Logistica Management - aprile 2021 by editrice temi

n° 313

logisticamanagement.it

manufacturing distribution supply chain

APRILE 2021 ISSN 1120-3587

Editrice TeMi Srl LOGISTICA MANAGEMENT - Anno 30 n. 313 Aprile 2021 - €7.5 PT MAGAZINE In caso di mancato recapito inviare al CMP di Roserio per la restituzione al mittente previo pagamento resi.

Speciale Digital Servitization Servizi logistici, territorio e ambiente - Il ruolo dei logistics hub Analisi comparativa tra diverse supply chain

DOSSIER TECNOLOGIE: MAGAZZINI AUTOMATICI E ATTREZZATURE PER IL MAGAZZINO

Ingegneria del lavoro Flessibilità e costi ottimizzati con il giusto mix di forme e tipologie contrattuali.

ManHandAcademy Il “vivaio” di ManHandWork

MethodHelpsWork Metodo di lavoro e processi strutturati, grazie alle procedure del nostro Manuale Operativo.

Responsabili continuamente formati portano negli impianti cultura e competenze MHW.

Logistic Intelligence Trasparenza e Condivisione Trasparenza documentale e condivisione dei risultati raggiunti in tempo reale.

Monitoraggio continuo delle produttività grazie a cruscotti puntuali e personalizzati.

Siamo appaltatori, trasformiamo la logistica da costo a valore.

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Speciale

sommario

LM n. 313 Aprile 021 4 EDITORIALE

LE DUE VELOCITÀ DEL MONDO MODERNO di E. Baglieri

8 COVER

UNICAR: UNA “REALTÀ IN MOVIMENTO” ESTESA SU TUTTA ITALIA

MANAGEMENT 66 LE PERSONE AL CENTRO, ANCHE IN LOGISTICA

70 EVOLUZIONE DEL SETTORE TESSILE-MODA IN

OTTICA INDUSTRIA 4.0 di G. Lovecchio

74 UN’ANALISI COMPARATIVA TRA SUPPLY

CHAIN: AUTOMOTIVE, FASHION, PHARMA, GDO di S. Serafino, C. Rafele

Digital Servitization

82 INTERMODALITÀ

SERVIZI LOGISTICI, TERRITORIO E AMBIENTE. IL RUOLO DEI LOGISTICS HUB di P. Donati, R. Passaro

DOSSIER TECNOLOGIE

SERVICE TRANSFORMATION: IL CLIENTE SEMPRE AL CENTRO

a cura di M. Del Pizzo

22 UN APPROCCIO “LOW-COST” DI MANUTENZIONE PREDITTIVA

di E. Alladio, M. Baricco, R. Pagliari, V. Leogrande, F. Pozzi, P. Foglio

25 I SERVIZI GIUSTI AI CLIENTI GIUSTI

di M. Romito

31 DAI DATI AL VALORE: LE OPPORTUNITÀ DA PRODOTTI CONNESSI

E SERVIZI DIGITALI di F. Adrodegari, M. Zambetti, C. Barbieri, M. Rapaccini, N. Saccani

MAGAZZINI AUTOMATICI

E ATTREZZATURE PER IL MAGAZZINO

rubriche 92 MERCI PERICOLOSE 94 0RGANIZER

36 COME CAMBIA IL POST-VENDITA NELL’ERA DELLA PANDEMIA

di F. Adrodegari, N. Saccani

40 LE PECULIARITÀ DEL BUSINESS SPARE PARTS&AFTERMARKET

di G. Sperone

In copertina: UNICAR www.unicar-yale.it

zero defect warehouse making complexity simple Ricerca e sviluppo sono da sempre due cardini della filosofia KNAPP. Nei suoi oltre 60 anni di storia, KNAPP ha sempre lasciato il segno nel settore dell‘intralogistica con prodotti innovativi come l‘automatico di prelievo SDA e il sistema OSR Shuttle™. Con gli ultimi nati attorno alla tecnologia KiSoft Vision e con il sistema autonomo Open Shuttle, KNAPP-Store e il robot di prelievo Pick-it-Easy Robot, KNAPP interpreta i trend più attuali, dalla strategia zero errori alla Same-Day-Delivery e Next-Day Delivery, e li sfrutta per creare presso i propri clienti soluzioni innovative.

KNAPP Italia S.R.L. 120864 Agrate Brianza, MB | Italia Tel: +39 039 9631 650 sales.it@knapp.com knapp.com

LM n.313 Aprile

COMITATO SCIENTIFICO

HANNO COLLABORATO A QUESTO NUMERO Federico Adrodegari, Eugenio Alladio, Cosimo Barbieri, Marcello Baricco, Pietro Donati, Renato Pagliari, Vincenzo Leogrande, Fabio Pozzi, Paolo Foglio, Giuseppe Lovecchio, Paolo Oppini, Renato Passaro, Carlo Rafele, Mario Rapaccini, Matteo Romito, Nicola Saccani, Silvia Serafino, Gianluca Sperone, Michela Zambetti DIRETTORE RESPONSABILE Ernesto Salvioli DIRETTORE EDITORIALE Enzo Baglieri REDAZIONE Cecilia Biondi (Caporedattrice) Michela Del Pizzo DIREZIONE MARKETING Anna Dall’Osso anna.dallosso@editricetemi.com IMPAGINAZIONE Paola Cuzzolin REDAZIONE E UFFICIO TRAFFICO Corso Milano, 19 - 20900 Monza (MB) Tel. 039/23.02.398 - Fax 039/23.02.383 www.logisticamanagement.it www.editricetemi.com press@editricetemi.com PUBBLICITÀ Fabrizio Marioli fabrizio.marioli@editricetemi.com LOGISTICA MANAGEMENT è una rivista mensile e viene distribuita in abbonamento Copyright© 1994. Testi e disegni: riproduzione vietata. ABBONAMENTO € 75, versabili sul c.c.p. 37982204 Editrice TeMi S.r.l. - Milano La ricevuta del bollettino di conto/corrente è liberatoria ad ogni effetto e può essere inserita nella contabilità come operazione non soggetta ad IVA. Non sussiste l’obbligo di emettere fatture ai sensi dell’art. 72 D.P.R. n. 633/72 e del D.M. del 29-12-89. PUBBLICITÀ Inferiore al 50% REGISTRAZIONE presso il Tribunale di Milano. N° 943 del 22/12/1989 ISCRIZIONE presso il R.O.C. Registro degli Operatori di Comunicazione al n° 4204 STAMPA Aziende Grafiche Printing Srl Via Milano 3/5 - 20068 Peschiera Borromeo (MI)

Luigi Battezzati (Università LIUC Castellanza) Mauro Caputo (Università di Salerno) Antonio Carlin (Politecnico di Torino) Sergio Cavalieri (Università di Bergamo) Alberto De Toni (Università di Udine) Giulio Di Gravio (Sapienza Università di Roma) Marco Falagario (Politecnico di Bari) Damiano Frosi (Politecnico di Milano) Paolo Gaiardelli (Università di Bergamo) Domenico Gattuso (Università Mediterranea di R. Calabria)

Alessandro Perego (Politecnico di Milano)

COMITATO TECNICO

Marco Perona (Università di Brescia)

Andrea Antognazza

Giorgio Pizzamiglio (Politecnico di Milano)

(Key Project) Fausto Benzi

Carlo Rafele (Politecnico di Torino)

(VALEOin - Propeller Club)

Renato Redondi (Università di Brescia)

(Chain Accent)

Antonio Rizzi (Università di Parma)

Luigi D’Alonzo

Pietro Romano (Università di Udine)

Claudio Ferrozzi

Remigio Ruggeri (Politecnico di Milano)

Stefano Novaresi

(GEA) (Senior Consultant) Paolo Oppini

Raffaele Secchi (LIUC Business School)

(Studio Ing. Oppini)

Andrea Sianesi (Politecnico di Milano)

(Policlinico Gemelli)

Marcello Pani Andrea Payaro

Giuseppe Stabilini (SDA Bocconi)

(P & P Consulting & Services)

Alberto Grando (SDA Bocconi)

Elena Tappia (Politecnico di Milano)

Valeria Mininno (Università di Pisa)

Massimo Tronci (Sapienza Università di Roma)

Paolo Volta

Roberto Mosca (Università di Genova)

Andrea Vinelli (Università di Padova)

Trasporti)

Roberto Panizzolo (Università di Padova)

Roberto Zucchetti (Gruppo Clas)

Gianluca Sperone (Zoppas Industries) (Pagiro Economia dei Tito Zavanella (GEA)

INFORMATIVA PER IL TRATTAMENTO DEI DATI PERSONALI Editrice TeMi Srl con sede legale in Monza (MB) e sede operativa in Monza (MB) Corso Milano, 19 CF e Partita IVA 11489470150 (in seguito “Titolare”), in qualità di Titolare del trattamento, ai sensi dell’art. 13 D.Lgs 30/06/2003 n.196 (in seguito “Codice Privacy”) e dell’art. 13 Regolamento UE n. 2016/679 (in seguito “GDPR”) garantisce la massima riservatezza dei dati da lei forniti. Con il conferimento dei suoi dati, esprime il suo specifico consenso al loro trattamento per gli scopi legati al servizio richiesto (Servizio) che Editrice TeMi Srl fornisce. Responsabile del trattamento è il legale rappresentante di Editrice TeMi Srl, Corso Milano, 19 20900 Monza (MB). I dati personali forniti per l’erogazione del servizio sono trattati con modalità elettroniche e cartacee, esclusivamente per l’attivazione e la gestione del servizio e per le operazioni contabili e di fatturazione. Per tale finalità, il conferimento dei dati è obbligatorio: in loro assenza non è possibile fornire il servizio. Al suddetto responsabile è possibile rivolgersi per esercitare i diritti che la normativa sulla privacy in vigore riconosce (accesso, rettifica, integrazione, cancellazione dei dati, opposizione al trattamento, ecc.) nonché per conoscere l’elenco aggiornato degli ulteriori responsabili del trattamento e le categorie di soggetti ai quali i dati personali possono essere comunicati o che possono venirne a conoscenza. Con il conferimento dei dati, Editrice TeMi Srl potrà utilizzare i dati forniti anche per finalità promozionali proprie e di terzi mediante sistemi cartacei e/o automatizzati (quali per esempio fax, email, sms, ecc.). Le segnaliamo che se siete già nostri clienti e/o lettori e/o avete partecipato a nostri eventi, potremo inviarle comunicazioni commerciali relative a servizi e prodotti del Titolare analoghi a quelli di cui ha già usufruito, salvo Suo dissenso (art. 130 c. 4 Codice Privacy). Attraverso il conferimento dei suoi dati personali conferma anche di aver letto l’informativa GDPR sul trattamento dei dati, pubblicata sul nostro sito www.logisticamanagement.it. Potrà chiedere ogni informazione scrivendo a amministrazione@editricetemi.com

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Editrice TeMi srl

4 LM APRILE 2021

(Accenture)

Nicola Saccani (Università di Brescia)

I PORTALI Sede legale: Via Vittorio Emanuele II, 36 20900 Monza - (MB) Direzione, redazione, amministrazione, pubblicità: Corso Milano, 19 - 20900 Monza (MB) Tel. 039/23.02.398 - Fax 039/23.02.383 press@editricetemi.com Presidente Ernesto Salvioli Amm. delegato Pietro Salvioli

Marco Lauro Bonomi

GLI EVENTI

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WORKSHOP DIGITALI La logistica che guarda avanti

SISTEMI AVANZATI PER

LA LOGISTICA DELLA PRODUZIONE

aprile .2021 14:30

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l'Editoriale

Le due velocità del mondo moderno

Enzo Baglieri

Professor, Associate Dean, SDA Bocconi School of Management enzo.baglieri@sdabocconi.it

iù volte, in questi miei editoriali, ho sottolineato come lo

riflessioni. Vediamone alcune.

scenario economico che fronteggiamo,

Innanzitutto, l’incidente è strano, perché le manovre eseguite per

indipendentemente dalla crisi determinata dal Covid e

contrastare il forte vento, a cui è stata imputata la responsabilità

dalle speranze di ripresa, sarà sempre più caratterizzato dal

dell’incidente, sarebbero dovute essere concordate dal

dominio dei servizi sui prodotti. Spero nessuno abbia però

comandante con due piloti molto esperti dell’autorità che

interpretato questa affermazione come l’epitaffio dei beni fisici,

gestisce il Canale. Pertanto l’errore umano sembra anomalo.

che non solo rimangono essenziali per le nostre misere

Non si è fatto finora cenno a guasti o malfunzionamenti.

esistenze terrene, ma soprattutto in molti settori diventano il

Escludiamo inoltre, almeno per adesso, la tesi complottista, per

veicolo stesso dei servizi a maggior valore per il cliente.

cui questo incidente sarebbe giunto non casualmente proprio

Di conseguenza, i processi di produzione manifatturiera e la

mentre era in atto una forte speculazione su numerose materie

successiva logistica dei beni continueranno per molto tempo a

prime. Non rimane quindi che attenersi all’unico fatto certo: la

determinare le dinamiche dell’economia del mondo, se non per il

Ever Given è una delle portacontainer più grandi al mondo.

valore di ciò che realizzano, che purtroppo in molti casi è ormai

Lunga 400 metri, larga quasi 60 metri, con un pescaggio di circa

estremamente ridotto, per il valore che consentono, appunto

15 metri, può portare oltre 20mila TEU (cioè container). È

attraverso i servizi che abilitano, di generare.

un’imbarcazione di difficile gestione in condizioni normali, credo

Lo strano incidente occorso alla Ever Given, l’enorme

possa risultare ancora più complessa da manovrare se si

portacontainer di proprietà giapponese che ha bloccato per sei

immagina di farla viaggiare per un canale largo al massimo 225

giorni il Canale di Suez, ci ha posto ancora una volta di fronte

metri e profondo non oltre 24 metri, in condizioni avverse e a

alla fragilità del nostro sistema economico, dove si crea valore

una velocità, 13 nodi, che è il 70% circa della sua velocità

con i servizi, ma i prodotti arrivano ancora attraverso percorsi

massima.

lunghi e la ricerca di vie brevi, anche a opera dell’ingegno

Non spetta a me, con poche informazioni, determinare le

umano. Questa fragilità fa nascere inoltre delle conseguenti

responsabilità. Ritengo però evidente che se non altro si sono

6 LM APRILE 2021

sottovalutati, da tutte le parti, alcuni elementi di rischio.

soprattutto chi ha interesse a farlo? La risposta è semplice: con

Forse qualche limitazione all’attraversamento del canale

l’intervento pubblico, da parte di governi capaci di progettare

andrebbe fissata, anche se questo dovesse significare

politiche industriali a medio-lungo termine. Infatti, le politiche

rinunciare a una parte dei circa 15 milioni di dollari al giorno in

protezionistiche più comunemente adottate non sembra

media di pedaggi prodotti dal Canale stesso grazie al passaggio

sortiscano effetti particolarmente strutturali. L’impiego dei dazi,

quotidiano di circa 80 navi, che equivalgono in un anno a circa il

per esempio, tende solo a rendere queste supply chain più

2% del PIL dell’Egitto.

costose e a scaricare su tutta la filiera a monte una maggiore pressione per l’efficienza e la produttività. Ed è da questa

In secondo luogo, l’incidente e la conseguente lunga fila di

pressione sulla produttività che nasce l’Ever Given, un mostro

imbarcazioni in coda in attesa di poter attraversare ci hanno

galleggiante, parte di una flotta mondiale di 25mila navi

confermato quello che già purtroppo sapevamo: ossia che

mercantili (di cui 153 di proprietà della Ever Green), ma che da

l’economia industriale moderna è molto volatile. Semplificando

solo però movimenta lo 0,01% del totale dei container su cui

estremamente, la volatilità in economia è rappresentata dalla

viaggiano le merci del mondo moderno.

varianza del rendimento effettivo di un titolo rispetto alla media del rendimento di mercato. Le supply chain sono per definizione

Una politica industriale che si prefigga dunque da un lato di

sottoposte a una serie di fenomeni che accentuano la variabilità

preservare le regole del commercio internazionale, e tra queste

dell’evento effettivo rispetto all’atteso di un processo produttivo

la circolazione sempre più libera delle merci, e dall’altro di

fortemente integrato. Quanto più la supply chain diventa lunga e

ridurre la dipendenza massiccia da mercati di

frammentata e tanto più le operazioni vengono realizzate da

approvvigionamento troppo lontani e volatili favorirebbe

attori diversi in tempi e spazi diversi, tanto maggiori sono le

l’investimento in innovazione tecnologica, incentiverebbe la

cause possibili di varianza del fenomeno reale rispetto all’atteso.

localizzazione produttiva dove l’alternativa sono il sussidio

Le catene del valore globali sono, di conseguenza, le più volatili

pubblico e la disoccupazione (e non mi riferisco solo al Sud

per definizione e io ritengo che, agli attuali ritmi della

dell’Italia, ma anche al Nord della Francia e altre regioni

competizione, si sia giunti al limite massimo sopportabile. E non

d’Europa), investirebbe in tempi brevi in infrastrutture efficienti e

mi riferisco solo ai rischi per l’economia di un Paese determinati

capillari, impone etichette che illustrino l’impatto ambientale

dalla dipendenza da mercati di fornitura molto lontani e dalle

generato dalla logistica globale del prodotto acquistato.

relative logistiche complesse. Parlo di dignità del lavoratore, di

Insomma, non cercherebbe la via breve. Perché, come ci insegna

responsabilità sociale, di ambiente e di sostenibilità.

anche questo recente caso di ostruzione del Canale di Suez, non

Come si può ridurre la volatilità delle supply chain globali e

sempre la via più breve è la più sicura!

Quanto più la supply chain diventa lunga e frammentata e tanto più le operazioni vengono realizzate da attori diversi in tempi e spazi diversi, tanto maggiori sono le cause possibili di varianza del fenomeno reale rispetto all’atteso. Le catene del valore globali sono, di conseguenza, le più volatili per definizione e io ritengo che, agli attuali ritmi della competizione, si sia giunti al limite massimo sopportabile APRILE 2021 LM 7

Cover

UNICAR: una “realtà in movimento” estesa su tutta l’Italia A partire da quest’anno, Unicar diventa ufficialmente il distributore del marchio Yale su tutto il territorio italiano. Una partnership di successo iniziata nel 1992 che si è evoluta nel tempo grazie ad una vision sempre più improntata all’industria 4.0

nicar, l’azienda di Nibionno con una storia ormai quasi

italiano: un grande successo, che premia il suo impegno costante e

trentennale nella commercializzazione di carrelli eleva-

la sua lunga storia nel settore del material handling.

tori, a partire dal 1° gennaio di quest’anno è ufficialmen-

Fedele al suo motto identitario, “realtà in movimento”, nel corso degli

te il distributore del marchio Yale per tutto il territorio

ultimi decenni aveva gradualmente esteso la sua presenza in gran

8 LM APRILE 2021

parte delle regioni italiane e ora ha completato il suo percorso con le ultime due province che le mancavano e che possiedono il potenziale di mercato più importante a livello nazionale: Milano e Bergamo. La sua rete commerciale ha così raggiunto il ragguardevole numero di 4 filiali e di 26 concessionari, con una capillarità che le consente di intervenire rapidamente su tutto il territorio nazionale per soddisfare le esigenze dei clienti. «Una notizia che ci fa onore – dichiara il vicepresidente di Unicar Luca Spreafico – Siamo partiti agli inizi degli anni Novanta gestendo solo il Nord Italia, poi progressivamente abbiamo esteso in modo capillare la nostra presenza. Abbiamo investito moltissimo nel corso degli anni per aprire nuove filiali e per far salire a bordo con noi nuovi concessionari: ora siamo finalmente riusciti a coprire tutte le regioni italiane con i nostri punti vendita o di assistenza. Abbiamo creduto nelle nostre capacità, nel prodotto e nel brand che rappresentiamo e gli

permettendo di mantenere sempre sott’occhio anche i costi dei con-

sforzi compiuti in questi anni ci hanno dato ragione, consentendoci di

tratti di manutenzione o acquisizione. Il costo d’esercizio può essere

conquistare la gestione di tutto il territorio italiano».

visualizzato in base al carrello, alla flotta e all’ubicazione, per fornire una maggiore conoscenza dell’utilizzo e dei costi effettivi della flotta.

L’inizio della partnership tra Unicar e Yale risale al 1992, quando il

L’obiettivo principale è quello di massimizzare il ritorno sull’investi-

produttore nordamericano prese la decisione di entrare nel mercato

mento fatto con l’acquisto o il noleggio di un carrello elevatore, pro-

del Nord Italia: allora la rete commerciale dell’azienda di Nibionno era

teggendo allo stesso tempo il valore della propria flotta. Le funziona-

limitata a una decina di concessionari. La prima espansione si ebbe

lità di rilevamento urti, di monitoraggio della manutenzione

già l’anno successivo, con l’apertura della filiale di Ravenna, alla quale

preventiva e il controllo dell’accesso promuovono il miglioramento di

si aggiunsero poi quelle di Torino (2010), Bologna (2015) e Verona

comportamenti e prestazioni da parte degli operatori. Mediante liste

(2019). Negli stessi anni la rete commerciale si estese in modo espo-

di controllo pre-turno e di inizio turno, Yale Vision garantisce che il

nenziale, grazie alla crescita progressiva del numero dei concessiona-

carrello elevatore non possa entrare in esercizio finché l’operatore

ri. Il segreto del successo di Unicar, oltre che dai cospicui investimen-

non abbia ultimato l’ispezione.

ti, dipende anche dalle sue scelte strategiche: l’azienda segue con le

Infine, i dati forniti dal sistema Yale Vision sono preziosissimi per va-

filiali dirette le zone più importanti per il mercato del material handling,

lutare eventuali ottimizzazioni della dimensione, della struttura e

ubicate nelle aree in cui è più elevata la presenza di grandi clienti,

dell’ubicazione della propria flotta di carrelli elevatori. Le informazio-

mentre sul resto del territorio è impegnata a espandere progressiva-

ni sull’utilizzo consentiranno infatti importanti valutazioni volte a mas-

mente la sua rete di concessionari, che sono più legati alla cultura

simizzare la produttività e minimizzare i tempi di fermo-macchina.

imprenditoriale delle varie realtà locali.

I SISTEMI AGV

YALE VISION PER LA GESTIONE WIRELESS DELLA FLOTTA

La divisione Unicar Solutions, grazie ai sistemi Automatic Guided

L’impegno di Unicar per l’innovazione tecnologica nel settore della

progetto più adatto al cliente per assicurare il pieno utilizzo della flot-

movimentazione è testimoniata dai suoi sistemi Industria 4.0. per la

ta e garantire prestazioni efficienti, in aggiunta a un notevole risparmio

gestione da remoto delle flotte di carrelli, come Yale Vision, che

sui costi operativi. Questi sistemi costituiscono la nuova frontiera

permette di accentrare in un unico sistema tutti i dati relativi a opera-

del modello produttivo denominato Industria 4.0, dove il dialogo tra

zioni, processi e costi complessivi di esercizio.

le diverse macchine, e tra ogni macchina e lo stabilimento, promuove

Una prima possibilità offerta dal sistema è quella di monitorare e

l’efficienza produttiva, la qualità degli impianti e il miglioramento

rendicontare tutti gli asset relativi a carrelli, flotta e manodopera,

delle condizioni di lavoro e della sicurezza.

Vehicle (AGV), o veicoli a guida automatica, può inoltre elaborare il

APRILE 2021 LM 9

Pubbliredazionale

Anatomia della fabbrica del FUTURO LE ANTICIPAZIONI SULLA NUOVA LINEA DI PRODOTTO FIRMATA TECNEST: SI PUNTA SU VELOCITÀ, CLOUD E IPERAUTOMAZIONE La gestione della produzione in casa Tecnest, nel post-pandemia, si gioca su architetture potenziate capaci di evolvere e sul concetto di fabbrica “data-driven”, gestibile anche in forma remota e dove l’hyperautomation diventa parte integrante del modello produttivo.

La nuova fabbrica digitale

onnessa, intelligente e remota. L’evoluzione della “fabbrica digitale”, secondo Tecnest si concretizza in una nuova linea di

prodotto. Per l’azienda friulana, sul mercato da oltre 30 anni, non

si tratta solo di un avanzamento tecnologico, ma di una ricetta capace di intercettare le vere esigenze del mercato odierno: velocità e resilienza, ma anche visibilità e controllo in real-time, abbinate a potenza di calcolo, connettività ed interoperabilità per fabbriche non più semplicemente interconnesse, ma organiche. Un’offerta basata su sistemi intelligenti in grado di integrare informazioni e soluzioni. Quindi non parliamo solo d’interconnessione delle macchine, ma di centralizzazione e decentralizzazione delle applicazioni, di confluen-

in un nuovo MES/MOM Web-Based, concepito per essere cuore pulsante

za dei dati tra FOG e CLOUD, di analisi dati in tempo reale, senza però di-

della fabbrica sia se installato nel datacenter on-premise, sia che venga

menticarsi di seguire un approccio human-centered.

utilizzato come applicazione Cloud as-a-service. Parliamo di un sistema

Insomma, il futuro, per Tecnest, è già qui e si affronta sia agendo dal

pensato per colmare il divario tra le funzioni operative e quelle gestionali e

punto di vista dei paradigmi tecnologici, sia pensando a soluzioni sempre

di business presenti nei sistemi ERP di “Enterprise Resource Planning” o

più capaci di guidare le scelte strategiche del management aziendale e

quelle offerte dai sistemi APS di “Advanced Planning and Scheduling”. Ed

produrre valore basandosi su evidenze reali.

anche su questo fronte Tecnest ha in serbo diverse novità, con un sistema

Dal MES al MOM

APS notevolmente potenziato in termini di prestazioni ed usabilità. Dalla sinergia tra gli ambiti di “Planning” ed “Execution” diventa così possibile conciliare testa e cuore di una fabbrica al tempo stesso digitale ed

on le mutazioni del mercato e le innovazioni tecnologiche, le esigenze della fabbrica si sono ampliate nel tempo richieden-

do sistemi sempre più capaci di integrare soluzioni che abbracciassero tout-court diverse tematiche connesse alla produzione: dalla manutenzione alla qualità alla logistica inventariale dei materiali. Si è quindi passati dal semplice “MES” delle origini al “MOM” inteso come “Manufacturing Operations Management” ovvero un sistema

organica.

Interconnessione dei dispositivi (e non solo)

a presenza di sistemi informativi sempre più complessi e pervasivi dal punto di vista tecnologico richiede necessariamente

infrastrutture di rete e tecnologie di comunicazione altrettanto

dove tutte le operatività si integrano in uno schema comune.

avanzate che fungano da “sistema nervoso” dell’intera fabbrica. Il

L’esperienza maturata da Tecnest e gli studi in campo R&D, confluiscono

dialogo machine-to-machine è quindi una condicio sine qua non.

10 LM APRILE 2021

“Parlare solo di MES oggi sarebbe riduttivo afferma il Product Manager, Paolo Fontanot Puntiamo ad una soluzione MOM pensata per essere il cuore pulsante della fabbrica e dove APS ed IIoT rappresentano testa, muscoli e nervi necessari per guidare la produzione. Il fulcro è ancora una volta l’uomo, attorno al quale si gioca l’intera partita”.

La nuova piattaforma IIoT di Tecnest potenzia ulteriormente questo aspetto, ampliando la scelta di configurazioni e dispositivi utilizzabili (Gateway) non solo per garantire connettività con le macchine a livello di protocolli industriali (sia standard che proprietari), ma dando anche più gradi di libertà all’architettura delle soluzioni. Gateway con ancora più potenza di calcolo sono in grado quindi non solo di raccogliere informazioni ed elaborare segnali, ma anche di decentralizzare strategicamente funzioni applicative, dialogando in modo snello con il sistema centrale.

Real Time Analytics & Edge Computing

Human Centered Manufacturing: un Social Network per la fabbrica

mpliando l’offerta di soluzioni IIoT con dispositivi Gateway dotati sempre più di ampie capacità di “Edge Computing”,

Tecnest può quindi integrare nella sua soluzione MES/MOM nuove

rotagonista della partita rimane sempre l’uomo. Proprio sul capitale umano, fatto di esperienza e competenza sugli speci-

fici processi produttivi, si fondano le eccellenze qualitative che ca-

funzionalità di raccolta dati ed analisi in tempo reale: dal monito-

ratterizzano gli elementi vincenti delle industrie “made in Italy”.

raggio in tempo reale dell’efficienza delle macchine fino al mo-

Nell’ambito della “Industria 4.0” troviamo quindi automazione, intel-

nitoraggio ed alla programmazione dell’efficienza energetica

ligenza artificiale abbinati allo “Human-Centered Manufacturing” che

degli impianti e dei processi, tema questo sempre più di attualità

gioca un ruolo importante introducendo nuove modalità di relazione

in un’ottica di sostenibilità e di “green transition”. È una strada

tra gli operatori umani e l’ambiente di lavoro circostante.

tracciata per portare verso il campo sempre più intelligenza, inte-

Proprio il sistema MOM permette di realizzare un “social network”

grando ad esempio delle applicazioni di manutenzione predittiva,

della fabbrica che rappresenta il luogo principale dove si concen-

ma anche avvisi in logica di qualità predittiva rivolti agli operatori.

trano le attività di interazione e collaborazione (uomo-macchina, uomo-uomo, macchina-uomo) tra gli operatori di produzione e gli elementi del sistema produttivo. Qui possono essere fatte confluire sia le notifiche predittive elaborate in tempo reale dal campo, che eventuali necessarie informazioni di pianificazione e di business provenienti dal livello gestionale. Dalla “Smart Factory Console” di FLEX, fruibile sia con un Web browser che da tablet, gli operatori sul campo hanno accesso ad un sistema capace di far dialogare macchine, oggetti e persone secondo un approccio che unisce collaborative manufacturing e Internet of Things.

APRILE 2021 LM 11

Speciale DIGITAL SERVITIZATION

Service transformation: il cliente sempre al centro a cura di MICHELA DEL PIZZO

12 LM APRILE 2021

Internet of Things, cloud e big data sono le tre tecnologie che più di altre abilitano il passaggio ai nuovi modelli di business legati alla servitizzazione. La crescente diffusione

a transizione al mondo dei servizi, o servitization, rappresenta un processo di fondamentale importanza, che segna il passaggio dalla pura vendita di un prodotto secondo le tradizionali logiche transazionali alla vendita di un servizio, dando vita a una relazione prolungata nel tempo tra aziende

e clienti. Nell’odierna economia digitale, il concetto stesso di servitization si è evoluto e oggi possiamo parlare di “digital servitization”, ovvero di come l’utilizzo della tecnologia digitale stia ridefinendo il modello di business orientato ai servizi. Tale modello oggi risulta di particolare importanza in un’ottica di differenziazione e di capacità di esplorare nuove opportunità di mercato, abilitando nuove “esperienze digitali” per i

dei sensori sui singoli

clienti attraverso prodotti “as a service” in grado di aiutare le organizzazioni a fare fronte alla

macchinari e sulle

contrazione globale dell’economia che oggi ci troviamo ad affrontare. Inoltre, gli impianti e

linee di produzione, la possibilità di sfruttare

le macchine al servizio delle industrie di produzione stanno diventando sempre più intelligenti. L’indagine commissionata da Reichelt Elektronik, distributore europeo online di elettronica e tecnologie IT, in collaborazione con l’istituto di ricerca OnePoll, conferma come anche la

“on demand” risorse

manutenzione predittiva giochi un ruolo fondamentale in questo processo di innovazione e

remote per l’archiviazione,

si stia affermando sempre di più nel mondo industriale italiano. La ricerca è stata condotta

l’elaborazione e l’accesso ai dati, ecc., abilitano

online su 1.550 intervistati europei, di cui 250 rispondenti italiani, durante il mese di febbraio 2021 dall’istituto di ricerca OnePoll.

infatti il processo di service transformation. E proprio grazie agli “smart and connected products” è possibile offrire un’esperienza post vendita sempre più performante e vantaggiosa sia per l’azienda che per il cliente

APRILE 2021 LM 13

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

LE LEVE DELLA DIGITAL SERVITIZATION IN 8 PUNTI • SFRUTTARE I DATI per ottenere una comprensione in tempo reale del cliente e del business, per dare forma alle decisioni aziendali in modo integrato • SVILUPPARE UN VERO PORTAFOGLIO DI SERVIZI con proposte di valore convincenti in termini di prezzo e modalità di erogazione segmentando i clienti per target • PROGETTARE NUOVI PRODOTTI IN FUNZIONE DEI SERVIZI che si vorranno erogare in modo che il servizio incentivi la vendita del bene e viceversa • ADEGUARE CULTURA E COMPORTAMENTI AZIENDALI alle nuove modalità di interazione e negoziazione con clienti e prospect attraverso marketing, vendite e servizi • RIPENSARE I PROCESSI OPERATIONS E SUPPLY CHAIN per allinearli alle nuove esigenze dei servizi, ridefinendo i punti di disaccoppiamento tra pianificazione ed esecuzione per le fabbriche e per l’erogazione dei servizi • COSTRUIRE UN’ORGANIZZAZIONE E UNA CULTURA INCENTRATE SUL CLIENTE che ispirino le persone ad aumentare le prestazioni aziendali • PENSARE A PIATTAFORME TECNOLOGICHE ABILITANTI INTELLIGENTI ED AGILI, consentendo soluzioni sicure, scalabili ed economiche • COINVOLGERE, INTEGRARE E GESTIRE TUTTI GLI STAKEHOLDER DI FILIERA per aumentare la velocità di immissione sul mercato, ridurre i costi e i rischi e colmare l’eventuale gap di competenze per rispondere al cliente secondo elevati standard qualitativi.

14 LM APRILE 2021

Le tecnologie in possesso delle imprese e l’ammodernamento dei macchinari forniscono alle aziende un’ampia gamma di variabili e di caratteristiche osservabili in grado di generare importanti benefici. Tra queste, la manutenzione predittiva sta prendendo sempre più piede nell’ambito dell’Industria 4.0, facendo leva sulla possibilità di pianificare concretamente le attività di manutenzione in base alle reali condizioni di macchine e impianti. Secondo quanto emerso dalla ricerca di Reichelt Elektronik, la manutenzione predittiva rappresenta una tendenza già diffusa sul mercato italiano e si prevede che continuerà a registrare un incremento positivo anche in futuro. I dati confermano come il sistema di manutenzione predittiva sia già utilizzato dalla grande maggioranza dei rispondenti italiani: il 92% dei responsabili delle decisioni ha infatti affermato di avvalersi di questa tecnologia, non solo su singoli macchinari. Più della metà (51%) degli intervistati ha dichiarato di possedere funzionalità di manutenzione predittiva sulla maggior parte delle macchine in dotazione (30-59%). La manutenzione predittiva è utilizzata principalmente per la valutazione dei seguenti aspetti: temperatura (57%); velocità (48%); rumori e segnali audio (47%); funzionamento e tempo di esecuzione (45%); pressione (43%) e vibrazioni (35%). Considerate le sue potenziali applicazioni, l’indagine di Reichelt Elektronik ha evidenziato i seguenti punti come le principali ragioni che spingono le aziende ad investire in funzionalità di manutenzione predittiva: • Maggiore efficienza nella produzione (43%) • Evitare i fermi macchina e perdite di produzione (42%) • Miglioramento della qualità della produzione (37%) • Minore necessità di sostituzione dei componenti (34%) • Visione d’insieme e pianificazione del lavoro di manutenzione (31%).

LOGISTICA: PUNTO CHIAVE PER L’INNOVAZIONE 4.0 Gli investimenti 4.0 sono spesso mirati a migliorare le performance di produzione e/o del ciclo di acquisti/vendite, considerando i servizi di logistica interna quasi come una commodity. La logistica è in realtà un complesso service interno, un servizio che con l’aiuto delle giuste tecnologie può diventare la chiave per “servitizzare” l’intera fabbrica 4.0. Infatti, i pillar che supportano la servitization sono riassunti in letteratura in • alta qualità del servizio percepito dal cliente. • garanzia di continuità operativa. • forte attenzione alle esigenze del cliente. È chiaro, quindi, che gestire il magazzino in modo informatizzato, automatizzato e flessibile sia fondamentale per erogare servizi di qualità e ridurre gli interventi “after sales”. Tra i casi di successo, possiamo citare ad esempio l’esperienza delle industrie di concimi, che rappresentano anche un modello affine a quello delle industrie che trattano sementi, grani e più in generale chemical & food. «Abbiamo sfruttato gli incentivi Industria 4.0 per automatizzare quasi tutti i processi logistici e in meno di un anno abbiamo aumentato la capacità produttiva del 10% e ridotto le contestazioni del 30%» LNT Sea Terminal Spa, Ravenna.

LNT Sea Terminal spa è una PMI romagnola che tecnicamente è specializzata nella produzione di concimi, ma nella pratica eroga un vero e proprio “servizio di produzione”. È un esempio di successo di come la mera produzione sia stata “servitizzata” integrando servizi di magazzinaggio, spedizione e customer care e di come, grazie all’introduzione di tecnologie innovative nella gestione logistica, questo servizio abbia migliorato l’intera performance aziendale. Il recente investimento in pale meccaniche 4.0 (dotate di sensori IOT

cio acquisti del cliente).

e wireless) e nella relativa integrazione con i sistemi gestionali ha

Nei prossimi mesi, la digital servitization coinvolgerà ancora la logisti-

consentito di risolvere numerosi problemi legati alle contestazioni

ca mettendo in campo per i dipendenti e per i trasportatori un servizio

post-vendita e alle tempistiche di produzione. ally Consulting ha ac-

mobile di guida all’interno del magazzino e delle postazioni di picking.

compagnato LNT Sea Terminal spa nel percorso di trasformazione digitale delle attività logistiche, dal supporto nella scelta degli strumen-

PUNTARE SUL VIRTUAL COMMISSIONING

ti, al ripensamento dei processi, fino all’integrazione con i sistemi gestionali in uso.

