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CONSORZI/RASNA Un camaleonte della distribuzione
CONSORZI/RASNA
UN CAMALEONTE DELLA DISTRIBUZIONE
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CAPACITÀ DI ADATTARE L’OFFERTA AI CAMBIAMENTI DEL MERCATO, COLLABORAZIONE E CONDIVISIONE TRA I SOCI E LA CAPACITÀ DI PRENDERE DECISIONI IN TEMPI RAPIDI. SONO ALCUNI DEI PUNTI DI FORZA DEL CONSORZIO RASNA
DI MARIA ELENA DIPACE
Fondato nel 2001 da un gruppo di imprenditori toscani, con il passare degli anni Rasna ha
ampliato la sua presenza in altre regioni italiane assumendo una rilevanza a carattere nazionale.
A distanza di due decenni, oggi il Consorzio è una società di capitale (Scrl) composta da 13 aziende specializzate nella distribuzione beverage nel canale Horeca. “La birra è per Rasna il segmento più importante e rappresenta il 38%
del fatturato, a seguire l’acqua minerale e soft drink (27%), spirits e aperitivi (12%) – spiega Giacomo Grossi, Direttore del Consorzio –. Tengo a sottolineare la crescita della quota relativa ai vini, che oggi rappresentano il 14% delle vendite e il food, in particolare le conserve rosse e le farine per il mondo delle pizzerie e della ristorazione con gli articoli del food-service, che ha un’importante quota del 5% ma con una tendenza di crescita rilevante
GIACOMO GROSSI,
DIRETTORE DI RASNA ogni anno”.
Una giornata di lavoro dei soci Rasna
QUALI SONO LE ATTIVITÀ PRINCIPALI DI RASNA E COM’È STRUTTURATO IL CONSORZIO?
Le attività principali sono la negoziazione degli accordi con l’industria, lo sviluppo di attività di co-marketing e incentivazione FdV (Forza di Vendita), la ricerca e selezione di prodotti dedicati all’Horeca (come alcuni prodotti a marchio o esclusive regionali su categorie come birra e vino). Ultimo, ma non meno importante, la gestione del datawarehouse centralizzato. La struttura è snella e dinamica: un presidente, un direttore che interagisce direttamente con il CDA (composto da un rappresentante per ogni socio) e una rete di collaboratori esterni come lo studio fiscale, studio legale, un IT manager e lo studio grafico che consentono di supportare al meglio le attività della sede e, qualora necessario, offrire agli associati tutti i servizi più importanti.
QUALI SONO I VOSTRI PUNTI DI FORZA?
La collaborazione e condivisione tra i soci e la capacità di prendere decisioni in tempi rapidi, cosa questa che aiuta ad adattarsi rapidamente ai continui e dinamici cambiamenti del mondo Horeca.
SIETE DA SEMPRE PARTNER DI ITALGROB. CHE RUOLO GIOCA PER VOI LA FEDERAZIONE E QUALI I VANTAGGI DI FARNE PARTE?
Sì, crediamo che mai come negli ultimi anni avere una Federazione che ci rappresenti a livello sindacale sia non solo necessario ma fondamentale. Un esempio è il lavoro eccezionale che è stato realizzato tra consulenze e seminari sulla lettura ed interpretazione del DL 198/2021 (si veda a pag. 70, ndr) che condizionerà non poco il lavoro amministrativo delle nostre aziende e i rapporti
con i punti vendita. Più in generale, Italgrob tra mille difficoltà, riesce a dialogare con la politica, detiene il Master Horeca in Trade Management presso la Luiss di Roma (si veda a pag. 72, ndr) (dal quale le nostre aziende possono attingere importanti e giovani risorse umane) e organizza ogni anno a Rimini l’evento Horeca Meeting che consente alla categoria di partecipare a convegni e seminari sui temi più importanti e attuali. Da evidenziare che grazie alla partecipazione di Italgrob sono possibili confronti e collaborazioni con altri gruppi con i quali condividiamo e scambiamo informazioni nell’interesse della categoria.
