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CONTENIDO PÁG.

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TEMA CENTRAL

LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL

Objetivo 2017: diseñar una estrategia de compensación integral

GERENTE GENERAL Erick Rincón Cárdenas DIRECTORA EDITORIAL Martha Penen Lastra DIRECTOR Carlos Ignacio Delgado

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COMITÉ EDITORIAL Esperanza Romero Flechas, Pilar Vega y Cesar Nieto - Licht

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EDITOR Ángel Quijano Lizarazo COLABORADORES Miguel Ángel Nieto, Andrés D’ Acosta Herrera, Adriana Alejandra Fernández Montejo y Nicolás Rico

SEGURIDAD SOCIAL

DESARROLLO EMPRESARIAL

EVENTOS Y LOGÍSTICA Andrés Felipe Sanabria Pinzón

¿Conoce qué factores de riesgo psicosocial estarían afectando a sus colaboradores?

Entrevista de retiro: Un cambio de enfoque

PUBLICIDAD María C. Díaz Maria.diaz@legis.com.co Jeanneth Bernal García Jeanneth.bernal@legis.com.co DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Alfonso Álvarez Mora

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CORRECCIÓN DE ESTILO Luis Aicardo Sandoval Mendoza

ANÁLISIS

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IMÁGENES ©Shutterstock.com

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Relaciones amorosas en un entorno laboral

Revista Gestión Humana EDICIÓN NÚMERO 21 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor.

Prohibida su reproducción parcial y total.

Copyright©. Revista Gestión Humana.

MEJORES PRÁCTICAS Grupo ACCOR, impacto de la formación en los resultados de negocio............ Pág. 26 PANORAMA ¿Qué tener en cuenta para implementar el SG-SST?......................................................... Pág. 30 TIPS ESTRATÉGICOS Los principales aspectos de un procedimiento disciplinario constitucional laboral...... Pág. 32

Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co

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Google y DHL: dos empresas donde se vive el liderazgo Conozca la experiencia de estas dos organizaciones, donde existe un foco muy claro en el desarrollo de los líderes y su influencia en el crecimiento y éxito de los equipos de trabajo.

Procter & Gamble: revela su estrategia de atracción de jóvenes talentos Multinacional Dow: Estrategia para enamorar y fidelizar al mejor talento Caso empresarial: Comultrasan, modelo por competencias para movilizar hacia el resultado Alquería: El arte de gestionar el talento y su alineación con las metas de negocio Avianca: Táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores Banco AV Villas: Planes de formación alineados con la estrategia corporativa Fundación Universitaria del Área Andina: Impacto de la implementación del proceso de RSE en sus grupos de interés Compensar: Aporte de la universidad corporativa en los resultados del negocio

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Editorial

GESTIÓN HUMANA

FRENTE A UN ESCENARIO

DE POSCONFLICTO

L

ejos de cualquier opinión de tipo político, el papel del sector privado nacional será fundamental frente a los espacios laborales que puedan generarse para los diferentes actores que intervinieron en el conflicto armado colombiano. Es en este escenario donde las áreas de gestión humana de las compañías jugarán un papel fundamental, especialmente en selección (identificaPOR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO ción de capacidades y competencias), EDITOR DE formación y cultura organizacional.

GESTIONHUMANA.COM En este caso se propone que las empresas analicen las diferentes etapas de sus procesos de selección y puedan identificar de acuerdo con los perfiles de cargo las competencias que las personas deben poseer para que puedan encajar en la posición.

De suyo, las pruebas realizadas a las personas y el análisis de capacidades orientarán a los ejecutivos de gestión humana sobre la plaza donde el colaborador se desempeñará.

Ahora bien, es de suma importancia el cierre de brechas de aprendizaje, pues existirán algunos cargos específicos que ameritarán de un mayor despliegue de capacitación, más por el tiempo en que los desmovilizados desarrollaron actividades y rutinas diferentes a las que usualmente se realizan en las organizaciones.

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Así mismo, bajo el contexto de la cultura de la empresa, entender la procedencia de los nuevos colaboradores y crear espacios que faciliten una transición al ámbito laboral. Por supuesto, la organización deberá hacer un trabajo interno previo con políticas que sean incluyentes con la diversidad en temas como raza, género, condición social, creencias, entre otros factores, donde las personas que laboran allí sean receptivas ante el cambio.

Finalmente, uno de los aportes más importantes será la experiencia de otras empresas con respecto a sus procesos al trabajar con desmovilizados, tanto en el ámbito internacional como en el nacional, pues existen casos de éxito de algunas compañías en el país que han incorporado a excombatientes y donde estos han logrado sacar adelante carreras técnicas y profesionales, dando un nuevo rumbo a su historia de vida Será entonces labor del área de gestión humana estar leyendo permanentemente el entorno social y económi­co, con el fin de poder anticiparse ante cambios como el que podrían llegar con el posconflicto y entender de qué forma orientar a su organización para que pueda integrarse, sin perder de vista su productividad y competitividad.

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Desarrollo empresarial

ENTREVISTA DE RETIRO:

UN CAMBIO DE ENFOQUE La aplicación de metodologías en este proceso, como el caso del Coaching, brinda a la organización la posibilidad de cerrar brechas frente a temas como procesos y gestión de líderes, además de ser un insumo valioso para la prevención de riesgos laborales en aquellos trabajos donde se pueda presentar accidentalidad.

POR. GESTIONHUMANA.COM

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U

na compañía del sector tecnológico estaba presentando alta rotación en cargos sensibles para su funcionamiento, pues eran los encargados de desarrollar software para diferentes clientes. Se pensaba, tras obtener la versión de la gerencia del departamento, que la causa de este comportamiento eran las condiciones de un mercado competido, donde los salarios de los ingenieros eran difíciles de igualar por parte de la compañía.

Tras el aumento en los costos por contratación y de capacitación específica en algunos temas técnicos de las diferentes soluciones desarrolladas por la empresa y el retraso y caída de algunos negocios por estos mismos temas, la organización decidió, por medio del área de gestión humana, realizar entrevistas con las personas que dejaban el área para entender de una mejor forma los motivos del retiro.

Desarrollo empresarial 7

Luego de unos meses de proceso, donde se cotejaron varias versiones de las personas y se conectaban puntos comunes entre las versiones, se evidenció que la principal causa de los retiros no eran los salarios, sino una forma de trabajo con procesos poco claros, falta de una adecuada metodología de proyectos, desarrollos que habían sido dejados sin terminar y sin una trazabilidad de los mismos, además de promesas de valor hechas a los clientes que eran difíciles de cumplir en rangos cortos de tiempo.

Al analizar los resultados, los ejecutivos de gestión humana también entendieron que esta forma de trabajo afectaba el desempeño de las personas, además de ir en contra vía de las políticas de balance vida-trabajo, por las extenuantes jornadas laborales de los ingenieros y la presión por cumplir con los resultados. Esta misma situación también impactaba en la deserción de los clientes al entregar productos con errores de funcionamiento. Finalmente, la organización intervino el departamento, el proceso y a los líderes el área.

Casos como el relatado son una muestra de la importancia de desarrollar entrevistas de retiro y alejar la subjetividad o las suposiciones en relación con los motivos por los cuales las personas dejan las empresas. ¿Debería ser entonces la entrevista de retiro una política empresarial aplicable a todos los niveles? La respuesta es sí, pues, lo que se busca es intervenir todo aquello que está impidiendo que se consigan los resultados esperados por la organización y garantizar su sostenimiento. Así mismo, puede ser un insumo esencial para detectar y prevenir accidentes laborales en aquellos trabajos que presentan un alto riesgo.

Existen diferentes formas de desarrollar este proceso. Unas organizaciones lo hacen por medio de un cuestionario electrónico que el colaborador llena al

finalizar su proceso de desvincu­lación, otras lo envían por correo al exempleado para que sea diligenciado y, finalmente, están las que realizan entrevistas. De estos métodos, el más profundo y en el que se evidencian datos consistentes para realizar intervenciones es el de la entrevista, sin embargo, esta debe hacerse teniendo en cuenta lineamientos que aseguren su efectividad, de lo contrario será lo mismo que llenar un cuestionario.

Actualmente se plantea la entrevista como una conversación (orientada con algunos parámetros del coaching) con el fin de establecer las causales por las que el colaborador está convencido que está dejando la compañía.

En este punto hay que aclarar que no se utiliza el proceso de coaching como tal, pues la entrevista de retiro no busca reintegrar al trabajador o hacerle una contraoferta.

De esta forma, lo que se desea es desarrollar una conversación usando técnicas que posibiliten que las personas cuenten su realidad y donde no se les juzgue.

Significa también que el entrevistador no emitirá opiniones, conclusiones, dará consejos o influenciaría el testimonio del colaborador que se retira de la empresa.

PROCESO Las entrevistas de retiro no deben ser un hecho aislado o solo para algunos cargos estratégicos; estas serán para toda la organización, independientemente de la posición. De igual manera, culturalmente todos los colaboradores conocerán que existe la disposición organizacional que al irse de la compañía deberán presentar este proceso.

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Desarrollo empresarial

Una adecuada oportunidad para realizar la entrevista se da antes que el ex colaborador firme el paz y salvo para obtener la liquidación, de esta forma se convierte en un paso obligatorio antes de la salida de la compañía.

Lo ideal es que la entrevista sea realizada por uno de los profesionales de gestión humana y jamás por el jefe inmediato o gerente del área. Previamente, debe haber interiorizado un cuestionario de preguntas que le ayudarán a dirigir la conversación. Si bien existen unas preguntas tipo, si el cargo en el que se desempeñaba la persona es especial se tendrán que desarrollar algunas preguntas acordes con su labor. Por ejemplo, si el entrevistado trabaja en un área donde exista un riesgo relacionado con manejo de sustancias o productos peligrosos, se podría preguntar si ha detectado situaciones anómalas en temas como etiquetado, manejo de desperdicios, manipu­lación de sustancias, o si existe una situación adversa frente a los anteriores temas que han incidido en su despido o renuncia.

Cabe la posibilidad de que antes de iniciar la charla se le dé unos minutos al entrevistado con las preguntas para que las interiorice, pero, en ningún caso que las escriba (salvo que la organización lo tenga estandarizado como políti-

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ca), pues será labor del entrevistado ir diligenciando lo que considere pertinente.

La entrevista, independientemente del motivo del retiro, debe realizarse en un lugar tranquilo y libre de interferencias, a fin de garantizar la confidencialidad y estimu­lar la tranquilidad del entrevistado.

Lo primero será fijar el foco del proceso o su razón de ser y el tiempo programado (este es potestad de la empresa, de acuerdo con el perfil y la gravedad del retiro). En caso de que se presente una desvincu­lación que afecte emocionalmente al entrevistado, se aconseja al entrevistador darle un espacio para que se calme, hacerle saber que la opinión que dará es muy importante y que todo lo que diga será confidencial.

