Det er folk som gjør jobben (9788245033441) by Fagbokforlaget

Forfatterens ambisjon er at boken skal kunne brukes som en lærebok og en veiledning i operativt lederskap og samhandling i virksomheter. Utgangspunktet er konkret og praktisk, ikke teoretisk.

ISBN 978-82-450-3344-1

,!7II2E5-addeeb!

Det er folk som gjør jobben

I mange tilfeller er det et gap mellom hva ledelsen tror den har kontroll på, og hva som faktisk er realitetene. Forfatteren belyser konkret hvordan slike gap oppstår, og hvordan de kan lukkes. I den forbindelse introduserer og utleder forfatteren begrepet «kulturell kontroll» som et selskaps «licence to operate».

Stig Stellberg

Det er nå over 50 år siden Ekofiskfeltet i Nordsjøen ble oppdaget og Norge ble en oljenasjon. Som fersk oljenasjon var Norge avhengig av utenlandsk, og spesielt amerikansk, hjelp for å komme i gang med en ny og hittil ukjent industri. Arbeidskulturen var lenge preget av at her møttes to ulike verdener, amerikansk og norsk, med ulike syn på ledelse og arbeidsmiljø. Samspillet mellom disse to kulturene utviklet seg etter hvert til å bli konstruktivt og var tuftet på et sterkt personlig ansvar, noe som ga resultater. Det kan diskuteres om dagens tunge strukturer for styring og ledelse har ført til at den kulturelle dimensjonen har mistet betydning. Resultatet er at en ikke tar ut det fulle potensialet i de menneskelige ressursene i det daglige arbeidet. Bokens forfatter hevder at en økt vektlegging av kultur og menneskelige ressurser i organisasjonene vil gi økt sikkerhet på norsk sokkel.

Stig Stellberg

Det er folk som gjør jobben Erfaringer med sikkerhet på norsk sokkel Stig Stellberg har 42 års erfaring fra offshore-operasjoner i Nordsjøen og Mexicogolfen, blant annet som plattformsjef og sjef for sikkerhet i Equinor Utforskning og Drift (U&P). Stellberg har hatt hovedansvaret for utviklingen av den såkalte etterlevelses- og lederskapsmodellen som i dag er en retningslinje i Norsk olje og gass. Han driver nå sitt eget konsulentselskap for rådgiving innen risikoutsatte virksomheter og er aktiv som foredragsholder og samfunnsdebattant. I tidsrommet 1993–1997 var Stellberg vararepresentant til Stortinget for Hordaland.

Stig Stellberg

Det er folk som gjĂ¸r jobben Erfaringer med sikkerhet pĂĽ norsk sokkel

Copyright © 2020 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave / 1. opplag 2020 ISBN: 978-82-450-3344-1 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: © Shutterstock/Tigergallery Grunnlagsbilde s. 18, 22 og 23: Ole Jørgen Bratland, Statoil (View from Åsgard A) Grunnlagsbilde s. 35, 36 og 78 (øverst): Apollofoto / Shutterstock Grunnlagsbilde s. 95: Kanok Sulaiman / Shutterstock Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Innhold 1 2 3 4 5 6 7

Prolog 1: Dagen som kunne endret norgeshistorien ............................... 7 Prolog 2: Songa Endurance– en brønnkontrollhendelse .......................... 9 Introduksjon og forord ......................................................................... 12 Mongstad............................................................................................. 15 Historier må gjenfortelles ..................................................................... 16 Hvorfor tar vi risiko? ............................................................................ 18 Eksempler på fremragende risikostyring .............................................. 20 Enterprise ............................................................................................... 20 Bilkjøring ................................................................................................ 21

8 «Licence to operate» ............................................................................ 22 Kulturell kontroll ....................................................................................... 23

9 Struktur ................................................................................................ 24 Systemer som en del av struktur ................................................................... 25

10 11 12 13

Risikostyring og kvalitetsledelse ........................................................... Risikostyring og kvalitetsledelse som kulturell aktivitet ......................... Bow tie-modellen for alle ...................................................................... Bow tie-modellen i den operative delen................................................

26 27 28 30

Etterlevelses- og lederskapsmodellen ........................................................... 31

14 Barrierer ............................................................................................... 32 15 Deepwater Horizon-utblåsningen og den viktigste lærdommen ............ 33 16 Statfjord A ............................................................................................ 37 Media .................................................................................................... 41 Streikene ................................................................................................ 42 Fatale hendelser ....................................................................................... 45 Jimmy Carter ........................................................................................... 46 Operatørskiftet......................................................................................... 47

17 USA ...................................................................................................... 49 Bill......................................................................................................... 50

18 Gullfaks A ............................................................................................. 52 Svenneprøven .......................................................................................... 52 Manualprosjektet ...................................................................................... 53

19 Petrojarl 1 ............................................................................................. 54 20 Osebergfeltet – utbygging.................................................................... 57 Ubåtkollisjon mot boreplattform .................................................................. 58

21 Hydrokulturen på Oseberg ................................................................... 60 «Hydrokulturen på Oseberg» ....................................................................... 60 Oseberg og samfunnsbetydning .................................................................. 61 Ting skal være i orden................................................................................ 62 Ivo Caprino ............................................................................................. 63 Struktur .................................................................................................. 63 Kompleksitet ........................................................................................... 65 Et samfunn i havet .................................................................................... 65

Kulturoppfatninger .................................................................................... 66 Revisjonsstans 1993 .................................................................................. 66 Å stoppe for å bygge kultur ........................................................................ 68

22 Troll-kultur ............................................................................................ 69 Sykefravær .............................................................................................. 71 Målemøte ............................................................................................... 71

23 Njord .................................................................................................... 72 24 Oseberg Øst-ulykken ............................................................................ 73 Hydro slakter seg selv i ny sikkerhetsrapport ................................................... 74 Utviklingen av det systematiske sikkerhetsstyringssystemet (SSS) i Hydro – evaluering og læring ............................................................................... 78 Målesystem og KPI-styring .......................................................................... 80 Vekten kom i ubalanse ............................................................................... 81 Troen på måling ....................................................................................... 85