A PARTIRE DAL 2015 IL GRUPPO RASNA HA A DISPOSIZIONE UN DATAWAREHOUSE CHE RACCOGLIE MENSILMENTE I DATI DI ACQUISTO E VENDITA DI TUTTI I SOCI. PROVIAMO A SPIEGARE DI COSA SI TRATTA…
Per Rasna la digitalizzazione è al centro della strategia, sia nel rapporto con i soci che con i fornitori. L’esempio più lampante è il datawarehouse (DWH) gestito dalla nostra sede centrale, ormai completamente attivo, che raccoglie mensilmente i dati di acquisto e vendita di tutti i soci creando un data base completo e analitico delle informazioni legate ai prodotti, ai clienti Horeca segmentati per categoria e ai singoli venditori delle aziende associate. Attraverso poi una Business Intelligence siamo in grado di analizzare i dati di sell-in e sell-out, riportando a soci e fornitori i risultati delle attività promozionali e report mensili aggiornati.
LE VOSTRE ATTIVITÀ PROMOZIONALI SONO IN CO-MARKETING CON L’INDUSTRIA. COME VENGONO SVILUPPATE?
Innanzitutto, in fase di negoziazione e rinnovo contrattuale si definiscono i calendari delle promozioni per prodotto o cluster di prodotto, vengono realizzati i supporti grafici che sono messi a disposizione degli associati per l’eventuale utilizzo cartaceo e/o elettronico per le piattaforme web e social. La sede da sempre si occupa anche di seguire la realizzazione, in caso di necessità, di cataloghi aziendali, brochure e menu per i clienti dei soci.
COS’È RASNA FORYOU?
Dal 2020, grazie al DWH centralizzato, siamo in grado di gestire un’attività di incentivazione per gli agenti di vendita che chiamiamo Rasna ForYou. Gli agenti
di ogni nostro associato possono accedere alla promozione ForYou registrandosi al portale dedicato attraverso credenziali fornite in prima istanza dalla sede e che poi ciascuno potrà variare. Ogni venditore/agente acquisirà un punteggio legato alla vendita di prodotto in promozione durante l’anno e potrà visualizzare mensilmente sulla piattaforma il proprio stato di avanzamento dei punteggi, al fine del riscatto dei punti/premio che possono essere richiedibili entro e non oltre il 31 dicembre dell’anno in corso dell’attività.
COME SONO I RAPPORTI CON L’INDUSTRIA E COSA AVETE CHIESTO LORO ANCHE RELATIVAMENTE AGLI AUMENTI DI LISTINO?
I rapporti con l’industria sono come sempre basati su due canali ben definiti: collaborazione da una parte e dura negoziazione dall’altra. Gli aumenti di listino rappresentano l’ultimo elemento di discussione e contrasto negoziale: il difficile contesto economico ci pone in una posizione non certo privilegiata, ma cercheremo di ottenere riduzioni e/o slittamenti sulle decorrenze dei listini e di sfruttare al massimo l’assortimento prodotti che negli ultimi anni è stato allargato anche per cogliere le opportunità di acquisto offerte dal mercato.
COME SI STA MUOVENDO RASNA IN QUESTO COMPLESSO SCENARIO ECONOMICO?
Lo scenario economico è estremamente difficile da ormai tre anni e Rasna cerca di mantenere la barra dritta su due punti precisi: specializzazione e innovazione.
QUALI SONO GLI OBIETTIVI DEL CONSORZIO A MEDIO E LUNGO TERMINE?
Migliorare e rafforzare la collaborazione tra i soci del gruppo creando una rete sempre più forte, dinamica e coesa; procedere nel miglioramento della partnership con l’industria; individuare e investire su prodotti e servizi strategici per consolidare il mercato Horeca attualmente servito e, soprattutto, promuovere l’innovazione digitale delle aziende associate partendo dall’adeguamento della logistica alle nuove logiche di marketplace che l’evoluzione del mercato distributivo ormai richiede.
