Organizacisko odnesuvanje (osnovi) - Dusan Nikolovski by dejan nikolovski

е-ИЗДАНИЕ Ова електронско издание е идентично со печатеното издание (во содржината и во вкупната естетска појава, вклучително и кориците, согласно CIP - Каталогизацијата во публикација на Националната и универзитетска библиотека "Св. Климент Охридски", Скопје, дадена на стр. 372), освен во однос на коментарот даден на оваа страница. Дијаграмите, илустрациите и другите графички елементи се со технички карактеристики (резолуција, бои и сл.) прилагодени за потребите на ова електронско издание. Не се препорачува за професионално печатење. Може да се користи, споделува и презема само како е-издание, под условите за користење, споделување (sharing) и преземање (download) на https://issuu.com/ Другите видови користење се можни под следните услови:

© Сите права се заштитени. Ниту еден дел од оваа книга не може да биде репродуциран или пренесен во која било форма и со кои и да било средства електронски или технички, вклучувајќи фотокопирање и преснимување без претходна писмена дозвола од издавачот и авторот.

организациско однесување - основи ф

проф. д-р Душан Николовски

рецензенти проф. д-р Стојан Пржовски проф. д-р Јован Дамјановски

Меѓународен центар за славјанска просвета Свети Николе

проф. д-р Душан Николовски

ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ - ОСНОВИ -

Свети Николе, 2016

ПРЕДГОВОР

По изработката на наставното помагало за Организациски односи, како водич за потребите на студентите на Факултетот за економија и организација на претприемништвото на Приватната високообразовна установа - Меѓународен Славјански Универзитет „Гаврило Романович Державин“ во Свети Николе и Битола, a во согласност со програмата за наставната дисциплина Организациско однесување, се наметна потребата од печатење на овој учебник со наслов Организациско однесување - основи. Структурата на учебникот е работена според наставната програма на Факултетот за економија и организација на претприемништвото, проширена со сознанијата за современите трендови во менаџментот. Иако првенствено е наменет за потребите на студентите, оваа книга може да биде корисна и за пошироката стручна јавност. Тргнувајќи од фактот што претпријатието (организацијата, компанијата, друштвото), претставува сложен систем во функционирањето на секое општество, структурата и содржината на претставените теми во овој учебник се обработени за да бидат корисни за потребите на студентите, претприемачите и за други целни групи. Секое основно поглавје содржи низа тези, табели, дијаграми и студии на случаи, со цел да се создадат основи за сфаќање на реалностите на оваа проблематика. Квантитетот и квалитетот на презентираната содржина овозможува навлегување во суштината на концептите за градење на современите организациски однесувања. Така, обработените содржини овозможуваат претпоставки за постигнување и на повисоки цели од посочените. Живеејќи во време на секојдневни промени, учебник кој го обработува организациското однесување, односно однесувањето (односите) во организациите, треба да ги следи потребите на современата реалност. Затоа, искуството, драгоцените идеи и сугестии добиени од студентите и другите потенцијални корисници на книгата ја определија насоката презентираните содржини. Од друга страна, опстојува заложбата книгата да го следи трендот и дизајнот на модерните универзитетски учебници. Се разбира, секогаш се добредојдени коментари, сугестии, критики. Благодарност до сите кои на директен и индиректен начин придонесоа оваа книга да излезе од печат, а особено на рецензентите Јован Дамјановски и Стојан Пржовски, професори на Меѓународниот Славјански Универзитет „Гаврило Романович Державин“, за укажаните сугестии за подобрување на претставувањето на одделни теми и конкретни прашања. Концептуалниот пристап и самото изготвување на овој учебник за потребите на студентите, но и за претприемачите и други целни групи во бизнис секторот, а во отсуство на изворна претприемничка литература од областа на организациското однесување кај нас, претставуваше предизвик за авторот. Посебна благодарност изразувам до мојата сопруга, синот и снаата и нашите најблиски роднини и пријатели за изразената топлина, толеранција и разбирање што ги бара секоја професионална работа.

авторот

СОДРЖИНА

ГЛАВА 1. ВОВЕД ...................................................................................................................... 1 ГЛАВА 2. ТЕОРЕТСКИ АСПЕКТИ НА ОРГАНИЗАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ .......................... 5 1. ОРГАНИЗАЦИЈА И ОРГАНИЗАЦИСКИ ОДНОСИ........................................................... 7 1.1. 1.2.

РАЗВОЈ НА ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ТЕОРИИ И МЕТОДИ .............................................. 12 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

Организациско суштествување на човекот ...................................................................... 18 Човекот во општеството ..................................................................................................... 19 Човекот во науката и религијата ....................................................................................... 20

ОПКРУЖУВАЊЕТО И ОРГАНИЗАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ ..................................... 22 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Идентификација на теориските учења ............................................................................. 12 Класична школа за организацијата ................................................................................... 13 Теорија на меѓучовечките односи..................................................................................... 14 Современи теории ............................................................................................................... 15 Истражување на организациските односи ...................................................................... 15

НАУЧНИ И РЕЛИГИОЗНИ ПОГЛЕДИ НА ЧОВЕКОТ .................................................... 18 3.1. 3.2. 3.3.

Поим за организација ........................................................................................................... 7 Организациски процеси на однесување ............................................................................ 9

Видови опкружувања на организацијата ......................................................................... 22 Екстерно опкружување на организацијата ...................................................................... 22 Општо опкружување на организацијата........................................................................... 23 Деловно опкружување на организацијата ....................................................................... 24

ОРГАНИЗАЦИСКИ И СТРУКТУРНИ ОДНОСИ .............................................................. 25 5.1. 5.2. 5.3.

Организација на работата.................................................................................................. 25 Модел на организациско однесување .............................................................................. 26 Структурни односи во организациите .............................................................................. 27

студија на случај ОРГАНИЗАЦИЈА НА ТРУДОТ СПОРЕД ФАЈОЛ ................................. 29 ГЛАВА 3. УПРАВУВАЊЕ ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ ................................................................... 33 1. УПРАВУВАЊЕ СО ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ СИСТЕМИ .................................................... 35 1.1. 1.2.

ПОДЕЛБА НА ПРОЦЕСОТ НА УПРАВУВАЊЕ .............................................................. 38 2.1. 2.2.

Управување со организациските вредности .................................................................... 41 Управување со организациските односи ......................................................................... 42 Стратегиската култура и организациското управување ................................................. 44

ОРГАНИЗАЦИСКАТА СТРУКТУРА И УПРАВУВАЊЕТО .............................................. 46 4.1.

Функционални елементи на управувањето ...................................................................... 38 Процесуирање на управувањето ....................................................................................... 39

УПРАВУВАЊЕ СО ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ВРЕДНОСТИ И ОДНОСИ ........................... 41 3.1. 3.2. 3.3.

Определување на процесот на управување ..................................................................... 35 Управување на деловните системи ................................................................................... 36

Организациска структура ................................................................................................... 46

содржина

4.2. 4.3. 4.4.

МОДЕЛИ НА ОРГАНИЗАЦИСКА СТРУКТУРА............................................................... 50 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

Карактеристики на организациската структура .............................................................. 47 Димензии на организациската структура ......................................................................... 48 Структурни врски и зависности ......................................................................................... 48 Основни модели на организациска структура ................................................................. 50 Функционална организациска структура ......................................................................... 51 Дивизиска организациска структура................................................................................. 53 Матрична организациска структура .................................................................................. 54 Современи модели на организациска структура ............................................................. 56

ИЗБОР НА МОДЕЛ НА УПРАВУВАЊЕ .......................................................................... 58 6.1. 6.2.

Врска меѓу системот на управување и управуваниот систем ......................................... 58 Предизвици на моделот на организациско управување ................................................. 59

студија на случај КОНЦЕПЦИСКИ МОДЕЛ НА УПРАВУВАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА ........................................................................ 61 ГЛАВА 4. КОМУНИКАЦИЈА И КОМУНИКАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ...................................... 65 1. СОЦИО-ЛИЧНОСТА ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА ................................................................ 67 1.1. 1.2.

ТЕОРИИ НА МОТИВАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ ......................................................... 69 2.1. 2.2. 2.3.

Комуникацијата и остварувањето ...................................................................................... 76 Процес на комуникација ..................................................................................................... 77 Видови комуникација .......................................................................................................... 77 Форми на комуникација ...................................................................................................... 79 Пречки во организациското комуницирање .................................................................... 81 Електронска комуникација во организацијата ................................................................ 81

ВЕШТИНИ ВО КОМУНИЦИРАЊЕТО НА ЛУЃЕТО ........................................................ 83 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6.

Мотивациски процес ........................................................................................................... 73 Мотивацијата во практиката .............................................................................................. 73 Карактер на мотивацијата .................................................................................................. 75

КОМУНИКАЦИЈА ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА .................................................................... 76 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.

Дефинирање на мотивацијата ........................................................................................... 69 Теорија на мотивациска потреба и содржина ................................................................. 70 Теорија на мотивациски цели ............................................................................................ 71

МОТИВАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ .................................................................................... 73 3.1. 3.2. 3.3.

Личноста во организацијата .............................................................................................. 67 Личноста во менаџментот................................................................................................... 68

Разбирање на однесувањето на луѓето ............................................................................ 83 Типови соговорници и методи во комуницирањето ........................................................ 84 Начини и стилови на комуницирање ................................................................................. 86 Конфликти во деловните односи ...................................................................................... 88 Видови реакции на конфликтите....................................................................................... 90 Разрешување на конфликтите ........................................................................................... 93

КУЛТУРА НА КОМУНИКАЦИЈА И СОРАБОТКА ........................................................... 96 6.1. 6.2. 6.3.

Деловна етика ...................................................................................................................... 96 Етиката и културата на организацијата ............................................................................ 98 Етиката и општествената одговорност ...........................................................................100

студија на случај ДЕЛОВЕН РАЗГОВОР ......................................................................... 103

VII

организациско однесување - основи

ГЛАВА 5. ПСИХОЛОГИЈА НА ОДНЕСУВАЊЕТО ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ ............................ 109 1. ОСНОВНИ ПСИХОЛОШКИ СОЗНАНИЈА ЗА ЧОВЕКОТ ............................................ 111 1.1. 1.2.

ПСИХОЛОГИЈА И ТИПОЛОГИЈА НА ЛУЃЕТО ............................................................ 113 2.1. 2.2.

Погледи кон човечките односи ....................................................................................... 122 Фактори на меѓучовечките односи ................................................................................. 123

ОРГАНИЗАЦИЈА НА ПРОЦЕСОТ НА ТРУДОТ ............................................................ 125 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6.

Елементи на организациското однесување ................................................................... 118 Типолошки карактеристики на однесувањето............................................................... 119

МЕЃУЧОВЕЧКИ ОДНОСИ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА ..................................................... 122 5.1. 5.2.

Перцептивен процес ......................................................................................................... 115 Психологијата и содржината на однесувањето ............................................................ 116

ЕЛЕМЕНТИ И ТИПОЛОШКИ КАРАКТЕРИСТИКИ НА ОДНЕСУВАЊЕТО ................. 118 4.1. 4.2.

Карактеристики на личноста ........................................................................................... 113 Типологија и професионализација на луѓето................................................................ 114

ПСИХОЛОШКИ ПРОЦЕСИ НА ОДНЕСУВАЊЕ ........................................................... 115 3.1. 3.2.

Биолошка и социјална основа ......................................................................................... 111 Човековата психа и трудот ............................................................................................... 111

Организацијата на трудот како наука............................................................................. 125 Организацијата на трудот и односот кон другите науки.............................................. 125 Трудот и неговите особености ........................................................................................ 126 Разграничување на организацијата на трудот............................................................... 126 Поделба на трудот во организацијата ............................................................................ 127 Работно место во организацијата ................................................................................... 128

ОРГАНИЗАЦИЈАТА И ПРИДОНЕСОТ НА ВРАБОТЕНИТЕ ........................................ 129 7.1. 7.2. 7.3.

Историски осврт ................................................................................................................ 129 Вреднување на работењето ............................................................................................. 130 Вреднување на придонесот на вработените ................................................................. 131

студија на случај ТИПОВИ НА РАБОТНИ МЕСТА .......................................................... 132 ГЛАВА 6. ПСИХОЛОГИЈА НА МЕНАЏЕРСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ ........................................ 135 1. ИНТЕЛЕКТУАЛНО НАСЛЕДСТВО НА МЕНАЏМЕНТОТ ............................................. 137 1.1. 1.2.

ОСНОВЕН КОНЦЕПТ НА МЕНАЏМЕНТОТ.................................................................. 139 2.1. 2.2.

VIII

Техника и умешност на раководењето ........................................................................... 142 Организација на работата на раководителот ................................................................ 144

ЛИЧНОСТА НА РАКОВОДИТЕЛОТ.............................................................................. 146 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Карактеристики на менаџментот ..................................................................................... 139 Основи за успех на менаџментот .................................................................................... 141

РАКОВОДСТВОТО И ОРГАНИЗАЦИЈАТА НА РАБОТАТА ........................................ 142 3.1. 3.2.

Историски карактеристики .............................................................................................. 137 Фази на бизнисот во Америка ......................................................................................... 137

Детерминанти на однесувањето на раководителот ...................................................... 146 Приоритети во однесувањето на раководителот .......................................................... 147 Авторитет на раководителот............................................................................................ 147 Поделба на групи во организацијата.............................................................................. 148

ОРГАНИЗАЦИСКИОТ СИСТЕМ И МЕНАЏМЕНТОТ.................................................... 150

содржина

5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.

Менаџментот како наука...................................................................................................150 Менаџментот како институт..............................................................................................150 Менаџерски нивоа .............................................................................................................152 Менаџерски улоги .............................................................................................................152 Менаџерски способности .................................................................................................153

ФУНКЦИИ НА МЕНАЏМЕНТОТ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА ........................................... 155 6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

Планирањето како функција на менаџментот ...............................................................155 Организирањето како функција на менаџментот..........................................................156 Раководењето како функција на менаџментот ..............................................................157 Контролирањето како функција на менаџментот..........................................................157

студија на случај РАБОТОВОДИТЕЛОТ КАКО МЕНАЏЕР ............................................ 159 ГЛАВА 7. ТИМОВИ И ТИМСКО ОДНЕСУВАЊЕ ................................................................... 163 1. СОЗДАВАЊЕ ОДНОСИ И ФОРМУЛИРАЊЕ ТИМСКИ ЦЕЛИ .................................... 165 1.1. 1.2.

СОВЛАДУВАЊЕ ПРОБЛЕМИ И ГРАДЕЊЕ УСПЕХ .................................................... 167 2.1. 2.2.

Екипирање на тимовите ....................................................................................................174 Избор на раководство на тимот .......................................................................................174 Избор на членови на тимот...............................................................................................175 Улоги во тимовите според Адижес ..................................................................................177 Компетентност на тимот ...................................................................................................177 Транспарентност на тимот ...............................................................................................178 Процеси на развој на тимот и работна клима ................................................................179

ПРАВИЛА И ПРЕЧКИ ЗА ТИМСКА РАБОТА ............................................................... 180 5.1. 5.2.

Поим за група и тим ...........................................................................................................169 Обележја на тимот.............................................................................................................170 Раѓање и развој на групите и тимовите ...........................................................................171 Предуслови за успешен развој на тимот.........................................................................172 Справување со специфични учесници ............................................................................173

ЕКИПИРАЊЕ И ИЗБОР НА ТИМОВИТЕ ...................................................................... 174 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7.

Совладување проблеми ....................................................................................................167 Мотивациски стратегии ....................................................................................................167

ЗНАЧЕЊЕ НА ТИМСКАТА РАБОТА ............................................................................. 169 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

Создавање односи .............................................................................................................165 Формулирање тимски цели ..............................................................................................165

Правила за тимска работа ................................................................................................180 Пречки во тимското работење .........................................................................................181

ОПТИМИЗАЦИЈА НА ТИМСКИТЕ ОДНОСИ ............................................................... 183 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7.

Организациска мотивираност ..........................................................................................183 Организациско обликување .............................................................................................183 Создавање организациска структура..............................................................................184 Опис на работите на работното место ...........................................................................186 Организациски дизајн .......................................................................................................187 Редизајнирање на организациските структури .............................................................188 Структуирање на ефикасна организација ......................................................................190

студија на случај ДИЗАЈНИРАЊЕ НА ТИМСКО ОДНЕСУВАЊЕ ................................... 191

организациско однесување - основи

ГЛАВА 8. ПРИРОДАТА НА ЛИДЕРСТВОТО И МЕНАЏМЕНТОТ .......................................... 195 1. ЛИДЕРСТВОТО ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА ..................................................................... 197 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

ПОЕДИНЕЦОТ И ГРУПИТЕ ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА .................................................. 202 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Теории на лидерство ........................................................................................................ 209 Теорија на карактерни црти............................................................................................. 209 Бихевиористички теории .................................................................................................. 210 Ситуациски теории ............................................................................................................ 215 Детерминираност на лидерството .................................................................................. 217

СОВРЕМЕНИ ПРИСТАПИ КОН ЛИДЕРСТВОТО ........................................................ 218 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Поединецот во организацијата ....................................................................................... 202 Групите во организацијата ............................................................................................... 204 Формално и неформално лидерство .............................................................................. 206 Улогата на лидерот за интегрирање на групите ............................................................ 207

ТЕОРИИ ЗА ЛИДЕРСКО ОДНЕСУВАЊЕ ..................................................................... 209 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

Поимно определување на лидерството .......................................................................... 197 Односот на лидерството и менаџментот ........................................................................ 197 Лидери и менаџери ........................................................................................................... 198 Авторитет и моќ во организацијата................................................................................. 199 Пренесување на моќта ...................................................................................................... 200

Харизматично лидерство.................................................................................................. 218 Трансакциско и трансформациско лидерство .............................................................. 220 Супститути на лидерството .............................................................................................. 224 Суперлидерство................................................................................................................. 224

ЛИДЕРСТВОТО И СТРАТЕГИСКИОТ МЕНАЏМЕНТ ................................................... 226 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.

Позицијата на лидерството во моделите на стратегискиот менаџмент ..................... 226 Стратегиско лидерство ..................................................................................................... 227 Лидерството и промените ................................................................................................ 229 Нивоа на лидерство во организацијата .......................................................................... 231

6. ГРАДЕЊЕ НА ЛИДЕРСКИТЕ КАПАЦИТЕТИ (на примерот на јавната администрација во Македонија) ............................................... 234 студија на случај СТИЛОТ НА ЛИДЕРСТВОТО ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА ...................... 237 ГЛАВА 9. РАЗВОЈ НА ОРГАНИЗАЦИСКА ДЕЛОВНОСТ ..................................................... 241 1. ОРГАНИЗАЦИСКИ ФОРМИ.......................................................................................... 243 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

ПРЕТПРИЈАТИЈА И ТРГОВСКИ ДРУШТВА................................................................. 247 2.1. 2.2. 2.3.

Претпријатието како организиран субјект .................................................................... 247 Постапки за формирање претпријатие .......................................................................... 247 Видови трговски друштва ................................................................................................. 248

ОРГАНИЗАЦИСКИ РАЗВОЈ .......................................................................................... 250 3.1. 3.2.

Критериуми за поделба .................................................................................................... 243 Поделба според стратегијата .......................................................................................... 243 Поделба според дејноста ................................................................................................ 244 Поделба според структурата ........................................................................................... 244 Типологија на организациите .......................................................................................... 245

Развој и стратегиски промени на организацијата......................................................... 250 Пропаѓање и закрепнување на организацијата ............................................................. 252

содржина

3.3. 3.4.

ПРОЕКТЕН МЕНАЏМЕНТ ............................................................................................. 256 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5.

Институционален циклус на организацијата .................................................................253 Адаптибилност на организацијата ..................................................................................254 Карактеристики на современата организација .............................................................256 Појава на проектниот менаџмент ....................................................................................256 Особености на проектниот менаџмент ...........................................................................256 Форми на проектниот менаџмент ....................................................................................257 Организациски структури на проектниот менаџмент ...................................................258

ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА .............................................................. 262 5.1. 5.2. 5.3.

Староста и големината на организацијата како фактори за структуирање...............262 Модел на животен циклус на организацијата ................................................................263 Организациски промени кај современите организации ..............................................265

студија на случај МОДЕЛ НА ОРГАНИЗАЦИСКИ ДИЗАЈН ............................................ 268 ГЛАВА 10. ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ ВО БИЗНИСОТ .......................................... 271 1. БИЗНИС ОДНЕСУВАЊЕ НА ЧОВЕКОТ ....................................................................... 273 1.1. 1.2.

МАРКЕТИНШКО ОДНЕСУВАЊЕ НА БИЗНИСОТ ....................................................... 276 2.1. 2.2.

Концепциски основи на маркетингот..............................................................................276 Меѓународен маркетинг....................................................................................................278

ПРЕТПРИЕМНИЧКИ ОДНОСИ ВО БИЗНИСОТ .......................................................... 279 3.1. 3.2. 3.3.

Вклучување на човекот во бизнисот................................................................................273 Основни поими во бизнисот .............................................................................................274

Претприемништвото во пазарните општества ...............................................................279 Претприемништвото и развојот на бизнисот .................................................................279 Претприемнички процес...................................................................................................280

МАЛ, СРЕДЕН И ГОЛЕМ БИЗНИС ............................................................................... 282 4.1. 4.2. 4.3.

Карактеристики на малиот и средниот бизнис ..............................................................282 Карактеристики на големите бизниси.............................................................................285 Менаџирање со големи бизниси ......................................................................................286

5. СТОПАНСКИ КАРАКТЕРИСТИКИ НА МАКЕДОНИЈА ПО ОСАМОСТОЈУВАЊЕТО .................................................................. 288 5.1. 5.2.

Македонското стопанство по осамостојувањето ..........................................................288 Македонската надворешно-трговската размена по осамостојувањето .....................289

ГЛОБАЛИЗАЦИЈА И КООПЕРАТИВНИ ОДНОСИ ВО БИЗНИСОТ ........................... 291 6.1. 6.2.

Економска глобализација .................................................................................................291 Кооперативно управување со бизнисот..........................................................................292

студија на случај ПРЕТПРИЕМНИШТВОТО И БИЗНИСОТ ........................................... 293 ГЛАВА 11. НАЦИОНАЛНА И ОРГАНИЗАЦИСКА КУЛТУРА ............................................... 297 1. КАРАКТЕРИСТИКИ И ДИМЕНЗИИ НА КУЛТУРАТА ................................................... 299 1.1. 1.2. 1.3.

Карактеристики на културата ...........................................................................................299 Култура на вредности........................................................................................................300 Разлики и сличности на вредностите ..............................................................................301

ДИМЕНЗИИ НА КУЛТУРАТА ........................................................................................ 303 2.1.

Класификација на културата според Хофстеде ............................................................303

организациско однесување - основи

2.2.

Класификација на културата според Тромпенарс ........................................................ 305

3. ВЛИЈАНИЕ НА НАЦИОНАЛНАТА КУЛТУРА ВРЗ ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА ................................................................................... 309 4. КРЕИРАЊЕ, РАЗВОЈ И ОДРЖУВАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА ............ 310 4.1. 4.2. 4.3.

ПРОМЕНИ НА ОРГАНИЗАЦИСКАTA КУЛТУРА .......................................................... 314 5.1. 5.2. 5.3.

Креирање на организациската култура .......................................................................... 310 Оформување и развој на организациската култура...................................................... 311 Одржување на организациската култура преку социјализација ................................. 312 Причини за промена на културата................................................................................... 314 Анализа на процесот на промени ................................................................................... 315 Промени низ организациските стадиуми и фази .......................................................... 316

УПРАВУВАЊЕ СО ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА ................................................... 320 студија на случај ВРЕДНОСТИ НА ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА ............................ 322

ГЛАВА 12. ОРГАНИЗАЦИСКА ЕФИКАСНОСТ .................................................................... 325 1. ОРГАНИЗАЦИСКИ НИВОА И АНАЛИЗА НА ВРЕДНОСТИ ........................................ 327 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

ПРОЦЕС НА ИСТРАЖУВАЊЕ И РАЗВОЈ .................................................................... 333 2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Интеграција и оптимизација на истражувањето и развојот ......................................... 333 Оптимизација на програмата за производство и деловност ....................................... 333 Оптимизација на програмата за инвестиции и развој .................................................. 334 Управување со процесот на истражување и развој ...................................................... 336

ЕКОНОМСКА И ОРГАНИЗАЦИСКА МИСИЈА .............................................................. 339 3.1. 3.2.

Дефинирање на организациските нивоа ....................................................................... 327 Остварување на вредносните цели на организацијата ................................................ 327 Специјалисти за анализа на вредностите ...................................................................... 329 Анализата на вредностите во организациските односи .............................................. 330 Организациска одговорност и улогата на раководителите во организацијата ........ 332

Ресурси и цели во организацијата .................................................................................. 339 Поделба на целите на организацијата ........................................................................... 340

МЕРЕЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ НИВОА ВО ПРОИЗВОДНИ ОРГАНИЗАЦИИ ... 341 4.1. 4.2. 4.3.

Модели на организациските нивоа во производните организации ............................ 341 Модели на организациско ниво на работни места ....................................................... 341 Модели на организациско ниво на фабрика ................................................................. 344

студија на случај ВЛОЖУВАЊЕ И РЕЗУЛТАТИ ВО ПРОЦЕСОТ НА РАБОТА ............. 350 Литература .......................................................................................................................... 353 Прилози................................................................................................................................ 357

XII

Преглед на ДИЈАГРАМИ

Дијаграм 1. Подрачја на организацијата како научна дисциплина ....................................... 8 Дијаграм 2. Ниво на анализа во организациското однесување ........................................... 10 Дијаграм 3. Деловно опкружување на организацијата .......................................................... 24 Дијаграм 4. Модел за организациско однесување ................................................................. 26 Дијаграм 5. Фактори за обликување на однесувањето на вработените .............................. 28 Дијаграм 6. Општ преглед за поделба на процесот на управување .................................... 40 Дијаграм 7. Функционална организациска структура ........................................................... 52 Дијаграм 8. Едноставен модел на дивизиска организациска структура ............................. 53 Дијаграм 9. Модел на матрична организациска структура ................................................... 55 Дијаграм 10. Поврзаност и условеност на двата система (систем на управување и управуван систем) во организацијата ........................................... 58 Дијаграм 11. Модел на управување на организацијата ......................................................... 60 Дијаграм 12. Составни елементи на функционалниот систем на организацијата ............. 63 Дијаграм 13. Обединети компоненти на функционалната организациска структура ....... 63 Дијаграм 14. Модел на процесот на мотивацијата ................................................................. 69 Дијаграм 15. Теорија на поставени цели................................................................................. 71 Дијаграм 16. Процес на комуникација - тек на пренесување на пораката.......................... 77 Дијаграм 17. Основен модел за процесирање на комуникацијата ...................................... 77 Дијаграм 18. Централизирани и децентрализирани комуникациски мрежи ...................... 80 Дијаграм 19. Пирамидата на потреби на Маслов ................................................................... 90 Дијаграм 20. Чекори за разрешување на конфликтите ......................................................... 93 Дијаграм 21. Стилови за разрешување на конфликти ........................................................... 94 Дијаграм 22. Процес на примање на пораката ..................................................................... 104 Дијаграм 23. Дефинирање на изведбата, овозможување на изведбата и охрабрување на изведбата ................................................. 168 Дијаграм 24. Коалиција на интереси во решавање на определен проблем ..................... 175 Дијаграм 25. Основна структура на организацијата ............................................................ 185 Дијаграм 26. Динамика на организациските односи ........................................................... 186

XIII

организациско однесување - основи

Дијаграм 27. Клучни варијабли кои влијаат на однесувањето на поединецот ................. 203 Дијаграм 28. Очекувања, однесување и карактеристики на подредените ....................... 216 Дијаграм 29. Трансакциско лидерство .................................................................................. 220 Дијаграм 30. Трансформациско лидерство .......................................................................... 221 Дијаграм 31. Примена на стратегиско лидерство ................................................................ 228 Дијаграм 32. Нивоа на лидерство ........................................................................................... 232 Дијаграм 33. Функционална организација ............................................................................ 259 Дијаграм 34. Варијантен случај .............................................................................................. 259 Дијаграм 35. Матрична организација .................................................................................... 260 Дијаграм 36. Модел на организациски дизајн ...................................................................... 269 Дијаграм 37. Стратегија за дизајнирање на организацијата во соодносот меѓу нејзините перформанси и маркетингот ................................................ 277 Дијаграм 38. Три нивоа на човековото ментално програмирање ...................................... 300 Дијаграм 39. Оптимизација на програмата за производство и деловност ........................ 334 Дијаграм 40. Оптимизација на програмата за инвестиции и развој ................................... 335 Дијаграм 41. Управување на систем за истражување и развој ........................................... 337

XIV

Преглед на ТАБЕЛИ

Табела 1. Хронолошки редослед на организациските теории ............................................. 12 Табела 2. Компаративен приказ на карактеристиките на основните типови организациска структура ...................................................................... 47 Табела 3. Како компаниите ги мотивираат своите вработени (примери)............................. 74 Табела 4. Незадолжително и задолжително однесување ................................................... 166 Табела 5. Фази на животен процес ........................................................................................ 171 Табела 6. Правила за тимска работа (создавање средина за учење) ................................. 180 Табела 7. Тимски улоги во организацијата............................................................................ 192 Табела 8. Претпочитан микс на лидер менаџер ................................................................... 199 Табела 9. Споредбен преглед на формалните и неформалните групи во организацијата............................................................................. 206 Табела 10. Варијабли на лидерство ....................................................................................... 212 Табела 11. Менаџерска мрежа ................................................................................................ 213 Табела 12. Харизматично и нехаризматично лидерство ..................................................... 219 Табела 13. Разбирање на стратегиска промена ................................................................... 230 Табела 14. Стилови на лидерство во однос на ориентацијата кон целите ....................... 231 Табела 15. Фази на организиран претприемнички процес ................................................. 281 Табела 16. Формирање на вредностите во американската менаџерска практика .......... 301 Табела 17. Деловни области на кои влијае дистанцата на моќта....................................... 303 Табела 18. Деловни области на кои влијае избегнувањето на неизвесноста ................... 304 Табела 19. Деловни области врз кои влијае индивидуализмот .......................................... 304 Табела 20. Деловни области врз кои влијае мажественоста............................................... 305 Табела 21. Универзализам наспроти партикуларизам ......................................................... 306 Табела 22. Индивидуализам наспроти колективизам .......................................................... 306 Табела 23. Неутрални афективни врски ................................................................................ 307 Табела 24. Специфични наспроти дифузни врски ............................................................... 307 Табела 25. Фаза на основање на организацијата со функции на културата и механизми на промени .............................................................. 317

организациско однесување - основи

Табела 26. Фаза на развој на организацијата со функции на културата и механизми на промени ................................................................................... 318 Табела 27. Фаза на зрелост на организацијата со функции на културата и механизми на промени ................................................................................... 318

XVI

ВОВЕД

глава 1. вовед

ГЛАВА 1. ВОВЕД Организациското однесување е научна дисциплина од понов датум, со насока на истражување на факторите кои имаат влијание на индивидуалците и групите и како тие реагираат и се однесуваат во организациите. Практичната применливост на оваа дисциплина се огледа во обидот да одговори на многу прашања на луѓето кои заедно работат во остварување на организациските цели. Фокус на истражување во оваа област е човекот. Поставеноста и функционалноста на односите во рамките на една организација создава услови за ефикасно остварување на нејзините однапред поставени цели. Сите форми на свесно здружување и делување на луѓето во остварувањето на одредените цели, од наједноставните до најсложените, мора соодветно да бидат организирани. Во зависност од видот и карактерот на организацијата во конкретни услови, целите различно ќе се остваруваат, со помала или поголема успешност. Остварените резултати се во директна корелација со организацијата на односите, затоа што добро воспоставени односи во организацијата подразбираат остварување добри резултати во решавање на проблемите и обратно. Во современите услови на општествениот развој сè почесто се поставува прашањето за обезбедување постојан економски развој на стопанството, воедно развивајќи ги и соодветните општествени односи како потпора за тоа. Во тој контекст, неминовност е да се разгледуваат прашањата од областа на организацијата и организирањето, затоа што тие се предуслов за воспоставување одредени односи и за остварувања одредени резултати. Овие прашања се поставуваат и во контекст на разгледувањето на остварените резултати во стопанството и состојбите на општеството воопшто. Сложеноста на условите за стопанисување, но и сложеноста на севкупните општествено-економски, социјално-политички и други односи, забрзано ја наметнуваат потребата од соодветен научен пристап за решавање на проблемот на организацијата и организирањето на односите во неа, затоа што соодветниот начин на организација во процесот на работа овозможува пораст на квалитативните форми на работењето. Разбирањето на организацијата како рамка во која се остварува процесот на воспоставување на организациските односи бара од организаторите да ги разбираат и познаваат причините и последиците на сите скриени сили и релации во неа. Организациите имаат различен вид и облик на појавување и дејствување во општеството. Покрај претпријатијата, тука спаѓаат државните организации, невладините организации, разни здруженија. Организацијата, т.е. институцијата, се проучува во различни рамки, со цел да се оствари ефикасно и рационално управување со неа во решавањето на проблемите кои неминовно се појавуваат. Без добро воспоставени организациски односи не може да се очекува остварување високи резултати, односно ефекти во работењето. Организациското однесување, во рамките на вкупната област на проучување на организацијата како форма на општествено-економско здружување, го изучува односот на луѓето во организацијата од ниво на поединец (единка), преку работни групи и тимови, до најширокото ниво на организацијата во целина. Организацијата, иако претставува реална форма на врски, односи и процеси, таа форма не е етаблирана „шема“ со која раководи само разумот за да биде поефикасна, ниту пак е ментален инстинкт за управување, базиран на интуиција за подобро организирање на односите. Организациското однесување вклучува проучување на низа организациски капацитети и врз нив

организациско однесување - основи

засновани активности, кои овозможуваат разбирање на односите на луѓето во организацијата и управување со тие односи од страна на менаџментот. Овој учебник, подготвен согласно наставната програма на согласно со наставната програма на Меѓународниот Славјански Универзитет „Гаврило Романович Державин“, со извесни дополнувања од страна на авторот, содржи дванаесет основни поглавја, дополнети со дијаграми, табели и прилози, со цел да се образложи значењето на однесувањето на вработените во организацијата. Во ова прво, воведно, поглавје, погоре беа дадени елементарните поимни размислувања за организациското однесување, со најосновен концепциски осврт на тезите, карактеристиките и целите за организациското однесување, кои понатаму, темелно и детално, се разработуваат низ следните поглавја. Во второто поглавје, „Теоретски аспекти на организациското однесување“, се појаснуваат организацијата и организациските односи и процеси, развојот на организациските теории (класична школа, теорија на односи, современи теории и методи), научните и религиозните погледи на човекот (човекот како организирано суштество, човекот во општеството, човекот во науката и религијата), опкружувањето и слободата на однесувањето (видови опкружувања) и обликувањето на организациското однесување (фактори и модели), а презентирана е студија на случај за Фајоловата организација на трудот. Третото поглавје, „Управување во организациите", се занимава со поимното определување и организирањето на управувачките системи, поделбата на процесот на управување (функционални елементи и процесуирање), организациските вредности, односи и стратегија, организациските структури (карактеристики, димензии, врски), структурните модели (дивизиски, матрични, современи), а презентирана е студија на случај концепциски модел на управување. Во четвртото поглавје, „Комуникација и комуникациско однесување" се дефинира социо-личноста во организацијата (личноста во организацијата и личноста во менаџментот), мотивациските теории на однесување (дефинирање и теории на потреба и процес), мотивациското однесување (процеси на мотивација и мотивацијата во практика), раководните и сопственичките односи, комуникацијата и соработката (вештини, комуникации, критика, разбирање, пречки), деловната комуникација (својства, кодекс), етичките односи (вредности и дејства), а презентирана е студија на случај за комуникациската соработка во организацијата (деловен разговор). Петтото поглавје, „Психологија на однесувањето во организациите" ги разработува основните психолошки сознанија на човекот (биолошка, социјална, психологија на трудот), основните психолошки елементи на личноста (карактеризирање, типологија и професионализација), перцепцијата и психологијата на однесувањето, елементите на организациското однесување, типолошките карактеристики на организацискиот однос, организацијата на процесот на трудот (карактеристики, разграничување, развојни тенденции, работно место), организацијата на работа и придонесот на вработените (историски осврт, вреднување), а презентирана е студија на случај за типови работни места на вработените во организацијата. Во шестото поглавје, „Психологија на менаџерското однесување", се обработува интелектуалното наследство на менаџментот, основниот пристап и успехот на менаџментот, раководството и организацијата (техника, умешност, хиерархија), личноста на раководителот (детерминираност, карактер на однесување, авторитативност на делување, проблем на група), организацискиот систем и менаџментот (активност и остварување, менаџментот како наука, хиерархија, менаџерски улоги, способности), функциите на менаџментот (планирање, организирање, раководење и контрола), а презентирана е студија на случај за работоводителот како менаџер. Седмото поглавје, „Тимови и тимско однесување", го разработува создавањето тимски односи (поставување цели, анализа и мерења на целите), задачите на тимската работа (обележја и развој на тимот), изборниот процес за тимско работење (избор на раководство, членови на тимот, развојни фази на тимот и групите), работната клима, компетентноста на лидерот, оптимизацијата на организациските односи (организациска мотивираност и превработеност), создавањето структура на организацијата (основна и динамична), организацискиот дизајн, структуирањето ефикасна организација, а презентирана е студија на случај за дизајнирање на тимското однесување.

глава 1. вовед

Осмото поглавје, „Природата на лидерството и менаџментот", го објаснува влијанието и карактеристиките на лидерството во организацијата (односот лидер - менаџмент), авторитетот и моќта во организацијата, теориите на лидерството, вградувањето на стилот на лидерството во организацијата (детерминираност, примарни и секундарни механизми), лидерството за промени, а презентирана е студија на случај за успехот на лидерот. Деветтото поглавје, „Развој на организациска деловност", го презентира формирањето на организациските односи (видови претпријатија, претпријатието како стопански субјект), процесот на претприемништвото и неговата улога, моделот на управување со развојот на претпријатието (карактеристики, проект-менаџер, подготвеност за организациски промени, проектирање на развојноорганизациска структура, организациска дијагноза, анализа на клучни активности, анализа на придонесот, редукциска анализа), а презентирана е студија на случај за модел на организациски дизајн. Во десеттото поглавје, „Организациско однесување во бизнисот" се дефинираат бизнис односите на човекот (човекот во бизнисот, човекот во бизнис ситуација), маркетиншкото поставување на настаните (маркетинг-концепција, маркетинг-организација, меѓународен маркетинг), организацискиот аспект на претприемништвото (претприемништвото во бизнис односите, структурата и активностите), бизнисот во современите општества (мали, средни и големи стопанства), однесувањето на малото стопанство во бизнис системот (однесување кон домашниот, странскиот и меѓународниот бизнис), кооперативното управување во бизнисот, а презентирана е студија на случај организациски аспекти во бизнис системот. Единаесеттата глава, „Национална и организациска култура“, го објаснува креирањето и развојот на организациската култура преку степени и чекори, промените во организациската култура (причини, промени, фази на основање, развој и зрелост), влијанието на националната култура во организацијата (карактеристики, разлики и сличности) и димензиите на опфатот на националната култура врз организациската со студија на случај за вредноста на организациската култура. Во дванаесеттото поглавје, „Организациска ефикасност“, се дефинираат нивоата на структуирање на организациските односи, организациската и истражувачко-развојната одговорност на раководителот во организацијата, а презентирана е студија на случај за мерење на организациското ниво на работното место и во фабрика. Секако дека една од целите на овој учебник не е само преку основните теми да се констатираат состојбите и положбата на организациските односи, туку да се проектираат можностите и потребите за нивно модифицирање и унапредување. Воедно, посветено е внимание и на практичната примена на овие знаења преку студии на случаи. Вака поставената материја треба да не е само учебникарска литература, туку да овозможи разбирање на самата суштина на организацијата, а со понатамошно студирање на материјата, да го мотивира читателот за проширување на своето знаење преку разработка на сите аспекти на организацијата.

ТЕОРЕТСКИ АСПЕКТИ НА ОРГАНИЗАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

1. ОРГАНИЗАЦИЈА

И ОРГАНИЗАЦИСКИ ОДНОСИ

1.1.

Поим за организација

Во современите услови на работење и живеење нема собир, работна средба или состанок каде не се споменуваат поимите организација, организациски односи или организирање. Овие поими се мошне присутни во секојдневната говорна практика. Историски гледано, прашањето на организацијата се појавува и се наметнува како еден од поважните проблеми со Индустриската револуција. Акумулацијата на капиталот и забрзаниот развој на производните сили доведуваат до промена на состојбите и односите во материјалното производство, но и во севкупните општествени односи. Така, теоријата на организацијата се поставува пред сериозна задача, а со тоа и организацијата станува предмет на интересирање на стручњаците, но и на општеството во целина. Организацијата е другарство во мало. Со оглед на тоа што во организацијата, на мал простор и збиено, се одигрува нешто што се случува во општеството во текот на подолг период и на поголем Потекло на простор, случувањата во организацијата се транспарентни. Во организациите постојано нешто се поимот случува, како и кај човечкиот организам. Подрач„организација“ јата на организацијата како научна дисциплина се претставени на дијаграм 1. Разбирањето на организацијата особено му Поимот организација (организирање) треба на менаџерот, односно човекот кој ја води потекнува од зборот „органон“, што организацијата. Поимот организација често се упозначи орудие. Во преносна смисла, требува упатувајќи на организиран систем: претозначува орудие како средство за пријатие, установа, невладина организација, полипостигнување на нешто. тичка партија, држава, црква, војска, полиција, јавВо некои дефиниции се вели дека на установа. Тоа се организациски системи, односорганизацијата е средство (начин, но организации. Организацијата упатува на група можност) одредена акција да се луѓе кои работат заедно. Запознавањето со оргаоживотвори на најдобар можен низирањето на односите е огледало за сите врабоначин. тени. Постојат различни дефиниции. Организацијата, како широка научна област, Модерната теорија вели дека процес на организацискиот менаџмент, опфаќа чеорганизацијата е структурен систем, тири основни подрачја: организациски теории и во кои поединците влијаат еден на дизајн, организациско однесување, менаџмент на друг за да ги остварат (постигнат) човечки ресурси и организациски промени и разцелите. вој.

организациско однесување - основи

Дијаграм 1. Подрачја на организацијата како научна дисциплина

Организациска теорија и дизајн. Овој сегмент ги проучува структурните и формалните, односно „тврдите“ елементи на организацијата. Теми на истражување во оваа област се: поделбата на работата, дистрибуцијата на авторитетот, донесувањето одлуки, групирањето на единиците, бројот на хиерархиските нивоа, распонот на контролата на раководителот, координацијата и различните модели на организациска структура. Организациско однесување. Овој сегмент го третира однесувањето на луѓето во организацијата. Фокусот на истражување во оваа област е самиот човек. Се карактеризира со две задачи: да се објасни однесувањето на луѓето во организацијата и да се откријат начините на влијание врз нив. Основни теми на истражување се: вредностите и ставовите, водството, групите и тимовите, донесувањето одлуки, конфликтите, моќта на организациската култура, комуникацијата и организациското учење. Менаџмент на човечки ресурси. Овој сегмент ги проучува методите и техниките на управување на луѓето во организацијата. Основни теми во оваа област се: планирањето на човечките ресурси, регрутацијата и селекцијата на луѓето, нивната обука, тренинг и развој, кариерата, оценувањето на перформансите, надградувањето. Организациски промени и развој. Овој сегмент ги третира промените во организацијата. Основна истражувачка задача во оваа област е процесот на водењето на промените во организацијата. Темите на интересирање се: причините кои доведуваат до промени, содржината на организациските промени, како и самиот процес на промените. Организацискиот систем е организиран, комплексен и вештачки модел. Него не го создава природата, односно организацискиот систем (претпријатието) не се формира само за себе и само од себе. Луѓето имаат особина да бидат рационални, затоа и одлучуваат да формираат организациски системи. Луѓето имаат потреба од организиран систем на живеење и работа. Потребите на луѓето во организацијата се бројни и различни (потреби за материјални добра, услуги, комуникација). Тоа бара правилно функционирање на системот на организациите, кои се проучуваат во различни форми на организирање. Организацијата не може да биде цел сама за себе, како што и производството не е цел самото за себе. Организацијата подразбира уредување, воедначување и водење на севкупните односи во

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

некој процес на работа. Со дефинирањето адекватна организација се овозможува ефикасно и рационално остварување на поставените цели на претпријатието, односно на неговиот систем. Организацијата, како објект на истражување, претставува многу сложена структура. Според сложеноста, во квалификацијата на сите системи (технички, биолошки и општествени) организацијата се наоѓа на повисоко ниво. Поради тоа, постојат бројни и различни дефиниции за организацијата. Во оваа област се објавени многу книги и расправи под различни наслови.

1.2.

Организациски процеси на однесување

Организациски односи. Прашањето од што зависи организацискиот однос во работната средина е појдовно прашање за голем број истражувачи. Многу автори се занимавале со односите на луѓето во организациите. Во литературата се присутни три јасно диференцирани и препознатливи пристапи: когнитивен, бихевиористички и општествено учење. Когнитивниот пристап значи „запознавање на природата“. Историски гледано, овој пристап, како најстар систем, односот на луѓето го врзува за личните карактеристики и внатрешните процеси. Настојува односот на луѓето да се сфати како одговор на организмот кон внатрешното поттикнување. Односите на луѓето се објаснуваат со внатрешните процеси, како што се: лични очекувања, перцепција, ставови и систем на вредности на поединецот. Од тоа произлегува дека односот на луѓето не е исклучително нивна, субјективна работа. Основен недостаток на овој пристап е тоа што на човекот гледа како на затворен систем и ја занемарува интеракцијата со околината. Бихевиористичкиот пристап говори за објективно однесување со поглед на отворен систем кој воспоставува интеракција со околината. Односот на луѓето се обликува под влијание на надворешни фактори. Овој пристап сугерира дека односот може да се предвиди и контролира преку управување со променливата околина. Општественото учење е најнов пристап во дефинирањето на организациските односи. Тој ги интегрира споменатите два пристапа на начин што односот на човекот го објаснува како функПроменливоста ција на внатрешни процеси (лични карактерисна организацитики) и интеракција со средината во која работи скиот процес (со организацијата во средината). Во тој процес се формира однос на вработен - B (behaviour), кој се појавува како функција на две групи фактори: лични карактеристики P (personality) и карактеОрганизацискиот процес е активност ристики на организациската средина Е (environкоја се движи и продолжува внатре ment), според формулата B = F (P.Е.). На тој наво организациската структура. чин, пристапот на општественото учење придоРеалниот извор е во постојаните несува кон разбирање, предвидување и интеграпромени, иако движењата ција на односот на луѓето во организираната среби можеле и да се предвидуваат. дина. Тој ги вклучува сите варијабли релевантни Организацискиот процес е и за човековото однесување во организациите. променлива категорија, па може да Организациски процес. Организацискиот се анализира, дури и дизајнира. процес е еден од поважните елементи во опстојуНекои процеси се надворешни вањето на организациите и претставува динамичи претставуваат дел од на активност во однос на организациската струкорганизациската околина, тура. Симболиката на постојано движење, флекно поважни се внатрешните, сибилност и мобилност се најпогодните изрази насочени во рамките на со кои би можел да се окарактеризира организаорганизациските промени. цискиот процес. Организациската структура и организацискиот процес се взаемно поврзани.

организациско однесување - основи

Структурата претпочита процес на координирања, планирања и перманентна трансформација, а на процесот му е неопходна структура за да ја менува. Некои автори организацискиот процес го доближуваат до поимот на организациското однесување. Иако мошне близок до процесот, овој поим има поширока димензија и поопшти карактеристики. Организацискиот процес е, всушност, целокупната активност на третирање на влезните елементи и ресурси и нивно вообличување во излезната компонента, претставена како производ или услуга. Или, поконкретно, организациски процес претставува целокупноста на постапките и активностите на третирање на ресурсот како влез во организацијата, кои се насочени кон негова трансформација со помош на технологијата во продукт или услуга како излез и негов финален производ. Организациско однесување. Организациското однесување е подрачје кое се занимава со проучување на однесувањето на вработените во организацијата. Проучувањето од аспект на управувањето со човековите ресурси (луѓето) во организацијата се врши од ниво на поединец, преку работни групи до највисоко ниво, како и до ниво на самата организација во целина. Тоа значи дека однесувањето на луѓето во организацијата се проучува преку воспоставување нивоа во организацијата (дијаграм 2):

Дијаграм 2. Ниво на анализа во организациското однесување

Организациското однесување вклучува низа концепти и активности, кои овозможуваат разбирање на однесувањето на луѓето во организацијата и промените на тоа однесување од страна на менаџментот. Дефинирањето на организациското однесување се врши врз основа на тоа од што е составена самата организација, како и кои се нејзините функции и карактеристики како социјален систем. Денес, корените на развојот на Организациското однесување како научна дисциплина се поврзуваат со:  научниот менаџмент со неговата ориентација кон улогата на вработените како единки и значењето на нивната мотивација во организацијата;  класичната и теорија бирократијата на Макс Вебер со акцент на ефикасното структуирање на организацијата како целина на деловниот систем; и  теориите на меѓучовечките односи кои укажуваат на нивното значење и на потребата од мотиви на работното место во работната средина. Најзначајните придонеси во развојот на научната дисциплина Организациско однесување се поврзуваат со истражувањата на групната динамика на Курт Левин1, теоријата Х и теоријата Y на

анг. Kurt Zadek Lewin (1890-1947), американско-германски психолог, општоприфатен како основоположник на модерната социјална психологија, кој има трајно значење за целата научна дисциплина која се занимава со групната динамика (Прилог 1 на стр. 358).

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

Даглас МекГрегор2 од 1960-тите години на XX век, мотивациската теорија на очекувања на Виктор Врум3 и други. Значаен е придонесот и на другите науки: психологија, социологија, антропологија, социјална психологија, политички науки. Организациска конфигурација. Теоријата на организацијата обезбедува нови идеи, концепти и начини на обмислување и интерпретирање на организацискиот живот и овозможува формирање реална организациска структура. Познавањето на структурните елементи го определува оптимумот на организациската конфигурација и функционалното ниво на организациските единици или сектори. Некои теоретичари сметаат дека организациската конфигурација, односно формирањето на организациската структура, претставува последица на изборот направен врз основа на технологијата, други мислат дека структурата се дизајнира и прилагодува, а трети, пак, велат дека тоа е резултат на специфични услови. Но, независно од толкувањето, првично мора да се разбере таквата организациска структура и елементите за нејзиното дефинирање. Концепциите на истражување и објаснување на структурата и дизајнот се тесно поврзани, при што се случува да дојде и до недоразбирање, односно овие два термина меѓусебно да се заменат. При разграничување на поимите, во дефиницијата на структурата постои диференцијација и интеграција, а дизајнот во себе вклучува процесни и структурни елементи. Организација во менаџирањето. Организацијата се проучува во рамките на менаџментот, затоа што организирањето „се враќа“, со цел да организира управување на организацијата. Од тие причини, на организирањето се гледа како на една од фазите на управувањето. Менаџирањето (управувањето) се дефинира како процес на планирање, организирање, водење (раководење) и контрола на членовите на организацијата. При дефинирање на организациските односи, менаџирањето, како процес во системот на организациите, има четири фази:  Планирањето е појдовна точка на управувањето, што е и логично: првин да се определат целите и начинот на работа, а потоа да се воспостават организациските односи. Значи, планирањето претставува процес на воспоставување на целите на организацијата и одредување определен тек на акциите за нивна реализација.  Организирањето претставува процес на дефинирање и интеграција на членовите на организацијата, со цел на најдобар можен начин да се искористат нејзините ресурси и да се остварат поставените задачи.  Контролата е систем на дефинирање на тоа дали работата во организацијата содејствува со планирањата и, во врска со тоа, дали е потребно преземање корективни акции кон членовите во организацијата.  Водењето како функција на менаџирањето претставува процес на мотивација, насочување и делување на членовите на организацијата во извршувањето на поставените задачи, односно задачите кои произлегуваат од потребите. Областа на организацијата опфаќа две централни фази на менаџирањето: организирање и раководење. Од самиот почеток, организирањето се одвоило од менаџирањето во посебна препознатлива целина, со свои теми и структура. Со интегрирање на функциите на менаџирањето се определува и улогата на оптимизацијата на организацискиот менаџмент.

анг. Douglas McGregor (1906-1964), американски социјален психолог, со огромен придонес за развојот на теоријата за менаџментот и мотивациската теорија. Најпознат е по неговата теорија X и Y (види повеќе во делот „Дефинирање на мотивацијата“ на стр. 69), претставена во книгата „Човековото лице на претприемништвото“ (“The Human Side of Enterprise”) од 1960 година, заснована на претпоставката дека индивидуалните менаџерски претпоставки за човековата природа и однесување го детерминираат нивниот однос со вработените (Прилог 2 на стр. 358). 3 анг. Victor Vroom (1932), професор по менаџмент и психологија на Универзитетот Јејл во САД (анг. Yale University), признат авторитет за психолошка анализа за однесувањето во организациите, особено на лидерството и донесувањето одлуки. Неговата книга „Работата и мотивацијата“ (“Work and Motivation”) од 1964 година се смета за негово главно обележје на тоа поле (види фуснота бр. 74 на стр. 1 и Прилог 3 на стр. 359).

организациско однесување - основи

2. РАЗВОЈ НА ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ

ТЕОРИИ И МЕТОДИ

2.1.

Идентификација на теориските учења

Теоријата на организацијата дава широка концептуална рамка, која овозможува разбирање на организациските односи, нивната природа, начинот на функционирање на нивните процеси и факторите од кои зависи тоа функционирање. Според начинот на настанување и темите кои ги обработува, теоријата на организацијата тешко може да се одвои од теориите на менаџментот, што е разбирливо, затоа што организацијата зазема централно место во менаџментот. Периодот на развојот на организацијата е омеѓен со Индустриската револуција (која овозможила појава на организацијата како место на постојано вработување луѓе) и Електронската револуција (која овозможила појава на виртуелна организација, во која луѓето работат „од дома“, од својот автомобил, преку мобилен телефон и слично, односно „на далечини“, благодарејќи му на интернетот). Ова претставува рамка за идентификување на теориските учења, пристапите и концептите кои се појавуваат во овој период (табела 1.) Табела 1. Хронолошки редослед на организациските теории

1900

1960 Современи теории за организација 1930 Теории за меѓучовечки односи и однесување Класична школа и теорија на научен менаџмент

Развојот на организациската мисла, односно развојот на организациските теории за создавање, чување и негување на организациските односи се одвивале според следниот хронолошки редослед:  класична школа за организацијата и нејзини теориски насоки (научен менаџмент и европска класична теорија во организациите);  теорија на меѓучовечки односи со хуманистичка ориентација во организациите (функционално и рационално однесување на човекот во организацијата);  современи теории за функционирање на организацијата и менаџментот (квантитативна, систематска и ситуациска) во деловните системи. Постојните теории меѓусебно не се потиснуваат, туку секоја од нив има своја вредност и значење, во зависност од проблемите и прашањата кои менаџерите ги третираат. Понекогаш се применуваат класичните теории, понекогаш доминира бихевиористичката теорија, а при решавање на сложени проблеми се користат и повеќе теории. Без примена на теории, нештата се импровизираат. Класичната школа ги поставила основите врз кои се надградувале останатите теории, пополнувајќи ги празнините на претходните.

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

2.2.

Класична школа за организацијата

Класичната школа на организацијата настанала кон крајот на ХIХ век. Со појавата на Индустриската револуција, се создале услови за формирање фабрики во кои се вработиле многу луѓе, а со тоа нивната работа морала да се организира и да се координира како процесен систем. Тогаш настанале првите проблеми во организацијата на работата. Основните проблеми во организациските односи во тој период се поврзани со зголемување на продуктивноста на работата, рационалното користење на ресурсите, работните обврски и одговорноста. Зголемувањето на продуктивноста на работата можела да се оствари само преку поделба на работите и специјализација на вработените. Тоа подразбира користење научен метод и принципи на ефикасна организација. Манифестираните проблеми можат да се групираат во рамките на класичната теорија на менаџментот (извршна функција) и класичната теорија на организацијата (административна функција). Теоријата за научен менаџмент на Тејлор настанала кон крајот на ХIХ век во САД. Фредерик Тејлор4 започнал како физички работник во погон, па од предработник станал шеф на погон и, конечно, главен инженер. Тезите на Тејлор претставувале вистинска револуција во областа на организацијата на работата и прво научно објаснување за проблемите на организацијата и управувањето со претпријатието. Неговиот концепт за научниот процес на управување се темели врз принципите и развојот на науката за менаџментот, научната заснованост на селекцијата на вработените, образованието и усовршувањето на вработените и раководителите и воспоставувањето тесна соработка на раководителот со вработените. Неговиот принцип на научен менаџмент во практиката довел до развој на препознатлив систем на организација на работа и концепт на менаџирање, со што се поставени високи стандарди на ова подрачје. Европската класична теорија за организација настанала паралелно со тејлоризмот во САД, но со поинаква перспектива и погледи кон организацијата и нејзините проблеми. Тејлор ја промовира мислата дека за успехот во работењето најважни се вработените, а Европејците сметале дека тоа е управата на претпријатието, односно администрацијата, која ги донесува одлуките. Ваквата значајна разлика во пристапот придонела да се развијат две препознатливи теории: административната доктрина на Анри Фајол5 и теоријата на бирократијата на Макс Вебер6. Анри Фајол бил инженер, извршен директор, а потоа и генерален директор на еден рудник за јаглен во Франција. Тој е творец на посебен систем на учење за активностите на организацијата, особено за менаџерските активности, кои ги нарекувал административни, поради што неговото учење е познато како административна доктрина. Во рамките на основните принципи на организациската ефикасност и ефективното менаџирање, неговиот концепт го сочинуваат шест активности на организацијата, пет менаџерски активности и четиринаесет основни принципи на менаџментот. Макс Вебер, пак, е создавач на теоријата на бирократијата и е дел од групата автори кои припаѓаат на модерната социологија. Тој се занимава со проблемите на развојот и уредувањето на европските општества, при што своето истражување го проширил и на организациите. Сметал дека „бирократијата“ е најпостојаната организација со културни вредности во традиционалните европски општества. Според тоа, таа може да претставува идеална структура и на организациско ниво.

