Contenido Pág.
12
Tema central LEGIS INFORMACIÓN PROFESIONAL
Generación de valor desde el rol de ejecutivo de gestión humana hacia la empresa
Gerente GENERal Erick Rincón Cárdenas Directora Editorial Martha Penen Lastra Director Carlos Ignacio Delgado
6
Pág.
Pág.
Editor Ángel Quijano Lizarazo Colaboradores Isabel Ximena Flores Sierra, Natalia Godoy
17
EVENTOS Y LOGÍSTICA Estefanía Castro Salamanca
Actualidad laboral
PANORAMA
Publicidad María C. Díaz Maria.diaz@legis.com.co Oscar Iván Angulo Oscar.angulo@legis.com.co
Escenario legal de los fueros de trabajadores en Colombia
¿Cuál es el cálculo de porcentaje fijo de retención para el segundo semestre?
diseño y diagramación Alfonso Álvarez Mora Corrección de estilo Fabio Leonardo Rodriguez Duarte
20
imágenes ©Shutterstock.com ©Bigstock.com
Pág.
Revista Gestión Humana
MEJORES PRÁCTICAS Unilever: ¿Cuál es su oferta integral y de desarrollo para los colaboradores?
Edición número 25 Avenida Calle 26 No. 82-70 Tel. (57-1) 4255255 Línea Nacional: 01 8000 912101 Bogotá - Colombia gestionhumanaredes@legis.com.co Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total. Copyright©. Revista Gestión Humana.
DESARROLLO EMPRESARIAL ‘Employer Branding’: propuesta de valor al empleado y marca empleadora.............................................................................. Pág. 26 SOCIALES Eventos destacados................................................................................................................ Pág. 32
Envíe sus opiniones y sugerencias al siguiente correo electrónico: angel.quijano@legis.com.co
Entérese de más temas estratégicos en:
www.gestionhumana.com
DHL: ¿Por qué sus colaboradores son conocidos como “gente motivada”? Uno de los pilares principales del servicio se origina en colaboradores felices con lo que hacen a diario, pues entregarán su máximo compromiso en el trabajo y fidelizarán al cliente por medio de su atención y satisfacción de necesidades. Actualmente, del 100% de las vacantes de la compañía, el 87% es ocupado con personal interno. Entrevista con Paola Hernández, Gerente de Recursos Humanos de DHL Express Colombia. Roche: Una cultura que impulsa la flexibilidad en el trabajo DOW: Programas de crecimiento empresarial focalizados en el capital humano Sodexo: Estrategias de compromiso, liderazgo y cultura organizacional Natura Cosméticos: Gestión de la diversidad como ventaja competitiva Comultrasan: Modelo por competencias para movilizar hacia el resultado Alquería: El arte de gestionar el talento y su alineación con las metas de negocio Avianca: Táctica para impulsar el crecimiento y el desarrollo de sus colaboradores Banco AV Villas: Planes de formación alineados con la estrategia corporativa
Síguenos en nuestras redes sociales: /ComunidadGestionHumana GestiónhumanaMi comunidad experta @LegisEditores
4
Editorial
U
n presupuesto contempla todos los gastos proyectados para la ejecución de diferentes acciones en un periodo determinado en comparación con los gastos reales que se ejecutaron en el mismo lapso en el año anterior, e inclusive con otros como medida histórica. POR: ÁNGEL QUIJANO LIZARAZO Los presupuestos más EDITOR DE comunes se clasifican en: 1) GESTIONHUMANA.COM incrementales, que se basan en el actual (real) para proyectar uno nuevo con base en expectativas y otros resultados (Ej: planes piloto de una solución o herramienta de operación); y 2) nuevos, que parten de cero, y son caracterizados por una justificación suficiente de cada item. Uno de los aspectos más importantes en la revisión del presupuesto del área es evitar hablar en términos de gestión humana frente a gerencias administrativas o financieras pues producirá, en la mayoría de los casos, una ruptura entre la importancia de realizar ciertos procesos frente a la efectividad de sus resultados. Los líderes de RR.HH. pueden plantear una posición en el mismo lenguaje de otras gerencias, comunicando la contribución del área frente a los objetivos de negocio, en una relación costo-beneficio para la compañía. Se aconseja en este caso, por cada una de las iniciativas o proyectos de las dependencias del área (selección, compensación, formación, desarrollo, bienestar, seguridad y salud en el trabajo, entre otras) analizar:
www.gestionhumana.com - Edición 25
� ¿El costo es fijo? (no cambiará durante el año). � ¿El costo es variable? (fluctuación o sujeción a necesidades empresariales. Ej: contratación de personal por picos productivos). � ¿Se tiene control de los costos o un ente externo los controla? (honorarios de subcontratación). � ¿Qué escenarios se tienen con la adecuación presupuestal? � ¿Cómo se afectará la organización si se elimina el presupuesto de algún proyecto que RR.HH. señale como esencial? � ¿Qué factores externos pueden afectar la operación? (Ej: fusiones, crecimiento o reducción de ingresos, mayor flujo de personal, congelar aumentos salariales). La necesidad de un mayor presupuesto se basa en un conocimiento pleno del negocio, lo que afecta sus picos productivos, el endeudamiento, la capacidad operativa, la forma de medición y normas que puedan estar incidiendo en la correcta prestación del servicio por parte de los colaboradores. Si las anteriores tareas no están realizadas con suficiencia, muy seguramente año a año el departamento estará haciendo más de lo mismo, en el sentido de tomar pedidos y apagar incendios, sin ofrecer mayores soluciones que afecten positivamente la productividad. Es tiempo de cambiar esa visión y que gestión humana verdaderamente sea un socio estratégico de la organización.
POSGRADOS EN GESTIÓN HUMANA
Programas enfocados en formar líderes en el área de gestión humana en la organización, enfatizando en la concepción de desarrollo del ser humano en el ambiente laboral; una formación más para el ser que para el hacer.
Maestría en
DESARROLLO HUMANO ORGANIZACIONAL
SNIES 101456. Res. 12313 del 29 de Dic. de 2011. Vigencia por 7 años. Dur. 4 semestres SNIES 104963. Res. 14332 del 7 de Sep. de 2015. Vigencia por 7 años. Dur. 4 semestres
Modalidad Presencial Modalidad Virtual
Especialización en
GERENCIA DEL DESARROLLO HUMANO
SNIES 1256. Res. 1721 de 4 Mar. de 2011. Vigencia por 7 años. Dur. 3 semestres
SNIES 91262. Res. 2761 del 6 de Abr. del 2011. Vigencia por 7 años. Dur. 3 semestres
Modalidad Presencial Modalidad Virtual
INSCRIPCIONES ABIERTAS www.eafit.edu.co/posgrados Medellín | Llanogrande | Bogotá | Pereira | Virtual Teléfono : (+57) (4) 4489500 Línea gratuita nacional 01 8000 515 900 E-mail: posgrados@eafit.edu.co
Inspira Crea Transforma
Vigilada Mineducación
6
Actualidad laboral
Cuáles son los criterios que garantizan el equilibrio entre los derechos del trabajador y los del empleador cuando se toman decisiones judiciales y administrativas relativas a los fueros que cobijan a los trabajadores. POR: REVISTA ACTUALIDAD LABORAL, ED. 201 Especial para Gestionhumana.com
L
a evolución de la normativa laboral colombiana y las sentencias de la Corte Constitucional han contribuido a generar un entorno de respeto a la estabilidad laboral de los trabajadores que se deriva de alguno de los fueros contemplados en el ordenamiento jurídico. Sin embargo, crece la preocupación de empleadores y de expertos en derecho del trabajo con respecto al abuso en que pueden incurrir los trabajadores al buscar la protección prolongada de los fueros, fenómeno ante el cual resultan muy limitados los recursos disponibles para controlar el uso indebido. Diego Felipe Valdivieso, abogado consultor en temas laborales, expresa que el “entendimiento actual” acerca de los fueros que favorecen a un trabajador colombiano tiene origen constitucional. “La Constitución establece, en el artículo 53, el principio de estabilidad como una regla fundamental en las dinámicas del derecho del trabajo”. No obstante, esa estabilidad tiene dos dimensiones: en el sentido genérico y en el reforzado.
