Producto, diseño, marketing y comunicación

Dentro de las acciones realizadas destacamos fuertemente el reposicionamiento de la marca. Tras llevar casi veinte años invisibilizada, la empresa quiere reposicionar a Marie Claire en el mercado. A esto se le suma el cambio de tendencias en el sector de la moda femenina y el decrecimiento de ventas a nivel global de medias y panties de mujer, ya que la tendencia global gira entorno al incremento del uso de pantalones en las mujeres en su día a día e incluso en eventos y fechas marcadas.

En este contexto de incertidumbre, Marie Claire quiere recuperar la esencia de la marca a través de la comunicación, reconectar con su cliente y hacer atractiva la marca para una clientela más joven e involucrar al canal tradicional en esta transformación. Se refuerza la imagen centenaria de Marie Claire y se modifica también el logo de la compañía. A partir de ahora, pasa a seguir Marie Claire 1907, con un nuevo claim: para ti y para todas, que se inspira en la filosofía inclusiva que ya tenía la marca con su slogan más famoso “Marie Claire, Marie Claire, un panty para cada mujer”.

La marca quiere verse bien posicionada en todos los canales; rejuvenecida, moderna, innovadora y en línea con las tendencias del sector sin dejar de lado su carácter funcional. Buscan transformarse en una empresa moderna, orientada al cliente y más tecnológica; con visibilidad en el mercado que resulte atractiva para un público que no los conoce pero que es el futuro de la marca. Eso requiere ser más sostenible, tener más estilo y ser percibida como una marca más cool que además es ‘Made in Spain’.

Si fuera un estado de ánimo, la marca Marie Claire sería positiva, alegre y feliz. Se proyecta esbelta, divertida, atenta al mercado, reconstruida sobre una base solida e inclusiva, capaz de hacer alianzas con otras marcas para crear puentes de unión en el sector. Mira al mundo exterior con curiosidad, para escuchar y observar lo que esta pasando y saber adaptarse. Aspira a convertir sus prendas en un concepto que sea ‘ese accesorio parte de tu look’ pero también en esa segunda piel que la hace imprescindible. Así estar presente en el sector moda como una marca aspiracional pero real, accesible a todas las personas que se identifiquen con la marca.

Para el reposicionamiento de marca se delimitan tres grandes fases con objetivos definidos.

Fase 1: Reactivación de la marca. Se estableció el objetivo de reconectar con las mujeres que conocen la marca, mediante el estímulo del recuerdo, la nostalgia y el ‘hemos vuelto’ para así despertar a un target dormido. La campaña de relanzamiento de marca fue ‘la Importancia de lo Invisible’. En esta campaña, la empresa quiso mostrar su capacidad de innovar en producción y de conectar en cada momento con la realidad social, acompañando a la mujer en cada una de sus fases vitales, con sus diferentes líneas de productos.

Esto incluyó algunas acciones como una campaña gifting al canal tradicional, un sampling en la revista Marie Claire de unos pantis gratuitos para la clienta, y un vídeo manifiesto con más de 400.000 visitas en YouTube. Comenzó a trabajar la reaparición de la marca en los principales medios de comunicación del sector así como en redes sociales, creando de nuevo un vínculo con el target más tradicional, así como acercando la marca a un público más joven.

Fase 2: Actualizar sus significados. Para captar un target más joven tenían que demostrar que Marie Claire evolucionó mediante la consolidación de unos valores que permitían trabajar un nuevo nicho de la cuota de mercado y que conectaban con ambas realidades. El objetivo era seguir mostrando lo que eran pero desde una perspectiva contemporánea. Basó su estrategia en potenciar la belleza natural y real de las mujeres, sin importar la edad ni la forma corporal, mensaje muy actual que además, era intrínseco a la comunicación que la marca había llevado en épocas anteriores.

Fase 3: Diversificación y despegue. Con una marca conectada con su público y actualizada desde su esencia, se pudo activar una estrategia de crecimiento y diversificación con colaboraciones y acciones fuertemente orientadas al marketing, a la comunicación y a las relaciones públicas.

Algunos de los cambios más significativos que tuvieron lugar fueron los cambios en el catálogo, en el diseño de productos, en las marcas del paraguas Marie Claire, en los canales, la comunicación o la gestión comercial.

- Cambios en el catálogo: reducción considerable de referencias para conseguir una propuesta coherente y más sencilla de gestionar. Se redujeron los SKUs de 22.000 a 11.000 aproximadamente. Destacan principalmente la reducción de referencias en marca blanca para optimizar colecciones y la eliminación de diferencias en packaging. Inclusión de una línea de baño de tendencia sostenible con materiales ecowave (que provienen de micro plásticos reciclados del mar Mediterráneo), y creación de una colección cápsula activewear de ropa cómoda, para hacer deporte y estar en casa.

