CEO ROUNDTABLE ON DIGITAL EXCELLENCE

CEO ROUNDTABLE

ON DIGITAL EXCELLENCE

Guardare il mercato con gli occhi del cliente proietta il lusso in una nuova era

Dopo la crisi, una crescita che potrebbe essere esponenziale, soprattutto nel lusso. Determinante il ruolo di un e-commerce sul quale il cliente altospendente ha molte aspettative, che brand ed e-tailer devono saper soddisfare elaborando strategie comuni e personalizzate. Perché il digitale è al tempo stesso per tutti e per ciascuno

DI CRISTIANA BONZI

Sette tra panel e interventi singoli per la nostra Ceo Roundtable, che sulla piattaforma Zoom ha catalizzato l’attenzione di oltre 500 addetti ai lavori registrati, partendo dall’eccellenza digitale come tema portante, per spaziare verso altre riflessioni sull’intero sistema moda e sulla tecnologia, preziosa alleata in un momento di grandi trasformazioni. Con la moderazione del nostro direttore e ceo Marc Sondermann, si sono alternati nomi di rilievo del settore, della finanza e del digitale, a partire dai protagonisti del primo panel: Michael Kliger (ceo di Mytheresa), Silvio Campara (ceo di Golden Goose), e Philippe de Passorio (managing director France and Italy di Adyen), che hanno delineato gli scenari della crescita esponenziale del lusso, dopo le incertezze e i problemi legati al Covid. Una crescita di cui si sono iniziati a sentire gli effetti nel primo trimestre 2021, quando in base alle stime di Bain & Company per l’Altagamma Monitor Update i ricavi in quest’ambito sono stati in linea o leggermente superiori (+1%) rispetto all’analogo quarter del 2019. Se si esamina l’influenza dell’online sul processo d’acquisto di beni luxury, nel 2021 si attesta all’85%, contro il 75-80% del 2019 e il 65-70% del 2016. È proprio il lusso il motore trainante del successo di Mytheresa, l’e-tailer nato da un negozio fisico, che ha archiviato il terzo trimestre con un utile netto salito a 4,5 milioni di euro e un balzo delle vendite del 47,5%, a 164,8 milioni di euro. Da notare che, in confronto con lo stesso periodo del 2019, i ricavi sono cresciuti del 66%. Michael Kliger ha tracciato l’identikit di un cliente altospendente, più che mai interessato all’experience e alle emozioni legate all’acquisto di un prodotto. L’arma vincente è riservargli un trattamento speciale e personalizzato: mai deludere le sue aspettative. «Bisogna guardare il mercato con gli occhi del customer - ha sintetizzato Kliger - focalizzandosi sui suoi desideri per creare, tramite le sofisticate tecnologie a disposizione, esperienze speciali e differenziate, capaci di assecondare una customer journey che fa tappa ora in negozio, ora online». Fondamentale è lavorare insieme ai brand, nell’ottica non di un ampio assortimento, «ma di una selezione mirata di proposte

esclusive, diverse da quelle di Il pagamento è un altre piattaforme», ha concluso piccolo touchpoint il ceo di Mytheresa. «Nell’ultie, come tale, deve mo anno e mezzo è cambiato funzionare bene tutto il nostro vocabolario ed per garantire è solo l’inizio. Prima si diceva un’esperienza online anziché digital e oggi senza sbavature siamo passati da channel a environment, da prodotto a Philippe De Passorio consumatore, da informare a Adyen raccontare e intrattenere, da miglior prezzo a migliore esperienza, con la convinzione che il digital è uno dei touchpoint del percorso di acquisto»: questa la riflessione di Silvio Campara, dal 2018 ceo di Golden Goose, griffe veneziana di sneaker lanciata da Alessandro Gallo e Francesca Rinaldo. Una nuova metrica basata sul senso di esclusività e unicità trasmesso ai consumatori, «che per noi sono essenzialmente i Millennials - ha spiegato Campara - . Basti dire che il 70% della nostra offerta su Mytheresa è

MARTINO SCABBIA GUERRINI

EVP & PRESIDENT EMEA Vf Corporation

«Grazie a tecnologia e storytelling il negozio rompe gli schemi»

Si avverte un’energia che non esclude, ma riqualifica, il punto vendita su strada

Le distanze tra brand e consumatore finale non vanno accorciate, ma azzerate: su questo tema Martino Scabbia Guerrini, Evp & Group President Emea Vf Corporation, ha molto da dire. «Già da prima che scoppiasse l’emergenza Covid abbiamo iniziato a cambiare l’approccio verso il cliente, attraverso la nostra strategia Esg-Environmental and Social Governance - ha raccontato nel suo intervento alla Ceo Roundtable - con la consapevolezza che oggi le persone non cercano solo un prodotto ma un progetto da condividere, in quanto vogliono comprendere la visione e i valori di una azienda». Nell’anno della pandemia i consumatori hanno scoperto nuove priorità e abitudini, destinate a durare nel tempo: per questo, secondo il manager, le aziende devono avere una posizione chiara su temi sociali, come la sostenibilità e

