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NUEVA IMAGEN
COMUN IDAD
E X PER T A
Prepárese para
LA VISITA DE LA
UGPP:
¿CÓMO ATENDER sus requerimientos?
EDICIÓN
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ABRIL- 2015 gestionhumana.com
DESARROLLO EMPRESARIAL ¿RR.HH. habla el mismo lenguaje que el área financiera?
ACTUALIDAD Estrategias para atraer talento en 2015
ISSN: 2027-7768
www.gestionhumana.com/encuestaclima
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CONTENIDO PÁG.
Prepárese para LA VISITA DE LA
PRESIDENTE (E) PRESIDENTE (E)
UGPP: ¿cómo atender
Diego Barrero Diego Barrero
GERENTE DE INFORMACIÓN Y SOLUCIONES GERENTE DE INFORMACIÓN Y SOLUCIONES Erick Rincón Cardenas Erick Rincón Cardenas
sus requerimientos?
DIRECTORA EDITORIAL DIRECTORA EDITORIAL UNIDAD DE INFORMACIÓN JURÍDICA UNIDAD DE INFORMACIÓN JURÍDICA Martha Penen Lastra Martha Penen Lastra
DIRECTOR DIRECTOR
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TEMA CENTRAL Prepárese para la visita de la UGPP: ¿cómo atender sus requerimientos?
Carlos Ignacio Delgado Carlos Ignacio Delgado
COMITÉ EDITORIAL COMITÉ EDITORIAL
Esperanza Romero Flechas, Olga Lucia Diaz Villamizar, Esperanza Romero Flechas, Olga Lucia Diaz Villamizar, Heday Consuegra Orozco, Álvaro Bejarano Bustos, Heday Consuegra Orozco, Álvaro Bejarano Bustos, Gabriel Rojas Giraldo y Rafael González Gabriel Rojas Giraldo y Rafael González
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EDITOR EDITOR
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PÁG.
Ángel Quijano Lizarazo Ángel Quijano Lizarazo
COLABORADORES COLABORADORES
Beltrán Benjumea, Nicolás Yemail Charum, Beltrán Benjumea, Nicolás Yemail Charum, Francisco Sánchez, Javier N. Rojas Francisco Sánchez, Javier N. Rojas
PERIODISTA PERIODISTA
Álisson Echavarría Ciro Álisson Echavarría Ciro
COORDINADOR DE SOLUCIONES WEB COORDINADOR DE SOLUCIONES WEB Camilo Torres Gutierrez Camilo Torres Gutierrez
GESTOR DE CONTENIDOS Y PLATAFORMAS WEB GESTOR DE CONTENIDOS Y PLATAFORMAS WEB Alejandro Becerra González Alejandro Becerra González
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ACTUALIDAD
TENDENCIAS
Estrategias para atraer talento en el 2015
¿Qué se puede contemplar estratégicamente para la planeación de la Gestión Humana?
DIRECTORA NACIONAL DE PUBLICIDAD DIRECTORA NACIONAL DE PUBLICIDAD Jeanneth Bernal García Jeanneth Bernal García Jeanneth.bernal@legis.com.co Jeanneth.bernal@legis.com.co
CONCEPTO GRÁFICO, ARTE Y DISEÑO CONCEPTO GRÁFICO Y DIAGRAMACIÓN Dalma Gisela Prieto Dalma Gisela Prieto
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CORRECCIÓN DE ESTILO CORRECCIÓN DE ESTILO
Cristhian Leonardo López León Cristhian Leonardo López León
IMÁGENES IMÁGENES
©Shutterstock.com y ©Freepik.com ©Shutterstock.com y ©Freepik.com Revista Gestión Humana Revista Gestión Humana Edición número 15 Edición número 15 Avenida Calle 26 No. 82-70 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co gestionhumanaredes@legis.com.co
DESARROLLO EMPRESARIAL ¿RR.HH. habla el mismo lenguaje que el área financiera?
PANORAMA ¿Es oportuno replantear el horario del trabajo nocturno en Colombia?.................................... Pág. 27 GUÍAS Y MODELOS ¿Es usted una persona reactiva o proactiva? ...................................................................... Pág. 33 SOCIALES Iniciaron los ‘Strategy Day 2015’ de Gestionhumana.com Mi Comunidad Experta.................. Pág. 34
Derechos reservados del autor. Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana. Copyright©. Revista Gestión Humana.
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ENTÉRESE DE MÁS TEMAS ESTRATÉGICOS EN: CASO EMPRESARIAL
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Conocimiento, habilidad y actitud son los ejes estratégicos del modelo de formación que le ha permitido a la compañía disminuir la curva de aprendizaje de los colaboradores, aumentar su desempeño y productividad. Entrevista con Marcela Rubio, Directora de Aprendizaje y Desarrollo.
MÁS CASOS EXITOSOS Cementos Argos: generación de valor a partir de su gente Enmedio: ¿qué hay detrás de un plan de felicidad en el trabajo? Grupo Carval desarrolla programa para el mejoramiento continuo de sus líderes Federacafé: contribución del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo en el cumplimiento de las metas del negocio Colfondos presenta su programa “El Elegido”, modelo de selección por actitud y competencias Grupo Hotelero Accor revela su modelo de gestión del talento International Business Partner: implementación de teletrabajo como esquema laboral y productivo
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Editorial
¿YA VISITARON
SU COMPAÑÍA? POR: CARLOS IGNACIO DELGADO Director de Gestionhumana.com
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n esta, nuestra primera edición del 2015, presentamos un tema que por su alcance e impacto empresarial viene generando algunas dudas con respecto a cómo atender sus requerimientos. Se trata de la preparación para la visita de la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales (UGPP). Adelantándome a lo que leerá, quiero hacer referencia a que la UGPP, al momento de realizar la inspección, puede revisar cualquier tipo de información que considere necesaria para determinar si el empleador ha realizado de manera correcta o incorrecta los aportes al Sistema de la Protección Social. Sin embargo, hay dos grandes temas que son revisados por la UGPP, el primero de ellos es la información contable, constituido por los balances de prueba, los auxiliares contables, el libro mayor y de balance de la compañía. En segunda medida, requerirá la información de nómina y pagos efectuados a trabajadores durante los años fiscalizados, con el fin de hacer cruces entre la información de nómina y contabilidad para establecer qué pagos son realizados sobre los trabajadores, y si sobre estos pagos han sido llevados a cabo de manera correcta los aportes al Sistema de Protección Social. De esta forma, si existe una claridad y hay una disponibilidad sobre la información descrita, la visita tendrá un buen desenlace, más allá de calificar el alcance o las finalidades de la inspección. Por otro lado, quiero invitar a nuestros lectores a consultar la Revista Gestión Humana, que este año presenta una renovación a nivel gráfico y de estilo, los cuales esperamos faciliten la lectura y generen una mayor conexión emocional. Encuentre en esta edición también las estrategias para atraer el talento, una nueva forma de contemplar la planeación estratégica, el lenguaje que las áreas de recursos humanos y financiera deben entablar para lograr mayor sinergia y el debate sobre si es oportuno replantear el horario del trabajo nocturno en Colombia.
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Editorial
PLATAFORMA
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Administración de procesos de selección. Posicionamiento en el mercado laboral. Segmentación de las vacantes de acuerdo al perfil de la compañía. Menos uso de fuentes alternas de reclutamiento. Atracción de talento correcto e ideal.
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Diciembre 2014 - www.gestionhumana.com
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Actualidad
ESTRA TEGIAS POR: BELTRÁN BENJUMEA EXECUTIVE DIRECTOR DE MICHAEL PAGE COLOMBIA
La tendencia es que siga aumentando la actividad de búsqueda laboral a través de redes sociales especializadas, que se han convertido en un mundo casi paralelo, indispensable para el relacionamiento tanto personal, como laboral.
A
unque en general el merca do laboral en Colombia ha mantenido un ritmo posi tivo, en este momento está pasando por una situación particu lar, marcada por la bajada del precio del petróleo, suceso que ha forzado a las compañías a iniciar un proceso de adelgazamiento de sus estructuras, lo que hace que haya en el mercado al gunos perfiles muy especializados y complejos de ubicar. Debido a lo anterior, es impor tante tener en cuenta que este tipo de perfiles tienen característi cas difíciles de encon trar, que pue
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PARA ATRAER TALENTO EN EL
den ser atractivas para otro tipo de industrias, por ejemplo, capacidad de ejercer en zonas alejadas y difíciles, trabajo de jornadas prolongadas (14/14), y gran desenvolvimiento bajo presión. Por otro lado, los demás sectores del mercado labo ral del país siguen teniendo un fuerte ritmo de movimien tos internos que se presentan no solo buscando fortale cer sus estructu ras con posiciones nuevas, sino también queriendo formar futuros sucesores a car gos críticos. En este pun to, se ha evidenciado una creciente tendencia a que las multinacionales ubiquen su sede principal en Colombia, razón por lo cual se ha incrementado la búsqueda de ejecutivos de alto nivel que cuenten con la capacidad para dirigir cargos regionales.
015 Algunas de las estrategias de selección más usadas en el mercado laboral son la externalización de pro cesos por medio de head hunters, el uso de medios off y online, y la bús queda de candidatos en bolsas de empleo de universidades; sin dejar de lado las herramientas más comunes como los referidos y el hunting, que se presenta como uno de los instru mentos más costosos, teniendo en cuenta que los candidatos estarán principalmente motivados por la parte salarial, corriendo riesgos de buscar recibir contra ofertas. Head hunters y departamen tos de Gestión Humana se están apoyando para la búsqueda de talento humano en herramientas muy útiles actualmente en auge, se trata de algunas redes sociales creadas para publicar perfiles de aspirantes y ofertas laborales. La más impor tante de ellas en la actualidad, por su alto nivel de tráfico, es Linked In, una red de profesionales donde sus
Actualidad
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integrantes tienen la oportunidad de crear comunidades, compartir con los demás las empresas a las que les gustaría pertenecer, y tener la oportu nidad de publicar y aplicar a vacantes. La información publicada en esta red es considerada la carta de presen tación de las personas que se encuen tran buscando empleo, y será recibida como una hoja de vida para los reclu tadores. En esta herramienta, los can didatos dan importantes indicios de su personalidad, seriedad, experiencia y sus objetivos profesionales, por lo que se debe tener atención en presentar un perfil actualizado, organizado, com pleto, sin errores de ortografía y con una foto corporativa. Uno de los aspectos que las com pañías aprecian al momento de esco ger capital humano para iniciar un proceso de selección, es que los per files de los candidatos sean acordes a sus necesidades, así mismo, que el profesional evidencie un foco de bús
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Actualidad
queda consistente y alineado con su experiencia. Suele suceder que las compañías intentan conseguir perfiles muy simi lares a los que ya tienen o han tenido al interior de la organización, partien do de entender cuáles competencias no quieren sacrificar o son priorita rias para el negocio, y poniendo en un segundo plano aquellas que el aspi rante puede aprender con el tiempo. Para identificar las caracterís ticas que necesita un candidato para un cargo, existe una herramienta que se ha empoderado de los procesos de selección, se trata del assessment center, un mecanismo que replica situa ciones pertenecientes a la realidad de la compañía, permitiendo identificar las competencias, fortalezas y debili dades de los profesionales que aplican a las vacantes. De la misma manera, se están utilizando otro tipo de herramientas como lo son las pruebas comporta mentales y los ejercicios situaciona les. Las primeras no solo dan indicios de cómo se comporta el candidato en situaciones específicas, sino que también sirven como base para crear un plan de desarrollo. En cuanto a los ejercicios situacionales, estos tienen como propósito observar y evaluar la manera en la que el candidato enfren taría escenarios reales de su futuro puesto de trabajo, este método se uti liza para evaluar destrezas asociadas a puestos gerenciales. No se debe olvidar que hoy en día las empresas buscan perfiles estra tégicos, orientados al negocio y con alta capacidad de planeación para la mayoría de sus posiciones.