анг. Frederick Winslow Taylor (1856-1915), американски машински инженер, основоположник на научниот менаџмент, еден од првите консултанти за менаџмент, посветен на унапредување на индустриската ефикасност. Едно од неговите најзначајни дела, „Принципи на научниот менаџмент“ (“The Principles of Scientific Management”) од 1911 година е достапно за слободно преземање (Прилог 4 на стр. 359). 5 фр. Henri Fayol (1841-1925), француски рударски инженер, еден од највлијателните автори во современиот менаџмент. Иако современик на Тејлор, со кого се сметаат за основоположници на современите методи на менаџментот, но независно од неговата теорија на научен менаџмент, Фајол ја развива административната доктрина за менаџментот. Повеќе за ова види во студијата на случај на стр. 29 и во Прилог 5 на стр. 360. 6 герм. Maximilian Carl Emil "Max" Weber (1864-1920), германски социолог, философ и политички економист, еден од основоположниците на модерната социологија. Во 1905 година го објави своето најпознато дело, „Протестантската етика и духот на капитализмот“ (“The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism”), кое е слободно достапно за преземање (Прилог 6 на стр. 361).

организациско однесување - основи

„Бирократијата“ на Макс Вебер е составена од следниве елементи: специјализација, хиерархија, формализација и персонални односи. Генерална карактеристика на класичната школа, како од научно, така и од административно гледиште, е верувањето на нејзините автори дека постои само еден правилен начин за постигнување на организациските цели. Всушност, класичната школа била целосно насочена кон истражување и откривање на тој идеален систем, што се покажува како нејзина основна слабост и ограничувачка околност за примена во современите услови на организирање.

2.3. Теорија на меѓучовечките односи Хоторнов ефект

Резултатите од направените истражувања се познати како Хоторнов ефект. Мејо, со своите колеги и група директори, го проучува однесувањето на група работници како експериментална група во компанијата Вестерн Електрик. Извршени се неколку различни експерименти, а најчесто се споменува оној врзан за елиминаторните проучувања. Независно од елиминацијата, работниците работеле сè повеќе. Тоа делувало збунувачки. Истражувачите дошле до идеја да менуваат уште некоја варијабла. Вовеле бесплатен оброк, ја продолжиле паузата за одмор, ја скратиле работната недела. Сето тоа довело до подигнување на продуктивноста на работата. Продуктивноста постојано растела, како при мали, така и при радикални промени во работењето. Објаснувањето за ваквото однесување треба да се бара во поделбата на одговорноста со менаџментот за судбината на организацијата - вработените претпоставиле дека таа е западната во криза, заради што менаџерите морале да си ги скратат сите погодности. Во вакви прилики, продуктивноста значително растела.

Теоријата на меѓучовечките односи се развила во САД во триесеттите години на ХX век. Во основа, хуманистичките погледи на нејзините автори не се сложувале со класичните теории околу природата на организацијата и позицијата на луѓето во нив. Менаџерите во тој период се соочувале со скриени бариери, па решението се барало во ангажирање странски човеков фактор. Техничките фактори претставувале пречка во нивниот ангажман, а не им биле блиски ниту социјалните аспекти. Тоа го потврдиле и истражувањата од тој период. Падот на продуктивноста и реакциите во погоните ги мотивирале инженерите да почнат да ги истражуваат причините за тоа. Појдовна поставка биле физичките услови на работната средина, но тоа никогаш не било потврдено, затоа што инженерите не можеле да ги објаснат како единствен фактор. Позната е групата индустриски психолози и социолози предводени од Елтон Мејо7, која направила серија експерименти во рамки на проектот „Хоторн студија“8. Елтон Мејо е основоположник на теоријата на меѓучовечките односи. Тој го прифаќа учењето на Тејлор за потребата менаџерите да се потпираат на научниот менаџмент, но значително се разликува со ставовите во однос на вработените. Мејо инсистира на задоволување на социјалните потреби на луѓето и воспоставување добри меѓучовечки односи, како и на ширење идеи дека луѓето се важен фактор во организацијата. Ја поддржува идејата за постоење елитни менаџери, која дискретно ја промовира теоријата на на-

анг. George Elton Mayo (1880-1949), австралиски индустриски психолог, социолог и теоретичар на организацијата (Прилог 7 на стр. 361) 8 анг. Hawthorne study (Прилог 7 на стр. 361)

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

учниот менаџмент, но смета дека менаџерите треба да се интересираат за потребите и проблемите на вработените. Неговите ставови се втемелени во експериментите кои ги спроведува во неколку серии во периодот од 1927 до 1933 година во рамките на Хоторн студијата.

2.4.

Современи теории

Современите теории во изучувањето на организациските односи ја воведуваат математиката и информатиката, а на организацијата се гледа како на динамична целина, отворена и сложена структура. Во современите теории за организација и менаџмент сретнуваме квантитативна теорија на менаџментот, системска теорија и ситуациска теорија. Квантитативната теорија на менаџментот припаѓа на категоријата современи теории на организирање, која во решавањето на проблемот ја користи математиката и информатиката. Во литературата се сретнува и под називот „наука за управување“ или „управување со наука“. Оперативните истражувања набргу наоѓаат своја практична примена, затоа што формираните тимови за оперативни истражувања бргу изнаоѓале оптимални решенија. Оперативните истражувања, базирани на т.н. математизација на решенијата и симулации на појавите, поддржани со компјутерската технологија, се докажале како корисни за организација на процесите и системите во организираните субјекти (претпријатијата). Квантитативниот систем се применува и во процесите на управување со организацијата. Системската теорија е широко прифатена, затоа што ги отвора хоризонтите и ги отфрла стереотипите, а појавите во процесите ги објаснува со помош на мултиваријабилни анализи. Оваа теорија му овозможува на менаџментот, при решавањето на организациските и управувачките проблеми, организацијата да ја набљудува како динамична целина со отворена и сложена структура. Тука спаѓаат системите и потсистемите, повратната информација и конкретната цел. Системската теорија ги отстранила извесните слабости на поранешните учења, но само на ниво на широка философска претпоставка, останата на ниво на општото. Во услови на дисконтинуитет на турбулентното опкружување се манифестираат специфични проблеми, што бара специјален пристап. Ситуациската теорија се поврзува за универзалните класични школи за организациите. Таа користи анализа на повеќе управувачки аспекти, како што се планирањето, организациското структуирање, организациското однесување, раководењето и слично. Суштината на оваа теорија е во прифаќањето на ставот дека нема најдобро решение. Децентрализацијата не мора секогаш да биде подобра од централизацијата, бирократијата не е сосема лоша, експлицитните цели не се секогаш најдобри, строгата интеграција некогаш е умна работа, а и демократско-партиципативниот степен на управување во извесни ситуации не секогаш одговара. Сè зависи од ситуацијата. За одредени услови одговара едно управување и акција, за други услови - друго. За ситуациската теорија се користи моделот „ситуација - решение“.

2.5.

Истражување на организациските односи

Организацијата како научна дисциплина користи методи на истражување кои, главно, се стандардни за поголем број применети бихевиористички науки и општествени науки воопшто. Методологијата на истражувањето е многу важна, затоа што идните резултати за одредено истражување можат да се признаат само ако се добиени врз основа на издржана и докажана методологија. Истражувањата во организациите можат да се вршат на различни начини. Секоја истражувачка програма има одреден истражувачки дизајн, кој предвидува на кој начин се доаѓа до одговор на поставеното прашање. Методологијата на истражувањето користи единствена терминологија и категории (систем) на истражување. Методите за истражување на организацијата, односно организациските односи користат:  хипотеза, која претставува пробна претпоставка за односите меѓу две или повеќе варијабли (на пример, хипотеза е растот на големината да овозможи создавање поголем степен на де-

организациско однесување - основи

централизација во структурата на организацијата или, пак, демократскиот стил на водство да го намалува нивото на стрес и да ја зголемува продуктивноста на вработените);  варијабла, која претставува која било карактеристика на појавата, чии промени можат да се дефинираат, односно мерат (на пример, варијабла во истражувањето може да биде задоволството на работниците од работата, продуктивноста, стресот, нивото на децентрализација и нивото на формализација);  зависна варијабла, која претставува појава или карактеристика што се менува поради промените на некоја друга, независна, варијабла (на пример, кохезивноста на групата, односно меѓусебната доверба на луѓето во групата, што зависи од големината на групата);  независна варијабла, која претставува појава или карактеристика која со својата промена влијае врз промената на некоја друга, зависна, варијабла (на пример, поодминатата возраст на членовите на управниот одбор влијае врз прифаќањето на промените, односно нивната наклонетост за прифаќање нешто ново (промени) во такви услови е намалена);  модернизирана варијабла, која претставува варијабла што влијае врз односите меѓу зависната и независната варијабла (на пример, променливоста на опкружувањето (независна варијабла) го зголемува степенот на децентрализација во организацијата (зависна варијабла), но во случај на голема организација и кога е неопходна примена на модернизираната варијабла);  каузалност, која претставува појава со причинско-последична врска што постои меѓу зависната и независната варијабла, што, пак, е предмет на хипотезата на истражување (хипотезата секогаш тргнува од околноста дека промените на независната варијабла на некој начин влијаат врз промените на зависната варијабла, затоа што тие меѓусебно се причинско-последично поврзани). Секое истражување се темели на две основни фази како истражувачки задачи, односно студии на случаи. Првата фаза е собирање податоци Практични или т.н. проспекциско истражување. Тоа може да проблеми во мерење се оствари на еден од следиве начини: на варијаблите  Интервју. Доколку сакаме да дознаеме нешто за организацијата, еден од начините е да се прашаат вработените за она што е Во фазата на истражување, предмет на истражувачкиот интерес. Метоваријаблите можат релативно лесно дот е добар, затоа што овозможува доблида се дефинираат во поглед на тоа жување до многу богати, длабоки и квалиткои од нив се зависни или независни. етни податоци за организацијата. Слабост Многу е потешко да се пронајде на овој метод е потребното време за интерначин за нивно дефинирање, вјуирање, особено што бара вклучување на односно мерење. поголем број луѓе. Другата слабост е неНа пример, едноставно е да се можноста за квантификација на податоципостави хипотеза дека динамичкото те, а со тоа и за нивна генерализација. опкружување позитивно влијае врз  Анкета. Предноста на прашалникот, кој се децентрализација на организацијата, состои од збир прашања на кои одговараат но се поставува прашањето како да вработените, е во тоа што за кусо време мосе измерат промените во жат да се добијат бројни информации од динамичкото опкружување, а голем број луѓе. Така добиените информапосебно како да се мери нивото на ции се погодни за квантификација, генерадецентрализација. лизација и споредување. Недостатокот на Тоа се практични проблеми со кои се прашалникот е во осиромашувањето на инсретнува секој истражувач на формациите кои можат да се добијат од орорганизациските однесувања. ганизацијата. Проблем претставува и квалитетот на поставените прашања и појавата на т.н. социјално посакувани одговори. Испи-

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

таникот, кога го дава одговорот за кој знае дека е посакуван, го истакнува токму тој одговор, иако самиот не мисли така.  Опсервација. Овој метод ретко се применува самостојно, туку најчесто е во комбинација со методот на интервју. Се состои во тоа што истражувачот самостојно ја набљудува организацијата и сам донесува заклучоци за неа. Овој метод овозможува прибирање обемни информации и тоа многу суштински, издржани и детални, но го носи ризикот од можните субјективности на самиот истражувач.  Секундарни информации. Прибирањето на секундарните информации е метод кој се потпира на собирање и обработка на информациите што веќе постоеле во организацијата, но се користеле за други намени. Така, на пример, овој метод се користи за прибирање информации од сметководството (деловни резултати), од персоналните служби (број на вработени) или од обраќањата на менаџментот (кон акционерите). По обезбедување на податоците следува втора фаза - обработка на податоците, во која се дискутира по нив и се изработува анализа. За обработката на податоците се користат квалитативни методи (метод на логичко мислење, индукција и дедукција) и квалитативна обработка (статистички и математички методи). Сериозните истражувања, во најголем број случаи, не користат само еден метод за собирање и обработка на податоците, туку комбиниран пристап. Најчесто е препорачливо истражувањето да започне со серија интервјуа, опсервација и анализа на секундарните податоци, врз кои понатаму ќе се пристапи кон дизајнирање на прашалникот и негова квантитативна обработка.

организациско однесување - основи

3. НАУЧНИ И РЕЛИГИОЗНИ

ПОГЛЕДИ НА ЧОВЕКОТ

3.1.

Организациско суштествување на човекот

Во природата на човекот, како организирано и културолошко битие, е да се запрашува за целта и смислата на животот, за методите на неговото оформување, за вредноста на некои негови творби и, како таков, да се чувствува активен творец на односите во својот организиран живот. Организираниот човек, во постојан стремеж „да се сообрази со реалноста“, преку многуте функции на својот дух, гради сопствен поглед на светот. Човекот, врз основа на рационалноста, ја создава науката и, во текот на целиот свој цивилизациски развој, тој е, иманентно, создавач и организатор на општествени преобразби и кризи. Во севкупноста на општествените преобразби, кризата е непосреден предизвикувач на нови организациски односи. Кризата секогаш била најпогодна историска околност за реализација на структурни општествени преобразби. Општествената криза, со сета своја повеќеслојност и сложеност, се појавува како појдовна основа за организирање на општествената преобразба. Во својата, по природа, неповолност, таа создава „поволен“ општествен амбиент за изнаоѓање нов модел на општествен развој и нов систем на организациско однесување со новоорганизирани или реорганизирани општествени вредности. Потврден историски факт е дека човекот, а не природата, има централна улога во преобразбата на општествените односи и во создавањето нови организациски односи. Новосоздадените односи после криза вршат притисок врз хуманистичката мисла во насока на критичко преиспитување од сите аспекти (сегменти) на општествениот живот, а со тоа и изнаоѓање нова организација и стратегија на општествениот развој. Во поширок контекст, односите меѓу луѓето се поврзуваат со религијата. Религиозната концепција за суштината и смислата на животот ја нуди есхатолошката визија (идеја) за крајна иднина, а оттаму и за самата егзистенција на човекот. Веќе е општествено прифатен принципот кој упатува на тоа дека религијата е приватна работа (човек има право да верува или да не верува), односно лично право на секој поединец. Секому со закон му е гарантирана слободата на совеста и вероисповедта. Раздвојувањето на религијата од државата ја става религијата во противречна состојба. Имено, еден мисловен поредок кој се занимава со суштината на човековата природа и смислата на неговото постоење, разработувајќи вредности и мерила кои се сметаат за универзални, денес во светот се прогласува за приватна работа. Состојбата се усложнува ако се земат предвид религиските верувања и чувствата на институционализираните општествени групи, сите со своите организациски врски на однесување. За религијата како посебен општествен облик на свест зборуваат бројни философи, социолози и општествени мислители. Генерално, опстојува ставот дека религијата или религиозниот култ секогаш постои само во рамките на одредена општествена заедница, која почива на меѓусебната поврзаност за доживувањето на реалноста од страна на поединците во рамките на групата. Таа не егзистира како мисловен поредок на светот. Затоа, од аспект на општествените состојби и движења, за религијата може да се зборува како за облик на општествена свест. Проблематиката за односите на релација религија - општество веќе е обременета со сложеност. Денес, се смета оправдано да се толерираат двата погледа на свет, научниот и религиозниот, како два начина за сфаќањето и толкувањето на светот и местото на човекот во него. Тие два спротивставени концепта имаат соп-

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

ствени вредности и мерила за „прераснувањето“ на светот, насочувањето на човековото дејствување и воспоставувањето на односите во организациите.

3.2.

Човекот во општеството

Историчарите истакнуваат дека во историјата на човековото постоење, во контекст на развојот на општеството и организациските односи, има само две ери на практично однесување. Едната се случила меѓу 6000 и 3000 година п.н.е., а втората (во која ние се наоѓаме) започнала во VIII век. Луѓето, особено на Блискиот Исток, во првиот голем период на практично однесување сосема малку научиле за освојувањето на околината. Научиле да прават бродови со едра, да градат сводови, да ораат, ја откриле металургијата, ги откриле тајните на ферментацијата и други полезни работи. Некои историчари тој период го нарекуваат претцивилизациска ера. Значи, 3000-тата година п.н.е. означува почеток на нова ера на голем напредок. Времето кое го следи овој брз напредок и развој почнува да се нарекува цивилизација. Во раниот период на цивилизацијата, многу пред да се забележи непрекинатата корелација на продуктивните периоди со времињата на капитализмот и индивидуалната конкуренција, малкумина му придавале значење на влијанието на организациските односи во практиката. Соломон, библискиот крал на Израел, открил дека за да се применат добро разработените трговски, политички и економски договори заради градба на храм треба добро да се постават организациските односи. Се разбира, добро воспоставените односи и ефикасноста биле значајни чинители во секоја ситуација (историска или праисториска) во која една индивидуа се јавува како човек-водач (сила на која треба да се смета). Меѓу најстарите пишувани документи спаѓаат и записите на храмовите на сумерската цивилизација, околу 3000-тата година п.н.е. Сумерските свештеници не се грижеле многу за одвојувањето на црквата од државата и набргу собрале едночудо световни добра. Системот на верски даноци им овозможил под своја контрола да ги стават стоката и приходите, а бил организиран и книговодствен систем - од свештениците се барале сметки за тоа како управуваат со имотите. Ако е можно да се направи некоја уверлива споредба, веројатно би можело да се каже дека ниту една наука до денешно време не оставила толку многу траги за своите постоење како земјата на фараоните меѓу 4000-тата и 525-тата година п.н.е. Највидлив доказ за умеењето на Египќаните е организацијата на односите кон градежните проекти кои опстојуваат сè до денес (Кеопсовата пирамида). Вавилонците на свој начин правеле големи чекори напред. Околу 2000-тата година п.н.е. кралот Самураи ги обединил градовите долж реките Тигар и Еуфрат во една организациска целина, односно во единствена моќна нација. Тој организирал донесување низа закони наречени „Зборник на Самураи“. По преживувањето на кризата, земјата повторно се издигнала високо во однос на воените и внатрешните состојби. Раните Евреи често давале доказ за воспоставувањето добри организациски односи во раководењето со луѓето и со нивните активности. Стариот завет го раскажува животот на Јосиф кој се издигнал од робовска положба до моќна сила во Египет. Евреите со голема доследност докажале дека имаат смисла за организација на односите и за самата организација на работата. За околу 1000 години, класичната ера го поместила погледот на историјата кон Средоземјето. Грците доминирале од 400-тата година п.н.е. до околу 100-тата година п.н.е., кога Римјаните ја презеле власта, сè додека и нивната организациска шема не се распаднала. Околу 500-тата година п.н.е. Грците и Римјаните имале прилично сличен поглед кон организацијата на деловната заедница. Стабилната положба е добро претставена од познатите мислители Платон, Аристотел и Ксенофон. Приватниот капитализам (500-1100) бил значително развиен и пред средниот век. Меѓутоа, се чини, здружената колективна економија доминирала во животот на големопоседничките односи. При воспоставување на организациските односи во феудалниот систем не постоела способноста

организациско однесување - основи

за индивидуален напор, целта на производството и философијата на времето. Трудот до некаде бил разделен за да би можел да се сообрази со посебните способности на работниците. Овие организациски односи биле прилично лабави. Во периодот на менаџирано општество (1100-1400) се создал ситниот капитализам. Пред овој период луѓето произведувале, но само за сопствени потреби. На самиот почеток на ситниот капитализам мудрите занаетчии почнале да ги сфаќаат законитостите на организациските односи на производството и на работата за резерви и за потрошувачка. Системот на трампа е погоден систем за размена на некој заеднички медиум. Акумулацијата на трудот и обликот на капитализмот на луѓето им овозможил да размислуваат, да планираат и да се специјализираат во оние подрачја во кои можат да го дадат својот најголем придонес за општеството, но и за своите сметки во банките. Во овој период капиталот можел да се инвестира во управувачко партнерство, давање заем на добра и пари и давање налог за продавање добра на кредит. Базичната политика на ситниот капитализам може да се препознае во терминот демократска организација на економската еднаквост. Периодот од 1400 до 1776 година, последните години на средниот век до појавата на американскиот модел на приватни претпријатија, се нарекува протестантски капитализам и меркантилизам. Почетното сфаќање на меркантилниот капитал се состоело во тоа дека ако бизнисот треба да расте, тогаш пазарот мора да се проширува, а организациските односи треба да се обликуваат во организациски системи. Ваквото едноставно сфаќање го трасирало патот на многу настани. Организациските односи овозможиле делегирање на задачи на вработените и специјализирање во раководењето. Пред експлозијата на капитализмот голем број пронајдоци останале нереализирани. Сите фактори што дејствуваат заеднички, промената на социјалните ставови и национализмот се во подем. Меѓутоа, со својата важност за историјата, американскиот менаџмент требаше да ги згасне сите други интереси освен слободата на правење профит.

3.3.

Човекот во науката и религијата

Односот меѓу науката и религијата е стара тема. Многу истражувачи мислат дека таа веќе треба да се стави во архива. Некои современи претставници на антирелигиските ставови одвреме-навреме ја актуализираат, тврдејќи дека природната наука е најгромогласен сведок против религијата. Многу истражувачи тврдат дека науката и религијата се две спротивставени тези наспроти човештвото и дека тие взаемно се исклучуваат. Од ваквите тврдења произлегува дека вистинскиот научник не може да биде религиозен човек. Суштината на проблемите во односите меѓу науката и религијата, односно однесувањето на човекот-поединец во тој сооднос, треба да се бара во следниве релации:  дали научниците се религиозни луѓе;  дали патот на научната посветеност го води човекот во атеизам;  дали науката ја заменува религијата кај човекот;  во што се состои разликата меѓу науката и религијата. Во литературата која се занимава со научни и религиозни истражувања постојат бројни чинители за дефинирање на нивните меѓусебни релации, во чие остварување првенствено место зазема човекот и природата на неговото однесување во општеството. На првото прашање одговорот е позитивен, ако се сака да се даде одговор врз основа на чинители. Не се точни антирелигиските тврдења од типот „тројца природници - тројца атеисти“. Напротив, во повеќе наврати е статистички докажано спротивното: најголемите и најпознатите научници, научниците од највисок ранг (оние од XIX и XX век, од кои атеизмот ја очекувал најпотребната помош) речиси без исклучок биле религиозни луѓе. Чинителите се темелени врз основа на 150 истражени случаи на научници од разни научни области. Ако одговорот се бара преку чинителите, тогаш одговорот на второто прашање е негативен. Науката не е пат кој неопходно води кон атеизам. За тоа сведочи веќе констатираниот чинител за религиозноста на големите научници. Кога науката навистина би била пат кој неодоливо и неми-

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

новно води кон атеизам, тогаш сите научници би биле атеисти. Но, ако научниците и натаму останат религиозни, тоа значи дека не ја разбираат сопствената наука. Се разбира, никој нема право на научниците да им каже таква навреда в лице. Напротив, ако тие останат приврзани кон атеизмот и истовремено останат религиозни, значи дека ја разбираат својата наука со која се занимаваат. Постојат бројни чинители за тоа за голем број научници од разни области. Во однос на прашањето дали науката може да ја замени религијата, одговорот е негативен, но треба да се нагласи дека и религијата не може да ја замени науката. Секоја од нив има свое место и функција во секојдневниот живот. Науката со своето пронаоѓање на чинителите во областа на природата создава тврд терен за позитивно искуствено знаење. Но, тоа знаење има одредени граници, кои се прилично тесни според сето она што човекот сака да го осознае. Човечкиот разум го пречекорува искуственото сознание, па преку метафизиката нè води кон религијата, која со својата догма го објаснува нашето научно знаење и му дава извесна смисла. Така, религијата и науката се надополнуваат, а не се заменуваат меѓусебно. Сепак, разликата меѓу науката и религијата е многу голема и повеќестрана. Тоа е причина повеќе што религијата и науката не можат да се заменат една со друга. Разликата меѓу нив, иако голема и повеќестрана, не е иста што и спротивноста. Ако двајца луѓе говорат различно за иста работа или состојба, не значи дека си противречат. Противречноста кај нив настанува кога тие за иста работа со исто стојалиште и во иста смисла различно говорат. Но, ако двајца луѓе за различни работи со разни точки на набљудување зборуваат различно, таа разлика не е противречна туку, едноставно, разлика. И, тие нивни извештаи не се исклучуваат, туку едноставно се надополнуваат. На пример, направениот извештај од хемија и физика за природата е различен, затоа што ако би бил ист тогаш не би постоела разлика меѓу тие две науки - но, тие не се противречни, туку се надополнуваат. Таков е случајот и со религијата и науката. Луѓето со науката се свртуваат кон „современата доба“, а со религијата кон „господарот на светот“.

организациско однесување - основи

4. ОПКРУЖУВАЊЕТО

И ОРГАНИЗАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ

4.1.

Видови опкружувања на организацијата

Опкружувањето подразбира вклучување бројни фактори кои имаат потенцијално влијание врз организацијата и нејзината деловност. Секоја организација (претпријатие) егзистира во определено опкружување. Односот меѓу опкружувањето и организацијата или, поконкретно, организацијата и пазарот на кој таа настапува, претставува основа на стопанскиот систем. Доколку станува збор за минимални промени во факторите на опкружувањето, тогаш говориме за стабилно опкружување, но доколку компонентите рапидно се менуваат, таквото опкружување се нарекува динамичко. Во литературата сретнуваме три основни видови опкружувања на организацијата во однос на нејзината деловност:  екстерно опкружување;  општо опкружување;  деловно опкружување. Познавањето на условите на опкружувањето, нивото на слобода во однесувањето за успешно спротивставување на условите и благовременото спроведување на промените во опкружувањето на организацијата, овозможува благовремено воспоставување на бизнис рамнотежа. Применетите форми на организациско однесување во услови на екстерно, општо и деловно опкружување се од големо значење за остварување на раст и развој на организацијата. Кога станува збор за опкружувањето, во литературата најчесто се мисли на динамичкото, непредвидливо опкружување, особено поради фактот што, според својот карактер, континуираните промени се најчесто непредвидливи и неизвесни.

4.2.

Екстерно опкружување на организацијата

Надворешната околина влијае на организацијата, а секоја организација треба самостојно да го процени интензитет на тоа влијание. Анализата на опкружувањето има за цел откривање на предностите и законите кои влијаат врз организацијата за да се изнајде најдобриот начин на кој таа може да дејствува во ограничени делови, што е потребно за да ја дефинира својата слобода на однесување. За таа цел, потребно е да се откријат можностите со кои се соочуваат организациите, особено менаџерите во нив и, секако, нивната умешност не само да реагираат на промените, туку и да ги предвидат и спроведат. Успешното спротивставување на ограничените услови на опкружувањето и спроведувањето на промените во организацијата задолжително наложуваат нијансирано чувство за потребите, желбите и бариерите од страна на вработените, како придружен ефект на секој процес на промени. Впрочем, успехот на организациските промени, не само што е поттикнат од опкружувањето, туку

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

директно зависи од рамнотежата што треба да се воспостави меѓу организацијата и нејзиното опкружување. Воспоставувањето рамнотежа со опкружувањето е од големо значење за сите организации, при што особено е важно познавањето на специфичното меѓународното опкружување, кое има големо влијание врз сите општествени системи во светот. За разлика од надворешните можности или закани, кои секогаш претпоставуваат крупни промени и тоа, најчесто, врз сите организации, внатрешното опкружување на организацијата се состои од субјекти и активности кои директно го детерминираат секојдневното работење на организацијата. Екстерното опкружување вклучува голем број фактори кои, почесто или поретко, се менуваат, а воедно ги проучува и останатите активни сили што однадвор влијаат врз организацијата (потрошувачи, конкуренција, човекови ресурси). Новонастанатите збиднувања во меѓународен контекст од крајот на минатиот и почетокот на овој век, особено распаѓањето на Советскиот Сојуз, новите држави произлезени од источниот блок, зајакнатата улога на САД во светската политика и јакнењето на Европската Унија, предизвикуваат континуирани промени и влијание во секојдневното работење на организациите. На меѓународно, но и на национално и локално ниво, произлегуваат нови бизнис можности, закани и ограничувања. Дел од екстерното опкружување е општо опкружување и го сочинуваат мноштво фактори кои имаат индиректно влијание врз работењето на организацијата - економски, социјални, културни, социолошки, политички, правни, демографски, технолошки, еколошки и други, кои значително можат да наштетат или да помогнат во развојот на организацијата во иднина.

4.3.

Општо опкружување на организацијата

Општото опкружување на организацијата се состои од субјекти и активности кои директно го детерминираат нејзиното работење и се дел од екстерното опкружување. Секоја организација треба да изгради свој системско-аналитички пристап во следењето на комплексноста и динамичноста на опкружувањето. Секое влијание, без оглед на карактерот, може, само по себе, да претставува и можност и закана за организацијата, поточно за слободата на нејзиното однесување.  Економските фактори посочуваат на можностите и заканите врз организацијата, ја регулираат тековната репродукција и ја афирмираат или деградираат атрактивноста на нејзината стопанска дејност.  Политичките фактори се мошне комплексни и суптилни, затоа што го регулираат општествениот и стопанскиот живот и ги креираат можностите за закани за организациите. Организациите треба постојано да ги имаат предвид политичката моќ на државата, општата политичка клима, стабилноста на владата, политичките одлуки.  Социолошко-културолошките фактори се изразени преку вредностите, ставовите, претпоставките, традицијата, верувањата, сфаќањата и очекувањата. Поради нивната динамичност, организацијата треба постојано да ги следи и идентификува промените во овој домен, а во насока на успешноста на организацијата во нејзината сè поголема поврзаност со турбулентната социо-културна средина.  Демографските фактори се однесуваат, пред сè, на човековите ресурси и нивниот карактер, а истовремено и на можностите и заканите за организацијата. Тие претставуваат основа за анализа на пазарот, особено за организациите поврзани со финансиската потрошувачка. Тука, пред сè, спаѓаат големината на населението, половата и старосната структура, наталитетот и морталитетот, етничката структура и миграциските движења.  Технолошкиот фактор ги содржи технолошките и научните иновации во стопанската дејност на самата организација кои, секако, во општеството создаваат можности за нејзино ограничување. Технолошките промени креираат нова конкурентна вредност и ја потпомагаат и унапредуваат профитабилноста на организацијата. Тука спаѓаат усвојувањето на новите производи,

организациско однесување - основи

новите технолошки постигнувања, компјутеризацијата, технолошките иновации, автоматиката и др.

4.4.

Деловно опкружување на организацијата

Деловното опкружување го создава деловниот амбиент на организацијата во кој таа работи. Стопанско-оперативното опкружување содржи бројни фактори (профитот на потрошувачите, изворите на финансирање и пазарот на работната сила), кои влијаат врз моменталната конкурентна способност на организацијата. Овие групи фактори обезбедуваат одговор на мноштво предизвици, со кои се соочува секоја конкретна организација во своите обиди да ги привлече или преземе потребните ресурси и профитабилно да ги продаде своите производи и услуги. Обликувањето на деловната стратегија е базирано на убедувањето дека организацијата која е способна да ги антиципира идните услови ќе го подобри своето работење, а со тоа и својата профитабилност. Покрај несигурноста на деловното опкружување, процесот на оценување, дури и ако не овозможува прецизно дефинирање на идните очекувања, има суштинско значење за менаџерите во организацијата (дијаграм 3).

Дијаграм 3. Деловно опкружување на организацијата

Стратегијата на планирањето на организацијата се дефинира преку низа индикатори. Основните индикатори кои треба да се следат и имплементираат во стратегискиот план на организацијата се: конкуренцијата на домашниот пазар и пазарите во странство, преференциите на крајните корисници, технолошките трендови, внатрешните предности и слабости на организацијата, можностите за заеднички вложувања, општите економски и деловни успеси за стопанисување, правната регулатива, пазарот на набавки и набавувачи, причините на можните успеси или неуспеси, поранешните остварувања и сл. Организациите во иста стопанска гранка или сектор се сретнуваат со слични проблеми и работат во слични услови, така што се предодредени да развиваат слични претпоставки, верувања и вредности. Стопанскиот сектор е најзначајниот и највиталниот фактор во креирањето на организациската култура. Влијанието на стопанската гранка врз организациската култура се согледува преку професионалната и образовната структура на вработените.

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

5. ОРГАНИЗАЦИСКИ

И СТРУКТУРНИ ОДНОСИ

5.1.

Организација на работата

Организациската функција е аспект со кој организацијата (претпријатието) се насочува кон поставената цел. Таа активност се протега од идејата за создавање на организацијата, планот за нејзината активност, создавањето услови за постигнување на целите и насочување на организацијата во таа смисла, до распределбата на постигнатите резултати од работењето. Организацијата на работењето е постојана активност, која се извршува непрекинато во текот на целокупното постоење на организацијата. Тоа значи дека управувањето е постојан процес, кој се извршува циклично, тргнувајќи од идеи до нивна материјална реализација во процесот на производството, услугите и воопшто на пазарот. Организацијата на работата вклучува прибирање, анализа и обработка на информации, поставување на целите на организацијата, разработка и донесување стратегиски решенија, организација во врска со поставените цели и задачи и контрола на нивното исполнување. Карактерот и содржината на управувањето се определуваат во производните односи, па според тоа и се потчинуваат на економските закони кои дејствуваат во даденото општество. Управувањето се организира според барањата на дадената општествено-економска формација и во зависност од општествено-економскиот и политичко-правниот систем. На тој начин, управувањето е, пред сè, условено од односот на сопственоста и е потчинето на целта - заработувачката, која се остварува преку производството или услугите. Управувањето е активност на донесување одлуки, со кои се определува целта на активностите и со кои тие активности се насочуваат кон поставената цел, од една страна, како и со кои се распределуваат резултатите од извршениот труд, од друга страна. Основот според кој се управува, односно изворот на правото на управување во организацијата може да биде поврзан со односите во сопственоста на капиталот. Со оглед на тоа што основот на управувањето на организацијата е условен од општествено-економските односи на општествата, се јавуваат и соодветни разлики во типовите на носители на функцијата на управувањето (капиталистички, социјалистички и нетипични за двата система), како и во самите производни односи кои, од своја страна, ја определуваат целта на управувањето во организацијата (претпријатието). Организацијата на работата, како функција на управувањето, се дефинира преку факторите за обликување на организациските односи, кои произлегуваат од карактеристиките на личноста организациските фактори и перманентното учење. Човекот во организацијата влегува со лични карактеристики определени со генетските особености, искуството и знаењето (учењето). Во организациската средина, личните карактеристики се манифестираат преку начинот на однесување, предводени од изградените ставови, индивидуалниот систем на вредности и верувањето во способностите и личните цели. Од друга страна, организациските фактори, како што се природата на дејноста, карактеристиките на технологијата, дизајнот на организацијата, стилот на лидерството и друго, директно влијаат врз односот на поединецот во организацијата. Смислата на пристапот на општественото учење на кој се потпира бихевиористичкиот модел е во можностите за предвидувања на промените во однесувањето заради прилагодување кон нив, односно во воспоставување соодветен стил на управување на менаџерот кон вработените.

организациско однесување - основи

5.2.

Модел на организациско однесување

Заради полесно разбирање на организациските односи, може да помогне бихевиористичкиот организациски модел, кој ја поедноставува реалноста. Овој модел вклучува три нивоа на анализи, голем број независни и зависни варијабли и организациски перформанси (дијаграм 4).

Дијаграм 4. Модел за организациско однесување

Зависните варијабли претставуваат резултати кон кои се тежнее, односно кои се посакувани. Тоа е она што менаџментот на организацијата посакува да го постигне и е дефинирано во документите на организацијата (планот, стратегијата, визијата). На пример, со планот се предвидува зголемување на продуктивноста за 30%, се дефинира визијата организацијата да стане лидер на пазарот, се предвидува да се намали отсуството од работа, се дефинира стратегијата за преквалификација во однос на вишокот вработени и слично. Независните варијабли претставуваат инпути кои имаат влијание врз однесувањето на вработените, врз кои менаџерите имаат различно влијание на поединечни нивоа. На индивидуално ниво,

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

од пресудно значење за односот на вработените се личните карактеристики и способности, при што можноста за вклучување на менаџерот се доста мали. На ова ниво се одвиваат индивидуални процеси: перцепцијата, индивидуалното учење и мотивацијата. Во групното ниво на организацијата менаџерите можат да постигнат високи резултати, а воедно можат да работат и на развивањето добри меѓучовечки односи. Исто како што групите претставуваат повеќе од прост збир на своите членови, така и организациите се повеќе од прост збир на своите групи. Клучни варијабли на организациско ниво, преку кои менаџерите влијаат на односот на вработените, се карактеристиките на дејноста и типологијата на организациската култура, дизајнот на организацијата и дизајнот на работата (ниво на специјализација, појава на монотонија, здодевност и стрес).

5.3.

Структурни односи во организациите

Организациската структура, како структура на односите во организацијата, во трудовите на одделни автори се опишува како производ од начинот на извршување на задачите, односно решавање на проблемите. Според нив, таа претставува спонтана категорија, настаната со цел да се соочи со комплексноста на проблемите на вработените во организацијата. Организациската структура може да се сфати како „речник на формули“ кои поединците ги развиле и интегрирале во заеднички активистички ентитет. Се подразбира дека пресудно влијание врз конфигурацијата на организациската структура има менаџментот, имајќи ја предвид функцијата која тој ја презема и за која одговара. Ваквото влијание не треба да се сфати како директно, туку како индиректно влијание, кое се одразува преку влијанието врз изборот на целите, стратегијата и еволуцијата организацијата. Тоа го подразбира опкружувањето на организацијата, применетата технологија, големината, староста и другите т.н. контингент-фактори. Организациската структура се дефинира како севкупност на организациските елементи во функција на ефикасноста на вертикалните и хоризонталните интерактивни односи. Во организациската структура се разликуваат средина на основно јадро, средина на внатрешен и средина на надворешен круг. Моделите на организациската структура претставуваат поедноставена слика на организациските услуги, врски и односи внатре во организацијата. Без разлика на видот на моделите, тие во процесот на проектирање се наменети за анализа и сфаќање на постојните односи, но и за нивно унапредување. Во поглед на изборот на нов организациски модел обично се користи „типизиран” модел на организациска структура. Согласно содржината на организациската структура, се одредува и содржината на нејзиниот модел. Меѓутоа, треба да се нагласи дека, за посебни потреби, понекогаш моделите можат да се концентрираат само во некои аспекти. Познатите модели на организациска структура (општи, партикуларни и фокусирани), развиени врз основа на теоретски размислувања и емпириски истражувања во досегашниот развој на деловните системи, не се конечни решенија. Најновите тенденции се насочени кон мрежни модели на организациска структура и развој на виртуелни корпорации. Организациската структура овозможува воспоставување внатрешен ред во организацијата, подреденост и хармонија на елементите, врски меѓу нив и координати на комуникација, како сложен систем на функционирање. Структурата на организацијата ја чинат логичките взаемни односи поставени меѓу рамништата на управување и функционалните области, уредени во форма која дозволува најдобро и најефективно постигнување на целите во организацијата. Одредувањето на организациската структура претставува креација на највисокото раководство во организацијата и е динамична категорија, која еднаш дадена, постојано трпи промени и корекции во функција на остварување на поставените цели. Основна претпоставка за ефикасноста на организациските промени е создавањето адекватен амбиент и клима, како основа за организацискиот развој. Првата компонента насочена кон таа цел

организациско однесување - основи

е дијагнозата. Воспоставувањето точна дијагноза за реалната состојба, добра или лоша, помага во решавањето на проблемите и во заштедата на време за натамошните активности. Искуствата говорат дека најзастапени се хоризонталните и вертикалните структурни модели на односи. Факторите за обликување на односите на вработените се презентирани на дијаграм 5.

Дијаграм 5. Фактори за обликување на однесувањето на вработените

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

студија на случај ОРГАНИЗАЦИЈА НА ТРУДОТ СПОРЕД ФАЈОЛ

нри Фајол (1841-1925) e основоположник на современата организација на трудот во Франција. На 19-годишна возраст станал рударски инженер и веднаш почнал да зазема раководни места во организациите. Бил директор на рудник, директор на група рудници и генерален директор на комбинат.

Фајол организацијата ја замислувал како жив организам, при што неговото функционирање и егзистенција воопшто не се поврзани и не се зависни од функционирањето на секој негов одделен орган. Според Фајол, сите активности во организациите можат да се групираат во следниве шест типизирани функции:

Дејноста на Фајол била разновидна, така што често се занимавал и со чисто технички прашања, со прашања од организацијата на претпријатието, потоа „административни“ прашања и сл. Неговата концепција за организацијата е позната и како административна доктрина и претставува извесен кодекс на принципи, правила и административни постапки.

 техничка функција, што ја подразбира секоја конкретна дејност на организацијата и не може да дејствува самостојно, односно без соработка со останатите;  комерцијална функција, која има значајно место, затоа што од неа зависи просперитетот на организацијата (да се знае да се купи и да се продаде е исто толку важно како и да се произведе);  финансиска функција, чија задача е да прибавува финансиски средства неопходни на организацијата и да води сметка за правилната употреба на тие средства;  функција за безбедност на персоналот и имотот, која има задача да ги заштити вработените и имотот на организацијата од кражби, пожари, штрајкови и сл.;  сметководствена функција, чија задача е во секој момент да ја искажува реалната состојба на организацијата; и  административна функција, која е најважна од сите функции и за која тој вели дека претставува „нервен систем на организацијата".

Фајол напишал многу дела, иако за нас најважна е книгата „Индустриска и општа администрација“, затоа што на некој начин претставува синтеза на неговите идеи што ги применувал во долгогодишната кариера на управување со организацијата. Многу бргу открил дека на секој инженер, покрај техничките, му се потребни и административни знаења. Открил, исто така, дека наредбите на раководителите слабеат на патот до извршителите, дека одделни организациски единици не ја координираат работата со други, т.е. не ја насочуваат кон заедничките цели, недоволно се поврзани меѓу себе и сл.

организациско однесување - основи

Последната функција, всушност, ја определува деловната политика на организацијата, ја обезбедува нејзината програма за работа, го овозможува конституирањето на организацијата, ги координира работите и ги усогласува сите активности во организацијата. Фајол вели дека оваа функција ја води политиката, организацијата и управувањето со организацијата. Основни задачи на административната функција се предвидувањето, организирањето, командувањето, координирањето и контролирањето, при што:  да се предвидува значи да се истражува иднината на организацијата и да се изработи програма за нејзино работење (тоа значи да се испитуваат факторите што се веќе присутни и регистрирани, а да се земат предвид и факторите што можат, со извесна сигурност, да се предвидат);  да се организира значи да се води дејноста на организацијата;  да се командува значи целиот персонал во организацијата да се стави во „состојба на функционирање“;  да се координира значи да се усогласат сите акции што се преземаат во организацијата;  да се контролира значи да се проверува дали во организацијата се извршуваат дадените наредби така како што биле предвидени со програмата за работа. За правилно вршење на административната, односно раководната функција и за нејзина поголема ефикасност, Фајол поставува 14 организациски принципи: поделба на трудот, авторитет на раководителот, дисциплина, единство на командување, единство на раководење, подредување на поединечните интереси на општите, наградување, централизација, хиерархија во раководењето, ред, правичност, стабилност на персоналот, иницијатива и единство на персоналот.9

Види фуснота бр. 5 на стр. 1 и Прилог 5 на стр. 360

Не навлегувајќи во објаснувања за содржината на секој принцип одделно, Фајол настојувал, дефинирајќи ги, да обезбеди општа ориентација на носителите на раководната функција, патоказ според кој треба да ги насочуваат своите активности. Затоа, овие принципи не треба да се сфатат и применуваат како цврсти, непроменливи правила. Напротив, тие мора и треба да бидат доволно еластични и да се искористуваат во различни ситуации и услови кои го формираат амбиентот на организацијата. Теоретските истражувања и практичните сознанија на Фајол на извонреден начин се синтетизирани во неговата административна доктрина за т.н. линиски систем на раководење. Ставајќи ја раководната функција во организацијата во центарот на своите интересирања, тој ја истакнува идејата за точно одредени, прецизирани хиерархиски односи во раководењето со организацијата, врз основа на принципот на единство на командувањето. Според овој принцип, секој работник добива налози и упатства за работа само од еден непосредно претпоставен раководител. Нему му одговара за извршување на својата работна задача. Принципот на единство на командувањето го спротивставува на дуалноста во командувањето. Анализирајќи ги разните случаи на дуалност во командувањето, наведува низа негови недостатоци (неред, недисциплина, неефикасност) и ги употребува како аргументи на својата теза за неговата неодржливост. Разбирливо е што Фајол не може да го прифати Тејлоровиот принцип на повеќекратно командување и што остро се конфронтира со неговиот функционален систем на раководната функција на организацијата.

глава 2. теоретски аспекти на организациското однесување

забелешка наместо заклучок

Системот на Фајол, погледнат со сета ширина и опфат врз концепциите содржани во неговата административна доктрина, даде голем придонес во развојот на современиот менаџмент и современата индустриска практика. Искуствено, системот на Фајол, применет од авторот во условите на рудникот „Злетово“, иновиран низ ,,основните функции на менаџментот и организациските принципи”, наполно ја оправда идејата за техничко-технолошко, економско-социјално и инвестициско организациско однесување на рудникот, како организација која покажа успех во конкурирањето со пазарните услови на стопанисување во периодот 1980-1990 година, што се покажа како значаен придонес за остварување на развојните стратегии на ниво на оваа организација, па и пошироко.

УПРАВУВАЊЕ ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ

глава 3. управување во организациите

1. УПРАВУВАЊЕ СО

ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ СИСТЕМИ

1.1.

Определување на процесот на управување

Мислењата во науката во врска со поимот на управувањето се блиски, но не и идентични. Управувањето претставува едно универзалните средства (орудие, алатка) во современиот индустриски свет. Секоја организација, која било сложена работа или сериозна активност, бара организирање на систем на управување за да се оствари целта - ефикасно завршување на зададената работа. Според тоа, управувањето на организациите може да се дефинира како свесна и целесообразна дејност со која менаџментот се обидува да ги постигне организациските цели. Во современите услови, од организациите (стопанските и нестопанските субјекти), се бара организирање на постојани управувачки акции, со цел да се делува и да се решава во сложените и динамични опкружувања во кои функционираат. Тоа значи дека е потребен субјект кој управува, објект на управувањето и цел кон која е ориентиран субјектот кој управува. Иако се споменува од почетокот на XIX век, поимот на управувањето својата полна афирмација ја доживува со појавата на научниот менаџмент, кој го дефинира како систем на активности или содржини што ги врши одреден субјект врз обПоим јектот на управување за да стигне до целта. на управувањето Системот на управување поседува најмалку три конститутивни елементи:  субјект на управување, чија функција се состои Проучувањето на процесот на во функционалното и оперативното реализирање управување има фундаментално на поставените цели; значење за глобалните и  објект на управување, кој е лимитиран со опрепарцијалните истражувања, како и делени граници, определена дејност и значење и за функционирањето и развојот на кој, конечно, мора да негува некакви врски со субделовните системи, на потпроцесите јектот на управувањето; и на поединечните потфати кои се  цел на управувањето, која всушност е детермиреализираат внатре во системот. нанта за првите две и врските меѓу нив. Во општа смисла, под поимот на Управувачкиот процес, воспоставен за заедуправувањето се подразбира ничка цел, е неопходно средство за ефикасно континуирано дејство на управувачки функционирање и развој на секоја организација и акции со кои, под влијание на на секој поединечен општествен систем и општестпромените во системот, истиот се вото во целина, како и за ефикасно извршување на трансформира или организира секоја сложена работа и потфат. од една во друга состојба. Управувачкиот пристап во решавањето разновидни проблеми е основна карактеристика на со-

организациско однесување - основи

времените менаџерски активности и претставува база за ефикасно делување, функционирање и развој на деловните системи во организациите. Брзиот технолошки развој бара користење и примена на посебни управувачки методи и пристапи за решавање на појавите, системите и проблемите во организациите. Управувањето се поврзува со остварувањето на целите на системот, па во таа смисла се дефинира како континуиран процес насочен кон реализација на тие цели, односно како збир на акции со кои се дејствува врз системот за тој да ги оствари дефинираните цели. Во основа, целите на системите претставуваат идна состојба до која системот сака да дојде. За да би се оствариле поставените цели или за да може да се оствари дефинираниот развој, функционирањето на системот мора да се води и насочува кон целите, што претставува ја сржта на процесот на управување.

1.2.

Управување на деловните системи

Без оглед на објектот на проучување, организирањето на управувањето претставува неопходен процес за ефикасно функционирање и развој на деловните системи. Егзистенцијата на деловниот систем и неговото тековно и континуирано идно функционирање не можат рационално да се развиваат без воспоставување управувачки акции на системот, пред сè поради постојаното прилагодување кон промените во опкружувањето. Во смисла на општите дефиниции, процесот на управување претставува процес на непрекинато дејствување на управувачките акции врз деловниот систем, со цел тој од постојна да премине во новата, посакувана, состојба. Со оглед на тоа што на функционирањето и развојот на деловниот систем се гледа како на континуиран процес за постојана борба за сегашна и идна егзистенција, со управувањето на деловниот систем во организацијата се врши постојано влијание врз сегашното и идното функционирање на деловниот систем, со цел да се премине во нова, подобра, состојба. Управувачкиот систем претставува интегриран процес, кои во себе ги содржи сите поединечни процеси и функционирања на деловниот систем: управувањето со производството, управувањето со продажбата, управувањето со развојот итн. Збирот на поединечните процеси и активности, интегрирани во целосен систем, претставува управување со деловниот систем или управување со организацијата во целина. Поединечните процеси на управување се составени од разновидни и комплексни активности и имаат постојано и непрекинато влијание врз промените на деловните системи. Управувањето на сите витални процеси, функции и потфати во деловните системи се спроведува заради постигнување оптимални резултати во работењето. Тоа активно делување врз деловниот систем има за цел тој да се трансформира во нов и подобар систем, односно неговите поединечни делови, потсистеми или поединечни процеси и потфати да се реализираат на најдобар можен начин. Поновите погледи за управувањето со деловните системи, односно со самите организации, ги истакнуваат следните негови карактеристики како процес:  тоа е сложен општествен процес, затоа што ги носи карактеристиките на деловниот и на општествениот систем во кој егзистира;  тоа е динамични процес, кој се одвива континуирано, при што со текот на времето овозможува континуирано функционирање и развој на деловниот систем;  тоа е процес што се применува во секој деловен систем, независно од развиеноста и специфичностите во решавањето на проблемите, затоа што без него е невозможно да се работи;  тоа е комплексен процес, што произлегува од големиот број меѓусебно поврзани и меѓусебно условени активности во системот;  се проучува со системски пристап, како сложен систем со голем број потсистеми и односи меѓу нив, како и односи меѓу нив и опкружувањето;  управувањето со деловниот систем треба да биде целосно и да ги интегрира севкупните негови функции, односно неговата севкупна деловна политика и организациско делување;

глава 3. управување во организациите

 во решавањето на управувачките проблеми и воспоставувањето организациски односи се користат разновидни научни методи со функционални особености докажани во практиката;  задолжителна е примената на информатичката технологија, како алатка за донесување издржана одлука. Управувањето, како посебна научна дисциплина, е втемелена во педесеттите години на минатиот век, со истражувањата на американскиот научник Норберт Винер10. Тој се смета за основач на кибернетиката како општа наука за управувањето, чии основни принципи ги презентирал во делото „Кибернетика“. Но, истражувањата за управувањето со организациите потекнуваат од периодот на Тејлор и Фајол. Новите истражувања за управувањето на организациите доведоа до современата конструкција на менаџментот.

анг. Norbert Wiener (1894-1964), американски математичар и философ

организациско однесување - основи

2. ПОДЕЛБА НА ПРОЦЕСОТ

НА УПРАВУВАЊЕ

2.1.

Функционални елементи на управувањето

Управувањето на деловниот систем во организациите претставува комплексен и неизвесен истражувачки проблем. Големиот број фактори под чие влијание е изложен, како и нивната разновидност, а потоа и нивните меѓусебни односи, дополнително го усложнуваат проблемот, правејќи го речиси невозможен за решавање во целина. Проучувањата на управувањето на деловниот систем во организациите подразбираат долгорочно ангажирање на голем број специјалисти од различни струки и конгломерат од стекнати искуства. Според пионерот на науката за менаџментот, Анри Фајол, функцијата на управувањето во организацијата се карактеризира со следниве елементи:  предвидување - согледување на возможните идни состојби и дефинирање на идните акции (прогноза и планирање);  организирање - обедување на сите неопходни фактори за функционирање на организацијата (неопходно издржани фактори);  командување - овозможува почеток на функционирање на процесите и претпоставува давање одредени наредби за извршување задачи;  координација - усогласување кое ги содржи целисходностите на сите фактори и активности за остварување на ефикасно функционирање;  контрола - овозможува надгледување и проверка дали севкупните активности се обавуваат во согласност со наредбата. Покрај поделбата на Фајол, во литературата се користат и други поделби за процесот на управување на организациите. Заради остварување на една од бројните можности за проучување на тој процес, се применува и деталната поделба на седум функции или потпроцеси кои го сочинуваат процесот на управувањето:  одлучување - процес за избор на најдобра акција од повеќе алтернативи;  организирање - процес за одредување структура и распределба на работите;  планирање - процес за предвидување на иднината и перспективите;  контролирање - процес за мерење на тековното работење и потребите на иднината;  кадровска политика - процес на избор, едукација и промоција на кадрите;  комуникација - процес за пренесување на идеите на други луѓе;  водење - процес на насочување на почетниците кон заедничките цели. Овие функции се меѓусебно доста блиску поврзани во единствен процес и можат да се проучуваат збирно и поединечно. Нивното разгледување овозможува детално изучување на севкупниот процес на управување, но и формирање нови пристапи во процесот на управување во организацијата. Според истражувањата во областа на индустриското инженерство и инженерската економија, управувачкиот процес во организациите е составен од следниве потпроцеси:  планирање - предвидување на идната состојба и дефинирање на идните цели, задачи, политики и програми;

глава 3. управување во организациите

 организирање - одредување на потребната работна сила, средствата за работа, материјалите и финансиските средства;  раководење - контактирање со луѓето во смисла на давање упатства за поттикнување и посредување во извршување на задачата;  контрола - мерење и оценување на извршувањето на работите, потребата од навремена испорака и ревизија на задачата. Ваквите и слични поделби многу често се потенцираат во бројната литература која го обработува процесот на управувањето. Некои од нив имаат и практична примена, а најпрактичните се составени од четири функции (планирање, организирање, координација и контрола).

2.2.

Процесуирање на управувањето

Во многубројните поделби на процесот на управување во литературата постојат заеднички разлики. Не навлегувајќи во нив, предмет на анализа е една поделба интересна за практична примена на управувачките процеси. Оваа поделба содржи четири функции на управувањето:  планирање - функција за дефинирање на целите и задачите и изнаоѓање најповолни начини за нивна реализација;  организирање - функција за изградба на односи во организацијата заради извршување на планираната задача;  координација - функција на организирање систем на односи за насочување на сите учесници кон освојување на задачите и целите;  контрола - функција на проверка на остварувањето на планираните задачи и информации за донесување на неопходните одлуки. Планирањето претставува сложен процес, составен од низа различни потсистеми и активности. Тоа е примарна фаза во процесот на управувањето и ги опфаќа дефинирањата на целите, насоките и глобалната стратегија на развојот, одредувањето на начинот и средствата за остварување на поставените цели и изборот на најдобрите алтернативи. За остварување на овие задачи, треба претходно да се направи неопходен квантум на истражување. Функцијата на планирање е директно поврзана со функцијата на реализација, а со повратна врска и со функцијата на реализација и со функцијата на контрола. Организирањето претставува систем на низа фактори врзани за човечките ресурси, средствата за работа и материјално-финансиските средства. Тоа е процес на изградба на организирани односи меѓу сите фактори неопходни за функционирање на структурата и за правилна распределба на работата во организацијата, а со цел извршување на планираната задача. Реализацијата подразбира преземање конкретни чекори за извршување на избраното решение, а се состои од непосредна подготовка за реализација и директна реализација. Влез во фазата на реализација обезбедуваат информациите од фазата на планирањето. Реализацијата е во директна врска со планирањето, како и со информациите од опкружувањето. Излезот од оваа фаза е во директна врска со фазата на контрола.