MICHAEL KLIGER

CEO Mytheresa

SILVIO CAMPARA

CEO Golden Goose

PHILIPPE DE PASSORIO

COUNTRY MANAGER ITALY Adyen

prodotta in esclusiva». Il prossimo step per Golden Goose sarà la personalizzazione anche online, «ossia dare la possibilità all’acquirente di co-creare con noi un prodotto customizzato, grazie a una tecnologia che permetterà di connettersi direttamente con la nostra linea di produzione». Lungo l’intera value chain il mantra è sempre customer experience: ne è convinto Philippe De Passorio, country manager Italy di Adyen, società olandese creatrice di una piattaforma di pagamento online progettata per qualsiasi tipo di business e customer journey, il cui business è decollato del 70% nell’ultimo anno. «Il pagamento stesso va considerato come un’esperienza - ha precisato - in quanto anch’esso costituisce un piccolo touchpoint. Se questa fase non funziona perfettamente, la conversione ne risente. Per noi diventa prioritario essere il più possibile “invisibili”, ma determinanti per il cliente». Per De Passorio il rapporto con il merchant deve essere all’insegna dell’interazione: «Smettiamola di inviare e-mail e parliamoci per telefono». Dello stesso parere Silvio Campara: «L’energia positiva che si crea all’interno dell’azienda è la stessa che riusciamo a indirizzare all’esterno, verso il cliente. Non si tratta di vendere ma di raccontare una storia, mettendo in relazione le persone». Di fatto, «la nostra fashion company si sta trasformando sempre più in una media company, dove alla tecnologia è affidato il compito di aiutare ad automatizzare i processi e a ridurre gli errori». Michael Kliger si è riallacciato alle considerazioni di Campara: «Occorre tenere a mente che non dobbiamo parlare di online ma di digital, un digital che è allo stesso tempo per tutti e per ciascuno». 

la diversity. Scabbia Guerrini si è soffermato sull’importanza dell’empatia digitale, «che attraverso la tecnologia ci permette di raggiungere le persone in modo più regolare e frequente. Una formula che funziona, a patto che le aziende si occupino dei temi che stanno loro a cuore». Oggi è il consumatore che detta l’agenda: «Ci sono una grande energia e soprattutto un nuovo equilibrio, che non esclude il punto vendita fisico e al contrario lo riqualifica, come dimostra il nostro nuovo retail concept Orefici11». Uno spazio di 2mila metri quadrati su tre piani, aperto nel pieno centro di Milano a fine 2020, che raggruppa tre brand forti di Vf Corporation (Timberland, The North Face e Napapijri) all’interno di un unico concept, superando la logica del flagship monomarca: «Non bisogna aver paura di rompere gli schemi - ha ammonito Scabbia Guerrini - in un momento in cui le stagionalità stanno perdendo rilevanza, superate dalla politica commerciale dei drop e degli inserimenti sempre nuovi». I negozi non devono più essere uguali in tutto il mondo, ma differenziarsi in base al genius loci. Le vecchie regole di vendita retail sono ormai un retaggio del passato: «Lo staff di Orefici 11 - ha concluso il manager - viene formato con un approccio ispirato all’hospitality, basato su un servizio di accoglienza, ed è in grado di raccontare storie: un simile approccio genera una tasso di conversione maggiore. Anche questo è un effetto dell’empatia digitale, un ingrediente indispensabile, insieme a sintesi e semplicità, per far funzionare le aziende». (an.bi.) IVANO CAULI

CEO Openmind «La trasformazione digitale non è più la stessa: ora anche le Pmi hanno voce in capitolo»

Secondo il ceo di Openmind il ruolo dell’e-commerce rimarrà forte, pur rallentando il passo, ma per la trasformazione digitale restano molte sfide da affrontare, soprattutto quando si parla di piccole e medie aziende, anche puntando su nuove figure professionali full stack

L’incidenza dell’e-commerce sui ricavi forse crescerà meno vertiginosamente, ma questo non significa che la trasformazione digitale passerà in secondo piano. Piuttosto, cambierà presupposti e connotati. Ne è convinto Ivano Cauli, ceo e fondatore di Openmind, realtà che gestisce siti di clienti per un fatturato e-commerce di oltre un miliardo di euro ed è stata tra le prime italiane attive nella digital transformation. Cauli si è soffermato sull’importanza per le aziende di nuove figure professionali full stack, preparate sia sulla tecnologia che sulle logiche di mercato. «Legare il futuro della trasformazione digitale alle performance dell’e-commerce è limitativo - ha chiarito - non tanto perché il canale fisico resterà centrale, quanto perché la sfida del digitale sta entrando sul terreno della produzione». Anche le materie prime «si stanno aprendo all’innovazione: oggi un filato viene presentato digitalmente in 3D». Per Cauli la trasformazione digitale dovrà diventare più “democratica”, coinvolgendo anche le piccole realtà. «Il mercato in Italia - ha affermato - è fatto di imprese di grande qualità ma non gigantesche, con chance incredibili». C’è spazio per raggrupparle all’interno di marketplace capaci di aiutarle a esprimere il loro potenziale: «Penso a progetti win win per entrambe le parti, perché per le piattaforme online presentare progetti di nicchia, ma che piacciono, sarebbe una bella occasione di diversificazione rispetto a una concorrenza agguerrita». (an.bi.)