LA CARTA D’IDENTITÀ DI RASNA
Rasna è una società di capitale formata da imprese operanti nella distribuzione di bevande nel canale Horeca. Le aziende associate coprono tramite la loro rete di distribuzione buona parte del territorio nazionale, con una maggiore concentrazione nel Centro Italia. La regionalità è la pregogativa sui cui poggiano le basi dell’origine e del futuro sviluppo del progetto Rasna. Ogni associato, infatti, rappresenta una realtà di primo piano nella distribuzione di bevande nella propria provincia/regione. La Mission è coprire un ruolo di riferimento per l’industria beverage sviluppando politiche commerciali e di marketing coerenti con le singole realtà regionali. Allo stesso tempo, offrire un vasto assortimento di prodotti e servizi adeguati all’evolversi del contesto competitivo agli oltre 16.500 punti vendita Horeca serviti.
IL GROSSISTA/BEVERAGE & FOOD GROUP
STRATEGIE COMMERCIALI. LE ALTERNATIVE CI SONO
COME LA DISTRIBUZIONE E IL MONDO DELLA PRODUZIONE DEVONO COLLABORARE PER LA PIENA RIPARTENZA INVERNALE. NE PARLIAMO CON FABIO PAULIS, AD DI BEVERAGE & FOOD GROUP. CHE SI ADDENTRA IN UN’ATTENTA ANALISI DELL’HORECA IN VIRTÙ DI UN’ESPERIENZA ALTAMENTE PROFESSIONALE
DI MARIA ELENA DIPACE
Lavorare oggi nel settore della distribuzione bevande presuppone competenze e capacità manageriali di alto profilo. Tra difficoltà inaspettate e complicazioni legate al caro energia – e al conflitto Russia-Ucraina – sono molte le riflessioni da mettere in campo per affrontare la difficile congiuntura. Le soluzioni non sono facili, non c’è una strategia che si possa mettere a fattor comune. Ci sono tuttavia realtà virtuose e imprenditori illuminati che possono indicarci una via. Fabio Paulis, Consigliere del Consorzio CDA e AD di Beverage & Food Group, azienda di distribuzione bevande, ne è un esempio.
FABIO PAULIS, CONSIGLIERE DEL CONSORZIO CDA E AD DI BEVERAGE & FOOD GROUP
PARTIAMO DAL SUO PERCORSO PROFESSIONALE…
Negli anni ‘90 lavoravo in un’azienda di distribuzione, venduta poi a Partesa. Per gradi, sono arrivato alla direzione commerciale prima di Partesa Roma, poi di Partesa Toscana; successivamente sono stato Amministratore Delegato di Doreca Roma per circa 9 anni. Nel 2015 ho pensato che fosse giusto provare una nuova sfida creando un’azienda di distribuzione di mia proprietà. Il progetto è partito sulla città di Roma, poi su Fondi, Frosinone e infine, assieme al mio socio Simone Mastronardi, abbiamo acquisito un deposito a Formia. Oggi Beverage & Food Group è presente dal punto più a nord di Civitavecchia, copriamo tutta la Ciociaria e l’Agro Pontino, sino ad arrivare al confine con la Campania.
COME SIETE STRUTTURATI?
La nostra pancia è totalmente Horeca; abbiamo 26 agenti e due area manager che declinano quelle che sono le strategie commerciali dell’azienda.
PARLIAMO DI ASSORTIMENTI.
Abbiamo 2.600 referenze: una nostra carta dei vini con almeno 450 etichette di cui molte in esclusiva; le birre che importiamo direttamente e i principali marchi del settore. Stessa cosa per l’assortimento dei liquori. Per l’acqua invece abbiamo scelto di lavorare solo con pochi marchi perché altrimenti si finisce per gestire male gli spazi di magazzino. E questo è un punto fondamentale per la nostra attività. Quando si parla di logistica si deve partire anche dalla corretta gestione degli assortimenti.