организациско однесување - основи

Контролата, како функција на управувањето, претставува последна фаза во самиот процес на управување, во која се врши споредување меѓу планирањата и остварувањата на целите. Контролата прима излезни ефекти од фазата на реализација Во рамки на поединечното управување на и проверува дали тие се во согласпотсистемите и потпроцесите во организацијата ност со планираното. Излезот од фа(на пример, управување со развојот на организацијата), применлива е уште поедноставна зата на контролата е во повратна поделба на процесот на управување, која врска со фазите на планирање и реареспектира три основни функции на управувањето: лизација. Ваквиот однос овозможува планирање, реализација и контрола. реакција на можните отстапки во реализацијата, така што со новите плаПроцесот на управување во организацијата, нирања може да се влијае врз рациосогледувајќи го преку фазите на планирање, реализација и контрола, е континуиран и постојано нализација и корекција на остваруобновлив процес, во кој сите три фази постојано се вањето на целите. Фазата на контроповторуваат и менуваат, а многу често и ла треба да се сфати како динамичен преклопуваат во континуитетот на управувачкиот систем, а посебно како контрола на процес. Одделните фази во глобалниот процес на фазата на реализација. управување, исто така, се манифестираат Основната (општа) поделба на непрекинато и постојано се појавуваат во обновени процесот на управување содржи и форми, составени од исти процеси (планирање, делови од процеси кои се однесувареализација и контрола). Ваквата поделба на ат на подготовки и донесување одлупроцесот на управување е прикажана на дијаграм 6. ки. Процесот на одлучување следи по дефинирањето на целите и задачите кои би требало да се реализираат, а воедно ги содржи и дефинирањата на возможните алтернативи за реализација на конкретната задача и критериумите за избор на најоптималната алтернатива за донесување одлука. Процесот на одлучување е комплексен процес. Презентираната општа поделба на процесот на управување во организациите претставува глобална можност за негово истражување, кој понатаму може многу лесно да се разработува и детализира.

Наједноставна поделба на управувањето

Дијаграм 6. Општ преглед за поделба на процесот на управување

глава 3. управување во организациите

3. УПРАВУВАЊЕ СО

ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ ВРЕДНОСТИ И ОДНОСИ

3.1.

Управување со организациските вредности

Феноменот на организациските вредности (култура) и односи се врзува за Ендру Петигру11 и неговата статија „Изучување на организациската култура“. Во неа е воведен поимот култура, преземен од антропологијата и посочен како значаен во анализата на организациското однесување. Во етаблирањето на концептот на организациските односи најголемо влијание имаат изворите од следните научни дисциплини: антропологија, социологија и социјална психологија. Антропологијата ја разгледува културата како феномен во рамките на определена општествена средина. Објаснувањето и толкувањето на културата вклучува различни видови однесување (традиција, вредносни норми, јазик, искуство, правни регулативи), кои го интегрираат и идентификуваат општеството како целина, со цел да се разбере начинот на размислување и однесување на одредена засебна општествена средина. Социологијата го опфаќа организацискиот колектив како социјална група, која има специфична групна свест, однесување, размислување и активна насоченост. Социологијата ги открива некои од елементите на социјалното мислење во организацијата и го одбележува нејзиниот социјален карактер. Социјалната психологија го проучува влијанието на социјалната средина врз мислењето и однесувањето на луѓето. Процесите на интеракција меѓу луѓето значат прифаќање и отфрлање на сфаќања што се заеднички за учесниците во социјалната интеракциска психологија. Без тоа не може да се развие самиот концепт на организациско работење и култура. Организациите имаат релативно самостојна, единствена и специфична култура на однесување, која го создава идентитетот и интегритетот на групата (организацијата). Оваа карактеристика посебно се креира во секоја организација како релативно самостојна целина. Во литературата, иако самиот поим организациско однесување е широко обработуван од повеќе автори кои му определуваат различни дефиниции, повеќето од нив ја нагласуваат важноста на заедничките вредности, норми и правила што важат во една организација. Со други зборови, организациската култура е заедничка тенденција поддржана од членовите на организацијата. Употребата на поимот организациски односи во рамки на една организација асоцира на нешто невидливо, недопирливо, што всушност е резултат на меѓусебните односи на организацијата што ги овозможува тие односи. Културата на организацијата опфаќа стекнати и пренесени технолошки и организациски способности, навики и обичаи, кои се причина за социјалните интеракции, определувајќи ја притоа динамиката на однесување и разликите во мислењата.

анг. Andrew Marshall Pettigrew (1944), професор по стратегија и организација на Универзитетот во Оксфорд (Велика Британија)

организациско однесување - основи

3.2.

Управување со организациските односи

Организацијата на работата, како функција на управувањето, е аспект преку кој организацијата се насочува кон поставената цел. Таа активност се протега од идејата на создавањето на организацијата, преку планот на нејзината активност, па создавањето услови за постигнување на целите и насочувањето на организацијата кон нив, до распределбата на постигнатите резултати во работењето. Управувањето со организацијата е постојана активност, која се извршува непрекинато сè дури постои организацијата. Карактерот и содржината на организациското управување се определува со производните односи и услуги, потчинувајќи се на економските закони во даденото општество. На тој начин, управувањето е, пред сè, условено од односите на сопственоста и ориентирано кон целта поради која се остваруваат производството или услугите. Вршењето на функцијата на организација на управувањето, како насочување на одделните активности во организациите кон конкретно определена цел, подразбира донесување одлуки во следните групни работи:  утврдување на проблемот со определување на целта;  одлучување што треба да се работи за таа цел;  утврдување на условите за тоа како да се стигне до целта;  определување на границите на распределба на трудот. Организациските одлуки, што при управувањето се донесуваат во сите наведени групни работи, можат да бидат инспирирани од интересите на општествената заедница и интересите на организацијата како субјект, но и од интересите на оние со чиј труд организацијата постои и работи, т.е. со интересите на работната средина. Одлучувањето, како сложен и сеопфатен процес кој треба да доведе до решение на одреден проблем, е составен од повеќе етапи: дефинирање на проблемот, прибирање информации, формирање алтернативни решенија, оценување и избор на решенијата, реализација на одлуката и контрола на реализацијата. Секогаш, целта на одлуката е решавање на проблемот и отстранување на нарушувањата во функционирањето на организацијата. Во капитализмот, како доминантно општество во современиот свет, каде приватТајна формула ната сопственост над средствата за произза успех водство е изворот на правото на управување, или тивок убиец со организацијата неа управува нејзиниот сопственик, односно сопственикот на сред ствата со чија помош се извршува дејноста на организацијата (претпријатието): индивиОрганизациските односи влијаат речиси на дуален сопственик, партнери во сопствесите аспекти на работењето, определувајќи носта (ортаци), акционери или државата како го карактерот на важните елементи на организацијата, деловната стратегија, сопственик. организациската структура, стилот на Индивидуалниот сопственик управува водството, системот на контрола и со организацијата како поединец, без оглед мотивација, организациските промени итн. дали раководењето на работите на организацијата (целосно или делумно) му е доверено Културата на однесување во организацијата на друго лице или не. Кога сопствениците на може значително да влијае врз нејзиното средствата се ортаци, тогаш тие заеднички работење (позитивно или негативно). Организациските односи можат да бидат (како колегијално тело) управуваат со оргатајна формула за успех и тивок убиец на низацијата. Ако, пак, сопствениците се акцисамата организација. онери, тогаш носител на функцијата на управување во организацијата е собирот на акционери, кој бира свои органи на управување -

глава 3. управување во организациите

управен и надзорен одбор. Конечно, ако сопственикот е државата, таа управува со организацијата преку свој орган - управен одбор или преку нејзин претставник кому му е доверено управувањето на организацијата. Во повеќето капиталистички општества сретнуваме нетипичен вид носители на функција, т.н. работнички одбори или мешовити одбори. Овие одбори се движат во рамките на функцијата на раководењето, а не во функцијата на управувањето. Тие, по правило, не учествуваат во подготовките на планот за производство и во неговото донесување, не ги определуваат цените на производите, не се грижат за нови инвестиции и за освојување нови производи, за нови истражувања, за финансиски извори на пазарите. Со други зборови, тие, по правило, не учествуваат во формирањето на деловната политика на организацијата, односно во донесувањето на одлуките што се во надлежност на функцијата на управувањето. Ако бидат вклучени, учествуваат во донесувањето одлуки кои имаат карактер на управување на организацијата, но нивното учество, по правило, е само од советодавен карактер. Процесот на управување со организацијата во современите услови на стопанисување (во пазарно функционирање) разликува повеќе фази: истражување, планирање, програмирање, организирање, наредување, координирање и контролирање. Основната содржина на наведените фази на управување со организацијата се состои во следново: 1. во првата фаза се врши истражување на целите, можностите и условите за нивно остварување и, на крајот, поставување на истражените цели; 2. во втората фаза процесот на управување е насочен кон поставување планови - долгорочни, среднорочни и основни (едногодишни), со чие остварување треба да се постигнат поставените цели; 3. во третата фаза на управување се врши програмирање на поставените цели, односно се утврдуваат планови со динамика на извршување на обврските на организацијата; 4. во четвртата фаза управувањето подразбира дефинирање (утврдување) на организациските структури, како и секојдневно организирање на извршувањето на работните задачи; 5. во петтата фаза се работи за наредба за активирање на трудовите процеси, каде основни носители се луѓето и разните материјални текови; 6. шестата фаза го вклучува регулирањето и координирањето на процесот на работење на организацијата, при што составен дел на овие процеси е контролата (таа не се истакнува посебно, затоа што не е цел, туку само средство); 7. последната, односно седмата фаза на процесот на управување ѝ припаѓа на контролата над остварените резултати во работењето, чија распределба е насочена кон кадрите, нивните квалитети и заеднички потреби. Секоја од наведените фази на органиПрофитот и судирот зациско управување се состои од голем број активности на работните луѓе, органи те на управувањето и менаџерските органи Во капиталистичките системи на организацијата. Одлучувањето се присопствениците на средствата на менува во сите фази на управувањето со организацијата ја вршат својата функција производството и работењето на организана управување со цел да остварат профит. цијата. Резултати од тоа се разните одлуки, со кои, пак, се дефинираат целите на оргаОстварувајќи го овој интерес, низацијата, како и потребните средства, тие се во постојан судир со вработените кадри и време на нивно остварување. Со во организацијата и интересите на општеството во целина. нив, исто така, се отстрануваат настанатите пречки и дилеми на патот кон остварување на целите на организацијата. За организи-

организациско однесување - основи

рано функционирање на управувањето и процесот на одлучување значаен фактор е обемот на информациите и благовременоста на нивното добивање.

3.3.

Стратегиската култура и организациското управување

Според мислењето на некои истакнати автори, најуспешни се оние организации кои имаат стратегиска култура. Тие, во основа, се карактеризираат со потпирање врз сопствената традиција, плуралистички насоченото чувство и успешното приспособување кон надворешната средина. Вредностите што ги афирмира стратегиската култура се вметнати во традицијата на организациското работење. Тоа се: високиот квалитет, учинокот, соработката меѓу вработените, соодветното постигнување на целокупните работни обврски, позитивното стратегиско третирање на организациската структура. Според авторите, овој тип е доминантен кај јапонските и американските компании. Од аспект на изразеното влијание на стилот на управување и раководење во организацијата, преку употреба на метафори, постојат: култура на моќ, култура на бирократија, култура на задачи, тимска култура и култура на поединци. Култура на моќ - Основната карактеристика е во клучната улога на лидерот во организацијата. Тој ја има централната улога. Ги донесува сите одлуки, ги контролира ресурсите и се грижи за остварување на целите на организацијата. Значајна претпоставка за успех на таквата култура е меѓусебната доверба и разбирањето на членовите на организацијата. Комуницирањето е доста интензивно и неформално. Големите и успешни организации на денешнината обезбедуваат функционирање на овој тип култура преку висока децентрализација и создавање структура од организациските функции. Од друга страна, лидерите не се во состојба ефикасно да ја контролираат организацијата доколку таа е голема. Култура на бирократија - Предвидува строга поделба на задачите и одговорностите, на пропишаните правила и процедури. Улогата на лидерот во културата на моќта ја изведуваат формалните правила и стандарди. Сите процеси и секое однесување се стандардизира и формализира. Работите, правилата и процедурите се поважни од луѓето. Од вработените се бара точно да ги извршуваат поставените задачи, а сè друго се смета за дисфункционално и несакано однесување. Главно средство за влијание се правилата и процедурите. Култура на улоги - Претставува неприлагодлива организациска структура кон промените на средината. Карактеристичен е недостигот на иницијатива и претприемнички дух. Тоа ги одбива динамичните луѓе и претприемачите, кои ја напуштаат организацијата. Култура на задачи - Подразбира претприемништво според можностите и интересите на индивидуата и поставува флексибилна организација на проектни задачи. Главна претпоставка е дека организацијата постои и функционира единствено заради остварување на поставените задачи. Луѓето се почитуваат и вреднуваат не според хиерархиската позиција што ја заземаат, туку според нивната способност за придонесување кон извршувањето на задачите. Тимска култура - Исклучително адаптибилна, динамична култура, во која се формираат проектни тимови за остварување одделни задачи, со можност за брзо реконструирање и оспособување за извршување нови задачи. Најадекватна организациска форма на оваа култура е т.н. моторична организација, чии нејзини основни предности се: организација кон успех и резултат, адаптибилност и флексибилност кон промените на средината, иницијативност, креативност и претприемништво. Ограничувачките ресурси можат да претставуваат извесно ограничување во развојот и примената на културата на задачи. Кога нема да се реализираат, се јавуваат тенденции кон примена на стандардни методи на контрола, а тоа значи менување на културата на задачи со бирократска култура на бирократија. Култура на поединци - Невообичаен и редок вид култура. Централната улога ја имаат поединците, а организацијата и нејзината структура се само средство за полесно остварување на целите на поединецот внатре во организацијата, додека целите на организацијата се запоставени. Индивидуалната слобода и независност (автономија) на поединците е мошне изразена, поради што

глава 3. управување во организациите

се смета за најдемократски тип организациска култура. Ваков вид организациска култура многу тешко опстанува во една организација. Наведените класификации имаат добри и слаби страни, но тоа не значи дека треба да ги оценуваме како правилни или неправилни, ниту нивните вредности како позитивни или негативни. Секоја типологија има своја смисла и се операционализира во зависност од организациските односи, влијанието на поединците, водството итн. Кај нас можат да се посочат три типа организациска култура: конзервативно-традиционална, претприемничка и флексибилна.

организациско однесување - основи

4. ОРГАНИЗАЦИСКАТА СТРУКТУРА

И УПРАВУВАЊЕТО

4.1.

Организациска структура

Организациската структура претставува сложена форма на воспоставени и променливи односи и меѓузависности. Во трудовите на одделни автори се сфаќа како нешто што произлегува од начинот на извршување на задачата, односно начинот на решавање на проблемот. Организациската структура може да се сфати како „речник на формули“, развиен и интегриран во заеднички активациски ентитет од страна на поединците. Филип Селзник12 ја дефинира организациската структура како збир на однапред поставени решенија за напнатата деловна ситуација. Внатрешниот ред на организациската структура се дефинира како сложен систем на подреденоста и хармонијата меѓу елементите, врските меѓу нив и кодовите на комуникацијата, кои од своја страна ја претставуваат и сочинуваат функционалноста на структурата. Организациската структура овозможува воспоставување логички взаемни односи меѓу решеДа се наредува нијата на управување и функционалните области на организацијата, утврдени во форма што дозвоили да се лува најдобро и најефективно постигнување на соработува целите во организацијата. Организациската структура ја креира највисокото раководство во организацијата и, еднаш дадена, постојано трпи Најприоритетен и најраспространет промени и корекции во функција на остварување концепт на организациска структура на поставените цели. Организациската структура е хиерархискиот концепт, иако и е дел од стратегиското планирање на секоја оркооперативниот концепт сè повеќе ганизација. добива на практична промена. Изборот на организациска структура е знаПолека, но сигурно, се заменуваат чајна операција. При определување на организатрадиционалните односи на циите според нивната структура, треба да се имаавтократски хиерархиското и ат предвид три важни димензии на структурата: субординирано однесување. комплексноста, формализацијата и централизаМислењето дека „треба да се цијата. Главно, искуствата покажуваат дека органаредува“ се заменува со мислење низациската структура се манифестира низ два дека „треба да се соработува“. концепта: хиерархиски структуиран и коопераИстражувањата говорат дека вториот тивно структуиран концепт. концепт врши сериозен притисок во практичната примена.

анг. Philip Selznick (1919-2010), професор по социологија на Универзитетот Беркли, САД, познат автор во областа на организациската теорија, социологијата на правото и јавната администрација.

глава 3. управување во организациите

4.2.

Карактеристики на организациската структура

Поимното определување на структурата, иако во литературата доста шаренолико, во една линија е особено блиска со поимот на организацијата. Имено, од поимот на организацијата, сфатена како однос на деловите во дадена целина која работи усогласено врз взаемна поврзаност на своите конститутивни делови, произлегува и поимот на организациската структура. Многубројни се карактеристиките на организациската структура, во зависност од начинот и аспектите на проучување на различни автори. Во принцип, таа треба да се анализира од аспект на пет елементи: специјализација, стандардизација и координација на активностите, централизација и децентрализација во одлучувањето и големина на работната единица. Организациската структура, како сложена форма на воспоставени и променливи односи и меѓузависности, ја карактеризираат организацијата на работа, организацискиот дизајн и организациските граници. Организациската структура може да се дефинира како севкупност на поврзаноста на организациските елементи во функција на ефективноста на вертикалните и хоризонталните интерактивни односи. Во организациската структура можеме да разликуваме неколку видови средини:  основно јадро - основа и претпоставка за отворање и реализирање на процесите и односите на организацијата;  внатрешен круг - сместени ресурси, технологија и продукција кои дејствуваат во процесот на репродукција на организацијата;  надворешен круг - односи и влијанија од опкружувањето, без кои организацијата не може да функционира, односно без нив дејствува ограничено. Фактите говорат дека постојат два типа основни структури: механички и органски тип, секоја со посебни карактеристики, кои се манифестираат во различни услови. Разликите на овие два типови структури се дадени во табела 2. Табела 2. Компаративен приказ на карактеристиките на основните типови организациска структура структура

карактеристики

услови

М Е Х А Н И Ч К А

тесно дефинирана работа правила и процедури честа одговорност хиерархиски односи објективен систем на наградување објективни селективни критериуми  официјалност и неперсоналност

     

познати задачи и цели поделени задачи валидно мерење на развојот преовладува односот доделување парични награди авторитет од легитимацијата

О Р Г А Н С К А

      

широко дефинирана работа неколку правила и процедури двојна одговорност дифузија во односите субјективен систем на наградување субјективни селективни критериуми неформалност и интимност

     

нејасни задачи и цели неподелени задачи невалидно мерење на развојот понекогаш преовладува односот мотивирање комплекс на потреби променлив авторитет

Типот на структурата, во зависност од нејзиниот карактер, се одредува според степенот на непредвидливост (висок и низок степен или ниска ефективност и висока ефективност).

организациско однесување - основи

4.3.

Димензии на организациската структура

Структурата на организациското функционирање ја обележуваат вертикалната, хоризонталната и просторната комплексност, формалност, централизација и сеопфатност. Комплексност - Комплексноста упатува на степенот на диференцијација внатре во самата организација. Поврзана е со три елементи: хоризонтална, вертикална и просторна диференцијација. Хоризонталната диференцијација го содржи степенот на поделба меѓу единиците, а вертикалната диференцијација упатува на длабочината на организациската хиерархија. Просторната диференцијација, пак, го опфаќа степенот на организациските и човечките аспекти на географската дисперзија. Формалност - Аморфниот изглед не може ниту да го одбележи функционирањето на организацијата ниту да го овозможи тоа функционирање. Само редоследот на нештата со формален карактер создава благопријатна можност за тоа. Формализацијата со која се одвиваат работите во организацијата е стандардизирана. Таа е од исклучително значење, затоа што со неа се формира и создава соодветно однесување на вработените, што најчесто влијае врз конечните резултати од работењето. Создадените стандарди треба да се почитуваат, не само за да се задржат старите клиенти, туку за да се освојат и нови пазари. Централизација - Централизацијата во организациската структура е поврзана со мноштво други прашања, иако, во основа, проблемот лежи во интензитетот на застапеноста на формалната власт. Покрај формалниот авторитет и централизираниот пристап во донесувањето на одлуките, во организациите постојат поединци и групи кои, без оглед што не поседуваат формална власт, понекогаш имаат силно влијание во одлучувањето. Централизацијата е поврзана и со прашањето на концентрација на одлучувањето во дадена единица, со менаџерското ниво и, секако, со одредена индивидуа. Концентрацијата речиси секогаш имплицира на највисоко ниво. Централизацијата може да егзистира само во формални организации. Сеопфатност - Организациите не можат да работат и да ги постигнуваат своите цели доколку сите програмски определени задачи не се извршуваат на очекуваното и програмираното ниво. Тоа го имплицира прашањето за сеопфатност на организациско-структурните димензии. Трите претходно наведени димензии во никој случај не треба да се третираат изолирано, освен во аналитички пристап. Затоа, интерактивниот однос меѓу комплексноста, формалноста и централизацијата ја чини четвртата и последна димензија на организациската структура - сеопфатноста. Односот на централизацијата и комплексноста е обратнопропорционален. Колку повеќе организацијата е централизирана, толку помала е нејзината комплексност и, обратно, колку е поприсутен степенот на децентрализација во една организација, толку таа е покомплексна. За односот меѓу комплексноста и формализацијата се очекува да биде правопропорционален. Меѓутоа, тоа не секогаш е правило и не може да се третира изолирано од централизацијата.

4.4.

Структурни врски и зависности

Организациската структура во секоја организација е различна, затоа што многубројните фактори кои влијаат врз организациите се третираат на различен начин, но и затоа тоа што секоја организација има свои специфични цели и задачи. Структурата добиена со разделување на целината на оддели, единици, групи и функционални единици, со цел да се изврши определена специјализација при поделба на работите, е насочена кон тоа раздвоените единки да ги стави во интерес и е функција на севкупните организациски цели. Од своја страна, групирањето на работите имплицира разрешување на две прашања: структурните врски и комуникацијата во организациите. За остварување на организациските цели, структурните врски произлегуваат од вертикалните и хоризонталните формални и неформални комуникации во организацијата, а односите на меѓуструктурните елементи го вклучуваат прашањето на комуникацијата во организацијата. Структурните врски се манифестираат преку следниве односи: формални и неформални врски, службени и функционални врски, информатички и технички врски.

глава 3. управување во организациите

Формални и неформални врски - Од формалноста, односно неформалноста на организациската структура, како основа на врските, произлегува самата организациска шема. Всушност, тука спаѓаат односите на субординација, соработка или партиципација определени од страна на формалната власт. Врските кои се остваруваат во рамките на тие односи се исклучително насочени кон реализирање на организациските цели и за нив постојат, повеќе или помалку, определени правила и процедури. Меѓутоа, во организациите егзистираат и неформални организациски единици и групи, кои се создаваат врз основа на индивидуалниот интерес на поединци. Односите во овие групи не се регулирани со нејзините правила или процедури, иако постојат. Службени и функционални врски - Взаемниот однос меѓу подредениот и раководителот ја чини службената врска во организацијата. Таа врска најчесто се остварува меѓу вработените од различно ниво во организацијата. Раководителот речиси секогаш припаѓа на повисоко ниво во организациската шема и оттаму карактеристиката на оваа врска е субординативна. Затоа, кога се зборува за службените врски се мисли на врските по вертикала. Односите во овие врски се најчесто во една релација. Имено, извршувањето лежи на извршителот, а наредувањето кај раководителот. Главна карактеристика на овие врски е формалната подреденост. Спротивни на претходните, функционалните врски (познати и како латерални) се остваруваат меѓу различни организациски единици во интерес на организациската севкупност, иако се полабави. Информатички и технички врски - Значењето од прибирањето на информациите, нивниот прием, обработка, складирање и достапност по нивоа ги имплицира прашањата за информатичките и техничките врски во организациите. Строгите правила на користење на информациите кои важеа до прединформатичката ера се веќе неприменливи и со самото тоа предизвикуваат своевидна револуција во односите меѓу субјектите во структурата на пирамидалниот менаџмент, кој не е во состојба да има ексклузивен пристап кон определени информации, па е принуден да го спушта информирањето на пониско ниво од она што беше порано. Наместо монополот врз информацијата, менаџментот, адаптирајќи се кон новите услови, значително ги менува техничките погодности, можноста за достапност на информациите, со што ја централизира и зголемува контролата како единствен механизам за добивање вистински ефекти.

организациско однесување - основи

5. МОДЕЛИ НА

ОРГАНИЗАЦИСКА СТРУКТУРА

5.1.

Основни модели на организациска структура

Во анализата на постојниот и вреднувањето на новиот организациски модел обично се користат „типизирани модели“ на организациска структура. Главно, се работи за веќе јасно разработени и конзистентни модели, кои во практиката се широко користени и кои во теоријата се влезени врз основа на низа емпириски истражувања на структурата од разновидни организации. Во практиката, расправиите за моделите на организациската структура често започнуваат со објаснување на поимот на организациските модели. Моделите на организациската структура се многу покомплексни изрази на односите внатре во организацијата од оние што можат графички да се претстават. Организациската шема е само графичко претставување на организациската структура. Во практиката, моделирањето на организациПоедноставена ските структури тргнува од постојните и верификувани модели, но поради теоретските неусогласеслика на односите ности околу учеството на збирните елементи (параво организацијата метри) и недоволниот број емпириски докази „за“ и „против“ за некои елементи, возможно е да се мо делира и реализира организациска структура врз Моделите на организациската основа на ad hoc збир на параметри, под услов со структура претставуваат нив да бидат одредени следниве потреби: поедноставена слика на улогата на  цели на деловниот систем - програми за работа врските и односите внатре во и програми за развој; организацијата. Без оглед на нивната  конзистентен и целосен распоред на работите форма, основните модели служат како основа за анализа и сфаќање на и активностите; постојната структура.  збир на носителите на извршување на секоја од работите или активностите; Од друга страна, нивната улога е да  распоред на авторитетот и одговорноста во изсе артикулираат заклучоци кои треба вршување на задачите; да се земат предвид при создавање  начин на поврзување и координација на рабонапредна форма на модел. тите и извршителите. Врз основа на подобрениот модел, Треба да се нагласи дека, за посебни потреможе да се пристапи кон изработка би, понекогаш можат да се конципираат и модели на практичен, односно реален само со некои аспекти. Со тоа се наметнува поделсистем. На преземањето практични ба на моделите на организациска структура на: опчекори за реализација на моделот му шти модели, партикуларни модели и фокусирани претходи активност за вреднување на модели. неговите перформанси, односно очекуваните карактеристики. Во општите модели на организациска структура се дава преглед на сите карактеристики, односно решенија по сите релевантни параметри,

глава 3. управување во организациите

кои се поставени како неопходни во извршувањето на поставените цели и задачи во организацијата. Партикуларниот модел на организациска структура дава преглед на некои или само на еден од параметрите на организациската структура. Така, со моделот на управувачката структура посебно се образложува само распоредот на авторитетот и одговорноста. Фокусиран модел на организациска структура може да се нарече секој издвоен, детално разработен сегмент од целината на организацијата. Овој модел најчесто се користи во реализацијата на некој проект на организациската структура. Многу често таквите модели се сведуваат на точно ниво, конкретна позиција, одредени права, надлежности, одговорности и слично. Проектните организации познаваат почитување на повеќе принципи за обликување на организациската структура, односно повеќе модели на организациска структура, според кои се врши распоредување на активностите и уредување на релациите. Базичните модели се познати по примената на принципите на обликување на организациската структура (линиска, функционална и дивизиска). Најзначајни и со најразвиена емпириски примена се функционалниот и дивизискиот модел. Останатите модели се со понов датум и претставуваат модифицирани базични модели (проектни и матрични), а во поново време се развива конфигурација на централна контрола, но тие не се вбројуваат во моделите на организациските структури. Познатите модели на организациска структура, развиени врз основа на емпириски истражувања во досегашниот развој на деловните системи, не се конечни. Турбулентниот развој и новите услови на стопанисување наметнуваат потреба од изнаоѓање адекватни модели на организациска структура. Сегашните напори се насочени кон дефинирање на карактеристиките на мрежните модели на организациски структури и кон развој на виртуелни кооперации.

5.2.

Функционална организациска структура

Во моделот на функционална структура, сите работи во организацијата меѓусебно се поврзуваат и поставуваат во една организациска единица, која најчесто се нарекува сектор. Не негово чело стои едно лице, одговорно за активностите на секторот, најчесто директно поврзано со директорот и непосредно одговорно за стручно извршување на задачите во секторот, како и за работата и дисциплината на подредените вработени. Функционалната организациска структура претставува начин на организирање во која активностите се структуирани по функции: производство, набавка, финансии, продажба итн. Значи, со поделба на организацијата на неколку функции со подеднаква важност за организацијата со која раководи менаџер, директно за својата работа информирајќи го врвниот менаџер, функционалната структура, главно, се креира врз принципот „една функција - еден сектор“. Овој принцип е условен од теоретски и практични причини. Овој модел е најприменуван во стопанската практика (дијаграм 7). Функционалната структура се потпира на функционално поврзување и обединување на работите во организацијата. Таа претставува меѓусебно вклопување и лоцирање на сите работи од една функција во една организациска единица. Бројот и видот на тие единици во организацијата не е однапред определен. Тие варираат во секоја одделна организација и, главно, зависат од нејзината големина, сложеноста, односно комплексноста на нејзината работа, програмските определби, развојот и сл. Теоријата укажува на отсуство на јасен општоприфатен концепт за постојаните функции во деловната организација. Таков усогласен концепт сеуште не постои. Различни автори различно ги дефинираат овие функции.

организациско однесување - основи

Дијаграм 7. Функционална организациска структура

Позитивни особини на функционалниот организациски модел се: стабилна поделба на работите за подолг временски период; повисоко ниво на специјализација на вработените; пониско ниво на квалификација за специјализација; доследна примена на принципот на единство во управувањето; значително олеснето раководење за средните работи; ограничени можности и опасности од удвојување на работите; зголемување на можностите за пренесување искуство во работата; зголемување на ефикасноста во работата и смалување на бројот на вработените; зголемување на концентрацијата на квалификуваните кадри од организациската единица; висока способност за прилагодување кон технолошките промени; минимум барања во поглед на интердисциплинарните знаења. Функционалниот модел на организациска структура е поврзан со низа проблеми:  отежната координација меѓу организациските единици во организацијата во целина;  работата на една единица ја условува активноста на другите организациски единици;  дефинирањето на придонесот на одделните организациски единици во вкупните резултати на организацијата;  развојот на одделните организациски единици има оправдување само ако тие придонесуваат;  побарувања за посебна способност од управувачкиот кадар, бидејќи деловите не се ништо;  почесто се појавува примена на централизирана управа од страна на управувачкиот кадар;  бавно реагирање на промените кои настануваат во опкружувањето, предизвикано од пазарот;  мешање на надлежностите, односно недоволно разграничување на надлежностите меѓу единиците;  предолги информации при строга специјализација со мали изгледи за брза промоција на младите;  слаба прегледност на вкупната структура со низа тешкотии во промената на структурата. Функционалниот организациски модел на управување е погоден за примена во следниве организирани субјекти:  мали организации, независно од структурата на производната програма;  организации со релативно стабилна структура на производство;  организации со мал производен асортиман на готови производи;  организации со територијално поделени објекти, големини и развој.           

глава 3. управување во организациите

5.3.

Дивизиска организациска структура

Ширењето, односно диверзификацијата на производството претставува основно обележје речиси на сите работни организации во експанзија. Ширењето, главно, тече постепено. Со забрзување на процесот на диверзификација, расте бројот на производните линии и сè повеќе се изразуваат недостатоците на функционалната организациска структура. Таа се почнува да се соочува со бројни тешкотии кои, главно, се манифестираат во бавноста и неадекватноста при донесувањето на одлуките. Дивизиската организациска структура се нарекува и повеќелиниска. За разлика од функционалната, дивизиската организациска структура се креира според предметен, пазарен или територијален метод. Во неа, базичните деловни функции не се обединети како кај функционалната структура, што значи дека не се лоцирани на едно исто место, односно во една организациска единица. Тие се поделени и разместени по производно-пазарни сегменти, кои се дефинираат однапред. Дивизиите можат да се третираат како релативно независни ентитети. Дивизиските менаџери можат да развијат специфична стратегија, која се разликува од стратегијата на другите дивизии и производни линии. Дивизиските организации се екстремно ориентирани. Работата по дивизиска структура го зајакнува претприемништвото, способноста и поддршката на менаџерската иницијатива. Менаџерите на дивизијата се одговорни за контрола на главните елементи врзани со профитабилноста на дивизијата. Иако мора да го познаваат опкружувањето и неговото влијание врз активностите во организацијата, тие не одговараат за активностите и состојбите што не можат да се контролираат. Дивизиските организации ја обезбедуваат својата активност со брзо прилагодување кон промените во локалното опкружување. Основната дивизиска организациска структура има форма како на дијаграм 8.

Дијаграм 8. Едноставен модел на дивизиска организациска структура

Предметната и територијалната структура претставуваат основни типови на дивизиската организациска структура, кои меѓусебно значително се разликуваат. Тоа се гледа во работата: кај првиот тип работите се групираат според производните дејности, а кај другиот тип - според регионите, при што првиот тип се темели на деловното опкружување на бројните производно-пазарни целини, а другиот тип - на регионално компонираните и самостојни делови. За разлика од предметната и територијалната структура, третиот тип - пазарна дивизиска структура, има карактер на комбиниран систем, односно изведена форма од првите два типа. Тој

организациско однесување - основи

претставува комбинација од нив, а често содржи и елементи од функционалниот модел, заради што не може да се говори за некои општи карактеристики за дивизискиот комбиниран модел, туку само за зависности кои се манифестираат во наведените комбинации. Предности на дивизиската организациска структура се:  специјализација на производните активности, вештини и знаења;  полна одговорност за ефикасно работење и централна контрола;  развој на способниот менаџер за преземање потполна одговорност;  надминување на неекономските големини со мноштво производи и услуги;  ефективна координација, подобро врзување за опкружувањето и флексибилност. Лоши особини на дивизиската организациска структура се:  тенденција кон субполаризација (исклучиви интереси на дивизијата);  висок притисок на производниот асортиман за квалитетен менаџмент;  зголемување на општите трошоци;  отежната координација и контрола на функционирањето на дивизијата. Добри страни на дивизискиот модел со територијална структура се:  многу поефикасно поврзување на компонентите со моменталното опкружување;  дисперзирање на деловните активности до извршните ресурси;  можност за организирање полуавтономни профитни центри;  полна одговорност во водењето на деловните активности заради ефикасно работење;  овозможување обука на голем број менаџери за водење на работите во целина;  ефикасни насоки кон потребите на купувачот. Најголемиот број слабости предметната организациска структура се однесуваат и за територијалната организациска структура. Таа бара паралелно организирање на штапски или слични служби, поголем број менаџери со општа менаџерска способност и проблеми во координацијата и контролата. Дивизискиот модел, во различни форми, се применува кај голем број организации. Примената зависи од диверзификацијата на производот и неговата дислокација. Кога организацијата ќе достигне одреден степен на развој, таа го напушта функционалниот модел и ја воведува дивизиската структура. Со оглед на тоа што тој степен не е дефиниран, секоја организација треба сама да го почувствува. Тој е различен во различни организации, односно не постојат општоважечки критериуми за достигнат степен на развој, кој ќе одлучи за напуштање на функционалниот и воведување на дивизискиот модел на организациска структура.

5.4.

Матрична организациска структура

Како посебна концепција на организациска структура, со генеза од шеесеттите години на минатиот век во САД, матричната организација, според својата содржина, е насочена кон решавање на проблемите предизвикани, од една страна, од динамичната прогресија во областа на техниката и технологијата и, од друга страна, од потребите на потсистемите предизвикани со решавањето на проблемите во овие услови. Матричната организација претставува комбинација на поделбата на елементите на специјализирани потсистеми со истовремена поделба на овластувањето и одговорноста, а со тоа и на насоките за реализација на задачите, но не на хиерархијата на власта и одговорноста (дијаграм 9).

глава 3. управување во организациите

Дијаграм 9. Модел на матрична организациска структура

Концепциски гледано, матричната организациска структура не е насочена кон хиерархиските нивоа, туку се применува на ниво на организацијата како систем со потсистеми. Модалитетите во нејзината примена се условени од програмата за функционирање на системот, општите услови во кои тој функционира, технологијата и трансформацијата (влез и излез) и политиката за стратегијата на системот. По традиција, ваквите програми бараат поизразена комплексна динамичност, стохастичко однесување и силни меѓузависности со други фактори. Во таквите сложени услови, кога од организацијата и потсистемите на управување се бара голема способност за ефикасно решавање на проблемите, потребно е во соодветна мерка да постои голема специјализација на потсистемите по функции, производи и пазар, голема способност за координација по функции, производи и пазар, висок степен на делотворност на овластувањата и одговорност, како и изразена компетентна флексибилност на системот. Предности на матричната структура се:  подобра контрола по поединечните димензии на системот;  можности за воспоставување различни организациски процедури;  дефинирано место на поединецот, во кое тој се враќа по престанокот на работата во друг сектор;  намалување на бројот на вработените;  подобро искористување на луѓето, кои паралелно можат да работат на повеќе места;  можност за формирање солидни технички основи. Недостатоци на матричната структура се:  губење на енергијата при зачувување на рамнотежата на димензиите на материјата;  губење на енергијата при зачувување на рамнотежата на времето и на организациските целини;  зголемување на администрацијата на највисоко ниво на матрицата;  склоност на функционалните раководители кон пристрасност.

организациско однесување - основи

Развојот на организацијата со матрична структура потврдил и некои други негативности, како што се постојаната борба за моќ, одложувањето на донесувањето одлуки, како и пренагласената опасност од пад на системот во услови на преголемо оптоварување.

5.5.

Современи модели на организациска структура

За современи модели на организациската структура, кои се појавиле кон крајот на седумдесеттите години од минатиот век, се сметаат т.н. мрежни модели. Мрежата претставува флексибилна структура, која треба да одговори на брзината на појавувањето на предизвиците на современиот свет, високите компетитивности и високиот ризик. Мрежата ја сочинуваат централната компанија, која, според природата на своите активности, го претставува јадрото, а останатите компании, како членови на мрежата, вршат специјализирани функции. Централната компанија ја презема улогата на брокер, кој ги поврзува останатите учесници во мрежата и ги координира нивните активности. Таа се потпира на софистицирани комуникациски системи и претставува „мозок“ на мрежната организација. Мрежната организација функционира според принципот на интеракција на партнерот во мрежата. Во мрежна структура се поврзуваат организации кои се базично константно различни, но меѓу кои можат да се воспостават различни форми на соработка: заеднички вложувања, стратегиски алијанси, конзорциуми за разни истражувања и сл. Во една мрежа истовремено можат да постојат различни форми на соработка. Користејќи ја мрежната структура, една организација може да работи ефикасно и ефективно концентрирајќи се на работите кои добро ги работи и на склучувањето договори со други организации за останатите ресурси. Така, таа организација може да влегува во нови работи со мали финансиски вложувања, вложувајќи ја при тоа само својата компетентност. Во мрежното поврзување се развиваат разновидни алијанси, се појавува феномен на т.н. организација без држава, во кое луѓето, средствата и трансакциите се движат слободно преку меѓународните граници. Мрежата се базира на стратегија без која, во услови на глобална економија, индивидуалниот настап на големите регионални пазари за многу организации е невозможен. Во истражувањата на начините за ефикасно и ефективно деловно работење, организациите развиле разновидни форми на мрежни структури. Според степенот на дислоцираност на активностите и начинот на управување, во литературата се дефинирани следниве три вида мрежни структури: интерна, стабилна и динамична. Интерната мрежа се формира внатре во самата организација. Таа е резултат на стратегиското определување на менаџментот да ги задржи, во синџир на вредности, активностите неопходни за комплетирање на производот. Формулирањето ефикасна интерна мрежа подразбира интервенција во постојниот модел на организациска структура. Со прераспределба на работите и прегрупирање на единиците внатре во организацијата се создава систем на специјализирани единици за одредени работи, компоненти, делови, полупроизводи и слично, кои работат според дефинирани стандарди. Со групирање на одделенијата, погоните, секторите, односно со нивното спојување, се создаваат поголеми организациски единици, не само меѓусебно, туку и со трети лица. Централните организации ја преземат улогата на брокер, а специјализираните единици стануваат членки на мрежата. Тие со матичната организацијата воспоставуваат меѓусебни договорни односи и делуваат по пазарни цени. Специјализираните членки во мрежата се под контрола на матичната организацијата. Тие се зависни од организацијата во чиј состав се наоѓаат. Со оглед на тоа што однесувањето и работењето на членките постојано се споредува со надворешните набавувачи, тие се мотивирани кон иновативно однесување. На тој начин се создава флексибилна хоризонтална структура, составена од помал број поголеми членки, кои се релативно независни. Матичната организација, како нивен основач, остварува контрола преку своите претставници делегирани во управните одбори. Се мисли дека со ефикасноста на интерната мрежа се воспоставуваат односи со партнерите надвор од мрежата. Контактот со надворешното опкружување треба

глава 3. управување во организациите

да помине преку претприемничките односи, со што во интерните односи се внесуваат повеќе пазарни наместо административни услови на работење. Интерната мрежа обезбедува сигурност, редовност и доверливост во снабдувањето и е погодна за организации кои тешко можат да создадат нов круг набавувачи, а сакаат зголемување на флексибилноста и перформансите. Стабилната мрежа настанува со дислокација на вредносните активности од синџирот на организацијата. Тоа е резултат од стратегиската определба на менаџментот да дислоцира активности за кои други се покомпетентни и можат многу побрзо и со помали тешкотии да ја извршат работата. Наместо да произведува во сопствена режија, организацијата се определува кон други набавувачи и со нив воспоставува односи на кооперација и деловно-техничка соработка. Вообичаено е водечката компанија да откупи одреден број мали одбрани организации, кои со нејзина поддршка во „хардверот и софтверот“ ќе ги извршуваат доверените активности. Мрежата е стабилна, затоа што односите се засновани не само на ваков вид поддршка, туку и на доверба, односно учесниците во мрежата се нејзини постојани членови. Во некои случаи, ако дојде до драматично отстапување од утврдените стандарди и ако со помош на матичната организација не може да го промени однесувањето, доаѓа со преориентација кон нови снабдувачи, со што се менува изгледот на мрежата. Стабилната мрежа е погодна форма за меѓусебна поврзаност на домашните со странските партнери, на помалку развиените со развиените организации. Мрежата е ефикасен начин за ширење на интерорганизациското учење и протежирање унифицирана организациска култура. Тоа што може да биде најпривлечно за повеќето организации е дека стабилната мрежа е сигурен пат до големите светски регионални пазари. Стабилната мрежа е ориентирана кон остварување што поголема форма на организација во зрели и здрави индустриски гранки, кои не се изложени на чести закани и притисоци за стагнација. Динамичната мрежа е најефикасна форма на мрежна организација. Настанува така што водечката организација во одредени области креира сè што ѝ е потребно - од идеја до дистрибуција, а потоа бара организација што ќе може на најдобар начин да го сработи понуденото под најповолни услови. Организациите, како извршители на задачата, се под контрола на водечката организација, која ги пронаоѓа и ангажира. Водечката организација ја презема улогата на брокер, кој собира потребни средства, ангажира експерти и пронаоѓа изведувачи на работата. Динамичната мрежа е виртуелна алијанса, која настанува од ad hoc потребите на одредена работа или проект. Нејзината форма се менува од случај до случај. Погодна е за области кои се под-ложни на брзи и чести промени, како што се областите на високите технологии или модната индустрија. Динамичната мрежа е ефикасна форма на организација, која овозможува со ангажирање мал капитал и со мал број постојано вработени да се остварат значајни резултати. Успешноста на менаџментот се гледа во можноста со мали ресурси да создаде привид дека се работи за голема организација, чија активност е широко разгранета. Доволно е да се има идеја, информации и софистицирана комуникациска поддршка за да се формира мрежна организација, чии членови можат да бидат на големи далечини, а при тоа да функционираат синхронизирано како да се ист во индустриски или физички круг.

организациско однесување - основи

6. ИЗБОР НА МОДЕЛ

НА УПРАВУВАЊЕ

6.1.

Врска меѓу системот на управување и управуваниот систем

Во литературата и индустриската практика се сретнуваат различни системи на управување, во структурна и технолошка смисла. Но, што се однесува до суштината, содржината и динамиката на процесот на управување, може да се каже дека кај него секогаш отсуствува очигледна поврзаност со објектот што е предмет на управување. Методите и принципите на управувањето имаат дури и сопствени институционални обележја. Всушност, организацијата, од аспект на нејзиното управување, располага со два система: систем на управување и управуван систем. Процесот на управување може да се дефинира како насочено содејство на системот на управување врз управуваниот систем (дијаграм 10).

Дијаграм 10. Поврзаност и условеност на двата система (систем на управување и управуван систем) во организацијата

Секоја организација претставува интегрално единство на двата система, систем на управување и управуван систем, како нејзини основни елементи. Управуваниот систем наведен од дијаграм 10 се однесува на производни или услужни дејности. Имајќи ги предвид четирите основни компоненти, во наведениот систем можат да се формираат и четири потсистеми:  техничкиот потсистем го претставува единството на ресурсите од првата компонента;  технолошкиот потсистем е израз на единството на материјалните и енергетските ресурси;  трудовиот потсистем го чинат луѓето со нивните задачи и обврски во организацијата на работа;

глава 3. управување во организациите

 економскиот потсистем е резултат на способноста и функционирањето на претходно наведените три системи. Системот на управување е израз на севкупноста на организациската поставеност по латерално и хиерархиско ниво. Како производ на системот на управување, се создаваат управувачки содејства и активности насочени кон поефективно извршување на задачите, поставени кон управуваниот систем и потсистемите кои него го сочинуваат.

6.2.

Предизвици на моделот на организациско управување

Создавањето основен модел на управувањето на организацијата, а особено имајќи предвид дека таа е вештачки создадена творба на човекот и механичките елементи (машини, згради и сл.) не е случајна потреба. Човекот ја создава организацијата врз основа на објективни проценки, со цел да се постигнат објективни резултати и, следствено на таа цел, ја насочува во функција на својата идеја и потреба. Управувањето на организацијата секогаш е насочено кон преземање дејствија со цел поделотворно водење на управуваниот систем, односно негово развивање на начин кој ќе ги искористи и унапреди неговите постојни потенцијали. Тука, во суштина, доаѓаат до израз значајните елементи на системот на управување, како што се технологијата на управувањето, управувањето со човечките ресурси и слично. Взаемноста на управувањето како процес со оперативните решенија кои во тој процес се донесуваат, односно произлегуваат од него, во голем дел се заснова на информатичкиот систем на организацијата. Елементите на системот на управување, по донесените и, врз таа основа спроведените решенија, се одразуваат и на врските меѓу самите тие елементи, кои почнуваат да се менуваат, квантитативно и квалитативно. Така, се постигнува нов резултат, по што системот се наоѓа во сосема поинаква друга положба од поранешната. Повратната информација за секој резултат од работата, што, менаџерот ја добива преку неговиот контролен систем и ќе ја употребува за корективни дејствија во иднина, е последната стапка во изборот на моделот на управување на организацијата. Целта е остварена, но за менаџерот секогаш останува отворено прашањето - со каков обем, со каков квалитет и на каков начин? Дали таа не може во иднина да биде постигната поинаку, со помали вложувања, со поинаков квалитет и во поголеми количества? Тука завршува кругот на управувачкиот систем, кој, во суштина, значи само нов почеток во континуираниот циклус на реализација на севкупната дејност (производство или услуги) на организацијата (дијаграм 11).

организациско однесување - основи

Дијаграм 11. Модел на управување на организацијата

глава 3. управување во организациите

студија на случај КОНЦЕПЦИСКИ МОДЕЛ НА УПРАВУВАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА

а првпат терминот управување, во контекст на процес од научен аспект, е споменат од Фредерик Тејлор во книгата „Управување на фабриката“ (1903 година). Покрај тоа што може да се каже дека нема дефиниција која сеопфатно би го определила поимот, управувањето на организациите може да се дефинира како свесна и целесообразна дејност, со која менаџментот се труди да ги постигне организациските цели. Тоа значи дека е потребен субјект кој управува објект кој се управува и цел кон која е ориентиран субјектот. Управувањето ја доживува својата афирмација со појавата на научниот менаџмент и затоа треба да се дефинира како систем на активности. Оттаму, секако, потребно е да се определи и кои активности ги врши субјектот врз објектот за да стигне до целта. Тоа значи дека системот на управување има неколку конститутивни елементи:  субјект на управување, чија функција се состои во функционално и оперативно реализирање на поставените цели;  објект на управување, кој е лимитиран со определени граници, определена дејност и значење и врски со субјектот на управување;  цел на управувањето, која всушност е детерминирана нужност на првите две и врските меѓу нив.

Секоја организација, повеќе или помалку, претставува збир од најразличните индивидуи кои, всушност, го креираат самиот модел на управување на организациите. Истражувањата говорат дека секоја организација поседува сопствена формула на управување, но никаде и во никакви услови управувањето не е повторливо. Покрај ваквите сознанија, според определени карактеристики, можеме да разликуваме определени управувачки модели, како концепциски модели на управување. Секоја организациска единица, без оглед на своите посебности, претставува севкупност од ресурси. Сите тие можат да се групираат во четири основни групи, кои всушност ги претставуваат основните движења, тргнувајќи од влезот во системот, циркулацијата во него и резултатот од тоа. Така, постојат:  опремување (машини, апарати, агрегати, инсталации, згради и други технички средства);  материјално-енергетски средства (логистички извори) претставени во суровини, материјали и друго;  човечки ресурси (целиот персонал) претставен преку директните и индиректните извршители;  финансиски ресурси (домашни и странски) - банкарски, трансферни, даночни. Движењето на четирите фактори е различно. Опремувањето и човечките ресурси се

организациско однесување - основи

значително побавни во движењето, но според значењето и положбата на нивните елементи, тие се основни во влијанието врз структурата на производството и управувањето. Затоа се нарекуваат и структурни фактори. Другите два фактора се со побрза динамика од првите и се со мошне променлива големина, затоа што зависат од резултатите на функционирање на организацијата и се нарекуваат резултатни фактори (дијаграм 12 на стр. 63). Прикажаниот модел на функционален систем на организацијата ја претставува основата и структурата на фактори кои треба да бидат управувани. Во нив никаде не е содржан управувачкиот момент, кој со својата динамична категорија ги сврзува и хомогенизира активностите на сите четири фактори и претставува моторна сила за задоволување на процесите кон остварување на поставената цел на организацијата. Управувањето, сврзувајќи ги претходните елементи, од простите влезни елементи соз-

забелешка наместо заклучок

дава единство на фактори, кои обединети во взаемно дејство, резултираат со готов производ или квалитетна услуга. Управувањето, во случајов, функционира во непрекината низа на комуникациски канали со сите четири фактори, непосредно создавајќи врски на взаемност меѓу нив. Оттука, факторот на движење на информациите (како непрекинат процес) се наметнува како петта компонента на функционалниот организациски систем. Движењето на информациите, како петти елемент, може да биде дури и од исклучително значење, затоа што во него е претставена врската меѓу управувањето и останатите четири основни елементи на организациската структура. Управувањето, изразено преку донесените решенија (одлуки за персонал, материјали, опрема, енергија, обезбедување средства, обезбедување начин на движење и пренесување решенија) ја комплетира организациската функционалност како нејзин обединувачки фактор, без кој таа не може да постои (дијаграм 13 на стр. 63).

Кога ја анализираме организацијата од аспект на нејзиното управување, треба да се истакне дека кај неа се присутни два система кои ја компонираат: систем на управување и управуван систем. Процесот на управување претставува насочено содејство на системот на управување врз управуваниот систем. Во системот со четирите компоненти можат да се формираат и четири потсистеми: технички, технолошки, трудов и економски. Имајќи ги предвид четирите основни компоненти, во тој систем можат да се формулираат четири потсистеми: технички, технолошки, трудов и економски.

глава 3. управување во организациите

Дијаграм 12. Составни елементи на функционалниот систем на организацијата

Дијаграм 13. Обединети компоненти на функционалната организациска структура

КОМУНИКАЦИЈА И КОМУНИКАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

1. СОЦИО-ЛИЧНОСТА

ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

1.1.

Личноста во организацијата

Личноста ја афирмираат многубројни компоненти, кои се манифестираат во секојдневното однесување. Нејзина значајна карактеристика и она е интересно за организациските односи е нејзината динамичност: таа секогаш се менува, секогаш се адаптира и секогаш прима влијанија од различни фактори. Физичките предиспозиции, висината, обликот на телото и полот можат да играат значајна улога во определувањето на карактерот на секоја личност. Различните групи во кои членуваме, исто така, можат многу да влијаат врз оформувањето на личноста. Честопати човекот покажува различни лица, во зависност од улогата што ја има и задачите што ги извршува. Личноста на поединецот во организацијата е условена од многу испреплетени променливи фактори. Луѓето се технофизички суштества, кои со својот вложен труд во организацијата, со своите способности, енергија и време, служат за остварување на економските цели. Трудот на секој поединец, независно од сите специфични разлики во неговиот карактер во однос на другите луѓе, од самиот почеток на цивилизацијата е непосредно општествен труд. Човековиот труд претставува општествен процес, со кој се занимава социологијата на трудот. Социологијата на трудот го изучува општествениот аспект на трудот, општествените услови во кои тој се развива и реализира и проблемите на формалните и неформалните групи во рамките на организацијата. Таа ја проучува организацијата како општество во мало, заедно со соодносите меѓу организацијата и општеството во целина и обратно. Социо-трудот се карактеризира со тоа што во најголем степен го концентрира своето внимание на човечкиот фактор, односно личноста во организацијата, со нејзини специфични содржини и појави. Човечкиот фактор (личноста во производството), како предмет на трудот, има двоен карактер. Од една страна, во процесот на општествениот труд човекот се јавува во улога на производител, а од друга страна, како субјект на производните сили. Таа негова двојна положба го карактеризира односот човек - општество (човек - група). Првиот однос се манифестира преку различни професионални структури, како функционална содржина на специјализираноста на човечкиот фактор (школска и стручна квалификација и преквалификација во поделбата на работните задачи), а вториот однос се манифестира преку социјалната положба на човекот во процесот на трудот во рамките на општествената организација на трудот и преку односите меѓу луѓето во процесот на работната активност. Двојната улога на човекот во процесот на трудот е истовремено условена, затоа што тие две улоги се тесно и взаемно поврзани. Личноста во организацијата, преку социолошките елементи, се изучува од аспект на трудот, иако фактички се изучуваат повеќе аспекти на една иста појава. При спроведувањето на работните активности во организацијата не постојат единствени и универзални формули за нејзино дејствување врз личноста. При спроведување на работните активности, личноста се „обработува“ низ деловните активности, во чии специфични услови се извршува трудот.

организациско однесување - основи

1.2.

Личноста во менаџментот

Личноста во менаџментот, преку организацијата и економиката на трудот, е сложена точка за анализа во работната средина, а современите услови на применета роботика и информатичка технологија во организацијата, ја прават уште посложена. Улогата на личноста во водењето на процесите во деловната организација може да биде повеќеслојна, во зависност од обврските што ги има и задачите што ги извршува. Во основа, од аспект на организација, раководење, управување и контрола, разликуваме личности со работоводнички и менаџерски функции. Кај големите организации, каде се воведени повеќе нивоа на менаџирање, активностите за конкретно извршување на задачите и поставените цели претставуваат задачи на менаџментот од пониско ниво и тоа во секоја одделна организациска единица и со постапки одобрени од средниот и врвниот менаџмент. Активноста на менаџерите од првата линија се нарекува работоводење, затоа што тие непосредно и директно раководат со извршувањето на конкретните задачи во конкретни организациски единици. Од друга страна, подобрувањето и одржувањето на етичката (моралната) средина во организацијата е работа на т.н. врвен менаџмент. Оваа активност треба да биде поврзана со мотивацијата. Фактори кои имаат влијание врз етичките вредности на организацијата се: пишаните формулари, правила и прописи, применетите политики, системот на вработување, улогата на професионалните и правните стандарди и примерот даден од самиот лидер, како и процесуирањето на одлуките. Споменатите фактори тесно се врзани за карактерот на личноста која менаџира со организацијата.

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

2. ТЕОРИИ НА

МОТИВАЦИСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ

2.1.

Дефинирање на мотивацијата

Насоченоста на човекот, односно неговата подготвеност за реализирање на секоја општествено значајна активност, е условена од дејствувањето на мотивациските фактори. Тие фактори секогаш имаат стимулирачки карактер. Мотивацијата е процес во кој вработените своето остварување го насочуваат кон некоја цел, тргнувајќи од одредена своја потреба со намера за нејзино реализирање. Според Курт Левин, основна причина за одредено однесување во процесот на мотивација е појавата на тензијата. Таа ги тера луѓето да ја дефинираат саканата идна состојба за која веруваат дека ќе ја намали тензијата. Однесувањето на луѓето е условено од нивните лични карактеристики и карактеристиките на состојбите. Процесот на мотивацијата, како процес за задоволување на индивидуалните потреби на вработените, се состои од чекорите дадени на дијаграм 14.