- Diferenciación de propuesta comercial por canal: restructuración de la gama de productos por canal, y definición de las colecciones del canal tradicional, así como de grandes superficies y de ‘El Corte Inglés’. Se cuidó la relación con las cuentas del canal tradicional, con un sistema de feedback y encuestas de satisfacción, entrega de un libro manifiesto y un detalle compuesto por un busto femenino y unas flores a más de 200 cliente VIPs. El objetivo principal fue mejorar la comunicación y relación con éstos, dar un soporte real y actual acorde a las necesidades del mercado para fortalecer el vínculo y aumentar la presencia de la campaña ‘lo esencial es invisible a los ojos’.

- Cambios en las marcas del grupo: reposicionamiento de Marie Claire y establecimiento de ésta como marca principal de la compañía sobre la cual se realiza toda la estrategia. Bajo ella, se sitúan KLER (se rejuvenece y se destina para productos masculinos) y CHERIE (enfocada a producto técnico). Desaparecen las marcas Onne y Andrea Bucci. Esto hace que se mejore el reconocimiento de marca y se eviten confusiones. Este cambio de marcas supone una unificación de las redes comerciales. Hasta el momento, existía una red comercial exclusiva para Marie Claire y otra independiente para Cherie. Ahora, toda la red comercial, puede vender el mismo catálogo, que incluye en su mayoría productos de Marie Claire y reduce su oferta en Cherie, al producto más técnico.

- Cambios en el diseño y creación de nuevas líneas comerciales: rejuvenecimiento del diseño para enfocarlo a un producto más joven, con colores y patrones más actuales. Uso de materiales actuales más sostenibles y amigables con el medio ambiente. Se desarrollan colecciones cápsula con producto más moderno enfocadas al canal online. También se desarrollan nuevas líneas comerciales que aúnan productos de valor de Marie Claire con productos cosméticos, creando la línea Beauty.

El personal de Marie Claire respondió de forma ejemplar y con mucha ilusión a esta propuesta de relanzamiento de marca. De hecho, es tan destacable el trabajo realizado por el equipo de Marie Claire, que la compañía ha sido reconocida como la segunda marca de mayor influencia en la categoría de pantis en España, premiada en los ‘Best Boutique Brands Awards 2021’, otorgados el pasado enero 2022 por Intima Media Group, en el Salon International de la Lingerie

Esta línea también permite explorar nuevos canales de ventas, como el de perfumería y parafarmacia.

- Cambios en la imagen corporativa: importancia de la imagen de marca, reunificación de logos en el packaging así como en la web y redes sociales. Modificación del logotipo, siendo ahora de más calidad gráfica, sencillo y elegante. Con estos cambios se consiguió una estructura visual consistente, lineal y limpia dentro de la marca.

- Cambios en la comunicación: Creación de una nueva estrategia de comunicación con los medios y el sector, así como apertura de un canal de WhatsApp para clientes donde pueden encontrar información y descargar los catálogos. Se crea también una web y se refuerza la estrategia en redes sociales: propuesta de producto adecuada al público objetivo, con una modificación sustancial del estilo, tono y lenguaje. Comunicación mucho más fluida y potenciada con los medios mediante notas de prensa, reportajes, entrevistas, patrocinios en revistas, etc. También destacamos el fomento de colaboraciones con influencers

- Divulgación del conocimiento y experiencia de Marie Claire en foros de interés: Se establece una colaboración con ISEM, master especializado de moda de la Universidad de Navarra, para que sus estudiantes puedan conocer la historia de la empresa y aportar su conocimiento en un caso de estudio. Se establecen relaciones con ATEVAL, Cámara de Comercio, Universitat Politècnica de València, Universidad Católica de Valencia para relanzar la marca.

- Creación de un equipo de marketing, con formación específica en identidad visual, gestión de contenidos, comunicación, desarrollo web, campañas comerciales y diseño gráfico que fuese capaz de llevar a cabo este reto.

- Creación de una red de proveedores de confianza con los que trabajar en marketing y comunicación, para llevar a cabo tareas como la conceptualización de contenidos y su redacción, catálogos, comunicación, agencia de modelaje, etc.

- Acciones cobranding con marcas que tengan valores similares a Marie Claire. Siguiendo las tendencias del mundo de la moda, Marie Claire establece acciones de colaboración con otras marcas, como es el caso de Singularu, Popa, Mallorca… para crear acciones conjuntas de colaboración, que refuercen el valor de ambas marcas.

Comercial

En el área comercial también se han producido algunos cambios significativos relacionados con la gestión comercial y la apertura de nuevos canales de distribución principalmente. Tradicionalmente el área comercial había trabajado desde la oficina de Castellón.

En relación con la gestión comercial el gran reto fue garantizar la rentabilidad de los diferentes clientes. Para ello se produjo un ajuste de tarifas en muchos casos incrementándolas un 20% respecto a la temporada anterior. Esto fue debido a la aplicación de la subida de materias primas y costes de logística en el producto final, además de la falta de revisión de los escandallos de cada producto en los últimos años.

También se realizó un replanteamiento de las colaboraciones con grandes superficies y la fabricación bajo marca blanca, debido al reajuste de la estructura directiva así como reenfoques del equipo. No se estudiaban anteriormente las rentabilidades de los diferentes clientes y los gastos relacionados con los expositores o los descuentos no estaban imputados a las cuentas de clientes correctamente. Eso hacía que no se llegase al umbral de rentabilidad y que se incrementasen las pérdidas.