También se pueden presentar casos contrarios, cuando algunos empleados, luego de la renuncia o el despido, hablan muy mal de la empresa. En estos casos es importante puntualizar en las preguntas, escucharlos y sacar la información más relevante, sin dar su opinión de lo que se diga.

Al comenzar se recomienda que en el espacio adecuado para realizar la entrevista no existan obstácu­ los como mesas entre entrevistado y entrevistador, además de que las posiciones entre ellos no sean cara a cara (lo que produce una sensación

de enfrentamiento) sino uno al lado del otro, donde predomine un contacto visual.

De esta forma el entrevistado explora a través de preguntas juicios lingüísticos y corporales, además de creencias que tenga el entrevistado frente a su entorno. En la corporalidad puede ser visible si hay coherencia entre lo que dice y piensa.

Una de las características que debe desarrollar el entrevistado es la escucha activa, pues se debe permitir que la persona hable libremente. El entrevistador solo debe hacer preguntas abiertas, controlar las respuestas (si el tiempo es demasiado o muy poco) y tomar apuntes, pero nunca llegar a polemizar o tomar partido a favor de la empresa o el empleado.

Durante la conversación se recomienda preguntar sobre los bloques temáticos definidos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que existen algunas preguntas esenciales sobre las que debe partir.

Algunas de estas son: XX Motivo del retiro ¿Podría explicar el motivo de su retiro? ¿Estaba conforme con su salario? ¿Se trató de un despido por justa causa? ¿Las herramientas de trabajo fueron las adecuadas?

Desarrollo empresarial 9

XX Relación con el jefe inmediato y compañeros ¿Cómo era su relación con su jefe directo? ¿Qué opina sobre las relaciones humanas que existían en su área? ¿Qué actitudes puede destacar de sus ex compañeros de trabajo?

XX Ambiente de trabajo y de la empresa ¿Qué opinión tiene de nuestra empresa? ¿Qué opinión tiene acerca de las condiciones físicas del ambiente donde se desarrollaba su trabajo? ¿Considera que la compañía le brindó oportunidades para progresar? ¿Tenía acceso a suficientes programas de capacitación y entrenamiento? ¿Se empleaban los criterios acertados para las evaluaciones de desempeño?

XX Problemas con los que se enfrentó en el cargo ¿Qué opinión tiene del puesto que ocupaba en nuestra compañía? ¿Qué exigencias le generó y cómo las solucionó? ¿Cuáles fueron los problemas más frecuentes en su labor diaria? ¿A qué se debían?

XX Sugerencias ¿Tiene alguna sugerencia u objeción sobre los beneficios otorgados por la compañía? ¿Qué sugerencias tiene para mejorar el desempeño de la próxima persona que ocupe su cargo? ¿Cómo cree que se podrían mejorar las fallas en el clima laboral o en las relaciones humanas? ¿Qué ventajas debe tener su próximo trabajo con relación al que está dejando en esta empresa?

Al finalizar la sesión se debe indicar al entrevistado que la organización le agradece el tiempo que estuvo en la compañía y las funciones que realizó (si el caso lo amerita a juicio del entrevistador).

Después de realizar la entrevista hay que organizar los resultados por área y cargo, para luego hacer el respectivo análisis de las opiniones y calificaciones dadas. Una forma de hacerlo es clasificar la información en aspectos como: clima laboral, comunicaciones, desempeño, liderazgo, procesos, carga laboral, relaciones con otros, trabajo en equipo y determinar las posibles mejoras en cada área.

Una vez obtenida esta información hay que realizar un informe

sobre la entrevista, donde exponga los aspectos más importantes de la conversación y las posibles acciones correctivas. Es recomendable desarrollar un formato único de este informe que permi­ta analizar periódicamente los resultados y tabular las respuestas numéricas, en caso de que existan.

Estos informes periódicos permitirán evidenciar el impacto de estas entrevistas y la pertinencia de las acciones correctivas. De igual forma, potenciarán la gestión del área de gestión humana, en la medida en que facilitarán el seguimiento a la evolución de los trabajadores, de cara a las necesidades de mejora planteadas en las entrevistas.

DE INTERÉS De acuerdo con el Grupo Hays en la investigación Guía Salarial, con respecto a los factores que impactan al momento de retiro de un empleado, se encontró que el 58,3% de los consultados considera que su salario no es el adecuado teniendo en cuenta las responsabilidades de su cargo.

¿CONSIDERA QUE SU SALARIO ACTUAL ES ADECUADO, TENIENDO EN CUENTA LAS RESPONSABILIDADES DE SU CARGO? No

SI

58,3%

41,7%

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Tema central

La política salarial como herramienta de gestión estratégica para la compensación no es estática, por el contrario, es dinámica y evoluciona a medida que la empresa cambia, con la certeza de lograr atraer y fidelizar el talento humano que necesita para su sostenibilidad.

OBJETIVO

2017: COMPENSACIÓN

DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE

INTEGRAL

T

POR: MIGUEL ÁNGEL NIETO GERENTE DE CONSULTORÍA HUMAN FACTOR CONSULTING miguel.nieto@humanfactor consulting.com

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radicionalmente, las políticas o prácticas de compensación han buscado la atracción y retención de personas con determinadas competencias y de acuerdo con las características del negocio. Sin embargo, en el contexto económi­ co actual, influenciado por el cambio generacional y la globalización de negocios, se ha hecho necesario que las organizaciones formulen una estrategia de compensación integral acorde con el perfil y expectativas de las personas que la integran, ajustándose a las nuevas tendencias de remuneración de corto y mediano plazo, que buscan maximizar el retorno sobre las inversiones de talento humano.

A manera de ejercicio es importante analizar lo siguiente: ¿Qué tan efectiva es la inversión que realiza su empresa en el capital humano? Y ¿está su organización pagando mejor, igual o peor que otras empresas simi­lares? Estas son solo algunos de los interrogantes que hacen las compañías nacionales y multinacionales en la industria acerca del sistema de compensación salarial (fijo, variable y beneficios) que otorgan a sus colaboradores.

De esta forma, las nuevas tendencias de remuneración exigen replantear la manera como se fideliza y se atrae a personas talentosas, por medio de estructuras salariales agresivas, flexibles e innovadoras que puedan permanecer vigentes en el tiempo y generen una mayor conciencia de la productividad. Para avanzar en la construcción de una estrategia de compensación se recomienda seguir los siguientes cinco pasos:

Tema central 11

GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN

VALORACIÓN DE CARGOS

1. Descripción y valoración de cargos

Alineación al resultado

2. Análisis de equidad interna y competitividad externa

5. Diseño de esquemas de beneficios

Conocimientos técnicos 4. Revisión de modelo de paga variable

3. Diseño de estructura Salarial

UNO DESCRIPCIÓN Y VALORACIÓN DE CARGOS Significa la actualización de las descripciones de los cargos o posiciones de la entidad y, con base en esta información, realizar su valoración.

Como proceso hay que realizar el levantamiento y clarificación de las funciones o responsabilidades de los cargos de la entidad, con el objetivo de entender su pro­ pósito, áreas de responsabilidad, criterios de medición (indicadores de desempeño) y el perfil técnico o profe­ sional del cargo, entre otros factores.

Así mismo, la valoración de cargos es un factor cla­ ve dentro de la planeación organizacional. A través de ella se aseguran las bases y criterios de comparación de cargos que estén ajustados a los requerimientos esta­ blecidos por una metodología confiable que permi­ta ali­ near los cargos al modelo y cultura de negocio.

De esta manera, se hace correspondencia de res­ ponsabilidades de cada cargo con las definidas por la entidad. Se deben valorar los cargos con base en la información de las descripciones, permitiendo, de esta forma, identificar la dimensión y tamaño del puesto en relación con otros simi­lares de la entidad. La teoría básica de los sistemas de remuneración indica que estos deben cumplir con dos características fundamentales: equidad y competitividad.

Cargo

Rol del cargo

METODOLOGÍA DE CAMBIOS

S

DOS 2. ANÁLISIS DE EQUIDAD INTERNA Y COMPETITIVIDAD EXTERNA El análisis se hace para los ocupantes de los cargos teniendo como referencia las clarificaciones y valora­ ciones de las posiciones, de manera que la organización pueda analizar la evolución de sus decisiones a la nueva situación del posicionamiento de su política salarial e implementar planes de ajuste y armonización internos.

La definición de equidad ha evolucionado en el tiempo, partiendo de estructuras en donde el título del cargo definía el nivel de la remuneración. El paso siguiente fue entender que el título del cargo no nece­ sariamente reflejaba la complejidad del mismo; el nivel de responsabilidades y el impacto del cargo en los resul­ tados del negocio marca una diferenciación importante.

En Colombia encontramos una tendencia creciente que redefine el concepto y plantea lo siguiente: si bien las responsabilidades pueden ser simi­ lares o iguales, los resultados de cada individuo son diferentes, por tal razón, en niveles de responsabilidades iguales o simi­ lares, la “oportunidad” de generar ingresos es la misma, pero estos ingresos no están garantizados en un 100%, sino que un porcentaje está directamente asociado al cumplimiento de resultados, de esta manera, la equidad puede representarse como: a iguales niveles de respon­ sabilidades, impacto del cargo y resultados, igual remu­ neración.

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Tema central

La importancia del diagnóstico de equidad interna es entender la organización cargo por cargo y persona por persona, soportado en el interés de la organización por: XX Cumplir las disposiciones legales que plantean derechos del colaborador en el que se garantiza que “a igual trabajo, igual remuneración”.

XX Identificar que el respeto por la equidad salarial impacta la motivación de los empleados, la cual está directamente relacionada con la productivi­ dad, de tal forma que si existe un interés por ser más productivos, la equidad salarial se convierte en un elemento más para lograrlo.

XX Analizar que la baja satisfacción del empleado repercutirá en niveles de rotación superiores a los deseados por la organización, los cuales impactan nuevamente la productividad y, dependiendo de la persona, puede llegar a comprometer la fuga de conocimiento vital para el diseño y/o la ejecución de la estrategia.

Frente a la competitividad externa, algo que cambió hace mucho tiempo y algunas organizaciones todavía se resisten a aceptar, es que el empleado talentoso está evaluando permanentemente las propuestas que más lo acerquen a su proyecto de vida, es consciente de su talento y sus resultados lo hacen cada vez más visible.

Dentro de los muchos aspectos que entran en la valo­ ración, la remuneración económica juega un papel impor­ tante a la hora de tomar cualquier decisión. Esta es la razón fundamental por la que el ejercicio de implementar una política de compensación integral debe incorporar ele­ mentos relacionados con fijar posiciones estratégicas en el mercado, si se pretende cumplir con el objetivo de atraer y retener talento, el cual debe conducir a toda la organiza­ ción al éxito deseado por sus accionistas.

Fijar una posición estratégica tiene que ver básica­ mente con establecer políticas de remuneración compe­ titivas en el mercado laboral, a partir del conocimiento del negocio, del momento de la compañía y de su sector.

