Plan de acción por áreas

Producción y logística

Las primeras áreas que vamos a analizar son las de producción y logística. Como se ha comentado, el cambio más clave que tuvo lugar en la nueva era de Marie Claire fue el cierre de Borriol y traslado del almacén y las funciones de logística a Vilafranca, con un nuevo equipo humano se responsabilizó de esto. Con esto, se cambió el nombre de la fábrica de Vilafranca a ‘La Fabricanta.’ Esto sirvió para desligar la parte de fábrica de la parte comercializadora, para demostrar que cuentan con flexibilidad y capacidad de adaptación para ser capaces de servir a cualquier cliente.

Se propiciaron y completaron cambios en la distribución productiva de la fábrica, que ya venían marcados desde el hundimiento del tejado en enero de 2020. Se modificó el layout de ‘La Fabricanta’ para optimizar procesos, recursos energéticos y eficiencia en la producción. Esto conllevó una mejora de los procesos productivos, en apenas tres meses. Como ejemplo, la unificación de las tejedurías de medias y calcetería en una sola planta, que constituye un hito tecnológico en el textil al no tener precedentes a nivel mundial, y convirtiéndola en una de las mayores plantas de Europa.

Además, se simplificó el organigrama de la fábrica. De los 50.000 metros cuadrados que tiene ‘La Fabricanta’ se condensó todo en 15.000. Esto hizo que de tener ‘varias fábricas’ (una de pantis, otra de calcetines…) con duplicidades de departamentos y funciones se pasara a tener una única fábrica totalmente integrada y con los procesos productivos unificados.

Otro problema principal se encuentra en el método de planificación de fábrica, ya que está en el primer nivel. Además, se trabaja con dos tipos de necesidades: reales, confirmadas por los clientes, y ficticias. El problema ocurre con la gestión de las necesidades las ficticias, las previsiones, rellenar lo que se necesita para el mes siguiente a final de mes, aunque de forma diaria se revisa si entran pedidos nuevos a ver si afectan a la planificación.

Aquí se encuentra con varias dificultades de gestión: técnicas, logísticas y humanas. Al focalizarse la planificación en fabricar lo del mes presente, no se puede predecir las necesidades futuras y anticiparse a ellas de forma correcta. Se necesita tiempo para preparar el pedido y no se tienen los pedidos de las siguientes dos semanas, como mínimo, listos en el almacén, para dar mejor servicio a los clientes. De esta forma, el nivel de servicio es mejorable, y siempre se va con retraso. Otra dificultad son las previsiones, ya que el error histórico es muy alto. Los clientes son distintos, y hay muchas variables que hacen que el dato de la previsión sea malo. Por último, es notable la falta de procedimientos y metodología establecida así como la comunicación deficiente.

Los primeros intentos de transformar este sistema productivo y logístico no funcionaron. Se intentó calcular los pedidos con estimaciones más exactas pero la variabilidad seguía siendo muy alta. Además, se estableció para ciertos clientes un plazo de aprovisionamiento. En la comunicación con el cliente no se había llegado a un nivel de madurez que esta tarea requería, así que tampoco funcionó. Esto, sumada a la pésima situación de pagos, puso en la cuerda floja los intentos de recuperación del nuevo director, ya que los proveedores dejaron de servir materiales.

Afortunadamente, a los pocos meses esta situación comienza a mejorar debido a un entendimiento mayor entre dirección y la forma de trabajar en ‘La Fabricanta’. Con ello, se transforma el método de planificación, con el objetivo de introducir la variable ‘stock de seguridad’ y garantizar que los pedidos salgan a tiempo con las condiciones adecuadas. Recientemente se ha comenzado un proyecto de innovación de Sistema de Planificación de la Demanda (y por ende de la producción) desarrollado internamente, que fomenta la integración con EDICOM y utiliza Inteligencia Artificial y Machine Learning con el objetivo de predecir la demanda.

Sin embargo, los retos en cuanto al modelo de gestión siguen vigentes. ‘La Fabricanta’ es una manufactura muy buena técnicamente, que cuenta con el ‘know-how’ y la capacidad técnica adecuada pero falla la gestión. Tradicionalmente ha sido una empresa muy centrada en enfoque producción que está en proceso de transformación hacia el enfoque orientado al cliente.

Por último, la gestión de las personas en esta transformación de la producción ha sido clave. Marie Claire tiene un compromiso latente de hacer que fábrica en Vilafranca funcione y mantener el equipo allí, priorizando siempre a las personas de la compañía. Entre las acciones que se han llevado a cabo han sido la reducción de la edad media de la plantilla, introducción de nuevos profesionales con experiencia en los nuevos enfoques de gestión y el cambio de mentalidad hacia la adaptación y una visión de futuro impulsado por la dirección. Si bien se detectó resistencia al cambio y miedo a lo desconocido y a cambiar el ‘status quo’ dentro de Marie Claire con la llegada de los nuevos socios, se ha fomentado la comunicación y el trabajo en equipo para cuidar todavía más al equipo. Además, se han creado comités específicos entre departamentos para tratar los problemas del día a día.