UNA SCELTA, QUESTA DELL’ACQUA, INSOLITA…
Lo facciamo anche con i succhi di frutta. Trattiamo solo due marchi e vogliamo limitarci a questo. Lasciamo spazio ai vini, ai superalcolici e alle birre. È un punto di equilibrio dell’azienda ed è funzionale alla redditività e alla strategia che abbiamo scelto di adottare. Dal cliente ci soffermiamo a parlare delle nostre etichette di vini, cerchiamo di fare formazione sulle diverse categorie di prodotto che trattiamo. Certo, l’acqua e i succhi sono referenze che il distributore deve necessariamente avere in assortimento, ma la componente di servizio che un grossista deve offrire al punto vendita è la consulenza su tutte le referenze che meritano di essere spiegate. Abbiamo anche un’agenzia di comunicazione specializzata che segue per noi i canali social, il sito e la grafica aziendale, strumenti oggi fondamentali per dialogare col cliente.
UN ASSORTIMENTO CONTENUTO È UN LIMITE PER L’ACQUISIZIONE DI NUOVI CLIENTI?
Non è mai capitato. La nostra è una scelta legata alla marginalità e alla selezione dei prodotti che riteniamo rappresentino il core business di un distributore. Non voglio dire che le acque e i succhi di frutta siano diventati delle commodity, ma talvolta sono gli stessi produttori a spingere in questo senso.
COM’È SUDDIVISO IL VOSTRO FATTURATO PER MERCEOLOGIE? AVETE ANCHE IL SERVIZIO TECNICO PER LE SPINE?
La birra rappresenta il 33% del fatturato, le bibite il 16%, il vino il 15%, come anche gli spirits il 15%; il restante 21% lo fanno i succhi, gli aperitivi e il food. Per quanto riguarda il servizio tecnico facciamo tutto dalla a alla z tramite un’azienda esterna a cui abbiamo appaltato la gestione degli impianti. Abbiamo anche un sommellier interno che si occupa del comparto vino e che ci permette di offrire un servizio di consulenza ai clienti.
QUAL È LO STATO DELL’ARTE DEL SETTORE? QUALI SONO LE CRITICITÀ AVVERTITE?
Il Paese ha bisogno di risposte. C’è stata una stagione estiva che ha coperto tanti buchi e aiutato tante persone a coprire qualche falla. E ora c’è il tema delle bollette, che è diventato prioritario. Credo sia fondamentale la questione del credito, anche perché non si sa esattamente quello che potrà capitare ai nostri
clienti nei prossimi mesi. Noi da tempo abbiamo una credit manager in azienda che gestisce proprio quello che rappresenta il cuore di ogni impresa, la parte economica. Importante avere anche agenti molto preparati, come nel nostro caso, che abbiano ben chiaro come comportarsi. In loro aiuto, abbiamo un sistema che mostra se ci sono disallineamenti da parte dei clienti sotto il punto di vista dei pagamenti.
PER QUANTO RIGUARDA LA LOGISTICA, NEGLI ULTIMI INCONTRI ITALGROB È EMERSO QUESTO FONDAMENTALE NODO...
Noi operiamo in outsourcing con magazzini e trasporto appaltati ma il problema c’è comunque. Con le due logistiche con cui lavoriamo dobbiamo capire gli scenari futuri. La questione? Si divide in due: c’è chi la merce ce l’ha ma non sa come consegnarla e chi il prodotto non ce l’ha ma potrebbe consegnarlo. Sono crollate quelle barriere per
cui metabolizziamo velocemente gli aumenti cercando insieme ai fornitori di compensarli con nuove opportunità di business per i clienti e, soprattutto, ci preoccupiamo che la merce arrivi. È l’unico atteggiamento virtuoso che può adottare un distributore oggi.
COSA AUSPICA PER I PROSSIMI MESI?
Mi auguro che il trend del lavoro possa seguire quello della fenomenale stagione estiva e che tutti quanti, industria compresa, abbiano le idee un po’ più chiare sul futuro. In questi ultimi anni si sono prese posizioni e decisioni più di reazione ed è mancata una visione più strategica da parte dell’Industria. Dopo il Covid-19 ho visto più immobilismo tra i produttori che tra i distributori. Spero che Italgrob riesca a diventare il vero trait d’union tra industria e distributore e che possa ritagliarsi un ruolo sempre più strategico per il futuro.