Se requiere: XX Definición del mercado de referencia.

Tener claro dónde puedo ubicar talento para mi organización y hacia dónde se puede ir. Para esto es importante aclarar que no necesariamente la respuesta a esta pregunta es la misma respuesta que me daría el área comercial si le pregunto por nuestra competencia en el negocio, el talento puede estar disponible en orga­ nizaciones de nuestro mismo sector de actividad, pero también en otros sectores.

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XX Información de los niveles de remuneración del mercado.

Contar con información confiable del merca­ do es fundamental, si tenemos en cuenta que esta ter­ minará siendo la base para la toma de decisiones.

Los estudios generales de mercado ayudan a estable­ cer tendencias de remuneración, pero cuando se trata de tomar decisiones acertadas o contratar estudios cerrados puede ser más efectivo. Cualquiera que sea la fuente de información debemos garantizar la disponibilidad de la siguiente información por cargo: remuneración fija, remu­ neración variable y beneficios. Conocer cada elemento por separado ayuda a evidenciar problemas de competitividad o a identificar oportunidades de diferenciación.

XX Entendimiento de la estrategia del negocio.

Pagar los salarios más altos del mercado no nece­ sariamente significa pagar bien, mantener niveles de remuneración fija exclusivamente no necesariamente es malo, tener una política generosa de beneficios extrale­ gales no necesariamente es ineficiente, tener las mismas prácticas del mercado no siempre es ser competitivo.

Cada negocio se comporta diferente, cada compañía persigue objetivos diferentes y vive simultáneamente momentos organizacionales, así que el entendimiento de todos estos factores es determinante para establecer la política de remuneración más adecuada para apalan­ car el logro de los resultados.

Por medio de los anteriores análisis, la compañía podrá conocer la situación real de su posición salarial a partir de los ajustes realizados en el año y contar con información que facilite la toma de decisiones en tor­ no a la política de pagos, considerando las prácticas del mercado.

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DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA SALARIAL EQUITATIVA Y COMPETITIVA FRENTE AL MERCADO Satisfacer simultáneamente los objetivos de equidad y competitividad debe resultar un reto para el diseño de la estructura salarial. Las decisiones mezclan conceptos que buscan satisfacer lo que resulte más estratégico para la compañía, lo cual sugiere una política de remunera­ ción que sea diferenciadora y que nos sirva para: XX La planeación del presupuesto (aumentos y/o nivelaciones) de personal para cada año.

XX El conocimiento de la remuneración del mercado sectorial y la competitividad de la empresa.

Tema central 13

XX La conceptualización de estrategias gerenciales de compensación que parten desde el área de gestión humana.

XX La planeación de incentivos de mediano y largo plazo.

XX La implementación de esquemas o programas de beneficios.

ESCENARIOS DE PAGO EN LA REMUNERACIÓN

I. PAGA BÁSICA Ingreso mensual x factor prestacional (Primas legales + extralegales)

II. PAGA VARIABLE Ingreso mensual x factor prestacional (Primas legales + extralegales)

Paga variable (Bonos + comisiones target)

III. COMPENSACIÓN TOTAL Ingreso mensual x factor prestacional (Primas legales + extralegales)

CUATRO REVISIÓN O DISEÑO DEL SISTEMA O MODELO DE COMPENSACIÓN VARIABLE PARA LOS DIFERENTES TIPOS Y/O NIVELES DE POSICIONES EN LA ORGANIZACIÓN Los esquemas de paga varia­ ble nos hacen pensar cada vez más en la forma de contratar a nuestros colaboradores y ayuda a cambiar el concepto de valor agregado hacia un mayor involucramiento y rela­ ción de largo plazo con los colabo­ radores de la compañía, ofrecién­ doles bonificaciones o incentivos para satisfacer sus necesidades

Paga variable (Bonos + comisiones target)

Beneficios no monetarios

económicas con valores corporati­ vos. Esto implica que los pagos no son únicamente fijos y nos lleva a tener colaboradores con perfiles y competencias específicas para el logro de los objetivos de negocio. En otras palabras, pasar de “contratos de hacer” a los de “contribución”.

De esta forma estos esquemas de remuneración apuntan hacia:

XX Alinear los intereses de los cola­ boradores con los objetivos estratégicos de la compañía.

XX Integrar el esquema de remu­ neración variable a la propues­ ta de valor de la compañía para su gente.

XX Garantizar mayores ingresos al personal clave, sin comprome­ ter la estructura de costos fijos de la organización.

XX Establecer objetividad en el proceso de asignación de incentivos.

XX Condicionar el pago de boni­ ficaciones a indicadores de cumplimiento de resultados organizacionales.

XX Fortalecer la alineación estra­ tégica, la orientación hacia los resultados y el reconocimiento dentro de la cultura organiza­ cional.

XX Garantizar la viabilidad finan­ ciera de la bonificación.

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Tema central

REMUNERACIÓN VARIABLE

ESQUEMAS DE BENEFICIOS

Influencia, posición sobre resultados de negocio

ESQUEMA TRADICIONAL

BENEFICIOS A LA CARTA

Tipo de rol elegible orientado a: (negocio/gestión/soporte)

XX Empleador defi­ ne los beneficios

XX Empleado conoce y define los beneficios

XX No se tiene en cuenta el grupo etario de la población

XX Se tiene en cuenta el grupo etario de la población y sus características

XX Empleado generalmente no valora el costo de los beneficios

XX Empleado entiende/cono­ ce la inversión de la compañía

XX La inversión no es controlada por la organización

XX La organización puede controlar la inversión

XX Los mismos beneficios para todos los empleados

XX Empleado esco­ ge los benefi­ cios que más se ajustan a sus necesidades

Práctica de mercado en componente variable para la posición Capacidad para diferenciar niveles de desempeño individual

Bono variable

Bono gestión

Bono único

CINCO DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN ESQUEMA O PAQUETE DE BENEFICIOS MONETARIOS Y NO MONETARIOS PARA LOS COLABORADORES La práctica de esquemas de beneficios es cada vez más frecuente en la mayoría de las compañías debido a la oferta y demanda de opciones o programas exigidos por las nuevas generaciones y la misma dinámica del mercado laboral, ya que las necesidades o preferencias han cambiado rápidamente en los últimos años. Ofrecer esquemas de beneficios monetarios y no monetarios es atractivo, competitivo e incluyente para la atracción y fidelización de los colaboradores. La incorporación de nuevos esquemas de remuneración fija, variable y pro­ gramas de beneficios buscan generar un balance entre la vida laboral y personal.

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Finalmente, la combinación de los diferentes esce­ narios de pago, acordes con una adecuada estrategia de compensación integral, en donde se involucren las herramientas de análisis mencionadas y el monitoreo de la remuneración en el mercado, para el diseño o redise­ ño de los esquemas salariales competitivos en los dife­ rentes escenarios de pago, hacen parte de los criterios de remuneración total, de manera que todas las decisio­ nes que se tomen hacia el futuro concernientes a este tema deberán relacionarse con estos principios.

Tema central 15

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Seguridad y salud en el trabajo

¿CONOCE QUÉ FACTORES DE RIESGO PSICOSOCIAL ESTARÍAN AFECTANDO A SUS COLABORADORES? Más allá de la obligatoriedad de la norma se encuentra la responsabilidad de todo empleador de velar por el cuidado de sus trabajadores redundando en mejores resultados y mayores niveles de productividad.

POR: GESTIONHUMANA.COM

L

as enfermedades laborales originadas por sa­ lud mental y los accidentes de trabajo pueden incidir en un alto costo para las organizacio­ nes, por lo que su prevención, más que un gasto, se convierte en una inversión hacia la producti­ vidad y el desempeño.

Para analizar esta tendencia en Colombia, de acuerdo con los resultados de las encuestas de condi­ ciones de salud y trabajo revelados por el Ministerio del Trabajo a finales del 2015, dos de cada tres trabaja­ dores manifestaron estar expuestos a factores psico­ sociales en su jornada laboral y, entre un 20 y un 33 por ciento, sintieron altos niveles de estrés.

La encuesta evidenció que los riesgos ergonómi­ cos y psicosociales son identificados como prioritarios.

Un 14% de los encuestados expresó que no tiene tiempo para realizar sus tareas y 43% se quejó de que debe hacer su trabajo muy rápido o con plazos muy estrictos.

Y es que la valoración de la salud mental de los colaboradores comenzó en firme en el país hacia el año 2008, a través de la Resolución 2646, que estableció los lineamientos para la identificación, evaluación e inter­ vención de los factores de riesgo psicosocial y para la

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determinación del origen de las patologías causadas por el estrés ocupacional, los cuales fueron fortalecidos con la Ley 1616 del 2013, de salud mental, que señala que las administradoras de riesgos laborales (ARL) deberán garantizar que sus empresas afiliadas incluyan dentro del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (SG-SST) el monitoreo permanentemente de los facto­ res de riesgos psicosociales en el trabajo.

Identificar e intervenir los factores de riesgo psi­ cosocial permite prevenir y/o corregir ambientes poco saludables y así potencializar el desempeño de las per­ sonas. De esta forma, síndromes como el de burnout o enfermedades relacionadas con el estrés tendrán un adecuado gestionamiento. En resumen, la gestión de este tipo de riesgos maneja tres componentes: estrés, los factores intralaborales y los extralaborales.

El estrés es la respuesta de un trabajador a nivel fisiológico, psicológico y conductual, en su intento de adaptarse a las demandas resultantes de la interacción de sus condiciones individuales frente al el entorno.

Por su parte, los factores intralaborales son las características del trabajo y de su organización que influ­ yen en la salud y el bienestar del colaborador y donde

Seguridad y salud en el trabajo 17

se abordan dimensiones como lide­ razgo y relaciones sociales laborales, el control sobre el trabajo (claridad del rol, capacitación, participación y manejo del cambio, y oportunidades de desarrollo, entre otros.), deman­ das laborales (responsabilidad del cargo, carga mental, consistencia del rol y jornada de trabajo, entre otras) y recompensas (pertenencia a la organización, reconocimiento y compensación, y entre otras).

Los extralaborales compren­ den aspectos del entorno familiar, social y económi­ co del trabaja­ dor. A su vez, abarcan condiciones como el lugar de vivienda, que influyen en la salud y bienestar del individuo. Incluye dimensiones como desplazamientos (vivienda, trabajo y vivienda), características de la vivienda y su entorno, tiempo fuera del trabajo, comunicación y relaciones interpersonales, relacio­ nes familiares, influencia del entor­ no extralaboral sobre el trabajo y situación económica del grupo familiar, entre otras.

IMPLEMENTACIÓN De acuerdo con la especialista de investigación y control de ries­ gos, Luana Betsy Polo, para que un programa de vigilancia epidemio­ lógica de riesgos psicolaborales se pueda implementar de manera exi­ tosa, se deben tener en cuenta las siguientes fases: 1. Prediagnóstico: se cap­ turan datos de diferentes fuentes relevantes de la organización. Esto permitirá encontrar hallazgos sig­ nificativos que aporten al estudio frente a los riesgos psicolaborales.

