Liderazgo público: el factor clave para la transformación social.

Nº.10

FEB 2015

ISSN 2027 - 2421

R E V I S TA D E A S U N T O S P Ú B L I C O S

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[debate]

Liderazgo frente a la paz: Carlos Raúl Yepes, María Mercedes Gómez, Piedad Bonnett, María Victoria Llorente

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[investigación]

Liderazgo y acción colectiva Juan Camilo Cárdenas

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[investigación]

Liderazgo: pura ingeniería de sistemas Camilo Olaya

CREAR CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR LO PÚBLICO

El Centro de Liderazgo Público de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo, en alianza con la Fundación Liderazgo y Democracia, busca potenciar la formación en liderazgo público para la solución de los problemas del siglo XXI.

egob.uniandes.edu.co

Carrera 1 No. 19 - 27 - Bloque AU, tercer piso Bogotá, Colombia Teléfono: 3394949 ext. 2073

R E V I S TA D E A S U N T O S P Ú B L I C O S

[especial 10ª edición] La Revista de Asuntos Públicos de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo celebra su décima edición. A través de sus distintos números ha abordado importantes temas públicos de orden nacional y ha recogido las opiniones de ilustres pensadores.

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autores 1 Humberto de la Calle 2 Diana Bonnett 3 Armando Montenegro 4 Rodrigo Pardo 5 Miguel Silva 6 Juan Carlos Echeverry 7 Enrique Peñalosa 8 Belisario Betancur 9 Felipe Barrera Osorio 10 Cecilia María Vélez

10 temas

1 Educación 2 Salud 3 Políticas culturales 4 Elecciones 5 Ciudad 6 Movilidad 7 Liderazgo 8 Paz 9 Partidos políticos 10 Pobreza

[editorial]

capacidad de liderazgo por la vía de la educación continuada y de programas hechos a la medida para entidades y grupos humanos, sino también por la de emprender proyectos de investigación que amplíen el conocimiento sobre las formas en las cuales se ha ejercido, y se ejerce en la actualidad, el liderazgo público en Colombia.

Carlos Caballero Argáez Director de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo

La Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo registró excelentes resultados durante 2014. Varias iniciativas promovidas por la Escuela fueron aprobadas y puestas en marcha en el año, las cuales vale la pena reseñar, así sea sucintamente, en esta nota.

En el segundo semestre del año se abrió el programa del pregrado en Gobierno y Asuntos Públicos de la Universidad de los Andes, ofrecido por su Escuela de Gobierno. Este cumple ya el propósito fundamental de preparar jóvenes con vocación de servicio público para que laboren en cualquiera de los niveles del Gobierno o se desempeñen en la empresa privada o en las organizaciones no gubernamentales, dotados de conceptos y herramientas que les permitan analizar mejor la realidad y proponer soluciones a los problemas colombianos.

Por otra parte, a principios de septiembre de 2014 se lanzó el Centro de Liderazgo Público (CLP) de la Universidad, el cual está radicado en la Escuela y busca inculcar en estudiantes y dirigentes los conceptos y las prácticas modernas de liderazgo público. En ese evento se contó con la participación del presidente Santos, de la excandidata presidencial Clara López Obregón y del profesor de la Universidad de Harvard Martin Linsky.

Para la Escuela, el liderazgo público constituye un complemento indispensable en la formación de los políticos y de los servidores del Estado en general. Vemos el liderazgo como un factor necesario para cambiar los equilibrios en la sociedad y avanzar hacia un país mejor, de manera colectiva, involucrando no solo a los dirigentes políticos y empresariales, sino también a las comunidades locales.

A través del Centro de Liderazgo Público la Escuela no solamente llevará a cabo actividades para desarrollar la

Es por esa razón que este decimo número de la revista institucional de la Escuela de Gobierno, que a partir de esta edición tendrá como nombre Tribuna, está dedicado al liderazgo y contiene artículos que narran diferentes experiencias en las cuales este constituye un elemento crucial, así como un debate sobre el significado del liderazgo en un entorno en el cual se logre poner fin al enfrentamiento armado en Colombia y se avance hacia la consolidación de la paz.

Como podrán comprobarlo los lectores, solicitamos y obtuvimos la colaboración de muchas personas para armar este número de la revista, entre ellas altos ejecutivos de la empresa privada, exministros de Estado, un buen número de profesores de diferentes unidades académicas de la Universidad de los Andes y algunos estudiantes. Gracias a todos ellos por su participación en Tribuna. *** Además de la docencia y de la construcción institucional, el año fue especialmente intenso en la investigación. En la Escuela se conformó un grupo de profesores con interés en el estudio de los temas educativos, que participó durante el año en distintos proyectos, uno de los cuales fue la investigación que se plasmó en el libro Tras la excelencia docente – Cómo mejorar la calidad de la educación para todos los colombianos, publicado por la Fundación Compartir, y otro, la evaluación realizada para el Ministerio de Educación sobre su programa “Todos a aprender”. Se ha conformado, también, un grupo de expertos en el área de la gestión pública que ha desarrollado una gran investigación para el Gobierno nacional (Colciencias) sobre cómo mejorar la gestión del talento humano en las organizaciones públicas, proyecto con importantes elementos de liderazgo.

Los once profesores de tiempo completo de la Escuela emprendieron, además, investigaciones en sus distintos campos de especialización e interés, a partir de las cuales realizaron recomendaciones de política pública que es de esperar encuentren una buena acogida entre los formuladores de las distintas políticas en los diferentes niveles de la administración pública.

En síntesis, en 2014 la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo cumplió a cabalidad con los postulados de su misión. En 2015 esperamos consolidar el recorrido de estos ocho y medio años de vida y continuar innovando en la tarea de contribuir a que todos los colombianos vivan en un país mejor.

Tribuna Revista de Asuntos Públicos

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[entrevista]

Orgullosas de ser niñas Entrevista a Diana Sierra

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[debate]

Liderazgo frente a la paz: Carlos Raúl Yepes, María Mercedes Gómez, Piedad Bonnett, María Victoria Llorente

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[investigación]

Liderazgo y acción colectiva Juan Camilo Cárdenas

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[reportaje: Pacífico] Sí hay con quien

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[columna]

25 años de la caída del muro de Berlín Sebastián Bitar

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[investigación]

Liderazgo: pura ingeniería de sistemas Camilo Olaya

R E V I S TA D E A S U N T O S P Ú B L I C O S

Publicación de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo de la Universidad de los Andes Número 10 - febrero 2015

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[fotorreportaje]

De Santa Fe a la Zona T

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[columna]

Innovación y regalías Juan Carlos Echeverry

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[voz joven]

La política como un acto poderoso de pedagogía Diego Cancino

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[reseñas]

• Alberto Lleras Camargo y John F. Kennedy: amistad y política internacional (libro).

• Punto de inflexión: decisiones que rescataron el futuro de Colombia (libro).

• Mateo (película)

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[comunidad EGOB]

Conozca sobre las visitas de distintos personajes de la vida pública a la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo

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[proyectos de investigación]

Conozca los proyectos de investigación, consultoría y evaluación de impacto de políticas públicas de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo

Director Carlos Caballero Argáez Jefe de mercadeo y comunicaciones Camilo Andrés Torres G. Edición y gestión editorial Marcela María Villa Escobar Diseño y diagramación Juan Pablo Vanoy Angel Editora invitada Maite Careaga

Fotografía Andrés Felipe Valenzuela y Sebastián Daniel León Videos expertos Sebastián Daniel León Infografías Diego Olarte Corrección de estilo David Arturo González

Impresión Carvajal Soluciones de Comunicaciones S.A.S Contacto revistaegob@uniandes.edu.co 3394949 ext. 3974 Cra. 1 No. 19 – 27, Bloque Aulas, tercer piso

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[entrevista]

[entrevista]

Orgullosas de ser niñas* La igualdad de género ha sido uno de los ejes más importantes de la agenda mundial por décadas. Sin embargo, todavía hoy muchas mujeres siguen enfrentando obstáculos económicos y socioculturales para alcanzar una verdadera igualdad de oportunidades. Diana Sierra, una diseñadora industrial colombiana, se sumergió en el problema de la falta de acceso a productos higiénicos para el manejo del ciclo femenino en África.

Fotografías: cortesía de Diana Sierra

El año pasado, Ban Ki-moon, secretario general de las Naciones Unidas, recordaba la importancia de este 2015 como año meta de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

Reunido con Hillary Clinton y Phumzile Mlambo-Ngcuka, directora de ONU Mujeres, el secretario señalaba la centralidad del tema de género para avanzar en la superación de la pobreza y la exclusión. El nivel de ingresos, el acceso a educación y la violencia de género siguen siendo retos urgentes frente a la mujer. Pero existen otras enormes barreras, hasta ahora poco conocidas.

Diana Sierra vive en New Jersey. Es egresada de diseño industrial de la Universidad de los Andes. Desde hace unos años, después de trabajar para empresas como Panasonic, Nike y Energizer, se ha dedicado exclusivamente al diseño sostenible y a la innovación social. Desde su casa nos cuenta la historia de cómo trabajó para aportar soluciones a la barrera invisible del ciclo femenino. * Entrevista realizada el 17 de octubre de 2014 a Diana Sierra, diseñadora industrial enfocada en proyectos de desarrollo sostenible.

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[entrevista]

Entre chistes y risas, Diana enseña a las niñas el modo de uso de la toalla híbrida fabricada con materiales reusables.

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[entrevista]

¿Cómo comenzó tu relación con las niñas en Uganda y con su problema frente al manejo del ciclo?

Al realizar mi maestría en la Universidad de Columbia tuve la oportunidad de escoger entre dos prácticas: Coca-Cola o Naciones Unidas (Millenium Promise).

Para mí como diseñadora industrial este último era un territorio desconocido y emocionante. Sin pensarlo empaqué la maleta y llegué a Uganda a trabajar con Naciones Unidas. El propósito era apoyar los proyectos de mejoramiento de procesos productivos de café y realizar un taller de diseño y mercadeo de artesanías para una cooperativa de mujeres campesinas.

Cuando recibía las aplicaciones para el taller empezaron a llegar muchas niñas de doce, trece y catorce años. El programa era para mamás, mayores, y era prohibido para mí acoger niñas. Pero eran tantas, que sentí la necesidad de saber qué pasaba, por qué no estaban en la escuela. Fui entonces a hablar con la profesora y ella me explicó el problema: como las niñas no tienen acceso a toallas sanitarias y les da miedo tener accidentes en clase, debido al enorme nivel de estigma, dejan de ir a la escuela cinco días cada mes (lo que equivale al 30% del año escolar). Esto les hace bajar el nivel académico y los padres terminan por retirarlas de las instituciones.

Saber que estas niñas estaban pasando por esta situación y sufriendo este estigma por algo tan natural me rompió el corazón. Empecé a pensar como diseñadora y como mujer qué podía hacer al respecto.

¿Qué experimento realizaste pensando en una posible solución?

Tomé una toalla desechable y la copié con cosas que tenía a la mano: una sombrilla y una mosquitera. Así resultó la primera toalla híbrida, que consiste en un sobrecito igual a una toalla normal, pero hecho de materiales reusables, que puede ser rellenada con lo que se quiera (algodón, papel higiénico, etc.). Este experimento fue la semilla de todo.

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Después de la intervención de Diana en Uganda, el programa piloto de Be Girl llegó también a Ruanda, Malaui y Tanzania.

¿Cómo trabajaste a partir de ese momento? ¿Cómo involucraste a las niñas en la solución de este problema?

Una vez hice el primer prototipo y vi que técnicamente funcionaba, pensé en hablar con la profesora y contarle sobre la idea para ver si me ayudaba a ensayarlo con las niñas. Ella aceptó y de ahí empecé a armar cincuenta kits para hacer un piloto.

Con estos kits me fui para la escuela, decidida a hacer un taller. Hablamos sobre los ciclos femeninos, sobre las limitaciones que nos supone a las mujeres, nos reímos, charlamos. Una vez habíamos establecido lazos de confianza, les comenté que era diseñadora y estaba pensando en soluciones a este problema. Les conté mi idea y les pedí que me ayudaran a hacerla mucho mejor. Entonces seguimos haciendo talleres: elaboramos cuestionarios para conocer

[entrevista]

colores, más fashion y femeninas; también que las instrucciones se imprimieran detrás de la misma toalla, pues perdían continuamente el papelito. Pero más allá de esto, alguna vez, en medio de un taller, una de las pequeñas dijo: “Quiero estar orgullosa de ser niña”. Con esta frase me di cuenta de que no solo estábamos creando una toalla para solucionar el tema higiénico del ciclo femenino, sino una herramienta de empoderamiento para ellas. De allí surgió el nombre de mi empresa, Be Girl (sé niña).

¿En qué va el proyecto hoy?

Ya elaboramos toda la parte de prueba a nivel de usuario; hicimos un piloto con doscientas niñas que duró un año entero en Uganda, Ruanda, Malaui y Tanzania.

Tenemos el reporte, que nos muestra que el producto final es funcional, que a las niñas les gusta y les mejora la vida. Entonces estamos trabajando para asegurarnos de que esto no se quede en una promesa, que salga al mercado.

las prácticas, hicimos ejercicios chistosos con calzones gigantes en papel, nos reímos. Había que convertir este asunto ceremonioso en uno sencillo, con humor.

Una de las cuestiones clave en este proceso era que las niñas estuvieran cómodas para hablar: generar un espacio seguro. Había que tener una conversación de mujer a mujer sobre un asunto incómodo y más en una sociedad como la de Uganda. Por eso la primera conversación debía ser entre las niñas, la profesora y yo.

Después pudimos incluir a las mamás y, ahora, por último, estamos en la etapa de incluir a los compañeros de clase.

La idea es que esta solución les llegue a miles de niñas en este tipo de lugares. Para eso estoy participando en este momento en una incubadora de emprendimiento social, Halcyon Incubators, para buscar mentores, ideas y coaches, y aprender sobre diferentes contextos que impactan el proyecto.

Había que tener una conversación de mujer a mujer sobre un asunto incómodo, y más en una sociedad como la de Uganda

De todo este proceso de participación, de los talleres y de seis meses de experimentación surgieron resultados increíbles e inesperados. Fueron las mismas niñas quienes pidieron que las toallas no fueran negras sino de

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[entrevista]

Otro asunto muy importante es empezar a hablar del problema, intentar concientizar. Si uno conoce un problema grande que necesita ser solucionado, no se lo debería quedar para uno solo. Esto se puede hacer voz a voz o escribiendo blogs, artículos. En mi caso escribí toda la historia para The Hufftington Post, ¡y de allí conseguimos a nuestro primer inversionista en Suiza!

También estamos haciendo una colaboración con EcoZoom para hacer el piloto comercial. Y de esto se trata, de establecer colaboraciones. Este tipo de proyectos no se puede hacer solo.

¿Cuáles han sido los mayores retos que has enfrentado en este proyecto?

Haciendo este tipo de proyectos es fácil llegar a puntos desmoralizantes. La prueba se da a todo nivel: anímico, moral, intelectual, económico. Uno se desgasta y en muchos momentos parece que las cosas no salieran.

Entonces es importante saber que todo éxito contiene un camino muy arduo.

A nivel de empresa, convencer a la gente de que vale la pena invertir en este tipo de proyectos es muy difícil.