Anche in quest’anno difficile, in cui la pandemia ha colpito il mondo intero, Automha ha portato avanti la propria ricerca di soluzioni all’a-

La selezione degli strumenti (pale meccaniche 4.0, sensori per i mi-

vanguardia e diversi progetti di automazione. Proprio con questa

scelatori e piattaforme web di reportistica) ha tenuto conto sia dei

prospettiva, l’azienda di Bergamo ha individuato le potenzialità della

requisiti necessari per usufruire degli “incentivi industria 4.0”, sia dei

simulazione avanzata all’interno del più ampio spettro dell’industria

vincoli tecnici del contesto tecnologico in essere in LNT Sea Terminal

4.0, e ha deciso di implementare il proprio servizio di Virtual Commis-

spa, sia delle opportunità di efficientamento del processo. I processi

sioning. «Il Virtual Commissioning – spiega l’Ing. Marco Mazzucchel-

sono stati ripensati in ottica human-centered valutando sul campo e

li, R&D Department – è un sistema che riproduce il comportamento

con i key user quali attività eliminare, quali modificare e quali nuove

fisico di un impianto o di una macchina, grazie al quale si possono te-

introdurre. Con lo stesso approccio si è intervenuti sui sistemi gestio-

stare tutti i processi e i sistemi di controllo degli stessi in maniera vir-

nali, integrando le informazioni automatiche ricevute dal campo e vi-

tuale attraverso una simulazione software, con il fine di efficientare e

ceversa introducendo le istruzioni automatizzate ai nuovi strumenti

innovare il flusso di lavoro specifico dell’azienda committente, minimiz-

4.0. L’insieme di queste attività ha consentito di migliorare notevol-

zando i rischi e riducendo costi e tempi di messa in attività dell’impian-

mente la performance aziendale complessiva. In particolare:

to o della macchina».

• nel processo produttivo è stato eliminato lo step di “pesata anticipa-

Tutto ciò è possibile grazie a un pacchetto di tre software Siemens

ta”, permettendo agli operatori di dedicare più tempo alle attività di

(Plant Simulation, NX MCD, SIMIT) di cui Automha dispone dal 2019,

produzione e di controllo qualità.

indispensabili per garantire il servizio ai clienti. Progettato e realizzato

• il peso è verificato automaticamente sia nella fase di selezione ma-

con cura da parte degli esperti di Automha, il Virtual Commissioning

terie prima, sia in quella di controllo packaging, migliorando notevol-

fornisce numerosi vantaggi. Offre la possibilità di ridurre i tempi di

mente la qualità del prodotto.

sviluppo dei software e quelli di gestione dei lavori, oltre a permettere

• la gestione delle ricette custom dei clienti e delle singole specificità

di effettuare numerosi test per verificare l’efficacia dei sistemi di sicu-

di packaging è stata notevolmente semplificata, integrando le pale

rezza previsti. A questi benefici si aggiungono anche la riduzione dei

meccaniche 4.0 con i sistemi di gestione ordini (ERP) e di campo.

tempi di consegna dell’impianto, poiché la fase di commissioning on site più tradizionale richiede più tempo (è stata stimata una riduzione

Inoltre, la digital servitization di LNT Sea Terminal spa si è estesa,

del 60% dei tempi di produzione), l’ottimizzazione dei sistemi per la

sempre grazie alle nuove tecnologie, fino al ripensamento dei servizi

riduzione dei consumi energetici, la ridefinizione della produttività e la

di consegna merci, dove sono state introdotte soluzioni sia di firma

modernizzazione di determinati processi aziendali.

grafometrica per la documentazione di trasporto sia di integrazione

La virtualizzazione dell’impianto avviene attraverso la realizzazione di

con gli stakeholder di riferimento (quali ad esempio la dogana e l’uffi-

un impianto gemello (Digital Twin), che anticipa lo sviluppo dell’auto-

APRILE 2021 LM 15

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

mazione all’interno di un mondo digitale, e Automha ha realizzato internamente una vasta libreria con la quale è in grado di autogenerare qualsiasi impianto. Il vero e proprio Virtual Commissioning consiste nel testare tutti gli elementi progettati e le relative automazioni, controllate tecnicamente da PLC (Programmable Logic Controller), Motion Control e HMI (Human Machine Interface), ed eliminare errori di programmazione che si potrebbero verificare durante l’automazione. «Siamo costantemente alla ricerca di soluzioni innovative e moderne per lo stoccaggio e il prelievo di merci in modo automatico. Il Virtual Commissioning rappresenta una vera e propria svolta, permettendoci di velocizzare i tempi di produzione a vantaggio dei nostri clienti» continua Marco Mazzucchelli. «Per esempio, durante il periodo di lockdown, siamo riusciti a portare avanti tutte le nostre attività di commissioning in modalità virtuale per un cliente indiano del settore degli

Vedere un impianto o una macchina prima ancora di averla fisicamen-

pneumatici, anche se erano già state precedentemente programmate

te realizzata e, aspetto davvero rilevante, poter eseguire in anticipo un

on site. Anzi, questo ci ha permesso di consegnare l’impianto prima dei

debug dell’intero impianto, pone Automha nelle condizioni di fornire

tempi stimati».

un servizio trasparente ed efficiente al cliente.

RIGENERAZIONE DI COMPONENTI ELETTRONICI «Rigenerare prodotti e componenti è una delle strategie chiave dell’economia circolare, in grado di eliminare il concetto di fine vita e conseguire notevoli vantaggi ambientali. Le aziende che hanno colto in passato le opportunità della rigenerazione stanno oggi ottenendo enormi vantaggi competitivi». Ad affermarlo è Marco Perona del Laboratorio RISE dell’Università di Brescia che ha presieduto l’incontro online “Rigenerare prodotti e componenti per evitare il fine vita” dedicato al processo di rigenerazione, che punta a ridurre l’utilizzo di materie prime vergini e all’azzeramento dei rifiuti dai processi industriali, valorizzando il riuso di materiali che possono essere impiegati per generare nuovi prodotti. Tra le aziende partecipanti c’era E-Repair, service partner Siemens autorizzato per la riparazione delle schede elettroniche industriali, ed il CEO Marco Olivieri ha illustrato il nuovo modello di business sostenibile avviato dalla sua azienda, basato sul riutilizzo delle schede elettroniche industriali usate. Secondo la vision di E-Repair è necessario scardinare l’attuale modalità di gestione delle attività di manutenzione aziendale che vengono attivate solo in caso di guasto, e che comportano ingenti costi di fermo macchina. Per Olivieri la rigenerazione dei componenti elettronici industriali non rappresenta solo un business ma vuole essere d’esempio nella riduzione dell’inquinamento industriale, generando una nuova sensibilità nell’ambito della responsabilità ambientale. «Il concetto cardine del servizio Easy Regeneration, - spiega Olivieri - ispirato all’economia circolare, prevede attraverso un processo tecnologicamente rivoluzionario, di ripristinare i prodotti elettronici industriali riportandoli ad ore zero. Tale sistema permette di sostituire tutte le parti soggette ad usura del prodotto e di testare la funzionalità del prodotto stesso e dei singoli componenti, oltre ad effettuare l’attività di pulizia e, dove possibile, il ripristino estetico dell’oggetto». Il servizio Easy Regenerationn permette di ridurre, se non azzerare, i tempi di fermo-macchina e di riprendere in tempi brevissimi la produzione, senza scendere a compromessi sulla qualità disponendo immediatamente del prodotto di ricambio, con un notevole risparmio economico e con la garanzia della rigenerazione secondo gli standard propri di un laboratorio Autorizzato Siemens.

16 LM APRILE 2021

LA MESSA IN SERVIZIO AI TEMPI DEL COVID-19

vità che erano invece previste, prima del lockdown, on-site. Tutti e tre i progetti avevano infatti un impatto significativo sulla pro-

«La tecnologia è un alleato fondamentale ma ancor più fondamentale

duttività degli impianti e ritardarne la consegna avrebbe comportato

è credere che un paradigma consolidato possa essere modificato, che

un danno economico per Henkel. Il progetto presso il magazzino au-

sia possibile trovare alternative, sperimentare nuovi approcci, nuove

tomatico di Henkel Düsseldorf (200.000 posti pallet) prevedeva l’am-

soluzioni a cui non avresti mai pensato in condizioni normali» inizia così

pl iamento della zona di riconfezionamento, con l’aggiunta di un ele-

Paolo Oppioni, Solution Engineering Team Leader di Siemens Italia a

vatore, una parte di convogliamento, una navetta e 33 gravity conveyors

raccontare il caso di successo con Henkel Supply Chain Laundry &

con 10 posti pallets ognuno, per il trasferimento dei pallets dal ma-

Home Care portato avanti durante il lockdown degli scorsi mesi,

gazzino automatico all’area di riconfezionamento. La soluzione Opti-

causato dalla pandemia da Covid-19. È questo il grande insegnamen-

LogWMS è stata adattata allo scopo di gestire ed ottimizzare i flussi

to che il team internazionale, composto da colleghi italiani e austriaci,

di materiali nella nuova zona di riconfezionamento, di gestire 11 display

parte della business unit Factory Automation-Solutions (dedicata alla

utilizzati per identificare graficamente la posizione dei pallets sui

progettazione, realizzazione ed installazione di impianti automatici di

gravity conveyors e di scambiare informazioni con il sistema informa-

stoccaggio), si porta a casa dopo un’esperienza di messa in servizio

tivo che gestisce i processi di riconfezionamento.

da remoto e soprattutto in una condizione di emergenza sanitaria mondiale.

Le attività sono iniziate nel mese di marzo e terminate nel giro di due

Si trattava, in particolar modo, del rilascio di importanti modifiche

settimane con il completamento della fase di commissioning del

software su due impianti Henkel esistenti, uno in Germania e l’altro in

primo impianto Henkel Düsseldorf. «Eravamo riusciti a far entrare in

Austria, e la messa in servizio di un nuovo magazzino automatico in

esercizio la nuova zona nei tempi previsti, superando le migliori aspet-

Spagna. La fornitura elettromeccanica Siemens era già stata comple-

tative. Il risultato raggiunto e l’apprezzamento del lavoro svolto ci cari-

tamente installata prima del lockdown, ciò che mancava era proprio

cano di ottimismo per i prossimi due progetti» continua Oppioni.

il commissioning del software di automazione (PLC) e delle nuove

La sfida successiva coinvolgeva il magazzino automatico di Henkel

funzionalità del software di automazione e di gestione magazzino

Vienna (50.000 posti pallet) e prevedeva l’ampiamento della zona di

(OptiLogWMS). Il team internazionale – che realizza ed installa im-

riconfezionamento, con l’aggiunta di una parte di convogliamento, una

pianti automatici di stoccaggio e che è impegnato in attività di inge-

navetta e 15 gravity conveyors con 15 posti pallets ognuno. Anche a

gneria meccanica ed elettrica, nella progettazione e nello sviluppo del

Vienna il commissioning è stato completato in due settimane.

software di automazione e di gestione magazzino (OptiLogWMS) e

Il terzo impianto, con sede a Barcellona, in Spagna, era un magazzino

nelle attività di commissioning degli impianti – decise perciò, di co-

automatico con 60.000 posti pallet. A differenza dei primi due, che

mune accordo con la direzione logistica di Henkel Supply Chain Lau-

erano già in esercizio da tempo, l’impianto spagnolo è nuovo, ultima-

ndry & Home Care, di procedere in modalità remota con tutte le atti-

to poco prima del lockdown. «A Barcellona la situazione era decisa-

APRILE 2021 LM 17

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

mente più complessa: a Vienna e a Düsseldorf abbiamo aggiunto delle funzionalità ad un sistema stabile, ormai in funzione da anni. Qui invece dovevamo avviarne uno completamente nuovo, con tutte le insidie che ciò comporta» prosegue Oppioni. Avviare un nuovo magazzino significava effettuare un numero elevato di test che interessavano componenti e discipline diverse (elettromeccanica, automazione, OptiLogWMS), così come eseguire le tarature della meccanica e le ottimizzazioni del software. Il tutto solo da remoto, senza alcuna possibilità di assistere di persona ai test.

quale i Big Data diventano uno strumento di modellazione e predizio-

La release di OptiLogWMS, utilizzata a Barcellona, include importanti

ne accessibile anche alle PMI. Il progetto è stato presentato da Fran-

miglioramenti tecnologici (una nuova interfaccia utente Web-Based,

cesco Millo, strategy e M&A director di Bonfiglioli Riduttori, specializ-

un nuovo driver di comunicazione con i PLC basato sulla tecnologia

zata nella progettazione e produzione di motoriduttori, dispositivi di

Siemens OPC UA) che hanno lo scopo di gestire al meglio i processi

azionamento, riduttori epicicloidali e inverter, nella categoria Universi-

logistici tipici della organizzazione di Henkel Spagna. Anche in questa

tà e Ricerca con i 23 partner europei con cui ha conquistato i finanzia-

occasione, il commissioning è stato completato nei tempi previsti e

menti Horizon 2020. Vediamo nel dettaglio di che cosa si tratta.

nel mese di giugno è stato possibile effettuare i test di accettazione

IoTwins riproduce digitalmente un sistema (infrastruttura, processo,

con il cliente finale, tutti perfettamente superati e con il rigoroso sup-

macchina ecc.) insieme alle sue prestazioni, creando dei Digital Twin,

porto da remoto del team Siemens. Il mese di luglio infine ha visto il

gemelli digitali che consentono la modellizzazione del sistema e delle

go-live (la messa in servizio e il rilascio) ufficiale dell’impianto con una

sue dinamiche, la previsione della sua evoluzione e l’ottimizzazione

presenza on-site dei tecnici del team Siemens. Una presenza che,

del suo funzionamento, gestione e manutenzione. Le simulazioni già

grazie alle attività svolte da remoto nei mesi precedenti, è stato pos-

effettuate e replicabili riguardano il monitoraggio della produzione in

sibile limitare in termini di tempo. «In tutti e tre i casi, la collaborazione

stabilimenti industriali, la gestione del flusso delle folle all’interno di

tra il team Siemens da remoto e il personale Henkel on-site sono stati

grandi strutture di intrattenimento, come lo stadio del Barcellona e la

fondamentali per poter raggiungere traguardi così ambiziosi. Grazie

creazione di un gemello digitale di un parco eolico, aggregando mo-

all’applicazione del remote commissioning, Siemens ha rilasciato gli

delli di simulazione e ML di singole turbine per la manutenzione pre-

impianti nei tempi previsti, dando ad Henkel la possibilità di utilizzarne

dittiva.

appieno le nuove potenzialità e scongiurando il rischio di danni econo-

I big data sono diventati un punto di svolta fondamentale nel settore

mici che un ritardo avrebbe comportato» ha affermato Christian Wastl,

industriale e dei servizi negli ultimi anni, ma solo di recente c’è stato

Henkel’s Global Head of Logistics Engineering LHC.

un significativo spostamento dell’attenzione dal clamore che li circonda alla ricerca di un valore reale nel suo utilizzo. Le moderne tecniche

MANUTENZIONE PREDITTIVA CON IL DIGITAL TWINS

di analisi dei dati e di intelligenza artificiale offrono una possibilità senza precedenti: portare le aziende nel mondo del business digitale.

Bonfiglioli Riduttori ha vinto quest’anno il Premio Innovazione 4.0 –

Per farlo è necessario il superamento di diverse barriere, con investi-

evento promosso dalla fiera A&T - con il progetto IoTwins, grazie al

menti adeguati. Questi sono ingenti e talvolta proibitivi, specialmente per le PMI, rendendo estremamente utile fare sviluppi all’interno di un ecosistema ampio. Ed è proprio questo l’obiettivo cardine che si ripropone il progetto IoTwins, uno dei progetti europei più importanti di Horizon 2020 (il Programma Quadro europeo per la Ricerca e l’Innovazione). IoTwins, nello scenario europeo, è uno dei progetti maggiori per valore economico (con un budget che ammonta a 20 milioni di euro di cui 16,4 milioni di euro finanziati), competenze scientifiche e rilevanza dei soggetti coinvolti.

18 LM APRILE 2021

Un progetto i cui contenuti scientifici e di ricerca applicata agli impian-

sulla creazione di un gemello digitale di un parco eolico aggregando

ti di produzione in ambito manifatturiero saranno gestiti in un parte-

modelli di simulazione e machine learning di singole turbine per la

nariato con 23 membri di 8 paesi diversi che vede la Bonfiglioli come

manutenzione predittiva. I dati verranno utilizzati per rilevare lo stato

Coordinatore. Uno degli obiettivi del progetto, particolarmente caro

di salute della turbina stessa, per pianificare le operazioni di manuten-

alla Commissione Europea, è l’estendibilità e/o replicabilità; in modo

zione del parco eolico per ridurre guasti e tempi di fermo imprevisti.

tale che, una volta terminato il progetto, le tecnologie e le soluzioni

Cosa verrà sviluppato in questo testbed:

adottate possano essere messe a disposizione anche di altre PMI

- Progettare e installare moduli IoT in grado di registrare dati ad ele-

europee. Il progetto si ripropone di sperimentare nuove tecnologie per

vata frequenza di campionamento per il trasferimento dei dati al

la digitalizzazione dei processi e dei prodotti industriali, progettando un’architettura di riferimento per Digital Twin (gemelli digitali) e sperimenterà la sua implementazione, distribuzione, integrazione e valutazione sperimentale sul campo in diversi contesti applicativi. I nostri Digital Twin sono modelli che riproduco digitalmente un sistema (in-

back-end in cui sono archiviati i dati. - Raccogliere ed elaborare i dati provenienti dai singoli sottosistemi in un modello di simulazione di turbine eoliche. - Strutturare modelli di machine learning sul cloud e trasferirli dinamicamente sugli edge nodes.

frastruttura, processo, macchina ecc.) insieme alle sue prestazioni.

- Costruire un accurato modello di performance basato sul machine

Questo consente la modellizzazione del sistema e delle sue dinamiche

learning per le turbine eoliche per rilevare precocemente guasti dei

(modelli descrittivi o interpretativi), la previsione della sua evoluzione

sottosistemi monitorati.

(modelli predittivi) e l’ottimizzazione del suo funzionamento, gestione

- Determinare ed eseguire piani di manutenzione predittiva.

e manutenzione. Sono utilizzati per rilevare e diagnosticare anomalie;

- Ottimizzare i sistemi di controllo delle turbine eoliche.

determinare un insieme ottimale di azioni che massimizzi le prestazioni; applicare in modo efficace ed efficiente la gestione della qualità

Risultati previsti:

in linea dei processi di produzione in condizioni di latenza e vincoli di

- Sviluppo di una turbina eolica smart, e in particolare i sistemi Yaw e

affidabilità; fornire previsioni per la pianificazione strategica; migliora-

Pitch, integrando sensori, edge nodes e componenti software asso-

re significativamente la propria redditività attraverso la digitalizzazio-

ciati.

ne; la creazione di nuovi servizi e modelli di business.

- Realizzare una soluzione per la trasmissione efficiente di dati. - Ottimizzazione del sistema di controllo della turbina eolica.

Punto di forza del progetto e valore per tutto il partenariato, è il focus

- Sviluppo di un gemello digitale per simulare il miglior orientamento

sulla replicabilità delle soluzioni: IoTwins infatti, oltre a realizzare

delle pale al fine di aumentare la produzione di energia e ridurre le

un’architettura di riferimento e ad implementarla in 7 diversi progetti

sollecitazioni meccaniche sulla turbina eolica.

pilota (testbed), prevede la realizzazione di 5 ulteriori piloti volti a dimostrare la replicabilità e quindi la scalabilità dei risultati ottenuti, studiandone anche i relativi modelli di business.

- Estensione della vita utile residua dei componenti critici nella turbina eolica. - Sviluppo di algoritmi di manutenzione predittiva per ogni componen-

IoTwins mira a progettare e sviluppare una piattaforma che fornirà un

te della turbina e per l’intera azienda agricola, sulla base delle infor-

unico punto di accesso per: heterogeneous computing, alta capacità

mazioni raccolte, elaborate e degli scenari simulati in cloud.

di archiviazione, interconnessione e rendere più facile sviluppare importanti carichi di lavoro. La piattaforma fornirà anche interfacce per

FILIERA SOTTO CONTROLLO CON IL TRACKING IN

analisi dei dati e tecniche di intelligenza artificiale, simulazione fisica,

REAL TIME

ottimizzazione e servizi di laboratorio virtuale, accesso interattivo ai dati sullo storage virtuale, visualizzazione remota e supporto per tra-

Oltre 340 furgoni che percorrono ogni giorno 63.700 chilometri con-

sferimenti di dati end-to-end ad alte prestazioni. La piattaforma, inoltre,

segnando più di 20.000 colli. Questi i numeri che caratterizzano AsCo-

sarà unica e strutturata per abbracciare molteplici applicazioni, così

nAuto Logistica che, con la partnership di Bancolini Symbol, ha svilup-

da essere disponibile per le PMI europee nei differenti settori industria-

pato un sistema di tracking in tempo reale generando vantaggi per

li (anche diversi dai quelli dei partner coinvolti).

tutti gli attori della filiera distributiva.

Tra i progetti pilota portati avanti da Bonfiglioli ce n’è uno incentrato

Ogni giorno, i furgoni di AsConAuto (Associazione Consorzi Conces-

APRILE 2021 LM 19

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

sionari Autoveicoli) Logistica ritirano le parti di ricambio per autovet-

applicativo e dei servizi a supporto», racconta Alessandro Tartari, area

ture presso i 1.000 concessionari, parte dei 25 consorzi associati, e li

manager centro-adriatica di Bancolini Symbol.

consegnano a più di 22.000 autoriparatori facenti parte del network.

Il sistema realizzato è oggi in grado di tracciare in tempo reale tutte le

Ogni operatore si reca quotidianamente presso i concessionari della

operazioni, rendendole immediatamente visibili a tutti gli attori della

sua area di competenza per il ritiro dei pezzi di ricambio. Il passaggio

filiera: le filiali AsConAuto Logistica, i concessionari, gli operatori logi-

successivo è la concentrazione di tutti i colli ritirati in un hub dove

stici e gli autoriparatori. L’app installata consente infatti la decodifica

avvengono poi gli smistamenti dei colli in funzione dei tragitti asse-

immediata dei QR code dei colli in fase di ritiro, scambio e consegna

gnati a ciascun furgone. Tutto questo avviene due volte al giorno. In

finale. «In passato, nella fase di ritiro dei pezzi di ricambio presso le

passato, le fasi di lavoro erano basate su una gestione cartacea delle

concessionarie, oltre al DDT, l’addetto al magazzino doveva predispor-

informazioni, sia per il ritiro delle merci che negli step successivi di

re un’etichetta fornita da noi contenente tutte le informazioni necessa-

smistamento e consegna finale. Poiché i dati riassuntivi delle movi-

rie per gestire la consegna. Queste ultime venivano trascritte su un

mentazioni venivano trascritti su report in formato Excel, il margine di

foglio dall’operatore prima di recarsi all’hub per lo scambio dei colli.

errore in fase di inserimento dati era piuttosto elevato, con ripercus-

Oggi viene generato un QR code che, una volta letto dal device, fornisce

sioni negative lungo tutta la catena di distribuzione e sulle tempistiche

automaticamente le informazioni necessarie a disposizione di tutti i

di consegna.

soggetti interessati a quella particolare consegna», spiega Emanuele Bocchi, socio di GC Group, che ha curato il progetto di logistica inte-

AsConAuto Logistica ha dunque avviato una profonda revisione dei

grata per AsConAuto Logistica.

processi in ottica digitale, partendo da uno strumento software e

Coerentemente con gli obiettivi di progetto, i vantaggi hanno effetti-

hardware per il tracciamento dei colli, l’elaborazione e la condivisione

vamente interessato tutta la filiera. Gli operatori logistici riescono a

dei dati in tempo reale. Dopo una serie di analisi svolte sul mercato,

gestire le fasi di scambio presso l’hub molto più rapidamente e prati-

con la consulenza di GC Group, l’azienda ha scelto di sviluppare in

camente senza errori, considerando che è la stessa app a proporre gli

house l’applicazione di tracking. Il reparto IT si è dunque orientato

scambi da effettuare in funzione dei tragitti e dei clienti associati a

sulla creazione di un’app cross platform (portabile, dunque, anche su

ciascun furgone. Anche la consegna finale è “guidata” dall’applicazio-

smartphone e tablet Android). Oltre a questo, è stato necessario indi-

ne che segnala subito eventuali errori e incongruenze all’atto di con-

viduare i device sui quali installare l’app e tutti i servizi per garantire

segna. Il beneficio principale per le concessionarie consiste nell’avere

gestione e controllo da remoto ed è qui che è entrata in gioco Banco-

piena e tempestiva visibilità che tutto ciò che era pianificato in distri-

lini Symbol, già partner storico dell’azienda, che ha consigliato i PDA

buzione sia stato effettivamente consegnato. Gli autoriparatori, cono-

Tc56 di Zebra Technologies per finalizzare il progetto di logistica inte-

scendo lo stato di consegna esatto del pezzo ordinato, possono inve-

grata. «Quando abbiamo conosciuto AsConAuto, sulla scorta delle

ce programmare le loro attività con maggiore precisione,

nostre esperienze precedenti, abbiamo immediatamente lavorato per

incrementando così il livello di efficienza complessiva e la qualità del

la creazione di un tavolo di lavoro comune con l’obiettivo di individuare

servizio al cliente. Ma non solo. Grazie a un’area dedicata, consultabi-

il percorso più efficace per supportare il progetto dal lato hardware,

le da desktop o dall’app stessa, possono generare ordini, consultare dati storici e altre informazioni loro dedicate. Esiste infine un evidente beneficio a livello centrale poiché le diverse filiali AsConAuto Logistica dispongono puntualmente dello “stato dell’arte” del processo di distribuzione. Ultimo tassello della soluzione include l’attivazione di SOTI Mobycontrol su tutti i dispositivi; si tratta di un Enterprise Mobility Management (EMM) che garantisce il controllo degli oltre 350 dispositivi utilizzati dagli operatori. Questo servizio consente di ottenere da remoto il deploy, la sincronizzazione, l’accesso, la gestione e il monitoraggio dei device, dando la possibilità di intervenire velocemente dalla sede in caso di malfunzionamenti, fino all’eventuale blocco e cancellazione dei dati in casi di furto o smarrimento.

20 LM APRILE 2021

FOCUS

JUNGHEINRICH

Call4Service: l’assistenza a portata di click All’inizio di febbraio 2021 Jungheinrich ha lanciato su tutto il territorio nazionale l’app gratuita per gestire il servizio di assistenza: Call4Service

uesta nuova app consente l’allinea-

Con una semplice scansione del QR code da

mento alle richieste del mercato,

smartphone, è possibile identificare in modo

permettendo al gruppo tedesco di

semplice il carrello che necessita di assistenza.

essere competitivo non solo grazie

al consolidato servizio assistenza, che è da

La richiesta può fare riferimento alla riparazio-

sempre ai massimi livelli di eccellenza, ma

ne, alla manutenzione, all’ispezione, al servizio

anche grazie alla rapidità e all’autonomia della

olio o al servizio batterie. Inoltre è possibile

richiesta d’intervento. Con pochi e semplici gesti

inserire un testo per integrare la richiesta con

la flotta tornerà operativa in tempi brevi.

note e dettagli, o indicare una data preferita per l’appuntamento. È possibile anche allegare

tutte le informazioni necessarie per erogare al

Il carrello elevatore è lo strumento di lavoro

fotografie. Non appena inviata la richiesta, l’app

meglio il servizio.

più importante in un magazzino. Per questo,

invia una conferma tramite e-mail e l’utente sarà

in caso di guasto, serve una soluzione rapida

costantemente informato, sempre via e-mail,

L’app Call4Service fa parte di un progetto di

per evitare lunghi tempi di fermo. La nuova app

sullo stato della stessa, dalla data presunta di

ampio respiro che coinvolge più sistemi digita-

di assistenza Jungheinrich consente, tramite

intervento fino all’arrivo del tecnico.

li e risponde all’evoluzione tecnologica sempre

smartphone o web, di contattare direttamente

più incalzante anche nell’ambito dell’after sales.

il servizio clienti 24/7 e richiedere assistenza

L’uso intuitivo permette di risparmiare tempo,

per tutti i carrelli del parco macchine.

evitare lunghe telefonate e fornire al costruttore

La forza di Jungheinrich è credere nelle soluzioni.

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APRILE 2021 LM 21

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

EUGENIO ALLADIO1, MARCELLO BARICCO1, RENATO PAGLIARI2, VINCENZO LEOGRANDE2, FABIO POZZI3, PAOLO FOGLIO3 1 - UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINO; 2 - RADA SNC; 3 - CNH INDUSTRIAL

Un approccio “LOW-COST” di manutenzione predittiva Il progetto qui descritto rappresenta un esempio di semplice, ma efficace, cooperazione attiva per l’utilizzo del Machine Learning ai fini della manutenzione predittiva tra una grande azienda manifatturiera, una PMI di soluzioni informatiche ed una Università ne e conoscenza sul processo produttivo in esame, e per ottimizzare la bontà del prodotto e la qualità del manufacturing. Per sviluppare il progetto pilota Dolphins è stata presa in considerazione la fase di lastratura delle fiancate di autocarri presso lo stabilimento CNHi Iveco di Brescia. Nel dettaglio, sono state valutate le

maschere di External Door Compartment Ring (definita come AVPE) e Inner Door Compartment Ring (definita come AVPI), i cui dati veni-

l progetto Dolphins nasce nel 2018 da una collaborazione siner-

vano già immagazzinati da PLC presenti in loco, senza venir tuttavia

gica tra tre differenti partner: CNHi Iveco, RADA e l’Università

analizzati e/o interpretati in alcun modo. Tali strumentazioni, rappre-

degli Studi di Torino. Questo lavoro rappresenta un esempio di

sentate in Figura 1, sono state considerate come macchinari pilota

semplice, ma efficace, cooperazione attiva per l’utilizzo del Ma-

per il progetto Dolphins in quan-

chine Learning (ML) ai fini della manutenzione predittiva tra una gran-

to presentano caratteristiche

de azienda manifatturiera, una PMI di soluzioni informatiche ed una

comuni, ma non di certo ottima-

Università. Il know-how messo in campo dai tre enti in termini di au-

li, per il processo produttivo

tomotive manufactoring (CNHi Iveco), soluzioni informatiche (RADA)

quali (i) frequenti fermi

e sviluppo e validazione di modelli di ML (UniTo) ha permesso la

macchina, (ii) relativa

messa a punto in impianto (presso il plant Iveco di Brescia) di un tool

obsolescenza e (iii) sen-

per la manutenzione predittiva “real time”, a basso costo, inserito at-

soristica in grado di for-

tivamente nel processo produttivo di tutti i giorni. Tale strumento

nire informazioni di tipo

rappresenta un esempio lampante, nella sua relativa semplicità, di

discreto e binario (valori di

come al giorno d’oggi sia possibile andare incontro alle necessità di

output pari a 0 e 1 rispetto al

“Industria 4.0” con un investimento relativamente basso in termini di

superamento di una data

costi e tempo. Dolphins sfrutta a pieno le potenzialità del ML e dell’a-

soglia di riferimento).

nalisi dei cosiddetti Big Data per elaborare informazioni di cui l’impianto già dispone. Questo può essere realizzato, senza dover modificare la linea produttiva con l’installazione di nuovi sensori, per minimizzare i costi in termini di perdite e fermo-macchina, per estrarre informazio-

22 LM APRILE 2021

Figura 1. External Door Compartment Ring (AVPE, sopra) e Inner Door Compartment Ring (AVPI, sotto).

CYBER-PHYSICAL PRODUCTION SYSTEMS L’esigenza principale di CNHi Iveco, che rappresenta il core business di Dolphins, è ottimizzare il processo produttivo e, grazie all’impiego delle tecniche abilitanti proprie della “digital transformation”, dispiegare in linea delle “near zero-stop machine” come primo passo verso la realizzazione di veri e propri cyber-physical production systems. Infatti, una predizione affidabile permette ai sistemi di governance della produzione di adattare i parametri di linea all’incombente guasto. La “near zero-stop machine” può essere implementata a partire da pre-esistente parco di linea, senza effettuare cospicui investimenti in

Figura 3. Rappresentazione grafica dei risultati forniti dal modello SIMCA. I cerchi verdi rappresentano le condizioni operative ottimali (working), mentre quelli rossi rappresentano quelle non adatte o di fermo macchina (stop). I cerchi pieni rappresentano condizioni di apprendimento, mentre i cerchi vuoti indicano la fase di test predittivo. La linea all’interno del grafico rappresenta il limite di confidenza al 95% di significatività.

termini di sensoring e IoT, ma bensì sfruttando le tecniche di ML e, più comunemente, di analisi statistica multivariata per l’elaborazione

real-time di manutenzione predittiva. Sono stati pertanto costruiti

di dati già disponibili presso il plant. Un ulteriore obiettivo di Dolphins

numerosi modelli, utilizzando come training set i dati storicizzati

è quello di fornire all’operatore uno strumento chiaro ed immediato

degli anni 2019-2020 per l’AVPE e l’AVPI in esame. Tra i numerosi

per la manutenzione predittiva, sotto forma di dashboard che si ag-

approcci testati, l’approccio noto come SIMCA (Soft-Independent

giorna in tempo reale, al fine di permettere di intervenire tempestiva-

Model of Class Analogy) è risultato quello con i migliori risultati per precisione e sensibilità, permettendo di distinguere in modo rapido condizioni operative di lavoro (working) rispetto a condizione operative non ottimali (stop). Un esempio dell’elaborazione dei dati effettuata da SIMCA è riportato in Figura 3, in cui è possibile vedere come i differenti record collezionati dal PLC (ciascuno di essi rappresentato da un cerchio) si dispongano in modo peculiare nello spazio delineato dalla combinazione delle variabili definite dal modello, dimostrando il processo di apprendimento definito durante le diverse condizioni operative.

Figura 2. Rappresentazione schematica del workflow di Dolphins.

mente e in modo efficace sui macchinari, limitando quindi le perdite

SIMCA (e il ML in genere) consente quindi di acquisire nuova infor-

in termini di tempo e costi ed incrementando la qualità del prodotto.

mazione sul processo e di valutare simultaneamente i differenti se-

La soluzione adottata da Dolphins rappresenta in modo emblematico

gnali, record per record, secondo per secondo, relativamente ai sen-

la sinergia tra i tre partner del progetto. I dati in formato binario rac-

sori già disponibili sui macchinari, i cui dati vengono immagazzinati

colti presso i PLC del plant CNHi Iveco di Brescia sono stati estratti e resi disponibili da RADA per la costruzione e la validazione dei modelli di ML da parte di UniTo. Uno schema del workflow di Dolphins è rappresentato in Figura 2.

SOFT-INDEPENDENT MODEL OF CLASS ANALOGY In prima battuta, sono stati testati molteplici modelli di statistica multivariata nell’ambito del supervised modelling e dell’anomaly detection, con l’obiettivo di definire quale fosse l’approccio più adatto e rapido per fornire uno strumento

Figura 4. Dashboard per l’utilizzo di Dolphins presso il plant CNHi Iveco di Brescia.

APRILE 2021 LM 23

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

nel PLC. Il modello SIMCA integrato nella piattaforma Dolphins fa

ulteriormente le capacità predittive. A titolo di esempio, in Figura 5

dunque da filtro nell’interpretare lo stato di funzionamento dell’im-

viene mostrata una sintesi dei risultati ottenuti per la piattaforma

pianto produttivo. Una volta validato presso il plant il modello predit-

AVPE nel mese di settembre 2020. Dolphins ha correttamente previ-

tivo a partire da dati reali, è stata messa a punto una dashboard da

sto 22 stop su 23 fermi reali, indicando al tempo stesso 3 falsi fermi

parte di RADA in grado di esporre all’operatore, in tempo reale, le

macchina che non si sono verificati. Il mese indicato è stato utilizza-

condizioni operative dei macchinari AVPE e AVPI. Nel caso in cui

to come validazione del metodo sviluppato e, ipotizzando il continuo

sopraggiungano segnali di anomalia di funzionamento al PLC, la

intervento del manutentore nel rispetto delle indicazioni fornite dall’al-

dashboard fornisce informazioni in termini di severità e probabilità

goritmo, si è stimato un risparmio di tempo, rispetto ad un fermo

che questi portino ad un fermo macchina. L’operatore ha dunque a

macchina, superiore alle 17 ore di lavoro.

disposizione un monitoraggio continuo delle condizioni di lavoro e, attraverso la dashboard, ha tutte le informazioni necessarie per ef-

NEAR ZERO-STOP MACHINE

fettuare un intervento di manutenzione. Infatti, Dolphins fornisce l’indicazione specifica su quale comparto dell’impianto richiede l’in-

La trasversalità del ML anche ad altre componenti e strumentazioni

tervento di manutenzione. Un esempio della dashboard costruita è

suggerisce che tale progetto verrà esteso in futuro anche ad altri

riportato in Figura 4.

impianti produttivi, prestandosi inoltre all’integrazione sia in ambiente cloud sia prettamente edge, con finalità di virtual sensoring, ma-

100% DI PREDIZIONI CORRETTE

chine monitoring e cybersecurity. Al momento, la capacità predittiva di Dolphins si è dimostrata superiore al previsto ed è stata pienamen-

Allo stato attuale del progetto, Dolphins fornisce al manutentore

te dimostrata la fattibilità della “near zero-stop machine” realizzata a

l’informazione in merito a dove effettuare l’intervento, in un tempo

basso costo su macchine preesistenti. Nel 2021, CNHI valuterà il

compreso tra 0,5 e 3 ore prima del verificarsi del guasto. La speri-

reale potenziale economico dell’approccio Dolphins, almeno per

mentazione condotta ha permesso in pochi mesi di ottenere il 100%

quanto riguarda la manutenzione predittiva, “dolphinizing” tre impian-

di predizioni corrette di fermi macchina e meno del 20% di falsi posi-

ti chiave dello stabilimento di Brescia.

tivi. Un tale controllo del processo produttivo presenta numerosi ed

Si tratta di impianti importanti e critici in quanto un loro stop può

evidenti vantaggi, quali minimi

avere ripercussioni pesanti

costi, grazie all’uso dati/ sen-

sull’operatività dell’intero plant

sori già disponibili, l’otteni-

(key figure: mediamente uno

mento di informazioni inter-

stop in ambiente manufactu-

pretabili fisicamente e la

ring automotive ha costo pari

possibilità di non dover ferma-

a 25.000 euro/ minuto). In

re il processo produttivo. Co-

questa occasione, l’acquisi-

me si è potuto osservare dal-

zione dati prevede anche la

la Figura 2, il processo

disponibilità di segnali analo-

Dolphins è ciclico, in quanto

gici. Nella seconda metà del 2021, verranno prese in con-

l’algoritmo utilizzato viene continuamente aggiornato nel

Figura 5. Sintesi dei risultati ottenuti per la piattaforma AVPE nel mese di settembre 2020.

tempo e i dati in arrivo dal PLC

siderazione possibili applicazioni di virtual sensoring di

vengono interpretati, storicizzati e quindi nuovamente utilizzati come

processo (controllo della qualità di processo a partire dall’elaborazio-

training set per rinnovare il modello costruito ed per affinare la bontà

ne di minime derive). Qualora i risultati sul perimetro applicativo del

predittiva. Come nella fase di messa a punto, vengono testati molte-

2021 siano comparabili con quanto sinora ottenuto, sarà pianificato

plici metodi di ML con cadenza settimanale per valutare il continuo

un rollout massivo CNHI dell’applicazione Dolphins introducendo le

corretto funzionamento dell’approccio in uso e valutare l’eventuale

prestazioni di “near zero-stop machine” e cyber-physical production

possibilità di sostituirlo con un modello differente, al fine di affinarne

system nel Manufacturing CNHI.