Las fuentes de información más importantes para este tipo de análisis son: los datos de morbili­ dad de la empresa, efectos sobre el ausentismo, información registrada de ejercicios previos que se hayan desarrollado para diagnosticar el

riesgo psicosocial y mediciones de clima organizacional, entre otros.

Teniendo en cuenta estos datos, es posible realizar una consolidación de la información y una adecuada triangulación de datos.

2. Diagnóstico: se identifican los factores individuales, los intra­ laborales y extralaborales sobre los cuales se hace una consolidación de la información y una priorización de los datos para determinar el plan de acción. Se puede integrar la infor­ mación obtenida en el prediagnósti­ co con los hallazgos que se encuen­ tren a través de los instrumentos que se utilicen para el diagnóstico de riesgo psicosocial.

En este punto es importante tener en cuenta lo que establece la Resolución 2646 expedida por el Ministerio de la Protección Social, dentro de las validaciones para empleadores, trabajadores y admi­ nistradoras de riesgo, en la utiliza­ ción de herramientas para realizar este tipo de análisis, por lo que son las organizaciones las que deciden cuál herramienta es la más adecua­ da para la identificación de los fac­ tores de riesgo a los que se encuen­ tran expuestos sus trabajadores.

3. Estructuración del plan de acción: se definen las estrategias que se van a emplear para el control de riesgos. Por ejemplo, si el tema

ANÁLISIS DE COSTOS En concepto de Diana Escobar Ahumada, Especialista en Educación Empresarial y Riesgos Psicosociales, un panorama general de costos, que afecta a los actores productivos cuando un trabajador se enferma o se accidenta es el siguiente: 1. Trabajador Lo constituye el daño que directamente sufre el empleado así como las repercusiones morales y económicas de su grupo familiar. Una lesión física o mental puede ocasionar ausencia del trabajo temporal, atención médica y/o rehabilitación, minusvalía y hasta la muerte.

2. Equipos de trabajo La ausencia de un compañero genera corte en el proceso productivo y/o aumento en la carga laboral por asumir el trabajo del ausente. Así mis­ mo, puede generar desmotivación y conflictos internos por los cambios que se deben asumir.

3. Empleador La ausencia temporal o definitiva de un trabajador por accidente o en­ fermedad exige que la empresa cubra el puesto de trabajo vacante, ya sea con personal de la misma empresa o temporal, que implica a su vez tiempo de capacitación y disminución en los tiempos de producción. Así mismo, hay un costo adicional en los procesos administrativos para suplir la au­ sencia y, si se comprueba que la responsabilidad de la enfermedad o del accidente es de la empresa y esta no actuó de forma preventiva, pueden ocasionarse multas hasta de 5.000 salarios mínimos.

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Seguridad y salud en el trabajo

es sobrecarga de trabajo, habría que revisar el volumen de tareas asigna­ das a los trabajadores frente las que equitativamente se deben realizar.

De acuerdo con los resultados se puede establecer un programa de entrenamiento y de capacitación para que a los trabajadores se les facilite la ejecución de sus funcio­ nes.

4. Seguimiento: hay que rea­ lizarlo durante el desarrollo del pro­ grama, con el fin de verificar que las actividades y acciones propuestas se lleven a cabalidad.

5. Evaluación de la efectividad de control de riesgos: se revisa el impacto de la implementación del programa en los indicadores que se habían definido desde un principio, como son morbilidad de la empre­ sa, índice de accidentabilidad y pro­ ductividad, entre otros.

Para la especialista, todas las áreas de la organización deben invo­ lucrarse en el control de los factores de riesgo psicosocial, porque son inherentes al trabajo de cualquier persona, lo que significa que sin importar el área de la organización, el riesgo puede estar presente. De la rápida acción y las medidas preven­ tivas que se tomen dependerá que el riesgo se disminuya y se fortalezcan los factores protectores.

Así mismo, destaca que el rol del área de gestión humana es fun­ damental en la implementación de un programa de vigilancia de fac­ tores de riesgo psicolaboral, pues es la encargada de procurar que el

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talento humano tenga un adecuado desarrollo como parte integral de la organización y esto incluye unas condiciones laborales saludables.

Si se tiene una política sana de desarrollo, de vincu­lación y de cre­ cimiento del talento humano, esto va a repercutir en el desempeño de los colaboradores y en el buen manejo de los riesgos psicosociales.

La prevención se convier­ te entonces en una inversión que

garantiza ambientes laborales salu­ dables y trabajadores con mayores niveles de bienestar. Con el impul­ so de la legislación colombiana a la conceptualización de los factores psicosociales laborales se ha hecho posible analizar el impacto de estos en la productividad de los colabora­ dores y que se monitoreen de for­ ma sistemática por razones éticas y responsabilidad social corporativa.

OBLIGACIONES DE LAS ARL De acuerdo con la Ley 1616 del 2013 (art. 21) las administradoras de riesgos laborales, de conformidad con el nivel de riesgo identificado, prestará la asesoría y asistencia técnica para implementar programas, campañas, servicios y acciones de educación y prevención, intervención y control de los factores de riesgos psicosocial a los trabajadores de la salud mental, cuya labor se relacione con la atención directa en consulta externa u hospitalaria, casos de violencia fatal y no fatal y atención psi­ cosocial en situaciones de urgencia, emergencia y desastres.

En todo caso las administradoras de riesgos laborales deberán ga­ rantizar que sus empresas afiliadas incluyan y cumplan con el desarrollo del plan de trabajo anual dentro de su sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo. El Ministerio de Trabajo y el Ministerio de Salud deter­ minarán y actualizarán los lineamientos técnicos para el diseño, formu­ lación e implementación de estrategias, programas, acciones o servicios consignados en el presente artícu­lo en un término no mayor a seis (6) meses, a partir de la promulgación de la presente ley. De acuerdo con lo establecido en la ley 1562 del 2012 el Ministerio de Trabajo ejercerá las funciones de inspección, vigilancia y control de las acciones ordenadas en el presente artícu­lo.

Análisis 19

Sería la perturbación misma de la “normalidad” laboral lo que se torna censurable por el empleador hacia un evento fáctico de relaciones sexuales o amorosas entre compañeros de trabajo, mas no el acto per se.

POR: ANDRÉS D ACOSTA HERRERA (1) Revista Actualidad Laboral, Ed. 196.

RELACIONES AMOROSAS EN UN ENTORNO

LABORAL

H

ace algunos meses, varios medios de comunicación del país radiales y escritos, centraron su atención en un pronunciamiento de la Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia del cual varios medios entendieron que las relaciones amorosas entre compañeros de trabajo eran una justa causa de terminación del contrato de trabajo; ello ha alentado la elaboración de este escrito para, de una parte, desmentir semejante conclusión que en realidad nunca planteó la Corte en su sentencia y, de otra, aprovechar esta polémica para indagar sobre un tema del cual solo se habla a propósito de escándalos mediáticos: el sexo, el trabajo y la ley laboral.

Con todo lo anterior, reflexionaremos sobre las facultades que puede tener un empleador para fijar reglas respecto de relaciones íntimas entre sus trabajadores versus los derechos de las personas a determinar libremente su personalidad y en esa media escoger libremente las personas con quienes tienen relaciones sexuales o amorosas, incluso siendo compañeros de trabajo.

¿Qué indicó la Corte Suprema de Justicia?

La sentencia que causó la polémica fue proferida por la Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia, de radicación 39639, el veintidós (22) de julio de dos mil quince (2015), en el marco del proceso ordinario laboral que adelantó Javier Hernando Valderrama Medina en contra de Panamco Colombia S.A. La demanda básicamente pretendía que Valderrama fuera reintegrado a su trabajo o cuando menos indemnizado por la terminación de su contrato de trabajo, en su sentir, sin que existiera realmente una justa causa para ello, además de algunas reliquidaciones de pagos laborales.

En esa demanda, Valderrama anunció que en noviembre del 2003 fue citado a descargos con el fin de indagar la presunta violación al Código de Ética de la empresa con base en lo cual esta le dio por terminado el contrato de trabajo, anunciándole la existencia de una justa causa de despido (CST, arts. 58 num. 4º, 62 lit. a) num. 6º, el Reglamento Interno de Trabajo y el Código de Ética de la empresa).

1 Abogado Rosarista, diplomado en seguridad social de la misma universidad, especialista en Derecho Laboral (PUJ); curso de posgrado en derecho del trabajo en la Universidad de Salamanca (España) y becario del Curso de Especialización para Expertos Latinoamericanos en Problemas del Trabajo y Relaciones Laborales de las universidades de Bologna (Italia), Castilla La Mancha (España) y de la Organización Internacional del Trabajo (Centro de Formación de Turín, Italia). Profesor de derecho del trabajo de las universidades Rosario y Javeriana. Ex gobernador del Colegio de Abogados Especializados en Derecho del Trabajo y la Seguridad Social de Colombia. Litigante, casacionista, asesor y consultor en temas de derecho laboral individual y colectivo y de seguridad social. Socio fundador de la firma Herrera Laboralistas.

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Análisis

La empresa, en su defensa, se opuso a las pretensiones de la demanda argumentando que el trabajador había incurrido en una justa causa prevista legalmente para terminar el contrato de trabajo ya que era inmoral que, en su calidad de jefe de otro empleado a su cargo, hubiera mantenido relaciones sexuales periódicas con la esposa de su subordinado.

En una primera instancia de ese juicio laboral absolvió a la empresa de todo lo pretendido y, el tribunal, en segunda instancia, al resolver la apelación de la sentencia interpuesta por el demandante, resolvió conformar la absolución, por lo que Valderrama estimó acudir en casación, ante la Corte Suprema de Justicia con el fin de que allí se evaluara la legalidad de la sentencia del tribunal.

El meollo de la existencia o no de una justa causa, redundaba entonces en que el demandante sostenía relaciones afectivas y sexuales de carácter extramatrimoniales con la esposa de un subalterno suyo, lo cual, para la empresa, él desconocía la legislación laboral, el Reglamento Interno de Trabajo y el Código de Ética que preveían: primero, la obligación de mantener

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la moralidad en sus relaciones con compañeros y jefes de trabajo y segundo como falta grave el incumplimiento de esa y otras obligaciones legales.

La acusación de la empresa contra Valderrama, en la carta de justa causa de terminación del contrato, era desatender reglas morales en las relaciones con sus compañeros de trabajo; lo que a la postre, a juicio de la empresa, implicó que la conducta del trabajador trascendió de la órbita netamente privada de una relación de pareja, para afectar las típicas relaciones de respeto y moral que debía el jefe a su subordinado (y esposo de su compañera de encuentros sexuales), implicando problemas en la ejecución de esos contratos de trabajo.

