AÑO 1 No. 2 • ABRIL - MAYO 2014
ACTUALIDAD Hacia un liderazgo inspirador de resultados
Modelo de gestión del cambio organizacional Proceso de conciliación laboral
GESTIONANDO A LA
GENERACIÓN “Y”: RELACIONAMIENTO COMO FOCO
DE ACCIÓN
Unipanamericana Fundación Universitaria Panamericana P.J. Resolución 11941 de 19 de diciembre de 2011 sujeta a inspección y vigilancia del M.E.N
tendencias
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Avance Empresarial | Año 1 No. 1
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editorial-contenido
Cómo “sacarle el jugo” a la formación virtual empresarial
E Por: Aída Judith Daza Gerente Servicios Empresariales Unipanamericana
n un estudio realizado el año pasado por la empresa española AEFOL, especializada en formación virtual, el e-learning ha crecido un 165% en nuestro país desde 2010. Este fenómeno se muestra como un instrumento clave para capacitar el talento humano. Pero ¿qué es necesario saber para aprovechar al máximo las herramientas virtuales en la formación de su talento humano? En primer lugar, para implementar un proceso de formación virtual es imperioso definir objetivos, tener claridad frente a lo que se busca y cuál es la finalidad; esto permitirá que los contenidos ofrecidos puedan personalizarse y se ajusten a las necesidades organizacionales. Acercar los colaboradores a la tecnología y sus utilidades es, sin duda, otra clave para asegurar el éxito. Los campus y aulas virtuales, las
bibliotecas on line, los desarrollos multimedia y las herramientas de comunicación deben ser escenarios amigables para los participantes. Por otra parte, comunicar de manera asertiva las bondades del e-learning es importante para gestionar la resistencia al cambio de los colaboradores. Evitar desplazamientos y realizar ajustes al horario disponible de cada área están entre las ventajas. Cuando los líderes participan de manera activa en este tipo de procesos, hay mayor compromiso de los empleados; por ello, es fundamental que esté involucrado el equipo directivo, así como quienes ejercen liderazgo natural en la compañía. Por último, mantener la motivación hacia el logro y poner en práctica lo que se ha aprendido, con la posibilidad de aplicarlo de manera inmediata, son los elementos que cierran un óptimo proceso de formación virtual.
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Actualidad Hacia un liderazgo inspirador de resultados
Tendencias Gestionando a la Generación Y: Relacionamiento como foco de acción
Comité Editorial: Gerente de Servicios Empresariales Aída Judith Daza
Líder de Comunicaciones Irma Rojas Jovel
Líder de Mercadeo Magda Medina Luna
Gestor de Comunicaciones Óscar López Perdomo
Líder de Venta Empresarial Javier Benítez González
Diseño de Portada y Línea Gráfica Kelly Castañeda Rúa
Gestor de Mercadeo Servicios Empresariales Sergio Rodríguez Largo
Diagramación e impresión LEGIS S.A.
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Guías y modelos Modelo de gestión del cambio organizacional Proceso de conciliación laboral
Avance Empresarial Unipanamericana Edición N° 2 Av. Calle 32 N°17-30 Bogotá Colombia 338 0666 ext. 311 mercadeoserviciosempresariales@ unipanamericana.edu.co Derechos reservados Prohibida su reproducción parcial o total
Avance Empresarial | Octubre - Noviembre 2013 ©. 3 Copyright
actualidad
Hacia un liderazgo
inspirador de resultados
Por: Avance Empresarial
Las competencias que deben poseer los líderes para gestionar personas deben analizarse en dos dimensiones: una que busque el conocimiento del líder desde el “ser”, y otra,que perfeccione sus relaciones interpersonales y la ejecución de actividades.
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urante su visita a Colombia, Marshall Goldsmith, considerado como uno de los pensadores más influyentes del mundo de acuerdo con Harvard Business Review, se refirió al liderazgo como un “deporte de contacto”. Sobre esta afirmación pueden existir múltiples interpretaciones, sin embargo, existe una verdad muy significativa en ella: el liderazgo es una construcción personal y , a la vez, interpersonal. Para profundizar más en este planteamiento, hay que considerar que el liderazgo puede abordarse desde dos perspectivas: la primera se relaciona con la autogestión del líder con respecto al conocimiento de sí mismo, sus limitaciones, sus competencias y su propio mejoramiento; la segunda tiene que ver con la manera de acercarse a los demás, a fin de desarrollarlos y gestionarlos para que puedan llegar al resultado.