25 Gravdal-programmet ............................................................................ 86 Felles bilde ............................................................................................. 90 Emosjonell kobling ................................................................................... 92 Prosedyre ............................................................................................... 93 Identifisering og endring av struktur.............................................................. 95 Forholdet mellom kultur og tekniske/struktur tiltak ........................................... 98 Disiplin ................................................................................................. 100 Fellesskap ............................................................................................. 101

26 Fase 2 .................................................................................................. 102 TV2 ..................................................................................................... 105 Resultater og læring ................................................................................ 105 En kulturmodul, ingen struktur, gjorde dette mulig ......................................... 106 Hydro Indeks ......................................................................................... 106 Opplevd risiko ....................................................................................... 106 Evaluering ............................................................................................. 107 Annen læring ......................................................................................... 107

27 Treningssenteret .................................................................................. 108 Trening i arbeidsprosesser og lederskap ...................................................... 109

28 Integrasjonen av Statoil og Hydro sine olje- og gassaktiviteter ............ 111 Kulturverkstedet ..................................................................................... 112 Statfjord A – skafthendelse ....................................................................... 114

29 Etterlevelses- og lederskapsprogrammet ............................................. 117 Cracker-hendelsen på Mongstad ................................................................ 118

30 Storulykkekonferanse .......................................................................... 119 Viktige årsaker til hendelsene .................................................................... 119 Den grunnleggende årsaken ..................................................................... 120

31 Institusjonalisering og globalisering ..................................................... 121 Å begrunne og dokumentere at E&L-modellen var en operasjonalisering av styringssystemet ................................................................................. 121 Synlig ledelse ........................................................................................ 123 Å operasjonalisere styringssystemet ............................................................ 124

32 Modell for virksomhetsstyring i praksis ................................................ 127

33 En kulturell plattform ........................................................................... 128 1 Bedriftens definisjon av kultur ................................................................. 129 2 Bedriftens kulturelle plattform ................................................................. 129 3 Hvordan bedriften sikrer kulturell kontroll .................................................. 129 4 Bedriftens kulturelle utviklingsprosess for å sikre kulturell kompetanse ............. 130

34 Etterlevelses- og lederskaps-modellens hovedelementer ......................... 132 Modellen som rammeverk ........................................................................ 132 Ønsket sluttresultat ................................................................................. 132 Oppgave .............................................................................................. 133 A-standard handlingsmønster .................................................................... 133 Lederskap ............................................................................................. 134 Samhandling ......................................................................................... 134

35 Bruk av modellen og trening ................................................................ 135 Å trene for å oppnå bedriftens mål ............................................................. 136 Å bruke etterlevelses- og lederskapsmodellen til å skape ett lag og ett språk....... 137 Proaktivt lederskap.................................................................................. 137 Verdien og nødvendigheten av å forstå oppgaven ......................................... 138

36 Prosess for oppgaveløsning ................................................................. 140 Arbeidsarket .......................................................................................... 141 Vi starter med ønsket resultat og oppgave ................................................... 141 Steg 1: Forstå oppgave og risiko ................................................................ 141 Steg 2: Forstå krav og forventninger ........................................................... 143 Steg 3: Håndtere risiko ............................................................................ 144 Steg 4: Utføre ........................................................................................ 145 Steg 5: Ta ut læring ................................................................................. 146 Lederskapet og samhandling – denne oppgaven ........................................... 147

37 Prosessen og det veiledende lederskapet ............................................ 148 Ta ut potensialet i laget ............................................................................ 149

38 Bruk av modellen og fjerning av struktur ............................................. 151 39 Systematisk kulturbygging i et selskap................................................. 152 40 Tre eksempler på bruk av modellen i kulturbygging ............................. 153 Operasjonalisering av en strategi ............................................................... 153 Trening som kulturbygging ....................................................................... 155 Trening i den spisse enden offshore ............................................................ 157

41 Statistiske resultater ............................................................................ 159 Verneombudstjenesten og trepartssamarbeid ............................................... 160 Konsernsjefens HMS-pris .......................................................................... 160

42 En felles industristandard for bedre kvalitet og risikostyring ............... 162 Anbefaling ............................................................................................ 165

43 Ledelse og lederskap ........................................................................... 166 Mine ledere i Equinor .............................................................................. 166 Møter med Helge Lund ............................................................................ 167

44 Fire eksempler som viser hvordan slike gap oppstår ............................ 170 1 Verdiers verdiløshet .............................................................................. 170 2 På lang sikt vil alltid det kortsiktige vinne over det langsiktige ........................ 171

3 Et arbeidstillatelsessystem for ledere ........................................................ 172 4 Utdanning .......................................................................................... 173

45 Å lukke gap i lederskap........................................................................ 175 46 Konsekvenskultur ................................................................................. 177 Hvorfor er dette så viktig å vektlegge? ........................................................ 180

47 Resultater av å være konsekvent .......................................................... 181 Glatt på dekk ......................................................................................... 182

48 49 50 51

Læring – hva er det? ............................................................................ 183 Prosesser som fører fram til gode resultater ........................................ 186 Mindre KPI-styring, mer lederskap og kulturelle prosesser................... 191 Ett lag – ett system – ett språk ............................................................ 194 Møter................................................................................................... 194 Beslutninger .......................................................................................... 195 Gransking ............................................................................................. 196 Medarbeidersamtaler .............................................................................. 198

52 Fjerning av struktur i virksomheten ...................................................... 199 Møter................................................................................................... 199 Lean .................................................................................................... 200 Operativt lederskap ................................................................................ 202 Sikkerhetsledelse .................................................................................... 202 Lederskapsprogrammer, kampanjer, kurs...................................................... 202 Tiltakspakker ......................................................................................... 202 Effektivisering ........................................................................................ 203

53 Beredskap, situasjonsforståelse og handlingskompetanse.................... 204 Gudrun-hendelsen .................................................................................. 204 Bow tie-modellen ................................................................................... 206 Samfunnssikkerhet og sikkerhet i hjemmesituasjonen ...................................... 207 Fare ..................................................................................................... 208 Hvordan kan vi bli like gode på å oppnå stabilt høye prestasjoner med lite variasjon i faresituasjonen som vi er i ulykkessituasjonen? ..................... 208 Trening ................................................................................................. 210 Når jeg er usikker, er jeg helt sikker............................................................. 210 Når vi er på vårt aller beste ....................................................................... 211 Operasjonalisering av bow tie-modellen og «operational excellence» ................ 212 Daglig farebilde ..................................................................................... 213 Forholdet mellom F (fare) og U (ulykke) og den robuste beredskapsorganisasjonen.... 214