24 LM APRILE 2021

di MATTEO ROMITO, Service Consultant in HILTI ITALIA SPA

I SERVIZI GIUSTI ai clienti giusti

La servitizzazione è la via d’uscita da un mercato sempre più saturo e competitivo in cui i margini si abbassano e i prodotti diventano commodity, ma servitizzare efficacemente vuol dire avere sempre il focus sul cliente

empre più aziende manifatturiere stanno evolvendo

soluzione. Questa soluzione è proprio il servizio ed ha come obiet-

verso il ruolo di solution-provider lasciandosi alle spalle

tivo la risoluzione di un problema concreto del cliente.

quello di puro product-seller.

Il produttore che crea valore per i propri clienti risolvendogli i pro-

Il mercato ormai saturo viene da anni inondato da pro-

blemi ne riceve indietro altrettanto nella forma di (1) margini di

dotti a basso costo realizzati nei paesi emergenti. Allo stesso

profitto molto più alti, (2) flussi di cassa stabili e duraturi, e (3)

tempo, i clienti manifestano esigenze sempre più evolute che dif-

rendendo innocua la concorrenza.

ficilmente vengono soddisfatte dal solo prodotto. Competere su questo fronte porta inevitabilmente all’erosione dei margini e, in

La chiave di volta è nell’instaurare una relazione win-win col proprio

definitiva, alla commoditizzazione dei prodotti.

cliente e, nel linguaggio di un’offerta commerciale, dirgli: “Voglio che il tuo problema sia risolto, perché è così che io ci guadagno”.

Esiste una via d’uscita, pulita e intelligente, per trasformare la dif-

Questo non si può ottenere con un semplice prodotto, ma serve:

ficoltà in un vantaggio a lungo termine: si chiama Servitizzazione.

(1) un risultato che porti valore al cliente e (2) un revenue model

Nota anche come “il business dei servizi”, è una strategia azienda-

basato su quel risultato. In estrema sintesi, questa è un’offerta di

le in cui finalmente il cliente viene messo al centro e smette di

servitizzazione.

essere l’acquirente del prodotto per trasformarsi nell’utente della

Ad esempio, un cliente può aver bisogno di trasformare i costi

APRILE 2021 LM 25

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

fissi in costi variabili per ottenere flessibilità; in questo caso il risul-

dere la strategia dei servizi. Come è già emerso dai due esempi

tato da vendere può essere un leasing a canone fisso o addirittura,

precedenti sugli use-based services e outcome-‍based services, le

grazie alle tecnologie ICT, un leasing a canone variabile basato

più avanzate tecnologie ICT, e in generale quelle attribuibili all’Indu-

sull’effettivo utilizzo del bene (monitorato da remoto e fatturato a

stry 4.0, giocano un ruolo chiave. C’è un legame indissolubile tra

tempo). Questi sono gli use-‍based services rispettivamente offer-

Industry 4.0 e Servitization, al punto che la prima permette il suc-

ti con revenue model fixed-fee e pay-per-use. Il valore per il cliente

cesso della seconda.

sta nell’usare il bene senza acquistarlo e nella struttura dei paga-

Ma non servono solo le tecnologie, ovviamente. La strada nel bu-

menti. Il valore per il produttore è di aver chiuso una vendita altri-

siness dei servizi porta a risultati eccellenti solo se alle tecnologie

menti difficile, nel fatturare al cliente un extra per la flessibilità of-

vengono affiancate le capabilities per metterle a frutto.

ferta e nel ricevere entrate costanti nel tempo.

Tradotto: servono investimenti mirati in figure specializzate e tecnologie innovative. Chi è in grado di farlo viene generosamente ri-

Questo però è solo l’inizio: le forme di servitizzazione più avanzate

compensato dal mercato. Anzi, è stato premiato proprio nello

arrivano con gli outcome-‍based services. Per esempio, spesso i

sfortunato 2020: mentre il business dei prodotti è stato brutalmen-

clienti hanno difficoltà nel gestire la manutenzione delle proprie

te interrotto dalla frattura tra supply e demand, il business dei

linee produttive in-house, con il risultato di avere costi elevati per

servizi ha continuato a correre assicurando flusso di cassa e alta

la gestione dei pezzi di ricambio e onerosi fermi macchina improv-

redditività ai solution-providers.

visi. La soluzione può arrivare proprio dal produttore delle linee produttive: un contratto a lungo termine in cui oltre alla vendita

Il modo migliore di entrare nel business dei servizi, o di potenziarlo

delle linee stesse ci si accorda sulla percentuale garantita di fun-

per chi ci è già dentro, è individuare i cosiddetti “quick-win”. Signi-

zionamento delle macchine. Questo prende il nome di SLA (Service

fica analizzare il proprio portafoglio clienti e trovare un gruppo con

Level Agreement), in pratica un KPI concordato tra le parti per va-

caratteristiche simili per poi proporre esattamente il servizio che

lutare oggettivamente la qualità del servizio.

fa al caso loro. Andare dai clienti giusti con l’offerta giusta è un

Più il produttore riesce ad anticipare i guasti ed essere tempestivo

ottimo modo di raggiungere la massa critica: si copre velocemen-

nella manutenzione, più fattura. Il cliente si toglie il problema della

te l’investimento fatto e si entra in profitto.

manutenzione e, nel caso in cui il produttore non riesca a garantire

Concettualmente è piuttosto semplice, un Service Manager dovreb-

il livello concordato di uptime, viene risarcito. Il fornitore invece

be avere la risposta a queste domande:

“blocca” il cliente in un contratto di molti anni in cui si garantisce

1. Qual è il tipo di servizio che meglio si adatta al mio portafoglio

alta redditività, flussi di cassa costanti e nessun rischio di concorrenza.

clienti? 2. Ci sono abbastanza potenziali clienti che lo adotterebbero? 3. Chi sono? Si tratta di un approccio top-down che partendo da un’analisi aggregata del portafoglio arriva a suggerire una lista concreta di clienti da cui andare a proporre il servizio, sapendo il perché e quali sono le loro caratteristiche che portano alla vendita. La tesi magistrale che ho svolto in collaborazione con una società

Si comincia ad intuire l’importanza di conoscere a fondo i propri i

di consulenza si concentra proprio sul cliente delle offerte di ser-

clienti.

vitizzazione portando a due risultati:

• Quali sono i loro bisogni? • E chi accetterebbe offerte così avanzate?

1) Una maggior comprensione delle caratteristiche del cliente che lo portano ad adottare un servizio piuttosto che un altro (o proprio nessuno).

Sono domande fondamentali a cui rispondere prima di intrapren-

26 LM APRILE 2021

2) Lo sviluppo di uno strumento che usa la Business Intelligence

per l’analisi avanzata del portafoglio clienti (e rispondere così alle tre domande dei Service Manager).

LE CARATTERISTICHE DEI CLIENTI Mettere il cliente al centro significa comprenderlo. Dallo studio fatto si scopre che per comprendere l’organizzazione cliente sul fronte dei servizi bisogna guardare a: • La sua predisposizione organizzativa (Customer Readiness)

FIGURA 1.

• Il valore che riceve da un certo servizio (Customer-Service Fit). fine di una più facile trattativa ed implementazione, i clienti con

CUSTOMER READINESS

una migliore organizzazione interna garantiscono maggiori probabilità di adozione di servizi avanzati.

I servizi più avanzati sono ampiamente riconosciuti come una

La valutazione considera le precedenti esperienze positive di col-

forma di Business Model Innovation, e come innovazione non

laborazione col fornitore, la flessibilità all’innovazione (nuovi busi-

possono essere universalmente accettati. Ci sono aziende più

ness model o nuovi mercati) e la collaborazione cross-funzionale.

pronte di altre a valutare l’adozione di servizi avanzati.

• Relazione col fornitore: la fiducia verso il fornitore dell’offerta

Mettendo insieme i pezzi di un ampio puzzle, si scopre che ci sono 5 fattori che influenzano la predisposizione verso i servizi. Per

commerciale gioca un ruolo molto importante al fine di chiudere un contratto remunerativo.

dare un punteggio a ogni fattore vengono usati appositi proxy: si

È importante considerare sia la durata della relazione commercia-

possono scoprire moltissime cose sui clienti semplicemente sa-

le tra le parti, sia il grado di orientamento al cliente del fornitore

pendo dove guardare.

stesso. • Condivisione dei dati e della conoscenza: una buona parte del

I fattori della Customer Readiness sono i seguenti:

valore delle offerte di servitizzazione è reso possibile dal moni-

• Adozione tecnologica: i servizi fanno ampio uso di tecnologie

toraggio di macchinari e dei loro parametri. Un cliente restio a

avanzate, dalla manutenzione in remoto alla previsione dei gua-

condividere ogni tipo di dato col proprio fornitore rende l’adozio-

sti imminenti. I clienti che sono evoluti nei propri sistemi infor-

ne più improbabile.

mativi comprendono il valore aggiunto di questi servizi ed essen-

Inoltre, la similitudine tra il business del fornitore e del cliente può

do la loro implementazione più semplice, la frizione verso

nascondere insidie e conflitti di interesse che ovviamente distrug-

l’adozione è ridotta.

gono la fiducia necessaria per un buon servizio.

Si consiglia di valutare la presenza di un ERP al posto di un gestionale classico, la presenza di MES e APS e della Business

CUSTOMER-SERVICE FIT

Intelligence. • Contesto del cliente: il contesto in cui si trova il cliente può

I servizi sono soluzioni e per definizione devono risolvere un pro-

frenarlo o spingerlo verso l’adozione di servizi innovativi. Bisogna

blema. Quindi è necessario un buon fit tra quello che un servizio

capire se il cliente stesso fornisce dei servizi avanzati. In tal

può offrire e le necessità di un’azienda. Arrivare dal cliente con una

caso dimostra di essere in grado di capire la logica di servitizza-

soluzione snella, efficace e conveniente ai suoi problemi è un otti-

zione del fornitore.

mo biglietto da visita per qualunque servizio.

Inoltre, maggiore sarà il numero di suoi concorrenti a beneficiare

Ancora una volta, è dal cliente che bisogna partire. Bisogna avere

di servizi, maggiore sarà la spinta verso l’adozione per colmare il

chiari quali sono i suoi bisogni e cosa offrono i servizi in portafoglio.

gap con la concorrenza.

Sapendo come gli attributi dei servizi sono in grado di soddisfare

• Struttura organizzativa del cliente: per loro natura, i servizi ri-

certe necessità, è possibile calcolare un Fit Index che ci dice quan-

chiedono frequenti interazioni col cliente. Per questa ragione, al

to una soluzione è adatta per quel cliente.

APRILE 2021 LM 27

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

sistema di supporto decisionale per i Service Manager. Nel corso del progetto, il report è stato validato mappando il portafoglio clienti un’importante multinazionale nel settore manifatturiero. Per questioni di riservatezza, in occasione della pubblicazione su Logistica Management è stato simulato un portafoglio clienti realistico differenziato per (1) regione geografica, (2) settore produttivo e (3) classe di fatturato (A, B, C). Già guardando velocemente la pagina Home (Figura 3) si possono capire due cose: • I clienti mediamente più evoluti si trovano in Francia, Italia e

FIGURA 2.

Spagna. Converrà tenerne conto in fase di presentazione dei servizi. • A livello aggregato, i servizi che offrono il maggior valore ai In sintesi, le necessità di un cliente possono dividersi nei seguenti gruppi: • Riduzione del rischio: il rischio può essere operativo (gestione delle emergenze e della manutenzione) o strategico (passare da costi fissi a costi variabili e difendere il vantaggio competitivo). • Miglioramento dei processi: il miglioramento dei processi può arrivare dalle performance migliorate, da una loro più facile gestione o dall’uso di nuove best-practices e tecnologie. • Efficienza economica: alcuni clienti possono essere più interessati a risparmiare nel breve termine e avere quindi un

FIGURA 3.

prezzo più basso. Clienti più evoluti di solito prediligono un Total Cost of Ownership ridotto. Un altro bisogno comune ad entrambi è quello relativo alla prevedibilità delle spese.

LA SERVITIZATION DASHBOARD Il risultato ultimo (e più pratico) della tesi è stato la realizzazione di un report interattivo con la Business Intelligence per analizzare il portafoglio clienti e trovare i migliori per la strategia aziendale. In altre parole, è un

28 LM APRILE 2021

FIGURA 4.

clienti sono i product-based services.

FIGURA 5.

Procedendo con l’analisi dei propri clienti si può andare ben più a

COME INDIVIDUARE TUTTI I CLIENTI ADATTI AI

fondo. Guardiamo il mercato italiano come si differenzia tra i vari

SERVIZI AVANZATI?

settori (Figura 4). I clienti appartenenti all’Automotive si dimostrano molto più evoluti degli altri.

Qui la parte conoscitiva lascia il posto a quella esecutiva che si concluderà con la lista dei clienti più indicati per un certo servizio.

Passando alla modalità avanzata (Figura 5), scopriamo che i loro

Nella Figura 6 vediamo l’intero portafoglio mappato per ogni offer-

bisogni sono orientati alla flessibilità, all’apprendimento e alla ridu-

ta di servitizzazione. Ogni cliente è posizionato sul grafico secondo

zione del TCO. Per questo motivo hanno un Fit Index molto elevato

il suo Readiness Index e il suo Fit Index con quel servizio.

con gli outcome-based services (rappresentati dalle colonne blu

Due semplici regole per leggere i grafici:

scuro).

• Più un cliente è in alto e più è pronto per i servizi avanzati.

È stato trovato un piccolo cluster di clienti nel mercato italiano a

• Più un cliente è a destra e più valore può ricevere da quel servizio.

cui offrire servizi avanzati, tuttavia il loro numero non è sufficiente

Di conseguenza, per i servizi più avanzati i clienti ideali stanno in

a garantire il raggiungimento della massa critica.

alto e a destra. In ogni caso il loro colore riassume il loro “punteggio” su quel servizio: rosso significa “non considerare il cliente per questo servizio”, blu scuro significa “è un cliente perfetto per questo servizio”.

FIGURA 6.

APRILE 2021 LM 29

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

Ad esempio, nella Figura 7 possiamo vedere come si collocano i clienti italiani su ogni categoria di servizio. Si nota subito un loro scarso interesse negli use-based services (com’era emerso da una rapida analisi nella schermata Home). Poiché siamo interessati a trovare i migliori clienti per i servizi avanzati in tutto il portafoglio, selezioniamo un Customer Score maggiore o uguale a 0.65 filtrando così solo i clienti che hanno un buon punteggio in almeno uno dei servizi. Poi, cliccando su Outco-

FIGURA 7

me-based (Fixed-‍fee) teniamo solo quelli nel grafico di quel servizio: ci sono 23 potenziali clienti su 150 da considerare nella sua vendita (Figura 8). Per avere la loro lista completa e dettagliata basta cambiare pagina. Qui si può vedere come i clienti si distribuiscono tra i vari paesi, settori e classi di fatturato oltre, ovviamente, a scaricare la lista in formato Excel (Figura 9).

CONCLUSIONE La servitizzazione è la via d’uscita da un mercato sempre più saturo e competitivo in

FIGURA 8

cui i margini si abbassano e i prodotti diventano commodity. Servitizzare efficacemente vuol dire avere il focus sul cliente. La buona notizia è che la tecnologia ci assiste sia nello sviluppo del servizio, sia nell’analisi quantitativa del proprio portafoglio clienti. Troppo spesso l’efficienza prende il posto dell’efficacia chiedendoci “Come fare meglio?” quando in realtà la domanda da cui partire è: “Cosa è meglio fare?”. E il Service Manager dovrebbe rispondere: “Vendere i servizi giusti ai clienti giusti”.

FIGURA 9

La servitizzazione è la via d’uscita da un mercato sempre più saturo e competitivo in cui i margini si abbassano e i prodotti diventano commodity. Servitizzare efficacemente vuol dire avere il focus sul cliente.

30 LM APRILE 2021

Dai DATI al VALORE: le opportunità da prodotti connessi e servizi digitali

di FEDERICO ADRODEGARI - Ricercatore Laboratorio RISE Università di Brescia, Coordinatore di ASAP SMF, MICHELA ZAMBETTI - Ricercatrice Laboratorio CELS Università degli studi di Bergamo, COSIMO BARBIERI - Ricercatore Laboratorio IBIS, Università degli Studi di Firenze, MARIO RAPACCINI Professore Laboratorio IBIS, Università degli Studi di Firenze, NICOLA SACCANI - Professore Laboratorio RISE, Università degli Studi di Brescia

a crescita esponenziale delle tecnologie digitali, sempre più mature ed alla portata di tutti, e delle annesse capacità di analisi dei (big) dati, stanno avendo un radicale impatto sulle aziende, anche quelle più tra-

dizionali. Ad esempio, sono sempre più le aziende manifattu-

riere che, grazie l’utilizzo dei dati provenienti da prodotti e clienti connessi, stanno oggi ripensando le loro offerte, espan-

I ricercatori di ASAP Service Management Forum dell’Università di Brescia hanno sviluppato uno studio intitolato “From Data to Value” che ha viste coinvolte sette importanti aziende operanti in diversi settori, incentrato sul concetto di Data Driven Product Service Systems

dendo l’offerta di prodotti con nuovi e sempre più avanzati servizi, adottando una strategia di “digital servitization”. Si tratta di una trasformazione complessa che, attraverso l’utilizzo delle nuove tecnologie, può portare l’azienda non solo ad innovare l’offerta di servizi ma a ripensare il modello di business, a progettare nuove modalità di creazione del valore e ridisegnare quindi le relazioni con il cliente (Paschou et al., 2020). La possibilità di collegare prodotti, creare nuove architetture e piattaforme verso il cliente, consente alle aziende di disporre di informazioni su prodotti e clienti prima nemmeno immaginabili. Analizzare questi dati rappresenta quindi non solo un’opportunità ma, sempre più, una necessità per continuare a competere nel mutato contesto attraverso lo sviluppo di nuove offerte integrate di prodotti e servizi digitali. In particolare, proprio l’utilizzo di dati provenienti dai prodotti connessi (Smart Connected Product – SCP), opportunamente elaborati e trasformati in informazioni e conoscenza, che rappresenta oggi la leva principale per molte aziende manifatturiere che vogliono intraprendere un percorso di digital servitization. L’esplosione degli SCP sta quindi permettendo ad un numero sempre maggiore di azienda manifatturiere di affiancare alle tradizionali offerte di prodotto, offerte integrate di prodotto-servizi digitali in quelle che possono essere definite soluzioni DDPSS (Data Driven Product Service Systems). Coerentemente con i concetti sopra definiti, un DDPSS rappresenta quindi una “nuova offerta prodotto-servizio, composta da una parte “tangibile” di hardware (uno o più SCP) e da una parte “intangibile” di servizi abilitati proprio dai dati raccolti attraverso gli stessi prodotti connessi” (Zambetti, Adrodegari et al., 2020). Sebbene i vantaggi di queste nuove soluzioni appaiano evidenti per le aziende, definire e progettare il valore che i dati trasformati in soluzioni DDPSS possono avere per il cliente, è tutt’altro che semplice. Al fine di meglio investigare questo tema, i ricercatori di ASAP hanno

APRILE 2021 LM 31

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

sviluppato uno studio intitolato “From Data to Value” che ha viste

Dati di prodotto

coinvolte 7 importanti aziende operanti in diversi settori. La ricerca, brevemente descritta in questo articolo, ha quindi voluto: • Identificare gli elementi in grado di descrivere e caratterizzare le so-

Dati operations

Dati relativi al resto del sistema produttivo

luzioni DDPPS; • Analizzare l’attuale livello di comprensione e maturità di queste nuove soluzioni nelle aziende manifatturiere. Come primo step, attraverso un’analisi della letteratura ed un’interazione continua con le aziende che hanno par-

Dati gestionali

Dati di altri prodotti simili

Figura 2.

Dati di contesto

tecipato alla ricerca, è stato sviluppato

Figura 1. Le dimensioni che caratterizzano il DDPSS (Fonte ASAP SMF).

un innovativo framework che carat-

Il campione in generale ha iniziative in corso, in fase avanzata, sia

terizza i DDPSS, sintetizzato in

sulla raccolta dei dati relativi ai proprio prodotti –stato di salute,

questa figura.

disponibilità pezzi di ricambio e consumabili, locazione guasti, ecc.

Nel proseguo di questo articolo,

– e alle operations – tempi operativi, esecuzione attività sul pro-

si presenta per ciascuna dimen-

dotto, assegnazione task operatori, ecc – utilizzati per il controllo

sione una sua descrizione più

ed il monitoraggio, mediante l’elaborazione di appositi KPI (per es.

dettagliata ed i risultati dell’appli-

OEE) e per erogare servizi per la gestione e manutenzione di pro-

cazione del modello alle sette azien-

dotto. Tale tipo di servizi, se combinati con dati gestionali e di

da manifatturiere che hanno preso

contesto (temperature, condizioni meteo, peso materiale movimen-

parte alla ricerca.

tato, ecc.), permette di ottimizzare al meglio gli interventi sul campo da parte degli operatori: si pensi ad una schedulazione dinamica degli interventi di campo che considerando le condizioni esterne

INTEGRAZIONE DEI DATI

(es. presenza o meno di pioggia), della disponibilità degli operatori (i.e. che da gestionale risultano avere le adeguate competenze) e

La possibilità di raccogliere dati dai prodotti connessi, come detto,

del cliente permettono una migliore allocazione temporale dei task

sta spingendo sempre di più verso l’integrazione di dati non solo

(es. intervento manutentivo su macchina di spostamento terra). Se

relativi al prodotto stesso, ma anche relativi al contesto industriale

per la maggior parte delle aziende del campione le iniziative per

del cliente. È quindi importante poter valutare quali tipologie di dati

l’integrazione di questi dati sono in fase progettuale o parzialmente

le aziende raccolgano, che sono state differenziate secondo le se-

avviate, quelle per l’integrazione di dati di prodotti simili (i.e. dati di

guenti variabili:

prodotti di modelli diversi e/o di altri brand ma simili) o provenienti

• Dati di prodotto, relativi allo stesso come stato di funzionamento,

dal resto del sistema produttivo del cliente (es. pompe ausiliare

usura, ecc. • Dati operations: relativi al processo del cliente su cui opera il prodot-

dell’impianto di raffreddamento dell’impianto cogenerativo installato) non sono state avviate oppure solo pensate ma non attuate.

to quali: efficienza, livello utilizzo, qualità del prodotto in uscita, OEEE,

L’integrazione dei dati da diverse fonti consente così di poter elabo-

MTTF ecc.

rare informazioni più complete, ricche di attributi che consentono

• Dati gestionali: relativi al business del cliente come piani di produzione, master plan ricette, progetti di realizzazione, ecc. • Dati di contesto: relativi al contesto in cui opera il macchinario come lo storico delle manutenzioni o i dati ambientali.

l’operatore o sistemi automatizzati intelligenti di correlare tra loro le diverse occorrenze e risalire alla radice dei problemi. Questo per l’OEM porta al grosso vantaggio di migliorare le prestazioni di prodotto sia in fase di progettazione e che di attività del prodotto,

• Dati di prodotti simili e dati relativi al resto del sistema produttivo:

permettendo di agire preventivamente per garantire l’up-time e così

ovvero provenienti da prodotti diversi o processi che sono colle-

garantire al cliente – in fase di definizione del contratto – soluzioni

gati al processo produttivo entro cui il prodotto stesso dell’OEM

personalizzate e di pay-per-use, oltre a poter includere nuovi servizi

è coinvolto.

nel proprio portfolio. Al cliente può essere fornito, attraverso per es.

32 LM APRILE 2021

un dedicato portale, ad dashboard completo di KPI che gli consen-

tutti gli OEM hanno inoltre piena visibilità sui dati, soprattutto nel

te di controllare e monitorare il suo parco macchine, effettuando se

caso in cui i dati sono correlati alla sfera economica. Per quanto

necessario, analisi di benchmarking delle prestazioni.

riguarda poi la condivisione dei dati con altri attori, si può notare come alcune aziende siano ben strutturate per la condivisione dei

CONDIVISIONE DEI DATI

dati all’interno del proprio network, considerando ad esempio personale di manutenzione, nonostante ciò, in generale il campione

Lo scambio di dati ha sempre rappresentato una possibilità per un

rimane ancora ad un livello in cui il dato non è condiviso. Infine, le

alto livello di personalizzazione, configurazione e implementazione

aperture verso provider esterni, al fine di abilitarli nell’ erogazione di

delle offerte. La partecipazione di terze parti può offrire opportuni-

servizi sui dati raccolti sono invece ancora poco diffuse.

tà per quanto riguarda l’accesso e la condivisione delle risorse,

Considerando la dimensione di condivisione dati, la comprensione

comprese le conoscenze e le capacità. Ecco secondo i ricercatori,

dei benefici dovuti al raggiungimento della maturità sulle diverse

le variabili da che caratterizzano questa dimensione.

categorie è immediata. Avere visibilità sui dati all’interno del network

• Condivisione dato con il cliente: i dati sono accessibili e visibili da

permette ai provider di soluzioni di cambiare il proprio approccio

parte del cliente mediante piattaforme dedicate, interfacce macchi-

verso il cliente da reattivo a proattivo, migliorare la programmazio-

na, mobile app ecc.

ne e la gestione degli interventi (di manutenzione, fornitura, ecc.) ed

• Condivisione dato con il Product-Service Provider: il produttore e/o

efficientare il processo decisionale in termini di tempo e costi, oltre

fornitore di servizi hanno accesso ai dati del cliente. L’OEM può

che a sostenere nuovi modelli di business (e.g. pay per use, pay per

sfruttare i dati di molti dei suoi prodotti in diverse sedi dei clienti e,

result). A ciò si deve aggiungere la possibilità di outsourcing delle

nel tempo, accrescere la conoscenza e competenza in merito al

attività tecniche e servizi complementari a service provider esterni,

prodotto e sulle abitudini dei clienti.

o la co-progettazione dei servizi con questi altri fornitori, possibilità

• Condivisione dato con altri attori del network: i dati sono condivisi

che comportano anche benefici in termini di «effetti di rete» dovuti

con altri attori del network del produttore, come ad esempio filiali,

alla presenza di più attori nel network.

fornitori, tecnici di manutenzione ecc.

Per quanto riguarda il cliente, chiaramente questo potrà beneficiare

• Condivisione dato con service provider esterni: i dati sono condivisi

di tutto ciò che il provider riesce a sostenere e del know-how di

con parti terze che solitamente non entrano nella filiera del produt-

prodotto e servizio che si traduce in analisi del dato più affidabili e

tore/ service provider. Questi attori possono supportare l’erogazione

analisi prescrittive. Oltre a ciò, potrà anche condividere il rischio

di servizi diversi o complementari.

annesso ad una decisione nel momento in cui si attivano nuovi modelli di business.

Il dato è visibile al cliente

ELABORAZIONE DEL DATO Il dato è visibile ad altri provider esterni

Il dato è visibile al cliente ed al “produttore”

L’elaborazione del dato in informazioni e conoscenza è oggi l’elemento cruciale per sviluppare DDPSS. Tale attività può essere fatta con approcci diversi e può portare a differenti livelli di servizio offerto. A seconda di come l’OEM struttura il processo di analisi dati, si avrà un

Il dato è visibile a diversi attori del network Figura 3.

impatto diverso nella creazione della conoscenza e sul processo decisionale aziendale. Ecco le variabili più rilevanti che caratterizzano le soluzioni DDPSS:

Gran parte del campione ha strutturato delle piattaforme front-end

• Back-end strutturato: I dati sono elaborati da parte di un back-end

di visualizzazione dati e informazioni per il cliente. Nonostante ciò,

appositamente strutturato ed organizzato: può essere costituito da

non sempre tutti i dati sono disponibili al cliente, infatti spesso

una piattaforma software e/o un team di lavoro organizzato appo-

esistono livelli di accesso al dato, che definiscono rispetto a politiche

sitamente per le analisi dati.

di visualizzazione per utenti o rispetto al contratto di vendita. Non

• Analisi manuali: I dati raccolti sono analizzati attraverso strumen-

APRILE 2021 LM 33

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

ti tradizionali (come analisi manuali in Excel) ed il tecnico esper-

ecc.), migliore programmazione e gestione degli interventi (di manu-

to, per mezzo del proprio know-how, ricopre un ruolo centrale ai

tenzione, fornitura, ecc.) passando dall’agire non in modo reattivo ma

fini dell’analisi ed interpretazione dei dati.

proattivo e preventivo, automatizzare i processi operativi con conse-

• Analisi automatizzate: I dati raccolti sono analizzati in modo semi

guente risparmio di risorse. Il cliente può così beneficiare del know-how

o totalmente automatizzato con soluzioni di Robotic Process

del service provider/ produttore, migliori capacità di risposta e inter-

Automation (RPA) (mediante ad esempio algoritmi di Machine

vento, accedere ad analisi customizzate.

Learning ma anche sistemi di elaborazione di informazione e dashboard), senza o con una minima interazione da parte di un

INTEROPERABILITÀ DI SISTEMA

tecnico specializzato. Questa dimensione fa riferimento alla capacità del sistema di scamBack end strutturato

biare informazioni e di utilizzarle con diverse finalità (qui evidenziate con le categorie), evitando la loro replicazione e abilitando l’integrazione di servizi e piattaforme diverse. Tre sono le variabili identificate dai ricercatori di ASAP per caratterizzare questa dimensione. • Interoperabilità transazionale: Il sistema è in grado di eseguire in

Analisi automatizzate

Analisi manuali

Figura 4.

automatico una «transazione» delle informazioni necessarie ad attivare un trigger su servizi e piattaforme esterne, garantendo efficienza e precisione nella trasmissione. Ad esempio, il sistema registra un’anomalia nel processo e attiva il trigger per l’organiz-

Dall’analisi del campione emerge come le analisi manuali siano appli-

zazione dell’intervento manutentivo da parte di una dedicata una

cate in modo generalizzato: i fogli di calcolo (es. Excel) siano lo stru-

piattaforma esterna. Lo stesso vale per la trasmissione di ordini

mento di base più diffuso per elaborare i dati per via della loro sempli-

o conferme anche verso sistemi informativi del cliente.

cità di utilizzo e, soprattutto, della loro diffusione. Gli esperti di

• Interoperabilità informativa: Terzi parti (esterne o interne, come

impianto e processo, a partire da estrazioni dedicate dalla piattaforma

altri sistemi informativi, all’azienda) sono abilitate ad operare di-

che utilizzano per la raccolta dati dal campo, sono così in grado in

rettamente sul sistema per interrogare il database o parte di esso

autonomia di effettuare le analisi di cui hanno bisogno per la risolu-

dando la possibilità di realizzare un’integrazione delle informazio-

zione della maggior parte dei problemi del cliente. Rarissimi sono in-

ni verso altri database esterni, ad esempio andando ad aggiorna-

vece i casi di aziende che hanno avviato progetti per realizzare analisi

re in maniera automatica il gestionale aziendale.

in modo automatico, per mezzo di appropriati algoritmi rule-based o

• Interoperabilità progettuale: Il sistema può essere integrato (per

intelligenti (di machine learning), principalmente a causa della man-

es. attraverso API) facilmente con altre applicazioni, così da

canza di un’adeguata base dati sia in termini di storico disponibile che

consentire la progettazione e lo sviluppo di nuove soluzioni in

per la loro scarsa qualità. Parte delle aziende del campione è comun-

grado di integrare le diverse categorie di dato (da quello di pro-

que dotata (o si sta dotando) di un back-end strutturato: anziché la-

dotto a quello gestionale ecc.).

sciare l’elaborazione dati ed il supporto al cliente in mano al singolo Interoperabilità progettuale

operatore, l’OEM/ service provider mette a disposizione un intero team composto da persone con diverse esperienze e competenze (data scientist, ingegneri, tecnici, ecc.) che, dotati di opportuni tool, è in grado di supportare al meglio il cliente. Per l’OEM/ service provider, disporre di una buona capacità di elaborazione dei dati consente non solo di migliorare l’efficacia e l’efficienza del processo decisionale, ma permette anche di “scavare” all’interno dei dati a disposizione per estrarre informazioni e valore: profilare i clienti (analisi utilizzo dei prodotti, confronto con dati contestuali,

34 LM APRILE 2021

Interoperabilità transazionale Figura 5.

Interoperabilità informativa

Dal grafico si può notare come solo poche delle soluzioni implemen-

nicazione di informazioni o segnali.

tate dalle aziende partecipanti abilitano il passaggio di trigger verso

La possibilità di co-progettare le soluzioni insieme ad altri partner e ai

altri sistemi, sia del cliente che esterni, generando dei “comandi” che

clienti apre invece la possibilità di personalizzazione o di definizione

fanno azionare altri processi, come ad esempio il riordino di spare

di nuove soluzioni. L’interoperabilità abilita il cliente ad accedere ad

parts o l’intervento di un tecnico di campo. L’ interoperabilità informa-

informazioni e servizi con un’unica interfaccia, di collegare sistemi

tiva è invece fortemente diffusa con i sistemi informativi del cliente,

sviluppati in-house e automatizzare processi aziendali già presenti.

abilitando la possibilità di raccogliere dati gestionali e restituire dati

Ancora una volta si presentano anche gli effetti di rete e la così detta

utili per il cliente; più raramente invece questi flussi sono esportati

“API economy”, fenomeni in cui presenza di più attori nel network

verso altri partner. La collaborazione progettuale con altri attori del

porta potenziali benefici a tutti.

network non è invece facile per diverse ragioni, come ad esempio la fiducia e sicurezza nella condivisione dei dati e delle informazioni,

Il percorso verso lo sviluppo di soluzioni DDPSS è quindi articolato e

soprattutto in quei contesti in cui i progetti richiedono mettere a co-

complesso ma questo framework può rappresentare un utile strumen-

mune know-how molto specifico che comprende anche diritti di copyri-

to in grado di guidare lo sviluppo di queste nuove offerte e supportar

ght. I benefici legati all’interoperabilità del sistema sono vari, sia per i

i manager.

provider che per i clienti finali. Per quanto riguarda i provider l’interoperabilità consente di gestire flussi di informazioni provenienti da sistemi diversi, senza replicarli. Si accede anche alla possibilità di automatizzare processi operativi o dare inizio a determinate azioni. Nel caso di interoperabilità transazionale, uno dei benefici maggiori è la possibilità di non condividere del dato in sé, ma abilitare solo la comu-

BIBLIOGRAFIA • Paschou, T., Rapaccini, M., Adrodegari, F., & Saccani, N. (2020). Digital servitization in manufacturing: A systematic literature review and research agenda. Industrial Marketing Management, 89, 278-292 • Zambetti M., Adrodegari F., Pezzotta G., Pinto R., Rapaccini M., Barbieri C. From Data to Value: conceptualizing Data-Driven Product Service System (2021). Production Planning and Control. In press

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

Come cambia il POST-VENDITA nell’era della pandemia di FEDERICO ADRODEGARI, NICOLA SACCANI - Laboratorio di ricerca RISE (Dipartimento di Ingegneria Meccanica e Industriale, Università di Brescia) e ASAP Service Management Forum (www.asapsmf.org)

ASAP analizza la trasformazione del field service attraverso tre assi portanti – il trigger, o evento scatenante l’attività di service, la modalità di erogazione, il soggetto erogatore – che hanno portato alla nascita di un nuovo modello operativo, sempre più digitale

SERVITIZATION E DIGITALIZZAZIONE DEL SERVICE: TENDENZE IN ATTO Il ruolo dei servizi è sempre più strategico per aziende che realizzano, distribuiscono o gestiscono asset fisici. Sempre più frequentemente le aziende intraprendono strategie di “servitization” o crescita del business dei servizi. Le imprese infatti estendono la propria offerta di prodotto attraverso l’erogazione di servizi avanzati, non solo a supporto del prodotto ma anche dei clienti e dei loro processi. Ciò può portare a modificare radicalmente il modello di business di un’azienda,

Figura 1. Servitizzazione: dal prodotto alla soluzione.

dalla vendita di prodotti all’offerta di soluzioni (Figura 1). Una strategia di servitization. permette di creare vantaggi competitivi durevoli attraverso la fidelizzazione del cliente, la differenziazione dell’offerta e la generazione di flussi di ricavi costanti nel tempo, indipendenti dalle vendite e dunque anticiclici.

