Gestionhumana 13 by publicaciones

R E V I S T A

M I

MEJORES PRÁCTICAS

Avianca revela su táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores

EDICIÓN 13 - 2014

ISSN: 2027-7768

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C OM UNI DAD

EX P ER T A

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

¿Cómo gestionar los nuevos retos de la remuneración?

¿El talento que está en la banca Estrategia de sucesión:

se encuentra listo

para ser titular?

¿Medir CLIMA

se ha convertido en su

TORMENTA?

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Presidente (E) Diego Barrero

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Directora Editorial Unidad de Información Jurídica Martha Penen Lastra

Caso empresarial

Conoce cómo Quala ha logrado posicionarse en Latinoamérica

Director Carlos Ignacio Delgado Comité Editorial Esperanza Romero Flechas, Olga Lucia Diaz Villamizar, Heday Consuegra Orozco, Álvaro Bejarano Bustos, Gabriel Rojas Giraldo, Cesar Nieto-Licht, Rafael González.

Para María Victoria Serrano, Directora de Gestión Humana, el que la compañía tenga presencia en ocho países de Centro y Sur América y la visión de duplicar sus operaciones a nivel mundial, se debe a la diferenciación en el mercado que han logrado gracias a una cultura organizacional basada en la innovación.

Editor Ángel Quijano Lizarazo Periodista Álisson Echavarría Ciro Coordinador de soluciones web Camilo Torres Gutierrez Colaboradores Luz Marina Arguello Mateus, Luis Gabriel Mendoza Macanaz y Miguel Ángel Nieto Líder de Publicidad Julian Pinzón julian.pinzon@legis.com.co Arte y Diseño Dalma Gisela Prieto Corrección de estilo Óscar Favián Ortiz Reyes

Más casos exitosos

Avianca: táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores Analiza cómo Cementos Argos genera valor a partir de su gente Enmedio: ¿Qué hay detrás de un plan de felicidad en el trabajo?

Grupo Carval desarrolla programa para el mejoramiento continuo de sus líderes Federacafé: Contribución del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo en el cumplimiento de las metas del negocio Colfondos presenta su programa “El Elegido”, modelo de selección por actitud y competencias Grupo Hotelero Accor revela su modelo de gestión del talento

International Business Partner: Implementación de teletrabajo como esquema laboral y productivo Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co Síguenos:

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Contenido

6 12 16 24

DESARROLLO EMPRESARIAL Proceso para realizar una adecuada gestión del desempeño

Mejores prácticas

Avianca revela su táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores

Tema central

Estrategia de sucesión: ¿el talento que tengo en la banca se encuentra listo para ser titular?

28 32 33

Seguridad y salud en el trabajo

Reconocimiento de incapacidades laborales por enfermedad general a cargo del empleador

GUÍAS Y MODELOS

Modelo de planeación salarial

Sociales

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Compensación y beneficios

¿Cómo gestionar los nuevos retos de la remuneración?

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editorial

Creer en nuestros colaboradores

jercer el liderazgo me ha traído varias enseñanzas. Una de las principales es reconocer el potencial y las habilidades de quienes han conformado mis equipos de trabajo. Por supuesto, la labor de armonizar el crecimiento de las personas frente a la estructura del negocio es un reto desafiante, pero no imposible. El primer paso es creer firmemente en que las personas que se vienen desarrollando en nuestras áreas cumplen un propósito más allá del resultado financiero. Escuchar atentamente cómo describen lo que hacen a diario y darle un sentido frente a sus propias perspectivas laborales les brinda un aliciente para entregar compromiso y pasión por lograr sus metas. El segundo paso es visualizar y preparar. Nuestros colaboradores, independientemente de su generación, están en la búsqueda de crecimiento, bien sea para lograr ascender en la organización o como formación y desarrollo, pues les permitirá fortalecer sus competencias. Todo esto puede traducirse en bienestar.

P o r : C a r lo s I g n aci o D e lg a d o D i r e c to r d e G e st i o n h u m a n a .co m

Finalmente, empoderar y delegar. Esto significa dar valor a las personas, sus conocimientos y habilidades, pues si hemos identificado talento, puede ser una excelente oportunidad para trabajar con la persona con el fin de que pueda ser promovido al interior de la compañía, en lugar de buscar talento externo. El talento y la preparación de la sucesión es precisamente el tema central de esta edición de la Revista Gestión Humana, en el que se explora un modelo de trabajo práctico para identificar las posiciones críticas de la compañía y también realizar un diagnóstico de talento. Paralelamente encontrarán contenidos sobre ¿Cómo gestionar los nuevos retos de la remuneración? El proceso para realizar una adecuada gestión del desempeño, el caso empresarial de Avianca donde revela su táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores, un análisis jurídico con respecto al reconocimiento de incapacidades laborales por enfermedad general a cargo del empleador y nuestras acostumbradas guías y modelos, esta vez, enfocados al tema de la planeación básica de salarios para el 2015.

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La transformación de RRHH

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Conocimiento,

Networking y workshop con expertos y líderes

Aprenderás sobre:  Liderazgo  Normativa  Compensación  Gestión del Talento  Buenas prácticas empresariales  Perspectivas y tendencias en #RRHH 2015

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desarrollo empresarial

Proceso para realizar una adecuada gestión del desempeño POR: LUZ MARINA ARGUELLO MATEUS GERENTE DE DIDASKO LUZ.ARGUELLO@ DIDASKO.COM.CO

Un sistema de gestión del desempeño (SGD) define, no solo el qué, lo que se espera que las personas logren en un periodo de tiempo; sino el cómo, la forma en que la organización espera que estos se comporten.

nivel organizacional se viene presentando una tendencia relacionada con el desarrollo y bienestar de los colaboradores. Se trata de incluir dentro de los planes estratégicos y objetivos en el mediano plazo los conceptos de “un gran lugar para trabajar”, “una empresa de alto desempeño” y “una empresa clase mundial”. Pero, más allá de un tema que impacta la reputación corporativa, empecemos por mirar qué tienen en común estas tres categorías. Un gran lugar para trabajar es aquel en el que se logran los objetivos de la organización y las personas dan lo mejor de sí. Cuando pensamos en organizawww.gestionhumana.com

ciones de alto desempeño, hablamos de alineamiento de todos los niveles de la organización con la estrategia, entendiendo cómo se contribuye desde el trabajo al logro de las metas planteadas y generando un sentido a lo que se hace. Una empresa clase mundial es aquella que puede competir en términos de eficiencia y calidad con cualquier otra en el mundo, haciendo la diferencia por medio del capital humano.

Este preámbulo me permite entrar en materia, pues un sistema de gestión del desempeño (SGD), es el que contribuye de una forma importante para alcanzar los retos organizacionales propuestos por los anteriores conceptos. Hablamos de un sistema, pues, como su significado lo indica, está conformado por una serie de diferentes etapas que se encuentran altamente interrelacionadas, que in-

desarrollo empresarial teractúan entre sí y forman un ciclo continuo que se mueve en un lapso de tiempo o año a año. Un Sistema de Gestión del Desempeño (SGD) define, no solo el “qué”, lo que se espera que las personas logren en un periodo de tiempo; sino el “cómo”, es decir, la forma en que la organización espera que estos se comporten. Esto último está relacionado con los valores, las competencias y la cultura que se ha definido en el plan estratégico, y definido a través de comportamientos observables.

propios retos. Con esta información los colaboradores procederán a la definición de sus objetivos, los cuales deben ser aprobados por el líder.

El mayor desafío que tenemos en esta primera etapa es establecer objetivos utilizando metodologías como la SMART:

S M A R T • S = específicos.

El objetivo debe estar redactado en términos precisos, de tal manera que todos entiendan lo mismo y sepan claramente cuál es el resultado esperado.

Modelo de un sistema de gestión del desempeño

1. Definición de objetivos

• M = medibles. 2. Evaluación y retroalimentación

4. Compensación

3. Definición de planes de desarrollo

Es importante que para cada objetivo se establezcan criterios de medición que permitan definir el nivel de logro alcanzado. Estos criterios son los que se denominan indicadores de medición, los cuales pueden ser de proceso o de resultado. Los más comunes son: —De eficacia: indican el grado de consecución de los resultados.

