Sarphati_Kopopleidingen_Vakmanschap_Basis_CONCEPT0711

leidinggeven op basis van vakmanschap

leerwerkboek | vakkennis

CONCEPT

VAKMANSCHAPLEIDINGGEVEN-BASIS

leerwerkboek|vakkennis|1edruk

CONCEPT

COLOFON

BoomBeroepsonderwijs info@boomberoepsonderwijs.nl www.boomberoepsonderwijs.nl

Auteurs:LindadeBoer,HannaMolenaar

Adviseurs:KarinMakkinga,HenriëttePenning,IekeVeld

Insamenwerkingmet:ROCvanTwente

Titel:VakmanschapLeidinggeven-Basis

ISBN:9789463971980

Beeldverantwoording: 1edruk/1eoplage

©Boomberoepsonderwijs2025|Boom BehoudensdeinofkrachtensdeAuteurswetgesteldeuitzonderingenmagnietsuitdezeuitgaveworden verveelvoudigd,opgeslagenineengeautomatiseerdgegevensbestand,ofopenbaargemaakt,inenigevormof openigewijze,hetzijelektronisch,mechanisch,doorfotokopieën,opnamenofenigeanderemanier,zonder voorafgaandeschriftelijketoestemmingvandeuitgever.AuteursrechttenaanzienvanTekst&DataMiningen Machinelearningnadrukkelijkvoorbehouden.

Voorzoverhetmakenvanreprografischeverveelvoudigingenuitdezeuitgaveistoegestaanopgrondvanartikel 16hAuteurswetdientmendedaarvoorwettelijkverschuldigdevergoedingentevoldoenaandeStichtingReprorecht (www.reprorecht.nl).Voorhetovernemenvaneen(ofmeer)gedeelte(n)uitdezeuitgaveinbijvoorbeeldeen (digitale)leeromgevingofeenreaderinhetonderwijs(opgrondvanartikel16,Auteurswet1912)kanmenzich wendentotStichtingUitgeversorganisatievoorOnderwijslicenties(Postbus3060,2130KBHoofddorp, www.stichting-uvo.nl).

Deuitgeverheefternaargestreefddeauteursrechtenteregelenvolgensdewettelijkebepalingen.Degenendie desondanksmenenzekererechtentekunnendoengelden,kunnenzichalsnogtotdeuitgeverwenden.

CONCEPT

Doorhetgebruikvandezeuitgaveverklaartukennistehebbengenomenvanenakkoordtegaanmetdespecifieke productvoorwaardenenalgemenevoorwaardenvanBoomBeroepsonderwijs,tevindenop www.boomberoepsonderwijs.nl.

INLEIDING

Digitaleleeromgeving

Somswordterverwezennaarbijvoorbeeldfilmpjes,formulierenofeenwebsite.Dezestaan allemaalindedigitaleleeromgeving.Jeherkentdeverwijzingaanheticoontjeindevormvaneenwereldbol.In dedigitaleleeromgevingvindjeookActieopdrachtenenTestjekennis-vragen.Daarmeekunjejeoptimaal voorbereidenopdeberoepspraktijk.

AllesistevindenviaBoomdigitaal.nl.

Voordatjededigitaleleeromgevingkuntgebruiken,moetjejelicentieactiveren.

• Overlegmetjedocentwelktypeaccountjegebruikt.

• Ganaarwww.boomberoepsonderwijs.nl/licentie.

• Bekijkdeinstructiefilmofleeshetstappenplan.

• Volgdestappen.

Daarnakunjeaandeslag!

Alsmanagergeefjeleidingaanjeteam.Demanierwaaropjijleidinggeeft,zegtookveeloverjouzelf.Hetisdus nietalleenbelangrijkomietsoverleidinggeventeleren,maarvooralookoverjezelf.Hoereageerjijopsituaties enhoereagerenmensenopdemanierwaaropjijietszegt?Welkekeuzeshebjeomietstezeggenoftevragen enwatpasthetbestebijjouendesituatie?

Leidinggevengaatnietvanzelf.Hetisnietalleenbelangrijkomgoedtecommunicerenmaarookomgoedte observeren.Nietiedereenheeftbehoefteaandezelfdemaniervanleidinggevenennietiedereenreageerthetzelfde opeenboodschap.Deeenwordtstilendoetmaarwatergevraagdwordtendeanderreageertmetveelwoorden enemotie.Mensenzijnnueenmaalverschillendenhetisdekunstomalsleidinggevendegoedtekijkennaarwat mensennodighebbenomopeenfijnemaniertekunnensamenwerken.Hoestemjejouwmaniervanleidinggeven afopjemedewerkers?Enwelketechniekenkunjehierbijtoepassen?Jezorgtalsmanagerookvoordejuiste voorwaardenvoorjeteamomhetgoedtelatenfunctioneren.Hetisfijnalsalletalentenineenteamtothunrecht komen.

Eengoedecommunicatieensamenwerkingzijnhierbijvanbelang.Hoekunjedezepositiefbeïnvloeden?Ook projectenmoetengemanagedworden.Maarwatzijndekenmerkenvaneenprojectenhoekunjeeenproject hetbesteaanpakken?Opdezevragen(enandere)kunjedeantwoordenterugvindeninditboek.

CONCEPT

Ditboekrichtzichnietopeenspecifiekebranche.Vrijweloveralwaarmensenwerken,vindjeookleidinggevenden. Ofjenuindehoreca,zorg,techniek,beveiligingofindecommerciewerkt,datmaaktvoorhetleidinggeven eigenlijknietuit.Daaromvindjeinditboekvoorbeeldenteruguitverschillendebranches.

Indehoofdstukkenvindjeverschillendeinspiratiefilmpjes.Dezefilmpjeszijntebekijkenindedigitaleleeromgeving.

CONCEPT

HOOFDSTUK1 PERSOONLIJKLEIDERSCHAP

Omtewetenwelkemaniervanleidinggevenbijjoupast,zuljeereerstachtermoetenkomenwiejijbent.Jouw persoonlijkheidisbepalendvoorjouwleiderschapsgedrag.Alsjeweetwiejebent,watjebelangrijkvindt,watje valkuilenzijnenhoejemetverschillendesituatiesomgaat,dankunjejepersoonlijkleiderschapsteedsmeer vormgeven.Persoonlijkleiderschapisbelangrijkinjewerk,privélevenenjerelaties.Hethelptjeomelkedageen beetjebetertewordeneneenpositiefverschiltemakeninjeeigenlevenendatvananderen.

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstuk:

CONCEPT

• kunjeomschrijvenwatpersoonlijkleiderschapis.

• kunjebenoemenwaarompersoonlijkleiderschapbelangrijkis.

• weetjewatjouwkernkwaliteitenzijn.

• hebjeinzichtinjeeigenemoties,gedachtenengedragenhoejeditkuntsturen.

• kunjehetverschilbenoementussendrijfverenenpassie.

Opdracht1 Openingsopdrachtbijdithoofdstuk

[DoorLinda]

1.1Watispersoonlijkleiderschap?

Leiderschapgaatoverhetbegeleidenvananderenomsameneendoeltebereiken.Persoonlijkleiderschapdraait omhetleidenvanjezelf,hetkennenvanjesterkepuntenenvalkuilen,enhetmakenvangoedekeuzes.Hethelpt jenietalleenombetermetjezelfomtegaan,maarmaaktjeookeenbetereleidervooranderen.

Leiderschap

Wekennenallemaalhetwoordleiderschap.Ditwoordzegtietsoverdepositiedieeenleiderineengroepinneemt. Dezeleiderheeftdevaardigheidommensentesturen,teinspirerenentemotiverenomeengezamenlijkdoelte kunnenbereiken.Goedleiderschapvraagtookomanderevaardigheden,zoalscommunicatie, empathie, besluitvormingenproblemenkunnenoplossen.Eenleiderisiemanddieeenomgevingcreëertwaarinanderen huneigenbeslissingenkunnennemenoverhoezezullenomgaanmetbijvoorbeeldklanten,stakeholdersen anderegroepeninhetsysteem.Daarvoorishetnodigdatjebegrijptwatjijvanjezelfenvananderenverwacht.

Persoonlijkleiderschap

Leiderschapisdusgerichtophetleidenvananderen.Persoonlijkleiderschapdaarentegenbetekentdatjejezelf kuntleidenenverantwoordelijkheidneemtvoorjeeigenkeuzesenacties.hetgaateromdatjeweetwiejebent, watjebelangrijkvindtenhoejemetverschillendesituatiesomgaat.Metdejuistezelfkenniskunjejeeigen talentenenkwaliteitengoedinzettenomdoelentebereiken.Ditnoemjeookwel zelfsturing

Bijhetontwikkelenvanpersoonlijkleiderschapishetookbelangrijkdatjeleertwatje valkuilen zijn.Dezebehoren namelijkooktotjepersoonlijkheid.Jezultinstaatmoetenzijnomopemoties,gevoelensengedachtentesturen omzojepersoonlijkedoelentekunnenbereiken.Datbetekentsomsdatjeoudepatronenmoetloslatenen nieuwemoettoepassen.

Persoonlijkleiderschapisnietalleenvoorbehouden aanmensenineenleidinggevendefunctie.Zelfsalsje netbegintofgeenhogefunctiebekleedt,kunjeje ontwikkelentoteeninvloedrijkpersoondieanderen inspireertommooiedingentedoen.Datkanoveral,op jewerk,thuisofbijdesportvereniging.

Persoonlijkleiderschapgaatomdeinvloeddiejeop situatieshebtenheteffectdaarvan.Wanneerje persoonlijkleiderschapontwikkelt,kunjeookeen effectievereleidervooranderenworden.

https://www.shutterstock.com/nl/image-photo/personal-development-be-leadership-concept-mentor-1831532536

1.2Onderzoekenwiejebent

Eenvandegrootsteuitdagingenbijpersoonlijkleiderschapheeftvooraltemakenmetjezelfennietsmetanderen omjeheen.Hoekomjeernuachterwaarjegoedinbentenwaarjemindergoedinbent?Watjouonderscheidt vananderen?Watjeuitstraaltnaaranderenenwatjevanjezelflaatzien?

Tegenwoordigishetsteedsbelangrijkeromtelatenzienwatjekwaliteitenentalentenzijn.Daarvoormoetje duseerstjezelfgoedkennen.Datdoejedoorteonderzoekenwiejebent,waarjegoedinbent,watjenogkunt ontwikkelenenwatjouzobijzonderenuniekmaakt.Hetgaateromdatjedebesteversievanjezelfwordtendat jejetalentenmaximaalweetintezetten.Iedermensisuniek.Alsjeweetwatjouuniekmaakt,kunjeveelbeter gebruikmakenvanjeeigenkrachtenlatenzienwaarjijvoorstaat.Jekuntdanbeterlatenzienwatjeleukvindt enwaarjegoedinbent,jepassiesentalenten.Hetzorgteruiteindelijkvoordatjetrotsbentopjezelf.

Sleutelvragen

Omerachtertekomenwaarjouwkrachtenliggen,zijndevolgendesleutelvragenbelangrijk:

• Wiebenik?

• Watismijnpersoonlijkheidenwelkewaardenvindikbelangrijk?

• Watwilik?

• Wathebiktebieden?

• Watismijnkern?

• Wiebenikvanbinnenenwatmaaktmijuniektenopzichtevananderen?

• Watismijndoel?

• Watzijnmijninnerlijkedrijfveren?

• Opwelkemanierzetikmijntalenten,kwaliteitenendriveinomietsbijtedragenaanmijnomgeving?

Veelmensenpresenterenzichzelfandersnaardebuitenwerelddandatzeinwerkelijkheidzijn.Zedoendituit angstvoorafwijzingofbuitensluiting.Mensenvindenhetmoeilijkzichzelfechttelatenzien.Omdatdathen kwetsbaarmaakt.Maarjezelfzijnenjezelftedurvenlatenzien,makenjetegelijkertijdookheelkrachtig.Want iemanddiezichzelfdurfttelatenzienistochveelaantrekkelijkerenkrachtigerdaniemanddieeenrolspeelt?

Debinnenkant

Voorhetéchteantwoordopdevraag‘Wiebenik?’moetjenaar‘binnen’.Datlijktmakkelijkerdanhetis.Natuurlijk zijnerallerleionlinepsychologischetestendiejedaarbijkunnenhelpenenookhetbenoemenvaneenaantal persoonlijkekenmerkenofdingendiejewelofnietgoedkunt,isvaaknogeenvoudigtedoen.Maarerzelfecht heeldiepvanbinnenovernadenkenwatjouuniekmaakt,datmoetjeechtzelfdoen.Aldannietmethulpvan mensenomjeheen.Nukunjewellichtbijjezelfdenken:isdatnounodigomzodiepinjezelftegaangraven?Het eenvoudigeantwoordhieropiseenduidelijk ‘ja!’

CONCEPT

Vanhoofdnaarhart

Wezijnheelerggewendomdingenmetonsverstand tedoen.Wekunnenoveralinformatiezoekenenvinden. Daarmeelossenweveelvanonzedagelijkseproblemen op.Hetbreiniseigenlijknietsmeerenminderdaneen babbelboxdatdeheledagdoorbrabbeltenalleswil begrijpenenbenoemen.Maarwevoelenookvanalles, alkunnenwesomsnietbenoemenwaaromweiets voelen.Alshetietsiswatnegatiefvoelt,hebbenwe somsdeneigingomtegaanpiekerenenermetons verstandeenlogischeverklaringvoortewillenvinden. Alsjehetdenkenloslaatenmeerdurfttevoelen,ervaar jemeerbalansinjeleven.

Normen,waardenenpersoonlijkheid

https://www.shutterstock.com/nl/image-vector/brain-heart-electric-plug-connection-interaction-1646449534

Injelevenspelennormenenwaardeneenbelangrijkerol.Normenenwaardenzijnvaakalonbewustgecreëerd doordatweinonzeeerstezevenlevensjarengoedkijkennaarhoeonzeoudersmetelkaaromgaan. Waarden zijn dedingendiejijbelangrijkvindtinhetleven,zoalseerlijkheidofrespect.Hetgaatomwatjegoed,juistofbelangrijk vindt.Waardenhelpenjetebepalenhoejetegendingenaankijktenwatjebelangrijkvindtinjeleven. Normen zijn(gedrags)regelsofverwachtingendiebepalenhoejejemoetgedragenineenbepaaldesituatieofgroep.Het zijndeafsprakendiemensenineensamenlevingofcultuurmakenoverwatwelennietmag.

Dus,waardenhelpenjetebepalenwatjebelangrijkvindt,ennormenzorgenervoordatjejeopeenbepaalde maniergedraagtdiepastbijwatmenseninjeomgevingverwachten.Bijvoorbeeld:

• Eenwaardekanzijn:'Eerlijkheidisbelangrijk.'

• Eennormdiedaarbijhoort,kanzijn:'Jemoetaltijdeerlijkzijntegenanderen.'

Passiesendrijfveren

Heeftiemandjeweleensgevraagd: ‘Watisjepassie?Watzijnjedrijfveren?’ En,konjijerantwoordopgeven? Weetjewatzebedoelden?Een passie isietswatjijleukvindtomtedoenenwaarjijenergievankrijgt.Ditdoeje metjehart.Datkanvanalleszijn:schilderen,muziek,sport,anderenhelpen,organiseren,schrijven,ietszelf makenenzovoort.

CONCEPT

Drijfveren zijnderedenenwaaromjebepaaldedingenwiltdoenofbereiken.Hetzijndedingendiejoumotiveren endiejeaanzettentotactie.Zebepalenwaaromjekeuzesmaaktenwaaromjejeopeenbepaalddoelricht.Hoe meerinzichtjehebtinjeeigendrijfveren,hoebeterjekuntbepalenofietsbijjepast.Vindjegelukbelangrijk,wil jezoonafhankelijkmogelijkzijn,ietsvoordesamenlevingbetekenenofheelrijkworden?

Jepassieenjedrijfverengevenantwoordopdevraag:Watwilik?

Energiegeversen-vreters

Jepassiesenjedrijfverenzijnje energiegevers.Energiegeverszijnmomenten:

• waaropjegenietvandingenwaarjemeebezigbent

• wanneerervoorjehetweeteenpaaruurvoorbijzijn

• waaropjedetijdvergeet

• waaropjebijnaniethoeftnatedenkenbijwatjedoet

• waarjenaaruitkijkt

• waarvanjezelfnietzobijzondervindtwatjelaatzien,maaranderenwijzenjeeropdatjehetgoedkan

• waarbijjenaafloopmisschienfysiekmoebent,maarmentaalhebjemeerenergiedanjevoorafhad.

Omgekeerdzijnerook energievreters.Energievreterszijndiemomenten:

• waaropdetijdheellangzaamgaat

• waarjenietnaaruitkijkt

• waaropjejezelfheelergmoetconcentrerenomerbijtekunnenblijvenofomeengoedresultaattekunnen neerzetten

• waarjemoevanwordt

• metpuntendietelkensweerterugkeren,jaarnajaar ensteedsbenoemdwordenalsdatgenewaarjeaan zoumoetenwerken

• waarjetegenopziet

• diejeuitstelt

• waarjeoverpiekert:zehoudenjebezigofjeligter ’snachtswakkervan.Eennareenergievreterkanjeleven flinkbeheersen.

Kwaliteitenenkernkwaliteiten

Iemandskwaliteitenzijniemandssterkepunten.Datkunnenveelkwaliteitenzijn.Jekuntbijvoorbeeldbeschikken overtechnischekwaliteitenofovercreatievekwaliteiten. Kernkwaliteiten zijnkwaliteitendieiemandhetmeest typeren.Ditzijninfeitejepersoonskenmerkenofkaraktereigenschappen.Kernkwaliteitenzijnduseigenschappen dietotdekernvanjepersoonlijkheidhoren.Hetisietswatbijjouhoort,watjenietzomaaraanofuitkuntzetten. Hetzijndepositievepuntendieheteerstbijjeopkomenalshetjegevraagdwordt.Bijvoorbeelddatjeveel verantwoordelijkheidhebt,heelflexibelbent,doorzettingsvermogenhebtofergcreatiefbent.Iedereenheeft eeneigensetaan(kern)kwaliteiten.

Vaardighedenversuskwaliteiten

Eenvaardigheidisietsandersdaneenkwaliteit.Vaardighedenkunjeaanleren.Een(kern)kwaliteitisietswaarover jebeschiktenwatjekuntontwikkelen.Kwaliteitenkomenvanbinnenuitenvaardighedenzijnvanbuitenaf aangeleerd.

KernkwadrantvanOfman

Eenhandigemethodeomachterjekernkwaliteitentekomenishet kernkwadrantvanOfman.Hetiseenmodel dathelptomjezelfenanderenbetertebegrijpen.Hetlaatzienwatjesterkeeigenschappen(kernen)zijn,maar ookwaarjevalkuilen,uitdagingenenallergieënliggen.Hetiseenhandighulpmiddelinpersoonlijkeontwikkeling encommunicatie,omdatjebetersnaptwaaromjeopeenbepaaldemanierreageertenwatjeaanjezelfkunt verbeterenombetermetanderensamentewerken.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Incl.eisentoegankelijkheid.Titel:KernkwadrantvanOfman.Erstaaninmediafilerbestanden diejealsbasiskuntgebruiken,maardetekstenindevierkantenmoeterdannogbijgezetworden,bijvoorbeeld: https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=6c2314bd8cc0354bfb7fdfdc3d4055ac&order=rank&column=6&listview=overview&view=preview&fileid=4&fuid=img114%2F32967-BR-08.jpg

Inhetkwadrantbeschrijfjevieronderdelen:jekernkwaliteit,valkuil,uitdagingenallergie.

1.Kernkwaliteit

Eenkernkwaliteitiseeneigenschapdievannaturebijjouhoortendiejevaakvanzelflaatzien.Hetisietswaar jegoedinbent,zonderdatjeermoeitevoorhoefttedoen.Denkbijvoorbeeldaaneigenschappenzoals: betrouwbaar,creatief,zorgzaamofgeduldig.Ditiseenpositieveeigenschapenanderenzullenditvaakinjou waarderen.

2.Valkuil

Alsjeeenkernkwaliteitteveelinzet,kanheteenvalkuilworden.Datbetekentdatdekwaliteitdantesterk aanwezigis,waardoorheteennegatievekantkrijgt.Steldatjouwkernkwaliteitzorgzaamis.Alsjetezorgzaam bent,kanditdoorslaannaarbemoeizuchtig.Eenvalkuilisduseenteveelvanjouwkwaliteit.

CONCEPT

3.Uitdaging

Deuitdagingishettegenovergesteldevanjevalkuil.Hetiseenkwaliteitdiejemoetontwikkelenominbalanste blijvenenjevalkuiltevermijden.Zokunjebijvoorbeeld,alsjetezorgzaambent,lerenommensenwatmeerlos telaten.Ditnoemjegrenzenstellen.Deuitdaginghelptjedusomjekernkwaliteitbeterinbalanstehouden.

4.Allergie

Eenallergieiseeneigenschapvananderenwaarjijjesnelaanergert.Vaakishetietswatjouwuitdagingtesterk laatzien.Bijvoorbeeld:zorgzaamkanallergischzijnvooronverschilligencreatiefkanallergischzijnvoorsaai. Eenallergiezegtietsoverdedingendiejemoeilijkkuntaccepterenbijanderen,omdatzeverafstaanvanjouw eigenkern.

Persoonlijkheidstest:deDISC-methode

Eeninteressantemethodiekomjepersoonlijkheidengedragteonderzoekenisde DISC-methode.Hetiseen modeldathelptomhetgedragendecommunicatievanmensenbetertebegrijpenentevoorspellen.Dankzijde DISC-methodekrijgjemeerzichtopjemaniervancommuniceren,jesocialegedragenjevoorkeurenophet gebiedvanwerken.DeDISC-methodewerdoorspronkelijkontwikkelddoorDr.WilliamMarstonindejaren1920 enissindsdieneenpopulairinstrumentgewordenvoorpersoonlijkeenprofessioneleontwikkeling.

Vragendiejeinzichtzullengevenbijdezemethodezijnbijvoorbeeld:

• Hoegajeommetuitdagingenopdewerkvloer?

• Welkemethodesengedragingenpasjetoeommensenteovertuigen?

• Hoereageerjeopveranderingenenontwikkelingen?

• Hoegajeommetregels,normenenprocedures?

VolgensDISCkunjegedragskenmerkenopdeleninvierpersoonlijkheidsstijlen,dieelkeenanderekleurenstijl hebben:Dominant(D),Invloedrijk(I),Stabiel(S),enConsciëntieus(C).Hetisnietzodatjealsindividuslechts éénpersoonlijkheidsstijlhebt.Welkanhetzozijndateenvandevierpersoonlijkheidsstijlendominanteraanwezig is.

Eventueelaanpassenaaneisentoegankelijkheid.KomtuitArbeidsbemiddelingdeel2.

Dominant(D)(rood)

• Kenmerken:Mensenmeteenhogedominantiezijndoorgaansassertief,resultaatgerichtenzelfverzekerd.Ze houdenvanuitdagingenennemengraagdeleiding.

CONCEPT

• Sterkepunten:Besluitvaardig,doelgericht,daadkrachtig.

• Zwakkepunten:Ongevoelig,ongeduldig,overhaast.

• Communicatie:Rechtopdemanaf,direct,tothepoint.

Invloedrijk(I)(geel)

• Kenmerken:Mensenmeteenhogeinvloedzijnvaaksociaal,enthousiastenovertuigend.Zehoudenervan ominhetmiddelpuntvandeaandachttestaanenbeïnvloedenanderengemakkelijk.

• Sterkepunten:Charismatisch,inspirerend,energiek.

• Zwakkepunten:Overdrevenoptimistisch,ongeorganiseerd,teveelfocusopsocialeaspecten.

• Communicatie:Open,expressief,opzoeknaarconnectie.

Stabiel(S)(groen)

• Kenmerken:Mensenmeteenhogestabiliteitzijnvaakgeduldig,betrouwbaarenteamgericht.Zehoudenvan eenstabieleomgevingenwerkengraagsamenmetanderen.

• Sterkepunten:Behulpzaam,loyaal,goedeluisteraar.

• Zwakkepunten:Weerstandtegenverandering,kanbesluitelooszijn,neigtnaarpassiviteit.

• Communicatie:Warm,vriendelijk,geduldig.

Consciëntieus(C)(blauw)

• Kenmerken:Mensenmeteenhogeconformiteitzijnvaakanalytisch,nauwkeurigenmethodisch.Zehouden vanstructuurenwerkengraagvolgensregelsenprocedures.

• Sterkepunten:Oogvoordetail,systematisch,nauwgezet.

• Zwakkepunten:Tekritisch,perfectionistisch,kanterughoudendzijn.

• Communicatie:Feiten-georiënteerd,gestructureerd,zorgvuldig.

Doorgoednaarjezelftekijken,doordesleutelvragenuitdithoofdstuktebeantwoordenenwat(online)testen tedoen,zuljejejezelfbeterlerenkennen.Zobegrijpjejeeigengedragbeterenweetjeopwelkemanierjeinvloed kunthebbenopsituatiesdoorjetalentenenkrachtenopdejuistewijzeintezetten.

Opdracht5 <<opdrachten>>

Opdracht6 <<opdrachten>>

Opdracht7 <<opdrachten>>

Opdracht8 <<opdrachten>>

1.3Samenvatting

Persoonlijkleiderschapdraaitomzelfkennisenhetbenuttenvanjeuniekekwaliteitenentalenten.Omditte bereiken,moetjeonderzoekenwiejebentenwatjouonderscheidt,zodatjebeterbegrijptwatjewiltenwaarje goedinbent.Hetbegintmetzelfkennis:wetenwiejebent,watjebelangrijkvindtenhoejereageertinverschillende situaties.Metdezezelfkenniskunjejetalentenenkwaliteiteneffectiefinzettenomjedoelentebereiken.

Integenstellingtotalgemeenleiderschap,datgaatoverhetleidenvananderen,richtpersoonlijkleiderschap zichopzelfsturingenhetbewustegebruikvanjeinvloed.

Hetontwikkelenvanpersoonlijkleiderschapvraagtombewustzijnvanjenormen,waarden,passiesendrijfveren. Vragenzoals'Wiebenik?'en'Watzijnmijndoelen?'zijnhierbijessentieel.Doorjekwaliteitenenvalkuilente lerenkennen,kunjejesterkepuntenbeterinbalanshoudenenvermijdendatzenegatievekantenontwikkelen.

MethodeszoalshetkernkwadrantvanOfmanendeDISC-methodehelpenbijzelfreflectieeninzichtin persoonlijkheidskenmerken.Hetkernkwadrantbiedtinzichtinjekernkwaliteiten,valkuilen,uitdagingenen allergieën,terwijlDISCjehelptbegrijpenhoejecommuniceertenomgaatmetsituaties.Samendragendeze techniekenbijaanpersoonlijkegroeienheteffectiefinzettenvanjekrachtinverschillendesituaties.

Opdracht10 [reflectieopdracht]

1.4Begrippen

DISC-methode

Modeldatinzichtgeeftinjevoorkeureningedragencommunicatie.Hetisjouwpersoonlijkestijl,jouwspecifieke maniervandoen,engeeftinzichtinjeonbewustedrijfverenenonderliggendebehoeften.

Drijfveren

Datgenewatjoubeweegtomietstedoenofomeenkeuzetemaken.Jedrijfverenzeggenietsoverjouwmotivatie, houding,voorkeurenwaarden.

Empathie

Devaardigheidomjeintelevenineensituatieengevoelensvaneenander.

Energiegever

Detaken,activiteiten,omstandighedenenmensendiejouenergieopleverenen/ofontspanninggeven.

Kernkwaliteit

Eenspecifiekeeigenschapdiejevannaturehebtendietotuitdrukkingkomtinjegedrag.

Norm

Eengedragsregel,hetgedragdatiemandbehoorttevertonen.

Passie

Watjeleukvindtomtedoenenwaarjeenergievankrijgt.

Valkuil

Eentaakofcompetentiewaariemandmoeitemeeheeftendiehemofhaarbelemmertinhetfunctioneren.

Waarde

Eengemeenschappelijkeopvattingoverwatwenselijkgedragis.

CONCEPT

CONCEPT

HOOFDSTUK2 ORGANISATIEENPLANNING

Demanierwaaropeenorganisatieisgeorganiseerdkanverschillen.Dithangtondermeerafvande organisatiecultuurendemanagementstructuur.Deregels,normenenwaardendiegeldenbinnendeorganisatie, hetgedragvanmedewerkersendesfeer,zijnbepalendvoordeorganisatiecultuur.Naastcultuurisookhet managementbepalendvoordeorganisatie.Hetmanagementbepaaltdestrategieenhetbeleid.Somsiser binneneenorganisatieééncentraalmanagementensomshebjemeerderemanagementlagen,waarbijelkelaag zijneigendoelstellingenheeft.

Indithoofdstukleerjeoverorganisatiecultuur,deorganisatiestructuur,welkesoortenmanagementerzijn,over missie,visieenstrategieenwatditbetekentvoordoelstellingenenhetmakenvanplannen.

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• uitleggenwatdeonderdelenvaneenorganisatiecultuurzijnenverschillendeorganisatieculturenbenoemen.

• deverschillendeorganisatiestructurenherkennen.

• deverschillendemanagementlagenomschrijven.

• eenmissie,visieendoelstellingenformuleren.

• dePDCA-cyclustoepassen.

• uitleggenwateenpersoneelsplanis.

• eenwerkplanningmaken.

Opdracht1 Openingsopdrachtbijdithoofdstuk

Bekijkhetfilmpjeenbeantwoorddevragen.

a. Waaromzouditfilmpjebelangrijkvoorleidinggevendenkunnenzijn?

b. Wathaaljijhieruit?

c. Ziejeeenverbandtussendeinhoudvanditfilmpjeendeorganisatiewaarjijstagelooptofwerkt?

2.1Organisatiecultuur

Hoegaandemedewerkersineenorganisatiemetelkaarom?Hoegaandeleidinggevendenommetde medewerkers?Enhoegaatdeorganisatieommetzijnklanten?Elkeorganisatieheeftzijneigencultuur,een verzamelingnormenenwaardendiebepalenwathetsociaalgeaccepteerdegedragbinnendeorganisatieis.De organisatiecultuur (of bedrijfscultuur)ishetsamenhangendgeheelvanopvattingen,gewoontesengedragingen vandeledenvandeorganisatie.

Eencultuurmoetpassenbijdeorganisatieendusook bijdemensendieerwerken.Deverschillentussen organisatieculturenwordenduidelijkalsjekijktnaarde toekomstplannen,debesluitvorming,de leiderschapsstijl,demaniervancommunicerenmet elkaar,dematevanprestatiegerichtheid,deflexibiliteit vandeorganisatie,hetbeloningssysteemende loopbaanmogelijkhedenvanmedewerkers.Insommige bedrijvenisdeorganisatiecultuurheelsterkaanwezig, inanderebedrijvenjuistniet.Inhetlaatstegevalwerkt iedereennaareigeninzicht.

Factorendievaninvloedzijnopdeorganisatiecultuur:

• deomgevingvandeorganisatie

• debranchewaarindeorganisatieactiefis

• degeschiedenisvandeorganisatie

• eventuelefusies

• depersoneelssamenstelling.

Onderdelenorganisatiecultuur

CONCEPT

Deorganisatiecultuuromvatallegeschrevenenongeschrevenregelsdiegeldenvoordemedewerkers.Jekunt ookzeggen:allenormenenwaardenvaneenorganisatie.Deorganisatiecultuurvaneenorganisatiebestaat meestaluitdevolgendeelementen:normen,waarden,rituelenenuitingen.

Normen

Normenenwaardenvormendekernvaneenorganisatiecultuur.Hetgaathierbijomzakendieindeorganisatie belangrijkzijn.Eennormiseengedragsregel.Eenvoorbeeldvaneennormis:jelaatklantennietlangerdan30 secondenindewachtstaan.

Waarden

Eenwaardeiseenopvattingoverwatwenselijkgedragis.Normenwordenafgeleidvanwaarden.Alsdewaarde klantgerichtheidis,dankandebijbehorendenormzijndatjeklantennietlangerdan30secondenindewacht zet.

Branchemeteensterkeorganisatiecultuur.

Voorbeeldnormenenwaarden

Norm: jemagnietautorijdenalsjehebtgedronken. Waarde: veiligheidinhetverkeerisbelangrijk.

Norm: staopvooroudereninhetopenbaarvervoer. Waarde: respectvooroudereniswenselijk.

Rituelen

Rituelenzijndeactiviteitendiedecultuurvandeorganisatiebevestigenenstimuleren.Voorbeeldenzijn personeelsfeestenendevrijdagmiddagborrel.

Uitingen

Decommunicatievandeorganisatienaardebuitenwereldkanopverschillendemanierentotuitingkomen, bijvoorbeeldindewerkkleding,dehuisstijlendoorreclame.Ookindeuitingendieeenorganisatieinterndoet (internecommunicatie)ziejedeorganisatiecultuurterug.Denkaandemanierwaaropmedewerkersopdehoogte wordengehoudenvanderesultatenvandeorganisatie.Ofdenkaandemanierwaaroperaandachtwordtgegeven aanverjaardagen,bruiloftenenjubilea.

Inspiratiefilmpje:bedrijfscultuur

OrganisatieculturenvolgenshetHandy-model

Het CompetingValuesFramework iseenbekendenveelgebruiktmodelomorganisatieculturenintedelen.Maar jekuntookandereindelingengebruiken.DeAmerikaansewetenschappersCharlesHandyenRogerHarrison ontwierpeneenmodelmetvierverschillendeorganisatieculturen:het Handy-model(ookwelhetmodelvan Harrisongenoemd).

DevierorganisatiecultureninhetHandy-modelkunnenelkaargedeeltelijkoverlappen,hetzijnde:

• rollencultuur(functiegericht)

• taakcultuur(resultaatgericht)

• persoonscultuur(mensgericht)

• machtscultuur(baasgericht).

Rollencultuur

De rollencultuur komtvoorbijorganisatieswaar medewerkersprecieswetenwathuntedoenstaat:de rollenliggenvast.Demedewerkershoudenzichaan vastgelegdeafsprakenenregelsdievastgelegdzijnin procedures.Hierdoorzijnmedewerkersminderflexibel encreatief.

CONCEPT

Organisatiesmeteenrollencultuurzijnvaak hiërarchischenbureaucratisch.Voorbeeldenhiervan zijnenergiebedrijven,deoverheid,grote verzekeringsmaatschappijenengrote administratiekantoren.Dezecultuurwordtookwel beheersgerichtecultuur genoemd.

Organisatiemeteenrollencultuur:Belastingdienst.

Taakcultuur

Ineen taakcultuur gaathetomdeprestatie.Deze cultuurvindjeinresultaatgerichteorganisatieswaarbij productiviteitenrendementbelangrijkeuitgangspunten zijn.Hetleverenvandeprestatieisdanbelangrijker danhetvolgenvanderegels.Medewerkersworden verantwoordelijkgemaaktvoorhetrealiserenvan doelenenwordenhieropookafgerekend.Debeloning kanafhangenvanhetresultaatdatdemedewerker behaalt.Bijeentaakcultuurkaneenorganisatiesnel veranderenenzijnmedewerkersflexibel.Voorbeelden zijnbedrijvenindefinanciëlesector,zoals beleggingsbureaus,maarookcallcentersen uitzendbureaus.Dezecultuurwordtookwel resultaatgerichtecultuur genoemd.

Persoonscultuur

Ineen persoonscultuur staatdeindividuele medewerkercentraal.Devaardigheden,dekennisen behoeftenvandemedewerkerszijnhetbelangrijkste voordeorganisatie.Allesvaltofstaatmethetsucces vandeindividu,deorganisatieishierookafhankelijk van.Hetwerkwordtverdeeldopbasisvande specialiteit,wensenenvoorkeurenvanhetindividu.Er wordtveeltijdenaandachtbesteedaande ontwikkelingvanmedewerkers.Dezecultuurwordtook wel mensgerichtecultuur of familiecultuur genoemd.

Machtscultuur

Ineen machtscultuur isereenhoogstebaas(ofeen paarmensenaandetop)diehetvoorbeeldgeeften bepalendisvoorhetgedragvandemensendaaronder. Hijhechtveelwaardeaanzijnmacht.Deorganisatietop neemtzelfstandigensnelbeslissingenenlostconflicten op,vaakzonderveeloverlegmetdeachterban. Hierdooriseenorganisatiesnel,accuraaten slagvaardig.Demedewerkerszijnvaaktrouwenloyaal. Dezecultuurvormkomtvooralvoorbijkleine, opstartendebedrijveneninfamiliebedrijvenwaarbij deleiderdeeigenaar-directeuris.

CONCEPT

Organisatiemeteenpersoonscultuur:Google.

Organisatiemeteenmachtscultuur:familiebedrijf.

Organisatiemeteentaakcultuur:uitzendbureaus.

Formeleeninformelecultuur

Inelkeorganisatiehebjezoweleenformelealseeninformelecultuur.De formeleorganisatiecultuur bestaat uitdedoelendieeenorganisatienastreeft,deorganisatiestructuur,dewerkprocessen,deregelsendeprocedures.

De informeleorganisatiecultuur ziejevooralteruginhetgedragvanleidinggevendenenmedewerkers.Luncht deleidinggevendebijvoorbeeldsamenmetdemedewerkersofapart?Jeziethetookterugindematewaarin medewerkersmetelkaarsamenwerkenofaandekwaliteitvandesamenwerkingtussenteams.Denkookaan dewijzewaaropmedewerkersmetklantenomgaan.Demanierwaaropmedewerkersmetklantenomgaankan ookbijdeformelecultuurhoren,zoalsafgesprokenproceduresenregels.Ookziejedecultuurterugindemanier waaropmedewerkersoverhunorganisatiepraten.Zijnzetrotsophunorganisatieofhebbenzejuistveelkritiek?

Opdracht2 Onderdelenorganisatiecultuur

Eenorganisatiecultuurbestaatuitnormen,waarden,rituelenenuitingen.Geeftvanelkelementeenvoorbeeld.

Opdracht3 Handy-model

a. NoemdevierorganisatieculturenvolgenshetHandy-model.

b. Leguitopwatvoormanierdepersoonscultuurmensgerichtis.

c. Leguitwaarommedewerkersineenorganisatiemeteenrollencultuurminderflexibelencreatiefzijn.

Opdracht4 Organisatieculturenvergelijken

Bekijkdewebsitesvandriebedrijvenuitverschillendebranches/sectoren.Beantwoorddevragen.Werkdituit ineenoverzichtenneemhetmeenaardeles.

a. Beschrijfdeorganisatiecultuurvandedriebedrijven.

b. Welkeverschillenzieje?

c. Kunjedezeverschillenverklaren?

2.2Managementlagen

Alsjeeenleidinggevendefunctiehebt,ishetbelangrijkdatjedoelstellingenhebtvoordeorganisatieofdeze samenmetjeteamofafdelingformuleert.Jedoetjebestomdiedoelstellingenookdaadwerkelijktebehalenen controleerttussentijdsdestandvanzaken.Dedoelstellingenbepaaljeaandehandvandestrategieenhetbeleid vandeorganisatie.

Erzijndriemanagementlagen,dieelkhuneigentakenhebben:

• strategischmanagement

• tactischmanagement

• operationeelmanagement.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:

https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=44ee739874e25984c21c5047f19b9b9b&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=3&fuid=dir33%2F02%20managementlagen_L_N3.png

Strategischmanagement

Hetmanagementophethoogstestrategischeniveau(directie)stelthetbeleidvandeorganisatievast.Ditnoem jehet strategischmanagement.Hetgaatdanomdeplanningvandeorganisatiedoelenopdelangetermijn (meestalzo’ndrietotvijfjaar,maardatkanooklangerzijn).

Strategie isdemanierwaaropeenorganisatiemensenenmiddeleninzetomdoelentebereiken.Dezedoelen bepaaljedoordebliknaarbuitenterichtenenvooruittekijken.Uitgangspunthierbijisdewegdiedeorganisatie dekomendejarenwilinslaanofdevisievandeorganisatieopdelangetermijn.

Determijnenvoorhetformulerenvanhetstrategischbeleidwordentegenwoordigsteedskorter.Ditheeftte makenmethetsnelletempowaarintrendshetbedrijfslevenbeïnvloeden,zoalstechnologiseringensocialmedia. Alsjeniettijdigopbelangrijkeontwikkelingeninspeelt,kanditheteindevanjeorganisatiebetekenen.

Beslissingendiejeopditniveauneemt,kunnengaanover:

• hetopenenvaneennieuwevestiging

• hetafstotenvanonderdelenvandeorganisatie

• bedrijfssanering

• fusiesenovernames

• omzetgroei

• nieuwekoers

CONCEPT

• andereproductenenafzetmarkten.

Tactischmanagement

Demanagementlaagdiedestrategieenhetbeleidvandeorganisatievertaaltnaardedoelstellingendiejeopde werkvloerkuntbehalen,noemjehet tactischmanagement.Hetgaatdanomdeplanningvandedoelenopde middellangetermijn(tussenééntotdriejaar).

Hettactischmanagementhoudtookindegatenofdedoelstellingenwordenbehaaldenstuurtzonodigbij.

Beslissingendiejeopditniveauneemt,kunnengaanover:

• vestigings-ofafdelingsbudgetten

• omzetdoelen

• kostenbesparing

• personeelsbeleid

• promotiebeleid.

Operationeelmanagement

Het operationeelmanagement voerthetbeleidendedoelstellingenuitdiedoorhettactischmanagementzijn vastgesteld.Hetgaatdanomdeplanningvandeorganisatiedoelenopdekortetermijn(tussennueneenjaar). Dedagelijkseplanning,uitvoering,analyseenevaluatiezijnbelangrijketakenvanleidinggevendenopoperationeel niveau.

Beslissingendiejeopditniveauneemt,kunnengaanover:

• werkplanning

• inzetpersoneel

• klantbenadering

• werkplanningen

• huisregels.

Ineenoverzicht

Tijdpad Taken Managementniveau

Strategisch

Tactisch

Operationeel

Strategiebepalen

Beleidvaststellen

Strategievertalennaardewerkvloer

Beleidvertalennaardewerkvloer

Doelstellingenformuleren

Uitvoerenvanbeleid Uitvoerentakenomdoelentehalen

Langetermijn

Drietotvijfjaar

Middellangetermijn Eéntotdriejaar

Kortetermijn Nultotéénjaar

Somsbenjealsleidinggevendeverantwoordelijkvoormeerderemanagementlagenensomszelfsvooralle niveaus.Jehebtzoweleenuitvoerendealseenaansturenderol.Ditkomtvooralvoorbijzelfstandigondernemers ofkleineorganisaties.

Opdracht5 Managementlagen

CONCEPT

a. Welkmanagementniveauvertaaltdestrategieenhetbeleidvaneenorganisatienaardedoelstellingendieje opdewerkvloerkuntbehalen? strategischmanagement tactischmanagement operationeelmanagement

b. Koppelhetjuistetijdpadvoordeplanningvanorganisatiedoelenaanhetmanagementniveau.

Managementniveau

Tijdpad

nultotéénjaar strategischmanagement drietotvijfjaar tactischmanagement ééntotdriejaar operationeelmanagement

c. Determijnenvoorhetformulerenvanhetstrategischbeleidwordentegenwoordigsteedskorter.Leguit waaromdatis.

Opdracht6 Beslissingennemen

a. Welkmanagementniveauneemtbeslissingenoverwerkplanningen? strategischmanagement tactischmanagement operationeelmanagement

b. Welkmanagementniveauneemtbeslissingenoverpromotiebeleid? strategischmanagement tactischmanagement operationeelmanagement

c. Welkmanagementniveauneemtbeslissingenoverfusiesenovernames? strategischmanagement tactischmanagement operationeelmanagement

2.3Organisatiestructuur

Eenorganisatiestructuurisdemanierwaaropeenorganisatieisopgebouwd,hoedetakenbinneneenorganisatie zijnverdeeldenwaardeverantwoordelijkhedenliggen.Deorganisatiestructuurkunjegrafischweergevenineen organigram.Ineen organigram leesjeafopwelkemanierdetakenzijngesplitstendefunctieszijningedeeld. Hetbelangrijkstedatjeineenorganigramkuntlezenzijndegezagsverhoudingen.Jekuntineenoogopslagzien wiewaarvoorverantwoordelijkisenaanwiejeverantwoordingmoetafleggen.

Jekuntonderscheidmakeninverschillendeorganisatiestructuren:

• lijnorganisatie

• lijn-staforganisatie

• projectorganisatie

• matrixorganisatie.

Lijnorganisatie

CONCEPT

De lijnorganisatie iseenklassiekeorganisatievorm.Hetiseenhiërarchischeorganisatiemetalleenmaar lijnfuncties. ‘Hiërarchisch’ wilzeggen:volgenseenbepaalderangorde.Dithoudtmeestalindathetorganigram eenpiramideachtigevormheeft.Hetiseeneenvoudigestructuur.Degezagsverhoudingenlopenvanbovennaar beneden.

Eenlijnorganisatiekomjevaaktegenbijbetrekkelijkkleinebedrijvenwaardewerkzaamhedeneenvoudigte organiserenzijn.

Eenvoordeelvandelijnorganisatieisdeeenvoudendeduidelijkheid.

Eennadeelisdatergeenspecialistenzijndiedelijnfunctionarissenondersteunen.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:

https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=d83873fa7e7cba62739d26f4e71bacc4&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=5&fuid=dir45%2Fid-d9c5a7b6.png

Lijn-staforganisatie

Jekunteenlijnorganisatieversterkenmetstaffuncties.Naastde‘lijn’maakjehierbijgebruikvanstafmedewerkers die,gevraagdofongevraagd,adviesuitbrengen.Iemandmeteen staffunctie ondersteuntenadviseertde lijnmanager.Hetzijnspecialistenopeenbepaaldgebied,zoalspersoneelszaken,ICT,financiënofdemarketing. Zo’nstructuurnoemjeeen lijn-staforganisatie.

Stafafdelingenveranderennormaalgesprokennietsaandegezagsverhoudingenbinnendeorganisatie.Zevormen eeninstrumentwaaropjijalsleidinggevendeeenberoepkuntdoenalsjeinformatieofadviesnodighebt.Jij hoeftdaardoornietmeeroveralzelfverstandvantehebben.Jekuntjerichtenopjeleidinggevendetaken.

Hetvoordeelvandelijn-staforganisatieisdatdelijnfunctiesondersteuningkrijgenvandestaffunctiesbijbepaalde zaken.

Eennadeelkanzijndatdeorganisatiedoordestaffunctionarissenteduurwordt.

CONCEPT

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron: https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=5f88addb0ab907e38b8276d4cc0307ad&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=7&fuid=dir45%2Fid-8d9062f5.png

Projectorganisatie

De projectorganisatie staatnaastdebestaandeorganisatie.Deprojectgroepkanbestaanuitmensendieuitalle lagenvandeorganisatiekomenendietijdelijkvooreenbepaalddoelzijnsamengebracht,zoalseenproject rondomautomatisering,eeninterneverhuizingofverbouwing,eenreorganisatieofpromotioneleactiviteiten.

Deprojectgroepstarteenbepaaldprojectopenwikkelthetaf.Deledenvandeprojectgroepzijnnietdehele werkweekmethetprojectbezig,maarbestedenooknogtijdaanhungewonefunctie.Eenlidvaneenprojectgroep vervultdefunctiedusmeestalnaastdegewonefunctie.

Hetvoordeelvaneenprojectorganisatieisdatdeprojectgroepenvoordemedewerkersafwisselingbiedenvan denormalewerkzaamheden.Daarnaastkunjedeprojectgroepenzosamenstellendatjemedewerkersmetde grootstedeskundigheidsamenbrengt.Erissprakevaneenduidigeleiding.Dezeligtbijdeprojectmanager(ook welprojectleidergenoemd).Deprojectmanagerhoeftnietdegenetezijnmetdehoogstefunctieindeprojectgroep. Hetkanookiemandzijnmetdemeestekennisenervaring.

Hetnadeelvaneenprojectorganisatieisdatdemedewerkerszoopgesloktwordendoordeprojectwerkzaamheden datzijhun ‘feeling’ metdegewoneorganisatiekwijtraken.

IndeafbeeldingProjectorganisatieziejeeenvoorbeeldvaneenorganisatieschemawaarbijdriemedewerkers zittinghebbenindeprojectgroepInnovatie.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:

https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=4680528fd72b89d87ef745d311ca1c8a&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=4&fuid=dir45%2Fid-11286e1a.png

Linkingpin

Wanneerineenorganisatieverschillendeprojectgroepenactiefzijn,kandecommunicatieweleensproblemen opleveren.Doetdeprojectgroepwelwathetmanagementwil?Weetdeprojectgroepprecieswathetmanagement wil?Weethetmanagementwelwatdeprojectgroepdoet?Eenoplossinghiervoorkaneenverbindingsschakel zijn,iemanddietothetmanagementteambehoorténtotdebetreffendeprojectgroep.Dieverbindingsschakel kandusallebenodigdeinformatie,naartweekantentoe,uitwisselen.Hijisde linkingpin.

Vaakkomjebijeengrotereprojectorganisatieooknogeen stuurgroep tegen.Denaamzegthetal,destuurgroep stuurtdeprojectmanagersvandeverschillendeprojectgroepenaan.Destuurgroepbeoordeeltregelmatigde resultatenvandeprojectgroepenentoetstzeaandedoelen.Zozorgtdestuurgroepervoordatdeverschillende projectgroepenbinnenhetdoelvanhetprojectblijvenwaarzeindevormvandeelprojectenaanwerken.

CONCEPT

Matrixorganisatie

Eenprojectorganisatieheeftalskenmerkdathetomeentijdelijkesamenstellingvanmedewerkersgaat.Zodra hetprojectisafgerond,wordtdegroepontbondenengaatiedereenweerverdermetdetakenwaarvoorhij oorspronkelijkbinnendeorganisatieisaangesteld.Een matrixorganisatie gaateenstapjeverder.Deze organisatievormkomjebijvoorbeeldtegenbijbedrijvendieverschillendeactiviteitenopprojectbasisaannemen ofwaarbijdevraagstukkennietbinnenéénbepaaldeafdelingzijnoptelossen.Bijdezestructuurisdeorganisatie opgebouwduitpermanenteprojectgroepen.Ineenmatrixorganisatieheefteenmedewerkertweegezagsrelaties. Ditkomtdoordatmedewerkersbinnenhunafdelingkunnenwerkenaanverschillendeprojecten.Eenmedewerker heeftdaneenleidinggevendevandeafdelingeneenleidinggevendevanhetproject.Eenvoorbeeldisde

ontwikkelingvannieuweproducten.DaniseralsnelcoördinatienodigtussendeafdelingenResearch& Development,MarketingenProductie.Ineenmatrixorganisatiekunnenverschillendeprojectentegelijkertijd wordenuitgevoerd.Eenmedewerkerkanbijdiverseprojectenzijningedeeld.

Hetvoordeelvandematrixorganisatieisdatdeorganisatiesnelkaninspelenopveranderingenindemarkt, doordatmeerdereafdelingentegelijkertijdergensaanwerken.

Hetnadeelisdatdeeenduidigeleidingwegvaltdoordateenmedewerkermeerdereleidinggevendenkanhebben. Hetisdaarombelangrijkdatdebevoegdhedenduidelijkzijn.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron: https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=b68beb15494351cf182a898950a25af3&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=6&fuid=dir45%2Fid-5760d837.png

Opdracht7 Organigram

a. Watiseenorganigram? weergavevandedoelenvandeorganisatie schemametdewerkprocessenineenorganisatie schemavandegezagsverhoudingenineenorganisatie handboekwaarindeorganisatieisbeschreven

b. Watishetnutvaneenorganigramalsjeineenorganisatiegaatwerken?

CONCEPT

Opdracht8 Lijn-staforganisatieenprojectorganisatie

a. Leguitwathetverschilistusseneenlijnorganisatieeneenlijn-staforganisatie.

b. Watishetvoordeelvaneenlijn-staforganisatie?

c. Watishetnadeelvaneenlijn-staforganisatie?

d. Noemtweevoordelenvaneenprojectorganisatie.

Opdracht9 Organisatiestructuren

Devestigingvaneengroothandelwordtgeleiddooreenvestigingsmanager.Erzijnvierteammanagersdiesamen metdevestigingsmanagerhetmanagementteamvormen.Eensecretaresseondersteuntdevestigingsmanager.

a. Watvoorsoortorganisatieisdit? lijnorganisatie lijn-staforganisatie projectorganisatie matrixorganisatie

b. Watiseennadeelvaneenlijnorganisatie? onduidelijkegezagsrelatie weinigcontrolemogelijkheden geenspecialistendiedelijnmanagersondersteunen

c. Inwatvoorsituatiezoujekiezenvooreenprojectorganisatie?

Opdracht10 Linking-pin

Omschrijfinjeeigenwoordenwateenlinking-pinis.

