Eurologistics nr 3 2020 by Eurologistics Media Group

C H A I N

M A G A Z I N E www.eurologistics.pl

S U P P L Y

JAK SKUTECZNIE SIĘ UCZYĆ? LOGIST YKA•TRANSPORT•PRODUKCJA

CENA 52,00 ZŁ (W TYM 8% VAT)

Nikt nie lubi się spóźniać. I chociaż uczestnicy badania Operator Logistyczny Roku oraz konkursu Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu i Produkcji z pełnym zrozumieniem przyjmowali powody, dla których zwlekaliśmy z ogłoszeniem wyników edycji 2020, ciążyły nam kolejne miesiące oczekiwania, na które skazywaliśmy laureatów. Z nieukrywaną ulgą oddajemy więc w Państwa ręce trzecie tegoroczne wydanie Eurologistics, w którym publikujemy (chciałoby się zakrzyknąć: nareszcie!) wyniki naszych unikatowych programów badawczych. Przypominamy, że prace nad edycją 2020 rozpoczęliśmy tuż pod podsumowaniu poprzedniej, gdy słowo koronawirus dopiero zaczęło pojawiać się w depeszach z Chin - nie było zatem mowy o tym, aby nasze badania nie odbyły się. Teraz możemy zaprosić Czytelników do zapoznania się z ich podsumowaniem. Przed taką sytuacją, jaka zaistniała w 2020 roku branża nie stanęła jeszcze nigdy i mamy nadzieję, że już nigdy nie będziemy świadkami podobnych wyzwań. Wyniki badania Operator Logistyczny Roku oraz konkursu Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu i Produkcji zajmują lwią część tego numeru, ale oczywiście nie zapomnieliśmy o pozostałej części pisma. Równie gorąco zachęcamy np. do lektury wywiadu z Guilhemem Vicaire, który opowiada o duchu innowacji w FM Logistic; czy też rozmowy z Rafałem Nawłoką, prezesem zarządu DPD Polska. Skromne rozmiary rynku magazynowego w otoczeniu Krakowa, drugiego największego pod względem liczby ludności miasta w Polsce, mogą zaskakiwać. W artykule Marty Nowik z AXI IMMO sprawdzamy jakie są tego przyczyny i co zrobić, aby rejon krakowski szybciej się rozwijał. Eksperci z Argon Legal poruszają z kolei niezwykle ciekawy temat - co zrobić, gdy generalny wykonawca naszego magazynu bankrutuje. Kto by pomyślał, że Przemysł 4.0 ma już 10 lat. To w 2011 roku (dla przypomnienia: największym wygranym Oscarów był film Jak zostać królem, a na każde cztery zarejestrowane w tym roku w Norwegii samochody przypadały trzy diesle) firma Bosch po raz pierwszy użyła tego hasła na targach Hanover Messe. Po dziesięciu latach trudno o jakąkolwiek publikację dotyczącą produkcji, w której nie pojawiałoby się sformułowanie Przemysł 4.0. Podobnie jest i u nas, dlatego też przygotowaliśmy sporo artykułów o zastosowaniu nowoczesnych technologii w fabrykach. Przyjemnej lektury. Redaktor prowadzący

Witold Zygmunt

SPIS TREŚCI GOSPODARKA Czas na marże

Perspektywy rozwoju firm

Granice handlu zatarte

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu, Produkcji

Innowatorski duch logistyki

Dajemy konsumentom szeroki wybór

Polska to centrum logistyczne dla dystrybucji w CEE

Jak nie wpaść w rekrutacyjne pułapki decyzyjne?

MAGAZYNY Kierunki rozwoju krakowskiego rynku magazynowego

Rośnie zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową

Generalny bankrut na placu budowy

TRANSPORT Bezpieczeństwo na pierwszym planie

Port lotniczy trzeciej generacji

Połączenia kolejowe rozwiązaniem dla brexitu

Dobra reputacja w transporcie

Odpowiedzialność zarządzającego transportem

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE Nie tylko dla spedycyjnych gigantów

Johs. Martens i Trimble razem po bezpieczeństwo

Tablet w lokomotywie

DSRC wskaże podejrzane ciężarówki

SPIS TREŚCI PRODUKCJA Tajniki PDCA

Masowe relokacje dopiero przed nami

Wygrać z podróbkami

Papier nie przyjmie wszystkiego

Ciągłe obawy a nowy optymizm

102

PRZEMYSŁ 4.0 Dziesięć lat Przemysłu 4.0

106

Ścieżka do automatyzacji

110

Sztuczna inteligencja w fabryce Lubella

114

Systemy wizyjne w procesach produkcyjnych

116

FELIETON Jak skutecznie się uczyć?

118

RAPORT OPERATOR LOGISTYCZNY 2020

122

STR.

Eurologistics Media Group ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60; fax 61 892 63 70 www.eurologistics.pl e-mail: info@eurologistics.pl

DZIAŁ MARKETINGU I REKLAMY Monika Szafrańska-Błuś Dyrektor marketingu monika.szafranska@eurologistics.pl tel. 515 160 500

WYDAWCA/REDAKTOR NACZELNY Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl

Agnieszka Szafrańska Produkcja i logistyka agnieszka.szafranska@eurologistics.pl tel. 515 160 509

REDAKTORZY PROWADZĄCY Kinga Wiśniewska kinga.wisniewska@eurologistics.pl tel. 61 892 63 63 Witold Zygmunt witold.zygmunt@log24.pl tel. 61 892 63 66

Adrianna Adamska Współpraca medialna i patronaty, konferencje i warsztaty adrianna.adamska@eurologistics.pl tel. 515 160 505

DZIAŁ GRAFICZNY Artur Herkt artur@eurologistics.pl tel. 515 160 508 Fotografie: Katarzyna Rainka, Olga Rainka, Fotolia, Panthermedia, Shutterstock Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

EUROLOGISTICS – 7

NEWS

BOOK BOXY W PARKACH PROLOGIS Po zielonych terenach do wypoczynku, stacjach ładowania samochodów elektrycznych, wiatach rowerowych i szeregu udogodnień dostępnych dla pracowników parków, Prologis wprowadza kolejny nowy element programu PARKlife. W parkach w Warszawie, Wrocławiu i na Śląsku pierwszych użytkowników przywitały Book Boxy – plenerowe biblioteczki. Book Box to kolejny etap wdrażania w życie idei PARKlife, znanej dotychczas użytkownikom parków Prologis z takich elementów jak zielone tereny do wypoczynku i rekreacji, stacje ładowania samochodów elektrycznych, wiaty rowerowe, przystanki komunikacji miejskiej oraz z całego szeregu drobnych usług dostępnych na terenie naszych centrów logistycznych. – W Prologis oferujemy znacznie więcej niż magazyny. Zależy nam, aby pracownicy naszych klientów z przyjemnością przychodzili do pracy oraz czuli się w naszych parkach komfortowo. Z tą myślą cały czas wprowadzamy udogodnienia, których celem jest zapewnienie dobrego samopoczucia. Nasze plenerowe biblioteczki powstały, aby zachęcać do kolejnej formy relaksu i popularyzować również ten rodzaj odpoczynku – mówi Marta Glinka, Real Estate & Customer Experience Lead Director Prologis. Ponad sto pięćdziesiąt interesujących pozycji zostało umieszczonych w każdej z zielonych budek stylizowanych na klasyczne angielskie budki telefoniczne. W pierwszym etapie programu Book Boxy stanęły na terenach wspólnych w parkach na warszawskim Żeraniu, w Prologis Park Wrocław III, na Śląsku – w Chorzowie, a wkrótce także w Rudzie Śląskiej i w Gliwicach. Książki można wypożyczać bezpłatnie, a księgozbiór Prologis będzie systematycznie uzupełniamy o kolejne popularne tytuły.

8 – EUROLOGISTICS

NOWA POLITYKA ZARZĄDZANIA OPAKOWANIAMI W LPP Firma odzieżowa LPP rozwija kolejne usprawnienia w swojej sieci logistycznej. W ramach projektu Control Tower – platformy usprawniającej zarządzanie łańcuchem dostaw, wdrożyła proces standaryzacji kartonów. Zastosowane rozwiązanie pozwala na optymalizację procesów logistycznych na etapie transportu oraz zarządzania przestrzenią magazynową. Nowe rozwiązanie umożliwia też firmie na znaczne ograniczenia zużycia opakowań zbiorczych i ich ponowne wykorzystanie w procesie dystrybucji towaru do sklepów stacjonarnych, niosąc za sobą jednocześnie wymierne korzyści dla środowiska naturalnego. Tylko w ciągu minionego pół roku spółka odzyskała w ten sposób blisko 900 tys. kartonów, tym samym ratując przed wycinką 17 tys. drzew. Proces standaryzacji kartonów realizowany przez LPP jest jednym z elementów większego projektu logistycznego spółki, funkcjonującego pod nazwą Control Tower. Prowadzony wśród kilkuset dostawców ma na celu bardziej efektywne wykorzystanie opakowań zbiorczych, w których zamówiony towar trafia do centrum dystrybucyjnego LPP. Projekt prowadzony w oparciu o innowacyjną platformę dedykowaną zarządzaniu łańcuchem dostaw, pozwolił również na bardziej efektywne wykorzystanie przestrzeni magazynowej aż o kilkanaście procent. Dzięki zaawansowanym rozwiązaniom automatyki centrum dystrybucyjnego opartym o pomiary wolumetryczne przepływu towarowego, wprowadzono kompleksowy, techniczny monitoring magazynu i jego kluczowego obszaru składowania, jakim jest miniload. Pozwoliło to na dokładne pomiary skali efektów całego przedsięwzięcia. Jednym z nich było przyspieszenie procesu odbioru dostaw na bramie przyjęciowej, innym – lepsze wykorzystanie przestrzeni, tak na składzie, jak i w przewozie towarów. Przyniosło to firmie także realne efekty środowiskowe. Dzięki standaryzacji opakowań prowadzonej wśród dostawców spółka rozszerzyła projekt odzyskiwania i ponownego użycia kartonów importowych, pochodzących od producenta, a trafiających do centrum dystrybucyjnego w Pruszczu Gdańskim. Nie są one już kierowane na makulaturę, lecz zyskują drugie życie, służąc do dystrybucji towaru do sieci salonów marek LPP.

NEWS

GRUPA TUBĄDZIN OTWORZYŁA NOWOCZESNE CENTRUM LOGISTYCZNE POD ŁODZIĄ

GIGANTYCZNE CENTRUM LOGISTYCZNE DLA E-COMMERCE W POZNANIU

Grupa Tubądzin od początku swojego istnienia stawia na rozwój za pomocą technologii. Za kwotę 80 mln zł firma wybudowała automatyczny magazyn wysokiego składowania w swoim Centrum Logistyczno-Dystrybucyjnym.

25 maja 2021 r. Zalando, DHL Supply Chain i Panattoni świętowały uroczyste zawieszenie wiechy w związku z rozpoczęciem inwestycji budowy centrum logistycznego do obsługi operacji logistycznych dla Zalando.

Centrum Logistyczne podzielone jest na dwie strefy. W pierwszej składowanych i magazynowanych jest 20 000 palet na regałach o wysokości 9,5 m. Druga ze stref odpowiada za kompletację i wysyłkę zamówień do dystrybutorów. W tej strefie znajduje się także magazyn paletowy o wysokości 23 m, mieszczący blisko 9000 palet z płytkami największej rotacji. Z kolei podwojona liczba ramp załadunkowych optymalizuje czas załadunku i wysyłki towaru. – Stawiamy na najnowsze technologie, które gwarantują najlepszą jakość usługi i komfort pracy – mówi Jolanta Gałązka, dyrektor logistyki. W nowej części magazynu składowany jest ładunek o wadze przekraczającej 10 000 000 kg. Dzięki systemowi taśm i przenośników oraz 8 układnicom paletowym, poruszającym się z prędkością 3 m/s, płytki sprawnie docierają do stanowisk kompletacyjnych. Jeden pracownik może realizować w tym samym czasie aż 4 różne zamówienia. Pomagają mu w tym mechaniczne urządzenia chwytające, dzięki którym jedną ręką można przenieść ładunek o wadze 210 kg – dodaje Jolanta Gałązka. Palety dostarczane są do magazynu przenośnikami o łącznej długości 1000 m. Pracą układnic i transportem palet po przenośnikach kieruje system PLC (Programmable Logic Controller), a za zarządzanie całym procesem odpowiadają zintegrowane z nim systemy MFC (Material Flow Control) i WMS (Warehouse Management System). W obiekcie znajduje się także magazyn miniload, który pozwala umieścić płytki dekoracyjne, listwy i mniejsze elementy kolekcji w 4500 pojemnikach.

W podpoznańskich Żernikach deweloper dostarczy obiekt BTS o powierzchni 105 000 mkw. dla DHL Supply Chain. Przedsiębiorstwo prowadzić będzie operacje logistyczne m.in. dla Zalando, realizowane na wielu rynkach europejskich – w tym polskim i niemieckim. Obiekt zostanie ukończony już w sierpniu i znajdzie w nim pracę 800 osób. W ramach realizacji Panattoni przygotuje m.in. wzmocnioną posadzkę, strefę VAS (Value Added Service) z odpowiednim poziomem światła dziennego i stałą temperaturą, 3-kondygnacyjne biuro z kuchnią, oddzielne wjazdy dla TIR-ów i samochodów osobowych, czy specjalne zatoczki dla busów i autobusów. – Jesteśmy bardzo zadowoleni, że możemy kontynuować naszą współpracę z Zalando na polskim rynku. Wraz z tą nową inwestycją powstanie ponad 800 nowych miejsc pracy, dzięki czemu będziemy mogli zapewnić klientom Zalando usługi najwyższej jakości. Jesteśmy również bardzo dumni, że dzięki tej inwestycji będziemy mogli realizować założenia strategii Go Green, w ramach której chcemy wykorzystywać najnowsze zdobycze technologii w celu osiągnięcia neutralności emisyjnej naszych budynków na całym świecie – powiedziała Monika Duda, dyrektor zarządzająca DHL Supply Chain w Polsce. Czynniki, które przesądziły o wyborze Poznania jako miejsca realizacji nowej inwestycji w Polsce, to przede wszystkim dobre położenie i infrastruktura, w tym bezpośrednie połączenie z autostradą A2 i możliwość dalszego szybkiego rozwoju. Centrum w Żernikach będzie najnowszym projektem realizowany przez spółkę Panattoni, który ma uzyskać certyfikat środowiskowy BREEAM na wysokim poziomie „Excellent”. Deweloper wdroży rozwiązania ważne zarówno dla środowiska, jak i dla dobrostanu użytkowników budynku.

10 – EUROLOGISTICS

Znajdź nas na Linkedin

FM Logistic Central Europe

NEWS

FM LOGISTIC I WEDEL KONTYNUUJĄ WSPÓŁPRACĘ 24 maja br. operator logistyczny FM Logistic Central Europe i producent słodyczy, firma Wedel podpisały długoterminowy kontrakt na świadczenie usług magazynowych i transportowych, przedłużając tym samym niemal 20-letnie partnerstwo biznesowe. W ciągu tych dwóch dekad obie firmy znacząco rozwinęły zakres współpracy, a obecnie wspólnie koncentrują się na wzmacnianiu dynamiki wdrażania rozwiązań proekologicznych w zakresie obsługi logistycznej. Podpisy pod nową umową złożyli dyrektorzy zarządzający: Maciej Herman z firmy Wedel i Daniel Franke z FM Logistic Central Europe. Wedel należy do grona wieloletnich i kluczowych klientów FM Logistic w regionie Europy Centralnej. Pierwszy kontrakt na świadczenie usług logistycznych przez operatora na rzecz producenta został zawarty w 2002 roku i przez te lata jego zakres ewoluował wraz z rozwojem obu firm. Obecnie obsługa logistyczna obejmuje magazynowanie i dystrybucję w temperaturze kontrolowanej w całym łańcuchu dostaw, w tym transporty wahadłowe z fabryki producenta do magazynu operatora oraz szeroki wachlarz usług co-packingowych. - Wieloletnia współpraca nastawiona na wspólny, wzajemny rozwój to niewątpliwie satysfakcjonujący element naszej pracy. W ciągu prawie 20 lat nasz klient bardzo rozwinął portfolio swoich produktów, a my byliśmy w stanie dotrzymać mu kroku w tym rozwoju, proponując odpowiednie rozwiązania optymalizujące obsługę logistyczną, na przykład poprzez automatyzację procesów czy usługi dodane - mówi Daniel Franke, Managing Director, FM Logistic CE. Obsługa firmy Wedel od samego początku jest prowadzona na należącej do FM Logistic platformie logistycznej we Mszczonowie. Obiekt magazynowy liczy prawie 80 000 mkw. powierzchni i posiada niemal 120 tysięcy miejsc paletowych. Operator świadczy tu usługi z zakresu magazynowania i co-packingu przede wszystkim dla klientów z branży FMCG, a wśród nich firma Wedel jest jednym z największych.

12 – EUROLOGISTICS

ZA ROK TRANSPORT MIĘDZYNARODOWY BUSEM TYLKO Z LICENCJĄ Od maja 2022 roku przewoźnicy, których chcą transportować towary na terenie Unie Europejskiej pojazdami o dopuszczalnej masie całkowitej od 2,5 do 3,5 tony, będą musieli uzyskać licencję. Wiąże się to z dodatkowymi kosztami, a także formalnościami i potencjalnie dotyczy ponad 37 tys. polskich busów. Zmiany związane są z wchodzeniem w życie kolejnych zapisów pakietu mobilności. Komisja Europejska uznała, że należy wprowadzić przepisy na poziomie wspólnotowym, by uniknąć ewentualnych luk prawnych i zapewnić minimalny poziom profesjonalizacji sektora pojazdów o DMC od 2,5 do 3,5 tony. Chodzi też o to, by warunki konkurencji między wszystkimi przewoźnikami były zbliżone. Jednym z powodów była rosnąca liczba przewoźników wykonujących tzw. transport lekki (od 2,5 do 3,5 tony). W Polsce według danych Głównego Urzędu Transportowego na koniec 2019 roku towary przewoziło 37,3 tysiąca takich pojazdów (rok wcześniej 34,8 tysięcy). Także w Unii Europejskiej liczba tzw. busów rośnie. – Rynek transportowy czeka druga fala regulacji m.in. w zakresie włączenia transportu lekkiego do grona licencjonowanych przewoźników. Firmy transportowe muszą przygotować się do uzyskania licencji, a to będzie wiązało się z koniecznością posiadania minimalnej zdolności finansowej. To ma być pewnego rodzaju gwarancją, że dysponują pieniędzmi niezbędnymi do stałego i długoterminowego wykonywania transportu – podkreśla Jakub Ordon, ekspert Ogólnopolskiego Centrum Rozliczana Kierowców, Grupa INELO. Po wejściu w życie przepisów pakietu mobilności firmy zajmujące się transportem lekkim, które chcą przewozić towary na terenie UE, będą musiały uzyskać zezwolenie na wykonywanie zawodu przewoźnika, a także licencję wspólnotową. Obydwa dokumenty wydaje Główny Inspektorat Transportu Drogowego.

NEWS

BPSC MA NOWEGO PREZESA Z początkiem czerwca 2021 roku stanowisko prezesa zarządu BPSC objął jej wieloletni manager, Michał Górecko. Nowy prezes ma blisko 20-letnie doświadczenie w branży IT, a z katowickim dostawcą systemów ERP związany jest od ponad 18 lat. Wraz z początkiem czerwca Michał Górecko został mianowany nowym prezesem zarządu katowickiej spółki BPSC. Górecko z branżą IT związany jest od niemal 20 lat, z czego większość czasu (ponad 18 lat) to doświadczenie zebrane w śląskiej firmie technologicznej. Swoją karierę w katowickiej spółce rozpoczął w 2002 roku, od stanowiska specjalisty ds. sprzedaży, by następnie awansować na menadżera ds. kluczowych klientów i dyrektora ds. sprzedaży. Przez ostatnie 2 lata sprawował w strukturach katowickiego dostawcy systemów zarządczych funkcję dyrektora pionu sprzedaży. Nowy prezes BPSC jest absolwentem Politechniki Śląskiej w Katowicach, kierunku Zarządzania i Marketingu. Ukończył studia podyplomowe w zakresie zarządzania projektami na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach, a także tytuł Master of Business Administration – Executive MBA, uzyskany w ramach programu organizowanego przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów. Dotychczasowy prezes, Rafał Orawski, kierujący spółką przez poprzednie 5 lat, w maju br. zrezygnował ze stanowiska i zdecydował o rozwoju swojej kariery zawodowej w obszarze strategii i finansów, poza strukturami firmy. BPSC jest jednym z największych dostawców systemów ERP. Od ponad 30 lat firma wspiera m.in. przedsiębiorstwa produkcyjne, spożywcze i chemiczne, dostarczając zaawansowane rozwiązania informatyczne, które wspomagają zarządzanie. Do grona klientów śląskiej firmy należą m.in. DEFRO, Grupa Lubawa, Base Group, Wiśniowski, producent Majonezu Kieleckiego WSP Społem, OSM Piątnica, SM Spomlek, Organika i MPS International.

14 – EUROLOGISTICS

MAN ROZBUDUJE FABRYKĘ W NIEPOŁOMICACH 95 milionów euro - tyle będzie warta nowa inwestycja firmy MAN Truck & Bus SE, zrealizowana przy wsparciu Polskiej Agencji Inwestycji i Handlu (PAIH) oraz Polskiej Strefy Inwestycji w Niepołomicach. Start produkcji po rozbudowie zakładu planowany jest na wrzesień 2022 r. Docelowo zatrudnionych tu będzie ponad 2500 pracowników, zarówno na linii produkcyjnej, jak i w obszarze administracyjnym. Planowana średnia dzienna produkcja wyniesie ponad 300 pojazdów oraz 200 kabin. - Koncern MAN znajduje się w przełomowym momencie swojej historii, podejmując kompleksową transformację przedsiębiorstwa, które dyktują nam wyzwania przyszłości. Polska jest dla nas w tym procesie bardzo ważnym krajem. Mamy tu dwa nowoczesne zakłady produkcyjne, centrum finansowo księgowe oraz spółkę sprzedażową, obecną na polskim rynku od ponad 28 lat. Nasi pracownicy w Polsce, a jest ich już ponad 5000, wykonują wspaniałą pracę, świadczą usługi na najwyższym poziomie. Tym bardziej cieszy nas fakt, że Niepołomice i zakład MAN Trucks będzie odgrywał w tym procesie znaczącą rolę - powiedział Michael Kobriger, członek zarządu MAN Truck & Bus SE, odpowiedzialny za produkcję i logistykę. Zakład w Niepołomicach odgrywać będzie istotną rolę we wprowadzaniu na rynek nowych technologii i odpowiedzi na wyzwania przyszłości, dostarczając rozwiązania dla mega trendów związanych z digitalizacją, elektromobilnością oraz jazdą autonomiczną w obszarze pojazdów ciężarowych. Te trzy kierunki rewolucjonizują dotychczasowe myślenie o transporcie. Stawiają też wyzwanie ale i ogromną szansę dla pracowników, którzy uczestniczyć będą w transferze wiedzy i rozwoju kompetencji. Zakład MAN Trucks w Niepołomicach został otwarty pod koniec 2007 roku. Do tej pory produkowane były tam pojazdy klasy ciężkiej, przeznaczone zarówno na rynki europejskie jak i pozaeuropejskie. Do końca roku 2020, wyprodukowano tu ponad 171548 ciągników siodłowych i podwozi.

NEWS

BOSCH SZUKA W POLSCE LOKALIZACJI NA PRZENIESIENIE PRODUKCJI Z CHIN Grupa Bosch podczas konferencji prasowej podsumowała swoją działalność w Polsce w 2020 roku. Podczas rozmowy z PAP, Rafał Rudziński, prezes zarządu spółki Robert Bosch i reprezentant Grupy Bosch w Polsce, zdradził, że reshoring produkcji z Azji także znalazł się w strategii koncernu, a skorzystać na ma tym Polska. Natomiast skrócenie łańcucha dostaw łączy się z planami przeniesienia produkcji z Chin do Europy – w tym Polski, gdzie aktualnie trwają poszukiwania odpowiednich lokalizacji. Strategia reshoringu to nie tylko efekt pandemii - do 2030 roku Grupa planuje redukcję emisji dwutlenku węgla o 15% w stosunku do 2018 roku, czyli o 67 milionów ton metrycznych w całym łańcuchu wartości. Póki co, trwają inwestycje w istniejących już w Polsce zakładach koncernu. Rozbudowa fabryki w Mirkowie k. Wrocławia o nowoczesne linie produkcyjne komponentów układów hamulcowych do samochodów elektrycznych i hybrydowych pochłonęła 280 mln zł. Prowadzone są również inwestycje w sektorze AGD. We Wrocławiu powstało Centrum Logistyczne o powierzchni 30000 mkw. z własną infrastrukturę kolejową. Natomiast w łódzkiej fabryce zmywarek, w niecały rok od uruchomienia, z linii montażowej zjechało milionowe urządzenie. Bosch intensywnie rozbudowuje stołeczne też Centrum Kompetencji IT, które staje się jednym z kluczowych ośrodków rozwoju oprogramowania i konsultingu IT dla Grupy Bosch w skali światowej. Zdaniem Rafała Rudzińskiego wyniki za pierwsze cztery miesiące 2021 roku napawają optymizmem. I to pomimo utrzymujących się trudności w branży motoryzacyjnej związanych z rosnącymi cenami surowców, głównie stali, oraz problemami na rynku półprzewodników niezbędnych do produkcji komponentów elektronicznych. - Działamy w tylu dziedzinach, że straty w jednych niwelujemy zyskami z innych. Mamy bardzo dobre wyniki na rynku konsumenckim, gorzej w sektorze przemysłowym, gdzie wiele inwestycji zostało przesuniętych w czasie – podsumowuje Rafał Rudziński. 16 – EUROLOGISTICS

SYNTHOS KUPUJE FABRYKĘ KAUCZUKU W NIEMCZECH Synthos S.A. podpisał umowę z firmą Trinseo – globalnym producentem tworzyw sztucznych, spoiw lateksowych oraz kauczuków syntetycznych. Przedmiotem umowy jest przejęcie przez Synthoszakładów produkujących kauczuki syntetyczne w Schkopau, w Niemczech. Przejęcie działalności operacyjnej w Schkopau, obejmującej zarówno infrastrukturę produkcyjną, jak i zaplecze badawczo-rozwojowe czyli biznes kauczuków syntetycznych, pozwoli Grupie Synthos S.A. wkroczyć na zupełnie nowy rynek, charakteryzujący się m.in. wyższymi marżami. Dodatkowo transakcja przyczyni się do znacznego poszerzenia zasięgu działalności Grupy oraz pozwoli wykorzystać ogromny potencjał jakim są synergie biznesowe pomiędzy obiema organizacjami. – Jesteśmy przekonani, że nabycie biznesu kauczuków syntetycznych od Trinseo umożliwi nam wykorzystanie całej gamy zaawansowanych technologicznie kauczuków styrenowo-butadienowych (SSBR), łącznie z funkcjonalizowanymi kauczukami styrenowo-butadienowymi, stosowanymi głównie w zaawansowanych technologicznie oponach o niskich oporach toczenia, w tym oponach do samochodów elektrycznych – podkreślił Zbigniew Warmuz, prezes zarządu Grupy Synthos S.A.. – Transakcja doskonale wpisuje się w naszą strategię, która zakłada ciągły rozwój oferty produktowej. Dzięki temu będziemy mogli zaoferować klientom pełną gamę oczekiwanych przez nich produktów. Akwizycja oraz połączenie w obszarze technologicznym i badawczo rozwojowym, jeszcze lepiej przygotuje nas do wykorzystania światowych trendów i możliwości, takich jak zielona mobilność, gospodarka obiegu zamkniętego czy kontrola i ograniczanie emisji dwutlenku węgla. – Pozycja rynkowa firmy Synthos S.A. daje jej zdecydowaną przewagę w wykorzystaniu licznych możliwości ekspansji na rynku kauczuków syntetycznych. Dodatkowo, jej strategiczne zaangażowanie w ten przemysł czyni ją idealnym właścicielem zakładu w Schkopau. – powiedział Frank Bozich, prezes zarządu i dyrektor generalny Trinseo.

GOSPODARKA

CZAS NA MARŻE Sektor produkcji żywności jak soczewka uwypukla sukcesy polskich przedsiębiorstw oraz wyzwania przed nimi stojące. Sukcesem jest przede wszystkim ogromna ekspansja zagraniczna. Polska już teraz w wielu branżach, takich jak produkcja mięsa, jest jednym ze światowych liderów, a w nadchodzących latach może wejść do pierwszej dziesiątki eksporterów żywności ogółem.

Tę dynamiczną ekspansję osiągnięto poprzez obniżanie marż. W minionej dekadzie zysk generowany na każde 100 zł sprzedaży stopniowo się obniżał. Takie są reguły światowego handlu. Chcesz wejść na nowe rynki? Musisz najpierw zawalczyć ceną. Jednak nadszedł moment, by powoli zmieniać strategię. Na światowych rynkach jesteśmy już mocno obecni. Czas więc powalczyć nie tylko o wolumeny, ale też o marże. Czas powalczyć o to, by z każdej godziny pracy człowieka i maszyny w zakładach przetwórczych właściciele generowali większe zyski, a pracownicy otrzymywali wyższe płace. Na tym w końcu polega rozwój gospodarczy. Tak wyznaczony kierunek jest oparty na długofalowych założeniach i pozostaje aktualny pomimo trwającej recesji związanej z pandemią koronawirusa.

Czas już myśleć, co będzie po pandemii Pandemia koronawirusa była dla producentów żywności dużym wstrząsem, nawet jeżeli branża ta nie była na pierwszym froncie uderzenia kryzysu. Spadek zamówień, produkcji i eksportu, jaki nastąpił na wiosnę 2020

18 – EUROLOGISTICS

roku w niektórych segmentach rynku nie miał precedensu. Przez pewien czas istniało realne zagrożenie, które do dziś się utrzymuje, choć w niedużej już skali, że światowa gospodarka ulegnie bardzo mocnej destabilizacji, a globalne łańcuchy dostaw w przemyśle mogą zostać przerwane, co przełożyłoby się na producentów żywności. Na szczęście sytuacja wygląda wyraźnie lepiej od czarnych prognoz. Jest recesja i to dość głęboka, ale nie depresja. Wartość handlu międzynarodowego spadła, ale nie doszło do załamania – obecnie ścieżka handlu podąża bliżej optymistycznego niż pesymistycznego ze scenariuszy zarysowanych przez Międzynarodową Organizację Handlu w kwietniu. Eksport polskiej żywności w niektórych segmentach rynku, jak mięso, spadł gwałtownie, ale rynek jako całość nie zanotował dużych spadków. W kwietniu eksport żywności był zaledwie o 3,5% niższy rok do roku, a w maju był już na plusie. Istnieje szansa, że cały rok zakończy się wynikiem podobnym do 2019 roku, co jeszcze w kwietniu wydawało się mało prawdopodobne. Dlatego, mimo trwającej recesji czas już myśleć, co będzie działo się po niej. Najważniejsze trendy gospodarcze

GOSPODARKA

z minionych lat powinny zostać utrzymane, a to oznacza, że perspektywy dla ekspansji polskich producentów żywności na świecie są bardzo pozytywne. Większość analiz przedstawionych w kolejnych rozdziałach została wykonana jeszcze przed epidemią i na kilka miesięcy wstrzymaliśmy się z ich publikacją, ale rozwój sytuacji gospodarczej sprawia, że wnioski z analizy są jak najbardziej aktualne. Recesja minie, a polscy producenci staną przed wyzwaniami, z którymi mierzą się już od kilku lat.

Polska goni Belgię Eksport polskiej żywności w niektórych segmentach rynku, jak mięso, spadł w 2020 roku gwałtownie, ale rynek jako całość nie zanotował dużych spadków. W kwietniu eksport żywności był zaledwie o 3,5% niższy rok do roku, a w maju był już na plusie. Produkcja żywności to jeden z najważniejszych sektorów polskiej gospodarki. Odpowiada za ok. 2,6% PKB, czyli więcej niż motoryzacja. Wartość produkcji sprzedanej branży spożywczej to ponad 195 mld zł – ponad 16% produkcji sprzedanej całego sektora przemysłowego. Produkcją zajmuje się ponad 14 000 firm, z czego ok. 3 750 są to firmy zatrudniające powyżej 9 osób, a pod względem liczby firm dużych, w których pracuje co najmniej 250 osób, Polska zajmuje drugie miejsce w Unii Europejskiej – za Niemcami. Nawet w słynących z produkcji żywności Francji czy Włoszech takich firm jest mniej. W sektorze pracuje łącznie 430 000 osób, czyli dla porównania tyle, ile jest w Polsce etatów nauczycielskich w szkołach podstawowych, liceach i technikach. Dla zobrazowania wielkości produkcji, można przytoczyć fakt, że w Polsce przetwarza się ok. 40 mln ton żywności, czyli mniej więcej tyle, ile wynosi produkcja krajowego sektora metalowego. W sektorze dominuje branża mięsna, która odpowiada aż za 27% wartości produkcji, potem branża przetwórstwa mleka – 13%, produkcji napojów – 13%, wyrobów tytoniowych – 7% , produkcji pasz – 7%. W sektorze produkcji żywności bardzo duże znaczenie odgrywa eksport. Około połowa krajowej produkcji jest sprzedawana za granicą, a od momentu wejścia do Unii Europejskiej eksport wzrósł ponad pięciokrotnie (o 450%). Udział sektora w całym polskim eksporcie zwiększył się dzięki temu z 8,6% do 13,3% i jest znacznie wyższy niż średnia dla wszystkich krajów UE (10%). W najbliższych latach światowa ekspansja Polski w tym sektorze może się utrzymać. Polska może w ciągu dekady wejść do pierwszej dziesiątki największych eksporterów żywności na świecie. Obecnie zajmuje 17. miejsce, ale dystans dzielący ją do miejsca 10. zmniejsza się w tempie ok. 3 pkt% rocznie. Jeszcze w momencie wejścia Polski do UE eksport żywności stanowił 22% kraju z 10. miejsca, obecnie jest to 68% Obecnie 10. miejsce zajmuje Belgia. Jest to dla Polski dobry przykład

do naśladowania – kraj z relatywnie niską liczbą ludności (11 mln), ale posiadający jeden z najbardziej wydajnych sektorów przetwórstwa żywności na świecie. Jeden pracownik sektora w Belgii wytwarza rocznie towary warte przeciętnie 500 tys. euro, podczas gdy w Polsce wskaźnik ten wynosi ok. 120 tys. euro.

Awans wymaga zmian Awans w światowym systemie handlu żywnością będzie wymagał zmian wśród polskich firm. Tym zmianom poświęcamy w tym raporcie najwięcej miejsca. Patrząc na sam handel, ważne dla producentów w Polsce będzie zwiększenie dotarcia do obiorców w dalszych niż kraje Unii Europejskiej częściach świata. Dotyczy to szczególnie żywności przetworzonej, w przypadku której handel na dalekie odległości jest generalnie większy niż w przypadku żywności nieprzetworzonej. W tej kategorii przeciętna odległość pokonywana przez eksportowane z Polski towary żywnościowe jest znacznie mniejsza niż w przypadku Francji, Włoch, Niemiec czy Holandii. Na przykład średnia odległość eksportu (dystans do kraju ważony udziałem tego kraju w polskim eksporcie) Polski wynosi 1350 km, a Francji – 2800 km. Dlatego na przykład Polska posiada tylko 0,6% udziału w przywozie żywności przetworzonej do USA, a Francja ma niemal 6% udziału. W przypadku Chin różnica jest podobna. Jednocześnie różnice w dotarciu na odległe rynki między Polską a Francją w kategorii towarów nieprzetworzonych nie są już tak duże. To pokazuje, że walka o nowe dalekie rynki pozaeuropejskie toczy się głównie w przypadku żywności przetworzonej, a nie wyrobów pierwotnych. Używając wymownego przykładu, perspektywą dla polskich producentów nie jest sprzedawanie owoców i warzyw do Chin, Japonii czy USA, ale sprzedawanie tam przetworów. Francja eksportuje do Chin przetwory owocowo-warzywne za kwotę dwukrotnie wyższą niż eksport świeżych owoców i warzyw do tego kraju. Tymczasem polski eksport przetworów owocowo-warzywnych do Chin jest dwukrotnie niższy niż owoców i warzyw. Wprawdzie wartość całego eksportu w tym segmencie jest generalnie niska, ale jest to dobry przykład wyzwań stojących przed polskimi firmami. Mają one bardzo duży potencjał ekspansji m.in. do Azji (Chiny, Japonia, Korea Południowa, Filipiny, Zjednoczone Emiraty Arabskie), Australii, Stanów Zjednoczonych czy Afryki (Maroko, Nigeria). Firmy będą musiały pokonać wiele barier, by dokonać awansu w łańcuchach dostaw. Bariery te można podzielić na dwie grupy – biznesowe i regulacyjne. Do tych pierwszych należy przede wszystkim uzależnienie polskich eksporterów od pośredników. Relatywnie niska wielkość polskich firm utrudnia sprzedaż towarów ze względu na kosztowną logistykę i brak odpowiedniej pozycji rynko-

Dynamiczną ekspansję osiągnięto poprzez obniżanie marż. W minionej dekadzie zysk generowany na każde 100 zł sprzedaży stopniowo się obniżał. EUROLOGISTICS – 19

GOSPODARKA

W sektorze pracuje łącznie 430 000 osób, czyli dla porównania tyle, ile jest w Polsce etatów nauczycielskich w szkołach podstawowych, liceach i technikach. wej. Do barier regulacyjnych należą przede wszystkim pozataryfowe instrumenty ograniczania importu przez różne kraje. Widać to w samej Europie. Na przykład Czechy wprowadziły nowe kryterium „niewystarczającej jakości” na żywność, co przyczyniło się do spadku tego kraju z trzeciego na piąte miejsce w rankingu największych odbiorców zagranicznych polskiej żywności. Także w przypadku rynków pozaeuropejskich główne bariery eksportowe to te pozataryfowe. W dużej mierze chodzi tutaj o kwestie związane z wymogami technicznymi, sanitarnymi, fitosanitarnymi i weterynaryjnymi. Jako oddzielne wyzwanie, któremu w tym raporcie poświęcamy najwięcej miejsca, traktujemy zdolność awansu na drabinie produkcji, czyli zwiększania marż na sprzedawanych towarach. Do tego istnieją dwie ścieżki niekoniecznie się wykluczające, choć inne – jest to albo ścieżka zwiększania stopnia przetworzenia produkowanych towarów, albo ścieżka zwiększania efektów skali poprzez automatyzację i efektywność.

Więcej czempionów i solidnych mid-capów Szanse na awans do globalnej ekstraklasy podnosi fakt, że w Polsce jest bardzo duża grupa solidnych firm, które mają odpowiednie przepływy finansowe i kapitał, by prowadzić ekspansję na nowe rynki i w nowych obszarach produktowych czy technologicznych. Istotne są tu przede wszystkim dwa zjawiska. Po pierwsze, rośnie grupa krajowych czempionów, czyli bardzo dużych firm o zróżnicowanym portfolio produktowym, które mogą korzystać z efektów skali i prowadzić ambitną ekspansję międzynarodową. W produkcji żywności efekty skali są bardzo istotne, m.in. dlatego, że odpowiednio duży i szeroki portfel produktów pozwala szybciej reagować na zmiany preferencji konsumentów, a jednocześnie duża siła przetargowa pozwala lepiej reagować na rosnącą konsolidację w handlu detalicznym. Po drugie, w sektorze produkcji żywności relatywnie duża i rosnąca jest grupa dynamicznych firm szybko powiększających przychody i zyski, a jednocześnie takich, które mają odpowiednio wysokie przychody, by podejmować ryzyko ekspansji zagranicznej i produktowej. W celu głębszego wniknięcia w najważniejsze trendy w sektorze produkcji żywności zebraliśmy dokładne wyniki finansowe 50 największych firm w Europie Zachodniej oraz 100 firm z Polski – 50 z listy największych firm oraz 50 z listy Gazel Biznesu, publikowanego przez „Puls Biznesu” zestawienia najbardziej dynamicznych firm w kraju (badaliśmy poszczególne spółki, a nie grupy kapitałowe). Nie jest to oczywiście grupa wyczerpująca wszystkie możliwe

20 – EUROLOGISTICS

zjawiska, ale na tyle duża, że można traktować ją jako reprezentatywną dla istotnych trendów opisywanych w tym raporcie. Ta grupa pozwala na analizowanie zjawisk zachodzących wśród czempionów i wśród średnich dynamicznych firm. Łączne przychody firm w analizowanej grupie stanowią niemal jedną czwartą przychodów całego sektora producentów żywności. Oprócz rozwoju czempionów bardzo istotnym zjawiskiem dla branży jest rosnąca liczba solidnych finansowo mid-capów, czyli średnich firm, które mają duży potencjał rozwojowy. Zakwalifikowanie do tej listy wymaga, aby firma w ciągu trzech lat notowała ciągły wzrost przychodów i ani jednego roku ze stratą netto. Udział tzw. supergazel, czyli gazel z przychodami powyżej 200 mln zł, znacznie wzrósł w ostatnich latach – z ok. 4 do ok. 8% Co więcej, udział ten jest wyraźnie wyższy niż w przypadku innych sektorów przemysłowych (8% vs. 5% dla całego przemysłu). To pokazuje, jak zasobny w perspektywiczne mid-capy jest sektor producentów żywności. Opisywane zjawisko może sugerować, że wbrew pozorom sektor produkcji żywności nie jest bardzo rozdrobniony. Wbrew pozorom, bo o konieczności konsolidacji w branży mówi się od lat. Zapewne jest to postulat słuszny, ale trzeba zauważyć, że konsolidacja już trwa od wielu lat. Odbywa się ona nie tylko poprzez przejmowanie firm mniejszych i słabszych przez firmy większe i bardziej wydajne, ale przede wszystkim przez powiększanie udziałów rynkowych przez firmy bardziej efektywne. Co widać w podstawowym profilu firm? Przede wszystkim rozwój sektora niesie ze sobą rozwój polskich czempionów – krajowych firm o wielomiliardowych obrotach. Rozkład przychodów wydłuża się. Jest coraz więcej firm, które osiągają przychody rzędu 2-5 mld zł. W 2014 były dwie takie firmy, a w 2018 r. już pięć. W tym akurat zestawieniu braliśmy pod uwagę wyłącznie firmy kontrolowane przez krajowy kapitał prywatny, czyli pominęliśmy filie dużych zagranicznych koncernów. Duża liczba firm krajowych to cecha, która wyróżnia ten sektor spośród innych sektorów przemysłowych. Udział firm kontrolowanych przez krajowych właścicieli w przychodach producentów żywności sięga 72%, wobec 50% średnio dla całego przetwórstwa przemysłowego. Wydłużanie się „lejka” rozkładu firm to zjawisko charakterystyczne dla okresu szybkiego rozwoju gospodarczego. Pod tym względem Polska powoli zbliża się do struktury sektora cechującej kraje rozwinięte. W warunkach szybkiego wzrostu PKB zawsze pojawiają się firmy, które dokonują skoków rozwojowych, wchodzą na znacznie wyższe półki przychodowe. Przy czym pole do zmiany jest jeszcze wciąż bardzo duże. W Polsce kilka największych firm ma przychody 5-6 razy wyższe niż dwudziesta firma z listy. W Europie liderzy mają przychody 9-10 razy wyższe niż firma z końca drugiej dziesiątki. To pokazuje, jak mocno rozciągnięty jest rozkład liderów branży w rozwiniętych gospodarkach. Polskę czeka prawdopodobnie to samo. W ciągu nadchodzącej dekady liderzy mogą dzięki rozwojowi organicznemu i przejęciom osiągnąć przychody przekraczające 10 mld zł.

Zródło: Raport „Czas na marze”. Obliczenia SpotData na podstawie danych Comtrade

Zainteresowany? Sprawdź naszą stronę trimbletl.com/pl lub skontaktuj się z nami pod numerem 22 872 99 50 lub przez sales_trimbletl_pl@trimble.com. TELEMATICS INNOVATOR WITH A VISION

GOSPODARKA

Perspektywą dla polskich producentów nie jest sprzedawanie owoców i warzyw do Chin, Japonii czy USA, ale sprzedawanie tam przetworów. Marże pod presją

czyły silnej presji na marżę. Jest to zresztą zjawisko gloPolskie firmy produkujące żywność rozwijają się bardzo balne. Ale w Polsce presja ta miała większą siłę niż w kraszybko, ale za rozwój płacą cenę w postaci obniżających jach rozwiniętych. Od początku dekady wartość dodana się marż. Dla wielu firm jest to cena warta zapłacenia. generowana na każde euro sprzedaży obniżyła się w PolNiższa marża może być w bardzo konkurencyjnym śrosce o 1,2% W tym samym czasie analogiczny wskaźnik dowisku ceną, jaką płaci się za zdobywanie bardzo dudla Francji podniósł się o 3,2%, dla Niemiec o 1,5%., dla żych kontraktów. Ale niskie marże mogą też utrudniać Czech o 2,2%., dla Węgier o 1,6% Spadek w Polsce jest dalszy rozwój, jeżeli czynią firmę zbyt wrażliwą na wazatem zjawiskiem wyróżniającym się negatywnie dla tle hania kosztów lub uzależnioną od jednego odbiorcy. Co innych krajów europejskich. Warto podkreślić, że przewięcej, marże wskazują często na stabilność biznesu, jej twórstwo żywności wyróżnia się pod tym względem na pozycję konkurencyjną i perspektywy. O ile więc obniżka tle innych branż przetwórczych w Polsce. Patrząc na renmarży może być ceną wartą zapłacenia za szybką ekspantowność sprzedaży, od początku dekady obniżyła się ona sję, o tyle w długim okresie firmy powinny posiadać straw tym sektorze o 0,4 pkt%, podczas gdy w całym przetegie budowania marż. Jeżeli Polska rzeczywiście ma się twórstwie wzrosła o 0,3 pkt% znaleźć w globalnej ekstraklasie produkcji żywności, to Marża wartości dodanej, czyli ile euro wartości doda8 firmy będą musiały zawalczyć nie tylko o obroty, ale też nej generują najwięksi producenci żywności w Polsce o ceny i ich relację do koszów. i Europie Zachodniej na każde 100 euro produkcji. Kluczowa dla oceny marżowości działalności gospodarW Polsce wskaźnik ten spadł w ostatnich latach z 17 do czej jest zwykle tzw. „contribution margin”, będąca różni13, podczas gdy wśród firm w Europie utrzymał się na cą między przychodami ze sprzedaży produktu a kosztapoziomie ok. 26. mi zmiennymi jego wytworzenia. Jest to jednak zmienna, Jeden trop prowadzący do odpowiedzi na pytanie o przyktórej firmy nie raportują i którą trudno obserwować. czyny spadku marż to eksport. Inne sektory, w których W tym raporcie wykorzystujemy kilka innych miar. Za marże spadły, to m.in. motoryzacja, meblarstwo, czy najważniejszą przyjmujemy marżę wartości dodanej, przetwórstwo tworzyw sztucznych, czyli flagowe sektory Produkcja żywności to jeden z najważniejszych sektorów polskiej gospodarki. Odpowiada za ok. 2,6 proc. PKB, czyli więcej niż która jest relacją wartości dodanej generowanej przez eksportowe. Istnieje wyraźna i ujemna korelacja między motoryzacja. Wartość produkcji sprzedanej branży spożywczej to ponad 195sektora mld zł a–zmianą ponad marży 16 proc. produkcji sprzedanej firmę (zysk brutto + koszty świadczeń pracowniczych + wielkością eksportu ze sprzedacałego sektora przemysłowego. firm, zżeczego 3 750 sąprzyczyn to firmy obniżania zatrudniające powyżej amortyzacja) do jej przychodów. TenProdukcją wskaźnik zajmuje pokazuje,się ponad ży.14 To 000 wskazuje, jedną ok. z głównych jak dużo nowej gospodarczej wytwarza się zyskowności może250 być dynamiczne włączanie dużych 9 osób, a pod wartości względem liczby firmfirma dużych, w których pracuje co najmniej osób, w przeliczeniu na jednostkę swoich przychodów. Nie jest sektorów polskiej gospodarki w międzynarodowe łańcuPolska zajmuje drugie miejsce w Unii Europejskiej – za Niemcami. Nawet w słynących to kluczowy wskaźnik z punktu widzenia planowania rozchy dostaw. Kiedyś niewyobrażalne było, żeby niemiecki z produkcji żywności Francji czy Włoszech mniej. W sektorze pracuje woju firmy, ponieważ właściciele koncentrują się takich najczę-firm jest producent zmienił dostawcę z niemieckiego na polskiego łącznie 430 000 osób,dodanej czyli dlaprzypadającej porównania im, tyle,czyli ile jest w Polsce etatów nauczycielskich ściej na części wartości – dziś jest to częste zjawisko. na Ale podstawowych, jest to kluczowy wskaźnik punktu widzeZachodnie wielkości firmy poprodukcji, kryzysie finansowym szukały w zysku. szkołach liceach iztechnikach. Dla zobrazowania Przemysł spożywczy nia oceny, jaki jest wkład poszczególnych firm i całego oszczędności poprzez zmianę dostawców na tańszych, można przytoczyć fakt, że w Polsce przetwarza się ok. 40 mln ton żywności, czyli mniej sektora do rozwoju gospodarki. na czym skorzystała cała Europa Środkowa, a szczególnie odpowiada za 2,7 proc. więcej tyle, ile wynosi produkcja krajowego sektora sektorze dominuje Ponadto analizując wskaźniki dla całego sektora pro- metalowego. branże o W dużych wolumenach eksportowych. Włączanie zatrudnienia w polskiej branżażywności, mięsna, badaliśmy która odpowiada aż za 27 miary proc. wartości produkcji, potem branżaw łańcuchy dukcji również tradycyjne sektora producentów żywności dostaw widać gospodarce. Pracuje marżowości, jak marżę obrotu netto – 13%, po wzroście udziału sprzedaży–pośredniej w produkcji. przetwórstwa mlekaze–sprzedaży, 13 proc.,marżę produkcji napojów wyrobów tytoniowych czy marżę obrotu brutto. Większość analizowanych miar Takie samo zjawisko było widoczne w w sektorze produ- 430 tys. nim łącznie 7 proc., produkcji pasz – 7 proc. wskazuje, że w minionej dekadzie polskie firmy doświadcentów mebli czy sektorze przetwórców tworzyw sztucz-

Polscy producenci blisko światowej ekstraklasy

Polska goni Belgię

osób.

Wykres 2. Struktura produkcji żywności w Polsce wg przychodów

inne 27%

owoce i warzywa 6%

mięso 27%

mleko 13%

pasze 7% tytoń 7%

22 – EUROLOGISTICS W sektorze produkcji

napoje 13%

Źródło: Raport „Czas na marże”. Dane GUS

żywności bardzo duże znaczenie odgrywa eksport. Około połowa krajowej produkcji jest sprzedawana za granicą, a od momentu wejścia do

Dziś Polska jest 17. eksporterem żywności na świecie, a w ciągu dekady ma szansę

GOSPODARKA

Szanse na awans do globalnej ekstraklasy podnosi fakt, że w Polsce jest bardzo duża grupa solidnych firm, które mają odpowiednie przepływy finansowe i kapitał, by prowadzić ekspansję na nowe rynki. nych. W motoryzacji sytuacja jest nieco inna, ponieważ ten sektor od dawna był liderem rozwoju łańcuchów dostaw i kryzys finansowy z 2009 r. nie stanowił tu tak istotnej cezury.

gicznego, ale francuski opiera się bardziej na zasobach kapitału ludzkiego, a niderlandzki – na zasobach kapitału technologicznego. Jakie to ma znaczenie dla polskich firm? Ścieżek do wyższych marż jest wiele, ale wiodą one w mniejszym lub większym stopniu w jednym z tych Wiele ścieżek, dwa kierunki dwóch kierunków – francuskim lub niderlandzkim. Analizę ścieżek prowadzących do wyższych marż zaFirmy mogą mierzyć w bardzo wysokie marże lub bardzo czynamy od wyróżnienia dwóch szerokich systemów wysoką efektywność, przy czym w obu scenariuszach produkcji. Z jednej strony jest system oparty o wysomarże są generalnie wyższe niż średnio w Polsce dzisiaj. ki stopień przetworzenia produktów, wysokie nakłady W ścieżce francuskiej firmy przetwórcze stają się firmana projektowanie, design, marketing. Z drugiej strony mi quasi-usługowymi. Rozbudowują kompetencje nie jest system oparty o bardzo wysoką efektywność masotylko produkcyjne, ale przede wszystkim marketingowe, wej produkcji, wysokie nakłady na środki trwałe, ścisłą zarządcze, strategiczne. W całym francuskim łańcuchu specjalizację. Wyróżnienie tych dwóch systemów widać dostaw usługi odgrywają znacznie większą rolę niż w łańzarówno w zestawieniu wyników pojedynczych firm jak cuchu niderlandzkim. W ścieżce niderlandzkiej firmy i danych na poziomie ogólnokrajowym. stają się przede wszystkim dużymi, efektywnymi przeObu systemom nadaliśmy nazwy odpowiadające najbartwórniami wykorzystującymi najnowsze technologie audziej efektywnym krajom, które wyróżniają każdy z nich. tomatyzacji produkcji. Polskim firmom jest zapewne bliPierwszy jest to system francuski, drugi – system niderżej do ścieżki niderlandzkiej. Ale to nie znaczy, że jest ona 9 Polscy producenci blisko światowej ekstraklasy landzki. Francja wyróżnia się bowiem wysoką marżą optymalna dla wszystkich przedsiębiorstw. Wybór stratewartości dodanej, czyli znaczącym stopniem przetworzegii zależy od cech firmy, a nie cech krajowej gospodarki. nia wytwarzanych produktów. Kraje niderlandzkie, czyli Belgia Holandia, wyróżniają bardzo efekdzieląeksporterów się zwykle żywności na: Polskai może w ciągu dekadysię wejść do wysoką pierwszej dziesiątkiFirmy największych na świecie. tywnością produkcji, czyli wysoką wartością obrotów takie, które opierają się na przetworzeniu Obecnie zajmuje 17. miejsce, ale dystans dzielący ją do miejscaa)10. zmniejsza się w tempie ok.wysokim 3 pkt proc. rocznie. Jeszcze w momencie wejścia Polski dosystemy UE eksport żywności stanowił 22 proc. z 10.rozwiniętą miejsca, obecnie jest usługoto w przeliczeniu na zatrudnionego. Oba znajdują produktów i mająkraju głównie aktywność 68 proc. Obecnie 10. miejsce zajmuje Belgia. Jest to dla Polski dobry przykład do naśladowania – kraj z relatywnie się na podobnym poziomie zaawansowania technolową (badania, analizy, projektowanie) – to są firmy o wyniską liczbą ludności (11 mln), ale posiadający jeden z najbardziej wydajnych sektorów przetwórstwa żywności na świecie. Jeden pracownik sektora w Belgii wytwarza rocznie towary warte przeciętnie 500 tys. euro, podczas gdy w Polsce wskaźnik ten(wraz wynosizok. 120 tys. euro. Eksport zywnosci towarami rolnymi) na swiecie, w mld dolarów Wykres 3. Eksport żywności (wraz z towarami rolnymi) na świecie, w mld dolarów

150

1: USA

2: Holandia

eksport żywności w mld dolarów

100

3: Niemcy 4: Brazylia 5: Chiny

10: Belgia 57% eksport Polski jako % eksportu kraju z 10. miejsca

29%

35%

37%

40%

42%

60%

58%

60%

68%

17: Polska

0 2005

2010

Źródło: Raport „Czas na marże”. Obliczenia SpotData na podstawie danych Comtrade

24 – EUROLOGISTICS

2015

2020

Zródło: Raport „Czas na marze”. Obliczenia SpotData na podstawie danych Comtrade

GOSPODARKA

Firmy mogą mierzyć w bardzo wysokie marże lub bardzo wysoką efektywność, przy czym w obu scenariuszach marże są generalnie wyższe niż średnio w Polsce dzisiaj.

W systemie niderlandzkim liczy się przede wszystkim efektywność produkcji. Firmy zatrudniają mniej ludzi, w większym stopniu opierają się na automatyzacji pracy, dzięki czemu generują wyższe przychody na pracownika. Do tego potrzebne są bardzo wysokie inwestycje, dlatego firmy w Belgii czy Holandii notują bardzo wysoką wartość nakładów na środki trwałe. Jednocześnie firmy w tym systemie są bardziej wyspecjalizowane, koncentrują się na masowej produkcji jednego typu towaru, który jest ich specjalnością. Nie dywersyfikują produkcji tak jak firmy w systemie francuskim.

sokiej marży wartości dodanej, b) na takie, które opierają się na bardzo dużej skali działania i efektywności kosztowo-cenowej, czyli głównie automatyzacji. Awans polskich firm na drabinie technologii Podsumowanie i marż może przebiegać dwiema ścieżkami. Dziś Polska jest 17. eksporterem żywności na świecie. Awans w kierunku granicy technologicznej może polegać Tempo ekspansji wskazuje, że do 2030 r. Polska powinalbo na podążaniu ścieżką francuską, albo niderlandzna wejść do grupy dziesięciu największych eksporterów. ką (w kierunku Belgii i Holandii). Ścieżka francuska, to Jest to tym bardziej prawdopodobne, że kraj posiada ścieżka rosnącego przetworzenia produktów. Druga, w tej dziedzinie istotne przewagi konkurencyjne – dobre ścieżka niderlandzka, to ścieżka rosnącej efektywności warunki, solidne firmy, utarte szlaki handlowe, wciąż produkcji. Polsce jest prawdopodobnie bliżej do modelu atrakcyjne koszty pracy. W wielu branżach Polska już jest niderlandzkiego, ale podążanie wybraną ścieżką zależy w pierwszej dziesiątce światowych eksporterów – tak jest od konkretnych firm i ich przewag konkurencyjnych. w produkcji mięsa i przetworów mięsnych, mleka i naW systemie francuskim stopień przetworzenia towarów biału czy produktów mącznych. Utrzymanie tej pozycji jest znacznie wyższy niż w systemie niderlandzkim. Firoraz podążenie ścieżkami, owocującymi wzrostem marż, my generują wyższe marże dzięki temu, że są w więkto zadanie na najbliższe lata – jego realizacja zagwarantu12 Polscy producenci blisko światowej ekstraklasy szym stopniu niż w systemie niderlandzkim firmami je sektorowi długotrwałe prosperity. usługowymi. Zatrudniają więcej ludzi, w większym stopWitold Zygmunt, niu korzystają z usług doradztwa biznesowego, takich jak na podstawie raportu SpotData dla Santander Bank Polska. Wykres 5. Przeciętny dystans pokonywany przez eksportowane towary żywnościowe z poszczególnych krajów – agencje reklamowe, agencje badawcze czy consulting. odległość do partnerów handlowych ważona udziałem partnerów w eksporcie Typowym francuskim towarem jest produkt z dobrze rozNa dalekie rynki często kraje europejskie poznawalną marką, regionalną. eksportują głównie żywność przetworzoną. To w tej kategorii Polska ma największe pole do poprawy obecnej pozycji. W przypadku żywności nieprzetworzonej pole do poprawy jest mniejsze, bo różnica między Polską a innymi krajami nie jest duża.

Eksport zywnosci (wraz z towarami rolnymi) na swiecie, w mld dolarów Żywność przetworzona Francja Francja 2797 km km 2797

przeciętny przeciętnydystans dystanseksportu eksportuwwkm km

3000 3000

Włochy Włochy 2375 km km 2375

2500 2500

Holandia Holandia 1913 1913 km km

2000 2000 1500 1500

Polska Polska 1349 1349 km km

1000 1000

Węgry Węgry 1082 km km 1082

Niemcy Niemcy 1516 km km 1516

Belgia Belgia 1395 1395 km km

Czechy Czechy 860 km km 860

500 500 0 0

Surowce rolne i towary nisko przetworzone

przeciętny przeciętnydystans dystanseksportu eksportuwwkm km

2000 2000

1500 1500

1000 1000

Francja Francja 1548 1548 km km Polska Polska 1235 km km 1235 Węgry Węgry 752 752 km km

Włochy Włochy 1465 1465 km km

Niemcy Niemcy 1395 km km 1395

Holandia Holandia 879 km km 879 Czechy Czechy 576 km km 576

Belgia Belgia 839 839 km km

500 500

0 0 Zródło: Raport „Czas na marze”. Obliczenia SpotData na podstawie danych Comtrade Źródło: Raport „Czas na marże”. Obliczenia SpotData na podstawie danych Comtrade

EUROLOGISTICS – 25

GOSPODARKA

Rynek e-commerce w Polsce

PERSPEKTYWY ROZWOJU FIRM Z raportu „E-commerce w Polsce: strategie rozwoju firm. Raport 2020” przygotowanego przez Mazars, Noerr i SpotData wynika, że polski rynek e-commerce w 2020 r. wart był 70 mld zł. Po wielu latach wzrostu w tempie kilkunastu procent rocznie okres epidemii COVID-19 przyniósł niemal trzykrotne przyspieszenie (do 43% r/r).

26 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

Autorzy analizy oceniają, że do 2025 roku rynek handlu detalicznego e-commerce będzie rósł w tempie 10-15% rocznie, a najszybszy wzrost odnotują sprzedawcy żywności, lekarstw oraz wyposażenia domu. Jedną z najważniejszych zmian w handlu internetowym zaobserwowanych w czasie epidemii COVID-19 jest przyspieszenie modernizacji kanałów sprzedaży wśród liderów handlu tradycyjnego. Wprawdzie dla największych spółek technologicznych rok 2020 był czasem niesłychanie intensywnej i ponadstandardowej działalności, jednak prawdziwy przełom dokonał się wśród firm tradycyjnych. Zaczęły one nadrabiać technologiczne zaległości i, paradoksalnie, mogą w znacznym stopniu skorzystać na turbulencjach związanych z epidemią. – Dla niektórych firm uruchomienie sprzedaży internetowej stało się warunkiem przetrwania. Dlatego szybciej zapadały decyzje o dystrybucji produktów i usług przez kanały elektroniczne, a rynek przyspieszył nie tylko pod względem wielkości obrotów, ale też rozwoju technologicznego oraz wprowadzania nowych modeli biznesowych przez firmy z obszaru tradycyjnego handlu – mówi Monika Nowecka, partner odpowiedzialna za usługi outsourcingowe, wiceprezes zarządu Mazars Polska Sp. z o.o. Z raportu wynika, że kluczowe dla efektywnej działalności na rynku e-commerce są dwa obszary: zasoby (technologie, logistyka, kompetencje) i efekty skali. W raporcie przedstawione zostały rekomendacje dotyczących rozwijania obu perspektyw.

Strategie rozwoju i rekomendacje Twórcy raportu stworzyli listę dziewięciu rekomendacji, które mają pomóc w planowaniu rozwoju działalności e-commerce – zarówno liderom rynku, jak i nowym graczom. Dostawa w jeden dzień. Czas dotarcia z towarem do klienta jest dziś jedną z najważniejszych miar postępu jakościowego w branży e-commerce. Aż 90% analizowanych przez twórców raportu największych firm branżowych w Polsce wskazuje rozwój zaplecza logistycznego jako jeden z najważniejszych elementów strategii rozwoju. Sklepy starają się maksymalnie skrócić czas dostawy, ponieważ znacząco wpływa to na poziom satysfakcji klienta. Sprawność dostawy (obok serwisu reklamacyjnego) jest najistotniejszym elementem składowym oceny sklepu. Zdaniem autorów, firmy e-commerce powinny brać pod uwagę, że czas dostawy bardzo szybko się poprawia, a zapewnienie szybkich dostaw wymaga korzystania z efektywnych usług ostatniej mili. Rozbudowa systemów analitycznych i automatyzacja magazynów to droga do skrócenia czasu dostaw. Mniejsze firmy mogą korzystać z ofert dostawców usług fulfillment, czyli usług logistycznych dla sklepów internetowych. E-commerce musi działać jak high-tech. Należy pamiętać, że większość klientów kupujących onli-

Damian Kołata E-Commerce Operations Director Poland / Eastern Europe, Fiege

Sprawna logistyka to niewątpliwie klucz do osiągnięcia sukcesu w postpandemicznej rzeczywistości. Musimy sobie zdawać sprawę, że już 19% polskich konsumentów dokonuje zakupów pozaspożywczych jedynie online, jednak udział handlu internetowego w ogóle sprzedaży detalicznej nie przekracza jeszcze kilkunastu procent, w odróżnieniu do Wielkiej Brytanii i Niemiec, gdzie poziom ten zbliża się do poziomu 30%. W takiej sytuacji rozwój handlu internetowego będzie jednym z elementów trafienia do klienta. Klienta, który oczekuje tego samego towaru i tej samej ceny w każdym kanale, włączając w to szybką dostawę, czy też odbiór zamówienia złożonego online w punkcie stacjonarnym. Tu właśnie swoje zadanie spełnić musi logistyka. W omnikanałowym świecie klienci postrzegają markę bardzo holistycznie. Każda organizacja chcąca osiągnąć uznanie konsumentów, musi doskonalić procesy wielokanałowe i połączenie między nimi. Elastyczne łańcuchy dostaw, możliwość udostępnienia zapasów sklepów stacjonarnych dla handlu internetowego i zaoferowanie natychmiastowych odbiorów z półki zamówień złożonych przez Internet wydają się być nieuniknione dla stworzenia przewagi konkurencyjnej. Klasyczny, pionowy łańcuch dostaw opierający się na strumieniu zapasów od producenta, poprzez jeden magazyn centralny, po dostawy do sklepów, musi zostać wyparty przez matrycową sieć połączeń magazynów omnikanałowych, centrów zwrotów, powierzchni microfulfillment znajdujących się na zapleczach dużych placówek stacjonarnych lub w ramach logistyki miejskiej, a także szeroką sieć punktów odbioru, począwszy od punktów PUDO, poprzez aparaty paczkowe na placówkach stacjonarnych skończywszy. 85% Polaków deklaruje przynajmniej utrzymanie obecnej częstotliwości zakupów online po pandemii, a więc po okresie, w którym aż 35% konsumentów dokonało po raz pierwszy zakupów nowych grup asortymentowych online. Sprawna i szybko reagująca logistyka to sposób na pozyskanie bardzo dużej grupy lojalnych klientów.

EUROLOGISTICS – 27

GOSPODARKA

Przemysław Klich Dyrektor sprzedaży, Arvato Supply Chain Solutions w Polsce

Rok 2020 dla firm działających tylko w kanale online, ale także dla tych, które funkcjonowały w wielu kanałach, ale przez zamknięcie tradycyjnych sklepów musiały oprzeć się głównie na sprzedaży w e-commerce, był niezwykle pracowity. Okazało się bowiem, że nie da się dynamicznie i elastycznie odpowiadać na potrzeby rynku, jeśli wcześniej nie podjęte zostały ważne decyzje – zarówno te dotyczące roli e-commerce w strukturze firmy, jak i te, które docelowo wpływały na skalowalność projektów. Wygrali ci, którzy już wiele lat wcześniej zrozumieli wagę i potencjał kanału online w strukturze przychodów swojej firmy; ci, którzy wybrali outsourcing logistyki e-commerce oraz ci, których cechowała uważność względem potrzeb i oczekiwań konsumenta, a dzięki niej umieli do planowania swoich procesów podejść elastycznie. To właśnie e-commerce wymógł na logistyce uelastycznienie procesów i jest największym sprawdzianem jej skuteczności. Do tej pory przewagę konkurencyjną firm budowało się na wielu poziomach. Świetnym produktem, szeroką dystrybucją, doskonałą obsługą, ale także sprawnością operacyjną. Obecnie, podczas rozwoju e-commerce, jednym z jej najważniejszych elementów jest logistyka. Ostatnio znaczenie potencjałów strategicznych związanych z logistyką znacząco wzrosło. Zakupy przez Internet wpłynęły na rozwój e-commerce, a ten z kolei musiał stanąć na wysokości zadania – zwłaszcza w takich obszarach jak: przyjęcie dostaw, magazynowanie, realizacja zleceń wysyłkowych oraz obsługa zwrotów. Słowem – sprawne zarządzanie przepływem towarów stało się jedną z kluczowych przewag firm sprzedających online. Aby to wszystko mogło się udać, potrzebni są ludzie do pracy w magazynie, a pozyskanie i wyszkolenie pracowników bez wątpienia stanowiło o sukcesie danego projektu. To jednak nie wszystko. Moim zdaniem równie istotną przewagę stanowiło wykorzystanie najnowszych systemów zarządzania magazynem (WMS), firmą (ERP), relacjami z klientami (CRM), ale przede wszystkim inwestowanie w automatyzację. To właśnie ona wpłynęła na zwiększenie pojemności i wydajności magazynów. Dzięki przekazaniu obsługi procesów logistycznych na zewnątrz (doświadczonemu outsourcerowi) firmy mogą skoncentrować się na wzroście, ekspansji, usprawnianiu procesów biznesowych, inwestowaniu w zasoby lub na rozwoju swoich kompetencji. W e-commerce to kluczowe, aby zawsze być o krok przed konkurencją.

28 – EUROLOGISTICS

ne gotowa jest zmienić sklep, jeżeli w procesie zakupowym doświadczy trudności. Bardzo łatwo jest stracić klienta, jeżeli jeden element systemu informatycznego ma niską jakość pod względem tzw. user experience. Twórcy raportu podkreślają, że każda firma e-commerce powinna mieć świadomość, że aby pojedynczy konsument został lojalnym klientem, system sprzedażowy, transakcyjny oraz systemy zarządzające procesami i łańcuchem dostaw powinny działać perfekcyjnie. Sprawne technologie informatyczne to istotne elementy budowania przewagi konkurencyjnej na tym rynku. Wykorzystywanie danych. Istotnym elementem budowania efektywnej sprzedaży oraz zwiększania marży są dane generowane przez firmy e-commerce i ich użytkowników. Polskie firmy – szczególnie małe i średnie – mają w skali odpowiedniego wykorzystywania danych spore zaległości. Autorzy raportu wskazują, że z technologii big data korzysta zaledwie 6% firm handlu detalicznego zatrudniających co najmniej 10 osób, podczas gdy średnia dla Unii Europejskiej wynosi 12%. Warto aby firmy przeprowadziły m.in. audyt posiadanych danych, żeby wykorzystać potencjał danych, które są przez nie same generowane. Istotny jest też staranny dobór partnera technologicznego. Lojalność klientów. Klienci chętnie zmieniają dostawców, więc zdobycie ich lojalności jest trudne i kosztowne. Inwestycja w lojalność może mieć znaczenie podobne do inwestycji w inne aktywa, trwałe i nietrwałe. Liderzy rynku wiele robią na tym polu, rozwijając programy lojalnościowe, czy modele biznesowe oparte o stałe opłaty. Elastyczne reakcje. Twórcy raportu wskazują, że istotne jest, aby firmy planowały systematyczne zwiększanie nakładów na marketing internetowy. Zachowania klientów w świecie cyfrowym zmieniają się szybciej niż w świecie fizycznym, więc w walce o klienta otwierają się nowe fronty, co wymaga szybkiego i elastycznego reagowania. Ważne, aby marketing cyfrowy być ściśle zintegrowany z systemami analizy danych. Marketplace i budowanie efektów skali. Z przeprowadzonych analiz wynika, że ok. 15% największych firm na rynku e-commerce w Polsce oferuje towary zarówno z oferty własnej, jak też z oferty partnerów, którym udostępnia własne platformy marketplace. W takiej formule działają już liderzy rynku – Allegro w Polsce czy Amazon na świecie – a coraz więcej firm idzie ich śladem. W 2019 r. odsetek firm z branży handlu detalicznego, które korzystały z tego rodzaju platform

GOSPODARKA

do sprzedaży własnych produktów, wynosił 10%. Przewiduje się, że ten kierunek rozwoju będzie wciąż nabierał znaczenia w przypadku dużych przedsiębiorstw. Polska wyróżnia się na tle Europy wysokim wykorzystaniem marketplace. Przejęcia firm. Tylko 29% dużych firm e-commerce w Polsce rozwija się poprzez przejęcia. W świecie cyfrowym często łatwiej jest zdobywać rynek własnymi zasobami niż w drodze akwizycji, które wiążą się z koniecznością łączenia różnych kultur organizacyjnych i systemów technologicznych. Ta ścieżka rozwoju ma jednak pewne przewagi. Przejęcia pozwalają na pionową integrację łańcucha dostaw i tym samym bardziej efektywne budowanie marży w każdym jego ogniwie. Firmy inwestują w sklepy fizyczne, pozwalające zapewnić bogaty asortyment i ciągłość dostaw poprzez dobrze rozwiniętą sieć dostawców, jak też w magazyny, technologie logistyczne oraz nowe rozwiązania w zakresie dostaw. Sklepom tradycyjnym przejęcia pozwalają rozwijać kompetencje w świecie online, a firmom online – uruchomić sprzedaż tradycyjną. Rynki docelowe: region i świat. Efekty skali sprawiają, że dla firm e-commerce ekspansja międzynarodowa jest bardzo istotnym elementem budowania wielkości rynku. Dla polskich firm e-commerce sprzedaż za granicę wciąż nie reklama_glopack_215x142mm.pdf

07.06.2021

jest standardową praktyką (ok. 30%), co stanowi średnią w Unii Europejskiej. W nadchodzących latach spodziewany jest jednak stopniowy wzrost odsetka firm działających na rynku międzynarodowym. Największe sukcesy w biznesie za granicą odnoszą firmy, które w strategii konsekwentnie stawiają na ekspansję. Jak podkreślają twórcy raportu – nie jest to wówczas okazjonalne wychodzenie poza Polskę, ale budowanie marki, która w zamyśle ma być globalna. Połączenie offline i online. Analiza zmian wywołanych przez epidemię COVID-19 unaoczniła ciekawy trend dotyczący preferencji konsumentów w zakresie kanału zakupów. Z jednej strony wyraźne jest zwiększenie zainteresowania Internetem, z drugiej – po początkowo mocnym zwrocie w kierunku e-commerce, konsumenci wracają do tradycyjnych kanałów zakupowych szybciej niż przewidywali najwięksi entuzjaści cyfrowej transformacji. Jest to ważny komunikat dla firm e-commerce, ale również dla handlu tradycyjnego. Nie traci on na znaczeniu. Co więcej, rośnie rola sprzedaży integrującej kanały online i offline, czyli omnichannel. Przed sklepami tradycyjnymi otwiera się możliwość zwiększenia obecności w branży e-commerce i efektywnego konkurowania, bo to one mają najlepsze warunki do obsługi obu kanałów. Oprac. KW

09:40

Zmieniamy świat na lepsze innowacyjnie i proekologicznie

Do 60% redukcji plastiku Minimum 30% mniej kosztów Glopack, tel.: 22 688 77 55, biuro@glopack.pl, www.glopack.pl EUROLOGISTICS – 29

GOSPODARKA

Marcin Trawczyński

Hubert Walczak

Kierownik Oddziału, Ekol Logistics

Head of e-Commerce, Rohlig Suus Logistics

Wyniki zaprezentowanego raportu nie są dla branży logistycznej zaskoczeniem. Od początków pandemii w 2020 roku z każdym miesiącem zarysowywały się trendy, które jednoznacznie wskazywały na nieuchronność rozwoju kanałów e-commerce. Z pewnością jednak na początku pandemii, nie znając jej skali i zasięgu, nie zdawaliśmy sobie sprawy, jak bardzo wpłynie ona na przyspieszenie rozwoju rynku e-commerce. Zastanawiając się nad tym, jak firmy zamierzające rozwijać internetowe kanały dystrybucji, powinny je tworzyć i rozbudowywać należy zacząć od odpowiedzi na pytanie o kryteria wyboru operatora logistycznego. Na pewno powinny zwrócić uwagę na elastyczne podejście firm logistycznych do szybko zmieniającej się sytuacji rynkowej i potrzeb klienta. Dlatego Ekol w swojej ofercie ma propozycje zarówno dla dużych graczy rynku e-commerce, jak i dla tych firm, które dopiero niedawno rozpoczęły swoją aktywność w tym kanale dystrybucji. Zwłaszcza biorąc pod uwagę to, że wiele firm dopiero stając w obliczu pandemicznych ograniczeń, zaczęła budować strategię sprzedaży swoich produktów przez Internet. A robiąc to dobrze, notują wysokie przyrosty sprzedaży w tym kanale i w krótkim czasie stają przed kolejnymi wyzwaniami związanymi z ich dystrybucją. Kolejne, istotne kryterium wyboru to szybkość działania operatora. Klient zamawiający towar przez Internet oczekuje jego dostawy w możliwie najkrótszym czasie. Równie istotna kwestia to łatwość z jaką zamawiający może dokonać zwrotu towaru i szybkość z jaką operator jest w stanie przyjąć go z powrotem na stan magazynu, dając sprzedającemu możliwość zwrotu pieniędzy. I ostatni aspekt, na który powinny zwracać uwagę firmy budujące swoje łańcuchy dostaw, to cena – optymalna i jednocześnie adekwatna do poziomu proponowanych usług. Dzięki zrozumieniu znaczenia wymienionych kryteriów i elastycznemu podejściu do oczekiwań klientów firma Ekol w Polsce w trudnych czasach pandemii powiększyła powierzchnię magazynową z 11 000 mkw. na początku roku 2020 do ponad 34 000 obecnie.

Według najnowszych danych już 84% internautów w Polsce dokonuje zakupów online. Handel przeniósł się do Internetu, a e-commerce dynamicznie przyspieszył, co jest w głównej mierze efektem pandemii COVID-19, która przyniosła okresowe lockdown’y i ograniczenia dla handlu tradycyjnego. W efekcie wiele firm zdecydowało się na przeprowadzenie procesu transformacji cyfrowej, inwestując w rozwój kanałów online oraz reagując na potrzeby i nowe zachowania konsumentów. Obecnie w Polsce ok. 150 tys. firm prowadzi sprzedaż online, czy to za pośrednictwem platform e-commerce, własnych stron internetowych, czy też sklepów stacjonarnych. Aby sprostać wymaganiom rynku, e-sklepy powinny zadbać m.in. o rozwój sprzedaży multikanałowej, customer experience, sprawne procesy zakupowe, uwzględniające różne metody płatności, możliwości zwrotów, a co najważniejsze odpowiednio zaplanowaną logistykę. Stąd obserwuje się coraz większe zainteresowanie outsourcingiem usług logistycznych, dzięki którym firmy handlujące w Internecie mogą skupić się na rozwoju swoich biznesów oraz inwestycjach w nowe technologie, a operator logistyczny dba o to, aby produkty były odpowiednio magazynowane i dostarczane do odbiorców na czas. Kluczem do sukcesu jest odpowiednio zaimplementowany system do zarzadzania zapasami, zintegrowany ze środowiskiem e-commerce oraz wspierający przedsiębiorców w planowaniu zakupów, monitorowaniu przepływów i rotacji produktów. Dzięki właściwie skonfigurowanemu logistycznemu ekosystemowi, można sprostać dynamicznie zmieniającym się trendom i potrzebom konsumentów.

30 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

W pierwszych miesiącach 2020 roku transgraniczne zakupy w sieci cieszyły się w Europie umiarkowaną popularnością. Zdecydowana większość Europejczyków (90%) pozostawała wierna krajowym sprzedawcom, podaje Eurostat. Jednak gdy pandemia przybierała na sile, wśród mieszkańców Europy rosło zainteresowanie e-handlem. W kolejnych trzech kwartałach odsetek zamówień transgranicznych zwiększył się aż trzykrotnie.