Más aún cuando se trata de toallas higiénicas, un producto con el que la mitad de la población no tiene relación alguna. Este ha sido uno de los grandes retos: la necesidad no solo de vender lo que hemos preparado, sino de educar y concientizar sobre este problema, no solo a las niñas, sino al resto de la población.

¿Qué aprendizajes te han quedado después de esta experiencia?

He estado trabajando en cuatro principios básicos del diseño para empoderar. Pero a la hora del té estos principios no solo se aplican al diseño, sino a la forma de vivir y al liderazgo. Desde mi experiencia, estos cuatro principios sirven para generar iniciativas que transforman.

El primero es la empatía. Hay que tener empatía y ser curioso. Cuando se es testigo de un problema o se ve que algo no está bien, más que hacerse el de la vista gorda hay que preguntarse qué pasa. Frente a la situación de las niñas, cuando llegaban a mi aula, yo sencillamente pude haberles dicho: “Ustedes no pueden venir a mi clase, lo siento mucho”. Pero, en cambio, la curiosidad me hizo

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plantearme preguntas, y por allí empezó todo. Me importó; quería saber, quería ayudar.

El segundo principio es el de la recursividad. Ser positivo. En lugar de ver el vaso medio vacío, verlo medio lleno. Antes de pensar que sería imposible solucionar un problema, es más productivo pensar qué tenemos a la mano. Hacer un inventario de recursos. En mi caso yo sabía que el problema era complejo, pero busqué qué tenía a la mano; tenía una sombrilla, una tela mosquitera. No pensé que me faltaba una máquina para prensar.

Enseguida vienen el respeto y la colaboración, y lo digo así, pues cuando uno está tratando de plantear soluciones, el hecho de creer tener una respuesta no significa que haya que trabajar en un vacío. Hay que colaborar con otras personas, incluirlas en el proceso de diseño, de búsqueda. Esto hace parte del respeto hacia el otro, pues muchas veces, cuando creemos tener una solución, nos dejamos cegar por el ego. Pero cuando se trae a las demás personas a la mesa a discutir, diseñar y aportar, es cuando realmente se hacen productos y servicios o se generan ideas para cambiar vidas, pues hay sentimiento de propiedad.

Por último, la determinación y la fe son claves. Tener una idea es el diez por ciento de la ecuación; implementar la idea es el noventa por ciento del éxito. Y este tipo de intervenciones exprimen el alma, el bolsillo, la paciencia. Por eso hay que tener determinación y fe, no en el sentido religioso, sino en el de creer que podemos, y seguir adelante.

Estos principios no solo se aplican al diseño, sino a la forma de vivir y al liderazgo

[entrevista]

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CONTRIBUIR AL MEJORAMIENTO DEL DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS

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MEJORAR EL LIDERAZGO Y LA CALIDAD EN LA CONDUCCIÓN DE LAS INSTITUCIONES DEL ESTADO

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[debate]

La guerra es más costosa que la paz Carlos Raúl Yepes Jiménez

¿Cuáles son los mayores riesgos de una eventual paz en el país? ¿Qué significaría liderazgo frente a esta situación?

Tras un liderazgo visionario, prudente y gentil María Mercedes Gómez

Los riesgos de la paz Piedad Bonnett

Retos y liderazgo para la paz duradera en Colombia María Victoria Llorente

Tribuna Revista de Asuntos Públicos

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[debate]

La guerra es más costosa que la paz Carlos Raúl Yepes Jiménez*

Es muy sencillo caer en lugares comunes, y esa tentación encontraría una justificación para entregarles la responsabilidad de la paz a otros; yo creo que el primer paso lo tiene cada uno en su interior. Qué bueno sería que en lo más profundo de nuestro ser nos preguntáramos y nos respondiéramos con sinceridad: ¿Qué he hecho o qué estoy haciendo yo por la paz? La propuesta es muy simple: no esperemos a que termine el conflicto para empezar a construir el país que todos soñamos: empecemos desde ya, hagamos parte de la solución.

La paz no genera riesgos sino retos. Uno de ellos es promover una cultura de apoyo, de participación, una cultura que entienda que la paz cuesta y que su financiación viene de responder con nuestras obligaciones tributarias; este es un punto fundamental para encontrar esos recursos que nos permitan mirar con tranquilidad hacia el futuro. Además, es claro que la guerra es más costosa que la paz, y que los esfuerzos que hagamos por conseguir la paz se verán reflejados en menos presupuesto para la defensa y más para la inversión social y la equidad.

Nos ha faltado determinación a pesar de que la razón es evidente: ¿Acaso no hay algo que genere mayor desarrollo y nos haga más competitivos que lograr la paz? ¿Y el liderazgo? Como propósito común, la paz no es responsabilidad de los líderes, sino de quienes quieran asumir el liderazgo.

No me cansaré de insistir que debemos dejar de lado pecados materialistas como la arrogancia, la soberbia o la exclusión y, por el contrario, tenemos que ser capaces de

Fotografía: cortesía de Bancolombia.

Se me preguntó sobre los riesgos de la paz y cómo se ejerce el liderazgo para la paz. Pero para poder responder a estos planteamientos quisiera definir un marco frente a este concepto repetido y, en algunos casos, mal interpretado.

La paz, el bien más preciado de una sociedad, representa la salud de toda una nación. Pero la paz se construye no solo a partir de la ausencia del conflicto, sino que debe partir desde la transformación que hagamos como seres humanos, y esta es mi invitación. * Presidente de Bancolombia.

12 Tribuna Revista de Asuntos Públicos

Como propósito común, la paz no es responsabilidad de los líderes, sino de quienes quieran asumir el liderazgo

[debate]

asumir un liderazgo para la felicidad, un liderazgo que sea capaz de generar riqueza, de crear valor a través de los valores; un liderazgo capaz de perdonar para avanzar y construir.

Desde mi rol al frente de una organización como Bancolombia, sabía que había que soñar y pensar diferente, y para eso planteamos lo que hemos denominado la “Humanización de la Banca”, no con la pretensión de apropiarnos del concepto, sino de difundirlo, de hacerlo posible en todas las relaciones, en todas las empresas, pues al fin y al cabo lo primero que debe pasar entre seres humanos es ser humanos.

Tras un liderazgo visionario, prudente y gentil María Mercedes Gómez*

Pero además hemos buscado ser coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos, y por eso hemos querido ser generadores de oportunidades para todas las personas; trabajamos por la inclusión y la educación financiera, y nos unimos a iniciativas que promueven equidad y justicia social. Sabemos y entendemos que desde nuestro día a día podemos y debemos contribuir con nuestro deseo de tener una Colombia económicamente próspera, ambientalmente saludable y socialmente incluyente.

Todo nuestro modelo de actuación ha tenido un punto de partida y es la confianza, la base de toda relación. ¿Por qué desconfiamos de todo lo que hacen los demás?

Arturo Graf lo decía: “desconfiar instintivamente de todo y de todos, ¿no es acaso un signo patente de debilidad?”. Si cambiamos el lenguaje, cambiaremos la realidad. Mejor luchemos para que exista una verdadera y sincera confianza, porque donde existe confianza habrá armonía, convivencia y aliento para alcanzar nuestras metas comunes.

Estamos frente a una oportunidad de realizar nuestros sueños y los sueños de los demás. Se trata de la oportunidad de liberarnos de un pasado que nos ha marcado con la violencia, el narcotráfico, la corrupción, la injusticia social y la desigualdad; de rescatar el concepto de lo ético para todas nuestras actuaciones en la vida.

Vamos a luchar juntos, no dejemos que nos impongan la guerra, propongamos nosotros la paz. Hay que tener voluntad, juntar voluntades y actuar con decisión de cara a la construcción de una paz duradera y estable.

Fotografía: cortesía de Bancamía.

Existen varios riesgos de una eventual paz en el país, pero considero que el principal es asegurar que las personas que se reincorporen a la sociedad no vuelvan a delinquir, dado que después del pasado proceso de desmovilización de los grupos paramilitares, algunos de sus miembros continuaron cometiendo crímenes, escudándose, ya no detrás de una bandera guerrillera o paramilitar, sino de bandas criminales.

Otro riesgo es asegurar el control del territorio. En efecto, el Estado debe asegurar grandes inversiones con el propósito de crear oportunidades económicas. * Presidenta ejecutiva de Bancamía.

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[debate]

Además, es necesario cuantificar ese volumen de inversiones, estar dispuesto a hacerlas y asegurar la financiación para garantizar que cuando se llegue a la paz los recursos estén disponibles.

Un tercer riesgo es la corrupción. En el país este fenómeno se ha presentado cuando entran grandes sumas de dinero de subsidios, ayudas y préstamos internacionales, generando que gran parte de los objetivos finales queden inconclusos.

La pérdida de institucionalidad también es un riesgo, porque siempre habrá quienes no queden conformes con una ley de perdón y olvido, caso en el cual la credibilidad en las instituciones podría verse desgastada.

En el tema social el riesgo es aún mayor, debido a que después del conflicto deben convivir personas en una misma comunidad con pasados de guerra y de dolor, es decir, víctimas y victimarios. Por eso, el reto para el Estado es curar psicosocialmente a las comunidades. La paz se hace desde la construcción de un tejido social y eso toma tiempo, dinero y paciencia.

En el tema ambiental existe el riesgo del uso inadecuado de la tierra y de los recursos naturales. La política de repartición de tierras podría quedarse simplemente en un tema de distribución de hectáreas, y olvidarse de las consideraciones ecosistémicas.

Por último, está el riesgo de la productividad. El país debe plantearse si hará una reforma agraria de minifundios o de latifundios. Ambas son válidas. En el primer escenario se pone la tierra en manos de las familias agrícolas, pero puede suceder que los volúmenes y las cantidades esperadas para competir en el mercado sean insuficientes. En el caso de elegir la segunda opción, se podría elevar el nivel de productividad y competir en un mercado internacional.

Ante este panorama, el liderazgo en un escenario de posconflicto debe tener múltiples facetas. Debe adaptarse a lo que suponen los retos, pues este escenario, además de los desafíos, implica una gran cantidad de oportunidades para construir un modelo de desarrollo económico.

14 Tribuna Revista de Asuntos Públicos

El liderazgo debe buscar ganar algo más y no solo mantener un statu quo: debe ser visionario y estar en capacidad de visualizar grandes oportunidades. Es importante lograr un liderazgo ejecutivo que capitalice las ventajas del momento; prudente, capaz de gestionar los riesgos, y gentil, al alcance de la gente, pues se tendrá que dar información, escuchar a muchas personas, tener la habilidad de hacer sinergias, resolver conflictos humanos y acercar posiciones polares. Para lo anterior se necesitan personas con capacidad de negociación y no solo para tomar decisiones. Y esas habilidades no solo deben estar en la dirigencia política, sino en la empresa privada, en la sociedad civil y en todos los actores que rodean este escenario de posconflicto. El objetivo es construir colectivamente a partir de lo que ofrece la comunidad.

En Sudáfrica fue maravillosa la capacidad de reconciliar grupos étnicos distintos, después de un conflicto de muchos años. Fue un liderazgo de escucha y reconciliación, de acercar partes opuestas, de negociar en un sentido gana-gana, que invitó a olvidar y a mirar hacia adelante.

Por otro lado, se encuentra la parte económica, técnica y de ejecución, que debe estar acompañada de un liderazgo que se ocupe de los sentimientos humanos y de las expectativas de las personas, y permita que se logren acuerdos y que la comunidad se exprese y procese los dolores.

Es importante lograr un liderazgo ejecutivo que capitalice las ventajas del momento; prudente, capaz de gestionar los riesgos, y gentil, al alcance de la gente

[debate]

Los riesgos de la paz Piedad Bonnett*

En sociedades como la colombiana, afectadas por asesinatos colectivos, masacres y toda clase de violaciones de los derechos humanos, aún después de una paz concertada quedan muchas cuentas pendientes y mucho odio en los espíritus; si no hay actos de contrición verdadera por parte de los agresores, y si el Gobierno no garantiza justicia y reparación, lo más probable es que se desate una nueva oleada de violencia que obedezca al deseo de venganza de los que se consideran víctimas no reparadas. Y ese sería uno de los primeros riesgos para la paz.

Nada más difícil para una sociedad en etapa de posconflicto que crear las condiciones para que los insurgentes, de uno y otro bando, puedan reinsertarse de forma digna y con oportunidades; tampoco es fácil que las víctimas puedan regresar sin miedo a sus lugares de origen a empezar de nuevo vidas productivas, libres de la zozobra de la violencia. Que muchos de los integrantes de los ejércitos guerrilleros y paramilitares opten por engrosar las bandas delincuenciales o decidan vivir del narcotráfico es por tanto algo bastante probable, en parte porque se han acostumbrado a vivir en riesgo al margen de la ley, en parte porque el estigma los condena a la marginalidad y a la imposibilidad de conseguir un trabajo. Y ese es otro de los grandes riesgos que se corren en la posguerra.

Fotografía: cortesía de Piedad Bonnett

En Cien años de soledad García Márquez hace decir al narrador que es más fácil empezar una guerra que terminarla. Es cierto: la paz no se logra por decreto ni de un momento a otro, sino que implica un proceso largo y difícil que muy probablemente genere problemáticas de otro orden que habrá que saber enfrentar. Y es que existen dos maneras de hacer la paz: pactando con el enemigo sin llevar a cabo las transformaciones sociales que se necesitan, o tratando de que la reconciliación de las fuerzas en conflicto vaya acompañada de cambios estructurales importantes, que renueven el orden social injusto que en su momento desató la guerra.

Pero hay un peligro aún mayor a la hora de hacer la paz: que todo cambie para que todo siga igual, como propone Tancredi a su tío Fabrizio en El gatopardo, de Lampedusa. En otras palabras: que la paz se firme pero solo se traduzca en oportunidades de hacer política para los dirigentes guerrilleros y no en reformas que logren una mayor equidad y justicia para todos los ciudadanos.

Creo, más bien, en un trabajo de equipo que privilegie el conocimiento y la experiencia, y que logre un buen balance entre la reflexión teórica y la ejecución

Las negociaciones políticas que conducen a firmar la paz no equivalen, necesariamente, a reconciliación social. * Poetisa, novelista, dramaturga y crítica literaria.

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[debate]

En Colombia, como sabemos, la desigualdad social es escandalosa, y también la corrupción y la degradación del ejercicio político. La acumulación de riqueza en unas pocas manos contrasta con niveles muy amplios de pobreza, y la salud y la educación pasan por una grave crisis. La infraestructura de carreteras es precaria, y hay amenazas para el medio ambiente. Si la paz no se asienta en cambios sociales de fondo, será una paz precaria, amenazada siempre por el descontento.

Retos y liderazgo para la paz duradera en Colombia María Victoria Llorente*

Para llevar a cabo tales tareas se necesita de líderes con un proyecto ambicioso de país en su cabeza, conciliadores pero firmes, que no quieran estar bien con Dios y con el diablo, ni tampoco dispuestos a sacrificar la soberanía para obtener divisas y prebendas. Líderes con visión humanista, valientes, arriesgados y sensibles, que respeten el pensamiento divergente y se nutran de él, y que quieran hacer de Colombia un país inclusivo donde se rompa con el régimen de privilegios de una elite. Hablo en plural, porque si bien se necesita siempre de un gobernante lúcido que jalone estas transformaciones, pienso que los líderes mesiánicos que llegan al poder y que propician el culto a la personalidad suelen llevar de la democracia a regímenes tiránicos, autocráticos. Creo, más bien, en un trabajo de equipo que privilegie el conocimiento y la experiencia, y que logre un buen balance entre la reflexión teórica y la ejecución. Que no caiga en la tecnocracia absoluta, pero no se quede en la especulación innecesaria o en la vacilación teórica. Necesitamos líderes modernos, con vuelo de estadistas, a la vez creativos y rigurosos, empeñados en sacar a flote la verdad. Porque sin ella la paz de Colombia será siempre un espejismo.