Un SGD está compuesto usualmente por cuatro etapas. Miremos en detalle cada una de estas:

1. Definición de objetivos Esta primera etapa permite a los colaboradores conocer lo que se espera de ellos (qué y cómo), identificando la forma en la cual su trabajo contribuye a las metas organizacionales. Brinda también foco y orientación sobre las prioridades y establece los comportamientos esperados. El rol del líder durante esta primera etapa consiste en brindar información a su equipo sobre las estrategias definidas por la empresa para el periodo, sus propios objetivos y dar directrices de cómo espera que este, su equipo, contribuya al logro de sus

—De economía: evalúan el manejo dado a recursos financieros, al cumplimiento del presupuesto. —De eficiencia: verifican la ejecución de las acciones usando el mínimo de los recursos. —De calidad: miden el cumplimiento de especificaciones y requerimientos.

—De tiempo: verifican el cumplimiento de cronogramas y tiempos estimados de entrega.

• A = alcanzables.

Es importante que, cuando se defina un objetivo, este pueda ser logrado con un esfuerzo adicional y en el tiempo esperado.

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desarrollo empresarial

S M A R T

Se recomienda realizar un ejercicio de calibración de objetivos, una vez finalizada la definición de estos, ya que este ejercicio permite verificar alineación y evitar contradicciones que impidan a los colaboradores alcanzar con éxito los resultados esperados.

2. Evaluación y retroalimentación

• R = retadores. Los objetivos trascienden la actividad propia del día a día. No se trata de tareas propias del cargo, sino de actividades encaminadas a mejorar un resultado o un proceso, entre otros.

• T = temporalidad. Al definir un objetivo es importante asegurar que el tiempo en el que este objetivo debe ser alcanzado está definido y es claro para todos.

Ejemplo de un objetivo con la metodología SMART: Meta

Lo que se quiere impactar

Disminuir en 15%

El porcentaje de desvinculación de empleados de alto desempeño

Acción Verbo en infinitivo

En el 2014

Tiempo en el que se debe lograr

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Durante el periodo definido (generalmente un año) para el logro de los objetivos, el líder tiene la responsabilidad de acompañar y apoyar a sus colaboradores para que estos obtengan los resultados esperados. En este sentido, la retroalimentación es una de las herramientas más poderosas, no solo para apoyar el desempeño, sino el aprendizaje y el crecimiento de las personas del equipo. ¿Cuáles son las características de una buena retroalimentación? Esta debe ser: • Específica: señala el comportamiento y da ejemplos concretos que respalden los hechos. Se deben evitar las generalizaciones del tipo “todo o nada”, “siempre o nunca”. • Directa: da foco en lo que se va a retroalimentar. Hablar sobre lo que se ha conseguido y las fortalezas de la persona. También de lo que se debe mejorar y explicar cómo estos comportamientos afectan los resultados y/o la organización en general. • Con reconocimiento: resaltar lo que se está haciendo bien es tan positivo como señalar las conductas que se deben mejorar. Al ser generoso con el reconocimiento se obtendrán grandes beneficios. • Imparcial: ser objetivo y mirar los hechos independientes de las personas que los realizan. Tratar a todos por igual. • Considerada: una buena retroalimentación se enfoca en la tarea, no en las personas. • Abierta: buscar razones por las que estos hechos se presentan

desarrollo empresarial y mostrar disposición para recibir retroalimentación sobre los recursos o apoyos que no se han dado y son necesarios. • Objetiva: preguntar y tener en cuenta la opinión de otros como pares, clientes internos y externos, entre otros, contribuye a evitar el sesgo y la subjetividad, y ayuda a ver cosas que pueden no ser evidentes o que no se presentan en la relación líder-colaborador. • De hábito: practicar y brindar retroalimentación cada vez que sea necesario. Adicionalmente, es importante definir momentos formales de evaluación y retroalimentación, los cuales se hacen generalmente en la mitad del periodo a manera de seguimiento y al finalizar este, en forma de

Cuando pensamos en organizaciones de alto desempeño, hablamos de alineamiento de todos los niveles de la empresa con la estrategia.

cierre. En estos momentos dar a los colaboradores la posibilidad de realizar una autoevaluación es un factor que facilita la conversación durante el proceso y brinda elementos adicionales a los líderes.

3. Definición de planes de desarrollo Un proceso de evaluación favorece no solo asegurar el cumplimiento de los objetivos, sino lograr que los colaboradores sean cada vez mejores personas, mejores profesionales y mejores líderes. Es por esto que, después de un ejercicio de evaluación, es importante definir un plan de desarrollo que permita a los colaboradores de la organización aportar en el proceso de

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desarrollo empresarial consolidar la cultura que se ha definido y que se comporten de acuerdo con los valores corporativos ya establecidos. Al igual que en el proceso de definición de objetivos de desempeño, los objetivos de desarrollo deben cumplir con la metodología SMART y venir acompañados de las acciones que permitan crecer en los aspectos identificados. Tradicionalmente se había dicho que las áreas de Gestión Humana son responsables del desarrollo del equipo humano, sin embargo, hoy es claro que esta es una responsabilidad que debe ser asumida por cada persona, pues cada quien es el dueño y el responsable de su propio desarrollo. Nadie más puede hacerlo por él/ella. En este sentido, el rol del colaborador consiste en entender de forma autocritica sus propias fortalezas y oportunidades de mejora, decidir invertir tiempo y

dinero para autodesarrollarse y asumir la responsabilidad sin delegarla en la organización. El rol de Gestión Humana es dar apoyo y proveer guía a los colaboradores y los líderes. Debe asegurar que el ejercicio de formulación de plan de desarrollo se haga y soporte en la ejecución de los planes definidos, además de coordinar los diferentes procesos de entrenamiento. El rol del líder cumple con ayudar al colaborador a entender sus fortalezas y oportunidades de mejora, invertir tiempo para brindar retroalimentación y coaching y ofrecer oportunidades de desarrollo. www.gestionhumana.com

Con el fin de lograr una mayor efectividad de las acciones de desarrollo, es importante tener en cuenta que existen mecanismos que contribuyen en mayor medida que otros. En otras palabras podemos concluir que las acciones de desarrollo pueden estar enmarcadas en entrenamiento y formación tradicional, entrenamiento en el puesto de trabajo (aprender haciendo) y retroalimentación (coaching y mentoring). Hablaremos de cada una iniciando con aquella que tiene mayor efectividad: a. Entrenamiento en el puesto de trabajo: — Dentro de esta categoría se puede incluir la participación en proyectos, asumir nuevas res-

desarrollo empresarial ponsabilidades a través de rotaciones, liderar procesos de cambio y asumir responsabilidades de liderazgo de forma temporal o permanente. — Dado su alto nivel de efectividad, es importante que entre un 60% y 70% de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría. b. Retroalimentación: — Dentro de esta categoría se puede incluir evaluaciones 360, espacios específicos de retroalimentación por parte del líder y pares, programas de mentoring, sesiones de coaching. — Dado su nivel medio de efectividad, entre el 20% y el 30% de las acciones definidas en el plan de desarrollo deben estar dentro de esta categoría.

La conjugación de los anteriores factores permitirá reformular algunas políticas tradicionales con respecto al trabajo con las evaluaciones de desempeño, orientándolas hacia la gestión del desempeño, donde será el empoderamiento de los líderes así como la relación y la comunicación de objetivos con los colaboradores, lo que estimulará un mejor cumplimiento de los objetivos corporativos.

c. Entrenamiento y formación tradicional, a través de cursos y de talleres: — Dentro de esta categoría se pueden incluir talleres, seminarios, lecturas y videos, entre otros. — Dado que esta es la menos efectiva de todas, se espera que solo el 10% de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

4. Compensación Definir una política de compensación que incluya mecanismos de pago variable atado a desempeño (qué + cómo) es una estrategia que permite recompensar en forma diferencial a aquellas personas que contribuyen de forma amplia al logro de los objetivos, de aquellas que no lo hacen. Cuando atamos el desempeño a temas de compensación, la objetividad, la imparcialidad y la equidad se convierten en factores críticos de éxito para la implementación de esta. De otra parte, estamos premiando el resultado excepcional de los colaboradores de las unidades de la compañía. www.gestionhumana.com

mejores prácticas

Avianca revela su táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores POR: Gestionhumana.COM

La organización viene gestionando el desempeño de sus colaboradores a nivel regional con miras a contribuir en el fortalecimiento de sus competencias y cerrar las brechas que no les permiten alcanzar mayor productividad.