36 LM APRILE 2021

In questa trasformazione, giocano un ruolo sempre più fondamen-

esempio grazie alle potenzialità del 3D printing nella supply chain

tale anche le nuove tecnologie digitali: parliamo oggi quindi di “digi-

delle parti di ricambio)

tal servitization” .

• Abilitando l’evoluzione dei modelli di business (ad esempio grazie

Le tecnologie digitali stanno contribuendo a trasformare il mondo

al ruolo di IoT, cloud e big data per il passaggio da un modello di

del service, in vari modi (Figura 2):

business tradizionale a modelli di tipo pay-x-use o as-a-service).2 L’emergenza legata alla pandemia di Covid-19 ha accelerato l’ado-

Processi di ervice delivery

Configurazione risorse e supply chain

zione delle tecnologie digitali ed i fenomeni di digital servitization (Figura 3), perché: • Bisogna far fronte a restrizioni o incertezza relativa a fattibilità e tempi dei movimenti di merci e persone

Innovazione dei servizi

Modelli di business

TECNOLOGIE DIGITALI

• Le tecnologie digitali apportano una maggiore resilienza del business dei servizi rispetto a queste situazioni di incertezza Inoltre, tale spinta sta affievolendo le barriere che generalmente i clienti e i partner innalzano per favorire la digitalizzazione di processi e basi istallate, rispetto ad uno de fattori più critici: la disponibili-

Figura 2. Le tecnologie digitali e la trasformazione dei servizi.

tà a condividere i dati dei propri asset, macchinari o della propria organizzazione.

• Facilitando lo sviluppo di nuovi servizi o innovando il contenuto di servizi esistenti (ad esempio proponendo servizi di manutenzione predittiva su macchinari) • Modificando i processi di erogazione (ad esempio tramite le tecnologie di realtà aumentata a supporto del field service) • Modificando la configurazione di risorse e supply chain (ad

Un obiettivo sempre prioritario riguarda la riduzione dei costi degli interventi manutentivi, e il raggiungimento di migliori prestazioni in termini di disponibilità e affidabilità degli impianti e dei macchinari della base istallata, grazie alla condivisione istantanea di dati, informazioni e documenti da parte di tutti gli attori coinvolti – clienti, tecnici, commerciali

Figura 3. Adozione delle tecnologie digitali nel service: il ruolo della pandemia (indagine ASAP Service Management Forum - Laboratorio RISE Università di Brescia, 2020).

APRILE 2021 LM 37

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

IL NUOVO MODELLO OPERATIVO DEL SERVICE

modello si associa ad una visione tradizionale del service, visto talvolta come “male necessario” e talvolta come “cash cow” ma

Le aziende digitalizzano i processi di field service sia per migliora-

non come una leva per costruire una relazione di lungo periodo con

re la propria efficienza (maggiore produttività e minori risorse

i clienti. L’evoluzione lungo quest’asse porta verso un approccio

spese nel processo) sia l’efficacia del servizio (maggiore qualità e

proattivo, in cui il produttore del bene (o il service provider) si fa

valore generato dagli interventi). Un obiettivo sempre prioritario

parte attiva nel proporre le attività di field service e manutenzione,

riguarda la riduzione dei costi degli interventi manutentivi, e il rag-

spesso con una logica preventiva, secondo una pianificazione

giungimento di migliori prestazioni in termini di disponibilità e affi-

della manutenzione. Questo approccio si associa in generale ad

dabilità degli impianti e dei macchinari della base istallata, grazie

una visione del service come leva per costruire fonti di ricavo sta-

alla condivisione istantanea di dati, informazioni e documenti da

bili e relazioni più strutturate con i clienti, attraverso la vendita di

parte di tutti gli attori coinvolti – clienti, tecnici, commerciali.

contratti di manutenzione. In questo caso la raccolta dei dati rela-

Ma se questi sono effetti tattici della digitalizzazione, come cambia

tivi alle attività di manutenzione ed ai parametri di funzionamento

in modo più complessivo il modello operativo del field service, a

del bene assumono rilevanza per poter programmare al meglio le

fronte di queste trasformazioni? La Figura 4 rappresenta la trasfor-

attività di manutenzione, che possono avvenire allo scadere di in-

mazione del field service attraverso tre assi portanti:

tervalli temporali prefissati o anche “su condizione”.

• il trigger, o evento scatenante l’attività di service: attraverso le opzioni di approccio reattivo, proattivo o predittivo

Infine, il terzo approccio è di tipo predittivo. In questo caso sono i

• la modalità di erogazione: on-site o remota

dati stessi raccolti in modo automatizzato ed in tempo reale dall’as-

• il soggetto erogatore: OEM (produttore del bene), service pro-

set (tramite Internet of Things) ed elaborati sulla base di modelli

vider (terza parte), cliente.

predittivi ed algoritmi di machine learning, a “dettare” le tempistiche di svolgimento degli interventi, nell’ottica di anticipare malfunzionamenti o decadimento delle prestazioni del bene. In questo caso la logica contrattuale si sposta da una semplice relazione di lungo

D RO

 RE TE O T NI IEN E OR CL F OR E/ RY  AT R G TO PA



bene o di una performance.

EROGAZIONE

R TH

periodo, ad un obiettivo di garantire un livello di disponibilità del

ON-SITE  DA REMOTO 

MODELLO OPERATIVO

Un secondo asse è quello dell’erogazione. La modalità tradizionale è quella on-site, in cui il tecnico si reca nel luogo in cui si trova il prodotto/ asset e interviene direttamente da lì. Più recentemente si sta diffondendo la modalità di intervento o supporto remoto.

REATTIVO  PROATTIVO  PREDITTIVO

TRIGGER

L’attività può essere svolta direttamente da remoto, tramite funzionalità di monitoraggio e controllo dei parametri di funzionamento del prodotto. Tali funzionalità si collegano alle tecnologie dell’IoT, del cloud computing e degli analytics, e in sintesi degli asset con-

Figura 4. Il nuovo modello operativo del field service ai tempi della digital servitization.

nessi. L’IoT, come noto, abilita la raccolta e la trasmissione remota dei dati. Il cloud computing consente di sfruttare “on demand” risorse remote per l’archiviazione, l’elaborazione e l’accesso ai dati,

Analizzando l’asse del trigger o “evento scatenante” notiamo un

riducendo i costi e aumentando la flessibilità e le potenzialità di

progressivo passaggio da un approccio allo svolgimento delle at-

utilizzo dei dati stessi. Infine, per estrarre valore dai big data rac-

tività di field service di tipo reattivo, ad uno proattivo, ad uno di tipo

colti, archiviati e catalogati tramite le due precedente tecnologie

predittivo. L’approccio reattivo è quello tradizionale di tipo “break-fix”,

servono gli analytics, che consentono di lavorare in modo efficien-

in cui l’evento scatenante l’attività di service è un guasto del bene

te e veloce su moli enormi di dati, e provenienti da fonti variegate.

in utenza e una conseguente chiamata da parte del cliente. Questo

Lo step successivo consente di evolvere dal puro monitoraggio di

38 LM APRILE 2021

parametri chiave di funzionamento di un prodotto alla segnalazione di problematiche e al controllo diretto da remoto dell’asset

TECHNOLOGY ADVANCES HAVE LET TO MAJOR PERFORMANCE IMPROVEMENTS IN FIELD OPERATIONS.

stesso, in modo manuale o automatizzato. Lower costs

Improved productivity Jobs / FTE / day

La modalità remota può anche riguardare il supporto ad operatori che sono invece già presenti sul posto e che non hanno le compe-

10-40% 20-30%

tenze del tecnico specializzato. La tecnologia della realtà aumentata consente di “guidare” l’operatore locale da remoto sulla base delle immagini che egli trasmette e che vengono elaborate da strumenti avanzati (si pensi al potenziale dei digital twin) e/o con

Repeat visit reduction

Travel time reduction

il supporto di un operatore specializzato remoto. 5-20%

5-30%

Infine, il terzo asse riguarda l’attore responsabile dell’erogazione dell’attività di field service. Criteri legati alla complessità delle attività stesse e alla capillarità del parco installato possono far propendere per l’erogazione tramite personale diretto del produttore o distributore del bene, oppure tramite terze parti autorizzate (ser-

Figura 5. I vantaggi delle nuove tecnologie per il field-service (Fonte: McKinsey 2019).

vice provider). L’alternativa è stata sempre quella di un’attività interna da parte del cliente, in virtù di complessità e competenze.

Sono necessarie un’accurata analisi dei processi attuali e un dise-

Questa modalità di cosiddetto “self-service” può essere fortemen-

gno dei processi futuri di erogazione dei servizi, l’identificazione

te potenziata dalle funzionalità messe a disposizione dalle tecno-

delle soluzioni tecnologiche più adatte, la stima dei loro impatti, lo

logie digitali, citate poche righe sopra. Le funzionalità dello smart

sviluppo di un piano di implementazione.

connected product possono supportare l’operatore del cliente a

Ma ancor più di questi aspetti è necessario lavorare con i clienti,

svolgere le attività in autonomia. Ma addirittura, grazie a funziona-

per mettere a punto e sperimentare le nuove soluzioni tramite

lità di intelligenza artificiale e alle già citate potenzialità di IoT, cloud

applicazioni pilota, e con la propria organizzazione di erogazione

e analytics, possiamo avere un erogazione automatizzata del ser-

dei servizi (sia interna sia i partner esterni, coinvolgendo i tecnici

vizio da parte dell’asset stesso.

di campo e tutta l’organizzazione di service), attraverso un adegua-

to piano di change management.

INTRAPRENDERE LA TRASFORMAZIONE DIGITAL

È una trasformazione che deve essere attivata presto dalle orga-

DEL FIELD SERVICE

nizzazioni, sia perché “ne vale la pena”, come mostrano le stime dei benefici riportate in uno studio di McKinsey (Figura 5), sia perché

Convertire i servizi da opportunità a reale fonte di business, rap-

il processo di evoluzione richiede tempo e rimanere indietro potreb-

presenta quindi oggi una necessità ed anche una sfida alla quale

be costare caro in termini competitivi.

le aziende che vogliono mantenere una posizione di leadership nel mercato non possono sottrarsi. Le difficoltà e le sfide da affrontare per introdurre nel field service queste tecnologie, capitalizzarle al meglio anche nella relazione con i clienti e trasformare il modello operativo di service non vanno sottovalutate, come mostra l’esperienza accumulata dai ricercatori dell’ASAP Service Management Forum attraverso l’analisi e la condivisione delle esperienze delle tante aziende della community che hanno intrapreso questa trasformazione.

NOTE 1. Per un’analisi della letteratura scientifica sulla digital servitization, si veda: Paschou, T., Rapaccini, M., Adrodegari, F., & Saccani, N. (2020). Digital servitization in manufacturing: A systematic literature review and research agenda. Industrial Marketing Management, 89, 278-292. 2. Per una trattazione scientifica di questo aspetto si veda: Ardolino, M., Rapaccini, M., Saccani, N., Gaiardelli, P., Crespi, G., & Ruggeri, C. (2018). The role of digital technologies for the service transformation of industrial companies. International Journal of Production Research, 56(6), 2116-2132. 3. Porter, M. E., & Heppelmann, J. E. (2014). How smart, connected products are transforming competition. Harvard business review, 92(11), 64-88.

APRILE 2021 LM 39

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION di GIANLUCA SPERONE, Global Supply Chain Director ZOPPAS INDUSTRIES HEATING ELEMENT TECHNOLOGIES

Le peculiarità del business SPARE PARTS & AFTERMARKET

Il futuro della Supply Chain è guidato dalla necessità di integrare operazioni, dati e tecnologia, poiché sono necessarie catene di approvvigionamento agili per soddisfare le esigenze di servitizzazione del consumatore moderno

el migliore dei casi la gestione di una Supply Chain

chain partendo dai produttori, dai grossisti, dai numerosi distribu-

di pezzi di ricambio è una sfida, nel peggiore dei

tori fino ai rivenditori.

casi può sembrare un compito impossibile, rara-

Il numero di articoli è molto elevato, in genere ci sono migliaia,

mente è un’operazione semplice.

persino decine di migliaia, di diverse SKU da gestire che variano in

Nella mia esperienza lavorativa mi è successo diverse volte di dover

valore, ciclo di vita, peso, dimensioni e criticità.

gestire la logistica e la Supply Chain di Spare Parts o ricambi, di

Prevedere la domanda quando la domanda può essere così spora-

sicuro una delle missioni più complesse ed impegnative dove è

dica è difficilissimo. Se aggiungiamo a questa equazione l’elevato

necessario avere sia ottime basi teoriche che pratiche, suffragate

livello di servizio richiesto dal mercato, assieme alla continua ne-

dall’esperienza sul campo.

cessità di ridurre i costi, il lavoro del Supply Chain Manager delle

I pezzi di ricambio sono immagazzinati in tutti i nodi della supply

Spare Parts inizia a sembrare quasi impossibile.

40 LM APRILE 2021

Tuttavia, quasi tutte le aziende che sono riuscite sia a migliorare la

gestire e, ovviamente, non tutti dovrebbero essere gestiti allo stes-

qualità del servizio che a tagliare i costi, hanno riconosciuto il fatto

so modo. Pensiamo ad esempio che un’automobile è costituita da

che i sistemi di gestione e gli strumenti progettati per le supply chain

circa 4-6.000 componenti, per cui potete bene immaginare la com-

tradizionali, generalmente, non si applicano bene per la gestione

plessità gestionale che ne deriva.

delle Spare Parts. Bisogna optare per sistemi che tengano piena-

Alcuni degli strumenti tradizionali di gestione dell’inventario non

mente conto delle caratteristiche speciali della catena di fornitura

possono essere applicati in questi contesti, ad esempio, JIT (just-

dell’aftermarket e dei ricambi.

in-time), concetti e pratiche lean, analisi ABC classiche, ecc… non

Utilizzando queste metodologie specifiche, assieme alle tecnologie

sono efficaci.

di ultima generazione è infatti possibile aumentare notevolmente

Molto spesso non c’è adeguata competenza e conoscenza su come

l’efficienza della gestione delle Parts. Esistono differenze sostan-

gestire la Supply Chain dei ricambi in modo efficiente ed efficace,

ziali tra le supply chain manifatturiere classiche (Original Equipment)

queste lacune portano al generarsi di eccessive scorte oppure a

e le catene di approvvigionamento delle Spare Parts (Aftermarket).

livelli di servizio insufficienti.

Cohen li ha riassunti (Immagine 1).

Uno dei problemi principali delle Spare Parts è dovuto alle loro caratteristiche di domanda irregolare che sorge ogni volta che un

Caratteristica

Manufacturing | Original Equipment Supply Chain

Parts&After Market Supply Chain

componente si guasta o necessita di sostituzione, il consumo è

Tipo di Domanda

Prevedibile grazie all’utilizzo di forecast

Sporadica

In altre parole, questo tipo di domanda potrebbe essere caratteriz-

Risposta Richiesta

Standardizzata, può essere schedulata

ASAP – Il più velocemente possibile, pena la perdita della vendita

Numero di SKUs gestite

Limitato

Fino a oltre 20 volte superiore

Portafoglio

Omogeneo

Sempre eterogeneo

complessità può aumentare ancora di più a causa dell’elevata va-

Inventory Management

MTS (Make to Stock) con forecast

Stock di sicurezza

riabilità delle quantità e lotti richiesti.

Rotazione di inventario

5-50

<1-5

KPI& Metriche di performance

Fill-rate | OTD (On-time-delivery) | OTIF (On Time In Full)

Disponibilità a stock

loro gestione così problematica: come accennato pocanzi c’è

Margine operativo

Spesso il prezzo di vendita è stabilito dal mercato

Fino a 5 volte superiore

un’enorme differenza del livello di criticità dei pezzi di ricambio,

Immagine 1. Differenze tra Original Equipment e Spare Parts.

quindi diverso da quello associato ad una “tipica” unità di stoccaggio. zato come “intermittente”, il che significa che la domanda arriva raramente ed è alternata da periodi di tempo senza movimentazioni, la domanda può quindi essere estremamente sporadica e la

Le Spare Parts hanno inoltre molte altre variabili che rendono la

alcuni sono molto più critici di altri e potrebbero avere costi di esaurimento scorte sproporzionatamente elevati rispetto al valore dell’articolo.

I concetti gestionali sviluppati per le catene di approvvigionamento

Spare Parts con valore molto basso possono essere estremamen-

classiche producono risultati scadenti se applicati alle catene di

te critiche.

approvvigionamento dei ricambi in quanto, le Supply Chain classiche,

In molti casi, gli articoli a rotazione lenta e intermittenti saranno

sono progettate per fornire buoni livelli di servizio massimizzando

realizzati su ordinazione MTO e quindi il tempo di consegna potreb-

il turnover delle scorte. Al contrario, i pezzi di ricambio servono

be essere molto lungo.

principalmente quanto si verifica un guasto e, molto spesso, il tem-

I pezzi di ricambio spesso sono “specifici” per quanto riguarda il

po perso rappresenta un costo molto superiore al costo del ricam-

loro impiego, il che significa che nella maggior parte dei casi devo-

bio stesso.

no essere utilizzati solo per l’uso specifico e per la funzione per cui

La gestione della Supply Chain dei ricambi consiste infatti nello

sono stati acquistati. Ciò potrebbe comportare il rischio di accumu-

stoccaggio di articoli che l’utente finale spera non saranno mai

lare consistenti giacenze ed obsoleti.

utilizzati ma, quando sono necessari, sono richiesti molto rapida-

A causa della natura intermittente che caratterizza la domanda dei

mente. Pertanto, massimizzare il turnover delle scorte non è mai

ricambi le tecniche di previsione “classiche” possono essere inap-

l’obiettivo principale nella gestione della fornitura di ricambi.

plicabili e imprecise, pertanto dovranno essere utilizzati metodi al-

Spesso le aziende hanno diverse migliaia di pezzi di ricambio da

ternativi e pensati ad-hoc.

APRILE 2021 LM 41

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

L’ORGANIZZAZIONE, IL DESIGN DELLA SUPPLY CHAIN E LA DISTRIBUZIONE Il design di una Supply Chain dei ricambi può essere molto complessa e con diversi “nodi” distributivi. Molto spesso tra il produttore ed i consumatori finali ci sono diversi livelli di DC (distribution centers) regionali, nazionali e locali fino ad arrivare alla vendita al dettaglio e quindi all’utilizzatore finale (Immagine 2). Possiamo provare a delineare 4 diversi modelli distributivi, a seconda che vengano utilizzati 1 o più Magazzini Centrali collegati con diversi Centri Distributivi Regionali (Immagine 3). È molto importante avere una Supply Chain e quindi una rete distributiva molto flessibile in modo che sia adattabile ai futuri cambiamenti del volume d’affari, oltre che per poter gestire la rete dei forni-

Produttore

DC macroregionali

DC regionali

Vendita al dettaglio

Consumatore finale

Immagine 2. Complessità catena distributiva Spare Parts.

tori, non sempre affidabile. È fondamentale essere preparati per governare eventuali disruptions,

provvisi cambiamenti o crisi del mercato. In genere, la scelta del ca-

rischi o cambiamenti che potrebbero consolidarsi in futuro e capo-

nale distributivo ha un impatto significativo sui costi logistici. È

volgere totalmente le assumptions iniziali.

essenziale considerare quanto sia critico un ricambio per un proba-

Sarà sempre più strategico poter avere una pianificazione della rete

bile cliente e bilanciarlo con il costo delle diverse opzioni di consegna.

distributiva il più dinamica e flessibile possibile, per ottenere un mi-

La vera sfida è applicarlo a decine di migliaia di prodotti in diverse

glioramento continuo della distribuzione ed essere preparati a im-

località, mantenendo aggiornate le informazioni sui costi.

Immagine 3. Esempi di differenti modelli distributivi.

42 LM APRILE 2021

L’obsolescenza è, ad esempio, spesso un rischio significativo e un

in modo significativo. La modalità di gestione delle Spare Parts inizierà

fattore di costo, ma poche aziende dispongono di informazioni esat-

a cambiare prediligendo una gestionale più integrata, con particolare

te sui cicli di vita previsti dei diversi prodotti e spesso mancano le

attenzione alla sinergia di filiera ed alla flessibilità.

informazioni sui costi di trasporto per item. Più accurate sono le in-

Sarà quindi possibile definire una struttura organizzativa più adatta-

formazioni sui costi disponibili, migliori saranno le scelte e maggiori

ta per soddisfare le future esigenze di sviluppo del business.

saranno i risparmi che si possono ottenere.

A livello globale è abbastanza comune per le aziende nei mercati

Un ulteriore consiglio è di valutare l’outsourcing delle attività non

maturi stabilire BU o filiali separate per gestire i ricambi. Ad esempio,

principali, come la gestione del magazzino, l’imballaggio, il trasporto

la gestione del Parts & Services di gruppi automotive come Volkswa-

con 3PL e 4PL, ecc. Anche l’organizzazione aziendale per la gestione

gen e Ford sono BU indipendenti, oppure quelle di Mobis del Gruppo

del business dei ricambi può variare, infatti non esiste una struttura

Hyundai e Mopar di FCA (Stellantis) sono società indipendenti a

organizzativa ideale e potrebbe variare anche in ragione della matu-

tutti gli effetti e gestiscono l’intera catena di fornitura, inclusi approv-

rità del prodotto stesso.

vigionamento vendite, pianificazione e logistica.

La selezione e l’adeguamento del modello della struttura organizzativa dovrebbero essere allineati con la fase di sviluppo, il posiziona-

LA CLASSIFICAZIONE DEI PRODOTTI SPARE PARTS

mento strategico e il modello di business (Immagine 4).

E LA GESTIONE DELL’INVENTARIO

Durante la prima fase di lancio del business dei ricambi, le economie di scala non sono ancora possibili e presenti. Il business dovrebbe

L’elevato numero di SKU e quindi l’ingente quantità di posizioni di

essere considerato un centro di costo che fa leva principalmente

magazzino rendono complessa la gestione dell’inventario dei ricam-

sulla gestione della catena di approvvigionamento dei prodotti finiti,

bi. Il controllo manuale regolare di tutte le combinazioni di articoli e

in particolare sulla logistica, per garantire la fornitura e la consegna

ubicazioni di magazzino consumerebbe troppe risorse e non sarebbe

tempestive dei componenti.

efficace.

Al fine di costruire una solida base per il futuro sviluppo del business

Un approccio ampiamente utilizzato per semplificare la gestione è la

di Spare Parts, l’azienda dovrebbe investire molto in capabilities

“classificazione ABC” dei prodotti in base ai relativi margini in modo

fondamentali come processo operativo, risorse umane e sistemi ICT

di concentrare le risorse sui prodotti che offrono i maggiori margini

innovativi.

e i maggiori profitti. Tuttavia, l’applicazione della classificazione ABC ai pezzi di ricambio

Con l’espansione delle dimensioni del business i ricavi generati au-

è spesso problematica: quando il valore del prodotto e altre caratte-

menteranno notevolmente ed il posizionamento strategico cambierà

ristiche del prodotto variano notevolmente, la classificazione ABC

Immagine 4. Esempi di differenti organizzazioni aziendali | Business Spare Parts.

APRILE 2021 LM 43

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

può essere fuorviante. In pratica, oggetti doversi come un motore,

Sfortunatamente, gli approcci più diffusi per calcolare i livelli di scor-

venduto poche volte all’anno, e un dado, che vende a decine di miglia-

te di sicurezza specifici per articolo non sono molto adatti se appli-

ia, possono finire nella stessa classe ABC, anche se chiaramente non

cati alle Spare Parts. Un approccio comune è quello di impostare i

ha senso gestirli con lo stesso sistema e gli stessi obiettivi di inven-

livelli di copertura delle scorte per soddisfare la domanda prevista

tario. Le categorie principali includono spesso articoli costosi con

per un periodo concordato ma, dato che la domanda di molti ricam-

vendite basse e sporadiche e con un rischio di obsolescenza molto

bi alterna picchi e minimi prolungati, l’utilizzo del consumo medio per

elevato, questi non dovrebbero essere tenuti in magazzino se sono

impostare i livelli delle scorte di sicurezza non sempre funziona bene.

disponibili altre opzioni di distribuzione.

In pratica, un singolo picco di domanda può superare il consumo medio totale per un periodo di quiete molto lungo. La dimensione e

La classificazione e la gestione in base ai volumi di vendita (classi-

la frequenza dei picchi varia anche in base all’articolo, quindi la scor-

ficazione XYZ) può essere più efficace sia dal punto di vista della

ta di sicurezza necessaria per una particolare SKU potrebbe riflettere

gestione dell’inventario che dal punto di vista del cliente finale. Inve-

il consumo medio di due mesi, mentre quella per un’altra potrebbe

ce di concentrarsi sul livello di servizio medio, l’obiettivo dovrebbe

coprire la domanda per due anni.

essere quello di massimizzare la soddisfazione del cliente a seconda di dove si posiziona la nostra SKU nella seguente matrice (Imma-

Anche le formule comunemente utilizzate per il calcolo dei livelli

gine 5):

delle scorte di sicurezza in base alla variabilità della domanda o all’errore di previsione (Vollman, 1997) non si applicano bene alle

A X

GESTIONE MOLTO ACCURATA, REFERENZA NELL’AVERE MATERIALE A STOCK

Spare Parts. Questi calcoli sono tipicamente basati sull’ipotesi di una domanda distribuita mentre la domanda di pezzi di ricambio di solito

GESTIONE ACCURATA, PREFERENZA NELL’AVERE MATERIALE A STOCK

PREFERENZA NELL’AVERE MATERIALE A STOCK. ACQUISTARE I MATERIALI A GRANDI LOTTI IN MODO DA DIMINUIRE I COSTI GESTIONALI PREFERENZA NELL’AVERE MATERIALE A STOCK. ACQUISTARE I MATERIALI A GRANDI LOTTI IN MODO DA DIMINUIRE I COSTI GESTIONALI

dine, può seguire uno schema riconoscibile e quindi prevedibile, ma

GESTIONE MOLTO ACCURATA, GESTIONE A GESTIONE A STOCK DEI STOCK DEI MATERIALI MATERIALI CRITICI, PER GLI CRITICI, PER GLI ALTRI ALTRI ITEMS VALUTARE IL ITEMS VALUTARE IL COSTO COSTO OPERATIVO OPERATIVO

GESTIONE A STOCK SOLO DEI MATERIALI CRITICI

GESTIONE A STOCK DEI MATERIALI CRITICI, PER GLI ALTRI ITEMS VALUTARE IL COSTO OPERATIVO

Immagine 5. Segmentazione ABC (margine) – XYZ (volume di vendita).

non segue uno schema semplice. In altri casi la domanda delle Spare Parts, in particolare quelle che potrebbero essere considerate materiali di consumo come le lampanon sempre è così. Possono essere definiti i punti di riordino e i livelli delle scorte di sicurezza delle Spare Parts utilizzando delle simulazioni. I dati della domanda del mondo reale, con i suoi picchi naturali e valli, possono essere utilizzati come dati di input e, grazie all’utilizzo di software appositi, possono essere eseguite delle simulazioni per trovare i parametri di controllo dell’inventario che soddisfano gli obiettivi del livello di servizio desiderati. Quando si ottimizzano i parametri devono essere tutti presi in consi-

Classificare correttamente i prodotti semplifica la definizione di livel-

derazione, oltre alla natura del processo di rifornimento, anche il

li di scorte di sicurezza efficaci. Ad esempio, nel quadrante A-X avre-

modello di domanda individuale di ciascun articolo e i tempi di con-

mo i prodotti con volumi di vendita alti e margine alto, di conseguen-

segna effettivi.

za sarà necessaria una gestione molto accurata con investimento

Dove i ricambi sono fondamentali o dove i lunghi tempi di consegna

sul capitale circolante.

potrebbero causare problemi, è necessario mantenere delle scorte

Se ci sono grandi differenze nel valore delle vendite o nel volume tra

vicino al cliente. Un’altra regola generale, come si vede in figura 5, è

i diversi pezzi di ricambio, è doppiamente importante stabilire limiti

che ha senso immagazzinare articoli economici con volumi di vendi-

di classe appropriati.

ta elevati, ma è meglio ordinare articoli costosi e venduti raramente

Tuttavia il giusto livello di scorte di sicurezza per ciascun prodotto

solo quando c’è la domanda.

dipende anche da fattori quali la prevedibilità della domanda, i tempi

Tuttavia, i costi specifici relativi al prodotto spesso variano in modo

di consegna, ecc.

significativo e possono determinare un’alternativa gestionale più ef-

44 LM APRILE 2021

ficiente, differente per ogni articolo specifico. Anche i costi e la domanda possono cambiare nel tempo, rendendo necessario rivedere

LANCIO NUOVO PRODOTTO

FASE DI MATURITÀ

FASE DI END-OF-LIFE

regolarmente le logiche di material management.

LA PREVISIONE DELLA DOMANDA

Capacità produttiva installata Domanda Nuovo Prodotto Originale Domanda Spare Parts | Ricambio

Come visto, le Spare Parts sono spesso caratterizzate da modelli di domanda molto intermittenti e irregolari, con periodi a domanda

Ritardo tra il picco della domanda del Prodotto Originale e Spare Parts

zero ed altro periodi occasionali di domanda diversa da zero. Una tecnica comune è differenziare la domanda stabile da quella instabile. Questa separazione sarà effettuata secondo la matrice 2x2, segmentando in base alla frequenza della domanda (sporadicità) e in base alla variabilità della domanda (coefficiente di variazione CV):

Immagine 7. Ciclo di vita Spare Parts VS nuovo prodotto originale.

È possibile così individuare 4 differenti tipi di domanda (Immagine 6). Quando la domanda delle Spare Parts è correlata a quella del pro-

In questi casi, oltre che utilizzando le serie storiche passate, è possi-

dotto originale oppure associata a particolari variabili esterne misu-

bile stimare la domanda dei ricambi in relazione al ciclo di vita del

rabili (ad esempio gli ammortizzatori di ricambio sono più richiesti

prodotto originale, sfasata nel tempo (Immagine 7).

nei paesi con strade più rovinate ed hanno un picco di domanda nelle stagioni brutte) o anche relativa a prodotti di consumo con

La domanda può essere prevista e simulata utilizzando le regole

domanda regolare come lampadine, ecc… può succedere che la

classiche mentre, i pezzi di ricambio caratterizzati come intermitten-

domanda dei ricambi ricada sui quadranti di sinistra, caratterizzati

ti ed irregolari (quadranti di destra), richiedono un approccio diverso.

da buona prevedibilità.

Soprattutto le Spare Parts caratterizzate da domanda che contiene

Immagine 6. Segmentazione della domanda | Sporadicità VS Variabilità.

APRILE 2021 LM 45

SPECIALE

DIGITAL SERVITIZATION

un’elevata percentuale di valori zero, intervallati da picchi di domanda

stesso tempo, dato il forte aumento del numero di clienti, si stanno

diversa da zero che si verificano in modo casuale, solleva enormi

creando attività ad-hoc dedicate alla produzione e distribuzione delle

problemi di previsione. Per SKU come queste, che rappresentano la

parti di ricambio, generando ricavi e profitti considerevoli per le azien-

maggioranza nel mondo delle Spare Parts, non è possibile estrapo-

de automobilistiche.

lare alcun modello matematico dai dati storici.

È chiaro che il business dei pezzi di ricambio avrà un’importanza

La richiesta di pezzi di ricambio è infatti tipicamente sporadica e di

strategica sempre maggiore considerato che è uno dei driver princi-

conseguenza, come appena affermato, i modelli di previsione ampia-

pali per aumentare la soddisfazione del cliente e generare opportu-

mente utilizzati (ad esempio quelli che utilizzano medie mobili o livel-

nità di riacquisto. Constatato ciò, anche nel settore automotive la

lamento esponenziale) in gran parte basati sulla domanda storica,

gestione della catena di fornitura dei pezzi di ricambio è più compli-

non producono risultati accettabili.

cata di quella dei prodotti finiti classici. Il ciclo di vita dei pezzi di ri-

Esistono tuttavia alcuni modelli di previsione progettati specificamen-

cambio è più lungo di quello dei veicoli e il numero totale di SKU è

te per far fronte alla domanda sporadica ed intermittente che funzio-

enorme. Inoltre, la domanda di parti è relativamente instabile e diffi-

nano abbastanza bene.

cile da prevedere. Un sondaggio fatto tra i principali carmakers rileva

Il modello di Croston (Croston, 1972), ad esempio, mira a prevedere

che il business dei ricambi è critico in particolare per quanto riguarda

sia l’entità dei picchi di domanda sia il tempo che intercorre tra di

la gestione dei relativi fornitori, la disponibilità di strumenti ICT fles-

essi. È anche possibile migliorare ulteriormente le previsioni della

sibili ed affidabili e il Lead Time complessivo di approvvigionamento

domanda raccogliendo dati sui cicli di vita dei pezzi di ricambio e

(Immagine 8).

sulla frequenza con cui si verificano guasti specifici nei dispositivi (Ghodrati e Kumar, 2005). A causa della quantità di dati necessari per

Per gli OEM in mercati maturi come Europa e Stati Uniti, il business

eseguire questi calcoli, questo approccio è più adatto alla gestione

delle Spare Parts è già diventato la fonte più importante di entrate e

di componenti specifici e comunque l’accuratezza della previsione

profitti, in Cina lo sta diventando. Secondo un sondaggio globale

della domanda è generalmente inferiore rispetto alla maggior parte

condotto da Deloitte, il business dei ricambi rappresenta in media

degli altri tipi di prodotti venduti al dettaglio.

oltre il 35% del totale dei ricavi OEM. Per un terzo degli OEM, i ricavi generati dalla loro attività di Parts & Services contribuiscono addirit-

Le aziende devono anche essere consapevoli che quando si tratta di

tura a oltre il 50% del totale.

strumenti di misurazione delle prestazioni, alcune misure di errore di

Inoltre, i margini di profitto per il business dei pezzi di ricambio sono

previsione come l’errore percentuale medio assoluto (MAPE) non

generalmente superiori a quelli delle vendite di veicoli tradizionali, in

sono adatte per periodi di domanda zero e quindi non possono esse-

media dell’80%. Per il 70% degli OEM, il margine di profitto per il bu-

re utilizzate quando il modello della domanda è intermittente.

siness dei pezzi di ricambio è superiore al 25%, e per il 34% degli OEM,

Inoltre non è possibile effettuare analisi di previsione statistica dei

il margine per il business dei ricambi è addirittura superiore al 40%.

modelli storici della domanda per gli articoli di nuova introduzione, pertanto per questi elementi dovrebbero essere utilizzate tecniche di

I SISTEMI DI VISIBILITÀ INNOVATICI E

previsione casuale, associative o qualitative (Immagine 7 ad esempio).

SUPPORTI ICT

In conclusione, determinare l’approccio di previsione corretto è la parte fondamentale per ridurre le scorte mantenendo il livello di

L’influenza dei clienti, il loro potere d’acquisito così come le abitudini

servizio richiesto dal mercato.

di acquisto stesse sono cambiate drasticamente negli ultimi decenni. Le aziende devono integrare tecnologia, dati e processi in quanto è

PARTS & SERVICES NEL MERCATO

strategico focalizzarsi sulla visibilità delle informazioni che si ricevo-

AUTOMOBILISTICO

no dai fornitori, dai distributori, dai rivenditori e dal dettaglio, ossia lungo tutta la Supply Chain, e quindi farne buon uso.

Nel mercato automobilistico, e non solo, un buon servizio post-vendita ed una buona gestione dei pezzi di ricambio è diventato un fat-

Nell’era digitale odierna, molte organizzazioni hanno accumulato

tore critico di successo anche per le vendite di auto nuove. Allo

enormi quantità di dati preziosi che non sono ancora in grado di

46 LM APRILE 2021

Immagine 8. Principali barriere per lo sviluppo del business After Market [settore automotive].

sfruttare, questi dati transazionali possono essere utilizzati per il la-

attuali e future. È vero che la Supply Chain delle Spare Parts è incen-

voro proattivo, invece del caos reattivo.

trata sulle esigenze irregolari ed intermittenti del cliente, ma ci sono

Associando le tecnologie attuali ed emergenti con un focus sulla

modelli che possono essere utilizzati in modo che alcune esigenze

servitizzazione, le organizzazioni possono soddisfare al meglio le

possano essere previste prima che si presentino.

richieste dei clienti e, in quest’ottica, i software gestionali e i sistemi

L’incorporazione dei sensori Internet of Things (IoT), ad esempio,

informativi avanzati e tecnologicamente evoluti diventano sempre

amplifica il valore di questi dati, specialmente nella previsione dei

più importanti e fondamentali.

tassi di guasto e delle esigenze di servizio del prodotto.

Senza un supporto tecnologico sufficiente sarà sempre più difficile,

Il servizio può essere fornito a breve termine, nonostante i limiti

se non impossibile, gestire e ottimizzare l’attività gestionale e bilan-

strutturali che le aziende devono comprendere e affrontare.

ciare la pianificazione in base alle esigenze del cliente.