GRANICE HANDLU ZATARTE Cyfrowy handel przekracza granice, zarówno wyobraźni – biorąc pod uwagę dynamikę wzrostu w 2020 roku – jak i terytorialne. Jednym z powodów dobrych wyników na rynku e-commerce był gwałtowny wzrost sprzedaży w segmencie Cross-Border Commerce. Zdaniem ekspertów to właśnie ten element internetowego handlu w najbliższych latach rozwijać się będzie najprężniej. Cross-Border Commerce to nic innego jak sprzedaż produktów klientom znajdującym się poza granicami kraju. Nie jest ona niczym nowym – kupcy od zarania dziejów podróżują, sprzedając produkty z odległych krain, takie jak: jedwab, bursztyn, orientalne przyprawy czy wełna. Różnica jest taka, że dziś handel dobrami z najdalszych zakątków świata jest prostszy niż kiedykolwiek wcześniej. Wszystko dzięki globalizacji, Internetowi oraz popularyzacji międzynarodowych platform marketplace, do jakich zalicza się na przykład Amazon. Rozwój tych ostatnich doprowadził do renesansu handlu transgranicznego. Sprzedaż do odbiorców zlokalizowanych w różnych krajach stała się prostsza niż kiedykolwiek wcześniej. Prosta do tego stopnia, że zajmować się nią może zwykły Kowalski i to bez wychodzenia z domu. – Internet skrócił dystans, jaki dzieli konsumenta od sprzedawcy, mało tego, dzięki sieci klienci mogą przebierać w ofertach. Drobni handlowcy mogą konkurować z dużymi i bogatymi, bo rozwój logistyki sprawił, że opłaca się wysyłać artykuły nie tylko do innego miasta, ale także kraju. Jest jeszcze trzecia składowa: wzrost znaczenia platform marketplace. To dzięki nim próg wejścia do świata międzynarodowego handlu jest akceptowalny

32 – EUROLOGISTICS

dla przeciętnego człowieka, a konsumenci nie boją się dokonywać takich transakcji – podkreśla Aleksandra Szarmach, Chief Marketing & Sales Officer z Nethansy, sopockiej spółki wspierającej producentów i resellerów w realizacji skutecznej sprzedaży za pośrednictwem Amazona.

Europa bez granic Z wyliczeń ekspertów z CBCommerce dowiadujemy się, że w roku poprzedzającym pandemię obroty w ramach handlu transgranicznego w sieci wyniosły na Starym Kontynencie 143 mld euro. Czy to dużo? Dla porównania wartość polskiego e-commerce w 2020 roku wyniosła 100 mld, ale złotych – poinformowała firma PwC w lutym tego roku. A przypomnijmy, minione 12 miesięcy było znakomite dla zakupów online. Wszystko wskazuje na to, że w roku 2021 obroty nie będą mniejsze. Paliwa, do rozwoju handlu transgranicznego, dostarczają platformy typu marketplace. Gdyby nie Amazon i spółka, które odpowiadają za 60% globalnych obrotów, czyli aż 84 mld euro, z Cross-Border Commerce mogłoby być krucho. Platforma założona przez Bezosa jest niepodważalnym liderem w tym segmencie, odpowiedzialnym za

GOSPODARKA jedną czwartą (32 mld euro) transgranicznej sprzedaży online. A to dopiero początek, bo eksperci przewidują, że w 2025 roku marketplace’y zwiększą swój udział w całym wolumenie sprzedaży transgranicznej do 65%. Co sprawia, że za ich pośrednictwem konsumenci ochoczo sięgają po towary wystawione przez zagranicznych sprzedawców? Aleksandra Szarmach z Nethansy tłumaczy ten trend szerokim asortymentem międzynarodowych platform handlowych. – Marketplace’y pozwalają kupującym znaleźć i porównać produkty. Nie trzeba w tym celu odwiedzać setek sklepów internetowych. To właśnie ta wygoda jest jednym z głównych argumentów, który przekonuje internautów do zakupów na Amazonie. Jeśli produkt z zagranicy lepiej odpowiada oczekiwaniom klienta, a cena dostawy nie zwala z nóg, to błyskawicznie ląduje on w koszyku. To jedna strona medalu, bo korzyści z obecności na największym marketplace świata mają także sprzedawcy. Platforma daje im efekt skali, którego sami nie są w stanie wypracować – wyjaśnia ekspertka.

Reakcja łańcuchowa W pierwszych miesiącach 2020 roku transgraniczne zakupy w sieci cieszyły się w Europie umiarkowaną popularnością. Zdecydowana większość Europejczyków (90%) pozostawała wierna krajowym sprzedawcom, podaje Eu-

rostat. Jednak gdy pandemia przybierała na sile, wśród mieszkańców Europy rosło zainteresowanie e-handlem. W kolejnych trzech kwartałach odsetek zamówień transgranicznych zwiększył się aż trzykrotnie. – Wygląda na to, że spowodowana pandemicznym restrykcjami popularyzacja zakupów w Internecie sprawiła, że klienci przesunęli swoje granice tolerancji na nowinki, oswajając się z handlem międzynarodowym – mówi Aleksandra Szarmach z Nethansy i dodaje, że jeśli sklep nie wykorzystuje w pełni możliwości dotarcia na zagraniczne rynki, jakie dają międzynarodowe marketplace, to dużo traci. – Konkurenci zapewne już to robią – ostrzega Szarmach. Analizując dane, jak kupowali Europejczycy z podziałem na wiek, trudno się z tym nie zgodzić. Okazuje się, że im młodszy klient, tym chętniej kupuje w sklepie zagranicznym. Nabywcy w wieku 16-24 najchętniej zamawiali produkty u sprzedawców z innych krajów UE (34%), a także spoza Wspólnoty (24%). W przypadku grupy w wieku 25-54 wynik był niższy, ale proporcje zachowane – starsi konsumenci częściej kupują w Europie (31%) niż poza nią (21%). Z największą rezerwą do handlu transgranicznego podchodzą ludzie w sile wieku i seniorzy. W grupie wiekowej 55-74 lata tylko co piąte (21%) zamówienie pochodziło ze sklepu zlokalizowanego w innym kraju UE, a 15% z innych części świata. Marcel Płoszczyński

EUROLOGISTICS – 33

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WYNIKI KONKURSU Zwycięzców szesnastej edycji konkursu wyłoniła Kapituła w składzie: dr Mirosław Antonowicz, Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie; Łukasz Chmaj, audytor, konsultant i trener; Peter Duwel, właściciel XTL Consulting; dr hab. Aleksandra Laskowska-Rutkowska, profesor Uczelni Łazarskiego, dyrektor Centrum Logistyki i Innowacji w Uczelni Łazarskiego; dr hab. Jana Pieriegud, profesor Szkoły Głównej Handlowej

34 – EUROLOGISTICS

w Warszawie; prof. dr hab. Maciej Szymczak, prorektor do spraw rozwoju i współpracy z otoczeniem Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu i Kinga Wiśniewska, redaktor prowadząca Eurologistics. Opracowanie informacji o nagrodzonych produktach powstało na podstawie zgłoszeń przesłanych do konkursu.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

NAGRODA GŁÓWNA Glopack Innowacyjna folia stretch Wiadomym jest, że nie da się wyprodukować folii z kukurydzy czy innego komponentu naturalnego, natomiast udało się zredukować ilość emitowanego plastiku do środowiska do 60%. Nagrodę główną w konkursie otrzymała firma Glopack za innowacyjną folię stretch o bardzo małej grubości i ultra mocnej wytrzymałości. Opatentowana przez firmę technologia pozwala wyprodukować folię trzykrotnie cieńszą od obecnie używanej na rynku o wytrzymałości najmocniejszej foli występującej na rynku. Zastosowanie tych rozwiązań ma bardzo istotny wpływ na środowisko – redukuje emisję opakowań foliowych wprowadzanych na rynek nawet o 2/3 dotychczasowego wolumenu. Innowacyjna folia stretch to: • trzykrotnie zredukowana waga –technologia pozwala wyprodukować folię trzykrotnie cieńszą i optymalnie rozciągniętą; • trzykrotnie wyższa wytrzymałość, dzięki zastosowanym wzmocnienim w postaci pasków;

• wielokrotnie większa wydajność poprzez zwiększoną ilość metrów na rolce; • możliwość produkcji folii z perforacją umożliwiającą wymianę powietrza z otoczeniem (produkcja niegenerująca odpadów); • możliwość wytworzenia folii wraz z wklejonym zabezpieczeniem w formie kolorowego paska, który daje zarówno wzmocnienie, jak bezpieczeństwo transportowanej przesyłki; • trzykrotnie zredukowana opłata produktowa – koszt środowiskowy jest obniżony dzięki niższej masie; • kilkukrotnie zmniejszona ilość odpadów do zagospodarowania; • obniżone koszty transportu – w jednym transporcie można dostarczyć 3-krotnie więcej metrów bieżących folii; • skrócony proces pakowania – wymaga mniej aplikacji; • możliwość produkcji folii bez glizy.

Tomasz Szalas Prezes Glopack

Bycie pionierem to stawanie w pierwszym szeregu. Zakodowany gen innowacyjności i szukania pomysłów tkwi w samym DNA spółki Glopack. Od samego początku (2008 roku) testujemy nowości technologiczne oraz świeże rozwiązania. Nasze kwalifikacje w branży folii ekologicznych mają potwierdzenie naukowe – teoretyczne i bardzo praktyczne – dzięki eksperymentom, testom i patentom. Współpracujemy z naukowcami z Politechniki Lubelskiej. Efektem wspólnej pracy jest m.in. innowacyjna folia stretch. Daje ona szansę na realne zredukowanie ilości opakowań plastikowych, wprowadzanych na rynek. Tym samym – wyznaczamy nowe standardy dla całej branży. Nasze rozwiązanie jest przydatne w wielu segmentach gospodarki – produkcji, handlu czy logistyce. Cenimy wartości, jakimi są zrównoważony rozwój, nauka i troska o środowisko naturalne. A misję widać w haśle przewodnim firmy: „Zmieniamy świat na lepsze – innowacyjnie i proekologicznie”. Ambitne cele wiążą się z wyzwaniami. Pracowaliśmy m.in. na rzecz jednej z sieci handlowych, przy

gospodarowaniu odpadów, które generowała. Glopack – jako jeden z pierwszych w Polsce – wprowadził system belownic, w każdym punkcie tej sieci. Łącznie – prawie 500 maszyn do belowania! Wtedy zdaliśmy sobie sprawę z problemu, jaki nas czeka – niewiarygodnie wielkiej ilości odpadów, z którą będziemy musieli sobie radzić. Nadmiar zbędnych opakowań będzie się powiększał wraz z rozwojem handlu, usług oraz produkcji. Glopack skutecznie wdraża kolejne nowości, ciągle pracuje nad nowymi możliwościami i wkrótce zaprezentuje jeszcze bardziej skuteczne rozwiązania dla wszystkich segmentów rynku. Celem naszej działalności jest optymalizacja kosztów dla klientów. Innym, ale równie ważnym, jest tworzenie rozwiązań, przyjaznych dla środowiska. Takie cele wymagają zarówno dobrej technologii, jak i zmiany w myśleniu. Robimy to z jednak myślą o przyszłych pokoleniach oraz o świecie, w którym będą żyć.

EUROLOGISTICS – 35

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

NAGRODA GŁÓWNA ESA logistika i NeuroSpace Inwentaryzacja dronami autonomicznymi Inwentaryzacja w pełni autonomicznymi dronami łączy w sobie elementy sztucznej inteligencji, uzyskane dzięki wykorzystaniu samoorganizujących się sieci neuronowych z wieloaspektową analizą informacji wynikającą z zastosowania zestawu różnorodnych czujników i elementów akwizycji danych. Umożliwia to wykorzystanie systemu w warunkach i miejscach, w których obecnie stosowane rozwiązania, ze względu na ograniczenia funkcjonalne i techniczne, nie są w stanie prawidłowo lub równie efektywnie realizować powierzanych im zadań. Autonomiczność systemu i jego zdolność do samoorientacji w nieznanej przestrzeni i otoczeniu jest jednym z kluczowych elementów stanowiących o przewadze nagrodzonego rozwiązania nad dotychczas stosowanymi technikami i technologiami. Obecnie wszystkie systemy modelowania oraz monitoringu przestrzeni wymagają co najmniej na etapie akwizycji danych, bezpośredniego nadzoru i ingerencji operatora. W kolejnym kroku firmy planują wdrożyć flotę ośmiu dronów – systemu BSP do autonomicznej inwentaryzacji powierzchni magazynowych. Inwentaryzacja dronami autonomicznymi to: • 100% dokładności sczytanych danych, co eliminuje błędy czynnika ludzkiego podczas tradycyjnej inwen-

•

• •

taryzacji i jednocześnie generuje oszczędności powtórnego czasu na dodatkowe sprawdzenie popełnionych błędów; 100% bezpieczeństwa – dron może odbyć lot w pełni autonomiczny bez ingerencji człowieka, co pozwala na eliminację konieczności wynajmu podnośników z koszami do wyższych pięter na regałach i całkowicie wyeliminować pracę ludzi na wysokościach; 100% elastyczności – dron może w dowolnej chwili podlecieć do wskazanego miejsca, jeśli etykieta jest uszkodzona lub gdy jej brakuje, może wykonać zdjęcia, aby zidentyfikować towar; 100% mobilności – zaprogramowany dron może wykonywać w pełni autonomiczne loty zarówno w dzień, jak i w nocy, w weekendy, święta, a sczytane dane w postaci raportu przekazać w dowolnym czasie; 100% dyskrecji i poufności – użycie drona powoduje, że nie ma konieczności wpuszczania dużej grupy pracowników z zewnątrz koniecznych do przeprowadzenia standardowej inwentaryzacji; 80% oszczędności czasu w stosunku do tradycyjnej inwentaryzacji z natury; 80% oszczędności finansowych.

Rafał Łuczak Kierownik ds. IT i wdrożeń, ESA logistika

Innowacyjność to jeden z kluczowych elementów działania ESA logistika. Innowacyjne rozwiązania pozwalają nam bowiem tworzyć usługi nie tyle skrojone idealnie na miarę potrzeb naszych klientów, co wyprzedzające te potrzeby. Łączymy japońską najwyższą kulturę pracy i środkowoeuropejską zdolność do znajdowania niestandardowych rozwiązań. Właśnie ta kombinacja w połączeniu z zespołem najlepszych specjalistów oraz odpowiednio dobranymi partnerami skutkuje kolejnymi innowacyjnymi projektami. Wprowadzamy nowatorskie rozwiązania w praktycznie każdej dziedzinie naszej działalności – usprawniamy magazynowanie, transport specjalny czy spedycję. Gdy tylko jest to możliwe, odpowiednie aplikacje, czy programy tworzone są przez pracowników ESA logistika. Kiedy projekty wymagają

36 – EUROLOGISTICS

szerszego spojrzenia, do współpracy zapraszamy partnerów z zewnątrz. Jednym z naszych flagowych projektów wprowadzanych właśnie na rynek jest inwentaryzacja autonomicznymi dronami. Od pomysłu do wdrożenia droga bywa jednak daleka. Każdy projekt to szereg wyzwań, od czysto technicznych po psychologiczne. Naszym zadaniem jest więc nie tylko dopracować do perfekcji wszystkie możliwe kwestie techniczne, ale także przekonać do swoich rozwiązań klientów. Większość technologii broni się sama, bo osiąga się dzięki niej obiektywne korzyści. Przekazanie zadań dotychczas wykonywanych przez ludzi w „ręce” technologii pozwala nie tylko wyeliminować błędy, ale też wykonać pracę szybciej, sprawniej, taniej i bezpieczniej, a właśnie takie usługi chcemy oferować klientom.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

NAGRODA GŁÓWNA EV Fleet ECO & Fresh Delivery Foods Spółka EV Fleet tworzy innowacyjną usługę dostaw na żądanie dla branży e-grocery, opartą w całości na własnej „zielonej flocie” – wyposażonej w zaprojektowany przez siebie system operacyjny do zarządzania dystrybucją w czasie rzeczywistym. Modelowy transport on-demand – ECO & Fresh Delivery to pierwsza tego typu w Europie koncepcja usługi z wykorzystaniem inteligentnych łańcuchów dostaw oraz internetu rzeczy, przeznaczona dla dystrybucji produktów spożywczych, szczególnie tych, które wymagają przewozu w kontrolowanej temperaturze. Usługa łączy zeroemisyjny transport z zaawansowanymi rozwiązaniami logistycznymi, co pozwala zwiększyć efektywność wykorzystania pojazdów oraz liczbę dostaw, przy mniejszym obciążeniu środowiska i niższych kosztach. Wraz ze wzrostem złożoności łańcuchów

dostaw rośnie zapotrzebowanie na rozwiązania oparte na technologii, która umożliwia śledzenie, monitorowanie i pozyskiwanie informacji w całym procesie dostawy. Nadchodzi era predykcji logistyki, dzięki której będzie możliwa redukcja kosztów, skrócenie rotacji zapasów i usprawnienie procesu transportowego. ECO & Fresh Delivery to rozwiązanie dla tzw. ostatniej mili, pozwalające na usprawnienie procedur poprzez dokumentowanie i przekazywanie powiadomień za pośrednictwem własnego systemu IT. Usługi EV Fleet dzięki autorskiemu systemowi EVfleet Cloud oraz zaawansowanym technologiom zagwarantują kontrolę i przejrzystość realizacji zamówień w czasie rzeczywistym, która jest przyszłością logistyki miejskiej opartej na inteligentnych łańcuchach dostaw.

Daniel K. Węgrzynek Prezes zarządu, EV Fleet

Innowacyjność jest zapisana w DNA spółki EV Fleet. Dziś brak wizji przyszłości, brak kreowania nowych rozwiązań, brak umiejętności łączenia wielu dyscyplin jest powodem tego, że większość przedsiębiorstw nie rozwija się albo nie czyni tego z taką prędkością, z jaką by chciało. Tylko połączenie wiedzy i technologii pozwala rozwijać się z dużą prędkością. Dodatkowo dochodzi umiejętność „poruszania się” w nowych realiach oraz świadomość cyfrowa. Znajdujemy się w czasach wielkich zmian następujących znacznie szybciej niż to było jeszcze kilkanaście lat temu. W ślad za tymi zmianami uczymy się łączyć powody podejmowanych decyzji i ich konsekwencje. Kształtowanie myślenia przyczynowo-skutkowego warunkuje zdolność przewidywania konsekwencji działań, usprawnia jednocześnie umiejętność skutecznego planowania i unikania błędów w codziennym postępowaniu. Ma to szczególne znaczenie w naszym biznesie opartym głównie o innowacyjne, autorskie rozwiązania. Wiele lat temu Henry Ford napisał: „Wielka część tak zwa-

nych zaburzeń, przewrotów na pozór przewidywalnych, jest właściwie tylko zewnętrzną zapowiedzią nadchodzącego odrodzenia. Zmienia się ogólna perspektywa, a naprawdę potrzeba nam tylko lekkiego przesunięcia poglądu, by bardzo zły system przeszłości przekształcić na bardzo dobry system przyszłości”. I aby wejść w nowy system przyszłości, potrzebujemy wiedzy, umiejętności przewidywania i wielu innych zdolności. Na co dzień w spółce skupiamy się na solidnej, ciężkiej pracy, od początku eksperymentując na bazie konkretnych wdrożeń. Tworzymy prototypowe rozwiązania, poprawiające efektywność operacyjną przedsiębiorstw. Wspieramy klientów w modelowaniu nowych procesów. Dopóki z pełnym zaangażowaniem dąży się do celu poprzez kreatywność, dopóty będzie czuło się ciągły przypływ sił oraz przekonanie o słuszności wybranej drogi. Bo sukces jest przede wszystkim rezultatem walki z samym sobą i dążeniem do upragnionego celu. A kreatywność jest tym „narkotykiem” pozwalającym na bycie przed każdym nie jeden a kilka kroków dalej.

EUROLOGISTICS – 37

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WYRÓŻNIENIE Etisoft Smart Solution Zintegrowany system intralogistyczny bazujący na robotach mobilnych typu AGV/AMR Firma Etisoft Smart Solution opracowała zintegrowany system intralogistyczny bazujący na robotyce mobilnej. Zarówno warstwa hardware (roboty mobilne z serii IntraBot), jak również warstwa software (system nadrzędny IntraFleet 4.0) są autorskim rozwiązaniem opracowanym na potrzeby procesów logistyki wewnętrznej oraz produkcyjnych. System sprawdza się w automatyzacji dostaw komponentów oraz produktów gotowych w zakładach produkcyjnych, można go przystosować do różnych procesów produkcyjno-logistycznych. Najważniejsze zalety to: głęboka integracja z systemami IT pozwalająca na

automatyczne generowanie misji logistycznych zgodnie z zapotrzebowaniem produkcyjnym; współpraca floty robotów mobilnych IntraBot dzięki zaawansowanym algorytmom sterowania oraz kontroli ruchu; integracja z bliźniakiem cyfrowym procesu wykonanego w technice HiL (Hardware in the Loop) pozywająca przewidzieć zachowanie się systemu podczas niestandardowych sytuacji takich jak np. piki produkcyjne, czynności serwisowe; bezobsługowa praca systemu, czy współpraca z systemami bezpieczeństwa umożliwiająca kolaborację z ludźmi oraz pojazdami.

Michał Majnusz Prezes Etisoft

Etisoft od ponad 25 lat produkuje etykiety, oferując również rozwiązania z zakresu Auto ID. Automatyczna identyfikacja produktów, usprawnienia procesów produkcyjnych, logistycznych i magazynowych, jak i ich automatyzacja od zawsze były trzonem, działalności firmy, wpisując się w wizję przedsiębiorstwa „Od etykiet do Przemysłu 4.0”. Innowacje w przemyśle i jego automatyzacja sprawiły, że jako wiarygodny partner biznesowy musimy być nie tyle w tym samym miejscu, co krok dalej niż nasi klienci. Stąd też poszerzenie portfolio o robotykę mobilną, systemy wizyjne czy rozwiązania do zarządzania produkcją. Do ich realizacji powołaliśmy spółkę Etisoft Smart Solutions. Proponujemy rozwiązania wspierane przez nowoczesne technologie, m.in. zintegrowane z MES/ERP systemy

38 – EUROLOGISTICS

intralogistyczne oparte o pojazdy AGV/AMR, systemy automatyki oparte o widzenie maszynowe zintegrowane z systemami ERP i oceny jakości, czy oprogramowanie klasy MES do zarządzania procesami produkcyjnymi i zarządzania logistyką wewnątrzzakładową bazujące na nowoczesnych metodach oznaczeń np. RFID. Nie tylko oferujemy i mówimy dlaczego rozwiązania automatyzujące procesy są tak istotne. Tworzymy je także na potrzeby środowiska pracy Etisoft. Obecnie trwają prace nad przeprowadzką firmy do automatycznego centrum magazynowo-kompletacyjno-wysyłkowego. Jego sercem będzie SALMA, czyli System Automatycznej Logistyki, Magazynowania i Awizacji, który pozwoli na automatyczną dystrybucję oraz zmagazynowanie około 200 tys. produktów.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WYRÓŻNIENIE SSI SCHAEFER Półautomatyczny system magazynowania i transportu – regał windowy SSI LOGIMAT® zintegrowany z autonomicznym transportem WEASEL® Zintegrowany system składowania i transportu drobnych/ średnich towarów w magazynach przyprodukcyjnych i dystrybucyjnych zaprezentowany przez SSI SCHAEFER składa się z regału windowego do pionowego składowania towaru SSI LOGIMAT® oraz systemu transportu wózkami AGV typu WEASEL®. Regały windowe SSI LOGIMAT® składują towar na półkach o wymiarach max 0,8 x 4 m, które są automatycznie transportowane do operatora w oknie dostawczym. SSI LOGIMAT® sprzężony jest z systemem WMS lub systemem zarządzania produkcją do wydawania towaru. Po pobraniu i załadowaniu przez operatora zleconych

elementów na wózek transportowy AGV typu WEASEL® transportowane są automatycznie do gniazda produkcyjnego lub do strefy konsolidacji magazynu. Wózek transportowy WEASEL® porusza się autonomicznie po naniesionych na posadzce liniach. Trasy przebiegu wózków mogą być w każdej chwili modyfikowane. Sterowanie odbywa się drogą radiową, a wybór trasy za pomocą komputera. Załadunek i wyładunek mogą odbywać się automatycznie na stacjach załadunkowych i wyładunkowych. Towar może być dostarczany automatycznie bez udziału siły ludzkiej do dowolnego miejsca w hali.

Jakub Wika Logistics Consultant Business Development Automation, SSI SCHAEFER

Intralogistyka to taka dziedzina, w której innowacyjność jest kluczowym elementem nie tylko z punktu widzenia nas jako dostawców rozwiązań, ale także z punktu widzenia naszych klientów. Firma SSI SCHAEFER stale monitoruje bieżące trendy rynkowe oraz wymagania jakie niesie ze sobą zmieniające się otoczenie. Nasze, znane od lat rozwiązania, każdego roku przechodzą drobne zmiany, które wpływają na łatwość i wygodę użytkowania. Zmiany nie tylko w samych urządzeniach, ale również w obszarze IT, który jest kluczowy. Ostatnie kilkanaście miesięcy to funkcjonowanie wszystkich podmiotów w nowej COVID-owej rzeczywistości. Sprzedaż w Intrenecie rośnie szybciej niż ktokolwiek mógł sobie to wy-

obrazić. Nasze rozwiązania i sposób ich konfiguracji również musiał za tym nadążyć. Większość nowych projektów uwzględnia już tę nową perspektywę. Rozwiązania, które były już zaplanowane, często przechodziły ponowną weryfikację, pod kątem przydatności do obsługi rynku e-commerce. Kolejnym czynnikiem wpływający na rozwój rozwiązań automatycznych, wynikających z sytuacji COVID-owych, jest czynnik ludzki. Okazało się, że ludzi nie da się zastąpić z dnia na dzień. Firmy, które do tej pory szukały rozwiązań półautomatycznych, postanowiły otworzyć się na rozwiązania, w których czynnik ludzki zostanie ograniczony do absolutnego minimum. Rozwiązania SSI SCHAEFER dają taką możliwość.

EUROLOGISTICS – 39

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WYRÓŻNIENIE STILL Polska Wózek do kompletacji STILL OPX iGo neo OPX iGo neo to wózek do kompletacji na pierwszych kondygnacjach wyposażony w oprogramowanie i czujniki, dzięki którym staje się inteligentnym elementem procesów intralogistycznych, znacząco podnoszącym ich wydajność. System iGo neo sprawia, że pojazd samoczynnie porusza się za operatorem, dostosowując się do jego rytmu pracy i całkowicie zwalniając go z konieczności sterowania wózkiem na krótkich trasach. Wózki zajmują przy tym optymalną, zgodną z preferencjami operatora, pozycję do odkładania ładunków na widły, do minimum ograniczając dystans, na którym konieczne jest ich ręcz-

ne przenoszenie. Bezpieczne podążanie za człowiekiem i włączanie się w procesy transportowe możliwe jest dzięki zintegrowanemu z urządzeniem układowi Motion Tracking. Dzięki czujnikom i laserowemu systemowi rozpoznawania otoczenia, OPX iGo neo w czasie rzeczywistym analizuje topografię magazynu, usytuowanie regałów, lokalizację użytkownika i innych uczestników ruchu. Innowacyjność OPX iGo neo względem pierwszego autonomicznego partnera kompletacji STILL objawia się przy pokonywaniu większych odległości, gdy operator samodzielnie steruje wózkiem.

Paweł Włuka Dyrektor marketingu, STILL Polska

Firma STILL jest prekursorem wielu przełomowych rozwiązań dla intralogistyki, jak m.in. boczna wymiana baterii wózka widłowego, silniki hybrydowe, zastosowanie w transporcie wewnętrznym akumulatorów litowo-jonowych czy technologia Fuel Cell. Grupa systematycznie rozwija swoje portfolio. Dążymy do tego, by oferować idące z duchem czasu rozwiązania, trafiające w bieżące i przyszłe potrzeby klientów. Skuteczne prognozowanie tego, co będzie kluczowe dla realizacji celów nie dziś, ale za kilka lat, to największe chyba wyzwanie innowacyjności. Naszym sposobem na zwiększanie trafności tych przewidywań jest uważne wsłuchiwanie się w to, co mówią klienci. W związku z komunikowanymi przez nich potrzebami jedną z najdynamiczniej rozwijanych gałęzi dzia-

40 – EUROLOGISTICS

łalności STILL jest obecnie automatyzacja procesów transportu wewnętrznego. Oferujemy zarówno całościowe systemy współpracujących ze sobą pojazdów, przenośników itp., jak i rozwiązania automatyzujące pojedyncze zadania i wspierające operatorów w wykonywaniu ich pracy. Przykładowo, wyróżniona w konkursie OPX iGo neo – seria wyręcza osobę prowadzącą kompletację w prowadzeniu wózka na krótkich dystansach, zwiększając wydajność pracy i zmniejszając liczbę ruchów, które musi wykonać picker. Innowacyjność jest dla nas właśnie tym – szukaniem rozwiązań, dzięki którym klienci mogą realizować procesy skuteczniej, wydajniej, bezpieczniej i bardziej ergonomicznie.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WYRÓŻNIENIE SPECJALNE SpaceFactory Realizacja projektów przebudowy obiektów magazynowoprodukcyjnych w podejściu zintegrowanym typu One-Stop-Shop Tradycyjne projekty realizowane są w jednym z dwóch systemów: w systemie kontraktowania pakietowego i w systemie generalnego wykonawstwa, którego bardziej zaawansowaną odmianą jest system design&build - zaprojektuj i zbuduj. Innowacyjny produkt opracowany przez SpaceFactory wychodzi poza tradycyjne systemy realizacji projektów. Firma proponuje zamawiającemu np. operatorowi logistycznemu, czy właścicielowi budyn-

ku całkowicie zintegrowaną usługę realizacji projektu – od koncepcji zagospodarowania terenu, przez wszelkie prace projektowe, zarządzanie projektem, uzyskanie pozwoleń urzędowych, przyłącza mediów i doprowadzenie dróg, optymalizacje kosztowe i projektowe, realizację robót budowlanych, po uzyskanie pozwolenia na użytkowanie i przekazanie kluczy do budynku.

Piotr Wąs Dyrektor zarządzający, SpaceFactory

Innowacyjność jest wpisana w model biznesowy SpaceFactory, jest motorem napędowym naszej działalności, w myśl cytatu J.W. Goethego: „Kto stoi w miejscu, ten się cofa”. Innowacyjność przejawia się w każdym obszarze działalności SpaceFactory: od produktów i rozwiązań oferowanych naszym klientom, po narzędzia zarówno fizyczne, jak i z obszaru IT, które testujemy i w które inwestujemy, starając się wyprzedzać stan upowszechnionych na dany moment technologii. Klienci wysoko cenią sobie nasz innowacyjny system obsługi projektów inwestycyjnych, bazujący na wypracowanej przez nas, autorskiej koncepcji integracji usług w modelu One-Stop-Shop, wykraczającym poza ramy tradycyjnego systemu Design & Build – zamawiający halę magazynową czy produkcyjną, jej

przebudowę/rozbudowę czy rearanżację powierzchni biurowo powierza nam wszelkie zadania związane z realizacją inwestycji. Pracownia projektowa Space2Design, należąca do grupy SpaceFactory, jako jedna z pierwszych w regionie Europy Środkowej wykorzystywała przy projektowaniu hal magazynowo-produkcyjnych technologię modelowania 3D, skanowanie laserowe z wykorzystaniem chmury punktów, czy gromadzenie danych poprzez naloty z drona. Ponieważ nasza oferta kierowana jest głównie do inwestorów i użytkowników funkcjonujących na niezwykle konkurencyjnym rynku powierzchni magazynowo-produkcyjnych, w innowacjach stawiamy na praktyczny wymiar nowych technologii oraz ich efektywność kosztową.

EUROLOGISTICS – 41

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

WYRÓŻNIENIE SPECJALNE CLIP Group LOHR Railway System Lohr Railway System to nowoczesna technologia pozwalająca na poziomy załadunek standardowych naczep drogowych na wagony kolejowe, bez konieczności użycia dźwigu. System został zainstalowany w Swarzędzu, na Terminalu Intermodalnym CLIP. Jest to pierwsza tego typu instalacja nie tylko w Polsce, ale również w jakimkolwiek kraju europejskim na wschód od osi Bettembourg – Orbassano k. Turynu. Do prawidłowego działania wymaga użycia wyspecjalizowanych wagonów wyposa-

żonych w obrotową platformę, na którą wjeżdża ciągnik z naczepą. Po właściwym umiejscowieniu zestaw jest rozłączany, a platforma wraz z naczepą obraca się i ustawia równolegle do osi wagonu. Co istotne, system umożliwia załadunek na wagony naczep, które ze względu na swoje parametry konstrukcyjne nie mogą być unoszone pionowo z wykorzystaniem dźwigu (reachstackera) bądź suwnicy.

Robert Nowak Wiceprezes Zarządu, CLIP Group

Firmy będące liderami na rynku w różnych obszarach gospodarki wyróżniają się na tle konkurencji dzięki wdrażaniu innowacji, bez których nie jest możliwy stały rozwój przedsiębiorstwa w dłuższym okresie. Zarząd Grupy CLIP stara się systematycznie wprowadzać innowacyjne rozwiązania pozwalające na stworzenie nowych usług, produktów i rozwiązań przyciągających zainteresowanie klientów i zwiększających pola współpracy z nimi. Innowacyjność ma również wpływ na poprawę i unowocześnienie procesów zachodzących w firmie, a także na zmniejszenie śladu węglowego. Zainwestowaliśmy w nowoczesny transport intermodalny, a instalacja innowacyjnego systemu Lohr Railway na Terminalu Intermodalnym CLIP to krok, który będzie mieć istotny wpływ na rozwój

42 – EUROLOGISTICS

całego sektora transportu intermodalnego. Dzięki niemu jedna z naszych spółek, CLIP Intermodal, rozszerzy zdolności ładunkowe, tworząc ofertę również dla klientów posiadających w swojej flocie jedynie naczepy standardowe. Obecnie system ten będzie wykorzystany na linii Swarzędz – Luksemburg, a w przyszłości możliwe będzie poprowadzenie pociągów do kolejnych europejskich destynacji wyposażonych w Lohr Railway System, np. do Calais i Barcelony. Połączenie Swarzędza z Luksemburgiem i dalej z Hiszpanią umożliwi stworzenie jednego z najdłuższych szlaków intermodalnych w całej Europie. Z uwagi zarówno na rachunek ekonomiczny, jak i na aspekty ekologiczne, transport intermodalny staje się ważnym ogniwem w transporcie towarów i produktów.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

INNOWATORSKI DUCH LOGISTYKI O innowacyjnym duchu w logistyce, wdrażaniu nowatorskich rozwiązań do procesów magazynowych, rozwoju usług dodatkowych, znaczeniu ekologii i elastyczności w myśleniu o przyszłości łańcuchów dostaw z Guilhemem Vicaire, Business Solutions Director Central Europe and Czech Republic & Slovakia Operations Director w FM Logistic, rozmawia Kinga Wiśniewska. Tworzenie nowatorskich rozwiązań wyróżnia przedsiębiorstwa, które elastycznie reagują na zmiany albo je uprzedzają, kreując nowe wartości i usługi. Jako usługodawcy pracujemy często dla klientów, którzy właśnie mając problem z elastycznością – wybierają usługi operatorów. Oferujemy więc głównie elastyczność, a osiągamy ją przede wszystkim dzięki ludziom, którzy z nami pracują. FM Logistic nastawiony jest na rozwiązania multiklienckie, więc innowacje, nad którymi pracujemy, dotyczą głównie rozwiązań dla procesów realizowanych w centrach logistycznych dla kilku klientów i z założenia powinny być elastyczne. Co kieruje innowatorskim duchem w Pana firmie? I gdzie szukacie inspiracji i innowacyjnych rozwiązań? Źródeł jest wiele. Jak wspomniałem, pracujemy z ludźmi, którzy są z nami od kilkunastu lat. I to przede wszystkim oni są źródłem pomysłów. Mamy w Grupie FM centralny dział innowacji, którego dyrektor na stałe pracuje w Polsce, ale korzystamy również z lokalnego zespołu ds. innowacji i rozwiązań biznesowych. Od kilku lat prężnie funkcjonuje program Lean, wiele pomysłów pochodzi więc od pracowników. Jeżeli jednak mówimy o dużych innowacyjnych projektach, to wynikają one przede wszystkim z działań na poziomie Grupy i ze współpracy z dostawcami zewnętrznymi. Niejednokrotnie dostawcy proponują nam rozwiązania, z których korzystały już inne branże, ale dzięki udoskonaleniom, możliwe stało się wdrożenie ich w logistyce. Roboty najpierw były wykorzystywane przez branżę Automotive, potem pojawiły się coboty, które co prawda pracują wolniej, ale nie wymagają specjalnych zabezpieczeń i mogą pracować razem z ludźmi w magazynach. W FM Logistic działa również program FM Open Lab – współpracujemy ze start-upami i z uczelniami wyższymi. Jest wiele źródeł, z których czerpiemy wiedzę i inspiracje do innowacyjnych rozwiązań. Pracujemy zarówno nad technologiami, które automatyzują procesy w magazynie, jak i nad optymalizacją procesów administracyjnych.

Co bierzecie pod uwagę, czym kierujecie się, wybierając nowatorskie rozwiązania? Wyzwaniem, z którym często mamy do czynienia, jest czas zwrotu inwestycji. W naszym przypadku musi być krótki, ponieważ wiele umów z klientami podpisujemy na 3 lata. Wybór mamy więc naprawdę ograniczony. Czas zwrotu inwestycji i czas dostosowania rozwiązania do operacji – to dwa główne czynniki, którymi się kierujemy. Wybieramy rozwiązania, które są już dostępne albo mogą być szybko wdrożone i dają efekt ze strony finansowej. Większość inwestycji dotyczy rozwiązań okołoprodukcyjnych. Trudno pracować nad projektami, które będą zastępować na przykład cały proces kompletacji. Pojawiają się rozwiązania automatyczne, które testowaliśmy, jak retrack AGV, lecz kosztują prawie dziesięć razy więcej i pracują trzy razy wolniej niż człowiek – są nadal w początkowej fazie rozwoju. Cały czas monitorujemy rynek, prowadzimy testy i współpracujemy z dostawcami. Które rozwiązania mają największe szanse na wdrożenie? Duży potencjał mają obecnie rozwiązania RPA, czyli robotyzacja procesów administracyjnych za pomocą oprogramowania. Praca administracyjna w naszej branży jest bardzo rozbudowana, często manualna, dlatego widzę tu bardzo duże możliwości dla RPA. Jeżeli mówimy o zwykłej, tradycyjnej kompletacji – do hurtowni, dla sieci handlowej, na rynku nie ma wielu rozwiązań, ale już w zakresie kompletacji sztukowej, na potrzeby e-commerce sytuacja wygląda dużo lepiej. Optymalizowanie kompletacji jednej sztuki małego produktu jest dużo łatwiejsze niż optymalizowanie kompletacji 800-kilogramowych palet. Jednym z ciekawych rozwiązań dla kompletacji sztukowej jest system goods to man, gdy robot transportuje szafy z produktami do stacji kompletacji. Takie rozwiązanie mamy już we Francji i przygotowujemy je do wdrożenia w Polsce i w Hiszpanii. Bardzo dużo zainwestowaliśmy również w co-packing – w roboty uniwersalne, ale też w automaty, które na przykład sortują długopisy i pakują je w blistry. Taki automat, pracując na trzy zmiany, zastępuje trzy stanowiska pracy, a inwestycja zwróci się po około dwóch latach.

EUROLOGISTICS – 45

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Uważam, że wkrótce, za kilka miesięcy lub lat, bardzo modny w logistyce stanie się blockchain. To rozwiązanie zrewolucjonizuje sposób wymiany informacji między firmami. Dzisiaj przekazujemy dane z klientami – punkt do punktu, z protokołami, dedykowanymi liniami itd. Blockchain może dać pełną przejrzystość całego procesu i informacje dotyczące produktu od momentu produkcji do dostarczenia go do konsumenta końcowego. Każdy będzie mógł zobaczyć, gdzie dany produkt został wyprodukowany, gdzie składowany i transportowany i rozumieć cały łańcuch dostaw na podstawie transakcji. Rozwiązanie to jest dostępne 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, nie jest scentralizowane i ma dużą elastyczność w dostępie. Blockchain wymaga jednak zaufania i otwartości. Nie wszystkie firmy chcą dzielić się informacjami. Korzystając z blockchain, można stosować tzw. smart contract, dodatkowe programy, które działają na podstawie klucza elektronicznego. Można również upubliczniać tylko część danych. To są technologie, które dopiero kształtują się i rozwijają. O blockchain zaczęto mówić w latach 2017-2018. Musimy je badać, ale to bardzo interesujący temat. Ekologia i zrównoważony rozwój to kolejne obszary, które wymagają naszej uwagi. Które elementy łańcucha dostaw dają największe możliwości w zakresie ekologii? Zrównoważony rozwój wpisany jest w strategię FM Logistic. Mamy konkretne cele dotyczące stworzenia magazynu neutralnego dla środowiska naturalnego do 2030 roku. Nasz obiekt w Będzinie już w lipcu 2020 roku otrzymał certyfikat LEED dla zrównoważonego budownictwa. Ponadto wszystkie magazyny w Europie Centralnej, które są naszą własnością, od stycznia tego roku zasilane są ener-

46 – EUROLOGISTICS

Największy wpływ na ekologię w magazynach ma nie ogrzewanie, nie emisja CO2, a zarządzanie odpadami – kartonami i foliami, które muszą być często poddawane recyklingowi. gią elektryczną pochodzącą wyłącznie ze źródeł odnawialnych. Jest też obszar szczególnie ważny w kwestiach ekologii, w którym koszt i ochrona środowiska idą ze sobą w parze – to transport. Niższe emisje to często mniejsze zużycie paliwa i niższe koszty. W naszych oddziałach w Europie funkcjonuje wiele różnych inicjatyw w tym zakresie: są to oczywiście samochody elektryczne, czy niskoemisyjne, ale nie tylko. Mamy dostępne dwa ciekawe rozwiązania. Jedno to spojler aerodynamiczny, który nakładany jest na naczepy. Redukuje on turbulencje, zmniejsza opór powietrza, umożliwiając redukcję emisji dwutlenku węgla o prawie 3%. Posiadamy też wydłużone naczepy. Testowaliśmy w Polsce naczepy typu long max, które są o 1,2 m dłuższe od standardowych i dzięki którym możemy spakować o 3 europalety więcej. Wydaje się, że to mało, ale to aż 10% ładunku więcej. Nie wszystkie kraje dopuszczają do ruchu samochody z długimi naczepami… No właśnie. W Czechach dozwolony jest ruch samochodów długich, które mogą transportować 48 palet. Mogą poruszać się po autostradach i określonej odległości od nich albo do punktu przeznaczenia, na przykład do dedykowanej fabryki.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Oba nasze rozwiązania – spojlery i wydłużone naczepy – dostępne są od ręki i od razu przynoszą zyski – obniżają koszty i mają pozytywny wpływ na środowisko. Niestety, w Polsce oba te rozwiązania wciąż nie są dopuszczone do ruchu, z niecierpliwością czekamy na możliwość ich homologacji. Czy operacje w magazynach również mogą wpływać na środowisko? Dostępne są na rynku ekologiczne rozwiązania w tym zakresie? Największy wpływ na ekologię w magazynach ma nie ogrzewanie, nie emisja CO2, a zarządzanie odpadami – kartonami i foliami, które muszą być często poddawane recyklingowi. W procesie co-packingu powstaje bardzo dużo odpadów kartonowych. Często produkt z fabryki, który trafia do magazynu, od razu jest przepakowywany, wymieniany jest karton. Dlatego pracujemy z klientami nad modyfikacją łańcucha dostaw między fabryką i magazynem, żeby korzystać z opakowań wielorazowych, które będą mogły wrócić do fabryki i być ponownie wykorzystane. Planujemy wdrożenie nowego sposobu pakowania w nowym projekcie na platformie w Błoniu. Drugie rozwiązanie nie jest jeszcze w Polsce popularne, a dotyczy produktów sprzedawanych luzem. We Francji modne stają się sklepy, w których klienci kupują na przykład ryż, czy makaron, korzystając ze swoich lub kupionych w sklepie opakowań, na przykład słoików. Właśnie we Francji posiadamy magazyn obsługujący takie sieci sklepów. Pracujemy w nim na podstawie wagi produktów, konfekcjonujemy produkty luzem. Zadanie logistyki polega na tym, żeby z dużych opakowań przepakowywać je do mniejszych, zwrotnych, dla sklepów. To rozwiązanie jest ekologiczne i myślę, że bardzo przyszłościowe. Dlaczego usługi dodatkowe oferowane przez operatorów tak się rozwijają? Coraz częściej operatorzy logistyczni przejmują na siebie ostatni etap produkcji, czyli usługi co-packingowe i co-manufacturingowe. Przejmują też bezpośrednią obsługę konsumenta, na przykład reklamacje lub usługę kurierską. Moim zdaniem zakres VAS będzie się wciąż poszerzać, bo daje obopólną korzyść. Nasi klienci mogą skupić się na rozwoju swojego core biznesu, a my mamy dodatkowe zlecenia. Każda sieć sklepów chce mieć swoje produkty. Sieci zmieniają gramatury sprzedawanych produktów, żeby nie można ich było porównać w badaniach rynkowych. Nie można porównać na przykład cen jogurtów, które mają inną wagę. Klienci przyzwyczajają się również do produktów danej sieci, wzrasta ich lojalność. Dlatego właśnie rozwijają się usługi VAS. W Niemczech, w sklepach 80% towarów przechodzi przez co-packing, w Polsce to ok. 30%. Myślę, że ta potrzeba wyróżnienia się będzie coraz

Uważam, że wkrótce bardzo modny w logistyce stanie się blockchain. To rozwiązanie zrewolucjonizuje sposób wymiany informacji między firmami. większa i co-packing będzie się bardzo mocno rozwijać. Dlatego musimy pracować nad rozwiązaniami, które są ekologiczne i elastyczne. Jak zatem udoskonalacie procesy VAS? W co-packingu pracujemy na przykład nad kontrolą jakości, używając systemów wizyjnych, które działają na podstawie uczenia maszynowego. System robi bardzo dużo zdjęć – a maszyna uczy się rozpoznawać zdjęcia, które nie pasują do reszty. W ten sposób wyłapywane są błędy i utrzymywana jest wysoka jakość. Poza tym przy regularnym procesie co-packing wykonujemy na automatach. To nie są tylko roboty, ale też narzędzia, które automatyzują jedno stanowisko albo część procesu – na przykład automatyczne oklejanie długopisów. W ostatnich latach zainwestowaliśmy w takie rozwiązania kilka milionów euro. Żyjemy w ciekawych czasach, w świecie wyzwań i nowych technologii… To są wspaniałe momenty. Logistyka to branża, w której trzeba pracować. Przed nami wiele ciekawych wyzwań – jest robotyzacja, są rozwiązania technologiczne, rozwój e-commerce i zarządzanie tym kanałem. Branża logistyczna, łańcuchy dostaw będą prawdopodobnie w największym stopniu korzystać z blockchain w najbliższych latach. Mamy przed sobą bardzo ciekawe lata rozwoju wielu technologii. Będziemy w najbliższym czasie dalej rozwijać współpracę z polskimi dostawcami. W Polsce pojawiają się firmy nowatorskie, które proponują innowacyjne, zaawansowane rozwiązania, których koszty są niższe w porównaniu z zachodnią Europą. Polska ma bardzo dużą szansę, żeby być nie tylko producentem, ale też stać się źródłem innowacji. Widzę tu bardzo duży potencjał. Dziękuję za rozmowę.

EUROLOGISTICS – 47

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

DAJEMY KONSUMENTOM SZEROKI WYBÓR Branża kurierska szybko reaguje na zmiany w gospodarce i wymagania klientów, dostosowując swoje usługi do pojawiających się potrzeb. O tym, jakie wyzwania i trendy towarzyszą branży kurierskiej, jakie zmiany przeszedł rynek usług kurierskich w Polsce i o tym, jak z rodzinnej firmy stać się częścią międzynarodowej sieci DPDgroup w 30. rocznicę powstania firmy z Rafałem Nawłoką, prezesem zarządu DPD Polska, rozmawia Kinga Wiśniewska.

48 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Branża kurierska w Polsce rozwija się dynamicznie od wielu lat. Jak ocenia Pan jej znaczenie w rozwoju handlu, logistyki i szerzej – gospodarki w Polsce? Od kilku lat obserwujemy rosnący popyt na e-commerce, co pociąga za sobą zwiększenie znaczenia branży logistycznej. Tempo wzrostu e-handlu przyspieszyło jeszcze bardziej w związku z pandemią koronawirusa, która postawiła kurierów w roli łączników pomiędzy konsumentami a dostawcami dóbr. Firmy kurierskie szybko zrozumiały, że mają do czynienia z momentem zwrotnym w najnowszej historii gospodarczej świata i mimo ograniczeń sanitarnych i administracyjnych błyskawicznie przestawiły się na większe obroty i pracę w warunkach dodatkowych obostrzeń. Dzięki temu konsumenci pozbawieni możliwości zaopatrywania się w normalnych sklepach mogli bezpiecznie kupować niezbędne artykuły w sieci, a firmy kurierskie stały się wsparciem dla obrotu gospodarczego, pomagając swoim klientom zachować ciągłość biznesową. Jak wspomniałem, znaczenie branży KEP rosło nie tylko z uwagi na kryzys zdrowotny. Już ponad 10 lat temu konsumenci zaczęli doceniać wygodę zakupów w sieci i wynikające z nich oszczędności czasu i pieniędzy. W tym czasie rozpoczął się szybki rozwój handlu internetowego. Działalność platform sprzedażowych i sklepów internetowych nie byłaby możliwa bez logistyki, coraz sprawniejszych procesów i doskonalonej infrastruktury. Zdobywane przez te lata doświadczenia w różnych sytuacjach kryzysowych pozwoliły firmom kurierskim wykształcić zdolność elastycznego reagowania na zmiany na rynku. Przekonaliśmy się o tym w czasie, gdy na galerie handlowe nakładano, a następnie luzowano kolejne ograniczenia administracyjne, co za każdym razem wymagało od branży KEP natychmiastowej odpowiedzi. Dzięki wprowadzanym usprawnieniom i umiejętności błyskawicznego dopasowania się do potrzeb partnerów udało nam się zachować płynność operacji logistycznych. Od małej rodzinnej firmy do… ważnej części międzynarodowej sieci DPDgroup. W tym roku mija 30 lat od powstania firmy. Jak wyglądały jej początki i branża KEP przed 30 laty? Na początku lat dziewięćdziesiątych polski rynek kurierski wyglądał zupełnie inaczej niż dziś. Firmy kurierskie obsługiwały paczki w zasadzie tylko dla segmentu B2B. Przesyłki konsumenckie leżały w rękach operatora państwowego, czyli Poczty Polskiej. To właśnie w tym czasie, dokładnie w roku 1991, firma Masterlink Express rozpoczęła działalność jako

EUROLOGISTICS – 49

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Od dwóch lat wdrażamy nowy model logistyczny zakładający decentralizację procesów i skrócenie tras, co również obniża ślad węglowy działalności logistycznej.

spółka ze stuprocentowym kapitałem polskim. W początkowym okresie specjalizowała się w doręczaniu przesyłek miejskich i krajowych. Zmiana nastąpiła w roku 1994 roku, kiedy rozpoczęto współpracę z międzynarodowymi firmami kurierskimi, co pozwoliło na świadczenie usług również międzynarodowych. Był to dobry start, który doprowadził naszą firmę do DPDgroup i pozycji ważnego gracza w branży. Jak więc z rodzinnej firmy staliście się częścią DPDgroup? Dynamiczny rozwój firmy miał miejsce na początku lat dwutysięcznych. W 2002 roku spółka Masterlink Express została oficjalnym przedstawicielem DPD w Polsce i uzyskała dostęp do sieci obejmującej ponad 30 krajów europejskich. Od 2004 roku jest częścią francuskiego holdingu GeoPost, którego sieć kurierska DPDgroup należy do największych w Europie. W 2007 roku firma przyjęła logo i markę DPD. Za milowy krok w rozwoju spółki uznajemy zakup firmy kurierskiej Siódemka w 2014 roku. Intensywny wzrost firmy to także ostatnie lata. Wówczas nastąpił dynamiczny rozwój logistyki miejskiej, w tym sieci DPD Pickup i interaktywnych narzędzi włączających odbiorcę w proces doręczenia. Dzięki temu firma nie tylko podniosła swoją wydajność i skuteczność, ale jej działania stały się bardziej przyjazne dla środowiska. Modelowym przykładem logistyki miejskiej są nasze oddziały miejskie zlokalizowane w dzielnicach mieszkalnych lub biznesowych większych miast. Doręczenia wykonywane są przez kurierów pieszych lub rowerowych, co poprawia komfort życia mieszkańców. Od dwóch lat wdrażamy także nowy model logistyczny zakładający decentralizację procesów i skrócenie tras, co również obniża ślad węglowy działalności logistycznej. Kilkadziesiąt lat współtworzenia rynku kurierskiego w Polsce daje możliwość przyjrzenia się głównym trendom, które w tym czasie kształtowały branżę…

50 – EUROLOGISTICS

Przez całe lata naszej działalności uważnie obserwowaliśmy rynek, a także potrzeby jego uczestników. Niejako na naszych oczach rosło zaufanie wobec sprzedawców internetowych i zmieniała się rola kuriera. Uważna analiza tych zmian pozwoliła nam być na bieżąco z trendami, które kształtowane są na podstawie oczekiwań i preferencji odbiorców. Już od trzydziestu lat stawiamy na otwarty dialog z naszymi partnerami i analizujemy uzyskane w ten sposób informacje. To właśnie dzięki temu udało nam się szybko odpowiedzieć m.in. na potrzebę dostaw towarów w godzinach nocnych (głównie dla branży fashion), czy wprowadzić usługę umożliwiającą transport produktów spożywczych. Uważnie przyglądamy się także zwyczajom konsumenckim. Co roku DPDgroup publikuje opracowanie, w którym bada zmiany zachowań odbiorców usług. Przez lata obserwowaliśmy więc, jak coraz chętniej korzystają z opcji zarządzania przesyłką, wybierają punkty nadań i odbiorów DPD Pickup czy przechodzą na płatności kartą u kuriera. Aspekt bezgotówkowych rozliczeń okazał się fundamentalnie ważny podczas pandemii, gdy z przyczyn sanitarnych eliminowaliśmy fizyczny obrót gotówkowy. Byliśmy zresztą pierwszą firmą kurierską, która wprowadziła tę opcję na polskim rynku już pięć lat temu. Jednym z najważniejszych trendów był rozwój e-commerce. Jak e-handel wpłynął i nadal wpływa na DPD? Rozwój rynku e-commerce w Polsce następował przez ostatnie 20 lat. Bardzo wcześnie rozpoczęliśmy obsługę konsumentów, bowiem jeszcze przed rokiem 2000, a od 2001 byliśmy partnerem logistycznym jednego z pierwszych banków internetowych. Z czasem konsumenci przekonali się o wygodzie i atrakcyjności cenowej zakupów online, a sieci handlowe rozszerzyły kanały dystrybucji o rozwiązania elektroniczne dla internautów, co pociągnęło za sobą rosnące zapotrzebowanie na usługi kurierskie. E-konsumenci, którzy zdecydowali się na zakupy w sieci, docenili je nie tylko ze względu na szeroki wybór asortymentu, ale także możliwość otrzymania zamówionego towaru szybko i wygodnie – bez konieczności wychodzenia z domu. Firmy kurierskie musiały więc dostosowywać swoje usługi i infrastrukturę do rosnących wolumenów. Należało m.in. zainwestować w odpowiednio rozlokowane nowe centra dystrybucyjne. Z czasem powstawały też kolejne innowacje usprawniające logistykę miejską, w tym narzędzia do zarządzania doręczeniem czy wygodne punkty nadań i odbiorów.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Przez te lata zmieniały się także zwyczaje e-nabywców, które monitorujemy co roku w badaniu Barometr E-shopper. Początkowo wśród kupujących w sieci były głównie osoby młodsze, tzw. milenialsi, dziś swoją obecność w e-sklepach wyraźnie zaznaczają także dojrzalsi konsumenci, którzy doskonale odnaleźli się w e-commerce w czasie pandemii. W tzw. erze mobilności z zakupami przenieśliśmy się z tradycyjnych sklepów do komputerów, a nawet do smartfonów, które równocześnie stały się dla odbiorców centrum zarządzania doręczeniem. Intuicyjne aplikacje konsumenckie i bezpośredni kontakt z kurierem to ważne udogodnienia, które na stałe wprowadziły usługę kurierską w nasze codzienne życie. Kolejne edycje opracowania potwierdzają także rosnącą wrażliwość odbiorców na kwestie zmian klimatycznych i oczekiwania wobec marek i firm dotyczące zaangażowania w ich powstrzymanie. DPDgroup jest z pewnością na tym polu europejskim liderem w swojej branży. Branża podąża za szybko zmieniającymi się i rosnącymi oczekiwaniami klientów. Które z nich jeszcze muszą poczekać na spełnienie? Jakie wyzwania przez Wami? Staramy się działać tak, by dostosować się do preferencji konsumentów. Odbiorcy naszych usług chcą wygody, więc usługi muszą być elastyczne i dopasowane do ich stylu życia. Planujemy dalsze zagęszczanie sieci DPD Pickup, która liczy już ponad 4 tys. obiektów. W minionym roku rozszerzyliśmy ją o automaty paczkowe w systemie Swipbox. Automaty mają nazwę DPD Pickup Station. Odpowiadamy także na potrzebę związaną z zakupami spożywczymi w sieci. Pod koniec ubiegłego roku wdrożyliśmy usługę DPD Food umożliwiającą dostarczanie żywności w kontrolowanej temperaturze. Naszych kurierów wyposażyliśmy w mniejsze i nowocześniejsze terminale płatnicze, które wszystkim stronom ułatwiają rozliczenia pobrań ze sklepem internetowym.

Naszym celem jest zapewnienie różnych opcji doręczeń -– od doręczeń kurierskich na adres odbiorcy lub do tzw. safe palce, przez odbiory w punkcie lub w automacie.

Wyzwaniem, które będzie nam towarzyszyć już zawsze, jest z pewnością potrzeba zrównoważonego rozwoju, o którym już wspominałem. Najlepszym dowodem „trwałości” tej zmiany jest fakt, że w naszych nowych obiektach instalujemy własne panele fotowoltaiczne, których zastosowanie zmniejsza zużycie energii pochodzącej ze źródeł nieodnawialnych, a przez to redukuje nasz ślad węglowy. Czy pandemia COVID-19 przyspieszyła wdrażanie nowych rozwiązań? Pandemia miała znaczący wpływ na funkcjonowanie DPD i całej branży, przyspieszając wiele zmian. Doszło do uproszczenia niektórych procedur i pojawiły się nowe usługi, takie jak odbiór przesyłki z domu od klienta indywidualnego czy doręczenie pod drzwi bez podpisu i z wykorzystaniem unikalnego kodu PIN. Wiele procesów ostatniej mili zostało zdigitalizowanych, by usprawnić pracę kurierów i całej organizacji w obliczu zwiększonych wolumenów i powszechnego zagrożenia zdrowia. Mimo pandemii realizujemy długofalowe założenia rozwoju firmy. Otworzyliśmy sortownię regionalną w Rudzie Śląskiej, kontynuujemy też zagęszczanie sieci DPD Pickup, która liczy coraz więcej oddziałów miejskich i automatów paczkowych. Sukcesywnie powiększamy naszą flotę busów elektrycznych, przestawiając firmę na tory zrównoważonego rozwoju. Trudny dla gospodarki czas pandemii zrewidował wiele relacji biznesowych i partnerskich. Czy zmieniło się coś w Waszych relacjach z klientami? Co najbardziej ceni Pan w relacjach biznesowych? Pandemia zrewidowała warunki współpracy w biznesie. W czasie ogólnoświatowego kryzysu zdrowotnego przekonaliśmy się wszyscy, jak wiele zależy od dobrego partnerstwa, a wzajemne zaufanie stało się tą najcenniejszą wartością. Współpracujące z nami sklepy internetowe oraz stacjonarne mogły liczyć na sprawne i bezpieczne usługi kurierskie, co pomogło im zachować ciągłość biznesową i zadowolić ich klientów. Wykazaliśmy się także umiejętnością elastycznego reagowania na potrzeby partnerów, takich jak galerie handlowe, których zapotrzebowanie na nasze usługi zmieniało się w zależności od stopnia ograniczeń administracyjnych. Dzięki temu wspólnie udało nam się zapewnić konsumentom bezpieczny dostęp do dóbr oraz utrzymać i istotnie wesprzeć obrót gospodarczy. Miniony rok przyniósł wiele wyzwań związanych z poczuciem bezpieczeństwa każdego dnia w życiu prywatnym i zawodowym. Mimo to udało nam się w DPD stworzyć i utrzymać

EUROLOGISTICS – 51

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

przyjazną, wspierającą atmosferę nawet w tak trudnych warunkach. Potwierdza to certyfikat Great Place to Work przyznany nam przez niezależną międzynarodową organizację na podstawie zewnętrznego audytu i anonimowych ocen pracowników. W ubiegłym roku uruchomiliście sortownię regionalną w Rudzie Śląskiej. To trzecia sortownia DPD w Polsce. Czy planujecie dalszą decentralizację, a w planach jest powstanie kolejnych obiektów? Model polegający na decentralizacji procesów logistycznych i oparty na sortowniach regionalnych dobrze się sprawdza. Dzięki niemu możemy znacząco przyspieszyć transport, zredukować koszty połączeń drogowych, a także ograniczyć szkodliwe emisje. W naszej strategii rozwoju uwzględniamy więc rozbudowę infrastruktury zgodnie z jego założeniami. Na wydajność procesów wpływa nie tylko stawianie kolejnych, dużych sortowni, jak ta w Rudzie Śląskiej, ale i mniejszych oddziałów, w tym DPD Pickup Oddziałów Miejskich, które optymalizują działania w uczęszczanych obszarach miejskich. W perspektywie długofalowej – do 2025 roku – planujemy ponad 20 inwestycji w różnych lokalizacjach. Największe z nich to nowa siedziba centrali czy oddziały w Łodzi, Kielcach i Warszawie. Trendem, którego nie sposób pominąć w obecnych czasach, a o którym już Pan wspominał, są działania wpływające na zrównoważony rozwój. Firmy kurierskie mogą odegrać znaczącą rolę w redukcji śladu węglowego i realizowaniu przyjaznej dla środowiska logistyki miejskiej. To prawda, zrównoważony rozwój to trend wśród wielu przedsiębiorstw na polskim rynku, zwłaszcza tych z branży kurierskiej, której działalność ma bezpośredni wpływ na otoczenie. Również sami konsumenci dostrzegają potrzebę chronienia środowiska naturalnego, co już po raz kolejny wyrazili w opracowaniu DPDgroup Barometr E-shopper. DPD Polska także dostrzega postępujące zmiany klimatyczne, dlatego od lat działa zgodnie z założeniami przyjętej strategii CSR. W jej ramach systematycznie unowocześniamy flotę pojazdów – w tym roku na polskich drogach pojawiło się 50 elektrycznych furgonów. I jeszcze w tym roku liczba ta podwoi się. Istotne w kontekście ograniczenia ruchu kołowego są także usługi, które pozwalają konsumentom na sprawne zarządzanie przesyłką na przykład poprzez smartfona, takie jak aplikacja mojapaczka.dpd.com.pl. Dopasowanie doręczenia do preferencji odbiorcy zwiększa odsetek doręczeń w pierwszej próbie i zmniejsza liczbę kursów z ponowną próbą 52 – EUROLOGISTICS

doręczenia. Dążymy do tego, by wszystkie jej obiekty były jak najmniej uciążliwe dla środowiska. Optymalizujemy połączenia, stosujemy rozwiązania oszczędzające energię i wodę, prowadzimy selektywną zbiórkę odpadów i stawiamy na energię z zielonych źródeł - DPD Polska regularnie dokonuje certyfikowanych zakupów tzw. zielonej energii. Jaką przyszłość prognozuje Pan dla branży KEP? Jaki wpływ będzie miał dalszy rozwój e-commerce, obsługa zwrotów? Z jakimi ograniczeniami związanymi z ekologią musimy się liczyć? E-commerce z pewnością nadal będzie się intensywnie rozwijał, co potwierdzają eksperci i liczne badania. Według raportu 300research w 2021 roku wartość polskiego rynku e-commerce ma sięgnąć 12% wartości sprzedaży detalicznej ogółem, a w 2023 roku poziom ten ma wzrosnąć aż do 16%. Z analizy przeprowadzonej przez PwC wynika zaś, że w 2026 roku wartość brutto polskiego rynku handlu e-commerce będzie na poziomie 162 mld zł. Dziś obserwujemy nie tylko zwiększenie zainteresowania e-commerce, które najprawdopodobniej utrzyma się także w przyszłości, ale równolegle zauważamy wspomniane rosnące oczekiwania e-konsumentów. E-nabywcy chcą elastycznych dostaw dostosowanych do ich indywidulanego trybu życia. Oczekują także, że będą mogli szybko i sprawnie oddać z powrotem do e-sklepu artykuł, który nie spełnił ich oczekiwań. Zwroty stają się powoli elementem modelu zakupowego – konsumenci dokonują zakupu z zamiarem oddania go z powrotem do nadawcy, gdy rozmiar lub kolor okaże się nietrafiony. Często zamawiają po kilka sztuk ubrań różniących się jedynie rozmiarem, by wybrać ten odpowiedni i zwrócić pozostałe warianty. Warto zwrócić uwagę, że równolegle rośnie rynek ubrań używanych, co świadczy o tym, że mamy do czynienia z coraz bardziej „zrównoważoną” konsumpcją, również w modelu C2C. A przyszłość DPD w Polsce to… Naszym celem jest zapewnienie różnych opcji doręczeń – od doręczeń kurierskich na adres odbiorcy lub do tzw. safe palce, przez odbiory w punkcie lub w automacie. Najważniejsze jest dla nas bowiem danie konsumentowi wyboru spośród różnych możliwości odbioru paczki. Chciałbym podkreślić, że od pewnego czasu wszystkie nasze projekty rozwojowe planujemy, kierując się priorytetami zrównoważonego rozwoju. I tak już zapewne zostanie. Dziękuję za rozmowę.

Publikuj, inspiruj, docieraj.

Załóż profil firmowy www.log24.pl

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

POLSKA TO CENTRUM LOGISTYCZNE DLA DYSTRYBUCJI W CEE W ostatniej dekadzie zniknął deficyt wymiany handlowej między Polską i krajami Europy Środkowo-Wschodniej (CEE). Wartość eksportu w 2020 roku wyniosła 6,4 mld PLN i była o 2,5 mld PLN większa niż 10 lat wcześniej. Nastąpiła także stabilizacja w imporcie, a jego wartość w 2020 roku wg GUS wyniosła 6,2 mld PLN.

Katarzyna Ostojska Raben Logistics Polska

Raben od dawna oferuje codzienne połączenia Polski z krajami Europy Środkowo-Wschodniej. Koncentracja wyjazdów następuje z Gliwic i z Sosnowca, ale bezpośrednie połączenia mają także Legnica oraz Stryków. Nie da się jednak ukryć, że najczęściej to Śląsk jest uważany za ośrodek logistyczny, który stał się istotnym ogniwem w dystrybucji towarów w CEE. - Międzynarodowy transport drobnicowy pełni szczególną rolę w Grupie Raben. Dzięki połączeniom zarów-

54 – EUROLOGISTICS

no z własnymi oddziałami w 13 państwach, jak i z siecią oddziałów firm partnerskich w pozostałych krajach naszego kontynentu, łączymy producentów i konsumentów z całej Europy. Nawet w czasach pandemii, mimo początkowego spadku wolumenów w pierwszych miesiącach zmagań z COVID-19 w 2020 roku, obserwujemy przesyłanie coraz większej liczby przesyłek w transporcie międzynarodowym – tłumaczy Maciej Zieliński, dyrektor Dystrybucji Międzynarodowej, Raben Logistics Polska.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Znaczenie Śląska Bliskość rynków konsumenckich w Czechach i na Słowacji oraz dobrze rozwinięta infrastruktura transportowa przyciągają do Polski firmy z wielu branż. Widoczna jest też rosnąca rola Śląska jako centrum grawitacyjnego dla dystrybucji w kierunku Europy Środkowo-Wschodniej. Region zyskał na znaczeniu, kiedy zaczęły rozwijać się kraje takie jak Rumunia, Bułgaria, a firmy polskie i zachodnioeuropejskie zaczęły dostrzegać duży potencjał na tamtych rynkach. Odnowiona struktura przepływów towarowych powoduje, że lokowanie stocków magazynowych przeznaczonych do dystrybucji na rynki CEE w lokalizacjach śląskich jest coraz bardziej interesujące dla klientów firm logistycznych. - Z naszej perspektywy takimi ciekawymi lokalizacjami są m.in. Sosnowiec, gdzie skupiliśmy kompetencje obsługi produktów przemysłowych z uwzględnieniem materiałów niebezpiecznych, czy Ruda Śląska, w której operujemy przede wszystkim towarami spożywczymi, również tymi, które potrzebują temperatury kontrolowanej. Ze Śląska, dzięki bezpośredniemu dostępowi lokalizacji magazynowych do sieci dystrybucji, możemy realizować dystrybucję do Czech, Słowacji czy Węgier w bardzo atrakcyjnych czasach tranzytu – w niektóre rejony nawet w 24h od nadania przesyłki. Ponadto w regionie działa również nasz oddział w Gliwicach, który jest istotnym elementem dystrybucji do i z Niemiec. Odpowiednie rozwiązanie transportowe jako uzupełnienie stabilnych operacji w magazynie to ważny aspekt dla klientów szukających synergii między połączeniami do/z CEE a Polską i Niemcami – komentuje Mateusz Barycza, dyrektor ds. rozwoju biznesu w Raben Logistics Polska. - Rozwinięty rynek magazynowy, infrastruktura drogowa i sieć stałych połączeń tworzą atrakcyjną bazę do ekspansji na cały region. Wszystkie kraje mają ten sam system IT, jeden system TMS, jedną etykietę i jedno rozwiązanie Track & Trace na platformie myRaben.com. Jakakolwiek zmiana w jednym kraju grupy jest automatycznie widoczna w systemie w pozostałych krajach – dodaje Maciej Zieliński.

Dystrybucja na CEE W kontekście rozwoju dystrybucji na Europę Środkowo-Wschodnią istnieje kilka scenariuszy postępowania. Pierwszy z nich to taki, w którym klient współpracujący z operatorem w Polsce decyduje się na ekspansję na rynki zagraniczne. Dzięki rozwiniętej sieci oddziałów i terminali Raben, dobrej infrastrukturze oraz ustandaryzowanym rozwiązaniom IT w transporcie i magazynie rozbudowanie rynków sprzedaży dla klienta firmy jest prostsze. - Sieć dystrybucyjna Raben i jej możliwości często są powodem, który motywuje klientów do poszerzania współpracy o dystrybucję w regionie CEE i wspólnego wejścia na nowe rynki. Nasze operacje przy przygotowaniu wysyłek do innych krajów są bowiem praktycz-

nie takie same, niezależnie od destynacji. Jedyne różnice wynikać mogą na przykład z potrzeby dodatkowego przystosowania jego produktów, czy dodaniu odpowiednich etykiet na lokalne rynki zagraniczne. I takie dodatkowe usługi także świadczymy – dodaje Mateusz Barycza. Raben Logistics Polska dysponuje obecnie ok. 500 000 mkw. powierzchni magazynowej w Polsce, także w lokalizacjach wskazywanych w analizach przepływów dystrybucyjnych jako miejsca najlepsze dla dystrybucji w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. I tu pojawia się drugi scenariusz działania, kiedy firma działa już na rynkach zagranicznych, ale na przykład ze względu na takie czynniki jak koszty chciałaby dystrybucję realizować z Polski. Oczywiście, konieczne są tu analizy sprawdzające, czy w danej sytuacji rynkowej lokowanie całego stocku w jednym magazynie i obsługa z Polski jest właściwym pomysłem. Bardzo często w takich rozważaniach pojawia się temat czasu dostaw, który dzięki rozwiniętej sieci transportowej i krótkim czasom tranzytu w CEE jest często atutem. Dla przykładu, z Sosnowca, który jest w Raben magazynem postrzeganym jako hub dla CEE, przesyłki do Czech czy na Słowację docierają w ciągu 24h. - Myślę, że dużą rolę we wzroście zapotrzebowania na nasze usługi ma także fakt, iż cały czas działamy zgodnie z hasłem „Zabezpieczamy Twój biznes”, a reagując na pojawiające się blokady i lockdown’y cały czas dostarczaliśmy powierzone nam towary. Nie zamknęliśmy ani nie zlikwidowaliśmy żadnego z kierunków i żadnej linii drobnicowej. Co więcej, w 2020 roku uruchomiliśmy nowe linie, kolejne planowane są także na ten rok – dodaje Maciej Zieliński. Chęć rozwoju na rynkach zagranicznych w oparciu o magazyny w Polsce wyzwala także potrzebę zmiany lub rozbudowania istniejącego rozwiązania logistycznego stosowanego przez klienta. - Przykładowo, jeśli klient przenosi swoje zakłady produkcyjne w inne miejsce, to obecnie stosowane rozwiązanie logistyczne może nie być już dla niego atrakcyjne. Obecna lokalizacja może być zbyt daleko od najlepszego dla klienta centrum grawitacyjnego na przykład dla rynków CEE. W Raben szukamy wtedy lepszego rozwiązania i pokazujemy, gdzie dobrze jest ulokować magazyn regionalny, żeby klient ze spokojem mógł skupić się na rozwoju swojej podstawowej działalności – podsumowuje Mateusz Barycza. Patrząc z perspektywy rynku CEE, dzisiaj to Polska posiada najlepszą infrastrukturę magazynową. Jest też postrzegana jako centrum kompetencji, jeżeli chodzi o rozwiązania magazynowe w wielu segmentach rynku. Ponadto poziom kosztów, dostępność siły roboczej w Czechach i Słowacji powoduje, że Polska coraz częściej brana jest pod uwagę jako najlepsza lokalizacja dla magazynu centralnego dla Europy Środkowo-Wschodniej i dla prowadzenia międzynarodowych i transgranicznych projektów logistycznych.

EUROLOGISTICS – 55

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

JAK NIE WPAŚĆ W REKRUTACYJNE PUŁAPKI DECYZYJNE? Zmiany pokoleniowe dotykają każdą branżę. Młodzi ludzie nie chcą pracować zbyt długo w jednym miejscu. Powoduje to coraz większą rotację pracowników, a menedżerowie coraz więcej czasu poświęcają rekrutacjom i wdrażaniu nowych pracowników.

Leszek Greń www.gren.pl

56 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Zanim przejdę do opisania pułapek decyzyjnych, w które możemy wpaść podczas procesów rekrutacyjnych, podzielę się anegdotą: Duże gospodarstwo rolne. Grupa robotników sezonowych kończy dzień pracy przy sortowaniu ziemniaków. – Mam dosyć tej roboty. Więcej tu nie przyjdę. – Dlaczego? – Ta praca wykańcza mnie psychicznie! – Psychicznie? Czemu psychicznie? – Co ziemniak, to decyzja. Czasami, sprawom nieważnym poświęcamy zbyt wiele uwagi, a ważnym za mało. Obserwując pracę menedżerów, wiele razy widziałem pewien powtarzający się scenariusz rekrutacji. Proces wydawał się łatwy, wybór wydawał się oczywisty, a przyjęta osoba wydawała się najlepsza (miała dobrą prezencję, pracowała wcześniej w podobnej firmie i mówiła branżowym slangiem, swobodnie opowiadała o sobie i miała poczucie humoru). Po roku okazywało się, że niezbyt sobie radzi, brak jej motywacji, prześlizguje się po zadaniach i mimo wsparcia i poświęconej uwagi, wymaga zwolnienia. To trudna decyzja i wielu menedżerów odkłada ją w czasie lub próbuje jej zaprzeczać. Nic dziwnego. Trudno wziąć odpowiedzial-

ność za porażkę – to była zła decyzja i nie da się już tego ukryć. Mimo że nowa normalność stwarza wiele możliwości, niektóre rzeczy nie ulegną zmianie. Menedżerowie nie unikną podejmowania decyzji – wręcz przeciwnie – liczba decyzji personalnych rośnie. Jeśli ta aktywność kosztuje nas wiele frustracji albo nie jesteśmy w niej dobrzy, a wykonywana praca wymaga jej od nas, można albo zmienić zajęcie, albo wzmocnić swoje kompetencje. Nasz mózg nie jest niezawodny, ale jest logiczny. Za wszelką cenę szuka uzasadnienia dla swych wyborów. Jeżeli brak mu wiarygodnych informacji, potrafi nadawać znamiona danych subiektywnym wrażeniom, czyimś poradom, znakom na niebie albo przesądom. W efekcie, myślimy, że dokonujemy rozsądnego wyboru, a wpadamy w klasyczne pułapki. By pokazać, jak unikać typowych mentalnych pułapek i nie dać się sprowadzić na manowce, wybrałem cztery spośród ośmiu opisanych błędów (John S. Hammond; Ralph L. Keeney; Howard Raiffa – „Klasyka HBR” w niewydawanym już w Polsce periodyku Harvard Business Review Polska) i uzupełniłem je o przykłady moich osobistych doświadczeń.

Chcąc świadomie podjąć decyzję, trzeba się skupić, inaczej myśli wymkną się naszej woli, oddając władzę emocjom, tendencjom i interpretacjom – naszym mentalnym pułapkom.

EUROLOGISTICS – 57

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Nasz mózg nie jest niezawodny, ale jest logiczny. Za wszelką cenę szuka uzasadnienia dla swych wyborów. Pułapka zakotwiczenia „To, co widzimy lub słyszymy jako pierwsze, wydaje się najważniejsze…” Pułapka zakotwiczenia prowadzi do nadania nieproporcjonalnej wagi informacji, którą zdobyliśmy wcześniej. Może to być komentarz kolegi, przeczytana statystyka, miniony trend lub wydarzenie z przeszłości. Jeśli wiadomość ta staje się kotwicą i nie pozwala swobodnie myśleć – jesteśmy w mentalnej pułapce. Przykład: Rekrutujący menedżerowie często podejmują decyzję w oparciu o tło, jakie nadali ich decyzji kandydaci, których ostatnio przesłuchiwali. Na tle słabych kandydatów dokonują wyboru najlepszego z dostępnych. Nie podejmują dalszych starań, zadowalając się „najlepszym wyborem dnia”. Kiedy zdasz sobie sprawę z niebezpieczeństw związanych z kotwicami, możesz zmniejszyć ich wpływ za pomocą trzech taktyk: • Zmień perspektywę. Zawsze porównuj kandydata z modelem, a nie z innymi kandydatami. Jeśli nie masz modelu – zbuduj go. • Pomyśl, zanim zapytasz. Budując model, najpierw przemyśl swoje cele, zanim zapytasz o radę innych, nawet wybitnych fachowców. • Unikaj zakotwiczania innych. Nie ujawniaj swoich przemyśleń i kryteriów przed zapytaniem o radę innych.

Pułapka status quo „Wolimy, aby rzeczy pozostały takie same.” Pułapka status quo zmusza nas do utrzymania obecnej sytuacji – nawet jeśli istnieją lepsze możliwości. Przykład: Angażujemy się w pomoc pracownikowi, który ma słabe wyniki i z kwartału na kwartał, a nawet z roku na rok, wlecze się w ogonie efektywności. Odwlekamy decyzję o zwolnieniu go z pracy, bo proces rekrutacyjny jest trudny i czasochłonny, a rezultaty nieprzewidywalne. „Przecież zawsze ktoś musi być ostatni. Mamy w zespole pracowników kategorii A, mamy średniaków kategorii B oraz tych słabszych – C”. Tłumaczymy się, że to normalne. Pułapka status quo wygląda jak przyjaciel. W końcu, wyrasta z chęci obrony naszego „ja”, służy uniknięciu ryzyka i obraniu bezpiecznego kursu. Argumenty podsuwane nam przez złapany w tę pułapkę mózg, brzmią słusznie i sensownie. Tylko, że nie są prawdziwe.

58 – EUROLOGISTICS

Jak się za nią zabrać? • Rozważ swoje cele. Czy zespół mógłby osiągać lepsze wyniki, mając w składzie większą pulę pracowników kategorii A? • Wiedz, że masz opcje. Jak mówi przysłowie: „Czy można nauczyć indyka chodzić po drzewach? Pewnie można, ale lepiej zatrudnić wiewiórkę”. • Nie wyolbrzymiaj kosztów zmiany. Jeśli poświęcasz rekrutacji zbyt dużo czasu i energii, to naucz się robić to lepiej i szybciej. • Nie osiedlaj się. Często mówimy: „Na rynku nie ma dobrych kandydatów”. Jeśli tak, to znaczy, że wszyscy twoi konkurenci mają taki sam problem, zatem to nie problem, tylko wyzwanie. Dzień, jak co dzień w pracy menedżera.