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mejores prácticas

esde hace seis años Avianca viene trabajando un sistema de desarrollo y desempeño bajo un modelo de competencias corporativas, orientado al fortalecimiento de puntos débiles de los colaboradores, así como en la potencialización de sus fortalezas.

“Para alcanzar los objetivos propuestos en este trabajo, hemos desarrollado talleres, materiales y guías de desarrollo para que cada líder trabaje con su equipo y genere conciencia de la importancia de evolucionar en el desempeño de sus cargos y responsabilidades. Los líderes tienen tableros de gestión individual y corporativa, por lo que actúan con completa responsabilidad. Ahora continuamos no solo reforzando este aspecto fundamental, sino también el rol protagónico de cada colaborador en su desarrollo”, señala la ejecutiva.

Este proceso se desarrolló gradualmente, pues primero se focalizó en la concientización de las competencias corporativas y la importancia del desarrollo profesional, guiado por los líderes. Posteriormente, se involucró la relación entre los indicadores de gestión de la compañía y los de las respectivas áreas.

La ejecución del sistema de desempeño ha estado definida desde su validación con el comité ejecutivo de la organización, conforme a los análisis de indicadores de gestión y a la definición de las contribuciones e índice de productividad de los empleados.

Sara María Álvarez, directora de Talento Humano de Avianca para Colombia y Europa

De acuerdo con Sara María Álvarez, directora de Talento Humano de Avianca para Colombia y Europa, el reto más grande en la implementación de este modelo ha sido el de involucrar a los líderes de cada área, como responsables y gestores del desarrollo de sus colaboradores.

Bajo esta perspectiva, buscando la inversión y desarrollo de los colaboradores y su incidencia en los resultados, se construyó un KPI (Key Performance Indicator) además de una herramienta in house, que permite la calificación y consolidación de estos resultados, como insumos para los programas de desarrollo, análisis de resultados cuantitativos y cualitativos, indicadores de productividad y medición de resultados estratégicos organizacionales, entre otros. De acuerdo con Álvarez, para armonizar la estrategia corporativa, todos los años se define un plan de trabajo en cada región, que se compone de las siguientes etapas:

1. Alistamiento y ajuste de la herramienta tecnológica: la compañía posee una herramienta tecnológica que permite el acceso de los colaboradores a la evaluación, razón por la cual, año tras año, se hacen los respectivos ajustes para llegar a todos los empleados.

Sensibilización: busca que tanto los líderes como los colaboradores se concienticen de la relación que tiene la gestión del desempeño con el impacto en los resultados, sostenibilidad y competitividad de la compañía, así como también del rol protagónico que tiene cada uno en su desarrollo. Para dar a conocer la estructura y metodología se utilizan campañas de expectativa a través

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mejores prácticas de medios masivos de comunicación internos (correos corporativos, carteleras informativas, espacios de sensibilización). Adicional a esto, el Departamento de Talento Humano brinda asesorías específicas para lograr los objetivos propuestos.

Aplicación de evaluación: mide las respectivas variables que se establecen de acuerdo con los resultados que espera la organización de sus colaboradores.

Consolidación de resultados: identifica los factores críticos de desempeño en los cuales se deberá trabajar.

Divulgación y revisión de los resultados: revela los resultados a todos los colaboradores, detectando las oportunidades de mejora y resaltando los puntos fuertes.

Compromisos de desarrollo: de acuerdo con los resultados, se genera una serie de compromisos para gestionar el desarrollo de los colaboradores, enfocados hacia su crecimiento y apoyo a la estrategia de negocio.

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Seguimiento: se hace un continuo rastreo y control de todo el proceso para revisar que tanto la herramienta como los compromisos se desarrollen a cabalidad y en completa normalidad.

Gestión del sistema Para identificar los tipos de evaluación a implementarlos en la organización, se relacionaron los perfiles de cargos y su impacto en la compañía, lo que les ha permitido determinar las acciones y metodología a aplicar para el conocimiento e implementación de la evaluación. Lo anterior, ha implicado un trabajo dedicado por parte del equipo corporativo de compensación en comunicación directa con cada dirección de talento humano a nivel regional, con el fin de determinar las mejores prácticas en la implementación y seguimiento de lo acordado en las evaluaciones y del cumplimiento de los programas de formación. Para contextualizar este proceso el sistema de gestión de desarrollo y desempeño de Avianca consta de un esquema compuesto por: • Desempeño individual: permite evaluar objetivamente el grado de contribución de cada colaborador, alineado con los resultados de sus jefes y de la organización.

mejores prácticas • Evaluación de competencias (360º): permite medir objetivamente el perfil actual de competencias de los colaboradores, frente a las competencias definidas para detectar fortalezas u oportunidades de mejora. En esta evaluación se determina un modelo claro de competencias a nivel ejecutivo como: pensamiento estratégico, gestión del cambio, autonomía, liderazgo, comunicación, orientación al logro, orientación al servicio, trabajo en equipo y mejora continua. • Tableros de control corporativos y de área: resultados anuales KPI´S (Key Performance Indicator) e indicadores corporativos (índice de satisfacción, cumplimiento y costos operacionales, entre otros.) Para la compañía articular la gestión del desempeño con el desarrollo de los colaboradores es un proceso de mejora continua y cada medición es una oportunidad para identificar los factores críticos de desempeño que se deben trabajar. De acuerdo con la última medición, que fue ajustada y orientada a la contribución individual de los colaboradores en su desempeño y a los resultados de la organización, se definieron las siguientes variables: conocimiento y calidad del trabajo, esfuerzo y responsabilidad, eficacia, iniciativa, habilidad para trabajar en equipo y honestidad. Estas se traducen en 25 indicadores conductuales. La evaluación determina la participación de cada colaborador y su desempeño. Estos resultados se relacionan directamente con los de la compañía y los propios de cada área. Cada uno con un peso determinado para especificar al final la calificación total de los resultados de desempeño de cada colaborador y ubicarlo en el nivel correspondiente. A continuación podemos encontrar un ejemplo de la escala de ajuste, con el fin de obtener una medición real frente al resultado del colaborador:

Para identificar los tipos de evaluación e implementarlos en la organización, se relacionaron los perfiles de cargos y su impacto en la compañía. Hoy, el proceso ha permitido a la organización determinar la relación entre el nivel de desarrollo de los colaboradores y el factor de logro de resultados de la compañía. Esto se traduce en la compatibilidad, donde el grupo más alto de colaboradores se encuentra en un nivel bueno medio (75%), en línea con el factor de logro de resultados de la organización. Para la directiva esta información les ha permitido enfocar los esfuerzos de herramientas de desarrollo en las competencias de mayor oportunidad para el grupo de líderes de la organización, así como también orientar los esfuerzos alineados al desarrollo de la compañía.

Escala de ajuste resultado total Mayor Oportunidad 0

Bueno - Medio

70%

85%

Bueno - Alto

Excelente 95%

100%

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tema central

Estrategia de sucesión:

¿El talento que tengo en la banca está listo para ser titular? Es un hecho que la gestión de atracción, desarrollo y promoción del talento al interior de las organizaciones les dará una ventaja competitiva, sin embargo, hasta qué punto está preparada la compañía para realizar los movimientos clave de capital humano en el momento que más lo requiera. Por: Gestionhumana.com

i bien los resultados financieros son los que demarcan el rumbo de un negocio al finalizar un periodo, las cifras no deben convertirse en el vehículo del crecimiento empresarial sino en una consecuencia de las acciones realizadas con el capital humano, y especialmente, con el denominado como talento. Para seguir contando con las piezas clave de la empresa y minimizar su fuga, especialmente en periodos donde es imprescindible mejorar procesos productivos, es primordial sensibilizarse sobre lo que la compañía brinda como oferta de valor a sus colaboradores frente a lo que

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tema central estos demandan y cómo podría una estrategia enfocada en el talento apalancar el crecimiento de la organización en el mediano y largo plazo.

perfil de competencias de las personas, que sirve como herramienta de decisión para evaluar a los futuros responsables de los cargos.