A juicio del tribunal, “… no puede considerarse como adecuado, el que en una determinada comunidad entre compañeros se quiten o conquisten las o los compañeras o compañeros, esposos o esposas de otros miembros de la misma comunidad…”, porque si esos comportamientos, incluso en el ámbito netamente civil generan situaciones traumáticas porque “… se trata como causal de divorcio, y en general, es la causa de conflictos más o menos graves (riñas, venganzas e incluso muertes)…” entre un jefe y un subordinado, o entre compañeros de trabajo “… el ambiente laboral se enrarece y potencialmente se puede degenerar en conflictos que no permiten a los implicados el desarrollo pleno, cabal y satisfactorio de sus actividades”.

Al analizar el caso la Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia no encontró mérito para anular (casar) la sentencia del tribunal,

por lo que su análisis del caso y sus tesis en la definición del mismo, se encontraron acordes a derecho.

El recurso ante la Corte esencialmente planteaba que la sentencia del tribunal no estaba acorde a derecho ya que en el caso debatido, a juicio de Valderrama, i) no se observó fidedignamente el procedimiento disciplinario, ii) no existió una relación de inmediatez entre la supuesta falta laboral y la decisión del despido y iii) ni en la ley ni en el reglamento, ni en el Código de Ética de la empresa el comportamiento estaba calificado como falta grave.

Para la Corte, frente al primer reparó se encontró, de una parte, que las reglas para un despido justificado en la empresa demandada se encontraban previstas en reglas internas convenidas en la empresa (pacto colectivo) y en realidad sí hubo atención de los parámetros allí previstos para el efecto; respecto de la acusación por falta de inmediatez, la Corte encontró que si bien podría haberse concretado la relación extramarital de tiempo atrás, el conocimiento de la empresa al respecto solo fue días antes de la decisión de despido con justa causa y la Corte ha sostenido de antaño que la evaluación de inmediatez entre los hechos y una decisión de una justa causa deben también tener en cuenta el momento en el que el empleador conoce los mismos porque no siempre son coincidentes la ocurrencia del hecho con el conocimiento del empleador, como en este caso.

Respecto del último aspecto de censura a la sentencia del tribunal, y más relevante para este artícu­lo, es decir, de acuerdo con la falta no se encontraba consagrada como grave en la ley ni en el reglamento interno o el Código de Ética, la Corte, como primer aspecto de análisis encontró que estaba demostrado la real ocurrencia de relaciones sexuales

Análisis 21

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Análisis

extramaritales entre el demandante Valderrama Medina y la esposa de su subalterno Martínez; y segundo, para considerar, recordó la Corte que la ley laboral consagra como justa causa de terminación del contrato tanto que el trabajador incumpla gravemente una obligación legal o incurra en una prohibición legal, como que también es justa causa cuando incurra el trabajador en faltas que las partes previamente han estimado como graves.

En el caso del litigio el tribunal encontró que la justa causa fue desatender, de manera grave, una obligación legal y, por ende, no es relevante si previamente el comportamiento se había calificado como grave, ya que la justa causa se basó en que se incumplió de manera grave una obligación de mantener dentro de parámetros morales las relaciones entre compañeros, o dicho de otro modo, para el tribunal, es inmoral que un jefe tenga relaciones sexuales con la esposa de un compañero de trabajo y además, ese incumplimiento de la obligación legal, es grave.

Esta diferencia entre un incumplimiento grave de una obligación (o incurrir en una prohibición) legal y el que el empleado incurra en una falta que las partes habían calificado previamente como grave en sí misma, es sustancial ya que frente a la violación de una falta previamente calificada como grave, en principio un juez no puede entrar a valorar la gravedad o no de la falta, mientras que si se incumple una obligación o se incurre en una prohibición, y la empresa en la carta de despido califica el incumplimiento o la omisión como graves, pues el juez laboral podrá entrar a valorar si efectivamente dicho suceso fue de tal gravedad que amerita la ruptura del víncu­ lo contractual o no.

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La Corte, a su turno, resaltó en su fallo que el tribunal constató en este caso que el hecho de que un jefe tuviera relaciones sexuales con la esposa de un subalterno fue grave ya que “… el ambiente laboral se enrarece y genera conflictos que no permiten a los implicados el desarrollo pleno, cabal y satisfactorio de sus actividades, razones que lo llevaron a colegir que la conducta impu­tada al trabajador es constitutiva de justa causa para terminar el contrato de trabajo”.

Pero advierte la Corte que una relación semejante per se no es justa causa de despido sino solo cuando trasciende y desmejora el ámbito laboral en una empresa, por lo que “…debe advertir la Corte que si bien una relación sexual extramatrimonial que ocurra entre el empleado o empleada de una compañía con la esposa, esposo, compañera o compañero de otro empleado o empleada de esa misma compañía, de por sí no pueden catalogarse como una falta grave que pueda dar lugar a la terminación del contrato de trabajo, lo cierto es que cuando ese tipo de relaciones se hacen públicas o notorias y afectan el buen ambiente laboral que debe observarse dentro de un sitio de trabajo, la situación es distinta, pues en ese caso y justamente como en el que aquí se ventila, la relación amorosa que tuvo el demandante y que ya ha quedado referenciada, y como bien lo dijo el tribunal, acogiendo la posición expuesta por la empresa, trascendió de la órbita privada de los vincu­ lados en ella, para entrar a formar parte de una opinión generalizada entre el resto de empleados, agravada con el hecho de que el esposo de la empleada protagonista de la relación extramatrimonial, y quien era subalterno del demandante, puso en conocimiento de la sociedad la relación que había

sostenido su esposa con quien era su jefe inmediato, lo cual puede poner en entredicho la paz laboral que debe reinar en una comunidad de trabajo, en tanto pueden generarse diversas circunstancias de las cuales puedan también desprenderse ambientes negativos de trabajo, que deben ser conjurados con medidas como la adoptada por la demandada en el caso bajo examen”.

Nótese entonces que la justa causa la concreta el hecho de que la relación laboral, en virtud de la trascendencia de las relaciones sexuales se vuelva insoportable o intolerable, mas no el hecho per se de que una persona tenga encuentros sexuales con la pareja de un compañero de trabajo, esta aclaración es importante ya que permite inferir una subregla jurídica al respecto y es que independientemente del estado civil de las partes o la tendencia sexual de las mismas, que objetivamente sería irrelevante, lo que importa para efecto de evaluar la terminación de un víncu­lo laboral, en razón de las relaciones sexuales o amorosas de dos personas en la empresa, es que

Análisis 23

se perjudique o imposibilite la ejecución normal del contrato de trabajo y ello dista de las conclusiones que algunos medios de comunicación reseñaron al plantear simplemente que las relaciones amorosas estaban prohibidas en el contrato de trabajo.

RELACIONES SEXUALES CONSUMADAS EN EL SITIO DE TRABAJO El análisis del presente caso rememora un pleito decidido hace treinta años en el que la Sala Laboral de la Corte Suprema de Justicia sentenció un caso en el que se debatía si tener relaciones sexuales en el sitio de trabajo era justa causa o no para terminar el contrato de trabajo.

En efecto, en el año de 1986, la Corte decidió el recurso de casación que se había interpuesto en el proceso ordinario laboral de Bece-

rra López, contra la Caja de Crédito Agrario Industrial y Minero. La Caja empleadora despidió a su trabajador quien venía laborando desde 1967, hasta 1978, fecha en la que se le terminó su contrato con base en la existencia de una justa causa que existía a juicio del empleador.

El despido se justificó con base en las acusaciones que había hecho en contra de Becerra, una empleada, relativas a que había abusado de ella sexualmente en las instalaciones de la caja, aunque en declaración posterior manifestó que eran amantes y no había existido presión en el acto sexual que acaeció en la empresa.

El empleado demandante alegaba la falsedad de las acusaciones y que incluso había salido absuelto en el proceso penal que se había instaurado en su contra. La entidad demandada dijo a su turno y a su favor, que el despido no se había basado en la existencia o no de un delito, sino en la efectiva ocurrencia de un acto inmoral, por haberse consumado un acto sexual en las instalaciones de la empresa.

En la primera instancia del litigio se dio razón a la caja, al considerar la inmoralidad del acto y, por ende, al existir justa causa de despido, pero el tribunal revocó la sentencia, con base en que no había existido delito y condenó al reintegro del demandante y a los salarios dejados de percibir desde su despido a la fecha del reintegro (estaba vigente la norma que preveía el reintegro para empleados con más de diez años de antigüedad y fueran despedidos sin justa causa).

La Corte estimó que no existía prueba de la existencia del acto sexual en la empresa porque para su demostración no bastaba el testimonio de la empleada, pero, sin embargo, casó la sentencia ya que

el tribunal no había atendido a una prueba que acreditaba la suspensión prolongada del contrato de trabajo (por servicio militar) por lo que no podía acreditarse que el empleado cumpliera la antigüedad requerida para ser beneficiario del reintegro (10 años), por lo que cambió la condena de reintegro y sus consecuencias, por la del pago de la indemnización convencional.

Por último, la Corte expresó que debía rectificar dos motivaciones que tenía la sentencia del tribunal, limitándose a trascribir y tres párrafos de la sentencia del ad quem y a sentar que simplemente “La Corte no comparte tales apreciaciones”. Infortunadamente, la Corte no precisó en qué consistía la rectificación respecto de los argumentos del tribunal y de cuáles de los múltiples argumentos del tribunal, disentía.

Los párrafos trascritos por la Corte que no comparte de la sentencia del tribunal fueron los siguientes: “El coito como acto que propende a la reproducción de la especie no es en sí mismo inmoral. Se trata de una función fisiológica esencial a la supervivencia de la especie humana(2). Su inmoralidad puede derivar de circunstancias de la más disímil factura: el estado civil de sus practicantes, el lugar en que se realice, la edad de aquellos, la falta de consentimiento de alguna de las personas que componen la pareja que lo realice. Tradicionalmente se ha pensado, por ejemplo, que si se trata de cónyuges legítimos el acto sexual se ajusta a la moral.

Sin embargo, si se realiza en descampado, en presencia de otras personas, podría infringir regulaciones éticas”.

“Es cierto que en los tiempos contemporáneos se ha operado un

2. Nótese la marcada connotación religiosa que se tomó como presupuesto de una declaración aparentemente liberal del tribunal en su fallo. Es claro que en los “tiempos contemporáneos”, utilizando la jerga del tribunal, “se ha operado un fenómeno de liberalización de las costumbres eróticas” y para muchos el acto sexual no tiene relación necesaria ni directa con la reproducción de la especie; es decir, claramente hoy coexiste una amplia diversidad en la valoración del acto sexual desde el tradicional carácter de acto sagrado de reproducción hasta un acto hedonista de placer y en el entre tanto de uno y otro una gama de valoraciones intermedias.