www.gestionhumana.com - Edición 25
En el sentido genérico, se puede argumentar que toda persona tiene un trabajo, con un nivel de estabilidad razonable, con fundamento en que la Constitución “prohíbe los tratos arbitrarios de los empleadores hacia los trabajadores”. Tal idea de estabilidad laboral, en su dimensión genérica, se puso de manifiesto cuando la Corte Constitucional “se pronunció sobre la constitucionalidad de los contratos de trabajo a término fijo” y adujo que todo contrato de esa índole “tiene un derecho a que se prorrogue, si se mantienen las condiciones del empleo y si el desempeño de la persona”, en su calidad de trabajador, ha sido acorde con el objeto contractual. Tal tesis favorable a la estabilidad laboral también se ha evidenciado en otros pronunciamientos de la Corte Constitucional, conforme a los cuales se ha advertido, por ejemplo, que “el período de prueba de un trabajador no es una licencia para la arbitrariedad”, pues el empleador no puede decidir que termina un contrato laboral durante ese período de prueba, sin exponer la causa, sino que se “requiere una valoración objetiva en la que
Actualidad laboral 7
se cierre ese campo a la arbitrariedad. Entonces, todos los trabajadores colombianos tienen consagrado ese derecho a la estabilidad en su sentido genérico”. En la dimensión reforzada de la estabilidad laboral se encuentra la figura del fuero, sigue Valdivieso, “condición especial que implica una regla diferente a la general”. Este trato de excepción implica que “unas personas, sujetos de especial interés de la Constitución, tienen una garantía adicional”. En consecuencia, por ejemplo, si en la dimensión genérica de la estabilidad laboral “está proscrita la arbitrariedad del empleador, en la estabilidad reforzada no solo lo está, sino que están limitadas algunas facultades del empleador como la de hacer cambios en el puesto de labor o terminar el contrato de trabajo”. El concepto de estabilidad laboral vinculado a los fueros no había alcanzado evolución significativa antes de la Constitución de 1991, comenta Valdivieso. “Por ejemplo, solo después de esta empezamos a entender que el efecto de violar un fuero de maternidad era el reintegro de la trabajadora”, pues bajo el marco constitucional anterior la consecuencia era “pagar una indemnización especial”. Entonces, “los empleadores se acostumbraron” a pagar “por no haber pedido permiso al Ministerio del Trabajo”, con el fin de despedir a una trabajadora en estado de embarazo. Posteriormente, la Corte Constitucional amplió su órbita de interpretación y determinó que la consecuencia de ese despido no solo era una sanción económica al empleador, sino que existía “una estabilidad, en el trabajo, en el sentido reforzado”, cuando la trabajadora estuviese en embarazo. Con relación a la postura garante de los fueros laborales que han caracterizado las sentencias de la Corte Constitucional, “no me atrevo a decir que el desarrollo de estos
fueros sea negativo per se”, explica Valdivieso, pero “el problema surge cuando se pierde la obligación de ver el mundo del derecho laboral como un universo y no como partes individuales”. No obstante, continúa el experto, “lo que le ha pasado a la Corte Constitucional, con todos estos desarrollos de los fueros, es que se ha dejado tentar por mirar a un solo actor. Entonces, se mira a la madre cabeza de familia, al prepensionado, al discapacitado, al padre del niño que está por nacer”. Esa visión sin universo no le permite contemplar “el impacto en el otro lado de la ecuación y se está perdiendo el equilibrio”. Recalca que la evolución en materia de los fueros laborales debe alcanzarse “mirando siempre los dos lados de la balanza. Cuando solo se observa el lado del trabajador se empieza a descompensar” con relación al del empleador. Esa postura se percibe progresista, desde la óptica del hombre trabajador, pero resulta “regresiva con respecto al equilibrio general con el cual debe ver las relaciones de trabajo”. Esa perspectiva limitada también ha impedido que la Corte Constitucional defina criterios claros encaminados a precisar que “los fueros de estabilidad reforzada son la excepción y no la regla”, por lo cual deben favorecer, específicamente, a “sujetos que están en tal condición de debilidad que requieren el abrazo y la protección del Estado” y no a los trabajadores que buscan beneficiarse de aquellos de manera abusiva. En la normativa laboral colombiana se contemplan los fueros de maternidad, de paternidad, por salud, por discapacidad, el que cobija al trabajador próximo a pensionarse y el fuero sindical. Arturo Mejía, vicepresidente de talento de una industria del sector de alimentos, sostiene que, en general, “desde
su componente filosófico o su finalidad, todos estos fueros son nobles, sin embargo, la dificultad frente a ellos es el abuso que se da de los mismos y la falta de límites claros en su alcance”. La estrategia de una empresa para afrontar los problemas desatados con algún tipo de fuero, dice Mejía, debe fundarse en “confrontar las situaciones en las que se evidencian abusos y acudir a la justicia, bien sea iniciando las demandas o contestando las mismas a partir de un proceso documentado y con las pruebas suficientes que demuestren la razón objetiva que lleva a la empresa a tomar la decisión de finalizar el contrato. Es importante que los empleadores tengan conciencia de que ningún fuero carece de límites y el hecho de tomar acciones es la única manera de evitar que se sigan dando abusos, de lo contrario, sería dejar a quienes abusan en la posición más cómoda”. Mejía explica que el abuso de la figura del fuero por un trabajador se puede notar “cuando abiertamente se evidencia un comportamiento contrario a sus obligaciones”. Por ejemplo, resulta inadmisible que “una persona que no puede desarrollar una serie de actividades en la empresa sí pueda hacerlo por fuera de ella estando, además, en un período de incapacidad. Estas situaciones son muy comunes y para ello será importante tomar una posición de la mano con las empresas promotoras de salud (EPS) y las administradoras de riesgos laborales (ARL), porque, en definitiva, esa es una situación en la que se está defraudando al sistema mismo del que todos somos aportantes”.
Problema frecuente El fuero al que recurren los trabajadores con mayor frecuencia, acota Mejía, al parecer por la facili-
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
8
Actualidad laboral
dad de obtenerlo, es el de salud. Precisa que no puede decir con certeza cuáles son las razones que motivan a un trabajador a buscar ese beneficio, pero piensa que “surge del temor a perder su trabajo”, ante lo cual considera que el “fuero es la posibilidad de asegurar su puesto. Igualmente, he podido observar que también hay trabajadores que buscan los temas médicos para ausentarse del trabajo de manera justificada y, en paralelo, desarrollar actividades económicas, lo cual sin duda es una situación cada vez más preocupante”. Entre tanto, Margarita Cediel, directora de gestión humana de Compass Group, compañía multinacional dedicada a la oferta de servicios de alimentación y soporte, manifiesta que el fuero por salud es una seria dificultad para las empresas en la actualidad. “El fuero es una protección y al serlo le pone unas limitantes a la organización que no siempre son tan fáciles de gestionar”, especialmente, en las grandes empresas. En lo pertinente al fuero por salud se presenta un factor agravante, comenta Cediel, debido a “la gestión no siempre muy disciplinada, por parte del sector médico, que sin mayor conocimiento empieza a emitir incapacidades laborales”. Ante esa circunstancia, “el trabajador, a veces, abusa de eso”. Una de las tácticas para hacerlo consiste en pedir citas médicas, con cierta regularidad, en diferentes instituciones prestadoras de salud (IPS) y así lograr que lo incapaciten continuamente. Al final, terminan por tener protección permanente del fuero por salud y afectan la productividad de la empresa. La experiencia de Compass Group evidencia que en aquellas operaciones de la empresa en las que trabajan 20 o 30 personas, cada día pueden faltar al trabajo cinco o seis trabajadores por razones de salud. La mayoría de los casos de
www.gestionhumana.com - Edición 25
ausentismo, en las organizaciones, tienen como causa algún inconveniente de salud de los trabajadores. Se trata de una realidad que “impacta la productividad de la compañía, los servicios que las empresas prestan a sus clientes”. Además, “no hay muchas herramientas con las cuales la compañía pueda demostrar” que, eventualmente, un trabajador abusa del fuero por salud. Agrega que la incapacidad permanente de trabajadores por motivos de salud y el respectivo fuero “nos llevan a las compañías, a veces, a crear posiciones de labor que no existen para reubicarlos”. Frente al ausentismo laboral por inconvenientes de salud del trabajador, Cediel considera que el reto de las empresas consiste en diseñar sistemas óptimos de gestión de la salud y de prevención. Resulta determinante que las compañías creen un entorno de trabajo favorable a la prevención de las enfermedades y desarrollar estrategias orientadas a mitigar el impacto en la productividad empresarial de las personas que se ausentan, con frecuencia, por razones de salud. Por su lado, Luis Pedraza, presidente de la Central Unitaria de Trabajadores (CUT), critica el hecho conforme al cual “los empleadores, a través de los departamentos de seguridad industrial y salud ocupacional, tienen directrices que les prohíben a los funcionarios de esos departamentos presentar informes sobre accidentes de trabajo o enfermedades profesionales”. También se presentan casos en los que el empleador le solicita a un trabajador que no reporte un accidente laboral como tal, sino como otra clase de accidente. “El fuero por salud está bien reglado, el problema es que los empleadores utilizan ese tipo de prácticas ilegales”, asevera Pedraza. Además, comenta que algunas empresas remiten a sus a trabajado-
res enfermos a consultorios médicos particulares, con el argumento de la dificultad que se presenta en las empresas promotoras de salud (EPS) para lograr citas médicas. Frente a esta decisión empresarial, asegura que “ese médico está orientado para que minimice la crisis de la salud y el trabajador no tenga la posibilidad de quejarse de que ha sido desconocido su derecho a que se le reconozca una enfermedad profesional o un accidente de trabajo”. Con relación a la posibilidad de que se abuse del fuero por salud, Pedraza afirma que eso no ocurre, “porque al trabajador le queda muy complicado controvertir un concepto profesional médico. Hoy en día, con la ciencia médica, se puede establecer” si el trabajador finge alguna dolencia. “Ahí es donde menos puede el trabajador inventarse cosas”. En lo atinente a las empresas que contratan médicos particulares para que atiendan a sus trabajadores, Margarita Cediel, de Compass Group, comenta que “son estrategias que las compañías usamos” con el fin de “garantizar que el trabajador está consultando a un médico” por un problema real de salud y que el empleado va a recibir el tratamiento adecuado, al igual que las incapacidades requeridas. Cediel asegura que “no es cierto” que las empresas presionen a los médicos particulares que contratan para atender a los trabajadores con el fin de que alteren sus decisiones profesionales en favor de aquellas. El ejercicio de la medicina “es una profesión libre y ética; sería gravísimo que un médico permitiera que cualquier persona de una organización” le pidiera reducir el tiempo de la incapacidad de un trabajador. “Eso va en contra de cualquier valor ético de las organizaciones y estas, en tales temas, son cada vez más juiciosas”.