Le tendenze dei dati di acquisto che mostrano informazioni dettaglia-

Moltissime tecnologie innovative di supporto ai processi di Supply

te sulle correlazioni tra SKU, posizione e profilo del cliente, consento-

Chain stanno già popolando il mercato, questi sistemi software pos-

no alle aziende di anticipare la domanda e adeguare le strategie di

sono fornire alle aziende la funzionalità e la flessibilità per adattare

servizio, stoccaggio e acquisto.

continuamente i propri processi e le catene di fornitura in modo da

Ciò si traduce, tra gli altri vantaggi, in una maggiore soddisfazione e

dominare la domanda delle Spare Parts, in continua evoluzione.

fidelizzazione dei clienti, riduzione dei costi di inventario e riduzione

Mentre le necessità dei pezzi di ricambio e le relative esigenze dei

delle ore di lavoro dei tecnici.

clienti continuano ad aumentare in scala ed in termini di importanza,

Il futuro della Supply Chain è guidato dalla necessità di integrare

è fondamentale dotarsi di una suite moderna di sistemi di pianifica-

operazioni, dati e tecnologia, poiché sono necessarie catene di ap-

zione quali WMS, CRM, SRM, OMS, TMS, ecc..

provvigionamento agili per soddisfare le esigenze di servitizzazione

Tali sistemi integrati, non solo consentono nuovi livelli di visibilità in

del consumatore moderno.

tutta l’azienda, ma riducono i tempi di risposta alle richieste dei

Ciò è particolarmente vero per le Spare Parts e per i servizi di post-ven-

clienti.

dita, in cui nuovi modelli di business di servitizzazione, e prodotti

Sfruttando i dati interfunzionali di questi sistemi, le aziende possono

sempre più complessi, continueranno ad aumentare la necessità di

comprendere meglio le tendenze relative ai clienti e alle loro esigenze

visibilità e tecnologie a supporto.

APRILE 2021 LM 47

NOVITÀ E PROPOSTE DAGLI ESPERTI DI SETTORE

DOSSIER 2021

TECNOLOGIE

MAGAZZINI AUTOMATICI E ATTREZZATURE PER IL MAGAZZINO ALFACOD BD ROWA DEMATIC ICAM IMILANI INCARICOTECH JUNGHEINRICH LCS APRILE 2021 LM 49

DOSSIER 2021 TECNOLOGIE

MAGAZZINI AUTOMATICI E ATTREZZATURE PER IL MAGAZZINO ALFACOD Alfacod da sempre accompagna le aziende italiane nella loro evoluzione tecnologica ed è esperta delle soluzioni in grado di cambiare pelle al magazzino, trasformandolo in un luogo pienamente efficiente RFID, COBOT E ULTRA-WIDE BAND: IL MAGAZZINO ENTRA NEL FUTURO

I ALFACOD SRL Contatto aziendale: Giorgio Solferini Via Cicogna 83 40068 San Lazzaro di Savena BO Telefono 0514997211 www.alfacod.it info-bo@alfacod.it

50 LM APRILE 2021

mandolo in un luogo pienamente efficiente. Partiamo dalla robotica collaborativa mobile. I

l magazzino è il luogo in cui le attività produt-

cosiddetti “cobot” sono già oggi, e saranno sempre

tive e commerciali si concretizzano. Una logi-

più, i protagonisti della logistica del futuro. Questi

stica non pienamente efficiente, infatti, vani-

veicoli a guida autonoma sono ormai in grado di

fica tutti gli sforzi che un’azienda e le sue

trasportare fino a 1.500 kg, si muovono in totale

persone compiono per aumentare le vendite

sicurezza e rispetto delle persone, raggiungono

e la produttività. È questo il motivo principale per

velocità anche elevate (fino 1,8 m/s), non hanno

cui il magazzino, ancor prima delle altre aree azien-

limiti di orario né di stanchezza (un turno a pieno

dali, deve compiere un salto di qualità verso il fu-

carico dura 9 ore, ma la durata massima può arri-

turo, diventando sempre più digitale e automatico.

vare addirittura a 16 ore) e, particolarmente impor-

Alfacod da sempre accompagna le aziende italia-

tante in questo periodo, sono facilmente sanifica-

ne in questo percorso ed è esperta nelle tecnologie

bili e non hanno necessità di distanziamento

in grado di cambiare pelle al magazzino, trasfor-

sociale, possono infatti lavorare fianco a fianco

raggiungere. Tali funzionalità evitano eventi drammatici per l’azienda e per le sue persone. Inoltre, con l’emergenza Covid, Alfacod ha sviluppato una nuova funzionalità RTLS per garantire il rispetto del distanziamento sociale. Il sistema rileva in tempo reale quando due persone si avvicinano oltre la soglia consentita e lo segnala attraverso un alert, ad esempio luminoso, con la logica dei con gli addetti alla logistica. Come dimostrano i

cobot oppure potrebbe essere il robot mobile stes-

semafori.

dati, dal momento che gli AMR (acronimo di Au-

so, opportunamente attrezzato, ad agire da lettore

Naturalmente le tre tecnologie appena esposte

tonomous Mobile Robots) hanno performance

RFID, per esempio circumnavigando un pallet e

possono e devono agire in combinazione tra loro

completamente misurabili, l’utilizzo dei robot

rilevandone in unico passaggio l’intero contenuto

ed essere governate da un software di manage-

mobile ha un impatto enorme sulla riduzione del

o muovendosi secondo un itinerario prestabilito

ment logistico evoluto e moderno. È questo il

tempo/ciclo e sull’aumento di produttività in ma-

per identificare la merce che incontra sul suo cam-

ruolo che svolge Eagle Management System, la

gazzino. Fattori che non si possono non tenere in

mino.

suite software di Alfacod per la gestione totale del

considerazione nel rinnovato scenario che stiamo

magazzino. Il WMS Eagle Mag, in particolar modo,

vivendo, in cui gli acquisti on-line e l’abitudine del

L’efficienza del magazzino però deve sempre es-

coordina il perfetto funzionamento delle varie

consumatore a tempi di consegna brevissimi co-

sere accompagnata dalla sicurezza delle persone

tecnologie che operano all’interno dell’area logi-

stringono i magazzini a lavorare a ritmi molto

che ci lavorano. È in virtù di questo duplice obiet-

stica, avvalendosi di moduli software dedicati,

serrati per tutto l’anno e non solo, come avveniva

tivo che Alfacod progetta e realizza sistemi di

come Eagle Safety per garantire la totale sicurez-

prima della pandemia, a ridosso delle festività o in

localizzazione in tempo reale (RTLS) basati su

za delle persone, Eagle Traffic Viewer che moni-

occasione del Black Friday.

tecnologia Ultra-Wide Band: la più precisa al mon-

tora i flussi in tempo reale e genera analytics

do, con un’accuratezza di 30 cm. Questi sistemi

volti al miglioramento dell’efficienza e Eagle Na-

Altro ingrediente fondamentale del magazzino del

permettono di tenere traccia in tempo reale della

vigation per la navigazione assistita dei veicoli tra

futuro è la tecnologia RFID. L’identificazione in

posizione e dei movimenti di qualsiasi attore del

le corsie del magazzino e la gestione delle mis-

radio-frequenza permette di svolgere inventari

magazzino (persone, veicoli, robot, prodotti, attrez-

sioni e dei percorsi da seguire.

massivi in tempi rapidissimi. Alfacod ha realizza-

zature) sia dotato di un piccolo tag. In tal modo, è

Uno scenario logistico come quello appena descrit-

to un portale logistico (che può avere varie di-

possibile migliorare i flussi e i processi logistici

to potrà sembrare a molti qualcosa di fantascien-

mensioni) attrezzato con antenne per la lettura

individuando eventuali “colli di bottiglia” ed elimi-

tifico e inaccessibile, in realtà si tratta di sistemi

di tag RFID, in grado non solo di identificare in un

nandoli, ma anche permettere che tutto ciò acca-

già usati da tante aziende, di diverse dimensioni e

unico passaggio grandi quantità di prodotti (come

da in totale sicurezza. Sapere in ogni momento

tipologie. Inoltre, c’è un luogo in cui il magazzino

un intero pallet), ma anche di individuare la dire-

dove si trovano persone e mezzi, consente infatti

del futuro è già realtà ed è già visibile: l’Alfacod

zione del movimento, ad esempio capire se il pal-

di evitare collisioni tra veicoli, schiacciamento di

Experience Center di San Lazzaro di Savena (BO)

let è in entrata o in uscita dal magazzino, aggior-

persone e incidenti, attraverso un rallentamento o

dove è possibile vedere in funzione e toccare con

nando in tempo reale il WMS. Peraltro, il pallet

uno stop forzato del mezzo, e indicare, in caso di

mano tutte le soluzioni tecnologiche per il magaz-

potrebbe tranquillamente essere trasportato da un

evacuazione o di pericolo, delle “safety zone” da

zino e la logistica.

APRILE 2021 LM 51

DOSSIER 2021 TECNOLOGIE

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52 LM APRILE 2021

LA RIVOLUZIONE DELLA LOGISTICA

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PASSA PER L’AUTOMAZIONE

sando per la gestione del magazzino e lo stoc-

caggio fino al prelievo e al monitoraggio degli

D Rowa™ offre soluzioni per il pre-

ordini. Grazie alle soluzioni dal design scalabile,

lievo sicuro e veloce di ordini di

i sistemi sono altamente personalizzabili e si

piccoli e grandi volumi per la distri-

adattano alle esigenze presenti e future.

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Alessandro Maiello è alle prese con il progetto di

der nella distribuzione di prodotti per l’igiene e la

raddoppiare le soluzioni BD Rowa™ a completa-

bellezza della persona e opera su tre rami: distri-

mento dell’automazione logistica.

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«Ho scelto BD Rowa™ in considerazione delle nostre

distanza di quasi 30 anni il brand Idea Bellezza

merceologie: una parte importante è di enorme

diventa il principale canale di vendita al dettaglio

valore aggiunto, ad esempio i profumi delle grandi

della società e prima catena italiana del mercato,

marche, con un rapporto 80/20, costituito da refe-

con le sue 80 profumerie di proprietà. L’eccellenza

renze con rotazioni particolari. Grazie all’automa-

della G&M da sempre è rappresentata dalla sua

zione BD Rowa™ abbiamo raggiunto un risparmio

piattaforma logistica che ogni giorno, con i suoi

in termini di tempi e di risorse di oltre il 65%, otte-

10.000 mq, alimenta i vari canali di vendita. Tale

nendo anche un efficientamento dei processi lavo-

piattaforma ha la capacità di gestire insieme circa

rativi ed una migliore organizzazione delle risorse

20.000 referenze con una lavorazione media di

umane. I vantaggi che abbiamo potuto constatare

si. Sarei tentato di non consigliarlo ad altri, squi-

magazzino di circa 15.000 righe prodotte e un

sono molteplici, i principali sono: una maggior ve-

sitamente per mantenere stretto a me il know how.

indice di inefficienza prossimo allo zero.

locità di preparazione, un maggior controllo, e l’in-

Ma professionalmente devo essere onesto e

ventario di magazzino in tempo reale.

consigliarlo agli imprenditori, che come me, vo-

La continua volontà di investire in innovazioni

Posso solo dire che il livello di servizio è efficace

gliono puntare all’efficienza, affidabilità ed inno-

tecnologiche e di snellire i processi produttivi ha

ed efficiente. Il personale a noi dedicato è alta-

vazione». Alessandro Maiello, Presidente CDA

spinto la G&M a scegliere l’automazione BD Rowa™

mente professionale e questo semplifica i proces-

della Gargiulo&Maiello S.p.A.

Più di 10.000 soluzioni di stoccaggio automatico installate nel mondo (più di 1.000 solo in Italia) e oltre 25 anni di esperienza

con l’obiettivo aumentare l’efficienza nei tempi di evasione degli ordini. In particolare, la G&M S.p.A. ha deciso di implementare quattro sistemi BD Rowa™ Vmax, ciascuno della lunghezza di 15 metri, e un doppio nastro di carico per velocizzare il ciclo di produzione delle referenze più importanti. L’introduzione dei robot ha reso possibile un risparmio del 65-75% in termini di tempo e di costo del lavoro, e ha comportato anche la riduzione del rischio di errore e l’ottimizzazione dei processi lavorativi soprattutto in fase di preparazione degli ordini. L’indole aziendale della Gargiulo&Maiello S.p.A. impone di continuare a ricercare soluzioni

NUOVI INCENTIVI 2021: UN’OCCASIONE IRRIPETIBILE

La nuova Legge di Bilancio, entrata in vigore il 1° gennaio 2021, ha introdotto misure fiscali ancora più vantaggiose rispetto all’anno precedente: credito d’imposta fino al 50% per investimenti effettuati entro il 31/12/2021. Un motivo in più per non lasciarsi scappare l’occasione per acquistare i sistemi di automazione BD Rowa™ in modo più conveniente.

APRILE 2021 LM 53

DOSSIER 2021 TECNOLOGIE

MAGAZZINI AUTOMATICI E ATTREZZATURE PER IL MAGAZZINO DEMATIC Dematic prosegue l’ampliamento della sua gamma prodotti puntando sempre più su efficienza energetica, digitalizzazione, innovazione e performance per rispondere con soluzioni di automazione innovative ai trend dell’intralogistica

ematic è il partner tecnologico ideale per le aziende che hanno bisogno di migliorare i processi logistici della propria supply chain, con copertura geografica mondiale, espe-

DEMATIC SRL Contatto aziendale: Melania d’Aniello Via Firenze 11 20063 Cernusco sul Naviglio MI Telefono 02 929054331 Fax 02 929054-1 www.dematic.com/it-it/ Vendite@dematic.com

54 LM APRILE 2021

rienza secolare con oltre 200 anni di storia ed un

I veicoli a guida automatica (AGV) e i robot mo-

portfolio prodotti senza ombra di dubbio fra i più

bili autonomi (AMR) diventeranno sempre più

ampi del settore dell’automazione rivolto all’intra-

comuni nell’intralogistica sia produttiva che distri-

logistica.

butiva affiancandosi ed integrandosi sempre più

Di recente ha stretto una partnership strategica

con altre tecnologie che supportano l’automazio-

con Quicktron, un innovativo produttore cinese di

ne del magazzino e le soluzioni per lo smistamen-

robot mobili autonomi (AMR) con sede a Shanghai,

to e il trasporto automatizzato delle merci.

incrementando l’offerta di soluzioni da proporre

La crescita dell’e-commerce ad esempio, costitu-

ai propri clienti con una ampia gamma nel seg-

isce un driver significativo della domanda di so-

mento dei robot automatizzati e rafforzando la

luzioni per la supply chain che vedono l’impiego

posizione di Dematic sul mercato.

delle tecnologie sopra citate. Dematic è divenuto

Dematic è divenuto recentemente il più grande fornitore a livello mondiale di veicoli a guida automatica (AGV)

recentemente il più grande fornitore a livello mondiale di veicoli a guida automatica (AGV). Il portfolio prodotti di Dematic è comunque molto diversificato e comprende inoltre il range completo di sistemi di smistamento lineari ed a anello tra cui spiccano quelli basati su tecnologia cross-belt, di cui la sede italiana basata a Cernusco Sul Na-

doli in tempo reale attraverso dashboard intuitive

di stoccare scatole o contenitori e gestire flussi

viglio rappresenta il Centro di Eccellenza a livello

su desktop, laptop e dispositivi portatili per una

di ingresso/uscita dal magazzino impensabili con

mondiale.

soddisfazione ancora migliore dei clienti.

i tradizionali sistemi a trasloelevatore. Il sistema

Fondamentale è poi citare i molteplici sistemi di

Sviluppata su una piattaforma software unificata

è costituito da navette indipendenti in grado di

stoccaggio automatici a trasloelevatore per pal-

e aperta, la soluzione Dematic iQ offre la visione

muoversi lungo i corridoi della scaffalatura ese-

let e miniload per scatole/cassette, ed i sistemi

globale necessaria per prendere decisioni in

guendo, grazie ai dispositivi di presa telescopici

di stoccaggio Multishuttle che rappresentano

tempo reale sull’utilizzo di risorse mentre la sua

posti a bordo, le azioni di prelievo/ rilascio delle

uno delle tecnologie più utilizzate nelle ultime

capacità di integrarsi con operazioni e sistemi

unità di carico gestite nell’impianto.

realizzazioni. Per quanto riguarda le tecnologie

aziendali esistenti porta a un nuovo livello di tra-

integrate a livello globale, ricordiamo il sistema

sparenza operativa per una presa di decisioni più

Questa soluzione si presta in maniera perfetta

Autostore.

intelligente in tutta la rete della supply chain.

alla gestione dei processi di formazione ordini

Le diverse tecnologie citate vengono sempre più

dove sia necessario eseguire un elevato sequen-

a costituire singoli sotto sistemi collegati e sin-

L’importanza che Dematic attribuisce al ruolo del

ziamento degli ordini e dove si voglia spingere

cronizzati tra loro in sistemi più estesi e comples-

software nei sistemi di automazione realizzati è

al massimo l’efficienza dell’operatore nel proces-

si in grado di soddisfare le esigenze dei processi

dimostrata ulteriormente dalla recente acquisi-

so di picking, implementando postazioni di lavo-

logistici distributivi e produttivi a cui l’offerta De-

zione di Digital Applications International Limi-

ro del tipo merce-all’uomo. Il Multishuttle Dema-

matic si rivolge. La gestione di tali sistemi si basa

ted (DAI). L’acquisizione di DAI, con cui Dematic

tic, giunto alla seconda generazione, rispetto

su software di ultima generazione denominato

collaborava da anni, amplierà la gamma delle

alla versione precedente presenta navette più

Dematic iQ.

offerte di software intralogistici di Dematic con il

leggere, più veloci, con il miglior rapporto qua-

sistema di gestione del magazzino di DAI. Il softwa-

lità-prezzo e con una funzionalità potenziata. Può

Dematic iQ è una piattaforma software per l’in-

re Dematic supporta lo spostamento, lo stoccag-

gestire colli di formati diversi grazie ad un di-

tralogistica che opera con il principio knowled-

gio e la distribuzione di merci attraverso l’intera

spositivo di presa a dimensione variabile e grazie

ge-based e che offre ai clienti le informazioni

catena di fornitura e il WMS di DAI, in associazio-

al suo design innovativo, permette di ottenere

necessarie per adattare e ottimizzare rapidamen-

ne con l’automazione iQ di Dematic, consentirà di

produttività superiori in confronto alle tecnologie

te le operazioni di evasione degli ordini della sup-

ampliare la gamma di applicazioni supportando

miniload tradizionali, migliorando le performan-

ply chain in tempo reale, sia in loco che in remoto.

la Supply Chain sia nei processi manuali che in

ce globali del processo di formazione ordini e

Questo software di ultima generazione permette

quelli completamente automatizzati.

riducendo la superficie necessaria all’impianto.

di ottimizzare le operazioni gestite nei processi

Il sistema Multishuttle rappresenta inoltre la

intralogistici grazie ad algoritmi di analisi avanza-

Un altro dei punti di forza di Dematic nella realiz-

soluzione vincente per una delle sfide che si

ta per ottenere un valore aggiunto dai dati di ma-

zazione di sistemi automatizzati ad alte presta-

trovano ad affrontare gli operatori, qualunque sia

gazzino e aziendali, raccogliendoli e comunican-

zioni è la tecnologia Multishuttle, che consente

il settore di applicazione.

APRILE 2021 LM 55

DOSSIER 2021 TECNOLOGIE

MAGAZZINI AUTOMATICI E ATTREZZATURE PER IL MAGAZZINO ICAM Ottimizzare lo spazio in magazzino; prevenire il rischio di interruzione o di rallentamento della catena di approvvigionamento e fornitura, senza sovradimensionare i livelli di stock; ridurre tempi, costi ed errori, sono alcuni dei benefici generati dalle soluzioni intelligenti di ICAM per l’intralogistica SISTEMI AUTOMATICI PER LO STOCCAGGIO, LA DISTRIBUZIONE E IL PICKING INTELLIGENTE La crescente domanda di personalizzazione, la diffusione del paradigma dell’omnicanalità e la maggiore attenzione alla sostenibilità richiedono Value Chain e Supply Chain estremamente agili, flessibili, collaborative. In un contesto in cui le referenze si moltiplicano, i lead time si riducono, e gli spazi a magazzino si saturano, il futuro della produzione e distribuzione “on demand” si giocherà sulla capacità delle aziende non solo di re-ingegnerizzare i prodotti ma soprattutto di sincronizzare le varie fasi di lavorazione con il flusso dei materiali; ottimizzare gli spazi a disposizione; velocizzare le operazioni di picking e replenishment. Le soluzioni intelligenti per lo stoccaggio e la distribuzione di ICAM, finanziabili con le

ICAM SRL Contatto aziendale: Elisabet Fasano S.P. 237 Delle Grotte 70017 Putignano BA Telefono 080 4911377 Fax 080 4911529 elisabet.fasano@icamonline.eu www.icamonline.eu

56 LM APRILE 2021

agevolazioni previste dalla Legge di Bilancio 2021, offrono una risposta rapida ed efficiente ai principali cambiamenti in atto, in linea con gli standard 4.0, riducendo tempi, costi, errori.

LA PIÙ VASTA GAMMA DI MAGAZZINI AUTOMATICI VERTICALI Nel panorama delle soluzioni offerte, la gamma dei magazzini verticali ICAM si distingue per la versatilità applicativa dei modelli, concepiti per

to contatto con gli operatori, senza rischi per la sicurezza. In tal modo, è possibile realizzare delle isole robotizzate di Pick & Place per automatizzare le fasi di asservimento centri di lavoro o macchine utensili, allestimento kit, preparazione degli ordini e confezionamento.

SAFEBOX: MATERIALI AL SICURO E SEMPRE DISPONIBILI, H 24/7, SENZA CONTATTI TRA PERSONE

soddisfare le esigenze intralogistiche di diversi

zioni presso una baia, il traslo-elevatore procede

comparti industriali e per adattarsi a qualsiasi

con il prelievo ed il rilascio del vassoio successivo

contesto, indoor o outdoor. Oltre ai tradizionali

nella seconda baia che, in caso di baie affiancate,

modelli mono colonna, ICAM propone gli innova-

sarà immediatamente accessibile.

Se la digitalizzazione e la sincronizzazione delle

tivi modelli multi-colonna, offrendo così a ciascu-

L’integrazione di optional innovativi incrementa la

fasi di lavorazione con il workflow interno dei

no la sua soluzione:

velocità e l’accuratezza in fase di picking e refilling,

materiali è importante, l’integrazione e l’armoniz-

• SILO², il magazzino multi-colonna su misura con

condizione necessaria per soddisfare le nuove

zazione dei processi lungo tutta la catena di for-

oltre un miliardo di configurazioni possibili di

esigenze di mercato.

nitura è essenziale per garantire merci disponibi-

serie;

IRIDE è l’innovativo sistema multimediale e inte-

li, quando e dove servono, nelle giuste quantità e

• SILO Plus, il magazzino multi-colonna per il pi-

rattivo che guida l’operatore passo dopo passo

condizioni, al giusto prezzo. Di fronte a questo

cking veloce di carichi leggeri fino a 100 kg;

durante tutto il processo di picking o refilling:

scenario, l’evoluzione collaborativa delle Value

• SILOL, il magazzino mono colonna versatile;

un fascio di luce colorata (Light Picking Guide)

Chain diventa strategica.

• SILOXL, il magazzino mono colonna per corpi lun-

identifica la corretta locazione contenente il ma-

Per questo nasce SafeBox: la prima soluzione

ghi (fino a 7 metri) e pesanti (fino a 1.000 kg);

teriale da gestire e tutte le informazioni necessa-

self-service per lo stoccaggio ad alta densità,

• Rolltech, il magazzino per lo stoccaggio dei

rie vengono proiettate sul cruscotto digitale (He-

la distribuzione e il replenishment intelligente,

materiali cilindrici, disponibile nella versione

ad-up Digital Dashboard), proprio di fronte

contact-free, H24/7, di materiali ad elevata rota-

mono e multi-colonna.

l’operatore che potrà, in tempo reale, interagire

zione o di alto valore, anche di grandi dimensioni

con esse modificando il numero degli articoli da

e peso. Con SafeBox è possibile gestire e distri-

Grazie al design modulare, i magazzini multi-co-

prelevare o depositare, confermare o cancellare

buire in sicurezza, in un unico punto, una grande

lonna, configurabili da 2 a 7 colonne, sono in

l’operazione grazie alla pulsantiera presente in

quantità di materiali diversi, anche voluminosi o

grado di sfruttare tutto lo spazio disponibile sia in

baia, senza la necessità di recarsi a bordo PC.

pesanti, offrendo il miglior rapporto prezzo/ca-

altezza che in pianta. Un solo magazzino multi-co-

Il sistema di Smart Vision, grazie a sofisticati

pacità di stoccaggio e superando i limiti dei

lonna può sostituire il lavoro di più magazzini

algoritmi di Image Processing e a una telecamera

tradizionali distributori automatici. L’installazio-

mono-colonna garantendo la stessa capacità di

che consente la rilevazione della superficie del

ne outdoor o l’apertura di un punto In-Out all’ester-

stoccaggio con un minore ingombro a pavimento,

vassoio e la lettura di un QR code posizionato sul

no e il semplice interfacciamento tramite API, con

un minor costo di investimento iniziale e minori

lato superiore di ogni articolo stoccato, garantisce

i più diffusi sistemi gestionali (ERP, WMS, softwa-

costi di manutenzione. L’ampio assortimento di

il corretto prelievo o deposito e la giusta alloca-

re HSE, piattaforme di fornitori e corrieri) consen-

vassoi e di accessori permettono lo stoccaggio

zione del vassoio all’interno della macchina, se-

tono lo scambio sicuro dei materiali tra gli atto-

organizzato e sicuro di materiali vari, anche con

gnalando eventuali anomalie.

ri della catena di fornitura, abilitando nuovi

una portata specifica molto elevata (da 99,4 a

Per liberare gli operatori da attività ripetitive e

modelli di gestione come il “Consignment Stock”

1.001 kg/m²).

talvolta faticose, a basso valore aggiunto, è pos-

o il “Vendor Managed Inventory”. Ne deriva una

La possibilità di configurare ciascun magazzino

sibile interfacciare i magazzini SILO con robot

maggiore visibilità e tracciabilità, un incremento

con più baie, affiancate, contrapposte o su livelli

collaborativi. Guidati da un sistema di visione 3D,

nel livello di servizio offerto ai clienti e un’ottimiz-

differenti, riduce drasticamente i tempi di prelievo

i cobot sono in grado di manipolare articoli, di

zazione dei processi di approvvigionamento, con

e/o deposito: mentre l’addetto effettua le opera-

qualunque forma e dimensione, lavorando a stret-

relativa riduzione dei costi operativi.

APRILE 2021 LM 57

DOSSIER 2021 TECNOLOGIE

MAGAZZINI AUTOMATICI E ATTREZZATURE PER IL MAGAZZINO iMiLOG La peculiarità degli stampi del programma SPACE consiste nella versionabilità dei modelli, adattandosi così alla varie esigenze progettuali dell’integratore e del cliente finale

ltre a proporre un’ampia gamma di

gramma SPACE consiste nelle notevoli versioni

cassette, contenitori e accessori

disponibili, adattandosi così alla varie esigenze

quali container, pallet e cover, i

progettuali dell’integratore e del cliente finale.

iMilani offre anche la propria competenza nel settore dell’automa-

MATERIA PRIMA

zione logistica. A questo proposito la divisione

Quando la materia prima arriva in azienda, il ma-

specialistica iMiLOG è in grado di mettere a dispo-

teriale viene controllato scrupolosamente e

sizione il proprio staff di tecnici per la consulenza

certificato secondo i nostri severi standard qua-

e realizzazione di impianti specifici, sia con l’im-

litativi, con analisi di composizione, prove mecca-

piego della serie SPACE ad essi dedicata, sia con

niche, termiche e funzionali. Solo il materiale che

cassette e vassoi realizzati su specifiche richieste

supera questi test entra nei nostri silos.

del cliente. La peculiarità degli stampi del pro-

AUTOMAZIONE Space è il programma di cassette disegnato per impiego con magazzini automatici, nome che

iMilani Contatto aziendale: Gianluca Marzano Via Capitano Alessio 109 36027 Rosà VI Telefono 0424 583100 www.imilani.com automation@imilog.it

58 LM APRILE 2021

iMiLOG collabora con le principali aziende produttrici di automazione logistica sia a livello nazionale che europeo

sottolinea il suo punto di forza: l’ampia dimensione interna. Un risultato che nasce dall’ottimizzazione dei calcoli strutturali nel contesto di un design lineare, gradevole ed efficiente. Space nasce dall’esperienza decennale nello stampaggio di materie plastiche: è lo stato dell’arte nel settore delle cassette ed imballaggi per uso industriale e logistico. Space è perfetta ad uso interno allo stabilimento, per impieghi manuali e negli impianti mini-load e mini-shuttle. Permette

SPRINKLER

la suddivisione interna fino a 16 spazi con diviso-

base della logistica integrata 4.0. L’utilizzo di sistemi barcode, QR, e RFID serve

ri a pettine, con geometria della suddivisione

L’apertura dei fori sul fondo è regolabile (parziale

per comunicare immediatamente il contenuto

asimmetrica e la compartimentazione con ulte-

o totale) garantendo quindi il deflusso totale

della cassetta. Un file Excel messo a disposi-

riori contenitori inseribili all’interno della cassetta.

dell’acqua. Inserendo cartoni all’interno della cas-

zione del WMS abbina ad ogni barcode il relati-

setta, in caso di incendio, non sarebbe possibile

vo peso della cassetta: in questo modo è possi-

garantire il massimo deflusso dell’acqua usata

bile, durante le attività di picking e gli inventari,

Il programma Space iMiLOG prevede 3 tipi di

per lo spegnimento attraverso i fori sul fondo.

avere un’ulteriore verifica della merce prelevata o

fondi con diverse capacità di carico:

Ecco che diventano preziosi i 20 fori a parete,

esistente nella cassetta.

• fondo liscio con portata di 20 kg e 200 kg in

situati a poca distanza dal fondo, che assicurano

sovrapposizione, adatto per movimentazione lo-

la riduzione del liquido e quindi del peso gravante

gistica manuale e per magazzini automatici mini-

sulla struttura metallica. Il particolare posiziona-

Sappiamo quanto sia importante proteggere i

shuttle;

mento dei fori garantisce una nuova ridistribuzio-

prodotti nelle unità di carico. Così abbiamo pen-

• fondo rinforzato con portata 50 kg, capacità

ne dell’acqua ai livelli di carico inferiori. Viene

sato a diverse soluzioni per qualsiasi situazione

di accatastamento 300 kg. Flessione massima

quindi favorito il flusso d’acqua sulle zone in cui

operativa, dal materiale stivato in un mini-load a

di 5 mm quando prelevate sul lato corto. La par-

lo sprinkler non può agire per la presenza di cas-

quello in arrivo da sub-fornitori.

ticolare configurazione del fondo prevede una

sette nell’impianto. In questo modo i fori nelle

Space prevede 3 tipi di coperchi: separato, incer-

cornice perimetrale con le nervature disposte a

cassette contribuiscono al più rapido spegnimen-

nierato e integrale. Mentre i primi coperchi preve-

45° e con un bordo d’invito per ridurre al minimo

to dell’incendio.

dono maniglie di apertura sui lati corti e movimen-

PORTATE

l’impatto acustico sui rulli. La parte centrale è disegnata con nervature ortogonali a geometria

PERSONALIZZAZIONE

CHIUSURE

tazione con robot antropomorfo ed azzeratori di peso, tutti offrono la possibilità di sigillatura con

variabile, con una leggera concavità, a compen-

La personalizzazione grafica della cassetta è un

reggette sui lati lunghi, e con sigilli e piombini sui

sazione della flessione a pieno carico;

valore decisivo, poiché ne comprova la proprietà

lati corti. Inoltre, il coperchio integrale offre la mas-

• fondo sandwich con portata 120 kg e flessione

e ne facilita l’identificazione anche durante i pro-

sima protezione del contenuto da liquidi, rivelando-

inferiore a 5 mm a pieno carico. La flessione si

cessi logistici esterni. Space è personalizzabile

si molto importante nei magazzini automatici:

riduce a meno di 1 mm con portata di 75 kg. Ca-

con loghi da stampo o IML, In-Mould-Labelling,

qualora venisse azionato il sistema antincendio, il

pacità di accatastamento 300 kg. Il fondo perfet-

l’esclusivo processo che consente di applicare

coperchio integrale evita l’entrata dell’acqua nella

tamente liscio e il bordo perimetrale con invito

un’etichetta stampata anche fino a 6 colori duran-

cassetta e il conseguente aumento di peso sulla

danno origine a una estrema silenziosità nel tra-

te la fase d’iniezione, rendendola fissa ed inalte-

struttura metallica. iMiLOG collabora con le princi-

sporto a rulli.

rabile nel tempo.

pali aziende produttrici di automazione logistica sia

Recentemente Space ha ottenuto la certifica-

IDENTIFICAZIONE

a livello nazionale che europeo.

zione per movimentazione con robot antropo-

L’interazione autonoma con i sistemi di identifica-

I nostri tecnici sono a vostra disposizione invian-

morfo e carico pari a 120 kg.

zione all’interno del flusso dei materiali è alla

do una e-mail a automation@imilog.it.

APRILE 2021 LM 59

DOSSIER 2021 TECNOLOGIE

MAGAZZINI AUTOMATICI E ATTREZZATURE PER IL MAGAZZINO INCARICOTECH Da anni Incaricotech si impegna per fare del magazzino un sistema smart di perfetto coordinamento tra operatori, macchine e flussi

INCARICOTECH TRA INDUSTRIA 4.0 E LOGISTICA DEL FUTURO uello dei magazzini automatici verticali è un mondo ormai già noto agli addetti ai lavori, fatto di tecnologie innovative e risoluzioni di problematiche logistiche. Dal

2009 Incaricotech distribuisce in esclusiva per l’Italia i magazzini automatici verticali Hanel, azienda leader mondiale del settore. I magazzini verticali automatici, sfruttando la verticalità e la movimentazione automatica, seguono precisamente il concetto di merce all’uomo, grazie alla quale non sarà l’operatore a dover reperire tutti i materiali di cui necessita, ma basterà inserire un comando per ricevere il materiale sulla baia, già pronta per il prelievo. La semplicità di questo principio lo rende facilmente modulabile ed applica-

macchine e flussi. Per questo, sono stati imple-

bile ai più svariati settori merceologici, di produ-

mentati diversi dipartimenti, coinvolgendo il know-

zione e di distribuzione.

how di diversi specialisti, dalla divisione software

Il modus operandi di Incaricotech parte da un’a-

al customer service.

nalisi approfondita delle esigenze specifiche per

Un plus è certamente rappresentato dal software

ogni azienda, perché se è vero che i settori di

di gestione del magazzino, che, su richiesta del

applicazione sono completamente trasversali, è

mercato, deve essere contemporaneamente cu-

anche vero che ogni singola realtà aziendale deve

stomizzabile, integrabile e user-friendly, ovvero

rispondere ad esigenze strutturali o organizzative

deve rispondere alle esigenze specifiche, con la

Piazza della Bilancia 52 41011 Campogalliano MO

uniche. L’analisi comprende i flussi di merce in

semplicità di utilizzo di un comune smartphone.

entrata o uscita, oltre alle movimentazioni comu-

Il software rientra a pieno titolo tra le soluzioni

Telefono 059521183

ni all’interno del magazzino. Da anni Incaricotech

che permettono di usufruire dei benefici del cre-

si impegna per fare del magazzino un sistema

dito d’imposta al 50% come previsto dalla Legge

smart di perfetto coordinamento tra operatori,

di bilancio per gli anni 2021/2022.

INCARICOTECH SRL Contatto aziendale: Luca Tebano Responsabile marketing

www.incaricotech.com lucatebano@incaricotech.com

60 LM APRILE 2021

AUTOMAZIONE E COMUNICAZIONE: IL SOFTWARE I-TECH VERT Il WMS I-tech vert rappresenta uno strumento per la gestione del magazzino completamente integrabile con i sistemi aziendali, e che consente di gestire merci e flussi in maniera precisa, automatizzando un processo che altrimenti sarebbe totalmente a carico dell’operatore. Particolarmente richiesti a seguito dello sviluppo, sono ad esempio i sistemi di pick-to-light o di puntatori laser, capaci di identificare in maniera inequivocabile le

Il software rientra a pieno titolo tra le soluzioni che permettono di usufruire dei benefici del credito d’imposta al 50% come previsto dalla Legge di bilancio per gli anni 2021/2022

quantità e la tipologia di merce da prelevare o versare, con l’ausilio di dispositivi luminosi e laser.

la distinta base può essere trattata esattamente

UN MAGAZZINO ROBOTICO

Col proliferare degli store online, ad esempio, è

come una lista di prelievo.