2.4Missie,visieendoelstellingen

Voordateenondernemerstartmeteenbedrijf,ishetbelangrijkdathijduidelijkvoorogenheeftwathijwilbereiken enopwelkemanierzijnondernemingzichonderscheidtvanandereaanbieders.Alsjegeenduidelijkbeeldhebt vanjeorganisatieendetoekomst,danzalhetmoeilijkerzijnomconsumententetrekkenmeteenonderscheidend aanbod.

Bedrijvenenorganisatieshebbenmeestalomschrevenwaaromzedoenwatzedoenenwelkebijdragezewillen leverenaandemaatschappij:daardoorwetenmedewerkers,klantenenanderenwatzekunnenverwachtenvan eenorganisatie.Ditnoemjedemissieenvisievaneenorganisatie.

Missieenvisie

Indemissieenvisievanorganisatieswordtbeschrevenvanuitwelkewaardenzehandelenenuiteindelijkhoeze daarpraktischinvullingaangeven.Indepraktijkgebruikennietalleorganisatiesdewoordenmissieenvisieen somsdraaienzedebegrippenookom.Waarhetomgaatisdatbedrijvenomschrijvenwaarzevoorstaanenwat zewillenbereiken.

Missie

De missie maaktduidelijkwaaromdeorganisatiebestaatenwelkewaardendeorganisatiebelangrijkvindt. Waardenzijnidealenofovertuigingen,zoalsbetrouwbaarheid,eerlijkheid,moed,rechtvaardigheid,vrijheid, respect,zorgvuldigheid,gelijkheid,solidariteit,vriendschapentolerantie.Bijdemissiegaathetomhetgrote doelvandeorganisatie.

Demissieheeftvijfonderdelenalsfundament:

• Werkterrein:wiezijnweenwatdoenwe?

• Bestaansrecht:waaromenvoorwiebestaanwe?

• Betekenisvoorbelanghebbenden(stakeholders):watwillenwebetekenenvoorbijvoorbeeldklanten, aandeelhoudersenvakbonden?

• Waarden, normenenovertuigingen:waarstaanwevoor?

• Intentieenambities:watwillenwebereiken?

Demissiegeeftaanwaaromdeorganisatiebestaatenzaldanookzeldenofnooitveranderen.

Visie

Inde visie beschrijftdeorganisatiehettoekomstbeeldvooriedereendiebijdeorganisatiebetrokkenis.Eenvisie bestaatuitdrieonderdelen:

• Omgevingsbeeld:hoezietonzeomgevingerindetoekomstuit?

• Gedroomdepositie:watwillenwebereikenindetoekomst?

• Formule:hoekunnenwedegedroomdepositiebereiken?

Devisiewordteensindezoveeljaaraangepast,omdathettoekomstbeeldendeomstandighedenkunnen veranderenindeloopvandetijd.

Demissieendevisiewordenvastgestelddoorhetstrategischmanagement(directieofhoofdkantoor).Demissie envisiewordennietaltijdinzijngeheelnaarbuitentoegecommuniceerd.Grotebedrijvenmakenhier(commerciële) keuzesin.

MissieenvisievanPhilips

Philipsheeftdeonderstaandemissieenvisie geformuleerd.Letop:demissieenvisiezijn waarschijnlijkuitgebreider,maaronderstaandeiswat eropeenbepaaldmomentnaarbuitentoeis gepubliceerd.

Missie

Hetlevenvanmensenverbeterenmetzinvolle innovaties.

Visie

CONCEPT

Philipsstreefternaarmiddelsinnovatiesdewereldom onsheengezonderenduurzamertemaken.Onsdoelisomin2025delevensvandriemiljardmensentehebben verbeterd.Wijbiedendebestewerkomgevingvoormensendieonzepassiedelenensamenbiedenweonze klantenenaandeelhoudersongekendemeerwaarde.

Bron:Missieenvisie.nl.

MissieenvisievanDefensie

Letop:demissieenvisiezijnuitgebreider,ditiseensamenvatting.Devolledigemissieenvisiezijnterugtevinden opDefensie.nl.

Missie

WebeschermenwatonsNederlandersdierbaaris.Westrijdenvooreenwereldwaarinmenseninvrijheiden veiligheidkunnenleven.

Visie

In2035isDefensieeenslimme,technologischhoogwaardigeorganisatie.Defensieheefteengrootvermogenom zichaantepassenaansituatiesenhandeltopbasisvandebesteinformatie.In2035isDefensieproactiefen flexibel.Dekrijgsmachtkanzowelkleinschaligenspecialistischalsingroterverbandoptreden.Wekunnensnel opmeerdereplekkentegelijkzijnenooklangblijven.Wekunnendevredebewaken,dezwaarstevormenvan geweldtoepassen–enalleswatdaartusseninligt.Hetliefstvoorkomenwijeenconflict.Maaralshetmoet,vechten weomtewinnen.Ookin2035zijnweeenbetrouwbarepartner.Wekomenonzeafsprakennaenzorgenervoor datonzeinzetensystemennaadloosaansluitenopdievanonzebondgenoten.

Bron:Defensie.nl.

Doelstellingen

Alseenorganisatieweetwaaromhetbestaat(missie)enweetwathetwilbereiken(visie),dankandeorganisatie doelstellingenbenoemen.

Strategischedoelstellingen

Eenduidelijkemissieenvisievormendebasisvoordedoelstellingenvaneenorganisatie.Diedoelstellingen noemjeookweldestrategievandeorganisatieofde strategischedoelstellingen.Strategischedoelstellingen geldenvoordeheleorganisatievooreenlangeretermijn.Eengemeenschappelijkedoelstellinggeeftrichtingaan deorganisatieendemensendieerwerken.Strategischedoelstellingensteljeregelmatigopenbij.Zegelden meestalvooreenperiodevanenkelejaren.

Tactischedoelstellingen

Tactische(organisatorische)doelenzijnafgeleidvandestrategischedoelen. Tactischedoelstellingen beschrijven deprocessenwaarmeedeorganisatiedestrategischedoelenmoetrealiseren.Tactischedoelennoemjeookwel subdoelen.Hettactischmanagement(bijvoorbeeldregiomanagers)realiseertdezedoelen.

Operationeledoelstellingen

CONCEPT

Operationeledoelstellingenmoetendoorhetoperationeelmanagementwordengerealiseerd(bijvoorbeeld afdelingsmanagers). Operationeledoelstellingen gevenaanwelkeactiviteitennodigzijnomdetactischeen strategischedoelenvandeorganisatieterealiseren.Wanneerjedevisieendemissievanjeorganisatiekent, begrijpjeookdeoperationeledoelenbeter.Ditzijndeactiviteitendienodigzijnomdestrategischeentactische doelenterealiseren.

SMARTomschrijvenvandoelstellingen

Doelstellingenwordenvaaktevaagomschreven.Omervoortezorgendateendoelstellingduidelijkis,moetdeze aaneenaantaleisenvoldoen.Dezeeisenkunjeaangevenmetbehulpvandeafkorting SMART.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron: https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=187712a8dad79c91e50b77cd6e19d14e&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=27&fuid=dir45%2Fid-0401a3d6.png

Specifiek

Dedoelstellingenmoetenspecifiekzijn,dusduidelijkenconcreet.Eenvoorbeeldvaneentealgemeen geformuleerdedoelstellingis: ‘Wewillendewinstvergroten.’ Beterisomtezeggendatdewinstovervijfjaarmet minimaal10%moetstijgen.

Meetbaar

Dedoelstellingenmoetenmeetbaarzijn.Jemoetduskunnenmetenofdedoelstellingenwelofnietzijnbereikt. Doealsdatmogelijkiseennulmetingomdestartsituatietebepalen.Alsjebijvoorbeelddedoelstellinghebtom dewinstvolgendjaarmetminimaal2%tevergroten,kunjedataanheteindevanhetjaaraandehandvande winst-enverliesrekeningvaststellen.

Acceptabel

Dedoelstellingenmoetenaanvaardbaarzijn.Ditbetekentdatdemedewerkerserookachtermoetenstaan.Als zijdedoelstellingaccepterenenondersteunen,hebjeookeenbeterekansdatdezewordtgehaald.Ermoetdus draagvlakzijn.

Realistisch

Doelstellingenmoetenhaalbaarzijn.Iservoldoendekennisencapaciteitenzijnervoldoendemiddeleninhuis omhetdoeltehalen?Datisbelangrijk,wanteenonbereikbaardoelmotiveertmensenniet.Alsbijvoorbeelduit cijfersblijktdatmensenflinkgaanbezuinigen,iseenvergrotingvandewinstmet10%misschienonlogischen onhaalbaar.

Tijdgebonden

EenSMART-doelstellingheefteenduidelijkestartdatumeneinddatum:hetistijdgebonden.Gadusnawanneer jemetdeactiviteitenstartenstopt. ‘DewinstmoetindecembervanjaarX10%hogerzijndanindecembervan hethuidigejaar.’

CONCEPT

Inspiratiefilmpje:SMARTdoelenformuleren

Opdracht11 Missieenvisie

a. Welkedrieonderdelenvallenonderdevisievaneenorganisatie? bestaansrecht formule gedroomdepositie omgevingsbeeld waarden

b. Hoewordenbelanghebbendenvaneenorganisatieookwelgenoemd?

IsalaiseenziekenhuisorganisatiemetlocatiesinZwolle,Meppel,Steenwijk,KampenenHeerde.Opdewebsite vanIsalastaat:“Isalazetzichinvoorhetoptimaalherstellen,handhavenenversterkenvandekwaliteitvanleven vandemensendieaanhaarzorgzijntoevertrouwd.”

c. GaathethieromdemissieofdevisievanIsala?Legjeantwoorduit.

Opdracht12 Demissievanbol.com

Demissievanbol.comluidtalsvolgt:'dewinkelvanonsallemaal'.

a. Watbedoeltbol.commetdezemissie?

b. Geefeenvoorbeeldvaneenstrategischdoeldatbijdemissiezoukunnenpassen.

c. Geefeenvoorbeeldvaneentactischdoeldatbijdemissiezoukunnenpassen.

d. Geefeenvoorbeeldvaneenoperationeeldoeldatbijdemissiezoukunnenpassen.

Opdracht13 SMART

a. DoelstellingenmoetenSMARTzijn.WaarstaatdeMvanSMARTvoor?

b. LeguitwaaromdeMbelangrijkis.

c. Eendoelstellingmoetaanvaardbaarofacceptabelzijn.Leguitwatdaarmeewordtbedoeldenwaaromhet belangrijkis.

d. DevolgendedoelstellingisnietSMARTgeformuleerd: ‘Dekomendeperiodemoetdewinstmet30%stijgen.’ Wijzigdezedoelstelling,zodathijwelSMARTis.

2.5PDCA-cyclus

Alsleidinggevendewiljemetjeteambepaaldedoelenbereiken,zoalseenbepaaldewinstofomzethalen.Ofeen nieuwemaniervanwerkenteintroduceren.Eenhulpmiddelomopkoersteblijvenishetgebruikvaneen kwaliteitscyclus:dePDCA-cyclus.

DePDCA-cyclusmethode

De PDCA-cyclus iseenmethodediejehelptomstructureeldekwaliteitteverbeterenenproblemenoptelossen ineenorganisatie.Decirkelbestaatuitvierzichherhalendeactiviteiten.DePDCA-cyclusgaatuitvaneenproces waarbijjeeersteendoelformuleert(Plan),daarnaeenactieplanuitzet(Do),ditvervolgensevalueert(Check)en jetenslotteopnieuwkijktnaarhetdoelendebijbehorendeanalyses(Act).JekuntdePDCA-cirkelvoorelkproces gebruikendatjewiltverbeteren.

DePDCA-cyclusnoemjeookwel kwaliteitscyclus ofde kwaliteitscirkelvanDeming.WilliamDemingwaseen AmerikaansestatisticusdiedePDCA-cyclusintroduceerde.

JekuntdePDCA-cyclusopelkniveautoepassen.Ofhetnougaatomdoelenopstrategisch,tactischofoperationeel niveau;dePDCA-cyclusisaltijdbruikbaarvoorhetplannen,controlerenenbijsturenvanactiviteiten.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron: https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=20e7193507675001fb545dc70c7ac888&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=11&fuid=dir33%2F16%20pdca-cyclus_L_N3.png

Plan

Deeerstestapvandekwaliteitscyclusgaatomhetformulerenvaneenplan.Hetisbelangrijkdatjehierbijeen vertalingmaaktvandeorganisatiedoelstellingennaarjouweigenmanagementniveau(operationeel).Zorgervoor datjeconcretedoelen(SMART)formuleertopoperationeelniveau.Somskrijgjedoelenopgelegd,zoals omzetcijfers.Eenoperationeeldoeliseenvertalingvandestrategischedoelennaarconcretedoelenenacties opdewerkvloer.Jouwmedewerkersmoetenmetdezedoelenuitdevoetenkunnen.Eengoedemanieromdit tedoenisjemedewerkerstebetrekkenbijhetdenkenoverdeconcretedoelen/acties.Zijnzehaalbaar?Enhoe kunnenwedezedoelstellingensamenbereiken?

Do

Nadatjedeplanfasehebtvoltooidenweetwelkedoelenenactiesjewiltrealiseren,kunjestartenmetde uitvoering.Vaakgaathetdanomhetinvoerenvaneennieuwproces,bijvoorbeeldomeenbepaaldeomzette realiserenofdekostenlaagtehouden.Zorgervoordatjemedewerkerswetenwaarhetomgaat. Hetisheteenvoudigstomhetwerkoptedeleninstukkenofdeelprojecten.Jekuntmedewerkersdan verantwoordelijkmakenvooreenonderdeelenzelfzorgenvoordeafstemmingtussendeprojecten.Zorger daarbijvoordatjedoelenvertaaltnaarindividueledoelenvoordemedewerkers.

Check

CONCEPT

Indecheckfasehoudjedevoortgangvandedoelen/acties/projectenindegaten.Jevergelijktofdezeaansluiten bijhetbeleidenjehoudtdemedewerkersopdehoogtevandevoortgang.Mochterietsnietlopenzoalsgepland, dankijkjewatdaarvandeoorzaakis.Eenmanieromeendoel/actie/projectindegatentehouden,isregelmatig opdewerkvloerrondlopenenmetjemedewerkersoverhetwerktepraten.Daarnaastkunjeookmetklanten pratenomdevoortgangtecheckenvaneenproject.

Act

Indeactfasestaatdebijsturingcentraal.Wanneerjegoedweetwatjedoelstellingenzijn,ishetmakkelijkerom processenaantepassenofbijtesturen.Bovendienwerkenjemedewerkers,omdatzevanafhetbeginbetrokken zijngeweest,snellermeeaanveranderingen.Onderneemsnelactiealsjeafwijkingeninvoortgangenresultaten ziet.Datbetekentnietdatje‘schuldige’medewerkersaanmoetwijzen.Concentreerjelieveropdeechteoorzaken enleervandefouten.Vergeetnietomsuccessentevierenmetjemedewerkers!

Continudoorlopen

Kenmerkendvoordezekwaliteitscyclusofmanagementcyclusisdatjedezecontinumoetdoorlopen.Indepraktijk gebeurtdatnietaltijd.Mensenplannendanwel,maarvindenhetmoeilijkomhetgeplandeindepraktijkte brengen.Tochishetbelangrijkomdestappentevolgen,omdatjeandersnooiteenbevredigendresultaatzult krijgen.DoordatjedestappenindePDCA-cyclussteedsherhaalt,iskwaliteitsverbeteringeendoorlopendpunt vanaandacht.

VoorbeeldPDCA-cyclus

Inspiratiefilmpje:PDCA-cyclus

Borging

CONCEPT

Jacqueswerktineenmeubelzaak.Zijnafdeling woonaccessoiresheeftalsdoelstellingomeen weekomzetvan € 8.000tehalen(Plan).Jacquesis verantwoordelijkvoorhetrealiserenvandezeomzet (Do).Hijhoudtdaarombijhoehetverloopvandeomzet doordeweekis(Check).Halverwegedeweek constateerthijdatdeomzetslechts € 2.400bedraagt. Hoewelzaterdagdemeesteomzetoplevert,haalthij deweekomzetzonooit.Hijbesluitmeeraccessoiresin deetalageteplaatsen.Ookzorgthijervoordatermeer woonaccessoiresopdeandereafdelingen terechtkomen(Act).Hijhoopthiermeeklantente inspireren.Zijnactiesblijkentewerken,deomzetstijgtennadeweekafsluitingopzaterdagblijktdathijnetiets meerdan € 8.000omzetheeftgedraaid.

AlsjedePDCA-cyclushebtdoorlopenenhiermeeeenproceshebtverbeterd,wiljegraagdatheteenvolgende keerookopdeverbeterdemanierwordtuitgevoerd.Hiervoormoetjedeverbeteringborgen. Borgen betekent datjemaatregelenneemtomervoortezorgendatiedereenhetverbeterdeproceszoblijftuitvoerenendatje nietterugvaltinoudegewoonten.Alsborgingkunjebijvoorbeeldgebruikmakenvanafvinklijstjesomnikste vergetenofeendraaiboekwaarinpreciesstaathoeeenbepaaldprocesmoetwordenuitgevoerd.

Alsjenacyclusdeverbeteringenborgt,wordtdeverbeteringdenieuwestandaardsituatie.Vanhieruitkunjede PDCA-cyclusopnieuwtoepassenencontinuverderblijvenverbeteren.

Opdracht14 DePDCA-cyclus

a. WaarvoorstaatdeafkortingPDCA?

b. WaaromwordtdePDCA-cyclusookwelkwaliteitscyclusgenoemd?

c. ErisnaastkwaliteitscyclusnogeenanderebenamingvoordePDCA-cyclus.HoewordtdePDCA-cyclusook welgenoemd?

Opdracht15 DefasenvandePDCA-cyclus

a. BeschrijfinhetkortwatdeeerstefasevandePDCA-cyclusinhoudt.

b. InwelkefasevandePDCA-cyclusstaatbijsturingcentraal?Legjeantwoorduit.

Opdracht16 Borging

a. Leguitwathetborgenvanverbeteringinhoudt.

b. Geeftweevoorbeeldenvanmanierenwaaropjeverbeteringkuntborgen.

2.6Personeelsplan

Jouwmedewerkershelpenomdedoelenvandeorganisatietehalen.Daaromishetverstandigomgoednate denkenoverhoeveelmensenjenodighebt,watvoormensenjenodighebtenhoejediemensenzogoedmogelijk inzet,motiveertenontwikkelt.Aldiezakenneemjeopineenpersoneelsplan.Een personeelsplan iseenoverzicht vanhetaantalenhetsoortmensendatdeorganisatienodigheeft.Inhetplanzetjeookwelkekwalificatiesde personeelsledennodighebbenomindeorganisatietefunctioneren.

Eenpersoneelsplangaatuitvan:

• devraagnaararbeid(depersoneelsbehoefte)

• hetaanbodvanarbeid(depersoneelsbeschikbaarheid)

• defit.

FitiseenEngelsetermwaarvandeNederlandsevertaling ‘passend’ is. Fit betekentdaterpreciesevenveelvraag alsaanbodis.Jekijktineenpersoneelsplanofvraagenaanbodgelijkofpassendzijn.Hebjedevraagopgevuld metaanbod,danhebjeeenfit.Maarisditniethetgeval,danmoetjemaatregelentreffen.Jemoetdanbijvoorbeeld mensenaannemen.Alsjemeerpersoneelhebtdanjenodighebt,moetjepersoneelproberenaftestoten.Inde praktijkkomjebijnanooiteenperfectefittegen,omdatveranderingindemeestebranchesergsnelgaat.

Eenpersoneelsplanheeftbetrekkingopeenaantaljaren.Jemoetsteedscontrolerenofhetplannogklopten andersmoetjehetplanbijstellen(PDCA-cyclus).

Onderdelenpersoneelsplan

Ineenpersoneelsplanstaandevolgendeonderdelen:

• uitgangspuntenpersoneelsplan

• bezettingsprognose

• huidigepersoneelsbezetting

• instroombeleid

• doorstroombeleid

• uitstroombeleid

• financiëleplaatje.

Watisdehuidigepersoneelsbezetting?

Uitgangspuntenpersoneelsplan

Bijhetformulerenvandeuitgangspuntenkunjedevolgendevragenbeantwoorden:

• Omwelksoortorganisatiegaathet?

• Watzijndestrategischeontwikkelingen?

• Isereenreorganisatieopkomst?

• Watzijnexterneontwikkelingenwaardeorganisatiemeetemakenkankrijgen?

• Watzijndeontwikkelingenvandeorganisatieendefunctiesoplangetermijn?

Bezettingsprognose

Deuitgangspuntenvanhetpersoneelsplanwordenvertaaldineenbezettingsprognose.Vragendiejehierbijkunt beantwoordenzijn:

• Hoeveelpersoneelisernodig(kwantitatievebehoefte)?

• Welkekwalitatieveontwikkelingenverwachtjeenhoepasjedaarjepersoneelsbehoefteopaan?

Huidigepersoneelsbezetting

Jestemthetpersoneelsplanafopdehuidigepersoneelsbezettingendekwaliteitenvandatpersoneel.Vragen diejehierbijkuntbeantwoordenzijn:

• Alsjekijktnaardetoekomstigebezetting,welkegatenvallenerdanalsjekijktnaarhethuidige personeelsbestand?

• Hoestaathetmethetverzuim?Ishethuidigeverzuimbeleideffectief?

• Hoekunjevoorkomendatergatenvallen?

• Hoeonderzoekjedeeffectenvanbepaaldeactiesombezettingsproblementevoorkomen?

Bepaleninstroombeleid

Vragendiejehierbijkuntbeantwoordenzijn:

• Hoegajejevacaturesopvullen?

• Welkeverhoudingvastekrachten,uitzend-ofhuurkrachtengebruikjedaarbij?

Bepalendoorstroombeleid

Vragendiejehierbijkuntbeantwoordenzijn:

• Welkeopleidingentraininghebbendemedewerkersnodig?

• Laatjemeermensenindeeltijdwerken?

• Welkemensenkunjedoorlatengroeiennaareenanderefunctie?

• Laatjemedewerkersoverplaatsenmetdezelfdefunctienaareenandereafdeling?

• Hoevergrootjedeinzetbaarheidvanjemedewerkers?

Bepalenuitstroombeleid

Vragendiejehierbijkuntbeantwoordenzijn:

• Welkbeleidmaakjevoorjeseniormedewerkers?

• Wiljemedewerkersstimulerenomtevertrekken?

• Kunjemedewerkerseenopleidingaanbieden,zodatzijmakkelijkeranderwerkkunnenvinden?

Hetbepalenvanhetin-,door-enuitstroombeleidmaaktonderdeeluitvanhrm(humanresourcesmanagement).

Bepalenvanhetfinanciëleplaatje

Vragendiejehierbijkuntbeantwoordenzijn:

• Watzijnjehuidigepersoneelskosten?

• Watisdearbeidsproductiviteit?

• Watisdeomzetperfulltimemedewerker?

• Watzijndeverwachtingenmetbetrekkingtothetpersoneelsbudgetendefinanciëlegevolgenvande bedrijfsdoelenopkorteenlangetermijn?

Kwalitatiefenkwantitatiefpersoneelsplan

Jekijktineenpersoneelsplannaarkwalitatieveenkwantitatieveelementen.Bijeenkwalitatiefpersoneelsplan kijkjenaardegewensteenverwachtekwaliteitvanmedewerkers.Welkekwaliteiteninmedewerkerszoekjevoor bepaaldewerkzaamheden?Enzijndezekwaliteitenaanwezigindeorganisatie?

Ineenkwantitatiefpersoneelsplankijkjenaarkwantiteit,hoeveelheid.Hoeveelmedewerkersverwachtjenodig tehebbenenhoeveelzijneraanwezig?Alsjedezetweeelementenweet,kunjegerichteropzoeknaar medewerkers.

Beoordelenenaanpassenpersoneelsplan

Hetmakenvaneenpersoneelsplaniseenproces.Jekijktofhetplanaansluitbijdeactualiteitende toekomstverwachting.Zonodigpasjehetaan.Alsereenrecessiewordtverwacht,moetjewellichtopdelangere termijnsnijdeninjepersoneelsbestand.

Opdracht17 Hetpersoneelsplan

a. Leguitwateenpersoneelsplanis.

b. Eenpersoneelsplangaatuitvandevraagnaararbeid,hetaanbodvanarbeidendefit.Leguitwatdefit inhoudt.

c. Waaromgaateenpersoneelsplanverderdaneenpersoneelsplanning?

Opdracht18 Onderdelenvanhetpersoneelsplan

a. Inwelkonderdeelvanhetpersoneelsplanvindjeinformatieovereeneventuelereorganisatie?

b. Inwelkonderdeelvanhetpersoneelsplanvindjeinformatieoverhetverzuimbeleid?

c. Welkedrieonderdelenvanhetpersoneelsplanmakenonderdeeluitvanhrm?

uitgangspunten doorstroombeleid bezettingsprognose uitstroombeleid huidigepersoneelsbezetting financiëleplaatje instroombeleid

Opdracht19 Kwalitatiefenkwantitatiefpersoneelsplan

CONCEPT

a. Inwelkpersoneelsplanbeantwoordjedevraaghoeveelmedewerkersjeverwachtnodigtehebbenenhoeveel erindeorganisatieaanwezigzijn? kwalitatiefpersoneelsplan kwantitatiefpersoneelsplan

b. Waaromishetbelangrijkominhetpersoneelsplannaarkwalitatieveenkwantitatieveelemententekijken?

2.7Personeelsbehoefte

Inhetpersoneelsplankijkjenaarvraagenaanbodvanpersoneel.Devraagnoemjeookweldepersoneelsbehoefte. Eentekortaanpersoneelleidtertoedatmedewerkersveelenhardmoetenwerken,watzorgtvoorminder motivatie.

Eenoverschotaanpersoneelleidtertoedaternietvoldoendewerkisvoorallemedewerkers.Daardoorhebje hogepersoneelskosten,terwijldeomzetniettoeneemt.Hetisbelangrijkdatjeiniedergevaldepersoneelskosten kuntdekkenmetdeomzetdiejemaakt,anderslijdjeverlies.

Balanstussenaanbodenbehoefte

Alsjenieuwpersoneelwiltaannemen,danmoetjeiniedergevalnagaanofdeomzetdittoelaat.Somsishet goedkoperombepaaldewerkzaamhedenuittebestedeninplaatsvandaarvooreennieuwemedewerkeraante nemen.Debalanstussenhetaanbodendebehoefteisgeregeldinhetpersoneelsbeleid.Alsmedewerkershard moetenwerken,medewerkersvaaknietstedoenhebben,klantenlangmoetenwachtenofdeloonkostenniet inverhoudingzijnmetdeomzet,danlijktdebalanszoek.

Hebjeteveelpersoneelindienst,danisersprakevan overbezetting.Jehebtteweinigwerkomde personeelskostentekunnendekken.Hebjeteweinigpersoneelindienst,daniser onderbezetting.Deorganisatie looptdandekansdathetomzetmislooptomdathetpersoneelnietalhetwerkkanuitvoeren.Hebjebijvoorbeeld teweinigmedewerkersindebinnendienst,dankunjedebinnengehaaldeopdrachtennietverwerken,waardoor jeomzetmisloopt.

Behoefteaanpersoneelbepalen

Debehoefteaanpersoneelbepaaljedoortekijkennaardegroeiofdedalingvandevraagnaarwerk.Jekijkt naardebedrijfsdoelstellingenenplannenenjekijktofhetbeschikbarepersoneelookgeschiktisvoorhet werkaanbod.Alsergeenbalansistussenjepersoneelsbehoefteenhetpersoneelsaanbod,moetjeactie ondernemen.Voorbeeldenvansignalenzijndat:

• medewerkerstehardmoetenwerken

• medewerkersvaaknietstedoenhebben

• klantenlangmoetenwachtenophunbestelling

• deloonkostenerghoogzijninvergelijkingmetdeomzet.

Kwantitatievepersoneelsbehoeftebepalen

Dehoeveelheidmedewerkersdiejenodighebt,hangtafvan:

• hetbedrijfsbeleidenbedrijfsstrategie

• dehoeveelheidwerkzaamheden

• dekosten.

Dekwantitatievepersoneelsbehoeftegaatuitvande hoeveelheidmedewerkersdiejenodighebt.Omditte berekenenmoetjeinventariserenwelke werkzaamhedeninjouworganisatiegedaanmoeten worden.Jeschatdaarbijookinhoeveelurendeze werkzaamhedenkosten.Dezeurennoemje arbeidsnormenofmanuren.Zokunjeberekenen hoeveeluuraanpersoneeljenodighebt.Hierbijmoet jeookrekeninghoudenmethetverloopvanpersoneel, ziekte,hetuurloonenvakantiedagen.

CONCEPT

Inspiratiefilmpje:kwantitatievepersoneelsbehoefte

Hoeveelpersoneelhebjenodig?

Kwalitatievepersoneelsbehoeftebepalen

Bijeenkwalitatievepersoneelsbehoeftekijkjenaardeeisenwaaraandemedewerkersmoetenvoldoenomhet werkgoedtekunnenuitvoeren.Ineencallcenterishetbijvoorbeeldhandigalsdemedewerkersklantgerichten verbaalvaardigzijn.Eneenlogistiekmedewerkerzalvooralnauwkeurigmoetenkunnenwerken.

Bijhetaannemenvanpersoneelmoetjesteedsdeafwegingmakenofjekiestvoorkwalitatiefgoedpersoneel metveelwerkervaringofdatjekiestvooreengoedkopere,jongerekrachtmetpotentie,maarmetminder werkervaring.

Opdracht20 Personeelsbehoefte

a. Watispersoneelsbehoefte?

b. Watishetgevolgvaneenoverschotaanpersoneel?

Opdracht21 Kwalitatieveenkwantitatievepersoneelsbehoefte

Watishetverschiltussenkwalitatieveenkwantitatievepersoneelsbehoefte?

2.8Werkplanning

Hetpersoneelsplaniseenoverzichtvanhetaantalenhetsoortmensendatjeineenorganisatienodighebt,dus eenplanningopstrategischniveau,oplangetermijn.Opoperationeelniveaumaakjeeenwerkplanning.Een werkplanning iseenkortetermijnplanningwaarinstaatwelkemedewerkersopwelkmomentenopwelkeplek activiteitenmoetenuitvoeren.Eenwerkplanningzorgtervoordatiedereenweetwathijmoetdoen.Een werkplanningnoemjeookweleen personeelsbezettingsplan.Bijhetmakenvandewerkplanninghoudjeonder andererekeningmetdrukketijden,feestdagenofvakantiedagen.Maarerkomtveelmeerbijkijken.

Voorbereidenvandewerkplanning

Omeengoedewerkplanningtekunnenmakenisjevoorbereidingvangrootbelang.Voordatjejeplanningkunt makenmoetjebeschikkenovereenaantalgegevensomzodejuistekeuzestekunnenmaken.Jemoetweten watdedoelstellingvandieperiodeis,welkewerkzaamhedenergedaanmoetenworden,watdetaakverdeling binnenjeteamis,hoelangeenbepaaldetaakduurt,welkecompetentiesjenodighebtomdetakenuittelaten voerenendaaraangekoppeldwelkecompetentiesjeteamledenhebben.Verdermoetjerekeninghoudenmet hetbudgetdatbeschikbaarisvoordeplanningsperiode.

Watisdedoelstelling?

Dedoelstellingvoordeplanningsperiodekanbijvoorbeeldhettijdstipopdedagzijnwaarvoordewerkzaamheden moetengebeuren.Wanneereenchauffeuromachtuurmoetvertrekkendanmoethetorderpickenenladenvan devrachtwagenvoorachtuurklaarzijn.Dedoelstellingkanookdeomzetzijndiejeineenbepaaldeperiode moetbehalenmetjeteam.

Watzijndewerkzaamheden?

CONCEPT

Bijdewerkzaamhedendiejeteammoetuitvoeren,ishetvanbelangdatjeweetwelkewerkzaamhedenerwanneer moetengebeuren,watdeextrawerkzaamhedenzijnindieperiode,maarjemoetvooraldedagelijkse routinewerkzaamhedennietvergeten.

Omgoedtekunnenplannenishetdanookvanbelangdatjeweethoeveeluurjenodighebtombepaalde werkzaamhedenuittevoeren.

Watisdetaakverdeling?

Voordetaakverdelingvanhetteamishetbelangrijk datjepermedewerkerweetwelketakenhijuitkan voerenenhoehijdezeuitvoert.Jehoudtdanrekening metdecompetentiesvanjemedewerkers.Hoe zelfstandigkunnenzewerken?Watishunspecialiteit? Hoeproductiefzijnzebijhetuitvoerenvande verschillendetaken?

Wanneeriemandgoedisinbijvoorbeeldoffertes opstellenendezenabellen,zaldezemedewerkerdat snellerdoendaneenmedewerkerdieditnietgoedkan ofhetminderleukvindt.Wanneerjeditvanje teamledenweetkunjeerbijhetplannenrekeningmee houden.

Watishetbudget?

Watisiederscompetentie?

Voorhetinplannenvanjeteamledenhebjevaaktemakenmeteenbudget.Eenbudgetiseenvastgestelde hoeveelheidaanmiddelendiejevooreenbepaaldproject,procesofbedrijfsonderdeelmaginzetten.Budgetten wordenvaakuitgedruktingeldofinarbeidsuren.Jebudgetbepaalthoeveelgeldoftijdjijmaximaalmagbesteden omeenbepaaldproducttemakenofdienstteleveren.

Budgettenwordenmetzorgberekend,opbasisvanomzetvoorspellingeneneenpercentageaankostendat hiervoormaximaalmagwordengemaakt.Jemagjebudgetteninprincipenietoverschrijden.Bijoverschrijding maakjemeerkostendangepland,endatgaattenkostevandewinst.Daaromishetbelangrijkdatjeinje werkplanningenrekeninghoudtmetbudgetten.Hetgeeftjeinformatieoverhoeveelmanurenjemaximaalkunt inzetten.

Vaakwordteenbudgetaanjouwafdelingofteamtoegewezendooreenhogermanagementniveau.Somszulje eralsleidinggevendezelfovermeepraten.Vaakishetjouwtaakomhetafdelingsbudgetverderonderteverdelen overdeverschillendetakenbinnenjouwafdeling.

Personeelsbehoefteenpersoneelsbeschikbaarheid

Wanneerjealdezegegevensinkaartgebrachthebt,kunjebepalenwelkeenhoeveelmensenjevoorje werkplanningnodighebt,ditnoemjede personeelsbehoefte.Daarnaastishetbelangrijkdatjegaatkijkenwelke mensenerbeschikbaarzijnindeplanningsperiode.Jemoetduswetenhoeveelcontracturenjemedewerkers hebben,wieermetvakantiezijn,wieerziekzijn.Ditnoemjede personeelsbeschikbaarheid.

Depersoneelsbehoefteendepersoneelsbeschikbaarheidstemjeindewerkplanningopelkaaraf.Wanneerjede personeelsbehoefteenpersoneelsbeschikbaarheidinkaartgebrachthebt,kunjedewerkplanninggaanmaken. Ziehetvolgendevoorbeeld.

Nico

Levi

Manuela

Klantbezoek

Klantbezoek

Administratie

Vrij

Klantbezoek

Administratie

Werving/ selectie

Klantbezoek

Administratie

Vrij

Klantbezoek

Administratie

Werving/ selectie

Administratie

Werving/ selectie

Werving/ selectie

Werving/ selectie

Werving/ selectie

Valkuilenbijhetmakenvaneenwerkplanning

Alsjeeenwerkplanningmaakt,moetjerekeninghoudenmetdevolgendevalkuilen:

• Ikplannietmeermensenindanikheb,ookalhebikzewelnodig.

Hebjeeendrukkedagvoordeboegenmaartweemensenbeschikbaar?Planerdannietmaartweeinterwijl jeereigenlijkdrienodighebt.Zokunjeaanhethogeremanagementlatenziendatjeeenextrakrachtnodig hebt.Denkookaantoestemmingvragenvoorhetinhurenvaneenuitzendkracht.

• Routineklussenkomenlaterwel.

Reserveerooktijdvoorroutineklussen.Alsdezenietgebeuren,dankunnendeoverigewerkzaamheden daardoornegatiefwordenbeïnvloed.

• Ikhebgeentijdomeenwerkplanningtemaken Maakaltijdeenwerkplanning,ookalkostdatooktijd.Hetzaljetijdeninzichtopleveren.

Opdracht22 Werkplanning

a. Hoewordteenwerkplanningookwelgenoemd?

b. Watishetverschiltusseneenwerkplanningeneenpersoneelsplan?

c. Geefdrievoorbeeldenvangegevensdiejenodighebtvoorhetmakenvaneenwerkplanning.

Opdracht23 Personeelsbehoefteen-beschikbaarheid

Alsjeeenwerkplanningmaakt,houdjerekeningmetpersoneelsbeschikbaarheidencompetentiesvan medewerkers.

a. Leguitwaaromjerekeninghoudtmetpersoneelsbeschikbaarheid.

b. Leguitwaaromjerekeninghoudtmetcompetentiesvanmedewerkers.

Opdracht24 Valkuilen

CONCEPT

a. Waaromishetbelangrijkomooktijdteplannenvoorroutineklussen?

b. Alsergeentijdisomeenwerkplanningtemaken,ishetprimaomditeenkeeroverteslaan. Kloptdezeuitspraak?Legjeantwoorduit.

2.9Samenvatting

Deorganisatiecultuurishetgeheelvanopvattingen,gewoontesengedragingenvandeledenvandeorganisatie. Deorganisatiecultuurbestaatuitnormen,waarden,rituelenenuitingen.

EenindelinginorganisatiecultuurishetHandy-model.Volgensditmodelkunjeorganisatiesindelenin: rollencultuur,taakcultuur,persoonscultuurenmachtscultuur.

Erzijndriemanagementlagendieelkhuntakenhebben:strategischmanagement,tactischmanagementen operationeelmanagement.

Ineenorganigramkunjezienhoeeenorganisatieisopgebouwd.Hetiseenschematischevoorstellingvande organisatie.Erzijnvierorganisatiestructurenteonderscheiden.Delijnorganisatieiseenhiërarchischopgebouwde, klassiekeorganisatievorm.Bijeenlijn-staforganisatieondersteunenstafafdelingendelijnmanagers.De projectorganisatieisvooreenbepaalddoelsamengebrachtenbestaatnaastdebestaandeorganisatie.Bijeen matrixorganisatieisdeorganisatieopgebouwduitpermanenteprojectgroepen.

Strategischedoelenzijnbelangrijkedoelenvandeorganisatie.Zewordenafgeleidvandemissieenvisievande organisatie.DoelenmoetjeSMARTformuleren.

DePDCA-cyclusiseenregelkringwaarmeejeactiviteitenplant,controleertenbijstuurtopbasisvanhetbeoogde resultaat.DePDCA-cycluswordtookweldekwaliteitscyclusofdekwaliteitscirkelvanDeminggenoemd.

Ineenpersoneelsplanstaatinformatieoverhetaantalensoortmensendateenorganisatienodigheeft.Hetplan gaatuitvandevraagnaararbeid,hetaanbodvanarbeidendefit.

Eenwerkplanningofpersoneelsbezettingsplaniseenkortetermijnplanningwaarinstaatwelkemedewerkersop welkmomentenwelkeplekactiviteitenmoetenuitvoeren.

2.10Begrippen

Coördineren

Hetopelkaarafstemmenvanverschillendetaken.

Delegeren

Eentaak,metdebijbehorendebevoegdhedenenmiddelen,aandeandertoevertrouwen.

Familiecultuur

Cultuurmetveelflexibiliteitenvrijheid,eneeninternefocus.

Fit

Situatiewaarbijdevraagnaararbeidenhetaanbodvanarbeidgelijkis.

KwaliteitscirkelvanDeming

Eenregelkringwaarmeejeactiviteitenplant,controleertenbijstuurtopbasisvanhetbeoogderesultaat.Ook PDCA-cyclusgenoemd.

Kwaliteitscyclus

Eenregelkringwaarmeejeactiviteitenplant,controleertenbijstuurtopbasisvanhetbeoogderesultaat.Ook PDCA-cyclusgenoemd.

Lijn-staforganisatie

Organisatiestructuurwaarbijerbehalvelijnfunctionarissen(leidinggevenden)ookstaffunctionarissenzijnvoor hetgevenvangespecialiseerdadvies.

Lijnorganisatie

Organisatiestructuurwaarbijiederemedewerkerslechtséénleidinggevendeheeft.

Linkingpin

Verbindingsschakeltussenprojectenen/ofafdelingen.

Machtscultuur

Organisatiecultuurwaarbijdetoplaagallebeslissingenneemt.

Missie

Eenbeschrijvingvandehoogstedoelstellingvandeorganisatie.Hetgeeftaanwelkefunctiedeorganisatieheeft, waaromhetbestaatenwelkewaardenmenbelangrijkvindt.

CONCEPT

Matrixorganisatie

Structuurwaarbijdeorganisatieisopgebouwduitpermanenteprojectgroepen.

Onderbezetting

Situatiewaarbijjeonvoldoendepersoneelhebtomallewerkzaamhedenteverrichten.

Operationeelmanagement

Onderstemanagementlaagineenorganisatiediehetbeleidendedoelstellingendievanuithettactisch managementzijnbedacht,uitvoert.Hetgaatdanomdeplanningvandebedrijfsdoelenopdekortetermijn (tussennueneenjaar).

Organisatiecultuur

Allegeschrevenenongeschrevenregelsdiegeldenvoordemedewerkersineenorganisatie.Ookwelbedrijfscultuur genoemd.

Organigram

Schematischeweergavevaneenorganisatie.

Overbezetting

Situatiewaarbijjemeerpersoneelhebtdannodigisomdewerkzaamhedenuittevoeren.Erisdanteweinig werkomdepersoneelskostentekunnendekken.

PDCA-cyclus

Eenregelkringwaarmeejeactiviteitenplant,controleertenbijstuurtopbasisvanhetbeoogderesultaat.De afkortingPDCAstaatvoorPlan,Do,CheckenAct.

Persoonscultuur

Organisatiecultuurwaarbijdeindividuelemedewerkercentraalstaat.

Personeelsbehoefte

Dehoeveelheidpersoneeldieeenorganisatienodigheeft.

Personeelsbezettingsplan

Eenkortetermijnplanningwaarinstaatwelkemedewerkersopwelkmomentenopwelkeplekactiviteitenmoeten uitvoeren.Ookwel:werkplanning.

Personeelsplan

Eenoverzichtvanhetaantalenhetsoortmensendatdeorganisatienodigheeft.

Projectorganisatie

Organisatiestructuurwaarbijdeorganisatieisopgebouwduittijdelijkeprojectgroepen.

Rollencultuur

Organisatiecultuurwaarbijalleswerktvolgensregelsenprocedures.

SMART

Eenmethodiekvoorhetformulerenvandoelstellingen.DeafkortingstaatvoorSpecifiek,Meetbaar, Aanvaardbaar/acceptabel,RealistischenTijdgebonden.

CONCEPT

Strategie

Demanierwaaropeenorganisatiemensenenmiddeleninzetomdoelentebereiken.

Strategischmanagement

Hoogstemanagementlaagineenorganisatie.Hetstrategischmanagement(directie)steltdestrategieenhet beleidvoordeheleorganisatievast.Hetgaatdanomdeplanningvandebedrijfsdoelenopdelangetermijn (tussenvijftottienjaar).

Taakcultuur

Organisatiecultuurwaarbijhetresultaathetbelangrijksteis.

Tactischmanagement

Middelstemanagementlaagineenorganisatie.Hettactischmanagementvertaaltdestrategieenhetbeleidvan deorganisatienaardedoelstellingendiejeopdewerkvloerkuntbehalen.

Visie

Beschrijvingvandegewenstesituatievaneenorganisatieopdelangetermijn.Hetgaathierbijomhet toekomstbeeldvaniedereendiebijdeorganisatiebetrokkenis.

Werkplanning

Eenkortetermijnplanningwaarinstaatwelkemedewerkersopwelkmomentenopwelkeplekactiviteitenmoeten uitvoeren.Ookwel:personeelsbezettingsplan.

CONCEPT

CONCEPT

HOOFDSTUK3 LEIDERSCHAP

Hoezorgjeervoordatjeteamoptimaalfunctioneert,datiedereentevredenisendatzejouervarenalseen prettigeleidinggevende?Overleiderschapzijnveelinzichtenentheorieëngeformuleerd.Hetisbelangrijkdatje leertomgoedtekijkenenluisterennaardeindividuelemedewerkerenhetteamalsgeheel.Hoefunctioneert hetteam?Waarzittendekrachtenenwaarzitspanning?Welketalentenzittenerinmijnteam?Hoestaathet metdeverschillendeontwikkelingsniveausenmotivatie?Welkecoachingsstijlhebbendeverschillende medewerkersvanjoualsleidinggevendenodig?

Indithoofdstukleerjeoverdeverschillendemanagementtechniekenenleiderschapsstijlen.Ookkomentwee toonaangevendemanagementtheorieënaanboddiejoubeterlerenkijkennaarontwikkelingsniveausvan medewerkersinrelatietotleiderschapsstijlenengedrag.

CONCEPT

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• opsommenwelketakeneenleidinggevendeallemaaluitvoert.

• benoemenwatdelegereninhoudt.

• verschillendeleiderschapsstijlenonderscheiden.

• benoemenwatdemanagerialgridis.

• uitleggenwatsituationeelleidinggeveninhoudt.

• verschillendemanagementby-techniekenherkennen.

Opdracht1 Openingsopdrachtbijdithoofdstuk

Bekijkdewebsiteenvuldaardeonlinetestoversituationeelleidinggevenin.

a. Wasjeverrastdoordeuitslagen?

b. Watvindjeheelherkenbaar?Enwatniet?

3.1Leiderschapsstijlen

Leidinggevendenproberenhetbesteuithunmedewerkerstehalen.Datisgeeneenvoudigetaak.Jemoetals leidinggevendenietalleenoverflinkwatkennisenvaardighedenbeschikken,maarookoverdejuistehouding.

Jebentverantwoordelijkvoorhetstellenvandoelenenjemoetervoorzorgendatjesamenmetjemedewerkers diedoelendaadwerkelijkhaalt.

Jijwordtopgeleidvooreenleidinggevendefunctie.

Daarmeewordjeduseenmanager.Maarbenjedan ookautomatischeenleider?Bijhetbegrip ‘leider’ zie jemensenalsNelsonMandela,BarackObama,Elon MuskenSteveJobsvoorje.Eenleiderisdusnietprecies hetzelfdealseenmanager.

Debegrippenleiderenmanagerwordenvaakdoor elkaargebruikt,maarindekernishetverschilalsvolgt: eenleiderheefteentoekomstvisie,hijneemtmensen daarinmee,hijbouwt.Eenmanagerbeheerstzaken diegeregeldzijn,hijstuurtbijwaarnodig,hijbehoudt. Managershebbenwelbepaaldestijlenvanleidinggeven, maardaarmeezijnzenognietautomatischeenleider.

Erzijnmensendieinallesituatiesvrijwelautomatischbepalenwatergebeurt.Denkaanleidersineenklasof leidersineenvriendengroep.Ditzijn intrinsiekeleiders,ofwel ‘geborenleiders’.Inwelkesituatiedeintrinsieke leiderookterechtkomt,hijneemtaltijdhetvoortouw–ophetwerk,maarookinhetgezinofopdesportvereniging. De extrinsiekeleider heefthetleidinggevenopgedragengekregenofheeftditaangeleerd.

Inspiratiefilmpje:verschiltussenleidersenmanagers

Basisleiderschapsstijlen

Eenleiderschapsstijlisdemanierwaaropeenmanagerhetgedragvandemedewerkersbeïnvloedt.Jekuntde volgendebasisleiderschapsstijlenonderscheiden:

• autocratischestijl

• consultatievestijl

• democratischestijl

• laisser-fairestijl.

Autocratischestijl

Deleiderdiehetalleenvoorhetzeggenwilhebben,iseenautocratischleider.Eenleidinggevendemeteen autocratischestijl werktgeheeleigenmachtig.Hijbepaaltdedoelen,demanierenvanwerkenenhetgebruik vandemiddelen.Hijneemtbeslissingenzonderzichtelatenbeïnvloedendoorzijnmedewerkers.Hijcontroleert nauwgezetdeuitvoeringvanhetwerkenlegtgeenverantwoordingafoverzijndoenenlatenaanzijnmedewerkers. Eigenlijkverwachthijalleenvanzijnmedewerkersdatzehemgehoorzamen.

Erzijntweevormenvanautocratischleiderschap:autoritairendirectief.Bij autoritairleiderschap draaithetom hetafdwingenvangehoorzaamheid.Inhetleger,bijdepolitieendebrandweerheefteenleidinggevendeautoriteit opgrondvanrangenfunctie.Elkerangisondergeschiktaanzijnmeerdere.Eenautoritairleiderduldtgeen tegenspraak,iskoelenhard.

Jespreektover directiefleiderschap alsjenietalleenwiltbenadrukkendatdemanagerdebeslissingenneemt, maarookdathetuitvoerenvantakenvooropstaat.Dezemanagerisresultaatgericht.Eendirectiefleiderstreeft (vooralpersoonlijk)succesna.Eendirectiefleiderisvooralmetzijneigencarrièrebezig.

Voorbeeld

Paulinegeeftleidingineencallcenterwaarde medewerkerstelefonischproductenverkopen.Hierbij steltzijzichopalseenautocratischleider.Deklantdie hetcallcenterinhuurtomzijnproductteverkopen,wil namelijkeenbepaaldetargetbereiken.Datishetdoel, endaarvankannietwordenafgeweken.Paulineheeft detaakomervoortezorgendathaarteamdetarget haalt.Daarommoetzijregelmatigcontrolerenofelke individuelemedewerkerhiermeeopschemazit.De medewerkerswerkenaandehandvaneen verkoopscriptwaarinstaatwatzijaandetelefoon moetenzeggen.Erisweinigruimtevooreigeninvulling vanhetwerk.

Inspiratiefilmpje:autocratischleiderschap

Consultatievestijl

CONCEPT

‘Consulteren’betekent‘adviesvragen’.Eenconsulterendleidervraagtadviesaanzijnmedewerkers,maarbeslist uiteindelijkzelf.Eenleidinggevendemeteen consultatievestijl vanleidinggevenzittussendeautoritaireende democratischeleidinggevendein.Eenconsulterendleidinggevendelaatzichindebesluitvormingbeïnvloeden doorzijnmedewerkersenvraagthunomadvies.Hijbehoudtdaarbijwelzijneigenverantwoordelijkheidvoor debesluitvorming.

Eenconsulterendleidinggevendedelegeertbijvoorbeeldhetoverlegaandemedewerkers.Zijmoetenonderling ofmetanderenoverleggenendaaroverrapporterenaandeleidinggevende.Ditistijdbesparendvoorde leidinggevendeendemedewerkerskomenzobetertothunrecht.Detakendiedezeleiderdelegeert,moeten welduidelijkomschrevenzijnendemedewerkersmoetenhetookkunnenenwillenuitvoeren.

Voorbeeld

Jeroenwerktalsmanagerbijeenverzekeringsbedrijf.Zijnafdeling,dienualsééngeheelwerkt,moetworden ingedeeldindrieteams.Jeroenheeftzijnmedewerkersgevraagdomeenvoorsteltemakenvoordeindelingin teams.Metwatkleineaanpassingenennawederzijdsoverlegheefthijhetvoorstelovergenomen.

Jolandaismanagervaneenandereafdeling.Ookhaarafdelingmoetwordeningedeeldinteams.Zijmaaktzelf eenindelingenlichtdezeinhetafdelingsoverlegtoe.Deteamledenhebbenwatsuggestiesgegevenvoor verandering,maarJolandazietdaarnietsin.Zehoudthetbijhaareigenindeling.

Jeroenpasthierdeconsultatievestijlvanleidinggeventoe.DitintegenstellingtotJolandadieeenautocratische stijlvanleiderschaptoepast.

Democratischestijl

Eenleidinggevendemeteen democratischestijl vanleidinggevenvolgtinprincipedemeningvandemeerderheid, waarbijhijrekeninghoudtmethetbelangvandeminderheid.Ofdeleidinggevendegoedfunctioneert,hangt vooralafvandebetrokkenheidendemedewerkingvandegroepsleden.Eendemocratischleiderisformeelde leidinggevendemetdedaarbijbehorendetakenenbevoegdheden,maarhijlegtdebevoegdheiden verantwoordelijkheidvoordebeslissingbijdegroep.

Eenvoordeelvandemocratischleiderschapisdatmedewerkersmeerbetrokkenzijnbijhetwerkdoordatze inspraakhebben.Dezebetrokkenheidzorgtdanvoormeermotivatieeneenbetereuitvoeringvande werkzaamheden.

Laisser-fairestijl

Deleidinggevendemeteen laisser-fairestijl vanleidinggevenlaat(bijna)allesoveraandemedewerkers.Hij geeftnauwelijksleiding,enhijgeeftookgeensteunaanzijnmedewerkers.Vaaknemeneenofmeermedewerkers danhetheftinhanden,waardoorereeninformeelleiderschapontstaat.Bijinformeelleiderschapaccepteren demedewerkersleidingvaniemandomdatzebepaaldekennisenervaringwaarderenennietzozeeromdat iemandbovenhenstaat.