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En el plano general, Michael Page Colom bia ha evidenciado que la tendencia del mercado laboral en el 2015 continúa demandando una altísima cuota de empleados bilin gües, así mismo, se empieza a hacer muy notorio el fenó meno del incremento de la fuerza laboral femenina en cargos de liderazgo, así como la incursión de profesionales pertenecientes a la generación Y (profesionales que se encuen tran entre los 24 y 35 años de edad) en posiciones gerenciales. Adicional a esto, las compa ñías en el país han empezado a sumar un componente regional a sus cargos directivos y se han dado cuenta de la importancia de acercar las posiciones de staff al negocio. En los últimos años Colom bia se ha visto envuelta en un aumento de la competencia labo ral no solo por la situación de ple no empleo ejecutivo, sino también por la entrada de nuevos jugado res multinacionales al mercado. La competencia ha sido cada vez más fuerte y las compañías han tenido que proteger a sus emplea dos “high performers”, no solo uti lizando incentivos salariales, sino también emocionales, los cuales han tomado fuerza en la estrate gia corporativa cuyo propósito es retener talento humano.
Linked In, una red de profesionales donde sus integrantes tienen la oportunidad de crear comunidades, compartir con los demás las empresas a las que les gustaría pertenecer, y tener la oportunidad de publicar y aplicar a vacantes.”
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Actualidad
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Algunos de los beneficios más popu lares en estos momentos son: apoyo en salud, subsidios de educa ción, home office, planes de carrera, apoyo en el desarrollo profesional y personal, entre otros; para las madres se están implementando horarios flexibles para que tengan tiempo extra con sus hijos, días adicionales de licencia de maternidad, entre otros. Los beneficios se seleccionan y adoptan, esto con el objetivo de lograr consolidar los incentivos más apro piados y mejor recibidos de acuer do con el perfil de los empleados. Entre mejor sea la estrategia de incentivos, mayor cantidad de personas se verá atraída para trabajar o permanecer al interior de una organización. Además de los estímu los citados anteriormente, es impor tante que el talento humano de la empresa sienta que la compañía se esfuerza por hacer agradable la estadía de sus colaboradores en el día a día de sus labores, en este sentido, los siguientes aspectos pueden ayu dar a mantener un clima laboral sano y contribuir a la retención del capital humano: reconocer la labor de sus colaboradores, incentivar el trabajo en equipo, mantener un plan de capaci
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taciones constante, hacer visible las posibilidades de asensos o promocio nes, y buscar actividades que rompan la rutina como campeonatos depor tivos, celebraciones de cumpleaños y de fiestas como Halloween, fin de año, amor y amistad, entre otros. Todas estas, prácticas sencillas que pueden ayudar a que cada persona sienta un seguimiento integral en su desarro llo profesional, se puedan evidenciar roles de liderazgo y se demuestren capacidades o destrezas diferentes a las de su quehacer diario. Estos momentos no solo afianzan las buenas rela ciones entre compañeros, sino que desarrollan otras habilidades que en el día a día podrían no ser percibidas. Una de nues tras iniciativas para retención de profesionales como organiza ción, por ejem plo, se enfoca
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en darle un acompañamiento a las mamás en tres momentos que consi deramos prioritarios durante su ingre so al mundo de la maternidad: antes de salir de licencia de maternidad, durante la licencia y cuando regresa a trabajar. Identificamos que cada uno de estos momentos trae
muchas inquietudes en la vida de una mujer y se plantea la pregunta de cómo manejarlos al tiempo que el tra bajo, así, por ejemplo, se ofrecen char las con pediatras sobre la nutrición del bebé, se abren espacios adecuados para de lactancia en la oficina y algu nas flexibilidades más para el manejo del sueño, todo esto, según con el momento que esté experimentan do la madre. Es mucho mejor mante ner un empleado y brindarle las garantías para que desarrolle sus labores a plenitud, que tener per sonal rotando cada mes, es por eso que las inversiones en bienestar laboral deben verse como un intangible en favor de la organización. Las acciones que se hacen en pro de los colaboradores, sin duda alguna, se verán reflejadas en tareas hechas con excelencia, discipli na y compromiso.
Tema central 11
La Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales, al momento de realizar la inspección, puede revisar cualquier tipo de información que considere necesaria para determinar si el empleador ha realizado de manera correcta o incorrecta los aportes al Sistema de la Protección Social. Se aconseja tener disponible la información contable y de nómina, así como los pagos realizados a trabajadores en los años fiscalizados.
Prepárese para LA VISITA DE LA
UGPP: ¿cómo atender
sus requerimientos?
POR: GESTIONHUMANA.COM
S
i aún no ha recibido la visita de la UGPP, prepárese porque usted puede ser el siguiente. La Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales, también conocida como UGPP, viene realizando una serie de inspecciones a sociedades, empresas de personas naturales y a profesionales independientes, para vigilar y controlar el cumplimiento de las obligaciones por parte de los empleadores con el Sistema Integral de Seguridad Social. Esta entidad puede realizar procesos de auditoría, requerir información, solicitar acceso a los comprobantes de pago de las contribuciones al Sistema de Seguridad Social, conciliaciones contables
y requerir cualquier otro tipo de información que considere necesaria. En caso de encontrar inconsistencias, la UGPP podrá imponer sanciones que pueden estar entre el 5% y el 60% de la diferencia existente entre los aportes declarados y los dejados de declarar. Para ampliar este tema y entender los riesgos de no atenderlo con el debido cuidado, Gestionhumana.com conversó con Nicolás Yemail Charum, abogado asociado de Godoy Córdoba Abogados.
¿Cómo se realiza el proceso de inspección por parte de la UGPP a las empresas? Inicialmente, la empresa recibe por parte de la UGPP un documento denominado “requerimiento de información”, el cual debe tener respuesta en un término de 15 días
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12 Tema central
calendario. No obstante, y teniendo en cuenta las constantes solicitudes de prórroga realizadas por las empresas, la unidad decidió extender el plazo de entrega del primer requerimiento de información a dos meses y medio, sin prórrogas adicionales. Una vez la organización entrega dicha información, la UGPP podrá solicitarle datos adicionales si así lo considera, de lo contrario, si la información está completa, proferirá el requerimiento para declarar o corregir. En este documento la unidad informará a la empresa que, de acuerdo con la información analizada, adeuda o no adeuda aportes al Sistema de la Protección Social. En caso de ser adeudados aportes al Sistema de la Protección Social, la entidad concede un término para contestar el requerimiento de 30 días calendario posteriores a la notificación. A la hora de responder este requerimiento, la empresa debe expresar las razones por las cuales considera que no ha existido evasión, ni elusión de aportes al Sistema de la Protección Social, y que, por el contrario, han sido cancelados de manera correcta. Para ello, es importante que suministre todo el material probatorio acreditando que ha cumplido con sus obligaciones frente al Sistema de la Protección Social. Cuando se conteste este requerimiento para declarar o corregir, la UGPP cuenta con un término de 6 meses para proferir un acto administrativo denominado “liquidación oficial”, en el cual determinará el monto de la deuda de la empresa frente a los aportes del Sistema de la Protección Social, y describirá cada una de las conductas en que el declarante ha incurrido. La empresa puede proceder al “recurso de reconsideración”, que debe ser interpuesto dentro de los 10 días hábiles siguientes a la notificación de la liquidación oficial, este recurso de reconsideración podrá ser apelado por parte del representante legal de la empresa o del apoderado.
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NICOLÁS YEMAIL CHARUM ABOGADO ASOCIADO DE GODOY CÓRDOBA ABOGADOS
En el “recurso de reconsideración” se debe expresar cada uno de los motivos de inconformidad de la liquidación oficial y brindar todo el material probatorio que se estime pertinente y conducente para desvirtuar lo señalado en la liquidación oficial. Luego de ser interpuesto el “recurso de reconsideración” contra la liquidación oficial, la UGPP habrá de proferir la resolución que resuelva este recurso. En caso de que la empresa considere que existen fundamentos que hacen de la resolución expedida un término ilegal, deberá acudir ante la jurisdicción contenciosa o administrativa mediante la acción de nulidad y de restablecimiento de derecho, para cuestionar el fundamento y la legalidad del acto administrativo. El término para interponer la demanda de nulidad y restablecimiento del derecho es de 4 meses contados a partir de la notificación de la resolución que resuelve el recurso de reconsideración.
¿Qué solicita la UGPP en el proceso de requerimiento de información? La Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales, al momento de realizar la inspec-
Tema central 13
ción, puede revisar cualquier tipo de información que considere necesaria para determinar si el empleador ha realizado de manera correcta o incorrecta los aportes al Sistema de la Protección Social. Sin embargo, hay dos grandes temas que son revisados, el primero de ellos es la información contable, constituida por los balances de prueba, los auxiliares contables y el libro mayor y de balance de la compañía. En segunda medida, requerirá la información de nómina y pagos realizados a trabajadores durante los años fiscalizados, con el fin de
hacer cruces entre la información de nómina y contabilidad para establecer qué pagos son realizados sobre los trabajadores y, si sobre estos pagos, han sido efectuados de manera correcta los aportes al Sistema de Protección Social. Al momento de darse respuesta al requerimiento de información enviado por parte de la UGPP, la empresa deberá tener claridad acerca de cada uno de los puntos solicitados por parte de dicha entidad. La UGPP solicitará a las empresas en el requerimiento la siguiente información:
Requerimiento de información
1. Balances de prueba de los años fiscalizados
El Balance de prueba se debe presentar en formato Excel, cumpliendo las siguientes características: - A máximo nivel, auxiliar utilizado por la empresa y detallado por tercero, donde se observe el número de identificación y el nombre del beneficiario para cada una de las cuentas. - Con corte anual por los periodos que conforman años completos, es decir, de enero a diciembre y, si el requerimiento le solicita periodos inferiores a un año, debe enviarlos con corte mensual. - Debe contener las cuentas de balance y de resultados antes de cierre contable.