Дијаграм 14. Модел на процесот на мотивацијата

Прв чекор е препознавање на потребата. Незадоволената потреба создава тензија која поттикнува акција за решение, што ги насочува луѓето да бараат одредено задоволување на потребата за да би ја оствариле одредената цел. Ако се задоволи нивната потреба и ако создадената тензија се доведе во определени намалени граници, целта е постигната. За да можат вработените да се ослободат од тензијата, тие вложуваат напор со што ја задоволуваат потребата, a со што, од своја страна, се намалува и тензијата. Колку тензијата е поголема, толку поголемо е и нивното напрегнување и веројатноста за постигнување на индивидуалните цели. Концептот на мотивацијата, во најголем број случаи, инсистира индивидуалните потреби да коегзистираат со целите на организациите. Бројни автори настојувале да објаснат зошто луѓето работат, зошто се однесуваат така како што се однесуваат, зошто некои бараат кариера, зошто собираат материјално богатство, зошто сакаат да учествуваат во животот на организацијата, зошто сакаат да бидат важни и значајни, зошто сакаат да имаат моќ и да влијаат врз другите. Во барањето одговори на овие прашања настанале многу теории за дефинирање на мотивацијата. Тие носат обележја на времето и условите во кои настанале и рефлектираат различни пристапи и ставови кон работата и луѓето во организацијата. Пристапот кон мотивираноста на вработените постојано се менува со промена на ставовите на сопствениците и менаџерите кон работата и луѓето во организациите. Различните пристапи на луѓето во организацијата, забележани, пред сè, кај менаџерите, му овозможиле на Даглас МекГре-

организациско однесување - основи

гор да ги формулира теоријата X и теоријата Y. МекГрегор тргнува од две различни претпоставки: негативна теорија X и позитивна теорија Y (развој). Теоријата X, во основа, има негативен пристап кон вработените луѓе и се потпира на следниве претпоставки:  вработените во организацијата не сакаат да работат и секогаш кога е можно се обидуваат да ја избегнат работата;  со оглед на тоа што вработените не сакаат да работат, мора да се контролираат или да бидат под закана со казни за да работат;  вработените избегнуваат одговорности и бараат прецизни директиви од своите претпоставени;  поголем број од вработените имаат амбиции, ставајќи ја при тоа сигурноста на преден план, пред сите други потреби. Спротивно на теоријата X, теоријата Y сугерира четири основни позитивни претпоставки за начинот на однесување на луѓето, односно природата на работата на човекот во организацијата:  вработените работата ја сфаќаат како природна потреба, исто како одморот или забавата;  луѓето се посветени на сопствените задачи и усовршување на вештините;  луѓето во голем број се подготвени да прифатат соодветна одговорност;  луѓето се способни за донесување одлуки и тоа не треба да е привилегија само на менаџерите. Во барањата на одговорите на овие прашања во периодот на педесеттите години на XX век до денес настанале многу теории за мотивацијата.

2.2.

Теорија на мотивациска потреба и содржина

Теоријата на потреба одговара на прашањата врзани за тоа што ги покренува луѓето на акција, а теоријата на содржината (процесот) се занимава со прашањата врзани за тоа на кој начин луѓето се вклучуваат во акција. Теоријата на мотивациска потреба (позната и како теорија на хиерархиски потреби) се нарекува уште и Маслова теорија (според Абрахам Маслов13). Теоријата на хиерархиски потреби е најпознатата мотивациска теорија, затоа што тргнува од хиерархија која ја сочинуваат пет примарни потреби:  физиолошки - храна, вода, заштита и други телесни потреби;  сигурност - физичка и емоционална заштита;  љубов - потреба за припадност;  почитување - внатрешни и надворешни фактори;  самоцелност - развој на наградување и задоволство. Хиерархиската низа на потреби на Маслов се дели на две групи: потреби од пониско ниво (во кои се вбројуваат организациските и сигурносните потреби) и потреби од повисоко ниво (во кои се содржани социјалните потреби, почитувањето, самоцелноста). Теоријата содржи претпоставка за хиерархиска уреденост на потребите, што значи дека потребите од повисок ред се задоволуваат тогаш кога ќе се задоволат потребите од понизок ред. Теоријата на Маслов, подетално прикажана на дијаграм 19 (стр. 90), сугерира заклучок дека кога една потреба е задоволена, таа престанува да постои како мотиватор, при што улогата на мотиватор ја презема наредната незадоволена потреба. Тоа не значи дека потребите од понизок ред мора целосно да се задоволат. Процентот на задоволеното се намалува со зголемување на нивото на потреби. Важноста на поединечните нивоа на потреби се менува во текот на животот. Теоријата на Маслов е прифатена како мотивациска теорија на работата.

анг. Abraham Maslow (1908-1970), американски психолог, најпознат по создавањето на теоријата на хиерархија на потребите (Прилог 8 на стр. 362)

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

Во литературата се сретнува повеќестрана критика на оваа теорија. Прво, луѓето не секогаш ги задоволуваат сите потреби во опкружувањето, затоа што е невозможно од менаџерите да се бара познавање на приватниот живот на вработените за подобро разбирање на нивните потреби и однесувања. Второ, не може да се одреди просечното време што поминува меѓу задоволувањата на пониските потреби до потребите на повисоките нивоа. Трето, индивидуалните разлики значат луѓето да бидат различно вреднувани според потребите, односно дури и тогаш кога вработените се наоѓаат на исто хиерархиско ниво во организацијата, не мора да имаат слична хиерархиска потреба. Четврто, наградите или поттикнувањата можат да се применат и на луѓе кои немаат изразено поголемо ниво на потреби. На крај, се забележува компликувано емпириско третирање на теоријата, за што зборува и самиот Маслов. Во литературата постојат и други теории за мотивациски потреби.

2.3.

Теорија на мотивациски цели

Теоријата на мотивациски цели или теоријата на поставени цели на Едвин Лок14 претставува т.н. процесна теорија на мотивацијата, според која вработените во организацијата ги мотивираат нивните свесни цели и намери. Теоријата се занимава со влијанијата на процесот на поставените цели врз перформансите (дијаграм 15). Самиот Лок често истакнува дека неговата теорија е повеќе мотивациска техника отколку теорија на мотивацијата. Теоријата на Лок има три значајни чекори: поставување на целите, остварување на целите и обезбедување поддршка.

Дијаграм 15. Теорија на поставени цели

Поставување цели. Поставената цел треба да има две основни карактеристики: да биде прецизно временски ограничена наместо генерализирана. На пример, продажбата да се зголеми за 10% во наредните три месеци. Генерализираните цели од типот дај сè од себе или сработи го тоа најдобро што можеш предизвикуваат забуна и не нудат конкретна содржина што треба да го обезбеди вниманието на вработените и да ги насочи нивните напори. Спротивно на тоа, јасно и прецизно поставените цели го водат однесувањето на вработените, го поткренуваат нивното внатрешно стимулирање и предизвикуваат чувство на зрелост за решавање на задачата.

анг. Edwin A. Locke (1938), американски психолог, професор по мотивација и лидерство на Универзитетот во Мериленд (САД)

организациско однесување - основи

Поддржувачите на теоријата на поставени цели мислат дека вработените ќе се посветат со поголемо внимание и самодоверба кон поставената цел ако таа е тешко остварлива, но остварлива. Неостварливите или лесно остварливите цели немаат мотивациски потенцијал. Исто така, потребно е да се разгледува дали целите се однесуваат за поединечни или групни случаи или, пак, се меѓусебно зависни. Остварување на целите. Ова се постигнува со придобивање на посветеноста на вработените кон целта. За да би било успешно посветувањето на целите, како мотивациска техника, потребно е менаџерите кај вработените да го осигурат прифаќањето на целите, а воедно и да останат посветени на нивното остварување. Во таа смисла, можно е на вработените да им се даде упатство и повратна информација во отсуство на секакви закани и непријатности. Исто така, заинтересираноста кон предметната цел треба да биде одржувана со разум и правичност. Доколку целта се одржува само како уште едно средство на експлоатација, најверојатно вработените никогаш нема да ја прифатат. Истражувањата покажале дека целите во најголема мерка ги прифаќале оние вработени кои за непосреден раководител го имале менаџерот што им пружал поддршка и целите ги користел како средство за да им појасни што се очекува од нив. Обезбедување поддршка. Третиот елемент за успешно функционирање на поставувањето на целите како мотивациска техника е расположливост на потребните ресурси, како што се парични средства, опрема, време, помош и сл. Исто така, потребно е на вработените да им се даде слобода во нивното користење и самото остварување на целите. Организацијата не смее да применува политики кои на кој било начин оневозможуваат остварување на целите. Во литературата за изучување на мотивациското однесување на вработените во организацијата, покрај теоријата за поставување на целите, се забележува примена и на теоријата на еднаквост (Адам Смит) и теоријата на очекувања (Виктор Врум).

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

3. МОТИВАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ

3.1.

Мотивациски процес

Покрај огромниот број истражувања (основни и применети), проблемот на мотивацијата не е целосно разбран и многу често e слабо практикуван. За да се разбере мотивациското однесување на човекот во организацијата треба првин да се разбере комуникацијата како човекова потреба. Човековата природа може да биде многу едноставна, но истовремено и многу комплексна, при што разбирањето и ценењето на овој елемент претставува предуслов за соодветна мотивација на вработените на работното место, a со тоа и за ефективен менаџмент и раководење. Мотивацијата претставува процес на човековата природа, во која вработените во организацијата со незадоволени потреби покренуваат и насочуваат свое однесување кон остварување на одредена цел. Всушност, мотивот претставува потреба кај човекот која го поттикнува на акција. Во организациски контекст, мотивираноста кај вработените се дефинира како подготвеност за учество во целите на организацијата. Мотивацијата е многу комплексен и променлив феномен. Во стручната литература (антропологија и психологија) феноменот на мотивацискиот процес зазема истакнато место, како основа за разбирање на однесувањето на вработените и за согледување на техниките за нивно поттикнување кон остварување на целта на организацијата. Познати се бројни теории за мотивација, кои го објаснуваат процесот што ги мотивира вработените за работа и како тој се одвива. Во суштина, мотивацискиот процес се базира на различни претпоставки, посочувајќи при тоа на различни димензии на човековото однесување. Сите теории на мотивација, мотивацискиот процес на однесување на вработените го објаснуваат преку барањето одговор на прашањето: Што ги покренува луѓето за акција? Тие упатуваат на заклучок дека незадоволените потреби предизвикуваат незадоволства кај луѓето, што е основна мотивациска сила која ги покренува во акција. Сите теории имаат за цел да им помогнат на менаџерите да го разберат однесувањето на луѓето во процесот на мотивацијата и да креираат работна средина во која вработените ќе бидат мотивирани.

3.2.

Мотивацијата во практиката

Практикувањето на мотивацијата е еден од потешките проблеми на менаџерите. Тешкотиите произлегуваат тогаш кога менаџерите треба да ги пронајдат мотивациските елементи за своите вработени. Менаџерот кој не успева да ги разбере мотивациските потреби на сите вработени во организацијата е далеку од достигнувањата на целите на организацијата. Комуникацијата ги отвора прашањата за мотивациско однесување во организацијата. Знаејќи дека мотивациските потреби се варијабилни, можат да се набројат поглавните мотиви:  економски - сработени со бонус ориентиран план за исплата;  промоција - компанијата мора да има структура која ги остава отворени вратите за промоција;  признание и награда - доделувањето на признанијата и наградите да се прави вешто;  односи со менаџерот - секогаш бидете достапни и добро организирани за воспоставување соработка;

организациско однесување - основи

 одговорност - направете луѓето да се одговорни за своите постапки во сите прилики на однесување;  содржина - содржината на работа никогаш не треба да биде многу ограничена, туку да дозволува израз на талентот;  достигнување - вработените мора да бидат во можност лесно да го измерат успехот кој го остваруваат, а учеството на тимот во работата на проектните активности постојано да се охрабрува. Во практиката, многу менаџери користат доста скапи поттикнувачи, но како што обично бидува, признанието е тоа што има поголема важност. За тоа говорат годишните презентации за доделување награди. Во такви прилики, организациите кои го приредуваат, тоа го прават користејќи детални сценски аранжмани (со рефлектори и музика). Во таквиот амбиент, примајќи јавни признанија или награди, луѓето имаат одважен израз на лицето. Новодојдените во таква атмосфера на презентација на награди се импресионирани. Многу од нив на презентацијата за доделување награди изразуваат подготвеност да добијат таква награда и ветуваат дека ќе направат сè што е потребно за да ја добијат наградата (на пример, „скапо патување“). Но, качувањето на сцената и фактот да се биде виден меѓу најдобрите се поважни од самото патување, односно признанието и пофалбите имаат поголемо значење во однос на скапото патување. Табела 3. Како компаниите ги мотивираат своите вработени (примери) учество на вработените

методи за мотивација на вработените

компанијата има европски форум на вработените со 30 претставници, кои редовно се состануваат со централниот менаџмент

обука низ работата, верност и добра комуникација, инволвираност во средината, добра плата и добри работни услови, промоција на континуирано учење и подобрување

охрабрување да се стане акционер по поволни услови и разни охрабрувања на вработените да земат учество во нивните локални заедници

добро плаќање, пријатна стимулативна и наградувачка кариера со можност за напредок, поголема слобода за промени

широк комбиниран совет на вработените, кој има за цел да овозможи двострана комуникација меѓу сите вработени и најстарите менаџери во компанијата

охрабрување на вработените најдобро да ги користат можностите за учење и развој, развиена шема за бонус според профитот за целата компанија, менаџерски бонус, локални мотивациски проекти кои се доставуваат до секоја продавница

компанија

Од ова произлегува дека мотивите на вработените што влијаат за успехот на компанијата можат да бидат многу разновидни и да варираат од еден до друг поединец. Факторите за мотивација можат да бидат различни кај различни луѓе. Најчесто станува збор за фактори поврзани со карактеристиките на личноста и со нејзините работни задачи и работна средина. Индивидуалните карактеристики, како мотиватори, се однесуваат на технолошките потреби, односно потребата за стручност, припадност, почитување и унапредување во работата, што за луѓето ја дава самата работа. Луѓето се чувствуваат задоволни кога постигнуваат резултати, добиваат признанија, чувствуваат одговорност, напредуваат во работата и развојот, но се незадоволни од работната средина, платата, лошите услови за работа, контролата и др. Обично се смета дека наградувањето, односно заработувачката, претставува основен мотивациски фактор што го одредува односот на работникот кон работата. Меѓутоа, повеќе испитувања покажуваат дека, иако е значаен, во најголем број случаи тоа не е основен мотив на работниците.

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

Материјалното обезбедување, односно добрата заработувачка на работникот е решавачка, но тоа е само во случаите кога резултатите од работата го обезбедуваат основниот минимум за егзистенција на работникот и на неговото семејство. Кај мнозинството постои комбинација од неколку мотиви, која може постепено или според случајот да се менува. Задоволувањето на мотивите бара мошне сложени организациски мерки, при што мора да се води сметка за заинтересираноста на секој поединец за извршената работа и за неговиот придонес во деловниот успех на организацијата. Кога станува збор за мотивациската продуктивност, историчарите на мотивацискиот процес во организациското однесување се сложуваат дека мотивацијата на луѓето се демонстрира преку акција, залагање и напор, со цел да тие, истовремено, да придонесат за остварување на целите на организацијата и да ги задоволат индивидуалните потреби.

3.3.

Карактер на мотивацијата

Мотивацијата е многу често употребуван, но многу тешко сфатен поим. Многумина мислат дека постои врска меѓу мотивацијата и изведбата. Но, се работи за два различни поими. Имено, изведбата претставува развој на резултатите на човечкото однесување, додека мотивацијата е само еден меѓу другите фактори кои ја потпомогнуваат изведбата. Потребно е да се прави разлика меѓу мотив и мотивација. Мотивот е внатрешен услов или состојба која го детерминира интензитетот на однесувањето на индивидуата, а мотивацијата е процес во кој однесувањето е поттикнато, односно активирано кон остварување на целите. Во нашиот секојдневен речник се сретнуваме со неколку стотини зборови кои се однесуваат на мотивите на луѓето. Некои од општите поими кои се употребуваат за тоа означување се: потреба, настојување, желба, барање, цел, насока, стремеж, копнеж, прогонување. Како и да е, подрачјето на мотивацијата кај теоретичарите добива важност во последната декада од XX век. Ако се прашаат менаџерите, мотивирањето на вработените за подобро извршување на задачите се наоѓа на врвот на листата на нивни проблеми. Постојат неколку причини за тоа:  Потреба од посветување поголемо внимание кон човечката страна на организацијата. Во овие рамки, луѓето не треба да бидат привлечени само да се придружуваат на организацијата, туку и да останат во неа. Луѓето мора да ги извршуваат задачите за кои се вработени и треба да го прават тоа на задоволувачки начин. Луѓето треба да одат и понатаму од ова и понекогаш да се ангажираат во креирање на работата.  Проникнување во карактерот на мотивацијата. Концептот на мотивацијата претставува сложен феномен и е под влијание на бројни фактори во извршување на задачите. Разбирањето на мотивацијата е од суштинско значење со намера за подобро разбирање на варијациите од другите фактори кои се однесуваат на извршувањето (сатисфакцијата и други). Во секогаш постојаните цврсти ограничувања на организацијата од страна на синдикатот и зголемената странска и домашна конкуренција, менаџментот секогаш е свртен кон изнаоѓање нови начини за зголемување на организациската ефективност и ефикасност.  Технологијата за производство предизвикува радикални промени во последниве две децении од последниот век. Како што се зголемува комплексноста на технологијата, така се зголемува и потребата за нови работници кои можат да работат со технологијата и да го постигнат бараниот успех од неа.  Организациите имаат потреба од разгледување на своите финансиски и физички ресурси од долгорочна перспектива. Заради тоа, многу организации имаат формирано и центри за проценка. Менаџерите, ако сакат да станат поефикасни, треба да научат да ги разберат и контролираат некои од критичните психолошки фактори во опкружувањето. Со други зборови, менаџерите мора да управуваат со мотивацијата. Доколку менаџерот сака да биде успешен, тоа треба да го има во фокусот на секоја менаџерска акција.

организациско однесување - основи

4. КОМУНИКАЦИЈА

ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

4.1.

Комуникацијата и остварувањето

Комуникацијата е процес на пренесување пораки меѓу луѓето во деловните организации и другите организациски форми на дејствување. Комуникацијата е остварена само тогаш кога пораката ќе пристигне до примателот. Во случај пораката да не стигне до примателот, тогаш комуникацијата не е воспоставена, односно не постои. Размената на информациите, односно пренесувањето на пораките меѓу луѓето се остварува преку разновидни средства на комуницирање. Информацијата е остварена само тогаш кога ќе пристигне до примателот. За да комуникацијата биде ефикасна, потребно е примателот на пораката да го разбере нејзиното значење и тоа да го покаже на испраќачот преку одредени реакции кои ги очекува испорачателот. Разновидноста на информациите што се добиваат преку комуникацијата придонесува тие да станат важен поврзувач во рамките на самата организација, но и меѓу другите организации. Преку комуникацијата се овозможува тек на работниот процес и без нарушувања и девијации се надминуваат неправилностите, пропустите или застоите во работата, што претставува значајна основа за развој на организацискиот мрежен систем. Комуникацијата, како процес на остварување преку кој луѓето настојуваат меѓусебно да се разберат, вклучува елементи од различна природа:  когнитивни - кои се согледуваат во способноста за перцепција, толкувањето на пораката, предизвикувањето на емоциите и реакциите;  семантички - кои се согледуваат во користењето на говорниот и пишуваниот јазик, термините, жаргоните и слично;  симболички - кои се согледуваат во користењето на гестовите, изразите на лицето, телесните движења, стилот на облекување и слично. Потполна и ефикасна комуникација меѓу луѓето би постоела тогаш кога во преносот и разбирањето на пораката испраќачот ќе создаде мисла и идеја за потполно иста ментална слика кај примателот. Меѓутоа, когнитивните, семантичките и симболичките разлики меѓу испраќачот и примателот на пораката во различните организациски култури се најчесто такви што истоветноста на менталната слика е тешко остварлива. Функциите на комуникацијата во организациите се остваруваат во четири подрачја на менаџментот: контрола на однесување на вработените, мотивирање на вработените, развој на меѓучовечките односи и донесување одлуки. Контролната функција на комуникацијата се согледува во пренесувањето на пораката за однесување на членовите во организацијата, која може да биде во согласност со нормите и стандардите или да отстапува од нив. Со комуникацијата се постигнува мотивираност на вработените и тоа со примена на јасен систем на наградување. Комуникацијата меѓу луѓето придонесува за развој на пријателство, создавање доверба и меѓусебно прифаќање. Комуникацијата во организацијата обезбедува информации во сите фази на процесот на одлучување, потребни за донесување одлуки.

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

4.2.

Процес на комуникација

Комуникацијата, како процес на пренесување порака, е општоприсутен феномен без кој не може да се замисли функционирањето на ниту една група или организација и се состои од пет елементи (дијаграм 16).

Дијаграм 16. Процес на комуникација - тек на пренесување на пораката

Процесот на комуникација ги опфаќа постапките на патот меѓу изворот (испраќачот) и примателот, кои доведуваат до пренесување и разбирање на значењето на пораката. Овој процес може да се претстави со модел, кој го опишува текот на комуникацијата. Основниот модел на комуникација се состои од следниве делови: извор на комуникацијата (испраќач), порака, кодирање, канал (медиум), декодирање, примател, повратна спрега и одлука (дијаграм 17).

Дијаграм 17. Основен модел за процесирање на комуникацијата

Извор на пораката е оној кој поседува информација и сака да ја пренесе на друг, а примателот е на другата страна на процесот на комуникацијата, кој може да биде еден или повеќе поединци. Пораката е содржината што се пренесува, на она што е идеја или мисла и претставува производ на испорачателот. Кодирањето е користење симболи за да се пренесе пораката, а приемот на пораката (декодирање) се остварува тогаш кога примателот ќе успее симболите на пораката да ги преведе во облик кој за него е разбирлив. Канал е средството со кое патува пораката, односно медиум за нејзино пренесување. Повратната спрега претставува повратна информација од примателот кон испраќачот, која треба да покаже дали пораката е прифатена, а бучавата е сè што ѝ пречи на комуникацијата. Тоа се пречки на врските кои можат да бидат предизвикани од интерни или екстерни чинители.

4.3.

Видови комуникација

Комуникацијата меѓу вработените во организацијата и воопшто меѓу луѓето може да се остварува на два начина: пренесување пораки по пат на користење зборови и пренесување пораки

организациско однесување - основи

без примена на зборови. Од овие два начина на пренесување на пораките произлегуваат два вида комуникација: вербална и невербална. Вербална комуникација постои кога размената на информациите, мислите и идеите меѓу луѓето се остваруваат со користење зборови. Вербалната комуникација се остварува по пат на напишани и изговорени зборови, односно преку писмено и усно комуницирање. Во секојдневниот живот, неретко после усната комуникација следува и писмена, на тој начин што, на пример, некој договор што е усогласен по телефон или со дискусија лице в лице, писмено ќе се потврди преку писма или пораки или, ако е во прашање дискусија, по пат на записник. Вербалната комуникација во деловните организации се извршува по пат на различни медиуми. Нивниот избор треба да биде во согласност со видот на пораката што се испраќа. Се мисли дека усните комуникации (телефонски разговори, состаноци, дискусии лице в лице) се поефикасни кога се работи за двосмислени пораки, за чие разбирање е потребно дополнително толкување, а пишаните медиуми (дописи, писма, летоци, билтени, електронска пошта) се подобри кога пораките се јасни. Во изборот на медиумот важна улога треба да има целта, како и ситуацијата во која се остварува комуникацијата. Вербалната комуникација за менаџерските активности е од големо значење за организацијата. За менаџерите, вербалната комуникација е од голема важност за организацијата, па оттука не е сеедно кој од медиумите ќе се користи. Менаџерите мора да имаат чувство за избор на медиумите и способност на нивно користење заради унапредување на сопствената ефикасност. Во случај на внесување нови визии во организациите или во кризни состојби, од крупните менаџери се бара директна комуникација со вработените, како и писмено обраќање. Во состојби на пренесување двосмислени пораки, менаџерите се потпираат на разновидни канали, кои како средства се користат во својство на „прошетки“ во организацијата. Високите раководители, особено кога треба да ја објаснат неопходната од промена и отпуштање на вишокот вработени, комбинираат состаноци, дописи, летоци, билтени и електронска пошта со дел на вработените на различно ниво во организацијата, со што би пренеле што повеќе информации кои ја објаснуваат оправданоста на преземените мерки. Невербална комуникација претставува пренос на порака без користење зборови, односно пренос со невербални симболи, како што се: насмевки, погледи, движења на телото, интонација на говор, стил на облекување и сл. Суштината на невербалната комуникација може да се изрази со порака - делата говорат појасно од зборовите. Кога ќе се прочита некој записник од некој состанок кој во себе ги содржи сите искажани мислења на состанокот, ние нема да имаме вистинска претстава за пораките кои таму се слушнале, затоа што не постои запис за невербалната комуникација. Недостасува нагласокот во зборовите или речениците. Благиот и смирен тон има поинаква порака од онаа која се соопштува нервозно, со силен нагласок на некои зборови. Изразот на лицето на говорникот во многу случаи го пренесува значењето на комуникацијата. Насмеано или намуртено лице говорат за различни пораки. Изразот на лицето, заедно со интонацијата, може да покаже ароганција, агресивност, страв, срамежливост и други карактеристики на поединецот, кои не можат да се видат кога ќе се прочита записникот или забелешките од состанокот. Формите на невербална комуникација се многу важни за однесување на вработените во организациите, посебно во комуникациите меѓу раководителот и другите членови во организацијата. Менаџерите, шефовите, работодавачите и другите раководители најчесто користат комбинација на вербална и невербална комуникација. Вербално, тие можат да ветуваат со зголемен тон на зборови дека нешто ќе се заврши, а во исто време со невербални сигнали да порачуваат дека тоа нема да се оствари така брзо. За вработените кои се приматели на пораката невербалната комуникација во тој случај има поголемо значење од вербалната.

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

4.4.

Форми на комуникација

Преносот на информацијата во организацијата може да се оствари на различни начини, преку разни канали и во разновидни насоки. Во организацијата постојат две основни форми за пренос на информациите: формална и неформална комуникација. Формална комуникација. Формалната комуникација е нормативно уредена форма за размена на пораките (информациите) меѓу членовите во организацијата. Таа ја следи линијата на формалната организациска шема и ја гради официјалната мрежа за комуникација, која има различна конфигурација (централизирана и децентрализирана комуникациска мрежа). Во организациската структура, таа претставува рамка за движење на информациите низ организацијата. Формалната комуникација се одвива внатре во организацијата и тоа хиерархиски, меѓу повисокото и пониското ниво, како и хоризонтално, односно меѓу исти хиерархиски нивоа. Во таа смисла, се разликуваат две формални форми - вертикална и хоризонтална комуникација, а според степенот на достапност - централизирана и децентрализирана комуникациска мрежа. Вертикалната комуникација во организацијата е доминантна форма за комуникација меѓу вработените. Нејзина основна функција е собирање информации за донесување соодветни и благовремени одлуки. Преносот на информациите внатре во организацијата преку вертикалната хиерархија се одвива во две насоки: „од горе надолу “ (од менаџерот на врвот на организацијата преку средниот менаџмент до оперативата) и „одоздола нагоре“ (од вработените во оперативата преку средниот менаџмент до врвот на организацијата). Ефикасноста на вертикалната комуникација е значително ограничена со природата на односите на надреденост и подреденост во организацијата. Статусните позиции влијаат врз еднаквоста на пристапот до информациите, а со тоа и на појавувањето монопол врз информациите и нивно филтрирање. Поради разликите во статусот и моќта меѓу менаџерите и вработените, вертикалната комуникација, поради неточни, непотполни и двосмислени информации, често дава девијантна (искривена) слика за состојбата во организацијата. Хоризонталната комуникација во организацијата се остварува меѓу поединци на исто организациско ниво (работник - работник и менаџер - менаџер). За разлика од вертикалната комуникација, каде луѓето се во подредена позиција, во комуникацијата на исто организациско ниво луѓето стартуваат со исти позиции и имаат подеднакво влијание во донесувањето одлуки. Функциите на хоризонталните комуникации се многу значајни во организацијата. Тие се согледуваат во унапредувањето на координацијата меѓу групите, одделенијата, службите и другите организациски единици, а воедно ја зголемуваат мотивираноста на вработените. Овозможувајќи им на поединците да комуницираат со еднакви на себе, хоризонталната комуникација го зголемува задоволството на вработените. Комуникацијата работник - работник придонесува за поголема соработка и помагање меѓу работниците од иста група работни задачи, за подобар квалитет во работата и за подобро искористување на работното време, на капацитетите и на средствата за работа. Комуникациите менаџер менаџер се одвиваат на повисоко ниво, во кое се врши размена на информациите во врска со планирањето, одлучувањето, контролирањето и другите менаџерски активности, со што значително се придонесува за остварување поголема организациска ефикасност. Комуникациските мрежи демонстрираат формална комуникација во организациите. Формалната комуникациска мрежа, според критериумот на степенување во кој информациите се достапни на вработените во организацијата, може да имаат појавна форма на централизација (синџир, тркало и форма на буквата Y) и децентрализација (круг и повеќеканална мрежа - ѕвезда) (дијаграм 18).

организациско однесување - основи

Дијаграм 18. Централизирани и децентрализирани комуникациски мрежи

Неформална комуникација. Неформалната комуникација во организацијата претставува неофицијален начин на пренос на порака (информација) внатре во организацијата, надвор од формалните комуникациски мрежи. Вработените меѓусебно се поврзуваат со слични поединци и разменуваат разни пораки, кои можат, но и не мора да бидат врзани за работата. Неформалните комуникации остваруваат двојна функција во организацијата:  социјална функција, која се согледува во зближувањето на луѓето во организацијата, другарувањето и развој на пријателство и доверба;  функција ширење гласини, која се согледува во ширењето неофицијални информации кои тешко се проверуваат и кои се често невистинити. Неформалната комуникација во организациите се случува насекаде каде вработените се собираат во групи: во портирница, погон, маркетиншки простории, кабинети. Неформалните комуникации ги имаат следните особини:  ги поврзуваат поединците кои се на различно ниво во организацијата, без оглед на рангот и авторитетот, во сите можни насоки - хоризонтално, вертикално и дијагонално;  тешко се контролираат, со тоа што луѓето можат да ги пренесуваат информациите по сопствен избор и на кого сакаат, при што тешко можат да се проверат ако не се потпираат на факти;  пренесуваат информации кои не се поврзани со работата на поединецот во организацијата;  побрзи се од формалните комуникации, затоа што се пренесуваат усно (форми познати како „ти реков - ми рече“, „од уста на уста“ или „радио Милева“);  техниката со која се служат ја креираат самите корисници, односно вработените неформално комуницираат на разни начини, а во зависност од видот на информацијата и целта која сакаат да се постигне. Неформалната информација во организацијата се шири според моделот „винова лоза“. Разните форми на неформалната мрежа која се множи меѓусебно се вкрстуваат и на повеќе места се пресекуваат. На тој начин, истовремено вработените повеќе стануваат членови на неформалната мрежа, која како винова лоза се шири низ организацијата. Информациите во такви услови се брзо преносливи и достапни на неформалната мрежа. Дали менаџерите да ја користат неформалната мрежа на комуникација?

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

При развиена неформална мрежа во организацијата, на менаџерите им се препорачува, покрај формалната, да ја користат и неформалната мрежа на комуникација, која во некои прилики може да биде од поголема корист, особено кога е важно некоја информација побрзо да проструи низ организацијата отколку по вообичаениот тек. Меѓутоа, кога се работи за информации што тешко можат да се проверат, се сугерира внимателност, за да не би се случило поради гласина да се нарушат меѓучовечките односи, да се создаде конфликтна состојба и клима на недоверба.

4.5.

Пречки во организациското комуницирање

Пречки можат да се појават во текот на целиот процес на комуникација. Пречките ја деформираат (искривуваат) пораката, ја намалуваат ефикасноста на комуникацијата, го скратуваат пристапот до информацијата, ја намалуваат мотивираноста и ја ограничуваат сатисфакцијата на вработените. Значајни организациски пречки, односно бариери за ефикасно комуницирање се:  жаргон - ефективно средство за комуникација меѓу луѓето од иста општествена група или професија, што може да биде пречка при комуникацијата со други професии или општествена групи (без оглед со кого се комуницира, треба да се биде јасен и да се зборува со разбирлив јазик);  претрупаност - претрупаноста со информации доведува до гушење и претставува тесен отвор за комуникација, со што се намалува ефектот на комуницирање, а оптовареноста со големи количини информации ја намалува апсорпцијата на вниманието (треба да се биде кус во информациите и да се поштеди слушателот од повеќе информации одеднаш);  фингирање - форма на манипулирање од страна на испраќачот на пораката, кој по пат на сопствена цензура, пропушта само информации за кои е сигурен за впечатокот што ќе го добие примателот (во зависност од хиерархиското ниво, степенот на филтрација на информацијата може да биде висок или низок);  перцепција - способноста на членовите во организацијата правилно да ја интерпретираат стварноста е последица на нивните лични особини: потекло, образование, систем на вредности, потреби и очекувања, мотивираност, аспирација (кога луѓето некоја ситуација ќе ја означат за реална, тогаш таа и навистина станува реална со сите последици од тоа);  емоција - емоцијата во даден момент го креира расположението на поединецот, што има директно влијание при приемот (толкувањето) на пораката (луѓето често се наоѓаат во стресна состојба и имаат разни фрустрации, поради што треба да се има добра проценка за основните прашања во однос на пораката: кој ја праќа и кој ја прима, кога е пратена, што е предмет на пораката, како е пренесена, за кого е наменета);  слушање - способноста за слушање подразбира внимание, толкување и памтење на звучни подржувања, а не на залутани мисли (оваа особина е важна за сите луѓе, а посебно за деловните, при што тренингот на способноста за слушање е составен дел на курсевите за развој и усовршување на менаџерските вештини).

4.6.

Електронска комуникација во организацијата

Електронската технологија во организациската комуникација функционира од понов датум во бизнис секторот. Со својот продор во организациите и во процесот на комуницирање, електронската технологија овозможува пренос на информациите преку говорна и електронска пошта, видеоконференции и електронски состаноци, со што се создадени нови можности за поврзување, заштеда во трошоците и зголемување на перформансите, што претставува вистинска современа информатичка револуција. Електронската комуникација им овозможува на организациите директна комуникација надвор од традиционалната хиерархија. Интернетот овозможува пишаните пораки да можат да се пренесат со иста брзина како што се пренесуваат усните пораки преку телефон. На тој начин електрон-

организациско однесување - основи

ските медиуми ја унапредија формалната комуникација во организацијата, со што се овозможи официјалните информации да се пренесуваат со иста брзина како и неофицијалните. Брзото пренесување на пораката на далечини и надвор од организациите им овозможило на многу организации да ја редизајнираат својата структура, така што наместо хиерархиски ригидни модели да се применуваат хоризонтални флексибилни модели. Електронските комуникации произведоа виртуелна организација и примена на концептот на организација без седишта (без големи деловни згради). Вработените не мора секое утро да доаѓаат во својата управна зграда за да бидат достапни. Тоа тие го остваруваат преку електронска пошта и мобилни телефони, без разлика каде се наоѓаат. Електронската комуникација, покрај неспорните предности во однос на традиционалните комуникации, има и одредени недостатоци, кои се манифестираат врз социјалниот систем во организацијата. Тие се сериозна закана за „старите вредности“ на организацијата, создавани со заедничка работа, дружење и пријателство. Работата „од дома“ и работата „на далечина“ ги отуѓува луѓето, поради што овие форми не секогаш се прифатени со задоволство од сите вработени. Исто така, потиснувајќи го средниот слој на менаџментот, електронската комуникација ги елиминира излезните линии во развојот на кариерата. Социјалните истражувања на авторите со бихевиористичка ориентација со право предупредуваат за негативните последици на електронската комуникација и компјутеризацијата. Негативни последици кои се истакнуваат се:  вработените се постојано на располагање на работодавачот и тешко можат да го одвојат приватниот живот од работата;  се елиминира средниот менаџмент, кој во традиционалните организации бил посредник во комуникацијата од врвот до оперативата;  се губат условите за споделување на заедничките искуства и изградба на заеднички вредности, кои неминовно се создаваат кога луѓето работат заедно;  се создава дистанца, се губи лојалноста кон организацијата и слабее кохезивната способност на групата;  се овозможува работа „од дома“, што ги исклучува луѓето од дружење и од чувството на припадност и љубов;  улогата на вработениот се сведува на тоа да биде корисник на електронската комуникација. Изгледа парадоксално, но точно е дека значаен број вработени во ерата на електрониката се сведени на тоа да бидат само „функција“. Овој чинител потсетува на периодот од почетокот на XX век, кога вработените ја имаа позицијата на „приврзок на машина“.

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

5. ВЕШТИНИ ВО

КОМУНИЦИРАЊЕТО НА ЛУЃЕТО

5.1.

Разбирање на однесувањето на луѓето

Разбирањето на однесувањето на луѓето во воспоставувањето на комуникациските односи претставува вештина во уредувањето на организациските односи. Човекот e социјално суштество, кое постојано стапува во најразлични интеракции. Во тие меѓусебни релации, секој поединец реагира на однесувањето на другите. Притоа, понекогаш е тешко да се воспостави комуникација, делумно заради начинот на кој се однесува соговорникот, делумно заради реакцијата од другите на неговото однесување, која честопати е несоодветна и го зголемува проблемот. Во текот на еден ден, човекот стапува во најразлични интеракции. Често се случува неговото расположение да се менува повеќепати во текот на денот под влијание на најразлични фактори. Понекогаш се случува да се чувствуваме безволно и апатично, а да не знаеме зошто. Кога на тоа ќе се додадат разните ситуации во кои се наоѓаме во текот на денот, тогаш не е чудно што понекогаш несоодветно реагираме и влегуваме во конфликти. Она што загрижува e фактот што по ваквите конфликти чувствуваме дека нашето самопочитување опаѓа и стануваме нервозни, затоа што не можеме да се справиме со ситуацијата. Не можеме да ги менуваме другите луѓе, ниту некои случувања во животот, но можеме да дејствуваме врз нашето однесување и да ја задржиме сопствената самоконтрола. Еден од начините да го направиме тоа е да бидеме постојано свесни за нашите реакции. Вообичаено, тие реакции се движат од ситуација „бори се" до ситуација „бегај". Без оглед која опција ќе ја прифатиме, најнапред се јавуваат некои физички знаци за тоа, како што се: затегнување на мускулите, забрзан пулс, засилено чукање на срцето, зголемено потење, навлажнување на кожата (обично на дланките или стапалата), студени раце, забрзано дишење и слично. Секогаш кога се појави некој од овие знаци, треба да се запрашаме: Дали мојата реакција е соодветна, дали претерувам? Една ситуација може да предизвика различно однесување кај нас. Така, на пример, ако некој во кого имаме доверба, кој многу ни значи, ги изневерил нашите очекувања и со тоа ги повредил нашите чувства можеме:  да се повлечеме во себе и со денови „да боледуваме";  да сме лути на цел свет;  да решиме да се одмаздиме;  без одлагање да разговараме со него и да побараме одговор за неговото однесување. Доколку се одлучиме за некоја од првите три алтернативи, тоа ќе значи дека извесно време нашиот живот и сè што правиме ќе го контролира другата личност. Во тој случај, нема да го живееме својот живот, туку енергијата ќе ја трошиме за да се самосожалуваме или да се караме со цел свет или да смислуваме одмазди. Но, ако одлучиме да разговараме со таа личност, тогаш имаме можност тоа веднаш да го расчистиме. Ако нашиот пријател заслужува втора шанса, треба да му ја дадеме веднаш, во спротивно треба веднаш да го раскинеме пријателството. Во секој случај, нема веќе да ја трошиме драгоцената енергија. Секојдневно се сретнуваме со најразлични негативни чувства, какви што се, на пример, гневот, депресијата, срамот, нервозата, фрустрациите, инаетот, љубомората, грижата, вознемирувањето,

организациско однесување - основи

сомнежот, каењето, вината, збунетоста, разочараноста, понижувањето, тагата, навреденоста, отфрТрик за контрола леноста, игнорирањето, неспокојството и уште на емоциите многу други. Ако тоа постојано се повторува од ден во ден, нема воопшто да е чудно ако почнеме така во континуитет и да се однесуваме. Треба да се нагласи дека премногу За да може да се определи стилот на комуничесто дозволуваме другите да ни ги цирање на секоја одделна личност, треба да се има наметнуваат чувствата, да ни го предвид дека, главно, однесувањето на луѓето морасипат или разубават денот. же да се дефинира како позитивно, агресивно или пасивно. Така, луѓето кои се позитивни ги наведуОној момент кога ќе станеме свесни ваат и другите да се чувствуваат така. Другите чувдека само ние можеме да одлучиме ствуваат дека позитивните луѓе сакаат секој да бикако ќе реагираме во определени ситуации, тогаш ќе можеме да ги де успешен, им веруваат, сакаат да им помогнат, ги контролираме нашите емоции со почитуваат и не ја штедат енергијата за соработка. еден многу едноставен трик: да ги Нивната меѓусебната комуникација е отворена и прифатиме реакциите кои ни искрена. Луѓето со пасивно однесување ги наведуодговараат, а да ги занемариме оние ваат соговорниците да чувствуваат агресивност, кои се негативни - да оставиме нервозни се, се однесуваат воздржано, почнуваат „да поминат“ покрај нас како да се поставуваат супериорно. Меѓусебната комуда не се однесуваат на нас. никација е неискрена, наметната и чести се подметнувањата. Агресивните типови ги прават нивните соговорници лути и фрустрирани. Тие се чувствуваат загрозено, се воздржуваат од контакти, неспокојни се и постојано заземаат одбранбен став, нервозни се и незадоволни, понижени се и честопати делуваат изморено. Кај нив комуникацијата најчесто изостанува или, доколку се води, таа е стресна и неконструктивна.

5.2.

Типови соговорници и методи во комуницирањето

Во комуницирањето, секој изговорен збор има свое значење, а пораката нема само информативен карактер, туку зборува и за личноста на комуникаторот, за неговите мислења и чувства, за неговото образование, положба и слично. Карактерот на личноста што се јавува во улога на комуникатор многу влијае врз стилот на комуницирање. Во тој контекст, може да се зборува за луѓе кои ги користат следните стилови:  помирлив стил - кај комуникаторите со ваков стил преовладува грижата за другите, желбата да им се угоди, согласување со сè, при што најчесто применувани зборови се: „само под услов" и „би било добро“;  обвинувачки стил - кај овој стил е карактеристично тоа што постои нагласена грижа за себе, фактите не се ценат, не се обрнува внимание на желбите на соговорниците, во сè се бара грешка и вообичаено се поставуваат негативни прашања од типот: „Зошто не си го направил тоа?“;  рационализирачки стил - основната карактеристика на овој стил е постојаното повторување на фразата дека не е важно ништо друго освен фактите, при што во комуникацијата доминираат глаголи како: „гледам“, „јасно ми е“, „знам“, а речениците на комуникаторите се сосема безлични и се настојува да се нагласи сопствената памет;  индиферентен стил - овој стил на комуницирање го карактеризира незаинтересираноста на комуникаторот за целта на комуникацијата, при што се употребуваат многу безначајни зборови се разговара несериозно и без вистинска желба за разговор насочен кон некоја цел;

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

 конгруентен стил - во ваквиот начин на комуникација доминира искреноста и усогласеноста на пораките меѓу комуникаторите, при што се настојува да се покаже разбирање за другите и да се усогласат говорот и мислите, чувствата и однесувањето. Не е ништо ново ако се истакне дека секој човек длабоко во себе ја носи потребата за соговорништво. Но, проблемите при комуникацијата често се резултат на разликите што постојат меѓу соговорниците. Секогаш треба да се има предвид фактот дека идеален соговорник не е ништо друго освен замислен модел на соговорник, со определени карактерни црти во зависност од деловниот разговор. Но, во реалниот живот, најчесто не сме во можност да сретнеме таков соговорник, туку постојано сретнуваме различни типови соговорници, а за успешен разговор со секој од нив постои соодветна стратегија.  Негативец - Соговорник кој постојано се расправа, нервозен е и гневен, a со својот настап ги збркува другите учесници во комуникацијата и ги наведува да ги отфрлат неговите ставови без да ја согледаат нивната суштина. Кон таквиот тип комуникатори треба да се примени стратегија која вклучува стручно и професионално формулирање на заклучоците, со обид да се имплементираат некои од неговите зборови. На таков начин ќе се испровоцираат другите учесници во комуникацијата (во тимот, на состанокот) да ги отфрлат неговите ставови кои не се прифатливи. Во екстремни случаи, ако станува збор за нихилист „по дефиниција“, кој на сè се противи и наоѓа мани, треба да се прекине разговорот додека се „олади“ атмосферата, па потоа да се продолжи. На важните состаноци, доколку е неизбежно присуството на ваквиот соговорник, понекогаш ќе треба прекинот да биде и неколку денови, односно доволно време за кое би требало барем малку да се „олади вжештената глава“ на негативецот.  Позитивец - Соговорник кој манифестира добродушност, добронамерност, има позитивен став кон работата, подготвен е да сослуша и да соработува. Со ваков тип соговорник не постојат проблеми во комуникацијата, туку тој треба максимално да се искористи и заеднички да се формулираат заклучоците, одмерено и аргументирано да се комуницира.  Сезнајко - Мисли дека сè најдобро знае, за сè е информиран, секогаш има свое мислење и став, мисли дека неговите решенија се најдобри, па затоа и секогаш бара збор. На ваквите комуникатори треба да им се даде збор, со цел да ги изнесат своите мислења во формулирањето на некои меѓузаклучоци, но треба разумно и рационално да се пристапи при прифаќањето на нивните предлози во крајните решенија, затоа што тие не се секогаш правилни и точни.  Незаинтересиран - Најлош тип соговорник, кој нема мислење ниту „за“, ниту „против“. Впрочем, тој и воопшто не се грижи за она што му се зборува и она што се случува во организацијата. Со ваквите соговорници треба да се примени стратегија која води кон пробудување на интересот за комуницирање со некоја провокативна и актуелна тема.  Нечувствителен - Без видливи емоции, строго службен, дури непристапен за разговор. Со ваквиот комуникатор никогаш не сме сигурни што мисли, со што се согласува, на што се противи. Затоа, кај него треба најнапред внимателно да се пристапи кон откривање на неговите ставови и чувства, што многу тешко оди. Поради манифестираната затвореност, потребно е да се поттикне за разговор преку привлечно и интересно искажување надвор од главната цел на комуникацијата, со цел да се постигне пријателска атмосфера во која овој соговорник би требало да се „отвори" и да дозволи да му се „ѕирне" во мислите. Со цел да се обезбеди отворена комуникација и да се воспостави атмосфера во која сите различни типови комуникатори ќе можат активно да партиципираат, се практикуваат повеќе методи, од кои позначајни се:  метод на разбивање на напнатоста - овозможува воспоставување близок контакт со соговорникот, а се постигнува со неколку пријатни зборови, со лично именување, со некој комплимент наменет на соговорникот или мала шега која ќе придонесе за намалување на напнатоста и создавање пријатна атмосфера;  метод на закачување - накратко се изнесува проблемот во врска со содржините на разговорот, што претставува повод за реализација на планираниот разговор, при што за таа цел се користи некој настан, анегдота, споредба, необично доживување;

организациско однесување - основи

 метод на провоцирање на фантазијата - овој метод има за цел да се отворат прашања за низа проблеми предвидени за разгледување во текот на разговорот, a се постигнува со поттикнување на размислување и предвидување на сите можни опции;  метод на директен пристап - се карактеризира со непосредно преминување на основната тема и со избегнување да се даде каков било вовед. Покрај стилот на комуницирање и користените методи за комуникација, треба да се има предвид дека особено значаен фактор за успешна или делотворна комуникација е определеното времетраење на разговорот и, во тој контекст, потребната подготовка за тој разговор. Во тој поглед, значајно е да се наведе искажувањето на еден политичар, со кое сите искусни комуникатори ќе се согласат, а тоа е следното: „Ако треба да се зборува само десет минути, тогаш е потребна цела недела за подготовка. Доколку на располагање за разговор има еден час, тогаш потребни се два дена. Но, ако времето за разговор е неограничено, тогаш може со разговорот да се почне веднаш“.

5.3.

Начини и стилови на комуницирање

Во секојдневниот говор често се сретнува поимот деловен стил, при што се мисли на вербалното општење при вршењето на определена професионална дејност. Менаџерите се обидуваат да ги извршуваат работите преку другите луѓе. Тоа значи дека тие управуваат со луѓето и со ресурсите што се потребни за да биде извршена работата. Управувањето со луѓето се нарекува и водство. Сите менаџери имаат свој сопствен стил на водство, кој влијае на начинот на кој комуницираат со другите, особено со подредените. Но, треба да се знае дека не постои волшебен стил кој менаџерите ги прави ефективни водачи. Тие треба да развиваат различни стилови, кои најмногу одговараат на следниве три елементи во секоја ситуација на водство: ти како водач, (водачот твоите подредени) и работата што треба да се изврши (ситуацијата). Само со разбирање и анализирање на овие три елементи (водач,субвенции и ситуација) секој претпоставен ќе може да го избере правилниот стил за комуницирање во секоја ситуација. Во тој контекст, според Кен Бланчард15 и Пол Херси16 постојат четири основни стилови на водство: наредувачки, тренерски, поддржувачки и делегирачки. Секој од овие стилови е соодветен за дадена ситуација, но треба да се има предвид дека секој поединец преферира свој стил и честопати е многу тешко да го промени, дури и кога знае дека тоа треба да го направи. Наредувачкиот стил е многу погоден кога треба да се изврши комплексна задача и кога подредените немаат искуство за тоа, кога не се мотивирани или кога постои кус краен рок. Тогаш претпоставениот објаснува што треба да се направи и им кажува на подредените што треба тие да направат. Во таква ситуација може да се западне во претерано зборување, што, од своја страна, доведува до создавање конфузија во размислувањето и губење време. Тренерскиот (обучувачки) стил е погоден кога подредените се добро мотивирани и стануваат поискусни со самиот тек на извршувањето на задачата. Тоа што им треба во таков случај е детално објаснување и помагање за да се разберат нештата. На овој начин поминатото време со подредените се користи за градење добри односи со нив. Овој стил е добар за развој на тимската работа. Поддржувачкиот стил функционира кога луѓето се добри познавачи на бараните техники и имаат постигнато определен степен на развој во односите со претпоставениот. Тогаш претпоставениот посветува доста време во зборувањето со нив со цел повеќе да ги вклучи во одлучувањето, како и да ги слушне нивните сугестии за подобрување на работата. Делегирачкиот стил е соодветен кога подредените се наполно упатени и успешни во извршувањето на задачата и претпоставениот може, едноставно, да им дозволи да пристапат кон реали15

анг. Kenneth Hartley Blanchard (1939), американски експерт за менаџмент, автор на бестселерот „Менаџер за една минута“ („One-Minute Manager“) - www.kenblanchard.com (види фуснота бр. 75 на стр. 1 и Прилог 9 на стр. 362). 16 анг. Paul Hersey (1931-2012), бихевиорист и претприемач, автор на „Ситуациски лидер“ („The Situational Leader”) (види фуснота бр. 75 на стр. 1 и Прилог 9 на стр. 362).

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

зација. Луѓето со искуство не сакаат претпоставениот да им е „обесен на раменици“ и постојано да се меша во нивната работа. Меѓутоа, претпоставениот треба „со едното око“ сепак да ја следи нивната работа за да биде сигурен дека се одржува потребниот стандард во работењето. Ако се комбинираат четирите стилови на водство со карактеристиките и искуството на луѓето кои се предмет на тоа водство, тогаш претпоставениот може да открие кој е најсоодветен стил на водство во секоја посебна ситуација. Ова гледање е всушност ситуациското водство на Бланчард и Херси. За да се биде успешен во изборот на вистинскиот стил, што значи да се промени сопствениот стил за да се одговори на барањата на ситуацијата, потребно е да се развиваат три специфични вештини:  аналитички вештини - за да се процени степенот на искуството и мотивираноста на подредените за извршување на задачата;  вештини за приспособување (флексибилност) - за менување на сопствениот стил на водство во најсоодветниот, заснован на сопствената анализа на ситуацијата;  вештини за комуницирање - за објаснување на подредените, кога се загрижени за тоа, зошто се менува стилот на водство во различни ситуации. Денес, особено внимание му се посветува на она што се нарекува организациска клима. Од аспект на комуницирањето, т.н. комуникациски амбиент може да се движи во распон меѓу овие следните два модела.  Атмосфера на недоверба, непочитување и закана - Во ваква средина постои меѓусебно оценување, контролирање, формално владеење на „проСовршен стил на фесионалниот однос“, но без чувство за соработка комуницирање? и со голема доза на меѓусебно натпреварување и детално размислување за она што треба да се каже или да биде предмет на комуникација. Во ваква организација вообичаено е сè да се оценува и вредНе постои совршен стил на нува. Практика е да се даваат укори за секоја најкомуницирање. Секој стил има мала грешка. Соработниците секојдневно пишувапозитивни и негативни страни. ат детални извештаи за сите активности. Доминира Умешноста се состои во способноста да се најде најсоодветен баланс на нападот и одбраната, застрашувањата, но и повлеслабостите и предностите кој ќе кувањата во себе. Положбата во хиерархиската одговара на дадената ситуација. скала е основа за демонстрирање супериорност, односно манифестирање инфериорност во одноТреба да се има предвид дека сите меѓу соговорниците. Во таква организација искуствата на секој поединец и малку се разговара, а многу повеќе се морализира, неговата мотивација за извршување се држат „лекции“. Не постои систем на партицина определени задачи ќе бидат различни. пативен менаџмент, туку одлуките и решенијата се даваат како готови модели од повисоките нивоа на На пример, луѓето кои вообичаено менаџментот. Присутен е полтронскиот однос и каможат да се водат со стилот на риеризмот, а здравиот хумор се заменува со потделегирање, ќе реагираат смев и иронија. непријателски на наредувачкиот стил  Атмосфера на соработка, разбирање и толедоколку претпоставениот не е во ранција - Во ваква средина проблемите заеднички состојба или не е подготвен преку успешно комуницирање да им се третираат, се изложуваат и опишуваат. Однесуобјасни зошто се користи различен вањето меѓу соработниците во комуникацијата е стил и дека причината за тоа е спонтано, пријателско, соговорниците се рамноприродата на задачата која треба да правни, постои меѓусебна доверба и соработка. се изврши успешно. Доминираат конструктивните пристапи во донесувањето на одлуките и при решавањето на проблемите, често заеднички се ризикува, без манифестиран ривалитет.

организациско однесување - основи

Секако, во тесна врска со организациската клима за комуницирање и ситуацискиот пристап во комуникацијата се и начините на комуницирање. Од аспект на етичката компонента, во практиката се сретнуваат два типични начини на комуницирање: нечесно и вознемирувачко комуницирање. Нечесното комуницирање се карактеризира со доминација на иронијата, карикирање на однесувањето меѓу комуникаторите, злоупотребување и прикривање на определени статистички податоци поврзани со работењето на организацијата, присуство на сите видови заплашувања, упаѓање во збор на соговорникот, упорно настојување на промена на ставот на соговорникот за некој дел од разговорот. Значи, вршење притисок и делување од позиција на сила. Тука спаѓаат и потсмевањето, понижувањето, игнорирањето, недобронамерната критика и лажното обвинување. Вознемирувачкото комуницирање се карактеризира со вербално негирање на невербално искажаните чувства, негирање на договорите, одбивање заедничка одговорност. Соговорникот се доведува во ситуација да биде изнервиран од претпоставениот или од некој колега со припишување на нечесни намери во неговото однесување. Во ваквите ситуации не се обрнува внимание на потребите, интересите или поплаките искажани од соговорникот, туку се бега од непосредниот контакт при комуницирањето. Особено е изразено непочитувањето на личноста на соговорникот.

5.4.

Конфликти во деловните односи

Конфликтот не настанува наеднаш, ниту се манифестира одеднаш. Секому му се случило да се чувствува непријатно или да чувствува тензија кога се наоѓа во присуство на некоја личност или кога се наоѓа во несакана ситуација. Ако ова се јави во интерперсоналната комуникација, тоа многу лесно може да прерасне во конфликт. Кога се чувствуваме непријатно, кога сме под стрес, мала искра во комуникацијата може да доведе до инцидент. Насобраното негативно чувство многу лесно може да кулминира во несакана реакција. Во оваа фаза, конфликтот сеуште не е јасно дефиниран, туку само се навестува неговото постоење и, доколку тогаш не се најде начин за негово елиминирање, зголемената тензија прераснува во конфликт кој резултира со криза во комуникацијата или, уште полошо, со нејзино целосно прекинување. Ако вакви конфликти се јават во деловните комуникации, тоа претставува сериозен проблем за нормалното одвивање на работниот процес. Неразрешениот конфликт носи вжештена атмосфера, раздразливост, демотивираност, депресија, нетолерантност. Од друга страна, без конфликт нема напредок. Многу важни одлуки се донесуваат како резултат на различни мислења, кои често се спротивставени и конфликтни.