CEO ROUNDTABLE

ON DIGITAL EXCELLENCE

La pandemia, uno spartiacque: ripartire significa ripensarsi

I lunghi mesi di restrizioni hanno dato uno scossone a tutti, ma sono anche serviti per centrare meglio le strategie sul prodotto, l’interazione con il consumatore, il servizio instore e metodi di pagamento user friendly

DI ALESSANDRA BIGOTTA Un mosaico di esperienze diverse e complementari ha dato origine al secondo panel della Ceo Roundtable, durante il quale hanno preso la parola Elisabetta Franchi (president & owner di Betty Blue), Alberto Racca (ceo del Gruppo Miroglio), Mario Davalli (country manager Southern Europe di Cegid) e Simone Mancini (ceo di Scalapay). Le battute iniziali sono andate a chi la sua azienda se l’è costruita pezzo per pezzo: Elisabetta Franchi, imprenditrice ma anche a suo modo influencer, con due milioni e mezzo di follower su Instagram. «Donne ma anche tanti uomini, che premiano la mia verità - ha detto - perché la gente ha voglia di parlare direttamente con l’imprenditore o il direttore creativo». Franchi ha tirato le somme di un 2020 chiuso con un -25% di ricavi, ma anche di un 2021 che segna già un +37%, con un ebitda al 21%. La pandemia l’ha affrontata con la consueta determinazione, ri-

alzandosi in fretta dopo il primo momento di destabilizzazione. «Prima del virus - ha osservato - la moda correva troppo veloce. Siamo stati costretti a fermarci e a reagire, senza gli aiuti dall’alto che non arrivavano e contando sulla nostra filiera pazzesca. Ci siamo coalizzati per far fronte insieme alla tragedia dei negozi colpiti dalle chiusure: per quanto mi riguarda, 1.500 boutique nel wholesale e 85 monomarca». Ragione e sentimento, l’imprenditrice è fatta così. E una buona dose di istinto, come quando è stata a un passo dal cedere ai fondi o si è fatta Il modello di vendita diventa“unusual”, esplorando nuove modalità. tentare dalla Borsa, per poi ripensarci senza pentimenti. La pandemia non ha modificato il dna delle sue collezioni: «I miei sono e restano abiti per uscire e per le occasioni. La moda è inFondamentali il Crm terazione». Sui canali distribue lo stock disponibile tivi ha idee precise: «Il 12% dei in real time miei ricavi deriva dall’e-comMario Davalli merce, che tra il 2019 e il 2020 Cegid è progredito del 25%. Ma per le realtà del “medio lusso” come GIOVANNI TAMBURI

CEO Tamburi Investment Partners

«Chi investe deve essere un po’ psicologo e non avere preconcetti»

Il numero 1 di Tamburi Investment Partners non crede a formule precostituite

L’exploit delle vendite digitali di moda, lusso e lifestyle: solo una bolla legata alla pandemia o una realtà destinata a un’ulteriore accelerazione? Questa la prima domanda posta da Marc Sondermann a Giovanni Tamburi, fondatore, presidente e ceo dell’investment e merchant bank Tamburi Investment Partners (Tip), che conta tra gli investimenti Ovs e Moncler, oltre ad altre realtà del lifestyle. Secondo Tamburi «il fenomeno è stato gonfiato dal Covid. Costretti

la mia la boutique fisica, esperienziale, dove trovare chi ti segue e ti coccola, avrà sempre una ragione di esistere». Mauro Davalli di Cegid, che insegna ai brand del lusso come gestire la trasformazione digitale anche attraverso soluzioni avanzate di unified commerce, ha sottolineato come l’esperienzialità instore passa anche da un servizio senza sbavature. «Lo stock disponibile in tempo reale evita di perdere vendite, così come è fondamentale il Crm: è necessario che tutti i dati presenti in azienda arrivino direttamente ai sales assistant - ha sottolineato -. Questi ultimi devono avere in mano gli stessi strumenti utilizzati dai clienti, collegandosi ai social e alle loro piattaforme di riferimento». Il tradizionale modello di vendita, altresì

ELISABETTA FRANCHI

PRESIDENT & OWNER Elisabetta Franchi - Betty Blue MARIO DAVALLI

COUNTRY MANAGER Cegid ALBERTO RACCA

CEO Gruppo Miroglio SIMONE MANCINI

CEO Scalapay

in casa, abbiamo comprato di più online. Ma la gratificazione che tutti proviamo nell’andare in negozio resta. Credo nella psicologia: ho l’impressione che la gente, dopo essere stata a lungo confinata, avrà sempre più voglia di viaggiare e anche toccare con mano i prodotti». «Gli analisti - ha aggiunto - dicono che il digitale crescerà, ma anche che noi abbiamo bisogno di esperienza: però schiacciare tre bottoni sul telefonino equivale a esperienza zero». Parlando di M&A, in un mercato attualmente così dinamico c’è chi predilige, tra le prede, realtà del digital fitness. Tip, invece, non ha preconcetti. «Noi guardiamo un po’ di tutto e sono convinto che il giusto bilanciamento fra i canali sia la direzione giusta - ha detto Tamburi -. Siamo i principali azionisti di Ovs e quando lo siamo diventati qualcuno ha scritto che “mentre tutti vanno sul digitale, Tamburi compra negozi”. Abbiamo investito molto per rinnovare centinaia di store Ovs e ampliato l’offerta, inserendo marchi come Piombo, Tally Weijl, Chicco, Gap e ci sarà Stefanel, rilevato di recente. Tante linee entreranno o sono in procinto di entrare, mentre Ovs sta avendo un successo clamoroso». Altro caso è Moncler, dove ogni negozio è caratterizzato in base alla città e alla location, con una matrice di fondo unica ma con una componente esperienziale esclusiva per ogni singolo spazio. In questo si inseriscono progetti come Moncler Genius, dove le collezioni cambiano a seconda degli stilisti coinvolti: «Così si diversifica l’esperienza e questo piace moltissimo. I numeri sono sconvolgenti, in senso positivo». Negli anni Tamburi ha sempre sostenuto il lusso: «Siamo stati fra i primi a investire pesantemente nel settore, che vive un trend inarrestabile. Questo perché più di metà del mondo si sta arricchendo molto e ha una gran voglia di gratificarsi con oggetti e dimostrazioni di ricchezza, cultura, conoscenza, eccetera. La domanda di lusso e lifestyle non può che crescere». Tutti dicono che il futuro è in Asia e Cina, «ma c’è tanta Asia che deve ancora completare il suo percorso. Inoltre vedo un alto potenziale fra diversi target di consumatori. Una volta era la signora di una certa età, che aveva raggiunto un certo status, a orientarsi al fashion, ma poi sempre più uomini lo hanno fatto. Ora tutti vogliamo gratificarci e dimostrare che facciamo parte di un cluster: il trend di crescita continuerà e sarà ancora più robusto ». Resta da capire quale trend. «Durante il lockdown - ha notato Tamburi - si è imposto l’abbigliamento da casa, poi quello di chi corre o vuole indossare una tuta modaiola, adesso il loungewear. Con Stefanel lanceremo proposte in linea con queste tendenze, perché tutti hanno più voglia di stare comodi, anziché inamidati. Nei macrotrend bisognerà individuare le singole componenti ed essere bravi a interpretarle». (e.f.)