Grazie all’idea di avvalersi della tecnologia in sup-

aumentato l’e-commerce che non segue le logiche

porto e non in sostituzione all’uomo, Incaricotech

LE NUOVE SOLUZIONI DELL’AFTERSALES

ha sviluppato diverse applicazioni capaci di sfrut-

quanto avviene nella distribuzione classica e a

Dalla prospettiva dell’aftersales, una novità signi-

mentano la performance ed il livello di sicurezza.

canali tradizionali. In particolare per aumentare le

ficativa è rappresentata dall’utilizzo della realtà

L’intento è quello di velocizzare l’intero processo

performance e soddisfare queste intense esigen-

aumentata. Grazie infatti alla piattaforma di di-

in ottica di efficienza e produttività, lasciando

ze di movimentazione, risultano essere vincenti i

gital remote assistance, sarà possibile diagno-

all’uomo la parte a più alto valore aggiunto.

magazzini twin con una doppia navetta che per-

sticare eventuali malfunzionamenti direttamente

mette al sistema di preparare il cassetto succes-

al telefono con un tecnico specializzato, andando

sivo mentre l’operatore sta effettuando un prelie-

oltre all’ormai noto collegamento WPN. Il nostro

vo su quello precedente, riducendo l’intero

tecnico sarà infatti in grado di guidare passo-pas-

Il tema del rapporto tra sviluppo industriale e am-

processo a una manciata di secondi.

so nella risoluzione del problema, poiché riuscirà

biente è, oggi più che mai, centrale e va affronta-

I sistemi che Incaricotech ha implementato, per-

a visualizzare e indicare puntualmente le azioni

to in tutte le sue sfaccettature. I magazzini verti-

mettono di processare un alto numero di liste

da eseguire per ripristinare il default riscontrato.

cali automatici puntano ad un taglio netto di

simultaneamente, tagliando sensibilmente il tem-

Il sistema è dotato anche di smart glasses che,

tempi e quindi costi, e comprendono anche tutte

po e quindi i costi di una gestione manuale. Que-

quando utilizzati da un tecnico in fase di interven-

le movimentazioni intralogistiche che altrimenti

sto principio è applicabile ai più svariati settori

to, permettono di accedere a documentazione

necessiterebbero di muletti o altri mezzi che, se

merceologici e, non meno importante, non è rele-

tecnica, filmati e file utili alla risoluzione della

usati in maniera massiccia, risultano molto più

gato esclusivamente alla distribuzione e all’e-com-

problematica, comunicando con lo specialista in

dannosi a livello ambientale. Con Incaricotech le

merce ma anche alla stessa produzione, poiché

sede anche a livello visivo.

macchine col sistema eco-drive sono state svi-

dei negozi fisici, poiché le liste di prelievo sono molto meno prevedibili e più variegate, rispetto a

tare Robot antropomorfi collaborativi, che incre-

LA LOGISTICA GREEN DELL’INDUSTRIA 4.0

luppate con l’idea di conservare l’energia cinetica della discesa, così da poter re-inserire l’energia accumulata nel sistema, nel momento in cui il cassetto è in salita. Da anni attenta agli aspetti di Eco-compatibilità, Incaricotech ha sviluppato una rete di conoscenze sempre più attente al tema green. Un basso impatto ambientale è auspicabile e facilmente realizzabile grazie alle logiche dell’Industria 4.0.

APRILE 2021 LM 61

DOSSIER 2021 TECNOLOGIE

MAGAZZINI AUTOMATICI E ATTREZZATURE PER IL MAGAZZINO JUNGHEINRICH ITALIANA Jungheinrich sviluppa soluzioni di intralogistica basati su prodotti made by Jungheinrich in termini di macchine e servizi integrati con software e favorisce lo sviluppo di tecnologie sempre più evolute.

JUNGHEINRICH ITALIANA SRL Contatto aziendale: Direzione Logistics Systems Via Amburgo 1 20088 Rosate MI Telefono 800 368485 Fax 02 908712415 www.jungheinrich.it info@jungheinrich.it

62 LM APRILE 2021

i proponiamo come unico fornitore

tato Jungheinrich investe su due aspetti fonda-

sul mercato a offrire l’intero porta-

mentali: favorire un proficuo confronto con il

foglio di servizi per l’intralogistica.

cliente per individuare correttamente le specifiche

La nostra proposta si basa sulla

esigenze di magazzino e sviluppare al proprio

completezza delle soluzioni logi-

interno servizi e soluzioni al passo con i cam-

stiche, non solo macchine per la movimentazione

biamenti del mercato per essere pronti a offrire

ma anche un team di professionisti in grado di

la giusta soluzione al momento più opportuno. Il

analizzare dati e valutare obiettivi per proporre al

mercato della Logistica si è modificato negli ulti-

cliente le migliori soluzioni per ottimizzare effi-

mi anni con lo sviluppo dell’eCommerce da un

cienza e processi. I nostri software e i tool da noi

lato e la crescita della GDO dall’altro che hanno

sviluppati ci consentono di offrire ai nostri clienti

reso necessario un ripensamento della gestione

la migliore soluzione per loro e non solo quella

della supply chain. La situazione mondiale della

disponibile. Per offrire con successo questo risul-

pandemia ha radicalmente cambiato le metodolo-

gie di lavoro e gli aspetti di sicurezza a tutela della salute. Jungheinrich sviluppa soluzioni di intralogistica basati su prodotti

migliorare le prestazioni degli impianti attraverso l’automazione di carrelli di serie o costruendo trasloelevato-

made by Jungheinrich in termini di macchine e

ri per pallet e miniload. Ciò significa poter sceglie-

servizi integrati con software e favorisce lo svilup-

re soluzioni di vari livelli per offrire ad aziende di

po di tecnologie sempre più evolute.

ogni tipologia e dimensione la possibilità di inserirsi gradualmente nel processo. Tale scalabilità,

Con la moltiplicazione dei canali di vendita è au-

associata agli incentivi all’innovazione del Piano

mentata anche la dinamicità della domanda di

Industria 4.0, consente alle aziende di salire sul

beni e servizi e gli utenti online si stanno gradual-

treno dell’innovazione. Un esempio di innovazione

mente abituando a consegne veloci a basso costo.

è il miniload Jungheinrich: pensato per assicu-

Nei punti vendita la tendenza è quella di lavorare

rare la massima efficienza nelle movimentazioni,

con la massima flessibilità contando su flussi

tecnologie all’avanguardia e a un innovativo desi-

logistici veloci e ben pianificati. Per dare risposta

gn, il miniload Jungheinrich garantisce elevate

a questa dinamicità e gestire in modo efficiente

prestazioni e, al contempo, maggiore efficienza e

e armonico ordini e consegne, la logistica deve

ottimizzazione dei costi di gestione del magazzi-

pianificare le scorte con precisione e puntualità.

no. Gli elementi di innovazione come il nuovo

Il percorso di innovazione di Jungheinrich negli

design, la nuova colonna con struttura a traliccio

ultimi anni punta verso lo sviluppo di soluzioni

e la sua struttura leggera oltre al sistema di tra-

sempre più integrate per la realizzazione di ma-

zione tramite doppia cinghia e Omega-drive è

gazzini automatici. Jungheinrich propone sul

progettato per magazzini sempre più “salvaspa-

Dalla progettazione, con cui stabilire le caratte-

mercato innovazioni di prodotto pensate per

zio” ed efficienti. Grazie ad una gestione energe-

ristiche specifiche delle funzionalità da configu-

Il percorso di innovazione di Jungheinrich negli ultimi anni punta verso lo sviluppo di soluzioni sempre più integrate per la realizzazione di magazzini automatici

tica intelligente, alle dimensioni compatte e alle

rare, passando attraverso l’effettiva implemen-

prestazioni elevate, i magazzini automatici minilo-

tazione e l’eventuale integrazione con sistemi

ad Jungheinrich assicurano la massima efficienza.

già esistenti, fino alla fondamentale struttura di assistenza post vendita che garantisce interventi

L’attuale caratteristica di dinamicità dello scenario

sul territorio nazionale con tecnici specializzati

logistico comporta una pianificazione delle scor-

sia per le manutenzioni che per le riparazioni.

te molto complessa. La polverizzazione degli ordini e la crescente esigenza di flessibilità ha

Il servizio di assistenza garantisce continuità, affi-

portato a ricercare soluzioni di progetto sempre

dabilità e garanzia di successo per le operazioni dei

più customizzate. Le soluzioni sono riferite ai

clienti che richiedono magazzini sempre più per-

componenti tecnologici, ai servizi e alla affidabi-

formanti, affidabili, sicuri e integrati nel contesto

lità di un partner che soddisfa le esigenze di in-

aziendale. La scelta di partner consolidati e storici

tralogistica. La squadra Jungheinrich è composta

completa la fornitura dei prodotti made by

da tutto personale diretto e pone al centro del

Jungheinrich con l’attenzione alla qualità di prodot-

business model il cliente.

ti e servizi. Un’azienda tedesca con il cuore italiano!

APRILE 2021 LM 63

DOSSIER 2021 TECNOLOGIE

MAGAZZINI AUTOMATICI E ATTREZZATURE PER IL MAGAZZINO LCS LCS è oggi altamente specializzata nella progettazione e realizzazione di soluzioni chiavi in mano per magazzini automatici e material handling

UN’INDUSTRIA 4.0 DALL’EXPERTISE STORICO

pecialista dell’intralogistica e dell’automazione di magazzino, il Gruppo LCS opera dal 1989 sul mercato italiano ed europeo come System Integrator, offrendo soluzioni

hardware e software complete, integrate e all’a-

LCS S.P.A. Contatto aziendale: Federica Rovetto Via Bernini 30 20865 Usmate Velate MB Telefono 039 6755901 Fax 039 6755990 www.lcsgroup.it info@lcsgroup.it

64 LM APRILE 2021

vanguardia per logistica interna, aeroporti e automazione industriale. LCS è oggi altamente specializzata nella progettazione e realizzazione di soluzioni chiavi in mano per magazzini automatici e material handling. Soluzioni studiate e progetta-

a loro per poter ottenere la migliore soluzione,

te nei minimi dettagli, affidabili nel tempo e che

secondo le necessità individuate e attentamente

garantiscono il massimo valore aggiunto al cliente.

analizzate.

Grazie a uno strategico ed efficiente metodo di lavoro collaudato in oltre 30 anni di esperienza, LCS

La particolare attenzione al cliente è ancor più

lavora sempre al fianco dei propri clienti e insieme

evidenziata nella mission aziendale: Integrare

l’eccellenza, ponendoci come partner del cliente per ottenere in ogni singolo progetto la soluzione più innovativa, affidabile e adatta alle esigenze analizzate e condivise, restituendo il massimo valore aggiunto. L’azienda si occupa di ogni fase: dall’analisi del bisogno alla definizione del progetto, dalla realizzazione meccanica, elettrica e software, all’installazione on-site, fino ad arrivare al service per l’intero ciclo di vita e supporto tecnico

LCS lavora sempre al fianco dei propri clienti e insieme a loro per poter ottenere la migliore soluzione, secondo le necessità individuate e attentamente analizzate

24/7, fornendo tutta la documentazione necessaria ad avviare l’iter di certificazione “Impianto 4.0”.

di successo. Barilla è un’azienda italiana operativa

ne degli ordini in corso, delle date di scadenza, dei

Uno dei servizi offerti dall’azienda è l’ammoderna-

dal 1877 nell’offerta di pasta, sughi e prodotti da

protocolli di entrata/uscita eccetera) per un totale

mento tecnologico degli impianti, il cosiddetto

forno. Da sempre di proprietà della medesima fa-

di 60 + 60 cicli/ora (in e out). Il tutto sotto la guida

revamping. Vengono individuate, progettate e re-

miglia è oggi presente in oltre 100 Paesi nel mondo

del software LogiWare targato LCS che gestisce,

alizzate soluzioni altamente innovative e mirate

dove porta l’eccellenza del made in Italy agro –

nel medesimo sito di Castiglione delle Stiviere,

per l’aggiornamento di impianti esistenti con am-

alimentare.

anche il magazzino semi-automatico e provvede al

modernamento della componente elettromecca-

Obiettivo primario di Barilla era implementare il

coordinamento di tutte le attività di stoccaggio e

nica, software e di sicurezza e certificazione CE:

numero di posti pallet e ottimizzare le operazioni

movimentazione che avvengono tra i due magaz-

un elisir di lunga vita per gli impianti in funzione da

di stoccaggio e prelievo, sempre in modalità merce

zini (automatico e semi-automatico).

diversi anni.

all’uomo, attuando un revamping totale dell’im-

In particolare, la soluzione realizzata da LCS ha:

pianto automatico pre-esistente, ormai obsoleto

• incrementato la capacità di stoccaggio (di 6.500

ed in disuso. Barilla desiderava conservare parte dell’impianto da sostituire (in particolare le struttu-

• garantito una riduzione importante dei costi per

re metalliche) ed era vincolata dalle dimensioni

il navettaggio e lo stoccaggio all’esterno recupe-

della struttura preesistente. In altri termini si trat-

rando il magazzino inattivo

tava di valorizzare un sito conservandone il meglio ma innovandolo in profondità. In altri termini si trattava di valorizzare un sito esistente conservandone il meglio ma innovandolo in profondità. La LCS ha accettato la sfida e ha progettato il re-

BARILLA E LA SFIDA DI REVAMPING

posti pallet)

• valorizzato il sito esistente conservandone il meglio ma innovandolo in profondità • migliorato la sinergia delle attività di magazzino.

IL GRUPPO LCS

vamping del magazzino automatico curandone sia

Da 32 anni LCS progetta, fornisce e installa chiavi

la parte di automazione che di software che di PLC.

in mano magazzini automatici, sistemi di material

Il nuovo magazzino automatico ha una larghezza

handling e impianti di automazione industriale. Le

di 40m e dispone di 1 corridoio centrale attorno al

realizzazioni LCS spaziano dal comparto alimenta-

quale si sviluppano 5 livelli, per un totale di 400

re all’industria manifatturiera, dalla distribuzione

canali di stoccaggio profondi 14m. I pallet entrano

alla farmaceutica e trovano applicazione in ogni

ed escono dal deposito senza soluzione di conti-

settore che necessiti di strutture logistiche ad alta

nuità. Superate le postazioni di verifica peso e

qualità, efficienza e automazione.

controllo sagoma, percorrono i cinque livelli della

LCS SpA, capofila del Gruppo, viene affiancata da

L’intervento di revamping per Barilla ha permesso

struttura grazie a dispositivi master shuttle in

LCS Automation per le attività di automazione

la valorizzazione del proprio magazzino tramite

grado di viaggiare sino a 240 metri al minuto e

industriale in ambito automotive e da 4Next

l’incremento di posti pallet e la velocità di esecu-

a navette slave che depositano o prelevano i pallet

Solutions per soluzioni WMS dedicate ai magaz-

zione. Un’impresa che si è trasformata in una storia

in automatico dalla migliore postazione (in funzio-

zini tradizionali.

APRILE 2021 LM 65

Management A colloquio con RUGGERO POLI e MARILENA DALLA PATTI, rispettivamente Managing Director e HR Director per KUEHNE+NAGEL ITALIA

LE PERSONE al centro, anche in logistica La qualità del servizio logistico per Kuehne+Nagel non riguarda solo il classico livello operativo, ma presuppone una politica molto ampia di gestione delle risorse umane. A partire dall’employer branding, con strategie di attrazione dei talenti dall’esterno, per arrivare all’engagement interno, pensato per creare un ambiente di lavoro nel quale ognuno possa rendere al meglio. Un percorso di generazione di qualità interno che va in parallelo con il livello di servizio rivolto al cliente

66 LM APRILE 2021

Logistica Management: Quale relazione hanno le strategie rivolte alla gestione delle risorse umane, con quelle più “operative”, legate alla gestione del servizio logistico in quanto tale? Ovvero: a che cosa serve parlare di benessere in un’azienda di logistica? Ruggero Poli: Il nostro obiettivo è creare una cultura aziendale unica e coerente, all’esterno come all’interno. Rivolgendo questo tipo di attenzione alle persone, costruiamo la modalità con cui sviluppare il business e garantire una Customer Satisfaction di Qualità, partendo proprio dalle nostre persone. Employer branding ed engagement hanno quindi una duplice funzione: innanzitutto, far stare bene le persone in azienda. Ma questo percorso raggiunge anche i clienti, i quali possono percepire che Kuehne+Nagel, proprio perché

re su tutta la rete economica sovrastante. È una nuova consapevo-

è un’azienda attenta al benessere dei propri collaboratori, ha obiet-

lezza che stiamo a nostra volta valorizzando in sede di recruitment.

tivi di qualità che la distinguono sul mercato e punta a generare la stessa soddisfazione anche nel rapporto con i propri clienti. In que-

Marilena Dalla Patti: Kuehne+Nagel ha infatti lanciato nel 2021 una

sto contesto si inseriscono alcune leve strategiche, oggi più che mai

campagna di Employer branding finalizzata ad attrarre giovani ta-

fondamentali per guidare la funzione HR e mettere i collaboratori al

lenti da tutte le industries. Stiamo investendo molto in questa dire-

centro del successo aziendale.

zione, per esempio rafforzando le iniziative e i contatti diretti con le

Digitalizzazione e approccio innovativo a 360° sono gli strumenti

università. Inoltre abbiamo messo a punto un programma di svilup-

abilitanti (quelli che sono emersi in modo netto dalla pandemia come

po dei talenti interni, pensato in modo specifico per i giovani, proprio

base per lo smart working), fino a tutto quello che attiene allo svi-

per supportarli in un percorso di crescita che sia trasversale e

luppo professionale e alla leadership. Il nostro core business legato

strutturato, capace di offrire concrete possibilità di sviluppo.

alla logistica, ai trasporti e alle spedizioni chiaramente non è in discussione, ma occorre tutta la forza di un team con competenze

LM: E una volta presi a bordo, come coltivate i vostri talenti?

diverse e complementari per esprimerlo al meglio e garantire un servizio d’eccellenza.

MDP: Il nostro obiettivo è quello di dare un servizio di eccellenza ai nostri clienti, dunque essere la miglior azienda con cui fare business.

LM: Parliamo di questi argomenti inoltre dopo un anno “spartiac-

Per fare questo, è fondamentale impegnarci ogni giorno per essere

que” come il 2020 che, nel modo traumatico che tutti conosciamo,

la miglior azienda per cui lavorare, creando un ambiente in cui

ha finalmente svelato il valore della logistica agli occhi del con-

stare bene, e dunque in cui lavorare bene.

sumatore. Avete percepito o state considerando la possibilità che

Cominciamo dunque con l’ambiente di lavoro e con l’attenzione al

i giovani si accostino a questo mondo con più interesse e consa-

work-life balance: non solo vogliamo incrementare il benessere

pevolezza?

delle persone, ma anche aumentare la flessibilità dell’organizzazione. Garantire una customer satisfaction di qualità significa anche

RP: Naturalmente anche noi abbiamo percepito questo cambia-

saper reagire molto velocemente alle esigenze espresse dal mer-

mento con assoluta chiarezza, e siamo fieri che l’importanza del

cato; per questo l’organizzazione deve essere per quanto possibile

nostro settore sia oggi evidente a tutti. Dai rischi di approvvigiona-

dinamica e capace di adattarsi ai cambiamenti dell’ecosistema in

mento nei supermercati all’esplicitazione del costo e della modalità

cui opera. Per fare questo, l’azienda mette a disposizione tutta una

di consegna a domicilio nel caso dell’e-commerce o ultimamente

serie di strumenti a cui il dipendente può accedere liberamente,

addirittura la consegna dei vaccini Covid-19, solo per citare qualche

andando a comporre quel set di opportunità che risponde piena-

esempio, la logistica è finalmente balzata agli occhi delle persone

mente alle sue esigenze.

come un’area strategica, in grado di supportare e di generare valo-

In termini di work-life balance, ben prima del Covid-19, l’azienda

APRILE 2021 LM 67

Management

aveva avviato un processo per agevolare lo smart working. Compa-

Tramite Nacora, il nostro broker assicurativo interno, offriamo ai

tibilmente con le mansioni di ognuno, il nostro intento è quello di

dipendenti anche un servizio di consulenza assicurativa e finanziaria,

individuare un numero sempre maggiore di figure professionali che,

anche questa gratuita, che ogni persona può declinare come prefe-

dotate del necessario assetto tecnologico, possano svolgere il proprio

risce, oltre a delle polizze di copertura sanitaria per eventuali rischi

lavoro in modo indipendente dal luogo della prestazione. Per esem-

derivanti dal Covid-19. Stiamo allestendo una serie di condizioni a

pio, vi sono dei ruoli operativi che hanno necessità di lavorare con

contorno dell’ambiente di lavoro, che possono migliorare la vita

più di uno schermo e tendenzialmente con un pc fisso, dotato di una

della persona sia all’interno, sia fuori dall’azienda. Un ultimo esempio:

certa capacità di calcolo; ora, grazie all’evoluzione delle piattaforme

i distributori automatici di snack e caffè. Non solo abbiamo scelto

tecnologiche, che stanno diventando sempre più snelle e performan-

un caffè di alta qualità, ma abbiamo selezionato l’assortimento in

ti, stiamo lavorando sui requisiti tecnologici di questi ruoli, per abili-

linea con i risultati di uno studio condotto dal nostro fornitore con

tare allo smart working un numero sempre più elevato di persone.

un team di esperti, e dunque seguendo le indicazioni dei medici per

Questo in termini di smart working ordinario: chiaramente in tempi

una sana e corretta alimentazione.

di Covid-19 si è parlato di smart working straordinario e gli impiegati, indipendentemente dal loro ruolo, sono stati messi in condizione

LM: Per quanto riguarda i profili professionali, ci sono percorsi

di lavorare da remoto.

specifici di formazione?

A ciò si aggiunge il tema della flessibilità oraria. Anche in questo caso, al di là dei necessari presidi di magazzino, tutti i dipendenti

MDP: Naturalmente, c’è tutto il tema dello sviluppo: ci prendiamo

possono gestire liberamente l’orario di ingresso/uscita e i tempi

cura del professionista, al pari della persona in generale. La formazio-

della pausa pranzo, per adattare la giornata di lavoro a situazioni

ne e la creazione di percorsi di sviluppo sono supportati da una gam-

specifiche.

ma molto ampia di strumenti che consentono di crescere professio-

Dal work-life balance passiamo a welfare e benessere, con conven-

nalmente e rafforzare le proprie competenze, sia dal punto di vista

zioni e servizi alla persona che abbiamo attivato anche grazie alla

tecnico, cioè legato alla propria area di business, sia anche in termini

collaborazione con alcuni partner. Mi riferisco alle agevolazioni su

di soft skills. Formazione e sviluppo, infatti, sono pilastri fondamenta-

servizi di comune interesse, dall’e-commerce alla palestra, dalla

li nella costruzione di un servizio di qualità per i nostri clienti.

mobilità alla cura della persona, fino al noleggio dell’auto o ai viaggi, quando sarà possibile viaggiare. Benefit per i dipendenti ma anche

Le modalità sono diverse. Chiaramente si comincia con un approc-

per i loro familiari. Tra i servizi che offriamo vi è anche il supporto

cio a monte, il “learning on the job”: siamo tutti molto interconnessi

(gratuito e in orario di lavoro) alla compilazione della dichiarazione

e di conseguenza impariamo lavorando ed entrando in relazione

dei redditi; e naturalmente tutta l’area assicurativa, che ha avuto

con i nostri colleghi. Abbiamo poi una piattaforma di continuous

come comprensibile un incremento ad hoc durante il periodo Covid-19,

learning, denominata “Learning at KN”, che contiene oltre cinquemi-

rinnovato anche per il 2021, proprio per sostenere le nostre persone.

la item fra webinar, e-learning, percorsi di formazione, seminari,

68 LM APRILE 2021

e-book, liberamente consultabili e scaricabili. Oltre cinquemila op-

– e di dare forma al proprio progetto. Tra l’altro – circolo virtuoso

portunità di migliorare la propria preparazione, che tutti i dipenden-

nel circolo virtuoso – il quadro descritto si fonda sull’impegno e

ti possono utilizzare come e dove vogliono, senza prendere un ap-

sulla dedizione delle persone, alle quali viene chiesto di riflettere e

puntamento, a casa come in ufficio. Ogni collaboratore così esprime

di capire tutto ciò che possono fare per i propri colleghi.

una sua preferenza – oltre che una priorità: l’autoformazione è uno dei nostri principi base – sulla sue aree di miglioramento. A questo

LM: In tutto questo, che cosa c’è di internazionale e che cosa di

si aggiungono piani di training strutturati, dedicati alle specifiche

Kuehne+Nagel Italia?

figure aziendali, e diversi programmi globali, regionali e nazionali di sviluppo del talento, erogati in presenza o in modalità virtuale, dato

RP: L’imprinting è internazionale e nasce dal progetto Future of Work,

il contesto attuale.

un ampio percorso che vuole proiettare verso il futuro il modo in cui lavoriamo. A questo proposito, un elemento imprevedibile come il

LM: Sfruttate anche uno strumento “classico” come la job rotation?

Covid-19 ha impresso un’accelerazione notevole a questi progetti; il caso più eclatante è ovviamente quello dello smart working. Allo

MDP: Assolutamente sì, sia a livello di ruolo che di area geografica.

scoppio della pandemia non ci siamo trovati impreparati, ma di si-

Una piattaforma interna denominata Career Explorer contiene da

curo il Covid-19 ha velocizzato non poco tutto il processo. Digitaliz-

un lato il profilo di ogni dipendente, con le relative expertise e carat-

zazione e innovazione sono quindi in generale gli obiettivi a cui

teristiche, dall’altro i job posting globali che Kuehne+Nagel dedica

tende il progetto internazionale. Ma il modo in cui questi vengono

alla mobility interna. Dunque ogni collaboratore che abbia un profi-

declinati e interpretati sta alla singola Country, anche nel rispetto

lo compatibile alle ricerche in corso e che desideri fare un’esperien-

della legislazione in materia. In questo senso possiamo dire che il

za diversa può candidarsi per una posizione in un qualsiasi Paese

nostro contributo mette insieme l’idea del rinnovamento tecnologico,

in cui la nostra azienda opera, sfruttando la capillarità delle sedi che

con un ingrediente nel quale noi sappiamo sicuramente eccellere:

Kuehne+Nagel ha anche a livello locale. Una sorta di “Linkedin” in-

impegno, dedizione, volontà di innovare. L’obiettivo in sintesi è quel-

terno che permette a tutti i dipendenti di esplorare liberamente le

lo di creare un ambiente a cui tutti sentano di appartenere, in cui le

opportunità di crescita all’interno dell’azienda.

persone possano entrare in relazione, collaborare, creare connessioni. Il contributo della tecnologia è indispensabile, ma il punto centra-

LM: Il rapporto fra l’azienda e la persona dunque non va in una

le è la persona. In una parola: vogliamo lavorare con passione, per

sola direzione.

migliorare ogni giorno noi stessi e l’azienda di cui facciamo parte per continuare a garantire ai clienti innovazione ed eccellenza.

MDP: Kuehne+Nagel stimola un ambiente in cui è il dipendente a guidare la propria carriera e gli fornisce tutti gli strumenti possibili per farlo. Le opportunità, come descritto sopra, sono tante; a volte è quasi complicato orientarsi, e per questo vi sono delle figure specifiche, gli HR Business Partner. Ma quando la persona coltiva un proprio obiettivo o sente una particolare ambizione, qui può trovare la possibilità di realizzarla. La relazione fra azienda e persona è dunque del tutto bidirezionale. L’azienda crede fermamente nello sviluppo del talento e fa il possibile per svilupparlo, perché questo determina il suo futuro e contribuisce al suo successo di business. L’azienda ovviamente ha una sua consistenza e i suoi obiettivi e per raggiungerli al meglio chiede a ciascuno dei suoi dipendenti di sviluppare liberamente la propria personalità – a questo proposito emerge l’importanza che la nostra azienda dà alla diversity&inclusion

APRILE 2021 LM 69

Management di GIUSEPPE LOVECCHIO, LOVECCHIO CONSULTING

Evoluzione del settore tessile-moda in ottica industria 4.0 Il rapido cambiamento del comportamento del consumatore richiede un altrettanto veloce adattamento: l’applicazione della digitalizzazione integrata in un approccio sistemico è un fattore chiave per rimanere competitivi

l settore tessile-moda in Italia ha attraversato negli ultimi anni

In questo scenario,

una profonda crisi, ma ultimamente, grazie alla capacità di in-

il settore tessile-mo-

novazione e all’apporto della digitalizzazione e delle nuove tec-

da, in rapida evolu-

nologie, si sta rilevando tra quelli più dinamici ed in grado di

zione, ha innume-

affrontare, con la necessaria flessibilità, anche le complesse situa-

revoli opportunità

zioni causate dal coronavirus: la produzione italiana di dispositivi di

di adottare applica-

protezione individuali, ad esempio , ne è la conferma.

zioni evolute e miglio-

Ma l’industria 4.0 come sta impattando sul settore? Il termine Indu-

rare decisamente i processi.

stria 4.0, come noto, è stato introdotto per la prima volta in Germa-

Inoltre la spinta di fenomeni

nia durante la fiera di Hannover del 2011, e comprende una serie di

esterni, come l’e-commerce, sta

innovazioni tecnologiche e di processo legate principalmente all’ap-

modificando fortemente lo sce-

plicazione dei sistemi cyber-fisici (CPS).

nario su alcuni aspetti importan-

I sistemi CPS consentono la comunicazione tra oggetti fisici, e tra

ti quali:

persone ed oggetti fisici grazie alla tecnologia abilitante “Internet of

• l’incremento di acquisti online e delle consegne a domicilio;

Things (IoT)”, per cui i sistemi propriamente fisici si evolvono in

• l’elevato numero dei tassi dei resi;

quelli cyber-fisici, in cui l’aspetto “cyber” è coperto da una serie di

• l’enorme flusso bidirezionale delle merci.

algoritmi, microcalcolatori, sensori in grado di comunicare con altri sistemi e con gli esseri umani.

Tale scenario, se non viene gestito con un approccio adattabile alle

Inoltre, è davvero importante la capacità dei CPS di elaborare dati,

esigenze sempre più volatili dei consumatori, sfruttando la completa

di visualizzare informazioni sulle più disparate interfacce, di pianifi-

digitalizzazione e l’approccio omnichannel, rischia di mettere fuori

care fasi operative e di supportare decisioni in tempo reale.

mercato aziende incapaci di adeguarsi, e di far guadagnare quote di

70 LM APRILE 2021

mercato a chi raccoglie la sfida. Le vendite online, in effetti, hanno

MODELLI DI BUSINESS

registrato una tendenza positiva a due cifre negli ultimi anni, rappresentando una vera rivoluzione delle abitudini dei consumatori e le

L’adozione di un approccio “agile”, che considera la capacità di un’or-

aspettative per la scelta del marchio, con l’opportunità di ottenere un

ganizzazione di “adattarsi” alla continua variazione delle condizioni

prodotto altamente personalizzato, insieme a una vasta gamma di

esterne, può essere un modo efficace per muoversi in questi nuovi

servizi. Il mercato della moda, ora popolato anche da Amazon, Aliba-

scenari.

ba, ecc., necessita di strategie di differenziazione, come assortimenti

I nuovi modelli di business dovrebbero prendere in considerazione un

destagionalizzati, consegne giornaliere, prodotti di moda altamente

approccio di “design thinking”, in cui già la progettazione viene valuta-

personalizzati e così via. Di conseguenza, anche l’aspetto distributivo

ta in modo olistico, tenendo presente il consumatore e facendolo

è quello che sta subendo le maggiori trasformazioni e nuovi modelli

partecipare in modo proattivo a nuovi modelli di business.

si presentano all’orizzonte.

Il design thinking è una metodologia di gestione basata sui principi della progettazione strategica e aiuta a costruire più rapidamente ed

LE NUOVE SFIDE IN ATTO

efficacemente modelli di business innovativi attraverso cinque fasi: 1. empatizzare;

Se non attentamente stimate e gestite, le esigenze emergenti accen-

2. definire;

nate precedentemente possono incrementare i costi logistici netti

3. ideare;

molto rapidamente, motivo per cui un redesign è necessario.

4. propotipare

Alcuni driver sono la riduzione del numero delle righe medie per ordi-

5. testare.

ne, e delle loro quantità, la proliferazione delle referenze per prodotti personalizzati, la riduzione dei tempi di consegna (spesso entro le 24

Naturalmente, possono emergere alcune considerazioni sul rischio;

ore). Le nuove tendenze emergenti, come la “limited edition”, o le

soprattutto per un processo decisionale basato su dati meno atten-

continue modifiche agli ordini online, stanno amplificando l’effetto

dibili. Per tale motivo, è necessario aggiungere capacità di gestione

frusta (o effetto bullwhip) nei siti di produzione, aumentando così la

del rischio alle competenze delle persone che governano l’adozione

variabilità, i costi e la nervosità dei processi lungo tutta la filiera.

del design thinking.

Vi sono anche da considerare ulteriori fattori quali: • l’emergenza climatica e la conseguente instabilità delle stagioni:

MIGLIORARE I PROCESSI

• la gestione dei picchi di domanda per eventi spot (black friday, ecc.) : • la reverse logistics con le seguenti politiche di reso (tra cui domina la restituzione gratuita). • ecc.

L’esperienza del consumatore non è più convenzionale e lineare come in precedenza: le capacità omnicanale, le applicazioni sui social media, etc. spingono su livelli più elevati di standard e comprimono i tempi di

Tutto ciò determina uno scenario che richiede un approccio diverso

consegna. Il consumatore diventa “pro-sumer”: partecipa alla proget-

per gestire tale complessità.

tazione, produzione e promozione del prodotto, riducendo così il time

Inoltre l’uso sempre più frequente di “tecnologia indossabile” (sen-

to market. Questo processo guida l’atteggiamento di crowdsourcing,

sori, chip, led, etc.) sta modificando i processi produttivi rendendoli

in cui, grazie a piattaforme Internet e social media, marchi, designer

anche questi sempre più variabili e complessi.

e consumatori lavorano in stretto contatto in tempo reale e chiunque

Questi trend emergenti del mercato stanno cambiando il modo in

può contribuire alla progettazione di un prodotto.

cui i prodotti tessili vengono prodotti, distribuiti e venduti. Non è

Si parte, come sempre, da una mappa dei processi attuali con la

solo una combinazione di moda e tecnologia, ma anche di conside-

partecipazione attiva e il coinvolgimento delle persone interessate, al

rare in modo integrato processi, tecnologie e competenze.

fine di generare nuove idee per aggiungere più valore riducendo allo

Come rispondere a queste nuove sfide?

stesso tempo gli sprechi. Questo aggiornamento dei processi dovreb-

Non esiste una formula magica “all-in-one”, ma nuovi modelli di bu-

be diventare una “best practice” per adattarsi all’ambiente in evoluzio-

siness, processi riprogettati, nuove competenze e tecnologie posso-

ne, ed andrebbe eseguito almeno ogni sei mesi.

no aiutare.

Significa anche rivedere/riconsiderare le supply chain in cui si intende

APRILE 2021 LM 71

Management

operare, valutando diversi canali di vendita con le caratteristiche del

padroneggiare le basi della tecnologia, al fine di essere più consape-

prodotto (nuovi/stagionali/continui, etc.)

voli dei loro effetti su dei sistemi sempre più complessi e dinamici.

Il Time To Market (TTM) è un indicatore fondamentale di competitivi-

L’acquisizione di un giusto ventaglio di competenze, specie tecniche,

tà: i leader di mercato hanno un TTM di alcune settimane, con una

è considerato il più grande gap da colmare, oggi. Poiché il tasso di

media invece di circa 40 settimane nel settore. Questa velocità è

evoluzione della tecnologia sta aumentando esponenzialmente, è

fondamentale perché il comportamento del cliente è completamente

necessario un diverso approccio di tipo “adattivo” all’esperienza di

cambiato, ora dinamico e spesso imprevedibile.

apprendimento.

Un approccio emergente sta rispondendo a queste nuove sfide, ed è quello proposto dal Demand Driven Institute (DDI) americano, in cui

TECNOLOGIA AL LAVORO

le metodologie di gestione dei processi si basano solo sulle informazioni rilevanti, e che sono diverse se si parla del breve, medio o lungo

Molti dispositivi, prodotti e servizi sono ora disponibili anche per l’in-

termine. Si tratta di garantire la continuità del flusso dei materiali,

dustria della moda: dagli AGV ai COBOT (robot collaborativi) in cui

delle informazioni e del cash, generando di conseguenza maggiori

persone e macchine lavorano insieme senza alcun rischio di inciden-

vendite a parità di capacità produttiva, grazie all’adozione e gestione

ti. Nel settore del tessile-moda, sono largamente utilizzati i sistemi

di buffer dinamici strategici (sia di scorta, di tempo , che di capacità)

garment on-hanger (vestiti appesi) rispetto ai sistemi pallettizzati. Con

posizionati nei punti critici della filiera o della struttura del prodotto.

l’avvento dell’Industria 4.0 anche questi sistemi si stanno evolvendo,

Questa è una delle risposte per essere maggiormente competitivi in

consentendo di integrare merci su appendiabiti, casse, sistemi di

uno scenario che si definisce VUCA (Volatile, Uncertain, Complex,

movimentazione capaci di preparare gli ordini per molti canali di ven-

Ambiguous) e che si traduce innanzitutto in una maggiore affidabilità

dita e nello stesso tempo far funzionare al meglio l’omnicanalità:

di servizio al cliente. Ecco che l’industria 4.0 non è solo un driver tec-

store, consumer, click & collect (compra online e ritira in negozio), etc.

nologico, ma richiede una integrazione di più alto livello. Occorre

Le aree di preparazione possono essere attrezzate, ad esempio, con

quindi privilegiare il flusso attraverso la riduzione della variabilità a li-

il supporto degli AGV (veicoli a guida autonoma). Le informazioni in

vello sistemico.

tempo reale consentono agli AGV di effettuare percorsi ottimizzati ed

La variabilità ha sempre un costo aggiuntivo: riducendola, il flusso

evitare collisioni, combinando intelligenza artificiale e machine learning.

viene migliorato e di conseguenza si ottiene un maggiore controllo

L’uso di tablet e di software specifici (di tipo Manufacturing Execution

e riduzione dei costi. Più che concentrarsi sui costi, conviene quindi

System oppure Order Picking System) consente oggi agli operatori di

privilegiare il mantenimento ed il miglioramento del flusso.

conoscere in tempo reale l’avanzamento di un’operazione e degli or-

È comunque molto importante partire da un punto: acquisire innanzi-

dini di lavoro/prelievo assegnati a un AGV, che quindi può effettuare

tutto un approccio sistemico onde ottenere la necessaria visibilità

dei picking in completa autonomia. Gli ordini e-commerce, come già

per comprendere i collegamenti tra reparti, risorse e persone, e quindi

esposto, sono composti sempre più da meno righe e meno quantità.

sui processi e le relative informazioni rilevanti per la presa di decisioni:

È necessario prendere in considerazione soluzioni di prelievo efficien-

solo così si riesce a ridurre la variabilità, intesa in prima battuta come

ti. Altre applicazioni considerano la realtà aumentata (vedi i google

la differenza tra quanto programmato e quanto realizzato. Di conse-

glass) per le operazioni di prelievo, delle manutenzioni delle apparec-

guenza la digitalizzazione dei processi, quando ben implementata per

chiature, ecc. La robotica sta già avendo un grande impatto soprattut-

incrementare la visibilità, consentirà di avere più velocemente le giuste

to in ambito produttivo. Sono la migliore soluzione per la sartoria e la

informazioni rilevanti.

cucitura di capi, grazie all’ormai facilità di programmazione, l’efficienza e la percentuale di difetti molto bassa.