54 Eksempel på god situasjonsforståelse og handlingskompetanse .......... 215 55 Framtid ................................................................................................ 218 56 Det er folk som gjør jobben ................................................................. 220 Referanser ................................................................................................. 222 Litteratur ................................................................................................... 222

1 Prolog 1: Dagen som kunne endret norgeshistorien Den 28. november 2004 mistet mannskapet på oljeplattformen Snorre Alpha i Nordsjøen gradvis styringen med en brønnoperasjon. Situasjonen utviklet seg til en undersjøisk ukontrollert gassutblåsning som varte i 15 timer. Et havområde på mer enn 100 x 100 meter «fosskokte» av gass under og ved plattformen under hele hendelsen. Mannskapet ble evakuert, bortsett fra beredskapspersonell som ble igjen for å delta i brønndrepingen og ivareta beredskapssituasjonen. Et nervepirrende drama utspilte seg for mannskapet på 36 personer som kjempet gjennom natten for å drepe brønnen og stoppe gassen som strømmet opp under innretningen – samtidig som fakkelen brant. Det ble gjort en rekke forsøk på å drepe brønnen ved å pumpe inn tungt boreslam med høyt trykk og høy rate. Det lyktes ikke, og slamreservene begynte å ta slutt. Og uten slam kan man ikke stoppe utblåsningen. Gassen og sikkerhetssonen rundt plattformen gjorde det umulig å komme inntil Snorre A med nye forsyninger. Mellom klokka 04.00 og 09.15 mandag morgen jobbet Snorre-mannskapet på spreng med å blande opp de totalt 160 kubikkmeter slam som var igjen på Snorre A. Væskebeholdningen ble samlet opp for bruk i én eneste operasjon, et siste forsøk på å stoppe utblåsningen og få kontroll over situasjonen. Slamoperasjonen ble satt i gang som planlagt klokka 09.15. Atmosfæren var uhyre spent, både om bord og på land, når mannskapet begynte å pøse væske ned i brønnen. Det måtte bære eller briste. Etter en kamp på liv og død, gjennom en lang natt med ekstreme påkjenninger for alle om bord, klokka 10.22 var det stopp. Da kunne plattformsjefen ringe land og melde om at trykket i brønnen var registrert til null bar. Den var drept. Igjen på boredekket sto 8–10 kubikkmeter slam. En liten slant. Oljenasjonen Norge hadde i 15 timer balansert på kanten av stupet. Hadde en ikke klart å drepe brønnen, kunne konsekvensene blitt av dimensjoner det ikke er mulig å forestille seg. Sannsynligheten for at plattformen skulle gå til bunns, var stor. Den ene 1 Prolog 1: Dagen som kunne endret norgeshistorien

årsaken til dette var at gassen kunne forårsaket en eksplosjonsartet brann. Det andre som var i ferd med å skje, var at et av sugeankrene som holder plattformen fast til havbunnen, hadde begynt å miste grepet på grunn av gass. Hadde sugeankeret løsnet helt, ville sannsynligvis plattformen ha tippet rundt, med tap av liv som mulig resultat. En havarert plattform ville ha krasjlandet over et førtitalls oljebrønner, noe som ville ha resultert i et enormt og langvarig oljeutslipp. Kostnadene ved katastrofen kunne blitt av en slik størrelsesorden at Statoil som selskap ikke ville være finansielt i stand til å bære dem og gå under. Samfunnet og myndighetenes reaksjon på en slik katastrofe var uforutsigbare. Sinne ville blitt et scenario, og det ville blitt aktuelt å kreve at Statoil måtte bli en del av Hydro; i tillegg til andre vidtrekkende konsekvenser for norsk oljevirksomhet. De 36 personene som ble igjen på plattformen med plattformsjef Dag Lygre i spissen, lyktes med å forhindre katastrofen. Det var en innsats som var formidabel, og som kanskje reddet Statoil som oljeselskap. Da Petroleumstilsynet i mars 2005 publiserte sin gransking av ulykken, var konklusjonene tøffe. Det ble fastslått at hendelsen ikke skyldtes tilfeldigheter, men gjennomgående svikt i Statoils planlegging, prosedyrer og vurderinger.

Snorre Alpha. Foto: Harald Pettersen / Equinor.com

Det usannsynlige skjer. Å benekte det er den største feilen vi kan begå.

Det er folk som gjør jobben

2 Prolog 2: Songa Endurance – en brønnkontrollhendelse Den 15. oktober 2016 inntraff en alvorlig brønnkontrollhendelse i forbindelse med produksjonsboring med boreinnretningen Songa Endurance på Trollfeltet. Brønnløpet skulle forlates, og hensikten med operasjonen var å sikre brønnen ved å installere barrierer som hindrer utslipp av gass og væske fra brønnåpningen. Under arbeidet ble det frigjort store mengder gass under svært høyt trykk, og brønnen kom ut av kontroll. Gassutstrømmingen medførte at utstyr på 2–3 tonn ble kastet flere meter rundt på boredekket, og væskesøylen fra brønnen sto helt opp til toppen av boretårnet, om lag 50 meter over boredekket. Petroleumstilsynet vurderer dette som en av de mest alvorlige brønnkontrollhendelsene på norsk sokkel siden hendelsen på Snorre A i 2004. Ingen mennesker ble fysisk skadet under hendelsen, men under marginalt endrede omstendigheter kunne den ha ført til en stor ulykke med tap av liv, større materielle skader og utslipp til ytre miljø. I et intervju viste Songa Offshore til at det hadde vært et stort press om effektivitet på Trollfeltet. En lang periode uten hendelser på Trollfeltet bidro ifølge Songa Offshore til at det hadde utviklet seg en holdning i Statoil om at det å bore på Troll var enkelt. Trykket i reservoaret var lavt og innebar dermed relativt liten risiko ved bore- og brønnoperasjoner. Under slike omstendigheter er det lett å gjøre endringer som ikke risikovurderes riktig, ifølge Songa Offshore. Statoil sa seg enig i at det var stort arbeidspress i boreorganisasjonen, og at de hadde hatt forbedringsprogrammer for å redusere kostnader. De mente likevel at dette ikke hadde medvirket til hendelsen. Spesielt Troll-organisasjonen hadde hatt et høyt arbeidspress, men ikke på en måte som gikk ut over sikkerheten, ifølge Statoil. Bore- og brønnoperasjoner er kostbare og står for en stor andel av kostnadene på norsk sokkel. Over tid har det derfor vært rettet mye oppmerksomhet mot å redusere kostnadene forbundet med slike operasjoner. Det er derfor også kjent at sentrale