2. Auxiliares de las cuentas contables relacionadas con la causación y pago de la nómina, así como también los auxiliares de las cuentas contables de servicios y diversos. (Diarias)
Los auxiliares de las cuentas contables son el detalle de los registros realizados en contabilidad en el gasto y en el costo, que de acuerdo con el Plan Único de Cuentas - PUC - se detallan bajo estos nombres. Cuando se solicita información de la cuenta de Servicios, se refiere al valor de los gastos pagados o causados por el ente económico por concepto de servicios, tales como aseo y vigilancia, asistencia técnica, procesamiento electrónico de datos, servicios públicos, transportes, fletes y acarreos. La cuenta de Diversos se refiere al valor de los gastos operacionales ocasionados por conceptos diferentes a los especificados anteriormente. Los auxiliares de las cuentas de servicios y diversos se deben presentar consolidados por año, detallados por mes y por tercero; en formato Excel.
3. Nómina
Nóminas mensuales de salarios, y si tiene software de nómina, anexar la parametrización de las cuentas contables asociadas a los conceptos de la nómina (reporte generado por el sistema).
4. Libro mayor y balances 5. Contratos de aprendizaje 6. Resoluciones de reconocimiento de la pensión
Con corte anual, en medio magnético. Si la empresa tiene vinculados aprendices del SENA, copia de los contratos de aprendizaje. Si la empresa tiene vinculados pensionados por vejez activos, copia de las resoluciones de reconocimiento de la pensión.
7. Documentos trabajadores extranjeros
Si la empresa tiene trabajadores extranjeros que no estén cotizando a pensiones en el país, copia del documento de identidad del trabajador, del contrato de trabajo u orden de prestación de servicios y constancia de aportes a pensiones en el país de origen.
8. Copia de las convenciones
Copia de las convenciones, pactos colectivos o similares vigentes, si existieren.
9. Documentos personal tercerizado
Si la empresa tiene personal suministrado por un tercero, fotocopia del contrato y certificación emitida por la empresa contratista, en la que se indique vigencia y objeto del mismo.
10. Correlación de las planillas PILA
Relación de las planillas PILA mediante las cuales se realizó el pago de aportes, remitida en formato Excel. Otros documentos que estime pertinente para verificar el pago de aportes al Sistema de la Protección Social, detallada por periodo y trabajador.
12. Notificacion electrónica
Si autoriza la notificación electrónica, formato debidamente diligenciado. Esta autorización permite dar mayor agilidad al proceso.
Fuente: UGPP
11. Información adicional
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14 Tema central
Ahora bien, existen dos factores fundamentales para que la información entregada a dicha entidad sea clara y no se registren hallazgos:
1. Que exista concordancia entre la información registrada contablemente y la de nómina, con el objetivo de que la UGPP pueda armonizar las cifras y no se registren hallazgos.
2. Una explicación clara acerca de los pagos no constitutivos de salario realizados por la empresa y fundamentar, dentro de cada una de las hipótesis del artículo 128 del Código Sustantivo de Trabajo, la razón por la cual el pago no es constitutivo de salario. A modo de ejemplo, si la empresa realiza pagos por concepto de herramientas de trabajo, debe señalar que el pago no es salarial, en la medida que es una herramienta de trabajo. De igual manera, si el pago no es salarial, porque ha existido un acuerdo expreso de las partes acerca de la naturaleza no salarial, indicar dicha circunstancia y aportar la prueba que acredite el pacto. Si el pago se da de manera ocasional y por mera liberalidad, expresar dicha circunstancia a la UGPP. Toda la información de pagos no constitutivos de salario debe ser registrada en el formato de pagos no constitutivos de salario que se encuentran en la página web www.ugpp.gov.co
¿Bajo qué circunstancias las empresas pueden ser sancionadas por la UGPP?
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a. Omisión en la afiliación, vinculación o mora en el pago de aportes al sistema de la Protección Social. La sanción se dará por cada mes o fracción de mes de retardo de acuerdo al número de empleados, la cual aumentará si el pago se realiza con ocasión de la notificación del requerimiento para declarar o la liquidación oficial, proferidos por la UGPP de acuerdo a una tabla de sanciones establecidas en la ley.
Tabla de sanción por omisión Rangos de empleados
Antes de la notificación del requerimiento para declarar
Con la notificación del requerimiento para declarar:
Con la notificación de la liquidación oficial
1-10
1,5%
3%
6%
11-30
2%
4%
8%
31-60
2,5%
5%
10%
61-90
3%
6%
12%
91-150
3,5%
7%
14%
>150
4%
8%
16%
Independientes
3%
6%
12%
Fuente: UGPP
La UGPP puede realizar diferentes cobros a las empresas. El cobro de aportes adeudados al Sistema de Protección Social no corresponde en si a una sanción que imponga la entidad, puesto que corresponde a aportes.
En cuanto a las sanciones, estas se pueden dar por tres tipos de conducta:
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habilidades conocimientos aprendizajes
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16 Tema central
b. Inexactitud en el pago de apor-
c. La no entrega oportuna y com-
tes al Sistema de la Protección Social. La inexactitud se presenta cuando han sido cancelados los aportes, pero estos no equivalen al monto real al que han debido cancelarse. Para determinar el monto de la sanción, la ley señala que el aportante que corrija por inexactitud las autoliquidaciones de las contribuciones parafiscales de la protección social, sin que medie requerimiento de información de la UGPP, deberá liquidar y pagar una sanción equivalente al 5% del mayor valor a pagar que se genere entre la corrección y la declaración inicial. Cuando la UGPP notifica el primer requerimiento de información, la sanción aumentará al 20%; cuando la UGPP notifique el requerimiento para corregir, la sanción aumentará al 35%. Si la UGPP notifica la liquidación oficial y determina el valor a pagar a cargo del obligado, impondrá una sanción equivalente al 60% de la diferencia existente entre los aportes declarados y los dejados de declarar. Lo que quiere indicar la norma es que a medida que transcurra la investigación por parte de la UGPP, la sanción por inexactitud en el pago de aportes será cada vez mayor.
pleta de la información que sea requerida por parte de la entidad. De acuerdo con lo establecido en la ley, esta sanción será de 5 UVT diarias, las cuales irán corriendo hasta el momento que sea entregada de manera completa la información requerida por parte de la entidad. 5 UVT diarias equivalen a 141 mil pesos aproximadamente.
% Valor de la sanción
5% del mayor valor que se genere entre la correción y la declaración inicial
Antes de notificar el primer requerimiento de información
Aumentará el 20%
Cuando se notifica el primer requerimiento de información
Aumentará el 35%
Cuando se notifica el primer requerimiento para declarar o corregir
Aumentará el 60%
Cuando se notifica la liquidación oficial
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No todo pacto de exclusión salarial es cuestionado por parte de la UGPP, pues ésta tiene reparos frente a los pactos de exclusión salarial cuando evidencia que un pago que a juicio de trabajador y empresa es considerado como no salarial, está remunerando o se da como contraprestación directa del servicio prestado por parte del trabajador, es decir, la UGPP cuestionará un acuerdo de exclusión salarial cuando evidencie que el pago en realidad tiene naturaleza salarial.
¿Qué ventajas trae para la compañía cumplir con los estándares que solicita la UGPP?
Fuente: UGPP
Momento en que aplica el %
¿Los pactos de flexibilización salarial son condenados por este sistema?
En primer lugar evitará la imposición de sanciones por entrega incompleta de información, en segundo, evitará que se presenten malentendidos respecto de la interpretación de la información. De esta manera, evitará hallazgos que deban ser aclarados durante el proceso de fiscalización. Por otro parte, no solo se requiere entregar la información de acuerdo a los estándares solicitados por la UGPP, sino hacer una selección estratégica de dicha información, puesto que ayudará a disminuir errores al momento de brindar la información.
Tema central 17
¿Qué recomendaciones podría brindarle a las compañías para que atiendan adecuadamente la visita de la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales? Como sugerencias para el proceso de investigación de la UGPP puedo señalar las siguientes: XX Las empresas deben tener claridad acerca de qué pagos no salariales están siendo dados a los trabajadores, es decir, si son pagos que son realizados por mera liberalidad y con carácter ocasional, o si son pagos respecto de los cuales existe acuerdo expreso de las partes acerca de su naturaleza no salarial o, por el contrario, si se trata de herramientas de trabajo. Lo anterior para efectos de explicar a la entidad cada una de las razones de por qué el pago no constituye salario. XX
Migrar o hacer ajustes en relación con pagos no salariales que impliquen riesgos para la empresa. XX Conciliar los nombres de pagos no salariales que existan en nómina y contabilidad. La práctica ha demostrado que en las empresas no existe concordancia en las denominaciones de los pagos que hay en nómina y en la parte contable. XX Validar que se estén efectuando los aportes al Sistema de la Protección Social tomando como base todos los pagos salariales. Ejemplo: recargos por trabajo suplementario, por trabajo nocturno, en días dominicales y festivos.
XX Verificar y registrar por cada trabajador las horas extras nocturnas y dominicales efectivamente laboradas, en caso de que la UGPP alegue que no están siendo realizados aportes al Sistema de Protección Social sobre estos rubros. De esta forma, la compañía podrá demostrar lo contrario. XX Comprobar que se esté dando una correcta aplicación a la Ley 1393 del 2010, es decir, que por los pagos no salariales de los trabajadores que exceden el 40% de los ingresos remunerativos mensuales sobre la diferencia se esté realizando el pago de aportes al Sistema de la Seguridad Social. XX Llevar el registro y control sobre la fecha de inicio y finalización del periodo de vacaciones de cada trabajador, pues estos datos son solicitados al momento del requerimiento de información por parte de la UGPP. XX Registrar de manera oportuna las novedades en las planillas de pago de aportes, por ejemplo: novedades frente a trabajadores pensionados, trabajadores con requisitos de pensión cumplidas, aprendices en fase electiva o en fase de práctica y novedades de ingreso y retiro de trabajadores. XX Validar con sus asesores la manera en que se encuentran efectuando los aportes al Sistema de Seguridad Social en periodos de vacaciones, licencias o permisos, puesto que la UGPP ha detectado múltiples hallazgos en dichos periodos. Con base en lo anterior, es fundamental que se prepare frente a los requerimientos de la UGPP para prevenir y evitar sanciones que afecten su bolsillo.