[Guía de lectura] Los riesgos del liderazgo

Cuando se ejerce liderazgo se conduce a personas o grupos a través de cambios difíciles y se desafía lo que ellas más aprecian: sus hábitos cotidianos, sus lealtades, su manera de pensar, y se les ofrece nada más que una posibilidad. Por esta razón, liderar es vivir al límite. A medida que quien ejerce liderazgo rompe los equilibrios establecidos y plantea las cuestiones difíciles, aquellas que nadie quiere escuchar, o propone los cambios necesarios pero incómodos, puede verse desplazado, acallado, removido o puesto en duda. Aprender a gestionar los conflictos, convencer a otros de acompañar la iniciativa y buscar la propia estabilidad emocional son algunas de las recomendaciones para enfrentar estos riesgos.

Marty Linsky, Ronald Heifetz. “A Survival Guide for Leaders”.

Harvard Business Review. Junio, 2012.

Fotografía: cortesía de FIP

No creo que buscar la paz negociada con las guerrillas tenga riesgos para Colombia. Lo que sí implica, de lograrse, es muchos desafíos. El primero de ellos y más inmediato tiene que ver con el balance entre justicia y paz, un acertijo difícil de resolver porque se trata de lograr que los grupos insurgentes dejen las armas para que hagan política por los canales democráticos, pero que a la vez se respeten plenamente los derechos de las víctimas. La mayoría de los colombianos, por lo demás, han manifestado de manera reiterada en los sondeos de opinión que lo que esperan es que los guerrilleros se desmovilicen, dejen las armas, paguen cárcel y no participen *Directora ejecutiva de la Fundación Ideas Para la Paz.

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[debate]

en política. Y para hacer más complejo el acertijo está el asunto de encontrar una fórmula que equilibre el tratamiento que se les dé a los guerrilleros con el que recibirían otros actores del conflicto, en particular los agentes del Estado. Resolver este dilema requiere de un esfuerzo imaginativo, el cual al final quedará en manos del Congreso, que tendrá que reglamentar el Marco Jurídico para la Paz. De la manera como esto se resuelva dependerá la paz en el país.

El segundo gran desafío está en la construcción de una paz sostenible, lo que depende de realizar las trasformaciones que el país requiere para evitar que la violencia política persista y que otras formas de crimen se tomen los espacios de poder que dejen las guerrillas, como ha ocurrido en el pasado. Los puntos de la agenda que ya se han acordado en La Habana en materia rural y de partición política y ciudadana son claves en ese sentido, así como la noción de “Paz Territorial” que viene promoviendo el comisionado de Paz Sergio Jaramillo. Sin embargo, son numerosas las preguntas sobre la manera como esto se traducirá a la realidad. ¿Cómo se va a transformar la ruralidad en Colombia cerrando la brecha con el país urbano? ¿Cómo cambiar los términos de la relación entre la Colombia “moderna y sofisticada” del altiplano y la “salvaje” que con frecuencia se encuentra en la periferia? ¿Cómo construir Estado, ciudadanía y condiciones para la equidad en todo el territorio nacional? Y finalmente, ¿cuál sería el monto de la inversión que se requeriría para construir la paz territorial?

Estos asuntos no son nuevos y en Colombia se han ensayado diversas fórmulas en el pasado como la Reforma Agraria, el Plan Nacional de Rehabilitación o la Política de Consolidación Territorial, que no han logrado el cometido. Hoy estamos ante una gran oportunidad para lograrlo, pues el que se silencien los fusiles de las guerrillas abrirá el espacio para que los colombianos nos concentremos en los asuntos estructurales. Sin embargo, la sola “energía de la paz” de la que habla el comisionado Jaramillo no será suficiente para modernizar a Colombia y sacarla del espiral de violencias y criminalidad. Se requiere de unidad de propósito frente a la construcción de paz y lo que esto implica, algo que precisamente hoy no existe en el país, pues como lo dice el experto del Centro Internacional de Toledo por la Paz, Shlomo Ben Ami, las guerras unen

(así como sucedió en la lucha contra las FARC), pero la paz divide.

Para enfrentar los desafíos que supone la paz y la unidad de propósito para construirla se requiere en primer lugar de un liderazgo político que construya un consenso político alrededor de los temas de justicia y de la refrendación ciudadana de los acuerdos; sin esto podrá firmarse la paz en Cuba, pero no será una realidad en Colombia. Al mismo tiempo se requiere de un liderazgo pedagógico, al estilo mockusiano, que movilice ciudadanos e invite a reflexionar sobre la manera como los colombianos entendemos el conflicto, sus causas y sus soluciones.

En Colombia caló la idea de que el problema del conflicto son las guerrillas, pero si no pensamos en nuestra responsabilidad colectiva y en lo que cada uno puede aportar para hacer una Colombia moderna y democrática, no será posible construir una paz sostenible. Ese liderazgo pedagógico no tiene que ver con explicar los acuerdos de La Habana, sino con trabajar por el cambio de valores ciudadanos. Finalmente, hay que tener en cuenta que la construcción de una paz sostenible es un proceso acumulativo de largo plazo, de ahí que se requiera de un liderazgo prolongado.

Se requiere de un liderazgo pedagógico, al estilo mockusiano, que movilice ciudadanos e invite a reflexionar sobre la manera como los colombianos entendemos el conflicto

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Liderazgo y acción colectiva Juan Camilo Cárdenas* Aunque no existe un recetario para el liderazgo, algunos aportes desde la literatura podrían ayudar a imaginar una buena combinación entre el interés individual y la acción colectiva.

Infografías: Diego Olarte, olarte.dg@gmail.com

Este año se cumple un cuarto de siglo de la publicación de Governing the Commons, de Elinor Ostrom (1990, 2000), uno de los libros más citados e influyentes en la discusión intelectual y de política pública sobre la acción colectiva. Este libro marcó un giro importante a nivel mundial en una de las preguntas más importantes sobre la acción humana: cómo resolver los dilemas de lo colectivo en donde el interés individual y el interés grupal están desalineados. Como resultado, entre otras, de la Guerra Fría, intelectuales, gobernantes y políticos se venían debatiendo hasta el momento entre una solución a través del mercado, corrigiendo esa disonancia entre el interés personal y el interés público de la mano de la correcta asignación de los precios; o una solución a través del Estado, mediante la coerción, o el comando y el control. Ostrom recibió en el 2009 el premio de economía en honor a Alfred Nobel al demostrar que las soluciones autogobernadas pueden ser posibles y efectivas para resolver esas divergencias de intereses y producir resultados socialmente eficientes. * Profesor titular, Facultad de Economía, Universidad de los Andes.

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Es en medio de estos debates que aparecen los líderes. En principio, el funcionamiento del mercado no requiere de líderes. Un mercado que opera de manera eficiente y competitiva no requiere un coordinador o líder que oriente a los que participan en este. Los compradores y los vendedores en el mercado solo se preocupan por sus intereses individuales y producirán, si el mercado es realmente competitivo, resultados socialmente eficientes.

En el otro extremo, el de la solución del Estado, se requieren líderes fuertes y omnipotentes (gobernantes) que logren, desde la coerción, que los agentes no se aprovechen de las contribuciones de los demás (free-riding) y que contribuyan al interés público bajo la amenaza del Leviatán. Esos líderes usarán el peso de la ley, las sanciones o incluso las normas sociales para inducir a sus gobernados a tomar decisiones que son armónicas con el interés general.

El papel del liderazgo en el autogobierno En realidad, Ostrom no nos dio muchas pistas. En ninguno de sus ocho principios de diseño de instituciones autogobernadas exitosas que sintetizaron buena parte de su trabajo de investigación aparece explícitamente el papel de un líder o del liderazgo. Sin embargo, no por ello creo que debamos deducir que el liderazgo es irrelevante para resolver el papel de la acción colectiva. Por el contrario, es probable que el papel de un líder sea fundamental para lograr el cumplimiento de estos principios.

En el resto del texto resumiré estos ocho principios y haré un intento inicial de especular sobre cómo los líderes pueden cumplir un papel importante en generar la acción colectiva en los grupos. Para ello voy a referirme a un “proyecto colectivo” como un proceso o situación en la que hay acceso colectivo por parte de un grupo de usuarios que puede acceder a los beneficios, y que debe asumir los costos de mantener el proyecto en operación. Un bosque o una zona de pesca que son compartidos por un grupo de familias son ejemplos clásicos. Las áreas comunes de un conjunto residencial son también un ejemplo urbano moderno. Pero también lo es Wikipedia, donde el grupo de usuarios recibe los beneficios de usar una excelente enciclopedia,

Intelectuales, gobernantes y políticos se venían debatiendo hasta el momento entre una solución a través del mercado o una solución a través del Estado pero también asume los costos de mantenerla en operación al contribuir voluntariamente en la creación o corrección de las entradas, o en donar dinero para mantener la infraestructura que la opera.

Resultado de un extenso trabajo de campo y consulta de múltiples fuentes de datos etnográficos y estadísticos, Ostrom propuso en Governing the Commons que las instituciones más duraderas y exitosas en manejar de manera autogobernada estos proyectos colectivos mostraban un mayor cumplimiento de ocho principios de diseño institucional autoorganizado, y que aquellas que fallaban en algunos de estos principios corrían el riesgo de no mantener su capacidad de proveer los beneficios a sus miembros. Estos ocho principios son: Principio 1 - Linderos claramente definidos: hay claridad acerca de quiénes sí tienen y no tienen derecho a recibir los beneficios del proyecto colectivo, y sus límites o linderos están claramente definidos.

Principio 2 - Proporcionalidad entre beneficios y costos: la asignación de los beneficios que recibe cada usuario es proporcional a sus aportes, es decir, quienes reciben una fracción mayor de los beneficios usualmente asumen también una mayor proporción de los costos para mantenerlo.

Principio 3 - Arreglos de elección colectiva: quienes están afectados por las reglas de operación del proyecto usualmente son quienes pueden cambiarlas.

Principio 4 - Supervisión: quienes vigilan el cumplimiento de las reglas (monitores) responden ante los usuarios, o son incluso los mismos usuarios.

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Principio 5 - Sanciones graduales: la severidad de las sanciones por violar las reglas es proporcional a la gravedad de las violaciones, y dichas sanciones son aplicadas por los monitores que responden ante los usuarios o son aplicadas por los usuarios mismos.

Principio 6 - Mecanismos de resolución de conflictos: los monitores y los usuarios tienen acceso a instancias muy rápidas y de bajo costo para resolver conflictos.

Principio 7 - Reconocimiento mínimo del derecho a organizarse: el gobierno o las autoridades externas reconocen y respetan el derecho de los usuarios del proyecto colectivo a organizarse y crear sus propias reglas o acuerdos.

Principio 8 - Organizaciones anidadas: existe un sistema de capas o niveles de organización (una organización mayor de organizaciones menores) que soporta

el funcionamiento del proyecto colectivo, en donde escalas mayores de organización generan economías de escala para proveer los servicios de la estructura de reglas y acuerdos, y las escalas menores se encargan de reducir el comportamiento oportunista (free-riding).

Como dije anteriormente, no hay mención alguna por parte de Ostrom de que para el buen funcionamiento del autogobierno y el cumplimiento de los ocho principios de diseño se requiera del liderazgo. Sin embargo, comienza a ser casi obvio que para el cumplimiento de cada uno de estos principios el papel de un líder puede tornarse importante. En la siguiente tabla doy algunos ejemplos:

Tabla 1. Principios de Ostrom y liderazgo.

Principio de diseño (Ostrom)

Qué pueden hacer los líderes

Principio 1 - Linderos claramente definidos

• Recolectar y difundir información precisa sobre los límites o linderos y sobre los beneficiarios del proyecto colectivo.

Principio 2 - Proporcionalidad entre beneficios y costos

• Recolectar información confiable sobre los aportes de cada miembro para apoyar una distribución proporcional de los beneficios.

• Crear buenas reglas (que ayuden a estos ocho principios) y eliminar las malas o inocuas.

Principio 3 - Arreglos de elección colectiva

• Garantizar que la mayoría de usuarios participen en la creación, cambio y vigilancia de las reglas.

• Ser monitores.

Principio 4 – Supervisión

• Identificar buenos monitores entre los usuarios y promover su participación.

• Velar por una aplicación proporcional de las sanciones de acuerdo con el grado de gravedad de las violaciones.

Principio 5 - Sanciones graduales

• Apoyar o motivar a los sancionados para que no se desencadenen procesos de reciprocidad negativa o retaliación.

• Resolver conflictos personalmente entre los miembros.

Principio 6 - Mecanismos de resolución de conflictos

• Crear espacios de bajo costo para resolver los conflictos.

• Gestionar en nombre del grupo, ante autoridades externas, que se respeten sus derechos de organización.

Principio 7 - Reconocimiento mínimo del derecho a organizarse

• Garantizar que las reglas que se construyen desde el grupo estén en el marco de la ley, para así reducir el conflicto con las autoridades externas.

Principio 8 - Organizaciones anidadas

• Participar en las escalas o capas superiores de las organizaciones que anidan a la suya.

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Ahora, no quiero argumentar que un líder es necesario (y mucho menos suficiente) para que se cumplan los ocho principios de Ostrom. Tampoco quisiera defender la idea de que un líder es inocuo para la generación de la acción colectiva. Habiendo hecho trabajo de campo y estudios experimentales en el laboratorio y en campo, me cuesta trabajo aceptar que un proceso exitoso de acción colectiva ha emergido sin un proceso de liderazgo de alguno de los participantes. Habiendo dicho esto, sí quisiera argumentar que un mal líder puede afectar negativamente la posibilidad de que se generen las condiciones para un proceso duradero y robusto de autogobierno.

La historia de la humanidad está llena de líderes que abusaron del uso de la supervisión y la sanción, destruyendo el interés de los miembros de cumplir las reglas, violando claramente los principios 4 y 5. Otros ejemplos incluyen liderazgos de proyectos colectivos con reglas claramente fuera del marco de la ley y que por tanto hacían mucho más difícil el cumplimiento del principio 7, siendo la creación de carteles y mafias una de las expresiones más claras de procesos de acción colectiva de este estilo.

Precisamente en un trabajo de investigación de laboratorio (Cárdenas, Ahn y Ostrom, 2004) investigamos cómo la comunicación entre los miembros del grupo operaba para resolver el problema de la acción colectiva. Claramente observamos cómo unos pocos miembros del grupo lograban coordinar las acciones de los demás miembros a través de cuatro pasos durante la comunicación: i) aclarar para todos cómo operan los incentivos en un dilema social, ii) proponer acuerdos para el objetivo común de aumentar los resultados grupales desde la cooperación, iii) liderar el proceso de retroalimentación en etapas posteriores para evaluar, desde la prueba y el error, la efectividad de los acuerdos, y iv) detectar los “tipos” de jugadores, con un refuerzo positivo para los cooperantes y la sanción social hacia los oportunistas.

casos de municipios exitosos una década después mostraban buenos líderes y una participación ciudadana activa. Aquellos municipios con excelentes alcaldes pero donde no se daba una participación cívica activa veían morir el proceso a la terminación del período del alcalde.