Situationeelleidinggeven

Alsleidinggevendehebjemeervanhetenedanhetanderetypeinje.Hetbesteisomjeleiderschapsstijlaante passenaandemedewerkerendesituatie: situationeelleidinggeven.Ditsluitaanbijdeleiderschapstheorievan HerseyenBlanchard.Zievoormeerinformatiehieroverparagraaf3.3Situationeelleidinggeven.

De10grootstewaarhedenoverleiderschap

Welkekwaliteitenzijncruciaalvooreengoedeleider?Enwatzorgtervoordatjeteamjeblindvertrouwt? Tiendingendiejemoetweten.

CONCEPT

LeiderschapsexpertsenauteursBarryPosnerenJamesKouzesdedendertigjaarlangonderzoeknaarleiderschap onderruiméénmiljoendeelnemers.Welkedingenblekenconsequentterugtekomen?

Zeschreveneenboekoverderesultatenvanhetonderzoek,gebaseerdopdezetienhoofdpunten:

1. Geloofinjezelf: debasisvangoedleiderschapishetoprechtegeloofdatjijeenverschilkuntmakenendat jepositieveinvloedkuntuitoefenenopanderen.

2. Weesgeloofwaardig:jemedewerkersmoetenookvertrouweninjouhebben.Alszedatniethebben,dan zullenzejenietgemakkelijkvolgen.

3. Jewaardenzijnmotiverend: jemedewerkerswillenwetenwatjouwnormen,waardenenprincipeszijnen ofdezestrokenmethuneigennormenenwaarden.

4. Jehebteenvisie: goedeleidershebbeneenheldertoekomstperspectiefenkunnenditookduidelijk overbrengenophunpersoneel.Ookvoorhenmoetjetoekomstperspectiefen-mogelijkhedenzien.

5. Jewerktsamenmetanderen: jeweetdatjejezelfmoetomringenmettalentvollemensen.Hetbelangrijkste isdateengoedeleiderzichrichtopwatanderennodighebben,enniethijzelf.Zokaneenteamuitblinken.

6. Vertrouwenmoetjeverdienen: debindendefactorvanelkteamishetonderlingevertrouwen.Hoemeer vertrouwenjeteaminjoualsleiderheeft,hoemeerinvloedjekuntuitoefenen.Hoedoejedat?Jemoeteerst hetvertrouwenverdienen.

7. Jeneemtuitdagingenaan: wanneerjedoetwatjedeed,krijgjewatjehad.Opdiemanierkunjedusnooit groeien,wantbijveranderinghoortgroei.Uitdagingentestenje.Goedeleiderspakkendieuitdagingenmet beidehandenaan.Dooreenflinkeuitdagingontdekjehoejijoververanderingdenktenermeeomgaat.

8. Jehebteenvoorbeeldrol: jebreektgeenbeloftesenkomtjeafsprakenna.Jijdientalsvoorbeeldenmoet levennaardeprincipesdiejezelfuitdraagt. Vraaggeendingenvananderendiejezelfooknietzoudoen.Daarnaast:geefjefoutentoeenleerervan.

9. Hetkanaltijdbeter: jemoeteringelovendatjemorgenaltijdeenbetereleiderkuntzijndanvandaag. Datvergttijdenenergie,oefening,feedback,coaching,eenflinkedosismotivatieendemoedomhulpte vragenalshetnodigis.

10. Jedoetwaarjevanhoudt: alsjeniethoudtvanwatjedoetendemensenwaarmeejewerkt,danzulje nooiteengoedeleiderworden.Desterksteleiderswordengemotiveerddoordedrangomanderenzogoed mogelijktehelpenenhunliefdevoordemedewerkersenklanten.

Bron:Mt.nl.

Opdracht2 Leiderschapsstijlen

a. Bijwelkestijlvanleidinggevenwordtdeleidinggevendeookweleendirectieveleidinggevendegenoemd?

laisser-fairestijl democratischestijl autocratischestijl consultatievestijl

b. Bijwelkestijlvanleidinggevenontstaatervaakinformeelleiderschap? laisser-fairestijl democratischestijl autocratischestijl consultatievestijl

Opdracht3 Watishetverschil?

Watishetverschiltussendeconsultatieveleiderschapsstijlendedemocratischeleiderschapsstijl?

Opdracht4 Welkestijlvanleidinggeven?

Pearlismanagerbijeengrotedrukkerij.Dekomendewekenverwachtzeophaarafdelingeenpiekindeproductie endusoverwerkuren.Zemoetdaardewerkplanningvoordekomendewekenopaansluiten.Zevraagthaar medewerkersomdewerkplanningzelfintevullen.Zeorganiseerteenvergaderingwaarindemedewerkerszonder haarsturingdewerkplanninginvullen.

a. WelkestijlvanleidinggevengebruiktPearl?

laisser-fairestijl democratischestijl autocratischestijl consultatievestijl

b. Legjeantwoorduit.

c. GeefdrievoordelenvandestijlvanleidinggevenvanPearl.

3.2Leiderschapsgedrag – demanagerialgrid

DeAmerikaanseonderzoekersRobertBlakeenJaneMoutonhebbenopbasisvanonderzoekeenmodelontwikkeld waarinvijfstijlenvanleidinggevensamenkomen.Hetuitgangspuntvanditmodelisdaterbijleiderschaptwee elementenbelangrijkzijnvoorhetbereikenvangoederesultaten.Zeonderscheidendaarbijmanagersmet aandachtvoorhetproductendeomzeténmanagersmetaandachtvoordemedewerker.Kortom:taakgerichte enmensgerichtemanagers.

Taakgerichtheidenrelatiegerichtheid

HetmodelvanBlakeenMoutonstaatbekendalsde managerialgrid.Hetbestaatuiteenvierkantrooster(grid) metdeuiterstenvantaak-enmensgerichtheidindevierhoeken.Dooreenpuntopdeassenaftezetten,kanmet eenhorizontaleenverticalelijndetyperingwordenaangegeven.

Dematevan taakgerichtheid geeftaanhoebelangrijkdemanagerdetaakvindt.Eenzuivertaakgerichtemanager vindthetbelangvandeorganisatiegroterdanhetbelangvandemedewerker.

Dematevan relatiegerichtheid geeftaanhoebelangrijkdemanagerdebelangenvandeindividuelemedewerkers vindt.Eenzuiverrelatiegerichtemanagervindthetbelangvandeindividuelemedewerkergroterdanhetbelang vandeorganisatie.

Dezetweeuiterstenvanmanagementgedragkunjeuitzettenineenraster.Dehorizontaleasgeeftde taakgerichtheidweer.Deverticaleasgeeftderelatiegerichtheidweer.Dezeschematischeweergavenoemjeook weldemanagerialgridofmanagementraster.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03. Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03.Auteur

Vijfhoofdstijlen

Doordetweeuiterstenvanmanagementgedragtecombineren,ontstaatinprincipeeenoneindigaantalvormen vanleiderschapsgedrag.BlakeenMoutononderscheidenechtervijfhoofdvormen:

• onverschilligleiderschap

• relatiegerichtleiderschap

• taakgerichtleiderschap

• statusquoleiderschap

• integratiegerichtleiderschap.

Onverschilligleiderschap(positie1.1)

Deonverschilligeleidinggevendevindtdetaakenderelatiebeidenietbelangrijk.Hijzalzijnmedewerkersniet ofnauwelijksaansturen.Dezeleidinggevendeisvooralbezigmetzijnpersoonlijkedoelenenzijneigencarrière. Indeliteratuurwordt onverschilligleiderschap ookwel separatiegerichtleiderschap genoemd.Hetonverschillig leiderschapsluitaanbijdelaisser-fairestijlvanleidinggeven.

Relatiegerichtleiderschap(positie1.9)

CONCEPT

Derelatiegerichteleidinggevendeiszeergerichtopdemenselijkerelatiediehijheeftmetdeindividuele medewerkers.Hijheefteencollegialeomgangmetmedewerkersenerismeestalsprakevaneengoedewerksfeer eneengoedwerktempo.Indeliteratuurwordt relatiegerichtleiderschap ookwel countryclubleiderschap genoemd.Hetrelatiegerichtleiderschapsluitaanbijdedemocratischestijlvanleidinggeven.

Taakgerichtleiderschap(positie9.1)

Detaakgerichteleidinggevendeisalleengeïnteresseerdindeprestatiesvanzijnmedewerkers.Hierbijstaathet realiserenvandedoelstellingencentraal.Dezeleidinggevendevindtefficiencyheelbelangrijk.Hijisveeleisend, oefentcontroleuitenlaatmerkendathijmachtheeft.Indeliteratuurwordtdetaakgerichteleiderookwel autoritaireleidergenoemd.Het taakgerichtleiderschap sluitaanbijdeautocratischestijlvanleidinggeven.

Statusquoleiderschap(positie5.5)

Destatusquoleidinggevendezoektnaardebalanstussenrelatiegerichtheidentaakgerichtheid.Dezeleiderzoekt steedsnaaroplossingenbijdetegengesteldebelangenvandemedewerkerendeorganisatie.Hijsluithierdoor veelcompromissen.Het statusquoleiderschap sluitaanbijdeconsultatievestijlvanleidinggeven.

Integratiegerichtleiderschap(positie9.9)

Deintegratiegerichteleidinggevendemotiveertmedewerkersomdedoelstellingenvandeorganisatietevertalen naarhunpersoonlijkedoelstellingen(integreren).Dezeleidinggevendemotiveertenstimuleertmedewerkers. Hijzorgtvooreengoedteamgevoel,betrektmedewerkersbijbeslissingen.Erissprakevaneengoedewerksfeer enerwordtmeestaleenhogeproductiegerealiseerd.Dezestijlwordtbeschouwdalsdemeesteffectievestijl.In deliteratuurwordt integratiegerichtleiderschap ookwel teamleiderschap genoemd.

Opdracht5 Managerialgrid

a. Leguitwathetmanagerialgridis.

b. WelketweehoofdsoortenvangedragonderscheidenBlakeenMoutoninhun ‘managerialgrid’?Leguitwat hetverschilis.

c. Welkehoofdstijlstaatoppositie9.1vanhetmanagerialgrid? onverschilligleiderschap relatiegerichtleiderschap taakgerichtleiderschap statusquoleiderschap integratiegerichtleiderschap

d. Welkehoofdstijlstaatoppositie5.5vanhetmanagerialgrid? onverschilligleiderschap relatiegerichtleiderschap taakgerichtleiderschap statusquoleiderschap integratiegerichtleiderschap

Opdracht6 Leiderschap

a. Bijwelksoortleiderschapinhetmanagerialgridisdeleidinggevendevooralbezigmetzijnpersoonlijkedoelen enzijneigencarrière? onverschilligleiderschap relatiegerichtleiderschap taakgerichtleiderschap statusquoleiderschap integratiegerichtleiderschap

b. Bijwelksoortleiderschapinhetmanagerialgridisdeleidinggevendeveeleisendenlaathijmerkendathij machtheeft? onverschilligleiderschap relatiegerichtleiderschap taakgerichtleiderschap statusquoleiderschap integratiegerichtleiderschap

c. Hoewordendevormenvanleiderschapsgedragookwelgenoemd?Koppeldejuistetermenaanelkaar.

Anderebenaming Leiderschapsgedrag teamleiderschap onverschilligleiderschap separatiegerichtleiderschap relatiegerichtleiderschap countryclubleiderschap integratiegerichtleiderschap

Opdracht7 LeiderschapsgedragFrido

Fridoismanagerbijeenbeveiligingsbedrijf.Hijvindtvooralzijneigencarrièreheelbelangrijk.Hijgaatervanuit datzijnteamledenzichzelfwelkunnenreddenenbemoeitzichdaaromnauwelijksmetdeorganisatievande werkzaamheden.

a. Welkevormvanleiderschapsgedrag(BlakeenMouton)heeftFrido?Leguitwaarom.

b. Bijwelkestijlvanleidinggevensluitditaan?Kiesuit:autocratischestijl – consultatievestijl – democratische stijl – laisser-fairestijl.Leguitwaarom.

Opdracht8 LeiderschapsgedragYacintha

Yacinthaismanagerbijeenreisbureau.Zijhoudtnauwkeurigdeprestatiesvandemedewerkersbij.Wieverkoopt demeesteendekostbaarstereizen?Zeziterbovenopenpushtmedewerkerswaarvanzijvindtdatzeonvoldoende presteren.Alsmedewerkersonvoldoendeblijvenpresteren,volgtereencorrectiegesprek.

a. Welkevormvanleiderschapsgedrag(BlakeenMouton)heeftYacintha?Leguitwaarom.

b. Bijwelkestijlvanleidinggevensluitditaan?Kiesuit:autocratischestijl – consultatievestijl – democratische stijl – laisser-fairestijl.Leguitwaarom.

3.3Situationeelleidinggeven

Bijdetheorievanhetmanagerialgridgajeervanuitdatdestijlvanleidinggevenafhangtvandeopvattingenvan demanageroverhoemedewerkersfunctioneren(meertaakgerichtofmeermensgericht).Demeestemanagers zijnheterovereensdatjemeerdanéénstijlvanleidinggevenzoumoetenbeheersen.Hetsituationeelleidinggeven

gaatervanuitdatjeleiderschapsstijlafhankelijkisvandesituatiediejeaantreftbijjemedewerker(s).De AmerikaansewetenschappersPaulHerseyenKenBlanchardkoppeldendituitgangspuntaankenmerkenvan medewerkers.Zijkekenvooralnaardematewaarinmedewerkershuntakenkunnenenwillenuitvoeren.

Bijsituationeelleidinggevenpasjejeleiderschapsstijldusaanpermedewerkerenpersituatie.Belangrijkevragen bijdezetheoriezijn:

• Isdemedewerkerbekwaamomeenbepaaldetaakuittevoeren?

• Isdemedewerkerbereidomeenbepaaldetaakuittevoeren?

Bereidheidenbekwaamheid

HetbegripbereidheidisafgeleidvanhetEngelse‘willingness’.Maareigenlijkisbereidheidniethelemaaldejuiste Nederlandsevertaling.Waarjehierbereidheidleest,moetjeditinterpreterenalseencombinatievanbereidheid, betrokkenheidenmotivatie.

Debegrippenbekwaamheidenbereidheidmoetjeloszienvanelkaar.Iemandkanbestheelbekwaamzijn,maar datbetekentnognietdathijenthousiastofbereidis.Andersomgeldtdatook:iemandkanheelenthousiastzijn vooreenbepaaldetaak,maardatbetekentnognietdathijookbekwaamis.

Een taakvolwassene isbetrokkenbijzijnwerkenbekwaaminzijnvak.Hijheeftgeenbegeleidingnodigenkan volledigzelfstandigwerken.Iemanddienetbegintmeteenbepaaldetaakheeftmisschienweldebereidheid, maarnognietdebekwaamheidvoordietaak.Eenvakmanisnatuurlijkheelbekwaamvoorzijntaak.Maarals hijhetzelfdewerkalheellangdoet,kandebetrokkenheidafnemen.

Debestpassendeleiderschapsstijlkiezen

Afhankelijkvandebehoeftevandepersoonende kenmerkenvandesituatie,kiesjebijsituationeel leidinggevenalsleidinggevendedusdebestpassende stijlvanleidinggeven.Iemanddienetbegintinzijnvak stuurjeandersaandaneenvakspecialist.Geefjeeen vakmaneennieuwetaak,danzalhijookextra begeleidingnodighebben.Iemandbegeleidenkan bestaanuitinstructiegeven,maarbegeleidingkanook bestaanuithetmotiverenvanjemedewerker.Hoeveel begeleidingnodigis,hangtafvandeervaringvande medewerker,maarookvandetaakinhoud.

ModelHerseyenBlanchard

CONCEPT

Begeleiden:instructiegevenenmotiveren.

HerseyenBlanchardonderscheideninhunmodelvierstijlenvanleiderschap:S1totenmetS4.De ‘S’ staatvoor situatie.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03.Auteur

S1Leidendleidinggeven

• lagebekwaamheid

• hogebereidheid.

Demedewerkerkandetaaknietuitvoeren,maarwilditwel(proberen).

Deleidinggevendebepaaltdetaakenderolvandemedewerkerenziettoeopdeuitvoeringvanhetwerk.De communicatiekomtgrotendeelsvandekantvandeleidinggevende.Hijneemtbesluitenendeeltdezemee.Deze leiderschapsstijlhanteerjebijiemanddieminderbekwaamis,maarwelheelbetrokkenengemotiveerd(bereid) is.Metdezestijlzetjedemedewerkeraanhetwerkenhoudjehemaanhetwerk.Dezestijlgebruikjebijvoorbeeld vooriemanddieineennieuwefunctiebegint.

S2Coachendleidinggeven

• lagebekwaamheid

• lagebereidheid.

Demedewerkerkandetaaknietuitvoerenenwilditookniet(ofdurftniet).

Demedewerkerheefteenlagebekwaamheid,maardezegroeitwel.Deleidinggevendebepaaltnogsteedsde taakenderolvandemedewerker,maarvraagtwelnaarzijnideeën.Decommunicatiewordtmeer tweerichtingsverkeer,hoeweldeleidinggevendenogsteedsdebesluitenneemt.Dezeleiderschapsstijlisgeschikt vooriemanddiealenigebekwaamheidheeft,maarnognietechtbetrokkenis.Doorcomplimentenensteun groeitzijnzelfvertrouwenenvoelthijzichmeerbetrokkenengemotiveerd.Dezeleiderschapsstijlisgeschiktvoor iemanddiealenigebekwaamheidheeft,maarnognietechtbetrokkenis.Denkaaniemanddienazijn inwerkperiodeweldevaardighedenheeft,maarzichnognietechtonderdeelvandeorganisatievoelt.

S3Ondersteunendleidinggeven

• hogebekwaamheid

• lagebereidheid.

Demedewerkerkandetaakweluitvoeren,maarwilditniet(ofisonzeker).

Deleidinggevendelaathetnemenvanbesluitenoverroutinematigezakenoveraandemedewerker.De leidinggevendeneemtweldeelaandebesluiten,maardemedewerkervoertdewerkzaamhedenzelfstandiguit. Dezeleiderschapsstijlpasjetoebijiemanddiealheelbekwaamis,maareengebrekheeftaanzelfvertrouwenof motivatie.Denkaaneenmedewerkerdieonderzijnniveauwerktenhierdoorgeenuitdagingmeerheeften gedemotiveerdraakt.

S4Delegerendleidinggeven

• hogebekwaamheid

• hogebereidheid.

Demedewerkerkandetaakuitvoeren,wilditookenisvolzelfvertrouwen.

Deleidinggevendeisnogwelbetrokkenbijhetnemenvanbesluitenenoplossenvanproblemen,maarde medewerkervoertdewerkzaamhedenzelfstandiguit.Dezelaatstebesluitwanneerhijdeleidinggevendeerbij haalt.Dezeleiderschapsstijlpasjetoebijeenmedewerkerdieveelbekwaamheidenbetrokkenheidheeft.Zo’n medewerkerisinstaatzelfaanzijntaaktewerkenenheeftdaarbijweinigbegeleidingnodig.

Inspiratiefilmpje:leiderschapsstijlen

Ineenoverzicht

Demedewerkerheefteen:

• lagebekwaamheid

• hogebereidheid.

Demedewerkerheefteen:

• lagebekwaamheid

• lagebereidheid.

Ontwikkelingsniveaumedewerker

Demedewerkerheefteen:

S4Delegeren

• hogebekwaamheid

• lagebereidheid.

CONCEPT

Demedewerkerheefteen:

• hogebekwaamheid

• hogebetrokkenheid.

Bijsituationeelleiderschapkijkjenaarjemedewerkerenwelkestijlvanleidinggevenhijnodigheeft.Het ontwikkelingsniveau ‘O’ vandemedewerkerbepaaltdanwelkestijlvanleidinggevenhierhetbestebijpast. ‘O’ staathiervoorOntwikkeling.InhetoorspronkelijkeEngelstaligemodelwordtditaangegevenmetde ‘D’ van Development.Hetontwikkelingsniveauvandemedewerkerkanpertaakverschillen.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03.Auteur

01:Lagebekwaamheid,hogebereidheid

Demedewerkerisnietbekwaam,maartoontweleenhogebereidheid.Ditkanhetgevalzijnbijeennieuwe medewerkerdiealleenmaarbeoordeeldkanwordenopzijnenthousiasmeenbereidheid.Hijkannogniet beoordeeldwordenopzijnvakbekwaamheid,omdathijdaarvoornogteweinigervaringheeft.

02:Lagebekwaamheid,weinigbereidheid

Demedewerkerheeftwelenkelebekwaamheden,maartoontweinigbereidheid.Ditkanzijnomdathijdezelfde taakalzovaakheeftuitgevoerddatzijnenthousiasmehiervoorminderwordt.

03:Hogebekwaamheid,wisselendebereidheid

Demedewerkerisheelbekwaam,maariswisselendbereid.Deenekeergaathijvolenthousiasmeaandeslag. Eenvolgendekeerheefthijhelemaalgeenzinindezelfdetaak.Belangrijkhierbijisdeoorzaakvandewisselende bereidheidteachterhalen.

04:Hogebekwaamheid,hogebereidheid

Demedewerkeriseenvakspecialist.Hijzouhetopvakgebiedweleensbeterkunnenwetendandeleidinggevende. Demedewerkerheefteenhogebereidheidvoorhetuitvoerenvanzijntaak.

Eenmedewerkerkanelkekeeropeenanderniveauzitten.Voordeenetaakkanhijmeerbekwaamenbetrokken zijndanvooreenanderetaak.Eenreceptionistedieuitstekendklantentewoordkanstaan,kaninO4zitten.Maar ophetmomentdatzijbrievenmoetbeantwoordenheeftzenogwelwatteleren(O2).

Ineenoverzicht

OntwikkelingsniveauO1

Demedewerkerheefteen:

• lagebekwaamheid

• hogebereidheid.

OntwikkelingsniveauO2

Demedewerkerheeft:

• enigebekwaamheid

• weinigbereidheid.

Combinatieleiderschapsstijlenontwikkelingsniveau

OntwikkelingsniveauO3

Demedewerkerheefteen:

• hogebekwaamheid

• wisselendebereidheid.

OntwikkelingsniveauO4

Demedewerkerheefteen:

• hogebekwaamheid

• hogebereidheid.

Bijelkontwikkelingsniveauvaneenmedewerkerpasteenbepaaldeleiderschapsstijl.

S1LeidendleidinggevenpastbijO1

• zeertaakgericht,weinigmensgericht

• werkwoord:opdragen

• gevolg:veelsturen,weinigondersteunen.

Zorgvoorgoedewerkinstructies.Watmoetdemedewerkerdoen,hoemoethijhetdoen,wanneermoethetklaar zijn?Jevultdestructuurvandewerkzaamhedenvoordemedewerkerin.Erisweinigruimtevoorinitiatief.Vraag welaltijdofdemedewerkerdeopdrachtheeftbegrepen.

Dezestijlwordtveeltoegepastbijmedewerkersdienogweinigkenniseninzichthebben.Ookkunjedezestijl toepassenalsernietveeltijdisomteoverleggenofteonderhandelen.Alshetechtnietanderskan,gebruikje dezestijlbijongemotiveerdemedewerkers.Dezerichtinggevendeleiderschapsstijlnoemjeookweldirectief.

S2CoachendleidinggevenpastbijO2

• zeertaakgerichtenzeermensgericht

• werkwoord:overtuigen

• gevolg:veelsturenenveelondersteunen.

Dezestijlisgeschiktommedewerkerstemotiverenenstimuleren.Jeverteltnietalleenwatdemedewerkermoet doenenhoe,maarookwaarom.Samenmetdemedewerkerkijkjenaardetaakalsofheteen‘probleem’iswaarbij jedemedewerkerzelfvraagtomoplossingentebedenken.Jewaardeertheteigeninitiatiefendeeigeninbreng. Dezestijlwordtveeltoegepastbijmedewerkersdiealoverenigekenniseninzichtbeschikken,maarweinig betrokkenheidhebben.

Hetisaandeleidinggevendeomuittezoekenofditkomtdoordatdemedewerkernietgemotiveerdisofdoordat demedewerkerweinigzelfvertrouwenheeft.Destijlpastookgoedbijmedewerkersdiehetbeterdenkente weten.

S3OndersteunendleidinggevenpastbijO3

• weinigtaakgerichtenzeermensgericht

• werkwoord:meewerken

• gevolg:weinigsturenenveelondersteunen.

Dezestijlisgeschiktvoormedewerkersdieweleenhogebekwaamheidhebben,maarnietgemotiveerdzijnom detakengoeduittevoeren.Dezestijlpasjetoealshetnodigisomdejuistevoorwaardentescheppenomde medewerkerdetaakuittelatenvoeren.Misschiendurftdemedewerkerdewerkzaamhedenniettedoenomdat hijbangisomfoutentemaken.Hetkanookzijndatdemedewerkerhelemaalgeenzinheeftinbepaaldeklusjes. Bedenkdandatdezemedewerkergemotiveerdmoetwordenomdezeklussentochtedoen.Hetligtdusnietaan dekennisofdevaardigheden.Overdrevenuitlegofcontroledoordeleidinggevendewerktjuistaverechts.Wanneer eenmedewerkeronvoldoendezelfvertrouwenheeftomdeklusteklaren,kunjehemhelpendoortevragenonder welkevoorwaarden(hoe)hijhetwelzouwillen.Jekunt,alsjedenktdateenmedewerkernietgemotiveerdis, gerustnaardeoorzaakvragen.Samenkomenjullieervastweluit.

S4DelegerendleidinggevenpastbijO4

• weinigtaakgerichtenweinigmensgericht

• werkwoord:overdragen

• gevolg:weinigsturenenweinigondersteunen.

Dezestijlisgeschiktvoormedewerkersdiezelfstandigkunnenwerken.Demedewerkerkanzelfbeslissenwanneer enhoehijdewerkzaamhedenverricht.Deleidinggevendeinformeertnaardestandvanzakenenbiedthulp wanneerdatnodigis.Voormedewerkersdie(meerdan)voldoendekennis,inzichtenvaardighedenhebbenen overeenuitstekendemotivatieenvoldoendezelfvertrouwenbeschikken,isdezestijlzeergeschikt.

Inspiratiefilmpje:nieuwleiderschap

Ineenoverzicht

CONCEPT

S1 Leidendleidinggeven pastbij ontwikkelingsniveau O1.

Stappen

S2 Coachendleidinggeven pastbij ontwikkelingsniveau O2.

S3 Ondersteunend leidinggevenpastbij ontwikkelingsniveau O3.

S4 Delegerend leidinggevenpastbij ontwikkelingsniveau O4.

AlsleidinggevendemoetjevolgensHerseyenBlanchardvoordatjeeenstijlkiestdevolgendestappennemen:

1.Denknaoverdeopdrachtendeeisenwaaraanheteindresultaatmoetvoldoen.

2.Beoordeeldemoeilijkheidsgraadvandeopdracht.

CombinatieS4-O4

CombinatieS1-O1

3.Beoordeeldetaakvolwassenheidvandemedewerker(s).

4.Kieseenstijlvanleidinggeven:instrueren,begeleiden,coachenofdelegeren.

5.Controleerofdeopdrachtisgerealiseerdovereenkomstigdedaaraangesteldeeisen.

Inhetvolgendeartikelziejedeverschillendeaspecteneninvalshoekenvanleiderschapenleidinggeven terugkomen.

Omdatweallemaalweleenbeetjedebaaszijn

Leiderschapspeelteendoorslaggevenderolinwerkprestatiesenwerkplezier.Maarkennisenvaardighedenop ditgebiedschietenbijveelleidinggevendentekort.Zevenfundamentelevragenoverleiderschap.

Door:BenTiggelaar

1.Watísleiderschapeigenlijk?

Gandhi,Mandela,MartinLutherKing...Alshetoverleiderschapgaat,denkenveelmensenmeteenaande‘groten deraarde’ enpolitiekeomwentelingen.OfaandeCEO’svangrotebedrijven.Wezoudenechterbeterkunnen denkenaanKoos(teamleiderbijeenverzekeringsbedrijf),Suzan(coördinatorinhetvoortgezetonderwijs)of Marianne(hoofdverpleegkundige).Hetzijnnamelijkdeze‘directleidinggevenden’diedegrootsteinvloedhebben opdewerkprestatiesenhetwerkpleziervanhuncollega’s. ( )

2.Waaromishetzobelangrijk?

Vanallefactorenindewerkomgevingheeftdedirectleidinggevendedegrootsteimpactopdeproductiviteit,het werkplezierendebetrokkenheidvanmedewerkers.DatblijktondermeeruitcijfersvanGallup,eenwereldwijd opererendonderzoeksbureau.Zowordendeverschilleninemotionelebetrokkenheidbijhetwerkenbijde organisatiewaarmenwerktvoorzo’n70procentverklaarddoordekwaliteitenvandeteamleider.Emotionele betrokkenheidheeftophaarbeurtweerinvloedopanderebelangrijkefactorenalsproductiviteit,klanttevredenheid enwinstcijfers.Datgeeftnogalwatverantwoordelijkheidenjevraagtjeafofiedereleidinggevendezichdit realiseert.Datalleswatzezeggenendoen,ofjuistverzuimentedoen,zo’ngroteimpactheeftopdemensenom henheen.

Alsjewatdieperindecijfersduiktwordjeernietblijerop.Danblijktnamelijkdatdeinvloedvandedirect leidinggevendevakernegatiefdanpositiefis.Demeerderheidveroorzaakt,vaakzonderdatzijhetzelfweet,een demotiverendewerksfeer.InonderzoekvanHayGroupuit2013zeiwereldwijd55procentvandewerkendendat hunmanagereendemotiverendwerkklimaatcreëert.Nederlandseleidinggevendendedenhetmeteenscore van68procentnogietsslechterdanhuncollega’sinlandenalsDuitsland,Denemarken,Groot-Brittanniëen België.OokhetonderzoekvanGalluplevertvoorNederlandgeenfraaiplaatjeop.Slechts9procentvande medewerkersblijktechtbetrokkenbijzijnwerk.SamenmetFrankrijkisdathetlaagstecijferinEuropa.Topscorer isDenemarkenmet21procentbetrokkenmedewerkers.

3.Watmoetenleidersdoen?

Vanafdejarenveertigkwamhetonderzoeknaarleiderschapechtopgang.AandeOhioStateUniversityen UniversityofMichiganwerdengrotestudiesoptouwgezetnaarwatleidersdoenenwathuninvloedis.Eenvan devoornaamstebevindingen,ookuitlateronderzoek,isdatleiderschapdraaitomtweecategorieëngedrag.Ten eersteomgedraggerichtophetwerk:dedingendiegedaanmoetenworden.

Tentweedeomgedragdatgerichtisopdemens:deindividuelemedewerkersenhunmotivatie.Wiebeide aanpakken –‘werkgericht’ én ‘mensgericht’– combineert,boektdebesteresultaten.Maarindepraktijkkomen veelmanagersnietverderdandewerkgerichteaanpak.

Somshebbenzehetdomwegtedruk.Maarookgeldtdatlangnietelkeleidinggevendebeschiktoverde vaardighedenomzijnvakgoeduitteoefenen.Inveelbedrijvenwordenmensenbenoemdtotmanagerbijwijze vanpromotie.Alsbeloningvoorbewezendiensten.Ennietomdatzezogeschiktzijnomleidingtegeven.Wie leidingwilgevenzoueigenlijkeerst – langdurig – moetenwerkenaanzijneigenbekwaamheidopditgebied.

4.Hoewerktleidinggevenaanjezelf?

‘Wieleidingwilgevenaananderen,moeteerstlerenomleidingtegevenaanzichzelf’,zeimanagementauteur PeterDrucker.Jemoetgoedwillenwordeninwerk-enmensgerichtleidinggevenaananderen.Enjemoetook dagelijksjezelfmanagenomdievaardighedentoetepassen.Ondankswerkdruk,onderbrekingenendegrillen vanhogeremanagers.

)

5.Hoewerktleidinggevenaananderen?

Leidinggevenaananderenvergt,omhetevenpopulairtezeggen,geen ‘of-of’ benadering,maareen ‘en-en’ benadering.Jezultalsleideraandachtmoetengevenaanhetwerkdatgedaanmoetwordenénaandemensen injeteam.

Ommetheteerstetebeginnen.Debetrokkenheidvanmedewerkershangtondermeerafvaneenvoudigevragen als:weetikwatervanmijwordtverwachtophetwerk?Onderzoeklaatziendathetstellenvanheldere,praktische doelenbelangrijkenmotiverendis.

Denkaanhetstellenvandeadlines,tussentijdsemijlpaleninprojectenofeenbepaaldeproductiediedagelijks gehaaldmoetworden.VolgensonderzoekersEdwinLockeenGaryLatham,specialistenophetgebiedvan werkdoelen,moetendiedoelenambitieusénhaalbaarzijn.Demeestemensenbeginnennieteensaantakendie inhunbelevingonrealistischzijn.

Endanmensgerichtleidinggeven.Datvergtallereerstdatjealsleidinggevendeaandachthebtvoorelkindividueel lidbinnenjeteam.Ditbetekentondermeer:detijdnemenvoorpersoonlijkegesprekkenoverdewerkzaamheden, dedoelenendevoortgang.Belangrijkisdatjedaarbijalsleidinggevendevragensteltenluistert.Ookbelangrijk: ontdekkenwatdesterkepuntenzijnvanelkteamlidendieproductiefmaken.Enook:medewerkershelpenin hunpersoonlijkeenprofessioneleontwikkeling.

6.Hoeleerjedit?

CONCEPT

Leidinggevenleerjeindepraktijk,doorhettedoen.Maarkennisvanbuitenhelpt.Alwashetmaaromvoorjezelf tebepalenwaarjealsleiderinwiltgroeienenwelkemogelijkeaanpakkeneffectiefblekenvooranderen. Eenbeknoptstappenplan.1.Verdiepjeinleiderschap:lees,luisterenkijkomjeheen,verzamelrelevantekennis. 2.Formuleerenkelepersoonlijkeleerdoelen:waarstajenualsleiderenwaarwiljenaartoe?3.Bedenkconcrete actiepunten:watzijnpraktischehandelingeninhetwerk – zoalshetplannenvanpersoonlijkegesprekkenmet medewerkers – diehelpenomjeleiderschapteontwikkelen?4.Probeer,reflecteerenstuurbij:neemnietalleen detijdomnieuwedingenteproberen,maarookomachterafteevalueren.5.Houdjezelfgaande:geefjezelf bijvoorbeelddagelijkseenrapportcijfervoorjeeigen ‘leerinspanning’.Hebjevandaagjebestgedaanomeen betereleiderteworden?

Ofiedereenhetinzichheeftomeen ‘echte’ leiderteworden?Daaroververschillendemeningen.Aangeboren eigenschappenspeleneenrol,volgensonderzoekers.Leidinggevendecapaciteitenlijkenbijvoorbeeldsamente hangenmetintelligentieendematewaariniemandextravertis.

Maarhetonderzoekopditgebiedisnieteenduidig.Iniedergevalkaniedereendienuleidinggeeftofdieambitie heeftmetdebovenstaandestappeneenietsbetereleiderworden.

7.Watnualsiknietdebaasben?

Leiderschapwordtvaakgeassocieerdmethetbekledenvaneenmanagementpositie.Maardenkeventerugaan dedefinitiewaarwemeebegonnen:leiderschapdraaitom ‘invloed’.Datbetekentdatookmensendiegeen officiëlemachthebbenleiderskunnenzijn.Sterkernog:ineengroepwaaringeenformelestructuuris,waargeen managerszijnaangesteld,iserdoorgaansooksprakevanleiderschap.

Daarnaastheeftiedermenstemakenmetdeuitdagingvanpersoonlijkleiderschap.Hetformulerenvanjeeigen doelenenhetvertalendaarvannaaractie.Nietomdathetleveninallefacettenmaakbaarzouzijn,maaromdat jealsmensnueenmaalkeuzesmoetmakenenvervolgensmoetlevenmetdeconsequenties.

Zobezienishetvooriedervanonsnuttigomerwatmeeroverteleren.Eneenbeetjeleidermaaktdaarserieus werkvan.

Bron:Nrc.nl.

Opdracht9 Situationeelleidinggeven

a. Leguitwatsituationeelleidinggeveninhoudt.

b. WelkeviervormenvanleidinggevenhanterenHerseyenBlanchardbijhuntheorievansituationeelleiderschap?

Opdracht10 Bekwaamheidenbetrokkenheid

a. AlsjedeleiderschapsstijlenvanHerseyenBlanchardhanteert,krijgjetemakenmetdebekwaamheidende bereidheid.Hetbegrip ‘bereidheid’ isafgeleidvanhetEngelse ‘willingness’.Maareigenlijkisbereidheidniet helemaaldejuisteNederlandsevertaling. Hoemoetjewillingnessinditgevalinterpreteren?

b. Leguitwateentaakvolwasseneis.

c. HerseyenBlanchardzettenbekwaamheidenbereidheiduitopeenontwikkelingsniveau.Indetabelziejede matevanbekwaamheidbijeenbepaaldontwikkelingsniveau.Vulbijelkniveauinofersprakeisvanhoge betrokkenheid,wisselendebetrokkenheidofweinigbetrokkenheid.

Enigebekwaamheid Hogebekwaamheid Hogebekwaamheid

Opdracht11 Jani

CONCEPT

Lagebekwaamheid

Janiisverkoopmedewerker.Hijzorgtervoordatdeaanbiedingenvandeweekmooigepresenteerdstaaninde winkel.Hijiserookverantwoordelijkvoordatdeschappenmetdeaanbiedingenregelmatigbijgevuldworden. DeteamleidervanJanizietdatJanigoedisinhetpresenterenvandeartikelen.Deaanbiedingenlopenheelgoed. Janiweetalleennognietzogoedhetoverzichttehouden.Regelmatigkomenklantennaarmedewerkerstoeom tevragenofdeaanbiedingaluitverkochtis.

a. LeguithoetaakvolwassenJaniis.

b. Welkestijlvanleidinggeven(HerseyenBlanchard)pasthetbestebijJani?Leguitwaarom.

Opdracht12 Ontwikkelingsniveau

Leesdevolgendesituaties.

Marieke werktalvijfjaarineengroothandelvoorbouwmaterialen.Hetwaseersteenbijbaantjeenzeheefter nahaarschooleenvastebaangekregen.Zevervangtdebedrijfsleideralsdezeafwezigis.Zekenthetassortiment, kandebestellingendoen,lostklachtenop,doetdeadministratieenrichthetmagazijnin.Kortom,zeisvanalle marktenthuis.Zeheefteenopgeruimdhumeurenkanuitstekendmetdebouwbedrijvenuithunklantenbestand omgaan.Klantenbeltzegerust ’savondsopomafsprakentemakenoverdeleveringvanbouwmaterialen.

Jan werktsindsvorigeweekinhetmagazijnvaneenmeubelfabrikant.Hijheefteentijdelijkcontractenisnog inzijnproeftijd.Hijiseenhardewerkerenisdeheledagdrukindeweeromdemeubelsinhetmagazijnte plaatsen.

Omdathijdeverschillendesoortenmeubelsalsbouwpakketnognietuitelkaarkanhouden,legthijzesomsop deverkeerdeplek.Deorderpickersmopperenhierdoorweleenbeetjeophem.Verderishijvrolijk,vriendelijken collegiaal.Hijwilheelgraageenvastebaan,maarhijmistnunoghetoverzicht.

Lidy werktaltweejaarbijeengroteverzekeraar.Zeheefteenvastcontract.Zeweetprecieswaterspeeltenziet vaakmeteenwelkproducthetbestebijeenklantpast.Vanallemedewerkersgaatzijhetbesteommetklanten. Alszijeenverzekeringsproductinhaaraccountkrijgtdanweetjezekerdaterveelvanverkochtwordt.Hetliefst blijftzeindebuitendienst,wantzevindthetheerlijkomdeklantenteadviseren.Zeheefternietzoveelzinin omopkantoordeadministratietedoen.Hieriniszenietsecuurenmaaktzeveelfouten.

Rachid werkteenhalfjaarineenfotozaak.Hijheefteencontractvooreenjaar.Hijweetbestwelietsvandigitale fototoestellen,maarzodraeenklantwatmeeroverdetechniekwilweten,roepthijsneleencollega.De leidinggevendeheefthemaleenpaarkeergevraagdofhijdegebruiksaanwijzingenvandemeestgangbare fototoestellenmeenaarhuiswilnemenomdezetebestuderen.Rachidgaatlieverdartenmetzijnvrienden.Het wordtnogaleenseendolleboelendanisRachidnieterguitgeslapenalsdewinkelom9.00uuropengaat.

CONCEPT

a. Opwelkontwikkelingsniveaukunjedepersonenuitdesituatiesindelen?Geefbijelkepersoonhet ontwikkelingsniveauaan.Legjeantwoorduit.

b. GeefnuaanwelkeleiderschapsstijlhetbestepastbijdesituatievanMarieke,Jan,LidyenRachid.Kiesuit: DelegerendS4,OndersteunendS3,CoachendS2ofLeidendS1.Motiveerjeantwoord.

3.4Managementtechnieken

Erzijnverschillendeleiderschapsstijlen,maarbinneniederestijlkunjeookweerkiezenvoorverschillende techniekenofinstrumenten.Deinstrumentendiejekuntgebruikenomleidingtegeven,staanbekendalsde managementby-technieken.Eenmanagerisverantwoordelijkvoorhetbehalenvandedoelstellingenopzijn managementniveau.Iederemanagerheeftzijneigenmanieroftechniekomdittedoen.

Debelangrijkstemanagementby-techniekenzijn:

• managementbydirectionandcontrol

• managementbyobjectives

• managementbyexception

• managementbydelegation

• managementbywalkingaround

• managementbyseduction.

Dezemanagementtechniekenkunjeookmetelkaarcombineren.

Managementbydirectionandcontrol

Bijdetechniek managementbydirectionandcontrol heeftdemanagerdetotaleleiding. ‘Direction’ betekent hierdatdemanagernietalleenopdrachtengeeft,maarzijnmedewerkersooksterkineenbepaalderichting stuurt.Met ‘control’ wordthierbedoelddatdemanagerzijnmedewerkersstrengcontroleert.Hebbenzijalles af?Hebbenzijallesnaarbehorengemaakt?Demedewerkerskrijgenweinigvrijheid.

Eenanderenaamvoordezetechniekismanagementbyauthority.

Voorbeeldmanagementbydirectionandcontrol

Maartenisleidinggevendeineenpostsorteercentrum.Elke dagmoetdebinnengekomenpostwordengesorteerd.Het isbelangrijkdataanheteindvanelkedagdeheleladingvan diedagisgesorteerd.Omdatdevolgendedagweereen nieuweladingkomtendepostbinneneenbepaaldetijd moetwordenbezorgd,isergeentijdvooruitloop.Maarten stuurtzijnmedewerkersdaaromgerichtaan.Hijwijstzeeen bepaaldepositieindesorteerhalaanencontroleert regelmatigofzijnteamopschemaligt.

Managementbyobjectives

CONCEPT

Bij managementbyobjectives betrektdemanagerzijnmedewerkersactieverbijdedagelijksegangvanzaken. Hetgaathiermeeromsamenwerken.Hetbegrip ‘objectives’ betekentdoelstellingen.Hierkiestdemanager ervooromsamenmetzijnmedewerkersdedoelstellingenvasttestellen.Ooklaathijzijnmedewerkerszelfstandig werkenaanhetafgesprokendoel.Erisbijdezetechniekmindercontroleopdemedewerkers.

Eenmanagerdiedezetechniekgebruiktgaatuitvaneenmedewerkerdiezelfookvoldoendeinitiatieftoont. Dezetechniekbestaatuiteenaantalfasen:

• hetvaststellenvandedoelstellingen

• hetvaststellenvandegewensteresultaten

• hetuitvoerenvandeafgesprokendoelstellingen

• heteventueelbijstellenvandiedoelstellingen

• hetterugkoppelenvanderesultatennaardedoelstellingen.

Voorbeeldmanagementbyobjectives

Kimisfloormanagerineentelecomwinkel.Elkeochtendtijdensdemorningcallbepaaltzemethaarteamde doelendiezediedagalsteamwillenbehalenenwiewelketakenuitvoert.Nademorningcallgaatelkteamlid zelfaandeslagomdeafgesprokendoelstellingtebehalen.

Managementbyexception

Detechniek managementbyexception gaatnogeenstapjeverderindevrijheidenheteigeninitiatiefvande medewerkersdandemanagementbyobjectives-techniek.Demanagerkomtalleeninactiebijuitzonderingen inpositieveofnegatievezin.Alsdemanagerenzijnmedewerkershundoelenvoordekomendeperiodehebben vastgesteld,wordtbekekenwelkeondersteuningdemedewerkersnodighebben.Demedewerkersgaanvervolgens inhogematezelfstandigwerken.

Wanneerdemedewerkersmerkendatzehundoelstellingen,ondankseerderebijstellingen,nietkunnenrealiseren, zullenzijverslaguitbrengenaanhunmanager.De ‘exception’,deuitzondering,wordtgerapporteerdaande manager.

Voorbeeldmanagementbyexception

Chantalisteamleidsterineendistributiecentrum.Dewerkzaamhedeninhetdistributiecentrumzijnalledagen gelijkenhaarteamledenwetenprecieswatermoetgebeuren.Wanneereenmedewerkertegeneenprobleem aanlooptdanoverlegthijmetChantalhoehijdithetbestekanoplossen.

Managementbydelegation

Bijdetechniekmanagementbydelegationdelegeertdemanagerzoveelmogelijktaken,verantwoordelijkheden enbevoegdheden.Medewerkershebbeneengrotematevanvrijheid,zolangzemaarbinnendeafgesproken kadersblijven.Hetdoelhiervanisommedewerkerszoveelmogelijktemotiveren.Degedachtehierbijisdat gemotiveerdemedewerkersbetereresultatenbehalen.Dezetechniekheeftalleenkansvanslagenwanneerer sprakeisvanervarenmedewerkersdieverantwoordelijkhedendurventenemen.

Voorbeeldmanagementbydelegation

CONCEPT

Teuniseigenaarvaneenschoonmaakbedrijf.Zijnteamleiderszijnzelfverantwoordelijkvoordewerkzaamheden ophunlocatieenmoetensamenmethuneigenteamervoorzorgendatdedoelstellingenvanhet schoonmaakbedrijfbehaaldworden.

Managementbywalkingaround

Bijdetechniek managementbywalkingaround zorgtdemanagerervoordathijveelopdeafdelingaanwezig is.Hijbespreektveelmetzijnmedewerkersenmaaktvaakeeninformeelpraatjemetze.Dezetechniekwordt vooraldoormanagersgebruiktdieopoperationeelniveauleidinggeven.

Vooralingrotereorganisatiesiseenvandeklachtenvandemedewerkersdatzedeleidinggevendezoweinig zien.Omdezesituatietedoorbrekenwordtervaakgebruikgemaaktvandezetechniek.Erwordtdanvande managersverlangddatzijgeregeldzelflangsgaanbijdochterondernemingenoffilialen.Tijdensdezebezoeken luisterenzenaarwaterspeeltopdewerkvloer.

Voorbeeldmanagementbywalkingaround

Muratisvoormanineenproductiebedrijf.

Doormeetewerkenopdewerkvloerenmetzijn teamledentepraten,hoorthijsnelwaterspeeltbinnen hetteamenwaarzemethunwerkzaamhedentegen aanlopen.

Eenvoordeelhiervanisdathijzijnteamledengelijkkan coachenbijdewerkzaamhedenwaarzemeebezigzijn.

Managementbyseduction

Bijdetechniek managementbyseduction verleidtdemanagerzijnmedewerkersmeetewerkenaanbepaalde doelstellingendoorhetdoenvanbepaaldebeloftes.Dezetechniekwordtvooralveelgebruiktinbedrijvenom veranderingenbijhetpersoneelgeaccepteerdtekrijgen.Veranderingenroepenvaakweerstandopbijmedewerkers, vooralalszeeenzijdigvanbovenwordenopgelegd.Hetprobleemvanveelmanagersisomhetpersoneelindeze situatiesteblijvenmotiveren.

Mensenhoudennietvangroteveranderingen,omdatzeonrustenonzekerheidmetzichmeebrengen.Door bepaaldebeloftestedoenaandemedewerkerskandemanagerproberenzetochdeveranderingentelaten accepteren.Alseenmedewerkerervanovertuigdraaktdatdeveranderingenookverbeteringenzijn,zalhijzich ernietmeertegenverzetten.

Voorbeeldmanagementbyseduction

Fatimaisbedrijfleidsterbijeenreisbureau.Omhaarmedewerkersdeaankomendeperiodetemotiverenom twintigprocentmeerreizenteverkopen,heeftzebedachtdatwanneerhaarmedewerkersditdoelbereiken,ze methetheleteamopcitytripgaan.

CONCEPT

Combinerenvanmanagementtechnieken

Henri,managerbijeenbeveiligingsorganisatie,heeft samenmetzijnmedewerkersdedoelstellingenvoor hetkomendejaargeformuleerdenvastgesteld.Alsaan heteindvanhetjaarblijktdatalledoelstellingenzijn behaald,dangaathethelebedrijf(allemedewerkers methunpartners)eenweekendnaarParijs.

Henricombineerthierdemanagementtechnieken ‘managementbyobjectives’ en ‘managementby seduction’

Opdracht13 Managementtechnieken

a. Managementbyobjectivesiséénvandemanagementtechnieken. Watishierbijdebetekenisvanhetbegrip ‘objectives’? beloftes doelstellingen richting uitzondering

b. Bijwelkemanagementtechniekhebbendemedewerkersvandeorganisatieveelvrijheid,zolangzemaar binnendeafgesprokenkadersblijven? managementbydirectionandcontrol managementbyobjectives managementbyexception managementbydelegation managementbywalkingaround managementbyseduction

CONCEPT

c. Welkemanagementtechniekwordtvooraldoormanagersgebruiktdieopoperationeelniveauleidinggeven? managementbydirectionandcontrol managementbyobjectives managementbyexception managementbydelegation managementbywalkingaround managementbyseduction

Ineenorganisatiewerkendemanagerenzijnmedewerkersnauwsamen.Zijstellensamendedoelenvastvoor dekomendeperiodeenbekijkenwelkeondersteuningdemedewerkersnodighebbenomdezedoelentebereiken. Vervolgenswerkendemedewerkersgeheelzelfstandig.Alleenbijafwijkingeninpositieveofnegatievezin rapporterenzijaandemanager.

d. Hoeheetdezemanagementtechniek? managementbydirectionandcontrol managementbyobjectives managementbyexception managementbydelegation managementbywalkingaround managementbyseduction

e. Welkemanagementtechniekvindjijhetmeestgeschiktvooreenmanagervaneenwinkel?Motiveerjeantwoord.

Opdracht14 Voor-ennadelen

a. Watzijntweevoordelenvanmanagementbyseduction?

b. Watzijntweenadelenvanmanagementbyseduction?

3.5Takenvaneenleidinggevende

Omdoelentebereiken,voerjealsleidinggevendeondermeerdevolgendetakenuit:

• plannenenorganiseren

• coördineren

• beslissingennemen

• controleren

• delegeren

Plannenenorganiseren

Leidinggevenbetekentdatjemoetplannenenorganiseren.Jebepaalteersteendoelenvervolgensplanen organiseerjealleswatnodigisomdatdoeltebehalen.Jezorgtervoordatdejuistemensenaanhetwerkgaan endatzijdaarvoordemiddelenkrijgendienodigzijn.

Alsleidinggevendeishetbelangrijkdatjejerealiseertdatzakennietvanzelfgaan.Eriseengoedevoorbereiding, eengoedplaneneenduidelijkdoelnodigvoorelketaak.

Coördineren

Naasteenorganiserenderolhebjealsleidinggevendeeencoördinerenderol. Coördineren ishetopelkaar afstemmenvanverschillendetaken.Jemaakthetmogelijkdatdeverschillendeafdelingenofteamsende verschillendemedewerkersgoedmetelkaarkunnensamenwerken.Jekunthierbijdenkenaanhetvolgende:

• plannen

Dooreenplanningtemakenbepaaljealsleidinggevendewiewanneerwelketaakuitvoert.

• overlegstructureninvoeren

CONCEPT

Denkbijvoorbeeldaanhetorganiserenvanteamoverleg,managementoverlegofeenafdelingsoverleg.Het doelhiervanisdatdeverschillendemedewerkersmetenigeregelmaatmetelkaaraantafelzittenomhun werkzaamhedenopelkaaraftestemmenenelkaarteinformeren.

• rondlopenopdewerkvloer

Dooraanwezigtezijnopdewerkvloerkrijgjealsleidinggevendemeewaterwelennietgoedgaat.Eventuele problemenkunjezooptijdsignalerenenjekuntgelijkingrijpenalsdatnodigis.

• takenvastleggen

Omtakenopelkaaraftekunnenstemmenkanhethelpenomdeverschillendetakendieerbinneneen organisatiezijnoppapiervastteleggen.Hierdoorkunnenmedewerkersvanelkaarlezenwatiederstaakis.

