidad en el trabajo no se da de un día para otro, hay que verlo como un camino a recorrer, que se construye poco a poco. GH: ¿Qué resultados han obtenido con el programa? FK: El modelo de flexibilidad laboral nos ha permitido convertirnos en una compañía más atractiva para las nuevas generaciones y el nuevo talento, pues cuando ingresan se sienten cómodos con la forma de trabajo. Esto nos da una ventaja competitiva con respecto a la guerra del talento que estamos peleando hoy y la que vamos a pelear a futuro. Internamente el principal resultado tiene que ver con los niveles de compromiso que genera este modelo, ya que desde la

implementación hemos mejorado nuestras encuestas de clima y los niveles de engagement se han disparado. A nivel corporativo hemos logrado posicionarnos como uno de los mejores empleadores en el mercado, recibiendo distinciones como: la compañía de los sueños de los jóvenes, uno de los mejores lugares para trabajar, empresa Nº 1 en el desarrollo de líderes. Gran parte de este éxito se debe a las políticas que hemos desarrollado a nivel de flexibilidad y realización profesional que ofrecemos a nuestros colaboradores. Las personas que ingresan a la compañía ven en el modelo una proporción de valor que los atrae y compromete con la compañía y los resultados. Como líderes del área de RRHH tenemos la responsabilidad de poner en la agenda del negocio la estrategia de flexibilidad en el trabajo, pues suma mucho valor a la estrategia de la compañía y nos posiciona como áreas estratégicas.

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tema central

INVESTIGACIÓN: ¿CUÁL ES EL NIVEL DE MADUREZ DE LA PRÁCTICA DEL LIDERAZGO EN COLOMBIA? El perfil de las nuevas generaciones, los escenarios de negocios altamente cambiantes y la necesidad de producir resultados en tiempos de crisis y volatilidad, son solo algunos ejemplos de las nuevas demandas para los líderes de las organizaciones.

n su último libro “Leadership Sustainability, Dave Ulrich y Norm Smallwood sintetizan la evolución del pensamiento sobre liderazgo en las últimas dos décadas. El esquema de los autores dice que el pensamiento sobre el liderazgo ha evolucionado en tres etapas: necesidad, visión y acción (ver cuadro 1), caracterizadas por una pregunta desafiante y un error a evitar.

POR: JULIO MARTÍNEZ ITTÉ SOCIO DE XN INTERNATIONAL INC. CODIRECTOR DE LA INVESTIGACIÓN PRÁCTICAS DE LIDERAZGO EN COLOMBIA

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La primera etapa, “necesidad”, se refiere a cuando nadie está hablando con contundencia sobre el liderazgo y es necesario explicar por qué importa. La segunda fase, “visión”, se caracteriza por la superación de la discusión sobre la importancia, pero no se sabe qué significa ser un líder eficaz y aún no se ha definido un modelo de liderazgo. La última etapa, “acción”, se da cuando la organización posee un modelo de liderazgo y es conocido por todos, pero todavía no consigue asegurar un flujo de líderes que se comporten conforme a los estándares definidos.

tema central El esquema de Ulrich y Smallwood puede utilizarse para examinar los resultados de la investigación “Prácticas de liderazgo en Colombia y ensayar una respuesta a una cuestión que interesa: ¿Cuál es el nivel de madurez de la práctica del liderazgo en Colombia?

Liderazgo en Colombia Sabíamos que el liderazgo empresarial importa en los países desarrollados, y ahora sabemos, de acuerdo con la investigación, que también importa en Colombia, puesto que el 73% de los encuestados respondió que le otorga una importancia “alta” o “muy alta” al “proceso de identificar, desarrollar y fortalecer el liderazgo”. Apegándonos al modelo sugerido por Ulrich y Smallwood, la investigación sugiere que mayoritariamente las empresas colombianas han superado la primera etapa, la de establecer la necesidad. De esta manera, cada vez es menos necesario explicar por qué importa el liderazgo. La mayoría de las empresas sabe que importa y conoce las razones, y sus altos ejecutivos se muestran altamente comprometidos con su desarrollo. Ahora bien, un modelo de liderazgo es un conjunto de atributos que demuestran los líderes ejemplares. En la práctica, el significado del término atributo varía según el colectivo que lo usa. Atributo puede denotar hábitos, rasgos, competencias, comportamientos, estilos, motivos, valores, habilidades y carácter. Según sea la organización, el modelo de liderazgo es un conjunto de uno o varios de esos conceptos, pero en cualquier caso, expresa instrumentalmente lo qué significa ser un líder eficaz, lo que es un líder ejemplar (valores, motivos, rasgos personales, carácter); o qué sabe hacer (habilidades, capacidades, rasgos personales); o qué hace (comportamientos, hábitos, estilos, competencias).

Cuadro 1: La evolución del pensamiento sobre liderazgo Etapa y desafío

Pregunta

Necesidad

Por qué: ¿Por qué importa el liderazgo?

Visión

Qué: ¿Qué significa ser un líder efectivo? ¿Cuáles son los estándares de liderazgo correctos? Cómo: ¿Cómo me convierto en un mejor líder?

Acción

¿Cómo la organización convierte los comportamientos ejemplares del modelo de liderazgo en hábitos de sus líderes?

Error de liderazgo Error de explicación. Nadie está haciendo una defensa del liderazgo. Error de precisión. Los líderes y el liderazgo no están haciendo las cosas correctas. Error de sostenibilidad. Los líderes no finalizan lo que comenzaron. No transforman en hábitos los comportamientos deseados.

Adaptado de “Leadership Sustainability. Seven Disciplines to Achieve the Changes Great Leaders Know They Must Make. Dave Ulrich y Norm Smallwood”, 2013.

En otras palabras, el “modelo de liderazgo” es la respuesta formal a la pregunta definitoria de la segunda etapa del esquema de Ulrich & Smallwood. Las mejores organizaciones en desarrollo de liderazgo son las que alcanzan un grado de implementación del modelo de liderazgo, que podría describirse así: a) La organización ha definido un modelo de competencias de liderazgo (los estándares de liderazgo). b) La empresa ha determinado un modelo que es conocido por todos sus miembros. c) El modelo de liderazgo se utiliza sistemáticamente en los procesos medulares de Gestión Humana para convertir en hábito los comportamientos ejemplares, como lo son: selección, desarrollo, gestión del desempeño y compensaciones. Así, el grado de implementación del modelo de liderazgo o de los estándares de liderazgo puede utilizarse como un indicador clave o “ácido” de la madurez del proceso de desarrollo de liderazgo de la organización y un predictor confiable de su efectividad. www.gestionhumana.com

tema central

En la investigación se encontró que: • El 63% de los ejecutivos encuestados expresa que su organización no ha logrado ir más allá de la definición del modelo (no tiene modelo de liderazgo o lo tiene, pero no es conocido por todos los miembros de la organización). • El 17% de los encuestados dice que su organización tiene una definición de los estándares de liderazgo conocida por todos. • Solo un 20% de los encuestados reporta que su organización tiene un modelo de liderazgo que “es conocido por todos y, además, se utiliza sistemáticamente en los procesos de gestión del liderazgo, tales como selección, capacitación, desempeño, recompensas y desarrollo”. • Ese porcentaje baja a 13% cuando se refieren a empresas nacionales, y sube a 27 y 30% en las multilatinas y multinacionales respectivamente.