SCHEDA TECNICA
BEVERAGE & FOOD GROUP
Via delle Cosmee, snc roma@beveragegroup.it 06.56569078 ROMA
PRODOTTI
SERVIZI
� Vino � Birra � Distillati e liquori � Soft drink � Acqua, succhi e bibite � Distribuzione e logistica � Consulenza � Formazione � Assistenza on-site � Fornitura attrezzature
BOLLICINE COMMUNITY
MAI PIÙ ROTTURE DI STOCK? BASTA VOLERLO
DIMENSIONARE CORRETTAMENTE LE SCORTE È IL COMPITO CHE SI DEVE DARE OGNI AZIENDA DELLA DISTRIBUZIONE HORECA PER EVITARE ORDINI INEVASI E DISSERVIZI AL CLIENTE. GLI STRUMENTI A SUPPORTO CI SONO, SERVE SOLO ADOTTARLI E IMPARARE A USARLI
DI GRAZIANO GUAZZI
GRAZIANO GUAZZI
AMMINISTRATORE DELEGATO DI DATA FLOW N egli ultimi due anni si è sentito dire spesso che “il mondo non sarà più come prima”. Tra i fattori che hanno portato a questo stravolgimento ci sono il Covid, il cambiamento climatico e gli effetti della guerra (anche economica). Sono mutati gli equilibri mondiali, le percezioni, le alleanze, i commerci. Un secondo esempio? La popolazione mondiale oggi è pari a 7,9 miliardi di persone. Sono servite decine di migliaia di anni per arrivare a 1 miliardo di persone e solo duecento anni (come a dire un battito di ciglia) per passare da 1 a quasi 8 miliardi. In verità, i cambiamenti (un prima e un dopo e l’irreversibilità della transizione) ci sono sempre stati. L’inaudito (nel senso letterale di mai udito prima) è la velocità con cui si passa da un prima a un dopo e la globalità degli effetti.
UN INCUBO LOGISTICO
L’incipit dell’articolo è servito per fissare una prospettiva: velocità, irreversibilità e globalità dei cambiamenti. In questa cornice, il tema che voglio affrontare è la rottura di stock, ovvero l’arrivo di ordini che non possono essere evasi per mancanza di merce. Questo può accadere per: ● errori di valutazione di quando e quanto ordinare: vale a dire, gli stock sono sottodimensionati rispetto alla domanda; ● mancanza di merce a monte della filiera, difficoltà nei trasporti, eccetera.
Per la logistica, che deve gestire la consegna di centinaia di ordini in giornata, le rotture di stock possono diventare un incubo. La ragione è che rappresentano un
sovraccarico di lavoro e sono fonte di errori. Il cliente è disposto ad aspettare? O preferisce sostituire la merce? O vuole annullare l’ordine? E via con le telefonate ... Ovviamente, rappresentano anche un grave disservizio e ragioni di tensioni e conflitti con la forza vendite. Il problema è sempre più sentito e, spesso, mi chiedono una
soluzione che non c’è se non si è disposti a cambiare i
modelli gestionali e gli strumenti a loro supporto. Dimensionare correttamente le scorte è il compito che si deve dare ogni azienda. Gli strumenti (intendendo il software a supporto) ci sono. Bisogna crederci, acquistarli e imparare a usarli! Per inciso, queste scelte andrebbero ormai fatte a prescindere dalle difficoltà più o meno contingenti. Gestire quando e quanto ordinare a mano (o con fogli excel) o camminando nei magazzini è letteralmente anacronistico. Occorrono strumenti informatici dedicati.
Al contrario, la mancanza di merce a monte della filiera
non è un problema che la singola azienda può risolvere. Quello che può fare è gestirlo nel miglior modo possibile.