Pułapka kosztów utopionych „Podejmujemy decyzje, które uzasadniają wcześniejsze wybory.” Pułapka kosztów utopionych skłania nas do obrony swoich złych decyzji. Przykład: Przed sądem toczy się proces rozwodowy. Sąd pyta kobietę, dlaczego się rozwodzi. Bo mąż pije i bije. A kiedy to się zaczęło? W zasadzie, to tak było zawsze. Przed ślubem też? Też. To dlaczego wyszła Pani za niego za mąż? Bo myślałam, że nasza miłość go zmieni. Podejmując decyzje, które uzasadniają wcześniejsze wybory, utrwalamy błędy z przeszłości, nawet jeśli dawno utraciły sens. Robimy to, bo naiwnie liczymy na odzyskanie strat i aby nie musieć przyznać, że wybraliśmy złą drogę… i straciliśmy. Zatrudniając kandydata z wadami, łudzisz się, że jeśli poświęcisz mu czas i użyjesz swych talentów, to go to odmieni. Jeżeli tak się nie stanie, możesz się znaleźć w pułapce, bo im więcej poświęcasz mu czasu i energii, tym większe ponosisz koszty i tym trudniej jest się wycofać. Co z tym zrobić? Jak ujął to Warren Buffett: „Kiedy zobaczysz, że jesteś w dziurze, najlepsze, co możesz zrobić, to przestać kopać”. • Poproś o pomoc osoby, które nie były zaangażowane w pierwotną decyzję. • Przypomnij sobie, że nawet najlepsi menedżerowie popełniają błędy i czasami mądre wybory mogą mieć złe konsekwencje. • Potraktuj porażkę jako naukę. Selekcja jest funkcją czasu, dlatego dopiero sprawdzenie kandydata w okresie próbnym powie ci o nim prawdę. • Naucz otoczenie myślenia, że każdy nowo zatrudniony, to wielka niewiadoma – eksperyment. Zatem potrzebna jest uważność, cierpliwość, a czasem zmiana.

Pułapka potwierdzania dowodów „Poszukujemy informacji, które wspierają nasz obecny punkt widzenia.” Pułapka potwierdzająca dowody prowadzi nas do szukania informacji, które potwierdzają to, o czym już myślimy – i odrzucania wszystkiego innego.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Przykład: Zwracam się o poradę do kolegi menedżera. Zadaję mu pytanie o to, czy ma takie same trudności w znalezieniu kandydatów do pracy, jak ja. Czy widzi tak, jak ja, że obecni kandydaci są słabsi niż kiedyś. Udaję ciekawość, ale tendencyjność mych pytań zdradza prawdziwą intencję. Nie szukam informacji, a jedynie potwierdzenia dla swoich opinii i obserwacji. Co z tym zrobić ? • Rozważ wszystkie dowody, zbadaj je wszystkie z jednakową dokładnością, zapytaj o zdanie koleżanek i kolegów, którzy mieli powodzenia rekrutacyjne. • Znajdź „adwokata diabła” – poproś kogoś o krytykę twojego podejścia. • Unikaj potakiwaczy.

nie tyle wiemy, co wybrać, ale sądzimy, czujemy, mamy wrażenie i zdarza się, że ulegamy złudzeniu. W kontraście, myślenie wolne angażuje myślenie logiczne i daje nam kontrolę, ale wymaga naszej uwagi, większego wydatku energetycznego i świadomego zaangażowania woli. Chcąc świadomie podjąć decyzję, trzeba się skupić, inaczej myśli wymkną się naszej woli, oddając władzę emocjom, tendencjom i interpretacjom – naszym mentalnym pułapkom. Aby się przed tym uchronić – zwolnij, użyj świadomej refleksji i sięgnij po wiedzę i narzędzia. Warto trenować się w wyłapywaniu pułapek, zanim staną się błędami w ocenie sytuacji, a później błędami w działaniu. Wymaga to wysiłku, ale może się opłacać.

Świadomość to twoja najlepsza broń Nie mamy szans, by zapamiętywać i świadomie analizować wszystkie docierające do nas informacje. Z natłoku bodźców musimy wybierać, upraszczać. Aby odciążyć układ nerwowy, dysponujemy dwoma sposobami myślenia – myśleniem wolnym oraz myśleniem szybkim. W ten pierwszy proces mózg angażuje instynkty, emocje, osobiste doświadczenia, przekonania, interpretacje i wszystko, co składa się na charakterystyczny dla nas model mentalny. W efekcie,

Podejmując decyzje, które uzasadniają wcześniejsze wybory, utrwalamy błędy z przeszłości, nawet jeśli dawno utraciły sens.

Dostarczamy jakość www.linktransport.eu oD

1989

ponaD 30 lat DoświaDczenia

1200

jeDnostek transportowych

transport na terenie europy

100 tys.

zrealizowanych zamówień rocznie

tys

wysoka jakość usług

75 mln

km przejechanych rocznie

tys

DeDykowane rozwiązania it

RPA Digitalizacja

nowoczesne systemy it

24 h monitoring telematyka

Dostosowanie Do aplikacji klientów

automatyzacja procesów EUROLOGISTICS – 59

MAGAZYNY

POTENCJALNE KIERUNKI ROZWOJU KRAKOWSKIEGO RYNKU MAGAZYNOWEGO Północ, południe, wschód, a może jednak zachód? Który z tych kierunków wydaje się najbardziej korzystny dla rozwoju rynku nieruchomości magazynowych w Krakowie? Obecnie Kraków jest jednym z mniejszych rynków logistycznych w Polsce. Charakteryzuje się niską dostępnością terenów inwestycyjnych ze względu na ukształtowanie powierzchni i rozdrobnioną strukturę właścicielską. Z tego względu to rynek z relatywnie wysokimi stawkami czynszów i ograniczoną dostępnością. Dodatkowo przez lata wewnętrzny popyt generowany był głównie przez rozwój lokalnych producentów i dystrybutorów.

Marta Nowik Konsultant w Dziale Powierzchni Magazynowych i Logistycznych, AXI IMMO

Pomimo wyzwań związanych z dostępnością gruntów w Krakowie, w ostatnich pięciu latach, całkowite zasoby rynku powiększyły się o niemal 260%. Przełomowy może okazać się rok 2021, który będzie rekordowy (w porównaniu do ostatnich 4 lat) pod względem dostarczonej powierzchni.

Strefy magazynowe Analizując lokalizacyjnie, Kraków możemy podzielić go na kilka stref magazynowych. Największe skupisko obiektów logistycznych znajduje się na południowy-zachód od miasta w gminie Skawina. Następnie możemy wymienić ważną lokalizację, jaką jest Modliniczka w okolicach lotniska. Natomiast na wschód od Krakowa prężnie rozwija się subrynek w Kokotowie i dalej w Targowisku. Jednym z najstarszych subrynków z obiektami B-klasowymi i SBU są Rybitwy w granicach miasta. Nową perspektywiczną lokalizacją logistyczno-produkcyjną, dzięki ukończeniu wschodniej obwodnicy miasta na odcinku S7, staje się Nowa Huta. Skawina, zlokalizowana na południowy-zachód od centrum Krakowa, posiada długie tradycje przemysłowe. Podrynek ten został zdominowany przez operatorów logistycznych i dystrybutorów. Natomiast położona na północny-zachód od Krakowa Modlniczka charakteryzuje się obiektami w formule BTO i BTS. Na uwagę w województwie zasługują także nowe, wschodzące lokalizacje magazynowe takie jak Brzesko i Tarnów. Niemniej według najnowszej analizy rynku nieruchomości magazynowych przygotowanych przez firmę AXI IMMO w raporcie „Polski Rynek Magazynowy w I kwartale 2021 r.” dowiadujemy się, że Kraków to dziewiąty co do wielkości rynek magazynowy w Polsce oferujący ponad 0,5 mln mkw. powierzchni. Oddanie do użytku

60 – EUROLOGISTICS

trzech inwestycji o powierzchni 62 000 mkw. w całym 2020 roku sklasyfikowało go niemal na końcu wśród analizowanych regionów logistycznych w Polsce. Sytuacji tej nie poprawiły wyniki nowej podaży w pierwszym kwartale 2021 roku, gdyż w analizowanym okresie nie oddano żadnej nowej inwestycji. Barierą, która od lat skutecznie ogranicza budowę nowych obiektów o charakterze przemysłowo-logistycznym, jest ograniczona liczba gruntów w mieście i jego granicach. Dodatkowo rozwój rynku jest do pewnego stopnia hamowany przez bliskość Górnego Śląska oddalonego zaledwie 100 km na zachód, czyli drugiego największego rynku logistycznego w Polsce.

Nowe inwestycje Impas z brakiem powierzchni magazynowej w ostatnich pięciu latach został przerwany i na krakowskim rynku obserwowaliśmy dynamiczną podaż. Deweloperzy tj. 7R, GLP czy Panattoni wspierani przez lokalnych inwestorów, jak BIK czy Witek oddali do użytkowania ok. 412 000 mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej, która pozwoliła na wzrost całkowitych zasobów magazynowych Krakowa o 260%. Punktem zwrotnym dla lokalnego rynku była końcówka 2018 roku i pierwsze półrocze 2019 roku, kiedy oddano do użytku park logistyczny 7R Park Kraków w Kokotowie o powierzchni 180 000 mkw. Inwestycja położona ok. 15 km. od centrum Krakowa wskazała niejako potencjalny wschodni kierunek dalszego rozwoju tkanki magazynowej na tym rynku. Dodatkowo strefy Kokotowa i Targowiska stanowią doskonałą alternatywę dla starszych magazynów na przykład na Rybitwach, m.in. przez niższe w porównaniu do magazynów miejskich czynsze. Natomiast najemcy zainteresowani obsługą zarówno Krakowa, jak

MAGAZYNY

Według naszych szacunków w grudniu 2021 roku lokalny rynek magazynowy powinien przekroczyć 700 000 mkw. nowoczesnej powierzchni, wliczając w to planowane projekty. i Rzeszowa mogą zdecydować się na ofertę Brzeska czy Tarnowa, które w ostatnich latach cieszyły się dużym zainteresowaniem zwłaszcza wśród najemców produkcyjnych m.in. przez wzgląd na dużą dostępność wykwalifikowanych pracowników. Na zakończenie 2020 roku na krakowskim rynku magazynowym znajdowało się 53 000 mkw. powierzchni w budowie, które stanowiły ok. 9,5% jego całkowitych zasobów. Sytuacja ta poprawiła się na koniec I kw. 2021 roku, w trakcie realizacji było dodatkowe 96 000 mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej. Duże znaczenie dla rozwoju lokalnego rynku ma planowane ukończenie inwestycji infrastrukturalnych jak na przykład północnej części obwodnicy Krakowa czy projektu Nowej Huty Przyszłości i hubu logistyczno-przemysłowego „Ruszcza”, które potencjalnie otworzy również północ miasta na kolejne, nowe projekty magazynowe. Wśród największych obecnie realizowanych inwestycji znajdują się kolejny etap parku logistycznego 7R Park Kraków-Kokotów o wielkości 33 000 mkw. oraz dwa centra dystrybucyjne Panattoni tj. Panattoni Kraków East II Targowisko, 18 600 mkw. i Panattoni Kraków West Skawina, 17 600 mkw. Dołączenie wymienionych obiektów zwiększy całkowite zasoby Krakowa o 13%, co przy wysokim poziomie absorpcji może zachęcić kolejnych deweloperów do startu nowych inwestycji. Według naszych szacunków w grudniu 2021 roku lokalny rynek magazynowy powinien przekroczyć 700 000 mkw. nowoczesnej powierzchni, wliczając w to planowane projekty.

Rynek krakowski 2020/2021 Całkowity wolumen transakcji najmu powierzchni magazynowej w Krakowie w 2020 roku wyniósł 137 000 mkw. (+82% r/r). Wśród trzech największych transakcji zanotowanych na rynku znalazły się dwie transakcje z IV kw. 2020 roku, czyli nowa umowa z poufnym najemcą na 13 000 mkw. w 7R Park Kraków (Kokotów) oraz wejście na 9200 mkw. operatora logistycznego firmy Keniq do Panattoni Kraków East II Targowisko. Podium domyka transakcja firmy Inpost, która zajęła 9100 mkw. w Panattoni City Logistics Kraków I. Natomiast na zakończenie I kw. 2021 roku całkowity popyt wyniósł jedynie 15 000 mkw. Wynik ten jednak nie powinien dziwić, ponieważ niska aktywność najemców spowodowana jest ograniczoną w ostatnich miesiącach podażą, która na w koniec marca 2021 roku spowodowała spadek stopy pustostanów do poziomu 3%.

Michał Samborski Head of Development, Panattoni

Rynek krakowski cały czas podnosi swoje notowania i pomimo wielu utrudnień jak np. organiczona podaż gruntów, skutkująca ich relatywnie wysokimi cenami, goni „Wielką Piątkę”. Kraków to drugie co do wielkości miasto w Polsce pod względem obszaru, jak i liczby mieszkańców i powinno posiadać własne zaplecze magazynowe. Dlatego cieszę się, że możemy w tym wyścigu wspierać region. Panattoni jako jeden z pierwszych deweloperów w branży powierzchni produkcyjno-magazynowych dostrzegł potencjał Krakowa i jego okolicznych gmin. Naszą skuteczność potwierdzają dotychczasowe realizacje – cztery parki o łącznej powierzchni ponad 100 000 mkw. W budowie mamy 60 000 mkw. w ramach takich inwestycji jak: Kraków City Logistics I, City Logistics Kraków Airport – niedawno ogłoszonej inwestycji, w której będą powstawać nowoczesne Paczkomaty® InPost oraz kolejne 30 000 mkw. mamy w planach. Do rynku krakowskiego podchodzimy kompleksowo, dostarczając tu zarówno powierzchnię w ramach centrów dystrybucyjnych o charakterze multi-tenant, jak i wspomnianym już formacie City Logistics Parks, który służy serwisowej obsłudze miasta, ale i może stanowić platformę naukowo-technologiczną. Wykorzystujemy również potencjał infrastruktury Krakowa chociażby w postaci lotniska, dostarczając format Airport Parks. Dzięki temu dajemy gwarancję zarówno inwestorom, jak i najemcom na obecność w trudnodostępnych lokalizacjach, a nasze parki pozwalają rozwinąć skrzyła wielu podmiotom.

EUROLOGISTICS – 61

MAGAZYNY

Magdalena Górska-Wojtas

Maciej Krawiecki

Business Development Manager, GLP

Head of Leasing, 7R

Pomimo bliskiego sąsiedztwa stale rosnącego rynku górnośląskiego, Małopolska ma sporo do zaoferowania firmom, które poszukują nowoczesnych obiektów logistycznych. Zauważalny w ostatnich latach wzrost podaży sprawia, że w Krakowie i okolicach do dyspozycji najemców jest już ponad pół miliona metrów kwadratowych powierzchni magazynowej. To rynek, który co prawda nie notuje tak spektakularnych wzrostów jak np. Polska Centralna, ale rozwija się swoim stabilnym tempem. Autostrada A4 oraz coraz dogodniejsza komunikacja w kierunku północ-południe sprawiają, że Kraków i okolice to dobra lokalizacja nie tylko dla firm logistycznych, ale też producentów, którzy dystrybuują swoje towary do naszych południowych sąsiadów czy na Ukrainę. Atutem jest też oczywiście łatwy dostęp do ponad milionowego rynku zbytu, jakim jest cała aglomeracja, a także lokalnych specjalistów na rynku pracy zasilanym przez krakowskie uczelnie. Dlatego wśród użytkowników tutejszych budynków, takich jak GLP Kraków Airport Logistics Centre, są też sieci spożywcze, firmy z branży automotive oraz farmaceutycznej czy zajmujące się lekką produkcją.

Jako 7R dostarczyliśmy w regionie krakowskim ponad 214 000 mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej, co na obecna chwilę stanowi 38% całkowitego zasobu powierzchni magazynowej Krakowa, tj. 560 000 mkw. (wg raportu Cushman&Wakefield z IV Q 2020.). To wciąż za mało. Ten region cieszy się wyjątkową popularnością, nie tylko przez wzgląd na doskonałą lokalizację, dostęp do wykwalifikowanych pracowników, czy wysoką jakość życia i atrakcyjność miasta dla jego mieszkańców, ale i niesłabnącym zainteresowaniem inwestorów. Potencjał rozwoju runku magazynowego jest niestety mocno ograniczony przez brak podaży gruntów inwestycyjnych oraz niewystarczające inwestycje w infrastrukturę drogową. O trafiające na rynek obrotu nieruchomościami „brownfieldy” rywalizują deweloperzy mieszkaniowi oraz segment biurowy i retail. Naturalnym więc procesem, który w Krakowie postępuje już od lat, jest wyprowadzenie logistyki poza obręb miasta, na czym zyskują miejscowości ościenne. Zapewne w najbliższych latach promień inwestycji będzie wykraczał poza znaną Wieliczkę, Skawinę czy Balice. W mojej opinii najemcy wielkopowierzchniowych magazynów zdecydują się lokować swoje operacje właśnie poza administracyjnymi granicami Krakowa. Miasto pozostanie doskonałą, lecz ekskluzywną lokalizacją dla projektów magazynów miejskich, takich jak 7R City Flex Last Mile Logistic, w których mniejsze moduły zaspokoją potrzeby logistyki just in time. Tu musimy jednak pamiętać, że wysokie ceny gruntów, materiałów oraz samego procesu budowalnego, wraz z nakładami inwestycyjnymi, przekładają się na wyższe stawki najmu, w przeliczeniu na metr kwadratowy.

62 – EUROLOGISTICS

MAGAZYNY Co ciekawe wartość ta jest najniższym wynikiem od prawie 5 lat. Obecnie na krakowskim rynku dostępne od ręki pozostaje ok. 16 000 mkw. powierzchni, przy czym średnia krajowa to 6,4%. Stabilna sytuacja pozwala na utrzymanie stawek bazowych w granicach 3,40-3,60 EUR/mkw. Specyfika krakowskiego rynku polega na obsługiwaniu przede wszystkim lokalnych przedsiębiorstw głównie z sektorów logistyki, e-commerce, produkcji, sieci handlowych i szeroko rozumianego sektora budowlanego/DIY. Niemniej największy udział w popycie w 2020 roku wygenerowały firmy logistyczne (70%), a zaraz z nimi uplasowały się firmy z sektora e-commerce oraz firmy produkcyjne.

Na południe Na lokalnym rynku znajduje się również grupa klientów zainteresowanych obiektami magazynowymi na południe od Krakowa na przykład w okolicach Nowego Sącza lub Nowego Targu. Jednak w tych lokalizacjach, zaczynając od Myślenic, największą trudnością jest ukształtowanie terenu i koszty związane z odpowiednim przygotowaniem gruntu pod inwestycję. Oczywiście znajdują się tam i niewykluczone, że w najbliższej przyszłości powstanie w tych okolicach nowa tkanka obiektów przemysłowo-logistycznych, jednak w przeważającej większości jako inwestycje prywatne. Średniej wielkości lub duże huby dystrybucyjne obarczone zostałyby bardzo wysokim czynszem, co nie zachęca zarówno deweloperów, jak i po poznaniu tych faktów

Duży wybór usług kurierskich

1600 punktów nadania i odbioru paczek w całej Polsce

najemców do podjęcia kroków w kierunku budowy hal magazynowych na południe od Krakowa.

Inwestorzy zagraniczni Kraków co jakiś czas przyciąga również uwagę zagranicznych inwestorów poszukujących dobrej jakości aktywów magazynowych. W ostatnim roku odnotowano dwie transakcje w sektorze logistycznym. Pierwszą była sprzedaż wybudowanego przez firmy 7R i Hillwood budynku typu built-to-suit w ramach centrum logistycznego 7R Park Kraków (41 000 mkw.) do funduszu zarządzanego przez GLL Real Estate Partners. Druga transakcja dotyczyła parku logistycznego zlokalizowanego w podkrakowskiej Modlniczce. Nabywcą, wycofującej swoje aktywa z regionu Europy Środkowo-Wschodniej firmy Goodman Group, została spółka GLP Group. W ramach zakupu portfela nieruchomości nowy właściciel nabył prawa m.in. do parku logistycznego Goodman Kraków Airport Logistics Centre (115 500 mkw.). Finalizacja transakcji odbyła się w III kw. 2020 roku, po orzeczeniu przez organy regulacyjne. Na uwadze należy również mieć fakt, że w popularnym ostatnio modelu finansowania nowych obiektów magazynowych tzw. modelu forward funding inwestorzy zainteresowani rozwojem w województwie małopolskim mogą skorzystać z oferty 26 Stref Aktywności Gospodarczej, a także Specjalnej Strefy Ekonomicznej – Krakowskiego Parku Technologicznego.

DostarczaMY wygodne rozwiązania dla e-commerce www.gls-group.com

FlexDeliveryService do zarządzania przesyłką

Płatność BLIK

Odbiór na PIN

Doręczenie w bezpieczne miejsce

MAGAZYNY

ROŚNIE ZAPOTRZEBOWANIE NA POWIERZCHNIĘ MAGAZYNOWĄ Z najnowszego raportu opracowanego przez międzynarodową firmę doradczą Savills wynika, że w latach 2021-2025 firmy kurierskie w Europie będą potrzebowały dodatkowo 8,6 mln mkw. powierzchni magazynowej, aby dotrzymać kroku rosnącemu popytowi w sektorze handlu internetowego. Przeprowadzona przez Savills analiza danych przedstawionych w raporcie firmy Effigy Consulting pokazuje, że w 2019 roku na terenie Europy dostarczono łącznie 12,3 mld przesyłek. Z kolei biorąc pod uwagę dane brytyjskiego urzędu regulacyjnego OFCOM, które wskazują na roczny wzrost liczby przesyłek w Wielkiej Brytanii o 9,1%, prognozuje się, że w najbliższych pięciu latach niezbędne będzie znaczne zwiększenie skali inwestycji magazynowych na kontynencie europejskim. Zakładając, że w tym czasie 20% produktów kupowanych online będzie zwracanych, ok. 1,7 mln mkw. spośród prognozowanej podaży nowej powierzchni magazynowej będzie musiało być przeznaczone na potrzeby związane ze składowaniem i obsługą zwrotów od firm kurierskich. Zwroty przesyłek nie przełożą się bezpośrednio na zapotrzebowanie na powierzchnie logistyczne u samych producentów, ale mogą przyczynić się do wykreowania dodatkowego popytu ze strony ich partnerów handlowych, w tym dystrybutorów i firm kurierskich. - W 2020 roku odnotowaliśmy dynamiczny wzrost zakupów przez Internet, do czego w dużym stopniu przyczyniła się pandemia COVID-19. Przewidujemy, że sieci handlowe będą dążyć do ograniczenia liczby zwrotów, na przykład rozwijając strategie omnichannel, ale popyt na powierzchnie magazynowe nie będzie przez to malał i utrzyma się na wysokim poziomie – komentuje Mike Barnes, Associate, dział badań rynków europejskich, Savills.

64 – EUROLOGISTICS

Savills zwraca uwagę, że wyzwania dotyczące obsługi zwrotów towarów kupowanych w Internecie dotyczą wszystkich krajów europejskich. Liderem na tym polu jest Wielka Brytania, gdzie udział e-commerce w sprzedaży detalicznej w 2020 roku wyniósł 28%. W Holandii widać, że również operatorzy logistyczni 3PL wprowadzają nowe rozwiązania mające na celu ułatwienie dokonywania zwrotów i przyspieszenie procesu ich obsługi. Specyfika polskiego rynku związana jest z kolei z tym, że duże sieci handlowe takie jak Zalando, lokują w Polsce swoje zaplecze magazynowe, które jest następnie wykorzystywane do obsługi zarówno klientów krajowych, jak i zamówień z państw sąsiednich. - Pandemia z pewnością nie spowolniła tempa rozbudowy bazy magazynowej przez sieci handlowe, na co wpływ miała popularyzacja sprzedaży online, w tym również wynikający z niej wzrost liczby zwracanych towarów. Czas pokaże, czy po zniesieniu lockdown’u sieci handlowe będą chciały w większym stopniu wykorzystywać sklepy jako centra zwrotów. Nie ma jednego uniwersalnego rozwiązania w tym zakresie – konsumenci cenią sobie wygodę, a sieci handlowe i firmy kurierskie odpowiadają na zmieniające się preferencje klientów, na przykład poprzez odpowiednie projektowanie układu funkcjonalnego obiektów magazynowych – dodaje Marcus de Minckwitz, dyrektor w dziale doradztwa inwestycyjnego w regionie EMEA, Savills. Jan Zaworski

MAGAZYNY

Joanna Janiszewska

Iwona Sadowska

Dyrektor regionalny, SEGRO

Interim Head of Leasing, P3 Logistic Parks w Polsce

Nie ma wątpliwości co do tego, że w ostatnich kilkunastu miesiącach e-handel stał się kołem zamachowym dla dalszego rozwoju rynku nieruchomości magazynowych i wszystko wskazuje na to, że trend ten w najbliższym czasie się utrzyma. Wzrost sektora e-commerce powoduje coraz większe zapotrzebowanie zarówno na projekty dedykowane logistyce miejskiej, jak i na obiekty wielkopowierzchniowe, liczące kilkadziesiąt tysięcy mkw. Duże zainteresowanie generują firmy wysyłające i odbierające zamówienia z rynku krajowego, ale również pojawiają się zapytania pod obsługę innych części Europy, np. Niemiec. Przyczyną rosnącego popytu na powierzchnie logistyczne ze strony branży e-commerce, jest też coraz ważniejsza rola klienta końcowego. Klienci stają się bardziej wymagający, poszukują jak najlepszych wrażeń zakupowych, przy tym oczekując szybkiej i sprawnej dostawy, a w razie potrzeby – także bezproblemowego zwrotu zamówienia. Stąd, prowadzenie handlu online stawia przed przedsiębiorcami wyzwanie, jakim jest efektywne zarządzanie zwrotami. Warto podkreślić, jak ważną funkcję pełni tutaj funkcjonalność obiektów. SEGRO oferuje obiekty odpowiadające ściśle potrzebom branży. Odpowiednia liczba doków do obsługi dużej liczby wysyłek oraz zwrotów, ergonomiczność wynajmowanych powierzchni, nowoczesne instalacje budynkowe wraz z rozwiązaniami ekologicznymi, komfortowe przestrzenie biurowe i socjalne to nieodzowne elementy, które powinny pojawić się w magazynach obsługujących e-commerce.

Dynamiczny wzrost udziału sektora e-commerce w rynku magazynowym to trend ogólnoświatowy, który w ostatnim czasie jest wyraźnie widoczny także w Polsce i spodziewamy się, że będzie nadal przybierał na sile. Według prognoz globalna sprzedaż przez Internet w bieżącym roku wzrośnie o kolejne 14,3%, a w Polsce w 2026 r. wartość tego rynku będzie na poziomie 162 mld zł, co oznacza średnioroczny wzrost o 12% i spowoduje jeszcze większy popyt na powierzchnię magazynową obsługującą ten sektor. Handel elektroniczny to dla wielu konsumentów obecnie preferowany kanał zakupów i konieczna jest reorganizacja łańcucha dostaw, działań logistycznych i dostosowania przestrzeni magazynowej. Nasi klienci coraz częściej oczekują powierzchni w pełni odpowiadającej wymaganiom, jakie narzuca ten rodzaj sprzedaży. Dlatego tworzymy np. obiekty magazynowe, w których zaplanowane jest miejsce na showroom zapewniający możliwość prezentowania i testowania produktów, wpisujemy w projekt strefy osobistego odbioru towaru przez klientów indywidualnych i wydzielone strefy zwrotu. Coraz częściej potrzebne są i będą mniejsze magazyny zlokalizowane w miastach, bliżej ich centrów, co pozwoli na sprostanie wymaganiom konsumentów dotyczących czasu dostawy, który jest dla nich jednym z istotniejszych kryteriów. Logistyka miejska pozwala na zagwarantowanie szybkiej dostawy i obniżenie jej kosztów, znacznie skracając końcowy odcinek w łańcuchu dostaw. P3 wychodząc naprzeciw tym potrzebom, w ubiegłym roku kupiło dwie działki w aglomeracji warszawskiej, na których powstaną właśnie obiekty dedykowane obsłudze logistyki miejskiej. Aktywnie poszukujemy także nowych, atrakcyjnych terenów pod budowę kolejnych parków logistycznych.

Zwroty przesyłek nie przełożą się bezpośrednio na zapotrzebowanie na powierzchnie logistyczne u samych producentów, ale mogą przyczynić się do wykreowania dodatkowego popytu ze strony ich partnerów handlowych, w tym dystrybutorów i firm kurierskich. EUROLOGISTICS – 65

MAGAZYNY

GENERALNY BANKRUT NA PLACU BUDOWY Jak zabezpieczyć się przed upadłością wykonawców magazynu? Budowa magazynu to wymagające przedsięwzięcie, zwłaszcza dla inwestora, który nie jest magazynowym deweloperem i nie ma kompetencji prowadzenia złożonych projektów budowlanych. I przede wszystkim – który ma na głowie normalną działalność operacyjną (bo nie da się jej zawiesić do czasu zakończenia budowy).

66 – EUROLOGISTICS

Adam Miłosz

Sławomir Lisiecki

Radca prawny, doradca restrukturyzacyjny, Argon Legal

Radca prawny, Argon Legal

MAGAZYNY

Niezbędne kroki w procesie budowlanym obejmują wybór generalnego wykonawcy, wynegocjowanie umowy o roboty, monitoring procesu budowlanego, odbiór magazynu i wdrożenie go do używania. Całość to złożone przedsięwzięcie, którego powodzenie zależy od wielu czynników. Upadłość generalnego wykonawcy może okazać się kijem włożonym w szprychy procesu budowlanego (a nawet kłodą, zważywszy na potencjalną skalę problemów). Artykuł zawiera listę zaleceń dla inwestora, których wdrożenie może zmniejszyć ryzyko problemów w przypadku wystąpienia takiej sytuacji.

1. Dobrze wybierz generalnego wykonawcę Inwestor powinien szukać takiego wykonawcy, który nie tylko posiada niezbędne kompetencje, ale także jest na tyle stabilny finansowo (i przedstawi na tyle mocne zabezpieczenia), żeby zaspokoić, w przypadku jakiegoś kryzysu na budowie, roszczenia inwestora, a zwłaszcza zapewnić dokończenie rozpoczętych prac. Warto rozważyć różne środki weryfikacji wykonawców. Poza nieocenionymi rekomendacją, plotką i „wieścią gminną”, warto sięgnąć po twardsze informacje finansowe, jak na przykład:

Inwestor powinien szukać takiego wykonawcy, który nie tylko posiada niezbędne kompetencje, ale także jest na tyle stabilny finansowo, żeby zaspokoić, w przypadku jakiegoś kryzysu na budowie, roszczenia inwestora, a zwłaszcza zapewnić dokończenie rozpoczętych prac. • rejestry dłużników i bazy komercyjne (np. baza Bisnode); • wskaźnik Altmana („Z-score”) pomagający oszacować ryzyko przyszłej upadłości; • sprawozdania finansowe, po które od pewnego czasu można sięgać w ramach publicznie dostępnych systemów elektronicznych. Przy ocenie wykonawcy warto też zatrzymać się nad kwestią jego struktury organizacyjnej. Czy budowę będzie realizować spółka celowa powołana w ramach grupy, czy też wszystkie budowy wykonawcy realizowane są przez tę samą spółkę? Wadą pierwszego rozwiązania jest fakt, że w pewnych sytuacjach spółkę celową znacznie łatwiej doprowadzić do upadłości – bez większych szkód dla grupy. Wadą drugiego zaś fakt, że inwestor realizujący najprostszą nawet budowę może dowiedzieć się, że wykonawca bankrutuje z powodu problemów inwestycji na drugim końcu Polski. Wreszcie warto zwrócić uwagę na fakt, że stabilność i wypłacalność wykonawcy stwierdzona na początku, podczas oceny oferty, nie jest gwarantowana na zawsze – znane są przypadki nawet dużych wykonawców, którzy z biegiem lat popadli w finansowe tarapaty, czy nawet upadali. Dlatego na liście zadań do wykonania trzeba też uwzględnić konieczność bieżącego monitoringu sytuacji (zob. punkt 3, poniżej).

2. Starannie wynegocjuj umowę Kolejnym ważnym środkiem ograniczającym ryzyko jest odpowiednia treść umowy o roboty budowlane. Zawartość takiej umowy oraz możliwości jej wynegocjowania w optymalnej formie to temat tak obszerny, że można mu poświęcić całą serię artykułów. Tutaj tylko zasygnalizujmy kilka kwestii najważniejszych z perspektywy ryzyka upadłości generalnego wykonawcy. • Kwestię rozliczeń warto uregulować w taki sposób, żeby dokonywać płatności za konkretne, wykonane etapy prac. Dzięki takiemu rozwiązaniu inwestor ogranicza niebezpieczeństwo wydania środków przeznaczonych na prace, które nie zostaną w rzeczywistości wykonane (szansę, że syndyk z powodzeniem dokończy budowę, należy uznać za bardzo małą). • Warunkiem płatności powinno być dostarczenie oświadczeń podwykonawców o otrzymaniu przez

EUROLOGISTICS – 67

MAGAZYNY

Sugestia, żeby na bieżąco i w sposób zorganizowany realizować procedury zarządzania roszczeniami, jest radą uniwersalną. Pozwala to na każdej budowie zaoszczędzić wielu problemów i równie dużo kosztów.

nich wynagrodzeń. Przepisy o robotach budowlanych przewidują solidarną odpowiedzialność inwestora za wynagrodzenie podwykonawców. Uregulowanie powyższe ma zapobiec sytuacji, w której inwestor – mimo wcześniejszego zapłacenia generalnemu wykonawcy – będzie musiał ponownie zapłacić podwykonawcom, a po zwrot pieniędzy będzie występować do masy upadłościowej, co w realiach większości upadłości oznacza, że tych pieniędzy (albo ich znaczącej części) nigdy nie zobaczy. • Wśród środków zabezpieczających wykonanie umowy przez generalnego wykonawcę są przede wszystkim gwarancje bankowe. Na duże, a nie symboliczne, kwoty. Gwarancja bankowa jest najbezpieczniejszym środkiem zabezpieczającym. Nie gwarancja ubezpieczeniowa (której egzekwowanie bywa utrudnione), nie poręczenia (które w razie sporu wymagają wszczęcia odrębnego procesu), nawet nie kaucja/kwota zatrzymana (które niejednokrotnie są przedmiotem zabiegów syndyków zmierzających do wymuszenia ich zwrotu w razie upadłości). Egzekwowanie gwarancji bankowej jest niezależne od postanowień umownych (bank nie może uchylać się od wypłaty, powołując na umowę) oraz od sytuacji wykonawcy (także od jego upadłości). Powyższe punkty obejmują „program minimum” postanowień umownych ograniczających ryzyko upadłości wykonawcy. Celem ich uwzględnienia w umowie jest zapobieżenie czarnemu scenariuszowi, w którym inwestor zapłaci za niewykonane prace, po czym zapłaci ponownie podwykonawcom (pokrzywdzonym przez generalnego wykonawcę), żeby na koniec zapłacić po raz trzeci za usuwanie odkrytych po odbiorach usterek.

3. Monitoruj sytuację wykonawcy i na budowie Harcerskie pozdrowienie „Czuwaj!” ma też zastosowanie na budowie. Inwestor może spokojniej odetchnąć dopiero po końcowych odbiorach (a właściwie po upływie okresów gwarancyjnych, choć skala potencjalnych problemów już po odbiorach na pewno będzie mniejsza). Wcześniej na-

leży zachować daleko posuniętą ostrożność i na bieżąco monitorować postępy prac na budowie. Wszelkie opóźnienia, konflikty z podwykonawcami, dostrzegalne braki w zamówieniach materiałów budowlanych i ograniczona aktywność na placu budowy stanowią istotne sygnały ostrzegawcze, którym należy się uważnie przyglądać. Do ważnych sygnałów ostrzegających przed potencjalną upadłością należy też „ewakuacja zarządu”. Jeśli z nieznanych przyczyn z zarządu wykonawcy znikają wieloletni menedżerowie, a pojawiają się nowe osoby (zwłaszcza młode, bez doświadczenia i historii zawodowej), może to oznaczać, że na naszej budowie pojawiają się także słupy inne niż konstrukcyjne… Trzeba na to zwracać uwagę, bo upadłość jest zawsze ryzykiem dla dyrektorów – w przypadku spóźnionego złożenia wniosku o upadłość ryzykują oni odpowiedzialnością karną i cywilną (mogą własnym majątkiem odpowiadać za długi upadłego wykonawcy). Grożą im także problemy zawodowe, ze względu na możliwe orzeczenie zakazu pełnienia funkcji w zarządach. Dlatego nierzadko zdarza się, że menedżer, który przewiduje możliwość upadłości spółki, z ostrożności ustępuje z zarządu. Warto więc takie sytuacje monitorować, co w dobie elektronicznych KRS-ów jest relatywnie prostym zadaniem. Kolejna wskazówka – bieżąca dbałość o kwestie zarządzania roszczeniami. Sugestia, żeby na bieżąco i w sposób zorganizowany realizować procedury zarządzania roszczeniami, jest radą uniwersalną. Pozwala to na każdej budowie zaoszczędzić wielu problemów i równie dużo kosztów (nie wspominając o zwiększeniu szans na uniknięcie uciążliwego procesu sądowego). W kontekście potencjalnej upadłości generalnego wykonawcy chodzi o bieżące zbieranie materiałów, które pomogą w dyskusji (lub sporze) z syndykiem, co do zakresu zakończonych etapów prac (i ich bezusterkowości). Przykładowa sytuacja, jakiej chcemy zapobiec, to żądanie przez syndyka zapłaty za prace, które nie zostały zrealizowane przez upadłego, tylko przez wykonawcę zastępczego, któremu inwestor za prace już zapłacił (do tego zapewne więcej niż według wycen rynkowych, bo przecież musiał go powołać w trybie awaryjnym, do czego zmusiła go upadłość wykonawcy pierwotnego).

Harcerskie pozdrowienie „Czuwaj!” ma też zastosowanie na budowie. Inwestor może spokojniej odetchnąć dopiero po końcowych odbiorach. Wcześniej należy zachować daleko posuniętą ostrożność i na bieżąco monitorować postępy prac na budowie. 68 – EUROLOGISTICS

MAGAZYNY

4. Przygotuj plan B Rozpoczynając budowę, mamy nadzieję na sprawne jej zakończenie. Warto jednak przygotować z góry alternatywny plan działania, uwzględniający ryzyko upadłości generalnego wykonawcy. Taki plan B powinien zawierać kwestie omówione powyżej. Warto jednak uzupełnić go o punkty poniższe: • przewidzenie w umowie o roboty podstaw wypowiedzenia, które umożliwią – mówiąc wprost (choć brutalnie) – pozbycie się wykonawcy w przypadku jego problemów finansowych (nie jest to sprawa prosta i wymaga zaprzęgnięcia warsztatu prawniczego, a czasem też ekonomicznego, bo przepisy upadłościowe zakazują przewidywania możliwości zrywania umów warunkowanego ogłoszeniem upadłości lub złożeniem wniosku o jej ogłoszenie); • zapewnienie możliwości płynnego przejścia z systemu generalnego wykonawstwa na tzw. construction managemen, tj. bezpośrednie zarządzanie zakresami prac poszczególnych podwykonawców (chodzi o łatwe „przekierowanie” procesu budowlanego w taki sposób, aby podwykonawcy – którzy i tak realizują poszczególne zakresy robót – po upadłości generalnego wykonawcy kontynuowali

swoje prace, odpowiadając za ich realizację bezpośrednio przed inwestorem, często wspomaganym przez „construction managera”, czyli koordynatora prac wykonawców); • przygotowanie się na problemy z syndykiem, zwłaszcza w zakresie podejmowanych przez niego prób dochodzenia zwrotu kaucji (kwoty zatrzymanej) i odstępowania od umowy (w najmniej dogodnym dla inwestora momencie).

Na zakończenie Upadłość wykonawcy w trakcie budowy na pewno przysporzy inwestorowi bólu głowy. Z drugiej strony, nie jest to też koniec świata, a uwzględnienie powyższych wskazówek może umożliwić w miarę bezbolesne dokończenie budowy naszego magazynu. Dlatego warto te porady wdrożyć, zwłaszcza, że obecne rozpędzenie rynku logistycznego sprawia, że najwięksi i najstabilniejsi wykonawcy magazynów mogą być zajęci na długie miesiące w przód. W efekcie czego nawet ci inwestorzy, którzy normalnie są gotowi zapłacić więcej za ich usługi, mogą być zmuszeni szukać mniej doświadczonych wykonawców o słabszej kondycji finansowej.

TRANSPORT

WEBINAR

BEZPIECZEŃSTWO NA PIERWSZYM PLANIE O bezpieczeństwie warto mówić zawsze. Jednak gdy o kwestii zapewnienia bezpieczeństwa flot transportowych mówimy, biorąc pod uwagę równocześnie aspekty ekonomiczne i wizerunkowe, temat staje się wyjątkowo interesujący. Stąd też decyzja o wspólnym zorganizowaniu przez Webfleet Solutions i Eurologistics Media Group webinarium "Transport dziś i jutro – jak zarabiać na bezpieczeństwie floty?" Wirtualne spotkanie odbyło się 20 maja 2021. Zaprosiliśmy na nie zarówno przedstawicieli firm transportowych i spedycyjnych, jak też menedżerów transportu z firm produkcyjnych i handlowych. Tematem poprawy bezpieczeństwa w transporcie drogowym żywo zainteresowani są bowiem zarówno przewoźnicy, jak i nadawcy. Potwierdzeniem tego faktu była spora liczba ankiet, zebranych w ramach dwóch badań - "Raportu Eurologistics Bezpieczeństwo Floty Transportowej 2021” oraz "Raportu Webfleet Bezpieczeństwo" (dane o wypadkach drogowych w Europie i Polsce). Duża ilość zebranego materiału dała impuls do zorganizowania wydarzenia, w ramach którego można było przeanalizować dane i pokusić się o wyciągnięcie najważniejszych wniosków.

Problem nie do pominięcia Prezentację wyników raportów rozpoczął Adam Błuś, wydawca Eurologistics. Jak się dowiedzieliśmy podczas wystąpienia, z Raportu Webfleet Bezpieczeństwo wynika, iż w ciągu ostatnich 12 miesięcy ponad połowa flot zanotowała od jednej do pięciu kolizji drogowych z udziałem swoich pojazdów, a 32% z nich skończyło się akceptacją roszczeń ubezpieczeniowych. To oznacza, że zdarzenia drogowe są powszechnym problem dla firm transportowych i rosnące koszty ubezpieczenia muszą być uwzględniane przy planowaniu budżetów. Potwierdzają to odpowiedzi na inne pytanie - 54% z an-

70 – EUROLOGISTICS

kietowanych twierdzi, że koszty związane z autocasco są za wysokie, a co drugi, że ponoszone koszty w związku z kolizjami są za wysokie. Jak w tej sytuacji postępują przewoźnicy? Jednym z najskuteczniejszych narzędzi minimalizowania zagrożeń na drodze jest telematyka, którą wykorzystuje jednak zaledwie 30% przewoźników. To zaskakujący mały procent, biorąc pod uwagę, jak silnie promowane są możliwości nowoczesnych rozwiązań. Pan Adam dla porównania przedstawił wyniki drugiego badania - Raportu Eurologistics Bezpieczeństwo Floty Transportowej 2021. Również tutaj wnioski były niezbyt pozytywne. Co prawda ponad 60% respondentów traktuje bezpieczeństwo priorytetowo, ale trzeba zauważyć, że to i tak zbyt mały procent w dobie obecnej konkurencji i wymagań zleceniodawców. Wśród ponad 60% ankietowanych szkodowość w ostatnich 2 latach zmalała, zaś 80% zanotowało spadek zużycia paliwa. 95% respondentów korzysta z telematyki, lecz zadając bardziej szczegółowe pytania przekonaliśmy się, że telematyka telematyce nierówna: tylko u ponad 52% podmiotów pojazdy posiadają zaawansowane systemy bezpieczeństwa. Nie brak też takich przewoźników, dla których bezpieczeństwo ma bardzo niewielkie znaczenie: 11,4% respondentów w ogóle nie sprawdza poziomu wypadkowości floty, zaś 8,6% badanych nie przeznacza na bezpieczeństwo ani złotówki.

TRANSPORT

kwestii prawnych i ochrony prywatności przy stosowaniu telematyki wideo.

Ważne rozporządzenie Prof. dr hab. Wojciech Paprocki ze Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie – Instytut Infrastruktury, Transportu i Mobilności poprowadził wystąpienie, które nieco odbiegało od poprzednich, ale poruszało również bardzo ważną kwestię dla firm transportowych - wyzwania, jakie czekają przewoźników w związku z Rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego i Rady UE z dnia 27 listopada 2019 r o zrównoważonym rozwoju. Profesor Paprocki uświadomił gościom webinarium, że rozporządzenie będzie miało ogromny wpływ na branżę transportu ze względu na wymagania, jakie narzuca ono instytucjom finansowym. Wszelkie decyzje dotyczące finasowania, kredytowania, ubezpieczania i leasingowania inwestycji w transport i infrastrukturę będą musiały brać pod uwagę aspekty ekologiczne i dbałość o zrównoważony rozwój. Instytucje finansowe będą zatem zobowiązania do zaproponowania swoim klientom przede wszystkim finansowania "zielonych" metod transportu, które w praktyce są nadal mało opłacalne i wydajne.

Telematyka a bezpieczeństwo

W praktyce

Dariusz Terlecki, dyrektor sprzedaży CEE w firmie Webfleet Solutions Poland, kontynuował temat bezpieczeństwa we flotach transportowych, wskazując, iż jest ono jednym z kluczowych filarów sukcesu firm transportowych - obok trzymania kosztów w ryzach, dbania o wydajność operacji oraz znajomości przepisów. Pan Dariusz zaznaczył, że na kwestię bezpieczeństwa w firmie transportowej należy patrzeć wielowymiarowo - biorąc pod uwagę bezpieczeństwo ładunku, bezpieczeństwo przejazdu, jak też bezpieczeństwo floty i kierowcy. Dane dotyczące przyczyn wypadków drogowych są nieubłagane - za 90% z nich odpowiada błąd ludzki. Autonomiczne ciężarówki to odległa przyszłość, ale telematyka wideo dostępna jest już dziś i pan Dariusz zaprezentował korzyści z jej stosowania, czyli np. posiadanie pełnego kontekstu zdarzeń drogowych (lokalizacja GPS, identyfikacja kierowcy, prędkość), możliwość wyświetlania obrazu na żywo z dowolnej kamery skierowanej na drogę i w kierunku kierowcy, czy też wzbogacenie systemu nawet o cztery dodatkowe kamery. W biznesie najmocniej przemawiają jednak kwestie finansowe, dlatego też uczestnicy webinarium mogli przekonać się, na jakie oszczędności w obszarze składek ubezpieczeniowych, odszkodowań i usuwania szkód mogą liczyć po wdrożeniu telematyki wideo. Jak się okazało, bezpieczniejsza jazda przekłada się na wiele innych oszczędności, jak np. niższe koszty zużycia paliwa, krótsze przestoje i lepszą obsługę klienta. Na zakończenie pan Dariusz podzielił się swoimi wskazówkami na temat niepokojących wielu przewoźników

Podsumowaniem spotkania była dyskusja w gronie praktyków- do panelu dyskusyjnego zaproszeni zostali pan Michał Rybiński z firmy Nordic Thermo Spedition oraz pan Karol Janiszewski z firmy Janiszewski Thermotransport. Oba przedsiębiorstwa korzystają z rozwiązań Webfleet Solutions i ich przedstawiciele mogli podzielić się wieloma praktycznymi wskazówkami i uwagami, dotyczącymi stosowania rozbudowanych systemów kamer. Jak się okazało, zaawansowana telematyka wideo bardzo szybko pokazała swoją skuteczność – uczestnicy webinarium mogli m.in. zobaczyć nagranie z wypadku, do którego doszło wkrótce po rozpoczęciu z korzystania rozwiązań Webfleet. Poważne zdarzenie na szczęście zakończyło się bez poważnych konsekwencji dla żadnego uczestników, a dzięki pokładowej telematyce, wina kierowcy ciężarówki szybko została wykluczona. A co ciekawe, kierował wówczas pracownik, któremu już wcześniej zdarzały się wypadki. Kwestia podejścia kierowców do nagrywania ich pracy była zresztą jednym z pytań, które zostały skierowane do panelistów. Eksperci zachęcali, aby w ramach przygotowań do wdrożenia przedyskutować tę sprawę z pracownikami – powyższy przykład pokazał jednoznacznie, że telematyka wideo uchroniła od problemów zarówno kierowcę, jak i firmę. Dziękujemy wszystkim uczestnikom za udane spotkanie. Z pewnością nie wyczerpało ono w pełni tematu bezpieczeństwa flot transportowych, zatem obiecujemy, że będziemy do niego wracać na naszych łamach. Witold Zygmunt

EUROLOGISTICS – 71

TRANSPORT

PORT LOTNICZY TRZECIEJ GENERACJI Centra dystrybucyjne dla e-commerce, logistyka wyprzedzająca, badania i rozwój, infrastruktura techniczna oraz Przemysł 4.0 to obszary, które według Incheon zdecydują o przyszłości portu i kierunkach rozwoju globalnego rynku przewozów lotniczych. W oparciu o te instrumenty, jeden z największych na świecie hubów transportowych, a od lutego także doradca strategiczny CPK, realizuje właśnie wizję, która ma zmienić paradygmat współczesnych lotnisk, przekształcając Incheon w port lotniczy trzeciej generacji. Czy to gotowy scenariusz rozwoju dla CPK?

Krzysztof Oflakowski

O szczegółach dotyczących cargo w komponencie lotniskowym Centralnego Portu Komunikacyjnego (CPK) wciąż wiadomo niewiele, choć z informacji publikowanych przez spółkę wynika, że w pierwszym etapie budowy lotnisko będzie w stanie obsłużyć 1 mln ton ładunków rocznie. Wokół inwestycji mają także powstać centra logistyczne, a multimodalny charakter portu ma sprawić, że stanie się on ważnym węzłem cargo. W planowaniu i wymiarowaniu CPK uczestniczy Międzynarodowy Port Lotniczy Incheon, który jako doradca strategiczny ma być ważnym źródłem wiedzy potrzebnej do zaprojektowania nowego centrum transportowego kraju. Południowokoreański partner doradzał już kilkunastu lotniskom na całym świecie, a równolegle z zaangażowaniem w optymalizację najważniejszej inwestycji infrastrukturalnej w Polsce, realizuje także własny projekt rozwojowy, skupiony wokół otoczenia produkcyjnego i logistyki. Elementy i cele owego projektu są znane i być może zostaną uwzględnione w planach CPK, warto jednak podkreślić, że ze względu na wiele istotnych różnic obu przedsięwzięć, trudno oczekiwać bezpośredniej implementacji poszczególnych rozwiązań nad Wisłą. Niemniej jednak rzucają one nieco światła na to, jak rozwój logistyki lotniczej wygląda z perspektywy jednego z największych portów towarowych świata.

Skala przepływów i plany Incheon Według najnowszych danych Międzynarodowej Rady Portów Lotniczych (Airports Council International, ACI) ponad 2,82 mln ton frachtu i poczty przeładowanych na Incheon w 2020 roku dały mu 6. miejsce w rankingu największych lotnisk świata pod względem ruchu towarowego, z czego 2,76 mln ton przełożyło na 3. lokatę w globalnym zestawieniu portów obsługujących najwięcej cargo na trasach mię72 – EUROLOGISTICS

dzynarodowych. Obecne zdolności przeładunkowe lotniska są jednak znacznie większe, bo wynoszą aż 5 mln ton, a mająca zakończyć się w 2024 roku czwarta rozbudowa portu ma zwiększyć przepustowość do 6,3 mln ton ładunków rocznie. Z 47 do 60 ma się także powiększyć liczba płyt postojowych przeznaczanych wyłącznie dla samolotów cargo. W roku zakończenia prac modernizacyjnych Incheon planuje obsługiwać już 3,85 mln ton towarów, czyli ponad 1 mln ton więcej niż w 2019 roku. Plany globalnego hubu transportowego sięgają jednak znacznie dalej – Incheon zamierza zmienić paradygmat współczesnych lotnisk, stając się wkrótce portem lotniczym trzeciej generacji. Jak tłumaczą przedstawiciele portu, pierwsza generacja lotnisk skupiała się głównie na budowaniu infrastruktury zapewniającej sprawną obsługę startów i lądowań oraz udogodnieniach komercyjnych dla pasażerów. Druga, obok samego transportu i zakupów, oferowała także przestrzeń kulturalno-rozrywkową, możliwość wypoczynku oraz zaplecze sprzyjające rozwojowi biznesu w postaci centrów konferencyjnych i targowych. Wypadkową tego etapu ewolucji są tzw. Airport City budowane w otoczeniu portów na całym świecie. Lotnisko trzeciej generacji ma natomiast pełnić rolę nowoczesnego centrum przemysłowego opartego na globalnej dostępności, które poprzez zdolność przyciągania najnowocześniejszych firm będzie w stanie samodzielnie tworzyć popyt na usługi lotnicze. Realizację tej wizji ma umożliwić specjalna strefa ekonomiczna lotniska skupiona na rozwoju czterech podstawowych filarów. Pierwszy z nich to zbudowanie zróżnicowanego środowiska biznesowego sprzężonego z kompleksami edukacyjnymi, centrami badań i rozwoju oraz źródłami finasowania lotnictwa. Drugi filar, obok wzmocnienia roli turystyki, kładzie nacisk na podniesienie poziomu konku-

TRANSPORT

rencyjności logistyki poprzez dążenie do uzyskania statusu Globalnego Centrum Dystrybucyjnego dla branży e-commerce, rozwoju usług w modelu Fulfillment Center oraz rozbudowę infrastruktury do obsługi tzw. zimnego łańcucha dostaw. Trzeci rdzeń ma realizować zadania innowacyjnego kompleksu produkcyjnego skoncentrowanego na sektorze zaawansowanych technologii, materiałów oraz energii, ale także biotechnologii i innych gałęziach Przemysłu 4.0. Czwartym elementem fundamentu mają być najwyższej klasy usługi MRO (Maintenance, Repair, Overhaul), czyli serwisowanie, naprawa i przeglądy samolotów oraz inne usługi wsparcia technicznego lotnictwa. - Podobny scenariusz rozwoju logistyki lotniczej mógłby zostać zrealizowany również w Polsce, oczywiście po dostosowaniu założeń do lokalnych warunków funkcjonowania rynku. CPK może być bardzo ważnym punktem na europejskiej mapie przepływów e-commerce, ponieważ to nie tylko lotnisko, ale także cała sieć infrastrukturalna rozwijana w samym centrum kontynentu. Skupienie uwagi na kompleksowej obsłudze międzynarodowego e-handlu byłoby także odzwierciedleniem globalnego trendu widocznego w logistyce od co najmniej dekady i nie chodzi tylko o przewozy lotnicze, ale także inne rodzaje transportu. To samo dotyczy zimnego łańcucha dostaw, czyli transportu towarów w kontrolowanych warunkach termicznych, a zwłaszcza żywności i leków – mówi Wojciech Sienicki, dyrektor zarządzający polskiego oddziału Kuehne+Nagel.

Jak skłonić do przeprowadzki na lotnisko? Biorąc pod uwagę dotychczasowe działania Incheon, ale także innych portów na świecie, odpowiedzi można szukać w podejściu do tworzenia i finansowania infrastruktury, w zachętach dla inwestorów oraz rozwiązaniach informatycznych zapewniających płynność procesów logistycznych. Do tej pory, jako źródło finansowania zaplecza logistycznego u doradcy strategicznego CPK z powodzeniem wykorzy-

stywano PPP, czyli partnerstwo publiczno-prywatne, w tym zawłaszcza model BTO (Build, Transfer, Operate), tj. zbuduj, przekaż, operuj. Zakłada on, że prywatny inwestor finansuje budowę obiektu, następnie przekazuje własność partnerowi publicznemu, ale na mocy długoterminowej umowy przysługuje mu prawo do użytkowania inwestycji oraz czerpania z tego zysku. W modelu BTO wybudowano m.in. terminale cargo dla Korean Air i Asiana Airlines, wyznaczając okres eksploatacji na 20 lat. W nieco innym wydaniu PPP zrealizowano jednak oba terminale towarowe AACT, czyli wspólną inwestycję Atlas Air i Sharp Aviation K. Projekty oparto o model BOT (Build, Operate, Transfer), w którym przekazanie wybudowanych obiektów stronie publicznej nastąpi na końcu okresów użytkowania, czyli w 2028 i 2039 roku. PPP daje inwestorom większe możliwości projektowania pod własne potrzeby i skalę, co wpływa nie tylko na koszt realizacji i utrzymania inwestycji, ale także termin jej uruchomienia. Dla firm, które zdecydują się na rozpoczęcie działalności w porcie, opracowano także rozbudowany system zachęt i ulg. Dla przykładu, przewoźnicy cargo rozpoczynający operacje lotnicze na Incheon są całkowicie zwolnieni z opłat za lądowanie przez okres 2 lat. Lotnisko dopłaca także do każdej tony ładunku, która stanowi nadwyżkę w porównaniu do przewozów realizowanych w tym samym okresie rok wcześniej. Dotyczy to zarówno towarów transportowanych jako belly cargo, ale także tych przewożonych na pokładach frachtowców. System ulg obejmuje również opłaty za użytkowanie terenu lotniska przez firmy produkcyjne. Na rabaty mogą liczyć także firmy dystrybucyjne, globalni przewoźnicy towarowi czy podmioty zajmujące się magazynowaniem, dla których 15 mln dolarów inwestycji oznacza zwolnienie z opłat przez 5 lat, a 30 mln przez 7. Nie zapominano także o podatkach, z których zwolnione są m.in. towary sprowadzane z zagranicy i wykorzystane do uruchomienia oraz realizacji produkcji. EUROLOGISTICS – 73

IT dla transformacji W transformacji mają pomóc istniejące już narzędzia IT do obsługi i zarządzania procesem logistycznym. Jednym z nich jest UNI-PASS – pierwszy na świecie elektroniczny system odpraw celnych działający w 100% online. Platforma, która od 2004 roku działa w Korei Południowej w modelu „jednego okienka”, integruje i automatyzuje wymianę informacji celnych nie tylko pomiędzy 27 agencjami rządowymi bezpośrednio związanymi z handlem, ale także z ponad setką innych organów administracyjnych, w tym m.in. Bankiem Centralnym Korei, Ministerstwem Energii, a nawet Administracją Meteorologiczną. Do danych przetwarzanych w czasie rzeczywistym odpowiedni dostęp ma także ponad 260 tys. firm uczestniczących w wymianie handlowej z Koreą Południową, a sam system uznawany jest za jeden z najszybszych i najbezpieczniejszych mechanizmów obsługi celnej na świecie. Według danych Incheon implementacja UNI-PASS na lotnisku pozwoliła na skrócenie odprawy eksportowej z ponad 24 godzin do 2 minut, natomiast czas odprawy importowej zredukowano z ponad 2 dni do 2,5 minuty. Diametralnie przyspieszyły także procedury uiszczania opłat celnych (z ponad 4 dni do 10 godz.) oraz mechanizmy ich zwrotów (z 3 dni do nieco ponad 5 godz.). Na Incheon od lat działa także systemem AIRCIS (Air Cargo Information Service), stworzony wspólnie z Ministerstwem ds. Ziemi, Infrastruktury i Transportu, jako platforma dedykowana wszystkim podmiotom zaangażowanym w proces logistyczny z udziałem lotniska. AIRCIS nie tylko zapewnia aktualną i kompleksową informację o obsługiwanych ładunkach, ale także pozwala liniom lotniczym, firmom obsługi naziemnej, magazynom czy operatorom logistycznym na śledzenie transportu w czasie rzeczywistym, składanie rezerwacji online u wszystkich przewoźników działających w porcie, monitorowanie rozkładu lotów i zakłóceń, a dzięki możliwości integracji z zewnętrznymi systemami także wysyłanie i obsługę elektronicznych listów przewozowych. Z platformy, obok podmiotów działających na lotnisku, korzystają także nadawcy, odbiorcy, agencje celne, a na potrzeby statystyk 74 – EUROLOGISTICS

również IATA (Międzynarodowe Zrzeszenie Przewoźników Powietrznych). System uchodzi przy tym za jedną z najlepszych na świecie platform do zarządzania logistyką lotniczą.

Południowokoreański know-how i wyzwania cargo lotniczego w CPK Podpisane w lutym br. porozumienia pomiędzy CPK i Incheon, ale również Polską i Koreą Południową, zakładają transfer wiedzy i technologii oraz wsparcie na etapie projektowania lotniska wraz z jego otoczeniem biznesowym. Współpraca ma także pomóc w integracji CPK z innymi rodzajami transportu oraz wykorzystaniu innowacji, stanowiąc istotny wkład merytoryczny na etapie planowania przyszłego centrum komunikacyjnego Polski. Azjatycki partner doradzał już przy kilkunastu projektach lotniskowych na całym świecie, ważniejsze znaczenie ma jednak to, że zrealizował już udaną inwestycję u siebie, z którą CPK ma istotną cechę wspólną. Oba projekty to multimodalne huby komunikacyjne leżące na przecięciu ważnych szlaków handlowych, co jest jednym z podstawowych warunków powodzenia inwestycji lotniskowych w kwestiach cargo. CPK, podobnie jak Incheon, to również realizacja etapowa, jeśli jednak chodzi o początkowe założenia dla ruchu towarowego, to przyjęto inne cele dotyczące wolumenu obsługiwanych ładunków. Wstępne plany dla polskiego portu mówią o zdolności obsługi 1 mln ton towarów rocznie, podczas gdy pierwszy etap budowy Incheon zakładał 2,7 mln ton cargo. Ma to związek z innym czynnikiem, który obok położenia na trasie globalnych szlaków handlowych decyduje o możliwościach i sukcesie lotnisk towarowych. Chodzi o otoczenie gospodarcze i przemysł, mogący na dużą skalę korzystać z usług frachtu lotniczego. Według Światowej Organizacji Handlu (WTO) Korea Południowa była w 2019 roku siódmym na świecie eksporterem dóbr (542,2 mld dolarów) i dziewiątym państwem na liście czołowych importerów (503,3 mld dolarów). Aż 87% eksportu kraju stanowiły dobra produkcyjne, w tym największą kategorią towarów wysyłanych za granicę były elektronicz-

TRANSPORT ne układy scalone (14,6%), czyli ładunki, które ze względu na swoją małą objętość i masę oraz wysoką cenę są wręcz stworzone dla transportu lotniczego. Korea Południowa odpowiada obecnie za ok. 20% globalnego rynku półprzewodników, jest także ważnym ogniwem w globalnym łańcuchu wartości i najbardziej innowacyjną gospodarką świata wedłu rankingu Bloomberg Innovation Index. Według danych Koreańskiego Zrzeszenia Handlu Międzynarodowego udział transportu lotniczego w całkowitym eksporcie Korei wyniósł w 2020 roku aż 35,7% i wzrósł o 5,4% w porównaniu z rokiem 2019. Łączna wartość dóbr, która opuściła kraj na pokładach samolotów, osiągnęła 188,3 mld dolarów, czyli ok. 70% wartości całego zeszłorocznego eksportu towarowego Polski, który wyniósł 269,9 mld dolarów (wg danych GUS z lutego 2021). Póki co Polska nie ma samodzielnych zdolności generowania tak dużych przepływów towarowych dedykowanych transportowi lotniczemu, choć sektor cargo nad Wisłą rozwija się bardzo dynamicznie. Nawet podczas globalnego spowolniania przewozów w 2019 roku, lotnicze cargo w Polsce urosło o 7,9%. W 2018 roku o 7,2%, rok wcześniej o 11,7% i 17,1% w roku 2016. Wyniki poprawiło nie tylko lotnisko Chopina (5,9% w 2019), ale także Pyrzowice (9,1%) i Gdańsk (23,7%). Według danych Urzędu Lotnictwa Cywilnego (ULC) łączna masa ładunków przewieziona na pokładach samolotów i obsłużona w polskich portach lotniczych w ruchu krajowym i międzynarodowym wyniosła w 2019 roku ponad 123 tys. ton. W porównaniu do planowanej przepustowości CPK to wciąż niewiele, zwłaszcza że dane ULC dotyczą cargo obsłużonego w całym kraju. Silna dynamika wzrostu wciąż także nie pozwala przebić 1% udziału polskich lotnisk w unijnym rynku przewozów cargo. W tym samym rynku drzemie jednak ogromny potencjał i szansa dla CPK. Przede wszystkim położenie Polski sprawia, że pod względem ruchu towarowego jej przestrzeń powietrzna jest jedną z najbardziej zatłoczonych w całej Unii Europejskiej. Z danych Europejskiego Urzędu Statystycznego wynika, że pod względem pracy przewozowej wykonanej w 2019 roku podczas transportu frachtu i poczty nad terytorium poszczególnych państw Wspólnoty, Polskę wyprzedziły tylko Francja, Wielka Brytania i Niemcy. Jedynie cztery kraje osiągnęły także wynik powyżej 1 mld tonokilometrów (tkm), w tym spośród 13,539 mld tkm dla całej Unii, na Polskę przypadło 1,283 mld tkm, na Francję 1,502 mld tkm, na Wielką Brytanię 1,612 mld tkm, na Niemcy natomiast aż 3,126 mld tkm. - Pojawienie się w Polsce infrastruktury lotniczej o dużej przepustowości może sprowadzić część ładunków nad Wisłę, zwłaszcza tych pochodzących z kierunków dalekowschodnich. W Europie wciąż jest miejsce dla dużego lotniska hubowego, z którego korzystałaby nie tylko Polska, ale także kraje sąsiadujące. Same międzynarodowe połączenia pasażerskie uruchomiłyby ogromny potencjał dla rozwoju cargo, ponieważ ponad połowa globalnych przewozów towarowych w powietrzu odbywa się właśnie z wykorzystaniem samolotów pasażerskich. Za powstaniem CPK przemawia także pozycja Polski, jako ważnego węzła transportowego regionu. Wystarczy spojrzeć na ostatnie lata rozwoju portów morskich, logistyki kolejowej i magazynowej. Stajemy

się poważnym centrum dystrybucyjnym, wiedząc jednocześnie, że wyczerpują się możliwości największego portu lotniczego, który obsługuje również 80% cargo w kraju. Brak wysokoprzepustowej infrastruktury sprawia także, że największe lotniska towarowe w Polsce od lat zasilają huby transportowe za naszą zachodnią granicą – dodaje Wojciech Sienicki. Według Eurostatu w 2019 roku najważniejszym partnerem cargo dla Warszawy, Katowic i Gdańska był port lotniczy Lipsk/Halle. Wysoko uplasowało się także lotnisko Kolonia/Bonn, które było trzecim partnerem towarowym Warszawy, drugim Katowic i najważniejszym portem cargo dla Poznania. Część przeładunków pomiędzy polskimi a niemieckimi portami to oczywiście efekt normalnej wymiany handlowej, ale zachodnie lotniska służą także jako węzły transportowe, z których polskie towary przylatują lub wylatują dalej w świat. Interesujący w kontekście potencjału cargo na CPK jest również fakt, że zasilanie niemieckich hubów nie dotyczy tylko Polski, ale także największych lotnisk towarowych Czech, Słowacji, Węgier, Litwy i Słowenii, dla których czołowymi partnerami pod względem przeładunków jest albo Lipsk/Halle, albo Kolonia/Bonn. Niemieckie lotniska znajdują także się w pierwszej czwórce najważniejszych partnerów towarowych portów w Austrii, Rumunii, Chorwacji, Bułgarii i Szwecji. CPK z pewnością zawalczy o te rynki, szczególnie że położenie portu będzie korzystniejsze z perspektywy transportu towarów z i do krajów azjatyckich, do których bliżej jest z Polski niż z Niemiec. Ładunki lotnicze na tym szlaku i tak przelatują nad Polską, równie dobrze mogłyby więc tu lądować i być dystrybuowane do krajów docelowych czy to samolotami, czy innymi rodzajami transportu. Przynajmniej częściowo rozwiązałoby to kwestię ograniczonej zdolności polskiej gospodarki do samodzielnego generowana dużych wolumenów ładunków dedykowanych transportowi lotniczemu. Rynek lotniczego cargo jest jednak bardzo konkurencyjny i oprócz dogodnego położenia, potrzebne będą także dodatkowe instrumenty, które pozwolą na zbudowanie silnej pozycji CPK w sektorze przewozów towarowych. Jednym z nich będzie m.in. zdolność do przyciągania przewoźników gwarantujących stałą obsługę cargo na trasach dalekodystansowych. Miejsce na lotnisku muszą znaleźć również inne podmioty branży logistycznej, dla których rozpoczęcie operacji w porcie będzie miało uzasadnienie ekonomiczne. Być może CPK skorzysta przy tym z południowokoreańskich doświadczeń, tworząc programy zachęt dla linii lotniczych, inwestorów i szeroko pojętego otoczenia logistycznego. Obecność na pokładzie CPK doradcy strategicznego, który stworzył jedno z najlepiej zarządzanych lotnisk na świecie, a obecnie realizuje wizję mającą zmienić paradygmat współczesnych portów lotniczych na pewno uruchamia wyobraźnię. Budowa tak dużego projektu od zera to jednak szereg wyzwań, ale i możliwości zarówno w zakresie potencjału oddziaływania na rynek, finansowania i wielkości infrastruktury towarowej, wykorzystania narzędzi informatycznych, jak i wszelkich innych aspektów wpływających na konkurencyjność przyszłego lotniska, jako ważnego hubu cargo w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. EUROLOGISTICS – 75

TRANSPORT

POŁĄCZENIA KOLEJOWE ROZWIĄZANIEM DLA BREXITU Brexit dużo namieszał na rynku przewozów, głównie w kierunku do Wielkiej Brytanii. Na początku roku 2021 nasilił się również problem związany z COVID-19. Do tego należy dołożyć nakładanie kar na kierowców ciężarówek w hrabstwie Kent. Sporo komplikacji sprawiało również niewłaściwe przygotowanie się Wielkiej Brytanii do wyjścia z Unii Europejskiej. Część przewoźników zrezygnowała z transportu do ojczyzny Szekspira, a część znalazła inne rozwiązanie – przewozy kolejowe.

Dr inż. Justyna Świeboda Project Manager, Polski Instytut Transportu Drogowego

Ze względu na warunki techniczne, najczęściej realizowany jest transport naczep samochodowych. W jednym transporcie wysyłanych jest 20 naczep. 76 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

Miliard strat Według danych Polskiego Instytutu Ekonomicznego w pierwszym kwartale 2021 roku wymiana handlowa pomiędzy Polską a Wielką Brytanią zmniejszyła się – w porównaniu do analogicznego okresu sprzed roku - o 840 mln euro. Aby te dane były bardziej wiarygodne, należy je porównać z rokiem 2019. I tutaj obrót spadł o 1,06 mld euro. Import spadł aż o 30%, natomiast eksport z Polski do Wielkiej Brytanii zmalał o 16%. Jest to również wynik wzrostu handlu pod koniec 2020 roku, gdy Brytyjczycy chcieli zapewnić sobie zapasy magazynowe przed wprowadzaniem ograniczeń od 1 stycznia 2021 roku – co, jak twierdzą przedstawiciele branży transportowej, spowodowało również ogromny wzrost stawek.1 - Brexit był jedną wielką niespodzianką i eksplozją powstania przeróżnych rozwiązań transportowo-celnych. Chciałam zaznaczyć, iż stawki w grudniu 2020 roku na niektórych relacjach wzrosły o 1000%, aby zdążyć przetransportować towary przed 1 stycznia 2021 roku. Kiedy nastał brexit, Wielka Brytania była zatowarowana, aczkolwiek ładunków nadal było sporo. Przewoźnicy odrzucili w pierwszych miesiącach kierunek brytyjski również ze względu na uwarunkowania związane z COVID-19. Do tej pory stawki nie wróciły do czasów sprzed brexitu – są średnio wyższe o 400-1500 euro w zależności od kraju, z jakiego ruszamy. Import również trzyma wysoki, o 50% wyższy poziom cenowy – zaznacza Mariola Glinka, dyrektor operacyjny w Transsped Sp. z o.o. Sp. k.

Postawili na połączenia kolejowe Pierwsze połączenia kolejowe do Wielkiej Brytanii pojawiły się już w październiku 2020 roku i zostały wprowadzone przez Uni-logistics. Połączenia te realizowane są pomiędzy Polską, Wielką Brytanią i Irlandią. Transport ładunków w pierwszej fazie odbywał się za pomocą transportu kolejowego z Rzepina do Rotterdamu. W drugiej promami do miejsc docelowych, m.in. Felixstowe, czy Dublina. Czas transportu wynosi od 4 do 5 dni (Wielka Brytania) lub od 5 do 6 dni (Irlandia). Jest to czas zbliżony do transportu drogowego, dlatego też zyskuje na atrakcyjności. Ze względu na warunki techniczne, najczęściej realizowany jest transport naczep samochodowych. Sporo klientów wysyłało towary, które musiały być rozładowywane bokiem lub górą, dlatego też to rozwiązanie jest nieco lepsze. W jednym takim transporcie wysyłanych jest 20 naczep. - Uruchomienie naszego połączenia intermodalnego między Polską a Wielką Brytanią było odpowiedzią na zapotrzebowanie rynku spowodowane wyjściem Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej. Dostrzegliśmy okazję do wykorzystania bezpieczniejszej i bardziej efektywnej formy transportu, jaką jest transport intermodalny. Dzięki współpracy z naszym agentem jesteśmy w sta-

nie zapewnić pełną obsługę, również celną w serwisie door-to-door. Produkt spotkał się z bardzo dużym zainteresowaniem, a dzięki regularnemu serwisowi z trzema wyjazdami w tygodniu o czasie przewozu 3-5 dni, jest konkurencyjny dla konwencjonalnego transportu drogowego. Serwis intermodalny jest w naszej ofercie od marca i cały czas cieszy się niesłabnącym zainteresowaniem, a firma pracuje obecnie nad uruchomieniem kolejnego połączenia – wskazuje Jakub Walczak, Rail Freight Manager, Uni-logistics.

PKP Cargo rozwija połączenia operatorskie Jedną z barier w transporcie intermodalnym jest niska prędkość handlowa, a także częsty brak możliwości oszacowania czasu dostawy transportem kolejowym. Na te zakłócenia odpowiedziało PKP Cargo, wprowadzając do oferty pociągi operatorskie, które na stałe wpisane są w rozkład jazdy. Oferta tych połączeń w Polsce została przedstawiona przez PKP Cargo już w 2020 roku. W kwietniu 2021 roku PKP Cargo Connect, Duisport Agency oraz Samskip otworzyli połączenie z Polski do Wielkiej Brytanii. Stałe połączenie jest realizowane na trasie Gliwice – Duisburg – Wielka Brytania. Początkowo miało być realizowane dwa razy w tygodniu, w późniejszej fazie ta częstotliwość może zostać zwiększona. Każdy skład będzie przewozić 40 kontenerów. Takie połączenie jest nie tylko konkurencyjne dla transportu drogowego, ale również korzystne dla środowiska.2 - Poprzez gęstą sieć połączeń intermodalnych portu Duisburg, nasze połączenie kolejowe staje się także bramą do innych rynków Europy. Chcemy, aby nasze rozwiązanie było bardzo konkurencyjne względem transportu drogowego, dlatego czas przejazdu koleją pomiędzy terminalem w Gliwicach a portem w Duisburgu wynosi ok. 20 godzin. Należy dodać również efekty środowiskowe, jakie przyniesie nowe połączenie. Warto dodać, że wykorzystanie transportu intermodalnego na tej trasie ma ogromne znaczenie dla ochrony środowiska naturalnego, pozwoli ono bowiem na odciążenie dróg o ponad 1800 naczep rocznie, co oznacza redukcję emisji CO2 w ilości około 6 tysięcy ton – podsumowuje Ivan Ružbacký, prezes PKP Cargo Connect.2 Pandemia COVID-19 oraz brexit są świetnym impulsem do zmian oraz szukania nowych rozwiązań. Na pandemii zyskało przede wszystkim e-commerce, czy transport intermodalny na Nowym Jedwabnym Szlaku. Coraz częściej zwraca się również uwagę na zalety transportu intermodalnego. Połączenia intermodalne, które powstały po brexicie, to szansa na uniknięcie zakłóceń w przewozach w transporcie drogowym. Uni-logistics zapowiada kolejne połączenia do Wielkiej Brytanii. Ale czy to rozwiązanie na dłuższą metę? Przekonamy się za jakiś czas, po przedstawieniu wyników obu spółek.

1 www.rp.pl/Handel/210519295-Juz-miliard-euro-strat-w-handlu-Polski-z-Wielka-Brytania.html 2 www.nakolei.pl/pkp-cargo-connect-uruchomi-polaczenie-kolejowo-promowe-do-wielkiej-brytanii/

EUROLOGISTICS – 77

TRANSPORT

DOBRA REPUTACJA W TRANSPORCIE Posiadanie dobrej reputacji jest jednym z warunków wykonywania zawodu przewoźnika drogowego. Czym jest owa „dobra reputacja” w transporcie i jak można ją utracić?

Cezary Młotek Radca prawny, Chmura i Partnerzy

Przedsiębiorcy zamierzający wykonywać zawód przewoźnika drogowego muszą spełniać następujące wymogi: posiadać rzeczywistą i stałą siedzibę w jednym z państw członkowskich, posiadać odpowiednią zdolność finansową, a także wymagane kompetencje zawodowe i wreszcie – cieszyć się dobrą reputacją. Regulacja ta została wprowadzona do prawa unijnego rozporządzeniem Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) nr 1071/2009 z dnia 21 października 2009 r., ustanawiającym wspólne zasady dotyczące warunków wykonywania zawodu przewoźnika drogowego. Jednakże szczegółowe wymogi związane z określeniem poszczególnych warunków, w tym zapewnienia wymogu dobrej reputacji, zostały co do zasady pozostawione poszczególnym państwom członkowskim.

Czym jest dobra reputacja? W polskim porządku prawnym dobra reputacja została uregulowana w ustawie z dnia 6 września 2001 r. o trans78 – EUROLOGISTICS

porcie drogowym. Jest ona w szczególności wymagana przy ubieganiu się o zezwolenie na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego. Wymóg dobrej reputacji można najprościej określić jako wymóg spełnienia przez przedsiębiorcę transportowego lub zarządzającego transportem w przedsiębiorstwie wymogu niekaralności za określone przestępstwa umyślne. Katalog tych przestępstw jest szeroki, choć stanowi zamkniętą listę i obejmuje przestępstwa z dziedziny prawa handlowego, upadłościowego, płac i warunków zatrudnienia, prawa o ruchu drogowym, odpowiedzialności zawodowej, handlu ludźmi lub narkotykami albo inne poważne naruszenia przepisów w dziedzinie transportu drogowego. Co ważne, dobrą reputacją należy legitymować się nie tylko w czasie ubiegania się o zezwolenie na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego, jak i przez cały czas jego wykonywania. W przypadku utraty dobrej reputacji, przedsiębiorca może utracić posiadane zezwolenie.