2 Prolog 2: Songa Endurance – en brønnkontrollhendelse

Songa Endurance. Foto til venstre: deepwater.com, til høyre: St. Aftenblad 22.02.2017

beslutningstakere vil kunne oppleve å stå overfor konflikter mellom effektivitet og kostnadsreduksjon på den ene siden og sikkerhet på den andre. Dette var blant annet en del av årsaksbildet ved Deepwater Horizon-ulykken i Mexicogolfen i 2010 og Snorre A-utblåsningen i 2004. Petroleumstilsynets gransking konstaterer at det også i Trolls boreorganisasjon var stor oppmerksomhet på å redusere kostnader og å effektivisere. Boreprogrammet ble endret for å spare tolv timer. Endringen i planene ble ikke risikovurdert. Fagforeningene fortalte i et intervju at det ble lagt stor vekt på effektivisering, forenkling og innsparing i perioden da Songa Endurance-hendelsen skjedde. Ifølge én fagforening var det ingen som stilte spørsmål internt i Statoil da en barriere ble fjernet i forkant av hendelsen, og foreningen påpekte at lignende hendelser, hvor barrierer ble fjernet uten at det ble stilt spørsmål ved det, hadde skjedd tidligere. I intervju med fagforeningene framkom det videre at operasjonen som førte til hendelsen på Songa Endurance, ikke var tilpasset brønnen. Ifølge en av fagforeningene hadde de ansvarlige i Trolls boreorganisasjon kopiert et program fra en tidligere brønn 10

Det er folk som gjør jobben

på feltet. Når et program fra en annen brønn kopieres, er det risiko for at gamle feil overføres og nye feil skapes fordi programmet ikke er tilpasset brønnen som operasjonen skal utføres på, ifølge fagforeningen. Én fagforening opplyste videre at flertallet av feilene som blir generert i slike operasjoner, kommer fra planleggingsfasen på land, og ikke fra de som arbeider ute på riggen. Statoils interne granskingsgruppe konkluderte blant annet med følgende: «Etterforskningsgruppen mener at de underliggende årsakene kan oppsummeres i utilstrekkelig anvendelse av ‘Etterlevelse og Lederskapsmodellen’. Modellen for etterlevelse og lederskap beskriver hvordan vi planlegger, gjennomfører, evaluerer og lærer av en oppgave – det er måten vi arbeider på. Ved å bruke denne modellen når vi løser oppgaver, vil vi øke presisjon og kvalitet i arbeidet vi gjør.»

Historien gjentar seg – og englene holder vakt.

2 Prolog 2: Songa Endurance– en brønnkontrollhendelse

3 Introduksjon og forord Hensikten med denne boken er å formidle det jeg tenker er mine viktigste erfaringer og mine viktigste læringspunkter fra 42 år i olje- og gassindustrien. Jeg håper at dette kan være til nytte for selskaper, organisasjoner og enkeltpersoner som har sikre og effektive operasjoner som sin hovedoppgave. Kanskje kan min erfaring og læring også være et bidrag i arbeidet med å unngå tap og hendelser i hverdagen og vedlikeholde bevisstheten som er nødvendig for å unngå storulykker. Det unike med denne boken er at den ikke er tuftet på teori og akademiske tilnærminger, men på erfaringsbasert kunnskap. Jeg bruker selvopplevde historier som basis for å beskrive hva som er eksempler på virkeligheten i en operativ virksomhet, ikke på hva andre tror den er. Mitt ønske med boken er at jeg kan bidra til å beskrive en totalitet operative enheter må ha på plass for å sikre kontroll over virksomheten. Som i all god oppgaveløsning for å oppnå det ønskede sluttresultatet starter jeg derfor med å beskrive hendelser alle selskaper potensielt kan oppleve, og hva som er nødvendig læring en kan bruke for å unngå å komme i samme situasjon. Deretter er oppgaven inndelt i 7 deloppgaver definert som hovedkapitler: 1. Beskrive historikk og egne erfaringer (1–24) 2. Beskrive historisk utvikling av en modell skapt i samspill med organisasjonen (25–32) 3. Begrunne modellen som kulturell plattform i styring av virksomheten (33–38) 4. Begrunne modellen som paradigmeskifte i arbeidet med effektiv risikostyring (39–42) 5. Beskrive eksempler på ledelse og lederskap (43–47) 6. Beskrive hva læring må være for å kunne oppnå ønsket sluttresultat (48–52) 7. Forsterke kunnskap om beredskap, situasjonsforståelse og handlingskompetanse (53–54) Når du leser boken, ha i bakhodet det som er definert som ønsket sluttresultat – kontroll over virksomheten. Bruk boken til å identifisere deler du mener kan brukes for å 12

Det er folk som gjør jobben

oppnå sluttresultatet i den virksomheten du er en del av. Bruk disse delene i samspill med andre som deler på oppgaven. Er du student, tenk over hvilke deler av boken som kan være nyttige for deg i din utdanning og senere yrkeskarriere. Bruk boken i refleksjon sammen med medstudenter. Er det noe dere kan bygge videre på? Og bruk boken til å utfordre meg, du vet noe jeg ikke vet, og som jeg kan lære av. Og jeg vil gjerne vite hva det er. Slik kan vi sammen utvikle en forbedret utgave ved neste korsvei. Lykke til.