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Análisis

fenómeno de liberalización de las costumbres eróticas al cual no pueden ser ajenos los jueces. En tales condiciones, consultando la moral social vigente, difícilmente puede decirse que el acto sexual consentido por personas en pleno ejercicio de su albedrío pueda ser inmoral y mucho menos delictuoso. No obstante, si dicho acto se realiza en el lugar de trabajo, por persona que tiene poder jerárquico dentro de la empresa sobre otro miembro de la pareja, sin que para ello incida el sexo de uno y otro, y una de las dos personas que concurran a la cohabitación apenas comienza la adolescencia, se tratará de un acto inmoral, de aquellos que autoriza lícitamente el patrono para terminar el contrato de trabajo.

La circunstancia de que el acto no es delictuoso, no desvirtúa lo dicho, puesto que la ley ha considerado como justa causa para romper el víncu­lo contractual, no solo los actos delictuosos, sino también los simplemente inmorales”.

“El hecho de que la adolescente que accedía al acto erótico haya tenido experiencias sexuales previas, tampoco desdibuja la justa causa de despido. Es un criterio que ofende la dignidad de la mujer, ya que contiene de manera latente un sentimiento que suele denominarse “machista” que atenta contra la igualdad de los sexos.

En el fondo, lo que encarna tal modo equivocado de pensar, es el repudio discriminatorio de la mujer que ha practicado la cópu­la, el cual conduce al menoscabo de sus derechos”.

Como puede observarse el tribunal expone una suerte muy variada de tesis y argumentos frente al que la Corte se limi­ta a decir que debe rectificar dos motivaciones para limi­tarse comentar que no comparte tales apreciaciones. ¿A cuáles dos motivaciones se refirió?; la falta de precisión en este vital asunto implica que

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es imposible conocer con certeza si, derivado de este caso, para la Corte, el hecho de que el coito suceda en la empresa per se es inmoral o no, ya que, en efecto, existe más de una veintena de motivaciones sobre asuntos sexuales de la mas diversa índole expuestas por el tribunal en los tres párrafos trascritos.

LAS RELACIONES ÍNTIMAS Y EL CONTRATO DE TRABAJO Concretado el verdadero alcance de la sentencia que suscitó la atención nacional, vale la pena preguntarse si los empleadores en el marco de los contratos de trabajo tienen potestades para limi­tar que sus empleados propicien el surgimiento de relaciones sexuales o amorosas entre ellos, tema de interés ya que puntualiza otro de los múltiples conflictos que puede existir entre el ejercicio del poder de subordinación laboral y la vigencia y exigibilidad de los derechos fundamentales de los trabajadores en el contrato de trabajo.

Es claro que en el marco del ejercicio del libre desarrollo de la personalidad los seres humanos pueden establecer y definir el modo como desarrollarán su libertad sexual y en esa medida definir la persona con quien quieren compartir ese grado de intimidad, pero también es claro que no se trata de un derecho absoluto (como ningún derecho en general) ya que encuentra matices y hasta límites en el ordenamiento jurídico.

Resulta de particu­lar interés establecer los límites al ejercicio de ese derecho fundamental en el escenario de un contrato de trabajo y mas aún establecer si los limites pueden ser establecidos por el empleador en ejercicio del poder subordinante.

Ya que se trata de un típico caso de posible coalición entre un derecho fundamental y un poder empresarial, habrá que analizar cada caso en concreto para luego de un juicio de proporcionalidad, definir en derecho si cede el poder el empleador o cede el derecho fundamental en cada caso concreto.

Pero, ¿qué tan común pueden ser las relaciones íntimas entre compañeros de trabajo?

No es difícil imaginar que en la ejecución de un contrato de trabajo se propicie el surgimiento de lazos no solo obvios o evidentes de compañerismo

Análisis 25

sino también de amistad, ya que el escenario laboral es un espacio vital de convivencia de grupos de personas que pasan una buena parte de sus vidas compartiendo las jornadas laborales; esa realidad evidente, así mismo explica la potencialidad del surgimiento de atracciones físicas que terminen en encuentros sexuales o incluso de solidas relaciones amorosas entre compañeros de trabajo. Las personas pasan una muy significativa parte de sus vidas trabajando, y en el ámbito laboral comparten ilusiones, anhelos, gustos y pasiones que terminan permitiendo en mayor o menor grado afinidades con las demás personas con quienes se interrelacionan de manera cotidiana.

Así, es obvio que no es necesario acudir a ejemplos “presidenciales” foráneos, como el famoso caso Clinton-Lewinski que terminó en un juicio en el Congreso al Presidente de los Estados Unidos, o al caso de Barack y Michelle Obama quienes se conocieron y enamoraron trabajando en la misma firma de abogados en Chicago; las aventuras o relaciones permanentes o esporádicas entre compañeros de trabajo son muy frecuentes en las empresas.

Business Insider(3) realizó una encuesta a cerca de 2.500 personas averiguando percepciones sobre sexo y trabajo; al preguntar sobre si deberían ser admisibles relaciones sexuales entre compañeros de trabajo, el 84,62% de los encuestados respondió afirmativamente, frente a la negativa del 15,38%, el porcentaje de las personas de acuerdo aumentó cuando se especificó si las relaciones sexuales eran entre compañeros de la misma empresa, pero que no trabajaran en la misma área al 90,44% a favor y el 9,54% en contra, en cambio cuando se preguntó a cerca de si el jefe debería tener “carta libre” para relaciones íntimas con subordinados el 64,05% se negó y el 35,95% estuvo de acuerdo con tal permisión.

En la misma encuesta, cuando se indagó respecto de si las personas en la misma empresa que tenían relaciones sexuales deberían tener que dar aviso a las áreas de recursos humanos, el 92,37% consideró que no deberían hacerlo y el 7,63%, por el contrario consideró que era deber de los empelados darlo a conocer a la empresa.

Generalmente, las empresas pueden tener preocupaciones fundadas respecto del tema de las relaciones sexuales entre compañeros de trabajo, ya que algunos empleadores consideran que esas situaciones podrían facilitar escenarios de preferencias, favoritismos, cargas laborales asimétricas, venganzas por causas amorosas, utilizando el escenario laboral, baja en la productividad

3. http://www.businessinsider.com/sex-at-work-survey-results-2013-5?op=1

por atención desmedida a la pareja, en el sitio de trabajo, y hasta propiciar quejas fundadas o no de acoso sexual.

Si bien las anteriores preocupaciones son verdaderamente fundadas por la potencialidad práctica de su ocurrencia, ello no puede conducir simplemente a que se adopten medidas generalizadas y abstractas de prohibiciones totales de relaciones amorosas entre compañeros de trabajo.

La prohibición total y absoluta de que existan relaciones amorosas entre compañeros de trabajo como una regla interna de una empresa es impracticable y muy probablemente sea percibida y estimada como un acto de vulneración de los derechos fundamentales de los trabajadores de la empresa, particu­larmente el derecho a la intimidad y el derecho al libre desarrollo de la personalidad.

De manera que las razones por las cuales se limite o prohíba una relación sexual o amorosa entre compañeros de trabajo debe estar fundada en razones objetivas y preestablecidas, como podrían ser evitar que se flexibilicen las reglas de control, de supervisión o de evaluación laboral, caso en el que la regla debería aplicar a supervisor y subordinado o entre compañeros subordinados ya que podrían acordar “cubrirse” frente al control del mismo supervisor, evitar que posiciones totalmente dominantes impongan condiciones de relaciones interpersonales, como podría suceder en el caso de una relación en la que existe una muy basta relación asimétrica en la jerarquía laboral de los comprometidos amorosamente, entre otros.

Lo importante, como en tantos otros escenarios de posible conflicto entre poder de subordinación y derechos fundamentales de los trabajadores, es tener reglas preestablecidas que sean objetivas y proporcionales y que se haga constar en las reglamentaciones de la empresa, aclarando que su desconocimiento se considera falta grave, con lo cual se allana el camino de una eventual justa causa de despido.

Por regla general, no podría enjuiciarse la moralidad de un acto sexual o amoroso, por ejemplo, por el hecho de ser un acto infiel al acaecer entre personas casadas los juicios de moralidad respecto de la sexualidad de las personas escapan del ámbito laboral y tan solo interesan al mismo cuando los del acto sexual o amoroso tienen repercusiones perjudiciales en el ambiente de trabajo, entonces, es la perturbación misma de la “normalidad” laboral lo que se torna censurable por el empleador hacia el empleado involucrado, mas no el acto per se, y esta misma conclusión es aplicable a cualquier otro evento fáctico de relaciones sexuales o amorosas entre compañeros de trabajo no es el acto en sí mismo, sino la repercusión, cierta y demostrable que puede tener en el desarrollo normal del contrato de trabajo.

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Mejores prácticas

GRUPO ACCOR, IMPACTO DE LA FORMACIÓN EN

LOS RESULTADOS

DE NEGOCIO Con un presupuesto para temas de formación en el que cada hotel del grupo reserva anualmente el 2% de la nómina, la organización se enfoca en invertir en programas que impacten la oferta ofrecida, estándares de servicio y liderazgo, además de competencias que ayuden a los colaboradores en su mejoramiento personal y laboral.

POR: GESTIONHUMANA.COM

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C

on una experiencia de más de cuarenta años en temas de formación, gracias a su academia empresarial, en la que los colaboradores pueden hacer cursos y especializaciones relacionadas con la hotelería y el turismo para avanzar posicionalmente dentro de la organización, el grupo Accor es uno de los mejores referentes en materia de aprendizaje corporativo.

La academia, que actualmente cuenta con campus virtuales y entrega cursos en veinte idiomas para 75 países, ofrece una variedad de programas que tienen relación directa con la especificidad técnica del trabajo, pues se enseña desde cómo hacer la limpieza, pasando por programas comportamentales, hasta los enfocados al desarrollo del liderazgo.

Los programas son desarrollados con dos perspectivas complementarias: la formación en el trabajo y el desarrollo hacia la vida, esta última con la adquisición de diferentes competencias. Para conocer detalladamente este proceso, Gestionhumana.com conversó con Fernando Viriato, director de recursos humanos de Accor Hotels para América del Sur.

Mejores prácticas 27

¿Cómo es el proceso para que los colaboradores obtengan las titulaciones?

Utilizamos nuestras propias instalaciones en los hoteles para hacer las formaciones presenciales, además de un campus digital al que los colaboradores pueden acceder vía web. Se entregan títulos en aproximadamente 150 formaciones, pero no quiere decir que todos los empleados hagan todas ellas, porque para cada posición o para cada cargo tenemos lo que llamamos el currículum básico, que son las formaciones exigidas por posición. En promedio se brindan entre siete y quince formaciones.

Por ejemplo, si tenemos a María, que comenzó a trabajar en el hotel Sofitel Bogotá en el puesto de recepción, ya sabemos que como recepcionista tiene nueve formaciones diferentes, partiendo de la inducción corporativa.

Normalmente, los empleados que son promovidos o que entran en la empresa, tienen hasta un año o año y medio para realizar las formaciones previstas de acuerdo con la especificidad de su cargo.

Invertimos todos los años en la formación del personal, lo que quiere decir que dentro de este costo está lo relacionado con logística, preparación de materiales y pago de consultores externos, entre otros.