definito “usual”, cede il passo a una formula “unusual”, in un’ottica omnichannel. Intanto Cegid amplia gli orizzonti: uno dei mercati sotto la lente è la Cina, con i suoi 1,4 miliardi di consumatori: «Si calcola che, se ora il 20% del mercato mondiale del lusso è in questo Paese, nel 2024 si salirà al 30% - ha puntualizzato Davalli -. Un emblema del boom cinese è WeChat, un ecosistema dove i marchi possono fare praticamente tutto, dal condividere marketplace al realizzare sfilate, fino a organizzare appuntamenti one to one instore e molto altro. Quanto ai pagamenti, è da tener presente che solo il 13% dei cinesi paga ormai in contanti». Occorre pensare e agire velocemente, come sta facendo Alberto Racca all’interno del Gruppo Miroglio, realtà da mezzo miliardo di euro di fatturato in cui è entrato un mese prima dell’irrompere della pandemia. «Uno stress test - ha commentato - che ci ha obbligati a ragionare con un approccio non più “inside out” ma “outside in”, snellendo l’organizzazione, prendendo in considerazione anche le idee che provengono dal basso, e facendo tesoro dei dati». «Gli addetti dei negozi - ha

Nel pagamento rateale il cliente aggiunto - sono fondamentali. Alla forza vendita stiamo dedicando un importante pronon cerca un gramma di upskilling, integrato finanziamento, con il Crm, in modo che siano ma un modo per sempre più rilevanti nella relaaffrontare l’esperienza zione con il cliente». In entrata d’acquisto senza dall’Australia, Simone Mancini troppi pensieri ha portato infine alla ribalta la Simone Mancini success story di Scalapay, coScalapay struita sulla formula “Compra ora, paga dopo”. «Due anni fa alcuni marchi obiettavano che i clienti non sentivano la necessità di pagare a rate - ha esordito - Noi ribattevamo, e lo facciamo tuttora, che non si tratta di un finanziamento, ma di un modo di alleggerire l’impatto sul budget di un’esperienza piacevole, quale è l’acquisto». Il manager ha ribadito che «stare vicino al cliente e sperimentare, anche in ambiti nuovi e in crescita come il second hand, è nel nostro dna. In quest’ottica ci avvaliamo di gruppi di clienti e merchant per sviluppare prodotti e approcci mirati al mercato. Sono d’accordo sul fatto che al consumatore finale oggi, più che una vetrina pulita, interessa il dietro le quinte. Per esempio, uno strumento dal potenziale non ancora sfruttato fino in fondo sono i video. A generare attenzione non è il prodotto in sé, ma la sua storia».  FRANCESCO PASSONE

COUNTRY MANAGER ITALY Klarna

«Con il nostro “smoooth shopping” l’aspirazione diventa acquisto reale»

L’Italia è un mercato dal forte potenziale per Klarna, leader nei pagamenti rateizzati e innovativi valutata 31 miliardi di dollari

Non basta basarsi su una formula di pagamenti a rate flessibili per avere successo, ottenere un round di finanziamenti da 1 miliardo di dollari e una valutazione da 31 miliardi: il “metodo Klarna” è fatto di innovazione, scelte controcorrente - come nominare il rapper A$ap Rocky, investitore nell’azienda, ceo per un giorno - e antenne dritte sul consumatore. «Il focus è su di lui - ha spiegato il country manager Italia, Francesco Passone - semplificando innanzitutto l’esperienza di acquisto, in nome di uno “smoooth shopping” con tre “o”». L’Italia è un mercato dal forte potenziale per Klarna soprattutto nella moda, data la presenza di un alto numero di retailer, molti dei quali fanno affari anche oltreconfine. «Non ci vogliamo affermare per il numero di transazioni compiute - ha precisato Passone - ma per un network di 90 milioni di utenti registrati e fidelizzati, che trasforma Klarna in un canale di vendita eccezionale per gli esercenti». Presente in 20 Paesi, Klarna ha iniziato a proporre la formula “Buy now, pay later” inizialmente sul canale digitale, diventando nel tempo omnichannel: con H&M opera sia online, sia instore in tutta Europa. «L’esperienza di pagamento che i consumatori si aspettano è la stessa, ma i prodotti copia e incolla non fanno per noi - ha chiarito Passone -. Puntiamo su soluzioni tailor made a seconda dei mercati: in Italia, per esempio, proponiamo pagamenti in tre rate senza interessi, mentre in Nord Europa, e in particolare in Germania, il metodo di pagamento preferito è a 14 giorni». Nel lusso lo “smoooth shopping” ha conquistato piattaforme come Farfetch, ma anche brand del calibro di Bulgari: «In questo segmento i nostri servizi di pagamento rateale permettono a molti giovani di trasformare quello che senza di noi sarebbe un acquisto aspirazionale in un acquisto reale». (an.bi.)

