La organización y sus matices Una visión sistémica
Herrera Figueroa, Claudio Iván; Santander Gana, María Teresa (compiladores). La organización y sus matices: Una visión sistémica [texto impreso] / Claudio Iván Herrera Figueroa; María Teresa Santander Gana. – 1ª ed. – Santiago: Universidad de Santiago de Chile, 2022. 176 p.: 15,5 x 23 cm. (Colección Fuera de Serie). ISBN: 978-956-303-564-3 1. Organizaciones - sistemas I. Título. II. Serie. Dewey: 658.5.-- cdd 21 Cutter : H565o Fuente: Agencia Catalográfica Chilena © Editorial Universidad de Santiago de Chile, 2022 Av. Víctor Jara 3453, Estación Central, Santiago de Chile Tel.: +56 2 2718 ©Mail:ISSUU:Twitter:Instagram:www.editorial.usach.cl0080@editorialusach@Editorial_Usach/Editorial-Usacheditor@usach.clMaríaTeresaSantander,Claudio Herrera, 2022 I.S.B.N. edición impresa: 978-956-303-564-3 I.S.B.N. edición digital: 978-956-303-565-0 Director editorial: Galo Ghigliotto G. Edición: Catalina Echeverría I. Diseño y diagramación: Andrea Meza V. Diseño de colección: Ian Campbell C. Corrección de textos: Luz María Astudillo Primera edición, agosto 2022 Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningún medio, ya sea eléctrico, químico o mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia, sin permiso previo de la editorial. Impreso en Chile
María Teresa Santander Claudio(compiladores)Herrera La organización y sus matices Una visión sistémica
PresentaciónÍndice .................................................................................................... 9 Prólogo ........................................................................................................... 11 parte Sistémica,i cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno Dr. Mario Iván Tarride Fernández ................................................................... 17 Ergonomía de sistemas de actividad humana Ing. MCI. José Miguel Araya Marchant ........................................................... 33 Sistemas de actividades humanas, una visión cooperativa MS. Ing. Bruno Jerardino Wiesenborn PhD. Alejandro Ochoa Arias ........................................................................... 45 Autoaprendizaje: una herramienta ontológica para la gestión enactiva de la colaboración y cooperación en sistemas de actividad humana Ing. MSc. Osvaldo García de la Cerda ............................................................. 65 Sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica Dr. Claudio Herrera Figueroa Dra. María Teresa Santander Mag. Sissy Álvarez Villar ................................................................................. 85
parte Planificaciónii estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica Dr. Óscar J. Saavedra Rodríguez .................................................................... 107 Aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones desde una mirada sistémico-cibernética Dr. Pedro A. Narvarte Arregui ...................................................................... 125 Gestión del conocimiento en las estructuras organizativas Dr. Jaime A. Soto Muñoz ............................................................................... 151 Sobre los autores y autoras ........................................................................ 173
Miguel Araya Marchant Director del Centro de Integración Ingeniería y Sociedad (CIIS) Facultad de Ingeniería Universidad de Santiago de Chile
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Fibromialgia, más allá del cuerpo Presentación
Las siguientes palabras se encuentran convocadas por dos cuestiones funda mentalmente, una textual, relativa al libro que nos convoca hoy, y otra menos material pero quizás más importante, aquella referida a los sujetos que permi tieron tal culminación, los autores, pensadores sistémicos que a lo largo de su trayectoria académica, han situado, difundido y enriquecido el pensamiento sis témico. Gracias al esfuerzo y dedicación de quienes, vía intelección, plasmaron sus ideas, pensamientos y reflexiones, de manera sistemática y pedagógica, en el presente escrito, que hoy nos permite llegar al lector. Asimismo, lo anterior no sería posible sin el apoyo y sustento de aquellos otros partícipes indirectos de este desembarco textual. Nos referimos a la Fa cultad de Ingeniería de la Universidad de Santiago de Chile, entidad que cobijó y permitió el trabajo de investigación y el desarrollo de las ideas contenidas en este libro y, junto con ello, permitió el trabajo en una atmósfera propicia para al canzar dicho objetivo; por último, deseamos agradecer al Centro de Integración Ingeniería y Sociedad (CIIS) por albergar la labor aquí contenida, con ellos ha sido posible la concreción del presente documento.José
Luego se busca refrescar la comprensión tradicional de la toma de decisio nes como un proceso fundado en la racionalidad, ampliándola a un aprendizaje de la interacción en un contexto organizacional de seres humanos con diversas formaciones, historia y emocionalidades. Esto permite presentar el desarrollo de un enfoque innovador y creativo basado en diferentes capacidades de au to-observación, observación de relaciones y redes que facilitan el diseño y la in novación de las interacciones en las que participan para la solución, atenuación o disolución de situaciones problemas complejos.
11 sistémica, cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno Prólogo
La presente compilación tiene por finalidad, desde la visión sistémica, brindar una mirada acerca de la complejidad de las organizaciones y sus tensiones, que se despliega en dos vertientes: una relativa al desembarco del pensamiento sisté mico, las revisiones de los conceptos de trabajo, cooperación, organización, cul tura y aprendizaje organizacional, y otra guiada por propuestas más concretas en torno a las organizaciones y la forma en que estas pueden ser direccionadas y modeladas desde parámetros teóricos sistémicos específicos. De esta manera, el siguiente corpus constará de una primera parte, referida a un despliegue más conceptual e histórico del desembarco del pensamiento sistémico que nos indica que no ha sido ni es fácil conocer, interesarse, estudiar y cultivar el pensamiento sistémico, señalándonos las tensiones, particularida des y los aportes del pensamiento en el conocimiento en el mundo occidental. Se continúa con un aporte que busca impulsar una concepción, organización y práctica del trabajo, que sea productiva y saludable para los trabajadores que desde la conceptualización de la ergonomía, es decir, desde la adecuación de las condiciones técnicas del trabajo al trabajador, se reflexiona acerca del concepto de trabajo desde una mirada interpretativa, en este sentido se plantea específi camente una base conceptual del espacio laboral a partir de los fundamentos humanos del trabajo y la mirada sistémica acerca de los sistemas de actividad humana. Asimismo, se desarrolla una propuesta acerca del trabajo cooperativo, para ello se realiza una descripción, no primaria, del concepto de trabajo, se analizan los conceptos de cooperativa y de trabajo cooperativo para de esta ma nera plantear una articulación del trabajo cooperativo junto a una consciencia cooperativa, característica de una visión sistémica interpretativa de la cuestión.
12 la organización y sus matices: una visión sistémica Le sigue, a la propuesta de aprendizaje organizacional, una revisión del con cepto de organización que versa sobre el camino que ha venido construyendo la administración y la sistémica, planteando una revisión bibliográfica de los au tores más significativos, se cierra la primera parte, con una visión más foránea, aunque no desligada de las reflexiones aquí propuestas, lo que busca aprehender este apartado es develar, antropológicamente, el concepto de cultura aplicado al campo de la organización (empresa), esto es, tratar de generar una concep tualización sinóptica que dé cuenta de lo que entendemos por cultura desde el mundo del management y la forma en que, desde la antropología, se puede ampliar y desplegar conceptualmente dicha noción, en suma, se trata de una apuesta conceptual que amplía el horizonte de comprensión que se da sobre la organización en un contexto productivo —industrial— y que pretende generar, a partir de ello, una originalidad conceptual. De igual modo, una segunda parte, más extensa, adherida a consideracio nes concretas, es decir, planteamientos y propuestas teórico-metodológicas con un arraigo empírico en el contexto de la organización; trata sobre la manera en que puede plantearse un modelo de dirección estratégica, para ello se identifi can, caracterizan e integran un esquema y un proceso de planificación estra tégica junto con la importante planificación en el modelo de dirección; dichos planteamientos se complementan metodológicamente con la propuesta original —al tiempo que holística— que observa y analiza el sistema como un todo glo bal e integrado para dar cuenta de un contexto en forma de modelo. Para lograr esto se proponen, entre otras, establecer dimensiones tales como: el diagnóstico estratégico de la organización (empresa), estudios de mercados, determinar los objetivos estratégicos de esta, etc. Asimismo, se considera una revisión amplia de los contextos en los que se desenvuelve la organización, esto es, análisis in terno y otro externo de estos. Con esta gama de conceptos y de lineamientos teórico-conceptuales, sumados a otros también complementarios, se logra, fi nalmente, dar con una serie de propuestas e indicaciones que, en un mundo globalizado, resultan particularmente atractivas para una mejor comprensión y aprehensión empírica del fenómeno organizacional productivo. De igual for ma, se expone una propuesta metodológico-sistémica para el diagnóstico de organizaciones centrada en la mirada sistémica-cibernética, que se opone a la mirada tradicional reduccionista, el texto plantea una revisión del pensamiento sistémico en relación a la aprehensión del fenómeno organizacional; esta for ma de encarar dicha problemática opta por trabajar —metodológicamente— de acuerdo a etapas y establecer un método de análisis con base en el Modelo del Sistema Viable propuesto por Stafford Beer y el Método VIPLAN —o Método de Intervención Organizacional— propuesto por Raúl Espejo. Además de ello, se fundamenta la modelización del fenómeno organizacional, desde una mirada holística (integradora) al incluir una aproximación al concepto de cultura (ca racterísticas incluidas) y con ello establecer sólidos fundamentos para la cons trucción metodológica en dichas parcelas de la realidad organizacional.
13 prólogo Finalmente, el texto que concluye este corpus nos ofrece una revisión crítica y detallada acerca de la generación y transferencia de conocimiento en deter minadas estructuras organizativas y de cómo el modelamiento de estas permite establecer funciones y gestionar el conocimiento en ellas. Para esto se realiza un recorrido histórico-conceptual que permite comprender la forma en que se ha ido generando conocimiento en las empresas; sin embargo, el punto de in flexión del autor lo encontramos en su descripción acerca de cómo la dimensión epistemológico-ontológica puede ser aprehendida y constituir un aporte en esta senda. Frente a esto, el guion nos induce a una revisión de los estudios “empíri cos” que dan cuenta, en mayor y menor medida, de la transferencia inter-orga nizativa y de la intra-organizativa, el texto recurre a alcances bibliográficos para respaldar su recorrido que facilitan de modo nítido la lectura de aquel. Asimis mo se propone al lector, apoyándose nuevamente en una extensa bibliografía al respecto, el modelo Hipertrevia para la gestión del conocimiento de una orga nización basada en la viabilidad organizacional; propuesta apoyada, a su vez, en tres modelos: el modelo Hipertexto propuesto por Nonaka y Takeuchi, el modelo Trébol propuesto por Hamdy y el modelo de Sistema Viables propuesto por Stafford Beer, además, se consideran los aportes de Pedro Narvarte respecto de la revisión acerca de la teoría en uso y teoría expuesta en las organizaciones.
María Teresa Santander Gana Claudio Herrera Figueroa Investigadores asociados del Centro de Integración Ingeniería y Sociedad (CIIS) Facultad de Ingeniería Universidad de Santiago de Chile
parte i
De acuerdo con lo anterior, una de las principales dificultades para la “sis témica” ha sido la dominancia del pensamiento analítico, establecido desde los comienzos de la ciencia moderna en el siglo xvii. Para cumplir con el objetivo de explicar los fenómenos de la naturaleza la ciencia ha recurrido, y lo sigue haciendo, al análisis, a la fragmentación, a la reducción, bajo el supuesto de que aquello que puede explicar el fenómeno en cuestión está contenido en el mismo; un ejemplo paradigmático de esto fue el descubrimiento del átomo.
17 sistémica, cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno Sistémica, cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno Dr. Mario Iván Tarride Fernández Conocer, interesarse, estudiarlo y cultivar el pensamiento sistémico no ha sido ni es tarea fácil. Esto porque su desarrollo ocurre recién durante el siglo xx y a la fecha aún no es paradigma dominante, no obstante haber permeado todos los ámbitos del conocimiento en el mundo occidental. Precisar su fecha de na cimiento tampoco es fácil, porque es posible rastrear en el pasado lejano señas de su origen, incluso antes de que Aristóteles planteara su principio de sinergia en que el todo es algo más que la simple suma de sus partes. Sin embargo, pa rece haber acuerdo en la comunidad científica de nombrar a Karl Ludwig von Bertalanffy, biólogo austriaco nacido en 1901 y fallecido en 1972, como su prin cipal impulsor y en consecuencia ubicar el nacimiento de la “sistémica” hacia fines de la década de 1930. Así, es posible señalar entonces que este movimiento de la ciencia y del conocimiento en general tiene aproximadamente, a la fecha —2018—, tan sólo 78 años.
La ciencia hizo del análisis su principal herramienta, dejando la síntesis y el pensamiento expansionista relegados a un menor uso y se abocó a buscar herramientas que le permitieran hacer inducción, inferencia, a partir del co nocimiento obtenido de alguno de los elementos constituyentes del fenómeno investigado. Reconstituir el todo después de haberlo fragmentado, aun cuando se haya respetado el principio de enumeración cartesiano, plantea dilemas que traen de vuelta el concepto de sinergia. Más aún, el todo se comportará de ma nera distinta a lo esperado si la recomposición no tiene en cuenta las relaciones existentes entre los distintos componentes al momento de la reducción. Se puede atribuir a lo anterior, entre otras cosas, el surgimiento del pensa miento sistémico. Para los biólogos de aquellos años y en especial para Berta lanffy, debe haber sido incómodo, por decirlo de alguna manera, no disponer de una definición de ser vivo desde la biología, sino sólo desde la física y la
18 mario iván tarride fernández química, precisamente por la descomposición a que se le sometía. Definición que surgirá a comienzo de los setenta a través del concepto de máquina auto poiética de Maturana y Varela (1973). Pero sin adelantarse tanto, y volviendo a Bertalanffy, es necesario destacar la gran contribución hecha por este biólogo a través del concepto de sistema abierto (Bertalanffy, 1987). El uso del análisis como herramienta principal significó desconocer la re lación que el objeto de estudio tenía con otros de su alrededor; se trabajaba con “sistemas cerrados”. Cuando Bertalanffy define un sistema abierto como aquel que intercambia materia, energía y/o información con su medio, lo que hace es llamar la atención acerca de la forma en que se trataban los sistemas hasta ese momento; esto es, sin medio ambiente, situación que se replicaba recursivamen te cuando se les descomponía, perdiendo así las relaciones del componente de interés con los otros componentes de la totalidad en estudio. La idea de sistema abierto, más que una clasificación de sistemas como habitualmente se le señala, viene a constituirse en un ajuste epistemológico para el investigador, hacién dole consciente la posibilidad de elegir entre tratar un sistema como cerrado o abierto.Otro factor clave en la llegada del pensamiento sistémico fue la incorpo ración de los seres vivos como modelos para tratar los sistemas en estudio. El paradigma mecanicista que usaba como referente los mecanismos para pensar y modelar sistemas ve aparecer en escena a los seres vivos en la misma función, dando curso al paradigma “organimicista” o sencillamente sistémico. Esto sig nifica que para pensar y actuar sistémicamente se requiere el uso de los seres vivos como referentes explicativos, hecho que hasta el día de hoy se trasgrede, otorgándosele el carácter de sistémico a cuestiones que se mantienen en el pa radigma mecanicista. Un tercer factor de importancia en el surgimiento del pensamiento y prác tica sistémica son las ideas de totalidad y completitud. En el primer caso, la ex presión totalidad refiere a que el sistema es tratado como una unidad indivisible; obsérvese que se dice que “es tratado como”, y no que es una unidad indivisible. Esta forma de abordar el sistema se conecta directamente con la idea de sistema abierto, es decir, reconociendo la existencia de un medio ambiente en el cual ese sistema se encuentra inserto; se puede afirmar entonces que para definir uno necesariamente se requieren dos. Ciertamente el sistema entendido como conjunto de partes interactuantes que constituyen una totalidad, puede también ser tratado como unidad compuesta y en ese caso es posible descomponerlo en los subsistemas que lo conforman. La reconstitución del sistema en su totalidad puede ofrecer una explicación para las propiedades que este exhibe, en cuyo caso parece útil usar la expresión sinergia. Sin embargo, es mucho más común el surgimiento de propiedades emergentes —aquellas que no pueden predecir se—, hecho adjudicable al conocimiento parcial que se tiene del sistema y de sus componentes; cuestión que rechaza la idea de completitud de un sistema, insta lando, con categoría de axioma, la incompletitud del mismo. ¡El conocimiento
19 sistémica, cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno es limitado, la ignorancia es ilimitada!, cuando se habla de totalidad no se hace referencia a Concomitantecompletitud.conla idea de totalidad de un sistema está el concepto de or ganicidad; la manera en que los componentes de un sistema interactúan define su forma y comportamiento global. Del universo total de interacciones posibles entre los componentes de un sistema, no todas ocurren necesariamente, aque llas que se realizan determinan la totalidad. Si cambian las relaciones, cambia la totalidad. Cualquier alteración a la organicidad de un sistema cambia el sistema observado.Conforme con lo anterior, la lógica de fragmentación sistémica, que permi te ir de sistemas a subsistemas y de estos a sub-subsistemas y así sucesivamente (nótese que se puede hacer el camino inverso, i.e. de sistemas a meta-sistemas), exige que ese viaje se realice atendiendo al principio de organicidad sistémico. Surgen así las jerarquías sistémicas, esto es estructuras y comportamientos pro pios de ese nivel y distintos de los sub-sistemas que contiene y de los meta-sis temas en que está contenido. No hay aquí juicios de valor, sólo se da cuenta de estructuras y comportamientos diferentes conforme el principio de sinergia.
Otro aspecto de interés a considerar en el desarrollo del pensamiento sisté mico fue el supuesto desplazamiento y disputa que se produjo, principalmente en la década de 1960, desde una epistemología objetivista o realista, hacia otra subjetivista o idealista (no confundir con representacionismo versus construc tivismo y más recientemente con enactivismo, que trataremos de abordar más adelante). Como tal vez ya se intuya, se usa la palabra “supuesto” porque se con sidera que tal disputa o confrontación jamás existió. Esto, porque el resultado de la interacción entre un observador y un sistema observado, que denominamos conocimiento, jamás deja de pertenecer a la relación. Nunca, en el proceso de conocer algo, es posible ubicarse sólo en el “objeto” (objetivismo) o sólo en el “sujeto” (subjetivismo); no es dicotómico.
La ciencia moderna ha luchado contra los juicios, prejuicios, creencias hu manas, buscando conocer la realidad de la forma más objetiva posible, pero siempre ha tenido muy claro que “todo cuanto se dice es dicho por alguien” (Maturana y Varela, 1986, p. 13). Pero tampoco ha negado la existencia de una realidad trascendente, excepto en el ejercicio intelectual filosófico de los escépticos o “idealistas radicalizados”. Nunca ha tenido cabida la negación de la existencia de una realidad independiente del observador, hacer ese ejercicio niega que el conocimiento provenga de la relación entre observador y sistema observado. Tampoco debe confundirse lo señalado, con la interpretación que el observador haga de aquello observado. Dicho de otro modo, observamos algo y luego operamos con el resultado del paso de ese algo a través nuestro; si eso es la realidad, nuestra realidad, bien, pero en ningún caso niega la existencia de ese algo que nos trasciende. Tal vez lo ocurrido deba ser visto más bien como un rendirse ante la im posibilidad de un objetivismo extremo, aceptando que los sistemas resultan ser
Dos momentos de distinción son posibles de apreciar: el de la unidad sim ple y el de la unidad compuesta (Maturana, 1991). El primero se refiere a la dis tinción de una totalidad íntegra, indescomponible y el segundo a la distinción de una totalidad descomponible en partes y relaciones entre las partes. La pri mera distinción alude a lo que Le Moigne (1990a) denomina unidad compleja y la segunda a lo que tradicionalmente hemos denotado como sistema.
Este entendimiento significó hacer del par observador-sistema una unidad indisoluble, en que el sistema observado queda impregnado del observador que lo observa. Esto trajo consigo la necesidad de explicitar el o los puntos de vista (Checkland, 1981) puestos en juego por un observador, cada vez que refiere un sistema. No se tiene el mismo resultado si se trata un sistema, por ejemplo, des de un punto de vista político que de uno económico o financiero. Esto tiene que ver con el hecho de que cada vez que se dice que algo será tratado desde un determinado punto de vista, se especifica un particular trata miento del objeto en cuestión, efectuando el recorte de realidad que interesa, de acuerdo con las categorías que se usen para tratarla. Cuando se dice que un cierto objeto será tratado desde un punto de vista fí sico entonces se está señalando que el estudio del objeto se efectuará según cate gorías físicas: materia, energía, tiempo, espacio, movimiento. Si el punto de vista es cibernético, se dice que el estudio del objeto que interesa se hace con relación a sus mecanismos de comunicación, control, regulación, que le permiten el lo gro de los objetivos perseguidos, adaptarse, conservarse. Del mismo modo, si decimos que un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que satisfa cen un cierto objetivo, entonces el punto de vista sistémico dice relación con dar cuenta del objeto en tanto sus partes constituyentes y las relaciones entre ellas (estructura) y el objetivo perseguido (función). Así el punto de vista sistémico consistiría en el estudio de los objetos de manera estructural/funcionalista. Y, en tanto los sistemas por definición, están en relación al medio ambiente, el punto de vista sistémico obliga a estudiar el objeto en sus relaciones con el entorno.
Desde un trasfondo interpretativo próximo al subjetivismo, la presencia del observador en el acto de distinguir sistemas es ineludible. Desde aquí no exis te un mundo independiente del sujeto que observa, su participación es activa, con todos sus juicios y prejuicios, conceptos y preconceptos, sus sentimientos y emociones participan activamente en la distinción de lo observado. Conjunta mente, y ante la complejidad de la realidad, el observador captura la totalidad como una unidad compleja, que luego cuando quiere describirla, comprender la y/o explicarla, descompone y recompone atrapando/ construyendo de ella aquello que en ese momento le ha sido posible captar.
20 mario iván tarride fernández construcciones mentales de un observador respecto de lo observado. Pero tam poco un subjetivismo extremo que niegue la existencia de un medioambiente que nos rodea. Nos ubicamos entonces en alguno de los infinitos puntos posible entre los extremos inalcanzables de lo objetivo y lo subjetivo.
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sistémica, cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno El acto de descomposición de la totalidad en partes y relaciones entre ellas ha sido la forma en que hemos abordado la tarea de explicación de esa totalidad con la dificultad, que más parece un dato de la causa, de no ser capaces de expli car el surgimiento de propiedades emergentes a nivel de totalidad.
no sería posible separar el observador de lo obser vado y esta unidad que hace surgir la conciencia en el sujeto, se expresaría en la intencionalidad adjudicada a lo observado y que denominamos acto teleológi co. En este ejercicio el punto de vista es el de la esencia de la cosa observada, lo grado a través del método fenomenológico por medio de la epojé, la reducción eidética y la trascendental. Las categorías descriptivas de la fenomenología son las esencias de lo ob servado. El ser de los objetos no es único y se expresa según las “vivencias de la conciencia”.Porfin, las categorías descriptivas de la sistémica son: estructura (forma, disposición de las partes o componentes en interacción), función (objetivo, que hacer), contexto (relaciones de concomitancia con el medio) y regulación (me canismos de conservación del ser del sistema). Así, la esencia de un sistema está determinada por su organización (componentes, relaciones entre componentes y procesos que permiten su conservación) y su hacer (propósito u objetivo ad judicado por el Consecuentementeobservador).conlo anterior, no va más la pregunta de si los sistemas tienen o no objetivos, todos son teleológicos. Esto, porque el observador al in teractuar con ellos de manera indisoluble, les adjudica objetivos. Los objetivos pueden cambiar si el observador varía sus propósitos; así, una silla que sirve para sentarse puede también ser usada para pararse sobre ella o para trancar una Algopuerta.similar ocurre con la idea de sistema versus conglomerado; en este úl timo caso se pone en juego una idea más bien “objetivista” de sistema, cuando el observador no logra identificar una totalidad y sólo distingue una colección de elementos sin relación alguna. Sin embargo, para otro observador más avezado esa colección de elementos puede constituir un sistema según la construcción mental que realice al momento de la observación. Nuevamente entonces los sistemas remiten al observador y su capacidad de discriminación.
La explicación que nos hemos otorgado para este hecho, dice relación con el logro de un conocimiento parcial de los componentes del sistema y continua mos pensando que llegará el momento en que seamos capaces de superarlo y eliminar la aparición de tales emergencias. En un acto de distinción/construcción, el observador no agota el conoci miento acerca de lo observado. Podemos señalar entonces que siempre capta mos fracciones, aspectos, matices, reducciones del fenómeno observado. Aque llo que se capta puede ser visto como el posible “punto de vista” puesto en juego por elFenomenológicamenteobservador.
22 mario iván tarride fernández Volviendo a los objetivos, el logro de ellos por parte de los sistemas, dice relación también con sus condiciones de operación, desde su estado inicial has ta sus fronteras de comportamiento. Así, dos sistemas idénticos, que arrancan en iguales condiciones, no necesariamente llegarán al mismo destino. Del mis mo modo, pequeñas variaciones en sus condiciones iniciales o traspaso de sus bordes habituales de funcionamiento, pueden significar cambios catastróficos en sus comportamientos, transformando incluso sistemas de comportamiento determinístico en caóticos. Y también sistemas naturales que evolucionan desde el caos auto-organizándose, conocidos como sistemas complejos adaptativos.
Tal vez uno de los avances más prodigiosos de la ciencia en el siglo xx, influida por el pensamiento sistémico, fue el surgimiento de la cibernética. La aspiración bertalanffyana de construir una Teoría General de Sistemas tuvo eco en el desarrollo de este nuevo espacio de conocimiento, definido como la “cien cia de la comunicación y el control en animales y máquinas” (Wiener, 1988). Su objeto de estudio es la información, las comunicaciones, la coordinación, la regulación, el control de los más variados tipos de sistemas, abandonando la preocupación por su materialidad y concentrándose en sus comportamientos, en sus funciones. En el corazón de la cibernética se ubica la circularidad causal o realimentación, que viene a ampliar la idea de causalidad lineal o ley de coin cidencias constantes. A la cibernética, entendida a partir de su raíz griega kibernetiké como el arte de guiar, le interesan aquellos mecanismos que le permiten a los sistemas alcanzar sus objetivos, no obstante las perturbaciones a que se vean sometidos. Así, sistemas bien regulados estarán bajo control, se conservarán, se adapta rán, serán viables. Por el contrario, sistemas mal regulados no serán capaces de hacer frente a las perturbaciones y se verán afectados, llegando incluso a su desintegración.Sisereconocen
Ciertamente estos son sistemas que también están expuestos a perturbacio nes medioambientales. Piénsese, por ejemplo, en un edificio cualesquiera que se ve enfrentado a fuertes vientos o terremotos y se mantiene en pie. Decimos en tonces que el edificio logra su objetivo de mantenerse erguido y que lo hace por que es capaz de hacer frente a las perturbaciones medioambientales a través de mecanismos regulatorios que “bloquean el flujo de variedad perturbadora” (As hby, 1972). Estos mecanismos no son otros que las condiciones bajo las cuales el edificio fue diseñado y construido: características del terreno en que es empla zado, las fundaciones sobre las cuales se levanta, la resistencia y mezcla de los materiales usados, entre otras múltiples condiciones. En definitiva, como una forma de sintetizar la multiplicidad de factores regulatorios que contribuyen a
sistemas regulados, necesariamente por complementarie dad deben distinguirse sistemas no regulados. En este último grupo se señalan las estructuras estáticas o marcos de referencia. Sin embargo, la interrogante que surge es ¿cómo es posible que estos sistemas se conserven en un cierto horizonte espacio-temporal, permitiéndoles ser distinguidos por un observador?
sistémica, cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno la conservación de las estructuras estáticas o marcos de referencia, puede seña larse su propia estructura como su principal mecanismo regulatorio.
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Consecuente con lo anterior, si se acepta la premisa de que todo sistema re quiere de regulación para conservarse, entonces no es posible hablar de sistemas no regulados; podemos afirmar entonces que “todos los sistemas son regulados y por eso los distinguimos en un cierto horizonte espacio-temporal”. Por cierto, la cantidad de regulación que requiera un sistema para conservarse, dependerá de la cantidad de variedad perturbadora que deba enfrentar (Ashby, 1972) y cuando no sea capaz de hacerlo, estará irremediablemente condenado a desapa recer como tal. Así, mientras más y mejor regulación, mayor horizonte temporal de existencia, pero si se acepta que la variedad medioambiental perturbadora será siempre mayor que la variedad reguladora, entonces podemos afirmar la imposibilidad de la inmortalidad sistémica. Para mayor ahondamiento; es cierto que los sistemas cambian y lo hacen permanentemente en determinados horizontes espacio-temporales, sin embar go, ese cambio sólo es posible en tanto exista algo que se conserve; las invarian tes. Si no fuese así, todo estaría permanentemente cambiando y en consecuencia no habría sistema que observar, ni siquiera observador. Una otra distinción que se realiza respecto a la regulación de los sistemas es aquella que dice relación con el hecho de ser o no autorregulados. Se dice que un sistema es autorregulado si los mecanismos que le permiten hacer frente a la variedad perturbadora medioambiental están contenidos en él mismo, en su interior. Complementariamente, los sistemas que no se regulan a sí mismos, serían regulados de manera externa, no desde su mismidad.
Esta distinción entre sistemas regulados interna y externamente, exige es pecificar qué se entiende por interno y externo al sistema. Para ello se puede recurrir a la definición de sistema que lo señala como un conjunto de partes interrelacionadas que constituyen una totalidad que hace algo. En consecuen cia, si los mecanismos reguladores pertenecen a ese conjunto de partes constitu yentes, entonces el sistema es considerado autorregulado, de lo contrario, si no pertenecen al conjunto de partes constituyentes del sistema, entonces el sistema es regulado externamente. Obsérvese que esta forma de entender la autorre gulación está supeditada a la existencia de una frontera nítida del sistema en cuestión, que permite distinguir entre el interior y el exterior del mismo, lo que no siempre es fácil de hacer para un observador. En todo caso la distinción debe realizarse prestando atención a la función reguladora; si esta ocurre al interior del sistema entonces es autorregulado, de lo contrario, es regulado externamen te; por ejemplo, una madre que cuida de su hijo recién nacido puede ser vista como el mecanismo regulatorio externo de ese niño y, al parecer, nadie diría que ese niño, en tanto sistema, se extiende más allá de su corporalidad, penetrando la corporalidad de su madre. Las regulaciones interna y externa no son excluyentes, de modo que en un mismo sistema será posible encontrar los dos tipos. Puede ser que concurran
24 mario iván tarride fernández para regular diferentes procesos e incluso para uno mismo; piénsese por ejem plo en una persona a la cual la tiroides le funciona de manera insuficiente, re quiriendo consumir, del exterior, levotiroxina. Se tienen entonces tres grandes grupos de sistemas: los autorregulados, los regulados externamente y los regu lados de manera interna y externa.
Como se señaló anteriormente, desde el punto de vista cibernético, son clave las funciones, poniendo a las fronteras en entredicho. Piénsese, por ejemplo, en una organización perteneciente a un holding cuyas decisiones macrofinancieras se toman en una institución completamente distinta a ella. ¿Hasta dónde llega esta organización en tanto sistema? Tal vez algunos digan que hasta su directorio, dejando fuera el holding y la señalen, entonces, como una organización regulada externamente. Otros, quizás, la conciban incluyendo la instancia decisoria del holding, tratándola en consecuencia como un sistema autorregulado.
Según lo anterior, los sistemas dispondrían de múltiples fronteras, depen diendo del punto de vista usado por el observador que está dando cuenta de ellos. En particular, pueden ser sistemas regulados de manera interna y/o exter na, o bien todos autorregulados. En este último caso, la organización incluiría la función decisoria del holding, y en el caso del niño, mencionado anteriormente, este incluiría la capacidad decisoria y ejecutora de su madre. Nótese que al revés también funciona, es decir la madre se amplía en tanto sistema autorregulado, con el nacimiento de su hijo. Dicho de otra forma, si los sistemas se observan desde el punto de vista cibernético; esto es, desde sus funciones, con independencia de su materialidad, entonces pueden ser considerados como autorregulados y sus fronteras no ne cesariamente coincidirán con las más triviales, como la material. No se está proponiendo aquí que todos los sistemas sean considerados como autorregulados; sólo se llama la atención respecto del cambio de sus bor des según cómo el sistema sea observado. Lo anterior trae a colación las ideas de autonomía e identidad sistémica. Respecto de la primera, tal vez lo primero que deba señalarse es que siempre es relativa; los sistemas son abiertos y en consecuencia siempre están en relación con otros. Según esto, tendrán un horizonte de actuación bajo su marco deciso rio —he ahí su autonomía—, pero que está definido por su relación con terce ros. Esta capacidad de operar sobre sí mismos puede asociarse también con la idea de identidad, puesto que permite separarlos de su ambiente y distinguirlos como sistemas. Así, en el momento en que un observador le pone borde a un
anterior nos obliga a retomar el tema de las fronteras de los sistemas. Es cierto que el aspecto físico es importante y en muchos casos decidor respecto de lo que constituye o no a un sistema, pero no es lo único.
En este punto, podemos ampliar la afirmación anterior sosteniendo que “todos los sistemas distinguidos por un observador, en un cierto horizonte espacio-temporal, son regulados, ya sea de manera interna, externa, o ambas simultáneamente”.Pero,laafirmación
25 sistémica, cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno sistema, con la operación de distinción que realiza, necesariamente incluye un conjunto mínimo de mecanismos que permiten su conservación, autonomía e identidad. De lo contrario no sería posible tal distinción.
La conservación del comportamiento del sistema, no obstante el perma nente cambio como se señaló anteriormente, refiere a su estabilidad, la que lo grará sí y sólo sí es capaz de hacer frente a las perturbaciones medioambienta les, corrigiendo las desviaciones a través de la retroalimentación negativa. Pero, cabe también la posibilidad de conservar una determinada desviación, en cuyo caso el principio que opera es el de la retroalimentación positiva.
Siguiendo a Le Moigne (1990a), se puede sostener que cuando un observa dor distingue un sistema como una totalidad que hace algo, ese observador pue de postular que tal distinción es posible debido a que ese sistema conserva su organización, haciéndose reconocible cada vez que es observado. Consecuente mente, para que el sistema se conserve, es posible postular la existencia de dos mecanismos que permiten efectuar control/monitoreo y regulación. El primero fija los objetivos que persigue el sistema y se encarga de evaluar y vigilar perma nentemente el comportamiento del mismo. El segundo corrige las desviaciones detectadas, actuando sobre las variables correspondientes y/o anticipándose a posibles perturbaciones que puedan sacar al sistema de su regularidad. Para que estos dos mecanismos puedan actuar se requiere de información que permi ta verificar resultados, efectuar evaluaciones y alimentar las decisiones para la regulación. Y, si se considera que los procesos de ajuste son multidecisionales, entonces es necesario postular también la existencia de mecanismos de coordi nación que provean coherencia a tales procesos. Del mismo, debe proponerse la existencia de mecanismos de memorización en virtud del comportamiento repetitivo, efectivo, que exhiba el sistema ante perturbaciones iguales o pareci das. Si estas últimas son inéditas y el sistema es capaz de superarlas, entonces es necesario postular la existencia de mecanismos de inteligencia que le permitan, creativamente, adaptarse. Finalmente, es necesario contar con una instancia de clausura o cierre de los procesos decisionales abiertos; para lo cual, se postula la existencia de una función denominada política que resulta ser la encargada de materializar la estabilidad y autonomía del sistema. Luego, durante la segunda mitad del siglo xx surge lo que se denominó cibernética de segundo orden, cuya preocupación era explicar el comporta miento del observador de sistemas. Se llamó así, para diferenciarla de la que se había interesado por estudiar el comportamiento de los más variados tipos de sistemas, pero sin interrogarse por lo que le ocurría al observador. De esta forma se traslada a la ciencia un tema que había pertenecido históricamente a la filosofía y sólo a comienzos del siglo xx a la psicología; el conocer. Esta pri mera etapa denominada constructivismo postuló que el conocimiento no era algo que el sujeto se incorporaba desde su entorno, sino más bien lo construía a partir de su interacción con el medio (Piaget, 1979). Posteriormente, la teoría biológica del conocimiento, propuesta por Maturana y Varela (1986), explica
Obsérvese entonces que la definición de sistema que se había hecho, era sólo
26 mario iván tarride fernández el conocer a partir de lo que ellos denominaron “determinismo estructural de los seres vivos”, esto es, que el medio nada determina en nuestra estructura y en consecuencia hacemos sólo aquello que nuestra corporalidad nos permite. Entonces, el medio lo único que hace es gatillar comportamientos que son des encadenados por las correlaciones senso-efectoras de nuestro sistema nervioso. Mostrando este último una plasticidad tal que permite un repertorio inmenso de respuestas. En consecuencia, se puede afirmar que no conocemos el medio que nos rodea, sino tan sólo las respuestas que damos ante los estímulos recibi dos; y, cuando esas respuestas muestran una conducta efectiva de acoplamiento al entorno con conservación de identidad, decimos que conocemos. El conocer entonces es biológico, tiene que ver con nuestra corporalidad, y lo que denomi namos realidad surge a partir de nuestra corporalidad.
Más tarde, Varela (1990), desde las ciencias cognitivas, usará la expresión “embodied” para dejar constancia de que el conocer se realiza con el cuerpo y “enacción” para señalar que el conocimiento no puede ser la representación de un mundo preexistente, sino que el conocimiento surge en el momento de nuestra actuación humana. Un tercer momento en el desarrollo de la sistémica puede asociarse con el surgimiento del pensamiento complejo hacia fines de los años 70 y comienzo de los 80, no obstante que la palabra complejidad se había venido usando desde años anteriores de distintas maneras, requiriéndose en consecuencia de ciertas precisiones para dilucidar en cada caso su aplicabilidad. Para la sistémica tradicional, un sistema complejo era aquel que tenía, por ejemplo, muchos componentes; así, un sistema con 100 componentes resulta ba más complejo que uno con 10. Pero esta manera de ver la complejidad no daba cuenta de las interacciones entre las partes, las que podían llegar a hacer más complejo un sistema con menos cantidad de componentes que otro. Por ejemplo, un sistema que tiene 5 componentes (n) puede llegar a materializar 20 interacciones (n2 – n). Sin embargo, como se señaló anteriormente, en la práctica no necesariamente ocurre, de modo que, por ejemplo, si materializa sólo 10 interacciones, entonces es menos complejo que un sistema de 4 compo nentes, pero que realiza todas sus relaciones (42 – 4), es decir, 12 interacciones. De este modo, entonces, la medición del grado de complejidad de un sistema en términos teóricos podía recurrir sólo al número de componentes, pero desde un punto de vista práctico resultaba más conveniente cuantificar la cantidad de relaciones que se verificaban. De acuerdo a lo anterior, los sistemas podían ser vistos como indescom ponibles, cuando materializaban todas o una gran cantidad de relaciones; se mi-descomponibles cuando la cantidad de relaciones era menor que la anterior; y descomponibles cuando el sistema era muy pobre en conexiones, permitiendo incluso la reductibilidad sistémica; esto es separar, sacar del sistema, aquellos componentes que no presentaban relaciones con algunos otros (Ashby, 1972).
Lo anterior remite entonces a la interrogación acerca de la posibilidad de medir o no la complejidad, obligando a una disquisición etimológico-semánti ca. La palabra complejo viene del latín complexus, de la raíz plexus que hace re ferencia a enredo, embrollo, entrelazamiento, según lo cual un sistema complejo sería algo enredado, embrollado, entrelazado y su opuesto sería lo implexus o implexo, es decir, sin enredo, sin embrollo, sin entrelazamiento, hecho que in dicaría que el sistema está siendo tratado como totalidad, como unidad simple (Le Moigne, 1990a). Por otra parte, lo complicado viene de la expresión latina complicare, cuya raíz es plicare, que hace alusión a plegar, doblar. En consecuencia, un sistema complicado sería aquel que tiene pliegues, dobleces y su opuesto, un sistema sin pliegues o dobleces, es decir un sistema que está siendo tratado como totalidad, como unidad simple (Le Moigne, 1990a).
Esto, porque en el primer caso el observador está tratando al sistema en tanto totalidad, sin ocuparse de cómo está constituido, mientras que en el segundo sí le interesa conocer como está conformado. La primera es una
Otros sistemas, donde no es posible la cuantificación, también son llama dos complejos en tanto nos asombran, son inciertos, impredecibles, indefini bles, indescifrables, indecibles o indecidibles para nosotros.
¿Dónde está entonces la diferencia entre un sistema complejo y uno compli cado? En el primer caso, al descomponer el sistema se apreciará enredo, mien tras que en el segundo se observaran pliegues o dobleces. El enredo es caos, incertidumbre, en tanto que los pliegues o dobleces ofrecen orden, certidumbre. Tal vez sea necesario en este punto hacer una otra precisión acerca de los sistemas y que dice relación con que ellos son simultáneamente unidades sim ples, que no se pueden descomponer o “indescomponibles”, y unidades com puestas, que sí se pueden descomponer o “descomponibles”. Dicho de otra forma, los sistemas son unidades simples/compuestas, “indescomponibles”/ “descomponibles”.