De acuerdo con Alejandro Rodríguez, gerente de la firma de consultoría TRI, planificar de manera estratégica el talento para el futuro se ha convertido en uno de los procesos quizás más críticos para las organizaciones cuyo objetivo es crecer y ser más competitivos en el mercado, pues del capital humano con el que se cuente, sus capacidades, competencias y actitudes, dependerá que la estrategia del negocio sea una realidad.

Con el fin de establecer las bases para desarrollar una estrategia de sucesión básica, se recomienda plantear las siguientes fases:

Para lograr la meta de gestionar adecuadamente el talento en una organización, las estrategias de sucesión cobran un rol protagónico, pues no prevén el crecimiento o desarrollo profesional del colaborador basado en años de permanencia en un cargo o de acuerdo a los niveles académicos obtenidos, sino en las competencias desarrolladas o las potenciales de las personas. La forma más sencilla de entender cómo funciona la estrategia está en comparar las competencias de los colaboradores con los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en las unidades de la compañía. Aquellas que más se aproximen, podrían convertirse en una futura sucesión, sin importar para ello si el candidato tiene un amplio tiempo y recorrido en la empresa.

1. Diagnóstico Las empresas que utilizan planes de sucesión no están en la búsqueda de coincidencias entre nombres de cargos o niveles de capacitación, su orientación está dirigida primordialmente al talento y a la manera en que este ha sido distribuido en el mapa de competencias. Es una mala estrategia tratar de implementar un programa cuando el negocio no lo está requiriendo, no es la prioridad o realmente el equipo directivo no lo ve necesario. Un interrogante clave en este punto es cuantificar: ¿Cuántos colaboradores voy a perder por jubilaciones, rotación natural o aumento de demanda del mercado laboral? Para identificar el estado, explica Alejandro Rodríguez, puede contes-

tar las siguientes preguntas (analice en cada pregunta si esta: se ha o no implementado, si está en proceso, si ya hace parte del modelo de gestión de la compañía): • ¿El comité directivo tiene claro por qué necesita una estrategia de gestión de talento y sucesión? • ¿Existen políticas y procedimientos claros para el desarrollo de talento (selección y on boarding, desarrollo, sucesión, retención)? • ¿Se evalúa a los líderes con competencias de liderazgo definidos? • ¿Existe un proceso para identificar sucesores para posiciones de liderazgo? • ¿Los líderes tienen un plan de desarrollo individual? • ¿Hay un plan de desarrollo organizacional construido a partir de las necesidades identificadas en procesos como evaluación de desempeño, clima, líderes funcionales y se hace seguimiento? • ¿Se utilizan estrategias de desarrollo como asignaciones temporales, proyectos especiales, y también movimientos laterales?

Los planes de sucesión son utilizados por organizaciones cuya madurez y orden en los procesos les permiten establecer mapas de competencias de sus colaboradores desde el momento de ingreso a la empresa y con una actualización constante. Este ejercicio facilita la obtención de una fotografía casi instantánea del www.gestionhumana.com

tema central

En este sentido, los elementos que debe considerar la estrategia se pueden dividir en:

• ¿Se cuenta con un mecanismo para identificar y desarrollar altos potenciales?

• ¿Existe al menos una persona responsable por el proceso de gestión del talento?

• ¿Los ejecutivos comprenden la estrategia de talento humano y su rol para el éxito de esta?

• ¿Se tiene un directivo/ejecutivo (sponsor) en el comité directivo como patrocinador de los temas de gestión del talento?

• ¿Están claros cuáles son los resultados que la junta y directivos están esperando ver en el proceso de gestión del talento? • ¿Los directivos han destinado un presupuesto para la gestión del talento y sucesión?

• ¿El resultado de la evaluación de desempeño tiene consecuencias en el plan de carrera y en el de compensación? • ¿Se cuenta con soluciones para hacer seguimiento a la información de talento y formular indicadores?

2. Diseño de estrategia Una vez se ha realizado un diagnóstico para implementar el programa de sucesión, hay que pasar a su diseño. Para esto, es fundamental el patrocinio del equipo directivo de la compañía, entendiendo que una estrategia de esta naturaleza redundará en mejores resultados productivos, mejor desempeño de los colaboradores y oportunidades de crecimiento para que el talento sea fidelizado en la organización. www.gestionhumana.com

• Construir los objetivos y la estrategia de gestión del talento para los próximos 3 años. Este umbral puede variar, de acuerdo con la planeación estratégica del área de gestión humana. No se recomienda que sea inferior a un año. • Definición de tiempos, responsables e indicadores. El uso de una herramienta de gestión de proyectos es básico, así se tendrá el control de la línea base de tiempo del programa, hitos o entregables, manejo de recursos y presupuesto. • Revisión de los procesos de gestión del talento ajustados a la realidad de la compañía. Se entiende por gestión del talento el proceso cíclico para discutir, planificar y actuar de manera proactiva sobre las necesidades de talento para el éxito continuo de los empleados y el negocio (estrategia + presupuesto + talento). De igual manera, está fundamentado en la protección de la organización frente al riesgo de la fuga de talento. Además, identifica y desarrolla los recursos de talento necesarios para alcanzar los objetivos de negocio. en un plazo determinado.

Gestionhumana.com Tenemos la estrategia que te ayudará a alcanzar el mayor desarrollo para tus colaboradores

fortaleciendo



habilidades  conocimientos  aprendizajes

Visita...

tema central • Procedimientos de comunicación donde se detalle el apoyo de las unidades de la compañía a la estrategia. En este caso, desde el área de Gestión Humana se debe realizar una evangelización a las demás unidades de la compañía referentes a los conceptos básicos de gestión de talento, con el fin de que los líderes puedan aportar en el fortalecimiento de la estrategia, no solo táctica sino elementos diferenciadores, de acuerdo con sus metas de negocio.

JUAN PÉREZ - OPERACIONES FORMACIÓN / EXPERIENCIA Cargo Actual: Gerente Operaciones 2005-2012 Cargo Anterior: Planeación de Operaciones 2000-2005 Educación: Administración de Empresas 1999 Especialización:Estrategia e infraestructura logística 2009 Especialización: Gerencia de proyectos 2005 Experiencia (Proyectos): Líder: Incursión en el mercado de ciudades emergentes 2011 Líder: Proyecto de implantación del CRM (operativo y comercial) 2010 Idiomas: Inglés regular Ubicación: Actual Sede Administrativa Medellín

• Establecer un equipo reconocido que gestione la estrategia, analice resultados y mejore su implementación hacia el futuro. El comité podría estar conformado por un representante del comité directivo (su rol es crítico, pues influencia inversiones, verifica cumplimientos y ofrece retroalimentación), el VP o líder de RRHH, el director de desarrollo y los líderes de las áreas de negocio a quienes les interese el tema del talento (su papel es obrar como facilitadores en la compañía y promover iniciativas de mejoramiento).

3. Levantamiento de información Esta es una fase primordial, pues concentra la recopilación de datos sobre el talento con que cuenta la organización. Para consolidarla se construyen fichas de talento, que contengan como mínimo los siguientes campos:

PROMOCIÓN / DESEMPEÑO Desempeño: Alto Potencial: Sólido Riesgo de Vacante: Medio Disposición Reubicación: Bajo

MOVILIZACIÓN Plan de sucesión Sucesor de Emergencia: Alejandro Arango Sucesor Calificado: Felipe Martínez Futuro Sucesor: Catalina Muñoz Posibles Movimientos Sucesor de Emergencia: VP Operaciones Sucesor Calificado: Gerencia Manufactura Futuro Sucesor: VP Operaciones

COMPETENCIAS

5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0

Creatividad e innovación

Alineación estratégica

• Educación y experiencia. • Evaluación de competencias. • Resultados de la evaluación de desempeño. • Plan y acciones de desarrollo. • Posibles movimientos. Un ejemplo de ficha puede ser la siguiente (ver figura): www.gestionhumana.com

Adaptabilidad al cambio

Colaboración y trabajo en equipo

Valoración 360

Aprendizaje y mejoramiento continuo

DESARROLLO/ACCIONES Fortalezas • Análisis y solución de problemas. • Orientación al logro. • Transparencia. • Trabajo en equipo.