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18 Tema central
Sobre este nuevo hecho, el Decreto 575 del 22 de marzo del 2013 modifica la estructura de la unidad y determina las nuevas funciones de sus dependencias, y el Decreto 3033 del 27 de diciembre del mismo año reglamenta algunos aspectos de los artículos 178 y 179 de la Ley 1607 del 2012.
ORIGEN DE LA UGPP
Se crea como una entidad adscrita al Ministerio de Hacienda y Crédito Público, con personería jurídica, autonomía administrativa y patrimonio independiente, para realizar tareas de seguimiento, colaboración y determinación de la adecuada, completa y oportuna liquidación y pago de las contribuciones parafiscales de la protección social. Tendrá la facultad de solicitar de los empleadores, afiliados, beneficiarios y demás actores administradores de los recursos parafiscales, la información necesaria para establecer la ocurrencia de los hechos generadores de las obligaciones legales de pago de parafiscales, pudiendo ejercer funciones de cobro persuasivo y coactivo en armonía con las entidades administradoras de estos recursos. Sobre estas facultades comienza la primera etapa de la vida de la unidad. Visita las empresas, pide información, fiscaliza y determina el valor de las deudas que pudiere encontrar, enviando una carta a la empresa visitada donde le indica a qué entidad le debe, por cuál trabajador y por cuál periodo. Igual misiva le envía a cada entidad a fin de que se realice el cobro persuasivo. De no darse el pago, las entidades públicas podrían desarrollar el cobro coactivo a las privadas, demostrando que hicieron el trámite persuasivo; la UGPP les adelantaría el cobro coactivo expidiendo una “liquidación oficial”, para lo cual tiene todas las funciones del artículo 664 “y concordantes” del Estatuto Tributario. Este diseño comenzó su funcionamiento hacia el año 2010 y denotó una descoordinación absoluta, pues el 21 de enero de ese año se expidió el Decreto 126, que da las mismas facultades a la Superintendencia de Salud pero solo para este sistema, lo que no pasó a mayores porque el decreto fue declarado inexequible por la Sentencia C-302 del 2010. El efecto del diseño del artículo 156 de la Ley 1151 del 2007 se quedó corto a los ojos de la unidad. Es positivo en el sentido de que ya no visita cada entidad por separado con los consabidos efectos administrativos de desgaste mostrando la misma información a todo aquel que la pida, sino que existe ahora una única visita de la UGPP, pero el efecto de cobro parece no tener impacto debido a la demora que el trámite implica frente a un futuro y lejano cobro coactivo, razón por la cual el artículo mencionado fue modificado por la Ley 1607 del 2012 (Reforma Tributaria).
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FACULTADES
Son amplias y diversas, además de tener toda la competencia para ejecutarlas. El artículo 156 de la Ley 1151 ha resistido cuatro ataques de inconstitucionalidad y en todos ha salido airoso. Puede, entonces, solicitar información a las administradoras y órganos de vigilancia y control del Sistema de la Protección Social; verificar la exactitud de las declaraciones de autoliquidación; adelantar las investigaciones para establecer la existencia de hechos que generen obligaciones de la protección social; solicitar de los aportantes, afiliados o beneficiarios del sistema, explicaciones sobre inconsistencias en la información; solicitar la presentación de los documentos que considere necesarios, y citar o requerir a los aportantes, afiliados y beneficiarios o a terceros para que rindan informes o testimonios.
Se requiere hacer una selección estratégica de la información, para la UGPP.
Además, puede ordenar a los aportantes, cuando estén obligados a llevar contabilidad, la exhibición y examen parcial de libros, comprobantes y documentos, particularmente de las nóminas; adelantar visitas de inspección; decretar todos los medios de prueba autorizados por la legislación civil; efectuar cruces con la información de autoridades tributarias, instituciones financieras y otras entidades; efectuar las diligencias necesarias para verificar la adecuada, completa y oportuna liquidación y pago de las contribuciones; efectuar subsidiariamente labores de determinación y cobro disuasivo, persuasivo y coactivo; proferir liquidaciones oficiales, y efectuar labores de seguimiento a los procesos sancionatorios y afiliar transitoriamente a la administradora pública a los omisos que no hayan atendido la instrucción de afiliarse.
Tendencias 19
¿QUÉ SE PUEDE CONTEMPLAR ESTRATÉGICAMENTE PARA LA
PLANEACIÓN DE GESTIÓN HUMANA? Cada vez es más complejo para los líderes comunicarse efectivamente. Las organizaciones deben emplear herramientas que conduzcan a una comunicación interna asertiva.
S POR: FRANCISCO SÁNCHEZ DIRECTOR EJECUTIVO OPEN MIND CONSULTING & EXPERIENCES www.openmindex.com
i bien el ejercicio de planeación debe ser anual, los líderes de talento humano se enfrentan todos los días a múltiples retos, en los que alinear la estrategia del negocio con la maximización del talento de su gente a través de diferentes propuestas de valor se convierte en el core de su área. Entonces, se requiere construir una planeación clara y sólida, pero, a su vez, lo suficientemente flexible para que incluso pueda ajustarse para responder a las necesidades de sus áreas cliente. Surge entonces la siguiente interrogante: ¿qué elementos deben ser el foco de una adecuada planeación? En este escrito propongo tres elementos de alto impacto en la estrategia organizacional:
a. Visión del futuro El ejercicio de planear implica salir de la frontera del presente y viajar al futuro con una mirada prospectiva; descubrir las tendencias y desarrollos en temas que puedan afectar el negocio y las áreas de recursos humanos (RR.HH.), para tomar acción pronta sobre ello. Cada vez más, por estar conectados globalmente, los cambios y desarrollos generados en un país a los
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20 Tendencias
pocos meses están tocando nuestra puerta e impactando la forma de pensar y actuar de las personas. El peor error, en este sentido, es pensar que esto jamás nos afectará, pues las consecuencias pueden ir desde que se escape el talento que se requiere para soportar las estrategias, pasando por no renovar la plantilla de los colaboradores, aumentar la rotación, hasta impactos en el clima organizacional, entre otros.
b. Alineación En nuestra experiencia, una de las áreas que más puede presentar resistencia a la articu lación de la estrategia corporativa es la de RR.HH., pues, aunque filosóficamente está alineada, en la práctica le cuesta realizar la ejecución estratégica. Las personas al interior de las diferentes áreas de RR.HH. en ocasiones se pierden en sus procesos, en el lenguaje propio y en la falta de una adecuada interacción con clientes internos, especialmente con el área financiera. En consecuencia, se requiere que cada proceso esté integrado en cierta medida con el mapa estratégico y que las personas puedan comprender el rol que están desempeñando, así como el grado de aporte que tienen en la consecución de las metas del negocio.
c. Desarrollo de excelencia operacional Sin garantizar la operación de los productos básicos que ofrece el área de RR.HH. a la organización, es imposible llegar a un nivel superior para apoyar la estrategia. La planeación exhaustiva de cada uno de los procesos y las acciones para aumentar la eficiencia es necesaria para pasar más tiempo como business partner que en procesos administrativos. En este sentido, la invitación es a repensar los procesos, hacerlos más dinámicos y flexibles, generar productos que estén en consonancia con la cul-
tura y estrategia de la organización y convertirse en un centro de soluciones.
FOCO PARA LA PLANEACIÓN No importa la metodología de planeación que use para realizar su ejercicio, trabaje siempre con métodos livianos, rápidos y visuales que le permitan llegar a conclusiones rápidamente y le faciliten compartir los puntos de vista de todos los participantes al ejercicio. Algunas ideas adicionales que puede contemplar en su ejercicio son las siguientes:
1. Diseñe preguntas claves, por ejemplo: XX ¿Cómo están percibiendo el área sus clientes internos? XX ¿Cuáles son los temas más estratégicos para la compañía y qué valor adicional puede agregar el actual capital humano? XX ¿Qué otros actores organizacionales pueden aportar visiones complementarias para ajustar la planeación? XX ¿Qué resultados ha obtenido tradicionalmente el área con respecto a sus procesos? XX ¿Qué innovaciones se planean desarrollar?
2. Visite con su equipo de trabajo a clientes y proveedores. Al interactuar con actores clave de la compañía se podrá entender lo que está sucediendo. Se recomienda hacerlo con una visión de antropólogo para describir qué está sucediendo y no bajo el lente de los RR.HH., para darse la oportunidad de redescubrir la organización.
3.
Realice citas o almuerzos de trabajo con sus clientes internos más importantes para saber hacia dónde se moverá el negocio y lo que viene para el área, contemplando los contextos internos y externos de la compañía. Diseñe preguntas para guiar la sesión y sacar el mayor provecho.
4.
Invite a personas de otras áreas para el ajuste en la planeación de RR.HH., nuevas visiones ali-
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Tendencias 21
cuidado! Se requiere que cada uno de estos retos se mire desde una nueva perspectiva, debido a la evolución que actualmente tienen.
• RETENCIÓN La disputa por el talento se hace cada vez más importante en diferentes sectores económicos. Algunas razones son: escasez de algunas profesiones necesarias para desarrollar las estrategias del negocio, el conocimiento especializado y el impulso que ha tomado el emprendimiento en la región, donde se invita a las personas a construir su propio negocio y a ser proveedor para la compañía para la cual se trabajaba e inclusive para las que competían con ella.
• GENERACIONES mentan el proceso y dan otras perspectivas que pueden llevar al equipo a pensar formas diferentes de afrontar los retos.
5. Piense en las necesidades de sus clientes internos, la situación actual de la compañía y el futuro. No se deje llevar por modas administrativas y evite ignorar las tendencias que impactan a la gente y al negocio.
6. Menos es más. Enfóquese en aspectos vitales y menos triviales en su planeación. Ponga toda su energía y la de su equipo en ellos, asegurando que cada uno de las áreas conoce su rol e impacto en los mismos.
7. No descuide los productos básicos que ofrece RR.HH., estos son pilares que aseguran que podrá contribuir de manera diferencial en la compañía usando su tiempo en estrategia y no en la táctica.