MEGLIO GIOCARE D’ANTICIPO
Cosa vuol dire “gestire nel miglior modo possibile”? La risposta è semplice: gli agenti non devono inviare or-
dini che contengono articoli che non possono essere
consegnati. In altre parole, bisogna anticipare il problema. Diversamente, si è costretti a rincorrerlo. Non c’è una terza via. Sì, ma come fare? Controllare in tempo reale lo stock
a disposizione al momento della presa dell’ordine è
un ragionevole punto di partenza. Ne ho già scritto in questa rubrica (si veda GBI n.194, pag. 62), ma vale la pena ritornare sull’argomento presentando la case history di Vinicola Mauri, un distributore Horeca con sede a Lecco. In BCGO, l’app di Bollicine usata dagli agenti, è stato aggiunto il controllo in tempo reale della diponibilità (= giacenza in mano – ordini clienti). Operativamente il funzionamento è molto semplice. Al salvataggio dell’ordine,
BCGO interroga Bollicine e blocca le righe d’ordine che
non possono essere evase. A questo punto, l’agente e il cliente dovranno decidere come procedere. Le azioni sono predeterminate: 1. eliminare o ridurre la quantità in ordine; 2. sostituire il prodotto con una delle alternative previste dal sistema; 3. dividere l’ordine in due: la parte che può essere evasa e quella che sarà evasa all’arrivo della merce; in questo modo l’ordine diventa automaticamente una prenotazione. Pensando al livello di servizio, le azioni 2 e 3 sono particolarmente interessanti, perché rappresentano una alternativa ragionevole anche per il cliente.
STRALCI IN COSTANTE DIMINUZIONE
Il numero delle sostituzioni e delle prenotazioni è un valido indicatore sull’efficacia dello strumento. Vinicola Mauri, dopo una prima fase sperimentale, ha esteso lo strumento a tutti gli agenti. Il grafico a pagina 68 mostra in modo inequivocabile i risultati. Da aprile, gli stralci ordine sono in
Il feedback ricevuto è stato fondamentale per rendere il progetto il più concreto ed efficace possibile. I risultati hanno superato le attese. “La quantità di problemi evitati parla da sé – afferma Mauri –. In un periodo di innumerevoli incertezze logistiche, gli stralci effettivi nel mese di luglio sono stati appena l’8% in più di quelli regi-
costante diminuzione (e con loro le discussioni con gli agenti e i clienti), a favore delle sostituzioni e delle prenotazioni. Questo sviluppo ha preso forma tenendo bene in mente due obiettivi: migliorare il servizio al cliente, riducen-
do – quasi eliminando – “le sorprese” negative successive alla presa d’ordine da parte dell’agente, e rendere più efficiente il processo di elaborazione dell’ordine e gestione delle rotture di stock da parte sia dell’agente
sia della logistica. In particolare, l’agente ha gli strumenti che lo mettono in grado di risolvere ipotetiche criticità in modo proattivo e anticipato, migliorando il lavoro sia per lui sia per l’azienda, ma anche il percepito dal cliente. “La messa in pista di questo sistema di controllo, detto Allert, ha richiesto un lavoro non banale di unificazione delle procedure logistiche – racconta Ezio Mauri, BI Analyst e Project Manager di Vinicola Mauri – e definizione di best practices. Penso in particolare all’utilizzo degli stralci e delle prenotazioni, alla definizione dei prodotti sostituibili, così come all’assistenza continua agli agenti per correggere eventuali anomalie e ascoltare le richieste di migliorie. Tutto questo si è tradotto in un lungo periodo di testing prima dell’adozione effettiva, con il rilascio di molti update”.
Importante l’attività di formazione realizzata a favore della forza vendita e degli uffici logi-
stici, per abituarli al nuovo modo di lavorare.
strati in gennaio, mentre normalmente sarebbero stati 5 volte tanto (oltre il
500% in più), senza considerare le enormi difficoltà di approvvigionamento dei mesi estivi. Anche il numero di clienti impattati EZIO MAURI, si è ridotto significativamente, passando BI ANALYST E PROJECT MANAGER DI VINICOLA MAURI da quasi il 50% di luglio 2021 al 15% di luglio 2022”. Cambiare si può, basta volerlo.