Implementación del modelo de liderazgo 50% 40%

37%

35%

En 2011, en el informe de una investigación sobre el estado de la Gestión Humana en Colombia, los profesores de la Universidad Nacional de Colombia, Gregorio Calderón Hernández, Julia Clemencia Naranjo Valencia y Claudia Milena Álvarez Giraldo, escribieron: “El acompañamiento a los líderes es una de las prácticas nuevas en Gestión Humana, que por mucho tiempo consideró como su usuario central, cuando no único, al obrero o empleado de base”1. Tres años después, luego de la investigación de liderazgo, se comprobó que la práctica ha abandonado la retórica y se enfrenta a un reto superior e ineludible: montar las fábricas de líderes de las cuáles depende el tránsito de la bonanza económica a la prosperidad sostenible.

Resultados de la investigación

30% 25%

25% 20%

Las cifras hablan y permiten ubicar el nivel de madurez de la práctica en los inicios de la etapa 2 (“visión”). La mayoría de las organizaciones sabe por qué importa el liderazgo, pero muy pocas han resuelto el “error de precisión” y tienen una definición clara del tipo de líder que necesitan. Así mismo, pocas empresas —en su mayoría de operaciones locales de multinacionales— se encuentran en la etapa 3 (“acción”).

20%

17%

15% 10% 5%

0% Tiene, es conocida y utlizada % de encuestados. n = 361

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Tiene y Tiene, pero no es conocida es conocida

No tiene

No lo sé

Investigación prácticas de liderazgo en Colombia © Copyright P. Universidad Católica de Chile y Xn International Inc.

• Desafíos para el liderazgo empresarial en Colombia: el 96% de los encuestados afirmó que sus organizaciones enfrentan desafíos “mucho más complejos” o “más complejos” y exigentes que hace 5 años. El desafío más mencionado fue “crecimiento”, seleccionado por el 46% de los encuestados. Le siguieron las categorías de “innovación” (31%), “productividad y eficiencia” (23%) y “gestión del talento y el liderazgo” (21%). • Importancia y compromiso: en los resultados generales, el 73% de los encuestados declaró que en sus

tema central empresas se le otorga una importancia “alta” o “muy alta” al proceso de liderazgo; sin embargo, este indicador varía por tipo de operación. Las respuestas favorables son: el 67% en las nacionales, sube a 79% en multilatinas y aumenta a 84% en multinacionales. • Con respecto al compromiso de la alta dirección con “el proceso de “identificar, desarrollar y fortalecer el liderazgo” en su organización, los encuestados respondieron que el 90% de los CEO o gerentes generales y el 81% de los gerentes que reportan al CEO están “comprometidos” o “altamente comprometidos” con este proceso. Se observa un alto compromiso de los CEO, pero también una brecha entre el compromiso de los CEO y el de los gerentes que les reportan. • Por otra parte, el 50% de los encuestados señaló que el CEO le dedica al menos el 16% de su tiempo. Esto es menos de un día a la semana, lo que está lejos de las mejores prácticas a nivel mundial.

• Por otra parte, son muy pocas las organizaciones que, más allá del tamaño o la cobertura geográfica, han implementado un modelo de liderazgo. El 63% de los encuestados dijo que su organización no tiene un modelo de liderazgo (o lo tiene, pero no se conoce). • La investigación también preguntó sobre las competencias clave a desarrollar en los líderes. Las seis más mencionadas fueron pensamiento estratégico (63%), foco en el cliente (40%), gestión del desempeño y resultados (40%), toma de decisiones (39%), innovación (36%) y flexibilidad y adaptación al cambio (30%).

Solo 20% de encuestados reporta que su compañía tiene un modelo de liderazgo aplicado a procesos.

• Capacidad actual de los líderes: los encuestados manifiestan que la capacidad actual de los líderes es buena (63%) y excelente (13%), lo que es una señal alentadora. Estos datos mejoran a medida que aumenta el tamaño o la cobertura geográfica de la organización. Nuevamente se aprecia que las pequeñas empresas y las nacionales tienen indicadores bajos.

• Para los encuestados las dos áreas más fuertes en las que impacta el liderazgo son la “formulación y/o ejecución de la estrategia” y la “gestión de la operación” del negocio (87% y 80%, respectivamente). Sin embargo, solo un 52% opinó que su organización es “fuerte” en su capacidad para formular y ejecutar la estrategia, lo que revela una brecha entre importancia y fortaleza, aspecto que requiere ser mirado con atención. • Además, el 24,5% respondió que los ejecutivos no cumplen con lo que se espera de ellos en la organización y, una vez más, se observa a las nacionales en peor situación que las multilatinas y multinacionales. Las dos causas del fracaso de los líderes más mencionadas fueron las habilidades estratégicas (54%) y la correspondientes a la gestión (39%). • Las “nacionales” son las menos efectivas: la investigación muestra que las empresas nacionales son las menos efectivas para desarrollar el liderazgo que necesitan. A las opciones “excelente” o “buena” (para desarrollar líderes), respondió un 56% de las nacionales frente a un 70% de las multinacionales.

• También se observó una diferencia de percepción sobre la existencia de programas de liderazgo entre los ejecutivos de línea (35% dijo que sí existían) y los de Gestión Humana (58% dijo que sí existían).

• La fórmula de desarrollo del liderazgo: la investigación permitió observar que los métodos de desarrollo de liderazgo en Colombia están alejados de la “fórmula del liderazgo”, conocida como 70-20-10. Esta fórmula se desarrolló en la década de 1980 por investigadores del Center For Creative Leadership (www. ccl.org), luego de estudios realizados con el objetivo de saber “cómo los ejecutivos más eficaces habían aprendido las habilidades impulsoras de su desempeño”.

• La fórmula dice que el 70% del desarrollo proviene de la realización de trabajos desafiantes, el 20% de aprender de otras personas (buenos jefes, malos jefes, coaches, mentores) y el 10% de la participación en programas de entrenamiento formal (cursos). • Los investigadores agruparon en 3 categorías las respuestas dadas por los encuestados a la pregunta sobre qué métodos de desarrollo se implementan hoy o serán implementados en breve. Un 31% de los encuestados reportó el uso de trabajos desafiantes (el componente principal de la fórmula), el 42% el aprendizaje de otras personas y el 35% el uso de la capacitación formal como método para el desarrollo de los líderes. www.gestionhumana.com