Конфликтите како составен дел на деловниот процес

Сакале или не, мора да се признае дека конфликтите се составен дел на секој деловен процес. Да се работи со луѓе значи секојдневно да се комуницира со различни типови луѓе, со соговорници со различни карактери и различни стилови на комуницирање. Затоа, опасноста од потенцијалните несогласувања и конфликти е сосема извесна. Во оваа смисла, конфликтите можат да се јават не само меѓу поединците во една организација, туку и меѓу различни организации. Притоа, евидентно е дека голем дел од конфликтите се јавуваат како резултат на лоша комуникација. Особено голема улога во тоа имаат бариерите при комуницирањето, предрасудите, селективното слушање, ставовите и мислењата на поединците или нивните различни системи на вредности.

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

Конфликтот поттикнува на асоцијации од типот на нетрпеливост, караница, омраза, недоразбирање, загуба, лутина, гнев, болка, безизлезност, судир, насилство, пропаст, стравување, недоверба, непријателство, пораз, уништување, тепачка, дури и војна. Голем број автори се обидуваат да дадат дефиниција на конфликтот и да ги определат причините заради кои се јавува. Еминентниот стручњак од оваа област, проф. Виолета Петроска-Бешка17, смета дека дефинициите за конфликтот дадени во стручната литература се базираат на различни аспекти на конфликтот. Така, некои од нив го нагласуваат однесувањето на учесниците во конфликтот (било да се работи за прикриен отпор или за отворена агресија), други се насочуваат кон изворите на конфликтот (ограничените средства, ресурси или спротивставените интереси), а трети се однесуваат на ставовите и чувствата што се јавуваат во конфликтот (на пример, стереотипите, нетрпеливоста и непријателството). Според Петроска-Бешка, во дефиницијата што би ги обединила сите значајни аспекти на конфликтот треба да укаже на трите негови компоненти: страните во конфликтот, конфликтното однесување и конфликтните интереси. Може да се резимира дека во суштината на конфликтот е желбата на поединецот од секоја ситуација да извлече максимум полза за себе, не размислувајќи притоа за потребите, желбите и интересите на другите луѓе. Во контекст на ова, се поставува и прашањето: Зошто вообичаено доаѓа до конфликт? Може да се набројат повеќе причини кои доведуваат до конфликт. Најчесто, тоа се следните:  ограничени ресурси;  незадоволени базични потреби;  постоење различни вредности. Конфликти заради ограничени ресурси се јавуваат кога двајца поединци, две групи во една организација или две организации сакаат исто нешто, но нема доволно за двете страни. Овие конфликти се многу чести во деловното работење, a со тоа и во деловната комуникација. Втората група причини која доведува до конфликти е поврзана со потребите на луѓето и пирамидата на потреби на Абрахам Маслов. Неговата хиерархија на потреби се базира на четири претпоставки:  сите луѓе се стекнуваат со слични мотиви благодарејќи на наследните особини и општественото влијание;  некои мотиви се позначајни од другите;  основните мотиви мора да бидат задоволени за да се премине кон задоволување на потребите од другите нивоа;  по задоволувањето на основните мотиви се преминува на останатите мотиви. Маслов утврдил дека потребите немаат еднакво значење за поединците, поради што во процесот на нивното задоволување постои определен редослед. Според него, човекот ги задоволува најпрвин најнеопходните потреби, затоа што тие го одржуваат како битие, па потоа останатите, ниво по ниво. Последни за задоволување се потребите поврзани со желбата за самоактуелизација или самодокажување на личноста. Пирамидата на потреби на Маслов е дадена на дијаграм 19:  физиолошките потреби се од егзистенцијална важност за човекот (тука спаѓаат потребите за храна, вода и воздух) и, заради нивната неопходност за одржување на човекот во живот, се нарекуваат и биолошки потреби;  потребите за сигурност се однесуваат на обезбедување на личната безбедност и сигурност на човекот (тоа се потреби поврзани со егзистенцијата на човекот и се однесуваат на отстранување на опасностите од недостиг на храна, имот, работа);  социјалните потреби или потребите за љубов и припаѓање вклучуваат потреби за комуницирање, контакт со другите луѓе, љубов, пријателство, дружење;  потребите за почитување вклучуваат потреби за признание, самостојност, истакнување;

Виолета Петроска-Бешка (1956) е редовен професор на Институт за психологија на Филозофскиот факултет при Универзитетот „Св. Кирил и Методиј“, Скопје

организациско однесување - основи

 потребите за самоактуелизација се однесуваат на самодокажување, лично напредување, моќ.

Дијаграм 19. Пирамидата на потреби на Маслов

Особено интересно е што конфликтите се најсилни при задоволување на основните животни потреби, што е разбирливо кога се има предвид дека станува збор за егзистенцијални потреби, односно потреби за опстанокот на човекот. Третата група причини која доведува до конфликти се состојат во постоењето различни вредности, кои произлегуваат од различните верувања што ги имаат поединците во однос на тоа кои вредности за нив се примарни, односно што треба, а што не треба да се прави. Но, независно од причините, сите луѓе не се однесуваат исто при појавата на конфликтите. Нивното однесување многу зависи од следните фактори:  перцепцијата - сложен субјективен процес, во кој луѓето не се неутрални восприемачи на информации, туку тежнеат да го забележат и да го фокусираат само она што е во нивен интерес и во согласност со нивните гледишта, заради што иста слика различно ја гледаат;  искуството од минатото - доколку во сеќавањето на поединецот останало забележано дека во конфликтите со ист карактер во минатото не успеал да се справи на најдобар начин, тогаш тој и во сегашноста ќе се однесува така.;  стереотипите - се создаваат како резултат на припишувањето на некои особини на поединци само заради нивната припадност кон таа група, при што поединецот не е во можност реално да ги види позитивните и негативните страни, туку, како што често се случува, оној кој создава негативни стереотипи за другиот, во своите очи себеси си обезбедува супериорност и така се однесува и при комуницирањето (на пример: припадниците на различни политички партии).

5.5.

Видови реакции на конфликтите

Колку и да звучи парадоксално, преовладува мислењето дека конфликтите се неизбежни, па дури и потребни за организациите. Организациите во кои воопшто нема конфликти се апатични, во нив нема креативност, ниту развој. Но, без оглед на тоа дали станува збор за конструктивни или деструктивни конфликти, кога еднаш ќе се појават, тие мора да бидат разрешени. За правилно разрешување на конфликтите потребно е правилно да се идентификува како и зошто настанал конкретниот конфликт и како се манифестирал. Во однос на начинот на манифестирање, постојат следните видови конфликти:  интерперсонални - се случуваат меѓу поединци (сопруга - сопруг, родител - дете, колега - колега, претпоставен - подреден);

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

 интраперсонални - се јавуваат кај едно лице како внатрешни спротивставени интереси кои, по правило, водат кон некоординирани активности (на пример, дилемата дали да се оди на семинар за време на викендот или да се биде со семејството);  интергрупни - се јавуваат како резултат на спротивставените интереси меѓу групи со различна големина и природа (меѓу две семејства, меѓу работни групи, меѓу организации, па дури и меѓу народи и држави);  интрагрупни - се јавуваат внатре меѓу припадниците на групите (на пример, меѓу различни комисии и работни групи). Од аспект на деловната комуникација, треба да се истакнат и интраорганизациските и интерорганизациските конфликти. Првите се јавуваат внатре во организацијата меѓу надредените и подредените и најчесто произлегуваат од несогласувањата околу извршување на задачите. Според Рендал Данхан18 постојат три основни видови интраорганизациски конфликти:  вертикални конфликти - настануваат заради желбата на надредените да ги контролираат подредените и нивното несогласување за тоа, при што можат да се јават заради недоволни информации, но и како резултат на различни верувања и перцепции;  хоризонтални конфликти - се јавуваат меѓу вработените на исто хиерархиско ниво;  стручни конфликти - се јавуваат меѓу стручните кадри кои имаат повисоко образование и различни ставови и вредности, заради што успеваат да влијаат на вработените и врвниот менаџмент кој, од своја страна, се чувствува загрозен во легитимниот авторитет и моќта. Интерорганизациските конфликти се јавуваат меѓу различни организации, пред сè заради конкуренцијата, но и при обидите да се освојат пазарите. Многу е важно да се разбере и идентификува конфликтното однесување што подразбира определени активности и манифестации што ги презема едната страна во конфликтот со намера да се спротивстави на другата страна или да ги попречи нејзините активности. Станува збор за активности со различен интензитет: од пасивна индиферентност преку отворено несогласување, расправање, саботирање и најразлични облици на насилство (навредување или удирање) до потполна војна. Секоја страна во конфликтот има свои интереси. Под интереси во конфликтот се подразбираат искажаните или неискажаните грижи, потреби, желби или ставови што произлегуваат од интеракцијата меѓу страните во конфликтот. Под заеднички интереси на страните се подразбира настојувањето на двете страни во конфликтот да добијат што е можно повеќе од нивната заемност. Но, ако интересите се спротивставени, тогаш едната или двете страни сакаат да добијат на сметка на спротивната страна. Конфликтот секогаш е резултат на истовременото постоење на спротивставени интереси и на конфликтно однесување. Ако спротивставените интереси се придружени со однесување што не е конфликтно, тогаш конфликтот е прикриен. Кога конфликтот вклучува заеднички интереси, во присуство на конфликтно однесување, тогаш е лажен. Разликите во мислењата, ставовите и верувањата прават конфликтот да има позитивни или негативни потенцијали. Но, без оглед на тоа каде настанува и каде се појавува во организацијата, тој има влијание врз нејзината успешност или неуспешност. Во однос на потенцијалот, конфликтите се делат на следните групи:  конструктивни - тоа се таков облик на конфликти чии исходи се продуктивни за организацијата, затоа што учесниците во конфликтот имаат чувство дека добиле нешто повеќе (токму заради ова, тие се позитивни и ја зголемуваат организациската креативност);  деструктивни - може да се каже дека ова се вистинските негативни конфликти, кои доведуваат до влошување на меѓучовечките односи и претставуваат пречка за развојот на организацијата (токму заради ова, тие предизвикуваат намалена продуктивност и го зголемуваат стресот кај вработените).

анг. Randall Dunham, раководител на Одделот за менаџмент и човечки ресурси на Универзитетот Висконсин-Медисон (САД)

организациско однесување - основи

Веројатно главниот извор на конфликтите во организациите е разликата во интересите меѓу претпоставените и подредените. Првите, главно, ќе инсистираат на ефикасност, економичност, продуктивност и покорност од страна на другите, а во поглед на нивната позиција и власт. Но, оние од другата група се интересираат за повисока плата, слобода во дејствувањето и однесувањето, непостоење на надзор, неработење и слично. Заради ваквите различни очекувања на двете страни, распространето е верувањето дека конфликтот, во основа, е деструктивен, непожелен, па дури и контрапродуктивен. Треба да се има предвид дека кога ќе се појави, тој бара подготвеност и големи напори за да се елиминира. Притоа, сатисфакција за тие напори е сознанието дека разрешувањето на конфликтите има свои предности, како, на пример, расчистување на состојбите („прочистување на воздухот“), воведување нови правила, модифицирање на целите, усогласување на вредностите (вообичаените правила на однесување), појава на натпреварувачки дух, надминување и промена на традиционалните начини на работење, мислење и однесување, разбирање на потребата за почитување на претпоставените. Постапките што ги презема поединецот во текот на конфликтната ситуација зависат од неговите верувања, ставови и искуство. Уште од најрана младост, човекот се учи како да постапува во конфликтните ситуации во кои постојано се наоѓа. Кога се говори за реакцијата при конфликтите, првенствено се мисли на две најчести реагирања: спротивставување и избегнување на конфликтот. Многу поретко се помислува на третата можност - комуникација заради разрешување на конфликтот. Притоа, избегнувањето или игнорирањето на конфликтите („фрлање прав в очи“) е карактеристична реакција за поединците кои бегаат од проблемите, односно се повлекуваат пред нив. Најчесто таков е случајот при конфликтите кои не ги засегаат особено. Тоа е стратегија на создавање чувство за непостоење на конфликтот и кога се игнорираат недоразбирањата. Учесниците во конфликтот се трудат да бидат неутрални и чекаат тој да се реши сам по себе. При овие некооперативни стилови на разрешување на конфликти, во организациите често се сретнува и една екстремно лоша реакција на конфликтите - спротивставување или конфронтирање. Ова однесување се јавува кај менаџерите кои се агресивни „по природа“. Ова однесување речиси секогаш резултира со непријателство, штетно за двете страни. Првенствено се состои во манифестирање агресивност заради несогласување во мислењата и ставовите, а се јавува и во поглед на некој проблем за кој страните имаат различно мислење или интереси. Комуницирањето, како сосема различен начин на реакција, претставува основа за успешно разрешување на конфликтот. За да постои комуникација, потребно е да постои активно слушање и желба за разгледување на проблемот од заедничка перспектива. Последиците што ги остава конфликтот зависат од реакцијата на поединците во тој конфликт, односно од тоа дали таа помогнала да се разреши конфликтот или не. Доколку не помогнала, таквиот конфликт ескалира и станува деструктивен, при што се шири кругот на луѓе кои се вклучуваат на едната или другата страна. Со тоа се зголемува гневот и разочарувањето. Вообичаено, тоа се случува кога базичните потреби не се задоволени, кога не постои интерес за подобрување на меѓучовечките односи или кога двете страни кои учествуваат во конфликтот немаат развиено вештина за разрешување конфликти. Вештините за разрешување на конфликтите треба систематски да се учат и да се применуваат секојдневно. Во основата на секој конфликт стои некаков нерешен проблем - затоа, треба да се научи како да се решаваат проблемите на начин кој би бил прифатлив за двете страни.

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

5.6.

Разрешување на конфликтите

Професорот Дадли Викс19 предлага осум основни чекори за разрешување на конфликтите, дадени на дијаграм 20.

Дијаграм 20. Чекори за разрешување на конфликтите

Првиот чекор што треба да се направи е да се создаде ефективна атмосфера, која ќе обезбеди конструктивен пристап за разрешување на конфликтот. Луѓето често создаваат, понекогаш несвесно, неефективна атмосфера и потоа се изненадени од тоа што не успеале да добијат ефективен резултат. Вториот чекор е расчистување на перцепциите. Тие се формираат под влијание на многу фактори: формалното и неформалното учење, семејството, улицата, но и институционалниот образовен систем на општеството, а доаѓаат како резултат на одредени потреби, желби, интереси, обичаи на општеството или културата, религијата, традицијата, менталитетот. Третиот чекор, фокусирањето врз индивидуалните и споделените потреби, се гради врз основа на расчистувањето на перцепциите во поглед на пројавениот конфликт и, практично, претставува дијагноза на состојбите. Четвртиот чекор е градењето споделена позитивна моќ. Секоја врска вклучува моќ, затоа што луѓето, групите и општествата често пати го ограничуваат начинот на кој се доживува и користи моќта како средство за контрола или манипулација. Така, на моќта се гледа како на валкан мотив. Меѓутоа, моќта може да се користи позитивно и негативно. Конфликтното партнерство ја искористува позитивната моќ за ефективно справување со конфликтите и подобрување на врските меѓу страните во конфликтот, па затоа не претставува пасивно бегство од соочување, кое само ги принудува страните да бидат добри една со друга, туку самиот процес на конфликтно партнерство го прави активен, креативен, постојан и моќен. Петтиот чекор, поглед кон иднината и учење од минатото, ја содржи идејата за ефективно разрешување на конфликтите, тргнувајќи од фактот дека секоја врска и секој конфликт имаат свое минато (историја), сегашност (актуелност) и иднина (перспектива). Шестиот чекор логично следи чекорот по горенаведените пет, како чекор во кој се генерираат можностите. „Нашата способност да откриваме нови можности во врските и да разрешуваме конфликти“, како што вели професорот Викс, „често се влошува со `спакувани` вистини и ограни19

анг. Dudley Weeks, познат американски автор, особено по неговиот придонес на полето на решавање конфликти, проектно планирање, организациски развој и општествени промени

организациско однесување - основи

чени визии до кои се придржуваме во време на стрес, несигурност и конфликт. Генерирањето на можностите може да направи пробив низ поставените ограничувања кои ги носиме со нас во проце сот на разрешување конфликти." Седмиот чекор, според Викс, придвижува кон Конфликтите претставуваат форми најважната задача - практичната имплементација на односи меѓу поединци или организациски единици (групи), на овие чекори што можат да ја преземат страните во кои доминира несложување, во конфликтот заради подобрување на нивната спротивставување и судир и во кои, врска и разрешување на конфликтите во таа врска. едноставно, поединецот или Познато е дека секое патување започнува со првиорганизациската единица работат от чекор, но треба да се знае дека првиот чекор едни против други. секогаш е несигурен и не е добро по него да следи крупен чекор што, во контекст на конфликтите, би Современото сфаќање на конфликтот е дека тој неизбежно значело неможност веднаш да се пристапи кон се манифестира во организациите конкретни решенија. За ова е потребен план за аки дека, како таков, треба да се ција и спроведување на потребните активности, управува, за да можат организациите или, според Викс, „развивање на скалило за дејстпозитивно, а не негативно, да се вување“. однесуваат кон внатрешната, Последниот чекор е создавање договори од но и кон надворешната средина. взаемна корист. Договорите за разрешување на Последиците од конфликтите можат конфликтите мора да бидат реалистични и доволда бидат позитивни или негативни, но ефективни за да преживеат и можеби, уште покако на поединечно ниво, така и на веќе, да се развијат така што ќе се соочуваат и со ниво на организација. Стратегијата предизвиците на иднината. Со примена на чекорина управување на конфликтите во те на конфликтното партнерство може да се насебе содржи начини на решавање, прави договор кој има добри шанси да остане стимулирање и дестимулирање на ефективен и во иднина. Трајно ефективните догоконфликтите. вори, што се од заедничка корист за страните, мора да бидат изградени врз јасни перцепции за конфликтот, за партнерите вклучени во него и за конкретните чекори што секој од нив се согласил да ги направи заради подобрување на врската. Сепак, кога се наоѓаат во конфликтна ситуација, повеќето луѓе реагираат несвесно и заземаат одбранбен став. Тој став значи бранење на сопственото мислење и неразбирање на потребите на другите, што впрочем претставува главна пречка за разрешување на конфликтите. Луѓето се разликуваат меѓу себе по тоа како пристапуваат при разрешувањето на конфликтите, односно каков стил за разрешување на конфликтите користат. Во зависност од тоа дали користените стилови придонесуваат за разрешување на конфликтите или не, тие можат да се поделат на две групи: кооперативни и некооперативни. На дијаграм 21 претставени се овие стилови за разрешување на конфликтите.

Конфликтот е неизбежен и треба да се управува

Дијаграм 21. Стилови за разрешување на конфликти

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

Некооперативни стилови. Натпреварувачкиот стил на однесување преферира некооперативно однесување, што резултира со исход победа или пораз. Луѓето кои го користат овој стил сакаат да ги постигнат само своите цели, не водејќи сметка за интересите на другите. Голем број автори кои се занимаваат со проучување на конфликтите се согласуваат дека избегнувањето е еден од најнекооперативните стилови за разрешување на конфликтите. Во почетокот, тоа изгледа како амортизирање на првиот удар, но скриениот проблем останува, што е потенцијална опасност за ненадејна ерупција. Примената на овој стил единствено може да се оправда во случаите кога е извесна ескалацијата на конфликтот, со цел „да се смири топката“. Кооперативни стилови. Кога страните ќе се насочат кон исходот победа или победа, тие соработуваат со цел да добијат максимално прифатливо решение за двете страни. Во ваквите случаи постои креативност во размислувањето и комуницирањето. Би можело да се каже дека компромисот е кооперативен стил на однесување, кој се заснова на идејата за размена на меѓусебните придобивки. Меѓутоа, не треба да се заборави дека компромисот е позната стратегија на пазарење. Кога разликите во погледите се потврдени и спротивставени, тогаш единствениот начин за решавање на конфликтот е да се надминат разликите. Тоа бара попуштање од двете страни, но потенцијалната опасност во компромисот е синдромот на Пирова победа, односно случајот кога спротивставените страни „губат за да победат“. Приспособувањето, како кооперативен стил, претставува долгорочна стратегија за подобрување на меѓусебните односи. При примената на овој стил треба да се внимава да не се дојде во ситуација кога само едната страна во конфликтот се покорува на желбите на другата, туку тоа приспособување да биде правено од двете страни. Исто така, треба да се внимава приспособувањето да не се претвори во ублажување на конфликтот. Тоа значи барање решение за конфликтот преку убави зборови во прекорувањето или дискусијата, каде акцентот се става на вредностите на тимската работа и верувањето дека „ние сите вистински се сложуваме" и дека тоа е „чесен обид разликите во мислењата да ги направиме минато“. Според некои истражувања, луѓето главно се стремат да го применуваат стилот на соработка при појава на конфликтите. Она што е интересно за деловното комуницирање во случај на појава на конфликти е дека поуспешните менаџери се стремат повеќе да го користат стилот на соработка, а помалку успешните стилот на компромис. Сепак, пред да се одлучат кој стил ќе го користат, потребно е менаџерите да применат и некои тактики, како што се решителноста, прилагодувањето, барањето најсоодветно време за решавање на конфликтот, создавањето соодветна тензија, балансирањето на моќта, синхронизирањето на активностите и манифестацијата на отвореност.

организациско однесување - основи

6. КУЛТУРА НА

КОМУНИКАЦИЈА И СОРАБОТКА

6.1.

Деловна етика

Стара е расправата за поврзаноста на етиката и работата. Факт е дека сите луѓе не гледаат исто на таа поврзаност. За некои тоа е само губење време, а за други е клучна точка за развој на организацијата. Денес, сè поголем е бројот на оние кои нагласувањето на вредностите во креирањето на начините на работа ги сметаат за предуслов за успешна конкуренција во комплексното глобално стопанство. Процесот на деловно однесување не може да биде успешен доколку не се почитуваат одредени морални принципи и норми, кои треба да претставуваат основни насоки во работењето. Етиката станува неопходна и составна компонента во деловното однесување и управување. Создавањето етичка деловна средина води кон огромни морални и практични придобивки за менаџерите и водачите. Деловната етика со години беше поле на философите, професорите и социјалните критичари. Заради тоа, поголемиот дел од денешната литература за деловна етика не е прилагодена кон практичните потреби на водачите и менаџерите, односно на луѓето кои се примарно одговорни за спроведување на етиката во работната средина. Така, најчесто присутните форми во литературата за деловна етика вклучуваат:  философски пристапи - што бараат пространа ориентација и анализа;  антологии - што бараат повеќе време, истражување и интеграција;  студии на случаи - што бараат бројност на случаите заради релевантност и повеќе време за анализа и синтетизирање;  фокусирање на социјалната одговорност - што вклучува многу добри и лоши примери од компаниите. Овој недостаток од практични информации за корисноста на етиката во деловното работење не е вина на философите и професорите. Проблемот е во недоволната инволвираност на менаџерите во дискусиите и нивниот недоволен придонес во литературата за деловна етика. Нивното недоволно инволвирање на полето на деловната етика предизвика голема конфузија во врска со сознанијата за етиката воопшто и придобивките од неа. Многу менаџери веруваат дека деловната етика е еден вид „религија“, особено поради фактот што се базира на разни правила на однесување и изгледа дека содржи некој вид морален проповед. Други веруваат дека таа е непотребна, затоа што го тврди само она што за сите е очигледно потребата да се прави добро. Кај менаџерите постои мислење дека литературата за деловна етика е многу сиромашна и често многу поедноставена, што доведува до верувањето дека се работи за нешто небитно во споредба со „силните" природни науки. Етичарите најчесто во своите дела изложуваат еден вид морален апсолутизам, избегнувајќи да се зафатат со расправа за многу компликувани и интересни прашања. Проучувањето на случаите кои ги истражуваат етичките дилеми се многу поедноставени и презентирани во стилот црно-бело, иако во животот секоја ситуација има добра и лоша страна. Заради тоа, многу менаџери сметаат дека потрошеното време за обука за деловна етика е изгубено и неоправдано и дека тоа не е важно за комплексноста на водењето на организациите.

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

Покрај ваквите размислувања во врска со етиката, етичките одлуки за учесниците во деловното работење денес не се толку лесни како порано. Денес, повеќе од секогаш, има разлика меѓу „доброто“ и „лошото“. Престон Тоунли20 вели: „Би било прилично лесно да се избере меѓу правилното и неправилното потпирајќи се на принципите, но работите во бизнисот многу често бараат да ги избереме активностите кои не се ниту сосема исправни, ниту пак сосема погрешни". Истражувачите кои работат на полето на етиката тврдат дека денешната литература е полна со силни аргументи за инкорпорација на етиката во бизнисот, но она што недостасува се практичните правила и совети како тоа да се направи, т.е. како вистински да се вклучат етичките цели и теории во практичните акции. Поимот етика потекнува од грчкиот јазик и значи карактер, обичај, навика. Под тој поим, во современа смисла, се подразбира збир на норми и правила што ги поставува одредена заедница или поединец и според кои се оценуваат човековите постапки како лоши или добри. Како наука, етиката се формира во античкиот период. Се јавува како резултат на обидите критички да биде осмислена човековата личност, нејзината вредност и можностите, како и принципите врз кои почиваат меѓусебните односи на луѓето во општеството. Централен предмет на етиката е човековиот морал, со сета негова сложеност, противречност, недовршеност. Како наука, таа има за цел да го проучува и објаснува градењето на моралната проценка низ призмата на доброто и лошото. Многу етичари тврдат дека секогаш постои вистинска и правилна работа што треба да се направи врз основа на моралните принципи. Други, пак, веруваат дека правилната работа што треба да се направи зависи од ситуацијата и, на крај, од поединецот. Философите дискутираат за етиката најмалку 2500 години, од времето на Сократ и Платон. Многу етичари сметаат дека она што денес е етичка директива, утре често се преобразува во закон, пропис или правило. Вредностите кои ни покажуваат како треба да се однесуваме (почитувањето, искреноста, правичноста, одговорноста) се наречени морални (или, етички) принципи. Секоја област на општествениот живот содржи специфични карактеристики, своја историја и внатрешна логика. Истовремено, таа има и свој морал кој ги носи белезите на човековите односи и ги регулира тие односи. Појавата на моралот во деловниот живот е предмет на посебно внимание. Неговото истражување е поврзано со издвојувањето на етиката на деловните односи како посебна наука, позната како деловна етика, различна од класичната философска наука - етика. Тешко дека може да се даде единствена дефиниција за поимот на деловната етика. Сепак, некои дефиниции можат да бидат прифатени. Така, деловната етика може да се дефинира како „научна дисциплина која се развива во врска со актуелните проблеми на истакнувањето на моралот во деловните односи“ или „како научна дисциплина која ги одредува етичките принципи и норми на однесување во областа на деловното работење“. Според тоа, поимот добива различно значење за различни луѓе, но генерално значи „да се знае што е добро или лошо на работното место“ и „да се прави она што е правилно“. Деловната етика има јасно изразен хуман карактер. Во нејзината основа лежи настојувањето за надминување на противречностите меѓу специфичните вредности на бизнисот и човечките морални вредности со тенденција за нивна што поголема синхронизација. Деловната етика не е посебен специфичен збир на етички правила, различни од оние на етиката како класична философска наука. Напротив, тоа се истите општи правила, само применети во деловниот живот. Предмет на деловната етика не се деловните односи воопшто, туку нивната морална страна, што впрочем е хуманизација на деловните односи. Деловната етика е релативно нова научна дисциплина, па оттука доаѓа и нејзината недоволна развиеност, но и нејзината исклучителна перспективност. Нејзината цел е преку моралот да се 20

анг. Preston Townley, претседател и извршен директор на Конференциски одбор на американска истражувачка организација за односи со јавноста. Цитатот е преземен од неговиот говор одржан на отворањето на 44-тата Конференција на Организацијата во Феникс, Аризона (САД) во ноември 1991 година, а објавен во јануари 2002 година под наслов „Бизнис етика: Посветеност на тешки одлуки“ (“Business Ethics: Commitment to Tough Decisions”, Vital Speeches, January 1992, pp. 208-211) <connection.ebscohost.com/c/speeches/9202033706/business-ethics-commitment-toughdecisions>

организациско однесување - основи

обезбеди поефикасно функционирање на Вредностите како основа бизнисот. Во услови на конкуренција, барањата на деловната етика имаат универзално на „философијата на значење. Нејзините основни принципи се опорганизацијата“ штоважечки, применувани во сите области на деловниот живот. Во однос на карактерот на деловните Особено значење во деловното односи кои се предмет на набљудување во деработење имаат вредностите, затоа ловната етика, доколку како критериум се зешто тие го пропишуваат карактерот ме организацијата како основа на деловниот на меѓусебните односи во живот, можат да се диференцираат две групи организацијата и влијаат врз однесувања: надворешни и внатрешни однонејзиното успешно работење. Односот кон вредностите во си. деловната област во себе содржи Како надворешни односи се третираат етички пристап. оние кои се јавуваат како резултат на делувањето на организацијата во поширок контекст. Без вредностите е невозможно да се Овде спаѓаат односите на релација општество оствари развој на деловната - бизнис - област (гранка). Ова е однос од најактивност. Вредностите се израз на општ карактер, во кој се утврдуваат и дејствусвеста на луѓето за животот, за меѓусебните односи што ги градат и ваат најопштите принципи од морална прироза своите постапки во разни да. Друг надворешен однос се одвива на реласитуации. ција општество - бизнис - организација. Овој вид надворешни односи се однесуваат на баНа вредносниот систем, особено на рањата кон посебните стопански субјекти, a изборот на главните вредности, му се тоа се организациите, од кои се бара да бидат посветува особено внимание, затоа што од изборот, артикулираноста и општествено одговорни поради својот јавен ефикасноста на вредностите зависи карактер. Посебен надворешен однос е оној и виталноста на организацијата и на релација организација - организација, како нејзиниот развој. специфичен однос меѓу деловните субјекти. Тука е особено изразен интересот на личностите, нивниот критериум за моралноста, а оттука и сложените морални и етички дилеми кои се јавуваат. Како внатрешни односи се третираат оние кои се одвиваат во рамките на организацијата, низ сите нивоа на хиерархијата. Од аспект на деловната етика, внатрешните односи се детерминирачки, затоа што најпрвин во таа мрежа на меѓусебни односи се формира моралот, кој потоа се пренесува и во надворешните односи. Во оваа група внатрешни односи се вбројуваат односите на релација индивидуа - индивидуа. Тие се, всушност, конкретните носители на моралот. Друг однос се одвива на релација организација - вработен. Кај овој вид односи, кои вклучуваат субјекти со различен степен на комуникација, се истакнуваат трајно застапените морални принципи во политиката на организацијата, а кои зависат од постојните сфаќања за улогата на човечкиот фактор. Последниот однос од оваа група се одвива на релацијата раководител - извршител. Овој најкарактеристичен однос во организацијата по вертикала непосредно ја обликува етиката во управувањето и има силен одраз врз останатите односи.

6.2.

Етиката и културата на организацијата

Во современата наука за бизнисот, сè поприсутно е мислењето дека културата на организацијата е еден од значајните фактори за нејзиниот успех, но и за економскиот развој воопшто. Самиот поим на културата има сложена суштина, затоа што вклучува повеќе аспекти. Поимите култура и

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

етика се блиски по својата смисла, иако често пати границите меѓу нив се губат. Ова донекаде дозволува етиката во деловното живеење да биде разгледувана, пред сè, како култура. Квалитетот на културата на организацијата може да се одреди преку разни показатели, а најчесто се користат:  силата на културата - која се изразува преку степенот на нејзиното прифаќање од страна на поединците кои ја почитуваат, истовремено верувајќи во нејзините вредности, како и преку силата на мотивацијата во организацијата;  насоченоста на културата - која би значела ориентација на организацијата кон одреден вид стратегиски концепции. Од аспект на моралот и етиката, можат да се диференцираат два основни вида култура:  култура на организација со силно изразена етичка димензија во однесувањето;  култура на организација со послаба ориентација кон етичката страна на деловното живеење, но повеќе ориентирана кон финансиските цели и кон поддржување на стратегијата на добивка (карактеристична за земјите со неразвиени пазарни односи, иако може да се сретне и во западниот свет). Вредностите во бизнисот се приоритети од посебен вид и без нив не може да се замисли опстојувањето на организацијата. Како основни вредности денес се сметаат следните: вистинитоста, реалистичноста, опортунизмот, прагматизмот и иницијативноста. Во комуникациите меѓу луѓето, вистинитоста треба да биде прва и врвна вредност. Без тоа би било илузија да се очекуваат резултати и да се обезбеди каков било прогрес. Од етички аспект, реалистичноста е вредносна димензија чие истакнување и прифаќање е најпотребно. Таа овозможува етиката да допре таму каде мора да ја има, доколку се сака да се постигне опстанок и развој. Опортунизмот е неопходна вредност, затоа што таа, всушност, ја претставува умереноста која треба да се почитува при преземање и спроведување определени деловни активности. Прагматизмот, пак, укажува на фактот дека вредностите не постојат поради нив самите, туку нивната присутност во практиката се оправдува во контекстот на потребите и задачите. Вредностите за вистинитоста, реалистичноста, опортунизмот и прагматизмот предизвикуваат заживување и на иницијативноста, како манифестација на креативноста и индивидуалноста. Почитувањето на основните вредности во етиката овозможува да се развие довербата како универзална вредност на секоја организација. Производ на довербата се слободата и одговорноста како темелни вредности, но и лојалноста, сфатена на два начина:  лојалност на вработените кон организацијата и  лојалност на организацијата кон вработените. Придобивките од менаџерската етика, дефинирана како збир на принципи и морални вредности што ги водат акциите и одлуките на менаџерите, за организацијата се повеќекратни:  менаџерската етика помага во обезбедувањето континуирано дејствување на организацијата и во турбулентни времиња кои се карактеризираат со фундаментални промени;  менаџерската етика ја поттикнува тимската работа во организацијата, а постојаното внимание и дискутирање за вредностите создава отвореност, морална цврстина и заедништво, што се значајни компоненти за формирање силни тимови;  менаџерската етика влијае врз воспоставувањето силни врски со јавноста, а почитувањето на етиката во организацијата придонесува за нејзино позитивно презентирање во јавноста, како организација во која луѓето се пред профитот и настојуваат да работат со интегритет и чесност;  менаџерската етика влијае врз јакнењето на културата и довербата меѓу поединците и групите. Секако, менаџерите не можат сè сами да постигнат кога е во прашање етичкото однесување. Имено, секој вработен мора да се однесува етички и да се одвикнува од сомнителните секојдневни активности од типот на водење грижа за туѓите работи наместо за сопствените, обвинување на другите за сопствените грешки, озборување наместо одговорност за својата работа и слично. Ваквите активности создаваат атмосфера во која не е можно етичкото однесување да дојде до полн израз.

организациско однесување - основи

Етичките дилеми се уште една причина заради која е потребна деловната етика. Тие се јавуваат кога некој мора да реши дали ќе изврши определена работа или не, иако таа работа нуди потенцијална полза, било лична или за организацијата. Менаџерите, а и останатите вработени, се сретнуваат со многу ситуации во кои треба да одлучат како ќе постапат, но немаат јасна претстава за тоа што е правилно (добро), а што е неправилно (лошо). Тоа се ситуации кои, фигуративно кажано, не се ниту сосема бели, ниту сосема црни. Тие се „сиви“ и од менаџерот бараат да донесе одлука за нешто што не е регулирано со закон, прописи или статути (нешто што не е „апсолутна вистина“). Дилемата за тоа како да се направи добар избор останува на поединецот. Од донесената одлука некој може да биде оштетен или повреден. Етичките дилеми секогаш изразуваат двоумење („што ако“, „можеби“, „доколку го сторам тоа“). Се разбира, кога некој ќе се соочи со етички дилеми, многу е тешко да ја одбере вистинската одлука. Честопати, како дополнителни пречки во тоа се јавуваат лутината, гневот, огорченоста и засегнатоста кои го насочуваат делување на носителот на одлуката. Во такви ситуации луѓето се раздразливи, немаат желба за работа, а целото време им минува во барање правилно решение. Од аспект на положбата на индивидуата во однос на дилемите, тие можат да се поделат на два вида:  дилеми во кои директно се засега личниот интерес, кој честопати може да биде спротивставен со глобалниот интерес на организацијата;  дилеми поврзани со интересите на повеќе луѓе или со целата организација. Меѓутоа, заеднички за секоја дилема се следните неколку моменти:  потребата од морален избор;  личната заинтересираност;  усогласувањето на личните со интересите на организацијата;  критичноста во дадена ситуација;  евентуалните стравувања од санкции. На етички план, посебно деликатен е проблемот за усогласување на интересите на организацијата со интересите на општеството. Ова многу тешко се постигнува и бара особено внимание, затоа што се недозволени шпекулации и изигрувања на општествената доверба заради лични цели. Во современи услови, појавите на етички дилеми во бизнисот добиваат сè поголемо значење. Фактот што не се ретки случаите кога има разлики меѓу интересите на поединците и организацијата, па и општеството како целина, упатува на потребата од правење компромиси кои се неопходни во дадена ситуација. Етиката мора да се гледа како корисен аспект на целокупното работење во организацијата, меѓу организациите, меѓу државите. Иако на прв поглед почитувањето на етичките правила не гарантира ниту повисока добивка, ниту поголема продуктивност, етиката е клучниот фактор преку кој се обезбедуваат низа предности во работењето и живеењето. Доколку меѓусебната доверба е силна, тогаш и соработката и искреноста меѓу партнерите е поголема. Исто така, размената на информациите е засилена и двонасочна, со што се овозможува правилно донесување одлуки базирани на вистински факти, а не на претпоставки. Чувството на одговорност кон колегите, придонесува организацијата што полесно да ги избегнува недоразбирањата со соработниците и да стекне почит во општеството.

6.3.

Етиката и општествената одговорност

Деловната етика може да биде дефинирана и преку поимите на општествена и еколошка одговорност на бизнисот. Во согласност со ова, деловната етика бара одлуките да не се донесуваат само од тесна економска перспектива, туку да се земат предвид и општествените и еколошките интереси. Тоа значи луѓето во бизнисот да водат грижа за тоа како нивните економски одлуки влијаат врз другите луѓе, врз непосредната околината или врз општеството во целина. Ваквите размислувања се поврзани со концептот на општествена одговорност на организациите, што датира од почетокот на XX век, а својата популарност ја добива во првите две декади

100

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

од овој век, кога се случија значајни промени во опкружувањето. Во основа, општествената одговорност претставува грижа на организацијата за општествените проблеми, која се операционализира низ одлуките донесени од менаџерите. Барањата за општествена одговорност на организацијата се пропишани од страна на општеството, со цел да се обезбедат:  производи и услуги за потрошувачите;  вработувања на поединци;  заштита на околината;  коректно постапување со потрошувачите;  финансирање на образованието;  помош за развој на сиромашни подрачја. Современите организации посветуваат сè поголемо внимание на својата општествена улога, но и на одговорноста што ја имаат кон средината во која функционираат и кон сите чинители со кои комуницираат. Општествената одговорност претставува дејствување на менаџментот над она што значи директни економски интереси. Во врска со суштината на општествената одговорност, постојат неколку концепти, кои се однесуваат на:  традиционална општествена одговорност;  општествена одговорност кон сите чинители (групи на интерес);  потврдена општествена одговорност. Концептот на традиционална општествена одговорност тргнува од фактот што менаџментот треба да им служи само на интересите на акционерите. Единствена обврска на менаџментот е да се концентрира на максимизирање на профитот на акционерите и на нивните долгорочни интереси, а не да се занимава со општествени цели и интереси. Според економистот Адам Смит21, чие учење се смета за основа на овој концепт во капиталистичката економија, „невидливата рака“ (конкуренцијата на пазарот) работи континуирано за доброто на сите во општеството. Имено, конкуренцијата ја притиска организацијата да биде ефикасна и да произведува производи со највисок квалитет и најниска можна цена. Според овој концепт, нема потреба од воспоставување етички норми и принципи наспроти правилата кои ги наметнува конкурентската арена. Застапник на овој концепт е и Милтон Фридман22, познат економист, добитник на Нобеловата награда за економија, кој сметал дека „општествената одговорност на бизнисот е да го зголеми профитот“. Според концептот на општествена одговорност кон чинителите (групи на интерес), менаџерите се должни да ги идентификуваат оние групи кои се под влијание или кои влијаат на одлуките на организацијата. Така, во тие групи спаѓаат: акционерите, потрошувачите, конкурентите, вработените, набавувачите, владата и други. Според овој концепт, менаџерите треба да се однесуваат со полн респект и внимание кон секоја група, ако таа група покажува интерес за организацијата. Една од предностите на овој концепт е можноста од инволвирање на деловните луѓе во општествени проекти, со што се овозможува стручните мислења на лицата од бизнисот да можат да послужат во разрешување одредени општествени проблеми. Во овој концепт, основно е настојувањето да се постигне баланс меѓу профитот и профитабилноста од една страна и општествените потреби од друга страна, така што одговорноста за заштита на животната средина треба да има одреден приоритет во однос на можната профитабилност. Концептот на потврдена општествена одговорност создава можности за решавање на општествените проблеми и за подобрување на квалитетот на живеење на сите. Во тој контекст се и ангажирањата на организациите во решавање на социјалните проблеми, како што се: сиромашти21

анг. Adam Smith (1723-1790), шкотски економист и философ, чија книга позната под насловот „Богатството на народите“ (" The Wealth of Nations“), се смета за „библија на капитализмот“ и прв современ научен труд од областа на економијата (види фуснота бр. 30 на стр. 1 и Прилог 10 на стр. 363). 22 анг. Milton Friedman (1912- 2006), американски економист, статистичар и писател, кој предавал на Универзитетот во Чикаго повеќе од три децении. Во 1976 година ја добива Нобеловата награда за економски науки за неговото истражување на анализата на потрошувачката, монетарната историја и теорија и комплексноста на стабилизациската политика.

101

организациско однесување - основи

јата, невработеноста, загадувањето, криминалот и друго. Овој концепт тргнува од претпоставката дека општеството му дало право на бизнисот да ги користи неговите ресурси и им овозможило на бизнисмените поволна средина за стекнување профит, заради што организациите имаат морална одговорност кон општеството во кое функционираат. Во повеќето книги за деловна етика примарно се разгледувани општествените и еколошките одговорности на поединечни организации и нивните менаџери. Ваквиот приод е критикуван како несоодветен за околностите на глобалната конкуренција денес. Не е реално да се очекува дека општествените и еколошките проблеми би можеле да бидат решени со зголемување на општествената одговорност на менаџерите. Иако менаџерите сè повеќе ја признаваат својата одговорност, проблемот е во тоа што глобалниот економски систем ги оневозможува да работат така како што тие мислат дека е правилно. Глобалниот економски систем работи на тој начин што компаниите се принудени да се натпреваруваат со пониски плати, даноци, прописи за сигурност и стандарди за заштита на околината. Со оглед на тоа што денес и локалните околности се отворени за глобалната економија, станува возможно и високопрофитабилно за организациите да ги искористат разликите меѓу локалните средини во поглед на платите, потенцијалот на пазарот, стандардот на вработените, даноците, прописите за животната средина, локалните капацитети и човечките ресурси. Ова значи дека некои организации произведуваат производи таму каде трошоците се помали, ги продаваат на пазарите каде тие производи се најскапи, а добиениот профит го прикажуваат во земјите каде даночните стапки се најмали. Ако ова се случува, тогаш алтернативите на одделни менаџери се навистина многу ограничени, без оглед што тие мислат дека тоа е неетички. Затоа, не треба да се дискутира за одговорноста на поединечните корпорации или за нивните менаџери, туку за моралната прифатливост на институционалните рамки во кои денес работи глобалната економија. Во основа, во средини каде има слободен тек на информации и луѓето имаат слободен избор каде ќе работат, каде ќе инвестираат или каде ќе трошат, полесно е да се спојат етиката и економскиот успех. Заради ова големо значење на деловната етика во бизнисот, се нагласува и потребата за воведување на деловната етика во наставниот план на бизнис училиштата.

102

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

студија на случај ДЕЛОВЕН РАЗГОВОР

о организациите постои формална комуникација, која се остварува преку писма, меморандуми, соопштенија, состаноци лице в лице, групни состаноци, директни разговори, телефонски контакти, извештаи, седници, билтени и слично. Покрај тоа, секојдневниот работен процес е исполнет и со многу неформални контакти и форми на комуницирање, какви што се: неформалните средби, поздравувањето, разговорот на поминување, кафе-паузите, паузите за ручек, телефонските разговори, неофицијалните писма, пораките и слично. Секако, формалната комуникација претставува суштинска форма на деловно комуницирање, но во никој случај не смее да се занемари силината на неформалната комуникација. Двете форми на деловно комуницирање имаат свои силни и слаби страни. За успешноста и ефективноста на организациите важна е размената на информациите, нивното правилно користење, како и меѓусебната соработка на вработените. Сето тоа се постигнува со различните форми на комуникација кои се одвиваат во една организација. Најчесто, тоа е комуникација лице в лице, односно деловен разговор. Тоа е директна комуникација која се одвива меѓу вработените и овозможува моментална повратна врска. Деловниот разговор е основната форма на интерактивното деловно комуницирање. Како таков, тој е основа за сите форми на деловното комуницирање: за деловните состаноци, за деловните преговори, за презента-

циите, за советувањата. Во врска со деловниот разговор, важно е да се утврди колку менаџерот е сигурен дека е правилно разбран од вработените. Во овој вид комуникација (лице в лице) првенствено треба да се размислува што треба да се направи со цел пораката да биде примена од примачот онака како што испраќачот ја испратил. За таа цел, примачот мора правилно да изврши декодирање на пораката. Притоа, секогаш треба да се води сметка за пречките кои се јавуваат како:  несоодветен јазик (жаргон, акроним);  премногу информации кои примачот не може наеднаш да ги прими и разбере или запомни;  недоволно информации;  различни погледи на предметот на разговорот;  врева;  намерна незаинтересираност за предметот на разговорот;  деконцентрираност на примачот на пораката. Деловниот разговор се одвива во три фази:  примање;  прашања;  соопштување. Успешните менаџери знаат дека тајната на ефективниот деловен разговор лежи во нивната подготвеност за слушање. Кога сого-

103

организациско однесување - основи

ворникот зборува, „ги изложува своите карти на маса", односно ги открива своите желби, аргументи, цели. Затоа, од особена важност е внимателно да се сослуша соговорникот. Всушност, примањето на пораката се прави на токму тој начин. Притоа, треба да се води сметка дека процесот на примањето на пораката е составен од пет фази (дијаграм 22):  Разбирање на пораката. Разбирањето се состои од два дела: разбирање на делот од пораката кој ни е битен и кој го запомнуваме во првата половина од минутата и разбирање на вториот дел, што не е толку интересен за нас и не го запомнуваме целосно.  Селектирање на пораката. При примањето на пораката се прави селекција на

она што се запомнува потрајно и она што се заборава.  Интерпретирање на пораката. Во оваа фаза се врши декодирање на пораката, односно се интерпретира разбраното значење на пораката кај слушателот.  Оценување на пораката. Во оваа фаза се врши проценка на самата порака од аспект на нејзината веродостојност, важност и итност. За тоа да се направи правилно, треба да се разгледа информацијата од сите аспекти со критичко осврнување на секој аспект.  Реагирање. Штом се оценила пораката, настапува реакцијата на слушателот на таа порака. Таа реакција може да биде вербална или невербална.

Дијаграм 22. Процес на примање на пораката

Втората фаза од деловниот разговор е прашувањето. Во деловното комуницирање, прашањата се поставуваат на два начина: со искази, интерпретации, парафрази на она што го слушаме и со директни прашања до соговорникот за она што го слушаме. Прашањата се составен и неизбежен дел на целиот деловен разговор, но најмногу се поставуваат во главниот дел на разговорот. Прашањата имаат неколку задачи: насочување на текот на информациите, покажување на соговорникот што веќе знаеме, насочување на разговорот кон нови информации, искажување на

104

сопствените предлози и одржување на мотивацијата за разговор. Соопштувањето претставува јадро на деловниот разговор. Успешното соопштување на пораките е вештина која се учи. Пред сè, тоа треба да биде направено на разбирлив јазик, без непотребна употреба на странски зборови или превисок стил, ниту со преголема доза на вообразеност. Начинот на кој се соопштуваат пораките зависи од стилот на комуницирање на соговорниците, иако основните правила за јасност, прецизност и краткост во соопштувањето треба да се почи-

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

туваат. Притоа, треба да се има предвид дека соопштувањето на пораките се одвива во двата правци и преку двата вида комуникација, вербалната и невербалната.

несе некое решение. Сето тоа зависи од начинот на кој се водел разговорот, но секако и од прашањата кои биле тема на тој деловен состанок.

Во деловните разговори се разменуваат добри и лоши информации. Затоа, многу важно е да се внимава како ќе се формулираат речениците, особено кога во деловниот разговор се соопштуваат непријатни информации.

За успешен деловен разговор потребно е да постои еднаквост меѓу соговорниците. Многу деловни разговори пропаѓаат токму поради нееднаквиот пристап во комуницирањето од страна на соговорниците. Треба да се има предвид дека менталните карактеристики и психолошката состојба на личноста имаат големо влијание во определување на стилот на комуницирање на сите луѓе, па и на менаџерите.

За успешност на деловниот разговор особено придонесуваат претпоставките за насочување на вниманието кон целите на комуникацијата и разбирливо формулирање на информациите, вклучувајќи ги правилата за едноставност, среденост и атрактивност. За разлика од деловниот состанок, деловниот разговор е помалку формален и структуиран, па затоа изгледа како да не се потребни никакви правила и постапки за негово водење. И во деловниот разговор неопходни се основните ресурси (луѓе и време), заради што тој мора да биде структуиран. Трите основни делови на деловниот разговор (вовед, јадро-содржина и крај) ги претставуваат и неговите основни чекори на водење. Притоа, во воведот се анализира состојбата и можностите за разговор, се поставуваат целите на разговорот и се започнува со определување на темата на разговорот. Во јадрото на деловниот разговор се изнесуваат основните информации, се разјаснуваат појавените прашања, се изнесуваат докази во полза на она што се тврди и се зацврстуваат гледиштата. Крајот на успешниот деловен разговор, пак, најчесто завршува со решение, одлука или заклучок.

Таканаречената јас-состојба или его-состојба го одредува начинот на комуницирање на поединците. За разбирање на сè она што се случува кога две лица комуницираат може да се примени теоријата за трансакциска анализа која целосно ја развил Том Харис23 во книгата „Јас сум добро - Вие сте добро“. Според него, секој човек има три начини на однесување: состојба на его-дете, состојба на его-родител и состојба на его-возрасен.

Често пати, некои деловни разговори мора привремено да се прекинат, односно да се закаже дополнително уште еден или повеќе деловни разговори додека се постигне некаква согласност, договор или додека се до-

Состојбата на его-дете ја чинат искуствата од младоста, какви што се фрустрациите, чувството на беспомошност, љубопитност, имагинација, спонтаност. Тоа се сите искуства што се темелат на чувствата, a се препознаваат во личноста на човекот кога плаче, се лути или се радува на некое ново искуство. Во зависност од тоа дали станува збор за позитивни или негативни чувства, може да се зборува за искуство на слободно дете или искуство на повредено дете. Кога станува збор за слободна детска комуникација, однесувањето на поединецот е гласно, држењето на телото слободно, функционира невербалната комуникација која е во сооднос со вербалната, слободно се искажуваат желбите и потребите. За разлика од ова, комуникацијата што произлегува од состојба на повредено дете може да се движи од несигурност, присуство на страв и срамежливо одне-

23 анг. Thomas Anthony Harris (1910-1995), американски психијатар, најпознат по едно од најпродаваните практични водичи за трансакциска анализа „Јас сум добро – Вие сте добро“ (“I'm OK, You're OK”). Од своето

прво објавување во 1969 година, популарноста на оваа книга постојано се зголемува, при што се проценува дека до денес се продадени над 15 милиони копии, преведени на повеќе од десетина јазици.

105

организациско однесување - основи

сување до бунтовничко однесување, кога телото е напнато, а изразот на лицето покажува спротивставување. Состојбата на его-родител се јавува како резултат на искуството што поединецот го има стекнато од сеќавањата за однесувањето на неговите родители. И во овој случај се јавуваат две различни манифестации на оваа состојба. Едната е смирувачка и се јавува како резултат на сеќавањата на родителот како хранител кој нуди сигурност, а другата состојба претпоставува критички однос кон себеси и се јавува како резултат на сеќавањата на авторитетот на родителот и незадоволството од себеси. Во првата состојба, комуницирањето е јасно, силно, доминантно, често со насобрано чело или кренат прст, а во втората - доминира грижата и желбата за смиреност. Последната состојба на его-возрасен претставува мисловен одраз на светот. Тоа, впрочем, е онаа состојба во која поединецот размислува, донесува одлуки и дејствува со проценување на сите постојни факти со кои располага како возрасна, зрела личност. Кај овој начин на комуницирање се видливи знаците на неутралност, промисленост и стабилност, со отворен став и израз на лицето. Кај секој човек се јавуваат сите овие три состојби, како три одделни лица на сопственото јас. Однесувањето на поединците во голема мерка зависи и од претпоставките или менталните модели што секој поединец ги прави за себе и за останатите луѓе. Тие претпоставки ги определуваат позициите од кои поединецот гледа на животот. Од друга страна, во зависност од ставот што поединецот го зазема кон реалноста, се модифицира и начинот на кој тој комуницира. Би можела да се направи генерална поделба на поединците во зависност од позицијата од која гледаат на животот (животна позиција), што не значи дека секогаш секој човек мора да се однесува точно на тој начин. Човекот е социјално суштество и во текот на својот живот може да се менува. Сепак, условно, би можело да се зборува за четири типови однесувања во комуницирањето:

106

 Комуницирање според животната позиција „јас не сум добар, а вие сте добри". Оваа позиција ја заземаат поединци кои во најраното детство имале негативни чувства за себе. Таков е случајот со децата кои биле во сенка на своите „силни“ родители. Тие постојано ги критикувале, им покажувале дека се слаби и неспособни, со што кај нив создале чувство дека не се доволно добри и дека не можат да направат ништо во животот. Ваквите поединци комуницираат многу тешко, ретко се вклучуваат во разговор освен ако не мораат, почесто би избегале од проблемот отколку што би се обиделе да дадат свое мислење за негово решавање.  Комуницирање според животната позиција „јас сум добар, а вие не сте добри“. Овој начин на гледање на светот е резултат на негативните искуства и сеќавања на поединецот што датираат од раното детство. Станува збор за поединци кои биле малтретирани и со нетрпение чекале да пораснат, за да можат да остварат контрола и моќ над другите. Затоа, во нивното комуницирање, за разлика од претходните, преовладува желбата за доминирање, сакаат да господарат со ситуацијата и не дозволуваат сугестии од никого. Особено не можат да дозволат да погрешат и подготвени се да ги бранат своите ставови до крај, што најчесто води до конфликти.  Комуницирање според животната позиција „јас не сум добар и вие не сте добри". Тоа е најлошиот поглед на животот и светот што нè опкружува. Всушност, станува збор за крајно песимистички поглед, кој се граничи со очај. Причини за ваквото однесување може да има многу, но не ретко станува збор за луѓе кои силно се разочарале во животот. Не е ретко ваквите поединци да не сакаат воопшто да комуницираат, да се повлечени, но однесувањето може да им биде и сосема спротивно: да користат насилничка, навредлива, кавгаџиска комуникација.

глава 4. комуникација и комуникациско однесување

 Комуницирање според животната позиција „јас сум добар и вие сте добри“. Тргнувајќи од фактот дека овој тип комуникација доаѓа како резултат на рационално избраната позиција на возрасен, јасно е дека тоа е најприфатлив начин на комуницирање меѓу зрели личности. Кај овој тип комуникација карактеристично е тоа што комуникаторите меѓу-

забелешка наместо заклучок

себно се прифаќаат како партнери кои слободно комуницираат и се надополнуваат. Тука не постои ривалство, туку комуникаторите се флексибилни и комуникацијата ја прилагодуваат на целта. Клучна точка во комуницирањето е содржината, a не позицијата на комуникаторите. Доколку во деловното комуницирање се имаат предвид различните состојби на сопственото јас и нивното влијание врз интерперсоналната комуникација, поголема е можноста комуникацијата да биде успешна. Така, на пример, ако на деловниот партнер му се каже дека мора да направи нешто (комуникација од аспект на „родител“), тоа го активира его-детето во него и најверојатно ќе даде отпор. За успешна комуникација, потребно е комуникаторите да се трудат комуникацијата секогаш да ја водат од аспект на его-возрасен.

107

ПСИХОЛОГИЈА НА ОДНЕСУВАЊЕТО ВО ОРГАНИЗАЦИИТЕ

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

1. ОСНОВНИ ПСИХОЛОШКИ

СОЗНАНИЈА ЗА ЧОВЕКОТ

1.1.