Actualidad laboral 9
Agrega que en Compass Group se va a contratar un médico para que adelante “un proceso administrativo mediante el cual le haga seguimiento a la gente que tiene más de 180 días de incapacidad”. Igualmente, verificará que los trabajadores cumplan las restricciones médicas y que una vez cumplidas estas se reincorporen a sus labores. Cediel no cree factible que los empresarios soliciten a los trabajadores que dejen de reportar un accidente laboral, bajo la amenaza del despido, “porque ahora el empleado sabe más que el empleador”, en relación con sus derechos laborales y conocen muy bien las leyes que los protegen. Las compañías grandes, además, realizan un riguroso seguimiento a los indicadores relativos a la accidentalidad laboral. “Uno de los retos es reportar cualquier incidente, cualquier condición insegura que pueda causar daño al trabajador o a su salud, de tal manera que con eso se puedan definir planes de acción para prevenir. Las compañías, asimismo, no se exponen a demandas que les van a costar mucha plata, porque el trabajador deje” de reportar un accidente laboral. Por el contrario, las empresas grandes premian esos reportes, dado que les permiten optimizar la prevención de los accidentes laborales.
Certezas e incertidumbres En otro frente de análisis, según el laboralista Diego Felipe Valdivieso, el fuero de maternidad se caracteriza por haber alcanzado mayor grado de madurez y desarrollo con respecto a los demás fueros que contempla la legislación laboral colombiana. Este inició como un recurso orientado a proteger de la discriminación, por causa de la maternidad, a la mujer trabajadora, luego se empezó a considerar como un instrumento de solidaridad con la condición de madre, enseguida evolucionó a ser una figura en favor de los derechos de los niños y después se le atribuyeron alcances como recurso combinado de solidaridad y encaminado a evitar la discriminación de la mujer en el mercado laboral. Según Luis Pedraza, presidente de la CUT, “hay empresarios que le exigen a la mujer certificado de no embarazo” como requisito para contratarla en un puesto de trabajo. Asimismo, “lo tiene que estar renovando periódicamente”, si quiere conservar el empleo. La CUT ha denunciado reiteradamente
esa situación, pero los inspectores de trabajo no han tomado medidas encaminadas a evitar esa práctica. De otra parte, en lo concerniente al fuero de paternidad, expresa Margarita Cediel, de Compass Group, que “hay un reto en términos de las normas y es que, infortunadamente, en un país como el nuestro un mismo trabajador puede ser padre de varios hijos con diferente madre”. Pero tal situación “no está reglamentada de manera tan juiciosa y las compañías terminamos maniatadas frente a esos fueros”, especialmente, porque encuentran dificultad para establecer con certeza que un trabajador es el verdadero padre del hijo que espera una mujer embarazada y que, además, no es quien aparece en el registro de la empresa como su cónyuge. En síntesis, el fuero de paternidad genera incertidumbre en las empresas, con respecto a la manera correcta de manejarlo. Por otro lado, Cediel considera que el fuero de prepensionado puede convertirse en un asunto complicado para las empresas, si se toma en cuenta que en el país existe una cantidad significativa de trabajadores que, a pesar de alcanzar la edad de jubilación, no van a completar
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
10
Actualidad laboral
el número de semanas de cotización establecido por ley. En consecuencia, se crea una situación de “vulnerabilidad que también limita a las empresas”, pues debido al fuero de prepensionado se ven obligadas a mantener empleada a una persona que teóricamente está a las puertas de obtener una pensión, pero que en realidad no la va a conseguir. Advierte que “esta gente prepensionada, a veces, presenta condiciones de salud complicadas y también tiene un fuero reforzado por salud”. Sin embargo, en algunas ocasiones, el mismo trabajador con fuero de prepensionado busca negociar su retiro voluntario con el empleador, pero “cuando ya hay un fuero en vigor, aunque se llegue a conciliar” el retiro del trabajador, existe el riesgo de que tal acuerdo sea demandado ante la justicia y se decrete la nulidad del mismo, situación en la cual la compañía perdería el dinero pagado al trabajador. Ante esa amenaza, una empresa puede optar por no negociar el retiro voluntario, “pero son personas que quizá se deben reubicar” en otras labores por causas de salud y, en consecuencia, “se convierten en un inconveniente interno” para las organizaciones. Luis Pedraza, de la CUT, sostiene que los empleadores vulneran el fuero de prepensionado mediante la oferta al trabajador de un plan de retiro voluntario con indemnización. Frente a tal hecho asegura que “la obligación de la empresa es tener a ese trabajador en labor hasta que se jubile”. Ese plan de retiro lo financian al pagar un menor salario al trabajador que llega a reemplazar al prepensionado que acepte el plan de retiro. En materia de derecho laboral colectivo, Pedraza explica que la ley colombiana contempla tres tipos de fueros que favorecen a los trabajadores afiliados a un sindicato. El primero se denomina fuero circunstancial y se activa al participar en la fundación del sindicato de una empresa. La vigencia de aquel es de dos meses. Lo considera “muy importante”, porque les brinda estabilidad laboral a quienes asumen el liderazgo en la creación de una organización sindical. Aclara que ese fuero constituye “una forma de facilitarles, tanto al sindicato que nace como a los trabajadores integrantes, la presentación del pliego de peticiones y la negociación colectiva, porque una vez que se presenta el pliego nace otro que es el fuero por negociación colectiva, el cual ampara a todos los trabajadores
www.gestionhumana.com - Edición 25
involucrados en esa negociación y se extiende” hasta que se firme la convención colectiva. Finalmente, está el fuero que se le otorga a quienes resultan elegidos en la junta directiva del sindicato, el cual cobija a los diez trabajadores que la conforman. La ley también permite que se nombren dos personas más en la comisión de reclamos del sindicato, pero “no cuentan con fuero”. Cree que la legislación sobre el fuero sindical está bien enfocada. No obstante, aquellos empleadores, “enemigos de la existencia de un sindicato, buscan siempre, por la vía del montaje de informes sobre fallas laborales u otros asuntos”, argumentos para despedir a los trabajadores de un sindicato con justa causa. Incluso, “hay empresarios que despiden al trabajador con fuero sindical y asumen los costos de orden judicial”. Con esa actitud “judicializan la relación con los sindicatos” y se desatan pleitos, ante la justicia laboral, que pueden durar seis meses o un año. Tales conflictos judiciales “son demasiado prolongados” y mientras tanto el trabajador no puede trabajar, de modo que se ve obligado a “conciliar con una indemnización legal” y así la empresa resuelve “el problema del dirigente sindical. Esos son manejos absolutamente violatorios de la ley”.
Actualidad laboral 11
Respecto de la posibilidad de que un trabajador esté simultáneamente vinculado a varios sindicatos, fenómeno conocido como multiafiliación, Pedraza afirma que “en el ejercicio de la autonomía sindical pueden existir varios sindicatos y de diferente tipo en una misma empresa”. Ante esa circunstancia, la multiafiliación “se convirtió en una enfermedad endémica para el mismo sindicalismo”, estrategia a la cual se acude con la finalidad de que los trabajadores vinculados a distintos sindicatos se beneficien de más de un fuero sindical de modo que refuerzan desmedidamente su estabilidad laboral. “Eso, aparentemente, es una protección, pero resultó ser un fenómeno de división y de raquitismo sindical, porque una vez que los trabajadores tienen el fuero no quieren renunciar a él, al fusionarse en un solo sindicato”. En la CUT “estamos de acuerdo con que se regularice la representación sindical y la negociación colectiva en los centros de trabajo”, proceso que exige “más trabajadores organizados en grandes sindicatos de industria o por rama de economía y menos sindicatos” por empresa. Pedraza recalca que la premisa de la CUT apunta a “más afiliados, menos sindicatos”. Por lo tanto, se “decidió organizar a toda su gente afiliada en 18 grandes sindicatos de industria”, dado que actualmente la CUT congrega a unos 560 sindicatos. “El proceso va bien” y precisa que “el sector de la educación está trabajando para converger en la Federación Colombiana de Trabajadores de la Educación (Fecode); el mineroenergético se está organizando para crear un solo sindicato”, al igual que la industria de bebidas y alimentos. No obstante, “es un proceso difícil”, debido a que “los directivos de los sindicatos se resisten a la pérdida del fuero sindical”.
Aunque los fueros legales que cobijan a los trabajadores tienen un origen noble, al procurarles la estabilidad laboral a quienes, por una causa excepcional, no pueden perder su trabajo, al parecer, existe fundamento para la preocupación de los empleadores, especialmente, en relación con el fuero de salud y las garantías, sin reglas precisas, que este brinda en las instancias legales. Quizá sea el momento de reflexionar si al país le conviene establecer unos parámetros que les permitan a los inspectores del trabajo y a los jueces laborales disminuir el riesgo de que los trabajadores puedan abusar de los fueros, sin que se les limiten las garantías para recurrir a estos.
