Sarphati_Kopopleidingen_Vakmanschap_Basis_CONCEPT0212

VAKMANSCHAPLEIDINGGEVEN-BASIS

leerwerkboek|vakkennis|1edruk

CONCEPT

COLOFON

Boomberoepsonderwijs

info@boomberoepsonderwijs.nl www.boomberoepsonderwijs.nl

Auteurs:LindadeBoer,HannaMolenaar

Adviseurs:KarinMakkinga,HenriëttePenning,IekeVeld

Insamenwerkingmet:ROCvanTwente

Metmedewerkingvan:DunyaWotte

Titel:VakmanschapLeidinggeven-Basis

ISBN:9789463971980

Beeldverantwoording:

1edruk/1eoplage

©Boomberoepsonderwijs2025|Boom

BehoudensdeinofkrachtensdeAuteurswetgesteldeuitzonderingenmagnietsuitdezeuitgaveworden verveelvoudigd,opgeslagenineengeautomatiseerdgegevensbestand,ofopenbaargemaakt,inenigevormof openigewijze,hetzijelektronisch,mechanisch,doorfotokopieën,opnamenofenigeanderemanier,zonder voorafgaandeschriftelijketoestemmingvandeuitgever.AuteursrechttenaanzienvanTekst&DataMiningen Machinelearningnadrukkelijkvoorbehouden.

Voorzoverhetmakenvanreprografischeverveelvoudigingenuitdezeuitgaveistoegestaanopgrondvanartikel 16hAuteurswetdientmendedaarvoorwettelijkverschuldigdevergoedingentevoldoenaandeStichtingReprorecht (www.reprorecht.nl).Voorhetovernemenvaneen(ofmeer)gedeelte(n)uitdezeuitgaveinbijvoorbeeldeen (digitale)leeromgevingofeenreaderinhetonderwijs(opgrondvanartikel16,Auteurswet1912)kanmenzich wendentotStichtingUitgeversorganisatievoorOnderwijslicenties(Postbus3060,2130KBHoofddorp, www.stichting-uvo.nl).

CONCEPT

Deuitgeverheefternaargestreefddeauteursrechtenteregelenvolgensdewettelijkebepalingen.Degenendie desondanksmenenzekererechtentekunnendoengelden,kunnenzichalsnogtotdeuitgeverwenden.

Doorhetgebruikvandezeuitgaveverklaartukennistehebbengenomenvanenakkoordtegaanmetdespecifieke productvoorwaardenenalgemenevoorwaardenvanBoomberoepsonderwijs,tevindenop www.boomberoepsonderwijs.nl.

INLEIDING

Digitaleleeromgeving

Somswordterverwezennaarbijvoorbeeldfilmpjes,formulierenofeenwebsite.Dezestaan allemaalindedigitaleleeromgeving.Jeherkentdeverwijzingaanheticoontjeindevormvaneenwereldbol.In dedigitaleleeromgevingvindjeookActieopdrachtenenTestjekennis-vragen.Daarmeekunjejeoptimaal voorbereidenopdeberoepspraktijk. AllesistevindenviaBoomdigitaal.nl.

Voordatjededigitaleleeromgevingkuntgebruiken,moetjejelicentieactiveren.

• Overlegmetjedocentwelktypeaccountjegebruikt.

• Ganaarwww.boomberoepsonderwijs.nl/licentie.

• Bekijkdeinstructiefilmofleeshetstappenplan.

• Volgdestappen.

Daarnakunjeaandeslag!

Alsmanagergeefjeleidingaanjeteam.Demanierwaaropjijleidinggeeft,zegtookveeloverjouzelf.Hetisdus nietalleenbelangrijkomietsoverleidinggeventeleren,maarvooralookoverjezelf.Hoereageerjijopsituaties enhoereagerenmensenopdemanierwaaropjijietszegt?Welkekeuzeshebjeomietstezeggenoftevragenen watpasthetbestebijjouendesituatie?

Leidinggevengaatnietvanzelf.Goedcommunicerenenobserverenzijnallebeibelangrijk.Bovendienheeftniet iedereenbehoefteaandezelfdemaniervanleidinggevenennietiedereenreageerthetzelfdeopeenboodschap. Deeenwordtstilendoetwatergevraagdwordtendeanderreageertmetveelwoordenenemotie.Mensenzijn nueenmaalverschillendenhetisdekunstomalsleidinggevendegoedtekijkennaarwatmensennodighebben omopeenfijnemaniertekunnensamenwerken.Hoestemjejouwmaniervanleidinggevenafopjemedewerkers? Enwelketechniekenkunjehierbijtoepassen?

Alsmanagerzorgjevoordejuistevoorwaardenomjeteamgoedtelatenfunctioneren.Hetisdaarbijfijnalsalle talentenineenteamtothunrechtkomen.Eengoedecommunicatieenprettigesamenwerkingzijnhierbijvan belang.Hoekunjeditpositiefbeïnvloeden?

CONCEPT

Ookprojectenmoetengemanagedworden.Maarwatzijndekenmerkenvaneenprojectenhoekunjeeenproject hetbesteaanpakken?Opdezevragen(enandere)kunjedeantwoordenterugvindenindezetitel.

Dezetitelrichtzichnietopeenspecifiekebranche.Vrijweloveralwaarmensenwerken,vindjeookleidinggevenden.

Ofjenuindehoreca,zorg,techniek,beveiligingofindecommerciewerkt,datmaaktvoorhetleidinggeven eigenlijknietuit.Daaromvindjeindezetitelvoorbeeldenteruguitverschillendebranches.

CONCEPT

Hoofdstuk1

Persoonlijkleiderschap

Omtewetenwelkemaniervanleidinggevenbijjoupast,zuljeereerstachtermoetenkomenwiejijbent.Jouw persoonlijkheidisbepalendvoorjouwleiderschapsgedrag.Alsjeweetwiejebent,watjebelangrijkvindt,watje valkuilenzijnenhoejemetverschillendesituatiesomgaat,dankunjejepersoonlijkleiderschapsteedsmeer vormgeven.Persoonlijkleiderschapisbelangrijkinjewerk,privélevenenjerelaties.Hethelptjeomelkedageen beetjebetertewordeneneenpositiefverschiltemakeninjeeigenlevenendatvananderen.

Leerdoelen

CONCEPT

Aanheteindevandithoofdstuk:

• kunjeomschrijvenwatpersoonlijkleiderschapis.

• kunjebenoemenwaarompersoonlijkleiderschapbelangrijkis.

• kunjeuitleggenwaaromkennisvanAIbelangrijkisvoorgoedleiderschap.

• weetjewatjouwkernkwaliteitenzijn.

• hebjeinzichtinjeeigenemoties,gedachtenengedragenhoejeditkuntsturen.

• kunjehetverschilbenoementussendrijfverenenpassie.

Opdracht1 Kennismaking

Hoe zie je jezelf?

a. Noteervijfdingendiejeleukvindtomtedoenenvijfdingenwaarjegoedinbent.

b. Maakmetdezetienantwoordeneentabelvantienrijenenvierkolommen.Indetienrijenkomendetien antwoordentestaan.Indedriekolommendaarachternoteerje:

• Datherkenik.

• Datherkenikeenbeetje.

• Datherkenikniet.

Antwoord

Antwoord1

Antwoord2

Enzovoort

Datherkenik.

Datherkenikeenbeetje.

GebruikbijvoorbeeldWordofGoogleDocs.

c. Laatvijftottienklasgenotenhetformulierinvullenenverwerkdeantwoorden.

CONCEPT

Datherkenikniet.

d. Maakeentoptienvanzakendiejeklasgenotenwelherkennenenzakendiezenietherkennen.

e. Bespreekjetoptienindeklas.Probeererachtertekomenwaaromjeklasgenotenjewelofjuistnietherkennen indetiendingendiejezelfgenoteerdhebt.

1.1 Watispersoonlijkleiderschap?

Leiderschapgaatoverhetbegeleidenvananderenomsameneendoeltebereiken.Persoonlijkleiderschapdraait omhetleidenvanjezelf,hetkennenvanjesterkepuntenenvalkuilen,enhetmakenvangoedekeuzes.Hethelpt jenietalleenombetermetjezelfomtegaan,maarmaaktjeookeenbetereleidervooranderen.

Leiderschap

Wekennenallemaalhetwoord‘leiderschap’.Ditwoordzegtietsoverdepositiedieeenleiderineengroepinneemt. Dezeleiderheeftdevaardigheidommensentesturen,teinspirerenentemotiverenomeengezamenlijkdoelte kunnenbereiken.Goedleiderschapvraagtookomanderevaardigheden,zoalscommunicatie,empathie (inlevingsvermogen),besluitvormingenhetvermogenomproblementekunnenoplossen. Eenleiderisiemanddieeenomgevingcreëertwaarinanderenhuneigenbeslissingenkunnennemenoverhoe zezullenomgaanmetbijvoorbeeldklanten,stakeholdersenanderegroepeninhetsysteem.Daarvoorishetnodig datjebegrijptwatjijvanjezelfenvananderenverwacht.

Persoonlijkleiderschap

Leiderschapisdusgerichtophetleidenvananderen.Persoonlijkleiderschapbetekentdaarentegendatjejezelf kuntleidenenverantwoordelijkheidneemtvoorjeeigenkeuzesenacties.Hetgaateromdatjeweetwiejebent, watjebelangrijkvindtenhoejemetverschillendesituatiesomgaat.Metdejuistezelfkenniskunjejeeigentalenten enkwaliteitengoedinzettenomdoelentebereiken.Ditnoemjeookwelzelfsturing

Bijhetontwikkelenvanpersoonlijkleiderschapishetookbelangrijkdatjeleertwatjevalkuilenzijn,duswatje minderpositievecompetentiesofeigenschappenzijn.Dezebehorennamelijkooktotjepersoonlijkheid.Jezult instaatmoetenzijnomtesturenopemoties,gevoelensengedachtenomzojepersoonlijkedoelentekunnen bereiken.Datbetekentsomsdatjeoudepatronenmoetloslatenennieuwemoettoepassen.

Persoonlijkleiderschapisnietalleenietsvoormensenineen leidinggevendefunctie.Zelfsalsjenetbegintofgeenhoge functiehebt,kunjejeontwikkelentoteeninvloedrijkpersoon dieandereninspireertommooiedingentedoen.Datkan overal,opjewerk,thuisofbijdesportvereniging.

Persoonlijkleiderschapgaatomdeinvloeddiejeopsituaties hebtenheteffectdaarvan.Wanneerjepersoonlijk leiderschapontwikkelt,kunjeookeeneffectievereleider vooranderenworden.

CONCEPT

Opdracht2 Persoonlijkleiderschap

a. Waarvoorstaatpersoonlijkleiderschap?

b. Watishetvoordeelvanpersoonlijkleiderschap?

Persoonlijk leiderschap draagt bij aan persoonlijke ontwikkeling.

Opdracht3 Begrippen

Watisdebetekenisvandebegrippen?Koppelelkbegripaandejuistebetekenis.

Betekenis

Metdejuistezelfkenniskunjejeeigentalenten enkwaliteitengoedinzettenomdoelente bereiken.

Jekunneninlevenindesituatieengevoelensvan eenander

Eentaakofcompetentiewaarjemoeitemeehebt

Datwatjoubeweegtomietstedoen

Opdracht4 Empathie

Begrip

Drijfveer

Zelfsturing

Valkuil

Empathie

a. Eenonderdeelvanpersoonlijkleiderschapisempathie.Watisempathie?

b. Kunempathieontwikkelen?Legjeantwoorduit.

c. Reageeropdevolgendestelling: ‘Eenleidinggevendedieempathischvermogenheeft,iseenbetereleidinggevende.’

Benjehetmetdestellingeensofoneens?Lichtjeantwoordtoe.

1.2 LeiderschapenAI

WathebbenfilmaanbevelingenopNetflix,SiriinjouwiPhoneofdeTeslavandebuurmanmetelkaargemeen?

Weetjehet?DezedrievoorbeeldenmakenallemaalgebruikvanArtificialIntelligence.ArtificialIntelligence,ofwel AI (inhetNederlands: Artificiële intelligentie),verandertsteedsmeerinonsdagelijksleven.Zoookindewereld vanhetleidinggeven.AlsleidinggevendemoetjezelfkennisenvaardighedenhebbenophetgebiedvanAI.Maar jemoeterookvoorzorgendatjemedewerkersovervoldoendekennisenvaardighedenbeschikkenomgoedom tegaanmetAI-systemen.

WatisAI?

CONCEPT

DelettersAIstaanvoorArtificialIntelligence InhetNederlandsheetdit:kunstmatigeintelligentie.AIiseen verzamelnaamvoortechnologieënencomputergestuurdemethodendieontworpenzijnomingewikkelde problemenoptelossen.OokkanAItakenuitvoerendienormaalgesprokenalleendoormensengedaankunnen worden,zoalshetbegrijpenvantaal,patronenherkennenofplannenmaken.WatmaaktAIzoandersdanandere technologieën?DatisdatAIkanlerenvandata.Doornieuweinformatieteverwerken,wordtAIsteedsslimmer enefficiënter.

Watmerkjijdaarvaninhetdagelijksleven?AIbegrijptbijvoorbeeldsteedsbeterwatjouwinteresseszijn.Daardoor krijgjeopbol.combetereaanbevelingen,ziejeopInstagramsteedsmeerfilmpjesdieaansluitenbijjouwinteresses ensnaptChatGPThoejeaangesprokenwiltworden.

AIwerktopbasisvanverschillendetechnologieën:

• Algoritmen:Ditzijnstap-voor-stapinstructiesdieeencomputervolgtomeenspecifieketaakuittevoeren.In AIhelpenalgoritmendecomputersompatronenteherkennenenproblemenoptelossen.

• Bigdata:AI-systemengebruikenenormehoeveelhedengegevens,oftewel‘bigdata’,omtelerenenbeterte wordeninhuntaken.Hoemeerdata,hoebeterdeAIkanlerenenvoorspellingenkandoen.

• Rekenfunctie:Ditishetvermogenvaneencomputeromingewikkeldeberekeningensneluittevoeren.Dankzij sterkerekenfunctieskunnenAI-systemencomplexeanalysesmakenensnelbeslissingennemen.

GeneratieveAI

EenvandebekendstevormenvanAIisgeneratieveAI.Hetwoord genereren betekent‘voortbrengen’.Generatieve AI-toolszijndustoolsdieietsvoortbrengen:tekst,beeld,geluid,film.BekendevoorbeeldenzijntoolsalsChatGPT, MicrosoftCopilot,Perplexity,ofGoogleGemini.Bekendetoolsombeeldmeetegenereren,zijnDALL-Een Midjourney.

GeneratieveAIgebruiktslimmetechniekenomnieuwe,origineleinhoudtemakenopbasisvanenorme hoeveelhedendatawaarmeedezeAIisgetraind.Bijvoorbeeld:alsChatGPTeenzinmoetafmaken,berekent ChatGPTopbasisvandewoordendieeralstaanwelkwoordhetmeestwaarschijnlijkdaarnakomt.Toolsals ChatGPTzijndusheelgoedinpatroonherkenningenkansberekening.

Prompting

GeneratieveAI-appsinstrueerjeviaprompts EenpromptiseeninstructieofvraagdiejeaaneenAI-appgeeftom eenspecifiekeactieuittevoeren.Bijvoorbeeldomeenspecifieketekstofeenbepaaldbeeldtegenereren.Hoe specifiekerenduidelijkdeprompt,hoebeterdeoutputvandeAI-app.

Voorbeeld

Stel:dezinbegintmet‘Dekatzitopde...’.DeAI-toolkrijgtalsinstructieomdezinaftemakenenmaakteenlijst vanmeestwaarschijnlijkewoorden,bijvoorbeeld:

• mat(40%kans)

• stoel(30%kans)

• tafel(20%kans)

• boom(5%kans).

AIkiestvaakeenwoordmeteenhogekans,zoals‘mat’.Dezinwordtdan:‘Dekatzitopdemat.’

CONCEPT

AIenleidinggeven

Kunstmatigeintelligentie(AI)heefteenenormeimpactopleidinggevenendebijbehorendeprocessenbinnen organisaties.AIverandertderolvanleidinggevende,biedtnieuwehulpmiddelenomteamsteondersteunenen creëertuitdagingendieomstrategischeaanpassingenvragen.WebeschrijvenhierwatAIbetekentvoor leidinggeven,welkevoordelenAIbiedt,enhoeAIkanwordentoegepastindepraktijk.

VoordelenvanAIbijleidinggeven

1. Datagedrevenbesluitvorming

AIkancomplexegegevensanalyserenenbruikbareinzichtenbieden.Ditsteltleidinggevendeninstaatom gefundeerdebeslissingentenemen,gebaseerdoprealtimedata.

2. Efficiëntieinprocessen

Routinetakenzoalsplanning,monitoringenrapportagekunnenwordengeautomatiseerd,waardoor leidinggevendenmeertijdhebbenvoorstrategischdenkeneninnovatie.

3. Verbeteringvanteamprestaties

AI-toolszoalsvoorspellendeanalysesenprestatiemonitoringkunnenhelpenomzwakkepunteninteams teidentificerenengerichteondersteuningtebieden.

4. Persoonlijkeontwikkelingentraining

AIkanopmaatgemaakteleertrajectenontwikkelenvoormedewerkers,waardoorpersoonlijkegroeien teamontwikkelingwordengestimuleerd.

5. Risicomanagement

Doorpatronenteherkennenentrendstevoorspellen,kanAIpotentiëlerisico’sineenvroegstadiumsignaleren, waareenleidinggevendeproactiefopkanreageren.

Opdracht5 DetoepassingenvanAI

a. WaarstaatdeafkortingvanAIvoor?

b. VanwelketechniekenmaaktAIgebruik?

c. NoteerdrietoepassingenvanAI.

Opdracht6 GeneratieveAI

Bekijkhetfilmpje.

a. InwelkecategorieënkunjegeneratieveAI-appsonderverdelen?

b. WanneerkiesjevooreenbetaaldeAI-app?

c. Watzijndemeestgebruiktevideogenerators?

d. Watzijndrieveelgebruiktebeeldgenerators?

e. Watzijndrieveelgebruikteaudiogenerators?

Opdracht7 Prompting

Bekijkhetfilmpje.

a. Watiseen prompt?

CONCEPT

b. WatbetekenthetalseenAI-app hallucineert?

c. NoteerdrieredenenomeenAI-apptegebruiken.

d. Noteervijfregelsdiejekuntgebruikenbijhetmakenvaneengoedeprompt.

1.3 Onderzoekenwiejebent

Eenvandegrootsteuitdagingenbijpersoonlijkleiderschapheeftvooraltemakenmetjezelfennietsmetanderen omjeheen.Hoekomjeerachterwaarjegoedinbentenwaarjemindergoedinbent?Watjouonderscheidtvan anderen?Watjeuitstraaltnaaranderenenwatjevanjezelflaatzien?

Hoofdstuk1 Persoonlijkleiderschap

Tegenwoordigishetsteedsbelangrijkeromtelatenzienwatjekwaliteitenentalentenzijn.Daarvoormoetjedus eerstjezelfgoedkennen.Datdoejedoorteonderzoekenwiejebent,waarjegoedinbent,watjenogkunt ontwikkelenenwatjouzobijzonderenuniekmaakt.Hetgaateromdatjedebesteversievanjezelfwordtendat jejetalentenmaximaalweetintezetten.Iedermensisuniek.Alsjeweetwatjouuniekmaakt,kunjeveelbeter gebruikmakenvanjeeigenkrachtenlatenzienwaarjijvoorstaat.Jekuntdanbeterlatenzienwatjeleukvindt enwaarjegoedinbent,watjepassiesentalentenzijn.Hetzorgteruiteindelijkvoordatjetrotsbentopjezelf.

Sleutelvragen

Omerachtertekomenwaarjouwkrachtenliggen,zijndevolgendesleutelvragenbelangrijk:

• Wiebenik?

• Watismijnpersoonlijkheidenwelkewaardenvindikbelangrijk?

• Watwilik?

• Wathebiktebieden?

• Watismijnkern?

• Wiebenikvanbinnenenwatmaaktmijuniektenopzichtevananderen?

• Watismijndoel?

• Watzijnmijninnerlijkedrijfveren?

• Opwelkemanierzetikmijntalenten,kwaliteitenendriveinomietsbijtedragenaanmijnomgeving?

Veelmensenpresenterenzichzelfandersnaardebuitenwerelddandatzeinwerkelijkheidzijn.Zedoendituit angstvoorafwijzingofbuitensluiting.Mensenvindenhetmoeilijkomzichzelfechttelatenzien,omdatdathen kwetsbaarmaakt.Maarjezelfzijnenjezelftedurvenlatenzien,makenjetegelijkertijdookheelkrachtig.Want iemanddiezichzelfdurfttelatenzien,istochveelaantrekkelijkerenkrachtigerdaniemanddieeenrolspeelt?

Debinnenkant

Voorhetéchteantwoordopdevraag‘Wiebenik?’moetjenaar‘binnen’.Datlijktmakkelijkerdanhetis.Natuurlijk zijnerallerleionlinepsychologischetestendiejedaarbijkunnenhelpen.Ookhetbenoemenvaneenaantal persoonlijkekenmerkenofdingendiejewelofnietgoedkunt,isvaaknogeenvoudigtedoen.Maarerzelfecht heeldiepvanbinnenovernadenkenwatjouuniekmaakt,datmoetjeechtzelfdoen;aldannietmethulpvan mensenomjeheen.Nukunjewellichtbijjezelfdenken:isdatnounodigomzodiepinjezelftegaangraven?Het eenvoudigeantwoordhieropiseenduidelijk‘ja!’.

Vanhoofdnaarhart

CONCEPT

Wezijnheelerggewendomdingenmetonsverstandte doen.Wekunnenoveralinformatiezoekenenvinden. Daarmeelossenweveelvanonzedagelijkseproblemen op.Hetbreiniseigenlijknietsmeerenminderdaneen babbelboxdiedeheledagdoorbrabbeltenalleswil begrijpenenbenoemen.Maarwevoelenookvanalles, alkunnenwesomsnietbenoemenwaaromweiets voelen.Alshetietsiswatnegatiefvoelt,hebbenwesoms deneigingomtegaanpiekerenenermetonsverstand eenlogischeverklaringvoortewillenvinden.Alsjehet denkenloslaatenmeerdurfttevoelen,ervaarjemeer balansinjeleven.

Van hoofd naar hart.

Normen,waardenenpersoonlijkheid

Injelevenspelennormenenwaardeneenbelangrijkerol.Normenenwaardenzijnvaakalonbewustgecreëerd, doordatweinonzeeerstezevenlevensjarengoedkijkennaarhoeonzeoudersmetelkaaromgaan.Waardenzijn dedingendiejijbelangrijkofjuistvindtinhetleven,zoalseerlijkheidofrespect.Waardenhelpenjeomtebepalen hoejetegendingenaankijktenwatjebelangrijkvindtinjeleven.Normenzijn(gedrags)regelsofverwachtingen dieaangevenhoejejemoetgedragenineenbepaaldesituatieofgroep.Hetzijndeafsprakendiemensenineen samenlevingofcultuurmakenoverwatwelennietmag.

Bijvoorbeeld:

• Eenwaardekanzijn:‘Eerlijkheidisbelangrijk.’

• Eennormdiedaarbijhoort,kanzijn:‘Jemoetaltijdeerlijkzijntegenanderen.’

Passiesendrijfveren

Heeftiemandjeweleensgevraagd:‘Watisjepassie?Watzijnjedrijfveren?’En,konjijerantwoordopgeven? Wistjewatzebedoelden?Eenpassieisietswatjijleukvindtomtedoenenwaarjijenergievankrijgt.Ditdoeje metjehart.Datkanvanalleszijn:schilderen,muziek,sport,anderenhelpen,organiseren,schrijven,ietszelf makenenzovoort.

Drijfverenzijnderedenenwaaromjebepaaldedingenwiltdoenofbereiken.Hetzijndedingendiejoumotiveren endiejeaanzettentotactie.Zebepalenwaaromjekeuzesmaaktenwaaromjejeopeenbepaalddoelricht.Hoe meerinzichtjehebtinjeeigendrijfveren,hoebeterjekuntbepalenofietsbijjepast.Vindjegelukbelangrijk,wil jezoonafhankelijkmogelijkzijn,ietsvoordesamenlevingbetekenenofheelrijkworden?

Jepassieenjedrijfverengevenantwoordopdevraag:Watwilik?

Energiegeversen-vreters

Jepassiesenjedrijfverenzijnjeenergiegevers Energiegeverszijnmomenten:

• waaropjegenietvandingenwaarjemeebezigbent.

• wanneerervoorjehetweeteenpaaruurvoorbijzijn.

• waaropjedetijdvergeet.

• waaropjebijnaniethoeftnatedenkenbijwatjedoet.

• waarjenaaruitkijkt.

• waarvanjezelfnietzobijzondervindtwatjelaatzien,maarwaarbijanderenjeeropwijzendatjehetgoed kunt.

• waarbijjenaafloopmisschienfysiekmoebent,maarwaarbijjementaalmeerenergiehebtdanjevoorafhad.

Omgekeerdzijnerookenergievreters Energievreterszijndiemomenten:

• waaropdetijdheellangzaamgaat.

CONCEPT

• waarjenietnaaruitkijkt.

• waaropjejezelfheelergmoetconcentrerenomerbijtekunnenblijvenofomeengoedresultaattekunnen neerzetten.

• waarjemoevanwordt.

• metpuntendietelkensweerterugkeren,jaarnajaar…ensteedsbenoemdwordenalsdatgenewaarjeaan zoumoetenwerken.

• waarjetegenopziet.

• diejeuitstelt.

• waarjeoverpiekert:zehoudenjebezigofjeligter’snachtswakkervan.Eennareenergievreterkanjeleven flinkbeheersen.

Hoofdstuk1 Persoonlijk

Kwaliteitenenkernkwaliteiten

Iemandskwaliteitenzijniemandssterkepunten.Jekuntbijvoorbeeldbeschikkenovertechnischekwaliteitenof overcreatievekwaliteiten.Kernkwaliteitenzijnkwaliteitendieiemandhetmeesttyperen.Ditzijninfeiteje persoonskenmerkenofkaraktereigenschappen.Kernkwaliteitenzijnduseigenschappendietotdekernvanje persoonlijkheidhoren.Hetzijneigenschappendiebijjouhoren,diejenietzomaaraanofuitkuntzetten.Hetzijn depositievepuntendieheteerstbijjeopkomenalshetjegevraagdwordt.Bijvoorbeelddatjeveel verantwoordelijkheidhebt,heelflexibelbent,doorzettingsvermogenhebtofergcreatiefbent.Iedereenheeft eeneigensetaan(kern)kwaliteiten.

Vaardighedenversuskwaliteiten

Eenvaardigheidisietsandersdaneenkwaliteit.Vaardighedenkunjeaanleren.Een(kern)kwaliteitisietswaarover jebeschiktenwatjekuntontwikkelen.Kwaliteitenkomenvanbinnenuitenvaardighedenzijnvanbuitenaf aangeleerd.

KernkwadrantvanOfman

Eenhandigemethodeomachterjekernkwaliteitentekomen,ishetkernkwadrantvanOfman Datiseenmodel dathelptomjezelfenanderenbetertebegrijpen.Hetlaatzienwatjesterkeeigenschappen(kernen)zijn,maar ookwaarjevalkuilen,uitdagingenenallergieënliggen.Hetiseenhandighulpmiddelinpersoonlijkeontwikkeling encommunicatie,omdatjebetersnaptwaaromjeopeenbepaaldemanierreageertenwatjeaanjezelfkunt verbeterenombetermetanderensamentewerken.

CONCEPT

Inhetkwadrantbeschrijfjevieronderdelen:jekernkwaliteit,valkuil,uitdagingenallergie.

1.Kernkwaliteit

Eenkernkwaliteitiseeneigenschapdievannaturebijjouhoortendiejevaakvanzelflaatzien.Eenkernkwaliteit isietswaarjegoedinbent,zonderdatjeermoeitevoorhoefttedoen.Denkbijvoorbeeldaaneigenschappenals ‘betrouwbaar’,‘creatief’,‘zorgzaam’of‘geduldig’.Ditzijnpositieveeigenschappenenanderenzullendezevaak injouwaarderen.

2.Valkuil

Alsjeeenkernkwaliteitteveelinzet,kandezeeenvalkuilworden.Datbetekentdatdekwaliteitdantesterk aanwezigis,waardoordezeeennegatievekantkrijgt.Steldatjouwkernkwaliteit‘zorgzaam’is.Alsjetezorgzaam bent,kanditdoorslaannaar‘bemoeizuchtig’.Eenvalkuilisduseenteveelvanjouwkwaliteit.

3.Uitdaging

Deuitdagingishettegenovergesteldevanjevalkuil.Deuitdagingiseenkwaliteitdiejemoetontwikkelenomin balansteblijvenenjevalkuiltevermijden.Zokunjebijvoorbeeld,alsjetezorgzaambent,lerenommensenwat meerlostelaten.Ditnoemje‘grenzenstellen’.Deuitdaginghelptjedusomjekernkwaliteitbeterinbalanste houden.

4.Allergie

Eenallergieiseeneigenschapvananderenwaarjijjesnelaanergert.Vaakishetietswatjouwuitdagingtesterk laatzien.Bijvoorbeeld:‘zorgzaam’kanallergischzijnvoor‘onverschillig’en‘creatief’kanallergischzijnvoor‘saai’. Eenallergiezegtietsoverdedingendiejemoeilijkkuntaccepterenbijanderen,omdatzeverafstaanvanjouw eigenkern.

Persoonlijkheidstest:deDISC-methode

Eeninteressantemethodiekomjepersoonlijkheidengedragteonderzoeken,isdeDISC-methode Dezemethode iseenmodeldathelptomhetgedragendecommunicatievanmensenbetertebegrijpenentevoorspellen. DankzijdeDISC-methodekrijgjemeerzichtopjemaniervancommuniceren,jesocialegedragenjevoorkeuren ophetgebiedvanwerken.DeDISC-methodewerdoorspronkelijkontwikkelddoorDr.WilliamMarstonindejaren twintigvandevorigeeeuwenissindsdieneenpopulairinstrumentvoorpersoonlijkeenprofessioneleontwikkeling.

Vragendiejeinzichtzullengevenbijdezemethodezijnbijvoorbeeld:

• Hoegajeommetuitdagingenopdewerkvloer?

• Welkemethodesengedragingenpasjetoeommensenteovertuigen?

• Hoereageerjeopveranderingenenontwikkelingen?

• Hoegajeommetregels,normenenprocedures?

Doordezevragentebeantwoorden,doorgoednaarjezelftekijkenenwat(online)teststedoen,zuljejezelfbeter lerenkennen.Zobegrijpjejeeigengedragbeterenweetjeopwelkemanierjeinvloedkunthebbenopsituaties doorjetalentenenkrachtenopdejuistewijzeintezetten.

HoewerkthetDISC-model?

VolgensDISCkunjegedragskenmerkenopdeleninvierpersoonlijkheidsstijlen,dieelkeenanderekleurenstijl hebben.Hetmodelisopgebouwdlangstweeassen:

CONCEPT

• Dehorizontaleas:denkenoftaakgerichtversusvoelenofmensgericht

– Denken:mensendiebeslissingennemenopbasisvanlogicaenfeiten.Zezijnvaaktaakgerichtengebruiken hunhoofdomkeuzestemaken.

– Voelen:mensendiebeslissingennemenopbasisvangevoelenemoties.Zezijnvaakmeergerichtop relatiesenhetwelzijnvananderen.

• Deverticaleas:extravertversusintrovert

– Extravert:mensendiezichrichtenopdebuitenwereld.Zehalenenergieuitcontactmetanderenenzijn vaaksnelinhunhandelen.

– Introvert:mensendiemeernaarbinnengerichtzijn.Zedenkenvaakrustignaenhalenenergieuitalleen zijnofkleinegesprekken.

De vier DISC-gedragsstijlen

1. Dominant(D)(rood)-taakgericht/denkenenextravert

– Mensenmeteenhogescoreopdezestijlzijndoorgaansassertief,resultaatgerichtenzelfverzekerd.Ze houdenvanuitdagingenennemengraagdeleiding.

– Sterkepunten:besluitvaardig,doelgericht,daadkrachtig.

– Zwakkepunten:ongevoelig,ongeduldig,overhaast.

– Communicatie:rechtopdemanaf,direct,tothepoint.

2. Invloedrijk(I)(geel)-mensgericht/voelenenextravert

– Mensenmeteenhogescoreopdezestijlzijnvaaksociaal,enthousiastenovertuigend.Zehoudenervan ominhetmiddelpuntvandeaandachttestaanenbeïnvloedenanderengemakkelijk.

– Sterkepunten:charismatisch,inspirerend,energiek.

– Zwakkepunten:overdrevenoptimistisch,ongeorganiseerd,teveelfocusopsocialeaspecten.

– Communicatie:open,expressief,opzoeknaarconnectie.

3. Stabiel(S)(groen)-mensgericht/voelenenintrovert

– Mensenmeteenhogescoreopdezestijlzijnvaakgeduldig,betrouwbaarenteamgericht.Zehoudenvan eenstabieleomgevingenwerkengraagsamenmetanderen.

– Sterkepunten:behulpzaam,loyaal,goedeluisteraar.

– Communicatie:warm,vriendelijk,geduldig.

CONCEPT

– Zwakkepunten:weerstandtegenverandering,kanbesluitelooszijn,neigtnaarpassiviteit.

4. Consciëntieus(C)(blauw)-taakgericht/denkenenintrovert

– Mensenmeteenhogescoreindezestijlzijnvaakanalytisch,nauwkeurigenmethodisch.Zehoudenvan structuurenwerkengraagvolgensregelsenprocedures.

– Sterkepunten:oogvoordetail,systematisch,nauwgezet.

– Zwakkepunten:tekritisch,perfectionistisch,kanterughoudendzijn.

– Communicatie:feitengeoriënteerd,gestructureerd,zorgvuldig.

Hetisnietzodatjealsindividuslechtséénpersoonlijkheidsstijlhebt.Iedereenheeftallevierdegedragsstijlen inzich,maarinverschillendemate.Hoehogerjescoortopeenbepaaldestijl,hoemeerdezestijlaanwezigisin jouwgedrag.Ditbetekentnietdateenhogescorebeterisdaneenlagescore,maarhetgeeftaanwelkestijljij hetprettigstvindtommeetewerken.Eenlagescorebetekentdatdezestijlminderdominantisinjouwgedrag.

Intensiteitvangedragsstijlen

Elkegedragsstijlheefteenbepaalde‘intensiteit’dieaangeefthoesterkdezestijlaanwezigisbijeenpersoon.Als jebijvoorbeeldeenhogescorehebtopdeD(Dominant)stijl,benjewaarschijnlijkiemanddiedirecten resultaatgerichtis.AlsjehoogscoortopI(Invloed),benjewaarschijnlijkenthousiastengoedinhetovertuigen vananderen.

IndepraktijkhelpthetDISC-modeljeomjeeigenvoorkeurentebegrijpenenombetersamentewerkenmet mensendieeenanderegedragsstijlhebben.Hetmodelbiedtgeen‘goede’of‘slechte’stijlen,maarhelptjete begrijpenhoejijenanderenhetbestekunnencommunicerenensamenwerken.

Opdracht8 Passieendrijfveren

a. Waarvoorstaathetbegrip passie?

b. Noemdrievoorbeeldenvaneenpassievanjezelf.

c. Waarvoorstaathetbegrip drijfveren?

d. Noemdrievoorbeeldenvandrijfverenvanjezelf.

Opdracht9 Kernkwadrant

Welkevieronderdelenstaanerineenkernkwadrant?

Opdracht10 DISC

a. WaarovergaathetDISC-model?

b. HetDISC-modelheefttweeassen:eenhorizontaleaseneenverticaleas. Waarvoorstaandeassen?

Opdracht11 DISCendekleuren

WaarvoorstaandeDISC-kleuren?Koppelelkekleuraandejuistegedragsstijl.

Gedragsstijl

Dominant

CONCEPT

Stabiel

Kleur

Groen

Blauw

Rood Invloed

Consciëntieus

Geel

1.4 Samenvatting

Persoonlijkleiderschapdraaitomzelfkennisenhetbenuttenvanjeuniekekwaliteitenentalenten.Omditte bereiken,moetjeonderzoekenwiejebentenwatjouonderscheidt,zodatjebeterbegrijptwatjewiltenwaarje goedinbent.Hetbegintmetzelfkennis:wetenwiejebent,watjebelangrijkvindtenhoejereageertinverschillende situaties.Metdezezelfkenniskunjejetalentenenkwaliteiteneffectiefinzettenomjedoelentebereiken.

Integenstellingtotalgemeenleiderschap,datgaatoverhetleidenvananderen,richtpersoonlijkleiderschap zichopzelfsturingenhetbewustegebruikvanjeinvloed.

Hetontwikkelenvanpersoonlijkleiderschapvraagtombewustzijnvanjenormen,waarden,passiesendrijfveren. Vragenals‘Wiebenik?’en‘Watzijnmijndoelen?’zijnhierbijessentieel.Doorjekwaliteitenenvalkuilenteleren kennen,kunjejesterkepuntenbeterinbalanshoudenenvermijdendatzenegatievekantenontwikkelen.

AI,oftewelkunstmatigeintelligentie,speelteensteedsgrotererolinonsdagelijkslevenenbijleiderschap.AI helptbijcomplexetakenalstaalbegrijpen,patronenherkennenenplannenmaken,enwordt‘slimmer’doorte lerenvandata.VoorleidinggevendeniskennisvanAIbelangrijkomdatagedrevenbeslissingentenemen,processen teoptimaliserenenteamseffectievertemaken.GeneratieveAI,zoalsChatGPTenDALL-E,creëertnieuwecontent opbasisvangegevens.ViapromptsinstrueerjeAIomspecifieketakenuittevoeren.AI-toolskunnenroutinetaken automatiseren,teamprestatiesverbeterenenhelpenbijrisicomanagement.

MethodeszoalshetkernkwadrantvanOfmanendeDISC-methodehelpenbijzelfreflectieeninzichtin persoonlijkheidskenmerken.Hetkernkwadrantbiedtinzichtinjekernkwaliteiten,valkuilen,uitdagingenen allergieën,terwijlDISCjehelptbegrijpenhoejecommuniceertenomgaatmetsituaties.Samenkunnendeze techniekenbijdragenaanpersoonlijkegroeienheteffectiefinzettenvanjekrachtinverschillendesituaties.

Opdracht12 Persoonlijkleiderschap(plusopdracht)

a. Watbetekentpersoonlijkleiderschapvoorjou?Legjeantwoorduit.

b. Welkeeigenschappenheefteengoedeleidervolgensjou?Legjeantwoorduit.

c. Hoepasjijpersoonlijkleiderschapaltoeinjedagelijksleven?

d. Watzijnjesterkepuntenenwatzijnjeleerpuntenophetgebiedvanpersoonlijkleiderschap?Noemervan elkdrie.

CONCEPT

e. Welkevaardighedenofeigenschappenwiljeontwikkelenomjepersoonlijkleiderschapteversterken?Enhoe gajedataanpakken?

Opdracht13 AIenpersoonlijkleiderschap(plusopdracht)

Bekijkhetfilmpje.

JegaatindezeopdrachtmeteenAI-programmaaandeslagomeenartikeltemakenoverpersoonlijkleiderschap.

Letop:allestappenvandeopdrachtdiejedoetomtotheteindresultaattekomen,legjevastineenfotoverslag.

a. LaatAIeenartikelschrijvenoverhetontwikkelenvanpersoonlijkleiderschap.Hetartikelmoetaandevolgende gegeveneisenvoldoen:

• Hetmagmaximaaluit300woordenbestaan.

• Hetmoetinbegrijpelijketaalgeschrevenzijn.

• Hetisvooriemandvanjeeigenleeftijd.

Voeghierbovendiennogtweeeisenaantoediejezelfbedenkt.

b. Bekijkeersthetfilmpjeennoteerdepromptdiejegaatgebruiken.

c. BepaalmetwelkeAI-generatorjeaandeslaggaatenvoerdeopdrachtuit.

d. BespreekdetekstdieAIgegenereerdheeftenjefotoverslagmettweemedestudenten.Geeffeedbackophet artikelaandehandvandevijfeerdergesteldeeisen:

• Hetmagmaximaaluit300woordenbestaan.

• Hetmoetinbegrijpelijketaalgeschrevenzijn.

• Hetisvooriemandvanjeeigenleeftijd.

• eigeneis

• eigeneis.

Geefookfeedbackophetfotoverslag,checkofallestappendiejegedaanhebterinstaan.

Opdracht14 Reflectie

Jebentaanheteindegekomenvanhethoofdstuk‘Persoonlijkleiderschap’.Ditbetekentdatjegaatreflecteren enevalueren.

Werkjeevaluatieuitopeenmanierdiebijjoupastenoverlegditmetjedocent.Jekuntjeevaluatieopverschillende manierenvastleggen:indevormvaneenverslag,eenpodcast,eenvlogofopeenanderemanier.

Verwerkinjeevaluatiedevolgendevragen:

• Watvondjevanditonderwerp?

• Wathebjehiervangeleerd?

• Wathebjegemist?

• Waarzoujemeervanwillenweten?

• Hoebelangrijkvindjedeonderwerpendieaanbodgekomenzijnbijpersoonlijkleiderschap?Leguitwaarom.

Eenverslagbestaatuit500-700woorden.Eenpodcasten/ofvlogduurt/duren5tot7minuten.Wanneerjeevaluatie klaaris,uploadjejebestand.

Hoofdstuk1 Persoonlijkleiderschap

1.5 Begrippen

DISC-methode

Modeldatinzichtgeeftinjevoorkeureningedragencommunicatie.Hetisjouwpersoonlijkestijl,jouwspecifieke maniervandoen,engeeftinzichtinjeonbewustedrijfverenenonderliggendebehoeften.

Drijfveer

Datgenewatjoubeweegtomietstedoenofomeenkeuzetemaken.Jedrijfverenzeggenietsoverjouwmotivatie, houding,voorkeurenwaarden.

Empathie

Devaardigheidomjeintelevenineensituatieengevoelensvaneenander.

Energiegever

Eentaak,activiteit,omstandigheidofpersoondiejouenergieopleverten/ofontspanninggeeft.

Kernkwaliteit

Eenspecifiekeeigenschapdiejevannaturehebtendietotuitdrukkingkomtinjegedrag.

Norm

Eengedragsregelofverwachtingdieaangeefthoejejeineenbepaaldesituatiebehoorttegedragen.

Passie

Ietswatjeleukvindtomtedoenenwaarjeenergievankrijgt.

Valkuil

Eentaakofcompetentiewaariemandmoeitemeeheeftendiehemofhaarbelemmertinhetfunctioneren.

Waarde

Eengemeenschappelijkeopvattingoverwatwenselijkgedragis.

CONCEPT

CONCEPT

Hoofdstuk2

Organisatieenplanning

Demanierwaaropeenorganisatieisgeorganiseerd,kanverschillen.Dithangtondermeerafvande organisatiecultuurendemanagementstructuur.Deregels,normenenwaardendiegeldenbinnendeorganisatie, hetgedragvanmedewerkersendesfeer,zijnbepalendvoordeorganisatiecultuur.Naastcultuurisookhet managementbepalendvoordeorganisatie.Hetmanagementbepaaltdestrategieenhetbeleid.Somsiserbinnen eenorganisatieééncentraalmanagementensomshebjemeerderemanagementlagen,waarbijelkelaagzijn eigendoelstellingenheeft.

Jeleertoverorganisatiecultuur,deorganisatiestructuur,welkesoortenmanagementerzijn,overmissie,visie enstrategieenwatditbetekentvoordoelstellingenenhetmakenvanplannen.

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• uitleggenwatdeonderdelenvaneenorganisatiecultuurzijnenverschillendeorganisatieculturenbenoemen.

• deverschillendeorganisatiestructurenherkennen.

• deverschillendemanagementlagenomschrijven.

• eenmissie,visieendoelstellingenformuleren.

• dePDCA-cyclustoepassen.

• uitleggenwateenpersoneelsplanis.

• eenwerkplanningmaken.

Opdracht1 Kennismaking

Bekijkhetfilmpjeenbeantwoorddevragen.

a. Waaromzouditfilmpjebelangrijkvoorleidinggevendenkunnenzijn?

b. Wathaaljijhieruit?

c. Ziejeeenverbandtussendeinhoudvanditfilmpjeendeorganisatiewaarjijstagelooptofwerkt?

2.1 Organisatiecultuur

Hoegaandemedewerkersineenorganisatiemetelkaarom?Hoegaandeleidinggevendenommetde medewerkers?Enhoegaatdeorganisatieommethaarklanten?Elkeorganisatieheefthaareigencultuur,een verzamelingnormenenwaardendiebepalenwathetsociaalgeaccepteerdegedragbinnendeorganisatieis.De organisatiecultuur(ofbedrijfscultuur)ishetsamenhangendgeheelvanopvattingen,gewoontesengedragingen vandeledenvandeorganisatie.

Eencultuurmoetpassenbijdeorganisatieendusook bijdemensendieerwerken.Deverschillentussen organisatieculturenwordenduidelijkalsjekijktnaarde toekomstplannen,debesluitvorming,de leiderschapsstijl,demaniervancommunicerenmet elkaar,dematevanprestatiegerichtheid,deflexibiliteit vandeorganisatie,hetbeloningssysteemende loopbaanmogelijkhedenvanmedewerkers.Insommige bedrijvenisdeorganisatiecultuurheelsterkaanwezig, inanderebedrijvenjuistniet.Inhetlaatstegevalwerkt iedereennaareigeninzicht.

Factorendievaninvloedzijnopdeorganisatiecultuur:

• deomgevingvandeorganisatie

• debranchewaarindeorganisatieactiefis

• degeschiedenisvandeorganisatie

• eventuelefusies

• depersoneelssamenstelling.

CONCEPT

Onderdelenorganisatiecultuur

Branche met een sterke organisatiecultuur.

Deorganisatiecultuuromvatallegeschrevenenongeschrevenregelsdiegeldenvoordemedewerkers.Jekunt ookzeggen:allenormenenwaardenvaneenorganisatie.Deorganisatiecultuurvaneenorganisatiebestaat meestaluitdevolgendeelementen:normen,waarden,rituelenenuitingen.

Normen

Normenenwaardenvormendekernvaneenorganisatiecultuur.Hetgaathierbijomzakendieindeorganisatie belangrijkzijn.Eennormiseengedragsregel.Eenvoorbeeldvaneennormis:jelaatklantennietlangerdan30 secondenindewachtstaan.

Waarden

Eenwaardeiseenopvattingoverwatwenselijkgedragis,overwatjijbelangrijkvindt.Normenwordenafgeleid vanwaarden.Alsdewaarde‘klantgerichtheid’is,dankandebijbehorendenormzijndatjeklantennietlanger dan30secondenindewachtzet.

Voorbeeldnormenenwaarden

Norm:jemagnietautorijdenalsjehebtgedronken.Waarde:veiligheidinhetverkeerisbelangrijk.

Norm:staopvooroudereninhetopenbaarvervoer.Waarde:respectvooroudereniswenselijk.

Rituelen

Rituelenzijndeactiviteitendiedecultuurvandeorganisatiebevestigenenstimuleren.Voorbeeldenzijn personeelsfeestenendevrijdagmiddagborrel.

Uitingen

Decommunicatievandeorganisatienaardebuitenwereldkanopverschillendemanierentotuitingkomen, bijvoorbeeldindewerkkleding,dehuisstijlendoorreclame.Ookindeuitingendieeenorganisatieinterndoet (internecommunicatie),ziejedeorganisatiecultuurterug.Denkaandemanierwaaropmedewerkersopdehoogte wordengehoudenvanderesultatenvandeorganisatie.Ofdenkaandemanierwaaroperaandachtwordtgegeven aanverjaardagen,bruiloftenenjubilea.

OrganisatieculturenvolgenshetHandy-model

Het Competing Values Framework iseenbekendenveelgebruiktmodelomorganisatieculturenintedelen.Maar jekuntookandereindelingengebruiken.DeAmerikaansewetenschappersCharlesHandyenRogerHarrison ontwierpeneenmodelmetvierverschillendeorganisatieculturen:hetHandy-model(ookwel‘hetmodelvan Harrison’genoemd).

DevierorganisatiecultureninhetHandy-modelkunnenelkaargedeeltelijkoverlappen.Hetgaathieromde volgendeorganisatieculturen:

• rollencultuur(functiegericht)

• taakcultuur(resultaatgericht)

• persoonscultuur(mensgericht)

• machtscultuur(baasgericht).

Rollencultuur

CONCEPT

Derollencultuurkomtvoorbijorganisatieswaar medewerkersprecieswetenwathuntedoenstaat:de rollenliggenvast.Demedewerkershoudenzichaan vastgelegdeafsprakenenregelsdievastgelegdzijnin procedures.Hierdoorzijnmedewerkersminderflexibel encreatief.

Organisatiesmeteenrollencultuurzijnvaak hiërarchischenbureaucratisch.Voorbeeldenhiervan zijnenergiebedrijven,deoverheid,grote verzekeringsmaatschappijenengrote administratiekantoren.Dezecultuurwordtookwel beheersgerichtecultuurgenoemd.

Organisatie met een rollencultuur: Belastingdienst.

Taakcultuur

Ineentaakcultuurgaathetomdeprestatie.Deze cultuurvindjeinresultaatgerichteorganisatieswaarbij productiviteitenrendementbelangrijkeuitgangspunten zijn.Hetleverenvandeprestatieisdanbelangrijker danhetvolgenvanderegels.Medewerkersworden verantwoordelijkgemaaktvoorhetrealiserenvan doelenenwordenhieropookafgerekend.Debeloning kanafhangenvanhetresultaatdatdemedewerker behaalt.Bijeentaakcultuurkaneenorganisatiesnel veranderenenzijnmedewerkersflexibel.Voorbeelden zijnbedrijvenindefinanciëlesector,zoals beleggingsbureaus,maarookcallcentersen uitzendbureaus.Dezecultuurwordtookwel resultaatgerichtecultuurgenoemd.

Persoonscultuur

Ineenpersoonscultuurstaatdeindividuele medewerkercentraal.Devaardigheden,dekennisen behoeftenvandemedewerkerszijnhetbelangrijkste voordeorganisatie.Allesvaltofstaatmethetsucces vanhetindividu,deorganisatieishierookafhankelijk van.Hetwerkwordtverdeeldopbasisvande specialiteit,wensenenvoorkeurenvanhetindividu.Er wordtveeltijdenaandachtbesteedaandeontwikkeling vanmedewerkers.Dezecultuurwordtookwel mensgerichtecultuuroffamiliecultuurgenoemd.

Machtscultuur

CONCEPT

Ineenmachtscultuurisereenhoogstebaas(ofeen paarmensenaandetop)diehetvoorbeeldgeeften bepalendisvoorhetgedragvandemensendaaronder. Hijhechtveelwaardeaanzijnmacht.Deorganisatietop neemtzelfstandigensnelbeslissingenenlostconflicten op,vaakzonderveeloverlegmetdeachterban. Hierdooriseenorganisatiesnel,accuraaten slagvaardig.Demedewerkerszijnvaaktrouwenloyaal. Dezecultuurvormkomtvooralvoorbijkleine, opstartendebedrijveneninfamiliebedrijvenwaarbij deleiderdeeigenaar-directeuris.

Formeleeninformelecultuur

Organisatie met een taakcultuur: uitzendbureaus.

Organisatie met een persoonscultuur: Google.

Organisatie met een machtscultuur: familiebedrijf.

Inelkeorganisatiehebjezoweleenformelealseeninformelecultuur.Deformeleorganisatiecultuurbestaatuit dedoelendieeenorganisatienastreeft,deorganisatiestructuur,dewerkprocessen,deregelsendeprocedures.

Deinformeleorganisatiecultuur ziejevooralteruginhetgedragvanleidinggevendenenmedewerkers.Luncht deleidinggevendebijvoorbeeldsamenmetdemedewerkersofapart?Jezietdeinformeleorganisatiecultuur ookterugindematewaarinmedewerkersmetelkaarsamenwerkenofaandekwaliteitvandesamenwerking tussenteams.Denkookaandemanierwaaropmedewerkersmetklantenomgaan.Diemanierkanookbijde formelecultuurhoren,zoalsafgesprokenproceduresenregels.Ookziejedecultuurterugindemanierwaarop medewerkersoverhunorganisatiepraten.Zijnzetrotsophunorganisatieofhebbenzejuistveelkritiek?

Opdracht2 Onderdelenorganisatiecultuur

BekijkterinspiratiehetfilmpjeoverdeorganisatiecultuurbijCoolblue.

Eenorganisatiecultuurbestaatuitnormen,waarden,rituelenenuitingen.Geefvanelkelementeenvoorbeeld.

Opdracht3 Handy-model

a. NoemdevierorganisatieculturenvolgenshetHandy-model.

b. Leguitopwatvoormanierdepersoonscultuurmensgerichtis.

c. Leguitwaarommedewerkersineenorganisatiemeteenrollencultuurminderflexibelencreatiefzijn.

2.2 Managementlagen

Alsjeeenleidinggevendefunctiehebt,ishetbelangrijkdatjedoelstellingenhebtvoordeorganisatieofdeze samenmetjeteamofafdelingformuleert.Jedoetjebestomdiedoelstellingenookdaadwerkelijktebehalenen controleerttussentijdsdestandvanzaken.Dedoelstellingenbepaaljeaandehandvandestrategieenhetbeleid vandeorganisatie.

Erzijndriemanagementlagen,dieelkhuneigentakenhebben:

• strategischmanagement

• tactischmanagement

• operationeelmanagement.

CONCEPT

Strategischmanagement

Hetmanagementophethoogstestrategischeniveau(directie)stelthetbeleidvandeorganisatievast.Ditnoem jehetstrategischmanagement.Daarbijgaathetomdeplanningvandeorganisatiedoelenopdelangetermijn (meestalzo’ndrietotvijfjaar,maardatkanooklangerzijn).

Strategieisdemanierwaaropeenorganisatiemensenenmiddeleninzetomdoelentebereiken.Dezedoelen bepaaljedoordebliknaarbuitenterichtenenvooruittekijken.Uitgangspuntishierbijdewegdiedeorganisatie dekomendejarenwilinslaanofdevisievandeorganisatieopdelangetermijn.

Determijnenvoorhetformulerenvanhetstrategischbeleidwordentegenwoordigsteedskorter.Ditheeftte makenmethetsnelletempowaarintrendshetbedrijfslevenbeïnvloeden,zoalstechnologiseringensocialmedia. Alsjeniettijdigopbelangrijkeontwikkelingeninspeelt,kanditheteindevanjeorganisatiebetekenen.

Beslissingendiejeopditniveauneemt,kunnengaanover:

• hetopenenvaneennieuwevestiging

• hetafstotenvanonderdelenvandeorganisatie

• bedrijfssanering

• fusiesenovernames

• omzetgroei

• nieuwekoers

• andereproductenenafzetmarkten.

Tactischmanagement

Demanagementlaagdiedestrategieenhetbeleidvandeorganisatievertaaltnaardedoelstellingendiejeopde werkvloerkuntbehalen,noemjehettactischmanagement Hetgaatdanomdeplanningvandedoelenopde middellangetermijn(tussenééntotdriejaar).

Hettactischmanagementhoudtookindegatenofdedoelstellingenwordenbehaaldenstuurtzonodigbij.

Beslissingendiejeopditniveauneemt,kunnengaanover:

• vestigings-ofafdelingsbudgetten

• omzetdoelen

• kostenbesparing

• personeelsbeleid

• promotiebeleid.

Operationeelmanagement

CONCEPT

Hetoperationeelmanagementvoerthetbeleidendedoelstellingenuitdiedoorhettactischmanagementzijn vastgesteld.Operationeelmanagementhelptenbegeleidtmedewerkersbijhethalenvandedoelstellingen.Het gaatdanomdeplanningvandeorganisatiedoelenopdekortetermijn(tussennueneenjaar).Dedagelijkse planning,uitvoering,analyseenevaluatiezijnbelangrijketakenvanleidinggevendenopoperationeelniveau.

Beslissingendiejeopditniveauneemt,kunnengaanover:

• werkplanning

• inzetpersoneel

• klantbenadering

• werkplanningen

• huisregels.

In een overzicht

Tijdpad Taken Managementniveau

Strategisch

Tactisch

Operationeel

•

•

•

Strategiebepalen

• Beleidvaststellen

•

• Langetermijn

Drietotvijfjaar

Strategievertalennaardewerkvloer

•

• Middellangetermijn

• Beleidvertalennaardewerkvloer Eéntotdriejaar

• Doelstellingenformuleren

Uitvoerenvanbeleid

•

• Kortetermijn

• Uitvoerentakenomdoelentehalen Nultotéénjaar

Somsbenjealsleidinggevendeverantwoordelijkvoormeerderemanagementlagenensomszelfsvooralleniveaus.

Jehebtzoweleenuitvoerendealseenaansturenderol.Ditkomtvooralvoorbijzelfstandigeondernemersof kleineorganisaties.

Opdracht4 Managementlagen

a. Welkmanagementniveauvertaaltdestrategieenhetbeleidvaneenorganisatienaardedoelstellingendieje opdewerkvloerkuntbehalen?Kieshetjuisteantwoord.

strategischmanagement tactischmanagement operationeelmanagement

b. Koppelhetjuistetijdpadvoordeplanningvanorganisatiedoelenaanhetmanagementniveau.