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En el ámbito organizacional, la segunda perspectiva es la que ha venido cobrando un alto valor e importancia, especialmente, por el foco en la obtención de la meta. Este aspecto es el que determina la eficacia del liderazgo, pues sin la consecución de objetivos, difícilmente se sostienen o expanden las compañías. Lo que en ocasiones se ha dejado de lado es que la autogestión del líder, es decir, el conocimiento de sí mismo, puede ser el dinamizador que lleve a inspirar a otros para lograr los resultados organizacionales. Según Rafael González, presidente de la consultora española People Excellence, “conocerse a uno mismo es, sin duda alguna, la dimensión más importante del líder. Hoy más del 80% de los artículos y libros de management hablan de este tipo de competencias en el perfil de nuestros dirigentes”.
actualidad
La autogestión es fundamental, ya que el líder puede fácilmente estar tomando decisiones sin saber que están influidas por temas como el entorno donde creció, las relaciones con sus padres, egocentrismo, miedo o pasiones personales, entre muchos otros factores que determinan su forma de pensar y actuar. Antes de desglosar las competencias asociadas a la autogestión es imperativo relacionar lo que piensan autoridades mundiales de liderazgo, como Deepak Chopra, con respecto al conocimiento de uno mismo. Para Chopra es imposible dar de aquello que no se posee; por ejemplo, si se juzga permanentemente, cuando se cometen errores, ¿de qué forma un líder podrá apoyar a un colaborador con retroalimentación positiva para que entienda cómo conseguir un resultado? Con el fin de lograr este conocimiento, el líder debería revisar algunos resultados de su gestión y cuál es la percepción de sus colaboradores frente a esta. Un insumo clave es la medición de clima laboral o del microclima de la unidad. Otro insumo básico sería la herramienta 360 grados. Paralelamente a lo que arrojen estos ejercicios, el líder deberá preguntarse a sí mismo: ¿Quién es él? ¿Cómo percibe que lo ve su grupo de trabajo? ¿Qué puede hacer para construir mejores relaciones con sus colaboradores? ¿Cómo evalúa su comunicación con su grupo de trabajo? Las respuestas a estas preguntas, al igual que las evaluaciones de clima, deben convertirse en elementos para la construcción de un mejor liderazgo.
Con respecto a las competencias que el líder debe desarrollar para llevar a cabo una adecuada autogestión, Rafael González indica que debe poseer por lo menos ocho básicas, las cuales son:
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Capacidad de adaptación. Se refiere a la capacidad del directivo de desaprender primero para aprender después. Desaprender significa dejar de aferrarse a conocimientos, destrezas, modelos mentales o creencias, con el fin de conseguir otra visión que le permita obtener mejores resultados.
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Imaginación. Tiene que ver con desarrollar espacios para la creación y visualización de entornos futuros, alejándose de una perspectiva negativa; y así persistir, animar y gestionar los cambios.
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Resiliencia. Esta es la capacidad de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas. Desde el punto de vista científico, los materiales resilientes absorben el impacto de una fuerza exterior, se adaptan e incluso pueden llegar a cambiar de forma sin romperse.
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Gestión del fracaso. Para el líder el fracaso es un punto álgido del aprendizaje. Significa ser consciente del error y aproximarse al éxito. Una forma de asimilarlo es entender los fracasos como un camino hacia el éxito posterior.
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Actitud positiva. Es una decisión tomada con respecto a “cómo” se quiere analizar y percibir el entorno. Una actitud positiva hace posible que el líder sea exitoso, le da la energía para poder seguir con su propósito y posibilita el crecimiento de su potencial.
6
Inteligencia emocional. Significa el reconocimiento de cómo nos comportamos ante las situaciones del entorno, bien sea laboral o personal. Las reacciones que poseamos pueden ser producto de los condicionamientos forjados a lo largo de nuestras vidas. En este caso, el líder debería reconocer sus emociones características y la manera como se comporta bajo su influjo, con el fin de redirigirlas de forma acertada.
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Investigación apreciativa. Su principio de gestión permite al directivo apreciar los puntos positivos de sus equipos, especialmente, aquellos que le pueden ayudar a transformar la situación actual y orientarse hacia el crecimiento.
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Autoconfianza. Es un líder que ha conseguido desterrar el mito del “ególatra”. En otras palabras, no tiene vergüenza a la hora de mostrar aquello que ha aprendido a conocer mejor: sus emociones. Entiende que no pude seguir sin realizar un balance entre los aspectos más positivos de su trabajo y aquellos en los que debería mejorar.