27 sistémica, cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno una hipótesis de trabajo, dado que finalmente tuvo que aceptarse un nuevo con junto de componentes como constituyentes de la totalidad en estudio, denomi nadaPerosistema.volviendo a la idea de complejidad de sistemas, también se usó como medida la cantidad de estados que ellos exhibían, al decir de Ashby (1972), su variedad. Así, un sistema con variedad 32 era más complejo que uno de 8. En unidades de información, el primero con variedad 5 bit y el segundo con varie dad 3
Sebit.propusieron
otras formas de medir la complejidad de un sistema, entre las que es posible nombrar la informática (Le Moigne, 1990b), que señalaba el número de pasos de un algoritmo computacional para resolver un proble ma, como medida de su complejidad, o la caótica que consideraba el mayor exponente de Lyapunov para la ecuación que describía el comportamiento de un sistema y que marcaba la frontera entre su determinismo e incertidumbre (Deshmuckh y Talavage, 1995).
La complejidad entonces es una característica esencial de todos los sistemas, incluidos nosotros mismos en tanto observadores, y en consecuencia no podría ser medida. Desde este punto de vista, lo medido dice relación con complica ción y no con complejidad. Así mismo, parece redundante hablar de sistemas complejos, sin embargo se hace, porque la palabra ejerce un atractivo especial no sólo para científicos sino para todo el mundo. El desafío es contextualizar y explicitar a qué se está haciendo referencia cuando se use la palabra compleji dad, en espacios de conocimiento riguroso. En suma, tratar con la complejidad significa sumergirse en el caos, desor den, enredo, incertidumbre, desde donde el modelizador puede llegar a obtener una totalidad, una unidad, un sistema. Al revés, si el sistema es tratado como unidad compleja, el modelizador expone su complejidad a través de actos de modelización, que deben luchar contra el reduccionismo. En tanto que tratar con sistema complicados significa ir desde la totalidad, unidad compuesta, has ta sus elementos constitutivos simples, a través de actos de despliegue o desdo blamiento ordenado. No obstante lo anterior, el paradigma sistémico-cibernético ha busca do comprender y explicar esta realidad esencialmente compleja, midiéndola, desplegándola, quebrándola, reduciéndola, hecho que significó su crítica y el
28 mario iván tarride fernández mirada sintética y la segunda analítica. En el acto de observar, la primera ocurre primero y la segunda después. Ciertamente entonces es posible ir de la unidad simple a lo complejo y tam bién a lo complicado. La diferencia está en el tratamiento que le da el observador a la totalidad al considerarla descomponible; si a priori asume un cierto modelo para realizar la descomposición, incluso de manera subconsciente, entonces el orden que le provea el modelo de observación le permitirá desplegar los “do bleces” de la unidad observada y considerarla una complicación. Sin embargo, si los operadores cognitivos que usa le permiten evidenciar el enredo, la incer tidumbre, los antagónicos, el caos contenido en la unidad en descomposición, entonces la resultante será la complejidad contenida en esa unidad. El primero resulta más bien en un ejercicio de reduccionismo, dado por el modelo apriorís tico usado, en tanto que el segundo abre una amplia gama de variedad para dar cuenta del sistema observado. Obsérvese que se puede ir desde un sistema complejo a uno complicado, cuando se eligen ciertos pliegues o dobleces para dar cuenta del primero trans formándolo en el segundo. Visto así, un sistema complicado es uno de entre un conjunto de posibles sistemas obtenidos a través de actos de reducción y que sólo una vez hecho esto, es posible el acto de medición: cantidad de componen tes, de relaciones, de variedad, etc. Ahora, si se tiene en cuenta que el conocimiento disponible acerca de todo es limitado y la ignorancia ilimitada —axioma de la incompletitud sistémica—, entonces todos los sistemas, incluidos los deterministas, podrían llegar a exhibir propiedades emergentes, expresando así la complejidad contenida en ellos.
29 sistémica, cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno surgimiento del “pensamiento complejo” y la propuesta de construcción de una nueva base explicativa: el paradigma de la complejidad (Morin, 1986). Como se señaló anteriormente, la complejidad está tanto en el objeto como en el sujeto que observa y, en consecuencia, en la relación cognitiva que se es tablece entre ambos; la complejidad es un hecho esencial del conocer, del que conoce y de lo conocido. Ante esta constatación, el sujeto ha recurrido a la re ducción, a la simplificación, para hacer frente a la complejidad del continente y el contenido. Durante gran parte del siglo xx, la mirada sistémica instaló la preocupación por la totalidad, por la organicidad, tratando de complementar el excesivo análisis con la síntesis, y más recientemente, hacia finales del siglo, bajo el nombre de paradigma de la complejidad, se ha venido desarrollando una mirada orientada por una forma de pensar compleja y por la institución, aún emergente, de un método complejo que da cabida al explicar —científico— y al comprender —complejo—, validado este último, por la constatación histórica de otorgarle viabilidad al sujeto en su acoplamiento a una realidad escasamente explicada (Tarride, 1998).
En el espacio paradigmático moriniano la complejidad no se despliega, por que sería tratarla como complicación, entonces se muestra, se expresa, se releva, se trabaja con/contra ella, usando como algunos de sus operadores principa les de modelización, los antagónicos, los dialógicos, la endo-causalidad de la auto-organización, el principio hologramático, el tercero incluido —ya no más excluido—, evitando así el reduccionismo y cambiando el uso del “o” excluyente por el “y” o por el “y/o” incluyentes, entre otros.
Concomitantemente y volviendo sobre lo señalado al comienzo, el desa rrollo que ha tenido la sistémica, incluida la cibernética de primer y segundo orden, y el pensamiento complejo, no ha estado exento de disputas, críticas, des conocimiento, incomprensiones, apropiaciones indebidas, entre otras dificulta des que le han hecho duro el camino a sus pioneros y cultores, pero que también le ha significado irse fortaleciendo como espacio de conocimiento posmoderno. Esto último puede constatarse en el éxito que ha tenido el desarrollo de múltiples teorías de sistemas, así como de métodos y herramientas para tratar los más diversos tipos de sistemas. El amplio campo de la Investigación de Ope raciones, con sus diversas herramientas matemáticas ha sido un gran aporte al desarrollo económico y social, lo mismo puede señalarse de la Simulación con sus distintas técnicas y, en ambos casos, el desarrollo de software asociado.
Por otra parte, la metodología para tratar “sistemas blandos” desarrollada por Checkland (1981) se constituyó en una herramienta fundamental para abordar problemas difíciles de estructurar y formalizar. Así mismo, la conceptualización cibernética derivada en técnicas y herramientas específicas transformó nuestra
Pero, como el propio Morin (1983) lo señala, el paradigma de la complejidad nacerá sólo cuando muera el de la simplificación, produciéndose en la actuali dad incomprensión y confusión entre quienes cultivan uno u otro paradigma.
30 mario iván tarride fernández forma de vivir, especialmente en lo que refiere al desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones, entre otras muchas aplicaciones.
Tal vez el siguiente paso en este magnífico camino que ha venido constru yendo la sistémica sea terminar de permear algunos espacios de conocimiento, pero, principalmente, de la práctica, entre los que podemos nombrar la política, la economía, los negocios, la educación, la medicina alopática, el cuidado del medio ambiente, entre otros.
31 sistémica, cibernética y complejidad: fuentes de conocimiento posmoderno Referencias Ashby, W. R. (1972). Introducción a la Cibernética. Ediciones Nueva Visión. Bertalanffy, L.V. (1987). Teoría General de los Sistemas. Ed. Fondo de Cultura Checkland,Económica.P.(1981).
Systems Thinking, Systems Practice. Ed. John Wiley & Deshmuckh,Sons. A. V., y Talavage, J. J. (1995). Complexity in Manufacturing Systems: Definitions and Measurements. En Flexible Automation and Intelligent Manufacturing, Proceeding of the Fifth International FAIM Conference. Stuttgart, Germany. Le Moigne, J-L. (1990a). La Modélisation des Systèmes Complexes. Collection Afcet Systèmes, Dunod. ____________ (1990b). Conception de la Complexité et Complexité de la Conception. Revue Internationale de Systémique, 4(2), 295-318. Maturana, H. y Varela, F. (1973). De Máquinas y Seres Vivos. Editorial Universitaria ____________________. (1986). El Árbol del Conocimiento. Editorial Maturana,Universitaria.H.(1991).
El Sentido de lo Humano. Editorial Hachette. Morin, E. (1983). El Método: La Vida de la Vida. Ediciones Cátedra S.A. El Método. La Naturaleza de la Naturaleza. Ediciones Cátedra S.A. Piaget, J. (1979). La Construcción de lo Real en el Niño. Ediciones Nueva Tarride,Visión.M.I. (1998). Saúde Pública: Uma Complexidade Anunciada. Editora Varela,Fiocruz.F.J.(1990). Conocer. Editorial Gedisa. Wiener, N. (1988). Cibernética y Sociedad. Editorial Sudamericana.
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No obstante ello, el tiempo ha puesto en su lugar ese recurso hacia lo que puede denominarse ergonomía tradicional, de este modo: Desde la publicación de la tercera edición, ha habido un cambio importante en el énfasis y en la comprensión de las interrelaciones entre salud y seguridad: el mundo ya no puede clasificarse tan fácilmente en medicina, salud y prevención de riesgos. Durante la última década, en casi todas las ramas del sector de pro ducción y servicios se ha hecho un gran esfuerzo por mejorar la productividad y la calidad…una medida económica directa de la productividad, los costes del absentismo por enfermedad, está relacionada con las condiciones de trabajo. Así. Debería ser posible aumentar la productividad y la calidad y evitar el absentismo prestando más atención a la concepción de las condiciones de trabajo. (Laurig y Vedder, 1998, p. 1) Esta manera de entender la ergonomía se condice con su diferenciación, por ejemplo, que puede hacerse hacia la medicina “de trabajo”: esta, en efecto, trata casi exclusivamente con aspectos etiológicos asociados a las enfermedades “profesionales”. Se realiza el énfasis en la naturaleza y significado “moderno” de la ergonomía: como se indica en la cuarta edición de la Enciclopedia de la OIT,
33 ergonomía de sistemas de actividad humana Ergonomía de sistemas de actividad humana Ing. MCI. José Miguel Araya Marchant
Introducción
Previo a la instauración del tema específico aquí tratado, será pertinente y ne cesaria una especie de contextualización del concepto de ergonomía y su rela ción significativa con un aspecto concreto de una actividad humana esencial: el mundo del trabajo (conceptualizado aquí como “sistemas de trabajo”); para ello, una vez que entremos en el entramado que nos convoca, se dará una breve explicación etimológica e histórica que el concepto de ergonomía ha ido desple gando en los últimos años. En términos temporales es posible señalar el año 1983 como referencia, en el contexto de esta exposición, al momento de decantar el significado y tras cendencia de la ergonomía; en efecto, ese año la Enciclopedia de la OIT (en su tercera edición), señalaba en aproximadamente cuatro páginas la identidad y la naturaleza de la ergonomía dejando el asunto encerrado en esas pocas páginas.
34 josé miguel araya marchant la ergonomía “abarca los diferentes grupos de conocimientos y experiencias orientados hacia las características y capacidades del trabajador y que tienen como objetivo el uso óptimo del recurso “trabajo humano” haciendo el trabajo más “ergonómico”, es decir, más humano” (Laurig y Vedder, 1998, p. 1).
Ergonomía: conceptos básicos
En concordancia con lo planteado anteriormente, podemos decir, de manera ya más específica y orientando los intereses del texto, que la ergonomía busca armonizar las aspiraciones optimizantes de las dimensiones técnico producti vas de los sistemas de trabajo, con las potencialidades y limitaciones humanas. Se trata en esencia de favorecer el rendimiento y calidad con que las personas realizan sus quehaceres productivos, al mismo tiempo de lograr que ellas se desenvuelvan saludablemente1 en su actividad laboral. El uso del recurso metodológico asociado al concepto “sistemas de trabajo” posee, en este sentido, una clara orientación de corte teórico: en efecto, dicha adhesión se explica desde el mundo de la teoría de sistemas; la elección de dicho entramado teórico se explica, fundamentalmente, por el arraigo que, desde el mundo de los fenómenos —en este caso el mundo del trabajo— podemos esta blecer, en este caso reificar, con el uso de conceptos que den cuenta de tal o cual contexto situado (realidad en tono más objetivista o positivista); así, el pensa miento sistémico nos permite concatenar y unir, de manera lógica, fenómenos situados contextualmente con conceptos e ideas que dan cuenta y aprehenden “analíticamente” ya que, desde este vértice teórico, es posible “ver” de manera interrelacionada los fenómenos sociales ya que la teoría de sistemas “ve la socie dad como un enorme sistema constituido por una serie de partes interrelacio nadas. Es necesario examinar la relación entre las partes, así como también las relaciones entre el sistema y otros sistemas sociales” (Ritzer, 1993, p. 88).
Es en ese sentido en el que la opción por la teoría sistémica cobra impor tancia y vitalidad al momento de analizar y dar cuenta, rigurosamente, del fenó meno social que nos convoca, además resulta complementaria de toda forma de investigación y trabajo teórico que trate de asir de manera holística cuestiones que, de otro modo, resultaría difícil de aprehender dada la complejidad y trans versalidad de los mismos. En definitiva, se adecúa a los requerimientos que, desde el mundo de los fenómenos sociales, remece y estimula a la práctica de una teoría abierta a esos movimientos “empíricos”. Ahora bien, de acuerdo a lo señalado recientemente a modo de “justifica ción teórica”, podemos decir que desde la sistematicidad del pensamiento sisté mico se desprende que son muchas y diversas las consideraciones que se deben 1 Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), se entiende por salud el estado gene ralizado de bienestar de las personas (físico, mental y social) y no solamente la ausencia de enfermedad.
35 ergonomía de sistemas de actividad humana adoptar, para promover la perspectiva ergonómica en forma integral en los sis temas de trabajo. En tal sentido, la práctica de la ergonomía tradicional ha de bido enriquecer su planteamiento, para superar las limitaciones de sus estudios parcelados. En efecto, en la actualidad resulta fácil comprender que la actividad humana en general, y en particular el trabajo, es mucho más compleja que sólo suponer que se compone de movimientos, esfuerzos y disposiciones corporales dinámicas. La misma Asociación Internacional de Ergonomistas (IEA), define la ergonomía como un quehacer complejo, de fundamento e impacto sistémicos en la actividad humana.
senda interpretativa, al hacerse una reflexión que versa desde lo sistémico y que, al mismo tiempo, reflexione desde el origen multidis ciplinario de la ergonomía no se puede soslayar hacer una reflexión acerca del estatus “ontológico” que conlleva el hecho de analizar al ser social (sujeto-traba jador) en un contexto específico.
Alejándonos de una concepción “idealista” de la realidad y centrándonos en una concepción materialista del fenómeno que nos convoca, podemos de cir que, de acuerdo a esto último, se puede sostener que existe una especie de despliegue de los tiempos que considera, desde una visión occidental y judeo cristiana, la existencia de diferencias sociales como parte del engranaje que condiciona el progreso humano (desarrollo, desde una visión más bien actual, transversal e inclusiva); además de ello, la visión materialista, producto de este primer alcance, presenta una profunda vinculación con la evolución del conoci miento científico, que condiciona y “favorece” ciertos impulsos socioculturales; finalmente, un tercer y esencial componente del pensar materialista se relaciona y, además, considera que el ser, la naturaleza, la materia como dato primario se
En este sentido, a modo de muestra de la relación entre el fenómeno social y su aprehensión teórica, podemos decir que el vínculo entre ambos plantea comunicaciones recíprocas: esto porque el entorno actual, el entorno “sociotéc nico”, en el que se desenvuelve el sujeto o trabajador se encuentra indisoluble mente integrado por diversos aspectos que, en este sentido, se encuentran su perpuestos unos con otros y transversalizan la manera en que podemos “llegar” a ellos; esto también se condice con el marco teórico que, justamente, tarta de asir esa “realidad”, nos referimos a la teoría de sistemas que es, ella misma, una múltiple y complementaria disciplina reflexiva: la integración y la interrelación condiciona, entonces, su misma naturaleza y la manera en que, luego, se enca mina hacia las realidades que pretende comprender y explicar, en este caso tal vínculo se da por “analogía”, si se permite tal comparación, ya que el mundo del trabajo, visto desde la ergonomía y apoyado en una teoría sistémica, se erige y se despliega en tanto contexto múltiple y diverso que trata sobre las interacciones humanas y los otros elementos constituyentes de ese contexto (diríamos otros elementos de ese sistema). De esta manera se entiende el carácter sistémico de la orientación ergonómica y comprender, simultáneamente, su sentido práctico, es decir de Finalmente,aplicación.enesta
36 josé miguel araya marchant encuentra frente al pensar al espíritu, a la idea. La situación —contexto de expli cación— que hace referencia, desde nuestros mundos contemporáneos (Augé, 1993), a este estrato ontológico se ratifica cuando vemos la constitución de un estado social que construye, económicamente, con base en las estratificaciones que nos muestra está “realidad”: un fundamento de oposición que considera a la actividad humana como opuesta a la “naturaleza” que se presenta como exterior e independiente. De este modo la categoría central del ser social define nuestro devenir en tanto devenir histórico: el trabajo —deviene— como la transforma ción de la realidad externa, la natural (Martínez, 1988). De esta manera, cuando hablamos de una ontología, extraído desde la filosofía, realizamos el comple mento necesario, propio de la reflexión multidisciplinaria de la que hablábamos hace un momento, que extiende dicho despliegue hacia el estrato de la llamada ontología social, que, en este contexto, podemos traducir como aquel fundamen to del análisis de la naturaleza de la realidad social, actividad que se realiza por medio de categorías socialmente interpretadas (Martínez, 1988).
Ahora bien, dentro de esta línea conceptual y teórica se propondrá una suerte de orden que dé cuenta de los aspectos relativos al sentido, naturaleza y alcance prácticos de las reflexiones en torno a esta ergonomía de los sistemas de trabajo; de esta manera se pretende alcanzar una claridad expositiva que clari fique y demuestre la pertinencia acerca del uso de estos conceptos y la relación que mantienen con la identificación de una naturaleza o identidad de una disci plina múltiple en términos epistémicos.
Con el propósito de explorar las consideraciones sistémicas de la concep ción y práctica ergonómicas en los sistemas de trabajo, en este ensayo se buscará responder algunas preguntas fundamentales acerca de su sentido, contenido y alcances hacia las personas, y proponer un ejercicio de síntesis de impacto en su calidad de vida y decencia con la cual se debieran articular sus labores.
Ontología del trabajo En concordancia con lo expuesto sucintamente hace unos momentos, es posible mantener, a un nivel ya más específico —empírico— que los seres humanos so mos seres vivos de comportamiento complejo sui géneris; donde nuestra carac terística distintiva, junto con otras, especialmente aquella que dice relación con el concepto de responsabilidad, es la capacidad de manifestar conductas organi zadoras de actividades conjuntas, conducentes a obtener respuestas complejas a sus necesidades y aspiraciones. Esto se hace posible gracias al lenguaje y a su impacto en la configuración cultural de la existencia humana (Maturana, 2001).
Pero este tipo de recurso y esencialidad humana, específicamente el “lenguaje articulado” que nos separa de otros lenguajes del reino animal, se estructura y estructura, a su vez, a ese entramado significativo que da sentido a nuestras existencias (Geertz, 2003), es decir, a la existencia del ser social en sociedad. Es
sobremodernidad
37 ergonomía de sistemas de actividad humana por ello que, en concordancia con ese estrato ontológico ya señalado, podemos decir que la cultura, afirmada y conformada en y por el lenguaje, no se encuen tra conformada desde una dimensión biológica: si bien tiene bases biológicas, evidentemente, sus raíces se hunden —por así decirlo— en ella misma al tra tarse de una continuación consciente y explícita de los patrones que conforman nuestro entramado significativo o simbólico: el pensamiento simbólico adosado al lenguaje conforma la exclusividad de esa naturaleza única que condiciona y modifica las organizaciones, como así mismo las relaciones sociales y el com portamiento en sociedad.
operacionales de inclusión, pertenencia y pertinencia de los dominios existenciales, se manifiestan mediante reglas definitorias de coheren cia, mediante la cual se obtiene la clausura con que se delimita un tal espacio relacional humano.
Entonces, de acuerdo a esos condicionantes derivados de la vida propia de las sociedades postindustriales es posible la reflexión sobre tales sujeciones a partir de nuestras propias “biografías” occidentales; de este modo, en nues tros quehaceres cotidianos traemos a la mano (ponemos de manifiesto) diver sos mundos, diferenciados por lógicas de pertinencia irreductibles entre sí. De este modo, en la cotidianeidad occidental contemporánea, podemos identificar como mundos habituales de realización humana, la familia, el trabajo, la ciuda danía, la pareja, el cuerpo y la espiritualidad, entre otros tantos.
Es en este contexto en el que podemos decir que, efectivamente, las per sonas participamos y nos desarrollamos como tales, en múltiples dominios existenciales la mayor parte de ellos condicionados por las presiones que los mundos contemporáneos ejercen sobre los sujetos sociales. En un tono dife rente, aunque eso sí relacionado con esta parte de la discusión, esos dominios existenciales muchas veces se encuentran condicionados por la presión de la (Augé, 1993).
Debemos, eso sí, reconocer que esta “idealización” de la vida del sujeto en sociedad no obsta para referirnos a que, en este mundo postindustrial, la reflexi vidad marca —hablando de modo normativo, al tiempo que metodológico— un punto interesante de inflexión al momento de referirnos a esos espacios que, aunque anclados en el mundo de la vida (Habermas, 1981), se hacen muchas veces artificiales y regidos por una “falsa normatividad” (Habermas, 1989) que hace más difícil la aprehensión de parte de la “teoría social”, pero, como dijimos, el recurso a la reflexividad nos plantea una metodología conceptual que permite aterrizar tales mundos habituales: la libertad y la “autonomía” (Giddens, 1994) juegan un rol importante en esta decantación hacia una posible aprehensión de esos mundos de realización humana que den cuenta de una base, de una onto logía que describa dichos espacios realizables como factibles de una reflexión social; es, también, en esa línea que se plantea el recurso a la utilización de las lógicas operacionales de inclusión, pertenencia y pertinencia de los dominios existenciales.Así,laslógicas
38 josé miguel araya marchant Sin embargo, a pesar de que las anteriores reflexiones se encuentran remiti das y contextualizadas por contenidos teóricos y reificaciones que, justamente, dan cuenta de una coherencia explicativa —un cierto orden conceptual—, no es menos cierto que dichos vértices reflexivos deben, en este ensayo al menos, po seer un arraigo concreto, una concreción empírica, en definitiva se debe volver y situar, constantemente, a las cosas mismas (Husserl, 1985). De allí la necesidad de contar con una referencia a un espacio concreto para hablar de nuestras cues tiones; ya que, según creemos, en todo espacio laboral humano, las personas que intervienen cotidianamente en ellos, experimentan dinámicas de ocupación y ocio, en las cuales es posible observar cómo se ingresa a un dominio existencial, con reglas de pertinencia relativamente claras, como las constituyentes de los sistemas productivos; y como se sale de dicho dominio, muchas veces con reglas de pertinencia menos claras, como las delimitadoras de espacios sociales como la amistad.Eltrabajo es una actividad humana de fundamento productivos en ese sen tido en el que se plantea, a modo de hipótesis, le reificación y la recurrencia, tanto teórica como metodológica, de los conceptos que articulan y centrifugan la presente reflexión. De este modo, al ser la dimensión productiva la base del trabajo humano, debemos relacionar a esa base con la productividad y con la eficacia que dicho quehacer conlleva (de manera sistémica u holística) todo ello ligado a conceptos que completan dichos horizontes y que se asocian, finalmen te, a la autonomía de los sujetos sociales. En los espacios laborales humanos, trabajar implica coordinar acciones productivas entre grupos de personas, des tinadas a obtener ciertos productos, como resultado de su quehacer diferencia do e integrado sobre la base de una concepción alopoiética2. Además de ello, creemos en la importancia de enfatizar la idea de espacio —genéricamente— en tanto “dominio de distinciones” (Araya, 1990, p. 18) como aspecto que señala la connotación diferente al momento de hablar de un espacio, el espacio laboral humano.Lalógica relacional de un dominio productivo es el condicionamiento mu tuo entre las personas que participan en su realización. Las contrapartes pro ductivas se relacionan como legítimas contrapartes de un quehacer conjunto, destinado a producir ciertos resultados, establecidos en la cadena de resultados convergentes a realizar la identidad del sistema productivo, a los cuales formal mente se Vistopertenece.así,laalternancia ocupación y ocio, en las jornadas de trabajo y su diversidad de formatos, inexorablemente enfrenta a las personas al dilema de condicionar sus libertades, para ajustar las opciones y agendas de su propia mul tidimensionalidad, a las obligaciones productivas, por lo general imposterga bles. A partir de esto se incuba el riesgo de alterar los equilibrios saludables a los cuales las personas lograron llegar o acercarse, buscando conciliar sus espacios
2 Alopoiesis: producir algo diferente de sí mismo.
39 ergonomía de sistemas de actividad humana de esparcimiento, socialización, desarrollo espiritual, autocuidados, descanso y otros, establecidos como vías de desarrollo humano integral, o como compen satorias a las eventuales altas demandas productivas de una particular circuns tancia laboral.
La ergonomía organizacional busca en su máxima aspiración, concebir, diseñar y operacionalizar dichas reglas de coherencia socio productiva, para una configuración de Sistemas de Actividad Humana, en la cual se posibilite y acontezca el trabajo decente. Desde establecer minuciosamente las condicio nes en que debieran suscribirse los contratos de trabajo, pasando por certificar las condiciones generales de aseguramiento de la ergonomía de los procesos productivos del sistema, como también de cómo establecer condiciones para que los responsables de administrar la viabilidad de la organización dispongan de complejidad estructural suficiente, para detectar tempranamente y encauzar anticipadamente riesgos sistémicos, a objeto de proteger a los trabajadores en su propia integridad y bienestar; como también aprovechar y encauzar en la
El trabajo, entonces, siempre desafía el resto de las opciones que una perso na libremente puede elegir para perfilar su ser y estar en el mundo. Y aunque el juego de optar por una u otra alternativa de participación y desarrollo humano, en dominios existenciales particulares, siempre ofrece la opción de ejercer en plenitud el libre albedrío de las personas, al participar formalmente en domi nios laborales y comprometer en ellos agendas productivas de trabajo especí fico, se constriñen los demás espacios de realización personal, al punto de es tablecer fronteras prácticamente inamovibles y usualmente usurpadoras de las demás, bajo el imperio de la obligación, como la disposición corporal dinámica fundamental, que compromete jurídicamente las libertades, de los individuos que asumen particulares contratos de trabajo. Y cuando la simetría, desprendida de los equilibrios de poder, sistemas de protección social imperantes y trasfondos educativos y culturales de las con trapartes constituyentes de los respectivos contratos de trabajo, se desvirtúa o trasgrede perniciosamente en cualquiera de las direcciones, se generan tensio nes relacionales humanas, originarias de todo tipo de desajustes ergonómicos.
Diseño del trabajo
La concepción sistémica de la ergonomía desafía a los responsables de diseñar los Sistemas de Actividad Humana (SAH), a establecer criterios lógicos y com plejos de diseño tales, que fundamenten reglas relacionales y de composición que admitan, den lugar y aseguren la vigencia en el tiempo de mecanismos de armonización socio productiva, en la configuración, estructuración, implemen tación y operación, que mediante sus acciones y coordinación recursiva de que haceres laborales, y respectivas y delicadas alternancias de ocupación y ocio, los trabajadores realicen la identidad de clase de estos SAH.
40 josé miguel araya marchant perspectiva de desarrollar la organización, las oportunidades favorables de con texto metasistémico.
Fundamentos científicos para la armonización socio-productiva En la búsqueda de argumentos de rigor científico, para fundamentar la concep ción de criterios y reglas de armonización socio-productiva, en los Sistemas de Actividad Humana, resulta insoslayable considerar los aportes de la biología social y del lenguaje, la sistémica organizacional y la cibernética de los sistemas humanos. A continuación, se ofrecerá una revisión sintética de un conjunto de nociones fundamentales, provenientes de las ciencias citadas, a objeto de visua lizar un camino de construcción de un planteamiento ergonómico para diseñar el trabajoRespectohumano.delas
Desde la biología social y del lenguaje se afirma que “toda conducta huma na posee un fundamento emocional” (Maturana, 1990). De este fundamento se desprende la pertinencia de indagar sobre los fundamentos emocionales del trabajo y las actividades productivas (Araya, 1990); es, entonces, desde este ho rizonte de comprensión en el que debe apoyarse la idea de una visión denomi nada “co-inspiración”, esta “alternativa podemos entenderla como la recupera ción de nuestras raíces biológicas de convivencia , donde la premisa central es la aceptación mutua…[en donde] la “productividad” sólo tendría sentido dentro de un riguroso marco ético-social bajo una mirada de “austeridad responsable” (Araya, 1990, p. 76).
Sobre lo ya expuesto, cabe agregar que las emociones al manifestarse como disposiciones corporales dinámicas, con sistema nervioso incluido, especifica doras de los dominios de acción en los cuales nos movemos las personas, ofre cen la clave para concebir criterios coherentes de diseño y desprender de ellos
fronteras en las cuales se confrontan las dimensiones socia les y productivas de las personas, cuando sienten que sus legítimas opciones de ejercer acciones y derechos se ven constreñidos más allá de los contenidos y/o los alcances de los contratos firmados, o producto de una mala práctica laboral, generadora de desajustes ergonómicos, la ergonomía de sistemas se cuestiona acerca de los criterios y reglas empleados para delimitar los espacios de acti vidad, para discriminar tanto en la opción y voluntad de ingresar a la agenda productiva y ocuparse en trabajar, como desconectarse para iniciar una pausa o para cambiarse de dominio existencial; dominios donde , por ejemplo, las personas “puedan” hacerse cargo de “todas las dimensiones de su existir donde deseen, libre y responsablemente, estar presentes” (Araya, 1990, p. 75). Esto es, en el ámbito específicamente laboral, soslayando esos aspectos que constriñen “externamente” dicho ámbito, e involucrando concretamente a estos espacios organizacionales tanto en el aspecto productivo como en el social (Araya, 1990).
41 ergonomía de sistemas de actividad humana reglas articuladoras de actividades pertinentes: es, fenoménicamente hablando, partir desde las cosas mismas sin soslayar tal pertinencia. De igual modo, la actividad humana se manifiesta como resultado del ope rar de redes conversacionales recursivas, entendiendo que, a su vez, las con versaciones son procesos entrecruzados de coordinación entre el lenguaje y las emociones. Cabe señalar, también, que el planteamiento biológico del lenguaje se centra en la recursividad de la coordinación de acción, que los individuos ejercen en espacios de consensualidad. Se desprende en consecuencia, que en el trasfondo de la actividad humana ocurren complejas configuraciones de redes y procesos de coordinación conductual que, conceptualmente hablando, son po sibles de “aprehender” desde la misma fenomenología de lo vivo: lo concernien te a lo humano y a lo social (Araya, 1990).
La búsqueda de mejores argumentos para sostener criterios y reglas de di seño ergonómico de sistemas socio-productivos, hace conveniente adentrarse en la contraparte fundamental del mismo proceso de diseño: el observador. La biología del conocimiento ofrece robustos argumentos para comprender los procesos y respectivas bases de funcionamiento, que hacen posible la emergen cia y operación del observador, en tanto ser vivo manifestándose en el lenguaje (Maturana y Varela, 1990). De todas maneras, para ello siempre será necesario recurrir no exclusivamente a la descripción conceptual, vocabulario teórico, ya que, como señala la “empresa” fenoménica, es necesario un ir y venir desde y hacia las cosas mismas, dinámica epistémico-práctica que devela la riqueza y los desafío de considerar comprehensivamente este fenómeno en particular.
En este sentido, bajo el paradigma biológico reseñado, se concibe al obser vador como un ser vivo que opera en el lenguaje y establece que la operación básica que realiza dicho observador es la operación de distinción. A su vez, en dicho planteamiento se consigna que tal operación de distinción se constituye en una circunstancia, de la historia del observador, en la cual configura una composición escénica mediante la producción de una unidad y su contexto, en un evento de correspondencia coherente.
La nominación de sistemas y su modelización a través de actividades pri marias, ejercida en la cibernética organizacional, ha inspirado el diseño de Sis temas de Actividad Humana enfatizando encontrar mediante la verbalización, las reglas delimitadoras del quehacer pertinente. El Modelo Viable ha mostrado por más de 30 años ser un robusto plantea miento para cuidar la constitución y conservación, tanto de la integridad, como de la adaptabilidad del Sistema a través del tiempo. Podría sostenerse, bajo una fuerte convicción epistemológica, que la mirada hacia la viabilidad ofrece un lúcido y sustantivo fundamento de construcción técnica de un Sistema de Acti vidad Humana. Sin embargo, el cuestionamiento ergonómico del modelo viable advierte la necesidad de profundizar la técnica de la nominación, estableciendo en su narrativa orientaciones hacia el cuidado de las personas, al menos bajo la perspectiva de asumir la dimensión humana de los sistemas a diseñar.
42 josé miguel araya marchant La coherencia establecida entre unidad, contexto y evento, se desprende de las coherencias distintivas e históricas del observador, quien pone de manifiesto su campo distintivo, trayendo a colación su historia previa y eventualmente ex pandiendo sus fronteras mediante una inflexión de extensión dentro o fuera de los límites del dominio cognitivo implicado. Lo anterior configurado en un pro ceso dialéctico de búsqueda de sentido, en la cual concurre además la identidad, organización y estructura de la unidad compuesta3 distinguida. Es el observador, en congruencia con su circunstancia, entonces quien traza las fronteras de la unidad al implicar o proponer en su operación de distinción, una cierta identidad de dicha unidad y el contexto en que ella tiene lugar, tra yendo a colación al mismo tiempo, en el caso de sistemas humanos, el dominio existencial en el cual las personas que intervienen, en tanto componentes del sistemas, operan coordinando las acciones pertinentes a la familia de relaciones que admite en sus posibilidades dicho dominio. Adicionalmente, en el ejercicio de especificad distintivo, que el observador asume en una mirada de diseño, y dado el respeto a la coherencia que se pretende cautelar, la identidad implicada o propuesta, delimita en forma más estrecha el ámbito de la pertinencia de las acciones posibles y deseables. El dilema socio-productivo surge en la ontología del observador al procurar armonizar la correspondencia entre dos dominios lógicamente ortogonales, y eventualmente contradictorios. En efecto, las relaciones sociales se fundamen tan en la aceptación mutua (aceptación de contrapartes como legítimas contra partes en la convivencia), en tanto que en las relaciones productivas el funda mento es el condicionamiento mutuo.
Finalmente, a modo de sucinta conclusión, podemos mencionar algunos conceptos que han centrifugado nuestra reflexión y que se perfilan, en estos términos, como unas primeras ideas que constituyen la base de otras posteriores que continuarán por la senda aquí abierta. En este sentido podemos decir que, en torno a la ergonomía, existen campos fértiles que permiten desplegar una reflexión crítica y coincidente con el devenir de los tiempos, con una “lectura” que permite comprender de mejor manera este concepto y sus definiciones des de una perspectiva sistémica, integradora que se complementa con una mirada filosóficamente rica como es aquella que proviene de la ontología y que “aquí” se despliega en tanto espacio laboral y la manera en que, desde ese espacio, un sujeto, una persona, puede elegir de manera no condicionada la forma en que “perfila” su ser y estar en este mundo; para ello, como se indicó en el texto, se plantea un diseño de trabajo, adosado a la sistémica ya indicada, que se tradujo específicamente como una concepción de los Sistemas de Actividad Humana: esta fundamentación científica, contextualizada eso sí desde la “armonización” socio-productiva, no se pudo entender si no hacíamos referencia a la biología
3 Las unidades pueden ser simples o compuestas, pero en el ámbito de los sistemas son estas últimas las que cuentan.
Finalmente, gracias al establecimiento del modelo viable se procuró entre gar, no de manera definitiva eso sí, una fundamentación acerca de la construc ción “técnica” de un sistema de actividad humana; no obstante ello, como diji mos al finalizar esta exposición, este primer esfuerzo constituye un eslabón más en la cadena constructiva que busca establecer parámetros epistémicos desde y hacia ese espacio específico que denominamos espacio laboral humano: la tarea, por lo tanto, es continuar en este proceso.
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ergonomía de sistemas de actividad humana social y del lenguaje y su articulación para la aprehensión fenoménica que ello conlleva, además, como se demostró en las últimas páginas, esa referencia “fi losófica” estaría incompleta, desde una mirada metodológica, sino fuera por la complementariedad extraída desde la sistémica organizacional y la cibernética de los sistemas humanos inspiradores del diseño de “actividades humanas”.
44 josé miguel araya marchant Referencias Araya, J. M. (1990). Hacia una ontología constitutiva del trabajo [Tesis de grado del Programa de Magíster en Ciencias de la Ingeniería, mención Industrial]. Universidad de Chile, Santiago. Augé, M. (1993). Los no logares: Espacios del Anonimato: Una antropología de la sobremodernidad. Editorial Gedisa. Geertz, C. (2003). La interpretación de las culturas. Editorial Gedisa. Giddens, A. (1994). Consecuencias de la modernidad. Alianza Editorial. Habermas, J. (1981). Teoría de la acción comunicativa II. Taurus Ediciones. __________ (1989). Modernidad: un proyecto incompleto. Revista Punto de Vista, 21. Husserl, E. (1985). Investigaciones lógicas. Alianza Editorial. Laurig, W., y Vedder, J. (1998). Ergonomía. En OIT, Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo (Vol. I Capítulo 29). Martínez, F. J. (1988). Metafísica. UNED. Maturana, H. (1990). Emociones y lenguaje en educación y política (10ma ed.). ___________Dolmen. (2001). El sentido de lo humano. Dolmen. Maturana, H., y Varela, F. (1990). El Árbol de Conocimiento. Editorial OrganizaciónUniversitaria.Internacional del Trabajo. (s.f.). Informe sobre trabajo decente. http://www.ilo.org/global/lang--o es/index.htm Ritzer, G. (1993). Teoría sociológica contemporánea. McGraw-Hill.
Maturana (1988), por su parte, sostiene que sólo en la emoción del amor, esto es, la aceptación de un otro como legítimo otro en la convivencia, es posible fundar el fenómeno social humano. Toda sociedad que define sus relaciones en el sentido de negar los fundamentos del fenómeno social humano (el amor), desvirtúa este fenómeno y, al hacerlo se desintegra como tal, aun cuando sus miembros deban continuar interactuando porque no pueden separarse física mente. Las relaciones de trabajo son acuerdos de producción en los que lo cen tral es el producto, no los seres humanos que lo producen. Por ello, las relaciones
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MS. Ing. Bruno Jerardino Wiesenborn PhD. Alejandro Ochoa Arias 1. Trabajo cooperativo El sentido común (Geertz, 1999) observa al trabajo como aquella actividad li gada con acciones que realizamos, a cambio de una retribución (en su mayoría económica), para satisfacer en alguna medida nuestras necesidades. También podemos distinguir trabajos voluntarios o los ad-honorem. Por otro lado, pode mos distinguir distintos tipos de trabajo, según sean los sentidos involucrados. Por ejemplo, podemos hablar de trabajo físico, cuando se trata de un obrero de la construcción o bien de un deportista profesional; o podemos hablar de un trabajo creativo si se trata de arquitectos o diseñadores. Y así siguiendo, po demos encontrar más distinciones como son el trabajo intelectual, que reali zan ingenieros en los distintos ámbitos, así como también filósofos o científicos teóricos.Porotra parte, los sistemas productivos, que usualmente se relacionan con la ingeniería industrial, establecen como núcleo central el “producto” y no los seres humanos. Así lo reconoce Araya (1990) en su trabajo de tesis: Las relaciones de trabajo son acuerdos de producción en los que lo central es el producto, no los seres humanos que lo producen”. Esta afirmación enunciada por Maturana apunta al fundamento de los sistemas de actividad denotados como sistemas productivos. En estos sistemas las premisas básicas, que especifican la racionalidad de las relaciones entre los componentes que los conforman, apuntan a condicionar la conducta de ellos en base a los acuerdos de producción que se establezcan, que indudablemente se fundamentan en el producto. (p. 40)
Araya (1990) en su propuesta de una ontología constitutiva del trabajo cri tica duramente el discurso que tiene la ingeniería industrial clásica, centrada en los sistemas productivos, que interpreta gratuitamente toda acción colec tiva como acción social. El trabajo, en este paradigma positivista, es concebi do como fenómeno social y las organizaciones como sistemas sociales. Estos supuestos reducen lo social a lo colectivo y lo productivo a lo social. Así, el trabajo es interpretado por el enfoque clásico positivista desde un trasfondo físico-economicista.Enlasantípodas
46 bruno jerardino wiesenborn - alejandro ochoa arias de trabajo, centradas en el producto, no son relaciones sociales y, precisamente, el reemplazo de los trabajadores (seres humanos) por máquinas es una muestra más de que el trabajo no es parte de las relaciones sociales que lo hacen posible.