Áreas de desarrollo • Tiempos de respuesta, y calidad de sus entregables. • Desarrollar un mayor compromiso organizacional. • Creatividad e innovación. • Orientación a resultados.

Plan/acciones de desarrollo Fuente: firma de consultoría TRI, evento Stategy Day de Gestionhumana.com

tema central

Como ya es una tendencia en las organizaciones, la gestión y el desarrollo de los colaboradores depende del trabajo realizado por el líder, pues es este quien guía a los personas con respecto al entendimiento de su rol y contribuye al mejoramiento del desempeño. Es precisamente en los ejercicios de evaluación del desempeño, además de otras sesiones entre líder y colaborador, donde se identifican las potencialidades de los empleados y se establece un plan de desarrollo que conecte los objetivos personales y los laborales. Entre las ventajas de esta relación está la medición del interés de los colaboradores con un alto potencial con respecto a una posible sucesión, pues no necesariamente un empleado con buen desempeño está interesado en movimientos de carrera que sean laterales o de forma rápida. En el momento en que exista un candidato identificado para una posible sucesión, existen múltiples herramientas para el impulso de las competencias del sucesor como por ejemplo el Mentoring, en el que un ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda a otro en su crecimiento. Para este caso el tutor y la persona bajo tutoría deben estar convencidos de los beneficios de la tarea a implementar, con el fin de definir los objetivos del trabajo, los protocolos de comunicación y los entregables frente a las metas trazadas.

5. Revisión del talento Un “alto potencial” representa un punto en el tiempo en la carrera de un colaborador con alto desempeño, en el que la aspiración y la habilidad están en los niveles que pueden ser considerados máximos. En temas de sucesión se caracterizan por demostrar el deseo y la ha-

bilidad para moverse hacia diferentes posiciones de la organización. Esto significa asumir el reto de afrontar nuevas metas atadas a sus competencias.

Es en la revisión del talento donde se identifican las necesidades específicas de desarrollo para asumir los cargos y si el sucesor puede ser inmediato, futuro o para un caso de emergencia.

Un alto potencial se distingue por diversas habilidades: þConsciente de sí mismo, de sus fortalezas y áreas de oportunidad. Habilidades interpersonales

þEn constante búsqueda de mejorar y superarse. þAgilidad política, capacidad para relacionarse con diferentes tipos de personas. þConciliador, capaz de resolver conflictos y encontrar consensos. þNunca está satisfecho con el status quo.

Habilidad para el cambio

Habilidad mental

þEntiende y sabe manejar la resistencia al cambio.

Habilidad para generar resultados

þ1 de 3 altos potenciales admite no poner todo su esfuerzo

þIntroduce nuevas perspectivas y puntos de vista. þEs líder en el cambio, adopta con facilidad nuevos puntos de vista y maneras de trabajar. þHabilidad para manejar complejidad y ambigüedad. þInvestiga, explora, busca incrementar su acervo cultural. þEs curioso, se interesa por conocer y entender cosas nuevas. þDeterminado, enfocado a resultados.

þ1 de 5 altos potenciales cree que sus aspiraciones de carrera son diferentes de lo que la organización ha planeado para él

þCapacidad para manejar varias cosas a la vez. þForma equipos de alto desempeño. þCapaz de conseguir resultados extraordinarios con recursos ordinarios. Fuente: Lominger, the leaderships architect.

Se recomienda planificar el número de personas necesarias para expandir el negocio, ya sea por crecimiento orgánico, expansiones geográficas, innovación en nuevas líneas de negocio o fusiones e integraciones.

Con este análisis se puede dimensionar el tamaño del esfuerzo necesario en los próximos años, con el fin de desarrollar planes de sucesión y desarrollo de talento a la medida de la necesidad del negocio.

Un ejemplo de esquema con altos potenciales es el siguiente:

• Definición del potencial 5

El colaborador es capaz de lograr resultados mucho mayores, pero puede estar experimentando problemas que requieren coaching o mentoring.

Potencial

4. Entrenamiento entre el líder y el colaborador (prospección)

Con coaching puede seguir avanzando en el nivel. Hay que concentrarse en metas ambiciosas para este colaborador.

Se debe considerar la posibilidad de una reasignación, reclasificación a un nivel inferior o de salida de la organización.

Hace muy bien el trabajo actual y tiene potencial de hacer más. Es necesario darle las asignaciones necesarias para ayudarle con su preparación para el siguiente nivel.

Constantemente se desempeña bien en una variedad de tareas. Visualiza el panorama completo, soluciona problemas y se auto-motiva.

Pueden ser considerado para nuevas responsabilidades de trabajo en el mismo nivel, pero es posible que necesite entrenamiento en varias áreas, incluyendo la gestión de personas.

Su papel actual ofrece oportunidades para el crecimiento y desarrollo. Es importante trabajar en temas de táctica, mejoramiento personal y pensamiento estratégico.

El desempeño es eficaz, pero puede haber alcanzado el potencial de carrera. Hay que entrenar al colaborador en temas de innovación y en pensamiento lateral.

Es un colaborador experimentado y puede que haya alcanzado el límite de posibilidades de carrera. Sigue siendo valioso y puede ser estimulado para desarrollar habilidades de comunicación y delegación.

Desempeño Fuente: Guías y Modelos, Gestionhumana.com

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tema central • Organigrama de posiciones para sucesión Nombre 1

Sobre este organigrama defina los cargos, y el nivel de contribución, liderazgo y potencial de cada perfil dentro de la organización

Presidente L1

Nombre 2

Contribución Liderazgo Potencial

Vice-Presidente C1 L1 P1

Nombre 3

Alta

Media

Baja

C1 L1 P1

C2 L2 P2

C3 L3 P3

Gerencia General C1 L1 P1

Nombre 4

Nombre 5

Nombre 6

Gerente 1 L1

Gerente 2 L1

Gerente 3 L1

Nombre 7 P1

Gerente 4 L1

Nombre 8

Nombre 9

Nombre 10

Nombre 11

Subgerente 1 C1 L1 P1

Subgerente 2 C1 L1 P1

Subgerente 3 C1 L1 P1

Subgerente 4 C1 L1 P1

Nombre 12

Nombre 13

Nombre 14

Nombre 15

Jefe 1 L1

Jefe 2 L1

Jefe 3 L1

Jefe 4 L1

Nombre 16

Nombre 17

Nombre 18

Nombre 19

Coordinador 1 C1 L1 P1

Coordinador 2 C1 L1 P1

Coordinador 3 C1 L1 P1

Coordinador 4 C1 L1 P1

Nombre 20

Nombre 24

Nombre 28

Nombre 32

Adm. 1 L1

Adm. 2 L1

Adm. 3 L1

Tec. 1 L1

Tec. 2 L1

Tec. 3 L1

Vent. 1 L1

Vent. 3 L1

Vent. 5 L1

Vent. 2 L1

Vent. 4 L1

Vent. 6 L1

Nombre 21 Nombre 22 Nombre 23

Nombre 25 Nombre 26 Nombre 27

Nombre 29 Nombre 30 Nombre 31

• El esquema tendrá como fuente los datos de los altos potenciales, como en el siguiente ejemplo: C.C.