La evaluación de estas competencias le permitirá al líder comenzar una tarea de direccionamiento hacia la gestión de las personas. Un método que se aconseja para el desarrollo de este proceso es el coaching, que es una técnica relacional que permite llevar a una persona (coachee) de un lugar a otro y hacia el mejoramiento. Por medio del coaching, el líder podrá identificar todas aquellas barreras mentales que le impiden ver su entorno y a sí mismo de una forma diferente, y que se han convertido en limitantes hacia la consecución de metas.
El fantasma de la ejecución Una cosa es plantear los retos y metas, y otra muy diferente, ejecutarlas al 100%. No hay que perder de vista que todo se logra con las personas y la planeación acertada de las acciones, teniendo en cuenta los problemas que se puedan presentar. En este sentido, González afirma que un líder debería enfocarse en las siguientes competencias:
»» Planificación y efectividad. Permite a
un líder lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento de colaboradores y recursos técnicos, utilizando, en el caso de la gestión de
actualidad personas, la comunicación efectiva, la motivación y participación conjunta de colaboradores.
»» Gestión del tiempo. Se establecen criterios y prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas y actividades.
»» Trabajo en equipo. Gracias a esta
competencia, el líder reconoce e identifica las habilidades y fortalezas de los miembros de su equipo, con el fin de optimizar los resultados y lograr un rendimiento por medio de compromiso y de confianza.
»» Organización y entorno. Partiendo del
conocimiento de lo que hace la compañía, con especial atención de su área, el líder incluye en la toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la empresa y así identificar ventajas competitivas.
»» Gestión de conflictos. La finalidad del desarrollo de esta competencia es proponer soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes.
»» Comunicación. Por medio del desa-
rrollo de esta competencia se ejercita escuchar, entender y valorar información, ideas y opiniones del equipo de trabajo; a la vez, se logra retroalimentar asertivamente.
»» Toma de decisiones. En concepto de
Rafael González, esta es una de las competencias más importantes, puesto que comprende la capacidad de juicio, el diagnóstico situacional, la identificación del propósito de la decisión, la priorización de alternativas, la evaluación del objetivo y sus consecuencias, y el discernimiento de la solución efectiva a un problema.
Para que la toma de decisiones sea un proceso menos automático y más racionalizado, máxime si son temas de trascendencia, el experto recomienda seguir los siguientes ocho pasos:
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Identificar y analizar el problema. Reconocer criterios de decisión y ponderar. Definir prioridades para atender el problema. Generar las alternativas de solución.
Evaluar las alternativas. Elección de la mejor alternativa.
Aplicación de la decisión. Evaluación del resultado obtenido.
El anterior análisis de competencias y la correlación de las mismas se convierten en determinantes del éxito en la gestión de personas. Es aquí donde las áreas de gestión humana de las organizaciones cobran un papel preponderante, pues su asesoría permitirá realizar intervenciones en los niveles individual y grupal, con respecto a los estilos de liderazgo que se han impuesto tradicionalmente en las respectivas empresas, y los resultados que se han obtenido. Hoy en día, las empresas buscan que sus líderes, antes de conocer muy bien las técnicas operativas, sepan cómo movilizar a sus colaboradores hacia la consecución de sus metas y resultados con los recursos que poseen.
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Gestionando a la Generación "Y": Relacionamiento como foco de acción Por: Avance Empresarial
La gestión generacional ha venido convirtiéndose en un punto estratégico en las organizaciones, con respecto a cómo obtener el mejor desempeño de colaboradores con características diversas. La generación "Y" toma relevancia debido al papel que jugará en el sostenimiento de las compañías en el futuro.
U
na reciente investigación desarrollada en Latinoamerica por la firma Cia de Talentos, donde más de 2.000 personas eran de Colombia, con respecto a las expectativas laborales y de crecimiento profesional de la llamada generación "Y" (nacidos en la década de los 80 y comienzos del 2000), reveló que hay ciertas diferencias entre lo que algunas compañías ofrecen a sus colaboradores frente a las expectativa que tiene esta fuerza de trabajo. (Ver cuadro, pág10).
Es una realidad que en las organizaciones se dé el encuentro de varias generaciones, especialmente, los llamados Baby boomers (nacidos en la década de los 40 y finales de los 60), la generación "X" (nacidos en la década de los 60 y principios de los 80) y la generación "Y", cada una con características muy diferentes, tanto de intereses como de plan de carrera. El dilema para algunas compañías es articular de forma precisa la oferta de valor que presenta a sus colaboradores, con el fin de lograr un mayor compromiso y retención del talento. Parte de la solución se encuentra en conocer e identificar, por medio de un estudio demográfico, qué tipo de trabajadores tiene la organización, cuáles son sus intereses y aquello que los motiva, con el fin de desarrollar estrategias de crecimiento y orientadas al desempeño.