1.1. La cooperación El CSCW1 puede considerarse como un total vuelco al paradigma tradicional de diseño de aplicaciones computacionales, al ser concebido como un esfuerzo por comprender la naturaleza y apoyar la organización del trabajo cooperativo, con el objeto de diseñar las TIC usando computadores para el apoyo a la gestión de las organizaciones.Eltérminocooperación según Schmidt (1993) tiene una amplia variedad de connotaciones, que va desde las nociones de alianzas de asociación (como el movimiento cooperativo), con un sentido de amistad y altruista, hasta el trabajo realmente en conjunto para llegar a la realización de un producto o servicio, sin tener en consideración si quienes intervienen en el trabajo son amigos o forman parte de una alianza colectiva u organizacional.
de lo anterior, se encuentra el trabajo cooperativo, que es un tipo de trabajo en el que trabajar junto a otros es fundamental para cum plir un objetivo común. Es por ello que el cooperar, hace alusión a operar en conjunto con otros (co-operar). Esto no es posible hacerlo con máquinas, más bien podemos co-operar con otras personas por medio del uso de tecnología, pero no en reemplazo de ella. No parece razonable organizar una cooperación con una computadora. Luego, el trabajo cooperativo necesariamente involucra a seres humanos que pueden o no usar tecnología como amplificadores o reduc tores de variedad.
1 Para abordar el tema de la cooperación, hemos tomado como referencia el trabajo de inves tigación multidisciplinario realizado por el proyecto COMIC (del inglés Computer-based Mechanisms of Interaction in CooperativeWork) que aborda los principios básicos, técnicas y teorías que apoyan los sistemas CSCW (www.comp.lancs.ac.uk/computing/research/cseg/ comic/). Este proyecto, coordinado por el prof. Tom Rodden, de la Universidad de Lancas ter, en UK, se inició en septiembre 1992 para finalizar en agosto de 1995. Específicamente, de este trabajo hemos investigado principalmente el artículo de Schmidt, K. (1993).
Por lo tanto, el concepto cooperación no nos habilita para comprender toda la rica multiplicidad de interdependencias y reciprocidad entre actores que se produce en el trabajo cooperativo.
Esta definición se transformó en una buena base para el desarrollo del marco conceptual del CSCW, en la que aparece la noción de “interdependen cia del trabajo”. En otras palabras, el trabajo cooperativo ocurre cuando se re quieren múltiples actores para llevar a cabo un trabajo, lo que los hace mutua mente dependientes, debiéndose coordinar, integrar y articular las actividades individuales.Estolleva a analizar una característica importante del trabajo que es su ca rácter social. El trabajo puede ser visto como social3 considerando que, objeto y sujeto, el fin y los medios, los motivos y las necesidades, las herramientas y destrezas son intermediadas socialmente. La naturaleza social del trabajo no es una propiedad estática, se desarrolla históricamente. No obstante, pese a la naturaleza social del trabajo, este no es intrínsecamente cooperativo (en el sen tido de requerir e involucrar múltiples actores que sean interdependientes en su trabajo).Porotro lado, el trabajo cooperativo y las actividades individuales se vincu lan inexorablemente. El trabajo cooperativo es llevado adelante por individuos, por lo que las actividades hechas por ellos están impregnadas por el trabajo cooperativo. En consecuencia, es trivial determinar cuándo una actividad dada es parte de una actividad cooperativa (Heath y Luff, 1992; Hughes, Randall y Shapiro, 1991). 2 “La forma del trabajo de muchos obreros coordinados y reunidos con arreglo a un plan en el mismo proceso de producción o en procesos de producción distintos, pero enlazados se llama cooperación” (Marx, 1981).
3 El término social lo estamos usando en el sentido de interacciones con otros seres humanos y no en el sentido discutido comenzada la sección 1.1. Araya (1990) es claro en señalar que las relaciones sociales son tal, en tanto y en cuanto media una dinámica relacional en que los otros, lo otro o uno mismo surgen como legítimos en la convivencia. Por tanto, el término social utilizado en este caso relaja esta condición (de red de coordinaciones de acciones en aceptación mutua) que define lo social para Maturana (1988).
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El término “trabajo cooperativo” tiene una larga historia en el área de las ciencias sociales, fue utilizado en el siglo xix como una designación general y neutra del trabajo que involucra varios actores. Posteriormente, Marx (1981) desarrolló el término definiéndolo como “múltiples individuos trabajando conscientemente juntos en el mismo proceso de producción”2.
En algunas áreas de investigación social como ciencias políticas, economía institucional y teoría organizacional, el término cooperación ha sido extensa mente utilizado para denotar la formación de coaliciones entre actores con di vergencia parcial de intereses y motivaciones.
• Aumento de la capacidad Una organización de trabajo cooperativo puede aumentar las capacidades me cánicas y de procesamiento de información de los individuos, y de este modo, la cooperación de un grupo. Permite la realización de una tarea que habría sido impracticable para los actores trabajando individualmente.
• Diferenciación y combinación de especialidades. Una organización de trabajo cooperativo puede combinar múltiples especiali dades basadas en distintos oficios y profesiones. En un elevado grado de tra bajo cooperativo la asignación de diferentes tareas a diferentes actores es cir cunstancial y temporal (los actores pueden cambiar su designación a pedido). Por el contrario, la especialización basada en la técnica requiere de un apego exclusivo a un conjunto de procedimientos. Esto implica que, opuestamente a la contingente y reversible diferenciación de tareas que ocurren en una orga nización con elevados grados de cooperación, la especialización basada en la técnica se basa en un apego exclusivo a un determinado repertorio de proce dimientos y métodos. El conocido pensamiento de Adam Smith (2009) y de Frederick Taylor (1981) se apoya en la especialización de la fuerza de trabajo en unas tareas simples a objeto de aumentar la destreza del trabajador. Sin em bargo, podemos advertir que, un grupo de trabajo mientras más orientado está hacia una especialización basada en la técnica, más complejas son las redes de
El trabajo cooperativo, según Schmidt (1990), surge en respuesta a diferen tes requerimientos que se traducen finalmente en las funciones genéricas, tales como aumento de la capacidad; diferenciación y combinación de especialida des; decisión crítica compartida, confrontación y combinación de perspectivas.
Pero, si los actores no son mutuamente dependientes en su trabajo y, por tanto, no requieren coordinar e integrar sus actividades individuales, pueden no necesitar el apoyo de TIC y consecuentemente de Aplicaciones Computacio nales Cooperativas (en adelante ACC). En tal caso, una ACC compartida no es más que un contenedor de recursos que permite, o no, al usuario dentro de sus intereses personales, proveer a otros de información relativa a sus actividades. Es por estas razones que hay autores que han abandonado la noción de trabajo cooperativo como constituido por actividades interdependientes y más bien prefieren usar la noción de que el trabajo es de naturaleza social.
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1.2. La naturaleza emergente del trabajo cooperativo Según Schmidt (1993), podríamos decir que las relaciones del trabajo coopera tivo se originan por las limitadas capacidades individuales de las personas, en otras palabras, el trabajo no sería logrado de otra forma, o por lo menos, no tan rápido o eficientemente si no fuese por la cooperación de varios actores.
• Decisión crítica compartida Una distribución del trabajo en forma cooperativa puede facilitar la aplicación de múltiples estrategias y heurísticas de solución a un problema dado y puede, así, asegurar decisiones relativamente balanceadas y “objetivas” en ambientes complejos. Al involucrar diferentes individuos en torno a una organización de trabajo cooperativo en ambientes complejos, convierte a dicha organización en territorio para las diferentes estrategias y tendencias en la toma de decisiones, donde los responsables de tomarlas subordinan la confiabilidad y la honradez de las contribuciones de sus colegas, a una evaluación critica (crítica en el senti do de eficiencia fines-medios). El acoplamiento en estos términos permite arri bar a decisiones más robustas y equilibradas.
Para comprender los diversos y contradictorios aspectos del espacio de tra bajo como un todo, la multivariada naturaleza del trabajo debe ser equiparada por una concomitante multiplicidad de perspectivas en aquella parte en que se produce la articulación cooperativa (Schmidt, 1990). El uso de múltiples pers pectivas requiere frecuentemente de la articulación de los esfuerzos de múltiples agentes, cada uno atendiendo una perspectiva particular y, por consiguiente, absorbiendo un particular y localista mundo más pequeño.
• Confrontación y combinación de perspectivas Una organización de trabajo cooperativo puede facilitar el manejo de múltiples perspectivas sobre un problema determinado como también, equiparar (hacien do de filtro de variedad con su medio) la multivariada naturaleza del espacio de trabajo. Una perspectiva, en este contexto es una conceptualización particular, local y temporal, del espacio de trabajo. Es decir, una reproducción conceptual de un conjunto acotado de notorias propiedades estructurales y funcionales del espacio de trabajo como son: los mecanismos generativos, leyes causales, taxo nomías y un cuerpo de representaciones afines (modelos, notaciones, etcétera).
49 sistemas de actividades humanas, una visión cooperativa cooperación que se necesitan para coordinar a los distintos especialistas. De alguna manera es lo que Marx (1981), en su época, sostuvo que no es posible concebir la cooperación como una agregación o una distribución temporal de las mismas funciones, sino más bien como la descomposición de una totalidad de funcionalidades en sus partes y, al mismo tiempo, en la unificación de estas en diferentes componentes. De aquí que la concepción en torno a la combina ción de múltiples especialidades basadas en la técnica asuma el carácter de una “totalidad mecánica” en la cual los actores humanos son concebidos como una componente más.
El acoplamiento cooperativo debe articular (interrelacionar y recopilar), las perspectivas parciales y localistas, transformando y traduciendo la información de un nivel de conceptualización a otro y de un dominio de objetos a otro (Sch midt, 1990).
Comúnmente estos esfuerzos de estas distintas áreas son los temas explorados por el CSCW: ¿cómo pueden las aplicaciones computaciona les asistir a la articulación de la cooperación en el desarrollo y ejercicio de la coordinación horizontal, control local, ajuste mutuo, crítica-debate y auto-or ganización? No obstante, la pregunta no es esta, el problema es más complejo;
1.3. El carácter evolutivo del trabajo cooperativo Como ya dijimos, el trabajo cooperativo expresado en términos de una distribu ción sistemática del trabajo en los procesos de producción, emerge en respuesta a la radical división del trabajo en la manufactura, lo que se inauguró con la revolución industrial. En efecto, la cooperación sistemática en la producción puede considerarse como la base del modo capitalista de producción. A objeto de apoyar y facilitar la articulación de las actividades del trabajo que están distribuidas y dispersas, Schmidt (1993) sostiene que las organizacio nes modernas necesitan el apoyo de avanzados sistemas de información. Esto se evidencia en los esfuerzos desarrollados en el área de la Manufactura Integrada por Computación (CIM) al componer formalmente funciones como son el di seño y proceso de planificación, mercadeo y planificación de producción, entre otros. También se expresa en los esfuerzos en el área de los sistemas de informa ción para oficinas que buscan facilitar y mejorar el intercambio de información entre puntos distantes geográficamente y no tan tangibles como son los límites organizacionales.
50 bruno jerardino wiesenborn - alejandro ochoa arias Debido a la interdependencia subyacente y constitutiva del trabajo coope rativo, cualquier esfuerzo cooperativo involucrará un conjunto de actividades secundarias de coordinación e integración de tales relaciones. Es decir, los ac tores, deben articular (dividir, asignar, coordinar, planear, etcétera) sus activi dades personales. Las tareas deberán ser asignadas a diferentes miembros de la organización de trabajo cooperativo, es decir: qué actor debe hacer qué, cuándo y dónde.Alcomienzo, en el trabajo cooperativo, los participantes deben comprome terse en actividades que pueden ser, en cierto sentido, extrañas a las actividades que contribuyen directamente a dar forma al producto o servicio. Es decir, el trabajo cooperativo implica un sobreesfuerzo en términos de tiempo y recursos, que está justificado ya que los actores no podrían cumplir con ciertas tareas en formaEnindividual.esteaspecto, las organizaciones de trabajo cooperativo son formacio nes transitorias, que emergen contingentemente para manejar requerimientos específicos, en respuesta a requerimientos dados por la situación actual y a los recursos técnicos y humanos disponibles, para disolverse nuevamente cuando no hay necesidad de múltiples actores y de esfuerzo de coordinación para ma nejar nuevas situaciones.
Así el concepto de interdependencia combinada se refiere a unidades que pertenecen a la misma empresa, conglomerado, holding, corporación, compa ñía, municipalidad, entre otros. Las unidades no interactúan por el trabajo que
• Interdependencia recíproca. En este tipo de interdependencia destaca que las salidas de unos se convierten en entradas para otros. Bajo estas condiciones de interdependencia, cada uni dad involucrada es penetrada por otra. Se presentan aspectos compartidos y secuenciales, no obstante, el aspecto distintivo es la reciprocidad de la interde pendencia donde cada unidad establece contingencia para la otra (Thompson, 1967).En el contexto del entendimiento del trabajo cooperativo, estas clasificacio nes de Thompson sobre la interdependencia tienen la falencia de estar centradas en organizaciones pensadas como máquinas y no en una organización con una concepción cooperativa (centrado en lo humano).
• Interdependencia combinada. Es el tipo de interdependencia en la que las partes prestan una pequeña contri bución al todo y cada una, además, es apoyada por el todo.
La noción de dependencia mutua en el trabajo no se refiere a la interdepen dencia que se origina de la simple necesidad de tener que compartir algún re curso. Los actores que utilizan un mismo recurso sin duda deben coordinar sus actividades, pero para cada uno de ellos la existencia de los otros es mero estor bo y el trabajo de ellos casi no se ve afectado por el de los otros. Ser mutuamente dependientes en el trabajo significa que A confía en la calidad y el tiempo que tomará el trabajo de B y viceversa. B puede bajar su rendimiento en compara ción con A, pero, en ese caso A, por su parte dependerá de B para recibir retro alimentación respecto a requerimientos, posibilidades, planificaciones, etcétera. En resumen, la dependencia mutua en el trabajo podría considerarse principal mente como una positiva interdependencia, aunque no necesariamente armó nica. Thompson (1967), por ejemplo, define tres tipos de interdependencias:
• Interdependencia secuencial. Las partes realizan contribuciones al todo, a la vez que este sostiene a las partes integrantes, lo que refleja un aspecto compartido en su interdependencia, pero, además, la interdependencia directa puede ser señalada exactamente entre ellos pudiéndose especificar un orden para la interdependencia.
51 sistemas de actividades humanas, una visión cooperativa es la pregunta por la flexibilidad organizacional y cómo esta se potencia a través de una consciencia cooperativa. Toda vez que existan requerimientos específicos que generen la emergencia de una organización particular de trabajo cooperativo, los actores involucrados en él serán mutuamente dependientes en su trabajo.
secuencial está obviamente constituida por las acti vidades productivas de las unidades. La salida de A se convierte en entrada de B. Esto mismo es aplicable a la interdependencia combinada definida como la situación en que la salida de cada uno es la entrada para los otros. Sin embargo, la diferencia entre interdependencia secuencial y recíproca no está del todo clara. Si bajo el concepto de entrada y salida entendemos flujos de material, componentes, productos y servicios, entonces podemos establecer una clara diferencia entre la interdependencia secuencial y recíproca. Si las sa lidas de las actividades de A (materiales, productos, etcétera) se convierten en entradas de las actividades de B, entonces, obviamente, B depende de A en tér minos de calidad, productividad y planificación. Pero, la interdependencia no es estrictamente unidireccional, A depende de B de otra forma, requiere retro alimentación. A y B dependen el uno del otro en su trabajo, pero de diferente manera. Luego la interdependencia recíproca se presenta cuando las unidades de trabajo dependen del desempeño de otras en términos de calidad, planifica ción, así como también de retroalimentación. Con el objeto de ahondar en el entendimiento de estas interdependencias y el cómo ellas determinan prácticas cooperativas necesitamos entender el con cepto de espacio de trabajo, es decir, la parte del mundo que es transformada o controlada por una forma de trabajo cooperativo.
1.4. El espacio de trabajo común Al entrar en interacción de una forma cooperativa, Schmidt (1993) afirma que los actores comienzan cooperativa e interactivamente a transformar y controlar un conglomerado de objetos mutuamente interactuados y procesos. Por lo tan to, su interdependencia en el trabajo está compuesta por las interdependencias entre los objetos y procesos que constituyen el espacio de trabajo. De esta forma, todo trabajo cooperativo se basa en interacciones mediadas a través de cambios de estados del espacio común del trabajo. El espacio de trabajo no es un objeto, es un constructo explicativo que nos ayudará a hacer las distinciones, conceptualizar y analizar la formación y arti culación de las organizaciones de trabajo cooperativo.
52 bruno jerardino wiesenborn - alejandro ochoa arias realizan, sino, más bien, contribuyen financieramente al todo. De esta forma, el destino de cualquier unidad es depender, por cierto, del desempeño financiero de otras unidades y, por consiguiente, del desempeño financiero de las unidades como un todo, creando alto nivel de interdependencia, pero sólo en el sentido financiero.Lainterdependencia
1. El espacio de trabajo y la forma de trabajo cooperativo son mutuamente constitutivas y se delimitan una con otra. El espacio de trabajo es siempre el espacio de trabajo para una forma particular de trabajo cooperativo y las organizaciones de trabajo cooperativo están siempre limitadas y constitui das por la interdependencia de sus actividades, lo que determina el espacio de trabajo.
5. El límite y carácter del espacio de trabajo cambia dinámicamente. Por ejemplo, cuando un barco encuentra a otro barco durante su viaje, el espa cio de trabajo de la tripulación básicamente, el mar y el barco, de pronto se expanden para incluir al otro barco.
1.4.1. Características del espacio de trabajo A continuación, enunciamos una síntesis de las características del espacio de trabajo cooperativo:
Charles Perrow (2009) prefiere utilizar el término “sistema”, en su estudio comparativo de ambientes de trabajo de alto riesgo y alta tecnología, de ma nera muy similar y en el mismo sentido que lo hemos tratado anteriormente. La única diferencia significativa es que Perrow se centra en las causas de los
El concepto de espacio de trabajo ha sido analizado bajo diferentes etique tas por numerosos investigadores empíricos y teóricos. En realidad, también se suele utilizar el término campo de trabajo (field of work en inglés).
3. El proceso de producción se llevará a cabo en un ambiente de trabajo más amplio con restricciones y demandas operacionales específicas (comercia les, económicas, ambientales, obligaciones legales y restricciones).
2. El espacio de trabajo involucra una amplia variedad de elementos y relacio nes. El espacio de trabajo, abarca los objetos y procesos como también los sensores y efectores incluyendo también las más complejas herramientas y mecanismos de control que se han insertado entre los actores, los procesos y objetos. Adicionalmente, el espacio de trabajo puede abarcar un reperto rio de recursos materiales y artefactos técnicos (bases de datos, inventarios, otros repositorios, infraestructura, edificios, entre otros) por medio de los cuales el proceso de producción es llevado adelante.
53 sistemas de actividades humanas, una visión cooperativa
4. En la actual concepción de división social del trabajo, la relación entre actor y objeto es un fenómeno recursivo dado que algunas relaciones actor-ob jeto pueden ser objetos para otros procesos de trabajo (por ejemplo: entre namiento, intervención ergonómica). Además, del mismo modo, algunas formas de trabajo cooperativo son objetos de trabajo de otras formas de trabajo cooperativo (por ejemplo: administración, estudios etnográficos y sistemas de ingeniería). En la división social del trabajo, el espacio de traba jo para algunos grupos puede ser un conjunto de datos. Por ejemplo, un re cuento sobre causas de muerte es el espacio común de trabajo de doctores, autoridades o del servicio médico legal que realiza las autopsias.
5 Por objetos complejos nos referimos a una complejidad que no es independiente del obser vador, vale decir, en términos cibernéticos, la riqueza de la variedad del objeto no puede ser filtrada por la variedad del observador.
54 bruno jerardino wiesenborn - alejandro ochoa arias sistemas accidentales, no en la formación y articulación de las formas del tra bajoDecooperativo.manerasimilar, en el enfoque de la Ingeniería Cognitiva, el diseño de los sistemas de apoyo a decisiones, Woods (1998) distingue diferentes complejida des para la resolución de problemas respecto a tres elementos básicos (el agente, la representación y el mundo). En su análisis, las dimensiones pertenecientes a la complejidad puesta por el mundo, Woods las divide en dos dimensiones, a saber: interacciones lineales y complejas; débil y fuertemente acopladas. Por otro lado, las propuestas por Perrow (2009) se dividen en cuatro: dinamismo, partes altamente acopladas, incertidumbre y riesgo. El énfasis en el riesgo como una dimensión separada refleja la clase de do minios de la investigación de la ingeniería cognitiva desarrollada por Woods. Para nuestros propósitos, el riesgo puede verse como algo entre muchas de mandas y restricciones puestas en el ambiente de trabajo. En el contexto del trabajo cooperativo, el efecto del riesgo es hacer el campo de trabajo más aco plado (dado que las acciones son irreversibles bajo restricciones de riesgo). La incertidumbre, por otro lado, es de significativa importancia para la formación y articulación de las formas del trabajo cooperativo. Luego, el campo de trabajo de una organización de trabajo cooperativo par ticular puede ser caracterizado por las siguientes dimensiones: • Complejidad estructural. Los miembros de una forma de trabajo cooperativo pueden interactuar a través y en relación con el espacio de trabajo caracterizado por diferentes grados de complejidad de interacción4. Cuando el espacio de trabajo abarca subsistemas que son objetos complejos5 por sí mismos, el trabajo cooperativo involucra múl tiples representaciones y conceptualizaciones del dominio. Así, el proceso de toma de decisiones requiere emplear, y realizar transformaciones entre diferen tes representaciones y conceptualizaciones6.
6 Estas las entendemos en términos de filtros de variedad.
4 “... cuando un mundo se compone de un gran número de partes altamente interconectadas, una falla puede tener múltiples consecuencias (producir múltiples disturbios), un disturbio puede ser producto de múltiples causas potenciales y puede tener múltiples organizaciones; luego, puede haber múltiples objetivos relevantes que competen a cada uno; en consecuen cia, puede haber múltiples tareas por realizar que tienen distintos intervalos de tiempo. En resumen, las partes del mundo pueden ser objetos complejos por derecho propio” (Woods, 1998, p. 130).
Con el propósito de conceptuar y especificar los requerimientos que sopor tan el trabajo cooperativo, necesitamos hacer una distinción analítica funda mental entre: a) actividades del trabajo cooperativo relacionadas con el estado del espacio de trabajo e interpuesto por cambios en ese mismo estado; b) actividades que se originan desde el hecho que el trabajo requiere e invo lucra múltiples agentes cuyas actividades individuales necesitan ser coor dinadas, planificadas, medidas, integradas, etcétera, en palabras simples: articuladas. La diferencia, por lo tanto, entre cooperación y articulación son fundamentales en el CSCW. 1.4.2. La articulación del trabajo cooperativo El concepto de trabajo de articulación fue desarrollado por Strauss, Gerson, Star y otros (Gerson y Star, 1986; Strauss, 1985; Strauss, 1988; Strauss, Faberhaugh, Suczek y Wiener, 1985) con el propósito de administrar los hechos que actores cooperativos, estando mutuamente dependientes en sus trabajos, deben articu lar (dividir, ubicar, coordinar, planificar, medir, interrelacionar, etc.) sus tareas individuales. Es decir, quién está haciendo qué, dónde, cuándo y cómo, con cuáles medios y bajo que restricciones. En palabras de Strauss (1985): “trabajo de articulación es un tipo superior de trabajo en cualquier división de labores, hecho por varios actores”8. Una muestra de las distintas dimensiones del trabajo de articulación podría ser la siguiente: 7 Es el nombre que recibe la percepción atenta, la percepción acompañada de consciencia (Ferrater Mora, 1994).
• Complejidad aperceptiva.
8 … a kind of supra-type of work in anydivision of labor, done by the variousactors (Strauss, 1985, p. 8).
55 sistemas de actividades humanas, una visión cooperativa
• Complejidad temporal. Los miembros de una forma de trabajo cooperativo van a interactuar a través y en relación con el espacio de trabajo caracterizado por muchos o pocos com portamientos dinámicos o por muchos o pocos comportamientos fuertemente acoplados y por lo tanto es crítico el factor tiempo.
Los miembros de una forma de trabajo cooperativo deben encarar una gran variedad de problemas en estado de apercepción7 (percibir, dar sentido a, inter pretar) sobre el estado de situación en el espacio de trabajo, debido a, por ejem plo, ruido, sensores poco confiables, inferencia indirecta o directa de evidencia, por información engañosa o ambigua, etc.
Se ocupa en responder las preguntas por: ¿cuál es el problema?, ¿qué se debe hacer?, ¿quién debe hacerlo?, ¿debo hacerlo yo?, ¿qué acción es normalmente recomendada, de acuerdo al estado, en qué circunstancias, por quién, basado en qué información y qué criterio, estableciendo qué información?, ¿cuál es la rela ción habitual, recomendada, de acuerdo al estado entre tareas (procedimientos, workflow)?
• Articulación en términos de actores. Corresponde a los esfuerzos cooperativos de actuales o potenciales participan tes cuyas actividades cooperativas requieren ser articuladas (de diferente forma, tales como: roles, trabajos individuales o colectivos, etc.).
• Articulación en términos de tareas. Corresponde a la articulación de intenciones operacionales para llegar a un objetivo común (metas a alcanzar, obligaciones y compromisos a concretar).
• Articulación en términos de estructuras conceptuales Corresponde a la articulación en términos de relaciones entre categorías utiliza das dentro de comunidades específicas como planes estratégicos.
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• Articulación en términos de recursos comunes.
3. Recursos técnicos: están asociados a maquinarias, herramientas para el trabajo y en general, técnicas y tecnologías de producción y evaluación del desempeño.
9 El término actividades lo estamos utilizando para denotar un proceso y sólo en aquellos aspectos del proceso de trabajo que son respuestas a cómo se hace el trabajo. Por otro lado, el término tareas lo estamos utilizando en el sentido de denotar intencionalidad operacional respecto del cómo se hace el trabajo. Es decir, las tareas responden a la pregunta por el qué se hace.
• Articulación en términos de responsabilidades. Corresponde a las articulaciones que deben ser explicitadas (en inglés accounta bility) o registradas (tales como: obligaciones y compromisos).
2. Recursos materiales: corresponde a los elementos sobre los cuales se operan transformaciones para la producción (materia prima, material de apoyo).
1. Recursos de información: referidos a mostrar el estado actual y los po sibles escenarios en los cuales se desarrollarán las acciones, se asocian a flujos de toma de decisión y flujos de conocimiento.
Corresponde a la articulación en términos de desplegar cursos de acciones con alguna finalidad. ¿Qué están haciendo los otros y por qué? ¿Qué es lo que ellos han hecho y qué va a hacer posteriormente?
• Articulación en términos de actividades9.
• Los limites
10 Malone y Crowston define coordinación como “el acto de administrar interdependencias entre actividades realizadas para cumplir una meta” y agregan “hemos llegado al conven cimiento que los elementos esenciales de la coordinación enumerados más arriba surgen siempre como múltiples, actividades interdependientes que son ejecutadas para alcanzar una meta —incluso si tan sólo un actor es el que realiza todas ellas” (Malone y Crowston, 1990, p. 361). El gran problema con este enfoque es que no parece proveernos de un criterio para determinar el nivel en el cual se considera la coordinación; en principio, todos los pro cesos de un espacio de trabajo en cualquier nivel semántico son interdependientes y deben ser coordinados.
2. Trabajo cooperativo asistido por computador Para ahondar más en el entendimiento del trabajo cooperativo asistido por com putadores, vamos a tomar como ejemplo una de las más afamadas aplicaciones workflow basada en la ontología lenguaje-acción, en el contexto del CSCW de la década de los 90. Es así como podemos comparar el término “coordinación” o “conversación para la acción” (Winograd y Flores 1986) con el concepto de tra bajo de articulación que provee numerosos beneficios en el contexto del CSCW:
4. Recursos de infraestructura: son los referidos a los elementos básicos para el desempeño de las tareas de producción y que son de naturaleza permanente al proceso de producción en un instante dado. Además, el trabajo de articulación nunca es hecho en abstracto, siempre es hecho en relación con y en términos de un contexto más amplio:
• Las demandas y restricciones puestas por el ambiente de trabajo.
Finalmente,organizacionales.eltrabajodearticulación
• El estado del espacio de trabajo.
1. El concepto de trabajo de articulación es más flexible que las connotaciones usualmente implicadas con el término “coordinación”. Trabajo de articula ción implica más que mera planificación y ubicación de recursos. Sugie re, además, monitorear, ceder, resolver inconsistencias, mediar supuestos inconmensurables, opiniones, creencias (Ortega y Gasset, 1943) y mucho más.
57 sistemas de actividades humanas, una visión cooperativa
2. El trabajo de articulación se refiere a la coordinación de actividades inter dependientes distribuidas cuando múltiples actores están involucrados en un trabajo cooperativo. Esto no significa necesariamente que se incluya a la cooperación de “múltiples, actividades interdependientes” realizadas por sólo un actor, a diferencia de lo que sostiene Malone10.
es, por cierto, realizado con depen dencia a sistemas abstractos de referencia como son el tiempo y el espacio.
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La contingencia que podemos encontrar en cualquier acción humana po dría anular la mejor planificación o diseño. Suchman (1985) critica fuertemente la relación idealista, sostenida por las ciencias cognitivas, entre los planes y la acción. Sostener que los humanos siguen planes como los computadores ejecu tan programas es un error conceptual que debe ser reparado con una adecuada teoría de la acción situada. La acción es infinitamente más rica en comparación con un plan y en ningún caso un plan por muy riguroso que sea puede agotarla. Es necesario, por lo tanto, un cambio paradigmático en el modo de ver la inte racción entre el computador y las personas en ambientes de trabajo concretos. Suchman acuñó el término “acción situada” y fue rápidamente adoptado como elemento central al momento de diseñar aplicaciones cooperativas soportadas por computadoras.Elroldelosplanes cambia radicalmente en el enfoque de acción situada. Para ser preciso, en el enfoque tradicional cognitivista los planes regulan la ac ción. La idea cognitivista plantea que si tenemos un “mapa riguroso” (un plan) de un cierto dominio de prácticas podremos movernos y tener acciones efecti vas en ese ámbito. En cambio, en la teoría de la acción situada, los planes pasan a ser un recurso más para la acción en situaciones concretas. Por lo tanto, los planes no determinan uno a uno el curso de la acción. De esa manera, los seres humanos estamos siempre arrojados a encarnar nuestras habilidades interpre tativas para relacionarnos con los planes y la acción. Incluso, si la situación lo requiere, en esta teoría los seres humanos pueden “inventar” cursos de acción
4. El trabajo de articulación es concebido como el trabajo cooperativo de cara a situaciones inesperadas y contingentes. En este sentido, el de la articulación, la metáfora “conversación para la ac ción” es insuficiente. La conceptualización de los “actos del habla” en redes de conversaciones, para la articulación del trabajo, desdeña o ignora la articulación de significados (conceptos, categorías, supuestos, creencias). Más aun, la crítica de Schmidt (1993) sobre el enfoque de “conversación para la acción” apunta a que en esta perspectiva el trabajo cooperativo es concebido como una abstrac ción de actividades genéricas de dominio-independiente. Efectivamente, esto significa que, este enfoque no da cuenta de, o no explicita el estado del espacio de trabajo y sus circunstancias. En otras palabras, la metáfora “conversación para la acción” provee una peculiar forma distante o desapegada de dar cuen ta del trabajo de articulación que es difícil de reconocer en circunstancias del “mundo real”, excepto posiblemente, para organizaciones que se encandilan con las modas del management y confunden la organización real con el modelo.
3. El trabajo de articulación está concebido con respecto a un contexto espe cífico, esto es, en términos del estado de situación que ocurre dentro del espacio de trabajo.
La variedad de hechos en que se ven envueltos múltiples actores al realizar su trabajo introduce un elemento radical en la toma de decisiones distribuidas.
59 sistemas de actividades humanas, una visión cooperativa no previstos en la planificación original. Desde este punto de vista gastar tiempo en hacer un modelo formal que refleje el comportamiento social no sólo es una pérdida de tiempo, sino que es un claro impedimento para actuar efectivamente en un ámbito social. Sobre este aspecto Suchman (1985) sostiene que los seres humanos están especialmente equipados para dar soluciones a situaciones adhoc y reaccionar a las contingencias del trabajo. En efecto, la autora sostiene que cualquier formalización del trabajo podría imponer una rigidez innecesaria. Por esta misma razón, Suchman no comparte la idea de introducir aplicaciones que pretendan formalizar excesivamente y a priori las interacciones sociales. Más aun, ella sostiene en forma radical que “[...] el intento por llevar a cabo un objetivo, en el curso real de acciones situadas, es enormemente contingente”11 (Suchman, 1985, p. 28). En definitiva, los planes son artefactos simbólicos que una comunidad crea y usa para referenciar situaciones que se están desarrollan do y que son en esencia concretas y contingentes y, por lo tanto, impredecibles (Clancey,Desde1995).otropunto de vista, el trabajo podría ser considerado como un fenó meno individual en la medida en que la fuerza de trabajo pasa a estar vinculada a los individuos y no puede separarse de ellos. Puede ser de Perogrullo, sin em bargo, que un proceso de trabajo cooperativo, se lleva a cabo por individuos con intereses, motivaciones y perspectivas de mundo que los acompaña. Es debido a ello que formas cooperativas de trabajo pueden ser organizaciones parcialmente incongruentes, con conflictos de intereses, y no necesariamente un armónico sistema cooperativo. En síntesis, el trabajo cooperativo es distribuido en el sentido que los acto res son semi-autónomos en sus trabajos en términos de su contingencia, crite rios, métodos, especialidades, perspectivas, heurísticas, intereses, motivaciones, entreDebidootros.
a la fuerte interdependencia del trabajo cooperativo es que en el CSCW se intenta apoyar con TIC, la administración de esta característica distri buida que es propia del trabajo cooperativo. Desde una perspectiva integral, por lo tanto, el trabajo de articulación se plantea como un conjunto de actividades necesarias para administrar la naturaleza distribuida del trabajo cooperativo.
11 Traducción de [...] to accomplish some goal to the actual course of situated action is enor mously contingent... (p. 28).
Finalmente, la acción situada de Suchman (1985), que nos recuerda lo di cho por Heráclito “nadie se baña en el mismo río dos veces”, ya que toda acción es enormemente contingente, es para algunos autores, una exageración. Las contingencias pueden ser más o menos complejas con relación a, más o menos formales en términos de los efectos, ámbitos de influencia, etcétera o más o me nos frecuentes. De tal suerte que, las diferentes contingencias van a afectar de manera diferente el resultado de la acción y la validez de los planes.
60 bruno jerardino wiesenborn - alejandro ochoa arias En efecto, el carácter distribuido del trabajo cooperativo varía dependiendo de numerosos factores. En definitiva, mientras más distribuidas estén las acti vidades de una organización de trabajo cooperativo, más complejo se torna la articulación de las actividades de esa organización.
3. Racionalidad cooperativa
Lo que logramos determinar ciertamente son un conjunto de distinciones que permiten observar, diseñar e intervenir el trabajo conjunto de muchos partici pantes, vale decir, participantes que interactúan unos con otros, que requieren coordinarse entre ellos, articular sus pedidos y compromisos, coordinarse en el uso de recursos comunes en distintos modos de interdependencias para lograr un objetivo común. Dicho objetivo es un producto o servicio destinado a un espacio social humano. En esto, el apoyo de TIC es ciertamente de gran ayuda, puesto que la cooperación requiere de filtros de variedad (amplificadores y re ductores), ya que sin estos, se verían afectados la eficacia, eficiencia y efectividad del trabajo cooperativo. Figura 1: representación pictográfica del acto del cooperar. Fuente: elaboración propia. Notamos que esta noción de cooperación surge desde una razón instru mental, donde las TIC, desde esta perspectiva cumple una finalidad técnica. La razón instrumental se ocupa de la organización y el control de los medios, una vez que los fines han sido definidos. Por otro lado, hay una razón práctica que se
12 El “Objeto intencional” y “lo que ha de hacerse presente” son tratados con gran profundidad por Fuenmayor (1991) en la sección 2.1.3 en “The Self-Referential Structure of an Every day-Living Situation: A Phenomenological Ontology for Interpretive Systemology”.
61 sistemas de actividades humanas, una visión cooperativa ocupa de la discusión de posibilidades referentes a los fines de la acción huma na. Sin embargo, Fuenmayor y López-Garay (1991) sostienen que la razón prác tica requiere de la razón instrumental y viceversa. De hecho, la razón práctica y la razón instrumental sólo adquieren pleno sentido cuando forman una unidad recursiva. De este modo, esta unidad recursiva de la razón, en lo concerniente a la acción constituye la razón práctica auténtica. Fuenmayor y López-Garay (1991) son enfáticos en señalar que: [...] una razón práctica aislada, que se limita a discutir posibles fines sin prestar atención a las implicaciones de los posibles medios, puede llegar a contradecir su propia misión. A su vez, una razón instrumental aislada se reduce a un mero juego estratégico, dogmático y carente de sentido (en tanto no incluye una discusión de Hemosfines). sintetizado, en la Figura 1, lo esencial de la cooperación, a saber participantes que forman un acoplamiento estructural con el conjunto de prota gonistas que participan en relación a otros y en co-dependencia de actividades.
4. Consciencia cooperativa La consciencia cooperativa es aquella donde la relación consciencia mundo se da y actúa como reflejo frente a los estímulos que resultan de interactuar con otros en la búsqueda de objetivos. Es por cierto una consciencia que posee una actividad reflexiva partiendo de los otros seres humanos que interactúan con el participante del trabajo colectivo y el resto de los recursos y medios que se perciben. Consciencia-mundo cooperativo tiene en cuenta principalmente la contribución para la realización de una tarea, y en esa medida, es instrumental al objetivo. Es una consciencia cooperativa que se propone rescatar las presenta ciones que coloca ante ella la naturaleza propia del trabajo cooperativo / colecti vo y el medio en general. Allí, en ese espacio de trabajo se reconoce a sí misma y se encuentra con otros participantes que interactúan unos con otros, articulan sus pedidos y compromisos, establecen coordinaciones conductuales consen suales de segundo orden para el uso de recursos comunes y con grados diferen tes de interdependencias para lograr un objetivo común. De ello nos da cuenta la Figura 1 en la cual la cooperación es el objeto intencional de la consciencia, o dicho de otro modo, la cooperación es “lo que ha de hacerse presente”12 para realizar una transformación (Fuenmayor, 1991, pp. 449-472).
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Autoaprendizaje: una herramienta ontológica para la gestión enactiva de la colaboración y cooperación en sistemas de actividad humana Ing. MSc. Osvaldo García de la Cerda
De esta comprensión del proceso organizacional se desprende que, para ob tener un aumento de la efectividad, el rendimiento y la viabilidad de la organi zación, es necesario educarse en la capacidad de observación enactiva. Esto es la
En nuestros laboratorios de educación y consultoría a personas respon sables por la resolución de situaciones problema de alta complejidad nos ha permitido caracterizar las limitaciones de herramientas construidas solamente con base en consideraciones proporcionadas por el enfoque científico-racional que excluye la naturaleza humana del gerente, es decir, la consideración de las dimensiones humanas que lo caracterizan y que recursivamente, en su auto aprendizaje, sus relaciones, y el diseño de interacciones en red, en interacción con otras personas da forma a los procesos que intervienen en la situación pro blema. La observación de este proceso mediante el cual un sistema produce su propia organización y se mantiene y se constituye así mismo en un espacio particular es lo que llamamos autoaprendizaje.
autoaprendizaje: una herramienta ontológica para la gestión enactiva
1. Introducción Los seres humanos responsables por el desempeño de los sistemas organizacio nales se enfrentan al dilema permanente de cuidar la viabilidad y aumentar la efectividad de estos. Para ello enfrentan la alta complejidad caracterizada por las múltiples interpretaciones y entrecruzamiento de intereses e intenciones diver gentes de quienes intervienen en las situaciones problema del día a día. Fortale cer la capacidad de conducción requiere desarrollar un conjunto de estrategias y herramientas para atenuarla. La reflexión organizacional que caracteriza el siglo xx generó conceptos, teorías, técnicas y modelos fundados en el paradigma científico centrado en el intelecto y la racionalidad de las personas. Este enfoque dominante es capaz de lidiar con situaciones problema de complejidad muy limitada caracterizada por la regularidad y la posibilidad de expresarla mediante reglas. Sin embar go, no tratan con la naturaleza humana que constituye la principal fuente de complejidad organizacional debido a que el ser humano es altamente sensible a las condiciones y situaciones donde opera, por lo que sus procesos psíquicos y anímicos pueden alterarse rápidamente, cambiando el curso de sus reflexiones, evaluaciones y acciones.