TRANSPORT

Jakich przestępstw dotyczy utrata dobrej reputacji? Przede wszystkim należy podkreślić, że utrata dobrej reputacji dotyczy tylko przestępstw umyślnych. Ich katalog jest dość szeroki i obejmuje przestępstwa przeciwko bezpieczeństwu w komunikacji, przestępstwa przeciwko prawom pracowniczym i przestępstwa przeciwko obrotowi gospodarczemu – wszystkie powyższe z kodeksu karnego. Z kodeksu spółek handlowych obejmuje przestępstwa związane z pełnieniem funkcji w spółkach, w tym niezgłoszenie upadłości czy ogłoszenie nieprawdziwych danych. Dobrą reputację można także utracić poprzez popełnienie przestępstwa z prawa upadłościowego i prawa restrukturyzacyjnego, a nawet z ustawy o przeciwdziałaniu narkomanii, w tym związanych z wytwarzaniem, wprowadzaniem do obrotu i przewozem substancji odurzających. Jak więc można zauważyć, są to przestępstwa powiązane bezpośrednio lub pośrednio z transportem lub po prostu z prowadzeniem działalności gospodarczej. Jeśli przedsiębiorca na przykład spowodował umyślnie wypadek komunikacyjny lub świadomie przewoził substancje odurzające, nie uzyska dobrej reputacji, dopóki nie dojdzie do zatarcia skazania (skutkującego wykreśleniem wpisu o popełnionych przestępstwach z krajowego rejestru karnego).

wana jako poważne, bardzo poważne lub najpoważniejsze naruszenie. Tutaj warto zwrócić uwagę, że do państw członkowskich EFTA należą m.in. Norwegia, Islandia czy Szwajcaria, a więc kraje europejskie niebędące w UE. W przypadku Norwegii czy Islandii jak najbardziej stosujemy tę zasadę. W przypadku Szwajcarii – nie, ponieważ nie przyjęła ona tych uregulowań, świadomie i dobrowolnie pozostaje poza Europejskim Obszarem Gospodarczym.

Kto wszczyna postępowanie w sprawie utraty dobrej reputacji?

Doszło do utraty reputacji, przestępstwo musiało zostać popełnione przez członka organu zarządzającego osoby prawnej (członka zarządu spółki z o.o. bądź akcyjnej), osobę zarządzającą spółką jawną, komandytową lub komandytowo-akcyjną, osobę fizyczną prowadzącą działalność gospodarczą bądź zarządzającego transportem. Inne osoby, na przykład kierowca zatrudniony w przedsiębiorstwie, nie wpływają na dobrą reputację w tym zakresie. Ale sam fakt popełnienia przestępstwa to nadal nie wszystko, aby sprowokować wszczęcie postępowania o utratę dobrej reputacji. Osoba z grona wymienionego powyżej, musi jeszcze zostać skazana prawomocnym wyrokiem. Przykładowo, jeśli od wyroku wydanego przez sąd pierwszej instancji przysługuje jeszcze apelacja, wyrok nie jest prawomocny, a postępowanie w sprawie utraty dobrej reputacji nie może jeszcze zostać wszczęte.

Organem właściwym w sprawach udzielenia, odmowy udzielenia, zmiany oraz zawieszenia lub cofnięcia zezwolenia na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego są: starosta właściwy dla siedziby przedsiębiorcy oraz Główny Inspektor Transportu Drogowego. Jeśli organ otrzyma informację o możliwej przyczynie utraty dobrej reputacji, wszczyna postępowanie administracyjne. W toku postępowania dokonuje oceny dobrej reputacji. Przy dokonywaniu oceny, organ bierze pod uwagę szereg okoliczności. Do najważniejszych należy ocena, czy liczba stwierdzonych naruszeń jest nieznaczna w stosunku do liczby kierowców zatrudnionych przez przedsiębiorcę bądź będących w jego dyspozycji oraz skali prowadzonych operacji. Organ ponadto zbada, czy istnieje możliwość poprawy sytuacji w przedsiębiorstwie, w tym czy w przedsiębiorstwie podjęto działania mające na celu wdrożenie prawidłowej dyscypliny pracy lub wdrożono prawidłowe procedury. Organ może także wziąć pod uwagę interes społeczny, na przykład jeśli cofnięcie zezwolenia spowodowałoby w znaczący sposób wzrost poziomu bezrobocia w miejscowości czy gminie, w której działa przedsiębiorca. Wreszcie, organ może wziąć pod uwagę opinię organizacji zrzeszającej przewoźników drogowych, której przedsiębiorca jest członkiem. Po przeprowadzeniu postępowania administracyjnego organ wydaje decyzję stwierdzającą utratę dobrej reputacji jeśli uzna, że utrata dobrej reputacji będzie stanowiła proporcjonalną reakcję za popełnione naruszenia. Alternatywnie, może też wydać decyzję stwierdzającą, że dobra reputacja pozostaje nienaruszona.

Inne przyczyny utraty dobrej reputacji

Podsumowanie

Nie tylko popełnienie przestępstwa może zaskutkować utratą dobrej reputacji. Jeśli wobec przewoźnika drogowego lub zarządzającego transportem wydano wykonalną decyzję administracyjną lub wykonalne decyzje administracyjne o nałożeniu kary pieniężnej za naruszenie określone w załącznikach do ustawy o przewozie towarów niebezpiecznych, a naruszenie to zostało zakwalifikowane jako poważne, bardzo poważne lub najpoważniejsze, może dojść do wszczęcia postepowania w sprawie utraty dobrej reputacji. Inną przyczyną z tej grupy jest orzeczenie wobec przewoźnika drogowego lub zarządzającego transportem prawomocnej kary w innym państwie członkowskim UE lub państwie członkowskim EFTA, która została zakwalifiko-

Wymagana w transporcie dobra reputacja może zostać utracona z wielu różnorakich przyczyn. W większości wypadków wystarczy jednak, że dojdzie tylko do jednego naruszenia. Oceniając możliwe skutki danego zdarzenia dla dobrej reputacji, nie bierzmy pod uwagę okoliczności, które tylko pozornie mają znaczenie, na przykład wysokości kary finansowej. Może się bowiem zdarzyć, że nawet nałożona na przedsiębiorcę kara pieniężna o wysokości 500 zł spowoduje utratę dobrej reputacji, jeśli przepisy kwalifikują ją jako poważne naruszenie. W przypadku, gdy mamy wątpliwości w tym zakresie, nie wahajmy się zasięgnąć porady doświadczonego prawnika, aby zbadać możliwe konsekwencje i podjąć niezbędne środki zaradcze w celu zachowania zezwolenia na transport.

Kto musi popełnić przestępstwo?

EUROLOGISTICS – 79

TRANSPORT

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZARZĄDZAJĄCEGO TRANSPORTEM Każda firma transportowa wykonująca przewozy licencjonowane musi wykazać się odpowiednim poziomem wiedzy swoich pracowników lub osób współpracujących. Formalnym warunkiem potwierdzającym jej posiadanie jest zatrudnienie, czy też podjęcie współpracy z zarządzającym transportem. Rodzime sądy, wydając jednak ostatnie orzeczenia, zmieniają nieco praktykę automatycznego karania osób posiadających certyfikaty kompetencji zawodowych stosowaną przez uprawnione służby.

Maciej Wyrzykowski Ekspert SRW ds. ITD

Już w 2009 roku prawodawca unijny wprowadził, wśród kilku przesłanek udzielenia zezwolenia na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego jak i licencji wspólnotowej, konieczność zatrudnienia w firmie osoby legitymującej się certyfikatem kompetencji zawodowych. Rolę tą pełnić może właściciel, czy też osoba posiadająca z danym podmiotem gospodarczym innego rodzaju relacje, np. wchodząca w skład organu zarządzającego przedsiębiorstwem – o ile jest ono spółką prawa handlowego. Wobec przedsiębiorców transportowych prowadzących działalność gospodarczą, zwanych w naszym systemie prawnym osobami fizycznymi, wprowadzono możliwość korzystania z usług zarządzającego transportem w oparciu o umowę cywilnoprawną. Właściciel jednoosobowej firmy może więc podjąć współpracę z posiadaczem certyfikatu kompetencji zawodowych, opierając ją na zasadach określnych w stosownej umowie. Ta forma kooperacji jest w naszym kraju bardzo rozpowszechniona i właśnie jej poświęcony jest artykuł. Przypomnieć warto, że działalność zarządzających transportem w firmie przewozowej reguluje rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) nr 1071/2009 z dnia 21 października 2009 roku. Zgodnie z jego postanowieniami osoba fizyczna wykonująca komercyjnie działalność przewozową może bez zawierania umowy o pracę powierzyć zadania zarządzającego transportem innej osobie, która zobowiąże się umownie do ich wykonywania. Musi oczywiście posiadać certyfikat kompetencji zawodowych. Niezbędne jest jednak zawarcie stosownego kontraktu pomiędzy tymi właśnie podmiotami. Nieodzowne jest zakreślenie w jego treści zakresu obowiązków osoby pełniącej rolę zarządzającego. Przywołane tu rozporządzenie wskazuje minimalną grupę zagadnień, które w sposób ciągły 80 – EUROLOGISTICS

mają być realizowane w ramach zawartego kontraktu i są to: • utrzymanie i konserwacja pojazdów, • sprawdzanie umów i dokumentów przewozowych, • podstawowa księgowość, • przydzielanie ładunków lub usług kierowcom i pojazdom oraz • sprawdzanie procedur związanych z bezpieczeństwem. Zagadnienia powyższe stanowią więc minimalny zakres czynności wykonywanych przez posiadacza certyfikatu, który z przedsiębiorcą współpracuje na zasadach cywilnoprawnych w oparciu o zasadę równości podmiotów. Można go oczywiście rozszerzyć – co zapewne będzie wiązać się z żądaniem podwyższenia wypłacanego właścicielowi certyfikatu wynagrodzenia. Nie można jednak zakresu wskazanych obowiązków zakreślić w sposób węższy niż czynią to zapisy rozporządzenia (WE) nr1071/2009. Zatem nieskuteczne będzie pozostawienie w wyłącznej kompetencji właściciela firmy choćby kwestii związanych ze stanem technicznym floty.

Kary nakładane automatycznie Krajowe organy kontrolne w poszukiwaniu pieniędzy z kar, którymi można zasilić budżet państwa od wielu już lat nakładają niejako automatycznie sankcje na osoby świadczące usługi zarządzającego transportem w oparciu o umowy cywilne. Kiedyś były to grzywny wysokości do 2000 zł, ferowane w procedurze prawa wykroczeń. Od września 2018 roku nośnikiem nakładanych sankcji stały się decyzje administracyjne. Obecnie posiadacz certyfikatu wykonując swoje zadania nierzetelnie, naraża się bezpośrednio na ko-

TRANSPORT nieczność zapłaty kary w kwocie do 3000 zł. Oczywiście jest ona niezależna od sankcji nakładanej na przedsiębiorcę transportowego. Praktyka stosowana przez organy kontrolne w zakresie nakładanych kar na zarządzających od lat już budzi – i budzić musi protesty. Obecnie sądy przeciwstawiają się automatyzmowi karania, w który celowała Inspekcja Transportu Drogowego. Obowiązujący w tej formacji tok postępowania prowadził do karania przedsiębiorcy transportowego sankcją zapisaną w obecnym załączniku nr 3 do ustawy z dnia 6 września 2001 r. o transporcie drogowym. W sytuacji, w której stwierdzony jako wynik kontroli stan faktyczny, wypełniał też znamiona deliktu wskazanego w załączniku nr 4, to nakładana była sankcja również – albo wyłącznie na zarządzającego transportem. Działanie takie miało charakter powszechny. Ukarani posiadacze certyfikatu odwoływali się od decyzji o nałożeniu kary, jednak Główny Inspektor Transportu Drogowego, działając jako organ nadrzędny, utrzymywał je w większości przypadków w mocy. W związku ze stosunkowo niewysokim wymiarem kary nakładanej na zarządzającego transportem, sprawy takie nieczęsto trafiały przed oblicze Temidy. Ukarani wychodzili z założenia, że szkoda czasu i energii na spory sądowe, karę płacili i na tym kończył się spór z organami administracji.

Wszystko jednak do czasu W styczniu bieżącego roku Wojewódzki Sąd Administracyjny w Łodzi oceniał procesowo skargę na decyzję administracyjną wydaną wobec osoby wykonującej obowiązki zarządzającego transportem (sygnatura: III SA/Łd 631/20). Skarżący został ukarany w związku ze stwierdzonym w toku kontroli prowadzonej w siedzibie przedsiębiorstwa wykonywaniem przejazdu przez kierowcę, który w chwili jego realizowania nie posiadał aktualnych badań lekarskich, psychologicznych oraz wymaganego szkolenia okresowego. Stan faktyczny spowodował nałożenie kary w wysokości łącznej 3000 zł. Od samego początku, a zatem już w toku postępowania przed organem I instancji, jak i w odwołaniu ukarany twierdził, że nadzór nad badaniami kierowców nie leżał w jego kompetencjach, nie był przedmiotem umowy zawartej z właścicielem firmy transportowej, która zakreślała zakres wykonywanych czynności zarządczych jedynie do wymienionych w rozporządzeniu (WE) nr 1071/2009. Wnoszący skargę postulował też w postępowaniu, aby organy sięgnęły do treści tej umowy, pozostającej zresztą w zasobach GITD. Firma, której kontrola dała początek omawianej tu sprawie, wykonywała transport międzynarodowy w oparciu o licencję wspólnotową. Dokument ten wydawany jest przez Głównego Inspektora Transportu Drogowego. Umowa na wykonywanie czynności zarządzającego, jako jeden z załączników do wniosku licencyjnego, złożona została więc w procesie ubiegania się o licencję.

Organy ITD prezentowały natomiast stanowisko dość szokujące. Twierdziły bowiem, że treść umowy pomiędzy zarządzającym a przedsiębiorcą transportowym znaczenia nie ma, a kara za brak badań i wymaganego szkolenia nałożona być musi. Konieczności tej upatrywały w treści załączników do ustawy o transporcie drogowym wskazując, że sankcja za taki stan faktyczny zapisana jest w czwartym z nich i skierowana jest wyłącznie do zarządzającego transportem. W konsekwencji bez względu na treść i rodzaj umowy łączącej ukaranego z przewoźnikiem, sankcja musi być nałożona. Wojewódzki Sąd Administracyjny zanegował poglądy organów ITD i przyznał rację ukaranemu. Skład orzekający w uzasadnieniu wydanego wyroku, mocą którego uchylił decyzje Głównego Inspektora Transportu Drogowego, uznał, że obowiązkiem organów było sięgnięcie do postanowień kontraktu łączącego zainteresowanych. Poglądy organów potraktował dosyć zdecydowanie wskazując, że stoją w sprzeczności z zapisami rozporządzenia (WE) nr 1071/2006. Prawodawca unijny nakazał bowiem zawieranie umów cywilnoprawnych pomiędzy przewoźnikami a wykonującymi zadania zarządzania transportem właśnie po to, aby możliwy był na ich podstawie do odtworzenia zakres obowiązków i odpowiedzialności posiadacza certyfikatu kompetencji zawodowych. Przyjęcie stanowiska przeciwnego czyniłoby uregulowania zapisane w rozporządzeniu (WE) 1071/2009 pozbawionymi sensu. Decyzja GITD o nałożeniu kary została w konsekwencji wyeliminowana z obrotu prawnego, a organy zobowiązane zostały do uwzględnienia opinii sądu w toku dalszego postępowania. Więcej licencji – więcej zrządzających transportem Przypomnieć warto w tym miejscu, że obecne prawodawstwo unijne zobowiązuje do uzyskania licencji te firmy, które wykonują transport międzynarodowy także pojazdami o masie całkowitej powyżej 2,5 tony. Wymóg ten zyska w pełni moc obowiązującą w maju 2022 roku. Tym samym przedsiębiorstwa, które nie są objęte tym obowiązkiem, będą musiały ubiegać się o zezwolenie na wykonywanie zawodu przewoźnika drogowego, a w kolejnym etapie o licencję wspólnotową. Zatem rola osób wykonujących obowiązki zarządzających transportem będzie rosła, tak jak rosła będzie liczba firm wykonujących swoją pracę w oparciu o licencje. Omówiony tu wyrok ma więc zwrócić uwagę na uważne zawieranie umów współpracy w zakresie czynności zarządzania transportem, staranne wykonywanie obowiązków, ale i korzystanie ze swoich praw we wszystkich tych sytuacjach, kiedy uprawnione organy administracji nakładać będą na posiadaczy certyfikatów kary bez oparcia w postanowieniach zawartych umów, jak i z naruszeniem prawa. Warto korzystać z prawa do sądowej kontroli wydanych decyzji o nałożeniu kary. Nie ma powodu, żeby z niego rezygnować, nawet jeśli jej wysokość jest stosunkowo niewielka.

Obecne prawodawstwo unijne zobowiązuje do uzyskania licencji te firmy, które wykonują transport międzynarodowy także pojazdami o masie całkowitej powyżej 2,5 tony. Wymóg ten zyska w pełni moc obowiązującą w maju 2022 roku. (…) Rrola osób wykonujących obowiązki zarządzających transportem będzie rosła, tak jak rosła będzie liczba firm wykonujących swoją pracę w oparciu o licencje. EUROLOGISTICS – 81

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

NIE TYLKO DLA SPEDYCYJNYCH GIGANTÓW Pomimo trwającej od ponad roku pandemii według szacunków ekspertów Transport Intelligence branża TSL do 2024 roku będzie co roku rosła o 4,7%, a sam rynek spedycyjny nawet więcej – o 5,2%. Jest więc o co walczyć, ale trzeba umieć odnaleźć się w warunkach olbrzymiej konkurencji. – Przy boomie, jaki przeżywa e-commerce prognozy mówiące o dalszym rozwoju w branży TSL powinny się sprawdzić. Warto więc uzbroić się w takie narzędzie jak TMS, które pozwoli wykonywać pracę spedytora sprawniej, szybciej i zwiększy przychody firmy – podkreśla Dawid Kochalski, ekspert ds. wdrożeń GBox, Grupa INELO.

TMS dla dużych i mniejszych Jak podkreślali w raporcie eksperci PwC , polska branża TSL musi być gotowa na kolejne wyzwania związane ze zmianami prawa (m.in. pakiet mobilności) i te związane z cyfryzacją transportu. Digitalizacja sektora transportu i logistyki już trwa, a w perspektywie najbliższych lat będzie znacznie przyspieszać. Dlaczego? Firmy dostrzegają, że wpływa korzystnie na wzrost przychodów firm, ograniczanie kosztów, a także poprawę jakości usług dla klientów. Z perspektywy spedytorów najważniejsze podstawowe technologie dotyczą zarządzania transportem (TMS). Zaawansowane systemy oparte na telematyce będą naturalnym rozwinięciem rozwiązań wdrażanych w ob-

szarze digitalizacji - choć na początku mogą wydawać się niedostępne dla mniejszych przewoźników. Celem takich inwestycji jest przede wszystkim zwiększenie rentowności, szybka wymiana informacji i możliwość dokładnego śledzenia towaru. Giganci spedycyjni doskonale wiedzą, że cyfryzacja to sposób na zwiększenie przychodów. Co drugi uważa, że wdrożenie np. systemu TMS wpływa korzystnie na obniżanie kosztów działalności. Aż 73% deklaruje, że wprowadził lub właśnie wprowadza narzędzia telematyczne. To powinien być znak dla mniejszych firm, że to właściwa droga, by utrzymać się na rynku. „Mali przewoźnicy powinni przeciwdziałać wykluczeniu cyfrowemu poprzez wykorzystywanie usług cyfrowych i standardowych rozwiązań, które będą dostępne w osiągalnych dla nich cenach ” – sugerują twórcy raportu.

Zarządzanie transportem w jednym miejscu Cyfryzacja w mniejszych przedsiębiorstwach poza większymi zyskami posłuży też do uporządkowania i zebrania

Przewoźnicy często chcą, by spedycja prowadziła ich pojazdy od A do Z niemal „za rękę”. 82 – EUROLOGISTICS

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

w jednym programie TMS tego, co w komputerze do tej pory znajdowało się w różnych plikach, m.in.: faktur, zleceń dla podwykonawców, tras przejazdów i dokumentów. A to tylko część tego, co spedytor musi mieć pod kontrolą. Twórcy oprogramowania dla branży TSL mają więc duże pole do popisu. Rynek będzie od nich wymagał elastyczności i dostosowania różnych funkcji oprogramowania do wymagań firmy. Różnice w oczekiwaniach wynikają też z tego, na ile przewoźnicy są już zaznajomieni z możliwościami oprogramowania, które może usprawnić ich pracę. Czego po takich rozwiązaniach mogą spodziewać się MŚP? – Cyfryzacja sprawdza się nie tylko u wielkich graczy na rynku. Właściwie dobrane oprogramowanie znacząco skróci czas wykonywania powtarzalnych zadań, a co za tym idzie pozwoli zaoszczędzić pieniądze. Dzięki dobremu systemowi TMS można stworzyć rozbudowany raport, bazę sprawdzonych podwykonawców czy w szybki sposób wystawić fakturę, aby przyśpieszyć proces rozliczenia. Wówczas pozostaje nam czas na zadania, które wymagają większej uwagi. To np. planowanie tras i kontrola czy

Katarzyna Grzelak Koordynator działu marketingu, interLAN

Zacznijmy od tego, że obecnie podstawą dobrego funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa jest ukierunkowanie na rozwój. Dobrym rozwiązaniem dla każdej firmy branży TSL, w tym nawet najmniejszej, która stawia na postęp, jest korzystanie z modułowych systemów TMS. Co to w praktyce oznacza dla mniejszych przewoźników i spedycji? Wybór rozwiązania rozwojowego i optymalnego kosztowo. Nieduża firma spedycyjna lub transportowo-spedycyjna decydując się na rozwiązanie pakietowe, jak TMS interLAN SPEED, dobiera niezbędne do jej działalności moduły programu. Przy wsparciu dostawcy wyposaża system tylko w konieczne funkcje. Skomponowane w ten sposób narzędzie, zaspokaja indywidualne potrzeby firmy, a przy tym nie zawiera nadmiarowych, dodatkowo płatnych funkcji. Modułowa budowa systemu pozwala na jego stopniową rozbudowę. Z jednej strony umożliwia to małej firmie planowanie budżetu. Z drugiej – daje gwarancje rozwoju krok po kroku, w miarę rosnących potrzeb.

kierowca jedzie zgodnie z wytycznymi, poszukiwanie nowych, atrakcyjnych rynków i zleceniodawców – komentuje Dawid Kochalski. – Współczesny TMS to po prostu zestaw aplikacji zebranych w jedno oprogramowanie, dzięki którym spedycja może zarządzić większością zadań, dotychczas wykonywanych w firmie manualnie.

Co potrafi dobry TMS dla spedycji? Rynek spedycji jest bardzo konkurencyjny, co determinuje firmy do podnoszenia jakości świadczonych usług zarówno dla klienta zlecającego przewóz towarów, jak i przewoźnika. Jedynie spedytorzy, którzy wykonują je na najwyższym poziomie mogą liczyć na atrakcyjne zlecenia, a także na rzetelnych przewoźników. Taka owocna współpraca przełoży się na zyski w prowadzonej działalności. W tym właśnie może pomóc nowoczesny system TMS. Program nie tylko „usystematyzuje pracę”, ale jako dostosowane i stosunkowo logiczne narzędzie ułatwi pracę „handlowców czy spedytorów”. Jak wynika z badań, aż 58% przedsiębiorców z branży TSL mówi, że umiejętności cyfrowe Wybór doświadczonego producenta, który oferuje zaawansowany technologicznie system modułowy, wpływa pozytywnie na pozycję rynkową firmy. Pozwala bowiem małemu przedsiębiorstwu od początku pracować z wyspecjalizowanym rozwiązaniem. Co jeszcze zyskujemy wybierając sprawdzonego producenta? Rzetelny dostawca zapewnia wsparcie techniczne i serwisowe. Co ważne – gwarantuje ciągłość działania programu. A użytkownik nigdy nie zostaje sam z problemem. Dobry producent wspiera użytkowników w rozwoju. Stale dostosowuje system do rosnących potrzeb branży i podnosi jakość oprogramowania. Z perspektywy użytkowników daje to możliwość poszerzania pakietu modułów zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami, ale i nowymi kierunkami rozwoju działalności. Na przykładzie rozwiązania interLAN SPEED wiemy, że możliwość wyboru i wdrożenia tylko niezbędnych funkcji oraz przyjazny interfejs użytkownika sprawiają, że program jest intuicyjny i łatwy w obsłudze. Podstawowe wdrożenie takiego systemu może być zrealizowane w trybie online. System konfigurowany jest zgodnie z wymaganiami użytkownika. W programie SPEED już w podstawowych pakietach dostępne są funkcje automatyzujące pracę (np. wystawianie faktur na podstawie zleceń – jednym kliknięciem; kopiowanie i wzorce dokumentów, wysyłanie zleceń czy faktur w formie .pdf z poziomu programu; efaktura; elektroniczna książka pocztowa, sprawdzanie salda kontrahenta i wiele innych). Użytkownicy systemu interLAN podkreślając wzrost jakości obsługi klientów, wymieniają m.in., iż korzystanie z estetycznych wydruków zleceń czy faktur, wpływa na lepsze postrzeganie przez kontrahentów. Podsumowując: TMS dla małego przedsiębiorstwa branży transportowo-spedycyjnej powinien obsługiwać podstawowe procesy zachodzące w firmie oraz gwarantować mu stopniowy i stabilny rozwój. Warto korzystać ze sprawdzonych rozwiązań, które zbudowane są na doświadczeniu zarówno dostawcy jak i jego klientów. Nawet najprostsze pakiety systemu interLAN SPEED niosą korzyści dla ich użytkowników w zakresie: efektywności i automatyzacji pracy, redukcji kosztów operacyjnych, elimanacji błędów pracy ręcznej oraz poprawy obsługi klientów. EUROLOGISTICS – 83

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

Dariusz Terlecki Dyrektor Sprzedaży odpowiedzialny za Polskę i region CEE w Webfleet Solutions.

Wprowadzenie telematyki to decyzja oczywista dla wielu firm, często przesądzająca o ich konkurencyjności na rynku. Potwierdzają to także dane z najnowszego raportu o bezpieczeństwie flot magazynu Eurologistics, w którym ponad 96% przedstawicieli firm transportowych potwierdziło wdrożenie systemów telematycznych. Przewoźnicy są świadomi korzyści, które takie rozwiązania generują, choć nie wszyscy potrafią w pełni je wykorzystać. W przypadku mniejszych i średnich firm mogą one nawet niwelować przewagi dużych podmiotów. Kilkadziesiąt tysięcy przedsiębiorstw w Europie, kilka tysięcy w Polsce – tak wygląda baza klientów Webfleet Solutions. To pokazuje pewną skalę, bowiem średni nasz usługobiorca zarejestrowany w kraju nad Wisłą użytkuje ok. 10-20 pojazdów. Firmy kilkupojazdowe także chętnie korzystają z telematyki i właśnie im jest ona niezbędna. Telematyka jest dla każdego. Podstawowy kilkudziesięciozłotowy abonament jest w stanie zaakceptować każda firma. Ostateczny koszt zależy od funkcji, których potrzebuje firma: czy będzie to najprostsza funkcja monitoringu i lokalizacji, czy także informacje o zużyciu paliwa, stylu jazdy kierowców, możliwość zdalnego pobierania i archiwizowania danych z tachografów, optymalizowania trasy. Bez względu na wybrany zakres dosyć szybko pojawiają się oszczędności. Czas zwrotu z inwestycji szacuje się średnio na 6-9 miesięcy. Dane dostarczane przez naszych klientów pokazują, że dzięki telematyce można zredukować koszty nawet o 20%. Doskonałym przykładem jest firma Everest Logistics Services, która po wdrożeniu systemu telematycznego i usprawnieniu procesów związanych z planowaniem i wykorzystaniem floty oraz kontrolą paliwa i stylu jazdy uzyskała oszczędności od 100 do 200 euro na pojazd miesięcznie. Przy flocie liczącej 20 pojazdów daje to oszczędność rzędu od 2000 do 4000 EUR, a w ciągu roku nawet 48 000 EUR. W Brit-Polu, firmie transportowej realizującej głównie zlecenia międzynarodowe, po zainstalowaniu systemu telematycznego wraz z funkcjonalnością OptiDrive (monitoring i doskonalenie stylu jazdy) miesięczne oszczędności na paliwie wyniosły 200 EUR na pojazd, a w skali całej floty 8.000 EUR, rocznie zaś przekraczają 110.000 EUR. Są to realne kwoty, które przewoźnicy na pewno zauważą w swoich budżetach.

84 – EUROLOGISTICS

kandydatów do pracy pozostają nadal na średnim poziomie, a praca na wielu systemach, które nie współgrają ze sobą powoduje liczne pomyłki oraz zniechęcenie kandydatów do pracy. - Przewoźnicy często szukają spedycji, która będzie wstanie kompleksowo wykonać powierzone zadania. Chcą, by prowadziła ich pojazdy od A do Z niemal „za rękę”. Przewoźnik właściwie przerzuca ciężar prowadzenia firmy transportowej na spedycję. Często opieka jest na tyle „duża”, że spedycja kontaktuje się bezpośrednio z kierowcą za pomocą telefonu bądź aplikacji mobilnych, a właściciela firmy transportowej informuje jedynie o fakcie kolejnego zlecenia. Taki model współpracy wymaga od spedycji narzędzi, które pozwolą szybko zapanować nad bardzo dużą liczbą zleceń oraz pojazdów. Wdrożenie TMS pozwala w jednej aplikacji zapanować nad tym, co do tej pory było robione w różnych systemach czy plikach. Niezwykle istotny jest także nadzór nad pojazdami oraz analiza punktualności, a co za tym idzie satysfakcja zleceniodawców – mówi Maciej Wolny, prezes Marcos Bis. Spedycja to nie tylko ładunki przewożone w danej chwili, czyli tu i teraz, ale także ładunki kontraktowe zawierane z wyprzedzeniem na dłuższy czas. Odpowiednie planowanie takich transportów jest niezwykle trudne i czasochłonne. Zapisywanie na kartce czy nawet w arkuszu kalkulacyjnym w dłuższej perspektywie się nie sprawdza i może prowadzić do pojawiania się niechcianych błędów. Można to rozwiązać dzięki narzędziu jakim jest TMS. W prosty graficzny sposób spedytor widzi, ile ma transportów do zrealizowania, w jakich cenach (wynegocjowanych dla poszczególnych relacji dla zleceniodawcy i przewoźnika), jakie samochody są odpowiednie do danego zlecenia, który pojazd wymaga zaplanowania nowych ładunków, a także czy termin realizacji danego zlecenia jest zagrożony. Takie przedstawienie cennych informacji wpływa na komfort pracy spedytora oraz podnosi jego efektywność pracy. Dzięki szeroko rozumianej integracji różnych „systemów” pracownik spedycji działa w jednym miejscu, a nie jak dotychczas ma otwarte wiele okien różnych systemów informatycznych. – Jeśli przewoźnik sprawnie i terminowo wykonuje przewozy, spedytor rośnie w oczach klienta zamawiającego transport jego towarów. Dzięki mapie z atrybutami ciężarowymi oraz informacjach o opłatach drogowych wbudowanych w system TMS spedytor „wyceni dany fracht” z uwzględnieniem wszystkich niezbędnych informacji i to w czasie rzeczywistym – twierdzi Dawid Kochalski. – A właścicielowi firmy spedycyjnej TMS łatwo wykaże, czy decyzje podjęte przez spedytorów są właściwe i jaka jest ich rentowność.

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

Kontakt na linii kierowca a spedytor

Krzysztof Pusłowski Sales & Project Manager, Trimble T&L Poland

Z naszego doświadczenia wynika, że pora na wdrożenia zaawansowanych cyfrowych rozwiązań była już dawno, aczkolwiek nie jest jeszcze to jeszcze ostatni dzwonek, aby im się przyjrzeć i wdrożyć. Uławiają one pracę i pozwalają skupić się na wyjątkach, a nie tylko bieżącej działalności operacyjnej. Okres pandemii pokazał, że firmy które były przygotowane cyfrowo do pracy na takich rozwiązaniach, przeszły ją w miarę suchą stopą. Cyfryzacja bardzo pomogła w ograniczaniu bezpośredniego kontaktu, pozwala na natychmiastowe wysłanie danych (np. dokumentów), wystawianie elektronicznych faktur i zapanowanie od początku do końca nad procesem odbioru i dostarczenia towaru w dane miejsce. To już najwyższy czas na cyfryzację, aczkolwiek są jeszcze firmy, które korzystają z rozwiązań "excelowych". Sytuacja rynkowa i wymagania klientów zmuszą je do przejścia na platformy tzw. „visibility” i innych brokerów danych, z których korzystają duże przedsiębiorstwa. Nikt z producentów czy dużych dostawców nie jest zainteresowany podglądem ciągnika u różnych dostawców, tylko chce wiedzieć kiedy i jak została podjęta oraz dostarczona przesyłka. W dzisiejszych czasach telematyka jest głównym dostawcą danych do systemów cyfrowych, używanych przez firmy transportowe czy spedycyjne. Bez tych danych, systemy te ogóle nie mają racji bytu jako rozwiązania offline. Dziś nikt już nie chce wprowadzać informacji post factum, tylko oczekuje, że zostaną one automatyczne zebrane i dostarczone i odpowiednio przetworzone w systemach back-office.

Kolejne zastosowanie TMS to bezpośredni kontakt między spedycją i kierowcą. Aplikacja mKierowca jest jego uzupełnieniem i służy do sprawnego przekazywania zadań, a także wysyłania informacji zwrotnej i potwierdzenia on-line wykonanych punktów zlecenia. – Spedycja na bieżąco wie o postępach w realizacji transportu. Kierowca w łatwy sposób informuje, gdzie jest i jakie wykonuje czynności jak np. załadunek, rozładunek czy tankowanie. Może też robić zdjęcia dokumentów czy ładunku i bezpośrednio wysyłać do systemu TMS, jako potwierdzenia wykonywanych zleceń – podkreśla Maciej Wolny. – Dla spedycji bardzo ważna jest możliwość integracji systemu TMS z posiadanym programem księgowym. Kontrola wierzytelności i odpowiednio szybka reakcja na przeterminowane płatności, to czasem klucz do „wczesnego” reagowania na zbliżający się zator finansowy. Jeśli system księgowy jest połączony w czasie rzeczywistym z programem TMS i zapewniona jest komunikacja dwustronna, to funkcja kredytu kupieckiego zareaguje i uniemożliwi podjęcie kolejnych „ładunków” od niepewnego zleceniodawcy. Lawina niezapłaconych faktur od zlecających przewóz towarów i niewypłacone należności dla przewoźników mogą spowodować, że spedycja utraci płynność finansową i, co niemniej ważne, straci w oczach rzetelnych przewoźników. Również komunikacja z incydentalnymi przewoźnikami wymaga nowoczesnego podejścia do przekazywania im zleceń za pomocą nowoczesnych narzędzi jakimi są np. ePrzewoźnik czy platforma Trans.EU. Te informatyczne systemy nie tylko zapewniają sprawne przekazywanie zleceń, wyszukiwanie sprawdzonych podwykonawców, ale także wymianę dokumentów takich jak listy przewozowe czy faktury kosztowe i frachtowe w systemie samofakturowania. Wszystkie powyższe elementy pozwalają przyspieszyć ten proces oraz zapłatę za wykonane usługi (zarówno przewoźnikowi, jak i firmie spedycyjnej). Paulina Kunicka

Rynek spedycji jest bardzo konkurencyjny, co determinuje firmy do podnoszenia jakości świadczonych usług zarówno dla klienta zlecającego przewóz towarów, jak i przewoźnika.

86 – EUROLOGISTICS

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

JOHS. MARTENS I TRIMBLE RAZEM PO BEZPIECZEŃSTWO Dzięki technologii Video Intelligence firma Trimble oferuje teraz inteligentne rozwiązanie w postaci kamery samochodowej, które oprócz nagrywania podróży oferuje również wiele innych funkcji. Za pomocą cyfrowego rejestratora wideo (DVR) i kamer szerokokątnych skierowanych na zewnątrz można nagrywać szczególne sytuacje drogowe oraz wypadki, a następnie je rekonstruować i szczegółowo analizować. Firma transportowa Johs. Martens wyposażyła już pierwsze 100 ciężarówek w tą technologię. – Rozmawialiśmy o tym przez długi czas. Zarówno kierowcy, jak i klienci rozmawiali z nami już kilkakrotnie o wideorejestratorachh, ponieważ korzystanie z kamer w innych krajach jest już częścią codziennego życia i chcieliśmy wiedzieć, kiedy możemy skorzystać z tej technologii w naszej firmie – mówi Susanne Martens-Ulrich, dyrektor zarządzający firmy transportowej Johs. Martens. Tradycyjna firma rodzinna z siedzibą w Drestedt koło Hamburga i czterema innymi biurami w północnych i wschodnich Niemczech od ponad 75 lat zaopatruje lotniska, stacje benzynowe i klientów przemysłowych w oleje mineralne i gazy. – Bezpieczeństwo jest naszym najwyższym priorytetem. Obejmuje to bezpieczeństwo ruchu, ale także przestrzeganie prawa, które możemy teraz udoskonalić dzięki Video Intelligence – wyjaśnia Martens-Ulrich.

W interesie kierowcy Firma transportowa korzysta z Trimble CarCube od sześciu lat. Dwa lata temu sprzęt został zaktualizowany do najnowszej generacji. Firma korzysta również z Portalu Wydajności w celu poprawy stylu jazdy. Kiedy Martens-Ulrich dowiedziała się o wprowadzeniu Video Intelligence w Niemczech, od razu zdecydowała się przetestować to rozwiązanie. W tym celu każda ciężarówka została wyposażona w trzy kamery. – Nie musiałam przekonywać kierowców. Połowa kierowców sama poprosiła o możliwość instalacji wideorejestratora, ponieważ rejestrując sytuację

na drodze może uniknąć sporów w razie wypadku – mówi Martens-Ulrich. Dzięki Video Intelligence, jedna lub więcej kamer szerokokątnych w połączeniu z cyfrowym rejestratorem wideo (DVR) umożliwia rejestrowanie sytuacji na drodze przed, po zewnętrznych stronach i za ciężarówką. Dane związane z wydarzeniem są automatycznie przesyłane bezprzewodowo z pojazdów za pośrednictwem mobilnych połączeń internetowych. Nagrania są połączone z danymi telematycznymi Trimble, tworząc inteligentną platformę, która łączy nagrywanie zdarzeń na pokładzie (OER) z obrazem. W razie potrzeby właściciel floty może również zażądać pobrania filmu z określonego wycinka czasowego za pośrednictwem bezpiecznego, internetowego portalu wideo.

Poprawa zachowania podczas jazdy Martens-Ulrich jest bardzo zadowolona z testu rozwiązania. – Jestem absolutnie zachwycona jakością nagrań, zwłaszcza zdjęć nocnych. Podobało mi się również, że wyświetlana jest prędkość i że jest mapa pokazująca, gdzie pojazd znajdował się w tracie konkretnego zdarzenia – mówi. Podczas fazy testowej nie doszło do wypadku. Martens-Ulrich była w stanie określić inny pozytywny aspekt:

korzystając z Trimble Performance Portal, stwierdziła znaczną poprawę zachowania podczas hamowania i przyspieszania, a także wykorzystania funkcji eco-roll wśród kierowców testowanych ciężarówek.

Specjaliści w przewozach cysternami Od ponad 75 lat Johs. Martens odnosi sukcesy w logistyce cystern. Prawie 300 pracowników codziennie świadczy wysokiej jakości, innowacyjne i indywidualnie dopasowane usługi transportowo-logistyczne w kilku lokalizacjach, a ich zaangażowanie i zaangażowanie w znaczący sposób przyczynia się do sukcesu firmy. Oprac. WZ

EUROLOGISTICS – 87

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

TABLET W LOKOMOTYWIE

O cyfryzacji transportu mówi się głównie w kontekście przewozów drogowych. Tymczasem także transport kolejowy w coraz szerszym stopniu sięga do nowoczesnych narzędzi informatycznych. Przykładem może być wdrożenie w CTL Logistics, gdzie mało intuicyjny i niedoskonały system informatyczny wspierany setkami ręcznie tworzonych arkuszy kalkulacyjnych, zastąpiono jednym systemem online.

W maju CTL Logistics zakończyło główny etap wdrożenia systemu informatycznego przeznaczonego dla przewoźników kolejowych - RailSoft. System zarządza procesami logistyki kolejowej, handlowymi, planowania, rozliczania przewozów, naprawami lokomotyw i wagonów oraz zarządzania dokumentacją kolejową. Wspiera proces zarządzania kompetencjami w obszarze szkoleń, egzaminów okresowych, kwaliﬁkacyjnych i weryﬁkacyjnych oraz pouczeń okresowych personelu zatrudnionego na stanowiskach związanych z procesem utrzymania wagonów towarowych, a także pracowników bezpośrednio związanych z prowadzeniem i bezpieczeństwem ruchu kolejowego.

na bazie setek danych własnych począwszy od posiadanych wolnych mocy, zasobów w postaci ludzi i sprzętu, tras przejazdu, posiadanych rozkładów jazdy, komunikowanych zamknięć a skończywszy na prognozowanych przestojach na terminalach przeładunkowych czy w portach. Są to dane które system wygeneruje w oparciu o setki wprowadzanych przez ostatnie miesiące informacji taborowych a także bazując na informacji bieżącej, pochodzącej od pracowników pełniących służbę na torach. To projekt bardzo trudny, w którego realizację zaangażowanych było dziesiątki jeśli nie setki osób. Wykonali kawał dobrej roboty - dodaje Grzegorz Bogacki.

Informacje a decyzje

Kilkaset tabletów

– Zaawansowane technologie stanowią obecnie nieodzowny element zarządzania spółką i procesami – komentuje Grzegorz Bogacki, prezes zarządu CTL Logistics.– Coraz większą ilość informacji trudno przetworzyć i zanalizować, dlatego konieczne jest stworzenie systemów usprawniających przepływ informacji tak aby zarządzać bardziej efektywnie i na odpowiednio wysokim poziomie jakościowym. Dla CTL Logistics wsparcie od 1 maja stanowi system RailSoft. Wdrożenie tego narzędzia informatycznego pozwoli wejść nam na zupełnie nowy poziom, zastępując mało intuicyjny i niedoskonały system informatyczny wspierany setkami ręcznie tworzonych arkuszy kalkulacyjnych jednym systemem online. – Każda informacja jest niezbędną częścią procesu podejmowania decyzji, ale tylko odpowiednio przetworzona, rzetelna i docierająca na czas umożliwia podjęcie prawidłowych decyzji. Kolej nie jest tematem prostym, zwłaszcza kolej towarowa. Aby oferta na usługę przewozu była przez klienta zaakceptowana wymaga przygotowania jej

Kolejowy przewoźnik, pod potrzeby funkcjonowania systemu RailSoft doposażył kilkuset maszynistów i rewidentów w mobilne tablety, które umożliwiają bezpośrednie zasilanie systemu centralnego RailSoft danymi z pominięciem raportów papierowych bezpośrednio z terenu. Są to dane które od 1 maja na bieżąco zasilają system. Ma to bezpośrednie przełożenie na jakość planowania, obiegowanie lokomotyw, drużyn trakcyjnych i samą realizację przewozów. – W czasie rzeczywistym możliwe jest uzyskanie informacji o wszystkich posiadanych w naszej dyspozycji zasobach, wagonach i lokomotywach z uwzględnieniem zarówno obiegowania pociągów jak i rejonów Polski, w których obecnie się znajdują. Bezpośrednio z systemu możemy zamawiać również rozkłady jazdy w PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. Mamy także dostęp do informacji o dostępności drużyn trakcyjnych. To zupełnie nowa jakość. System pozwala generować automatyczne raporty z poszczególnych gniazd maszynistów o kilkuset pracownikach rozproszonych

88 – EUROLOGISTICS

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

po całym kraju co zdecydowanie wpłynie na jakość bieżącego planowania obsad ale także reagowania na sytuacje nagłe jak nieplanowane zamknięcia torowe czy braki przepustowości na liniach i terminalach. Te informacje w module dedykowanym dyspozytorom to komplet wiedzy w jednym miejscu, na jednym ekranie począwszy od numeru pociągu, relacji, poprzez analizę wszystkich istotnych parametrów, planowane godziny odjazdu/przyjazdu wraz z numerem lokomotywy aż do nazwiska maszynisty, rewidenta, ustawiacza, którzy ten pociąg przygotowują do jazdy i prowadzą jak również bieżącej informacji o realizacji przejazdu, przesłanej z zintegrowanego z systemem RailSoft systemu SEPE PKP Polskie Linie Kolejowe S.A. opowiada o szczegółach rozwiązania Andrzej Pawłowski, członek zarządu CTL Logistics.

Narzędzie i ludzie – Narzędzie to jedno, ale największe uznanie należy się ludziom, bo oni są najważniejsi w każdym projekcie. Zarówno pracownicy Grupy CTL jak i ci ze strony wykonawcy działali wspólnie w niezwykle trudnym dla wdrożeń i komunikacji czasie pandemii COVID-19. Tysiące spotkań, setki zmian w oprogramowaniu oraz tysiące testów odbywało się przy wykorzystaniu komunikacji zdalnej, co wymagało dodatkowego skupienia, zaangażowania i motywacji. Te godziny spędzone wspólnie nad rozwojem systemu RailSoft pod potrzeby CTL Logistics, wspólnych testów,

System pozwala generować automatyczne raporty z poszczególnych gniazd maszynistów o kilkuset pracownikach rozproszonych po całym kraju co zdecydowanie wpłynie na jakość bieżącego planowania obsad. stworzyło z tego systemu na pewno jeden z najnowocześniejszych systemów logistyki kolejowej w Polsce, a nawet w Europie – dodaje Andrzej Pawłowski. System RailSoft to dla CTL Logistics dostęp do zasobów strategicznych czyli informacji które zdecydowanie wpłyną na efektywność i jakość planowania i ofertowania. Kolejne, planowane do wdrożenia moduły wpłyną bezpośrednio na jakość obsługi klienta, w tym umożliwią im dostęp do wszystkich danych o ładunku w czasie rzeczywistym. Przewozy intermodalne to najbardziej dynamicznie rozwijający się segment dla Grupy CTL Logistics. W 2020 roku CLT Logistics przewiózł 107 957 TEU. W odniesieniu do roku 2019 to wzrost o 284,17% (w 2019 spółka przetransportowała 28 101 TEU). Praca przewozowa w transporcie kontenerów w analizowanym okresie wzrosła o 200% Artur Piotrowski

EUROLOGISTICS – 89

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

DSRC WSKAŻE

PODEJRZANE CIĘŻARÓWKI Służby kontrolne w krajach Unii Europejskiej rozpoczęły testowanie urządzeń, które wykorzystują DSRC (Dedicated Short-Range Communication), czyli technologię pozwalającą na zdalne sczytywanie najważniejszych parametrów ze smart tachografów w pojazdach ciężarowych. To pozwoli na szybsze, efektywniejsze wybieranie do kontroli ciężarówek, w których doszło do manipulacji. Dzięki wykorzystaniu technologii DSRC i preselekcji z pewnością znacznie wzrośnie skuteczność inspekcji drogowych w całej Europie.

Komisja Europejska jeszcze przed wprowadzeniem pakietu mobilności szukała sposobu, by zwiększyć efektywność kontroli inspekcji drogowych pod kątem wykrywania manipulacji tachografów. Najczęściej chodzi o nierejestrowanie czasu jazdy, co pozwala kierowcom jeździć dłużej niż wynika z przepisów. W ten sposób rośnie ryzyko niebezpiecznych sytuacji na drodze, narażenia zdrowia i życia także innych użytkowników dróg. Prace w Komisji Europejskiej nad wdrożeniem technologii DSRC trwały od 2012 roku. - Rozwiązania były długo przygotowane. To nie stało się z dnia na dzień. Technologia DSRC ma zastosowanie w praktyce od czerwca 2019 roku, kiedy zaczęto montować w nowych pojazdach ciężarowych smart tachografy pierwszej generacji. Od tego czasu każda nowa ciężarówka ma antenę, która umożliwia zdalne pobranie danych z tachografu przez służby kontrole wyposażone w odpowiednie urządzenia i oprogramowanie komunikację z urządzeniem używanym przez służby kontrolne i pobieranie danych – wyjaśnia Piotr Żółty ekspert Grupy INELO.

Efektywne kontrole od zaraz? Inspekcje drogowe wspólnoty dostały czas do sierpnia 2024 roku, by wyposażyć się w urządzenia, które umożliwiają zdalny transfer danych. Za pomocą technologii DSRC w ciągu niecałej sekundy można pobrać skumulowane informacje z przejeżdżającego pojazdu. To mała paczka danych - 19 parametrów, informujących czy w tachografie zostały zarejestrowane jakieś problemy. Te zakodowane dane trafiają do komputera inspektora, a po odkodowaniu dają mu szybką odpowiedź, czy mogło dojść do manipulacji. Jeśli tak, pojazd zostaje zatrzymany do kontroli, służby drogowe wtedy pobierają pełne dane z tachografu i ewentualnie nakładają kary. Zebrane zdalne dane informują m. in. 90 – EUROLOGISTICS

czy doszło do jazdy bez włożonej karty kierowcy, czy była rejestrowana prędkość i jazda, czy są błędy sugerujące manipulacje, jaka jest aktualna czynność pojazdu. Przykładowo – jeśli pojazd się porusza, a w pobranych zdalnie danych inspektor widzi w tym czasie czynność odpoczynku w tachografie to wiadomo, że doszło do oszustwa. – Do tej pory trzeba było zatrzymać ciężarówkę i dopiero sprawdzić, czy dochodzi do manipulacji. Teraz dzięki zdalnemu sczytaniu parametrów i preselekcji będzie wiadomo, który pojazd jest podejrzany. To powinno znacznie zwiększyć skuteczność inspekcji drogowych, a uczciwi przewoźnicy nie będą zatrzymywani i nie stracą czasu – zauważa Piotr Żółty. – Już dziś, służby kontrolne wyposażone w urządzenia do zdalnego odczytu tachografów mogą prowadzić bardziej efektywne kontrole.

Służby kontrolne testują technologię DSRC Inspekcje drogowe nie czekają do sierpnia 2024 roku, tylko już sprawdzają jak działają narzędzia. Urządzenia Grupy INELO testowały już służby kontrolne Holandii, Polski, Czech, Słowenii, Rumunii i Litwy, a w najbliższym czasie zrobią to Duńczycy i Łotysze. Rozwiązania tej firmy do kontroli pojazdów ciężarowych wykorzystuje 41 inspekcji z 22 krajów. Teraz do oprogramowania Tachoscan Control dołożono moduł, który umożliwia odczyt danych z anten DSRC i ich wizualizację w komputerze inspektora. Do tego muszą też być urządzenia z antenami, które skomunikują się z pojazdem i pobiorą dane. - Mamy trzy scenariusze. Antena może być zainstalowana na bramownicy lub słupie przy autostradzie czy drodze szybkiego ruchu. A inspektor jest np. 5 km dalej i sprawdza, które ciężarówki są podejrzane, by zdecydować o zatrzymaniu. Część pojazdów specjalnie jeździ

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

bocznymi drogami, by uniknąć punktów kontrolnych, ale na to też jest sposób. Antenę ustawia się na stojaku i w ten sposób kontroluje ciężarówki poza głównymi szlakami komunikacyjnymi. Mobilną antenę można też wykorzystać w samochodzie inspekcji drogowej. Dane wtedy pobieramy np. jadąc przed pojazdem, weryfikujemy i decydujemy o kontroli. Nasze oprogramowanie współpracuje z antenami wszystkich producentów dostępnych na rynku europejskim – podkreśla Piotr Żółty. – Mamy gotowe rozwiązania, rozmawiamy z inspekcjami w całej Europie, analizujemy ich potrzeby i proponujemy narzędzia do testowania. Informację zwrotną mamy pozytywną. Wszystko sprawnie działa.

Smart tachografy drugiej generacji System preselekcji na podstawie danych z tachografów będzie rozwijany między innymi dzięki nowym przepisom pakietu mobilności. Pojawią się tachografy drugiej generacji. W nowych pojazdach będą obowiązkowo montowane od sierpnia 2023 roku. W przypadku pojazdów używanych, jeśli przewoźnik będzie chciał wykonywać transport międzynarodowy będzie musiał wymienić tachograf we własnym zakresie. Odbędzie się to w dwóch etapach. W ciężarówkach wyprodukowanych przed czerwcem 2019 roku tachografy trzeba będzie wymienić do końca 2024 roku, a w nowszych do sierpnia 2025 roku. W ten sposób wszystkie pojazdy wykonujące transport międzynarodowy po

sierpniu 2025 roku będą wyposażone w smart tachografy smart drugiej generacji. Wtedy też dzięki technologii DSRC służby drogowe będą miały dostęp już nie do 19, ale aż do 25 parametrów. Pobrane dane z nowego tachografu powiedzą inspektorowi, czy nastąpiło przekroczenie czasu jazdy ciągłej, dziennej, tygodniowej i dwutygodniowej, a także, czy były zakłócenia w rejestrowaniu pozycji pojazdu. Inspektorzy będą mieli jeszcze większą wiedzę, czy należy zatrzymać pojazd. - W Polsce technologia DSRC była testowana na autostradzie A1. Z relacji inspektorów wynika, że średnio co godzinę dane były sczytywane z ośmiu ciężarówek. Przyznali, że w wielu przypadkach parametry informowały o naruszeniach. Pojazdów wyposażonych w smart tachografy będzie coraz więcej, bo w transporcie międzynarodowym średnio co cztery lata dochodzi do wymiany ciężarówki. Liczba takich pojazdów szybko rośnie, już teraz może być ich około 50 procent – uważa Piotr Żółty. – Według Komisji Europejskiej technologia DSRC ma być jednym z elementów, które zwiększą skuteczność kontroli bez konieczności zatrudniania kolejnych inspektorów. Jeśli do tej pory ciężarówki były zatrzymywane losowo, to efektywność nie mogła być duża. Dzięki DSRC wykrywalność manipulacji tachografów będzie rosła, co sprawi, że mniej przewoźników będzie decydowało się na naruszanie przepisów. Andrzej Klemba

Nieważne skąd startujesz, ważne dokąd zmierzasz

15 LAT z kompasem DIERY www.diera.pl EUROLOGISTICS – 91

PRODUKCJA

TAJNIKI PDCA Cykl PDCA to jedno z najczęściej używanych narzędzi w procesach zarządzania produkcją. To proste narzędzie, które opiera się na systematycznych działaniach prowadzących do ciągłego doskonalenia, znajduje swoje zastosowanie w wielu obszarach firmy produkcyjnej.

PDCA to akronim pochodzący od angielskich słów Plan, Do, Check, Act; oznaczających: planowanie, wykonanie, sprawdzenie i działanie. Te cztery działania, przedstawione graficznie w postaci tzw. koła Deminga, zakładają systematyczne prowadzenie wszystkich czynności mających na celu identyfikację i eliminację problemów poprzez opracowanie planu, wykonanie go, kontrolę zgodności wyników z planem oraz podjęcie działań korygujących. Słowo koło jest tu kluczowe, bowiem po czwartym etapie wracamy do pierwszego, aż do wyregulowania procesu. Choć do literatury trafiło powszechnie koło Deminga, jak to często bywa Edwards Deming tylko udoskonalił pomysł Waltera Shewhart, który opracował algorytm działań naprawczych pracując w Bell Laboratories. Deming zasłynął jednak ze swojego wkładu w odbudowę japońskiego przemysłu po II wojnie światowej. Standardy zarządzania, wdrażane przez Deminga w Japonii, stanowiły podstawę opracowania Toyota Production System, który wkrótce podbił cały świat jako Lean Manufacturing. Z kolei samo PDCA nieco odbiega od pierwotnych założeń Deminga, który zamiast kroku „check” proponował „study” – czyli bardzo dokładne badanie efektów wdrożenia planu. 92 – EUROLOGISTICS

Dziewięć etapów Dalsze prace nad rozwojem działań w ramach metody PDCA zaowocowały stworzeniem dziewięciu etapów rozwiązywania problemów. Pierwszym z nich jest stawianie pytań i identyfikacja problemu. Służy do tego zazwyczaj schemat 5WHY i 2H – co oznacza zadanie 5 pytań zaczynających się w języku angielskim od W oraz dwóch pytań zaczynających się od H. Mają one na celu identyfikację osób związanych z występującym problemem, zdefiniowanie samego problemu oraz jego znaczenia, określenie czasu w jakim pojawił się problem, określenie miejsca w którym ujawnił się problem jak też pierwszą próbę znalezienie przyczyny problemu. Pytania na H mają z kolei wskazać w jakiej sytuacji ujawnił się problemu i jak dużą część operacji produkcyjnych on dotknął. Analiza 5WHY i 2H ma posłużyć do podjęcia drugiego kroku, czyli wybrania osób, które znajdą się w zespole projektowym, odpowiedzialnym za rozwiązanie problemu. Zgodnie z filozofią ciągłego doskonalenia, pracownicy związani z obszarem dotkniętym przez problem – i poinformowani o jego wadze – powinni sami wyrazić chęć dołączenia do takiego zespołu.

PRODUKCJA

Nowo powołany zespół zajmuje się w pierwszej kolejności analizą zastałej sytuacji. W tym celu niezbędna jest żmudna ocena czynników, które mają wpływ na wystąpienie problemu. Dedykowane osoby będą miały za zadanie prześledzenie przebiegu procesów oraz związanej z nimi dokumentacji. Przydatne okazują się tutaj arkusze i listy kontrolne, diagram Ishikawy, wykresy korelacji i inne narzędzia wizualizacyjne.

Cel musi być jasny Po zebraniu danych związanych z zaistniałym problemem, zespół zajmuje się określeniem celu, jaki zamierza osiągnąć. To jeden z kluczowych elementów, bowiem pozwoli doprowadzić cykl PDCA do właściwego momentu – istnieje bowiem ryzyko zabrnięcia w ślepą uliczkę i dalszego powtarzania elementów cyklu bez zyskiwania widocznej poprawy. Wyznaczając cel należy wziąć pod uwagę dostępne środki, warunki pracy oraz wpływ projektu na resztę organizacji. Jak wskazują praktycy, cel projektu powinien być podany w tzw. formule SMART, co oznacza, iż powinien być szczegółowy (Specific), mierzalny (Measurable), osiągalny (Achievable), ważny (Relevant) i określony w czasie (Time-Bound). Po określaniu celu można już przystąpić do identyfikacji przyczyn problemu i opracowywania rozwiązań. Na tym etapie warto zwrócić uwagę na pokusę, jako stanowi pobieżna identyfikacja przyczyn i wybór szybkiego rozwiązania. Takie działanie budzi ryzyko tylko tymczasowego rozwiązania problemu. Tymczasem skuteczne i pełne wykorzystanie możliwości PDCA wymaga zgromadzenia możliwie jak najszerszego zbioru potencjalnych przyczyn rozwiązywanego problemu. Dopiero po zakończeniu tego zadania można przystąpić do dyskusji, mającej na celu ustalenie hierarchii potencjalnych przyczyn. Na bazie tej listy i z pomocą 5WHY oraz diagramu Ishikawy zespół jest w stanie zająć się poszukiwaniem przyczyn źródłowych oraz weryfikacją ich realnego wpływu na występowanie problemu. Ostatecznie zweryfikowana lista przyczyn stanowi podstawę opracowania możliwych rozwiązań postawionego problemu, bazujących na analizie jego przyczyn. Powstaje wówczas obszerna lista potencjalnych działań, z których stopniowo wykreślane są te, które nie są możliwe do podjęcia z przyczyn technicznych, organizacyjnych czy finansowych. Zredukowana lista potencjalnych rozwiązań zazwyczaj pozostaje dość obszerna. Kolejny etap pracy zespołu to wybór najbardziej optymalnego z proponowanych rozwiązań. Podjęcie tej decyzji skutkować będzie koniecznością dokładnego opisania wybranej drogi i wszystkich niezbędnych działań. Wszystkie powyższe sześć etapów odpowiada krokowi "Plan" w cyklu PDCA. Jak widać, w toku rozwoju metody najwięcej uwagi poświęcono pierwszej fazie. Kierunek ten nie dziwi, bowiem intensywna praca włożona na tym etapie przełoży się na zmniejszenie liczby powtórzeń całego cyklu PDCA w przyszłości.

W drodze do standardów Implementacja i udoskonalanie rozwiązań stanowi element fazy „Do”. Zespół projektowy, który wybrał rozwiązanie problemu, musi także opracować harmonogram wdrożenia. wskazać osoby odpowiedzialne za prace i zapewnić sobie środki do jego realizacji. Plan działań - np. w formie wykresu Gantt’a - służy do kontroli przebiegu wdrożenia. Etap kontroli ("Check") wymaga od zespołu ciągłego monitorowania wyników realizowanego wdrożenia. Kontroli poddawać należy również przebieg wszystkich pobocznych problemów, ze względu na możliwość wystąpienia nieprzewidzianych, skutków ubocznych wdrożenia - niekoniecznie negatywnych. Ocena skuteczności podjętych działań musi być całościowa oraz obejmować, oprócz porównania osiągniętych wyników z zamierzonym celem, także kwestie finansowe czy organizacyjne. Na zakończenie cyklu PDCA pojawia się słowo klucz standard. Standaryzacja działań po pozytywnej ocenie wyników wdrożenie stanowi bowiem clou etapu "Act". Wprowadzamy wówczas na stałe procedury opracowane przez zespół projektowy, aby utrwalić uzyskane efekty. Sukces procesu PDCA stanowi też przyczynek do zbadania zasadności wypracowanego standardu w innych obszarach. Osiągnięcie sukcesu w wypracowaniu standardu i eliminacji problemów to nie jedyne efekty stosowania PDCA. Udane projekty przekładają się na zrozumienie znaczenia systematycznej pracy w poszukiwanie przyczyn problemów oraz sprzyjają poprawie kultury organizacyjnej.

Klucz leży w prostocie Przymierzając się do zastosowania cyklu PDCA pamiętać należy o podstawowym założeniu, jakim kierował się Edward Deming. Zdaniem Deminga tylko proste metody i zrozumiałe narzędzia pozwalają na osiągnięcie efektów. Im metoda jest bardziej złożona, tym mniejsze są szanse na uzyskanie pozytywnych wyników jej stosowania. Trzeba zatem dbać o to, aby każdy zaangażowany w projekt pracownik wiedział jak działają narzędzia, którymi się posługuje, zaś wybierając metodę rozwiązywania problemów należy dawać duży priorytet tym najprostszym. Deming zaznaczał też, że konsekwencja stosowania standardów wymaga narzucenia jak najmniejszej tolerancji wobec występujących odchyłek. Z drugiej strony nie można osiągnąć tego, tworząc w firmie atmosferę strachu. Zgłoszenie problemu powinno prowadzić do poszukiwania przyczyn i środków zaradczych, a nie poszukiwania winnych. Błędy wynikające z systemu zarządzania nie mogą obciążać pracownika. Kierownictwo musi zaś podejmować natychmiastowe działania w odpowiedzi na raporty dotyczące takich problemów jak permanentne braki, nie konserwowane urządzenia, złe narzędzia czy niezrozumiale sformułowane instrukcje. Artur Piotrowski

Po zebraniu danych związanych z zaistniałym problemem, zespół zajmuje się określeniem celu, jaki zamierza osiągnąć. EUROLOGISTICS – 93

PRODUKCJA

MASOWE RELOKACJE DOPIERO PRZED NAMI

Część firm decyduje się na przeniesienie nad Wisłę swoich hal produkcyjnych z Azji, dywersyfikując w ten sposób biznes i skracając łańcuchy dostaw. Z kolei zachodnie koncerny, lokując fabryki w Polsce, optymalizują koszty prowadzenia działalności, korzystają równolegle z wielu benefitów, którymi różne regiony chcą przyciągnąć do siebie nowych inwestorów. W ostatnim czasie obserwowaliśmy wysokie ryzyko zerwania łańcucha dostaw z zakładów produkcyjnych ulokowanych na terenie Azji do ich rynków zbytu w krajach Europy. W związku z tym część firm coraz poważniej przygląda się Polsce, postrzegając nasz kraj jako stabilny i bezpieczny, dający możliwość dywersyfikacji tego ryzyka. – Firmy nie chcą być zależne wyłącznie od dostaw z Azji, dlatego analizują przeniesienie swoich linii produkcyjnych do Europy – mówi Jakub Kurek, zastępca dyrektora Działu Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych w firmie Cresa Polska, i dodaje, że chociaż trend ten znacznie wyprzedził pandemię Covid-19, to lockdown i zamykanie kolejnych granic dodatkowo uwypukliły problem. – Jednak pomimo atrakcyjności Polski jako lokalizacji przemysłowej na kontynencie europejskim, podejmowanie decyzji dotyczących między innymi relokacji funkcji produkcyjnych lub logistycznych jest bardzo złożonym procesem, który wymaga gruntownej analizy i czasu na realizację. Dlatego nie powinniśmy oczekiwać, że masowa migracja operacji produkcyjnych z Azji do Polski nastąpi niebawem. Polska niewątpliwie na tym skorzysta, ale trzeba będzie na to trochę poczekać.

94 – EUROLOGISTICS

Relokacje z Zachodu Relokacja produkcji z Azji to nie jedyny kierunek, który aktualnie obserwujemy. Korzystając na niższych czynszach za wynajem powierzchni produkcyjno-magazynowej oraz niższych kosztach pracy, koncerny przenoszą do nas również swoje fabryki z Zachodniej Europy, szczególnie z Wielkiej Brytanii, Francji i Niemiec. Polska nie jest oczywiście jedynym kierunkiem, który biorą pod uwagę. O nowe inwestycje konkurują z nami przede wszystkim: Czechy, Słowacja, Węgry i Rumunia. Jednym z najnowszych przykładów relokacji z Niemiec było przeniesienie hali produkcyjnej międzynarodowego przedsiębiorstwa produkcyjnego Dywidag Systems International na południe Polski. Firma wynajęła 24 tys. mkw. powierzchni produkcyjno-socjalnej w Rudzie Śląskiej, gdzie uruchomiona została produkcja systemów sprężania i podwieszeń wantowych. Za Rudą Śląską przemawiała nie tylko bliskość dotychczasowej siedziby firmy, ale także fakt, iż jest to miasto przyjazne przedsiębiorcom, posiadające bardzo dobry, wciąż modernizowany układ komunikacyjny oraz szeroki dostęp do rynku pracy.

PRODUKCJA

Logistyczne serce Europy – Polska wyrosła na lidera regionu pod względem atrakcyjności prowadzenia zakładów produkcyjnych, co widać w liczbie i wielkości nowych projektów, które w ostatnim czasie przyciągnęła do siebie. Ze względu na swoją lokalizację oraz rozwiniętą siatkę dróg krajowych i autostrad, w pewnym sensie stała się logistycznym sercem Europy. Firmy produkcyjne mogą prowadzić stąd bardzo sprawną i szybką dystrybucję nie tylko na Wschód, ale również na pozostałe rynki europejskie. Nowi inwestorzy zwracają szczególną uwagę i docenią fakt, iż Polska posiada wciąż duży potencjał ludzki, który zapewnia im wykwalifikowaną i sprawną kadrę w dowolnej branży związanej z produkcją – mówi Michał Kozar, starszy doradca w Dziale Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych w firmie w Cresa Polska. Ze względów ekonomicznych prowadzenie działalności produkcyjnej w naszym kraju, na tle Niemiec, Francji, czy Włoch, jest bardzo atrakcyjne. Wpływa to na rosnące zainteresowanie nowych podmiotów otworzeniem w Polsce swoich zakładów produkcyjnych. – Czynsze za powierzchnie magazynowe są u nas średnio o 30-40%. niższe niż na Zachodzie, jednocześnie w kraju aktywnych jest kilkunastu dużych deweloperów, a w trakcie budowy w całej Polsce pozostaje ponad 2 mln mkw. nowoczesnej powierzchni przemysłowo-magazynowej. Dzięki temu producenci mogą liczyć na duży wybór hal magazynowych – zarówno pod względem lokalizacji, jak i specyfikacji technicznych – twierdzi Jakub Kurek. – Nie bez znaczenia dla przedsiębiorstw produkcyjnych jest tutaj również dobry dostęp do kadry inżynierskiej oraz innych specjalistów. Jednocześnie wynagrodzenia pracowników w Polsce są znacznie niższe niż na zachodzie Europy. Dodatkowo inwestorzy mogą liczyć na ulgi podatkowe wynikające z przepisów o Polskiej Strefie Inwestycji, która od 2018 roku obejmuje cały kraj.

BTS czy BTO? Decyzję o wynajęciu lub zakupie nieruchomości firmy podejmują według własnych potrzeb w oparciu o szereg różnych czynników i w zależności od cyklu zarówno gospodarczego, jak i na rynku nieruchomości. Z drugiej strony wiele przedsiębiorstw produkcyjnych decyduje się na inwestowanie wyłącznie w podstawową działalność, a nie w nieruchomości wykorzystywane do produkcji. W tym przypadku firmy produkcyjne chętniej podpisują długoterminowe umowy najmu przewidujące wybudowanie obiektu dostosowanego do indywidualnych potrzeb w systemie BTS (build to suit). Rozwiązanie to zapewnia pewien element elastyczności w sytuacji, gdy najemca chciałby zmienić lokalizację, w której prowadzi działalność. Niektóre firmy jednak postrzegają swoje zakłady produkcyjne jako aktywa strategiczne o kluczowym znaczeniu dla prowadzonej działalności i z tego względu decydują się na zakup budynków. W wielu przypadkach

Korzystając na niższych czynszach za wynajem powierzchni produkcyjnomagazynowej oraz niższych kosztach pracy, koncerny przenoszą do nas również swoje fabryki z Zachodniej Europy. ponoszą znaczne nakłady inwestycyjne na wyposażenie obiektu w technologie produkcyjne, systemy automatyzacji, regały i inne kosztowne instalacje dostosowane do potrzeb wynikających z procesów produkcyjnych i logistycznych. – Trend posiadania obiektu w formule BTO nasilił się od początku 2019 roku, w którym wprowadzono nowe przepisy podatkowo-księgowe – IFRS 16. Z uwagi na nowe prawo wiele firm dysponującym dostępem do taniego kapitału może decydować się na budowę obiektu na własność niż na zawieranie długoletnich umów najmu ze względów czysto księgowych – wyjaśnia Michał Kozar.

Duży potencjał i wiele do zrobienia Wśród zagranicznych firm lokujących swoje fabryki w Polsce najwięcej znaleźć można koncernów z branż: automotive, elektrotechnicznej (RTV AGD), chemicznej oraz budowlanej. Jednym z przykładów jest Stellantis i projekty deweloperskie realizowane w Tychach. Stellantis to nowy koncern, powstały w wyniku fuzji Fiat Chrysler Automobiles oraz Peugeot Citroen Opel DS. Podwykonawcy polscy i zagraniczni czekają na rozstrzygnięcia przetargów i planują budowę swoich fabryk w okolicy. Deweloperzy przemysłowo-magazynowi mają już grunty zabezpieczone pod budowę w tej lokalizacji. – Polska jest przygotowana na wspieranie firm produkcyjnych planujących ulokowanie nowych fabryk w naszym kraju. Jest też atrakcyjnym miejscem do lokowania produkcji – ze względu na centralną lokalizację w Europie, dobrze przygotowaną kadrę inżynierską, a także gotowych inwestować w kraju deweloperów przemysłowo-magazynowych i różne atrakcyjne formy finansowania. Wiele mamy też w tym temacie do zrobienia – przede wszystkim jeśli chodzi o innowacyjność, automatyzację, ESG (czyli ochronę środowiska, odpowiedzialność społeczną i ład korporacyjny), a także zwiększenie efektywności produkcji. Polska przez wiele lat była postrzegana w Europie jako rynek magazynowy będący w fazie dojrzewania, ale dynamika podaży i popytu w szczególności w ostatnich pięciu latach świadczy o znaczeniu naszego kraju na mapie powierzchni przemysłowych Europy oraz o naszej atrakcyjności dla firm zainteresowanych zwiększaniem skali swojej globalnej działalności i obecności – podsumowuje Jakub Kurek. Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 95

PRODUKCJA

WYGRAĆ Z PODRÓBKAMI Cztery lata więzienia w zawieszeniu i ponad 3 miliony złotych odszkodowanie za naruszenie znaku towarowego „STIHL” przez chińską firmę. Taki wyrok zapadł przed azjatyckim sądem, a transmisję posiedzenia oglądało 160 tysięcy widzów. W Polsce takie kary nie zdarzają się. Najczęściej postępowanie kończy się ugodą.

Chińskie media nie podają nazwy ukaranej firmy. Wiadomo, że swoją siedzibę miała w mieście Niangbo, gdzie znajduje się jeden z największych portów na świecie. Według doniesień chińska firma wypuściła na rynek ponad 19 tys. pił łańcuchowych opatrzonych symbolem Stihl. Wartość towaru wyniosła ok. 35 tys. dolarów. Spór pomiędzy niemieckim gigantem w segmencie pilarek i kosiarek a chińską firmą trwa co najmniej od 96 – EUROLOGISTICS

2014 roku. Już wtedy przedsiębiorstwo z Niangbo zostało ukarane karą administracyjną za podrabianie znaku towarowego Stihl. Siedem lat temu niemiecka firma wystąpiła dodatkowo na drogę sądową i została wsparta w swoich działaniach przez chińską prokuraturę. Stihl zażądał natychmiastowego zaprzestania naruszeń oraz rekompensaty. Była to pierwsza taka sprawa w prowincji Zhejiang.

PRODUKCJA

Spór pomiędzy niemieckim gigantem w segmencie pilarek i kosiarek a chińską firmą trwa co najmniej od 2014 roku Surowa kara na oczach tysięcy ludzi Na ławie oskarżonych zasiadło trzech przedstawicieli chińskiej firmy – kontroler, osoba odpowiedzialna za sprzedaż oraz za produkcję. W kwietniu zapadł wyrok przed sądem w Yuyao, a rozprawa była transmitowana przez kilka platform internetowych i oglądało ją prawie 160 tys. internautów. Wyrok, choć sprawcy przyznali się do zarzuconego im czynu, jest surowy. Oskarżeni zostali skazani od dwóch do czterech lat więzienia w zawieszeniu, a także wysokie grzywny, które wahały się od 45 tys. zł do 70 tys. zł. Grzywną w wysokości 70 tys, zł ukarane zostało także przedsiębiorstwo z Niangbo, ale znacznie bardziej odczuwalna będzie dodatkowa kara odszkodowania w wysokości ok. 3 mln. zł. – Od początku sprawy do wyroku minęło aż siedem lat. Jednak sprawa łamie kilka mitów. Po pierwsze ten, że prowadzenie biznesu w Chinach z gruntu oznacza, że w przypadku sporu sądowego europejska firma jest na straconej pozycji. Po drugie pokazuje wyraźnie wskazuje jak ważne jest posiadanie zastrzeżonego znaku towarowego. Bez tego nawet przychylny sędzia, który zdawałby sobie sprawę z kradzieży, miałby związane ręce. Po trzecie – kary za naruszenie znaków towarowych mogą być naprawdę brzemienne w skutkach – podkreśla Marek Czyżewski, CEO grupy Pravna.pl – serwisu, który zajmuje się m.in. pomocą prawną przy zastrzeganiu znaków towarowych. Chiński sąd podkreślił jednak zaangażowanie firmy z Ningbo w rozwiązanie sprawy. Stąd kara więzienia w zawieszeniu. Co więcej sami oskarżeni...podziękowali sądowi za wyrok, a jak cytują chińskie media jeden z oskarżonych miał powiedzieć: „Dziękuję prokuraturze za udzielenie nam żywej lekcji. Można to uznać za błogosławieństwo!”. Sąd nakazał też, aby Biuro Inspekcji Własności Intelektualnej w Yuyao, lokalny chiński organ kontroli, wypracowało system, który uchroni inne chińskie firmy przed nadużyciami wynikającymi z niewiedzy.

W Polsce królują ugody W polskim systemie prawnym kary również mogą być wysokie. Kto używa podrobionego znaku towarowego lub zarejestrowanego nie mając do tego prawa, może trafić do więzienia na dwa lata oraz musi liczyć się z karą grzywny, która może wynieść nawet kilkadziesiąt procent rocznego przychodu firmy. – Dziś większość spraw o bezprawne użycie znaku towarowego rozwiązywana jest na drodze ugodowej. Wynika to m.in. z tego, że dochodzenie odszkodowań z tytułu praw autorskich czy własności przemysłowej w Polsce nadal raczkuje. Jednak zwiększająca się świadomość przedsiębiorców powoduje coroczny wzrost spraw sądowych. Można więc spodziewać się, że coraz częściej takie konflikty będą kończyły się wyrokami, tak jak dzieje się to w innych krajach Unii Europejskiej czy jak widzimy również w Chinach – zaznacza Marek Czyżewski z Pravna.pl.

Polski Instytutu Ekonomiczny w swoim raporcie zaznacza, że aktywa niematerialne (takie jak reklama, prawa do własności intelektualnej czy wzornictwo) mają coraz większe znaczenie w rozwoju nowoczesnych gospodarek i firm. Jednak w Polsce tylko 14% eksporterów wskazuje, że to marka, patenty lub wzory użytkowe stanowią o ich przewadze konkurencyjnej, podczas gdy dla 44% są to niskie koszty w relacji do jakości pracy. Wraz z transformacją cyfrową gospodarki z pewnością wzrastać będzie relatywne znaczenie aktywów niematerialnych i przewaga firm, które w nie inwestują. Silny i rozpoznawalny znak towarowy może przynieść firmom dodatkowy atut, który będzie generował konkretne przychody. – Im wcześniej przedsiębiorca zda sobie z tego sprawę i zadba o prawne uregulowanie sytuacji swoich znaków towarowych, tym mniej naraża się na ryzyko kradzieży. Zastrzegać warto nawet te znaki towarowe, co do których nie mamy konkretnych planów. W dzisiejszej sytuacji biznesowej tak naprawdę nie wiemy kiedy nasz produkt stanie się nagle hitem sprzedażowym. Warto zabezpieczyć się zawczasu – przekonuje CEO Pravna.pl

Straty rosną Straty w dochodach budżetowych na poziomie 64 mld zł, w całej Unii Europejskiej to efekt handlu podrobionymi towarami. Problemem fałszerstw najbardziej dotknięte są: branża kosmetyczna, farmaceutyczna, alkoholowa oraz zabawek i gier. Łączna utrata dochodów w tych sektorach to 19 mld euro, czyli ponad 80 mld zł rocznie. Tendencje są niepokojące, bo ostatni raport dotyczący podróbek ujawnił wzrost strat ze sprzedaży o 2,5 mld euro. Wskutek zalewania rynku podróbkami w budżetach państw jest mniej środków na usługi publiczne i inwestycje. Poza tym, jak wynika z analizy EUIPO, prawie wszystkie zarejestrowane niebezpieczne podrobione towary oceniono jako stwarzające poważne zagrożenie dla konsumentów. Większość z nich była przeznaczona dla dzieci: zabawki, produkty do pielęgnacji i odzież. Powód jest oczywisty – podrabiane produkty nie są poddawane tak rygorystycznemu testowaniu w celu zapewnienia ich bezpieczeństwa dla konsumentów lub użytkowników jak produkty oryginalne. Przez to stwarzały zagrożenia m.in. zadławienia, uduszenia się, porażenia prądem czy uszkodzenia słuchu. W coraz większym stopniu związki z handlem towarami podrobionymi mają zorganizowane grupy przestępcze. Według najnowszego sprawozdania EUIPO straty gospodarcze i społeczne spowodowane podrabianiem towarów pozbawiają rządy dochodów, a zyski z tej działalności mogą służyć do finansowania poważnych przestępstw, jak handel narkotykami czy pranie pieniędzy. Marcel Płoszczyński EUROLOGISTICS – 97

PRODUKCJA

PAPIER NIE PRZYJMIE WSZYSTKIEGO Globalizacja, cyfryzacja, rozwój e-handlu oraz wdrażanie działań na rzecz środowiska. Te trendy charakteryzują obecnie przemysł celulozowo-papierniczy. Zmienny popyt rynkowy wymusza na właścicielach coraz mocniej konkurujących ze sobą fabryk inwestowanie w nowoczesne rozwiązania, podnoszące wydajność parku maszynowego i jakość tworzyw. Gwarancją tego są wysoce innowacyjne i dedykowane dla branży czujniki, systemy sterowania czy okablowania.

98 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA

Na przestrzeni ostatnich lat sektor celulozowo-papierniczy mocno zdeterminował rozwój przemysłu na świecie. Wśród wiodących producentów są koncerny z Azji Wschodniej, Ameryki Północnej oraz Europy. Choć światowa recesja gospodarcza wywołana pandemią koronawirusa, dotknęła większość sektorów przemysłowych, to w przypadku branży celulozowo-papierniczej, która intensywniej zaczyna czerpać garściami z rozwiązań czwartej rewolucji przemysłowej i smart factory, można ten czas wykorzystać na dalszy rozwój, ograniczanie strat i generowanie zysków. Inteligentna produkcja przy użyciu innowacyjnych technologii przyniosła znacznie niższe spadki produkcji niż w innych gałęziach.