Igualmente, aquellas comunidades activas que no encontraban un líder activo y representativo de sus intereses para ser elegido por el voto popular no lograban convertir este capital cívico en una gestión eficiente de lo público.

Quien ejerce liderazgo es capaz de inducir a que los miembros del grupo elijan las acciones que benefician al grupo y a sí mismos

“La mitad del

planeta es gente menor de 25 años.

La inversión hay que hacerla allí, pues son ellos los responsables de asegurar que el planeta avance de forma sostenible y equitativa para todos

Cristina Álvarez Directora de alianzas público-privadas en CoSchool

Vea la charla completa

En un estudio que realizamos con el Banco Mundial en Colombia (Fiszbein, 1997) durante el final de la década de los noventa, cuando se cumplían diez años de la primera elección popular de alcaldes, encontramos una lección fascinante que corrobora esta idea de que el liderazgo y la acción colectiva son complementarios: los

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Resumiendo, un líder debería ser capaz de entender los ocho principios de Ostrom y ponerlos en marcha con su grupo, lo cual por construcción implicaría no asumir como proyecto personal el funcionamiento de cada uno de ellos, sino convertirse en catalizador de un proceso en el que son los miembros del grupo quienes participan más libre y activamente en la implementación y cumplimiento de estos ocho principios de diseño institucional.

Podríamos entonces finalizar con una propuesta de definición de liderazgo en este contexto: liderazgo es la capacidad para promover y sostener la acción colectiva de un grupo. Quien ejerce liderazgo es capaz de transformar una situación donde predomina un dilema social en un problema de coordinación, es decir, es capaz de inducir a que los miembros del grupo libremente elijan las acciones que benefician al grupo y a sí mismos.

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Bibliografía Cárdenas, J. C., Ahn, T. K. y Ostrom, E. (2004). Communication and co-operation in a common-pool resource dilemma: A field experiment.

En S. Huck (ed.), Advances in understanding strategic behaviour: Game theory, experiments, and bounded rationality: Essays in honour of werner güth. Nueva York: Palgrave.

Fiszbein, A. (1997). The emergence of local capacity: the case of Colombia. World Development, 25(7), 1029-1043.

Ostrom, E. (1990). Governing the commons: The evolution of institutions for collective action. Cambridge: Cambridge University Press.

Ostrom, E. (2000). El gobierno de los bienes comunes: La evolución de las instituciones de acción colectiva. México D. F.: Fondo de Cultura Económica.

[reportaje: Pacífico]

[reportaje: Pacífico]

Sí hay con quien Desde el centro del país la información que se tiene del Pacífico colombiano es poca. Entre los números que resumen su penosa situación y las historias que narran la criminalidad de algunos de sus habitantes, es poco el espacio que queda para las miles de historias de aquellos que están transformando la realidad de esta región.

Fotografías: cortesía de Manos Visibles

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[reportaje: Pacifico]

El año pasado el diario The Wall Street Journal visitó el Pacífico colombiano. La periodista Sarah Shaefer se encargó de relatar la historia de Pedrito, un joven sicario de Buenaventura que desde hace unos años recibe mensualmente su salario de parte de La Empresa para “aterrorizar esta empobrecida ciudad portuaria”. En su relato, que combina la historia personal con las estadísticas y las declaraciones de la Policía y de Human Rights Watch, la periodista no habló de nada nuevo, pero sus palabras se replicaron por varios medios nacionales. Tal vez porque lo decía The Wall Street Journal, o tal vez porque su narración revelaba el asombro de quien nunca ha escuchado una historia así.

El diario no tuvo que escarbar profundo para encontrar una verdad ya conocida aquí; a primera vista definió al Pacífico colombiano como “una región que vive el conflicto mientras muere de hambre”. En su recorrido encontró pobreza, violencia y miedo. Los cientos de familias que viven de lo poco que les brinda el río, el mar o la tierra resultan inmersas en enfrentamientos entre bandas criminales que les impiden salir de sus casas y buscar el sustento.

sabrá imaginar las otras historias de la región Pacífico.

En el mismo Buenaventura, tal vez en los mismos barrios donde opera el ya conocido terror, como Miraflores, Rockefeller, Olímpico y Bellavista, un grupo de raperos viene convocando alrededor de mil jóvenes entorno a la Fundación Rostros y Huellas del Sentir Humano.

En pocos años esta iniciativa ha abierto tres centros culturales en las zonas más críticas de la ciudad, y desde allí se conforman enormes grupos de discusión y talleres sobre la situación que enfrenta Buenaventura y las alternativas de pensamiento y acción juvenil. Las tertulias, el arte, la cultura y el deporte les sirven a estos jóvenes como excusa para trabajar juntos por una alternativa frente al conflicto armado. “Es una idea que nació de jóvenes y que poco a poco se fue llevando a cabo. Hemos podido llegarles a los jóvenes y nos sentimos correspondidos por ellos. Nuestra labor es mostrarles la realidad de Buenaventura y que se unan a este proceso para que trabajemos por ella”, dice Leonar, vicepresidente de la Fundación.

Historias como esta abundan en la región. Por ejemplo la de Aurora, una joven de 28 años criada en Istmina (Chocó) que además de recibir el premio Martin Dinsky (LASA) a la mejor disertación doctoral con un compromiso con el activismo, la docencia y la investigación académica (premio que solo habían recibido en el país Orlando Fals Borda y Gonzalo Sánchez), se ha dedicado a apoyar los estudios doctorales de más de diez jóvenes de su región. O aquella de William, uno de los líderes del grupo que creó la salsa choque en Tumaco, con lo cual, además de plantear un Pero quien haya visto alguna vez la América invertida de proyecto de innovación comunitaria y de convivencia en Joaquín Torres García, un dibujo del mapa de una de las zonas más duras de Tumaco, ha generado la Suramérica que muestra el sur en el norte y el norte en el sur, nueva ola musical que está viviendo el país. O incluso la Las cifras tampoco alientan: en Buenaventura (Valle del Cauca) el 63,4% de la población se encuentra en situación de desempleo según cifras del DANE (2011), en todo el departamento de Nariño el índice de pobreza es de 64%, y en el Cauca se registra un 62% de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI). En otras palabras, y dejando de lado los índices de violencia, los habitantes de esta región se encuentran atrapados en su propia tierra.

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[reportaje: Pacífico]

historia de una red de mil quinientas mujeres empresarias de Quibdó, que en conjunto ya han abierto dos restaurantes, una escuela de formación política y una línea de artesanías, y quienes actualmente planean construir un hotel.

Claro, las cifras y reportes sobre las problemáticas del Pacífico siguen siendo importantes para hacer una radiografía de sus problemas y conducir la política pública para el desarrollo de la región. Pero según Paula Moreno, exministra de Cultura (2007-2010) y directora de la Red Manos Visibles, es más importante mapear los liderazgos positivos: aquellas personas y grupos que están construyendo cambios y dibujando nuevas posibilidades, ya sean grandes o pequeñas. A esto, precisamente, se dedica la Red Manos Visibles, a mapear las historias de liderazgo en la región y a potenciar sus efectos mediante programas de fortalecimiento de las capacidades a través de la formación formal o no formal de acuerdo con el caso, y de la creación de redes de relacionamiento estratégico a nivel local, nacional e internacional.

En cinco años esta red ha promovido a casi seiscientas manos visibles que, como los líderes de la Fundación Rostros y Huellas, trabajan por sus comunidades en el

Según Paula Moreno es más importante mapear los liderazgos positivos: aquellas personas y grupos que están construyendo cambios y dibujando nuevas posibilidades

Pacífico desde la cultura, la acción comunal, la política, la educación, la justicia, la convivencia o el emprendimiento.

Además, ha conformado una impresionante lista de colaboradores, que va desde la Ford Foundation, MIT CoLab, FTI Consulting y BBVA hasta la Universidad Eafit, la Universidad Icesi y la Universidad de los Andes.

El cambio en la región, aunque no será inmediato, es posible. Pero sus inmensos retos económicos, sociales y ambientales no encontrarán solución a través de medidas técnicas, como el envío de cuerpos de seguridad o la transferencia de recursos desde Bogotá. Por el contrario, el futuro del Pacífico se encuentra en sus propias manos, en las iniciativas que nacen de sus mismos habitantes y en el apoyo que reciban para llevarlas a cabo. “Es posible que por el momento estas personas no estén impactando a miles, pero ya están transformando la historia de sus familias, de sus vecinos”, dice Paula Moreno.

“Liderar tiene que

ver con transformar.

Eso implica mirar el liderazgo como una capacidad natural de todos los seres humanos que se desarrolla en la medida que tengamos conciencia de ella y podamos orientarla a generar transformaciones en nosotros mismos y en nuestro entorno

Jesús Muñoz Profesor de cátedra de la Facultad de Administración, Universidad de los Andes

Vea la charla completa

Se trata, finalmente, de saber que sí hay con quién en el Pacífico, y de creer en la capacidad de estos jóvenes, mujeres, artistas, funcionarios y académicos para transformar su propio entorno.

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25 años de la caída del muro Sebastián Bitar*

l pasado 9 de noviembre se cumplieron 25 años de la caída del muro de Berlín. Tras décadas de aislamiento, y varios años de estancamiento económico y descontento social en todo el mundo comunista, los habitantes de Berlín del Este pudieron cruzar el escalofriante muro para reunirse con sus familiares y amigos del Oeste, para escapar permanentemente de la RDA, o solo para caminar por la noche en el otro lado del muro por primera vez en sus vidas y luego regresar a casa.

Es bien conocida la historia de esa noche (tal vez la más emocionante y simbólica del siglo XX). El Gobierno comunista había ya decidido reducir las restricciones de viaje hacia la Alemania capitalista, pero no pensaba hacerlo público tan rápido. Un oficial del Gobierno, claramente confundido, anunció en televisión, antes de tiempo, que no habría más restricciones para el paso fronterizo. Inmediatamente miles de berlineses del Este se agolparon en los puntos de cruce bajo el muro de Berlín, esperando que se abrieran las puertas. Los policías en el muro no habían recibido ninguna orden,

y observaban nerviosos cómo la multitud crecía. Para aquellos policías la orden todavía era la misma de las pasadas décadas: disparar contra la vida de cualquiera que intentara cruzar el muro.

Al final fueron los mismos policías quienes abrieron las puertas.

Primero de forma ordenada, sellando los pasaportes de quienes cruzaban. Luego las puertas sirvieron de paso sin sellos en los pasaportes, y eventualmente todos cruzaron sin ninguna restricción.

No solo por las puertas, sino sobre las rejas y sobre el mismo muro. La felicidad de los alemanes de ambos lados todavía puede verse en los videos grabados esa noche, muchos de los cuales están disponibles en redes sociales y garantizan sacar lágrimas de emoción a quien los vea.

Pero la caída del muro fue un símbolo de un momento histórico mucho más grande. No fue el primer episodio ni el último, sino el más feliz, pacífico y visible de una serie de derrotas que el comunismo se dio a sí mismo. Polonia, Alemania Oriental, Bulgaria, Checoslovaquia y Rumania tuvieron grandes protestas sociales en contra

* Profesor Asistente, Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo, Universidad de los Andes.

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del sistema de partido único, las restricciones a las libertades y el fracaso económico. La Unión Soviética agonizaba, y los presidentes de sus propios miembros principales (Rusia, Bielorrusia y Ucrania) le dieron su golpe mortal el 8 de diciembre de 1991, sin ni siquiera preguntarle a su líder, Mikhail Gorvachev.

Con el colapso de la Unión Soviética terminó el experimento comunista en casi todo el mundo.

Hoy quedan muy pocos países que se autodenominan comunistas.

China ya no es una economía comunista, sino un mercado capitalista dentro de un Estado absolutista. Cuba atravesó el período más difícil de su historia cuando la Unión Soviética dejó de sostener económicamente a la isla, y solo tuvo un respiro cuando Venezuela empezó a entregar petróleo subsidiado para cubrir las necesidades de energía del país.

Pero de caridad no se puede vivir, menos cuando el que subsidia es Venezuela, culpable de su propio colapso económico. Por tanto, Cuba ya ha tenido que adoptar reformas a favor del mercado y de la inversión extranjera, cuyo último

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escalón fue la apertura de todos los sectores al capital foráneo en 2014, con excepción de unos pocos protegidos por el régimen, y la normalización de relaciones con Estados Unidos. Así, Cuba tampoco es hoy un país comunista, sino que se acerca al modelo de capitalismo absolutista chino.

En medio de la Guerra Fría, cuando el presidente Kennedy visitó Berlín y pronunció sus famosas palabras, “Ich bin ein Berliner” (“yo soy berlinés”), se pensaba que el final del comunismo (o del capitalismo) tendría que venir de una guerra y la imposición militar de un sistema sobre otro. Nada más lejano de la realidad. El comunismo fracasó por su incapacidad de generar prosperidad en el largo plazo. Como siempre lo ha mostrado la historia y lo está viviendo Venezuela el castigo de una economía que no progresa es mucho más letal para cualquier régimen que el estallido de las bombas.

La economía planificada desde el centro, si bien puede solucionar algunos problemas de corto plazo, en el largo plazo no tiene la capacidad de innovación de la economía de mercado. En un mercado competitivo (el cual no siempre se ha privilegiado en las economías de Occidente) los ciudadanos tienen la libertad de inventar avances en cualquier área productiva, aunque con el riesgo de fracasar, por supuesto. Pero entre muchos fracasos, unas pocas innovaciones realmente tienen la capacidad de transformar el sistema productivo para beneficio de todos. En la economía comunista, planificada desde el centro, la capacidad de innovar se reduce a las mentes de unos cuantos burócratas. Sin innovación no hay crecimiento a largo plazo, y el mundo comunista se condenó a sí mismo al desastre económico.

A finales de los ochenta, cuando cayó el muro de Berlín, las economías del mundo comunista llevaban estancadas más de una década. Sin crecimiento económico y con altas tasas de desempleo era imposible ocultar por más tiempo el fracaso del sistema para dar bienestar a sus ciudadanos. La caída del muro fue un símbolo de este fracaso, y la caída del sistema comunista en una escala global fue el final de un experimento romántico, teñido constantemente por sangre, que no cumplió sus promesas. Por esta razón el muro fue alzado para evitar que los alemanes cruzaran del lado comunista al capitalista, y no al revés. Y por esta razón las caras de los alemanes del Este se ven tan felices en las imágenes de este día hace 25 años.

UN ESPACIO DE INTERCAMBIO PARA CONSTRUIR CONOCIMIENTO

Expertos presentan los resultados de sus investigaciones sobre políticas públicas en diferentes sectores Dirigido a estudiantes, profesores, profesionales y todos los interesados en conocer el trabajo de destacados académicos a nivel nacional.