Managementniveau

Strategischmanagement

Tactischmanagement

Operationeelmanagement

Tijdpad

Nultotéénjaar

Drietotvijfjaar

Eéntotdriejaar

c. Determijnenvoorhetformulerenvanhetstrategischbeleidwordentegenwoordigsteedskorter.Leguit waaromdatis.

CONCEPT

Opdracht5 Beslissingennemen

Kiessteedshetjuisteantwoord.

a. Welkmanagementniveauneemtbeslissingenoverwerkplanningen?

strategischmanagement tactischmanagement operationeelmanagement

b. Welkmanagementniveauneemtbeslissingenoverpromotiebeleid? strategischmanagement tactischmanagement operationeelmanagement

c. Welkmanagementniveauneemtbeslissingenoverfusiesenovernames? strategischmanagement tactischmanagement operationeelmanagement

2.3 Organisatiestructuur

Eenorganisatiestructuurisdemanierwaaropeenorganisatieisopgebouwd,hoedetakenbinneneenorganisatie zijnverdeeldenwaardeverantwoordelijkhedenliggen.Deorganisatiestructuurkunjegrafischweergevenineen organigram.Ineenorganigramleesjeafopwelkemanierdetakenzijngesplitstendefunctieszijningedeeld. Hetbelangrijkstewatjeineenorganigramkuntlezen,zijndegezagsverhoudingen.Jekuntineenoogopslagzien wiewaarvoorverantwoordelijkisenaanwiejeverantwoordingmoetafleggen.

Jekuntonderscheidmakeninverschillendeorganisatiestructuren:

• lijnorganisatie

• lijn-staforganisatie

• projectorganisatie

• matrixorganisatie.

Lijnorganisatie

Delijnorganisatieiseenklassiekeorganisatievorm.Delijnorganisatieiseenhiërarchischeorganisatiemetalleen maarlijnfuncties. Hiërarchisch wilzeggen:volgenseenbepaalderangorde.Dithoudtmeestalindathetorganigram eenpiramideachtigevormheeft.Hetiseeneenvoudigestructuur.Degezagsverhoudingenlopenvanbovennaar beneden.

Eenlijnorganisatiekomjevaaktegenbijbetrekkelijkkleinebedrijvenwaardewerkzaamhedeneenvoudigte organiserenzijn.

Eenvoordeelvandelijnorganisatieisdeeenvoudendeduidelijkheid.

Eennadeelisdatergeenspecialistenzijndiedelijnfunctionarissenondersteunen.

CONCEPT

Lijn-staforganisatie

Jekunteenlijnorganisatieversterkenmetstaffuncties.Naastde‘lijn’maakjehierbijgebruikvanstafmedewerkers die,gevraagdofongevraagd,adviesuitbrengen.Iemandmeteenstaffunctieondersteuntenadviseertde lijnmanager.Hetzijnspecialistenopeenbepaaldgebied,zoalspersoneelszaken,ICT,financiënofdemarketing.

Zo’nstructuurnoemjeeenlijn-staforganisatie

Stafafdelingenveranderennormaalgesprokennietsaandegezagsverhoudingenbinnendeorganisatie.Zevormen eeninstrumentwaaropjijalsleidinggevendeeenberoepkuntdoenalsjeinformatieofadviesnodighebt.Jij hoeftdaardoornietmeeroveralzelfverstandvantehebben.Jekuntjerichtenopjeleidinggevendetaken.

Hetvoordeelvandelijn-staforganisatieisdatdelijnfunctiesondersteuningkrijgenvandestaffunctiesbijbepaalde zaken.

Eennadeelkanzijndatdeorganisatiedoordestaffunctionarissenteduurwordt.

Projectorganisatie

Deprojectorganisatiestaatnaastdebestaandeorganisatie.Deprojectgroepkanbestaanuitmensendieuitalle lagenvandeorganisatiekomenendietijdelijkvooreenbepaalddoelzijnsamengebracht,zoalseenproject rondomautomatisering,eeninterneverhuizingofverbouwing,eenreorganisatieofpromotioneleactiviteiten.

CONCEPT

Deprojectgroepstarteenbepaaldprojectopenwikkelthetaf.Deledenvandeprojectgroepzijnnietdehele werkweekmethetprojectbezig,maarbestedenooknogtijdaanhungewonefunctie.Eenlidvaneenprojectgroep vervultdefunctiedusmeestalnaastdegewonefunctie.

Hetvoordeelvaneenprojectorganisatieisdatdeprojectgroepenvoordemedewerkersafwisselingbiedenvan denormalewerkzaamheden.Daarnaastkunjedeprojectgroepenzosamenstellendatjemedewerkersmetde grootstedeskundigheidsamenbrengt.Erissprakevaneenduidigeleiding.Dezeligtbijdeprojectmanager(ook wel‘projectleider’genoemd).Deprojectmanagerhoeftnietdegenetezijnmetdehoogstefunctieindeprojectgroep. Hetkanookiemandzijnmetdemeestekennisenervaring.

Hetnadeelvaneenprojectorganisatieisdatdemedewerkerszoopgesloktwordendoordeprojectwerkzaamheden datzijhun‘feeling’metdegewoneorganisatiekwijtraken.

Indeafbeeldinghiernaziejeeenvoorbeeldvaneenorganisatieschemawaarbijdriemedewerkerszittinghebben indeprojectgroepInnovatie.

Linkingpin

Wanneerineenorganisatieverschillendeprojectgroepenactiefzijn,kandecommunicatieweleensproblemen opleveren.Doetdeprojectgroepwelwathetmanagementwil?Weetdeprojectgroepprecieswathetmanagement wil?Weethetmanagementwelwatdeprojectgroepdoet?Eenoplossinghiervoorkaneenverbindingsschakel zijn,iemanddietothetmanagementteambehoorténtotdebetreffendeprojectgroep.Dieverbindingsschakel kandusallebenodigdeinformatie,naartweekantentoe,uitwisselen.Hijisdelinkingpin

Vaakkomjebijeengrotereprojectorganisatieooknogeenstuurgroeptegen.Denaamzegthetal:destuurgroep stuurtdeprojectmanagersvandeverschillendeprojectgroepenaan.Destuurgroepbeoordeeltregelmatigde resultatenvandeprojectgroepenentoetstzeaandedoelen.Zozorgtdestuurgroepervoordatdeverschillende projectgroepenbinnenhetdoelvanhetprojectblijvenwaarzeindevormvandeelprojectenaanwerken.

Matrixorganisatie

CONCEPT

Eenprojectorganisatieheeftalskenmerkdathetomeentijdelijkesamenstellingvanmedewerkersgaat.Zodra hetprojectisafgerond,wordtdegroepontbondenengaatiedereenweerverdermetdetakenwaarvoorhij oorspronkelijkbinnendeorganisatieisaangesteld.Eenmatrixorganisatiegaateenstapjeverder.Deze organisatievormkomjebijvoorbeeldtegenbijbedrijvendieverschillendeactiviteitenopprojectbasisaannemen ofwaarbijdevraagstukkennietbinnenéénbepaaldeafdelingzijnoptelossen.Bijdezestructuurisdeorganisatie opgebouwduitpermanenteprojectgroepen.Ineenmatrixorganisatieheefteenmedewerkertweegezagsrelaties. Ditkomtdoordatmedewerkersbinnenhunafdelingkunnenwerkenaanverschillendeprojecten.Eenmedewerker heeftdaneenleidinggevendevandeafdelingeneenleidinggevendevanhetproject.Eenvoorbeeldisde ontwikkelingvannieuweproducten.DaniseralsnelcoördinatienodigtussendeafdelingenResearch& Development,MarketingenProductie.Ineenmatrixorganisatiekunnenverschillendeprojectentegelijkertijd wordenuitgevoerd.Eenmedewerkerkanbijdiverseprojectenzijningedeeld.

Hetvoordeelvandematrixorganisatieisdatdeorganisatiesnelkaninspelenopveranderingenindemarkt, doordatmeerdereafdelingentegelijkertijdergensaanwerken.

Hetnadeelisdatdeeenduidigeleidingwegvaltdoordateenmedewerkermeerdereleidinggevendenkanhebben. Hetisdaarombelangrijkdatdebevoegdhedenduidelijkzijn.

Opdracht6 Organigram

a. Watiseenorganigram?Kieshetjuisteantwoord. weergavevandedoelenvandeorganisatie schemametdewerkprocessenineenorganisatie schemavandegezagsverhoudingenineenorganisatie handboekwaarindeorganisatieisbeschreven

b. Watishetnutvaneenorganigramalsjeineenorganisatiegaatwerken?

Opdracht7 Lijn-staforganisatieenprojectorganisatie

a. Leguitwathetverschilistusseneenlijnorganisatieeneenlijn-staforganisatie.

b. Watishetvoordeelvaneenlijn-staforganisatie?

c. Watishetnadeelvaneenlijn-staforganisatie?

d. Noemtweevoordelenvaneenprojectorganisatie.

CONCEPT

Opdracht8 Organisatiestructuren

Devestigingvaneengroothandelwordtgeleiddooreenvestigingsmanager.Erzijnvierteammanagersdiesamen metdevestigingsmanagerhetmanagementteamvormen.Eensecretaresseondersteuntdevestigingsmanager.

a. Watvoorsoortorganisatieisdit?Kieshetjuisteantwoord. lijnorganisatie lijn-staforganisatie projectorganisatie matrixorganisatie

b. Watiseennadeelvaneenlijnorganisatie?Kieshetjuisteantwoord. onduidelijkegezagsrelatie weinigcontrolemogelijkheden geenspecialistendiedelijnmanagersondersteunen

c. Inwatvoorsituatiezoujekiezenvooreenprojectorganisatie?

Opdracht9 Linkingpin

Omschrijfinjeeigenwoordenwateenlinkingpinis.

2.4 Missie,visieendoelstellingen

Voordateenondernemerstartmeteenbedrijf,ishetbelangrijkdathijduidelijkvoorogenheeftwathijwilbereiken enopwelkemanierzijnondernemingzichonderscheidtvanandereaanbieders.Alsjegeenduidelijkbeeldhebt vanjeorganisatieendetoekomst,danzalhetmoeilijkerzijnomconsumententetrekkenmeteenonderscheidend aanbod.

Bedrijvenenorganisatieshebbenmeestalomschrevenwaaromzedoenwatzedoenenwelkebijdragezewillen leverenaandemaatschappij:daardoorwetenmedewerkers,klantenenanderenwatzekunnenverwachtenvan eenorganisatie.Ditnoemjedemissieenvisievaneenorganisatie.

Missieenvisie

CONCEPT

Indemissieenvisievanorganisatieswordtbeschrevenvanuitwelkewaardenzehandelenenuiteindelijkhoeze daarpraktischinvullingaangeven.Indepraktijkgebruikennietalleorganisatiesdewoorden‘missie’en‘visie’ ensomsdraaienzedebegrippenookom.Waarhetomgaat,isdatbedrijvenomschrijvenwaarzevoorstaanen watzewillenbereiken.

Missie

Demissiemaaktduidelijkwaaromdeorganisatiebestaatenwelkewaardendeorganisatiebelangrijkvindt. Waardenzijnidealenofovertuigingen,zoalsbetrouwbaarheid,eerlijkheid,moed,rechtvaardigheid,vrijheid, respect,zorgvuldigheid,gelijkheid,solidariteit,vriendschapentolerantie.Bijdemissiegaathetomhetgrote doelvandeorganisatie.

Demissievaneenorganisatieheeftvijfonderdelen:

• Werkterrein:wiezijnweenwatdoenwe?

• Bestaansrecht:waaromenvoorwiebestaanwe?

• Betekenisvoorbelanghebbenden(stakeholders):watwillenwebetekenenvoorbijvoorbeeldklanten, aandeelhoudersenvakbonden?

• Waarden,normenenovertuigingen:waarstaanwevoor?

• Intentieenambities:watwillenwebereiken?

Demissiegeeftaanwaaromdeorganisatiebestaatenzaldanookzeldenofnooitveranderen.

Visie

Indevisiebeschrijftdeorganisatiehettoekomstbeeldvooriedereendiebijdeorganisatiebetrokkenis.Eenvisie bestaatuitdrieonderdelen:

• Omgevingsbeeld:hoezietonzeomgevingerindetoekomstuit?

• Gedroomdepositie:watwillenwebereikenindetoekomst?

• Formule:hoekunnenwedegedroomdepositiebereiken?

Devisiewordteensindezoveeljaaraangepast,omdathettoekomstbeeldendeomstandighedenkunnen veranderenindeloopvandetijd.

Demissieendevisiewordenvastgestelddoorhetstrategischmanagement(directieofhoofdkantoor).Demissie envisiewordennietaltijdinhungeheelnaarbuitentoegecommuniceerd.Grotebedrijvenmakenhier (commerciële)keuzesin.

MissieenvisievanPhilips

Philipsheeftdevolgendemissieenvisiegeformuleerd. Letop:demissieenvisiezijnwaarschijnlijkuitgebreider, maarhetvolgendeiswateropeenbepaaldmoment naarbuitentoeisgepubliceerd.

Missie

Hetlevenvanmensenverbeterenmetzinvolle innovaties.

Visie

CONCEPT

Philipsstreefternaarmiddelsinnovatiesdewereldom onsheengezonderenduurzamertemaken.Onsdoel isomin2025delevensvandriemiljardmensentehebbenverbeterd.Wijbiedendebestewerkomgevingvoor mensendieonzepassiedelenensamenbiedenweonzeklantenenaandeelhoudersongekendemeerwaarde.

Missieenvisie.nl.

MissieenvisievanDefensie

Letop:demissieenvisiezijnuitgebreider,ditiseensamenvatting.Devolledigemissieenvisiezijnterugtevinden opDefensie.nl.

Missie

WebeschermenwatonsNederlandersdierbaaris.Westrijdenvooreenwereldwaarinmenseninvrijheiden veiligheidkunnenleven.

Visie

In2035isDefensieeenslimme,technologischhoogwaardigeorganisatie.Defensieheefteengrootvermogenom zichaantepassenaansituatiesenhandeltopbasisvandebesteinformatie.In2035isDefensieproactiefen flexibel.Dekrijgsmachtkanzowelkleinschaligenspecialistischalsingroterverbandoptreden.Wekunnensnel opmeerdereplekkentegelijkzijnenooklangblijven.Wekunnendevredebewaken,dezwaarstevormenvan geweldtoepassen–enalleswatdaartusseninligt.Hetliefstvoorkomenwijeenconflict.Maaralshetmoet,vechten weomtewinnen.Ookin2035zijnweeenbetrouwbarepartner.Wekomenonzeafsprakennaenzorgenervoor datonzeinzetensystemennaadloosaansluitenopdievanonzebondgenoten.

Defensie.nl.

Doelstellingen

Alseenorganisatieweetwaaromzebestaat(missie)enweetwatzewilbereiken(visie),dankandeorganisatie doelstellingenbenoemen.

Strategischedoelstellingen

Eenduidelijkemissieenvisievormendebasisvoordedoelstellingenvaneenorganisatie.Diedoelstellingennoem jeookwel‘destrategievandeorganisatie’ofdestrategischedoelstellingen.Strategischedoelstellingengelden voordeheleorganisatievooreenlangeretermijn.Eengemeenschappelijkedoelstellinggeeftrichtingaande organisatieendemensendieerwerken.Strategischedoelstellingensteljeregelmatigopenbij.Zegeldenmeestal vooreenperiodevanenkelejaren.

Tactischedoelstellingen

Tactische(organisatorische)doelenzijnafgeleidvandestrategischedoelen.Tactischedoelstellingenbeschrijven deprocessenwaarmeedeorganisatiedestrategischedoelenmoetrealiseren.Tactischedoelennoemjeookwel ‘subdoelen’.Hettactischmanagement(bijvoorbeeldregiomanagers)realiseertdezedoelen.

CONCEPT

Operationeledoelstellingen

Operationeledoelstellingenmoetendoorhetoperationeelmanagementwordengerealiseerd(bijvoorbeeld afdelingsmanagers).Operationeledoelstellingengevenaanwelkeactiviteitennodigzijnomdetactischeen strategischedoelenvandeorganisatieterealiseren.Wanneerjedevisieendemissievanjeorganisatiekent, begrijpjeookdeoperationeledoelenbeter.Ditzijndeactiviteitendienodigzijnomdestrategischeentactische doelenterealiseren.

SMART(I)omschrijvenvandoelstellingen

Doelstellingenwordenvaaktevaagomschreven.Omervoortezorgendateendoelstellingduidelijkis,moetdeze aaneenaantaleisenvoldoen.DezeeisenkunjeaangevenmetbehulpvandeafkortingSMARTofSMARTI.

Specifiek

Dedoelstellingenmoetenspecifiekzijn,dusduidelijkenconcreet.Eenvoorbeeldvaneentealgemeen geformuleerdedoelstellingis:‘Wewillendewinstvergroten.’Beterisomtezeggendatdewinstovervijfjaarmet minimaal10%moetstijgen.

Meetbaar

Dedoelstellingenmoetenmeetbaarzijn.Jemoetduskunnenmetenofdedoelstellingenwelofnietzijnbereikt. Doealsdatmogelijkiseennulmetingomdestartsituatietebepalen.Alsjebijvoorbeelddedoelstellinghebtom dewinstvolgendjaarmetminimaal2%tevergroten,kunjedataanheteindevanhetjaaraandehandvande winst-enverliesrekeningvaststellen.

Acceptabel

Dedoelstellingenmoetenaanvaardbaarzijn.Ditbetekentdatdemedewerkerserookachtermoetenstaan.Als zijdedoelstellingaccepterenenondersteunen,hebjeookeenbeterekansdatdezewordtgehaald.Ermoetdus draagvlakzijn.

Realistisch

Doelstellingenmoetenhaalbaarzijn.Iservoldoendekennisencapaciteitenzijnervoldoendemiddeleninhuis omhetdoeltehalen?Datisbelangrijk,wanteenonbereikbaardoelmotiveertmensenniet.Alsbijvoorbeelduit cijfersblijktdatmensenflinkgaanbezuinigen,iseenvergrotingvandewinstmet10%misschienonlogischen onhaalbaar.

Tijdgebonden

CONCEPT

EenSMART-doelstellingheefteenduidelijkestartdatumeneinddatum:zeistijdgebonden.Gadusnawanneerje metdeactiviteitenstartenstopt.‘DewinstmoetindecembervanjaarX10%hogerzijndanindecembervanhet huidigejaar.’

Inspirerend

Gevendedoestellingenookinspiratie?Alsdemedewerkersgemotiveerdzijnommetdedoelstellingenaande slagtegaan,hebjemeerkansopsucces.

Opdracht10

Missieenvisie

a. Welkedrieonderdelenvallenonderdevisievaneenorganisatie? bestaansrecht formule gedroomdepositie omgevingsbeeld waarden

b. Hoewordenbelanghebbendenvaneenorganisatieookwelgenoemd?

IsalaiseenziekenhuisorganisatiemetlocatiesinZwolle,Meppel,Steenwijk,KampenenHeerde.Opdewebsite vanIsalastaat:‘Isalazetzichinvoorhetoptimaalherstellen,handhavenenversterkenvandekwaliteitvanleven vandemensendieaanhaarzorgzijntoevertrouwd.’

c. GaathethieromdemissieofdevisievanIsala?Legjeantwoorduit.

Opdracht11

Demissievanbol

Demissievanbolluidtalsvolgt:‘dewinkelvanonsallemaal’.

a. Watbedoeltbolmetdezemissie?

b. Geefeenvoorbeeldvaneenstrategischdoeldatbijdemissiezoukunnenpassen.

c. Geefeenvoorbeeldvaneentactischdoeldatbijdemissiezoukunnenpassen.

d. Geefeenvoorbeeldvaneenoperationeeldoeldatbijdemissiezoukunnenpassen.

Opdracht12 SMART

BekijkterinspiratiehetfilmpjeoverhetSMARTformulerenvandoelen.

CONCEPT

a. DoelstellingenmoetenSMARTzijn.WaarstaatdeMvanSMARTvoor?

b. LeguitwaaromdeMbelangrijkis.

c. Eendoelstellingmoetaanvaardbaarofacceptabelzijn.

Leguitwatdaarmeewordtbedoeldenwaaromhetbelangrijkis.

d. DevolgendedoelstellingisnietSMARTgeformuleerd: ‘Dekomendeperiodemoetdewinstmet30%stijgen.’ Wijzigdezedoelstelling,zodatzijwelSMARTis.

2.5 PDCA-cyclus

Alsleidinggevendewiljemetjeteambepaaldedoelenbereiken,zoalseenbepaaldewinstofomzethalen.Ofeen nieuwemaniervanwerkenteintroduceren.Eenhulpmiddelomopkoersteblijven,ishetgebruikvaneen kwaliteitscyclus:dePDCA-cyclus.

DePDCA-cyclusmethode

DePDCA-cyclusiseenmethodediejehelptomstructureeldekwaliteitteverbeterenenproblemenoptelossen ineenorganisatie.Decirkelbestaatuitvierzichherhalendeactiviteiten.DePDCA-cyclusgaatuitvaneenproces waarbijjeeersteendoelformuleert(Plan),daarnaeenactieplanuitzet(Do),ditvervolgensevalueert(Check)en jetenslotteopnieuwkijktnaarhetdoelendebijbehorendeanalyses(Act).JekuntdePDCA-cirkelvoorelkproces gebruikendatjewiltverbeteren.

DePDCA-cyclusnoemjeookwelkwaliteitscyclusofdekwaliteitscirkelvanDeming.WilliamDemingwaseen AmerikaansestatisticusdiedePDCA-cyclusintroduceerde.

JekuntdePDCA-cyclusopelkniveautoepassen.Ofhetnougaatomdoelenopstrategisch,tactischofoperationeel niveau:dePDCA-cyclusisaltijdbruikbaarvoorhetplannen,controlerenenbijsturenvanactiviteiten.

CONCEPT

Plan

Deeerstestapvandekwaliteitscyclusgaatomhetformulerenvaneenplan.Hetisbelangrijkdatjehierbijeen vertalingmaaktvandeorganisatiedoelstellingennaarjouweigenmanagementniveau(operationeel).Zorgervoor datjeconcretedoelen(SMART)formuleertopoperationeelniveau.Somskrijgjedoelenopgelegd,zoals omzetcijfers.Eenoperationeeldoeliseenvertalingvandestrategischedoelennaarconcretedoelenenacties opdewerkvloer.Jouwmedewerkersmoetenmetdezedoelenuitdevoetenkunnen.Eengoedemanieromdit tedoen,isjemedewerkerstebetrekkenbijhetdenkenoverdeconcretedoelen/acties.Zijnzehaalbaar?Enhoe kunnenwedezedoelstellingensamenbereiken?

Do

NadatjedePlan-fasehebtvoltooidenweetwelkedoelenenactiesjewiltrealiseren,kunjestartenmetde uitvoering.Vaakgaathetdanomhetinvoerenvaneennieuwproces,bijvoorbeeldomeenbepaaldeomzette realiserenofdekostenlaagtehouden.Zorgervoordatjemedewerkerswetenwaarhetomgaat.

Hetisheteenvoudigstomhetwerkoptedeleninstukkenofdeelprojecten.Jekuntmedewerkersdan verantwoordelijkmakenvooreenonderdeelenzelfzorgenvoordeafstemmingtussendeprojecten.Zorger daarbijvoordatjedoelenvertaaltnaarindividueledoelenvoordemedewerkers.

Check

IndeCheck-fasehoudjedevoortgangvandedoelen/acties/projectenindegaten.Jevergelijktofdezeaansluiten bijhetbeleidenjehoudtdemedewerkersopdehoogtevandevoortgang.Mochterietsnietlopenzoalsgepland, dankijkjewatdaarvandeoorzaakis.Eenmanieromeendoel/actie/projectindegatentehouden,isregelmatig opdewerkvloerrondtelopenenmetjemedewerkersoverhetwerktepraten.Daarnaastkunjeookmetklanten pratenomdevoortgangtecheckenvaneenproject.

Act

IndeAct-fasestaatdebijsturingcentraal.Wanneerjegoedweetwatjedoelstellingenzijn,ishetmakkelijkerom processenaantepassenofbijtesturen.Bovendienwerkenjemedewerkers,omdatzevanafhetbeginbetrokken zijngeweest,snellermeeaanveranderingen.Onderneemsnelactiealsjeafwijkingeninvoortgangenresultaten ziet.Datbetekentnietdatje‘schuldige’medewerkersaanmoetwijzen.Concentreerjelieveropdeechteoorzaken enleervandefouten.Vergeetnietomsuccessentevierenmetjemedewerkers!

Continudoorlopen

Kenmerkendvoordezekwaliteitscyclusofmanagementcyclusisdatjedezecontinumoetdoorlopen.Indepraktijk gebeurtdatnietaltijd.Mensenplannendanwel,maarvindenhetmoeilijkomhetgeplandeindepraktijkte brengen.Tochishetbelangrijkomdestappentevolgen,omdatjeandersnooiteenbevredigendresultaatzult krijgen.DoordatjedestappenindePDCA-cyclussteedsherhaalt,iskwaliteitsverbeteringeendoorlopendpunt vanaandacht.

Ookishetvanbelangombijplanneneentijdlijnvastteleggen.ZokandePDCAgevolgdwordenenwaarnodig bijgesteld.

VoorbeeldPDCA-cyclus

CONCEPT

Jacqueswerktineenmeubelzaak.Zijnafdeling Woonaccessoiresheeftalsdoelstellingomeen weekomzetvan€8.000tehalen(Plan).Jacquesis verantwoordelijkvoorhetrealiserenvandezeomzet (Do).Hijhoudtdaarombijhoehetverloopvandeomzet doordeweekis(Check).Halverwegedeweek constateerthijdatdeomzetslechts€2.400bedraagt. Hoewelzaterdagdemeesteomzetoplevert,haalthij deweekomzetzonooit.Hijbesluitmeeraccessoiresin deetalageteplaatsen.Ookzorgthijervoordatermeer woonaccessoiresopdeandereafdelingen terechtkomen(Act).Hijhoopthiermeeklantente inspireren.Zijnactiesblijkentewerken:deomzetstijgtennadeweekafsluitingopzaterdagblijktdathijnetiets meerdan€8.000omzetheeftgedraaid.

Borging

AlsjedePDCA-cyclushebtdoorlopenenhiermeeeenproceshebtverbeterd,wiljegraagdatheteenvolgende keerookopdeverbeterdemanierwordtuitgevoerd.Hiervoormoetjedeverbeteringborgen.Borgen betekent datjemaatregelenneemtomervoortezorgendatiedereenhetverbeterdeproceszoblijftuitvoerenendatje nietterugvaltinoudegewoonten.Alsborgingkunjebijvoorbeeldgebruikmakenvanafvinklijstjesomnikste vergetenofeendraaiboekwaarinpreciesstaathoeeenbepaaldprocesmoetwordenuitgevoerd.

Alsjenadecyclusdeverbeteringenborgt,wordtdeverbeteringdenieuwestandaardsituatie.Vanhieruitkunje dePDCA-cyclusopnieuwtoepassenencontinuverderblijvenverbeteren.

Opdracht13 DePDCA-cyclus

Bekijkterinspiratiehetfilmpje.

a. WaarvoorstaatdeafkortingPDCA?

b. WaaromwordtdePDCA-cyclusookwel kwaliteitscyclus genoemd?

c. Erisnaast kwaliteitscyclus nogeenanderenaamvoordePDCA-cyclus.HoewordtdePDCA-cyclusookwel genoemd?

Opdracht14 DefasenvandePDCA-cyclus

a. BeschrijfinhetkortwatdeeerstefasevandePDCA-cyclusinhoudt.

b. InwelkefasevandePDCA-cyclusstaatbijsturingcentraal?Legjeantwoorduit.

Opdracht15 Borging

a. Leguitwathet borgen vanverbeteringinhoudt.

b. Geeftweevoorbeeldenvanmanierenwaaropjeverbeteringkuntborgen.

2.6 Personeelsplan

CONCEPT

Jouwmedewerkershelpenomdedoelenvandeorganisatietehalen.Daaromishetverstandigomgoednate denkenoverhoeveelmensenjenodighebt,watvoormensenjenodighebtenhoejediemensenzogoedmogelijk inzet,motiveertenontwikkelt.Aldiezakenneemjeopineenpersoneelsplan.Eenpersoneelsplaniseenoverzicht vanhetaantalenhetsoortmensendiedeorganisatienodigheeft.Inhetplanzetjeookwelkekwalificatiesde personeelsledennodighebbenomindeorganisatietefunctioneren.

Eenpersoneelsplangaatuitvan:

• devraagnaararbeid(depersoneelsbehoefte)

• hetaanbodvanarbeid(depersoneelsbeschikbaarheid)

• defit.

Fit iseenEngelsetermwaarvandeNederlandsevertaling‘passend’is.Fitbetekentdaterpreciesevenveelvraag alsaanbodis.Jekijktineenpersoneelsplanofvraagenaanbodgelijkofpassendzijn.Hebjedevraagopgevuld metaanbod,danhebjeeenfit.Maarisditniethetgeval,danmoetjemaatregelennemen.Jemoetdanbijvoorbeeld mensenaannemen.Alsjemeerpersoneelhebtdanjenodighebt,moetjepersoneelproberenaftestoten.Inde praktijkkomjebijnanooiteenperfectefittegen,omdatveranderingindemeestebranchesergsnelgaat.

Eenpersoneelsplangaatovereenaantaljaren.Jemoetsteedscontrolerenofhetplannogkloptenandersmoet jehetplanbijstellen(PDCA-cyclus).

Wat is de huidige personeelsbezetting?

Onderdelenpersoneelsplan

Ineenpersoneelsplanstaandevolgendeonderdelen:

• uitgangspuntenpersoneelsplan

• bezettingsprognose

• huidigepersoneelsbezetting

• instroombeleid

• doorstroombeleid

• uitstroombeleid

• financiëleplaatje.

Uitgangspuntenpersoneelsplan

Bijhetformulerenvandeuitgangspuntenkunjedevolgendevragenbeantwoorden:

• Omwelksoortorganisatiegaathet?

• Watzijndestrategischeontwikkelingen?

• Isereenreorganisatieopkomst?

• Watzijnexterneontwikkelingenwaardeorganisatiemeetemakenkankrijgen?

• Watzijndeontwikkelingenvandeorganisatieendefunctiesoplangetermijn?

Bezettingsprognose

Deuitgangspuntenvanhetpersoneelsplanwordenvertaaldineenbezettingsprognose.Vragendiejehierbijkunt beantwoorden,zijn:

• Hoeveelpersoneelisernodig(kwantitatievebehoefte)?

• Welkekwalitatieveontwikkelingenverwachtjeenhoepasjedaarjepersoneelsbehoefteopaan?

Huidigepersoneelsbezetting

Jestemthetpersoneelsplanafopdehuidigepersoneelsbezettingendekwaliteitenvandatpersoneel.Vragen diejehierbijkuntbeantwoorden,zijn:

• Alsjekijktnaardetoekomstigebezetting,welkegatenvallenerdanalsjekijktnaarhethuidige personeelsbestand?

• Hoestaathetmethetverzuim?Ishethuidigeverzuimbeleideffectief?

• Hoekunjevoorkomendatergatenvallen?

• Hoeonderzoekjedeeffectenvanbepaaldeactiesombezettingsproblementevoorkomen?

Bepaleninstroombeleid

Vragendiejehierbijkuntbeantwoorden,zijn:

• Hoegajejevacaturesopvullen?

• Welkeverhoudingvastekrachten,uitzend-ofhuurkrachtengebruikjedaarbij?

Bepalendoorstroombeleid

Vragendiejehierbijkuntbeantwoorden,zijn:

• Welkeopleidingentraininghebbendemedewerkersnodig?

• Laatjemeermensenindeeltijdwerken?

• Welkemensenkunjedoorlatengroeiennaareenanderefunctie?

• Laatjemedewerkersoverplaatsenmetdezelfdefunctienaareenandereafdeling?

• Hoevergrootjedeinzetbaarheidvanjemedewerkers?

Bepalenuitstroombeleid

Vragendiejehierbijkuntbeantwoorden,zijn:

• Welkbeleidmaakjevoorjeseniormedewerkers?

• Wiljemedewerkersstimulerenomtevertrekken?

• Kunjemedewerkerseenopleidingaanbieden,zodatzijmakkelijkeranderwerkkunnenvinden?

Hetbepalenvanhetin-,door-enuitstroombeleidmaaktonderdeeluitvanhrm(humanresourcesmanagement).

Bepalenvanhetfinanciëleplaatje

Vragendiejehierbijkuntbeantwoorden,zijn:

• Watzijnjehuidigepersoneelskosten?

• Watisdearbeidsproductiviteit?

• Watisdeomzetperfulltimemedewerker?

• Watzijndeverwachtingenmetbetrekkingtothetpersoneelsbudgetendefinanciëlegevolgenvande bedrijfsdoelenopkorteenlangetermijn?

CONCEPT

Kwalitatiefenkwantitatiefpersoneelsplan

Jekijktineenpersoneelsplannaarkwalitatieveenkwantitatieveelementen.Bijeenkwalitatiefpersoneelsplan kijkjenaardegewensteenverwachtekwaliteitvanmedewerkers.Welkekwaliteiteninmedewerkerszoekjevoor bepaaldewerkzaamheden?Enzijndezekwaliteitenaanwezigindeorganisatie?

Ineenkwantitatiefpersoneelsplankijkjenaarkwantiteit,hoeveelheid.Hoeveelmedewerkersverwachtjenodig tehebbenenhoeveelzijneraanwezig?Alsjedezetweeelementenweet,kunjegerichteropzoeknaarmedewerkers.

Beoordelenenaanpassenpersoneelsplan

Hetmakenvaneenpersoneelsplaniseenproces.Jekijktofhetplanaansluitbijdeactualiteitende toekomstverwachting.Zonodigpasjehetaan.Alsereenrecessiewordtverwacht,moetjewellichtopdelangere termijnsnijdeninjepersoneelsbestand.

Opdracht16 Hetpersoneelsplan

a. Leguitwateenpersoneelsplanis.

b. Eenpersoneelsplangaatuitvandevraagnaararbeid,hetaanbodvanarbeidendefit.Leguitwatde fit inhoudt.

c. Waaromgaateenpersoneelsplanverderdaneenpersoneelsplanning?

Opdracht17 Onderdelenvanhetpersoneelsplan

a. Inwelkonderdeelvanhetpersoneelsplanvindjeinformatieovereeneventuelereorganisatie?

b. Inwelkonderdeelvanhetpersoneelsplanvindjeinformatieoverhetverzuimbeleid?

c. Welkedrieonderdelenvanhetpersoneelsplanmakenonderdeeluitvanhrm? doorstroombeleid uitgangspunten uitstroombeleid bezettingsprognose financiëleplaatje huidigepersoneelsbezetting instroombeleid

Opdracht18 Kwalitatiefenkwantitatiefpersoneelsplan

a. Inwelkpersoneelsplanbeantwoordjedevraaghoeveelmedewerkersjeverwachtnodigtehebbenenhoeveel erindeorganisatieaanwezigzijn?Kieshetjuisteantwoord. kwalitatiefpersoneelsplan kwantitatiefpersoneelsplan

b. Waaromishetbelangrijkominhetpersoneelsplannaarkwalitatieveenkwantitatieveelemententekijken?

2.7 Personeelsbehoefte

Inhetpersoneelsplankijkjenaarvraagenaanbodvanpersoneel.Devraagnoemjeookweldepersoneelsbehoefte. Eentekortaanpersoneelleidtertoedatmedewerkersteveelentehardmoetenwerken,endatzorgtvoorminder motivatie.

Eenoverschotaanpersoneelleidtertoedaternietvoldoendewerkisvoorallemedewerkers.Daardoorhebje hogepersoneelskosten,terwijldeomzetniettoeneemt.Hetisbelangrijkdatjeiniedergevaldepersoneelskosten kuntdekkenmetdeomzetdiejemaakt,anderslijdjeverlies.

CONCEPT

Balanstussenaanbodenbehoefte

Alsjenieuwpersoneelwiltaannemen,danmoetjeiniedergevalnagaanofdeomzetdittoelaat.Somsishet goedkoperombepaaldewerkzaamhedenuittebestedeninplaatsvandaarvooreennieuwemedewerkeraante nemen.Debalanstussenhetaanbodendebehoefteisgeregeldinhetpersoneelsbeleid.Alsmedewerkershard moetenwerken,medewerkersvaaknietstedoenhebben,klantenlangmoetenwachtenofdeloonkostenniet inverhoudingzijnmetdeomzet,danlijktdebalanszoek.

Hebjeteveelpersoneelindienst,danisersprakevanoverbezetting.Jehebtdanteweinigwerkomde personeelskostentekunnendekken.Hebjeteweinigpersoneelindienst,daniseronderbezetting.Deorganisatie looptdandekansdatzeomzetmisloopt,omdathetpersoneelnietalhetwerkkanuitvoeren.Hebjebijvoorbeeld teweinigmedewerkersindebinnendienst,dankunjedebinnengehaaldeopdrachtennietverwerken,waardoor jeomzetmisloopt.

Behoefteaanpersoneelbepalen

Debehoefteaanpersoneelbepaaljedoortekijkennaardegroeiofdedalingvandevraagnaarwerk.Jekijkt naardebedrijfsdoelstellingenenplannenenjekijktofhetbeschikbarepersoneelookgeschiktisvoorhet werkaanbod.Alsergeenbalansistussenjepersoneelsbehoefteenhetpersoneelsaanbod,moetjeactie ondernemen.Alsbehoefteenaanbodnietinbalanszijn,zijnersignalendat:

• medewerkerstehardmoetenwerken

• medewerkersvaaknietstedoenhebben

• klantenlangmoetenwachtenophunbestelling

• deloonkostenerghoogzijninvergelijkingmetdeomzet.

Kwantitatievepersoneelsbehoeftebepalen

Dehoeveelheidmedewerkersdiejenodighebt,hangtafvan:

• hetbedrijfsbeleidendebedrijfsstrategie

• dehoeveelheidwerkzaamheden

• dekosten.

Hoeveel personeel heb je nodig?

CONCEPT

Dekwantitatievepersoneelsbehoeftegaatuitvandehoeveelheidmedewerkersdiejenodighebt.Omditte berekenen,moetjeinventariserenwelkewerkzaamhedeninjouworganisatiegedaanmoetenworden.Jeschat daarbijookinhoeveelurendezewerkzaamhedenkosten.Dezeurennoemje arbeidsnormen of manuren Zokun jeberekenenhoeveeluuraanpersoneeljenodighebt.Hierbijmoetjeookrekeninghoudenmethetverloopvan personeel,ziekte,hetuurloonenvakantiedagen.

Inspiratiefilmpje:kwantitatievepersoneelsbehoefte

Kwalitatievepersoneelsbehoeftebepalen

Bijeenkwalitatievepersoneelsbehoeftekijkjenaardeeisenwaaraandemedewerkersmoetenvoldoenomhet werkgoedtekunnenuitvoeren.Ineencallcenterishetbijvoorbeeldhandigalsdemedewerkersklantgerichten verbaalvaardigzijn.Eneenlogistiekmedewerkerzalvooralnauwkeurigmoetenkunnenwerken.

Bijhetaannemenvanpersoneelmoetjesteedsdeafwegingmakenofjekiestvoorkwalitatiefgoedpersoneel metveelwerkervaringofdatjekiestvooreengoedkopere,jongerekrachtmetpotentie,maarmetminder werkervaring.

Opdracht19 Personeelsbehoefte

a. Watis personeelsbehoefte?

b. Watishetgevolgvaneenoverschotaanpersoneel?

Opdracht20 Kwalitatieveenkwantitatievepersoneelsbehoefte

Watishetverschiltussenkwalitatieveenkwantitatievepersoneelsbehoefte?

2.8 Werkplanning

Hetpersoneelsplaniseenoverzichtvanhetaantalenhetsoortmensendiejeineenorganisatienodighebt,dus eenplanningopstrategischniveau,oplangetermijn.Opoperationeelniveaumaakjeeenwerkplanning.Een werkplanningiseenkortetermijnplanningwaarinstaatwelkemedewerkersopwelkmomentenopwelkeplek activiteitenmoetenuitvoeren.Eenwerkplanningzorgtervoordatiedereenweetwathijmoetdoen.Een werkplanningnoemjeookweleenpersoneelsbezettingsplan Bijhetmakenvandewerkplanninghoudjeonder andererekeningmetdrukketijden,feestdagenofvakantiedagen.Maarerkomtveelmeerbijkijken.

Voorbereidenvandewerkplanning

Omeengoedewerkplanningtekunnenmaken,isjevoorbereidingvangrootbelang.Voordatjejeplanningkunt maken,moetjebeschikkenovereenaantalgegevensomzodejuistekeuzestekunnenmaken.Jemoetweten:

• watdedoelstellingvandieperiodeis

• welkewerkzaamhedenergedaanmoetenwordenenhoelangeenbepaaldetaakduurt

• watdetaakverdelingbinnenjeteamisenbovendienwelkecompetentiesjenodighebtomdetakenuitte latenvoerenenwelkecompetentiesjeteamledenhebben

• wathetbeschikbarebudgetisvoordeplanningsperiode.

Bovendienmoetjeeenbeeldhebbenvanjeteamendevoorkeurenvanjemedewerkers:waarmeemaakjeze blijenwaarmeekunjemedewerkersuitdagenenhenaanmoedigenomzichteblijvenontwikkelen?

Watisdedoelstelling?

Dedoelstellingvoordeplanningsperiodekanbijvoorbeeldhettijdstipopdedagzijnwaarvoordewerkzaamheden moetengebeuren.Wanneereenchauffeuromachtuurmoetvertrekken,danmoethetorderpickenenladenvan devrachtwagenvoorachtuurklaarzijn.Dedoelstellingkanookdeomzetzijndiejeineenbepaaldeperiode moetbehalenmetjeteam.

Watzijndewerkzaamheden?

CONCEPT

Hetisvanbelangdatjeweetwelkewerkzaamhedenwanneermoetengebeurenenwatdeextrawerkzaamheden zijnindieperiode.Maarjemoetvooraldedagelijkseroutinewerkzaamhedennietvergeten.

Omgoedtekunnenplannen,ishetdanookvanbelangdatjeweethoeveeluurjenodighebtombepaalde werkzaamhedenuittevoeren.

Watisdetaakverdeling?

Voordetaakverdelingvanhetteamishetbelangrijk datjepermedewerkerweetwelketakenhijuitkan voerenenhoehijdezeuitvoert.Jehoudtdanrekening metdecompetentiesvanjemedewerkers.Hoe zelfstandigkunnenzewerken?Watishunspecialiteit? Hoeproductiefzijnzebijhetuitvoerenvande verschillendetaken?

Wanneeriemandgoedisinbijvoorbeeldoffertes opstellenendezenatebellen,zaldezemedewerker datsnellerdoendaneenmedewerkerdieditnietgoed kanofhetminderleukvindt.Wanneerjeditvanje teamledenweet,kunjeerbijhetplannenrekeningmee houden.

Wat is ieders competentie?

Watishetbudget?

Voorhetinplannenvanjeteamledenhebjevaaktemakenmeteenbudget.Eenbudgetiseenvastgestelde hoeveelheidaanmiddelendiejevooreenbepaaldproject,procesofbedrijfsonderdeelmaginzetten.Budgetten wordenvaakuitgedruktingeldofinarbeidsuren.Jebudgetbepaalthoeveelgeldoftijdjijmaximaalmagbesteden omeenbepaaldproducttemakenofeenbepaaldedienstteleveren.

Budgettenwordenmetzorgberekend,opbasisvanomzetvoorspellingeneneenpercentageaankostendat hiervoormaximaalmagwordengemaakt.Jemagjebudgetteninprincipenietoverschrijden.Bijoverschrijding maakjemeerkostendangepland,endatgaattenkostevandewinst.Daaromishetbelangrijkdatjeinje werkplanningenrekeninghoudtmetbudgetten.Hetgeeftjeinformatieoverhoeveelmanurenjemaximaalkunt inzetten.

Vaakwordteenbudgetaanjouwafdelingofteamtoegewezendooreenhogermanagementniveau.Somszulje eralsleidinggevendezelfovermeepraten.Vaakishetjouwtaakomhetafdelingsbudgetverderonderteverdelen overdeverschillendetakenbinnenjouwafdeling.

Personeelsbehoefteenpersoneelsbeschikbaarheid

Wanneerjealdezegegevensinkaartgebrachthebt,kunjebepalenwelkeenhoeveelmensenjevoorje werkplanningnodighebt;jeweetdanwatdepersoneelsbehoefteis.Daarnaastishetbelangrijkdatjegaatkijken welkemensenerbeschikbaarzijnindeplanningsperiode.Jemoetduswetenhoeveelcontracturenjemedewerkers hebben,wieermetvakantiezijn,wieerziekzijn.Ditnoemjedepersoneelsbeschikbaarheid.

CONCEPT

Depersoneelsbehoefteendepersoneelsbeschikbaarheidstemjeindewerkplanningopelkaaraf.Nadatjede personeelsbehoefteenpersoneelsbeschikbaarheidinkaartgebrachthebt,kunjedewerkplanninggaanmaken.

Geraldo

Louise

Nico

Levi

Manuela

Maandag

Vakantie

Klantbezoek

Klantbezoek

Klantbezoek

Administratie

Dinsdag

Vakantie

Klantbezoek

Vrij

Klantbezoek

Administratie

Valkuilenbijhetmakenvaneenwerkplanning

Woensdag

Werving/ selectie

Klantbezoek

Werving/ selectie

Klantbezoek

Administratie

Donderdag

Werving/ selectie

Klantbezoek

Vrij

Klantbezoek

Administratie

Vrijdag

Vrij

Werving/ selectie

Werving/ selectie

Zaterdag

Werving/ selectie

Werving/ selectie

Werving/ selectie

Administratie

Werving/ selectie

Alsjeeenwerkplanningmaakt,moetjerekeninghoudenmetdevolgendevalkuilen:

Werving/ selectie

Werving/ selectie

• Ikplannietmeermensenindanikheb,ookalhebikzewelnodig. Hebjeeendrukkedagvoordeboegenmaartweemensenbeschikbaar?Planerdannietmaartweeinterwijl jeereigenlijkdrienodighebt.Zokunjeaanhethogeremanagementlatenziendatjeeenextrakrachtnodig hebt.Denkookaantoestemmingvragenvoorhetinhurenvaneenuitzendkracht.

• Routineklussenkomenlaterwel. Reserveerooktijdvoorroutineklussen.Alsdezenietgebeuren,dankunnendeoverigewerkzaamheden daardoornegatiefwordenbeïnvloed.

• Ikhebgeentijdomeenwerkplanningtemaken. Maakaltijdeenwerkplanning,ookalkostdattijd.Dewerkplanningzaljetijdeninzichtopleveren.

Opdracht21 Werkplanning

a. Hoewordteenwerkplanningookwelgenoemd?

b. Watishetverschiltusseneenwerkplanningeneenpersoneelsplan?

c. Geefdrievoorbeeldenvangegevensdiejenodighebtvoorhetmakenvaneenwerkplanning.

CONCEPT

Opdracht22 Personeelsbehoefteen-beschikbaarheid

Alsjeeenwerkplanningmaakt,houdjerekeningmetpersoneelsbeschikbaarheidencompetentiesvan medewerkers.

a. Leguitwaaromjerekeninghoudtmetpersoneelsbeschikbaarheid.

b. Leguitwaaromjerekeninghoudtmetcompetentiesvanmedewerkers.

Opdracht23 Valkuilen

a. Waaromishetbelangrijkomooktijdteplannenvoorroutineklussen?

b. ‘Alsergeentijdisomeenwerkplanningtemaken,ishetprimaomditeenkeeroverteslaan.’ Kloptdezeuitspraak?Legjeantwoorduit.

CONCEPT

2.9 Samenvatting

Deorganisatiecultuurishetgeheelvanopvattingen,gewoontesengedragingenvandeledenvandeorganisatie. Deorganisatiecultuurbestaatuitnormen,waarden,rituelenenuitingen.

EenindelinginorganisatiecultuurishetHandy-model.Volgensditmodelkunjeorganisatiesindelenin: rollencultuur,taakcultuur,persoonscultuurenmachtscultuur.

Erzijndriemanagementlagendieelkhuntakenhebben:strategischmanagement,tactischmanagementen operationeelmanagement.

Ineenorganigramkunjezienhoeeenorganisatieisopgebouwd.Hetiseenschematischevoorstellingvande organisatie.Erzijnvierorganisatiestructurenteonderscheiden:

• Delijnorganisatieiseenhiërarchischopgebouwde,klassiekeorganisatievorm.

• Bijeenlijn-staforganisatieondersteunenstafafdelingendelijnmanagers.

• Deprojectorganisatieisvooreenbepaalddoelsamengebrachtenbestaatnaastdebestaandeorganisatie.

• Bijeenmatrixorganisatieisdeorganisatieopgebouwduitpermanenteprojectgroepen.

Strategischedoelenzijnbelangrijkedoelenvandeorganisatie.Zewordenafgeleidvandemissieenvisievande organisatie.DoelenmoetjeSMARTformuleren.

DePDCA-cyclusiseenregelcycluswaarmeejeactiviteitenplant,controleertenbijstuurtopbasisvanhetbeoogde resultaat.DePDCA-cycluswordtookwelde kwaliteitscyclus ofde kwaliteitscirkel van Deming genoemd.

Ineenpersoneelsplanstaatinformatieoverhetaantalensoortmensendieeenorganisatienodigheeft.Hetplan gaatuitvandevraagnaararbeid(personeelsbehoefte),hetaanbodvanarbeidendefit.Personeelsbehoefteen personeelsaanbodmoeteninbalanszijn.Jekijktdaarbijzowelnaardekwantitatievebehoefte(hoeveelmensen) alsnaardekwalitatievebehoefte(overwelkevaardighedenencompetentiesmoetendemedewerkersbeschikken).

Eenwerkplanningofpersoneelsbezettingsplaniseenkortetermijnplanningwaarinstaatwelkemedewerkersop welkmomentenwelkeplekactiviteitenmoetenuitvoeren.

Opdracht24 Bedrijfscultuur(plusopdracht)

a. WelkebedrijfscultuurziejeteruginjeeigenorganisatieofBPV-bedrijf?Legjeantwoordmeteenvoorbeeld uit.

CONCEPT

b. Bekijkdewebsitesvantweeandereorganisatiesuiteenanderebranche.Enbeschrijfhunbedrijfscultuur.

c. Vergelijkjeeigenorganisatiemetdetweeandereorganisaties.Welkeverschillenen/ofovereenkomstenzie je?Legdeantwoordenuit.

d. Welkeorganisatiecultuurpasthetbestebijjezelf?Leguitwaarom.

Opdracht25 Missieenvisie(plusopdracht)

a. Zoekuitwatdemissieendevisiezijnvandeorganisatiewaarjewerktofstageloopt.Noteerdeze. Alsdemissieendevisienietzijnuitgewerktopbijvoorbeelddewebsitevanjeorganisatie,dankunjeeen leidinggevendehieroverinterviewen.

b. Beschrijfjeorganisatieaandehandvandemissie:

• Werkterrein:wievormendeorganisatieenwatdoetdeorganisatie?

• Bestaansrecht:waaromenvoorwiebestaatdeorganisatie?

• Betekenisvoorbelanghebbenden(stakeholders):watwildeorganisatiebetekenenvoorbijvoorbeeld klantenofaandeelhouders?

• Waarden,normenenovertuigingen:waarstaatdeorganisatievoor?

• Intentiesenambities:watwildeorganisatiebereiken?

c. Beantwoordaandehandvandevisievanjeorganisatiedevolgendevragen:

• Omgevingsbeeld:hoezietdeomgevingvandeorganisatieerindetoekomstuit?

• Gedroomdepositie:watwiljeorganisatieindetoekomstbereiken?

• Formule:hoewiljeorganisatiedegedroomdepositiebereiken?

d. Maakmetbehulpvandegegevensdiejegevondenhebteenmoodboardwaarinjedemissieendevisiein beeldbrengt.

e. Bespreekjemoodboardmeteenmedestudent.Ishetmoodboardduidelijkzonderuitleg?

f. Leveraljegegevensenjemoodboardinbijjedocent.

Opdracht26 Reflectie

Jebentaanheteindegekomenvanhethoofdstuk‘Organisatieenplanning’.Ditbetekentdatjegaatreflecteren enevalueren.

Werkjeevaluatieuitopeenmanierdiebijjoupastenoverlegditmetjedocent.Jekuntjeevaluatieopverschillende manierenvastleggen:indevormvaneenverslag,eenpodcast,eenvlogofopeenanderemanier.

Verwerkinjeevaluatiedevolgendevragen:

• Watvondjevanditonderwerp?

• Wathebjehiervangeleerd?

• Wathebjegemist?

• Waarzoujemeervanwillenweten?

• Hoebelangrijkvindjedeonderwerpendieaanbodgekomenzijnbijpersoonlijkleiderschap?Leguitwaarom.

Eenverslagbestaatuit500-700woorden.Eenpodcasten/ofvlogduurt/duren5tot7minuten.Wanneerjeevaluatie klaaris,uploadjejebestand.

2.10 Begrippen

Familiecultuur

Cultuurmetveelflexibiliteitenvrijheid,eneeninternefocus.

Fit

Situatiewaarbijdevraagnaararbeidenhetaanbodvanarbeidgelijkzijn.

Kwaliteitscyclus

Eenregelkringwaarmeejeactiviteitenplant,controleertenbijstuurtopbasisvanhetbeoogderesultaat.Ook wel:PDCA-cyclusofkwaliteitscirkelvanDeming.

Kwaliteitscyclus

Eenregelkringwaarmeejeactiviteitenplant,controleertenbijstuurtopbasisvanhetbeoogderesultaat.Ook wel:PDCA-cyclusofkwaliteitscirkelvanDeming.

Lijn-staforganisatie

Organisatiestructuurwaarbijerbehalvelijnfunctionarissen(leidinggevenden)ookstaffunctionarissenzijnvoor hetgevenvangespecialiseerdadvies.

Lijnorganisatie

Organisatiestructuurwaarbijiederemedewerkerslechtséénleidinggevendeheeft.

Linkingpin

Verbindingsschakeltussenprojectenen/ofafdelingen.

Machtscultuur

Organisatiecultuurwaarbijdetoplaagallebeslissingenneemt.

Matrixorganisatie

Structuurwaarbijdeorganisatieisopgebouwduitpermanenteprojectgroepen.

Missie

Eenbeschrijvingvandehoogstedoelstellingvandeorganisatie.Demissiegeeftaanwelkefunctiedeorganisatie heeft,waaromzebestaatenwelkewaardenmenbelangrijkvindt.

Onderbezetting

CONCEPT

Situatiewaarbijjeonvoldoendepersoneelhebtomallewerkzaamhedenteverrichten.

Operationeelmanagement

Onderstemanagementlaagineenorganisatiediehetbeleidendedoelstellingendievanuithettactisch managementzijnbedacht,uitvoert.Hetgaatdanomdeplanningvandebedrijfsdoelenopdekortetermijn (tussennueneenjaar).

Operationeelmanagement

Onderstemanagementlaagineenorganisatiediehetbeleidendedoelstellingendievanuithettactisch managementzijnbedacht,uitvoert.Hetgaatdanomdeplanningvandebedrijfsdoelenopdekortetermijn (tussennueneenjaar).

Organigram

Schematischeweergavevaneenorganisatie.

Organisatiecultuur

Allegeschrevenenongeschrevenregelsdiegeldenvoordemedewerkersineenorganisatie.Ookwelbedrijfscultuur genoemd.

Overbezetting

Situatiewaarbijjemeerpersoneelhebtdannodigisomdewerkzaamhedenuittevoeren.Erisdanteweinigwerk omdepersoneelskostentekunnendekken.

PDCA-cyclus

Eenregelkringwaarmeejeactiviteitenplant,controleertenbijstuurtopbasisvanhetbeoogderesultaat.De afkorting‘PDCA’staatvoorPlan,Do,CheckenAct.Ookwel:kwaliteitscyclusofkwaliteitscirkelvanDeming.

Personeelsbehoefte

Dehoeveelheidpersoneeldieeenorganisatienodigheeft.

Personeelsbezettingsplan

Eenkortetermijnplanningwaarinstaatwelkemedewerkersopwelkmomentenopwelkeplekactiviteitenmoeten uitvoeren.Ookwel:werkplanning.

Personeelsplan

Eenoverzichtvanhetaantalenhetsoortmensendiedeorganisatienodigheeft.

Persoonscultuur

Organisatiecultuurwaarbijdeindividuelemedewerkercentraalstaat.

Projectorganisatie

Organisatiestructuurwaarbijdeorganisatieisopgebouwduittijdelijkeprojectgroepen.

Rollencultuur

Organisatiecultuurwaarbijalleswerktvolgensregelsenprocedures.

SMART

Eenmethodiekvoorhetformulerenvandoelstellingen.DeafkortingstaatvoorSpecifiek,Meetbaar, Aanvaardbaar/acceptabel,RealistischenTijdgebonden.

CONCEPT

Stakeholder

Betrokkenpartijbinneneenproject,eenbelanghebbende.

Strategie

Demanierwaaropeenorganisatiemensenenmiddeleninzetomdoelentebereiken.

Strategischmanagement

Hoogstemanagementlaagineenorganisatie.Hetstrategischmanagement(directie)steltdestrategieenhet beleidvoordeheleorganisatievast.Hetgaatdanomdeplanningvandebedrijfsdoelenopdelangetermijn (tussenvijftottienjaar).