2. Observación de interacciones ortogonales con otros seres humanos.
66 osvaldo garcía de la cerda reflexión sobre nosotros mismos, nuestras interacciones y nuestro entorno en la acción y para actuar; esta capacidad fortalece autoaprendizaje. ¿Cómo podemos hacerComoesto? se ha mencionado el fundamento del CLEHES, herramienta onto lógica, es la capacidad de trabajar dimensiones inherentes a los seres humanos. Estas deben ser identificadas y desarrolladas mediante ejercicios y procesos re flexivos guiados de observación constituyendo un programa educativo basado en la autogestión del (auto)aprendizaje bajo un enfoque enactivo (García, 2009; García, Humphreys y Saavedra, 2018) que permite absorber en la acción la in certidumbre y complejidad de la interacción humana que caracterizan diferen tes contextos y dominios. Las estrategias de autogestión que constituyen el contenido de este progra ma se presentan en detalle más adelante. Estas son:
2. Orígenes del programa: dilemas gerenciales y educativos Uno de los puntos de partida que necesitamos reconocer para comprender el dilema de la gestión es que en las situaciones problemas intervienen seres hu manos y que estos no pueden comprenderse en tanto instrumentos o recursos profesionales que actúan de acuerdo a reglas. Esto nos lleva a la necesidad de revisar varios conceptos y distinciones. El ser humano, y no cualquier otro ser vivo, opera en el lenguaje, lo que nos permite no sólo hablar, escuchar, pensar o interpretar, sino también acoplarnos con otros seres humanos, constituyendo redes conversacionales (García, Hum phreys, Saavedra, 2018; Maturana, 1988,). Por el acoplamiento en el lenguaje, nuestro sistema nervioso y, por lo tanto, nuestro cuerpo, se activa y se produce un estado emocional particular que cambia la disposición a actuar. Este espacio emocional puede desencadenar una acción, así como inhibirla. Un ser humano, como sistema vivo, está determinado por su estructura; esto significa que todo lo que experimenta ocurre en ella y no más allá de la mis ma (García y Orellana, 1997; Maturana, 1993; Maturana y Varela, 1984; Varela, Thompson y Rosch, 1992). Los seres humanos, por tanto, no perciben una rea lidad objetiva, sino una interpretación de su entorno a partir de lo que reciben
3. Observación de las redes de CLEHES en contexto organizacional. La interacción entre estos tres espacios de observación genera tres estrate gias de cuidado de nosotros mismo, de los demás y de las organizaciones que constituimos. En la interacción de estas dimensiones de cuidado se genera el desarrollo ético de las personas.
1. Autobservación.
67 autoaprendizaje: una herramienta ontológica para la gestión enactiva los sentidos en el intercambio conversacional y en la interacción con el entorno material.Esto cambia la comprensión de la educación y experiencia de cada indivi duo en su contexto. Todo lo aprendido en nuestras vidas contribuye a nuestra estructura, generando distinciones que fundan la interpretación de lo que nos sucede. En ese sentido, podemos distinguir de nuestro entorno sólo aquella par te en la que hemos desarrollado distinciones, quedando todo lo demás fuera de nuestro campo de percepción; es lo que llamamos ceguera cognitiva, cuestión relevante de comprender cuando nos expresamos e interactuamos. Estas distinciones nos permiten caracterizar al ser humano responsable por la viabilidad y el cuidado de los sistemas organizacionales. Se trata de un ser hu mano estructuralmente determinado, ciego e ignorante en todos los dominios en los cuales carece de distinciones y no puede observar, cuya disposición a la acción está determinada por su proceso emocional. Este ser humano limitado debe lidiar con una complejidad mucho mayor de la que es capaz de absorber por síLasmismo.conversaciones sobre crisis, mercados, clientes, globalización y más aún tecnonacionalismo, son fuentes de complejidad e incertidumbre del entorno que amenazan constantemente la estabilidad de los sistemas organizacionales, a los que las personas responsables por su viabilidad se enfrentan todos los días. Más aún, sólo un ser humano ya es una fuente de suficiente complejidad por sí mismo, y es necesario interactuar, coordinarse y colaborar con muchos de ellos en todo momento. Todo proceso organizacional, tal como producción, ventas, servicios y cualquier otra actividad son ejemplos de la alta compleji dad dentro del sistema de actividad humana, ya que su operación implica redes El dolor del cognitivismo El paradigma dominante asociado a la resolución de situaciones problemas nos refiere a la creencia que el ser humano posee la capacidad para representar ob jetivamente su entorno, analizarlo lógicamente y tomar decisiones de acuerdo a criterios de satisfacción que permiten comparar diferentes alternativas. Los problemas que enfrenta esta perspectiva corresponden a limitaciones de cono cimiento de los seres humanos o insuficiencias de información. El resultado de este enfoque es, por una parte, a nivel de las personas una sobreabundancia de datos que superan sus capacidades de manejarlos, y por otro a nivel de la socie dad, la utilización de esta capacidad para manipular el comportamiento de las personas en el marketing subliminal de las redes sociales. Esta situación nos ha generado pobreza de atención a nuestros cuerpos, y a nuestras emociones con resultados de soledad, dolor, agotamiento, adic ción a las redes, y como consecuencia una menor productividad y desempeño
conversacionales.
68 osvaldo garcía de la cerda contextual, inhibiendo nuestro aprendizaje y distrayéndonos del cuidado pro pio y de los demás. En consecuencia, los enfoques y herramientas predominantes para la ges tión de situaciones problema organizacionales se caracterizan generalmente por un olvido de las dimensiones psíquico, emocional y corporal del ser humano lo que resulta en una lógica de reducción, simplificación y desintegración analíti ca como pasos necesarios para estudiar fenómenos en busca de explicaciones del mundo y generar conocimiento. Las denominadas «metodologías duras» como problemas estructurados, cuyas características principales son: baja am bigüedad en la definición de objetivos y en la toma de decisiones, pueden ser descritos mediante procedimientos claros, y donde es posible cuantificar la pro ductividad y el desempeño. Sin embargo, la mayoría de las situaciones problema que inciden en la via bilidad de las organizaciones se presentan como dolores, rupturas, frustraciones y errores organizacionales, que aparecen como problemas no estructurados, ca racterizados por la presencia del ser humano, mostrando su cuerpo, emociones y acciones de una forma que no puede capturarse por una perspectiva de inte reses y objetivos comunes y por lo tanto se caracteriza, en el paradigma lógico dominante, como “irracional” y contradictoria. La gestión pasa entonces a focalizar e inquirir en situaciones problemas que requieren otras estrategias, las llamaremos la observación enactiva.
La complejidad de las organizaciones generalmente se ha asociado a pro cesos, que se centran en los aspectos posibles de ser descritos lógicamente de las situaciones problema, en lugar de prestar atención a las personas involucra das en ellas, como resultado de ello, los aspectos humanos permanecen ocultos. Por lo tanto, las tecnologías y metodologías de observación enactivas emergen como una diferencia que abarca con mayor plenitud al ser humano al afrontar las situaciones problemas organizacionales.
Las situaciones problemas organizacionales de mayor relevancia, en las que las personas invierten la mayor parte de su tiempo, no son precisamente la definición de objetivos o la optimización de recursos, sino la incapacidad de movilizar a los equipos de trabajo humano. En este sentido, la autogestión en el contexto de las relaciones humanas puede considerarse como una estrategia para mejorar la productividad, desempeño y la efectividad en aquellos domi nios de acción donde el cognitivismo no ha sido del todo útil.
Aprendizaje y autogestión Como seres humanos, escuchamos y aprendemos en el transcurso de nuestras vidas. Aprendemos y volvemos a aprender a través de la interacción con nues tro entorno material y social. En la perspectiva del aprendizaje una interacción es un recurso único en la convivencia humana que permite formar y expresar
69 autoaprendizaje: una herramienta ontológica para la gestión enactiva nuestra identidad, y modificar, diseñar o crear diferentes interacciones y capa cidades de acción. La interacción es una condición de la vida humana. Las conversaciones, el consenso y el conflicto emergen como construcciones en el cuerpo y su lengua je, provocando emociones eróticas en nuestra historia reflexiva, momento a mo mento, que abren o cierran conversaciones. Una interacción es un elemento en una coreografía, donde los movimientos crean un ritmo y una coherencia con otros, que se puede interrumpir o cambiar por la enacción de un participante, o como ajuste a cambios en el entorno. El lenguaje es un fenómeno de la vida que constituye lo humano. El ser hu mano opera y vive en el lenguaje creando realidades o mundos, según los obser vadores que somos. Sin embargo, el lenguaje presenta también rigideces por ser un producto cultural caracterizado por cegueras cognitivas como manifestación de sus límites creados en el devenir histórico de un grupo humano. Mientras el ser humano pertenezca a una red de interacciones, esta le pro porciona una visión singular (observación) sobre el mundo que es base para la atribución de significados y generación de acciones. Como observadores cons truimos nuestro espacio social siguiendo el orden que aprendemos a través de nuestras redes de interacción. El observador se constituye a partir de las expe riencias individuales, el aprendizaje social y cultural, la historia personal, las opiniones y los deseos. Vivimos en mundos interpretativos, según los observa dores que somos, y actuamos en consecuencia. Nuestro enfoque se fundamenta en comprender el proceso de constitución del observador, más que un esfuerzo intelectual o racional, es una experiencia emocional-erótica que se constituye como un espacio de autocuidado y cuidado del otro en la interacción, por ejemplo, al enfrentar las disyuntivas que plantea una situación problema. En la observación de este espacio se puede distinguir la autonomía, dignidad, choques de percepciones, quejas, reclamos, compromisos y un sinfín de distinciones donde se pueden generar ciclos de aprendizaje. La circularidad dinámica de conversaciones e interacciones permiten el de sarrollo de espacios sociales diversos, en lo político y en lo organizacional. Ser efectivo en esta dimensión creativa que precipita la enacción requiere el desa rrollo de herramientas de observación e interacción. Una particular estrategia y metodología basada en CLEHES
A partir de la comprensión de la complejidad como el inevitable resultado de la variedad de perspectivas , intereses e intenciones de quienes constituyen una situación problema y del ser humano como un ser limitado por sus cegueras cognitivas que mediante sus interacciones conversacionales y emocionales constituye el espacio social en el que participa hemos creado herramientas y estrategias educacionales innovadoras que establece una ruta de aprendizaje
70 osvaldo garcía de la cerda que permita asumir esta creciente complejidad y danzar a través de las rupturas propias de los procesos decisionales de una manera creativa. En este contexto, CLEHES plantea que un ser humano es un sistema, una unidad dinámica compuesta por seis dimensiones entrecruzadas (cuerpo, len guaje, emociones, historia, eros, silencio) que configuran identidad que caracte riza nuestra trayectoria vital, nano-identidades que caracterizan nuestro actuar en una situación situada y multidentidades que caracterizan nuestra pertenen cia a un grupo o una organización.
2. Observación de las interacciones ortogonales: la escucha afectiva (escuchar con eros), el acoplamiento en los CLEHES con el otro y las rupturas que surgen en el devenir de las interacciones.
Observamos que la colaboración y cooperación ante la incertidumbre y complejidad es central es este contexto. Para ello el diseño de distinciones en cinco conversaciones organizacionales en los constitutivos políticos, de antici pación, de cohesión y auditaje, de coordinación y de operación en el día a día, crea las condiciones para el diseño de ajustes estructurales, sus interacciones y
3. Observación de las redes CLEHES: para ver la estructura de nuestras re des conversacionales y las redes de compromiso resultantes en las que Eloperamos.objetivo principal de la metodología es apoyar a los participantes a lo lar go de un proceso de desarrollo de un observador y de un enactor (que genera la acción), en un rediseño de la red de relaciones en la que participan, mediante el ajuste de sus interacciones con los demás. Este proceso puede adoptar diferentes formas según el contexto de la intervención. El diseño de la intervención básicamente intenta crear rituales e instancias lúdicas, creativas y dramáticas en las que los participantes atraviesan un ciclo de encuentros, desencuentros, accidentes y sorpresas, no sólo en relación con los demás, sino también en su propia observación. Esta estrategia deliberada responde a la necesidad de crear ambientes desafiantes a las prácticas educativas basadas en un enfoque en que prima el cognitivismo como forma dominante de enfrentar una situación problema. Los diferentes episodios del proceso de transformación del observador ocu rren bajo diferentes formas educativas, como laboratorios hermenéuticos para la emoción y la acción, rituales de autobservación ante una situación, ¿quién soy yo?, ¿qué estoy haciendo?, talleres de diagnosis y diseño en la observación ortogonal de escuchar con eros o sin eros, su relevancia en la caracterización de los “limites” de la situación situada a resolver, atenuar o disolver.
1. Auto-observación en CLEHES: qué conservar y qué transformar de nues tro CLEHES.
La estrategia educacional propuesta para danzar en situaciones situadas puede resumirse como sigue:
La creciente complejidad, caracterizada en el choque de CLEHES, en dife rentes contextos y dominios la hemos educado a través de talleres que hemos denominado Sintenacción (Sinergia+ Tensión+Enacción), donde los constituti vos encarnan y expresan sus dolores y en rituales de escucha con eros interac ciónales, se abren a resolver colaborativamente las tensiones y enactuarlas en el cuidado del bienestar común.
Tecnología O Utilizamos una tecnología circular, interactiva y dinámica en el Laboratorio Enactivo para la resolución de situaciones problemas, lo que permite una me jor comprensión del cuerpo y la participación en las organizaciones, como se muestra en la Figura 1. El objetivo principal de esta tecnología es apoyar a las personas en cargos directivos de las organizaciones a través de un proceso de adquisición de un conjunto de distinciones, habilidades y prácticas que conforman un observador “cuántico” y actor organizacional. Su internalización resulta como un rediseño de la red de relaciones, en la que participa el directivo de la organización y como un ajuste en el aprendizaje de este para permitir el diseño de nuevas relaciones como un ajuste organizacional.
autoaprendizaje: una herramienta ontológica para la gestión enactiva el autoaprendizaje ante la situación para su enacción. Es lo que llamamos C2C. CLEHES para CLEHES. Donde el “2” es por decir el permiso, al cognitivismo, a las representaciones, a las mediciones, a los índices e indicadores, a los algorit mos, a las reestructuraciones y hábitos en el aprendizaje y sentido común.
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La Tecnología O tiene una serie de etapas que están relacionadas entre sí y que finalmente permitirán atenuar o eliminar la situación problema observada. Aunque estas etapas se presentan en secuencia, la Tecnología O se caracteriza por ser flexible, recursiva y recurrente, es decir, ofrece la posibilidad de utilizar diferentes rutas para resolver los problemas encontrados, así como también pro porcionar relaciones bidireccionales entre las etapas, esto significa que puede estar en una etapa y volver a las anteriores si es necesario, para tener una mayor claridad de la situación y su contexto. La persona continúa de esta manera hasta encontrar la enacción y, si es necesario, vuelve a atravesar la estructura circular.
Este proceso de enseñanza- aprendizaje de CLEHES ante situaciones situa das se ha integrado a la Tecnología O.
está destinada a exponer a las personas a situaciones que son nuevas para ellos, en las que tienen poca o ninguna competencia y donde su experiencia funcional no es útil. Es el aprendizaje de aceptar que lo que ocu rre, ocurre en los cuerpos de las personas a través del acoplamiento lingüístico, emocional, histórico, erótico y silencioso, y sus interacciones entrecruzadas, por lo tanto, se evita restringir las interacciones al lenguaje de tipo analítico profe sional que domina en las conversaciones organizacionales.
72 osvaldo garcía de la cerda Figura 1. Estructura circular de la tecnología dinámica para la Enacción: Tecnología O (García, 2017).
Este proceso puede tener diferentes formas según el contexto de la interven ción. El problema principal es el diseño de una configuración de experiencias corporales, lingüísticas y emocionales asociadas con entendimiento y con las competencias para ocuparse de la viabilidad de la organización bajo las respon sabilidades de los participantes, es decir, ser capaz de adaptarse a los cambios internos y a sus interacciones, donde la acción del sistema facilita su integridad continua del sistema (García, Humphreys y Saavedra, 2018; Varela, Thompson, y Rosch, 1992,). La metodología intenta crear instancias dramáticas en las que los participantes pasen por un ciclo de enfrentamientos, disyuntivas, accidentes y sorpresas, no sólo con otros, sino que también con su auto-observación en el contexto del cuidado organizacional.
Los diversos episodios del proceso de transformación del observador “cuántico” se logran en diferentes estrategias educativas como en talleres, escri tura creativa, escritura de poemas y canciones, sesiones de capacitación, reunio nes de revisión de proyectos, presentaciones, modelaje, composición teatral y actuación, montaje escénico y cuadros coreográficos, análisis de informes, ejer cicios lingüísticos, tareas analíticas y de auto-observación, observación corporal y danza.Lametodología
autoaprendizaje: una herramienta ontológica para la gestión enactiva El propósito de este programa es crear condiciones de diseño en articular identidades con autonomía, es decir, un observador con capacidad de autorre gulación y autoorganización a través de situaciones problema y rupturas en los sistemas organizacionales o de producción de los que él o ella es responsable, en un continuo proceso de aprendizaje.
• Auto-observación en CLEHES
CLEHES es una invitación a observarnos como observadores y enactores or ganizacionales, y a responder la pregunta: ¿cómo podemos recrear, reinventar nuestra convivencia, trabajar juntos, desarrollar nuestra carrera y mejorar nues tro desempeño ante situaciones situadas? Estos espacios de interrogación abier tos permiten el diseño, rediseño y acción, en un proceso de aprendizaje conti nuo una vez que se incorpora como una herramienta y metodología personal y organizacional. Cada letra mayúscula distingue una dimensión ontológica del sistema, y su interacción entrecruzada configura un espacio de diseño, rediseño, auto-organización, autorregulación, autonomía y equilibrio funcional. (C) Cuerpo El cuerpo es la presencia en las interacciones. El cuerpo contiene, es el hábitat de cada uno de los otros componentes de CLEHES, y donde tienen lugar. Se mueve como una unidad semantizada, con alto significado. La forma en que nos movemos devela la interpretación que hacemos, la realidad que creamos. No necesitamos palabras, sólo un cuerpo para decir quiénes somos y qué deseamos. Algunas preguntas parecen ser significativas en esta dimensión: “¿cómo estoy cuidando mi cuerpo?”, «¿cómo aparece en las diferentes situaciones problema que debo resolver o danzar?”, «¿dónde me gustaría poner mi cuerpo?”. Esta última pregunta implica la idea de que la presencia propia (“dónde pongo mi cuerpo”) en un dominio, lugar o situación particular contribuye de una manera específica a crear la propia estabilidad y la del entorno, lo que da un sentido de pertenencia e identidad. (L) Lenguaje Como ya dijimos, los seres humanos viven en el lenguaje: nuestras palabras crean mundos. Entender nuestro lenguaje como un instrumento de construc ción de realidad mueve el observador hacia la propia responsabilidad por las interacciones en las que nos movemos. Cada declaración diseña una interac ción. Entonces, la cuestión es cómo incorporar más distinciones lingüísticas que permitan rediseñar y cambiar las interacciones dentro de las organizaciones. Una vez más, algunas preguntas pueden facilitar la observación: “¿desde dónde hablo?”, “¿cómo escucho?”, “¿cómo interpreto?”, “¿qué mundos estoy creando en mis relaciones (pareja, trabajo, barrio)?” desde el lenguaje, “¿estoy invitando a
Estrategia Educacional en CLEHES
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Las emociones nos mueven y mueven cualquier organización de una mane ra u otra. Tenemos la oportunidad de reconocer nuestros propios recursos que nos permiten producir el movimiento si queremos. La pregunta es: “¿qué quere mos conservar y qué queremos cambiar?” La respuesta necesariamente pasa por una simple, pero profunda observación, de diseño, acción y procesos de apren dizaje sobre nosotros mismos y de las organizaciones a las que pertenecemos. (H) Historia
La historia individual aparece como un elemento muy importante en nuestras redes de interacción. Siempre está ahí, incluso si no lo queremos, y generalmen te hacemos grandes esfuerzos para ocultarla. Nuestra historia personal, a pesar del pasado, está presente y se expresa continuamente en nuestro lenguaje, emo ciones y cuerpo. Nuestra historia revela las rupturas, buenos y malos recuerdos, educación familiar, decisiones correctas o incorrectas, aprendizajes; todas expe riencias que dan forma a nuestra percepción. En un sentido amplio, la historia traiciona nuestra identidad cultural y personal. Observar nuestra historia, no de manera terapéutica, sino como la oportunidad de reinterpretar individual y colectivamente algunos eventos que afectan nuestras interacciones también abre un interesante espacio de rediseño. La mayoría de las situaciones críticas
74 osvaldo garcía de la cerda crear mundos cooperativos?”. Observar nuestro lenguaje significa observar la realidad que creamos y hacernos responsables por sus consecuencias. El obser var el lenguaje de otros permite incluir distinciones a medida que se desarrolla la interacción en el espacio educacional y, por lo tanto, se inicia una apertura al cambio y con ello, la transformación en el lenguaje y en la acción. Esta dimen sión abre una oportunidad de diseño conversacional y de aprendizaje que se encarna en las interacciones. (E) Emoción Todas las emociones: miedo, placer, amor, ansiedad, ira, dolor, tristeza, con fianza, predisponen a una acción. Como seres humanos, nuestro lenguaje está entrecruzado con las emociones y el cuerpo, y esta interrelación da forma a nuestros estados psíquicos. Observar nuestras emociones abre la posibilidad de cambiar nuestra condición una vez que podemos identificar la relación entre la interacción de la situación y la emoción. El reconocimiento de este elemento ha quedado fuera de los programas educativos tradicionales y, más aún, se ha nega do (debido al paradigma vigente) como una forma de conocimiento y aprendi zaje. Afortunadamente, muchos centros de estudios formales están incluyendo cada vez más las emociones en la capacitación en gestión. La observación de emociones en una organización puede proporcionar una cartografía que tiene un efecto enorme en los resultados finales de la interacción y la producción de nuestros sistemas de actividad humana; saber gestionarlas como aprendizaje educacional, puede permitir salir de las parálisis y del malestar para abrirse a la colaboración y a la creatividad.
75 autoaprendizaje: una herramienta ontológica para la gestión enactiva de las organizaciones, en las que las personas deben tomar decisiones en un entorno tenso, o cuando las personas deben resolver conflictos dentro o entre otras organizaciones, la historia aparece como una impronta crítica que podría abrir o cerrar oportunidades para asumir la situación. Revisar la historia perso nal implica preguntarnos sobre aquellos eventos que hoy paralizan o permiten nuestras interacciones y sobre el emocionar que se nos gatilla. (E) Eros La cultura griega entendió a Eros como un dios y como la energía que movió a los seres humanos a crear y modificar el mundo. Esto significa que los seres humanos pueden ir más lejos que ellos mismos, significa salir hacia los demás, crear y seducir. Eros revela nuestra identidad sexual, pero esta energía de lo íntimo también permite cuidar de los demás, crear espacios de ternura, de ima ginación y redes de confianza. Esto último es fundamental para crear una em presa, para mantener el matrimonio o la amistad, o para mantener su atención; no es lo mismo una relación con eros, a una sin eros. No es lo mismo un trabajo colaborativo o un trabajo en equipo con eros o sin eros. Cuando no hay eros, las cosas son oscuras, negativas, sin brillo ni atracción. Eros es juego, es atrac ción, es sentido del humor, es empatía. Observar nuestro eros significa conectar con esta dimensión interna y activarla para proyectarla a los demás: familiares, trabajo y roles. Eros también está relacionado con la escucha afectiva: todos nuestros sentidos están en la otra persona para capturarla y comprenderla. De hecho, observar nuestro eros es observar nuestra capacidad de escucha y, por lo tanto, nuestra capacidad de desarrollar vínculos con los demás. (S) Silencio ¿Qué podemos aprender sobre el sonido del silencio? El silencio presenta una diversidad de significados en las interacciones y se produce voluntaria e invo luntariamente. El silencio se ha utilizado por muchas sociedades como un acto de control y punitivo para personas que trasgreden el orden social. La cultura esquimal, por ejemplo, utilizó el silencio para decirle a alguien «no te queremos aquí» y este mensaje significaba el castigo más fuerte: el exilio y, por lo tanto, la muerte en el hielo. El silencio puede provocar tensión o enojo, pero tam bién puede fluir para una conexión trascendental (oración, meditación) o esta do reflexivo. El silencio es una parada, una pausa que puede invitar a un lugar tranquilo. Mantener el silencio podría ser a veces la mejor manera de resolver o congelar un conflicto. El uso del silencio en nuestras interacciones también re vela las experiencias que queremos ocultar o las conversaciones que faltan. Este último punto tiene un efecto muy fuerte en las organizaciones y las personas desde una perspectiva estructural, cuando preguntamos, por ejemplo: «¿cuáles son aquellas conversaciones faltantes?”, “¿cuál es el sentido de la conversación faltante?” “¿qué consecuencias ha tenido en nuestra organización?”. El silencio aparenta que una situación no existe o no ocurrió (el secreto, por ejemplo);
La auto-observación en CLEHES como estrategia lo lleva a la pregunta: “¿qué le gustaría conservar y qué le gustaría cambiar de su propio CLEHES?”.
• Observación de las interacciones ortogonales
Cuando nos acoplamos en el lenguaje con otros seres humanos a través de con versaciones, se producen interacciones entre CLEHES. Cada CLEHES es dife rente y complejo, por lo que cuando un CLEHES se acopla a otro, existe una alta posibilidad de incompatibilidad y colisión. Esta situación constituye una fuente de alta complejidad y un desafío para las personas, porque este acoplamiento se realiza en diversos sentidos, es decir, interacciones con el jefe, socios y subor dinados, o interacciones en un equipo de trabajo transdiciplinario, o entre la elite y la ciudadanía, o con la pareja, creando nanoidentidades en cada caso, y constituyendo redes organizacionales de conversaciones. Las personas necesitan observar y monitorear estas interacciones ortogo nales para mantener conversaciones con autonomía. Este dominio demuestra nuestra competencia para hablar, escuchar e interpretar. Particularmente, es cuchar se convierte en una estrategia crucial, cuando se trata de una escucha afectiva, o, en otras palabras, escuchar con eros. Cuando escuchamos con eros, estamos interactuando desde cuidar del otro, lo que produce un conjunto de consecuencias favorables, como creatividad, confianza, cohesión, trabajo cola borativo, cooperación y solidaridad. Por el contrario, escuchar sin eros significa que estamos interactuando desde la negación del otro, lo que provoca miedo, inseguridad e inhibición. La observación de las interacciones ortogonales conduce a una danza con tinua a través de rupturas y colisiones de los CLEHES, forzando a un proceso de aprendizaje sobre los componentes del CLEHES que generan incompatibi lidades, y, por lo tanto, atenúan las situaciones de problema organizacionales.
76 osvaldo garcía de la cerda desde este punto de vista, lo invisible, lo no dicho, es sólo una ilusión, sigue afectando todo porque está presente en la locuacidad del silencio y develarlo, abre oportunidades de aprendizaje organizacional y humano.
Cuantas más distinciones incorpore una persona al CLEHES, mayor será la ca pacidad para lidiar con la complejidad. De esta manera, observar el CLEHES y aprender a través de él aumenta la inventiva individual y colectiva para redise ñar la vida de los seres humanos y la vida de las organizaciones.
• Observación de las redes CLEHES Esta estrategia está relacionada con lo que hemos llamado las cinco conversa ciones faltantes, en ajustes estructurales de la organización, que implican cam bios en la identidad organizacional, la capacidad funcional, los mecanismos de aprendizaje y adaptación para absorber la complejidad en diferentes niveles re cursivos dentro de los contextos y dominios a los que se acopla un observador enactivo (Beer, 1999; Narvarte, 2016).
Como las personas tienen diferentes historias, experiencias e intenciones, un sistema de actividad humana puede caracterizarse como un sistema de ob servadores organizacionales. El desarrollo del observador se caracteriza por la adquisición de competencias CLEHES de cuidado organizacional que hace po sible el entrecruzamiento efectivo de las redes de conversación de las personas en tanto observadores organizacionales y los CLEHES mood (García y Laulie, 2010) y particularmente, lo que hemos llamado el OEC, el observador enacti vo cuántico (García, Humphreys y Saavedra, 2018) gatillados por su interac ción C2C, que se disponen al cuidado de la viabilidad de la organización que constituyen.
Gestión distribuida: como los observadores cuidan de múltiples dominios de acción, se pueden establecer redes de confianza para absorber la variedad de situaciones contingentes. El diseño de las redes implica la distribución específi ca de responsabilidades para cuidar la complejidad. Despliegue de complejidad: la comprensión de la viabilidad permite propo ner una estructura recursiva de atención que especifica los dominios de acción que constituyen la identidad. Esta es la estructura básica del cuidado. Desequilibrios de capacidad funcional: la preocupación por la brecha en tre lo que se está haciendo y lo que es posible revela desequilibrios de capaci dad funcional con respecto a la estructura, la red de conversación y el soporte tecnológico.Inhibidores del aprendizaje organizacional: el establecimiento de condicio nes para el aprendizaje organizacional requiere desarrollar la capacidad de au torreferencia de la organización que podría ser activada por el diseño adecuado de apoyo conversacional. El diseño debe considerar inhibidores tanto culturales comoMediciones:tecnológicos.los “números” por los cuales se evalúa el desempeño del siste ma y las actividades son una expresión del observador organizacional prevale ciente y una indicación del tipo de “estados del sistema” que solicitarán ajustes en el sistema o correcciones al nivel de actividades. La cohesión de la estructura de informes a las situaciones de problemas percibidas y al rendimiento del siste ma es otra medida de la posible ceguera del observador y una indicación de qué aspectos de la organización permanecen “ocultos”.
77 autoaprendizaje: una herramienta ontológica para la gestión enactiva Algunas de las distinciones básicas a observar en las organizaciones son las siguientes:Identidad: El proceso de autorreflexión organizacional permite el surgi miento de preguntas en las cuales las personas pueden examinar el significado de su trabajo como una mejora de la viabilidad de la organización. La compren sión del trabajo a la luz del todo, permite la discusión sobre el equilibrio entre las políticas de la organización y la toma de decisiones.
4. Laboratorios de directivos.
78 osvaldo garcía de la cerda 3. Experiencias y casos
2. Recreación de las identidades y capacidad funcional de la organización.
5. Mapeo de redes conversacionales, CLEHES y desconfianzas.
De esas experiencias podemos decir que observar los temores y desconfian zas con los demás, es un espacio interesante para iniciar la transformación y ser responsablemente “disruptivo”, en el sentido de romper comportamientos que se asumen como naturales, pero que, sin embargo, han ocasionado dolor y ma lestar porque cultivan el miedo y la desconfianza e impiden la acción conjunta originando daño y costo.
Un caso emblemático es la implementación de este programa en una gran compañía minera global para el rediseño de las relaciones y de la organiza ción. Los principales pasos de la metodología utilizada en este caso fueron los 1.siguientes:Caracterización
de los gerentes y sus dolores, como observadores en los dominios de CLEHES y sus situaciones situadas.
Desde nuestro punto de vista, muchas personas están involucradas en re laciones que generan insatisfacción pero que se cultivan bajo la premisa de la resignación. CLEHES invita a pasar del resentimiento y la resignación, al diseño y a la enacción. Laboratorios y consultorías se han realizado en diferentes or ganizaciones y sistemas de actividad humana, donde estas nuevas herramientas educativas se han aplicado con aprendizajes sorprendentes en sus procesos de transformación organizacional.
3. Construcción de la capacidad de observación en mapas cognitivos, refe rencias, índices, rendimiento del sistema y configuraciones de aprendizaje.
El enfoque CLEHES permite tanto el desarrollo de programas educativos para la observación y la efectividad en la interacción tanto en la vida privada como en las organizaciones e instituciones. Las capacidades de observación y las dis tinciones que les dan cuerpo son herramientas de diseño en las diferentes estra tegiasCLEHES,señaladas.como programa educativo, se ha aplicado en diferentes áreas ta les como: alta gerencia (empresas, gobiernos), mediación de conflictos (familia, escuelas, comunidades), currículos educativos (ingeniería, educación de pro fesores), empleabilidad (graduados y profesionales), superación de la pobreza (comunidades pobres, modelo escolar en Haití) (García y Saavedra, 2006). Cada uno de estos programas se ha enfocado en una situación problema específica ex perimentada por el CLEHES de los participantes y ha desarrollado habilidades para la observación, la auto-observación y el diseño de nuevas interacciones. Uno de los principales esfuerzos de estos programas es invitar a los participan tes a abrir nuevas conversaciones y arriesgarse a diseñar acciones no exploradas desde la observación del contexto donde se actúa.
• Rediseño de políticas corporativas, normas y regulaciones. En este caso, las estrategias de autoaprendizaje se aplicaron en diferentes observadores y actores organizacionales. El proceso de auto-observación, así como la observación de otros en el contexto de esta red de CLEHES en par ticular, se cierra cuando finalmente lleva a las personas a tomar decisiones y acciones, provocando un proceso de transformación organizacional y, en con secuencia, una mejora del desempeño organizacional.
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• La reorientación de una organización centrada en operaciones a una em presa orientada al cuidado del negocio.
• Rediseño de las redes CLEHES y creación de nuevas instancias para la coo peración entre la unidad comercial, la unidad de gestión corporativa y las divisiones de minería.
• Rediseño de las redes de soporte empresariales y al cliente.
• La reorganización distribuida de productos y cartera de productos y su re lación con clientes y divisiones productivas.
7. Caracterización de los inhibidores del aprendizaje organizacional.
• La creación de nuevas unidades de negocios como resultado de la decisión de medir capabilidades y desempeños contextuales
El primer paso se orientó hacia la creación de un sentido común con res pecto a la caracterización de la organización y las principales situaciones pro blema. Esto se hizo realizando un diagnóstico organizacional que incluyó una serie de debates y conversaciones faltantes con la gerencia media y superior. Se encontró un conjunto de condiciones estructurales que parecían inhibir el aprendizaje, tales como las relaciones jerárquicas sólidas, las soslayadas críticas cara a cara (excepto en el caso de las relaciones personales de larga data), la falta de redes de conversación en toda la empresa (excepto las requeridas para opera ciones), la arquitectura y la tradición de estatus, favorecieron oficinas separadas que impedían que las personas supieran lo que estaba sucediendo en otras áreas.
autoaprendizaje: una herramienta ontológica para la gestión enactiva
6. Estudio de las narrativas organizacionales sobre el pasado (historia), el fu turo (visión) y el presente (diagnóstico).
Después de varios meses de interacciones, observación y acción continua en un proceso de “aprender haciendo”, se implementaron los siguientes ajustes:
8. Diseño de ajuste estructurales, sus interacciones ajustes a su quehacer para su enacción.
• Rediseño e implementación de prácticas del día a día.
• CLEHES permite el aprendizaje continuo mediante la observación enacti va, de las instancias de nuestra trayectoria experiencial y formativa.
•
•
• CLEHES se puede utilizar en diferentes dominios de creatividad e inno vación y contextos organizacionales. No está restringido a organizaciones, y es aplicable a cualquier sistema de actividad humana del que formemos parte.
•
CLEHES amplía la comprensión de la complejidad como un fenómeno propio de la interacción humana de individuos con perspectivas e inten ciones diversas.
CLEHES facilita nuestra disposición a la adquisición de distinciones, lo que aumenta nuestra propia variedad y permite absorber la complejidad que nos rodea.
80 osvaldo garcía de la cerda
CLEHES nos permite resolver o atenuar situaciones problema y danzar a través de rupturas.
4. Aprendizaje y observaciones finales En este documento se ha propuesto un enfoque basado en una comprensión del ser humano como un ser cuyas características estructurales lo limitan y que no tienen acceso a conocer una realidad objetiva. En cambio, tiene la capacidad para estructurar el espacio social en que opera, capacidad que es base de su creatividad para enfrentar los dilemas humanos. La experiencia muestra que las situaciones problemas que enfrentan las personas se incrementan en compleji dad, y las herramientas de apoyo diseñadas en base al paradigma de la raciona lidad científica no pueden absorberla. La mayoría de las situaciones problemas organizacionales que experimentamos se desencadenan por un desacuerdo so bre las necesidades, los propósitos, las mediciones de rendimiento o la escasez de recursos. Este desacuerdo no sólo se debe a la falta de datos, información o algoritmos, sino principalmente a una incompatibilidad de los seres humanos constitutivos y su interpretación de la percepción de la situación situada. En este sentido, el uso de CLEHES como herramienta permite las condiciones para crear e innovar, y como estrategia de autogestión constituye una contribución significativa cuyas ventajas ante una situación situada son:
• CLEHES configura un espacio de diseño en el cuidado del individuo, sus relaciones y su participación en el entrecruzamiento de redes que se mani fiesta al momento de la enacción. Los momentos de cambios profundos como los que vivimos sólo se pueden enfrentar sin caer en la desesperanza al desarrollar una visión diferente abierta a situaciones situadas desconocidas, mejorando la disposición a la acción, en acción y la posibilidad de danzar en la incertidumbre realizando ajustes estruc turales y rediseños en las dimensiones del CLEHES ante las situaciones y las
Creemos que CLEHES constituye una herramienta poderosa, que permite crear valor en todos los dominios de actividad humana, lo que invita a un pro ceso de aprendizaje continuo y a una investigación filosófica, trans-orto disci plinaria y tecnológica adicional orientada a mejorar nuestro desempeño en la vida diaria y nuestra estabilidad como seres humanos constructores del cuidado organizacional.
Agradecimientos Agradecemos a los miles de estudiantes del Programa Re-Ingeniería Humana para la Acción RIHPLA, a los estudiantes de pre y posgrado con sus tesis, a los profesores sistémicos, a los coautores de publicaciones nacionales e internacio nales en el Proyecto de investigación de Gestión Enactiva. Así como también a los cientos de directores, gerentes y profesionales que desde su presencia en Laboratorios y talleres han nutrido estas herramientas educacionales en nuestro dinámico proceso de enseñanza-aprendizaje. Este artículo se ha nutrido desde diferentes autores, nacionales e interna cionales muchos de ellos en placenteras con-versaciones: agradecemos a María Soledad Saavedra, Renato Orellana, Pedro Narvarte, Humberto Maturana, Raúl Espejo, Patrick Humphreys, como también de los diversos proyectos de investi gación en Tecnologías de Gestión Enactiva donde los artículos y las tesis de post y pregrado de profesores y estudiantes ha sido experiencias de mutuo aprendi zaje en los procesos de búsqueda de conocimiento.
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Pues bien, para comenzar a desarrollar el anterior plan de trabajo será nece sario y pertinente, desde mi horizonte de comprensión (Gadamer, 1998) antro pológico (Geertz, 2001) establecer una breve descripción de la naturaleza de la relación entre dicha disciplina y aquello denominado organización productiva (en adelante, genéricamente, la empresa). En este sentido, podríamos decir que el peso atómico de los tiempos ha esculpido no solamente lo calcáreo de la so ciedad (funcionalidades aparentes o primarias), sino que además se ha incrus tado en las existencias de las entidades que habitan dichas capas moldeadas, como así también ha penetrado en esa segunda apropiación cultural que, hoy “más” que nunca, denominamos segunda naturaleza; en efecto, dicha mecánica de funcionamiento, llamada por algunos globalización económica y asimétrica (Castells, 1999) no ha sido lejana al campo epistemológico de ciertas discipli nas, sobre todo de aquellas que, como la antropología, se han debatido en los
Sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica Dr. Claudio Herrera Figueroa Dra. María Teresa Santander Mag. Sissy Álvarez Villar 1. Desarraigos
85 sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica
El siguiente texto pretende cumplir algunas cuestiones —requisitos— tanto de orden metodológico como de plano formal (teórico); ello no quiere decir que se atribuya la condición idealista de un unificador y totalizador discursivo, an tes al contrario, lo pertinente en esta senda reflexiva estará mediatizado por la particularidad que, desde la perspectiva antropológica, puede aportar en tan to mirada “distante” hacia lo organizacional entendido desde diversos aspec tos disciplinarios: sociológico (Weber, 2002); otro ligado a la administración (Taylor, 1981); y una tercera adosada a la psicología social (Lewin, 1951; Mayo, 1972), aspectos siempre unidos “académicamente” a la “abstracción” propia del mundo del management (Roca, 2001) de las ciencias de la gestión. No obstante ello, tenemos, aparentemente en las antípodas de dicha perspectiva analítica y descriptiva, una visión que representaría y condensaría todo aquello que, tan to epistemológica como axiológicamente, se halla justo enfrente —en tanto re flexión— de aquel, me refiero a la antropología y su conexión que, en este caso en particular, la lleva a pensar y repensar lo organizacional desde una parcela exclusivamente afincada: la modernidad representada por el trabajo, la empresa, en definitiva la organización productiva desde una mirada “cercana”, la mirada antropológica.