Jeg ble født i Austrheim, en liten kommune nord for Bergen, i 1952, syv år etter at andre verdenskrig var slutt. Jeg husker vi fant tyske militærhjelmer i en garasje nær barndomshjemmet, og frykten for udetonerte miner i sjøen var reell. Kun et fåtall hadde fast inntekt, og det å ha penger til ting ut over det mest livsnødvendige var for mange en fjern drøm. Til jul fikk vi en pakke fra Amerika med sjokolade og tyggegummi, og vi hørte fortellinger om amerikanske familier som hadde to biler, kanskje flere. Én gang i uken, sent på kvelden etter at vi hadde lagt oss, passerte et fly fra Flesland på vei vestover. Min bror og jeg kalte det Amerika-flyet. Om det var rett, vet jeg ikke, men det er det det var. Det var nesten fritt for underholdningstilbud. Einar Gerhardsen var statsminister hele tiden. På radioen var det nesten bare klassisk musikk, og for de som hadde TV, ga fjernsynsteateret på tirsdagene en mulighet for en midlertidig depresjon. Men egentlig trengte vi ikke hverken radio eller TV, jeg vokste opp på kaien som var sentrum i kommunen. Båt til Bergen, meieri, forretninger, bakeri, pensjonat, sildesalterier og postkontor skapte et yrende liv hele døgnet. Vårt hus var i tillegg nærmeste nabo til ungdomshuset. På lørdagskveldene satt vi på en murkant og lot oss underholde av et utall slåsskamper som mest handlet om å vise seg fram for jentene. Etter at det nødvendige antall blåveiser var utdelt, falt kamphanene hverandre om halsen og fortalte hvor høyt de elsket hverandre. På onsdagene kunne vi gå på bønnemøte på bedehuset og kanskje vinne en skillingsbolle på det avsluttende lotteriet. Min mor var limet i familien og den viktigste personen i verden, far var borte på arbeid slik det var vanlig på landsbygda den gang. Et par ganger i året fikk vi besøk av onkel Mons og tante Aslaug. De kom sjøveien med snekka fra nabokommunen der onkel Mons var bygdas slakter. Vi kunne være mange 3 Introduksjon og forord

barn til stede, og vi gledet oss til å høre på slakterhistoriene til onkel Mons og røverhistoriene min far fortalte. Besøkene var også en mulighet for min far til å hente fram en liten «pillehikker» fra skapet, noe som ikke akkurat la noen demper på stemningen. Onkel Mons var stor og sterk, med en enorm hvit manke og en skrattende latter. Når han kom inn i stua, var det som om han fylte hele rommet med sin personlighet. Men det var en annen ting som gjorde vel så dypt inntrykk, noe typisk unorsk. Onkel Mons var helt konsekvent med å ta alle i hånden. Men det var måten han gjorde det på, som satte varige spor i mitt hode. Like konsekvent var han med å håndhilse på alle ungene først, før han tok den første voksne i hånden. Stor som han var, måtte han gå rundt og bøye seg ned til oss ungene med sin utstrakte hånd og smittende latter mens han sa navnet vårt. Denne adferden fra en voksen gjorde et uutslettelig inntrykk på meg. Så mye at jeg bestemte meg for at når jeg ble stor, så skulle jeg bli slakter – fordi han onkel Mons hadde tatt oss i handa. Så kom Beatles og vekket opp en hel verden fra en nylig mørk historie og fylte den med en enorm energi, glede og lyst til å leve. I Amerika var Kennedy president, og skapte et entusiastisk håp om et framgangsrikt liv for alle. Lokalt fikk vi en helt i fotballspilleren Kniksen som sendte motstandere hjem i svimmel villrede etter sine driblerier. Vi gikk alle i gang med å skape oss en framtid. Så fant plattformen Ocean Viking den første oljen på Ekofisk like før jul i 1969, og Norge skulle aldri bli det samme. I 1974 ble Mongstad-raffineriet bygget, og våre liv ble snudd på hodet. Tidligere sjøfolk, gårdbrukere og fiskere ble omskolert til å jobbe i oljeindustrien og gikk til verket med full innsats. En bakgrunn med hardt arbeid, gode holdninger og et unikt ønske om å gjøre en god jobb kompenserte for manglende teoretisk bakgrunn fra fagfeltet. Lokalsamfunnet blomstret som en kløvereng i mai. Stig Stellberg

Først og fremst takk til Equinor som ga meg muligheten til å få den erfaringen jeg prøver å formidle. Tusenvis av mennesker i Equinor har bidratt til denne historien. I gjennomføringen av programmet har noen vert spesielt avgjørende; disse er: Torgeir Kydland, Øistein Michelsen, Ronny Larsen, Yngve Tvedt, Ole Harald Utvik og Jørn Eriksen. En spesiell takk til Laila Sømme i Equinor for full tilgang til fotoarkiv. Og til Bente som har holdt ut med meg gjennom prosessen. 14

Det er folk som gjør jobben

4 Mongstad

Mongstad-raffineriet. Foto: Helge Hansen / Equinor.com

Den 1. februar 1976 startet jeg som prosesstekniker på Mongstad. Som utdannet ingeniør uten annen arbeidserfaring enn seks måneder som elektrikerlærling fikk jeg først opplæring til å ha ansvar for den såkalte kalsineringsovnen. Det var et klokt valg. Kort fortalt – lenger ut i den spisse enden i oljeindustrien enn å være ansvarlig for kalsineringsovnen og tilhørende utstyr på Mongstad er det ikke mulig å komme. Var du redd for å bli skitten på fingrene, hadde du ingenting der å gjøre. Ansvaret var ditt; det var alltid støtte å få, men det var ikke vanskelig å innse hva som var konsekvensen av å gjøre en dårlig jobb. En alvorlig hendelse med et katastrofalt resultat for en enkeltperson fikk oss til å forstå at dette var alvor. Denne jobben ble starten på mine 42 år i oljeindustrien, hvorav 38 år i Equinor. Med de begrensede mulighetene min foreldregenerasjon hadde for en fast, godt betalt jobb, takket jeg i disse 38 årene hver dag min skaper for at jeg fikk lov til å gå på jobb for Equinor, og når jeg gikk hjem, for at jeg var en av de privilegerte som fikk jobbe i olje- og gassindustrien. 4 Mongstad

5 Historier må gjenfortelles

Alexander Kielland ved Edda slik den lå før

Alexander Kielland etter havariet.