Rynkowa odporność Według danych Europejskiej Konfederacji Przemysłu Papierniczego w samym 2019 roku w ramach organizacji CEPI wyprodukowanych zostało 90 mln ton papieru i tektury. Aż 54,6 procent zostało wytworzonych z włókien pochodzących z recyklingu. Dla porównania wskaźnik ten rok wcześniej wyniósł 53,1 procent. – Zużycie papieru i tektury związane ze spowolnieniem gospodarki Unii Europejskiej spadło, ale popyt na papiery higieniczne, takie jak chusteczki czy papier toaletowy w pierwszych miesiącach 2020 roku notowany był na wysokim poziomie. W tym czasie rynek opakowań był pod wpływem wzrostów w handlu elektronicznym. Kryzys wywołany przez COVID-19 przyspieszył też zmianę wzorców konsumpcji związaną ze wzrostem telepracy i cyfryzacji, co może mieć długotrwały wpływ na struktury handlu detalicznego i wzorce produkcji, a także otworzyć nowe możliwości dla tego typu opakowań – raportują specjaliści z Europejskiej Konfederacji Przemysłu Papierniczego CEPI. W 2020 roku negatywne oddziaływanie COVID-19 na sektor było mniejsze niż przewidywano. Tylko w pierwszym półroczu minionego roku produkcja papieru i tektury na Starym Kontynencie spadła o 4,5 procent, jednak w kontekście średnich spadków w innych branżach o ponad 20 procent, ów wskaźnik trzeba uznać za dobry. Specjaliści tłumaczą ten fakt wysoką wewnętrzną odpornością sektora papierniczego i mądrymi kierunkowymi inwestycjami w technologie, które uelastyczniają produkcję w czasach, gdy podaż należy szybko dostosować do gospodarczo zmieniającej się rzeczywistości popytu.

Tony innowacji Wiele branż masowo korzysta z rozwiązań i systemów smart factory. W ostatnich latach inteligentne innowacje znajdują swoje przeznaczenie choćby w sektorze celulozowo-papierniczym, który jest jednym z wiodących sektorów na Starym Kontynencie, jak i na całym świecie. Według danych Europejskiej Konfederacji Przemysłu Papierniczego w samym 2019 roku, w ramach organizacji CEPI, wyprodukowanych zostało 90 mln ton papieru i tektury. W roku 2020 wstępne szacunki mówią nawet o ponad 100 mln ton papieru i tektury, które trafiły na rynek.

Na przestrzeni ostatnich lat sektor celulozowo-papierniczy mocno zdeterminował rozwój przemysłu na świecie. Ważną rolę w tym aspekcie rozwoju przemysłu przyszłości odgrywa liczba czujników wykorzystywanych na metr kwadratowy zakładu produkcyjnego. Ze względu na rozwój sieci, w tym 5G, ta suma wciąż rośnie, co tworzy możliwość zwiększania procesów automatyzacji na liniach produkcyjnych w fabrykach. – Pomiar, zbiór oraz przetwarzanie danych w czasie rzeczywistym przekłada się na wartościową analizę informacji niezbędnych we współczesnych fabrykach do szybkiego sterowania produkcją i zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem. Efektem pozyskiwania tak dużej liczby danych, które stały się niejako surowcem dla cyfrowej rewolucji przemysłu, jest samonapędzający się rozwój firmy i przekuwanie informacji we wsparcie konkretnych lokalizacji urządzeń, całych parków maszyn czy poszczególnych faz produkcji – mówi Aleksandra Banaś z ifm electronic.

Precyzja zastosowań Wśród szerokiej gamy rozwiązań z zakresu smart factory, mających olbrzymi potencjał zastosowania właśnie w fabrykach papieru i tektury, należy wyróżnić czujniki indukcyjne, pojemnościowe, optyczne, ciśnienia, poziomu, przepływu, temperatury. Są nawet urządzenia i narzędzia przeznaczone do wysokospecjalistycznych celów, jak akcelerometry MEMS służące do pomiaru na przykład drgań, odporne na czynniki zewnętrzne zasilacze oraz systemy diagnostyczne, instalacyjne i monitorowania. Z tego asortymentu warto wybrać konkretne produkty. – Współczesny, bardzo nowoczesny przemysł papierniczy wymaga precyzyjnej dokładności i potwierdzonej niezawodności maszyn papierniczych do produkcji o rozmaitym przeznaczeniu. Cyfrowe dane, gromadzone w czasie rzeczywistym na temat każdego etapu procesu eliminują krytyczne błędy i newralgiczne zmiany, wynikające choćby z redukcji etatów. Nacisk warto położyć na jeszcze większą automatyzację i robotyzację parku maszyn. Wartością dodaną są także technologie i urządzenia wzmacniające idee proekologiczne dla środowiska naturalnego z uwzględnieniem światowych norm – mówi Aleksandra Banaś.

Gwarancja niezawodności Jak inteligentny przemysł celulozowo-papierniczy działa w praktyce? Można go zaprezentować na przykładzie dokładnego określenia grubości pulpy dla różnych opcji jakości papieru. Skrzynia wlewowa maszyny papierniczej jest pierwszą fazą przetwarzania masy papierniczej w papier i dostarcza równomiernie masę o niskiej

EUROLOGISTICS – 99

PRODUKCJA

Elementy inteligentnych fabryk dotarły także do zakładów produkcyjnych w Rosji. konsystencji do sekcji formującej. Formowanie i jednorodność końcowego produktu papierniczego zależą od włókna i wypełniaczy, a więc system dostarczania masy ma znaczący wpływ na jakość papieru. Dobrze zaprojektowany wlew, wsparty innowacyjnymi czujnikami kontroli i sterowania, przełoży się na precyzję ustawienia otworu slajdu i specyfikacji jakości wytwarzanego papieru. To zaś zapewni podawanie surowca ze stałą prędkością, stworzy kontrolne turbulencje i jednolite zawieszenie, aby wyeliminować zbieranie się włókien oraz rozprowadzi masę na papier czy tekturę równomiernie na całej szerokości formowanej tkaniny. – W zakładach przemysłu celulozowo-papierniczego na pierwszy plan wysuwają się jakość, struktura czy rodzaj papieru, ale również dokładność i przystępna cena dla odbiorcy. Dlatego istotna jest w fabrykach responsywność na potrzeby klientów, precyzja wytwarzanych produktów i różnorodność asortymentu, biorąc chociażby pod uwagę potencjalne ograniczenia lub oszczędności w wykorzystaniu wody. Nowoczesne technologie, z których czerpią menedżerowie wdrażający przemyślane strategie biznesowe, gwarantują możliwość ekspresowego dopasowywania się do konkurencyjnej rzeczywistości, w której istotne znaczenie mają nawet sekundowe korekty poszczególnych procesów w zakresie monitoringu automatyki i robotyki – precyzuje Aleksandra Banaś z ifm electronic. W branży celulozowo-papierniczej można między innymi stosować czujniki indukcyjne, odpowiadające za przesyłanie informacji, nadające sygnały o pozycjach przedmiotów czy służące do zliczania i rejestracji prędkości obrotowej. Ich właściwości dostosowano do standardów smart factory: bezkontaktowe uruchamianie, trwałość, wysoka częstotliwość i dokładność przełączania. Są niewrażliwe na wibracje, pyły i wilgoć. – Wymiana danych oraz informacji między urządzeniami - to główne zadania współczesnego Przemysłu 4.0. Aby inteligentna fabryka mogła działać w formacie cyfrowym konieczne jest też umiejętne zarządzanie poszczególnymi maszynami i sekwencją procesową. Nowoczesna inteligencja technologiczna polega więc na wyposażeniu linii produkcyjnych w idealnie dopasowane układy przetwarzania danych i kompatybilne oprogramowanie sterujące – zaznacza Aleksandra Banaś. W przemyśle celulozowo-papierniczym daje to niemal nieograniczone możliwości wpływu między innymi na kontrolę obecności ryz papieru na przenośniku, rozpoznawanie śladów na papierze pakowym, kontrolę zrywania wstęgi papieru w sekcji suszącej maszyny papierniczej, kontrolę wstęgi papieru na kalandrze miękkim oraz selekcję papieru pakowego na liniach pakujących.

100 – EUROLOGISTICS

Możliwy jest także monitoring w zakresie diagnozy natężenia przepływu powietrza suchego i nieosuszonego, które jest podawane do warsztatu na maszynie papierniczej oraz monitoring pomiaru temperatury w sekcji suszącej maszyny papierniczej.

Paleta możliwości Z pomocą przychodzi też czujnik temperatury, w którym temperatura w medium jest mierzona i konwertowana na sygnał elektryczny, a sam wymiar może być dobrany do instalacji. W ofercie jest szeroka gama czujników z przewodami i sond dokujących. Popularne są też czujniki pojemnościowe, służące do bezkontaktowego wykrywania poziomu napełnienia na stole rolkowym. Czułość czujnika ustawia się potencjometrem lub programuje przez przycisk uczenia. Dobrym wyborem są także czujniki położenia tłoków, instalowane w cylindrach pneumatycznych. Zaletą tego narzędzia jest dokładny pomiar zmian pola magnetycznego, gdzie przestrzeń jest bardzo ograniczona. Wysoce odporne na przeciążenia, wibracje i wstrząsy, przy długoterminowej stabilności pomiarowej, są natomiast czujniki ciśnienia. Charakteryzują się odpornością na dynamiczne skoki ciśnienia i gwarantują niezawodność działania, nawet przy znacznych różnicach ciśnienia w wyniku szybkiego zamykania zaworów. W tym przemyśle do przenoszenia i przechowywania cieczy i materiałów sypkich w zbiornikach lub cysternach szeroko stosowane mogą być też czujniki poziomu, służące do wykrywania stanu, a także do ostrzegania o warunkach krytycznych, takich jak opróżnianie lub przepełnienie zbiornika hydraulicznego. Mogą działać na zasadzie radaru mikrofalowego. Prawie wszystkie procesy technologiczne wykorzystują ciecze, gazy do chłodzenia i smarowania urządzeń. Może to spowodować zatrzymanie krążenia tych płynów, znaczne uszkodzenia i przestoje sprzętu. By takie sytuacje nie miały miejsca, konieczne jest monitorowanie terminowości dostaw tych mediów w wystarczającej ilości, we właściwym miejscu i czasie. Dla tych celów stosowane są

PRODUKCJA

elektroniczne czujniki przepływu. Co najważniejsze, każdy z pojedynczych czujników, rozwiązań czy zastosowań może być dedykowany dla wybranego klienta i powiązany w większy system, umożliwiający jego łatwe zamontowanie, intuicyjne sterowanie oraz ciągłe monitorowanie. Tego typu struktura mechanizmu gwarantuje też możliwość rozbudowy układu w przyszłości w zależności od potrzeb danej fabryki i chęci implementowania kolejnych innowacyjnych schematów wspierających park maszyn i linię produkcyjną. Wszystko można sprawnie wdrożyć z pomocą wyspecjalizowanego doradcy rynkowego.

Precyzja produkcji Elementy inteligentnych fabryk dotarły także do zakładów produkcyjnych w Rosji. Tam zaawansowane komponenty również z powodzeniem działają w przedsiębiorstwach z branży celulozowo-papierniczej. Montowane są czujniki indukcyjne, pojemnościowe, optyczne, ciśnienia, poziomu, przepływu, temperatury, które są wspierane przez urządzenia pomiaru drgań, ale także zasilacze, systemy instalacyjne, diagnostyczne i monitorowania. W przypadku cięcia wstęgi papieru i przewijania w gęstsze rolki o wymaganym rozmiarze stosowane są czujniki indukcyjne. Pomagają między innymi w określeniu położenia pasów rolkowych, trzonu żaluzjowego, sekcji noża, popychaczy i wyznaczają bariery ochronne. Z takich rozwiązań korzysta też szpula maszyny papierniczej przeznaczona do nawijania wstęgi papieru. Tego typu czujniki kompatybilne są także z rotametrem, szeroko stosowanym w przemyśle celulozowo-papierniczym w różnych jednostkach i urządzeniach, na przykład w prasie klejarskiej, kalandrze miękkim lub na stacjach naftowych. W papierniach na różnych urządzeniach stosuje się dużą liczbę cylindrów pneumatycznych, a do większości z nich można dokooptować dedykowane czujniki. Te mogą odpowiadać między innymi za pomiar średnic rolek i kontrolę zwiotczenia wstęgi papieru zwoju.

Dzięki dyskretnym wyjściom można diagnozować poziom zwiotczenia wstęgi papieru w celu jej szybkiego przewinięcia, gdy zostanie osiągnięte krytyczne ugięcie lub kontrolować potencjalne zerwanie wstęgi papieru w sekcji suszącej maszyny papierniczej.

Ekologiczne innowacje Przy wykorzystaniu elementów industrialnej rewolucji w przemyśle celulozowo-papierniczym olbrzymią wagę odgrywają także aspekty ekologiczne. Produkcja z materiałów z odzysku i stałe zwiększanie możliwości recyklingowych fabryk pozwala na budowanie planów wymiernych oszczędności przy jednoczesnej maksymalizacji zysków wytwórczych. Kluczowa w trakcie całego procesu jest optymalizacja produkcji, dystrybucji energii, mediów, magazynowania oraz transportu. Takie podejście w zarządzaniu, według szacunków ekspertów z branży, może generować w skali rocznej rezerwy środków przeznaczanych na tego typu cele w granicach od kilku do kilkunastu procent. – Przemysł 4.0. wdrożony do fabryk pozwala na zwiększenie możliwości przerabiania papieru z zachowaniem najwyższej jakości. Zaawansowane i kompatybilne z nowoczesnymi czujnikami systemy kontroli, monitorowania i diagnostyki przekładają się na produktywność i efektywność. Postępująca robotyzacja i cyfryzacja to z kolei gwarancja bezpiecznej instalacji, której prawidłowość i trwałość zawsze można zweryfikować we współpracy z konsultantami przemysłowymi odpowiedzialnymi za wdrożenia w automatyce w danej branży, także w sektorze celulozowo-papierniczym – podsumowuje Aleksandra Banaś. Oliwia Salachna

W zakładach przemysłu celulozowopapierniczego na pierwszy plan wysuwają się jakość, struktura czy rodzaj papieru, ale również dokładność i przystępna cena dla odbiorcy. EUROLOGISTICS – 101

PRODUKCJA

CIĄGŁE OBAWY A NOWY OPTYMIZM

W obliczu nowej sytuacji gospodarczej 57% pracujących Polaków odczuło negatywny wpływ pandemii na swoją sytuację zawodową. Choć 34% z nich obawia się utraty pracy, 46,8% oczekuje wzrostu wynagrodzenia. Zamierza je zwiększyć 22,5% firm, a aż 74,6% chce utrzymać ich poziom. Kryzys gospodarczy jest odczuwalny przez ponad 40% przedsiębiorstw, wynika z badania przeprowadzonego przez ARC Rynek i Opinia na zlecenie Work Service.

102 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA

„Barometr Rynku Pracy” pokazuje z jednej strony, w jakim stopniu Polacy odczuwają konsekwencje pandemii i jak widzą swoją zawodową przyszłość, z drugiej – perspektywę firm, ich plany dotyczące zatrudnienia i rozwoju działalności. - Wyniki badania pokazują rzeczywisty obraz polskiego rynku pracy po blisko roku walki z pandemią. Choć wciąż unikamy pesymistycznego scenariusza zapaści gospodarczej i znacznego wzrostu bezrobocia, firmy i zatrudnieni postrzegają sytuację jako trudną, a przede wszystkim wciąż niestabilną. Pracownicy odczuwają skutki spadku zatrudnienia i obniżenia wynagrodzeń, a znajdujące się w niełatwej sytuacji gospodarczej firmy nie mają spójnej strategii powrotu do normalności. Czynnik zdrowotny związany z COVID-19 wciąż wprowadza niepewność – komentuje dr hab. Jacek Męcina, prof. Uniwersytetu Warszawskiego, doradca Zarządu Konfederacji Lewiatan.

Najwyższy od lat odsetek zamierzających zmienić pracę

Rekordowy wzrost obaw

Przekwalifikowanie się bierze pod uwagę ponad 65% osób rozważających zmianę pracy lub obawiających się zwolnienia. Odsetek osób zamierzających zmienić zawód jest obecnie znacznie wyższy niż we wcześniejszych falach badania. Chęć zmiany może wynikać z obecnego poczucia niepewności powodowanej ekonomicznymi i społecznymi konsekwencjami pandemii. Najczęściej zmianę zawodu biorą pod uwagę osoby pracujące w handlu, to aż 78,4% spośród obawiających się utraty pracy lub rozważających jej zmianę. Blisko 47% zatrudnionych oczekuje wzrostu pensji w najbliższych miesiącach. Jednym z istotnych powodów tak wysokiego odsetka może być fakt, że wielu pracodawców obniżyło wynagrodzenia w 2020 roku. Znacznie mniej osób, niż pół roku temu spodziewa się utrzymania poziomu wynagrodzenia w najbliższych miesiącach. Nieznacznie wzrósł odsetek osób oczekujących podwyżki, więcej osób liczy się z obniżeniem pensji. Wyjazd za granicę w celach zarobkowych w ciągu najbliższego roku rozważa blisko 18% badanych powyżej 18 roku życia, pracujących, bezrobotnych, uczących się, na urlopach macierzyńskich i wychowawczych. To blisko dwa razy więcej niż w lipcu 2020 roku. Zdecydowanych jest ponad 6%, podczas gdy pół roku wcześniej było to dwa razy mniej. Spadł odsetek Polaków niewykluczonych z rynku pracy, którzy nie planują wyjazdu za granicę z 87,3% w lipcu 2020 do 69,7% w grudniu ub. roku. Jednocześnie czterokrotnie wzrosła w tym okresie liczba niezdecydowanych. Podobnie jak w poprzednich latach, rozważający wyjazd najczęściej wskazywali Niemcy, Holandię i Wielką Brytanię.

Negatywny wpływ pandemii na swoją sytuację zawodową odczuło 57% pracujących Polaków, wynika z Barometru Rynku Pracy przeprowadzonego przez ARC Rynek i Opinia na zlecenie Work Service w grudniu 2020 i styczniu 2021. Średnio jeden na trzech pracujących miał zmniejszone wynagrodzenie, jeden na pięciu został objęty bezpłatnym urlopem. 16% badanych straciło pracę, przy czym dwukrotnie częściej były to kobiety niż mężczyźni. Zmniejszenie wynagrodzenia dotyczyło zazwyczaj jednej osoby w rodzinie (73%), znacznie rzadziej większej liczby. Spośród wszystkich zatrudnionych najwięcej osób deklarowało obniżkę od 11% do 30% pensji, a jednemu procentowi badanych obniżono wynagrodzenie o ponad połowę. 34,6% pracujących Polaków obawia się utraty pracy w ciągu najbliższych dwóch lat. To dwukrotnie więcej niż lipcu 2020 roku. Spokojnych o zatrudnienie jest 43%, podczas gdy w lipcu 2020 roku było to blisko dwa razy więcej. Utraty zatrudnienia najbardziej obawiają się zatrudnieni na niepełnym etacie, najmniej zarabiający oraz pracujący w oparciu o umowę zlecenia lub o dzieło. Najbardziej niepewni przyszłości są pracownicy handlu. - Przełom 2020 i 2021 roku był rewolucyjny dla rynku pracy. W pierwszej połowie ub. roku tylko jeden na dziesięciu zatrudnionych obawiał się utraty źródeł dochodów, a spokojnych o pracę było ponad 80%. Polacy zadziwiali pozytywnym postrzeganiem rynkowych realiów. Od tego czasu sytuacja diametralnie się zmieniła. Różnica między lękającymi się i spokojnymi o zawodową przyszłość wynosi zaledwie 10% - komentuje Iwona Szmitkowska, prezes zarządu Work Service.

Pomimo niełatwej sytuacji gospodarczej aż 65,5% firm chce utrzymać poziom wynagrodzeń w ciągu najbliższego kwartału, a 22,5% zamierza je zwiększyć.

Odsetek osób, które myślą o zmianie miejsca zatrudnienia jest najwyższy od 2014 roku, wynika z Barometru Rynku Pracy. Jeden na trzech pracujących Polaków zamierza zmienić pracę w ciągu najbliższego roku. Jednocześnie do 45,8% zmalał odsetek osób, które tego nie planują, a sześciokrotnie zwiększyła się liczba niezdecydowanych. Odsetek poszukujących zatrudnienia jest wyższy wśród osób obawiających się utraty pracy i stanowi 55,3% tej grupy. Jest znacznie wyższy niż latem i na początku 2020 roku. Większość badanych planuje szukać zatrudnienia na portalach pracy. Blisko połowa chce korzystać z dedykowanych aplikacji, mediów społecznościowych lub relacji ze znajomymi. W porównaniu z lutym 2020 roku wzrosła popularność urzędów pracy oraz agencji zatrudnienia.

Odwrócenie trendu?

Perspektywa firm Jak wynika z XV „Barometru Rynku Pracy”, kryzys gospodarczy jest odczuwalny przez ponad 40% firm, w szczególności małych. Pogorszenie sytuacji zaobserwowała w pierwszej kolejności branża handlowa i usługowa, w najmniejszym stopniu – sektor publiczny i produkcja. EUROLOGISTICS – 103

PRODUKCJA

- Podczas pandemii przedsiębiorcy skupili się na walce o efektywność przy jednoczesnej ochronie miejsc pracy, a decyzje o wstrzymaniu zatrudnień nie były dla nikogo zaskoczeniem. Ceną za ograniczenie zwolnień było obniżenie wymiaru czasu pracy i płacy oraz wprowadzenie bezpłatnych urlopów. Pomocne były też tarcze antykryzysowe. W rezultacie odsetek firm, które chcą utrzymać zatrudnienie i wysokość wynagrodzeń nadal pozostaje wysoki. Następujące po sobie odmrażania gospodarki i wprowadzanie obostrzeń wpływają jednak na niepewność przyszłości i tym samym znaczną ostrożność – komentuje Iwona Szmitkowska.

Utrzymanie poziomu zatrudnienia Choć odsetek pracodawców planujących utrzymanie zatrudnienia zmalał o blisko 7% rok do roku, nadal pozostaje wysoki i na początku roku wyniósł 74,6%. Rekrutację pracowników, na którą nastawiają się głównie firmy średnie i duże, z sektora usług i przemysłu, planuje w ciągu następnego kwartału ponad 35% firm. Chcą w ten sposób uzupełnić niedobory kadrowe lub zwiększyć zatrudnienie. Redukcję planuje 4%, czyli tyle, ile w poprzednich latach. Na zbliżonym poziomie rok do roku pozostaje liczba firm zamierzających zwiększyć liczbę pracowników (około 14%). Do 7,2% wzrósł odsetek przedsiębiorców, którzy nie są w stanie określić zakresu zmian. To najwyższy odsetek od początku realizacji „Barometru RynObawy utratę pracy ku Pracy”, o świadczący o niepewności firm w obecnej sytuacji gospodarczej.

Zdaniem pracownika

Mimo rosnącego bezrobocia nie zwiększa się dostępność pracowników o oczekiwanych kompetencjach. A jednak rekrutacje! Odsetek firm, które planują rekrutację w najbliższym kwartale znacząco wzrósł w porównaniu z poprzednimi latami i wynosi 69,5%, chce zatrudnić pracowników niższego szczebla. Pracowników średniego szczebla chce zatrudnić blisko 40% firm, o 11,5% mniej niż rok wcześniej. W ciągu ostatnich lat systematycznie rosło zapotrzebowanie na przedstawicieli kadry zarządzającej (obecnie 12,8%). Pracowników niższego szczebla najczęściej potrzebują duże firmy, przede wszystkim branży przemysłowej, usług i handlu, a średniego szczebla - sektor publiczny oraz branża handlowa. - Mimo rosnącego bezrobocia nie zwiększa się dostępność pracowników o oczekiwanych kompetencjach. Odsetek przedsiębiorstw, które odczuwają bariery w prowadzeniu działalności wynikające z niedoboru pracowników w różnych branżach, rośnie w ostatnich miesiącach. Może to oznaczać – obserwowany w badaniach międzynarodowych, m.in. OECD – wzrost dynamiki oczekiwań kompetencyjnych pracodawców, związany ze zmianą treści pracy będącej wynikiem digitalizacji – komentuje dr hab. Łukasz Sienkiewicz, prof. Politechniki Gdańskiej, prezes zarządu Instytutu Anazmiany lizPlany Rynku Pracy. Ekspertpracy ds. rynku pracy Komisji Europejskiej.

Zdaniem pracownika

34,6% pracujących Polaków obawia się utraty pracy w ciągu najbliższych dwóch lat, w tym:Jeden 8% w na najbliższym trzech pracujących miesiącu, 12% Polaków w najbliższym (33,4%) zamierza półroczu, zmienić 8% wpracę najbliższym w ciąguroku. najbliższych dwóch lat. Spokojnych o zatrudnienie jest 43,1%. które myślą o zmianie pracy jest najwyższy od 2014 roku.

Czy obawia się Pan/Pani utraty pracy?

Czy sięPan/Pani Pan/Panizmienić utraty pracy? Czyobawia zamierza swoją obecną pracę?

34,6% TAK

Tak, w najbliższym miesiącu

4,4% 9,8% 35,3% 8,9% 37,5% 10,4% 45,8% 26,4 % 20,8%

Tak, w najbliższym miesiącu

Tak, w najbliższym półroczu

33,4%

Tak, w najbliższym roku

północny

% TAK38,3 północno-

Tak, w najbliższych dwóch latach

Tak, w najbliższym roku

Tak, w najbliższych dwóch latach woj. mazowieckie

zachodni

Nie

centralny

Nie wiem

29,7%

Nie wiem

południowozachodni

33,3% wschodni 36,9 % Czy zamierza Pan/Pani zmienić swoją obecną pracę? południowy

Rozważający zmianę pracy na przestrzeni lat

Czy obawia się Pan/Pani utraty pracy? Obawy o utratę pracy na przestrzeni lat 84,6%

77,5%

77,3%

84,3%

88,4%

87,9%

85,2%

81,1%

43,1%

18,6% 4,1%

01.2016 07.2016

34,6% 17,9%

11,6% 3,7%

4,6% 01.2017

07.2017

Obawiam się

12,9% 2,8% 01.2018

9,5% 2,5%

8,8% 2,9% 07.2018

01.2019

Nie obawiam się

11,6% 3,2% 07.2019

15,9% 22,3%

9,2% 3,4% 02.2020

3% 07.2020 12.2020

Nie wiem

78,1%

78%

76,8%

82%

77,6%

79,5%

74,7%

87,5%

69,1%

23,9%

74,3%

73,1%

76,6%

W porównaniu z poprzednimi wynikami badania rekordowo spadł odsetek pracujących, którzy są spokojni o swoje zatrudnienie. Obecnie to 43,1%, podczas gdy w lipcu 2020 roku było to 81,1%. Jednocześnie do 34,6% wzrósł odsetek lękających się utraty 45,8% pracy. 22,2%

22%

21,6%

33,5%

20,5%

20,3% 20,1% 19,8% 19,8% 17,9% są najrzadsze Obawy o utratę pracy wśród mieszkańców regionu centralnego i połu14,7% 20,8% dniowo-zachodniego, najczęstsze natomiast w regionie północno-zachodnim i wo4% 4,7% 3,3% 3,3% jewództwie mazowieckim. 3,2% 2,6% 2,9% 2,3% 2,1% 2% 01.2016 07.2016

01.2017

Tak

07.2017

01.2018

07.2018

Nie

01.2019

07.2019

01.2020

07.2020 12.2020

Nie wiem

BAROMETR RYNKU PRACY EDYCJA XV | www.workservice.com

7,9% 11,7% 8,3% 6,7% 43,1% 22,3%

Czy za

104 – EUROLOGISTICS

Plany zw chodnie

W poró zatrudn mierzają krotnie z

Zdaniem pracodawcy PRODUKCJA Symptomy kryzysu gospodarczego

Specjalistów brak

18,2% 23,2% 29% 22,5% 7,2%

51,5% NIE

Zdecydowanie tak

Kry Pog gow poł

Raczej tak Raczej nie Zdecydowanie nie Nie wiem / trudno powiedzieć

Odczuwanie symptomów kryzysu w zależności od wielkości firmy

24,2% 26,7%

Zdecydowanie nie

Zde

NIE

26,4% pewnością dotyczącą perspektyw opanowania pande14,7% Zdecydowanie tak 52% 13,2% mii. Zwiększona liczba rozważających zmianę pracy lub 36,1% 25,6% przebranżowienie może dodatkowo ułatwić firmom re35,8% 21,4% Raczej tak krutację. Najmniejszy problem z pozyskaniem pracow22,6% ników ma handel, największy – przedsiębiorstwa prze27,1% Raczej nie mysłowe i firmy działające w usługach. 27,8% 32% 43,7% 56,2% Oprac. WZ 16,6%

TAK

68,6% firm nie odnotowało trudności w znalezieniu pracowników w ciągu ostatnich miesięcy. To blisko 20% więcej niż rok wcześniej. Z problemami w rekrutacji pracowników, zwłaszcza niższego szczebla, borykało się 28,2% firm. Łatwiejsze niż w latach poprzednich pozyskanie kadr można tłumaczyć aktualną sytuacją na rynku pracy, w tym wzrostem bezrobocia oraz nie-

Czy odczuwa Pan/Pani symptomy kryzysu gospodarczego?

BAROMETR RYNKU PRACY EDYCJA XV | www.workservice.com

Pomimo niełatwej sytuacji gospodarczej aż 65,5% firm chce utrzymać poziom wynagrodzeń w ciągu najbliższego kwartału, a 22,5% zamierza je zwiększyć. Przy czym prawdopodobnie część z nich obniżyła pensje po wybuchu pandemii. O zmniejszeniu wynagrodzeń myśli zaledwie 1,6% przedsiębiorstw. Jedna firma na dziesięć nie wie, jakie podejmie decyzje dotyczące wynagrodzeń. Jest to najwyższy odsetek odnotowany w ramach wszystkich edycji „Barometru Rynku Pracy”. Zwiększenie wynagrodzeń planuje w pierwszej kolejności przemysł i handel, ich utrzymanie – usługi, sektor publiczny i handel.

54,5%

4,3% Nie wiem

Firmy małe (10-49 pracowników)

7,7% 9,6% Firmy średnie (50-249 pracowników)

Firmy duże (powyżej 249 pracowników)

Iwona Szmitkowska Prezes zarządu, Work Service S.A.

Jeszcze rok temu Polacy byli optymistami. Pomimo niepokojących doniesień o rozwijającej się pandemii i symptomów spowolnienia gospodarczego tylko jeden na dziesięciu pracujących obawiał się utraty źródeł dochodów. Spokojnych o zatrudnienie było ponad 80%. Pół roku później Polacy nadal zadziwiali swoim pozytywnym postrzeganiem rynkowych realiów. Od tego czasu sytuacja diametralnie się zmieniła. Różnica między lękającymi się i spokojnymi o zawodową przyszłość wynosi nieco ponad 10%. Jednocześnie liczba pracujących, którzy myślą o zmianie miejsca zatrudnienia, a także tych, którzy deklarują chęć emigracji zarobkowej wzrosła dwukrotnie. Okres pandemii uwidacznia jak w soczewce, transformację rynku pracy. Home office, elastyczne formy zatrudnienia, cyfryzacja ale też well-being weszły na stałe do biznesowego słownika. Mniej rozumiana przez pracowników jest natomiast rola automatyzacji, która wkracza do kolejnych obszarów i której tempa nie da się zatrzymać. Zatrudnieni coraz bardziej widzą w niej zagrożenie. Podczas gdy w lutym i lipcu 2020 roku obawiał się jej jeden na 10 pracujących, pod koniec roku było to już trzy razy więcej. Przedsiębiorcy nie pozwolili sobie na zaklinanie rzeczywistości. Skupili się na walce o efektywność przy jednoczesnej ochronie

miejsc pracy, a decyzje o wstrzymaniu zatrudnień nie były dla nikogo zaskoczeniem. Ceną za ograniczenie zwolnień było obniżenie wymiaru czasu pracy i płacy oraz wprowadzenie bezpłatnych urlopów. Pomocne były też tarcze antykryzysowe. W rezultacie odsetek firm, które chcą utrzymać zatrudnienie i wysokość wynagrodzeń nadal pozostaje wysoki. Następujące po sobie odmrażania gospodarki i wprowadzanie obostrzeń wpływają jednak na niepewność przyszłości i znaczną ostrożność. Tłumaczy to powód, dla którego firmy planujące rekrutację w większym stopniu niż rok temu chcą pozyskiwać pracowników niższego szczebla. Do ponad 7% wzrósł odsetek przedsiębiorców, którzy nie potrafią określić zakresu zmian w obszarze zatrudnienia. Czy niełatwa koniunktura ułatwia rekrutacje? Wydawałoby się, że tak – z początkiem tego roku blisko 70% firm nie odnotowało trudności w znalezieniu pracowników, blisko 20% więcej rok do roku. Nadal jednak przedsiębiorcy zwracają uwagę na brak odpowiednich kandydatów (51,4% wskazań) oraz wygórowane oczekiwania finansowe (47,9%). Barierą są też niewystarczające kompetencje (32,2%). To konsekwencja wieloletnich zaniedbań w obszarze kształcenia zawodowego, problem zgłaszany od lat, który ma szansę na rozwiązanie w świetle ostatnich rządowych deklaracji.

EUROLOGISTICS – 105

Zde

PRZEMYSŁ 4.0

DZIESIĘĆ LAT PRZEMYSŁU 4.0 Koncepcja Przemysłu 4.0 dojrzewa. To, co Bosch w 2011 roku przedstawił na Targach w Hanowerze jako pionierski projekt, zyskało popularność na całym świecie. Celem była integracja i połączenie procesów produkcyjnych w komunikującą się sieć, a rezultatem miała być możliwość produkcji niestandardowych elementów nawet w małych ilościach w sposób ekonomicznie opłacalny. Dziś pionierzy szukają kolejnych możliwości Przemysłu 4.0, ale w całym sektorze produkcji tempo zmian nie jest rewolucyjne.

Od 2012 roku firma Bosch systematycznie wprowadza fabryki - własne i swoich klientów – w nową erę przemysłową. W ostatnich dziesięciu latach firma wygenerowała ponad cztery miliardy euro obrotu w obszarze rozwiązań Przemysłu 4.0. Tylko w roku 2020 sprzedaż Bosch w tej dziedzinie osiągnęła poziom ponad 700 milionów euro. – Wcześnie zauważyliśmy potencjał, jaki drzemie w Przemyśle 4.0 i zostaliśmy pionierami tej dziedziny. Dziś widzimy pozytywne rezultaty tych działań – mówi Rolf Najork, członek zarządu spółki Bosch odpowiedzialny za technologie przemysłowe. Wykorzystanie Przemysłu 4.0 we własnych zakładach produkcyjnych również przynosi efekty. Bosch integruje inteligentne oprogramowanie do sterowania produkcją, monitorowania oraz logistyki na jednej platformie produkcyjnej. Łączą się one w jedną bazę danych, dzięki czemu zadania, takie jak analiza produkcji i przewidywanie usterek z wykorzystaniem AI, są prostsze i bardziej efektywne. Wdrażanie nowej 106 – EUROLOGISTICS

platformy produkcyjno-logistycznej Bosch rozpocznie się pod koniec 2021 roku. – Około 240 naszych zakładów otrzyma standaryzowany „Zestaw narzędziowy do Przemysłu 4.0”, który można rozszerzać i wdrażać według potrzeb – mówi Najork. Firma Bosch uważa, że w ciągu najbliższych pięciu lat platforma przyniesie jej oszczędności na poziomie prawie jednego miliarda euro, przy inwestycji na poziomie ok. 400 milionów euro. Podczas tegorocznych, cyfrowych Targów w Hanowerze firma Bosch zaprezentowała fabrykę przyszłości: technologicznie elastyczną, inteligentnie połączoną, ekologicznie zrównoważoną i efektywną ekonomicznie.

Pionierskie prace Na Targach w Hanowerze w 2011 r. zaprezentowano ideę fabryki, która przełamywała konwencje. To nie ludzie mieli dostosować się do maszyn, lecz na odwrót. W tej wizji produkty miały być zaangażowane w proces wytwarzania

PRZEMYSŁ 4.0

Przemysł 4.0 nie jest celem samym w sobie. To sposób na zachowanie konkurencyjności. samych siebie, a także komunikować się z ludźmi oraz maszynami. Były to narodziny Przemysłu 4.0 – a firma Bosch jest jednym z jego ojców-założycieli. Jednocześnie stało się oczywiste, że potrzebna jest współpraca wielu firm, aby wdrożyć założenia tej koncepcji w fabrykach na całym świecie. – Jedyny sposób na wykorzystanie pełnego potencjału Przemysłu 4.0 to współpraca na arenie międzynarodowej. Ludzie i maszyny muszą „porozumiewać się w jednym języku”. Wymaga to wspólnych, międzynarodowych standardów uzgodnionych między firmami – mówi Najork. Razem z innymi przedsiębiorstwami firma Bosch opracowywała OPC Unified Architecture – język maszynowy dla Przemysłu 4.0, który standaryzuje dostęp do urządzeń i systemów oraz umożliwia wymianę danych w sposób niezależny od producentów. Współpraca wzmogła się też z organizacjami, takimi jak Plattform Industrie 4.0 oraz Industrial Internet Consortium. Sojusze stały się nieodłączną częścią Przemysłu 4.0.

Status quo Dziś zainteresowanie Przemysłem 4.0 nadal jest wysokie, lecz wciąż zbyt mało przedsiębiorstw przygotowuje się do wdrożenia Przemysłu 4.0 w konsekwentny sposób. – Projekty pilotażowe to dobry sposób na to, aby wypróbować nowe technologie i pomysły. Nadszedł jednak czas, by przyspieszyć: musimy sprawić, żeby Przemysł 4.0 stał się normą – mówi Najork. – Przemysł 4.0 nie jest celem samym w sobie. To sposób na zachowanie konkurencyjności. W przyszłości bez cyfryzacji nic nie będzie możliwe – dodaje. Projekty firmy Bosch przynoszą wymierne korzyści: rozwiązania połączone w sieć zwiększają wydajność pracy nawet o 25 procent, a dostępność maszyn nawet o 15 procent. Ograniczają natomiast koszty utrzymania nawet o 25 procent. – Jeśli chcemy wykorzystać potencjał Przemysłu 4.0, musimy porzucić odizolowane rozwiązania. Systemy, które działają wyłącznie w swoich własnych granicach hamują postęp – mówi Najork. W zakładach Bosch jest już ponad 120 000 maszyn i 250 000 połączonych urządzeń, takich jak zintegrowane kamery i roboty. Samych sterowników maszyn połączonych za pośrednictwem oprogramowania Nexeed dla Przemysłu 4.0 opracowanego przez firmę Bosch Connected Industry jest około 22 000. Ten założony w 2018 roku dział dostarczył oprogramowanie już ponad połowie zakładów firmy Bosch oraz ponad 2000 linii produkcyjnych. Około 100 klientów międzynarodowych również polega na Nexeed, w tym BMW, Sick i Trumpf. Sprzęt i oprogramowanie stają się sobie coraz bliższe. Na Targach Hanowerskich spółka Bosch Rexroth zaprezentowała swoją platformę CtrlX Automation, otwartą technologię sterowania działająca w paśmie 5G. – Sprawienie, by rozwój odbywał się z udziałem innych, daje nam możliwość tworzenia efektów sieciowych i pozwala ideom nabrać wiatru w żagle – dodaje Najork.

Nowe technologie – Skupiamy się na wykorzystywaniu i łączeniu zalet różnych technologii. Bosch staje się firmą z obszaru AIoT. Składamy sztuczną inteligencję (AI) oraz Internet rzeczy (IoT) w jedną całość – mówi Najork. W Hanowerze Bosch prezentuje Balancing Energy Network, system zarządzania energią oparty na AI, który optymalizuje jej wykorzystanie w fabrykach. Oprogramowanie ma też potencjał, by pomóc w zmniejszeniu negatywnego wpływu na środowisko większych kompleksów budynków różnego rodzaju, takich jak szpitale, centra handlowe czy hale sportowe. Dzięki nowym rozwiązaniom technologicznym interakcje ludzi i maszyn staną się w przyszłości bezpieczniejsze i bardziej wydajne: technologia 5G oferuje niezawodną bezprzewodową wymianę danych niemal w czasie rzeczywistym. Firma Bosch pod koniec 2020 r. uruchomiła pierwszą sieć kampusową 5G w wiodącym zakładzie Przemysłu 4.0 w Stuttgarcie-Feuerbach. Aktualnie aplikacje oparte na technologii 5G testowane są w dziesięciu zakładach na całym świecie. Firma Bosch wyposaża też swoje produkty w możliwość obsługi technologii 5G.

Daleko za pionierami Bosch jako pionier, który może testować własne rozwiązania we własnych fabrykach, przeciera szlaki Przemysłu 4.0. Po 10 latach trudno znaleźć na świecie wiele firm, które z pełni korzystają z jego możliwości - nie mówiąc już o Polsce. W ostatnich miesiącach wpływ na sytuację miała też pandemia koronawirusa, choć w długofalowej perspektywie może ona przyśpieszyć proces cyfryzacji fabryk. – Niewiele fabryk na świecie wdrożyło wielką ósemkę Przemysłu 4.0, czyli metody kojarzone z nowoczesną technologią, metodami zarządzania produkcją czy komunikowaniem się maszyn bez udziału człowieka. Bieżące wdrożenia przystopowały ze względu na obawę przed inwestycją, zatrzymaniem projektów, zamknięciem fabryk. Z drugiej strony pandemia pozwoliła zobaczyć, jak przystępne są cyfrowe technologie, które są siłą napędową Przemysłu 4.0. W związku z tym łatwiej będzie nam podejmować decyzje o wdrożeniach tego typu technologii – mówi Mikołaj Dramowicz, prezes zarządu DATAPAX. Mimo spowolnienia procesów wdrożeniowych z zakresu Przemysłu 4.0 automatyzacja i cyfryzacja procesów przemysłowych wydaje się przyszłością gospodarki uprzemysłowionej. Z raportu „Przemysł 4.0 w Polsce – rewolucja czy ewolucja” opracowanego przez analityków z firmy Deloitte wynika, że dla 86% menedżerów wyższego stopnia wdrażanie nowych technologii będzie mieć kluczowe znaczenie dla uzyskania przewagi rynkowej nad konkurencją. Badanie sugeruje, że największą przeszkodą na drodze do wdrożenia transformacji cyfrowej jest brak wiedzy na temat tego, w jaki sposób ją przeprowadzić oraz które technologie powinny stanowić podstawę nowej infrastruktury informatycznej, na co zwróciło uwagę 41% respondentów. EUROLOGISTICS – 107

PRZEMYSŁ 4.0

Dzięki nowym rozwiązaniom technologicznym interakcje ludzi i maszyn staną się w przyszłości bezpieczniejsze i bardziej wydajne. Ponadto aż 61% badanych przyznało, że firma musi dokonać zmian personalnych bądź nauczyć pracowników nowych umiejętności, zanim przeprowadzi cyfrową transformację. – W Polsce w dużej części firm, szczególnie z sektora MŚP, głównym narzędziem do zarządzania jest Excel. Do tej pory te firmy nie były otwarte na nowe technologie. Oczywiście firmy międzynarodowe, które budują nowe oddziały, przodują i stosują bardzo nowoczesne rozwiązania, więc jesteśmy na dobrej drodze. Szukamy metod na usprawnianie, ale do Przemysłu 4.0 jeszcze nam daleko – ocenia ekspert.

Przede wszystkim czujniki O konieczności usprawnienia metod wdrażania systemów inteligentnych przekonują również przedstawiciele hubu technologicznego działającego pod egidą Krakowskiego Parku Technologicznego. Zespół hub4industry stworzył kompleksowy program wsparcia dla przedsiębiorstw zainteresowanych wdrożeniem rozwiązań z zakresu Przemysłu 4.0. W tym celu zbudowano showroom Fabryki Przyszłości, w którym firmy mogą sprawdzić, jak konkretne technologie sprawdzają się w praktyce. Hub realizuje także pilotażowe projekty wdrożeniowe i prowadzi działania edukacyjne w zakresie wykorzystania technologii Przemysłu 4.0 – Najchętniej wprowadzane technologie z Przemysłu 4.0 przede wszystkim opierają się na internecie rzeczy. W przemyśle są to różnego rodzaju czujniki na maszynach,

108 – EUROLOGISTICS

które mogą informować o tym, co się dzieje z parkiem maszynowym, czy są jakieś awarie i je przewidywać. Jest też analiza danych z wykorzystaniem sztucznej inteligencji w firmach produkcyjnych, żeby móc podjąć sensowną decyzję i wyszukać w gąszczu informacji te sensowne i wartościowe. Internet rzeczy i analiza danych poprzez sztuczną inteligencję przodują dlatego, że są najbardziej dostępne, najłatwiej nam je zrozumieć i są najprostsze we wdrożeniu – wyjaśnia Mikołaj Dramowicz. Według analityków z firmy MarketsandMarkets wartość globalnego rynku Przemysłu 4.0 w 2019 roku wyniosła 71,7 mld dol. Przewiduje się, że do 2024 roku wzrośnie do 156,6 mld dol. przy średniorocznym tempie wzrostu na poziomie 16,9%.

5G to fundament Po 10 latach wiemy już dobrze, że Przemysł 4.0 nie może być wdrożony bez istnienia odpowiedniej infrastruktury teleinformatycznej. Sieć 5G, która rozwija się równolegle z koncepcją Czwartej Rewolucji Przemysłowej, postrzegana jest jako fundament, na którym stać będą inteligentne fabryki. – Przemysł 4.0, sieci 5G to są hasła, które można nazwać medialnymi, marketingowymi. Ale one oznaczają zupełnie nowy sposób pracy, produkcji i komunikowania się. Zmieni się wszystko, zmieni sposób pracy, prawdopodobnie nie będziemy zobligowani zegarkiem tak jak dzisiaj. Prawdopodobnie w ciągu 30 lat przestaniemy wykonywać

PRZEMYSŁ 4.0

Najchętniej wprowadzane technologie z Przemysłu 4.0 przede wszystkim opierają się na internecie rzeczy. jakiekolwiek nużące, wymagające wysiłku fizycznego prace. To sobie dzisiaj trudno wyobrazić, ale tempo zmian jest ogromne i to powinniśmy uwzględnić już w systemach edukacji – mówi Jarosław Tworek, wiceprezes Krajowej Izby Gospodarczej Elektroniki i Telekomunikacji. Jednym z motorów napędowych zmian, których jesteśmy dziś świadkami, są dyrektywy Unii Europejskiej poświęcone przyszłościowym technologiom informatycznym. Zgodnie z wytycznymi Komisji Europejskiej do 2020 roku każde państwo członkowskie powinno stworzyć infrastrukturę 5G co najmniej w jednym dużym mieście. W Polsce elementem realizacji tych założeń jest wdrożenie megaustawy komunikacyjnej, która wprowadzi m.in. niższe opłaty związane z rozbudową infrastruktury 5G. To pierwszy krok na drodze do napędzenia rynku nowych technologii. Parlament Europejski opracował także Konwencję o udzielaniu patentów europejskich, która ma umożliwić patentowanie rozwiązań informatycznych. Nowe wytyczne, realizowane za pośrednictwem zrewidowanej przez rząd ustawy o Prawie własności przemysłowej, ułatwi polskim firmom ochronę własności intelektualnej związanej z rozwiązaniami chmurowymi, systemami autonomicznymi czy sztuczną inteligencją. Zwiększy także ich konkurencyjność na rynku europejskim. – Sieć 5G jest punktem startu. Tak jak punktem powszechnego uprzemysłowienia i produkcji masowej, takim punktem startu było wynalezienie elektryczności i możliwość

prowadzenia dość powszechnej masowej automatyzacji w produkcji, tak w przypadku sieci 5G będzie taka podstawa infrastrukturalna rozwoju społeczeństwa opartego na informacji. Będzie to podstawa funkcjonowania wszystkich wynalazków wyposażonych w element inteligentny – twierdzi ekspert.

A gdzie kadry? W czwartej rewolucji technologicznej równie ważne co nowe technologie (takie jak Big Data, wirtualna i rozszerzona rzeczywistość, sztuczna inteligencja, blockchain, chmura, IoT, druk 3D czy nowe generacje robotów przemysłowych) są też kompetentne kadry. Potwierdza to badanie Deloitte, z którego wynika, że blisko połowa (43%) menedżerów właśnie zasoby ludzkie i talenty uznała za główny czynnik napędzający innowacje cyfrowe w ich przedsiębiorstwach. – Nie wystarczy zakup najnowszej linii produkcyjnej czy wdrożenie kobotów w fabryce, jeśli pracownikom zabraknie kompetencji do wykorzystania potencjału, jakie dają najnowsze rozwiązania technologiczne – podkreśla Dawid Solak, członek zarządu Platformy Przemysłu Przyszłości. – W badaniach najczęściej wskazywane są dwie bariery związane z transformacją. Pierwsza to brak właściwiej kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa, a druga to właśnie brak odpowiednich kompetencji. Firmy często nie dysponują kadrami z wiedzą na temat niezbędnych technologii i procesów. Witold Zygmunt.

EUROLOGISTICS – 109

PRZEMYSŁ 4.0

ŚCIEŻKA DO AUTOMATYZACJI

Firma C+C Krug GmbH, specjalista w dziedzinie galwanotechniki tworzyw sztucznych, wspólnie z firmą SSI SCHAEFER wkroczyła na drogę półautomatycznych procesów logistycznych. Trzy pionowe moduły podnośnikowe SSI LOGIMAT®, dwa zautomatyzowane pojazdy typu AGV - WEASEL® oraz krótki system transportu pojemników, zapewniają wydajne procesy pomiędzy magazynem a produkcją. Wyposażenie magazynu zostało zaprojektowane z myślą o jego rozbudowie. 110 – EUROLOGISTICS

PRZEMYSŁ 4.0

Kiedy firma C+C Krug skontaktowała się z firmą SSI SCHAEFER, nowy magazyn był w trakcie budowy. Z tego powodu nadszedł najwyższy czas, aby zaplanować urządzenia magazynowe dla nowego magazynu. Przedsiębiorstwo średniej wielkości C+C Krug GmbH z siedzibą w Ottendorf-Okrilla w Saksonii, Niemcy, zostało założone w 1991 roku i specjalizuje się w galwanizacji tworzyw sztucznych. Zaawansowane systemy powlekania realizowane są od budowy części, poprzez obróbkę próbek, aż po produkcję seryjną. C+C Krug produkuje systemy powłokowe do wnętrz i na zewnątrz samochodów w wysokim połysku, jak również dostosowane do potrzeb klienta w odcieniach matowych.

Za ciasno w magazynie Dzięki pozytywnemu rozwojowi sprzedaży, wielkość produkcji C+C Krug znacznie wzrosła w ubiegłym roku. Wzrosła liczba projektów a tym samym stany magazynowe, ponieważ trzeba było udostępnić więcej surowców. Istniejący magazyn nie mógł już pomieścić niezbędnych zapasów. Wraz z nowym budynkiem planowano zmienić magazyn, w celu skrócenia do minimum czasy wyszukiwania i kompletacji. Istniejący system magazynowy powodował długie czasy wyszukiwania i tym samym wpływał na czas produkcji. Budowa nowego budynku miała załatwić kilka ważnych spraw. Uzyskanie większej przestrzeni na surowce, znalezienie odpowiednich, nowoczesnych urządzeń magazynowych dla dużej ilości artykułów oraz usprawnienie procesów w magazynie i produkcji - najlepiej przy użyciu półautomatów. Takie były wymagania, które firma C+C Krug przekazała firmie SSI SCHAEFER za pomocą formularza kontaktowego na stronie internetowej. – Szybki czas reakcji firmy SSI SCHAEFER był wyjątkowy – mówi Christian Krause, kierownik działu logistyki w C+C Krug GmbH. – Zaledwie jeden lub dwa dni po moim zapytaniu otrzymałem telefon od odpowiedzialnego przedstawiciela handlowego, a tydzień później zaplanowaliśmy wizytę na miejscu. Wkrótce potem przedsiębiorstwa były w fazie projektowej. W tym celu eksperci z firmy SSI SCHAEFER uzyskali najpierw przegląd liczby pozycji i wymiarów komponentów, a następnie określili ogólną wielkość. Wśród komponentów znajdujących się w magazynie C+C Krug znajdują się listwy akcentujące, listwy zewnętrzne i inne elementy konstrukcyjne do zastosowania wewnątrz lub na zewnątrz samochodów. Niektóre elementy składowe są towarami masowymi (ok. 1.000 do 2.000 części na małą skrzynię ładunkową). Ponadto, całe procesy były monitorowane i analizowane. W oparciu o badania czasowe, intralogistyka stała się medium do optymalizacji procesów. Jeśli surowiec nie dotarł na czas do stanowiska produkcyjnego, występowały czasy przestoju. SSI SCHAEFER przedstawił klientowi trzy różne koncepcje logistyczne, oparte na rozwiązaniu ręcznym, półautomatycznym lub zautomatyzowanym. Firma C+C Krug zdecydowała się na rozwiązanie składające się z trzech regałów windowych SSI LOGIMAT®, systemu transportu pojemników

To, co czyni system tac szczególnie interesującym, to optymalne wykorzystanie wysokości hali. i kartonów, dwóch zautomatyzowanych pojazdów typu AGV WEASEL® oraz dwóch miejsc transferu. Koncepcja magazynu została zaprojektowana z myślą o jego rozbudowie na różnych etapach budowy.

Stopniowa modernizacja Trzy pionowe regały windowe SSI LOGIMAT® (VLM) znajdują się po stronie czołowej hali o powierzchni ok. 620 m², zapewniając wydajne i niezawodne procesy jest tam również wystarczająco dużo miejsca na kolejne dziewięć do dziesięciu podnośników do małych części, które zostaną zamontowane. Dla C+C Krug ważna jest stopniowa modernizacja. – Chcemy, aby inwestycja dla każdego etapu rozbudowy była łatwa do opanowania i nauki obsługi nowoczesnych systemów, tak abyśmy mogli planować kolejne etapy zgodnie z wymaganiami – wyjaśnia pan Krause. Wybierając regał windowy SSI LOGIMAT®, C+C Krug otrzymuje połączone rozwiązanie do magazynowania i kompletacji. Regał windowy przypomina ponadwymiarową szafę szufladową z dwoma rzędami tacek jedną z przodu i jedną z tyłu. Kompletacja odbywa się zgodnie z zasadą "towar do człowieka". Pomiędzy dwoma rzędami znajduje się winda, która wysuwa poszczególne tace i przesuwa je do odpowiedniej pozycji otworu. To, co czyni system tac szczególnie interesującym, to optymalne wykorzystanie wysokości hali. Między regałem windowym a sufitem pozostaje niewiele miejsca. Wysokość „szafy” można dostosować do indywidualnych potrzeb, dzięki czemu SSI LOGIMAT® idealnie pasuje do hali w Ottendorf-Okrilla, która ma 8 m wysokości. Każda z „szaf” wyposażona jest w 39 tac o wymiarach 3.625 mm x 815 mm. – Ponadto podnośnik do tacek wyróżnia się kompaktową konstrukcją i możliwością składowania skroplin na najmniejszej powierzchni – mówi Rico Bär, przedstawiciel handlowy SSI SCHAEFER. – Dzięki temu znacznie zmniejszają się odległości, na jakie mogą chodzić pracownicy.

Dodatkowe opcje Asortyment produktów C+C Krug obejmuje około 200 pozycji; liczba ta stale rośnie. Około 50% tych artykułów można umieścić w regałach windowych. Kolejny etap rozbudowy obejmie magazynowanie pozostałych artykułów. Jako dodatkową opcję podnośnika do małych części firma C+C Krug wybrała mechanizm blokujący otwór wrzutowy w celu ochrony towaru przed kurzem i zabrudzeniem oraz dodatkowe oświetlenie wału i szafy sterowniczej. Ponadto, opcja LOGIBAR oferuje fotokomórkę potwierdzającą pod otworem operatora. Funkcja ta służy do potwierdzania zmiany zamówienia/przesunięcia tacki bezpośrednio pod otworem dostępowym w systemie windowym. Prowadzi to EUROLOGISTICS – 111

PRZEMYSŁ 4.0

do zwiększenia szybkości komisjonowania i skrócenia czasu przejścia. Rozwiązanie programowe WAMAS® LOGIMAT nadzoruje zarządzanie artykułami dla trzech regałów magazynowych. Opcja WAMAS® LOGIMAT Orderhandling łączy je elastycznie z nadrzędnym systemem ERP klienta. Zaletą jest to, że stany magazynowe i zamówienia są automatycznie synchronizowane w systemach ERP i WAMAS LOGIMAT. Dla pracowników oznacza to pracę bez papieru i brak konieczności ręcznej rezerwacji. Dodatkowo, łatwo jest tworzyć dynamiczne strefy kompletacji. – Stosunkowo łatwo było grupować elementy według kolorów, klientów i obszarów formowania za pomocą oprogramowania WAMAS® LOGIMAT", stwierdza Pan Krause. – Tworzenie obszarów formowania ułatwia uzyskanie wyższej wydajności komisjonowania. W zależności od obciążenia pracą, jeden, dwóch lub trzech pracowników może dokonywać kompletacji równolegle przy podnośnikach tac.

Połączenie magazynu z produkcją WEASEL® jako transport AGV łączy magazyn z obszarem produkcyjnym bez barier i bezpiecznie dla ludzi. Wykorzystanie powierzchni i przestrzeni pozostaje elastyczne. System ERP wysyła zamówienia do VLM. WAMAS® LOGIMAT zestawia odpowiednie pozycje do kompletacji zgodnie z zasadą FIFO. Operator magazynu zdejmuje karton lub pojemnik z dostarczonej tacy i umieszcza go na sekcji transportowej na długim boku hali. Pierwsze metry systemu transportowego zostały zaprojektowane jako przenośnik nachylony, po którym następuje przenośnik napędzany. Na końcu sekcji znajduje się automatyczny przenośnik transferowy dla AGV. Przenośnik transferowy może pomieścić różne pojemniki, aby rozdzielić je w dynamicznym procesie pomiędzy dostępne pojazdy. W tym celu WEASEL® przechodzi pod przenośnikiem transferowym, aby uchwycić jednostkę transportową.

112 – EUROLOGISTICS

WEASEL® jest idealnym rozwiązaniem do transportu pojemników i kartonów o wadze do 35 kg. Pojazdy AGV poruszają się po wizualnym torze jazdy. Maszyna WEASEL® osiąga prędkość do 1 metra na sekundę. Sterowanie i optymalizacja wszystkich zleceń transportowych odbywa się za pomocą kontrolera lub kierownika floty. – Nasze pojazdy AGV można elastycznie dostosowywać do zmieniających się warunków rynkowych – wyjaśnia Thomas Lamprecht, kierownik projektu SSI SCHAEFER. "Na przykład liczba pojazdów może zostać zwiększona w zależności od wymagań wydajnościowych. Jeśli planowanie produkcji wymaga serii komponentów, pracownik produkcji żąda WEASEL'a, naciskając przycisk. WEASEL® zabiera mały nośnik ładunku z przenośnika transferowego i transportuje go do miejsca ręcznego transferu w produkcji. Tam pracownik odbiera pojemnik lub karton i zabiera go do odpowiedniego stanowiska pracy. Podczas planowania produkcji elementy są umieszczane na nośnikach produktu w celu powlekania. Dzięki nowemu, półautomatycznemu rozwiązaniu, firma C+C Krug osiągnęła znaczną oszczędność czasu przy dostarczaniu komponentów. – Mogliśmy zwiększyć szybkość dostępności o 90%, a czas kompletacji skrócić o 50% – podsumowuje pan Krause. – W sumie patrzymy na wspaniałą współpracę z SSI SCHAEFER, w tej współpracy komunikacja przebiegała bardzo dobrze. Kolejną rozbudowę planujemy w najbliższej przyszłości. Oprac. WZ

Przenośnik transferowy może pomieścić różne pojemniki, aby rozdzielić je w dynamicznym procesie pomiędzy dostępne pojazdy.

31.08-3.09.2021 POZNAŃ

MAGAZYN PRZYSZŁOŚCI NOWOCZESNE SYSTEMY TRANSPORTU E-COMMERCE I OMNICHANNEL SOFTWARE / IOT LOGISTYKA KONTRAKTOWA

sto lat dobrze zaprojektowanych wydarzeń

PRZEMYSŁ 4.0

SZTUCZNA INTELIGENCJA W FABRYCE LUBELLA Lubella to znana marka produkująca makarony, płatki zbożowe, kasze, mąki i przekąski. W 2003 roku firma weszła w skład Grupy Maspex Wadowice, jednej z największych firm na rynku spożywczym w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. W 2020 roku Brainhint wspólnie z Siemens zrealizował projekt detekcji anomalii w suszarni makaronu w zakładzie produkcyjnym firmy Lubella. Przeprowadzone prace badawcze umożliwiły przewidywanie zdarzeń niekorzystnych dla procesu produkcji i zapobieganie im, co w konsekwencji może przyczynić się do obniżenia kosztów oraz poprawy konkurencyjności lubelskiej firmy. Produkcja makaronu wymaga zachowania ścisłego reżimu. Nawet najmniejsze nieprawidłowości zakłócające procesy wytwarzania mogą sprawić, że cała wyprodukowana partia nie będzie spełniać ściśle określonych wymogów jakości.

114 – EUROLOGISTICS

Na straży jakości Lubelska firma analizowała możliwość opracowania systemu analitycznego, którego zadaniem miało być stałe monitorowanie stanu wytwarzania makronu i przewidywanie wszelkich możliwych nieprawidłowości podczas procesu suszenia. W efekcie pozwoliłoby ono zakładowi Lubella zmniejszyć wolumen odpadów produkcyjnych. Innymi ważnymi korzyściami z zastosowania systemu analitycznego miał być spadek wykorzystania wszystkich mediów, zwłaszcza obniżenie

PRZEMYSŁ 4.0

kosztów zużycia prądu oraz wody, a także trafniejsze decyzje podejmowane przez operatorów, skutkujące poprawą jakości produkowanego makaronu. Na początku 2020 roku Lubella zdecydowała się na realizację projektu w oparciu o silnik analityczny dostarczany przez Brainhint. Celem implementacji systemu było usprawnianie działania linii produkcyjnej z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Projekt systemu zaawansowanej analizy danych, realizowany wspólnie z Siemens i przy pełnym wsparciu Mirosława Pastuszaka – dyrektora technicznego oraz działu zarządzania innowacjami Lubella, miał na celu zapewnienie wydajniejszej, efektywniejszej i bardziej zrównoważonej produkcji przemysłowej. Na przełomie maja i czerwca 2020 roku rozpoczęto gromadzenie pierwszych danych produkcyjnych mających zasilić system, przeprowadzono pierwsze analizy i stworzono wstępny model predykcji anomalii. W kolejnych miesiącach dostosowano model i zaimplementowano powiadomienia o anomaliach w formie e-mail. Prace nad implementacją zajęły ponad 900 godzin prac analitycznych i deweloperskich. W rozwiązaniu zastosowano algorytm korzystający z autoencoderów oparty o sieci neuronowe LSTM (Long Short Therm Memory). Do predykcji zachowania linii produkcyjnej wykorzystano dostępne dane dostarczane przez czujniki do sterownika IPC Siemens, takie jak: wilgotność, temperatura, informacja o dozowaniu wykorzystywanych do wytwarzania jaj i wody i długość przebywania makaronu w każdej z centrali suszarni. Nauczony zachowań rzeczywistej linii produkcyjnej model systemu analitycznego generuje ze skutecznością 80% sygnał o prawdopodobnym wystąpieniu anomalii. Oznacza to, że sieć neuronowa na podstawie nietypowych przebiegów parametrów w suszarni jest w stanie przewidzieć możliwość wystąpienia awarii z osiemdziesięcioprocentową skutecznością.

Jak działa system predykcji? W architekturze stworzonego przez Brainhint systemu analitycznego wyróżnić można kilka kluczowych elementów: sterownik PLC, IPC, system SCADA oraz interfejsy graficzne dostarczające danych wynikowych dla nadzorcy i operatora. Do sterownika PLC podłączone zostały czujniki z linii produkcyjnej gromadzące m.in. informacje o temperaturze i wilgotności. Dane te trafiają do systemu SCADA, który zajmuje się agregacją i obserwacją informacji o produkcji. Zagregowane dane trafiają następnie do systemu analitycznego działającego na serwerze Linux. Dane wynikowe przekazywane są do urządzenia operatorskiego poprzez interfejs graficzny oraz poprzez powiadomienie sygnałem dźwiękowo-wizualnym. Dane o predykcji mogą zostać również wyświetlone bezpośrednio w systemie SCADA. Z kolei do systemu nadzorcy dostarczane są analizy danych historycznych, informacje o konfiguracji czułości systemu oraz parametryzacji modeli.

Prace nad implementacją zajęły ponad 900 godzin prac analitycznych i deweloperskich. W rozwiązaniu zastosowano algorytm korzystający z autoencoderów oparty o sieci neuronowe LSTM.

Kluczową informacją pozyskiwaną z systemu są powiadomienia e-mail o anomaliach. Za każdym razem, gdy wynik modelu wskazuje na nietypowe zdarzenie na linii produkcyjnej, wyzwalany jest alarm, który trafia do operatora w postaci powiadomienia pojawiającego się w jego skrzynce poczty elektronicznej. Docelowo powiadomienia o awarii mają być widoczne także w wizualizacjach na panelach operatorów suszarni. Po 15 minutach od wystąpienia sytuacji nietypowej dostarczane są także kompleksowe raporty z podsumowaniem sytuacji występującej po każdym alarmie. Zawiera on wykresy przebiegu wilgotności, temperatury oraz informacje o przebiegu procesu dozowania 15 minut przed i 15 minut po wygenerowaniu alarmu. Pomagają one w lepszym rozeznaniu przez operatora, czy wygenerowany alarm był zasadny. Do innych istotnych funkcji systemu należy także możliwość przekrojowego zbadania jakości partii. Podsumowanie to generowane jest wówczas, gdy porcja makaronu, dla której wyzwolony został alarm, opuszcza suszarnię. Wykres zbiorczy pokazuje, w jakich warunkach dana porcja makaronu była suszona. Występowanie nietypowego zachowania zaznaczone jest na nim kolorem żółty. Dzięki przekazywanym przez system danym możliwa będzie także analiza warunków w jakich suszona jest konkretna porcja makaronu. By prześledzić pełny przebieg warunków produkcji operator może przewijać ekran za pomocą suwaka. Dane analityczne służą także do sprawniejszej kontroli jakości produktów końcowych. Dalsze prace nad systemem umożliwią rozwijanie opracowanego rozwiązania w celu jego pełnej implementacji w praktyce przemysłowej. Artur Piotrowski

Za każdym razem, gdy wynik modelu wskazuje na nietypowe zdarzenie na linii produkcyjnej, wyzwalany jest alarm. EUROLOGISTICS – 115

PRZEMYSŁ 4.0

SYSTEMY WIZYJNE W PROCESACH PRODUKCYJNYCH Chociaż ludzkie oko jest narzędziem niemal doskonałym, może nie być w pełni precyzyjne. Zmęczenie, choroba, powtarzające się czynności – wszystko to zmniejsza zdolność postrzegania i widzenia. Może zatem skutkować ewentualnymi niedociągnięciami i prowadzić do powstawania wad produkcyjnych. Aby tego uniknąć, nowoczesne zakłady coraz chętniej decydują się na automatyzację procesów produkcyjnych. Jednym z ciekawszych rozwiązań, stosowanych w tej dziedzinie, są systemy wizyjne, (machine vision systems, MVS) - automatyczna weryfikacja oparta na analizie obrazu. MVS, rozwiązania w zakresie „widzenia maszynowego”, wykorzystywane w zautomatyzowanych procesach produkcyjnych, zajmują należne sobie miejsce w nowoczesnym przemyśle.

116 – EUROLOGISTICS

Co potrafią systemy wizyjne? Systemy wizyjne pozwalają na możliwość obserwacji i analizy rzeczywistości w bardziej zaawansowany sposób niż zero-jedynkowo. Przedsiębiorstwa decydują się na ich wdrożenie, ponieważ MVS mają ogromny potencjał adaptacyjny. Stosuje się je w obszarze kontroli jakości, oceny wykonania, pomiarów rozmiarów w trudnych lokalizacjach, przeliczania stanu czy współpracy z robotami. Wdrażanie tego typu produktów to realny krok w kierunku Przemysłu 4.0.

PRZEMYSŁ 4.0

Zaawansowani asystenci Od pewnego czasu da się zauważyć, że systemy wizyjne coraz częściej awansują do roli asystentów stanowiskowych. Nie skupiają się wyłącznie na jednym punkcie inspekcyjnym, ale są zaangażowane w kontrolę całego procesu wytwarzania. Dzięki skomunikowaniu systemu wizyjnego z innymi maszynami, MVS staje się ich „oczami”. Dostarczając im informacji on-line i pozwalając na skorygowanie działań, prowadzi do zwiększenia wydajności i podniesienia jakości. Systemy wizyjne mogą komunikować się także z systemami MES oraz ERP na bieżąco przekazując dane o produkcji. Jest to możliwe, ponieważ często do wytworzenia aplikacji rozpoznawania obrazów używa się tych samych technologii informatycznych, co do implementacji systemów nadrzędnych. MVS może przesyłać bieżące informacje z linii produkcyjnej odnośnie parametrów ilościowych i jakościowych wytworzonych elementów. – Te dane często zasilają systemy odpowiedzialne za śledzenie przepływu produktów i procesu składania. Pozwalają także wyciągnąć wnioski o stanie linii produkcyjnej. Bez nich mechanizmy planowania produkcji czy analiz wydajności pozostałyby ułomne i niemiarodajne. Funkcjonalność ta staje się zatem nie tyle istotna, co niezbędna – zauważa Mariusz Nowak z Etisoft Smart Solutions.

Wielowymiarowe wsparcie Systemy wizyjne, choć zwykle nie są wyposażone w mechanizmy predykcyjne, pracując w chmurach obliczeniowych i przekazując odpowiednie dane, wspierają prognozy predykcyjne. Opierając się na nich, można ocenić stan maszyn produkcyjnych i np. zaplanować z odpowiednim wyprzedzeniem czynności serwisowe, unikając tym samym nieplanowanych postojów, a co za tym idzie – strat w produkcji. Taka prewencja nie byłaby możliwa bez wdrożenia systemów analizy obrazu w kluczowych punktach linii produkcyjnych. Do tej funkcjonalności systemy wizyjne muszą zostać wyposażone w możliwość komunikacji wertykalnej czyli przesyłania danych do systemów nadrzędnych. Tym, co charakteryzuje systemy wizyjne, jest ich dwuaspektowa adaptacyjność, wyrażająca się w samoadaptacji oraz wspieraniu adaptacji innych urządzeń. Pierwsza wynika z faktu, że system wizyjny może samodzielnie dobrać odpowiednie kryteria rozpoznania – widząc na tej samej linii produkcyjnej różne modele produktu, zweryfikuje je stosując właściwe parametry. W jaki sposób systemy wizyjne wspierają adaptacyjności innych urządzeń? Przekazując do współpracujących maszyn zestaw informacji, które pozwolą im na poprawę swojego działania. Dobrym przykładem jest wykonywanie pomiarów pozycji materiałów produkcyjnych i przekazywanie danych dalej, np. do robotów, które na ich podstawie wykonują korektę ścieżek manipulacyjnych. Bez tego robot nie byłby w stanie wykonać poprawnie swojej pracy. Jest w stanie ją realizować dzięki komunikacji horyzontalnej z obu stron.

Systemy wizyjne w przemyśle, oprócz tego, że spełniają wymagania stawiane przez nowy wymiar Przemysłu 4.0, stają się także kluczowym elementem tej coraz bardziej złożonej koncepcji. Trudno mówić o nowoczesnych liniach produkcyjnych bez funkcjonujących systemów MVS. W wyścigu o wyższą jakość i lepszą wydajność warto skorzystać z najlepszych rozwiązań już teraz.

Korzyści w pakowaniu Obszarem, w którym warto przeprowadzić pierwszy pilotaż wdrożeniowy, jest pakowanie. System potrafi między innymi może sprawdzić kompletność opakowań jednostkowych dla danej konfiguracji pakowania oraz określić, czy pozycja wszystkich opakowań jednostkowych w pakiecie lub opakowaniu zbiorczym jest spójna. Chodzi o to, by żaden element nie obrócił się w żadnej z osi i nie odstawał położeniem od reszty. System wizyjny może także zweryfikować, czy pakowane są jednorodne (jednakowe) opakowania jednostkowe. Ponadto potrafi definiować, czy opakowania wyrobów nie są zagniecione, zniekształcone lub niedomknięte oraz jest w stanie sprawdzić, czy pakiety elementów znajdują się w odpowiedniej pozycji względem innych opakowań i pakietów. System wizyjny może również obsłużyć zafoliowane pakiety, składające się z wielu jednostkowych opakowań. To jeszcze nie koniec jego możliwości. – System posiada funkcję inspekcji szerokiej gamy referencji i obsługi procesów, w których na przemian produkowane/pakowane są elementy w wielu wariantach. Jest bezobsługowy, co oznacza że nie ma konieczności wprowadzania i usuwania referencji z systemu. System zaprojektowaliśmy tak, aby na podstawie zdjęcia wykonanego w czasie rzeczywistym mógł automatycznie skonstruować model referencji. M.in. po to, aby określić, czy wszystkie elementy z danego zestawu do niego pasują – tłumaczy Adrianna Orzoł z Etisoft Smart Solutions. Oprac. WZ

System wizyjny potrafi definiować, czy opakowania wyrobów nie są zagniecione, zniekształcone lub niedomknięte. EUROLOGISTICS – 117

FELIETON

JAK SKUTECZNIE SIĘ UCZYĆ? Francis Bacon – angielski filozof z przełomu XV i XVI wieku – pisał, iż wiedza to potęga. Niektórzy wyprowadzają z tego stwierdzenia błędny wniosek, iż ludzie posiadający władzę, dysponują sporą wiedzą. Wniosek jest błędny logicznie: to, że wiedza daje władzę, nie oznacza, że władza musi opierać się na wiedzy. Wniosek jest również błędny empirycznie: wiedza nie jest czymś, co nam kiedykolwiek będzie dane za darmo. Zdobycie wiedzy jest zadane, a więc mózg musi się nieźle nagimnastykować, aby ją posiąść. Człowiek ustawicznie się uczy, a jak wiemy z własnych doświadczeń, nie jest to ani łatwe, ani przyjemne.

Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak Instytut Filozofii UAM

Mózg wykazuje trzy słabości, jeśli chodzi o uczenie się nowego materiału. Po pierwsze, nie lubi uczyć się pod presją, na przykład ważnego egzaminu. Po drugie, nie znosi uczyć się dat i prostych faktów: jakie były imiona królów Polski, kiedy miała miejsce bitwa nad Bzurą i jaki jest wzór dwumianowy Newtona? Prawdopodobnie każdy z nas uczył się tego dawno temu w szkole, a potem wszystko lub prawie wszystko zapomniał. I tak przechodzimy do trzeciej słabości uczącego się mózgu: tak jak można się czegoś nauczyć, tak samo można się czegoś oduczyć. Zdobywanie wiedzy nie jest drogą jednokierunkową. Pamiętając o tych wszystkich słabościach, musimy podkreślić, że ludzki mózg jest mistrzem uczenia się. Ptaki fruwają, ryby pływają, a ludzie uczą się. Wymienione trzy problemy, dające o sobie znać przede wszystkim w szkole i na studiach, są ceną, jaką płacimy za bycie gatunkiem najlepiej spośród wszystkich zwierząt przyswajającym informacje.

Przetwarzanie danych Czym jest zatem informacja wewnątrz naszej głowy, której musimy się nauczyć? Odpowiedź jest względnie prosta, gdy pomyślimy o informacji przetwarzanej przez komputer. Urządzenia te umieszczają pakiety danych pod odpowiednimi adresami, a dane posiadające swoją lokalizację stają się informacją. Przypomina to organizację biblioteki, w której książki umieszczane są na półkach według systemu ułatwiającego ich późniejsze znalezienie. Sytuacja wygląda inaczej w mózgu, w którym nie ma ani prostych danych, ani ustalonej lokalizacji ich magazynowania. Gdyby ktoś poprosił nas, abyśmy pomyśleli o naszej babci, w naszym mózgu nie aktywizowałby się „babciny neuron”, choć w przeszłości badacze tak właśnie uważali („grandmother cells”). Cała sieć neuronal-

na przyjęłaby raczej pewien stan aktywności i to właśnie w takim stanie, w którym komórki wzajemnie się pobudzają, zakodowana jest informacja o naszej babci. Jeśli brzmi to zbyt abstrakcyjnie, można mózg przyrównać do orkiestry. Gdy obserwuje się orkiestrę, która nie gra, nie sposób wiedzieć, jakie utwory muzycy mają w swoim repertuarze. Muzyka pojawia się, gdy muzycy grają razem w synchronizowany sposób. Podobnie neurony dostrajają własną aktywność do aktywności całej sieci neuronalnej. Tak jak muzyka nie tkwi gdzieś w orkiestrze, lecz jest formą współpracy muzyków, tak myśl nie tkwi gdzieś w mózgu, lecz jest formą interakcji neuronów. Taki sposób kodowania informacji ma swoje korzyści. Orkiestra jest w stanie zagrać zupełnie różne utwory poprzez nową formę synchronizacji aktywności indywidualnych muzyków. Mózg generuje zupełnie nowe myśli drogą zmiany aktywności połączeń synaptycznych między neuronami. Ponadto, liczy się nie tylko aktualny wzorzec aktywności neuronów – reprezentujący określoną myśl, ale również jego natężenie, co odpowiada dynamice muzyki, kiedy artyści grają głośniej (forte) lub ciszej (piano). A zatem pytanie „ile myśli może wygenerować nasz mózg?” jest tego samego rodzaju pytaniem, co „ile utworów może zagrać dobra orkiestra?”. Obojętnie jak użyteczne okazało się porównanie mózgu do orkiestry, istnieje jedna fundamentalna różnica: mózg nie „zatrudnia” dyrygenta. W orkiestrze dyrygent określa tempo synchronicznego grania, w mózgu – same neurony muszą dostroić się do swoich sąsiadów. Robią to według reguły Hebba: połączenia synaptyczne często używane podwyższają swoją przepustowość, te zaś, których mózg nie używa, słabną lub wręcz są eliminowane. Informacja ważna, często przetwarzana i zapisana w przepustowych łączach, jest łatwiej odzyskiwana. Taki neuronalny system przetwarzania informacji jest niezwykle wydajny. Mózg jest znacznie bardziej elastycz-

EUROLOGISTICS – 119

FELIETON

ny niż komputer, nie wymaga nadzoru i może dostosować się do przeróżnych warunków środowiskowych. Jednak ta rozproszona i relacyjna metoda uczenia się ma też swoje słabe strony. Proces budowy przepustowych połączeń między neuronami podlega wahaniom, czyli biologicznym fluktuacjom zależnym od stężenia związków, natężenia pól, czy losowych szumów informacyjnych. W konsekwencji nie zawsze uczymy się równie dobrze. Szczególnie to widać, gdy pracujemy w warunkach stresu.