Strategischmanagement

Hoogstemanagementlaagineenorganisatie.Hetstrategischmanagement(directie)steltdestrategieenhet beleidvoordeheleorganisatievast.Hetgaatdanomdeplanningvandebedrijfsdoelenopdelangetermijn (tussenvijftottienjaar).

Taakcultuur

Organisatiecultuurwaarbijhetresultaathetbelangrijksteis.

Tactischmanagement

Middelstemanagementlaagineenorganisatie.Hettactischmanagementvertaaltdestrategieenhetbeleidvan deorganisatienaardedoelstellingendiejeopdewerkvloerkuntbehalen.

Tactischmanagement

Middelstemanagementlaagineenorganisatie.Hettactischmanagementvertaaltdestrategieenhetbeleidvan deorganisatienaardedoelstellingendiejeopdewerkvloerkuntbehalen.

Visie

Beschrijvingvandegewenstesituatievaneenorganisatieopdelangetermijn.Hetgaathierbijomhet toekomstbeeldvaniedereendiebijdeorganisatiebetrokkenis.

Werkplanning

Eenkortetermijnplanningwaarinstaatwelkemedewerkersopwelkmomentenopwelkeplekactiviteitenmoeten uitvoeren.Ookwel:personeelsbezettingsplan.

CONCEPT

Hoofdstuk3

Leiderschap

Alsleidinggevendehebjeverschillendetaken.Jemoeteronderanderevoorzorgendatjeteamoptimaal functioneert.Hoedoejedat?Jekuntdaarbijverschillendeleiderschapsstijlengebruiken.Hetisbelangrijkdatje leertomgoedtekijkenenluisterennaardeindividuelemedewerkerenhetteamalsgeheel.Hoefunctioneerthet team?Waarzittendekrachtenenwaarzitspanning?Hoestaathetmetdeverschillendeontwikkelingsniveaus enmotivatie?Welkecoachingsstijlhebbendeverschillendemedewerkersvanjoualsleidinggevendenodig?

CONCEPT

Jeleertoververschillendemanagementtechniekenenleiderschapsstijlen.Ookkomentweetoonaangevende managementtheorieënaanboddiejoubeterlerenkijkennaarontwikkelingsniveausvanmedewerkersinrelatie totleiderschapsstijlenengedrag.

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• benoemenwelketakeneenleidinggevendeallemaalheeftenwelkevaardighedendaarvoornodigzijn.

• benoemenwatdelegereninhoudt.

• verschillendeleiderschapsstijlenonderscheiden.

• benoemenwatdemanagerialgridis.

• uitleggenwatsituationeelleidinggeveninhoudt.

• verschillendemanagementby-techniekenherkennen.

Opdracht1 Kennismaking

Bekijkdewebsiteenvuldaardeonlinetestoversituationeelleidinggevenin.

a. Wasjeverrastdoordeuitslagen?

b. Watvindjeheelherkenbaar?Enwatniet?

3.1 Vaardighedenentaken

Alsleidinggevendeprobeerjeomhetbesteuitjemedewerkerstehalen.Datisgeengemakkelijketaak;hetvereist eenbreedscalaaankennisenvaardigheden.Naastuitstekendecommunicatie-enleiderschapsvaardigheden moeteenmoderneleidinggevendeookbedrevenzijninhetgebruikvankunstmatigeintelligentie(AI).

Ineenwereldwaarintechnologieeensteedsgrotererolspeelt,wordtAIeencrucialetoolvoorelkeleidinggevende. HetbegrijpenentoepassenvanAIkanhelpenbijhetnemenvangeïnformeerdebeslissingen,hetanalyserenvan dataomtrendstevoorspellen,enhetoptimaliserenvanwerkprocessenomzoefficiëntmogelijktewerken.AI kanookbijdragenaaneenbeterepersoneelsplanningen-ontwikkeling,doorbijvoorbeeldteidentificerenwelke medewerkersextratrainingnodighebbenofwelketeamshetmeesteffectiefzijn.

Taken

Alsleidinggevendebenjeverantwoordelijkvoorhetstellenvandoelenenmoetjeervoorzorgendatjesamen metjemedewerkersdezedoelenbereikt.Ditdoejedooronderanderedevolgendetakenuittevoeren:

• plannenenorganiseren

• coördineren

• beslissingennemen

• controleren

• delegeren.

DoorAIteintegrereninjeleiderschapsstijl,vergrootjenietalleenjeeigeneffectiviteit,maarookdievanjeteam. Hetsteltjeinstaatombeterteanticiperenopveranderingenensnelintespelenopnieuweontwikkelingen,wat essentieelisindedynamischewerkomgevingvanvandaag.

Plannenenorganiseren

Leidinggevenbetekentdatjemoetplannenenorganiseren.Jebepaalteersteendoelenvervolgensplanen organiseerjealleswatnodigisomdatdoeltebehalen.Jezorgtervoordatdejuistemensenaanhetwerkgaan endatzijdaarvoordemiddelenkrijgendienodigzijn.

CONCEPT

Alsleidinggevendeishetbelangrijkdatjejerealiseertdatzakennietvanzelfgaan.Eriseengoedevoorbereiding, eengoedplaneneenduidelijkdoelnodigvoorelketaak.

Coördineren

Naasteenorganiserenderolhebjealsleidinggevendeeencoördinerenderol.Coördinerenishetopelkaar afstemmenvanverschillendetaken.Jemaakthetmogelijkdatdeverschillendeafdelingenofteamsende verschillendemedewerkersgoedmetelkaarkunnensamenwerken.Jekunthierbijdenkenaanhetvolgende:

• plannen

Dooreenplanningtemaken,bepaaljealsleidinggevendewiewanneerwelketaakuitvoert.

• overlegstructureninvoeren

Denkbijvoorbeeldaanhetorganiserenvanteamoverleg,managementoverlegofeenafdelingsoverleg.Het doelhiervanisdatdeverschillendemedewerkersmetenigeregelmaatmetelkaaraantafelzittenomhun werkzaamhedenopelkaaraftestemmenenelkaarteinformeren.

• rondlopenopdewerkvloer

Dooraanwezigtezijnopdewerkvloer,krijgjealsleidinggevendemeewaterwelennietgoedgaat.Eventuele problemenkunjezooptijdsignalerenenjekuntgelijkingrijpenalsdatnodigis.

• takenvastleggen

Omtakenopelkaaraftekunnenstemmen,kanhethelpenomdeverschillendetakendieerbinneneen organisatiezijnoppapiervastteleggen.Hierdoorkunnenmedewerkersvanelkaarlezenwatiederstaakis.

• medewerkersmetelkaarincontactbrengen

Alshetvooreenbepaaldetaaknodigisdattweemedewerkers(misschienvoorheteerst)metelkaargaan samenwerken,danhebjehierinalsleidinggevendeeencoördinerenderol.Jelegtdanbijvoorbeeldheteerste contacttussendezetweemedewerkers.

Beslissingennemen

Alsleidinggevendeneemjeveelbeslissingen.Hierbijmoetjerekeninghoudenmetverschillendebelangenen factoren,zoalsklanttevredenheid,beleidsplannen,wensenenontwikkelingenvandemedewerkersenbeschikbare tijdenmiddelen.Sommigebeslissingenneemjedirect,omdatdezebijvoorbeeldinvloedhebbenopjedagelijkse werk.

Zekerwanneerergrotebelangenophetspelstaan,ishetvanbelangomeenweloverwogenbeslissingtenemen.

Tussentijds controleren

Bijcontrolerenvergelijkjedebehaalderesultatenmethetdoel.Heeftdeafdelingbereiktwaterbereiktmoest worden?Hetishandigomooktussentijdstecontroleren.Jekomtdannietaanheteindvanhetprocesvoor onaangenameverrassingentestaanenjekuntnogbijsturen.Hierdoorisdekansopsuccesgroter.Alsbijeen tussentijdsecontroleblijktdatdeafdelingofhetteamnietopdegoedewegzit,danmoetjehetplanaanpassen.

Zoekeerstuitofenwaaromerisafgewekenvanhetdoel.Stelnaaraanleidingdaarvanhetplanbij.Stelzonodig nieuwedoelenvast.Hoekandemedewerkerhetdoelrealiserenenwelkerolspeeljijdaarbij?Wanneeroverleggen jullieweer?Eenbijgesteldplanisnatuurlijkalleenhaalbaaralsdemedewerkerbereidiszichdaarvoorintezetten. Onderschatdecontrolerendetaakniet,uiteindelijkbenjijalsleidinggevendehiervoorverantwoordelijk.

ControlerenmaaktonderdeeluitvandePDCA-cyclus.Wanneerjemedewerkerscontroleert,dandoejedatsteeds alsonderdeelvandezecyclus.Erisduseersteenplanofdoel(Plan),vervolgenswordtdaaraangewerkt(Do)en controleerjealsleidinggevendeofallesvolgensplanverloopt(Check).Alsdatniethetgevalis,voerjewijzigingen door(Act).

Delegeren

CONCEPT

Alsjezelfteveeltakenhebt,dankandelegereneenoplossingzijn.Alsjedelegeert,zetjeeenanderinvoorhet behalenvanjouwresultaten.Jevertrouwteentaakmetdebijbehorendeverantwoordelijkheid,bevoegdheden enmiddelenaaneenandertoe.Deeindverantwoordelijkheidvoorhetresultaatligtwelnogsteedsbijjouals leidinggevende.

Delegerenisnietalleeneennoodzaakwanneerjezelfteveeltakenhebt,hetisookeengoedemanierom medewerkersmeerverantwoordelijkheidtegeven.Ditkanmotiverendwerken,doordatjedemedewerkerde kansgeeftietsnieuwstelerenenzichteontwikkelen.Daarnaastisdelegerenvoordeheleorganisatievanbelang, omdathetkanbijdragenaaneenefficiëntewerkwijzeenverdelingvantaken.

Nietelketaakisgeschiktomtedelegeren

Weldelegeren

Watjegoedkuntdelegeren:

• takendieeenanderookkandoen

• takenwaariniemandandersbeterisdanjij

• takenwaarvanjewiltdateenmedewerkerdieleert(inhetbeginwelmeerbegeleidingnodig)

• takendieeenanderkunnenmotiveren.

Nietdelegeren

Watjenietkuntdelegeren:

• takendiegevoeligliggen

• jekerntakenalsleidinggevende

• hethoudenvanoverzicht

• deeindverantwoordelijkheidvoorgedelegeerdetaken.

Hetdelegatieproces

Hetdelegerenvantaken,verantwoordelijkhedenenbevoegdhedendoejeinvierstappen:

1. Voorbereiding door de leidinggevende

Jebedenktwelketakenjewiltdelegerenenwiedezetakenmoetgaanuitvoeren.Zonodigbereidjedetaken voor.Heeftdemedewerkerbijvoorbeeldbepaaldemiddelenofinformatienodigomdetakentekunnenuitvoeren?

2. Delegatiegesprek met de medewerker

CONCEPT

Alsjedemedewerkerhebtgekozen,geefjehemdenodigeinstructie,informatieenmiddelen.Geefookaanwat hijeventueelzelfmagbeslissenofwathijjoueerstmoetvragen.

3. Controle van de uitvoering

Bijeengedelegeerdetaakgeefjedemedewerkerderuimteomdetaakzelfstandigenopzijnmanieruittevoeren. Afhankelijkvandeervaringenbekwaamheidvandemedewerkerspreekjeeenaantalcontrolemomentenaf.Zo blijfjealsleidinggevendeopdehoogtevandeuitvoeringenkunjedemedewerkerhelpenalsdatnodigis.

4. Evaluatie

Alsdegedelegeerdetaakisuitgevoerd,evalueerjedeuitvoeringen/ofhetresultaatvandetaak.Bespreekmet demedewerkerwatergoedisgegaanenwatniet.Beslissamenofdemedewerkerdetaakeenvolgendekeernog eenskanuitvoeren.

Aandachtspuntenbijdelegeren

Letbijhetdelegerenopdevolgendeaandachtspunten:

• Delegerenisniet‘hetafschuivenvanvervelendeklusjes’enookniethetverdelenvanwerkzaamhedendoor deleidinggevende.Inhetbeginzijnduidelijkeinstructieenbegeleidingnodig.Geefduidelijkaanwatje verwachtenondersteundemedewerker.

• Bijdelegerenblijfjezelfeindverantwoordelijk.Maakaandemedewerkerduidelijkdatdezeveel verantwoordelijkheidkrijgt,maardatjijdeeindverantwoordelijkheidhoudt.Zorgdatjehetgedelegeerde werkkuntverantwoordenaanbijvoorbeeldjeeigenleidinggevende.

• Bepaalhoejeopdehoogtewiltblijvenvandevoortgangvandegedelegeerdetaakenmaakhieroverduidelijke afsprakenmetdemedewerker.Biedsteedsjeondersteuningenbegeleidingaanenlegbespreekmomenten vast.Zorgdatjeweetwatergebeurt.

• Somsdenkjedateentaaksnellergaatalsjedezezelf‘even’doetdanwanneerjedetaakdelegeertaaneen medewerkerdiemisschienfoutenmaakt.Bedenkechterdateentaakdelegereninhetbeginmeertijdkost, maardatheteeninvesteringisvoordetoekomst.Demedewerkerkandetaaknamelijksteedszelfstandiger uitvoerenendatkostjouopdenduurmindertijd.Bovendienkanhetdelegerenvantakenbijdragenaaneen hogeremotivatievandemedewerker.

Valkuilenbijdelegeren

Letbijhetdelegerenvantakenopdevolgendevalkuilen:

• Je‘ziterteveelbovenop’. Hierdoorkrijgtdemedewerkernietdekanszelfinitiatieftenemen,oplossingentebedenkenenbepaalde takenopzijneigenmanieraantepakken.Ditisnietgoedvoordemotivatieenontwikkelingvandemedewerker. Geefdemedewerkerderuimte.Stelweldejuistevragenenblijfopdehoogte,zodatjeooksteunkuntbieden wanneerditnodigis.

• Jelaatdemedewerkeraanzijnlotover. Hierdoorwordthijonzeker,neemtmisschiendeverkeerdebeslissingenoflaatheterhelemaalbijzitten.De teleurstellingisgrootalsachterafblijktdatdetaaknietvolgensjouwinzichtenisuitgevoerd.Besteedaandacht aaneenduidelijkevoorbereiding,voortgangsbesprekingenenhetmotiverenencontrolerenvandemedewerker.

• Jegeeftdemedewerkernietdebevoegdheidomdegedelegeerdetaakuittevoeren.

Alsjeiemandbijvoorbeeldmaterialenwiltlatenbestellen,danmoethijookbevoegdzijnomaankopenboven eenbepaaldbedragtedoen.Bespreekvantevorenwelkebeslissingendemedewerkerzelfmagnemenen zorgervoordatanderemedewerkershiervanookopdehoogtezijn.

• Jedelegeertomdatjezelfweinigtijdhebt.

CONCEPT

Somswordtereenklusgedelegeerdomdatdeleidinggevendezelfdaargeentijdvoorheeftofomdathet‘even nietuitkomt’.Maardanbestaathetrisicodateentaaktesnelbijiemandanderswordtneergelegd,zonderde juisteuitleg,instructieenbegeleiding.Endatkanweerleidentotvergissingenenfrustratiebijdewerknemer.

Delegeren:vertrouwenversuscontrole

Wanneerjetakendelegeertaaneenmedewerker,doejedatalleenalsjeeropvertrouwtdatdemedewerkerde taakaankan.Vervolgensmoetjedemedewerkerdatvertrouwenookgeven.Betekentdatdandatjedemedewerker nietmeermagcontroleren?Iscontroledaneentekenvanwantrouwen?

Dewijzewaaropjecontroleinbouwtinhetwerkprocesbepaaltvooreengrootdeelofcontrolealswantrouwen wordtgezienofalseenlogischonderdeelvanhetwerkproces.Controleeriniedergevalalshetbelangrijkisdat hetwerkgoedwordtuitgevoerdofwanneerergemakkelijkfoutenkunnenwordengemaakt.Zorgervoordatde medewerkerweetwathijvandecontrolekanverwachten.Bespreekbijeengedelegeerdetaakbijvoorbeeldvan tevorenwatjegaatcontrolerenenwanneer.

Opdracht2 Coördineren

Welkewerkzaamhedenhorenbijcoördineren?Kieshetjuisteantwoord. feedbackgeven,ingesprekgaanmetmedewerkers,jemedewerkersadviseren overlegvoeren,mensenmetelkaarincontactbrengen,plannen resultatencontroleren,processencontroleren,afsprakenmaken

Opdracht3 Delegeren

a. Welksoorttakenkunjedelegerenaaneenmedewerker?Geefviervoorbeelden.

b. Geefeenconcreetvoorbeeldvaneenleidinggevendetaakdiegeschiktisomtedelegeren.

c. Wiedraagtdeeindverantwoordelijkheidvoordegedelegeerdetaak?

Opdracht4 Foutenbijdelegeren

a. Watishetgevolgalsjenahetdelegerenvaneentaak‘erteveelbovenopzit’?

b. Watishetgevolgalsjenahetdelegerenvaneentaakdemedewerkeraanzijnlotoverlaat?

3.2 Leiderschapsstijlen

Leidinggevendenproberenhetbesteuithunmedewerkerstehalen.Datisgeeneenvoudigetaak.Jemoetals leidinggevendenietalleenoverflinkwatkennisenvaardighedenbeschikken,maarookoverdejuistehouding. Jebentverantwoordelijkvoorhetstellenvandoelenenjemoetervoorzorgendatjesamenmetjemedewerkers diedoelendaadwerkelijkhaalt.

CONCEPT

‘Yes, we can!’ was een bekende uitspraak van president Obama.

Jijwordtopgeleidvooreenleidinggevendefunctie.Daarmeewordjeduseenmanager.Maarbenjedanook automatischeenleider?Bijhetbegrip‘leider’ziejemensenalsNelsonMandela,BarackObama,ElonMusken SteveJobsvoorje.Eenleiderisdusnietprecieshetzelfdealseenmanager. Debegrippen leider en manager wordenvaakdoorelkaargebruikt,maarindekernishetverschilalsvolgt:een

leiderheefteentoekomstvisie,hijneemtmensendaarinmee,hijbouwtenhijgeeftvertrouwen.Eenmanager beheerstzakendiegeregeldzijn,hijstuurtbijwaarnodig,hijbehoudt.Managershebbenwelbepaaldestijlenvan leidinggeven,maardaarmeezijnzenognietautomatischeenleider.

Erzijnmensendieinallesituatiesvrijwelautomatischbepalenwatergebeurt.Denkaanleidersineenklasof leidersineenvriendengroep.Ditzijnintrinsiekeleiders,ofwel‘geborenleiders’.Inwelkesituatiedeintrinsieke leiderookterechtkomt,hijneemtaltijdhetvoortouw–ophetwerk,maarookinhetgezinofopdesportvereniging. Deextrinsiekeleiderheefthetleidinggevenopgedragengekregenofheeftditaangeleerd.

Basisleiderschapsstijlen

Eenleiderschapsstijlisdemanierwaaropeenmanagerhetgedragvandemedewerkersbeïnvloedt.Jekuntde volgendebasisleiderschapsstijlenonderscheiden:

• autocratischestijl

• consultatievestijl

• democratischestijl

• laisser-fairestijl.

Autocratischestijl

Deleiderdiehetalleenvoorhetzeggenwilhebben,iseenautocratischleider.Eenleidinggevendemeteen autocratischestijlwerktgeheeleigenmachtig.Hijbepaaltdedoelen,demanierenvanwerkenenhetgebruik vandemiddelen.Hijneemtbeslissingenzonderzichtelatenbeïnvloedendoorzijnmedewerkers.Hijcontroleert nauwgezetdeuitvoeringvanhetwerkenlegtgeenverantwoordingafoverzijndoenenlatenaanzijnmedewerkers. Eigenlijkverwachthijalleenvanzijnmedewerkersdatzehemgehoorzamen.

Erzijntweevormenvanautocratischleiderschap:autoritairendirectief.Bijautoritairleiderschapdraaithetom hetafdwingenvangehoorzaamheid.Inhetleger,bijdepolitieendebrandweerheefteenleidinggevendeautoriteit opgrondvanrangenfunctie.Elkerangisondergeschiktaanzijnmeerdere.Eenautoritairleiderduldtgeen tegenspraak,iskoelenhard.

Jespreektoverdirectiefleiderschapalsjenietalleenwiltbenadrukkendatdemanagerdebeslissingenneemt, maarookdathetuitvoerenvantakenvooropstaat.Dezemanagerisresultaatgericht.Eendirectiefleiderstreeft (vooralpersoonlijk)succesna.Eendirectiefleiderisvooralmetzijneigencarrièrebezig.

Voorbeeldautocratischestijl

CONCEPT

Paulinegeeftleidingineencallcenterwaarde medewerkerstelefonischproductenverkopen.Hierbij steltzijzichopalseenautocratischleider.Deklantdie hetcallcenterinhuurtomzijnproductteverkopen,wil namelijkeenbepaaldetargetbereiken.Datishetdoel, endaarvankannietwordenafgeweken.Paulineheeft detaakomervoortezorgendathaarteamdetarget haalt.Daarommoetzijregelmatigcontrolerenofelke individuelemedewerkerhiermeeopschemazit.De medewerkerswerkenaandehandvaneen verkoopscriptwaarinstaatwatzijaandetelefoon moetenzeggen.Erisweinigruimtevooreigeninvulling vanhetwerk.

Consultatievestijl

‘Consulteren’betekent‘adviesvragen’.Eenconsulterendleidervraagtadviesaanzijnmedewerkers,maarbeslist uiteindelijkzelf.Eenleidinggevendemeteenconsultatievestijlvanleidinggevenzittussendeautoritaireende democratischeleidinggevendein.Eenconsulterendleidinggevendelaatzichindebesluitvormingbeïnvloeden doorzijnmedewerkersenvraagthunomadvies.Hijbehoudtdaarbijwelzijneigenverantwoordelijkheidvoorde besluitvorming.

Eenconsulterendleidinggevendedelegeertbijvoorbeeldhetoverlegaandemedewerkers.Zijmoetenonderling ofmetanderenoverleggenendaaroverrapporterenaandeleidinggevende.Ditistijdbesparendvoorde leidinggevendeendemedewerkerskomenzobetertothunrecht.Detakendiedezeleiderdelegeert,moeten welduidelijkomschrevenzijnendemedewerkersmoetendezeookkunnenenwillenuitvoeren.

Voorbeeldconsultatievestijl

Jeroenwerktalsmanagerbijeenverzekeringsbedrijf.Zijnafdeling,dienualsééngeheelwerkt,moetworden ingedeeldindrieteams.Jeroenheeftzijnmedewerkersgevraagdomeenvoorsteltemakenvoordeindelingin teams.Metwatkleineaanpassingenennawederzijdsoverlegheefthijhetvoorstelovergenomen.

Jolandaismanagervaneenandereafdeling.Ookhaarafdelingmoetwordeningedeeldinteams.Zijmaaktzelf eenindelingenlichtdezeinhetafdelingsoverlegtoe.Deteamledenhebbenwatsuggestiesgegevenvoor verandering,maarJolandazietdaarnietsin.Zehoudthetbijhaareigenindeling.

Jeroenpasthierdeconsultatievestijlvanleidinggeventoe.DitintegenstellingtotJolanda,dieeenautocratische stijlvanleiderschaptoepast.

Democratischestijl

Eenleidinggevendemeteendemocratischestijlvanleidinggevenvolgtinprincipedemeningvandemeerderheid, waarbijhijrekeninghoudtmethetbelangvandeminderheid.Ofdeleidinggevendegoedfunctioneert,hangt vooralafvandebetrokkenheidendemedewerkingvandegroepsleden.Eendemocratischleiderisformeelde leidinggevendemetdedaarbijbehorendetakenenbevoegdheden,maarhijlegtdebevoegdheiden verantwoordelijkheidvoordebeslissingbijdegroep.

Eenvoordeelvandemocratischleiderschapisdatmedewerkersmeerbetrokkenzijnbijhetwerkdoordatze inspraakhebben.Dezebetrokkenheidzorgtdanvoormeermotivatieeneenbetereuitvoeringvande werkzaamheden.

CONCEPT

Laisser-fairestijl

Deleidinggevendemeteenlaisser-fairestijlvanleidinggevenlaat(bijna)allesoveraandemedewerkers.Hijgeeft nauwelijksleiding,enhijgeeftookgeensteunaanzijnmedewerkers.Vaaknemeneenofmeermedewerkersdan hetheftinhanden,waardoorereeninformeelleiderschapontstaat.Bijinformeelleiderschapaccepterende medewerkersleidingvaniemandomdatzebepaaldekennisenervaringwaarderenennietzozeeromdatiemand bovenhenstaat.

Situationeelleidinggeven

Alsleidinggevendehebjemeervanhetenedanhetanderetypeinje.Hetbesteisomjeleiderschapsstijlaante passenaandemedewerkerendesituatie:situationeelleidinggeven.Ditsluitaanbijdeleiderschapstheorievan HerseyenBlanchard.

De10grootstewaarhedenoverleiderschap

Welkekwaliteitenzijncruciaalvooreengoedeleider?Enwatzorgtervoordatjeteamjeblindvertrouwt? Tiendingendiejemoetweten.

LeiderschapsexpertsenauteursBarryPosnerenJamesKouzesdedendertigjaarlangonderzoeknaarleiderschap onderruiméénmiljoendeelnemers.Welkedingenblekenconsequentterugtekomen?

Zeschreveneenboekoverderesultatenvanhetonderzoek,gebaseerdopdezetienhoofdpunten:

1. Geloofinjezelf:debasisvangoedleiderschapishetoprechtegeloofdatjijeenverschilkuntmakenendat jepositieveinvloedkuntuitoefenenopanderen.

2. Weesgeloofwaardig:jemedewerkersmoetenookvertrouweninjouhebben.Alszedatniethebben,dan zullenzejenietgemakkelijkvolgen.

3. Jewaardenzijnmotiverend:jemedewerkerswillenwetenwatjouwnormen,waardenenprincipeszijnen ofdezestrokenmethuneigennormenenwaarden.

4. Jehebteenvisie:goedeleidershebbeneenheldertoekomstperspectiefenkunnenditookduidelijk overbrengenophunpersoneel.Ookvoorhenmoetjetoekomstperspectiefen-mogelijkhedenzien.

5. Jewerktsamenmetanderen:jeweetdatjejezelfmoetomringenmettalentvollemensen.Hetbelangrijkste isdateengoedeleiderzichrichtopwatanderennodighebben,enniethijzelf.Zokaneenteamuitblinken.

6. Vertrouwenmoetjeverdienen:debindendefactorvanelkteamishetonderlingevertrouwen.Hoemeer vertrouwenjeteaminjoualsleiderheeft,hoemeerinvloedjekuntuitoefenen.Hoedoejedat?Jemoeteerst hetvertrouwenverdienen.

7. Jeneemtuitdagingenaan:wanneerjedoetwatjedeed,krijgjewatjehad.Opdiemanierkunjedusnooit groeien,wantbijveranderinghoortgroei.Uitdagingentestenje.Goedeleiderspakkendieuitdagingenmet beidehandenaan.Dooreenflinkeuitdagingontdekjehoejijoververanderingdenktenermeeomgaat.

8. Jehebteenvoorbeeldrol:jebreektgeenbeloftesenkomtjeafsprakenna.Jijdientalsvoorbeeldenmoet levennaardeprincipesdiejezelfuitdraagt. Vraaggeendingenvananderendiejezelfooknietzoudoen.Daarnaast:geefjefoutentoeenleerervan.

9. Hetkanaltijdbeter:jemoeteringelovendatjemorgenaltijdeenbetereleiderkuntzijndanvandaag. Datvergttijdenenergie,oefening,feedback,coaching,eenflinkedosismotivatieendemoedomhulpte vragenalshetnodigis.

10. Jedoetwaarjevanhoudt:alsjeniethoudtvanwatjedoetenvandemensenmetwiejewerkt,danzulje nooiteengoedeleiderworden.Desterksteleiderswordengemotiveerddoordedrangomanderenzogoed mogelijktehelpenenhunliefdevoordemedewerkersenklanten.

Mt.nl.

CONCEPT

Opdracht5 Leiderschapsstijlen

a. Bijwelkestijlvanleidinggevenwordtdeleidinggevendeookweleen‘directieveleidinggevende’genoemd?

Kieshetjuisteantwoord. laisser-fairestijl democratischestijl autocratischestijl consultatievestijl

b. Bijwelkestijlvanleidinggevenontstaatervaakinformeelleiderschap?Kieshetjuisteantwoord. laisser-fairestijl democratischestijl autocratischestijl consultatievestijl

Opdracht6 Watishetverschil?

Watishetverschiltussendeconsultatieveleiderschapsstijlendedemocratischeleiderschapsstijl?

Opdracht7 Managerofleider?

Bekijkhetfilmpjeoverhetverschiltusseneenmanagereneenleider.

Noteerdevijfverschillentusseneenmanagereneenleider.

Opdracht8 Welkestijlvanleidinggeven?

Bekijkhetfilmpje.

a. Vanwelkestijlvanleiderschapisindezesituatiesprake?Lichtjeantwoordtoe.

Pearl

Pearlismanagerbijeengrotedrukkerij.Dekomendewekenverwachtzeophaarafdelingeenpiekindeproductie endusoverwerkuren.Zemoetdaardewerkplanningvoordekomendewekenopaansluiten.Zevraagthaar medewerkersomdewerkplanningzelfintevullen.Zeorganiseerteenvergaderingwaarindemedewerkerszonder haarsturingdewerkplanninginvullen.

b. Leesdecasus.WelkestijlvanleidinggevengebruiktPearl?Kieshetjuisteantwoord. laisser-fairestijl democratischestijl autocratischestijl consultatievestijl

CONCEPT

c. Legjeantwoorduit.

d. GeefdrievoordelenvandestijlvanleidinggevenvanPearl.

3.3 Leiderschapsgedrag–demanagerialgrid

DeAmerikaanseonderzoekersRobertBlakeenJaneMoutonhebbenopbasisvanonderzoekeenmodelontwikkeld waarinvijfstijlenvanleidinggevensamenkomen.Hetuitgangspuntvanditmodelisdaterbijleiderschaptwee elementenbelangrijkzijnvoorhetbereikenvangoederesultaten.Zeonderscheidendaarbijmanagersmet aandachtvoorhetproductendeomzeténmanagersmetaandachtvoordemedewerker.Kortom:taakgerichte enmensgerichtemanagers.

Taakgerichtheidenrelatiegerichtheid

HetmodelvanBlakeenMoutonstaatbekendalsdemanagerialgrid Hetbestaatuiteenvierkantraster(grid) metdeuiterstenvantaak-enmensgerichtheidindevierhoeken.Dooreenpuntopdeassenaftezetten,kanmet eenhorizontaleenverticalelijndetyperingwordenaangegeven.

Dematevantaakgerichtheidgeeftaanhoebelangrijkdemanagerdetaakvindt.Eenzuivertaakgerichtemanager vindthetbelangvandeorganisatiegroterdanhetbelangvandemedewerker.

Dematevanrelatiegerichtheidgeeftaanhoebelangrijkdemanagerdebelangenvandeindividuelemedewerkers vindt.Eenzuiverrelatiegerichtemanagervindthetbelangvandeindividuelemedewerkergroterdanhetbelang vandeorganisatie.

Dezetweeuiterstenvanmanagementgedragkunjeuitzettenineenraster(grid).Dehorizontaleasgeeftde taakgerichtheidweer.Deverticaleasgeeftderelatiegerichtheidweer.Dezeschematischeweergavenoemjeook welde managerial grid ofhet managementraster

Vijfhoofdstijlen

Doordetweeuiterstenvanmanagementgedragtecombineren,ontstaatinprincipeeenoneindigaantalvormen vanleiderschapsgedrag.BlakeenMoutononderscheidenvijfhoofdvormen:

• onverschilligleiderschap

• relatiegerichtleiderschap

• taakgerichtleiderschap

• statusquo-leiderschap

CONCEPT

• integratiegerichtleiderschap.

Onverschilligleiderschap(positie1.1)

Deonverschilligeleidinggevendevindtdetaakenderelatiebeidenietbelangrijk.Hijzalzijnmedewerkersniet ofnauwelijksaansturen.Dezeleidinggevendeisvooralbezigmetzijnpersoonlijkedoelenenzijneigencarrière. Indeliteratuurwordtonverschilligleiderschapookwelseparatiegerichtleiderschapgenoemd.Hetonverschillig leiderschapsluitaanbijdelaisser-fairestijlvanleidinggeven.

Relatiegerichtleiderschap(positie1.9)

Derelatiegerichteleidinggevendeiszeergerichtopdemenselijkerelatiediehijheeftmetdeindividuele medewerkers.Hijheefteencollegialeomgangmetmedewerkersenerismeestalsprakevaneengoedewerksfeer eneengoedwerktempo.Indeliteratuurwordtrelatiegerichtleiderschapookwelcountryclubleiderschap genoemd.Hetrelatiegerichtleiderschapsluitaanbijdedemocratischestijlvanleidinggeven.

Taakgerichtleiderschap(positie9.1)

Detaakgerichteleidinggevendeisalleengeïnteresseerdindeprestatiesvanzijnmedewerkers.Hierbijstaathet realiserenvandedoelstellingencentraal.Dezeleidinggevendevindtefficiencyheelbelangrijk.Hijisveeleisend, oefentcontroleuitenlaatmerkendathijmachtheeft.Indeliteratuurwordtdetaakgerichteleiderookwel autoritaire leider genoemd.Hettaakgerichtleiderschapsluitaanbijdeautocratischestijlvanleidinggeven.

Statusquo-leiderschap(positie5.5)

Destatusquo-leidinggevendezoektnaardebalanstussenrelatiegerichtheidentaakgerichtheid.Dezeleider zoektsteedsnaaroplossingenbijdetegengesteldebelangenvandemedewerkerendeorganisatie.Hijsluit hierdoorveelcompromissen.Hetstatusquo-leiderschapsluitaanbijdeconsultatievestijlvanleidinggeven.

Integratiegerichtleiderschap(positie9.9)

Deintegratiegerichteleidinggevendemotiveertmedewerkersomdedoelstellingenvandeorganisatietevertalen naarhunpersoonlijkedoelstellingen(integreren).Dezeleidinggevendemotiveertenstimuleertmedewerkers. Hijzorgtvooreengoedteamgevoel,betrektmedewerkersbijbeslissingen.Erissprakevaneengoedewerksfeer enerwordtmeestaleenhogeproductiegerealiseerd.Dezestijlwordtbeschouwdalsdemeesteffectievestijl.In deliteratuurwordtintegratiegerichtleiderschapookwelteamleiderschapgenoemd.

Opdracht9 Managerialgrid

a. Leguitwatdemanagerialgridis.

b. WelketweehoofdsoortenvangedragonderscheidenBlakeenMoutoninhunmanagerialgrid?Leguitwathet verschilis.

CONCEPT

c. Welkehoofdstijlstaatoppositie9.1vandemanagerialgrid?Kieshetjuisteantwoord. onverschilligleiderschap relatiegerichtleiderschap taakgerichtleiderschap statusquo-leiderschap integratiegerichtleiderschap

d. Welkehoofdstijlstaatoppositie5.5vandemanagerialgrid?Kieshetjuisteantwoord. onverschilligleiderschap relatiegerichtleiderschap taakgerichtleiderschap statusquo-leiderschap integratiegerichtleiderschap

Hoofdstuk3 Leiderschap

Opdracht10 Leiderschap

a. Bijwelksoortleiderschapindemanagerialgridisdeleidinggevendevooralbezigmetzijnpersoonlijkedoelen enzijneigencarrière?Kieshetjuisteantwoord. onverschilligleiderschap relatiegerichtleiderschap taakgerichtleiderschap statusquo-leiderschap integratiegerichtleiderschap

b. Bijwelksoortleiderschapindemanagerialgridisdeleidinggevendeveeleisendenlaathijmerkendathij machtheeft?Kieshetjuisteantwoord. onverschilligleiderschap relatiegerichtleiderschap taakgerichtleiderschap statusquo-leiderschap integratiegerichtleiderschap

c. Hoewordendevormenvanleiderschapsgedragookwelgenoemd?Koppeldejuistetermenaanelkaar.

Leiderschapsgedrag

Onverschilligleiderschap

Relatiegerichtleiderschap

Integratiegerichtleiderschap

Opdracht11 LeiderschapsgedragFrido

Anderebenaming

Teamleiderschap

Separatiegerichtleiderschap

Countryclubleiderschap

Fridoismanagerbijeenbeveiligingsbedrijf.Hijvindtvooralzijneigencarrièreheelbelangrijk.Hijgaatervanuit datzijnteamledenzichzelfwelkunnenreddenenbemoeitzichdaaromnauwelijksmetdeorganisatievande werkzaamheden.

CONCEPT

a. Welkevormvanleiderschapsgedrag(BlakeenMouton)heeftFrido?Leguitwaarom.

b. Bijwelkestijlvanleidinggevensluitditaan?Kiesuit:autocratischestijl–consultatievestijl–democratische stijl–laisser-fairestijl.Leguitwaarom.

Opdracht12 LeiderschapsgedragYacintha

Yacinthaismanagerbijeenreisbureau.Zijhoudtnauwkeurigdeprestatiesvandemedewerkersbij.Wieverkoopt demeesteendekostbaarstereizen?Zeziterbovenopenpushtmedewerkersvanwiezijvindtdatzeonvoldoende presteren.Alsmedewerkersonvoldoendeblijvenpresteren,volgtereencorrectiegesprek.

a. Welkevormvanleiderschapsgedrag(BlakeenMouton)heeftYacintha?Leguitwaarom.

b. Bijwelkestijlvanleidinggevensluitditaan?Kiesuit:autocratischestijl–consultatievestijl–democratische stijl–laisser-fairestijl.Leguitwaarom.

3.4 Situationeelleidinggeven

Bijdetheorievandemanagerialgridgajeervanuitdatdestijlvanleidinggevenafhangtvandeopvattingenvan demanageroverhoemedewerkersfunctioneren(meertaakgerichtofmeermensgericht).Demeestemanagers zijnheterovereensdatjemeerdanéénstijlvanleidinggevenzoumoetenbeheersen.Hetsituationeelleidinggeven gaatervanuitdatjeleiderschapsstijlafhankelijkisvandesituatiediejeaantreftbijjemedewerker(s).De AmerikaansewetenschappersPaulHerseyenKenBlanchardkoppeldendituitgangspuntaankenmerkenvan medewerkers.Zijkekenvooralnaardematewaarinmedewerkershuntakenkunnenenwillenuitvoeren.

Bijsituationeelleidinggevenpasjejeleiderschapsstijldusaanpermedewerkerenpersituatie.Belangrijkevragen bijdezetheoriezijn:

• Isdemedewerkerbekwaamomeenbepaaldetaakuittevoeren?

• Isdemedewerkerbereidomeenbepaaldetaakuittevoeren?

Bereidheidenbekwaamheid

Hetbegrip bereidheid isafgeleidvanhetEngelse‘willingness’.Maareigenlijkis‘bereidheid’niethelemaaldejuiste Nederlandsevertaling.Waarjehier‘bereidheid’leest,moetjeditinterpreterenalseencombinatievanbereidheid, betrokkenheidenmotivatie.

Debegrippen bekwaamheid en bereidheid moetjeloszienvanelkaar.Iemandkanbestheelbekwaamzijn,maar datbetekentnognietdathijenthousiastofbereidis.Andersomgeldtdatook:iemandkanheelenthousiast (bereid)zijnvooreenbepaaldetaak,maardatbetekentnognietdathijookbekwaamis.

Eentaakvolwasseneisbetrokkenbijzijnwerkenbekwaaminzijnvak.Hijheeftgeenbegeleidingnodigenkan volledigzelfstandigwerken.Iemanddienetbegintmeteenbepaaldetaakheeftmisschienweldebereidheid, maarnognietdebekwaamheidvoordietaak.Eenvakmanisnatuurlijkheelbekwaamvoorzijntaak.Maaralshij hetzelfdewerkalheellangdoet,kandebetrokkenheidafnemen.

Debestpassendeleiderschapsstijlkiezen

CONCEPT

Begeleiden: instructie geven en motiveren.

Afhankelijkvandebehoeftevandepersoonendekenmerkenvandesituatiekiesjebijsituationeelleidinggeven alsleidinggevendedusdebestpassendestijlvanleidinggeven.Iemanddienetbegintinzijnvakstuurjeanders aandaneenvakspecialist.Geefjeeenvakmaneennieuwetaak,danzalhijookextrabegeleidingnodighebben. Iemandbegeleidenkanbestaanuitinstructiegeven,maarbegeleidingkanookbestaanuithetmotiverenvanje medewerker.Hoeveelbegeleidingnodigis,hangtafvandeervaringvandemedewerker,maarookvande taakinhoud.

ModelHerseyenBlanchard HerseyenBlanchardonderscheideninhunmodelvierstijlenvanleiderschap:S1totenmetS4.De‘S’staatvoor ‘situatie’.

S1Leidendleidinggeven

• lagebekwaamheid

• hogebereidheid.

Demedewerkerkandetaaknietuitvoeren,maarwilditwel(proberen).

CONCEPT

Deleidinggevendebepaaltdetaakenderolvandemedewerkerenziettoeopdeuitvoeringvanhetwerk.De communicatiekomtgrotendeelsvandekantvandeleidinggevende.Hijneemtbesluitenendeeltdezemee.Deze leiderschapsstijlhanteerjebijiemanddieminderbekwaamis,maarwelheelbetrokkenengemotiveerd(bereid) is.Metdezestijlzetjedemedewerkeraanhetwerkenhoudjehemaanhetwerk.Dezestijlgebruikjebijvoorbeeld vooriemanddieineennieuwefunctiebegint.

S2Coachendleidinggeven

• lagebekwaamheid

• lagebereidheid.

Demedewerkerkandetaaknietuitvoerenenwilditookniet(ofdurftniet).

Demedewerkerheefteenlagebekwaamheid,maardezegroeitwel.Deleidinggevendebepaaltnogsteedsde taakenderolvandemedewerker,maarvraagtwelnaarzijnideeën.Decommunicatiewordtmeer tweerichtingsverkeer,hoeweldeleidinggevendenogsteedsdebesluitenneemt.Doorcomplimentenensteun groeitzijnzelfvertrouwenenvoelthijzichmeerbetrokkenengemotiveerd.Dezeleiderschapsstijlisgeschiktvoor iemanddiealenigebekwaamheidheeft,maarnognietechtbetrokkenis.Denkaaniemanddienazijn inwerkperiodeweldevaardighedenheeft,maarzichnognietechtonderdeelvandeorganisatievoelt.

S3Ondersteunendleidinggeven

• hogebekwaamheid

• lagebereidheid.

Demedewerkerkandetaakweluitvoeren,maarwilditniet(ofisonzeker).

Deleidinggevendelaathetnemenvanbesluitenoverroutinematigezakenoveraandemedewerker.De leidinggevendeneemtweldeelaandebesluiten,maardemedewerkervoertdewerkzaamhedenzelfstandiguit. Dezeleiderschapsstijlpasjetoebijiemanddiealheelbekwaamis,maareengebrekheeftaanzelfvertrouwenof motivatie.Denkaaneenmedewerkerdieonderzijnniveauwerktenhierdoorgeenuitdagingmeerheeften gedemotiveerdraakt.

S4Delegerendleidinggeven

• hogebekwaamheid

• hogebereidheid.

Demedewerkerkandetaakuitvoeren,wilditookenisvolzelfvertrouwen.

Deleidinggevendeisnogwelbetrokkenbijhetnemenvanbesluitenenoplossenvanproblemen,maarde medewerkervoertdewerkzaamhedenzelfstandiguit.Dezelaatstebesluitwanneerhijdeleidinggevendeerbij haalt.Dezeleiderschapsstijlpasjetoebijeenmedewerkerdieveelbekwaamheidenbetrokkenheidheeft.Zo’n medewerkerisinstaatzelfaanzijntaaktewerkenenheeftdaarbijweinigbegeleidingnodig.

Ineenoverzicht

S1Leiden

Demedewerkerheefteen:

S2Coachen

CONCEPT

S3Ondersteunen

S4Delegeren

Demedewerkerheefteen: Demedewerkerheefteen: Demedewerkerheefteen:

hogebekwaamheid hogebekwaamheid lagebekwaamheid lagebekwaamheid

hogebetrokkenheid. lagebereidheid. lagebereidheid. hogebereidheid.

Ontwikkelingsniveaumedewerker

Bijsituationeelleiderschapkijkjenaarjemedewerkerenwelkestijlvanleidinggevenhijnodigheeft.Het ontwikkelingsniveau‘O’vandemedewerkerbepaaltdanwelkestijlvanleidinggevenhierhetbestebijpast.‘O’ staathiervoorOntwikkeling.InhetoorspronkelijkeEngelstaligemodelwordtditaangegevenmetde‘D’van Development.Hetontwikkelingsniveauvandemedewerkerkanpertaakverschillen.

O1:Lagebekwaamheid,hogebereidheid

Demedewerkerisnietbekwaam,maartoontweleenhogebereidheid.Ditkanhetgevalzijnbijeennieuwe medewerkerdiealleenmaarbeoordeeldkanwordenopzijnenthousiasmeenbereidheid.Hijkannogniet beoordeeldwordenopzijnvakbekwaamheid,omdathijdaarvoornogteweinigervaringheeft.

O2:Lagebekwaamheid,weinigbereidheid

Demedewerkerheeftwelenkelebekwaamheden,maartoontweinigbereidheid.Ditkanzijnomdathijdezelfde taakalzovaakheeftuitgevoerddatzijnenthousiasmehiervoorminderwordt.

O3:Hogebekwaamheid,wisselendebereidheid

Demedewerkerisheelbekwaam,maariswisselendbereid.Deenekeergaathijvolenthousiasmeaandeslag. Eenvolgendekeerheefthijhelemaalgeenzinindezelfdetaak.Belangrijkhierbijisdeoorzaakvandewisselende bereidheidteachterhalen.

O4:Hogebekwaamheid,hogebereidheid

Demedewerkeriseenvakspecialist.Hijzouhetopvakgebiedweleensbeterkunnenwetendandeleidinggevende. Demedewerkerheefteenhogebereidheidvoorhetuitvoerenvanzijntaak.

Eenmedewerkerkanelkekeeropeenanderniveauzitten.Voordeenetaakkanhijmeerbekwaamenbetrokken zijndanvooreenanderetaak.Eenreceptionistedieuitstekendklantentewoordkanstaan,kaninO4zitten.Maar ophetmomentdatzijbrievenmoetbeantwoorden,heeftzenogwelwatteleren(O2).

Ineenoverzicht

OntwikkelingsniveauO1

Demedewerkerheefteen:

OntwikkelingsniveauO2

Demedewerkerheeft:

OntwikkelingsniveauO3

Demedewerkerheefteen:

OntwikkelingsniveauO4

Demedewerkerheefteen:

• • • • hogebekwaamheid hogebekwaamheid enigebekwaamheid lagebekwaamheid

• • • hogebereidheid. wisselendebereidheid. weinigbereidheid. hogebereidheid.

Combinatieleiderschapsstijlenontwikkelingsniveau

•

Bijelkontwikkelingsniveauvaneenmedewerkerpasteenbepaaldeleiderschapsstijl.

S1LeidendleidinggevenpastbijO1

• zeertaakgericht,weinigmensgericht

• werkwoord:opdragen

• gevolg:veelsturen,weinigondersteunen.

Zorgvoorgoedewerkinstructies.Watmoetdemedewerkerdoen,hoemoethijhetdoen,wanneermoethetklaar zijn?Jevultdestructuurvandewerkzaamhedenvoordemedewerkerin.Erisweinigruimtevoorinitiatief.Vraag welaltijdofdemedewerkerdeopdrachtheeftbegrepen.

Dezestijlwordtveeltoegepastbijmedewerkersdienogweinigkenniseninzichthebben.Ookkunjedezestijl toepassenalsernietveeltijdisomteoverleggenofteonderhandelen.Alshetechtnietanderskan,gebruikje dezestijlbijongemotiveerdemedewerkers.Dezerichtinggevendeleiderschapsstijlnoemjeookwel‘directief’.

S2CoachendleidinggevenpastbijO2

• zeertaakgerichtenzeermensgericht

• werkwoord:overtuigen

• gevolg:veelsturenenveelondersteunen.

Dezestijlisgeschiktommedewerkerstemotiverenenstimuleren.Jeverteltnietalleenwatdemedewerkermoet doenenhoe,maarookwaarom.Samenmetdemedewerkerkijkjenaardetaakalsofdezeeen‘probleem’is waarbijjedemedewerkerzelfvraagtomoplossingentebedenken.Jewaardeertheteigeninitiatiefendeeigen inbreng.Dezestijlwordtveeltoegepastbijmedewerkersdiealoverenigekenniseninzichtbeschikken,maar weinigbetrokkenheidhebben.

Hetisaandeleidinggevendeomuittezoekenofditkomtdoordatdemedewerkernietgemotiveerdisofdoordat demedewerkerweinigzelfvertrouwenheeft.Destijlpastookgoedbijmedewerkersdiehetbeterdenkente weten.

S3OndersteunendleidinggevenpastbijO3

• weinigtaakgerichtenzeermensgericht

• werkwoord:meewerken

• gevolg:weinigsturenenveelondersteunen.

Dezestijlisgeschiktvoormedewerkersdieweleenhogebekwaamheidhebben,maarnietgemotiveerdzijnom detakengoeduittevoeren.Dezestijlpasjetoealshetnodigisomdejuistevoorwaardentescheppenomde medewerkerdetaakuittelatenvoeren.Misschiendurftdemedewerkerdewerkzaamhedenniettedoenomdat hijbangisomfoutentemaken.Hetkanookzijndatdemedewerkerhelemaalgeenzinheeftinbepaaldeklusjes. Bedenkdandatdezemedewerkergemotiveerdmoetwordenomdezeklussentochtedoen.Hetligtdusnietaan dekennisofdevaardigheden.Overdrevenuitlegofcontroledoordeleidinggevendewerktjuistaverechts.Wanneer eenmedewerkeronvoldoendezelfvertrouwenheeftomdeklusteklaren,kunjehemhelpendoortevragenonder welkevoorwaarden(hoe)hijhetwelzouwillen.Jekunt,alsjedenktdateenmedewerkernietgemotiveerdis, gerustnaardeoorzaakvragen.Samenkomenjullieervastweluit.

CONCEPT

S4DelegerendleidinggevenpastbijO4

• weinigtaakgerichtenweinigmensgericht

• werkwoord:overdragen

• gevolg:weinigsturenenweinigondersteunen.

Dezestijlisgeschiktvoormedewerkersdiezelfstandigkunnenwerken.Demedewerkerkanzelfbeslissenwanneer enhoehijdewerkzaamhedenverricht.Deleidinggevendeinformeertnaardestandvanzakenenbiedthulp wanneerdatnodigis.Voormedewerkersdie(meerdan)voldoendekennis,inzichtenvaardighedenhebbenen overeenuitstekendemotivatieenvoldoendezelfvertrouwenbeschikken,isdezestijlzeergeschikt.

Bekijkterinspiratiehetfilmpje.

Ineenoverzicht

CombinatieS1-O1

S1Leidendleidinggeven pastbij ontwikkelingsniveauO1

Stappen

CombinatieS2-O2

S2Coachendleidinggeven pastbij ontwikkelingsniveauO2

CombinatieS3-O3

S3Ondersteunend leidinggevenpastbij ontwikkelingsniveauO3

CombinatieS4-O4

S4Delegerend leidinggevenpastbij ontwikkelingsniveauO4

AlsleidinggevendemoetjevolgensHerseyenBlancharddevolgendestappennemenvoordatjeeenstijlkiest:

1. Denknaoverdeopdrachtendeeisenwaaraanheteindresultaatmoetvoldoen.

2. Beoordeeldemoeilijkheidsgraadvandeopdracht.

3. Beoordeeldetaakvolwassenheidvandemedewerker(s).

4. Kieseenstijlvanleidinggeven:instrueren,begeleiden,coachenofdelegeren.

5. Controleerofdeopdrachtisgerealiseerdovereenkomstigdedaaraangesteldeeisen.

Inhetvolgendeartikelziejedeverschillendeaspecteneninvalshoekenvanleiderschapenleidinggeven terugkomen.

Omdatweallemaalweleenbeetjedebaaszijn

Leiderschapspeelteendoorslaggevenderolinwerkprestatiesenwerkplezier.Maarkennisenvaardighedenop ditgebiedschietenbijveelleidinggevendentekort.Zevenfundamentelevragenoverleiderschap.

Door:BenTiggelaar

1.Watísleiderschapeigenlijk?

Gandhi,Mandela,MartinLutherKing Alshetoverleiderschapgaat,denkenveelmensenmeteenaande‘groten deraarde’enpolitiekeomwentelingen.OfaandeCEO’svangrotebedrijven.Wezoudenechterbeterkunnen denkenaanKoos(teamleiderbijeenverzekeringsbedrijf),Suzan(coördinatorinhetvoortgezetonderwijs)of Marianne(hoofdverpleegkundige).Hetzijnnamelijkdeze‘directleidinggevenden’diedegrootsteinvloedhebben opdewerkprestatiesenhetwerkpleziervanhuncollega’s. (…)

2.Waaromishetzobelangrijk?

CONCEPT

Vanallefactorenindewerkomgevingheeftdedirectleidinggevendedegrootsteimpactopdeproductiviteit,het werkplezierendebetrokkenheidvanmedewerkers.DatblijktondermeeruitcijfersvanGallup,eenwereldwijd opererendonderzoeksbureau.Zowordendeverschilleninemotionelebetrokkenheidbijhetwerkenbijde organisatiewaarmenwerktvoorzo’n70procentverklaarddoordekwaliteitenvandeteamleider.Emotionele betrokkenheidheeftophaarbeurtweerinvloedopanderebelangrijkefactorenalsproductiviteit,klanttevredenheid enwinstcijfers.Datgeeftnogalwatverantwoordelijkheidenjevraagtjeafofiedereleidinggevendezichdit realiseert.Datalleswatzezeggenendoen,ofjuistverzuimentedoen,zo’ngroteimpactheeftopdemensenom henheen.

Alsjewatdieperindecijfersduikt,wordjeernietblijerop.Danblijktnamelijkdatdeinvloedvandedirect leidinggevendevakernegatiefdanpositiefis.Demeerderheidveroorzaakt,vaakzonderdatzijhetzelfweet,een demotiverendewerksfeer.InonderzoekvanHayGroupuit2013zeiwereldwijd55procentvandewerkendendat hunmanagereendemotiverendwerkklimaatcreëert.Nederlandseleidinggevendendedenhetmeteenscore van68procentnogietsslechterdanhuncollega’sinlandenalsDuitsland,Denemarken,Groot-Brittanniëen

België.OokhetonderzoekvanGalluplevertvoorNederlandgeenfraaiplaatjeop.Slechts9procentvande medewerkersblijktechtbetrokkenbijzijnwerk.SamenmetFrankrijkisdathetlaagstecijferinEuropa.Topscorer isDenemarkenmet21procentbetrokkenmedewerkers.

3.Watmoetenleidersdoen?

Vanafdejarenveertigkwamhetonderzoeknaarleiderschapechtopgang.AandeOhioStateUniversityen UniversityofMichiganwerdengrotestudiesoptouwgezetnaarwatleidersdoenenwathuninvloedis.Eenvan devoornaamstebevindingen,ookuitlateronderzoek,isdatleiderschapdraaitomtweecategorieëngedrag.Ten eersteomgedraggerichtophetwerk:dedingendiegedaanmoetenworden.

Tentweedeomgedragdatgerichtisopdemens:deindividuelemedewerkersenhunmotivatie.Wiebeide aanpakken–‘werkgericht’én‘mensgericht’–combineert,boektdebesteresultaten.Maarindepraktijkkomen veelmanagersnietverderdandewerkgerichteaanpak. Somshebbenzehetdomwegtedruk.Maarookgeldtdatlangnietelkeleidinggevendebeschiktoverde vaardighedenomzijnvakgoeduitteoefenen.Inveelbedrijvenwordenmensenbenoemdtotmanagerbijwijze vanpromotie.Alsbeloningvoorbewezendiensten.Ennietomdatzezogeschiktzijnomleidingtegeven.Wie leidingwilgeven,zoueigenlijkeerst–langdurig–moetenwerkenaanzijneigenbekwaamheidopditgebied.

4.Hoewerktleidinggevenaanjezelf?

‘Wieleidingwilgevenaananderen,moeteerstlerenomleidingtegevenaanzichzelf’,zeimanagementauteur PeterDrucker.Jemoetgoedwillenwordeninwerk-enmensgerichtleidinggevenaananderen.Enjemoetook dagelijksjezelfmanagenomdievaardighedentoetepassen.Ondankswerkdruk,onderbrekingenendegrillen vanhogeremanagers.

(…)

5.Hoewerktleidinggevenaananderen?

Leidinggevenaananderenvergt,omhetevenpopulairtezeggen,geen‘of-of’-benadering,maareen ‘en-en’-benadering.Jezultalsleideraandachtmoetengevenaanhetwerkdatgedaanmoetwordenénaande menseninjeteam.

Ommetheteerstetebeginnen.Debetrokkenheidvanmedewerkershangtondermeerafvaneenvoudigevragen als:weetikwatervanmijwordtverwachtophetwerk?Onderzoeklaatziendathetstellenvanheldere,praktische doelenbelangrijkenmotiverendis.