LE NUOVE COMPETENZE RICHIESTE

Alcuni dei principali marchi di abbigliamento sportivo stanno dotandosi di nuovi robot (detti sewbot) capaci di produrre una maglietta in

Una nuova serie di competenze è fondamentale. La trasformazione

soli 22 secondi, installando pertanto una capacità produttiva di circa

digitale richiede sempre più pensiero creativo (fondamentale per il

800.000 magliette al giorno; come anche l’uso di software che utiliz-

“design thinking”), di analisi e simulazione dei processi, della statistica,

zano telecamere per tracciare la posizione del tessuto e determinare

delle automazioni, dell’intelligenza artificiale e così via. È necessario

la posizione delle cuciture. Alcuni produttori, invece, lavorano insieme

72 LM APRILE 2021

Immagine 1.

capi pronti da indossare, eseguendoli direttamente con la stampa 3D

eBIZ nel settore del tessile-moda, al fine di collegare digitalmente le

del tessuto. La stampa 3D avrà un impatto enorme sui canali di distri-

aziende del settore. L’obiettivo è quello di migliorare la tracciabilità,

buzione, migliorando il “postponement”, ossia il completamento dell’or-

ridurre la contraffazione e standardizzare lo scambio di dati, attraver-

dine il più tardi possibile nel canale distributivo, e fornendo quindi una

so la creazione di un ecosistema che consenta l’integrazione della

più rapida risposta al consumatore. I costi per l’adozione di queste

filiera, concentrandosi sull’armonizzazione delle norme esistenti rela-

tecnologie si stanno rapidamente riducendo e non sono più necessa-

tive all’e-business. Ciò è particolarmente importante per consentire il

ri ingenti investimenti, inoltre essi sono erogati in modalità on-demand

passaggio dal singolo canale alla gestione omnichannel. Inoltre, l’uso

“as a service”, sia per i sistemi informatici che per i robot.

di eBIZ può essere un dizionario semantico per le applicazioni blockchain, la cui tecnologia a sua volta aumenterà la trasparenza e

Ad esempio, l’intelligenza artificiale (AI) può aiutare la manutenzione

la tracciabilità a beneficio del cliente finale (Immagine 1).

e l’ispezione delle procedure di controllo della qualità attraverso dispositivi di visione artificiale o per supportare l’ottimizzazione uomo-mac-

CONCLUSIONI

china nei tempi di preparazione e consegna o di consegne. Il vantaggio dell’intelligenza artificiale, supportata dall’analisi dell’ap-

Nel settore tessile-moda esistono molte opportu-

prendimento automatico che considera i dati storici, consente l’elabo-

nità di miglioramento. È comunque necessario

razione in tempo reale di una serie multipla di dati (taglia / colore,

avere un approccio sistemico in cui i modelli di

utilizzo, efficienza, produttività, valori predefiniti, priorità pianificate) al

business, i processi, le persone e la tecnolo-

fine di proporre le migliori soluzioni. Gli operatori, dotati di dispositivi

gia siano considerati nel loro insieme, te-

indossabili, sono quindi assistiti dall’intelligenza artificiale, al fine di

nendo presente una chiara strategia a

sapere le giuste priorità di esecuzione delle attività, e quindi ridurre le

monte (Immagine 2).

code e accelerare le operazioni di prelievo, tenendo conto della posi-

Il rapido cambiamento del compor-

zione dei prodotti e del livello di congestione delle corsie.

tamento del consumatore richiede un altrettanto veloce adattamen-

La tracciabilità consente una maggiore trasparenza lungo la filiera, a

to: l’applicazione della digita-

vantaggio del consumatore; essa consente quindi alle aziende di

lizzazione integrata in un ap-

identificare i problemi in modo rapido ed efficiente. La tecnologia del

proccio sistemico, è un fattore chiave per rimanere competitivi.

tag RFID, già matura in alcune circostanze, costituisce un abilitante

Questo elevato livello di complessità e integrazione necessita talvol-

per ulteriori applicazioni dell’industria 4.0, migliora quindi la tracciabi-

ta di un supporto indipendente per aiutare ad una scelta imparziale,

lità in tempo reale dei capi. Questa tecnologia è già ben sviluppata ma

efficace e consapevole delle tecnologie, metodologie e degli sforzi

servirebbe estenderla lungo tutta la filiera fino al consumatore, al fine

di implementazione con un approccio di project management. Ad

di ottenere un vantaggio per tutti.

ogni modo, il settore tessile-moda rappresenta un ottimo ambiente

Infine, l’adozione di alcuni standard è fondamentale per consentire la

in cui applicare la rivoluzione digitale, a beneficio di un maggiore

collaborazione di filera. La comunità europea ha promosso lo standard

valore aggiunto generato per i clienti e le aziende del comparto.

Immagine 2.

APRILE 2021 LM 73

Management di SILVIA SERAFINO, CARLO RAFELE, Dipartimento di Ingegneria Gestionale e della Produzione, POLITECNICO DI TORINO

Un’analisi comparativa tra SUPPLY CHAIN: Automotive, Fashion, Pharma, GDO Attraverso un’approfondita analisi dei KPI illustrati è possibile valutare le prestazioni di servizio delle catene logistiche dei diversi settori e, in caso di riscontro di particolari criticità, risalire all’anello della Supply Chain responsabile del mancato soddisfacimento dei requisiti prestazionali

74 LM APRILE 2021

settori di mercato in cui le aziende si trovano oggi ad operare

garantire un livello di servizio costante ed efficiente. Punta a ge-

presentano complessità che ostacolano la loro capacità di

stire una vasta gamma di prodotti, sviluppare nuove tecniche di

vincere la competizione. Si parla di settori “moderni”, caratte-

monitoraggio della qualità e amministrare le informazioni dei pa-

rizzati da maggiore attenzione al servizio logistico, crescente

zienti attraverso una Supply Chain tecnologica e tempestiva.

imprevedibilità della domanda, diversificazione e differenziazione

Per le imprese della Grande Distribuzione Organizzata (GDO) ope-

dei prodotti, allungamento delle distanze da percorrere e crescen-

ranti nel settore grocery, il fattore critico di successo è la qualità

ti aspettative dei consumatori (1). Per crescere o mantenere la

del servizio offerto in termini di contenimento dei costi del servizio,

propria posizione di mercato diventa indispensabile essere in gra-

minimizzazione dell’out of stock e valorizzazione delle attività di

do di costruire una catena di fornitura efficiente e flessibile: così

back office.

nasce il concetto di Supply Chain “moderna”.

Al fine di coordinare i processi logistici tra i diversi attori della

La gestione della Supply Chain riguarda diverse attività volte a

catena e di allinearne gli obiettivi, si ricorre a modelli di misurazio-

trasferire beni dai produttori ai consumatori finali e punta al soddi-

ne delle prestazioni condivisi e universali. Uno dei più diffusi e

sfacimento di due principali obiettivi prestazionali: il miglioramen-

completi è il Balanced Scorecard, ideato nel 1992 da R.S. Kaplan

to del livello di servizio fornito al cliente e la riduzione dei costi.

e D.P. Norton, che traduce gli obiettivi strategici aziendali in indi-

Il presente studio pone l’attenzione su quattro settori, moderni e

catori di prestazione. L’applicazione di questo metodo permette di

complessi, che forniscono prodotti a larga distribuzione: Automo-

estendere i medesimi obiettivi all’intera catena, favorendone la

tive, Fashion, Pharma e Grande Distribuzione Organizzata.

coordinazione (2). L’inserimento dei KPI individuati nella Balanced Scorecard consente inoltre di associare le responsabilità ai vari

Attraverso un’analisi degli obiettivi prestazionali, si intende definire

attori della Supply Chain in modo chiaro e definito, con conseguen-

i principali indicatori di performance delle diverse Supply Chain, in

ti benefici nel soddisfacimento degli obiettivi aziendali (3).

maniera comparativa, con lo scopo di fornire una visione completa dell’impatto che una rete distributiva correttamente configurata e

Il Balanced Scorecard, in qualità di modello flessibile e applicabile

gestita possa esercitare sul successo di un intero settore industria-

a diverse realtà aziendali, costituisce un importante strumento di

le. Ogni settore avrà delle sue specifiche esigenze prestazionali in

confronto tra le diverse prospettive adottate dai settori.

rapporto a molteplici variabili operative e decisionali derivanti dal

Si conduce pertanto un’analisi comparativa basata sull’applicazio-

prodotto, dal tipo di ambito competitivo, dal modo con cui raggiun-

ne del citato modello al fine di valutare lo stato di avanzamento e

gere i clienti (con la comunicazione e con il prodotto) e dal prezzo

di evoluzione dei settori Automotive, Fashion, Pharma e GDO, in

da offrire.

ambito europeo, in termini di livello di servizio offerto e di efficacia

Il tema centrale dello studio del settore Automotive riguarda le

della Supply Chain, e di confrontarne obiettivi e indicatori di per-

nuove esigenze dei consumatori. Il settore si ritrova a dover realiz-

formance.

zare prodotti sempre più customizzati e ad affrontare importanti sfide tecnologiche. Una corretta gestione della Supply Chain rap-

IL MODELLO DI CONFRONTO

presenta, in questo ambito, la soluzione alle complessità organizzative e alle pressioni della concorrenza.

L’analisi avviene sulla base delle quattro prospettive previste dal modello: finanziaria, del cliente, dei processi e dell’innovazione.

Le esigenze di mercato del settore Fashion si delineano in modo

Per il confronto, sulla base di interviste aziendali e di analisi da

diverso a seconda che si parli di Programmato o di Fast Fashion.

letteratura tecnica professionale si sono individuate le principali

Il Programmato si riferisce alle collezioni stagionali proposte dalle

performance caratteristiche per ognuna delle quattro prospettive

case di moda e persegue gli obiettivi di qualità e durabilità nel

individuate nel modello Scorecard, quindi è probabilmente selet-

tempo attraverso una stabile catena di approvvigionamento. Il Fast

tivo delle possibili valutazioni eseguibili.

Fashion realizza articoli stagionali e di tendenza e necessita di una

Per ciascuna prospettiva, si procede con l’individuazione degli obiet-

Supply Chain dinamica e flessibile.

tivi che racchiudano le specifiche caratteristiche di mercato dei

Il settore Pharma è responsabile della tutela della salute e deve

quattro settori analizzati. Nello specifico, tali obiettivi sintetizzano le

APRILE 2021 LM 75

Management

raggio dell’indicatore di costi sostenuti per

diverse esigenze prestazionali delle Supply Chain dei settori. L’analisi procede, dun-

ogni km percorso consente di valutare

que, con la traduzione degli obiettivi

l’andamento delle spese di distribuzio-

identificati in corrispondenti indicato-

ne e di adottare cambiamenti nei ser-

ri di performance (KPI), con lo scopo

vizi di consegna per ottenere vantag-

di fornire grandezze oggettive e mi-

gi logistici ed economici.

surabili del grado di prestazione raggiunto dalle Supply Chain di ciascun

Secondo la prospettiva orientata al

settore.

cliente, la definizione degli obiettivi strategici presenta importanti diffe-

Focalizzandosi in primis sulla defini-

renze, in base al valore che le azien-

zione degli obiettivi di prospettiva

de dei vari settori intendono realizza-

finanziaria, l’incremento del margine

re. Mentre lo scopo del settore

di guadagno rappresenta un traguar-

Automotive è la creazione di un’of-

do comune a tutti i settori. In parti-

ferta customizzata, il cui esito si mi-

colare, mentre per i settori Automo-

sura in termini di numero di richieste

tive, Fashion e Pharma questo

soddisfatte sul totale, quello del set-

obiettivo si traduce nella stima

tore Fashion è la reattività, ovvero la

dell’impatto dei costi logistici sul fat-

rapidità di risposta, in termini di Time

turato, per il settore GDO occorre

to Market. Per il settore Pharma, al

misurare i costi associati ad ogni kilo-

fine di assicurare adempimenti legati

metro percorso, per valutare l’efficienza

ad una ben precisa responsabilità so-

organizzativa delle consegne, sia in ter-

ciale, si valuta il grado di fruibilità del servizio, come percentuale di punti vendita ser-

mini di pianificazione che di selezione del mezzo di trasporto più idoneo (Tabella 1).

viti sul totale. Per le aziende del settore GDO il soddisfacimento delle esigenze dei consumatori riguar-

La misurazione dell’impatto percentuale dei costi logistici sul fattu-

da il numero di ordini opportunamente gestiti e il rispetto delle

rato consente di analizzare le complessità organizzative che pro-

tempistiche previste (Tabella 2).

vocano un innalzamento delle spese di gestione della Supply Chain.

La valutazione del numero di richieste soddisfatte sul totale con-

Sostenere elevati costi logistici costringe, infatti, le aziende ad in-

sente di definire l’efficacia delle strategie di customizzazione e la

nalzare il livello del prezzo di vendita finale di prodotti e servizi,

flessibilità delle Supply Chain del settore Automotive, in termini di

penalizzando la competitività.

capacità di rispondere in modo dettagliato e puntuale alle specifiche

La scelta di focalizzare l’attenzione, per il settore GDO, sul monito-

domande di mercato.

SETTORI

OBIETTIVI

KPI

SETTORI

AUTOMOTIVE Incremento dei margini di profitto

% costi logistici sul fatturato

AUTOMOTIVE Offerta customizzata

N. richieste soddisfatte sul totale

FASHION

Incremento dei margini di profitto

% costi logistici sul fatturato

FASHION

Soddisfazione domanda di mercato

Time to Market (Fast Fashion) N. ordini ricevuti (Programmato)

PHARMA

Riduzione dei costi logistici

% costi logistici sul fatturato

PHARMA

Grado di fruibilità del servizio

% di punti vendita serviti sul totale

GDO

Riduzione dei costi di distribuzione

Costi per km percorso

GDO

Soddisfazione domanda di mercato % di ordini soddisfatti sul totale

Tabella 1. Prospettiva finanziaria.

76 LM APRILE 2021

OBIETTIVI

Tabella 2. Prospettiva del cliente.

KPI

La soddisfazione della domanda di mer-

distingue il settore Automotive è la ricerca di collaborazioni vantaggiose con i

cato si misura in modo diverso a seconda che si parli di Programmato

fornitori, valutate in termini di tempi-

o di Fast Fashion. Uno dei principa-

stiche di consegna, volte a miglio-

li obiettivi delle Supply Chain del

rare l’efficienza dei canali di comu-

Fast Fashion è il raggiungimento

nicazione a monte della catena. Per

di un ridotto Time to Market, ovve-

i settori Pharma e GDO si osserva-

ro il tempo che intercorre tra l’ide-

no similitudini relative all’obiettivo

azione e l’introduzione di un capo

di realizzazione di un flusso conti-

di abbigliamento sul mercato. Si

nuo che non risenta delle frammen-

tratta di un indicatore di grande

tazioni della filiera e che garantisca

efficienza organizzativa delle Sup-

il massimo livello di servizio.

ply Chain in quanto dimostra una

L’esito di queste strategie si misura

notevole capacità di riconoscere i

rispettivamente in termini di per-

gusti e le preferenze della cliente-

centuale di ordini soddisfatti sul

la e di tradurli in un prodotto che li

totale e di tempo medio di conse-

appaghi nel minor tempo possibi-

gna. L’obiettivo di efficienza dei

le. Per le aziende di Programmato,

processi dei settori Fashion e Phar-

al contrario, le valutazioni in meri-

ma si focalizza, nel primo caso,

to alla soddisfazione della doman-

sull’ottimizzazione della produzione,

da di mercato si traducono nel nu-

e, nel secondo, sulla capacità di for-

mero di ordini ricevuti a seguito della

nire un output il cui valore superi i

presentazione della collezione.

costi sostenuti per realizzarlo. Un ulte-

La percentuale di punti vendita serviti sul

riore obiettivo di processo del settore GDO

totale è un importante KPI di valutazione del

riguarda la corretta programmazione delle di-

grado di fruibilità del servizio farmaceutico sul mercato. Il costante rifornimento dei punti vendita del settore da

stribuzioni mediante misurazione dell’utilizzazione dei mezzi di trasporto (Tabella 3).

parte delle Supply Chain è una garanzia di affidabilità oltre che una vera e propria responsabilità sociale.

La misurazione dei Lead Time di consegna da parte dei fornitori consente di valutare i risultati delle soluzioni logistiche implementa-

La misurazione della percentuale di ordini soddisfatti sul totale,

te dalle aziende del settore Automotive nelle fasi a monte della ca-

da parte delle aziende di GDO, infine, consente di valutare il grado

tena. I canali di collegamento con i fornitori presentano, infatti,

di soddisfazione della domanda e il rispetto delle tempistiche di

particolari criticità e necessitano di collaborazioni vantaggiose.

consegna. La garanzia di puntualità e precisione offre un’immagine di affidabilità delle aziende e ne segnala un buon coordinamenSETTORI

OBIETTIVI

KPI

AUTOMOTIVE

Collaborazioni con i fornitori Riduzione degli sprechi

Lead Time di consegna delle MP Livello medio di inventario

FASHION

Efficienza della produzione Riduzione del livello di inventario

N. capi prodotti per unità di tempo Livello medio di inventario

PHARMA

Continuità del flusso logistico Efficienza dei processi

% di ordini soddisfatti sul totale Rapporto tra valore e costo output

ficacia di queste logiche avvengono mediante il confronto tra il li-

GDO

Riduzione della frammentazione Tempo medio di consegna Programmazione della distribuzione Utilizzazione dei mezzi di trasporto

vello medio di scorte a magazzino e gli standard prefissati. Ciò che

Tabella 3. Prospettiva dei processi.

to logistico.

ORIENTAMENTO AL JUST IN TIME Dal punto di vista della prospettiva dei processi, i settori Automotive e Fashion sono sempre più orientati al Just in Time e puntano alla riduzione dei livelli di inventario. Le valutazioni in merito all’ef-

APRILE 2021 LM 77

Management

IL VALORE DELLA

Il livello medio di inventario permette di

SOSTENIBILITÀ

valutare l’efficacia dell’applicazione di politiche di JIT, adottate dalle aziende dei settori Automotive e Fashion,

Secondo la prospettiva dell’innova-

e consente di raggiungere l’obiet-

zione, uno dei principali obiettivi del

tivo di minimizzazione degli spre-

settore Automotive riguarda l’im-

chi lungo le catene logistiche. Con

plementazione di sistemi per la

la tendenza odierna all’acquisto

sostenibilità ambientale dei proces-

d’impulso, queste valutazioni ri-

si logistici, con riduzione delle emis-

sultano particolarmente influenti

sioni di CO2 in termini di Carbon

per il Fast Fashion, più che per il

Foot Print. Le innovazioni introdot-

Programmato.

te nei settori Fashion e Pharma

Ad accomunare Fast Fashion e

puntano al miglioramento nella

Programmato è la misurazione del

gestione delle operations. Nel primo

numero di capi prodotti per unità

caso, all’automazione dei magaz-

di tempo. Un numero elevato di

zini, misurata come percentuale di

articoli realizzati in un certo arco

ordini gestiti mediante Sorter sul

temporale è sinonimo di efficienza

totale, mentre nel secondo, al rin-

del processo produttivo e di abili-

novamento del controllo qualità,

tà nello sfruttare in modo ottimale

misurato come numero di controlli qualità effettuati dai sistemi nell’u-

la capacità dei macchinari.

nità di tempo. Le aziende del settore

In ambito farmaceutico, la % di ordi-

GDO dedicano i propri sforzi in ambito

ni soddisfatti sul totale è un importante indicatore della continuità del flusso

tecnologico all’implementazione di sistemi

logistico. La continuità di servizio è un punto

di scambio delle informazioni volti ad incre-

fermo di ogni azienda del settore e deve essere garantita nel tempo.

mentare la percentuale di categorie di dati condivise sul totale (Tabella 4).

La valutazione dell’efficienza dei processi logistici del settore

Il Carbon Foot Print (CFP) è un parametro che permette di stimare

Pharma tiene conto del rapporto tra il valore e il costo del prodot-

le emissioni di gas a effetto serra dei processi. Quello della sosteni-

to realizzato. La produzione di un output di qualità con manteni-

bilità ambientale è un tema che riguarda tutti i settori industriali e,

mento di una ragionevole soglia di costo sostenuto è un aspetto

soprattutto, l’Automotive, a causa della particolare complessità

particolarmente positivo per le catene logistiche del settore.

operativa di gestione dei flussi.

Le Supply Chain del settore GDO sono particolarmente eterogenee

Uno dei più attuali obiettivi delle Supply Chain del settore Fashion,

e complesse e la mancata implementazione di sistemi di coordinamento, che ne garantiscano l’integrazione, comporta un abbassamento del livello di servizio offerto. La misurazione del tempo

SETTORI

OBIETTIVI

KPI

AUTOMOTIVE Sostenibilità ambientale

Carbon Foot Print (CFP

FASHION

Automazione dei magazzini

% ordini gestiti con Sorter sul totale

PHARMA

Innovazione del controllo qualità

N. controlli per unità di tempo

ta programmazione delle attività di distribuzione e di ottimizza-

GDO

Condivisione dei dati

% categorie dati condivise sul totale

zione dei flussi della Supply Chain.

Tabella 4. Prospettiva dell’innovazione.

medio di consegna è un indicatore del grado di frammentazione della catena. La valutazione dell’utilizzazione dei mezzi impiegati per i servizi di consegna, dalle aziende del settore GDO, è un indice di corret-

78 LM APRILE 2021

SODDISFAZIONE E

sia che si tratti di Programmato o di Fast

CUSTOMIZZAZIONE

Fashion, è la standardizzazione dei processi aziendali. In particolare, l’implementazione delle tecnologie di Sorter

Il settore Automotive, in particolare,

per la gestione automatizzata dei

misura la soddisfazione dei consu-

magazzini rappresenta un’importan-

matori in base al grado di customiz-

te opportunità di innovazione e mi-

zazione dell’offerta. La valutazione

glioramento del livello di servizio of-

del numero di specifiche richieste

ferto. Valutare la % di ordini gestiti

soddisfatte sul totale risulta, pertan-

mediante Sorter consente di ricono-

to, notevolmente impattante in questo

scere il livello di sviluppo tecnologico

settore ma quasi del tutto trascura-

raggiunto dalle catene logistiche del

bile nei restanti. Il moderno mondo

settore.

della moda, infatti, è distante dalla produzione su misura e punta alla

L’efficientamento delle fasi di moni-

realizzazione di collezioni che accon-

toraggio della qualità dei processi

tentino il maggior numero di persone

logistici è un passaggio obbligato per

e che rispondano alle mutevoli esi-

le Industrie Farmaceutiche. La valu-

genze del mercato. La stessa consi-

tazione dell’innovazione introdotta in

derazione può essere estesa ai ser-

questo ambito avviene mediante il

vizi della Grande Distribuzione

calcolo del numero di controlli di qua-

Organizzata, che puntano alla puntua-

lità effettuati in un certo lasso di tempo

lità e all’efficienza ma non alla customiz-

di riferimento.

zazione dell’offerta. I prodotti del settore farmaceutico sono, infine, per la maggior

Ad offrire particolari vantaggi gestionali alle aziende del settore GDO è l’implementazione di sistemi con-

parte generici, con una piccola percentuale dedicata alle terapie personalizzate.

divisi di scambio delle informazioni. La costante reperibilità dei dati da parte di tutti gli attori della catena facilita il coordinamento e gene-

L’esito della strategia di customizzazione è notevolmente influenza-

ra importanti miglioramenti prestazionali. Al fine di valutare il livello di

to dal numero di clienti da gestire. All’aumentare della domanda,

impiego di tecnologie dedicate allo scambio di informazioni, nelle

infatti, aumenta la complessità organizzativa dei flussi e, di conse-

Supply Chain del settore, è possibile misurare la % di categorie di

guenza, la capacità di soddisfare le diverse richieste.

dati condivisi, tra i diversi attori, rispetto al pacchetto completo di

A differenziare il settore Automotive dai restanti settori di mercato

dati effettivamente gestiti.

è, inoltre, l’aspetto legato alla gestione delle relazioni con i fornitori e alla continua ricerca di accordi vantaggiosi con gli stessi. Il suc-

L’ANALISI INCROCIATA DELLE MISURE DI

cesso dell’offerta delle aziende automobilistiche dipende, infatti, in

PRESTAZIONE

modo considerevole dalla qualità dei materiali e componenti di approvvigionamento, che richiede specifiche valutazioni di prestazione.

Un’attenta analisi delle misure di prestazione impiegate nei diversi

Le stesse valutazioni hanno un impatto quasi irrilevante nel settore

settori, con l’obiettivo di valutare le performance logistiche delle

Fashion, in cui l’approvvigionamento viene indirizzato in base alla

Supply Chain, mostra importanti differenze sia in relazione agli

convenienza e alle situazioni. I materiali di fornitura richiedono par-

aspetti misurati che alle grandezze che ne determinano l’esito.

ticolare attenzione da parte delle aziende farmaceutiche, ma le va-

Esistono, infatti, prestazioni che assumono un ruolo rilevante in uno

lutazioni si focalizzano sull’aspetto della qualità più che sulla dura-

specifico settore di mercato e che risultano trascurabili in altri.

bilità degli accordi.

APRILE 2021 LM 79

Management

L’esito delle tecniche di gestione delle relazioni buyer-supplier dipen-

della geolocalizzazione dei punti di consegna. Si tratta, al contrario,

de fortemente dai lead time di consegna di materie prime e compo-

di aspetti rilevanti per il settore Pharma, ma secondari rispetto alla

nenti e dalla precisione delle stesse. A prescindere dal vantaggio

continuità del flusso logistico e all’efficienza dei processi. Il succes-

economico derivante dagli accordi strategici instaurati con i fornito-

so delle attività di programmazione della distribuzione dipende dal

ri, infatti, occorre valutare la puntualità e la correttezza delle conse-

numero di clienti a cui la merce e destinata e, soprattutto, dalle

gne, dato l’impatto che questi aspetti hanno sulla continuità del

quantità previste per la consegna.

flusso logistico.

CONCLUSIONI Il settore Fashion rispetto agli altri settori di mercato si distingue per la valutazione delle prestazioni relative alla reattività della catena. Le

Attraverso un’approfondita analisi dei KPI illustrati è possibile valu-

aziende innovatrici di Fast Fashion, in particolare, riconoscono l’im-

tare le prestazioni di servizio delle catene logistiche dei diversi set-

portanza strategica della capacità di rispondere in modo rapido e

tori e, in caso di riscontro di particolari criticità, risalire all’anello

puntuale alle mutevoli aspettative dei consumatori. Le misurazioni

della Supply Chain responsabile del mancato soddisfacimento dei

si focalizzano, a tal proposito, sul tempo che intercorre tra la fase di

requisiti prestazionali.

ideazione dei nuovi capi di abbigliamento e la fase di vendita degli

L’inserimento dei KPI nella Balanced Scorecard consente, infatti, di

stessi, ovvero sul Time to Market. Queste valutazioni, benché pos-

associare le responsabilità operative ai diversi attori e di puntare al

sano risultare interessanti, assumono un ruolo secondario per i

miglioramento delle prestazioni logistiche delle singole fasi della

settori Automotive, Pharma e GDO, e anche per il Programmato, in

catena.

cui la qualità conta più della celerità.

Sebbene nei diversi settori si riscontrino delle similitudini nella defi-

Il successo delle strategie di risposta reattiva alle richieste del mer-

nizione degli obiettivi strategici, ognuno di essi presenta, in realtà,

cato, da parte del settore Fashion, subisce l’influenza di diversi lead

delle importanti differenze nella scelta degli indicatori di performan-

time intermedi. Il Time to Market, infatti, dipende in modo diretto dai

ce, dovute alle diverse prospettive e alle specificità del contesto di

lead time di consegna delle materie prime, dai lead time di produzio-

riferimento.

ne e dai lead time di distribuzione.

Le modalità di gestione dei processi logistici rappresentano, nei moderni contesti di mercato, la chiave per il successo delle aziende.

Uno degli aspetti più caratterizzanti del settore Pharma è l’attenzio-

Il presente lavoro, evidenziando gli impatti delle scelte tecnico-orga-

ne alle tematiche di equità sociale e di accessibilità da parte dei

nizzative in ambito Supply Chain sulla competitività aziendale delle

clienti all’acquisto di farmaci e terapie. Puntare all’efficienza dei

imprese di quattro importanti settori, Automotive, Fashion, Pharma

flussi significa ottimizzare i processi e, di conseguenza, limitare le

e GDO, mostra come, nonostante le profonde differenze strutturali

spese, per offrire un prodotto che abbia un prezzo ragionevole rispet-

e tecnologiche, il Supply Chain Management sia un aspetto comune

to alla media di mercato. Queste misurazioni, nei settori Automotive,

e ugualmente determinante.

Fashion e GDO sono più orientati al rapporto qualità/prezzo che al

La gestione integrata di una Supply Chain rappresenta, pertanto, una

grado di accessibilità.

delle sfide più attuali e interessanti per tutti i moderni settori di mer-

La possibilità di acquisto dipende dal prezzo di vendita dei prodotti,

cato.

che, a sua volta, dipende dai costi sostenuti dall’Industria Farmaceutica e dai servizi distributivi per renderlo disponibile sul mercato. Ciò che contraddistingue il settore GDO dagli altri settori di mercato è l’attenzione dedicata alla programmazione della distribuzione. Programmare le consegne significa, infatti, organizzare i flussi in modo ottimale, al fine di limitare i viaggi e massimizzare l’utilizzazione dei mezzi di trasporto. Queste valutazioni risultano inapplicabili nelle Supply Chain dei settori Automotive e Fashion, a causa

80 LM APRILE 2021

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Intermodalità di PIETRO DONATI e RENATO PASSARO - Dipartimento di Ingegneria, UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI NAPOLI PARTHENOPE

PARTE 1

Servizi logistici, territorio e ambiente. Il ruolo dei LOGISTICS HUB Presentiamo la prima parte di questo studio – la seconda parte verrà pubblicata sul numero di maggio – che illustra una proposta di realizzazione di una piattaforma logistica a supporto del territorio e delle attività economiche della città metropolitana di Napoli e della Campania

82 LM APRILE 2021

INTRODUZIONE – PARTE 1

funzione della specificità di diversi contesti territoriali e logistici, viene presentata una rassegna dei maggiori logistics hub italiani,

ari studi e ricerche hanno evidenziato come la dispo-

europei ed extra europei. Successivamente viene analizzata la dota-

nibilità di servizi logistici e di trasporto e delle relative

zione infrastrutturale e le caratteristiche dell’area logistica della

dotazioni infrastrutturali, che si traducono in servizi

Campania, focalizzata sulla realtà di Napoli, per evidenziare la ne-

logistici integrati erogati dagli operatori, costituiscano

cessità di creare un sistema integrato di servizi logistici mediante

un fattore di leva per la competitività e l’attrattività di attività econo-

un hub logistico capace di costituire un volano per lo sviluppo so-

mico-produttive di un territorio (Forte et al., 2008; MIT 2016; Bolu-

cio-economico del territorio regionale. La seconda parte del lavoro,

mole et al., 2015; PwC 2019; SRM, 2019). Questi servizi inoltre sono

che apparirà in un successivo articolo, è dedicata ad illustrare una

determinanti nel favorire i processi di cambiamento, cui le imprese

proposta di realizzazione di un distripark nell’immediata periferia

sono chiamate sempre più frequentemente a reagire ed ad adattar-

della città di Napoli, capace di creare presupposti vantaggiosi, non

si (evento pandemico tuttora in atto, crisi finanziarie dell’ultimo

solo per le funzioni della logistica portuale partenopea ma, per l’in-

ventennio, frequenti eventi e catastrofi dell’emergenza ambientale,

tero sistema logistico regionale. L’attenzione viene infine posta sui

rapidità di affermazione delle tecnologie digitali, ecc.), imposti dalla

potenziali benefici recanti dal distripark per evidenziare come quest’ul-

instabilità e della incertezza che in maniera crescente influenzano il

timo possa rappresentare per la realtà di Napoli sia un’occasione di

sistema delle scelte e le relative strategie aziendali. I cambiamenti

sviluppo per una nuova city logistics sia un contributo positivo alle

nei flussi del commercio internazionale, l’affermazione del commer-

problematiche ambientali.

cio elettronico, lo sviluppo di nuovi business model, non focalizzati sul consumo delle risorse, sono tra gli elementi che stanno

1. LE INFRASTRUTTURE DELLA LOGISTICA

ridisegnando i tradizionali fattori della competizione e richiedono servizi a maggior valore aggiunto di

Nell’attuale scenario mondiale caratterizzato da forte instabilità fi-

supporto alle attività produttive. Tra questi, i

nanziaria, politica e ambientale, risulta di fondamentale importanza

servizi logistici giocano un ruolo chiave nel

il territorio, chiamato a trasformarsi a nodo infrastrutturale attraver-

migliorare sia le prestazioni di qualità e costo

so il quale garantire la movimentazione di persone, merci e informa-

delle imprese, che le performance relative la

zioni, privo di diseconomie che provocano inefficienze o strozzature

sostenibilità ambientale e la rapidità nell’im-

dei traffici commerciali (Forte, 2008). Dal concetto di nodo, inteso

plementazione delle scelte strategiche. Oltre

come porzione di territorio dotato di infrastrutture per la logistica, e

che, nell’attirare nuove attività ed investimenti

di integrazione dei servizi è possibile specificare cosa sia un’area

nelle aree territoriali in cui vi è una appropriata

logistica integrata (MIT, 2016).

offerta di tali servizi. Sulla base di questa premessa, questo lavoro ha un du-

Un’Area Logistica Integrata (ALI) è uno spazio opportunamente in-

plice scopo. Il primo, di carattere generale, mira ad evidenziare il

frastrutturato capace di integrare: diverse tipologie di servizi logisti-

ruolo chiave e l’importanza che le attività del settore dei servizi logi-

ci e differenti modalità di trasporto (ferroviaria, portuale, aeroportua-

stici hanno per la competitività di un territorio e per il suo sviluppo

le, stradale, fluviale), in modo da conferire valore alla merce in

socio-economico; il secondo, di tipo specifico, è quello di formulare

transito e di intercettare differenti rotte commerciali. L’allestimento

una proposta di realizzazione di una piattaforma logistica a suppor-

e il potenziamento di un’area di questo tipo, se gestita in maniera

to del territorio e delle attività economiche della città metropolitana

adeguata, può rappresentare una scelta vincente per la crescita

di Napoli e della Campania. Il lavoro è diviso in due parti. La prima parte, presentata in questo articolo, è dedicata ad evidenziare il legame tra attività logistica e territorio descrivendo ed analizzando le infrastrutture di rilievo per le aree logistiche con particolare riferimento ai logistics hub. Per evidenziare questo legame e la varietà delle soluzioni adottate in

La prima parte, presentata in questo articolo, è dedicata ad evidenziare il legame tra attività logistica e territorio descrivendo ed analizzando le infrastrutture di rilievo per le aree logistiche con particolare riferimento ai logistics hub

APRILE 2021 LM 83

Intermodalità

socio-economico ed ambientale del territorio che la ospita (Forte, 2008). Per adibire un’area allo svolgimento di attività logistiche, essa deve necessariamente includere una determinata dotazione infrastrutturale. Con il termine infrastruttura si indica l’insieme organizzato di spazi e di attrezzature idonee alla movimentazione delle merci e allo svolgimento delle operazioni logistiche. Difatti, l’efficienza di queste ultime condiziona fortemente il rendimento di un’area logistica, la conseguente attrattività sul mercato per gli operatori del

Interporto Infrastruttura nella quale si ha la concentrazione territoriale di imprese appartenenti al settore dei servizi logistici (corrieri, spedizionieri, sede doganale ecc.) e che include almeno un terminal intermodale (luogo equipaggiato per il cambio di modalità e di deposito delle unità di trasporto). Questa struttura è in grado di incentivare forme di cooperazione tra i diversi logistics proveiders, riuscendo ad attrarre grandi flussi di merce.