Vistazo a los fueros Arturo Mejía, vicepresidente de talento de una gran industria del sector de alimentos, expresa los siguientes comentarios sobre los fueros laborales que operan en Colombia. Aunque aclara que se trata de unas figuras con propósito noble, reconoce que la falta de límites claros en relación con sus alcances puede favorecer que se abuse de aquellos por parte de los trabajadores. • Por salud: el aspecto negativo consiste en que no existe una alternativa práctica y real que le imponga límites. Si bien los pronunciamientos de la Corte Constitucional dejan ver que la existencia de una causa objetiva (distinta de la condición médica) es una razón válida para terminar un contrato de trabajo, incluso, sin requerirse autorización por parte del Ministerio del Trabajo, no puede desconocerse que este tema sigue siendo aún bastante incierto en cuanto a los límites del fuero. • Por maternidad: es muy importante, pero genera una inquietud en torno a qué tan contraproducente podría ser una protección que se amplía cada vez más a la mujer y si ello puede llevar a una discriminación. Además, el fuero de maternidad extendido al padre parece una figura confusa, compleja y se prestará a más pleitos y discusiones judiciales de las que ya se tienen hoy, por vía de los distintos fueros. • Por discapacidad (artículo 26 de la Ley 361 de 1997): tiene el mismo aspecto negativo del fuero de salud y forma parte de la misma temática. • Sindical: con un movimiento sindical que aún no está en un punto de madurez suficiente, su situación actual es de bastante complejidad y se está viendo afectado, pues resulta un contrasentido con el origen del derecho laboral y, particularmente, con respecto al derecho laboral colectivo, que se observe una atomización de la representación sindical y no la consolidación y fortalecimiento de la misma. No es lógico que en las empresas se puedan organizar varios sindicatos, los cuales reciben los mismos beneficios (así sea por vía de distintas convenciones), pero al tener la posibilidad de crear cuanto sindicato se considere conveniente, se presenta una proliferación de fueros, lo cual, incluso, lleva a que en algunas empresas casi la totalidad del personal sindicalizado integre el cuerpo directivo del sindicato. Este punto requiere especial atención de todos los sectores (gobierno, sindicatos y empresa). • Prepensionado: se considera un fuero con noble finalidad, pero se puede prestar a abusos y carece de límites precisos en cuanto a su alcance.
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
12
Tema central
En un mundo en constante cambio, la necesidad de identificar cómo los profesionales de gestión humana están desarrollando sus competencias es vital para establecer su contribución en el crecimiento y cumplimiento de los objetivos de las organizaciones.
POR: REVISTA GESTIÓN HUMANA
E
s un hecho que tanto los profesionales de gestión humana como sus áreas han tenido que evolucionar de acuerdo con el ritmo de los cambios económicos y sociales que han impactado a las empresas y su forma de hacer negocios. De esta manera, los líderes organizacionales han visto en gestión humana un área de alto valor para todo lo relacionado con el mejoramiento de procesos donde el capital humano es esencial frente a las expectativas financieras, de
cumplimiento de objetivos productivos y de metas corporativas de mediano y largo plazo. Es en este escenario donde los ejecutivos de RR. HH. han tenido que desarrollar nuevas competencias (del ser, del saber y del hacer) que respondan de forma eficiente ante los nuevos desafíos y aporten en la construcción de valor que demanda la empresa. Recientemente Dave Ulrich y The RBL Group desarrollaron un trabajo de investigación donde presentaban seis competencias dife-
renciadoras para los ejecutivos del área, las cuales eran: activista creíble, desarrollador de capacidades, proponente de tecnología, promotor del cambio, integrador e innovador y agente estratégico; estudio1 que ya fue actualizado por los mismos investigadores y que menciona la variación de alguna de estas competencias y la creación de otras de alto impacto en el rendimiento profesional. De esta forma, se encontró que un gran porcentaje de los profesionales entrevistados se mueven bajo las siguientes competencias:
1. 7th round of the HR Competency Study (HRCS). En esta versión del estudio se realizaron unas 30.000 entrevistas sobre competencias y desempeño a más de 4.000 profesionales de RR. HH. de unas 1.500 organizaciones alrededor del mundo. La nueva versión del estudio, así como las anteriores se caracterizan por la diversidad de compañías, industrias y geografía.
www.gestionhumana.com - Edición 25
Tema central 13
Curador del capital humano Campeón de cultura y cambio
Facilitadores organizacionales Competencias centrales
Gestor de beneficios y recompensas
Agente estratégico
Facilitadores de entregas
Activista creíble
Gestor de cumplimiento Diseñador e intérprete de analítica
Activista creíble: los líderes del negocio construyen relaciones personales de confianza con los profesionales de talento humano. La credibilidad se da cuando los ejecutivos cumplen lo que prometen y construyen relaciones personales de confianza. Ser un asesor confiable ayuda a tener relaciones personales positivas y de mayor impacto. Como activistas, se tienen puntos de vista sólidos e informados de las necesidades y requerimientos del negocio. Así mismo, se aprende a influenciar a los demás hacia la productividad. Algunos han llamado esto como “talento humano con actitud”. Los profesionales que son creíbles y no activistas son admirados, pero no tienen mucho impacto. Aquellos que son activistas no creíbles pueden tener buenas ideas, pero no recibirán mucha atención. Integrador de tecnología y medios: en los últimos años la tecnología ha cambiado la forma en que gestión humana piensa y hace su trabajo. En el nivel más básico,
Integrador de tecnología y medios
los profesionales necesitan la tecnología para poder prestar de manera más efectiva los servicios administrativos y operativos relacionados con la función. Adicionalmente, deben utilizar esta tecnología para mejorar el modo en que las personas se comunican y se conectan internamente y con sus clientes y para buscar que el trabajo administrativo se haga más eficiente y efectivo. Una tendencia emergente es el uso de la tecnología como una herramienta para construir relaciones interpersonales a través de las redes sociales. Como exponentes de todos estos avances, los ejecutivos de talento humano tienen acceso a la tecnología, saben cómo promoverla, analizarla y alinearla para convertir datos en información, fomentando así la eficiencia y promoviendo las relaciones y redes entre stakeholders. Por lo tanto, se usa la tecnología y los medios sociales para crear e impulsar organizaciones hacia el alto desempeño y la roductividad.
Diseñador e intérprete de analítica: los ejecutivos más efectivos saben integrar y combinar sus prácticas innovadoras de gestión humana en soluciones integrales para resolver los problemas del negocio. Para hacerlo, deben estar al tanto de los últimos avances respecto de las prácticas de talento humano relacionadas con la búsqueda y desarrollo del mismo, de la administración del desempeño, del diseño de organizaciones, de la asignación del trabajo y del mejoramiento de procesos al igual que la definición e implementación de la marca de liderazgo. Así mismo, usar las herramientas de analítica con el fin de mejorar procesos como el de la toma de decisiones. Gestor de cumplimiento: se es capaz de manejar los procesos relacionados con el cumplimiento en diferentes niveles y de acuerdo con las guías regulatorias dictadas por la gestión organizacional, con el fin de fomentar la productividad, la consecución de indicadores y calcular
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
14
Tema central
el esfuerzo necesario para la realización de actividades. Es importante en esta competencia el uso de metodologías que contribuyan con la facilitación para la consecución de objetivos. Agente estratégico: significa actuar con enfoque de afuera hacia adentro. Los ejecutivos con esta competencia conocen y son capaces de traducir las tendencias externas al negocio en acciones organizacionales internas. Entienden las condiciones generales del negocio (por ejemplo, tendencias sociales, tecnológicas, económicas, políticas, ambientales y demográficas) que afectan su industria y geografía. Ellos se enfocan y sirven a clientes clave de su organización, segmentándolos, conociendo sus expectativas y alineando las acciones organizacionales con las necesidades de los mismos. También ayudan a la organización a cocrear las respuestas estratégicas requeridas, alineadas con las condiciones del negocio y las expectativas de los clientes, ayudando a enmarcar y a seleccionar las mejores opciones. Campeón de cultura y cambio: los ejecutivos de talento humano necesitan hacer que la capacidad interna para cambiar se ajuste al ritmo de cambio externo. Como promotores del cambio y cultura ayudan a que este suceda en tres niveles: institucional (variación de patrones y cultura organizacional), iniciativas organizacionales (haciendo que las cosas pasen) y personal (facilitando la transición individual). Para hacer que este suceda en estos tres niveles, los profesionales de RR. HH. juegan dos roles críticos: a) Iniciando el cambio: significa construir un caso de negocio que explique por qué es importante, cómo sobreponerse al mismo, cómo involucrar a las personas clave en el proceso y cómo articular las decisiones necesarias para dar inicio al proceso.