Calendario de los seminarios de investigación primer semestre 2015

04 Febrero

18 Marzo

22 Abril

18 Febrero

08 Abril

08 Mayo

04 Marzo

Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo - Universidad de los Andes Carrera 1 No. 19 - 27 - Bloque AU, tercer piso - Bogotá, Colombia Teléfono: 3394949 ext. 2073

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[investigación]

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Liderazgo: pura ingeniería de sistemas Camilo Olaya*

Un aparato digestivo o un sistema de computación son comparables a una comunidad, una ciudad o una gran empresa. Como sistemas, todos ellos son susceptibles de ser intervenidos para buscar los mejores resultados posibles a través de experimentos.

Infografías: Diego Olarte, olarte.dg@gmail.com

El título de este artículo puede despistar, dada la asociación que usualmente se hace entre la “ingeniería de sistemas” y la informática o la computación. Peor aún, típicamente se piensa que el término “ingeniería” se refiere a matemáticas, ciencia aplicada y máquinas.

Nada más errado.

* Profesor asociado, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de los Andes.

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Sistemas

Tal vez lo más sencillo sea comenzar con el término sistema. Un sistema se puede entender como un complejo de relaciones entre elementos al que un observador le atribuye cierta coherencia, es un “todo” coherente para alguien.

Hay sistemas naturales y sistemas artificiales; estos últimos son creados por personas para que cumplan algún propósito, por ejemplo, un carro o un edificio. Vale la pena preguntarse si las partes que conforman un sistema tienen también propósitos propios para cumplir y si tienen la libertad de tomar decisiones en relación con dichos propósitos. Russell Ackoff (2001) propone una clasificación de sistemas de acuerdo con estas características (Tabla 1).

Tabla 1. Tipos de sistemas

Partes

Todo (sistema)

Ejemplos

Determinísticos

No deciden

No deciden

Reloj, máquina

Animados

No deciden

Deciden

Persona, animal

Sociales

Deciden

Deciden

Empresa, organización, entidad pública

Ecológicos

Deciden

No deciden

Ecosistema, el planeta Tierra

Los sistemas determinísticos se pueden describir matemáticamente y se puede suponer que obedecen a leyes naturales. Más complejos son los sistemas sociales, pues están compuestos por actores (individuos, instituciones, áreas organizacionales, etc.) que actúan motivadamente de acuerdo con intereses propios que simultáneamente compiten con las metas que el sistema, como un todo, persigue, esto último a través de mecanismos y acuerdos administrativos, políticos y sociales.

Este enfoque de sistemas está en nuestro lenguaje cotidiano. Hablamos del sistema escolar, del sistema de ciclovías, del “sistema” de justicia, en fin, de macroorganizaciones sumamente complejas debido a la capacidad y libertad para decidir y actuar de sus “componentes”. Estas decisiones y acciones constituyen lo que un ingeniero llamaría las operaciones del sistema.

Como consecuencia de esas operaciones el sistema hace o produce cosas, tiene un desempeño sistémico, por ejemplo, produce trancones, sentencias penales, ganancias, notas de estudiantes, contaminación, felicidad.

Los sistemas sociales son sistemas artificiales con propósito, es decir, son artefactos. Esto implica que son diseñados y que son rediseñables ¿Cómo rediseñarlos para que cumplan con los propósitos que supuestamente deberían cumplir y para que al mismo tiempo los actores que los constituyen también cumplan sus expectativas individuales?

Ingeniería

Si el interés es transformar un sistema entonces es lógico pensar en ingeniería. El Nobel Herbert Simon, al demarcar la separación entre sistemas naturales y sistemas artificiales, ubicó a estos últimos en el dominio de la ingeniería (Simon, 1996). Sin embargo, usualmente se confunde a la ingeniería con la ciencia (Petroski, 2010); logros de la ingeniería, como por ejemplo enviar una sonda a Marte, se asocian popularmente con triunfos “científicos”. Es más, muchas veces se asume que el conocimiento “científico” es necesario para transformar una situación y resolver un problema. Incluso a veces se oye hablar de la necesidad de que la ingeniería sea “científica”. A un ingeniero que haya reflexionado lo suficiente sobre su quehacer, todo esto le sonará extraño. Algunas aclaraciones se hacen necesarias.

La ingeniería, a diferencia de la ciencia, no pretende explicar observaciones: su objetivo es transformar una situación. A la ciencia le interesa cómo son las cosas, a la ingeniería le interesa cómo deberían ser las cosas. Al ingeniero no le interesa producir teorías, sino resolver problemas. Es más, no necesita teorías (aunque le pueden ser eventualmente útiles). Los hermanos Wright diseñaron y construyeron los primeros aeroplanos, pero no tenían una explicación científica acerca de por qué dichos artefactos volaban; esta explicación, propia de la ciencia moderna de la aerodinámica, llegaría cincuenta años después (Petroski, 2010).

La actividad distintiva de la ingeniería es el diseño y no la aplicación de teoría científica, como a veces se cree (Olaya, 2012; Pitt, 2010; Van de Poel, 2010). Diseñar es un acto creativo (no aplicativo) que consiste en la creación intencional de artefactos para cumplir algún fin

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[investigación]

Los sistemas sociales son sistemas artificiales con propósito, es decir, son artefactos. Esto implica que son diseñados y que son rediseñables específico. Un artefacto, a diferencia de una teoría, no es verdadero o falso. El artefacto funciona o no funciona.

Este pragmatismo epistémico de la ingeniería, orientado a la acción, implica que debe considerar elementos que se excluyen en enfoques científicos (orientados hacia la teoría, la idealización, la generalización y la abstracción).

El ingeniero no idealiza la situación que enfrenta; no puede ignorar la resistencia del aire, la fricción de los materiales, las particularidades e intereses de los actores que conforman un sistema social ni la forma como realmente deciden y actúan (lejos del popular homo economicus y otras criaturas similares). La ingeniería afronta la manera como un sistema efectivamente opera. ¿Cómo hacerlo?

Método

El ingeniero no comienza necesariamente desde una teoría ni desde unos datos. Sus métodos no son la deducción ni la inducción. No se debate entre el realismo y el empirismo de los filósofos de la ciencia.

Tampoco se debate entre métodos cuantitativos o cualitativos; estas cuestiones le son irrelevantes, pues el conocimiento que genera no se ampara en la justificación. En cambio, las complejas restricciones de las situaciones concretas que enfrenta generan un tipo de conocimiento que no necesita de autoridad epistémica (Pirtle, 2010; Pitt, 2011), pues si el diseño resuelve el problema, ¿importa si hay una justificación metodológica para utilizarlo? Esta actitud confronta a la epistemología científica. En su lugar, la ingeniería opta por el pragmatismo (Pitt, 2011) e implícitamente por la propuesta de Popper (1963), que descarta la lógica de justificación a través de la exploración de posibilidades que son puestas a prueba a través de modelos, experimentos, prototipos, simulaciones y en la práctica.

Este proceso acumula conocimiento expresado en diseños cambiantes, adaptativos.

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Este es el terreno del método de la ingeniería. Pero no es el famoso “método científico” para encontrar o buscar una “verdad” o una “mejor explicación”. Tiene menos pretensiones y busca resolver una situación, problema o necesidad con los recursos, acciones y capacidades disponibles. Para esto la ingeniería emplea heurísticas, es decir, cualquier estrategia o método que ayude a solucionar un problema (Koen, 2003).

La experimentación por “ensayo y error” es tal vez la heurística por excelencia para producir diseños exitosos.

Esta lógica fue formalizada por Darwin para explicar cómo se producen los diseños naturales. Es un proceso de aprendizaje (Campbell, 1987; Popper, 1972) que logra diseños y artefactos efectivos. Los ejemplos abundan: la construcción de pirámides, aeroplanos, productos manufacturados, y la evolución de tecnologías en general (Ziman, 2000).

Ingeniería de sistemas sociales

Ante sistemas de alta complejidad que nos interese transformar, como los sistemas sociales, se tienen entonces, entre otros, dos caminos diferentes: el científico y el ingenieril. El primero asume que se requiere de una explicación para la evidencia disponible, y corresponde por tanto al “saber antes de actuar”, el prejuicio occidental que favorece la razón sobre la acción (Goldman, 1990); la economía y las ciencias sociales en general heredan esta tradición. El segundo pasa directamente a la acción (heurísticas, diseños, artefactos) sin preocuparse por contar necesariamente con una explicación “científica” o “teórica”.

Entre muchas heurísticas de ensayo y error para sistemas sociales destaco la de Ellerman (2014), quien propone un motor evolutivo que denomina experimentación paralela. Ante una situación para resolver se echan a andar simultáneamente varios experimentos, descentralizados y semiaislados, todos con la misma meta. La innovación y la creatividad no solo son bienvenidas, sino casi obligatorias; se vale ensayar, especular, arriesgarse y equivocarse. De acuerdo con alguna medida de éxito se comparan los resultados de los experimentos; estos “aprendizajes” se deben difundir para considerarlos en siguientes iteraciones. Esta heurística no es para producir explicaciones ni teorías, es

[investigación]

“El liderazgo no es para encontrar soluciones. Permite resolver problemas a través de la exploración y puesta a prueba de potenciales soluciones injustificadas, es decir, solo en la práctica se puede saber si funcionarán o no, antes no. Cualquier fuente de inspiración es bienvenida: intuición, teorías, imaginación (técnicamente corresponde a la “variación ciega” defendida por Campbell [1960], que explica la adaptación de cualquier sistema a entornos cambiantes).

Dicha heurística requiere mantener una disposición y capacidad para experimentar y para arriesgar e invertir recursos en acciones que fallarán. Esto significa, además, reconocer la ignorancia frente a la complejidad impredecible que representa cualquier sistema social.

Implica también darse cuenta que no existe “la mejor manera” de resolver un problema; hay muchas (que además dependen seguramente de diferentes condiciones locales y temporales). Un mismo experimento no necesariamente funcionará igual el próximo año o en otro lugar. También exige dar la bienvenida a los errores como fuentes de aprendizaje.

Algunas empresas como Google son famosas por organizarse de esta forma. El exitoso desarrollo de software con código abierto no es más que experimentación paralela.

La manera como evoluciona Wikipedia es otro ejemplo.

Campbell (1969, 1991) propuso este tipo de vías para el diseño y evaluación de políticas públicas.

Harford (2011) ilustra ejemplos recientes. En sistemas públicos el reto es formidable, pues típicamente la utilización de recursos debe justificarse, las soluciones tienden a ser centralizadas y universales, y los errores no son una posibilidad de aprendizaje sino de condena.

Atreverse a experimentar se vuelve entonces “liderar”.

una posición sino una acción. Para trabajar en liderazgo, lo primero es empezar a cambiar la mentalidad sobre qué significa liderar

Carlos Echeverry Cofundador de CoSchool y egresado de Liderazgo x Bogotá

Vea la charla completa

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[investigación] Vea la charla de Tim Harford en TED: “Ensayo, error y el complejo de Dios”.

Liderazgo

La pregunta de cómo enfrentar un reto público se puede traducir entonces en cómo hacerle ingeniería a un sistema social. Esto es equivalente a rediseñarlo, es decir, a transformar las relaciones entre sus actores y la manera en que actúan. En sistemas que no sean autocráticos sino pluralistas, es decir, en los que se reconoce una pluralidad de intereses, significa reconfigurar sus operaciones de manera que el sistema “produzca” resultados deseables que al mismo tiempo estén alineados con las expectativas de sus constituyentes. Este tipo de sistemas “están vivos”, reaccionan, se adaptan, se autoorganizan, no son fáciles de capturar de manera genérica en una teoría o hipótesis. Sin embargo, su complejidad impredecible puede liderarse: invitar, proponer, arriesgar, contagiar, de las formas más creativas y experimentales posibles, para que los actores del sistema consideren maneras diferentes de decidir y de actuar, es decir, para que se configuren nuevos diseños organizacionales.

Algunos diseños fallarán y se constituirán en oportunidades de aprendizaje. Otros experimentos serán exitosos. La ingeniería invita a liderar, a pasar a la acción, a la experimentación, a poner a prueba diversas ideas, programas, métodos, iniciativas, propuestas, por más improbables o contrarias que parezcan. Si los hermanos Wright hubieran esperado a contar con una teoría aerodinámica, nunca hubieran superado el reto que enfrentaron. Cualquier reto público no es inferior.

Si los hermanos Wright hubieran esperado a contar con una teoría aerodinámica, nunca hubieran superado el reto que enfrentaron

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An emerging agenda (pp. 1-11). Dordrecht: Springer.

Ziman, J. (2000). Technological innovation as an evolutionary process.

Cambridge (Reino Unido): Cambridge University Press.

INNOVAR POR EL PROGRESO DE LA CIUDAD

La Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo de la Universidad de los Andes, respondiendo a la iniciativa y apoyo de la Fundación Liderazgo y Democracia y como un proyecto de responsabilidad pública, ha decidido ofrecer un innovador programa profesional de la educación no formal. El programa es una incubadora / aceleradora de liderazgo para generar soluciones creativas a los problemas de Bogotá dirigido a profesionales entre 25 y 35 años.

egob.uniandes.edu.co

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De Santa Fe a la Zona T

Han sido desplazadas por la violencia y han llegado a Bogotá desde diferentes regiones del país.

Sus historias contrastan con las de otras comunidades desplazadas, pues aunque son víctimas de los mismos actores armados, la razón ha sido siempre su identidad de género.

El pasado 11 de noviembre un grupo de once mujeres trans, víctimas de desplazamiento y habitantes del barrio Santa Fe salieron a tomar las calles de Bogotá para expresar y ejercer su derecho a la ciudad. A través de un experimento arriesgado, que les causaba algo de miedo, estas once mujeres sentaron las bases de una transformación necesaria tanto para ellas como para toda la ciudad.

El recorrido: 1. Barrio Santa Fe 2. Transmilenio 3. Zona T 4. Centro Comercial Andino Fotografías Andrés Felipe Valenzuela, af.valenzuela@uniandes.edu.co Sebastián Daniel León, sd.leon10@uniandes.edu.co

Coqueta, una de las líderes comunitarias del barrio Santa Fe, prepara a la cumunidad para la toma de calle en memoria de Wanda Fox, una líder trans que fue víctima de un crimen por prejuicio contra su identidad de género y su tipo de trabajo (trabajo sexual).

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Una de las situaciones de exclusión más complejas que enfrenta la comunidad trans en Bogotá es no poder disfrutar de su derecho a la ciudad. Quienes pertenecen a ella se sienten confinadas en la "zona de tolerancia" de cuatro cuadras (donde frecuentemente esta escasea). La sola idea de visitar otras zonas de la ciudad o de usar servicios públicos como Transmilenio resulta imposible para muchas.

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Antes de salir se preparan y escriben carteles con consignas para los bogotanos.

Es la primera vez que muchas de ellas salen del barrio Santa Fe.

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La primera etapa es familiar para todas.

Juntas recorren el barrio Santa Fe. Su intenci贸n es llevar un mensaje claro y al un铆sono: que existen, que tienen derecho a la expresi贸n y merecen respeto.

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AĂşn con el velo cubriendo sus rostros entran en el Transmilenio. Aunque pareciera que pasan desapercibidas, las miradas curiosas y confundidas no se hacen esperar.

Ganar este espacio es un triunfo para ellas y una invitaciĂłn a todos los pasajeros a salir de su zona de confort.

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Ya es de noche al llegar a la Zona T, uno de los rincones más exclusivos de la ciudad.

Con los restaurantes llenos a lado y lado, estas once mujeres se disponen a realizar su performance silencioso. Muestran sus carteles. Después retiran sus velos una por una y gritan sus consignas para romper ese silencio simbólico alrededor de sus vidas.