Uczenie i stres Zacznijmy od dobrych wiadomości: stres nie blokuje uczenia się. Wręcz przeciwnie, potrafi je przyspieszyć. W warunkach ostrej reakcji stresowej – kiedy na przykład przestraszyliśmy się – neuroprzekaźnik noradrenalina aktywizuje te części mózgu, które skupiają naszą uwagę. Mniej więcej dwadzieścia minut później włącza się kortyzol, wyciszający dystraktory pochodzące z sąsiadujących komórek, czyli szum tła. Dzięki tym dwóm związkom potrafimy się ponadprzeciętnie skoncentrować. Wniosek jest taki, że w stresie nauka może nam dobrze pójść, na przykład kiedy przechodzimy przez ulicę i drogę zajeżdża nam samochód – zapamiętamy to sobie na poczet przyszłych podobnych zdarzeń. Identycznie bywa, gdy jesteśmy pozytywnie zestresowani – większość z nas nie zapomina swojego pierwszego pocałunku, nawet jeśli z tą osobą był to pocałunek jedyny. Zupełnie inna sytuacja ma miejsce, gdy treść do nauczenia nie ma związku ze stresem. Gdy badani są poddawani stresowi, poprzez trzyminutowe zanurzenie dłoni w lodowatej wodzie i jednocześnie zapamiętują listę słów, kilka dni później pamiętają słowa kojarzące się z niską temperaturą („zimno”, „woda”), ale nie pamiętają słów neutralnych („przyjęcie”, „kwadrat”). Mózg w stanie stresu koncentruje się wyłącznie na informacji związanej ze stresem, a cała reszta staje się tłem. Ponadto informacja, na której się koncentruje, ma przede wszystkim emocjonalny charakter (ból po dotknięciu gorącego pieca jest znacznie ważniejszy niż marka pieca). Fakty są nudne, co prowadzi nas do kolejnej słabości uczącego się mózgu.

Słowa bez kontekstu Kiedy próbujemy zapamiętać listę losowo dobranych słów, dane techniczne urządzenia lub podręcznikowe fakty niepowiązane z naszym życiem, możemy pomóc sobie technikami mnemonicznymi, opowiedzeniem historii wplatającej owe słowa, dane lub fakty, czy też stosowną wizualizacją. Paradoks polega jednak na tym, że kiedy aplikujemy owe metody skutecznego zapamiętywania, tak naprawdę zwiększamy ilość informacji, którą mamy do nauczenia. Zmusiliśmy samych siebie do

Aby zrozumieć korelacje kontekstu słowa z jego znaczeniem, mózg musi uczyć się z przerwami. 120 – EUROLOGISTICS

Nasz mózg dobrze uczy się nowych rzeczy, ale nie dotyczy to surowej, nieobrobionej informacji, oderwanej od świata, w którym działamy. nauczenia dodatkowej informacji, po to, by zapamiętać informację początkową. Dlaczego paradoks „więcej może oznaczać łatwiej” ma znaczenie? Słowa na liście są dowolnie dobrane i nie mają związku z kontekstem naszego życia. Dlaczego mielibyśmy się trudzić i zapamiętywać je? Nasz mózg dobrze uczy się nowych rzeczy, ale nie dotyczy to surowej, nieobrobionej informacji, oderwanej od świata, w którym działamy. Oscyloskop? Pokój brzeski? Nagonasienne? Mózg nie uczy się niczego mechanicznie na pamięć, a następnie nie przechowuje tego gdzieś. Raczej, organizuje wiedzę. Dla naszego mózgu pakiety nieuporządkowanej informacji są całkowicie bezużyteczne i nieciekawe. Możemy znów wykorzystać porównanie z orkiestrą. Muzycy nie uczą się grać nowego utworu drogą sekwencyjnego grania kolejnych nut – przypominałoby to uczenie się na pamięć, faktów po faktach. Muzycy rozpoznają relacje między nutami i sposób, w jaki te relacje przekształcają się w melodię. W procesie uczenia się to kontekst pozwala wydajnie opanowywać informację, co pokazuje następujący prosty eksperyment. Badani byli proszeni, by znaleźć na obrazku przedmiot umieszczony gdzieś w mieszkaniu, na przykład mydło w łazience. Mimo iż nie byli proszeni o zapamiętanie czegokolwiek, znacznie lepiej pamiętali nazwy przedmiotów w ich naturalnym kontekście (mydło w łazience, lodówka w kuchni), niż te same nazwy w formie listy słów. Choć wygląda to zaskakująco, potrzebna jest dodatkowa informacja (kontekst), by zapamiętać informację bazową (przedmiot). Aby zrozumieć korelacje kontekstu słowa z jego znaczeniem, mózg musi uczyć się z przerwami. W ostatnim numerze „Eurologistics” pisałem o aktywnym zapominaniu, kiedy mózg poświęca część pamięci dla niepamięci po to, by elastyczniej myśleć. Coś podobnego dzieje się podczas uczenia się, które jest wydajne, gdy obfituje w przerwy. Przeprowadzono eksperyment, w którym badani mieli zidentyfikować styl malarski artysty. Pierwsza grupa badanych zobaczyła serię sześciu obrazów tego samego artysty, a następnie serie po sześć obrazów kolejnych czterech artystów. Druga grupa zobaczyła wszystkie te obrazy w wymieszanej kolejności, bez jakiegokolwiek porządku. Badani z grupy drugiej znacznie lepiej identyfikowali kolejne obrazy według stylu artysty. Dopiero po krótkiej przerwie w eksponowaniu obrazów jednego artysty (wariant wymieszany), mózg jest w stanie w pełni przetworzyć informację o kolejnym egzemplarzu tego rodzaju. Uczenie się wymaga robienia przerw, czytania kilku książek na raz, interesowania się tematami pozazawodowymi.

TargiTargi dla Przemysłu dla Przemysłu

Farmaceutycznego Farmaceutycznego i Kosmetycznego i Kosmetycznego Global Global Expo, ul. Expo, Modlińska ul. Modlińska 6D Warszawa 6D Warszawa

88 – 9–WRZEŚNIA 9 WRZEŚNIA 2021 2021 ZAKRES TEMATYCZNY ZAKRES TEMATYCZNY TARGÓW TARGÓW

SUROWCE SUROWCE MASZYNY MASZYNY LABORATORIALABORATORIA OPAKOWANIA

PATRONI PATRONI HONOROWI HONOROWI

PARTNERZY PARTNERZY MERYTORYCZNI MERYTORYCZNI

LOGISTYKA OPAKOWANIA PRIVATE LOGISTYKA LABEL USŁUGI PRIVATE LABEL IT

PATRONI MEDIALNI

USŁUGI

PATRONI MEDIALNI PATRON INSTYTUCJONALNY

ORGANIZATOR

Odwiedź Odwiedź naszą naszą stronę internetową! stronę internetową! www.pcidays.pl www.pcidays.p

RAPORT

OPERAT R

2020

LOGISTYCZNY PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

GENERALNE PERSPEKTYWY RYNKU USŁUG LOGISTYCZNYCH Ubiegły, 2020 rok, jak żaden inny w doświadczeniu aktywnych obecnie pokoleń, został zdefiniowany przez ogólnoświatowy kryzys. Pandemia koronawirusa i wynikająca z niej recesja gospodarcza zmieniły życie, jakie znamy. Wybuch pandemii wymusił wprowadzenie przez rządy dotkliwych restrykcji społeczno-gospodarczych. Szczególnie dewastujący wpływ miała pierwsza faza kwarantanny, podczas której w obawie przed nieznanymi skutkami pandemii w praktyce doprowadzono do zamrożenia życia społeczno-gospodarczego. W obliczu bezprecedensowych przeciwności wszelka aktywność, w tym działalność gospodarcza, musiała wykazać się odpornością i za wszelką cenę musiała zachować sprawność. Niejednokrotnie umiejętność przystosowania się do nowej sytuacji wymagała przestawienia działalności na nowe tory.

Piotr Szreter Data Group Consulting

Branży logistycznej bezpośrednio nie dotknęły restrykcje administracyjne, było od początku jasne, że zamykanie gospodarki w obawie przed transmisją wirusa SARS-Cov-2 w żadnym razie nie może objąć tak żywotnej dla społeczeństwa dziedziny jak dostawa towarów, szczególnie żywności i lekarstw. Tym bardziej ważne było zapewnienie ciągłości operacji firm logistycznych w warunkach pandemii. Przedsiębiorstwa logistyczne podobnie jak wszystkie inne poddały się nadzwyczajnym środkom ograniczającym kontakt bezpośredni. Wpływ pandemii COVID-19 na rynek usług logistycznych wykracza jednak poza samą powierzchowną zmianę organizacji pracy, z której w każdym momencie można się wycofać. W tym sensie tak swoją drogą oczekiwany powrót do normalności na tym rynku mógłby się okazać niemożliwy, gdyby rzeczywiście zaszły głębokie zmiany funkcjonowania systemów dostaw. Czy rzeczywiście tak się dzieje?

Systemy dostaw Chcielibyśmy wierzyć, że zebrane w trakcie pandemii, nieraz bardzo dotkliwe, doświadczenia nie zostaną zapomniane przez uczestników rynku. Weźmy choćby dla przykładu pod uwagę zastany stopień silnego uzależnienia od zamówień konkretnych branż, innymi słowy kompletny brak przygotowania na zawsze możliwy kryzys. W pierwszej fazie pandemii okazało się, jak dramatycznie różna jest sytuacja firm logistycznych wyspecjalizowanych w dostawach artykułów pierwszej potrzeby (spożywczych, higienicznych, farmaceutycznych) od sytuacji

firm obsługujących branże (a często są od tych relacji uzależnione), w których sprzedaż towarów w praktyce zamarła, jak np. samochodów i akcesoriów motoryzacyjnych. Mówiąc o oczekiwaniach zmiany funkcjonowania systemów dostaw, mamy oczywiście na myśli przede wszystkim powszechną krytykę globalizacji. Kiedy na początku pandemii blokada dostaw z Chin zaczęła paraliżować odbiorców na całym świecie, zaczęto kwestionować paradygmat globalnych systemów dostaw, z jego obsesyjnym wymogiem redukcji kosztów zakupu towarów i obsługi logistycznej (likwidacja zapasów, dostawy w trybie just-in-time). Wydawało się, że wybuch pandemii na długo zastopuje proces globalizacji gospodarki, integrowania się krajowych i regionalnych rynków w jeden globalny rynek po to, aby móc więcej sprzedawać i zarabiać. Wprawdzie początkowo wiele przedsiębiorstw wyraziło chęć dywersyfikacji swoich strategii zaopatrzenia, aby zmniejszyć swoją ekspozycję na globalne kryzysy, ale ich przekonanie co do tego wydawało się jednak z czasem słabnąć. Za utworzeniem bardziej lokalnych łańcuchów dostaw, szczególnie w sektorach o strategicznym znaczeniu, takich jak opieka zdrowotna i zaopatrzenie w żywność, z całym przekonaniem opowiadały się natomiast rządy, których sprawczość w kwestii realizacji zaopatrzenia jest śladowa. „Jednak zalety zglobalizowanych łańcuchów dostaw dla produkcji i handlu wskazują, że łańcuchy dostaw w przewidywalnej przyszłości zachowają swój globalny charakter”1. O możliwość zmiany strategii organizacji dostaw w związ-

1 The Future Of Freight Forwarding In A Post-Covid World Survey, Ti-insight.com, September 24, 2020.

124 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Laureaci programu badawczego Nagroda główna O P E R A T O R

L O G I S T Y C Z N Y

R O K U

Godło Złote

DHL EXPRESS

Godło Srebrne

MASZOŃSKI LOGISTIC

Godło Brązowe

NORTHGATE LOGISTICS

2 0 2 0

Laureaci programu badawczego Nagroda LIDER LOGISTYKI O P E R A T O R

L O G I S T Y C Z N Y

R O K U

2 0 2 0

Najbardziej konkurencyjna ﬁrma spedycyjna

DSV AIR & SEA

Najpełniejszy pakiet usług oferowanych przez spedytora

VGL GROUP

Najwyższej jakości usługi spedycyjne o indywidualnym charakterze

IFB INTERNATIONAL FREIGHTBRIDGE (POLAND)

Najwyżej ceniona ﬁrma spedycyjna

DIERA

Transport drogowy i spedycja

GEODIS POLSKA

Najbardziej wiarygodny dostawca usług całopojazdowych

OMEGA PILZNO

Skokowe umocnienie pozycji rynkowej

ARRA GROUP

Rynek logistyki produktów świeżych

FRESH LOGISTICS

Największe doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw w strategii omnichannel

FM LOGISTIC

Najwyższy na rynku standard obsługi dostaw

RABEN LOGISTICS POLSKA

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Wyróżnienia honorowe w programie badawczym OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020 Kompleksowe i spersonalizowane usługi logistyczne

TSLOGISTIC

Najlepsza obsługa morskich przewozów drobnicowych

EV CARGO GLOBAL FORWARDING

Najlepsza sieć operacyjna na rynku usług kurierskich

GENERAL LOGISTICS SYSTEMS POLAND

Najlepszy dostawca usług logistycznych w e-commerce DHL PARCEL Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

FRIGO LOGISTICS

Optymalizacja regularnych linii dostaw transportowych LINK na rynku europejskim Integracja przepływów towarów w transporcie na rzecz operatorów logistycznych

HEGELMANN TRANSPORTE

Najlepsze wypełnianie założonych norm usług w transporcie

EPO-TRANS LOGISTIC

Wyróżnienia specjalne Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne Laureaci XV edycji rankingu Top500 Ranking uwzględnia wyniki finansowe za trzy ostatnie lata obrachunkowe pięciuset największych firm w branży. Zestawia firmy według kolejności − w oparciu o zestaw kluczowych wskaźników opisujących rentowność, finansowanie, sprawność wykorzystania zasobów i płynność finansową Pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 8 - 8 - 6 GENERAL LOGISTICS SYSTEMS POLAND Pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 111 - 7 - 7 RABEN LOGISTICS POLSKA Pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 12 - 18 - 10 DSV AIR & SEA ku z pandemią COVID-19 zapytaliśmy klientów czołowych firm logistycznych. Okazało się, że obecnie wola zmiany w tym zakresie w sumie wyraźnie przeważa nad niezdecydowaniem. Wynik należy uznać za znaczący z tym zastrzeżeniem, że nie znamy rozkładu opinii przed wybuchem pandemii. Żadna z opcji zmiany organizacji dostaw nie dominuje i jedynie część klientów ma radykalny plan zmiany geografii źródeł zaopatrzenia. Doświadczenie pandemii nauczyło wielu uczestników rynku, że nadmierne poleganie na pewnych lokalizacjach geograficznych jest słabością, którą pilnie należy się zająć. Dlatego aż blisko co piąta (18%) firma planuje zidentyfikowanie alternatywnych miejsc zaopatrzenia. Przeświadczenie badanych menedżerów logistyki, że zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji, jest zapowiedzią głębokich zmian w tym zakresie. Trzeba tu wziąć pod uwagę

126 – EUROLOGISTICS

całą złożoność łańcuchów dostaw i ryzyko związane ze zmianą opcji dostaw. Szybkie znalezienie wiarygodnego rynku będzie stanowić wyzwanie, sprostanie tym wyzwaniom będzie oczywiście wymagać czasu i inwestycji kapitałowych. Interesujące jest zróżnicowanie poglądów w tej kwestii klientów różnych firm, obeznani z tą tematyką klienci spedycji morskich i lotniczych prawie dwukrotnie częściej niż klienci firm z segmentu logistyka kontraktowa (22 do 12%) zamierzają rozważyć zmianę geograficznej lokalizacji dostawców. Choć generalnie nie występują pod tym względem różnice pomiędzy przedsiębiorstwami produkcyjnymi a handlowymi, to klienci firm kurierskich z sektora produkcji są bardziej zainteresowani zmianą niż reprezentanci sektora handlu (26 do 16%), co daje wyobrażenie o odmienności skali ryzyka związanego z zerwaniem linii dostaw w czasie kryzysu u obu tych grup odbiorców.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Zmiana strategii organizacji dostaw zakładająca wybór zróżnicowanych geograficznie lokalizacji jest trudna i kosztowna, dlatego więcej klientów badanych firm logistycznych zamierza bądź zmniejszyć liczbę dostawców (z którymi nawiązane zostaną bliższe relacje) bądź dla zapewnienia równowagi zaopatrzenia zwiększyć liczbę dostawców (20 i 22%). Wszystko to może dać impuls do rozwoju lokalnych łańcuchów dostaw. Ponownie klientela spedycji morskich i lotniczych różni się od pozostałych, ale już nie tak zdecydowanie, a klienci firm z segmentu logistyka kontraktowa są bardziej skłonni rozwijać lokalne łańcuchy dostaw niż te odległe geograficznie. W kontekście zmiany strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 na ogół nie przewiduje się ograniczenia dostaw w trybie just-in-time. Wyjątek stanowi klientela firm transportowych, znacząca ich część (13%) zakłada ograniczenie tego rodzaju dostaw a tym samym zmniejszenie nacisku na elastyczność dostawców w zakresie terminu wyładunku. Wydłużenie cyklu dostaw wynika z obaw, że w czasach kryzysu nie udaje się mimo wysiłków zachować wymaganego poziomu minimum magazynowego. Czas pokaże, czy w tej kwestii uda się powrót do normalności z czasów sprzed pandemii.

Outsourcing logistyczny Skoro zapowiadane są istotne zmiany strategii organizacji dostaw w odpowiedzi na kryzys wywołany pandemią COVID-19, to otwartym staje się pytanie o ewentualne zmiany w strategii outsourcingu logistycznego. Z faktu, że pandemia podniosła rangę logistyki, która stała się przedmiotem zainteresowania szerokiej opinii publicznej, nie musiała wcale wynikać zmiana podejścia samych zainteresowanych, zleceniodawców usług logistycznych. Zdecydowana większość z nich – zgodnie z tradycyjnym podejściem – zawsze chciała zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw, bardzo niewielu (i to jedynie w przypadku wielkich przedsięwzięć) rozważało zlecić tę funkcję na zewnątrz. Jakkolwiek większość organizacji nadal postrzega logistykę jako swoją krytyczną kompetencję i chce zachować nad nią kontrolę, to obecnie aż co czwarta badana firma rozważa outsourcing operacji w przyszłości, co może przyczynić się do znacznego wzrostu rynku usług logistycznych. Blisko dwukrotnie niższe niż pozostałe grupy zainteresowanie outsourcingiem wyrażają zleceniodawcy firm transportowych (16%), co może obrazować mniejszą złożoność wykonywanych operacji. Bardzo pozytywne jest także to, że aż 62% badanych firm zamierza w przyszłości zlecać więcej operacji w łańcuchu dostaw na zewnątrz. Naszym zdaniem wszystkie te dane wskazują na rewolucyjną zmianę podejścia klientów do kwestii outsourcingu. Choć być może cofnięcie się kryzysu wywołanego pandemią zwe-

ryfikuje obecnie wygłaszane opinie. W świetle obecnych doświadczeń z organizacją łańcucha dostaw interesująca wydawała się także kwestia zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych. Z punktu widzenia, powiedzmy, operatora logistyki kontraktowej jest ważne za czym w tej kwestii opowiadają się klienci. Właśnie w tym segmencie rynku należy się spodziewać największych zmian, bo aż połowa klientów zamierza zmienić liczbę partnerów logistycznych, co dla naszego operatora może być tak czy inaczej korzystne. Najmniej podatny na zmianę jest segment KEP, aż 2/3 klientów nie planuje zmian w tym zakresie. Strategie zarządzania łańcuchem dostaw poprzez zmianę liczby partnerów logistycznych są szeroko popierane, ogółem 29% klientów planuje zwiększyć liczbę partnerów, z którymi współpracuje, a 12% planuje zmniejszyć pulę partnerów. Dążenie do zmiany (szczególnie ich zwiększenia) liczby partnerów logistycznych może wskazywać na słabość organizacji logistyki u zleceniodawcy usług. Może wynikać także z: konieczności redukcji zbędnych/zbyt kosztownych zasobów logistycznych w organizacji, potrzeby większej elastyczności i skalowalności działania w zakresie logistyki, zamiaru przeniesienia zarządzania ryzykiem operacji logistycznych na usługodawcę, chęci skoncentrowania się na podstawowych kompetencjach, poszukiwaniu niższych kosztów logistyki a także chęci uzyskania dostępu do nowych technologii2. Obie strategie mają swoje zalety i mogą pomóc zdywersyfikować ryzyko, więcej dostawców w czasach kryzysu może zapewnić zleceniodawcom lepsze możliwości przesyłowe, podczas gdy mniejsza liczba silniejszych – ma się rozumieć - relacji z większymi dostawcami może dać ten sam (lub podobny) skutek w zakresie przesyłu towarów za pośrednictwem sieci poddostawców. W tym pierwszym przypadku zleceniodawca zamierza sam kontrolować operacje, w drugim bardziej zdaje się na wiedzę i umiejętności partnera logistycznego, godząc się na dodatkowy koszt z tego tytułu. Nie jest powiedziane, że w razie pogłębienia się kryzysu gospodarczego to ta druga strategia nie okaże się dominująca. Taka w każdym razie zaznaczyła się tendencja. Wyniki naszego badania pokazują, że w dobie pandemii klienci raczej ograniczali niż zwiększali liczbę zleceniobiorców (obecnie osiem firm logistycznych obsługuje przeciętnego klienta, gdy przed rokiem dziesięć).

Rynek usług Wyniki badania satysfakcji klientów pokazują, że sytuacja na rynku usług logistycznych w dobie pandemii COVID-19 jest trudna, ale zarazem zróżnicowana ze względu na typ prowadzonej działalności, także ze względu na sposób organizacji dostaw. Aż 42,5% spośród ponad tysiąca ankietowanych menedżerów logistyki twierdzi, że pandemia generalnie niekorzystnie odbiła się sytuacji

2 Godsmark, Jo, Richards, Gwynne: The Logistics Outsourcing Handbook: A Step-by-Step Guide From Strategy Through to Implementation, London-New York-New Delhi 2020.

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

ich firm; tylko 16,1%, że generalnie miała na swój sposób korzystny wpływ na działalność. Wpływ ograniczeń związanych z pandemią utrwalił się wśród klientów różnych typów firm logistycznych, klientów mających odmienne potrzeby w zakresie organizacji dostaw i różne kanały zbytu towarów. O ile znaczna część klientów firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej, a szczególnie firm świadczących usługi ekspresowe i kurierskie, w ogóle nie odczuła spadku zamówień w pierwszej fazie pandemii (odpowiednio 20,5% i 26,5%) i tylko co trzeci z nich odczuł negatywne skutki pandemii dla prowadzonej działalności, to wśród klientów firm transportowych i spedycyjnych proporcje pomiędzy „zadowolonymi” a „niezadowolonymi” z sytuacji są całkowicie odmienne: na jednego zadowolonego przypada czterech niezadowolonych. O ile intuicyjnie wydaje się zrozumiałe, że duże firmy oceniają swoją sytuację tylko nieznacznie lepiej niż pozostałe, szczególnie firmy małe, to trudniej wyjaśnić zasadniczo gorszą sytuację na polskim rynku firm zagranicznych niż firm rodzimych. Wytłumaczeniem może być fakt, że dużo lepiej oceniają sytuację firmy skoncentrowane na rynku wewnętrznym (do 75% cało-

ści operacji logistycznych wykonywanych w kraju) niż te, które są głównie zainteresowane wymianą towarów z zagranicą (do 25% całości operacji logistycznych wykonywanych w kraju). Najważniejsza linia podziału przebiega jednak pomiędzy sektorem handlu a sektorem produkcji. Wiele organizacji handlowych poprawiło swoją sytuację w okresie pandemii, w przypadku przedstawicieli przemysłu taka sytuacja jest dość rzadka. Działalność operatorów logistycznych Wszystkie te czynniki bezpośrednio wpływają na sytuację operatorów logistycznych. Aby zobrazować te zależności, posłużymy się wyrazistym przykładem czołowej firmy spedycyjnej IFB International Freightbridge (Poland), która osiągnęła w badaniu jeden z lepszych wyników lojalności klientów. Prawdopodobieństwo polecenia usług tej firmy (Net Promoter Score) wynosi bowiem aż 78%. Skłonność do polecania operatora w podgrupach wyróżnionych ze względu na postrzegane skutki pandemii COVID-19 bardzo się jednak różni. Pierwszy nasuwający się wniosek: poszkodowani mogą nie być lojalni, być może nawet skłonni przerzucać odpowiedzialność za napotykane trudności na operatora. O ile prawie połowa

Małgorzata Markowska Marketing Manager, GLS Poland

Wiosną ubiegłego roku z dnia na dzień zmieniły się obiektywne warunki działania całej branży KEP. Nikt nie był przygotowany na pandemię i lockdown, ale klienci, którzy są dla nas zawsze najważniejsi, oczekiwali realizacji usług w określonym, wysokim standardzie. Z perspektywy roku mogę ocenić, że świetnie poradziliśmy sobie z tym wyzwaniem. Dokładnie przeanalizowaliśmy nasze działania w tym początkowym, najtrudniejszym okresie pandemii, a także w kolejnych miesiącach. Wniosek pierwszy i najważniejszy brzmi: trzeba umieć reagować błyskawicznie i mieć odpowiednie narzędzia. To pozwala sprawnie i na bieżąco dostosowywać się do zmieniającej się sytuacji. W przypadku firm kurierskich niezbędna jest do tego elastyczna sieć operacyjna. GLS systematycznie, już od lat, inwestuje w infrastrukturę bazową. Co roku otwieramy kolejne filie, zagęszczając ich sieć we wszystkich regionach Polski. Równolegle, energicznie rozwijamy sieć punktów nadania i odbioru Szybka Paczka/ParcelShop. Obrazowo można powiedzieć, że staramy się być coraz bliżej klientów. Po drugie, zwiększamy przepustowość istniejących obiektów i procesów. Budujemy w ten sposób potencjał firmy na przyszłość, ale poza tym zwiększamy możliwości elastycznego 128 – EUROLOGISTICS

reagowania. Dzięki temu, w ubiegłym roku, byliśmy w stanie obsłużyć znacznie zwiększony strumień przesyłek e-commerce. To m.in. dowodzi, że przyjęliśmy właściwą strategię rozwoju. Branża KEP ma swoją specyfikę. Istotną rolę odgrywa logistyka ostatniej mili. Pandemia w znaczący sposób wpłynęła na warunki dostawy. Na plan pierwszy wysunęło się bezpieczeństwo doręczenia, ale w dłuższej perspektywie obserwujemy, że odbiorcy oczekują przede wszystkim szerokiego wachlarza opcji odbioru i możliwości zarządzania swoją przesyłką. Uważnie wsłuchujemy się w głosy klientów i jesteśmy dziś przekonani, że w ramach logistyki ostatniej mili trzeba stawiać na personalizację formy dostawy. To oczywiście również wymaga ogromnej elastyczności. W ubiegłym roku, bardzo szybko wprowadziliśmy m.in. możliwość odbioru przy pomocy kodu PIN oraz płatności BLIKIEM. Poza aspektem bezpieczeństwa, z punktu widzenia odbiorców te rozwiązania są wygodne i szybkie. Widzimy, że inwestycje w zaawansowane narzędzia cyfrowe, służące do optymalizacji procesów logistycznych i coraz lepszej, bezpośredniej komunikacji, przynoszą owoce, a przede wszystkim korzyści klientom GLS.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

poszkodowanych (47%) być może w przyszłości okaże się nielojalna i zmieni tego operatora, to prawie wszyscy pozostali (91%), którzy nie odczuli skutków pandemii, deklarują pełną lojalność. W segmentach rynku usług, które cechuje dość niska lojalność klientów (transport drogowy), wpływ sytuacji gospodarczej na lojalność zdaje się nie zaznaczać. Tam, gdzie jest wysoka (spedycja, szczególnie morska i lotnicza), zależność ta jest doskonale uchwytna. Odpowiedzi na pytanie, czy klienci są skłonni szukać innego operatora, daje analiza wyników tej firmy i wielu podobnie wysoko ocenianych firm (np. Diera, DSV Air & Sea). Okazuje się, że już tak się aktualnie dzieje, gdy już została wybrana obsługa danej firmy. Klienci IFB obsługiwani na podstawie zleceń jednorazowych generalnie wyżej oceniają i wykazują wyższą lojalność (85%) niż klienci związani kontraktami terminowymi, obsługiwani na podstawie zleceń stałych (73%). Czy rozwój wydarzeń na froncie walki z pandemią przywróci stan poszczególnych segmentów rynku usług logistycznych sprzed pandemii? Trzeba wziąć tu pod uwagę, że załamanie się popytu na usługi logistyczne podczas

pierwszej fazy pandemii3 silnie odczuło blisko 2/3 (62%) firm transportowych, dokładnie odwrotnie niż firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej czy usługach ekspresowych i kurierskich! Firmy nieobciążone kosztownymi w utrzymaniu aktywami okazały się o wiele bardziej elastyczne, mogąc o wiele szybciej zareagować na zerwanie linii dostaw międzynarodowych czy na samą zmianę struktury zapotrzebowania na usługi. Lepiej niż firmy transportu drogowego poradziły sobie także spedycje drogowe (mniej niż połowa jej przedstawicieli deklarowało silny negatywny wpływ spadku popytu). Nie mówiąc już o spedycjach lotniczej i morskiej, które choć odczuły zerwanie łańcuchów dostaw międzynarodowych, to spadek popytu uznały za umiarkowany, gdyż skokowy wzrost stawek z nawiązką wynagrodził spadek liczby i tonażu przesyłek4. Poziom optymizmu przedstawicieli firm logistycznych, wyrażany w prognozowaniu przychodów osiąganych w przyszłości (dane z października, badanie ciągłe Barometr, 2010-2020), z pozoru specjalnie nie wyróżnia żadnego z segmentów rynku. Plany poszczególnych grup firm wahają się w niewielkim przedziale 8-11%, za wyjątkiem

3 Por. sondaż DGC Rynek logistyczny w dobie pandemii COVID-19, nr 1-3, kwiecień-czerwiec 2020. 4 W pierwszym półroczu 2020 r. czołowe globalne firmy, jak: Agility, Damco, DB Schenker, DHL Global Forwarding, Expeditors, Kuehne+Nagel zanotowały znaczne spadki wolumenu przewozów lotniczych, ale wszystkie uzyskały mimo to wzrost przychodów z tego tytułu – Damco aż o 63,2%. Global Freight Forwarding: 2020 Market Size & Growth. Ti Research, Ti-insight.com, October 1, 2020.

Kristof Verbruggen Prezes zarządu, Frigo Logistics

Z uwagi na sytuację związaną z pandemią COVID-19 we Frigo Logistics skoncentrowaliśmy działania na nieustannym dostosowywaniu się do zmieniających potrzeb klientów. Te wynikały z narzucanych obostrzeń i obserwowanych zmian polityczno-gospodarczych. Żeby odpowiedzieć na nowe potrzeby, tworzymy więcej buforów operacyjnych i zwiększamy powierzchnie magazynowe. Opracowaliśmy i wciąż udoskonalamy szereg procedur awaryjnych na wypadek wystąpienia zagrożenia. W ostatnim czasie mocno inwestujemy w automatyzację naszych procesów, co okazało się być dobrą decyzją, zwłaszcza, gdy w wielu sektorach pandemia jeszcze bardziej zwiększyła trudność z gwarantowaniem ciągłości zatrudnienia dla pracowników. W czerwcu br. uruchamiamy automatyczny sorter w oddziale w Radomsku. To inwestycja, która poprzez usprawnianie kompletacji produktywności procesu i optymalizację obsługi będzie stanowić istotne wsparcie naszej codziennej działalności operacyjnej. Cały czas tworzymy rozwiązania dla mniejszych dostaw (e-commerce) i otwieramy więcej magazynów regionalnych.

Aby odpowiedzieć na zmieniające się potrzeby rynku i konsumentów, stawiamy na rozwój oferty związanej z magazynowaniem oraz dystrybucją świeżej żywności. W ubiegłym roku rozwinęliśmy działalność międzynarodową, tworząc dział morsko-lotniczy. Chcemy tym samym kompleksowo wspierać naszych klientów w obsłudze logistycznej również poza granicami kraju. Rozwijamy działalność na bieżąco, odpowiadając na zachodzące zmiany i nowe potrzeby rynkowe. Z tego powodu w ubiegłym roku uruchomiliśmy jednostkę biznesową zajmującą się transportem farmaceutycznym. Chcemy aktywnie uczestniczyć w tak istotnym w obecnych czasach procesie dystrybucji leków, odpowiadając na istniejące zapotrzebowanie. W tym roku szczególne znaczenie ma dla nas pozyskiwanie floty i kierowców, co wiąże się z ciągłym rozwojem firmy. W 2021 roku planujemy w tym obszarze duże inwestycje, o których niebawem będziemy mogli opowiedzieć więcej. Z pewnością jeszcze bardziej wzmocni to i usprawni proces funkcjonowania naszej firmy na rynku logistycznym. PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

firm spedycyjnych, które zakładają zerowe tempo wzrostu przychodów (wzrost wolumenów przewozów, ale spadek wyśrubowanych stawek przewozowych w transporcie lotniczym i morskim w przypadku normalizacji sytuacji w globalnej gospodarce). Na ogół ci, którym się nadzwyczaj wiodło w ubiegłym roku (rekordowy przyrost sprzedaży firm kurierskich), zakładają spadek tempa wzrostu (kolejny rok tempa najwyższego na rynku!), natomiast ci, którzy odnotowali obniżkę sprzedaży (transport drogowy), jak jeden mąż wierzą, że uda im się w 2021 przebić poziom przychodów z 2019 r. Oznacza to jednak utrwalenie dystansu pomiędzy tymi grupami firm, podczas gdy jedne w ciągu 24 miesięcy zamierzają zwiększyć obroty o kilkanaście (operatorzy logistyki kontraktowej) a nawet o kilkadziesiąt procent (firmy kurierskie), to pozostałe będą się tak naprawdę jedynie bronić przed obniżeniem obrotów.

Wyniki branży Jakkolwiek trudno nie odnotować z uczuciem ulgi ostatecznego rocznego wyniku branży logistycznej, który wskazuje, że mimo kwarantanny sprzedaż jej usług spadła jedynie o ułamek procenta, to trzeba podkreślić, że całoroczna stopa zwrotu nie oddaje skali emocji, z jakimi mieliśmy do czynienia na przestrzeni mijających 12 miesięcy. Spadki sprzedaży niektórych firm szczególnie

w drugim kwartale 2020 r. wynosiły nawet kilkadziesiąt procent, co wskazuje na skalę trudności, które musiały pokonać, aby utrzymać się na rynku (a tylko takie przecież podzieliły się z nami swoimi danymi5). Wielkość sprzedaży usług logistycznych ewaluowała wraz z cyklem postępujących po sobie zamrażania i odmrażania życia gospodarczego. Pierwsze symptomy kryzysu były już odczuwane w pierwszych miesiącach roku, szczególnie przez firmy spedycji morskiej i lotniczej, kiedy załamał się handel z Chinami. Po udanym trzecim kwartale, podczas którego sytuacja w każdym segmencie rynku zaczęła się poprawiać, w następnym kwartale, naznaczonym kolejną „narodową kwarantanną”, sprzedaż usług (z wyjątkiem kurierskich) zaczęła spadać, choć spadki nie były tak głębokie jak w drugim kwartale roku. Prognoza dla branży logistycznej na 2021 rok, obok oceny stanu pandemii po wynalezieniu szczepionek, bierze też z pewnością pod uwagę inne czynniki ryzyka. Rozstrzygnięcie wyborów prezydenckich w Stanach Zjednoczonych i osiągnięcie kompromisu w negocjacjach pomiędzy Wielką Brytanią a Unią Europejską zniosło bezpośrednie niebezpieczeństwo z nimi związane. Niesłychanie ważne dla krajów europejskich było też uchwalenie dodatkowego budżetu (mimo oporu autorytarnych rządów w Polsce i na Węgrzech), mającego zniwelować negatywne gospodarcze skutki pandemii. Wydatki te będą finansowane po

5 W bieżącym wydaniu badania Barometr, w odróżnieniu od poprzednich, nie udało się zebrać wystarczającej liczby danych o małych i średnich przedsiębiorstwach. Masowo odmawiały udziału w badaniu. Może to mieć związek z ich sytuacją finansową. W efekcie struktura próby w tym badaniu odpowiada strukturze grupy największych firm logistycznych, znanej z badania Top500.

Maciej Seiffert Dyrektor zarządzający, TSLOGISTIC

Zeszły rok był potężną lekcją dla światowego łańcucha dostaw i niestety pokazał jak niewiele potrzeba, by procesy, rozwiązania, które powstawały latami, zostały w bardzo krótkim czasie zaburzone. Konsekwencje tej sytuacji trwają do dziś i borykamy się z nimi w mniejszym lub większym stopniu. Konieczność korzystania z szerszego wachlarza podwykonawców w mojej ocenie stanie się priorytetem w strategiach zakupowych przedsiębiorstw w różnych obszarach gospodarki. Elastyczność, umiejętność tworzenia nieszablonowych rozwiązań, dopasowanych do specyficznych potrzeb klienta buduje przewagę nowoczesnych firm logistycznych. W TSLOGISTIC od zawsze stawialiśmy na dostosowywanie rozwiązań mogących w jak najszerszym stopniu zaspokoić potrzeby klientów. Zeszły rok był dużym wyzwaniem, 130 – EUROLOGISTICS

z którym musieliśmy się zmierzyć i właśnie duża elastyczność naszej firmy pozwoliła przystosować się do nowych warunków panujących na świecie. Rozwój w obszarach, które okazały się strategicznymi w czasie pandemii, stał się dla nas priorytetem. TSLOGISTIC inwestuje w rozwój systemów informatycznych pozwalających na bardziej wszechstronną współpracę z klientami. Ciągłe rozbudowywanie naszej oferty między innymi o nowe rynki w transporcie drobnicowym daje nam możliwość otwierania nowych oddziałów i rozwijania naszej bazy środków transportowych. Kompleksowość naszej oferty oraz możliwość przedstawiania nowych rozwiązań naszym klientom pozwala nam ze spokojem patrzeć w przyszłość.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

raz pierwszy w historii długiem. To rozwiązanie stawia współpracę europejską na wyższym niż dotąd poziomie. Staramy się o jak najszybszy powrót do znanej nam z dawna normalności, którą oczywiście idealizujemy. Zapominamy, że już w 2019 roku z kwartału na kwartał spadało tempo wzrostu sprzedaży, że prognozy na 2020 były kiepskie, co zapowiadało utrzymanie spadkowego trendu tempa wzrostu sprzedaży branży logistycznej. Jak pisaliśmy w poprzednim raporcie: „Na zastopowanie tempa wzrostu sprzedaży usług logistycznych decydujący wpływ miało stopniowe obniżanie się poziomu inwestycji firm z kapitałem zagranicznym”, związane z kryzysem na rynku pracy, przejawiającym się brakiem gwarancji znalezienia pracowników. Te problemy nie zniknęły, mimo że chwilowo rąk do pracy nie brakuje (ale tylko dlatego, że wiele dziedzin gospodarki nie działa normalnie). Tymczasem, mimo kryzysu, motorem gospodarki jest ciągle eksport. Z punktu widzenia sprzedaży usług logistycznych kluczowe znaczenie ma w szczególności obrót towarów z centrów dystrybucyjnych ulokowanych w Polsce przez korporacje międzynarodowe. Po raz kolejny potwierdzenie znajduje teza: „Zapotrzebowanie na dostawy krajowe wśród badanych przez nas firm (badanie ciągłe DGC Operator Logistyczny Roku), m.in. dzięki nowemu impulsowi, którym jest wzrost ponadgranicznego handlu

elektronicznego, stale maleje w stosunku do zapotrzebowania związanego z wymianą międzynarodową. Odsetek usług logistycznych zlecanych przez klientów na rynku wewnętrznym w całości operacji jest w ostatnich latach najniższy od momentu rozpoczęcia badania”. Życzmy sobie zatem powrotu inwestycji zagranicznych, skoro już wrócimy do „normalności”. … Wywołany pandemią kryzys dotychczasowego modelu globalnej gospodarki stawia na porządku dziennym potrzebę zasadniczych przekształceń organizacji rynku usług logistycznych. Menedżerowie polskich firm logistycznych zgodnie, że przy ograniczonych zasobach i spadającym popycie, muszą dążyć przede wszystkim do optymalizacji procesów logistycznych, ich automatyzacji, oraz digitalizacji obiegu informacji. Jak pokazują z kolei wyniki badania satysfakcji klientów firm logistycznych, po stronie zleceniodawców usług logistycznych głosy te spotykają się z pozytywnym odzewem. Istnieje tu wyraźna wola zmiany strategii organizacji dostaw, poczynając od geograficznego zróżnicowania źródeł zaopatrzenia, przez zmianę liczby partnerów logistycznych, po przekazanie operacji logistycznych całkowicie na zewnątrz tych przedsiębiorstw, w ramach outsourcingu.

Piotr Ozimek Prezes zarządu, EPO-Trans Logistic

Rok 2020, w porównaniu do poprzednich lat działalności, spowodował w naszej firmie konieczność przeprowadzenia wielu zmian organizacyjnych. W celu utrzymania dotychczasowej zdolności produkcyjnej, a także w celu jej zwiększenia, koniecznym było elastyczne, ale zarazem i bardzo dynamiczne podejście do rodzących się problemów organizacyjnych spowodowanych pandemią. W wielu przypadkach łańcuchy dostaw uległy załamaniu, konieczne więc było szukanie rozwiązań alternatywnych, które zastąpiły dotychczasowe struktury organizacyjne. Szybkie i zdecydowane działania zarządu firmy spowodowały wzrost naszej działalności organizacyjnej, a zatem i wzrost efektów gospodarczych. Wprowadzono wiele innowacyjnych rozwiązań np. automatyzację i robotyzację procesów łańcucha dostaw, co znacznie podniosło efektywność. Firma poszła również w kie-

runku ograniczenia emisji szkodliwych składników emitowanych do atmosfery w wyniku prowadzonych działań gospodarczych. A zatem stała się jeszcze bardziej ekologiczną i dbającą o ochronę środowiska naturalnego. Porównując emisję do atmosfery szkodliwych składników powstających w wyniku procesu produkcyjnego w 2018 roku, w stosunku do roku 2020, emisja ta zmalała o około 20%. Mając powyższe na uwadze, zarząd firmy podjął dalsze działania zmierzające do jeszcze większego (do 30%) ograniczenia emisji do atmosfery szkodliwych składników powstających w procesie produkcyjnym. Tak więc firma będzie rozwijać się w dalszym ciągu, zastępując klasyczne schematy organizacyjne i procesy produkcyjne bardziej innowacyjnymi i nowatorskimi rozwiązaniami, zmierzającymi do poprawy efektywności procesów zmniejszających emisję szkodliwych składników do atmosfery.

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Złote Godło DHL Express Laureat pierwszej nagrody, Złotego Godła, dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku DHL Express, to jedna z najsilniejszych marek na polskim rynku, reprezentująca jedną z największych grup logistycznych w Polsce i na świecie, zdobywca nagrody głównej w 2004 i 2011 roku oraz – jako jedyny uczestnik programu – nagród i wyróżnień we wszystkich pozostałych jego edycjach począwszy od 2003 roku. DHL Express jest jednym z beneficjentów ogromnego wzrostu zapotrzebowania na dostawy międzynarodowych przesyłek ekspresowych i kurierskich w dobie pandemii. Olbrzymi wzrost transgranicznego handlu elektronicznego (DHL odnotowała blisko 40% wzrost przychodów

w segmencie międzynarodowego handlu elektronicznego B2C w ujęciu rok do roku) znacznie przewyższa tempo wzrostu handlu krajowego. Niewystarczająca podaż globalnej pojemności cargo (pogłębiona przez uziemienie samolotów pasażerskich, przewożących w ładowniach blisko połowę ogólnej liczby ładunków lotniczych) stawia tego czołowego operatora przesyłek lotniczych w uprzywilejowanej pozycji, windując poziom stawek przewozowych do rekordowych poziomów. Generalnie sektor przesyłek ekspresowych pozwolił utrzymać gospodarkę w ruchu, dostarczając w czasie kwarantanny niezbędne towary bezpośrednio do mieszkań odbiorców. Podczas gdy inne sektory logistyki mniej lub bardziej ucierpiały

Tomasz Buraś Prezes DHL Express

Ubiegłoroczna pandemia podkreśliła i udowodniła iż łańcuch dostaw jest niezbędny dla funkcjonowania globalnej gospodarki, funkcjonowania wszystkich państw i branż, a także każdej i każdego z nas. Każda firma miała okazję przetestować swój łańcuch dostaw i wyciągając wnioski może teraz uczynić go bardziej odpornym i niezawodnym w razie kolejnej sytuacji kryzysowej. Ubiegły rok w DHL Express był podporządkowany pandemii. Utrzymanie ciągłości łańcucha dostaw i zapewnienie dostaw podstawowych produktów zdrowotnych było priorytetem. W niespotykanym dotąd tempie wprowadziliśmy nowe, specjalne usługi dystrybucji szczepionek. Najważniejszą lekcją, jaką dała i nadal daje nam obecna sytuacja, jest to, że wszystkie sektory, branże i kraje muszą współpracować, aby pomyślnie zakończyć ostrą fazę tej pandemii. Kluczowe również jest tworzenie silnych partnerstw i wykorzystanie analizy danych. Ważne będzie stałe utrzymanie infrastruktury logistycznej i wysokiej wydajności, ponieważ spodziewamy się kolejnych fal pandemii. Jednocześnie musimy odpowiednio przewidywać wahania sezonowe, aby zapewnić stabilną i dobrze funkcjonującą platformę na nadchodzące lata. DHL Express będzie nadal rozwijał ofertę e-commerce. Już

132 – EUROLOGISTICS

poprzedni rok potwierdził, jak gigantyczny potencjał tkwi w tym obszarze. Dotyczy nie tylko-transakcji między firmą a konsumentem (B2C), ale też pomiędzy firmami (B2B). Według danych DHL Express, do 2025 roku 80% wszystkich interakcji sprzedażowych pomiędzy firmami będzie odbywać się online. To jest nasza wielka szansa rozwojowa, ale też i wyzwanie, którym bez wątpienia będzie obsłużenie rosnącego zapotrzebowania wywoływanego przez rozwój e-commerce. Aby zapewnić najwyższą jakość dla klientów oraz terminowe dostawy, inwestujemy w międzynarodowo certyfikowanych pracowników, sieć logistyczną, nowe samoloty oraz ekologiczne formy transportu. Dzięki pracy naszych naprawdę dobrych i zaangażowanych pracowników udaje się nam uzyskać znakomity poziom wskaźnika NPS, który wynosi aż 86%. Jednocześnie, mimo wzrostu liczby przesyłek, wszyscy intensywnie pracujemy nad realizacją celów zrównoważonego rozwoju. W naszej firmie programy z tego obszaru noszą nazwę GoGreen i są ważną częścią naszej strategii biznesowej. Zakładają one osiągnięcie zerowej emisji CO2 do 2050 roku w całej grupie DP DHL. Ale np. już do 2025 roku aż 60% samochodów kurierskich DHL będzie miało napęd hybrydowy lub elektryczny.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

w wyniku blokady gospodarki, rynek przesyłek ekspresowych i kurierskich odnotowuje najwyższą stopę wzrostu od 2010 roku zarówno na świecie1, jak i w Polsce. Zróżnicowany profil klientów firm kurierskich, jak również brak dominacji ograniczonej liczby kluczowych klientów, pozwala im na zachowanie elastyczności i dywersyfikacji źródeł przychodów. DHL Express to dominujący dostawca usług logistycznych w sektorze międzynarodowych usług kurierskich, niezmiennie od lat najczęściej rekomendowana firma w całym sektorze usług kurierskich i ekspresowych. Strategią jest koncentracja na potrzebach klientów związanych z globalizacją współczesnej gospodarki, a sama marka DHL Express została dedykowana w ramach grupy DHL do obsługi wymiany międzynarodowej. Miało to na celu wykorzystanie rosnącego tempa wzrostu międzynarodowego rynku usług ekspresowych, który jednak dopiero w dobie pandemii zaczął rosnąć zdecydowanie szybciej niż rynek usług krajowych. Masowe przechodze-

nie klientów na zakupy elektroniczne w istocie ujawniło globalny charakter tego handlu. Wyniki badania satysfakcji klientów dowodzą, że strategia skoncentrowana na dostarczaniu klientom coraz wyższego standardu obsługi dostaw (znacznie lepszego niż bezpośrednich konkurentów; uzyskane oceny wyższe niż wszystkich innych badanych firm, szczególnie w zakresie zasięgu geograficznego, czasu, terminowości i bezbłędności dostaw) oraz narzędzi komunikowania się (najwyższa ocena ze wszystkich badanych firm dla platform informatycznych Track & Trace i ETA!) pozwoliła w sposób widoczny umocnić pozycję rynkową firmy oraz podnieść lojalność klientów na jeszcze wyższy poziom. Dzięki osiągnięciu tak wysokiego poziomu funkcjonalności obsługi międzynarodowych przesyłek lotniczych i drogowych, firma zdecydowanie góruje w obsłudze wymiany zagranicznej. Główny konkurent to obecnie firma UPS, wyraźnie dystansując innego globalnego gracza FedEx/TNT.

1 Global Express & Small Parcels 2020, ti-insight.com, Transport Intelligence, January 7, 2021

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Srebrne Godło Maszoński Logistic Laureat drugiej nagrody, Srebrnego Godła, dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku Maszoński Logistic, to firma, która jako pierwsza i jak dotąd jedyna spośród firm reprezentujących rodzimy kapitał wywalczyła pierwsze miejsce w tym programie, i to dwukrotnie, w 2014 i 2018 roku. Zdobywca nagród i wyróżnień w prawie wszystkich jego edycjach począwszy od debiutu w 2007 roku. W sumie już po raz dziewiąty zajmuje jedno z trzech pierwszych miejsc w rankingu najlepszych firm logistycznych w kraju. Maszoński Logistic jak w porównywalnym stopniu żadna inna firma umieszczona w naszym zestawieniu, cieszy się najwyższym zaufaniem i lojalnością klientów. Warunkiem koniecznym zdobycia zadowolenia klientów, i zapewnienia sobie w tych klientach promotorów, którzy gotowi są rekomendować usługi firmy innym, wydawało się być utrzymywanie stałych ścisłych relacji z klientami. Prawdziwym testem tej realizowanej konsekwentnie od

lat strategii nastawionej na klienta okazał się w okres pandemii. Istotnie, jak pokazują wyniki badania, ścisła dotąd komunikacja osobista z każdym z klientów uległa rozluźnieniu. Ocena niektórych innych elementów komunikacji, takich jak platforma komunikacyjna do składania zleceń czy platforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace) pogorszyła się. Nie przeszkadza to jednak klientom nadal uznawać firmę za najlepszą na rynku, co może oznaczać, że priorytety klientów uległy zmianie. Znamienne, że zarazem klienci jeszcze wyżej niż w poprzednim roku ocenili poszczególne narzędzia obsługi dostaw oferowane przez firmę, w tym organizację regularnych linii dostaw. O ile za pożądaną cechę tego operatora usług logistycznych klienci uważają doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów, to za absolutnie niezbędną dużo bardziej uniwersalną cechę – doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów.

Mirosław Maszoński Prezes, Maszoński Logistic

Pandemia uświadomiła wszystkim, że zarządzanie łańcuchem dostaw ma znaczenie strategiczne, ale również ujawniła słabości w jego strukturze. Ostatni rok dobitnie pokazał, że łańcuchy dostaw muszą być bardziej inteligentne i elastyczne aniżeli kiedykolwiek w przeszłości, by móc szybko reagować na wszelkie zmiany i dostosowywać się do potencjalnych przeszkód. Większość firm odczuła mniejsze lub większe trudności w obszarze logistyki, a niestabilne otoczenie biznesowe w rezultacie wymusiło na firmach zaktualizowanie swojej strategii. Najbardziej ucierpiały przedsiębiorstwa, które obsługiwały klientów z jednej branży. Aby zapobiec takim sytuacjom na przyszłość dywersyfikacja biznesu stała się sprawą kluczową. W ramach planowanego działań dokonujemy kolejnych inwestycji w automatyzację procesów oraz partycypujemy środki

134 – EUROLOGISTICS

w kontenery wymienne, które będą wykorzystywane w transporcie intermodalnym - to oczywiście odpowiedź na ogromne zainteresowanie ze strony klientów. Planowany jest także rozwój powierzchni magazynowych. Równolegle przechodzimy ze struktury scentralizowanej na oddziałową. Realizując kolejne postanowienia rozbudowujemy naszą flotę - odbierając tylko w trzecim kwartale 2021 roku 70 pojazdów napędzanych LNG. Inwestując w flotę niskoemisyjną wybraliśmy rozwiązanie, które jest zarówno przyjazne dla środowiska, jak i opłacalne z ekonomicznego punktu widzenia. Zawsze jesteśmy gotowi podejmować wyzwania – zwłaszcza takie, które mogą mieć wpływ na zrównoważony rozwój. Fakt ten był, jest i będzie integralną częścią naszego biznesu.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Brązowe Godło Northgate Logistics Laureat trzeciej nagrody, Brązowego Godła, dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku Northgate Logistics, to zeszłoroczny debiutant, kiedy zajął czwarte miejsce w rankingu i zdobył nagrodę Lider Logistyki 2019 w kategorii Najsprawniejsza organizacja transportu ładunków. Firma założona w 2012 roku została w programie zauważona już wcześniej, dzięki rekomendacjom klientów innych firm uzyskała tytuł Perspektywiczna Firma Logistyczna 2016. Northgate Logistics to znakomicie zorganizowana firma spedycyjna oferująca kompleksowe rozwiązania w zakresie organizacji transportu ładunków drogowych, lotniczych i morskich. Podstawą sukcesu tego spedytora jest nadzwyczaj ścisła komunikacja z klientami. Klienci żadnej innej badanej firmy nie oceniają tak wysoko wsparcia opiekuna

handlowego oraz szybkości odpowiedzi na zapytanie ofertowe. Nie jest też przypadkiem, co potwierdza kolejny pomiar, bardzo wysoki standard obsługi dostaw. Niezwykle bowiem rzadko mamy do czynienia z sytuacją, aby dosłownie wszyscy klienci danej firmy uznali, że spełnia w całej rozciągłości założone normy wykonania usług logistycznych, terminowości, kompletności i bezbłędności dostaw, jak w tym przypadku. Pozycja rynkowa w ocenie kluczowych klientów zwyżkuje także dzięki uznaniu dla doświadczenia i wiarygodności biznesowej, polityki cenowej oraz przede wszystkim elastyczności w działaniu. Wszystko to procentuje lojalnością klientów, którzy w znakomitej większości nie pozostają obojętni na relacje z firmą, skłonni bez zastrzeżeń polecić jej usługi innym.

Anna Krzyśko-Vaskovič Prezes zarządu, Northgate Logistics

Odnotowujemy ponad 40% wzrost sprzedaży usług, więc uznaję, że znakomicie odnaleźliśmy się w sytuacji, która zaistniała w ubiegłym roku. Dostarczamy naszym klientom usługi charakteryzujące się najwyższymi standardami jakości, opracowanymi dla ich bezpieczeństwa. Umiejętność pracy na rynku spotowym to swoboda działania i możliwość dopasowania się do zmieniających się, wymuszonych przez pandemię oczekiwań. Ze względu na pandemię odbiorcy naszych klientów wstrzymywali zamówienia, zmuszeni więc byli do zmiany kierunku eksportu wytwarzanych dóbr. Współpracując z nami, nie obawiali się o realizacje dostawy w relacjach dotychczas nieobsługiwanych, gdyż NGLT organizuje transport do ponad 70 państw świata. Gdy nasi klienci muszą zmieniać kierunki zbytu, my jesteśmy w stanie im dostarczyć usługę w każdej relacji przy zachowaniu niskich kosztów transportu. W tym cyklu pracy my wygrywamy. Przedstawiamy plan działania adekwatnie do oczekiwań i możliwości budżetowych klienta. Będąc tak bardzo elastyczną organizacją, łatwo nam sprostać nieprzewidzianym sytuacjom. Czas pandemii pokazał, że nie można przywiązywać się do utartych relacji biznesowych. Należy szukać nowych wyzwań, otwierać się na nowe branże

i świadczyć usługi w relacjach, które do tej pory nie znajdowały się na horyzoncie producentów. Model spotowy sprawdza się bardzo dobrze w zmiennym środowisku, a my znamy się na nim najlepiej. NGLT się rozwija, gdyż stojąc w miejscu, można już tylko zacząć się cofać! Jako jedyni (!) w Europie opracowaliśmy i stworzyliśmy innowacyjny system partnerski w branży TSL. Jest to odważne i nowoczesne spojrzenie na spedycję. Do tej pory nikt nie chciał dzielić się umiejętnościami spedycyjnymi. System polega na sprzedaży usług spedycyjnych wg standardów i norm, jakie nasza firma wypracowywała przez lata. Nasze techniki działania pozwalają osiągać nam co roku 30% wzrost. Pierwsze umowy już zostały podpisane. Działają już w Kielcach, Bydgoszczy, a z początkiem maja placówkę partnerską otworzył w Oławie nasz były pracownik. Partnerzy po podpisaniu umowy wdrażani są sukcesywnie w organizację, poznają branżę, metodykę działania i przechodzą cykl szkoleń. Mają dostęp do standardów, wiedzy, szkoleń, systemów, najnowszych technologii. Działamy szybko i skutecznie, bo branża i klienci nasi wymagają aktywności od liderów. Budujemy sieć partnerską Northgate, by wraz z ludźmi biznesu budować firmę, którą klienci wybierają najchętniej.

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Lider Logistyki Najbardziej konkurencyjna firma spedycyjna DSV Air&Sea Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Najbardziej konkurencyjna firma spedycyjna dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku DSV Air&Sea, to jedna z trzech lokalnych dywizji grupy DSV, zadebiutowała przed trzema laty jako najlepszy nowy partner programu. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa po raz drugi. W wyniku połączenia DSV Air&Sea ze zorganizowaną częścią przedsiębiorstwa wydzieloną z firmy Panalpina Polska powstała najbardziej konkurencyjna firma spedycyjna na rynku. Działalność w zakresie spedycyjnej obsługi transportu lotniczego, morskiego i przybrzeżnego oraz działalność wspomagająca transport lądowy tak bardzo

atrakcyjna dla klientów, należy od lat do jednych z najbardziej efektywnie zarządzanych na rynku (patrz wyniki rankingu Top500). Przejawem ciągłego usprawniania pracy spedycyjnej w celu zapewnienia najwyższego standardu obsługi jest utrzymywanie komunikacji z klientami na niedościgłym dla wielu innych firm poziomie. Rozwój działalności w zakresie usług międzynarodowej i krajowej spedycji lotniczej, morskiej i projektowej przy wsparciu agencji celnych, gwarantuje stale rosnące zaufanie kluczowych klientów do doświadczenia i wiarygodności biznesowej firmy. Głównymi konkurentami firmy są przedsiębiorstwa z grupy DHL oraz DB Schenker i Kuehne+Nagel.

Przemyslaw Mormul Director, Sales & GKAM Sales Department, DSV Air & Sea

Poprzedni rok w sposób bardzo wyrazisty i po raz kolejny pokazał nam zgodnie z myślą Heraklita z Efezu, że jedyną stałą rzeczą we wszechświecie jest tylko zmiana. W wielu aspektach to, co jeszcze niedawno wydawało się powoli nadchodzącą przyszłością, dzisiaj stanowi już naszą nową rzeczywistość. Zmiany te szczególnie mocno dotyczą świata logistyki oraz transportu. Ubiegły rok to czas, który pokazał, jak niestabilne mogą być łańcuchy dostaw, szczególnie w transportach międzykontynentalnych, a równocześnie, jak bardzo istotną rolę, jeśli nie kluczową, stanowi właściwe planowanie. Dwight D. Eisenhower stwierdził kiedyś „Plan jest niczym. Planowanie wszystkim”. To podstawowy wniosek, który można wyciągnąć na bazie ostatnich doświadczeń. Przygotowanie planów działania zakładających różne okoliczności, te bardziej przewidywalne i te mniej przewidywalne oraz przygotowanie odpowiedniej strategii działania minimalizuje ryzyka występujące na rynkach. Strategia DSV Panalpina określa w jasny sposób kierunek

136 – EUROLOGISTICS

rozwoju firmy. Chcemy być pierwszym wyborem dla klientów w zakresie usług logistycznych globalnie, spełniając oczekiwania jakościowe zarówno w zakresie usług transportowych, jak i logistyki. Aby tego dokonać, mocno pracujemy nad rozwojem organicznym, wspierając naszych klientów oraz dostawców lokalnie, jak i poprzez przejęcia na poziomie globalnym, czego najlepszym przykładem jest integracja z firmą Agility Global Integrated Logistics. DSV Panalpina i Agility GIL po połączeniu stworzą organizację, która znajdzie się w top 3 operatorów logistycznych na świecie. Będzie ją tworzyć ponad 70 000 pracowników współpracujących w ramach jednej sieci, która po połączeniu zostanie umocniona zarówno w ujęciu globalnym, jak i lokalnym. Celem tego połączenia jest zapewnienie naszym klientom efektywnego i wiarygodnego partnerstwa w obszarze transportu lotniczego i morskiego, drogowego oraz logistyki kontraktowej/magazynowej, a także zapewnienie większej stabilizacji w tych bardzo niestabilnych czasach.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Lider Logistyki Najpełniejszy pakiet usług oferowanych przez spedytora VGL Group Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Najpełniejszy pakiet usług oferowanych przez spedytora dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku VGL Group, to firma, która zadebiutowała przed sześcioma laty jako najlepszy nowy partner programu i od tej pory utrzymuje się w ścisłej czołówce rankingu. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa już po raz trzeci. Jedna z najczęściej rekomendowanych przez klientów firm w segmencie spedycja morska i lotnicza, o uznanym geograficznym zasięgu działania i wyśrubowanych normach realizacji dostaw, z powodzeniem rozwija swoje kompetencje w operacjach lądowych, drogowych i kolejowych, także w zakresie magazynowania, logistyki i dystrybucji. Działając jako holding osobnych przedsiębiorstw logistycznych, sukcesywnie rozszerzała zakres obsługi na te obszary, które stały się interesujące dla klientów – np. transport kolejowy z Chin jako alternatywa dla przewozów morskich bądź lotniczych, obsługa logistyczna importu towarów do wiodących sieci sprzedaży detalicznej oddawana w zarządzanie temu zewnętrznemu operato-

rowi wraz z rozwojem sieci. Dlatego kluczowe znaczenie dla pozycji firmy na rynku, obok oceny doświadczenia i wiarygodności biznesowej oraz odpowiedniości cen do oferowanej jakości, mają ocena kompleksowości świadczonych usług oraz ocena geograficznego zasięgu dostaw. Warunkiem koniecznym utrzymania wysokiej pozycji na rynku jest stabilność wyśrubowanych wskaźników jakości obsługi dostaw. Za największych konkurentów firmy klienci uważają międzynarodowe korporacje: DB Schenker, DHL i DSV, oraz firmę Raben. W przyjętą strategię umacniania pozycji rynkowej VGL Group wpisuje się fuzja z Solid Logistics. W 2020 roku VGL nabyła 50% udziałów w przejmowanej firmie. W efekcie powiązania kapitałowego Solid Logistics stała się integralną częścią grupy VGL. Realizacja drugiego etapu transakcji obejmującego m.in. wymianę udziałów VGL i Solid dokona się w połowie 2021 roku. W wyniku integracji powstanie największa polska grupa logistyczna pod nazwą VGL Solid Group.

Paweł Todorow CCO Sea-Air–Rail, członek zarządu, VGL Group

Lekcją, którą odrabiamy do tej pory, są skutki przerwanych łańcuchy dostaw, czy opóźnienia w transporcie spowodowane COVID-19, ale one również wzmocniły w wielu firmach rolę podwykonawców TSL. Tutaj tkwi szansa dla branży TSL w Polsce, która leży u podstaw kompleksowości oferty oraz elastyczności w podejściu, gdyż szybka reakcja na zmieniające się otoczenie i dopasowanie zasobów ludzkich, ale także właściwej trasy, sposobu, czy gałęzi transportu, które względem oczekiwań klienta stają się kluczowe w dynamicznym, niepewnym czasie. Na bazie tych samych założeń realizujemy strategiczne działania w naszej firmie – zainicjowane w 2019 roku rozmowy na temat połączenia VGL Group i Solid Logistics przełożyły się na działania, dzięki którym fuzja wchodzi obecnie w kolejną fazę – fazę integracji. Efektem połączenia będzie powstanie największej polskiej grupy logistycznej pod nazwą VGL Solid Group. W najbliższych miesiącach zostanie wdrożony, wspólnie opracowany, optymalny model integracji. W ten sposób powstanie wiodący polski operator logistyczny oferujący swoim klientom szeroki wachlarz kompleksowych i konkurencyjnych usług. Obecni i potencjalni klienci połączonych firm otrzymają dostęp

do szerszego niż dotychczas portfolio usług zarówno w kontekście zasięgu geograficznego, jak i produktowego. Już widzimy, że w wielu miejscach kompetencje zespołów będą się nawzajem uzupełniać. Dzięki wymianie wiedzy, zwiększeniu siły zakupowej i wsparciu technologicznemu, połączony zespół będzie w stanie pracować w oparciu o najlepsze globalne praktyki, ale ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb lokalnych Klientów. Wspólna, zwiększona skala działania pozwoli nam skuteczniej konkurować w Polsce z największymi światowymi operatorami. Elementem, który wyróżnia zarówno VGL, jak i Solid, i na który stawiamy najmocniej, to zadowolenie klienta. Pozostanie on naszym priorytetem w relacji biznesowej, przy jednoczesnej komplementarności usług, które będziemy oferować. Plasuje nas to jako partnera 4PL, który z jednej strony potrafi zarządzać całym łańcuchem dostaw, dostarcza odpowiednie do tego rozwiązania IT, ale również w sposób ciągły poszukuje optymalizacji i usprawnień na każdym etapie łańcucha dostaw. Zespoły obu firm powstawały i zdobywały doświadczenie na przestrzeni wielu lat, jednocześnie każdego dnia wyznaczając wiele z rynkowych trendów.

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Lider Logistyki Najwyższej jakości usługi spedycyjne o indywidualnym charakterze IFB International Freightbridge Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Najwyższej jakości usługi spedycyjne o indywidualnym charakterze dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku IFB International Freightbridge to firma, która już w pierwszym roku swojej obecności w Polsce (2011) wzięła udział w badaniu, zdobywając wyróżnienie dla najlepszej nowej firmy na rynku. W roku jubileuszu, a w swoim ósmym starcie, notuje najwyższe dotąd miejsce w rankingu, po raz pierwszy otrzymuje też nagrodę Lider Logistyki. Firma, najlepsza obecnie na rynku w organizacji przewozu skonteneryzowanych ładunków, oferuje komplek-

sowe usługi logistyczne nie tylko w zakresie transportu morskiego, ale też lotniczego, kolejowego i drogowego krajowego i międzynarodowego oraz obsługę celną. IFB udanie integruje obsługę frachtu morskiego i lotniczego z logistyką kontraktową oraz dystrybucją towarów. Znakomicie skomunikowana z klientami, gwarantuje wysokiej jakości realizację dostaw, szczególnie wyróżnia się szybkością dostaw, oraz elastycznością w zakresie terminów i formy dostaw. Decyduje sprawność operacyjna realizacji konkretnych zleceń nie zaś potencjalne możliwości w zakresie rozwiązań informatycznych czy geograficznej siatki połączeń.

Maciej Przywrzej Managing Director, IFB International Freightbridge (Poland)

Sięgając pamięcią, przełom roku 2019/2020 przyniósł nam zupełnie niespodziewane wcześniej wydarzenia. Znacząca część naszego biznesu opiera się na współpracy z Azją, dlatego też, pierwsze symptomy związane z pandemią pojawiły się u nas już w grudniu 2019 r. Następnie Europa musiała zmierzyć się z problemem. Nie ukrywam, że i nam towarzyszyła niepewność i obawa, w jaki sposób pandemia odbije się na naszej działalności. Kluczem było niepodejmowanie nerwowych decyzji. Głównym kryterium było utrzymanie pełnego składu osobowego sprzed pandemii – ten warunek udało się w 100% wypełnić i dzięki temu wyszliśmy z ze stanu niepewności obronną ręką. Równie istotnym czynnikiem była dywersyfikacja produktów. Opieramy działal-

138 – EUROLOGISTICS

ność spedycyjną i logistyczną na 4-5 produktach, co również świetnie się sprawdziło. Kiedy jeden z filarów naszej działalności miał słabszy okres z racji pandemii, udawało się niwelować różnice drugim. Jakie wnioski? Przede wszystkim stabilizacja, strategia na trudny okres i otwarta komunikacja w zespole. W naszym przypadku to się sprawdziło. Będziemy na pewno podążać w kierunku automatyzacji procesów i cyfryzacji. Dalej nastawiamy się na systematyczny rozwój organiczny, poszerzanie portfela klientów oraz zakresu usług wśród obecnych klientów. Kładziemy również duży nacisk na rozwój logistyki magazynowej. Planujemy otwarcie kolejnych centrów logistycznych wraz z udogodnieniami fiskalnymi i celnymi dla naszych klientów.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Lider Logistyki Najwyżej ceniona firma spedycyjna DIERA Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Najwyżej ceniona firma spedycyjna dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku Diera, to firma kontynuująca tradycję jednej z najstarszych prywatnych firm spedycyjnych w Polsce, firmy Promexim. Pod obecną nazwą w programie od trzynastu lat. Regularnie nagradzana, szczególnie za koncepcję indywidualnego podejścia do klientów. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa po raz drugi. Niewątpliwie najlepsza na rynku firma łącząca spedycję drogową z organizacją przewozów innymi środkami transportu (głównie spedycja lotnicza) oraz z magazynowaniem, zarządzaniem zapasami i konfekcjonowaniem towarów. Jak zmieniło się zapotrzebowanie na jej usługi w dobie pandemii? Proporcjonalnie więcej wśród klientów znajdziemy firm handlowych, zlecających więcej niż poprzednio operacji krajowych, zapewniających sobie obsługę dostaw na podstawie zleceń stałych. DIERA

osiąga równie wybitne rezultaty w realizacji dostaw zarówno zagranicznych, jak i krajowych, choć oczywiście nie rywalizuje z największymi spedycjami w organizacji regularnych linii dostaw. Cenione jest jej doświadczenie zarówno w zakresie obsługi dostaw wybranych grup towarów, jak i w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów. Robi postępy w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą. Uzyskuje od lat nieosiągalne dla większości badanych firm wyniki w zakresie wypełniania założonych norm usług logistycznych. Kładzie nacisk na jakość usług i znajdowanie najlepszych, często dedykowanych, rozwiązań spedycyjnych, oraz bliskie partnerskie relacje w biznesie. W tym sensie jest nienowoczesna, gdyż nie polega na informatycznych narzędziach komunikowania się, nie oferuje też automatycznie do wyboru siatki połączeń z całym światem. Jedyny zarzut: taki model biznesowy to oferta wyłącznie dla wybranych klientów.

Dariusz Michalak Sales & Project Manager, DIERA

DIERA od 15 lat rozwija się harmonijnie, uważnie obserwując potrzeby klientów. Dzięki temu możemy wychodzić naprzeciw rosnącym oczekiwaniom i poszerzać wachlarz świadczonych usług, tak aby klienci w jednym miejscu znajdowali kompleksową opiekę. Ubiegły rok dla całej gospodarki światowej okazał się wielkim wyzwaniem. Pandemia wyraziście pokazała, jak poszczególne gospodarki i branże są ze sobą powiązane i jak dysfunkcja jednego elementu rozszerza się błyskawicznie w efekt domina i powoduje poważne załamanie na wielu rynkach. Każdy uczestnik łańcucha dostaw jest zależny od sprawnego funkcjonowania innych, a branża TSL łączy te ogniwa. To my widzimy najwyraźniej katastrofalne skutki wyłączenia jednego z ogniw i wyraźnie to odczuwamy. Z drugiej strony mamy do czynienia z dynamicznym rozwojem firm kurierskich, które muszą technologicznie opanować wzmożony ruch. To w czasie tego kryzysu zauważamy starą prawdę, że jeśli firma TSL opiera swoją działalność na jednej gałęzi produkcji, to trudności w tej branży w oczywisty sposób przekładają się na losy tej firmy.

DIERA wyszła obronną ręką z zeszłorocznego załamania gospodarczego. Prowadziła zawsze politykę zrównoważonego rozwoju. Pozwala to na rozwój firmy także w sytuacjach kryzysu. Pozyskiwanie klientów o różnych profilach i postawienie na długofalową współpracę sprawdziło się nie po raz pierwszy. Zaufanie w biznesie i wzajemne wspieranie się są niezwykle ważne w tak trudnych czasach. Z naszych wieloletnich obserwacji wynika, że wciąż jest wystarczająco duże grono klientów poszukujących partnerskiego podejścia i stałej opieki opartej na bezpośrednich kontaktach. Tutaj nie niska cena usługi jest dominującym kryterium. Pośród naszych klientów wiedza, że właściwie zorganizowany proces dostawy może przynosić oszczędności większe niż sam koszt transportu, jest dobrze znana. Dążenie do symbiozy z klientami wydaje się słuszną receptą na dalszy rozwój DIERY. Jest też niewątpliwie motorem innowacji i nowych pomysłów, które możemy podejmować dzięki doświadczonej i zgranej załodze, zawsze gotowej na nowe wyzwania.

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Lider Logistyki Transport drogowy i spedycja GEODIS Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Transport drogowy i spedycja dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku GEODIS Poland to jedna z najbardziej ekspansywnych firm na polskim rynku, konsekwentnie budująca wizerunek na wzorowej realizacji dostaw. Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw idzie w parze z nadzwyczajnym bezpośrednim kontaktem z klientami. W programie uczestniczy stale od 2012 roku, dwukrotnie zdobywając jedną z głównych nagród. Znakiem firmowym GEODIS jest nieprzeciętnie wysoki poziom realizacji dostaw oraz kompleksowość i szeroki geograficzny zakres usług. Firma oferuje wiele wysoko

Olivier Royer Executive Vice President Road Transport, GEODIS

Rok 2020 stał pod znakiem wyzwań i strategicznych zmian dla całej gospodarki. Kolejne fale pandemii COVID-19 dyktowały warunki funkcjonowania rynków i branż. Polska, trzeci co do wielkości rynek logistyczny w Europie, poradziła sobie stosunkowo dobrze, bez dramatycznych spadków – co potwierdzają ostatnie dane NBP (marzec 2021) o wzroście PKB na poziomie 4,1%. Pandemia przyśpieszyła dalszą konsolidację rynku a także nakłady na innowacje: postępuje automatyzacja obsługi administracyjnej i platformatyzacja (zamawianie usług online) oraz dalsza optymalizacja sieci transportowych. Najmocniejszym motorem wzrostu dla branży było przyśpieszenie w branży e-commerce. Według szacunków Santander Bank Polska, sprzedaż B2C wzrosła w Polsce w tym okresie o około 140%, co wygenerowało dodatkowy popyt na przewozy towarów do centrów logistycznych oraz klientów finalnych. PwC zwraca uwagę na równie istotny trend, który postępuje na głębszym poziomie – sektor wyciągnął lekcję z wiosny 2020, gdy łańcuch dostaw z Azji został przerwany, stąd trwają prace nad dywersyfikacją źródeł zaopatrzenia oraz planowanie alternatywnych tras. Dla grupy GEODIS nasz kraj pozostaje kluczowym rejonem z konsekwentnym tempem rozwoju oraz strategicznym położeniem, które po akwizycji PEKAES nabiera szczególnego znaczenia w kontekście strategii „Ambicja 2023”. Ten rok otwiera przed nami perspektywę dynamicznej ewolucji naszej firmy w podmiot z TOP5 branży TSL, poprzez znaczącą dywersyfikację usług i powiększoną bazę kliencką. Sprawna integracja pozostaje jednym z naszych głównych zadań w 2021 r. 140 – EUROLOGISTICS

ocenianych produktów, szczególnie w dziedzinie transportu i spedycji drogowej, ale o jej wyjątkowości decyduje co innego – indywidualne podejście do projektowania procesów logistycznych. Działania sprzedażowe i marketingowe, w tym szczególnie umacnianie tożsamości marki, są harmonizowane z możliwościami realizacji zobowiązań operacyjnych. Pozwala to wyrobić zaufanie do doświadczenia i wiarygodności biznesowej, co przekłada się na wysoką lojalność klientów. W efekcie nie zdarza się, jak w przypadku niektórych innych czołowych firm logistycznych, aby klient zadowolony z obsługi nie był zarazem zagorzałym zwolennikiem tej firmy, lojalnym i skłonnym rekomendować ją jako pożądanego partnera. Ta operacja pozwoli nam rozwinąć sieć przewozów paletyzowanych w całej Europie, przy jednoczesnym wzmocnieniu pozycji w kraju. Linie multimodalne PEKAES poza granicami Polski to olbrzymia szansa rozwojowa dla tego środka transportu. Uzupełnią one nasze linie w Europie Zachodniej, które obecnie przeżywają silny wzrost stymulowany świadomością ekologiczną naszych klientów, wybierających transport o niewielkim wpływie na środowisko. W praktyce ta operacja oznacza dla GEODIS koncentrację na trzech głównych obszarach: - przedefiniowanie naszej oferty dla Europy Centralnej poprzez wzmocnioną pozycję w Polsce; promocja naszej nowej sieci drobnicowej wśród obecnych klientów, ale także silniejsza penetracja rynków sąsiednich (Węgry, Rumunia, Słowacja, kraje bałtyckie i Rosja w zakresie przepływów multimodalnych); - identyfikacja krótkoterminowych synergii z perspektywy operacyjnej (podwykonawstwo, informatyka, lokalizacje itp.) i perspektywy produktowej (poprzez zwiększenie zdolności transportowych oraz spedycji lotniczej i morskiej); - przyspieszenie rozwoju GEODIS w Europie Wschodniej poprzez poszukiwanie możliwości sprzedaży typu cross-selling i powielanie sprawdzonego modelu biznesowego PEKAES dla transportu LTL. GEODIS jako światowy lider branży logistycznej ma długą historię realizowanych z sukcesem projektów. Wierzymy, że także ten najnowszy przykład z polskiego podwórka pomnoży potencjał Grupy i znacząco przełoży się na konkurencyjność GEODIS w Polsce, rozwój zespołu, a przede wszystkim satysfakcję klientów. GEODIS po akwizycji PEKAES to zespół prawie 1500 pracowników w ponad 40 lokalizacjach w Polsce, w tym w około dwudziestu hubach rozmieszczonych na całym terytorium. GEODIS to najwyżej oceniany, globalny operator łańcucha dostaw, uznany za zaangażowanie w pomaganie klientom w pokonywaniu ograniczeń logistycznych. Oferta GEODIS ukierunkowana na rozwój (optymalizacja łańcucha dostaw, spedycja, logistyka kontraktowa, dystrybucja i ekspres oraz transport drogowy) w połączeniu z prawdziwie globalnym zasięgiem firmy dzięki bezpośredniej obecności w 67 krajach i globalnej sieci obejmującej 120 krajów przekłada się w czołowych rankingach biznesowych, #1 we Francji, #6 w Europie i #7 na świecie. W 2020 roku GEODIS zatrudniał ponad 41 tys. pracowników na całym świecie i wygenerował sprzedaż w wysokości 8,3 miliarda euro.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Lider Logistyki Najbardziej wiarygodny dostawca usług całopojazdowych Omega Pilzno ITiS Godawski&Godawski Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Najbardziej wiarygodny dostawca usług całopojazdowych dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku Omega Pilzno ITiS Godawski&Godawski, to polska firma utrzymująca się na rynku już od 30 lat, notowana w rankingu od 2006 roku, kilkukrotnie wyróżniana za wysoką jakość usług i konsekwentne rozwijanie działalności w kierunku coraz bardziej złożonych operacji logistycznych. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa po raz drugi. Omega Pilzno korzysta ze strategicznego położenia Polski na przecięciu unijnych korytarzy transportowych oraz dynamicznego wzrostu handlu zagranicznego. Coraz skuteczniej wykorzystuje posiadany potencjał, budując przewagę konkurencyjną. Badanie satysfakcji kluczowych klientów wskazuje na systematyczny wzrost pozycji rynkowej tej firmy, w ostatnim roku wzrost ten miał charakter skokowy. Firma należy do najwyżej cenionych dostawców towarów za granicę, stamtąd pochodzi większość przychodów firmy, na wymianie towarów z zagranicą koncentrują się coraz bardziej klienci firmy. Atutem prowadzonej działalności jest brak występowania sezonowości, osiągnięty dzięki zgromadzeniu zróżnico-

wanego grona klientów, w tym działających w branżach charakteryzujących się mniejszą wrażliwością na zmiany koniunktury (np. spożywczą czy przemysłowych dóbr konsumpcyjnych). Klienteli zależy, aby firma zawierała kontrakty długoterminowe, co dodatkowo stabilizuje sytuację firmy. Obserwowanemu od lat zwiększaniu przychodów i skali biznesu towarzyszy uzupełnienie katalogu świadczonych usług, co ma prowadzić do utrzymania/ zwiększenia udziału w rynku usług transportowych i logistycznych. Zwiększaniu przychodów z usług transportowych może też służyć rozwój działalności spedycyjnej, deklarowany przez rosnącą liczbę badanych przez nas kluczowych klientów firmy. Jeśli firma Omega Pilzno stawia sobie za „strategiczny cel osiągnięcie pozycji lidera na rynku usług transportowych i logistycznych” [cyt. za Sprawozdanie finansowe spółki za 2019 r.], to udaje się jej wypełnić, jak pokazują wyniki badania, konieczny warunek tego zadania, stając się „najważniejszym dostawcą usług w transporcie i logistyce dla naszych [swoich] klientów”. Dążąc do osiągnięcia tego celu, firma rzuca wyzwanie konkurentom na polu nowoczesnego działania.