tema central

Los ejecutivos que son “llaneros solitarios”, un riesgo para las empresas Apreciaciones de Juan Eduardo Cortés, Director Leadership Program de la Universidad Católica de Chile y codirector de la investigación Prácticas de liderazgo en Colombia. ¿Cuáles son los principales desafíos de las empresas y de sus líderes? La mayor complejidad, incertidumbre, cambio, innovación y riesgo que caracteriza el entorno de las organizaciones hoy en día, demanda nuevas prácticas de liderazgo. El perfil de las nuevas generaciones, los escenarios de negocios altamente cambiantes, y la necesidad de producir resultados en tiempos de crisis y volatilidad, son solo algunos ejemplos de las nuevas demandas para los líderes de las organizaciones. Frente a estos desafíos, los estudios muestran que el desempeño en roles de liderazgo ejecutivo es mucho más exigente y queda más expuesto al fracaso. ¿Qué capacidades necesitan los líderes para responder a estos desafíos? Necesitan desarrollar nuevas capacidades, más complejas y sofisticadas que las acostumbradas para pensar, actuar y adaptarse a los cambios. Por ejemplo, necesitan adoptar formas más estratégicas y sistémicas de pensar para analizar oportunidades y resolver problemas que no tienen causas ni soluciones únicas. Los ejecutivos que actúan como “llaneros solitarios”, por muy talentosos que sean, son un riesgo para las organizaciones en este nuevo escenario. Es clave el trabajo en equipo, en redes y la colaboración, y el liderazgo compartido. Los enfoques de liderazgo de desarrollo más recientes expresan esta necesidad, como por ejemplo “liderazgo colaborativo o liderazgo compartido”, “liderazgo adaptativo o liderazgo estratégico” y el “liderazgo complejo”.

¿Qué hallazgo lo sorprendió más de la investigación? Una buena sorpresa fue descubrir que los directivos en Colombia le asignan una muy alta prioridad e importancia al liderazgo como proceso clave para sus proyectos de crecimiento y desarrollo empresarial, superior a lo encontrado en otros países. También evalúan de manera más alta la calidad de sus líderes y la efectividad de los programas de desarrollo de liderazgo. Es un excelente punto de partida para iniciar esfuerzos superiores de desarrollo y fortalecimiento del liderazgo. ¿Cuál hipótesis confirmó con los datos del informe? El estudio confirmó que al igual que en otros países, el principal objetivo del empresariado es el crecimiento, la expansión y la internacionalización. Es un desafío especialmente exigente para las empresas más pequeñas y con operación exclusiva en el mercado nacional. El estudio además confirmó que las empresas más grandes y las multinacionales invierten más en sus capacidades de liderazgo, tienen líderes mejor preparados y, por lo tanto, demuestran mayores fortalezas para competir y crecer. ¿Qué oportunidades de mejora tienen las organizaciones en el futuro? De las habilidades en que más se enfocan en desarrollar las empresas colombianas en la actualidad están las estratégicas y de ejecución de la operación. Esto es muy consistente con los objetivos estratégicos que tienen, pero han descuidado el desarrollo de otras habilidades tan importantes como estas, como el manejo del cambio, la promoción de la innovación, la capacidad de influencia, la dirección y movilización de personas y equipos de trabajo. La investigación sugiere que las empresas se esfuercen por integrar sus procesos de crecimiento con los de sus capacidades de liderazgo e innovar en los métodos de desarrollo de líderes.

Sobre la investigación La investigación Prácticas de liderazgo en Colombia, fue diseñada y ejecutada por la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUCC) y Xn International, Inc. (Xn). El propósito del estudio fue “conocer cómo se gestiona y desarrolla el liderazgo en las organizaciones del sector privado, el rol que juegan los líderes en las estrategias y procesos de la empresa, los ámbitos de efectividad de los programas de desarrollo del liderazgo y los desafíos en esta área”. Se entendió por líder “a cualquier persona con responsabilidades de supervisión o dirección del trabajo y desempeño de una o más personas, independiente del nivel jerárquico que ocupa en la organización”.

1 Calderón Hernández, Gregorio; Naranjo Valencia, Julia Clemencia y Álvarez Giraldo, Claudia Milena. Gestión Humana en Colombia: roles, prácticas, retos y limitaciones. Una aproximación al estado del arte. ACRIP, 2011.

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Fueron entrevistados 378 ejecutivos de línea y de recursos humanos, que respondieron a 24 preguntas: 6 para la descripción de su empresa y 18 sobre su percepción sobre la situación el liderazgo en su organización. Las respuestas fueron confidenciales y solo se publicaron datos agregados.

junio

JUNIO

sostenibilidad

SCHNEIDER ELECTRIC COLOMBIA: ESTRATEGIA DE RSE CON RESULTADOS SOCIALES POR: GESTIONHUMANA.COM

La interacción de la organización con sus grupos de interés ha fortalecido el desarrollo de comunidades por medio de una estrategia de generación de conocimiento, que les permita a las personas proyectarse laboralmente.

as compañías colombianas han venido tomando conciencia sobre el valor de su aporte social y cómo este es influyente en relación con su posicionamiento y permanencia en el mercado. Este modelo es benéfico desde dos perspectivas: la primera, apoyar a la comunidad en su desarrollo y, la segunda, generar entornos que faciliten la perdurabilidad de las organizaciones. Schneider Electric de Colombia es un ejemplo sobre cómo las estrategias de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con un valor compartido hacia lo social impactan de forma positiva en el aumento de las expectativas de calidad de vida de las personas. La organización viene trabajando puntualmente la operación Luli-“BipBop” (B: Business; I: investment; P: People; BOP: Botton of the Pyramid), con la que ha brindado capacitación y apoyo a la comunidad de los sectores menos favorecidos, dotándolos con herramientas y formación, específicamente en el área de la electricidad, con el fin de que a través de este conocimiento crezcan laboralmente y reorienten su vida personal y laboral. www.gestionhumana.com

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Adriana Pulido, directora de Gestión Humana para la región Andina de Schneider Electric.

Pero, más allá de lo realizado, la estrategia de RSE debe partir de una identidad como organización y una gerencia efectiva para lograr resultados. Según Adriana Pulido, directora de Gestión Humana para la región Andina de Schneider Electric, el diseño de un proyecto que le apunte al desarrollo sostenible debe contar como mínimo con cuatro elementos: 1. Consciencia de las consecuencias que pueden traer las acciones como compañía, pensando en el impacto social, el medio ambiental y el económico. 2. Escuchar a los grupos de interés como la mejor forma de vencer barreras y con el propósito de darles a conocer que aquello que piensan es realmente lo importante para la organización en la formulación y definición de políticas responsables. Para Pulido este es uno de los factores más importantes de los procesos de RSE. Para ello recomienda la transparencia con los diferentes actores de la siguiente forma: • Dar a conocer ¿quiénes somos?, ¿cuál es nuestra misión y visión? y ¿qué acciones estamos adelantando para contribuir a la sociedad?