• medewerkersmetelkaarincontactbrengen

Alshetvooreenbepaaldetaaknodigisdattweemedewerkers(misschienvoorheteerst)metelkaargaan samenwerken,danhebjehierinalsleidinggevendeeencoördinerenderol.Jelegtdanbijvoorbeeldheteerste contacttussendezetweemedewerkers.

Beslissingennemen

Alsleidinggevendeneemjeveelbeslissingen.Hierbijmoetjerekeninghoudenmetverschillendebelangenen factoren,zoalsklanttevredenheid,beleidsplannen,wensenenontwikkelingenvandemedewerkersenbeschikbare tijdenmiddelen.Sommigebeslissingenneemjedirect,omdatdezebijvoorbeeldinvloedhebbenopjedagelijkse werk.

Zekerwanneerergrotebelangenophetspelstaan,ishetvanbelangomeenweloverwogenbeslissingtenemen.

Tussentijdscontroleren

Bijcontrolerenvergelijkjedebehaalderesultatenmethetdoel.Heeftdeafdelingbereiktwaterbereiktmoest worden?Hetishandigomtussentijdstecontroleren.Jekomtdannietaanheteindvanhetprocesvoor onaangenameverrassingentestaanenjekuntnogbijsturen.Hierdoorisdekansopsuccesgroter.Alsbijeen tussentijdsecontroleblijktdatdeafdelingofhetteamnietopdegoedewegzit,danmoetjehetplanaanpassen.

Zoekeerstuitofenwaaromerisafgewekenvanhetdoel.Stelnaaraanleidingdaarvanhetplanbij.Stelzonodig nieuwedoelenvast.Hoekandemedewerkerhetdoelrealiserenenwelkerolspeeljijdaarbij?Wanneeroverleggen jullieweer?Eenbijgesteldplanisnatuurlijkalleenhaalbaaralsdemedewerkerbereidiszichdaarvoorintezetten. Onderschatdecontrolerendetaakniet,uiteindelijkbenjijalsleidinggevendehiervoorverantwoordelijk.

PDCA-cyclus

Controlerenmaaktonderdeeluitvande PDCA-cyclus.Wanneerjemedewerkerscontroleert,dandoejedatsteeds alsonderdeelvandezecyclus.Erisduseersteenplanofdoel(Plan),vervolgenswordtdaaraangewerkt(Do)en controleerjealsleidinggevendeofallesvolgensplanverloopt(Check).Alsdatniethetgevalis,voerjewijzigingen door(Act).

VoorbeeldPDCA-cyclus

Paulawerktopeenmiddelbareschool.Zegeeftleiding aandedocentenvanhetvakwiskunde.Zemerktdat delesmethodewaarmeewordtgewerktverouderdis enwilgraageennieuwemethodeinvoeren(Plan).Ze kiestvooreennieuwemethodeenvoertdezeinvoor klashavo1(Do).Naeenaantalmaandeninformeertze bijdedocentenvanhetvakhoetevredenzijzijnmet demethode(Check).Dedocentenvindendemethode eenheleverbeteringenPaulabesluitdezevolgendjaar ookintevoerenvoorhavo2(Act).

CONCEPT

Delegeren

Alsjezelfteveeltakenhebt,dankan delegeren eenoplossingzijn.Alsjedelegeert,zetjeeenanderinvoorhet behalenvanjouwresultaten.Jevertrouwteentaakmetdebijbehorendeverantwoordelijkheid,bevoegdheden enmiddelenaaneenandertoe.Deeindverantwoordelijkheidvoorhetresultaatligtwelnogsteedsbijjouals leidinggevende.

Delegerenisnietalleeneennoodzaakwanneerjezelfteveeltakenhebt,hetisookeengoedemanierom medewerkersmeerverantwoordelijkheidtegeven.Ditkanmotiverendwerken,doordatjedemedewerkerde kansgeeftietsnieuwstelerenenzichteontwikkelen.Daarnaastisdelegerenvoordeheleorganisatievanbelang, omdathetkanbijdragenaaneenefficiëntewerkwijzeenverdelingvantaken.

Nietelketaakisgeschiktomtedelegeren

Weldelegeren

Watjegoedkuntdelegeren:

• takendieeenanderookkandoen

• takenwaariniemandandersbeterisdanjij

• takenwaarvanjewiltdateenmedewerkerdieleert(inhetbeginwelmeerbegeleidingnodig)

• takendieeenanderkunnenmotiveren.

Nietdelegeren

Watjenietkuntdelegeren:

• takendiegevoeligliggen

• jekerntakenalsleidinggevende

• hethoudenvanoverzicht

• deeindverantwoordelijkheidvoorgedelegeerdetaken.

Hetdelegatieproces

Hetdelegerenvantaken,verantwoordelijkhedenenbevoegdhedendoejeinvierstappen:

CONCEPT

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03.Auteur

1.Voorbereidingdoordeleidinggevende

Jebedenktwelketakenjewiltdelegerenenwiedezetakenmoetgaanuitvoeren.Zonodigbereidjedetaken voor.Heeftdemedewerkerbijvoorbeeldbepaaldemiddelenofinformatienodigomdetakentekunnenuitvoeren?

2.Delegatiegesprekmetdemedewerker

Alsjedemedewerkerhebtgekozengeefjehemdenodigeinstructie,informatieenmiddelen.Geefookaanwat hijeventueelzelfmagbeslissenofwathijjoueerstmoetvragen.

3.Controlevandeuitvoering

Bijeengedelegeerdetaakgeefjedemedewerkerderuimteomdetaakzelfstandigenopzijnmanieruittevoeren. Afhankelijkvandeervaringenbekwaamheidvandemedewerkerspreekjeeenaantalcontrolemomentenaf.Zo blijfjealsleidinggevendeopdehoogtevandeuitvoeringenkunjedemedewerkerhelpenalsdatnodigis.

4.Evaluatie

Alsdegedelegeerdetaakisuitgevoerd,evalueerjedeuitvoeringen/ofhetresultaatvandetaak.Bespreekmet demedewerkerwatergoedisgegaanenwatniet.Beslissamenofdemedewerkerdetaakeenvolgendekeer nogeenskanuitvoeren.

Aandachtspuntenbijdelegeren

Letbijhetdelegerenopdevolgendeaandachtspunten:

• Delegerenisniet ‘hetafschuivenvanvervelendeklusjes’ enookniethetverdelenvanwerkzaamhedendoor deleidinggevende.Inhetbeginisduidelijkeinstructieenbegeleidingnodig.Geefduidelijkaanwatjeverwacht enondersteundemedewerker.

• Bijdelegerenblijfjezelfeindverantwoordelijk.Maakaandemedewerkerduidelijkdatdezeveel verantwoordelijkheidkrijgt,maardatjijdeeindverantwoordelijkheidhoudt.Zorgdatjehetgedelegeerde werkkuntverantwoordenaanbijvoorbeeldjeeigenleidinggevende.

• Bepaalhoejeopdehoogtewiltblijvenvandevoortgangvandegedelegeerdetaakenmaakhieroverduidelijke afsprakenmetdemedewerker.Biedsteedsjeondersteuningenbegeleidingaanenlegbespreekmomenten vast.Zorgdatjeweetwatergebeurt.

• Somsdenkjedateentaaksnellergaatalsjehetzelf ‘even’ doetdanwanneerjedetaakdelegeertaaneen medewerkerdiemisschienfoutenmaakt.Bedenkechterdateentaakdelegereninhetbeginmeertijdkost, maardatheteeninvesteringisvoordetoekomst.Demedewerkerkandetaaknamelijksteedszelfstandiger uitvoerenendatkostjouopdenduurmindertijd.Bovendienkanhetdelegerenvantakenbijdragenaaneen hogeremotivatievandemedewerker.

Valkuilenbijdelegeren

Letbijhetdelegerenvantakenopdevolgendevalkuilen:

• Je ‘ziterteveelbovenop’.

Hierdoorkrijgtdemedewerkernietdekanszelfinitiatieftenemen,oplossingentebedenkenenbepaalde takenopzijneigenmanieraantepakken.Ditisnietgoedvoordemotivatieenontwikkelingvandemedewerker. Geefdemedewerkerderuimte.Stelweldejuistevragenenblijfopdehoogte,zodatjeooksteunkuntbieden wanneerditnodigis.

• Jelaatdemedewerkeraanzijnlotover.

Hierdoorwordthijonzeker,neemtmisschiendeverkeerdebeslissingenoflaatheterhelemaalbijzitten.De teleurstellingisgrootalsachterafblijktdatdetaaknietvolgensjouwinzichtenisuitgevoerd.Besteedaandacht aaneenduidelijkevoorbereiding,voortgangsbesprekingenenhetmotiverenencontrolerenvandemedewerker.

CONCEPT

• Jegeeftdemedewerkernietdebevoegdheidomdegedelegeerdetaakuittevoeren.

Alsjeiemandbijvoorbeeldmaterialenwiltlatenbestellen,danmoethijookbevoegdzijnomaankopenboven eenbepaaldbedragtedoen.Bespreekvantevorenwelkebeslissingendemedewerkerzelfmagnemenen zorgervoordatanderemedewerkershiervanookopdehoogtezijn.

Delegeren:vertrouwenversuscontrole

Wanneerjetakendelegeertaaneenmedewerkerdoejedatalleenalsjeeropvertrouwtdatdemedewerkerde taakaankan.Vervolgensmoetjedemedewerkerdatvertrouwenookgeven.Betekentdatdandatjedemedewerker nietmeermagcontroleren?Iscontroledaneentekenvanwantrouwen?

Dewijzewaaropjecontroleinbouwtinhetwerkprocesbepaaltvooreengrootdeelofcontrolealswantrouwen wordtgezienofalseenlogischonderdeelvanhetwerkproces.Controleeriniedergevalalshetbelangrijkisdat hetwerkgoedwordtuitgevoerdofwanneerergemakkelijkfoutenkunnenwordengemaakt.Zorgervoordatde medewerkerweetwathijvandecontrolekanverwachten.Bespreekbijeengedelegeerdetaakbijvoorbeeldvan tevorenwatjegaatcontrolerenenwanneer.

Opdracht15 Coördineren

Welkewerkzaamhedenhorenbijcoördineren?Kieshetjuisteantwoord. feedbackgeven,ingesprekgaanmetmedewerkers,jemedewerkersadviseren overlegvoeren,mensenmetelkaarincontactbrengen,plannen resultatencontroleren,processencontroleren,afsprakenmaken

Opdracht16 Delegeren

a. Welksoorttakenkunjedelegerenaaneenmedewerker?Geefviervoorbeelden.

b. Bedenkeenconcreetvoorbeeldvaneenleidinggevendetaakdiegeschiktisomtedelegeren.

c. Wiedraagtdeeindverantwoordelijkheidvoordegedelegeerdetaak?

Opdracht17 Foutenbijdelegeren

a. Watishetgevolgalsjenahetdelegerenvaneentaak ‘erteveelbovenopzit’?

b. Watishetgevolgalsjenahetdelegerenvaneentaakdemedewerkeraanzijnlotoverlaat?

CONCEPT

3.6Samenvatting

Leidinggevendenkunjeindelennaardestijlwaarinzijleidinggeven:laisser-fairestijl,democratischestijl, autocratischestijl,consultatievestijlofdirectievestijl.

DeleiderschapstheorievanBlakeenMouton,hetmanagerialgrid,gaatervanuitdatdepersoonlijkheidvande managerbepaaltwelkleiderschapsgedraghijvertoont.Daarbijbestaatonderscheidtussentaakgerichtgedrag enrelatiegerichtgedrag.

BlakeenMoutononderscheidenvijfhoofdstijlen:onverschilligleiderschap,relatiegerichtleiderschap,taakgericht leiderschap,statusquoleiderschapenintegratiegerichtleiderschap.

DeleiderschapstheorievanHerseyenBlanchard,situationeelleidinggeven,gaatervanuitdatjejeleiderschapsstijl aanpastaandebehoeftevandemedewerkerendekenmerkenvandesituatie.HerseyenBlanchardonderscheiden vierstijlenvanleidinggeven:leidendleidinggeven,coachendleidinggeven,ondersteunendleidinggevenen delegerendleidinggeven.

Indithoofdstukhebjekennisgemaaktmetverschillendemanagementtechnieken:managementbydirection andcontrol,managementbyobjectives,managementbyexception,managementbydelegation,management bywalkingaroundenmanagementbyseduction.Deverschillendemanagementtechniekenkunjemetelkaar combineren.

Eenleidinggevendeheeftverschillendetaken:plannenenorganiseren,coördineren,beslissingennemen, controleren,delegerenentaakopdrachtengeven.Controlerenishetnagaanofjijenjemedewerkersopdegoede wegzijn.Jecontroleertaandehandvaneengestelddoel.ControlerenisonderdeelvandePDCA-cyclus.Als leidinggevendekunjenietalletakenzelfuitvoeren.Jedelegeertdaaromtaken.Hetdelegatieprocesbestaatuit: voorbereiden,delegatiegesprek,controleenevaluatie.

CONCEPT

3.7Begrippen

Autocratischestijl

Stijlvanleidinggevenwaarbijdemanagergeheeleigenmachtigwerkt.Hijbepaaltdedoelen,demanierenvan werkenenhetgebruikvandemiddelen.Hijneemtbeslissingenzonderzichtelatenbeïnvloedendoorzijn medewerkers.

Autoritaireleider

Eenleiderdiegeheeleigenmachtigwerkt.Hijbepaaltdedoelen,demanierenvanwerkenenhetgebruikenvan demiddelen.Eenautoritaireleidercontroleertdeuitvoeringvanhetwerkenlegtgeenverantwoordingafover zijneigenwerkaanzijnmedewerkers.

Consultatievestijl

Stijlvanleidinggevenwaarbijdemanagerzichindebesluitvorminglaatbeïnvloedendoorzijnmedewerkersen zeomadviesvraagt.Hijbehoudtdaarbijwelzijneigenverantwoordelijkheidvoordebesluitvorming.

Countryclubleider

Relatiegerichteleidinggevende.Managerdiezeerisgerichtopdemenselijkerelatiesdiehijheeftmetdeindividuele medewerkers.

Democratischestijl

Stijlvanleidinggevenwaarbijdemanageruitvoertwatdegroepbesluit.

Integratiegerichtleiderschap

Managerdiemedewerkersmotiveertomdedoelstellingenvandeorganisatietevertalennaarhunpersoonlijke doelstellingen(integreren).

Laisser-fairestijl

Stijlvanleidinggevenwaarbijdemanagereen ‘laat-maar-waaienmentaliteit’ heeft.Hijgeeftnauwelijksleiding, maarhijgeeftookgeensteunaanzijnmedewerkers.

Managementbydirectionandcontrol

Managementtechniekwaarbijdemanagerdetotaleleidingheeft.Demanagerstuurtencontroleert.

Managementbyobjectives

Managementtechniekwaarbijdemanagersamenmetzijnmedewerkersdedoelstellingenvaststelt.Demanager betrektdemedewerkersbijdedagelijksegangvanzaken.

CONCEPT

Managementbywalkingaround Managementtechniekwaarbijdemanagerervoorzorgtdathijveelopdeafdelingaanwezigis.Hijbespreektveel metzijnmedewerkersenmaaktvaakeeninformeelpraatjemetze.

Managementbydelegation Managementtechniekwaarbijdemanagerdetaken,verantwoordelijkhedenenbevoegdhedendelegeert.

Managementbyexception

Managementtechniekwaarbijdemanageralleeninactiekomtbijuitzonderingeninpositieveofnegatievezin.

Managementbyseduction

Managementtechniekwaarbijdemanagerzijnmedewerkersverleidtommeetewerkenaanbepaaldedoelstellingen doorhetdoenvanbepaaldebeloftes.

Managerialgrid

LeiderschapstheorievanBlakeenMoutonwaarbijmanagementgedragineenrasterwordtweergegeven.De horizontaleasgeeftdetaakgerichtheidweer.Deverticaleasgeeftderelatiegerichtheidweer.

Onverschilligleiderschap

Dezeleidinggevendevindtdetaakenderelatiebeidenietbelangrijk.Hijzalzijnmedewerkersnietofnauwelijks aansturen.Dezeleiderisvooralbezigmetzijnpersoonlijkedoelenenzijneigencarrière.

Relatiegerichtleiderschap

Managerdiezeerisgerichtopdemenselijkerelatiesdiehijheeftmetdeindividuelemedewerkers.

Relatiegerichtheid

Dematevanrelatiegerichtheidgeeftaanhoebelangrijkdemanagerdebelangenvandeindividuelemedewerkers vindt.

Separatiegerichtleiderschap

Onverschilligeleider.Dezeleiderisvooralbezigmetzijnpersoonlijkedoelenenzijneigencarrièreenmindermet hetaansturenvanzijnmedewerkers.

Situationeelleidinggeven

LeiderschapstheorievanHerseyenBlanchard.Hierbijisdeleidinggevendestijlafhankelijkvandebehoeftevan depersoonendekenmerkenvandesituatie.

Taakgerichteleidinggevende

Managerdiealleengeïnteresseerdisindeprestatiesvanzijnmedewerkers.Hierbijstaathetrealiserenvande doelstellingencentraal.

Taakgerichtheid

Dematevantaakgerichtheidgeeftaanhoebelangrijkdemanagerdetaakvindt.Eenzuivertaakgerichtemanager vindthetbelangvandeorganisatiegroterdanhetbelangvandemedewerker.

Taakvolwassene

Medewerkerdiebetrokkenisbijzijnwerkenbekwaamisinzijnvak.

Teamleiderschap

Leiderschapvaneenintegratiegerichteleidinggevende.

HOOFDSTUK4 COMMUNICATIE

Alsleidinggevendemoetjegoednaarjezelfenanderenkunnenkijkenomsturingtegevenaaneenteam.Hetis daarbijgoedomtewetenwelketechniekenenstijlenjekunttoepassenenwatpastbijjouwpersoonlijkheid.

Allesvaltofstaatopdewerkvloerbijgoedecommunicatie!Alsjeditnietzorgvuldigdoet,vallenalleplannenin duigen,werkteenteamnietoptimaalsamenenwordjealsleidinggevendeooknietgelukkig.

Communicerendoejeheledagdoor,zowelthuisalsopjewerk.Alsleidinggevendecommuniceerjemetje medewerkers.Hoeeffectieverjedatdoet,hoebeterjeteamfunctioneert.Maarwatiseffectief?Datkanpersituatie verschillenendatluistertheelnauw.Alsleidinggevendevoerjeveelgesprekken.

CONCEPT

Indithoofdstukleerjedeprincipesvancommunicatieenwelkesoortenentechniekenerzijn.Jeleertwelke vragenjekuntstellenindeverschillendesituatiesenopwelkemanierenjefeedbackkuntgeven.

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• uitleggenhoehetcommunicatieschemawerkt.

• verschillendecommunicatietechniekentoepassen.

• uitleggenwatfeedbackgevenenontvangenis.

• eencoachgesprekvoeren.

Opdracht1 Openingsopdrachtbijdithoofdstuk

Denkeensterugaaneensituatiewaarinereenmisverstandisontstaan.

a. Beschrijfhetmisverstand.

b. Hoeishetontstaan?

c. Hoehadhetvoorkomenkunnenworden?

Inspiratiefilmpje:communicatie

4.1Communicatieschema

Communicatiespeeltiniedereorganisatie,enzekerbijleidinggeven,eenheelbelangrijkerol.Alsjecommuniceert, draagjeinformatieoveraananderen.Datkunjeschriftelijkdoen,maarookmondeling.Jeschrijftmemo’s, rapportenenplannen.Jemoetalsleidinggevendemetjemedewerkerspraten.Datdoejetijdenswerkbesprekingen, maarookgewoontussendewerkzaamhedendoor.Opdiemanierhoorjeklachten,problemen,adviezenen suggesties.Demanierwaaropjeietscommuniceert,heeftinvloedopheteffectvandecommunicatie.

Communicatie:vanzendernaarontvanger

Bijcommunicatieiseraltijdeenzendereneenontvanger.Dezenderstuurteenboodschapnaardeontvanger. Deboodschapkunjeopverschillendemanierenoverbrengen.Hetcommunicatiemiddeldatjegebruiktvoorhet overbrengenvandeboodschapnoemjeookwelhet medium.Voorbeeldenvaneenmediumzijn:stem,gebaren, eene-mail,eenappjeeneenmemo.

Communicatielooptnietalleenvandezendernaardeontvanger.Ineengesprekreageertdeontvangerenstuurt opzijnbeurtweereenboodschapterug.Derollendraaiendanomendeontvangerwordtdandezenderen andersom.

Hetcommunicatieschemazieteralsvolgtuit:

CONCEPT

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03.Auteur

Effectievecommunicatie

Alsdecommunicatiegoedgaat,dankomtjeboodschapprecieszooveralsjehemhebtbedoeld.Belangrijkvoor eeneffectievecommunicatieisdatjejeboodschapafstemtopdepersoonvandeontvanger.Jehoudthierbij rekeningmetbijvoorbeelddekennisdiedepersoonheeftoverhetonderwerp.Ookhoudjerekeningmetnormen enwaardenvandeander.Jespreektbijvoorbeeldgeenstraattaaltegeneendocentenjevloektnietinhetbijzijn vaniemanddiedatvanwegegeloofsovertuigingnietopprijsstelt.

Miscommunicatie

Erissprakevan miscommunicatie alsdeboodschapnietofandersoverkomtdanjehetbedoelt.Miscommunicatie kanontstaandoorruis.Ruisisietswatverstoringgeeftindecommunicatie.Jekunthierbijonderscheidmaken tusseninterneruisenexterneruis.Bij interneruis ligtdeoorzaakvandestoringbijdepersoonzelf.Hijis bijvoorbeeldmetzijngedachtenheelergensandersofheefthoofdpijn.Bij externeruis ligtdeoorzaakvande storingbuitenhetgesprekendegesprekspartners.Denkaanlawaaivanpasserendverkeerofgillendekinderen.

Inspiratiefilmpje:miscommunicatie

Eenandereoorzaakvanmiscommunicatiekaneen verschillendecultureleachtergrondvande gesprekspartnerszijn.Mensenvanverschillende (sub)culturenkunnenelkaarverkeerdbegrijpenomdat zijnietbekendzijnmetelkaarscultuurgebonden normenenwaardenofelkaarsnormenenwaardenniet herkennen.

Ookbijnon-verbalecommunicatieishetrisicoop miscommunicatiedangroter.AlsjeinBrazilië bijvoorbeeldhetNederlandsehandgebaarvoor uitstekendmaakt,danwordtdatheelandersbegrepen. InBraziliëvraagjedanofiemandmetjenaarbedwil

Eengebaarmetmeerderebetekenissen.

Indelingcommunicatie

Jekuntvormenvancommunicatieopverschillendemanierenindelen:

• verbaleennon-verbalecommunicatie

• interneenexternecommunicatie

• formeleeninformelecommunicatie

• eenzijdigeentweezijdigecommunicatie.

Verbaleennon-verbalecommunicatie

Communicatiekanverbaalofnon-verbaalzijn. Verbalecommunicatie iscommunicatiemetgesprokenof geschrevenwoorden,zoalseengesprekofeenbrief.Non-verbalecommunicatieiscommunicatiezonderwoorden. Jecommuniceertdanmetjelichaamstaal,zoalsmethandbewegingenofjehouding.Denkhierbijaan gezichtsuitdrukking,gebaren,stemgebruik.Ofdenkaandemanierwaaropjeietszegtmetbijvoorbeeldaarzeling ofintonatie.Non-verbalecommunicatieheelbelangrijkisvoordeinterpretatievandeboodschap.

Interneenexternecommunicatie

CONCEPT

Jekuntineenorganisatieonderscheidmakentusseninternecommunicatieenexternecommunicatie. Interne communicatie isdecommunicatiedieplaatsvindtbinneneenorganisatie.Hetgaatdanomdecommunicatie tussenhetmanagementendewerkvloerentussencollega’sonderling.Externecommunicatieisdecommunicatie tussendeorganisatieendebuitenwereld.Denkhierbijaanklanten,leveranciers,concurrentenenandere organisatieswaarjemeesamenwerkt.

Formeleeninformelecommunicatie

Bijdecommunicatiebinneneenorganisatiemaakjeonderscheidtussenformeleeninformelecommunicatie. Formelecommunicatie iscommunicatiedieverlooptvolgensbepaaldegeschrevenofongeschrevenregels. Sollicitatiegesprekken,functioneringsgesprekkenenbeoordelingsgesprekkenzijnvoorbeeldenvanformele communicatie.Bij informelecommunicatie verloopthetcommunicatieprocesspontanerenzijnergeenvaste regels.Eengesprekbijdekoffiecorneriseenvoorbeeldvaninformelecommunicatie.

Eenzijdigeentweezijdigecommunicatie

Ineengesprekwisseljesteedsvanrol.Hetenemomentbenjezenderenhetanderemomentbenjeontvanger. Ditnoemje tweezijdigecommunicatie.Decommunicatiekomtvantweekanten.Erisookcommunicatiewaarbij eenzendereenboodschapverstuurtzonderdatdeontvangerhieropkanreageren.Ditiseenzijdigecommunicatie. Denkhierbijaantelevisie,radioenpushberichtenvandeappsopjetelefoon.

Naasttweezijdigecommunicatieiserook meerzijdigecommunicatie.Datiscommunicatietussenmeerdan tweepersonen.

Opdracht2 Communicatieschema

a. Uitwelkedrieonderdelenbestaathetcommunicatieschema?

b. Tijdenseenwerkoverlegzitjeopjemobieletelefoontekijkenwaardoorjenietgoedhoortwatergezegd wordt.

Isersprakevaninterneofexterneruis?

c. Tijdenseentelefoongesprekvaltdeverbindingevenweg. Isersprakevaninterneofexterneruis?

d. Geefzelfnogtweevoorbeeldenvaninterneentweevoorbeeldenvanexterneruis.

Opdracht3 Verbaleennon-verbalecommunicatie

Watzijntweevoorbeeldenvannon-verbalecommunicatie? eentelefoongesprek eenknipoog eenhandgebaar eene-mail

Opdracht4 Interneenexternecommunicatie

a. Geeftweevoorbeeldenvaninternecommunicatiebijeenorganisatie.

b. Geeftweevoorbeeldenvanexternecommunicatiebijeenorganisatie.

CONCEPT

Opdracht5 Formeleeninformelecommunicatie

Informelecommunicatieiszondevandetijdengaattenkostevandeefficiëntie. Isditjuistofonjuist?Legjeantwoorduit.

Opdracht6 Informerenoverwerkoverleg

Jewerktineenschoenenwinkelenhebtdaareenleidinggevenderol.Jebentnaastdeondernemerofhet hoofdkantoorverantwoordelijkvoordewinkel.Indewinkelwerkenachtmedewerkers:driefulltimeverkopers envijfparttimers.Deondernemerwileenwerkoverlegplannen,hetisbelangrijkdatiedereendaarbijaanwezig is.Hijheeftsamenmetjoudedatumentijdgepland.Omdathijzelfnietveeltijdindewinkeldoorbrengt,ishet debedoelingdatjijaandeanderemedewerkerslaatwetenwanneerenhoelaatditwerkoverlegzalzijn.

a. Hoeinformeerjedemedewerkersoverhetwerkoverleg?Jekuntkiezenuit:hetiedereenpersoonlijkvertellen, eenaankondigingophetprikbordindekantinehangen,iedereeneenmailsturen.Motiveerjeantwoord.

b. Bedenkeenalternatieveoplossing.Deoplossingmoetiniedergevalweinigwerkopleverenvoordemanager endeboodschapmoetduidelijkbijallemedewerkersoverkomen.

Opdracht7 Eenzijdigeentweezijdigecommunicatie

a. Leguitwattweezijdigecommunicatieinhoudt.

b. Geefeenvoorbeeldvaneenzijdigecommunicatie.

c. Dedirecteurinformeerthetpersoneeloverdestrategiediedeorganisatieopdekorteenmiddellangetermijn gaatvolgen.Hetpersoneelmagtussendoorennaafloopreagerenenvragenstellen.

Waarvanishiersprake?

eenzijdigecommunicatie tweezijdigecommunicatie meerzijdigecommunicatie

d. Legjeantwoorduit.

4.2Gespreksstructuur

Sollicitatiegesprekken,functioneringsgesprekkenenbeoordelingsgesprekken – alsleidinggevendehebjevaak formelegesprekkenmetmedewerkers.Formelegesprekkenhebbeneenvastestructuur.

Inleiding,kernenafsluiting

Elkformeelgesprekheefteenstructuur:eenvasteopbouwmeteeninleiding,kernenafsluiting.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron: https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=023751a69431419b2bac30bf723ffa8a&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=2&fuid=dir45%2Fid-da54ef99.png

Inleiding

Indeinleidinggeefjeaanwathetdoelenhetonderwerpvanhetgesprekis.Indezefaseishetvanbelangom eengoedesfeertecreëren.Hierdoorgaatdeafstemmingverderopinhetgesprekgemakkelijkerenzalerminder snelweerstandontstaan.Ookdenon-verbalecommunicatieisvaninvloedopdesfeer.Eenvriendelijkeblik,een lachophetgezichtenhettonenvaninteresseindepersoonzullenertoeleidendatdeanderontvankelijkeris voorjouwboodschap.Wanneerjeindezefaseopenvragenstelt,geefjejegesprekspartnerruimteominformatie tegeven.Ditgeefteenprettigesfeerenopdezemanierkrijgjijeenduidelijkbeeldoverdereactievandeander.

Kern

Indekernkomendehoofdpuntenaanbod.Hiersteljemeeropenvragenengajeinopdeinformatiediejouw gesprekspartnerjegeeft.Hierkomenookargumentenentegenargumentenaandeorde.Wanneerdeanderals eerstedegelegenheidkrijgtomzijnzegjetekunnendoen,voeltdatprettig.hijvoeltzichrespectvolbehandeld enervaartjoualseenfijnegesprekspartner.Indezesfeervoeltdegesprekspartnerzichveiligomalleinformatie tegevenenomvoorkeurenofwensenuittespreken.Wanneerjijalsleidinggevendevoldoendeinformatiehebt gekregeneneenfijnesfeerweettecreëren,zaldeboodschapdiejijwiltbrengenzachterlandenbijje gesprekspartner.

Afsluiting

Indeafsluitingrondjehetgesprekaf.Jijbenthieraanzet.Jevatsamenwatjulliebesprokenhebbenenmaakt duidelijkeafsprakenoverwie,watenwanneer.Hetisbelangrijkdaterovereenstemmingisoverdatgenewater besprokenis.Hetkanookzijndatereenvervolggespreknodigis.Jesteltvastwanneer,waarover,metwelkdoel enmetwieditvervolgvormkrijgt.Afhankelijkvanhetsoortgesprekkunjeooknogactiepuntennoteren.

Gesprekkenmeteigenstructuur

Eenaantalgesprekssoortenhebbenhuneigen structuur.Destructuurisdandekapstokvoorje gesprek.Doorjeaandezestructuurtehouden,weetje zekerdatallebelangrijkeaspectenwordenbesproken endatjeniksvergeet.Ookzijngespreksstructurenvaak algemeenbekend.Elkedeelnemerweetdaardoorvan tevorenhoehijhetgesprekmoetvoorbereiden.

Voorbeeldenvangesprekkenmeteeneigenstructuur zijn:

• coachingsgesprek

• sollicitatiegesprek

• functioneringsgesprek

• beoordelingsgesprek

CONCEPT

• slechtnieuwsgesprek.

Voorbeeldslechtnieuwsgesprek

https://www.shutterstock.com/nl/image-photo/international-female-student-discussing-her-teacher-529964599

TeamleiderJaïrvoerteenslechtnieuwsgesprekmetmedewerkerTom.Dooreenreorganisatieisdefunctievan TomvervallenenmoetJaïrvoorhemopzoeknaareenandereplaatsindeorganisatie.Jaïrvolgteenvaste structuurvoorhetvoerenvanditslechtnieuwsgesprek:

• EerstverteltJaïrdirecthetslechtenieuws.

• DangeefthijTomevenderuimteomhetteverwerken.

• AlsTomdaaraantoeis,onderbouwtJaïrhetslechtenieuwsmetargumenten.

• Samenbesprekenzijwateengoedeoplossingzouzijnofhoehetverdermoet.

• Totslotmakenzijduidelijkeafsprakenoverwaternugaatgebeuren.

Doordezestructuurtevolgen,weetJaïrzekerdathijenTomzopositiefmogelijkdoorkunnennahetslechte nieuws.

Opdracht8 Gespreksstructuur

a. Leguitwateengespreksstructuuris.

b. Waaromishetbelangrijkdatjejeaaneenvastegespreksstructuurhoudtalsdieeris?

Opdracht9 Gesprekkenmeteengespreksstructuur

a. Voorwelksoortgesprekkengebruikjeeengespreksstructuur? formelegesprekken informelegesprekken voorformeleeninformelegesprekken

b. Geefdrievoorbeeldenvangesprekkenopdewerkvloermeteeneigenstructuur.

4.3Gespreks-encommunicatietechnieken

Ineenleidinggevendefunctievoerjeveelgesprekkenmetmedewerkers.Denkaanhetgevenvaninstructies, functioneringsgesprekken,beoordelingsgesprekken,werkbesprekingen,werkoverleggenenzovoort.Eengoede communicatiemetjemedewerkersisvangrootbelangvoorhetgoedfunctionerenvanjeteam.Bijcommunicatie kunjegebruikmakenvandiversetechnieken.

Een communicatietechniek iseenmaniervancommuniceren,zowelverbaalalsnon-verbaal.Voorbeeldenzijn non-verbalecommunicatiezoalslichaamstaalenoogcontact,feedbackgeven,assertiviteit,enhetgebruikvan ik-boodschappen.Communicatietechniekenzijnnietalleentoepasbaaringesprekken,maarookinpresentaties, schriftelijkecommunicatie,teamcommunicatieenzelfsdigitaleinteracties.

Gesprekstechnieken zijneenspecifiekonderdeelvancommunicatie,gerichtophetvoerenvaneengoedgesprek metéénofmeerderepersonen.

Gesprekstechnieken

CONCEPT

Ingesprekkenmetcollega’s,klantenenderdenkunjebepaaldetechniekentoepassenomervoortezorgendat deboodschapoverkomtzoalsdezeisbedoeld.Erisdansprakevaneffectievecommunicatie.Erzijnverschillende gesprekstechniekendiehelpenomeengoedgesprektevoeren,omanderenbetertebegrijpenenom misverstandentevermijden.WebesprekenhieronderdeLSD-techniekendetechniekvanopenvragenstellen.

LSD-techniek

Eenhandigegesprekstechniekisbijvoorbeeldde LSD-techniek.LSDstaatvoor:luisteren,samenvattenen doorvragen.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03.Auteur

Luisteren

Luistereniseenbelangrijkecommunicatietechniek.Alsjegoedluistert,hoorjenietalleenwatdeanderzegt, maarprobeerjehetooktebegrijpen.Bijhet actiefluisteren,luisterjemeteendoel.Jedoelkanbijvoorbeeld zijn ‘Deontwikkelwensenvandemedewerkerkennenenhieropinspelen’.Jekuntactiefluisterendoortijdens hetluistereniemandaantemoedigendoorbijvoorbeeldjaknikkenof ‘hm-geluiden’ temaken.Ookhetlaten vallenvaneenstiltekaneenaanmoedigingvoordesprekerzijnomverdertepraten.

Samenvatten

Bijdecommunicatietechnieksamenvattengeefjeinjeeigenwoordenweerwatdeanderheeftgezegd.Alsiemand tijdenseengesprekzijnproblemenbespreekt,danishetnuttigomhetbeschrevenprobleemsamenvattendte herhalen.Opdezemanierkunjemisverstandenvoorkomen.Jekuntdezetechniekgoedcombinerenmethet actiefluisteren.Doorsamentevattenkunjecontrolerenofjedeboodschapgoedhebtbegrepen.Jegeeftje gesprekspartnerhierbijdegelegenheidomjetecorrigerenofaantevullen.Decommunicatietechniekvanhet samenvattennoemjeookwel reflectiefluisteren.

Doorvragen

Alsjemetiemandingesprekbent,dansteljevragenalsietsjenietduidelijkis.Zokunjeproblemenof misverstandenvoorkomen.Doordoorvragenkomjeerachterwatechtbelangrijkisvoordeander.Doordoorvragen begrijpjedeanderbeterenkunjebetereoplossingenvoorproblemenvinden.

Openengeslotenvragen

Bijhetstellenvanvragenkunjekiezentussengeslotenvragenenopenvragen.Doorhetstellenvaneengesloten vraagkrijgjeeenkortantwoord.Openvragennodigendeanderuitomuitgebreiderteantwoordenenmeer detailstegeven.

CONCEPT

Een geslotenvraag iseenvraagwaaropjealleenmetjaofneekuntantwoorden.Jekunthiermeesneleenduidelijk antwoordkrijgenopeenvraag.Bijvoorbeeld:wiljesuikerindethee?Eenbijzonderevormvaneengeslotenvraag isde keuzevraag.Hierlaatjeiemandkiezentussentweeofmeermogelijkheden.Jesteltdezevragenalshet gesprekopgangisenjesnelachterdekernvandezaakwiltkomen.Bijvoorbeeld:wiljemeerofminderuren gaanwerken?

Alsjeeen openvraag stelt,geefjeiemanddegelegenheidomeenuitgebreiderantwoordtegeven.Hetdoelvan eenopenvraagishetverzamelenvaninformatiediejenodighebtomeengoedbeeldvanhetprobleemofde situatietekrijgen.Openvragenbeginnenmeestalmet:wie,wat,waar,wanneer,waarom,waarmee,waarvoor, hoe,ofwelke.Openvragenwordenvaakgebruiktalshetovergevoelensgaatofalsjebijvoorbeeldmerktdat iemandgeëmotioneerdis.Jetoontdanbegripeninteressedoormetopenvragendoortevragen.

Zestipsvooreffectievecommunicatie!

SteljeOpen,EerlijkenNieuwsgierigop.

WeeseenOEN. 1 GeefgeenOordelen,MeningenenAdviezen. LaatjeOMAthuis. 2 AltijdNavragenNooitAannemen.

NeemANNAmee. 3 Luisteren,SamenvattenenDoorvragen.

MaakjenietDIK. 6

GebruikLSD. 4 NietInvullenVoorEenAnder. SmeerNIVEA. 5 DenkInKwaliteiten.

Opdracht10 Communicatietechnieken

a. Leguitwatcommunicatietechniekenzijn.

b. Pergesprekssoortgebruikjemaarééncommunicatietechniek. Isdezebeweringjuistofonjuist?

Opdracht11 LSD

a. WaarvoorstaatdeafkortingLSD?

b. WelkerolspeeltLSDineenefficiëntecommunicatie?

c. Waaraankunjeziendatjegesprekspartneractiefluistert?

Opdracht12 Vraagsoorten

a. 'Wiltugebeldofgemaildwordenoverdezevraag?'Watvoorsoortvraagisdit? openvraag geslotenvraag keuzevraag

b. Geefeenvoorbeeldvaneengeslotenvraag.

c. Geefeenvoorbeeldvaneenopenvraag.

Opdracht13 Effectievecommunicatie

a. ‘LaatjeOMAthuis’ iseenezelsbruggetjevooreffectievecommunicatie. WaarvoorstaatdeletterAinOMA? adviezen aannemen ander

b. WaarvoorstaatdeletterOin ‘WeeseenOEN’? oordelen open oplossing

c. WaarvoorstaatdeafkortingNIVEA?

4.4Feedbackgevenenontvangen

Bijhetbegeleidenvancollega’sisfeedbackbelangrijk.Nietalleenomtegeven,maarookomtekrijgen. Feedback iseenEngelswoordenbetekentterugkoppeling.Jegeeftofontvangtterugkoppelingovergedragofprestaties. Vaakgeeftofontvangtiemandfeedbackinwerk-ofstudiesituaties.Feedbackisbelangrijkvoordeontwikkeling vandepersoondiedefeedbackontvangt.Daarnaastzorgtfeedbackookvooreenbeterbedrijfsresultaat. Medewerkersdielerenvanhunfeedback,doenhetindetoekomstbeter.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:

https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=89fcb54b5b4a884a8cc9de9b0b357b88&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=7&fuid=dir45%2Fid-86ea1a91.png

Positieve,negatieveenopbouwendefeedback Erbestaanverschillendesoortenfeedback. Positievefeedback iseenterugkoppelingoverhetgedragofde prestatieswaardefeedbackgevertevredenoveris.Complimentenzijneenvoorbeeldvanpositievefeedback. Negatievefeedback iseenterugkoppelingoverhetgedragofprestatieswaardefeedbackgeverontevredenover is.Maaralsjegaatklagenofkritiekgeeft,zaldeontvangerwaarschijnlijkindeverdedigingschietenofboos worden.Dekansiskleindathijdannogietsmetjefeedbackdoet.Meestalspreekjedaaromnietvannegatieve feedback,maarvan opbouwendefeedback.Daarmeewordtbedoelddatjeopeenpositievemanierfeedback geeftopgedragdatjegraaganderszouzien.Jegeeftinditgevalfeedbackwaardeanderzichnietdooraangevallen voeltenwaarhijietsmeekan.

Voorbeeldenfeedback

Positievefeedback:wateenmooiepresentatiehebjegegeven!

Negatievefeedback(kritiek):jemaaktookaltijdfouten,doedaareenswataan!

Opbouwendefeedback:ikmerkdatjedelaatstewekenwatfoutenhebtgemaakt.Wiljehetaangevenalsje ergensnietuitkomt?

CONCEPT

Hetisbelangrijkdatjealsleidinggevenderegelmatigzowelpositievealsopbouwendefeedbackgeeft.Positieve feedbackgeeftmensenhetgevoeldatjehuninspanningenzietendatjezewaardeert.Ookvoelenmensenzich hierdoorbetrokkenenenthousiast.Ditzorgtdanweervoormeermotivatieomdewerkzaamhedenuittevoeren. Geefookregelmatigopbouwendefeedback.Doejeditopeengoedemanier,danhelpjejemedewerkersbijhun ontwikkeling.

Tipsbijfeedbackgeven

Alsjeiemandfeedbackwiltgeven,doejedatnietzomaar.Jedenktnaoverwatjetegenhemwiltzeggenenhoe jedatdoet.Alsjefeedbackgeeft,letjeophetvolgende:

• Geeffeedbackalsik-boodschap.

Jezegtbijvoorbeeld: ‘Ikmerkdatjejeregelmatiglaatafleidenvanjewerkendatjedannietaltijdoptijdklaar bent.’ Datklinktandersdan: ‘Jijhebtjewerksteedsnietoptijdaf.’ Meteenik-boodschapgajeuitvanjeeigen observatieenoordeel.Hetvoeltvoordeontvangerminderalseenwaardeoordeelofaanval.

• Geeffeedbackopgedrag,ennietopdepersoon.

Geefalleenfeedbackopgedragwaardeanderwataankandoen.Alsiemandbijvoorbeeldstottert,heefthet geenzinomdaaropfeedbacktegeven.

• Geefalleenfeedbackopgedragdatjezelfhebtgezien.

Alsjefeedbackgeeftopwatjeviaanderenhebtgehoord,isdekansgrootdatjenietpreciesweetwateris gebeurd.Letop:krijgjevananderensignalendaterietsspeeltmeteenbepaaldemedewerker,dankunje hemhiernatuurlijkwelnaarvragen.

• Geefduidelijkaanoverwelkspecifiek,concreetgedragjefeedbackgaat. Gebruikeenofmeervoorbeelden.

• Geeffeedbackopeenrustigmoment.

Alsdefeedbackgeveren/of-ontvangergehaastis,komtdeboodschapnietgoedover.

• Geeffeedbackineenrustigeomgeving. Metveelomgevingsgeluidofmensenomjeheenkomtdeboodschapwaarschijnlijkmindergoedover.

• Geeffeedbackeen-op-een.

Zorgdatergeenanderemensenbijzijn.Deontvangervandefeedbackvoeltzichdanwaarschijnlijkbeterop zijngemak.

• Houdhetgesprekkortenblijfzakelijk.

• Geefnietteveelfeedbacktegelijkertijd.

• Nodigdeanderuitommeetedenkenoverdeoplossing. Zomaakjehemverantwoordelijkvoorzijneigengedrag.

Feedbackbijklachtgesprekmeteenklant

Fout:

VorigeweekheeftSamiraeenklachtgesprekgevoerdmeteenkant.Zijvonddeklantonbeschoftenonredelijk. Samiraverloorhaargeduldenreageerdeboosopdeklant.HaarleidinggevendeSharonspreektSamirahiereen weeklateropaanenzegtdatzeditnooitmeerzomagdoen.Samirakanzichnietmeergoedherinnerenwater preciesmetdezeklantaandehandwas.Ookweetzenietmeerzogoedofzebooswas.

Goed:

CONCEPT

Samiraheeftzojuisteenklachtgesprekgevoerdmeteenklant.Zijvonddeklantonbeschoftenonredelijk.Samira verloorhaargeduldenreageerdeboosopdeklant.HaarleidinggevendeSharonwilhaarhetliefstdirectnahet gesprekaansprekenophaargedrag.ZewachtweleventotdatSamirawatisbedaard.DaarnalegtSharonuitwat erverkeerdginginhetgesprek.OokgeeftzeaanhoeSamirabeterhadkunnenreageren.Samiraisheelblijmet dezefeedback.Zekandezemeteentoepassenineenvolgendklachtgesprek.

Opbouwendefeedbackgeven

Feedbackgevenenontvangenislastig.Omjegesprekbetertelatenverlopenhelpthetomeenstructuureneen methodetoetepassen.Opbouwendefeedbackkunjegevenmetde4G-methode.

Alsjefeedbackgeeftvolgensde 4G-methode,geefjedefeedbackalsboodschapvanuitjezelf.Jebenoemtbepaald gedragvandeanderwaarjijlastvanhebtofdatjijnietprettigvindt.Daarnageefjeaanwatjijdaarbijvoelt. Hiermeemaakjefeedbackminderpersoonlijkvoordeontvanger.Dekansisgrootdathijzichbijdezemethode nietbedreigdofbestraftvoeltenwilmeewerkenaaneenoplossing.Merkjedatdeanderdefeedbackniethelemaal begrijpt,begindanopnieuwenprobeerdeandervanuiteenanderehoektebenaderen.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03. Auteur

De4G-methodebestaatuitvierstappen:

1. Gedrag: benoemhetgedragvandeanderwaaropjijfeedbackwiltgeven.

2. Gevoel: benoemhetgevoeldatjijkrijgtdoorditgedrag.

3. Gevolg: geefaanwathetgevolgvoorjouisvanditgedragengevoel.

4. Gewenstgedrag:beschrijfhoejijlieverzouwillendatdeanderzichgedraagt.

Feedbackmetde4G-methode

TeamleiderJosinemerktdateenvanhaarmedewerkerssteedstelaatkomt.Zegebruiktde4G-methodeomhem opeenniet-bedreigendemanierfeedbacktegeven: ‘Dezeweekwasjetweekeertelaat(gedrag).Datgeeftmij hetgevoeldatjejewerkminderserieusneemtofdatermisschienietsaandehandismetje(gevoel).Hetteam kannietoptijdbeginnenalsweopjoumoetenwachten(gevolg).Ikzougraagwillendatjevoortaanoptijdkomt (gewenstgedrag).’

Feedbackgeven:nietaanspreken,maarbespreken

EenanderemethodevanfeedbackgevenisdemethodevanGythaHeins.Zijbeschrijftdezemethodeinhaar boek Aanspreken,gewoondoen!(2017).

Bijnaniemandvindtfeedbackgevengemakkelijk.Alsjekritieklevert,geefjenamelijkookeenstukjevanjezelf bloot.Datmaaktkwetsbaar.Volgensde4G-methodeuitdeparagraafhiervoorlijkthetzogemakkelijk:

1.Ikbenoemhetgedragwaariklastvanheb.

2.Ikbenoemhetgevoeldatikdaarbijkrijg.

3.Ikgeefaanwathetgevolgdaarvanisvoormij.

4.Ikvertelwelkgedragiklieverzouzienvanjou.

Iedereenkentdezefeedbackregelswelentóchhebbenzevaakniethetgewensteeffect.Ergensindeondertoon vandezemethodeligtverscholendat deander moetveranderenals jij lasthebvanzijnofhaargedrag.Derelatie tussendefeedbackgeverendefeedbackontvangerisdaardooreenbeetjescheef.Datiseenvanderedenen waardoorfeedbackgevenenontvangenzomoeilijkis.Wantwatalsdeontvangerdefeedbacknietaccepteert enzijngedragnietwilveranderen?Danhebjeeenpatstellingenwordternietsopgelost.

Zesinstinctenwaardoorwefeedbackgevenuitdeweggaan

GythaHeinsbeschrijftwaaromwefeedbackgevenzolastigvinden.Zijnoemtzesinstinctenvanmensendie ervoorzorgendatwefeedbackgevenvakeruitdeweggaandanwezelfdenken.Jezouhetookzesexcuses kunnennoemen,waaromwefeedbackgevennogevenuitstellenofzelfsvermijden.

1.Wewillen empathisch overkomenendaaromgeenslechtnieuwsbrengen.

2.Wezijn risicomijdend enpijnmijdend:wewillendesfeernietverpestenofeenconflictuitlokken.

3.Westurenopresultaatopkortetermijn;wehoudenhetnulievergezellig,maaronderdeoppervlakteblijven deirritatiesbestaan.

4.Wewillenbijdegroephoren;alsjejeuitspreekt,valjemisschienwelbuitendeboot,terwijlanderenhetook nietdoen.

5.Wewillen gezichtsverlies voorkomen.Nietalleenvooronszelf,maarookvoordeander.

6.Wehebbendeneigingonszelfteoverschatten.Wedenkendatwemoedigerofdirecterzijndanwein werkelijkheidzijn.

Hetisbelangrijkdatweonsbewustwordenvandezeinstinctenendatweonzeexcusesomfeedbackgevenuit testellen,lerenherkennen.Daarnaastishetbelangrijktebegrijpenwatzichinhethoofdvandeanderafspeelt alsdiekritiekvanjoukrijgt.

Nietdarten,maarpuzzelen

Feedbackgevenbetekentnietdatjeeen monoloog houdtover ‘watermisismetjou'maardatjeeengesprek voertover'watjenodighebt'.

GythaHeinsbepleitdaaromeenmaniervanfeedback gevendierechtdoetaandeinvalshoekenvanbeide partijen.Alsiklasthebvanjouwgedrag,isdatniet alleenjouwprobleem,maarhebbenwijsámeneen probleemdatwesamenmoetenoplossen.Zijnoemt dat: nietdarten,maarpuzzelen. Geenpijltjesgooien naardeander,maarsamenzoekennaareenoplossing dievoorbeidegoedwerkt.Hetisgeenkwestievanóf … ófmaarén … én.

Eengoedfeedbackgesprekmoetaandevolgende voorwaardenvoldoen:

• Niet aanspreken,maar bespreken.

• Geeneenrichtingsverkeer(pratentégendeander), maarpratenmétdeander.

• Nietstellend(beschuldigend),maarvragend/onderzoekend.

• Niet:ófalleentaakgerichtófalleenempathisch,maarén .én.(Hetprobleemmoetweloptafelkomenen opgelostworden,maarweldoorteluisterenmetjehart).

• Geenwoordenwisseling,maareengoedgesprek.

Feedbackgevenvolgensdezemethodeleverteenwin-winsituatieop.Hetprobleemisoptafelgekomen,besproken vanuitdeinvalshoekenvanbeidepartijen,waarbijbeidenopenstaanvoordeinvalshoekvandeanderen vervolgensisergezamenlijkgezochtnaareenoplossing.

Inspiratiefilmpje:aansprekenopongewenstgedrag

Feedbackontvangen

Hetontvangenvanfeedbackissomsnetzolastigalshetgevenvanfeedback.Jekunttehorenkrijgendatjeiets goedhebtgedaanofjuistniet.Alshetnegatievefeedbackis,danisdatvervelendomtehoren.Sommigemensen willenzichbijnegatievefeedbackverdedigen.Zezoekenbijvoorbeeldeenexcuuswaaromzeerzolangover hebbengedaanofwaaromhetnietgoedisgegaan.Ookalsdeanderhetopbouwendformuleert,kunjeje bijvoorbeeldaangevallenofbeledigdvoelen.

Ontvangfeedbackopdevolgendemanier:

1. Luisteractief. Probeergoedtebegrijpenwatpreciesdeboodschapvandeanderis.

2. Vraagomeentoelichting. Alsjenietbegrijptwaardeanderhetoverheeft,vraagdanomuitlegofeen voorbeeldvanhetgedragwaaroverdeanderhetheeft.Alsjeweldenktdatjedeboodschapbegrijpt,vraag dantochofjedatgoedhebtbegrepen.

3. Toonwaardering. Laatmerkendatjedefeedbackwaardeert.Deandervondhetmisschienookniet gemakkelijkomhettegenjetezeggen.

4. Denknaoverdefeedback. Benjehetermeeeensofniet?

5. Doeietsmetdefeedback. Laatdeanderwetenwatjemetzijnfeedbackgaatdoen.Hetkanzijndatjehet ernietmeeeensbentenerniksmeedoet.Legdanookuitwaaromjeerzooverdenkt.