CEO ROUNDTABLE

ON DIGITAL EXCELLENCE

Un prodotto unico non basta: la customer experience fa la differenza

Nell’era della digitalizzazione è fondamentale trasformare in idee veloci un attento ascolto del mercato e delle sue esigenze

DI ELISABETTA FABBRI Il vantaggio competitivo è sempre più legato alla customer experience, come ha spiegato al nostro convegno Maurizio Alberti, vp global sales di Mapp, specializzata nel digital marketing. «Per diventare invincibili nel fashion bisogna muoversi su tre fronti - ha detto -. Investire in strumenti che consentano di leggere i dati e conoscere la clientela, arruolare talenti e muoversi in velocità, anche con piccoli cambiamenti alla volta, per poi arrivare al cambiamento vero». D’accordo Alessandro Varisco, ceo di Twinset: «Abbiamo imparato che dobbiamo diventare più veloci e ascoltare il mercato più di prima, perché la digitalizzazione ha creato una comunicazione simmetrica: le tecnologie servono per arrivare al cliente, traducendo i dati in azioni». Dal Crm è nata per esempio l’idea della “scatola gentile” di Twinset, contenente otto capi scelti dal brand in base a misure e gusti dei clienti fedeli e spedita a casa: «Ha fatto vivere un’ora di leggerezza, come in camerino, e in media cinque capi su otto proposti sono stati acquistati», ha detto Varisco. «Diventa molto importante attrarre talenti, che però vanno messi nella condizione di esprimersi», ha sottolineato Alberti di Mapp, ricordando che da noi le aziende della moda hanno una minore sensibilità, rispetto agli Usa e al Regno Unito, quando si tratta di investire per rendere rilevante l’esperienza del cliente. «Con un prodotto di qualità assoluta come quello italiano, se colmiamo il gap della customer experience siamo imbattibili. Possiamo restare market leader, come del resto lo siamo stati finora», ha ribattuto Roberta Benaglia, alla guida della Sgr Style Capital, che ha in portafoglio marchi come Forte_Forte, Re/Done, Msgm e, new entry recente, Zimmermann. L’acquisizione di brand anglofoni, come appunto l’australiano Zimmermann, va nella direzione di portare culture aziendali diverse in Style Capital: «Noi italiani - ha spiegato Benaglia - partiamo dallo stile e dall’attenzione al dettaglio dimenticando il contorno, il packaging e la customer experience dove invece gli altri sono ineccepibili, proprio perché meno bravi a fare il prodotto». Parlando di mercati e canali distributivi, la manager riscontra una ripresa in Asia, America e Australia sia nelle vendite fisiche, con livelli anche superiori al 2019, sia in quelle online: «Non vediamo un rallentamento nel digitale in favore del fisico. Entrambi crescono a doppia cifra e, se questo succede in Asia e Usa, Portiamo ai brand clienti qualificati, mediamente appartenenti alla Generazione Z e alla fascia dei Millennials

Federica Ronchi Clearpay

prima o poi accadrà anche da noi». In merito a eventuali prossimi deal, la ceo di Style Capital ammette che «finalizzeremo probabilmente un’operazione entro l’estate. Posso solo dire che il dossier a cui siamo interessati non è di dominio pubblico». Tra le strategie per essere più competitivi si è parlato anche di pagamenti, tornando sulla formula del “Buy now, pay later”, stavolta con Clearpay. Come ha spiegato Federica Ronchi, country manager Italy dell’azienda di pagamenti del Nel fashion si vince gruppo australiano Afterpay, se si conosce questa soluzione permette agli il cliente, si arruolano shopper online di pagare sutalenti e si è veloci bito il 25% del prezzo dell’acquisto e il resto in tre rate. Il

Maurizio Alberti merchant riceve il pagamento Mapp in 24 ore. «Con Clearpay - ha chiarito Ronchi - di regola aumentano lo scontrino medio, il carrello, il tasso di conversione e la liquidità. Inoltre portiamo ai brand utenti qualificati, mediamente della Gen Z e Millennials». La forte collaborazione con il retail si concretizza anche fornendo contributi di marketing a livello di customer base, nonché risorse economiche. «Siamo australiani, con l’ossessione del consumatore - ha concluso Ronchi -. Puntiamo alla customer attraction e all’engagement attraverso contenuti rilevanti, grazie al Crm e alla personalizzazione. Le aziende si dovranno strutturare in tal senso». 