• Establecer una relación cercana con los interlocutores donde ambas partes puedan participar de manera activa (invitarlos a la organización con el fin de que participen en talleres). • Brindarles una propuesta de valor, mostrándoles las fortalezas y el bienestar que podríamos generar con el proyecto con resultados en el corto, mediano y largo plazo. • Socializar con los colaboradores la estrategia de sostenibilidad para que contribuyan en su desarrollo y con el tiempo se convierta en parte de su cultura. 3. Alinear la estrategia de sostenibilidad con los principios corporativos para establecer los factores críticos que pueden intervenir en la ejecución de un proyecto (apoyo de la alta gerencia, alcance del programa, percepciones de los grupos de interés). “En el caso de las instituciones, como compañía debíamos presentarles ¿quiénes éramos? y, en el tema de nuestra oferta, ¿cómo queríamos colaborarles y de qué manera se verían beneficiados?”, precisa la directiva. 4. Involucrar a los colaboradores es indispensable para que una estrategia sea exitosa. “La participación y el involucramiento de los colaboradores en cada uno de los proyectos que se realicen es fundamental para que los adopten como parte de su estilo de vida. Los colaboradores de Schneider Electric se sienten dueños de las actividades que realizamos para impactar de manera responsable nuestra sociedad”, explica la alta ejecutiva. www.gestionhumana.com

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Indicadores de éxito Schneider Electric mide su compromiso a través de “El Barómetro del Planeta y la Sociedad” el cual ha creado 10 planes de avance, que en conjunto les permiten medir el desempeño en la RSE. La organización impulsa y mide su compromiso con el desarrollo sostenible en los próximos tres años a través de reportes trimestrales de 14 indicadores. Los factores indispensables en esta medición son: a) Personas • Reducir el número de días perdidos debido a accidentes laborales en un 20% por empleado y por año. • Asegurarse de que todos los empleados cuenten con seguro de salud básico. • Asegurarse de que el 20% de las personas incluidas en el programa de movilidad internacional sean mujeres. b) Comunidad • Donaciones en equipos Schneider Electric. • Asegurarse de que el 90% de las plantas de la compañía tengan un compromiso duradero con las Fundaciones Schneider Electric en el área de las oportunidades para los jóvenes. c) Medio ambiente • Identificar que todas las plantas de fabricación y logística reciban la certificación ISO 14001. • Proporcionar un perfil medioambiental de 120 productos, lo que representa más del 50% del total de ingresos por productos. • Reducir el consumo de energía por cada empleado de planta de producción en un 10% (en MWh/año). d) Dirección corporativa • Hacer el 60% del total de compras a proveedores que respalden el Pacto Mundial. • Estar incluidos en las principales familias del índice de inversión en responsabilidad social. Finalmente, Adriana Pulido expresa que el país está demandando mayor solidaridad y compromiso y son las empresas, al entender que a través de sus acciones —no solamente de la venta y del desarrollo de productos o servicios, sino en la generación de conocimiento social— contribuyen a construir un mayor crecimiento social, con impacto en la calidad de vida de las personas. www.gestionhumana.com

Operación Luli-“BipBop” Bajo la filosofía de apoyo a la comunidad y capacitación a los sectores menos favorecidos, la organización busca enseñar y dar herramientas para elevar el profesionalismo de grupos en riesgo a través de un programa denominado Luli. Dicho programa ha venido trabajando en diferentes frentes de sectores de la población, entre los que se destaca la capacitación en Medellín a 43 padres de familia (hombres y mujeres) dictando cursos de electricidad básica, con el fin de proveerles conocimientos para desempeñar una labor adicional y convertirlos en figuras de apoyo para su comunidad. De otro lado, Luli también ha trabajado con los niños en fundaciones como: Hogares Luz y Vida, Fundación Niños de los Andes y Granjas Infantiles del Padre Luna. De igual manera, desde el 2008 se viene gestando un proyecto con el Instituto Técnico industrial “Centro Don Bosco”, institución de padres salesianos que forma a nivel nacional a más de 17.000 jóvenes en bachillerato técnico, siendo uno de sus pilares la formación en electricidad y electrónica. Con base en esta filosofía de RSE, la empresa busca dejar huella ofreciendo la posibilidad de brindar conocimientos en el área de la electricidad, que es su razón de ser, para que los jóvenes y adultos a través de este conocimiento crezcan laboralmente.

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actualidad En materia de Gestión Humana el uso del polígrafo es válido como elemento en el que el empleador quiera soportar parte de su decisión de contratación.

LA APLICACIÓN DEL POLÍGRAFO EN LA ÓRBITA DE LAS RELACIONES LABORALES

POR: DIEGO FELIPE VALDIVIESO RUEDA SOCIO DE VS+M ABOGADOS Revista Actualidad Laboral y Seguridad Social, Ed.179.

as compañías, y en especial sus áreas de Gestión Humana, tienen la necesidad constante de verificar con medidas de seguridad confiables la información que reciben de sus trabajadores, durante las etapas de relación laboral. Es así, por ejemplo, que en los procesos de selección es muy común que se adelanten una serie de acciones encaminadas a validar la información suministrada por el aspirante, de tal forma que se cuente con información veraz de cara a la decisión final. En el mismo sentido se encuentran los procesos de validación de faltas laborales, donde normalmente se presentan conflictos y situaciones anómalas que exigen del trabajador una declaración sobre hechos y razones de defensa. Es por este motivo que en el presente escrito buscaremos estudiar el examen del polígrafo, el cual se utiliza cada vez con mayor frecuencia y naturalidad como mecanis-

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mo al que acuden los empleadores de cara a formarse una idea fidedigna de las personas con las que tiene o espera tener una relación laboral. Para abordar el análisis propuesto, daremos, en primer lugar, una mirada general, histórica y científica del polígrafo, en la que compartiremos parte de los aprendizajes que tuvimos de los estudios realizados por el doctor Manuel Novoa Bermúdez, director ejecutivo del Instituto Latinoamericano de Poligrafía. La segunda parte del escrito la dedicaremos al análisis legal y práctico del uso del polígrafo como instrumento para fundamentar decisiones en el ámbito de las relaciones laborales,

Una mirada histórica al polígrafo Para iniciar el análisis propuesto, brindaremos unas nociones básicas acerca del polígrafo, con lo que pretendemos desechar creencias coloquiales sobre su propósito y funcionamiento, superando la idea de ser un “detector de mentiras” y reconociéndolo más como una disciplina organizada y re-

actualidad conocida, cuyos fines son legítimos y válidos a la luz del derecho, de la ética y la moral social en general. Aunque es difuso el origen, los antecedes del polígrafo se asocian a la latente necesidad de algunos grupos y sectores sociales de buscar métodos objetivos para detectar el engaño, y de esta forma reemplazar a la fuerza como estrategia inicialmente utilizada para desvelar si una persona mentía o no. Los esfuerzos se centraron en la idea de medir las respuestas fisiológicas (como variación en la presión arterial, frecuencia respiratoria, ritmo cardíaco) que tiene una persona cuando en su relato se aleja de la verdad.