8. Planeación para pequeños y grandes. Si su organización es pequeña, probablemente tienda a pensar que este ejercicio es para grandes compañías, pero tenga en cuenta que no hacerlo y contemplar los aspectos de talento humano puede llegar a ser tan costoso y tener un impacto tan fuerte que puede ponerlo en riesgo de cerrar su compañía. Por ejemplo, una mala planeación en temas legales le puede traer multas millonarias; la pérdida de su talento clave puede llevarlo a perder su know how, así que, tome este ejercicio como algo tan importante como el ejercicio comercial o el financiero.
El ingreso de nuevas generaciones en el trabajo es un tema reiterativo en muchos foros de RR.HH. Sin embargo, esta situación impacta cada vez más las puertas de la organización y su cultura misma. Pensando en lo anterior, es necesario revisar el modelo de liderazgo, los espacios participativos y colaborativos que provee la compañía, la estructura de gestión del desempeño y los sistemas de retroalimentación. La gestión generacional se ha convertido en una de las más importantes fortalezas que las compañías pueden lograr, pues articular las diferentes generaciones que conviven en un mismo espacio de trabajo es la clave para romper barreras de comunicación, buscar propósitos comunes y lograr una alta productividad.
DESAFÍOS PARA RR.HH. Entre los factores a considerar es imprescindible contemplar retos importantes que al parecer tienen mucho en común, pero ¡tenga
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• LIDERAZGO COLABORATIVO Los líderes requieren desarrollar y potencializar el talento, no es un asunto de administrar mano de obra o de tratar a las personas como recursos, sino de administrar el talento, los conceptos, las ideas y el conocimiento. Cada vez más las personas que llegan a la organización están más preparadas e incluso saben más que los líderes. Se requiere que estos desarrollen nuevas habilidades para alinear el talento a su core business. El pensamiento sistémico, el pensamiento crítico, generar espacios colaborativos, la retroalimentación constante y convertirse en un conector de ideas y personas, son habilidades y competencias blandas que deben estar a la orden del día.
¡EL APUNTE! “REALICE CITAS O ALMUERZOS DE TRABAJO CON SUS CLIENTES INTERNOS MÁS IMPORTANTES PARA SABER HACIA DÓNDE SE MOVERÁ EL NEGOCIO Y LO QUE VIENE PARA EL ÁREA, CONTEMPLANDO LOS CONTEXTOS INTERNOS Y EXTERNOS DE LA COMPAÑÍA.”
• CLIMA, BIENESTAR Y EQUILIBRIO Las personas ahora son más conscientes de buscar lugares de trabajo donde no solo reciban un salario mensual, sino en los que puedan trabajar en espacios donde exista equilibrio entre su vida personal y laboral y así desarrollar temas paralelos a su trabajo; lugares donde el ambiente de trabajo sea magnético y no añorar que se termine el día para escapar. Lugares en que el bienestar de las personas sea tan importante como los resultados de la compañía. Contemplar este tema en el ejercicio de planeación es necesario para impactar positivamente toda la organización y la percepción de los colaboradores.
• GESTIÓN DEL CAMBIO Y CULTURA El que haya un cambio constante en el entorno trae consigo transformaciones constantes al interior de las organizaciones. Gestionar el cambio no es un asunto netamente emocional, es un ejercicio estratégico que contempla procesos y personas, donde se lleva un seguimiento de los avances frente a estos aspectos y se minimiza el impacto en
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ANÁLISIS DE INFORMACIÓN PARA PROVEER TALENTO El área de gestión humana debe tener un conocimiento claro de los siguientes aspectos, pues de lo contrario tardará en reaccionar al enfrentar desafíos futuros: ✓✓ Organigrama general o básico de la empresa actualizado y previsto para el futuro. ✓✓ Análisis y descripción de los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. ✓✓ Cuantificación de las necesidades de nuevos puestos. ✓✓ Preparación de las fuentes de reclutamiento internas o externas. ✓✓ Determinación de los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
los resultados. Trabajar de la mano de las áreas importadas por el cambio se convierte en un rol fundamental de RR.HH. Como conclusión, todos los programas que se desarrollen desde el área de RR.HH. deben estar enfocados a la satisfacción de las necesidades específicas que se requieren para el logro de los objetivos del plan estratégico de la compañía, de igual manera, para su control, el establecimiento de un balanced scorecard es una buena opción para determinar las rutas que se pueden tomar para alcanzar las metas propuestas, analizando si se va por el camino correcto y determinando indicadores que permi tan medir las acciones que se ejecutan.
Desarrollo empresarial 23
¿RR.HH. HABLA
EL MISMO LENGUAJE QUE EL ÁREA FINANCIERA? Tener una relación más cercana con el área financiera y hablar su mismo lenguaje en términos de costos, activos estratégicos e indicadores que aporten a mejorar el rendimiento, son aspectos fundamentales para que RR.HH. contribuya en la rentabilidad de la empresa. POR: GESTIONHUMANA.COM
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e acuerdo con Dave Ulrich, uno de los principales exponentes del desarrollo del área de gestión humana en el mundo, los ejecutivos de recursos humanos (RR.HH.) se han venido consolidando en procesos de apoyo gerencial ligados a la gestión de las relaciones laborales, la promoción de un buen clima laboral y el fortalecimiento de la cultura organizacional. Sin embargo, su éxito futuro radicará en su capacidad para alinear y demostrar de manera tangible el impacto de todos sus procesos en el cumplimiento de la estrategia definida por la empresa y, en especial, en la forma que el concepto financiero del capital humano pasa de la definición de “costo” a la de “inversión”.
En concordancia con lo anterior, Javier Macchi, Socio Director de Advisory en EY Colombia, precisa que una de las primeras cosas que debe hacer el directivo de gestión humana para convertirse en un aliado estratégico del negocio es tener una relación más cercana con el área financiera, por temas como la interacción y el trabajo conjunto. Según Macchi, la investigación Partnering for Performance, realizada a
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nivel mundial por esta firma, mostró que el 80% de las empresas encuestadas aseguran que una relación más cercana entre las áreas de finanzas y de RRHH generó un mejor desempeño en los negocios y en un incremento de ingresos de hasta un 10%. Así mismo, en las empresas que han tenido un mayor crecimiento y mejores resultados, el área de gestión humana y el área financiera han trabajado de manera conjunta hasta por 8 horas, repartidas en diferentes horarios de una semana laboral. Pero ¿cómo lograrlo? Aunque el escenario típico es que el directivo financiero ve al capital humano como un gasto, mientras que el ejecutivo de recursos humanos lo cataloga como un activo en el cual hay que invertir, es muy importante que el líder de gestión humana recuerde que un gerente o vicepresidente financiero está enfocado en los resultados demostrables en valor, por lo tanto, como líder deberá demostrar que la inversión en las personas impacta adecuadamente en los resultados de la compañía en términos financieros. Este tema lleva a analizar una realidad que se presenta en el entorno laboral colombiano: los profesionales que gestionan las áreas de recursos humanos, en su gran mayoría, no cuentan con competencias en temas financieros. En este escenario, al ofrecer este tipo de programas, las universidades entran a jugar un rol preponderante.. Según los autores Leslie Hemelberg, economista y consultora profesional, y René M Castro V., escritor, conferencista y
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consultor internacional, en su documento especializado sobre las nuevas relaciones entre el área financiera y el área de RR.HH., señalan que, en Colombia, “una gran mayoría de los gerentes del área de RR.HH. son psicólogos, pero muchas de las universidades (...) en esa profesión no disponen de asignaturas en temas financieros, incluyendo aquellas facultades que manejan programas de especialización en desarrollo organizacional”. “Esto influye negativamente en esos profesionales porque en la vida real de las empresas, lo primero que reciben dichos profesionales al ingresar a esas organizaciones es un presupuesto que deben administrar y controlar, y el problema es que no saben cómo hacerlo y, lo que es más grave, no quieren reconocer sus debilidades en esas competencias”, señalan los expertos. Así que una de las primeras acciones que deberían tomar los profesionales encargados de RR.HH. es reconocer sus propias debilidades y prepararse en esos temas financieros, de forma que se conviertan en personas claves en la toma de decisiones estratégicas para las empresas, proponiendo acciones concretas que permitan minimizar costos y obtener mayores utilidades. Entre las habilidades técnicas más importantes en las que estos profesionales se deben capacitar se encuentran los procesos de análisis, planificación y gestión de los costos (incluyendo el precio del producto y el análisis de la cadena de suministro), con el fin de apoyar la implementación de las estrategias de la organización. Igualmente, los profesionales de RR.HH. son fundamentales en la planificación de los negocios de la empresa, en sus presupuestos y en sus pronósticos. Este es el proceso de evaluación y cuantificación de un plan estratégicamente alineado, por un período de tiempo determinado, que
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puede incluir los volúmenes de ventas e ingresos previstos, las cantidades de recursos, costos y gastos, activos, pasivos y flujos de efectivo, así como los indicadores no financieros. De acuerdo con una encuesta realizada por la revista Fortune, a más de 550 gerentes financieros y de recursos humanos de todo el mundo, en más de 700 empresas, la brecha entre los departamentos de finanzas y recursos humanos se ha disminuido, ya que tanto los gerentes financieros, como los de RR.HH. han dado un vuelco a los modelos tradicionales que definían sus funciones. El 80% de los gerentes encuestados afirma que su relación se ha vuelto más colaborativa en los últimos tres años. Dichas organizaciones reportaron un mayor promedio de crecimiento del EBITDA (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización), así como el mejoramiento de una serie de indicadores de capital humano, incluyendo el compromiso y la productividad de los empleados.
BENEFICIOS DEL TRABAJO CONJUNTO La colaboración entre estas dos áreas genera beneficios para sus profesionales y la empresa, entre los que se pueden resaltar los siguientes: XX Mayor madurez en la estructura organizativa y en el modelo operativo: las empresas que tienen una mayor madurez en la transformación de sus finanzas y funciones de RR.HH., son las que han integrado sus procesos y han adoptado ampliamente centros de servicios compartidos (procesos, equipos, tecnologías y sistemas). XX Mayor tiempo de colaboración: el directivo de finanzas y el de RR.HH. en empresas de alto rendimiento dedican más del 50% de su tiempo al trabajo conjunto entre sí. Asimismo, los profesionales de las dos áreas tienen un enfoque más riguroso para la identificación y el seguimiento de los indicadores claves relacionados con las personas.