Letophetvolgendealsjefeedbackinontvangstneemt:

• Luistergoedenschietnietindeverdediging.Kijk zakelijknaardefeedback.Hetisnietbedoeldom joupersoonlijkaantevallen.

• Wordjetochemotioneel,vraagdanomtijdomde feedbackteverwerkenenkomerlateropterug.

• Krijgjepositievefeedback,zegdan ‘dankjewel’! Veelmensenvindencomplimentenontvangen moeilijk,enwuivenhetcomplimentdanweg.

https://www.shutterstock.com/nl/image-photo/women-together-paper-coffee-shop-meeting-2485945361

Feedbackenmotivatie

Motivatieisdatwateenpersoonaanzetomietstedoen.Iemanddienietgemotiveerdis,isminderproductief. Iemanddieechtgedemotiveerdisgeraakt,functioneertmeestalslechtenheefteennegatieveinvloedophet team.

Jemerktdatmensengedemotiveerdzijnalszezichnegatiefuitlatenoverbijvoorbeelddeafdelingofdefunctie.

Ookkunnenmedewerkershundemotivatieuitendoordituittestralenofzichvakerziektemelden.Feedback kanervoorzorgendatmedewerkersweergemotiveerdraken.Doorfeedbacktegeven,kunnendemedewerkers zichontwikkelen.Zehalenmotivatieuitietswatzegoeddoen,maarookuitwatzebeterkunnendoen.

Tip:zelfomfeedbackvragen

Ineenaantalsituatiesishetgoedomfeedbacktevragen.Hetisheelnormaaldatjesomsbehoeftehebtaaneen terugkoppeling.Ditzorgternamelijkvoordatjejezelfontwikkeltendatjemotivatievergroot.Ditdoeje bijvoorbeeldalsjetwijfeltofjehetgoeddoet.Hetvragenomfeedbackisdaneengrotestap.

Jekrijgtdanmisschientehorendatjehetinderdaadnietgoeddoet.Datisnietleuk.Maaronthoud:door opbouwendefeedbackkunjejezelfverderontwikkelen.

Inspiratiefilmpje:feedbackgevenenkrijgen

Opdracht14 Feedback

a. Leguitwatfeedbackis.

b. Eenkenmerkvangoedefeedbackisdathetwordtgeformuleerdindeik-boodschap. Leguitwaaromdeik-boodschapbelangrijkisbijhetgevenvangoedefeedback.

c. Noemdrieanderekenmerkenvangoedefeedback.

Opdracht15 Opbouwendefeedbackgeven

a. Watzijndevierstappenvande4G-methode?

MaartengeeftJoycefeedback. ‘Joyce,ikhebgisterenevengekekenhoejeeengesprekvoerdemeteenklant.Ik zagdatjenogalsnelopgaftoendeklantnietechtreageerde.Decollega’sziendatookwelbijjeenvindendit storend.’

b. WatdoetMaartennietgoed?

c. HoezoujijJoycefeedbackgeven?

Opdracht16 Feedbackontvangen

a. Watisbelangrijkbijhetontvangenvanfeedback?Geefvierpunten.

b. Watmoetjejuist niet doenalsjenegatievefeedbackontvangt?Legjeantwoorduit.

Opdracht17 Feedbackenmotivatie

Leguitwatfeedbackenmotivatiemetelkaartemakenhebben.

4.5Begeleidenencoachen

Inderolvanleidinggevendespeeltbegeleidingeenbelangrijkerolbijhetondersteunenvanmedewerkersinhun werkzaamheden.Ditprocesomvatnietalleenhetgevenvanfeedbackenhetvoerenvanbegeleidingsgesprekken, maarookhethelpenbijdeontwikkelingvanzowelonervarenalservarenmedewerkers.

Hetbegeleidenvanmedewerkersisgerichtophetverbeterenvanprestatiesindehuidigerol,terwijlcoachen zichrichtopdepersoonlijkegroeienontwikkelingvandemedewerkerinbrederezin.

Begeleiden

Alsleidinggevendebenjeverantwoordelijkvoorhetbegeleidenvanjemedewerkersbijhetuitvoerenvanhun werkzaamheden.Jegeefteenmedewerkerfeedbackopwathijwelofnietgoeddoetengeeftaanwaaropjijvindt dathijeenvolgendekeerbetermoetletten.Hiervoorvoerjebegeleidingsgesprekken.

Begeleidingsgesprek

Een begeleidingsgesprek iseengesprekwaarinjedemedewerkerfeedbackgeeftendeafgelopenperiode evalueert.Ineenbegeleidingsgesprekverteljedemedewerkerwathijgoeddoetenwaarjetevredenoverbent. Jesteltookverbeterpuntenaandeorde.Misschiensteljedemedewerkervooromeencursusofopleidingte gaanvolgen.

Zorgervoordatjedemedewerkeroptijdlaatwetenwanneerjeeenbegeleidingsgesprekmethemwiltvoeren enzegerbijhoelanghetgesprekgaatduren.

Begeleidingvanonervarenenervarenmedewerkers

Vooreenmedewerkerdienetindienstisendiejijgaatbegeleiden,kunjeeenintroductieprogrammamaken.Zo kanhijstapvoorstapdenodigekennisopdoenenvaardighedenleren.Vervolgensvoerjemethemperiodiek begeleidingsgesprekken.

Ookwanneereenmedewerkerallangerindienstis,voerjebegeleidingsgesprekkenmethem.In begeleidingsgesprekkenkunnenonderanderedevolgendevragenaanbodkomen:

• Watmoetdemedewerkergaandoenofleren?

• Watiszijnwerkervaringophetmomentdathijwatnieuwsgaatleren?

• Watverwachtjijvandemedewerkerenwatverwachthijvanjou?

• Maakafsprakenoverhoeenhoevaakjecontactmetelkaarhebt.

Afhankelijkvanderedenwaaromjeeenmedewerkergaatbegeleiden,kunjeeenprogrammavoorhemmaken. Zokanhijstapvoorstapdatgenelerenwathijwilofmoetleren.

Coachen

CONCEPT

Bijbegeleidenstaatdusuitvoeringvaneenbepaalde taakcentraal. Coachen heefteenbrederdoel,bij coachenstaatdepersoonlijkeontwikkelingvande medewerkercentraal.Demedewerkergeeftbijcoaching meestalzelfaanopwelkgebiedhijzichwilontwikkelen. Tijdenshetcoachenrichtjejeopzijn ontwikkelingsproces.Jeondersteuntdemedewerker enbegeleidthemwaarnodig.Motiverenenaandacht gevenaandemedewerkerisheelbelangrijkbijcoachen.

Eenbelangrijkinstrumentbijcoachenishetvoerenvan coachgesprekken.

Motiverenenaandachtgevenbijcoachen.

Coachgesprekkenvoeren

Hetdoelvaneencoachgesprekisommeteenmedewerkertebesprekenhoehijzichverderkanontwikkelen.Je laatdemedewerkerreflecterenopzijngedrag.Bijhetvoerenvancoachgesprekkenvolgjevierstappen:

1.voorbereiden

2.afspraakmaken

3.gesprekvoeren

4.evaluerenenarchiveren.

1.Bereiddeinhoudvanhetcoachgesprekvoor

Jebegintmethetvoorbereidenvandeinhoudvanhetcoachgesprek.Welkdoelhebjemethetgesprek?Welke vragenwiljestellenenwelkezakenwiljebespreken?Hoelangduurthetgesprek?Meestalgebruikjeeen coachformulieromdeinhoudvanhetgesprekopvastteleggen.Ganaoferbinnenjeorganisatieeenformulier beschikbaaris.Maakeranderszelfeen.

2.Maakeenafspraakmetjemedewerker

Vervolgensspreekjemetjemedewerkerafwanneerenwaarhetgesprekplaatsvindt.Zorgvooreenveiligeruimte omhetgesprektevoeren,bijvoorbeeldeenkantoorwaargeenanderemedewerkerszittendiekunnenmeeluisteren.

3.Voerhetcoachgesprek

Voerhetcoachgesprekmetjemedewerker.Zorgeerstdatjedemedewerkeropzijngemakstelt,bijvoorbeeld doortevertellenwathetdoelisvandecoaching.Creëereenopensfeer:geefdemedewerkerhetgevoeldathij openlijkkanuitsprekenhoehijoverzijnontwikkelingdenkt.Vertelhembijvoorbeelddatdeinhoudvande coachingtussenjullieblijftennietwordtgedeeldmetanderecollega’s.

Stelvooralopenvragenaandemedewerker.Jegeefthemhiermeedegelegenheidomtevertellenwathijbelangrijk vindt.Vraagdooropwatdemedewerkervertelt,zodatjeeengoedbeeldkrijgtvandesituatie.Doorgoeddoor tevragen,laatjedemedewerkerookvooralzelfnadenkenoverzijnontwikkeling.Jehelpthemmethetvinden vanantwoorden,maarzegtdezenietvoor!Demedewerkermoetzijneigenreflectieprocesdoorlopen.Aanhet eindvanhetgesprekmaakjeafsprakenmetdemedewerkeroverconcreteactiesdiehijgaatondernemen. FormuleerdezeafsprakenSMART.

4.Evalueerhetgesprekenarchiveerhetformulier

Nahetgesprekvuljehetcoachformulierin.Ditbespreekjevervolgensmetjemedewerker.Hoekijkthijterugop hetgesprek?Heeftdemedewerkernogaanvullingenopwatjijhebtingevuldophetformulier?Alsdemedewerker akkoordismetdeinhoudvanhetformulier,vraagjehemdittetekenenvoorgezien.

Alshetcoachformuliergetekendisdoordemedewerker,archiveerjeditinzijnpersoneelsdossier.Deontwikkeling vandemedewerkeroverdelangeretermijnwordtzovastgelegdenjekuntaltijdterugzoekenwatertijdenseen gesprekisbesproken.

GROW-model

Voordeinvullingvaneencoachgesprekkunjehet GROW-model gebruiken.HetGROW-modeliseenveelgebruikt modelwaarmeejeinoverzichtelijkestappensamentoteeneindresultaatkuntkomen.

Graagnamakenindestijlvandeflexibelepipeline

VL.https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=20365949963000a688da4f811bf7888d&order=rank&column=9&listview=overview&view=preview&fileid=6&fuid=dir36%2Fid-19807452.png GRAAGDETENTOPICWEGLATEN(DEONDERSTEZIN).TITELWORDT:GROW-MODEL

Goal(Doel):IndeeerstestapvanhetcoachingsgesprekvolgensdeGROW-methodiekwordendedoelenvastgesteld. Hetgaathierzowelomkorte-alsomlangetermijndoelen.HetdoelmoetwelSMARTzijngeformuleerd.

Reality(Huidigesituatie): Indetweedestapverkenjedehuidigesituatie.Hetgaaterhierbijomdatjehetonderwerp vangesprekverderaanscherpt.Derolvandecoachisomdeandertestimulerentotzelfreflectie,analyse.Ook moetdecoacheroplettendatonbelangrijkezijpadentijdigwordenafgesloten.Doorhetstellenvanvragenkan decoachdeanderverderaanhetdenkenzetten.

Options(Opties): Indezefasevanhetcoachingsgesprekwordtervrijgebrainstormdoveroplossingen.Ditiseen creatiefprocesdatvooralnietgeremdmoetworden.Hetisaandecoachomdeideeënoveroplossingente structuren.Laterkunjehieruiteenselectiemaken.

Wrap-up(Afsluiting): Delaatstestapishetformulerenvaneenconclusieenactiepunten.Jemaaktafsprakenover wiewatgaatdoenenwanneerdatafmoetzijn.

CONCEPT

DeSTARR-methode

IneencoachgesprekkunjeookdeSTARR-methode toepassen.DeSTARR-methodeiseenvandemeestgebruikte techniekenomgerichtfeedbacktekunnengeven.Alsjeeengoedbeeldwiltkrijgenvanhoeiemandreageertin eenbepaaldesituatie,kunjedestappenvanSTARRdoorlopenenstructureerjehetgesprek.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.

Bhttps://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=a52c4a81f6a691d1e558a6abba4376a9&column=9&listview=overview&view=preview&fileid=2&fuid=dir56%2Fid-29312428-6716.png

Situatie: Jegeefteenvoorbeeldvaneensituatieensteltdaarovervragenaandemedewerker.Heefthijdeze situatiealeensmeegemaakt?Watwasdeaanleidingvoordegebeurtenis?Watwasderolvandemedewerker opdatmoment?

Taak: Jehebtdesituatiehelder.Nuvraagjewelketaakdekandidaathad.Watmoesthijpreciesdoen?Watwerd ervanhemverwacht?Watwarenzijnverantwoordelijkhedenenbevoegdheden?

Actie: Jevraagtwelkeactiedemedewerkerheeftondernomenomhetprobleem(desituatie)optelossen.Hoe heefthijzijntaakaangepakt?Watheefthijfeitelijkgedaan?

Resultaat: Jevraagtwelkresultaatofeffectdemedewerkerheeftbereiktmetzijnactie.Hoesuccesvolwasde actie?

Reflectie: Jevraagtdemedewerkerwathijinhetvervolganderszouwillendoen.Jekuntdankijkenofhijgeleerd heeftvanzijngedragenofhijhulpnodigheeftbijhetbedenkenvaneenverbetering.

Individuelecoachingengroepscoaching

Alsleidinggevendecoachjejemedewerkersvaakindividueel.Maarerbestaatookgroepscoaching.Jevoertdan coachgesprekkenmetmeerderemedewerkerstegelijkertijd.Hetdoelhiervanisvaakdeontwikkelingvande individuelemedewerkerséndeontwikkelingvandegroepalsgeheel.Hetideeisdatiedereenvanelkaarkan leren,maarookdatjebijvoorbeeldbetermetelkaarleertsamenwerken.

Gelijkwaardigheidenvertrouwen

Hetcoachgesprekiseengesprekopbasisvangelijkwaardigheid.Ineencoachgesprekbepaaljealsleidinggevende nietwatermoetgebeuren.Jijendemedewerkerhebbenallebeiinspraakinhoedemedewerkerzichgaat ontwikkelen.Hetcoachgesprekisookeengesprekopbasisvanvertrouwen.Bijcoachinggaathetoverpersoonlijke eigenschappen.Jemedewerkermoeteropkunnenvertrouwendatwathijzegttussenjullieblijftendatdeze informatienietzalwordenmisbruikt.

Coachingsstijlen – situationeelcoachen

Bijhetcoachenvaneenmedewerkerkunjealsleidinggevendeverschillendestijlenhanteren:instruerendcoachen, ontwikkelingsgerichtcoachen,ondersteunendcoachenofcoachenopafstand.Jestemtjestijlvancoachenaf ophettypemedewerkerdatjecoacht.Detheorievansituationeelleiderschapbeschrijftviertypenmedewerkers (O1-O4),ingedeeldnaarbekwaamheidenmotivatie.Meeroversituationeelleidinggevenleesjeinhoofdstuk2.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:

https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=89fcb54b5b4a884a8cc9de9b0b357b88&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=11&fuid=dir45%2Fid-b6393af3.png

Bijmedewerkersdienognietbekwaamzijn,maarwelgemotiveerd(O1)pastdecoachingsstijl instruerend coachen.Hierbijwerkjemetdecoachingtoenaarhetmomentwaaropjetakenzonderextrabegeleidingaande medewerkerkuntopdragen.Dezevormvancoachingisgerichtophetlerenuitvoerenvaneentaak.De coachingsvraagkomthierbijvanuitdeleidinggevende.Hetisdaaromgeenpurevormvancoaching,wantdan komtdebehoeftevanuitdemedewerkerenvindtergeeninstructieplaats.

Bijmedewerkersdienognietbekwaamzijnenooknietzogemotiveerd(O2),pastdecoachingsstijl ontwikkelingsgerichtcoachen.Hierbijcoachjedemedewerkervooralinzijnpersoonlijke(identiteits)ontwikkeling. Hetdoelisdemedewerkermeervertrouwentegeveninzijneigenbekwaamheidenpotentieel.Demedewerker geeftgedeeltelijkzelfrichtingaanditcoachingsproces,maardeleidinggevendegeefthieraanooknogenige sturing.

Bijbekwamemedewerkersmeteenwisselendemotivatie(O3)pastdecoachingsstijl ondersteunendcoachen. Hierbijhelpjedemedewerkerzijnzelfgesteldedoelentebereiken.Hetinitiatiefvooreencoachingsvraagligtbij demedewerkerendeleidinggevendeondersteunthemwaarnodiginzijnontwikkelingsproces.

Bijmedewerkersdiebekwaamengemotiveerdzijn(O4),pastdecoachingsstijl coachingopafstand.Hierbijgeeft demedewerkeraanwanneerhijbehoefteheeftaancoachingenkunjejealsleidinggevendemeeropafstand houden.Decoachingisnietverbondenaaneenbepaaldetaakendaardoorkanhetflexibelplaatsvindenalshet gaatomtijdenplaats.

Opdracht18 Begeleiden

CONCEPT

Begeleidingsgesprekkenvoerjealleenmetnieuwemedewerkers. Isdezebeweringjuistofonjuist?Leguitwaarom.

Opdracht19 Coachen

a. Watishetdoelvaneencoachgesprek?

b. Uitwelkevierstappenbestaateencoachgesprek?

c. VoordeinvullingvaneencoachgesprekkunjehetGROW-modelgebruiken. WaarvoorstaandelettersGROW?

Opdracht20 Coachingsstijlen

JebentleidinggevendevanJob.Jobdoetzijnwerkallangeretijdenisergoedin.Hijisheelkritischopdekwaliteit vanzijnwerkenkandaardoorsomsonzekerzijnofhijhetwelgoeddoet.Jobvraagtjouomcoachingombeter telerenomgaanmetzijneigenkritischeblik.

a. WelkecoachingsstijlzoujebijJobtoepassen?

instruerendcoachen ontwikkelingsgerichtcoachen ondersteunendcoachen coachenopafstand

b. Legjeantwoorduit.

JebentleidinggevendevanMyrthe.Myrthewerktallangeropjouwafdeling,maarheeftdezeweekenkelenieuwe takenerbijgekregen.Zijheefthierveelzinin,maarmoetnoglerenhoedenieuwetakenwordenuitgevoerd.

c. WelkecoachingsstijlzoujebijMyrthetoepassen?

instruerendcoachen ontwikkelingsgerichtcoachen ondersteunendcoachen coachenopafstand

d. Legjeantwoorduit.

4.6Samenvatting

Communicatieishetoverbrengenvaneenboodschapvaneenzendernaareenofmeerdereontvangers.Jekunt communicatieindeleninverbaleennon-verbalecommunicatie,interneenexternecommunicatie,formeleen informelecommunicatieeneenzijdigeentweezijdigecommunicatie.

Elkgesprekheefteenstructuur:eenindelingininleiding,kernenafsluiting.

Ineenleidinggevendefunctievoerjeveelgesprekkenmetmedewerkers.Eengoedecommunicatiemetje medewerkersisvangrootbelangvoorhetgoedfunctionerenvanjeteam.Bijcommunicatiekunjegebruikmaken vandiversetechnieken.Gesprekstechniekenzijneenspecifiekonderdeelvancommunicatie,gerichtophetvoeren vaneengoedgesprekmetéénofmeerderepersonen.

EenbelangrijkegesprekstechniekisdeLSD-techniek:luisteren,samenvattenendoorvragen.

Feedbackbetekentterugkoppeling.Feedbackkanpositief,negatiefofopbouwendzijn.Opbouwendefeedback geefjebijvoorbeeldmetde4G-methode.

GythaHeins’ feedbackmethodebenadruktsamenwerkingenwederzijdsbegrip.Inplaatsvankritiekteleveren, moetenbeidepartijensamennaaroplossingenzoeken.Zeidentificeertzesinstinctendiefeedbackgevenmoeilijk maken,zoalshetvermijdenvanconflictenengezichtsverlies.Eengoedfeedbackgesprekmoetempathisch, onderzoekendentweerichtingsverkeerzijn,watleidttoteenwin-winsituatie.

Bijhetontvangenvanfeedbackprobeerjegoedtebegrijpenwatdeboodschapvandeanderis.Jevraagteventueel omeentoelichtingentoontwaarderingvoordefeedback.Jedenktnaoverwatjeermeekuntdoenengeeft hierovereenterugkoppeling.

Alsleidinggevendebegeleidjedemedewerkersbijhetuitvoerenvanhunwerkzaamheden.

Coachenisbegeleidenbijdepersoonlijkeontwikkeling.Ditkunjedoenmeteencoachgesprek.Voor coachgesprekkenkunjehetGROW-modelendeSTARR-methodegebruiken.Gemaakteafsprakenformuleerje SMART.

Coachingsstijlendiejekuntgebruikenzijn:instruerendcoachen,ontwikkelingsgerichtcoachen,ondersteunend coachenencoachenopafstand.

CONCEPT

4.7Begrippen

4G-methode

Methodevoorhetgevenvanfeedback,volgensdestappenGedrag,Gevoel,Gevolg,Gewenstgedrag.

Actiefluisteren

Communicatietechniekwaarbijjeluistertmeteendoelenwaarbijjedegesprekspartneraanmoedigtomverder tevertellen.

Begeleidingsgesprek

Gesprekwaarinjedemedewerkerfeedbackgeeftendeafgelopenperiodeevalueert.

Coachen

Eenvormvanpersoonlijkebegeleiding,waarbijdeontwikkelingvandemedewerkercentraalstaat.

Coachingopafstand

Coachingsstijlwaarbijdecoachingnietisverbondenaaneenbepaaldetaak,waardoordezeflexibelkan plaatsvindenwatbetrefttijdenplaats.

Communicatietechniek

Eenmaniervancommuniceren,verbaalofnon-verbaal,diewordttoegepastopprofessioneelgebied.

Empathie

Devaardigheidomjeintelevenineensituatieengevoelensvaneenander.

Externecommunicatie

Communicatiedieplaatsvindtbuitendeorganisatie,zoalsdecommunicatiemetklantenenderden.

Externeruis

Storingindecommunicatiewaarbijdeoorzaakligtbuitenhetgesprekendegesprekspartners.

Feedback

Terugkoppelingdiejegeeftofkrijgtoverheteffectvangedragofprestaties.

Formelecommunicatie

Communicatiedieverlooptvolgensbepaaldegeschrevenofongeschrevenregels,zoalssollicitatiegesprekken, functioneringsgesprekkenenbeoordelingsgesprekken.

CONCEPT

Geslotenvraag

Vraagwaaropjealleenmetjaofneekuntantwoorden.

Gezichtsverlies

Bijgezichtsverlieslijdtmeneenpubliekeafgangdieafbreukdoetaandeeigensocialepositie.

GROW-model

Modelwaarmeejeineencoachingsgesprekinoverzichtelijkestappensamentoteeneindresultaatkuntkomen.

Informelecommunicatie

Communicatiewaarbijhetcommunicatieprocesspontaanverloopt,zondervasteregels.

Instruerendcoachen

Coachingsstijlwaarbijjetoewerktnaarhetmomentwaaropjetakenzonderextrabegeleidingaandemedewerker kuntdelegeren.

Internecommunicatie

Communicatiedieplaatsvindtbinneneenorganisatie,zoalsdecommunicatietussenhetmanagementende werkvloerentussencollega’sonderling.

Interneruis

Storingindecommunicatiewaarbijdeoorzaakligtinhetinnerlijkevaneenvandegesprekspartners.

LSD-techniek

CommunicatietechniekwaarbijLSDstaatvoorluisteren,samenvattenendoorvragen.

Medium

Hetcommunicatiemiddeldatjegebruiktvoorhetcommunicerenvandeboodschap.

Meerzijdigecommunicatie

Communicatietussenmeerdantweepersonen.

Miscommunicatie

Communicatiewaarbijdeboodschapnietofandersoverkomtdanjehetbedoelt.

Monoloog

Eentoespraakwaarbijéénpersoonaanhetwoordisenergeensprakeisvaninteractiemeteenanderpersoon.

Negatievefeedback

Terugkoppelingoverhetgedragofdeprestatieswaardefeedbackgeverontevredenoveris.

Non-verbalecommunicatie

Communicatiemetlichaamstaal,zoalsgezichtsuitdrukkingen,gebarenenemoticons.

Ondersteunendcoachen

Coachingsstijlwaarbijhetinitiatiefvoordecoachingbijdemedewerkerligt.Jehelpthemzijnzelfgesteldedoelen tebereiken.

Ontwikkelingsgerichtcoachen

Coachingsstijlwaarbijjedemedewerkervooralcoachtinzijnpersoonlijkeidentiteitsontwikkeling.

CONCEPT

Opbouwendefeedback

Feedbackwaarmeejeopeenpositievemanieraangeeftwelkgedragjegraaganderszouzien.

Openvraag

Vraagwaarbijjeiemanddegelegenheidgeeftomeenuitgebreiderantwoordtegeven.Dezevragenbeginnen metwat,wie,waarom,waar,waarmeeofhoe.

Positievefeedback

Terugkoppelingoverhetgedragofdeprestatieswaardefeedbackgevertevredenoveris.

Reflectiefluisteren

Decommunicatietechniekvanhetsamenvatten.

Risicomijdend

Hetgedragdatiemandvertoontdatrisico’szoveelmogelijkprobeerttevermijdeninplaatsvandezeoptezoeken.

STARR-methode

Methodeombijeencoachingsgesprekdeontwikkelingvandemedewerkerinkaarttebrengen.

Tweezijdigecommunicatie

Communicatietussentweegesprekspartnerswaarbijderollenvanzenderenontvangersteedswisselen.

Verbalecommunicatie

Mondelingeenschriftelijkecommunicatie,zoalspraten,luisteren,schrijvenenlezen.

CONCEPT

CONCEPT

HOOFDSTUK5

EFFECTIEFENGEBALANCEERDLEIDINGGEVEN

Leiderschapdoejenietalleen,jehebtjeteamnodigomeengoedeleidertezijn.Alsleidinggevendehoudjijhet overzicht,jijbentimmersverantwoordelijkvoorheteindresultaat.Jezorgtervoordattakenvooriedereenduidelijk zijn.Hetisookjouwtaakomtecontrolerenenintegrijpenwanneerhetnietgoedgaat.Daarbijishetbelangrijk omjemensengoedtebegeleidenencoachen.Jehebtoogvoordemotivatieenhetgedragvandeindividuele medewerker.Hetisdusvanbelangomgoedteblijvencommunicerenenmedewerkerstemotiveren,begeleiden entecontroleren.

Ommedewerkersgoedtekunnenmotiverenenbegeleidenbesteedjeaandachtaangedrag,motivatieenvitaliteit. Jeleerthoejealsleidinggevendegedragvanmedewerkerskuntbeïnvloeden.

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• toelichtenopwelkewijzejegebalanceerdkuntleidinggeven.

• samenvattenwatmotivatieinhoudtenhoejemedewerkerskuntmotiveren.

• deoorzakenenmanierenommetconflictenomtegaanbegrijpen.

• uitleggenwatverschillendetheorieënachtergedragsveranderingeninhouden.

• uitleggenwatduurzameinzetbaarheidis.

• uitleggenwelkebijdragejijalsleidinggevendekuntleverenaandeduurzameinzetbaarheidvanjemedewerkers.

Opdracht1 Openingsopdrachtbijdithoofdstuk

Bekijkhetfilmpjeenbeantwoorddevragen.

Eenmanagerofleidinggevendeheeftverschillendetaken.

a. Noemdrietakendiejijbelangrijkvindtomalsleidinggevendetehebben.

b. Legookuitwaaromjedietakenbelangrijkvindt.

c. Beschrijfdeidealeleidinggevende.

d. Zijnjulliehetmetelkaareens?Waarinwelenwaarinniet?

5.1Effectiefengebalanceerdleidinggeven

Alsleidinggevendemoetjeeengoedebalansvindentussenverschillendestijlenenbenaderingen,afhankelijk vandesituatieendebehoeftenvanjeteamleden.Daarnaastmoetdemanierwaaropjejetakenalsleidinggeven uitvoerteffectiefzijn:jewiltdeorganisatiedoelenrealiserentegenzolaagmogelijkekostenenmetoptimaal gebruikvandemiddelen.Omjewerknemersgezondenbetrokkentehouden,besteedsjeaandachtaanduurzame inzetbaarheid.

Gebalanceerdleidinggeven

Inplaatsvanaltijdopéénmanierleidingtegeven,stemjejeaanpakafopwathetbestewerktvoordespecifieke taak,demedewerker,enhetteamalsgeheel. Gebalanceerdleidinggeven betekentdatjeeenbalansvindttussen verschillendestijlenenbenaderingen,afhankelijkvandesituatieendebehoeftenvanjemedewerkers.Ditlijkt ophetsituationeelleidinggevendatinhoofdstuk3isbesproken,maargebalanceerdleidinggevenisbreder.Waar situationeelleidinggeven vaakgebaseerdisopeenmodel(zoalsdatvanHerseyenBlanchard)enjedestijl aanpastopdespecifiekesituatievaneenmedewerker,isgebalanceerdleidinggeveneenmeeralgemene benadering.Hetgaatomhetvindenvaneenevenwichtinalleaspectenvanleiderschapenisnietpersegekoppeld aanéénspecifiekmodelofstijl.Gebalanceerdleiderschapzoekteenalgemenebalansinleiderschap,passend bijdesituatie,medewerkersénorganisatiedoelen.

Effectiefleidingeven

Demanierwaaropjejetakenalsleidinggevendeuitvoertmoeteffectiefzijn:Ofjeeffectiefkuntleidinggevenis nietalleenafhankelijkvanjouwdeskundigheidalsleidinggevende.Ookfactorenalsdegrootteendestructuur vandeorganisatie,deaardvanhetwerkendedeskundigheidvanjemedewerkerszijnhieropvaninvloed.

Spanwijdteenomspanningsvermogen

Eenbelangrijkevoorwaardeomeffectiefleidingtekunnengeven,iseengoedeverhoudingtussenjespanwijdte enjeomspanningsvermogen.

CONCEPT

Hetaantaldirectemedewerkerswaaraanjeleidinggeeft,noemjeje spanwijdte (ookwel ‘spanofcontrol’ genoemd).

Eriseengrensaanhetaantalmedewerkerswaaraanjeleidingkuntgeven.Alsditaantaltegrootwordt,kunje alsleidinggevendejewerknietmeergoeddoen.Jekuntbijvoorbeeldnietallemedewerkersdeinstructiesgeven diezijnodighebbenenjekuntooknietvoldoendecontrolemeeruitoefenenophunwerk.Jenoemtdegrens aanhetaantalmedewerkerswaaraanjeleidingkuntgevenookwelhet omspanningsvermogen of ‘scopeof control’

Degroottevanhetomspanningsvermogenisafhankelijkvaneenaantalfactoren:

• jouwkwaliteitenalsleidinggevende:jeopleidingsniveauenervaring

• dekwaliteitenvanjemedewerkers:ervarenmedewerkershebbenvaakmindersturingnodigdanminder ervarenmedewerkers

• demotivatievanjemedewerkers:gemotiveerdemedewerkershebbenvaakmindersturingnodigdan ongemotiveerdemedewerkers

• demoeilijkheidsgraadvanhetwerk

• debeschikbarehulpmiddeleneninformatie

• hettempowaarmeedeorganisatieofdeomgevingverandert.

Verhoudingtussenspanwijdteenomspanningsvermogen

Indeidealesituatieisjespanwijdtegelijkaanjeomspanningsvermogen.Dehoeveelheidmedewerkersdieje aanstuurtisdaninbalansmetdehoeveelheiddiejeaankunt.Helaasisernietaltijdsprakevanbalans.Alsde spanwijdtegroterisdanhetomspanningsvermogen,danishetaantalmedewerkerswaaraanjeleidinggeeft groterdanjeaankunt.

Jekuntdanverschillendeproblemenervaren, bijvoorbeeld:

• Jeraaktoverbelast.

• Jeervaartstress.

• Jehebtteweinigtijdenaandachtvoorje medewerkers.

• Jewerkblijftliggen.

• Jemaaktfouten.

Alsdespanwijdtekleinerisdanhet omspanningsvermogen,geefjeaanminder medewerkersleidingdanjeaanzoukunnen.Ditisook nietideaal.Alsjenamelijkaanmeermedewerkers leidingzougeven,zoujewellichtookeenhogereomzet bereiken.

Maatregelen

• hetverbeterenvanjeeigenkwaliteiten

• hetverbeterenvandekwaliteitenvanjemedewerkers

Alsjealsleidinggevendeteveelmedewerkersmoet aansturen,kunjeoverbelastraken.

Alsjespanwijdtegroterisdanjeomspanningsvermogen,kunjealsleidinggevendemaatregelennemen,zoals:

• hetdelegerenvantaken,bevoegdhedenenverantwoordelijkhedenaanjemedewerkers

• hetherverdelenvantaken

• hetaanstellenvaneenassistent

• hetverminderenvanhetaantaldetakenvandeafdeling.

CONCEPT

Dezemaatregelenzijnnietaltijdoveraltoepasbaar.Weegzelfafwatinjouwgevaldebesteoplossingiswanneer jespanwijdteenomspanningsvermogenuitbalanszijn.

Leidinggevenaanindividuelemedewerkersengroepen

Alsjeeffectiefwiltleidinggeven,ishetbelangrijkomjerealiserendatjetemakenhebtmetzoweleengroep medewerkersalsmetdeindividuelemedewerkersbinnendiegroep.Jekuntinverschillendesituatieskiezen voorindividueelgerichtleidinggevenofgroepsgerichtleidinggeven.Beidehebbenhuneigenaandachtspunten waarmeejealsleidinggevenderekeningmoethouden.

Aandachtspuntenbijindividueelgerichtleidinggeven

• Zorgdatjeweethoehetmetjeindividuelemedewerkersgaat.Reserveertijdomperiodiekmethentebespreken wathenbezighoudt.Zorgdatjeweetwaarzeinhetwerktegenaanlopenenoferietsindeprivésituatiespeelt watinvloedkanhebbenophetwerk.

• Individuelemedewerkershebbenerbehoefteaantewetenwatervanhenwordtverwachtenwathunplaats isinhetteam.Zorgdatelkemedewerkerduidelijkweetwelkeverantwoordelijkhedenenbevoegdhedenhij heeftenwelkemogelijkhedenerzijnvoorzijnpersoonlijkeontwikkeling.

• Denknaoverdeontwikkelingvanjeindividuelemedewerkers.Kunnenzijmisschienmeertakenaandanze nuuitvoeren?Ofhebbenzejuistextrahulpnodigbijeentaak?

• Pasdematewaarinjeindividuelemedewerkersbegeleidtaanaanhunpersoonlijkebekwaamheidenmotivatie.

Aandachtspuntenbijgroepsgerichtleidinggeven

• Besteedaandachtaandeonderlingerelatiestussenjemedewerkersenaandeheersendegroepsdynamiek. Medewerkersineenteambeïnvloedenelkaar.Persoonlijkeeigenschappenvaneenofenkelemedewerker(s) kunnenbijvoorbeeldinvloedhebbenophoemedewerkersmetelkaaromgaan.

• Bedenkgoedhoejedekwaliteiteninjeteamoptimaalkuntbenutten.Ervarenmedewerkerskunnenonervaren medewerkersbijvoorbeeldopweghelpenenmedewerkersmetverschillendekwaliteitenkunnenelkaargoed aanvullen.

• Bevorderhetteamgevoelvanjemedewerkers.Alsmedewerkerszichmetelkaarverbondenvoelen,kandit eenbelangrijkemotivatorzijn.

• Heberoogvoordatmedewerkersnaastgezamenlijkedoelenookhuneigenpersoonlijkedoelenhebben, bijvoorbeeldhetwillenbereikenvaneenpromotie.Zorgervoordatdezeindividueledoelenhetgroepsbelang nietindewegstaan.

• Zorgervoordatalleneuzeninjeteamdezelfdekantopstaan.Eenduidelijkgezamenlijkdoeleneenheldere taakverdelingzorgenervoordatjeteamledenechtalsteammetelkaarkunnensamenwerken.

EffectiefleidinggevenvolgensCovey

Eenbekendetheoriediedoormanagersveelwordttoegepast,isdetheorievanStephenCoveyovereffectief leiderschap.Inzijnboek Dezeveneigenschappenvaneffectiefleiderschap beschrijftCoveydefactorendiealle succesvollemensengemeenhebben.Debelangrijkstelesdaarbijisdatgoedleiderschapeneffectiviteitbegint bijjezelfenhetdraagtbijaangebalanceerdleiderschap.

Inspiratiefilmpje:effectiefleiderschap

DezeveneigenschappenvaneffectiefleiderschapvolgensCovey

Eigenschap1:Pro-actiefhandelen

CONCEPT

Pro-actiefzijnbetekentdatjeinitiatiefneemt:jewachtnietaftotdeanderwatdoet.Hetbetekentookdatjezelf verantwoordelijkheidneemtvoorjeacties.Jebedenktgeenredenenwaaromjeietsnietkuntdoen,maarje bedenkthoejehetwélzoukunnendoen.

Eigenschap2:Beginmetheteindevoorogen ‘Beginmetheteindevoorogen’ betekentdatjeduidelijkvoorjezietwelkdoeljenastreeft.Alsjeweetnaarwelk doeljetoewerkt,kunjeookdoelgerichtactieondernemen.

Eigenschap3:Handeleerstdebelangrijkezakenaf

Alsleidinggevendekunjedagelijkstemakenkrijgenmetzakendiejeniethadgepland,maardietochomactie vanjouvragen.Jekuntsomszelfsheledagenvullenmetdezeongeplandezaken.Datisnieteffectief.Eeneffectieve leiderzorgtervoordathijdebelangrijkezakenheteerstdoet.

EenhandighulpmiddelhierbijisdematrixvanEisenhower.Hiermeekunjevoorjezelfhelderkrijgenwelketaken heteerstmoetenwordenafgehandeldenwelkewelkunnenwachten.Jemaakthierbijonderscheidtussen belangrijkenurgent.

Belangrijkbetekentdateentaakmoetwordenuitgevoerdomeendoeltebehalen.

Urgentbetekentdateentaakhaastheeftensnelmoetwordenuitgevoerd.Eenurgentetaakisdusnietpersé belangrijk,eneenbelangrijketaaknietperséurgent.

URGENT

BELANGRIJK

Prioriteit1:ditmoetjenudirectdoen!

• belangrijketelefoontjesofe-mails

• afspraken/vergaderingen

• noodgevallen

• hardedeadlines.

NIET BELANGRIJK

Prioriteit3:moetjenudirectdoen,maar iseigenlijknietzobelangrijk.

• sommigetelefoontjesofe-mails

• sommigeoverleggen.

MatrixvanEisenhower.

Eigenschap4:Denkwin-win

NIETURGENT

Prioriteit2:inplannenwanneerjehetgaatdoen.

• persoonlijkeontwikkeling

• bandmetjemedewerkersonderhouden

• onderhoud

• oefening

• jearchiefopruimen.

Prioriteit4:dithoefjeniettedoen.

• takendieniksbijdragenaanjouwdoelenofdie vanjemedewerkers

• socialmediacontroleren.

‘Win-win’-denkenbetekentdatjebedenkthoejedebesteoplossingvooriedereenkuntbereikenbijdebeslissingen diejeneemt.Denknietalleenaanjeeigendoelenenwensen,maarookaandievanjemedewerkers.Opdeze maniercreëerjeeenlangdurigegoedebandmethen.Hierdoorzaldesamenwerkingalleenmaarbeterworden.

Eigenschap5:Eerstbegrijpen,danbegrepenworden

Alsjemeteenanderingesprekbent,luisterdangoednaardieander.Veelmensenzijntijdenshetluisterenal aanhetbedenkenwatzijzelfvindenvanwatdeandervertelt.Probeereerstdeandergoedtebegrijpen,voordat jejeeigenvisienaarvorenbrengt.Zokomjesamentotbetereoplossingendanwanneerjedirectjeeigenmening geeft.

CONCEPT

Eigenschap6:Creëersynergie

Met ‘synergie’ wordteensituatiebedoeldwaarinsamenwerkingeffectieverisdanwanneeriedereenindividueel aanhetwerkis.Stimuleereengoedesamenwerkingmetentussenjecollega’s.

Eigenschap7:Houddezaagscherp

Met ‘houddezaagscherp’ bedoeltCoveydatjeactiefaandachtmoetblijvenbestedenaanjeeigenontwikkeling opallerleigebieden:sociaal-emotioneel,lichamelijk,geestelijk.Ditkangerichtzijnophetwerk,zoalshetaanleren vaneennieuwecoachingstechniek.Maarookoppersoonlijkvlakishetbelangrijkomvoorjezelftezorgen,zodat jefitenenergiekblijftenjeoptimaalkuntblijveninzetten.

SamenvattinguitStephenCovey,Dezeveneigenschappenvaneffectiefleiderschap,2010.

Mensgerichtleiderschapenduurzameinzetbaarheid

Alsleidinggevendewiljegraagdatjemensen gezondenineenpositievesfeerbijjouw organisatieaanhetwerkzijn.Hetisergbelangrijk dateenorganisatievoorzieningentreftomervoor tezorgendatditzoblijft,zodatmensenookop langetermijninstaatzijnomopeenprettige maniereenbijdrageteleverenaandeorganisatie waarzevoorwerken.Met mensgericht leiderschap kunjededuurzameinzetbaarheid vanjewerknemersverbeteren.

https://www.shutterstock.com/nl/image-photo/business-people-woman-audience-applause-office-2475092005 Duurzameinzetbaardheid:gezondeengemotiveerde werknemers.

Duurzameinzetbaarheid betekentdat werknemersgezond,gemotiveerdenbekwaam kunnenblijvenwerken,nuenindetoekomst.Het gaatnietalleenomgezondzijn,maarookom plezierhebbeninjewerk,jezelfkunnenblijvenontwikkeleneneengoedebalansvindentussenwerkenprivé. Hetgaatdusoverzowelfysiekealsmentaleinzetbaarheidvanmensen.

Waarominvestereninduurzameinzetbaarheid?

Wanneerdearbeidsmarktuitbalansisendevraaggroterisdanhetaanbod,duswanneererveelvacatureszijn enonvoldoendearbeidskrachten,kunjegemakkelijkerveranderenvanbaan.Mensenveranderenvanbaanom verschillenderedenen:deafstandwoon-werk,ontwikkelkansen,arbeidsvoorwaarden,inhoudvanhetwerk, bedrijfscultuur,deleidinggevendeofdecollega’s.

Sommigeredenenhoorjenietoftelaatvaneenvertrekkendemedewerker.Iemandvoeltzichbijvoorbeeldniet gewaardeerd,gezienofgehoord,erzijnconflicteninhetteam,erisgeenklikmetdeleidinggevendeofcollega’s, dewerkdrukistehoog,hijkrijgtonvoldoendekansenofishetnieteensmethetbeleid.Ditsoortredenenkunnen leidentotpiekerendemedewerkersmetsomsziekteverzuimen/ofvertrektotgevolg.Ditwiljealsorganisatie natuurlijkzientevoorkomen.

CONCEPT

Daaromisderolvandeleidinggevendezobelangrijk.Hijstaatimmershetdichtstbijdemedewerker.Doorhet gesprektevoerenmetmedewerkersengoedteobserveren,weeteenleidinggevendewaterspeeltenkande medewerkerditsoortzorgenkwijt.Hetisbelangrijkdateenmedewerkerzichgewaardeerd,gehoordengezien voelt.Ditzaldemedewerkervertrouwengevenomtegroeienomdathijhetgevoelheeftdathijertoedoeten eennuttigebijdragelevertaandeorganisatie.Gezondemedewerkerszijnmeertevredenoverhunwerkenervaren overhetalgemeenmeerwerkgelukengaanplezierigerdoorhetleven.Uitonderzoekisgeblekendatereenrelatie istusseneenmensgerichtleiderschapenduurzameinzetbaarheid.

Doorteinvesterenindegezondheid,hetwelzijnendevaardighedenvanmedewerkerskunjededuurzame inzetbaarheidverbeterenenditsoortsituatiesvoorkomen.Demedewerkerkanhierdoorproductievertewerken, meteenhogeretevredenheid,motivatieen loyaliteit totgevolg.

Hoevergrootjeduurzameinzetbaarheid?

Hetthemaduurzameinzetbaarheidkunjeonmogelijkinjeeentjeopdekaartzetten.Welkunjeereenbijdrage aanleverendoorhetgoedegesprektevoerenmetjemedewerkersénmetjemanagementen HR-afdeling

Hetvergrotenvanduurzameinzetbaarheidiseenlangdurigprocesdatdeheleorganisatieaangaatenwaar iedereenachtermoetstaan.Betrokkenheidvanhetmanagement,HRendemedewerkersisdusbepalendvoor hetsucces.

Meteengoedgesprektussenleidinggevendeenmedewerkeroverduurzameinzetbaarheidblijftditthemavaak hangenopindividueelniveau.Hetisaanjoualsleidinggevendeomdesignalendiejijhoortverdertebrengen. Datkunjedoendooruitdieindividuelegesprekkenderodedraadtehalen.Deenemedewerkerervaartdehoge werkdruk,deanderworsteltmethetwennenaaneennieuwsysteemofvindtdathijteweinigkansenkrijgten weereenanderheeftproblemenmetwerktijdenofdetemperatuurindewerkruimte.Hetisaanjouals leidinggevendeompatronentezienendittecommunicerenaandeHR-afdelingofdedirectieomervoortezorgen daterbeleidenpraktischemaatregelenkomenwaardoordewerknemerprettigerkanwerken.Hetgaatdaarbij nietomwateenindividuelemedewerkergezegdheeft,maarmeeromwelkesignalenjehoortenofjedezevaker hoort.Zodrajedezelfdedingenvakerhoort,isersprakevaneenpatroon.Wanneermensenbijvoorbeeldvaak aangevendateronvoldoendemogelijkhedenzijnomdoortegroeienofhetmaximaleuithuntalententehalen, hebjealsorganisatieietstedoen.Zoweetdedirectiewatdeaandachtspuntenzijnindeorganisatieenwaarom voorgesteldemaatregelennodigzijnommedewerkersduurzaaminzetbaartehouden.

Derolvandeleidinggevendebijduurzameinzetbaarheid

Zorgervoordatjegoedincontactbentmetjeteam.Datdoejedoorformeleeninformelegesprekkentevoeren metindividueleteamleden.Formelegesprekkenzijndegesprekkendiejevanuitdeorganisatieinhetkadervan goedHR-beleiddienttevoeren.Vaakzijnditfunctionerings-enbeoordelingsgesprekken.Daarnaastvoerje gesprekkenmetdeziekemedewerkerinhetkadervandeWetPoortwachter.Maarditstadiumvanziektewilje alsorganisatiejuistvoorkomendoorgoedbeleidopduurzameinzetbaarheid.

Bijallegesprekkendiejealsleidinggevendevrijwel dagelijksvoert,ishetvanbelangdatjedemedewerker vraagthoehetgaat,zowelopzijnwerkalsprivé.Vaak vragenweaaniemand: ‘hoegaathet?’ of ‘Allesgoed?’ Hieropzegjeheelgemakkelijk: ‘Jahoor,prima.’ Maar danweetjealsleidinggevendenognietsalsjeniet doorvraagt.Alsjedoorvraagt,probeerjemeerbijhet gevoelvandemedewerkertekomenengajedediepte in.Vaakisditniethetgesprekbijhetkoffieapparaat, maargajehiervoorinallerustbijelkaarzitten.Het uiteindelijkedoelisdatiedereenzichgehoordvoelt zodathetgevoelvanwerkgeluk,vitaliteitenveiligheid binneneenteamvergrootwordt.

CONCEPT

https://www.shutterstock.com/nl/image-photo/smiling-young-african-american-woman-talk-1868188609 Vraagdooringesprekkenomdediepteintegaan.

Eengoedeobservatie,luisterenendoorvragenalsje hetgevoelhebtdatermeerspeelt,zijndaarbijheelbelangrijk.Hoeisiemandsnon-verbalecommunicatie?Hoe beweegt,kijktenpraathij?Welkewoordenentoongebruikthij?Krijgjehetgevoeldatdemedewerkerlekkerin zijnvelzit?Alsjegoedkijkt,ziejehetvaakwelenisdataanleidingomdediepteintegaantijdenshetgesprek. Jehebtaandachtvooriemandsgezondheidof,wanneererziekteindefamilieis,voordegezondheidvande naastenvandemedewerker.

Jehebtnietalleenoogvoor fysiekegezondheid maarookvoor mentalegezondheid.Geefjedemedewerkerhet gevoeldathijgewaardeerdwordtendaterooknaarhemgeluisterdwordt?Krijgthijderuimteommeervan zichzelftelatenzienenziejeiemandskwaliteiten?Ishijnogvoldoendegemotiveerd?Heefthijzorgenthuisof opfinancieelvlak?Isersprakevanwerkdruk?Kanhijopeenprettigemaniersamenwerken?Hoereagerencollega’s ophem?Vraagnaarzijnwensenofdromentenaanzienvanzijnontwikkeling.

Voorjoualsleidinggevendeishetdekunstomditsoortthema’sboventafeltekrijgen.Onderzoeksamenhoede medewerkeroptimaalkanfunctioneren.Hetzijnbelangrijkeaandachtspuntenbijinzetbaarheid,nietalleenvoor demedewerkerzelf,maarookvoorhetteamendeorganisatie.Doorditsoortzakenvantijdtottijdbespreekbaar temakenzullenmedewerkerspositieverzijnoverhunwerk,hunontwikkelmogelijkheden,overhunleidinggevende enoverdewerksfeer.

PositieveGezondheid

EenbekendemethodeomtekijkennaargezondheidindebreedstezinisontwikkelddoorhetInstituteforPositive Health(iPH). PositieveGezondheid iseenbrederekijkopgezondheid,uitgewerktinzesdimensies: lichaamsfuncties,mentaalwelbevinden,zingeving,kwaliteitvanleven,meedoenendagelijksfunctioneren.Mensen zijn niethunaandoening.Tochfocussenwedaardoorgaanswelop.Alleaandachtgaatuitnaarhunklachtenen gezondheidsproblemenenhoewediekunnenoplossen.Ditisergeenzijdigenvaakooktelaatomdatdeklachten eralzijn.Alsorganisatieenalsleidinggevendewiljejuistvoorkomendatmensenklachtenkrijgen,ziekworden ofvertrekken,zonderdatjederedenengoedkent.

PositieveGezondheidkiesteenandereinvalshoek.Hetaccentligtnietopziekte,maaropmensenzelf,ophun veerkrachtenopwathunlevenbetekenisvolmaakt.Metdiebrederebenaderingkunjealsleidinggevende bijdragenaanhetvermogenvanmensenommetdefysieke,emotioneleensocialeuitdagingeninhetlevenom tegaan.Énomzoveelmogelijkeigenregietevoeren.

Dezemethodewordtdoorgaansingezeten gedragendoordeheleorganisatie.Hetkan ondersteunenbijgespreksvoeringinhetkader vanduurzameinzetbaarheidenkanhet bewustzijnrondom vitaliteit vergrotenen daarmeedevitaliteitvandegeheleorganisatie metallevoordelendieeerdergenoemdzijn.

Uitonderzoekisgeblekendatleidinggevenden dieinvestereninmedewerkerszorgenvoormeer werkplezier,eenbeteremotivatieenhogere productiviteit.Leidinggevendenspelenduseen crucialerolinhetcreërenvaneenstimulerende envitalewerkomgeving.

Tip

CONCEPT

https://www.shutterstock.com/nl/image-photo/friendship-workplace-diverse-millennial-people-having-2479520565 Positivegezondheidzorgtvoorvitaliteitopdewerkvloer.

Opiph.nlvindjemeerinformatieenhulpmiddelenoverPositieveGezonheid.

Opdracht2

Spanwijdteenomspanningsvermogen

a. Leghetverschiluittussenspanwijdteenomspanningsvermogen.

b. Hoewordtspanwijdteookwelgenoemd? depthofcontrol spanofcontrol scopeofcontrol

c. Watkunjedoenalsdegroepmedewerkerswaaraanjeleidinggeefttegrootis?Geefzesoplossingen.

Opdracht3 Leidinggevenaanindividuelemedewerkersengroepen

Alsjeeffectiefwiltleidinggeven,ishetbelangrijkomjeterealiserendatjetemakenhebtmetzoweleengroep medewerkersalsmetdeindividuelemedewerkersbinnendiegroep. Leguitwaaromdatis.

Opdracht4 Effectiefleiderschap

a. StephenCoveybeschrijftzeveneigenschappenwaareffectieveleidersaanvoldoen.Eéndaarvanispro-actief handelen.Leguitwatdatindepraktijkbetekent.

b. Hoeheethethulpmiddeldatkunjegebruikenbijhetafhandelenvandebelangrijkstezaken?

c. SynergiecreërenisvolgensCoveyookeeneigenschapvaneffectiefleiderschap. Leguitwatsynergiebetekent.