86 claudio herrera figueroa - maría teresa santander - sissy álvarez villar últimos cuarenta años (Clifford, 2001) entre la supervivencia —o extinción— y la pervivencia o afiatamiento: uno de tales síntomas, de esto último, y el conse cuente abandono de los viajes y los salvajes (Lévi-Strauss, 1988) lo constituye el acomodamiento “estructural” y académico que la antropología ha procesado en este mundo “post-industrial” (Bell, 1991; Giddens, 1997; Touraine, 1973) nue vo y desafiante: es así como antropología y empresa representan una relación con un tiempo a sus espaldas. Al ser las divisiones —entre psicología social, sociología y antropología— difusas y en ningún modo claras ni impermeables las apreciaciones que podríamos tener, o haber tenido, serían más bien super puestas; no obstante ello, es posible sellar históricamente lo referido al tipo de investigaciones que, en el campo social, se han decantado por el mundo de la empresa, así se dice que “el mito fundacional de este tipo de investigaciones, efectivamente, lo constituye el estudio o experimento Hawthorne, una planta de la Western Electric Company ubicada en Chicago Cicero (Illinois), llevado a cabo entre 1927 y 1932” (Roca, 2001, p. 70). En este sentido, a pesar de su orientación psicologicista, el anterior estudio representa la primera incursión antropológica en el mundo industrial (la interdisciplinariedad, por lo tanto, era algo corriente ya en ese entonces); el aporte concreto que se le endilga a la an tropología en ese caso en particular resida en el hecho de haber establecido un concepto fundamental para el posterior desarrollo de la disciplina de las rela ciones humanas, nos referimos a la noción de organización informal: sucinta mente, hace referencia a esos patrones y conductas mediatizadas al interior de organizaciones que, no obstante ello, presentan sus propios y hasta antagónicos modelos de funcionamiento respecto de aquellas, es una suerte de informalidad de la formalidad (Díaz Cruz y Lomitz, 1988). Ese nódulo revitalizado por la reflexión antropológica se tradujo en una especie de isla o veta a “explotar” pro duciéndose, de este modo, un estancamiento en lo exclusivamente llamado tra bajo de campo (etnografía) y “abuso” de lo exótico: el agotamiento teórico, por supuesto, devino drásticamente. Esta “crisis” de la denominada investigación antropológica de corte industrial-empresarial en Estados Unidos coincidió, sin embargo, temporalmente con el auge de la disciplina en otras geografías: la Es cuela de Manchester y la tradición mexicana en antropología; ambas resumían, de acuerdo a sus realidades evidentemente, un trabajo detallado del campo a es tudiar (descripciones detalladas), trabajo que era guiado y contextualizado por el concepto de conflicto y los problemas relativos al análisis del contexto: más allá de la fábrica, la industria o lo que fuera en esa tipología, importaba estudiarlas en la trama o tejido en el que se hallaban: las estructuras sociales que modelaban esa particularidad específica y reproducían lógicas mecánicas más abarcadoras.
Este último aspecto, previo al devenir del texto, me resulta interesante por dos razones que, resultan ser una misma: la desconfianza entre y hacia; entre an tropólogos y la carga —¿débil?— epistemológica y valorativa de la disciplina en cuanto ser, en cuanto constitución de la misma, o es, simplemente, ¿un mea cul pa de Occidente? Y, por otro lado, desde los antropólogos hacia “el” mundo que
Una vez detectadas las diferencias que, grosso modo, establecían desuniones entre la antropología y la “empresa”; una vez que se ha señalado la posibilidad de un trabajo paradigmático y que se erige —entre otros— como lo propio de la disciplina (trabajo de campo, etnografía, conceptualización, abordaje teórico, etc.); una vez que detectemos, en adelante, las diferencias con otros campos del saber —no exclusivamente del imperio de las ciencias sociales— que incluso han “patrimonializado” no solamente el campo de trabajo sino que, también, han cercado para sí conceptos esenciales que centrifugan la disciplina en una doble y vital vertiente: tanto teórica como conceptualmente; en esta parcela se incluyen, cómo no, disciplinas tales como “la sociología de la empresa, la psico logía de la empresa, la ingeniería industrial, el derecho del trabajo, las relacio nes industriales, la economía, la ciencia política, etc.” (Roca, 2001, p. 79). Una vez realizado aquello será posible diferenciar para articular aportes que, en esta discusión, no son solamente conceptuales o metodológicos, sino que, además,
2. Arraigos y posibilidades
87 sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica se pretendía aprehender, el mundo “nuevo”: el desconocimiento entre la empre sa y la disciplina, a pesar de su “carácter” eminentemente aplicado: recuérdese el exceso de trabajo de campo (etnografía) señalado hace unos momentos, con su consecuente acarreo epistemológico, teórico e ideológico: sospechando de ma nera burda y, descontextualizando la trama histórica en la que se desarrolla el presente entramado, diríamos que se habría consumado una traición; es decir, la demonización ya no es solamente unívoca (del mundo de la empresa hacia el investigador social marginal por antonomasia) sino biunívoca: del antropólogo que también se posiciona en contra de aquello que —metafóricamente, la em presa— representa lo que bajo el epíteto de sistema —sociedad industrial— en carna todo lo opuesto a él, al menos en términos de “objeto” de estudio. De todos modos, suponemos, bajo una premisa ética fundamental, esta es, la honestidad, que una relación de complemento y fertilidad conceptual, a la vez que teórica, entre ambos mundos es posible: los obstáculos manifiestos de la desconfianza y el desconocimiento quedarían, bajo esta forma de entender “la” relación, entonces, soslayados. Podemos decir, entonces como primera reflexión que: La antropología industrial es aquella…que se interesa por la realidad característica del mundo de la empresa y el trabajo en el marco de una sociedad industrial, pos tindustrial, de la información, tecnológica o como quiera que decidamos llamarla. Que la investigación tenga un destinatario u otro, unos objetivos u otros, que sea básica o aplicada, etc., si bien lleva consigo consideraciones distintas tanto desde el punto de vista teórico, metodológico o ético, puede acabar resultando, apenas, un matiz. (Roca, 2001, p. 78)
88 claudio herrera figueroa - maría teresa santander - sissy álvarez villar teóricos. Dicho esto, es posible ya comenzar a decantar los aportes que, desde nuestro horizonte de comprensión, pueden significar una contribución a la pre sente discusión: es así como indicaremos, primeramente, una serie categorías ligadas tanto a lo teórico como a lo metodológico que, en este camino trazado desde la antropología, aglutinen lo más cercano a un concepto de sentido, una categorización genuina, para luego centrarnos en el concepto central que articu la, centrifuga y le otorga identidad a la disciplina y que, por lo mismo, se traduce en aporte no solamente metodológico sino que, además como se ha indicado recientemente, teórico: entregando, de esta manera, un campo fértil de aprove chamiento hacia el genérico mundo de la organización productiva, es decir de la empresa y, sumado a ello, hacia las reflexiones que, desde otros vértices, en riquecen, a su vez, esta discusión; no está de más decir que la presente reflexión se encuentra mediatizada por los aportes que incorpora, fundacional y acadé micamente en el imperio de los signos centrifugados en torno al castellano, la obra de Jordi Roca. En este sentido, resumiendo los postulados y, en honor a la simplificación, señalaremos los siguientes aportes que, desde la antropología específicamente, pueden resultar del seno de esta misma; así, podemos señalar al posicionamiento de: 1. Una metateoría de la cultura como concepto maestro o marco… para orde nar y explicar la conducta social humana en las organizaciones; 2. Un grupo de metametodologías… que incluyen una aproximación… así como una perspectiva transcultural, aun cuando estudiemos nuestras propias subculturas nativas; 3. … observaciones de primera mano y el contacto de relativamente continuado con los sujetos humanos en el terreno; 4. Una sensibilidad especial para con la adopción de una perspectiva holística. (Roca, 2001, p. 79) Esto, como se indicó al comienzo, no se constituye en lo absoluto en una propuesta erigida desde un funcionalismo consensual y acrítico (negamos lo in transitivo en relación a las acciones humanas), al contario, creemos, justamente como antropólogos, que, refiriéndonos a ese “contexto” supremo abarcador in dicado al comienzo (la sociedad postindustrial y su alumno aventajado: el con cepto de conflicto) es pertinente una perspectiva crítica antes que consensual: es en ese sentido en el que hace un momento, también, se señalaba el componente ideológico como parte de este ejercicio reflexivo inseparable de la tríada teo ría, metodología e ideología; ahora bien, complementando dichas referencias, se hace necesario redondear y cerrar —al menos en este texto— esta parte de la exposición: ello porque existen ciertas condicionantes propias de la disciplina (considerada desde un punto de vista formal: esto es, desde su asentamiento occidental y moderno en la Europa decimonónica y, cómo no, en Estados Uni dos de América) que han ido forjando, a base de trabajo etnográfico (es decir, trabajo en terreno) categorizaciones posteriores a partir de ello y, unido a esto,
89 sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica las posibilidades tanto empíricas como teóricas al momento de pertenecer a esta disciplina en cuanto a identidad a ser de la misma. Se trata, en definitiva, de ciertas propuestas que aglutinan y centrifugan el aporte de elementos vitales en tanto práctica y en tanto co-pertenencia disciplinaria con otras ramas del saber que aquí —en este contexto— se convocan: así, un primer elemento convocante, y la serie posterior, sería el de la: 1. Prioridad del talante generalista sobre el especialista, por cuanto el abanico de problemas y proyectos es muy amplio; otra sería la 2. Habilidad para solucionar problemas y gestionar adecuadamente la relación tiempo-coste. La resolución de problemas humanos constituye uno de los aspectos más importantes que puede crear la demanda de profesionales antropólogos… acostumbrados a la mayor fle xibilidad metodológica que caracteriza la aproximación etnográfica…una adicio nal será 3. La competencia en ciencias sociales y trabajo en equipo. Una formación teórica y metodológica en el análisis de las sociedades complejas es evidentemen te necesaria, en tanto que la lógica de la investigación interdisciplinaria exige por parte de los miembros del equipo de investigación un cierto conocimiento y familiaridad con los constructos teóricos y las técnicas habituales de las otras disciplinas, así como las habilidades para llevar a cabo diseños de investigación triangulados… además se requieren 4. Habilidades cuantitativas. Tanto para po der presentar algunas partes de los datos en formato cuantitativo y argumentar eventualmente el análisis de base cualitativa con datos cuantitativos… se requieren 5. Habilidades comunicativas. La capacidad para escribir, hablar y dirigirse a una audiencia de forma clara es muy valorada en entornos empresariales… y por últi mo poseer 6. Competencia en campos afines sustantivos. (Roca, 2001, pp. 80-81) Sintetizando las anteriores recomendaciones metodológicas, podemos de cir que el leitmotiv que guía tal propuesta se encuentra parcelado en el trabajo continuo y directo que el antropólogo realiza en sus campos de trabajo carac terísticos (se trata de traspasar dicha mecánica de trabajo a este “nuevo” campo laboral interdisciplinario y hablar un lenguaje común a partir de ello); campos laborales o, dicho de manera más tajantemente cartesiana, en su objeto de es tudio: con el fin, evidentemente, de poseer el conocimiento que, en aquellos, se encuentra.Puesbien, si lo anterior, en materia metodológica y “formal” (recomen daciones) es necesario e imperioso no constituye, ni mucho menos, cierra el círculo disciplinario que, desde la antropología, pretende cercar y “ordenar” este caos conceptual y abstracto en tanto reflexión hacia ello: no, claro que no es suficiente con lo anteriormente expuesto, hace falta el recurso teórico que or dene y albergue las metodologías y conceptualizaciones que, desde este interior, rigen el trabajo de una disciplina que roza y frisa constantemente otros saberes igualmente concentrados en esta parcela de la realidad, de la realidad social.
Nos referimos al articulador y concepto teórico que irradia y esparce afinidades entre estos saberes, aunque desde la antropología, me refiero al manido concep to de cultura.
3. Sobre cultura y culturas
90 claudio herrera figueroa - maría teresa santander - sissy álvarez villar
Dentro del ámbito “profano” no existe, salvo casos en los que la erudición ge nera ilusiones y legitimaciones consensuadas que terminan por instalarse en la transversalidad de los discursos, un concepto o noción que haya sido tan utili zado y de manera tan manida al momento de definirlo y de definir y concatenar aquello a lo que, en tanto constructo, hace referencia: hablamos, en términos previamente lingüísticos, de significante y significado, respectivamente; signi ficante del signo lingüístico, en tanto abstracción que denota un sentido y una pertenencia per sé, una sustancialidad semántica que le da “identidad”, dentro del esquema mental, a dicha arbitrariedad (Saussere, 2008) así también tene mos, análogamente hablando, al significado: aquella imagen o concepto al que se asocia mentalmente con el significante específico; aquello que denota una específica parcela de la realidad; pero ¿qué sucede con los conceptos teóricos en disciplinas como la antropología?. Sucede que, en este contexto, responden a una cierta estrategia discursiva de instalar orden (referencia positivista mí nima) en relación a esas partes o fragmentos de la realidad que nos “interesa” aprehender: pues bien, más allá de un psicologicismo académico que invade y —como señalaba Roca hace un momento— patrimonializa concepto(s), se encuentra el estrato específicamente antropológico (al menos en este contex to se mantiene una cierta pertenencia “histórica” que así lo ratifica, desde He ródoto si nos apropiamos de esa mirada distante) que identifica un concepto específico que, creemos en ello al menos, impone y autoriza a esta disciplina a hablar desde un vértice, tanto disciplinario como discursivo aunque tengan so noridad semántica similar, que, desde dicha posición, irradia —vía analogía— transversalmente otros discursos permeables de significantes: nos referimos, en definitiva, al manido concepto de cultura y su relación, “significación”, uso, abuso y operacionalización del que ha sido objeto, desde el momento que, en el Occidente moderno, fue acuñado y pasó a ser parte del corpus discursivo tanto de la cotidianeidad como del mundo académico con todo lo que ello aca rrea (nos referimos sucintamente al modo maleable en que a este concepto se le fueron inoculando, desde las más diversas áreas, valores, prejuicios, estándares históricos, entre otros; en definitiva poco valor analítico en el mercado de las operaciones teóricas). Pues bien, no es el centro de gravedad del presente texto discutir la anterior problematización acerca del concepto de cultura, sino más bien tratar de introducir la noción de dificultad y operacionalización del mismo al momento de definir, posteriormente, su pertinencia y valor con respecto a la realidad que aquí nos convoca. Para ello, recurriremos a un barniz histórico
91 sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica que da cuenta de su entrada —en tanto cultura— al mundo de la organización productiva y su posterior adosamiento a esta última desde el punto de vista me todológico; además, se intentará luego, una conceptualización exclusivamente antropológica del concepto en cuestión para determinar su “real” peso semánti co (analítico) y teórico al momento de usarlo en campos hasta hace un tiempo “ajenos” a la antropología. Es de consenso afirmar (Roca, 2001) que, desde mediados y finales de los años setenta, una aplicación del concepto de cultura (operacionalización en marcha, como dijimos hace un momento) comenzó a usarse de manera signi ficativa, al tiempo que comenzó a tener cierta preponderancia teórica (aunque esto último es más discutible, como se demostrará más adelante) en el mundo del management o de dirección y administración de las empresas; en efecto, la operacionalización adquirió forma por medio de usos tales como: cultura organizacional, cultura de la empresa o, finalmente, cultura corporativa (usados aquí como sinónimos, para efectos de este texto); en tales conceptualizaciones convergieron discursos provenientes de las más diversas disciplinas en relación a la antropología: así, desde escuelas de marketing, los directivos y managers de empresas, administración y gestión de empresas, pasando por cercanías dis ciplinarias como aquella representada por la psicología social y la sociología, hasta llegar a ámbitos que envolvían a periodistas especialistas en temas orga nizacionales. Todo ello fue configurando la denominada perspectiva culturalista sobre la empresa (Roca, 2001) que, en el sentido planteado por ciertos autores, denotaba dispersión semántica antes que clarificación y orden teórico; la cultu ra organizacional ha aterrizado teórica y metodológicamente hablando; de esta manera podemos decir que esta sería: Un modelo de presunciones básicas —inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo enfrentarse con sus problemas de adapta ción externa e integración interna—, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nue vos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein, 1988, pp. 25-26) La anterior “forma” en que dicho autor aprehende el concepto de cultu ra resulta, desde nuestra visión disciplinaria, un tanto curiosa: anteriormente señalábamos el epíteto de “psicologista” para referirnos a una de las versiones que la lectura del concepto de cultura provoca, pues bien, esta es una de ellas; el concepto de “válido”, “aprendizaje”, “enseñanza”, etc., provoca una reticencia “cultural” hacia nosotros: en el fondo lo que propone esta definición, bajo el aus picio de los anteriores conceptos, es una manera encubierta de controlar, valo rar, bajo ciertos supuestos, las organizaciones y mantener a todos dentro de esos parámetros: es decir, hablamos de imagen corporativa antes que cultura (valores comunes de la empresa), una imagen que proyecta normas de comportamiento
Ambas visiones: la positivista y la constructivista representan las antípodas de la manera de encarar esta cuestión; si para la primera todo se reduce a la ges tión y funcionalidad superficial de la empresa; para la segunda:
92 claudio herrera figueroa - maría teresa santander - sissy álvarez villar afines a la empresa. Así, la cultura de la empresa se deduce de los principales elementos que la componen —vaya eclecticismo— y se aglutinarían en tor no a ciertas categorías específicas tales como: valores, mitos, símbolos, ritos, héroes, red cultural (Roca, 2001). La conceptualización pasa, entonces, de ser puramente teórica a ser, casi exclusivamente, narrativa, imaginaria, extrayendo categorías infinitesimales de cada realidad estudiada: de la abstracción teórica hemos pasado a la inferencia inductiva como mecanismo de trabajo al trabajar con este concepto ecléctico de cultura. El tratamiento del concepto en cuestión no sucede, entonces, por arte de magia: es fruto de una serie de elucubraciones, derivaciones, reflexiones y críticas amparadas por el paso del tiempo, en ese sentido conviene recordar que: Si seguimos la periodización de Trice y Beyer (1993) y Mohan (1994) en relación al estudio de las culturas organizativas, esta caracterización se correspondería con un primer período de introducción y elaboración que supondría la aparición de la literatura de divulgación sobre el concepto de cultura corporativa centrado en la idea de que una cultura corporativa… que desarrollara un alto grado de compro miso con los objetivos de la compañía y fuera capaz de unir a todos sus miembros en un mismo propósito, constituiría una garantía del éxito comercial…un segun do período, por su parte, llevaría a cabo la crítica a estos planteamientos y trabaja ría con la asunción básica de que la cultura organizativa es un fenómeno complejo, confuso e imprevisible que no puede ser desligado de su contexto y mucho menos controlado con facilidad. (Roca, 2001, p. 84) De esto también es posible, a su vez, extraer otras reflexiones que, nue vamente, pueden reducirse analíticamente a una sola con doble vertiente: pre guntarse por la esencia o la accidentalidad de la cultura, se es cultura o se tiene cultura. De este modo, siguiendo a Roca, diremos que se tiene cultura: Que la empresa posee una cultura, que constituye uno de los subsistemas de la organización, una variable más que debe ser tenida en cuenta junto a la estructura, el liderazgo, la estrategia o la tecnología. Los defensores, por su parte, de que la empresa constituye una cultura entienden la organización como una construcción social, simbólicamente constituida y reproducida a través de la interacción social, siendo así que la cultura es dentro de la empresa una metáfora de la organización, en tanto que al igual que la organización es depositaria y productora de sentido. (Roca, 2001, p. 84)
La cultura aparece como una suerte de sistema estructurador difuso dentro de la organización, pudiendo ser en todo caso entendida e interpretada, y derivándose acaso de ello tres premisas (Thévenet, 1986, p. 40 y ss.): una cognitiva, centrada sobre el conocimiento común utilizado por los miembros de la organización…una simbólica, que partiría del análisis de los procesos mediante los cuales los miem bros de una organización comparten un sistema de valores; y una escénica, que se enmarcaría dentro del espíritu del análisis transaccional, descubriendo distintos escenarios estructuradores. (Roca, 2001, p. 85)
93 sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica
La importancia de lo expuesto recientemente radica en el hecho de que el concepto específico de cultura organizacional puede centrifugarse, complemen tariamente, en torno a tres caracterizaciones que, de modo esquemático antes que profundo en el sentido intenso de la semántica, no obstante, robustecen en
En apariencia esto último resultaría más cercano y familiar en términos antropológicos, sin embargo, tal aseveración engloba algún inconveniente y equívoco: en efecto, hoy en día son pocos los antropólogos que postularían la equivalencia del ADN (cultura idéntica a función desempeñado por este), esa supuesta reciprocidad biunívoca delata la falacia de considerar a la cultura un omnipresente y globalizador sustrato modelador de la empresa, sabemos que tal cosa no sucede: ese determinismo pseudopositivista no ocurre en ese ámbito, al contrario, sucede una suerte de feedback entre la cultura y la organización, a un mismo nivel, no sugiriéndose una supremacía de uno por sobre otro; en otro sentido, tampoco se comparte la idea de que cada unidad humana, grupo huma no, constituye una “cultura” en sí: una cosa es la diversidad humana y otra muy diferente es la operacionalización que, en tanto cultura, se hace de la realidad estudiada o aprehendida. Por lo mismo, pretendemos instalar como el centro gravitacional del presente debate, muy sucintamente eso sí, la idea que de cultu ra acuñó desde hace un tiempo el antropólogo norteamericano Clifford Geertz (2003). Primeramente, este autor trata a la cultura dentro de un contexto expli cativo “hermenéutico”, esto quiere decir que la cultura requiere ser interpretada, se manifiesta en tanto texto a interpretar: por lo mismo puede ser entendida en tanto trama de significados de acuerdo a los cuales los seres humanos en sociedad (o estructura social) viven sus existencias y conducen su accionar con sentido de acuerdo a esa trama o red que lo cobija. Este acto hermenéutico ope racionaliza de manera más efectiva el concepto y lo reacomoda de acuerdo a las realidades específicas que trata de comprender interpretativamente; además, debería quedar claro que la cultura no es una entidad, algo a lo que puedan atri buirse de manera causal acontecimientos sociales, modos de conducta, institu ciones o procesos sociales; la cultura, entendida como sistema de interacción de símbolos, es un contexto dentro del cual pueden describirse esos fenómenos de manera inteligible, es decir, densa. (Roca, 2001, p. 85)
94 claudio herrera figueroa - maría teresa santander - sissy álvarez villar contenido metodológico de la propuesta sobre cultura organizacional, así pode mos señalar, en apoyo a esta, una variable externa independiente: Esta aproximación proveniente del campo de la dirección comparada… y más bien compatible con las tradicionales concepciones de cultura de la antropología entiende que la cultura reside en los grupos geográficos… étnicos… las críticas a tal planteamiento abundan… y pueden tener un claro carácter etnocéntrico por cuanto el análisis de la conducta organizacional de otras culturas se lleva a cabo fundamentalmente desde un punto de vista americano… un segundo aspecto es la organización informal, tratando la cultura como algo desarrollado dentro de la organización, en el ámbito de la informalidad, esto es, en relación a los aspectos no estrictamente laborales y no relatados de la vida organizacional… y finalmente una organización formal e informal, en donde se cuestiona que la cultura resi da únicamente en las actividades informales o expresivas de las organizaciones. Esta aproximación es la que estaría más directamente conectada con los recien tes estudios antropológicos de las organizaciones, en el sentido de que conduciría al estudio de las perspectivas de los participantes sobre todos los aspectos de la experiencia corporativa: el trabajo en sí mismo, la tecnología, la estructura de la organización formal, el lenguaje coloquial, etc. (Roca, 2001, p. 86) Los intentos desplegados desde el mundo académico, ligados a lo “organi zacional”, muestran, entonces, las fallas típicas que se asocian a: la consideración reduccionista de la cultura (la cultura se reduce a; en este caso, la superestructu ra económica), a lo típicamente funcional (ignorando las estructuras profundas que gobiernan el sistema social), a la imprecisión asociada “al estatuto heurísti co de la cultura” (Roca, 2001); además de soslayar conceptos centrales ligados a el “conflicto” como centro de discusión en el mundo postindustrial (adosado a la fragilidad de los relatos funcionalistas y acomodaticios propios de un dis curso derivado del consensus gentium). En contraposición a ello, no obstante, esto es, en el ámbito de las ciencias sociales, nos encontramos con “visiones” no precisamente armónicas o simbiótica de diagnosis cultural (Roca, 2001): muy brevemente; desde la psicología ya se mencionó a Schein y su estructurado y diseccionado modo de entender el concepto de cultura en relación a la organi zación productiva (la empresa), en realidad se trata de una muy detallada acti vidad descriptiva —etnocéntrica— acerca de la conformación de los esquemas culturales (paradigmas culturales); por otro lado, y en cierto modo más cercano teóricamente a los estratos antropológicos en tanto sustratos conceptuales y teó ricos que articulan un “discurso” disciplinario que valida y autoriza el quehacer de la disciplina como modo de aprehender y comprender ciertas parcelas de la realidad; decimos eso porque la segunda visión que establece una diagnosis cultural de manera sistemática en relación a la empresa y su articulación con el concepto de cultura lo materializa el vértice sociológico. En efecto,
La presencia, nuevamente, de unos “indicadores” que, centrados en parce las de la realidad “superficial”, hacen que este tipo de aproximaciones, lejos de ser explicativas, se centren, como se ha dicho anteriormente, en capas envueltas en apariencias funcionales antes que en estratos reflexivos (luego interpretati vos) comprensivos que motivan y guían las conductas humanas entrelazadas con redes de significados tejidos desde esa profundidad escatológica: el pro blema básico que detectamos en este tipo de explicaciones es, lo resaltamos nuevamente, que se encuentran adosadas a un cartesianismo ingenuo y, por lo tanto, funcional y —en términos antropológicos— altamente etnocéntrico y arbitrario: la separación sujeto-objeto está, por lo tanto, ilusoria y unívocamente mediatizada por las cargas culturales que el “investigador” posee y que, en este caso, se traspasan por medio —metodológicamente hablando— de esos están dares denominados indicadores. En contraposición a ello existen otros vértices interpretativos que, en este caso, podemos asociar al mundo antropológico y que, en este asunto específico, se pueden considerar como lecturas textuales del mundo de la empresa y de su relación con el concepto de cultura(s) asociadas al aspecto contributivo que, precisamente, puede trasuntar este tipo de reflexio nes; en efecto, como señalan “[Giovannini y Rosansky] los componentes de la cultura tienen una lógica interna y forman un sistema adaptativo consistente que ayuda a la gente a realizar con éxito su integración al entorno físico y so cial” (Roca, 2001, p. 89). Una primera diferencia, que la distancia ya de las dos anteriores posturas mencionadas, la podemos hallar, al menos nominalmente, en aquel esfuerzo interpretativo que pretende excavar esas capas superficiales y “básicas”, denotativamente hablando, y adentrarse en las profundidades re flexivas y particulares que se logran encontrar en la “lógica interna” de los gru pos humanos caracterizados por la existencia de cultura(s). De allí se deriva la trascendencia del concepto al momento de visualizar los comportamientos, las creencias, los valores, los roles, procederes, etc., de los grupos humanos den tro, específicamente en este contexto, de una específica realidad social, la de la organización productiva. Además de ello, dicho de otra manera: en adición a ello, tenemos que, según las autoras recientemente citadas, la noción de cultura contiene, antropológicamente hablando y debido a la particularidad que aquel
95 sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica Garmendia (1990), desde una perspectiva sociológica, propone un enfoque técni co-metodológico para detectar la cultura de la empresa que persigue ofrecer una visión integrada a partir de un elaborado sistema de indicadores. Las finalidades son: a) reflejar la globalidad relevante, utilizando para ello un listado de indica dores basado en el esquema clásico de Maslow sobre “necesidades básicas”…b) integrar elementos para poder comparar los resultados de los distintos indicado res; c) estructurar el sistema, con la finalidad de llegar a perfilar la globalidad de los resultados y obtener el llamado perfil axiológico, que sería la expresión de la cultura de la empresa y que debería contrastarse con el perfil subjetivo, esto es, la imagen percibida por el personal. (Roca, 2001, p. 88)
Las sucintas, pero, a nuestro juicio evidentes, conclusiones que podríamos extraer de lo expuesto recientemente se centran, exclusivamente, en dos aportes que la antropología puede realizar: uno centrado en el concepto de relativismo cultural asociado a la idea de diversidad y lo que ello conlleva al momento de ca tegorizar nuestra visión etnocéntrica, no desviada sino que “culturalmente” na tural, cuando chocamos o nos enfrentamos a realidades o parcelas de la realidad que desencajan nuestros sistemas de sentido, nuestros generadores de sentido, allí cobra importancia el manejo operacional, planteado desde la antropología, del concepto de cultura. El otro aporte, ligado a lo dicho recientemente, se aso cia más concretamente al ámbito metodológico (desde la visión antropológica) y sus connotaciones empíricas: el abordaje emic que valora la adquisición de sentido de un aspecto de la realidad a partir de lo que categorizan y expresan los propios “nativos” de su propio entorno (no está de más señalar que dicha instan cia de “lectura” interpretativa de esos sentidos se entiende metafóricamente: el acto interpretativo se encuentra sometido al “texto” —mundo— que se lee desde diversos ángulos: valóricos, ritualísticos, históricos, etc.); por otro lado, tenemos el abordaje holístico a modo de captura transversal de la realidad a estudiar: el halo de unidad que posee dicha carga articula, pues, interpretativamente la captura de sentido de tal o cual realidad cultural. En definitiva, el aspecto fe nomenológico que promueve esta mecánica de reflexión supera, creemos, en este aspecto, la dicotomía elemental a partir de la cual se planteaba, desde ese cartesianismo “etnocéntrico”, una separación armónicamente metodológica y
96 claudio herrera figueroa - maría teresa santander - sissy álvarez villar conlleva (diversidad diríamos), un aspecto insoslayable acerca de la forma en que, como humanos, percibimos el entorno y lo diferente a partir justamente de nuestra única visión de mundo: nos referimos al concepto de etnocentrismo y su relación con este entorno específico, así: Las actitudes etnocéntricas, en este sentido, serían comunes dentro de las organi zaciones complejas, en donde grupos diferentes —por ejemplo producción y mar keting, directivos, oficinistas, operarios— presentan dificultades para reconocer los problemas, las necesidades y las expectativas de cada uno de los grupos. De ahí la pertinencia del uso de la observación participante y de la adopción de un abordaje etnográfico que se caracteriza por: a) la adopción de una aproximación emic, que permite llevar a cabo una especie de estereovisión a partir de recoger las interpretaciones y significados nativos de los acontecimientos y de la conducta se paradamente de las imágenes de los investigadores. La combinación de ambas será la que aportará riqueza a los informes de un sistema cultural, por cuanto incorpo rará la contradicción y controversia así como el consenso; b) la adopción de una perspectiva holística que considera las conductas y acontecimientos culturales for mando parte de sistemas amplios e integrados…lo que ayuda a los investigadores a superar las explicaciones simplistas y reduccionistas y a descubrir vínculos entre instituciones locales, regionales, nacionales e internacionales. (Roca, 2001, p. 89)
97 sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica pseudo neutral al momento de “detectar” lo que es cultura , lo que es una cultu ra, si se tiene una cultura o se es cultura: se supera la valla técnico-metodológica para acceder a una reflexión que, apoyada desde esto último, se complemente con lo teórico entendiendo a este como discurso dúctil adecuándose a la reali dad local que pretende “abordar”, en realidad se pretende recurrir a la condición que de teoría se ofreció hace ya un tiempo entiendo a esta como una “caja de herramientas” (Foucault-Deleuze, 2012) y no como un apartado perenne torre de marfil que acoge en su seno conceptos y nociones monolíticas difícilmente cercanas a la realidad a estudiar, transformándose, en el mejor de los casos, en una especie de almacén de reificaciones. De acuerdo a lo planteado pueden esbozarse ciertas ideas que centrifugan, en parte, lo dicho hasta ahora: así pues, es posible ratificar la “relación” innega ble entre antropología y organización productiva (el contexto impuesto por el correr de los tiempos, además, así lo confirma); en ese sentido, también puede decirse que, al darse la anterior reciprocidad, se generan y se acuñan conceptos que, por su propio peso, denotan tanto una importancia metodológica como teórica; así, alrededor del concepto de cultura se arremolina semánticamente el concepto de cultura de empresa y se apropia de una carga específica que le da valor y sentido operacional al momento de tratar con esta realidad en particular.
No obstante ello, es preciso señalar, como se indicó hace unos momentos, que, a pesar de esta “mutua” relación, de la concatenación irreversible que —producto del advenimiento y consolidación de la denominada sociedad postindustrial— se tradujo mayeúticamente en el “nuevo” trato entre una y otra disciplina, de la superposición metodológica, del préstamo conceptual, del entramado teórico adosado, etc.; a pesar de todo ello, considerado “funcionalmente” como útil y como una especie de avance del “saber” (en un sentido baconiano o de los sabe res). Repito, a pesar de ello, no podemos soslayar la cierta inoperancia (propia de la antropología eso sí, de no poder erigir un objeto —cultura— de modo sistemático y catalogarlo como unidad “atómica” de sentido y operación) de las conceptualizaciones que, además, han ido adosándose a este concepto en particular, así: Se constata que las aproximaciones realizadas en esta dirección han sido hechas de forma no pertinente desde un punto de vista antropológico, por cuanto se evi dencia una preocupación psicológica por la cultura caracterizada por un exceso de perspectiva culturalista que reifica las culturas y las sitúa dentro de una perspecti va idealista. (Gallenga 1993, p. 143; cit. en Roca, 2001, p. 90) El uso del concepto de cultura en ciencias de la gestión y del management acaba reduciendo a este a un simple instrumento de análisis, de gestión y de control que permite, una vez considerado como una simple variable dependiente más, presentarlo como un mecanismo de revestimiento identitario formaliza do por los dirigentes, que asumen por su propia posición jerárquica el rol de
98 claudio herrera figueroa - maría teresa santander - sissy álvarez villar arquitectos y constructores de la cultura, en la línea como lo presenta, por ejem plo, Schein (1988) cuando afirma que las cultural empresariales: Son creadas por líderes, y una de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación. Conducción y —siempre y cuando sea necesario— la des trucción de la cultura (…). Lo único realmente importante que hacen los líderes (es) la creación y conducción de una cultura. (Shein, 1988, p. 2 cit. en Roca, 2001, p. Hasta90-91)elmomento
hemos problematizado alrededor de la anterior cues tión conceptual y su problemática naturaleza (hablando desde los vértices que han querido asirla o, al menos, aislarla) teórica; no obstante ello, en honor al vértice que inaugura e irradia con mayor intensidad —propiedad o patrimo nio, como se ha dicho— tal concepto, nos remitiremos brevemente a la relación que establece la antropología con el concepto de cultura. Siguiendo la propuesta pedagógica señalada por Roca (2001), es posible realizar una labor de orden conceptual y semántico que dé cuenta de la situación en la que podemos locali zar los encuentros que, entre antropología y cultura suceden, luego, verbigracia, podemos conectar aquello con el espacio característico construido desde el ám bito organizacional, desde la organización productiva. En este sentido, se plan tearán dos vertientes “relativamente” contrapuestas en relación al tratamiento que del concepto se ha dado históricamente (digo históricamente desde el punto de vista de la “disciplina” antropológica” y digo relativamente ya que, si bien es cierto hay diferencias notables, existen también afinidades que se funden en una confluencia ancestral: naturaleza humana y cultura, verbigracia); una de ellas la constituye la fuente de la que han bebido tradicionalmente algunas disciplinas o “campos” diferentes (incluidos algunos ya señalados con anterioridad). Me refiero a la visión más “funcional” y obstruida que se tiene del concepto en sí: el marco ordenador que representa la cultura salvaguardada y que “persevera” en el mantenimiento del statu quo de una sociedad, a la que por cierto configura, aunque desde aquella; ahora bien, por un lado, pueden distinguirse tres grandes líneas que la antropología ha tratado de combinar en relación al concepto de cultura…la idea de que la cultura se aprende, se adquiere en la vida social; la de que está integrada de alguna manera, formando un conjunto bien encajado; y la de que nos llega empaquetada de diversas maneras, diferentes según el colectivo humano, y que como regla general estos colectivos pertenecen a un territorio. Ello ha dado pie a toda una serie de concepciones de la cultura de marcado carácter estático, homogenizador y deshumanizado, en las que se tiende a exa gerar la coherencia y a describir las culturas como limitadas e individualmente distintas. (Roca, 2001, p. 91) La reificación, de esta manera, ha quedado instalada a fuerza de simplifi cación e idealismo. No obstante ello, la otra vertiente, más cercana a posiciones semióticas (Clifford, 1999; Eco, 1976; Geertz, 2002; Weber, 2002), se centra en
consideraciones más dúctiles y menos dogmáticas al momento de comprender dicho concepto en el marco social; de este modo, siguiendo de cerca la caracteri zación llevada a cabo por [H.M Trice (1993)], podemos señalar que las culturas:
• Son intrínsecamente simbólicas.
• Están cargadas emocionalmente. A través de la cultura los miembros de cada generación gestionan la incertidumbre y la ansiedad inherentes a la condición humana y halan cierto sentido al caos y al desorden.
99 sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica
• Alimentan el etnocentrismo… estableciendo límites entre el nosotros y el ellos
• Son colectividades, fenómenos de grupo, no producidas solamente por individuos… nadie, pues, crea una cultura organizativa. La dirección, pon gamos por caso, a lo sumo puede cambiar una cultura organizativa hasta cierto punto, siempre desde luego dentro del marco de posibilidades y li mitaciones que le permite el propio substrato cultural de la organización y entendiendo que los elementos clave no cambian fácilmente, precisa mente porque la cultura tiene que ver con los significados fundamentales (Greenwood, 1996).
• Son funcionales y disfuncionales. La investigación organizacional ha fo calizado en los elementos de la cultura que son funcionales y ha ignorado completamente los aspectos disfuncionales.
De lo dicho recientemente pueden extraerse ciertas ideas que pueden ayu dar a clarificar y ayudar a contrarrestar esa idea simplificadora que, en este ám bito, ha invadido de manera constante el uso y sentido que se tiene del concepto (la referencia a “una” cultura dominante que sostiene y mantiene férreamente valores y credos al interior de las organizaciones, productivas en este caso); por el contrario, “en lugar de un fenómeno monolítico, la cultura organizacional o de empresa está integrada por varias subculturas intervinculadas, conectadas y en ocasiones en conflicto” (Roca, 2001, p. 93).
• Estructuran las relaciones sociales (Roca, 2001).
• Son inherentemente borrosas y ambiguas. Incluyen paradojas y contra dicciones que se debaten entre dos fuerzas: estabilidad, armonía y continui dad, por una parte, y cambio y ambivalencia por otra… la cultura siempre está en acción, respondiendo a la experiencia, cambiando diversificándo se… la comunicación entre humanos no es perfecta, y no todo el mundo entiende e interpreta lo mismo…
• Emergen por encima del tiempo. Tienen una base histórica… en palabras de Geertz: la cultura denota un esquema históricamente transmitido de sig nificaciones representadas en formas simbólicas por medios con los cuales los hombres comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus actitudes frente a la vida (Geertz, 1989a, p. 88).