Denkaanhetstellenvandeadlines,tussentijdsemijlpaleninprojectenofeenbepaaldeproductiediedagelijks gehaaldmoetworden.VolgensonderzoekersEdwinLockeenGaryLatham,specialistenophetgebiedvan werkdoelen,moetendiedoelenambitieusénhaalbaarzijn.Demeestemensenbeginnennieteensaantakendie inhunbelevingonrealistischzijn.

CONCEPT

Endanmensgerichtleidinggeven.Datvergtallereerstdatjealsleidinggevendeaandachthebtvoorelkindividueel lidbinnenjeteam.Ditbetekentondermeer:detijdnemenvoorpersoonlijkegesprekkenoverdewerkzaamheden, dedoelenendevoortgang.Belangrijkisdatjedaarbijalsleidinggevendevragensteltenluistert.Ookbelangrijk: ontdekkenwatdesterkepuntenzijnvanelkteamlidendieproductiefmaken.Enook:medewerkershelpenin hunpersoonlijkeenprofessioneleontwikkeling.

6.Hoeleerjedit?

Leidinggevenleerjeindepraktijk,doorhettedoen.Maarkennisvanbuitenhelpt.Alwashetmaaromvoorjezelf tebepalenwaarjealsleiderinwiltgroeienenwelkemogelijkeaanpakkeneffectiefblekenvooranderen.

Eenbeknoptstappenplan.1.Verdiepjeinleiderschap:lees,luisterenkijkomjeheen,verzamelrelevantekennis. 2.Formuleerenkelepersoonlijkeleerdoelen:waarstajenualsleiderenwaarwiljenaartoe?3.Bedenkconcrete actiepunten:watzijnpraktischehandelingeninhetwerk–zoalshetplannenvanpersoonlijkegesprekkenmet medewerkers–diehelpenomjeleiderschapteontwikkelen?4.Probeer,reflecteerenstuurbij:neemnietalleen detijdomnieuwedingenteproberen,maarookomachterafteevalueren.5.Houdjezelfgaande:geefjezelf bijvoorbeelddagelijkseenrapportcijfervoorjeeigen‘leerinspanning’.Hebjevandaagjebestgedaanomeen betereleiderteworden?

Ofiedereenhetinzichheeftomeen‘echte’leiderteworden?Daaroververschillendemeningen.Aangeboren eigenschappenspeleneenrol,volgensonderzoekers.Leidinggevendecapaciteitenlijkenbijvoorbeeldsamente hangenmetintelligentieendematewaariniemandextravertis.

Maarhetonderzoekopditgebiedisnieteenduidig.Iniedergevalkaniedereendienuleidinggeeftofdieambitie heeftmetdebovenstaandestappeneenietsbetereleiderworden.

7.Watnualsiknietdebaasben?

Leiderschapwordtvaakgeassocieerdmethetbekledenvaneenmanagementpositie.Maardenkeventerugaan dedefinitiewaarwemeebegonnen:leiderschapdraaitom‘invloed’.Datbetekentdatookmensendiegeen officiëlemachthebbenleiderskunnenzijn.Sterkernog:ineengroepwaaringeenformelestructuuris,waargeen managerszijnaangesteld,iserdoorgaansooksprakevanleiderschap. Daarnaastheeftiedermenstemakenmetdeuitdagingvanpersoonlijkleiderschap.Hetformulerenvanjeeigen doelenenhetvertalendaarvannaaractie.Nietomdathetleveninallefacettenmaakbaarzouzijn,maaromdat jealsmensnueenmaalkeuzesmoetmakenenvervolgensmoetlevenmetdeconsequenties.

Zobezienishetvooriedervanonsnuttigomerwatmeeroverteleren.Eneenbeetjeleidermaaktdaarserieus werkvan.

Nrc.nl.

Opdracht13 Situationeelleidinggeven

Bekijkhetfilmpjeoverleiderschapsstijlen.

a. Leguitwatsituationeelleidinggeveninhoudt.

CONCEPT

b. WelkeviervormenvanleidinggevenhanterenHerseyenBlanchardbijhuntheorievansituationeelleiderschap?

Opdracht14 Bekwaamheidenbetrokkenheid

a. AlsjedeleiderschapsstijlenvanHerseyenBlanchardhanteert,krijgjetemakenmetdebekwaamheidende bereidheid.Hetbegrip bereidheid isafgeleidvanhetEngelse‘willingness’.Maareigenlijkis‘bereidheid’niet helemaaldejuisteNederlandsevertaling. Hoemoetje‘willingness’inditgevalinterpreteren?

b. Leguitwateentaakvolwasseneis.

c. HerseyenBlanchardzettenbekwaamheidenbereidheiduitopeenontwikkelingsniveau.Indetabelziejede matevanbekwaamheidbijeenbepaaldontwikkelingsniveau.Geefbijelkniveauaanofersprakeisvanhoge betrokkenheid,wisselendebetrokkenheidofweinigbetrokkenheid.

Opdracht15 Jani

Janiisverkoopmedewerker.Hijzorgtervoordatdeaanbiedingenvandeweekmooigepresenteerdstaaninde winkel.Hijiserookverantwoordelijkvoordatdeschappenmetdeaanbiedingenregelmatigbijgevuldworden. DeteamleidervanJanizietdatJanigoedisinhetpresenterenvandeartikelen.Deaanbiedingenlopenheelgoed. Janiweetalleennognietzogoedhetoverzichttehouden.Regelmatigkomenklantennaarmedewerkerstoeom tevragenofdeaanbiedingaluitverkochtis.

a. LeguithoetaakvolwassenJaniis.

b. Welkestijlvanleidinggeven(HerseyenBlanchard)pasthetbestebijJani?Leguitwaarom.

Opdracht16 Ontwikkelingsniveau

Leesdevolgendesituaties.

Mariekewerktalvijfjaarineengroothandelvoorbouwmaterialen.Hetwaseersteenbijbaantjeenzeheefter nahaarschooleenvastebaangekregen.Zevervangtdebedrijfsleideralsdezeafwezigis.Zekenthetassortiment, kandebestellingendoen,lostklachtenop,doetdeadministratieenrichthetmagazijnin.Kortom,zeisvanalle marktenthuis.Zeheefteenopgeruimdhumeurenkanuitstekendmetdebouwbedrijvenuithunklantenbestand omgaan.Klantenbeltzegerust’savondsopomafsprakentemakenoverdeleveringvanbouwmaterialen.

Janwerktsindsvorigeweekinhetmagazijnvaneenmeubelfabrikant.Hijheefteentijdelijkcontractenisnogin zijnproeftijd.Hijiseenhardewerkerenisdeheledagdrukindeweeromdemeubelsinhetmagazijnteplaatsen. Omdathijdeverschillendesoortenmeubelsalsbouwpakketnognietuitelkaarkanhouden,legthijzesomsop deverkeerdeplek.Deorderpickersmopperenhierdoorweleenbeetjeophem.Verderishijvrolijk,vriendelijken collegiaal.Hijwilheelgraageenvastebaan,maarhijmistnunoghetoverzicht.

CONCEPT

Lidywerktaltweejaarbijeengroteverzekeraar.Zeheefteenvastcontract.Zeweetprecieswaterspeeltenziet vaakmeteenwelkproducthetbestebijeenklantpast.Vanallemedewerkersgaatzijhetbesteommetklanten. Alszijeenverzekeringsproductinhaaraccountkrijgt,danweetjezekerdaterveelvanverkochtwordt.Hetliefst blijftzeindebuitendienst,wantzevindthetheerlijkomdeklantenteadviseren.Zeheefternietzoveelzinin omopkantoordeadministratietedoen.Hieriniszenietnauwkeurigenmaaktzeveelfouten.

Rachidwerkteenhalfjaarineenfotozaak.Hijheefteencontractvooreenjaar.Hijweetbestietsvandigitale fototoestellen,maarzodraeenklantwatmeeroverdetechniekwilweten,roepthijsneleencollega.De leidinggevendeheefthemaleenpaarkeergevraagdofhijdegebruiksaanwijzingenvandemeestgangbare fototoestellenmeenaarhuiswilnemenomdezetebestuderen.Rachidgaatlieverdartenmetzijnvrienden.Het wordtnogaleenseendolleboelendanisRachidnieterguitgeslapenalsdewinkelom9.00uuropengaat.

a. Opwelkontwikkelingsniveaukunjedepersonenuitdesituatiesindelen?Geefbijelkepersoonhet ontwikkelingsniveauaan.Legjeantwoorduit.

b. GeefnuaanwelkeleiderschapsstijlhetbestepastbijdesituatievanMarieke,Jan,LidyenRachid.Kiesuit: DelegerendS4,OndersteunendS3,CoachendS2ofLeidendS1.Motiveerjeantwoord.

3.5 Managementtechnieken

Erzijnverschillendeleiderschapsstijlen,maarbinneniederestijlkunjeookweerkiezenvoorverschillende techniekenofinstrumenten.Deinstrumentendiejekuntgebruikenomleidingtegeven,staanbekendalsde managementby-technieken.Eenmanagerisverantwoordelijkvoorhetbehalenvandedoelstellingenopzijn managementniveau.Iederemanagerheeftzijneigenmanieroftechniekomdittedoen.

Debelangrijkstemanagementby-techniekenzijn:

• managementbydirectionandcontrol

• managementbyobjectives

• managementbyexception

• managementbydelegation

• managementbywalkingaround

• managementbyseduction.

Dezemanagementtechniekenkunjeookmetelkaarcombineren.

Managementbydirectionandcontrol

Bijdetechniekmanagementbydirectionandcontrolheeftdemanagerdetotaleleiding.‘Direction’betekent hierdatdemanagernietalleenopdrachtengeeft,maarzijnmedewerkersooksterkineenbepaalderichting stuurt.Met‘control’wordthierbedoelddatdemanagerzijnmedewerkersstrengcontroleert.Hebbenzijalles af?Hebbenzijallesnaarbehorengemaakt?Demedewerkerskrijgenweinigvrijheid.

Eenanderenaamvoordezetechniekis management by authority

CONCEPT

Voorbeeldmanagementbydirectionandcontrol

Maartenisleidinggevendeineenpostsorteercentrum.Elke dagmoetdebinnengekomenpostwordengesorteerd.Het isbelangrijkdataanheteindvanelkedagdeheleladingvan diedagisgesorteerd.Omdatdevolgendedagweereen nieuweladingkomtendepostbinneneenbepaaldetijdmoet wordenbezorgd,isergeentijdvooruitloop.Maartenstuurt zijnmedewerkersdaaromgerichtaan.Hijwijstzeeen bepaaldepositieindesorteerhalaanencontroleert regelmatigofzijnteamopschemaligt.

Managementbyobjectives

Bijmanagementbyobjectivesbetrektdemanagerzijnmedewerkersactieverbijdedagelijksegangvanzaken. Hetgaathiermeeromsamenwerken.Hetbegrip objectives betekent‘doelstellingen’.Hierkiestdemanagerervoor omsamenmetzijnmedewerkersdedoelstellingenvasttestellen.Ooklaathijzijnmedewerkerszelfstandig werkenaanhetafgesprokendoel.Erisbijdezetechniekmindercontroleopdemedewerkers.

Eenmanagerdiedezetechniekgebruikt,gaatuitvaneenmedewerkerdiezelfookvoldoendeinitiatieftoont. Dezetechniekbestaatuiteenaantalfasen:

• hetvaststellenvandedoelstellingen

• hetvaststellenvandegewensteresultaten

• hetuitvoerenvandeafgesprokendoelstellingen

• heteventueelbijstellenvandiedoelstellingen

• hetterugkoppelenvanderesultatennaardedoelstellingen.

Voorbeeldmanagementbyobjectives

Kimisfloormanagerineentelecomwinkel.Elkeochtendtijdensdemorningcallbepaaltzemethaarteamde doelendiezediedagalsteamwillenbehalenenwiewelketakenuitvoert.Nademorningcallgaatelkteamlid zelfaandeslagomdeafgesprokendoelstellingtebehalen.

Managementbyexception

CONCEPT

Detechniekmanagementbyexceptiongaatnogeenstapjeverderindevrijheidenheteigeninitiatiefvande medewerkersdandemanagementbyobjectives-techniek.Demanagerkomtalleeninactiebijuitzonderingen inpositieveofnegatievezin.Alsdemanagerenzijnmedewerkershundoelenvoordekomendeperiodehebben vastgesteld,wordtbekekenwelkeondersteuningdemedewerkersnodighebben.Demedewerkersgaanvervolgens inhogematezelfstandigwerken.

Wanneerdemedewerkersmerkendatzehundoelstellingen,ondankseerderebijstellingen,nietkunnenrealiseren, zullenzijverslaguitbrengenaanhunmanager.De‘exception’,deuitzondering,wordtgerapporteerdaande manager.

Voorbeeldmanagementbyexception

Chantalisteamleidsterineendistributiecentrum.Dewerkzaamhedeninhetdistributiecentrumzijnalledagen gelijkenhaarteamledenwetenprecieswatermoetgebeuren.Wanneereenmedewerkertegeneenprobleem aanloopt,danoverlegthijmetChantalhoehijdithetbestekanoplossen.

Managementbydelegation

Bijdetechniekmanagementbydelegationdelegeertdemanagerzoveelmogelijktaken,verantwoordelijkheden enbevoegdheden.Medewerkershebbeneengrotematevanvrijheid,zolangzemaarbinnendeafgesproken kadersblijven.Hetdoelhiervanisommedewerkerszoveelmogelijktemotiveren.Degedachtehierbijisdat gemotiveerdemedewerkersbetereresultatenbehalen.Dezetechniekheeftalleenkansvanslagenwanneerer sprakeisvanervarenmedewerkersdieverantwoordelijkhedendurventenemen.

Voorbeeldmanagementbydelegation

Teuniseigenaarvaneenschoonmaakbedrijf.Zijnteamleiderszijnzelfverantwoordelijkvoordewerkzaamheden ophunlocatieenmoetensamenmethuneigenteamervoorzorgendatdedoelstellingenvanhet schoonmaakbedrijfbehaaldworden.

Managementbywalkingaround

Bijdetechniekmanagementbywalkingaroundzorgtdemanagerervoordathijveelopdeafdelingaanwezig is.Hijbespreektveelmetzijnmedewerkersenmaaktvaakeeninformeelpraatjemetze.Dezetechniekwordt vooraldoormanagersgebruiktdieopoperationeelniveauleidinggeven.

Vooralingrotereorganisatiesiseenvandeklachtenvandemedewerkersdatzedeleidinggevendezoweinig zien.Omdezesituatietedoorbreken,wordtervaakgebruikgemaaktvandezetechniek.Erwordtdanvande managersverlangddatzijgeregeldzelflangsgaanbijdochterondernemingenoffilialen.Tijdensdezebezoeken luisterenzenaarwaterspeeltopdewerkvloer.

Voorbeeldmanagementbywalkingaround

CONCEPT

Muratisvoormanineenproductiebedrijf. Doormeetewerkenopdewerkvloerenmetzijn teamledentepraten,hoorthijsnelwaterspeeltbinnen hetteamenwaarzemethunwerkzaamhedentegenaan lopen.

Eenvoordeelhiervanisdathijzijnteamledengelijkkan coachenbijdewerkzaamhedenwaarzemeebezigzijn.

Managementbyseduction

Bijdetechniekmanagementbyseductionverleidtdemanagerzijnmedewerkersmeetewerkenaanbepaalde doelstellingendoorhetdoenvanbepaaldebeloftes.Dezetechniekwordtvooralveelgebruiktinbedrijvenom veranderingenbijhetpersoneelgeaccepteerdtekrijgen.Veranderingenroepenvaakweerstandopbijmedewerkers, vooralalszeeenzijdigvanbovenwordenopgelegd.Hetprobleemvanveelmanagersisomhetpersoneelindeze situatiesteblijvenmotiveren.

Mensenhoudennietvangroteveranderingen,omdatzeonrustenonzekerheidmetzichmeebrengen.Door bepaaldebeloftestedoenaandemedewerkers,kandemanagerproberenzetochdeveranderingentelaten accepteren.Alseenmedewerkerervanovertuigdraaktdatdeveranderingenookverbeteringenzijn,zalhijzich ernietmeertegenverzetten.

Voorbeeldmanagementbyseduction

Fatimaisbedrijfsleidsterbijeenreisbureau.Omhaarmedewerkersdeaankomendeperiodetemotiverenom twintigprocentmeerreizenteverkopen,heeftzebedachtdatwanneerhaarmedewerkersditdoelbereiken,ze methetheleteamopcitytripgaan.

Combinerenvanmanagementtechnieken

Henri,managerbijeenbeveiligingsorganisatie,heeft samenmetzijnmedewerkersdedoelstellingenvoor hetkomendejaargeformuleerdenvastgesteld.Alsaan heteindvanhetjaarblijktdatalledoelstellingenzijn behaald,dangaathethelebedrijf(allemedewerkers methunpartners)eenweekendnaarParijs.

Henricombineerthierdemanagementtechnieken ‘managementbyobjectives’en‘managementby seduction’.

Opdracht17 Managementtechnieken

CONCEPT

a. ‘Managementbyobjectives’iseenvandemanagementtechnieken. Watishierbijdebetekenisvanhetbegrip objectives?Kieshetjuisteantwoord. beloftes doelstellingen richting uitzondering

b. Bijwelkemanagementtechniekhebbendemedewerkersvandeorganisatieveelvrijheid,zolangzemaar binnendeafgesprokenkadersblijven?Kieshetjuisteantwoord. managementbydirectionandcontrol managementbyobjectives managementbyexception managementbydelegation managementbywalkingaround managementbyseduction

c. Welkemanagementtechniekwordtvooraldoormanagersgebruiktdieopoperationeelniveauleidinggeven? Kieshetjuisteantwoord. managementbydirectionandcontrol managementbyobjectives managementbyexception managementbydelegation managementbywalkingaround managementbyseduction

Ineenorganisatiewerkendemanagerenzijnmedewerkersnauwsamen.Zijstellensamendedoelenvastvoor dekomendeperiodeenbekijkenwelkeondersteuningdemedewerkersnodighebbenomdezedoelentebereiken. Vervolgenswerkendemedewerkersgeheelzelfstandig.Alleenbijafwijkingeninpositieveofnegatievezin rapporterenzijaandemanager.

d. Hoeheetdezemanagementtechniek?Kieshetjuisteantwoord. managementbydirectionandcontrol managementbyobjectives managementbyexception managementbydelegation managementbywalkingaround managementbyseduction

e. Welkemanagementtechniekvindjijhetmeestgeschiktvooreenmanagervaneenwinkel?Motiveerjeantwoord.

Opdracht18 Voor-ennadelen

a. Watzijntweevoordelenvan‘managementbyseduction’?

b. Watzijntweenadelenvan‘managementbyseduction’?

3.6 Samenvatting

Alsleidinggevendemoetjeovereenscalaaankennisenvaardighedenbeschikken.Daarbijhoortookdatjekunt omgaanmetAI.AIondersteuntbijbeslissingen,data-analyseentrendvoorspelling,enstroomlijntwerkprocessen. DeintegratievanAIverhoogtzoweldeeffectiviteitvandeleidinggevendealsdievanhetteam.

Eenleidinggevendeheeftverschillendetaken:plannenenorganiseren,coördineren,beslissingennemen, controleren,delegerenentaakopdrachtengeven.Controlerenishetnagaanofjijenjemedewerkersopdegoede wegzijn.Jecontroleertaandehandvaneengestelddoel.ControlerenisonderdeelvandePDCA-cyclus.Als leidinggevendekunjenietalletakenzelfuitvoeren.Jedelegeertdaaromtaken.Hetdelegatieprocesbestaatuit: voorbereiden,delegatiegesprek,controleenevaluatie.

Leidinggevendenkunjeindelennaardestijlwaarinzijleidinggeven:

• laisser-fairestijl

• democratischestijl

• autocratischestijl

• consultatievestijl

• directievestijl.

DeleiderschapstheorievanBlakeenMouton,demanagerialgrid,gaatervanuitdatdepersoonlijkheidvande managerbepaaltwelkleiderschapsgedraghijvertoont.Daarbijbestaatonderscheidtussentaakgerichtgedrag enrelatiegerichtgedrag. BlakeenMoutononderscheidenvijfhoofdstijlen:

• onverschilligleiderschap

• relatiegerichtleiderschap

• taakgerichtleiderschap

• statusquo-leiderschap

• integratiegerichtleiderschap.

DeleiderschapstheorievanHerseyenBlanchard,situationeelleidinggeven,gaatervanuitdatjejeleiderschapsstijl aanpastaandebehoeftevandemedewerkerendekenmerkenvandesituatie.HerseyenBlanchardonderscheiden vierstijlenvanleidinggeven:leidendleidinggeven,coachendleidinggeven,ondersteunendleidinggevenen delegerendleidinggeven.

Binneniederestijlvanleidinggevenkunjekiezenvoorverschillendemanagementtechnieken:

• managementbydirectionandcontrol

• managementbyobjectives

• managementbyexception

• managementbydelegation

• managementbywalkingaround

• managementbyseduction.

Deverschillendemanagementtechniekenkunjemetelkaarcombineren.

Opdracht19

Leiders(plusopdracht)

a. Noteervierbekendeleidersdiejekent.Hierbijkunjedenkenaanpolitiekleiders,coachesvansportteams, leidinggevenden,leidersindemuziek.

b. Noteerbijdevierleiderswatsoortleiderschapsstijlzehanteren.

c. Bespreekjeantwoordenmettweemedestudenten.Zijnjulliehetmetelkaareensofjuistniet?Lichtjeantwoord toe.

d. BespreekmetjetweemedestudenteninwelkevandeviervakkenvanhetmodelvanHerseyenBlanchard dezeleidersvolgensjoupassen.Legookuitwaarom.

Opdracht20 Managementtechnieken(plusopdracht)

a. Waaromkiezenleidinggevendenvooreenbepaaldemanagementtechniek,denkje?Schrijfjemeningopen vergelijkjemeningdaarnametdievaneenstudiegenoot.

Casus1

CONCEPT

Ibrahimisleidinggevende.Hijisdeheledagindeweeromzijnmedewerkersopdrachtentegeven.Vaakkijkthij henopdevingersomtezienhoezijdeopdrachtenuitvoeren.Ookcontroleerthijstrengofiedereen’smorgens optijdbinnenis.DesfeerinhetteamvanIbrahimisgespannenenmedewerkerspratenachterzijnrugover Ibrahimsmaniervanleidinggeven.

Casus2

Esthergeeftleidingaanhaarmedewerkers.Zijprobeertdemedewerkerselkedagtemotiveren,ookalishetwerk zwaarenzijnerveelregelswaaraandemedewerkerszichmoetenhouden.Ookstaanerveranderingentegebeuren. Estherheeftvaakgesprekkenmethaarmedewerkersendaarinbelooftzedemedewerkersdatdeveranderingen beterschapzullenmeebrengen.Maarofdemedewerkersdaarinmeegaan...?

Casus3

Joasrunteenwebshop.Hijzietzijnmedewerkersnauwelijksenwerktzelfookdeheledagaanopdrachtenvan klanten.Alleenalserproblemenzijn,komtJoasevenmeekijken.Demedewerkershebbenveelvertrouwenin Joasenwerkengemotiveerdenmetveelhartvoordezaak.

b. Noteerbijelkecasuswelkemanagementtechniekomschrevenwordt.Legookuitwaaromhetjuistomdie techniekgaatenofdezemanagementtechniekvolgensjouzalwerken.

c. Stel,jebentzelfleidinggevende.Bijwelkemanagementtechniekzoujijjeopjegemakvoelen?Waarom? Omschrijfditinminimaal100woorden.

Opdracht21 Reflectie

Jebentaanheteindegekomenvanhethoofdstuk‘Leiderschap’.Ditbetekentdatjegaatreflecterenenevalueren.

Werkjeevaluatieuitopeenmanierdiebijjoupastenoverlegditmetjedocent.Jekuntjeevaluatieopverschillende manierenvastleggen:indevormvaneenverslag,eenpodcast,eenvlogofopeenanderemanier.

Verwerkinjeevaluatiedevolgendevragen:

• Watvondjevanditonderwerp?

• Wathebjehiervangeleerd?

• Wathebjegemist?

• Waarzoujemeervanwillenweten?

• Hoebelangrijkvindjedeonderwerpendieaanbodgekomenzijnbijpersoonlijkleiderschap?Leguitwaarom.

Eenverslagbestaatuit500-700woorden.Eenpodcasten/ofvlogduurt/duren5tot7minuten.Wanneerjeevaluatie klaaris,uploadjejebestand.

CONCEPT

3.7 Begrippen

Autocratischestijl

Stijlvanleidinggevenwaarbijdemanagergeheeleigenmachtigwerkt.

Autoritaireleider

Eenleiderdiegeheeleigenmachtigwerkt.Hijbepaaltdedoelen,demanierenvanwerkenenhetgebruikenvan demiddelen.Hijcontroleertdeuitvoeringvanhetwerkenlegtgeenverantwoordingafoverzijneigenwerkaan zijnmedewerkers.

Consultatievestijl

Stijlvanleidinggevenwaarbijdemanagerzichindebesluitvorminglaatbeïnvloedendoorzijnmedewerkersen zeomadviesvraagt.Hijbehoudtdaarbijwelzijneigenverantwoordelijkheidvoordebesluitvorming.

Countryclubleider

Relatiegerichteleidinggevende.Managerdiezeergerichtisopdemenselijkerelatiesdiehijheeftmetdeindividuele medewerkers.

Coördineren

Hetopelkaarafstemmenvanverschillendetaken.

Delegeren

Eentaak,metdebijbehorendebevoegdhedenenmiddelen,aandeandertoevertrouwen.

Democratischestijl

Stijlvanleidinggevenwaarbijdemanageruitvoertwatdegroepbesluit.

Integratiegerichtleiderschap

Managerdiemedewerkersmotiveertomdedoelstellingenvandeorganisatietevertalennaarhunpersoonlijke doelstellingen(integreren).

Laisser-fairestijl

Stijlvanleidinggevenwaarbijdemanagereen‘laat-maar-waaienmentaliteit’heeft.Hijgeeftnauwelijksleiding, maarhijgeeftookgeensteunaanzijnmedewerkers.

Managementbydelegation Managementtechniekwaarbijdemanagerdetaken,verantwoordelijkhedenenbevoegdhedendelegeert.

CONCEPT

Managementbydirectionandcontrol Managementtechniekwaarbijdemanagerdetotaleleidingheeft.Demanagerstuurtencontroleert.

Managementbyexception Managementtechniekwaarbijdemanageralleeninactiekomtbijuitzonderingeninpositieveofnegatievezin.

Managementbyobjectives Managementtechniekwaarbijdemanagersamenmetzijnmedewerkersdedoelstellingenvaststelt.Demanager betrektdemedewerkersbijdedagelijksegangvanzaken.

Managementbyseduction

Managementtechniekwaarbijdemanagerzijnmedewerkersverleidtommeetewerkenaanbepaaldedoelstellingen doorhetdoenvanbepaaldebeloftes.

Managementbywalkingaround Managementtechniekwaarbijdemanagerervoorzorgtdathijveelopdeafdelingaanwezigis.Hijbespreektveel metzijnmedewerkersenmaaktvaakeeninformeelpraatjemetze.

Managerialgrid

LeiderschapstheorievanBlakeenMoutonwaarbijmanagementgedragineenrasterwordtweergegeven.De horizontaleasgeeftdetaakgerichtheidweer.Deverticaleasgeeftderelatiegerichtheidweer.

Onverschilligleiderschap

Stijlvanleidinggevenwaarbijdeleidinggevendedetaakenderelatiebeidenietbelangrijkvindt.Hijzalzijn medewerkersnietofnauwelijksaansturen.Dezeleiderisvooralbezigmetzijnpersoonlijkedoelenenzijneigen carrière.

Relatiegerichtleiderschap

Stijlvanleidinggevenwaarbijdeleidinggevendezeergerichtisopdemenselijkerelatiesdiehijheeftmetde individuelemedewerkers.

Relatiegerichtheid

Dematevanrelatiegerichtheidgeeftaanhoebelangrijkdemanagerdebelangenvandeindividuelemedewerkers vindt.

Separatiegerichtleiderschap

Stijlvanleidinggevenwaarbijdeleidinggevendeonverschilligis.Hijisvooralbezigmetzijnpersoonlijkedoelen enzijneigencarrièreenmindermethetaansturenvanzijnmedewerkers.

Situationeelleidinggeven

LeiderschapstheorievanHerseyenBlanchard.Hierbijisdeleidinggevendestijlafhankelijkvandebehoeftevan depersoonendekenmerkenvandesituatie.

Situationeelleidinggeven

LeiderschapstheorievanHerseyenBlanchard.Hierbijisdeleidinggevendestijlafhankelijkvandebehoeftevan depersoonendekenmerkenvandesituatie.

CONCEPT

Taakgerichtheid

Dematevantaakgerichtheidgeeftaanhoebelangrijkdemanagerdetaakvindt.Eenzuivertaakgerichtemanager vindthetbelangvandeorganisatiegroterdanhetbelangvandemedewerker.

Taakgerichtheid

Dematevantaakgerichtheidgeeftaanhoebelangrijkdemanagerdetaakvindt.Eenzuivertaakgerichtemanager vindthetbelangvandeorganisatiegroterdanhetbelangvandemedewerker.

Taakvolwassene

Medewerkerdiebetrokkenisbijzijnwerkenbekwaamisinzijnvak.

Teamleiderschap

Leiderschapvaneenintegratiegerichteleidinggevende.

CONCEPT

CONCEPT

Hoofdstuk4 Communicatie

Alsleidinggevendemoetjegoednaarjezelfenanderenkunnenkijkenomsturingtegevenaaneenteam.Hetis daarbijgoedomtewetenwelketechniekenenstijlenjekunttoepassenenwatpastbijjouwpersoonlijkheid.

Allesvaltofstaatopdewerkvloerbijgoedecommunicatie!Alsjeditnietzorgvuldigdoet,vallenalleplannenin duigen,werkteenteamnietoptimaalsamenenwordjealsleidinggevendeooknietgelukkig.

Communicerendoejeheledagdoor,zowelthuisalsopjewerk.Alsleidinggevendecommuniceerjemetje medewerkers.Hoeeffectieverjedatdoet,hoebeterjeteamfunctioneert.Maarwatiseffectief?Datkanpersituatie verschillenendatluistertheelnauw.Alsleidinggevendevoerjeveelgesprekken.

CONCEPT

Jeleertdeprincipesvancommunicatieenwelkesoortenentechniekenerzijn.Ookleerjewelkevragenjekunt stellenindeverschillendesituatiesenopwelkemanierenjefeedbackkuntgeven.

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• uitleggenhoehetcommunicatieschemawerkt.

• verschillendecommunicatietechniekentoepassen.

• uitleggenwatfeedbackgevenenontvangenis.

• eencoachgesprekvoeren.

Opdracht1 Kennismaking

Bekijkhetfilmpje.

Denkeensterugaaneensituatiewaarinereenmisverstandisontstaan.

a. Beschrijfhetmisverstand.

b. Hoewashetontstaan?

c. Hoehadhetvoorkomenkunnenworden?

4.1 Communicatieschema

Communicatiespeeltiniedereorganisatie,enzekerbijleidinggeven,eenheelbelangrijkerol.Alsjecommuniceert, draagjeinformatieoveraananderen.Datkunjeschriftelijkdoen,maarookmondeling.Jeschrijftmemo’s, rapportenenplannen.Jemoetalsleidinggevendemetjemedewerkerspraten.Datdoejetijdenswerkbesprekingen, maarookgewoontussendewerkzaamhedendoor.Opdiemanierhoorjeklachten,problemen,adviezenen suggesties.Demanierwaaropjeietscommuniceert,heeftinvloedopheteffectvandecommunicatie.

Communicatie:vanzendernaarontvanger

Bijcommunicatiezijneraltijdeenzendereneenontvanger.Dezenderstuurteenboodschapnaardeontvanger. Deboodschapkunjeopverschillendemanierenoverbrengen.Hetcommunicatiemiddeldatjegebruiktvoorhet overbrengenvandeboodschap,noemjeookwelhetmedium.Voorbeeldenvaneenmediumzijn:stem,gebaren, eene-mail,eenappjeeneenmemo.

Communicatielooptnietalleenvandezendernaardeontvanger.Ineengesprekreageertdeontvangerenstuurt opzijnbeurtweereenboodschapterug.Derollendraaiendanomendeontvangerwordtdandezenderen andersom.

Hetcommunicatieschemazieteralsvolgtuit:

CONCEPT

Effectievecommunicatie

Alsdecommunicatiegoedgaat,dankomtjeboodschapprecieszooveralsjehaarhebtbedoeld.Belangrijkvoor eeneffectievecommunicatieisdatjejeboodschapafstemtopdepersoonvandeontvanger.Jehoudthierbij rekeningmetbijvoorbeelddekennisdiedepersoonheeftoverhetonderwerp.Ookhoudjerekeningmetnormen

enwaardenvandeander.Jespreektbijvoorbeeldgeenstraattaaltegeneendocentenjevloektnietinhetbijzijn vaniemanddiedatvanwegeeengeloofsovertuigingnietopprijsstelt.

Voorjoualsleidinggevendeishetvanbelangdatjouwmedewerkersjougoedbegrijpen.Wantalsdatniethet gevalis,kunnenereronduidelijkhedenontstaanendatkangevolgenhebbenvoordeuitvoeringvanhetwerk

Miscommunicatie

Erissprakevanmiscommunicatiealsdeboodschapnietofandersoverkomtdanjedezebedoelt.Miscommunicatie kanontstaandoorruis.Ruisisietswatverstoringgeeftindecommunicatie.Jekunthierbijonderscheidmaken tusseninterneruisenexterneruis.Bijinterneruisligtdeoorzaakvandestoringbijdepersoonzelf.Hijis bijvoorbeeldmetzijngedachtenheelergensandersofheefthoofdpijn.Bijexterneruisligtdeoorzaakvande storingbuitenhetgesprekendegesprekspartners.Denkaanlawaaivanpasserendverkeerofgillendekinderen.

Eenandereoorzaakvanmiscommunicatiekaneen verschillendecultureleachtergrondvande gesprekspartnerszijn.Mensenvanverschillende (sub)culturenkunnenelkaarverkeerdbegrijpen,omdat zijnietbekendzijnmetelkaarscultuurgebonden normenenwaardenofelkaarsnormenenwaardenniet herkennen.

Ookbijnon-verbalecommunicatieishetrisicoop miscommunicatiedangroter.AlsjeinBrazilië bijvoorbeeldhetNederlandsehandgebaarvoor ‘uitstekend’maakt,danwordtdatheelanders begrepen.InBraziliëvraagjedanofiemandmetjenaar bedwil...

Indelingcommunicatie

• verbaleennon-verbalecommunicatie

• interneenexternecommunicatie

• formeleeninformelecommunicatie

• eenzijdigeentweezijdigecommunicatie.

Verbaleennon-verbalecommunicatie

Een gebaar met meerdere betekenissen.

Jekuntvormenvancommunicatieopverschillendemanierenindelen:

CONCEPT

Communicatiekanverbaalofnon-verbaalzijn.Verbalecommunicatieiscommunicatiemetgesprokenof geschrevenwoorden,zoalseengesprekofeenbrief.Non-verbalecommunicatieiscommunicatiezonderwoorden. Jecommuniceertdanmetjelichaamstaal,zoalsmethandbewegingenofjehouding.Denkhierbijaan gezichtsuitdrukking,gebaren,stemgebruik.Ofdenkaandemanierwaaropjeietszegtmetbijvoorbeeldaarzeling ofintonatie.Non-verbalecommunicatieisheelbelangrijkvoordeinterpretatievandeboodschap.

Interneenexternecommunicatie

Jekuntineenorganisatieonderscheidmakentusseninternecommunicatieenexternecommunicatie.Interne communicatieisdecommunicatiedieplaatsvindtbinneneenorganisatie.Hetgaatdanomdecommunicatie tussenhetmanagementendewerkvloerentussencollega’sonderling.Externecommunicatieisdecommunicatie tussendeorganisatieendebuitenwereld.Denkhierbijaanklanten,leveranciers,concurrentenenandere organisatieswaarjemeesamenwerkt.

Formeleeninformelecommunicatie

Bijdecommunicatiebinneneenorganisatiemaakjeonderscheidtussenformeleeninformelecommunicatie. Formelecommunicatieiscommunicatiedieverlooptvolgensbepaaldegeschrevenofongeschrevenregels. Sollicitatiegesprekken,functioneringsgesprekkenenbeoordelingsgesprekkenzijnvoorbeeldenvanformele communicatie.Bijinformelecommunicatieverloopthetcommunicatieprocesspontanerenzijnergeenvaste regels.Eengesprekbijdekoffiecorneriseenvoorbeeldvaninformelecommunicatie.

Eenzijdigeentweezijdigecommunicatie

Ineengesprekwisseljesteedsvanrol.Hetenemomentbenjezenderenhetanderemomentbenjeontvanger. Ditnoemjetweezijdigecommunicatie Decommunicatiekomtvantweekanten.Erisookcommunicatiewaarbij eenzendereenboodschapverstuurtzonderdatdeontvangerhieropkanreageren.Ditiseenzijdigecommunicatie. Denkhierbijaantelevisie,radioenpushberichtenvandeappsopjetelefoon. Naasttweezijdigecommunicatieiserookmeerzijdigecommunicatie.Datiscommunicatietussenmeerdantwee personen.

Opdracht2 Communicatieschema

Bekijkterinspiratiehetvolgendefilmpje.

a. Waardoorontstaathiereencommunicatieprobleem?

b. Uitwelkedrieonderdelenbestaathetcommunicatieschema?

c. Tijdenseenwerkoverlegzitjeopjemobieletelefoontekijken,waardoorjenietgoedhoortwatergezegd wordt.

Isersprakevaninterneofexterneruis?

d. Tijdenseentelefoongesprekvaltdeverbindingevenweg. Isersprakevaninterneofexterneruis?

e. Geefzelfnogtweevoorbeeldenvaninterneruisentweevoorbeeldenvanexterneruis.

Opdracht3 Verbaleennon-verbalecommunicatie

Watzijntweevoorbeeldenvannon-verbalecommunicatie?

CONCEPT

eentelefoongesprek eenknipoog eenhandgebaar eene-mail

Opdracht4 Interneenexternecommunicatie

a. Noteertweevoorbeeldenvaninternecommunicatiebijeenorganisatie.

b. Noteertweevoorbeeldenvanexternecommunicatiebijeenorganisatie.

Opdracht5 Formeleeninformelecommunicatie

‘Informelecommunicatieiszondevandetijdengaattenkostevandeefficiëntie.’

Vindjedezeuitspraakjuistofonjuist?Legjeantwoorduit.

Opdracht6 Informerenoverwerkoverleg

Jewerktineenschoenenwinkelenhebtdaareenleidinggevenderol.Jebentnaastdeondernemerofhet hoofdkantoorverantwoordelijkvoordewinkel.

Indewinkelwerkenachtmedewerkers:driefulltimeverkopersenvijfparttimers.Deondernemerwileen werkoverlegplannenenhetisbelangrijkdatiedereendaarbijaanwezigis.Hijheeftsamenmetjoudedatumen tijdgepland.Omdathijzelfnietveeltijdindewinkeldoorbrengt,ishetdebedoelingdatjijaandeandere medewerkerslaatwetenwanneerenhoelaatditwerkoverlegzalzijn.

a. Hoeinformeerjedemedewerkersoverhetwerkoverleg?

Jekuntkiezenuit:

• hetiedereenpersoonlijkvertellen

• eenaankondigingophetprikbordindekantinehangen

• iedereeneenmailsturen.

Motiveerjeantwoord.

b. Bedenkeenalternatieveoplossing.Deoplossingmoetiniedergevalweinigwerkopleverenvoordemanager endeboodschapmoetduidelijkbijallemedewerkersoverkomen.

Opdracht7 Eenzijdigeentweezijdigecommunicatie

a. Leguitwattweezijdigecommunicatieinhoudt.

b. Geefeenvoorbeeldvaneenzijdigecommunicatie.

CONCEPT

c. Dedirecteurinformeerthetpersoneeloverdestrategiediedeorganisatieopdekorteenmiddellangetermijn gaatvolgen.Hetpersoneelmagtussendoorennaafloopreagerenenvragenstellen. Waarvanishiersprake?Kieshetjuisteantwoord. eenzijdigecommunicatie tweezijdigecommunicatie meerzijdigecommunicatie

d. Legjeantwoorduit.

4.2 Gespreksstructuur

Sollicitatiegesprekken,functioneringsgesprekken,evaluatiegesprekken,ontwikkelingsgesprekken–als leidinggevendehebjevaakformelegesprekkenmetmedewerkers.Formelegesprekkenhebbeneenvaste structuur.

Inleiding,kernenafsluiting

Elkformeelgesprekheefteenstructuur:eenvasteopbouwmeteeninleiding,kernenafsluiting.

Inleiding

Indeinleidinggeefjeaanwathetdoelenhetonderwerpvanhetgesprekis.Indezefaseishetvanbelangom eengoedesfeertecreëren.Hierdoorgaatdeafstemmingverderopinhetgesprekgemakkelijkerenzalerminder snelweerstandontstaan.Ookdenon-verbalecommunicatieisvaninvloedopdesfeer.Eenvriendelijkeblik,een lachophetgezichtenhettonenvaninteresseindepersoonzullenertoeleidendatdeanderontvankelijkeris voorjouwboodschap.Wanneerjeindezefaseopenvragenstelt,geefjejegesprekspartnerruimteominformatie tegeven.Ditgeefteenprettigesfeerenopdezemanierkrijgjijeenduidelijkbeeldoverdereactievandeander.

Kern

Indekernkomendehoofdpuntenaanbod.Hiersteljemeeropenvragenengajeinopdeinformatiediejouw gesprekspartnerjegeeft.Hierkomenookargumentenentegenargumentenaandeorde.Wanneerdeanderals eerstedegelegenheidkrijgtomzijnzegjetekunnendoen,voeltdatprettig.Hijvoeltzichrespectvolbehandeld enervaartjoualseenfijnegesprekspartner.Indezesfeervoeltdegesprekspartnerzichveiligomalleinformatie tegevenenomvoorkeurenofwensenuittespreken.Wanneerjijalsleidinggevendevoldoendeinformatiehebt gekregeneneenfijnesfeerweettecreëren,zaldeboodschapdiejijwiltbrengenzachterlandenbijje gesprekspartner.

Afsluiting

Indeafsluitingrondjehetgesprekaf.Jijbenthieraanzet.Jevatsamenwatjulliebesprokenhebbenenmaakt duidelijkeafsprakenoverwie,watenwanneer.Hetisbelangrijkdaterovereenstemmingisoverdatgenewater besprokenis.Hetkanookzijndatereenvervolggespreknodigis.Jesteltvastwanneer,waarover,metwelkdoel enmetwieditvervolgvormkrijgt.Afhankelijkvanhetsoortgesprekkunjeooknogactiepuntennoteren.

CONCEPT

Gesprekkenmeteigenstructuur

Enkelegesprekssoortenhebbenhuneigenstructuur.Destructuurisdandekapstokvoorjegesprek.Doorjeaan dezestructuurtehouden,weetjezekerdatallebelangrijkeaspectenwordenbesprokenendatjeniksvergeet. Ookzijngespreksstructurenvaakalgemeenbekend.Elkedeelnemerweetdaardoorvantevorenhoehijhet gesprekmoetvoorbereiden.

Voorbeeldenvangesprekkenmeteeneigenstructuurzijn:

• coachingsgesprek

• sollicitatiegesprek

• functioneringsgesprek

• slechtnieuwsgesprek.

Elke gesprekssoort heeft een eigen structuur.

Voorbeeldslechtnieuwsgesprek

TeamleiderJaïrvoerteenslechtnieuwsgesprekmetmedewerkerTom.Dooreenreorganisatieisdefunctievan TomvervallenenmoetJaïrvoorhemopzoeknaareenandereplaatsindeorganisatie.Jaïrvolgteenvaste structuurvoorhetvoerenvanditslechtnieuwsgesprek:

• EerstverteltJaïrdirecthetslechtenieuws.

• DangeefthijTomevenderuimteomhetteverwerken.

• AlsTomdaaraantoeis,onderbouwtJaïrhetslechtenieuwsmetargumenten.

• Samenbesprekenzijwateengoedeoplossingzouzijnofhoehetverdermoet.

• Totslotmakenzijduidelijkeafsprakenoverwaternugaatgebeuren.

Doordezestructuurtevolgen,weetJaïrzekerdathijenTomzopositiefmogelijkdoorkunnennahetslechte nieuws.

Opdracht8 Gespreksstructuur

a. Leguitwateengespreksstructuuris.

CONCEPT

b. Waaromishetbelangrijkdatjejeaaneenvastegespreksstructuurhoudtalsdieeris?

Opdracht9 Gesprekkenmeteengespreksstructuur

a. Voorwelksoortgesprekkengebruikjeeengespreksstructuur?Kieshetjuisteantwoord. formelegesprekken informelegesprekken voorformeleeninformelegesprekken

b. Geefdrievoorbeeldenvangesprekkenopdewerkvloermeteeneigenstructuur.

4.3 Gespreks-encommunicatietechnieken

Ineenleidinggevendefunctievoerjeveelgesprekkenmetmedewerkers.Denkaanhetgevenvaninstructies, functioneringsgesprekken,beoordelingsgesprekken,werkbesprekingen,werkoverleggenenzovoort.Eengoede communicatiemetjemedewerkersisvangrootbelangvoorhetgoedfunctionerenvanjeteam.Bijcommunicatie kunjegebruikmakenvandiversetechnieken.

Eencommunicatietechniekiseenmaniervancommuniceren,zowelverbaalalsnon-verbaal.Voorbeeldenzijn non-verbalecommunicatie,zoalslichaamstaalenoogcontact,feedbackgeven,assertiviteit,enhetgebruikvan ik-boodschappen.Communicatietechniekenzijnnietalleentoepasbaaringesprekken,maarookinpresentaties, schriftelijkecommunicatie,teamcommunicatieenzelfsdigitaleinteracties.

Gesprekstechniekenzijneenspecifiekonderdeelvancommunicatie,gerichtophetvoerenvaneengoedgesprek meteenofmeerderepersonen.

Gesprekstechnieken

Ingesprekkenmetcollega’s,klantenenderdenkunjebepaaldetechniekentoepassenomervoortezorgendat deboodschapoverkomtzoalsdezeisbedoeld.Erisdansprakevaneffectievecommunicatie.Erzijnverschillende gesprekstechniekendiehelpenomeengoedgesprektevoeren,omanderenbetertebegrijpenenommisverstanden tevermijden.WebesprekenhieronderdeLSD-techniekendetechniekvanopenvragenstellen.

LSD-methode

EenhandigegesprekstechniekisbijvoorbeelddeLSD-methode LSDstaatvoor:luisteren,samenvattenen doorvragen.

Luisteren

CONCEPT

Luistereniseenbelangrijkecommunicatietechniek.Alsjegoedluistert,hoorjenietalleenwatdeanderzegt, maarprobeerjehetooktebegrijpen.Bijhetactiefluisterenluisterjemeteendoel.Jedoelkanbijvoorbeeldzijn ‘Deontwikkelwensenvandemedewerkerkennenenhieropinspelen’.Jekuntactiefluisterendoortijdenshet luistereniemandaantemoedigendoorbijvoorbeeld‘ja’teknikkenof‘hm-geluiden’temaken.Ookhetlaten vallenvaneenstiltekaneenaanmoedigingvoordesprekerzijnomverdertepraten.

Samenvatten

Bijdecommunicatietechniek‘samenvatten’geefjeinjeeigenwoordenweerwatdeanderheeftgezegd.Als iemandtijdenseengesprekzijnproblemenbespreekt,danishetnuttigomhetbeschrevenprobleemsamenvattend teherhalen.Opdezemanierkunjemisverstandenvoorkomen.Jekuntdezetechniekgoedcombinerenmethet actiefluisteren.Doorsamentevatten,kunjecontrolerenofjedeboodschapgoedhebtbegrepen.Jegeeftje gesprekspartnerhierbijdegelegenheidomjetecorrigerenofaantevullen.Decommunicatietechniekvanhet samenvattennoemjeookwelreflectiefluisteren.

Doorvragen

Alsjemetiemandingesprekbent,dansteljevragenalsietsjenietduidelijkis.Zokunjeproblemenof misverstandenvoorkomen.Doordoorvragenkomjeerachterwatechtbelangrijkisvoordeander.Doordoorvragen begrijpjedeanderbeterenkunjebetereoplossingenvoorproblemenvinden.

Openengeslotenvragen

Bijhetstellenvanvragenkunjekiezentussengeslotenvragenenopenvragen.Doorhetstellenvaneengesloten vraagkrijgjeeenkortantwoord.Openvragennodigendeanderuitomuitgebreiderteantwoordenenmeer detailstegeven.

Eengeslotenvraagiseenvraagwaaropjealleenmet‘ja’of‘nee’kuntantwoorden.Jekunthiermeesneleen duidelijkantwoordkrijgenopeenvraag.Bijvoorbeeld:‘Wiljesuikerindethee?’Eenbijzonderevormvaneen geslotenvraagisdekeuzevraag.Hierlaatjeiemandkiezentussentweeofmeermogelijkheden.Jesteltdeze vragenalshetgesprekopgangisenjesnelachterdekernvandezaakwiltkomen.Bijvoorbeeld:‘Wiljemeerof minderurengaanwerken?’

Alsjeeenopenvraagstelt,geefjeiemanddegelegenheidomeenuitgebreiderantwoordtegeven.Hetdoelvan eenopenvraagishetverzamelenvaninformatiediejenodighebtomeengoedbeeldvanhetprobleemofde situatietekrijgen.Openvragenbeginnenmeestalmet:‘wie’,‘wat’,‘waar’,‘wanneer’,‘waarom’,‘waarmee’, ‘waarvoor’,‘hoe’of‘welke’.Openvragenwordenvaakgebruiktalshetovergevoelensgaatofalsjebijvoorbeeld merktdatiemandgeëmotioneerdis.Jetoontdanbegripeninteressedoormetopenvragendoortevragen.

Zestipsvooreffectievecommunicatie!

WeeseenOEN. 1

LaatjeOMAthuis. 2

NeemANNAmee. 3

SteljeOpen,EerlijkenNieuwsgierigop.

GeefgeenOordelen,MeningenenAdviezen.

AltijdNavragen,NooitAannemen.

Luisteren,SamenvattenenDoorvragen. GebruikLSD. 4

SmeerNIVEA. 5

MaakjenietDIK. 6

NietInvullenVoorEenAnder.

DenkInKwaliteiten.

Opdracht10 Communicatietechnieken

CONCEPT

a. Leguitwatcommunicatietechniekenzijn.

b. ‘Pergesprekssoortgebruikjemaarééncommunicatietechniek.’ Isdezebeweringjuistofonjuist?

Opdracht11 LSD

a. WaarvoorstaatdeafkortingLSD?

b. WelkerolspeeltLSDineenefficiëntecommunicatie?

c. Waaraankunjeziendatjegesprekspartneractiefluistert?

Opdracht12 Vraagsoorten

a. ‘Wiltugebeldofgemaildwordenoverdezevraag?’ Watvoorsoortvraagisdit?Kieshetjuisteantwoord. openvraag geslotenvraag keuzevraag

b. Geefeenvoorbeeldvaneengeslotenvraag.

c. Geefeenvoorbeeldvaneenopenvraag.

Opdracht13 Effectievecommunicatie

a. ‘LaatjeOMAthuis’iseenezelsbruggetjevooreffectievecommunicatie. WaarvoorstaatdeletterAinOMA?Kieshetjuisteantwoord. adviezen aannemen ander

b. WaarvoorstaatdeletterOin‘WeeseenOEN’?Kieshetjuisteantwoord. oordelen open oplossing

c. WaarvoorstaatdeafkortingNIVEA?

4.4 Feedbackgevenenontvangen

CONCEPT

Bijhetbegeleidenvancollega’sisfeedbackbelangrijk.Nietalleenomtegeven,maarookomtekrijgen.Feedback iseenEngelswoordenbetekent‘terugkoppeling’.Jegeeftofontvangtterugkoppelingovergedragofprestaties. Vaakgeeftofontvangtiemandfeedbackinwerk-ofstudiesituaties.Feedbackisbelangrijkvoordeontwikkeling vandepersoondiedefeedbackontvangt.Daarnaastzorgtfeedbackookvooreenbeterbedrijfsresultaat.

Medewerkersdielerenvanhunfeedback,doenhetindetoekomstbeter.

Positieve,negatieveenopbouwendefeedback

Erbestaanverschillendesoortenfeedback.Positievefeedbackiseenterugkoppelingoverhetgedragofde prestatieswaardefeedbackgevertevredenoveris.Complimentenzijneenvoorbeeldvanpositievefeedback. Negatievefeedbackiseenterugkoppelingoverhetgedragofprestatieswaardefeedbackgeverontevredenover is.Maaralsjegaatklagenofkritiekgeeft,zaldeontvangerwaarschijnlijkindeverdedigingschietenofboos worden.Dekansiskleindathijdannogietsmetjefeedbackdoet.Meestalspreekjedaaromnietvan‘negatieve feedback’,maarvanopbouwendefeedback.Daarmeewordtbedoelddatjeopeenpositievemanierfeedback geeftopgedragdatjegraaganderszouzien.Jegeeftinditgevalfeedbackwaardeanderzichnietdooraangevallen voeltenwaarhijietsmeekan.

Voorbeeldenfeedback

• Positievefeedback:wateenmooiepresentatiehebjegegeven!

• Negatievefeedback(kritiek):jemaaktookaltijdfouten,doedaareenswataan!

• Opbouwendefeedback:ikmerkdatjedelaatstewekenwatfoutenhebtgemaakt.Wiljehetaangevenalsje ergensnietuitkomt?

Hetisbelangrijkdatjealsleidinggevenderegelmatigzowelpositievealsopbouwendefeedbackgeeft.Positieve feedbackgeeftmensenhetgevoeldatjehuninspanningenzietendatjezewaardeert.Ookvoelenmensenzich hierdoorbetrokkenenenthousiast.Ditzorgtdanweervoormeermotivatieomdewerkzaamhedenuittevoeren. Geefookregelmatigopbouwendefeedback.Doejeditopeengoedemanier,danhelpjejemedewerkersbijhun ontwikkeling.

Tipsbijfeedbackgeven

CONCEPT

Alsjeiemandfeedbackwiltgeven,doejedatnietzomaar.Jedenktnaoverwatjetegenhemwiltzeggenenhoe jedatdoet.Alsjefeedbackgeeft,letjeophetvolgende:

• Geeffeedbackalsik-boodschap.

Jezegtbijvoorbeeld:‘Ikmerkdatjejeregelmatiglaatafleidenvanjewerkendatjedannietaltijdoptijdklaar bent.’Datklinktandersdan:‘Jijhebtjewerksteedsnietoptijdaf.’Meteenik-boodschapgajeuitvanjeeigen observatieenoordeel.Ditvoeltvoordeontvangerminderalseenwaardeoordeelofaanval.

• Geeffeedbackopgedrag,ennietopdepersoon. Geefalleenfeedbackopgedragwaardeanderwataankandoen.Alsiemandbijvoorbeeldstottert,heefthet geenzinomdaaropfeedbacktegeven.

• Geefalleenfeedbackopgedragdatjezelfhebtgezien. Alsjefeedbackgeeftopwatjeviaanderenhebtgehoord,isdekansgrootdatjenietpreciesweetwateris gebeurd.Letop:krijgjevananderensignalendaterietsspeeltmeteenbepaaldemedewerker,dankunje hemhiernatuurlijkwelnaarvragen.

• Geefduidelijkaanoverwelkspecifiek,concreetgedragjefeedbackgaat.

Gebruikeenofmeervoorbeelden.

• Geeffeedbackopeenrustigmoment.

Alsdefeedbackgeveren/of-ontvangergehaastis,komtdeboodschapnietgoedover.

• Geeffeedbackineenrustigeomgeving. Metveelomgevingsgeluidofmensenomjeheenkomtdeboodschapwaarschijnlijkmindergoedover.

• Geeffeedbackeen-op-een.

Zorgdatergeenanderemensenbijzijn.Deontvangervandefeedbackvoeltzichdanwaarschijnlijkbeterop zijngemak.

• Houdhetgesprekkortenblijfzakelijk.

• Geefnietteveelfeedbacktegelijkertijd.

• Nodigdeanderuitommeetedenkenoverdeoplossing. Zomaakjehemverantwoordelijkvoorzijneigengedrag.

Feedbackbijklachtgesprekmeteenklant

Fout:

VorigeweekheeftSamiraeenklachtgesprekgevoerdmeteenkant.Zijvonddeklantonbeschoftenonredelijk. Samiraverloorhaargeduldenreageerdeboosopdeklant.HaarleidinggevendeSharonspreektSamirahiereen weeklateropaanenzegtdatzeditnooitmeerzomagdoen.Samirakanzichnietmeergoedherinnerenwater preciesmetdezeklantaandehandwas.Ookweetzenietmeerzogoedofzebooswas.