Биолошка и социјална основа

Психологијата ги изучува закономерностите според кои човекот се создава себеси и реалноста што го опкружува, ја преживува и дејствува врз неа, односно ги изучува закономерностите што го определуваат однесувањето или активноста на неговата личност. Во активностите што се манифестираат во организациските односи се појавуваат сите страни (особини) на личноста. Психологијата дава сознанија за тоа како настануваат и како се формираат психолошките квалитети на човекот, како тие појави, процеси и квалитети се осуштествуваат, како се манифестираат во различни активности и какво значење имаат во човековиот живот и, посебно, како се манифестираат во организацијата на работата и во организациското однесување. Основата на психолошкиот живот има материјален (биолошки) и социјален (општествен) карактер. Биолошка основа. Врз човекот дејствуваат појавите на надворешната средина и причинителите што самиот ги создава. Тоа наоѓа одраз во трите функции на централниот нервен систем: рефлексната, координативната и интегративната. Социјална основа. Врз човекот дејствуваат појавите определени од неговиот живот во конкретни општествено-историски услови, во определена општествена формација и од непосредните контакти со другите луѓе остварени преку структурата на општествените односи. Така, еден човек различно реагира во различни прилики.

1.2.

Човековата психа и трудот

Психа на трудот. Во процесот на трудот човекот ја планира својата дејност, ги остварува соодветните активности, извршува работни движења и ги решава менталните задачи врз основа на материјалот содржан во неговата меморија, професионалните податоци од добиените инструкции итн. Во производната активност, во која работниците извршуваат одредени задачи врзани со создавањето одредени производи или услуги и каде наоѓаат услови за сопствениот и за сестраниот развој, психологијата може да биде од помош во пошироки размери. Во организациите постојат повеќе психологии на трудот, во зависност од нивната дејност (производство, услуги, администрација, промет, друг вид работи). За проучување на психата на трудот најкарактеристична е примената на индустриската психологија. Постојат многу проблеми, кои се заеднички на сите нивоа: продуктивноста на трудот, изборот и разместувањето на кадарот, образованието, организацијата на работата, раководењето, екологијата, заштитата на трудот, усовршувањето на методите на работа, меѓусебните односи во организацијата, информатичкиот систем и слично. Подрачја на трудот. Врз основа на општоприфатената поделба за психологијата на трудот, во нејзини рамки се разликуваат три основни подрачја:  прилагодување на работата кон човекот;  прилагодување на човекот кон работата;  прилагодување на човекот кон другите луѓе.

111

организациско однесување - основи

Односите од овој вид, одделно и во целина, влијаат врз создавањето на општата атмосфера на соработка во организацијата. Основните задачи на психологијата на трудот во организацијата се следните:  проучување на фактите и законитостите што укажуваат на влијание врз психата на луѓето во извршувањето разни видови работа;  утврдување на взаемната поврзаност меѓу утврдените факти и законитости за психата на луѓето со фактите и законитостите што се однесуваат на условите на работа во најширока смисла;  откривање на психолошката специфичност на разни видови работи и определувања на барањата што секој вид работа ги поставува пред психата на работникот;  рационализација на работата врз психолошки основи, усовршување на нејзините форми и методи, спречување на несреќите и отстранување на недостатоците;  откривање на психолошките претпоставки за подобро подготвување на работата, како и анализа за воспитната улога на работата.

112

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

2. ПСИХОЛОГИЈА

И ТИПОЛОГИЈА НА ЛУЃЕТО

2.1.

Карактеристики на личноста

Во секој развиен јазик има илјадници термини со кои се изразуваат особините, односно цртите на личноста. Психолошките појави што се манифестираат низ активностите на поединецот претставуваат основа за неговата индивидуалност, неповторливост и оригиналност, а кои во психологијата се воопштуваат како психологија на личноста. Елементите на структурата на личноста имаат свои особености и укажуваат на тенденции за дејствување на ист начин во исти ситуации. Тие се релативно трајни карактеристики на личноста, затоа тоа што можеме до некаде да го предвидиме однесувањето на една личност во одредена ситуација. Можат да бидат и воопштени, односно да се препознаваат во поширок обем на активности на поединецот. Според истражувањата направени од страна на поголем број истражувачи, меѓу многуте особини што ја карактеризираат личноста, како најзначајни се јавуваат: способностите, талентираноста и креативноста. Способностите претставуваат карактеристики на личноста што го условуваат успешното извршување на определена дејност, односно склоностите одредена работа да се направи токму на одредениот начин како што се прави. За развој на способностите, најважна е активноста, при што не само што постојните способности се афирми-раат, туку се формираат и некои нови. Фројд како Со способ-ностите тесно се поврзани и неисцрпно четиво умешностите, знае-њето и талентот. Темпераментот е збир на својства, кои се определуваат од одвивањето на психолошките, Една од најстарите, а воедно и пред сè, емоционалните, процеси кај човекот, а највлијателни теории за личноста е, особено од тоа колку лесно се појавуваат, колку секако, психоаналитичката теорија бргу се менуваат и како надворешно се појавуна личноста на Сигмунд Фројд (герм. ваат во неговото вкупно однесување. ТемпераSigmund Freud) (1856-1939), ментот ја опфаќа диспозицијата во начинот на австриски лекар и психијатар, емоционалното реагирање, но и во начинот на основоположник на психоанализата. кој се манифестира активноста на единката. Иако многу негови поими трпат Карактерот, иако потешко се дефинира (покритика поради недоволна генерална рано под овој поим се подразбирала личноста во операционализираност, особено целост, а потоа нејзината морална страна и нејпоради тоа што почива на зините мотивациски особини), подразбира сисобјаснувања за човекот во западната тем на особини кои покажуваат како поединецот цивилизација, оваа теорија и денес е постапува и делува во врска со моралните принактуелна и многу популарна. ципи и моралните сфаќања на средината во која живее и работи. Во тој збир на особини, истовре-

113

организациско однесување - основи

мено, се изразуваат емоционалните особини на личноста и нејзиниот однос кон општествените етички принципи.

2.2.

Типологија и професионализација на луѓето

Типологијата на луѓето врз основа на определени својства на темпераментот е мошна стара поделба, подоцна надополнета со теориите кои тргнуваат од психосоматската градба. Сепак, психосоматската типологија на луѓето не е целосно докажана и нема целосна научна поткрепа, поради што преовладува ставот дека не е можно да се утврди типот на човекот само според темпераментот. Затоа, пристапот е да утврди степенот на застапеност на основните својства на нервниот систем кај човекот: јачината, взаемната урамнотеженост и подвижноста на основните нервни процеси, како и возбудувањето и воздржувањето и како тие меѓусебно се комбинираат. Професионализацијата подразбира селекција на луѓето со систем на мерки, кој обезбедува нивно распоредување на различни видови работи, земајќи ги предвид нивните индивидуални психофизиолошки особини, склоности и способности. Историски гледано, непосреден повод за воведување на професионалната ориентација на вработените во организациите биле промашените занимања, брзиот пораст на професионалните несреќи, системот на зголемување на продуктивноста и примената на информатичката технологија, како и глобализацијата на економијата. Професионалната ориентација служи за насочување на луѓето во подрачјата на работа кои најдобро одговараат на нивните психофизички особини и во кои тие, поради таквите свои особини, имаат најголеми изгледи за успех. Кај професионалната селекција се врши избор на определено работно место меѓу постојните кандидати.

114

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

3. ПСИХОЛОШКИ ПРОЦЕСИ

НА ОДНЕСУВАЊЕ

3.1.

Перцептивен процес

Сознанието за надворешниот свет, за објективната реалност или за самата организација е мошне сложено доживување. Иако во еден миг човековиот мозок може да прими и обработи стотици информации, доживувањето секогаш оди преку перцепција на физичките објекти и настани околу нас. Перцепцијата лежи во основата на сите спознајни процеси. Таа се дефинира како непосредно сознание за предметите и појавите со посредство на сетила. Перцепцијата е многу сложена психолошка појава, затоа што тоа што го перципираме зависи и од нашето искуство и од нашата мотивација. Искуството помага во селекција на информациите што доаѓаат до нас, слично на улогата што ја има и мотивацијата. Трендови - проширен Психолошката анализа на перцептивниот опсег на истражувања процес треба да започне со проучување на осетите. Осетите се доживувања кои ни ги овозмо жуваат нашите сетила. Затоа имаме толку осети Истражувањата во оваа област од колку што имаме сетила. Осетите нè информипред неколку децении се раат за особините на предметот. Односот на перпрошируваат од перцепција само на цепцијата и осетот е јасен. Осетите се својства на објектите и настаните од физичкиот перципираните предмети. свет кон перцепција и на социјалните Перцепција на физичкиот свет. Перцепциобјекти и настани, односно на други јата на целините и објектите е основа на нашето лица и различни општествени групи сознание за објективната реалност. Перцепци(мали групи, големи групи, етникуми, научни, политички и религиозни јата претставува систем на осети организирани организации, популации на одредени во целина. Поврзувањето на осетите во една орподрачја и цели земји), како и на ганизациска целина е особина типична за човесамиот себеси. кот. Перципирањето на надворешниот свет ни овозможува полесно да се снаоѓаме во него. Перцептивното поле се дели на фигури и подлоги. Перцепција на просторот и времето. Објектите од објективната реалност ги доживуваме во просторот лево и десно, горе и долу, далеку од нас или близу пред нас. Значи, се перципираат три димензии. Од една страна, оваа перцепција се одвива со посредство на сетилата и нервниот систем, како и со посредство на искуството и мотивацијата, од друга страна. Настаните што ги перципираме имаат свое времетраење и последователност. Овој вид перцепција е овозможен со текот на процесите во нервните клетки сè додека набљудуваме. Перцепција на другите луѓе. Од пред неколку децении, за психологијата стана многу интересен проблемот за тоа како луѓето меѓусебно се перципираат и како донесуваат разни судови едни за други. Имено, од првата средба со непознато лице се добива впечаток за него врз основа на неговите постапки, гласот, содржината на она што зборува, начинот како реагира на нас и на другите

115

организациско однесување - основи

објекти околу себе. Врз основа на тоа заклучуваме за неговите сознанија, намери, емоции, ставови, особини на неговата личност. Во исто време, се создава впечаток и за нас. Ако заклучоците се взаемно позитивни, комуникацијата продолжува, а доколку се негативни, се воспоставува формална комуникација или меѓусебно одбегнување. Точност на перцепцијата. Во процесите во кои постои директен контакт со други луѓе, нивната перцепција е услов за успешно извршување на професијата која е поврзана со тие процеси. Поради значењето на социјалната перцепција се поставува прашањето за точноста на перцепцијата. Процесот на перцепција се објаснува преку разни теории за социјална перцепција. Покрај бројните контрадикторни истражувања, треба да се истакнат некои фактори кои придонесуваат за точноста на социјалната перцепција:  природа на интерперсоналниот однос - колку е поприроден овој однос, толку оној што треба да биде перципиран манифестира повеќе карактеристики, а оној кој перципира има насочена свест и мотивација да перципира;  карактеристики на перципираната личност - екстровертните лица се транспарентни, однесувајќи се како да го носат своето срце на дланка и полесно се перципираат од интровертните;  количина на информациите - погрешна е претпоставката за тоа дека повеќе информации обезбедуваат поточна перцепција (некои студии покажуваат дека со некои информации се прават и системски грешки, затоа што импресијата за некого тешко се менува отпосле и покрај многуте информации за таа личност);  особина што се проценува - некои особини потешко се перципираат, затоа што во одредена социо-културна средина се учи тие да се прикриваат;  способност за проценување - според некои истражувања, тешко може да се каже дека кај човекот постои специфична способност за перципирање, туку дека општото образование ја зголемува способноста за поточна перцепција. Направени се бројни студии за проблемот на способноста и на точноста на перцепцијата, при што се дефинирани бројни и значајни карактеристики за точните проценувачи. Позначајни карактеристики се: искуство во работата со луѓето, интеграција на фактите и нивно толкување, богат и сложен живот на проценувачот, самокритичност на проценувачот и разграничување на лицата со дисперзираност за разлика од лицата со емоционален однос.

3.2.

Психологијата и содржината на однесувањето

Психологија на однесување. Интересот за организациските односи не е во претставувањето на културата како вредност сама за себе, туку, пред сè, во нејзиниот потенцијал за влијание врз перформансите на организацијата. За успешно работење на организацијата, неопходна ѝ е култура со одредени карактеристики и содржина. Концептот на организациските односи, односно целокупното организациско однесување, треба да се прилагоди на деловната стратегија на организацијата, со цел преку него да се остварува позитивно влијание врз резултатите од работењето на организацијата. Во таа смисла, организациското однесување претставува детерминанта на избраната деловна стратегија. Компатибилноста на организациската структура со стратегијата претставува нејзина главна психолошка предност и движечка сила за имплементирање. Културата на организациските односи ги овозможува конкурентните предности на организацијата (нејзина невидлива рака). Таа го определува стилот на водството (лидерството) и мотивацијата во организацијата. Силните организациски односи поттикнуваат идентификување на членовите на организацијата со самата организација, затоа што луѓето имаат можност, во исто време, да ги задоволат своите потреби и да се посветат на организацијата. Организациското однесување одлучувачки влијае врз изборот и ефикасноста на методите на организациските промени. Културата на организациските односи е значајна за работењето на

116

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

организацијата, како детерминанта на нејзините способности за промени и прилагодување кон опкружувањето. Честа претпоставка е дека организациите се успешни затоа што имаат култура која нагласува флексибилност и отвореност кон случувањата на пазарот. Организациските односи претставуваат и механизам за координација во организацијата. Се забележува дека со силна и едноставна организациска култура значително се олеснува и забрзува процесот за координација на работните активности. Понатаму, добро поставените организациски односи значително ги намалуваат конфликтите, за чија појава најчеста причина се различните, некомпатибилни претпоставки, вредности и верувања, од кои луѓето тргнуваат во разбирањето на нештата и појавите околу себе. Со намалувањето на конфликтите, се губи помалку време во непродуктивни цели, со што се подобруваат севкупните перформанси на организацијата. Посочените сегменти не ја исцрпуваат листата на влијание на организациските односи и организациската култура врз ефикасноста на организациите. Но, овде акцентот е ставен на деловноста на организацијата, односно на водењето на нејзината деловна политика. Содржина на однесување. Организациската култура создава амбиент во кој припадниците на организацијата на ист начин ги осознаваат сличните ситуации и го усогласуваат своето однесување во одредени средини и создадени прилики. Во определувањето на нејзината содржина постојат мноштво класификации. Организациската култура содржи: психолошка клима, организациска клима и работна атмосфера. Кај психолошката клима акцентот е ставен врз усогласување на човековите односи во организацијата. Организациската клима, пак, го афирмира индивидуалниот придонес на секој вработен (член) во развојот на организацијата, а работната атмосфера се дефинира како активност на создавање поволни психо-социјални и физичко-технички услови за извршување на работните задачи.

117

организациско однесување - основи

4. ЕЛЕМЕНТИ И ТИПОЛОШКИ

КАРАКТЕРИСТИКИ НА ОДНЕСУВАЊЕТО

4.1.

Елементи на организациското однесување

Секој тип организациска култура е составена од повеќе различни елементи, кои се манифестираат и остваруваат, а истовремено и се пренесуваат на вработените и новодојдените луѓе во организацијата. На тој начин, таа го одржува својот идентитет и нивото на внатрешна интегрираност. Поголем број автори се согласни дека заедничките елементи, кои се најчесто присутни и се рефлектираат врз одредувањето на нивото на организациската култура и степенот на организациските односи, се следниве:  базични претпоставки, ставови, верувања и начин на мислење;  доминантни вредности што се основа на организациските норми;  основна философија, идеологија, политика и визија;  заеднички очекувања и идентитет на организацијата;  организациски норми што го раководат однесувањето;  атмосфера, клима и амбиент во организацијата;  формални и неформални правила;  симболи, одбележувања, ритуали, приказни и церемонии;  историја, традиција, навики и обичаи во организацијата;  користење на јазикот за меѓусебна комуникација и мислење;  способност на користењето на информатичката технологија. Некои од составните елементи на организациската култура и организациските односи се лесно видливи и препознатливи (симболите, јазикот, ритуалите, приказните), а некои од нив не се и тешко можат да се дефинираат и осознаат (базичните претпоставки, ставовите, верувањата). Организациската култура и односи даваат чувство на припадност кон организацијата и ја одржуваат интеграцијата на групата, ги уредуваат односите меѓу членовите, ја усогласуваат работата со потребите на надворешното опкружување. Базичните претпоставки претставуваат клучен елемент во содржината на организациската култура. Тие го систематизираат и генерализираат основното човеково знаење и искуство за природата на нештата и светот кој го опкружува. Апстрактната и општа поставеност на базичните претпоставки врши влијание кое е од посебно значење за однесувањето на луѓето. Со оглед на нивниот потсвесен карактер, базичните претпоставки е мошне тешко да се откријат и менуваат. Од базичен начин на мислење и однесување, тие постепено се трансформираат во вредност. Организациските односи претставуваат кохерентен модел на меѓусебно поддржани и конзистентни базични претпоставки. Вредностите се длабоко втиснати стандарди во човековата свест за определување на доброто и лошото, така одредувајќи ја насоката на неговото поведение. Тие претставуваат психолошка рамка на организациската култура, која го одредува личното однесување, делувањето во рамки на организацијата и одговорноста кон другите во организацијата. Вредностите, главно, ги креираат лидерите и ги пренесуваат на другите членови на организацијата.

118

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

Приказните и раскажувањата имаат извонредно голема улога при создавањето на организациската кохерентност и припадност и при пренесувањето на културната парадигма на новите членови. Притоа, тие ја манифестираат организациската мисија и помагаат при дефинирањето на организациската философија и политика во остварувањето на целите. Низ приказните што кружат, вработените постојано учат што е значајно во рамките на една организација. Улогата на хероите е во тоа што тие ги поставуваат стандардите и моделот на однесување во организацијата. Преку нив се афирмираат специфичните, но општоприфатени, вредности на организациската култура. Херојот од приказните и раскажувањата има квалитети кои новите вработени ги сметаат за најпожелни. Тие го презентираат најдоброто од организацијата и придонесуваат за поголема внатрешна интегрираност, ги воспоставуваат критериумите и мерилата и ги мотивираат вработените за поуспешно остварување на организациските вредности и цели. Ритуалите и церемониите се последните елементи на организациската култура и однесување, кои визуелно и вербално ги манифестираат организациските вредности. Тие претставуваат етаблирани и формализирани активности во служба на организациските вредности и верувања, како тенденција за нивно остварување „за доброто на сите“. Менаџерите се придржуваат кон нив за поуспешна имплементација на организациските вредности, норми и правила.

4.2.

Типолошки карактеристики на однесувањето

Класификација според Дафт24. Оваа класификација на културата тргнува од влијанието што организациската стратегија и надворешната средина на организацијата го имаат врз нејзината култура. Тој смета дека организациската култура треба да има предвид какви се организациските потреби, за да може да биде поуспешна во конкретно дадена средина. Во соодносот на стратегијата, средината и организациските односи, типологијата на организациската култура се базира на два фактора: првиот е степенот до кој конкретната средина бара промена или стабилност, а вториот е степенот до кој стратегискиот фокус и јачината се надворешни или внатрешни карактеристики. Во оваа смисла, Ричард Дафт говори за четири типа организациски односи, односно култури: адаптибилни, односи на мисија, взаемни и конзистентни организациски односи. Адаптибилните односи фокусот на стратегијата го имаат во надворешната средина и низ флексибилност и промена одговараат на потребите на потрошувачите. Културата ги охрабрува нормите и верувањата кои го поддржуваат развојот на организацијата, за да го открие и интерпретира амбиентот од надворешната средина и да спроведе пораки во ново одговорно однесување (нови потребни постапки на вработените). Ваквиот вид организациски односи ги одбележува брзата реакција на новонастанатата ситуација со нагласен степен на неопходност во потенцијалот за поставување нови работни задачи. Односите на мисија претставуваат споделена визија на вработените за организациските цели. Овој тип култура ја претпоставува подготовката на вработените за поефикасна реализација на работните активности, како и неопходната потреба за адаптација во новонастанатите ситуации. Менаџерите го формираат однесувањето во организацијата преку визија за саканата иднина, значајна за секој вработен во организацијата. Взаемните односи претставуваат вклучување и партиципација на вработените во рапидното менување според големите промени во опкружувањето. Се потпира врз новонастанатите потреби на вработените и врз грижата на организацијата за нив. Овој пристап не е случајно избран, со оглед на неопходноста за адаптација на промените во опкружувањето. Конзистентните односи се особено значајни кога организацијата се наоѓа во стабилно опкружување. Тогаш организациската култура го поддржува методичниот приод за правење бизнис. Симболите, хероите и церемониите ја рефлектираат позитивната насоченост на основачите, менаџерите и взаемноста при постигнување на целите. Личната вклученост е од понизок степен. 24

анг. Richard L. Daft (1964), американски експерт за организациско однесување и организациски дизајн

119

организациско однесување - основи

Взаемната организациска култура овозможува поуспешна и подолготрајна соработка меѓу вработените. Класификација според Дил и Кенеди25. Во однос на степенот на ризик и брзината на реакцијата на организацијата во однос на информациите од пазарот кои се однесуваат на резултатите од нејзиното работење, овие автори наведуваат четири типа организациски односи, односно култури: мачо-култура, деловна, системска и процесна. Мачо-односот ги карактеризира организациите кои преземаат високи ризици во своето работење, насочени кон добивка по секоја цена, нетолерантни и некооперативни, мошне суверени и индивидуални. Целите им се краткорочни, не учат на сопствените грешки и ја избегнуваат соработката како елемент во работењето. Деловните односи се вклопува во речиси секој тип на културно однесување. Тука е присутна тимската работа во решавање на проблемите. Ризиците се ниски, повратните врски (информации) се брзи. Силната страна на овој систем на однесување е способноста за кусо време да се заврши голем обем на работа. Слабостите се манифестираат преку неможноста во брзо реагирање и решавање на проблемите. Односите меѓу членовите главно се пријателски и се темелат врз меѓусебно разбирање. Материјалните симболи се послабо изразени. Системските односи се карактеризираат со високи ризици во работењето. Повратните врски се бавни, статусот на вработените најчесто е зависен од хиерархиската структура. Во контекст на тоа, определени се и нивните компетенции, автономност и однесувања. Во однос на одлучувањето, тоа се организации кои ги карактеризира централизиран и висок авторитет. Резултатите од организациското работење се солидни, квалитетни и иновативни. Организациите со ваков тип односи поседуваат висока технологија за развојно имплементирање на тренинг-програмите во сите сегменти на работењето. Процесните односи се присутни кај бирократски насочените организации, каде одлучувањето е централизирано. Вработените се точни, редовни во работењето и секогаш ги следат точно утврдените работни процедури што ги поставува водството. Во рамките на работењето не се поттикнува личната иницијативност. Склоноста кон ризик е ниска, а повратната врска е бавна. Класификација според Винер26 и Рејман27. Од аспект на организациската структура, овие автори ги посочуваат следните четири типа организациско однесување, односно култури: претприемничка, стратегиска, шовинистичка и елитистичка. Претприемничкиот однос е мошне значаен за организацијата со строга хиерархија, во која менаџерот има централна улога во одлучувањето. Овој тип однесување е присутен во фазата на формирање на организацијата, кога таа има потреба од харизматичен лидер кој ги втемелува организациските односи, убедувања и верувања. Доколку успешно се воспостават целокупните вредности, организацијата ќе биде успешна во целост. Шовинистичкото однесување се карактеризира со насоченост кон внатрешна адаптација на новите членови. Суштествена улога при културната артикулација има водството, кое ги воспоставува основните критериуми за нормите, правилата и вредностите. Во екстремни ситуации, шовинистичките односи соодветствуваат на религиозниот култ, се залагаат за институционално преовладување на сите сегменти и развиваат еднозначно мислење, што се темели на недопирливост, нереалност, самоувереност и делување по точно определени обрасци. Елитистичкиот однос се темели врз слепо верување на харизматичниот лидер, иако тоа верување повеќе се однесува на определен елитистички круг. Најчесто, организациите кои имаат ели25

анг. Terrence Deal и Allan Kennedy се автори на книгата "Корпоративни култури: Обреди и ритуали на корпоративниот живот", која е веќе класика во стручната литература, во која го предлагаат еден од првите модели на организациска култура. Во времето на нејзиното објавување (1982) книгата имаше многу приврзаници, но и многумина кои сметале дека идејата за организациска култура ќе биде минлива мода. Во првата половина на XXI век, поимот на организациската (корпоративна) култура е широко прифатен како важен бизнис концепт, на исто рамниште како концептите за финансиската контрола и задоволството на вработените. 26 анг. Norbert Wiener (види фуснота бр. 10 на стр. 1) 27 анг. Teemu Reiman, фински психолог и професор

120

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

тистички односи поставуваат востановени претпоставки и вредности, афирмирајќи ја долгата историска традиција на самата организација. Стратегискиот однос се карактеризира со потпирање врз сопствената традиција, плуралистички насоченото водство и успешното приспособување кон надворешната средина. Во организациското работење се втемелени традиционалните вредности што ги афирмира стратегиската култура. Овој тип организациско однесување е доминантен кај јапонските и американските компании. Горепретставените групи по четири типа организациско однесување не опстојуваат во различни организации, туку егзистираат внатре во самата организација и најчесто мошне лесно преоѓаат од една во друга форма.

121

организациско однесување - основи

5. МЕЃУЧОВЕЧКИ ОДНОСИ

ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

5.1.

Погледи кон човечките односи

Проблемите на меѓучовечките односи во современото општество, особено во работните организации во непосредното индустриско производство, се мошне значајни и не се едноставни за решавање и ускладување. Меѓучовечките односи во производството е еден од најсилните фактори што влијаат врз мотивацијата за работа, па според тоа и на квантитетот и квалитетот на производството. Исто така, тој фактор не може да се постави потполно изолирано, затоа што и самиот е зависен од низа други. Заради анализа, меѓучовечките односи може да се набљудуваат одделно од другите фактори. За воспоставување соодветни човечки односи во организацијата треба да се вложат многу напори и да се располага со определени стручни знаења, за да се сознае зошто и како настануваат проблемите во врска со нив, во што е нивната суштина, што првенствено им влијае во негативна и позитивна смисла и како треба да се решаваат. Меѓутоа, погрешно би било да се сфати дека меѓучовечките односи се проблем само на луѓето што работат на заеднички работи, во производството (стопанството) и услугите (нестопанството). Напротив, тие се присутни и во секојдневниот живот, надвор од работната средина. Тие се манифестираат во домот, во семејството, се пренесуваат во училиштето, продолжуваат по неговото завршување во производните, државните и другите организации сè до крајот на човечкиот живот. Проблемите на меѓусебните односи во организациите ни од далеку не се исцртуваат во односите меѓу работодавачите и работниците, меѓу сопственикот и вработениот или меѓу јавните институции и граѓаните. Кога овие проблеми не се разрешуваат тековно, се рефлектираат во непосредниот однос на човекот кон работата и кон другите луѓе. Раководните кадри во организациите, а посебно во индустриските, чие внимание почесто е насочено кон производните процеси, кон машините и технологијата, кон организацијата на работењето, кон заработувачката и кариеризмот, а на сметка на односот кон соработниците, лесно запаѓаат во тешкотии и судири на полето на меѓучовечките односи во организацијата, кои, пак, со зголемување на бројот на вработените во организацијата, можат само да се таложат. Потврдено е дека проблемите на односите меѓу вработените значително се зголемуваат во организациите за масовно производство на готови производи, каде, по правило, константна е пазарната тенденција за намалување на цените на производите. Односите во овие организации се изградуваат или расипуваат при непосредните контакти на вработените во нивната заедничка работа, но и при односите меѓу самите раководители на сите нивоа во организацијата. Поновите психолошки обиди за типизација на начинот на реагирање на луѓето во различни конфликтни или фрустрирачки ситуации, во многу организации се потполно непознати, иако многу достигнувања на современата психологија можат да се спроведуваат во практиката со примена на различните, денес широко достапни, технички иновации и напредоци. Сепак, многумина дури и не

122

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

Толеранција кон фрустрацијата на работникот

Многу пати работникот се чувствува фрустриран поради оневозможувањето во организациската средина да ги реализира своите мотиви, така што тој мисли дека заслужува. Фрустрациите се непријатни состојби кои го „полнат“ работникот со негативни емоции и го исфрлаат од неговото вообичаено однесување. Наспроти тешките околности под кои се комуницира со фрустрираниот работник, потребно е да се задржи разумното ниво на толеранција кон неговата фрустрација, за да се избегне демотивираноста која, во спротивно, сосема извесно ќе се појави уште при првата пречка во обидот да се надмине фрустрацијата.

5.2.

помислуваат дека проблемите што произлегуваат од меѓучовечките односи можат да се решаваат како и сите останати проблеми на организацијата. Конфликтот претставува ситуација кога еден мотив му се спротивставува на друг мотив. Тие ситуации се составен дел од животот и работата и се појавуваат како дел од сите меѓучовечки односи, па дури и меѓу поединци кои си значат едни на други и меѓу блиски роднини, пријатели, соработници. Конфликтите се спротивставувања на различните потреби, желби, интереси и дејствувања. Видот и обемот на конфликтот го обликуваат конфликтните страни, конфликтното однесување и конфликтните интереси. Младите генерации раководители во сите стопански системи и општествено-економски односи, со помош на деловната и индустриска психологија, социологијата, философијата, антропологијата и другите научни дисциплини кои во центарот на вниманието го ставаат човекот, почнуваат сè повеќе да го сфаќаат далекусежното значење на меѓучовечките односи за успехот на организацијата. Успехот на организацијата многу зависи од „степенот на фрустрираноста“ во неа, а успехот е, всушност, резултат, од една страна, на добрата организација, техничко-технолошкиот напредок и зголемената продуктивност и, од друга страна, правилно ускладените односи меѓу луѓето.

Фактори на меѓучовечките односи

Врз мотивацијата и моралот на работникот влијаат повеќе фактори: звањето, успехот, заработувачката, физичката работа, општествено-економските фактори итн. Еден од најсилните фактори врз мотивацијата на вработените се меѓучовечките односи во организацијата. Теоријата на меѓучовечките односи смета дека меѓу најважните фактори што директно влијаат врз односите на вработените во секоја организација се:  системот на управување;  стилот и системот на раководење;  поединецот во хиерархијата;  личноста на раководителот. Системот на управување. Во општествата со пазарна економија, каде се доминантни стопанските субјекти со разновидни приватни сопственички односи, управувачкиот систем им припаѓа на нивните сопственици, кои одлучуваат за сите прашања од областа на деловната политика, распределбата на добивката, кадровската политика, технологијата, организацијата на работата, инвестициите, а со самото тоа и за меѓучовечките односи. Стилот и системот на раководење. Без ефикасен и на научна основа поставен систем на раководење во деловната организација не може да се замисли успешно функционирање и остварување на целите. Управувањето во организациите им е поставено како непосредна задача на раководните органи. Системот на раководење обезбедува единство на акциите во остварувањето на целите на организацијата.

123

организациско однесување - основи

Во основа, современата организација разликува три стилови на раководење: автократски (еден апсолутен водач, со стил на покорување и страв, без соработка), демократски (со соработка меѓу раководителот и членовите на работната група) и либерален (со сериозност и совесност на извршителите и развој на способноста добиените задачи самостојно да ги извршуваат). Поединецот во хиерархијата. Положбата на поединецот во хиерархиската скала е тесно поврзана со системот и стилот на раководење во секоја организација. Организацијата на трудот, во денешни услови на развој на општеството, не може да се замисли без раководители и извршители на добиените задачи во секоја област на човековата активност, без оглед на општествено-политичкиот систем. Во таа смисла се анализира и положбата на поединецот во хиерархиската скала на деловната организација. Личноста на раководителот. Личноста на раководителот е еден од значајните фактори со силно влијание врз меѓучовечките односи во организацијата. Класичните психолошки теории за влијанието на раководителот врз меѓучовечките односи акцентот го ставаат на неговите лични особини. Современите теории, пак, подвлекуваат дека секое раководење со организацијата се темели врз функционален однос меѓу индивидуите, кои исполнуваат различни социјални улоги во организацијата. Од многуте различни инструменти за организација на работата на раководителот во деловните организации, од посебно значење се следните:  водење евиденција за задачите што треба да се извршат и што треба да ги делегира;  примањето извештаи од соработниците за извршувањето на задачите (периодични и конкретни);  примена на техничките средства на комуникација (телефон, диктафон, компјутерска и информатичка технологија и други средства за брза комуникација). Раководителот на иднината е човек со отворен поглед и широка подготовка. Оптималното функционирање на системот на раководење значи постојана потрага по ново и повисоко ниво во однос на изборот, обучувањето и распоредувањето на кадрите, посебно на раководните. Тоа бара посмело вклучување на научните методи во оценката и унапредувањето на раководните работници. Во литературата посветена на раководењето се истакнува дека во раководните органи кои располагаат со широки права треба да работат луѓе кои добро се разбираат во одделни битни прашања, а не во сите, затоа што не е можно да се биде „универзален специјалист“. Гаранција за успешен раководител во тие организации е неговото умеење да бара решение за проблемите од соодветниот специјалист или група специјалисти. Во современите услови, специјализацијата е неопходна, исто колку и стекнувањето нови знаења.

124

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

6. ОРГАНИЗАЦИЈА

НА ПРОЦЕСОТ НА ТРУДОТ

6.1.

Организацијата на трудот како наука

Организацијата на трудот е наука која се занимава со изучување на прашањата од областа на трудот, а пред сè прашањата поврзани со:  рационализација на трудот;  организација на наградувањето на трудот;  организација на заштитата на трудот;  управувањето и раководењето со трудот;  психофизичките аспекти на трудот;  други прашања од аспект на трудот. Предмет. Организацијата на трудот ја изучува специфичноста на трудот во соодветната област и неговото реално дејствување, ги утврдува постојните законитости што делуваат во процесот на трудот, како и формите, начините и методите на нивно ползување, со цел да се оствари поголема економија на трудот. Предмет на проучување на трудот претставува неговата организација, општествена и техничка, а во рамките на второто, организацијата на трудот на работното место и во врска со работното место. Метод. Организацијата на трудот е економска, па според тоа и општествена наука. Нејзин метод е историскиот материјализам, кој овозможува доследно да се изрази материјалистичкото гледање на природата и на општеството и, истовремено, да се открие материјалната основа на општествениот живот во целост, но и на сите негови сектори одделно, па во тој склоп и на секторот што е предмет на изучување на организацијата на трудот. Содржина. Организацијата на трудот се содржи во разработка на основните карактеристики на трудот, а особено на технолошката организација на трудот. Меѓутоа, се прави разграничување меѓу трудот во организацијата и трудот на работното место. Се разработуваат и прашања од областа на економијата на трудот, заштитата на трудот, психологијата на трудот, педагогијата на трудот, како и здравствените аспекти на трудовата активност (прашања од областа на здравјето и безбедноста при работа).

6.2.

Организацијата на трудот и односот кон другите науки

Организацијата на трудот е релативно млада наука. Нејзиното конституирање и развој е последица на општиот подем на научната мисла, а пред сè е резултат на развојот на економската наука, чии одделни области се развиле во самостојни научни дисциплини. За организацијата на трудот слободно може да се каже дека е интернаучна дисциплина, која ги користи резултатите од другите научни дисциплини од областа на природните и техничките подрачја. Организацијата на трудот и економиката на организацијата, иако обете како објект на научно изучување го имаат трудот, фактички изучуваат два различни аспекта на оваа иста појава. Економиката на организацијата ги изучува принципите врз кои се темели организацијата како основна клетка на пазарното стопанство, правилата врз кои се заснова функционирањето и

125

организациско однесување - основи

координирањето на нејзините одделни сектори и служби, а се занимава и со резултатите од нејзиното работење. Организацијата на трудот, пак, ги изучува општите законитости преку кои се манифестира трудот, како и општите притисоци низ кои се реализира неговата рационална организација. Организацијата на трудот развива тесни врски и со физиологијата, психологијата, хигиената, медицината, патологијата и педагогијата на трудот.

6.3.

Трудот и неговите особености

Историјата на човековото општество јасно потврдува дека секоја негова формација се карактеризира со одредено општествено производство, кое претставува единство на процесот на трудот и историски определената општествена форма, во чии рамки и со чие посредство се остварува тој процес. Трудот на секој поединец, независно од сите специфични разлики во неговиот карактер, во својата апстрактна форма и од самиот почеток, е непосредно општествен труд. Значајните особености на трудот во капитализмот, определени со економските закони на тој систем, се следните:  приватен карактер на трудот на разединети индивидуални стокови производители;  наемно-принуден карактер на трудот, како труд за капиталист - сопственик на средствата;  антагонистички карактер на трудот, како резултат на спротивставеност меѓу трудот и капиталот. Значајните особености на трудот во социјализмот, определени со економските закони на тој систем, се следните:  општествен карактер на трудот како плански и организиран труд во рамките на целото општество;  доброволен и слободен карактер на трудот, но и обврска за сите членови на општеството;  световен и творечки карактер на трудот, како последица на разумот на претворањето на трудот во животна потреба. Остварувањето на економските цели е можно само при заедничко содејство на средствата на трудот и предметот на трудот. Средствата на трудот служат во својство на трансмисија на дејството на човекот врз предметот на трудот. Предмет на трудот се суровини врз кои делува човековиот труд и кои, како резултат на тоа делување, претрпеле одредени промени. Под поимот жив труд се подразбираат вкупните физички и психолошки способности со кои располага човекот и кои ги става во движење кога произведува употребни вредности. Постои разлика меѓу живиот труд (како апстрактна категорија) и работна сила (како конкретна сила).

6.4.

Разграничување на организацијата на трудот

Од аспект на процесот на трудот, поимот организација на трудот може да се однесува на општествена организација на трудот, поставеност на трудот во организацијата и организација на трудот на работното место. Општествената организација на трудот зависни од владејачкиот начин на производство, односно од карактерот на општествено-економската формација во која се спроведува. Поради тоа, се разликуваат општествена организација на трудот во капитализмот и во социјализмот, како две доминантни општествено-економски формации во последните стотина години. Во капиталистичкиот начин на производство, спротивставеноста меѓу општествениот карактер на производството и приватното присвојување на вишокот на трудот, се јавува и како спротивставеност меѓу организацијата на трудот во секоја одделна организација и организацијата на трудот во капиталистичкото општество во целина. Во социјалистичкиот начин на производство, теоретски, се ликвидираат антагонистичкиот, принудниот и психолошкиот карактер на организацијата на општествениот труд, својствени за сите

126

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

претсоцијалистички начини на производство, засновани врз експлоатација на работниците. Организацијата на работата се темели врз заинтересираноста и интересите на трудбениците и социјалистичката сопственост врз средствата за производство. Поставеност на трудот во организацијата. Во систематизацијата на организациските науки се разликува организацијата на трудот од организацијата на производството. Иако секоја од нив има своја физиономија и одделна содржина, тие меѓусебно се надополнуваат и условуваат. Организациските односи ги разгледуваат и проучуваат прашањата во доменот на трудовите и производните процеси, иако апсолутно е неопходно да се разгледуваат и други прашања поврзани со оваа проблематика. Проучувањето на организацијата, како единство на погоните и производните оддели, ја опфаќа функционалноста на организациските делови и нивните меѓусебни односи од аспект на најефективно искористување на нивните можности и на организацијата во целина. Иако во овој однос спаѓа и управувањето, постои поимно разграничување меѓу организацијата на трудот и управувањето, нивната меѓусебна поврзаност и взаемна условеност. Организација на трудот на работното место. Работното место е ограничено во просторот, а е составено од машини, алати, предмети на трудот и други реквизити. Во зависност од неговата специфичност и основни карактеристики, работното место е основна производна единка во рамки на организацијата. Основа за реализација на секое производство, односно основа за рационална организација на секое стопанско работење, е рационалната организација на работните места. Тоа значи дека секое работно место треба да биде опремено како што бара задачата што се извршува на тоа работно место (соодветен алат, прибор, соодветни средства на трудот, соодветна поставеност на работното место). Истовремено, тоа значи дека на секое работно место треба да има работник со соодветна квалификација и работно искуство потребни за извршување на работите за тоа место.

6.5.

Поделба на трудот во организацијата

Општо земено, поделбата на трудот се јавува како општествена и техничка. Поделбата на трудот (во природата и општеството) ја поттикнува порастот на трудовата продуктивност. Без поделба на трудот, не би постоело големо индустриско производство. Поделбата на трудот се јавува како технолошка нужност. Вкупната задача се дели на поединечни задачи. Секој работник е носител и извршител на задачата. Поделбата на трудот во организацијата може да се разгледува како: функционална, технолошка, квалификувана поделба. Функционална поделба. Овој облик на поделба на трудот произлегува од деловните функции на организацијата. Тоа, воедно, претставува и прв чекор во расчленувањето на работната организација на организациски и технички делови. Станува збор за функциите што произлегуваат од техничките, комерцијалните, книговодствените, финансиските, планско-аналитичките и другите работи што се извршуваат во организациите. Технолошка поделба. Овој облик на поделба на трудот се однесува на поделбата на работите според техничко-технолошката сродност. Тоа значи дека, на пример, во еден погон на метална индустрија можат сукцесивно да се разликуваат фази на технолошкиот процес, како што се лиење или механичка обработка, а во рамките на механичката обработка - ковање, заварување, стружење, површинска заштита и слично. Развојот на технолошката поделба на трудот ја унапредува продуктивноста, затоа што ја зголемува способноста на работниците за една или друга работна задача. Квалификувана поделба. Овој облик на поделба на трудот се остварува во рамки на технолошки еднородни работи, а значаен е од гледна точка на обезбедување квалификувана структура и распоред на работниците на работните места. Од тоа произлегува дека, на пример, на квалификуваниот металостругар не би требало да му се доверуваат работи какви што се грубо сечење на полупроизводите или груба обработка на деловите. Таквата работа може да ја извршува полуквалификуван работник или ученик. За тоа време, на квалификуван стругар можат да му се

127

организациско однесување - основи

Кооперативност на трудот и граници на трудот

Со поделбата на трудот, работниот процес се расчленува на составни елементи. Во прашање е мерка со која се постигнуваат определени економски цели. Меѓутоа, истовремено, воспоставувањето врски меѓу вака разработениот труд се поставува како организациски проблем, кој се решава преку т.н. кооперативност на трудот (во општеството, во организацијата).

6.6.

доверат посложени работи. Оваа организациска мрежа треба да се применува и за останатите работни места, без оглед на тоа дали се работи за производство или администрација. Треба да се има предвид дека развојот на поделбата на трудот во општеството и стопанството претставува перманентен процес. Од аспект на продуктивноста на трудот и развојот на производните сили во општеството, тој процес, по правило, секогаш бил прогресивен. Меѓутоа, во дадени услови, поделбата на трудот има свои граници. Тие во основа се тристрани: економски, физиолошки и социолошки. Според тоа, во организациските зафати врз база на поделбата на трудот треба да се води сметка и за т.н. граници на трудот.

Работно место во организацијата

Работното место е основна производна клетка во рамките на организацијата. Тоа претставува определен работен простор, снабден со потребните машини, инструменти, прибор и предмети на трудот, со кои работникот ја извршува својата определена задача, односно секојдневна работа. Затоа, содржината на работното место не се исцрпува само со машината или со групата машини на кои се работи. На проблематиката на организацијата на работното место треба да се приклучат уште цел комплекс прашања, како што се: разместување на машините, снабдување и поставување на материјалите на одделни работни места, транспортирање на различните видови суровини и материјали до одделните работни места, привремено сместување на производите и готовите производи обработувани на одредени работни места, организација на работата на работното место, подготовка на работата, опслужување на работното место и слично. Од овие причини, произлегува потребата од подетално разгледување и проучување, особено, на прашањата поврзани со карактеристиките на работното место, видовите работни места и организацијата на работните места. Работната поставка ги поврзува во целисходно функционирање човековите и материјалните компоненти на трудовиот процес кој се извршува на работното место. Во принцип, на едно работно место може да биде еден човек - една машина, но можни се и отстапувања. Во однос видовите работни места, постојат две можности: работникот сам да обезбедува сè што му е потребно за поставената задача и да постојат специјално за тоа задолжени работници (задолжени служби), кои ќе водат сметка за повременото обезбедување на конкретното работно место со сите неопходни работи. Работните места во индустријата се делат според одредени критериуми: професијата на вработените, специјализацијата, бројот на вработените на работното место, подвижноста на работното место. Во функција на работното место се производите што се обработуваат, правилното определување на работното место, положбата на работникот при работењето, користењето на олеснувачи при работата и многу други работи поврзани со организација на машините, алатите и инструментите на работното место, како и со организација на опслужувањето на работните места. На крајот, би требало да се пристапи кон проучување на самата работа на работното место, што исто така претставува сложен проблем за решавање.

128

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

7. ОРГАНИЗАЦИЈАТА И

ПРИДОНЕСОТ НА ВРАБОТЕНИТЕ

7.1.

Историски осврт

Проценка на работењето. Како и другите научни методи, методите на организациските науки во однос на проценката на работните места најпрвин се појавиле во САД, кон крајот на XIX век. Банкарството и трговијата се меѓу првите корисници на проценките за вреднувањето на придонесот на вработените, а потоа овој модел бил прифатен и во индустријата. Проценката на работењето во САД интензивно се ширела после Првата светска војна во рамките на дефинирање на единствените вредности на надницата, кога се објавени првите трудови за аналитичка проценка на работните места со систем на бодови. Втората светска војна го стимулирала овој систем заради спречување на работната инфлација и заради усогласување на надниците и целите. Првата проценка на работите во Европа е извршена во Швајцарија во 1918 година во индустријата за производство на обувки, во рамките на една и денес позната компанија28. Поради индустријата, аналитичката проценка добивала масовен карактер и во комуналната дејност. Швајцарија во почетокот ја користела американската методологија, прилагодена за свои потреби. Во Германија методот за проценка на работни места е воведен во 1927 година, нешто подоцна и системот на бодовен метод. И во Холандија се појавиле голем број системи за проценка, со продорна примена, пред сè, во банките и државните органи. Слично се случувало во Белгија, каде во 1945 година била формирана посебна партнерска комисија од претставници на синдикатите и работодавачите. Меѓу Првата и Втората светска војна проценката на работењето е применувана и во некои организации во Англија. Во недостаток на единствен систем, организациите развиле сопствени системи за проценка на работењето. Во Франција таквата проценка е воведена релативно подоцна, во 1952 година. Во Австрија системот на проценка има масовна примена во низа области (стопанство и нестопанство). Методите за проценка денес ги користат и азиските земји, државите од поранешниот СССР, како и поранешните југословенски републики. Со спроведување на методот на аналитичка проценка на работите треба да се изврши еден вид инвестирање во работењето. Затоа, се врши опис и попис на сите видови работи кои се извршуваат во организацијата. Се снимаат и околностите под кои тие работи се извршуваат, под претпоставка за остварување нормална продуктивност. На тој начин се добива солидна документација за секоја работа, ако е добро сработена и ако е со илустрирани вредности, што е значајно за создавањето психолошка клима и стимулација на сите членови во организацијата за остварување подобри резултати, зголемена продуктивност и економичност. Вреднување на успехот. Научниот метод за вреднување на успехот на вработениот е од понов датум. Првиот обид го направил Роберт Овен29, кој предлагал метод на секојдневно бележење оценки за секој работник врз основа на дневен извештај. Методот за верификување на успехот во САД е воведен во 1919-1920 година во 45 организации. Покрај во индустријата, овој метод бил применет и во други области, особено во трговијата и државната администрација. Најголема

28 29

Bally Shoe <www.bally.com> анг. Robert Owen (1771-1858), реформатор и еден од првите социјалисти-утописти

129

организациско однесување - основи

примена имал во големите системи, потоа во средните, а најмалку во малите организациски системи. Од САД овој метод се пренел и во Европа. По Втората светска војна, голем број стручњаци од западноевропските земји го проучувале американскиот модел за вреднување на успехот на вработениот. Методот требало да се прилагоди на условите на националното стопанство, на специфичноста на гранката и на секоја организација посебно. Во секој случај, овој метод не ги решава сите проблеми, иако е од голема корист за кадровската служба и системот на наградување. Вреднувањето на успехот на вработениот е релативно нов метод во научната организација на работата. Неговите резултати не се доволно теоретски проучени, ниту сестрано проверени во практиката. Заради тоа, тешко е со сигурност да се истакнат негативните и позитивните страни. Во секој случај, успехот или неуспехот во надгледувањето на работникот зависи од многу различни фактори, како и од изборот на најадекватниот систем на проучувачот, нивото на меѓучовечките односи во организацијата итн.

7.2.

Вреднување на работењето

Дефиниција. Еден од многу значајните услови за залагање на вработените во организациите е нивното чувството за „правда“ во наградувањето за работите што ги извршуваат и резултатите што ги остваруваат. Работниците се чувствителни и на најситни неправилности и неправди кои ќе им се чинат необјективни, како и на вреднувањето на нивниот предмет на работа. Во 60-тите години на XX век, во индустриски развиените држави, но и во некои од социјалистичките држави од тој период, се посветуваше големо влијание на проблематиката за објективно утврдување на критериумите и мерилата со чија помош ќе се доаѓа до правилни појдовни односи меѓу вработените. Притоа, се настојуваше потполно да се исклучи влијанието на лицето кое треба да ги применува критериумите и оној кој ја извршува работата. Постојат низа методи за вреднување на работењето. Како еден од методите за организирање на работата, целта на вреднувањето е на што поправилен и пообјективен начин да ги утврди меѓусебните односи меѓу вредноста и тежината на работата, без оглед на лицето кое самостојно ја извршува таа работа. Вредноста на работите се добива со примена на критериуми и мерила кои се карактеристични за поголем број работи, без разлика дали се извршува физичка или умствена работа. Во рамки на усвоените критериуми, мерилата се единствени за секоја од нив. За ова постои и метод за аналитичка проценка на работите. Аналитичка проценка. Примената на методот за аналитичка проценка на работите се служи со бодовен систем (бодување), со кое во крајна линија се добиваат сите меѓусебни односи, на сите проценети работи и со редослед на проценетите работи според нивната вредност. Постојат низа барања кои се користат. Барањата во системот на валоризација на бодувањето не се ништо друго освен единствени општи критериуми според кои се врши вреднувањето. За бројот на барањата во системот на проценка постои рамковен концепт. Ако се дефинираат преголем број барања, тогаш тие тешко се дефинираат и постои опасност од повторување, а ако постојат помал број барања може да дојде до потешка аналитичка проценка. Некои автори препорачуваат дека системите за проценка, во зависност од дејноста, не треба да содржат помалку од седум и повеќе од дванаесет барања. Во основа, можат да се разликуваат неколку групи барања:  барања поврзани со знаењата и способностите: училишно (теоретско) знаење, стручност, практична обука и други физички способности, разни умствени способности и лични особености, способности за раководење - координација, иницијативност и интелектуалност, смисла за дизајн и репрезентативност;  барања поврзани со одговорноста: за стока, за суровина, за материјал и производи, за средствата за работа и процесот на трудот, за континуитетот на работата, за здравјето и сигурноста;

130

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

 барања поврзани со напорите за вклучување во системот: за претстава, за умствен замор, за физички напор;  барања поврзани со условите за работа: опасности од професионални заболувања и повреди при работа, од влијанија на висока температура, вода, влага, киселини, хемикалии, штетни дејства, непријатни мириси, бучава, потреси, блескава и недоволна светлина, работа под земја, работа на висини. Сите барања кои содржат системи треба да имаат свои дефиниции и мерила според кои се валоризира вредноста на секоја работа. Барањата на работите можат да се појават во различен интензитет, кои се нарекуваат степени (обично постојат повеќе степени).

7.3.

Вреднување на придонесот на вработените

Вреднување на успехот на вработените значи системско утврдување на придонесот на вработените според успешноста на извршените работи и другите квалитети. Тоа е еден од методите за научна организација на работите. Намената на овој метод е на систематизиран начин во одреден временски интервал и непристрасно да изврши вреднување на успехот на работникот, а воедно да се утврдат неговите можности за извршување на други, потешки и посложени работи. Во суштина, примената се сведува на истражување на мислењето и затоа се јавува опасност од грешка карактеристична при изложување на човекови ставови. Тоа упатува на потребата за внимателност во примената на одреден систем на вреднување. При вреднување на успехот на работникот неопходна е двојно поголема внимателност. Фактички, во секоја организација се спроведува вреднување на вработените. Тоа започнува од моментот кога новиот работник се вработува во организацијата, кога ќе се изврши првото интервју и трае за целото време на неговото вработување. Меѓутоа, таквото вреднување понекогаш се извршува совесно, формално и неформално, се врши во одреден временски интервал или од случај до случај. Научниот метод на вреднување на успехот на вработените обврзува на пропишана техника, на почитување одредени термини, на систематизираност и коректност во работата. Овие определби се со цел добивање објективни резултати.

131

организациско однесување - основи

студија на случај ТИПОВИ НА РАБОТНИ МЕСТА

о правило, работното место претставува основна ќелија во процесот на производство. Основа на секое производно работење, во кое учествуваат повеќе луѓе, е рационалната организација на работните места. Тоа значи дека секое работно место треба да биде опремено како што бара задачата која се извршува на тоа работно место. Спротивното има негативно влијание врз развојот на организациските односи и дeловните резултати во целина. Ако службата за набавка не обезбеди потребен материјал или службата за продажба не обезбедила продажба на производот, работното место во процесот на производството останува без работа. Погрешната или недоволно точната конструкција (рамнотежа) и технологија (постапки и норми за работа) доведува до некорисна работа и застој. Исто така, неквалитетното оперативно планирање, недоволната контрола на квалитетот и негативното одржување на работата доведува до губење на работното место. Според својата организациска поставеност, работните места можат да се поделат на места од отворен, затворен и стабилизиран тип. Работно место од отворен тип. Овој тип работно место не е доволно организиран во смисла на снабденост и опременост, распоредот на средствата и предметите на работа, условите на работната средина итн. Работникот на таквото работно место, поради лошата подготовка на производството, мора да го

132

напушта работното место заради снабдување со потребните средства за производство (материјал, алат, документација), со што создава непотребни прекини во работата. Од тие причини, работното место во текот на производството предизвикува застои, дефекти, отпадоци, доработки и грешки при доработката. Кај овој тип работно место работоводителот користи поголем дел од своето работно време на подготовка на производството за работникот (обезбедување материјал, алат, документација). Резултат од ова е голем дел од работното време обајцата да го поминуваат во непродуктивна работа или во непотребни прекини во работата. Работно место од затворен тип. Овој тип работно место треба да се организира во поединечно, сериско и масовно производство. Работникот не се движи од своето работно место заради подготовка на работата, затоа што таа подготовка ја добива од другите единици. Кај овој тип работно место, првин се проучуваат психофизиолошките и техничките услови на работа, па врз основа на тоа се проектира просторот на работните места, неговата опременост, распоредот на средствата на работното место и условите на работната средина. И кај овој тип работно место невозможно е да се спроведе потполна рационализација на работите и да се оствари максимална продуктивност. И тука постојат застои, доработ-

глава 5. психологија на однесувањето во организациите

ки и грешки при обработката. Меѓутоа, тие се значително помали отколку кај отворениот тип на работни места, затоа што добрата подготовка на производството, квалитетните цртежи, оперативните листи и исправните алати и машини значително ги намалуваат овие губитоци. Во услови на работно место од затворен тип, работоводителот севкупното работно време го користи за инструкторски совети и е прв контролор на работата на работникот. Работникот нема потреба да го напушта работното место заради подготовка на работите, затоа што непосредната подготовка на работата ја врши техничката служба, со која раководи посебен работоводител. Работно место од стабилизиран тип. Овој тип работно место се организира кај сериско и големо производство. Ова работно место не е само затворено, туку и стабилизирано, затоа што е извршена потполна рационализација на работата. Кај затворениот тип работно место, севкупните организациски мерки се спроведуваат со детална рационализација на работата. На таквото работно место се извршуваат една или неколку слични задачи, со

забелешка наместо заклучок

што се овозможува тесна специјализација и значително поедноставување и примена на специјалните машини, прибори и алати. Сето ова овозможува максимално зголемување на продуктивноста. Кај овој тип работни места, губитоците поради дефект, доработка и грешки при доработката се многу мали, речиси да не постојат. Чекањата се речиси наполно исклучени, затоа што работното место е добро организирано во однос на снабденоста, превентивна контрола на квалитетот и превентивно одржување на машините, уредите и инсталациите. Работоводителот целосно своето работно време го користи во функција на рационализатор на производството, го проучува и рационализира работното место и развива поттик кај работниците. Резултат на ова организациско ниво на работно место во процесот на производството е работникот и работоводителот да ја зголемуваат продуктивноста во рамките на корисната работа и подоброто користење на опремата (машини, алати, прибор) и да применуваат едноставен начин на работа на работното место. Високото организациско ниво се обезбедува со подобро користење на капацитетите, со поголеми количини на производи и помали трошоци, односно ангажирани средства за производство. Во таквиот случај оптимално се организира користењето на работата, средствата за работа и предметите за работа по одделни работни места во процесот на производството, со што доаѓа до интензивно користење на внатрешните резерви.

133

ПСИХОЛОГИЈА НА МЕНАЏЕРСКОТО ОДНЕСУВАЊЕ

глава 6. психологија на менаџерското однесување

1. ИНТЕЛЕКТУАЛНО НАСЛЕДСТВО

НА МЕНАЏМЕНТОТ

1.1.