100 claudio herrera figueroa - maría teresa santander - sissy álvarez villar
Nuevamente “caemos” en la ilusión conceptual de creer, de confundir si pensamos de forma ingenua, que el concepto de cultura al interior de la empresa (es decir, aquella cultura que mantiene unida y de modo homogénea a la orga nización) puede ser homologado con la idea de imagen de empresa (el concepto de imagen de empresa): la simplificación excesiva se traduce disciplinariamente, desde la conceptualización antropológica hacia aquella realizada desde el mar keting. Luego, no hay un concepto de diferencia sino más bien una nebulosa imagen: el significante ha quedado reducido a una interpretación o, dicho de otra manera, al cerco del “significado”: en definitiva, ha sido limitado por el abu so hermenéutico. Se podrá objetar a priori lo dicho recientemente en el sentido de diluir en un mar de arenas conceptuales y genéricamente confusas, de géne ros confusos (Geertz, 1994) las concepciones superpuestas, complementarias y recursivas —por lo mismo, en apariencia lejanas, geográficamente hablando— que originan y centrifugan el aparato conceptual a partir del estrato arbitrario a partir del cual se comenzó este diálogo. No obstante, creemos que tales temores o indiferencias pueden ser retrucados al momento de “aterrizar” las lecturas y proposiciones que se han venido esbozando hasta ahora: dicho aterrizaje con ceptual lo traduciremos al momento de realizar las prácticas lectivas —semió ticamente hablando— que se realicen sobre la parcela de realidad que convoca este apartado y llaman al y los conceptos participantes del diálogo ya indicado; es por ello que podemos afirmar, desde nuestro vértice comprensivo, que: Las organizaciones… son de naturaleza multicultural, siendo así que en ellas nos encontramos con la emergencia de subculturas —ocupacionales, profesionales, de clase, de género, etc.— que están interrelacionadas y unidas por diversos modos de ajuste de unas con otras. Los ajustes no son permanentes y comportan nuevas configuraciones en el tiempo. Las subculturas ocupacionales (Trice 1993, p. 141) representarían, en este contexto, una suerte de clusters de maneras de entender, conductas y formas culturales que se caracterizan como grupos distintivos dentro de una organización. Difieren del corazón de la cultura en la que están inmersas en tanto que pueden exagerar su ideología y prácticas o, por el contrario, desviarse en algún modo de ellas. Cuando esto último llega a constituir un intenso conflicto con el corazón de la cultura organizacional puede recurrirse, asimismo, a la noción de contracultura. (Roca, 2001, p. 94) Lo anterior posee importancia en el sentido de manifestar vívidamente el carácter múltiple, heterogéneo, no funcional (incluso a funcional) y transversal de la idea de organización y de su apresamiento desde una óptica “culturalista”: la existencia de entidades, anteriormente amorfas o inexistentes dado el carácter funcionalista y homogéneo del análisis realizado “sobre” la organización, que manifiestan una vitalidad tan trascendente como aquella manifestada por el “corazón” de la empresa, lo que aglutina “formalmente” a los habitantes de dicha entidad total, se confirma cuando reconocemos la presencia de las subculturas
101 sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica en el tejido y en el espíritu de la organización productiva. Una de las importan tes a destacar, en este contexto eso sí, son aquellas relacionadas con “el carácter ocupacional” (Roca, 2001). Con la constatación conceptual de la existencia de las así denominadas sub culturas organizacionales se realiza y se desarrolla una labor importante, tanto en un sentido metodológico como teórico, pero la faena no finaliza en ese es pacio de reflexión: es posible, gracias a esa base conceptual, referir ampliacio nes reflexivas y empíricas de modo “conectivo”, es decir, establecer similitudes o diferencias, de acuerdo a lo que corresponda: operando desde la inferencia o parcela de realidad que intentemos aprehender, en otras palabras, visualizar: Una subcultura industrial que haría referencia a las similitudes encontradas en todas las formas de la vida industrial (Turner, 1971)… Tampoco debemos olvidar que el ámbito de la cultura o culturas de la empresa mantiene estrechas relaciones con el marco cultural global en el que se halla inscrita. En este sentido siempre debe estar presente en el análisis la consideración de la cultura local, regional, na cional, continental, occidental, global —del neocapitalismo, del capitalismo de la globalización, de la sociedad mundial capitalista, etc.—. (Roca, 2001, p. 95) Es por ello que resulta útil considerar la falta de pertinencia y escasa re flexión crítica que ciertas tendencias disciplinarias, incluida la antropología en parte, que bajo el prisma recién descrito, consideran a la cultura como un concepto homogéneo y reductivo —aprovechándose del débil peso analítico del concepto, débil por la variedad de injerencias que lo “alimentan”—, cuando, como se ha dicho, puede ser algo completamente diferente, por “naturaleza”. Asimismo, todas aquellas formas de pensamiento, por ende de construcción teórica, que se asocian y se sienten cómodas en el seno de la lógica funciona lista tampoco tienen cabida en esta parcela de meditación crítica: de acuerdo al marco global de constricción, hermanado con eso que genéricamente llamamos sociedad postindustrial, no pueden ni deben soslayarse aquellos aspectos que se arremolinan —explícita e implícitamente— en torno al concepto de conflicto y las relaciones laborales. La visión decimonónica de la solidaridad orgánica (Durkheim, 1982) tampoco se justifica como mecanismo explicativo al momen to de enfrentar esa realidad llamada organización productiva; tampoco, en esta senda particular, se permiten “aportaciones tales como la de la propia Escuela de Relaciones Humanas o el mismo paternalista superador del odio de clases de raíz católica” (Roca, 2001, p. 95). Es esa diferencia de raíz, de base, la que no puede, hablando en un plano “arqueológico”, evitarse: saltando capas explicati vas, si se permite la opción y atendiendo a la práctica pedagógica del entimema, diremos que, en el plano cultural, subcultural, de la empresa, los antagonismos están garantizados (enfrentamiento de valores y concepciones antagónicas) y es allí donde entra a jugar un rol importante el concepto en cuestión. El leit motiv, como reflexión final, estará guiado porque, al menos creemos que se ha
102 claudio herrera figueroa - maría teresa santander - sissy álvarez villar demostrado, que cultura —el concepto “operacional”— aún puede continuar siendo válido, ya que es un concepto clave que nos sirve para aunar, al menos en el sentido aquí planteado, esa capacidad propiamente humana para crear y mantener las vidas de estos conjuntamente (Hannerz, 1998); o, por otro lado, de establecer metodológicamente, al menos, caminos diferentes en terrenos dife renciados por totalidades: la analogía hacia lo sintético, desde una “hermenéu tica” cultural, se encuentra cubierta por un manto metodológico que, amparado en estas reflexiones, permite la aprehensión y captura de un concepto que deno ta, ni más ni menos, lo más típicamente humano, la naturaleza cultural de este.
103 sobre organizaciones y culturas: una lectura antropológica Referencias Bell, D. (1991). El advenimiento de la sociedad postindustrial. Alianza. Castells, M. (1999). La era de la información. Alianza. Clifford, J. (1999). Itinerarios transculturales. Gedisa. ________ (2001). Dilemas de la cultura. Gedisa. Díaz Cruz, R., y Lomitz, L. (1988). Gramática cultural. En Repensando la ciudad (págs. 127-140). Grupo Editor Latinoamericano. Durkheim, E. (1982). La división del trabajo social. Akal. Eco, U. (1976). Introducción al estructuralismo. Alianza. Foucault, M., y Deleuze, G. (2012). Un diálogo sobre el poder. Alianza. Gadamer, H. G. (1998). Verdad y método II. Editorial Sígueme. Geertz, C. (1994). Conocimiento local. Paidós. ________ (2001). Los usos de la diversidad. Paidós. ________ (2002). Reflexiones antropológicas sobre temas filosóficos. Paidós. ________ (2003). La interpretación de las culturas. Gedisa. Giddens, A. (1997). Modernización reflexiva. Alianza. Hannerz, U. (1998). Conexiones transnacionales. Cátedra. Lévi-Strauss, C. (1988). Tristes trópicos. Paidós. Lewin, K. (1951). La teoría del campo en la ciencia social. Paidós. Mayo, E. (1972). Problemas humanos de una civilización industrial. Nueva Roca,Visión.J.(2001). ¿Antropólogos en la empresa? A propósito de la (mal) llamada cultura de empresa. Revista CEOS, 69-99. Saussere, F. (2008). Curso de lingüistica general. Losada. Schein, E. H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza y Janés. Taylor, F. (1981). Principios de la administración científica. Herrero. Touraine, A. (1973). La sociedad post-industrial. Ariel. Weber, M. (2002). Economía y sociedad. FCE.
parte ii
2) fase de Implementación que consiste en el desarrollo de las actividades orien tadas a conseguir los objetivos estratégicos en concordancia con la planificación estratégica, instaurar una estructura organizacional, sistemas de información adecuados con los procesos y roles que deben desempeñar las personas en la empresa, y 3) sistemas de control, fase en que se diseñan y desarrollan los siste mas que permiten medir y corregir el desempeño individual y organizacional para que los hechos se ajusten a los objetivos estratégicos.
107 planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica
1. Introducción
El trabajo de planificación estratégica debe ser liderado por los altos ejecuti vos, dado que es el corazón de la actividad de una organización, sin un marco estratégico no se sabe a dónde ir o por qué se quiere llegar allí. Por ello, tam poco importa por qué se ha llegado allí. Según Peter Drucker (2004), autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, el desempeño de un alto directivo sea juzgado mediante el doble criterio de: efi cacia: la habilidad para hacer las cosas “correctas”, y eficiencia: la habilidad para hacerlas “correctamente”. El proceso de planificación estratégica está inserto en el marco de la direc ción estratégica, el cual es un método sistémico, holístico en una organización, que tiene como principal característica ser sistemático y participativo. Este mé todo (ver Figura 1) considera las siguientes fases: 1) fase de planificación estra tégica, que es el proceso de decidir anticipadamente qué se hará y de qué mane ra y la selección de objetivos estratégicos y estrategias y acciones para lograrlos,
Planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica Dr. Óscar J. Saavedra Rodríguez
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Figura 1: esquema de Proceso de Dirección Estratégica. Fuente: Dr. Oscar Saavedra Rodríguez, documento MBA, UTFSM, 2005.
Este proceso se apoya en la convicción de que el futuro será muy diferente al pasado. Luego, imagina un futuro a partir del presente, lo visualiza, inventa, tomando en cuenta aquellos posibles escenarios perceptibles hoy. Parte esencial es la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desenvuelve la empresa y su contraste con las fortalezas y debilidades de la organización. Incluye diferentes actividades que van desde: 1) acuciosa reco pilación y análisis de información, utilizando métodos y técnicas estadísticas, econométricas, business intelligence, data mining, etc.; 2) examinar el futuro, producir nuevas ideas; 3) determinación de objetivos globales y estrategias; 4) hasta formalizar planes y acciones para lograrlos. La sociedad y su entorno están sufriendo dinámicos cambios demográfi cos, económicos, sociales y de competitividad nacional e internacional de gran trascendencia. Es así, que la globalización es responsable en gran parte de la creciente competitividad de los mercados, debido al alto desarrollo de las tecno logías y las comunicaciones y los tratados comerciales. De estos cambios no puede quedar fuera una organización, la que necesita ir evolucionando para no quedar atrás, y perder participación en su sector in dustrial. Ante el entorno cambiante que se desenvuelven, el exceso de informa ción y los altos niveles de competitividad, se requiere un marco de referencia confiable y práctico que permita llevar a cabo una eficiente y efectiva dirección
Las decisiones a las que se enfrentan los responsables de llevar a cabo la dirección estratégica son cada vez más complejas. Esto requiere de una buena planificación, que juegue un papel muy relevante debido a que el equipo directi vo debe decidir qué se desea lograr como organización para luego trazar un plan estratégico con la finalidad de obtener los resultados deseados.
2. Identificación y especificación de un proceso de planificación estratégica.
2.2. Objetivos específicos del estudio Los objetivos específicos de este estudio son los siguientes:
Para lograr los resultados esperados la planificación estratégica y sus sis temas de apoyo deben mejorar continuamente, ya que deben ser lo suficiente mente robustos y flexibles que permitan tomar decisiones dinámicas en el corto plazo sin afectar los objetivos estratégicos de sustentabilidad del negocio de lar go plazo. Hoy en día existen numerosas herramientas para la implementación de una correcta gestión estratégica, pero se debe considerar aquellas que reúne las características y los objetivos deseados por parte de la empresa, las cuales las agrupe y las haga más prácticas. Debido a la variedad y la excesiva información respecto de herramientas y modelos de análisis estratégicos, surge el desafío de generar un modelo de dirección estratégica genérica, aplicable a diferentes tipos de empresas y organizaciones que les permita ser efectivos en la consecución de sus objetivos.
2. Objetivos del estudio
1. Identificación y caracterización de un esquema de planificación estratégica.
2.1. Objetivo general del estudio El objetivo general del presente estudio es el desarrollo de un modelo de direc ción estratégica.
3. Integración del proceso de planificación en el modelo de dirección estratégica.
109 planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica estratégica, donde las decisiones de corto plazo no afecten los lineamientos de sustentabilidad del negocio, adquiriendo relevancia la utilización de métodos y herramientas que permitan desarrollar una apropiada gestión y sustentar los objetivos organizacionales relacionados a generar un valor agregado en el con junto de sus actividades utilizando eficientemente sus recursos.
3.2. Procedimiento de la metodología Este es un proceso que sigue un flujo secuencial en cascada, constituido por 9 etapas, pero pueden existir iteraciones, porque se pueden presentar situaciones dónde sea necesario volver a etapas anteriores.
3. Estructura de la metodología del estudio La metodología utilizada se compone de un esquema, el cual es una represen tación gráfica o reducida de una realidad y sirve para organizar y comunicar de forma clara los elementos que involucran el todo. Consta de un procedimiento que está compuesto por un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (de forma alternativa o simultánea) con el propósito de generar el plan estratégico de la empresa.
3.1. Esquema de la metodología Figura 2: esquema del Proceso de Planificación Estratégica. Fuente: elaboración propia.
110 óscar j. saavedra rodríguez
1. Situación actual y diagnóstico estratégico de la empresa con las siguientes a)etapas:Describir la empresa, su entorno y sus modelos de negocios (un mode lo de negocio), se constituyen en la esencia lógica de cómo una empresa
c) Análisis interno. Se especifican los factores controlables FORTALE ZAS y DEBILIDADES de la empresa que se deducen de un análisis o benchmarking (un proceso sistemático y continuo para evaluar compa rativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organi zaciones) con el líder de la industria del sector, que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
111 planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica gana dinero a través de un conjunto coherente de proposiciones de va lor, que le permiten tener éxito en la conquista de clientes, proveedores, aliados, empleados e inversionistas, y en la comercialización de pro ductos y servicios, de forma rentable y sustentable. Ver Figura 3.
Figura 3: modelo de negocios. Fuente: elaboración propia.
b) Análisis externo. Es un proceso que permite determinar cuáles de los factores externos o no controlable a la empresa podrían tener influen cia en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces repre sentan una buena OPORTUNIDAD que la empresa podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. Tam bién puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.
2. Estudio de los mercados objetivos y potenciales.
6. Determinar y alinear los objetivos estratégicos con las estratégicas de la empresa.
7. Analizar y evaluar los cambios necesarios para implementar la visión estra tégica de la empresa. a) Evaluar aspectos de estructura organizacional. b) Evaluar los procesos de negocios de la empresa.
d) Factores críticos de éxito, proceso para identificar los elementos que permiten a la empresa alcanzar los objetivos que se ha trazado y dis tinguen a la empresa de la competencia haciéndola única y también se debe investigar el entorno para identificar los elementos fundamenta les que afectan positiva o negativamente el negocio, para anticiparse a los hechos.
4. Definir y declarar la Misión y Visión de la empresa.
c) Analizar los sistemas de información y tecnologías de comunicaciones.
d) Analizar los sistemas económicos y financieros. e) Evaluar las competencias y habilidades de las personas en la empresa.
e) Construir el FODA de la empresa.
8. Diseño de los sistemas de mediciones de desempeño y cumplimiento de objetivos estratégicos. Una vez concluidas las siete etapas anteriores, es necesario diseñar los sistemas de control, los cuales permitirán comparar los resultados obteni dos en la ejecución de los proyectos o acciones, con los objetivos estraté gicos establecidos. Si existen desviaciones importantes se deben hacer los ajustes necesarios que corresponda, por ejemplo, cambios de políticas, es trategias, procedimientos o acciones.
a) Determinar y establecer los objetivos estratégicos fundamentales para la empresa, con sus respectivos indicadores de medición. b) Determinar y establecer las metas fundamentales para la empresa, con sus respectivos indicadores de medición.
a) Revisión y selección de los modelos de negocios. b) Aplicar un proceso de segmentación de mercado.
3. Determinar el posicionamiento estratégico fundamental de la empresa.
5. Determinar y analizar escenarios futuros para la empresa.
112 óscar j. saavedra rodríguez producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consu midores, entre otros.
9. Establecer el plan estratégico de desarrollo de la empresa. Establecer los planes de acción, iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los lineamientos estratégicos. Representa una generalización de lo que se va a realizar. Formular cada uno de los proyectos y analizar su factibilidad, técnica, económica y operacional. Proyectos: en el más amplio concepto podemos decir que un proyecto es la elaboración de un plan, para llevar a cabo una idea que permita generar un cambio en la situación actual. Son actividades que deben ejecutarse para lograr los objetivos declarados y comprometidosPresupuestos:. reflejan las consecuencias financieras de los resultados específicos que pretende lograr la posición competitiva futura. En relación al análisis del entorno, este lo dividiremos en el macro-entorno y micro-entorno o sector industrial en el cual participa la empresa.
113 planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica El diseño de los sistemas de control consiste en (Kaplan y Norton, 2004): i) diseñar los mapas estratégicos; ii) diseñar los tableros de control; iii) desarrollar los modelos conceptuales de los sistemas informáticos a de sarrollar; y iv) determinar el software para la implementación de los table ros deParacontrol.soportar
4. Aspectos tecnológicos: descubrimientos científicos, el impacto del desarro llo de productos de tecnologías relacionados con la actividad de la empresa,
3. Aspectos sociales: la empresa genera cambios sociales y es receptora del im pacto que esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilos de vida diferentes, gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres no pueden ser ajenos en un análisis del macro-entorno.
tecnológicamente el sistema de control es necesario un pequeño Data Warehouse, para un determinado número de usuarios, en un área estratégica específica de la organización. Es un subconjunto de datos internos y externos de la organización para un propósito concreto.
Las principales variables del macro-entorno, son las variables exógenas de nominadas PESTA:
1. Aspectos políticos y legales: comprenden factores como la estabilidad gene ral del entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impac tan o pueden impactar en el desarrollo y el clima de la empresa en general o de sectores en particular.
2. Aspectos económicos: son variables económicas que inciden en el resul tado de la empresa. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconómicos (tasa de interés, inflación, tipo de cambio, PIB, IMA CEC, etc.), políticas comerciales, acuerdos de libre comercio, organismos regulatorios, etc.
114 óscar j. saavedra rodríguez y todos aquellos conocimientos que impliquen cambios en la forma de ope rar de la empresa en forma directa o indirecta.
5. Aspectos ambientales y ecológicos: todos aquellos relacionados con el me dio ambiente. El micro-entorno está compuesto por factores externos a la empresa, del sector industrial en la que participa, y que inciden en el resultado del negocio, y que la empresa por sí misma, a través de sus acciones y decisiones también puede afectar. Los principales elementos que conforman el micro-entorno, son: los competidores, los proveedores, los clientes, las empresas que desean entrar al sector y las que producen productos sustitutos y complementadores, los empleados y la comunidad en general. Uno de los modelos más utilizados para analizar el micro-entorno es el desarrollado por el profesor Michael Porter (1980), conocido como el modelo de las fuerzas competitivas. El modelo del profesor Porter plantea que existen en el entorno de la empre sa cinco fuerzas competitivas con las cuales esta interactúa permanentemente: amenaza de entrada de nuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores actualmente existentes, poder de negociación que tengan los clientes de la empresa, poder de negociación de los proveedores de la em presa, y fortaleza y calidad de los productos o servicios sustitutos a los ofrecidos por la empresa. La relación y posición que una empresa tenga con estas fuerzas competitivas determinará en algún grado la rentabilidad de la empresa en el mediano y largo plazo. De esta forma, la interacción empresa y fuerzas competitivas determinarán el atractivo que el sector tiene para una empresa. Como resultado del análisis externo, se obtienen las oportunidades para la empresa, que es una situación del entorno positivo para la empresa, que la compañía tiene la opción de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su posición competitiva en el mercado. Estas oportunidades son, por ejemplo, mercados que crecen, descubrimiento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el surgimiento de una nueva tecnología que contribuye en la reducción de costos, entre otras, y las amenazas, es una situación del entorno, que atenta o puede atentar en contra de la posición actual de la compañía, en la medida que no logre defenderse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Las amenazas son mucha competencia, ventas muy concentradas en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras. Esta informa ción se sintetiza y presenta en la Tabla 1.
Tabla de factores externos: oportunidades y amenazas
Por ejemplo, en el sector de transporte una variable externa fundamental es la actividad económica que puede ser reflejada en el PIB (Producto Interno Bruto), si está variable tiene una tendencia positiva, significa que hay un aumen to de la actividad y un aumento de la demanda de transporte, lo que se traduce
115 planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica Tabla 1
Figura 4: variable externa: oportunidad. Fuente: elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
Desde el punto financiero se utilizan los estados financieros que proveen información sobre el patrimonio de la organización a una fecha y su evolución económica y financiera en el período que abarcan, para facilitar la toma de de cisiones, se incluyen índices de liquidez, índices de endeudamiento, índices de rentabilidad, índices de cobertura e índices de valoración. La metodología utilizada para hacer los análisis es: a) análisis muestra representativa: compara con competidor Clave o grupo de competidores. Compara con promedio de la industria, b) análisis de series temporales: compara rendimiento actual y pa sado. Cualquier cambio significativo, de un año a otro puede ser una SEÑAL importante, c) análisis combinado. Esta información se resume en la Tabla 2.
3.3. Análisis interno En esta etapa se considera el esquema de logística del proceso de una organiza ción y se hace una comparación con el líder de la industria. Además, se analizan los indicadores financieros de la misma manera. La logística incluye todas y cada una de las operaciones necesarias para mantener la actividad de la organización: desde la programación de compras hasta el servicio postventa pasando por aprovisionamiento, planificación y ges tión de la operación, almacenaje, diseño, embalaje, etiquetaje, clasificación y distribución física.
116 óscar j. saavedra rodríguez en una oportunidad para la empresa (ver Figura 4), por otra parte, actualmen te existen niveles decrecientes de la rentabilidad sobre las ventas, debido a la evolución relativa de oferta y demanda y a los elevados aumentos del costo del combustible, que han dificultado la transmisión del mismo a los clientes. Por lo cual, esta es una gran amenaza para empresas del sector y es un factor crítico que hay que estudiarlo con especial cuidado, a través de modelos econométricos y de Data Mining (Shmueli, Patel, y Bruce, 2007).
Tabla de factores internos: fortalezas y debilidades
117 planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica Tabla 2
Figura 5: factor interno: fortaleza. Fuente: elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
Una variable interna fundamental para una empresa puede ser el ROI (Ren tabilidad Sobre la Inversión), si esta tiene un comportamiento con una tenden cia creciente en el tiempo, significa que la organización se está conduciendo apropiadamente y al comprarla con la competencia esta tiene una pendiente positiva mayor, se puede decir que existe una ventaja competitiva o fortaleza (Figura 5).
a) Revisión y selección de los modelos de negocios. b) Aplicar un proceso de segmentación de mercado. Es un proceso que con siste en dividir el mercado de un bien o servicio en varios grupos más pe queños e internamente homogéneos, ver Figura 6. Aplicando técnica de cluster, con procedimientos de: a) cluster de dos etapas; b) K-medias o c) jerárquicos.
118 óscar j. saavedra rodríguez 3.4. Estudio de los mercados
Figura 6: cluster, método K-medias. Fuente: elaboración propia. También se puede aplicar business intelligence (Shmueli, Patel y Bruce, 2007): que es el proceso de extracción de datos, interna y externa a la orga nización y luego el análisis de estos, para extraer información susceptible de usar para tomar decisiones y acciones de negocios informadas, ver Figura 7. Se dispone de técnicas y software de redes neuronales (MLP, mapas autoorganizati vos), árboles de decisión (CART, ID3, C4.5, CHAID), regresiones: lineal, lógica, probit, reglas de asociación, lógica difusa. Algunos software como, por ejemplo: software Oracle, SAS, SPSS, Data Engine; SPSS Clementine.
119 planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica
Lo primero es establecer la estrategia fundamental de la empresa, utilizando el esquema de la Figura 8. Luego, hay que definir las ventajas competitivas para cada uno de los negocios, esto consiste en pensar en el corazón de las estrategias, y radica en determinar de qué manera específica dicho negocio va a competir en su mercado. ¿Por qué me prefiere un cliente?; una vez que me ha preferido, ¿por qué debiera seguir haciéndolo?, son dos preguntas cuyas respuestas constituyen la esencia del éxito de cualquier empresa y están en el origen de la definición de la ventaja competitiva. Para que la estrategia empresarial sea exitosa, la compa ñía necesita ser eficiente en su actuar.
3.5. Estrategia fundamental de la empresa
Figura 7: proceso Knowledge Discovery in Databases. Fuente: Shmueli, Patel, y Bruce (2007).
Figura 8: esquema de Estrategia Fundamental de la Organización. Fuente: Hax y Wilde (2003).
120 óscar j. saavedra rodríguez
3.6. Misión de la empresa: definiendo el negocio futuro La misión constituye una forma de hablar del futuro de la empresa, la cual defi ne, aclara y crea marcos de referencia para la gestión futura de la organización y de sus negocios. Es una declaración duradera de la visión específica que tiene una organización de su negocio, la cual es esencial para determinar sus objetivos y formular sus acciones estratégicas. En esencia, indica lo que el negocio ofrece, a quién se desea servir y cómo se quiere competir. Razón o finalidad por la cual una empresa existe. Es la formulación de un propósito duradero de largo alcance, que distingue y diferencia a la empresa de otras compañías.
3.7. Lineamientos y objetivos estratégicos de la empresa Lineamientos estratégicos: son las grandes dimensiones de actividad para conseguir los objetivos estratégicos, y de esta forma lograr la posición futura deseada. Por ejemplo, una empresa puede declarar sus lineamientos estratégi cos fundamentales: 1) rentabilidad, lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de utilidad. Está enfocado a desarrollar las
3) Competitividad y eficiencia, la capacidad de la empresa para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, financieros, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación (procesos operacionales y atención al cliente, realizados de manera eficiente). 4) Desarrollo y seguridad del personal, un am biente laboral vigorizador, energizante, que crea las capacidades colectivas para llegar a ser una líder en la que todos esperan trabajar, y dar el máximo de seguri dad a sus trabajadores. 5) Innovación, comprometerse en asegurar un flujo con tinuo de nuevos servicios para así mantener la viabilidad futura de la empresa.
d) Objetivos de innovación y desarrollo: corresponden a resultados funda mentales a lograr para que la empresa pueda seguir logrando en el tiempo buenos resultados. Son mejoras en el tiempo de llegada al mercado de una
c) Objetivos de procesos internos del negocio: están relacionados con aspec tos internos críticos para lograr los resultados que el cliente quiere ver en la empresa. Por ejemplo: reducciones en el tiempo de servicio, mejoras en los sistemas de control, reducción en el plazo de desarrollo de innovaciones.
121 planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica actividades de la manera más eficiente y efectiva, desde el punto de vista del costo, y la utilización de la infraestructura para dar soporte a la estrategia fun damental. 2) Orientación al cliente, sustentado en una propuesta exclusiva de valor para el cliente. Contar con una estrategia corporativa integral que incluya la cartera de negocios y capacidad funcional completa, para ofrecer al cliente una propuesta económica de valor superior y exclusiva.
• Objetivos estratégicos: indican los resultados que se deben lograr, de tal forma de materializar la posición futura deseada. Son una representación cuantitativa de la posición futura que se desea alcanzar. Buscan definir en términos cuantitativos, los resultados concretos que se espera alcanzar en cada negocio. Constituyen una medida para poder evaluar la ges tión deseada y entregan un dimensionamiento del resultado esperado. Dependiendo la materia a la cual se orienten, encontraremos los siguientes tipos de objetivos estratégicos:
a) Objetivos financieros: corresponden a resultados finales o terminales del negocio. Son consecuencias financieras recogidas a través de diferentes me didas financieras. Por ejemplo: indicadores de crecimiento de ventas, indi cadores de márgenes, de rentabilidad, de endeudamiento, de participación de mercado, etc.
b) Objetivos relacionados con el cliente: corresponden a resultados que dicen relación con aspectos propios del cliente del negocio, específicamente, con resultados que tienen que ver con la forma en cómo el cliente ve y percibe a la empresa. Por ejemplo: rapidez en el plazo de entrega, variaciones de pre cio en relación a la competencia, tiempo en generar un nuevo producto, etc.
Se debe reconocer que la sociedad y su entorno están sufriendo dinámicos cam bios demográficos, económicos, sociales y de competitividad nacional e inter nacional de gran trascendencia. Es así, que la globalización es responsable en gran parte de la creciente competitividad de los mercados, debido al alto desa rrollo de las tecnologías y las comunicaciones y los tratados comerciales.
De estos cambios no puede quedar fuera una organización, la cual necesi ta ir evolucionando para no quedar atrás, y perder participación en su sector industrial. Ante el entorno cambiante que se desenvuelven, el exceso de infor mación y los altos niveles de competitividad, se requiere un marco de referencia confiable y práctico que permita llevar a cabo una eficiente y efectiva dirección estratégica, donde las decisiones de corto plazo no afecten los lineamientos de sustentabilidad del negocio, adquiriendo relevancia la utilización de métodos y herramientas que permitan desarrollar una apropiada gestión y sustentar los objetivos organizacionales relacionados a generar un valor agregado en el
Proyectos: en el más amplio concepto podemos decir que un proyecto es la elaboración de un plan, para llevar a cabo una idea que permita generar un cambio en la situación actual. Son Actividades que deben ejecutarse para lograr los objetivos declarados y comprometidos.
Presupuestos: reflejan las consecuencias financieras de los resultados espe cíficos que pretende lograr la posición competitiva futura.
nueva generación de productos o servicios, a través de la incorporación de tecnologías, etc.
Responsables: tanto de planes generales como de planes específicos. Se re fiere a quienes, de entre los miembros del equipo de trabajo de la empresa, son los responsables en cada una de las iniciativas.
122 óscar j. saavedra rodríguez
e) Objetivos de mejoramiento del personal y clima organizacional: se asocian a resultados de aprendizaje, emprendimiento y de innovación. Por ejemplo: reclutamiento y selección de personas idóneas para un cargo, reducción de brechas en las competencias de empleados claves, etc.
Planes generales: iniciativas globales que permiten lograr cada uno de los linea mientos estratégicos. Representa una generalización de lo que se va a realizar, es decir, describe el cambio a lograr, indica cuándo se espera lograr dicho cambio y determina el tipo, cantidad y calidad del cambio.
Hitos de control: son resultados intermedios que muestran el grado de avance en cuanto al desarrollo de los planes específicos.
3.8. Planes y proyectos de la empresa
4. Conclusiones y recomendaciones
El aporte de este trabajo es proveer a los tomadores de decisiones un méto do sistemático, simple e integral de planificación estratégica. El esquema se pue de aplicar en cualquier tipo de organización, utilizando un procedimiento topdown, desde el ápice estratégico hasta el nivel operativo de una organización. Si bien es cierto se tiene la percepción que el procedimiento propuesto de dirección estratégica es un método adecuado, este requiere de mayores estudios y comprobaciones futuras, en una etapa posterior es necesario poder demostrar a ciencia cierta los resultados del nuevo modelo, donde se pueda desarrollar más experimentos, manipulación de variables y datos con modelos cuantitativos.
123 planificación estratégica: desarrollo de un modelo de dirección estratégica conjunto de sus actividades utilizando eficientemente sus recursos. Y una de sus actividades fundamentales es la planificación estratégica.
124 óscar j. saavedra rodríguez Referencias Drucker, P. (2004). What Makes An Effective Executive? Harvard Business Hax,Review.A.yWilde, D. (2003). Delta Project. Norma. Kaplan, R., y Norton, D. (2004). Mapas Estratégicos. Gestión 2000. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. Free Press. Saavedra, O. (2005). Documento MBA. Universidad Técnica Federico Santa Shmueli,María.G., Patel, N. y Bruce, P. (2007). Data Mining for Business Intelligence. John Wiley & Sons.
125
aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones
Dr. Pedro A. Narvarte Arregui
1. Introducción Previo a exponer la metodología, nos parece necesario introducir una síntesis teórica que explique lo que significa el pensar sistémico y la conceptualización que hay detrás de ello, el papel del observador en el sentido de “observador sisté mico”, para luego presentar la aproximación metodológica propiamente tal, con toda su riqueza teórico-conceptual.
Un paso conceptual importante, para enriquecer esta conceptualización, hace necesario centrar la atención sobre el significado de este sustantivo sistema, explorando lo que hay como trasfondo, detrás del concepto.
1 “Este es el enfoque que espera entender la totalidad, referida a sistemas integrales, dividién dolas en partes cada vez más pequeñas. Nosotros necesitamos recordar que la técnica básica del pensamiento occidental, y el cuerpo científico completo, es reductivista, o para decirlo en términos más peyorativos es reduccionista” (Beer, 1996, p. 2).
2.1. La idea de sistemas Detrás de concebir lo que entenderemos por lo sistémico y del pensar sistémi co, debemos aceptar este concepto como un adjetivo relacionado al sustantivo sistema. Trabajar en lo sistémico nos obliga a intervenir en los sistemas, que finalmente es la materialización conceptual de este modo de pensar. El pensar sistémico es el pensar en y con sistemas.
2. Lo sistémico, los sistemas y el pensamiento de sistemas “Lo sistémico” nos sitúa frente a la opción de enfocar y explicar aquello que estudiamos como una totalidad, a diferencia de los enfoques analíticos reducti vistas o, mejor dicho, reduccionistas1 imperantes en la actualidad, los que sólo toman algunas partes de aquello que estudian, aislándolas del conjunto y por tanto obviando sus consecuencias en el todo.
Aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones desde una mirada sistémico-cibernética
2.2. Propiedades de los Sistemas La primera propiedad, corresponde a la Emergencia2, fuertemente ligada con el concepto de sinergia —el todo es más que la suma de las partes—, y tiene directa relación con el patrón coherente o propósito común, mencionados en las defi niciones de sistemas. Es decir, la interrelación entre las partes, entrega como re sultado —hace emerger— algo que no es verificable desde estas partes y está más allá de la simple agregación del aporte que cada parte entrega al conjunto. Como ejemplo, ¿cómo cada operación fabril, en una empresa industrial cooperativa, nos muestra que estamos en una cooperativa? La empresa industrial cooperati va está en el todo sinérgico, dado por la interacción de sus componentes, no es deducible desde sus particularidades productivas.
126 pedro a. narvarte arregui Existen en la literatura cientos de definiciones de sistema, pero en general, la gran mayoría tienen en común tres ideas centrales, las que nos permiten enten der como sistemas, a todas aquellas entidades que cumplen con:
1. Un conjunto de partes (elementos u objetos). Esta primera idea, si bien es necesaria, por sí misma es muy pobre aún para acercarnos a la noción de sistema. En nada diferencia a la totalidad sistémica, que queremos definir, de un conglomerado.
3. Un patrón coherente, que le da sentido a este todo formado por las partes en interacción. Algunos autores hablan de un propósito común, o también de comunes objetivos. Sin embargo, lo que sí está claro es que refleja el sen tido de unicidad para la totalidad; el sistema. Esta debiera ser, en principio, la primera condición a considerar para definir algo como un sistema, si queremos ser fieles a la definición de lo sistémico.
La segunda propiedad de los sistemas, corresponde a la estructura y dice relación con los componentes y relaciones entre componentes que constituyen al sistema. Dice también, que dicha estructura debe ser recursiva, es decir, todo sistema contiene y está contenido en otro sistema. De esto, se desprende que las partes y relaciones que componen un sistema, son a su vez sistemas, y el siste ma pasa a ser parte componente de un sistema mayor. Esto permite tratar con niveles, y por tanto administrar la complejidad en el estudio, fragmentando en 2 Checkland y Scholes se refieren así a las propiedades emergentes en los sistemas: “...un todo complejo puede tener propiedades que hagan referencia al todo y no tengan significado en términos de las partes que constituyen al todo. Estas son las llamadas “propiedades emer gentes”” (Checkland Scholes, 1994, p. 35).
2. Interrelación entre esas partes o elementos. Esta segunda idea, nos reúne a las partes, pero es pobre para dar un sentido de unidad al todo. Nos acerca a la concepción de estructura, pero le falta organicidad.
2.3. Aproximación sistémica al fenómeno organizacional La tónica predominante en los estudios realizados con respecto a las organiza ciones de actividad humana, dan un sentido al referirse a ellas, como si hablaran de algo que existe independiente de las personas que observan o estudian este fenómeno, en otras palabras “los trasciende”. Esto permite considerar las orga nizaciones como perteneciendo a un mundo de objetos. Por lo tanto, un ob servador (sujeto) sólo debe representar la organización bajo estudio, con su es tructura real, sus límites claramente definidos y su medio con el que interactúa.
Obviamente, pensando de esta manera, cualquier observador independien te debiera observar y representar más o menos el mismo sistema —acercándose a la verdad organizacional— y, por lo tanto, la discusión se centraría en la forma de manipular ese “objeto”, para mejorar u optimizar su rendimiento. Esto es lo que representa el pensamiento de una manifestación concreta de la realidad (positivismo) y ha entregado las bases paradigmáticas para el desarrollo del pensamiento de sistemas “duros”3. La Figura 1 representa un esquema de la situación descrita.
127 aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones partes que son totalidades, sin perder el sentido global o patrón coherente del sistema enfocado. En organizaciones humanas, esto se da como sistemas au tónomos, formando parte de una totalidad, también autónoma con respecto a su nivel superior. Por ejemplo, la Escuela Politécnica Superior, la Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, la Facultad de Ciencias Empresa riales (ETEO), Formación Continua (IRAUNKOR) y el Instituto Universitario Cooperativo (KUI), son componentes identificables como totalidades (sistemas autónomos) al interior de la Mondragón Unibertsitatea (MU), como también la MU representa una totalidad inmersa en MCC, claramente distinguible como sistema autónomo. Este despliegue de complejidad de sistemas o niveles de re solución, es lo que algunos autores —(Checkland, 1993; Checkland y Scholes, 1994; Rodríguez, 1994)— llaman jerarquía de sistemas. Las dos últimas propiedades de los sistemas, corresponden a comunicación y control, y tienen directa relación con la idea de supervivencia. Ellas son las que permiten al sistema adaptarse a las perturbaciones del medio y conservar de ese modo el sentido de totalidad. Volviendo al ejemplo de la MU, sus sistemas de calidad, su estructura organizacional administrativa y académica, sus planes estratégicos y de gestión, representan algunos de los mecanismos de comunica ción y control de apoyo a la supervivencia del sistema.
3 Contrastando el pensamiento de sistemas duros con el blando, Checkland y Sholes expre san: “... el pensamiento de sistemas duros asume que el mundo percibido contiene holo nes (sistemas de actividad humana); y el pensamiento de sistemas suaves toma la postura de que la metodología, M, el proceso de indagación, se puede crear en sí como un holon”
128 pedro a. narvarte arregui Figura 1: constituyendo la organización según el pensamiento de sistemas duros. Fuente: elaboración propia. Las principales características que muestran los modelos organizacionales nacidos desde esta tradición son: • Su estructura es jerárquica. La jerarquía parte del principio de que “sabe más quien más arriba está” (Vázquez, 1998, p. 10). Este conocimiento, ex presado en la forma de normas, planes y procedimientos, se va difundiendo hacia abajo, por la estructura, llegando al fondo con órdenes bien precisas de ejecución. Sus principales mecanismos de poder se reúnen en lo que Raúl Espejo y colaboradores llaman administración de orden y control. Es pejo y colaboradores dicen que: De acuerdo al modelo dominante de administración de orden-y-control, las organizaciones están estructuradas como pirámides, en la cual se toman decisiones con respecto a las políticas y dirección en su parte superior e implementada a través de los niveles inferiores de la organización. La tarea total de la organización está dividida en fragmentos cada vez más peque ños, que llevan a una definición cada vez más limitada de las tareas y un énfasis en la especialización funcional. En este modelo la implementación de las tareas se definen en la plana mayor de la organización; cada nivel resuelve escasamente respecto de las tareas que se manejan bajo él. (Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, 1996, p. 108) (Checkland y Scholes, 1994, p. 39). La explicación en paréntesis es establecida por nosotros para clarificar el significado de holon.
• La organización pertenece o se encuentra inmersa en un ambiente que la trasciende. La organización es afectada por un ambiente gobernado por “leyes naturales” que trascienden a los sujetos participantes. El mercado, es un claro ejemplo de lo expresado. La empresa debe enfocarse al mercado, quien es el regulador “natural” de la economía. La organización sólo actúa como tomadora de precios y compite con sus congéneres, siendo ajena a la regulación impuesta naturalmente desde el mercado.
5 La globalización ha llevado a Chile a importantes multinacionales a tomar el poder en la banca, la energía, los servicios básicos y las comunicaciones. La llegada de ellas, en todos los casos, ha significado miles de personas despedidas.