Opdracht5

<<@lindanogeenopdrachtoverduurzameinzetbaarheid enpositievegezondheid>>

5.2Motiveren

Alsleidinggevendegeefjeopdrachtenaanmedewerkersoverwiejijdeleidinghebt.Hoezorgjeervoordatdie mensenookdoenwatjijwilt?Hoebeïnvloedjijhetgedragvanjemedewerkers?Eenvandebelangrijkstetaken vaneenmanagerishetmotiverenvanmedewerkers.Alsmedewerkersgemotiveerdzijn,zullenzezichvolledig inzettenomdedoelenvandeorganisatietehalen.

CONCEPT

Alsleidinggevendehebjedemotivatievanjemedewerkersnietvolledigindehand,maarjekunterwelinvloed opuitoefenen.Hiervoorkunjeverschillendesoortenmotiveringsmiddelen(Engels:motivators)inzetten.Welke motivatorjegebruikt,isafhankelijkvandesituatieendemedewerker.Jekuntmetmotivatorsproberende extrinsiekeofdeintrinsiekemotivatietevergroten.

Extrinsiekeenintrinsiekemotivatie

Motivatiekanextrinsiekofintrinsiekvanaardzijn.Bij extrinsiekemotivatie wordtdemedewerkergemotiveerd doorfactorenbuitenzichzelf,meestalindevormvaneenbeloningofdwang.Bij intrinsiekemotivatie komtde motivatieomhetwerkgoedtedoenvanuitdepersoonzelf.Jedoetwatjedoetomdatjehetleukvindtenniet vanwegedebeloning.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.StaatopT-schijf:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03. Auteur

Alsleidinggevendekunjeverschillendemotivatorsinzettenomdeextrinsiekemotivatievanjemedewerkerste beïnvloeden,zoals:

• eenbonusofloonsverhogingwanneerdemedewerkergoedheeftgepresteerd

• eendreigementmetbestraffingwanneerdemedewerkernietgoedzalpresteren.

Extrinsiekemotivatiebeïnvloeden

Voorbeeld1 – Beloning

Altanisleidinggevendeineencallcenter.Zijnmedewerkersbellenmensenopnamenseenenergieleverancier omhentelatenoverstappennaardezeleverancier.Inhetcallcenterwordtgewerktmettargets(doelen)en bonussen:wanneereenmedewerkerperuurminimaalvijfklantenvoordeenergieleverancierbinnenhaalt(target), betaaljehem € 20extra(bonus).

Voorbeeld2 – Dwang

Teresaisleidinggevendebijeenvertaalbureau.HaarmedewerkersvertalentekstenvanklantenvanhetNederlands naarhetSpaans,FransenDuits.ErzijndezeweekveelopdrachtenbinnengekomenenTeresaisernietzekervan datditwerkweloptijdafkomt.Zewilhaarmedewerkersmotiverenomhardertewerkenendreigtermeeom hunvrijedagenintetrekkenalszijnietoptijdklaarzijn.

Jekunteenmedewerkerproberentemotiverenmetgeldendwang.Veelmedewerkerszijnhierechternietvatbaar voor,ofzewerkenmaarvoorkortetijd.Alsiemandzijnwerkbijvoorbeeldmaarsaaivindt,zorgtmeergelderniet voordatjejewerkleukergaatvinden.Dwangalsmotivatorkanzelfsaverechtswerkenwanneerditdewerksfeer verpest.

Motivatiedieuitjezelfkomtisinhetalgemeeneenstuksterkerdanmotivatiedoorbeloningenvanbuitenaf.

Voorbeeldenvanintrinsiekemotivatiezijndeinteressedieiemandvoorzijnwerkheeft,eentrotsgevoelalsiets goedluktenplezierinhetwerk.

Alsleidinggevendekunjetotopzekerehoogteookdeintrinsiekemotivatievanjemedewerkersbeïnvloeden:

• Opleidingsmogelijkhedenaanbiedenwaarmeedemedewerkernogbeterwordtinzijnwerk

• Meerautonomieindefunctie,waardoordemedewerkerzichzelfstandigentrotsvoelt.

• Demedewerkerbetrekkenbijbeslissingen,zodathijzichgehoordvoelt.

• Eenveiligewerkomgevingenprettigewerksfeercreëren,zodatdemedewerkerzichonderdeelvoeltvanhet team.

• Takenvanjezelfaanmedewerkersdelegeren.

Intrinsiekemotivatiebeïnvloeden

Voorbeeld – Werksfeer

Daniëlgeeftleidingaaneenteam.Delaatstemaandenzijnerveelmedewerkersvertrokkenenhiervoorzijn nieuwemedewerkersindeplaatsgekomen.HetvaltDaniëlopdatdesfeerinhetteamhierdoorisveranderd.In hetoudeteamoverlegdendemedewerkersveelmetelkaarenhaddenzijookpleziermetelkaar.Datisnuminder geworden.Daniëlorganiseerteenteamuitje:hijgaatmetzijnmedewerkersuiteten.Tijdensditetentjelerende medewerkerselkaarbeterkennen.NahetteamuitjemerktDaniëldatzijnmedewerkerselkaarmakkelijker aansprekenendatdesfeer‘losser’isgeworden.Bovendienheeftditdeproductiviteitookietsverhoogd.Wanneer Daniëlernaarvraagt,gevenzijnmedewerkersaandatzijmetmeerpleziernaarhetwerkkomen.

Tip:Watmotiveertjemedewerker?

Hoekomjeerachterhoejeeenmedewerkerhetbestkuntmotiveren?Voereenfunctioneringsgesprekmetje medewerker.Hierinvraagjenaardewensenenbehoeftenvandemedewerker.Zokomjeerachterwatvoorhem belangrijkemotivatorszijn.

Taakverruiming,taakverrijkingenjobrotatie

Hetblijktdatmensenbeterpresterenalszeinkleinezelfstandigeeenhedenkunnenwerken.Samenismenals teamverantwoordelijkvoorhetresultaat.Goederesultatenleidendantotvoldoening(endatstimuleertweer). Medezeggenschap,ideeënbelonenenhetbetrekkenvanpersoneelbijdebesluitvormingzijnookbelangrijke aspecten.

Individuelewerknemershebbensomsgeenvoldoeningmeerinhunwerkomdatzealjarenlangdezelfdetaken uitvoeren.Jekuntdrieinstrumentengebruikenomdittedoorbreken:

• taakverruiming

• taakverrijking

• jobrotation.

Taakverruiming

Bij taakverruiming breidjedewerkzaamhedenvaneenmedewerkeruit,waardoorhetwerkafwisselenderen interessanterwordt.Ditkunjebijvoorbeelddoenalsdemedewerkerzijnwerkteeentonigvindt.Jegeeftde medewerkereenextrataak,buitendetakendiehijalheeft.

Voorbeeldtaakverruiming

Sinemisleidinggevendeineenrestaurant.Eenvanhaarserveerstersdoethaarwerkheelgoed,maarheefterde laatstetijdminderplezierin.Zegaateengesprekmethaaraanenhetblijktdatdeserveersterhaartakengeen uitdagingmeervindt.Sinemgeeftdeserveersterereennieuwetaakbij.Zegaatvoortaanookdereserveringen bijhouden.Demedewerksterisblijdatzijeennieuweuitdagingheeftgekregenenheeftweerzininhaarwerk.

Taakverrijking

Wanneerdetakenvaneenmedewerkerteweinigeisenaanhemstellen(tegemakkelijkzijn)endemedewerker hierdoorafgestomptraakt,kunje taakverrijking toepassen.Jekuntzijntakenuitbreidenmetbijvoorbeeldmeer verantwoordelijkheidofzelfstandigheidbijdeplanningofuitvoering.Bijtaakverrijkingverdiepjedetakendie eenmedewerkeralheeft.Hetwerkwordtzouitdagender,watmotiverendwerkt.

Voorbeeldtaakverrijking

Frankwerktbijeenmarketingbedrijf.Hijbedenktreclameproductenvoorklanten.Zijnprojectmanagerregelt hetklantcontactengeeftFrankdanopdrachtvoordeuitvoeringvanhetproject.Frankheeftaljarenervaringin dezefunctieenzijnwerkisroutinegewordenvoorhem.Alshijditaangeeftbijzijnleidinggevende,steltdezevoor datFrankookzelfhetklantcontactvanzijneigenprojectengaatbijhouden.Frankneemtdeuitdaginggraagaan.

Jobrotation

Ookkunjegebruikmakenvan jobrotation oftaakroulatie.Jekuntmedewerkerslatenwisselenvantaakof afdeling.Ditkunjedoenalsjebijvoorbeeldmerktdatiemandaleenlangetijdhetzelfdedoetendaardoor gedemotiveerdraakt.Overweegomdiepersoontelatenwisselenmetiemandvaneenandereafdelingofiemand meteenanderetaak.Ditkunjeookstandaardinvoeren.Jelaatdandemedewerkersvolgenseenvasteplanning overdeverschillendeafdelingenrouleren,waardoorzebrederinzetbaarworden.Ditkanmotiverendwerken. Paserhierbijwelvooropdatveelwisselingsommigemedewerkersjuistkandemotiveren.

Voorbeeldjobrotation

Miekewerktbijdegemeente.Zeweetnognietwatzevandaagmoetgaandoen.Dewerkzaamhedenbijde gemeentezijnverdeeldininformatiebalie,balieburgerzakenentelefonieklantcontactcenter.Omhetwerkafte wisselenvoerenMiekeenhaarcollega’sombeurtendeverschillendewerkzaamhedenuit.

Voor-ennadelen

Taakverruiming,taakverrijkingenjobrotationkunnenleidentotmeermotivatiebijdemedewerkers,zezorgen voorafwisseling.Eengrootvoordeelhiervanvoordeleidinggevendeisdatmedewerkersflexibelinzetbaarzijn. Hetisvoorhetinplannenvandemedewerkersnamelijkheelhandigalsjeeenmedewerkerverschillendetaken kuntlatenuitvoeren.

CONCEPT

Tegelijkertijdzorgentaakverruiming,taakverrijkingenjobrotationerookvoordatmedewerkersminder gespecialiseerdzijn.Ditkanleidentotminderefficiëntie.Daarnaastvindensommigemedewerkershethelemaal nietprettigalszeelkeweekietsandersmoetendoenofalszemeerverantwoordelijkhedenkrijgen.Hetisdus verstandigomeenbeslissingoverdetakenvaneenmedewerkersamenmetdemedewerkertenemen.

Motivatietheorieën

Deproductiefstewerknemerszijndewerknemersdiegemotiveerdzijn.Erzijndoorjarenheenheelwattheorieën ontwikkelddiegaanoverdemotivatievanmensenomietstedoen.Viervandezemotivatietheorieënzijn:

• debehoeftepiramidevanMaslow

• demotivatie-hygiënetheorievanHerzberg.

DebehoeftepiramidevanMaslow

DeAmerikaansepsycholoogAbrahamMaslowonderzochtwaarommensenbepaaldedingenopeenbepaalde manierdoen.Hijgaatnietzozeeruitvanhetzichtbaregedrag,maarvandebehoeftendieonderliggendzijnaan hetgedragdatmensenvertonen.Alsjediebehoeftenkent,kunjezegebruikenomdemotivatievanmedewerkers tebevorderen.Maslowgaatuitvanvijfbehoeftendieiedermensheeft.

DezebehoefteniveausgeeftMaslowweerinzijn behoeftepiramide.Eenmensmoeteerstaanzijnbasisbehoeften voldoenvoordathijgemotiveerdisvoorhetvervullenvananderebehoeften:

• Allereerstwileenmensvoldoenaanzijnfysieke(lichamelijke)behoeften. Dezezijnbepalendvoorlevenofdood,zoalsdebehoefteaanvoedsel.

• Alsisvoldaanaandefysiekebehoeftenvolgtdebehoefteaanveiligheid,zoalseendakbovenjehoofd.De fysiekebehoeftenenveiligheidsbehoeftensamennoemenwebasisbehoeften.

• Nahetvervullenvandebasisbehoeftenontstaanersocialebehoeften. Denkaanhetomgaanmetmensenenbijeengroepwillenhoren.

• Alsdesocialebehoeftenzijnvervuld,volgendebehoeftenaanrespectenwaarderingdooranderemensen.

• Totslotheeftdemensbehoefteaanzelfontplooiing.Eenvoorbeeldhiervanishetvolgenvanopleidingenen hetdoenvanwerkwaarinjejezelfkuntzijn.

Wanneereenbepaaldebehoeftevervuldis,gaateenmensproberenomeenbehoefteophetniveaudaarboven tevervullen.Deenemensisdeandereniet,dusdittrajectverlooptperpersoonineenandertempo.Bovendien kunnenmensenookeenniveauterugvallen,bijvoorbeeldwanneeromstandighedenveranderenofwanneerer ietsingrijpendsgebeurt.

Iemanddiezichophetniveauvanrespectenwaarderingbevindt,kandooreengebeurteniszoalseenreorganisatie terugvallennaarhetniveau ‘behoefteaanveiligheid’

Alsiemandernietinslaagteenbehoeftetevervullen,ontstaanergevoelensvanonvredeenisergeenofminder motivatieomeenbehoefteopeenvolgendniveautevervullen.Iemanddiebijvoorbeeldhongerheefteneen broodsteelt,heeftminderbehoefteaanveiligheiddaniemanddiegenoegteetenheeft.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.StaatopT-schijf:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03. Auteur

Behoeften

Fysiekebehoeften

Toelichting

Voeding,slapen,seksenzuurstof

Veiligheid,voortbestaanenvoldoende bescherming Behoefteaanveiligheid

Socialebehoeften

Respectenwaardering

Zelfontplooiing

Inspiratiefilmpje:Maslow

Sociaalcontact,erbijhoren,liefde,en vriendschap

Zelfrespect,respectvananderen, erkenning,waarderingen zelfstandigheid

Creativiteitenzelfontplooiing

Demotivatie-hygiënetheorievanHerzberg

Voorbeeldenvanbehoeftenophet werk

Kantine,koffieautomaat

Duidelijkeprocedures,vastcontract

Teamuitjes,fijnewerksfeer, collegialiteit

Complimenten,promoties

Meeruitdaginginhetwerk,nieuwe taken,eenopleiding

VolgensdeAmerikaansepsycholoogFrederickHerzbergzijndeomstandighedenwaaronderjewerktmedebepalend voordemotivatie.Alshetergensstinkt,koudenlawaaiigis,werkjeernietprettig.Dituitgangspunt,maardan complexer,heeftHerzbergverwerktinde motivatie-hygiënetheorie.Hierinmaakthijduidelijkwelkemotivatoren medewerkerstotinspanningbewegen.

DetheorievanHerzberggaatoverhetstimulerenvandemotivatiebijmedewerkersdoorrekeningtehouden metexternefactoren.Hijonderscheidttweesoortenfactoren:

• hygiënefactoren ofwelzijnsfactoren

Ditzijnfactorendieiniedergevalaanwezigmoetenzijnomervoortezorgendatmedewerkerstevredenzijn. Hetwoord ‘hygiëne’ moetjehierlezenals ‘hetonderhouden,hetverzorgen’.Hygiënefactorenzijn basisvoorwaardenwaarhetwerkaanmoetvoldoenomontevredenheidtevoorkomen,enwordenookwel dissatisfiers genoemd.

• motiverendefactoren

Ditzijnfactorendiedeintrinsiekemotivatievanmedewerkerskunnenvergroten.Dezefactorenwordenook wel satisfiers genoemd.

CONCEPT

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron: https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=a1a66771e8f2444f3b869439a3f5e205&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=1&fuid=dir45%2Fid-bc80b7a9.png

Demotiverendefactorenendehygiënefactorenkunnenbeidezoweleenpositievealsnegatieveinvloedopde motivatievoorhetwerkhebben.Maarsommige(demotiverendefactoren)hebbeneerdereenpositieveinvloed enandere(dewelzijnsfactoren)hebbeneerdereennegatieveinvloed.

Voorbeeldenvanmotiverendefactorenzijn:

• succesinhetwerk

• gewaardeerdworden

• interessantefunctieentaken

• verantwoordelijkheid

• mogelijkhedenvoorpersoonlijkegroei

• promotiemogelijkheden.

Dezefactorenkunnenookeennegatieveuitwerkinghebben.Verantwoordelijkheidkanbijvoorbeeldveelstress gevenenervoorzorgendateenmedewerkerweinigofgeenplezierbeleeftaanhetwerk.

Hygiënefactorenofwelzijnsfactorenbeïnvloedendebasistevredenheidinhetwerk.Dezefactorenzorgenvoor ontevredenheidalszeopeennegatievemanieraanwezigzijn.Voorbeeldenvandezefactorenzijn:

• beleidenmanagement

• relatiemetleidinggevende

CONCEPT

• werkomstandigheden

• salaris

• relatiemetcollega’s

• relatiemetondergeschikten

• zekerheid.

Dezefactorenhebbenvaakeennegatieveinvloedophetwerk.Eentelaagsalaris,eenslechterelatiemetcollega’s enweinigzekerheidkunnendemotiverendzijn.Maardezefactorenkunnenookeenpositieveinvloedhebben. Denkbijvoorbeeldaaneengoedebandmetcollega’s.Diekanhetwerkplezierverhogen.Eengoedesfeerenleuke collega’szijnvoorveelmensenbelangrijkerdaneenhoogsalaris.

Alsleidinggevendeprobeerjeervoortezorgendatdemotiverendefactorenvoldoendeenopeenpositievewijze aanwezigzijninhetwerkvandemedewerkers.Alsjedekansopnegatieveinvloedenzoveelmogelijkverkleint, krijgendepositieveinvloedenmeerkans.

Tientipsomuwpersoneeltemotiveren

EenAmerikaansewinkelketenlietooitzijnmedewerkerspush-upsensit-upsdoenbijelkefoutdiezemaakten. Datkannatuurlijkeenmanierzijnomtezorgendaterbetergewerktwordt,maarhetlijktonsnietechtmotiverend. Wijgelovenmeerineenpositievemaniervanhetmotiverenvanpersoneel.

Tienbeteretips:

1.Stelrealistischedoelen

Nietswerktzodemotiverendalsdoelendienietgehaaldkunnenworden.Datjeconstantaanhetwerkbent zonderhetafkomt.Zadeluwpersoneeldusnietopmetladingenwerk,maarstelrealistischedoelen.Ligtertoch veelwerk,hakhetdaninstukjesmetsubdoelendieteoverzienzijn.

2.Geefvertrouwen

Demeestewerknemersvindenhetprettigomzelfstandigtekunnenwerkenendingenophuneigenmanieruit tevinden.Durfzeditvertrouwentegeven.Metrealistischedoelenenperiodiekeevaluatieskuntuprimainde gatenhoudenofhetwerkvolgensplanningverloopt.

3.Geefcomplimenten

Hetblijktdatmensengelukkigerinhunwerkzijnalshunbijdragegezienwordtengewaardeerd.Geefdaarom regelmatigcomplimentjes.Eenechtcomplimenthoudtindatuweetwaariemandmeebezigisendatu belangstellingtoontvoordienswerk.Focusnietalleenopheteindresultaat,maargeefookschouderklopjes tijdenshetproces.

4.Betrekmedewerkersbijbeslissingen

Probeeruwmedewerkerszoveelmogelijktebetrekkenbijbeslissingendiemoetenwordengenomenende plannendiewordengemaakt.Zomaaktuzemeerbetrokkenbijhetbeleidenzullenzezichmeerwilleninspannen omdedoelentebereiken.

5.Communiceer

Nietbijallebedrijfsbeslissingenkunnenmedewerkerswordenbetrokken.Zorgerdaninelkgevalwelvoordat medewerkersgoedentijdigopdehoogtewordengesteld.Daarmeegeeftuhunhetgevoeldatzeonderdeelzijn vandeorganisatieinplaatsvaneenbuitenstaanderdiealleenmaaruitvoert.

6.Stimuleercreativiteitenontplooiing

Demensisvannatureleergierigenwilnietaltijdhetzelfdekunstjedoen.Geefmensenderuimteomzichtekunnen ontplooienenstimuleerhuncreativiteit.Datkanbinnendehuidigefunctiedoorzebijvoorbeeldprojectenopte latenzettendiezezelfgeïnitieerdhebben.Ofdoorzedoortelatengroeiennaarandererollen.

7.Zorgvoorgoedewerkomstandigheden

Medewerkerslatenwerkenmetkrakkemikkigecomputersenachterhaaldesoftwarezorgtnietalleenvoor frustratie,hetgeeftzeookhetgevoeldatzenietalsvolwaardigwordengezien.Regeldusgoedmateriaal.Kijk ooknaardeafdeling:hetismodernenoverzichtelijkomiedereenopeengrotezaaltezetten,maarsommige medewerkerswerkenbeterineenkleineresetting.

8.Vierdesuccessen

Eenhogersalarisisgeengoedemotivator,maarkleineextraatjeszijndatwel.Geefeenfeestje/borrelalseen bepaaldprojectsuccesvolisafgerondofeenbonusbijhethalenvanbepaaldetargets.Laatookeenseen medewerkereerdernaarhuisgaanalsuweetdathijzijnwerkgoeddoet.Doedaarniettemoeilijkover.

9.Geefhetgoedevoorbeeld

Ukuntiedereennogzoveelcomplimenten,ontplooiingsruimteenbonussengeven,alsuzelfalsmanagerde kantjeservanafloopt,zaluwpersoneelsnellergedemotiveerdraken.Hoekuntuvanzeverwachtenomafentoe overtewerken,alsuzelfaltijdomhalfzesnaarhuisgaat?

10.Benaderelkewerknemeranders

Uiteindelijkisergeenone-size-fits-allmaniervanmotiveren,omdatelkemedewerkerweerandersis.Deeenwil juistwatmeerlosgelatenworden,terwijldeanderwatmeerstimulansnodigheeft.Kijkdusooknaardepersoon achterdemedewerkerenpasuwmaniervanmotiverendaaropaan.

Bron:Monsterboard.

Opdracht6 Extrinsiekeenintrinsiekemotivatie

a. Leguitwatintrinsiekemotivatieinhoudt.

b. Eenleidinggevendeofcollegaheeftvooralinvloedopdeextrinsiekemotivatievaneenmedewerker.Geef tweevoorbeeldenvanextrinsiekemotivatie.

c. Alsleidinggevendekunjetotopzekerehoogteookdeintrinsiekemotivatievanjemedewerkersbeïnvloeden. Geeftweevoorbeeldenvanhoejeditkuntdoen.

Opdracht7 Taakverruiming,taakverrijkingenjobrotatie

Alsleidinggevendekunjedeintrinsiekemotivatievaneenmedewerkerbeïnvloedendoortaakverruiming, taakverrijkingofjobrotation.Koppeldejuisteomschrijvingaanhetbegrip.

Omschrijving Begrip

medewerkerslatenwisselenvantaakofafdeling waardoorzebeterinzetbaarworden taakverruiming

werkzaamhedenuitbreidenwaardoorhetwerk interessanterwordt taakverrijking

CONCEPT

werkzaamhedenverdiepenwaardoorhetwerk uitdagenderwordt jobrotation

Opdracht8 PiramidevanMaslow

a. IndepiramidevanMaslowstaandebehoeftenvandemenscentraal. Zetdeniveausvanbehoeftenindejuistevolgorde(1t/m5).

Graagnamakenindestijlvandeflexibelepipeline.Vanbovennaarbeneden1t/m5voordedriehoekjeszetten.Detitelentekstrechtsvande driehoekjeseruit,dus'zelfontplooiing','respectenwaardering'etc.BronT-schijf:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980 VL_Leidinggeven\03.Auteur

zelfontplooiing behoefteaanveiligheid fysiekebehoeften respectenwaardering socialebehoeften

b. Koppelhetjuistevoorbeeldaandebehoefte.

Behoefte Voorbeeld respectenwaardering opleiding zelfontplooiing promotie fysiekebehoeften fijnewerksfeer socialebehoeften vastcontract behoefteaanveiligheid kantine

CONCEPT

Opdracht9 Motivatie-hygiënetheorievanHerzberg

a. Herzbergheeftonderzochtwelkefactorenvaninvloedzijnopmotivatieenarbeidsvreugde. Leguitwathygiënefactorenzijn.

b. Hoewordenhygiënefactorenookwelgenoemd? dissatisfiers satisfiers

c. WatzijnvolgensHerzbergvoorbeeldenvanmotiverendefactoren?Kiesdetweejuisteantwoorden. promotiemogelijkheden salaris verantwoordelijkheid zekerheid

Opdracht10 HenryenTony

Henry werktinmiddels20jaarineenautofabriek.Hijvoeltzichsteedsmindergelukkiginzijnwerk.Hijkanhet ’sochtendsmaarmetmoeiteopbrengenomnaarzijnwerktegaan.Hijzougraagwatmeerverantwoordelijkheid enuitdagingwillen,maarzijnleidinggevendeTonygeefthemdieniet.Tonyzeurtalleenmaardathijzijnwerk nietgoeddoet.Maarwatweethijernouvan?Hijwerkthierpasvijfjaar.Hetisdathijhetgeldnodigheeft,anders zouhijmeteenontslagindienen.

Tony geeftinmiddelsvijfjaarleidingaanHenry.HijvindtHenryeenongemotiveerdemedewerkerdieerdekantjes vanafloopt.Hijheefthemminofmeeropgegeven.Ingewikkeldewerkzaamhedenenverantwoordelijkhedenlegt hijlieverbijanderenneer.Tonyheeftnietmeerzo’nzinommetHenryingesprektegaan.Hetgeeftalleenmaar negatieveenergie.

a. BeschrijfwaardoorHenryongemotiveerdis.

b. WatkanHenrydoenomzijneigensituatieteverbeteren?Lichtjeantwoordtoe.

c. TonywilgraagdatHenrymeergemotiveerdraakt.Hoezoujijdataanpakkenalsjedeleidinggevendevan Henrywas?BedenkeenadviesvoorTony.

5.3Conflicthantering

Waargewerktwordt,ontstaansomsirritatiesdiekunnenuitgroeientotconflicten.Jekuntdewerkzaamheden nogzogoedhebbengeorganiseerdendejuistemensenopdejuisteplaatsgezethebben,tochkunnenerconflicten ontstaan.Medewerkerskunnenonderlinginconflictkomen,maarhetkannatuurlijkookontstaantussenjouzelf eneenofmeermedewerkers.Hetisjouwtaakalsleidinggevendeomconflictentesignalerenenombotsingen tevoorkomen.

Eenconflictiseenverschilvanmeningwaardoormensenmetelkaarbotsen.Erkansprakezijnvangroepsconflicten enindividueleconflicten.

Een groepsconflict iseenconflictwaarbijmeerderemedewerkersineengroepbetrokkenzijn.Hetkanookgaan omeenconflicttussentweegroepen,bijvoorbeeldtweeafdelingen.

Voorbeeldgroepsconflict

GuidoenLoeswerkenbijeenmarketingbureau.Ineenteamvanachtpersonenmoetenzijeenreclamecampagne vooreengroteklantbedenken.Zehebbeneenaantalideeënbedacht,waarvaneruiteindelijktweezijn overgebleven.Maarhetteamkomtnietverder.Vijfteamledenzijnervanovertuigddatidee1hetbesteideeis. Deanderedriepersonenwillenabsoluutidee2uitvoeren.Dediscussieswordensteedsverhitterendesfeer verslechtert.Hetteamkomternietmeeruit.

Een individueelconflict iseenconflicttussentweepersonen,bijvoorbeeldeenmedewerkerendeleidinggevende oftussentweemedewerkersonderling.

Voorbeeldindividueelconflict

AnneliekeenSabinewerkenallebeialsreceptionistbijeenkleineorganisatie.Anneliekevraagtelkjaarinnovember alvrijvoordezomervakantieinhetvolgendejaar,zodatzijvroeghaarvakantiekanboeken.Sabinevindtdit vervelend,wantzijenAnneliekekunnenniettegelijkertijdvrijzijn.Dereceptiemoetimmersaltijdbemandzijn. OpdezemanierkanSabinenooitzelfbepalenwanneerzijvrijheeftindezomer.

HetisnovemberenAnneliekevraagtalweervrijvoorkomendjaar!DeirritatieheeftzichbijSabinealjaren opgebouwd.NuiszeboosenvaltzeuittegenAnnelieke.

Oorzakenvanconflicten

Conflictenkunnenverschillendeoorzakenhebben.Medewerkerskunnenbijvoorbeeldpersoonlijkeproblemen hebbendieinvloedhebbenophunwerkoferspelenbinnendegroepmedewerkersbelangenverschillen.

• verschillendemeningen

Ineengroephebjetemakenmetmensendieverschillendemeningenhebben.Eendiscussieovereenbepaald puntkandanuitdehandlopeneneenconflictworden.

• tegengesteldebelangen

Alsteamstreefjegezamenlijknaareendoel.Tochkunnenerbinneneenteamtegengesteldebelangenbestaan dieleidentoteenconflict.

• doelstellingen

Alserbepaaldedoelenbehaaldmoetenworden,wordterookmeerverwachtvanmensen.Ditkanspanning enfrustratieopleveren,vooralalshetnietlukt.Erkandaneenconflictontstaanoverhetgesteldedoel.Zorg ervoordatdoelstellingenvooriedereenhelderzijn.

• middelenverdelen

Hetkanzijndatmiddelennietevenredigwordenverdeeld.Deeneafdelingkrijgtbijvoorbeeldmeerbudget dandeandereafdeling.Ditkanvoorconflictenzorgen.

• onderlingerelaties

Jehebtinjewerkmetmensentemaken.Metsommigemensenkunjehetgoedvindenenmetanderenwat minder.Botsthettussenbepaaldemedewerkers,danontstaatereerdereenconflict.Zorgervoordatde medewerkerselkaarlerenkennendoorbijvoorbeeldeenteambuildingactiviteittedoen.

Conflictaanjagersenconflictremmers

Alseenconflicteenmaalisontstaan,kunnenconflictaanjagershetconflictverergeren.Voorbeeldenvan conflictaanjagerszijn:

• nietnaarelkaar(willen)luisteren

• deandermetwoordenaanvallen

• persoonlijkworden

• alleenbijjeeigenstandpuntblijven.

Gelukkigzijnerookverschillendeconflictremmersdiejekuntinzettenomtevoorkomendathetconflictuitde handloopt:

• goednaareenanderluisteren

• stilzijnalsdeanderspreekt

• oogcontactmaken

• deanderuitlatenpraten

• nietalleenvanuitjezelfpraten

• bijhetonderwerpblijven

• probereneenneutraalstandpuntintenemen.

CONCEPT

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron: https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=062b068e96542d697413647bfc48e0c0&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=2&fuid=dir32%2Fconflict2_N3_0317.png

Vermijdinconflictsituatieshetgebruikvanconflictaanjagersenstimuleerhetgebruikvanconflictremmers.

Positiefennegatiefeffectvaneenconflict

Conflictenkunneneennegatieveinvloedhebbenophetfunctionerenvanmensenendaarmeeookopde organisatie.

Negatieveeffectenvaneenconflictzijnbijvoorbeeld:

• Hetconflictisbelangrijkerdanhetvindenvaneenoplossing.

Hetonderwerpvanconflictstaatnietmeercentraal,maarhetgaateromwiedesterksteis,duswiegelijk krijgt.

• Hetconflictzorgtvoorziekteenstress.Ziekteverzuimkostdeorganisatieveelgeld,wantziekenmoetenvaak wordenvervangenterwijlzijookwordendoorbetaald.

• Hetconflictzorgtervoordatderelatietussencollega’sslechterwordt,waardoorsamenwerkenmoeilijker wordt.

• Hetconflictzorgtvoornegatievegevoelensdiedeconcentratievanmedewerkerskanverstoren.Hierdoor kandekwaliteitvanhunwerkminderworden.

Eenconflictkanookeenpositieveuitwerkinghebben.Danheefthetconflictnutgehad.Datkanbijvoorbeeldin devolgendegevallen:

• Medewerkerszijnniettevredenmetdehuidigesituatie.Zeoverleggenveel.Omdeconflictsituatieoptelossen, zullenerzakenmoetenveranderen.Hetgevolgisdaternieuweideeënontstaan.

• Alseenconflictisopgelost,zijnmedewerkersweergemotiveerdomsamenaandeslagtegaan.

• Alsheteenconflictismeteenexternepartij,kandathet ‘wij-gevoel’ vandemedewerkersversterken.

Escalatievanconflicten

Wanneereenconflictnietwordtopgelost,zalhetgroeienensteedsnegatieverworden.Ditnoemjeescalatievan eenconflict.FriedrichGlaslontwikkeldede escalatieladder.Volgensditmodelescaleerteenconflictineenaantal vastestappen,diejekuntweergevenalseenladder.Hoelagerjekomtopdeladder,hoemeerhetconflictis geëscaleerd.Hetkostdanmeermoeiteomweernaarboventeklimmenenuithetconflicttekomen.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:

CONCEPT

https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=88021586c6b89d8949d094df0ed126f2&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=1&fuid=dir45%2Fid-41f48ed3.png

Rationelefase

Wanneereenconflictontstaat,bevindthetzichnoginde rationelefase.Indezefasezijndemedewerkersdiehet conflicthebbennoginstaatommetelkaartepraten.Ditkunnennettegesprekkenzijn,maaralshetconflict hiermeenietwordtopgelost,wordendegesprekkenharderenonvriendelijker.Indezefasezijndemedewerkers nogwelopzoeknaareenoplossingdievoorbeidenwerkt.Alszijdezeoplossingvinden,isereenwin-winsituatie.

Emotionelefase

Wordthetconflictnietopgelostinderationelefase,danbegintde emotionelefase.Demedewerkerszoekendan nietmeernaareenoplossingwaaraanzeallebeiwathebben,maarstrijdennuvoorhuneigenbelang.Indeze fasezijndemedewerkersooknietmeerbeleefdnaarelkaarenkunnenzijalnietmeersamenwerken.Deuitkomst vandezefasekaneenwin-losesituatiezijn:eenvanbeidenheeftdangekregenwathijwildeendeanderniet.

Strijdfase

Totslotkanhetconflictinde strijdfase terechtkomen.Indezefaseisalleennogeenlose-losesituatiemogelijk. Ookalsereen ‘winnaar’ lijkttezijn,hebbenbeidemedewerkersindezefaseverloren.Desamenwerkingisdan namelijkgrondigverstoord,watnadeligisvooriedereen.

Alshetconflictinderationelefasewordtopgelost,kunnendemedewerkersmeestalgewoonweermetelkaar samenwerken.Escaleerteenconflicttothetniveauvandeemotionelefaseofdestrijdfase,danzijngesprekken nodigomdemedewerkersweervredetelatensluiten.

Inspiratiefilmpje:omgaanmetconflicten

ConflictenvolgenshetThomas-Kilmannmodel

Eenbekendmodeloverconflictenishet Thomas-Kilmannmodel.HetThomas-Kilmannmodelgaatervanuitdat hetomgaanmetconflictenaltijdeenspanningsveldopleverttussentweemenselijkeneigingen:assertiviteiten coöperativiteit.

Met assertiviteit wordtinditmodelbedoeld:dewensomjeeigendoelentebereiken. Coöperativiteit betekent inditmodeldewensomderelatiegoedtehoudenenhetconflictsoepeloptelossen.Doorditspanningsveld zijnvijfreactiesopeenconflictmogelijk.Hoeiemandopeenconflictreageert,hangtafvanzijnpersoonlijkheid envandesituatie.

Thomas-Kilmannmodel

Doordrukken: ‘Mywayorthehighway’

Linksboveninbevindtzichdehaai:demeestassertievepersoon.Degenediezichnietbekommertomsamenwerking ofhetwelbevindenvanmenseninzijnomgeving,zolanghijmaarzijndoelenrealiseert.

Vermijden/ontlopen: ‘I’llthinkaboutittomorrow’

Linksonderinbevindtzichdegenedienietdedoelenrealiseertenooknietgeïnteresseerdisinderelatiemetde ander.Deschildpadvermijdthetliefstconflictenenvindtdathijdaarnietsmeetemakenheeft.Doordezeafstand kanhijgoedinstaatzijnomeenobjectiefoordeeloverhetconflicttegeven.

Samenwerken: ‘Twoheadsarebetterthanone’

Rechtsboveninbevindtzichdeuil.Hijisdegenedieprobeertzowelderelatiesgoedtehoudenalsdedoelente realiseren.Hijheefteenbalansgevondentussenzijneigenbelangenendievananderen,enhijisooksteedsbezig omaldiebelangenteonderzoekenentebehartigen.

Toegeven: ‘Itwouldbemypleasure’

Rechtsonderinbevindtzichdeteddybeer.Dezepersoonbekommertzichvooralomderelatiemetdeanderen iszeercoöperatief.Hijwordtdanookmeestalaardiggevondendoorzijnomgeving,kanzichgoedinlevenin anderenenisdaaromookeengoedegesprekspartner.Maarzijndoelenrealiseerthijniet.

Compromissluiten: ‘Let’smakeadeal’

Middeninbevindtzichdekwal.Dekwaliseenberekenendeonderhandelaar:detegenpartijkanenkelevanzijn puntenrealiserenalsdaarmaartegenoverstaatdathijzelfookopeenaantalpuntenzijnzinkrijgt.

Welkestijlpasjetoe?Dathangtafvanjouwpersoonlijkheidenvandesituatie.Iedereenheefteenbepaalde voorkeursstijl,eenstijldiehijhetliefstofgemakkelijksttoepast.Welkestijlditvoorjouis,hangtafvanjekarakter. Staereensbijstilwelkestijljouwvoorkeurheeft.Weesjeervanbewustdatjenietaltijdautomatischdezelfde stijlhoefttoetepassen,maardatjepersituatiekuntkiezenwelkestijlhetmeesteffectiefis.Zokunjebijvoorbeeld hetbestdoordrukkenalserveeltijdsdrukisenjezekerweetdatjegelijkhebt.Jekuntbetersamenwerkenom hetprobleemoptelossenalsjedeandernodighebtendebelangenevenzwaarwegen.Hetvoorstellenvaneen compromisisbeteralseentijdelijkeoplossinggenoegisenwanneerjebelangennietaltegrootzijn.Toegeven kaneffectiefzijnalsjekredietwiltopbouwenvoorlaterenalshetresultaatereigenlijknietzoveeltoedoet.Het conflictontlopenkantotsloteenoplossingzijnalsdeandermachtigerisdanjijofalsjeeigengelijknietsoplost.

GebaseerdopDr.M.A.Nieuwenhuis,TheArtofManagement,2.Cultuurenmensen.

CONCEPT

Conflictenoplossen

Alsleidinggevendemoetjeconflictenoplossen.Eenmiddeldatjehierbijkuntgebruiken,ishet conflicthanteringsgesprek.Omjegoedvoortebereidenopzo’ngesprek,zoekjeeerstuitwaaroverhetconflict preciesgaat.Welkepersonenzijnerbijbetrokken?Watisdeoorzaakvanhetconflict?Alsjedithelderhebtvoor jezelf,gajehetgesprekaanmetdemedewerkersdiehetconflicthebben.

Hierbijvolgjeeenaantalgespreksfasen:

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03.Auteur

1.Inleiding

Indeinleidendefasegeefjeaanwathetdoelvanhetgesprekiseninwelkestappenhetgesprekzalverlopen.

2.Hetprobleem

Bespreekdeconflictsituatievanuitjouwstandpunt.Beschrijfwelkprobleemdezesituatieoplevert,bijvoorbeeld eenverminderdekwaliteitofonprettigewerksfeer.Formuleerjeboodschapneutraalenkiesgeenpartij.Geef aandathetconflictmoetwordenopgelost.

3.Reactie

Laatbeidepartijenvervolgensreageren:kloptdesituatiezoalsjijhembeschrijft?Geefbeidepartijengelegenheid omhetverhaalaantevullen.Vraagomvoorbeelden,zodatdebeschrijvingzoconcreetmogelijkwordt.Zorg ervoordatdepartijennietpersoonlijkworden.Hetgesprekkanalleenvoortgezetwordenwanneeriedereen beschaafdblijft.Sluitdezefaseafmeteenkortesamenvattingvandesituatie.Zetbijvoorbeeldeenlijstoppapier metdebelangrijksteknelpunten.

4.Oplossing

Alsbeidepartijenhunstandpunthebbentoegelicht,laatjehensameneenoplossingbedenken.Jijondersteunt henhierbij,maarblijftonpartijdig.Sluitdezefaseafmeteenkeuzevoordebesteoplossing.

5.Afsluiting

Sluithetgesprekafdoorsameneenactieplantemaken.Hoegaanjulliedegekozenoplossingindepraktijk brengen?Hoewordtdatgecontroleerd?Spreekookeendatumafvooreenevaluatiegesprek.Daarinkijkenjullie samenterugopdeuitvoeringvandeoplossing.

CONCEPT

Hebjealsleidinggevendezelfeenconflictmeteenmedewerker?Laatdaniemandandersinde organisatieoptredenalsbemiddelaar.Ditkanbijvoorbeeldjouweigenleidinggevendezijnofeen neutralecollega.IngroterebedrijvenkaniemandvandeafdelingPersoneelszakendezerolopzichnemen.

Voorkomenvanconflicten

Voorkomenisbeterdangenezen.Hetisdanookbelangrijkdatjealsleidinggevendeweethoejeconflictenkunt voorkomen.

Conflictenvoorkomentussenjemedewerkersenjezelf

Jouwgedragkandekansopconflictengroterofkleinermaken.Jekuntjealtijdautoritairopstellenenje machtspositiegebruikenomjouwwensenbijanderenaftedwingen.Hetwerktmeestalechterbeteralsjeje medewerkersbegeleidtencoachtenhenbetrektbijjebeslissingen.

Conflictenvoorkomentussenjemedewerkers

Hetkanvoorkomendateenmedewerkernietmeerachterhetgemeenschappelijkedoelstaat.Zijneigendoel wordtbelangrijkerdanhetgemeenschappelijkedoel.Jemerktdataandeweerstanddiedemedewerkerbiedt. Hijgaatdiscussiesaanenloktconflictenuit.Zorgervoordatjeletopzulkesignalenengrijpinalsdatnodigis.

Opdracht11 Groepsconflict

a. Watiseengroepsconflict?

b. Watiseenindividueelconflict?

Opdracht12 Oorzakenvanconflicten

Geefvijfmogelijkeoorzakenvanconflicten.

Opdracht13 Conflictaanjagersenconflictremmers

Legmeteenvoorbeelduithoejemeteenconflictremmereenconflictaanjagerkuntvoorkomen.

Opdracht14 Invloedvanconflicten

Geefeenvoorbeeldvaneensituatiewaarineenconflicteenpositieveuitwerkingkanhebben.

Opdracht15 EscalatieladdervanGlasl

a. VolgensdeescalatietrapvanFriedrichGlaslescaleerteenconflictineenaantalvastestappen.Kieshetjuiste woord.

Hoe hoger/lager jekomtopdeescalatieladder,hoemeerhetconflictisgeëscaleerd.

b. Koppeldefasenvandeescalatieladderaandejuistebeschrijving.

Beschrijving Fase

LOSE-LOSE rationelefase

WIN-WIN emotionelefase

WIN-LOSE strijdfase

Opdracht16 Thomas-Kilmannmodel

a. WatishetuitgangspuntvanhetThomas-Kilmannmodel?

CONCEPT

b. Gillkanzichgoedinleveninanderen,zeisheelcoöperatiefenwordtdooriedereenaardiggevonden.Zevindt hetlastighaardoelentebereiken.Welkeconflicthanteringsstijlpastbijhaar? doordrukken vermijden samenwerken toegeven compromissluiten

c. Welkeconflicthanteringsstijlwordtgehanteerddoordemeestassertievepersoon? doordrukken vermijden samenwerken toegeven compromissluiten

d. Welkeconflicthanteringsstijlhanteertiemanddiedebalansheeftgevondentussenzijneigenbelangenendie vananderen? doordrukken vermijden samenwerken toegeven compromissluiten

e. Welkeconflicthanteringsstijlgebruikjewanneerdeanderduidelijkmachtigerisenhetgelijknietsoplost? doordrukken vermijden samenwerken toegeven compromissluiten

f. Welkeconflicthanteringsstijlgebruikjewanneerjedeandernodighebtomhetprobleemoptelossenende belangenevenzwaarwegen? doordrukken vermijden samenwerken toegeven compromissluiten

Opdracht17 Conflicthanteringsgesprek

Watzijndevijffasenvaneenconflicthanteringsgesprek?

Opdracht18 Watisjouwconflicthanteringsstijl?

CONCEPT

a. Ganaarwww.123test.nlenzoekdetest ‘Omgaanmetconflicten’ Vuldetestin.Welkeconflicthanteringsstijlgebruikjijvolgensdezetesthetmeest?

b. Benjeheteensmetdeuitslag?Legjeantwoorduit.

5.4Gedragbeïnvloeden

Alsmanagerziejenatuurlijkgraagdatdemedewerkershuntakenuitvoerenzoalsjijdatgraagwilt.Watjegraag wilt,ishunmotivatievergroten.Alsleidinggevendekunjehetgedragvanjemedewerkersbeïnvloeden.Datkan metverschillendebeïnvloedingsstrategieën.JekuntbijvoorbeeldgebruikmakenvanhetmodeldeRoosvan Leary.

RoosvanLeary

Stel:iemandbenadertjouopeenbazigetoon.Danisdekansgrootdatjedaaropstandigopreageert.Ofiemand doetjoueenaantrekkelijkvoorstel.Danisjeeerstereactiewaarschijnlijkomhetvoorstelaantenemen.Enals iemandzichheelafhankelijkvanjeopstelt,danzuljewaarschijnlijkhetinitiatiefnemenindeverwachtingdat deanderjouvolgt.

Ditsoortsituatiesnoemje patronen incommunicatiefgedrag.Hoemensenopelkaarreagerenisnamelijk voorspelbaar. Actieisreactie.

Indejaren50vandevorigeeeuwheeftTimothyLeary,eenAmerikaansepsycholoog,dezecommunicatiepatronen beschrevenineenmodel,bekendalsde RoosvanLeary.Ditmodelgeefteenoverzichtvanverschillendesoorten gedragvanmensen.Learydeelthetgedragvanmenseninviersoortenbasisgedragin,dieonderlingookweerin nuanceswordenonderverdeeld,intotaalachtgedragssoorten.DeRoosvanLearykunjebeschouwenalseen soortkompas.Hethelptjeompatronenincommunicatieteherkennenenhethelptjeomdiepatronente beïnvloedenalsdatwenselijkisineenbepaaldesituatie.

Hoeziendecommunicatiepatroneneruit?

IndeRoosvanLearykunjegrofwegviervormenvancommunicatieonderscheidendielangstweeassenlopen, eenhorizontaleeneenverticale.Dehorizontaleasnoemjedeik-wij-as.Dezeaszegtietsoverderelatiedie mensenmetelkaarhebben.Hebbenzeveelrespectvoorelkaar(wij-gedrag)ofgaathetvooralomeigenbelang (ik-gedrag)?

Deverticaleasnoemjedeboven-onderas.Dezeaszegtietsoverhoemensenzichopstellennaarelkaar.Iemand diebovengedragvertoont,steltzichdominantoptenopzichtevandeander.Iemanddieondergedragvertoont, steltzichonderdanigoptenopzichtevandeander.

Doordetweeassenwordtderoosverdeeldinvier kwadranten,dieelkstaanvooreencommunicatievorm.Het kwadrantrechtsbovennoemenwe boven-wij-gedrag,hetkwadrantrechtsonder onder-wij-gedrag,Hetkwadrant linksbovennoemenwe boven-ik-gedrag enhetkwadrantlinksonder onder-ik-gedrag.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL+eisentoegankelijkheid.Daarnaastdelaatstebulletvanelkblokjeweghalen(dus+/-Den+/-I etc.).Titel:RoosvanLeary

Boven-wij-gedrag

Boven-wij-gedragkenmerktzichdoorleidendofhelpendgedrag.Jeneemtinitiatiefenjewiltgraagdatdeander jouvolgt.Injelichaamstaalisdatzichtbaardooreenzelfverzekerdehouding.Rechtop,schoudersnaarachteren, oogcontactmakendenduidelijksprekend.Jedoeteenvoorstelofjegeeftderichtingaanendaarbijzoekje steedsdesamenwerkingmetdeander.Deleidinggevendestijlhierbijkansturendzijn,maarook coachend of begeleidend.Inhetuiterstegevalisdezestijlbetuttelend.Tésturendgedragroeptafhankelijkenonderdanig gedragop.

Onder-wij-gedrag

Onder-wij-gedragismeewerkendofvolgendgedrag.Degenedieditgedragvertoont,laatzichleidendoorde ander.Dierespecteerthetgezagvandeander,omdathijzichuitgenodigdengerespecteerdvoelt.Deanderzoekt immersduidelijkdesamenwerking.

Delichaamstaalbijonder-wij-gedragiswelwillendenvriendelijk.Inhetuiterstegevalkandehoudingonderdanig zijn.Daniservaaksprakevanonzekerheid.Dandurftdiegenenietzelfbeslissingentenemenenlaatdatgraag overaandeander.

Boven-ik-gedrag

Iemanddieboven-ik-gedragvertoont,wilderichtingbepalen.Hijgeeftaanwijzingenofbevelenenkanzich concurrerendopstellen.Delichaamstaalhierbijiszelfverzekerdenzeervastbesloten.Tegenspraakisnietgewenst. InhetuiterstegevalIsdezecommunicatiestijlaanvallendofzelfsagressief.Hettaalgebruikisluidenduidelijk. Geenwoordteveel.

Onder-ik-gedrag

Iemanddieonder-ik-gedragvertoont,steltzichkritisch,verdedigendofopstandigop.Hijaccepteertnietzonder meerwatdeanderdoetofzegt.Inhetuiterstegevalishetgedragrebelsentegendraads.Danisdelichaamstaal isgesloten,afwerend,oogcontactvermijdendensomsmokkendofstilzwijgend.Iemandstraaltinallesuitdat hijheternietmeeeensis.

Patronen

Elkgedragroeptalsreactieandergedragopenerontstaanpatronen:

• Boven-gedragroeptonder-gedragop.

• Onder-gedragroeptboven-gedragop.

• Wij-gedragroeptwij-gedragop.

• Ik-gedragroeptik-gedragop.

Jekuntjevoorstellendatdezepatronenbehoorlijkkunnen'knellen'.Mensenmetboven-ik-gedragen onder-ik-gedragkunnengemakkelijkterechtkomenineenpatroonvanvoortdurende aanval-verdediging-tegenaanval.Inzo'ngevalishetnodigeenhetpatroontedoorbrekenendoordeaandacht teverschuivennaarhetgezamenlijkebelang.

Decombinatievanboven-wij-gedragenonder-wij-gedragkanbijna ‘klef’ wordenalsjesteedsmaarliefen inschikkelijkbentnaarelkaar.Dankanhetnodigzijneenkeerduidelijkegrenzenaantegeven.

Doorbrekenvanknellendepatronen

Jekuntnietsprekenvangoedoffoutcommunicatiefgedrag.Welvaneffectiefofineffectiefgedrag.Communicatie iseffectiefwanneerhetdoelwordtbereiktenineffectiefalshetdoelnietwordtgehaald.Alsgedragspatronen gaan ‘knellen’ isdecommunicatieineffectief.Hoedoorbreekjenuzo’nknellendpatroon?Doorinderooseen stapjeopzijtedoen.Doornaastdeandertegaanstaan.

Voorbeeld1

Steljehetvolgendeineffectievegesprekvoorinhetboven-ik/onder-ik-patroon:

A:Wanneerleverjenueindelijkdiestukkenaan?Ikhebzenuechtnodig!(BI)

B:Ikhebhethartstikkedruk.Ikbenernognietaantoegekomen.(OI)

A:Hetisaltijdhetzelfdemetjou,altijdtelaat.(BI)

B:Datisechtnietaltijdzo.Jijbentookaltijdlaatmetdeopdrachtgeven.(OI) [...]

CONCEPT

Ennueffectief:

A:Wanneerleverjenueindelijkdiestukkenaan?Ikhebzenuechtnodig!(BI)

B:Ikhebhethartstikkedruk.Ikbenernognietaantoegekomen.(OI)

A:Iksnapdatjedrukbent,datzieikinderdaadookwel.Kunnenweafsprekenwanneerjedestukkenwelklaarhebt, wantikhebzeechtnodigvoordemeetingvanmorgen.(BW)

B:Ja,ikzalmijnbestdoenzevanmiddagaanteleveren.Isrond16uuroké?(OW)

DoordatAerkentdatBdrukisenhierenigbegripvoortoont,voeltBzichmeergehoordenstelthijzichwelwillender op.Aschuiftinderooseenstapjeopnaarrechts.VanBoven-Ik(BI)naarBoven-Wij(BW).Daardoorontstaater eennieuwpatroon,wantookBschuiftnueenstapjeopnaarrechts.VanOnder-Ik(OI)naarOnder-Wij(OW).Nu communicerenzeallebeimethetdoelersamenuittekomen.

Voorbeeld2

Hetvolgendegesprekvindtplaatsinhetboven-wij/onder-wij-patroon:

A:Hoegajedezeopgaveaanpakken?(BW)

B:Datweetikeigenlijknietzogoed,ikvindditsoortopgavenaltijdzomoeilijk(OW)

A:Kanikjeerbijhelpen?(BW)

B:Ja,graag!(OW)

Totzoverisditnoggeenineffectiefgesprek.AhelptBendaarisniksmismee.Hetwordtpas ineffectief alsBom hulpblijftvragenenAsteedshulpblijftgeven.ErkomteenmomentwaaropBdeopgavezelfmoetmaken.Hoe kanditafhankelijkheidspatroondandoorbrokenworden?