El primer uso de un polígrafo en un juicio por homicidio se presentó en los años 20 en los Estados Unidos; sin embargo, el juez dentro del proceso negó la admisibilidad del testimonio analizado a la óptica del polígrafo en consideración a que dicha prueba no era reconocida científicamente. Durante la década de los setenta la Universidad de Utah, una de las principales abanderadas en el estudio de la técnica, propuso un proceso ambicioso para validar la metodología de la poligrafía. Para ello acudió a un sistema de preguntas comparativas, siguiendo los estándares de la American Society for Testing Materials (ASTM). Esta técnica ha continuado su evolución, y es de amplia utilización en diversos países del mundo para usos asociados a la defensa y seguridad. No obstante, hoy en día ha trascendido a las

Colombia está entre los países más avanzados en la práctica de la poligrafía en el continente americano. Fue así como inicialmente se crearon sistemas de medición como el cardiosismógrafo, el cual se fundamentaba en el estudio de la órbita cardiaca de una persona, de tal forma que se pretendía deducir de sus reacciones la veracidad del relato realizado por el interrogado. Así mismo, se identifican en la historia instrumentos que pretendieron medir reacciones respiratorias y electrodérmicas, con el fin de asociar ciertos resultados al hecho de estar dándose un relato donde la persona estuviera mintiendo o engañando. El resultado de estos esfuerzos se puso en conjunto al unir los diferentes métodos y herramientas, entre ellas las ya mencionadas — cardiosismógrafo, neumógrafo y galvanógrafo—, apareciendo el primer detector de mentiras, el cual se considera fue inventado por Leonard Keeler del Departamento de Policía de Berkeley (California).

esferas privadas, es decir, es una herramienta cada vez más usada en las relaciones entre particulares, aunque no es pacífico su reconocimiento como medio probatorio en las instancias jurisdiccionales.

Poligrafía y no solo polígrafo El polígrafo como herramienta para evaluar la credibilidad de las afirmaciones efectuadas por una persona, es más que una herramienta aislada. Su implementación y correcto manejo se encuadra en una disciplina completa que estudia su funcionamiento y sus efectos, ampliando así el alcance de esta figura, comprendiéndola ya no como un mecanismo, sino como una ciencia organizada, que cada día adquiere más importancia, no solo en el mundo jurídico, sino en el espectro social en general. El polígrafo, y en general la ciencia de la poligrafía, es un tema que hoy día cobra plena imporwww.gestionhumana.com

actualidad tancia, pues la tecnología permite verificar la veracidad de ciertos hechos que antes no podíamos confirmar certeramente por medio de mecanismos científicos y analizados. El uso de este mecanismo se ha visto estigmatizado por interpretaciones coloquiales, incluso llegando a ser identificado como un mero detector de mentiras, afirmación que consideramos desacertada frente a los fundamentos, estudios y desarrollos científicos que ha tenido el instrumento. De hecho, en Colombia ha existido un gran desarrolló en la práctica del examen de polígrafo. Incluso somos reconocidos internacionalmente, hasta el punto de afirmar que es el país más avanzado en la práctica de la poligrafía en todo el continete a m e r i cano, superando incluso a los EE.UU. Contamos con institutos y centros dedicados exclusivamente a formar especialistas en poligrafía y a ofrecer estos servicios, los cuales cada día son más buscados por las compañías. La poligrafía es una disciplina reconocida por distintas asociaciones internacionales como la ASTM, en donde se encuadra como una práctica forense y de psicofisiología forense, que se fundamenta, a saber, en la psicología, la fisiología y su medición con el polígrafo —instrumento—; se encuadra en la psicometría. Si bien por su importancia y difusión a nivel global hoy día el polígrafo resulta ser el medio más relevante y común para la evaluación de la credibilidad, existe otro tipo de tecnologías alternas que bien conducen a resultados y propósitos similares a los de la poligrafía, reforzando no solo las herramientas para conseguir tales fines, sino demostrando que existe una necesiwww.gestionhumana.com

El empleador puede usar el polígrafo, pero requiere autorización previa y salvaguardar los derechos fundamentales. ción entre la persona y el polígrafo, midiendo índices corporales y fisiológicos especiales. 3. Análisis e interpretación datos: esta fase se concreta en el estudio del experto en la disciplina de la poligrafía sobre las declaraciones emitidas y las reacciones fisiológicas al contestar diversos interrogantes concretos. 4. Entrevista postest: una evaluación explicativa por parte del sujeto bajo examen sobre cada respuesta en la que genere reacciones que induzcan a engaño. dad global por encontrar alternativas de seguridad en la credibilidad de las afirmaciones de las personas.

Procedimiento para el uso del polígrafo En la poligrafía moderna se ha estandarizado un procedimiento de cuatro etapas, que excluyen directamente la concepción coloquial de que este mecanismo es descuidado y sus resultados ajenos a un proceso organizado y sistematizado. El procedimiento para evaluar y detectar el engaño en las declaraciones de una persona puede durar aproximadamente dos horas y tiene cuatro fases, que consisten en: 1. Entrevista pretest. Una entrevista previa a la evaluación con el mecanismo del polígrafo, efectuando preguntas clave al entrevistado como introducción y medición del estado inicial fisiológico de la persona. 2. Instrumentación o medición fisiológica: el proceso concreto de rela-

Este procedimiento puede generar una certeza alta; sin embargo, esto no quiere decir que sea un mecanismo que revele la verdad absoluta.

Uso en selección de personal La aplicación del polígrafo en los procesos de selección de personal no está prohibida, por lo tanto dentro de la órbita de la libertad contractual se autoriza a las partes, en este caso al contratante, para acudir a los medios jurídicamente aceptables que considere necesarios para formar su criterio y así fundar su decisión de contratación. Por ello, si el polígrafo es requerido por la empresa como un requisito fundamental dentro del proceso de selección, no puede entonces ser considerado esto una práctica ilícita, pues es propio de la autonomía de la voluntad del contratante: decidir enriquecer su convencimiento con los resultados de un examen técnico, científico y jurídicamente aceptado.

actualidad Lo anterior, sin perjuicio de las autorizaciones y reservas a las que tiene derecho el preseleccionado a un cargo para preservar sus derechos fundamentales. Otro escenario que merece ser estudiado es el relacionado con el polígrafo como instrumento dentro de un proceso disciplinario laboral. En el marco de un proceso disciplinario por incumplimiento del contrato de trabajo (nos referimos a las relaciones del sector privado) es el empleador quien toma las decisiones relacionadas con el efecto que para el trabajador represente la falta. Dicha decisión no puede ser fruto de un acto arbitrario, por el contrario tiene que ser el resultado de un proceso cuidadoso de investigación interna, donde, entre otras, se haya garantizado al trabajador el debido proceso de defensa y contradicción. Adelantado el proceso disciplinario, corresponde al empleador la toma de una decisión, que no es cosa distinta que la manifestación expresa de la certeza sobre la existencia o inexistencia de la falta laboral. La decisión tomada podrá ser objeto de discusión a instancias de la jurisdicción ordinaria laboral, donde será el juez quien tenga la última palabra sobre la justicia de la medida.

Por lo tanto, de manera alguna se puede considerar que una invitación a rendir una declaración utilizando el polígrafo implique una afectación de los derechos fundamentales de la intimidad, buen nombre y honra. El anterior argumento se ve reforzado con el hecho de que el procedimiento está limitado a que sea previamente autorizado por el trabajador y que en los eventos donde no se autorice el uso del mecanismo, ello no pueda considerarse como un indició negativo al momento de la toma de la decisión dentro del proceso disciplinario. De acuerdo con lo antes expresado, queda en evidencia que el empleador puede legítimamente utilizar el polígrafo; sin embargo, debe tener en cuenta que siempre requiere autorización previa y que es indispensable salvaguardar durante todo el proceso los derechos fundamentales (la intimidad, buen nombre, la honra y el debido proceso).