Piattaforma logistica

senza dubbio, contribuire, tramite una conseguente ottimizzazione

Infrastruttura dedicata generalmente a una specifica merceologia e che, quindi, si specializza sulle esigenze di particolari catene logistiche (frequente nelle filiere logistiche del siderurgico, delle rinfuse, dell’automotive, dei prodotti chimici e dei prodotti deperibili) , inserendosi in una rete dedicata. Detta “piattaforma logistica integrata” quando è prossima ad una infrastruttura di trasporto, pur riuscendo a mantenere una propria autonoma sostenibilità tecnica ed economica.

dei flussi delle merci, ad un importante riduzione delle esternalità

Retroporto

settore e la sua capacità di generare condizioni economiche favorevoli per il territorio nella quale è situato (MIT, 2012). Inoltre, può,

negative, caratteristiche del mondo dei trasporti ed impattanti sui livelli di qualità della vita della collettività e sui livelli di inquinamento ambientale (secondo l’Agenzia europea dell’ambiente, dai dati rilevati nel 2015 in UE28, il 28,1% del consumo energetico e il 28% della CO2 emessa sono attribuibili ai trasporti). Le principali infrastrutture che è possibile ritrovare in un’area logistica possono essere suddivise in 3 macro-categorie: infrastrutture di trasporto puntuali, infrastrutture di trasporto non puntuali, infrastrut-

Infrastrutture di trasporto PUNTUALI PORTO

Struttura naturale o artificiale per l’approdo e l’ormeggio di natanti, imbarcazioni e navi, in cui si svolge il carico/scarico delle merci e l’imbarco/sbarco delle persone.

AEROPORTO

Struttura attrezzata per il decollo e l’atterraggio di aeromobili, per il transito dei relativi passeggeri e delle merci, per il ricovero e rifornimento dei velivoli.

Infrastrutture di trasporto NON PUNTUALI RETE FERROVIARIA

RETE STRADALE

Struttura di trasporto composta da un insieme di strade/linee dotate di binario, connesse tra loro e idonee alla circolazione dei treni. Struttura di trasporto composta da un insieme di aree destinate alla circolazione di pedoni, veicoli ed animali.

Box 1.1

Infrastruttura situa generalmente nella parte retrostante la banchina portuale. Adoperata come sito di stoccaggio per la conservazione o per le operazioni di trasbordo della merce in ingresso o in uscita, rivelandosi utile a decongestionare le banchine. In seguito all’evoluzione tecnologica e funzionale con l’insediamento di imprese manifatturiere e l’ampliamento dei servizi logistici, in grado di conferire valore aggiunto alla merce in transito, la struttura ha assunto la denominazione di “distribuition park o distripark”.

City logistics center Infrastruttura in cui vengono concentrate e organizzate le merci per la consegna all’interno del perimetro urbano. È generalmente sita in adiacenza o all’interno dell’area urbana di riferimento, la sua funzione principale risiede nel gestire la merce da e verso la città, in modo da decongestionare il traffico e ridurre le inefficienze caratteristiche della della logistica di “ultimo miglio”.

Stocking area Infrastruttura, in genere composta da spazi e depositi, adibita alle operazioni di stoccaggio/conservazione di molteplici tipologie di materiale. È frequente ritrovarla all’interno o in prossimità di altre infrastrutture di trasporto o logistics hub. Box 1.2

efficace delle merci sui mercati nazionali ed internazionali. Le tipologie di logistics hub più note, con una più puntuale descrizione, sono riportate nel Box 1.2 (Iannone, 2002; MIT, 2016; Izzi, 2009). Investire nelle infrastrutture costituisce un fattore primario di posizionamento concorrenziale per un territorio (AdSP, 2017), in quanto

ture riservate alle attività logistiche (Forte, 2009). Una descrizione

capace di rendere più rapida ed efficiente la gestione dei flussi di

sintetica delle prime due macro-categorie è riportata nel Box 1.1.

merci e di attrarre operatori logistici e manifatturieri in grado di sviluppare traffico e di realizzare investimenti. L’importanza nell’investi-

Per quel che riguarda la terza macro-categoria, quella relativa alle

re nelle opere infrastrutturali, e più in generale nella logistica, difatti

aree logistiche o logistics hub, si fa riferimento ad una ampia casi-

è ben visibile nella rideterminazione degli assetti geo-economici alla

stica di infrastrutture aventi come comune denominatore la capaci-

quale si è assistito nell’ultimo decennio. Infatti, partendo dalla crisi

tà di razionalizzare ed organizzare la catena trasporto-stoccaggio-di-

finanziaria del 2007-2009, che colpì anche il settore industriale, si

stribuzione in modo strategico, garantendo una penetrazione

puntò da parte di alcuni governi ad investire nel potenziamento

84 LM APRILE 2021

delle reti logistiche (ad esempio gli ingenti investimenti nelle grandi reti di trasporto attuati dal governo cinese nella Cina meridionale), concepite queste ultime non solo come una chiave di sviluppo, ma soprattutto come un fattore anticiclico in grado di invertire, o almeno arrestare, la situazione di crisi (Khanna, 2016). Tuttavia nelle politiche adottate in Italia, è mancata la visione geostrategica capace di col-

I logistics hub condividono il ruolo di nodi strategici delle reti logistiche e di trasporto che permettono l’attuazione dell’intermodalità, lo stoccaggio e la gestione delle merci, l’offerta di servizi di supporto ai traffici commerciali internazional

locare la logistica in un cambiamento che, ancora oggi, può generare un volano di crescita economica e commerciale. È prevalso, inve-

1.1. ESPERIENZE DI LOGISTICS HUB

ce, un approccio di stabilizzazione regressiva, segnato dal dominio delle politiche di rigido controllo dell’inflazione e della spesa pubbli-

Sono numerose le infrastrutture che ricadono nella categoria dei

ca, quando invece si sarebbe rivelato utile prevedere una comple-

logistics hub sia sul piano nazionale che europeo ed internazionale

mentarietà (politiche keynesiane) tra investimenti pubblici e privati

(Cabodi, 2000; Pilan, 2012; CdP, 2012; Freight Leaders Council, 2012).

tra gestione affidata alle istituzioni e ruolo del mercato (Spirito, 2018).

Sebbene molto differenti tra loro, i logistics hub condividono il ruolo

Riprendere il ciclo degli investimenti, allargare la base produttiva,

di nodi strategici delle reti logistiche e di trasporto che permettono

formare un trait d’union solido tra manifattura e logistica sono gli

l’attuazione dell’intermodalità, lo stoccaggio e la gestione delle mer-

assi portanti di un programma di ripresa strutturale dell’economia,

ci, l’offerta di servizi di supporto ai traffici commerciali internaziona-

in particolare quella del Mezzogiorno, all’interno della quale l’integra-

li. Un’evidenza di ciò è illustrata nel seguito dove sono riportati le

zione delle infrastrutture e dei servizi offerti può giocare un ruolo

principali caratteristiche funzionali e organizzative di alcuni dei mag-

strategico. Questa prospettiva di sviluppo può, inoltre, rivelarsi utile,

giori interporti, distripark e city logistics center nazionali, europei ed

qualora venga attuata, nel frenare l’emorragia di risorse intellettuali

extraeuropei.

che, ancora oggi, continuano a migrare dai territori meridionali: «Nel decennio 2006-2016 la fuoriuscita di laureati campani è stata supe-

Interporti

riore a 54.000 persone» (Banca d’Italia, 2018). L’accumulazione di

• Interporto Quadrante Europa di Verona (Figura 1.1): fondato nel

capitale intellettuale è un elemento di primaria importanza per dare

1968 e gestito dal Consorzio ZAI, è attualmente considerato il

impulso alla competitività di un territorio.

principale interporto italiano e il secondo in Europa (Deutsche GVZ

FIGURA 1.1. Interporto Quadrante Europa di Verona.

APRILE 2021 LM 85

Intermodalità

Gesellschaft, 2020). Edificato tra le autostrade del Brennero e della Serenissima e posizionato nell’intersezione tra la rete TEN-T 1 e TEN-T 6, si estende per una superficie di 420 ettari con un terminal intermodale di 49 ettari che combina trasporto ferroviario, stradale, aereo e in prospettiva futura anche fluviale (dato il progetto di realizzazione del canale fluvio-marittimo Milano-Cremona-Mantova-Legnago-Po di Levante). Al suo interno sono presenti circa 110 aziende e 13.000 dipendenti, che permettono la movimentazione annua di circa 800.000 TEU, equivalenti a 28 milioni di tonnellate di merce in transito. • Interporto di GVZ Bremen: fondato nel 1985 e gestito dalla Deutsche

FIGURA 1.2. Retroporto Prà-Voltri.

GVZ-Gesellschaft mbH, è attualmente considerato il miglior interporto europeo. Edificato sulle sponde del fiume Weser e posizio-

italiano del gruppo PSA di Singapore, al suo interno si svolgono

nato sull’asse TEN-T 20, si estende per circa 500 ettari, di cui 120

principalmente attività di stoccaggio e consolidamento/ decon-

ettari occupati da magazzini, e presenta un terminal intermodale

solidamento della merce ed è presente uno scalo intermodale, in

in grado di combinare quattro modalità di trasporto differenti (flu-

grado di combinare il trasporto marittimo con quello stradale e

viale, ferroviaria, stradale e aerea). È strutturato per supportare i

ferroviario.

diversi porti e centri logistici della zona e si configura come un distripark moderno con lo svolgimento al suo interno di numerose

• Retroporto di Rotterdam: fondato nel 1985 e supportante il

operazioni a valore aggiunto, che hanno reso possibile la presenza

principale porto europeo con 12,4 milioni di TEU, si compone di

di circa 150 aziende di servizi logistici e garantito l’occupazione a

tre distripark per una superficie totale di circa 309 ettari, ognuno

circa 8.000 persone. Inoltre, in esso vengono svolte anche le atti-

avente una specifica funzione: il distripark di Eemhaven, riserva-

vità per la gestione della logistica urbana della città di Brema.

to allo stoccaggio e alla lavorazione della merce; il distripark di Botlek, destinato allo stoccaggio e alla distribuzione di prodotti

• Interporto Plaza Zaragoza: fondato nel 2005, a circa 10 km dal-

chimici e delle commodities (caffè, cacao, ecc.); il distripark di

la città di Saragozza (Spagna), con un’estensione di 1.320 ettari,

Maasvlakte, in cui è sito il terminal intermodale con l’accesso

rappresenta la più grande struttura logistica del continente euro-

diretto di differenti modalità di trasporto (rotaia, navigazione

peo. Gestito dalla società PLAZA (joint venture formata dal Go-

fluviale, navigazione da cabotaggio, gomma) e l’European Distri-

verno di Aragona e dalle banche Ibercaja e Caja de Ahorros de la

bution Center (centro di stoccaggio che distribuisce a cinque

Inmaculada), allo stato attuale ospita circa 350 aziende ed è

paesi europei).

formato da: un transit point per il carico/scarico rapido delle merci, un’area riservata alla lavorazione della merce di 330 ettari,

• Retroporto di Singapore: situato nelle aree retrostanti i numero-

un’area adibita a spazi verdi ad uso pubblico di circa 220 ettari e

si terminal del Porto di Singapore e gestito dalla Port Singapore

un terminal intermodale in grado di combinare trasporto stradale,

Authority, si estende per circa 139 ettari. Gestisce circa 37,5 mi-

ferroviario ad alta velocità ed aereo.

lioni di TEU e si compone di quattro differenti distripark, ognuno avente una specifica funzione: il Tanjong Pagar Distripark, centro

Retroporti

commerciale e finanziario del porto, principalmente occupato da

• Retroporto di Prà-Voltri (Figura 1.2): situato nell’area retrostan-

magazzini e uffici; l’Alexandra Distripark, in cui si svolgono attivi-

te del Voltri Terminal Europa (maggior realtà terminalistica del

tà di warehouse; il Pasir Panjang Distripark, in cui si ha una piat-

Porto di Genova) si estende per una superficie complessiva,

taforma di rapidissimo transit point e magazzini per beni di ele-

comprensiva del terminal, di circa 120 ettari che vede il transito

vato valore; il Keppel Distripark, in cui si predispone la

annuo di circa 1,8 milioni di TEU. Gestito dal ramo terminalistico

distribuzione della merce tramite differenti modalità di trasporto.

86 LM APRILE 2021

City logistics center

Centri logistici privati

• City logistics center di Padova (Figura 1.3): piattaforma logisti-

• Centro logistico CGS Logistics Park (Figura 1.4): fondato nel 2004

ca, sita all’interno di un’area messa a disposizione dell’interporto

a Castel San Giovanni in provincia di Piacenza da Vailog, rappresen-

omonimo, rappresenta una best practice di successo a scala

ta, con una superficie di oltre 130 ettari, di cui 40 coperti, il centro

comunale e si occupa della gestione e della distribuzione della

logistico privato più esteso d’Italia, garantendo occupazione diretta

merce, razionalizzando i flussi e massimizzando i tassi di riem-

a circa 2.500 dipendenti. Il centro è accessibile tramite raccordo

pimento dei veicoli. Questi ultimi a trazione elettrica o a metano

autostradale ed ospita numerose aziende attive in diversi settori

sono gestiti direttamente dalla piattaforma e sono gli unici a cui

(automotive, food & grocery, fashion, high tech, retail e-business, toys

è consentito, in determinante fasce orarie, l’ingresso al centro

e pet food), tra cui multinazionali come: Geodis, Amazon, Bosch,

storico e alle zone ZTL della città.

Moncler, QVC, Conad, Gruppo Bosch, LG Electronics Italia, ecc.

FIGURA 1.3. Area dedicata al City Logistics Center di Padova

Figura 1.4. CSG Logistics Park.

• City logistics center di Berlino: centro logistico della città di

• Centro logistico Nike European Logistics Campus: centro am-

Berlino, nato nel 2011 con lo scopo di ridurre il numero di viaggi,

ministrativo e logistico della multinazionale statunitense di abbi-

i costi, i tempi, le emissioni inquinanti e il rumore causati dalle

gliamento e accessori sportivi Nike. Il polo si estende per circa

consegne urbane, è formato da una stazione modulare di imbal-

20 ettari ed è posizionato lungo il corso d’acqua artificiale “cana-

laggio con carrelli rimovibili, in cui si ha il trasferimento e il con-

le Alberto” a Laakdal, tra Anversa e Bruxelles, con accessibilità sia

solidamento dei carichi. Dove la consegna da e verso la città

stradale che fluviale (import avviene per il 99% tramite trasporto

avviene sia tramite l’utilizzo di veicoli di dimensioni ridotte ed a

fluvio-marittimo). Questo hub permette all’azienda di gestire la

basso impatto ambientale, sia tramite il servizio Cargo Cruiser

fornitura dei propri prodotti a circa 200 stabilimenti e 200.000 tra

che prevede l’uso di tricicli a trazione elettrica.

distributori e rivenditori, ai quali si sommano gli acquirenti online, situati in Europa, Medio Oriente ed Africa. La caratteristica prin-

• City logistics center di Londra: particolare piattaforma per la raccolta di merce per l’edilizia implementata nel 2005 dalla colla-

cipale del centro logistico risiede nell’attenzione posta, durante la sua edificazione, all’eco-sostenibilità.

borazione di aziende logistiche private e dell’ente responsabile della gestione del trasporto pubblico cittadino. Il successo di questo centro logistico, con la gestione di circa 200.000 pallet annui, ha spinto il governo locale alla creazione di diversi transit point e centri di micro-accumulo multiprodotto nelle diverse zone della città utili alla gestione della distribuzione di ultimo miglio con l’utilizzo di biciclette e mezzi elettrici.

City logistics center di Londra: particolare piattaforma per la raccolta di merce per l’edilizia implementata nel 2005 dalla collaborazione di aziende logistiche private e dell’ente responsabile della gestione del trasporto pubblico cittadino

APRILE 2021 LM 87

Intermodalità

• Centro logistico di Hayat Kimya: appartenente all’azienda chimica

nia, 2016). Nello short sea shipping (SSS), l’Italia, infatti, costituisce

leader turca Hayat Kimya, costituisce un riferimento a livello mon-

il 39% del volume complessivo di traffico di questa tipologia di

diale di magazzino automatico autoportante, capace di gestire e

shipping che si svolge nel Mediterraneo, con il porto di Napoli che

stoccare circa 160.000 pallet, tramite una struttura alta 46 metri,

rappresenta circa il 50% dell’intero traffico italiano (Assoporti, 2020).

lunga 120 metri e larga 105 metri, ma soprattutto all’avanguardia dal punto di vista tecnologico. Infatti la merce, proveniente dalla

Per quanto riguarda il secondo aspetto, l’istituto della Zona Econo-

vicina fabbrica, viene scaricata, identificata, pesata in maniera

mica Speciale, per la quale sono stati perimetrati circa 5.485 etta-

automatica ed in seguito condotta ai scaffali tramite binari elettri-

ri del territorio regionale, rappresenta una leva strategica atta a

ficati e transelevatori con velocità massima di 180 metri al minuto.

favorire: innanzitutto, il superamento dei vincoli burocratici e am-

Inoltre anche le operazioni di picking e di composizione dell’ordine

ministrativi che caratterizzano in maniera negativa il sistema eco-

in uscita sono completamente automatizzate.

nomico e sociale italiano, e, in secondo luogo, la creazione di condizioni volte alla crescita del tessuto produttivo e della logistica

2. L’AREA LOGISTICA INTEGRATA DELLA

(PwC, 2019).

CAMPANIA

Infine, per ciò che attiene la notevole dotazione infrastrutturale, la Regione presenta snodi logistici, soprattutto nel caso del sotto-si-

All’interno del sistema economico e sociale del Mezzogiorno d’Ita-

stema portuale ed interportuale, e poli industriali di primaria impor-

lia, la Regione Campania ha un ruolo preminente, essendo la regio-

tanza nell’economia nazionale.

ne con il maggiore tessuto economico e produttivo (Banca d’Italia,

L’Area Logistica Integrata Campana, cioè lo spazio funzionale che

2020). Tale preminenza è visibile anche nell’ambito del settore del

nelle intenzioni dell’ente regionale dovrebbe presentarsi come un

trasporto e dello smistamento delle merci. La Campania, dal punto

unico mega hub composto dalle diverse infrastrutture, di trasporto

di vista delle reti infrastrutturali integrate, può essere infatti consi-

e logistiche (Figura 1.5), interagenti e interdipendenti tra loro, si

derata come la principale macro-piattaforma del Sud Italia, dotata

compone di:

di un sistema logistico che le consente di offrire servizi anche alle

• un sistema portuale, gestito interamente dall’ente pubblico non

regioni limitrofe (Lazio, Puglia, Abruzzo, Molise e Calabria). Carat-

economico dell’Autorità di Sistema Portuale del Mar Tirreno Cen-

teristiche determinanti sono: la privilegiata posizione geografica

trale (AdSP MTC), composto da tre porti: Napoli, Salerno e Castel-

(centrale nel bacino del Mediterraneo, non lontana dal Canale di

lammare di Stabia;

Suez); la recente istituzione del programma relativo alla Zona Economia Speciale (ZES); un’elevata dotazione di infrastrutture di trasporto in rapporto alla superficie territoriale (Regione Campania, 2016; PwC, 2019; SRM, 2019). La favorevole posizione geografica fa della Campania una cerniera ideale tra il nord e il sud dell’Italia e tra l’Europa e il nord Africa e ciò è confermato dall’andamento dei traffici legati all’attività delle Autostrade del Mare (trasporto combinato strada-mare di merci e, ove opportuno, anche passeggeri, effettuato essenzialmente mediante l’utilizzo di navi Ro-Ro, Lo-Lo, e miste Ro-pax), che rappresenta un’eccellenza del cluster marittimo della regione (Regione Campa-

FIGURA 1.5. Principali infrastrutture logistiche della Campania.

All’interno del sistema economico e sociale del Mezzogiorno d’Italia, la Regione Campania ha un ruolo preminente, essendo la regione con il maggiore tessuto economico e produttivo (Banca d’Italia, 2020). Tale preminenza è visibile anche nell’ambito del settore del trasporto e dello smistamento delle merci

88 LM APRILE 2021

• un sistema aeroportuale, gestito interamente dalla società a

i porti commerciali di Napoli e Salerno, in grado di favorire lo svilup-

maggioranza pubblica Gestione Servizi Aeroporti Campani (Ge-

po di nuovi servizi a supporto dei traffici, capace di organizzare,

SAC), composto da due aeroporti: Napoli Capodichino e dal co-

gestire e preparare la merce in transito e di decongestionarne le

stituendo aeroporto Salerno-Pontecagnano;

banchine (Sabella, 2020).

• un sistema interportuale, composto da due interporti: interporto Sud Europa (Marcianise/ Maddaloni) e interporto Campano (Nola).

3. dal freno costituito dall’impalcatura di procedure burocratiche e amministrative che, pur avendo una dimensione nazionale, determi-

Per quanto riguarda le infrastrutture di collegamento (Box 1.3):

con una carenze di chiare e solide linee strategiche e programmati-

Infrastrutture di collegamento TIPOLOGIA INFRASTRUTTURA

nano nel Mezzogiorno un notevole impatto in quanto si combinano che della politica industriale e delle infrastrutture, con una macchina

Totale Campania Densità Campania Densità media Italia [km] [km/km2] [km/km2]

RETE STRADALE ‐ di interesse nazionale

71344 11443

5,25 0,84

4,13 0,75

RETE FERROVIARIA ‐ per il trasporto merci

1380 1095

0,1 0,08

0,09 0,06

Box 1.3

della Pubblica Amministrazione meno efficiente, con un tessuto imprenditoriale spesso frammentato e non coeso, con noti e diffusi fenomeni di illegalità e con un deficit infrastrutturale laddove gli investimenti in opere pubbliche sono iniziati a declinare partendo dalla seconda metà degli anni ’70 (Svimez, 2017) (Box 1.4) contribuendo ad un allargamento del divario di sviluppo territoriale.

Fonte: ISTAT, 2016; PwC, 2016

Investimenti media in opere pubbliche • la rete stradale presenta un’estensione complessiva di circa 25.000 km, di cui 5.400 km appartenenti alle arterie stradali (autostrada, strada statale e regionale) che possono definirsi di interesse

Anno 1970

Anno 2016

Centro - Nord Italia Sud Italia

450,8 637,2

296 106,6

Italia

529,6

231

nazionale per il trasporto; • la rete ferroviaria ha un’estensione complessiva di 1.400 km, di

[€ pro-capite]

Box 1.4

Fonte: Svimez, 2017

cui circa 1.000 km sono di interesse per il trasporto merci ferroviario.

Nello specifico del sistema portuale di Napoli (Figura 1.6), l’assen-

Tuttavia l’Area Logistica Integrata campana, nonostante gli eviden-

za di un retroporto rappresenta una problematica rilevante dato

ti pregi, allo stato attuale presenta consistenti criticità che né

che le aree a disposizioni dello stoccaggio della merce, sia desti-

precludono tanto l’ulteriore sviluppo quanto un’offerta di servizi più

nata al transhipment che quelle indirizzate al mercato locale, han-

rispondente alle esigenze del tessuto sociale e produttivo (SRM,

no dimensioni non adeguate alle potenzialità dello scalo stesso.

2019). Le maggiori criticità, alcune delle quali oramai ataviche, sono rappresentate: 1. dalla non integrazione in termini fisici e funzionali tra le diverse realtà del territorio, con deficit rilevanti nel trasporto intermodale, soprattutto di tipo ferroviario. Un esempio è dato dalla mancanza di uno scalo ferroviario portuale sia nello scalo napoletano che in quello salernitano, che potrebbe favorire lo split mare-rotaia con innegabili vantaggi in termini economici e soprattutto ambientali, dato che consente una diminuzione della modalità di trasporto stradale che attualmente rappresenta l’unica scelta per l’inoltro verso l’entroterra della merce (AdSP, 2018). 2. dalla mancanza di un sistema retroportuale vero e proprio presso

FIGURA 1.6. Porto di Napoli.

APRILE 2021 LM 89

Intermodalità

Le importanti inefficienze conseguenti comportano una crescente

cosiddetto “distripark” (o “districenter”), finalizzata a cogliere le op-

perdita di competitività dello scalo, che non solo non può accogliere

portunità presenti nel sistema produttivo regionale e contribuire,

ulteriore merce ma non può neanche offrire servizi ulteriori in quella

allo stesso tempo, al miglioramento sia del tessuto socio-economi-

stessa sede, data appunto la mancanza di aree libere (AdSP, 2017).

co che delle condizioni ambientali. Tale proposta, oltre ad offrire una

Inoltre, essendo lo scalo napoletano un terminal gateway, quindi uno

risoluzione delle suddette criticità, si presuppone come un’idea ca-

scalo di destinazione finale per la merce, poiché destinata al merca-

pace di creare nuove e importanti possibilità di sviluppo socio-eco-

to locale, potrebbe rivelarsi utile l’allestimento di un polo logistico

nomico per l’intero territorio regionale. Difatti, un distripark, realizza-

esclusivamente dedicato al supporto della city logistics.

to non solo per il supporto dello scalo portuale ma rivolto all’efficientamento della realtà logistica campana, consente di attrar-

CONCLUSIONI

re e supportare condizioni per una duratura svolta imprenditoriale dell’area e la conseguente creazione di nuove condizioni occupazio-

In definitiva, proprio in relazione al superamento di alcune delle

nali. L’idea progettuale, basata, inoltre, sulla disponibilità di un’area

problematiche sopra discusse, soprattutto riguardanti la realtà por-

ex-industriale, potenzialmente idonea per dimensione, localizzazione

tuale napoletana, emerge la rilevanza di potenziare l’intera area logi-

e aspetti storico-giuridici, e sulla riqualificazione in ottica produttiva

stica campana e di rafforzarne l’integrazione tramite la progettazio-

e, soprattutto, ambientale di quest’ultima, verrà descritta nella se-

ne e la realizzazione di un particolare tipo di piattaforma logistica, il

conda parte di questo lavoro.

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paper presentato al Convegno internazionale “Sustainable city and creativity. Promoting

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creative urban intiatives”, Università degli Studi di Napoli “Federico II”, Polo delle Scienze

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e delle Tecnologie, Napoli, 24/26 settembre, 2008.

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Role of Regional Logistics Hubs: A Cross-Country Study of Interorganizational Governance

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Model, “Journal of Business Logistics”, 2015, 36(2): 182-19.

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90 LM APRILE 2021

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Merci Pericolose

Le risposte dell’ Esperto BOMBOLETTE AEROSOL ESAURITE

DR il trasporto alla rinfusa consiste nel

sportati alla rinfusa in veicoli chiusi o telo-

trasporto di materie solide o di oggetti non

nati, come pure in container chiusi. Rimane

La nostra impresa ha periodicamente la necessità di smaltire delle bombolette spray esaurite, che consegniamo a un trasportatore autorizzato che le trasferisce in un impianto di trattamento rifiuti. È ammesso, per questi rifiuti, il trasporto alla rinfusa, all’interno di veicoli telonati?

imballati in veicoli o container, che si distin-

necessario assicurare, attraverso misure

gue pertanto dl trasporto in colli e dal tra-

costruttive o di altro tipo (ad esempio, l’uti-

sporto in cisterna.

lizzo di materiale assorbente o di vassoi a

Tuttavia, in data 3 novembre scorso l’Italia

prova di perdite), l’assenza di perdite di li-

ha sottoscritto l’accordo multilaterale M329,

quidi dal vano di carico durante il trasporto.

promosso dall’Austria in data 21 settembre

Prima di procedere al carico delle merci, il

scorso, riguardante il trasporto di taluni ri-

vano di carico del veicolo o del container

fiuti contenenti merci pericolose.

deve essere ispezionato per verificare l’as-

Questo accordo, predisposto ai sensi

senza di danneggiamenti; veicoli e container

dell’1.5.1 dell’ADR, introduce, per il traspor-

con vano di carico danneggiato non posso-

i fini del trasporto su strada, le

to su strada di determinate tipologie di ri-

no essere caricati. Infine, i vani di carico di

bombolette spray sono conside-

fiuti, una serie di deroghe dall’applicazione

veicoli e container non devono essere cari-

rate merci pericolose soggette

di specifiche disposizioni dell’ADR, riguar-

cati sopra la sommità delle loro pareti.

alle disposizioni dell’ADR, attribuite al nu-

danti tra l’altro la classificazione, l’imballag-

L’accordo multilaterale M329 sarà valido

mero ONU 1950 (aerosol) e appartenenti

gio, la marcatura degli imballaggi, nonché

sino al 21 settembre 2025, per il trasporto

alla classe 2 (gas), in considerazione delle

le informazioni da riportare nel documento

nei territori dei Paesi che lo hanno sotto-

varie caratteristiche di pericolosità attribu-

di trasporto.

scritto (al momento, Austria, Italia e Repub-

ibili alle diverse tipologie di bombolette

Venendo al trasporto alla rinfusa, l’accordo

blica Ceca).

(incendio, esplosione, asfissia, ecc.).

multilaterale M329 stabilisce specifiche disposizioni per i rifiuti di aerosol (UN 1950),

Per questi oggetti l’ADR non ammette il

disponendo che essi, purché non gravemen-

trasporto alla rinfusa; si ricorda che, in ac-

te danneggiati e privi di evidenti tracce di

cordo alla definizione del capitolo 1.2 dell’A-

perdita del contenuto, possono essere tra-

92 LM APRILE 2021

leggi il testo dell’accordo multilaterale m329 (lingua inglese)

BATTERIE AL LITIO Nel caso di trasporto su strada di colli che contengono al contempo batterie al litio contenute in un dispositivo e batterie al litio imballate con un dispositivo, quali misure si devono osservare per quanto riguarda la marcatura del collo e la documentazione di accompagnamento?

IONICO IMBALLATE CON UN DISPOSITIVO”, a seconda dei casi. Qualora il collo contenga

sia batterie al litio metallico che batterie al litio ionico imballate con un dispositivo e contenute in un dispositivo, il documento di trasporto deve riportare sia “UN 3091 PILE AL LITIO METALLICO IMBALLATE CON UN DISPOSITIVO”, sia “UN 3481 PILE AL LITIO IONICO IMBALLATE CON UN DISPOSITIVO”.

er il caso prospettato viene in soccorso la nuova disposizione speciale 390 dell’ADR, introdotta nella re-

cente edizione 2021 del regolamento, entrata in vigore il 1° gennaio scorso con il consueto semestre transitorio fino al 30 giugno 2021. La disposizione richiamata stabilisce le prescrizioni da applicare riguardanti la marcatura e la documentazione, per i colli contenenti sia batterie al lito contenute in un dispositivo, sia batterie al litio imballate con un dispositivo. Il collo deve essere contrassegnato come “UN 3091” oppure “UN 3481”, a seconda dei

PERIODO DI CONSERVAZIONE DEL DOCUMENTO DI TRASPORTO Esiste un periodo minimo di conservazione obbligatoria dei documenti di trasporto di merci pericolose assoggettate alla normativa ADR, oppure le imprese del settore possono stabilire propri criteri di conservazione documentale, magari nell’ambito del proprio sistema qualità ISO 9001?

I LETTORI CHE DESIDERINO SOTTOPORRE ALL’ING. PAOLO OPPINI UN QUESITO IN MATERIA DI

spositivo, esso deve recare i marchi richiesti

L’

per entrambi i tipi di batterie; in merito al

a carico dello speditore e del trasportatore,

marchio per le pile al litio (figura 5.2.1.9.2

l’obbligo di conservare una copia del docu-

dell’ADR), l’edizione 2021 dell’ADR ha intro-

mento di trasporto delle merci pericolose

dotto la possibilità di riprodurlo anche in

(nonché le informazioni e la documentazio-

forma quadrata (in alternativa alla rettango-

ne aggiuntiva richiesta dall’ADR) per un pe-

MEDIANTE POSTA ELETTRONICA

lare già prevista), riducendone le dimensioni

riodo minimo di tre mesi. Rimane ferma la

(paolo.oppini@studio-oppini.it)

minime a 100 x 100 mm (in luogo dei prece-

possibilità per le imprese di stabilire periodi

denti 120 x 110 mm).

di conservazione maggiormente prolungati,

Non è necessario tenere conto delle pile a

anche nell’ambito dei propri sistemi di ge-

SPECIFICANDO LE PROPRIE

bottone installate in un dispositivo (inclusi i

stione per la qualità attuati in conformità

GENERALITÀ E UN NUMERO

circuiti stampati).

alla norma internazionale ISO 9001.

Per quanto riguarda il documento di traspor-

Se i documenti sono tenuti su supporto elet-

to, deve riportare la dicitura “UN 3091 PILE

tronico o in un sistema informatico, lo spe-

AL LITIO METALLICO IMBALLATE CON UN

ditore e il trasportatore devono essere in

DISPOSITIVO” o “UN 3481 PILE AL LITIO

grado di stamparli.

casi. Se il collo contiene sia batterie al litio ionico che batterie al litio metallico imballate con un dispositivo e contenute in un di-

ADR, alla sezione 5.4.4, fornisce

TRASPORTI DI MERCI PERICOLOSE

prescrizioni in merito alla conserva-

SONO PREGATI DI FORMULARLO

zione delle informazioni relative al

trasporto di merci pericolose. Viene definito,

IN MODO SINTETICO (MASSIMO 800 CARATTERI INCLUSI GLI SPAZI) E DI SOTTOPORLO ALL’AUTORE

OPPURE TWITTER (@Paolo_Oppini),

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APRILE 2021 LM 93

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05/0512/05 06/0513/05 6/05

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LA NORMA ISO 50001: I REQUISITI DEL SISTEMA DI GESTIONE DELL’ENERGIA

ASSOLOGISTICA

11/05

IL RISPARMIO ENERGETICO NEL SETTORE DELLA LOGISTICA

ASSOLOGISTICA

11/0518/05 12/05

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EMISSIONI IN ATMOSFERA: VERIFICA DELLA CONFORMITA’ LEGISLATIVA

ASSOLOGISTICA

12/05

I RISCHI ASSICURABILI GRAVANTI SULL’ATTIVITA’ DI LOGISTICA E DI TRASPORTO

ASSOLOGISTICA

20/0527/05 20/05

IL CONTROLLO DI GESTIONE DELLA LOGISTICA

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LA VALUTAZIONE COMPETITIVA DEI FORNITORI: TENDER NEI SERVIZI DI TRASPORTO E LOGISTICA

ASSOLOGISTICA

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20/05

BUSINESS CONTINUITY: LA NORMA ISO 22301

ASSOLOGISTICA

24/05

IMPIEGO DI TRASPORTI INTERMODALI / MULTIMODALI, QUALI I VANTAGGI E LE

ASSOLOGISTICA

25/05 -01/06 26/05

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT II

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INCOTERMS DOPO LA BREXIT

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26/05

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26/05

BASIC TUTORIAL PROGRAM – CIPIM PART 1

ADVANCE SCHOOL

26/05

LA LOGISTICA DEL FARMA: MODELLI CONTRATTUALI CAUTELE PER I SERVIZI DI TRASPORTO E GESTIONE LOGISTICA

ASSOLOGISTICA

MASTER CPIM – CERTIFIED IN PLANNING AND INVENTORY MANAGEMENT PART 2

ADVANCE SCHOOL

5/05

27/05

IL CONTRATTO DI TRASPORTO

ASSOLOGISTICA

13/05

PROGETTAZIONE E GESTIONE DEI MAGAZZINI 4.0

POLITECNICO MILANO

13/0514/05

SUPPLY CHAIN COLLABORATION

LIUC BUSINESS SCHOOL

18/05

ADVANCED DEMAND PLANNING

LIUC BUSINESS SCHOOL

19/05

ADVANCED INVENTORY MANAGEMENT

LIUC BUSINESS SCHOOL

GIUGNO 03/0610/06 07/0618/07 08/0615/06 09/0610/09 10/06

TRANSPORTATION II

AILOG

AGILE MANAGEMENT

SDA BOCCONI

DEMAND AND INVENTORY PLANNING II

AILOG

FINANCIAL MANAGEMENT

SDA BOCCONI

ORIGINE DELLE MERCI: PREFERENZE, MADE IN ITALY, REX E STATUS DI ESPORTATORE AUTORIZZATO

ASSOLOGISTICA

11/06

QUALIFICA, VALUTAZIONE E GESTIONE DEI FORNITORI

POLITECNICO MILANO

14/06PROGRAMMA DI SVILUPPO MANAGERIALE 28/01/022 INTENSIVO

SDA BOCCONI

15/06

COME RREDISPORRE CORRETTAMENTE LA DOCUMENTAZIONE DEL TRASPORTO

ASSOLOGISTICA

16/06

CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AUTOTRASPORTO

ASSOLOGISTICA

17/06

PROGETTAZIONE DELLE RETI DISTRIBUTIVE IN UNA PROSPETTIVA OMNICANALE

POLITECNICO MILANO

17/0618/06

LEAN LOGISTICS

LIUC BUSINESS SCHOOL

17/0624/06 22/0629/06 23/06

CUSTOMER SERVICE II

AILOG

WAREHOUSING II

AILOG

PIANIFICAZIONE E OTTIMIZZAZIONE DEI COSTI DI TRASPORTO

ASSOLOGISTICA

23/0630/06 30/06

SALES & OPERATIONS PLANNING

AILOG

RESTRIZIONI EXPORT ED IMBARGHI. RIFORMA DUAL ASSOLOGISTICA USE 2021 E SANZIONI UE E USA

gli eventi della logistica CEMAT 2021

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12/04/21

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19/05/21

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Italia

Lazise (VR)

SIL BARCELLONA 2021

silbcn.com

01/06/21

03/06/21

Italia

Barcellona

TOC EUROPE 2021

tocevents-europe.com

08/06/21

10/06/21

Olanda

Rotterdam

ERS 2021 – CONFERENZA EUROPEA CSCMP

ers-conference.org/home2020

10/06/21

11/06/21

Italia

Milano

TRANSPOTEC LOGITEC 2021

transpotec.com

10/06/21

Italia

Milano

REFRIGERA 2021

refrigera.show

30/06/21

02/07/21

Italia

Bologna

LOGIMAT 2021

logimat-messe.de

08/03/22

10/03/22

Germania

Stoccarda

GREEN LOGISTICS EXPO 2022

greenlogisticsexpo.it

23/03/22

25/03/22

Italia

Padova

INTRALOGISTICA ITALIA 2022

intralogistica-italia.com

03/05/22

06/05/22

Italia

Milano

94 LM APRILE 2021

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16, 31-35, 36-39

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Logistica Management - aprile 2021

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