www.gestionhumana.com - Edición 25
b) Dando sostenibilidad a la cultura: establece la institucionalización del cambio, aprovechando y maximizando los recursos internos, estructura organizacional, canales internos y externos de comunicación y fomentando el aprendizaje continuo. Curador del capital humano: un profesional exitoso de talento humano es hábil creando organizaciones fuertes y efectivas. Una organización no es solo la estructura o los procesos, es un conjunto de capacidades críticas que generan diferenciación. Estas capacidades representan lo que la organización hace bien y por lo que es reconocida por sus stakeholders. Los ejecutivos de gestión humana son capaces de auditar e invertir en la creación de estas capacidades organizacionales críticas. Adicionalmente, se aseguran de que la gerencia media reconozca la importancia de las capacidades para el logro de los objetivos corporativos y funcionales. Otra de las habilidades es facilitar auditorías de capacidades para determinar la identidad de las organizaciones y buscar su alineación. Así mismo, gestiona el flujo de talento desarrollando a empleados y líderes, impulsando el desempeño individual y construyendo el talento técnico. Gestor de beneficios y recompensas: siempre ha sido fundamental el desarrollo de un sistema de compensación total que permita establecer unos mecanismos tanto de retribución económica como no monetaria, que se adecue a las necesidades de los diferentes grupos objetivos de la población trabajadora. De esta forma, el ejecutivo de RR. HH. es capaz de gestionar la búsqueda de significado de los empleados a través de recompensas. Los programas de beneficios y de bienestar son el motor que impulsará la retención del talento en posiciones clave y disminuirá la excesiva rotación de algunos cargos donde se
presenta un aumento de costos para la organización por factores como selección y curva de aprendizaje de los nuevos colaboradores. Navegador de paradojas: una de las nuevas competencias que han emergido como resultado de la esta investigación se centra en la habilidad que tienen los ejecutivos del área de navegar en las muchas tensiones generadas por el flujo de operaciones del negocio. En otras palabras, intereses derivados del desarrollo de negocios, los procesos establecidos y el talento humano disponible. De esta forma, los profesionales de RR. HH. luchan constantemente con esas tensiones que deben ser resueltas en algunas circunstancias y cultivadas en otras para ayudar a que el negocio vaya hacia adelante. Navegar con sabiduría estas tensiones se convierte en uno de los desafíos centrales de los profesionales modernos quienes deberán desarrollar ciertas capacidades, como la escucha activa, la influencia positiva y la capacidad de negociación para determinar las mejores salidas hacia el crecimiento y sostenibilidad del negocio. Al agrupar las competencias descritas se obtiene que las tres principales que actúan como base para las demás son el agente estratégico, el activista creíble y el navegador de paradojas. Por otro lado, los facilitadores para construir una organización estratégica son: campeón de cultura y cambio, curador del capital humano y gestor de beneficios y recompensas. Finalmente, los facilitadores que se enfocan en la parte operativa o táctica son el integrador de tecnología y medios, el diseñador e intérprete de analíticas y el gestor de cumplimiento. Con todo lo anterior, los ejecutivos de gestión humana aportan valor cuando conocen lo suficiente acerca de los contextos de negocios y los grupos de interés clave.
Tema central 15
Es en este momento cuando pueden interpretar la realidad organizacional y traducirla en decisiones y acciones internas. De esta forma, ofrecen soluciones integradas e innovadoras de gestión humana que impactan los problemas de negocio, auditando y mejorando el talento, la cultura y el liderazgo.
� Prácticas de desempeño: son las actividades de recursos humanos que ayudan a los colaboradores a desarrollar sus habilidades y aptitudes (por ejemplo, la evaluación de desempeño, formación y compromiso). � Prácticas integradas: actividades que ofrecen soluciones integradas e innovadoras para los problemas empresariales (por ejemplo, alineaciones estratégicas de los objetivos de RR. HH. vinculadas a la planeación estratégica de toda la organización, ofrecimiento de soluciones integradas para problemas de negocio y construcción de un modelo cultural para la organización). � Prácticas de análisis: acciones relacionadas con el cumplimiento del Balanced Scorecard del área de RR. HH.
Otros hallazgos El estudio también analizó el valor que el área de gestión humana crea para los diferentes grupos de interés hacia dentro de la compañía, los cuales toman forma en cuatro puntos esencialmente:
� Prácticas de gestión de la información: manejo de la información para tomar mejores decisiones empresariales (por ejemplo, análisis y uso de la información externa o del sector de la empresa como ventaja competitiva y para la toma de decisiones). A continuación, se muestran las prácticas integradas de mayor impacto desde gestión humana en los diferentes grupos de interés:
Rendimiento del negocio
Clientes externos
Inversionistas/ propietarios
Comunidades
Reguladores
Gerente de línea
Colaboradores
Desempeño de los colaboradores de RR. HH.
44,1%
6,5%
10%
16,2%
6,1%
15,3%
19%
Integración de RR. HH.
16,9%
21,6%
30,8%
28,5%
33,6%
57,2%
56,1%
Analítica de RR. HH.
17,3%
26,70%
23,3%
18,1%
31%
15,2%
13,2%
Información de gestión de RR. HH.
21,7%
45,2%
45,2%
37,2%
29,4%
12,2%
11,7%
Porcentaje total por actividad del área de RR. HH.
31%
46,5%
46,5%
52,8%
41,7%
60,7%
59,8%
1. Debido a que la ventaja estratégica de las organizaciones se basa en un tratamiento inteligente y que ofrezca valor a su capital humano, los ejecutivos de gestión humana y sus áreas deben responder ante estos desafíos enfocándose por lo menos en tres puntos esenciales:
Convertirse en un navegador de paradojas, que gestione eficazmente las tensiones inherentes al negocio.
2. Combinar el posicionamiento y el entendimiento del contexto de negocio, convirtiéndose en un activista creíble que influencia mediante relaciones de confianza. 3. Comprender y dominar las estrategias de facilitación desde el área de RR. HH. hacia la empresa.
Todo lo anterior es un trabajo conjunto donde se combinan las destrezas de los ejecutivos de gestión humana y el impacto de los procesos del área en la empresa, con el fin de lograr resultados visibles en los diferentes grupos de interés organizacionales. Aún que-
da un camino por recorrer en la generación de valor que desde el área se puede crear para la organización, sin embargo, ya existe un pleno conocimiento de su importancia frente al sostenimiento del negocio al adecuar procesos y capital humano.
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
¿Buscas estrategias y publicidad
en segmentos especializados de
ALTA GERENCIA DE
TALENTO HUMANO? CONECTA TU MARCA EN EL GRUPO DE TU INTERÉS
Buena idea Presencia de marca en:
Revista
Sitio Web
Eventos
Boletines
Somos tu aliado en las estrategias de comunicación
Para mayor información comuníquese con la Línea de Contacto Legis Bogotá: 425 5200; Línea Nacional: 01 8000 912101 o escríbanos a scliente@legis.com.co www.legis.com.co
Directorio
Panorama 17
Con la entrada en vigencia de la Ley 1819 del 2016 y considerando las nuevas reglas frente a la depuración del ingreso laboral, surgen varios cuestionamientos respecto de cómo se realizaría el cálculo del porcentaje fijo.
E
n nuestro país existen dos procedimientos para determinar la retención en la fuente sobre los pagos laborales, los cuales están regulados por los artículos 385 y 386 del estatuto tributario y los artículos 1.2.4.1.3 y 1.2.4.1.4 del Decreto 1625 del 2016. De acuerdo con la normativa, mientras que el procedimiento uno consiste en que mes a mes se determina el valor de retención a aplicar al trabajador sobre los ingresos gravables; el procediPOR: ISABEL XIMENA miento dos implica la determinaFLÓREZ SIERRA ción de un porcentaje fijo semesSenior de People Advisory Services – EY tral para ser aplicable sobre los Ximena.florez@co.ey.com ingresos gravables del trabajador en los seis meses siguientes. Este
18
Panorama
porcentaje es determinado con base en los “pagos gravables” de los doce meses anteriores. El artículo 388 del estatuto tributario, introducido por la Ley 1819 del 2016, indica que para la obtención de los “pagos gravables” se pueden detraer los ingresos no constitutivos de renta ni ganancia ocasional, así como las deducciones y rentas exentas previstas en la ley y, que en todo caso, la suma total de estas dos últimas no puede superar el 40% del resultado de restar del monto del pago o abono en cuenta los ingresos no constitutivos de renta ni ganancia ocasional.
www.gestionhumana.com - Edición 25
Dada la entrada en vigencia de la Ley 1819 del 2016 y considerando las nuevas reglas frente a la depuración del ingreso laboral en materia de retención en la fuente, surgen varios cuestionamientos respecto de cómo se realizaría el cálculo del porcentaje fijo en el mes de junio, pues para hallarlo se deben involucrar meses en los cuales aún no estaba vigente la nueva depuración (de junio del 2016 a marzo del 2017). En este sentido, se originan las siguientes inquietudes: ¿Cuál depuración se debe realizar? ¿Debe emplearse la nueva depuración contemplada en la Ley 1819 para
todos los meses? ¿Se debe realizar una depuración por cada mes, teniendo en cuenta la norma vigente en cada caso? ¿Qué límites se deben tener en cuenta para la depuración de la retención? Aunque hasta el momento no existe ningún pronunciamiento de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN) y las normas actuales han sido interpretadas de diversas formas por parte de esta entidad, a continuación, se mencionan dos opciones que los agentes de retención podrían considerar para realizar el cálculo del porcentaje fijo de retención en el procedimiento dos.