Conclusiones • El polígrafo hoy en día ha adquirido una importancia fundamental en el mundo empresarial y en la sociedad en general, pues permite efectuar una evaluación en situaciones concretas a posibles engaños o fraudes, contando con un sustento científico, por lo que adquiere mayor protagonismo en distintos escenarios. • Teniendo en cuenta el protagonismo del polígrafo y los grandes avances de esta disciplina en Colombia, siendo uno de los países más avanzados en esta materia, se han realizados esfuerzos para reglamentar su utilización. Es así como han cursado en el Congreso dos proyectos de ley y se han expedido varios actos que son de tipo administrativo. • No obstante la ausencia de normatividad expresa que reglamente el uso del polígrafo, en nuestro país

Frente a las exigencias propias del proceso disciplinario, es cada vez más común que los empleadores introduzcan dentro de sus procedimientos de investigación la posibilidad de que sus colaboradores, voluntariamente, al momento de rendir sus descargos (oportunidad de la defensa) lo puedan hacer acompañados de una prueba de polígrafo. Es importante señalar que lo anterior no es una manifestación de desconfianza hacia el trabajador. Por el contrario, debe ser vista como una oportunidad para aportar elementos que refuercen lo dicho por el trabajador en su propia declaración. www.gestionhumana.com

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viene siendo llevado y aceptado dentro del trámite de procesos judiciales, especialmente en materia penal. • Ahora bien, este mecanismo puede ser utilizado para fundar un convencimiento propio, pero debe tenerse en cuenta que siempre requiere autorización previa y es indispensable salvaguardar durante todo el proceso los derechos fundamentales. • Concretamente, en materia de recursos humanos es permitido usar el polígrafo para la selección de personal, pues no es jurídicamente reprochable, y es válido como elemento en el que el empleador quiera soportar parte de su decisión de contratación. • En lo referente a procesos disciplinarios laborales, el polígrafo es permitido como apoyo al momento de tomar los descargos del trabajador investigado, quien deberá www.gestionhumana.com

haberlo autorizado de manera previa y voluntaria. La negativa a someterse al examen no puede ser un indicio en contra. • El empleador puede decidir libremente si confía su decisión al resultado del polígrafo. No obstante, frente a un escenario de reclamación judicial deberá contar con pruebas legítimamente aceptadas (testimonios, confesión en los descargos, documentos) que evidencien la ocurrencia de los hechos y la falta, pues el polígrafo no es suficiente para ello. • Por otra parte, en el escenario judicial el polígrafo no constituye un medio de prueba autónomo. No consideramos que pueda tener la condición de ser un dictamen pericial, puesto que además de violar el principio de no autoincriminación, puede llevar a reemplazar al juez por el intérprete del examen, desconociendo la calidad de ciencia humana y no científica que tiene el derecho. • Finalmente, en la actualidad la importancia de esta herramienta radica en su virtualidad para apoyar otra clase de pruebas y sirve principalmente para reforzar el criterio y convencimiento del juez sobre ciertos hechos que respaldan la prueba poligráfica.

Normativa para el uso del polígrafo • El primer antecedente es la Resolución 2593 del 2003 proferida por la Superintendencia de Vigilancia. que se caracterizó por el reconocimiento del uso del polígrafo por parte de las empresas de seguridad y vigilancia. En el mismo sentido se profirió la Resolución 2417 del 2008, que modificaría la Resolución 2856 del 2006 y que ratificaría que las empresas de seguridad y vigilancia pueden ofrecer poligrafía como servicio. • La DIAN también emitiría la Resolución 14 del 2012, en donde se permitiría el uso de la poligrafía para funcionarios de libre nombramiento y remoción. • En materia de proyectos de ley, se han presentado dos: El primero tuvo como intención modificar el Código de Procedimiento Penal. El proyecto nunca prosperó por haberse agotado la legislatura antes de surtir el trámite respectivo. El otro proyecto de ley tenía la concreta intención de permitirlo, delegando en el presidente de la Republica la función de reglamentar su uso. Ambos proyectos de ley fueron retirados y se planteó la formulación de un proyecto unificado, hecho que aún se encuentra en estudio para su presentación.

GUÍAS Y MODELOS

Evalúe su Equilibrio vida-trabajo Por: Gestionhumana.com

a definición del propósito y de la visión de nuestra vida y trabajo es fundamental para saber cómo vamos a interactuar con el mundo de acuerdo con el rol que desempeñemos: hija o hijo, esposa o esposo, madre o padre, trabajadora o trabajador, abuela o abuelo, entre otros. A continuación encontrará un ejercicio de diagnóstico, que podrá realizar usted o con acompañamiento de un Coach (recomendado), con el fin de determinar su estado frente a las diferentes áreas que integran su vida y su trabajo. Lo más importante no es juzgar si su estado es malo o bueno sino encontrar los elementos que necesita para fortalecer aquellas áreas que tiene descuidadas. Objetivos

Ejemplo

1. Las ruedas se componen de varias áreas que integran su vida y su trabajo. Cada área se encuentra numerada de 1 a 10, donde uno (1) significa que ha recibido poca atención y diez (10) la máxima atención.

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2. Fije una calificación a cada área. 3. Reflexione sobre aquellas áreas en las que ha dedicado mayor o menor atención. 4. Identifique si sólo se ha enfocado en unas áreas particulares. 5. Establezca unos compromisos para mejorar aquellas áreas con menor atención. Cada semana deberá trabajar en ellas. 6. Determine un espacio de tiempo para volver a evaluar las diferentes áreas.

Rueda de la vida

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¿De qué me doy cuenta? ¿En qué debo enfocarme y trabajar para mejorar?

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Rueda del trabajo

¿De qué me doy cuenta? ¿En qué debo enfocarme y trabajar para mejorar?

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LOS RETOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Cada vez se hace más complejo para los líderes comunicarse efectivamente. Las organizaciones deben emplear herramientas que conlleven a una comunicación interna asertiva.

POR: PAOLA FRÍAS CONSULTOR ORGANIZACIONAL PFA CONSULTANT www.pfaconsultant.com Foto: Johan Novoa

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ermanentemente estamos expuestos a que nuestra comunicación, cualquiera que esta sea, se interprete con una menor objetividad de la que queremos transmitir, dependiendo del ambiente sociocultural en el cual se desenvuelve el grupo objetivo al cual nos dirigimos.