XX Tienen una relación entre iguales: en la mayoría de las empresas de alto rendimiento, el ejecutivo de finanzas y el de RR.HH. son compañeros. Esto coincide con el hecho de que cada vez es más común que el papel del directivo de RR.HH. tenga una posición clave, la cual ayuda a proveer el capital humano que se requiere para el cumplimiento de la estrategia. En este escenario se plantea la adopción de un enfoque más prospectivo, basado en la identificación de oportunidades y soluciones para obtener el máximo rendimiento de personas y capitales. XX Contribución a la planificación estratégica y la toma de decisiones: los líderes de las finanzas y de RR.HH. en empresas de alto rendimiento juegan un papel más importante en la planificación estratégica y la toma de decisiones que en otras compañías. Ellos usan la información comercial de hechos y análisis para ayudar a la estrategia, en lugar de solo reaccionar ante ella, además trabajan juntos para encontrar soluciones a los problemas empresariales.
El 80% de las empresas encuestadas aseguran que una relación más cercana entre las áreas de finanzas y de RRHH generó un mejor desempeño en los negocios y en un incremento de ingresos de hasta un 10%.”
Finalmente, será tarea de los ejecutivos de gestión humana analizar las competencias y debilidades que puedan presentar con el ánimo de reducir las brechas en materia de comprensión financiera. Este balance es vital para el futuro y el desarrollo del área, pues, actualmente a algunos se les dificulta leer estados financieros, costos por hora hombre y partidas asociadas a la prestación del servicio por parte del empleado, entre otros. La adopción más amplia del análisis estratégico en materia financiera en términos de capital humano contribuirá favorablemente en la mejora de la rentabilidad del negocio y la optimización de procesos.
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ÁREAS CLAVES QUE SE PUEDEN MEDIR DESDE RR.HH. PARA MEJORAR EL RENDIMIENTO EMPRESARIAL El análisis estadístico desde los RR.HH. es vital para identificar aquellos factores que, desde la gestión del capital humano, se pueden medir como aporte para el crecimiento y sostenibilidad del negocio.
A continuación presentamos cinco áreas donde es posible aplicar métricas de desempeño y que podrán socializarse con otros departamentos, incluido el financiero:
1. Gestión de la rotación de personal
Las empresas suelen tener tasas de rotación entre el 7% y el 12%. Esto significa que deben invertir importantes cantidades de dinero en contratación y formación de empleados, además de entrenamiento a nuevos candidatos. Las empresas pueden reducir este proceso mediante examenes de patrones de comportamiento y comunicación para crear una mejor comprensión de compromiso de los empleados y detectar, de manera temprana, los signos de agotamiento laboral o de baja productividad.
2. Riesgos asociados entre capital humano y prevención del fraude
La mayoría de las organizaciones llevan a cabo cientos de transacciones al día. El propio volumen hace que sea muy difícil para los sistemas de controles internos tradicionales identificar actividades fraudulentas. A través de diferentes métricas y personal idóneo, las empresas pueden examinar cada transacción para identificar cualquier anomalía o valores atípicos que podrían indicar cualquier tipo de fraude. De esta manera, el análisis puede ayudar a las empresas a complementar sus marcos de riesgos y controles.
3. Identificación de potencial
Los indicadores de medición del potencial también se pueden utilizar para identificar a los miembros con mayor rendimiento en un equipo. Analizar patrones de comunicación permite a las empresas detectar individuos que reciben y envían una gran cantidad de información, lo que sugiere que otros miembros del equipo los buscan para recibir ayuda o consejo. Estos altos potenciales también cuentan con un marcado poder de decisión. Del mismo modo, las empresas pueden utilizar el mismo proceso para detectar individuos que consumen una gran cantidad de información, pero que no contribuyen a la gestión del conocimiento.
4. Implementación de procesos nuevos e identificación de deficiencias
Cuando se implementa un proceso nuevo las personas tienden a seguir una rutina durante un tiempo, pero después de 6 a 12 meses, comenzarán a utilizar otras formas para realizar el proceso, que en alguna ocasiones pueden traer deficiencias y un margen de error superior en el desempeño. Lo anterior significa que todos los procesos deben ser estandarizados e identificarse circunstancias de mejora en los mismos, pues los entornos (interno y externo) de las organizaciones cambian.
5. Selección de talento y sucesión
En los procesos de reclutamiento y las decisiones sobre sucesión, las empresas son muy propensas a sesgos subjetivos y al error humano. Al combinar los procesos de la contratación tradicional con el uso de análisis de fuerza laboral de los empleados potenciales, las organizaciones pueden mejorar las decisiones de contratación, lo que, en última instancia, conduce a mayores tasas de retención y a un aumento de la productividad. Fuente: Investigación partnering for performance, realizada por EY.
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Panorama 27
¿ES OPORTUNO REPLANTEAR EL HORARIO DEL
TRABAJO NOCTURNO EN COLOMBIA? POR: JAVIER N. ROJAS Especial de la Revista Actualidad Laboral y Seguridad Social, Ed.186
En medio del inconformismo de empleadores y trabajadores, el Gobierno inició una avanzada con miras a reducir en dos horas el horario del trabajo nocturno en el país.
L
a mañana del martes 7 de octubre del 2014, al término de la sesión de la Comisión Permanente de Concertación de Políticas Laborales y Salariales, en la sede del Ministerio del Trabajo, en Bogotá, quedó en evidencia que no será fácil materializar, mediante ley, la propuesta del Gobierno de reducir en dos horas el horario del trabajo nocturno que, bajo una gran polémica, la Ley 789 del 2002 estableció entre 10 de la noche y seis de la mañana. El ministro del Trabajo, Luis Eduardo Garzón, expresó que, en materia del pago del recargo nocturno a los trabajadores, “vamos a hacer una formulación sobre la base de contemplar la competitividad y la productividad”. “Hemos hecho un ejercicio juicioso, porque estamos mirando qué población cobijaría. La modificación de la ley, en lo pertinente al recargo nocturno, beneficiaría, más o menos, a 320.000 personas (de un universo estimado en 1,4 millones de trabajadores formales). Esas dos horas adicionales de recargo nocturno equivalen a 69.000 pesos más de ingreso mensual, en prome-
dio, que podrán percibir los trabajadores de determinados sectores de la economía. He recibido el respaldo, para esta propuesta, de la Federación de Vigilantes del País”, actividad muy sensible al tema, y del sector de las confecciones. “Esta es una discusión que se abre”. En la actualidad, señala, se tramitan tres proyectos de ley, de origen parlamentario, en el Congreso de la República, encaminados a modificar la normativa vigente respecto al horario de trabajo nocturno. Sin embargo, espera lograr consenso, en la comisión de concertación, en torno a la iniciativa formulada por el Gobierno al respecto. “Le estamos devolviendo dos horas a la jornada ordinaria de trabajo”. Y agrega que “no fuimos más allá, porque estamos viendo el impacto económico que tendría” la propuesta gubernamental, dado que se prepara una reforma tributaria de acuerdo con la cual, eventualmente, se impondrá un impuesto a la riqueza. Por eso, “nos pareció prudente plantear la reducción, solamente, de dos horas en la jornada laboral ordinaria”.
Con el propósito de aminorar el costo adicional para los empresarios, derivado del mayor pago de recargos nocturnos, se permitirá que liquiden los aportes a las cajas de compensación familiar correspondientes al tiempo nocturno en que laboren los trabajadores, como si se tratara de horas de la jornada ordinaria diurna. En consecuencia, “lo que dejarían de pagar los empresarios equivaldría casi a 100.000 millones de pesos”, anota el ministro. Afirma que “no me asustan” las posturas antagónicas que adoptaron tanto trabajadores, como empleadores, en la sesión de octubre del 2014 de la comisión de concertación, frente a la posibilidad de modificar el horario del tra-
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28 Panorama
bajo nocturno en el país y añade que tal encuentro le “pareció propositivo, deliberante y polémico”. “No es posible que se avance en un acuerdo entre el Estado y los grupos armados ilegales y que en el escenario tripartito laboral (Gobierno, empleadores y trabajadores) no se logre promover el consenso”. Igualmente, manifiesta que hará el mejor esfuerzo por alcanzarlo, “pero, mientras sea ministro, haremos acuerdos posibles de cumplir, porque un acuerdo es creíble en la medida en que uno tiene las posibilidades reales de cumplirlo; cuando uno lo hace, dice con quién, cuándo, dónde, cómo se instrumentaliza y en qué sentido”. “Nosotros medimos, con el Departamento Nacional de Planeación, con el propio Ministerio de Hacienda y con todo el equipo económi co del Gobierno, cuáles serían las posibilidades de una eventual situación de despidos. Y, en ese sentido, dijimos: es la propuesta que más se acerca a mantener en un dígito el indicador de desempleo”, sin alterar, sustancialmente, la productividad y la competitividad de la economía. “Estamos en un debate sobre la sostenibilidad económica”, en el marco del cual las prioridades son evitar que aumente el desempleo y que “la relación entre competitividad y productividad no se afecte”.
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Garzón comenta que cada uno de los tres proyectos de ley que cursan en el Congreso, con igual número de propuestas dirigidas a modificar el horario de trabajo nocturno, implican mayores costos para las empresas, calcu lados en 1,9 billones de pesos, en el caso del primero, de 1,1 billones, en el segundo, y de 500.000 millones de pesos, en el tercero.
EFECTO MODERADO
Aunque Garzón espera generar consenso con trabajadores y empleadores, en la comisión de concertación, respecto al proyecto, considera que el escenario de concreción será el Congreso.”