Goed:

Samiraheeftzojuisteenklachtgesprekgevoerdmeteenklant.Zijvonddeklantonbeschoftenonredelijk.Samira verloorhaargeduldenreageerdeboosopdeklant.HaarleidinggevendeSharonwilhaarhetliefstdirectnahet gesprekaansprekenophaargedrag.ZewachtweleventotdatSamirawatisbedaard.DaarnalegtSharonuitwat erverkeerdginginhetgesprek.OokgeeftzeaanhoeSamirabeterhadkunnenreageren.Samiraisheelblijmet dezefeedback.Zekandezemeteentoepassenineenvolgendklachtgesprek.

Opbouwendefeedbackgeven

CONCEPT

Feedbackgevenenontvangenislastig.Omjegesprekbetertelatenverlopen,helpthetomeenstructuureneen methodetoetepassen.Opbouwendefeedbackkunjegevenmetde4G-methode.

Alsjefeedbackgeeftvolgensde4G-methode,geefjedefeedbackalsboodschapvanuitjezelf.Jebenoemtbepaald gedragvandeanderwaarjijlastvanhebtofdatjijnietprettigvindt.Daarnageefjeaanwatjijdaarbijvoelt. Hiermeemaakjefeedbackminderpersoonlijkvoordeontvanger.Dekansisgrootdathijzichbijdezemethode nietbedreigdofbestraftvoeltendathijwilmeewerkenaaneenoplossing.Merkjedatdeanderdefeedbackniet helemaalbegrijpt,begindanopnieuwenprobeerdeandervanuiteenanderehoektebenaderen.

De4G-methodebestaatuitvierstappen:

1. Gedrag:benoemhetgedragvandeanderwaaropjijfeedbackwiltgeven.

2. Gevoel:benoemhetgevoeldatjijkrijgtdoorditgedrag.

3. Gevolg:geefaanwathetgevolgvoorjouisvanditgedragengevoel.

4. Gewenstgedrag:beschrijfhoejijlieverzouwillendatdeanderzichgedraagt.

Feedbackmetde4G-methode

TeamleiderJosinemerktdateenvanhaarmedewerkerssteedstelaatkomt.Zegebruiktde4G-methodeomhem opeenniet-bedreigendemanierfeedbacktegeven:‘Dezeweekwasjetweekeertelaat(gedrag).Datgeeftmij hetgevoeldatjejewerkminderserieusneemtofdatermisschienietsaandehandismetje(gevoel).Hetteam kannietoptijdbeginnenalsweopjoumoetenwachten(gevolg).Ikzougraagwillendatjevoortaanoptijdkomt (gewenstgedrag).’

Feedbackgeven:nietaanspreken,maarbespreken

EenanderemethodevanfeedbackgevenisdemethodevanGythaHeins.Zijbeschrijftdezemethodeinhaar boek Aanspreken, gewoon doen! (2017)

Bijnaniemandvindtfeedbackgevengemakkelijk.Alsjekritieklevert,geefjenamelijkookeenstukjevanjezelf bloot.Datmaaktkwetsbaar.Volgensde4G-methodelijkthetzogemakkelijk:

1. Ikbenoemhetgedragwaariklastvanheb.

2. Ikbenoemhetgevoeldatikdaarbijkrijg.

3. Ikgeefaanwathetgevolgdaarvanisvoormij.

4. Ikvertelwelkgedragiklieverzouzienvanjou.

CONCEPT

Iedereenkentdezefeedbackregelswelentóchhebbenzevaakniethetgewensteeffect.Ergensindeondertoon vandezemethodeligtverscholendat de ander moetveranderenals jij lasthebtvanzijnofhaargedrag.Derelatie tussendefeedbackgeverendefeedbackontvangerisdaardooreenbeetjescheef.Datiseenvanderedenen waardoorfeedbackgevenenontvangenzomoeilijkis.Wantwatalsdeontvangerdefeedbacknietaccepteert enzijngedragnietwilveranderen?Danhebjeeenpatstellingenwordternietsopgelost.

Zesinstinctenwaardoorwefeedbackgevenuitdeweggaan

GythaHeinsbeschrijftwaaromwefeedbackgevenzolastigvinden.Zijnoemtzesinstinctenvanmensendie ervoorzorgendatwefeedbackgevenvakeruitdeweggaandanwezelfdenken.Jezouhetookzesexcuses kunnennoemen,waaromwefeedbackgevennogevenuitstellenofzelfsvermijden.

1. Wewillenempathischoverkomenendaaromgeenslechtnieuwsbrengen.

2. Wezijnrisicomijdendenpijnmijdend:wewillendesfeernietverpestenofeenconflictuitlokken.

3. Westurenopresultaatopkortetermijn;wehoudenhetnulievergezellig,maaronderdeoppervlakteblijven deirritatiesbestaan.

4. Wewillenbijdegroephoren;alsjejeuitspreekt,valjemisschienwelbuitendeboot,terwijlanderenzich ooknietuitspreken.

5. Wewillengezichtsverliesvoorkomen.Nietalleenvooronszelf,maarookvoordeander.

6. Wehebbendeneigingonszelfteoverschatten.Wedenkendatwemoedigerofdirecterzijndanwein werkelijkheidzijn.

Hetisbelangrijkdatweonsbewustwordenvandezeinstinctenendatweonzeexcusesomfeedbackgevenuit testellen,lerenherkennen.Daarnaastishetbelangrijktebegrijpenwatzichinhethoofdvandeanderafspeelt alsdiekritiekvanjoukrijgt.

Nietdarten,maarpuzzelen

Feedbackgevenbetekentnietdatjeeenmonolooghoudtover‘watermisismetjou’,maardatjeeengesprek voertover‘watjenodighebt’.

GythaHeinsbepleitdaaromeenmaniervanfeedbackgevendie rechtdoetaandeinvalshoekenvanbeidepartijen:‘Alsiklastheb vanjouwgedrag,isdatnietalleenjouwprobleem,maarhebben wijsámeneenprobleemdatwesamenmoetenoplossen.’

Zijnoemtdat: niet darten, maar puzzelen. Geenpijltjesgooiennaar deander,maarsamenzoekennaareenoplossingdievoorbeiden goedwerkt.Hetisgeenkwestievanóf ófmaarén én.

Eengoedfeedbackgesprekmoetaandevolgendevoorwaarden voldoen:

• Niet aanspreken,maar bespreken.

• Geeneenrichtingsverkeer(pratentégendeander),maarpraten métdeander.

• Nietstellend(beschuldigend),maarvragend/onderzoekend.

CONCEPT

Feedback geven kan een ingewikkelde puzzel zijn.

• Niet:ófalleentaakgerichtófalleenempathisch,maarén…én.(Hetprobleemmoetweloptafelkomenen opgelostworden,maarweldoorteluisterenmetjehart.)

• Geenwoordenwisseling,maareengoedgesprek.

Feedbackgevenvolgensdezemethodeleverteenwin-winsituatieop.Hetprobleemisoptafelgekomen,besproken vanuitdeinvalshoekenvanbeidepartijen,waarbijbeidepartijenopenstaanvoordeinvalshoekvandeanderen vervolgensisergezamenlijkgezochtnaareenoplossing.

Alsopeenlatermomentblijktdathetgedragverbetertofdatdemedewerkerechteraanwerkt,ishetgoedom ditooktebenoemenaandemedewerkerendaarbijteverwijzennaardegegevenfeedback.

Feedbackontvangen

Hetontvangenvanfeedbackissomsnetzolastigalshetgevenvanfeedback.Jekunttehorenkrijgendatjeiets goedhebtgedaanofjuistniet.Alshetnegatievefeedbackis,danisdatvervelendomtehoren.Sommigemensen willenzichbijnegatievefeedbackverdedigen.Zezoekenbijvoorbeeldeenexcuuswaaromzeerzolangover hebbengedaanofwaaromhetnietgoedisgegaan.Ookalsdeanderhetopbouwendformuleert,kunjeje bijvoorbeeldaangevallenofbeledigdvoelen.

Ontvangfeedbackopdevolgendemanier:

1. Luisteractief. Probeergoedtebegrijpenwatpreciesdeboodschapvandeanderis.

2. Vraagomeentoelichting.

Alsjenietbegrijptwaardeanderhetoverheeft,vraagdanomuitlegofeenvoorbeeldvanhetgedragwaarover deanderhetheeft.Alsjeweldenktdatjedeboodschapbegrijpt,vraagdantochofjedezegoedhebtbegrepen.

3. Toonwaardering.

Laatmerkendatjedefeedbackwaardeert.Deandervondhetmisschienooknietgemakkelijkomjede feedbacktegeven.

4. Denknaoverdefeedback.

Benjehetmetdefeedbackeensofniet?

5. Doeietsmetdefeedback.

Laatdeanderwetenwatjemetzijnfeedbackgaatdoen.Hetkanzijndatjehetnietmetdefeedbackeens bentenerniksmeedoet.Legdanookuitwaaromjeerzooverdenkt.

Letophetvolgendealsjefeedbackinontvangstneemt:

• Luistergoedenschietnietindeverdediging.Kijk zakelijknaardefeedback.Defeedbackisniet bedoeldomjoupersoonlijkaantevallen.

• Wordjetochemotioneel,vraagdanomtijdomde feedbackteverwerkenenkomerlateropterug.

• Krijgjepositievefeedback,zegdan‘dankjewel’! Veelmensenvindencomplimentenontvangen moeilijk,enwuivenhetcomplimentdanweg.

Feedbackenmotivatie

CONCEPT

Luister actief als je feedback krijgt.

Motivatieisdatwateenpersoonaanzetomietstedoen.Iemanddienietgemotiveerdis,isminderproductief. Iemanddieechtgedemotiveerdisgeraakt,functioneertmeestalslechtenheefteennegatieveinvloedophet team.

Jemerktdatmensengedemotiveerdzijnalszezichnegatiefuitlatenoverbijvoorbeelddeafdelingofdefunctie. Ookkunnenmedewerkershundemotivatieuitendoordezeuittestralenofzichvakerziektemelden.Feedback kanervoorzorgendatmedewerkersweergemotiveerdraken.Doorfeedbacktegeven,kunnendemedewerkers zichontwikkelen.Zehalenmotivatieuitietswatzegoeddoen,maarookuitwatzebeterkunnendoen.

Tip:zelfomfeedbackvragen

Ineenaantalsituatiesishetgoedomfeedbacktevragen.Hetisheelnormaaldatjesomsbehoeftehebtaaneen terugkoppeling.Dezezorgternamelijkvoordatjejezelfontwikkeltendatjemotivatievergroot.Ditdoeje bijvoorbeeldalsjetwijfeltofjehetgoeddoet.Hetvragenomfeedbackisdaneengrotestap.

Jekrijgtdanmisschientehorendatjehetinderdaadnietgoeddoet.Datisnietleuk.Maaronthoud:door opbouwendefeedbackkunjejezelfverderontwikkelen.

Inspiratiefilmpje:feedbackgevenenkrijgen

Opdracht14 Feedback

a. Leguitwatfeedbackis.

b. Eenkenmerkvangoedefeedbackisdatdezewordtgeformuleerdindeik-boodschap. Leguitwaaromdeik-boodschapbelangrijkisbijhetgevenvangoedefeedback.

c. Noteerdrieanderekenmerkenvangoedefeedback.

Opdracht15 Opbouwendefeedbackgeven

a. Watzijndevierstappenvande4G-methode?

MaartengeeftJoycefeedback.‘Joyce,ikhebgisterenevengekekenhoejeeengesprekvoerdemeteenklant.Ik zagdatjenogalsnelopgaftoendeklantnietechtreageerde.Decollega’sziendatookwelbijjeenvindendit storend.’

b. WatdoetMaartennietgoed?

c. HoezoujijJoycefeedbackgeven?

d. WaaromvindenwijfeedbackgevenzolastigvolgensGythaHeins?

CONCEPT

Opdracht16 Feedbackontvangen

a. Watisbelangrijkbijhetontvangenvanfeedback?Noteervierpunten.

b. Watmoetjejuist niet doenalsjenegatievefeedbackontvangt?Legjeantwoorduit.

Opdracht17 Feedbackenmotivatie

Leguitwatfeedbackenmotivatiemetelkaartemakenhebben.

4.5 Begeleidenencoachen

Inderolvanleidinggevendespeeltbegeleidingeenbelangrijkerolbijhetondersteunenvanmedewerkersinhun werkzaamheden.Ditprocesomvatnietalleenhetgevenvanfeedbackenhetvoerenvanbegeleidingsgesprekken, maarookhethelpenbijdeontwikkelingvanzowelonervarenalservarenmedewerkers.

Hetbegeleidenvanmedewerkersisgerichtophetverbeterenvanprestatiesindehuidigerol,terwijlcoachen zichrichtopdepersoonlijkegroeienontwikkelingvandemedewerkerinbrederezin.

Begeleiden

Alsleidinggevendebenjeverantwoordelijkvoorhetbegeleidenvanjemedewerkersbijhetuitvoerenvanhun werkzaamheden.Jegeefteenmedewerkerfeedbackopwathijwelofnietgoeddoetengeeftaanwaaropjijvindt dathijeenvolgendekeerbetermoetletten.Hiervoorvoerjebegeleidingsgesprekken.

Begeleidingsgesprek

Eenbegeleidingsgesprekiseengesprekwaarinjedemedewerkerfeedbackgeeftendeafgelopenperiode evalueert.Ineenbegeleidingsgesprekverteljedemedewerkerwathijgoeddoetenwaarjetevredenoverbent. Jesteltookverbeterpuntenaandeorde.Misschiensteljedemedewerkervooromeencursusofopleidingte gaanvolgen.

Zorgervoordatjedemedewerkeroptijdlaatwetenwanneerjeeenbegeleidingsgesprekmethemwiltvoeren enzegerbijhoelanghetgesprekgaatduren.

Begeleidingvanonervarenenervarenmedewerkers

Vooreenmedewerkerdienetindienstisendiejijgaatbegeleiden,kunjeeenintroductieprogrammamaken.Zo kanhijstapvoorstapdenodigekennisopdoenenvaardighedenleren.Vervolgensvoerjemethemperiodiek begeleidingsgesprekken.

Ookwanneereenmedewerkerallangerindienstis,voerjebegeleidingsgesprekkenmethem.In begeleidingsgesprekkenkunnenonderanderedevolgendevragenaanbodkomen:

• Watmoetdemedewerkergaandoenofleren?

• Watiszijnwerkervaringophetmomentdathijwatnieuwsgaatleren?

• Watverwachtjijvandemedewerkerenwatverwachthijvanjou?

• Watheeftdemedewerkernodigvoordevolgendestap?

• Metwieofwatkanhijdatbereiken?

• Hoeziethetplaneruitomdestappentebereiken?

• Hoevaakhebbenjulliecontactmetelkaar?

CONCEPT

Afhankelijkvanderedenwaaromjeeenmedewerkergaatbegeleiden,kunjeeenprogrammavoorhemmaken. Zokanhijstapvoorstapdatgenelerenwathijwilofmoetleren.

Stimuleereigenaarschapenlegalleafsprakenenstappenookvastineenplanning,zodatdestappenookmeetbaar zijnindetijd.

Coachen

Bijbegeleidenstaatdusuitvoeringvaneenbepaalde taakcentraal.Coachenheefteenbrederdoel:bij coachenstaatdepersoonlijkeontwikkelingvande medewerkercentraal.Demedewerkergeeftbijcoaching meestalzelfaanopwelkgebiedhijzichwilontwikkelen. Tijdenshetcoachenrichtjejeopzijn ontwikkelingsproces.Jeondersteuntdemedewerker enbegeleidthemwaarnodig.Motiverenenaandacht gevenaandemedewerkerisheelbelangrijkbijcoachen.

Eenbelangrijkinstrumentbijcoachenishetvoerenvan coachgesprekken.

Coachgesprekkenvoeren

Bij coachen hoort motiveren en aandacht geven.

Hetdoelvaneencoachgesprekisommeteenmedewerkertebesprekenhoehijzichverderkanontwikkelen.Je laatdemedewerkerreflecterenopzijngedrag.Bijhetvoerenvancoachgesprekkenvolgjevierstappen:

1. voorbereiden

2. afspraakmaken

3. gesprekvoeren

4. evaluerenenarchiveren.

1. Bereid de inhoud van het coachgesprek voor Jebegintmethetvoorbereidenvandeinhoudvanhetcoachgesprek.Welkdoelhebjemethetgesprek?Welke vragenwiljestellenenwelkezakenwiljebespreken?Hoelangduurthetgesprek?Meestalgebruikjeeen coachformulieromdeinhoudvanhetgesprekopvastteleggen.Ganaoferbinnenjeorganisatieeenformulier beschikbaaris.Maakeranderszelfeen.

2. Maak een afspraak met je medewerker

Vervolgensspreekjemetjemedewerkerafwanneerenwaarhetgesprekplaatsvindt.Zorgvooreenveiligeruimte omhetgesprektevoeren,bijvoorbeeldeenkantoorwaargeenanderemedewerkerszittendiekunnenmeeluisteren.

3. Voer het coachgesprek

CONCEPT

Voerhetcoachgesprekmetjemedewerker.Zorgeerstdatjedemedewerkeropzijngemakstelt,bijvoorbeeld doortevertellenwathetdoelisvandecoaching.Creëereenopensfeer:geefdemedewerkerhetgevoeldathij openlijkkanuitsprekenhoehijoverzijnontwikkelingdenkt.Vertelhembijvoorbeelddatdeinhoudvande coachingtussenjullieblijftennietwordtgedeeldmetanderecollega’s.

Stelvooralopenvragenaandemedewerker.Jegeefthemhiermeedegelegenheidomtevertellenwathijbelangrijk vindt.Vraagdooropwatdemedewerkervertelt,zodatjeeengoedbeeldkrijgtvandesituatie.Doorgoeddoor tevragen,laatjedemedewerkerookvooralzelfnadenkenoverzijnontwikkeling.Jehelpthemmethetvinden vanantwoorden,maarzegtdezenietvoor!Demedewerkermoetzijneigenreflectieprocesdoorlopen.Aanhet eindvanhetgesprekmaakjeafsprakenmetdemedewerkeroverconcreteactiesdiehijgaatondernemen. FormuleerdezeafsprakenSMART.

4. Evalueer het gesprek en archiveer het formulier

Nahetgesprekvuljehetcoachformulierin.Ditbespreekjevervolgensmetjemedewerker.Hoekijkthijterugop hetgesprek?Heeftdemedewerkernogaanvullingenopwatjijhebtingevuldophetformulier?Alsdemedewerker akkoordismetdeinhoudvanhetformulier,vraagjehemdittetekenenvoorgezien.

Alshetcoachformuliergetekendisdoordemedewerker,archiveerjeditinzijn(digitale)personeelsdossier.De ontwikkelingvandemedewerkeroverdelangeretermijnwordtzovastgelegdenjekuntaltijdterugzoekenwat ertijdenseengesprekisbesproken.

GROW-model

VoordeinvullingvaneencoachgesprekkunjehetGROW-modelgebruiken.HetGROW-modeliseenveelgebruikt modelwaarmeejeinoverzichtelijkestappensamentoteeneindresultaatkuntkomen.

• Goal(Doel):IndeeerstestapvanhetcoachingsgesprekvolgensdeGROW-methodiekwordendedoelen vastgesteld.Hetgaathierzowelomkorte-alsomlangetermijndoelen.HetdoelmoetwelSMARTzijn geformuleerd.

• Reality(Huidigesituatie):Indetweedestapverkenjedehuidigesituatie.Hetgaaterhierbijomdatjehet onderwerpvangesprekverderaanscherpt.Derolvandecoachisomdeandertestimulerentotzelfreflectie, analyse.Ookmoetdecoacheroplettendatonbelangrijkezijpadentijdigwordenafgesloten.Doorhetstellen vanvragenkandecoachdeanderverderaanhetdenkenzetten.

CONCEPT

• Options(Opties):Indezefasevanhetcoachingsgesprekwordtervrijgebrainstormdoveroplossingen.Ditis eencreatiefprocesdatvooralnietgeremdmoetworden.Hetisaandecoachomdeideeënoveroplossingen testructureren.Laterkunjehieruiteenselectiemaken.

• Wrap-up(Afsluiting):Delaatstestapishetformulerenvaneenconclusieenactiepunten.Jemaaktafspraken overwiewatgaatdoenenwanneerdatafmoetzijn.

DeSTARR-methode

IneencoachgesprekkunjeookdeSTARR-methodetoepassen.DeSTARR-methodeiseenvandemeestgebruikte techniekenomgerichtfeedbacktekunnengeven.Alsjeeengoedbeeldwiltkrijgenvanhoeiemandreageertin eenbepaaldesituatie,kunjedestappenvanSTARRdoorlopenenstructureerjehetgesprek.

• Situatie:Jegeefteenvoorbeeldvaneensituatieensteltdaarovervragenaandemedewerker.Heefthijdeze situatiealeensmeegemaakt?Watwasdeaanleidingvoordegebeurtenis?Watwasderolvandemedewerker opdatmoment?

• Taak:Jehebtdesituatiehelder.Nuvraagjewelketaakdekandidaathad.Watmoesthijpreciesdoen?Wat werdervanhemverwacht?Watwarenzijnverantwoordelijkhedenenbevoegdheden?

• Actie:Jevraagtwelkeactiedemedewerkerheeftondernomenomhetprobleem(desituatie)optelossen. Hoeheefthijzijntaakaangepakt?Watheefthijfeitelijkgedaan?

• Resultaat:Jevraagtwelkresultaatofeffectdemedewerkerheeftbereiktmetzijnactie.Hoesuccesvolwas deactie?

• Reflectie:Jevraagtdemedewerkerwathijinhetvervolganderszouwillendoen.Jekuntdankijkenofhij geleerdheeftvanzijngedragenofhijhulpnodigheeftbijhetbedenkenvaneenverbetering.

Individuelecoachingengroepscoaching

Alsleidinggevendecoachjejemedewerkersvaakindividueel.Maarerbestaatookgroepscoaching.Jevoertdan coachgesprekkenmetmeerderemedewerkerstegelijkertijd.Hetdoelhiervanisvaakdeontwikkelingvande individuelemedewerkerséndeontwikkelingvandegroepalsgeheel.Hetideeisdatiedereenvanelkaarkan leren,maarookdatjebijvoorbeeldbetermetelkaarleertsamenwerken.

CONCEPT

Gelijkwaardigheidenvertrouwen

Hetcoachgesprekiseengesprekopbasisvangelijkwaardigheid.Ineencoachgesprekbepaaljealsleidinggevende nietwatermoetgebeuren.Jijendemedewerkerhebbenallebeiinspraakinhoedemedewerkerzichgaat ontwikkelen.Maarhetgesprekisgerichtoponderdelenwaardemedewerkeraandachtaanwilbesteden,zijn vraagstukstaatcentraal.

Hetcoachgesprekisookeengesprekopbasisvanvertrouwen.Bijcoachinggaathetoverpersoonlijke eigenschappen.Jemedewerkermoeteropkunnenvertrouwendatwathijzegttussenjullieblijftendatdeze informatienietzalwordenmisbruikt.

Coachingsstijlen–situationeelcoachen

Bijhetcoachenvaneenmedewerkerkunjealsleidinggevendeverschillendestijlenhanteren:instruerendcoachen, ontwikkelingsgerichtcoachen,ondersteunendcoachenofcoachenopafstand.Jestemtjestijlvancoachenaf ophettypemedewerkerdatjecoacht.Detheorievansituationeelleiderschapbeschrijftviertypenmedewerkers (O1-O4),ingedeeldnaarbekwaamheidenmotivatie.

Bijmedewerkersdienognietbekwaamzijnmaarwelgemotiveerd(O1),pastdecoachingsstijlinstruerend coachen.Hierbijwerkjemetdecoachingtoenaarhetmomentwaaropjetakenzonderextrabegeleidingaande medewerkerkuntopdragen.Dezevormvancoachingisgerichtophetlerenuitvoerenvaneentaak.De coachingsvraagkomthierbijvanuitdeleidinggevende.Instruerendcoachenisdaaromgeenpurevormvan coaching,wantdankomtdebehoeftevanuitdemedewerkerenvindtergeeninstructieplaats.

Bijmedewerkersdienognietbekwaamzijnenooknietzogemotiveerd(O2),pastdecoachingsstijl ontwikkelingsgerichtcoachen.Hierbijcoachjedemedewerkervooralinzijnpersoonlijke(identiteits)ontwikkeling. Hetdoelisdemedewerkermeervertrouwentegeveninzijneigenbekwaamheidenpotentieel.Demedewerker geeftgedeeltelijkzelfrichtingaanditcoachingsproces,maardeleidinggevendegeefthieraanooknogenige sturing.

Bijbekwamemedewerkersmeteenwisselendemotivatie(O3)pastdecoachingsstijlondersteunendcoachen Hierbijhelpjedemedewerkerzijnzelfgesteldedoelentebereiken.Hetinitiatiefvooreencoachingsvraagligtbij demedewerkerendeleidinggevendeondersteunthemwaarnodiginzijnontwikkelingsproces.

Bijmedewerkersdiebekwaamengemotiveerdzijn(O4),pastdecoachingsstijlcoachenopafstand Hierbijgeeft demedewerkeraanwanneerhijbehoefteheeftaancoachingenkunjejealsleidinggevendemeeropafstand houden.Decoachingisnietverbondenaaneenbepaaldetaakenkandaardoorflexibelplaatsvindenalshetgaat omtijdenplaats.

CONCEPT

Opdracht18 Begeleiden ‘Begeleidingsgesprekkenvoerjealleenmetnieuwemedewerkers.’

Isdezebeweringjuistofonjuist?Leguitwaarom.

Opdracht19 Coachen

a. Watishetdoelvaneencoachgesprek?

b. Uitwelkevierstappenbestaateencoachgesprek?

c. VoordeinvullingvaneencoachgesprekkunjehetGROW-modelgebruiken. WaarvoorstaandelettersGROW?

Opdracht20 Coachingsstijlen

JebentleidinggevendevanJob.Jobdoetzijnwerkallangeretijdenhijisergoedin.Hijisheelkritischopde kwaliteitvanzijnwerkenkandaardoorsomsonzekerzijnofhijhetwelgoeddoet.Jobvraagtjouomcoaching ombetertelerenomgaanmetzijneigenkritischeblik.

a. WelkecoachingsstijlzoujebijJobtoepassen?Kieshetjuisteantwoord. instruerendcoachen ontwikkelingsgerichtcoachen ondersteunendcoachen coachenopafstand

b. Legjeantwoorduit.

JebentleidinggevendevanMyrthe.Myrthewerktallangeropjouwafdeling,maarzeheeftdezeweekenkele nieuwetakenerbijgekregen.Zijheefthierveelzinin,maarmoetnoglerenhoedenieuwetakenwordenuitgevoerd.

c. WelkecoachingsstijlzoujebijMyrthetoepassen?Kieshetjuisteantwoord. instruerendcoachen ontwikkelingsgerichtcoachen ondersteunendcoachen coachenopafstand

CONCEPT

d. Legjeantwoorduit.

4.6 Samenvatting

Communicatieishetoverbrengenvaneenboodschapvaneenzendernaareenofmeerdereontvangers.Jekunt communicatieindelenin:

• verbaleennon-verbalecommunicatie

• interneenexternecommunicatie

• formeleeninformelecommunicatie

• eenzijdigeentweezijdigecommunicatie.

Elkgesprekheefteenstructuur:eenindelingininleiding,kernenafsluiting.

Ineenleidinggevendefunctievoerjeveelgesprekkenmetmedewerkers.Eengoedecommunicatiemetje medewerkersisvangrootbelangvoorhetgoedfunctionerenvanjeteam.Bijcommunicatiekunjegebruikmaken vandiversetechnieken.Gesprekstechniekenzijneenspecifiekonderdeelvancommunicatie,gerichtophetvoeren vaneengoedgesprekmeteenofmeerderepersonen.

EenbelangrijkegesprekstechniekisdeLSD-techniek:luisteren,samenvattenendoorvragen.

‘Feedback’betekent‘terugkoppeling’.Feedbackkanpositief,negatiefofopbouwendzijn.Opbouwendefeedback geefjebijvoorbeeldmetde4G-methode.

GythaHeins’feedbackmethodebenadruktsamenwerkingenwederzijdsbegrip.Inplaatsvankritiekteleveren, moetenbeidepartijensamennaaroplossingenzoeken.Zeidentificeertzesinstinctendiefeedbackgevenmoeilijk maken,zoalsdeneigingtothetvermijdenvanconflictenendeangstvoorgezichtsverlies.Eengoedfeedbackgesprek moetempathisch,onderzoekendentweerichtingsverkeerzijn,watleidttoteenwin-winsituatie.

Bijhetontvangenvanfeedbackprobeerjegoedtebegrijpenwatdeboodschapvandeanderis.Jevraagteventueel omeentoelichtingentoontwaarderingvoordefeedback.Jedenktnaoverwatjeermeekuntdoenengeeft hierovereenterugkoppeling.

Alsleidinggevendebegeleidjedemedewerkersbijhetuitvoerenvanhunwerkzaamheden.

Coachenisbegeleidenbijdepersoonlijkeontwikkeling.Ditkunjedoenmeteencoachgesprek.Voor coachgesprekkenkunjehetGROW-modelendeSTARR-methodegebruiken.Gemaakteafsprakenformuleerje SMART.

Coachingsstijlendiejekuntgebruiken,zijn:

• instruerendcoachen

• ontwikkelingsgerichtcoachen

• ondersteunendcoachen

• coachenopafstand.

CONCEPT

Opdracht21 Feedbackgeven(plusopdracht)

a. Jekuntfeedbackgevenopverschillendemanieren.Watzijndestappenvande4G-methodeenwatdoejebij elkestap?

b. OmschrijfinjeeigenwoordenhoejevolgensGythaHeinsfeedbackzoumoetengeven.

c. Watisvoorjoudebestemethode?Lichtjeantwoordtoe.

Opdracht22 Coachen(plusopdracht)

a. Watwordterbedoeldmet situationeel coachen?

b. Watzijndevierverschillendecoachingsstijlenbijsituationeelcoachen?

c. Geefvoorelkemaniereenvoorbeelduitjeeigenervaring.

d. Maakeenposterwaarmeejedevierverschillendecoachingsstijlenuitlegtmetjeeigenpraktijkvoorbeelden.

e. Bespreekdepostersmetdriemedestudenten.Zijndecoachingsstijlenduidelijkuitgelegd?

Opdracht23 Reflectie

Jebentaanheteindegekomenvanhethoofdstuk‘Communicatie’.Ditbetekentdatjegaatreflecterenenevalueren.

Werkjeevaluatieuitopeenmanierdiebijjoupastenoverlegditmetjedocent.Jekuntjeevaluatieopverschillende manierenvastleggen:indevormvaneenverslag,eenpodcast,eenvlogofopeenanderemanier.

Verwerkinjeevaluatiedevolgendevragen:

• Watvondjevanditonderwerp?

• Wathebjehiervangeleerd?

• Wathebjegemist?

• Waarzoujemeervanwillenweten?

• Hoebelangrijkvindjedeonderwerpendieaanbodgekomenzijnbijpersoonlijkleiderschap?Leguitwaarom.

Eenverslagbestaatuit500-700woorden.Eenpodcasten/ofvlogduurt/duren5tot7minuten.Wanneerjeevaluatie klaaris,uploadjejebestand.

CONCEPT

4.7 Begrippen

4G-methode

Methodevoorhetgevenvanfeedback,volgensdestappenGedrag,Gevoel,Gevolg,Gewenstgedrag.

Actiefluisteren

Communicatietechniekwaarbijjeluistertmeteendoelenwaarbijjedegesprekspartneraanmoedigtomverder tevertellen.

Begeleidingsgesprek

Gesprekwaarinjedemedewerkerfeedbackgeeftendeafgelopenperiodeevalueert.

Coachen

Eenvormvanpersoonlijkebegeleiding,waarbijdeontwikkelingvandemedewerkercentraalstaat.

Coachingopafstand

Coachingsstijlwaarbijdecoachingnietisverbondenaaneenbepaaldetaak,waardoordezeflexibelkan plaatsvindenwatbetrefttijdenplaats.

Communicatietechniek

Eenmaniervancommuniceren,verbaalofnon-verbaal,diewordttoegepastopprofessioneelgebied.

Empathie

Devaardigheidomjeintelevenineensituatieengevoelensvaneenander.

Externecommunicatie

Communicatiedieplaatsvindtbuitendeorganisatie,zoalsdecommunicatiemetklantenenderden.

Externeruis

Storingindecommunicatiewaarbijdeoorzaakligtbuitenhetgesprekendegesprekspartners.

Feedback

Terugkoppelingdiejegeeftofkrijgtoverheteffectvangedragofprestaties.

Formelecommunicatie

Communicatiedieverlooptvolgensbepaaldegeschrevenofongeschrevenregels,zoalssollicitatiegesprekken, functioneringsgesprekkenenbeoordelingsgesprekken.

CONCEPT

GROW-model

Modelwaarmeejeineencoachingsgesprekinoverzichtelijkestappensamentoteeneindresultaatkuntkomen.

Geslotenvraag

Vraagwaaropjealleenmet‘ja’of‘nee’kuntantwoorden.

Gezichtsverlies

Publiekeafgangdieafbreukdoetaandeeigensocialepositie.

Informelecommunicatie

Communicatiewaarbijhetcommunicatieprocesspontaanverloopt,zondervasteregels.

Instruerendcoachen

Coachingsstijlwaarbijjetoewerktnaarhetmomentwaaropjetakenzonderextrabegeleidingaandemedewerker kuntdelegeren.

Internecommunicatie

Communicatiedieplaatsvindtbinneneenorganisatie,zoalsdecommunicatietussenhetmanagementende werkvloerentussencollega’sonderling.

Interneruis

Storingindecommunicatiewaarbijdeoorzaakligtinhetinnerlijkevaneenvandegesprekspartners.

LSD-methode

Luisteren,samenvattenendoorvragen.Alsjegeluisterdhebt,danvatjeinjeeigenwoordenkortsamenwatde anderheeftverteldenvraagjedoor.

Medium

Hetcommunicatiemiddeldatjegebruiktvoorhetcommunicerenvandeboodschap.

Meerzijdigecommunicatie

Communicatietussenmeerdantweepersonen.

Miscommunicatie

Communicatiewaarbijdeboodschapnietofandersoverkomtdanjedezebedoelt.

Monoloog

Eentoespraakwaarbijéénpersoonaanhetwoordisenergeensprakeisvaninteractiemeteenanderepersoon.

Negatievefeedback

Terugkoppelingoverhetgedragofdeprestatieswaardefeedbackgeverontevredenoveris.

Non-verbalecommunicatie

Communicatiemetlichaamstaal,zoalsgezichtsuitdrukkingen,gebarenenemoticons.

Ondersteunendcoachen

Coachingsstijlwaarbijhetinitiatiefvoordecoachingbijdemedewerkerligt.Jehelpthemzijnzelfgesteldedoelen tebereiken.

CONCEPT

Ontwikkelingsgerichtcoachen

Coachingsstijlwaarbijjedemedewerkervooralcoachtinzijnpersoonlijkeidentiteitsontwikkeling.

Opbouwendefeedback

Feedbackwaarmeejeopeenpositievemanieraangeeftwelkgedragjegraaganderszouzien.

Openvraag

Vraagwaarbijjeiemanddegelegenheidgeeftomeenuitgebreiderantwoordtegeven.Dezevragenbeginnen met:‘wie’,‘wat’,‘waar’,‘wanneer’,‘waarom’,‘waarmee’,‘waarvoor’,‘hoe’of‘welke’.

Positievefeedback

Terugkoppelingoverhetgedragofdeprestatieswaardefeedbackgevertevredenoveris.

Reflectiefluisteren

Decommunicatietechniekvanhetsamenvatten.

Risicomijdend

Hetgedragdatiemandvertoontdatrisico’szoveelmogelijkprobeerttevermijdeninplaatsvandezeoptezoeken.

STARR-methode

Methodeombijeencoachingsgesprekdeontwikkelingvandemedewerkerinkaarttebrengen.

Tweezijdigecommunicatie

Communicatietussentweegesprekspartnerswaarbijderollenvanzenderenontvangersteedswisselen.

Verbalecommunicatie

Mondelingeenschriftelijkecommunicatie,zoalspraten,luisteren,schrijvenenlezen.

CONCEPT

CONCEPT

Hoofdstuk5

Effectiefengebalanceerdleidinggeven

Leiderschapdraaitomsamenwerking.Alsleidinggevendehebjejeteamnodigomsuccestebereiken.Als leidinggevendehoudjijhetoverzicht,jijbentimmersverantwoordelijkvoorheteindresultaat.Jezorgtervoor dattakenvooriedereenduidelijkzijn.Hetisookjouwtaakomtecontrolerenenintegrijpenalshetnietgoed gaat.Daarbijishetbelangrijkomjemensengoedtebegeleidenencoachen.Ditbetekentdatjeooghebtvoorde motivatieenhetgedragvandeindividuelemedewerker.Dooreffectieftecommunicerenenbetrokkentezijn, kunjemedewerkersinspirerenenondersteunen.Daarnaastleerjehoejealsleidinggevendehetgedragvanje teampositiefkuntbeïnvloeden,zodatiedereenoptimaalkanpresteren.

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• toelichtenopwelkewijzejegebalanceerdkuntleidinggeven.

• samenvattenwatmotivatieinhoudtenhoejemedewerkerskuntmotiveren.

• deoorzakenenmanierenommetconflictenomtegaanbegrijpen.

• uitleggenwatverschillendetheorieënachtergedragsveranderingeninhouden.

• uitleggenwatduurzameinzetbaarheidis.

• uitleggenwelkebijdragejijalsleidinggevendekuntleverenaandeduurzameinzetbaarheidvanjemedewerkers.

Opdracht1 Kennismaking

Bekijkhetfilmpjeenbeantwoorddevragen.

Eenmanagerofleidinggevendeheeftverschillendetaken.

a. Noemdrietakendiejijbelangrijkvindtomalsleidinggevendetehebben.

b. Legookuitwaaromjedietakenbelangrijkvindt.

c. Beschrijfwatvolgensjoudeidealeleidinggevendeis.

d. Zijnjulliehetmetelkaareens?Waarinwelenwaarinniet?

5.1 Effectiefengebalanceerdleidinggeven

Alsleidinggevendemoetjeeengoedebalansvindentussenverschillendestijlenenbenaderingen,afhankelijk vandesituatieendebehoeftenvanjeteamleden.Daarnaastmoetdemanierwaaropjejetakenalsleidinggeven uitvoerteffectiefzijn:jewiltdeorganisatiedoelenrealiserentegenzolaagmogelijkekostenenmetoptimaal gebruikvandemiddelen.Omjewerknemersgezondenbetrokkentehouden,besteedjedaarbijookaandacht aanduurzameinzetbaarheid.

Gebalanceerdleidinggeven

Inplaatsvanaltijdopéénmanierleidingtegeven,stemjejeaanpakafopwathetbestewerktvoordespecifieke taak,demedewerker,enhetteamalsgeheel.Gebalanceerdleidinggevenbetekentdanookdatjeeenbalans vindttussenverschillendestijlenenbenaderingen,afhankelijkvandesituatieendebehoeftenvanjemedewerkers. Ditlijktophetsituationeelleidinggevendateerderisbesproken,maargebalanceerdleidinggevenisbreder. Situationeelleidinggevenisvaakgebaseerdopeenmodel(zoalsdatvanHerseyenBlanchard)enjepastdaarbij destijlaanaandespecifiekesituatievaneenmedewerker.Maargebalanceerdleidinggeveniseenmeeralgemene benadering.Hetgaatomhetvindenvaneenevenwichtinálleaspectenvanleiderschapenisnietpersegekoppeld aanéénspecifiekmodeloféénspecifiekestijl.Gebalanceerdleiderschapzoekteenalgemenebalansinleiderschap, passendbijdesituatie,medewerkersénorganisatiedoelen.

Effectiefleidinggeven

Demanierwaaropjejetakenalsleidinggevendeuitvoert,moeteffectiefzijn.Ofjeeffectiefkuntleidinggevenis nietalleenafhankelijkvanjouwdeskundigheidalsleidinggevende:ookfactorenalsdegrootteendestructuur vandeorganisatie,deaardvanhetwerkendedeskundigheidvanjemedewerkerszijnhieropvaninvloed.

CONCEPT

Spanwijdteenomspanningsvermogen

Eenbelangrijkevoorwaardeomeffectiefleidingtekunnengeven,iseengoedeverhoudingtussenjespanwijdte enjeomspanningsvermogen.Hetaantaldirectemedewerkersaanwiejeleidinggeeft,noemjejespanwijdte(ook wel‘spanofcontrol’genoemd).

Eriseengrensaanhetaantalmedewerkersaanwiejeleidingkuntgeven.Alsditaantaltegrootwordt,kunjeals leidinggevendejewerknietmeergoeddoen.Jekuntbijvoorbeeldnietallemedewerkersdeinstructiesgevendie zijnodighebbenenjekuntooknietvoldoendecontrolemeeruitoefenenophunwerk.Jenoemtdegrensaan hetaantalmedewerkersaanwiejeleidingkuntgevenookwelhetomspanningsvermogenof‘scopeofcontrol’.

Degroottevanhetomspanningsvermogenisafhankelijkvaneenaantalfactoren:

• jouwkwaliteitenalsleidinggevende:jeopleidingsniveauenervaring

• dekwaliteitenvanjemedewerkers:ervarenmedewerkershebbenvaakmindersturingnodigdanminder ervarenmedewerkers

• demotivatievanjemedewerkers:gemotiveerdemedewerkershebbenvaakmindersturingnodigdan ongemotiveerdemedewerkers

• demoeilijkheidsgraadvanhetwerk

• debeschikbarehulpmiddeleneninformatie

• hettempowaarmeedeorganisatieofdeomgevingverandert.

Verhouding tussen spanwijdte en omspanningsvermogen

Indeidealesituatieisjespanwijdtegelijkaanjeomspanningsvermogen.Dehoeveelheidmedewerkersdieje aanstuurt,isdaninbalansmetdehoeveelheiddiejeaankunt.Helaasisernietaltijdsprakevanbalans.Alsde spanwijdtegroterisdanhetomspanningsvermogen,danishetaantalmedewerkersaanwiejeleidinggeeftgroter danjeaankunt.

Jekuntdanverschillendeproblemenervaren, bijvoorbeeld:

• Jeraaktoverbelast.

• Jeervaartstress.

• Jehebtteweinigtijdenaandachtvoorje medewerkers.

• Jewerkblijftliggen.

• Jemaaktfouten.

Alsdespanwijdtekleinerisdanhet omspanningsvermogen,geefjeaanminder medewerkersleidingdanjeaanzoukunnen.Ditisook nietideaal.Alsjenamelijkaanmeermedewerkers leidingzougeven,zoujewellichtookeenhogereomzet bereiken.

Maatregelen

• hetverbeterenvanjeeigenkwaliteiten

Als je als leidinggevende te veel medewerkers moet aansturen, kun je overbelast raken.

Alsjespanwijdtegroterisdanjeomspanningsvermogen,kunjealsleidinggevendemaatregelennemen,zoals:

• hetverbeterenvandekwaliteitenvanjemedewerkers

CONCEPT

• hetdelegerenvantaken,bevoegdhedenenverantwoordelijkhedenaanjemedewerkers

• hetherverdelenvantaken

• hetaanstellenvaneenassistent

• hetverminderenvanhetaantaltakenvandeafdeling.

Dezemaatregelenzijnnietaltijdoveraltoepasbaar.Weegzelfafwatinjouwgevaldebesteoplossingiswanneer jespanwijdteenomspanningsvermogenuitbalanszijn.

Leidinggevenaanindividuelemedewerkersengroepen

Alsjeeffectiefwiltleidinggeven,ishetbelangrijkomjeterealiserendatjetemakenhebtmetzoweleengroep medewerkersalsmetdeindividuelemedewerkersbinnendiegroep.Jekuntinverschillendesituatieskiezenvoor individueelgerichtleidinggevenofgroepsgerichtleidinggeven.Beidehebbenhuneigenaandachtspuntenwaarmee jealsleidinggevenderekeningmoethouden.

Aandachtspuntenbijindividueelgerichtleidinggeven

• Zorgdatjeweethoehetmetjeindividuelemedewerkersgaat.Reserveertijdomperiodiekmethentebespreken wathenbezighoudt.Zorgdatjeweetwaarzeinhetwerktegenaanlopenenoferietsindeprivésituatiespeelt watinvloedkanhebbenophetwerk.

• Individuelemedewerkershebbenerbehoefteaantewetenwatervanhenwordtverwachtenwathunplaats isinhetteam.Zorgdatelkemedewerkerduidelijkweetwelkeverantwoordelijkhedenenbevoegdhedenhij heeftenwelkemogelijkhedenerzijnvoorzijnpersoonlijkeontwikkeling.

• Denknaoverdeontwikkelingvanjeindividuelemedewerkers.Kunnenzijmisschienmeertakenaandanze nuuitvoeren?Ofhebbenzejuistextrahulpnodigbijeentaak?

• Pasdematewaarinjeindividuelemedewerkersbegeleidtaanaanhunpersoonlijkebekwaamheidenmotivatie.

Aandachtspuntenbijgroepsgerichtleidinggeven

• Besteedaandachtaandeonderlingerelatiestussenjemedewerkersenaandeheersendegroepsdynamiek. Medewerkersineenteambeïnvloedenelkaar.Persoonlijkeeigenschappenvaneenofenkelemedewerker(s) kunnenbijvoorbeeldinvloedhebbenophoemedewerkersmetelkaaromgaan.

• Bedenkgoedhoejedekwaliteiteninjeteamoptimaalkuntbenutten.Ervarenmedewerkerskunnenonervaren medewerkersbijvoorbeeldopweghelpenenmedewerkersmetverschillendekwaliteitenkunnenelkaargoed aanvullen.

• Beoordeeldesamenwerkingdoorgerichttevragenhoemedewerkersdieervaren,vraagookhoezijdenken datdesamenwerkingverbeterdkanworden.

• Bevorderhetteamgevoelvanjemedewerkers.Alsmedewerkerszichmetelkaarverbondenvoelen,kandit eenbelangrijkemotivatorzijn.

• Heberoogvoordatmedewerkersnaastgezamenlijkedoelenookhuneigenpersoonlijkedoelenhebben, bijvoorbeeldhetwillenbereikenvaneenpromotie.Zorgervoordatdezeindividueledoelenhetgroepsbelang nietindewegstaan.

• Zorgervoordatalleneuzeninjeteamdezelfdekantopstaan.Eenduidelijkgezamenlijkdoeleneenheldere taakverdelingzorgenervoordatjeteamledenechtalsteammetelkaarkunnensamenwerken.

EffectiefleidinggevenvolgensCovey

CONCEPT

Eenbekendetheoriediedoormanagersveelwordttoegepast,isdetheorievanStephenCoveyovereffectief leiderschap.Inzijnboek De zeven eigenschappen van effectief leiderschap beschrijftCoveydefactorendiealle succesvollemensengemeenhebben.Debelangrijkstelesdaarbijisdatgoedleiderschapeneffectiviteitbeginnen bijjezelfenbijdragenaangebalanceerdleiderschap.

DezeveneigenschappenvaneffectiefleiderschapvolgensCovey

Eigenschap1:Proactiefhandelen

Proactiefzijnbetekentdatjeinitiatiefneemt:jewachtnietaftotdeanderwatdoet.Hetbetekentookdatjezelf verantwoordelijkheidneemtvoorjeacties.Jebedenktgeenredenenwaaromjeietsnietkuntdoen,maarje bedenkthoejehetwélzoukunnendoen.

Eigenschap2:Beginmetheteindevoorogen

‘Beginmetheteindevoorogen’betekentdatjeduidelijkvoorjezietwelkdoeljenastreeft.Alsjeweetnaarwelk doeljetoewerkt,kunjeookdoelgerichtactieondernemen.

Eigenschap3:Handeleerstdebelangrijkezakenaf Alsleidinggevendekunjedagelijkstemakenkrijgenmetzakendiejeniethadgepland,maardietochomactie vanjouvragen.Jekuntsomszelfsheledagenvullenmetdezeongeplandezaken.Datisnieteffectief.Eeneffectieve leiderzorgtervoordathijdebelangrijkezakenheteerstdoet.

EenhandighulpmiddelhierbijisdematrixvanEisenhower.Hiermeekunjevoorjezelfhelderkrijgenwelketaken heteerstmoetenwordenafgehandeldenwelkewelkunnenwachten.Jemaakthierbijonderscheidtussen ‘belangrijk’en‘urgent’.

‘Belangrijk’betekentdateentaakmoetwordenuitgevoerdomeendoeltebehalen.

‘Urgent’betekentdateentaakhaastheeftensnelmoetwordenuitgevoerd.Eenurgentetaakisdusnietperse belangrijk,eneenbelangrijketaaknietperseurgent.

URGENT

BELANGRIJK

Prioriteit1:ditmoetjenudirectdoen!

NIET

BELANGRIJK

NIETURGENT

Prioriteit2:inplannenwanneerjehetgaatdoen.

• • persoonlijkeontwikkeling belangrijketelefoontjesofe-mails

• • bandmetjemedewerkersonderhouden afspraken/vergaderingen

• • noodgevallen onderhoud

• oefening hardedeadlines.

Prioriteit3:moetjenudirectdoen,maar isnietzobelangrijk.

• sommigetelefoontjesofe-mails

•

• jearchiefopruimen.

Prioriteit4:dithoefjeniettedoen.

• takendieniksbijdragenaanjouwdoelenofdie vanjemedewerkers

• socialmediacontroleren. sommigeoverleggen.

Matrix van Eisenhower.

CONCEPT

•

Eigenschap4:Denkwin-win

‘Win-win’-denkenbetekentdatjebedenkthoejedebesteoplossingvooriedereenkuntbereikenbijdebeslissingen diejeneemt.Denknietalleenaanjeeigendoelenenwensen,maarookaandievanjemedewerkers.Opdeze maniercreëerjeeenlangdurigegoedebandmethen.Hierdoorzaldesamenwerkingalleenmaarbeterworden.

Eigenschap5:Eerstbegrijpen,danbegrepenworden

Alsjemeteenanderingesprekbent,luisterdangoednaardieander.Veelmensenzijntijdenshetluisterenal aanhetbedenkenwatzijzelfvindenvanwatdeandervertelt.Probeereerstdeandergoedtebegrijpen,voordat jejeeigenvisienaarvorenbrengt.Zokomjesamentotbetereoplossingendanwanneerjedirectjeeigenmening geeft.

Eigenschap6:Creëersynergie

Met‘synergie’wordteensituatiebedoeldwaarinsamenwerkingeffectieverisdanwanneeriedereenindividueel aanhetwerkis.Stimuleereengoedesamenwerkingmetentussenjecollega’s.

Eigenschap7:Houddezaagscherp

Met‘houddezaagscherp’bedoeltCoveydatjeactiefaandachtmoetblijvenbestedenaanjeeigenontwikkeling opallerleigebieden:sociaal-emotioneel,lichamelijk,geestelijk.Ditkangerichtzijnophetwerk,zoalshetaanleren vaneennieuwecoachingstechniek.Maarookoppersoonlijkvlakishetbelangrijkomvoorjezelftezorgen,zodat jefitenenergiekblijftenjeoptimaalkuntblijveninzetten.

Samenvatting uit Stephen Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap, 2010.

Opdracht2 Spanwijdteenomspanningsvermogen

a. Leghetverschiluittussen spanwijdte en omspanningsvermogen

b. Hoewordt spanwijdte ookwelgenoemd?Kieshetjuisteantwoord. depthofcontrol spanofcontrol scopeofcontrol

c. Watkunjedoenalsdegroepmedewerkersaanwiejeleidinggeefttegrootis?Noteerzesoplossingen.

Opdracht3 Leidinggevenaanindividuelemedewerkersengroepen

Alsjeeffectiefwiltleidinggeven,ishetbelangrijkomjeterealiserendatjetemakenhebtmetzoweleengroep medewerkersalsmetdeindividuelemedewerkersbinnendiegroep. Leguitwaaromditbelangrijkis.

Opdracht4 Effectiefleiderschap

Bekijkterinspiratiehetvolgendefilmpje.

a. StephenCoveybeschrijftzeveneigenschappenwaareffectieveleidersaanvoldoen.Eéndaarvanisproactief handelen.Leguitwatdatindepraktijkbetekent.

CONCEPT

b. Hoeheethethulpmiddeldatjekuntgebruikenbijhetafhandelenvandebelangrijkstezaken?

c. ‘Synergiecreëren’isvolgensCoveyookeeneigenschapvaneffectiefleiderschap. Leguitwat synergie betekent.

5.2 Motiveren

Alsleidinggevendegeefjeopdrachtenaanmedewerkersaanwiejijdeleidinggeeft.Hoezorgjeervoordatdie mensenookdoenwatjijwilt?Hoebeïnvloedjijhetgedragvanjemedewerkers?Eenvandebelangrijkstetaken vaneenmanagerishetmotiverenvanmedewerkers.Alsmedewerkersgemotiveerdzijn,zullenzezichvolledig inzettenomdedoelenvandeorganisatietehalen.

Hoofdstuk5 Effectiefengebalanceerdleidinggeven

Alsleidinggevendehebjedemotivatievanjemedewerkersnietvolledigindehand,maarjekunterwelinvloed opuitoefenen.Hiervoorkunjeverschillendesoortenmotiveringsmiddelen(Engels:motivators)inzetten.Welke motivatorjegebruikt,isafhankelijkvandesituatieendemedewerker.Jekuntmetmotivatorsproberende extrinsiekeofdeintrinsiekemotivatietevergroten.

Extrinsiekeenintrinsiekemotivatie

Motivatiekanextrinsiekofintrinsiekvanaardzijn.Bijextrinsiekemotivatiewordtdemedewerkergemotiveerd doorfactorenbuitenzichzelf,meestalindevormvaneenbeloningofdwang.Bijintrinsiekemotivatiekomtde motivatieomhetwerkgoedtedoenvanuitdepersoonzelf.Jedoetwatjedoetomdatjehetleukvindtenniet vanwegedebeloning.

Alsleidinggevendekunjeverschillendemotivatorsinzettenomdeextrinsiekemotivatievanjemedewerkerste beïnvloeden,zoals:

• eenbonusofloonsverhogingwanneerdemedewerkergoedheeftgepresteerd

• eendreigementmetbestraffingwanneerdemedewerkernietgoedzalpresteren.

Extrinsiekemotivatiebeïnvloeden

Voorbeeld1–Beloning

Altanisleidinggevendeineencallcenter.Zijnmedewerkersbellenmensenopnamenseenenergieleverancier omhentelatenoverstappennaardezeleverancier.Inhetcallcenterwordtgewerktmettargets(doelen)en bonussen:wanneereenmedewerkerperuurminimaalvijfklantenvoordeenergieleverancierbinnenhaalt(target), betaaljehem€20extra(bonus).

CONCEPT

Voorbeeld2–Dwang

Teresaisleidinggevendebijeenvertaalbureau.HaarmedewerkersvertalentekstenvanklantenvanhetNederlands naarhetSpaans,FransenDuits.ErzijndezeweekveelopdrachtenbinnengekomenenTeresaisernietzekervan datditwerkweloptijdafkomt.Zewilhaarmedewerkersmotiverenomhardertewerkenendreigtomhunvrije dagenintetrekkenalszijnietoptijdklaarzijn.

Jekunteenmedewerkerproberentemotiverenmetgeldendwang.Veelmedewerkerszijnhierechternietgevoelig voor,ofhetwerktmaarvoorkortetijd.Alsiemandzijnwerkbijvoorbeeldmaarsaaivindt,zorgtmeergelderniet voordatjejewerkleukergaatvinden.Dwangalsmotivatorkanzelfsaverechtswerkenwanneerditdewerksfeer verpest.

Motivatiedieuitjezelfkomt,isinhetalgemeeneenstuksterkerdanmotivatiedoorbeloningenvanbuitenaf. Voorbeeldenvanintrinsiekemotivatiezijndeinteressedieiemandvoorzijnwerkheeft,eentrotsgevoelalsiets goedluktenplezierinhetwerk.

Alsleidinggevendekunjetotopzekerehoogtedeintrinsiekemotivatievanjemedewerkersbeïnvloeden:

• opleidingsmogelijkhedenaanbiedenwaarmeedemedewerkernogbeterwordtinzijnwerk

• meerautonomieindefunctiegeven,waardoordemedewerkerzichzelfstandigentrotsvoelt

• demedewerkerbetrekkenbijbeslissingen,zodathijzichgehoordvoelt

• eenveiligewerkomgevingenprettigewerksfeercreëren,zodatdemedewerkerzichonderdeelvoeltvanhet team

• takenvanjezelfaanmedewerkersdelegeren.

Intrinsiekemotivatiebeïnvloeden

Voorbeeld–Werksfeer

Daniëlgeeftleidingaaneenteam.Delaatstemaandenzijnerveelmedewerkersvertrokkenenhiervoorzijnnieuwe medewerkersindeplaatsgekomen.HetvaltDaniëlopdatdesfeerinhetteamhierdoorisveranderd.Inhetoude teamoverlegdendemedewerkersveelmetelkaarenhaddenzijookpleziermetelkaar.Datisnumindergeworden.

Daniëlorganiseerteenteamuitje:hijgaatmetzijnmedewerkersuiteten.Tijdensditetentjelerendemedewerkers elkaarbeterkennen.NahetteamuitjemerktDaniëldatzijnmedewerkerselkaarmakkelijkeraansprekenendat desfeer‘losser’isgeworden.Bovendienheeftditdeproductiviteitookietsverhoogd.WanneerDaniëlernaar vraagt,gevenzijnmedewerkersaandatzijmetmeerpleziernaarhetwerkkomen.