Nombre Nombre 1

Posición actual Presidente

Reporta a -

Adm. 4 L1

Tec. 4 L1

Vent. 7 L1

Vent. 8 L1

Nombre 33 Nombre 34 Nombre 35

Fuente: Guías y Modelos, Gestionhumana.com

Defina los altos potenciales y seleccione su nivel Contribución C1

Liderazgo L1

Potencial

Planear sucesor

1 -

2 -

3 -

4 -

5 -

6 -

Nombre 2

Vice-Presidente

Nombre 1

Nombre 3

Gerencia General

Nombre 2

Nombre 4

Gerente 1

Nombre 2

Nombre 5

Gerente 2

Nombre 2

Nombre 6

Gerente 3

Nombre 2

Nombre 7

Gerente 4

Nombre 2

Nombre 8

Subgerente 1

Nombre 4

Nombre 9

Subgerente 2

Nombre 5

Nombre 10

Subgerente 3

Nombre 6

Nombre 11

Subgerente 4

Nombre 7

Nombre 12

Jefe 1

Nombre 8

Nombre 13

Jefe 2

Nombre 9

Nombre14

Jefe 3

Nombre 10

Nombre 15

Jefe 4

Nombre 11

Nombre 16

Coordinador 1

Nombre 12

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tema central Nombre 17

Coordinador 2

Nombre 13

Nombre 18

Coordinador 3

Nombre14

Nombre 19

Coordinador 4

Nombre 15

Nombre 20

Adm.1

Nombre 16

Nombre 21

Tec.1

Nombre 16

Nombre 22

Vent.1

Nombre 16

Nombre 23

Vent.2

Nombre 17

Nombre 24

Adm.2

Nombre 17

Nombre 25

Tec.2

Nombre 17

Nombre 26

Vent.3

Nombre 17

Nombre 27

Vent.4

Nombre 18

Nombre 28

Adm.3

Nombre 18

Nombre 29

Tec.3

Nombre 18

Nombre 30

Vent.5

Nombre 19

Nombre 31

Vent.6

Nombre 19

Nombre 32

Adm.4

Nombre 19

Nombre 33

Tec. 4

Nombre 19

Nombre 34

Vent.7

Nombre 19

Nombre 35

Vent.8

Nombre 19

De la adecuada identificación de las competencias y rasgos de los sucesores, se dará una gestión acertada para que no solo se consigan victorias tempranas, que en ocasiones

pueden ser engañosas, sino planes a largo plazo, pensando en retiros, jubilaciones o rotación de personal, que contribuyan a la sostenibilidad de la organización hacia el futuro.

Otras alternativas de gestión del talento De acuerdo a Martha Alles, en su libro “Construyendo talento”, existen otras posibilidades para trabajar en el crecimiento de las personas a lo largo de su vida laboral. A continuación destacamos algunos: • Cuidado del capital intelectual a través de: — Diagramas de reemplazo: programa organizacional por el cual se identifican puestos clave, luego se reconocen posibles participantes del programa y se les evalúa para elegir posibles reemplazos. Este programa se confecciona para las personas que tienen una fecha de salida de la organización. Generalmente se da por la edad avanzada del ocupante del puesto o también por otras situaciones, como por ejemplo, traslado a otro país. Para asegurar la eficacia de este esquema se debe realizar un seguimiento de los participantes y facilitarles asistencia y ayuda para la reducción de brechas entre el puesto actual y el que se prevé va a ocupar. El cuidado o resguardo del capital intelectual en las organizaciones indica la necesidad de contar como mínimo con diagramas de reemplazo para todos los altos ejecutivos y quizás también segundos y terceros niveles, próximos a la edad de retiro.

— Carrera gerencial y especialista: la carrera gerencial es aquella que permite que una persona vaya recorriendo un camino ascendente hacia la dirección de la organización, no necesariamente quiere decir que sea el número uno de toda la organización o un director de un área, pero su carrera será en esa dirección. La carrera gerencial podría iniciarse desde la posición de asistente, por ejemplo en un área comercial, para luego continuar de manera ascendente como jefe de zona, gerente regional y gerente de división. Una carrera como especialista puede iniciarse como junior o aprendiz (posición que puede o no tener diferentes requerimientos que la posición iniciada como asistente en la carrera gerencial) para luego continuar como especialista, especialista experto, líder de proyecto y alcanzar también un nivel gerencial en la especialidad. El foco de la carrera como especialista está en el crecimiento en profundidad. • Cantera de talentos: — Planes de carrera: involucra el esquema de un diseño teórico sobre el cual sería la carrera dentro un área determinada para una persona que ingresa a ella, generalmente desde la posición inicial. Para ello se definen los requisitos

para ir pasando de un nivel a otro. Habitualmente, los requisitos considerados combinan tres aspectos: conocimientos, experiencia y competencias. — Plan de jóvenes profesionales: implica el diseño de un esquema teórico sobre el cual sería el crecimiento esperado de un joven profesional en un tiempo determinado, comúnmente uno o dos años. Para ello se establecen los diferenciales deseados tanto en conocimientos como en competencias y las acciones concretas a realizar para alcanzarlos, conformando de este modo los pasos a seguir por todos los participantes del programa. Estos programas proveen de personas formadas para ocupar nuevos puestos y asumir nuevas responsabilidades para otros programas organizacionales, por ejemplo: planes de sucesión o diagramas de reemplazo. — Programas de personas clave: programa donde se elige con base en ciertos parámetros definidos por cada organización, un grupo de personas a los cuales se consideraran relevantes para la empresa. Este programa solo se justifica cuando su foco está puesto en el desarrollo de las capacidades de los participantes y el objetivo a lograr es contar con personas formadas para acceder a nuevos puestos . www.gestionhumana.com

compensación y beneficios

El diseño de una estrategia de compensación que se adecúe a las necesidades del negocio y sea equilibrado con respecto al desempeño de los colaboradores, impactará positivamente en productividad y programas de retención del talento.

¿Cómo gestionar los nuevos retos de la remuneración? POR: MIGUEL ÁNGEL NIETO GERENTE DE CONSULTORÍA DE HUMAN FACTOR CONSULTING MIGUEL.NIETO@HUMANFACTORCONSULTING.COM

a remuneración es un elemento que evoluciona en la misma medida en que el entorno económico de las organizaciones cambia. La realidad de nuestro entorno empresarial se caracteriza hoy por competir en economías mucho más abiertas, mercados internacionales que nos han obligado a generar una mayor conciencia de la productividad, en donde hemos vuelto a considerar a las personas (talento) como elemento diferenciador para el logro de objetivos organizacionales cada vez más exigentes.

compensación y beneficios Frente a este panorama la pregunta obligada es ¿qué deberán realizar las compañías a corto y mediano plazo, para ajustarse en temas de compensación? La teoría básica de los sistemas de remuneración nos ha dicho durante mucho tiempo que estos deben cumplir con dos características fundamentales: equidad y competitividad.

Equidad La definición de equidad ha evolucionado en el tiempo partiendo de estructuras en donde el título del cargo definía el nivel de la remuneración. El paso siguiente fue entender que el título del cargo no necesariamente reflejaba la complejidad de este, pues el nivel de responsabilidades y el impacto del cargo en los resultados del negocio marcan una diferenciación importante. Actualmente encontramos una tendencia creciente en Colombia, que redefine nuevamente el concepto y que plantea lo siguiente: si bien las responsabilidades pueden ser similares o iguales, los resultados de cada individuo son diferentes, por tal razón, en niveles de responsabilidades iguales o similares, la “oportunidad” de generar ingresos es la misma, pero estos ingresos no están garantizados en un 100%, sino que un porcentaje está directamente asociado al cumplimiento de resultados.

empleado en donde se debe garantizar que “a igual trabajo, igual remuneración”.

más visible y sabe que tiene la posibilidad de escoger y de gerenciar su carrera profesional.

2. El respeto por la equidad salarial impacta la motivación de los empleados, la cual, a su vez, está directamente relacionada con la productividad, de tal manera que si existe un interés por ser más productivos, la equidad salarial se convierte en un elemento más para lograrlo.

Dentro de los muchos aspectos que entran en la valoración, la remuneración económica juega un papel importante a la hora de tomar cualquier decisión. Esta es la razón fundamental por la cual el ejercicio de gestionarla acertadamente incorpora elementos relacionados con fijar posiciones estratégicas en el mercado.

3. El impacto en la satisfacción del empleado, que puede repercutir en niveles de rotación superiores a los deseados por la organización e impactan la productividad y, dependiendo la persona, puede llegar a comprometer la fuga de conocimiento vital para el diseño y/o la ejecución de la estrategia.