DoornaastBtegaanstaaninderoos.Datwilzeggen,eenonder-ik-stijlkiezen.Inditgevalkanheteffectiefzijn alsAevenhelemaalnietsmeerzegt,zicheventerugtrektenopdiemanierBtotactieaanzetomzelftoteen oplossingtekomen.

Voorbeeld3

A:Hoegajedezeopgaveaanpakken?(BW)

B:Datweetikeigenlijknietzogoed,ikvindditsoortopgavenaltijdzomoeilijk(OW)

A:,O?,Tja (OI)

B:IkdenkdatikhetbesteeerstXdoeendanY.(BI)

CONCEPT

DoordatAnietmeteendehelpendehandtoesteekt,moetBwelzelfinactiekomen.NatuurlijkkanAopde achtergrondnogsteedsondersteunen,maarhijlegtzoweldeverantwoordelijkheidvoorhetkomentoteen oplossingbijB.

DeRoosvanLearyiseenhandiginstrumentomcommunicatiepatronenzichtbaartemakenentebeïnvloeden, zodatje effectief metanderencommuniceert.Hetvraagtwelenigeoefeningomditopdejuistemaniertekunnen doen.

Opdracht19 RoosvanLeary

a. DeRoosvanLearyheefteen ‘samen-tegen’-aseneen ‘boven-onder’-as. Wathoudtde ‘samen-tegen’-asin?

b. Wathoudtde ‘boven-onder’-asin?

c. Boven-gedragroeptbijanderenonder-gedragop.Legaandehandvaneenvoorbeelduitwaaromdatzois.

5.5Samenvatting

Eenleidinggevendemoetgebalanceerdeneffectiefleidinggeven.Spanwijdteenomspanningsvermogenmoeten daarbijinbalanszijn.

StephenCoveybeschrijftzeveneigenschappenwaareffectieveleidersaanmoetenvoldoen.Dematrixvan Eisenhoweriseenhulpmiddelvoorhetstellenvanprioriteiten.

Duurzameinzetbaarheidbetekentdatmedewerkerszowelfysiekalsmentaalinstaatzijnomlangdurigenmet plezierbijeenorganisatietewerken.Ditomvatgezondheid,welzijn,vaardigheden,eneengoedewerk-privébalans. Leidinggevendenspeleneencrucialeroldoorgesprekkentevoeren,teobserverenentezorgendatmedewerkers zichgewaardeerdengehoordvoelen.

Hetisbelangrijkomervoortezorgendatmedewerkersgemotiveerdzijnomhunwerkgoeduittevoeren.Motivatie kanextrinsiekofintrinsiekzijn.Taakverruiming,taakverrijkingenjobrotationzijnmanierenomintrinsieke motivatietevergroten.Erbestaanverschillendemotivatietheorieën:debehoeftepiramidevanMaslowende motivatietheorievanHerzberg.

Waarmensensamenwerken,kunnenconflictenontstaan.Erzijngroepsconflictenenindividueleconflicten. Oorzakenvanconflictenkunnenbijvoorbeeldzijn:verschillendemeningenofbelangen,spanningenover doelstellingen,verdelingvandemiddelenofonderlingerelaties.

Conflictaanjagerskunnenhetconflictverergeren.Conflictremmersvoorkomenjuistdathetconflictuitdehand loopt.Conflictenkunnenescalerenwanneerdezenietactiefwordenopgelost.Conflictenescalerenvolgensde escalatieladdervanFriedrichGlaslindriefasen:derationelefase,deemotionelefaseenuiteindelijkdestrijdfase.

HetThomas-Kilmannmodelgaatervanuitdathetomgaanmetconflictenaltijdeenspanningsveldopleverttussen tweemenselijkeneigingen:assertiviteitencoöperativiteit.

Omconflictenoptelossen,maakjegebruikvaneenconflicthanteringsgesprek.

Naastmotivatietheorieënbestaanerookbeïnvloedingsstrategieën,zoalsdeRoosvanLeary.DeRoosvanLeary iseenhandiginstrumentomcommunicatiepatronenzichtbaartemakenentebeïnvloeden,zodatjeeffectief metanderencommuniceert.Effectievecommunicatieontstaatwanneergedragspatronenwordenherkenden aangepast.Ineffectievepatronenkunnenwordendoorbrokendooreenstapopzijtedoeninderoosennaastde andertegaanstaan,waardooreennieuwe,constructieveinteractieontstaat.

CONCEPT

5.6Begrippen

BehoeftepiramidevanMaslow

Piramidemetdaarindeverschillendebehoeftenvandemens.Pasalsdelagergeplaatstebehoeftevervuldis, ontstaatdevolgendebehoefte.

Coachend

Maniervanleidinggevenwaarbijjeervoorzorgtdatjouwmedewerkershetbesteuitzichzelfhalenenzelfstandig werken.

Conflicthanteringsgesprek

Gesprekssoortmetalsdoelomeenconflictoptelossen.

Coöperativiteit

Dewensomderelatietussenmensengoedtehoudenentezorgenvoorhetbelangvaneenander.

Dissatisfiers

Factorendieleidentotdemotivatie.

Duurzameinzetbaarheid

Ervoorzorgendatwerknemersgezond,gemotiveerdenbekwaamkunnenblijvenwerken,nuenindetoekomst.

Effectief

Doeltreffendofdoelmatig.

Emotionelefase

Tweedefaseinhetprocesvanconflictescalatie.Erkaneenwin-losesituatieontstaan.

Escalatieladder

Modeldatweergeefthoeeenconflictescaleertinvastestapppen.

Extrinsiekemotivatie

Demotivatiedieiemandontleentaanomstandighedenbuitenzichzelfom.

Fysiekegezondheid

Lichamelijkegezondheid

Groepsconflict

Eenconflicttussenmeerderepersonenineengroepoftussengroepenonderling.

Hygiënefactoren

Factorendiezorgenvoorontevredenheidalszeopeennegatievemanieraanwezigzijn.

HR-afdeling

Humanresourceafdeling.

Individueelconflict

Eenconflicttussentweepersonen.

Ineffectief

Zondergoedresultaat,zonderdeuitwerkingdiejewilt.

Instrumentaliteit

Deverwachtingdateengoedeprestatiezalleidentotdegewensteuitkomsten.

Intrinsiekemotivatie

Motivatievanuitdepersoonzelf.

Jobrotation

Medewerkerslatenwisselenvantaakofafdeling.

Kwadrant

Deassenvaneenassenstelselverdeleneenroosterinvierdelen.Dezedelenwordenkwadrantengenoemd.

Loyaliteit

Dematewaarinmentrouwisaanaangeganeverplichtingen.Wanneermenzichechthoudtaandeafspraakiser sprakevanloyaalzijn.

Machtsspreiding

Demachtsspreidinggeeftaanhoedemachtineenorganisatieisverdeeld.

Mentalegezondheid

Geestelijkegezondheid.

Motiverendefactoren

Factorendiezorgenvoortevredenheidenplezierinhetwerkalszeopeenpositievemanieraanwezigzijn.

Non-verbalecommunicatie

Elkevormvanuitwisselingvanboodschappentussenmensenofdierenvianiet-taligesignalen.

Patronen

Eenherhalendestructuurofreeks,herkenbaaraanbepaaldeeigenschappen.Inhetgevalvangedragspatronen: manierenomtereageren,communicerenenhandelenopexternefactoren,zoalsemotioneletriggersof gebeurtenissen.

Positievegezondheid

CONCEPT

Eenbrederekijkopgezondheid.Metdiebrederebenaderingdraagjebijaanhetvermogenvanmensenommet defysieke,emotioneleensocialeuitdagingeninhetlevenomtegaan.Énomzoveelmogelijkeigenregiete voeren.

Rationelefase

Eerstefaseinhetprocesvanconflictescalatie.Beidepartijenzoekennognaareenwin-winsituatie.

Satisfiers

Factorendieleidentotmotivatie.

Hoofdstuk5Effectiefengebalanceerdleidinggeven

Strijdfase

Derdefaseinhetprocesvanconflictescalatie.Niemandkanmeerwinnenindezesituatie,hetconflictistotaal ontspoord.

Taakverrijking

Eenmedewerkermoeilijkere,uitdagendetakengeven.

Taakverruiming

Eenmedewerkerextratakengeven.

Thomas-Kilmannmodel

Modeldatinzichtgeeftingroepsontwikkeling.Doorhetdoorlopenvandevijffasenkaneenteamoptimaal functioneren.

Vitaliteit

Levenskracht.Vitaliteitheeftbetrekkingopjelichaam,hoofd,maarookjehartenziel,waarbijbalansvanbelang is.

CONCEPT

CONCEPT

HOOFDSTUK6 SAMENWERKEN

Samenwerkengaatnietinelkeorganisatiehetzelfdeenhangtafvandegrootteendecultuurvaneenorganisatie. Daarnaastblijfteenteamnietsteedshetzelfde;mensenkomenengaanenditheeftweerinvloedopdeposities vanmedewerkersbinnenhetteam.Bijelkewisselingmoetelkteamlidweerzijnplekvindenenuitvindenhoeer hetbestekanwordensamengewerkt.Jestemtjemaniervanleidinggevenafopdebehoeftenencapaciteiten vanjemedewerkers.Dezeveranderennaarmatehetteamzichverderontwikkelt.

Indithoofdstukleerjewatsamenwerkingencultuurmetelkaartemakenhebben.Jeleerthoeeenteamzich ontwikkeltenwelkefasenvanteamontwikkelingerzijn.Omgoedtekunnensamenwerken,overlegjeregelmatig methetteam.Indithoofdstukkunjelezenwelkeoverlegvormenerzijnenwathierbijbelangrijkis.

CONCEPT

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• benoemenwatsamenwerkingenorganisatiecultuurinhoudt.

• deteamfasenvanTuckmanimplementereninjeeigenwerkomgeving.

• deteamrollenvanBelbinherkennen.

• benoemenwatpsychologischeveiligheidisenherkennenineigenwerksituatie.

• verschillendesoortenwerkoverlegherkenneneneenwerkoverleguitvoeren.

Opdracht1 Openingsopdrachtbijdithoofdstuk

Bekijkhetfilmpjeenbeantwoorddevragen.

a. Hoekunjealsleidinggevendeervoorzorgendatjeteamsamenwerkt?Noemdrieaandachtspunten.

b. Welkaandachtspuntvindjijhetbelangrijkst?Waaromvindjedat?

c. Vergelijkjullieaandachtspunten.Welkeovereenkomstenenverschillenzijner?

6.1Samenwerkingenorganisatiecultuur

Ingroteenkleineorganisatieswerkenmensenmetelkaarsamen.Ditgebeurtnietinalleorganisatiesopdezelfde manierofindezelfdemate.Hoeerineenorganisatiewordtsamengewerkt,verschiltperorganisatiecultuur.

Machtsspreidingensamenwerkingsgraad

Inelkeorganisatiecultuur(rollencultuur,taakcultuur,persoonscultuurenmachtscultuur)isersprakevaneen bepaaldemachtsspreidingeneenbepaaldesamenwerkingsgraad.

De machtsspreiding geeftaanhoedemachtineenorganisatieisverdeeld:hebbenveelofweinigmensenmacht? Hoeveelmogenmedewerkerszelfbepalen?Alsdemanagerallebeslissingenneemt,isdemachtsspreidingerg laag.

Bijde samenwerkingsgraad gaathetomdematevansamenwerkingtussendeverschillendeafdelingenen medewerkers.Eenlagesamenwerkingsgraadbetekentdatiedervoorzichwerkt.

Machtsspreidingensamenwerkingsgraadbeïnvloedenbeidedesamenwerkingineenorganisatie.

Machtsspreiding →

Samenwerkingsgraad ↓

Samenwerkingineenrollencultuur

Derollencultuurhoortbijgrote,bureaucratische organisaties.Ineenrollencultuurvolgenmedewerkers proceduresenregels.Hierdoorwordterroutinematig gewerkt.Doordathetvolgenvanderegelszobelangrijk is,hebbenmedewerkersmaarweiniginvloedophoe zijhunwerkkunnenuitvoeren.Demachtsspreidingis danooklaag:demachtligtbijdegenendiederegels bedenken.Doordatmedewerkersgerichtzijnophetzo goedmogelijkuitvoerenvanhuneigenrol,iserweinig ruimtevoorsamenwerking.

CONCEPT

Persoonscultuur

Ineenrollencultuurwordtroutinematiggewerkt.

Hoog Laag

Samenwerkingineenmachtscultuur

Ineenmachtscultuurligtdemachtbijéénofenkelepersonen.Demachtsspreidingishierdanooklaag.Deze cultuurziejeveelinstartendeorganisatiesmetweinigmedewerkersenkleinebedrijven.Samenwerkenis gemakkelijkindezeorganisatiesdoordaterweinigregelsenprocedureszijnenergemakkelijkinformeelkan wordenoverlegd.

Samenwerkingineenpersoonscultuur

Inmaatschappenofondernemerscollectievenkomjedepersonencultuurtegen.Ineenpersoonscultuurstaat deindividuelemedewerkercentraal.Werkzaamhedenwordenverdeeldopbasisvanvoorkeurenenwensen.De machtsspreidingindezeorganisatiesishoog.Veelmedewerkerskunnenmachthebbenopeenbepaaldgebied. Doordathetindividucentraalstaat,isdesamenwerkingsgraadlaag.Iedereenprobeerthetoptimaleuitzichzelf tehalen.

Samenwerkingintaakcultuur

Ineentaakcultuurgaathetomprestaties,omhetresultaat.Medewerkerszijnzelfverantwoordelijkvoorhun eigenresultaten.Ditkanalleenalszijookdemachthebbenomzelfinvloeduitteoefenenophunwerk.Daarom isdemachtsspreidingbinnendezecultuurhoog.Ooksamenwerkingisnoodzakelijkbijeentaakcultuur.Door doelgerichtgebruiktemakenvandekwaliteitenvanmeerderemedewerkerswordennamelijkdebesteresultaten gehaald.

Opdracht2 Machtsspreidingensamenwerkingsgraad

Machtsspreidingensamenwerkingsgraadbeïnvloedenbeidedesamenwerkingineenorganisatie.

a. Leguitwatdemachtsspreidinginhoudt.

b. Leguitwatdesamenwerkingsgraadinhoudt.

Opdracht3 Samenwerkingenorganisatiecultuur

Inelkeorganisatiecultuurisersprakevaneenbepaaldemachtsspreidingeneenbepaaldesamenwerkingsgraad. Zetdevolgendevormenvanorganisatiecultuuropdejuisteplaatsindetabel:rollencultuur,taakcultuur, persoonscultuurenmachtscultuur.

Machtsspreiding →

Samenwerkingsgraad ↓

Laag

Hoog

Opdracht4 Eigenervaring

Beantwoorddevolgendevragenvoordeorganisatiewaarjewerktofooithebtgewerkt.

a. Welkeorganisatiehebjegekozen?

b. Welkecultuurheeftdezeorganisatie? rollencultuur / taakcultuur / persoonscultuur / machtscultuur

c. Wordterveelofweinigsamengewerktindezeorganisatie?Geefinjebeschrijvingeenvoorbeeld.

Hoog

Laag

6.2Teamontwikkelfasenenteamrollen

Eenteamishetmeestsuccesvolalsdeteamledenkunnenreflecterenophunmaniervan(samen)werken. Succesvolleteamsevaluerennietalleenhunprestaties,zebegrijpenookhoezezichontwikkelenalsteamen welkeroliedervervultbinnenhetteam.Dieteamontwikkelingverlooptvolgenseenaantalfasen,het Tuckman-modelbeschrijftdezefasen.DetheorievanBelbinbeschrijftdesoortenteamrollen.

TeamontwikkelingvolgenshetTuckman-model

DeAmerikaansepsycholoogenonderzoekerBruceTuckmanontwikkeldeindejaren60vandevorigeeeuween modeldatinzichtgeeftingroepsontwikkeling.Het Tuckman-model bestaatuitvijffasendieineenvastevolgorde wordendoorlopen.VolgensdetheorievanTuckmanishetdoorlopenvanallefaseninvastevolgordenoodzakelijk omalsgroepuittegroeientoteenoptimaalfunctionerendteam.Ditbetekentdateenteamnooitgoedzal presterenzolangzegeengezamenlijkeconflictenhebbendoorgemaaktengeengedragsnormenhebben vastgesteld.

Ditkunnengeheelnieuweteamszijnmetallemaalnieuwemedewerkers,bijvoorbeeldbijdestartvaneennieuw bedrijfofeennieuwproject.Jekunthetmodelooktoepassenopsituatieswaarineréénofenkelenieuwe teamledenbijkomenofwaarinteamledennieuwetakenkrijgen.Ookindezegevallenmoetenteamledennamelijk weerhunplaatsindegroepvindenenontdekkenhoezijhetbestkunnensamenwerken.

Inspiratiefilmpje:teamfasen

VolgensTuckmanontwikkelenteamszichinvijffasen:

1.forming(vormfase)

2.storming(stormfase)

3.norming(normfase)

4.performing(prestatiefase)

5.adjourning(afscheidsfase).

Teamsmoetendezefasendoorlopenomuiteindelijkeffectieftekunnensamenwerken.Inelkefasekunjebepaald gedragverwachtenvanjeteamleden.Alsleidinggevendeleidjijelkefaseingoedebanen.Ditdoejedoorjestijl vanleidinggevenaantepassenaandefasewaarinjeteamzichbevindt.

CONCEPT

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03.

Fase1:forming(vormfase)

Inde vormfase moethetteamzichgaanvormen.Deteamledendienieuwzijnofnieuwetakenmoetengaan uitvoeren,wetennognietwatervanhenwordtverwacht.Welkgedragisgepast,welkedoelstellingenmoeten zijbereikenenhoemoetenzijhuntakenuitvoeren?Hierdoorkunnenzijonzekerzijn.Ditwillenzijvaaknietlaten blijken,omdatzenognietgoedwetenhoedaaropwordtgereageerddoorcollega’s.Deteamledenkunnenzich daaromonafhankelijkgedragen,terwijlzeeigenlijknogwelafhankelijkzijnvanhunleidinggevende.

Alsleidinggevendeishetindezefasejetaakomhetteamsamentebrengen.Jezorgtervoordatdeteamleden zichveiligenvertrouwdmetelkaarvoelen.Ditdoejedoortetonendatjijzelfvertrouweninhenhebt.Geefook richtingenduidelijkheidaanjeteamleden.Bespreekbijvoorbeeldconcreetmethenwatjevanhenverwacht.

Fase2:storming(stormfase)

Inde stormfase beginnendeteamledenmeeropzichzelfenelkaartevertrouwen.Zijdurvenzichlangzaammeer uittespreken.Ditkantotconflictenleiden,bijvoorbeeldoverdemaniervansamenwerkenofover verantwoordelijkheden.Aandeenekantwillendeteamledenzichonderscheidenvanderest.Aandeanderekant kunnenzijbangzijnombuitendegroeptevallen.Ditkanleidentotfrustratie.Onrustenfrustratiekunnenervoor zorgendatmedewerkersmindergemotiveerdzijninhunwerk.

CONCEPT

Alsleidinggevendehebjeindezefasevoornamelijkderolvanbegeleider.Jestimuleertmedewerkersomhun inbrengtegeven,maarookomtoleranttezijntegenoverelkaar.Alszicheenconflicttussenteamledenvoordoet, steljejealsleidinggevendeneutraalop.Jekiestgeenpartijenstimuleertdemedewerkersomhetconflict onderlingoptelossen.Hetisbelangrijkdatconflictenzijnopgelostvoordathetteamnaardevolgendefasegaat.

Fase3:norming(normfase)

Alsde normfase aanbreekt,hebbendeteamledenalshetgoedishunzelfvertrouwenmeerontwikkeldenweten zijwatzijaanelkaarhebben.Kritiekwordtminderalspersoonlijkeaanvalgezienenerontstaanminderconflicten. Geleidelijkontwikkelenzichgezamenlijkeregels,normenenmethodes.Ditwerktalleenalsdeconflictenuitde stormfasezijnopgelost.

Auteur

Doordathetteamsteedsmeereeneenheidwordt,werkendeteamledenmeerdoelmatigsamen.Tegelijkertijd wordenzijsteedsbeterinhuntaken.Hierdoorkunjejeteammeerzelfstandiglatenwerken.

Fase4:performing(prestatiefase)

Inde prestatiefase functioneerthetteamalseeneenheid.Deteamledenwetenwatervanhenwordtverwacht. Zijwerkengezamenlijknaardezelfdedoelentoe.Energiegaatnietmeerverlorenaanconflicten,maarwordt geheelbesteedaandetakendiemoetenwordenuitgevoerd.Deteamledenzijnnuookmeerflexibelinhunrollen entaken.Gaatietsbijvoorbeeldeenkeerandersdananders,dankunnenzijhieropinspelen.

Deteamledenzijnindezefasebekwaaminhunwerkennemengezamenlijkbesluiten.Zijfunctionerengrotendeels zelfstandig.Jekuntditteamalsleidinggevendemeervaneenafstandleiden.

Fase5:adjourning(afscheidsfase)

Wanneerhetomeentijdelijkteamgaat,wordtdesamenwerkingafgeslotenmeteen afscheidsfase.Detakenvan hetteamzijnafgerondendeledengaanmetandereteamsentakenverder.Indezefasekunnendeteamleden angstvoelenomafscheidtenemenvanhetbekende.Omgoedhieropvoorbereidtezijn,beginnenzijalmet afscheidnemenvoordathetteamookechtuitelkaargaat.

Ditkanertoeleidendatdeteamledendelaatsteperiodevandesamenwerkingmindergemotiveerdzijn.Als leidinggevendeishetjetaakaandachttebestedenaaneengoedeafrondingvandeperiode.Organiseer bijvoorbeeldeensymbolischeind,zoalseenborrelofandereactiviteit.Hethelptdeteamledenbijhetafsluiten vaneenperiode.

Teamontwikkelingindepraktijk

Teamsontwikkelenzichmeestalnietexactvolgensdezefasen.Zekunnenbijvoorbeeldblijven stekeninéénvandefasen.Gebeurtditindestormfase,dankunnenzichgedragsregelsenafsprakenontwikkelen dienietproductiefwerken.Ookverloopthetprocesvaaknietzorechtlijnigalshetmodelbeschrijft,maarmeer ineencycluswaarbijdefasenmeerderekerenwordendoorlopen.Somsishetonduidelijkwanneerdeenefase isafgerondendevolgendebegint.Defasengaandanmeergeleidelijkinelkaarover.Ookkaneenteameenfase terugvallen,bijvoorbeelddoorhettoetredenvaneenofmeerderenieuweteamledenofwanneerhetteamnieuwe takenkrijgt.

TeamrollenvolgenshetBelbin-model

DeontwikkelfasenvanTuckmangaanoverstappenwaarineenteamzichontwikkelt.Hoeeenteam(samen)werkt, hangtookafvandeindividueninhetteamenhunmaniervanwerken.Erzijnverschillendemodellendie teamdynamiekinkaartbrengen.EendaarvanisdievandeBritsewetenschapperMeredithBelbin.Zijontwikkelde detheorievandenegenteamrollen.Volgensdezetheoriekunnenmedewerkersnegenverschillendeteamrollen hebben.Iedereenheefttweeádrierollendiehemhetbesteliggen,enéénofenkelerollendiehelemaalnietbij hempassen.Eenteamwerkthetbestesamenenbereiktdebesteprestaties,alsdeverschillenderollenerinzijn vertegenwoordigdenalselkteamlidtakenheeftdiegoedpassenbijzijnfavorieterol.

IndetabelstaandenegenteamrollenvanBelbingenoemd,metdaarbijhunbelangrijkstekenmerken.

Teamrol

1.Debedrijfsman

Werktordelijkentaakgericht.Zetplannenenideeën gemakkelijkominuitvoerbaretaken.Isergpraktisch ingesteld

2.Debrononderzoeker

Isaltijdopzoeknaarnieuweideeëneninteressante contacten

3.Deplant

Fantaseertgraagoverdetoekomstenkomtvaak metorigineleoplossingen

4.Demonitor

Analyseertgraagenisverstandig,bedachtzaamen kritisch

5.Devormer

Heefteensterkedrangomtepresterenenhoudtvan uitdagingen.Isresultaatgericht

6.Devoorzitter

Stuurtgraagprocessenencollega’saan

7.Dezorgdrager

Besteedtveelaandachtaandetailsenvoeltgoed aanwaterfoutzoukunnengaan.Ishierdoorvaak perfectionistisch

8.Degroepswerker

Creëertgraageengoedeteamsfeerenisgevoelig voordestemmingvananderen

9.Despecialist

Isvaakeenstilleeenlingdiezichnietgoedthuisvoelt ineenteam

Valkuilen Kwaliteiten

Kangoedorganiseren

Kanweinigflexibelzijn

Kangoednetwerken Isvaakenthousiast

Kancreatiefdenken

Neemtverstandige, weloverwogenbesluiten

Durftmoeilijkebeslissingen tenemenendingente veranderen

Kansnelverveeldrakenals ietsnietmeernieuwis

Isnietaltijdevenpraktisch

Denksomserglangergens overna

Kandominantzijnnaar collega’sofweinigrekening houdenmetanderen

Kanstarzijn Kangoedorganiseren. Kanduidelijkcommuniceren

Kanoverbezorgdzijn Kangoedkwaliteitbewaken

Isvaakbehulpzaam

Weetvaakheelveelvaneen bepaaldonderwerp

Heeftmoeitemetconflicten. Kansomsmoeilijk beslissingennemen

Waagtzichnietgraagbuiten zijneigenvakgebied

Alsleidinggevendekunjedeteamrollengebruikenomerachtertekomenwelkesterkeenmindersterkekanten jemedewerkershebben.Vervolgenskunjebedenkenhoejedetakeninjeteamhetbestekuntverdelen,oftewel hoejedetalentenvanjemedewerkerszogoedmogelijkkuntbenutten.

Opinternetkunjeverschillendetestsvindenomerachtertekomenwelkerollenhetbestbijjoupassen.Kijk bijvoorbeeldeensop123test.nl.Jekuntzulketestsookgebruikenomsamenmetjeteamderollenvanje medewerkersinkaarttebrengen.

Opdracht5 ModelvanTuckman

a. VolgenshetmodelvanTuckmanontwikkelenteamszichinvijffasen. Zetdefasenindejuistevolgorde(1t/m5).

performing forming adjourning storming

b. Welkefasewordtookweldeafscheidsfasegenoemd? adjourning forming norming performing storming

c. Aanheteindevandestormfasemoetenalleconflictengoedzijnopgelost,voordathetteamverdergroeitin devolgendefase.Waaromishetbelangrijkdatalleconflictenopdatmomentzijnopgelost?

Opdracht6 TeamontwikkelingvanteamA

TeamAfunctioneertgoed.Deteamledenzijnbekwaaminhuntakenenwerkengemakkelijkmetelkaarsamen aaneengemeenschappelijkdoel.Conflictenkomennietofnauwelijksvoor.

a. InwelkefasevanteamontwikkelingbevindtteamAzich?

b. HoekunjijopditmomenthetbesteleidinggevenaanteamA?

Opdracht7 TeamrollenvanBelbin

Thomzegtnietveel,maarweetallesvanautomatisering.Hijwerkthetliefstalleen.

a. WelketeamrolherkenjeinThom?

debedrijfsman devoorzitter debrononderzoeker dezorgdrager deplant degroepswerker demonitor despecialist devormer

b. Watiseenmogelijkevalkuilvandezeteamrol?

Jennyhoudtwelvaneenuitdaging.Zijisheelprestatiegericht.

c. WelketeamrolherkenjeinJenny?

debedrijfsman devoorzitter debrononderzoeker dezorgdrager deplant degroepswerker demonitor despecialist devormer

d. Welkekwaliteithoortbijdezeteamrol?

6.3Psychologischeveiligheidinteams

Jeveiligvoelenopjewerkiseenthemadatdelaatstejarenveelaandachtkrijgt.Weonderscheidentweevormen vanveiligheid:socialeveiligheidenpsychologischeveiligheid.

Socialeveiligheid

Socialeveiligheid heeftbetrekkingopalleswatinorganisatiesofficieelisgeregeldomeenveiligwerkklimaat voormedewerkerstebewerkstelligen.Hetgaatdanbijvoorbeeldomgedragsregels,voorschriftenenprocedures overwataanvaardbaarenonaanvaardbaargedragisbinnendeorganisatie.Daterbijvoorbeeldeen vertrouwenspersoonaanwezigisbijwiemensenterechtkunnenalszezichonveiligvoeleninhunwerkomgeving, doorwelkeoorzaakdanook.

Psychologischeveiligheid

Psychologischeveiligheid speeltzichafopteamniveau.Dangaathetvooraloverhoeteamledenmetelkaar omgaan.Vertrouwenzeelkaar?Durvenzehunmondopentedoenenopeneneerlijktezijnnaarelkaarover ideeënofvragendiezehebben?Durvenzefoutentoetegeven,zonderdatzedaarvoorvernederdwordenoferop afgerekendworden?Durvenzeelkaarfeedbacktegeven?Durvenzetwijfelsovereeningeslagenkoerste bespreken?Ofhunleidinggevendetegentespreken?

Alsopaldezevragenhetantwoord'ja'is,kunjestellendatdebasisvooreenpsychologischveiligklimaataanwezig is.Psychologischeveiligheidberustnamelijkoptweepijlers:vertrouwenenverantwoordelijkheid.

Alseronderlingvertrouweniseniederdeverantwoordelijkheidneemtvoordedingendiehijdoeténvoorde gezamenlijketeamprestaties,danbereikjeeenwerkklimaatwaarinmensenzichgehoordengezienvoelen,zich serieusgenomenvoelen.Inzo’nklimaatwordenprestatiesgeleverdenlerenmensenvanenmetelkaar.Danis ereenklimaatvangroeienontwikkelingendatiswatiedereorganisatiewil.

Herkenenvanpsychologischeveiligheid

Dematevanpsychologischeveiligheidineenteamkunjeaanvijfkenmerkenherkennen:

1. Inclusie:hetgevoelerbijtehoreneneenwaardevollebijdrageaanhetteamtekunnenleveren.

2.Delen:gemaaktefoutenbesprekenener(samen)vanleren.

3.Leveren/presteren:iedereendraagtbijaanhetgezamenlijkesucces

4.Uitdagen:innovatieenvernieuwingwordtgestimuleerd;mensendragenideeënaan.

5.Positiviteit:iedereenvoeltzichverantwoordelijk (Bron:H.vanderLooenJ.Beks,2021)

Bevorderdenvanpsychologischeveiligheid

Maarwatnualsdiepsychologischeveiligheidineenteamonvoldoendeis?Watkunjedandoenomdattebereiken? Leidinggevendenspeleneenbelangrijkerolinhetbevorderenvanpsychologischeveiligheid.Ditkanworden gedaandoor:

• Openenniet-oordelendecommunicatietestimuleren.

• Feedbackpositiefenconstructieftegeven.

• Foutentenormaliserenalskansenvoorlerenengroei.

• Medewerkersaantemoedigenomvragentestellenendeeltenemenaanbesluitvormingsprocessen.

Alsleidinggevendemoetjeindeeersteplaats voorbeeldgedrag vertonen.Zorgdatjeiedereenevenveelaandacht geeftendatjeiedereenserieusneemt.Ookalsiemandsomsideeënoppertdienietdirecthaalbaarlijken,ofals iemandkritiekuitenzedingenzegtdiejemisschiennietprettigvindtomtehoren.Neemiedereenserieusen zorgvooreenklimaatwaarinmensenfoutendurventoegevenenervanleren.Geefdaarinzelfalsleidinggevende hetgoedevoorbeeld.

ModelAmyEdmondson

AmyEdmondson,professoraanHarvard,heeftonderzoekgedaannaarhoeteamsfunctionerenenontdektedat psychologischeveiligheideenbelangrijkefactorisvoorinnovatieenprestatiesbinnenorganisaties.Zijheefteen modelontwikkeldmetvierzoneswaarmedewerkerszichinkunnenbevinden.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.+eisentoegankelijkheid.Titel:Psychologischeveiligheid Bron:AmyEdmondson,2018.

CONCEPT

1. Comfortzone (hoogopveiligheid,laagopverantwoordelijkheid):Indezezonevoelenmedewerkerszich veilig,maarervarenzeweiniguitdagingofdrukomtepresteren.Ditkanleidentoteensituatiewaarin medewerkersnietactieflerenofontwikkelen,omdatergeensterkemotivatieofverantwoordelijkheidis.

2. Leerzone/Ontwikkeling (hoogopveiligheid,hoogopverantwoordelijkheid):Ditisdeidealezonevoorgroei enontwikkeling.Medewerkersvoelenzichveiliggenoegomrisico'stenemen,vragentestellen,enfouten temakenzonderangstvoornegatieveconsequenties.Tegelijkertijdvoelenzezichverantwoordelijken gemotiveerdomdoelentebereiken.Ditleidttotinnovatieenpersoonlijkegroei.

3. Apathie (laagopveiligheid,laagopverantwoordelijkheid):Indezezonevoelenmedewerkerszichnietveilig enhebbenzeookweinigverantwoordelijkheidsgevoel.Hierdoorkunnenzezichongeïnteresseerden niet-betrokkenvoelen.Erisweinigmotivatieomtelerenoftepresteren,watkanleidentotlageproductiviteit enbetrokkenheid.

4. Angst (laagopveiligheid,hoogopverantwoordelijkheid):Hieriserweleengevoelvanverantwoordelijkheid, maarontbreektdepsychologischeveiligheid.Medewerkerszijnbangomfoutentemakenofvragentestellen, wathenkanverlammenenleidentotstressofburn-out.Ditbeperkthunvermogenomeffectieftepresteren enkanschadelijkzijnvoordewerksfeer.

Hetdoelisommedewerkersindeleerzonetekrijgen,waarzezichzowelveiligvoelenalsverantwoordelijkzijn. Leidinggevendenkunnenditbevorderendooreencultuurvanvertrouwenenopencommunicatietestimuleren, terwijlzeduidelijkeverwachtingenstellenenmedewerkersverantwoordelijkheidgeven.

Inspiratiefilmpje:psychologischeveiligheid

Opdracht8 <<@lindanogeenopdrachttoevoegen>>

Opdracht9 <<@lindanogeenopdrachttoevoegen>>

Opdracht10

6.4Werkoverleg

Belangrijkevormenvaninternecommunicatiezijndeoverlegstructurenineenorganisatie.Jekuntverschillende vormenvanoverlegonderscheiden.Overlegisnodigomwerkzaamhedenteverdelenenomafsprakenmetelkaar temaken.Overlegkaninformeelofformeelzijn.

Overlegisbelangrijkvoordeorganisatie,omdat:

• informatiewordtuitgewisseld

• instructieswordengegeven

• problemenwordenopgelost

• besluitenwordengenomen.

Informeeloverleg

Overlegdatnietofficieelgeorganiseerdis,noemje informeeloverleg.Jesteltbijvoorbeeldtussende werkzaamhedendooreeninhoudelijkevraagaaneencollegaofjepraatindewandelgangenoverhetwerk.

Informeeloverlegheefteenaantalvoordelentenopzichtevanformeeloverleg:

• Informeeloverlegkanoveralplaatsvinden.Jelooptgemakkelijkevennaarjecollega.

• Informeeloverlegkostmindertijd.Jehoefthetnamelijknietvoortebereidenofteorganiserenenjehoeft geenagendatedoorlopen.

• Doordatinformeeloverleggeenvoorbereidegespreksonderwerpenheeft,kanhetgesprekverrassendenieuwe informatieopleverenwaarjevantevorennietaanhadgedacht.

Informeeloverlegkanooknadelenhebben:

• Anderemedewerkerswetennietwatjijenjecollegahebbenbesproken,terwijlditvoorhenookinteressant kanzijn.

• Erwordtgeenverslaggemaaktenafsprakenwordennietvastgelegd.Weetjenietmeerprecieswateris besproken,dankunjedatnietmeeropzoeken.

Alsleidinggevendegebruikjeinformeeloverleg wanneerjeeenmedewerkerterplekkeaanwijzingen wiltgevenofkortwilthorenhoehetergensmeegaat.

Alsjeafsprakenwiltmakenoverdewerkzaamheden, doejeditineenformeeloverleg.Jemedewerkeriszich danmeerbewustvanhetbelangvandeafspraken. Ookwordendezedanschriftelijkvastgelegd,zodat iedereenlaternogweetwaterpreciesisafgesproken.

Informeeloverleg.

Formeeloverleg

Overlegdatvantevorenisgeplandenvoorbereid,vaakmetvantevorenvastgesteldedeelnemersenvaste agendapunten,noemje formeeloverleg.Afsprakendieinditoverlegwordengemaakt,wordenschriftelijk vastgelegd.Formeeloverlegheeftvaakdevormvaneenvergaderingoverdewerkzaamhedenmethetheleteam. Ditnoemjehet werkoverleg

Omeenformeeloverlegtelatenslagenishetbelangrijkdatdedeelnemersactiefdeelnemen.Eenactieve deelnemer:

• brengtzijnmeningenenstandpuntenineendiscussienaarvoren

• vraagtdooropwateenanderesprekerpreciesbedoelt

• reageertopvragendoorantwoordtegeven.

Formeeloverlegheefteenaantalvoordelentenopzichtevaninformeeloverleg:

• Dejuisteinformatiewordtaanallemedewerkerstegelijkertijdovergebracht.

• Jekuntgebruikmakenvandeaanwezigekennisenkundevanallemedewerkerseneenbesluitnemen.

• Doorsamenoverhetwerktepratenennieuweideeëntebedenken,rakendemedewerkersmeerbetrokken bijelkaarenbijhetwerk.

Eennadeelvanformeeloverlegkanzijndathettijdrovendis.Alsleidinggevendezorgjeervoordathetwerkoverleg nietuitloopt,doorjeaandegeplandebespreekpuntentehoudenendetijdgoedtebewaken.

CONCEPT

Hetisverstandigalsjehetwerkoverlegopeenvast tijdstipenmeteenbepaalderegelmaatorganiseert.Zo blijfthetwerkoverleg ‘levend’,zullendeelnemersals hetwarevanzelfzakenmetelkaarafstemmeneniser voortdurendgelegenheidomzakenteverbeteren. Hanteereenvasteagendavoorhetwerkoverleg. Deelnemerswetendanwatertijdenshetoverlegvan henwordtverwachtenkunnenzichhieropgoed voorbereiden.

Formeeloverleg.

Fasenvaneenwerkoverleg

Eenwerkoverlegbestaatuitverschillendefasen:

1.voorbereiding

2.opening

3.bespreking

4.afronding

5.verslaglegging.

Alsleidinggevendebenjevaak voorzitter vanhetwerkoverleg.Inelkefasevanhetwerkoverleghebjealsvoorzitter eenbepaalderol.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:

https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=d64a05217df01fec5f4a56b4d0c7aecf&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=12&fuid=dir33%2F49%20fasen-werkoverleg_L_N3.png

1.Voorbereiding

Bijhetvoorbereidenvaneenwerkoverlegvolgjedevolgendestappen:

CONCEPT

• Stelde agenda op.Eenaantalagendapuntenstaatvast:deopening,mededelingen,notulen,rondvraagen sluiting.Bedenkwelkepuntenjeverderwiltbesprekenenwelkeinformatiededeelnemersmoetenontvangen ofgeven.Vraagookvantevorenaandedeelnemersofzijnogagendapunteninwillenbrengen.Houdbijhet opstellenvandeagendasteedshetdoelvanhetoverlegingedachten.

• Organiseerhetoverleg.Legdelocatie,dedatum,hettijdstipendeduurvast.

• Nodigdedeelnemersoptijduit.Alsdedeelnemerszichmoetenvoorbereidendoorbijvoorbeeldhetlezen vanstukken,zorgerdanvoordatzehiervoorvoldoendetijdhebben.

• Bereidjeinhoudelijkophetoverlegvoor.Verwachtjeproblemenenzoja,hoegajedieoplossen?

Aliceisteamleiderbijeenuitzendbureau.Elkeweekorganiseertzijeenwerkoverleg.Voorhetaankomendeoverleg heeftzijdevolgendeagendaopgesteld:

Agendawerkoverleg

Datumentijd:maandag9meivan09.00tot10.00uur.Plaats:vergaderkamer

1.Opening

2.Mededelingen

3.Notulenwerkoverlegmaandag2mei

4.Behaalderesultatenafgelopenweek

5.Targetsvooraankomendeweek

6.Nieuweklanten

7.Rondvraag

8.Sluiting

2.Opening

Opendevergaderingmeteenkorteinleiding.Steldedefinitieveagendavast.Misschienwiliemandeenpunt toevoegenofkomtereenpunttevervallen.Geefookdeeindtijdvandevergaderingaan.

3.Bespreking

Zorgervoordatdeagendapunteneen-voor-eenaanbodkomen.Leteropdatalledeelnemersactiefdeelnemen aanhetoverlegenzichvrijvoelenomhunmeningtegeven.Stelvragenomeenpuntteverduidelijken.Vateen discussiesamenentrekeenconclusie,zonderjeeigenmeningtelatenoverheersen.

Jekunthetwerkoverlegookgebruikenalsreflectiemoment.Watgingerdeafgelopenweekgoed?Enwatkunnen wedoenomditvakertebenuttenindetoekomst?Schenkookaandachtaanproblemenenvraagofmedewerkers hiervooroplossingenhebben.

4.Afronding

Beëindigdebesprekingmeteenrondvraag.Wievandedeelnemerswilnogietsopmerkenofvragen?Sluitnade rondvraaghetoverlegformeelaf.Wijsdedeelnemersnogopdedatumentijdvanhetvolgendeoverleg.

5.Verslaglegging

Vanveelbesprekingenwordteenverslaggemaakt:de notulen.Somsisdateenbeknopteactielijst,somsishet eenuitgebreidverslag.Wanneertijdenshetoverlegafsprakenwordengemaakt,moetendezeiniedergevalin denotulenwordenbeschreven.Belangrijkhierbijisdatdeafsprakenzoconcreetmogelijkwordenverwoord, zodaterlatergeenverwarringkanontstaanoverwaterookalweermeewordtbedoeld.

JenoteertafsprakenconcreetdoorerdevijfW’sinoptenemen:

• Wieonderneemtactie?

• Watmoetergebeuren?

• Waargebeurthet?

• Waarmeemoethetgebeuren?

• Wanneermoethetgebeuren?

Hetvastleggenvanwaterbesprokenis,ofwel notuleren,isdetaakvaneen notulist.Erkaneenvaste notulistzijn,bijvoorbeeldeensecretaresse,ofeen wisselendenotulist.Bijeenwisselendenotulistnemen dedeelnemersaanhetoverlegdezerolvaak afwisselendopzich.

Denotulistmaakttijdenshetoverlegnotitiesen verwerktdezeindenotulen.Alsvoorzitterzorgjeervoor datalledeelnemersaanhetoverlegnaafloopde notulenkrijgen.Vaakzijneranderenbinnende organisatiediedoormiddelvandenotulen geïnformeerdwordenoverbepaaldebeslissingen.Jij zieteroptoedatookzijeenkopievanhetverslagontvangen.

Doelenvaneenwerkoverleg

Inelkwerkoverlegvolgjefase1totenmet5.Zoverloopteenoverleggestructureerd.Datwilnietzeggendatelk overlegpreciesopdezelfdemaniermoetwordengevoerd.Afhankelijkvanhetdoeldatjehebtmetde agendapunten,kunjefase3Besprekingopverschillendemaniereninvullen.Denkbijvoorbeeldaaneenpresentatie, eendiscussieofbrainstorm.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron: https://stock.edu-actief.nl/mediafiler/start/mediabank?fc=browse&queryid=d64a05217df01fec5f4a56b4d0c7aecf&order=rank&column=7&listview=overview&view=preview&fileid=11&fuid=dir33%2F13%20doelenvanwerkoverleg_N4_0417.png

Informeren

Jekuntwerkoverleggebruikenomjemedewerkersergensoverteinformeren,bijvoorbeeldover marktontwikkelingen.Hetkanechterookandersom:jevraagtjemedewerkersomdeafdelingergensoverte informeren.Alsinformerenhetdoelisvanhetoverleg,kunjebijvoorbeeldeenpresentatiegeven.Zorgervoor datjeverhaalduidelijkisendatjemedewerkersbegrijpenwaaromdeinformatievoorhenbelangrijkis.Geef ruimteomvragentestellen.

CONCEPT

Instructiegeven

Alsjewiltuitleggenaanjemedewerkershoezebepaaldetakenmoetenuitvoeren,benjealsvoorzittervooral zelfaanhetwoord.Houdjeuitlegkortenkrachtig.Inditwerkoverlegvoerjegeendiscussie.Hetstaatnamelijk alvastwatermoetwordengedaan.Jegeeftmedewerkerswelruimteomvragentestellen.Aanheteindvandeze vergaderingcontroleerjeofvooriedereenduidelijkiswathijmoetdoen.Jekuntditsoortwerkoverlegbijvoorbeeld gebruikenomeendagofweekgezamenlijkmeetebeginnen.

Oriënteren

Wanneerjealsleidinggevendewiltwetenhoejemedewerkersergensoverdenken,kunjeeenwerkoverleg gebruikenomjehieropteoriënteren.Bijvoorbeeldwanneerjevanplanbenteennieuwecateraarintehuren voordekantine.Jekuntdanmetjemedewerkersbesprekenwatzijhierbijbelangrijkvinden.Zoweetjewaarje rekeningmeemoethoudenbijjekeuzevooreencateraar.

Problemenoplossen

Wanneerjeeenoplossingwiltbedenkenvooreenprobleemofnieuwesituatie,kunjejemedewerkershierover latenmeedenkendoortijdenseenwerkoverlegte brainstormen.Hierbijbedenkjemetzijnallenzoveelmogelijk ideeënofoplossingen.Alshetteameenlijstmetideeënheeftverzameld,leidjeeendiscussieoverhetbesteidee. Zorgervoordatalledeelnemersaanhetwoordkomenendatideeënniettevroegwordenafgekeurd.Deuiteindelijk keuzevooreenbepaaldideemaakjepaslaterenniettijdenshetoverleg.

Besluitennemen

Wanneerjeineenwerkoverlegsamenmetjemedewerkerseenbesluitwiltnemen,ishetbelangrijkomhetoverleg kortenoverzichtelijktehouden.Zorgervoordathetvoorjemedewerkersduidelijkiswaaroverjulliemoeten beslissenenwelkeafwegingenjulliemoetenmaken.Alsvoorzitterzorgjeervoordathetoverlegnietvanhet onderwerpafdwaaltendateruiteindelijkeenbesluitwordtgenomen.

Valkuilentijdenseenoverleg

Hetkangebeurendateenoverlegniethelemaalnaarwensverloopt.Weesalsvoorzitteralertopdevolgende valkuilen:

Deelnemerszijnmetietsandersbezig

Alsvoorzittermoetjedeelnemersaansprekenalszijmetietsandersbezigzijndanhetoverleg.Omtevoorkomen datdeelnemershunconcentratieverliezen,kunjehetoverlegzobeknoptmogelijkproberentehoudenen – als hetoverleglangduurt – optijdpauzesinlassenofeennieuwoverlegplannen.

Eristeweinigtijd

Hetkanlastigzijnomtijdenseenwerkoverlegeenstraktijdschemaaantehouden.Hetoverleglooptdanuit.Je kuntditvoorkomendoorvoorafbijelkagendapuntaantegevenhoeveeltijdervoordatpuntbeschikbaarisen jehiertijdenshetoverlegaantehouden.Alsjehetmoeilijkvindtomvoorzittertezijnentegelijkertijddetijdin degatentehouden,kunjeeenvandedeelnemersvragenomdetijdtebewaken.

Dedeelnemersdoennietactiefmee

Alseendeelnemernietactiefmeedoetaanhetoverleg,kandatbijvoorbeeldkomendoordathijzichnietgoed heeftvoorbereid.Misschienishijnietinhetagendapuntgeïnteresseerdofishijteverlegenomzijnmeningte geven.Maarhetkanookaanjouliggen,alsjebijvoorbeeldnietduidelijkgenoegbentgeweestoverhetdoelvan devergaderingofovereenagendapunt.Jemoetditdannogmaalstoelichten.Jekuntiemandactiefbijhet gesprekbetrekkendoorhemeenopenvraagtestellen.

Dedeelnemershebbenonderlingproblemen

CONCEPT

Erwerkoverlegkanstroefverlopenwanneerdeelnemersonderlingproblemenhebben.Hetisjouwtaakals voorzitteromervoortezorgendateendiscussienietpersoonlijkwordt.Alsdeelnemershunonderlingeproblemen nietloskunnenlaten,parkeerhetagendapuntdanenbespreekdeonderlingeproblemennadevergaderingmet debetrokkenen.

Bilateraaloverleg(bila)

Alsleidinggevendekunjeookkiezenvoor bilateraaloverleg (vaakafgekorttotbila).Ditiseeneen-op-eenoverleg tussenjoueneenmedewerker.Hetdoelvanditindividueleoverlegisomonderwerpentebesprekendiealleen voorjouendezemedewerkerrelevantzijn.Ditkunnenzakenzijndiemethetwerktemakenhebben,zoalshet

afstemmenvandewerkplanningvandemedewerker.Maarookpersoonlijkeonderwerpendiejenietineen teamoverlegbespreekt,kunnenineenbilaaanbodkomen.Denkbijvoorbeeldaanproblemenindethuissituatie diedemedewerkerkunnenbeïnvloedenbijhetuitvoerenvanzijnwerk.

Eenbilaiseenvormvanformeeloverleg.Hetwordtvan tevorengeplandenbeidepartijenbedenkenvan tevorenwelkeonderwerpenzijwillenbespreken.Het kanwelminderformeelaanvoelendaneenwerkoverleg methetteam,omdaterbijeenbilameestalgeen officiëleagendaennotulenwordengemaakt.

Eenbilakunjeopverschillendemaniereninvullen. Sommigeleidinggevendenvoerenperiodiek, bijvoorbeeldwekelijksofmaandelijks,eenbilametelk vanhunmedewerkers.Anderenzetteneenbila spontaaninwanneerzijhetgevoelhebbendatditnodig is.Inweeranderegevallenzullenbila’snietnodigzijn.Waarjevoorkiest,hangtafvanjeeigenvoorkeur,jouw teamenjulliewerkzaamheden.

Voor-ennadelenvanindividueeloverleg

Individueeloverlegmeteenmedewerkerheefteenaantalvoordelen:

• Jekuntonderwerpenbesprekendieineenteamoverlegnietaanbodkomen,bijvoorbeeldomdatzete persoonlijkzijnofomdatergeentijdisvoorindividuelediscussies.

• Jekunteenbandopbouwenmetjemedewerkersdoortijdenseenindividueeloverlegookietsvanjezelfte latenzien.

Individueeloverlegkanooknadelenhebben:

• Hetkanveeltijdkostenommetiederemedewerkereengesprektevoeren.

• Jeloopthetrisicoopherhalingvanonderwerpenuithetwerkoverleg.

Aandachtspuntenbijindividueeloverleg

Wanneerjealsleidinggevendeindividueeloverlegvoertmetjemedewerkers,ishetbelangrijkdat jeophetvolgendelet:

• Weesnietteveelzelfaanhetwoord,maarlaatdemedewerkerpraten.Ditisjekansomvandemedewerker tehorenhoehetgaat,endathoorjenietwanneerjevooralzelfpraat.

• Letgoedopwelkeonderwerpenerwordenbesproken.Sommigeonderwerpenzijnvanbelangvoorhethele teamenhorendaninhetwerkoverlegplaats.Hetzelfdeonderwerpinmeerdereoverleggenbehandelenkost onnodigextratijd.

• Ineenindividueeloverlegkunjepersoonlijkeinformatiebespreken,maarhetblijftweleenformeeloverleg, gerichtophetwerk.Zorgervoordathetoverlegnietteinformeelwordtenineengesprekoverkoetjesen kalfjesverandert.

Opdracht11 Werkoverleg

a. Watisvolgensjoudedefinitievanwerkoverleg?

b. Geefvijfmogelijkedoelenvaneenwerkoverleg.

c. Noemdriezakendieeenwerkoverlegkunnenverstoren.

Opdracht12 Formeeleninformeeloverleg

a. Overlegkanformeelofinformeelzijn.Geeftweevoordelenvanformeelwerkoverleg.

b. Geeftweevoordelenvaninformeelwerkoverleg.

Opdracht13 Bilateraaloverleg

a. Watisbilateraaloverleg?

b. Watishetdoelvaneenbilateraaloverleg?

c. Iseenbilateraaloverlegeenformeelofinformeeloverleg?Leguitwaarom.

Opdracht14 RijschoolHetstuur

Bijrijschool‘Hetstuur’wildeleidinggevendeChayennenasluitingstijdeenwerkoverleghouden.Zewileenaantal belangrijkeveranderingeninhetbedrijfaankondigenenheeftdeinputvanhaarmedewerkersnodig.