Podemos notar que la visión imperante es positivista, es decir, muestra a la organización y su entorno, como trascendiendo a quienes participan de algún modo en su constitución. Sigue algún tipo de leyes establecidas por un merca do y persiguiendo objetivos de solvencia y rentabilidad como mecanismo de sobrevivencia.Comoseparte de la premisa que la organización es real, independiente de los observadores y de la abstracción que estos hayan establecido como cohe rencia representacional de ella, se genera la confusión de presentar sus modelos como si fueran una representación objetiva (verdadera), y por tanto indepen diente de los participantes, trayendo con ello, todos los conflictos que de esto se puedan desprender: incomprensiones, descalificaciones, despidos, e inclusive enfermedad y muerte. Este camino explicativo, de racionalidad positivista, es lo que Humberto Maturana llama objetividad trascendente, agregando que: El observador, implícita o explícitamente, asume que la existencia tiene lugar con independencia de lo que él o ella hace, que las cosas existen independientemente de si él o ella las conoce, y de si él o ella puede o no conocer acerca de ellas a través de la percepción o la razón. En este camino explicativo, el observador usa una 4 Con esta frase Julián Paniagua comienza su descripción de lo que llama el taylorismo, al referirse al sistema organizativo característico del sigo xx (1999, p. 41).
129 aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones
• Supremacía de lo económico por sobre las personas al definir los objetivos de la organización. Es común escuchar en la literatura económico-admi nistrativa frases tales como: “La razón de ser de una Empresa es obtener el beneficio económico”4, o “la empresa debe ser competitiva en un mercado globalizado”. Incluso, se acepta como valido el sacrificio de las personas y su bienestar en el nombre de estos objetivos5. Cuando se refieren a la viabi lidad de la empresa, se refieren a la viabilidad económica, y en ese aspecto los seres humanos son sólo un recurso, que puede ser usado y excluido al servicio de los objetivos organizacionales (la solvencia y la rentabilidad).
130 pedro a. narvarte arregui referencia a alguna entidad tal como materia, energía, mente, conciencia, ideas..., o Dios. (Maturana, 1997, pp. 20-21) Sin lugar a dudas, la referencia que domina la trascendencia en el discurso de la administración de hoy es, “el mercado”.
Para recalcar el argumento, podemos agregar la idea fuerza, de imposición y de obligación, que hay detrás del uso de la objetividad trascendente, en la frase con que Maturana comienza la introducción del libro antes citado: “Cada vez que queremos convencer a alguien para que concuerde con nuestros deseos, y no podemos o no queremos usar la fuerza bruta, ofrecemos lo que llama mos un argumento objetivo o racional” (Maturana, 1997, p. 13). Sigue diciendo: “Hacemos esto bajo la pretensión implícita o explícita de que el otro no puede rechazar lo que nuestro argumento sostiene, porque su validez se funda en su referencia a la verdad” (Maturana, 1997, p. 13). La comprensión de las organizaciones como objetos del mundo, permite metodológicamente contar con un analista, quien en términos objetivos y racio nales describa y optimice esta. Este analista, actúa como un observador externo, quien es capaz de representar la organización, los límites con el entorno, su mer cado y, a partir de allí, definir el mejor modo para cumplir con los objetivos de la empresa (rentabilidad y solvencia). La Figura 1 expuesta antes, es su clara ilus tración. ¿Qué se esconde detrás de esta forma de presentar las organizaciones? A nuestro entender existen al menos tres aspectos que son dejados de lado y que tienen una importancia fundamental en el mundo de hoy al estudiar sistemas de actividad humana, ellos son: • La biología del observador. La orientación de este trabajo, a diferencia del enfoque tradicional planteado apunta a aceptar al observador que define la organización, como un ser humano que como ser vivo está determinado estructuralmente. Esta caracterización del observador está basada en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela sobre la biología del conocer y, en particular, sobre lo que los autores llaman la ontología del observador. Ellos plantean que: “Los seres vivos somos sistemas determi nados en su estructura y, como tales, todo lo que nos ocurre surge en no sotros como un cambio estructural determinado también en nosotros en cada instante según nuestra estructura de ese instante” (Maturana y Varela, 1995, pp. 24-25). Esto nos lleva a cuestionar la supuesta objetividad “trascendente” que el anterior enfoque pretende darle a las explicaciones y representaciones lle vadas a cabo por este observador. Las limitaciones cognoscitivas, impues tas por la propia biología del observador, hacen que sus modelos sean el resultado de aquellas distinciones que su propia historia de interacciones
• El observador como fundamento constitutivo de la organización. Por otro lado, además de las dimensiones biológicas establecidas, este observador no debe considerar sus modelos como representando la organización en un sentido objetivo o real, ya que el único modo por el cual tiene acceso a ella es por intermedio de las comunicaciones que desarrolle con los demás participantes adscritos o relacionados con la organización y/o con aquellas declaraciones que otros hagan sobre ella. De este modo, la forma por la cual este observador puede tener acceso a la organización es acoplándose estructuralmente con las personas participantes, compartiendo un medio particular, que tiene sentido para él sólo en el espacio lingüístico y emocio nal que le permite esta interacción. Entonces el observador sólo puede ob servar de la organización aquellas comunicaciones que el mismo distingue y que se dan entre la organización y el entorno que comparten —lo que se le devela—. Siguiendo esta idea, se puede inferir, que diferentes observadores con historias distintas, descubrirán obviamente organizaciones y estructu ras distintas para el mismo fenómeno enfocado. Como ejemplo, si llevamos a cabo la construcción de modelos de una empresa cooperativa, tomando como interlocutores a representantes de su Consejo Rector, obtendremos claras diferencias con las ideas concebidas por los representantes de los consejos sociales, los trabajadores de mano de obra directa eventuales, o los grupos políticos y sindicales —en todos aquellos aspectos que no hayan sido previamente discutidos y acordados entre ellos—.
131 aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones con el mundo y los demás seres humanos participantes en la organización, le Aceptarpermiten.loanterior obliga a utilizar un enfoque blando de sistemas para entender las organizaciones. Presenta al observador de la organización frente a un sistema de observadores que también lo examinan a él, y en cuyas declaraciones le presentan contenidos parciales, información oculta, e interpretaciones emocionalmente creadas según las propias aspiraciones, realizaciones y frustraciones que les son propias.
• La necesidad de referencias para el estudio. Los dos aspectos antes discutidos nos presentan las organizaciones en una situación ampliamente compleja y subjetiva; pero la vida es así6. Para poder hacer frente a esta complejidad del mundo organizacional y a la subjetividad propia de los seres humanos, con honestidad y sin miedo, es que el observador debe contar con distinciones o referencias que, como guía de aprendizaje, le permitan entender y consti tuir la organización que debe vivir.
6 “...y por favor no culpe a la teoría del sistema viable por hacer la vida tan compleja, porque la vida es así —pero en especial porque esta aproximación es de hecho un simplificador de detalles” (Beer en Wiley, 1985, p. 14, traducción libre).
La aproximación metodológica que proponemos se compone de siete esta dios o etapas que, si se llevan a cabo convenientemente, ayudarán al investigador en la comprensión y el aprendizaje de la organización, necesarios para conducir la intervención. El hecho que la metodología se presente en una secuencia de es tadios, no quiere decir, que la operatoria siga rigurosamente una etapa tras otra, ya que durante su aplicación será necesario efectuar múltiples ciclos, según la na turaleza y complejidad de la situación a estudiar8. Lo que resulte, como respuesta
3. Metodología sistémico-cibernética para el estudio de fenómenos organizacionales complejos
La aproximación metodológica propuesta, sigue claramente el patrón estable cido en la forma básica de la Metodología de Sistemas Blandos propuesta por Peter Checkland y colaboradores7, sin embargo, el énfasis está más focalizada al estudio e intervención en organizaciones complejas, que al estudio de situacio nes complejas en las organizaciones. Debido a esto, mostrará algunas variacio nes respecto a las metodologías —convencional y desarrollada— que plantea Checkland (1993) y Checkland y Scholes (1994) y Checkland y Poulter (2006), de modo tal de adecuar su operatoria al contexto de la investigación.
132 pedro a. narvarte arregui Para este artículo, tomando en cuenta la complejidad que representan, la biología cognitiva de los seres humanos, y la multidimensionalidad interpretati va que producen estos al representar las organizaciones humanas, proponemos una aproximación metodológica sistémica, que permita investigar e intervenir en ambientes de alta complejidad, en un contexto de efectividad organizacional.
La Figura 2 muestra una proposición metodológica la que llamaremos “Me todología Sistémico-Cibernética para el Estudio de Fenómenos Organizaciona les Complejos” y que corresponde a un aporte intelectual orientado a cooperar con los estudiosos y responsables por las organizaciones —cualquiera sean es tas—, en la comprensión y aprendizaje orientado a intervenirlas efectivamente. En principio, no existen restricciones en cuanto a la naturaleza de las organi zaciones estudiadas; ellas pueden ser, como ejemplos: un sector industrial, una corporación, una institución pública, un sindicato, una cooperativa, un complejo empresarial, una empresa productiva, o cualquier otra organización que reúna a personas en torno a una actividad con propósito común —implícito o explícito—.
7 La Metodología de Sistemas Blandos (Soft Systems Methodology en su nombre original en inglés) fue desarrollado Por Peter Checkland en diferentes libros y artículos. Destacan: Sys tems Thinking, Systems Practice, 1999; Soft Systems Methodology in Action, 1990; Infor mation, Systems and Information Systems, 1998; Learning for Action, 2006.
8 Von Bulow expresa al referirse a la SSM, “La SSM es una metodología que tiene como obje tivo introducir mejorías en áreas de interés social al activar entre la gente involucrada en la situación un ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin” (Von Bullow, 1989 citado por Checkland, y Scholes, 1994).)
3.1. Mundos lingüísticos
Figura 2: Metodología Sistémico- Cibernética para el Estudio de Fenómenos Organizacionales Complejos. Fuente: elaboración propia.
133 aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones final al operar con esta metodología9, dado lo dinámico del suceder de los sistemas de actividad humana, corresponderá a una suspensión en el tiempo —algo así como una fotografía— del proceso de aprendizaje. Este proceso metodológico de carácter iterativo, podría extenderse tanto tiempo como dure la preocupación por parte del investigador de seguir estudiando el problema organizacional enfocado.
Las siete etapas de la metodología se sitúan en dos dimensiones o “mundos” lingüísticos distintos. Las etapas 1, 2, 5, 6 y 7, de la Figura 2 son actividades en lo que llamaremos “el mundo real”, involucrando necesariamente a las per sonas que se encuentran en el entorno de la situación problema. El lenguaje mediante el cual se establecen estas etapas, será el que corrientemente es usado para las comunicaciones entre quienes participan directa o indirectamente de 9 Al hablar de un resultado del trabajo, quisiéramos dejar en claro que ello corresponde a una suspensión arbitraria del trabajo en el tiempo, y no a la culminación de algo que tenga un final obligado.
134 pedro a. narvarte arregui la organización. Una importante característica de este “mundo real”, dado que hablamos de organizaciones compuestas por seres humanos, es que difícilmente será manipulable por el investigador, a diferencia del mundo que crea un cien tífico en su laboratorio10 Las etapas 3 y 4, en la Figura 2, se desarrollan en lo que llamaremos “el Mundo del pensamiento de sistemas”. Las actividades que se llevan a cabo en este otro mundo lingüístico pretenden producir “pensamientos del mundo real en términos de sistemas”, lo que puede o no incluir algunos aspectos de la situa ción problema, dependiendo de las circunstancias del estudio. El lenguaje característico en los estadios 3 y 4, será el lenguaje de sistemas, debido a esto, en estas dos etapas la complejidad del mundo real será descifrada y entendida como resultado de la abstracción de las situaciones de ese mundo a un lenguaje de alto nivel; el metalenguaje de los sistemas. Como se expresó, la aproximación metodología consta de 7 etapas, las que reúnen acciones —en los dos mundos lingüísticos postulados- y apoyos me todológicos que permiten intervenir. A continuación, será útil examinar la se cuencia de etapas y luego presentar los apoyos metodológicos.
3.2. Etapas de la metodología A continuación, desarrollaremos la secuencia de etapas que establece el ciclo metodológico, sin poner especial acento en aquellos apoyos conceptuales y me todológicos que enriquecen el desarrollo de la etapa 3, ya que estos los tratare mos posteriormente con mayor detalle. Las etapas a llevar a cabo son: Etapa 1. Problemática organizacional identificada La etapa uno corresponde principalmente a una actitud por parte del inves tigador en su relación con la organización, y consiste en hacerse cargo de la necesidad de estudiarla y/o intervenirla. Esa actitud provoca en el investigador el desapego de la actualidad organizacional que se vive, en una actitud reflexiva. Significa hacerse responsable por la organización y sus problemáticas, además de entender la necesidad de actuar. Rodriguez Ulloa (1994), se refiere a esta etapa, diciendo: Se trata de la primera impresión de la situación- problema, siendo ésta, como se ha dicho, aquella porción de la realidad social en la que existe un conjunto de “pro blemas”. En esta etapa se observan acontecimientos que suceden en ella, aunque no se tenga una idea clara de las interrelaciones en que se traban los elementos que 10 “Mundo real es aquel no manipulable. El “mundo” que crea un científico en su laboratorio para facilitar el planteamiento y la solución de los problemas que enfrenta es un mundo manipulable” (Rodríguez Ulloa, 1994, p. 81).
Etapa 2. Problemática organizacional expresada En la etapa 2 se hace un intento por expresar lo más elaboradamente que se pueda, “no el problema”, sino la situación organizacional en la cual se percibe la existencia de una problemática. Se pretende poder contar con una clara apre ciación, lo más completa posible —dentro de las restricciones de información con que se cuente—, de la problemática estudiada y de su deriva histórica. Al respecto Checkland y Scholes expresan: La situación misma, al ser parte de asuntos humanos, será producto de una histo ria particular, una historia de la cual siempre habrá más de un informe. Siempre será esencial el aprender y reflexionar sobre esta historia, si lo que queremos es aprender del fracaso relativo de la ciencia de la administración clásica, ya que éste es atribuible con seguridad al intento de la misma por ser ahistórica. (1994, p. 45) El trabajo en estas etapas se debe llevar a cabo estudiando la bibliografía relacionada con la organización enfocada, y conversando11 con los principales participantes de la situación. Se debe poner atención tanto a aquellos aspectos lógicos —estructura, procesos, reglas, etc.— como a aquellos de carácter inter pretativo y que identifiquen rasgos culturales -roles, normas, valores (persona les y compartidos) y juegos de poder. Puede ser de gran ayuda, para completar esta etapa, considerar la identifi cación de dos tipos de sistemas: un sistema contenedor de problemas (SCP) y un sistema solucionador de problemas (SSP). Un SCP, en palabras de Rodríguez Ulloa: Es aquella porción de la realidad conformada por lo que se ha definido por sistema y el entorno que lo circunda, donde existen personas que conforman grupos cultu rales y que adoptan el papel de “vivir los problemas” de esa realidad. Pero así como son personas que viven los problemas de esa realidad, también son personas que poseen aspiraciones y visiones determinadas sobre los procesos de transformación a llevar a cabo en el sistema contenedor del problema. (1994, p. 78)
135 aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones la conforman. En esta etapa se debe empezar a delimitar el sistema a cuyo estudio nos abocamos, así como a definir el entorno del mismo. (p. 87) Este estadio, por lo general, se desencadena mediante eventos y situaciones que quiebran la armonía del investigador en su relación con la organización.
11 El conversar, según Maturana, dice relación con el convivir en el lenguaje -convivir en coor dinaciones de coordinaciones de acciones y emociones-, (1993, p. 21). Desde este punto de vista, cualquier medio de comunicación de ideas, que permita coordinar acciones y emocio nes, podría ser un modo efectivo de conversación (entrevistas, charlas informales, encues tas, etc.).
Esto involucra modelar dos aspectos distinguibles pero complementarios para intervenir efectivamente la organización. Ellos tienen que ver con la ló gica de la problemática y con su cultura. Por lo tanto, requerimos obtener dos dimensiones de cada modelo: una dimensión lógica —3 (a)—, que establece los mecanismos formales para la viabilidad organizacional, permitiendo así orien tar posteriormente la discusión por aquellos cambios deseables sistémicamente; y, complementariamente a este, la dimensión cultural —3 (b)—, que permiti rá trabajar la factibilidad de la implementación de los cambios que la lógica establezca.Estassubetapas —3 (a) y 3 (b)— se nutren de teorías, modelos y métodos que desde la sistémica apoyan el desarrollo lógico y cultural en el proceso de modelar. Estos corresponden a: el modelo del sistema viable —3(a).1—, el mé todo de intervención organizacional —3 (a).2—, el análisis del sistema social —3 (b).1— y el análisis del sistema político —3 (b).2—, los que serán expuestos más adelante, a fin de no perder la secuencia lógica de la metodología.
136 pedro a. narvarte arregui Para definir el SSP, Rodríguez Ulloa expresa que: EL SSP está conformado por aquellas personas que tienen vocación de “soluciona dores” y que han tomado la decisión de “solucionar” los problemas existentes en el SCP. Es el sistema que, recogiendo las querencias y aspiraciones del SCP, propone “soluciones” a ser implantadas en el SCP. (1994, pp.78-79) Rodríguez Ulloa termina explicando los conceptos de SCP y SSP, expresan do la relación, muchas veces dicotómica, entre estos dos sistemas de observado res, de la siguiente manera: Ocurre, sin embargo, que en muchas ocasiones los procesos de transformación12 recomendados por el SSP generan “soluciones” que en vez de aliviar la situación existente en el SCP la empeoran, originando situaciones de mayor conflicto y ten sión en dicho sistema. Dichas “soluciones” suelen mejorar la situación de los invo lucrados en el SSP, mas no la de los SCP. (1994, p. 79) Etapa 3. Modelación de la organización La etapa 3 consiste en modelar consensualmente alguna(s) percepción(es) ins crita(s) como sistema(s) que se supone que es (son) relevante(s) para el pro blema propuesto. El objeto es tener cuidadosamente explícitos los modelos de algún(os) sistema(s) que será(n) posteriormente visto(s) como relevante(s) para mejorar la situación problemática. Pero es fundamental trabajar la forma para que ellos converjan en un acuerdo de gobernabilidad organizacional.
12 Un proceso de transformación, según Rodríguez Ulloa, “es aquel que permite a un sistema pasar de una situación S1 a una situación S2, donde S2 puede ser mejor o peor que la situa ción inicial S1” (1994, pág. 79).
Como dicen Checkland y Scholes: “Los modelos son únicamente medios para un fin” (1994, p. 59), por lo tanto, los modelos generados en la etapa tres sólo tendrán valor en la medida que sean capaces de provocar un debate entre los involucrados con la organización, para que contrasten los modelos con la percepción que ellos tienen acerca de los hechos. Ellos agregan: Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a preguntarse acerca del mundo real; la respuesta a dichas interrogaciones da inicio al debate, que podría conducirse de la manera que parezca adecuada a la situación particular. Esto po dría llevarlo a cabo un grupo de gente congregada en un lugar, en cierto momento, para tener una discusión, o podría llevarse a cabo en entrevistas de uno- a- uno o diálogos dispersos a lo largo del período. Es imposible generalizar. (Checkland y Scholes, 1994, p.60) Como establecen Checkland y Scholes, el propósito de esta comparación es generar un debate con las personas involucradas en la situación problema, las que en la etapa 6 definirán posibles cambios que simultáneamente cumplan con
137 aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones Por otro lado, todo el proceso de modelación de la organización está cons tantemente enriquecido por el aprendizaje que se haga de experiencias exitosas que tengan relación con el estudio —3.1—. Cabe hacer notar que esto no sig nifica la importación de modelos, sino que sólo el aprendizaje que el flujo de eventos e ideas de las experiencias complementarias produzcan en la lógica y en la cultura de la organización. Etapa 4. Aplicación de la recursividad estructural en algún(os) subsistema(s) relevante(s) en la organización estudiada Cualquier modelización sistémica que se lleve a cabo deberá contar con la pro piedad recursiva, es decir, que todo sistema estudiado contendrá y estará a su vez contenido, en otros sistemas, lo que permite la profundización particular o iterativa de aquellos subsistemas que enriquezcan la intervención metodo lógica. Para ello, habrá que seleccionar aquellos subsistemas que enriquezcan o complementen el estudio y volver a la etapa 2, para continuar con la meto dología. La operatoria y el significado de la modelización recursiva quedarán claramente expuestas cuando desarrollemos el punto 3.3 B. Etapa 5. Comparación de los modelos con la situación expresada Los modelos generados en 3, ya sea como resultado de la secuencia seguida luego de la etapa 2, o como producto de la iteración no recursiva de la etapa 4, son en la etapa 5 “llevados al mundo real” y confrontados con las percepciones de los miembros de la organización. En esta etapa es donde se puede percatar que tan acertado o distorsionado está el planteamiento y posterior desarrollo de la situación investigada.
138 pedro a. narvarte arregui dos criterios: que sean deseables, y, al mismo tiempo factible, dadas las actitudes predominantes y las estructuras de poder. Etapa 6. Identificación de los cambios organizacionales Esta es una etapa en la que se despliegan las alternativas de solución y se definen los compromisos para su acción. Es acá donde el abanico de soluciones se trans forma en proyectos, de modo que quienes están en posición política de producir cambio, adquieran la responsabilidad para llevarlos a cabo, cuidando siempre de conseguir las mejores condiciones económicas, pero preservando el cuidado a la gente y al medio ambiente. Los cambios a implementar, deben cumplir con dos requisitos esenciales: uno busca satisfacer la deseabilidad sistémica, y el otro la factibilidad cultural. El primero da respuesta a la lógica de la situación y el segundo a las implica ciones de carácter cultural. Descuidar cualquiera de estos requisitos producirá cambios insatisfactorios. Etapa 7. Implementación de los cambios La etapa 7 involucra tomar una acción basada en lo aprendido en la etapa 6, de modo de mejorar la situación problema. Esto de hecho suele definir un “nuevo problema” o la convicción de que aún no existe satisfacción en las soluciones. Esto puede ser (o volver a ser) abordado con la ayuda de la metodología, en una nueva iteración del proceso de investigación-acción.
3.3. Herramientas de apoyo para el modelamiento (etapa 3) Tal como se observa en la Figura 2, en la metodología de la etapa 3 es apoyada por varias aproximaciones teóricas y por otras experiencias relacionadas al fe nómeno en estudio. A continuación, presentaremos con mayor detalle en qué consisten estos soportes conceptuales: 3.3.1. Conocer y aprender de experiencias exitosas relacionadas al estudio (herramienta de apoyo 3.1. en la metodología) El modelar la organización involucra abrir la mente y aprender de las expe riencias exitosas que puedan darnos luces para intervenir la organización bajo enfoque. Por lo tanto, nos obliga a involucrarnos, como observadores sistémi cos, y documentarnos del flujo de eventos e ideas que se mueven alrededor de experiencias relacionadas. Para llevar a cabo este estudio debemos contar con el conocimiento y aprendizaje reunido por alguna experiencia exitosa en el ámbi to organizacional, cuyo ejemplo nos permita una referencia comparativa en la investigación.
Para la modelación, haremos uso de dos apoyos metodológicos: el Modelo del Sistema Viable (MSV) y el Método VIPLAN —o Método de Intervención Organizacional (MIO)—. 3.3.2.1. Apoyo 3(a).1. En la metodología. El Modelo del Sistema Viable Para llevar a cabo esta etapa, postulamos apoyarnos en un modelo referen cial teórico que entregue las bases o códigos de modelamiento organizacional.
139 aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones Es importante, para aprovechar en su máxima expresión esta actividad, considerar además de los aspectos lógicos o formales de la situación, aquellos que involucran a su cultura organizacional.
• Considera para el estudio de la organización, una discusión respecto a la realización de la Identidad Organizacional, cómo aquello a ser cuidado.
El valor agregado que este modelo nos aportará en el estudio, consiste en que:
• Establece un lenguaje y una plataforma de debate para dirigir el cambio.
Este modelo estructural seleccionado se refiere al “Modelo del Sistema Viable” (MSV).ElModelo del Sistema Viable fue definido por Stafford Beer (1981, 1985) y representa la culminación de un trabajo que involucra la participación directa e indirecta de muchos autores de la sistémica y la cibernética. Este modelo ha sido posteriormente revisado, entre otros por Raúl Espejo (1992, 1996, 2011) y Pedro Narvarte (1995, 2002). Fue escogido ya que representa una serie de ventajas con respecto a los modelos funcionales jerárquicos generalmente usados —el orga nigrama, los modelos de Mintzberg, Simon, Anthony, por nombrar algunos—.
• Como guía referencial, permite abordar estructuradamente la complejidad organizacional en su globalidad.
3.3.2. Apoyos conceptuales para la Modelización de la Organización como un Sistema Viable (3 (a)) En la etapa 3, cuando decimos que vamos a modelar la organización en estu dio como un sistema viable, estamos proponiendo una metáfora. Esta metáfora establece que las organizaciones humanas son como entidades vivas, con un sistema nervioso que actúa como regulador o conservador de su viabilidad. Para ello debemos enfrascarnos en el estudio por la lógica de su viabilidad. En este sentido, modelaremos las organizaciones humanas como sistemas recursivos cuidando por su viabilidad, es decir, sistemas viables contenidos y contenedores de sistemas viables.
• Rompe con el esquema rígido y jerárquico de entenderse en las organiza ciones, promoviendo la flexibilidad estructural.
El MSV fue diseñado por Stafford Beer y representa la culminación de un trabajo que involucra la participación directa e indirecta de muchos autores de la sistémica, quienes, desde disciplinas tales como: la neurofisiología, la cibernética, la neurocibernética y otras teorías de sistemas han entregado su aporte (Beer, 1985; Espejo, Schuhmann, Schwaninger et al., 1996; Espejo, 2003; Espejo y Re yes, 2011; Narvarte, 2002). Representa un modo de entendimiento de las orga nizaciones humanas distinto al de la administración tradicional, caracterizado por modelos jerárquicos y reduccionistas. Este modelo fue creado por S. Beer con el propósito de entregar una alter nativa científica real para el estudio de organizaciones de actividad humana, bajo la premisa de cumplir con la condición de sostener su viabilidad como únicoElrequisito.MSVesrecursivo. Esto significa que los sistemas viables —o autónomos— deben estar en sí compuestos por sistemas viables —o autónomos—, cada uno preocupado por su propio desarrollo.
• Permite relacionar la orgánica global de la organización, con los requeri mientos de comunicación e información.
Consecuentemente a la condición de organización recursiva del MSV, se define este despliegue de complejidad, como sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos. Así los responsables de la administración, a cada nivel, definen sus políticas a través de las tareas a implementar —actividades prima rias— en forma autónoma, pero cohesionados estructuralmente (ver Figura 3).
• Propone un mecanismo de aprendizaje que, mediante una sinapsis entre los futuros proyectos y los que hoy son el producto del quehacer de la or ganización, permiten mantenerla viable. Esto se conoce como Adaptación.
140 pedro a. narvarte arregui
• Ayuda a diseñar mecanismos de gestión que aseguren que los productos y métodos de trabajo, sigan las políticas y estándares definidos, respetando la autonomía estructuralmente desplegada de todas las unidades productivas —como ejemplo: la empresa, sus divisiones, los talleres y sus trabajadores—.
2. Subsistema 2. Función de Coordinación. La función de coordinación filtra la variedad divisional haciendo que la tarea de quienes representan la función de cohesión sea más aliviada. Esta función es diseñada de modo que permita lenguajes y protocolos de comunicación y con versaciones entre las actividades primarias de un mismo nivel recursivo, para que cuiden la consolidación y cohesión del sistema viable en la realización de sus tareas.
141 aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones
Para cada actividad viable identificada en el mapa recursivo, existen 5 subsis temas o funciones:
3. Subsistema 3. Función de Cohesión, la que incluye dentro de sí al sistema 3* que corresponde al Monitoreo. Esta función es la encargada de velar por lo interno y ahora, proporcionando la sinergia entre las actividades primarias del sistema. Solamente, y por excepción, cuando las actividades primarias no pueden llegar a acuerdo, el control por par te de la función de cohesión debe ser ejercido.
Figura 3: despliegue de la Complejidad de las Tareas Primarias. Fuente: Espejo y Reyes (2011, p. 96).
1. Subsistema 1. Función Implementación. Corresponde al quehacer de la organización materializado en las actividades primarias representadas por la recursividad estructural.
5. Subsistema 5. Función Política. La función política es normativa y da clausura al sistema viable, cuidando la integridad e identidad organizacional del sistema.
Estos subsistemas o funciones descritos anteriormente e ilustrados en la Figura 4, representan los cinco criterios esenciales —planteados por S. Beer— que se deben tener en cuenta frente a cualquier conversación por el diseño del sistema autónomo que se quiera hacer viable.
Figura 4. Modelo del sistema viable. Fuente: elaboración propia. En la actualidad se están realizando importantes trabajos para su rein terpretación como una base epistemológica poderosa en la intervención de organizaciones13.13Asílodemuestran
142 pedro a. narvarte arregui 4. Subsistema 4. Función Inteligencia. La función inteligencia se preocupa de lo externo y después y es el fundamento para la adaptación de la organización.
los diversos trabajos, llevados a cabo por diferentes grupos de investiga dores en todo el mundo, liderado por el profesor Raúl Espejo, Head of Centre for Systems Research, en la Lincoln School of Management, en el Reino Unido.
143
aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones 3.3.2.2. Apoyo 3(a).2 en la metodología. Método VIPLAN
Complementariamente al Modelo del Sistema Viable, y como un protocolo a seguir sistemáticamente en la interpretación cibernética del fenómeno organi zacional en estudio, se hace uso del “Método para el Estudio de Organizaciones”, también llamado “Método VIPLAN”, el que fue propuesto por R. Espejo y cola boradores y revisado por el autor para los efectos de este artículo.
• Es sistémico, porque permite dar cuenta de la complejidad humana, cultu ral, tecnológica y económico-financiera de la organización como un todo. El método para el estudio de organizaciones VIPLAN14, contemplando los siguientes pasos:
• Recursividad estructural.
• Mecanismos estructurales para la regulación del SCCh —capacidad de adaptación y cohesión organizacional sectorial—.
Las razones que justifican la selección de VIPLAN son:
3.3.3. Apoyos conceptuales para la modelización de la organización como una cultura
• Estudio de la identidad organizacional.
• Grado de centralización/ descentralización que caracteriza la regulación de la Organización.
Previo a especificar los apoyos a la modelización de la organización como una cultura, conviene hacer un paréntesis para introducir lo que podemos entender como una cultura y/o una cultura organizacional, como también, para explicar el por qué preocuparnos de estudiarla. Para comprender lo que es cultura y cultura organizacional, expondremos definiciones propuestas por algunos autores: 14 El Viplan fue desarrollado por Espejo y está disponible en diversa literatura.
VIPLAN nace del aprendizaje logrado en la aplicación reiterada del Modelo del Sistema Viable, al intervenir múltiples organizaciones, tales como: gobier nos, municipalidades, la banca, centros de salud, universidades, empresas glo bales, medianas y pequeñas.
• Es sistemático en el sentido que entrega una secuencia de etapas que el analista y/o los integrantes de la organización deben seguir para producir el aprendizaje que cuide la viabilidad organizacional.
• La coherencia que tiene con el Modelo del Sistema Viable, ya que este mé todo nace como consecuencia de la aplicación reiterada del modelo en or ganizaciones existentes.
144 pedro a. narvarte arregui Humberto Maturana, desde la Biología del Conocer, al responder la pregun ta por lo que “es” cultura, expresa: Yo mantengo que aquello que connotamos en la vida cotidiana cuando hablamos de cultura o de asuntos culturales, es una red cerrada de conversaciones que cons tituye y define una manera de convivir humano como una red de coordinaciones de emociones y acciones que se realiza como una configuración particular de en trelazamiento del actuar y el emocionar de la gente que vive esa cultura. Como tal, una cultura es constitutivamente un sistema conservador cerrado, que genera a sus miembros en la medida en que estos la realizan a través de su participación en las conversaciones que la constituyen y definen. Se sigue de esto también, que ningu na acción particular, y que ninguna emoción particular, define una cultura, porque una cultura como red de conversaciones es una configuración de coordinaciones de acciones y emociones. (Maturana, 1993, p. 22) Luego, refiriéndose al surgimiento y cambio en una cultura, dice que: Una cultura surge cuando una comunidad humana comienza a conservar genera ción tras generación una nueva red de coordinaciones de coordinaciones de accio nes y emociones como su manera propia de vivir, y desaparece o cambia cuando la red de conversaciones que la constituye deja de conservarse. (Maturana, 1993, p. Para23)Edgar Schein, uno de los primeros en introducir el concepto de “cultu ra organizacional”, esta se define según la siguiente expresión: Un patrón de presunciones básicas, inventadas por un grupo determinado, como aprendizaje para resolver problemas de adaptación externa y de integración in terna, que han operado razonablemente bien para considerarlas válidas; de este modo, ser considerada por los nuevos miembros como la manera correcta de per cibir, pensar y sentir en relación a esos problemas. (Schein, 1984, p. 3, traducción Segúnlibre)
Rodríguez Mansilla, intentando una definición desde la teoría de N. Luhmann, establece la siguiente aproximación: Dada nuestra conceptualización de la organización como un sistema autopoiéti co15 de decisiones, definiremos cultura organizacional como el conjunto de pre misas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Estas premisas 15 Autopoiésis es un concepto desarrollado por H. Maturana, y está enfocado a explicar el origen de lo vivo. Los sistemas autopoiéticos son sistemas determinados estructuralmente y que están constituidos por una red de producción de componentes que produce con su operar los componentes que la componen.
2. La cultura es difícil de modificar, porque involucra el cambio en las perso nas y, a su vez, en las relaciones entre las personas adscritas a una comuni dad. Por lo tanto, el cambio de cultura no se logra solamente cambiando a los individuos, sino que deben modificarse las interrelaciones entre ellos.
4. Un cambio en la cultura significa necesariamente un cambio en la Lacomunidad.segundacuestión a considerar es el por qué preocuparnos de la cultura al estudiar organizaciones o, en otras palabras, cual es papel que la cultura juega en la investigación organizacional. Esta inquietud, puede ser respondida en pa labras de Darío Rodríguez Mansilla, según: El tema de la cultura es una perspectiva para observar más profundamente la or ganización, para entenderla en forma holística, para comprender la importancia de los símbolos, para —por fin— entender la relación entre la organización y su entorno, para entender que la relación del hombre con su ambiente social y mate rial se encuentra definida por los mismos seres humanos y que en esta definición, se abren y se cierran posibilidades. (1995, p. 155)
1. La cultura no es algo invariante. La cultura puede cambiar.
145 aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones aparecen como indecidibles e indecididas, es decir, como que ellas mismas no fueran producto de decisión. En ese sentido, las premisas que constituyen la cultu ra organizacional no parecen ser fáciles de cambiar intencionalmente, ni se tiene conciencia clara de su cambio en el tiempo. Sin embargo, estas premisas varían según la organización va derivando en acoplamiento estructural con su entorno.
3. La cultura es difícil percibirla en el convivir con la comunidad. Sólo se vi sualiza desde una intervención externa.
(Rodríguez Mansilla, 1995, p.155) Checkland y Scholes, desde el pensamiento de sistemas blandos, y refirién dose a la indagación cultural, plantean que: Si lo que queremos es intervenir en los asuntos humanos y luchar cuerpo a cuerpo con toda la complejidad de éstos, sería mejor que tuviésemos disponibles algunas maneras para indagar dentro de los “sistemas” de mitos y significados que consti tuyen lo que queremos decir con “una Cultura”. (1994, p. 62) No viene al caso casarnos con alguna definición. Pero, más allá de cuál de ellas adoptásemos, es posible inferir algunas características a tener en cuenta en el momento de estudiar y diseñar organizaciones en un contexto cultural. Algunas de estas características son:
16 El concepto “papel” corresponde a la traducción castellana hecha por Noriega Editores de la palabra “role” en inglés.
146 pedro a. narvarte arregui Para complementar lo dicho por Rodríguez Mansilla, en el sentido de la dicotomía entre la lógica de la situación organizacional y su cultura, Checkland y Scholes establecen: De que aunque los hechos y la lógica sean parte de los asuntos humanos, la sensa ción de ellos, su textura sentida, deriva igualmente (o más) de los mitos y signifi cados que los seres humanos atribuyen a sus enredos profesionales (y personales) con sus semejantes. (1994, p. 61) Cerrado este paréntesis que nos introduce al concepto de la cultura y/o cul tura organizacional, podemos reenfocar nuestra atención en los apoyos para la modelización organizacional. Ellos son: 3.3.3.1. Apoyo 3(b).1 en la metodología. Análisis del Sistema Social Checkland y Scholes no entregan una definición para explicar lo que se puede entender por un sistema social, sin embargo, establecen aquellos componentes que deben estar presentes en el estudio del “sistema social”. Al respecto señalan “El modelo en cuestión asume que un “sistema social” lo constituye una interac ción continuamente en cambio entre tres elementos: papeles, normas y valor” (Checkland y Scholes, 1994, p. 66) Para explicar el significado de “papel”16 (a nuestro entender mejor traduc ción sería “rol”), Checkland y Scholes establecen que: Se quiere dar a entender una posición social que la gente en la situación problema identifica como significativa. Tal posición podría estar definida institucionalmente (maestro de salón de clases”, “capitán de equipo”, “dependiente de tienda”) o podría estar definida de acuerdo con el comportamiento (“bromista consumando”, “recolec tor de nueces”, “ciudadano sólido”). (1994, p. 66). Respecto a “norma”, los autores establecen que se refiere al comportamiento esperado para un “rol” (papel) determinado. El desempeño “real” en un “rol”, será juzgado en función de los valores, los que corresponden a las creencias de lo que es humanamente un buen o mal desempeño de quienes ostentan dicho rol. Antes de dar paso al punto siguiente, cabe hacer un par de consideraciones acerca del “sistema social”: • Cada uno de los componentes del “sistema social”, define y en sí lo definen los otros dos. Rol, norma y valor son un todo.
Un concepto que utilizan Checkland y Scholes, para estudiar el “sistema político”, dice relación con lo que llaman los “utensilios del poder”. Refiriéndose a ellos los autores expresan lo siguiente: Durante los cinco años anteriores muchísimos “utensilios” de poder se han observa do en situaciones diferentes. Los ejemplos incluyen: autoridad formal (basada en el rol), autoridad intelectual, carisma personal, reputación externa, acceso autorizado (o carencia de acceso) a información importante, membresía a varios comités o gru pos menos formales, la autoridad para escribir las minutas de las juntas, etcétera.
147 aproximación teórico-metodológica para el estudio y diseño de organizaciones
(Checkland y Scholes, 1994, p. 68) 4. Conclusión Este artículo no pretende cerrar la reflexión acerca de lo que puede ser una intervención sistémico-cibernética en organizaciones, más bien abre las posibi lidades de interiorizarse en un trabajo de construcción metodológica que lleva más de una década de desarrollo mediante investigación acción.
Como tal, es endémica la política en los asuntos humanos, y habrá pocos actos con propósito definido que no tengan una dimensión política. (Checkland y Scholes, 1994, p. 68) ¿Cómo se expresa el poder? La respuesta a esta pregunta es la clave en el estudio del “sistema político”. Por tanto, la búsqueda de aquellos mecanismos por los cuales el poder se ejerce y el cómo operan en la realidad, serán objetivos prioritarios de la investigación política de la situación bajo estudio.
• Este sistema social no emergerá de las respuestas a preguntas directas he chas a quienes están inmersos en la situación, ellas deberán ser inferidas por el investigador. Este modelo es aplicable a situaciones en las que se acepte que la represen tación del “sistema social” no es estático, ni jamás estará completo.
El análisis del sistema político acepta que cualquier organización humana tiene una dimensión política. Para Checkland y Scholes, la política dice relación con el acomodar los diferentes intereses, lo que conduce directamente al dominio del poder. Al respecto, estos autores expresan: Así que la política se asume que es una actividad relacionada con el poder que se interesa en la administración de las relaciones entre los diferentes intereses.
3.3.3.2. Apoyo 3(b).2. en la metodología. Análisis del Sistema Político
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148 pedro a. narvarte arregui Hasta este punto hemos presentado la metodología y someramente sus principales herramientas para la intervención. Pretendemos dejar un conjunto de ideas para que quien elija ingresar a este mundo de intervención organiza cional cuente con un conjunto de reflexiones ordenadas para que inicie sus pri meros pasos en la investigación acción de frente a las organizaciones humanas que les toque vivir. Que el resto sea un continuo descubrir y por supuesto crear.
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1. Introducción El objetivo de este documento es hacer una revisión de los trabajos más signifi cativos de la literatura que hablan sobre la generación y transferencia del cono cimiento, analizando estudios conceptuales y empíricos. Para este propósito, se describirán y analizarán los modelos de la organización adhocrática, modelos hipertexto, trébol e hipertrébol. Partiendo del hecho de que la estructura organizativa es la base de la estra tegia (Rodríguez Antón, 2001), en el presente trabajo se va a profundizar en el análisis de cómo las estructuras organizativas aprenden y cómo, posteriormen te, utilizan lo aprendido. En este sentido, a continuación vamos a hacer una bre ve revisión de los trabajos más significativos de la literatura, que han abordado la generación y transferencia del conocimiento.