“La propuesta nuestra equivale a 320.000 millones de pesos, lo que, reduciéndole los 100.000 millones de pesos por el efecto del menor pago” a las cajas de compensación familiar, al autorizar a los empleadores la liquidación de las horas nocturnas como diurnas, representaría un mayor costo para las empresas en torno a los 200.000 millones netos. Los estudios del Ministerio del Trabajo acerca del eventual efecto negativo de la medida, en el mercado laboral, señalan que, en el peor escenario, la tasa de desempleo aumentaría alrededor del 0,3%. El ministro insiste en que el Gobierno está planteando una iniciativa importante para los trabajadores que “recuperan recargos nocturnos”, los cuales, tra-
ducidos en dinero, representan 69.000 pesos, en promedio, al mes, para cada trabajador, debido a la posibilidad de cobrar dos horas más al día con recargo nocturno. A pesar de que las organizaciones sindicales han dicho que el presidente Santos, en este segundo mandato, ha faltado a las promesas que les hizo mientras adelantaba su campaña política de reelección, Garzón asegura que, “en general, les cumplimos a los trabajadores, empezando por el tema de recargos nocturnos; es evidente que no fue el 100% de lo que queríamos, por razones de cautela frente a las circunstancias económicas del momento”. Aunque Garzón espera generar consenso con trabajadores y empleadores, en la comisión de concertación, respecto al proyecto de ley gubernamental que busca modificar el horario de trabajo nocturno, considera que el escenario de concreción de la iniciativa será el Congreso, donde aspira a que el proyecto gubernamental se analice. El hecho de “que los trabajadores reciban dos horas más de recargos nocturnos es un avance y les significa, en concreto, 320.000 millones de pesos” de ingresos adicionales. Por otro lado, la compensación para los empresarios será dejar de pagar unos 100.000 millones en aportes a las cajas de compensación familiar por concepto de la reducción, en dos horas, del horario de trabajo
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nocturno, que dejaría de iniciar a las 10 para comenzar de las ocho de la noche hasta las seis de la mañana del día siguiente. No obstante, considera fundamental que la economía se mantenga en crecimiento, a fin de que esta iniciativa se pueda convertir en ley. Alberto Echavarría, vicepresidente de asuntos jurídicos y sociales de la Andi, asegura que no resulta conveniente cambiar lo dispuesto en la Ley 789 del 2002 sobre el horario de trabajo nocturno, “porque, precisamente, han sido esas las condiciones que han propiciado el crecimiento de la economía de una manera sostenida desde el 2002. Uno lo bueno, no lo cambia. Hubo un compromiso de evaluar, dos años después, la misma ley, o sea, en el 2004. Y ese año se hizo. No vamos a evaluar, diez años después, lo que la ley no dice que se evalúe”. Piensa que esa eventual modificación ocasionaría impactos significativos en la economía, puesto que “estamos hablando de la sostenibilidad de los puestos de trabajo y de la generación de nuevos empleos. De acuerdo con un estudio de la Andi, la medida tendría un efecto negativo en los “sectores de bienes transables; afectaría a las manufacturas y a los productos que se exportan, que tienen intensiva mano de obra. Eso estaría en juego”. Muchas empresas terminarían por sacrificar empleos. “Entonces, no se puede generar una política para crear puestos de trabajo, propiciando, precisamente, lo contrario. Ese es un contrasentido”. “Eso significaría un incremento de los costos de producción y uno sopesa (tal
circunstancia) cuando está en una economía en competencia. Precisamente, Colombia está, cada vez más, en una economía de competencia y sus costos laborales, en el contexto de la región latinoamericana, son de los más altos. Si los vamos a seguir subiendo, probablemente nos están invitando a que las inversiones las hagamos en el exterior o a que los inversionistas del exterior no vengan a Colombia”. Por lo anterior, Echavarría se pregunta si eso es lo que quiere el Gobierno. Respecto a otras posibles reformas de la Ley 789 del 2002, Echavarría comenta: “Pensamos que se pueden modificar muchos aspectos de la legislación laboral para volverla acorde con la competitividad que debe tener el aparato productivo nacional. Puede haber elementos para modificar en la Ley 789, pero, en general, nuestra evaluación es integral sobre esta ley y todas las leyes de carácter laboral”. Pero, “lo que está dando resultados para el crecimiento no se cambia”, insiste el funcionario de la Andi. “El país tiene que resolver un dilema: o nos orientamos por una economía competitiva, sostenible en el tiempo, desde el punto de vista de su crecimiento económi co o, simplemente, la riqueza que ha producido esa economía se distribuye en este momento, sin producir nueva. Los trabajadores colom-
bianos tienen que entender que hoy existen más puestos de trabajo fruto de las bondades que esa ley planteó y uno tiene que buscar mantener el puesto de trabajo”.
AJUSTES DE FONDO A nombre del Consejo Gremial Nacional, que reúne a los gremios de distintos sectores económi cos del país, Alberto Echavarría, de la Andi, le comunicó al ministro Luis Eduardo Garzón que los gremios estaban “dispuestos a hacer una discusión sobre un estatuto de trabajo, entendido este no como la propuesta del estatuto de trabajo de 1993, por parte el movimiento sindical, o como los proyectos de ley que posteriormente han presentado” en el Senado de la República. “Si el estatuto del trabajo constituye una modernización de la legislación laboral, entendida como la necesidad del aparato productivo colombiano, y está referido a la competitividad mundial, en un merca-
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do global, estamos listos a discutir el tema”. Además, reconoce que en ese estatuto habría que “modificar muchísimas cosas, también, de nuestra propia visión como empleadores”. La misiva señalaba: “Tal vez el tema más sensible de sus asuntos pendientes, ministro Garzón, es el de la jornada diurna. Nosotros, claramente, le queremos decir, como le manifestamos cuando hablamos de los márgenes de maniobra que hay, en relación con la sostenibilidad del crecimiento de la economía, que no hay margen. Así como usted, ministro, dijo claramente que hoy no hay dinero para atender ese compromiso de los pensionados (reducir su cotización a salud), los empresarios tenemos que decirle: señor ministro, hoy no hay dinero con qué poder atender ese compromiso al cual se comprometió el presidente de la República. Esa propuesta no casa”. Entre tanto, Julio Roberto Gómez, presidente de la Confederación General del Trabajo (CGT), anota que la propuesta gubernamental de reducir, en dos horas, la jornada laboral diurna hasta las ocho de la
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noche, “sin impactos en el aporte a las cajas de compensación familiar, es respetable, pero está lejos del compromiso que hubo cuando se discutió la Ley 789 del 2002”. En ese momento se acordó que, al tratarse de una ley para la generación de empleo, “una vez que la tasa de desempleo llegara a un solo dígito, automáticamente se reversaba la ley, al punto de que se nombró una comisión para que hiciera un seguimiento sobre ese particu lar, comisión que se reunió en un par de oportunidades y nunca más se volvió a citar”. “El Gobierno y los representantes del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) dicen que la tasa de desempleo cayó por debajo de los dos dígitos; está en un solo dígito, luego no tiene razón de ser seguir manteniendo una ley que, en términos prácticos, lo que hizo fue meterle la mano al bolsillo a los sectores más empobrecidos en este país: a los vigilantes, a los porteros, a los obreros de fábrica que trabajan en turnos sucesivos, a los trabajadores, particularmente, de la salud, del sector de la hotelería, de la gastronomía”, señala Gómez. “Simplemente estamos diciendo que se reverse la ley, que vuelva todo a su estado natural y sabemos que no hay ninguna empresa que se vaya a empobrecer por el hecho de reconocerle estos derechos, de recargos nocturnos, del pago de horas extras, conforme a lo establecido antes de la Ley 789”, a los trabajadores, manifiesta Gómez.
Explica que la Ley 789 del 2002 “varió la forma de la liquidación de horas extras que antes se pagaban con el 75% de recargo nocturno y, ahora, después de las seis de la tarde, se pagan solamente con el 35%. Pero, colateralmente, con esa situación, el trabajo nocturno, por el solo hecho de ser nocturno, después de las seis de la tarde, se remuneraba con un recargo del 35%. Estamos pidiendo que todo vuelva a la normalidad; esa es la única solicitud que estamos haciendo desde la perspectiva del movimiento sindical”. Por su parte, Guillermo Botero, presidente de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), salió “sorprendido” de la reunión de la comisión concertación, “porque pensé que el Gobierno no iba a hacer esa propuesta” de modificar el horario de trabajo nocturno. “Es muy costosa y, además representa todo un sistema nuevo de no pagar a las cajas de compensación una parte”. “El manejo de las nóminas se nos está volviendo, prácticamente, imposible. Entonces, la legislación laboral se está volviendo de imposible cumplimiento, especialmente, frente a la parafiscalidad”. Y, de otro lado, la Unidad Administrativa Especial de Gestión Pensional y Contribuciones Parafiscales de la Protección Social (UGPP) controla a las empresas, “con visitas de auditoría, permanentemente, dándonos plazos, la verdad, bastante cortos y sentando jurisprudencia y doctrina” en materia de seguridad social.
Para Julio Roberto Gómez, de la CGT, la propuesta está lejos del compromiso discutido en la Ley 789.”
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EVALUACIÓN POSITIVA “La bondad de la Ley 789 del 2002 está a la vista, entre ese momento en que había apenas 15 millones de empleados y hoy, cuando hay 21 millones”. Pide que se deje la Ley 789 del 2002 tal como rige en la actualidad. Y también se pregunta: “¿Por qué hay que cambiar lo que está funcionando?; esa es la propuesta que no entendemos”, asevera Botero. “No es cierto que no se haya generado empleo y no lo ha corroborado ningún especialista”. La evaluación de la Ley 789 “se hizo de manera oportuna en el Congreso de la República” y recuerda que el entonces ministro de la Protección Social, Juan Luis Londoño (fallecido en un accidente aéreo), “decía que iba a generar 120.000 empleos anuales para un total 640.000 empleos, en cuatro años, y esa meta se cumplió en el primer año: aumentaron alrededor de 900.000 los empleos”. Si se vuelve al régimen del trabajo nocturno anterior a la Ley 789, los costos empresariales aumentarían significativamente, “porque ya hay muchos establecimientos que están trabajando 24 horas o en horarios extendidos”. Fenalco hizo “algunas mediciones, con relación a lo que se ganaban, en siete cadenas de almacenes y en época navideña, los trabajadores: recibieron, solo por recargos nocturnos y demás, 10.000 millones de pesos, en escasos ocho días. O
sea que cualquier recargo tiene un altísimo impacto”, puntualiza Botero. Martha Monsalve, especialista en Derecho Laboral y catedrática universitaria, indica lo siguiente: “Como a los trabajadores, realmente, se les ha seguido respetando su jornada ordinaria de ocho horas y cuando se excede se les pagan los recargos, la única diferencia ha sido con respecto al recargo nocturno, que solamente se empieza a pagar a partir de las 10 de la noche hasta las seis de la mañana. Es decir, la presentación que se ha hecho de que a los trabajadores no les reconocen horas extras es absolutamente inexacta”. Respecto a la Ley 789 del 2002 sostiene: “considero que ha dado resultados favorables, porque el desempleo ha bajado a un dígito. Acabamos de estar en la versión 18 de la Reunión Regional Americana, en Lima (Perú), convocada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), y el anuncio es que las economías se están desacelerando. Si a esto le agregamos un factor más de desaceleración, vamos a volver a los dos dígitos en el desempleo”. Sin embargo, frente a la propuesta gubernamental de que la jornada nocturna comience a las ocho de la noche, reconoce que podría ser una opción aceptable: “No podemos ser tan radicales de retrotraer el horario a las seis de la tarde, porque tendría un efecto contraproducente a lo que hemos logrado, realmente, en recuperación de las tasas de empleo”. Descarta eventuales beneficios de modificar la Ley 789 del 2002, “porque ha funcionado. Tuvimos oportunidad de hacer, en Santa Marta, con la Federación Colom-
biana de Gestión Humana, un congreso para evaluar los resultados de la ley, a los dos años de su vigencia, y los resultados fueron muy positivos. Entonces, antes de hacer ese tipo de propuestas, por qué no nos sentamos y hacemos de manera tripartita una evaluación de los resultados de la Ley 789. Es decir, no se trata de dar palos de ciego; debemos fundamentar, realmente, lo que queramos controvertir, antes de pensar en una modificación. Hoy, el tripartismo, el diálogo social, está muy abierto: sentémonos a hacerle una evaluación. Después de tantos años de vigencia, hagamos una evaluación a nivel de tripartismo”. En otro frente, el senador Alberto Castilla, el 20 de agosto del 2014, radicó en el Congreso un proyecto que busca modificar varios aspectos de la Ley 789 del 2002, entre los cuales propone que la normativa laboral establezca que el “trabajo ordinario nocturno es el comprendido entre las dieciocho horas (6:00 p.m.) y las seis horas (6:00 a.m.)”. El parlamentario argumenta que el “legislador, en el año 2002, trami-
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tó una iniciativa gubernamental con el solo propósito de promover la empleabilidad y desarrollar la protección social, y entre las consideraciones que se tuvieron en cuenta por el Congreso para aprobarla (a pesar de recortar derechos adquiridos de trabajadores colombianos), primó aquella según la cual se generarían entre 650.000 a 700.000 nuevos empleos para los cuatros años siguientes, es decir, entre el 2003 y el 2007, lo cual no sucedió con un enorme costo social para los trabajadores, que han visto perder una suma apreciable de sus ingresos por razón de los sacrificios impuestos a su régimen laboral y a sus derechos adquiridos, consagrados antes de la Ley 789”. En medio de las visiones antagónicas entre empleadores y organizaciones de trabajadores, clima que también se refleja en el Congreso, en relación con el eventual cambio del horario de trabajo nocturno, el Gobierno lanzó una fórmula intermedia para reducir en dos horas el horario actual, de modo que el trabajo nocturno y su respectivo recargo comiencen a las ocho de la noche y no a las 10, tal como fue dispuesto por la Ley 789 del 2002. Sin embargo, al ministro del Trabajo, Luis Eduardo Garzón, al parecer, no le será fácil lograr que empresarios y trabajadores cedan un ápice en sus respectivas posturas, en un clima de descontento de ambas partes con el Gobierno: los trabajadores por el incumplimiento de promesas de campaña electoral y los empresarios por la propuesta de medidas contrarias al objetivo de imprimirle mayor impulso a la competitividad de la economía nacional.