Историски карактеристики

Голем број истражувачи укажуваат дека менаџментот, во својата најелементарна форма, се случил кога некој успеал да убеди друг да стори нешто за него, независно со какво средство и на каков начин. Менаџментот го развиле мудри луѓе, кои барале поголема ефикасност во работата, преку употреба на техники што подоцна ќе им помогнат во постигнувањето поголеми успеси во организациите. Менаџментот е предизвик, сплет на поими, техники и процеси заради ефективно постигнување на целите. Динамичноста на денешниот свет во голема мерка му се припишува на успешниот менаџмент. Менаџмент има во секој сектор на модерните организации: производството, услугите, трговијата, образованието, културата, науката, управувањето - во секој организациски облик. Оттаму и потрагата по комплетни личности и потребата за нив како клуч за успех во бизнисот. Крајната цел на менаџментот е водење на луѓето кон исполнување на целите. Со насочување на индивидуалните активности на секоја одделна личност кон конструктивни цели, менаџерот на луѓето и на групите им помага во извршувањето на поставените задачи. Секоја генерација води борба со сопствените проблеми за понудата и потрошувачката, за профитот и загубата, за трудот и менаџментот, за развојот и даноците. Луѓето низ историјата на цивилизацијата покажуваат зачудувачко отсуство на практична деловност, односно менаџерска деловна способност. Ако се фрли кус поглед врз развојот на интелектуалното наследство на менаџментот низ вековите, можеме да забележиме цврста корелација на продуктивните периоди со времињата на капитализмот и индивидуалната конкуренција. Во капиталистичките општества, системски набљудувани преку сопственичките односи на капиталот, приватната сопственост е 'рбет на пазарната економија и на секоја менаџерска философија.

1.2.

Фази на бизнисот во Америка

Луѓето низ историјата секогаш покажувале интерес за создавање подобри услови за живеење. Голем број историски карактеристики на развојот на Америка претставувале претпоставка за самата појава, но и за натамошното унапредување на менаџерскиот систем. Покрај големите физички ресурси, таа го наследува индустриското експериментирање преземено од земјите на Стариот свет. Емигрантите давале работна сила, а демократијата ги отворала вратите на бизнисот. Со ставање на акцентот на иновациите и на образованието, патот е поплочен. Според типот на луѓето на кормилото, фазите на американскиот бизнис можат да се групираат во четири различни периоди. Индустрискиот капитализам (1776-1890) бил ера на експерти за ефикасноста на менаџерите во производството. За голем број деловни луѓе, оваа философија му припаѓа на „Богатството на народите“30 на Адам Смит. Имено, здрава конкуренција, препуштена сама на себе, ќе произведе 30

Првото издание на книгата од 1776 година под наслов „ An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“ е слободно достапно на англиски јазик (Прилог 10 на стр. 363).

137

организациско однесување - основи

обилни добра и квалитетен живот за сите. Слабоста на индустрискиот капитализам се состои во тоа што му недостасува грижа за финансискиот аспект на стопанисувањето. Финансискиот капитализам (1890-1993) од финансиерите бил сметан за доминантен. Без да бидат зафатени со производство на добра, титаните, за да се здобијат со најголем профит, се концентрирале на манипулација со финансиските ресурси. Грабнувачите го сакаат социјалниот дарвинизам на Херберт Спенсер31, кој учеше дека не само што треба да се дозволува „преживувањето на најприспособливите“ во социјалната област, туку дека тоа е и најдобриот можен пат за постигање на доброто за сите. Националниот капитализам (1933-1950) добил сила кога владите морале да се реагираат и да се бранат против злоупотребите и лицемерието на финансиските капиталисти. Периодот на националниот капитализам го карактеризираат многубројни програми на централната влада. Оваа карактеристика е видлива и во нашето општество. Навистина, нужен е континуиран напор заради одржување на деликатната рамнотежа меѓу бизнисот и владата. Менаџерскиот капитализам (од 1950) е карактеристичен за сегашната ера, во која луѓето раководат (менаџираат) повеќе отколку што поседуваат. Ретко се донесуваат одлуки врз основа на претприемничкиот ризик на поединецот. Големите корпорации ги мешаат талентите и способностите на голем број поединци. Меѓутоа, луѓето се губат во големината на операцијата. Можеби таа изгубила дел од својата мистика, но добрата менаџерска техника е секогаш барана.

анг. Herbert Spencer (1820-1903), еден од водечките радикални индивидуалисти во Англија во XIX век.

138

глава 6. психологија на менаџерското однесување

2. ОСНОВЕН КОНЦЕПТ

НА МЕНАЏМЕНТОТ

2.1.

Карактеристики на менаџментот

Науката за менаџментот се концентрира врз принципот на изнаоѓање најсоодветен пат за постигнување врвни резултати од страна на вработените во организациите. Со јакнење на индустријализацијата и специјализацијата, потребата од конкретна употреба на менаџментот стана сè поочигледна. Резултатот од оваа ситуација се мноштвото теории за менаџмент. Менаџерската мисла може да се опише како испреплетен синџир од три различни философии. Сообразно со времето, секоја алка од синџирот се здобива со поголемо или помало значење. Меѓутоа, со текот на годините и еволуцијата, мислата за менаџментот ги поврзува сите три алки како нужно заемнозависни. Научната алка акцентот го става на производството. Многуте часови грижливи и префинети истражувања, американските производни менаџери ги направија речиси легендарни. Чарлс Бебиџ32 научните истражувања за проблемите ги применил некаде околу 1900 година. Фредерик Тејлор си го заслужи местото во научниот менаџмент со исцрпните студии и детални наоди за темите од областа на суровото железо и со оптималните големини на лопатата. И Хенри Л. Гант33, колега на Тејлор, се грижел за производството, но настојувал да заземе похуманистичко становиште. Френк Гилбрет34 и Лилијан Гилбрет35 биле водечки консултанти за индустриска ефикасност во своето време. Како и Гант, се чини дека Гилбретови поголемо влијание посветувале на човековиот фактор во производството, притоа запоставувајќи го пресвртот во ставањето акцент на менаџментот. Хуманата алка во менаџерскиот синџир низ децениите се здоби со поголема тежина. Роберт Овен, во првите години од XIX век, сфатил дека се потребни подобрувања на условите за работа

анг. Charles Babbage (1791- 1871), англиски математичар, философ, пронаоѓач и машински инженер, запаметен по поставувањето на концептот на компјутер што може да се програмира, по што се смета за „татко на компјутерот“. Тој го измислил првиот механички компјутер, кој подоцна довел до развивање покомплексни решенија. Делови од неговите недовршени механизми се изложени во лондонскиот Научен музеј. Во 1991 година, од неговите оригинални скици успешно е конструиран автоматски механички калкулатор за пресметка на полиномни функции. <http://www.charlesbabbage.net> 33 анг. Henry Laurence Gantt (1861- 1919), американски машински инженер и консултант за менаџмент, најпознат по развојот на т.н. Гантов дијаграм, вид столбен дијаграм кој го илустрира распоредот на еден проект. Гантограмот ги илустрира почетните и крајните датуми на поединечните елементи на проектот, како и нивниот изглед. Иако денес се смета за основна техника на графиконот, гантограмот се сметал за револуционерен метод во времето на неговото пронаоѓање. 34 анг. Frank Gilbreth (1868-1924), еден од првите претставници на научниот менаџмент. Во индустрискиот менаџмент и инженерството е значаен по тоа што во 1911 година ја развил, а во 1917 година ја унапредил студијата на движењата (motion study). Идејата ја добил од делата на Чарлс Бебиџ (види фусноста бр. 32 погоре) и особено Фредерик Тејлор (види фуснота бр. 4 на стр. 1 и Прилог 4 на стр. 359), кому му бил еден од најверните следбеници. <gilbrethnetwork.tripod.com> 35 анг. Lillian Gilbreth (1878-1972) е една од првите жени со докторска дисертација и тоа од областа на психологијата на менаџментот. Меѓу првите укажала на значењето на човечкиот фактор во менаџментот. Лилијан, која се смета за прв вистински индустриски, т.е. организациски психолог, со својот сопруг, со кого била во брак од 1904 година и кого го надживеала цели 48 години, работела на проучување на напорот на работникот и студијата на движењата.

139

организациско однесување - основи

Менаџерот на неговите вработени, кои ги викал „живи машини“. Хуго Мунстерберг36, основа нова об„обединувач“ на многу ласт на индустриската психологија што ги карактери проучува ставовите и потребите на работниците. Елтон Мејо во 1927 година за своите пресвртнички експерименти во хоторновите Менаџерот е историчар - кој се фабрики на Western Electric ја заслужил титуобидува да извлече корист од лата „татко на човековите односи“. Неговиот искуството на другите луѓе, психолог славен Хоторнов ефект го потврди значењето кога вниманието го свртува на на човековата компонента како главна, но карактерната природа на луѓето, менлива категорија во менаџерското планирасоцијален или научен експерт по групен менаџмент - со разбирање на ње. Веројатно е дека Лилијан Гилбрет морала социјалните системи, логичар - кој ги многу да се намачи со проблемот на „човекот користи најновите техники на во индустријата“, затоа што е прва жена во одлучување, математичар - кој САД која се стекнала со докторат по филокористи систематичен приод во софија од областа на психологијата. Честер И. решавањето на проблемите и сложен Барнард37, претседател на Bell Telephone комуникациски центар - кој прима, Company од Њу Џерси, бил во состојба да ги коригира и редистрибуира податоци. артикулира акцентите врз човековите односи што се развивале во текот на многу столетија. Административната алка на менаџментскиот синџир се здоби со големо значење и до некаде ги врзува другите две алки на францускиот рударски инженер Анри Фајол, кој објавил четиринаесет принципи на менаџментот, од кои осум се посветени на администрацијата во организацијата. Мари Паркер Фолет38 била славен политички философ и социјален критичар, чии совети за деловните луѓе и организациските шеми што се однесуваат на луѓето влегле во ризницата на менаџментот. Полковникот Линдал Урвик39 многу придонел за откривањето и популаризацијата на придонесот на Фајол. Харолд Кунц40 бил нашироко познат по својата мала класификација на средства со чија помош луѓето го изучуваат менаџментот. Постои збунувачко мноштво теории за менаџментските активности што се однесуваат на задачата на менаџментот. Разбирливо е прифаќањето на потребата од одново разгледување на теориите за менаџментот. Ниту едно посебно орудие на менаџментот на може да се издвои како најважно. Напротив, комплетниот менаџер е способен да ги користи сите соодветни орудија за постигнување на целта. Можеби најбележита карактеристика на менаџментот е координацијата, сфатена како можност да се извлече корист од индивидуалните разлики. Всушност, она што менаџерот се обидува да го направи е координацијата: секој да работи здружен во постигнувањето на групната (заедничка) цел.

герм. Hugo Münsterberg (1863-1916), германско-американски експерт од почетокот на XX век, еден од пионерите во применетата психологија. 37 анг. Chester Irving Barnard (1886-1961), американски бизнисмен, јавен функционер и еден од првите автори во теоријата на менаџментот и проучувањето на организациите. Во неговата најпозната книга „Функции на директорите“ (“The Functions of the Executive”) од 1938 книга теоријата на организацијата ја поставува во контекст на функциите на директорите во организациите. Книгата е широка прифатена во теоријата на менаџментот и организациската социологија. 38 анг. Mary Parker Follett (1868-1933), американски социјален работник, консултант за менаџмент и пионер во областа на организациската теорија и организациското однесување. Заедно со Лилијан Гилберт (види фуснота бр. 35 на стр. 1), таа е една од двете големи женски имиња на менаџментот во раните денови на класичната теорија на менаџментот. 39 анг. Lyndall Urwick (1891-1983), британски консултант за менаџмент, кој ги интегрирал идеите од неговите претходници, особено на Анри Фајол (види во студијата на случај на стр. 29 и во Прилог 5 на стр. 360), во сеопфатна теорија за административната доктрина за менаџментот. 40 анг. Harold Koontz (1909-1984), професор по бизнис менаџмент на Универзитетот во Калифорнија, Лос Анџелес и консултант во дел од најголемите организации на Америка.

140

глава 6. психологија на менаџерското однесување

2.2.

Основи за успех на менаџментот

Основата за опстанок и успешност на бизнисот лежи во користењето силни процеси на мотивација. Се смета дека работната продуктивност е функција на способноста за мотивација. Најопшто, може да се каже дека успехот на менаџментот е резултат на збир активности, кои се неопходни за водење на организациските системи преку работата на ангажираните луѓе. Современите теории подвлекуваат дека секое раководење со колективитетот се темели врз различни социјални услови во самиот колективитет. Она што обично се смета за особина на раководителот, истовремено е одраз и на целата ситуација, како и на содејствата на групата со посебната улога на индивидуата во неа. При проценка на раководителите од психолошки аспект, акцентот не се става врз идентификувањето или утврдувањето на нивните статични особини, односно квалитетот на личноста, туку врз начините на нивното однесување и појдовната основа што раководителот ја користи при нивното оформување. Менаџерите треба да поседуваат различни вештини и способности за да бидат Успешноста на бизнис успешни. Една од нив е способноста за расистемот како детерминанта бота со луѓе. Тоа вклучува познавање на луѓето, што не е возможно да се постигне на успешниот менаџмент ако менаџерот не се познава себеси. Име но, за да работи со другите луѓе, тој првенствено треба да знае управува со своите Менаџментот секогаш се однесува на емоции, верувања, ставови и мотиви. Менаизвршување на работите или на џерот треба да комуницира јасно и отвоовозможување работите да се случат. рено, да работи со и за другите луѓе, со Оттука, тој е во тесна врска со процесот кој сите луѓе го прифаќаат своите постапки да ги поттикнува другите како начин или култура на живеење кон извршување на задачите, а исто така во организацијата. Менаџментот е треба да знае да ги „почувствува“ идеите и целосно насочен кон грижата за барањата на своите подредени. Менаџепостигнување резултати во рите на денешнината треба да имаат визиорганизациите. Квалитетот на ја за иднината, но не треба да го заборават менаџментот е примарен фактор за минатото и традициите. успешно работење на организациите.

141

организациско однесување - основи

3. РАКОВОДСТВОТО

И ОРГАНИЗАЦИЈАТА НА РАБОТАТА

3.1.

Техника и умешност на раководењето

Секое занимање има своја работна техника и умешност, кои, на крајот, преминуваат во рутинизирани работни навики. Иако раководењето не се смета за занимање или професија, сепак, има своја техника и умешност како секое занимање или професија. Притоа, под техника на раководењето се подразбираат работните постапки со кои раководителот ја извршува раководната работа, а под умешност на раководењето се подразбира примената на работните навики на раководителот во вршењето на неговата функција. Како и секоја друга работа, така и кај раководењето со текот на времето се развиле одредени техники и умешности, без кои денес тешко може да се замисли успешното работење на раководителот. На почетокот, само искуството и интуицијата биле основи за определени техники и умешности во раководењето. Со текот на времето, тие низ практиката се усовршувале, а во поново време се рационализирани, односно усовршени по пат на внесување многу моменти од најновите научни достигнувања. Познати се повеќе техники и умешности кои раководителот треба да ги знае и применува во своето работење. За позначајни се сметат следниве:  интервјуирање на вработените;  подучување и пренесување знаење;  издавање налози или доверување;  организирање и водење состаноци;  пишување и поднесување писмени извештаи;  брзо и навремено прегледување на материјалите;  користење нумерички податоци. Интервју. Интервјуирањето е техника и умешност која раководителите секојдневно повеќе пати ја применуваат. Имено, тоа се случува секогаш кога раководителите во разговор со други луѓе добиваат информации потребни за нивната работа. При тоа, основен проблем е што мнозинството од раководителите не ги познаваат психолошките основи на интервјуирањето и не владеат со техниката на системско интервјуирање. Како последица на тоа, раководителите најчесто го користат т.н. несистематско интервју, значително понеефикасно од организациското. За раководителот тоа претставава поголем напор, губење време и дополнителна работа за да ги добие потребните информации по други патишта. Покрај тоа, несистематското интервју делува неповолно и врз интервјуираните. Подучување. Подучувањето е умешност која му е потребна на секој раководител, затоа што една од неговите основни должности е да го пренесува своето знаење на луѓето со кои работи и раководи. Тоа пренесување на знаењето не е само едно од најсигурните патишта за стекнување висок авторитет, туку и една од основните претпоставки за успешно делегирање (пренесување) на дел од своите овластувања на соработниците. Многумина раководители ја потценуваат умешноста на подучувањето под изговор дека тоа не е нивна работа, испуштајќи го на овој начин од вид еден

142

глава 6. психологија на менаџерското однесување

од најдрагоцените инструменти за успешно раководење. Од друга страна, има раководители кои имаат многу (или барем доволно) знаење, но не умеат да им го пренесат на луѓето со кои раководат. На тој начин нивното раководење не е ефикасно колку што би можело да биде, а тој нивен недостаток често пати е извор на несогласувања, па дури и на судири меѓу луѓето, токму поради тоа што тие не се добро подучени за тоа како треба да соработуваат. Доверување. Доверувањето или издавањето налози е умешност мошне блиска до подучувањето. За жал, често пати оваа умешност во голема мерка се занемарува. Меѓутоа, се испушта од вид дека ништо не може толку да го загрози ефикасното раководење како нејасното, конфузно и несистематско издавање на налозите, односно доверување на работите. Во практиката, тоа е еден од најчестите извори на несогласувања, судири и, воопшто, на низок работен морал, а според тоа и на низок работен резултат. Многу раководители воопшто не се свесни колкави можности за унапредување на раководењето лежат во подобрувањето на умешноста на издавање налози, односно во доверување работи од нивна страна и тоа во сите степени на раководењето. Состаноци. Водењето состаноци е техника и умешност со мошне големо значење, затоа што раководителите значителен дел од своето работно време поминуваат на разни состаноци. По правило, тие самите ги организираат и подготвуваат, а најчесто и раководат со нив. Според тоа, од нивното познавање на техниката на водењето на состаноците и од нивната умешност во водењето и насочувањето на дискусијата во голема мера зависи не само траењето на состаноците, туку и креирањето на заклучоците, а со тоа и крајниот резултат и успех на состанокот. Меѓутоа, за успехот на состанокот не е доволно тој да биде само добро подготвен, а тој што го води да владее со техниката на водењето на состаноците, туку исто толку е важно е и „квалитетното“ учество на сите што присуствуваат на состанокот. Според тоа, не е доволно само раководителите да ја усовршуваат техниката на водењето на состаноците, туку, во истата таа техника, треба да се усовршуваат и сите останати членови на организацијата како учесници на состаноците. Пишување. Пишувањето извештаи е полезна техника за сите раководители, затоа што тие често пати доаѓаат во прилика да поднесуваат писмени извештаи на органите на управувањето, на повисоките раководители и слично. За да можат извештаите успешно да се користат, тие треба да се пишуваат кратко, прегледно и јасно. Меѓутоа, во практиката има релативно малку раководители кои се успешни во пишувањето извештаи. Тоа е обично мака на многу раководители, им одзема многу време и труд, им причинува голем напор, а сепак, на крајот, извештајот не е од посебен квалитет и не го постигнува саканиот ефект. Поради тоа, унапредувањето на техниката на пишување извештаи, во крајна линија, може значително да ја зголеми и самата продуктивност на раководителот. Читање. Брзото читање е умешност која сè повеќе им станува нужна на раководителите и тоа дотолку повеќе што раководителот, за потребите на својата секојдневна работа, треба да проучи сè поголема маса пишуван материјал. Затоа е потребно сè повеќе време тој материјал редовно да се чита и, доколку раководителот чита бавно, читањето на материјалот му одзема време. Доколку состаноците се почести или подолги, најчесто извештаите остануваат непрочитани, што се одразува на квалитетот на одржувањето на состаноците, благовременоста на донесувањето на одлуките, динамиката на извршувањето на одлуките и слично. Брзото читање на поголема маса материјал, од една страна, овозможува активно учество на состаноците, од друга страна. Нумерички податоци. Користењето на нумеричките податоци е посебна умешност, која сè повеќе станува неопходна за секој раководител. Раководењето во современи услови бара сè посолидно користење на овој тип податоци, сигурно оперирање со многубројните показатели, брзо и прецизно анимирање на статистичките прегледи и конечно, она што е најважно, умешно извлекување заклучоци и интерпретирање на сите тие нумерички податоци, со цел донесување одлуки и преземање соодветни мерки. Многу раководители, во поголема или помала мерка, се стекнуваат со одредена умешност во користењето на нумеричките податоци. Но, во современите услови на работење раководителите треба перманентно да се образуваат во насока на соодветно користење на нумеричките податоци. Овој кус приказ на техники и умешности на раководењето се однесува на подрачјето на службеното комуницирање со луѓето. Тоа е, впрочем, сосема разбирливо, ако се има предвид дека

143

организациско однесување - основи

претежниот дел од својата работа раководителот ја поминува во работа со луѓето, што не е можно без добри и редовни комуникации. А, кога станува збор за техниката на раководењето со која мора да владее секој раководител, тогаш за успешно раководење не е доволно само познавањето на принципите врз кои се темели деловната политика, туку и познавањето на деловната техника (книговодствена, продажна, набавна, техника на истражување на пазарот). Треба да се знае и во колкава мерка таа техника да биде применета. Раководителот мора секоја одделна деловна техника да ја познава барем во толкава мера за да може да ги разбере соодветните стручњаци, да може да ги оцени и да ги прими нивните совети и да може да им издава правилни налози. Солидното познавање на техниките и умешностите во раководењето, на раководителот му овозможува заштеда на време и енергија, при што се зголемува ефикасноста во работењето и задоволството при работата.

3.2.

Организација на работата на раководителот

Развојот на производните сили, како резултат на поделбата на науката и техниката и со тоа сè побрзиот развој на производството, што, од своја страна, го зголемува заемното дејствување на различните компоненти на социјалната структура, ги зголемува барањата што се поставуваат пред раководителите, во смисла на нивното сè поголемо ангажирање во организирањето на сè посложените процеси на производство и во сè посложените односи на луѓето во рамките на деловните организации и надвор од нив. Организацијата на сопствената работа на раководителот не е доволно истражена, поради Основен проблем што и не постои доволно изворна литература за на раководителот оваа проблематика. Поради тоа, работењето на - да се организира раководителите се темели врз емпирија, односсамиот себеси но интуиција, што не е доволно во современите услови на работење. Сепак, за организацијата на сопствената работа на раководителите Основен проблем во работењето на постојат општопознати, општоутврдени и општораководителите e што нивната признати начела. сопствена работа е најчесто мошне Големо значење за организацијата на рабослабо организирана. Во основа, во тењето на раководителот има структурата на ратоа се манифестира противречноста ботното време. Основно е тој да го координира на положбата и улогата на и контролира своето време, како и да го распораководителите: нивната основна редува, во зависност од задачите што треба да ги задача е да го организираат решава. Но, тоа не зависи само од личните кваработењето на другите, а самите се литети на раководителот, туку и од неговата орнаоѓаат во состојба во која нивната сопствена работа нема кој да ја ганизираност и подготвеност за тоа. Основен организира освен тие самите. предуслов за правилна структура на работното време на раководителот е точното определување на делокругот на задачите и дејностите, кои тој самиот е должен да ги остварува и за кои сноси лична одговорност. Организацијата на трудот на одделните раководители е незамислива без оптимизација на врските и заемните односи - од една страна, меѓу раководните органи по вертикална и хоризонтална линија и меѓу раководните органи и органите на управувањето, од друга страна. Секој раководител делува во одредена средина со определени норми на заемните односи меѓу раководните органи, како и меѓу раководните органи и органите на управување. Само кога тие норми одговараат на објективните потреби на научните принципи на организацијата на раководењето, може да се совлада бирократизмот и неусогласеноста во работата на раководниот тим (апарат).

144

глава 6. психологија на менаџерското однесување

Успехот на работата на раководителот во голема мера зависи од можноста за насочување, координирање и контролирање на активноста на своите соработници, односно лицата чија работа ја организира. Практиката покажува дека кога бројот на тие лица станува доволно голем, неизбежно се намалува ефективноста на раководителот. Во социолошката литература непобитно е докажано дека ниту еден раководител, независно колку е способен, не може непосредно да раководи со неограничен број луѓе. Се смета дека на основните раководни нивоа во одредена производна организација, на еден раководител (мајстор) може да бидат подредени 15-20 лица, а на највисоките нивоа само 5-8 лица. Организираноста во работењето на раководителот многу зависи и од неговата умешност за насочување на тековите на информациите. Во таа смисла, постои уверување дека околу 60% од своето време раководителите го посветуваат на приемот на информации, а нивното количество, како што е познато, непрекинато расте. При таква ситуација, се јавува неопходност за филтрирање на информациите, односно од нивната маса да се издвои од она што е главно, најсуштествено и најнеопходно за неговата раководна активност. Обврските на раководителот во филтрацијата на информациите се големи, затоа што тој не може да се задоволува само со „готови информации“, туку е должен активно да бара специфични податоци за својата работа, научни и технички решенија, да го изучува организациското и раководното искуство итн. Само врз основа на вака собраните информации, раководителот може и треба да дава соодветни предлози, распоредувања и налози. Во врска со непосредната организација на работата, како позначајни активности на раководителот се јавуваат следниве:  организација на работниот ден;  организација на методот на работа;  инструменти за организација на работата. Работен ден. Организацијата на работниот ден на раководителот бара:  констатирање на задачите (номенклатура, класификација, селекција што треба и што не треба да се работи);  констатирање на редоследот на вршење на работите (што се постигнува со помош на „снимање“ на работниот ден);  составување дневен распоред за работа и барање најцелисходен редослед на вршењето на работата. Метод на работа. Вршењето на работите во текот на работниот ден од раководителот бара организација и поделба на работите, односно:  подготовка за извршување на задачите, при што раководителот составува оперативен план (дефинирање на проблемот, определување служби, органи и рокови за завршување на работите);  извршување на задачите, што треба да го остави на способноста за организација на нивните непосредни извршители (поединци или групи), што ја вклучува и неопходноста од давање објаснувања за непосредното извршување;  контрола на начинот на спроведување на одлуката и контрола на ефектите од неа врз деловните резултати во организацијата.

145

организациско однесување - основи

4. ЛИЧНОСТА

НА РАКОВОДИТЕЛОТ

4.1.

Детерминанти на однесувањето на раководителот

Значењето на личните квалитети на раководителот произлегува од општествената предодреденост на неговиот труд. Впрочем, при секоја активност која вклучува постапки кон другите луѓе и влијае врз нив, индивидуалните квалитети на луѓето што се во меѓусебна врска се фактор што игра значајна улога. Тоа е условено од фактот што при ниту едно содејство меѓу луѓето не може, дури е и непожелно, да се објективизираат односите до степен до кој ќе се исклучи влијанието на индивидуалните квалитети, насоченоста, стремежите и интересите на личноста. Историскиот преглед на психолошкиот приод при изучувањето на раководителот покажува дека во класичните теории акцентот се става врз утврдување на неговите лични особини. Делувањето на раководителот е поврзано со специфичните особини на неговата личност. Психолозите кои оделе во тој правец се стремеле да пронајдат средства за распознавање на тие особини. Сепак, општоприфатено определување на особините на добриот раководител не било пронајдено, од проста причина што не се обрнувало внимание на разнообразноста на социјалните ситуации во кои дејствува раководителот и во кои се оформува неговиот профил. Во психолошката литература се наведуваат низа барања за однесувањето на раководителот. За најзначајни меѓу нив се сметаат следните:  отворено и непристрасно однесување кон работните активности;  активен приод кон нови предлози и идеи и способност за спротивставување на често присутната рутинизираност;  комуникативност преку одржување близок контакт со подредените, односно способност да се работи со луѓето;  распределување на одговорноста и развивање чувство на одговорност кај подредените;  стручно и организациско ниво на раководната активност;  доволна самоувереност во работата. Направените опширни проучувања особено ги подвлекуваат следните детерминанти на правилното однесување на раководителот:  делегирање на авторитетот меѓу подредените;  ориентирање кон соработка со соработниците и колективот;  точно определување на задачите;  општа контрола на активноста и резултатите;  минимален број посебни наредби;  грижа за стручното ниво на подредените;  редуцирање на негативното оценување;  акцент врз планирањето и организирањето на работата;  стремеж кон водење на групата и насочување кон општественото значење. Во општи црти, раководењето со колективот е определено од системот и стилот на раководење. Сепак, при неговото конкретизирање, треба да се имаат предвид општествените особености на колективот и специфичноста на меѓусебните односи во него. Од тој аспект, можат да бидат корис-

146

глава 6. психологија на менаџерското однесување

ни некои укажувања и инструкции значајни за активноста на раководителот, а направени врз основа на психолошка анализа на колективот.

4.2.

Приоритети во однесувањето на раководителот

За да обезбеди трајност на успехот во своето делување, раководителот треба да го има предвид фактот дека при раководењето не се тргнува од односот раководител - работник, туку од односот со целиот работен колектив. Раководителот треба да ги почитува нормите на однесувањето и вредностите што ги почитува колективот и да е во состојба да ги предвидува реакциите на колективот при определени ситуации. Авторитетот на раководителот не служи само за осигурување на послушност, туку за создавање атмосфера во која работниците сами ќе го прифатат раководителот како фактор кој треба да ги раководи нивните усогласени напори. Затоа, авторитетот не може да се постигне или наложи преку казна или заплашување од казна. Резултатот може да биде само пасивно потчинување, но не и активна соработка. При поставување на задачите, раководителот треба јасно да ја определи одговорноста на задолжениот работник и неговите права, затоа што авторитет без создавање одговорност е бесмислица. Работниците им даваат предност на производните или колективните задачи и цели пред личните во случај кога учествуваат во нивното разработување. Затоа, стимулирањето на личната активност развива и воспитно влијание. Општата атмосфера во колективот е најдобра тогаш кога работниците одржуваат врски како членови на неформален колектив. Раководителот треба да ја користи својата положба за развивање на меѓусебните врски на колективот. Основната насока на раководителот во неговиот приод кон луѓето е во стремежот да ги разбере и да ги прифати такви какви што се, при што треба да го зачува своето стојалиште и сознание за специфичните разлики меѓу нив. Раководителот треба да биде способен да реагира и да ја разбере не само рационалната и логичната содржина на тоа што луѓето го зборуваат и прават, туку и емоционалната содржина, скриена во зборовите и постапките на луѓето. Раководителот треба да ја сфати хиерархијата на својата службена положба и одговорноста во организацијата, како и сопствената положба во нејзината општа структура. Од тој аспект, треба да умее да прави проценки за влијанието на своето однесување кон колективот и да определи принципи на тоа однесување.

4.3.

Авторитет на раководителот

Непосредно врзано со личноста на раководителот и со неговиот стил на раководење, а истовремено од голема важност за меѓучовечките односи, е прашањето на авторитетот на раководителот. Тој може да биде формален и личен. Формалниот авторитет значи можност за овластување за делување или напредување. Овој вид авторитет е особено значаен при поставувањето на формалната организациска структура, затоа што таму се бара точно дефинирање на овластувањата на секој нејзин член. Формалниот авторитет се стекнува со декрет во кој, по правило, се наброени или утврдени овластувањата, односно „компетенциите“ што со таквото овластување му се даваат на поединецот. Затоа, формалниот авторитет често се нарекува и „авторитет на положбата“. Личниот авторитет не се стекнува со декрет, туку секогаш и без исклучок, преку правилна работа со луѓето. Личен авторитет имаат само оние поединци кои со својата работа, способности, карактерни особини и однос кон другите членови на колективот стекнале углед, почитување и доверба од нив. Ним луѓето сами им се обраќаат за совет, мислење, оценка на ситуацијата или насока за

147

организациско однесување - основи

некоја своја идна акција и понатамошна работа. Луѓето ги следат поединците кои стекнале личен авторитет, без оглед на тоа дали имаат некакви овластувања, односно компетенции или не. Различни се особините врз чија основа поединците стекнуваат углед и почитување во својата средина, односно врз чија основа се здобиваат со личен авторитет. Во некои случаи, тоа е стручното знаење и искуство, односно стручната способност на поединецот - во тој случај станува збор за стручен авторитет. Во други случаи, станува збор за примерно залагање за работата, за добар и другарски однос кон луѓето, за подготвеност да им се помогне на другите во решавање на нивните проблеми - во тој случај станува збор за работен авторитет. Во трети случаи, основа на личниот авторитет е политичката активност на поединецот - тогаш станува збор за политички авторитет. Од аспект на меѓучовечките односи, пак, личниот авторитет на раководителот може да биде Формалниот и личниот вистински и лажен. авторитет како Вистинскиот авторитет не може на ракопотенцијални авторитети водителот однапред да му се обезбеди со наредба или со декрет, ниту, пак, може да се стек не со злоупотреба на неговата „власт“ (со заканување). Тој авторитет се стекнува единствено Меѓутоа, формалниот и личниот со чесна и правилна работа, со стручност во раавторитет се само потенцијални ботењето, со полно залагање, а кога се во праавторитети, кои се претвораат во реални откако групата, односно шање меѓучовечките односи, со внимателен, хуколективот, фактички ќе ги признае. ман и одговорен, а не со семеен однос кон своиБез тоа признание на авторитетот од те соработници. Вистински авторитет се постигстрана на групата, формалниот и нува со почитување на личноста на работниците личниот авторитет нужно остануваат и на нивното достоинство, во секоја прилика и без ефект. на секое место. Понатаму, вистинскиот авторитет се постигнува со одрекување од секоја помисла за одмаздољубивост и за најситните случаи кога некој некогаш му се „замерил“, како и со способноста реалистички да ги проценува конкретните моменти во конфликтните меѓучовечки ситуации, со силна волја во секоја прилика да ја сочува својата емоционално-психолошка стабилност. Лажниот авторитет на раководителот, според мислењата што можат да се сретнат во литературата, може да се јави во неколку облици: авторитет на команда, авторитет на угнетување, авторитет на дистанца и вообразеност, авторитет на семејност, авторитет на подмитување. Ослободувањето од ореолот на лажниот авторитет и негативните особини со кои се тој се постигнува, како и ослободувањето од полтроните, односно од луѓето кои на раководителот му пријдуваат, ласкаат и секојпат одобруваат и аплаудираат, претставува првенствена задача и обврска на добриот раководител. Дури тогаш неговиот однос кон соработниците нема да минува низ тешкотии и дури тогаш тој ќе може во потполност да одговори на задачите на колективот. Во спротивно, раководителот, со својот негативен став, ги тера луѓето на отпор и кон него и кон добиената задача и им ја убива волјата и ентузијазмот. Таквите раководители доведуваат до поделба на групи и до сопствена изолација од колективот. Во крајна линија, таквиот раководител може да дојде во судир со реалноста и, како таков, без оглед на неговото минато и заслуги, да стане непожелен во организацијата. Во интерес на добрите меѓучовечки односи, исто така, е да се избегнува преместување од едно на друго одговорно место на неспособни и компромитирани луѓе, кои не ги исполниле обврските што произлегуваат од местото на кое претходно се наоѓале.

4.4.

Поделба на групи во организацијата Во рамките на секоја организација можат да се разликуваат формални и неформални групи.

148

глава 6. психологија на менаџерското однесување

Формалната група ја сочинуваат, на пример, декретирана екипа на стручњаци од определена професија или членови на синдикатот, додека неформалната група може да биде составена од луѓе со потполно различни занимања, положби и задачи, а нејзина основна карактеристика е спонтаното создавање. Формалните и неформалните групи се однесуваат, главно, според слични закони, но неформалните се поинтересни, затоа што нивното создавање и постоење може да биде неконтролирано и непознато, додека формалните се „легални“ и јавни. Формалната структура на работниот колектив, односно формалните групи во рамки на колективот, остануваат на заден план во споредба со системот на личните односи меѓу одделните работници. Тие односи меѓу работниците создаваат основа за подлабоки меѓучовечки врски во колективот. Тоа, од своја страна, дава одраз и на внатрешната организација на колективот. Во тој случај, станува збор за неформална структура на работниот колектив, односно за неформални групи во рамки на колективот. Основа на неформалната организација на работниот колектив, односно на неформалните групи во негови рамки, се истоветностите и спротивностите, односно конфликтите во преживувањето, погледите и стојалиштата на одделните членови, во пријателството и антагонизмот меѓу луѓето, во совпаѓањето и спротивставеноста на интересите, во систематскиот личен контакт, во блискоста при извршување на работата, во припаѓањето на исти или различни организациски и други групи итн. Неформалните групи во рамки на работниот колектив обично не се поклопуваат со формалните. Значајно за одбележување е прашањето за врската на неформалните односи. Неформалните групи во рамките на работниот колектив се формираат и менуваат врз основа на фактори што дејствуваат континуирано, како и врз основа на влијанието на определени состојби. Психолошките испитувања посветиле внимание на типовите на неформалните структури, односно неформални групи кои можат да се сретнат во работниот колектив:  компактна неформална група без истакнат водач, која го вклучува целиот работен колектив;  компактна неформална група со изразит водач, која го вклучува целиот работен колектив;  раслојувачки работен колектив, односно колектив кој се расцепкува на неколку неформални подгрупи. Најчесто се случува во рамките на работниот колектив да дојде до изразено диференцирање на повеќе подгрупи на неформална основа. Подгрупи можат да се создаваат во секој работен колектив што има повеќе од три члена. Појавувањето на подгрупите е општо условено од тоа што колективот како целина не ги задоволува целите и стремежите на своите членови и поради тоа тие се ориентираат кон други односи. Конкретните анализи покажуваат дека диференцијацијата на подгрупи настанува во следните ситуации:  врз основа на еднакви или блиски погледи и насоченост;  врз основа на интерно пријателство;  врз основа на заедничка работа или заеднички интерес. Постоењето неформални групи во структурата на работниот колектив и евентуалното постоење подгрупи не значи и негово дезинтегрирање. Меѓутоа, услов да не дојде до тоа е нормите и стремежите на подгрупите да се во хармонија со структурата и целите на колективот, а активноста на подгрупите да биде координирана со активноста и перспективите на колективот. Подгрупите можат дури и позитивно да влијаат врз колективот како целина, со тоа што на меѓусебна лична основа го изразуваат значењето на пошироките општествени вредности и со тоа, често пати, го засилуваат идентификувањето на своите членови со големите работни колективи. Ако подгрупите особено се разликуваат во своите основни целини и појдовни стојалишта или ако неформалните односи во колективот влегуваат во конфликт со перспективите и целите на формалниот колектив, тогаш се создава неповолна атмосфера и се зголемува веројатноста за конфликти внатре во колективот.

149

организациско однесување - основи

5. ОРГАНИЗАЦИСКИОТ СИСТЕМ

И МЕНАЏМЕНТОТ

5.1.

Менаџментот како наука

Менаџментот е млада и специфична научна дисциплина. Научната заснованост на менаџментот сеуште се оспорува, идентификувајќи го како вештина, способност или снаодливост во управувањето и водењето на работата на организациите. Меѓутоа, менаџментот како наука веќе се докажа со своите принципи, техники, методи, модели и пристапи во водењето, односно управувањето со организациските системи. Менаџментот ги изучува методите на управување со организациските системи - од поставувањето на целите за работа преку организирањето, координирањето и насочувањето до контролирањето на нивното остварување. Појавата на научниот менаџмент датира од втората деценија на XX век со основоположниците Фредерик Тејлор и Анри Фајол. Важноста на менаџментот сè повеќе се препознава и во стопанската и во нестопанската практика на луѓето, наметнувајќи се како неопходна потреба и императив на современото работење. Менаџментот сè повеќе е застапен како научна дисциплина и се потврдува како професија за која се образуваат кадри на факултетите. На менаџментот повеќе треба да се гледа како на активност или процес во организацијата, а помалку како на теоретски поим или тесна карактеристика на однесувањето на одредена група луѓе. Една од најголемите бариери за успешно прифаќање на концептот на менаџментот е традиционалниот пристап во поимањето дека тој се однесува само на раководната структура, а не и на вработените во целина. Процесот на менаџментот, односно на управувањето, се сретнува во секоја средина или ситуација каде што поединците се собираат со заедничка цел - постигнување на договорените резултати. Иако понекогаш можат да постојат значајни разлики во тоа (што е природно, со оглед на разликите во големината, технологијата, екипираноста и резултатите на секоја одделна организација), разликите не ги намалуваат основните карактеристики на управувањето. Концептот на менаџментот го комплетираат научните и практичните сознанија стекнати во развојот на менаџерското однесување во организациите, дадени од различни автори. Поимот „менаџмент“ потекнува од англискиот збор manage, со значење на управува, надгледува, се снаоѓа, успева, донесува одлуки и слично. Современата теорија и практика поимот на менаџментот го третира во поширока контекстуализација на поимите процес, хиерархија и институција.

5.2.

Менаџментот како институт

За функционирање на организациските системи потребни се многубројни и разновидни активности и процеси, меѓу чии елементи кои ги определуваат и фактори кои ги предизвикуваат треба да се постигне рамнотежа неопходна за тоа функционирање да биде успешно и правилно. Притоа, има потреба од примена на одредени методи, правила и принципи, чија улога е насочена првенствено кон регулирање, а потоа и кон унапредување на функционирањето на организациските системи.

150

глава 6. психологија на менаџерското однесување

Во таа смисла, менаџментот, како збир на сите активности кои водат кон остварување на целта за успешно работење на секој организациски систем преку работата на луѓето ангажирани во нив, претставува една од најстарите цивилизациски придобивки. Постигнувањето на поставените цели од страна на менаџментот бара остварување конкретни акции, кои се дел од конкретни процеси, кои повторно треба да се планираат, организираат, водат, а на крај и да се контролираат (преку резултатите). Сите овие активности се делови од менаџментот. Менаџментот го сочинуваат повеќе функции неопходни за успешно функционирање на организациските системи и остварувањето на целите. Инаку, со поимот „функции“ се одредува збир на повеќе заеднички поврзани акции кои се групираат по сродност, блискост и поврзаност во работата. Менаџментот, како широко прифатен процес во сите области на дејствување и работење на луѓето, претставува фузија од повеќе функции, од кои најчесто споменувани се планирањето, организирањето и контролирањето. Менаџментот содржи активности поврзани со средствата и предметите за работа, финансиите и луѓето, како значајни ресурси за функционирање на организациските системи. Активностите се насочени кон ефикасно и ефективно работење, со цел остварување повисоки резултати од зацртаните во почетокот од работата. Меѓутоа, сите активности менаџментот ги делегира и извршува со и преку работата на други луѓе. Тие поединци кои целокупната работа ја извршуваат преку работата на други луѓе се менаџерите. Затоа за менаџерите обично се вели дека не работат. Менаџерите ја планираат и организираат работата, вршат координација, ги поттикнуваат и мотивираат работниците за извршување на задачите и, на крај, вршат контрола на работењето. Менаџерите ги поставуваат целите за правилно и успешно функционирање на организациските системи и ги водат кон остварување на тие цели. Крајниот ефект на сите функции на менаџментот е остварување на поставените цели во координација со човековите и материјалните ресурси. Менаџментот како процес се изразува преку континуиран обид за успешно постигнување на целите на организацијата. Сите активности во склоп на менаџментот може да се поделат во неколку менаџерски функции. Различни автори даваат различни листи на такви функции. Сепак, како пет базични функции на менаџментот, кои се сретнуваат речиси кај сите автори, можат да се земат следните:  планирање - постојано барање можности и нови решенија за работа (станува збор за систематизиран и организиран процес на воспоставување цели и обезбедување насоки за секоја акција на менаџерите);  организирање - поставување, поттикнување, прилагодување и извршување на системот од норми и односи меѓу луѓето (тоа е процес на поделба на работите меѓу групите и поединците и координирање на нивните активности за постигнување на целите на организацијата);  екипирање - процес на пополнување на работните места со поединци кои ги поседуваат потребните знаења, вештини, ставови и навики за успешно извршување на поставените работни задачи во достигнување на планираните организациски цели;  водење - способност за позитивно влијание на мислењето, гледањето и однесувањето на вработените при извршување на работата (ова е динамичен процес во работењето на поединците, групата или организацијата, при што некој поединец за определен временски период и во определен организациски систем влијае врз останатите членови да се чувствуваат подготвени и одговорни за достигнувањето на организациските цели);  контролирање - процес на следење, мерење и коригирање на остварувањата на целите на организацијата (станува збор за проверување на ефикасноста и ефективноста на работењето). Покрај овие менаџерски функции, се сретнуваат и некои други, како на пример:  одлучување - се содржи во сите други менаџерски функции;  наредување - пренесување на донесените одлуки на подредените;  координирање - поврзување, насочување и хармонизирање на моќта;  мотивирање - влијание врз подредените заради поттикнување на желбата за извршување на работата.

151

организациско однесување - основи

Еден од условите за функционирање на организациските системи што се остварува преку менаџментот е хиерархискиот однос во вршењето на работите. Хиерархискиот однос постои откога постои човештвото. Во него се корените на менаџментот. Менаџментот почива на авторитетот, поврзан со правото од другите да се бара да ја извршуваат работата преку конкретни работни задачи. Менаџментот ја одредува, поставува и води работата на организациските системи со помош на залагањето и работата на другите луѓе. Менаџментот како хиерархија се изразува преку постоењето различни менаџерски нивоа. Менаџментот и неговите функции се протегаат низ целокупната организациска структура. Според местото што менаџерите го заземаат во пирамидално-хиерархиската структура, има три вида менаџери: врвни, средни и линиски. Нивото на менаџментот го детерминираат целите на организацијата. Всушност, за секое ниво постојат определени и соодветни цели, почнувајќи од врвното ниво, каде се определуваат целите на организацијата, па слегувајќи по пирамидата, на средното ниво, кое ги дефинира целите на одделни сектори, до линиското ниво на менаџери, кои се занимаваат со работно ориентирани цели, во одделенија или групи. Менаџментот како институција се изразува преку поврзаноста на вработените, колективно или индивидуално одговорни за извршување на работата и исполнување на мисијата на организацијата, со активностите на управувачката функција, на која влијаат сопствениците на средствата на производство и капиталот. Во овој контекст, може да се зборува за различни менаџерски улоги на претпоставените во организацијата. Според Хенри Минтцберг41, врвните менаџери имаат три вида улоги: интерперсонални, информативни и одлучувачки.

5.3.

Менаџерски нивоа

Менаџментот е израз на хиерархискиот однос, во чија основа лежи успешното извршување на сите човекови активности. Овој хиерархиски однос во менаџментот се состои од три нивоа: врвен менаџмент, среден менаџмент и линиски менаџмент (менаџментот од прва линија). Во врвниот менаџмент (топ-менаџерите) спаѓаат генералниот директор, неговиот заменик и претседателот на управниот одбор. Врвните менаџери првенствено ја утврдуваат и ја одредуваат развојната стратегија на организациските системи. Тие ги определуваат целите на организациските системи и правците на раст и развој. Овие менаџери ги донесуваат долгорочните планови на организациските системи. Во средниот менаџмент спаѓаат директорите на секторите, односно на потсистемите во организациските системи. Средните менаџери ги утврдуваат целите, политиките и плановите на секторите, односно на потсистемите и одделите како составни делови на организациските системи. Менаџментот од прва линија, како најниско ниво на менаџмент, е во директна врска со вработените, односно со непосредните извршувачи на конкретните работни задачи. Тука спаѓаат шефовите на одделенија, надзорниците и груповодителите. Тие ги извршуваат плановите и целите на менаџментот од првото и второто ниво.

5.4.

Менаџерски улоги

Тргнувајќи од опфатот на работите што се остваруваат преку менаџерските функции, лесно може да се констатира дека менаџерите извршуваат разновидни, сеопфатни и одговорни активности. Разновидноста на активностите придонесува менаџерите да се најдат во различни ситуации, како носители на улоги кои меѓусебно се разликуваат. Тие ситуации се поврзани со претставување, преговарање, информирање, одлучување и слично. Менаџерските улоги се определуваат според

Види повеќе во делот „Организациски дизајн“ на стр. 187

152

глава 6. психологија на менаџерското однесување

видот, карактерот, обемот, намената и активностите што ги остваруваат менаџерите. Менаџерските улоги се групираат во три групи: интерперсонални, информативни и одлучувачки. Интерперсоналните улоги на менаџерите се однесуваат на претставување на организацијата, пречекување клиенти, гости, потпишување документи и општи формулари, остварување контакти со надворешни субјекти и водење на организацијата. Во врска со ова, менаџерот се јавува во следните улоги:  номинален водач - главна фигура во организацијата;  лидер - ја води организацијата внимавајќи на соработниците и вработените преку мотивирање, обучување и охрабрување;  поврзувач - одржува контакти внатре и надвор од организацијата. Информативните улоги на менаџерите обично се однесуваат на примање и давање информации, комуницирање, објаснување итн. Концентрирајќи ги сите информации, тие едноставно имаат монопол над нив. Овде, менаџерот се јавува во улога на пренесувач, толкувач или примач на информации. Одлучувачките улоги на менаџерите се однесуваат на донесувањето разновидни одлуки во врска со функционирањето на организацијата. Преку оваа улога доаѓаат до израз креативните способности на менаџерот. Се овозможува разрешување на конфликти, се преговара и се разместуваат ресурси. Станува збор за следните одлучувачки улоги: претприемач, разрешувач на конфликти, преговарач, алокатор на ресурси.

5.5.

Менаџерски способности

Бројните и разновидни активности што ги спроведуваат менаџерите, како и разните улоги во кои настапуваат на разни места и во врска со разни активности, придонесуваат за специфичноста и чувствителноста на менаџерската работа. Во таа насока, од менаџерите се бара да поседуваат одредени карактеристики кои ќе им овозможат да се справат со сите активности поврзани со извршувањето на своите функции. Способностите на менаџерите се идентификуваат со потребните знаења и познавања на работата во доменот на дејноста на организацискиот систем (вештини, снаодливост). Менаџерите своите способности треба да ги насочат на повеќе полиња со различен карактер. Во врска со тоа, менаџерските способности, воопшто, може да се групираат во три основни видови: технички, хуманитарни и концепциски способности. Техничките способности се однесуваат на операционализирање на можноста менаџерите да ги користат своите знаења и познавања од стручните области и од областа на менаџирањето. Тие треба да умеат да применуваат разни методи и техники во извршувањето на менаџерските функции. Техничката способност кај менаџерите од различно ниво различно се одразува во однос на улогите што ги остваруваат. Така, менаџерите од најниско ниво, поради своите непосредни контакти со вработените и директните работни процеси, имаат најголема потреба од стручни знаења, методи и техники. Техничките способности најмногу доаѓаат до израз кај најниското ниво менаџери, затоа што кај нив техничката способност е од многу голема важност. Техничката способност се стекнува со образование, искуство, усовршување, специјализација. Хуманитарните способности се однесуваат на комуницирањето, на давањето и примањето информации, на донесувањето разни одлуки, на мотивирањето, давањето поддршка итн. Тие имаат важна улога кај менаџерите, што произлегува од бројните комуникации кои ги остваруваат, како и од фактот што работат со и преку други луѓе. Правото на менаџерите да бараат од другите луѓе да работат одредена работа им ја наметнува потребата од развивање на овие способности. Хуманитарните способности се од речиси подеднаква важност кај менаџерите од сите нивоа. Меѓутоа, со оглед на тоа што персоналните контакти во најголем обем постојат на најниското ниво, овие способности преовладуваат кај менаџерите од прва линија.

153

организациско однесување - основи

Концепциските способности се однесуваат на можностите за одредување прецизна визија за местото и улогата на организацијата во гранката на која ѝ припаѓа, но и во рамките на целокупното стопанство. Во оваа група способности спаѓа и можноста за извршување точна проценка и одредување на условите за раст и развој на организацискиот систем. Со концепциските способности менаџерите се докажуваат на полето на планирањето, одредувањето и дефинирањето на целите на организацијата. Тука спаѓа и способноста за согледување на придонесите и учеството на одделните составни делови од организациските системи во остварувањето на заедничките цели. Овие способности имаат првенствено значење за менаџерите од највисокото ниво, односно за врвните менаџери. Концепциските способности на менаџерите не значат само согледување на местото и улогата на организацијата во надворешното опкружување, туку и пронаоѓање можности и начини за подобрување на позициите на организацијата. Концепциските способности се состојат од акции за градење на растот, развојот и угледот на организацијата.

154

глава 6. психологија на менаџерското однесување

6. ФУНКЦИИ НА МЕНАЏМЕНТОТ

ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

6.1.

Планирањето како функција на менаџментот

Планирањето е примарна менаџерска функција, претходник на сите други менаџерски функции и основа за успешно функционирање на менаџментот. Иако тоа им е неопходно на сите поединци во извршувањето на секоја работа, планирањето е основна активност на буквално сите менаџери. Преку оваа своја функција, тие ги одредуваат и дефинираат целите и политиката на организацијата и одредуваат програми за нејзино правилно функционирање. Сите менаџери не планираат на ист начин. Постои разлика и меѓу менаџерите од различно ниво. Менаџерите од највисокото ниво ја планираат генералната насока на организацијата, а менаџерите од пониските нивоа го планираат остварувањето на општата цел на организацијата низ конкретни акции на работа. Менаџерите од повисоко ниво планираат за целата организација, а меЗадача на планирањето наџерите од пониско ниво планираат за нејзините составни делови. Менаџерите од повисоко ниво ги планираат развојните програми на организацијаКако менаџерска функција, та, а менаџерите од пониско ниво ги планираат планирањето има задача да ја конкретните програми за извршување на работниунапредува целокупната работа от процес. Менаџерското планирање се однесува во организацијата, со цел да се на одредени временски периоди, при што се разовозможи поуспешно совладување ликува долгорочно, среднорочно и краткорочно на промените и проблемите, планирање. како и во континуитет да се Долгорочното планирање ги опфаќа општиотстрануваат неправилностите во функционирањето на организацијата. те, глобални, развојни насоки во работењето на организацијата. Тие се однесуваат на подолги временски периоди (и до десет години) и го вршат менаџерите од највисокото ниво, со цел да ја развивање на перспективата за развојните можности на организацијата. Целите во долгорочното планирање се официјални. Среднорочното планирање ги опфаќа конкретните развојни активности на организацијата (обично за периоди до пет години). Со ова планирање се зацртуваат развојните цели во поглед на нови производи, нови потфати, нова организација на работата, нова технологија. Среднорочното планирање најмногу се однесува на средните менаџери и е многу важно за долгорочното планирање. Целите во среднорочното планирање се оперативни. Краткорочното планирање се однесува на утврдените конкретни активности, како што е обемот на производството, прометот, набавката на материјали. Со ова планирање се одредуваат конкретни плански задачи за период од една година или помалку. Краткорочното планирање ги опфаќа активностите на составните делови на организацијата и со него се занимаваат менаџерите од прва линија. Целите на краткорочното планирање се извршни. Планирањето како менаџерска функција најмногу придонесува за:

155

организациско однесување - основи

     

6.2.

систематско остварување на акциите и целите; поефикасно и поефективно работење; утврдување на потребните материјални и финансиски средства; оптимално користење на капацитетите; рационално искористување на човековите ресурси; поефикасен начин на информирање.

Организирањето како функција на менаџментот

Организирањето е втората менаџерска функција. Преку него се врши поделба и групирање на работата во организациските системи, со што се оформуваат составни делови на организациските системи (сектори и одделенија). Целокупниот работен процес на еден организациски систем опфаќа поголем или помал број работни задачи што треба да се извршат. Се разбира, тие задачи не може да ги изврши едно лице. Потребно е работата да се подели на повеќемина, што зависи од големината на работата и од разновидноста и големината на задачите. Покрај поделбата, има потреба и од групирање на работата во помали единици. ГрупираКој што треба да работи њето на работата се врши според блискоста, сродноста и логичката припадност. Така се фор мираат организациски единици, кои се составен дел на организациските системи (како нивни деСо поделбата на работата се лови или потсистеми). Поделбата на работата и одредува, едноставно кажано, формирањето на организациските единици е ракој што треба да работи. Така, секој поединец се оспособува бота на менаџерите. за извршување само на конкретни За секоја организациска единица се дефизадачи, со што се постигнува нираат работни задачи, се врши одредување на т.н. специјализација во потребните средства и предмети за работа и се извршувањето на задачите. прецизира постапката за извршување на работата. Потоа, се одредува кој и како ќе ги извршува задачите. Со распоредувањето на задачите се врши и делегирање на одговорноста и на авторитетот. Така се создаваат односи и во самите организациски единици, како составен дел на севкупните односи во организацискиот систем. Групирањето и поделбата на работата го овозможува оформувањето на организациската структура. Организирањето го овозможува определувањето на текот на самата работа. Исто така, при тоа се определува и водачот на работата. Една од значајните галантериски на функцијата на организирање се тоа што преку неа се одредуваат начините на комуникација во организациските системи. Имено, преку организирањето, точно се одредува кој за што е задолжен, кој треба да работи, кој од каде треба да добива информации и материјал за работа, кој пред кого дава информации за извршената работа, кој пред кого одговара итн. Преку организирањето како менаџерска функција се има целосен увид во работата и се избегнува нејзино удвојување. Групирањето на работата може да се прави врз основа на следните параметри:  функција;  производи или услуги;  време;  купувачи;  локација.

156

глава 6. психологија на менаџерското однесување

Групирањето на работата според функција, на пример, ја организира работата со примена на принципот на припадност во однос на карактерот на работните задачи како критериум за идентификација. Ова групирање е често застапено во помалите организациски системи.

6.3.