Tip:watmotiveertjemedewerker?

Hoekomjeerachterhoejeeenmedewerkerhetbestkuntmotiveren?Voereengesprekmetjemedewerker. Hierinvraagjenaardewensenenbehoeftenvandemedewerker.Zokomjeerachterwatvoorhembelangrijke motivatorszijn.

Taakverruiming,taakverrijkingenjobrotation

Hetblijktdatmensenbeterpresterenalszeinkleinezelfstandigeeenhedenkunnenwerken.Samenismenals teamverantwoordelijkvoorhetresultaat.Goederesultatenleidendantotvoldoening(endatstimuleertweer).

CONCEPT

Medezeggenschap,ideeënbelonenenhetbetrekkenvanpersoneelbijdebesluitvormingzijnookbelangrijke aspecten.

Individuelewerknemershebbensomsgeenvoldoeningmeerinhunwerkomdatzealjarenlangdezelfdetaken uitvoeren.Jekuntdrieinstrumentengebruikenomdittedoorbreken:

• taakverruiming

• taakverrijking

• jobrotation.

Taakverruiming

Bijtaakverruimingbreidjedewerkzaamhedenvaneenmedewerkeruit,waardoorhetwerkafwisselenderen interessanterwordt.Ditkunjebijvoorbeelddoenalsdemedewerkerzijnwerkteeentonigvindt.Jegeeftde medewerkereenextrataak,buitendetakendiehijalheeft.

Voorbeeldtaakverruiming

Sinemisleidinggevendeineenrestaurant.Eenvanhaarserveerstersdoethaarwerkheelgoed,maarheefterde laatstetijdminderplezierin.Sinemgaateengesprekmethaaraanenhetblijktdatdeserveersterhaartaken geenuitdagingmeervindt.Sinemgeeftdeserveersterereennieuwetaakbij.Zegaatvoortaanookdereserveringen bijhouden.Demedewerksterisblijdatzijeennieuweuitdagingheeftgekregenenheeftweerzininhaarwerk.

Taakverrijking

Wanneerdetakenvaneenmedewerkerteweinigeisenaanhemstellen(tegemakkelijkzijn)endemedewerker hierdoorafgestomptraakt,kunjetaakverrijkingtoepassen.Jekuntzijntakenuitbreidenmetbijvoorbeeldmeer verantwoordelijkheidofzelfstandigheidbijdeplanningofuitvoering.Bijtaakverrijkingverdiepjedetakendie eenmedewerkeralheeft.Hetwerkwordtzouitdagender,watmotiverendwerkt.

Voorbeeldtaakverrijking

Frankwerktbijeenmarketingbedrijf.Hijbedenktreclameproductenvoorklanten.Zijnprojectmanagerregelt hetklantcontactengeeftFrankdanopdrachtvoordeuitvoeringvanhetproject.Frankheeftaljarenervaringin dezefunctieenzijnwerkisroutinegewordenvoorhem.Alshijditaangeeftbijzijnleidinggevende,steltdezevoor datFrankookzelfhetklantcontactvanzijneigenprojectengaatbijhouden.Frankneemtdeuitdaginggraagaan.

Jobrotation

Jekuntookgebruikmakenvanjobrotationof‘taakroulatie’.Jekuntdanmedewerkerslatenwisselenvantaak ofafdeling.Ditkunjedoenalsjebijvoorbeeldmerktdatiemandaleenlangetijdhetzelfdedoetendaardoor gedemotiveerdraakt.Overweegomdiepersoontelatenwisselenmetiemandvaneenandereafdelingofmet iemandmeteenanderetaak.Ditkunjeookstandaardinvoeren.Jelaatdandemedewerkersvolgenseenvaste planningoverdeverschillendeafdelingenrouleren,waardoorzebrederinzetbaarworden.Ditkanmotiverend werken.Paserhierbijwelvooropdatveelwisselingsommigemedewerkersjuistkandemotiveren.

Voorbeeldjobrotation

Miekewerktbijdegemeente.Zeweetnognietwatzevandaagmoetgaandoen.Dewerkzaamhedenbijde gemeentezijnverdeeldininformatiebalie,balieburgerzakenentelefonieklantcontactcenter.Omhetwerkafte wisselen,voerenMiekeenhaarcollega’sombeurtendeverschillendewerkzaamhedenuit.

CONCEPT

Voor-ennadelen

Taakverruiming,taakverrijkingenjobrotationkunnenleidentotmeermotivatiebijdemedewerkers,zezorgen voorafwisseling.Eengrootvoordeelhiervanvoordeleidinggevendeisdatmedewerkersflexibelinzetbaarzijn. Hetisvoorhetinplannenvandemedewerkersnamelijkheelhandigalsjeeenmedewerkerverschillendetaken kuntlatenuitvoeren.

Tegelijkertijdzorgentaakverruiming,taakverrijkingenjobrotationerookvoordatmedewerkersminder gespecialiseerdzijn.Ditkanleidentotminderefficiëntie.Daarnaastvindensommigemedewerkershethelemaal nietprettigalszeelkeweekietsandersmoetendoenofalszemeerverantwoordelijkhedenkrijgen.Hetisdus verstandigomeenbeslissingoverdetakenvaneenmedewerkersamenmetdemedewerkertenemen.

Motivatietheorieën

Demeestproductievewerknemerszijndewerknemersdiegemotiveerdzijn.Erzijnheelwattheorieëndiegaan overdemotivatievanmensenomietstedoen.Tweevandezemotivatietheorieënzijn:

• debehoeftepiramidevanMaslow

• demotivatie-hygiënetheorievanHerzberg.

DebehoeftepiramidevanMaslow

DeAmerikaansepsycholoogAbrahamMaslowonderzochtwaarommensenbepaaldedingenopeenbepaalde manierdoen.Hijgaatnietzozeeruitvanhetzichtbaregedrag,maarvandebehoeftendieonderliggendzijnaan hetgedragdatmensenvertonen.Alsjediebehoeftenkent,kunjezegebruikenomdemotivatievanmedewerkers tebevorderen.Maslowgaatuitvanvijfbehoeftendieiedermensheeft.

DezebehoefteniveausgeeftMaslowweerinzijnbehoeftepiramide.Eenmensmoeteerstaanzijnbasisbehoeften voldoenvoordathijgemotiveerdisvoorhetvervullenvananderebehoeften:

• Allereerstwileenmensvoldoenaanzijnfysieke(lichamelijke)behoeften.Dezezijnbepalendvoorlevenof dood,zoalsdebehoefteaanvoedsel.

• Alsisvoldaanaandefysiekebehoeften,volgtdebehoefteaanveiligheid,zoalseendakbovenjehoofd.De fysiekebehoeftenenveiligheidsbehoeftensamennoemenwe‘basisbehoeften’.

• Nahetvervullenvandebasisbehoeftenontstaanersocialebehoeften.Denkaanhetomgaanmetmensenen bijeengroepwillenhoren.

• Alsdesocialebehoeftenzijnvervuld,volgendebehoeftenaanrespectenwaarderingdooranderemensen.

• Totslotheeftdemensbehoefteaanzelfontplooiing.Eenvoorbeeldhiervanishetvolgenvanopleidingenen hetdoenvanwerkwaarinjejezelfkuntzijn.

CONCEPT

Wanneereenbepaaldebehoeftevervuldis,gaateenmensproberenomeenbehoefteophetniveaudaarboven tevervullen.Deenemensisdeandereniet,dusdittrajectverlooptperpersoonineenandertempo.Bovendien kunnenmensenookeenniveauterugvallen,bijvoorbeeldwanneeromstandighedenveranderenofwanneerer ietsingrijpendsgebeurt.

Iemanddiezichophetniveauvanrespectenwaarderingbevindt,kandooreengebeurtenisalseenreorganisatie terugvallennaarhetniveau‘behoefteaanveiligheid’.

Alsiemandernietinslaagteenbehoeftetevervullen,ontstaanergevoelensvanonvredeenisergeenofminder motivatieomeenbehoefteopeenvolgendniveautevervullen.Iemanddiebijvoorbeeldhongerheefteneen broodsteelt,heeftminderbehoefteaanveiligheiddaniemanddiegenoegteetenheeft.

Behoeften

Fysiekebehoeften

Behoefteaanveiligheid

Socialebehoeften

Respectenwaardering

Zelfontplooiing

Toelichting

Voeding,slapen,seksenzuurstof

Veiligheid,voortbestaanenvoldoende bescherming

Sociaalcontact,erbijhoren,liefde,en vriendschap

Zelfrespect,respectvananderen, erkenning,waarderingen zelfstandigheid

Creativiteitenzelfontplooiing

Demotivatie-hygiënetheorievanHerzberg

Voorbeeldenvanbehoeftenophet werk

Kantine,koffieautomaat

Duidelijkeprocedures,vastcontract

Teamuitjes,fijnewerksfeer, collegialiteit

Complimenten,promoties

Meeruitdaginginhetwerk,nieuwe taken,eenopleiding

VolgensdeAmerikaansepsycholoogFrederickHerzbergzijndeomstandighedenwaaronderjewerktmedebepalend voordemotivatie.Alshetergensstinkt,koudenlawaaiigis,werkjeernietprettig.Dituitgangspunt,maardan complexer,heeftHerzbergverwerktindemotivatie-hygiënetheorie.Hierinmaakthijduidelijkwelkemotivatoren medewerkerstotinspanningbewegen.

DetheorievanHerzberggaatoverhetstimulerenvandemotivatiebijmedewerkersdoorrekeningtehoudenmet externefactoren.Hijonderscheidttweesoortenfactoren:

• hygiënefactorenofwelzijnsfactoren

CONCEPT

Ditzijnfactorendieiniedergevalaanwezigmoetenzijnomervoortezorgendatmedewerkerstevredenzijn. Hetwoord‘hygiëne’moetjehierlezenals‘hetonderhouden,hetverzorgen’.Hygiënefactorenzijn basisvoorwaardenwaarhetwerkaanmoetvoldoenomontevredenheidtevoorkomen,enwordenookwel dissatisfiersgenoemd.

• motiverendefactoren

Ditzijnfactorendiedeintrinsiekemotivatievanmedewerkerskunnenvergroten.Dezefactorenwordenook welsatisfiersgenoemd.

Demotiverendefactorenendehygiënefactorenkunnenbeidezoweleenpositievealsnegatieveinvloedopde motivatievoorhetwerkhebben.Maarsommige(demotiverendefactoren)hebbeneerdereenpositieveinvloed enandere(dewelzijnsfactoren)hebbeneerdereennegatieveinvloed.

Voorbeeldenvanmotiverendefactorenzijn:

• succesinhetwerk

• gewaardeerdworden

• interessantefunctieentaken

• verantwoordelijkheid

• mogelijkhedenvoorpersoonlijkegroei

• promotiemogelijkheden.

Dezefactorenkunnenookeennegatieveuitwerkinghebben.Verantwoordelijkheidkanbijvoorbeeldveelstress gevenenervoorzorgendateenmedewerkerweinigofgeenplezierbeleeftaanhetwerk.

Hygiënefactorenofwelzijnsfactorenbeïnvloedendebasistevredenheidinhetwerk.Dezefactorenzorgenvoor ontevredenheidalszeopeennegatievemanieraanwezigzijn.Voorbeeldenvandezefactorenzijn:

• beleidenmanagement

CONCEPT

• relatiemetleidinggevende

• werkomstandigheden

• salaris

• relatiemetcollega’s

• relatiemetondergeschikten

• zekerheid.

Dezefactorenhebbenvaakeennegatieveinvloedophetwerk.Eentelaagsalaris,eenslechterelatiemetcollega’s enweinigzekerheidkunnendemotiverendzijn.Maardezefactorenkunnenookeenpositieveinvloedhebben.

Denkbijvoorbeeldaaneengoedebandmetcollega’s.Diekanhetwerkplezierverhogen.Eengoedesfeerenleuke collega’szijnvoorveelmensenbelangrijkerdaneenhoogsalaris.

Alsleidinggevendeprobeerjeervoortezorgendatdemotiverendefactorenvoldoendeenopeenpositievewijze aanwezigzijninhetwerkvandemedewerkers.Alsjedekansopnegatieveinvloedenzoveelmogelijkverkleint, krijgendepositieveinvloedenmeerkans.

Tientipsomuwpersoneeltemotiveren

EenAmerikaansewinkelketenlietooitzijnmedewerkerspush-upsensit-upsdoenbijelkefoutdiezemaakten. Datkannatuurlijkeenmanierzijnomtezorgendaterbetergewerktwordt,maarhetlijktonsnietechtmotiverend. Wijgelovenmeerineenpositievemaniervanhetmotiverenvanpersoneel.

Tienbeteretips:

1.Stelrealistischedoelen

Nietswerktzodemotiverendalsdoelendienietgehaaldkunnenworden;datjeconstantaanhetwerkbentzonder dathetwerkafkomt.Zadeluwpersoneeldusnietopmetladingenwerk,maarstelrealistischedoelen.Ligter tochveelwerk,hakhetdaninstukjesmetsubdoelendieteoverzienzijn.

2.Geefvertrouwen

Demeestewerknemersvindenhetprettigomzelfstandigtekunnenwerkenendingenophuneigenmanieruit tevinden.Durfzeditvertrouwentegeven.Metrealistischedoelenenperiodiekeevaluatieskuntuprimainde gatenhoudenofhetwerkvolgensplanningverloopt.

3.Geefcomplimenten

Hetblijktdatmensengelukkigerinhunwerkzijnalshunbijdragegezienwordtengewaardeerd.Geefdaarom regelmatigcomplimentjes.Eenechtcomplimenthoudtindatuweetwaariemandmeebezigisendatu belangstellingtoontvoordienswerk.Focusnietalleenopheteindresultaat,maargeefookschouderklopjes tijdenshetproces.

4.Betrekmedewerkersbijbeslissingen

Probeeruwmedewerkerszoveelmogelijktebetrekkenbijbeslissingendiemoetenwordengenomenende plannendiewordengemaakt.Zomaaktuzemeerbetrokkenbijhetbeleidenzullenzezichmeerwilleninspannen omdedoelentebereiken.

5.Communiceer

CONCEPT

Nietbijallebedrijfsbeslissingenkunnenmedewerkerswordenbetrokken.Zorgerdaninelkgevalwelvoordat medewerkersgoedentijdigopdehoogtewordengesteld.Daarmeegeeftuhunhetgevoeldatzeonderdeelzijn vandeorganisatieinplaatsvaneenbuitenstaanderdiealleenmaaruitvoert.

6.Stimuleercreativiteitenontplooiing

Demensisvannatureleergierigenwilnietaltijdhetzelfdekunstjedoen.Geefmensenderuimteomzichtekunnen ontplooienenstimuleerhuncreativiteit.Datkanbinnendehuidigefunctiedoorzebijvoorbeeldprojectenopte latenzettendiezezelfgeïnitieerdhebben.Ofdoorzedoortelatengroeiennaarandererollen.

7.Zorgvoorgoedewerkomstandigheden

Medewerkerslatenwerkenmetkrakkemikkigecomputersenachterhaaldesoftwarezorgtnietalleenvoorfrustratie, hetgeeftzeookhetgevoeldatzenietalsvolwaardigwordengezien.Regeldusgoedmateriaal.Kijkooknaarde afdeling:hetismodernenoverzichtelijkomiedereenopeengrotezaaltezetten,maarsommigemedewerkers werkenbeterineenkleineresetting.

8.Vierdesuccessen

Eenhogersalarisisgeengoedemotivator,maarkleineextraatjeszijndatwel.Geefeenfeestje/borrelalseen bepaaldprojectsuccesvolisafgerondofeenbonusbijhethalenvanbepaaldetargets.Laatookeenseen medewerkereerdernaarhuisgaanalsuweetdathijzijnwerkgoeddoet.Doedaarniettemoeilijkover.

9.Geefhetgoedevoorbeeld

Ukuntiedereennogzoveelcomplimenten,ontplooiingsruimteenbonussengeven,alsuzelfalsmanagerde kantjeservanafloopt,zaluwpersoneelsnellergedemotiveerdraken.Hoekuntuvanzeverwachtenomafentoe overtewerken,alsuzelfaltijdomhalfzesnaarhuisgaat?

10.Benaderelkewerknemeranders

Uiteindelijkisergeenone-size-fits-allmaniervanmotiveren,omdatelkemedewerkerweerandersis.Deeenwil juistwatmeerlosgelatenworden,terwijldeanderwatmeerstimulansnodigheeft.Kijkdusooknaardepersoon achterdemedewerkerenpasuwmaniervanmotiverendaaropaan.

Monsterboard

Opdracht5 Extrinsiekeenintrinsiekemotivatie

a. Leguitwatintrinsiekemotivatieinhoudt.

b. Eenleidinggevendeofcollegaheeftvooralinvloedopdeextrinsiekemotivatievaneenmedewerker.Noteer tweevoorbeeldenvanextrinsiekemotivatie.

c. Alsleidinggevendekunjetotopzekerehoogteookdeintrinsiekemotivatievanjemedewerkersbeïnvloeden. Noteertweevoorbeeldenvanhoejeditkuntdoen.

Opdracht6 Taakverruiming,taakverrijkingenjobrotation

Alsleidinggevendekunjedeintrinsiekemotivatievaneenmedewerkerbeïnvloedendoortaakverruiming, taakverrijkingofjobrotation.Koppeldejuisteomschrijvingaanhetbegrip.

Omschrijving Begrip

Taakverruiming

CONCEPT

Taakverrijking

Jobrotation

Opdracht7 PiramidevanMaslow

Bekijkhetfilmpje.

Medewerkerslatenwisselenvantaakofafdeling waardoorzebeterinzetbaarworden

Werkzaamhedenuitbreidenwaardoorhetwerk interessanterwordt

Werkzaamhedenverdiepenwaardoorhetwerk uitdagenderwordt

Hoofdstuk5 Effectiefengebalanceerdleidinggeven

a. IndepiramidevanMaslowstaandebehoeftenvandemenscentraal. Zetdeniveausvanbehoeftenindejuistevolgorde(1totenmet5).

Zelfontplooiing

Behoefteaanveiligheid

Fysiekebehoeften

Respectenwaardering

Socialebehoeften

b. Koppeldebehoefteaanhetjuistevoorbeeld.

Voorbeeld

CONCEPT

Opleiding

Promotie

Fijnewerksfeer

Vastcontract

Kantine

Behoefte

Respectenwaardering

Zelfontplooiing

Fysiekebehoeften

Socialebehoeften

Behoefteaanveiligheid

Opdracht8 Motivatie-hygiënetheorievanHerzberg

a. Herzbergheeftonderzochtwelkefactorenvaninvloedzijnopmotivatieenarbeidsvreugde. Leguitwathygiënefactorenzijn.

b. Hoewordenhygiënefactorenookwelgenoemd?Kieshetjuisteantwoord. dissatisfiers satisfiers

c. WatzijnvolgensHerzbergvoorbeeldenvanmotiverendefactoren?Kiesdetweejuisteantwoorden. promotiemogelijkheden salaris verantwoordelijkheid zekerheid

Opdracht9 HenryenTony

Henrywerktinmiddels20jaarineenautofabriek.Hijvoeltzichsteedsmindergelukkiginzijnwerk.Hijkanhet ’sochtendsmaarmetmoeiteopbrengenomnaarzijnwerktegaan.Hijzougraagwatmeerverantwoordelijkheid enuitdagingwillen,maarzijnleidinggevendeTonygeefthemdieniet.Tonyzeurtalleenmaardathijzijnwerk nietgoeddoet.Maarwatweethijernouvan?Hijwerkthierpasvijfjaar.HetisdatHenryhetgeldnodigheeft, anderszouhijmeteenontslagindienen.

TonygeeftinmiddelsvijfjaarleidingaanHenry.HijvindtHenryeenongemotiveerdemedewerkerdieerdekantjes vanafloopt.Hijheefthemminofmeeropgegeven.Ingewikkeldewerkzaamhedenenverantwoordelijkhedenlegt hijlieverbijanderenneer.Tonyheeftnietmeerzo’nzinommetHenryingesprektegaan.Hetgeeftalleenmaar negatieveenergie.

a. BeschrijfwaardoorHenryongemotiveerdis.

b. WatkanHenrydoenomzijneigensituatieteverbeteren?Lichtjeantwoordtoe.

c. TonywilgraagdatHenrymeergemotiveerdraakt.Hoezoujijdataanpakkenalsjedeleidinggevendevan Henrywas?BedenkeenadviesvoorTony.

CONCEPT

5.3 Mensgerichtleiderschapenduurzameinzetbaarheid

Alsleidinggevendewiljenietalleendatmensengemotiveerdzijnenblijven,maarookdatzegezondenineen positievesfeeraanhetwerkzijn.Hetisergbelangrijkdateenorganisatievoorzieningentreftomervoortezorgen datditzoblijft.Wantopdiemanierzijnmensenookoplangetermijninstaatomopeenprettigemaniereen bijdrageteleverenaandeorganisatiewaarvoorzewerken.Metmensgerichtleiderschapkunjededuurzame inzetbaarheidvanjewerknemersverbeteren.

Hoofdstuk5 Effectiefengebalanceerdleidinggeven

Duurzame inzetbaarheid: gezonde en gemotiveerde werknemers.

Duurzameinzetbaarheid

Duurzameinzetbaarheidbetekentdatwerknemersgezond,gemotiveerdenbekwaamkunnenblijvenwerken, nuenindetoekomst.Hetgaatnietalleenomgezondzijn,maarookomplezierhebbeninjewerk,jezelfkunnen blijvenontwikkeleneneengoedebalansvindentussenwerkenprivé.Hetgaatdusoverzowelfysiekealsmentale inzetbaarheidvanmensen.

Waarominvestereninduurzameinzetbaarheid?

Wanneerdearbeidsmarktuitbalansisendevraaggroterisdanhetaanbod,kunjegemakkelijkerveranderen vanbaan.Wanterzijndanimmersveelvacaturesenonvoldoendearbeidskrachten.Mensenveranderenvanbaan omverschillenderedenen:deafstandwoon-werk,ontwikkelkansen,arbeidsvoorwaarden,inhoudvanhetwerk, bedrijfscultuur,deleidinggevendeofdecollega’s.

Sommigeredenenhoorjenietoftelaatvaneenvertrekkendemedewerker.Iemandvoeltzichbijvoorbeeldniet gewaardeerd,gezienofgehoord,erzijnconflicteninhetteam,erisgeenklikmetdeleidinggevendeofcollega’s, dewerkdrukistehoog,hijkrijgtonvoldoendekansenofishetnieteensmethetbeleid.Ditsoortredenenkunnen leidentotpiekerendemedewerkersmetsomsziekteverzuimen/ofvertrektotgevolg.Ditwiljealsorganisatie natuurlijkzientevoorkomen.

CONCEPT

Derolvandeleidinggevendeishierbijergbelangrijk.Hijstaatimmershetdichtstbijdemedewerker.Doorhet gesprektevoerenmetmedewerkersengoedteobserveren,weeteenleidinggevendewaterspeeltenkande medewerkerditsoortzorgenkwijt.Hetisbelangrijkdateenmedewerkerzichgewaardeerd,gehoordengezien voelt.Ditzaldemedewerkervertrouwengevenomtegroeien,omdathijhetgevoelheeftdathijertoedoeten eennuttigebijdragelevertaandeorganisatie.Gezondemedewerkerszijnmeertevredenoverhunwerk,ervaren overhetalgemeenmeerwerkgelukengaanmetmeerplezierdoorhetleven.Uitonderzoekisgeblekendater eenrelatieistusseneenmensgerichtleiderschapenduurzameinzetbaarheid.

Doorteinvesterenindegezondheid,hetwelzijnendevaardighedenvanmedewerkers,kunjededuurzame inzetbaarheidverbeterenenditsoortsituatiesvoorkomen.Demedewerkerkanhierdoorproductieverwerken, meteenhogeretevredenheid,motivatieenloyaliteittotgevolg.Eenloyalemedewerkervoeltzichverbonden methetbedrijfenisgemotiveerdomzichvoorhetbedrijfintezetten.

Hoevergrootjeduurzameinzetbaarheid?

Hetthema‘duurzameinzetbaarheid’kunjeonmogelijkinjeeentjeopdekaartzetten.Hetiseenlangdurigproces datdeheleorganisatieaangaat.Welkunjeereenbijdrageaanleverendoorhetgoedegesprektevoerenmetje medewerkersénmetjemanagementenhr-afdeling

Meteengoedgesprektussenleidinggevendeenmedewerkeroverduurzameinzetbaarheidblijftditthemavaak hangenopindividueelniveau.Hetisaanjoualsleidinggevendeomdesignalendiejijhoortverdertebrengen. Datkunjedoendooruitdieindividuelegesprekkenderodedraadtehalen.Deenemedewerkerervaartdehoge werkdruk,deanderworsteltmethetwennenaaneennieuwsysteemofvindtdathijteweinigkansenkrijgt.Weer eenanderheeftproblemenmetwerktijdenofdetemperatuurindewerkruimte.Jijkuntalsleidinggevendeinal dezeindividuelesignalenoverkoepelendepatronenontdekkenendezecommunicerenaandehr-afdelingofde directie.Zokunjeervoorzorgendaterbeleidenpraktischemaatregelenkomenwaardoordewerknemerprettiger kanwerken.

Wanneermensenbijvoorbeeldvaakaangevendateronvoldoendemogelijkhedenzijnomdoortegroeienofhet maximaleuithuntalententehalen,hebjealsorganisatieietstedoen.Zoweetdedirectiewatdeaandachtspunten zijnindeorganisatieenwaarommaatregelennodigzijnommedewerkersduurzaaminzetbaartehouden.

Derolvandeleidinggevende

Alsleidinggevendezorgjeervoordatjegoedincontactbentmetjeteam.Datdoejedoorformeleeninformele gesprekkentevoerenmetindividueleteamleden.Formelegesprekkenzijndegesprekkendiejevanuitde organisatieinhetkadervangoedhr-beleiddienttevoeren.Vaakzijnditfunctionerings-enbeoordelingsgesprekken. DaarnaastvoerjegesprekkenmetdeziekemedewerkerinhetkadervandeWetpoortwachter.Maarditstadium vanziektewiljealsorganisatiejuistvoorkomendoorgoedbeleidopduurzameinzetbaarheid.

Bijallegesprekkendiejealsleidinggevendevrijweldagelijksvoert,ishetvanbelangdatjedemedewerkervraagt hoehetgaat,zowelopzijnwerkalsprivé.Vaakvragenweaaniemand:‘Hoegaathet?’of‘Allesgoed?’Hieropzeg jeheelgemakkelijk:‘Jahoor,prima.’Maardanweetjealsleidinggevendenognietsalsjenietdoorvraagt.Alsje doorvraagt,probeerjemeerbijhetgevoelvandemedewerkertekomenengajededieptein.Vaakisditniethet gesprekbijhetkoffieapparaat,maargajehiervoorinallerustbijelkaarzitten.Hetuiteindelijkedoelisdatiedereen zichgehoordvoelt,zodathetgevoelvanwerkgeluk,vitaliteitenveiligheidbinneneenteamvergrootwordt.

CONCEPT

Ga de diepte in door bij gesprekken door te vragen.

Eengoedeobservatie,luisterenendoorvragenalsjehetgevoelhebtdatermeerspeelt,zijndaarbijheelbelangrijk. Hoeisiemandsnon-verbalecommunicatie?Hoebeweegt,kijktenpraathij?Welkewoordenentoongebruikthij? Krijgjehetgevoeldatdemedewerkerlekkerinzijnvelzit?Alsjegoedkijkt,ziejehetvaakwelenisdataanleiding omdediepteintegaantijdenshetgesprek.Jehebtaandachtvooriemandsgezondheidof,wanneererziektein defamilieis,voordegezondheidvandenaastenvandemedewerker.

Jehebtnietalleenoogvoorfysiekegezondheid,maarookvoormentalegezondheid,dushoehetgeestelijkmet jemedewerkergaat.Geefjedemedewerkerhetgevoeldathijgewaardeerdwordtendaterooknaarhemgeluisterd wordt?Krijgthijderuimteommeervanzichzelftelatenzienenziejeiemandskwaliteiten?Ishijnogvoldoende gemotiveerd?Heefthijzorgenthuisofopfinancieelvlak?Isersprakevanwerkdruk?Kanhijopeenprettige maniersamenwerken?Hoereagerencollega’sophem?Vraagnaarzijnwensenofdromentenaanzienvanzijn ontwikkeling.

Voorjoualsleidinggevendeishetdekunstomditsoortthema’sboventafeltekrijgen.Onderzoeksamenhoede medewerkeroptimaalkanfunctioneren.Hetzijnbelangrijkeaandachtspuntenbijinzetbaarheid,nietalleenvoor demedewerkerzelf,maarookvoorhetteamendeorganisatie.Doorditsoortzakenvantijdtottijdbespreekbaar temaken,zullenmedewerkerspositieverzijnoverhunwerk,hunontwikkelmogelijkheden,overhunleidinggevende enoverdewerksfeer.

Voormedewerkersishetookvanbelangdateraandachtisvoordethema’sdieactueelzijninhunprivéleven: eenhuiskopen,kindopkomst,studie,mantelzorgenzovoort.Oprechteaandachtvandeleidinggevendedraagt bijaandebindingmetmedewerkersineenteam.

PositieveGezondheid

EenbekendemethodeomtekijkennaargezondheidindebreedstezinisontwikkelddoorhetInstituteforPositive Health(iPH).PositieveGezondheidgaatuitvaneenbrederekijkopgezondheid,uitgewerktinzesdimensies:

• lichaamsfuncties

• mentaalwelbevinden

• zingeving

• kwaliteitvanleven

• meedoen

• dagelijksfunctioneren.

Mensen zijn niethunaandoening.Tochfocussenwedaardoorgaanswelop.Alleaandachtgaatuitnaarhun klachtenengezondheidsproblemenenhoewediekunnenoplossen.Ditisergeenzijdigenvaakooktelaatomdat deklachteneralzijn.Alsorganisatieenalsleidinggevendewiljejuistvoorkomendatmensenklachtenkrijgen, ziekwordenofvertrekken,zonderdatjederedenengoedkent.

CONCEPT

DebenaderingvanPositieveGezondheidkiesteenandereinvalshoek.Hetaccentligtnietopziekte,maarop mensenzelf,ophunveerkrachtenopwathunlevenbetekenisvolmaakt.Metdiebrederebenaderingkunjeals leidinggevendebijdragenaanhetvermogenvanmensenommetdefysieke,emotioneleensocialeuitdagingen inhetlevenomtegaan.Énomzoveelmogelijkeigenregietevoeren.

Positieve Gezondheid zorgt voor vitaliteit op de werkvloer.

Dezemethodewordtdoorgaansingezetengedragendoordeheleorganisatie.Demethodekanondersteunen bijgespreksvoeringinhetkadervanduurzameinzetbaarheidenkanhetbewustzijnrondomvitaliteitvergroten endaarmeedevitaliteitvandegeheleorganisatiemetallevoordelendieeerdergenoemdzijn.

Uitonderzoekisgeblekendatleidinggevendendieinvestereninmedewerkerszorgenvoormeerwerkplezier,een beteremotivatieenhogereproductiviteit.Leidinggevendenspelenduseencrucialerolinhetcreërenvaneen stimulerendeenvitalewerkomgeving.

Opdracht10 Duurzameinzetbaarheid

a. Watbedoelenwemet duurzame inzetbaarheid?

b. Beschrijfinjeeigenwoordenwaaromhetbelangrijkisdatmedewerkersduurzamerinzetbaarzijn.

c. Watkunjealsleidinggevendedoenomdeduurzameinzetbaarheidvanjemedewerkerstevergroten?

Opdracht11 PositieveGezondheid

a. Watwordterbedoeldmetdeuitspraak:‘Mensen zijn niethunaandoening’?

b. Hoekunjeditalsleidinggevendeaanpakkenopdewerkvloer?Geefeenvoorbeeld.

5.4 Conflicthantering

CONCEPT

Waargewerktwordt,ontstaansomsirritatiesdiekunnenuitgroeientotconflicten.Jekuntdewerkzaamheden nogzogoedhebbengeorganiseerdendejuistemensenopdejuisteplaatsgezethebben,tochkunnenerconflicten ontstaan.Medewerkerskunnenonderlinginconflictkomen,maareenconflictkannatuurlijkookontstaantussen jouzelfeneenofmeermedewerkers.Hetisjouwtaakalsleidinggevendeomconflictentesignalerenenom botsingentevoorkomen.

Eenconflictiseenverschilvanmeningwaardoormensenmetelkaarbotsen.Erkansprakezijnvangroepsconflicten enindividueleconflicten.

Eengroepsconflictiseenconflictwaarbijmeerderemedewerkersineengroepbetrokkenzijn.Hetkanookgaan omeenconflicttussentweegroepen,bijvoorbeeldtweeafdelingen.

Voorbeeldgroepsconflict

GuidoenLoeswerkenbijeenmarketingbureau.Ineenteamvanachtpersonenmoetenzijeenreclamecampagne vooreengroteklantbedenken.Zehebbeneenaantalideeënbedacht,waarvaneruiteindelijktweezijn overgebleven.Maarhetteamkomtnietverder.Vijfteamledenzijnervanovertuigddatidee1hetbesteideeis. Deanderedriepersonenwillenabsoluutidee2uitvoeren.Dediscussieswordensteedsverhitterendesfeer verslechtert.Hetteamkomternietmeeruit.

Eenindividueelconflictiseenconflicttussentweepersonen,bijvoorbeeldtusseneenmedewerkerende leidinggevendeoftussentweemedewerkersonderling.

Voorbeeldindividueelconflict

AnneliekeenSabinewerkenallebeialsreceptionistbijeenkleineorganisatie.Anneliekevraagtelkjaarinnovember alvrijvoordezomervakantieinhetvolgendejaar,zodatzijvroeghaarvakantiekanboeken.Sabinevindtdit vervelend,wantzijenAnneliekekunnenniettegelijkertijdvrijzijn.Dereceptiemoetimmersaltijdbemandzijn.

OpdezemanierkanSabinenooitzelfbepalenwanneerzijvrijheeftindezomer.

HetisnovemberenAnneliekevraagtalweervrijvoorkomendjaar!DeirritatieheeftzichbijSabinealjaren opgebouwd.NuiszeboosenvaltzeuittegenAnnelieke.

Oorzakenvanconflicten

Conflictenkunnenverschillendeoorzakenhebben.Medewerkerskunnenbijvoorbeeldpersoonlijkeproblemen hebbendieinvloedhebbenophunwerkoferspelenbinnendegroepmedewerkersbelangenverschillen.

• verschillendemeningen

Ineengroephebjetemakenmetmensendieverschillendemeningenhebben.Eendiscussieovereenbepaald puntkandanuitdehandlopeneneenconflictworden.

• tegengesteldebelangen

Alsteamstreefjegezamenlijknaareendoel.Tochkunnenerbinneneenteamtegengesteldebelangenbestaan dieleidentoteenconflict.

• doelstellingen

Alserbepaaldedoelenbehaaldmoetenworden,wordterookmeerverwachtvanmensen.Ditkanspanning enfrustratieopleveren,vooralalshetnietlukt.Erkandaneenconflictontstaanoverhetgesteldedoel.Zorg ervoordatdoelstellingenvooriedereenhelderzijn.

• middelenverdelen

CONCEPT

Hetkanzijndatmiddelennietevenredigwordenverdeeld.Deeneafdelingkrijgtbijvoorbeeldmeerbudget dandeandereafdeling.Ditkanvoorconflictenzorgen.

• onderlingerelaties

Jehebtinjewerkmetmensentemaken.Metsommigemensenkunjehetgoedvindenenmetanderemensen watminder.Botsthettussenbepaaldemedewerkers,danontstaatereerdereenconflict.Zorgervoordatde medewerkerselkaarlerenkennendoorbijvoorbeeldeenteambuildingsactiviteittedoen.

Conflictaanjagersenconflictremmers

Alseenconflicteenmaalisontstaan,kunnenconflictaanjagershetconflictverergeren.Voorbeeldenvan conflictaanjagerszijn:

• nietnaarelkaar(willen)luisteren

• deandermetwoordenaanvallen

• persoonlijkworden

• alleenbijjeeigenstandpuntblijven.

Gelukkigzijnerookverschillendeconflictremmersdiejekuntinzettenomtevoorkomendathetconflictuitde handloopt:

• goednaareenanderluisteren

• stilzijnalsdeanderspreekt

• oogcontactmaken

• deanderuitlatenpraten

• nietalleenvanuitjezelfpraten

• bijhetonderwerpblijven

• probereneenneutraalstandpuntintenemen.

Vermijdinconflictsituatieshetgebruikvanconflictaanjagersenstimuleerhetgebruikvanconflictremmers.

CONCEPT

Positiefennegatiefeffectvaneenconflict

Conflictenkunneneennegatieveinvloedhebbenophetfunctionerenvanmensenendaarmeeookopde organisatie.

Negatieveeffectenvaneenconflictzijnbijvoorbeeld:

• Hetconflictisbelangrijkerdanhetvindenvaneenoplossing. Hetonderwerpvanconflictstaatnietmeercentraal,maarhetgaateromwiedesterksteis,duswiegelijk krijgt.

• Hetconflictzorgtvoorziekteenstress.Ziekteverzuimkostdeorganisatieveelgeld,wantziekenmoetenvaak wordenvervangenterwijlzijookwordendoorbetaald.

• Hetconflictzorgtervoordatderelatietussencollega’sslechterwordt,waardoorsamenwerkenmoeilijker wordt.

• Hetconflictzorgtvoornegatievegevoelensdiedeconcentratievanmedewerkerskanverstoren.Hierdoor kandekwaliteitvanhunwerkminderworden.

Eenconflictkanookeenpositieveuitwerkinghebben.Danheefthetconflictnutgehad.Datkanbijvoorbeeldin devolgendegevallen:

• Medewerkerszijnniettevredenmetdehuidigesituatie.Zeoverleggenveel.Omdeconflictsituatieoptelossen, zullenerzakenmoetenveranderen.Hetgevolgisdaternieuweideeënontstaan.

• Alseenconflictisopgelost,zijnmedewerkersweergemotiveerdomsamenaandeslagtegaan.

• Alsheteenconflictismeteenexternepartij,kandathet‘wij-gevoel’vandemedewerkersversterken.

Escalatievanconflicten

Wanneereenconflictnietwordtopgelost,zalhetgroeienensteedsnegatieverworden.Ditnoemje‘escalatievan eenconflict’.FriedrichGlaslontwikkeldedeescalatieladder.Volgensditmodelescaleerteenconflictineenaantal vastestappen,diejekuntweergevenalseenladder.Hoelagerjekomtopdeladder,hoemeerhetconflictis geëscaleerd.Hetkostdanmeermoeiteomweernaarboventeklimmenenuithetconflicttekomen.

CONCEPT

Rationelefase

Wanneereenconflictontstaat,bevindthetzichnoginderationelefase Indezefasezijndemedewerkersdiehet conflicthebbennoginstaatommetelkaartepraten.Ditkunnennettegesprekkenzijn,maaralshetconflict hiermeenietwordtopgelost,wordendegesprekkenharderenonvriendelijker.Indezefasezijndemedewerkers nogwelopzoeknaareenoplossingdievoorbeidenwerkt.Alszijdezeoplossingvinden,isereenwin-winsituatie.

Emotionelefase

Wordthetconflictnietopgelostinderationelefase,danbegintdeemotionelefase Demedewerkerszoekendan nietmeernaareenoplossingwaaraanzeallebeiwathebben,maarstrijdennuvoorhuneigenbelang.Indeze fasezijndemedewerkersooknietmeerbeleefdnaarelkaarenkunnenzijalnietmeersamenwerken.Deuitkomst vandezefasekaneenwin-lose-situatiezijn:eenvanbeidenheeftdangekregenwathijwildeendeanderniet.

Strijdfase

Totslotkanhetconflictindestrijdfaseterechtkomen.Indezefaseisalleennogeenlose-lose-situatiemogelijk. Ookalsereen‘winnaar’lijkttezijn,hebbenbeidemedewerkersindezefaseverloren.Desamenwerkingisdan namelijkgrondigverstoord,watnadeligisvooriedereen.

Alshetconflictinderationelefasewordtopgelost,kunnendemedewerkersmeestalgewoonweermetelkaar samenwerken.Escaleerteenconflicttothetniveauvandeemotionelefaseofdestrijdfase,danzijngesprekken nodigomdemedewerkersweervredetelatensluiten.

ConflictenvolgenshetThomas-Kilmann-model

EenbekendmodeloverconflictenishetThomas-Kilmann-model HetThomas-Kilmann-modelgaatervanuit dathetomgaanmetconflictenaltijdeenspanningsveldopleverttussentweemenselijkeneigingen:assertiviteit encoöperativiteit.

Metassertiviteitwordtinditmodelbedoeld:dewensomjeeigendoelentebereiken.Coöperativiteitbetekent inditmodel:dewensomderelatiegoedtehoudenenhetconflictsoepeloptelossen.Doorditspanningsveld zijnvijfreactiesopeenconflictmogelijk.Hoeiemandopeenconflictreageert,hangtafvanzijnpersoonlijkheid envandesituatie.

CONCEPT

Thomas-Kilmann-model

Doordrukken:‘Mywayorthehighway’

Linksboveninbevindtzichdehaai:demeestassertievepersoon.Degenediezichnietbekommertomsamenwerking ofhetwelbevindenvanmenseninzijnomgeving,zolanghijmaarzijndoelenrealiseert.

Vermijden/ontlopen:‘I’llthinkaboutittomorrow’

Linksonderinbevindtzichdegenedienietdedoelenrealiseertenooknietgeïnteresseerdisinderelatiemetde ander.Deschildpadvermijdthetliefstconflictenenvindtdathijdaarnietsmeetemakenheeft.Doordezeafstand kanhijgoedinstaatzijnomeenobjectiefoordeeloverhetconflicttegeven.

Samenwerken:‘Twoheadsarebetterthanone’

Rechtsboveninbevindtzichdeuil.Hijisdegenedieprobeertzowelderelatiesgoedtehoudenalsdedoelente realiseren.Hijheefteenbalansgevondentussenzijneigenbelangenendievananderen,enhijisooksteedsbezig omaldiebelangenteonderzoekenentebehartigen.

Toegeven:‘Itwouldbemypleasure’

Rechtsonderinbevindtzichdeteddybeer.Dezepersoonbekommertzichvooralomderelatiemetdeanderen iszeercoöperatief.Hijwordtdanookmeestalaardiggevondendoorzijnomgeving,kanzichgoedinlevenin anderenenisdaaromookeengoedegesprekspartner.Maarzijndoelenrealiseerthijniet.

Compromissluiten:‘Let’smakeadeal’ Middeninbevindtzichdekwal.Dekwaliseenberekenendeonderhandelaar:detegenpartijkanenkelevanhaar puntenrealiserenalsdaarmaartegenoverstaatdathijzelfookopeenaantalpuntenzijnzinkrijgt.

Welkestijlpasjetoe?Dathangtafvanjouwpersoonlijkheidenvandesituatie.Iedereenheefteenbepaalde voorkeursstijl,eenstijldiehijhetliefstofgemakkelijksttoepast.Welkestijlditvoorjouis,hangtafvanjekarakter. Staereensbijstilwelkestijljouwvoorkeurheeft.Weesjeervanbewustdatjenietaltijdautomatischdezelfde stijlhoefttoetepassen,maardatjepersituatiekuntkiezenwelkestijlhetmeesteffectiefis.Zokunjebijvoorbeeld hetbestdoordrukkenalserveeltijdsdrukisenjezekerweetdatjegelijkhebt.Jekuntbetersamenwerkenom hetprobleemoptelossenalsjedeandernodighebtendebelangenevenzwaarwegen.Hetvoorstellenvaneen compromisisbeteralseentijdelijkeoplossinggenoegisenwanneerjebelangennietaltegrootzijn.Toegeven kaneffectiefzijnalsjekredietwiltopbouwenvoorlaterenalshetresultaatereigenlijknietzoveeltoedoet.Het conflictontlopenkantotsloteenoplossingzijnalsdeandermachtigerisdanjijofalsjeeigengelijknietsoplost.

Gebaseerd op Dr. M.A. Nieuwenhuis, The Art of Management, 2. Cultuur en mensen.

CONCEPT

Conflictenoplossen Alsleidinggevendemoetjeconflictenoplossen.Eenmiddeldatjehierbijkuntgebruiken,ishet conflicthanteringsgesprek.Omjegoedvoortebereidenopzo’ngesprek,zoekjeeerstuitwaaroverhetconflict preciesgaat.Welkepersonenzijnerbijbetrokken?Watisdeoorzaakvanhetconflict?Alsjedithelderhebtvoor jezelf,gajehetgesprekaanmetdemedewerkersdiehetconflicthebben.

Hierbijvolgjeeenaantalgespreksfasen:

1.Inleiding

Indeinleidendefasegeefjeaanwathetdoelvanhetgesprekiseninwelkestappenhetgesprekzalverlopen.

2.Hetprobleem

Bespreekdeconflictsituatievanuitjouwstandpunt.Beschrijfwelkprobleemdezesituatieoplevert,bijvoorbeeld eenverminderdekwaliteitofonprettigewerksfeer.Formuleerjeboodschapneutraalenkiesgeenpartij.Geef aandathetconflictmoetwordenopgelost.

3.Reactie

Laatbeidepartijenvervolgensreageren:kloptdesituatiezoalsjijhaarbeschrijft?Geefbeidepartijengelegenheid omhetverhaalaantevullen.Vraagomvoorbeelden,zodatdebeschrijvingzoconcreetmogelijkwordt.Zorg ervoordatdepartijennietpersoonlijkworden.Hetgesprekkanalleenvoortgezetwordenwanneeriedereen beschaafdblijft.Sluitdezefaseafmeteenkortesamenvattingvandesituatie.Zetbijvoorbeeldeenlijstoppapier metdebelangrijksteknelpunten.

4.Oplossing

Alsbeidepartijenhunstandpunthebbentoegelicht,laatjehensameneenoplossingbedenken.Jijondersteunt henhierbij,maarblijftonpartijdig.Sluitdezefaseafmeteenkeuzevoordebesteoplossing.

5.Afsluiting

Sluithetgesprekafdoorsameneenactieplantemaken.Hoegaanjulliedegekozenoplossingindepraktijk brengen?Hoewordtdatgecontroleerd?Spreekookeendatumafvooreenevaluatiegesprek.Daarinkijkenjullie samenterugopdeuitvoeringvandeoplossing.

CONCEPT

Hebjealsleidinggevendezelfeenconflictmeteenmedewerker?Laatdaniemandandersinde organisatieoptredenalsbemiddelaar.Jouweigenleidinggevendeofeenneutralecollegakan bijvoorbeelddebemiddelaarzijn.IngroterebedrijvenkaniemandvandeafdelingPersoneelszakendezerolop zichnemen.

Voorkomenvanconflicten

Voorkomenisbeterdangenezen.Hetisdanookbelangrijkdatjealsleidinggevendeweethoejeconflictenkunt voorkomen.

Hoofdstuk5 Effectiefengebalanceerdleidinggeven

Conflictenvoorkomentussenjemedewerkersenjezelf

Jouwgedragkandekansopconflictengroterofkleinermaken.Jekuntjeautoritairopstellenenjemachtspositie gebruikenomjouwwensenbijanderenaftedwingen.Maarhetwerktmeestalbeteralsjejemedewerkersbegeleidt encoachtenhenbetrektbijjebeslissingen.

Conflictenvoorkomentussenjemedewerkers

Hetkanvoorkomendateenmedewerkernietmeerachterhetgemeenschappelijkedoelstaat.Zijneigendoel wordtbelangrijkerdanhetgemeenschappelijkedoel.Jemerktdataandeweerstanddiedemedewerkerbiedt. Hijgaatdiscussiesaanenloktconflictenuit.Zorgervoordatjeletopzulkesignalenengrijpinalsdatnodigis.

Opdracht12 Groepsconflict

a. Watiseengroepsconflict?

b. Watiseenindividueelconflict?

Opdracht13 Oorzakenvanconflicten

Noteervijfmogelijkeoorzakenvanconflicten.

Opdracht14 Conflictaanjagersenconflictremmers

Legmeteenvoorbeelduithoejemeteenconflictremmereenconflictaanjagerkuntvoorkomen.

Opdracht15 Invloedvanconflicten

Geefeenvoorbeeldvaneensituatiewaarineenconflicteenpositieveuitwerkingkanhebben.

Opdracht16 EscalatieladdervanGlasl

Bekijkhetfilmpje.

a. VolgensdeescalatietrapvanFriedrichGlaslescaleerteenconflictineenaantalvastestappen.Kieshetjuiste woord.

Hoelager/hogerjekomtopdeescalatieladder,hoemeerhetconflictisgeëscaleerd.

b. Koppelelkesituatieaandejuistefase.

CONCEPT

Fase

Rationelefase

Emotionelefase

Strijdfase

Situatie

LOSE-LOSE

WIN-WIN

WIN-LOSE

Opdracht17 Thomas-Kilmann-model

a. WatishetuitgangspuntvanhetThomas-Kilmann-model?

b. Gillkanzichgoedinleveninanderen,zeisheelcoöperatiefenwordtdooriedereenaardiggevonden.Zevindt hetlastighaardoelentebereiken.Welkeconflicthanteringsstijlpastbijhaar?Kieshetjuisteantwoord. doordrukken vermijden samenwerken toegeven compromissluiten

c. Welkeconflicthanteringsstijlwordtgehanteerddoordemeestassertievepersoon?Kieshetjuisteantwoord. doordrukken vermijden samenwerken toegeven compromissluiten

d. Welkeconflicthanteringsstijlhanteertiemanddiedebalansheeftgevondentussenzijneigenbelangenendie vananderen?Kieshetjuisteantwoord. doordrukken vermijden samenwerken toegeven compromissluiten

e. Welkeconflicthanteringsstijlgebruikjewanneerdeanderduidelijkmachtigerisenhetgelijknietsoplost? Kieshetjuisteantwoord. doordrukken vermijden samenwerken toegeven compromissluiten

CONCEPT

f. Welkeconflicthanteringsstijlgebruikjewanneerjedeandernodighebtomhetprobleemoptelossenende belangenevenzwaarwegen?Kieshetjuisteantwoord. doordrukken vermijden samenwerken toegeven compromissluiten

Opdracht18 Conflicthanteringsgesprek

Watzijndevijffasenvaneenconflicthanteringsgesprek?

Opdracht19 Watisjouwconflicthanteringsstijl?

Ganaarwww.123test.nlenzoekdetest‘Omgaanmetconflicten’.

a. Maakdetest.Welkeconflicthanteringsstijlgebruikjijvolgensdezetesthetmeest?

b. Benjeheteensmetdeuitslag?Legjeantwoorduit.

5.5 Gedragbeïnvloeden

Alsmanagerziejenatuurlijkgraagdatdemedewerkershuntakenuitvoerenzoalsjijdatgraagwilt.Watjegraag wilt,ishunmotivatievergroten.Alsleidinggevendekunjehetgedragvanjemedewerkersbeïnvloeden.Datkan metverschillendebeïnvloedingsstrategieën.JekuntbijvoorbeeldgebruikmakenvanhetmodeldeRoosvan Leary.

RoosvanLeary

Stel,iemandbenadertjouopeenbazigetoon.Danisdekansgrootdatjedaaropstandigopreageert.Ofiemand doetjoueenaantrekkelijkvoorstel.Danisjeeerstereactiewaarschijnlijkomopdatvoorstelintegaan.Enals iemandzichheelafhankelijkvanjeopstelt,danishetteverwachtendatjehetinitiatiefneemt,indeverwachting datdeanderjouvolgt.

Ditsoortsituatiesnoemjepatronenincommunicatiefgedrag.Hoemensenopelkaarreageren,isnamelijk voorspelbaar. Actie is reactie.

IndejarenvijftigvandevorigeeeuwheeftTimothyLeary,eenAmerikaansepsycholoog,deze communicatiepatronenbeschrevenineenmodel,bekendalsdeRoosvanLeary Ditmodelgeefteenoverzicht vanverschillendesoortengedragvanmensen.Learydeelthetgedragvanmenseninviersoortenbasisgedragin, dievervolgensookweerinnuanceswordenonderverdeeld.Intotaalbenoemthetmodelachtgedragssoorten.

DeRoosvanLearykunjebeschouwenalseensoortkompas.Hetmodelhelptjeompatronenincommunicatie teherkennenenhelptjeomdiepatronentebeïnvloedenalsdatwenselijkisineenbepaaldesituatie.

Hoeziendecommunicatiepatroneneruit?

IndeRoosvanLearykunjegrofwegviervormenvancommunicatieonderscheidendielangstweeassenlopen, eenhorizontaleeneenverticale.Dehorizontaleasnoemjede ik-wij-as.Dezeaszegtietsoverderelatiediemensen metelkaarhebben.Hebbenzeveelrespectvoorelkaar(wij-gedrag)ofgaathetvooralomeigenbelang(ik-gedrag)?

Deverticaleasnoemjede boven-onder-as.Dezeaszegtietsoverhoemensenzichopstellennaarelkaar.Iemand dieboven-gedragvertoont,steltzichdominantoptenopzichtevandeander.Iemanddieonder-gedragvertoont, steltzichonderdanigoptenopzichtevandeander.

CONCEPT

Doordetweeassenwordtderoosverdeeldinvierkwadranten,dieelkstaanvooreencommunicatievorm.Het kwadrantrechtsbovennoemenwe boven-wij-gedrag enhetkwadrantrechtsonder onder-wij-gedrag.Hetkwadrant linksbovennoemenwe boven-ik-gedrag enhetkwadrantlinksonder onder-ik-gedrag

Boven-wij-gedrag

Boven-wij-gedragkenmerktzichdoorleidendofhelpendgedrag.Jeneemtinitiatiefenjewiltgraagdatdeander jouvolgt.Injelichaamstaalisdatzichtbaardooreenzelfverzekerdehouding.Rechtop,schoudersnaarachteren, oogcontactmakendenduidelijksprekend.Jedoeteenvoorstelofjegeeftderichtingaanendaarbijzoekjesteeds desamenwerkingmetdeander.Deleidinggevendestijlhierbijkansturendzijn,maarookcoachendofbegeleidend. Inhetuiterstegevalisdezestijlbetuttelend.Tésturendgedragroeptafhankelijkenonderdaniggedragop.

Onder-wij-gedrag

Onder-wij-gedragismeewerkendofvolgendgedrag.Degenedieditgedragvertoont,laatzichleidendoorde ander.Dierespecteerthetgezagvandeander,omdathijzichuitgenodigdengerespecteerdvoelt.Deanderzoekt immersduidelijkdesamenwerking.

Delichaamstaalbijonder-wij-gedragiswelwillendenvriendelijk.Inhetuiterstegevalkandehoudingonderdanig zijn.Daniservaaksprakevanonzekerheid.Dandurftdiegenenietzelfbeslissingentenemenenlaatdatgraag overaandeander.

Boven-ik-gedrag

CONCEPT

Iemanddieboven-ik-gedragvertoont,wilderichtingbepalen.Hijgeeftaanwijzingenofbevelenenkanzich concurrerendopstellen.Delichaamstaalhierbijiszelfverzekerdenzeervastbesloten.Tegenspraakisnietgewenst. Inhetuiterstegevalisdezecommunicatiestijlaanvallendofzelfsagressief.Hettaalgebruikisluidenduidelijk. Geenwoordteveel.

Onder-ik-gedrag

Iemanddieonder-ik-gedragvertoont,steltzichkritisch,verdedigendofopstandigop.Hijaccepteertnietzonder meerwatdeanderdoetofzegt.Inhetuiterstegevalishetgedragrebelsentegendraads.Danisdelichaamstaal gesloten,afwerend,oogcontactvermijdendensomsmokkendofstilzwijgend.Iemandstraaltinallesuitdathij heternietmeeeensis.

Patronen

Elkgedragroeptalsreactieandergedragopenerontstaanpatronen:

• Boven-gedragroeptonder-gedragop.

• Onder-gedragroeptboven-gedragop.

• Wij-gedragroeptwij-gedragop.

• Ik-gedragroeptik-gedragop.

Jekuntjevoorstellendatdezepatronenbehoorlijkkunnen‘knellen’.Mensenmetboven-ik-gedragen onder-ik-gedragkunnengemakkelijkterechtkomenineenpatroonvanvoortdurende aanval-verdediging-tegenaanval.Inzo’ngevalishetnodighetpatroontedoorbrekenendeaandachtteverschuiven naarhetgezamenlijkebelang.

Decombinatievanboven-wij-gedragenonder-wij-gedragkanbijna‘klef’wordenalsjesteedsmaarliefen inschikkelijknaarelkaarbent.Dankanhetnodigzijneenkeerduidelijkegrenzenaantegeven.

Doorbrekenvanknellendepatronen

Jekuntnietsprekenvan‘goed’of‘fout’communicatiefgedrag.Welvan‘effectief’of‘ineffectief’gedrag. Communicatieiseffectiefwanneerhetdoelwordtbereiktenineffectiefalshetdoelnietwordtgehaald.Als gedragspatronengaan‘knellen’,isdecommunicatieineffectief.Hoedoorbreekjenuzo’nknellendpatroon?Door inderooseenstapjeopzijtedoen.Doornaastdeandertegaanstaan.