havariet. Foto: ConocoPhillips/Norsk

Foto: Leif Berge / Equinor.com

Oljemuseum

27. mars 1980 havarerte boliginnretningen Alexander L. Kielland. 123 mennesker mistet livet. Tidligere leder i Petroleumstilsynet Magne Ognedal, som opplevde katastrofen på nært hold, startet alltid sine innlegg på konferanser med å minne forsamlingen om denne fatale ulykken. Med hensikt. Det er farlig å glemme, derfor må historier gjenfortelles. I anledning 30-årsmarkeringen av hendelsen i 2010 skriver Ognedal på Petroleumstilsynet (Ptil) sin hjemmeside: Vi som jobbet med sikkerhet i Oljedirektoratet gav hverandre den gangen et løfte om at vi skulle gjøre vårt ytterste for å hindre at noe liknende skulle skje igjen. Det er ikke tvil om at dagens offshoreinnretninger har en betydelig høyere standard hva gjelder sikkerhet og arbeidsmiljø enn for 30 år siden. Det er blant annet et resultat av hva vi lærte av Kielland-ulykken. I dag er det svært lite sannsynlig at en hendelse med samme årsaksforhold som Alexander L. 16

Det er folk som gjør jobben

Kielland vil få tilsvarende katastrofale konsekvenser. Det bekymrer meg likevel at det i etterkant av Kielland har inntruffet mange storulykker i industrien globalt sett. Også i flere av de senere års hendelser på norsk sokkel har det vært potensial for storulykker. Det får meg til å stille spørsmål ved om vi er i ferd med å miste fokus. Mange av de unge som kommer inn i industrien i dag kjenner knapt til ulykken. Er det virkelig slik at hver generasjon må lære på den tungvinte måten? Er det selv å ha opplevd en ulykke den eneste måten vi kan lære på? (ptil.no, Nyheter 25.03.2010)

Magne Ognedal er den enkeltpersonen som har betydd mest for sikkerheten på norsk sokkel. Alle toppledere i olje- og gasselskaper har noe å lære av Ognedals vektlegging av bevisstgjøring, læring og selverkjennelse. Historier som forteller oss hvem vi er og hva det er vi driver på med, må gjenfortelles hele tiden. Det dreier seg om å forsterke erfaring og læring for å unngå at slike historier gjentar seg. Det krever åpenhet i ordets rette forstand. Det er den øverste ledelsens plikt og ansvar å sørge for at linjeledere forteller sannheten og tar folk på alvor.

5 Historier må gjenfortelles

6 Hvorfor tar vi risiko? Dersom jeg hadde stoppet en tilfeldig person på gaten og spurt han eller henne om hva de tenkte på når jeg nevner ordet risiko, ville sannsynligvis de aller fleste si at det dreier seg om hva som kan gå galt. Et svar som ikke er feil, men bare delvis riktig. Risiko har to dimensjoner, den ene er det vi kaller oppsiderisiko, som er mulighetene og gevinstene vi kan oppnå ved å utføre en oppgave. Den andre dimensjonen er det vi kaller nedsiderisiko, som er mulige tap som kan oppstå når vi utfører oppgaven. Hvorfor tar vi risiko? «Der det ikke er noen risiko, er det ingen gevinst. Hensikten med risikostyring er ikke å eliminere selve risikoen, men å forstå risikoen slik at vi kan øke muligheten for å oppnå en gevinst og samtidig minimere muligheten for et potensielt tap.»

Mulig gevinst

Mulige tap Nedsiderisiko

Oppsiderisiko

Industrien vi opererer i, er forbundet med høy risiko. Imidlertid oppfatter vi muligheten for en gevinst som større enn muligheten for tap.

Når vi forstår denne definisjonen grunnleggende, innser vi at det er oppsiderisiko som er den viktigste delen av risikobegrepet. Det er selvsagt oppsiderisikoen som er årsaken til at vi utfører oppgaver. Vi utfører ikke oppgaver fordi noe kan gå galt, men fordi noe kan gå bra. Men for å oppnå en gevinst er det en forutsetning at vi håndterer risikoene for at noe kan gå galt, på en slik måte at dette ikke inntreffer. 18

Det er folk som gjør jobben

Når vi nå har denne forståelsen på plass, ser vi at der det ikke er risiko, er det heller ingen gevinst. Formålet med risikostyring er ikke å eliminere risikoen i seg selv, men å forstå den slik at vi kan utnytte muligheten til å oppnå en gevinst, og samtidig minimere muligheten for tap. Det å drive olje- og gassvirksomhet er forbundet med høy risiko, men vi gjør det fordi vi vurderer mulighetene for gevinst som større enn muligheten for tap. I dagliglivet er det lett å finne eksempler på hvorfor vi tar risiko, eksempler som alle kan kjenne seg igjen i. Dersom du for eksempel har planer om å gifte deg, kan det være nyttig å gjennomføre en vurdering av mulige risikoer ved det. Velger du å starte denne vurderingen med å lage en liste over ulemper/nedsider, vil den sannsynligvis inneholde relativt mange punkter som du er nødt til å forholde deg til, og som kan gi deg noen betenkeligheter. Men det er ikke på grunn av disse nedsidene du gifter deg. Derfor, start med å lage en liste over fordeler/oppsider. Den vil vise deg alle gevinstene og mulighetene ekteskapet vil gi deg, og motivere deg til å gifte deg. Så lager du nedside-listen. Til slutt vurderer du oppsidene i forhold til nedsidene, og dersom du finner at oppsidene veier tyngre enn nedsidene, går resultatet i pluss, og du ringer presten. Gjennom livet med din livsledsager og familie kan det komme nye både oppsider og nedsider som du blir nødt til å styre for å oppnå det som opprinnelig var et ønsket sluttresultat med ekteskapet. En slik kontinuerlig risikovurdering kunne ha reddet utallige ekteskap med tilhørende tap for familier og samfunn. Et annet eksempel er dersom du skal selge din bruktbil. Forutsatt at du har stelt godt med bilen i den tiden du har hatt den, er det en mulighet for gevinst ved salget. Det er oppsiderisikoen. Motsatt er det mulighet for et lite eller stort tap avhengig av tilstanden og andre ting som kan være avgjørende. Det er nedsiderisikoen. Uansett vil du ta en beslutning basert på en totalvurdering. Dersom du vurderer tapet ved salget som så stort at du ikke kan leve med det, lar du være å selge bilen. Å styre risiko på denne måten vil i prinsippet være helt likt for oljeindustrien og for dagliglivet. Dersom vi hadde blitt flinkere til å tenke og handle på denne måten, ville vi kunne forbedret resultatene på de oppgavene vi velger å utføre, og unngått utgiftene ved oppgaver vi innser at vi ikke bør utføre. Læring Risiko har to dimensjoner, oppsiderisiko og nedsiderisiko. Uten å forstå risiko er det ikke mulig å styre den. 6 Hvorfor tar vi risiko?