A nivel organizacional, por ejemplo, cuando nos encontramos en un espacio que nos permite sentirnos cómodos para expresar nuestros pensamientos, se nos puede olvidar que aquello que transmitimos puede ser fácilmente difundido

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El avance de las formas de comunicación nos reta a pensar en prospectiva y a prepararnos para los nuevos desafíos. por medio de dispositivos móviles, en redes sociales a diferentes personas y que nuestras manifestaciones, incluso, pueden ser transmitidas fuera del contexto real, generando interpretaciones distintas. Al respecto, Carlos Gershenson, investigador del Instituto de Investigaciones en Matemáticas Aplicadas y del Centro de Ciencias de la Complejidad de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su texto ¿Cómo hablar de complejidad?, abarca el tema del lenguaje como requisito para la generación del conocimiento, indicando que cada cual puede interpretar el mensaje dependiendo de la óptica desde la cual lo esté observando. Y es que, aunque varias personas observen un mismo objeto o situación, cada cual —como dirían los juristas— creerá tener la verdad sabida frente a este, al pretender que su conocimiento se basa tanto en hechos como en causas. Así pues, se pueden tener diferentes opiniones y todas ellas ser válidas. Por lo anterior, cada vez se hace más complejo para el líder comunicarse efectivamente, sin caer en dogmas que le inviten a creer que su verdad

es única y a intentar que sus colaboradores así lo asuman, cayendo en desacuerdos que en la mayoría de los casos se presentan con base en diferentes perspectivas ante una misma realidad. En este sentido, no es conveniente para las organizaciones escatimar esfuerzos para emplear las herramientas necesarias que conlleven a la consecución de una comunicación interna asertiva, que todos puedan entender, alineada con los objetivos estratégicos de la organización y que sea consecuente con el direccionamiento de la alta gerencia, la cual debe estar fundada en procesos, políticas y planes congruentemente articulados. Un buen comunicador va de la mano con la innovación y el desarrollo de tecnologías, por lo que debe aprender a generar políticas de comunicación con información actualizada, clara y constante, así como tener la capacidad de visualizar formas más efectivas para transmitir mensajes, que evolucionen con los acelerados cambios sociales y tecnológicos, entre ellas, producir información general de interés, que pueda ser consumida en forma particular de acuerdo con las necesidades de la audiencia. Al respecto, Clayton M. Christensen, profesor de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard, quien obtuvo el primer puesto en 50 thinkers (reconocida encuesta bianual, que selecciona a los pensadores con mayor influencia en el mundo de los negocios), expresó que: “La innovación requiere un liderazgo audaz, una visión claramente articulada y la fortaleza para mantener el rumbo”. Resulta fundamental entonces, que los líderes estimulen a los colaboradores de todos los niveles a participar y proponer alternativas innovadoras y creativas que propendan por el mejoramiento de los procesos. Un beneficio indirecto de este trabajo es la generación de un mayor sentido de pertenencia, compromiso y aceptación de las decisiones por parte de los trabajadores. El avance de las formas de comunicación nos reta a pensar en prospectiva y a prepararnos para los nuevos desafíos a los que nos veremos enfrentados en un futuro no muy lejano, tales como accesibilidad, inmediatez, efectividad y bajo costo, recordando siempre que aunque pasen los

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tendencias años, un líder debe hablar y escribir de forma persuasiva, tocando los corazones y las mentes de sus equipos de trabajo.

Trabajo del líder en sí mismo El líder también debe escuchar atentamente, compartir información en forma trasparente y empática, y tener la capacidad de adaptarse a las nuevas formas de liderazgo, propendiendo por trasmitir un mensaje claro, sencillo y coherente, especialmente en situaciones de conflicto. Dentro de los principales objetivos de la comunicación organizacional se encuentra que los trabajadores, además de entender el mensaje, acepten y confíen en la información recibida, y que esta se desarrolle dentro de un lenguaje propio, ágil y accesible acorde con la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos. Así mismo, que esté disponible y que llegue a todos los niveles y generaciones, para lo cual es fundamental identificar y delimitar adecuadamente los canales de información de acuerdo al contenido, al tipo de empleados, a las áreas de interés, a las temáticas y a los objetivos previamente establecidos.

Otro de los retos a los que se ven enfrentados los líderes en las organizaciones es garantizar el acceso de la información, es decir, lograr que el mensaje llegue a todos los destinatarios interesados sin importar sus capacidades técnicas. En este aspecto canales como carteleras, folletos, cartillas, libros, circulares, boletines internos, panfletos y memorandos han venido siendo desplazados acorde con las campañas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), que propenden por el consumo de papel responsable y la contribución con el impacto positivo al medio ambiente. En su lugar, la transmisión de información en formatos electrónicos, el uso de correos electrónicos, mensajes de texto, chat, intranet, televisores, enlaces de internet, videoconferencias, reuniones web, foros, blog, redes sociales y buzones, entre otros, toman fuerza ya que permiten la posibilidad de almacenar información a bajo costo, comunicar en tiempo real, localizar a los colaboradores y tomar decisiones sin que sea necesario, incluso, que los líderes estén presentes físicamente en la organización. Esta situación genera al mismo tiempo un mayor desafío: vislumbrar el costo-beneficio de las dificultades que se pueden presentar en la informalidad con la que se trasmiten los mensajes y la rapidez con la que se toman decisiones. Eso sin contar con el impacto del balance adecuado entre la vida personal y laboral de los trabajadores, que están conectados permanentemente a sus dispositivos móviles, aún en horarios no laborales. A fin de establecer la real efectividad de la comunicación interna y evaluar la gestión en un contexto general, es necesario realizar mediciones periódicas cualitativas

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tendencias y cuantitativas que incluyan herramientas de feedback, como encuestas aplicadas a los destinatarios y que estén relacionadas, no solo con la satisfacción, sino con la comprensión del mensaje, así como con el grado de conocimiento de los planes y programas desarrollados por la empresa. Estos indicadores también permiten diagnosticar y generar planes de desarrollo organizacional enfocados en una comunicación estratégica efectiva acorde con las expectativas, necesidades y realidades. En conclusión, el líder como portavoz de la compañía debe manejar diversos canales de comunicación que permitan llegar a todos los colaboradores de manera

otros puntos de vista sin juzgar, generando visiones compartidas, dejando de lado los paradigmas y los preconceptos. Una forma que pueden emplear los líderes para mitigar el impacto de los conflictos comunicacionales es estar

La comunicación es de doble vía, esto implica que el líder adopte una actitud de escucha activa y entienda otros puntos de vista sin juzgarlos.

fluida y actualizada, con el objetivo de conseguir un completo alineamiento con los retos y objetivos de la estrategia corporativa. Además, debe implementar instrumentos de gestión que permitan medir el impacto. Es por esto que el líder se ve obligado a reaprender y reinventar nuevas formas de comunicar, inspirar, motivar e influir positivamente a otros, estar abierto al cambio y asumir responsabilidades por los resultados obtenidos. Así mismo, no debe olvidar que la comunicación es de doble vía e implica interrelación, por lo que es importante que adopte una actitud de escucha activa y entienda

Pautas para mejorar la comunicación • Comunique asertivamente de acuerdo a la temática, población generacional y grupo objetivo. • Identifique los canales de información adecuados dependiendo del contenido y asegúrese de que el mensaje sea comprensible. • Mantenga informados a sus colaboradores transmitiendo un mensaje claro, sencillo y coherente. • Fomente la participación, innovación y generación de ideas creativas. • Escuche atentamente y asegúrese de haber comprendido. • Valore las sugerencias planteadas. • Utilice un lenguaje claro y adecuado con la cultura organizacional, y articulado con la comunicación no verbal. • Respete las diferencias e identifique las necesidades de las personas. • Mantenga una actitud de permanente aprendizaje. • Motive a los colaboradores e inspire a construir ideas en conjunto. • Reconozca en público y retroalimente en privado, dando a conocer los puntos fuertes y las áreas de mejora. • Identifique en sus propias conductas las falencias de comunicación existentes.