Con este gesto conquistan colectivamente un nuevo lugar y, ojalá, algunas de las conciencias que las observan.

Después de un rato van a comer algo al tercer piso del Centro Comercial Andino.

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Toma de calle La toma de calle se realizó el 11 de noviembre de 2014 entre las 5pm y las 8pm. Contó con el apoyo de Parces ONG y el Grupo de Investigación Acción Participativa de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo de la Universidad de los Andes.

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Innovación y Regalías* Juan Carlos Echeverry**

Colombia innovó con los “Sistemas Generales” esde hace cerca de quince años, las políticas públicas han estado orientadas por la visión de reemplazar sistemas específicos por sistemas generales.

En efecto, en muchas áreas se pasó de una variedad de sistemas discrecionales, diseñados para grupos específicos de población (en particular la población urbana formal), a diseñar nuevas formas de organización regidas por reglas de aplicación universal a toda la población, con principios de redistribución hacia los más pobres y de sostenibilidad financiera en el largo plazo, y con base en incentivos para el comportamiento de las personas, las familias, las empresas y los entes territoriales.

Estas reglas han sido protocolizadas en reformas constitucionales y legales. Ejemplos del tipo de sectores donde se ha migrado de sistemas específicos a generales son:

Sistema General de Participaciones, Sistema General de Pensiones, Sistema General de Salud, Sistema General de Política Fiscal y Sistema General de Regalías (SGR).

Para cada uno de estos sistemas se han requerido sucesivas reformas, aprobadas por diferentes Gobiernos, que precisan y mejoran el diseño, pero respetan la inspiración común y original: estar regidos por normas generales aplicables a todos los colombianos, en lugar de esquemas especiales y diferenciados para determinados grupos.

Estos son sistemas de organización, principalmente, de la función del Estado, pero también del sector privado, para la provisión de servicios esenciales, con un alto contenido público. Si bien cada uno de ellos conlleva un grado alto de complejidad, tienen en común la meta de crear sistemas “generales”, transparentes, redistributivos, sostenibles y de universal aplicabilidad.

El sistema de este tipo de más reciente creación es el SGR.

El Sistema General de Regalías (SGR) y la innovación Se dice que en Colombia hay poca innovación. Estoy en desacuerdo con esa afirmación. Con frecuencia no se reconocen ni se divulgan las innovaciones colombianas. El nuevo SGR es un ejemplo elocuente de innovación. Paso a enumerar los frentes en los que considero que este sistema promovió innovaciones resaltables.

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Innovó en crear un sistema de contrapesos y balances que mejorara el diseño técnico y ético de los proyectos de inversión, así como su pertinencia regional y local. Los llamados Órganos Colegiados de Administración y Decisión (OCAD) se inspiraron en la intuición de Adam Smith, según la cual unas instituciones apropiadas pueden tornar en socialmente virtuosos comportamientos individuales que buscan solamente un beneficio grupal

* Este texto fue escrito para el foro de lanzamiento de MapaRegalías, organizado por Semana y el DNP el 29 de agosto de 2014. Agradezco, sin comprometerlos, a Paula Acosta, Natalia Arias, Amparo García, Silvana Rubino, Daniel Aldana, Germán Arce, Juan Manuel Charry, Roy Barreras, Mauricio Cárdenas, Hernando José Gómez, Bruce Macmaster, Norman Julio Muñoz, José David Name, Roosvelt Rodríguez, Carlos Rodado, Guillermo Salah, Mauricio Santamaría, Rodrigo Suescún, Luis Fernando Velasco y Rafael de la Cruz, a los congresistas participantes de los debates del Senado de la República y la Cámara de Representantes, y a los miembros de la Comisión Rectora del SGR; a los alcaldes y gobernadores que participaron en repetidas reuniones y debates, y por supuesto, al Presidente Juan Manuel Santos. Muchas de las innovaciones presentadas en este texto se originaron en sus ideas. **Director ejecutivo por Colombia y Ecuador en el Banco Interamericano de Desarrollo (Washington). Exministro de Hacienda y exdirector de Planeación Nacional. Las opiniones expresadas no comprometen al BID.

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o individual. En efecto, mientras que el sistema de regalías anterior basaba su funcionamiento en la responsabilidad, probidad e idoneidad de una persona, encargada de la distribución y destino de los recursos de regalías en un ente territorial, esto es, el gobernador o alcalde, el SGR lo asigna a un cuerpo colegiado en el que se alinean mejor el interés general y el individual. Los propios actores de cada OCAD fungen como veedores del comportamiento de sus contrapartes en el mismo cuerpo colegiado.

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Innovó en elevar a nivel constitucional la protocolización de uno de los contratos más profundos de nuestra sociedad. La llamada “Maldición de los Recursos Naturales” se deriva en buena medida de la dilapidación de una riqueza crucial en países pobres, por dedicarla a gastos sin el suficiente impacto en la equidad o en el desarrollo social y económico. Eso, a su vez, es el resultado de un exceso de discreción en la toma de decisiones, y de la ausencia de sistemas de balances y contrapesos. La mejor solución que se ha encontrado es someter esa discreción individual a reglas generales. Son normas de ese tipo las que deben regular las decisiones sobre el qué, cómo, cuándo, dónde, cuánto y para quién de la inversión regional con regalías.

En 1936, un venezolano ilustre, Arturo Uslar Pietri, propuso que Venezuela debía “sembrar el petróleo”. Ha habido debates sobre el significado de esa sentencia.

Desde nuestro punto de vista, esa “siembra” consiste en operar un tipo de alquimia que convierte el petróleo en más y mejor salud, educación, agua potable, vías, ciencia y tecnología, vivienda, entrenamiento para el trabajo, emprendimiento, en fin, el sinnúmero de bienes públicos, y en algunos casos privados, que conllevan al desarrollo y al mejoramiento de la vida de los habitantes de una nación o una región que vive un auge en recursos naturales. Esa alquimia es lo que se buscó lograr a través de la creación del SGR. Esta pasó por ahorrar las regalías, mantenerlas en cabeza de los entes territoriales y someter su uso a una reglamentación estricta y conducente a su mejor inversión.

3

Innovó en formas de promover la ética en la función pública. El sistema anterior dependía de que cada cuatro años los votantes encontraran un número de “ángeles” igual al de mandatarios locales y departamentales,

para los entes territoriales productores y generadores de regalías, así como en el desaparecido Fondo Nacional de Regalías. Al repartir las regalías en justicia a todo el país, habría sido necesario encontrar 32 ángeles para 32 departamentos, y 1092 ángeles para sendos municipios.

Un sucedáneo de esa búsqueda democrática de ángeles son los cuerpos colegiados en los que funcionarios de carne y hueso confluyen con sus intereses, visiones y competencias. Esos funcionarios representan, según sea el caso, los niveles de gobierno municipal, departamental y nacional. De la misma manera como “el mejor desinfectante es la luz del sol”, el mejor antídoto contra la ineficacia y la corrupción es someter la decisión sobre las regalías a muchas miradas, a través de los OCAD.

4

Innovó en utilizar las TIC para el seguimiento de todos y cada uno de los proyectos de inversión. El que cada colombiano pueda, a través de MapaRegalías, desde un computador cualquiera, informarse sobre el avance físico y financiero de las inversiones de regalías en su municipio, o donde sea, es el más poderoso instrumento de probidad, amén de inclusión y transparencia.

Gracias al diseño del SGR, cada colombiano podrá conocer el avance de cada proyecto en su municipio, o en cualquier parte del país. Un sofisticado sistema de información sobre avance de obra, desembolsos, finanzas y ejecución desarrollado por el BID entró en funcionamiento, para ilustrar en tiempo real en qué y cómo se invirtieron los recursos de regalías asignados en cada región, departamento y municipio. Esta historia ya se empezó a escribir.

5

Innovó en equidad. Cada municipio del país recibe ahora “regalías específicas”. Las regalías de los fondos de inversión se distribuyen en función de la población de cada ente territorial, y en particular del anillo de pobreza constituido por los departamentos costeros, del sur del país y de la Orinoquía.

En sinnúmero de casos, los municipios más pobres del país, que antes no tenían capacidad de inversión, por regalías pueden llegar a recibir entre 300 y 4000 millones de pesos al año. Esto hace toda la diferencia para un alcalde. Ese era el significado de esparcir la

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mermelada en toda la tostada. Que las regalías llegaran a cada colombiano.

Antes, el grueso de las regalías llegaba solo a uno de cada ocho colombianos. Con esta transformación, cada colombiano recibe una parte alícuota de estas. Durante treinta años, aquellos que viven en las regiones más pobres y apartadas, recibirán más, para cerrar las brechas de desigualdad. Un chocoano o un nariñense recibirá más que un cundinamarqués.

Ahora bien, los metenses, cesarenses y casanareños, así como los habitantes de las demás regiones productoras, recibirán más que todos los demás. Las regalías directas reconocen las necesidades específicas de los entes territoriales productores, derivada de la explotación de los recursos naturales. Por habitante, los entes productores seguirán recibiendo varios múltiplos de lo que reciben entes territoriales no productores. En algunos casos más de diez veces.

6

Innovó en descentralización. Las regiones no habían logrado materializarse. En adelante, las apuestas de desarrollo y competitividad deberán ser regionales, más que departamentales o locales. La reflexión y el diálogo estratégico a nivel regional es un avance promovido por el nuevo sistema.

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Innovó en revalorizar al departamento como entidad territorial. Tanto en la Constitución como en el Sistema General de Participaciones los departamentos habían quedado huérfanos, tanto de funciones como de recursos. El SGR les otorgó ambas y dio un nuevo significado a este tipo de entidad territorial.

8

Innovó en valorizar el capital humano técnico de los departamentos y municipios. En los OCAD del Meta y de Córdoba, en los que participé durante un año, fui testigo del trabajo conjunto y serio de los equipos técnicos de los municipios, de cada departamento, y de los ministerios de Hacienda y Minas y Energía. Imaginé que los técnicos departamentales estarían incómodos por la intromisión de sus colegas de esos ministerios. Les pregunté al respecto y me dijeron, complacidos, que era todo lo contrario. A raíz del nuevo procedimiento de evaluación y aprobación de proyectos,

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ahora su aporte era crucial y valorado. Su aprendizaje de las herramientas de banca de inversión y evaluación de proyectos se había vuelto esencial; estaban entrenándose para ello y recibiendo la asistencia de los colegas del Gobierno nacional.

9

Innovó en dejar en libertad a los entes territoriales para decidir el destino sectorial de sus inversiones. Hubo la tentación en el proceso de aprobación del Congreso, de crear “cajones” para medio ambiente, niñez y salud, entre otros. Con la senadora Gilma Jiménez, que en paz descanse, tuvimos un cordial desacuerdo sobre este tema, dada su valiente defensa de la niñez. Más adelante, ella nos dio su voto salvador el 16 de diciembre de 2011, cuando un grupo de senadores y representantes buscó entorpecer el paso de la ley. A las 4:40 a. m. del 17 de diciembre acabamos de votar en la Cámara de Representantes con éxito la correspondiente ley, y dimos nacimiento al SGR. Aprendimos en regalías a evitar la inflexibilidad creada por los “cajones” del Sistema General de Participaciones. Por esa razón dejamos en completa libertad a los entes territoriales para decidir flexiblemente en qué sectores o destinos usar sus recursos.

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Innovó en concientizar a los alcaldes y gobernadores de la necesidad de contar con estudios de prefactibilidad y factibilidad antes de iniciar un proyecto. Es frecuente que algunos alcaldes o gobernadores le digan hoy, orgullosos, al presidente Santos que ahora son “unos duros” para hacer proyectos, asunto que antes desconocían, y cuya importancia nadie les había recalcado y menos exigido.

Se ha criticado que con las nuevas regalías es demorado invertir. Claro está. Ahora hay que estudiar en qué se invierte y hacer los estudios correspondientes. Es lo mínimo que cada uno de nosotros o cada empresa privada exigiría para emprender un proyecto. Téngase en cuenta que aquí se están aprobando proyectos con recursos públicos por decenas de billones de pesos.

Antes bastaba el esfero de un funcionario para poner en marcha un proyecto, con los inmensos riesgos que ello implica. El SGR innovó en obligarnos a ser serios, y evaluar con estudios cada proyecto. Si eso cuesta tiempo y análisis técnico, bienvenido sea.

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Innovó en presupuestación pública. La nueva bianualidad y el que haya un presupuesto específico son dos elementos genuinamente nuevos en Colombia. La bianualidad la aprendimos de los países anglosajones, Gran Bretaña, Australia y Nueva Zelanda. Por su parte, el presupuesto específico fue una imposición del diseño presupuestal colombiano. Fernando Jiménez, director general de Presupuesto, estudió este tema y nos convenció al Gobierno y al Congreso que ese era el diseño apropiado.

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Innovó en desarrollar el andamiaje administrativo para que el SGR pudiera entrar en funcionamiento, al tiempo que se aprobaban las reformas constitucional y legal. Natalia Arias lideró este esfuerzo. De los estudios encargados por ella y de muchas discusiones al respecto surgió la necesidad de un organismo rector, de un sistema de comunicaciones eficaz, de un sistema de monitoreo como MapaRegalías, y del rediseño del DNP y los ministerios para su labor frente al SGR.

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Innovó en definir cómo se destinaban los recursos para pensiones y para ahorro. En el primer caso, premió a los entes territoriales que ya tienen cubierto el 125% del cálculo actuarial de su pasivo pensional, al permitirles utilizar lo restante de este tipo de ahorro para invertir. En el pasado, los recursos se iban a otros entes territoriales, premiando a los que no habían constituido las reservas y que habían sido irresponsables en su manejo pensional; de esa manera, perversamente se castigaba a los que sí habían sido responsables.

En las nuevas regalías, una vez se cubre el pasivo actuarial, los recursos permanecen en el municipio y se pueden destinar a inversión. Es una gran innovación. Se debe recalcar que los demás recursos de ahorro también son propiedad de cada ente territorial. La idea es que pueda hacer uso de ellos cuando las regalías declinen, bien sea porque el precio o la cantidad de hidrocarburos descienda. Se ahorra en los períodos de vacas gordas para que haya recursos disponibles en los de vacas flacas.

Por esta razón es improcedente una idea que se ha planteado recientemente, según la cual se puede destinar

la mitad de ese ahorro a los entes territoriales productores, sin que nadie pierda. Perderían todos los departamentos y municipios que han ahorrado para su futuro, y solamente se beneficiarían los productores. La bolsa de ahorro no es un recurso común: está distribuida ya entre todos los entes territoriales beneficiarios.

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Innovó en dedicar recursos al monitoreo y control, tanto a la Contraloría como al DNP. Cuando emprendimos esta reforma, se contaban por miles las investigaciones de la procuraduría y la Contraloría, y por cientos los mandatarios municipales y departamentales investigados por este concepto. Ese era un resultado del exceso de discreción y los defectos en control y seguimiento. El nuevo sistema abordó ambos problemas.

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Innovó en que el Estado, por primera vez, empezó a trabajar conjuntamente. En su rama ejecutiva, el Estado está compuesto por tres niveles de gobierno: el nacional, el departamental y el municipal. En el pasado, estos niveles se reunían muy poco, de forma operativa, a trabajar. Las reuniones de ministros con alcaldes y gobernadores se limitaban a encuentros esporádicos, en función de alguna crisis o circunstancia especial, o en el marco de encuentros gremiales, y por un par de horas.