7 Eksempler på fremragende risikostyring Enterprise I april 1987 hadde det amerikanske hangarskipet Enterprise gjennomført totalt 250 000 landinger. For hver landing gjennomføres det fire individuelle handlinger på dekk. Det går ut på å justere strekket på vaieren som stopper flyene. Justeringen skjer på basis av informasjon fra broen vedrørende neste flys tyngde og fart. For mye strekk på vaieren kan føre til at fly kan «gå på trynet». Dersom strekket er for slakt, er risikoen at fly kan styrte i havet fra baugen på skipet. Disse totalt en million individuelle handlinger hadde blitt utført uten at det hadde vært en eneste rapportert feil i handlinger som resulterte i tap av et fly. Hvordan er et slikt resultat mulig? I studien av dette forholdet er en av konklusjonene: Det er i det virkelige miljøet av oppgaver og ansvar, gjennom kontinuerlig trening av offiserer og mannskap at informasjonen som trengs for sikker og effektiv drift, utvikles, overføres og vedlikeholdes. Uten denne kontinuiteten vil både effektivitet og sikkerhet lide. (Rochlin, La Porte & Roberts, 1987, s. 6)

Kontinuerlig trening er institusjonalisert. Offiserer er lærere og trenere. Som et resultat av dette oppleves skipet som en gigantisk skole, ikke i betydningen grunnleggende læring, men som en positiv prosess av ekte søk etter oppnåelse og forbedring av ferdigheter. Skipet er ikke en arbeidsplass, men et treningsfelt. Denne tilnærmingen til å håndtere risiko på gjør at alle som setter sine bein på flydekket, forvandles til fremragende utførende. En dekksformann uttaler: «Her er jeg ansvarlig for livene til gjengen min. I mitt sivile liv er jeg en type fyr du ikke ville like å møte i en mørk bakgate.» 20

Det er folk som gjør jobben

Det er kompisen hans som sitter bak spakene på flyet på vei inn. Risikoen med å levere dårlig og konsekvensen for kompisen er åpenbar, det er ikke mulig å misforstå denne. Han leverer fremragende – hver gang, uten unntak. Igjen er det forståelse av risiko og konsekvens som er basis for prestasjonsnivået. Dekksformannen har imidlertid en stor fordel sammenlignet med utførende som jobber i oljeindustrien. For dekksformannen er risikoen hver gang dønn synlig. For en utførende i en operativ enhet på land eller offshore er det ofte motsatt – risikoen er usynlig. For å kunne identifisere den må vi lete bak neste hjørne, undersøke og evaluere. I et tilfelle der jeg presenterte resultatene fra Enterprise, var det en kollega som reagerte. Han hadde tjenestegjort om bord i amerikanske hangarskip og viste til at det skjedde mange ulykker der, også dødsulykker. De fleste ulykkene skjedde i de enorme heisene opp og ned fra dekk. Der risiko og konsekvens ikke var like åpenbar og derfor ikke trigget denne fremragende adferden som var kultur på flydekket. Læring Når vi ser risiko og innser konsekvensen av å være dårlige, blir vi fremragende.

Bilkjøring Det enkleste eksempelet på hva risikostyring dreier seg om, er bilkjøring. Alle kjører bil, og tatt i betraktning risikoene på veiene er ulykkesraten liten (men likevel for høy). Når du kjører bil, styrer du i forhold til et risikobilde som er helt synlig foran deg hele tiden. Dersom risikobildet endrer seg, endrer du også adferd. Du vil aldri la deg styre av tid eller andre ting. Fordi du har to barn i baksetet og risikoen og konsekvensene av å kjøre uansvarlig er åpenbare. Du tar fullt ansvar og blir en fremragende utfører, hver gang. Læring Denne holdningen og slikt ansvar er en av hovedårsakene til det høye sikkerhetsnivået på norsk sokkel. Folk har et iboende ønske om å gjøre en god jobb og vil alltid være villige til å øke sine egne ferdigheter, noe som i neste omgang forbedrer selskapets resultater. Derfor er det et paradoks at etter førti år med oljevirksomhet på norsk sokkel har selskapene som opererer der, fortsatt ikke tatt inn over seg og tatt konsekvensen av at læring og forbedring i hovedsak skal skje som en del av det daglige arbeidet.

7 Eksempler på fremragende risikostyring

8 «Licence to operate» Å produsere olje og gass er ingen rettighet, men en fullmakt gitt av samfunnet. Forutsetningen for å opprettholde fullmakten er at virksomheten drives forsvarlig. For å oppnå det må alle medlemmene i organisasjonen vite hva som er kjernen i det vi gjør. Og at denne kjernen er noe en aldri kan tukle med når det gjelder «licence to operate». Kjernen i det vi gjør, er å styre risiko, slik risiko nå er definert, i alt vi gjør, hver dag. For å forklare hvordan et operativt selskap skal kunne oppnå det, kan vi bruke «vekDet å drive en operasjonell virksomhet dreier seg om å sikre balanse struktur/kultur

Struktur

Kultur

Etterlevelse handler om vår evne som organisasjon til å levere i henhold til krav og forventninger for å opprettholde kontroll over virksomheten.

ten». Styring av virksomheten dreier seg om forholdet mellom struktur og kultur, der struktur er alt det selskapet har beskrevet som ønsket adferd av organisasjonen, og kultur er faktisk adferd. Et selskap der det er balanse mellom struktur og kultur, er et fremragende selskap. Det å sikre balanse mellom struktur og kultur inneholder alle de elementene som er nødvendige for sikker og effektiv drift, verdiskaping, læring og kontinuerlig forbedring. 22

Det er folk som gjør jobben

Ønsket adferd beskrives gjennom krav og forventninger i et styringssystem. Styringssystemet vil derfor beskrive krav til håndtering av både oppside- og nedsiderisiko. Med andre ord krav som må etterleves for å kunne oppnå de gevinstene og mulighetene som er årsaken til at vi velger å produsere olje og gass. Og krav vi må etterleve for å unngå at vi taper muligheten for å oppnå den gevinsten virksomheten skal innebære for samfunnet. Den viktigste erkjennelsen i bildet av vekten er at beskrevet ønsket adferd i et styringssystem ikke har noen egenverdi i seg selv, struktur har kun verdi når det har blitt kultur. Det er selvsagt vår faktiske adferd som er viktigst, og som er premiss for vår fullmakt til å drive på vegne av samfunnet. Kultur handler her om samspillet mellom teknologi, struktur og mennesker, og om vår evne som organisasjon til å levere i samsvar med krav og forventninger for å sikre og opprettholde kulturell kontroll over virksomheten.