De esta manera, todos los hoteles deben reservar en su presupuesto anual el 2% de su nómina para el gasto de capacitación.

De esta forma, se identifica el tipo de servicio esperado por el cliente y el estándar de trabajo en las diferentes áreas (recepción, cocina, restaurante, entre otros).

Bajo estos parámetros todo se convierte en formaciones para enseñar a los colaboradores cómo realizar su servicio de forma innovadora y que agregue valor.

Otra parte del rol de formación está relacionada con el desarrollo de competencias de liderazgo con los diferentes líderes. Para esto tenemos un proceso de evaluación anual del desempeño en toda la empresa, con el ánimo de obtener insumos que permi­tan crear una formación para cerrar brechas en los colaboradores, sumado al análisis de las diferentes competencias.

La formación de igual manera evoluciona. Ahora mismo estamos viviendo un proceso de transformación del negocio, debido a los diferentes momentos relacionales que tenemos con el huésped, como en el momento de la reserva, durante el período de estadía y otras que se presentan de forma digital al hacer, por ejemplo, una reserva en el restaurante. Por esta razón, estamos frente a la necesidad del cambio del negocio para un futuro más digital. Bajo esta estrategia y visión del futuro orientamos las nuevas formaciones.

¿Cómo miden el retorno de inversión de los programas de formación de la organización frente a los objetivos de negocio?

La formación nos da el conocimiento, pero el conocimiento necesita ser aplicado para ser transformado en competencia.

Hay que combinar aptitudes y habilidades para que se pueda alcanzar el resultado, entonces más que medir por el empleado, evaluamos por el resultado del negocio, por ejemplo, hay que mirar una correlación entre la satisfacción del cliente versus la inversión en formación.

Si invertimos en formación y no hay satisfacción del cliente puede existir un problema en la unidad hotelera, por lo que normalmente hay que tener alguna relación entre algunos de estos indicadores, como satisfacción del cliente, márgenes y clima laboral, este último que mide también el nivel de compromiso del personal.

Hacemos, de igual manera, un análisis de consistencia entre el indicador de inversión, presupuesto de formación y los resultados y, si no hay una correlación, entonces se entran a investigar las causales de este resultado.

En términos generales en Colombia, la estrategia de formación se aplicó para el 94% de los colaboradores, con un promedio de 40 horas por empleado en el año.

¿Cuáles son los programas que se imparten y cómo se escogieron?

Desarrollamos el portafolio directamente con las operaciones en diferentes regiones, es decir, los responsables operacionales fijan los retos para cada producto y determinarán cuáles son los estándares para dichas marcas.

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Mejores prácticas

¿De qué forma articu­lan dentro de su estrategia de atracción y retención del talento el programa de formación?

Contamos con una estrategia de retención basada en un pilar estratégico de la compañía, que es el de tener colaboradores más valorados. Esto significa ser una empresa que sea referencia del sector hotelero para la región en términos de prácticas de recursos humanos. Para este propósito, además de nuestros indicadores internos, contamos con una medida externa, que es la clasificación de Great place to work.

De igual manera, deseamos ser ejemplares en la aplicación de la apropiación de la cultura empresarial en los hoteles, para lo cual contamos con una encuesta interna que mide seis valores con respecto a cómo los empleados los viven en la empresa. Nuestra meta en América del Sur es que este resultado esté por encima del promedio global de la empresa.

Para la organización es fundamental retener y atraer talento, pues lo necesitamos para el proceso de expansión que estamos viviendo. Si tenemos la visión de pasar de 270 hoteles en Brasil a 500 para el año 2020, solo lo lograremos con la capacidad de movilizar el capital humano necesario.

Un principio básico de este negocio es que la calidad de un hotel es tan buena como la de una persona que trabaja en él, desde sus direc-

tivos hasta sus colaboradores, por lo que una de las prioridades para los próximos años es la formación de calificación de liderazgo. Contando con mejores líderes tendremos los mejores embajadores de la organización ante los colaboradores, clientes e inversores, en especial, en las áreas metropolitanas, que son foco de nuestro negocio.

Finalmente, estamos cambiando la posición y el nombre del departamento de recursos humanos, migrando hacia un área de talento y cultura, lo que significa que vamos a cuidar a todos los colaboradores, identificando y desarrollando su talento.

Lo que guía a una empresa o negocio hacia la excelencia frente a la competencia no es solo tener a los mejores talentos del mercado sino hacer que las personas comunes produzcan resultados excepcionales.

DATOS DE INTERÉS XXEste año se lanzará el programa “Digit’All”, que por medio de un formato lúdico e interactivo tendrá como objetivo desarrollar las habilidades de los colaboradores en el ámbito digital. La plataforma consta de una serie de módulos interactivos en línea desarrollados por la empresa. El primer paso es un video, que incluye toques de humor. Posteriormente, los estudiantes tendrán acceso a un documento con entrevistas, estudios de casos, gráficos y otras ayudas visuales para facilitar el aprendizaje.

XXOtro nuevo proyecto es “Yammer”, una red social corporativa que conecta personas y acciones. Este canal tiene el propósito de ser una herramienta de difusión de formación interna.

XX“Women at Accor Generation” (WAAG) es un programa global creado en el 2012 para aumentar la participación de las mujeres en posiciones de liderazgo en la empresa. El objetivo general es tener el 35% de las mujeres en puestos de dirección en el 2017. En América del Sur la cifra ya es del 44%.

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Directorio

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Panorama

¿QUÉ TENER EN CUENTA PARA IMPLEMENTAR EL SG-SST?

POR: ADRIANA ALEJANDRA FERNÁNDEZ MONTEJO

GERENTE LABORAL DE EY ESPECIAL Revista Actualidad Laboral, Ed. 195.

Todos los empleadores y contratantes de personal, sin importar el número de trabajadores o contratistas, deben haber implementado el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo en las fechas indicadas, so pena de ser sancionadas con multas de hasta 1.000 smmlv.

D

esde la ampliación del plazo por parte del gobierno para la implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (en adelante SG-SST) hasta el 31 de enero del 2017, todos los empleadores y contratantes de personal, sin importar el número de trabajadores o contratistas, deben haber implementado el SG-SST so pena de ser sancionadas con multas de hasta de mil (1.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes(1).

El incumplimiento reiterado de esta disposición puede acarrear la suspensión de actividades o inclusive el cierre definitivo de la empresa(2).

En este entorno las administradoras de riesgos laborales juegan un papel protagónico pues son responsables de vigilar el cumplimiento de la normativa relativa a la seguridad y salud en el trabajo (antes salud ocupacional(3)) y de informar al Ministerio del Trabajo acerca de los casos en los cuales se evidencie el incumplimiento.

1.

2.

3.

4.

Pero ¿qué es el SG-SST?, significa el desarrollo, implementación, mantenimiento y mejora continua de un proceso lógico y por etapas basado en el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar), cuyo objetivo es anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y la salud en el trabajo (en adelante SST).

De esta manera, el empleador o contratante debe liderar e implementar el SG-SST con la participación de los trabajadores y/o contratistas, abordar la prevención de los accidentes y las enfermedades laborales y proteger y promover la salud de los trabajadores y/o contratistas(4). Ampliemos ahora los aspectos más importantes de este sistema:

¿Cuál es el contenido mínimo del SG-SST? El SG-SST debe contener como mínimo lo siguiente:

Decreto 171 del 2016, artícu­lo 1º.

Ley 1562 del 2012, artícu­lo 13; Decreto 1072 del 2015, artícu­los 2.2.4.11.5 al 2.2.4.11.13.

Decreto 1072 del 2015, artícu­lo 2.2.4.6.2.

Decreto 1072 del 2015, artícu­lo 2.2.4.6.5.

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1. Una política de SST con alcance sobre todos los centros de trabajo y todos los trabajadores, contratistas y subcontratistas.

2. La definición y comunicación de responsabilidades específicas en SST a todos los niveles de la organización.

3. Un plan de rendición de cuentas dentro de la empresa (como mínimo anual).

4. La definición y asignación de los recursos financieros, técnicos y el personal necesario para el diseño, implementación, revisión evaluación y mejora de las medidas de prevención y control, para la gestión eficaz de los peligros y riesgos en el lugar de trabajo y también, para que los responsables de la SST en la empresa, el comité paritario o vigía de SST, puedan cumplir de manera satisfactoria con sus funciones.

5. Las disposiciones efectivas para desarrollar las medidas de identificación de peligros, evaluación y valoración de los riesgos y establecimiento de controles que prevengan daños en la salud de los trabajadores y/o contra-

Panorama 31

tistas, en los equipos e instalaciones.

6. La definición de objetivos.

7. Un plan de trabajo anual para alcanzar cada uno de los objetivos propuestos.

8. El plan y desarrollo de actividades de prevención de accidentes de trabajo y enfermedades laborales, así como de promoción de la salud.

9. Las medidas eficaces que garanticen la participación de todos los trabajadores y sus representantes ante el comité paritario o vigía de SST. 10. Un programa de capacitación a los trabajadores en los aspectos de SST, dentro de la jornada laboral de los trabajadores directos o en el desarrollo de la prestación del servicio de los contratistas. Este programa debe ser revisado mínimo una vez al año(5).

11. La disponibilidad de personal responsable de la SST(6).

12. Los mecanismos eficaces de comunicación para recibir, documentar y responder adecuadamente a las comunicaciones internas y externas relativas a la SST(7) y para informar a los trabajadores y/o contratistas, a sus representantes ante el comité paritario o el vigía de SST sobre el desarrollo de todas las etapas del SG-SST.

¿Qué documentación debe estar disponible y actualizada ante una eventual visita de inspección del SG-SST? El empleador debe conservar por un período mínimo de veinte (20) años, en cualquier medio accesible, los siguientes registros y documentos que soportan el SGSST: 5.

6.

7.

8.

Decreto 1072 del 2015, artícu­lo 2.2.4.6.11.

Decreto 1072 del 2015, artícu­lo 8º.

Decreto 1072 del 2015, artícu­lo 2.2.4.6.14.

Decreto 1072 del 2015, artícu­los 2.2.4.6.12 y 2.2.4.6.13.

1. Los resultados de los perfiles epidemiológicos de salud de los trabajadores y los conceptos o exámenes de ingreso, periódicos y de retiro de los trabajadores.

2. Resultados de mediciones y monitoreo a los ambientes de trabajo.

3. Registros de las actividades de capacitación, formación y entrenamiento en SST. 4. Registro del suministro de elementos y equipos de protección personal.

El empleador debe conservar los siguientes documentos de acuerdo con la normativa vigente y con las directrices de archivo de la empresa: 5. Política y los objetivos de la empresa en materia de SST, firmados por el empleador.

6. Las responsabilidades asignadas para la implementación y mejora continua del SG-SST. 7. La identificación anual de peligros y evaluación y valoración de los riesgos.