Fijar dicha posición tiene que ver básicamente con establecer políticas de remuneración competitivas en el mercado laboral, a partir del conocimiento del negocio, del momento de la compañía y de su sector. Para lograrlo se requiere:

Competitividad Algo que cambió con el tiempo y que algunas organizaciones todavía se resisten a aceptar, es que el empleado talentoso está evaluando permanentemente las propuestas que más lo acerquen a su proyecto de vida, es consciente de su talento, sus resultados lo hacen cada vez

1. Definición del mercado de referencia. 2. Tener claro en dónde puedo ubicar talento para mi organización y hacia dónde se puede ir mi talento. Para ello hay que aclarar que no necesariamente la respuesta a esta pregunta es la misma respuesta que me daría el área comercial, si le pregunto por nuestra competencia en el nego-

De lo anterior, podríamos decir, que la equidad puede definirse como algo en donde a iguales niveles de responsabilidades, impacto del cargo y resultados, hay igual remuneración. La importancia de este concepto para cada organización radica en varios aspectos: 1. Interés de la organización por dar cumplimiento a disposiciones legales que plantean derechos del www.gestionhumana.com

compensación y beneficios

3. Información de los niveles de remuneración del mercado. 4. Contar con información confiable del mercado es fundamental si tenemos en cuenta que esta terminará siendo la base para la toma de decisiones. Los estudios generales de mercado ayudan a establecer tendencias de remuneración, pero cuando se trata de tomar decisiones más acertadas, contratar estudios cerrados puede ser más efectivo. Cualquiera que sea la fuente de información, debemos garantizar la disponibilidad de la siguiente información por cargo: remuneración fija, remuneración variable y beneficios. Conocer cada elemento por separado ayuda a evidenciar problemas de competitividad o a identificar oportunidades de diferenciación. 5. Entendimiento de la estrategia del negocio. 6. Pagar los salarios más altos del mercado no necesariamente significa pagar bien; mantener niveles de remuneración fija exclusivamente no necesariamente es malo; tener una política generosa de beneficios extralegales no necesariamente es ineficiente, y tener las mismas prácticas del mercado no necesariamente es ser competitivo. 7. Cada negocio se comporta diferente, cada compañía persigue objetivos diferentes y vive simultáneamente momentos organizacionales diferentes, así que el entendimiento de todos estos factores es crucial para establecer la política de remuneración más adecuada para apalancar el logro de los resultados. www.gestionhumana.com

Satisfacer simultáneamente los objetivos que la equidad y la competitividad persiguen puede resultar un reto matemáticamente indescifrable. Las decisiones deben mezclar conceptos que busquen satisfacer lo que resulte más estratégico para la compañía, lo cual sugiere un real gerenciamiento de la remuneración que esté dispuesto a lle-

gar en algunos casos a la definición de políticas menos generalizadas, más innovadoras y realmente diferenciadoras. No en vano cada vez más empresas incorporan esquemas de remuneración variable, remuneración flexible y programas de beneficios que buscan generar un balance vida-trabajo.

Modelo de compensación variable Es una herramienta para comunicar prioridades estratégicas del negocio, de modo que haya una alineación entre los intereses naturales del empleado y los intereses naturales de la compañía, para que se encuentren en un punto común y se promueva la orientación al resultado y sostenibilidad del negocio en el corto, mediano y largo plazo. Uno de los criterios para aplicar el modelo en los empleados es el de elegibilidad, pues ciertas posiciones están mejor adminis¬tradas bajo un manejo de evaluación de desempeño y movimiento exclusivamente en el tema del básico (salario fijo). La diferenciación, entonces, debe hacerse bajo el tema de cuánto se mueve o no la asignación básica. El beneficio más importante del modelo es remover la inequidad natural que se da, en gran parte, en las orga¬nizaciones donde se recompensa por igual a los que exceden y a los que no exceden la meta. La compensación se mide de acuerdo con la periodicidad del ciclo de proceso del negocio. Basado en esta premi¬sa, aquellos modelos que tienen periodicidad multianual, van a mostrar más rápidamente resultados que aquellos con periodicidad anual. De esta manera, una compañía que solo tenga el sistema de bono anual, va a tardar dos o tres años (dos o tres ciclos de pago) para que la cul¬tura empiece a entender ¿qué es lo que se busca o se está premiando? En el caso de las áreas comerciales, dado que típicamente la periodicidad de pago es multianual, este cambio se da con mucha mayor rapidez, porque corren los ciclos de pago mucho más rápido.

Esquema variable Escenario Máximo Objetivo Puntual

cio. El talento puede estar disponible en organizaciones de nuestro mismo sector de actividad, pero también en otros sectores.

Grado de Contribución

Escenario Target

Escenario Mínimo:

Performance Individual

Peso Relativo

150%

100%

50%

35%

150%

100%

50%

25% 20%

150%

100%

50%

150%

100%

50%

10%

150%

100%

50%

10%

Escenario Máximo: meta o condición máxima por encima de la cual los resultados extraordinarios obtenidos no son atribuibles a la gestión del participante (no se reconocen).

Puntaje

T otal Perfomance Individual

Escenario Target: meta o condición objetivo/presupuestada. Escenario Mínimo: meta o condición mínima por debajo de la cual la Compañía no desea premiar, ya que la performance alcanzada no es aceptable. No Alcanza: El grado de cumplimiento del objetivo no alcanza el Escenario Mínimo.

Fuente: Human Factor.

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SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Reconocimiento de incapacidades laborales por enfermedad general a cargo del empleador La Corte Constitucional estableció que el valor de la incapacidad por enfermedad general a cargo del empleador en ningún caso podrá ser inferior al salario mínimo legal mensual vigente. POR: LUIS GABRIEL MENDOZA MACANAZ ABOGADO CONSULTOR INDEPENDIENTE REVISTA ACTUALIDAD LABORAL Y SEGURIDAD SOCIAL, EDICIÓN 183.

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SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Antecedentes normativos del reconocimiento de incapacidades a cargo del empleador

n primer lugar, vale la pena llamar la atención con respecto a que el legislador, desde la expedición del Código Sustantivo del Trabajo (art. 227), encomendó al empleador, en aplicación del principio de solidaridad, el pago de un auxilio de enfermedad con el fin de proteger el ingreso del trabajador en los momentos que se viera abocado a no prestar sus servicios como consecuencia del padecimiento de una enfermedad. De la misma manera, con la asunción de riesgos en materia de salud por el Instituto de Seguro Social, se evidenció que tanto el instituto como el empleador estaban encargados de reconocer las incapacidades de los trabajadores que estuvieran afiliados o que fueran sus empleados, lo que se mantuvo con la expedición de la Ley 100 de 1993, que adicionó al Instituto de Seguro Social las entidades promotoras de salud (EPS) que harían parte del sistema de seguridad social creado por esa normatividad.

Por otro lado, vale la pena destacar que la norma que venía rigiendo el pago de este tipo de prestación económica era el artículo 40 del Decreto 1406 de 1999, en especial su parágrafo 1º que establecía de forma resumida lo siguiente:

tres

• Que los primeros días de incapacidad laboral por enfermedad general estarían a cargo del empleador.

• Que la norma aplicaba a los empleadores del sector privado y del sector público

por igual.

Pero la norma anteriormente citada no contemplaba la forma de liquidar el valor por cada día de incapacidad que debía ser pagado por el empleador al trabajador, por lo que, se le daba aplicación a lo estatuido en el artículo 227 del Código Sustantivo del Trabajo, que dice que se liquidará sobre las dos terceras (2/3) partes del salario que devengue el trabajador.

cuatro

• Que a partir del día la EPS a la que se encuentre afiliado el trabajador será responsable del pago de la incapacidad.

• Que a las entidades del sistema general de salud les estaba

prohibido

bajo toda circunstancia concurrir al pago de las incapacidades de los primeros tres (días) de cualquier afiliado al sistema.