RIDUCENDO LE SORPRESE NEGATIVE
DALLE AZIENDE/SAN MARTINO VINI VOGLIA DI CONVIVIALITÀ
Torna la voglia di fare festa in grande stile e le bottiglie magnum saranno assolute protagoniste il prossimo Natale. Questo è il formato ideale per brindare con tanti amici e famigliari. È davvero scenografico l’effetto di stappare una bottiglia di dimensioni maggiorate e condividerla insieme a molte persone negli aperitivi, nelle cene e nei party. Per celebrare questa ritrovata convivialità San Martino lancia le versioni magnum per le sue bollicine di qualità. Sono realizzate con massima cura, seguendo direttamente ogni fase della lavorazione: dalla coltivazione alla vinificazione, fino all’imbottigliamento. Questo attento processo viene esaltato dal nuovo formato. Oltre all’estetica, le grandi dimensioni valorizzano al meglio anche le pregiate proprietà organolettiche. Racchiuso nelle magnum, il vino può evolvere in modo più stabile e protetto, grazie ad una minore ossigenazione. Le bottiglie più grandi, infatti, contengono in proporzione una percentuale di aria molto inferiore rispetto alla quantità di vino. Anche il vetro è più spesso e offre una difesa migliore dalla luce e dalla temperatura. Gli aromi varietali e le caratteristiche sensoriali vengono così preservati, regalando a lungo il piacere di gustare un vino al meglio delle sue potenzialità.
Le magnum di San Martino sono dedicate al Prosecco Doc Treviso Millesimato, all’Undici Millesimato e al
Cuvée, un prezioso blend tra le migliori uve bianche del raccolto. I tre spumanti sono proposti nella versione extra dry, quella tradizionalmente dedicata alle feste, caratterizzata da una maggiore dolcezza e morbidezza, con intensi profumi floreali e fruttati. I vini rappresentano l’espressione dell’ultima vendemmia che ha saputo trarre il meglio dalle avversità climatiche di una estate molto calda, con una produzione di minore quantità ma di maggiore pregio. Le scarse piogge hanno inoltre permesso una tranquilla azione di difesa dei vigneti portando ad avere naturalmente grappoli più sani e genuini. Le selezionate uve vengono raccolte in vigneti di proprietà, disposti tra il fiume Piave e le colline di Conegliano e Valdobbiadene, o provengono da piccoli produttori locali, presenti nell’area di confine tra il Veneto e il Friuli Venezia Giulia. La loro lavorazione avviene all’interno della cantina di San Martino dove, grazie un’esperienza di oltre 50 anni nella spumantizzazione e all’uso di moderne tecnologie, le uve diventano spumanti dal raffinato perlage.
NORMATIVE/DLGS 198
PRATICHE SLEALI, ITALGROB A FIANCO DEI DISTRIBUTORI
LA FEDERAZIONE SI PROPONE COME INTERLOCUTORE ATTIVO NEI CONFRONTI DEL NUOVO GOVERNO E METTE IN CAMPO UNA SERIE DI STRUMENTI PER AIUTARE LA CATEGORIA NELL’APPLICAZIONE DEL DECRETO 198/2021
DI MADDALENA BALDINI
Tante polemiche e altrettanti problemi pratici. L’applicazione del Decreto Legislativo 198 del 2021, che disciplina le pratiche sleali nel settore agroalimentare, si sta rivelando complessa soprattutto nel fuori casa, in termini di aspetti contrattuali, fatturazioni e sanzioni. Chiamato anche Utp, ossia ‘Unfair Trading Practices’, il Decreto è in vigore dal 15 dicembre 2021 e prende le mosse dalla Direttiva UE 633/2019. “Italgrob è intervenuta
immediatamente con il Ministero delle Politiche Agricole Alimentari e Forestali per dare sostegno a tutte
le imprese associate – afferma Dino Di Marino, Direttore Generale della Federazione – sollevando non solo una serie di domande e quesiti necessari di chiarimento, ma ponendosi anche come interlocutore attivo in previsione del nuovo Governo”. In seconda battuta, Italgrob ha messo in campo una serie di strumenti utilissimi ai distributori, realizzati dall’Avv. Francesco Bettagno, referente legale, per aiutare la categoria nell’applicazione del Decreto.
DALL’INFLAZIONE ALLA RECESSIONE?
Non va dimenticato infatti che, nonostante i segnali di ripresa del post-pandemia, tutto il comparto della distri-
buzione Horeca sta fronteggiando un’ondata di rincari senza precedenti.
