Punto de partida y primeras acciones

Un nuevo comienzo

Una nueva era comienza en Marie Claire en abril de 2021. Álvaro y David son dos empresarios a los que se les encarga la oportunidad de dirigir Marie Claire, con el reto de reflotarla y conseguir virar su rumbo. Gracias al soporte económico de la Generalitat Valenciana con la inyección de 9 millones de euros en junio 2021 pudieron pagar los atrasos a los trabajadores y las entidades públicas. Ahí comenzó el proceso de reorganización de Marie Claire en un tiempo récord y la transformación de la compañía que vamos a explicar con detalle a continuación.

Se necesitaba, principalmente, una visión estratégica y de futuro, así como actuar con rapidez y decisiones contundentes. Para ello, era esencial hacer un análisis de la empresa en muy corto plazo de tiempo para descubrir las ineficiencias y enfocar la estrategia a la rentabilidad y viabilidad del negocio.

Se encontraron con una empresa con una cultura jerárquica, poco desarrollada, con el personal desmotivado y sin formación analítica, sin apenas digitalización, sin comunicación, sin procesos, donde las decisiones se toman de forma unilateral por algunas personas y vendiendo a pérdidas en la mayor parte de las referencias.

Estos son los problemas principales que salieron a la luz tras el primer contacto de los nuevos socios con Marie Claire:

- Una producción ineficiente: la fábrica de Vilafranca tenía una capacidad muy superior a la que se necesitaba, lo que hacía que los procesos productivos fuesen ineficientes. Se contaba con 58.000 m2 de planta productiva y un almacén y centro logístico en Borriol con deficiencias en su gestión y duplicidad de procesos.

- Producción y venta sin análisis de rentabilidad tanto de clientes como de referencias. No se le estaba dando importancia a la rentabilidad ni a conocer las cuentas de cada cliente, solamente a fabricar en grandes cantidades de cualquier tipo de referencia sin tener en cuenta la rotación de los productos.

- Focalización extrema en marca blanca. Marie Claire se había convertido en una empresa ‘cautiva’ en su relación con las grandes empresas de distribución, cuyos acuerdos no se revisaban desde hacía algunos años y se estaba vendiendo por debajo del umbral de rentabilidad. Esto hacía que, a mayor volumen de venta, mayores eran las pérdidas de la compañía.

- Mala previsión sobre las existencias y deficiencias en la planificación, que se realizaba sin tener en cuenta los presupuestos, los niveles agregados ni una visión global. Se producía más de lo que se vendía debido a la alta capacidad de la fábrica, y no se le daba salida a toda la producción. Las colecciones pasadas no se liquidaban y se había acumulado casi dos décadas de stock.

- Falta de inversión en digitalización y competencias digitales de las personas de Marie Claire. La compañía contaba con algunos intentos fallidos de transformación digital como diversos sistemas ERP en la compañía, que no se integraban unos con otros y que no permitían el dato único y visible para los diferentes departamentos y directivos de la empresa.

Primeras acciones

- Una marca anticuada y con posicionamiento dudoso en el mercado, pues había estado invisibilizada en los últimos años. Falta de inversión en marca y en acciones que fomenten su promoción y posicionamiento acorde a la calidad de los productos.

- Un canal de ventas tradicional envejecido y dañado por la pandemia. Marie Claire distribuía la mayoría de sus productos en el pequeño comercio: lencerías, mercerías y corseterías. Esta red se había visto muy dañada por la pandemia, y en general, por la evolución del mercado que tiende a aglutinar la venta en grandes superficies o cadenas de distribución.

- Una red comercial anticuada basada principalmente en agentes multicartera, que habían dejado de trabajar la marca con la dedicación que se merecería, por no alcanzar niveles de facturación interesantes para ellos con las ventas en esta marca.

- Estancamiento del crecimiento internacional con marca blanca en los último quince años, centrado únicamente en tres clientes con los que no se llegaba a tener rentabilidad.

Para intentar resolver este reto, fue necesario contar con un nuevo equipo directivo, que tuviese una cultura más alineada con la visión de los nuevos socios y con los objetivos de eficiencia y rentabilidad intrínsecos en su forma de trabajar.

Durante los primeros meses, el equipo directivo se dedicó a hacer los procesos más eficientes, analizándolos para reducir todos los costes innecesarios.

A nivel de cultura organizativa, se debía ‘destruir’ todo el clima laboral y cultura dañina de la antigua Marie Claire que perjudicaba a las personas y a la organización. Se comenzó a crear un nuevo ritmo de trabajo más colaborativo, con una estructura organizativa mucho más horizontal donde se escuchaban y valoraban las opiniones de todo el equipo. Se debía fomentar una cultura enfocada al cliente y romper los departamentos estancos.

La comunicación, transparencia y honradez de acciones y decisiones fue clave en estos primeros momentos de la transformación de Marie Claire: comité de empresa y managers tenían un objetivo común y debían formar equipo. Además, se incorporaron numerosos perfiles con experiencia en el sector textil e ideas innovadoras que sirvieron de punta de lanza para llevar a cabo muchas de las acciones que se van a explicar a continuación. También, abrieron las oficinas de Valencia y modificaron las oficinas situadas en Vilafranca: se eliminaron los despachos privados y las puertas que fomentaban el aislamiento periférico, para ofrecer un entorno de trabajo abierto, dinámico y colaborativo donde las personas pudiesen fluir y los proyectos se llevaran a cabo por equipos multidisciplinares.

Una de las primeras acciones importantes fue el cierre del almacén y centro logístico situado en Borriol. Dada la situación y la producción de Marie Claire del momento, no era necesario tenerlo abierto, y que por presiones y conflictos de intereses no se había cerrado anteriormente. Se modificaron los contratos de los trabajadores para que pudiesen reubicarse en la fábrica de Vilafranca, y no hubo ningún despido de personal.

(director general de Marie Claire).