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Conociendo este panorama, las compañías en el ámbito internacional han comenzado a concentrarse en lo que será su crecimiento y sostenimiento en el mediano y largo plazo, con un foco muy claro: las características que acompañan a la generación "Y". Dicha generación está enmarcada por su capacidad de aprendizaje y actitudes positivas frente a los cambios; su comportamiento a nivel psicológico está motivado por el desarrollo de sus habilidades deportivas, artísticas y académicas en una temprana edad. A nivel de trabajo no desean tener un vínculo a largo plazo con las compañías, puesto que han sido testigos de cómo sus padres depositaron sus esperanzas de calidad de vida en la estabilidad laboral que les ofrecían las organizaciones, sin que esto se realizara por completo. Para Beltrán Benjumea, director ejecutivo de Michael Page, esta generación también tiene altas expectativas de sus líderes, pues es indispensable que estas personas logren ocupar el cargo en el que se encuentran gracias a su desempeño profesional y resultados. Sobre este punto en particular, el estudio de Cia de Talentos precisa que los entrevistados indicaron que alguien que los lidere debería:
Intereses empresariales vs. expectativas de la Generación "Y" Organizaciones
Generación "Y"
Orientación al resultado
Perspectivas de crecimiento
Comunicación
Retos constantes
Construcción de relaciones
Ambiente de trabajo con relaciones profesionales, respetuosas y positivas
Trabajo en equipo
Equilibrio entre vida personal y profesional
Orientación al cliente
Reconocimiento por la entrega de resultados
Fuente: Estudio“Empresa de los sueños de los jóvenes”, Cia de Talentos.
Conocer intereses y habilidades de su equipo para orientar su desarrollo profesional (45% del total). Entender en profundidad los objetivos del área y el negocio de la organización (10%). Ser un profesional en el que los demás puedan verse reflejados (9%). Tomar decisiones correctas a corto y largo plazo (8%). Ahora bien, un tema es lo que esperan de sus líderes y otro el del momento en que se sienten preparados para liderar. Un 44% indicó que estará listo entre 2 a 3 años; antes de 1, año el 24%; de 4 a 5 años el 17% y más de 5 años el 6%. Otro aspecto que marca la tendencia de esta generación es su interés por el desarrollo constante, que es uno de los puntos de valor que las compañías deben trabajar, con el fin de obtener mejores resultados en la interacción con esta fuerza laboral. Al respecto, Beltrán Benjumea indica que consideran el aprendizaje como algo que debe darse continuamente. Es por esto que adelantar programas de capacitación empresarial ininterrumpida es un punto clave para garantizar su retención. Así mismo, la importancia que se les dé es fundamental, pues, como no temen al reto, es un error hacerlos a un lado. Ante una situación como esta, lo más probable
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la "Generación Y" tendrá un promedio de 29 posiciones diferentes en su vida laboral, cambiando aproximadamente cada 2 Ó 3 años. es que busquen otras opciones donde desarrollarse. Entonces, uno de los grandes retos es determinar cómo gestionarlos. Un gran porcentaje de esta respuesta se encuentra en la oferta de valor de la organización, lo que incluye factores como compensación equitativa y de acuerdo con lo que el mercado está entregando (rol, funciones y sector económico); salario emocional; crecimiento; balance vida-trabajo y formación constante. Otra parte importante tendrá que cimentarse en las relaciones que se tienen con los jefes y líderes a quienes les reportan. Según Penny Reid, miembro de la Asociación Internacional de Capacitación y Desarrollo, hay varios factores a tener en cuenta, los cuales marcarán la diferencia para que esta generación decida permanecer o irse de su trabajo. El primero de estos factores es la falta de conocimiento y habilidades organizacionales, pues esta fuerza laboral espera que los jefes sepan más de lo que ellos conocen, con el ánimo de formarse. Otro de los mencionados por Reid en sus investigaciones es librarse de una mentalidad cerrada, es decir, desean trabajar con personas que sepan escuchar, brindar comunicación efectiva e impulsar el talento. Esta generación también es crítica de la inefectividad para delegar tareas, ya que no son partidarios de esquemas rígidos donde solo existe una forma para realizar tareas o actividades, sobre todo si el resultado no se consigue. Paralelo a este factor se encuentra el de no aceptar actitudes intimidantes o faltas de respeto.