De la misma forma, el artículo 40 del Decreto 1406 de 1999 tampoco establecía claramente si el empleador tenía que asumir algunos días de las incapacidades en caso de que se presentara una enfermedad profesional o un accidente de trabajo, e inclusive, si el sistema de riesgos laborales en su momento debía adjudicarse la totalidad de dicha incapacidad. www.gestionhumana.com

SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Normativa El Gobierno Nacional expidió el Decreto 2943 del 2013 con la finalidad “de estimular la responsabilidad laboral”, finalidad que, en principio, permitiría que los empleadores que no han formalizado la afiliación de sus trabajadores al sistema de seguridad social en salud, vieran como incentivo que a su cargo tendrían menos días de incapacidad por pagar, lo que va muy de la mano con las normas de formalización laboral establecidas por la Ley 1429 del 2010. Ahora bien, en este punto se hablará de los puntos relevantes que el decreto recientemente expedido trae a nuestro ordenamiento jurídico: • El decreto trae como punto básico de modificación establecer que el empleador deberá pagar la incapacidad laboral del trabajador por enfermedad laboral de los dos (2) primeros días de su incapacidad, mientras que a partir del tercer (3) día la incapacidad laboral por enfermedad general estará a cargo de la EPS a la que se encuentre afiliado el trabajador.

• Asimismo, se establece que el decreto será aplicable a los empleadores del sector privado y del sector público. • Este también establece que en los casos de enfermedad profesional o accidente de trabajo el empleador no deberá pagar ningún día de incapacidad laboral, pues desde el primer día las incapacidades serán responsabilidad de la administradora de riesgos laborales a la que se encuentre afiliado el trabajador.

El empleador deberá pagar la incapacidad laboral del trabajador por enfermedad laboral los dos primeros días de su incapacidad. Por otro lado, comoquiera que el Decreto 2943 del 2013 no se pronunció acerca del valor sobre el que debe liquidar el empleador la incapacidad laboral por enfermedad laboral en los primeros dos (2) días, consideramos que se debe seguir dando aplicación a lo establecido en el artículo 227 del Código Sustantivo del Trabajo, es decir, que se debe liquidar tomando como base las dos terceras (2/3) partes del salario del trabajador; sin embargo, el empleador de mera liberalidad podrá pagar el 100% del valor del salario si así lo decide. De la misma forma, habrá de tenerse en cuenta que en caso de salarios variables deberá aplicarse lo establecido por el artículo 228 del Código Sustantivo del Trabajo, el cual dispone que para liquidar las incapacidades laborales por enfermedad profesional a cargo del empleador, se tendrá como base “el promedio de lo devengado en el año de servicio anterior a la fecha en la cual empezó la incapacidad, o en todo el tiempo de servicios si no alcanzare a un (1) año”. Por último, vale la pena tener en cuenta que la Corte Constitucional, en Sentencia C-543 del 2007, estableció que el valor de la incapacidad por enfermedad general a cargo del empleador en ningún caso podrá ser inferior al salario mínimo legal mensual vigente, pues de ser así, a juicio de la Corte, “se desconocería la garantía constitucional de todo trabajador a percibir el salario mínimo vital, consagrado en el artículo 53 superior, más aún en condiciones de afectación de su salud que no le permiten temporalmente trabajar”, por lo que, si en el caso de liquidar el valor de la incapacidad las dos terceras (2/3) partes estas son inferiores al valor del salario mínimo mensual legal vigente, el empleador deberá pagar por lo menos el equivalente al salario mensual legal vigente para dar aplicación a la regla jurisprudencial impuesta por la Corte Constitucional.

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Premios Gestionhumana.com Gold a mi comunidad experta Dirigidos a las personas que han dedicado su tiempo y esfuerzo a formar y transformar el capital humano de sus compañías y, a su vez, han contribuido en el crecimiento de sus organizaciones.

guías y modelos

Modelo de planeación salarial En la siguiente guía podrá realizar una planeación salarial donde analizará los cargos de la organización y el pago realizado con respecto al mercado. Recuerde que los valores de IPM, comisiones, otros ingresos salariales y FP son totalmente variables por cada organización. Usted debe tener presente el monto a pagar por estos conceptos al momento de definir los salarios. También debe conocer la carga prestacional (CP) de la empresa. En este caso se ha puesto el valor por defecto de 51,33%, que es un valor genérico a nivel nacional.

Salario Básico Promedio Mensual

Tamaño de organización

Nivel organizacional

Tipo de cargo

Pequeña

Mediana

Grande

Primer nivel

Gerente general/ presidente

$ 12.521.769

$ 23.416.543

$ 34.253.761

Segundo nivel

Gerentes/directores

$ 7.663.500

$ 13.152.193

$ 18.351.692

Tercer nivel

Jefes/supervisores

$ 3.254.126

$ 6.532.176

$ 8.754.329

Cuarto nivel

Analista/profesional

$ 1.821.540

$ 3.465.257

$ 4.452.187

Quinto nivel

Asistente/auxiliar

$ 750.321

$ 1.252.187

$ 1.621.876

Sexto nivel

Operativo

$ 589.500

$ 870.528

$ 1.101.218

Tabla 1.Esta información no incluye prestaciones de ley. fuente: Human Factor Consulting. SMB (Salario mensual Bruto)

Nombre del cargo a analizar

Dependencia/ área

Nivel Organizacional (NO) (tabla 1)

Comisiones (C)

Otros Ingresos Salariales (OIS)

Ingresos No Salariales Mensuales (INSM)

Nivel Organizacional SMB

Su empresa

Salario Bruto Seleccionado (SBS)

IPM del Salario Seleccionado

Costo Anual del Cargo (CAC)

Su empresa: en este campo usted debe ingresar el salario actual que su empresa está pagando para este cargo.

Salario Bruto Seleccionado (SBS): en este campo usted podrá digitar un valor de salario que se adapte mejor al mercado y a los sectores evaluados. Este es el salario que usted va a pagar para este cargo. Ingresos No Salariales Mensuales (INSM): se refiere a los ingresos que no son constitutivos de salario, sin importar su denominación interna. Bonos de canasta, gasolina, salario en especie, entre otros. Otros Ingresos Salariales (OIS): primas extralegales, bonos trimestrales, entre otros. Costo Anual del Cargo (CAC): CAC = IPM*(1+CP)*12

Fórmulas FP (factor prestacional)

El FP corresponde al número de salarios que recibe un cargo al año. Como mínimo este factor para un salario ordinario es de 14,12 y para un salario integral es de 12, lo que equivale a:

IPM (Ingreso Promedio Mensual)

Tiene en cuenta tanto el sueldo básico como las comisiones (el promedio de los últimos 6 meses). Dado el caso, contempla la bonificación anual por desempeño y el factor prestacional o número de salarios pagados en el año. IPM =

• Salario ordinario 12 salarios al año 0,5 salarios prima de junio 0,5 salarios prima de diciembre 1 salario cesantías 0,12 salarios intereses de cesantias

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• Salario integral 12 salarios al año

(Sueldo Básico(SBS) + Comisiones (C)) * FP 12

+ pagos no salariales mensuales (INSM)

SMB (Salario Mensual Bruto) SMB =

(IPM(NO)- Otros ingresos constitutivos(INSM)) * 12 FP

- (Comisiones (C) + Otros Ingresos Salariales (OIS))

sociales

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experta!

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 Francisco Sánchez, director ejecutivo de la firma Open Mind Consulting & Experiences, explica la metodología para procesos de consultoría organizacional en el evento Formador de formadores: ¿Cómo agregar valor desde la facilitación interna hacia las metas de negocio?

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sociales

 Conferencia del investigador César Nieto-Licht sobre el Estado de Gestión Humana en Colombia.

 El conferencista Jorge Aguilera, Ph.D. en Comunicación Organizacional, desarrolla el taller sobre Estrategias de comunicación para la gestión del cambio.

 Alejandro Bustamante Mejía, gerente de Gestión Humana de Colfondos S.A., presenta el caso de éxito de la compañía en la conferencia sobre Nuevas tendencias en selección y atracción de talento.

 Durante el VI Strategy Day, People Excellence Consulting presentó Estrategias para la gestión generacional. De izquierda a derecha: Rafael González, Director General de People Excellence Consulting Latinoamérica; Alisson Echavarría, Periodista de GestionHumana.com; Natalia Zambrano, Manager de People Excellence Colombia; y Angel Quijano, Editor General de GestionHumana.com.

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