Voorbeeld1

Steljehetvolgendeineffectievegesprekvoorinhetboven-ik-/onder-ik-patroon:

A:Wanneerleverjenueindelijkdiestukkenaan?Ikhebzenuechtnodig!(BI)

B:Ikhebhethartstikkedruk.Ikbenernognietaantoegekomen.(OI)

A:Hetisaltijdhetzelfdemetjou,altijdtelaat.(BI)

B:Datisechtnietaltijdzo.Jijbentookaltijdlaatmetdeopdrachtgeven.(OI) [...]

Ennueffectief:

A:Wanneerleverjenueindelijkdiestukkenaan?Ikhebzenuechtnodig!(BI)

B:Ikhebhethartstikkedruk.Ikbenernognietaantoegekomen.(OI)

CONCEPT

A:Iksnapdatjehetdrukhebt,datzieikinderdaadookwel.Kunnenweafsprekenwanneerjedestukkenwel klaarhebt?Ikhebzenamelijkechtnodigvoordemeetingvanmorgen.(BW)

B:Ja,ikzalmijnbestdoenzevanmiddagaanteleveren.Isrond16uuroké?(OW)

DoordatAerkentdatBhetdrukheeftenhierenigbegripvoortoont,voeltBzichmeergehoordenstelthijzich welwillenderop.Aschuiftinderooseenstapjeopnaarrechts:vanBoven-Ik(BI)naarBoven-Wij(BW).Daardoor ontstaatereennieuwpatroon,wantookBschuiftnueenstapjeopnaarrechts:vanOnder-Ik(OI)naarOnder-Wij (OW).Nucommunicerenzeallebeimethetdoelersamenuittekomen.

Voorbeeld2

Hetvolgendegesprekvindtplaatsinhetboven-wij-/onder-wij-patroon:

A:Hoegajedezeopgaveaanpakken?(BW)

B:Datweetikeigenlijknietzogoed,ikvindditsoortopgavenaltijdzomoeilijk.(OW)

A:Kanikjeerbijhelpen?(BW)

B:Ja,graag!(OW)

Totzoverisditnoggeenineffectiefgesprek.AhelptBendaarisniksmismee.HetwordtpasineffectiefalsBom hulpblijftvragenenAsteedshulpblijftgeven.ErkomteenmomentwaaropBdeopgavezelfmoetmaken.Hoe kanditafhankelijkheidspatroondandoorbrokenworden?

DatkandoornaastBtegaanstaaninderoos.Datwilzeggen:dooreenonder-ik-stijltekiezen.Inditgevalkan heteffectiefzijnalsAevenhelemaalnietsmeerzegt,zicheventerugtrektenopdiemanierBtotactieaanzetom zelftoteenoplossingtekomen.

Voorbeeld3

A:Hoegajedezeopgaveaanpakken?(BW)

B:Datweetikeigenlijknietzogoed,ikvindditsoortopgavenaltijdzomoeilijk.(OW)

A:O?Tja (OI)

B:IkdenkdatikhetbesteeerstXdoeendanY.(BI)

DoordatAnietmeteendehelpendehandtoesteekt,moetBwelzelfinactiekomen.NatuurlijkkanAopde achtergrondnogsteedsondersteunen,maarhijlegtzoweldeverantwoordelijkheidvoorhetkomentoteen oplossingbijB.

DeRoosvanLearyiseenhandiginstrumentomcommunicatiepatronenzichtbaartemakenentebeïnvloeden, zodatjeeffectiefmetanderencommuniceert.Hetvraagtwelenigeoefeningomditopdejuistemaniertekunnen doen.

Opdracht20 RoosvanLeary

CONCEPT

a. DeRoosvanLearyheefteen ik-wij-aseneen boven-onder-as. Wathoudtde ik-wij-asin?

b. Wathoudtde boven-onder-asin?

c. Boven-gedragroeptbijanderenonder-gedragop.Legaandehandvaneenvoorbeelduitwaaromdatzois.

5.6 Samenvatting

Eenleidinggevendemoetgebalanceerdeneffectiefleidinggeven.Spanwijdteenomspanningsvermogenmoeten daarbijinbalanszijn.

StephenCoveybeschrijftzeveneigenschappenwaareffectieveleidersaanmoetenvoldoen.Dematrixvan Eisenhoweriseenhulpmiddelvoorhetstellenvanprioriteiten.

Hetisbelangrijkomervoortezorgendatmedewerkersgemotiveerdzijnomhunwerkgoeduittevoeren.Motivatie kanextrinsiekofintrinsiekzijn.Taakverruiming,taakverrijkingenjobrotationzijnmanierenomintrinsieke motivatietevergroten.Erbestaanverschillendemotivatietheorieën:debehoeftepiramidevanMaslowende motivatietheorievanHerzberg.

Duurzameinzetbaarheidbetekentdatmedewerkerszowelfysiekalsmentaalinstaatzijnomlangdurigenmet plezierbijeenorganisatietewerken.Ditomvatgezondheid,welzijn,vaardigheden,eneengoedewerk-privébalans. Leidinggevendenspeleneencrucialeroldoorgesprekkentevoeren,teobserverenentezorgendatmedewerkers zichgewaardeerdengehoordvoelen.

Waarmensensamenwerken,kunnenconflictenontstaan.Erzijngroepsconflictenenindividueleconflicten. Oorzakenvanconflictenkunnenbijvoorbeeldzijn:verschillendemeningenofbelangen,spanningenover doelstellingen,verdelingvandemiddelenofonderlingerelaties. Conflictaanjagerskunnenhetconflictverergeren.Conflictremmersvoorkomenjuistdathetconflictuitdehand loopt.Conflictenkunnenescalerenwanneerdezenietactiefwordenopgelost.Conflictenescalerenvolgensde escalatieladdervanFriedrichGlaslindriefasen:derationelefase,deemotionelefaseenuiteindelijkdestrijdfase.

HetThomas-Kilmann-modelgaatervanuitdathetomgaanmetconflictenaltijdeenspanningsveldoplevert tussentweemenselijkeneigingen:assertiviteitencoöperativiteit. Omconflictenoptelossen,maakjegebruikvaneenconflicthanteringsgesprek.

Naastmotivatietheorieënbestaanerookbeïnvloedingsstrategieën,zoalsdeRoosvanLeary.DeRoosvanLeary iseenhandiginstrumentomcommunicatiepatronenzichtbaartemakenentebeïnvloeden,zodatjeeffectiefmet anderencommuniceert.Effectievecommunicatieontstaatwanneergedragspatronenwordenherkenden aangepast.Ineffectievepatronenkunnenwordendoorbrokendooreenstapopzijtedoeninderoosennaastde andertegaanstaan,waardooreennieuwe,constructieveinteractieontstaat.

Opdracht21 PositieveGezondheid(plusopdracht)

BekijkhetfilmpjeoverPositieveGezondheidenbeantwoorddevragen.

CONCEPT

a. WatishetdoelvanPositieveGezondheidopgezondheid?

b. WelkezesdimensiesstaancentraalbijPositieveGezondheid?

VuldevragenlijstoverPositieveGezondheidin.

c. KopieerdeuitslagineenWord-document.Bekijkperdimensieofdeuitslagvolgensjoukloptofniet.Jehoeft deuitslagnietmetanderentedelen.

Welkedimensiezoujezelfwatextraaandachtkunnengeven?Watzoujeeraankunnendoen?

Opdracht22 Conflicthantering(plusopdracht)

Indezeopdrachtbestudeerjetweeconflictsituaties.Leesdetweecasussenengeefdaarnaintweetallenantwoord opdevragen.

Casus1

ZafirahenWilfredwerkenallangmetelkaarsamenineenteam.Zezijnhetvaaknietmetelkaareensenlaten elkaarzoveelmogelijklinksliggen.Samenactiviteitenorganiserenisvoorheneenprobleem.Zevindenhetook nietleukommetelkaartewerken.ZafirahvindtWilfredeenbaasjeenWilfredvindtZafiraheenregelneef. Opeengegevenmomentknalthet.ZekrijgeneenconflictomdatZafirahietsandersuitgevoerdheeftdanvolgens Wilfredwasafgesproken.Beidenvoelenzichhiervervelendonder.Naeenhoogoplopenderuziebesluitenze samenuittezoekenwaaromzijzo’nprobleemmetelkaarhebben.

Casus2

‘Luistereens,’zegtJoantegenhaarcollegaJalil,‘alshetzomoet,danhoefthetnietmeervoormij.Jijzorgtsteeds voorproblemen.Jehadkunnenwetendaternietvoldoendebudgetwas.Nuiservooronsonderdeelhelemaal geengeldmeer,omdatjijalleserdoorheengejaagdhebtvoorjouwactiviteiten.’

a. Beantwoordvooriederecasusdevolgendevraag:watisdeoorzaakvanhetconflict?

b. Beantwoordvooriederecasusdevolgendevraag:watvoorsoortconflictiseraandeorde?

c. Beantwoordvooriederecasusdevolgendevraag:isersprakevanescalatie?Lichtjeantwoordtoe.

d. Beantwoordvooriederecasusdevolgendevraag:isersprakevanverschilinbehoefte,inzichtofgevoel?Licht jeantwoordtoe.

e. Beantwoordvooriederecasusdevolgendevraag:isersprakevannegatieveemoties?Zoja,welke?

f. Beantwoordvooriederecasusdevolgendevraag:isersprakevaneenverstoordecommunicatie?

g. Beantwoordvooriederecasusdevolgendevraag:hoezoujijalsleidinggevendeditconflictoplossen?

CONCEPT

Hoofdstuk5 Effectiefengebalanceerdleidinggeven

Opdracht23 Reflectie

Jebentaanheteindegekomenvanhethoofdstuk‘Effectiefengebalanceerdleidinggeven’.Ditbetekentdatje gaatreflecterenenevalueren.

Werkjeevaluatieuitopeenmanierdiebijjoupastenoverlegditmetjedocent.Jekuntjeevaluatieopverschillende manierenvastleggen:indevormvaneenverslag,eenpodcast,eenvlogofopeenanderemanier.

Verwerkinjeevaluatiedevolgendevragen:

• Watvondjevanditonderwerp?

• Wathebjehiervangeleerd?

• Wathebjegemist?

• Waarzoujemeervanwillenweten?

• Hoebelangrijkvindjedeonderwerpendieaanbodgekomenzijnbijpersoonlijkleiderschap?Leguitwaarom.

Eenverslagbestaatuit500-700woorden.Eenpodcasten/ofvlogduurt/duren5tot7minuten.Wanneerjeevaluatie klaaris,uploadjejebestand.

CONCEPT

5.7 Begrippen

Assertiviteit

Dewensomjeeigendoelentebereikenentezorgenvoorjeeigenbelang.

BehoeftepiramidevanMaslow

Piramidemetdaarindeverschillendebehoeftenvandemens.Pasalsdelagergeplaatstebehoeftevervuldis, ontstaatdevolgendebehoefte.

Coachen

Maniervanleidinggevenwaarbijjeervoorzorgtdatjouwmedewerkershetbesteuitzichzelfhalenenzelfstandig werken.

Conflicthanteringsgesprek

Gesprekssoortmetalsdoelomeenconflictoptelossen.

Coöperativiteit

Dewensomderelatietussenmensengoedtehoudenentezorgenvoorhetbelangvaneenander.

Dissatisfier

Factordieleidttotdemotivatie.

Duurzameinzetbaarheid

Verwijstnaardesituatiewaarinwerknemersgezond,gemotiveerdenbekwaamkunnenblijvenwerken,nuenin detoekomst.

Effectief

Doeltreffendofdoelmatig.

Emotionelefase

Tweedefaseinhetprocesvanconflictescalatie.Erkaneenwin-lose-situatieontstaan.

Escalatieladder

Modeldatweergeefthoeeenconflictescaleertinvastestappen.

Extrinsiekemotivatie

Demotivatiedieiemandontleentaanomstandighedenbuitenzichzelfom.

CONCEPT

Fysiekegezondheid

Lichamelijkegezondheid.

Groepsconflict

Eenconflicttussenmeerderepersonenineengroepoftussengroepenonderling.

Hygiënefactor

Factordiezorgtvoorontevredenheidalsdieopeennegatievemanieraanwezigis.

Individueelconflict

Eenconflicttussentweepersonen.

Ineffectief

Zondergoedresultaat,zonderdeuitwerkingdiejewilt.

Intrinsiekemotivatie

Motivatievanuitdepersoonzelf.

Jobrotation

Medewerkerslatenwisselenvantaakofafdeling.

Kwadrant

Deassenvaneenassenstelselverdeleneenrasterinvierdelen.Dezedelenworden‘kwadranten’genoemd.

Loyaliteit

Dematewaarinmentrouwisaanaangeganeverplichtingen.Wanneermenzichechthoudtaandeafspraak,is ersprakevanloyaalzijn.

Mentalegezondheid

Geestelijkegezondheid.

Motiverendefactor

Factordiezorgtvoortevredenheidenplezierinhetwerkalszeopeenpositievemanieraanwezigzijn.

Patroon

Eenherhalendestructuurofreeks,herkenbaaraanbepaaldeeigenschappen.

Positievegezondheid

Eenbrederekijkopgezondheid.Daarmeedraagjebijaanhetvermogenvanmensenommetdefysieke,emotionele ensocialeuitdagingeninhetlevenomtegaan.Énomzoveelmogelijkeigenregietevoeren.

Rationelefase

Eerstefaseinhetprocesvanconflictescalatie.Beidepartijenzoekennognaareenwin-winsituatie.

Satisfier

Factordieleidttotmotivatie.

Situationeelleidinggeven

CONCEPT

LeiderschapstheorievanHerseyenBlanchard.Hierbijisdeleidinggevendestijlafhankelijkvandebehoeftevan depersoonendekenmerkenvandesituatie.

Strijdfase

Derdefaseinhetprocesvanconflictescalatie.Niemandkanmeerwinnenindezesituatie,hetconflictistotaal ontspoord.

Taakverrijking

Eenmedewerkermoeilijkere,uitdagendetakengeven.

Taakverruiming

Eenmedewerkerextratakengeven.

Thomas-Kilmann-model

Modeldatinzichtgeeftingroepsontwikkeling.Doorhetdoorlopenvandevijffasenkaneenteamoptimaal functioneren.

Vitaliteit

Levenskracht.Vitaliteitheeftbetrekkingopjelichaam,hoofd,maarookjehartenziel,waarbijbalansvanbelang is.

CONCEPT

Hoofdstuk6 Samenwerken

Samenwerkengaatnietinelkeorganisatiehetzelfdeenhangtafvandegrootteendecultuurvaneenorganisatie. Daarnaastblijfteenteamnietsteedshetzelfde;mensenkomenengaanenditheeftweerinvloedopdeposities vanmedewerkersbinnenhetteam.Bijelkewisselingmoetelkteamlidweerzijnplekvindenenuitvindenhoeer hetbestekanwordensamengewerkt.Jestemtjemaniervanleidinggevenafopdebehoeftenencapaciteiten vanjemedewerkers.Dezeveranderennaarmatehetteamzichverderontwikkelt.

CONCEPT

Jeleertwatsamenwerkingencultuurmetelkaartemakenhebben.Jeleertookhoeeenteamzichontwikkelten welkefasenvanteamontwikkelingerzijn.Omgoedtekunnensamenwerken,overlegjeregelmatigmethetteam. Jeleertwelkeoverlegvormenerdaarvoorzijnenwathierbijbelangrijkis.

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• benoemenwatsamenwerkingenorganisatiecultuurinhoudt.

• deteamfasenvanTuckmanimplementereninjeeigenwerkomgeving.

• deteamrollenvanBelbinherkennen.

• benoemenwatpsychologischeveiligheidisendezeherkennenindeeigenwerksituatie.

• verschillendesoortenwerkoverlegherkenneneneenwerkoverleguitvoeren.

Opdracht1 Kennismaking

Bekijkhetfilmpjeenbeantwoorddevragen.

a. Hoekunjealsleidinggevendeervoorzorgendatjeteamsamenwerkt?Noemdrieaandachtspunten.

b. Welkaandachtspuntvindjijhetbelangrijkst?Waaromvindjedat?

c. Vergelijkjullieaandachtspunten.Welkeovereenkomstenenverschillenzijner?

6.1 Samenwerkingenorganisatiecultuur

Ingroteenkleineorganisatieswerkenmensenmetelkaarsamen.Ditgebeurtnietinalleorganisatiesopdezelfde manierofindezelfdemate.Hoeerineenorganisatiewordtsamengewerkt,verschiltperorganisatiecultuur.

Machtsspreidingensamenwerkingsgraad

Inelkeorganisatiecultuur(rollencultuur,taakcultuur,persoonscultuurenmachtscultuur)isersprakevaneen bepaaldemachtsspreidingeneenbepaaldesamenwerkingsgraad.

Demachtsspreidinggeeftaanhoedemachtineenorganisatieisverdeeld:hebbenveelofweinigmensenmacht? Hoeveelmogenmedewerkerszelfbepalen?Alsdemanagerallebeslissingenneemt,isdemachtsspreidingerg laag.

Bijdesamenwerkingsgraadgaathetomdematevansamenwerkingtussendeverschillendeafdelingenen medewerkers.Eenlagesamenwerkingsgraadbetekentdatiedervoorzichwerkt.

Machtsspreidingensamenwerkingsgraadbeïnvloedenbeidedesamenwerkingineenorganisatie.

Machtsspreiding→

Samenwerkingsgraad↓

Laag

Hoog

Samenwerkingineenrollencultuur

Laag

Rollencultuur

Machtscultuur

Hoog

Persoonscultuur

Taakcultuur

CONCEPT

Derollencultuurhoortbijgrote,bureaucratische organisaties.Ineenrollencultuurvolgenmedewerkers proceduresenregels.Hierdoorwordterroutinematig gewerkt.Doordathetvolgenvanderegelszobelangrijk is,hebbenmedewerkersmaarweiniginvloedophoe zijhunwerkkunnenuitvoeren.Demachtsspreidingis danooklaag:demachtligtbijdegenendiederegels bedenken.Doordatmedewerkersgerichtzijnophetzo goedmogelijkuitvoerenvanhuneigenrol,iserweinig ruimtevoorsamenwerking.

In een rollencultuur wordt routinematig gewerkt.

Samenwerkingineenmachtscultuur

Ineenmachtscultuurligtdemachtbijéénofenkelepersonen.Demachtsspreidingishierdanooklaag.Deze cultuurziejeveelinstartendeorganisatiesmetweinigmedewerkersenkleinebedrijven.Samenwerkenis gemakkelijkindezeorganisaties,doordaterweinigregelsenprocedureszijnenergemakkelijkinformeelkan wordenoverlegd.

Samenwerkingineenpersoonscultuur

Inmaatschappenofondernemerscollectievenkomjedepersoonscultuurtegen.Ineenpersoonscultuurstaatde individuelemedewerkercentraal.Werkzaamhedenwordenverdeeldopbasisvanvoorkeurenenwensen.De machtsspreidingindezeorganisatiesishoog.Veelmedewerkerskunnenmachthebbenopeenbepaaldgebied. Doordathetindividucentraalstaat,isdesamenwerkingsgraadlaag.Iedereenprobeerthetoptimaleuitzichzelf tehalen.

Samenwerkingintaakcultuur

Ineentaakcultuurgaathetomprestaties,omhetresultaat.Medewerkerszijnzelfverantwoordelijkvoorhun eigenresultaten.Ditkanalleenalszijookdemachthebbenomzelfinvloeduitteoefenenophunwerk.Daarom isdemachtsspreidingbinnendezecultuurhoog.Ooksamenwerkingisnoodzakelijkbijeentaakcultuur.Door doelgerichtgebruiktemakenvandekwaliteitenvanmeerderemedewerkers,wordennamelijkdebesteresultaten gehaald.

Opdracht2 Machtsspreidingensamenwerkingsgraad

Machtsspreidingensamenwerkingsgraadbeïnvloedenbeidedesamenwerkingineenorganisatie.

a. Leguitwatdemachtsspreidinginhoudt.

b. Leguitwatdesamenwerkingsgraadinhoudt.

Opdracht3 Samenwerkingenorganisatiecultuur

Inelkeorganisatiecultuurisersprakevaneenbepaaldemachtsspreidingeneenbepaaldesamenwerkingsgraad. Geefbijdevolgendevormenvanorganisatiecultuuraanofersprakeisvaneenhogeoflagemachtsspreidingen eenhogeoflagesamenwerkingsgraad:

• rollencultuur

• taakcultuur

• persoonscultuur

• machtscultuur.

CONCEPT

6.2 Teamontwikkelfasenenteamrollen

Eenteamishetmeestsuccesvolalsdeteamledenkunnenreflecterenophunmaniervan(samen)werken. Succesvolleteamsevaluerennietalleenhunprestaties,zebegrijpenookhoezezichontwikkelenalsteamen welkeroliedervervultbinnenhetteam.Dieteamontwikkelingverlooptvolgenseenaantalfasen.Het Tuckman-modelbeschrijftdezefasen.DetheorievanBelbinbeschrijftdesoortenteamrollen.

TeamontwikkelingvolgenshetTuckman-model

DeAmerikaansepsycholoogenonderzoekerBruceTuckmanontwikkeldeindejarenzestigvandevorigeeeuw eenmodeldatinzichtgeeftingroepsontwikkeling.HetTuckman-modelbestaatuitvijffasendieineenvaste volgordewordendoorlopen.VolgensdetheorievanTuckmanishetdoorlopenvanallefasenineenvastevolgorde

noodzakelijkomalsgroepuittegroeientoteenoptimaalfunctionerendteam.Ditbetekentdateenteamnooit goedzalpresterenzolangzegeengezamenlijkeconflictenhebbendoorgemaaktengeengedragsnormenhebben vastgesteld.

Ditkunnengeheelnieuweteamszijnmetallemaalnieuwemedewerkers,bijvoorbeeldbijdestartvaneennieuw bedrijfofeennieuwproject.Jekunthetmodelooktoepassenopsituatieswaarineréénofenkelenieuwe teamledenbijkomenofwaarinteamledennieuwetakenkrijgen.Ookindezegevallenmoetenteamledennamelijk weerhunplaatsindegroepvindenenontdekkenhoezijhetbestkunnensamenwerken.

VolgensTuckmanontwikkelenteamszichinvijffasen:

1. forming(vormfase)

2. storming(stormfase)

3. norming(normfase)

4. performing(prestatiefase)

5. adjourning(afscheidsfase).

Teamsmoetendezefasendoorlopenomuiteindelijkeffectieftekunnensamenwerken.Inelkefasekunjebepaald gedragverwachtenvanjeteamleden.Alsleidinggevendeleidjijelkefaseingoedebanen.Ditdoejedoorjestijl vanleidinggevenaantepassenaandefasewaarinjeteamzichbevindt.

CONCEPT

Fase1:forming(vormfase)

Indevormfasemoethetteamzichgaanvormen.Deteamledendienieuwzijnofnieuwetakenmoetengaan uitvoeren,wetennognietwatervanhenwordtverwacht.Welkgedragisgepast,welkedoelstellingenmoeten zijbereikenenhoemoetenzijhuntakenuitvoeren?Hierdoorkunnenzijonzekerzijn.Ditwillenzijvaaknietlaten blijken,omdatzenognietgoedwetenhoedaaropwordtgereageerddoorcollega’s.Deteamledenkunnenzich daaromonafhankelijkgedragen,terwijlzeeigenlijknogwelafhankelijkzijnvanhunleidinggevende.

Alsleidinggevendeishetindezefasejetaakomhetteamsamentebrengen.Jezorgtervoordatdeteamleden zichveiligenvertrouwdmetelkaarvoelen.Ditdoejedoortetonendatjijzelfvertrouweninhenhebt.Geefook richtingenduidelijkheidaanjeteamleden.Bespreekbijvoorbeeldconcreetmethenwatjevanhenverwacht.

Fase2:storming(stormfase)

Indestormfasebeginnendeteamledenmeeropzichzelfenelkaartevertrouwen.Zijdurvenzichlangzaammeer uittespreken.Ditkantotconflictenleiden,bijvoorbeeldoverdemaniervansamenwerkenofover verantwoordelijkheden.Aandeenekantwillendeteamledenzichonderscheidenvanderest.Aandeanderekant kunnenzijbangzijnombuitendegroeptevallen.Ditkanleidentotfrustratie.Onrustenfrustratiekunnenervoor zorgendatmedewerkersmindergemotiveerdzijninhunwerk.

Alsleidinggevendehebjeindezefasevoornamelijkderolvanbegeleider.Jestimuleertmedewerkersomhun inbrengtegeven,maarookomtoleranttezijntegenoverelkaar.Alszicheenconflicttussenteamledenvoordoet, steljejealsleidinggevendeneutraalop.Jekiestgeenpartijenstimuleertdemedewerkersomhetconflictonderling optelossen.Hetisbelangrijkdatconflictenzijnopgelostvoordathetteamnaardevolgendefasegaat.

Fase3:norming(normfase)

Alsdenormfaseaanbreekt,hebbendeteamledenalshetgoedishunzelfvertrouwenmeerontwikkeldenweten zijwatzijaanelkaarhebben.Kritiekwordtminderalspersoonlijkeaanvalgezienenerontstaanminderconflicten. Geleidelijkontwikkelenzichgezamenlijkeregels,normenenmethodes.Ditwerktalleenalsdeconflictenuitde stormfasezijnopgelost.

Doordathetteamsteedsmeereeneenheidwordt,werkendeteamledenmeerdoelmatigsamen.Tegelijkertijd wordenzijsteedsbeterinhuntaken.Hierdoorkunjejeteammeerzelfstandiglatenwerken.

Fase4:performing(prestatiefase)

Indeprestatiefasefunctioneerthetteamalseeneenheid.Deteamledenwetenwatervanhenwordtverwacht. Zijwerkengezamenlijknaardezelfdedoelentoe.Energiegaatnietmeerverlorenaanconflicten,maarwordt geheelbesteedaandetakendiemoetenwordenuitgevoerd.Deteamledenzijnnuookmeerflexibelinhunrollen entaken.Gaatietsbijvoorbeeldeenkeerandersdananders,dankunnenzijhieropinspelen.

Deteamledenzijnindezefasebekwaaminhunwerkennemengezamenlijkbesluiten.Zijfunctionerengrotendeels zelfstandig.Jekuntditteamalsleidinggevendemeervaneenafstandleiden.

Fase5:adjourning(afscheidsfase)

Wanneerhetomeentijdelijkteamgaat,wordtdesamenwerkingafgeslotenmeteenafscheidsfase.Detakenvan hetteamzijnafgerondendeledengaanmetandereteamsentakenverder.Indezefasekunnendeteamleden angstvoelenomafscheidtenemenvanhetbekende.Omgoedhieropvoorbereidtezijn,beginnenzijalmet afscheidnemenvoordathetteamookechtuitelkaargaat.

CONCEPT

Ditkanertoeleidendatdeteamledendelaatsteperiodevandesamenwerkingmindergemotiveerdzijn.Als leidinggevendeishetjetaakaandachttebestedenaaneengoedeafrondingvandeperiode.Organiseerbijvoorbeeld eensymbolischeind,zoalseenborrelofandereactiviteit.Hethelptdeteamledenbijhetafsluitenvaneenperiode.

Teamontwikkelingindepraktijk

Teamsontwikkelenzichmeestalnietexactvolgensdezefasen.Zekunnenbijvoorbeeldblijven stekenineenvandefasen.Gebeurtditindestormfase,dankunnenzichgedragsregelsenafsprakenontwikkelen dienietproductiefwerken.Ookverloopthetprocesvaaknietzorechtlijnigalshetmodelbeschrijft,maarmeer ineencycluswaarbijdefasenmeerderekerenwordendoorlopen.Somsishetonduidelijkwanneerdeenefase isafgerondendevolgendebegint.Defasengaandanmeergeleidelijkinelkaarover.Ookkaneenteameenfase terugvallen,bijvoorbeelddoorhettoetredenvaneenofmeerderenieuweteamledenofwanneerhetteamnieuwe takenkrijgt.

TeamrollenvolgenshetBelbin-model

DeontwikkelfasenvanTuckmangaanoverstappenwaarineenteamzichontwikkelt.Hoeeenteam(samen)werkt, hangtookafvandeindividueninhetteamenhunmaniervanwerken.Erzijnverschillendemodellendiede processenbinneneenteam(teamdynamiek)inkaartbrengen.EendaarvanisdievandeBritsewetenschapper MeredithBelbin.Hijontwikkeldedetheorievandenegenteamrollen.Volgensdezetheoriekunnenmedewerkers negenverschillendeteamrollenhebben.Iedereenheefttweeàdrierollendiehemhetbesteliggen,eneenof enkelerollendiehelemaalnietbijhempassen.Eenteamwerkthetbestesamenenbereiktdebesteprestaties alsdeverschillenderollenerinzijnvertegenwoordigdenalselkteamlidtakenheeftdiegoedpassenbijzijn favorieterol.

IndetabelstaandenegenteamrollenvanBelbingenoemd,metdaarbijhunbelangrijkstekenmerken.

Teamrol

1.Debedrijfsman

Werktordelijkentaakgericht.Zetplannenenideeën gemakkelijkominuitvoerbaretaken.Isergpraktisch ingesteld.

2.Debrononderzoeker

Isaltijdopzoeknaarnieuweideeëneninteressante contacten.

3.Deplant

Fantaseertgraagoverdetoekomstenkomtvaak metorigineleoplossingen.

Kwaliteiten

Kangoedorganiseren.

Kangoednetwerken. Isvaakenthousiast.

CONCEPT

4.Demonitor

Analyseertgraagenisverstandig,bedachtzaamen kritisch.

5.Devormer

Heefteensterkedrangomtepresterenenhoudtvan uitdagingen.Isresultaatgericht.

6.Devoorzitter

Stuurtgraagprocessenencollega’saan.

Valkuilen

Kanweinigflexibelzijn.

Kansnelverveeldrakenals ietsnietmeernieuwis.

Isnietaltijdevenpraktisch. Kancreatiefdenken.

Neemtverstandige, weloverwogenbesluiten.

Durftmoeilijkebeslissingen tenemenendingente veranderen.

Kangoedorganiseren. Kanduidelijk communiceren.

Denksomserglangergens overna.

Kandominantzijnnaar collega’sofweinigrekening houdenmetanderen.

Kanstarzijn.

Teamrol

7.Dezorgdrager

Besteedtveelaandachtaandetailsenvoeltgoedaan waterfoutzoukunnengaan.Ishierdoorvaak perfectionistisch.

8.Degroepswerker

Creëertgraageengoedeteamsfeerenisgevoelig voordestemmingvananderen.

9.Despecialist

Isvaakeenstilleeenlingdiezichnietgoedthuisvoelt ineenteam.

Kwaliteiten

Valkuilen

Kanoverbezorgdzijn. Kangoedkwaliteitbewaken.

Isvaakbehulpzaam.

Weetvaakheelveelvaneen bepaaldonderwerp.

Heeftmoeitemetconflicten. Kansomsmoeilijk beslissingennemen.

Waagtzichnietgraagbuiten zijneigenvakgebied.

Alsleidinggevendekunjedeteamrollengebruikenomerachtertekomenoverwelkesterkeenmindersterke kantenjemedewerkersbeschikken.Vervolgenskunjebedenkenhoejedetakeninjeteamhetbestekuntverdelen, oftewelhoejedetalentenvanjemedewerkerszogoedmogelijkkuntbenutten.

Opinternetkunjeverschillendetestsvindenomerachtertekomenwelkerollenhetbestbijjoupassen.Kijk bijvoorbeeldeensop123test.nl.Jekuntzulketestsookgebruikenomsamenmetjeteamderollenvanje medewerkersinkaarttebrengen.

Opdracht4 ModelvanTuckman

Bekijkterinspiratiehetfilmpje.

a. VolgenshetmodelvanTuckmanontwikkelenteamszichinvijffasen.

Zetdefasenindejuistevolgorde(1totenmet5).

Norming

Performing

Forming

Adjourning

CONCEPT

Storming

b. Welkefasewordtookwelde‘afscheidsfase’genoemd?Kieshetjuisteantwoord. adjourning forming norming performing storming

c. Aanheteindevandestormfasemoetenalleconflictengoedzijnopgelostvoordathetteamverdergroeitin devolgendefase.Waaromishetbelangrijkdatalleconflictenopdatmomentzijnopgelost?

TeamA

TeamAfunctioneertgoed.Deteamledenzijnbekwaaminhuntakenenwerkengemakkelijkmetelkaarsamen aaneengemeenschappelijkdoel.Conflictenkomennietofnauwelijksvoor.

d. Leesdecasus.InwelkefasevanteamontwikkelingbevindtteamAzich?

e. HoekunjijopditmomenthetbesteleidinggevenaanteamA?

Opdracht5 TeamrollenvanBelbin

Thomzegtnietveel,maarhijweetallesvanautomatisering.Hijwerkthetliefstalleen.

a. WelketeamrolherkenjeinThom?Kieshetjuisteantwoord. devoorzitter debedrijfsman dezorgdrager debrononderzoeker degroepswerker deplant despecialist demonitor devormer

b. Watiseenmogelijkevalkuilvandezeteamrol?

Jenny

Jennyhoudtwelvaneenuitdaging.Zijisheelprestatiegericht.

CONCEPT

c. WelketeamrolherkenjeinJenny?Kieshetjuisteantwoord. devoorzitter debedrijfsman dezorgdrager debrononderzoeker degroepswerker deplant despecialist demonitor devormer

d. Welkekwaliteithoortbijdezeteamrol?

6.3 Psychologischeveiligheidinteams

Jeveiligvoelenopjewerkiseenthemadatdelaatstejarenveelaandachtkrijgt.Weonderscheidentweevormen vanveiligheid:socialeveiligheidenpsychologischeveiligheid.

Socialeveiligheid

Socialeveiligheidheeftbetrekkingopalleswatinorganisatiesofficieelisgeregeldomeenveiligwerkklimaat voormedewerkerstebewerkstelligen.Hetgaatdanbijvoorbeeldomgedragsregels,voorschriftenenprocedures overwataanvaardbaarenonaanvaardbaargedragisbinnendeorganisatie.Daterbijvoorbeeldeen vertrouwenspersoonaanwezigisbijwiemensenterechtkunnenalszezichonveiligvoeleninhunwerkomgeving, doorwelkeoorzaakdanook.

Psychologischeveiligheid

Psychologischeveiligheidspeeltzichafopteamniveau.Dangaathetvooraloverhoeteamledenmetelkaar omgaan.Vertrouwenzeelkaar?Durvenzehunmondopentedoenenopeneneerlijktezijnnaarelkaarover ideeënofvragendiezehebben?Durvenzefoutentoetegeven,zonderdatzedaarvoorvernederdwordenoferop afgerekendworden?Durvenzeelkaarfeedbacktegeven?Durvenzetwijfelsovereeningeslagenkoerstebespreken? Ofhunleidinggevendetegentespreken?

Alsopaldezevragenhetantwoord‘ja’is,kunjestellendatdebasisvooreenpsychologischveiligklimaataanwezig is.Psychologischeveiligheidberustnamelijkoptweepijlers:vertrouwenenverantwoordelijkheid.

Alseronderlingvertrouweniseniederdeverantwoordelijkheidneemtvoordedingendiehijdoeténvoorde gezamenlijketeamprestaties,danbereikjeeenwerkklimaat waarinmensenzichgehoordengezienvoelen,zich serieusgenomenvoelen.Inzo’nklimaatwordenprestatiesgeleverdenlerenmensenvanenmetelkaar.Danis ereenklimaatvangroeienontwikkelingendatiswatiedereorganisatiewil.

Herkennenvanpsychologischeveiligheid

Dematevanpsychologischeveiligheidineenteamkunjeaanvijfkenmerkenherkennen:

1. Inclusie:hetgevoelerbijtehoreneneenwaardevollebijdrageaanhetteamtekunnenleveren.

2. Delen:gemaaktefoutenbesprekenener(samen)vanleren.

3. Leveren/presteren:iedereendraagtbijaanhetgezamenlijkesucces.

4. Uitdagen:innovatieenvernieuwingwordtgestimuleerd;mensendragenideeënaan.

5. Positiviteit:iedereenvoeltzichverantwoordelijk.

(Bron: H. van der Loo en J. Beks, 2021.)

Bevorderenvanpsychologischeveiligheid

Maarwatnualsdiepsychologischeveiligheidineenteamonvoldoendeis?Watkunjedandoen?Leidinggevenden speleneenbelangrijkerolinhetbevorderenvanpsychologischeveiligheid.Ditkanwordengedaandoor:

• openenniet-oordelendecommunicatietestimuleren

• feedbackpositiefenconstructieftegeven

• foutentenormaliserenalskansenvoorlerenengroei

CONCEPT

• medewerkersaantemoedigenomvragentestellenendeeltenemenaanbesluitvormingsprocessen.

Alsleidinggevendemoetjeindeeersteplaatsvoorbeeldgedragvertonen.Zorgdatjeiedereenevenveelaandacht geeftendatjeiedereenserieusneemt.Ookalsiemandsomsideeënheeftdienietdirecthaalbaarlijken,ofals iemandkritiekuitendingenzegtdiejemisschiennietprettigvindtomtehoren.Neemiedereenserieusenzorg vooreenklimaatwaarinmensenfoutendurventoetegevenenervanteleren.Geefdaarinzelfalsleidinggevende hetgoedevoorbeeld.

ModelAmyEdmondson

AmyEdmondson,professoraanHarvard,heeftonderzoekgedaannaarhoeteamsfunctionerenenontdektedat psychologischeveiligheideenbelangrijkefactorisvoorinnovatieenprestatiesbinnenorganisaties.Zijheefteen modelontwikkeldmetvierzoneswaarmedewerkerszichinkunnenbevinden.

Bron: Amy Edmondson, 2018.

1. Comfortzone(hoogopveiligheid,laagopverantwoordelijkheid):indezezonevoelenmedewerkerszich veilig,maarervarenzeweiniguitdagingofdrukomtepresteren.Ditkanleidentoteensituatiewaarin medewerkersnietactieflerenofzichnietontwikkelen,omdatergeensterkemotivatieofverantwoordelijkheid is.

2. Leerzone/ontwikkeling(hoogopveiligheid,hoogopverantwoordelijkheid):ditisdeidealezonevoorgroei enontwikkeling.Medewerkersvoelenzichveiliggenoegomrisico’stenemen,vragentestellenenfoutente maken,zonderangstvoornegatieveconsequenties.Tegelijkertijdvoelenzezichverantwoordelijken gemotiveerdomdoelentebereiken.Ditleidttotinnovatieenpersoonlijkegroei.

3. Apathie(laagopveiligheid,laagopverantwoordelijkheid):indezezonevoelenmedewerkerszichnietveilig enhebbenzeookweinigverantwoordelijkheidsgevoel.Hierdoorkunnenzezichongeïnteresseerden niet-betrokkenvoelen.Erisweinigmotivatieomtelerenoftepresteren,watkanleidentotlageproductiviteit enbetrokkenheid.

4. Angst(laagopveiligheid,hoogopverantwoordelijkheid):hieriserweleengevoelvanverantwoordelijkheid, maarontbreektdepsychologischeveiligheid.Medewerkerszijnbangomfoutentemakenofvragentestellen, wathenkanverlammenenkanleidentotstressofburn-out.Ditbeperkthunvermogenomeffectiefte presterenenkanschadelijkzijnvoordewerksfeer.

Hetdoelisommedewerkersindeleerzonetekrijgen,waarzezichzowelveiligvoelenalsverantwoordelijkzijn. Leidinggevendenkunnenditbevorderendooreencultuurvanvertrouwenenopencommunicatietestimuleren, terwijlzeduidelijkeverwachtingenstellenenmedewerkersverantwoordelijkheidgeven.

Opdracht6

CONCEPT

Veiligheidinjeteam

a. Welketweevormenvanveiligheidinjeteamszijner?

b. Watzijndeverschillenindetweesoortenvanveiligheid?Geefbijbeideeenvoorbeeld.

c. Noteertweedingendiejijalsleidinggevendekuntdoenomdepsychologischeveiligheidvanjeteamledente vergroten.

Opdracht7 Kenmerkenvanpsychologischeveiligheid

BekijkhetfilmpjevanBenTiggelaar.

Hoeherkenjepsychologischeveiligheid?Noemvijfkenmerkenenlegzeuit.

6.4 Werkoverleg

Belangrijkevormenvaninternecommunicatiezijndeoverlegstructurenineenorganisatie.Jekuntverschillende vormenvanoverlegonderscheiden.Overlegisnodigomwerkzaamhedenteverdelenenomafsprakenmetelkaar temaken.Overlegkaninformeelofformeelzijn.

Overlegisbelangrijkvoordeorganisatie,omdat:

• informatiewordtuitgewisseld

• instructieswordengegeven

• problemenwordenopgelost

• besluitenwordengenomen.

Informeeloverleg

Overlegdatnietofficieelgeorganiseerdis,noemjeinformeeloverleg.Jesteltbijvoorbeeldtussende werkzaamhedendooreeninhoudelijkevraagaaneencollegaofjepraatindewandelgangenoverhetwerk.

Informeeloverlegheefteenaantalvoordelentenopzichtevanformeeloverleg:

• Informeeloverlegkanoveralplaatsvinden.Jelooptgemakkelijkevennaarjecollega.

• Informeeloverlegkostmindertijd.Jehoefthetnamelijknietvoortebereidenofteorganiserenenjehoeft geenagendatedoorlopen.

• Doordatinformeeloverleggeenvoorbereidegespreksonderwerpenheeft,kanhetgesprekverrassendenieuwe informatieopleverenwaarjevantevorennietaanhadgedacht.

Informeeloverlegkanooknadelenhebben:

• Anderemedewerkerswetennietwatjijenjecollegahebbenbesproken,terwijlditvoorhenookinteressant kanzijn.

• Erwordtgeenverslaggemaaktenafsprakenwordennietvastgelegd.Weetjenietmeerprecieswateris besproken,dankunjedatnietmeeropzoeken.

Alsleidinggevendegebruikjeinformeeloverlegwanneer jeeenmedewerkerterplekkeaanwijzingenwiltgeven ofkortwilthorenhoehetergensmeegaat.

Alsjeafsprakenwiltmakenoverdewerkzaamheden, doejeditineenformeeloverleg.Jemedewerkeriszich danmeerbewustvanhetbelangvandeafspraken. Ookwordendezedanschriftelijkvastgelegd,zodat iedereenlaternogweetwaterpreciesisafgesproken.

CONCEPT

Formeeloverleg

Overlegdatvantevorenisgeplandenvoorbereid,vaakmetvantevorenvastgesteldedeelnemersenvaste agendapunten,noemjeformeeloverleg Afsprakendieinditoverlegwordengemaakt,wordenschriftelijk vastgelegd.Formeeloverlegheeftvaakdevormvaneenvergaderingoverdewerkzaamhedenmethetheleteam. Ditnoemjehetwerkoverleg

Informeel overleg.

Omeenformeeloverlegtelatenslagenishetbelangrijkdatdedeelnemersactiefdeelnemen.Eenactieve deelnemer:

• brengtzijnmeningenenstandpuntenineendiscussienaarvoren

• vraagtdooropwateenanderesprekerpreciesbedoelt

• reageertopvragendoorantwoordtegeven.

Formeeloverlegheefteenaantalvoordelentenopzichtevaninformeeloverleg:

• Dejuisteinformatiewordtaanallemedewerkerstegelijkertijdovergebracht.

• Jekuntgebruikmakenvandeaanwezigekennisenkundevanallemedewerkerseneenbesluitnemen.

• Doorsamenoverhetwerktepratenennieuweideeëntebedenken,rakendemedewerkersmeerbetrokken bijelkaarenbijhetwerk.

Eennadeelvanformeeloverlegkanzijndathettijdrovendis.Alsleidinggevendezorgjeervoordathetwerkoverleg nietuitloopt,doorjeaandegeplandebespreekpuntentehoudenendetijdgoedtebewaken.

Hetisverstandigalsjehetwerkoverlegopeenvast tijdstipenmeteenbepaalderegelmaatorganiseert.Zo blijfthetwerkoverleg‘levend’,zullendeelnemersals hetwarevanzelfzakenmetelkaarafstemmeneniser voortdurendgelegenheidomzakenteverbeteren. Hanteereenvasteagendavoorhetwerkoverleg. Deelnemerswetendanwatertijdenshetoverlegvan henwordtverwachtenkunnenzichhieropgoed voorbereiden.

Fasenvaneenwerkoverleg

Eenwerkoverlegbestaatuitverschillendefasen:

1. voorbereiding

2. opening

3. bespreking

4. afronding

5. verslaglegging.

CONCEPT

Alsleidinggevendebenjevaakvoorzittervanhetwerkoverleg.Inelkefasevanhetwerkoverleghebjealsvoorzitter eenbepaalderol.

Formeel overleg.

1.Voorbereiding

Bijhetvoorbereidenvaneenwerkoverlegvolgjedevolgendestappen:

• Steldeagendaop.Eenaantalagendapuntenstaatvast:deopening,mededelingen,notulen,rondvraagen sluiting.Bedenkwelkepuntenjeverderwiltbesprekenenwelkeinformatiededeelnemersmoetenontvangen ofgeven.Vraagookvantevorenaandedeelnemersofzijnogagendapunteninwillenbrengen.Houdbijhet opstellenvandeagendasteedshetdoelvanhetoverlegingedachten.

• Organiseerhetoverleg.Legdelocatie,dedatum,hettijdstipendeduurvast.

• Nodigdedeelnemersoptijduit.Alsdedeelnemerszichmoetenvoorbereidendoorbijvoorbeeldhetlezen vanstukken,zorgerdanvoordatzehiervoorvoldoendetijdhebben.

• Bereidjeinhoudelijkophetoverlegvoor.Verwachtjeproblemenenzoja,hoegajedieoplossen?

Aliceisteamleiderbijeenuitzendbureau.Elkeweekorganiseertzijeenwerkoverleg.Voorhetaankomendeoverleg heeftzijdevolgendeagendaopgesteld:

Agendawerkoverleg

Datumentijd:maandag9meivan09.00tot10.00uur.Plaats:vergaderkamer

1. Opening

2. Mededelingen

3. Notulenwerkoverlegmaandag2mei

4. Behaalderesultatenafgelopenweek

5. Targetsvooraankomendeweek

6. Nieuweklanten

7. Rondvraag

8. Sluiting

2.Opening

Opendevergaderingmeteenkorteinleiding.Steldedefinitieveagendavast.Misschienwiliemandeenpunt toevoegenofkomtereenpunttevervallen.Geefookdeeindtijdvandevergaderingaan.

3.Bespreking

Zorgervoordatdeagendapunteneen-voor-eenaanbodkomen.Leteropdatalledeelnemersactiefdeelnemen aanhetoverlegenzichvrijvoelenomhunmeningtegeven.Stelvragenomeenpuntteverduidelijken.Vateen discussiesamenentrekeenconclusie,zonderjeeigenmeningtelatenoverheersen.

CONCEPT

Jekunthetwerkoverlegookgebruikenalsreflectiemoment.Watgingerdeafgelopenweekgoed?Enwatkunnen wedoenomditvakertebenuttenindetoekomst?Schenkookaandachtaanproblemenenvraagofmedewerkers hiervooroplossingenhebben.

4.Afronding

Beëindigdebesprekingmeteenrondvraag.Wievandedeelnemerswilnogietsopmerkenofvragen?Sluitnade rondvraaghetoverlegformeelaf.Wijsdedeelnemersnogopdedatumentijdvanhetvolgendeoverleg.

5.Verslaglegging

Vanveelbesprekingenwordteenverslaggemaakt:denotulen Somsisdateenbeknopteactielijst,somsishet eenuitgebreidverslag.Wanneertijdenshetoverlegafsprakenwordengemaakt,moetendezeiniedergevalinde notulenwordenbeschreven.Belangrijkhierbijisdatdeafsprakenzoconcreetmogelijkwordenverwoord,zodat erlatergeenverwarringkanontstaanoverwaterookalweermeewordtbedoeld.

JenoteertafsprakenconcreetdoorerdevijfW’sinoptenemen:

• Wieonderneemtactie?

• Watmoetergebeuren?

• Waargebeurthet?

• Waarmeemoethetgebeuren?

• Wanneermoethetgebeuren?

Hetvastleggenvanwaterbesprokenis,ofwelnotuleren, isdetaakvaneennotulist Erkaneenvastenotulist zijn,bijvoorbeeldeensecretaresse,ofeenwisselende notulist.Bijeenwisselendenotulistnemende deelnemersaanhetoverlegdezerolvaakafwisselend opzich.

Denotulistmaakttijdenshetoverlegnotitiesen verwerktdezeindenotulen.Alsvoorzitterzorgjeervoor datalledeelnemersaanhetoverlegnaafloopde notulenkrijgen.Vaakzijneranderenbinnende organisatiediedoormiddelvandenotulen geïnformeerdwordenoverbepaaldebeslissingen.Jij zieteroptoedatookzijeenkopievanhetverslagontvangen.

Doelenvaneenwerkoverleg

Inelkwerkoverlegvolgjefase1totenmet5.Zoverloopteenoverleggestructureerd.Datwilnietzeggendatelk overlegpreciesopdezelfdemaniermoetwordengevoerd.Afhankelijkvanhetdoeldatjehebtmetde agendapunten,kunjefase3Besprekingopverschillendemaniereninvullen.Denkbijvoorbeeldaaneenpresentatie, eendiscussieofbrainstorm.

CONCEPT

Informeren

Jekuntwerkoverleggebruikenomjemedewerkersergensoverteinformeren,bijvoorbeeldover marktontwikkelingen.Hetkanechterookandersom:jevraagtjemedewerkersomdeafdelingergensoverte informeren.Alsinformerenhetdoelisvanhetoverleg,kunjebijvoorbeeldeenpresentatiegeven.Zorgervoor datjeverhaalduidelijkisendatjemedewerkersbegrijpenwaaromdeinformatievoorhenbelangrijkis.Geef ruimteomvragentestellen.

Instructiegeven

Alsjewiltuitleggenaanjemedewerkershoezebepaaldetakenmoetenuitvoeren,benjealsvoorzittervooral zelfaanhetwoord.Houdjeuitlegkortenkrachtig.Inditwerkoverlegvoerjegeendiscussie.Hetstaatnamelijk alvastwatermoetwordengedaan.Jegeeftmedewerkerswelruimteomvragentestellen.Aanheteindvandeze vergaderingcontroleerjeofvooriedereenduidelijkiswathijmoetdoen.Jekuntditsoortwerkoverlegbijvoorbeeld gebruikenomeendagofweekgezamenlijkmeetebeginnen.

Oriënteren

Wanneerjealsleidinggevendewiltwetenhoejemedewerkersergensoverdenken,kunjeeenwerkoverleg gebruikenomjehieropteoriënteren.Bijvoorbeeldwanneerjevanplanbenteennieuwecateraarintehurenvoor dekantine.Jekuntdanmetjemedewerkersbesprekenwatzijhierbijbelangrijkvinden.Zoweetjewaarjerekening meemoethoudenbijjekeuzevooreencateraar.

Problemenoplossen

Wanneerjeeenoplossingwiltbedenkenvooreenprobleemofnieuwesituatie,kunjejemedewerkershierover latenmeedenkendoortijdenseenwerkoverlegtebrainstormen Hierbijbedenkjemetzijnallenzoveelmogelijk ideeënofoplossingen.Alshetteameenlijstmetideeënheeftverzameld,leidjeeendiscussieoverhetbesteidee. Zorgervoordatalledeelnemersaanhetwoordkomenendatideeënniettevroegwordenafgekeurd.Deuiteindelijk keuzevooreenbepaaldideemaakjepaslaterenniettijdenshetoverleg.

Besluitennemen

Wanneerjeineenwerkoverlegsamenmetjemedewerkerseenbesluitwiltnemen,ishetbelangrijkomhetoverleg kortenoverzichtelijktehouden.Zorgervoordathetvoorjemedewerkersduidelijkiswaaroverjulliemoeten beslissenenwelkeafwegingenjulliemoetenmaken.Alsvoorzitterzorgjeervoordathetoverlegnietvanhet onderwerpafdwaaltendateruiteindelijkeenbesluitwordtgenomen.

Valkuilentijdenseenoverleg

Hetkangebeurendateenoverlegniethelemaalnaarwensverloopt.Weesalsvoorzitteralertopdevolgende valkuilen:

Deelnemerszijnmetietsandersbezig

Alsvoorzittermoetjedeelnemersaansprekenalszijmetietsandersbezigzijndanhetoverleg.Omtevoorkomen datdeelnemershunconcentratieverliezen,kunjehetoverlegzobeknoptmogelijkproberentehoudenen–als hetoverleglangduurt–optijdpauzesinlassenofeennieuwoverlegplannen.

Eristeweinigtijd

Hetkanlastigzijnomtijdenseenwerkoverlegeenstraktijdschemaaantehouden.Hetoverleglooptdanuit.Je kuntditvoorkomendoorvoorafbijelkagendapuntaantegevenhoeveeltijdervoordatpuntbeschikbaarisen jehiertijdenshetoverlegaantehouden.Alsjehetmoeilijkvindtomvoorzittertezijnentegelijkertijddetijdin degatentehouden,kunjeeenvandedeelnemersvragenomdetijdtebewaken.

Dedeelnemersdoennietactiefmee

Alseendeelnemernietactiefmeedoetaanhetoverleg,kandatbijvoorbeeldkomendoordathijzichnietgoed heeftvoorbereid.Misschienishijnietinhetagendapuntgeïnteresseerdofishijteverlegenomzijnmeningte geven.Maarhetkanookaanjouliggen,alsjebijvoorbeeldnietduidelijkgenoegbentgeweestoverhetdoelvan devergaderingofovereenagendapunt.Jemoetditdannogmaalstoelichten.Jekuntiemandactiefbijhetgesprek betrekkendoorhemeenopenvraagtestellen.

Dedeelnemershebbenonderlingproblemen

Erwerkoverlegkanstroefverlopenwanneerdeelnemersonderlingproblemenhebben.Hetisjouwtaakals voorzitteromervoortezorgendateendiscussienietpersoonlijkwordt.Alsdeelnemershunonderlingeproblemen nietloskunnenlaten,parkeerhetagendapuntdanenbespreekdeonderlingeproblemennadevergaderingmet debetrokkenen.

Bilateraaloverleg(bila)

Alsleidinggevendekunjeookkiezenvoorbilateraaloverleg(vaakafgekorttotbila).Ditiseeneen-op-eenoverleg tussenjoueneenmedewerker.Hetdoelvanditindividueleoverlegisomonderwerpentebesprekendiealleen voorjouendezemedewerkerrelevantzijn.Ditkunnenzakenzijndiemethetwerktemakenhebben,zoalshet afstemmenvandewerkplanningvandemedewerker.Maarookpersoonlijkeonderwerpendiejenietineen teamoverlegbespreekt,kunnenineenbilaaanbodkomen.Denkbijvoorbeeldaanproblemenindethuissituatie diedemedewerkerkunnenbeïnvloedenbijhetuitvoerenvanzijnwerk.

Eenbilaiseenvormvanformeeloverleg.Hetwordtvan tevorengeplandenbeidepartijenbedenkenvan tevorenwelkeonderwerpenzijwillenbespreken.Het kanwelminderformeelaanvoelendaneenwerkoverleg methetteam,omdaterbijeenbilameestalgeen officiëleagendaennotulenwordengemaakt.

Eenbilakunjeopverschillendemaniereninvullen. Sommigeleidinggevendenvoerenperiodiek, bijvoorbeeldwekelijksofmaandelijks,eenbilametelk vanhunmedewerkers.Anderenzetteneenbila spontaaninwanneerzijhetgevoelhebbendatditnodig is.Inweeranderegevallenzullenbila’snietnodigzijn.

Waarjevoorkiest,hangtafvanjeeigenvoorkeur,jouwteamenjulliewerkzaamheden.

Voor-ennadelenvanindividueeloverleg

Individueeloverlegmeteenmedewerkerheefteenaantalvoordelen:

CONCEPT

• Jekuntonderwerpenbesprekendieineenteamoverlegnietaanbodkomen,bijvoorbeeldomdatzete persoonlijkzijnofomdatergeentijdisvoorindividuelediscussies.

• Jekunteenbandopbouwenmetjemedewerkersdoortijdenseenindividueeloverlegookietsvanjezelfte latenzien.

Individueeloverlegkanooknadelenhebben:

• Hetkanveeltijdkostenommetiederemedewerkereengesprektevoeren.

• Jeloopthetrisicoopherhalingvanonderwerpenuithetwerkoverleg.

Tijdens een bila heb je een-op-een-overleg.

Aandachtspuntenbijindividueeloverleg

Wanneerjealsleidinggevendeindividueeloverlegvoertmetjemedewerkers,ishetbelangrijkdat jeophetvolgendelet:

• Weesnietteveelzelfaanhetwoord,maarlaatdemedewerkerpraten.Ditisjekansomvandemedewerker tehorenhoehetgaat,endathoorjenietwanneerjevooralzelfpraat.

• Letgoedopwelkeonderwerpenerwordenbesproken.Sommigeonderwerpenzijnvanbelangvoorhethele teamenhorendaninhetwerkoverlegplaats.Hetzelfdeonderwerpinmeerdereoverleggenbehandelenkost onnodigextratijd.

• Ineenindividueeloverlegkunjepersoonlijkeinformatiebespreken,maarhetblijftweleenformeeloverleg, gerichtophetwerk.Zorgervoordathetoverlegnietteinformeelwordtenineengesprekoverkoetjesen kalfjesverandert.

Opdracht8 Werkoverleg

a. Watisvolgensjoudedefinitievanwerkoverleg?

b. Noteervijfmogelijkedoelenvaneenwerkoverleg.

c. Noteerdriezakendieeenwerkoverlegkunnenverstoren.