Es fundamental entonces apalancar la relación del líder con esta generación, donde primen temas como la retroalimentación positiva, el empoderamiento de actividades, la orientación hacia el desarrollo de los colaboradores y la generación de procesos nuevos que vinculen la innovación y el mejoramiento, con miras a obtener resultados exitosos. Estos son los factores iniciales para construir una relación efectiva y eficiente de largo alcance.
Las 10 compañías donde desean trabajar los jóvenes de la Generación "Y" : 1
Unilever
2
Ecopetrol
3
4
Procter & Gamble
5
Naciones Unidas
6
Coca-Cola
7
Cerrejón
8
Bancolombia
9
Avianca
10
Davivienda
Fuente: Estudio “Empresa de los sueños de los jóvenes”, Cia de Talentos.
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guías y modelos
os siguientes formatos plantean un modelo para la gestión del cambio basado en las investigaciones de los expertos Everett Rogers y Elaine Biech.
Cuestione el estado actual y alinee a los líderes
Por: Avance Empresarial
Modelo de gestión del cambio organizacional L
Plan de acción: funciones y actividades
Competencias y habilidades
Equipo o líder para la implementación
Objetivos y resultados
Defina la estrategia de comunicación
3. Presente la justificación del por qué y para qué cumplir con el objetivo del indicador planteado, además qué se hará o cuál es el plan de acción para tener éxito. 4. Especifique cuál es el líder o equipo de trabajo que posee las competencias o habilidades para cumplir con el objetivo propuesto de acuerdo al plan de acción. 5. Defina la estrategia de comunicación planteando los objetivos (uso de canales internos, formación, apoyo con multimedia, entre otros) y resultados.
Presente la justificación
¿Qué se hará?
1. Indicadores: Defina los indicadores claves e identifique el estado actual en que se encuentran y cuál es el objetivo en el que deberían estar. 2. Determine la disposición organizacional en cuanto a tiempo y recursos, donde: Tiempo: Horas, días, meses. Recursos: Capacitación, tecnología y presupuesto, entre otros.
Determine la disposición organizacional
¿Por qué y para qué?
Tiempo
Recursos
Aquí podrá identificar el estado actual de la organización, alinear a los líderes, crear compromiso, realizar un plan de acción, definir una estrategia de comunicación e implementación y seleccionar herramientas y recursos claves para el desarrollo efectivo de este proceso.
Objetivo
Recolecte y analice datos
Tenga en cuenta los siguientes aspectos:
Indicadores Actual
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Objetivos y resultados
Defina la estrategia de implementación
1. Establezca la estrategia de gestión enfocada a la comunicación planteando objetivos y resultados.
Comunicación
Equipos
Tecnología
Seleccione herramientas de planeación e implementación
2. Seleccione las herramientas adecuadas para la búsqueda de los objetivos y obtención de resultados.
Promueva un diseño, guíe en la implementación y evalúe el cambio
Incentivos y flexibilidad laboral
Determine maneras de aumentar la motivación
3. Determine de qué forma aumenta la motivación para crear compromiso hacia la gestión del cambio.
Indicador
Resultado (%)
Cliente satisfecho
Evalué el proceso del cambio
4. Evalué el resultado del indicador de acuerdo con el objetivo propuesto, y con el grado de satisfacción del cliente respecto al cambio.
del cambio organizacional
Modelo de gestión
guías y modelos
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guías y modelos
Proceso de conciliación laboral Por: Avance Empresarial
A continuación encontrará las etapas de intervención de un Comité de Convivencia Laboral y podrá llevar un control con los resultados de los diferentes procesos conciliatorios. El comité deberá estar compuesto por dos (2) representantes del empleador y dos (2) de los trabajadores, con sus respectivos suplentes. Representantes
Suplentes
De los empleadores
De los empleadores
Nombre
Cargo
Nombre
De los trabajadores Nombre
Cargo
De los trabajadores Cargo
Nombre
Objetivos de la reunión
Cargo
Fecha de inicio del proceso
Personas involucradas en el proceso Nombre del demandado
Cargo del demandado
Descripción de los hechos
Argumento de los hechos
Identifique la modalidad de acoso laboral que se está presentando Maltrato
Persecución
Discriminación
Entorpecimiento
Inequidad
Desprotección
Para mayor conocimiento sobre los aspectos para cada una de las modalidades consultar Res. 652 de 2012 ¿Fue posible llegar a un acuerdo o conciliación entre los implicados?
si
NO
Escriba los acuerdos de conciliación o las causas que se argumentan para no concluir el acuerdo
Fecha de inicio del proceso Firma de los representantes de los empleadores
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Firma de los representantes de los colaboradores
MetodologĂa presencial o virtual