Panorama 19
Opción uno El artículo 386 del estatuto tributario indica que para el cálculo del porcentaje fijo de retención se debe considerar “la sumatoria de todos los pagos gravables efectuados al trabajador, directa o indirectamente, durante los doce meses anteriores a aquel en el cual se efectúa el cálculo”. Con base en lo anterior, se podría interpretar que el cálculo del porcentaje fijo de retención puede hacerse teniendo en cuenta los pagos gravables de cada mes de acuerdo con la depuración a la que fueron sometidos los mismos históricamente (de junio 1º del 2016 a mayo 31 del 2017). Con ello, se estarían cumpliendo los lineamientos del mencionado artículo sin aplicar las modificaciones que trajo consigo la reforma tributaria afectando los montos históricos. Si otra fuera la interpretación, se estarían aplicando limitaciones a pagos que históricamente no estuvieron sujetos a las mismas. De igual manera, resaltar que la nueva normativa aplicaría a partir del mes de marzo de 2017, de acuerdo con el parágrafo transitorio del artículo 383 del estatuto tributario1.
Opción dos Dado que la Ley 1819 del 2016 modificó los factores de depuración de la base de retención en la fuente, para efectos de establecer el ingreso mensual promedio se deberían tener en cuenta todos los factores de depuración vigentes para el año gravable 2017, es decir, considerar todos los conceptos históricos de ingresos (de junio del 2016 a mayo del 2017), totalizarlos y determinar el valor promedio dividiendo este por trece o por el número de meses de vinculación si es inferior a doce. Al resultado de esta operación se deben aplicar las limitaciones vigentes para la fecha del recálculo (las introducidas por
la Ley 1819 del 2016, referido anteriormente). Este tratamiento, además, estaría acorde con el nivel de tributación/beneficios que el empleado tendrá efectivamente por el año 2017 y que deberán ser incluidos en su declaración de renta, dando plena aplicación a lo establecido en la mencionada ley. Esta opción concuerda con la metodología sugerida por la DIAN mediante el Concepto 038923 de junio del 2013, cuando ocurrió una situación similar con la entrada en vigencia de la Ley 1607 del 2012. Dicho concepto estableció que para obtener el ingreso mensual promedio se deberían tener en cuenta los factores de depuración vigentes de la siguiente manera:
XX Al total de los pagos laborales efectuados por el trabajador durante los doce meses anteriores se restan los pagos efectuados durante los doce meses que no constituyen ingreso para el trabajador (E.T., art. 387-1), las deducciones (E.T., arts. 119 y 387 y artículo 2º de los decretos reglamentarios 99 y 1070 del 2013); las rentas exentas (E.T., arts. 126-1, 126-4 y 206, nums. 1º al 9º) correspondientes a los mismos doce meses. A ese subtotal se resta el 25% del mismo a título de renta exenta, sin que exceda de 240 UVT mensuales. Este subtotal se divide en trece para establecer el ingreso mensual promedio. El escoger esta alternativa podría generar un mayor porcentaje fijo de retención, en especial a aquellos empleados que realizan aportes a las cuentas AFC y/o fondos voluntarios de pensiones, ya que podrían perder parte de los beneficios fiscales que en su momento no tenían la limitante del 40% establecida en la Ley 1819 del 2016. Estará en manos de la compañía evaluar los riesgos que implicarían adoptar una opción o la otra y eventualmente asumir un reproceso del cálculo si la administración tributaria se llega a pronunciar al respecto, sugiriendo una metodología que vaya en contravía de lo que la compañía decidió al momento de realizar el cálculo del porcentaje.
1. Estatuto Tributario. Artículo 383. PAR. TRANS.—La retención en la fuente de que trata el presente artículo se aplicará a partir del 1º de marzo del 2017; en el entretanto se aplicará el sistema de retención aplicable antes de la entrada en vigencia de esta norma.
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
ER
P co or m d m un iver bin edi ge a sa a o d d s re , la e po el li tión mu el d cre un si de d ne es ac a e ci ra e ra ar ió st on z la c ro n ra ad go in ión llo de te o , U no co de u gia co ni va m c na q m lev ció p ol c ue o er n et ab ult un s y iti o ur gr e h el i va, rad a PO Im R: an a v m la or RE ágenes es VI em en pul ST , i s d :C AG pl o o OR ES ea TE TIÓ Sí N do A HU UN M r. IL A EV NA
20
Mejores prácticas
www.gestionhumana.com - Edición 25
L
a U es co n c i tr gl n ob la tu a d lev ate s al m ra el er gia rr . et y neg se f de un oll En as el o o l un c ar su y lid cio cal ár re p rec las ro de er , a iza ea ca qu ap im ca l d sa az yu e d p fío go d n e e y pi ier el ien a e d á t c g s g s qu u al e y pro to id ina qu que ndo tar est i a e án hu t ta so d m l c ió e ha d m ra g s es iz jo se nec o a ad n h ón te p ad o d c a l v q Pa en o n u i n a o tie es co a v um hu ers ue ra a ha o, e cirl co ido ra q ra ne ita ns ez m ó c de co dia cia nt o al , el ue y re n p tru má ana an on sa no ri u en en en á la s a ar ir s p ni a c e os H rro ce o y n s di u te rea o o ve cu la c er- n e n n n r de ug lla r m su en nd a de h ga sa l l m ul oc pl la o Un ás pl tid o ad r l a v niz ble or Sa il s an o tod ec o en ac d al ir ga lce ev ob d de a ua qu id ió e d y ni do er, re e d pe s s da e o n es ju te a e za , u e r g e l ci vi es ste sar ten s d ge n ga ng ón ce tio r e i s e n a . pr nh im ollo nc me tión goc do es u po . ia ns i id m rt en io de o en an an n l t re es te a. te lo de co tr re m c aba cu o rs nos
Mejores prácticas 21
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
22
Mejores prácticas
¿Cuáles son las estrategias que vienen utilizando en materia de employer branding? La mejor estrategia de marca empleador que tiene una organización es que todos sus líderes se comporten y cumplan con lo que se comprometen dentro y fuera de la empresa. Contamos con marcas, productos y con el liderazgo que hace que esta sea una organización muy apetecida por todo el talento para venir a trabajar. Particularmente en Colombia tenemos varias estrategias como la de ir a las universidades y a los sitios de interés en donde esta nuestro talento, para participar con distintas iniciativas como clases impartidas por nuestros propios líderes e inclusive el presidente de la organización, atendiendo a foros universitarios donde podemos contar lo que hacemos y también actualizarlos sobre el mundo de los negocios actuales. Adicionalmente, tenemos alianzas con diferentes redes sociales, con una actividad muy fuerte en Facebook y LinkedIn. Estamos cerca, a través de distintas convocatorias, de las personas que ya se graduaron y las que ya están en el mundo laboral. Finalmente, poseemos alianzas de marca empleadora con algunas compañías y consultores que nos ayudan a seguir fortaleciendo nuestros programas de atracción de talento, como lo es el de trainees, cuyo objetivo es el desarrollo de los futuros líderes de la organización.
www.gestionhumana.com - Edición 25
¿De qué forma seleccionan y desarrollan el talento? Nuestra estrategia de desarrollo del talento es el motor para el crecimiento de los líderes. Por esto, salimos a reclutar posiciones de nivel de entrada como lo son los practicantes, los cuales podrán desarrollarse dentro de la organización. De esta forma, hacemos todos unos procesos de gestión de estos talentos, del potencial y de sus habilidades para contar con una banca o un pool de talento, que nos ayude a cubrir esas necesidades futuras, bien sea por movimientos internos o externos de nuestros talentos clave. El reclutamiento que hacemos viene en dos sentidos: un reclutamiento masivo, que son los programas donde buscamos grandes cantidades de jóvenes aplicando con las posiciones dentro de la organización como programas de practicantes y de trainees, que los hacemos a través de redes sociales y en universidades. También tenemos reclutamiento puntual, donde salimos a buscar posiciones especializadas, o sea, profesionales con experiencia. Lo hacemos a través de nuestro propio portal donde publicamos todas las vacantes y todas las oportunidades que tenemos, no solo en Colombia sino en todos los países del mundo. En ese sentido, hemos logrado cubrir más del 60% de nuestras posiciones internas con talento hecho en casa. El otro 40% lo salimos a buscar afuera, lo que también es una muy buena práctica al contar con nuevas maneras de pensar y de cultura, que vienen a enriquecer lo que queremos hacer de la organización, que es tener la mejor compañía para trabajar de Colombia y del mundo.
23
www.gestionhumana.com/encuestaclima
¿Medir CLIMA se ha convertido en tu
TORMENTA? Conoce aquí una forma fácil, completa y veraz de hacerlo.
Para mayor información comuníquese con la Línea de Contacto Legis Bogotá: 425 5200; Línea Nacional: 01 8000 912101 o escríbanos a scliente@legis.com.co www.legis.com.co
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
24
Mejores prácticas ¿De qué forma identifican a los líderes de la compañía y desarrollan sus competencias?