Nel tentativo di interrompere la spirale inflazionistica, lo scorso settembre la Banca Centrale Europea ha realizzato il
I PUNTI FONDAMENTALI DEL DECRETO 198/2021
1) A fronte di un rapporto di fornitura, deve esserci un contratto quadro che formalizzi le condizioni di acquisto e di vendita accettate dalle parti. 2) Bisogna stabilire in modo molto rigido i termini di pagamento. 3) C’è l’obbligo dell’emissione degli interessi di mora, qualora non vengano rispettate le scadenze di pagamento, differenziate in 30 giorni per la merce deperibile e in 60 giorni per la merce non deperibile.
più grande aumento dei tassi della sua storia, pari al +0,75%, per poi preannunciare ulteriori rialzi per i mesi successivi. Un percorso probabilmente obbligato, ma che comporta il rischio di un rallentamento eccessivo dell’economia continentale e dunque l’avvio di una fase di recessione. Per gli operatori lo scenario non è dei più semplici: i rincari di luce e gas si sommano agli incrementi di materie prime e listini, fenomeno che sta toccando l’intero mondo del largo consumo. In teoria un’interpretazio-
ne letterale del Decreto 198/2021 dovrebbe garantire maggiore sicurezza relativamente ai tempi di pagamento, soprattutto in raffronto all’Articolo 62, cioè la norma che in precedenza regolava la materia e che, in media, ha portato a registra-
re pagamenti a 93 giorni. In realtà, alla luce della complicata situazione economica, i tempi con cui vengono saldati i creditori rischiano di allungarsi nuovamente. E i distributori Horeca devono entrare nell’ottica di adottare una linea comune d’azione.
LA PARTICOLARITÀ DEL CASO ITALIANO
La Direttiva 633 dell’aprile 2019 nasce dall’intento della Commissione Europea di tutelare i piccoli produttori nei confronti della grande distribuzione. Questa
ATTENZIONE AL BUYER POWER
Il Decreto 198/2021 – che, è bene ricordarlo, non si applica alle cessioni concluse direttamente con il consumatore – elenca le pratiche di compravendita sleali. “In questo modo le aziende sanno come attenuare il cosiddetto buyer power – precisa Febo Leondini, Consigliere di Italgrob –. Nel canale Horeca, però, la questione è particolarmente complessa, poiché ci sono circa 3.500 aziende che servono oltre 350.000 punti di consumo. Tante piccole imprese di distribuzione non sono attrezzate e non hanno un appoggio adeguato nell’elaborare i dati, soprattutto di fronte all’obbligo della doppia fatturazione necessaria a fronte di merci deperibili, per cui è previsto il pagamento a 30 giorni, e non deperibili, per il quale il termine fissato dalla norma è di 60 giorni”. Il pericolo è quello di mettere in atto comportamenti vietati dal Decreto, incorrendo nelle relative sanzioni.
protezione è stata rafforzata rispetto al passato, a patto che il produttore non abbia un fatturato uguale o superiore a quello del distributore. Per entrare a far parte degli ordinamenti legislativi nazionali, le Direttive UE devono essere recepite da ogni Stato membro ed è quanto l’Italia ha fatto – relativamente alla Direttiva 633/2019 – mediante il Decreto 198/2021, ma con una variazione che ha creato l’attuale caos: i fatturati non vengono tenuti in conto ai fini dell’applicazione della norma. In pratica, non rispettare il Decreto 198/2021 significa esporsi a pesanti sanzioni, che erano state pensate
all’origine per la Gdo e non certo per i distributori Horeca, cioè aziende che hanno dimensioni di gran lunga inferiori a quelle dei colossi del retail.
L’IMPEGNO DI ITALGROB
La Federazione sta dando un significativo supporto con vademecum espli-
cativi, documenti volti a sciogliere dubbi, modelli contrattuali già strutturati per soddisfare quanto richiesto
dal Decreto. Resta peraltro valido il suggerimento di affidarsi a consulenti di fiducia per razionalizzare i diversi processi, nella speranza anche di una certa elasticità da parte delle autorità di controllo.