2. Generación del conocimiento: estudios conceptuales En sus inicios, el trabajo conceptual sobre la gestión del conocimiento se centra ba en la creación de diferentes tipos de conocimiento Nonaka y Takeuchi (1995) en concreto en conocimiento tácito o explícito. Basándose en este modelo e incorporando la teoría evolucionista, Kogut y Zander (1992) desarrollaron una teoría basada en el conocimiento de la empresa. Esta se centra en la naturaleza del contexto de esta, como la creadora y la que transfiere el conocimiento en la misma. Argumentan que “el conocimiento de la empresa reside en los re cursos humanos coordinados y que las empresas son comunidades sociales, en las cuales las acciones individuales están ligadas a un conjunto de principios organizativos” (Kogut y Zander, 1992, p. 383). Para Stacey (1996) una de las ca racterísticas más importantes de las organizaciones es la capacidad de aprender, y más aún, para Kogut y Zander (1992) “las empresas no son solamente almace nes de conocimiento, sino que tienen la capacidad de aprender y adquirir nuevo conocimiento. Esta habilidad para adquirir y aprender nuevo conocimiento ha sido denominada capacidad combinatoria (combinative capability) de la empre sa” (pp. 391-392).
Dr. Jaime A. Soto Muñoz
Gestión del conocimiento en las estructuras organizativas
151 gestión del conocimiento en las estructuras organizativas
152 jaime a. soto muñoz
En este sentido, las empresas cuentan con un stock de conocimientos que van a ser producidos y reproducidos en un marco social. Por tanto, las empre sas son entidades sociales e históricas, portadoras de conocimientos tácitos y de carácter social que se forman y desarrollan teniendo en cuenta los pasos o caminos que anteriormente han seguido en su desarrollo. Es decir, las empresas son organizaciones sociales especializadas en la creación y transformación de conocimientos.
En este sentido es trascendente: Para poder construir tecnologías efectivas que permitan la gestión del conoci miento, es necesario comprender como los individuos, grupos y organizaciones lo utilizan… El reconocimiento del conocimiento y el capital intelectual como crea dores de valor han establecido una nueva gama de conceptos que apuntan a las teorías y prácticas de la Dirección. (Ross y Von Krogh, 1996, pp. 333-337) En la última década han sido muchos los trabajos que han pretendido ana lizar los procesos de creación de conocimiento Nonaka (1991); Kogut y Zan der (1992); Hedlund (1994); Nonaka y Takeuchi (1995); Crossan, Lane y White (1999); Sanchez (2001); Bueno (2002); Zollo y Winter (2002). Un punto de partida puede ser considerado los estudios realizados por Ar thur, Ermoliev y Kaniovski (1985), quienes desarrollaron un modelo, en el cual se señalaGranque:parte del aprendizaje puede ser visto como una competencia dinámica entre diferentes hipótesis, o creencias o acciones (...) esta competencia con reforzamien to ocurre a un alto nivel en problemas de decisión cuando los agentes escogen repetidamente entre alternativas de acción, cuyas consecuencias son de alguna manera aleatorias. (pp. 61-71) Esto explica la adquisición de conocimiento sólo desde una perspectiva epistemológica.Eneltrabajo de Kogut y Zander (1992) ya puede apreciarse la relación exis tente entre las dos perspectivas que se pueden asumir para el análisis del conoci miento. Por una parte, puede observarse una perspectiva estática, de fondos de conocimiento o de capital intelectual, cuando se determinan los conocimientos (“información y saber hacer”, según estos autores) que son responsables de las ventas de la empresa en los mercados actuales, y cuando se analiza qué cono cimientos pueden constituir oportunidades tecnológicas y organizativas, que deriven en oportunidades de mercado futuras.
Kogut y Zander (1992) respetan también la llamada “dimensión epistemo lógica del conocimiento” Polanyi (1966) cuando hablan de “información” y “sa ber hacer”, ya que definen estos términos de manera muy cercana a lo que se conoce por conocimiento explícito y conocimiento tácito, respectivamente. Así
El primer trabajo que intenta abordar de manera simultánea la dimensión epistemológica y la ontológica es el de Hedlund (1994), donde explica la interac ción entre el carácter tácito del conocimiento y las distintas entidades creado ras de conocimiento. La reflexión se compone de articulación e internalización, procesos similares a la externalización e internalización del SECI, y representa los cambios de naturaleza epistemológica que puede sufrir el conocimiento. El diálogo, compuesto por la extensión y apropiación, plasma los procesos de am plificación y realimentación organizativa, permitiendo el análisis de los cambios en el carácter ontológico del conocimiento. El modelo de Hedlund (1994) repre senta avances radicales en el estudio del proceso que Nonaka y Takeuchi (1995) denominaban “amplificación organizativa”. No obstante, este trabajo deja pen diente una cuestión de gran relevancia: ¿existe algún proceso que permita que el conocimiento sufra cambios ontológicos y epistemológicos al mismo tiempo? Crossan, Lane y White (1999) mencionan en sus premisas básicas que el apren dizaje se realiza en múltiples niveles, los cuales se relacionan mediante una serie
El tratamiento que realizan Nonaka y Takeuchi (1995) en el modelo SECI supone la consideración de todas las posibles combinaciones de creación de conocimiento, que pueden tener lugar de acuerdo a la distinción entre tácito y explícito. Este modelo realiza un análisis completo de la creación de conoci miento, de acuerdo a la dimensión epistemológica del mismo. Sin embargo, no resuelve el aspecto ontológico del proceso de aprendizaje. Aunque los japoneses mencionan los distintos niveles ontológicos, distinguiendo entre conocimiento individual, grupal, organizativo e interorganizativo, se limitan a indicar que el flujo de conocimiento que se produce de unos niveles a otros se conduce me diante un proceso de “amplificación organizativa”, que junto a los cuatro pro cesos epistemológicos básicos del SECI forman la “espiral del conocimiento”, que debe desarrollar toda empresa creadora de conocimiento. No se especifica cómo se produce esta espiral de amplificación organizativa basada en el modelo SECI que, por su propia definición, parecería más acertado calificar de “ciclo de creación de conocimiento”, ya que se realimenta a sí mismo, pero que no puede crecer de manera espiroidal a no ser que tomemos en consideración la dimensión ontológica del conocimiento, como Pierre Levy (1994) dice: “Sólo somos inteligentes colectivamente gracias a los diferentes saberes transmitidos de generación en generación”. Zollo y Winter (2002) realizan una aproximación muy similar, basada tam bién en cuatro procesos de transformación del conocimiento (variación, selec ción, réplica y retención), fácilmente identificables con los procesos básicos del SECI. Sin embargo, la interacción que tiene lugar entre estos procesos se deno mina directamente “ciclo evolutivo”, en el cual se introduce como factor desen cadenante del mismo la realimentación y los estímulos externos al organismo que desarrolla el nuevo conocimiento.
153 gestión del conocimiento en las estructuras organizativas mismo, también Hedlund (1994) se adhiere a esta corriente cuando habla de “conocimiento tácito” y “conocimiento articulado”.
El hecho de que el modelo de las 4i tenga en consideración el aprendizaje, mediante distintos niveles unidos a través de procesos particulares es muy im portante. No obstante, los procesos que describen estos autores para realizar el tratamiento del paso entre niveles, dejan de lado, al menos de manera expresa, la epistemología, lo que supone un retroceso respecto a aportaciones anterio res como las de Kogut y Zander (1992); Hedlund (1994) o Nonaka y Takeuchi (1995). La contribución esencial de Crossan, Lane y White (1999) reside, por tanto, en conceder a la lógica de niveles o entidades creadoras de conocimien to la importancia que merece, y en establecer la guía o tipología básica para los procesos que tienen lugar entre distintos niveles ontológicos. Se trata, en definitiva, de un intento de profundizar en las ideas de Hedlund (1994), bus cando un mayor detalle sobre los procesos ontológicos básicos de creación de conocimiento.Ladistinción
entre procesos que apoyan la exploración de nuevos terri torios para el conocimiento y de procesos encaminados a la explotación de los dominios de conocimiento actuales, que se realiza a través de los procesos de alimentación o “hacia delante” (feed-forward) y de realimentación o “hacia atrás” (feedback), avanza en el camino hacia la comprensión de ese fenómeno que Nonaka y Takeuchi (1995) denominaban “amplificación organizativa”, dán dole un doble sentido, no sólo mediante la lógica incremental o amplificadora, sino también mediante la reductora o de realimentación. Tanto las aportaciones de Hedlund (1994) como las de Crossan, Lane y White (1999) y Sánchez (2001) se mueven en un mismo sentido. En el modelo de los “cinco ciclos de aprendizaje”, Sánchez (2001) ahonda en el tratamiento dinámico del proceso de creación de conocimiento, intere sándose de manera especial en las relaciones que constituyen el tránsito desde un nivel ontológico a otro. Aunque Sánchez (2001) también omite el estudio deliberado de la dimensión epistemológica, en el tratamiento de la creación de conocimiento desde una óptica ontológica, incorpora una novedad: distingue un ciclo de aprendizaje propio para cada una de las entidades o niveles onto lógicos, así como ciclos entre las distintas entidades. Gracias a la aportación de Sánchez (2001), alcanzamos a ver que existen procesos internos en cada nivel de la empresa, y también procesos entre niveles, que relacionan las distintas entidades ontológicas, añadiendo un mayor detalle en el análisis respecto al que se había alcanzado en los estudios de Hedlund (1994).
154 jaime a. soto muñoz de procesos sociales y psicológicos, tratados en el modelo de las 4i. Gracias al modelo SECI, al modelo de las 4i y, muy especialmente, gracias al modelo de categorías y procesos de transformación del conocimiento de Hedlund (1994), tenemos la posibilidad de comprender que los procesos mediante los que se produce la creación de conocimiento, deben tomar en consideración las dos dimensiones principales de este concepto, la epistemológica y la ontológica.
Tanto el trabajo de Crossan, Lane y White (1999) como el de Sánchez (2001), suponen importantes avances en el estudio de las relaciones o procesos
1. El suministro de estímulos e insumos para las reflexiones internas, sobre la aplicación de mejoras sobre las rutinas existentes.
En un sistema de gestión del conocimiento, parte de este conocimiento puede convertirse en un activo de comunicación e incorporarse en los mensajes que la organización emite a sus diferentes públicos para llamar su atención, despertar su interés y conducir a la acción. El conocimiento analizado es aquel que ha sido transferido fuera de los lí mites de la empresa. Mientras el trabajo conceptual en el campo de la gestión del conocimiento está orientado hacia la generación del conocimiento, la literatura empírica de la transferencia de este recurso examina, principalmente, los flujos de conocimiento entre empresas. Así, Darr, Argote y Epple (1995) observan el flujo de conocimiento en las franquicias; Appleyard (1996) estudia cómo fluye el conocimiento entre las empresas en industrias específicas; Mowery, Oxley y Silverman (1996) analizan el rol de las alianzas estratégicas en la transferencia de conocimiento, y Cowan y Foray (1997) estudian cómo la codificación del conocimiento tácito afecta los flujos del conocimiento.
155 gestión del conocimiento en las estructuras organizativas de creación de conocimiento intra y entre niveles ontológicos. Sin embargo, ambas propuestas terminan su estudio con el nivel organizativo, olvidando la importancia que pueden tener para la creación de conocimiento las relaciones de la empresa con agentes de su entorno. El nivel interorganizativo recibe, me diante amplificación (en este caso extra-organizativa) conocimiento del interior de la empresa, pero aún más importante es el hecho de que la organización y los distintos niveles que la componen reciben, mediante captación o lo que he mos denominado realimentación, conocimientos valiosos de su entorno. Zollo y Winter (2002) destacan la importancia del medio externo, al que atribuyen dos papeles primordiales:
2. La actuación, como mecanismo de selección en el sentido evolutivo clásico, pues el entorno es el que ofrece realimentación sobre el valor y viabilidad de los comportamientos actuales de la organización. La relevancia del nivel interorganizativo no ha sido ignorada por la litera tura, pues son varios los autores que han destacado la importancia que tiene la captación de conocimiento de otros agentes. Por ejemplo, Nonaka, Reinmoeller y Senoo (1998) han subrayado el papel del conocimiento que poseen los clien tes; Hall y Andriani (1998) el de los proveedores en el contexto de la cadena de suministros y Grant (1995), Olk (1998) o Lipparini y Fratocchi (1999) el de los socios o aliados en el caso de acuerdos de cooperación empresarial.
3. Transferencia del conocimiento: estudios empíricos y conceptuales
156 jaime a. soto muñoz Sin embargo, existen pocos estudios empíricos orientados a la transferencia intraorganizativa del conocimiento. En particular, podemos destacar cuatro es tudios: en primer lugar, Zander y Kogut (1995) han observado la reproducción interna y la imitación externa al analizar las transferencias de innovación en 35 empresas manufactureras suecas. Con respecto a la transferencia interna, los resultados de su estudio muestran que el grado de codificabilidad y enseñabi lidad (teachability) del conocimiento tiene un mayor impacto sobre la rapidez en que se realiza la transferencia interna. En segundo lugar, Szulanski (1996) ha estudiado las barreras en las transferencias de 38 prácticas en ocho empresas multinacionales, encontrando que, contrario a la idea convencional que sugiere que los factores motivacionales son las principales barreras para a la transfe rencia de las mejores prácticas, los factores relacionados al conocimiento son significativamente más fuertes. En tercer lugar, Fiddler (2000) ha investigado la transferencia interna del conocimiento en equipos de trabajo de seis empre sas londinenses del sector de la informática y ha identificado que la principal barrera de la transferencia interna es el conocimiento tácito y que los factores contextuales, en particular los métodos mediante los cuales las empresas trans fieren sus competencias, con alto porcentaje de conocimiento tácito, son parti cularmente significativos para el éxito de las transferencias internas. Por último, Gupta y Govindarajan (2000) estudiaron la transferencia del conocimiento den tro y entre 374 subsidiarias de 75 multinacionales estadounidenses, europeas y japoneses, encontrando que los factores motivacionales no son importantes al momento de compartir el conocimiento dentro de las subsidiarias, ni al hacerlo entreAparteellas. de los mencionados, se han publicado resultados de otros proyectos de investigación, entre los que destacan los trabajos de Davenport, Jarvenpaa y Brees (1996); Grayson y O´Dell (1998) y Ruggles (1998). Davenport et al. (1996) examinaron proyectos de mejoramiento del conocimiento en 30 organizacio nes y, encontraron que existen diferencias en la forma en que se debe aplicar la gestión del conocimiento en una misma empresa. Esto depende de la relevancia del conocimiento tácito para la ejecución de determinada actividad. Grayson y O´Dell (1998) realizaron entrevistas en 20 organizaciones miembros de la Ame rican Productivity and Quality Center. Investigaron la manera en que las empre sas mejoran sus beneficios por la transferencia interna de sus mejores prácticas. Su estudio ofrece numerosos ejemplos de empresas que han tenido éxito en la realización de la transferencia, pero no han diseñado propiamente una meto dología. Finalmente, Ruggles (1998) analizó los resultados de una investigación realizada por el Ernst and Young Center for Business Innovation a 431 empresas estadounidenses y europeas. El objetivo era determinar lo que están haciendo las empresas para gestionar su conocimiento, utilizando conceptos como cultu ra organizacional y apoyo de la alta gerencia.
A diferencia de las estructuras burocráticas o divisionales, las organizaciones ad hocráticas no tienen una jerarquía establecida, un departamento formal, reglas formales ni procedimientos estándar para enfrentarse a problemas rutinarios.
La adhocracia posee una gran diferenciación horizontal, poca diferenciación vertical, poco formalismo, descentralización y gran flexibilidad y sensibilidad.
Para poder cumplir con los objetivos propuestos, se describirá el modelo organizacional hipertrébol, que está basado en los modelos hipertexto y trébol. Sin embargo, antes de comenzar a sumergirnos en cada uno de los modelos, es necesario explicar brevemente una forma organizativa muy ligada con el mode lo hipertrébol: la organización adhocrática.
Durante mucho tiempo, la transferencia del conocimiento se ha realizado de forma informal, pertenecía al que lo poseía, quien, a fuerza de costumbre, disponía de él de manera inconsciente, sin poner por escrito sus principales fundamentos. La tradición oral bastaba y se transmitían con más o menos éxi to las bases de un oficio, de un servicio o las claves de un conocimiento poco frecuente. En el caso de los antiguos obreros cualificados, el conocimiento se transmitía mediante la experimentación y los consejos. Los secretos del oficio se aprendían, se descubrían, se explotaban, sin ayuda de un soporte escrito, me diante la única transferencia del conocimiento del maestro (Bück, 1999). En la actualidad, la transferencia del conocimiento tácito se puede lograr mediante la creación de relaciones basadas en las interacciones personales y/o sociales y el diseño de las organizaciones de manera tal que el conocimiento pueda ser compartido.Hayque considerar a los elementos que participan en la transferencia: la fuente y el receptor, los atributos de estos y los componentes del contexto que rodean esta relación como elementos importantes del proceso (Szulanski, 1996).
Respecto a los componentes del contexto de la transferencia, los estudios de Szulanski (1996), Fiddler (2000) y Gupta y Govindarajan (2000) sugieren que los medios de comunicación utilizados para transferir el conocimiento y los atributos del conocimiento en sí, son más relevantes que los aspectos relaciona dos con la motivación de los participantes en el proceso.
4. La organización adhocrática
157 gestión del conocimiento en las estructuras organizativas
El receptor del conocimiento ha sido analizado en términos de la capacidad de absorción (absorptivecapacity) por Cohen y Levinthal (1990), según los cuales, tanto a un nivel individual como a un nivel organizativo, la capacidad de absor ción depende de la habilidad del receptor para añadir un nuevo conocimiento al conocimiento existente. Al mismo tiempo, es importante localizar mecanismos por los cuales se pueda codificar el conocimiento tácito en un lenguaje accesible para el receptor Leonard-Barton (1988).
158 jaime a. soto muñoz Se trata de una estructura que exige una completa adaptación a las condiciones del entorno. La escasa formalización del comportamiento de sus miembros, la elevada especialización horizontal de los puestos de trabajo y la constitución de pequeños equipos de proyecto, la convierten en una estructura especialmente orientada a la innovación. En concreto, la adhocracia operativa innova y soluciona problemas directa mente para sus clientes, a través del pensamiento divergente de los especialistas de los equipos multidisciplinarios de los proyectos de innovación. La adhocra cia administrativa suele diferenciar la parte administrativa del núcleo profesio nal, para permitir que este pueda actuar según sus reglas, pero dejando fuera a la parte administrativa, para que actúe de manera orgánica y tenga capacidad de ser creativa e innovadora. Las fortalezas de esta estructura emergen de la capacidad para responder con velocidad al cambio y la innovación, y para facilitar la coordinación de di versosUnespecialistas.aspectonegativo es que los conflictos forman parte natural de la adho cracia. No hay relaciones claras entre jefes y subordinados. Hay ambigüedad en cuanto a la autoridad y las responsabilidades. La generación de ideas innovado ras, al no querer formalizar su comportamiento, no va a potenciar la sistemati zación de las mismas y la posible utilización por parte de otros miembros de la empresa.
5. La organización hipertexto Es una organización basada en el conocimiento y aprendizaje organizacional, que puede crear formas de relaciones e interactuaciones, a través de las “redes telemáticas”, tanto internas como externas con el entorno. Combina la eficacia y la estabilidad de la organización burocrática con la capacidad creativa y la crea ción de conocimientos de las organizaciones en red. Siendo lo anterior de vital importancia según Brown y Eisenhardt (1997), ya que las compañías tenderán a poseer una estructura con pocas reglas estrictas y una burocracia mínima; ampliarán sus horizontes temporales; lanzarán más productos y servicios ex perimentales; generarán alianzas estratégicas orientadas a los nuevos mercados emergentes y a las nuevas tecnologías, y pensarán siempre en el futuro. Para Nonaka y Takeuchi (1995) se desarrolla en dos dimensiones (ver Figura 1): a) En la dimensión epistemológica se pueden distinguir los tipos de conoci miento, el conocimiento tácito y el conocimiento explícito, los cuales se ge neran por la interacción dinámica entre los individuos de la compañía, per mitiendo la transformación de conocimiento tácito, lo aprendido gracias a la experiencia, en conocimiento explícito, expresado a través del lenguaje
gestión del conocimiento en las estructuras organizativas formal, y viceversa, emergiendo de este ciclo continuo una espiral de cono cimiento. Plantean cuatro posibles modalidades de conversión del conoci miento. Socialización, de conocimiento tácito a conocimiento tácito, ex ternalización, cuando el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito, combinación, de explícito a explícito, internalización, cuando el conocimiento explícito es convertido en conocimiento tácito (ver Tabla 1).
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conforman un modelo en “espiral” de conocimiento, en el cual el conocimiento es creado, a través de la interacción dinámica entre los diferentes modos de conversión del mismo. Figura 1: espiral de conversión de conocimiento organizacional. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).
b) En la dimensión ontológica se pueden distinguir cuatro niveles crea dores de conocimiento: el individuo, el grupo, la organización y el nivel Estasinterorganizativo.dimensiones
160 jaime a. soto muñoz Tabla 1
Para Nonaka y Takeuchi (1995) ambas estructuras son complementarias, generando una combinación de la eficiencia que entrega la burocracia y la flexi bilidad de la fuerza estratégica para crear una organización, con una sólida base de creación de conocimiento.
Modalidades de conversión del Conocimiento Conocimiento Tácito Explícito Tácito
El ser humano puede adquirir conocimiento tácito directamente de otras personas, sin usar el lenguaje. Nonaka y Takeuchi (1999) citan la experiencia como un secreto para la adquisición de conocimiento tácito.
Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).
Para crear conocimiento organizacional, Nonaka y Takeuchi (1995) propo nen una estructura organizacional que permita a una compañía crear conoci miento en forma eficaz y continua, diseminándose en la organización mediante la interacción dinámica entre los individuos, lo que posibilite la transformación de conocimiento tácito en conocimiento explícito ya mencionada.
La forma estructural creadora de conocimiento consiste en tres capas de texto interconectadas: el sistema de negocios, en el cual la organización admi nistra sus compromisos de mercado, de carácter operativo y económico, en el corto y mediano plazo; el equipo de proyectos, en donde múltiples equipos de trabajo llevan a cabo la creación de conocimiento, como el desarrollo de nue vos productos; y la tercera capa es la base de conocimiento, en la que el cono cimiento es recepcionado, almacenado y transformado. Este estrato que en la
La forma más fácil de articular ideas y conocimientos que son difíciles de expresar es a través de metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos. Explícito Se produce cuando los individuos asimilan e incorporan, en sus conocimientos tácitos, las experiencias y conocimientos que otros miembros de la organización han formalizado anteriormente. Creación de nuevo conocimiento explícito a partir del existente. El análisis y la reconfiguración de la información existente pueden dar lugar a la aparición de nuevo conocimiento explícito.
Según Nonaka y Takeuchi (1995) las estructuras organizacionales existentes oscilan entre dos estructuras básicas, las cuales no son capaces de generar una base de conocimiento en la organización. Por un lado, se tiene a la estructura burocrática, que funciona bien cuando las condiciones en la empresa son esta bles, ya que enfatiza el control y desarrollo de las funciones básicas, pero puede traer limitaciones a las iniciativas individuales amenazando la motivación de los integrantes y presentando dificultades en períodos de incertidumbre por su debilidad de responder en forma eficiente frente al cambio.
de negocios, es la capa central de la estructura hipertexto (ver Figura 2), en la que se desarrollan las operaciones normales y ruti narias de la organización. Esta estructura permite realizar actividades co tidianas, de una forma determinada y siguiendo procedimientos bastante concretos. Esta capa implanta, explota y acumula nuevo conocimiento, a través de la interiorización y la combinación. Este sistema de negocios configura la estructura organizativa tradicional de una empresa. De él salen una serie de equipos de proyecto, que van a realizar su actividad en la forma más adhocrática posible, ajustándose a las necesidades y especificidades de sus clientes. Para ello, lo importante va a ser las actitudes, los conocimientos, las habilidades, la experiencia y las destrezas de los miembros que configuran dicho equipo. Ahora va a ser la autoridad informal y el liderazgo las que determinen las relaciones entre los integrantes del grupo.
161 gestión del conocimiento en las estructuras organizativas organización creadora de conocimiento debe envolver a los otros dos. Este últi mo estrato no es una entidad organizacional determinada, sino que se basa en la visión corporativa, la cultura organizacional o la tecnología. Resultando de la combinación de estas tres capas o contextos una nueva forma organizativa, que abarca a las otras dos, presentándose como una estructura autoorganizada y no jerárquica, complementaria a la estructura formal. Las tres capas serán descritas a a)continuación:Lacapasistema
Figura 2: Capa sistema de negocios. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).
162 jaime a. soto muñoz b) En la capa equipo de proyecto, dicho equipo permite que los miembros de la organización consideren el contexto organizacional tradicional de una manera totalmente distinta. Para Nonaka y Takeuch (1995) en este contexto es donde múltiples equipos se ocupan de actividades creadoras de conocimiento, guiados por la visión corporativa diseñada por la dirección de organización. Los miembros del equipo provienen de diferentes unidades de la empresa y se asignan exclusivamente a un equipo hasta que el proyecto culmina. Una vez que el equipo finaliza la tarea, sus miembros vuelven a la organización y hacen un inventario del conocimiento creado o adquirido durante su tiempo de permanencia en el equipo de proyecto. Después de recategorizar y recontextualizar el nuevo conocimiento adquirido, los miembros del equipo vuelven al nivel o estrato del sistema de negocios y se dedican a las operaciones rutinarias hasta que sean llamados de nuevo para otro proyecto. La facilidad que entrega este modelo organizacional para que los miembros de la organización puedan pasar de un contexto a otro, permite a la organización, en una instancia u otra, la generación de nuevo conocimiento por medio de la socialización y exteriorización (ver Figura 3). Figura 3: capa del equipo de proyectos. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).
Este lugar también puede ser denominado Ba.
El Ba puede ser entendido como el espacio compartido donde emergen relaciones basadas en la experiencia compartida, la confianza y los valores co munes. Se genera a muchos niveles y esos niveles pueden conectarse formando
Figura 4: capa base de conocimiento. Fuente: Nonaka y Takeuchi (1999).
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gestión del conocimiento en las estructuras organizativas
c) En la capa base de conocimientos, su papel es mezclar el conocimiento ge nerado en los niveles anteriores, recontextualizándolo y recategorizándolo, para que pueda ser transmitido a los demás miembros de la organización y ser utilizado de modo que resulte más significativo para la organización en su conjunto.
En este nivel no existe una entidad organizativa real, sino que la organi zación está arraigada en la tecnología, en la visión de empresa y la cultura organizativa. La visión corporativa proporciona la dirección en la cual la empresa debería desarrollar sus productos o tecnología. Mientras la visión corporativa y la cultura organizativa proporcionan la base de conocimiento para utilizar el conocimiento tácito, la tecnología utiliza el conocimiento explícito generado en los otros dos niveles. Lo que tenemos en el tercer nivel o estrato es un espacio donde se generan los va lores comunes y que están basados en la confianza y los valores y objetivos compartidos, y por ello sirve como base para la creación de conocimiento.
164 jaime a. soto muñoz un área Ba, conocida como BASHO, que sería realmente el estrato básico de conocimiento. Existen cuatro tipos de Ba que se corresponden con las cuatro etapas en la creación de conocimiento:
El Ba comunicador se establece de una forma más deliberada e intencional. Se selecciona a personas con una adecuada mezcla de conocimiento específico y capacidad para trabajar en equipo, de tal forma que a través del diálogo y el uso de metáforas se consiga que los modelos mentales y habilidades de carácter individual se conviertan en términos y conceptos comunes (externalización).
El Ba cibernético es el lugar donde el conocimiento explícito se combina generando y sistematizando conocimiento útil para toda la organización. El uso de tecnologías de la información, junto con el uso de documentos y bases de datos acrecienta este proceso.
El Ba ejercitador apoya la fase de internalización, facilitando la conversión de conocimiento explícito en tácito. Se promueve el autoperfeccionamiento con tinuo, ayudado por el uso de conocimiento explícito en la vida real o planteando simulaciones y mejorando con todo ello la actividad operativa de la empresa.
El Ba generador es el mundo donde los individuos comparten sensaciones, emociones, experiencias y modelos mentales, fomentando la empatía y la con fianza. Las cuestiones organizativas más relacionadas con este son la visión y la cultura organizativa.
En definitiva, el Ba o tercer estrato organizativo proporciona una platafor ma para el avance individual y colectivo del conocimiento; ya que el conoci miento está incrustado en ese espacio compartido donde puede ser adquirido a través de la actividad práctica, o de la propia experiencia o de reflexiones sobre las experiencias de otros. Las organizaciones hipertexto (ver Figura 5) incorporan el proceso de aprendizaje y de gestión del conocimiento en su estructura en tanto que, a par tir del sistema de negocios, lo más flexible posible, la empresa va a configurar su estructura, sobre equipos de proyectos que van a acceder a información exter na, bien para satisfacer las necesidades o para incorporar información relevante para la organización, procesando y codificando la información adquirida. Sin embargo, cuando los equipos de proyectos pierden su vigencia, las per sonas vuelven al sistema de negocios, para lo cual deben almacenar, clasificar y ordenar toda la información relevante en el tercer nivel, denominado base de conocimientos. En este nivel son de vital importancia los sistemas de almacena miento, tratamiento y posterior acceso a la información que posea la empresa, ya que servirán de fuente de información en futuras actividades. Lo que es particular y único de la organización hipertexto es, por lo tanto, que tres niveles diferentes coexisten dentro de la misma organización y el co nocimiento reside en todos ellos, cruzándolos en una interacción dinámica en forma de espiral.
Figura 5: Estructura Organizativa Hipertexto. Fuente: Rodríguez Antón, Rodríguez Pomeda, Morcillo y Casani (1999), basado en Nonaka y Takeuchi (1995).
165 gestión del conocimiento en las estructuras organizativas Aunque Nonaka y Takeuchi (1999) siempre presentan sus propuestas con ejemplos de empresas que lo han aplicado o que están en transición de una estructura a otra, lo cierto es que las empresas utilizadas son japonesas a las cuales, por sus propias características culturales, resulte más fácil la aplicación del modelo.Nonaka y Takeuchi (1999) enfatizan la importancia de tener valores comu nes y un claro entendimiento, sobre todo para transferir el conocimiento tácito, sin embargo, esta situación no es tan fácil de generar cuando hablamos de una empresa con muchas unidades, en muchos países, con culturas diferentes, que conlleva aprendizajes individuales diferentes.
166 jaime a. soto muñoz
Figura 6: La organización en trébol. Fuente: Handy (1993).
La organización en trébol, modelo del trébol irlandés, busca potenciar las actividades corporativas claves, abandonando las funciones no esenciales o pe riféricas. En este modelo, la empresa es el núcleo y giran en su eje tres pilares u hojas que corresponden a tres tipos de empleados: En la primera hoja se halla el núcleo profesional, que es donde se encuen tran todas las actividades que son propias y únicas de la empresa. Está compues to por un conjunto de directivos, que tienen una importancia esencial para la empresa y por trabajadores muy calificados, con un alto nivel de conocimiento sobre las competencias claves de la organización. La segunda hoja es la subcontratación, ya que todo el trabajo no esencial para la organización se contratará fuera de la misma a otras empresas o a traba jadores independientes, especialistas en esas tareas y, por tanto, según Handy, son capaces de realizarlas con un menor costo.
6. El modelo trébol Handy (1993) plantea una forma organizativa que atiende fundamentalmente a aspectos macro-organizativos y que es la organización en trébol (ver Figura 6).
La tercera hoja del trébol, corresponde a la fuerza de trabajo flexible com puesta por trabajadores a tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se incluirán en la organización en función de las necesidades de la producción.
7. El modelo hipertrébol
167 gestión del conocimiento en las estructuras organizativas
Habría también una cuarta hoja, que corresponde al trabajo que se traspasa a los clientes, como el autoservicio de una gasolinera, el self-service en un res taurante, etc. No es una hoja propiamente dicha, porque la empresa no paga por este trabajo, pero es importante tenerla en cuenta, ya que permite disminuir los costos de la organización. Con este modelo las compañías tendrán menor trabajo en el núcleo, serán más livianas y, por lo tanto, más flexibles. Promueve la contratación de servicios de empresas externas, que le entreguen servicios, enfocándose en las actividades más importantes para la organización, entregando responsabilidades a organi zaciones que pasen a ser parte de la cadena de valor de la empresa. Aunque la organización en trébol resulta lógica, su gestión es bastante com plicada. Cada hoja del trébol requiere una gestión distinta, sin dejar de ser parte del todo. Tanto la toma de decisiones, como la planificación, organización y control del trabajo se descentralizan.
Este modelo que se ha denominado hipertrébol de Rodríguez Antón (2001) y Rodríguez Antón, Morcillo Casani y Rodríguez Pomeda (2001) está basado en el modelo hipertexto, pero con dos modificaciones importantes: una en la capa equipo de proyecto y otra en el sistema de negocios (ver Figura 7), ellos dicen que: La primera de estas modificaciones, consiste en potenciar la creación de la capa equipo de proyecto, a través de equipos virtuales. Las personas que trabajan en las empresas, muy especialmente las que se encuentran próximas a los clientes, van a estar aprendiendo continuamente de los gustos, necesidades, costumbres y hábitos de los mismos sin llegar a constituir un equipo de proyecto en el senti do clásico definido por Nonaka y Takeuchi (1995). A través de la actuación indi vidualizada de estos profesionales, se puede llegar a constituir este denominado equipo de proyecto virtual, configurado por todas las personas que vayan, aislada e independientemente, a atender a los clientes”. De esta forma, “la organización irá aprendiendo por todos los poros de su piel” (Rodríguez Anton, Morcillo Casani y Rodríguez Pomeda, 2001, p. 13) En cuanto a la segunda modificación: Consiste en incorporar la filosofía de la estructura en trébol de Handy (1995) a la capa sistema de negocios intentando flexibilizar y agilizar, sin perder sus
En este sentido, la primera hoja es llamada núcleo profesional. Por otro lado, van a contar con otra hoja, la de la subcontratación, constituida por todas aquellas actividades que van a ser encargadas a otras empresas por no constituir su corebusiness
La tercera hoja, trabajo flexible, va a estar integrada por todas aquellas personas que únicamente van a ser contratadas de forma temporal. La cuarta hoja, la del autoservicio, va a estar formada por el autoservicio que los propios clientes deseen efectuar. Por último, todas estas hojas, es decir, perso nas, actividades y sistemas van a estar dirigidos por un tallo corto pero fuerte, denominado alta dirección que, además de las funciones básicas de todo proce so de dirección, va a tener que realizar un esfuerzo especial por intentar retener a las personas, proveedores y clientes que han constituido las hojas del trébol.
Por lo anterior, las organizaciones hipertrébol aprenden, básicamente, en dos a)formas:através de equipos formales (equipos de proyecto), constituidos para desa rrollar una actividad profesional, y de paso aprenden y almacenan el conoci miento captado en una base de conocimiento y
168 jaime a. soto muñoz competencias personales, la estructura, organizativa básica de la empresa, a través del empleo de las cuatro hojas y el tallo que definen la estructura en trébol. (Rodrí guez Anton, Morcillo Casani y Rodríguez Pomeda, 2001, p. 13)
Los mismos autores declaran que: En este modelo hipertrébol van a ser imprescindibles la motivación de los emplea dos, las buenas relaciones patrimoniales y contractuales con los proveedores y la adecuada calidad ofrecida a los clientes. Es más, la alta dirección va a tener que propiciar una cultura de colaboración y participación en el proyecto común, basa da en un clima que potencie la transmisión de conocimientos entre los integrantes de la misma. Es imposible llegar a constituir una adecuada base de conocimiento si no existe en la empresa un sentimiento de confianza y de reconocimiento hacia el valor de lo compartido. Pero si esto es complicado cuando se trabaja en una organización tradicional, aún más lo es cuando la capa sistema de negocios se estructura en forma de trébol, puesto que buena parte de los empleados no forman parte de la plantilla de la empresa, sino de otras, y algunos que sí lo están, lo hacen en forma temporal y por reducidos períodos de tiempo. En consecuencia, es necesario diseñar procedi mientos que potencien esta transmisión de conocimientos, en forma automática, procedentes de las hojas de la subcontratación y del trabajo flexible, de tal forma que, junto a los generados por el núcleo profesional, constituyan una buena base de conocimiento que favorezcan las actuaciones futuras de la empresa, potenciando la calidad del servicio ofrecido y, por ende, el grado de fidelización de sus clientes.
8. Conclusión
169 gestión del conocimiento en las estructuras organizativas b) a través de personas aisladas (equipos de proyecto virtuales) que, igualmente, al trabajar, van aprendiendo de las necesidades y características de los clien tes. (Rodríguez Antón, 2001).
La estructura organizativa es la base de la estrategia de una empresa y de acuer do a cómo esta se diseñe, es como se desenvolverá en el ámbito de la generación y transferencia del conocimiento y en cómo estas aprenden y utilizan lo apren dido. Es necesario también diseñar mecanismos que potencien la transmisión de conocimientos y construir sistemas de almacenamiento y ordenamiento de la información, ya que esta servirá en el futuro. El modelamiento de una estructura organizativa permite definir la función de cada área, fortalecer la comunicación tanto interna como con el exterior y, a través de la gestión del conocimiento, me jorar la calidad del servicio que se ofrece y de esta manera fidelizar a los clientes.
Fuente: Adaptado de Rodríguez Antón (2001), y Rodríguez Antón, Rodríguez Pomeda, Morcillo y Casani (2001)
Figura 7: Estructura Organizativa Hipertrebol.
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173 gestión del conocimiento en las estructuras organizativas Sobre los autores y autoras
Pedro Antonio Narvarte Arregui Ingeniero Civil Industrial. Doctor en Administración y Dirección de Empresas. Profesor Titular, Académico Depto. Gestión y Políticas Públicas, Facultad de Administración y Economía-USACH.
Mario Iván Tarride Fernández Ingeniero Civil Industrial. Doutor em Ciências, Menção de Saúde Pública. Ma gíster en Salud Pública. Profesor Titular, Académico Depto. Ingeniería Indus trial, Facultad de Ingeniería-USACH.
Jaime Antonio Soto Muñoz Ingeniero Civil Industrial. Doctor en Ciencias Empresariales. Consultor Inter nacional de la industria TI, Investigador asociado del Centro de Integración Ingeniería y Sociedad CIIS-USACH.
José Miguel Araya Marchant Ingeniero Civil Industrial. Magíster en Ciencias de la Ingeniería. Profesor Asociado, Académico Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería-USACH.
Oscar Saavedra Rodríguez Ingeniero Civil Industrial. Doctor en Ingeniería Industrial. Académico y Direc tor del Departamento de Industrias, Universidad Federico Santa María. Osvaldo García de la Cerda Ingeniero Civil Industrial. Master of Science. Boutique Cigar, International Centre for Reflexive Action. Alejandro Ochoa Arias Ingeniero de Sistemas. Doctor en Gerencia de Sistemas y Ciencias Gerenciales. Académico del Instituto de Gestión e Industria de la Universidad Austral de Chile.
Bruno Jerardino Wiesenborn Ingeniero Ejecución en Computación e Informática. Magíster en Ciencias de la Ingeniería. Investigador asociado del Centro de Integración Ingenie ría y Sociedad CIIS, Profesor Departamento de Informática, Facultad de Ingeniería-USACH.
Claudio Iván Herrera Figueroa Antropólogo. Doctor en Filosofía de la Ciencia y Tecnología. Investigador aso ciado del Centro de Integración Ingeniería y Sociedad CIIS-USACH.
María Teresa Santander Gana Ingeniera Civil Industrial. Doctora en Filosofía de las Ciencias. Profeso ra Titular, Académica Departamento de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería-USACH.
Sissy Anne Álvarez Villar Ingeniera Civil Industrial. Máster en Economía Social. Investigadora del Centro de Integración Ingeniería y Sociedad CIIS-USACH.
174 la organización y sus matices: una visión sistémica
PabloMartínConsueloCatalinaEquipoGaloDirectorUsach:GhigliottoeditorialEcheverría(editora)AndreaMeza(diseñadora)AnaRamírez(diseñadora)Olguín(editoraadjunta)EquipoadministrativoAngulo(jefeadministrativo)ClaudiaGamboa(secretaria)EquipocomercialEmilianaPereira(jefacomercial)JavierSolís(ventas)Masquiarán(asistentedebodega)
Este libro fue posible gracias al apoyo de la Universidad de Santiago de Chile a través de la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. En la presente edición trabajó el equipo completo de Editorial
ediciónprimeraEstade La organización y sus matices: una visión sistémica, se terminó de editar en agosto de 2022. Para los textos de portada se utilizó la tipografía Berthold Akzidenz Grotesk; para el interior se utilizó la MiniontipografíaPro. 1 *