8. El informe de las condiciones de salud, junto con el perfil sociodemográfico de la población trabajadora.

9. El plan de trabajo anual en SST de la empresa, firmado por el empleador y el responsable del SG-SST. 10. El programa de capacitación anual en SST, así como de su cumplimiento.

11. Los procedimientos e instructivos internos de SST. 12. Registro de entrega de los protocolos de seguridad, de las fichas técnicas y demás instructivos internos de SST. 13. Soportes de la convocatoria, elección y conformación del comité paritario de SST y las actas de sus reuniones o la delegación del vigía de SST y los soportes de sus actuaciones.

14. Reportes y las investigaciones de los incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades laborales.

15. Identificación de las amenazas junto con la evaluación de la vulnerabilidad y sus correspondientes planes de prevención, preparación y respuesta ante emergencias.

16. Programas de vigilancia epidemiológica de la salud de los trabajadores.

17. Formatos de registros de las inspecciones a las instalaciones, máquinas o equipos ejecu­tados.

18. Matriz legal actualizada que contemple las normas del sistema general de riesgos laborales que le aplican a la empresa.

19. Evidencias de las gestiones adelantadas para el control de los riesgos prioritarios(8).

¿Qué medidas deben tomar los empleadores y/o contratantes antes 31 de enero del 2017?

Los empleadores y/o contratantes deben asegurarse de poner en marcha las siguientes acciones antes del treinta y uno (31) de enero del 2017: 1. Evaluar el SG-SST actual con el fin de identificar las prioridades de SST. 2. Establecer el plan de trabajo.

3. Verificar que el SG-SST cumpla con la totalidad de requisitos mínimos establecidos.

4. Documentar la gestión realizada en el marco del SG-SST. 5. Contar con la asesoría adecuada y el personal idóneo para la implementación y desarrollo del SG-SST. Se espera que con la ejecución y puesta en marcha de las acciones señaladas en la normativa, las empresas establezcan por escrito una política de seguridad y salud en el trabajo, con alcance sobre todos sus dependencias y colaboradores, independiente de su forma de vincu­lación, incluyendo los contratistas y subcontratistas.

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Tips estratégicos

LOS PRINCIPALES ASPECTOS DE UN PROCEDIMIENTO DISCIPLINARIO CONSTITUCIONAL LABORAL Las medidas disciplinarias al interior de las empresas han adquirido una mayor relevancia, tanto es así, que ya se habla del nacimiento de una nueva rama del derecho laboral dedicada exclusivamente a los aspectos sancionatorios de las relaciones empleador-trabajador.

POR: NICOLÁS RICO

Asesor laboral

E

n este escrito pretendemos orientar a los lectores en la correcta y eficaz manera de adelantar un procedimiento tendiente a corregir y sancionar las conductas reprochables de sus trabajadores, teniendo en cuenta la decisión proferida por la Corte Constitucional (Sentencia C-593 de 2014 al artícu­lo 115 del Código Sustantivo del Trabajo):

1. TIPIFICAR LAS FALTAS EN EL REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO O EN UNA POLÍTICA DE SANCIONES EN LAS EMPRESAS En la sentencia se trata la tipicidad. Según este principio, la conducta reprochable y prohibida debe estar consignada para que el trabajador pueda cono-

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cerla de antemano, es decir, dejar claro qué se considera una justa causa para terminar el contrato, qué amerita un simple llamado de atención y qué una suspensión.

Este punto genera, por sí, conflictos en las empresas, en la medida en que no es posible tipificar todas aquellas conductas en las que puede incurrir un trabajador.

Teniendo en cuenta lo anterior, es indispensable que los empleadores sean conscientes de que las faltas pueden ser tipificadas de manera general, lo cual genera un soporte respecto de las implicaciones y no deja duda de su alcance. Esto va a facilitar el proceso disciplinario y a permitir hacer efectiva la sanción que el empleador pretenda imponer. Sin embargo, esto no es obstácu­lo para que se alegue como justa causa de terminación del contrato, toda vez que las justas causas son taxativas del artícu­lo 62 literal A), capítulo VI, título I del Código Sustantivo del Trabajo.

Tips estratégicos 33

2. PROPORCIONALIDAD, RAZONABILIDAD Y OPORTUNIDAD Cualquier sanción que pretenda interponer el empleador debe responder a los principios de proporcionalidad, razonabilidad y oportunidad. A continuación explicamos cada uno.

XX Proporcionalidad Según este principio, la sanción debe ser congruente con la falta cometida. En otras palabras, la consecuencia del comportamiento del trabajador debe responder a su gravedad, una simple llegada tarde no debe ser sancionada con un despido con justa causa (debe estar debidamente tipificada en el Reglamento Interno de Trabajo de la empresa y su escala de gravedad).

XX Razonabilidad Para imponer una sanción el empleador debe examinar si la que tenga en mente es razonable, para ello debe ajustarse a los parámetros de antigüedad, reincidencia y gravedad. Luego de hacer el respetivo examen, es necesario establecer el castigo que resulte más justo con la conducta desplegada por el trabajador encartado.

XX Oportunidad Si bien la sanción no tiene que ser inmediata, sí debe ser oportuna. Esto quiere decir que se precisa de un plazo razonable entre el momento en que el empleador conoce de la falta disciplinaria y su consecuencia. En efecto, construir la justa causa y demostrar que el trabajador cometió una conducta tipificada en el reglamento interno de trabajo puede tardarse algún tiempo.

En ese sentido, la jurisprudencia de la Sala laboral de la Corte Suprema de Justicia tiene resuelto que el despido no deja de ser oportuno cuando la empresa se toma el tiempo necesario para confirmar y demostrar la responsabilidad del trabajador en los hechos endilgados. De hecho, este escenario redunda en beneficio del trabajador puesto que puede ocurrir que se demuestre que tal conducta no ocurrió.

3. LOS DESCARGOS

un giro de 180 grados. Anteriormente, salvo que existiera alguna convención colectiva o acuerdo bilateral que impusiera la obligación de seguir determinado procedimiento para instaurar sanciones, la audiencia de descargos se caracterizaba por su sencillez. En todo caso, el trabajador tenía (aún la tiene) la posibilidad de acudir a la justicia laboral y pedir que se verificara la legalidad de la sanción.

Después del referido fallo, es necesario, en concepto del Ministerio de Trabajo, adoptar al pie de la letra lo allí dispuesto en aras de respetar el derecho al debido proceso. Resulta problemático, sobre todo en estructuras laborales pequeñas, para cualquier empleador, seguir rigurosamente los pasos de un trámite judicial, que es en últimas lo que instaura la Corte.

No obstante, a continuación reseñamos los aspectos más importantes del nuevo proceso disciplinario que las empresas deben seguir.

XX Comunicación/citación del inicio de la investigación disciplinaria Para la Corte Constitucional, no basta con que al trabajador se le cite a una diligencia de descargos como anteriormente ocurría bajo la interpretación del artícu­lo 115 del Código Sustantivo del Trabajo.

Hoy, es necesario junto a la: i) Citación a descargos en la cual se señala el día y hora en que se llevará a cabo. ii) Trasladar las pruebas en contra del trabajador. iii) Señalar la conducta reprochada, debidamente tipificada y solicitarle que allegue las pruebas que considere pertinentes para el desenvolvimiento del posible incumplimiento. Es necesario que se le informe adecuadamente para que tenga la oportunidad de preparar su defensa y preparar las pruebas que van a permitir sustentarla. Todo ello en orden a garantizar el derecho al debido proceso.

La Sentencia C-593 del 2014 no especifica términos del tiempo que debe transcurrir entre la citación y el día en que se lleve a cabo la diligencia de descargos. Sin embargo, sugerimos que como la finalidad del fallo es proteger el derecho fundamental al debido proceso, el término entre uno y otro no sea inferior a 24 horas.

Como lo mencionamos al inicio de este escrito, desde la Sentencia C-593 de 2014, la dinámica disciplinaria de las empresas dio

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Tips estratégicos

XX Audiencia de descargos En este instante se le comunica de manera formal la falta. Así mismo, es la oportunidad en la cual el trabajador puede presentar sus argumentos de defensa, controvertir las pruebas que fueron enviadas con la citación y presentar las que permiten sostenerlos.

Esta etapa resulta fundamental, aquí es donde el empleador forma su convencimiento acerca de si existe responsabilidad o no. De igual forma, lo que se logre establecer va a constituir el insumo fundamental para graduar la sanción a aplicar.

Recordemos que los principios de proporcionalidad, oportunidad y razonabilidad serán los faros que guíen el desenvolvimiento de la presente instancia. Recomendamos que se adelante en la presencia de testigos.

En caso de que no se hayan enviado las pruebas en la citación al trabajador, es necesario que las mismas se presenten en la diligencia de descargos, se haga la anotación del traslado de las pruebas y las declaraciones que el trabajador haga sobre las mismas.

XX Sanción Es la determinación a la que llega el empleador luego de estudiar si la conducta amerita ser sancionada (porque está tipificada en el reglamento interno de trabajo, contrato

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de trabajo, política disciplinaria o en el Código Sustantivo del Trabajo) y de qué manera debe serlo, es decir, si con un llamado de atención, una suspensión o el despido con justa causa. Resulta fundamental que se deje constancia milimétrica de todos los pasos seguidos hasta acá y que sea debidamente comunicada al trabajador.

Es necesario destacar que, según nuestra interpretación del procedimiento disciplinario, se hace imprescindible adelantar todo el trámite antes mencionado, inclusive cuando la decisión sea dar por terminado el contrato con justa causa, a pesar de que la misma no sea propiamente una sanción disciplinaria sino el rompimiento del víncu­lo contractual.

De acuerdo con el reciente análisis, y soportado en fallos de tutela, el derecho fundamental que se protege es al debido proceso y defensa del trabajador, de manera que no se puede desconocer aunque la decisión sea terminar el contrato de trabajo por justa causa.

XX Impugnación o doble instancia Este punto ha generado opiniones encontradas. Algunos afirman que basta con que el trabajador pueda controvertir la decisión, en caso de no estar de acuerdo; otros dicen que se precisa que el superior jerárquico sea quien revise la sanción. Atendiendo a lo dispuesto por la Corte Constitucional e interpretándolo para que sea razonable, en estructuras empresariales sofisticadas se debe instaurar la doble instancia, determinando que la decisión pueda ser apelada en un término no superior a un día después de comunicada la sanción o terminación del contrato.

En las unidades laborales menos complejas y de pequeña envergadura bastará con que el encartado manifieste sus inconformidades y que estas sean resueltas como un recurso de reposición. Se cree que esta es la interpretación más adecuada a la realidad laboral colombiana, la cual se caracteriza por la informalidad.

Lo principal sobre la impugnación o doble instancia es que se manifiesten de manera inmediata los efectos de la decisión y se pueda establecer un término prudencial para ejercer la misma. De esta manera se evitan posibles fueros que podrían impedir la terminación del víncu­lo laboral.

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