ROBERTA BENAGLIA

CEO Style Capital FEDERICA RONCHI

COUNTRY MANAGER ITALY Clearpay ALESSANDRO VARISCO

CEO Twinset MAURIZIO ALBERTI

VP GLOBAL SALES Mapp

DEAL IN ITALIA

SERGIO ROSSI IN MANI CINESI MA ALTRI MERGER SI PROFILANO ALL'ORIZZONTE

● Il mercato delle M&A è sempre in moto e si prospetta un’estate calda per l’Italia. In giugno il fondo Investindustrial ha ceduto Sergio Rossi (nella foto) ai cinesi di Fosun Fashion Group (Lanvin, Wolford e Caruso tra i marchi in portafoglio) per una cifra non resa nota. Secondo i rumors, per il marchio di calzature di San Mauro Pascoli (Fc) erano in lizza anche Style Capital, Ergon Capital Partners, Marquee Brands e le aziende Piquadro e Bally. Dagli stiletti alle camicie: Passaggio Obbligato (realtà in capo alle famiglie Annaratone e Gaggino, oltre allo stilista Mario Pellegrino) ha ceduto Nara Camicie al Gruppo Fenicia, noto per la label Camicissima. La Ermenegildo Zegna ha invece fatto shopping nel tessile, comprando il 60% della biellese Tessitura Ubertino, specializzata nei tessuti femminili di alta gamma. Intanto Gruppo Florence porta avanti il suo obiettivo di «salvaguardare il know-how tecnico e culturale del Made in Italy» con la recente acquisizione di Manifatture Cesari, azienda di Perugia specializzata nei prodotti in jersey. Salgono così a quattro le aziende che entrano a far parte della piattaforma promossa da Vam Investments, Fondo Italiano d’Investimento e Italmobiliare. Le altre sono Giuntini (outerwear), Mely’s Maglieria e Ciemmeci (abbigliamento in pelle). Nell’ottica di un eyewear più ecofriendly, Luxottica ha rilevato il 35% di Mazzucchelli, tra i maggiori produttori di acetato di cellulosa. Il gruppo dell’occhialeria, che fa parte di EssilorLuxottica, intende così sostenere lo sviluppo e la produzione di un acetato sostenibile, che sia accessibile a tutti gli operatori del mercato. Mentre scriviamo insistono le voci del passaggio di proprietà di Etro dalla famiglia fondatrice a L Catterton (il fondo partecipato da Lvmh che pochi mesi fa ha acquisito Birkenstock) e sarebbero alle fasi iniziali le trattative per Ferragamo con Mayhoola (già proprietaria di Valentino). Armani, invece, cosa deciderà per il futuro del suo gruppo? Le banche d'affari avrebbero presentato alla Exor degli Agnelli un progetto articolato che prevede il conferimento della Giorgio Armani alla Ferrari (di cui Exor è il maggiore socio) e, in seguito, un aumento di capitale riservato alla casa automobilistica del Cavallino rampante, per fare entrare lo stilista-imprenditore con una quota tra il 15% e il 20% (partecipazione che lo renderebbe il secondo azionista). Per il momento, però, l’unico legame fra Armani e Ferrari è un accordo pluriennale (annunciato in marzo) per il guardaroba formale e il travelwear di piloti, management e team tecnico della scuderia delle Rosse. PWC: CONSULENZA PIÙ ESG CON 100MILA NUOVI ESPERTI

● Le tematiche Esg (Environmental, Social, Governance) si prospettano un’area molto proficua della consulenza negli anni a venire. Lo dimostra anche il fatto che PwC ha deciso di dare un’accelerazione in questo campo con un piano a cinque anni che prevede 12 miliardi di dollari di investimenti, fra reclutamento di nuovi professionisti, training, tecnologie e deal. Il piano del gruppo include l’assunzione di 100mila persone nel quinquennio. 3 miliardi di dollari di investimenti sono destinati ad accrescere il business di PwC in Asia-Pacifico ma tra i progetti c’è anche il lancio di centri di formazione (detti “trust leadership insitute”) in Asia e negli Stati Uniti, per formare i clienti in materia di etica del business e rudimenti di Esg.

BAIN & COMPANY

SCENARI POSITIVI PER IL LUSSO

● Fortemente penalizzati dalla pandemia, i beni di lusso per la persona hanno iniziato a recuperare nel primo trimestre 2021 e, nelle stime di Bain & Company, hanno totalizzato ricavi in linea o leggermente al di sopra (+1%) di quelli dello stesso periodo del 2019. A questo risultato ha contribuito in primis l’accelerazione della spesa dei cinesi sul mercato interno. Inoltre in Cina sta emergendo una nuova categoria di consumatrici - le donne Alfa, influenti e con potere d’acquisto, generalmente Millennial o giovani - e nascono nuove location resort, per stimolare il turismo interno. Bain cita anche la sorprendente velocità di ripresa dei consumi Usa. Nel Paese a stelle e strisce si assiste a un mutato ruolo dei department store, specie nell’interfacciarsi con nuovi consumatori e nuovi brand, mentre sul fronte della domanda gli esperti consigliano di tenere d’occhio la crescente richiesta di rilevanza delle subculture. Altra sorpresa positiva è il Middle East, specie Dubai, che durante la pandemia ha saputo accogliere i wealth expat dal Golfo e da Paesi come la Russia. L’altro mercato che ha continuato a crescere è quello più globale di tutti, l’online. Per l’intero 2021 gli esperti profilano due scenari. Il primo, di piena ripresa già da quest’anno, che nell'ipotesi di un cagr 2019-2021 fra 0 e 5%, dovrebbe portare il mercato dei personal luxury goods a 280-295 miliardi di euro, dai 281 del 2019. Il secondo - meno ottimista (cagr fra il -5% e il -10%) e con il 70% di probabilità di realizzarsi - colloca i ricavi 2021 fra 250 e 265 miliardi di euro, per poi salire a 295 miliardi nel 2022.