atentos a identificar en sus propias conductas las falencias de comunicación existentes. Lo anterior significa que sean capaces de crear ambientes propicios de acercamiento, generando confianza y aceptación sobre el hecho de que existen posiciones diversas. El líder también debe entender que los cargos, al igual que el poder que estos confieren, son pasajeros y que la verdad depende del saber, del entorno, de las creencias y de las diversas interpretaciones que se le puedan dar a los hechos. Finalmente, resulta oportuno traer a colación una cita del científico Albert Einstein: “Encuentra la simpleza en medio de la complejidad”. Una comunicación clara, asertiva, positiva y reflexiva permite lograr el éxito en las relaciones y solucionar conflictos adecuadamente. Es importante no perder de vista que el mensaje que queremos transmitir está estrechamente ligado a la cultura de la empresa, la mezcla generacional y, principalmente, al diseño de la organización. Por último, hay que recordar que el aprendizaje no se obtiene escuchando ideas de otros sino tomando acciones. www.gestionhumana.com

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Capacitación en Idiomas CONINGLÉS en sus 23 años, es la empresa de consultoría y capacitación de inglés líder en el mercado de: 1. Programas de inglés para ejecutivos. 2. Administración de programas de inglés para colegios y universidades. 3. Novedoso Sistema de aprendizaje presencial y virtual - Coninglés Interactivo. 4. Centro autorizado para la aplicación y preparación de exámenes TOEFL y TOEIC. Cuenta con exclusivos métodos y garantía real de aprendizaje, que les permite graduar estudiantes totalmente bilingües. Se encargan de diseñar un programa responsable para satisfacer sus necesidades, garantizándole una solución efectiva para su caso particular. Contacto: Teléfono: 3128646 / Dirección: Calle 71 No. 13-56 / Correo electrónico: info@coningles.com Sitio web: www.coningles.com

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novedades en gestión humana

DESARROLLO DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA Somos un taller de soluciones especializadas para el desarrollo del talento humano. Sumamos más de 15 años de experiencia en el mercado, creando e implementando procesos para el desarrollo de competencias organizacionales, así como diagnosticando y desarrollando proyectos de alto impacto en compañías privadas y entidades públicas. Contactos: Teléfono: 571 479 1544 / Teléfono dos: 571 477 9275 / Dirección: Cra. 15 No. 85-29, Oficina 303 Sitio web: www.zuletaconsulting.com

Software para Gestión Humana RH Pro es una empresa de desarrollo de software 100% Web para la Gestión del área de Recursos Humanos. Sus soluciones están basadas en tres pilares fundamentales: Gestión de Capital Humano, Gestión de Nómina y Gestión de Tiempos. Contactos: Teléfono: 0541152527300 / Dirección: Suipacha 72 4ºA / Correo electrónico: ventas@rhpro.com Sitio web: www.rhpro.com

ENTRENAMIENTO ORGANIZACIONAL Formactiva es una empresa que brinda soluciones de aprendizaje activo con metodología basada en educación experiencial (indoor y outdoor training) desde la andrología, lúdica y constructivismo, aportando al fortalecimiento del talento humano. Contactos: Teléfono: 444 4324 / Dirección: Cra. 82A No. 35 - 53, Medellín / Correo electrónico: info@formactiva.com Sitio web: www.formactiva.com

MEDICIÓN DE CLIMA LABORAL Plataforma de Clima Organizacional es una herramienta para realizar estudios de clima laboral, la cual permite realizar la valoración de su imagen interna, contemplando cuatro áreas que inciden en la calidad de vida de los colaboradores: Liderazgo, Identidad Corporativa, Evolución y Perfeccionamiento y Gestión Empresarial. Contacto: 425 5255 Exts. 1841, 1420, 1780/ Dirección Avenida - Calle 26 No. 82-70 Bogotá Sitio web: www.gestionhumana.com/encuestaclima

FORMACIÓN PROFESIONAL La Universidad Sergio Arboleda es una institución de educación superior de carácter privado, sin ánimo de lucro, orientada a formar profesionales en los distintos campos de la cultura, con proyección hacia la comunidad nacional e internacional. Contacto: Teléfono: 3257500 / Dirección: Calle 74 No. 14 / 14 Correo electrónico: info@usa.edu.co Sitio web: www.usergioarboleda.edu.co www.gestionhumana.com

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Con éxito comenzaron los Strategy Day de Gestionhumana.com Mi Comunidad Experta

íderes y ejecutivos de las áreas de Gestión Humana se reunieron en el marco del primer Strategy Day del año, esta vez para profundizar sobre ¿Cómo elevar el desempeño de las áreas de Gestión Humana en el 2014? con la facilitación de Cesar Nieto-Licht, quien ha sido gerente de Gestión Humana de varias compañías nacionales. De acuerdo con Nieto-Licht, el primer reto para las áreas será aplicar principios del pensamiento sistémico para impactar estrategia organizacional. Con respecto a procesos, tendrán que trabajar en mejorar compensación, evaluación del desempeño y modelo por competencias. Revive los momentos más importantes del evento.  PResentación de los objetivos de la conferencia a cargo Cesar Nieto-Licht a los asistentes

 según Nieto-Licht, el proceso en Colombia que está más desarrollado es administración de personal: descripciones de cargos, pago de la nómina y ejecución de las normas laborales. Este proceso es propio de la primera etapa de desarrollo histórico del área.

 Asistentes al evento desarrollando el taller de diagnóstico de sus áreas de Gestión Humana.

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 El proceso de capacitación se centra en medir dos aspectos: el primero, indagando acerca de capacidades de la organización e inducción; y el segundo, centrado en impulsar la cultura humanista, por medio de liderazgo y desarrollo del proyecto de vida.

 Se indicó que el proceso de compensación, es el que tiene mayor potencial para mejorar. Se utiliza con un marco conceptual basado en tres elementos básicos: equidad interna; competitividad externa; estrategias de compensación variable, flexible y emocional.

El primer reto para Gestión Humana será aplicar principios del pensamiento sistémico para impactar la estrategia organizacional.

 Como temas a desarrollar hacia el futuro, se propone construir comunidades de abundancia, trabajos con sentido y redes de energía positiva para alcanzar desempeños superiores.

 De izquierda a derecha, Cesar Nieto-Licht, conferencista; Esperanza Romero, Gerente de Gestión Humana del Grupo Legis; y Ángel Quijano, Editor de Gestionhumana.com

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 Administración de procesos de selección.  Segmentación de las vacantes de acuerdo al perfil de la compañía.  Atracción de talento correcto e ideal.  Posicionamiento en el mercado laboral.  Menos uso de fuentes alternas de reclutamiento.

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