Gracias a la reforma de regalías, se ordenó, constitucionalmente, la realización de unas reuniones frecuentes, mensuales casi siempre, de los llamados OCAD. Se creó un ambiente conjunto de aprendizaje dentro del Estado. En los OCAD se analiza y se decide sobre los proyectos de inversión a aprobar. Esto mejora el escrutinio técnico, político y ético de las propuestas que hayan hecho la ciudadanía, los sectores productivos y académicos, y los mismos gobernadores y alcaldes.

Este hecho, eminentemente logístico, tiene la capacidad de transformar el funcionamiento del Estado y del país para siempre y para bien. El diálogo continuo y comprometido entre los tres niveles de gobierno, en la solución de los problemas concretos de las regiones, es la forma más poderosa y duradera de mejorar la eficacia, la relevancia y la eficiencia del Estado.

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Innovó en crear un fondo de riqueza soberana en cabeza de todas las regiones, hasta donde sabemos, el primero en el mundo de este tipo. Dichos fondos están en el Banco de la República, el cual actúa como depositario y administrador, pero pertenecen a todos los departamentos y municipios favorecidos por el SGR. El nuevo sistema de regalías ordenó ahorrar el 40% de los ingresos anuales, bien sea para pagar las pensiones territoriales (10%) o bien para los períodos de vacas flacas (30%). Y otro 10% para ciencia y tecnología.

El DNP y Fonade desarrollaron la logística de este sofisticado sistema de toma de decisiones. Sin esas instituciones ejemplares hubiese sido imposible implementarlo.

Ambas han actuado como solucionadoras de problemas y coordinadoras. Al día de hoy se han aprobado proyectos por más de 14 billones de pesos. Cada año lo harán por más de 5 billones adicionales.

En este sentido, también innovó en el concepto de planificación económica. Antes se hacía desde el Gobierno central hacia las regiones. Ahora se hace en las regiones, con la participación de todos los niveles de gobierno. Esto cambió al DNP, adaptándolo al nuevo país, en el que se crea la riqueza a lo largo de todo el territorio.

Contrario a lo que algunos nostálgicos creen que ha sido perder la virtud del DNP, las nuevas regalías han traído al DNP al siglo XXI. El concepto centralizado se transforma en uno de gobierno compartido, en el que se hermanan todos los presupuestos del Estado.

De las cuatro reformas constitucionales en las que he participado, la del Sistema General de Participaciones, la del Sistema General de Pensiones, la de sostenibilidad fiscal y la del Sistema General de Regalías, esta última es tal vez de la que más orgulloso me siento.

Cuando se escriba la historia del Gobierno de Juan Manuel Santos y se aprecien las profundas transformaciones derivadas de este, el Sistema General de Regalías ocupará un lugar primerísimo. Más que reformar, el SGR transformó al país.

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Necesidad de un Sistema General de Planificación y Ejecución La situación actual demanda un esfuerzo de reflexión y diseño de políticas públicas para desarrollar un sistema general para el proceso de planificación y ejecución de políticas. En efecto, desde mitad de los años sesenta, cuando se rediseñó el sistema de planeación nacional, han habido cambios profundos en la economía y la sociedad.

La ejecución de las políticas es regional, así como la generación de los recursos, aun cuando muchas de las responsabilidades fiscales sigan estando en cabeza del Gobierno nacional.

Los inconvenientes de planificación, preparación de proyectos, ejecución, monitoreo y evaluación se derivan de la inmensa diversidad de realidades institucionales y económicas a lo largo del país.

En consecuencia, una tarea urgente es el fortalecimiento de las capacidades regionales, y su encadenamiento con la coordinación sectorial a nivel nacional. Esta labor la debe llevar a cabo el Departamento Nacional de Planeación en conjunto con los ministerios. Pero con dos énfasis novedosos para Colombia, uno en las regiones y otro en la ejecución.

El SGR ya forzó esta nueva fase del DNP, pero aún se requiere que toda la institución y el Gobierno nacional como un todo se pongan en esta tarea y asuman la responsabilidad de un rediseño integral.

PREPARAR LÍDERES PARA TRANSFORMAR LO PÚBLICO

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[voz joven]

[voz joven]

La política como un acto poderoso de pedagogía* Diego Cancino**

La campaña presidencial de Antanas Mockus marcó una gran diferencia en la cultura política colombiana. Más allá de los resultados electorales de 2010 quedaron lecciones aprendidas tanto para su equipo como para el resto del país.

Fotografías: cortesía de Diego Cancino.

*Este artículo parte del resultado del trabajo final “Herramienta STAR para el aprendizaje de casos propios”, presentado por el autor para la clase Estrategia y Liderazgo en las Políticas Públicas de la Maestría en Políticas Públicas de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo, Universidad de los Andes. ** Estudiante de la Maestría en Políticas Públicas, Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo. Hizo parte del equipo de campaña de la candidatura presidencial de Antanas Mockus (2010).

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Un matrimonio ideal: la política y la pedagogía “Diego, estamos ante la máxima oportunidad pedagógica que probablemente tengamos en nuestras vidas”. Con esta frase Antanas me recibió en mayo de 2010 después de llegar de un evento en la plaza central de Barranquilla. En ese momento todas las encuestas señalaban a Mockus como el próximo presidente de la República.

La frase de Antanas me ha hecho reflexionar desde entonces. Si la política se asume como un acto de pedagogía generalizada (todos aprendiendo de todos y todos enseñando a todos), la democracia se profundizaría y se quebrarían las prácticas de clientelismo y corrupción. Se trata de reconocer la política como la posibilidad de esculpirnos entre desconocidos de tal manera que creemos una obra de arte colectiva, una democracia. Una obra de arte donde intervenimos todos, desde nuestras diferencias y particularidades, pero con gran cuidado para no maltratar la obra que se está creando.

La Ola Verde tuvo algunos asomos que mostraron que la política podía ser un acto pedagógico y una obra de arte.

Sin embargo, algunos errores de liderazgo en el camino, tanto a nivel personal como colectivo, demarcaron el camino que se vivió en 2010. A continuación exploraré esta historia e intentaré responder a la siguiente pregunta: ¿cuál es el papel de la creatividad, las emociones y la prudencia en el liderazgo político de una campaña electoral?

La Ola Verde tuvo algunos asomos que mostraron que la política podía ser un acto pedagógico. Sin embargo, algunos errores de liderazgo demarcaron el camino que se vivió en 2010 50 Tribuna Revista de Asuntos Públicos

La Ola Verde: la acción colectiva que conmovió a Colombia Malinterpretando a Immanuel Kant se podría decir que la política sin emociones es vacía, pero la política con puras emociones es ciega. Quizás en algún momento culmen de la Ola Verde sucedió eso. Hubo muchas emociones (que mueven la política y sin las cuales no hay acciones colectivas, compromiso ni movilización social), pero también faltaron razones y se falló al no identificar los intereses de los contrincantes y de los actores claves que nos apoyaban y que no nos apoyaban. Esto era importante, no para tramitar vía favores esos intereses, sino para tener claro el mapa de actores y saber con quiénes nos estábamos enfrentando.

La Ola Verde fue un movimiento social de rechazo a la corrupción; una movilización ciudadana a favor de una política innovadora, donde el respeto por la vida, la educación, la probidad y la legalidad debían jugar un papel primordial. Este movimiento llevó a que la política se dejara tomar por la imaginación y el acto de ciudadanía.

La campaña de Antanas Mockus, Enrique Peñalosa y Luis Eduardo Garzón mostró, de facto, que se podía hacer política de manera diferente: tres exalcaldes de Bogotá pudieron hacer campaña compitiendo para ganar, pero de manera solidaria y en medio de la

[investigación] [voz joven]

cooperación. Este hecho, por sí solo, se convirtió en un acto pedagógico y político que trastocó y subvirtió los imaginarios que tenía la ciudadanía sobre la forma en que se hace política.

En la primera vuelta hubo expresiones claras de altruismo. Los principales actores de la televisión colombiana apoyaron a Mockus mediante un video estéticamente impecable y que fue producido totalmente con recursos de los artistas. Hubo flashmobs espontáneos en los principales centros comerciales del país.* El altruismo y la cooperación espontánea se mostraron posibles con esta campaña, y las encuestas de mayo señalaban a Mockus como el favorito. Sin embargo, el contexto político resultaba adverso: hubo episodios de juego sucio y también algunos “autogoles”.

En horario estelar, el entonces presidente se refirió a la campaña que tenía lugar en el momento, y a través de algunas declaraciones inapropiadas hizo, de manera irregular, campaña contra un candidato: “esto no es flor de un día, no se puede entregar la presidencia a un caballo discapacitado”. Por otro lado, Noticias Uno reportó en una investigación periodística las alianzas anómalas entre el programa de gobierno Familias en Acción y la campaña del candidato contrincante. Pero además de este complejo contexto político, que incluía la situación de conflicto armado y la cultura de ilegalidad en el juego, algunos errores en la campaña de Mockus brindaron oportunidades a los oponentes.

Ejemplo de ello fueron las declaraciones que hiciera el candidato verde sobre el Gobierno de entonces y sobre el vecino país de Venezuela, y que fueron rápidamente tergiversadas por la prensa.

A pesar de todo esto, la campaña de Antanas Mockus y Sergio Fajardo “puso a temblar al establecimiento por unas semanas”, tal como lo refirieron Margarita Martínez y Juanita León en el documental Antanas´ way.

La puesta en escena de la primera vuelta: un mensaje costoso para afuera El 30 de mayo de 2010 fue el cierre de la primera vuelta de la campaña electoral a la Presidencia de la República de Colombia. Yo hacía parte del equipo de campaña “Mockus-Fajardo Presidente 2010-2014”.

Los dos finalistas aquel día fueron Juan Manuel Santos, del Partido de la U, con un 46,7% del total de votos (6.802.043), y Antanas Mockus, del Partido Verde, con un 21,5% (3.134.222). Santos duplicó a Mockus, resultado que, como ha quedado claro, no esperábamos.

Tras el anuncio de estos resultados, el candidato verde debía intervenir en el Centro de Convenciones Gonzalo Jiménez de Quesada. Los ánimos estaban muy candentes y entre el público y los líderes del evento se empezaron a cantar varias consignas de la campaña. La respuesta del público del auditorio fue comprensible: era necesaria una catarsis, un desahogo emocional para tramitar las frustraciones y las indignaciones. El asunto problemático fue que en ese momento había transmisión en directo por todos los canales nacionales.

El mensaje que se dio fue de caos, desconfianza e incertidumbre.

Los resultados de este episodio no se hicieron esperar: la siguiente semana las encuestas mostraban un descenso del 20% en intención de voto hacia nosotros. Los medios de comunicación hicieron críticas y burlas sistemáticas sobre nuestra reacción. Los ánimos en el equipo de campaña, de voluntarios y de personas cercanas estaban amilanados.

Si bien esa noche, antes de enfrentarnos al público, las razones y las metas eran claras (hoy perdimos, pero tenemos

[Guía de lectura] Liderazgo: la parte técnica y la parte humana

Los problemas técnicos, aunque plantean retos, son aquellos que pueden ser solucionados con relativa facilidad aplicando un conocimiento especializado previo. Los problemas adaptativos, en cambio, son aquellos que no pueden ser técnicamente solucionados, pues surgen de las mismas personas y requieren, frecuentemente, cambios subjetivos y más profundos. Es allí donde se marca la diferencia entre la parte técnica y la parte humana en el liderazgo: la única manera de afrontar un desafío adaptativo es modificar las prioridades, creencias, hábitos y lealtades de las personas. Y en esta empresa se requiere ir más allá de cualquier conocimiento experto, pues tanto la definición del problema, como la solución e instrumentación requieren de aprendizaje y de trabajo colectivo entre todos los actores involucrados.

Ronald Heifetz, Alexander Grashow, Marty Linsky. La práctica del liderazgo adaptativo. Barcelona: Paidós, 2012.

* El video de los actores se encuentra en YouTube (“actores apoyan a Mockus”), y hay diversos videos caseros de los flashmobs, también en YouTube.

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menos de un mes para transformar este resultado, y generar confianza), no supimos transmitir nuestro mensaje y no quedaron claras las propuestas, no generamos confianza y dejamos la sensación de que no sabíamos tramitar las emociones.

Un problema de autoliderazgo y de prudencia política Al analizar este caso como un problema de liderazgo queda claro que, como colectivo, fuimos presas de las emociones, no asumimos un liderazgo nacional y respondimos únicamente a un impulso comprensible para los asistentes en el auditorio, que se leyó como caótico en el resto del país. A nivel personal, como parte del equipo de la campaña encargado de apoyar el discurso y soportar al candidato, no supe asumir un rol de liderazgo prudente. En el momento crucial no caí en cuenta de que debía acercarme al candidato. Yo sabía que estábamos en vivo por todos los canales y sin embargo no actúe; habría podido acercarme a Mockus (estaba a pocos metros de él) y decirle una sola frase: “Candidato, estamos en vivo por todos los canales,

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leamos el discurso”. ¡Pero no hice nada! Saber cuándo intervenir y actuar y cuándo no hacerlo es fundamental en el liderazgo político.

Manejar aquella situación no resultó fácil. ¿Cómo asumir una actitud crítica en un momento donde se está embriagado por las pasiones? ¿Cómo lograr construir un discurso político en la mitad de un público indignado? ¿Cómo tramitar emociones ponderando razones y reconociendo un interés por construir un mejor país?

La prudencia política debe ir de la mano de la creatividad y la pedagogía. El reto inmenso es desarrollar campañas creativas con saldos pedagógicos, que sepan armonizar, interpretar y recontextualizar las emociones, intereses y razones de la ciudadanía de tal manera que se pueda fortalecer la democracia y construir una sociedad más equitativa y justa.

Saber cuándo intervenir y cuándo no hacerlo es fundamental en el liderazgo político

[reseña]

[reseña] Alberto Lleras Camargo y John F. Kennedy: amistad y política internacional.* Uno de los objetivos de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo de la Universidad de los Andes es divulgar el pensamiento y la actividad política, administrativa e internacional de Alberto Lleras Camargo, el estadista más importante del siglo XX en Colombia.

Este nuevo libro de la Escuela se refiere a la participación sobresaliente de Lleras Camargo en sentar las bases de lo que fue la Alianza para el Progreso, lo que dio lugar a una relación personal especial del presidente colombiano con el presidente John F. Kennedy y su señora. De hecho, la visita del presidente de los Estados Unidos a Bogotá el17 de diciembre de 1961 no fue un simple evento protocolario. Fue mucho más que eso: los presidentes Kennedy y Lleras se reunieron ese día para tratar, fundamentalmente, el "problema de Cuba" como obstáculo para el éxito del programa de la Alianza para el Progreso.

Carlos Caballero Argáez, Patricia Pinzón de Lewin, Eduardo Escallón Largacha y María Natalia Marín Suárez. Alberto Lleras Camargo y John F. Kennedy: amistad y política internacional.

Recuento de episodios de la Guerra Fría, la Alianza para el Progreso y el problema de Cuba. Bogotá: Universidad de los Andes, 2014.