Adam Godawski Wiceprezes Omega Pilzno

W ostatnim czasie wiele gałęzi gospodarki borykało się z różnymi trudnościami. Były jednak branże, które w tych specyficznych, wywołanych pandemią, warunkach potrafiły prosperować. Mając to na uwadze, należy stwierdzić, że kluczem do poradzenia sobie z zawirowaniami na rynku okazała się szeroko pojęta dywersyfikacja w obszarze świadczonych usług. Omega Pilzno oferuje kompleksową obsługę firm zarówno pod względem transportu, jak i logistyki kontraktowej, dlatego lockdown i pewne spowolnienie na rynku przewozu towarów kompensowany był chociażby przez zwiększone zainteresowanie wynajmem powierzchni magazynowej. Różnorodność branż, w których funkcjonują nasi klienci, również umożliwiła nam relatywnie spokojną pracę w pandemii. Kiedy podczas prewencyjnego zamknięcia granic przewozy dla branży automotive praktycznie stanęły, woziliśmy chłodniami żywność, która miała specjalne

przywileje i mogła swobodnie przekraczać granice, pomimo zagrożenia ze strony koronawirusa. Posiadając szeroką paletę klientów działających w różnych branżach, a także świadcząc różnorodne usługi, przedsiębiorstwa mogą sobie zapewnić swego rodzaju odporność na zawirowania rynku. Nawet na takie, których jeszcze do niedawna nikt by się nie spodziewał. Pandemia nie oddziałuje w znaczący sposób na nasze plany strategiczne i kierunki rozwoju. Otwieramy obecnie wahadła transportowe w nowych kierunkach, oferując chociażby transport drogowy towarów z Chin. Poszerzamy też sieć krajowych magazynów logistycznych. Niezmiennie bardzo istotne są dla nas inwestycje w ekologię i niskoemisyjny transport. Nasz tabor 50 ciężarówek napędzanych gazem ziemnym już niedługo uzupełnią kolejne niskoemisyjne pojazdy. Testujemy także kolejne, przyjazne środowisku technologie.

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Lider Logistyki Skokowe umocnienie pozycji rynkowej Arra Group Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Skokowe umocnienie pozycji rynkowej dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku Arra Group, to zeszłoroczny debiutant, kiedy zdobył wyróżnienie na najlepszą organizację dostaw za granicę. Firma specjalizuje się w ekspresowych dostawach leków w temperaturze kontrolowanej, do niedawna wyłącznie międzynarodowych. Jakkolwiek głównymi klientami Arra Group są ciągle europejskie i globalne firmy logistyczne, a także klienci specjalizujący się w imporcie równoległym produktów leczniczych, to firma intensywnie rozwija także usługi przewozu towarów (głównie leków) pomiędzy partnerami handlowymi na rynku polskim. Przewidywany rozwój zakłada rozszerzanie działalności na rynku krajowym oraz wzbogacenie oferty transportu drogowego o usługi transportu morskiego, lotniczego i kolejowego, jak również groupage. Porównanie wyników badania satysfakcji

142 – EUROLOGISTICS

klientów potwierdza zachodzące zmiany struktury usług, znaczne rozszerzanie zakresu działalności, wzrost zleceń stałych, pozyskanie klientów z sektora produkcji czy poszerzenie operacji na rynku krajowym. Zmiany w ilości i różnorodności usług wywołały prawdziwy skok jakościowy pod względem pozycji firmy na rynku. O ile dotychczas klienci postrzegali firmę bardziej przez pryzmat znakomitej jakości obsługi (szybkości, terminowości i bezbłędności dostaw) i odpowiadającej jakości cenie za usługi, to obecnie klienci podkreślają już nie tylko wysoki standard realizacji dostaw, lecz – cechy bardziej ogólne – konkurencyjne warunki współpracy (zasięg geograficzny dostaw, elastyczność systemu dostaw czy kompleksowość obsługi). Najbardziej zyskał, co znamienne, wizerunek firmy – kluczowi klienci uznali, że doświadczenie i wiarygodność biznesowa firmy wyrasta ponad poziom konkurentów.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Lider Logistyki Rynek logistyki produktów świeżych Fresh Logistics Polska Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Rynek logistyki produktów świeżych dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku Fresh Logistics Polska, to firma, która w tym samym 2002 roku, w którym sama powstała, przystąpiła do badania satysfakcji klientów w ramach pierwszej edycji tego programu. Uczestniczyła w badaniu przez kolejnych dziesięć edycji, zdobywając wiele wyróżnień. W latach 2012-2019 nie brała udziału w programie, w odróżnieniu od innych firm z Grupy Raben. Nagrodę Lider Logistyki otrzymuje po raz pierwszy. Fresh Logistics korzysta z przewagi technicznej na polu informatyzacji i integracji systemów operacyjno-informatycznych, jaką nad konkurentami wypracowała Grupa Raben. Dzięki takim zaawansowanym narzędziom jak platforma komunikacyjna do składania zleceń, jest w stanie utrzymać status preferowanego partnera logistycz-

nego największych sieci sprzedaży detalicznej w Polsce, mając prawo do stałych godzin awizacji. Ponieważ na mocy porozumienia w ramach European Food Network, Fresh Logistics nie prowadzi działalności w Niemczech, zachodzi pytanie o możliwe tereny ekspansji inne niż Czechy i kraje nadbałtyckie. Być może firma, która specjalizuje się w obsłudze klientów w relacjach Business to Business (B2B), oferując usługi dystrybucji krajowej i międzynarodowej oraz magazynowania dla producentów świeżej żywności, zwróci się w którymś momencie w kierunku obsługi klientów w relacjach Business to Consumer (B2C), skoro kwarantanna w okresie pandemii wykazała tak olbrzymi rozdźwięk między popytem a podażą tego rodzaju usług? Jedynym poważnym konkurentem firmy w Polsce jest Nagel Group.

Maja Kierzek-Piotrowska Menedżer ds. obsługi klienta, Fresh Logistics Polska, Grupa Raben

W logistyce produktów świeżych zawsze liczył i liczy się czas. Odbiorcy i dostawcy dążą do zminimalizowania czasu od otrzymania zamówienia do realizacji dostawy. Oczekują przede wszystkim szybkiej reakcji na zmiany popytu, czyli zapewnienia dostępności towarów na sklepowej półce. Kluczową kwestią są dla nich dostawy w 24 godziny, przez 7 dni w tygodniu, aby zminimalizować jakiekolwiek straty w przypadku np. przeterminowania produktów. Elastyczność jest tutaj najwyższym priorytetem. Musimy być przygotowani na gwałtowne zmiany popytu, co miało miejsce na początku pandemii, kiedy to odbiorcy dokonywali nieprzewidywalnych zmian w zamówieniach z dnia na dzień. Duże wahania wolumenowe wymuszały na całym łańcuchu dostaw zapewnienie bardzo dużej elastyczności odnośnie zasobów zarówno ludzkich, jak i rzeczowych oraz krótkiego czasu reakcji. Pandemia doprowadziła do zmian preferencji zakupowych. Ograniczając liczbę kontaktów i pozostając dłużej w domach, zaczęliśmy kupować nie tylko zgodnie z planem, ale rzadziej i na zapas. Zakupy robimy bardziej świadomie, planujemy i przewidujemy, które produkty i w jakim zakresie będą potrzebne. Niemniej jednak zmianie nie uległy nasze oczekiwania w stosunku

do jakości produktu. Nadal priorytetem jest jego świeżość, tak aby mógł być przechowywany w lodówkach, w naszych domach, przynajmniej przez kilka dni. Łańcuch dostaw stał się jeszcze bardziej wymagający, a dostawy na konkretną godzinę tzw. Just in Time zyskują na coraz większym znaczeniu. Zaobserwowaliśmy, że podczas wspólnej walki z COVID-19 współpraca pomiędzy wszystkimi uczestnikami łańcucha dostaw (dostawcami, odbiorcami i operatorami logistycznymi) zacieśniła się i zyskała jeszcze bardziej na znaczeniu. Wytworzyła się swoista platforma komunikacji pomiędzy naszą firmą, organizacjami branżowymi oraz rządowymi. Każda ze stron dzieli się swoją wiedzą i know-how, tak aby wypracować najlepsze rozwiązania, z korzyścią dla każdego podmiotu. Dzięki otwartemu dialogowi możemy razem inicjować działania, które pozwolą na zniwelowanie skutków gospodarczych obecnej pandemii do minimum. Jesteśmy przekonani, że w perspektywie długofalowej taka współpraca będzie procentować i rozwijać się. Wypracowane relacje i wzajemne zrozumienie konieczności holistycznego podejścia do łańcucha dostaw jest obiecującą perspektywą na przyszłość.

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Lider Logistyki Największe doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw w strategii omnichannel FM Logistic Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Największe doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw w strategii omnichannel dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku FM Logistic, to wyspecjalizowana w logistyce kontraktowej firma o największym w kraju potencjale w zakresie wielkopowierzchniowych centrów magazynowych. Uczestniczy w programie od początku, wielokrotnie wyróżniana, do tej pory jedną z trzech głównych nagród zdobyła już pięciokrotnie, po tytuł najlepszej firmy logistycznej w kraju sięgnęła trzy lata temu. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa po raz trzeci. FM Logistic znana jest z umiejętności odczytania zmian wymagań klientów i odpowiedniej reakcji na te zmiany. To ta firma wdrożyła przed laty koncepcję platform multiklienckich i uruchomiła usługę konsolidacji dostaw do magazynów centralnych sieci handlowych. System optymalizacji pozwalał na zwiększenie wypełnienia pojazdów i ich lepsze wykorzystanie w dystrybucji. Od integracji łańcuchów

dostaw przedsiębiorstw handlowych i producentów dóbr FMCG pozostał już tylko krok do organizacji dystrybucji do różnych kanałów sprzedaży. Zwieńczeniem koncepcja omnichannel, połączenia kanałów sprzedaży z kanałami komunikacji. Trzeba przyznać, że FM Logistic w najbardziej zaawansowany sposób ze wszystkich badanych firm łączy wymagane w tej strategii narzędzia komunikacji z narzędziami obsługi dostaw. Dysponuje zarazem ocenianą przez klientów jako jedną z najlepszych platformę komunikacyjną do składania zleceń, jak i wysoce konkurencyjnymi narzędziami do zarządzania łańcuchem dostaw klientów, narzędziami obsługi rynku e-commerce w Polsce i za granicą czy narzędziami obsługi dystrybucji wielokanałowej. Kompleksowość rozwiązań dla łańcucha dostaw wspierających klientów we wdrażaniu ich strategii omnichannel jest imponująca. Zapewnia zarówno sprawną dostawę przesyłek, jak i przepływ informacji wśród osób, które są związane z łańcuchem dostaw. Głównym konkurentem firmy jest Raben Logistics.

Tomasz Oczkowski Commercial Director, FM Logistic Central Europe

Pandemia była sprawdzianem dla łańcucha dostaw, ale unaoczniła też, jak ważną pełni on funkcję. Zmiany w tym zakresie i ich głębokość powiązane są oczywiście z branżą, w której dana firma funkcjonuje. I tak np. w sektorze FMCG zapewne zakres korekt organizacyjnych w łańcuchu dostaw będzie mniejszy, ale to nie znaczy, że się nie pojawi, szczególnie w wymiarze zarządzania zapasem surowców. Wielu naszych klientów z innych branż raportowało problemy z dostępnością towaru na stocku. Problemy te wynikały z zasadniczych opóźnień wykreowanych na połączeniu Dalekiego Wschodu z Europą. Reakcje firm na te wydarzenia nie są jednolite, ale najprawdopodobniej wiele przedsiębiorstw, które globalizowały swoją działalność, będzie wracać do struktur bardziej lokalnych. Pojawi się szansa na powstawanie mniejszych centrów dystrybucyjnych, obsługujących znacznie mniejszy zasięg geograficzny. FM Logistic działa w ten sposób od lat. Będąc globalnym operatorem obecnym na ryn144 – EUROLOGISTICS

kach 14 krajów, opiera swoją działalność na lokalnych sieciach platform logistycznych i magazynów przeładunkowych i to się na pewno nie zmieni. Istotnym elementem podczas pandemii okazał się również sposób dotarcia do konsumentów i rozwój e-commerce i to bez względu na branżę. W tym wypadku kluczowa jest kompleksowa oferta operatorów logistycznych zapewniająca klientom obsługę logistyczną we wszystkich kanałach sprzedaży, czyli. omnichannel. Proponowana przez FM Logistic koncepcja „pod jednym dachem” właśnie taką obsługę gwarantuje. Jako operator dostarczamy zarówno usługi z zakresu logistyki kontraktowej B2B, jak i e-commerce B2B i B2C, co-packing i co-manufacturing, transport krajowy i międzynarodowy, przesyłki kurierskie, rozwiązania dla logistyki miejskiej, na obsłudze klienta skończywszy. Ten kierunek to moim zdaniem przyszłość logistyki i w nim będziemy nadal podążać.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Lider Logistyki Najwyższy na rynku standard obsługi dostaw Raben Logistics Polska Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Najwyższy na rynku standard obsługi dostaw dziewiętnastej edycji programu Operator Logistyczny Roku Raben Logistics Polska, to jedyna firma notowana we wszystkich edycjach rankingu, czterokrotna dotąd zwyciężczyni programu: pierwszej jego edycji w 2002, ósmej w 2009, czternastej w 2015 i osiemnastej w 2019 roku. Firma broni pozycji lidera rynku, nieustannie udoskonalając standard obsługi dostaw. W porównaniu z poprzednim pomiarem stwierdzamy rozszerzenie zakresu i kompleksowości oferowanych usług, a szczególnie rozwój narzędzi informatycznych. Znamienne, że klienci niektórych firm logistycznych zdają się nie doceniać innowacyjnych rozwiązań logistycznych, odwrotnie zachowują się kluczowi klienci takich firm jak Raben Logistics. Firma wypracowała nad wszystkimi innymi firmami olbrzymią przewagę techniczną na polu informatyzacji i integracji systemów operacyjno-informatycznych (platforma komunikacyjna do składa-

nia zleceń, platforma komunikacyjna do śledzenia statusu przesyłek, rozwiązania umożliwiające przewidywanie czasu dostawy). Daje to znakomitą szansę na wzrost sprzedaży. Wielkie nadzieje firma wydaje się wiązać z najbardziej innowacyjnymi rozwiązaniami logistycznymi, wychodząc z założenia, że klienci szukają narzędzi, które ułatwią im zarządzanie łańcuchem dostaw. „W 2020 roku oraz latach kolejnych Raben Logistics Polska Sp. z o.o. planuje przyjąć strategię ukierunkowaną na organiczny wzrost oraz optymalizację kosztów” [cyt. za Sprawozdanie finansowe spółki za 2019 r.]. Wydaje się to o tyle mało ambitne zadanie, że już obecnie wyniki finansowe firmy lokują je w pierwszej dziesiątce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne. Największą konkurencję dla firmy stanowią ekspansywni rywale, tacy jak DB Schenker oraz Rohlig Suus Logistics i PEKAES, szczególnie w ich aktywności na najważniejszym dla firmy polu, krajowej sieci drobnicowej.

Janusz Anioł Dyrektor generalny, Raben Logistics Polska

Pandemia dała nam wszystkim możliwość pokazania, na czym polega prawdziwe partnerstwo. Dla nas priorytetami są niezmiennie najwyższa jakość obsługi oraz stabilność współpracy z naszymi partnerami. W trudnym dla wszystkich okresie w ramach hasła „Zabezpieczamy Twój biznes!” robiliśmy wszystko, aby towary naszych klientów były właściwie magazynowane, a wszystkie dostawy realizowane bez zakłóceń. Ubiegły rok pokazał jak ważne jest to, że od lat stawiamy na rozwój i doskonalenie rozwiązań informatycznych i automatyzację. Klienci doceniają połączenia i wymianę danych z systemami operacyjnymi i platformami internetowymi typu myRaben. Działa internetowa wycena transportów międzynarodowych, czy Picture Confirming Delivery – bezpłatna usługa umożliwiająca bezpieczne potwierdzenie dostawy w oparciu o zdjęcia przesyłki zamiast podpisu odbiorcy. Pracę naszym zespołom ułatwia zastosowanie rozwiązań RPA. Z sukcesem zakończyliśmy wdrożenie najnowszych wersji systemów zarządzania transportem

i magazynem. Sprawnie także wdrażamy Microsoft Office 365 czy SAP w HR. Zakończyliśmy także kilka inwestycji, w tym m.in. nowoczesny magazyn w Adamowie z innowacyjnym systemem sortującym, rozbudowę oddziału w Sosnowcu (gdzie składowane są m.in. towary niebezpieczne), centrum logistyczne dla produktów spożywczych w Rudzie Śląskiej, czy nowy oddział w Legnicy skąd m.in. obsługujemy branżę e-commerce. W zakresie automatyzacji także „zatrudniliśmy” więcej robotów i cobotów. Najnowszym przykładem z tego obszaru jest nowoczesna linia paletyzująca w Gądkach. Naszą przewagą jest multiproduktowość, kompleksowa oferta i kompetencje zespołu pracowników Raben. Wierzę, że stabilna firma z ludźmi „z drivem” to gwarancja wysokiej jakości operacji i zabezpieczenie biznesu naszych klientów. Musimy tylko dalej rozwijać się i doskonalić wraz z nimi.

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

PODSUMOWANIE WYNIKÓW

BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTÓW

W przeprowadzonym w późniejszym niż zwykle terminie cyklicznym badaniu satysfakcji klientów Operator Logistyczny Roku (realizacja terenowa XIX edycji odbyła się nie w okresie koniec maja – początek lipca, lecz wrzesień - październik 2020 r.) staraliśmy się uchwycić zmianę zapotrzebowania na usługi logistyczne w okresie po pierwszej fali pandemii COVID-19 i – jak przypuszczaliśmy – przed kolejną jej falą. Z obawy przed zafałszowaniem wyników pomiaru przez wpływ doraźnych wydarzeń, ze startem badania odczekaliśmy aż do ustabilizowania się sytuacji po odmrożeniu gospodarki. Choć na fali początkowego entuzjazmu z tego powodu moglibyśmy liczyć na wzmożone zainteresowanie udziałem firm logistycznych w naszym badaniu, to należało się zarazem spodziewać trudności w przeprowadzaniu wywiadów ankietowych wśród ich klientów. Choć sporo zgłoszonych już firm wycofało się z czasem z udziału w badaniu, to sama terenowa realizacja badania przebiegła gładko, w przewidzianym terminie, gdyż respondenci – w tym wyjątkowo liczna grupa klientów z zagranicy – mieli komfort pełnej oceny sytuacji rynkowej, która zdążyła się już ustabilizować. Mieliśmy pod tym względem szczęście, gdyż zaraz po zakończeniu badania, zaczęła gwałtownie wzrastać liczba zakażonych, a 24 października cała Polska została ogłoszona czerwoną strefą.

Uczestnicy badania Udział w programie badawczym Operator Logistyczny Roku jest otwarty, ograniczony jedynie aspiracjami uczestników do zajmowania najwyższych miejsc w rankingu tworzonym w wyniku badania. Przyjęcie za cel badania pomiaru pozycji rynkowej firm logistycznych jest w istocie rzeczy bardzo restrykcyjne i sprzyja wyłanianiu firm aspirujących do miana liderów w swoich specjalizacjach rynkowych (transport i spedycja drogowa, spedycja lotnicza i morska, usługi ekspresowe i kurierskie, logistyka kontraktowa, logistyka określonych towarów lub kanałów zbytu towarów), ale oczywiście tylko takich, które ogłaszanemu publicznie osądowi klientów chcą się poddać. Liczba takich firm jest oczywiście ograniczona, nie można więc oczekiwać, że liczba uczestników będzie rosła ponad określony limit. W tak wyselekcjonowanym gronie siłą rzeczy liczebnie przeważa grupa kilkudziesięciu największych w kraju przedsiębiorstw, które odpowiadają za olbrzymią część obrotu rynku usług logistycznych w Polsce. Przeciwwagę stanowi grupa szybko rozwijających się mniejszych firm, stawiających sobie najbardziej ambitne cele.

146 – EUROLOGISTICS

Przez odniesienie ocen jakości obsługi do potrzeb i oczekiwań klientów oraz do postrzegania przez nich całego otoczenia konkurencyjnego, program badawczy pozwala uczestnikowi zmierzyć pozycję rynkową. Co więcej, poddanie się niezależnemu badaniu daje szansę uzyskania rekomendacji jakości świadczonych usług jako najlepszych na rynku. W tym celu sporządzany jest generalny ranking firm, który w sposób skondensowany przedstawia sumę opinii klientów na temat danej firmy w kontekście ocen uzyskanych przez inne, często bezpośrednio konkurujące, firmy. Trzeba dodać, że mierzona jest także pozycja rynkowa badanych firm, gdyż ich klienci nie tylko mają możliwość dokonania oceny każdego istotnego aspektu obsługi, ale także mają wolny wybór wskazania, która firma najlepiej spełnia ich oczekiwania. Ten program badawczy zakłada z jednej strony trwałość badanej próby firm, z drugiej wymusza jej zmienność. Im więcej nazw firm powtarza się na listach uczestników kolejnych badań, tym lepiej dla porównywalności wyników. I rzeczywiście udało się przyciągnąć do idei badania liczną grupę stałych partnerów, którzy zaświadczają, że badanie jest przeprowadzone rzetelnie, a uzyskane wyniki są wiarygodne. Lista notowanych w rankingu firm zmienia się jednak w sposób nieuchronny, pozostała już tylko jedna firma (Raben Logistics Polska), która bierze udział w badaniu bez przerwy od samego początku. Trzeba zarazem nadmienić, że wielu z obecnych naszych partnerów ma równie długą historię uczestnictwa w badaniu czy to w niezmienionej formie organizacyjnej i tej samej nazwie, jak FM Logistic i Spedimex, czy w wyniku przekształceń pod innymi już markami, jak DIERA (dawniej Frans Maas/Promexim), DSV Air & Sea, DSV Road i DSV Solutions (UTI Poland/Cargoforte, DFDS Transport, Frans Maas). Wszystko to potwierdza istnienie naturalnej selekcji kandydatur do zajmowania najwyższych pozycji w danych segmentach rynku. Liczba i skład uczestników odzwierciedlają panujące na rynku nastroje, gdy generalnie są lepsze, liczba pretendentów rośnie; gdy z kolei w danym segmencie usług sytuacja jest gorsza niż w innych, to udział reprezentantów tego segmentu maleje. Jeśli wysokość frekwencji ma zatem ścisły związek z koniunkturą rynkową, to także z cyklicznością faz ko-

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Preferowani są szczególnie ci partnerzy logistyczni, którzy w okresie kryzysu są w stanie zarządzać obiegiem informacji. Liczy się umiejętność komunikowania się, zarówno ta bezpośrednia (wsparcie konsultanta), jak i za pomocą oprzyrządowania informatycznego. niunktury. W 2020 roku do badania przystąpiło ostatecznie 29 firm, aż o dziesięć mniej niż w poprzedniej edycji. Tak niska frekwencja wskazuje na dekoniunkturę, po której powinniśmy się prawem cyklu spodziewać lepszych czasów. Decydujące znaczenie dla powodzenia programu ma zainteresowanie uczestnictwem zupełnie nowych firm, przypuszczalnie takich, których kierownictwo uznało, że właśnie osiągnęły taki poziom rozwoju, że mogą bez obaw zmierzyć się z czołówką. Utrzymuje się niezmiennie od momentu rozpoczęcia badania, choć oczywiście z różnym nasileniem. Nabór ten pozwala uzupełnić ubytki spowodowane naturalnym procesem rezygnacji z udziału w badaniu tych firm, które nie osiągnęły zadawalających dla siebie rezultatów. W tegorocznym badaniu zadebiutowały dwie firmy, przedstawicielki tego samego – łabo dotąd na ogół reprezentowanego - segmentu, transport drogowy: Epo-Trans Logistic i Hegelmann Transporte. Znaczniejszy potencjał pod względem rekrutacji do badania drzemie zwykle w grupie firm, które program zdołały już wcześniej dobrze poznać, uczestnicząc w nim aktywnie, ale w ostatnich latach nie startowały. Także obecnie stanowią one większą grupę niż absolutni debiutanci. Po dłuższej lub krótszej przerwie do badania przystąpiły: DHL Parcel, Fresh Logistics, General Logistics Systems Poland i IFB International Freightbridge (Poland). Ponownie silny jest skład grup firm reprezentujących tego samego korporacyjnego właściciela, różnych dywizji międzynarodowych marek: DHL, DSV czy Raben.

Preferencje klientów Zmiany sytuacji rynkowej (relacja popytu do podaży, poziom konkurencji, wyspecjalizowanie w usługach) znajdują odzwierciedlenie w zmianach preferencji klientów, które są przedmiotem naszego badania. Warto przypomnieć, że zachodzi w tym względzie niezmienna sekwencja zdarzeń. W sytuacji niewydolności strony podażowej na rynku usług logistycznych, wywołanej rosnącym popytem, występuje wzrost zainteresowania klientów krytycznymi elementami w obsłudze logistycznej. Rosną wtedy obawy dotyczące realizacji dostaw. Klienci są skłonni przyznać większe niż normalnie znaczenie właściwie wszystkim branym w badaniu pod uwagę cechom realizacji dostaw (szybkość, terminowość, kompletność, bezbłędność). Kwestia ceny, o ile tylko odpowiada ona zakładanej jakości obsługi dostaw, schodzi jednak na drugi plan. Natomiast w razie odwrócenia relacji, osłabienia popytu aż do wystąpienia nadpodaży usług logistycznych, znaczenie przypisywane jakości obsługi dostaw generalnie ulega obniżeniu. Wtedy znaczenie ceny usług

w relacji do jakości w stosunku do innych cech standardu obsługi rośnie, gdyż klienci są zmuszeni do szukania oszczędności. Cykliczna zmiana preferencji wywiera określony wpływ na ewaluację. Krytyczne w danym momencie elementy obsługi logistycznej, najczęściej realizacja dostaw bądź cena, podlegają nadzwyczaj ostrej ocenie. Często dochodzi do efektu rozwarcia się nożyc, rosną oczekiwania, a maleje subiektywna ocena tych elementów obsługi, mimo że standard obsługi zasadniczo się nie zmienił (na przykład nie podniesiono stawek za usługi). Budzi to czasami konsternację menedżerów badanych firm logistycznych, którzy uważają, że skoro w danym okresie mierzalny wynik obiektywnych wskaźników (na przykład odsetek niedostarczonych przesyłek) nie uległ zmianie, to ocena klientów „nie powinna” się pogorszyć. Proponujemy jednak przyjąć, że „klient ma zawsze rację”, uznając dla przykładu, że stawki konkurencyjnych firm mogą być jednak niższe bądź bardziej odpowiednie w stosunku do jakości usługi itd. Zgodzimy się natomiast na pewno co do tego, że o wyjątkowo silnej pozycji rynkowej danej firmy świadczy, gdy wartość obu wskaźników w opisanej sytuacji równomiernie się powiększa (nożyce się zwierają). W szczycie koniunktury wymogi dotyczące nie tylko jakości realizacji dostaw, ale i kosztów obsługi wydają się jednak słabnąć, sądząc po spadku przypisywanego tym cechom znaczenia. Liczy się zapewnienie ciągłości i sprawności dostaw. Jeśli pogłębia się nierównowaga pomiędzy popytem a podażą, to klienci bynajmniej nie oczekują przecież dalszego śrubowania ani norm jakościowych, ani tym bardziej kosztów, lecz szybkiej odbudowy potencjału wykonawczego, innowacyjności i kompleksowej oferty obsługi. Zdając sobie sprawę ze zmniejszającej się podaży usług logistycznych (na przykład z powodu braku kierowców), klienci poszukują w takiej sytuacji operatorów usług logistycznych, którzy potrafią zareagować na szybko zmieniające się zapotrzebowanie. Dało się zaobserwować, że mniejsze firmy (uczestnicy badania) nie były w stanie zagwarantować lepszych warunków dostaw niż potentaci, co w normalnych warunkach im się udawało (wyższe noty za realizację przyjętych norm logistycznych), a tylko dzięki temu przecież skutecznie rywalizowały na rynku.

Sytuacja na rynku usług logistycznych Biorąc pod uwagę doświadczenia 2020 roku, naznaczonego walką z pandemią COVID-19, widać, że żaden z globalnych kryzysów ostatnich dekad nie miał tak destrukcyjnego wpływu na rynek usług logistycznych jak obecny.

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Liderzy rankingu Operator Logistyczny Roku korzystają z ogromnej przewagi konkurencyjnej, jaką sobie wypracowali w zakresie informatycznych narzędzi komunikowania się. Pamiętajmy, że przynajmniej jeśli chodzi o Polskę, to przez długie lata mogliśmy mówić co najwyżej o tendencji do obniżania tempa wzrostu sprzedaży, a nie o spadku sprzedaży. W tym sensie nie mieliśmy do czynienia z prawdziwą recesją, a jedynie z okresami stagnacji. Co ciekawe, deregulacja rynku w skrajnych sytuacjach, ożywienia i recesji, wydaje się przebiegać podobnie. Aby zapewnić ciągłość dostaw, jesteśmy w stanie zaakceptować gorszą jakość obsługi, a przede wszystkim wyższe stawki, tak jak to się dzieje obecnie. Preferowani są szczególnie ci partnerzy logistyczni, którzy w okresie kryzysu są w stanie zarządzać obiegiem informacji. Liczy się umiejętność komunikowania się, zarówno ta bezpośrednia (wsparcie konsultanta), jak i za pomocą oprzyrządowania informatycznego. Informatyzacja to obecnie najbardziej pożądana cecha operatora logistycznego, na co

wskazuje rosnące znaczenie tego czynnika dla większości klientów. Poszukiwani są także operatorzy doświadczeni i nastwieni na wprowadzanie innowacji organizacyjnych i technologicznych. Ze względu na kruchość łańcuchów dostaw w dobie pandemii ogromnie zyskują również liderzy dostaw o szerokim geograficznie zasięgu oraz kompleksowej obsługi dostaw. Najwyżej oceniane firmy wyróżniają się właśnie posiadaniem wymienionych cech odnoszących się bardziej do umiejętności zarządzania procesem logistycznym (informatyzacja, komunikacja) i oferowanych warunków obsługi dostaw (zasięg geograficzny) niż bezpośrednio do jakości realizacji dostaw (terminowość). Liderzy rankingu Operator Logistyczny Roku korzystają z ogromnej przewagi konkurencyjnej, jaką sobie wypracowali w zakresie informatycznych narzędzi komunikowania się. Dystans, jaki do liderów mają inne

Pawel Moder CEO LINK

Z zeszłorocznej sytuacji związanej z pandemią i jej konsekwencjami dla rynku transportowego wysuwają się dwa główne wnioski na przyszłość dla branży TSL: potrzeba zwiększenia pewności i skrócenia łańcuchów dostaw poprzez relokację produkcji podzespołów w rejon Europy oraz elastyczne organizacje potrafiące szybko dostosowywać się do zmiennej sytuacji rynkowej. Spółka LINK poradziła sobie z zawirowaniami na rynku, głównie dzięki elastycznym modelom operacyjnym, zwinnemu reagowaniu i dostosowywaniu się do zmiennej sytuacji rynkowej oraz skutecznej, otwartej komunikacji z naszymi partnerami biznesowymi oraz pracownikami. W bieżącym roku nasza firma rozwijać się będzie w kierunku dalszego zwiększania efektywności operacyjnej poprzez elastyczne modele biznesowe oraz wzrost digitalizacji i automatyzacji

148 – EUROLOGISTICS

procesów biznesowych. Ponadto cały czas udoskonalamy i dywersyfikujemy naszą ofertę, reagując na zapotrzebowani naszych klientów i sytuację na rynku TSL. Bardzo intensywnie stawiamy też na szkolenia i stałe podnoszenie kompetencji naszych pracowników, zarówno kierowców, jak i pracowników biurowych. Wysoka rezyliencja naszych managerów połączona z naszym już 32-letnim doświadczeniem w branży transportowej oraz inwestycjami w nowe technologie i narzędzia przekładają się na wysoką jakość naszych usług, co zwłaszcza na niepewnym rynku ma duże znaczenie dla klientów. Uważam, że kompetentni, elastyczni i świadomi pracownicy wsparci nowoczesnymi narzędziami pracy to najlepsza gwarancja rozwoju firmy, nawet w zmiennych warunkach rynkowych.

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Odpowiadająca jakości cena usług oraz doświadczenie i wiarygodność biznesowa firmy logistycznej to w okresie stagnacji cechy gwarantujące podtrzymanie współpracy mimo ewentualnego spadku zaufania do jakości realizacji dostaw. czołowe firmy, będzie trudny do odrobienia, bo wdrażanie nowych technologii jest kosztowne i pracochłonne. W ostatnim okresie dystans ten się nawet pogłębił. I to mimo postępu, jaki notuje czołówka firm logistycznych w zakresie organizacji obsługi dostaw: krajowych i międzynarodowych, obsłudze dostaw wybranych grup towarów, zarządzaniu łańcuchem dostaw, obsłudze e-commerce, skalowalności działania. Obecnie klienci nie obawiają się raczej, że realizacja dostaw będzie niesprawna a usługi zbyt drogie, jak jeszcze przed rokiem czy dwoma. Wtedy w przeważającej liczbie przypadków przewagę konkurencyjną utrzymywali jednak raczej nie liderzy jakości obsługi, lecz liderzy polityki cenowej. Odpowiadająca jakości cena usług oraz doświadczenie i wiarygodność biznesowa firmy logistycznej to w okresie stagnacji cechy gwarantujące podtrzymanie współpracy mimo ewentualnego spadku zaufania do jakości realizacji dostaw. Znaczenie przypisywane jakości realizacji dostaw wzrastało, co oznaczało utratę zaufania do wykonawców usług. W równym jednak stopniu podnosiło się znaczenie polityki cenowej i wizerunku operatora, ale zaufanie pod tym względem prawie się nie zmieniało. Wyraźnie więc widać, że chodziło nie o skutecznie wynegocjowanie jak najniższych cen i ustalenie wyśrubowanych norm wykonania usług, lecz o podtrzymanie relacji, o współpracę z wiarygodnym partnerem. Już wtedy stawiano kwestię poprawy sprawności komunikacji (wskaźnik: obieg informacji o stanie realizacji dostaw). Teraz w dobie recesji jest to kwestia pierwszoplanowa. Różnica jest taka, że nie chodzi już przede wszystkim o podtrzymanie relacji z partnerem logistycznym, lecz o zmianę w zakresie zarządzania informacją, o szybsze wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych, ofertę bardziej kompleksowej obsługi, wreszcie poszerzenia geograficznego zakresu usług. W czasie obecnej recesji wysiłki operatorów logistycznych, by utrzymać sprawność operacyjną na dotychczasowym poziomie, nie zawsze kończą się powodzeniem, gdyż klienci zlecają teraz usługi mniejszej niż poprzednio liczbie firm logistycznych oraz zmniejszają zakres usług kupowanych u pojedynczego operatora, co może oznaczać spadek udziału operatorów logistycznych w wydatkach ich kluczowych klientów. Można przyjąć, że wraz z rozwojem rynku usług logistycznych jakość dostaw obiektywnie stale się poprawia, zyskując także coraz większe subiektywne zadowolenie klientów z wykonania coraz bardziej wyśrubowanych

norm ich realizacji. Rośnie zatem zaufanie do jakości obsługi, ale proces ten nie przebiega prostoliniowo. Każdy gwałtowny wzrost zapotrzebowania, taki jaki odnotowaliśmy w 2018 roku, przynosi jednak zwykle spadek zadowolenia z jakości obsługi (indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z poziomu 77,9% obniżył się do 72,7% zadowolonych), co łatwo zrozumieć, (bo norm trudniej dotrzymać!) i odwrotnie, kiedy spadek zapotrzebowania przynosi wzrost zadowolenia z obsługi, co do zrozumienia jest bez porównania trudniejsze (bo teoretycznie norm łatwiej dotrzymać!). W okresach spadku popytu lub obniżenia tempa wzrostu popytu (2009, 2013, 2019-2020) niespodziewanie zadowolenie klientów wyraźnie się podnosi. Zaznacza się też wtedy wzrost pozycji rynkowej ogółu badanych firm, mierzony poziomem zaufania klientów uważających swoich partnerów logistycznych za najlepsze firmy na rynku (indeks zadowolenia uwzględnia 15 najważniejszych kryteriów wyboru). W tej grze popytu i podaży ogromne znaczenie odgrywa potencjał wykonawczy firm logistycznych, deficyt bądź nadmiar mocy przerobowych.

Liderzy rynku Mimo systematycznej poprawy oceny realizacji dostaw pozycja rynkowa czołowych firm była w ostatnich latach bardziej chwiejna. Jeśli w 2006 roku klientów uznających badane firmy za najlepsze na rynku było 62,7%, to w 2015 roku już tylko 54,0%. Najważniejszym wyznacznikiem procesu erozji przywództwa rynkowego był stale rosnący odsetek klientów niepotrafiących wskazać najlepszej firmy, który w 2012 roku wynosił już 22,6% badanej populacji. Od tego czasu pozycja konkurencyjna czołowych operatorów zaczęła się jednak poprawiać. W latach 20132018 liczba klientów nieznajdujących żadnych wyróżniających się firm logistycznych zmalała o połowę, aby jednak w latach 2019-2020 ponownie wzrosnąć, do poziomu 16,5%. Poziom zaufania po obniżce w 2019 wzrósł do rekordowego poziomu 64,5%, podobnie wskaźnik lojalności NPS, który wynosi obecnie rekordowe 64,2% (trochę więcej klientów niż poprzednio poleciłoby innym firmę logistyczną, z której usług korzystają, trochę mniej – odradziłoby korzystanie z jej usług). Oznacza to, że poziom zaufania klientów do czołowych operatorów usług logistycznych od historycznego zwrotu w 2004 roku stale rośnie. Należałoby sobie życzyć, aby skład czołówki był coraz liczniejszy.

Poszukiwani są także operatorzy doświadczeni i nastwieni na wprowadzanie innowacji organizacyjnych i technologicznych. PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

RANKING FIRM LOGISTYCZNYCH 2020 I Zakres i ocena świadczonych usług logistycznych II Wypełnianie założonych norm usług logistycznych III Ocena narzędzi komunikowania się IV Ocena narzędzi obsługi dostaw V Pozycja rynkowa [ocena szczegółów standardu obsługi jako najlepszego na rynku przez kluczowych klientów danej firmy] VI Pozycja rynkowa [ocena szczegółów standardu obsługi jako najlepszego na rynku przez klientów wszystkich firm] VII Lojalność kluczowych klientów VIII Lider rynku [w generalnej ocenie kluczowych klientów danej firmy] IX Najbardziej konkurencyjna firma [w generalnej ocenie klientów wszystkich firm] 2018

2019

2020

Uwagi do tabeli:

DHL Express Maszoński Logistic Northgate Logistics FM Logistic Raben Logistics Polska DIERA IFB International Freightbridge (Poland) VGL Group Fresh Logistics Polska GEODIS Polska General Logistics Systems Poland Arra Group EV Cargo Global Forwarding TSLOGISTIC DHL Parcel DSV Air & Sea Frigo Logistics DHL Global Forwarding Omega Pilzno Spedimex DSV Road Hegelmann Transporte DHL Freight EPO-Trans Logistic DSV Solutions Link Ekol Logistics Colian Logistic XPO Transport Solutions Poland

III

VII

VIII

Generalną pozycję danej ﬁrmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Liczba branych pod uwagę kategorii w zeszłym roku uległa zmianie po raz pierwszy od początku prowadzenia badania. Dodano ocenę narzędzi komunikowania się z klientami oraz narzędzi obsługi dostaw. Poprzednio w 2014 r. zmienił się natomiast układ kategorii, wprowadzono wskaźnik lojalności kluczowych klientów.

150 – EUROLOGISTICS

20% 10% 15% 5% 10% 0% 5% 0%

18,8%19,2%

18,5%

17,9% 17,9%

16,7%

7,2%

4,8%

4,6%

19,5% 18,4%

7,9%

13,0%

11,9% Firmy kurierskie 4,6%

Firmy logistyczne 4,8%

7,2% Firmy spedycyjne

Firmy kurierskie

Firmy logistyczne

Firmy spedycyjne

Firmy transportowe

7,9%

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020 Ogółem

Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19

35% 31%

30%

26% 35% 25%

22%

31%

30% 20%

18% 16% 16%

14%

21% 10%

20% 10%

16% 16%

15% 5% 11% 10% 0%

14%

Przemysł

Handel

Firmy kurierskie

Przemysł

Handel

7% Przemysł

5% Firmy logistyczne

Handel

Przemysł

Handel

Usługi kurierskie

Logistyka kontraktowa

Spedycja

Transport

51,5%

48,2%

42,0% 40%

35,3% 29,7% 26,4%

20%

11,0%

9,5%

Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Firmy małe

Usługi kurierskie

Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Firmy duże

Logistyka kontraktowa

60%

Spedycja

49,5%

46,9%

45,6%

44,3%

31,3% 26,7%

20%

10% 0%

23,4%

16,7% 11,6% 11,7%

11,4% 11,0%

10%

Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Rynek zewnętrzny

11%

Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Rynek wewnętrzny

50,9%

Usługi kurierskie

Przemysł

6% Ogółem

Handel

Logistyka 47,9% kontraktowa

Spedycja

51,5% 56,2% 48,2% Transport

43,4% 41,2%50,9% 47,9% 29,7% 26,4% 31,3% 27,8%

30,5% 31,3% 21,9% 30,5%

23,5% 13,4%

21,9%

15,1%

25,5% 22,2%

42,0%

9,9%

Generalnie13,4% korzystny Generalnie niekorzystny 9,5% Firmy małe Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Firmy polskie

Usługi kurierskie

11,0% 25,5% 22,2% 9,5% 10,1% 9,4% 15,2% Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny 11,0% Firmy duże Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Firmy zagraniczne

Logistyka kontraktowa 58,0%

30% 20% 10%

19,0%11,6% 11,7% 17,4% 26,7%

20% 10% 0%

16,7% 9,6%

10% 0%

34,8%44,3% 32,2%

Generalnie11,6% korzystny Generalnie niekorzystny 11,7% Rynek zewnętrzny Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Produkcja

Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych ﬁrm: zakres usług

50%

46,9%

Generalnie korzystny 45,0% W przyszłości więcej operacji w łańcuchu dostaw będziemy zlecać na zewnątrz Generalnie niekorzystny W przyszłości zarządzanie całym łańcuchem dostaw zlecimy na zewnątrz

45%

Generalnie11,4% korzystny Generalnie niekorzystny 11,0% Rynek wewnętrzny Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Handel

40% 70% 35%

33,8%

62,9%

80% 35% 45%

35,7% 65,8%

65,2%

54,2%

26,5%

15% 30% 10%

30,0%

29,1%

12,8% 27,5%

10,1%

20% 5% 0% 10% 0%

25,0%

15,6%

USŁUGI KURIERSKIE Firmy kurierskie

LOGISTYKA KONTRAKTOWA Firmy logistyczne

SPEDYCJA

Firmy spedycyjne

TRANSPORT

Firmy transportowe

Ogółem

Wskaźnik NPS różnych typów ﬁrm logistycznych. Skłonność do polecania operatora w podgrupach wyróżnionych ze względu na postrzegane skutki pandemii COVID-19 Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: liczba partnerów 100% 90% 80% 70% 70% 60% 60%

76% 70%

Chcemy ZWIĘKSZYĆ liczbę partnerów logistycznych 86% Chcemy ZMNIEJSZYĆ liczbę partnerów logistycznych

60%

57%

60% 59% 49,9%

59,0%

USŁUGI KURIERSKIE

LOGISTYKA KONTRAKTOWA

SPEDYCJA

0% 5%

Generalnie korzystny

Generalnie niekorzystny

Nie miało znaczenia

68% 58% 55% 54% 52,5%

64% 63% 64% 58,5%

60% 80% 80% 50% 78% 70%

70%

71% 72% 60%

57% 67%

57%

17,4%

10%

0% Wskaźnik Ge operator 100%

Wskaźnik 90% operator

80% 100%

60% 59%

74% 68% korzystny Generalnie

64% 63% 64%

86%

Generalnie niekorzystny

58% 55% PARTNER RAPORTU 54% 71% 72%

74%

48%

68% 76,9% 64%

10%

Średnia

84,6% 67%

76%

20% 0%

0% 20%

10,1% TRANSPORT

Wskaźnik NPS różnych typów firm logistycznych. Skłonność do polecania operatora USŁUGI KURIERSKIE LOGISTYKA SPEDYCJAskutki pandemii TRANSPORT w podgrupach wyróżnionych zeKONTRAKTOWA względu na postrzegane COVID-19 Wskaźnik NPS czołowej firmy spedycyjnej IFB International Freightbridge. 100% Skłonność do polecania operatora w podgrupach wyróżnionych Generalnieoperatora korzystny typów firm logistycznych. Skłonność do polecania względu na86% typ relacji biznesowych 90% Wskaźnik NPS różnych ze 86% w podgrupach wyróżnionych ze względu na postrzegane skutki pandemii GeneralnieCOVID-19 niekorzystny 76%

50% 30%

10% 30%

70%

50%

20% 40%

12,8%

10% 0% 10%

80% 84% 100%

Wpływ

60%

30% 50%

10,1%

20,5%

20% 5% 15%

70% 82% 90%

74% 71% 72%

66,2% 67% 57%

Generalnie korzystny Bez zmian Generalnie niekorzystny

0% WpływGe

40% 60% 12,8%

30% 10% 20%

10%

50% 70%

26,5%

40% 15% 25%

20% 0%

31,3%

60% 80% 35,7% 52,9% 20,5%

33,8%

30% 10%

70% 90%

26,5%

50% 20% 30%

20,5%

20% 40%

46,9% 78,0%

45,0%

Generalnie niekorzystny

60% 25% 35%

50% 25%

35,7%

33,8% Generalnie korzystny

70% 30% 40%

62,0%

60% 30%

WpływGeneralnie ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii (marzec–maj 2020 r.) korzystny Generalnie niekorzystny GeneralnieCOVID-19 korzystny Generalnie niekorzystny Rynek zewnętrznyróżnych typów firm logistycznych Rynek wewnętrzny wśród klientów [N=1029] Wskaźnik NPS czołowej firmy spedycyjnej IFB International Freightbridge. Skłonność do polecania 50% operatora w podgrupach wyróżnionych ze względu na postrzegane skutki pandemii46,9% COVID-19 45,0% Wpływ Generalnie ograniczeńkorzystny związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec–maj 2020 r.) 100% 45% Generalnie niekorzystny wśród klientów różnych typów firm logistycznych [N=1029] 90,9% 90,9% 90% 40% 50%

31,3%

30% 10%

11,4% 11,0% 15,4% 22,2% 11,9%

23,4%

50% 30%

40% 20%

37,3% 37,0%

24,6%

60% 40%

40,4%49,5% 39,8%

31,3%

10,5%

49,5%

37,3% 37,0%

31,0% 22,2%

16,7%

Transport 44,3%

45,3%

46,9%

45,6% 36,0% 32,6% 23,4%

26,7%

Spedycja

45,6% 52,9%46,9%

60% 50% 40%

Wpływ

60%

40% 20%

35,3% 22,0%15,2%

29,7% 26,4%

9,5%

35,3%51,5% 48,2% 39,0%

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec–maj 2020 r.) wśród klientów różnych typów ﬁrm logistycznych [N=1029]

Wpływ

50%

49,7% 42,0% 47,3%

40% 30% 20%

22,2%

0% WpływGeneralnie ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii (marzec–maj 2020 r.) korzystny Generalnie niekorzystny GeneralnieCOVID-19 korzystny Generalnie niekorzystny Firmy małe firm logistycznych a dominujący kierunek Firmy dużewymiany towarów wśród klientów różnych typów Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec–maj 2020 r.) wśród klientów różnychLogistyka typów firm logistycznychSpedycja a sektor gospodarki Usługi kurierskie kontraktowa Transport Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec–maj 2020 r.) 60% 58,0% kontraktowa Usługi kurierskie Logistyka Spedycja Transport wśród klientów różnych typów firm logistycznych a dominujący kierunek wymiany towarów

50% 40% 30%

37,3% 37,0%

19% 19%

18% 18%

Przemysł Handel Firmy transportowe

60% 50%

40%

Transport

58,0%

50%

50% 40% 30%

20% 10% 0%

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec–maj 2020 r.) wśród klientów różnych typów ﬁrm logistycznych a dominujący kierunek wymiany towarów

30%

Handel

60% 50% 40%

30% 20% 10%

15,2%

13,4% 10%

19% 19% 19%

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec–maj 2020 r.) Handel Przemysł Handel Przemysł Handel klientów różnych firmfalą logistycznych a wielkość(marzec–maj zatrudnienia 2020 r.) Firmy transportowe Ogółem Wpływ wśród ograniczeń związanych ztypów pierwszą pandemii COVID-19 wśród typówkontraktowa firm logistycznych a forma własności Usługiklientów kurierskieróżnych Logistyka Spedycja Transport Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec–maj 2020 r.) 60% Usługi kurierskie Logistyka kontraktowa Spedycja Transport wśród klientów różnych typów firm logistycznych a wielkość zatrudnienia

40% 30% 20%

25,5% 22,2%

21,9%

22%

11% 19% 16%

60% 50%

50%

19% 19%

Firmy spedycyjne

60% 50,9% 47,9%

22% 18% 18%

23%

22%

Firmy spedycyjne

Przemysł

Firmy logistyczne Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec–maj 2020 r.) wśród klientów różnych typów ﬁrm logistycznych a wielkość zatrudnienia

30,5%

10%

Przemysł

Firmy kurierskie

30%

21%

13%

23% 8%

7% 14%

23%

10%

22% 19%

23%

19% 19% 19%

19% 16%

24%

13%

18%

21%

29%

19%

22%

11%

Ogółem

21%

26% 25% 15%

Firmy transportowe

Dostawy w trybie just-in-time zostaną ograniczone Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców Przewidywana przez klientów zmiana strategii dostaw w związku z pandemią COVID-19 Zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziejorganizacji niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji Dostawy w trybie just-in-time zostaną ograniczone 29% Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców Zaopatrzenie będzie pochodziło24% z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji Będzie mniej dostawców, ale skupimy się 23% na nawiązaniu z 23% nimi głębszych relacji 22% 22%

64%

86% 84% 82% 86% 80% 84% 78% 82% 76% 80%

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020 Pozycja

DHL Express

Operator Logistyczny Roku 2004, 2011, 2020

Maszoński Logistic

Northgate Logistics

Operator Logistyczny Roku 2014, 2018

FM Logistic

Operator Logistyczny Roku 2017

Raben Logistics

Operator Logistyczny Roku 2002, 2009, 2015, 2019

Złote Godło. Beneficjent ogromnego wzrostu zapotrzebowania na dostawy międzynarodowych przesyłek ekspresowych i kurierskich w dobie pandemii. Dzięki osiągnięciu wysokiego poziomu funkcjonalności obsługi międzynarodowych przesyłek lotniczych i drogowych, firma zdecydowanie góruje w obsłudze wymiany zagranicznej. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne Srebrne Godło. Cieszy się najwyższym zaufaniem i lojalnością klientów. Mniej o tym decyduje ścisła dotąd komunikacja osobista z każdym z klientów, coraz więcej doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne Brązowe Godło. Znakomita organizacja. Kompleksowe rozwiązania w zakresie organizacji transportu ładunków drogowych, lotniczych i morskich. Wypełnia w całej rozciągłości założone normy wykonania usług logistycznych. Pozycja rynkowa zwyżkuje dzięki uznaniu dla doświadczenia, polityki cenowej oraz elastyczności w działaniu. Lider Logistyki w kategorii Największe doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw w strategii omnichannel. W najbardziej zaawansowany sposób ze wszystkich badanych firm łączy narzędzia komunikacji z narzędziami obsługi dostaw. Dysponuje jedną z najlepszych platform komunikacyjnych do składania zleceń, oraz narzędziami obsługi rynku e-commerce i narzędziami obsługi dystrybucji wielokanałowej. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne Lider Logistyki w kategorii Najwyższy na rynku standard obsługi dostaw. Wypracowała nad wszystkimi innymi firmami olbrzymią przewagę techniczną na polu informatyzacji i integracji systemów operacyjno-informatycznych. W odróżnieniu od wielu innych firm wychodzi z założenia, że klienci szukają narzędzi, które ułatwią im zarządzanie łańcuchem dostaw. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

DIERA

Lider Logistyki w kategorii Najwyżej ceniona ﬁrma spedycyjna. Kładzie nacisk na znajdowanie najlepszych, często dedykowanych, rozwiązań spedycyjnych, oraz bliskie partnerskie relacje w biznesie. Niewątpliwie najlepsza na rynku ﬁrma łącząca spedycję drogową z organizacją przewozów innymi środkami transportu (głównie spedycja lotnicza), oraz z magazynowaniem, zarządzaniem zapasami i konfekcjonowaniem towarów.

IFB International Freightbridge

Lider Logistyki w kategorii Najwyżej jakości usługi spedycyjne o indywidualnym charakterze. Znakomicie skomunikowana z klientami, gwarantuje wysokiej jakości realizację dostaw. Decyduje sprawność operacyjna realizacji konkretnych zleceń nie zaś potencjalne możliwości w zakresie rozwiązań informatycznych czy geograﬁcznej siatki połączeń.

VGL Group

Lider Logistyki w kategorii Najpełniejszy pakiet usług oferowanych przez spedytora. Sukcesywnie rozszerza zakres obsługi na te obszary, które stały się interesujące dla klientów. Dlatego kluczowe znaczenie dla pozycji ﬁrmy na rynku mają ocena kompleksowości świadczonych usług oraz ocena geograﬁcznego zasięgu dostaw. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

Fresh Logistics

Lider Logistyki w kategorii Rynek logistyki produktów świeżych. Dzięki technologicznemu zaawansowaniu jest w stanie utrzymać status preferowanego partnera logistycznego największych sieci sprzedaży detalicznej w Polsce. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

GEODIS

Lider Logistyki w kategorii Transport drogowy i spedycja. Oferuje wiele wysoko ocenianych rozwiązań w dziedzinie transportu i spedycji drogowej, o ich wyjątkowości decyduje indywidualne podejście do projektowania procesów logistycznych.

General Logistics Systems

Wyróżnienie: Najlepsza sieć operacyjna na rynku usług kurierskich. 41 ﬁlii oraz ponad 1300 punktów nadawania i odbioru paczek Szybka Paczka/ParcelShop. Firma realizuje odmienną niż konkurenci strategię koncentrowania się na efektywności działań sprzedażowych. Żeby pobierać wysokie marże, musi oferować usługę najwyższej próby. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

Arra Group

Lider Logistyki w kategorii Skokowe umocnienie pozycji rynkowej. Firma znana już nie tylko nielicznym ze znakomitej jakości obsługi (szybkości, terminowości i bezbłędności dostaw) i odpowiadającej jakości cenie za usługi, lecz wielu z konkurencyjnych warunków współpracy (zasięg geograﬁczny dostaw, elastyczność systemu dostaw czy kompleksowość obsługi).

EV Cargo Global Forwarding

Wyróżnienie: Najlepsza obsługa morskich przewozów drobnicowych. Kompleksowa obsługa frachtu drogowego, morskiego i lotniczego, wraz z obsługą magazynową, pozwala na przejęcie zarządzania całym geograﬁcznie rozproszonym łańcuchem dostaw strategicznych partnerów. Najwyższa ocena dla pełnokontenerowego oraz drobnicowego serwisu z Chin do Polski!

TSLOGISTIC

Wyróżnienie: Kompleksowe i spersonalizowane usługi logistyczne. Niezwykle ceniona ﬁrm spedycyjna. Pojawia się jako ﬁrma pierwszego wyboru wszędzie tam, gdzie rywale oferujący węższy zakres usług nie są wystarczająco kompetentni, krajowych przewozach drogowych, przewozach kolejowych i multimodalnych, przewozach częściowych, przewozach kontenerów.

152 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020 DHL Parcel

Wyróżnienie: Najlepszy dostawca usług logistycznych w e-commerce. Wykorzystanie nowych technologii, w czym ﬁrma przoduje, pozwala otwierać się na nowe możliwości biznesowe, jakie oferuje rynek. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

DSV Air & Sea

Lider Logistyki w kategorii Najbardziej konkurencyjna ﬁrma spedycyjna. Konsoliduje dwie znaczące ﬁrmy w obszarze przepływów transportowych. Dąży do integracji łańcucha logistycznego, w którym wszystkie elementy będą spięte w jednym systemie teleinformatycznym. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

Frigo Logistics

Wyróżnienie: Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju. Operator logistyczny produktów głęboko mrożonych. Oferuje pełen wachlarz usług związanych z obsługą łańcucha dostaw: od odbioru towaru u producenta po transport i dystrybucję do końcowego odbiorcy. Najwyższa ocena dla dystrybucji produktów gotowych, magazynowania, zarządzania zapasami i konfekcjonowania, obsługi klienta końcowego!

DHL Global Forwarding

Celem ﬁrmy jest bycie ﬁrmą pierwszego wyboru dla klientów. Wdraża nowe narzędzia informatyczne, w tym - poprzednio zawieszoną w trakcie instalacji - zintegrowaną platformę obsługi klientów, aby technologicznie osiągnąć standard osiągnięty przez inne dywizje grupy DP-DHL. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

Omega Pilzno

Lider Logistyki w kategorii Najbardziej wiarygodny dostawca usług całopojazdowych. Korzysta ze strategicznego położenia Polski na przecięciu unijnych korytarzy transportowych oraz dynamicznego wzrostu handlu zagranicznego. Należy do najwyżej cenionych dostawców towarów za granicę, stamtąd pochodzi większość przychodów ﬁrmy, na wymianie towarów z zagranicą koncentrują się coraz bardziej klienci ﬁrmy.

Spedimex

Pozycja na rynku zależy od zwiększania możliwości operacyjnych w zakresie logistyki kontraktowej, uzyskanych dzięki rozbudowie sieci dystrybucyjnej.

DSV Road

Firmę wyróżnia zarówno krajowa, jak i zagraniczna sieć drobnicowa. Łączy elastyczne dedykowane rozwiązania logistyczne z kompleksowością obsługi standardowych dostaw.

Hegelmann Transporte

Wyróżnienie: Integracja przepływów towarów w transporcie na rzecz operatorów logistycznych. Największa ﬁrma transportowa w Polsce. W krótkim czasie awans do pierwszej dziesiątki największych ﬁrm z branży usług logistycznych dzięki zmonopolizowaniu przewozów dla paneuropejskich operatorów logistycznych. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

DHL Freight

Sieć międzynarodowych linii drobnicowych i terminali przeładunkowych czyni z ﬁrmy lidera rynku spedycji drobnicowej i całopojazdowej. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

EPO-Trans Logistic

Wyróżnienie: Najlepsze wypełnianie założonych norm usług w transporcie. Stawia na współpracę z kontrahentami opartą na partnerstwie, pozwalającą wypracować oczekiwaną przez klientów jakość usług logistycznych mierzoną dostępnością przewożonych towarów oraz na optymalizacji kosztów działalności operacyjnej.

DSV Solutions

Jeden z najczęściej rekomendowanych przez klientów korporacyjnych operatorów logistyki kontraktowej. Najwyższa ocena dla obsługi logistycznej w magazynie! Ceniony najbardziej za doświadczenie we wdrażaniu projektów logistycznych, w zarządzaniu sprzedażą, zapasami i dystrybucją. Wyróżniająca dynamika wzrostu skali działania.

Link

Wyróżnienie: Optymalizacja regularnych linii dostaw transportowych na rynku europejskim. Lider międzynarodowych przewozów drogowych do północno-zachodniej Europy. Postrzega opuszczenie UE przez Wielką Brytanię jako szansę na wykorzystanie swojej eksperckiej wiedzy operacyjnej oraz sieci kontaktów na rynku brytyjskim.

Ekol Logistics

Dostawca zintegrowanych usług logistycznych. Oprócz połączeń intermodalnych z Turcją i Bliskim Wschodem, oferuje w Polsce nadzwyczaj szeroki wachlarz usług. Liczna grupa lojalnych klientów. Wysoka pozycja rynkowa.

Colian Logistic

Potencjał wypracowany we współpracy z klientami z branży spożywczej, wykorzystuje w obsłudze producentów wielu innych branż. Lider krajowych dostaw całopojazdowych, realizuje coraz więcej przewozów międzynarodowych. Jeden z najlepszych serwisów dystrybucyjnych.

XPO Transport Solutions

Należy się spodziewać dalszej ewolucji strategii ﬁrmy w stronę współpracy z podwykonawcami oraz stopniowej redukcji usług realizowanych przy pomocy ﬂoty własnej, a tym samym kontynuacji rozwoju logistyki kontraktowej.

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

ZAKRES I OCENA USŁUG LOGISTYCZNYCH

Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług

Pozycja 2018

2019

2020

2018

2019

2020

FM Logistic

39,7%

37,3%

42,90%

DHL Express

33,7%

35,7%

40,98%

Frigo Logistics

33,5%

40,61%

GEODIS Polska

38,0%

30,6%

38,73%

Spedimex

31,8%

40,0%

37,42%

Ekol Logistics

34,9%

35,70%

VGL Group

29,5%

34,8%

35,50%

TSLOGISTIC

34,3%

33,0%

34,04%

Arra Group

27,4%

33,01%

Maszoński Logistic

34,8%

31,3%

32,78%

IFB International Freightbridge (Poland)

32,15%

EV Cargo Global Forwarding

33,6%

29,1%

32,06%

Fresh Logistics Polska

31,77%

Raben Logistics Polska

32,8%

40,3%

31,40%

DHL Freight

29,4%

25,3%

31,37%

DSV Road

34,9%

36,0%

31,20%

Colian Logistic

23,0%

28,1%

30,84%

DSV Solutions

25,3%

34,1%

30,81%

DHL Global Forwarding

34,3%

30,9%

30,68%

DHL Parcel

30,29%

General Logistics Systems Poland

33,4%

29,18%

Northgate Logistics

28,2%

28,68%

DIERA

30,4%

29,0%

28,25%

DSV Air & Sea

26,8%

38,7%

27,99%

XPO Transport Solutions Poland

27,0%

23,7%

27,01%

Omega Pilzno

33,5%

25,5%

26,99%

EPO-Trans Logistic

25,03%

Hegelmann Transporte

21,00%

Link

21,6%

19,6%

19,20%

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to odsetek spośród ogółu kluczowych klientów tej firmy całkowicie zadowolonych (oceny 8-10 na skali 10-elementowej) z wykonywania najbardziej powszechnych usług logistycznych. Listy użyte w badaniu poszczególnych segmentów rynku objęły kilkadziesiąt rodzajów usług. Listy te różnią się, uwzględniają specjalizacje rynkowe poszczególnych grup firm logistycznych. Maksymalny wynik oznaczałby, że wszyscy klienci danej firmy korzystają ze wszystkich możliwych rodzajów usług świadczonych przez daną grupę firm (specjalizujących się w transporcie drogowym, usługach kurierskich, spedycji morskiej i lotniczej itp.) oraz że wszyscy klienci oceniają usługodawcę pozytywnie. Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług znajduje się na bardzo wysokim poziomie (średnia 31,5%), równie wysokim jak rok i dwa wcześniej oraz zdecydowanie wyższym w porównaniu do poprzednich lat.

154 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W POSZCZEGÓLNYCH RODZAJACH USŁUG Firmy najwyżej oceniane Rodzaj usług

III

Ogólnie: przewozy towarów (transport, spedycja)

Maszoński

DIERA

Northgate

EV Cargo

GEODIS

Krajowe

TSLOGISTIC

Fresh

Northgate

Frigo

Raben

Międzynarodowe

Maszoński

Northgate

EV Cargo

DHL GF

DHL Express

Kolejowe i kombinowane

TSLOGISTIC

EV Cargo

Ekol

DSV A&S

IFB

Morskie

EV Cargo

DSV A&S

IFB

VGL

DHL GF

Lotnicze cargo

DHL Express

DHL GF

DSV A&S

EV Cargo

IFB

Drobnicowe

EV Cargo

Raben

Northgate

DIERA

Ekol

Częściowe

Northgate

TSLOGISTIC

DSV Road

Fresh

DHL Freight

Całopojazdowe

Omega

Maszoński

GEODIS

EPO

Hegelmann

10. Kontenerowe

IFB

TSLOGISTIC

VGL

EV Cargo

DSV A&S

11.

DSV Solutions

Frigo

Spedimex

Fresh

DSV Solutions

Frigo

Spedimex

Fresh

13. Składowanie

Frigo

DSV Solutions

Spedimex

Fresh

14. Wysyłka

Frigo

DSV Solutions

Spedimex

DSV Road

15. Ogólnie: obsługa klienta końcowego

Frigo

Fresh

Spedimex

Maszoński

16. Obsługa zamówień

Frigo

Fresh

GEODIS

DHL Parcel

17. Obsługa zwrotów

Frigo

Fresh

DHL Parcel

Spedimex

18. Ogólnie: usługi kurierskie

DHL Express

GLS

DHL Parcel

Raben

Spedimex

19. Dostawa tego samego dnia

DHL Express

GEODIS

Spedimex

GLS

DHL Parcel

20. Dostawa w następny dzień roboczy

DHL Express

DHL Parcel

GLS

Raben

Spedimex

21. Gwarantowana godzina dostawy następnego dnia

DHL Express

GLS

DHL Parcel

GEODIS

Spedimex

22. Serwis międzynarodowy drogowy

DHL Express

GLS

DHL Parcel

GEODIS

Raben

23. Serwis międzynarodowy lotniczy

DHL Express

DHL Parcel

GLS

Raben

GEODIS

24. Typ przesyłki: waga do 1 kg

DHL Express

DHL Parcel

GLS

GEODIS

DSV Solutions

25. Typ przesyłki: paczki

GLS

DHL Parcel

DHL Express

Spedimex

GEODIS

26. Ogólnie: VAS

GLS

DHL Parcel

Raben

DHL Express

27. Przepakowywanie

DHL Parcel

Raben

DHL Express

Ekol

28. Elektroniczne powiadomienia odbiorców

GLS

DHL Parcel

DHL Express

Raben

Ekol

29. Obsługa punktów nadawania i odbioru przesyłek

DHL Parcel

GLS

Raben

DHL Express

Ekol

30. Usługi celne

DHL Express

DHL GF

DSV A&S

IFB

EV Cargo

31. Magazynowanie, zarządzanie zapasami i konfekcjonowanie

Frigo

Spedimex

DIERA

DSV Solutions

32. Spedycja

DIERA

TSLOGISTIC

Northgate

GEODIS

EV Cargo

33. Logistyka kontraktowa

Frigo

Link

XPO

Fresh

34. Zaopatrzenie produkcji

GEODIS

DSV Road

XPO

Link

Maszoński

35. Dystrybucja produktów gotowych

Frigo

DSV Solutions

Fresh

Spedimex

36. Dostawy w trybie just-in-time

Maszoński

XPO

Arra

Frigo

GEODIS

GLS

DSV Solutions

DHL Express

DHL GF

Ogólnie: magazynowanie

12. Przyjęcie towaru

37. Dostawy w ramach e-commerce

DHL Parcel

PARTNER RAPORTU

52%

50%

51%

39% 39%

40%

37%

30% OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

31%

20%

14%

28% 21%

20%

18%

25%

24% 17%

17%

21%

10%

10% 0%

25% 24%

19%

13%

10%

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W POSZCZEGÓLNYCH RODZAJACH USŁUG Kontrola jakości towarów

Platforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki

Serwis napraw

Windykacja należności

Przejęcie działu obsługi klienta

Przejęcie działu reklamacji

Prowadzenie portalu sprzedażowego

Firmy najwyżej oceniane

Zapotrzebowanie na dostawy krajowe maleje w stosunku do zapotrzebowania związanego I II III międzynarodową IV V z wymianą

Rodzaj usług 38. Ogólnie: dostawy produktów spożywczych 39. Produkty świeże

Frigo

Fresh

Omega

Arra

Frigo

Fresh

Frigo

Fresh

70%

40. Produkty głęboko mrożone 41.

Odsetek usług logistycznych zlecanych na rynku wewnętrznym w całości wydatków

Fresh

75%

65%

Kompleksowa obsługa logistyczna produktów spożywczych

60%

59,3% 57,5%

56,9%

57,9%

Frigo

42. Magazynowanie produktów spożywczych

55%

43. Cross docking produktów spożywczych

50%

60% 50% 40% 30% 20%

DSV Road

Colian

Omega

Arra

Colian

Arra

69,2%

61,8%

Omega

59,0% 57,8%

57,0%

56,1% DSV Road

Fresh

Omega 54,6% 53,1%

Frigo

2004

Fresh

65,8% 45. Dystrybucja 65,2% międzynarodowa 62,9% produktów spożywczych

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

NAJLEPSZA DZIESIĄTKA

62,0%

GEODIS

Arra

DSV Road

70%

59%

Frigo

DSV Road

Omega

Fresh

58% 56%

VGL Group GEFCO

30,0%

52,4%

Fresh

Omega

54,2% DHL Supply Chain

54%

GLS Raben Logistics

27,5% 47. Dostawy kurierskie produktów spożywczych

54,9% 52,0%

Fresh DSV Road Colian ZaangażowanieFM operatorów logistycznych w optymalizację procesów.

FM Link

46. Certyﬁkowane usługi w zakresie magazynowania i transportu produktów BIO/EKO 29,1%

GEODIS

60,3%

56,0% FM

44. Dystrybucja krajowa produktów Frigo W przyszłości więcej operacji w łańcuchu dostaw będziemy zlecać na zewnątrz spożywczych W przyszłości zarządzanie całym łańcuchem dostaw zlecimy na zewnątrz 70%

Omega

25,0%

53%

PratnersPol 15,6% Group

52%

10% Arra Group 51% Uwagi do tabeli: Wynik danej ﬁrmy to iloczyn odsetka kluczowychGEODIS klientów korzystających z danej usługi i odsetka klientów oceniających 50% 0% Firmytej kurierskie Firmy logistyczne Firmy spedycyjne Firmy transportowe Ogółem obsługę ﬁrmy bardzo wysoko (oceny 8-10 na skali 10-elementowej).

Leader Logistics

49%

10%

Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: liczba partnerów Chcemy ZWIĘKSZYĆ liczbę partnerów logistycznych Chcemy ZMNIEJSZYĆ liczbę partnerów logistycznych 70%

80% 80%

ID Logistics 59,0%

60%

38,6%

14,6%

11,5%

60% 60%

DHL Supply Chain

50% 50%

FM Logistic

40% 40%

29,4% PratnersPol Group

19,2%

30% 30%

Maszoński Logistic 14,2% Enterprise Logistics12,1%

9,9%

10%

52,5% XPO Transport Solutions

33,3%

31,1%

30%

Firmy kurierskie

Firmy logistyczne

0% 0%

GEFCO 0%COVID-19 Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji dostaw w związku z pandemią

Dostawy w trybie just-in-time zostaną ograniczone Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców Zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji 30% 25%

23,2% 17,9% 17,9%

22,3% 22,0% 18,5%

19,5% 18,4%

Firmy kurierskie

Firmy logistyczne

70%

80%

57% 57%

77% 77%

38%

59% 59%

33%

75% 61% 61%

33%

50% 49% 50% 49%

43% 43%

30% 30% 30%

30% 29% 30%

29% 29%

29% 29% 23% Platforma do 21% Platforma do składania zleceń składania zleceń 21%

Track & Trace Track & Trace

Przewidywanie Przewidywanie czasu dostawy (ETA) czasu dostawy (ETA)

Komunikacja Komunikacja telefoniczna telefoniczna

Komunikacja Komunikacja mailowa mailowa

Komunikacja Komunikacja osobista osobista

40% 50% 60% 70% Wysoka 30% ocena narzędzi komunikowania się. Zmiany w czasie Wysoka ocena narzędzi komunikowania się. Zmiany w czasie

2019 2019

2020 2020

80% 80% 70% 70%

80%

64% 64%

70% 70%

77% 73% 77% 73%

50% 50%

50% 50% 40% 40% 30% 30% 30% 30%

31% 30% 31% 30%

30% 29% 30% 29%

Platforma do Platforma do składania zleceń składania zleceń

Track & Trace Track & Trace

Przewidywanie Przewidywanie czasu dostawy (ETA) czasu dostawy (ETA)

37% 37%

20% 20%

7,9%

7,2% 4,8%

4,6%

65% 65%

20%

30% 30%

13,0%

11,9% 10%

22,4%

16,7%

15%

20,9% 18,8%19,2%

60%

70% 70%

60% 60%

25,6%

20%

10%

50%

średnia Operator Logistyczny Roku 2020 (DHL Express) Stałe wykorzystywanie outsourcingu logistyki. średnia Operator Logistyczny Roku 2020 (DHL Express) NAJLEPSZA DZIESIĄTKA

10% 10%

Firmy transportowe SpedimexOgółem

Firmy spedycyjne

40%

Wysoka ocena narzędzi komunikowania się Wysoka ocena narzędzi komunikowania się

20% 20%

Leader Logistics 0%

30%

70% 70%

58,5%

GEODIS

49,9%

50%

20%

Bez zmian

66,2%

40%

20%

10% 10%

Firmy spedycyjne

Firmy transportowe

Ogółem

0% 0%

Komunikacja Komunikacja telefoniczna telefoniczna

Komunikacja Komunikacja mailowa mailowa

Komunikacja Komunikacja osobista osobista

Przewidywana przez klientów zmiana strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 Wysoka ocena narzędzi obsługi dostaw Wysoka ocena narzędzi obsługi dostaw

156 – EUROLOGISTICS 35% 30%

31%

Dostawy w trybie just-in-time zostaną ograniczone średnia Operator Logistyczny Roku 2020 (DHL Express) Zaopatrzenie będzie pochodziło od większej liczby dostawców średnia Operator Logistyczny Roku 2020 (DHL Express) 69% lokalizacji 70% zróżnicowanych geograficznie Zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd 69% 70% Będzie mniej dostawców, ale skupimy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji 60% 60%

29%

57% 57%

61% 61%

Dost

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

WYKONANIE ZAŁOŻONYCH NORM USŁUG LOGISTYCZNYCH W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW

II Pozycja

Ogółem

Terminowość

Kompletność

Bezbłędność

2019

2020

2019

2020

2019

2020

2019

2020

Northgate Logistics

100,0%

DIERA

89,8%

96,0%

91,8%

100,0%

91,8%

96,0%

94,0%

IFB International Freightbridge (Poland)

92,0%

98,0%

92,0%

TSLOGISTIC

96,0%

92,2%

94,0%

96,1%

96,0%

96,1%

90,2%

EPO-Trans Logistic

93,1%

100,0%

93,1%

89,7%

GEODIS Polska

100,0%

94,1%

100,0%

88,2%

DHL Global Forwarding

90,2%

92,0%

94,1%

96,0%

84,3%

94,0%

88,0%

VGL Group

87,2%

86,3%

100,0%

96,1%

92,3%

96,1%

86,3%

Arra Group

94,6%

94,4%

94,6%

97,2%

94,6%

86,1%

Frigo Logistics

96,8%

92,3%

77,4%

88,5%

64,5%

88,5%

84,6%

EV Cargo Global Forwarding

91,9%

92,0%

97,3%

96,0%

94,6%

92,0%

84,0%

Maszoński Logistic

100,0%

83,3%

DHL Express

94,1%

98,0%

92,2%

96,1%

88,2%

82,4%

General Logistics Systems Poland

96,0%

94,0%

88,0%

82,0%

Colian Logistic

92,9%

87,8%

89,3%

91,8%

92,9%

89,8%

81,6%

DHL Parcel

88,0%

94,0%

82,0%

80,0%

FM Logistic

70,0%

80,0%

50,0%

80,0%

Omega Pilzno

78,3%

82,4%

80,4%

88,2%

78,3%

88,2%

79,4%

Spedimex

76,3%

77,3%

89,5%

90,9%

86,8%

90,9%

77,3%

Fresh Logistics Polska

86,3%

90,2%

80,4%

76,5%

Ekol Logistics

83,3%

88,9%

95,2%

88,9%

83,3%

73,8%

XPO Transport Solutions Poland

50,0%

73,3%

83,3%

80,0%

66,7%

80,0%

73,3%

Hegelmann Transporte

77,8%

88,9%

72,2%

Raben Logistics Polska

92,0%

78,0%

98,0%

94,0%

96,0%

86,0%

72,0%

DSV Air & Sea

100,0%

80,8%

100,0%

96,2%

100,0%

82,7%

71,2%

DHL Freight

66,0%

76,0%

78,0%

84,0%

72,0%

80,0%

70,0%

DSV Solutions

69,2%

77,8%

76,9%

88,9%

69,2%

77,8%

66,7%

DSV Road

88,5%

66,7%

100,0%

85,0%

100,0%

87,5%

65,0%

Link

76,5%

70,0%

88,2%

80,0%

82,4%

100,0%

60,0%

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to odsetek kluczowych klientów oceniających wykonanie założonych norm usług logistycznych przez tę firmę bardzo wysoko (oceny 8-10 na skali 10-elementowej). Wzięto pod uwagę najbardziej powszechne normy: terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie), kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości) oraz bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań). Ogólny wskaźnik przedstawia odsetek klientów danej firmy, którzy jednocześnie wysoko oceniają wykonanie wszystkich branych pod uwagę norm. Ocena wykonania norm terminowości, kompletności i bezbłędności dostaw w ciągu ostatnich lat jest na ogół zdecydowanie wyższa niż w okresie koniunktury z lat 2005-2008. Średnia wartość ogólnego wskaźnika wynosi 80,3% (2019 r. - 77,9%, 2018 r. - 72,7%, 2017 – 77,9%, 2016 – 78,2%, 2015 - 76,1%, 2014 - 72,6%, 2013 - 78,1%, 2012 – 72,9%, 2011 - 72,6%, 2010 - 70,2%, 2009 - 77,5%, 2008 - 68,7%, 2007 - 66,3%, 2006 - 66,4%, 2005 – 68,3%).