Due ipotesi di crescita

+0/+5% CAGR 19-21F

-5/-10% CAGR 19-21F

€281B

€217B €280-295B €280-295B €250-265B

2019E 2020E 2021F 2021F 2022F

SCENARIO 1 SCENARIO 2

Fonte: Bain & Company

Più fiducia ai Millennials nei cda: offrono socialità e trasparenza

L’età media nei board of directors resta 60 anni, ma l’ingresso di Lorenzo Bertelli, Chiara Ferragni, Alexandre Arnault fa presagire un’inversione di tendenza

Nei negozi le aziende del lusso si contendono da qualche stagione le generazioni del nuovo millennio e forse a breve succederà lo stesso anche nei consigli di amministrazione, tradizionalmente regno incontrastato dei professionisti anagraficamente più esperti. Le statistiche parlano chiaro: l’età media nei board of director delle società quotate, che si tratti dei dati di Consob relativi a Borsa Italiana o di quelli di S&P 500 che fanno riferimento a Wall Street, è ancora alta e si aggira intorno ai 60 anni. Ma in queste ultime settimane le nomine di Lorenzo Bertelli (33 anni) nel consiglio di Prada, di Chiara Ferragni (34 anni) in Tod’s e quello di Alexandre Arnault (29) in Birkenstock fanno intuire che il valore dell’esperienza, fino a oggi tenuto in massima considerazione quando si trattava di rinnovare il comitato direttivo, potrebbe essere superato dalla condizione di nativi digitali. L’ingresso in cda che ha avuto la maggior eco mediatica è stato quello della Ferragni nel gruppo di Diego Della Valle, che ha indicato come tra i motivi che lo hanno spinto a cooptare l’imprenditrice digitale c’è proprio quello di aiutare Tod’s a capire le nuove generazioni. «La conoscenza di Chiara del mondo dei giovani - ha detto - sarà preziosa». Anche la decisione di aprire a Lorenzo Bertelli le porte del cda della società di famiglia, sembra una questione di competenze e non solo di legacy: in azienda il primogenito di Miuccia e Patrizio Bertelli, si occupa di innovazione (ha seguito per Prada la genesi di Aura, il consorzio per la blockchain del lusso che vede coinvolti anche Lvmh e Richemont) e per questioni anagrafiche ha un’ampia visione dei principali cambiamenti culturali che stanno avvenendo a livello globale. Una visione che condividerà con i membri del board per non inciampare su tematiche come sostenibilità, diversità, equità e inclusione. Stesso contributo che Bernard Arnault si attende anche dal suo terzogenito Alexandre, pronto a entrare nel supervisory board di Birkenstock. Sembra che Alexandre sia stato determinante nell’acquisizione del brand da parte di L Catterton, (il private equity partecipato da Lvmh) e che papà Bernard tenga in seria considerazione il suo punto di vista millennial. Il ringiovanimento dei cda, anche se non è ancora una tendenza consolidata, non si limita solo ai tre casi saliti alla ribalta nelle ultime settimane: membri under 40 si contano già in Moncler (Stephanie Phair chief strategy officer di Farfetch) e in Ynap (Eva Chen di Instagram). Ci sono ben due 33enni nel board di BasicNet: Alessandro Boglione (figlio di Marco, fondatore del gruppo) e Alessandro Genovese, che è il VP information technology della società. Ma l’incidenza delle new gen è destinata a crescere: in epoca di diversity non avere un Millennial nel cda potrebbe presto diventare politically incorrect, oltre che poco strategico.

TRUSSARDI RIPORTA IN AZIENDA LA FIGURA DEL DIRETTORE CREATIVO E PER IL RILANCIO CHIAMA SERHAT IŞIK E BENJAMIN A. HUSEBY

● Serhat IŞık e Benjamin A. Huseby sono i nuovi direttori creativi di Trussardi, marchio oggi controllato dal fondo QuattroR, sponsorizzato da Cassa Depositi e Prestiti, e presieduto da Tomaso Trussardi, unico membro della famiglia fondatrice ancora coinvolto nella gestione del brand. Il lavoro che aspetta il duo di designer è importante. Il gruppo Trussardi, con un fatturato consolidato 2020 che comprende abbigliamento, pelletteria e licenze, di poco inferiore ai 100 milioni di euro, sta vivendo un periodo di cambiamenti sia dal punto di vista manageriale (con Sebastian Suhl nuovo ceo al posto Maela Mandelli), sia creativo. La maison del Levriero non aveva più avuto un direttore creativo dall’uscita di Gaia Trussardi nel 2018, preferendo investire su una serie di colab per dare alla griffe un posizionamento più contemporary. Serhat Işık e Benjamin A. Huseby devono ora dare nuovo slancio al percorso di revival del brand. Conosciuti per aver lanciato nel 2016 a Berlino il brand GmbH, che si è fatto notare per l’approccio street, inclusivo e l’impronta di responsabilità sociale, presenteranno la loro prima collezione per Trussardi con la F/W 2022: solo allora si potrà valutare la svolta a cui lavorano QuattroR e Sebastian Suhl.