¿Qué sistemas de compensación utiliza la compañía y de qué forma lo articulan con la retención de colaboradores? La compensación y los beneficios son una parte de toda nuestra propuesta de valor a los empleados. Contamos con una estrategia que contiene todos los elementos típicos de la compensación de una organización de nuestro nivel, donde se incluye paga básica, paga variable con base en resultados, incentivos a largo plazo para los ejecutivos en forma de acciones de la organización, programas de compra de acciones para los empleados y un paquete de beneficios diseñado para satisfacer la necesidades personales y familiares de la mayoría de nuestros colaboradores. Adicionalmente, también existen unos beneficios muy puntuales para ciertos grupos demográficos. Estos programas se complementan con todo lo que tiene que ver con nuestra estrategia de bienestar y balance vida-trabajo y de todos los intangibles no monetarios con los que la organización cuenta como flexibilidad en los horarios (los colaboradores pueden trabajar desde sus casas), sistema de desempeño por objetivos (le permite a las personas estar en cualquier lugar, siempre cuando estén cumpliendo con los objetivos planteados para el año). Por supuesto, para que estos planes funcionen, lo soportamos con tecnología. En materia de beneficios se incluyen: seguros de salud, seguros de vida, auxilios normales, beneficios de flexibilidad que nosotros llamamos “trabajo ágil” o agile working (los colaboradores pueden estar o no dentro de las instalaciones y cuentan con herramientas tecnológicas para desempeñar su trabajo desde donde quieran). Paralelamente, poseemos auxilios para cubrirles gastos de internet, por ejemplo, para que se puedan conectar desde sus casas e incluso un auxilio en dinero para que, si no están en la oficina donde tenemos un beneficio de cafetería, puedan pagarse su alimentación al estar trabajando remotamente. En el caso particular de Colombia tenemos la fortuna de contar con una rotación de personal en diferentes niveles muy baja comparada con el mercado o con nuestras compañías competidoras. Estamos muy por debajo del 10% en la rotación del personal en todos los niveles organizacionales, incluida la fuerza de mercaderistas y la operativa que tenemos en fábricas.
www.gestionhumana.com - Edición 25
A nivel global Unilever cuenta con una estrategia para identificar el liderazgo que hemos llamado “Gente con propósito”. ¿Qué significa esto? Cada uno de nosotros necesita tener identificado cuál es su propósito, no solo como individuo sino como líder. En ese sentido trabajamos muy cerca de ellos para poder identificar el propósito, el plan, el performance o el rendimiento y el potencial que cada uno tiene y así poderle diseñar planes de desarrollo a la medida y potencializar aquellas cosas en las cuales son destacados, además de cerrar brechas que también se identifican en este proceso. Estas personas deben tener todas estas cualidades y, a la vez, algo muy importante para la organización: que tengan una capacidad excepcional, la de desarrollar otros líderes. Queremos una organización que esté en constante desarrollo y eso lo hacen las personas, entonces, a través de conversaciones todo el tiempo, que sean honestas y abiertas, estar ayudando a sus equipos a seguir creciendo. No creemos en el feedback o la retroalimentación en puntos específicos del tiempo o una vez al año o durante el período de la revisión del desempeño, pues los líderes tienen la responsabilidad de desarrollar otros todo el tiempo con herramientas seleccionadas por el área de recursos humanos. Desde la llegada de Paul Polman, nuestro CEO, Unilever se ha empeñado en ser una organización que tiene un propósito que va más allá del negocio y de nuestras marcas, es el de hacer mejores negocios, a la vez que impactamos de manera positiva, esto solo se puede hacer con los líderes. El hecho de tener un liderazgo comprometido con este propósito nos ha ayudado como organización a tener desempeños excepcionales no solo en el mercado sino en otros indicadores, como ser una de las compañías más reconocidas en el índice Dow Jones de sustentabilidad y una de las organizaciones más apetecidas por todos los miembros de LinkedIn, que es una de las redes de profesionales más grandes del mundo. En Colombia, particularmente, crecimos a un ritmo de más del 10% el año pasado, y hemos conservado nuestras posiciones de liderazgo en marcas como “Fruco”, que tiene el 65% del market share; o “Fab”, que hoy en día es número uno de detergentes en polvo del país. No solo se trata de traer valor a la organización sino hacerlo con valores, esto es lo que marca el liderazgo y los resultados así lo demuestran. Estamos convencidos de que si seguimos desarrollando a nuestros líderes como lo hemos venido haciendo hasta el momento, vamos a seguir construyendo los resultados y cumpliendo con la meta de negocio que la organización tiene en Colombia y en el mundo.
Mejores prácticas 25
¿Cómo ha logrado convertirse el área de gestión humana en socio estratégico del negocio? Algo que nos diferencia en recursos humanos de Unilever es que somos expertos en nuestro negocio. No somos un área de soporte, ni especializada en los procesos típicos. Por el contrario, entendemos las necesidades de nuestros clientes y les ayudamos a diseñar las estructuras, la cultura, el desarrollo del liderazgo, el entrenamiento y los procesos que se requieran y que estén alineados con una visión de construir un mejor negocio. En Colombia, por ejemplo, venimos con un crecimiento en ventas de doble digito en los años anteriores y seguimos siendo muy exitosos, según el posicionamiento de nuestras marcas en el mercado. La cultura de innovación nos ayuda también a tener los mejores lanzamientos y a estar en la vanguardia de los productos. Todo esto lo gestionamos generando herramientas para líderes y los individuos, con el fin de que saquen el mayor potencial que tienen en su trabajo del día
a día y dentro y fuera de la organización, pues nos interesan seres humanos completos, que puedan rendir al máximo y darle los mejores resultados a la organización. Finalmente, para Hugo Salcedo, en Unilever vienen trabajando por conseguir una cultura de alto desempeño, donde cada uno de los colaboradores tenga muy claro el propósito de su labor del día a día y el impacto que genera para el crecimiento de la empresa. Todo esto se traduce en una conciencia orientada a tener un negocio sostenible que involucra una contribución al planeta, a la comunidad y a los consumidores. Una parte crucial de este proceso es el bienestar de los trabajadores. “Tenemos cuatro pilares en los cuales trabajamos: gente con propósito, diversidad e inclusión, un lugar genial para trabajar y marcas con propósito. En esos pilares enmarcamos todas nuestras actividades y hacemos todas las intervenciones necesarias para que los colaboradores no solo vengan a trabajar si no que se sientan bien trabajando”, explica Salcedo.
Para el alto directivo, el propósito es que las personas hagan de la empresa el mejor sitio para trabajar, no solo para ellos, si no para el talento que se desea atraer. “Esta es nuestra propuesta de valor al empleado, la que enmarcamos bajo una marca que se llama: ‘Unilever soy yo’, donde hacemos que los trabajadores se comprometan con el propósito de la organización, a la vez que contribuyen con el desarrollo de su propio propósito como individuos y profesionales”, sostiene. Un ejemplo de estas prácticas se puede evidenciar en términos de diversidad e inclusión, ya que la organización está cerca de la meta de tener un balance de género en el 50% entre hombres y mujeres. “Todavía tenemos que trabajar en la incorporación de más mujeres en los niveles superiores de la organización como son los directores y vicepresidentes, a la par que, en el camino de este desarrollo, no sea este un impedimento para [que] también ejerzan otros roles como el de madre, esposa, profesional y miembros de la comunidad a la que pertenezcan”, concluye Salcedo.
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
26
Desarrollo empresarial
¿Cómo se desarrolla una propuesta de valor al empleado (PVE)? ¿Qué determina la experiencia de un colaborador en una empresa? ¿De qué forma se logra la sustentabilidad de la empresa en el largo plazo? Y ¿En qué impacta no contar con una PVE estructurada y una marca empleadora consistente? Son algunos de los principales retos que tienen las organizaciones de cara a POR: CONSULTORES su posicionamiento en el mercado. ORGANIZACIONALES Y CÍA. DE TALENTOS
H
ace un tiempo era común pensar que los candidatos aceptaban una propuesta laboral por el simple hecho de ofrecerle un salario competitivo, pero, la realidad de hoy en día dista mucho de lo que se pensaba antes. Ahora el talento humano selecciona a la empresa en la que desea trabajar no solo por el salario o el tipo de trabajo que va a realizar, sino también por la reputación de la compañía. Así lo demuestra el estudio realizado por la firma ManpowerGroup Solutions: “El nuevo rol de la ‘Marca Empleador’: si construyes nombre, el talento humano llegará”, que señala que los candidatos ahora buscan e investigan sobre aquellas organizaciones en las que les gustaría trabajar. De esta forma, la reputación de la marca es un factor clave a la hora de tomar la decisión de aceptar o no un empleo.
www.gestionhumana.com - Edición 25
Desarrollo empresarial 27
Por esto, la gestión de la marca se convierte en una estrategia primordial en dos vías, para atraer al mejor talento y para fidelizar a los colaboradores. Se dice que las empresas que gestionan de manera efectiva su marca como empleadora pueden lograr beneficios bastantes interesantes, tales como la reducción de hasta un 10% en costes en nómina, la disminución de hasta un 30% en la rotación de personal y el aumento en la motivación y compromiso de los colaboradores. Pero ¿qué se necesita para gestionar la imagen? Para Natalia Godoy, líder de consultoría de la compañía Consultores Organizacionales y Cía. de Talentos, se deben tener en cuenta tres elementos esenciales: contar con una propuesta de valor al empleado (PVE, por sus siglas en inglés) clara, además de vivirla y mostrarla.
Natalia Godoy
6GPGT WPC 28' ENCTC
8KXKT NC 28'
/QUVTCT NC 28'
ũ9CNM VJG 6CNMŪ Partiendo del hecho que todas las empresas cuentan con una marca empleadora, en el sentido que proyectan una imagen que las puede hacer atractivas o no para trabajar, vale la pena replantearse qué tan coherente es lo que se vive dentro de la compañía frente a lo que se está proyectando fuera, lo que incluye a todos los públicos de interés y agentes estratégicos. Un punto de partida es analizar qué PVE estamos brindando y si los colaboradores lo perciben como algo que realmente les aporta valor. Un ejercicio para identificar si la propuesta realmente aporta valor es responder a las siguientes preguntas: � ¿Por qué debería quedarme en esta organización? � ¿Por qué debería dar lo mejor de mí a esta organización? � ¿Por qué debería recomendar esta organización? � ¿Por qué debería unirme a esta organización? � ¿Por qué debería volver a trabajar en esta organización?