Además, se tuvo que prescindir de algunos comerciales de la red que no respondían de forma acorde a los valores de Marie Claire y que trabajaban con más marcas. En concreto, se ha reestructurado eliminando a 20 representantes que no obtenían comisiones altas y por tanto desatendían la marca Marie Claire. Ahora se ha centralizado en menos representantes de manera que un representante pueda llevar más plaza.

En la actualidad, seis personas trabajan en el departamento comercial, además de tres delegados comerciales nacionales y 36 representantes. Tres personas se encargan de la gestión comercial internacional.

Sobre la apertura de nuevos canales de distribución destacamos la búsqueda de una nueva oportunidad de negocio con el canal droguerías y perfumerías. Esta categoría se basa en el cross-selling que existe entre la moda y la cosmética que aporta valor en el punto de venta, y que se recoge en el concepto de Marie Claire Beauty. En este nuevo canal se impulsan los productos de especialidad que aportan algún beneficio al cuerpo y bienestar de la mujer, como los pantis benefit compression y las braguitas menstruales y anti-pérdidas, unidos a productos cosméticos que potencian los beneficios del textil.

Cabe destacar que el cambio de centro logístico ha hecho que se agilicen los procesos comerciales y que Marie Claire pueda ofrecer un servicio más rápido y de calidad a los clientes. Este cambio ha sido significativo por tanto también para el departamento comercial.

Uno de los retos que este departamento tiene por delante en los próximos meses es la búsqueda de oportunidades en el mercado portugués con un nuevo distribuidor y el aprovechamiento de la infraestructura y licencias sanitarias que posee la compañía para fabricar productos de parafarmacia. Además, están realizando una prueba piloto en el canal nacional para entrar en tiendas multimarca, donde se ofrece moda para celebraciones, con un expositor donde se incluyan productos significativos de la compañía como las medias y la ropa interior más selecta.

En el siguiente mapa podemos observar las tres zonas en las que se divide la gestión comercial nacional de Marie Claire, representadas por los tres delegados comerciales nacionales o ‘jefes de zona’.

Administración y finanzas

El departamento financiero estaba formado por cinco personas que contaban con formación básica contable y administrativa, pero que en muchas ocasiones no tomaban las decisiones que les correspondían. Por eso, uno de los cambios principales que se tenían que realizar de carácter urgente tendrían lugar en el departamento de finanzas.

La primera acción fue tomar el control sobre la cuenta de resultados. Se crearon cuentas de resultados divididas por clientes, para saber la rentabilidad de cada uno de ellos, con cuáles se ganaba y con cuáles se perdía. Para ello, se hace partícipes a las personas de la red comercial con el objetivo de contar con su apoyo y conocimiento del mercado. Asimismo, se comenzaron a gestionar de otra manera tanto los pagos como la tesorería de caja. Marie Claire era una empresa que debía a bancos, acreedores, proveedores y hacienda pública. Por tanto, la gestión de la caja era todavía más complicada. Se estableció un solo día de pago al mes a proveedores.

Si bien la digitalización en Marie Claire era incipiente, estaba instalado Microsoft Dynamics como ERP. El departamento financiero había hecho de punta de lanza en los primeros pasos de la digitalización de la compañía, aunque solamente digitalizaban algunos procesos, no se había llevado a cabo de forma completa.

Otra medida que se llevó a cabo fue la ‘prohibición’ de uso del papel en el departamento y la simplificación de procesos de autorizaciones compras y pagos. A cambió, se fomentó el uso de carpetas compartidas en línea.

Además, se comenzó a implantar la ‘cultura del céntimo’ en Marie Claire fomentada por el departamento financiero, que consistió en la concienciación a todas las personas de la compañía de pequeños gestos que permitían disminuir costes y en ser más analíticos para respaldar mejor la toma de decisiones.

Sin duda, la mayor barrera y dificultad de este proceso de cambio y transformación fue la mentalidad y la forma de trabajar de las personas. Se trataba de implementar algunos cambios importantes como usar hojas de cálculo para tomar decisiones, utilizar Smartphone, realizar presupuestos y proyecciones, y las personas de la red comercial no tenían ni la experiencia ni el conocimiento para llevar estas tareas a cabo. Además, las personas estaban acostumbradas a una cultura organizativa muy jerárquica donde no tomaban decisiones ni se les permitía el fallo. Por eso, su sensación era de desconfianza y costó mucho que pudiesen realizar todas estas tareas.

Como retos futuros, el departamento necesita tener un gestor documental, así como digitalizar el control de la caja a través de Power BI, una herramienta fundamental tanto en el departamento financiero como en ventas. Además, es necesario contar con tecnologías cloud para almacenar, gestionar y compartir documentación, así como para trabajar en remoto con ella. Finalmente, la capacitación de los empleados en nuevas tecnologías y utilización de las herramientas digitales para una mejora en la toma de decisiones.