La disponibilidad de material escrito albergado en la Biblioteca Presidencial John F. Kennedy en Boston y de unas extraordinarias fotografías de la visita a Bogotá nos convencieron en la Escuela de la importancia de editar un libro que no solamente relatara unos hechos trascendentales de la historia política, económica y diplomática de América Latina en los años sesenta del siglo anterior, sino que incluyera evidencias que le dieran al lector elementos de juicio para evaluar la importancia de la contribución de Lleras Camargo al diseño de la política de Estados Unidos con respecto a la región en una coyuntura caracterizada por la agudización de la Guerra Fría. Así, este libro incluye, además, un DVD con el video de la visita del presidente Kennedy y su señora a Bogotá y los audios de los discursos de los presidentes Kennedy y Lleras a lo largo de ese día.

*Adaptación del texto incluido en la contraportada del libro Alberto Lleras Camargo y John F. Kennedy: amistad y política internacional.

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[reseña]

Punto de inflexión: decisiones que rescataron el futuro de Colombia.* A mediados de 1998 Colombia enfrentaba una de las situaciones más críticas de su historia. Con posterioridad a la elección presidencial de 1994 el país perdió legitimidad internacional. Fue descertificado por los Estados Unidos por falta de colaboración en la lucha contra las drogas ilícitas y al presidente de la República se le retiró la visa para ingresar a ese país. Las Fuerzas Armadas y de Policía se encontraban desmoralizadas; habían perdido confrontaciones con la guerrilla que condujeron al secuestro de muchos de sus hombres, y además su equipamiento era precario.

Carlos Caballero Argáez y Diego Pizano Salazar (comps.)

Punto de inflexión: decisiones que rescataron el futuro de Colombia. Bogotá: Universidad de los Andes, 2014.

*Adaptación de la nota de los compiladores incluida en el libro Punto de inflexión: decisiones que rescataron el futuro de Colombia.

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La economía experimentaba agudos desequilibrios en lo externo y en lo interno, marcados por un abultado déficit en la cuenta corriente de la balanza de pagos y por un pronunciado déficit fiscal, en una coyuntura exterior dominada por el efecto de la crisis asiática, que estalló en el segundo semestre de 1997 y cerró el crédito externo para Colombia. El sector financiero, por su parte, había entrado en una etapa de crisis, y algunas entidades, en particular muchas de las llamadas “compañías de financiamiento comercial”, comenzaban a ser objeto de liquidación o intervención administrativa por parte de la Superintendencia Bancaria. El desempleo se elevaba y la inconformidad social se profundizaba.

La crisis era de múltiples dimensiones. La había en la gobernabilidad interna. La había (y muy grave) en la seguridad, ante la ola de eventos terroristas promovidos por las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC) y por el Ejército de Liberación Nacional (ELN), grupos insurgentes que se aprovechaban del debilitamiento del Gobierno y de las Fuerzas Armadas. La había en la relación con el exterior, en particular con los Estados Unidos, pero también con Europa, en donde la diplomacia de las FARC había logrado que a este grupo se le abrieran espacios para presentar su visión de lo que

[reseña]

sucedía en Colombia. Y la situación económica se deterioraba rápidamente, con terribles secuelas sociales.

La situación era de tal manera crítica que algunos analistas señalaban que Colombia corría el riesgo de entrar en la lista de los Estados fallidos (failed states), caracterizados por la falta de control sobre el territorio; por haber perdido el monopolio de la fuerza o rivalizar por este con grupos armados ilegales; por la inestabilidad macroeconómica y la pérdida de la gobernabilidad y la legitimidad frente a amplios sectores de la población; por las altas tasas de criminalidad; y por el irrespeto de la libertad de expresión, el desprecio de los derechos humanos, el desplazamiento forzado de un gran número de personas y la incapacidad del Gobierno para proveer bienes públicos.* Tal vez desde la Guerra de los Mil Días, en el tránsito entre el siglo XIX y el XX, que a la postre dio lugar a la separación del departamento de Panamá, el país no experimentaba una situación de pérdida de control sobre su manejo y su rumbo como la que se vivía a mediados de 1998.

En estas circunstancias el candidato Andrés Pastrana Arango ganó la elección presidencial, en segunda vuelta, el 21 de junio de 1998. La bandera de la campaña había sido la búsqueda de la paz, consistente con el Mandato Ciudadano por la Paz, la Vida y la Libertad, propuesto por un grupo de organizaciones sociales, que se concretó en una votación especial mediante la papeleta que lo respaldaba, en las elecciones departamentales y municipales de octubre de 1997. La magnitud de la crisis era algo con lo cual el nuevo Gobierno se enfrentaría a partir del 7 de agosto, al producirse el relevo en la Presidencia de la República. Los desafíos para el presidente que iniciaba su mandato eran gigantescos.

Este libro intenta reseñar y analizar, desde las voces de los protagonistas, la manera en la cual el Gobierno del presidente Pastrana Arango enfrentó esos grandes retos a lo largo de los cuatro años que transcurrieron entre el 7 de agosto de 1998 y el 7 de agosto de 2002.

Aunque no hay una definición precisa de Estado fallido o fracasado, es evidente que la vulnerabilidad y la fragilidad del país habían llegado a un nivel extremo. Esto no implicaba necesariamente que el Estado estuviera irremediablemente destinado a colapsar, sino que romper las tendencias iba a ser muy difícil y a exigir acciones gubernamentales en todos los frentes. Era fundamental, entonces, para cualquier gobernante, poner en marcha una serie de procesos que alejaran en lo posible al país del abismo en el cual estaba a punto de caer.

“Uno de los

fundamentos principales del liderazgo es el autoconocimiento.

En la medida que yo sea capaz de entenderme, observarme y saber quién soy, es posible trabajar en mi propio liderazgo

Fernando Escallón Socio fundador de Coaching Group

Vea la charla completa

* Sobre el concepto de Estado fallido, véanse Gutiérrez (2010) y Di John (2010).

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[reseña]

Mateo y la paz

Después de haber dirigido el cortometraje 20 Mil en 2006, María Gamboa se lanzó con Mateo (2014),* la película colombiana que representó al país en los premios Óscar de 2015. Nuevamente, como lo hizo con su primer trabajo, la directora presenta una mirada a los temas cotidianos. Sin embargo, en esta oportunidad la cotidianidad de los protagonistas está marcada por un contexto más amplio que adquiere una relevancia política en la Colombia de hoy: el conflicto armado y la reconciliación.

Mateo es un joven de 16 años que cobra cuotas extorsivas a comerciantes de Barrancabermeja para su tío, un jefe criminal.

Su vida da un giro cuando es obligado a infiltrarse en un grupo de teatro para develar las actividades políticas de sus integrantes. Sin embargo, en medio de ensayos teatrales, que lo incomodan por completo, Mateo comienza a encontrarse y a comprender mejor la situación que lo rodea. Sin ningún hecho heroico de por medio, y más bien con algunos actos reproblables, el protagonista encuentra la dignidad en medio de una vida turbia.

Fotografía: cortesía de María Gamboa

Título: Mateo Directora: María Gamboa Año: 2014 Género: drama

* Esta película fue proyectada por el Centro de Liderazgo Público (CLP) de la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo el 1 de octubre de 2014. El DVD se encuentra a la venta en la Librería Panamericana.

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La reconciliación sirve como telón de fondo de esta historia.

Pero más que simple telón de fondo, la directora se propone hacer de este tema la razón de ser de su proyecto cinematográfico. Salta a la vista, por ejemplo, la composición del elenco. La mayoría de actores hace parte de un grupo de teatro de Barrancabermeja, que desde hace algunos años busca plantear a través de esta actividad una alternativa de convivencia frente al conflicto armado que ha golpeado al Magdalena Medio. Otros son actores naturales e incluso representan escenas que han vivido en carne propia, como aquella en que un padre y una madre buscan ayuda para proteger la vida de su hijo, quien al momento de la grabación ya había sido asesinado.

Así, más que contar una historia en la pantalla grande, esta cinta se caracteriza por su profunda investigación artística y su decidida intervención social. Las decisiones que tomó María Gamboa de investigar y grabar en el Magdalena Medio, de trabajar con actores locales y naturales y de retratar lo que allí ha sucedido con el conflicto, la reconciliación, la Iglesia, el teatro y los jóvenes sobrepasan el interés por el Óscar y el mundo del espectáculo. Esta obra parece sumarse, en cambio, a las voces de muchos que se deciden a hablar de los temas difíciles en Colombia a través de actos de reconciliación. Verla permite descubrir los tonos grises de las vidas marcadas por el conflicto, pero también los actos de convicción que tejen nuevas realidades en las casas, los colegios, los barrios.

El expresidente Andrés Pastrana Arango visitó la Escuela de Gobierno el 27 de octubre de 2014 con motivo del lanzamiento del libro Punto de inflexión: decisiones que rescataron el futuro de Colombia. Quienes fueron sus asesores y ministros lo acompañaron en este evento para hablar de las decisiones, aciertos y retos que enfrentó su Gobierno.

Andrés Pastrana Arango

“La estrategia de mi gobierno para cortar el nudo gordiano de la guerra y generar el punto de inflexión fueron dos osadías paralelas: por una parte los diálogos de paz, y por la otra la resurrección de las Fuerzas Armadas de la mano del Plan Colombia”.

Desde Nueva York llegó el profesor Marty Linsky (Universidad de Harvard) como invitado especial para la inauguración del Centro de Liderazgo Público, celebrada el 4 de septiembre de 2014. El reconocido experto habló del liderazgo como una actividad arriesgada, que exige la capacidad de enfrentarse a nuevas realidades y el coraje de inventar el futuro. Al evento asistieron también la excandidata presidencial Clara López y el presidente de la República, Juan Manuel Santos.

Juan Manuel Santos Marty Linsky

“El liderazgo requiere de personas brutalmente realistas y tenazmente optimistas”.

Veinte años después de la finalización de su período presidencial, el expresidente César Gaviria sostuvo una interesante conversación con Carlos Caballero Argáez, director de la Escuela de Gobierno. En medio de otras anécdotas, el expresidente recordó cómo, en medio de unos años convulsionados en los que tuvo que enfrentar la masacre de Urabá, el ascenso de los carteles de Medellín y Cali y el secuestro de Álvaro Gómez, se pudo consolidar el movimiento de la Séptima Papeleta. El evento se realizó el 13 de agosto de 2014 en la Universidad de los Andes.

César Gaviria Ver video

“Logramos el acuerdo político, concertamos una serie de temas y lo firmamos todos los partidos. Yo no tenía mucha expectativa de que saliera. En la Corte la votación quedó 14 a 12, y hubo constituyente”.

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Después de proyectar su película Mateo, la directora María Gamboa se refirió a sus motivaciones para realizar este proyecto en el Magdalena Medio y los problemas con que se encontró en el camino. La directora habló frente a un auditorio congregado por el Centro de Liderazgo Público y dispuesto a discutir los retos, problemas y beneficios de la paz.

“Quisimos hacer esta película allí como una suerte de experimento, porque queríamos explorar todas estas iniciativas que se están dando en la región en pro de la reconciliación”.

María Gamboa

Varios de los académicos más destacados a nivel nacional e internacional se congregaron el 2 y 3 de octubre de 2014 para hablar sobre la historia del Congreso colombiano. El evento académico, organizado por la Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo, contó con la participación de Eduardo Posada Carbó, director de posgrados del Centro de Estudios Latinoamericanos de la Universidad de Oxford, y de otros reconocidos académicos a nivel internacional.

“Entre 1830 y 1860 el Congreso fue un actor central dentro de la política nacional: formó gobiernos, limitó el poder presidencial, definió la agenda legislativa y fue el escenario primordial para la conformación de los partidos y la formación de líderes”.

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Eduardo Posada Carbó

[proyectos de investigación]

[proyectos de investigación] La Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo desarrolla continuamente proyectos de investigación, de consultoría y de evaluación de impacto de políticas públicas para diferentes entidades del sector público, privado, social e internacional.

[proyectos concluidos] Las brechas de información y conocimiento y la desconfianza como barreras para la capacidad financiera

Este proyecto trabajó en la identificación de las diferentes razones por las cuales los beneficiarios del programa Más Familias en Acción no usan con regularidad el servicio móvil wallet Daviplata. A partir de sus resultados realizó recomendaciones frente a este servicio.

Investigador principal: Amy Ritterbusch (Escuela de Gobierno) Coinvestigadores: Juan Saavedra, Leandro Carvalho, Luz Salas.

Entidad participante: Innovations for Poverty Action (IPA)

Evaluación de impacto del programa Todos a Aprender

El proyecto evaluó el programa Todos a Aprender del Ministerio de Educación Nacional a través de un componente cuantitativo que estimó diferentes variables de desempeño de los estudiantes, y un componente cualitativo que permitió profundizar en la visión de los actores involucrados en el programa (impacto percibido).

Investigador principal: Sandra García (Escuela de Gobierno) Coinvestigadores: Arturo Harker Roa (Escuela de Gobierno), Catherine Rodríguez, Diego Escobar Uribe, Fabio Sánchez Torres, María Figueroa.

Entidad participante: Ministerio de Educación Nacional

[proyectos en curso] Formular las bases del diseño, implementación y evaluación de una política integral, que promueva la innovación y la efectividad en la administración y gestión del talento humano en el sector público Pablo Sanabria, Amy Ritterbusch, Fabián Telch, Angélica Díaz, Sandra García, Arturo Harker, Paula Rozo, Maite Careaga y Pedro Nel Ospina Escuela Superior de Administración Pública (ESAP) Bienestar de madres trabajadoras sexuales y sus hijos en la comunidad de Santa Fe Amy Ritterbusch y Karen Ripoll Vicerrectoría de Investigaciones, Universidad de los Andes Reconocimiento de especies fúngicas saprotrofas existentes en los bosques del municipio de Villapinzón, para mejorar las alternativas económicas y nutricionales de los pobladores Nubia Velasco, Silvia Restrepo, Carmen Gutiérrez y Catalina Gutiérrez Vicerrectoría de Investigaciones, Universidad de los Andes Convenio de cooperación con Fundación Concha Saldarriaga.

Arturo Harker y Andrés Moya Fundación Concha Saldarriaga

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[proyectos de investigación]

Labor Markets for Novice Teachers in Latin America: Evidence from Colombia.

Darío Maldonado, Juan Saavedra y Mariana Alfonso University of Southern California Factores ecológicos asociados al desarrollo de habilidades sociales y emocionales: análisis exploratorio de variación entre instituciones educativas y variación entre municipios.

Arturo Harker y Andrés Molano ICFES Proyecto Nuestra Voz en la Ciclovía – Colombia.

Amy Ritterbusch y Olga Lucía Sarmiento Vicerrectoría de Investigaciones, Universidad de los Andes Centro de transferencia de conocimiento en salud infantil en Bogotá. Herramienta SUPPORT en Salud. Óscar Bernal y Luis Jorge Hernández Vicerrectoría de Investigaciones, Universidad de los Andes Programa STEM Universidad de los Andes Sandra García, Mauricio Duque, José Tiberio Hernández, Margarita Botero de Meza, Silvia Restrepo, Catalina Ramírez, Margarita Gómez, Michael Canu, Jorge Celis y Giovanna Danies Vicerrectoría de Investigaciones, Universidad de los Andes Evaluar el impacto de Computadores para Educar en la calidad de la educación en las sedes beneficiadas y la sostenibilidad del Programa.

Darío Maldonado Centro Nacional de Consultoría

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