Líder de consultoría de la compañía Consultores Organizacionales y Cía de talentos
Contestar de manera transparente estas preguntas indica que se va por buen camino, sin embargo, no lo es todo, se deberá hacer una construcción colectiva e identificar si para todos los colaboradores es igualmente natural o, si de lo contrario, se deberá trabajar sobre la propuesta y cómo se está comunicando, de forma tal que cada colaborador la entienda e interiorice como parte de su vida en una organización en la cual cree y confía. Se debe recordar que, así como en el marketing de productos y servicios, un cliente satisfecho es el mejor embajador de una compañía; en el marketing de gestión humana (Employer Branding) los colaboradores comprometidos serán los principales embajadores de la marca y quienes contribuirán a transmitir en el mercado los valores de la compañía y el posicionamiento como buenos empleadores.
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
28
Desarrollo empresarial
¿Dónde se hace evidente la PVE? Para evidenciar la PVE se debe revisar si esta se encuentra inmersa en políticas, procesos, prácticas de la organización, pues esta no puede actuar como un ente aislado, tiene que hacer parte de un todo para que tenga sentido y un verdadero impacto.
2TQEGUQU
2QNȭVKECU
2TȡEVKECU
ũ9CNM VJG 6CNMŪ 8CNQTGU
%QORQTVCOKGPVQU
#EEKQPGU
Por lo tanto, la PVE debe ser coherente con todo lo que se desarrolla tanto dentro como fuera de la organización. Esto genera confianza y credibilidad que sin lugar a dudas contribuye activamente en la construcción de imagen de marca dentro de las organizaciones. Ahora bien, así como en la estrategia de marketing, es necesario conocer a qué público me dirijo antes de lanzar cualquier campaña. ¿Cómo entender quién es ese público? Se recomienda comenzar con las siguientes preguntas:
� ¿Cuáles son las características de los que trabajan o podrían trabajar en la organización? � Cuando la empresa transmite mensajes, ¿les habla a ellos?, ¿qué les dice?, ¿conoce a su público? � ¿Qué acciones impulsa para conocer a ese público y monitorear los intereses de este?
Una vez identifique ese público, conozca sus necesidades y direccione sus esfuerzos en satisfacerlas, tenga en cuenta qué canales de comunicación y qué mensajes son los más efectivos para dirigirse a este tipo de gente, pues no es lo mismo hacerlo para jóvenes de generación Y, que para una generación como la de los Baby Boomer, para quienes el contacto personal es primordial.
www.gestionhumana.com - Edición 25
¿Cómo relacionar la marca empleadora con PVE? � Construcción de experiencias diferenciadas: A mayor experiencia, mayor importancia en la reputación de la marca y la cultura organizacional. Al final del día lo realmente importante para la marca es que las personas que pasen por nuestra organización se vayan con la sensación de una experiencia positiva de lo que significa trabajar con nosotros.
30
Desarrollo empresarial
Para construir esa experiencia diferenciada debo: 1) Conocer a mi público: ¿Qué los motiva? ¿Cuál es su propósito? ¿Para qué trabajan? 2) Identifico los atributos de la marca: ¿Qué tengo para ofrecer? ¿Cuál es mi diferencial? 3) Comunico (voceros y referidos): ¿Quiénes representan mi marca? ¿Dónde están? ¿Qué dicen? ¿Cómo lo dicen? � Involucrar a los líderes de la organización: La clave para que una organización pueda desarrollar un sólido reconocimiento de marca con personalidad corporativa y capaz de generar sentido de pertenencia en sus colaboradores está en sus líderes. Así es como la calidad de las relaciones que ellos establecen con los colaboradores y los vínculos que construyan sobre la ética, la innovación, la calidad en los productos y servicios, son motivo de una sólida construcción de employer branding. El ejemplo de los líderes será vital para que las medidas que se adopten para el posicionamiento de marca empleadora tengan un mejor impacto.
Proceso / coherencia
Alta
Media
Baja
Coherencia entre la marca empleadora y las herramientas de gestión de personas Como en toda estrategia de negocios, es fundamental medir el impacto. En una estrategia de marca empleadora el primer paso es evaluar la coherencia entre esta y todos los procesos que se adelantan en la organización. Una herramienta por medio de la cual es posible validar la coherencia de la estrategia de marca empleadora y los demás procesos es la siguiente:
Proceso / coherencia
Alta
Procesos de selección
Inducción
Acciones de RSE
Beneficios
Políticas de promoción
Imagen publicitaria
Programas de desarrollo
Gestión del contrato psicológico
Modelos de compensación
Criterios de diversidad
Procesos de desvinculación
Inversiones
Productos y servicios
Ambiente físico
Modelo productivo
Ambiente laboral
Preventa, venta y posventa
Otro
Media
Baja
La gestión de la marca empleadora no deber ser pensada como una acción a corto plazo, es una estrategia en la cual se debe desarrollar una serie de acciones que demuestren el claro compromiso de la organización con sus propios valores, que implica el compromiso de todos los colaboradores, así como la puesta en marcha de un plan de comunicación que dé a conocer de manera efectiva las políticas y prácticas que se quieren implementar.
www.gestionhumana.com - Edición 25
Gestionhumana.com Tenemos la estrategia que te ayudará a alcanzar el mayor desarrollo para tus colaboradores
fortaleciendo
habilidades conocimientos aprendizajes
Para mayor información comuníquese con la Línea de Contacto Legis Bogotá: 425 5200; Línea Nacional: 01 8000 912101 o escríbanos a scliente@legis.com.co www.legis.com.co
32 Sociales
Con un marco temático que giró en torno a los programas de atracción, desarrollo y promoción del talento al interior de las organizaciones como ventaja competitiva se realizó en el mes de junio una edición más del HRW de Gestionhumana.com tu comunidad experta.
Talent and effectiveness the DRIVERS OF BUSINESS Uno de los puntos centrales del encuentro fue el liderazgo situacional y la efectividad, para lo cual se contó con la presentación de un proceso metodológico, además del acompañamiento de experiencias empresariales.
Importantes compañías especializadas en el área de gestión humana tuvieron la oportunidad de promocionar su oferta de productos y servicios, además de posicionar su marca y realizar negocios.
www.gestionhumana.com - Edición 25
Sociales 33
Durante la jornada de la mañana nos acompañaron los expertos, Alejandro Rodríguez Jiménez, Gerente y Socio de TRI LATAM y Dayana Moreno, Consultora Asociada de TRI (izquierda); además de Diego Felipe Validivieso - Socio Director de la firma VM+S Abogados.
La sesión de la tarde se inició con una actividad lúdica de risoterapia a cargo de la fundación Doctora Clown. El cierre del evento estuvo a cargo del conferencista internacional Alejandro Serralde, Co-founder & Managing - Director de Reddin Assessments, quien además realizó un conversatorio con Adriana Castrillón, Vicepresidente de Negocios Especiales de la Fiduciaria Colombiana de Comercio Exterior (Fiducoldex); y Rigoberto Acevedo Mora, Teniente Coronel y Jefe de Planeación de la Dirección de Talento Humano de la Policía Nacional.
El ciclo de eventos comenzó este año con el tema: ¿Cómo implementar el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo? La jornada contó con la facilitación de Diego Felipe Valdivieso Rueda, Socio-Director de la firma VS+M Abogados y Líder de la Unidad de Derecho Laboral, Seguridad Social y Migratorio.
Natalia Godoy, líder de consultoría de la compañía Consultores Organizacionales y Cia de Talentos fue la conferencista del Strategy Day sobre Employer Branding: Propuesta de Valor al Empleado y marca empleadora, en la que se analizó la forma de desarrollar una Propuesta de Valor al Empleado, la creación de la experiencia del colaborador en la empresa y cómo lograr la sustentabilidad de la compañía en el largo plazo, entre otros temas.
Septiembre 2017 - www.gestionhumana.com
34 Sociales
Fotos: CORTESíA Konrad Lorenz
Durante la jornada se presentaron, entre otros, los siguientes conferencistas:
El Programa de Especialización en Gerencia de Recursos Humanos de la Fundación Universitaria Konrad Lorenz realizó el “Tercer Encuentro de Tendencias en Gestión Humana”. En la foto aparecen de izquierda a derecha Rafael González, Director General de 3Weeks Consulting; Mario Cameo, Director de 3Weeks Consulting; Hugo Salcedo, Vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Middle Américas; Alexandra Castellanos, Líder de Gestionar Talento Humano de Compensar; Pilar Vega, Directora de la Especialización en Gerencia de RR.HH. de la Konrad Lorenz; Johana Gómez, Directora de Gestión Humana Colombia de Sodexo; y Jorge Hernández, Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos del BBVA.
Carolina Bellora, invitada internacional de Argentina.
Adriana Mesa, Gerente General de Franklin Covey.
Oscar Jiménez, Director Ejecutivo de Great Culture to Innovate.
www.gestionhumana.com - Edición 25