IL CHIEF BRAND OFFICER SEMPRE PIÙ CENTRALE: ANCHE MONCLER NON PUÒ FARNE A MENO

● Negli ultimi tempi sta aumentando il ricorso, nel team manageriale, al chief brand officer (cbo), una figura alle dirette dipendenze del ceo, che riunisce competenze di marketing, campagne pubblicitarie, stile, pubbliche relazioni e servizio al cliente. In poche parole, tutto quello che serve come strumento per entrare in sintonia con il consumatore finale in maniera diretta e sincera. L’ultima griffe a dotarsi di un cbo è Moncler: il marchio di moda specializzato in piumini ha infatti assunto Gino Fisanotti (nella foto) da Nike, creando per lui il ruolo ex novo. «Gino - ha commentato Remo Ruffini - è il candidato ideale per supportarmi nella definizione dell’evoluzione di Moncler verso una cultura aziendale più orientata al cliente, guidata da purpose, esperienza e senso di comunità e, al tempo stesso, contaminata da mondi diversi come quelli dell’intrattenimento, dello sport, dell’arte e della musica». Nell’organigramma di Valentino, la posizione del cbo è già comparsa da qualche stagione ed è ricoperta da Alessio Vannetti (ex capo comunicazione di Gucci). Anche Trussardi, quando si è trattato di riorganizzare il management in vista del rilancio, ha introdotto il ruolo e lo ha affidato ad Antonella Di Pietro. Negli Stati Uniti, invece, questa figura di C-level executive è già più rodata, come dimostra la recente promozione di Avery Baker: cbo di Tommy Hilfiger dal 2014 ne è appena diventata anche il presidente. Una scalata ai vertici, che potrebbe diventare la regola per i “maghi del brand”.

GIGLIO.COM: CHIAMA DA YNAP VINCENZO TROIA E SFIDA I MARKETPLACE

● Giglio.com vuole mettere il turbo all’espansione del suo Community Store, la piattaforma di boutique indipendenti lanciata poco più di un anno fa con l’obiettivo - mai confessato ma implicito - di rosicchiare quote di mercato al rivale numero uno dei marketplace, Farfetch. L’avanzata, partita poco più di un anno fa, passa ora per una nomina chiave, quella di Vincenzo Troia (nella foto) in qualità di managing director, in arrivo da Yoox Net-a-Porter Group, dove per 10 anni ha ricoperto incarichi di prima linea, in particolar modo occupandosi dello sviluppo del business nei mercati internazionali. Ed è l’esperienza globale su tutti i mercati, Asia e Usa compresi, che ha portato Tria a salire a bordo. Giglio.com, che ha raccolto intorno a sé già oltre 200 boutique multimarca indipendenti, ha iniziato a spingere per aumentare la base di utenti e il contributo dei mercati stranieri sarà fondamentale per la crescita dell’e-tailer.

A$AP ROCKY E KLARNA: DA AZIONISTA ACEO PER UN GIORNO

Musicista, attore, filantropo, trend setter e anche ceo (a tempo) di Klarna, la fintech sulla bocca di tutti per la valutazione stellare di 46,5 miliardi di dollari: dopo essere entrato a far parte dell’azienda come azionista, Rakim Mayers, aka A$ap Rocky, ne ha preso le redini anche se per un solo giorno. Ma Sebastian Siemiatkowski, a.d. e fondatore della realtà, che offre il servizio buy now pay later, è intenzionato a coinvolgere il nuovo socio anche in futuro e presto saranno comunicate altre novità sul sodalizio Klarna-A$ap Rocky.

WHITE POTENZIA IL MANAGEMENT E CHIAMA STEFANIA VISMARA

Il White è pronto a ripartire “in presenza” dal 23 al 26 settembre più forte che mai. Il salone, fondato da Massimiliano Bizzi, potrà contare sull’apporto di due nuovi manager di prima linea: Stefania Vismara (nella foto) chiamata per ricoprire il ruolo di direttore generale e Danilo Procaccia in veste di global business director. Vismara arriva a White dopo essere stata direttore generale di Camera Nazionale della Moda Italiana.

HUGO BOSS: PARTE L’ERA DANIEL GRIEDER. OBIETTIVO CINA E 400 MILIONI DALL’E-COMMERCE. E INTANTO SI PARLA ANCORA DI KERING

● A 12 mesi dall’annuncio, da giugno Daniel Grieder è entrato a far parte del managing board di Hugo Boss con la carica di ceo. Grieder, che per oltre 20 anni ha lavorato per Tommy Hilfiger, arrivando a occupare la poltrona di a.d. nel 2014, assume il ruolo in un momento in cui la società tedesca fa molto parlare di sé per le voci di un possbile interesse da parte di rivali: si sono fatti i nomi di gruppi come Lvmh, Kering, Frasers, ma tra i soggetti chiamati in causa, solo il gruppo Frasers ha smentito i rumor su un possibile takeover di Hugo Boss, di cui possiede il 15,2%. Mentre il fatto che recentmente Kering abbia riportato a casa oltre 800 milioni di euro dopo la vendita del 5,9% del capitale di Puma, da destinare a eventuali acquisizioni, ha riacceso le voci di un suo interessamento verso il marchio, in piena fase di riorganizzazione. Il neo ceo Grieder, infatti, dovrà gestire un gruppo che nel primo trimestre ha visto i ricavi scendere a 497 milioni di euro (-8% ), ma già nel secondo trimestre le vendite dovrebbero raddoppiare, rispetto al secondo trimestre 2020. La Cina Mainland, le vendite online e il casualwear sono i fattori che rendono il management fiducioso sul fiscal year. Sotto la guida di Grieder, Hugo Boss punta al potenziamento dell’e-commerce, che ha visto un balzo del 49% nel 2020 superando per la prima volta quota 200 milioni di vendite.