ReceptionisteAnjaisechterergmoeenwileigenlijknaarhuis.Rij-instructeurFaridwileenaantalkwestiesaan deordestellendievooralvoorhemvanbelangzijn.InstructeursJohanenCarrievindenhetoverlegmeestalniet zozinvol,maarzijnwelbereidwillig.

Chayenneopenthetoverlegenlegtuitwaarzehetoverwilhebben.Faridvraagtmeteenofhijookpuntenmag inbrengen.DaarhadChayennenietopgerekendenzesteltvoordanmaartebeginnenmetzijnpunten.

Helaasduurtdebesprekingdaarvanveellangerdanzehadgedacht.InmiddelsisAnjachagrijnigenwillenJohan enCarriegraagwetenhoelanghetnoggaatduren.

Chayennemerktdatdeaandachtvandemedewerkerswegvaltenvertelthunsnelwathaarplannenzijn.Ze vraagthunomideeënenaanvullingenbijhaardoortegeven.Iedereenzegtdathetwelprimaisengaatnaar huis.OpwegnaarhuisweetJohaneigenlijknietmeerwaardevergaderingoverging.Hijbedenktzichineensdat erniemandheeftgenotuleerd.

a. Welkefasenvanhetformeelwerkoverlegziejeinditvoorbeeldterug?

b. Welkevier ‘fouten’ maaktChayenne?

c. WelkeadviezenzoujijChayennegevenomhetwerkoverlegvoortaanbetertelatenverlopen?Onderbouwje adviezen.

6.5Samenvatting

Ingroteenkleineorganisatieswerkenmensenmetelkaarsamen.Hoeerineenorganisatiewordtsamengewerkt, verschiltperorganisatiecultuur.

Hetteamwaaraanjeleidinggeeftontstaatnietvanzelf,maarontwikkeltzichvolgenshetmodelvanTuckman invijffasen:devormfase,stormfase,normfase,prestatiefaseeninsommigegevallendeafscheidsfase.

Hoeeenteam(samen)werkt,hangtookafvandeindividueninhetteamenhunmaniervanwerken.Hierover heeftBelbindetheorievandenegenteamrollenontwikkeld.

Psychologischeveiligheidopdewerkvloeromvatsocialeenpsychologischeaspecten.Socialeveiligheidbetreft formeleregelsenprocedures,terwijlpsychologischeveiligheiddraaitomonderlingvertrouwenenopenheid binnenteams.Ditbevorderteenklimaatvangroeienontwikkeling,gekenmerktdoorinclusie,hetdelenvan fouten,gezamenlijkeprestaties,innovatieenpositiviteit.

Omgoedtekunnensamenwerken,overlegjeregelmatigmetjeteam.Ditkanopverschillendemanieren:formeel eninformeel.

Eenwerkoverlegbestaatuitvijffasen:voorbereiding,opening,bespreking,afrondingenverslaglegging.

Agendapuntenineenwerkoverlegkunnenverschillendedoelenhebben:informeren,instructiegeven,oriënteren, problemenoplossenofbesluitennemen.Eenleidinggevendeheeftmeestaldetaakvanvoorzitter.Jeleidthet overlegingoedebanenenzorgtervoordatalledeelnemersactiefmeedenken.

Alsleidinggevendekunjeookkiezenvoorbilateraaloverleg.

6.6Begrippen

Afscheidsfase(adjourning)

Devijfdefasevanteamontwikkeling,waarindeteamledenafscheidnemenvanelkaar.Dezefasevindtalleen plaatsbijeentijdelijkteam.

Agenda

Overzichtvanonderwerpendietijdenseenwerkoverlegwordenbesproken.

Assertiviteit

Dewensomjeeigendoelentebereikenentezorgenvoorjeeigenbelang.

Bilateraaloverleg(bila)

Formeeloverlegtussendeleidinggevendeenéénmedewerker.

Brainstormen

Methodeomgezamenlijkzoveelmogelijkideeëntebedenken.Tijdensdebrainstormbeoordeeljenognietof eenideeookgoedis.

Formeeloverleg

Overlegdatvantevorengeplandis,vaakmetvastedeelnemersenvasteagendapunten.

Inclusie

Eenomgevingwaariniedereenzichgeaccepteerd,gewaardeerdenbetrokkenvoeltenolledigkandeelnemen aaneengroep,organisatieofsamenleving.

Informeeloverleg

Overlegdatnietofficieelgeorganiseerdis.

Normfase(norming)

Dederdefasevanteamontwikkeling,waarinhetteammeereeneenheidwordt.

Notulen

Verslagdatvaneenformeelwerkoverlegwordtgemaakt.

Notulist

Degenediehetverslagvanhetformelewerkoverlegmaakt.

Prestatiefase(performing)

Devierdefasevanteamontwikkeling,waarinhetteamzelfstandigfunctioneert.

Psychologischeveiligheid

Desituatieineenwerkomgevingwaarinmedewerkerszichveiligvoelenomrisico'stenemen,vragentestellen, foutentoetegevenenideeëntedelenzonderangstvoornegatievegevolgen,zoalsafwijzingofstraf.

Samenwerkingsgraad

Desamenwerkingsgraadgeeftaaninwelkematemensenineenorganisatiemetelkaarsamenwerken.

Socialeveiligheid

Beschermdzijnenjebeschermdvoelentegengevaardatwordtveroorzaaktdoorhetgedragvaniemandanders ineensocialesetting,bijvoorbeeldopwerk.

Stormfase(storming)

Detweedefasevanteamontwikkeling,waarinvaakconflictenmoetenwordenopgelost.

Tuckman-model

Modeldatinzichtgeeftindemanierenommetconflictenomtegaan,gebaseerdophetspanningsveldtussen assertiviteitencoöperativiteit.

Voorbeeldgedrag

Gedragwaarbijeenanderinstaatisomjouwgedragtekopiëren.

Voorzitter

Depersoondiehetformelewerkoverlegvoorbereidteningoedebanenleidt. Meestalheeftdeleidinggevendederolvanvoorzitter.

Vormfase(forming)

Deeerstefasevanteamontwikkeling,waarineenteamzichbeginttevormen.

CONCEPT

CONCEPT

HOOFDSTUK7 PROJECTMANAGEMENT

Hetisbelangrijkisomdoelentebepalenzodatiederemedewerkerweetwelketaakhijmoetuitvoerenomde doelentekunnenbereiken.Somswordendoelenbepaaldvoorlangeretijd,maarsomsookvoorkorteretijd.Als jevooreenopdrachtgevereeneenmaligeentijdelijkeopdrachtmoetuitvoeren,ishethandigomditprojectmatig aantepakken.Eenprojectiseenafgebakendetaakofopdracht.Hetheefteenduidelijkbegin-eneindpunten eenafgebakendbudgetwaarbinnenhetprojectmoetwordenuitgevoerd.Alsleidinggevendekanhetjetaakzijn omhetprojecttemanagen.

Indithoofdstukleerjewatdeeigenschappenvaneenprojectzijnenwelkefaseneenprojectkent.Jeleertook hoejealsleidinggevendezichthoudtoptijd,geld,informatieendeorganisatievaneenproject.

CONCEPT

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• benoemenwateenprojectis.

• uitleggenwatprojectmatigwerkenis.

• verschillendeprojectfasenherkennen.

• toelichtenwatprojectmanagementinhoudt.

Opdracht1 Openingsopdrachtbijdithoofdstuk

Welkeactiviteiteninjouworganisatiezoujealseenprojectkunnenoppakken?

a. Beschrijfhetproject.

b. Watmaakthetgeschiktomalsprojectoptepakken?

7.1Projecten

Veelwerkzaamhedenineenorganisatiekomenregelmatigterug.Jenoemtditroutinematigewerkzaamheden. Maarerzijnooktakendiejemaarincidenteeldoetofwaarvoorjemoetsamenwerkenmetmensenbuitenjeteam ofafdeling.Dietakenkunjevaakgoeduitvoerenineenproject.

Een project iseentijdelijkesamenwerkingomeendoeltebereiken.Eenprojectomvateenafgebakendetaakof opdrachtmeteenvoorafvastgesteldresultaat,eenduidelijkbegin-eneindpunteneenafgebakendbudget.Het iseenwerkproceswaarbijjeopeenbeheersbaremanierietstotstandbrengteninfasentoewerktnaareen eindproduct.

Dekenmerkenvaneenprojectzijn:

• Hetiseenmaligentijdelijk.

• Erzijnresourcesbeschikbaar.

• Jewerkttoenaareenresultaat.

• Eriseentijdelijksamenwerkingsverband;hetprojectteam.

Eenmaligentijdelijk

Eenprojectiseenmaligentijdelijk.Deduurvaneenprojectkanzeervariëren.Hetkaneenpaarwekentoteen aantaljarenduren.Erisechteraltijdeeneindpunt.Hetkomtvoordatdeeinddatumbijdestartniettebepalen is.Indatgevaliswelomschrevenopwelkmomentofinwelkefasehetprojecteindigt.

Voorbeeld

Marvinwilzijnbedrijfspanduitbreiden.Hijwilkantoorruimteenmagazijnruimtelatenbijbouwen.Hijmaakt hiervaneenproject.Hijwilvolgendemaandstartenenoveranderhalfjaarklaarzijn.

Resourcesbeschikbaar

Hetwerkenineenprojectvergtbepaalderesources.Met resources wordenallemensen,middelenenmaterialen bedoelddiejeineenprojectkuntinzetten.Zoweldeinzetvanmanurenalsmaterialenenmiddelenkostgeld. Dezeresourcesbepalensamendekostprijsvaneenproject.Bijhetwerkenineenprojectmaakjealtijdvan tevoreneeninschattingvandekosten.

Voorbeeld

Marvinstelteenprojectteamsamen.Hijbenoemtdefacilitymanager,Arnold,totprojectmanager.Arnoldmaakt eenprojectplanwaarinhijvastlegtwelkresultaathetprojectmoethebben,wieerbetrokkenwordenbijhet projectenwatdebeschikbareresourceszijn.HijlegtdekostenbegrotingendeprojectplanningvooraanMarvin.

Resultaat

Aanheteindevanhetprojectmoetereenbepaaldresultaatwordenbehaald,bijvoorbeeldeenproduct,systeem ofservice.

Voorbeeld

GedurendedebouwvergelijktArnolddetussentijdseresultatensteedsmethetinhetprojectplanbeschreven eindresultaat.Hijmoettussentijdseenaantalkerenbijsturen.Aanheteindvanhetprojectishetresultaatdan ookgeheelnaarwens.MarvinenArnoldzijntevredenmetheteindresultaatenkunnendenieuwebedrijfsruimte ingebruiknemen.

Projectteam

Vooreenprojectwordteenaparteprojectorganisatie ofprojectteamopgezet,eentijdelijk samenwerkingsverband.Hetprojectteambestaatuit mensendievoorhetprojectvanbelangzijn.Een projectteamismeestal multidisciplinair.Dithoudtin datermedewerkersvanuitverschillendeafdelingen vandeorganisatiebetrokkenzijnbijhetproject.Ook kunnenexternepartijendeelnemenaanhet projectteam,denkaansoftware-ontwikkelaarsof aannemers.

Deleidingisinhandenvaneenprojectleiderof projectmanager.

Tijdenshetprojectwordendevolgendeaspectenin iedergevalgemonitord:

• budget

• kwaliteit

• planning.

Voorbeeld

CONCEPT

Eenprojectteamwordttijdelijksamengesteld.

ArnoldisdoorMarvinaangesteldalsprojectleider.Hijheeftzijneigenprojectteamsamengesteld.Hetteambestaat naasthemzelfnoguithethoofdfinanciëleadministratie,eenmedewerkerdiegebruikgaatmakenvanhet magazijn,eenmedewerkerdiegebruikgaatmakenvandekantoorruimteeneenvertegenwoordigervande aannemerdiedebouwuitvoert.ArnoldrapporteertgedurendehetprojectaanMarvin.

Opdracht2 Kenmerkenvaneenproject

a. Eenprojectiseenmalig.Legdituitinjeeigenwoorden.

b. Watwordtbedoeldmetresources?Kieshetjuisteantwoord. allebetrokkenen informatiebronnen mensen,materialenenmiddelen

c. Watiseenmultidisciplinairteam?

d. ‘Meestalwerkenmedewerkersvanuitverschillendeafdelingenvandeorganisatiesamenaaneenproject.’ Isditwaarofnietwaar?Legjeantwoorduit.

Opdracht3 Eenprojectmonitoren

Geefdrievoorbeeldenvanaspectendietijdenseenprojectgemonitordmoetenworden.

7.2Projectmatigwerken

Projectmatigwerken iseenmaniervanwerkenwaarbijjemeteenteamtoewerktnaareenvoorafafgesproken resultaat,bijvoorbeeldeenproduct,adviesofeenbijeenkomst.

Typerendvoorprojectmatigwerkenis:

• Jewerktresultaatgericht.

• Jewerktinfasen.

• Elkefasewordtafgeslotenmeteenbeslismoment.

• Jewerktbeheersmatig.

Resultaatgericht

Bijprojectmatigwerkenwerkje resultaatgericht.Ditbetekentdatjenaareenresultaattoewerkt.Waardit resultaataanmoetvoldoenenhoejedaarnaartoewerkt,bepaaljevantevoren.Zodrahetresultaatisbereikt,is hetprojectteneinde.Hetresultaatkaneentastbaarproductzijn,bijvoorbeeldeenboek,eenhuis,eenauto,een meubelstukofeenkunstwerk.Maarjekuntookdenkenaanveelmindertastbareproducten,zoalseenopgeruimde werkvloer(dooreeneenmalige,groteopruim-enschoonmaakactie),deopeningvaneenwinkel,eenadviesof eenpersoneelsbijeenkomst.Ookdeomvangvanhetprojectresultaatkanzeerverschillen.Zokunjedeopening vaneenwinkelprojectmatigaanpakken,maarookhetrealiserenvaneengeheelnieuwewinkelketen.

Werkeninfasen

Projectmatigwerkendoejeinfasen.Elkefaseheefthierbijeen eigeneindresultaat.Pasalsditresultaatisgoedgekeurd,kunje doornaardevolgendefase.Desamenstellingvanhetprojectteam endesamenwerkingmetexternepartijenkunnensterkperfase verschillen.Defasenwordenverderopindithoofdstuktoegelicht.

CONCEPT

Beslismomenten

Hetisverstandigomaanheteindevanelkefaseeenformeel beslismoment teorganiseren.Debeslissingdieje danneemt,betrefteen ‘go’ of ‘no-go’ ‘Go’ betekentdatjeverderkuntnaardevolgendefase.Bij ‘no-go’ moeten ereerstaanpassingenwordengedaanomverdertekunnen.Debeslissingwordtaltijdgenomendoorde projectleideren/ofopdrachtgever.Alsjehetprojectinopdrachtvaneenopdrachtgeveruitvoert,bepaaljein overlegmetdeopdrachtgeverhoeeninwelkematehijbetrokkenzalzijnbijdezebeslismomenten.

Beheersmatigwerken

Eenbelangrijkeredenomprojectmatigtewerkenishetbeheersbaarhoudenvanhetproject.Hetgaatdaarbij omhetbeheersenvandebeheersaspecten TGKIO:tijd,geld,kwaliteit,informatieenorganisatie.Jebewaaktdan continuofjegedurendehetprojectbinnendekadersblijftdiewarenafgesproken.Ditnoemjeookwel beheersmatigwerken.

Deactiviteitendiehorenbijbeheersmatigwerkenzijn:

• normenstellen

Jebepaaltwelke(meetbare)doelenjewiltbehalenenbinnenwelkekaders(zoalstijdenbudget)datmoet gebeuren.

• voortgangbewaken

Jecontroleerttijdenshetprojectvoortdurendofjeopdejuistewegbent.

• bijsturen

Jestuurtbijalsdatnodigisomjedoel(norm)tekunnenbehalen.

DezefasenvindjeterugindePDCA-cyclus.

Opdracht4 Resultaatgerichtwerken

Ineenprojectwerkjeresultaatgericht.Watwordtdaarmeebedoeld?

Opdracht5 Beslismoment

Wieneemttijdenshetbeslismomentdebeslissing?Kieshetjuisteantwoord. deeindgebruiker

deopdrachtgeveren/ofdeprojectleider eenvandeprojectmedewerkers hetprojectteam

Opdracht6 Beheersmatigwerken

a. Beschrijfdedrieactiviteitendiehorenbijbeheersmatigwerken.

b. DedrieactiviteitenvanbeheersmatigwerkensluitenaanbijdePDCA-cyclus.Leguithoeditaansluit.

c. Welkevijfbeheersaspectenhorenbijbeheersmatigwerken?

7.3Projectfasen

Watdoejewanneer?Omeenprojectinzogoedmogelijkebanenteleiden,ishethandighetprojectoptedelen infasen.Doorhetfaserenvanhetproject,wordthettotalewerkopgedeeldinkleineredelen,diedaardoor makkelijkerteoverzienzijn.Faseringiseenbelangrijkinstrumentineffectiefprojectmatigwerken.

Inspiratiefilmpje:projectfasen

Projectfasendoorlopen

Detraditionelefasenvanprojectmanagementdiejeindemeesteprojectmanagementmethodesdoorloopt,zijn:

Graagnamakenindestijlvandeflexibelepipeline.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03.Auteur

Bijeenprojectwerkjealtijdtoenaareeneindresultaat.Voorhetgemakgebruikenwehiervoorindezeparagraaf steedshetwoord ‘product’

1.Initiatieffase

Deeerstefasevaneenprojectisde initiatieffase.Tijdensdezefasewerkjeeenplanvanaanpakofprojectplan uit.Hierinbeschrijfjewatjewiltbereikenenhoejedaarnaartoegaatwerken.Ookmaakjeindezefasealeen globaleplanningvanhetproject,zodatjedehaalbaarheidvanhetprojectkuntinschatten.Wordthetprojectplan goedgekeurd?Dankunjeditprojectgaanuitvoeren.

Inhetprojectplanbeschrijfjebijvoorbeeldhetvolgende:

• Waaromditproject?Watisdeaanleiding?

• Watisheteindresultaatvanhetproject?

• Wathoortwelbijhetprojectenwatniet(afbakening)?

• Watisdeglobaleaanpak?

• Welkefasenzijner?Enwatisheteindresultaatperfase?

• Waarwordthetprojectuitgevoerd?

• Watishetbenodigdebudget?

• Watisdebegin-eneinddatum?

• Hoewordtdekwaliteitbewaakt?

• Wiezijnerbijhetprojectbetrokken?Watzijnhunrollen?Watisdetaakverdeling?Wieheeftwelke verantwoordelijkheid?

2.Definitiefase

CONCEPT

Nadatdeinitiatieffaseisafgerond,kunjestartenmetde definitiefase.Indezefaselegjealleeisenenwensen vastdieaanhetproductwordengesteld.Ditnoemjeookwelhet programmavaneisen.Watmoethetproduct kunnen?Enwatjuistniet?Hoemoethetwordengebruikt?

Eenprogrammavaneisensteljeopopbasisvandeeisenenwensendiedeopdrachtgeverheeftgesteld.Maar ookanderezakenkunneneenrolspelen.Denkbijvoorbeeldaaneisenofwensenvandeeindgebruikers.Ook milieueisenofeisenopbasisvanwet-enregelgevingkunneneenrolspelen. Heteindresultaatvandezefaseiseen(somslange)lijstvancriteriawaarhetproductaanmoetvoldoen.

3.Ontwerpfase

Indevorigefasehebjebepaaldwatjegaatmaken.Indefasediehieropvolgt,de ontwerpfase, bepaaljehoehet producteruitgaatzien.Jemaaktvoorbeelden,schetsen,maquettesofprototypesvanhetuiteindelijkeproduct. Jemaakthierbijzoweltechnischealseconomischeberekeningen.Jelaathetontwerpbeoordelendoorde opdrachtgever.Pasalshijzijngoedkeuringgeeft,kunjedoornaardevolgendefase.

Eenontwerpkanverschillendevormenhebben.Denk bijvoorbeeldaan:

• schets

• maquette

• hoofdstukindeling

• prototype

• schema

• plattegrond

• collage

• stappenplan.

4.Voorbereidingsfase

Alsjeweetwatjegaatmakenenhoeheteruitzalgaanzien,ishettijdomvoorbereidingentetreffen,zodatjehet productookechtkuntgaanmaken.De voorbereidingsfase bestaatvooraluitregelzaken.

Jekunthierbijdenkenaan:

• projectplanning

• vergunningenaanvragen

• machinesenhulpmiddelenaanschaffen

• mankrachtinhuren

• materialeninkopen

• detailplanningenmaken

• werkinstructiesmaken.

5.Realisatiefase

Tijdensde realisatiefase maakjehetproduct.Alsleidinggevendehebjeindezefasevooraleenaansturendeen controlerenderol.Wordendeplanningengehaald?Voldoendeproductenaanhetpakketvaneisen?Wordthet ontwerpnauwkeuriggevolgd?

Jehoudtcontinudebeheeraspectentijd,geld,kwaliteit,informatieenorganisatie(TGKIO)indegaten.

Hoebeterjederealisatiefasehebtvoorbereid,hoebeterdezefasezalverlopen.Echter,indepraktijkzalblijken dateronvoorzienezakenenproblemenkunnenontstaantijdenshetrealiserenvanhetproduct.Zorgdaarom vooreenoverlegstructuurbinnenhetprojectteamomdezeproblementekunnensignalerenenoptelossen.Een veelvoorkomendprobleemtijdensdezefaseisdatermeertijdofgeldnodigblijkttezijnomhetproductte realiseren.

6.Nazorgfase

Inde nazorgfase rondjehetprojectaf.Jekunthierbijdenkenaan:

• opleverenvanheteindproduct

• presenterenvanheteindproduct

Deontwerpfase.

• garantieleveren

• helpdeskfunctievervullen

• evaluerenvanhetproject

• afsluitenvanhetproject

• archiverenvanhetproject

• financieelafhandelenvanhetproject.

Hetevaluerenvaneenprojectisvooralvanbelangomervantelerenvooreenvolgendekeer.Realiseerjehierbij dateenvolgendprojectweertotaalanderskanzijn.Bepaaldaaromzorgvuldigwatjewiltevalueren.Watkanbij eenvolgendprojectvanbelangzijn?

Evaluerengebeurtmeestalsamenmetdeopdrachtgever.Vaakgaathetdanomeenevaluatievandesamenwerking enhetgerealiseerdeproduct.Hetdoelvandezeevaluatieisookomsamentebedenkenhoejeeenvolgend projectnogbeterkuntuitvoerenenomhetprojectpositiefaftesluiten.

Resultatenperprojectfase

Elkfasevanprojectmatigwerkenheefteentastbaarbeslisdocumentofeindresultaat.Diteindresultaatvande fasemoetsteedsgoedgekeurdwordenomdoortekunnennaardevolgendefase.Wordtheteindresultaatniet goedgekeurd?Danzuljehetduseerstmoetenaanpassenenopnieuwmoetenlatenkeuren.Vaakheeftde opdrachtgeverhierineendoorslaggevenderol.

Indetabelvindjedemogelijkeeindresultatenperprojectfase.

Projectfase

1Initiatieffase

2Definitiefase

3Ontwerpfase

CONCEPT

4Voorbereidingsfase

Eindresultaat(voorbeelden)

Projectplan

Planvanaanpak

Resultaatspecificatie

Projectopdracht

Scopevanhetproject

Programmavaneisen

Schets

Maquette

Hoofdstukindeling Prototype Schema

Plattegrond

Collage

Stappenplan

Budget

Benodigdevergunningenzijnverleend. Benodigdemachineszijnaanwezig. Benodigdematerialenzijnaanwezig. Benodigdemankrachtisingehuurd.

Werkinstructies

Detailplanning

Overlegstructuurisbepaald. Informatieschema

Organisatiestructuur

Projectfase

5Realisatiefase

6Nazorgfase

Eindresultaat(voorbeelden)

Hetproduct(hetresultaatvanhetproject)

Kwaliteitscontroles

Opleveringsdocument

Productpresentatie

Evaluatieverslag

Archiefmap

DePDCA-projectfasen

Projectmatigwerkenkunjedoenaandehandvande PDCA-cyclus.Alsleidinggevendebewaakjesteedsde voortgangenkwaliteitenbeoordeeljevoortdurendoferwelofnietmoetwordenbijgestuurd.

BijelkeprojectfasedoorloopjedePDCA-cycluséénofmeerderekeren:

• plan: Bepaalheteindresultaatvandeprojectfase.Bepaalookhoejetotditeindresultaatgaatkomen.Wie doetwatwanneer?

• do: Werknaarheteindresultaattoe.

• check: Controleerheteindresultaat.Ditdoejeineersteinstantieinternbinnenjeprojectteam.Isiedereen tevreden?Leghetdanvooraandeopdrachtgever.Isheteindresultaatgoedenisdeopdrachtgeverakkoord? Dankunjenaardevolgendeprojectfase.

• act:Pashetresultaatzonodigaan.DoorloophierbijdePDCA-cyclusopnieuw,netzolangtotdathetprojectteam tevredenendeopdrachtgeverakkoordis.

GraagnamakenindestijlvandeflexibelepipelineVL.Bron:T:\Beheer\Sarphati\03.Content\Kopopleidingen\71980VL_Leidinggeven\03.Auteur

Opdracht7 Projectfasen

Uitwelkezesfasenbestaateenproject?

Opdracht8 Welkefase?

Koppeldesituatieaandejuisteprojectfase.

Situatie

Jemaakteencollage,schetsenprototypevan hetproductdatjevoorogenhebt.

Projectfase

initiatieffase

Jeschaftmachinesenmaterialenaandienodig zijnomhetproducttemaken. ontwerpfase

Jebeschrijftineenprojectplanwelkproductje gaatmakenenhoejedatgaatdoen.Jesteltvast welkefasenjehiervoorgaatdoorlopen,watde doorlooptijdisenwathetbenodigdebudgetis.

Jeprojectteamwerktaanhetproduct.Waarnodig stuurjebij.Jebewaakthierbijdeplanning,het budget,dekwaliteitendevoortgang.

definitiefase

voorbereidingsfase

Jeleverthetproductopaandeopdrachtgever. Jeschrijftdelaatstefacturenuitenarchiveertalle digitaleenadministratieveprojectdocumentatie. nazorgfase

Jevoertveelgesprekkenmetdeopdrachtgever omteachterhalenwelkewenseneneisenhij heeft.Ookdoejeonderzoeknaarwet-en regelgevingdieophetprojectvantoepassingzijn. Vanjebevindingenmaakjeeenlangelijst.

Opdracht9 Planning

a. Inwelkeprojectfasemaakjeeenglobaleplanning?

realisatiefase

b. Waarommoetjeinhetbeginvanhetprojectaleenglobaleplanningmaken?

c. Inwelkeprojectfasemaakjeeendetailplanning?

d. Inwelkeprojectfasewordtdedetailplanningregelmatigbijgesteld?

Opdracht10 BasisschoolDeLeest

Biancaisprojectleidervanhetproject ‘SchoolpleinBasisschoolDeLeest’.Heteindresultaatvanhetprojectis eengloednieuwschoolpleinvoordekleuters.Hetprojectmoetgerealiseerdwordenindezomervakantie.Het schoolpleinmoetinelkgevalhetvolgendebevatten:zandbak,berging,klimtoestelmetglijbaanentwee schommels.

Geefperfaseaanwatheteindresultaatzoukunnenzijn.GeefperfasedrieactiviteitendieBiancainhaarrolals projectleiderzelfzaldoenoflatendoen.

Initiatieffase

Definitiefase

Ontwerpfase

Voorbereidingsfase

Realisatiefase

Nazorgfase

Opdracht11 PDCA-projectfasen

LeginjeeigenwoordenuithoedePDCA-cyclusvoortdurendwordttoegepastbinnendeverschillendeprojectfasen.

7.4Projectmanagement

Voorprojectmatigwerkenis projectmanagement nodig.Ditbetekentdateenmanagerofleidinggevendeals projectmanagerhetprojectingoedebanenleidt.Projectmanagementisveelomvattend.Hetbestaatuithet plannen,organiseren,bewakenenbijsturenvanalleaspectenvaneenproject.Bijprojectmanagementhoortook hetmotiverenvanhetprojectteamomdedoelstellingenvanhetprojecttebehalenbinnendegesteldedoelen vantijd,geld,kwaliteit,informatieenorganisatie.

Determ ‘projectmanagement’ kunjeookgebruikenvoordepersoondie – ofhetteamvanmanagersen leidinggevendendat–verantwoordelijkisvoorhetproject.Hetprojectmanagementisuiteindelijkverantwoordelijk voorhetbereikenvanhetgewensteresultaat.Alleaspectenvanhetprojectmoetendoorhetmanagementworden bewaaktenbijgestuurdalsdatnodigis.

Takenvandeprojectmanager

CONCEPT

De projectmanager zorgtervoordathetprojectdagelijkswordtaangestuurd.Hijisverantwoordelijkvoorhet plannen,organiserenenbijsturenvandewerkzaamhedendiebinnendeprojectcontextplaatsvinden.Verder komendevolgendewerkzaamhedenveelvoor:

• hetbetrekkenvanbelanghebbendenendeskundigenvoorhetgevenvaninhoudelijkeinputenhetgevenvan feedbackopde(tussentijdse)resultaten

• hetmotiverenvanhetprojectteamenanderebetrokkenen

• hetoverleggenenafstemmenmetprojectteamenbelanghebbenden.

Belanghebbendenwordenookwelaangeduidals stakeholders.Hetzijnindividuenofgroependieinvloedhebben opeenprojectofhierdoorwordenbeïnvloed.Bijbelanghebbendenkunjedenkenaandeopdrachtgever,de eindgebruikers,deleveranciers,deonderaannemersendeprojectteamleden.

Beheersaspectenbijprojectmatigwerken

Gedurendehetprojectmoetdeprojectmanagersteedshetresultaatenderisico’smonitoren.Opdiemanierkan hijoptijdbijsturenalsdatnodigis.

Resultaatmonitoren

Gedurendehetprojectmoetsteedswordengekekenofdetussentijdseresultatenvoldoenaanhetgewenste eindresultaatvanhetproject.Watmoeterprecieswordenopgeleverd?Wathoortdaarwelennietbij?Welke werkzaamhedenvoerjewelofnietbinnenhetprojectuit?

Risico’smonitoren

Gedurendeeenprojectkunnenzichproblemenvoordoen.Hetwerktefficiëntalsjevantevorenaleeninschatting hebtgemaaktvandemogelijkeproblemen.Hoeernstigishetprobleem,hoewaarschijnlijkishetdathetprobleem zichvoordoetenhoeernstigzijndegevolgenervan?Hoewaarschijnlijkerhetisdathetprobleemzichvoordoet enhoeernstigerdegevolgenervanzijn,hoebelangrijkerhetisombijaanvangvanhetprojectaltesturenophet voorkomenervan.Alsjebijvoorbeeldeennieuwbouwprojecthebtgepland,maardevergunningkomtnietop tijd,danheeftdatgevolgenvoorhetgeheleproject.

Omhetresultaatenderisico’stemonitoren,letdeprojectmanagersteedsopvijfbeheersaspecten,afgekortmet TGKIO:Tijd,Geld,Kwaliteit,InformatieenOrganisatie.

Tijd

Bijtijdkunjeaantweeverschillendeaspectendenken.Teneersteheefttijdtemakenmetdetotaleduurvaneen project,vanafdestarttotenmetdeopleveringvanheteindresultaat.Ditnoemjede doorlooptijd.Determ doorlooptijdkanookwordengebruiktvoordeduurvaneenprojectfase.Eenanderaspectvantijdisdehoeveelheid urenwerk,oftewelhetaantalmanuren.Erisweleenverbandtussendoorlooptijdenmanuren.Alsermeer manurennodigzijn,danleidtditnietaltijdtoteenuitloopvandedoorlooptijd.Beideaspectenvantijdzijn belangrijkomtemanagen.

Geld

Bijaanvangvaneenprojectwordtereenkostenraminggemaaktenbepaaldwelkbedragjekuntbesteden.Dit noemjeookwelhet budget.Hetbudgetismeestalverdeeldoververschillendekostenposten,zoalsmanuren, middelenenmaterialen.

Kwaliteit

Hetresultaatvanhetprojectmoetbijopleveringvoldoenaandeeisenenwensenvandeeindgebruikersof belanghebbenden.Dezeeisenenwensenwordenindebeginfasevanhetprojectvastgelegd.Hierdoorishet mogelijkomgedurendehetprojecttemonitorenofheteindresultaatgaatvoldoenaandekwaliteitseisenen gebruikerswensen.Jekunttussentijdsvoortdurendmetenofdekwaliteitgoedis.

CONCEPT

Informatie

Bijeenprojectmaakjeafsprakenoverhetdelenvan informatie.Wieschrijftwanneerwelkeverslagen, rapportagesenbeslisdocumenten?Hoewordendeze metelkaargedeeld?Wanneererveeldigitale documenten(zoalsWorddocumenten,afbeeldingen, PowerPoints,Excelsheets)metelkaargedeeldmoeten worden,kunjehiervoorbijvoorbeeldeen onlineplatformgebruiken.Belangrijkhierbijisdatje metelkaarafsprakenmaaktoverhetversiebeheer.Zo ishetbijvoorbeeldgebruikelijkomindebestandsnaam aantegevenofhetgaatomeenontwikkelbestand (ONT),eenconcept(CON)ofeendefinitiefbestand (DEF).

Maakafsprakenoverhetdelenvaninformatie.

Ookmaakjeafsprakenoveroverlegmomenten.Wieoverlegtwanneerwaarover?Gajeelkeweekmetallebetrokken projectledenomtafelzitten?Ofdoejedathooguitéénoftweekeergedurendehetproject?

Organisatie

Alsprojectmanagerbenjeverantwoordelijkvoordeorganisatievanhetproject.Hetgaathierbijom:

• hetverdelenvandetakenendeverantwoordelijkheden

Wiekrijgtwelketaak?Enwelkeverantwoordelijkhedenhorendaarbij?Wiekanmetwiesparrenoverdebeste aanpak?Hetkanbijgrotereprojectenverstandigzijnomdetakenenrollenvanallebetrokkenenvastte leggen.

• hetafstemmenmetdeopdrachtgever

Alsprojectmanagerbenjeverantwoordelijkvooreengoedeafstemmingmetdeopdrachtgever.Jemaaktvan tevorenafsprakenmetdeopdrachtgeveroverzijnbetrokkenheidbijhetproject.Moethijbijelkbeslismoment betrokkenwordenofzelfsdedoorslaggevenofgeldtditslechtsvooreenpaarfasenvanhetproject?

• hetcreërenvanoverlegmomenten

Bepaalbijeenprojectwelkeoverlegstructurennodigzijn:wiezitwanneerbijelkaarvooroverleg?Voorbeelden vanoverlegstructurenzijn:teamoverleg,managementoverlegenoverlegmetopdrachtgever.

• hetorganiserenvandeplanning

Bijeenprojecthoortookeenplanning.Denkbijvoorbeeldaandeplanningvandeverschillendeprojectfasen. Wanneerstartdeenefaseenbegintdeandere?Daarnaastgaathetbijplanningomdedetailplanningenof werkplanningen.Wiedoetwatopwelkmomentenhoeveelurenmagditinbeslagnemen?Binneneenproject zullenerindeverschillendefasenwerkplanningenwordengemaakt.

Inspiratiefilmpje:projectfasen

CONCEPT

Vijftipsvooreenvoudinprojectmanagement

Programma’senprojectenwordenvandaagdedagsteedscomplexervanaard,metalsgevolgdatook projectmanagementmethodieken,actieplannenenuitvoeringingewikkelderworden.‘Eengevaarlijkeontwikkeling’, aldusMelvinvanDrimmelen,adviseurbijFinext.Hijisvanmeningdateenvoudinprojectenechtwerkt,engeeft vijfverrassendetipsopwegnaareenvoudinprojecten.

1Dejuistekeuzesalsstartpunt

Ineenprojectbenjeperdefinitiemetietsnieuwsbezig;jegaatietsveranderen.Omideeënomtezettenintastbare resultatenisinitiatief,durfencreativiteitnodig,oftewelondernemerschap.Jeweetnamelijknietwatjeonderweg gaattegenkomen,laatstaandatjebijdestartalindetailkuntwetenwatheteindresultaatmoetworden.Accepteer dechaosenonzekerheidenmaakkeuzes.Eenprojectkanverschillendekantenopgaan,zolangergeenkeuzes wordengemaaktmoetjemetalleoptiesrekeninghouden.Maakgebruikvanvoortschrijdendinzichtomdejuiste keuzesophetjuistemomenttemakenendaarmeeoptimaalwaardeteleverenmethetproject.

2Hethogeredoelalswegwijzer

Hethogeredoelisderedenomhetprojecttestarten,hetisde ‘waarom’-vraagachterhetprojectdoel.Methet projectresultaatwordtdusinvullinggegevenaaneendeelvanhethogereorganisatiedoel.Eenvooraftotindetail gedefinieerdplanzalechterzeldentothetgewenstesuccesleiden,simpelwegomdatjebijdestartnognietalles weet.Jebenttenslottemetietsnieuwsbezig.Gebruikhethogeredoelalswegwijzeromdejuistekeuzestemaken voorhetproject.Tevaakzienwenogdateenprojectkeurigaandecriteriavantijd,geldenkwaliteitheeftvoldaan, maardathetteweinigheeftbijgedragenaanhetdaadwerkelijkedoelvandeopdrachtgever.Zorgervoordatalle mensendiebetrokkenzijnbijhetprojecthunaandachtcontinuophethogeredoelhebbeninalleswatzevoor hetprojectdoen.Doordezefocus,endoorjezelfdevraagtestellenofdatwatjedoetookechtwaardetoevoegt, kunjederoutebepalen.Hetprojectiseenmiddelomeengezamenlijkeambitieterealiseren,waarbijdepaden samenontdektmoetenworden.

3Zelforganisatiealsversneller

Ineenprojectdraaitallesomdemensen,de ‘wie’ isvaaknogbelangrijkerdande ‘hoe’.Eengemotiveerdteam isdanookessentieel.Detraditioneleprojectmanager,inderolvanscopebewaker,zorgtereigenlijkvoordater nietsinhetprojectgebeurtwatnietisafgesproken.Wezienindepraktijkvaakdatdittotgevolgheeftdatmensen afwachten.Defocusligtophetvoldoenaandenormeninplaatsvanhetbehalenvaneenmaximaalresultaat. Methethogeredoelalswegwijzerzijnprofessionalsprimainstaatomnaareigeninzichtenvanuithun vakmanschaptehandelen.Juistwanneerjealsorganisatieafzietvancontroleenleertloslaten,zetjemensenin hunkracht.Foutenmakenmag;hoesnellerhetteamfoutenmaakt,hoesnellerhetkanleren.Werkenopbasis vanvertrouwenleidttotmeerkennisdeling,verhoogdeprestaties,beteresamenwerkingensterkercommitment. Hierdoorkanhetprojectsnelleropgeleverdworden.

4Transparantiealsverbinder

CONCEPT

Hetisallangnietmeervanzelfsprekenddatprojectteamsookfysiekbijelkaarzitten.Steedsvakerhebjetemaken meteenteamdatinbewegingisenopverschillendemomentenenplekkenwerkt.Mobieledeviceswordenhierin steedsbelangrijker.Doorgeoptimaliseerdetoolsintezettenzorgjedatiedereeninhetprojectvanelkaarweet waarhijmeebezigis.Transparantieoverdeactuelestatusvanhetproject,enwaternoggedaanmoetworden, voorkomtdatiedereenblijftrennenengeeftdeteamsdegelegenheidombijtesturen.Hiermeehoudthetproject dejuistefocusophethogeredoel.

5Eenvoudalsdrijvendekracht

Eenmaalonderwegzijnweinprojectengeneigdallerleibijzakenmeetenemeninhetproject.Vaakwordtdit gevoedvanuiteenoerwoudvanregelsenprocessen.Ditvraagtsomszoveelaandachtenenergiedatdefocus verlorengaatindecomplexiteit.Uiteindelijkleidtdatalleenmaartotgedoe.Doorhetprojectcontinuteontdoen vanonnodigecomplexiteitblijfthethogeredoelvanhetprojecthelder.Gebruikeenvoudalsdedrijvendekracht voorallesbinnenhetproject.

Preciesdatwatnodigis

Zorgdatalleprojectbetrokkenenzichbijelkeactiviteitblijvenafvragenofwatzedoenechtbijdraagtaanhet hogeredoel.Dankunjeeenvoudigsuccesvolleprojectenrealiseren.Doepreciesdatwatnodigis,nietmeeren nietminder.

Bron:Consultancy.nl.

Opdracht12 Projectmanagement

Projectmanagementisveelomvattend.Legaandehandvanvoorbeeldenuitwaaromdatis.

Opdracht13 Beheersaspecten

Björnisprojectleider.Tijdensderealisatiefasekomthijtotdeconclusiedatdewerkzaamhedenveelmeertijdin beslagnemendanvantevorenwasbedacht.

a. Welkegevolgenheeftditvoordebeheersgebiedengeld,tijdenorganisatie? b. WatzouBjörnkunnendoenindezesituatie?Bedenktweeacties.

CONCEPT

7.5Samenvatting

Eenprojectiseeneenmaligeentijdelijkeopdracht.Belangrijkisdatjewerktmetdejuistemensen,materialen enmiddelen(resources).Eenprojectheeftaltijdeeneindresultaat.Omeenprojectgoeduittekunnenvoeren hebjeeenmanagementomgevingnodig.

Bijprojectmatigwerkenwerkjeresultaatgerichtaaneenopdracht.Jedoetditinfasen.Elkefaseheefteeneigen doeleneindproduct.Aanheteindvanelkefaseisereenbeslismoment.Erwordtdanopbasisvanheteindproduct vandebetreffendeprojectfaseeen ‘go’-of ‘no-go’-beslissinggenomen.

Projectmatigwerkenbetekentookbeheersmatigwerken.Jecreëerteenomgevingwaarinjetijd,geld,kwaliteit, informatieenorganisatie(TGKIO)kuntbeheersen.Activiteitendiehierbijhorenzijnhetbepalenvannormen,het bewakenvandevoortgangenhetbijsturen.

Eenprojectkanbestaanuitdevolgendefasen:initiatieffase,definitiefase,ontwerpfase,voorbereidingsfase, realisatiefaseendenazorgfase.BijaldezefasendoorloopjesteedsdePDCA-cyclus.

Hetprojectmanagementmonitortgedurendehetprojectdevolgendebeheersgebieden:tijd,geld,kwaliteit, informatieenorganisatie.

7.6Begrippen

Beheersmatigwerken

Eenwerkwijzewaarbijjevoorafdenormenbepaalt,voortdurenddevoortgangbewaaktenbijstuurtwanneer datnodigis.

Beslismoment

Eenmomentwaaropjeeenbeslissingmoetnemendiegevolgenheeftvoorhetverdereverloopvanhetproject.

Budget

Bedragdatjekuntbesteden.

Definitiefase

Deprojectfasewaarinjehetpakketvaneisenopstelt.

Doorlooptijd

Deperiodevanafdestartdatumtotenmetdeeinddatumvanhetproject.

Initiatieffase

Deprojectfasewaarinjehetprojectplanmaakt.

Multidisciplinair

Alsergensmensenmetverschillendeberoepenoffunctiesbijbetrokkenzijn.

Nazorgfase

Deprojectfasewaarinjehetprojectafrondt.

Ontwerpfase

Deprojectfasewaarinjebepaalthoehetproducteruitgaatzien.

PDCA-cyclus

Eenregelkringwaarmeejeactiviteitenplant,controleertenbijstuurtopbasisvanhetbeoogderesultaat.De afkortingPDCAstaatvoorPlan,Do,CheckenAct.

Programmavaneisen Een(somslange)lijstvancriteriawaarhetproductaanmoetvoldoen.

Project Eenwerkproceswaarbijjeopeenbeheersbaremanierietstotstandbrengteninfasentoewerktnaar eeneindproduct.

CONCEPT

Projectmanagement

Plannen,organiseren,bewakenenbijsturenvaneenproject.

Projectmanager

Demanagervanhetproject.Hijisverantwoordelijkvoorhetplannen,organiserenenbijsturenvande werkzaamhedendiebinnenhetprojectplaatsvinden.

Projectmatigwerken

Opeenbeheersbaremanierietstotstandbrengenwaarbijjeinfasentoewerktnaareeneindproduct.

Realisatiefase

Deprojectfasewaarinjehetproductmaakt.

Resources

Alleinzetbaremensen,middelenenmaterialen.

Resultaatgericht

Eenwerkwijzewaarbijjetoewerktnaareenvoorafvastgesteldresultaat.

Stakeholders

Betrokkenpartijenbinneneenproject.

TGKIO

Dezelettersstaanvoordebeheersaspectentijd,geld,kwaliteit,informatieenorganisatie.Metdezeonderdelen kunjehetresultaatenderisico’svaneenprojectplanmonitoren.

Voorbereidingsfase

Deprojectfasewaarinjeallevoorbereidingentreftomhetproducttekunnenrealiseren.

CONCEPT

4G-methode.........................................................88, 99

A

Actiefluisteren....................................................84, 99

Afscheidsfase(adjourning).............................144, 158

Agenda.............................................................151, 158

Assertiviteit......................................................125, 158

Autocratischestijl................................................48, 75

Autoritaireleider.................................................49, 75

B

Bedrijfscultuur

18

Begeleidingsgesprek...........................................92, 99

Beheersgerichtecultuur...........................................19

Beheersmatigwerken.....................................164, 177

BehoeftepiramidevanMaslow.......................115, 135

Beslismoment..................................................164, 177

Bilateraaloverleg(bila)...................................154, 158

Borgen 34

Brainstormen...................................................154, 158

Budget..............................................................172, 177

C

Coachen...............................................................92, 99

Coachend.........................................................131, 135

Coachingopafstand...........................................96, 99

Communicatietechniek......................................83, 99

Conflicthanteringsgesprek.............................126, 135

Consultatievestijl................................................49, 75

Coöperativiteit................................................125, 135

Coördineren.........................................................43, 69

Countryclubleider...............................................53, 75

D

Definitiefase.....................................................166, 177

Delegeren.............................................................43, 71

Democratischestijl..............................................50, 75

Directiefleiderschap.................................................49

DISC-methode.....................................................13, 15

Dissatisfiers......................................................116, 135

Doorlooptijd....................................................172, 177

Drijfveren.............................................................10, 15

Duurzameinzetbaarheid................................108, 135

E

Effectief............................................................133, 135

Emotionelefase...............................................125, 135 Empathie..........................................................8, 15, 99

Empathisch 89

Energiegever........................................................10, 15

Energievreters ........................................................... 11

Escalatieladder................................................124, 135

Externecommunicatie........................................79, 99

Externeruis..........................................................79, 99

Extrinsiekeleider.......................................................48

Extrinsiekemotivatie......................................111, 135

F

Familiecultuur.....................................................20, 43 Feedback.............................................................86, 99 Fit.........................................................................35, 43 Formeeloverleg..............................................150, 158 Formelecommunicatie.......................................80, 99 Fysiekegezondheid.........................................110, 135

Gebalanceerdleidinggeven....................................104 Geslotenvraag.....................................................84, 99 Gesprekstechniek ..................................................... 83 Gezichtsverlies....................................................89, 99 Groepsconflict.................................................121, 135 GROW-model.......................................................93, 99 H

HR-afdeling......................................................109, 135 Hygiënefactoren..............................................116, 135

Inclusie.............................................................147, 158

Individueelconflict..........................................122, 135

Ineffectief.........................................................133, 136 Informeeloverleg............................................149, 158 Informelecommunicatie....................................80, 99

Initiatieffase.....................................................166, 177 Instruerendcoachen.........................................96, 100 Instrumentaliteit ..................................................... 136

Integratiegerichtleiderschap.............................54, 75 Internecommunicatie......................................79, 100 Interneruis........................................................79, 100

Intrinsiekeleiders......................................................48

Intrinsiekemotivatie.......................................111, 136

J

Jobrotation......................................................114, 136

K

KernkwadrantvanOfman........................................11

Kernkwaliteit.......................................................11, 15

Keuzevraag ................................................................ 84

Kwadrant.........................................................130, 136

KwaliteitscirkelvanDeming...............................32, 43

Kwaliteitscyclus...................................................32, 43

L

Laissez-fairestijl..................................................50, 75

Lijn-staforganisatie.............................................25, 43

Lijnorganisatie.....................................................24, 43

Linkingpin...........................................................26, 43

Loyaliteit..........................................................108, 136

LSD-techniek.....................................................83, 100

M

Machtscultuur.....................................................20, 43

Machtsspreiding..............................................136, 140

Managementbydelegation................................66, 75

Managementbydirectionandcontrol..............65, 75

Managementbyexception.................................66, 75

Managementbyobjectives.................................65, 75

Managementbyseduction.................................67, 76

Managementbywalkingaround........................66, 75

Managerialgrid...................................................52, 76

Matrixorganisatie................................................26, 43

Medium..............................................................78, 100

Meerzijdigecommunicatie...............................80, 100

Mensgerichtleiderschap........................................108

Mensgerichtecultuur................................................20

Mentalegezondheid........................................110, 136

Miscommunicatie..............................................79, 100

Missie...................................................................28, 43

Monoloog...........................................................89, 100

Notulist............................................................153, 158

Omspanningsvermogen ......................................... 104

Onderbezetting...................................................38, 43 Ondersteunendcoachen..................................96, 100

Ontwerpfase....................................................167, 177

Ontwikkelingsgerichtcoachen.........................96, 100

Onverschilligleiderschap...................................53, 76

Opbouwendefeedback.....................................86, 100

CONCEPT

Motivatie-hygiënetheorievanHerzberg................116

Motiverendefactoren......................................116, 136

Multidisciplinair...............................................163, 177

N

Nazorgfase.......................................................167, 177

Negatievefeedback..........................................86, 100

Non-verbalecommunicatie......................79, 100, 136

Norm....................................................................10, 15

Normfase(norming)........................................143, 158

Notulen............................................................152, 158

Openvraag........................................................84, 100 Operationeelmanagement................................23, 43

Operationeledoelstellingen.....................................30

Organigram 24

Organisatiecultuur..............................................18, 44 Organogram 44

Overbezetting......................................................38, 44

Passie...................................................................10, 15 Patronen..........................................................130, 136 PDCA-cyclus...................................32, 44, 70, 169, 177 Personeelsbehoefte......................................37, 40, 44

Personeelsbeschikbaarheid 40

Personeelsbezettingsplan..................................39, 44 Personeelsplan....................................................35, 44 Persoonscultuur..................................................20, 44 Positievefeedback............................................86, 100 PositieveGezondheid.....................................110, 136 Prestatiefase(performing).............................144, 158 Programmavaneisen.....................................166, 177 Project..............................................................162, 177 Projectmanagement.......................................171, 177 Projectmanager...............................................171, 177 Projectmatigwerken.......................................164, 177 Projectorganisatie...............................................25, 44 Psychologischeveiligheid...............................147, 158

Rationelefase..................................................124, 136 Realisatiefase..................................................167, 178 Reflectiefluisteren............................................84, 101 Relatiegerichtleiderschap..................................53, 76 Relatiegerichtheid...............................................52, 76 Resources........................................................162, 178 Resultaatgericht..............................................164, 178 Resultaatgerichtecultuur.........................................20 Risicomijdend....................................................89, 101 Rollencultuur.......................................................19, 44

S

Samenwerkingsgraad.....................................140, 158

Satisfiers..........................................................116, 136

Separatiegerichtleiderschap.............................53, 76

Situationeelleidinggeven.....................50, 55, 76, 104

SMART..................................................................30, 44

Socialeveiligheid............................................147, 159

Spanwijdte .............................................................. 104

Staffunctie 25

Stakeholders..............................................29, 171, 178

STARR-methode................................................94, 101

Statusquoleiderschap.............................................54

Stormfase(storming)......................................143, 159

Strategie..............................................................22, 44

Strategischmanagement...................................22, 44

Strategischedoelstellingen......................................30

Strijdfase..........................................................125, 137

Stuurgroep ................................................................ 26

T

Taakcultuur.........................................................20, 44

Taakgerichtleiderschap...........................................53

Taakgerichteleidinggevende...................................76

Taakgerichtheid..................................................52, 76

Taakverrijking..................................................114, 137

Taakverruiming...............................................113, 137

Taakvolwassene..................................................56, 76

Tactischmanagement........................................22, 45

Tactischedoelstellingen...........................................30

Teamleiderschap.................................................54, 76

TGKIO.......................................................164, 172, 178

Thomas-Kilmannmodel.................................125, 137

Tuckman-model..............................................142, 159

Tweezijdigecommunicatie...............................80, 101

V

Valkuil....................................................................8, 15

Verbalecommunicatie......................................79, 101

Visie......................................................................29, 45

Vitaliteit...........................................................110, 137

Voorbeeldgedrag.............................................148, 159

Voorbereidingsfase.........................................167, 178

Voorzitter.........................................................151, 159

Vormfase(forming).........................................143, 159

W

Waarde.................................................................10, 15