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Platforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace)

Rozwiązania umożliwiające przewidywanie czasu dostawy (ETA, Estimated Time of Arrival)

Komunikacja telefoniczna

Komunikacja mailowa

Komunikacja osobista

Pozycja 2020

Pozycja 2019

Ocena narzędzi komunikowania się Platforma komunikacyjna do składania zleceń

III

Raben Logistics Polska

74,0%

64,0%

54,0%

68,0%

72,0%

60,0%

FM Logistic

50,0%

30,0%

90,0%

80,0%

DHL Express

56,9%

64,7%

58,8%

43,1%

60,8%

49,0%

Fresh Logistics Polska

56,9%

39,2%

37,3%

62,7%

70,6%

56,9%

DHL Parcel

56,0%

44,0%

48,0%

64,0%

52,0%

Maszoński Logistic

33,3%

50,0%

66,7%

83,3%

50,0%

DSV Air & Sea

19,2%

26,9%

34,6%

84,6%

92,3%

50,0%

General Logistics Systems Poland

44,0%

54,0%

40,0%

54,0%

66,0%

48,0%

IFB International Freightbridge (Poland)

22,0%

24,0%

38,0%

82,0%

86,0%

50,0%

GEODIS Polska

17,6%

29,4%

23,5%

76,5%

88,2%

64,7%

Spedimex

22,7%

81,8%

90,9%

59,1%

DIERA

26,0%

14,0%

22,0%

92,0%

88,0%

56,0%

DSV Road

32,5%

30,0%

22,5%

65,0%

75,0%

70,0%

EV Cargo Global Forwarding

16,0%

28,0%

32,0%

76,0%

84,0%

56,9%

Northgate Logistics

29,4%

20,6%

17,6%

91,2%

41,2%

EPO-Trans Logistic

17,2%

13,8%

93,1%

89,7%

51,7%

Link

10,0%

20,0%

10,0%

90,0%

80,0%

70,0%

Hegelmann Transporte

27,8%

16,7%

27,8%

72,2%

66,7%

TSLOGISTIC

27,5%

21,6%

25,5%

78,4%

82,4%

37,3%

VGL Group

9,8%

15,7%

25,5%

86,3%

92,2%

43,1%

Arra Group

11,1%

16,7%

25,0%

72,2%

77,8%

66,7%

DSV Solutions

22,2%

66,7%

77,8%

55,6%

DHL Global Forwarding

24,0%

32,0%

30,0%

56,0%

72,0%

42,0%

Colian Logistic

20,4%

18,4%

16,3%

77,6%

72,9%

38,8%

XPO Transport Solutions Poland

20,0%

33,3%

26,7%

53,3%

66,7%

38,5%

DHL Freight

26,0%

42,0%

30,0%

46,9%

59,2%

30,0%

Frigo Logistics

34,6%

19,2%

53,8%

61,5%

42,3%

Omega Pilzno

2,9%

5,9%

78,8%

75,8%

58,8%

Ekol Logistics

9,5%

7,1%

4,8%

59,6%

71,4%

33,3%

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej ﬁrmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Podane wartości procentowe odnoszą się do odsetek zdecydowanie pozytywnych ocen poszczególnych elementów komunikowania się.

158 – EUROLOGISTICS

35,3% 30%

31,3% 29,7% 27,8% 26,4%

31,3% 30,5% 23,5% 21,9%

20%

15,1% 13,4%

10%

korzystny

2020 r.) towarów

30%

25,5% 22,2% 22,0%

23,5% 20%

15,2% 9,9% 9,5%

10,1% 9,5% 11,0%

9,4%

42,0%

Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec–maj 2020 r.) wśród klientów różnych aasektor gospodarki wśród klientów różnych typówfirm firmlogistycznych logistycznych forma własności wśród klientów różnych typów firm typów logistycznych a dominujący kierunek wymiany towarów

Rodzaj narzędzia

Logistyka kontraktowa

Spedycja

Transport

Raben

49,7% 49,5% 47,3% 44,3% 40,4% 39,8% 39,0% 37,3% 37,0% 34,8% 32,2%

50%

46,9% 45,6% 45,3% 2. Platforma komunikacyjna 43,4% pozwalająca śledzić 41,2% 40% status przesyłki (Track & Trace) 36,0% 32,6%

19,0% 17,4%

16,7% 15,1% 4. Komunikacja telefoniczna 11,7% 11,6% 10,5% 9,9% 9,6%

korzystny

2020 r.) towarów

6,9%

Logistyka kontraktowa

Generalnie niekorzystny

80% 40% 50% 70% 35%

20% 30% 15%

10% 5% 0% 0%

35,7% 45,3% 36,0% 52,9% 32,6%

34,8% 32,2%

31,0%

ółem

Maszoński

19,0% 17,4%

DIERA

10,5%

9,6%

Link Generalnie korzystny

34,8% 32,2%

31,0%

DHL Parcel GLS 24,6%

15,4% Northgate

Link

11,9%

Northgate

Spedimex

DSV Road Generalnie niekorzystny

Arra Generalnie korzystny

Hegelmann Generalnie niekorzystny Handel

70% 80%

9,9%

10,5%

52,9%

8,6%

10,1%

Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Nie miało znaczenia Handel Średnia SPEDYCJA TRANSPORT

8,9%

7,7%

7,8%

90,9% 84,6%

Generalnie korzystny

90,9% 86%

76%

Generalnie niekorzystny 71% 72%

67% 60%

57%

78,0%

74%

68%

60% 59% 54%

52,9%

58%

55%

64% 63% 64%

76,9%

48%

20% 86%

-3% -4% -5% Rok 2011 Rok 2012 Rok 2013 Rok 2014 Rok 2015 Rok 2016 Rok 2017 Rok 2018 Rok 2019 Rok 2020 Rok 2021 (prognoza) Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Nie miało znaczenia Średnia

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej stosunku do roku poprzedniego Wskaźnik NPS czołowej ﬁrmy spedycyjnejwIFB International Freightbridge. różniących badań Skłonność dowedług polecania operatorasięwmetodą podgrupach wyróżnionych (Barometr, X 2020, N=50; N=500) ze względu na typ relacjiTop500, biznesowych 84,6%

N=50

70% 20%

70%

68% 10% 66% 0%

68% 0% I tak, i tak Ogółem Średnia

Wskaźnik NPS czołowej ﬁrmy spedycyjnej IFB International Freightbridge. Skłonność do polecania operatora w podgrupach wyróżnionych ze względu na typ relacji biznesowych

66%

20%

10,6% 9,8%

10,5%10,4% 9,9% 9,8% 8,9% 8,7%

9,5%

8,6%

7,7%

6,4%

7,8% 10%

72,7%

Rok 2011 Rok 2012 Rok Rok 2014 Rok 2015 Rok 2016 Rok 2017 Rok 2018 Rok 2019 Rok 2020 Rok 2021 Obsługiwani jesteśmy na2013 podstawie Obsługiwani jesteśmy I tak, i tak (prognoza) zleceńjednorazowych na podstawie zleceństałych

11,6% 10,7% 9,3% 10%

10,0%

25% 11,4%

10,9%

9,8%

9,6%

30%

16,8%

8,0% 6,5%

0,6%

0,0%

Firmy logistyczne Obsługiwani jesteśmy na podstawie zleceństałych

I tak, i tak

-10%

18%

-0,6%

-5,9%

-10%

-5%

Obsługiwani jesteśmy na podstawie zleceńjednorazowych

0% -5%

70%

66%

15%

3,4% 1,7%

20%

10%

68%

I kwarta

14,9% 14,8%

14,3%

76,9%

72%

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w stosunku do roku poprzedniego (Barometr, X 2020, N=50) 15,9%

72,7%

76,9%

17 16,1% 14,9%

82%

74%

15%

–0,3%

15%

76%

25%

4,1%

84%

78%

I kwarta

N=500

12,1% 12,2%11,8%

84,6%

80%

-7%

20%

80%

5% 72%

-6%

82% 15%

74%

72,7%

Obsługiwani jesteśmy na podstawie Obsługiwani jesteśmy zleceńjednorazowych na podstawie zleceństałych Usługi kurierskie kontraktowa Spedycja Transport Generalnie korzystny LogistykaGeneralnie niekorzystny Nie miało znaczenia

–0,3%

18,0% 84% 17,3%

78% 10% 76%

-1% -2%

20%

12,2% 10,6%

50%

72% 30%

86%

78,0%

0% 10%

Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Generalnie korzystny Produkcja Generalnie niekorzystny USŁUGI KURIERSKIE LOGISTYKA KONTRAKTOWA

57%

15% 80%

60% 10%

Z 4%

90,9%

30%

12,8% 15,4% 11,9%

10,5%

70%

90,9%

40% 5%

9,6%

90% 84%

17,3%

6,4%

24,6%

19,0% 17,4%

86%

atora ID-19

63% 64%

Raben

70%

20,5%

74% 40%

orzystny

90% 78,0%

76% 50%

zystny

46,9%

Wskaźnik NPSNPS różnych typów firmspedycyjnej logistycznych. do polecania operatora Wskaźnik czołowej firmy IFB Skłonność International Freightbridge. Wskaźnik NPS czołowej firmy spedycyjnej IFB International Freightbridge. Skłonność do polecania w podgrupach wyróżnionych ze względu na w postrzegane skutki pandemii COVID-19 Skłonność do polecania operatora podgrupach wyróżnionych operatora w podgrupach wyróżnionych ze względu na postrzegane skutki pandemii COVID-19 ze względu na typ relacji biznesowych 100%

60% 78%

ółem ORT

Transport

40,4% 39,8%

80% 82% 63% 64%

Spedycja

52,9%

33,8%

20% 10% 10%

orzystny

36,0% 32,6%

Produkcja

90,9% 45,0%

40% 20%

6,9%

DHL 40,4% 39,8% Freight

45,3%

20% 100%

Usługi kurierskie 90,9% korzystny Generalnie

50% 25% 30%

zystny

DHL Parcel GLS

DHL Parcel FM

52,9%

100% 50%

26,5%

atora 2020 r.) ID-19

Raben

Transport

Zmiany sprzedaży w spedycyjnej branży logistycznej w stosunku do rokuSkłonność poprzedniego Wskaźnik NPS czołowej ﬁrmy IFB International Freightbridge. do polecania (Barometr, X 2020,naN=50) operatora w podgrupach wyróżnionych ze względu postrzegane skutki pandemii COVID-19

40% 60% 30%

korzystny ORT

20%

Spedycja

Fresh

50%

40%

Wskaźnik czołowejzwiązanych firmy spedycyjnej IFB International Freightbridge. Skłonność do 2020 polecania Wpływ NPS ograniczeń z pierwszą falą pandemii COVID-19 (marzec–maj r.) wśród klientów różnych typów firm logistycznych a sektor gospodarki operatora w podgrupach wyróżnionych zetypów względu postrzegane skutki pandemii COVID-19 wśród klientów różnych firmnalogistycznych [N=1029] 90% 45% 60%

49,5%

60%

DSV Air & Sea VGL

Generalnie korzystny FirmyHandel zagraniczne Rynek wewnętrzny

Produkcja Firmy polskie Rynek zewnętrzny

III

Logistyka kontraktowa

DHL Express

10%

FM Generalnie niekorzystny

6.0%Komunikacja osobista Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny

Usługi kurierskie

30% DHL Express

EPO

15,4% 11,4% 11,9% 11,0% 9,5% 10,1%

9,4%

5. Komunikacja mailowa 10%

Firmy najwyżej Wpływ ograniczeń związanych z pierwszą oceniane falą pandemii COVID-19 (marzec–maj 2020 r.) wśród klientów różnych typów ﬁrm logistycznych a sektor gospodarki

DHL Express

31,3% 31,3% 31,0% 31,3% 3.30%Rozwiązania umożliwiające przewidywanie 27,8% 26,7% 23,5% 23,4% czasu dostawy (ETA, Estimated24,6% Time of Arrival) 22,2% 22,0% 20%

9,5% 10,1%

9,4%

0% FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny GeneralnieKLUCZOWYCH korzystny Generalnie niekorzystnyKLIENTÓW Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Firmy zagraniczne Firmy duże Firmy zagraniczne W ZAKRESIE KOMUNIKACJIFirmy polskie

60%

9,9%

10%

58,0% 56,2% 1.60%Platforma komunikacyjna do składania zleceń 52,9% 49,5%

22,0%

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

15,1%

Generalnie korzystny Generalnie niekorzystny Firmy Firmypolskie małe

Usługi kurierskie

31,3% 27,8%

31,3%

Rok 2017

Firmy spedycyjne Rok 2018

Rok 2019

Firmy transportowe

Firmy kurierskie

Rok 2020 (dane szacunkowe)

Zmiany sprzedaży w stosunku do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku (Barometr, X 2020, N=50) 16,6%

PARTNER RAPORTU

16%

Rok 2021 (prognoza)

-15% -20%

I kwarta

Logistyka

Usłu

Przewo 14%

13,1%

13,3%

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Pozycja 2020

Pozycja 2019

50,0%

83,3%

33,3%

66,7%

Northgate Logistics

64,7%

47,1%

64,7%

44,1%

61,8%

55,9%

29,4%

23,5%

50,0%

DIERA

56,0%

34,0%

62,0%

34,0%

64,0%

48,0%

22,0%

20,0%

56,0%

Skalowalność działalności

66,7%

Wielokanałowość (możliwość obsługi zarówno e-commerce, jak i B2B)

66,7%

Doświadczenie w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą

66,7%

Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów

83,3%

Doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów

Organizacja regularnych linii dostaw za granicę

Maszoński Logistic

Dostawa towarów wewnątrz kraju

Dostawa towarów za granicę

Ocena narzędzi obsługi dostaw Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

Arra Group

47,2%

27,8%

58,3%

50,0%

66,7%

38,9%

13,9%

16,7%

52,8%

FM Logistic

60,0%

50,0%

10,0%

0,0%

60,0%

70,0%

30,0%

60,0%

DHL Express

31,4%

23,5%

68,6%

56,9%

45,1%

33,3%

23,5%

60,8%

TSLOGISTIC

54,9%

25,5%

64,7%

35,5%

56,9%

41,2%

17,6%

21,6%

47,1%

23,5%

52,9%

35,3%

52,9%

23,5%

52,9%

VGL Group

49,0%

21,6%

47,1%

72,5%

52,9%

15,7%

23,5%

Raben Logistics Polska

48,0%

34,0%

54,0%

36,0%

48,0%

46,0%

14,0%

18,0%

52,0%

Frigo Logistics

76,9%

69,2%

3,8%

0,0%

73,1%

57,7%

3,8%

61,5%

DSV Solutions

66,7%

55,6%

22,2%

55,6%

33,3%

11,1%

66,7%

Fresh Logistics Polska

62,7%

51,0%

13,7%

11,8%

68,6%

58,8%

7,8%

58,8%

DHL Parcel

64,0%

46,0%

16,0%

44,0%

40,0%

26,0%

30,0%

56,0%

EV Cargo Global Forwarding

52,0%

36,0%

48,0%

32,0%

52,0%

12,0%

40,0%

General Logistics Systems Poland

62,0%

50,0%

34,0%

30,0%

36,0%

34,0%

18,0%

22,0%

48,0%

IFB International Freightbridge (Poland)

46,0%

30,0%

42,0%

26,0%

54,0%

42,0%

24,0%

20,0%

48,0%

XPO Transport Solutions Poland

55,6%

33,3%

40,0%

26,7%

40,0%

26,7%

20,0%

40,0%

EPO-Trans Logistic

20,7%

58,6%

51,7%

58,6%

44,8%

6,9%

51,7%

DSV Air & Sea

25,0%

23,1%

46,2%

32,7%

53,8%

38,5%

23,1%

21,2%

55,8%

DHL Freight

30,0%

22,0%

50,0%

46,0%

40,0%

38,0%

24,0%

22,0%

44,0%

DHL Global Forwarding

32,0%

24,0%

48,0%

34,0%

40,0%

38,0%

16,0%

18,0%

66,0%

Spedimex

59,1%

36,4%

31,8%

18,2%

50,0%

54,5%

13,6%

27,3%

Omega Pilzno

11,8%

8,8%

70,6%

55,9%

52,9%

38,2%

2,9%

44,1%

GEODIS Polska

DSV Road

35,0%

45,0%

37,5%

42,5%

2,5%

45,0%

Link

20,0%

80,0%

70,0%

40,0%

0,0%

10,0%

Hegelmann Transporte

22,2%

16,7%

72,2%

55,6%

33,3%

5,6%

16,7%

Colian Logistic

59,2%

40,8%

26,5%

16,3%

38,8%

34,7%

6,1%

22,4%

Ekol Logistics

21,4%

9,5%

40,5%

21,4%

26,2%

23,8%

4,8%

26,2%

160 – EUROLOGISTICS

Najważniejsze zmiany preferencji klientów rok do roku Terminowość dostaw

-0,9%

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Doświadczenie i wiarygodność

0,3%

Obieg informacji o stanie dostaw

1,5%

odpowiada jakości FIRMYCenaNAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ1,9% SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE OBSŁUGI DOSTAW Elastyczność dostaw 2,1%

Wysoka ocena narzędzi komunikowania się Firmy najwyżej oceniane 5,7%

Zasięg geograﬁczny dostaw Kompleksowość usług Rodzaj narzędzia

Dostawa towarów wewnątrz kraju Innowacyjność

Maszoński

-2% 0% Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

Frigo

DSV 65% Solutions

70% 60%

Link

20%

60,4% 0%

Doświadczenie w obsłudze Cena usług odpowiada jakości dostaw wybranych grup Zasięg geograﬁczny dostaw towarów

Frigo

VGL

Platforma do składania zleceń 62,5%

Kompletność dostaw

Track & Trace

Przewidywanie czasu dostawy (ETA)

Arra

Hegelmann

Komunikacja telefoniczna

64,2%

Fresh64,2%

2019 Frigo

Komunikacja osobista

DIERA

Northgate

2020

64,9% 70%

65,0% Northgate

60%

73%

70%

XPO

77%

DHL Parcel

64%

65,1%

50% 49%

Wielokanałowość Elastyczność (możliwość 43% 40% obsługi zarówno e-commerce, Maszoński Bezbłędność dostaw 30% 30% 29% 30% jak i B2B)

50%

40% DHL Parcel

65,1%

31% 30%

30% 30%

30%

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

65,8%

DHL Express

GEODIS 30% 29%

37%

66,3% 20%

DSV Solutions Komunikacja 55% mailowa

Komunikacja mailowa

80%

Maszoński 61%

Komunikacja telefoniczna

Omega

63,7%

77%

50%

9.20% Skalowalność działalności Doświadczenie i wiarygodność 10% (obszar geograﬁczny, Wsparcie konsultanta infrastruktura, zasoby 0% Platforma do Track & Trace 50%Przewidywanie personalne) składania zleceń czasu dostawy (ETA)

Maszoński

Wysoka ocena narzędzi komunikowania się. Zmiany w czasie

Doświadczenie w zarządzaniu średnia Operator Logistyczny Roku 2020Maszoński (DHL Express) Terminowość dostaw łańcuchem dostaw klientów

14% 50% 49%

GLS

43%

Fresh

Wysoka ocena narzędzi komunikowania się

informacji o stanie realizacji dostaw 7. 70%Obieg Doświadczenie w obsłudze 70% 65%usług Kompleksowość rynku e-commerce w Polsce i 59% 60% 57% za granicą Czas od zamówienia do dostawy

13,0%

61% 12%

Fresh

DHL Express

59,7% 10% Maszoński

Innowacyjność

80%

DHL Parcel

59% 10%

8% DSV Solutions

Maszoński 50%

59,2%

Organizacja regularnych linii Informatyzacja dostaw za granicę

70% Northgate

57%

77%

9,1%

DHL 30% 30%najlepsze na rynku Dziedziny obsługi dostaw, w którychHegelmann badane ﬁrmy logistyczne są według klientów 29% Link Omega 30% Express

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Operator Logistyczny Roku 2020 (DHL Express)

40% Za co klienci cenią ﬁrmy logistyczne?

Dostawa towarów za granicę

Frigo

III

średnia

6,2% 80%

Informatyzacja

68,6%

10% Maszoński Komunikacja osobista

60%

DHL GF

Platforma do składania zleceń

DHL Express

Frigo

Track 65% & Trace

Przewidywanie czasu dostawy (ETA)

70,8% Komunikacja 70% telefoniczna

Komunikacja mailowa

Komunikacja 75% osobista

Najważniejsze zmiany pozycji rynkowej ﬁrm logistycznych rok do roku Wysoka ocena narzędzi obsługi dostaw Wysoka ocena narzędzi komunikowania się. Zmiany w czasie Cena odpowiada jakości

-0,3%

2019

80% 70%

Terminowość dostaw

60%

Szybkość dostaw

70%

1,7% 77% 73% 2,0%

64%

30%

60% 2,3%

50% 2,6% 50%

Innowacyjność 30% 29%

10%

Zasięg geograﬁczny dostaw

Informatyzacja Track & Trace -1%

46%

31%

Przewidywanie czasu dostawy 0% (ETA)

Komunikacja telefoniczna 1%

Komunikacja mailowa 2%

Komunikacja osobista 3%

6,8%

Dostawy krajowe

61% 51%

46%

31%

45%

Dostawy międzynarodowe

Regularne linie dostaw za granicę

34%

32%

7,2% Doświadczenie Doświadczenie Doświadczenie Wielow obsłudze w zarządzaniu w e-commerce kanałowość 8,7% dostaw łańcuchem dostaw wybranych dostaw 7%towarów 8% 9%

47%

43%

50%

2020

46%

46% 41%

24% 16%

30%

24%

34%

32%

39%

35%

28%

20%

16%

47%

43%

42%

14%

16%

19% 16%

10%

Dostawy krajowe

Regularne linie dostaw w kraju

Dostawy międzynarodowe

Regularne linie dostaw za granicę

Doświadczenie Doświadczenie Doświadczenie w obsłudze w zarządzaniu w e-commerce dostaw łańcuchem wybranych dostaw towarów

Wielokanałowość dostaw

Skalowalność działalności

Dostawy krajowe

Regularne linie dostaw w kraju

Dostawy międzynarodowe

Regularne linie dostaw za granicę

Doświadczenie Doświadczenie Doświadczenie w obsłudze w zarządzaniu w e-commerce dostaw łańcuchem wybranych dostaw towarów

Wysoka ocena narzędzi obsługi dostaw. Zmiany w czasie 2019

60%

10%

51% 44%

33%

24%

10%

70%

Skalowalność działalności

60%

40%

20%

Regularne linie dostaw w kraju

2019

57%

40%

24% 16%

70%

60%

30%

24%

Wysoka ocena narzędzi obsługi dostaw. Zmiany w czasie

69%

46%

33%

16%

Operator Logistyczny Roku 2020 (DHL Express)

średnia

50%

34%

32%

47%

43%

4,9%

Wysoka ocena narzędzi obsługi dostaw

70%

45%

24%

20% 10%

Platforma do składania zleceń

51% 46%

40%

20% Doświadczenie i wiarygodność

61%

57%

3,9% 30%

37%

31% 30% 30%Kompleksowość 30% usług

69%

70%

50% Obieg informacji o stanie dostaw 40%

Operator Logistyczny Roku 2020 (DHL Express)

średnia

2020

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

2020

PARTNER RAPORTU

Wielokanałowość dostaw

Skalowalność działalności

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

POZYCJA RYNKOWA W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW

V Pozycja

Ważony wskaźnik satysfakcji

2018

2019

2020

2018

2019

2020

Maszoński Logistic

92,17%

92,40%

99,05%

DHL Express

68,58%

71,86%

81,47%

DIERA

79,35%

70,59%

79,99%

Northgate Logistics

77,55%

78,94%

IFB International Freightbridge (Poland)

76,43%

VGL Group

73,37%

75,64%

73,76%

Fresh Logistics Polska

72,52%

DHL Parcel

72,18%

Arra Group

47,43%

71,84%

General Logistics Systems Poland

73,10%

71,63%

Raben Logistics Polska

55,80%

76,88%

71,14%

Omega Pilzno

56,12%

48,89%

70,29%

EV Cargo Global Forwarding

69,05%

65,41%

68,16%

FM Logistic

73,83%

71,22%

66,45%

DSV Air & Sea

62,69%

72,98%

65,53%

Hegelmann Transporte

64,60%

GEODIS Polska

77,14%

81,67%

64,19%

TSLOGISTIC

50,62%

67,55%

60,80%

DHL Freight

51,31%

53,34%

60,25%

Frigo Logistics

47,80%

55,71%

DHL Global Forwarding

68,45%

62,00%

54,95%

Link

58,93%

39,73%

52,78%

Spedimex

56,38%

71,55%

52,64%

DSV Solutions

50,85%

57,47%

49,19%

EPO-Trans Logistic

49,03%

DSV Road

59,86%

63,09%

46,32%

Ekol Logistics

47,70%

44,87%

Colian Logistic

46,20%

48,38%

33,41%

XPO Transport Solutions Poland

45,18%

43,43%

31,39%

Uwagi do tabeli: Wskaźnik ten obrazuje poziom zaufania do standardu obsługi danej firmy, która nie daje się przez inne zastąpić. Oferowany przez każdą firmę standard obsługi odnoszony jest do standardu proponowanego przez firmy konkurencyjne, wyznaczając pozycję na właściwym dla niej rynku. Prezentowane wyniki pokazują, jak często firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma na rynku w danych dziedzinach obsługi, przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów danej dziedzinie. Każdy badany klient znaczenie danej dziedziny oceniał na skali 10-elementowej. W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią oceną dla piętnastu badanych kategorii obsługi klienta. Wskaźnik poziomu zaufania do obsługi badanej grupy firm wynosi 64,5%.

162 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

FIRMY OFERUJĄCE W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW DANYCH FIRM NAJWYŻSZY NA RYNKU STANDARD OBSŁUGI Najwyżej oceniana ﬁrma Cecha obsługi

III

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Northgate

DIERA

Maszoński

IFB

DHL Express

Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego

Maszoński

DIERA

Northgate

DHL Express

IFB

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

Maszoński

DIERA

IFB

DHL Express

VGL

Doświadczenie i wiarygodność

Maszoński

DIERA

DHL Express

GLS

Cena usług odpowiada jakości

Maszoński

DIERA

Northgate

DHL Express

Raben

Informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych

Maszoński

DHL Express

Fresh

Raben

DHL Parcel

Kompleksowość usług

Maszoński

DHL Express

DIERA

Fresh

Zasięg geograﬁczny dostaw

Maszoński

DHL Express

VGL

DHL Parcel

Arra

Elastyczność (terminy i forma dostaw)

Maszoński

Northgate

IFB

DIERA

EV Cargo

Czas od zamówienia do dostawy

Maszoński

IFB

Northgate

Fresh

DIERA

Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie)

Maszoński

DIERA

DHL Express

Northgate

Fresh

Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości)

Maszoński

DHL Express

DIERA

Northgate

VGL

m. Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)

Maszoński

DIERA

DHL Express

Fresh

Obieg informacji o stanie realizacji dostaw/o trudnościach w realizacji

Maszoński

IFB

DHL Express

Northgate

GLS

Wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych

Maszoński

DHL Express

Arra

Fresh

DHL Parcel

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

POZYCJA RYNKOWA W OCENIE OGÓŁU KLIENTÓW

Pozycja

Odsetek wskazań

2018

2019

2020

2018

2019

2020

Raben Logistics Polska

3,22%

4,48%

4,06%

DHL Express

3,07%

3,18%

3,77%

Northgate Logistics

2,64%

2,91%

DIERA

2,90%

2,33%

2,86%

Fresh Logistics Polska

2,80%

FM Logistic

3,77%

3,42%

2,79%

IFB International Freightbridge (Poland)

2,77%

Omega Pilzno

2,35%

1,61%

2,70%

VGL Group

2,61%

2,62%

2,66%

General Logistics Systems Poland

2,85%

2,65%

DHL Parcel

2,62%

GEODIS Polska

3,21%

3,15%

2,52%

Arra Group

1,53%

2,51%

EV Cargo Global Forwarding

2,36%

2,08%

2,47%

DSV Road

2,22%

2,39%

Ekol Logistics

1,58%

2,32%

DSV Air & Sea

2,49%

3,27%

2,31%

Hegelmann Transporte

2,18%

DHL Freight

2,29%

1,91%

2,17%

TSLOGISTIC

1,84%

2,19%

2,10%

Frigo Logistics

1,55%

2,03%

Maszoński Logistic

3,76%

2,40%

2,00%

Link

2,10%

1,36%

1,95%

Spedimex

2,05%

2,65%

1,93%

DHL Global Forwarding

2,98%

2,36%

1,92%

DSV Solutions

1,79%

1,85%

1,77%

EPO-Trans Logistic

1,69%

XPO Transport Solutions Poland

1,73%

1,42%

1,36%

Colian Logistic

1,74%

1,79%

1,15%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez ogół klientów badanych firm jako najlepsza w dziedzinie obsługi klientów. W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią liczbą wskazań dla piętnastu badanych kategorii obsługi logistycznej, przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów poszczególnym dziedzinom obsługi. Wynik ważony jest ze względu na nierówną liczbę respondentów badanych w imieniu poszczególnych firm. Aż 70% wskazań objęło którąś z 29 firm uczestniczących w badaniu, a w co szóstym przypadku klienci nie potrafili wskazać firmy najlepszej w danej dziedzinie, w reszcie sytuacji klienci wskazywali na inne wymienione z nazwy firmy.

164 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020 Ocena realizacji dostaw długookresowo rośnie

W dobie pandemii klienci ograniczyli liczbę zleceniobiorców

Indeks zadowolenia z wykonania norm realizacji dostaw

Liczba ﬁrm logistycznych obsługujących przeciętnego klienta

FIRMY OFERUJĄCE W OCENIE KLIENTÓW WSZYSTKICH FIRM NAJWYŻSZY NA RYNKU STANDARD OBSŁUGI 10 12

80%

10,3

7,8

8,2

Cecha obsługi 6,1 6,1

7,9

5,9

6,2

72,6% 72,9%

II Northgate

Raben

65,0% DHL FM 65% Express

Raben

DHL Express IFB

DIERA

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

DHL Express DIERA

Northgate

Fresh

DHL Express DIERA

Northgate

DSV Road

Informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych

DHL Express FM

GLS

Fresh

Raben

DHL Express FM

Fresh

DSV Road

DHL Express

Raben

VGL

DHL Parcel

Fresh

Raben

Northgate

DHL Express IFB

DIERA

DHL Express

Raben

Northgate

Fresh

IFB

Raben

DIERA

Northgate

Fresh

Raben

DIERA

Northgate

DHL Express FM

DIERA

Fresh

Indeks uwzględniający korzystanie i pozytywną ocenę powszechnych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

35%

26,3% 26,3%

25,1%

23,5% 23,9% 21,9%

20,4% h. 20%Zasięg geograﬁ czny dostaw 18,6%

18,6%

17,1%

15,3%

Elastyczność (terminy i forma dostaw)

15% 13,8%

Raben 31,5% 31,4% 31,5%

28,5%

25%

11,8%

10%

Czas od zamówienia do dostawy

29,6%

k. Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnio- DHL 0% nym terminie) 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016Express 2017 2018 2019 l.

IFB

Raben

g. Kompleksowość usług

Northgate

Klienci coraz wyżejjakości oceniają zakres kupowanych usług Cena usług odpowiada Raben

30%

61,8%

60%

DHL Express IFB

66,4% 66,3%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

d. Doświadczenie i wiarygodność e.

DIERA

72,7%

72,6%

70,2%

68,7%

68,3%

c. Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

III

70%

Raben

4,3

b. Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego 3,8

Najwyżej oceniana ﬁrma

75%

6,5

a. Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe 4,7 4

76,1%

8,3

7,5

78,2% 77,9%

78,1%

77,5%

10,0

8,6

80,3%

77,9%

11,1

2020

Kompletność dostaw (dostawy zrealizowaDHL Klienci rekordowo wysoko ocenili jakość usług kupowanych w dobie pandemii ne wIndeks całości) Express pozytywnych ocen podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

m.80%Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)

Raben 76,2%

75,7%

75%

73,8% n. Obieg informacji o stanie realizacji dostaw/o 72,1% 72,0% trudnościach w realizacji 71,3%

Raben

DHL Express IFB

Northgate

GLS

o. 70%Wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych

Raben

DHL Express GLS

DHL Parcel

Fresh

65%

63,9%

60%

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

W dobie pandemii klienci korzystali z węższegoliczbę zakresu usług, wyżej je oceniali W dobie pandemii klienci ograniczyli zleceniobiorców Korzystanie iLiczba pozytywna ocena podstawowych usługprzeciętnego logistycznychklienta z zakresu transportu, ﬁrm logistycznych obsługujących spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

12 80%

2018

10 70%

2019

60% 8

11,1 34,2% 31,0% 10,3 34,2%

2020

7,8

7,9

50% 34,2%

6 40% 30% 4

3,8

4,3

6,1

6,1 34,2%

31,0%

8,6

8,2

5,9

6,2

10,3

realizacji dostaw rośnie Zmiany Ocena sprzedaży wybranych grupdługookresowo ﬁrm logistycznych w stosunku zadowolenia z wykonania realizacji dostaw doIndeks odpowiedniego kwartałunorm poprzedniego roku (Barometr, X 2015, N=50) 78,2%

80% 25%

77,5%

10,0

8,3

7,5

78,1%

Firmy logistyczne

20,4%

20% 75%

77,9%

Firmy spedycyjne 76,1%

72,6% 72,9%

72,6%

65%

2 10%

0 0%

60% -5%

2002 2003 2004 2005 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Zakres2006 usług2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Ewaluacja

68,7% 7,7% 8,1%

68,3%

4,7

12,9%

5,4%

7,4% 5,9%

66,4% 66,3%

4,5%

65,0%

2,3%

1,5% 0,1% 61,8%

-1,4%

2003 I2004 2005 2009 2015 2010 2011 2012 III2013 2014 2018 2015 2019 2020 kwartał 20152006 2007 2008 II kwartał kwartał 20152015 2016 2017 IV kwartał

Klienci coraz wyżej oceniają zakres kupowanych usług

Indeks uwzględniający korzystanie i pozytywną ocenę powszechnych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej 31,5% 31,4% 31,5%

30%

28,5% 26,3% 26,3%

25%

15% 13,8%

21,9%

20,4% 18,6% 15,3%

29,6%

25,1%

23,5% 23,9%

20%

17,1%

72,7%

70,2%

70%

10%

20%

35%

Firmy transportowe

15%

6,5

80,3% 77,9%

PARTNER RAPORTU

18,6%

Co wpływa na ocenę usług logistycznych? Wysokie znaczenie przypisywane przez klientów dziedzinom obsługi dostaw

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych ﬁrm ze względu na:

Czas odpowiedzi na zapytanie

Kultura pracownika realizującego

ofertowe

przewóz towaru Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania 1.

DB Schenker

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania 1.

Raben Logistics

DHL Express

2. UPS

3. Nagel Group

3. Kuehne+Nagel

4. DHL Express

4. ROHLIG SUUS Logistics

IFB International Freightbridge

4. DIERA

4. DPD

5. Dachser

5. TNT

Raben Logistics

Northgate Logistics 2. Kuehne+Nagel

DIERA

IFB International Freightbridge

6. Omega Pilzno

6. DPD

7. TNT

VGL Group

8. Arra Group

8. cargo-partner spedycja

9. Spedimex

9. Hellmann Worldwide Logistics

10. DHL Global Forwarding

10. ENPIRE Transport

6. Northgate Logistics 6. Dachser 7.

GLS

7. ROHLIG SUUS Logistics

8. VGL Group

8. Nagel Group

9. Fresh Logistics

9. FedEx

10. Omega Pilzno

10. ENPIRE Transport

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych ﬁrm ze względu na:

Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego

Doświadczenie i wiarygodność

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania 1.

Raben Logistics

DHL Express

2. Kuehne+Nagel

FM Logistic

3. DPD

ROHLIG SUUS Logistics

4. Northgate Logistics 4. DB Schenker 5.

FM Logistic

DB Schenker

IFB International Freightbridge

5. TNT

6. DIERA

6. Nagel Group

7. Dachser

GLS

8. VGL Group

8. PEKAES

9. DSV Air & Sea

9. GEFCO

10. Fresh Logistics

10. ENPIRE Transport

166 – EUROLOGISTICS

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania 1.

Raben Logistics

UPS

DHL Express

2. DB Schenker

DIERA

3. Kuehne+Nagel

4. Northgate Logistics 4. Dachser 5.

Fresh Logistics

5. DPD

6. VGL Group

6. Hellmann Worldwide Logistics

7. TNT

IFB International Freightbridge

8. FM Logistic

8. ROHLIG SUUS Logistics

9. Omega Pilzno

9. STALKO Przybysz i Wspólnicy

10. GLS

10. Omida

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych ﬁrm ze względu na:

Cena usług odpowiada jakości

Kompleksowość usług

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania 1.

Raben Logistics

DHL Express

DIERA

UPS

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania 1.

Raben Logistics

2. ROHLIG SUUS Logistics

DHL Express

2. ROHLIG SUUS Logistics

3. PEKAES

FM Logistic

3. DPD

4. Fresh Logistics

4. UPS

5. TNT

5. Kuehne+Nagel

6. Omega Pilzno

6. Nagel Group

6. TNT

7. InPost

6. IFB International Freightbridge 7.

7. Dachser

4. Northgate Logistics 4. DPD 5.

DSV Road IFB International Freightbridge

DSV Road

DIERA

DB Schenker

8. GLS

8. DB Schenker

8. Northgate Logistics 8. a. hartrodt

9. Fresh Logistics

9. Kuehne+Nagel

9. DHL Parcel

10. DHL Parcel

10. Dachser

9. Hellmann Worldwide Logistics

10. GEODIS

10. PEKAES

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych ﬁrm ze względu na:

Informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych

Zasięg geograﬁczny dostaw

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania 1.

DHL Express

UPS

Raben Logistics

UPS

Raben Logistics

2. DB Schenker

DHL Express

2. Dachser

VGL Group

3. DPD

FM Logistic

3. DB Schenker

4. DHL Parcel

4. ROHLIG SUUS Logistics

5. Dachser

4. GLS

4. DPD

5. TNT

Fresh Logistics

6. DHL Parcel

6. Kuehne+Nagel

7. ROHLIG SUUS Logistics

Omega Pilzno

Fresh Logistics

6. GEODIS

6. Nagel Group

7. Hellmann Worldwide Logistics

FM Logistic

8. DSV Road

8. cargo-partner spedycja

8. Omega Pilzno

8. Kuehne+Nagel

9. Arra Group

9. FedEx

9. Maszoński Logistic

9. NewCold

10. Northgate Logistics 10. TNT

10. Arra Group

10. FedEx

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych ﬁrm ze względu na:

Elastyczność (terminy i forma dostaw)

Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie)

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania 1.

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania

UPS

Raben Logistics

Northgate Logistics 2. Nagel Group

DHL Express

3. DB Schenker

Raben Logistics

2. DB Schenker

4. IFB International Freightbridge

4. Dachser

DIERA

3. DPD

5. Kuehne+Nagel

6. Omega Pilzno

6. ROHLIG SUUS Logistics

6. GLS

6. TNT

7. TNT

7. ROHLIG SUUS Logistics

DIERA

EV Cargo Global Forwarding

8. DHL Parcel

UPS

4. Northgate Logistics 4. Kuehne+Nagel

8. Hellmann Worldwide Logistics

9. VGL Group

9. DPD

10. Fresh Logistics

10. FedEx

Fresh Logistics Omega Pilzno

5. Dachser

8. IFB International Freightbridge

8. Nagel Group

9. DHL Parcel

9. ENPIRE Transport

10. Arra Group

10. a. hartrodt

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych ﬁrm ze względu na:

Czas od zamówienia do dostawy

Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości)

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania 1.

DHL Express

Raben Logistics

2. Dachser

Northgate Logistics 3. DB Schenker

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania

UPS 1.

DHL Express

UPS

Raben Logistics

2. DB Schenker

FM Logistic

3. Dachser

4. Fresh Logistics

4. DPD

5. ROHLIG SUUS Logistics

4. DIERA

6. DIERA

6. TNT

6. Fresh Logistics

7. Nagel Group

6. ROHLIG SUUS Logistics 7. Nagel Group

IFB International Freightbridge DHL Parcel

4. Kuehne+Nagel

Northgate Logistics 5. TNT

8. Omega Pilzno

8. Kuehne+Nagel

9. GLS

9. FedEx

8. DHL Parcel

8. ENPIRE Transport

10. Arra Group

10. a. hartrodt

9. GLS

9. a. hartrodt

10. Omega Pilzno

10. Hellmann Worldwide Logistics

168 – EUROLOGISTICS

VGL Group

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Najczęściej wskazywane jako Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych najlepsze przez klientów badanych Dystans pomiędzy firmami z czołówki a ich raz pierwszy od lat zmniejszył firm ze względu na: fizapleczem rm zepo względu na: się Indeks zaufania klientów do standardu obsługi jako najlepszego na rynku 2009

2010

3. Dachser 4. TNT

5. DB Schenker

2019

2020

54% 55% 53% 61% 57% 52% 62% 67% 63% 68% 64%

Inne ﬁrmy

64% 61% 63% 60%

52%

Raben Logistics

DHL Express

2. UPS

GLS

3. InPost

DB Schenker

4. Kuehne+Nagel

4. DHL Parcel 1 dziesiątka

4. DIERA

2018

51% 56% 51% 54% 49%

FM Logistic

2017

35%

2016

46% 48% 43%

2. ROHLIG SUUS Logistics

2015

40%

DHL Express

2014

52% 48% 52% 47% 48%

2013

44%

2012

18%

Raben Logistics

2011

34%

6. IFB International Freightbridge

Wprowadzanie nowych rozwiązań Uczestnicy badania

51%

UPS

2008

organizacyjnych i technologicznych

Inne ﬁrmy

Uczestnicy badania

Fresh Logistics

2007

75% 75% 75% 73% 68% 68% 73% 71% 68% 70% 74% 75% 75% 75% 74%

64%

Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)

2 dziesiątka

3 dziesiątka

5. Dachser

Fresh Logistics

6. ROHLIG SUUS Logistics 63,2% 63,4%

6. Omega Pilzno

Pozycja rynkowa /zaufanie: ODSETEK KLIENTÓW UWAŻAJĄCYCH BADANĄ FIRMĘ ZA NAJLEPSZĄ Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru

6. ENPIRE Transport

62,7%

57,0% 55%

równomiernie się powiększa (nożyce się 7. Northgate Logistics 7. Greenyard zwierają). 50% Logistics W szczycie koniunktury wymogi doty

45% cząceVGL nie Group tylko jakości realizacji8.dostaw, 8. Kuehne+Nagel

50,0%

ale i kosztów obsługi wydają się jednak 40% 38,7% słabnąć, sądząc po spadku przypisywanego 9. DHL Parcel 9. a. hartrodt 35% 33,8% tym cechom znaczenia. Liczy się zapewnie 10. Omega Pilzno dostaw.10. nie ciągłości i sprawności JeśliHellmann po 30% głębia się nierównowaga pomiędzy popy Worldwide 25% tem a podażą, to klienci bynajmniejLogistics nie 2003 2004 2005 2006 oczekują przecież dalszego śrubowania ani norm jakościowych, ani tym bardziej Najczęściej wskazywane jako kosztów, lecz szybkiej odbudowy potencjału wykonawczego, najlepsze przez klientów badanych innowacyjności i kompleksowej oferty obsługi. Zdając sobie spra wę ze zmniejszającej się podaży usług logistycznych (np. z po ﬁrm ze względu na: wodu braku kierowców), klienci poszukują w takiej sytuacji operatorów usług logistycznych, którzy potrafią zareagować na Obieg informacji o stanie szybko zmieniające się zapotrzebowanie. Dałorealizacji się zaobserwować , że mniejsze firmy (uczestnicy badania) nie były w stanie za dostaw/o trudnościach w realizacji gwarantować lepszych warunków dostaw niż potentaci, co w normalnych warunkach im się udawało (wyższe za realizację Uczestnicy badania Inne noty ﬁrmy przyjętych norm logistycznych), a tylko dzięki temu przecież 1. Raben Logistics na rynku. 1. UPS skutecznie rywalizowały Biorąc pod uwagę doświadczenia 2020 r. naznaczonego wal 2. DHL Express Dachser ką z pandemią COVID19, widać,2. że żaden z globalnych kryzysów ostatnich dekad nie miał tak destrukcyjnego wpływu na rynek 3. IFB International 3. DPD usług logistycznych jak obecny. Pamiętajmy, że przynajmniej Freightbridge jeśli chodzi o Polskę, to przez długie lata mogliśmy mówić co najwyżej o tendencji do obniżania tempa wzrostu 4. Northgate Logistics 4. Nagel Group sprzedaży a nie o spadku sprzedaży. W tym sensie nie mieliśmy do czynie nia zGLS prawdziwą recesją, a jedynie stagnacji. 5. 5.z okresami ROHLIG SUUSCo cieka we, deregulacja rynku w skrajnych sytuacjach, ożywienia i rece Logistics sji, wydaje się przebiegać podobnie. Aby zapewnić ciągłość 6. FM jesteśmy Logisticw stanie zaakceptować 6. Kuehne+Nagel dostaw, gorszą jakość obsługi i a przede wszystkim wyższe stawki, tak jak to się dzieje obec 7. Omega Pilzno TNT logistyczni, którzy nie. Preferowani są szczególnie 7. ci partnerzy w okresie kryzysu są w stanie zarządzać obiegiem informacji. 8. DIERA 8. Hellmann Liczy się umiejętność komunikowania się, zarówno ta bezpo średnia (wsparcie konsultanta), jak i Worldwide za pomocą oprzyrządowa Logistics nia informatycznego. Informatyzacja to obecnie najbardziej pożądana cecha operatora logistycznego, na co wskazuje rosnące 9. VGL Group 9. ENPIRE Transport znaczenie tego czynnika dla większości klientów. Poszukiwani są także operatorzy doświadczeni 10. EV Cargo Global 10.i nastwieni InPost na wprowadzanie

60,5%

59,9%

Arra Group

57,9%

55,5%

59,7%

7. DPD 54,0%

8. cargo-partner spedycja

52,9% 52,4% 8. FM Logistic

53,6%

9. Maszoński Logistic

9. Hellmann Worldwide Logistics

10. EV Cargo Global Forwarding

10. TNT

2007

2008

2009

2010

2011

2012

64,5%

60,6%

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Pozycja rynkowa/brak zaufania: ODSETEK KLIENTÓW NIE POTRAFIĄCYCH WSKAZAĆ NAJLEPSZEJ FIRMY

Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru 25% 22,6% 19,5%

20%

18,9%

19,9% 16,5% 16,5%

15%

13,6%

13,1% 12,7% 11,0%

9,4%

10%

9,2%

9,0%

10,0%

6,5% 5%

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Pozycja rynkowa/brak zaufania: ODSETEK KLIENTÓW WSKAZUJĄCYCH INNE FIRMY NIŻ GRUPA BADANA

Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru 22%

20%

19,2%

18%

17,2%

19,7%

19,3%

17,4% 16,9%

17,1%

16,3%

15,9%

16%

15,5% 14,4%

14%

13,5% 12,6% 12,1%

12%

10%

2006

2007

2008

11,8%

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Forwarding

PARTNER RAPORTU

2017

2018

2019

2020

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

VII

LOJALNOŚĆ KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Pozycja

Odsetek wskazań

2019

2020

NPS 2019

Krytycy

Obojętni

Promotorzy

NPS 2020

Maszoński Logistic

85,7%

0,0%

16,7%

83,3%

Northgate Logistics

100,0%

2,9%

11,8%

85,3%

82,4%

EV Cargo Global Forwarding

67,6%

4,0%

12,0%

84,0%

80,0%

DIERA

83,7%

2,0%

16,0%

82,0%

80,0%

EPO-Trans Logistic

3,4%

13,8%

82,8%

79,3%

IFB International Freightbridge (Poland)

2,0%

18,0%

80,0%

78,0%

TSLOGISTIC

82,0%

5,9%

11,8%

82,4%

76,5%

General Logistics Systems Poland

0,0%

24,0%

76,0%

VGL Group

79,5%

3,9%

19,6%

76,5%

72,5%

Arra Group

83,8%

5,6%

16,7%

77,8%

72,2%

DHL Express

47,0%

2,0%

29,4%

68,6%

66,7%

DHL Global Forwarding

62,7%

2,0%

30,0%

68,0%

66,0%

Raben Logistics Polska

80,0%

2,0%

30,0%

68,0%

66,0%

GEODIS Polska

75,0%

5,9%

23,5%

70,6%

64,7%

Colian Logistic

64,3%

6,1%

24,5%

69,4%

63,3%

Fresh Logistics Polska

0,0%

37,3%

62,7%

Ekol Logistics

72,2%

4,8%

28,6%

66,7%

61,9%

DSV Air & Sea

80,0%

5,8%

26,9%

67,3%

61,5%

Spedimex

68,4%

4,5%

31,8%

63,6%

59,1%

Omega Pilzno

47,8%

5,9%

29,4%

64,7%

58,8%

DHL Parcel

8,0%

26,0%

66,0%

58,0%

DSV Road

69,2%

5,0%

37,5%

57,5%

52,5%

FM Logistic

60,0%

0,0%

50,0%

Link

11,8%

10,0%

30,0%

60,0%

50,0%

DSV Solutions

61,5%

11,1%

33,3%

55,6%

44,5%

DHL Freight

28,0%

12,0%

40,0%

48,0%

36,0%

Frigo Logistics

19,3%

19,2%

26,9%

53,8%

34,6%

XPO Transport Solutions Poland

33,3%

20,0%

26,7%

53,3%

33,3%

Hegelmann Transporte

22,2%

33,3%

44,4%

22,2%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez kluczowych klientów jako firma, którą bez zastrzeżeń poleciliby innym albo odradziliby korzystanie z jej usług, lub byłoby to im obojętne. W badaniu wzorujemy się na najbardziej popularnej na świecie metodzie badania lojalności klientów, opracowanej przez Fredericka F. Reichhelda. Indeks NPS (Net Promoter Score), który może przyjmować wartości od -100% do 100%, stanowi różnicę pomiędzy zdecydowanymi zwolennikami a krytykami danej firmy.

170 – EUROLOGISTICS

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

VIII

LIDER RYNKU W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Pozycja

Odsetek wskazań

2018

2019

2020

2018

2019

2020

Maszoński Logistic

100,0%

83,3%

Fresh Logistics Polska

76,4%

Hegelmann Transporte

72,2%

DHL Express

66,0%

64,7%

70,6%

Northgate Logistics

80,0%

70,6%

FM Logistic

71,4%

60,0%

70,0%

Raben Logistics Polska

60,8%

78,0%

70,0%

VGL Group

72,0%

71,8%

68,6%

General Logistics Systems Poland

68,6%

68,0%

IFB International Freightbridge (Poland)

68,0%

GEODIS Polska

81,8%

100,0%

64,7%

EV Cargo Global Forwarding

65,5%

62,2%

64,0%

Arra Group

40,5%

63,9%

DIERA

67,4%

53,1%

62,0%

Link

50,0%

41,2%

60,0%

Omega Pilzno

60,0%

45,7%

58,8%

DHL Freight

40,7%

40,0%

56,0%

DHL Parcel

56,0%

DSV Solutions

50,0%

53,8%

55,6%

TSLOGISTIC

46,0%

66,0%

54,9%

DSV Air & Sea

58,8%

60,0%

53,8%

DHL Global Forwarding

66,7%

62,7%

48,0%

XPO Transport Solutions Poland

50,0%

33,3%

46,7%

Frigo Logistics

45,2%

46,2%

Spedimex

53,3%

68,4%

45,5%

Ekol Logistics

33,3%

42,9%

Colian Logistic

53,3%

67,9%

40,8%

DSV Road

60,0%

73,1%

40,0%

EPO-Trans Logistic

31,0%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma logistyczna na rynku. Brak wskazania na jakąkolwiek firmę nie jest usuwany z podstawy obliczeń i jest traktowany jak każde zaprzeczenie twierdzenia, że dana firma jest najlepsza na rynku. Ogólny odsetek klientów potwierdzających, że obsługujące je firmy to liderzy rynku, jest bardzo wysoki i wynosi 58,6% (2019 r. - 58,4%, 2018 r. – 60,8%, 2017 r. - 58,6%, 2016 r. - 55,6%, 2015 r. – 48,3%, 2014 r. - 47,4%, 2013 r. – 54,2%, 2012 r. - 43,9%, 2011 r. - 45,5%, 2010 r. - 45,9%, 2009 r. - 53,9%, 2008 r. - 49,8%, 2007 r. - 54,0%, 2006 r. - 47,9%, 2005 r. - 51,8%).

PARTNER RAPORTU

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

NAJBARDZIEJ KONKURENCYJNA FIRMA W OCENIE OGÓŁU KLIENTÓW

Proporcja ogólnej liczby klientów uznających daną ﬁrmę za najlepszą na rynku do liczby poddanych badaniu jej klientów kluczowych

Pozycja 2018

2019

2020

2018

2019

2020

Raben Logistics Polska

2,177

2,740

2,200

FM Logistic

2,143

1,700

1,900

DHL Express

1,360

1,471

1,431

DSV Air & Sea

0,725

0,800

1,096

DSV Road

0,800

1,731

0,975

Fresh Logistics Polska

0,882

GEODIS Polska

0,909

1,625

0,882

Maszoński Logistic

1,300

1,000

0,833

VGL Group

0,720

0,872

0,804

General Logistics Systems Poland

0,784

0,800

Link

0,688

0,530

0,800

DHL Freight

0,814

0,580

0,780

DSV Solutions

0,583

0,538

0,778

Northgate Logistics

0,850

0,735

Frigo Logistics

0,731

Hegelmann Transporte

0,722

IFB International Freightbridge (Poland)

0,680

DIERA

0,717

0,551

0,680

DHL Parcel

0,680

DHL Global Forwarding

1,255

1,078

0,680

Omega Pilzno

0,822

0,544

0,676

XPO Transport Solutions Poland

0,600

0,666

0,667

Arra Group

0,405

0,666

EV Cargo Global Forwarding

0,655

0,649

0,640

TSLOGISTIC

0,500

0,780

0,569

Spedimex

0,800

0,763

0,500

Ekol Logistics

0,389

0,429

Colian Logistic

0,666

0,822

0,408

EPO-Trans Logistic

0,310

Uwagi do tabeli: Wskaźnik pozycji lidera rynku liczony jest jako iloraz ogólnej liczby klientów uznających daną firmę za najlepszą na rynku do liczby poddanych badaniu jej klientów kluczowych. Dla przykładu spośród wszystkich badanych osób (1029) co dziewiąta (110) wskazała firmę Raben Logistics jako bezwzględnie najlepszą lub będącą największym konkurentem innych badanych firm.

172 – EUROLOGISTICS

30%

28,5% 26,3% 26,3%

25%

25,1%

23,5% 23,9%

18,6%

15% 13,8%

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

21,9%

20,4%

20%

29,6%

18,6%

17,1%

Co wpływa na ocenę usług logistycznych?

15,3%

Co wpływa na ocenę usług logistycznych? Wysokie znaczenie przypisywane przez klientów dziedzinom obsługi dostaw Wysokie znaczenie przypisywane przez klientów dziedzinom obsługi dostaw

11,8%

10%

76,6% Innowacyjność 76,6% Innowacyjność 5% 77,8% Informatyzacja 77,8% Informatyzacja Zasięg geograﬁczny dostaw 0% Zasięg geograﬁczny dostaw 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Kompleksowość usług Kompleksowość usług Kultura pracownika realizującego przewóz towaru Klienci rekordowo wysoko ocenili jakość usług kupowanych w dobie pandemii Kultura pracownika realizującego przewóz towaru Indeks pozytywnych ocen podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe 80% Wsparcie konsultanta Wsparcie konsultanta Elastyczność 76,2% Elastyczność 75,7% Czas od zamówienia do dostawy 75% 73,8% Czas od zamówienia do dostawy Cena usług odpowiada jakości 72,1% 72,0% Cena usług odpowiada jakości 71,3% Doświadczenie i wiarygodność 70% Doświadczenie i wiarygodność Obieg informacji o stanie realizacji dostaw Obieg informacji o stanie realizacji dostaw Bezbłędność dostaw Bezbłędność dostaw 65% 63,9% Terminowość dostaw Terminowość dostaw Kompletność dostaw Kompletność dostaw 60% 70% 75% 80% 2014 2015 2016 2017 2018 2019 202080% 70% 75%

84,6% 84,6% 85,2% 85,2% 88,0% 88,0% 88,2% 88,2% 90,5% 90,5% 90,8% 90,8% 92,1% 92,1% 92,4% 92,4% 92,4% 92,4% 93,2% 93,2% 95,4% 95,4% 95,8% 95,8% 96,2% 96,2% 85% 85%

90% 90%

95% 95%

100% 100%

W dobie pandemii klienci korzystali z węższego zakresu usług,Najważniejsze wyżej je oceniali zmiany preferencji klientów do rokuwybranych grup ﬁrm logistycznych w stosunku Zmianyrok sprzedaży Najważniejsze zmiany preferencji klientów rok do roku Korzystanie i pozytywna ocena podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej Terminowość dostaw -0,9% (Barometr, X 2015, N=50) Terminowość dostaw 80% -0,9% 70%

2018 i wiarygodność 2019 Doświadczenie Doświadczenie i wiarygodność

60%

Obieg informacji o stanie dostaw Obieg informacji o stanie dostaw

50%

Cena odpowiada jakości Cena odpowiada jakości

40% 30% 20% 10% 0%

2020

0,3%34,2% 0,3%

34,2%

31,0%

25%

20%

1,5% 1,5% 1,9% 1,9%

Elastyczność dostaw 34,2% 34,2% Elastyczność dostaw 31,0%

Firmy logistyczne

20,4%

Firmy spedycyjne

15%

2,1% 2,1%

10%

Zasięg geograﬁczny dostaw Zasięg geograﬁczny dostaw Kompleksowość usług Kompleksowość usług

Informatyzacja Informatyzacja

12,9%

7,7% 8,1%

5,7% 5,7% 5,4% 6,2% 6,2%

7,4% 5,9% 4,5% 1,5%

2,3% 9,1% 9,1%

0,1%

-1,4%

Innowacyjność Innowacyjność Zakres usług -2% -2%

0% 0%

-5% 4% 4%

2% 2%

Ewaluacja

Firmy transportowe

13,0% 13,0%

I kwartał 2015 8% 8%

II kwartał 2015 10% 10%

III kwartał 2015

12% 12%

IV kwartał 2015

14% 14%

Za co klienci cenią ﬁrmy logistyczne?

co klienci cenią firmy logistyczne? Dziedziny obsługi dostaw, wZa których badane firmy logistyczne są według klientów najlepsze na rynku Dziedziny obsługi dostaw, w których badane firmy logistyczne są według klientów najlepsze na rynku Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe Informatyzacja Informatyzacja Innowacyjność Innowacyjność Cena usług odpowiada jakości Cena usług odpowiada jakości Zasięg geograficzny dostaw Zasięg geograficzny dostaw Kompletność dostaw Kompletność dostaw Terminowość dostaw Terminowość dostaw Obieg informacji o stanie realizacji dostaw Obieg informacji o stanie realizacji dostaw Kompleksowość usług Kompleksowość usług Czas od zamówienia do dostawy Czas od zamówienia do dostawy Elastyczność Elastyczność Bezbłędność dostaw Bezbłędność dostaw Kultura pracownika realizującego przewóz towaru Kultura pracownika realizującego przewóz towaru Doświadczenie i wiarygodność Doświadczenie i wiarygodność Wsparcie konsultanta Wsparcie konsultanta 50% 50%

raport specjalny 27

59,2% 59,2% 59,7% 59,7% 60,4% 60,4% 62,5% 62,5% 63,7% 63,7% 64,2% 64,2% 64,2% 64,2% 64,9% 64,9% 65,0% 65,0% 65,1% 65,1% 65,1% 65,1% 65,8% 65,8% 66,3% 66,3% 68,6% 68,6% 70,8% 70,8% 55% 55%

60% 60%

65% 65%

70% 70%

Najważniejsze zmiany pozycji rynkowej ﬁrm logistycznych rok do roku Najważniejsze zmiany pozycji rynkowej ﬁrm logistycznych rok do roku Cena odpowiada jakości Cena odpowiada jakości Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe Terminowość dostaw Terminowość dostaw Szybkość dostaw Szybkość dostaw Obieg informacji o stanie dostaw Obieg informacji o stanie dostaw Innowacyjność Innowacyjność Kompleksowość usług

-0,3% -0,3% 1,7% 1,7% 2,0% 2,0% 2,3% 2,3% 2,6% 2,6%

PARTNER RAPORTU

3,9% 3,9% 4,9%

75% 75%

0% 5%

-0,6% -5%

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020 Firmy logistyczne Firmy spedycyjne Firmy transportowe Firmy kurierskie –0,3%

I Ikwartał kwartał2020 2017

11,6% 10,7% 9,3% 10% 12% 14%

14,9% 14,8%

13,1% 9,6%

10,0%

30%

16,8%

15,9%

16,6% 14,3%

15% 16%

9,8%

11,4%

10,9%

3,4%

20%

1,7%

0,6%

0,0%

Firmy logistyczne Rok 2017 I kwartał 2019

0% -10%

Firmy spedycyjne Rok 2018 II kwartał 2019

Firmy transportowe

Rok 2019

-15%

Firmy kurierskie

Zmianysprzedaży sprzedażywwstosunku stosunkudo doodpowiedniego odpowiedniegokwartału kwartału Zmiany poprzedniegoroku roku poprzedniego (Barometr,XX2020, 2020,N=50) N=50) (Barometr,

o 18% 4%

50%

16,6%

3% 16%

2,4%

II kwartał 2020 -20% 0%

0% -7%

kwartał2020 2019 I Ikwartał

-8,0%

kwartał2020 2019 IIIIkwartał

kwartał2020 2019 IIIIIIkwartał

kwartał2020 2019 IVIVkwartał

Firmy logistyczne

20%

Firmy spedycyjne

18,8%

46% 18,6%

13,9%

40% 30%

13,5%

41,1%

Drogowy LTL / krajowy 75,7%

14,6%

-7,2%

-1,8% -2% -6% -6% 6,2% -9,5% -11% -11% 9,2% -8,4% -16% -20%

Firmy spedycyjne

5,1%

5,0%

-10% 0,5% III kwartał 2019

IV kwartał 2019

8,2

7,8

6,1

6 -1% 3,8

16,7%

5,3%

7,9 12% 9%

7,9

-0,6%

-5%

6,1

-5,9%

-10% 3,8

4,3

6,1

-3,1%

5,9

6,2

6,5

-3,3%

-5,5%

-8,0% 4,7 -17,5%

-20% I kwartał 2020

II kwartał 2020

Firmy logistyczne

Firmy transportowe

Firmy spedycyjne

Firmy kurierskie

III kwartał 2020

IV kwartał 2020

2002 2003 2004 2005 2006

7,9%

Logistyka kontraktowa Usługi kurierskie Klienci

2016 2017 2018 2019 2020

18,1%

75%

-7,1%

41,1%

30%

Morski LCL

-7,2%

26,3% 26,3%

14,6%

80% 10,3

6,2

6,5

8,6

8,6 16% 7%

7,5 10%

10,0

16% 14%

-6%

70%

-6% -11% -11%

65%

-16% -18% -20%

Firmy spedycyjne 2020

Firmy transportowe Firmy logistyczne

Firmy spedycyjne 2021

77,9%

78,2% 77,9%

78,1% 76,1% 26,3% 26,3% 72,6% 72,9%

20,4% 18,6%

15,3% 15% 13,8% 68,3% 66,4% 66,3%

65%

23,5% 23,9% 72,6% 21,9%

28,5%

31,5% 31,4% 31,5% 29,6%

25,1% 72,7%

18,6% 70,2%

17,1% 68,7% 11,8%

10% 65,0%

61,8%

0% 60% 2003 2005 2004 2006 2005 2007 2006 2008 2007 2009 2008 2010 2009 2011 2010 2012 2011 2013 2012 2014 2013 2015 2014 2016 2015 2017 2016 2018 2017 2019 2018 2020 2019 2020 2003 2004

Indeks pozytywnych ocen podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

80%

29,6% 75,7%

75,7%

75%

65,0%

Firmy transportowe

Indeks uwzględniający korzystanie i pozytywną ocenę powszechnych usług logistycznych Indeks zadowolenia z wykonania norm realizacji dostaw 80,3% z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

20% 70%

75%

31,5% 31,4% 31,5% 28,5%

8,3

Klienci rekordowo wysoko ocenili jakość usług kupowanych w dobie pandemii

9,3%

coraz wyżej oceniają zakres 18,6% kupowanych usług

Indeks uwzględniający korzystanie i pozytywną ocenę powszechnych usług logistycznych 13,9% 32,2% z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej Lotniczy import

Firmy transportowe

-2%

4,7

25%

Przewozy kolejowe

174 – EUROLOGISTICS Lotniczy eksport -30,8%

Firmy spedycyjne

100%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

35%

Prognoza sprzedaży usług logistycznych (Barometr, X 2020, N=50) 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

5,9

30% 8,3

1,6%

7,5

6,1

77,5%

10,0

8,6

4,7%

8,2

7,8

80% 10,3

10,3

90%

61,8

21,7%

11,1

11,4%

10,5%

10%

80%

Klienci coraz wyżej oceniają zakres kupowanych usług Ocena realizacji dostaw długookresowo rośnie

21,7%klienta Liczba ﬁrm logistycznych obsługujących przeciętnego

15%

4,3

Firmy logistyczne

W dobie pandemii klienci10,1% ograniczyli liczbę zleceniobiorców

12 20%

60%

Drogowy LTL / krajowy

Zmiany sprzedaży wybranych grup ﬁrm logistycznych w stosunku do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku (Barometr, X 2020, N=50)

25%

2020 40%

24%

-20% -30%

30%

10,3

-15%

0% II kwartał 2019

Liczba ﬁrm logistycznych obsługujących przeciętnego klienta Drogowy FTL / krajowy

-5%

I kwartał 2019

2021

20%

10%

10% 6,0%

10%

19,0%

Firmy transportowe Firmy logistyczne

10,9%

6,8%

8,5%

-3,9%

16% 14%

16%

12% 8,6% 12,9%9%

20%

12,3%

Drogowy FTL / krajowy Drogowy LTL / międzynarodowy

-7,1%

Drogowy11,1 LTL / międzynarodowy

Firmy kurierskie

16,5%

100%

Drogowy FTL / międzynarodowy

32,2%

Firmy transportowe

17,7%

17,2%

17,2% 16,1% 14,9%

2020 80%IV kwartał 90%

46% liczbę zleceniobiorców W dobie pandemii klienci ograniczyli Drogowy FTL / międzynarodowy

Firmy logistyczne

21,9%

2020 Firmy kurierskie

III kwartał 40% 202060%

20%

Prognoza sprzedaży przewozów drogowych w wybranych2021 grupach ﬁrm 2020 w stosunku do roku poprzedniego (Barometr, X 2020, N=50)

50%

=500

Firmy transportowe 2021

Firmy spedycyjne

9,3%

Drogowy FTL /międzynarodowy -15% -18% -20% -20% -40%

Zmiany sprzedaży wybranych grup ﬁrm logistycznych w stosunku do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku (Barometr, X 2020, N=50)

25%

-5% Drogowy FTL /krajowy

-10%

-5,7%

-3,3%

-5,5%

Firmy logistyczne

9,2%

-8,4%-17,5%

Morski FCL

10%

Drogowy LTL /krajowy

35%

6,2%

-9,5%

Morski LCL

0% Drogowy LTL /międzynarodowy -1%

1,6%

19,0%

-1,8%

Lotniczy import

20%

-30%

1 a)

-3,1%-3,9%

8,5%

2% -6%

21,7%

8,5%

Przewozy kolejowe

-4% 4% -5%

21,7% 32,2% 16,7% 41,1%

sprzedaży usługwlogistycznych Prognoza sprzedażyPrognoza przewozów drogowych wybranych grupach ﬁrm (Barometr, X 2020, N=50) w stosunku do roku poprzedniego 7,9% (Barometr, X 2020, N=50) Logistyka kontraktowa 18,1%

-3% 6%

-15%

18,6%

24% Lotniczy eksport -30,8% -0,5%

IVIVkwartał kwartał2020 2017

8,6% 12,9%

Drogowy FTL /krajowy

30%

10% -1%

0,5% Firmy kurierskie

75,7%

Morski FCL

13,3%

13,1%

Firmy transportowe

Firmy spedycyjne

14,6% 4,7%

-7,2%

Usługi kurierskie

-2% 8%

kie

11,4%

-0,6% Drogowy LTL /krajowy

40%

12% 0%

Lotniczy eksport 10,5% -30,8% Morski LCL 5,3%

2,8%

2% 14% 1%

11,4%

-7,1%

Drogowy FTL /międzynarodowy -20% I kwartał 2020 -40%

Rok 2020 Rok 2021 III kwartał(dane 2019szacunkowe) IV kwartał 2019 (prognoza)

9,3%

13,9%

-5% -5,9% Drogowy LTL /międzynarodowy -10%

4% -5%

15%

10,1%

Lotniczy import

8,5%

0% 6%

k 2021 ognoza)

Usługi kurierskie

10%

10% 5%

Firmy logistyczne

IIIIIIkwartał kwartał2020 2017

Przewozy kolejowe

15%

8,0% 6,5%

IIIIkwartał kwartał2020 2017

5,1% -8,0%

Prognoza sprzedaży logistycznychw stosunku Zmiany sprzedaży wybranych grupusług ﬁrm logistycznych (Barometr, X 2020, N=50) do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku (Barometr, X7,9% 2020, N=50) Logistyka kontraktowa 18,1%

25%

13,3%

-3,3%

-5,5% 5,0%

-17,5%

-20% 0%

Zmiany sprzedaży w stosunku do w odpowiedniego kwartału Zmiany sprzedaży w branży logistycznej stosunku do roku poprzedniego poprzedniego roku (Barometr, X 2020, N=50) (Barometr, X 2020, N=50)

20%

ok 2021 rognoza)

6,0%

-15%

Rok 2011 Rok 2012 Rok 2013RokRok 2014 Rok 2015 Rok Rok2019 2016 Rok 2017 Rok 20202021 Rok 2021 Rok 2017 2018 Rok2018 2020Rok 2019 Rok Rok (prognoza) (dane szacunkowe) (prognoza)

18%

7,8%

-3,1% 6,8%

-5,9%

-10% 5%

-5% 0% -10%

0,0%

4,1%

76,2%

60%

2003 200

nie się powiększa (nożyce się

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2020

Dystans pomiędzy ﬁrmami z czołówki a ich zapleczem po raz pierwszy od lat zmniejszył się Indeks zaufania klientów do standardu obsługi jako najlepszego na rynku 2015

2016

2017

2018

2019

2020

51% 56% 51% 54% 49%

2014

18%

34%

35%

2013

46% 48% 43%

2012

44%

51%

52%

64% 61% 63% 60%

2011

40%

2010

52% 48% 52% 47% 48%

2009

54% 55% 53% 61% 57% 52% 62% 67% 63% 68% 64%

2008

75% 75% 75% 73% 68% 68% 73% 71% 68% 70% 74% 75% 75% 75% 74%

64%

2007

1 dziesiątka

2 dziesiątka

3 dziesiątka

Pozycja rynkowa /zaufanie: ODSETEK KLIENTÓW UWAŻAJĄCYCH BADANĄ FIRMĘ ZA NAJLEPSZĄ Jakie usługi powinny powinny się znaleźć w ofercie dla sklepów internetowych? Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru

100% 90% 83%

85%

62,7%

90% 88%

59,9%

52,9%

53,6%

52,4%

80% 10,3

67% 68%

10%

60%

ID Logistics

20%

30%

40%

50%

59% 77,5%

10,0

51% 51%

60%

70%

Wysoka ocena narzędzi komunikowania się Wysoka ocena narzędzi komunikowania się

2016 średnia 2017outsourcingu 20192020 (DHL Express) 2020 Operator2018 Logistyczny Roku wykorzystywanie logistyki. średnia Operator Logistyczny Roku 2020 (DHL Express) NAJLEPSZA DZIESIĄTKA 77% 77% W dobie pandemii klienci korzystali z węższego zakresu usług, wyżej je oceniali 70%

GEODIS

78,1%

55%

72,6% 72,9%

70,2%

Dostawa towarów do krajów UE

2010 2011 2012 2013 2

80%

2015 Stałe

2014

80% 80%

70%i pozytywna ocena podstawowych usług logistycznych z zakresu Korzystanie 70% transportu, 70% 65% spedycji, magazynowania, usług kurierskich, 38%logistyki kontraktowej 65%

80%

XPO Transport Solutions

72%

62%

ycie koniunktury wymogi doty 50% 45% 75% 8,6 8,6 39% 39% ylko jakości realizacji dostaw, 8,3 8,2 40% 37% 7,9 7,8 8 31% 7,5 ów obsługi wydają się jednak 40% 28% 30%38,7% 25% 25% 24% 24% 6,5 21% 21% 20% dząc po spadku przypisywanego 19% 6,2 17% 6,1 18% 6,1 20% 17% 5,9 35% 70% 6 14% 33,8% 13% m znaczenia. Liczy się zapewnie 10% 10% 68,7% 68,3% 10% 7% 4,7 ci i sprawności dostaw. Jeśli po 4,3 30% 0% 66,4% 66,3% 4 3,8 Kontrola jakości Serwis napraw Windykacja Przejęcie działu Przejęcie działu Prowadzenie Dostawa towarów Platforma ierównowaga pomiędzy popy 65,0%portalu towarów należności obsługi klienta reklamacji do krajów komunikacyjna 25% 65% sprzedażowego sąsiedzkich pozwalająca ażą, to klienci bynajmniej nie 2016 2017 2018 2019 2003 2004 śledzić 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 status przesyłki 2 rzecież dalszego śrubowania 61,8% akościowych, ani tym bardziej Pozycja rynkowa/brak zaufania: Zapotrzebowanie na dostawy krajowe maleje w stosunku do zapotrzebowania związanego 60% 0 ecz szybkiej odbudowy potencjału wykonawczego, 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 ODSETEK 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 KLIENTÓW 2009 2010 NIE 2011 POTRAFIĄCYCH 2012 2013 2014WSKAZAĆ 2015 2016NAJLEPSZEJ 2019 2020 2017 2018 FIRMY wymianą międzynarodową Indeks zzadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru ości i kompleksowej oferty obsługi. Zdając sobie spra Odsetek usług logistycznych zlecanych na rynku wewnętrznym w całości wydatków 25% iejszającej się podaży usług logistycznych (np. z po 75% 22,6%kupowanych usług Klienci coraz wyżej oceniają zakres ku kierowców), klienci poszukują w takiej sytuacji Indeks uwzględniający korzystanie i pozytywną ocenę powszechnych usług logistycznych 19,9% z zakresu transportu, spedycji,19,5% magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej 20% w usług logistycznych, którzy potrafią zareagować 18,9% 35%na 70% 69,2% eniające się zapotrzebowanie. Dało się zaobserwować 31,5% 31,4% 31,5% 16,5% 16,5% 29,6% ze firmy (uczestnicy badania) nie były w stanie30%za 28,5% 15% 13,6% 13,1% 12,7% 26,3% 26,3% wać lepszych warunków dostaw niż 65% potentaci, co w 25,1% 25% 11,0% 23,5% 23,9% h warunkach im się udawało (wyższe noty za realizację 61,8% 10,0% 21,9% 9,4% 10% 9,2% 9,0% 60,3% 20,4% norm logistycznych), a tylko dzięki60%temu przecież 20% 59,3% 59,0% 18,6% 18,6% 6,5% 17,1% 57,8% rywalizowały na rynku. 57,5% 57,9% 56,9% 57,0% 15,3% 56,1% 15% 13,8% 56,0%5% pod uwagę doświadczenia 2020 r. naznaczonego wal 54,9% 54,6% 55% 11,8% mią COVID19, widać, że żaden z globalnych kryzysów 53,1% 52,4% 10% 52,0% dekad nie miał tak destrukcyjnego wpływu na rynek 0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 50% przynajmniej stycznych jak obecny. Pamiętajmy, że 2004 2005 5%2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 o Polskę, to przez długie lata mogliśmy mówić co Pozycja rynkowa/brak zaufania: 0% tendencji do obniżania tempa wzrostu sprzedaży Zaangażowanie operatorów wINNE optymalizację procesów. KLIENTÓW WSKAZUJĄCYCH FIRMY NIŻ2017 GRUPA 2003 2004 2005 2006 2007ODSETEK 2008 2009 2010 logistycznych 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2019 2020 2018BADANA Indeks zadowolenia klientów uwzględniający dku sprzedaży. W tym sensie nie mieliśmy do czynie NAJLEPSZA DZIESIĄTKA15 najważniejszych kryteriów wyboru 22% dziwą recesją, a jedynie z okresami stagnacji. Co cieka 70% FM Klienci rekordowo wysoko ocenili jakość usług kupowanych w dobie pandemii lacja rynku w skrajnych sytuacjach, ożywienia i rece Indeks pozytywnych ocen podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, 19,7% 59% Link 20% 19,3% magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej 19,2% się przebiegać podobnie. Aby zapewnić ciągłość 80% 58% Supply Chainobsługi steśmy w stanie zaakceptować gorsząDHLjakość 18% 17,4% 16,9% 17,2% wszystkim wyższe stawki, tak jak to się VGL dzieje 17,1% 56% Group obec 76,2% 75,7% 16,3% owani są szczególnie ci partnerzy logistyczni, którzy 15,9% 75% GEFCO 54% 16% 15,5% 73,8% kryzysu są w stanie zarządzać obiegiem informacji. 14,4% Raben Logistics 53% 72,1% 72,0% miejętność komunikowania się, zarówno ta bezpo 71,3% 14% 13,5% Group 52% sparcie konsultanta), jak i za pomocąPratnersPol oprzyrządowa 70% 12,6% 12,1% atycznego. Informatyzacja to obecnieArranajbardziej 11,8% Group 51% 12% echa operatora logistycznego, na co wskazuje rosnące GEODIS 50% tego czynnika dla większości klientów. Poszukiwani 10% 65% 63,9% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Leader Logistics 49% 2015 2016 2017 2018 2019 2020 peratorzy doświadczeni i nastwieni na wprowadzanie 52%

2015

Ocena realizacji dostaw długookres

Indeks zadowolenia z wykonania norm realiz

54,0% 11,1

10,3

2014

60,6%

Liczba ﬁrm logistycznych obsługujących przeciętnego klienta 55,5%

50,0%

60% 50%

63,4%

59,7%

W dobie pandemii klienci ograniczyli liczbę zleceniobiorców 57,9%

57,0%

80% 55% 70%

64,5% 63,2%

60,5%

2018

60% 60%

DHL Supply Chain70%

50% 50%

FM Logistic60%

40% 40%

2019

57% 57%

33%

2020

33% 30%

59% 59%

34,2%

31,0%

34,2% 43% 43%

61% 61%

75%

25%

Zmiany sprzedaży wybranych grup ﬁrm logisty do odpowiedniego kwartału poprzed (Barometr, X 2015, N=50)

50% 49% PARTNER 50% RAPORTU 49% 20%

20,4%

Firmy logistyczne

Firmy sp

ZGŁOŚ UDZIAŁ DO XX EDYCJI BADANIA

OPERATOR LOGISTYCZNY 2021

Piotr Szreter: 505 121 345, e-mail: piotr.szreter@dgc.com.pl

www.dgc.com.pl

Prawdziwa troska to czyny, nie słowa. Dlatego budujemy nasze parki tak, aby przynosiły korzyści dla wszystkich. Nasi klienci oczekują nowoczesnych powierzchni logistycznych, które oddadzą naturze tyle, ile od niej wzięły, i pomogą rozkwitać – przyrodzie i ludziom. Z klientami łączy nas wspólny cel, którym jest odpowiedzialność za otaczający nas świat. Dzięki temu oddajemy w ich ręce rozwiązania wykraczające poza ściany magazynów, spokojni o to, co przyniesie przyszłość. Niezależnie czy pomagamy chronić planetę, wspieramy społeczności wśród których działamy, czy spełniamy potrzeby naszych klientów. Troska o wspólną przyszłość jest…

MADE IN PROLOGIS

prologisce.eu

Eurologistics nr 3 2020

Articles inside

Papier nie przyjmie wszystkiego

Sztuczna inteligencja w fabryce Lubella

Systemy wizyjne w procesach produkcyjnych

Wygrać z podróbkami

Jak skutecznie się uczyć?

Dziesięć lat Przemysłu 4.0

Masowe relokacje dopiero przed nami

Tajniki PDCA

DSRC wskaże podejrzane ciężarówki

Tablet w lokomotywie

Johs. Martens i Trimble razem po bezpieczeństwo

Nie tylko dla spedycyjnych gigantów

Odpowiedzialność zarządzającego transportem

Port lotniczy trzeciej generacji

Dobra reputacja w transporcie

Połączenia kolejowe rozwiązaniem dla brexitu

Generalny bankrut na placu budowy

Bezpieczeństwo na pierwszym planie

Rośnie zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową

Jak nie wpaść w rekrutacyjne pułapki decyzyjne?

Innowatorski duch logistyki

Perspektywy rozwoju firm

Kierunki rozwoju krakowskiego rynku magazynowego

Polska to centrum logistyczne dla dystrybucji w CEE

Granice handlu zatarte

Dajemy konsumentom szeroki wybór

Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu, Produkcji