Opdracht9 Formeeleninformeeloverleg

a. Overlegkanformeelofinformeelzijn.Noteertweevoordelenvanformeelwerkoverleg.

b. Noteertweevoordelenvaninformeelwerkoverleg.

Opdracht10 Bilateraaloverleg

a. Watisbilateraaloverleg?

b. Watishetdoelvaneenbilateraaloverleg?

c. Iseenbilateraaloverlegeenformeelofinformeeloverleg?Leguitwaarom.

CONCEPT

Opdracht11 RijschoolHetstuur

Chayenne

Bijrijschool‘Hetstuur’wildeleidinggevendeChayennenasluitingstijdeenwerkoverleghouden.Zewileenaantal belangrijkeveranderingeninhetbedrijfaankondigenenheeftdeinputvanhaarmedewerkersnodig.

ReceptionisteAnjaisechterergmoeenwileigenlijknaarhuis.Rij-instructeurFaridwileenaantalkwestiesaan deordestellendievooralvoorhemvanbelangzijn.InstructeursJohanenCarrievindenhetoverlegmeestalniet zozinvol,maarzijnwelbereidwillig.

Chayenneopenthetoverlegenlegtuitwaarzehetoverwilhebben.Faridvraagtmeteenofhijookpuntenmag inbrengen.DaarhadChayennenietopgerekendenzesteltvoordanmaartebeginnenmetzijnpunten.

Helaasduurtdebesprekingdaarvanveellangerdanzehadgedacht.InmiddelsisAnjachagrijnigenwillenJohan enCarriegraagwetenhoelanghetnoggaatduren.

Chayennemerktdatdeaandachtvandemedewerkerswegvaltenvertelthunsnelwathaarplannenzijn.Zevraagt hunomideeënenaanvullingenbijhaardoortegeven.Iedereenzegtdathetwelprimaisengaatnaarhuis.Op wegnaarhuisweetJohaneigenlijknietmeerwaardevergaderingoverging.Hijbedenktzichineensdater niemandheeftgenotuleerd.

a. Welkefasenvanhetformeelwerkoverlegziejeinditvoorbeeldterug?

b. Welkevier‘fouten’maaktChayenne?

c. WelkeadviezenzoujijChayennegevenomhetwerkoverlegvoortaanbetertelatenverlopen?Onderbouwje adviezen.

CONCEPT

6.5 Samenvatting

Ingroteenkleineorganisatieswerkenmensenmetelkaarsamen.Hoeerineenorganisatiewordtsamengewerkt, verschiltperorganisatiecultuur.

Hetteamwaaraanjeleidinggeeftontstaatnietvanzelf,maarontwikkeltzichvolgenshetmodelvanTuckmanin vijffasen:

• devormfase

• destormfase

• denormfase

• deprestatiefase

• (insommigegevallen)deafscheidsfase.

Hoeeenteam(samen)werkt,hangtookafvandeindividueninhetteamenhunmaniervanwerken.Hierover heeftBelbindetheorievandenegenteamrollenontwikkeld.

Psychologischeveiligheidopdewerkvloeromvatsocialeenpsychologischeaspecten.Socialeveiligheidbetreft formeleregelsenprocedures,terwijlpsychologischeveiligheiddraaitomonderlingvertrouwenenopenheid binnenteams.Ditbevorderteenklimaatvangroeienontwikkeling,gekenmerktdoorinclusie,hetdelenvan fouten,gezamenlijkeprestaties,innovatieenpositiviteit.

Omgoedtekunnensamenwerken,overlegjeregelmatigmetjeteam.Ditkanopverschillendemanieren:formeel eninformeel.

Eenwerkoverlegbestaatuitvijffasen:

• voorbereiding

• opening

• bespreking

• afronding

• verslaglegging.

Agendapuntenineenwerkoverlegkunnenverschillendedoelenhebben:informeren,instructiegeven,oriënteren, problemenoplossenofbesluitennemen.

Eenleidinggevendeheeftmeestaldetaakvanvoorzitter.Jeleidthetoverlegingoedebanenenzorgtervoordat alledeelnemersactiefmeedenken.Alsleidinggevendekunjeookkiezenvoorbilateraaloverleg.

CONCEPT

Opdracht12 Tuckmaninjeeigenteam(plusopdracht)

a. OnderzoekinwelkefasevanTuckmanjeeigenteamstaat.Ditdoejealsvolgt:

• Observeerjeeigenteamenkijkwateronderlinggebeurt.

• NoteerinwelkefasevanTuckmanjeteamstaatenleguitwaaromdatzois.

• Legookuitwatditvoorjouwmaniervanleidinggevenbetekent.

Maakaandehandvanjeonderzoekeenverslagvan250-300woorden.

b. Bespreekjeverslagmeteenmedestudentengeefelkaarfeedback.Datdoejeopdevolgendepunten:

• KloptdefasevanTuckmanbijdeuitleg?

• Kloptdemaniervanleidinggevenbijdefase?

• Watzoueranderskunnen?

Vuljeverslagaanmetdefeedback.

c. Leverjeverslaginbijjedocent.

Opdracht13 Samenwerkingineenorganisatie(plusopdracht)

Inorganisatieswordtopverschillendemanierensamengewerkt.Indezeopdrachtgajekijkenhoedatnubinnen jeeigenorganisatiegedaanwordt.

a. Welkeorganisatiehebjegekozen?

b. Welkecultuurheeftdezeorganisatie?

c. Wordterveelofweinigsamengewerktindezeorganisatie?Geefinjebeschrijvingeenvoorbeeld.

d. Opwelkemanierenwordternusamengewerkt?

e. Benjetevredenmethoeernusamengewerktwordt?Legjeantwoorduit:wanneerjetevredenbent,waarom jedatbentenwanneerjeniettevredenbent,watjeanderszouwillenzien.Geefbijdeuitlegvoorbeelden.

Opdracht14 Reflectie

Jebentaanheteindegekomenvanhethoofdstuk‘Samenwerken’.Ditbetekentdatjegaatreflecterenenevalueren.

Werkjeevaluatieuitopeenmanierdiebijjoupastenoverlegditmetjedocent.Jekuntjeevaluatieopverschillende manierenvastleggen:indevormvaneenverslag,eenpodcast,eenvlogofopeenanderemanier.

Verwerkinjeevaluatiedevolgendevragen:

• Watvondjevanditonderwerp?

• Wathebjehiervangeleerd?

• Wathebjegemist?

• Waarzoujemeervanwillenweten?

• Hoebelangrijkvindjedeonderwerpendieaanbodgekomenzijnbijpersoonlijkleiderschap?Leguitwaarom.

CONCEPT

Eenverslagbestaatuit500-700woorden.Eenpodcasten/ofvlogduurt/duren5tot7minuten.Wanneerjeevaluatie klaaris,uploadjejebestand.

Hoofdstuk6 Samenwerken

6.6 Begrippen

Afscheidsfase(adjourning)

DevijfdefasevanteamontwikkelinginhetTuckman-model,waarindeteamledenafscheidnemenvanelkaar.

Dezefasevindtalleenplaatsbijeentijdelijkteam.

Agenda

Overzichtvanonderwerpendietijdenseenwerkoverlegwordenbesproken.

Belbin-model

Eentheoriedienegenteamrollenonderscheidtenverklaarthoeverschillendepersoonlijkheidstypesbinneneen teamsamenwerkenenbijdragenaanhetbereikenvangemeenschappelijkedoelen.

Bilateraaloverleg(bila)

Formeeloverlegtussendeleidinggevendeenéénmedewerker.

Brainstormen

Methodeomgezamenlijkzoveelmogelijkideeëntebedenken.Tijdensdebrainstormbeoordeeljenognietof eenideeookgoedis.

Formeeloverleg

Overlegdatvantevorengeplandis,vaakmetvastedeelnemersenvasteagendapunten.

Inclusie

Eenomgevingwaariniedereenzichgeaccepteerd,gewaardeerdenbetrokkenvoeltenvolledigkandeelnemen aaneengroep,organisatieofsamenleving.

Informeeloverleg

Overlegdatnietofficieelgeorganiseerdis.

Machtsspreiding

Geeftaanhoedemachtineenorganisatieisverdeeld.

Normfase(norming)

DederdefasevanteamontwikkelinginhetTuckman-model,waarinhetteammeereeneenheidwordt.

Notulen

CONCEPT

Verslagdatvaneenformeelwerkoverlegwordtgemaakt.

Notulist

Degenediehetverslagvanhetformelewerkoverlegmaakt.

Prestatiefase(performing)

DevierdefasevanteamontwikkelinginhetTuckman-model,waarinhetteamzelfstandigfunctioneert.

Psychologischeveiligheid

Desituatieineenwerkomgevingwaarinmedewerkerszichveiligvoelenomrisico’stenemen,vragentestellen, foutentoetegevenenideeëntedelen,zonderangstvoornegatievegevolgen,zoalsafwijzingofstraf.

Samenwerkingsgraad

Desamenwerkingsgraadgeeftaaninwelkematemensenineenorganisatiemetelkaarsamenwerken.

Socialeveiligheid

Beschermdzijnenjebeschermdvoelentegengevaardatwordtveroorzaaktdoorhetgedragvaniemandanders ineensocialesetting,bijvoorbeeldopwerk.

Stormfase(storming)

DetweedefasevanteamontwikkelinginhetTuckman-model,waarinvaakconflictenmoetenwordenopgelost.

Tuckman-model

Modeldatinzichtgeeftindemanierenommetconflictenomtegaan,gebaseerdophetspanningsveldtussen assertiviteitencoöperativiteit.Hetmodelgaatuitvanvijffasen.

Voorbeeldgedrag

Gedragwaarbijeenanderinstaatisomjouwgedragtekopiëren.

Voorzitter

Depersoondiehetformelewerkoverlegvoorbereidteningoedebanenleidt.Meestalheeftdeleidinggevendede rolvanvoorzitter.

Vormfase(forming)

DeeerstefasevanteamontwikkelinginhetTuckman-model,waarineenteamzichbeginttevormen.

CONCEPT

Hoofdstuk7 Projectmanagement

Hetisbelangrijkomdoelentebepalen,zodatiederemedewerkerweetwelketaakhijmoetuitvoerenomde doelentekunnenbereiken.Somswordendoelenbepaaldvoorlangeretijd,maarsomsookvoorkorteretijd.Als jevooreenopdrachtgevereeneenmaligeentijdelijkeopdrachtmoetuitvoeren,ishethandigomditprojectmatig aantepakken.Eenprojectiseenafgebakendetaakofopdracht.Hetheefteenduidelijkbegin-eneindpunten eenafgebakendbudgetwaarbinnenhetprojectmoetwordenuitgevoerd.Alsleidinggevendekanhetjetaakzijn omhetprojecttemanagen.

CONCEPT

Jeleertwatdeeigenschappenvaneenprojectzijnenwelkefaseneenprojectkent.Jeleertookhoejeals leidinggevendezichthoudtoptijd,geld,informatieendeorganisatievaneenproject.

Leerdoelen

Aanheteindevandithoofdstukkunje:

• benoemenwateenprojectis.

• uitleggenwatprojectmatigwerkenis.

• verschillendeprojectfasenherkennen.

• toelichtenwatprojectmanagementinhoudt.

Opdracht1 Kennismaking

a. Welkeactiviteiteninjouworganisatiezoujealseenprojectkunnenoppakken?

b. Beschrijfhetproject.

c. Watmaakthetgeschiktomalsprojectoptepakken?

7.1 Projecten

Veelwerkzaamhedenineenorganisatiekomenregelmatigterug.Jenoemtdit‘routinematigewerkzaamheden’. Maarerzijnooktakendiejemaarincidenteeldoetofwaarvoorjemoetsamenwerkenmetmensenbuitenjeteam ofafdeling.Dietakenkunjevaakgoeduitvoerenineenproject.

Eenprojectiseentijdelijkesamenwerkingomeendoeltebereiken.Eenprojectomvateenafgebakendetaakof opdrachtmeteenvoorafvastgesteldresultaat,eenduidelijkbegin-eneindpunteneenafgebakendbudget.Het iseenwerkproceswaarbijjeopeenbeheersbaremanierietstotstandbrengteninfasentoewerktnaareen eindproduct.

Dekenmerkenvaneenprojectzijn:

• Hetiseenmaligentijdelijk.

• Erzijnresourcesbeschikbaar.

• Jewerkttoenaareenresultaat.

• Eriseentijdelijksamenwerkingsverband:hetprojectteam.

Eenmaligentijdelijk

Eenprojectiseenmaligentijdelijk.Deduurvaneenprojectkanzeervariëren.Hetkaneenpaarwekentoteen aantaljarenduren.Erisechteraltijdeeneindpunt.Hetkomtvoordatdeeinddatumbijdestartniettebepalen is.Indatgevaliswelomschrevenopwelkmomentofinwelkefasehetprojecteindigt.

Voorbeeld

Marvinwilzijnbedrijfspanduitbreiden.Hijwilkantoorruimteenmagazijnruimtelatenbijbouwen.Hijmaakt hiervaneenproject.Hijwilvolgendemaandstartenenoveranderhalfjaarklaarzijn.

Resourcesbeschikbaar

CONCEPT

Hetwerkenineenprojectvergtbepaalderesources.Metresourceswordenallemensen,middelenenmaterialen bedoelddiejeineenprojectkuntinzetten.Zoweldeinzetvanmanurenalsmaterialenenmiddelenkostgeld. Dezeresourcesbepalensamendekostprijsvaneenproject.Bijhetwerkenineenprojectmaakjealtijdvantevoren eeninschattingvandekosten.

Voorbeeld

Marvinstelteenprojectteamsamen.Hijbenoemtdefacilitymanager,Arnold,totprojectmanager.Arnoldmaakt eenprojectplanwaarinhijvastlegtwelkresultaathetprojectmoethebben,wieerbetrokkenwordenbijhet projectenwatdebeschikbareresourceszijn.HijlegtdekostenbegrotingendeprojectplanningvooraanMarvin.

Resultaat

Aanheteindevanhetprojectmoetereenbepaaldresultaatwordenbehaald,bijvoorbeeldeenproduct,systeem ofservice.

Voorbeeld

GedurendedebouwvergelijktArnolddetussentijdseresultatensteedsmethetinhetprojectplanbeschreven eindresultaat.Hijmoettussentijdseenaantalkerenbijsturen.Aanheteindvanhetprojectishetresultaatdan ookgeheelnaarwens.MarvinenArnoldzijntevredenmetheteindresultaatenkunnendenieuwebedrijfsruimte ingebruiknemen.

Projectteam

Vooreenprojectwordteenapart(e)projectorganisatie ofprojectteamopgezet,eentijdelijk samenwerkingsverband.Hetprojectteambestaatuit mensendievoorhetprojectvanbelangzijn.Een projectteamismeestalmultidisciplinair.Dithoudtin datermedewerkersvanuitverschillendeafdelingen vandeorganisatiebetrokkenzijnbijhetproject.Ook kunnenexternepartijendeelnemenaanhet projectteam,denkaansoftwareontwikkelaarsof aannemers.

Deleidingisinhandenvaneenprojectleiderof projectmanager.

Een projectteam wordt tijdelijk samengesteld.

Tijdenshetprojectwordendevolgendeaspecteniniedergevalgemonitord:

• budget

• kwaliteit

• planning.

Voorbeeld

CONCEPT

ArnoldisdoorMarvinaangesteldalsprojectleider.Hijheeftzijneigenprojectteamsamengesteld.Hetteambestaat naasthemzelfnoguithethoofdFinanciëleadministratie,eenmedewerkerdiegebruikgaatmakenvanhet magazijn,eenmedewerkerdiegebruikgaatmakenvandekantoorruimteeneenvertegenwoordigervande aannemerdiedebouwuitvoert.ArnoldrapporteertgedurendehetprojectaanMarvin.

Opdracht2 Kenmerkenvaneenproject

a. Eenprojectiseenmalig.Legdituitinjeeigenwoorden.

b. Watwordtbedoeldmet resources?Kieshetjuisteantwoord. allebetrokkenen informatiebronnen mensen,materialenenmiddelen

c. Watiseenmultidisciplinairteam?

d. ‘Meestalwerkenmedewerkersvanuitverschillendeafdelingenvandeorganisatiesamenaaneenproject.’ Isditwaarofnietwaar?Legjeantwoorduit.

Opdracht3 Eenprojectmonitoren

Noteerdrievoorbeeldenvanaspectendietijdenseenprojectgemonitordmoetenworden.

7.2 Projectmatigwerken

Projectmatigwerkeniseenmaniervanwerkenwaarbijjemeteenteamtoewerktnaareenvoorafafgesproken resultaat,bijvoorbeeldeenproduct,adviesofeenbijeenkomst.

Typerendvoorprojectmatigwerkenis:

• Jewerktresultaatgericht.

• Jewerktinfasen.

• Elkefasewordtafgeslotenmeteenbeslismoment.

• Jewerktbeheersmatig.

Resultaatgericht

Bijprojectmatigwerkenwerkjeresultaatgericht.Ditbetekentdatjenaareenresultaattoewerkt.Waarditresultaat aanmoetvoldoenenhoejedaarnaartoewerkt,bepaaljevantevoren.Zodrahetresultaatisbereikt,ishetproject teneinde.Hetresultaatkaneentastbaarproductzijn,bijvoorbeeldeenboek,eenhuis,eenauto,eenmeubelstuk ofeenkunstwerk.Maarjekuntookdenkenaanveelmindertastbareproducten,zoalseenopgeruimdewerkvloer (dooreeneenmalige,groteopruim-enschoonmaakactie),deopeningvaneenwinkel,eenadviesofeen personeelsbijeenkomst.Ookdeomvangvanhetprojectresultaatkanzeerverschillen.Zokunjedeopeningvan eenwinkelprojectmatigaanpakken,maarookhetrealiserenvaneengeheelnieuwewinkelketen.

Werkeninfasen

Projectmatigwerkendoejeinfasen.Elkefaseheefthierbijeeneigen eindresultaat.Pasalsditresultaatisgoedgekeurd,kunjedoornaar devolgendefase.Desamenstellingvanhetprojectteamende samenwerkingmetexternepartijenkunnensterkperfaseverschillen. Defasenwordenverderopindithoofdstuktoegelicht.

CONCEPT

Projectmatig werken doe je in fasen.

Beslismomenten

Hetisverstandigomaanheteindevanelkefaseeenformeelbeslismomentteorganiseren.Debeslissingdieje danneemt,betrefteen‘go’of‘no-go’.‘Go’betekentdatjeverderkuntnaardevolgendefase.Bij‘no-go’moeten ereerstaanpassingenwordengedaanomverdertekunnen.Debeslissingwordtaltijdgenomendoorde projectleideren/ofopdrachtgever.Alsjehetprojectinopdrachtvaneenopdrachtgeveruitvoert,bepaaljein overlegmetdeopdrachtgeverhoeeninwelkematehijbetrokkenzalzijnbijdezebeslismomenten.

Beheersmatigwerken

Eenbelangrijkeredenomprojectmatigtewerken,ishetbeheersbaarhoudenvanhetproject.Hetgaatdaarbij omhetbeheersenvandebeheersaspectenTGKIO:Tijd,Geld,Kwaliteit,InformatieenOrganisatie.Jebewaakt dancontinuofjegedurendehetprojectbinnendekadersblijftdiewarenafgesproken.Ditnoemjeookwel beheersmatigwerken

Deactiviteitendiehorenbijbeheersmatigwerkenzijn:

• normenstellen

Jebepaaltwelke(meetbare)doelenjewiltbehalenenbinnenwelkekaders(zoalstijdenbudget)datmoet gebeuren.

• voortgangbewaken

Jecontroleerttijdenshetprojectvoortdurendofjeopdejuistewegbent.

• bijsturen

Jestuurtbijalsdatnodigisomjedoel(norm)tekunnenbehalen.

DezefasenvindjeterugindePDCA-cyclus.

Opdracht4 Resultaatgerichtwerken

Ineenprojectwerkjeresultaatgericht.Watwordtdaarmeebedoeld?

Opdracht5 Beslismoment

Wieneemttijdenshetbeslismomentdebeslissing?Kieshetjuisteantwoord. deeindgebruiker deopdrachtgeveren/ofdeprojectleider eenvandeprojectmedewerkers hetprojectteam

7.3 Projectfasen

Watdoejewanneer?Omeenprojectinzogoedmogelijkebanenteleiden,ishethandighetprojectoptedelen infasen.Doorhetfaserenvanhetprojectwordthettotalewerkopgedeeldinkleineredelen,diedaardoor makkelijkerteoverzienzijn.Faseringiseenbelangrijkinstrumentineffectiefprojectmatigwerken.

Projectfasendoorlopen

Detraditionelefasenvanprojectmanagementdiejeindemeesteprojectmanagementmethodesdoorloopt,zijn:

CONCEPT

Bijeenprojectwerkjealtijdtoenaareeneindresultaat.Voorhetgemakgebruikenwehiervoorindezeparagraaf steedshetwoord‘product’.

1.Initiatieffase

Deeerstefasevaneenprojectisdeinitiatieffase Tijdensdezefasewerkjeeenplanvanaanpakofprojectplan uit.Hierinbeschrijfjewatjewiltbereikenenhoejedaarnaartoegaatwerken.Ookmaakjeindezefasealeen globaleplanningvanhetproject,zodatjedehaalbaarheidvanhetprojectkuntinschatten.Wordthetprojectplan goedgekeurd?Dankunjeditprojectgaanuitvoeren.

Inhetprojectplanbeschrijfjebijvoorbeeldhetvolgende:

• Waaromditproject?Watisdeaanleiding?

• Watisheteindresultaatvanhetproject?

• Wathoortwelbijhetprojectenwatniet(afbakening)?

• Watisdeglobaleaanpak?

• Welkefasenzijner?Enwatisheteindresultaatperfase?

• Waarwordthetprojectuitgevoerd?

• Watishetbenodigdebudget?

• Watisdebegin-eneinddatum?

• Hoewordtdekwaliteitbewaakt?

• Wiezijnerbijhetprojectbetrokken?Watzijnhunrollen?Watisdetaakverdeling?Wieheeftwelke verantwoordelijkheid?

2.Definitiefase

CONCEPT

Nadatdeinitiatieffaseisafgerond,kunjestartenmetdedefinitiefase Indezefaselegjealleeisenenwensen vastdieaanhetproductwordengesteld.Ditnoemjeookwelhetprogrammavaneisen.Watmoethetproduct kunnen?Enwatjuistniet?Hoemoethetwordengebruikt?

Eenprogrammavaneisensteljeopopbasisvandeeisenenwensendiedeopdrachtgeverheeftgesteld.Maar ookanderezakenkunneneenrolspelen.Denkbijvoorbeeldaaneisenofwensenvandeeindgebruikers.Ook milieueisenofeisenopbasisvanwet-enregelgevingkunneneenrolspelen.

Heteindresultaatvandezefaseiseen(somslange)lijstvancriteriawaarhetproductaanmoetvoldoen.

3.Ontwerpfase

Indevorigefasehebjebepaaldwatjegaatmaken.Indefasediehieropvolgt,deontwerpfase,bepaaljehoehet producteruitgaatzien.Jemaaktvoorbeelden,schetsen,maquettesofprototypesvanhetuiteindelijkeproduct. Jemaakthierbijzoweltechnischealseconomischeberekeningen.Jelaathetontwerpbeoordelendoorde opdrachtgever.Pasalshijzijngoedkeuringgeeft,kunjedoornaardevolgendefase.

De ontwerpfase.

Eenontwerpkanverschillendevormenhebben.Denkbijvoorbeeldaan:

• schets

• maquette

• hoofdstukindeling

• prototype

• schema

• plattegrond

• collage

• stappenplan.

4.Voorbereidingsfase

CONCEPT

Alsjeweetwatjegaatmakenenhoeheteruitzalgaanzien,ishettijdomvoorbereidingentetreffen,zodatjehet productookechtkuntgaanmaken.Devoorbereidingsfasebestaatvooraluitregelzaken.

Jekunthierbijdenkenaan:

• projectplanning

• vergunningenaanvragen

• machinesenhulpmiddelenaanschaffen

• mankrachtinhuren

• materialeninkopen

• detailplanningenmaken

• werkinstructiesmaken.

5.Realisatiefase

Tijdensderealisatiefasemaakjehetproduct.Alsleidinggevendehebjeindezefasevooraleenaansturendeen controlerenderol.Wordendeplanningengehaald?Voldoendeproductenaanhetpakketvaneisen?Wordthet ontwerpnauwkeuriggevolgd?

Jehoudtcontinudebeheersaspectentijd,geld,kwaliteit,informatieenorganisatie(TGKIO)indegaten.

Hoebeterjederealisatiefasehebtvoorbereid,hoebeterdezefasezalverlopen.Echter,indepraktijkzalblijken dateronvoorzienezakenenproblemenkunnenontstaantijdenshetrealiserenvanhetproduct.Zorgdaarom vooreenoverlegstructuurbinnenhetprojectteamomdezeproblementekunnensignalerenenoptelossen.Een veelvoorkomendprobleemtijdensdezefaseisdatermeertijdofgeldnodigblijkttezijnomhetproductte realiseren.

6.Nazorgfase

Indenazorgfaserondjehetprojectaf.Jekunthierbijdenkenaan:

• opleverenvanheteindproduct

• presenterenvanheteindproduct

• garantieleveren

• helpdeskfunctievervullen

• evaluerenvanhetproject

• afsluitenvanhetproject

• archiverenvanhetproject

• financieelafhandelenvanhetproject.

Hetevaluerenvaneenprojectisvooralvanbelangomervantelerenvooreenvolgendekeer.Realiseerjehierbij dateenvolgendprojectweertotaalanderskanzijn.Bepaaldaaromzorgvuldigwatjewiltevalueren.Watkanbij eenvolgendprojectvanbelangzijn?

Evaluerengebeurtmeestalsamenmetdeopdrachtgever.Vaakgaathetdanomeenevaluatievandesamenwerking enhetgerealiseerdeproduct.Hetdoelvandezeevaluatieisookomsamentebedenkenhoejeeenvolgendproject nogbeterkuntuitvoerenenomhetprojectpositiefaftesluiten.

Resultatenperprojectfase

Elkefasevanprojectmatigwerkenheefteentastbaarbeslisdocumentofeindresultaat.Diteindresultaatvande fasemoetsteedsgoedgekeurdwordenomdoortekunnennaardevolgendefase.Wordtheteindresultaatniet goedgekeurd?Danzuljehetduseerstmoetenaanpassenenopnieuwmoetenlatenkeuren.Vaakheeftde opdrachtgeverhierineendoorslaggevenderol.

CONCEPT

Indetabelvindjedemogelijkeeindresultatenperprojectfase.

Projectfase

1Initiatieffase

2Definitiefase

3Ontwerpfase

Eindresultaat(voorbeelden)

Projectplan

Planvanaanpak

Resultaatspecificatie

Projectopdracht

Scopevanhetproject

Programmavaneisen

Schets

Maquette

Hoofdstukindeling

Prototype

Schema

Plattegrond

Collage

Stappenplan

Budget

4Voorbereidingsfase

5Realisatiefase

6Nazorgfase

CONCEPT

Benodigdevergunningenzijnverleend. Benodigdemachineszijnaanwezig.

Benodigdematerialenzijnaanwezig.

Benodigdemankrachtisingehuurd.

Werkinstructies

Detailplanning

Overlegstructuurisbepaald. Informatieschema

Organisatiestructuur

Hetproduct(hetresultaatvanhetproject)

Kwaliteitscontroles

Opleveringsdocument

Productpresentatie

Evaluatieverslag

Archiefmap

DePDCA-projectfasen

ProjectmatigwerkenkunjedoenaandehandvandePDCA-cyclus Alsleidinggevendebewaakjesteedsde voortgangenkwaliteitenbeoordeeljevoortdurendoferwelofnietmoetwordenbijgestuurd.

BijelkeprojectfasedoorloopjedePDCA-cycluseenofmeerderekeren:

• Plan:Bepaalheteindresultaatvandeprojectfase.Bepaalookhoejetotditeindresultaatgaatkomen.Wie doetwatwanneer?

• Do:Werknaarheteindresultaattoe.

• Check:Controleerheteindresultaat.Ditdoejeineersteinstantieinternbinnenjeprojectteam.Isiedereen tevreden?Leghetdanvooraandeopdrachtgever.Isheteindresultaatgoedenisdeopdrachtgeverakkoord? Dankunjenaardevolgendeprojectfase.

• Act:Pashetresultaatzonodigaan.DoorloophierbijdePDCA-cyclusopnieuw,netzolangtotdathetprojectteam tevredenendeopdrachtgeverakkoordis.

Opdracht6 Projectfasen

Bekijkhetfilmpjeoverdefasenvaneenproject.

Uitwelkezesfasenbestaateenproject?

CONCEPT

Opdracht7 Welkefase?

Koppelelkefaseaandejuistesituatie.

Situatie

Jemaakteencollage,schetsenprototypevanhet productdatjevoorogenhebt.

Jeschaftmachinesenmaterialenaandienodig zijnomhetproducttemaken.

Jebeschrijftineenprojectplanwelkproductje gaatmakenenhoejedatgaatdoen.Jesteltvast welkefasenjehiervoorgaatdoorlopen,watde doorlooptijdisenwathetbenodigdebudgetis.

Jeprojectteamwerktaanhetproduct.Waarnodig stuurjebij.Jebewaakthierbijdeplanning,het budget,dekwaliteitendevoortgang.

Jeleverthetproductopaandeopdrachtgever.

Jeschrijftdelaatstefacturenuitenarchiveertalle digitaleenadministratieveprojectdocumentatie.

Jevoertveelgesprekkenmetdeopdrachtgever omteachterhalenwelkewenseneneisenhij heeft.Ookdoejeonderzoeknaarwet-en regelgevingdieophetprojectvantoepassingzijn. Vanjebevindingenmaakjeeenlangelijst.

Opdracht8 Planning

a. Inwelkeprojectfasemaakjeeenglobaleplanning?

Projectfase

Initiatieffase

Definitiefase

Ontwerpfase

Voorbereidingsfase

Realisatiefase

Nazorgfase

b. Waarommoetjeinhetbeginvanhetprojectaleenglobaleplanningmaken?

CONCEPT

c. Inwelkeprojectfasemaakjeeendetailplanning?

d. Inwelkeprojectfasewordtdedetailplanningregelmatigbijgesteld?

Opdracht9 BasisschoolDeLeest

Biancaisprojectleidervanhetproject‘SchoolpleinBasisschoolDeLeest’.Heteindresultaatvanhetprojectis eengloednieuwschoolpleinvoordekleuters.Hetprojectmoetgerealiseerdwordenindezomervakantie.Het schoolpleinmoetinelkgevalhetvolgendebevatten:zandbak,berging,klimtoestelmetglijbaanentwee schommels.

Geefperfaseaanwatheteindresultaatzoukunnenzijn.GeefperfasedrieactiviteitendieBiancainhaarrolals projectleiderzelfzaldoenofzallatendoen.

Zetalleineenoverzichtelijketabel.

Opdracht10 PDCA-projectfasen

LeginjeeigenwoordenuithoedePDCA-cyclusvoortdurendwordttoegepastbinnendeverschillendeprojectfasen.

7.4 Projectmanagement

Voorprojectmatigwerkenisprojectmanagementnodig.Ditbetekentdateenmanagerofleidinggevendeals projectmanagerhetprojectingoedebanenleidt.Projectmanagementisveelomvattend.Hetbestaatuithet plannen,organiseren,bewakenenbijsturenvanalleaspectenvaneenproject.Bijprojectmanagementhoortook hetmotiverenvanhetprojectteamomdedoelstellingenvanhetprojecttebehalenbinnendegesteldedoelen vantijd,geld,kwaliteit,informatieenorganisatie.

Determ projectmanagement kunjeookgebruikenvoordepersoondie–ofhetteamvanmanagersen leidinggevendendat–verantwoordelijkisvoorhetproject.Hetprojectmanagementisuiteindelijkverantwoordelijk voorhetbereikenvanhetgewensteresultaat.Alleaspectenvanhetprojectmoetendoorhetmanagementworden bewaaktenbijgestuurdalsdatnodigis.

Takenvandeprojectmanager

Deprojectmanagerzorgtervoordathetprojectdagelijkswordtaangestuurd.Hijisverantwoordelijkvoorhet plannen,organiserenenbijsturenvandewerkzaamhedendiebinnendeprojectcontextplaatsvinden.Verder komendevolgendewerkzaamhedenveelvoor:

• hetbetrekkenvanbelanghebbendenendeskundigenvoorhetgevenvaninhoudelijkeinputenhetgevenvan feedbackopde(tussentijdse)resultaten

• hetmotiverenvanhetprojectteamenanderebetrokkenen

• hetoverleggenenafstemmenmetprojectteamenbelanghebbenden.

Belanghebbendenwordenookwelaangeduidalsstakeholders.Hetzijnindividuenofgroependieinvloedhebben opeenprojectofhierdoorwordenbeïnvloed.Bijbelanghebbendenkunjedenkenaandeopdrachtgever,de eindgebruikers,deleveranciers,deonderaannemersendeprojectteamleden.

Beheersaspectenbijprojectmatigwerken

Gedurendehetprojectmoetdeprojectmanagersteedshetresultaatenderisico’smonitoren.Opdiemanierkan hijoptijdbijsturenalsdatnodigis.

CONCEPT

Resultaatmonitoren

Gedurendehetprojectmoetsteedswordengekekenofdetussentijdseresultatenvoldoenaanhetgewenste eindresultaatvanhetproject.Watmoeterprecieswordenopgeleverd?Wathoortdaarwelennietbij?Welke werkzaamhedenvoerjewelofnietbinnenhetprojectuit?

Risico’smonitoren

Gedurendeeenprojectkunnenzichproblemenvoordoen.Hetwerktefficiëntalsjevantevorenaleeninschatting hebtgemaaktvandemogelijkeproblemen.Hoeernstigishetprobleem,hoewaarschijnlijkishetdathetprobleem zichvoordoetenhoeernstigzijndegevolgenervan?Hoewaarschijnlijkerhetisdathetprobleemzichvoordoet enhoeernstigerdegevolgenervanzijn,hoebelangrijkerhetisombijaanvangvanhetprojectaltesturenophet voorkomenervan.Alsjebijvoorbeeldeennieuwbouwprojecthebtgepland,maardevergunningkomtnietop tijd,danheeftdatgevolgenvoorhetgeheleproject.

Omhetresultaatenderisico’stemonitoren,letdeprojectmanagersteedsopvijfbeheersaspecten,afgekortmet TGKIO:Tijd,Geld,Kwaliteit,InformatieenOrganisatie.

Tijd

Bijtijdkunjeaantweeverschillendeaspectendenken.Teneersteheefttijdtemakenmetdetotaleduurvaneen project,vanafdestarttotenmetdeopleveringvanheteindresultaat.Ditnoemjededoorlooptijd.Determ doorlooptijd kanookwordengebruiktvoordeduurvaneenprojectfase.Eenanderaspectvantijdisdehoeveelheid urenwerk,oftewelhetaantalmanuren.Erisweleenverbandtussendoorlooptijdenmanuren.Alsermeer manurennodigzijn,danleidtditnietaltijdtoteenuitloopvandedoorlooptijd.Beideaspectenvantijdzijn belangrijkomtemanagen.

Geld

Bijaanvangvaneenprojectwordtereenkostenraminggemaaktenbepaaldwelkbedragjekuntbesteden.Dit noemjeookwelhetbudget Hetbudgetismeestalverdeeldoververschillendekostenposten,zoalsmanuren, middelenenmaterialen.

Kwaliteit

Hetresultaatvanhetprojectmoetbijopleveringvoldoenaandeeisenenwensenvandeeindgebruikersof belanghebbenden.Dezeeisenenwensenwordenindebeginfasevanhetprojectvastgelegd.Hierdoorishet mogelijkomgedurendehetprojecttemonitorenofheteindresultaatgaatvoldoenaandekwaliteitseisenen gebruikerswensen.Jekunttussentijdsvoortdurendmetenofdekwaliteitgoedis.

Informatie

Bijeenprojectmaakjeafsprakenoverhetdelenvaninformatie.Wieschrijftwanneerwelkeverslagen,rapportages enbeslisdocumenten?Hoewordendezemetelkaargedeeld?Wanneererveeldigitaledocumenten(zoals Word-documenten,afbeeldingen,powerpoints,Excel-sheets)metelkaargedeeldmoetenworden,kunjeineen onlinecloudomgevingwerken,zoalsMicrosoftSharePoint.Hetvoordeelvanzo’nomgevingisdatversiebeheer automatischgebeurt.

CONCEPT

Maak afspraken over het delen van informatie.

Ookmaakjeafsprakenoveroverlegmomenten.Wieoverlegtwanneerwaarover?Gajeelkeweekmetallebetrokken projectledenomdetafelzitten?Ofdoejedathooguitéénoftweekeergedurendehetproject?

Organisatie

Alsprojectmanagerbenjeverantwoordelijkvoordeorganisatievanhetproject.Hetgaathierbijom:

• hetverdelenvandetakenendeverantwoordelijkheden

Wiekrijgtwelketaak?Enwelkeverantwoordelijkhedenhorendaarbij?Wiekanmetwiesparrenoverdebeste aanpak?Hetkanbijgrotereprojectenverstandigzijnomdetakenenrollenvanallebetrokkenenvastte leggen.

• hetafstemmenmetdeopdrachtgever

Alsprojectmanagerbenjeverantwoordelijkvooreengoedeafstemmingmetdeopdrachtgever.Jemaaktvan tevorenafsprakenmetdeopdrachtgeveroverzijnbetrokkenheidbijhetproject.Moethijbijelkbeslismoment betrokkenwordenofzelfsdedoorslaggevenofgeldtditslechtsvooreenpaarfasenvanhetproject?

• hetcreërenvanoverlegmomenten

Bepaalbijeenprojectwelkeoverlegstructurennodigzijn:wiezitwanneerbijelkaarvooroverleg?Voorbeelden vanoverlegstructurenzijn:teamoverleg,managementoverlegenoverlegmetdeopdrachtgever.

• hetorganiserenvandeplanning

Bijeenprojecthoortookeenplanning.Denkbijvoorbeeldaandeplanningvandeverschillendeprojectfasen. Wanneerstartdeenefaseenbegintdeandere?Daarnaastgaathetbijplanningomdedetailplanningenof werkplanningen.Wiedoetwatopwelkmomentenhoeveelurenmagditinbeslagnemen?Binneneenproject zullenerindeverschillendefasenwerkplanningenwordengemaakt.

Eenproject:deSagradaFamilia

EenvoorbeeldvaneengrootprojectisdebouwvandeSagradaFamiliainBarcelona,Spanje.In1882ismen begonnenmetdebouwvandezeenormekerkentotnutoeismennogsteedsbezigmetbouwen.Ditproject heeftalveleprojectmanagersgekend.

Bekijkterinspiratiehetvolgendefilmpjeoverprojectfasen.

Vijftipsvooreenvoudinprojectmanagement

Programma’senprojectenwordenvandaagdedagsteedscomplexervanaard,metalsgevolgdatook projectmanagementmethodieken,actieplannenenuitvoeringingewikkelderworden.‘Eengevaarlijkeontwikkeling’, aldusMelvinvanDrimmelen,adviseurbijFinext.Hijisvanmeningdateenvoudinprojectenechtwerkt,engeeft vijfverrassendetipsopwegnaareenvoudinprojecten.

1.Dejuistekeuzesalsstartpunt

CONCEPT

Ineenprojectbenjeperdefinitiemetietsnieuwsbezig;jegaatietsveranderen.Omideeënomtezettenintastbare resultatenisinitiatief,durfencreativiteitnodig,oftewelondernemerschap.Jeweetnamelijknietwatjeonderweg gaattegenkomen,laatstaandatjebijdestartalindetailkuntwetenwatheteindresultaatmoetworden.Accepteer dechaosenonzekerheidenmaakkeuzes.Eenprojectkanverschillendekantenopgaan,zolangergeenkeuzes wordengemaaktmoetjemetalleoptiesrekeninghouden.Maakgebruikvanvoortschrijdendinzichtomdejuiste keuzesophetjuistemomenttemakenendaarmeeoptimaalwaardeteleverenmethetproject.

2.Hethogeredoelalswegwijzer

Hethogeredoelisderedenomhetprojecttestarten,hetisde‘waarom’-vraagachterhetprojectdoel.Methet projectresultaatwordtdusinvullinggegevenaaneendeelvanhethogereorganisatiedoel.Eenvooraftotindetail gedefinieerdplanzalechterzeldentothetgewenstesuccesleiden,simpelwegomdatjebijdestartnognietalles

weet.Jebenttenslottemetietsnieuwsbezig.Gebruikhethogeredoelalswegwijzeromdejuistekeuzestemaken voorhetproject.Tevaakzienwenogdateenprojectkeurigaandecriteriavantijd,geldenkwaliteitheeftvoldaan, maardathetteweinigheeftbijgedragenaanhetdaadwerkelijkedoelvandeopdrachtgever.Zorgervoordatalle mensendiebetrokkenzijnbijhetprojecthunaandachtcontinuophethogeredoelhebbeninalleswatzevoor hetprojectdoen.Doordezefocus,endoorjezelfdevraagtestellenofdatwatjedoetookechtwaardetoevoegt, kunjederoutebepalen.Hetprojectiseenmiddelomeengezamenlijkeambitieterealiseren,waarbijdepaden samenontdektmoetenworden.

3.Zelforganisatiealsversneller

Ineenprojectdraaitallesomdemensen,de‘wie’isvaaknogbelangrijkerdande‘hoe’.Eengemotiveerdteam isdanookessentieel.Detraditioneleprojectmanager,inderolvanscopebewaker,zorgtereigenlijkvoordater nietsinhetprojectgebeurtwatnietisafgesproken.Wezienindepraktijkvaakdatdittotgevolgheeftdatmensen afwachten.Defocusligtophetvoldoenaandenormeninplaatsvanhetbehalenvaneenmaximaalresultaat. Methethogeredoelalswegwijzerzijnprofessionalsprimainstaatomnaareigeninzichtenvanuithunvakmanschap tehandelen.Juistwanneerjealsorganisatieafzietvancontroleenleertloslaten,zetjemenseninhunkracht. Foutenmakenmag;hoesnellerhetteamfoutenmaakt,hoesnellerhetkanleren.Werkenopbasisvanvertrouwen leidttotmeerkennisdeling,verhoogdeprestaties,beteresamenwerkingensterkercommitment.Hierdoorkan hetprojectsnelleropgeleverdworden.

4.Transparantiealsverbinder

Hetisallangnietmeervanzelfsprekenddatprojectteamsookfysiekbijelkaarzitten.Steedsvakerhebjetemaken meteenteamdatinbewegingisenopverschillendemomentenenplekkenwerkt.Mobieledeviceswordenhierin steedsbelangrijker.Doorgeoptimaliseerdetoolsintezetten,zorgjedatiedereeninhetprojectvanelkaarweet waarhijmeebezigis.Transparantieoverdeactuelestatusvanhetproject,enwaternoggedaanmoetworden, voorkomtdatiedereenblijftrennenengeeftdeteamsdegelegenheidombijtesturen.Hiermeehoudthetproject dejuistefocusophethogeredoel.

5.Eenvoudalsdrijvendekracht

Eenmaalonderwegzijnweinprojectengeneigdallerleibijzakenmeetenemeninhetproject.Vaakwordtdit gevoedvanuiteenoerwoudvanregelsenprocessen.Ditvraagtsomszoveelaandachtenenergiedatdefocus verlorengaatindecomplexiteit.Uiteindelijkleidtdatalleenmaartotgedoe.Doorhetprojectcontinuteontdoen vanonnodigecomplexiteitblijfthethogeredoelvanhetprojecthelder.Gebruikeenvoudalsdedrijvendekracht voorallesbinnenhetproject.

Preciesdatwatnodigis

CONCEPT

Zorgdatalleprojectbetrokkenenzichbijelkeactiviteitblijvenafvragenofwatzedoenechtbijdraagtaanhet hogeredoel.Dankunjeeenvoudigsuccesvolleprojectenrealiseren.Doepreciesdatwatnodigis,nietmeeren nietminder.

Consultancy.nl.

Opdracht11 Projectmanagement

Projectmanagementisveelomvattend.Legaandehandvanvoorbeeldenuitwaaromdatis.

Opdracht12 Beheersaspecten

Björnisprojectleider.Tijdensderealisatiefasekomthijtotdeconclusiedatdewerkzaamhedenveelmeertijdin beslagnemendanvantevorenwasbedacht.

a. Welkegevolgenheeftditvoordebeheersgebiedengeld,tijdenorganisatie?

b. WatzouBjörnkunnendoenindezesituatie?Bedenktweeacties.

CONCEPT

7.5 Samenvatting

Eenprojectiseeneenmaligeentijdelijkeopdracht.Belangrijkisdatjewerktmetdejuistemensen,materialen enmiddelen(resources).Eenprojectheeftaltijdeeneindresultaat.Omeenprojectgoeduittekunnenvoeren, hebjeeenmanagementomgevingnodig.

Bijprojectmatigwerkenwerkjeresultaatgerichtaaneenopdracht.Jedoetditinfasen.Elkefaseheefteeneigen doeleneindproduct.Aanheteindvanelkefaseisereenbeslismoment.Erwordtdanopbasisvanheteindproduct vandebetreffendeprojectfaseeen‘go’-of‘no-go’-beslissinggenomen.

Projectmatigwerkenbetekentookbeheersmatigwerken.Jecreëerteenomgevingwaarinjetijd,geld,kwaliteit, informatieenorganisatie(TGKIO)kuntbeheersen.Activiteitendiehierbijhoren,zijnhetbepalenvannormen, hetbewakenvandevoortgangenhetbijsturen.

Eenprojectkanbestaanuitdevolgendefasen:

• initiatieffase

• definitiefase

• ontwerpfase

• voorbereidingsfase

• realisatiefase

• nazorgfase.

BijaldezefasendoorloopjesteedsdePDCA-cyclus.

Hetprojectmanagementmonitortgedurendehetprojectdevolgendebeheersgebieden:tijd,geld,kwaliteit, informatieenorganisatie.

Opdracht13 Beheersmatigwerken(plusopdracht)

a. Beschrijfdedrieactiviteitendiehorenbijbeheersmatigwerken.

b. DedrieactiviteitenvanbeheersmatigwerkensluitenaanbijdePDCA-cyclus.Leguithoeditaansluit.

c. Welkevijfbeheersaspectenhorenbijbeheersmatigwerken?

d. Beheersmatigwerkengaatvolgenseenbepaaldestructuur,dedrieactiviteitenzoalsjegenoteerdhebt.Je controleertaandehandvandebeheersaspecten.

CONCEPT

Laatmeteenpraktijkvoorbeeld,vaneenprojectofwerkzaamhedenuitjebedrijf,zienhoejebeheersmatig werkt.Gebruikinjeuitlegdedrieactiviteitenendebeheersaspecten. Bespreekdevoorbeeldenklassikaal.

Opdracht14 InfographicProjectfasen(plusopdracht)

a. Eenprojectbestaatuitmeerderefasen.Noteerdezezes.

b. Dewerkzaamhedenvanjouenjeteamgaanverhuizennaareenandereruimte.

Noteerperfasewatjedoet.

c. NoteerperfasehoejedePDCA-cyclushierbijgebruikengaat.

d. Maakvoorhetproject,inclusiefdePDCA-stappen,eeninfographicwaarinhetduidelijkiswaterwanneer gedaanmoetworden.Uploadjeinfographic.

e. Bespreekdeinfographicmeteenmedestudentengeefelkaartipsentops.

Opdracht15 Reflectie

Jebentaanheteindegekomenvanhethoofdstuk‘Projectmanagement’.Ditbetekentdatjegaatreflecterenen evalueren.

Werkjeevaluatieuitopeenmanierdiebijjoupastenoverlegditmetjedocent.Jekuntjeevaluatieopverschillende manierenvastleggen:indevormvaneenverslag,eenpodcast,eenvlogofopeenanderemanier.

Verwerkinjeevaluatiedevolgendevragen:

• Watvondjevanditonderwerp?

• Wathebjehiervangeleerd?

• Wathebjegemist?

• Waarzoujemeervanwillenweten?

• Hoebelangrijkvindjedeonderwerpendieaanbodgekomenzijnbijpersoonlijkleiderschap?Leguitwaarom.

Eenverslagbestaatuit500-700woorden.Eenpodcasten/ofvlogduurt/duren5tot7minuten.Wanneerjeevaluatie klaaris,uploadjejebestand.

CONCEPT

Hoofdstuk7 Projectmanagement

7.6 Begrippen

Beheersmatigwerken

Eenwerkwijzewaarbijjevoorafdenormenbepaalt,voortdurenddevoortgangbewaaktenbijstuurtwanneerdat nodigis.

Beslismoment

Eenmomentwaaropjeeenbeslissingmoetnemendiegevolgenheeftvoorhetverdereverloopvanhetproject.

Budget

Bedragdatjekuntbesteden.

Definitiefase

Deprojectfasewaarinjehetpakketvaneisenopstelt.

Doorlooptijd

Deperiodevanafdestartdatumtotenmetdeeinddatumvanhetproject.

Initiatieffase

Deprojectfasewaarinjehetprojectplanmaakt.

Multidisciplinair

Alsergensmensenmetverschillendeberoepenoffunctiesbijbetrokkenzijn.

Nazorgfase

Deprojectfasewaarinjehetprojectafrondt.

Ontwerpfase

Deprojectfasewaarinjebepaalthoehetproducteruitgaatzien.

PDCA-cyclus

Eenregelkringwaarmeejeactiviteitenplant,controleertenbijstuurtopbasisvanhetbeoogderesultaat.De afkorting‘PDCA’staatvoorPlan,Do,CheckenAct.Ookwel:kwaliteitscyclusofkwaliteitscirkelvanDeming.

Programmavaneisen

Een(somslange)lijstvancriteriawaarhetproductaanmoetvoldoen.

CONCEPT

Project

Eenwerkproceswaarbijjeopeenbeheersbaremanierietstotstandbrengteninfasentoewerktnaareen eindproduct.

Projectmanagement

Plannen,organiseren,bewakenenbijsturenvaneenproject.

Projectmanager

Demanagervanhetproject.Hijisverantwoordelijkvoorhetplannen,organiserenenbijsturenvande werkzaamhedendiebinnenhetprojectplaatsvinden.

Projectmatigwerken

Opeenbeheersbaremanierietstotstandbrengenwaarbijjeinfasentoewerktnaareeneindproduct.

Realisatiefase

Deprojectfasewaarinjehetproductmaakt.

Resource

Alleinzetbaremensen,middelenenmaterialen.

Resultaatgericht

Eenwerkwijzewaarbijjetoewerktnaareenvoorafvastgesteldresultaat.

Stakeholder

Betrokkenpartijbinneneenproject,eenbelanghebbende.

TGKIO

Debeheersaspectentijd,geld,kwaliteit,informatieenorganisatie.Metdezeonderdelenkunjehetresultaaten derisico’svaneenprojectplanmonitoren.

TGKIO

Debeheersaspectentijd,geld,kwaliteit,informatieenorganisatie.Metdezeonderdelenkunjehetresultaaten derisico’svaneenprojectplanmonitoren.

Voorbereidingsfase

Deprojectfasewaarinjeallevoorbereidingentreftomhetproducttekunnenrealiseren.

CONCEPT

4G-methode100,115

A

Actiefluisteren96,115

Afscheidsfase(adjourning)159,176

Agenda167,176

AI(ArtificialIntelligence)10

ArtificialIntelligence(AI)10

Assertiviteit140,176

Autocratischestijl61,87

Autoritaireleider61,87

B

Bedrijfscultuur24

Begeleidingsgesprek105,115

Beheersgerichtecultuur25

Beheersmatigwerken181,196

BehoeftepiramidevanMaslow126,154

Belbin-model160,176

Beslismoment180,196

Bilateraaloverleg(bila)170,176

Borgen41

Brainstormen169,176

Budget189,196

C

Coachen106,115,154

Coachenopafstand109

Coachend146

Coachingopafstand115

Communicatietechniek96,115

Conflictaanjager138

Conflicthanteringsgesprek141,154

INDEX CONCEPT

Conflictremmer138

Consultatievestijl62,87

Coöperativiteit140,154

Coördineren56,87

Countryclubleider66,87

D

Definitiefase182,196

Delegeren57,87

Democratischestijl62,87

Directiefleiderschap61

DISC-methode16,21

Dissatisfier127,154

Doorlooptijd189,196

Drijfveer21

Drijfveren14

Duurzameinzetbaarheid133,154

E

Effectief148,154

Emotionelefase140,154

Empathie9,21

Empathisch102

Energiegever14,21

Energievreter14

Escalatieladder139,154

Externecommunicatie91,115

Externeruis91,115

Extrinsiekeleider61

Extrinsiekemotivatie123,154

F

Familiecultuur26,54

Feedback98,115

Fit41,54

Formeeloverleg165,176

Formelecommunicatie92,115

Formeleorganisatiecultuur26

Fysiekegezondheid135,154

G

Gebalanceerdleidinggeven118

Geslotenvraag97,115

Gesprekstechniek96

Gezichtsverlies102,115

Groepsconflict136,154

GROW-model107,115

H

Handy-model25

Hr-afdeling133

Hygiënefactor127,154

I

Inclusie163,176

Individueelconflict137,154

Ineffectief148,154

Informeeloverleg165,176

Informelecommunicatie92,115

Informeleorganisatiecultuur27

Initiatieffase182,196

Instruerendcoachen109,115

Integratiegerichtleiderschap66,87

Internecommunicatie91,115

Interneruis91,115

Intrinsiekeleiders61

Intrinsiekemotivatie123,154

J

Jobrotation125,154

K

KernkwadrantvanOfman15

Kernkwaliteit15,21

Keuzevraag97

Kwadrant145,154

KwaliteitscirkelvanDeming39,54

Kwaliteitscyclus39,54

L

Laisser-fairestijl62,87

Lijn-staforganisatie31,54

Lijnorganisatie30,54

Linkingpin32,54

Loyaliteit133,154

LSD-methode96,115

M

Machtscultuur26,54

Machtsspreiding154,156

Managementbydelegation79,87

Managementbydirectionandcontrol77,87

Managementbyexception78,87

Managementbyobjectives78,87

Managementbyseduction80,87

Multidisciplinair179,196

N

Nazorgfase184,196

Negatievefeedback99,115

Non-verbalecommunicatie91,115,154

Norm14,21

Normfase(norming)159,176

Notulen167,176

Notulist168,176

O

Omspanningsvermogen118

Onderbezetting44,54

Ondersteunendcoachen109,115

Ontwerpfase183,196

Onverschilligleiderschap65,87

Opbouwendefeedback99,115

Openvraag97,115

Operationeelmanagement28,54

Operationeledoelstelling36

Organigram30,54

Organisatiecultuur24,54

Overbezetting44,54

PPassie14,21

Patroon145,154

PDCA-cyclus39,54,186

Personeelsbehoefte44,54

Personeelsbeschikbaarheid47

Personeelsbezettingsplan46,54

Personeelsplan41,54

Persoonscultuur26,54

Positievefeedback99,115

CONCEPT

Ontwikkelingsgerichtcoachen109,115

Managementbywalkingaround79,87

Managerialgrid65,87

Matrixorganisatie32,54

Medium90,115

Meerzijdigecommunicatie92,115

Mensgerichtleiderschap132

Mensgerichtecultuur26

Mentalegezondheid135,154

Miscommunicatie91,115

Missie34,54

Monoloog102,115

Motivatie-hygiënetheorievanHerzberg127

Motiverendefactor127,154

PositieveGezondheid135,154

Prestatiefase(performing)159,176

Programmavaneisen182,196

Project178,196

Projectmanagement188,196

Projectmanager188,196

Projectmatigwerken180,196

Projectorganisatie31,54

Prompt11

Psychologischeveiligheid163,176

R

Rationelefase139,154

Realisatiefase184,196

Reflectiefluisteren96,115

Relatiegerichtleiderschap66,87

Relatiegerichtheid65,87

Resource178,196

Resultaatgericht180,196

Resultaatgerichtecultuur26

Risicomijdend102,115

Rollencultuur25,54

RoosvanLeary145

S

Samenwerkingsgraad156,176

Satisfier127,154

Separatiegerichtleiderschap65,87

Situationeelleidinggeven62,68,87,118

SMART36,54

Socialeveiligheid163,176

Spanwijdte118

Staffunctie31

Stakeholder188,196

Stakeholders35

STARR-methode107,115

Statusquo-leiderschap66

Stormfase(storming)159,176

Strategie28,54

Strategischmanagement28,54

Strategischedoelstelling36

Strijdfase140,154

Stuurgroep32

TTaakcultuur26,54

Taakgerichtleiderschap66

Taakgerichteleidinggevende87

Taakgerichtheid65,87

Verbalecommunicatie91,115

Visie35,54

Vitaliteit136,154

Voorbeeldgedrag163,176

Voorbereidingsfase183,196

Voorzitter166,176

Vormfase(forming)158,176

W

Waarde14,21

Werkoverleg165

Werkplanning46,54

Z

Zelfsturing9

CONCEPT

Taakverrijking125,154

Taakverruiming124,154

Taakvolwassene68,87

Tactischmanagement28,54

Tactischedoelstelling36

Teamleiderschap66,87

TGKIO181,189,196

Thomas-Kilmann-model140,154

Tuckman-model157,176

Tweezijdigecommunicatie92,115

V

Valkuil9,21