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COSA JUZGADA
Luego de entrar en vigencia la Ley 789 del 2002, el entonces abogado y ciudadano Enrique Borda Villegas, hoy viceministro de Relaciones Laborales e Inspección del Ministerio del Trabajo, demandó siete artículos de esta ley, incluido el artículo 25, que fijó la polémica jornada laboral ordinaria, por considerarlos inconstitucionales. Esta demanda se resolvió mediante la Sentencia C-38 del 27 del 2004 de la Corte Constitucional, con ponencia del entonces magistrado Eduardo Montealegre, actual Fiscal General de la Nación. En la sentencia se menciona que el demandante argumentó: “Este cuerpo normativo (L. 789) no respeta la garantía al descanso necesario, pues los artículos 25 y 26 de la reforma amplían la jornada diurna hasta las 10 p.m., disminuyen la remuneración de los dominicales y eliminan la compensación del descanso en los mismos cuando no son habituales”. Según el fallo, “el actor considera que el artículo 25, el numeral primero y los parágrafos 1º y 2º del artículo 26 de la Ley 789 del 2002 desconocen los artículos 25, 42 y 53 de la Carta y el Convenio 1º de 1919 (de la Organización Internacional del Trabajo), porque la jornada laboral establecida internacionalmente es de ocho horas. Además, al reglamentar el trabajo dominical y festivo, la ley no mencionó las labores suplementarias y nocturnas, entendiendo que están incorporadas dentro de la regulación de la jornada; pero en días de descanso obligatorio no desaparecen las razones superiores que imponen el recargo al trabajo suplementario y nocturno, por tanto este último no puede desaparecer”. Y sigue la sentencia: “la ciudadana Ana Lucía Gutiérrez Guingue, actuando como apoderada del Ministerio del Interior y de Justicia, considera que las modificaciones a las jornadas laborales y los recargos buscan impulsar el crecimiento de la economía, con una mayor utilización de la capacidad industrial o de servicios, lo cual es plenamente consecuente con la noción de Estado social de derecho”. “La interviniente considera que, contrario a lo expuesto por el actor, la Ley 789 del 2002, al buscar incentivar la generación de nuevos puestos de trabajo, a través de la implementación de medidas que modifican algunas instituciones tradicionales del régimen laboral colombiano —como son la jornada máxima de trabajo diurno, el recargo por trabajo dominical o festivo, la indemnización por despido sin justa causa, entre otras— se adecúa a las disposiciones constitucionales, en relación con el Estado social de derecho, sin desconocer en momento alguno los derechos de los trabajadores”. De otro lado, acorde con la misma sentencia, “el ciudadano Sabas Pretelt de la Vega, en su calidad de presidente de Fenalco (gremio de los comerciantes)”, aseguró que “ninguno de los mandatos constitucionales impide al legislador adecuar las normas laborales al modo de vida social contemporáneo. Así, en cuanto a la jornada nocturna, esta ley respeta el convenio de la OIT 4 de 1919 que define noche como el intervalo que media entre las diez de la noche y las cinco de la mañana. Además, para el ciudadano, la ley no modifica la jornada máxima legal, pues ella continúa siendo de 48 horas semanales y 8 diarias, por tanto tampoco existe violación al Convenio 1 de la OIT. Por otra parte, el entonces “Procurador General de la Nación, Edgardo José Maya Villazón, solicitó a la Corte declarar inexequibles los artículos 25, 26, 28, 30 y 51 de la Ley 789 del 2002”, afirmando que “aunque la norma acusada, de manera directa no extiende la jornada máxima legal ordinaria, sí lo hace de manera indirecta, pues al prescribir que el trabajo nocturno es el que se realiza entre las 22 horas (10:00 p.m.) y las seis horas (6.00 a.m.), está propiciando que los empleadores utilicen la mano de obra por un tiempo mayor al de ocho (8) horas diarias, sin que reconozcan ningún tipo de recargo por el trabajo suplementario y por el trabajo nocturno”.
Guías y modelos 33
¿ES USTED UNA PERSONA
El desarrollo de la inteligencia emocional fortalece y sanea el clima organizacional, construye capital emocional y estimula el sentido de compromiso. A través de personas con actitudes proactivas (integrantes de los grupos de trabajo), las empresas pueden anticipar escenarios y prever posibles soluciones a los inconvenientes que se presenten.
E
n el siguiente modelo encuentra 16 preguntas básicas relacionadas con autoestima y confianza, con el fin de medir su equilibrio emocional al interactuar con otras personas y miembros del grupo de trabajo.
Escala de evaluación 1
No/Deficiente
2
Insuficiente/Bajo
3
Aceptable/Más o Menos
4
Sí/Razonable
PROMEDIO
REACTIVA O PROACTIVA? Pregunta o situación
Nivel
¿Es frecuente sentirme feliz al levantarme? ¿Se me facilita felicitar a los demás? Cuando estoy triste ¿me es fácil saber la razón? ¿Gozo y disfruto mi vida día a día? ¿Me encanta ser la persona que soy? ¿Les expreso a los demás que los valoro? ¿Cuido mi estado físico? ¿Escucho con facilidad a las personas que me hablan? (tender a interrumpirlas) ¿Les hago saber a los demás lo que quiero y necesito? ¿Mis amigos cercanos pueden decir que yo expreso con facilidad mi aprecio por ellos? ¿Me es fácil pedir ayuda cuando la necesito? Cuándo una persona me conoce ¿puede hablar de sí mísma con facilidad? ¿Puedo tomar fácilmente decisiones frente a otros? ¿Puedo hacer a un lado las recompensas a corto plazo a cambio de una meta a largo plazo? ¿Quienes me rodean me conocen como solucionador? ¿Acepto las responsabilidades de mis errores y los soluciono?
Realice la suma total de todas las situaciones encontradas: (ST) Suma Total Saque el valor promedio: ST/16 PROMEDIO
¿CÓMO NOS ENCONTRAMOS EMOCIONALMENTE?
Cuando es menor o igual a 2,99
Usted presenta algún tipo de comportamiento reactivo. Le aconsejamos revisar antecedentes de su vida que le hayan inducido creencias falsas que limiten su autoestima y confianza. No tema solicitar ayuda profesional para su crecimiento personal.
Cuando es menor o igual a 3,89
!
Le aconsejamos seguir trabajando en el fortalecimiento de su liderazgo. Cuenta con las cualidades para que tenga un adecuado equilibrio vida-trabajo. Haga ejercicios de retroalmentación positiva con otras personas. Aprenda a escuchar antes de responder.
Cuando es mayor o igual a 3,9
¡Felicitaciones! Usted es una persona con pensamiento proactivo, con facilidades para llevar sus roles, personal, laboral y grupal, de forma armónica. Provoque en las personas que le rodeen el pensamiento positivo y el cumplimiento de objetivos y metas.
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34 Sociales
INICIARON LOS
C ‘STRATEGY
DAY 2015’ DE GESTIONHUMANA.COM MI COMUNIDAD EXPERTA Fotos Cortesía Human Capital
Presentación de los objetivos de la conferencia a cargo José Manuel Acosta, presidente de Human Capital.
on la participación de José Manuel Acosta, presidente de Human Capital, como conferencista, se dio inició a los encuentros Strategy Day 2015 de Gestionhumana.com Mi Comunidad Experta. De esta manera, más de 100 ejecutivos de recursos humanos se dieron cita en el Hotel Capital para trabajar en torno al tema: Compensación total: productividad y sostenibilidad en los negocios. Revive los momentos más importantes del evento.
De acuerdo con lo expuesto, las políticas salariales de las organizaciones deberán ajustarse generacionalmente, especialmente con la nueva fuerza laboral, “la Generación Y”, pues los programas tradicionales ya no se ajustan a su realidad. Así mismo, actualmente existen intereses diferentes a los monetarios. El salario atrae, pero para la fidelización se requieren componentes más estratégicos. Se indicó que entre los factores de fidelización de colaboradores, sin el foco en temas salariales, se encuentra el reconocimiento, el desarrollo, la calidad de vida, la movilidad y la marca empleadora.
Los asistentes al evento participaron de las discusiones respecto a la estrategia de compensación y atención de los requerimientos de la UGPP.
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