Kulturell kontroll Ønsket sluttresultatet av oppgaven risikostyring er med andre ord kulturell kontroll. Med det menes å ta ut alle gevinstene som var hensikten med opprettelsen av virksomheten, samtidig som alle mulige tap blir håndtert på en slik måte at de elimineres eller kontrolleres. Kulturell kontroll dreier seg om hvordan bedriften makter å mobilisere hele organisasjonen i det å sikre at struktur blir kultur. Det er åpenbart at dette kun er mulig ved at leder og lag, hver gang de løser en enkeltoppgave, sikrer at beskrevet ønsket adferd blir faktisk adferd. Nøkkelen er altså lederskap og samhandling, andre muligheter finnes faktisk ikke. I likhet med struktur har ikke lederskap i denne sammenhengen noen egenverdi i seg selv. Vi driver ikke olje- og gassvirksomhet for å utøve lederskap, men for å utvinne olje og gass sikkert og effektivt. Derfor har lederskap verdi først når det utøves på en måte som sikrer at struktur blir kultur.

Fra struktur til kultur? Etterlevelse i praksis?

Kultur

Det finnes kun ett svar.

Lederskap og samhandling

Struktur

Lederskap har ingen egenverdi i seg selv – lederskap har verdi når det utøves på en slik måte at struktur blir kultur.

8 «Licence to operate»

9 Struktur Structure is regarded the most visible parts of the organisation – their daily, weekly, monthly and yearly routines, procedures and reports which are repeated through the organisational lifetime. According to Schein (2004), their hidden, however, crucial function is to provide predictability, reduce ambiguity and thereby create a common consensus related to the activities within the organisation. Based on the above Schein suggests that members of the organisation will be less willing to give up existing systems and procedures unless they are replaced by others providing similar structure and stability. (Schein, 2004)

Med dette sitatet sender Schein en tydelig melding til alle organisasjoner: Dersom dere ønsker at struktur skal bli kultur, vær omhyggelig når dere lager struktur. Schein sin presisering av at strukturens avgjørende funksjon er å gi forutsigbarhet, redusere tvetydighet og dermed skape en felles forståelse av hvordan organisasjonen løser oppgavene sine på, viser hvilken kompetanse personer som lager struktur, må ha. Den som etablerer et krav til adferd, må ha betydelig arbeidserfaring fra det området kravet skal være gjeldende for, og ha inngående kunnskap om hvordan organisasjonen fungerer. Fordi dersom en ønsker at kravet skal bli omsatt i faktisk adferd, men ikke forstår om dette er mulig, ender kravet opp som et nytt strukturelement uten at det noen gang blir kultur. En nyutdannet ingeniør uten operasjonell erfaring kan ikke settes til slikt arbeid, det er både feil og risikofylt. En må vite hva slags oppgaver en kan gi nyutdannede i begynnelsen. Jeg har møtt nyutdannede som er tydelige på at de vet alt om den skolen de har gått på, men problemet er at det også er alt de vet. For å sikre relevans av struktur må avdelinger som lager struktur, ha en leder og et nødvendig innslag av personell som har tung operasjonell erfaring. Når struktur produseres uten grunnleggende å forstå hva Schein beskriver, ender en opp i en situasjon der selskapets strukturdel blir så kompleks og komplisert at den 24

Det er folk som gjør jobben

faktisk ikke er mulig å forklare og forstå. Når en organisasjon har så mange forskjellige krav å forholde seg til i hverdagen at det er umulig å forholde seg til alle, vil medlemmene i organisasjonen tendere til i større grad å gjøre det de tror er forventet av dem, enn det som er selskapets uttrykte forventning.

Systemer som en del av struktur Oljeindustrien har vært og er fortsatt en industri karakterisert av kjøp av forretningsløsninger, systemer og verktøy fra et eksternt globalt marked med et enormt tilbud. Industrien er besatt av å finne på nye ting hele tiden. Dette har ført til en tilstand der så mange initiativer kjøres parallelt i organisasjoner at de ansatte ikke lenger ser skogen for bare trær. Initiativene overlapper, forstyrrer og dreper hverandre i en slik grad at til slutt overlever bare noen få. Det er flere årsaker til at det skjer:

• Systemene er langt mer kompliserte enn det hverdagen i organisasjonen er, og er • • • • • •

i utgangspunktet det motsatte av forenkling. Det tas beslutninger om innføring av et nytt system uten en grundig konsekvensutredning. Beslutning tas uten at implementeringsfasen er definert på en slik måte at forutsetninger og tiltak som må være gjennomført for at initiativet skal bli realisert, er risikovurdert, kvalifisert og budsjettert for. Ledere settes ikke i stand til å forstå og kommunisere hensikt og målsetting og hva som er konsekvenser for det daglige arbeidet. Det brukers eksterne ressurser i implementeringsfasen, noe som fører til fremmedgjøring og et tomrom av kompetanse når disse ressursene er borte. Det innføres KPI-er (key performance indicators/nøkkeltallsindikatorer) på gjennomføringsgrad, noe som kan medføre nedprioritering av oppgaver som er viktigere. Initiativet brukes til å ta ut kortsiktige gevinster og ikke til å sikre en bærekraftig utvikling av et område. Læring Systemer som en ikke får til å fungere etter hensikten, vil på sikt begynne å virke mot sin hensikt og besegle sin egen skjebne. Systemer overlever ikke uten at de følges opp av en kontinuerlig prosess.

9 Struktur

Forfatterens ambisjon er at boken skal kunne brukes som en lærebok og en veiledning i operativt lederskap og samhandling i virksomheter. Utgangspunktet er konkret og praktisk, ikke teoretisk.

ISBN 978-82-450-3344-1

,!7II2E5-addeeb!

Det er folk som gjør jobben

Stig Stellberg