Раководењето како функција на менаџментот

Раководењето претставува доминантна менаџерска функција. Тргнувајќи од менаџерските улоги, може да се каже дека раководењето како менаџерска функција се наметнува сама по себе. Во практика, менаџерите пред вработените најчесто се појавуваат во оваа улога. За вработените, оваа менаџерска функција е најзабележителна. Менаџерите често се идентификуваат со водачи во остварувањето на поставените цели. Самото исполнување на функциите на планирање и организирање ја наметнува потребата од исполнување и на функцијата на Впечатокот на моќта како раководење. Раководењето е насочено кон елемент на раководењето остварување одредени активности врз основа на барањата поставени за исполнување на тие активности. Да се постават одредени плански Поделбата и групирањето на цели и да се одреди како, преку што и со што работата остварени со функцијата ќе се остварува тоа, значи да се има правото на организирање укажуваат на да се бара исполнување на тие цели. способноста, односно моќта Како менаџерска функција, процесот на која е неопходна за функцијата раководење се состои од: на раководење. Тоа укажува  задавање задачи; и на способноста со која се  комуницирање; одредува остварувањето на  мотивирање. целите на организацијата. Задавањето задачи е првата активност на раководењето. Тоа се врши преку делегирање на правото за извршување на одредена работа. Комуницирањето се заснова на организациското право на менаџерите да ги надгледуваат во работата оние на кои им ги даваат задачите, со што се остварува како еден вид суперревизија (надзор). Способноста на задавањето задачи и начинот за надгледување на работата се фактор во комуницирањето, како дел од раководната функција. Мотивацијата е значајна активност, што го детерминира остварувањето на функцијата на раководење. Иако еден од основните мотиватори се парите, треба да се внимава и на другите мотиватори, како што се унапредувањето, креативноста и атрактивноста на работата, условите за работа и друго. Менаџерите треба да оценат кои мотивациски фактори ќе ги применуваат како дел од остварувањето на раководната функција.

6.4.

Контролирањето како функција на менаџментот

Контролирањето е последна менаџерска функција, но во постојана тесна врска со првата, планирањето. Преку контролирањето се доставуваат информации до планирањето. Така, контролирањето станува повратна врска што им служи на менаџерите во успешното остварување на нивните функции. Врската што ја воспоставува функцијата на контролирање со функцијата на планирање создава исклучително важен процес за поуспешно работење на организацијата. Со заедничкото делување на контролирањето и планирањето, станува збор за взаемен процес насочен

157

организациско однесување - основи

кон подобрување на квалитетот на работењето во организациите, познат како менаџерски планскоконтролен процес. Контролирањето е условено од стандардите за работата што треба да се извршува. Имено, потребно е да се прецизира што треба да се израбоКонтролирањето има посебно место ти, односно што ќе послужи како стандард за оси значење во континуитетот на тварување на целите. Контролирањето може да се менаџерските функции. Преку тесната врска со планирањето, со врши само ако постојат стандарди според кои ќе контролирањето се остварува кружно се прават споредбите. поврзување на сите менаџерски Значаен момент во контролирањето претстафункции. Обезбедувајќи ги вува споредувањето на резултатите со стандардиинформациите и констатациите за те. За оваа цел, потребно е прибирање информаизвршената работа, контролирањето ции и правење анализи. Ова се прави за да може служи како основа во остварување на да се измери и оцени извршената работа во однос планирањето за наредниот период. на поставените стандарди. Со споредување се констатираат состојбите и се бараат проблемите и причините за нив во случај да се откриени отстапувања од стандардите. Од оваа активност потекнуваат информациите за резултатите од контролирањето. После извршената контрола и добиените информации следи преземање акции за поправка на грешките и девијациите во работењето. Во таа насока, следи донесување одлуки со кои треба да се отстранат несаканите неправилности во работењето. Контролирањето е карактеристична функција за сите менаџерски нивоа. Посебна важност има за првото ниво менаџери, поради нивната директна поврзаност со извршувањето на работните задачи. Контролирањето е многу важно за нив, затоа што со него се овозможува согледување на отстапувањата од планирањето и проектирање на идните акции во поставување на целите.

Кружно поврзување на сите менаџерски функции

158

глава 6. психологија на менаџерското однесување

студија на случај РАБОТОВОДИТЕЛОТ КАКО МЕНАЏЕР

аботоводењето, како менаџирање од прва линија, ги опфаќа постапките поврзани со плановите, политиките и начините за непосредно извршување конкретни работни дејствија во одредена организациска единица. Работоводењето значи непосредно задолжување и одговорност за остварување на производството или услугите, конкретно планирање на производните или услужните активности, давање техничка помош во нивното реализирање, како и непосредно комуницирање со извршителите на производните или услужните задачи и, во рамките на тоа, нивно постојано мотивирање. Суштината на работоводењето е во непосредното контактирање со извршителите на работните задачи. Конкретно насочени кон остварување на зацртаните производни или услужни програми, од постапките спроведени преку работоводењето зависи степенот на остварување на поставените цели во организациските системи. Како менаџмент од прва линија, работоводењето директно се однесува на работниците задолжени со конкретни работни задачи во производството или давањето услуги. Овие непосредни контакти со производната или услужната работа се причина работоводењето да биде врска меѓу повисоките нивоа на менаџментот и одделните извршители на конкретните задачи. Активностите на работоводењето кои ги спроведува работоводителот (некаде, особено во производните организации, се употребува терминот „надзорник“), како менаџер од

прва линија, се поврзани со извршувањето на непосредната работа и се засноваат на непосреден контакт со работниците, при што работоводителот е директен сведок на нивното ангажирање во процесот на работа. Работоводителот раководи со работата на т.н. неменаџерски работници. Во таа насока, тој е задолжен за примена на правилата и постапките за текот на производството или давањето услуги, но и за давањето техничка помош и за мотивацијата на своите работници. Работоводителот работи со директните производители на производите или директните даватели на услугите. Работоводителот најголемиот дел од своето време го поминува со вработените и со нивните проблеми во работата. Затоа, за работоводителот се вели дека тој управува со човечките ресурси, за кои знаеме дека се движечка сила на производството и услугите, но и на сите други процеси. Работоводителот е клучна личност во менаџерскиот тим во поглед на искористеноста на човечките ресурси за функционирањето на секој организациски систем. УЛОГИ НА РАБОТОВОДИТЕЛОТ. Според повеќе истражувања, во својата работа со луѓето и раководењето со човечките ресурси, работоводителот секојдневно остварува различни улоги. Извршувајќи ги активностите на работоводењето, работоводителот треба да биде:  менаџер во својата работа;

159

организациско однесување - основи

 чувар на начините и принципите на работа;  обезбедувач на сигурни и безбедни услови за работа;  обучувач на вработените;  застапник на вработените;  претставник на организацијата;  водач. Работоводителот е менаџер во својата работа, затоа што како управувач со човечките ресурси, тој ги одредува насоките и постапките за работа, го надгледува нивното остварување, но и ги охрабрува и мотивира своите подредени. Секако, продуктивноста и профитабилноста зависи од вработените и опремата, но директното искористување на потенцијалот на вработените најмногу зависи од работоводителот. Во рамките на улогата на чувар на начините и принципите на работа, работоводителот е должен тие начини и принципи добро да ги познава, да ги спроведува, да ги запознава вработените со нив и да бара од вработените нивно почитување. Во оваа улога работоводителот се појавува како извор и спроведувач на информации. Комуницирањето е најважно за остварување на оваа улога. Работоводителот во улога на обезбедувач на сигурни и безбедни услови за работа има обврска за почитување на прописите за заштита на работната средина. Со своите барања и интервенции придонесува за елиминирање на повредите и несреќите при работа. Во таа насока, треба да изврши информирање на работниците за сите опасни и критични места, односно за тоа каде и како може да настанат опасни ситуации. Преку постојана проверка за почитувањето на прописите и правилата за заштита, работоводителот придонесува за отстранување на опасните ситуации во работењето. Улогата на обучувач на вработените работоводителот ја остварува најмногу преку личен пример. Тој треба во секое време да дава помош во извршување на работата на подредените. Ако има позитивни ефекти од

160

работата, треба да ги стимулира вработените и да им овозможува поголема слобода во иницијативноста за нејзино уште поголемо подобрување. Оваа улога подразбира и набљудување на работата и вршење исправки на евентуалните неправилности. Застапувањето на работниците работоводителот го остварува како резултат на неговото добро познавање на работниците и нивните проблеми. Улогата на застапник треба подеднакво да ја применува за сите негови работници. Во оваа улога, работоводителот е врска меѓу менаџерите од повисоко ниво и вработените. Претставник на организацијата е улога во која работоводителот пред вработените ги презентира целите и политиките на организацијата. Меѓутоа, пред работниците треба да се презентираат и наградите или привилегиите кои организацијата им ги обезбедува. Така се гради авторитетот на работоводителот. Водач е улога во која работоводителот управува со човечките ресурси. Работењето со луѓе кои директно ги создаваат производите и услугите значи задавање работни задачи, помагање во работата, охрабрување, наградување, советување и казнување. Збирот на сите овие активности е управување со работата на тие луѓе. На овој начин работоводителот се јавува во улога на водач на луѓето со кои работи. СТИЛОВИ НА РАБОТОВОДЕЊЕ. Работоводењето се остварува низ непосредни контакти на работоводителот со вработените во насока на извршување на работните задачи, со што се остваруваат целите на организацијата. Низ тие контакти се овозможува остварување на производниот или услужниот процес на организацијата. Преку работоводењето се зацртуваат начините и постапките за извршување на работата. Самото извршување на работата бара одреден пристап во планирањето, одлучувањето, постапките и методите за работа. Работоводителот е тој што управува со работењето на вработените. Во зависност од повеќе фактори врзани со него-

глава 6. психологија на менаџерското однесување

вото поставување и неговиот однос кон вработените во поглед на работата што ја извршуваат, се градат различни стилови на работоводење. Вработените, од друга страна, со својот однос кон работата, како и со знаењето и искуството што го имаат, придонесуваат работоводителот да применува различни начини на управување со работата. Значи, за постоењето повеќе стилови на работоводење придонесуваат повеќе елементи од комуникацијата работоводител - вработени. Стилот на работоводење претставува одреден начин и метод на управување применет од страна на работоводителот, а наменет за остварување на извршните задачи од страна на неговите подредени. Поделбата на стиловите на работоводење може да се изврши од аспект на степенот на учество во донесувањето на одлуките од страна на работоводителот, односно вработените. Како основни стилови на работоводење се сметаат следниве: автократски, демократски, немарен и флексибилен стил на работоводење. Автократскиот стил на работоводење се остварува преку директно давање наредби за остварување одредена задача. На вработените не им се остава никаква можност за учество во формирање на задачите, па дури ниту за дополнителни објаснувања. Работоводителот ги креира задачите и, истовремено, дава упатства за нивно извршување. Вработените немаат никаква можност да придонесат за подобрување на работата, со што се гуши нивната креативност и не се дава никаква можност за искористување на нивните потенцијали. Иако генерално е доста неефикасен, овој стил на работоводење е пожелно да се применува кон одредени вработени: новопримени работници, кај работници за кои се констатирало дека немаат некој посебен интерес и размислување за работата, кај сезонските работници и работниците примени на одредено време. Кај новопримените работници овој стил се применува до нивното осамостојување во работата, а кај сезонските работници и работниците на одредено време се применува заради поголема контрола над

нивната работа. Автократското работоводење негативно се одразува кај работниците со повисоко образование и искуство, кај креативните работници и кај иноваторите. Овој стил на работоводење е карактеристичен кај несигурни работоводители или кај работоводители кои немаат авторитет пред своите подредени. Демократскиот стил на работоводење се остварува со учество на вработените во донесувањето одлуки во врска со работата што ја извршуваат. Кај ова работоводење работоводителот спроведува поголема контрола над извршената работа. Дозволата за донесување одлуки кај демократското работоводење може да биде од различен степен. Највисок степен на дозвола за донесување одлуки е кога тоа се прави потполно самостојно од страна на вработените. Можно е тоа да се прави и со заедничко учество на вработените и работоводителот. Исто така, има донесување одлуки со учество на вработените и работоводителот околу нивното подготвување, но со конечност во одлучувањето од страна на работоводителот. Овој начин на одлучување како демократско работоводење е доста застапен во современиот американски менаџмент и во јапонското менаџерско искуство. Демократското работоводење кај работниците создава чувство на сигурност и самодоверба, со што тие се поттикнуваат за поголемо залагање, си вршат самоконтрола, ги промовираат своите креативни способности итн. За остварување на позитивните ефекти од овој стил на работоводење, потребно е вработените добро да ја познаваат работата и да имаат искуство во неа, но и да се доволно образовани и постојано да се усовршуваат. Немарниот стил на работоводење се остварува како несовесно или незаинтересирано работоводење во смисла на тоа дека преку повратната информација, откако работата ќе биде завршена, ќе се види колку работата и одлуките во врска со неа биле добри. Со немарното работоводење на работниците им се дозволува сосема самостојно да ја извршу-ваат својата работа, со доверба во нивните знаења и вештини, а нивниот придонес се согледува по пат на повратната информација

161

организациско однесување - основи

за извршената работа. На овој начин работоводителот сака да ги заобиколи или да се ослободи од одговорностите, што во крајна линија не е воопшто можно. Овој стил се идентификува како мрзливо работоводење, но што им одговара на работниците кои се совесни и одговорни во работата, со желба за самодокажување. Кај нив е можно да се јави незадоволство со образложение дека не им е потребен работоводителот. Флексибилниот стил на работоводење се остварува така што работоводителот се одлу-

забелешка наместо заклучок

чува за примена на разни комбинации од стиловите на работоводење, во зависност од секој поединечен случај. Се тргнува од фактот што еден ист стил на работоводење не е можен и соодветен за сите ситуации. Понекогаш, ситуацијата укажува за потребата од одреден стил, а понекогаш и самите вработени придонесуваат за примена на одреден стил на работоводење. Флексибилноста во однос на примената на стилот на работоводење на работоводителот му овозможува поефикасно управување со човечките ресурси. Факт е дека менаџментот има широко поле на делување, што опфаќа повеќе функции, принципи и методи во врска со функционирањето на организациските системи. Широчината на проблематиката придонесува за развој на различни нивоа на менаџмент. Менаџментот од прва линија (на пониско ниво) ги опфаќа активностите за конкретно извршување на поставените цели и тоа во одделни организациски единици и со постапки одобрени од средниот и врвниот менаџмент. Активностите на менаџерите од прва линија го претставуваат работоводењето - збир на активности на непосредно и директно раководење со извршувањето на конкретните задачи во конкретни организациски единици.

162

ТИМОВИ И ТИМСКО ОДНЕСУВАЊЕ

глава 7. тимови и тимско однесување

1. СОЗДАВАЊЕ ОДНОСИ

И ФОРМУЛИРАЊЕ ТИМСКИ ЦЕЛИ

1.1.

Создавање односи

Во еден тим, кој треба навистина да функционира како таков, а не само како работна група, целите не се поставуваат недефинирано и задолженијата не се распределуваат бесцелно. Целта на тимот е да го користи ефектот на синергијата. Синергијата настанува само при креативна работа и соработка, кога членовите меѓусебно се инспирираат, што е единствено возможно ако сите имаат рамноправна положба во тимот. Еден од најважните инструменти за добро раководење на тимот претставува договарањето на целите. Тимот, под водство на тимскиот лидер, дефинира договор, во кој е утврдено кои етапни цели треба да ги постигне целиот тим и кои поединечни цели сакаат да ги постигнат членовите на тимот. Од аспект на тимскиот лидер, фокусот при утврдувањето на целите мора да лежи во водењето разговори и тоа со сите членови на тимот. При тоа, мора да се прави разлика меѓу разговорите за задавање на целите (кога се определуваат целите) и разговорите за изнаоѓање на целите (кога целите се договараат заеднички). Заедничко за овие две форми на разговор е што целите кои отстапуваат едни од други мора да се соединат. Со овие разговори, мора да се предвидат и конфликтите, особено затоа што различните ставови и приоди кон проблемите се однапред разбирливи. Сепак, конфликтите можат да се развијат тогаш кога раководителот не може транспарентно да им ги пренесе своите замисли на членовите на тимот или кога ќе му се упати критика за зададените цели поради начинот на кој биле зададени. Доколку упатствата од раководителот се ограничени, тогаш притисокот за нивно почитување треба конструктивно да се амортизира. Во смисла на организациските цели, за чие остварување, всушност, постои самиот тим, обично се препорачува личното мислење по секоја цена да му биде подредено на лојалноста. Од своја страна, раководителот секогаш треба да има предвид дека соработниците нема да бидат задоволни ако упатствата им се пренесуваат нефилтрирани и без коментар.

1.2.

Формулирање тимски цели

Од една страна, во процесот на собирање и разгледување на целите на организацијата во целина и, од друга страна, при непосредно зададените цели од претпоставениот, секогаш треба да се има предвид прашањето што си го поставува секој член на тимот: какво значење има оваа одредба за тимот во кој учествувам? Информациите за целите на другите тимови во организацијата се потребни и треба да се направи обид за усогласување со нив. Треба да се негува размената на информациите и резултатите со другите тимски лидери и треба да се дефинираат точките што овозможуваат нивна редовна размена. На крај, потребно е дискутирање за резултатите од анализата на позитивен и мотивациски начин. Формулирањето на целите поврзано со мерливи вредности создава сигурност и доверба кај сите соработници (табела 4).

165

организациско однесување - основи

Табела 4. Незадолжително и задолжително однесување незадолжително

задолжително

мора да се намали квотата на грешки

квотата на грешки не смее да изнесува повеќе од 0,5%

мора да се подобри соработката

блискиот тим е задолжен да врши евиденција на плановите

мора да се подобри квалитетот на услугата

барањето да се реализира во рок од два дена

Членовите на тимот имаат право да добијат јасни и недвосмислени налози или самите така да ги дефинираат. Во високомотивираните тимови, со членови кои се навикнати на самостојно работење, многу често постои опасност од Management Laissez-faire42. Обврска на претпоставените е да се грижат за тоа дали постои план на цели и активности.

фр. Laissez-faire (лесé фер) е израз за деловно опкружување во кое е дозволено слободно движење и спротивставување на интервенционизмот. Фразата се употребува во контекст „остави да работи“, „нека биде“ или „оставете го намира“. Лидерството laissez-faire вклучува давање слобода на членовите на групата самите да ги донесуваат одлуките.

166

глава 7. тимови и тимско однесување

2. СОВЛАДУВАЊЕ ПРОБЛЕМИ

И ГРАДЕЊЕ УСПЕХ

2.1.

Совладување проблеми

За да се мотивираат другите, често е корисно да им се даде да совладаат проблем поврзан со работата. Градењето успех е техника што му овозможува на менаџерот постепено да ги совладува проблемите со тоа што ќе ги делегира на подредените. Поради тоа што делегирањето на работата е еден од основните патишта по кои менаџерот може да работи поумно наместо потешко, има смисла да се запознаеме поблиску со оваа идеја. Постојат четири клучни принципи кои се однесуваат на развојот на вработените по пат на примена на техниката на градење успех.  Задавање проблеми кои можат да ги совладаат. Ако се нема потребно знаење за објаснување на проблемот, ќе се доживее неуспех. Неуспехот со кој се соочува поединецот не е најефективниот начин на учење, за разлика од постигнатиот успех во решавање на проблемот.  Обезбедување алат за совладување на проблемот. Ако се има решение за проблемот, а се нема алат за негова реализација, се случува поголема фрустрација и неуспех.  Оддавање признанија и потврди за совладувањето на проблемот. Најмоќното средство кое стои на располагање за мотивирање на вработените е признанието, кое треба дарежливо да се употребува.  Континуирано зголемување на тежината на проблемите. На овој начин се обезбедува предизвик во доживувањето на успехот, како и поделба на работата меѓу менаџерот и подредените. Сето ова предизвикува задоволство од работата и пораст на мотивацијата.

2.2.

Мотивациски стратегии

Со мотивациските стратегии, всушност, се остварува функционирање на „енергетската инфраструктура“ на вработените. Станува збор за наградување на вработените за нивниот придонес кон организацијата. Во таа насока, како основи за овој процес се земаат процесните мотивациски теории, односно врз нив градените мотивациски стратегии. На дијаграм 23 е прикажан модел на етапно „енергизирање“, во кој се вклучени одделните мотивациски стратегии за секој од трите чекори што менаџментот треба да ги презема. Дефинирањето на изведбата вклучува три компоненти: цели, мерки и проценка. Со порационалното и појасно дефинирање на целите се обезбедува постојана насоченост на реализаторот кон нив. Со мерките се обезбедува тековно самоконтролирање на квалитетот на изведбата и преземање тековни корективни мерки, додека проценката од страна на менаџерот ја манифестира неговата грижа за остварување на целта и преземањето на корективните мерки, во целина и поединечно, за нејзино остварување. Овозможувањето на изведбата е стандардна тековна менаџерска улога и одговорност. Секој менаџер треба однапред да ги предвиди очекуваните опасности и да преземе превентивни мерки за нивно спречување, да обезбеди потребни услови и други ресурси за реализација на работната задача, вклучувајќи и внимателен избор на лицата за определени задачи. Охрабрувањето на изведбата, пак, некои го сметаат за мотивирање или стимулирање во потесна смисла на зборот. Во оваа менаџерска одговорност влегуваат следните аспекти на награ-

167

организациско однесување - основи

дувањето: вредност, количина, навременост, сличност и правичност на наградите што се доделуваат за определени извршени работни задачи.

Дијаграм 23. Дефинирање на изведбата, овозможување на изведбата и охрабрување на изведбата

168

глава 7. тимови и тимско однесување

3. ЗНАЧЕЊЕ

НА ТИМСКАТА РАБОТА

3.1.

Поим за група и тим

Луѓето се собираат заедно од различни причини: да се дружат (излетничка група), да играат (детска група на улица), да ловат заедно (ловечка дружина) или да сработат нешто што не може некој сам (тим). Причината за собирањето е главниот критериум во изборот на членовите на групата, а потоа и за останувањето заедно. По иницијалното формирање на групата, можно е приклучување и на други членови, дури и случајни. Првичното собирање на групата не значи истовремено и нејзино формирање. Тоа е само зародиш, од кој групата можеби ќе се роди и под определени услови ќе живее определено време со сите промени што во секој жив организам се случуваат. Промените што се случуваат по раѓањето, во текот на постоењето и во рамките на работењето на групата се именуваат како групна динамика. Како посебна социолошка дисциплина, групната динамика ги проучува односите што се случуваат во развивањето на групата и во нејзиното функционирање, односно работење. Познавањето на основните законитости на групната динамика овозможува суштинско сфаќање на процесите што се случуваат во групата како најмала социјална заедница, а особено за формирањето и функционирањето на тимовите, како и за настанувањето и менувањето на организациската култура како резултат на развојот на групата и како средство што ја одржува заедно во тешките моменти. Проучувањата на групната динамика покажуваат дека основни причини за формирање на групата или за приклучување кон некоја група се следните потреби на поединците:  да остварат некоја заедничка цел;  да се чувствуваат посигурно (побезбедно);  да го олеснат извршувањето на некои индивидуални активности или активности кои индивидуално не би можеле да ги остварат;  да ја задоволат потребата за социјална припадност. Поимот „тим“ има различно значење во зависност од контекстот. Поимите „група“ и „тим“ долго време биле користени како синоними или со помал или поголем успех биле разграничувани еден од друг. Во хиерархиски структуирана работна организација, во современа демократска смисла, тимот претставува работна група составена од различен профил на стручни кадри, кои заеднички соодветно работат на исполнување одредени цели. Обележја на тимската работа се: партнерско однесување, меѓусебно почитување на стручната квалификација и личниот интегритет и рамноправно учество на сите членови на тимот во одлучувањето и во дискусиите за методите, содржините и целите на работата и нејзиното извршување. Постои разлика меѓу вообичаената работна група и тимот. Во тимот е важно секој негов член да може да ја преземе секоја друга задача. Најчесто, тимовите се ангажирани на ограничено време. На пример, тоа значи дека соработниците во една градинка или архитектонско биро не смеат себеси да се сфаќаат и да се опишуваат како тим. Во оваа смисла, поимот тим е погоден само за класични проектни тимови во поголеми организации и фирми. Тимовите се активираат за проекти со висок приоритет и за нови, нерешени проблеми. Тие се во состојба да реагираат бргу, флексибилно и релативно независно од силите на линиската орга-

169

организациско однесување - основи

низација. Следствено, тоа значи дека делови од вообичаената организација (одделенија, стручни групи) во оваа смисла не би смеело да се дефинираат како тимови. При дефинирањето на еден тим, честопати се нагласува изменетата социјална компонента, која станува делотворна при вака набљудуваната форма на тимската работа. Тимот е активна група луѓе кои се обврзале на заеднички цели, кои хармонично соработуваат и се радуваат на работата и постигнуваат одлични резултати. Овде е особено важна доброволната обврзаност кон заедничките цели. Таа се смета за еден од клучните аспекти на тимот. Дилемата за тоа дали една работна група која, освен во линиската организација, егзистира ограничено за проекти и задачи, претставува тим или, пак, тим претставува и мала работна група составена од соработници, се разрешува преку јасно поставените обележја на тимот.

3.2.

Обележја на тимот

Тимот е група луѓе која се занимава со заеднички активности околу зададена цел, која произлегува од одредена потреба за поширока намена и ги има следните обележја:  Опфаќа најмалку двајца, а најмногу девет или десет членови. Работата на двајца соработници веќе спаѓа во тимско работење, со сопствена динамика и сопствени правила. Во секој случај, разновидноста во поглед на поделбата на задачите, улогите и правилата е ограничена. Од друга страна, искуствата од социологијата на групите покажуваат дека во групите составени од шест до осум лица процесите на комуникација и одлучување трпат брзи промени, кои налагаат диференцијација, односно расчленување на помали групи или тимови. Значи, една поголема група често се распаѓа на помали подгрупи.  Има минимално времетраење, иако може да тендира кон неограниченост. Во рамките на дводневна работилница, еднократната соработка не конституира тим. За развој на заеднички правила, чувство на заедништво (тимски дух), ефективност и ефикасност, потребен е извесен временски период. Од друга страна, ирелевантно е дали тимот соработува континуирано (на пример, група што се сретнува секој понеделник) или се сретнува на одредено време (на пример, проектна група чии членови го користат најголемиот дел од времето за редовните работни задачи).  Има заедничка работна обврска. Заедничката работна обврска може да произлезе од една проектна задача за чие спроведување се собира тимот или од еден голем проект за чија реализација се вработува и составува тим од соработници.  Има заеднички цели. Заедничките цели произлегуваат од заедничката интерпретација на работната задача. Но, заедничките цели можат да содржат и димензии на обезбедување егзистенција на самата организација или, пак, осигурување на професионалната егзистенција на сите членови на тимот.  Има распределба на улогите и задачите. По правило, распределбата на улогите и задачите произлегува од различните компетенции, одговорности и способности. Освен според поделба на задачите, постои уште една поделба на улогите во тимот на т.н. групно динамичко ниво.  Има тесна соработка меѓу членовите. Блиската и комплексна соработка зависи од заедничките задачи, од работните процеси и од усогласувањето во врска со планирањето, спроведувањето и управувањето на задачите.  Редовно и систематски комуницира меѓусебно. Редовната комуникација е највисокиот принцип за ефективна соработка и се остварува преку редовни состаноци (неделни состаноци, конференции за планирање, заеднички појадок).  Има поврзаност со чувството за „ние“. Силната приврзаност кон тимот зависи од многу фактори: атрактивност и имиџ на тимот, индивидуален состав и односи меѓу членовите, атрактивност на задачите. Чувството „ние“ не смее да се запостави, затоа што успехот на тимот почива на заедничката насоченост кон поставените цели.

170

глава 7. тимови и тимско однесување

Разликите меѓу групата и тимот се во составот, организацијата и раководството. За да се реши еден проблем со помош на тим, потребно е да се побара негово составување. Процесот продолжува со оформување и развивање на тимот, кој преку своето делување повторно поминува низ различни развојни промени. Сите овие фази на развој треба да се знаат и да се поддржуваат и поттикнуваат. Во поставување на натамошниот развој на оформениот тим влегуваат следните фактори: избор на тимско раководство, развивање на знаењето и компетенциите на тимот, спроведување тимски тренинг.

3.3.

Раѓање и развој на групите и тимовите

Секоја група, според поголем број автори, има неколку фази во животниот процес, мошне слични на фазите на животот воопшто (табела 5): Табела 5. Фази на животен процес фази

случувања

животна метафора

формирање

почеток, прв состанок

рано детство

превирање

болно, труд да се средат работите

адолесцентност

нормирање

дефинирање улога, прифаќање правила

младост

изведување

сигурност за преземање ризици

возрасен

завршување / разделување

работата е завршена

умирање или реинкарнација

Потребна е мешавина на страв и сигурност за групата да стане способна да работи како што треба, во спротивно ќе биде заглавена во фазата на формирање. Всушност, што значи групна динамика? Таа ги претставува сите типови интеракции што се одвиваат внатре во групата. Групна динамика има тогаш кога гледаме ред во тоа што порано сме го нарекувале хаос. За да функционира како што треба, треба да се земат предвид неколку клучни елементи за групата. Секоја група е формирана од три дела. Тоа се: презентерот на групата (лидерот, обучувачот), групата како целина и индивидуата како дел од групата. Секоја група ја определуваат три фактори: големината, времетраењето и познавањето на членовите. Големината на групата се однесува на бројноста на нејзиното членство, времетраењето се однесува на поминатото време во заедничко работење на членовите - меѓусебно и во рамките на групата заедно, а познавањето се однесува на степенот на меѓусебно познавање на сите членови на групата. Секоја група бара безбедност. Во фазата на формирање, групата повеќе личи на збир на индивидуи, а со текот на времето лидерот прави трансформација на збирот индивидуи во група со сопствени норми на меѓусебна заштита и безбедност. Секоја група е составена од подгрупи. Во менаџирањето на групата треба да се знае кои членови на која подгрупа припаѓаат и кој е лидер на таа подгрупа. Секоја група е органска. Формираната група ја менува својата динамика кога кон неа се приклучува нов член, особено кога тој тендира да заземе место на некој постоен член на групата.

171

организациско однесување - основи

Секоја група има свој лидер. Тоа е оној кој го има вниманието на групата, кој има репутација во групата и кој е одговорен за нејзините внатрешни процеси. Групата има свои барометри. Членовите на групата се барометар на групата и тоа го покажува здравјето на групата. Групата може да развие отпор кон некој свој член. Во рамките на групата може да се развие и отпор кон некој нејзин член, што е видливо кога групата не обрнува внимание кон него или воопшто не го слуша. Групата треба да дише. Тоа е важен фактор за здравјето на групата. Ако еден човек дише со градите, тој тогаш е напнат, не може да се искаже себе си. Тогаш велиме дека човекот дише на високо. Ако некој човек дише ниско (од стомакот), тогаш важи за многу смирен и има шанса да се искаже. Истото важи и за групата. Обучувачот треба да ја научи групата да дише со стомак.

3.4.

Предуслови за успешен развој на тимот

За добар и успешен тимски развој мора да бидат обезбедени голем број предуслови, од кои позначајни се следните:  постојано и задолжително присуство;  јасни и недвосмислени цели;  заедничко доживување на резултатите и успесите;  јасна поделба на улогите и задачите;  јасни заеднички правила;  поддршка во организацијата;  добро водење и раководење. Постојаното и задолжително присуство подразбира членувањето во тимот да претставува примарна, а не секундарна активност. За успехот на еден тим е најдобро кога неговите членови постојано и задолжително му се посветени и тоа им е единствена задача. Јасните и недвосмислени цели мора да бидат изведени од целите на организацијата. Иако и самиот тим може да ја дефинира својата цел, најчесто таа се задава од претпоставените, а тимот треба да размисли за тоа како таа да се постигне. Затоа, тимот мора да постави делумни или етапни цели. Заедничкото доживување на резултатите и успесите произлегува од достигнувањето на целите. Успесите треба да бидат воочени од тимот, но треба да бидат дискутирани и прифатени и од страна на претпоставените. Се разбира, успесите треба да бидат и прославени. Јасната поделба на улогите и задачите подразбира во тимот отворено да се зборува за поделбата на улогите, а особено за поделбата на задачите. Нејасностите или, уште повеќе, непостоењето на оваа поделба, неизбежно води кон несогласувања, со сите последици од нив. Јасните заеднички правила може да се однесуваат на сите области во заедничката работа: од стратегиските прашања преку техничките фактори до меѓучовечките односи. За овие правила мора да се разговара со тимот, затоа што тие не се поставуваат самите по себе. Кога ќе дојде до конфликт или противречности, правилата честопати се покажуваат како недоволни или различно разбрани. Затоа е добро уште во самиот почеток и на одредено време тимот да зборува за важните правила, да постигне консензус и по потреба да промени некои од нив. Поддршката во организацијата е само уште една потврда на правилото дека поддршка му е потребна секому, па оттаму и на секој тим, а особено од раководството на компанијата. Тоа се изразува преку условите за работа, помошните средства за работа, времето за обработка, канцеларијата и просторијата за состаноци и обезбедувањето доволно финансиски средства. Но, тука се вбројуваат и јасните обврски и задачи, како и вреднувањето на резултатите на тимот. Добро водениот и раководен тим е одлика на секој тим што работи ефикасно и успешно. Ефикасниот и успешен тим мора да биде така и управуван. Без разлика дали оваа функција ќе биде преземена од раководството на организацијата или од лице назначено од страна на тимот или, пак,

172

глава 7. тимови и тимско однесување

од лице од менаџерско ниво, потребна е јасна и одговорна координација и управување со процесите на планирање и одлучување. Дури ни добрите тимови не би требало потполно да бидат препуштени самите на себеси.

3.5.

Справување со специфични учесници

Успешноста на водачот на тимот треба да резултира со воспоставување нормална комуникација со и меѓу учесниците во тимот. Тоа ќе му овозможи правилно да ги оцени личностите на членовите на тимот, па во согласност со тоа да примени и соодветна стратегија во однесувањето со нив. На состаноците се сретнува широк дијапазон на личности, што се движи од конфликтни, преку брбливци, сезнајковци и вообразени, до плашливци, пасивни, неискрени и негативци. Менаџерот мора да биде свесен за неминовноста од постоењето различни типови личности, па според тоа мора да ги знае и стратегиите за однесување со нив. Членовите на групата, според т.н. незгодност на карактерот, можеме да ги поделиме според следните популарни називи:  Мумија - Член на групата кој само седи и не партиципира во дискусиите. Тој може да се чувствува индиферентен, да има комплекс на инфериорност, конфузија околу проблемите или процесот или, пак, да има чувство на супериорност. Водачот на тимот треба да биде трпелив со него, да му даде поголема улога, дури по можност да го направи и водач на некоја подгрупа, често да го прашува во однос на тоа дали сака да му биде објаснуван процесот, како и да му поставува прашања за кои однапред знае дека ги знае одговорите.  Спринтер - Член на групата кој често коментира, сака да доминира и да зборува за секој проблем. Наместо нему, водачот треба да им поставува прашања на другите членови (и тоа со нивно именување), да употребува невербални пораки (да не одржува контакт со очи со него и да се фокусира на друга страна од просторијата), никогаш да не му дава лидерска улога и, секако, да направи процедури за говорење (право да се зборува по еднаш или по две минути).  Шетач - Член на групата кој обична менува теми и секогаш употребува долги примери за објаснување, така што на крај тоа да изгуби смисла. Водачот на тимот треба да му дава збор со предупредување за недостатокот на време и за покусо говорење, а ако направи грешка или мала пауза во говорењето, веднаш треба да го прекине со забелешка дека изнел интересни гледишта на кои подоцна би се навратила дискусијата, но никогаш да не му дава лидерска улога во групата и да не пропушта прилика да се обиде да го направи набљудувач (на пример, да пишува како се одвиваат нештата, да прави записник и слично).  Фраер - Член на групата кој секогаш застапува некоја позиција за да ги негира другите алтернативи. Обично позицијата е негова (често и моментална) и многу паметно ја користи. Водачот на тимот треба да употреби вештини за постигнување консензус, да го бомбардира со факти или да им даде значење на фактите на другите членови на групата, да употреби поддршка од групата и да му даде алтернатива како да е негова. Општиот пристап за справување со специфични учесници во тимот се состои од примената на принципот на седумте „C“, кој се сретнува во англиската литература:  compliment - давај им комплименти, затоа што и незгодните членови на групата го сакаат тоа;  concern - покажи загриженост кон секого, што е многу важен услов за развивање добра врска;  congratulations - направи ги наместо губитници да се чувствуваат победници;  choice - дај им шанса и можност да станат позитивни;  challenge - дај им шанса да се справат со некои предизвици;  confidence - развивај доверба;  compromise - прави компромиси, тоа може да го смири и најнезгодниот тип на човек.

173

организациско однесување - основи

4. ЕКИПИРАЊЕ

И ИЗБОР НА ТИМОВИТЕ

4.1.

Екипирање на тимовите

Како и кај секој друг вид екипирање, така и во екипирањето на тимот примарна детерминанта претставува задачата, односно проблемот што тимот треба да го реши. Меѓутоа, со оглед на тоа што за решавање на проблемот ќе бидат ангажирани поединци во рамките на тимот, теоретичарите на тимската работа развиле повеќе пристапи за објаснување на процесот на екипирање на тимот. Најраспространет е пристапот во кој како клучни детерминанти на тој процес се наведуваат задачата, индивидуата и групата. Задачата (З), како детерминанта при екипирањето на тимот, го изразува интересот на организацијата за решавање определен проблем. Кај тимовите за организациски промени, задачата е позната само во општи црти. Тоа значи дека задачата е присутна само според некои индикатори, а тимот треба да го дијагностицира, да го дефинира и да го реши проблемот, вклучувајќи ја и имплементацијата на решението. При екипирањето на тимот, ваквото комплексно барање на задачата конкретно се операционализира преку барањето индивидуи кои ќе бидат комплементарни по своите компетенции и по своите гледања на проблемот, за да се овозможи посеопфатно дијагностицирање и дефинирање на проблемот. Индивидуите (И), како некомпетентни индивидуално да го решат проблемот, влегуваат во тимот со своите потреби за дополнување на својата „некомпетентност“, но и со своите интереси и тоа своите лични интереси и интересите кои произлегуваат од нивната работна позиција надвор од тимот. Групата (Г), како детерминанта при екипирањето на тимот, се изразува преку барањето тимот да се развие како посебен ентитет и да созрее во органска целина, во која индивидуите ќе ги играат своите посебни улоги во интерес на остварување на групната цел. Со оглед на тоа што тимот (Т) е повеќе од група, претходните детерминанти можеме да ги изразиме и математички: Г = Ф (З,И,); Т = Ф (З, И, Г).

4.2.

Избор на раководство на тимот

На почетокот на проектот, се поставува важното персонално прашање кое се однесува на водачот на тимот. За таа цел, кадровските одделенија во напредните организации чуваат профили со очекувања и заедно со раководните кадри одговорни за проектот бираат соодветни соработници. Раководењето на тимот е поврзано со способноста за однесување со луѓе. Како што добриот наставник мора да умее да ги мотивира учениците за темата, да работи целисходно со нив, да се однесува со почит кон нив и да има убедлива личност, овие очекувања се пренесуваат и на раководната личност во тимот. Процедурите за избор на раководните кадри покажуваат дека многу соработници не ги прифатиле раководните функции за кои биле предложени во своите организации. Ова понекогаш може да се оцени и како позитивен чин, доколку со тоа кандидатите успеале да направат самопроценка, преку која дошле до сознанието дека не соодветствуваат со профилот на раководниот кадар

174

глава 7. тимови и тимско однесување

што се бара. Од друга страна, честопати се случува несоодветни соработници да ја преземат водечката функција, затоа што на тоа гледаат како на „чекор напред“ во кариерата. Патот на успешниот раководител може да се трасира врз основа на личен позитивен став и отвореност кон проблемите и прашањата на соработниците. На тој начин, раководителот треба да се „развива“ чекор по чекор (на пример, преку семинари и собирање повратни реакции). Не треба да се потценува и стручната компетентност што треба да ја поседува раководниот кадар. Таа може да се намалува со напредокот во кариерата, но мора да е присутна во мерка во која ќе биде можна стручната проценка на предлозите на соработниците. Водачот на тимот мора да претставува профил на стручна, раководна и социјална компетентност.

4.3.

Избор на членови на тимот

Задоволувањето на интересите на индивидуите претставува клучен фактор за формирање и опстојување на тимот. Оттаму, добро е првиот чекор во утврдувањето на критериумите за избор на членовите на тимот да биде токму тоа - задоволување на интересите на индивидуите. Од друга страна, задачата е детерминантата заради која се формираат тимовите. Од поврзувањето на овие две детерминанти во работата на тимовите и во спроведувањето на организациските промени, Исак Адижес43 ја изведува категоријата на коалиција на интереси (CAPI)44 (дијаграм 24).

Дијаграм 24. Коалиција на интереси во решавање на определен проблем

Според Адижес, успешното спроведување на определено решение зависи од задоволувањето на следните три категории интереси: Интересот на овластувањето (а - од англискиот збор Authority) се однесува на тоа успешно да се заврши задачата за која водачот на тимот добил овластување од повисоката власт. Ова овластување треба да биде целосно, што значи тимот под водство на овластениот реализатор да има право да го донесе конечното решение на проблемот, а повисоката власт (поединецот или органот што го формирал тимот и го дал овластувањето на реализаторот) да може да го прифати или от-

анг. Ichak Adizes (1927) е еден од водечките светски експерти во областа на подобрување на ефикасноста на бизнисот и управувањето. Роден е во Скопје. Во 1948 година, неговото семејство се сели во Израел. Има работено за некои од најголемите организации во светот и бил консултант на многу политички лидери, вклучувајќи ги владите и премиерите на Израел, Шведска, Грција, Бразил, Гана, Исланд, Мексико, Македонија. Како угледен говорник, Адижес држи предавања ширум светот и неговите бројни книги се преведени на дваесет и два јазици. Во 2010 година е избран за надворешен член на МАНУ (види повеќе во делот „Улоги во тимовите според Адижес“ на стр. 177 и во Прилог 11 на стр. 363). 44 Во рамките на чекорите за ефективно донесување одлуки, како предуслов се поставува идејата развиена од страна на Исак Адижес за CAPI, што денес се употребува како акроним за Comprehensive Authority, Power and Influence (соединување на овластувањето, моќта и влијанието).

175

организациско однесување - основи

фрли, но не и да го менува решението на тимот. Со ваквото овластување до висок степен се подига авторитетот на тимот, но и неговата одговорност. Интересот на моќта (р - од англискиот збор Power) се однесува на моќта на спроведување на решението, при што овој интерес го имаат оние кои непосредно го реализираат идното решение. Тие се компетентни да се произнесат за реалистичноста на понуденото решение и ја поседуваат моќта да го спроведат или да не го спроведат решението што ќе биде усвоено. Со други зборови, тоа се индивидуите кои краткорочно, први треба да го спроведат извршениот трансфер на промената, односно кои први треба да го променат своето практично однесување, заради спроведување на дел од организациската промена. Интересот на влијанието (i - од англискиот збор Influence) се однесува индивидуите чија професионална компетентност за дадената задача битно влијае при донесување на одлуката. Тоа се индивидуи кои имаат експертско знаење за определен аспект на задачата и чие знаење не е условено со определена хиерархиска позиција и интересите кои би произлегувале од неа. Во спроведувањето на определени организациски промени, доколку за определен аспект нема соодветна индивидуа во организацијата, се ангажира екстерен експерт како член на тимот. Со ваквиот примарен избор се формира основата за компонирање тимови. Барањето на задачата во поглед на комплементарноста на тимот се изразува преку две димензии: експертска комплементарност и стилска комплементарност. Експертската комплементарност се однесува на содржинското „покривање“ на барањата на задачата со професионални знаења и вештини за дефинирање на задачата и градење алтернативни решенија. Во тој поглед, извор за избор на овие индивидуи е интересната група на влијание (i), вклучувајќи ја и потребата од екстерни експерти. Стилската комплементарност ја одразува различноста на гледање на работите. Некои автори тоа го искажуваат преку различните улоги во тимот, но поголемиот број автори се согласуваат дека тоа треба да биде личноста на членовите на тимот. Така, Адижес ги зема следните стилови на менаџмент: производител (P), администратор (А), претприемач (Е) и интегратор (I). Мередит Белбин45 и поголем број други автори како основа за комплементарноста ја земаат релативната стабилност на личноста утврден од страна на Мајер и Бригс46 преку нивниот индикатор за типовите на личноста47: екстровертен-интровертен, мислителен-чувствителен, сензитивен-интуитивен, перцептивен-просудителен. Имајќи ги предвид карактеристиките на овие пристапи, одлуката се донесува за секој случај посебно: ако се располага со можност за примена на стандарден мерен инструмент, се препорачува да се користи индикаторот MBTI, а ако го нема тоа, тогаш поедноставна е проценката на типологија на менаџерските стилови на Адижес (PAEI). Практичното избирање на членовите на тимот минува низ следниве етапи, како позначајни:  избор на реализаторот на тимот (а) и негово овластување да предлага членови на тимот;  предлог од реализаторот на листата на членови на тимот од интересната група на организациската моќ (p) и од интересната група на организациското влијание (i);  проверка на експертската комплементарна компетентност и одлучување дали има потреба од екстерен експерт;  проверка на стилската комплементарна комплетност.

анг. Meredith Belbin (1926), британски теоретичар, познат по истражувањата на проблематиката за менаџирање тимови. <www.belbin.com> 46 анг. Isabel Myers (1897-1980) и Katharine Cook Briggs (1875-1968), основоположници на инструментот (во форма на тестпрашалник) за одмерување на психолошките предиспозиции луѓето во однос на тоа како го доживуваат светот и ги донесуваат одлуките, познат како индикатор MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). 47 анг. Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) - Целта на овој индикатор е да ја приближи теоријата на психолошка типизација поставена од страна на Густав Јунг на разбирлив и корисен начин. Суштината на теоријата е во докажувањето дека многу навидум случајни варијации во однесувањето на луѓето се, всушност, сосема уредни и доследни, што е резултат на базичните разлики во начините како одделни луѓе ја користат сопствената перцепција и расудување. <www.myersbriggs.org>

176

глава 7. тимови и тимско однесување

Доколку во определен стил се чувствува недостаток (на пример, ако во тимот нема претприемач тип на менаџерски стилови (Е), тимот ќе биде сиромашен со идеи, ако нема администраторски тип (А), решенијата ќе имаат недостатоци во изведбените процедури, ако во тимот преовладуваат екстровертен тип членови, тимот ќе биде тежок за водење, ако преовладуваат интровертни членови, во тимот нема да има доволно динамика за генерирање идеи и слично), тогаш тимот се докомплетира со индивидуа со таква стилска карактеристика.

4.4.

Улоги во тимовите според Адижес

Со изборот на членови на тимот е завршена само првата фаза од неговото екипирање. Определувањето на улогите на членовите во тимот е втората, завршна, фаза од екипирањето. И за оваа фаза се развиени голем број пристапи. Адижес, како еден од највлијателните автори во оваа област, ги определува следните улоги ви тимската работа:  реализатор - овластен за донесување одлука (тоа е класичната улога на водач на тимот);  администратор - задолжен за обезбедување услови за работа на тимот (физички услови, информации), а понекогаш да предлага и санкции за прекршување на правилата;  набљудувач - задолжен да дава објективна слика на случувањата во текот на тимската работа, а во функција на повратна спрега, учење од искуството во тимот (заради потребата од учење, оваа улога се менува за секое заседание на тимот);  ресурси - сите членови на тимот кои имаат обврска и право да даваат свој придонес во работата на тимот. Покрај овие четири стандардни улоги, Адижес предвидува уште две улоги. Интеграторот е посебно обучено лице за водење на процесот на работата на тимот. Тој не смее да учествува во содржината на работата со свои ставови (што значи дека само тој не е ресурс), туку треба неутрално да го води процесот во својство на ментор. Тој ја овозможува споменатата коалиција на интереси, односно ги усогласува различните интереси и стилови. Кога интеграторот, во својство на ментор, треба да даде определено експертско мислење, тоа треба експлицитно да им биде нагласено на членовите на тимот, со цел да не влијае на конечното одлучување. Во почетниот период на организациската промена, интеграторот е екстерен консултант, додека потоа се обучуваат интерни интегратори (како дел од процесот на трансфер на методологијата од консултантот на организацијата како клиент). Репортерот е лице чија улога во тимот доаѓа до израз кога се спроведуваат организациски трансформации или круцијални организациски промени, односно кога во организацијата работат поголем број тимови. Репортерот има улога на известувач на централното тело (развојниот или транзицискиот тим) за текот на работата и развојот на тимот и обратно - да пренесува информации до тимот. Оваа улога, се разбира, може да ја врши и реализаторот на тимот, а имајќи предвид дека во практиката ретко се случува за реализатор да биде определено лице надвор од тимот, оваа улога практично може и да се изостави.

4.5.

Компетентност на тимот

Компетентноста на тимот произлегува од индивидуалната компетентност на неговите членови. Под тоа не се подразбира само стручното знаење и искуство, туку и подготвеноста за учење, за самоорганизирање, за надградување на знаењето и за негување на односите. По правило, членовите на тимот не се бираат меѓусебно, туку се одредени од страна на менаџментот. За тимското раководство е важно да знае според кои особини треба да бидат избирани членовите на тимот. Ако избраните членови не ги поседуваат потребните особини, тогаш евентуално треба да се направи нивно дообучување.  Стручно знаење и подготвеност за учење. Според искуството, во голема мерка од тимот се бараат стручни способности и вештини. Ако не постои поделба на работата или ако таа поделба

177

организациско однесување - основи

е многу мала, не е потребна еднострана специјализација, туку секој треба да поседува колку што е можно пошироки стручни познавања. Ова е еден од најважните предуслови за извршување комплексни задачи и искористување на ефектот на синергија на групата. При отсуство на еден член, тимот не треба да биде неспособен за работа. Но и тоа не е доволно: во еден тим мора навистина често да се спроведуваат доквалификации. Затоа, од неговите членови се бара готовност за учење и способност за лично усовршување.  Самоорганизација. Членовите на тимот претежно работат самостојно и самоодговорно. Понекогаш отпаѓа дури и регуларното работно време во корист на слободната распределба на времето. Под тие околности, секој член на тимот мора да биде во состојба рационално да го распредели сопственото време и самиот да се мотивира за рационална и ефективна работа. Добиените задачи мора да се обработат систематски и навремено. Здодевните рутински работи мора да се извршат грижливо и точно, исто како и интересните.  Негување на односите. Позитивната атмосфера во тимот резултира, пред сè, од хармоничните односи што меѓусебно ги негуваат неговите членови. Овде се вбројуваат способностите за внимателно слушање, отворено давање и примање повратна реакција, праќање „јас“-пораки, давање и примање конструктивна критика, самопотврдување, толерантност и подготвеност за компромис, искреност и подготвеност за помош.

4.6.

Транспарентност на тимот

Значаен фактор за успех на тимот е улогата и угледот што го има во организацијата. На тоа во голема мерка влијае самиот тим и тоа преку успехот или неуспехот на својата тимска работа. Дополнително влијание има однесувањето на членовите на тимот во организацијата. Сепак, постојат неколку формални услови кои се однесуваат на позицијата на тимот, а за кои е надлежно тимското раководство. Затоа, мора да постои транспарентност за:  стратегијата на организацијата;  целите на организацијата;  хиерархиската поставеност на тимот во рамките на организацијата;  компетенциите на тимот;  значењето на тимските резултати за вкупниот успех на организацијата;  буџетот за работа на тимот. Сите овие аспекти треба да ги разјасни лидерот на почетокот на работата. По правило, во големите организации вообичаена практика составувањето посебни одредби за функционирање на проектните тимови. Во тие одредби се дефинираат:  проектните цели;  проектните задачи;  времетраењето на проектот;  членовите на проектот;  водачот на проектот. Ако оваа постапка не е вообичаена, се препорачува овие точки барем да се разгледаат со одговорните. Оваа фаза се заокружува со проектен план. Добриот план помага да се постигнат целите и да се избегнат конфликтите. Од друга страна, за тимот многу важно е прашањето за неговата прифатеност во организацијата. Ова особено зависи од тоа како раководството го проценува значењето на проектната задача за успехот на самата организација. Колку е поголемо вреднувањето, толку е повлијателен тимот врз делувањето на организацијата.

178

глава 7. тимови и тимско однесување

4.7.

Процеси на развој на тимот и работна клима

Развојните фази на тимот го опишуваат процесот низ кој тој поминува за да стане тим што успешно функционира. Со текот на времето, секој тим минува низ тој развој. Развојот на групи и тимови се одвива во четири фази: фаза на ориентирање, фаза на конфронтација и конфликт, фаза на консензус и компромис и фаза на успех. Текот на фазите е различен кај секој тим. Интересно е да се набљудува колку време тимот поминува во една фаза. За да станат навистина способни за работа, тимовите би требало за релативно кусо време да ѝ се приближат на третата фаза. За таа цел, од страна на тимското раководство може да се применат поттикнувачки инструменти и методи. Не треба да се заборави дека групите не секогаш претставуваат тимови, туку, доколку реализираат некои чекори и фази, имаат можност да станат тоа. Потребите на тимот најдобро се спојуваат кога се спојуваат и потребите на индивидуите. Во секојдневното живеење и работење сведоци сме на различни групирања меѓу луѓето. Имајќи предвид дека во основата на групирањето се наоѓаат некакви индивидуални интереси кои поединецот не можел да ги реализира самостојно, туку му била потребна помош од други, како анегдота се споменува одговорот на Томас Едисон48 на прашањето зошто работел со уште 21 асистент: "Да можев самиот да ги решам сите проблеми, ќе ги решев". Примерот на Добрата клима е неопходна за продуктивраководните кадри носта во тимот. Развојот на добрата клима налага интензивно раководење со членовите на ти мот, но и цврста поддршка од нивна страна. Модераторите и раководните кадри Предуслови за позитивна работна клима се урамсе пример за целиот тим. Тимот ќе се нотежените работни односи и избегнувањето однесува така како што се преголема оптовареност за членовите на тимот. однесуваат тие. Тимот би требало да состави своевиден тимОд таа причина, секогаш треба да се ски статут, во кој ќе бидат утврдени сите правила биде доследен и да се почитува на меѓусебното однесување, каде спаѓаат и обичдоговореното. ните нешта, како што се точноста и регулирањето на паузите. Сите членови на тимот мора да бидат Тимот мора да изгради меѓусебна доверба и исто вреднувани, без оглед на нивниот статус во организацијата, за доверба со лидерот. Затоа, никогаш не треба да да чувствуваат дека другите ги се зборува за приватни теми. Исто така, интернисфаќаат сериозно. те разговори не смеат да излезат надвор од тимот и за нив не треба да се зборува со други. Посебно се нагласува обврската за молчење на тимскиот водач. Пренесувањето информации, дури и на директните претпоставени на членовите на тимот, треба да биде табу-тема. Членовите на тимот треба да ја согледаат и да научат да ја применуваат вредноста на разновидноста во барањето решенија. Овде централна улога има синергијата на тимот. Секој учесник внесува сопствени методи и идеи. Умешноста се состои во тоа да се направи целина. Давањето пофалби значи создавање чувство за вреднување на работата на тимот. На тимот треба да му се овозможи да доживее чувство на успех. Со пофалба се постигнува многу повеќе отколку со критика.

анг. Thomas Alva Edison (1847-1931), американски пронаоѓач, чии позначајни изуми се грамофонот, микрофонот, акумулаторот, електричната светилка и други. <edison.rutgers.edu>

179

организациско однесување - основи

5. ПРАВИЛА И ПРЕЧКИ

ЗА ТИМСКА РАБОТА

5.1.

Правила за тимска работа

Правилата за работа во групата се основниот механизам за усогласување на различните интереси и различните стилови на членовите на тимот. За разлика од природниот развој на групата, кај воденото развивање на тимската работа интеграторот постепено ги воведува правилата.49 Основни карактеристики на правилата за тимска работа (табела 6) кои најчесто се сретнуваат во деловната практика се:  Обезбедување учество на сите членови на тимот преку избегнување на доминацијата на претприемачите и екстровертните типови во осмислување на идеите и групите (на пример, со давање збор на некој друг наместо на првиот кој побарал збор);  Казнување за прекршувањето на правилата (на пример, доцнење, упаѓање во збор, лично навредување);  Обезбедување рамноправност на сите членови на тимот преку примена на некои потврдени техники во комуникацијата (на пример, обраќање во второ лице еднина и по име, седење во круг, реализаторот да не е ниту во средината, ниту на почетокот на отворениот круг - систем на потковица);  Емпатичко слушање преку ненападно барање на објаснување за исказите за кои постои несогласност или неразбирање. Табела 6. Правила за тимска работа (создавање средина за учење) сесии    

почнување и завршување на време исто место - исто време запазување го моментумот закажување на сите потребни сесии

присуство     

CAPI во секое време - присуството е неопходно определување замени (за итни случаи) нема доцнење ниту заминување пред време максималниот број испуштени сесии е три по ред или 30% од одржаните сесиите не се откажуваат или одложуваат

физички услови 

се седи во круг, столовите се близу

По почетното искуство на користење на консултантска методологија на Адижес, во 1999 година проф. д-р Цветко Смилевски развива и практикува сопствена консултантска методологија, именувана како СКИТОП, акроним од синергетско креирање и интегрално трансферирање на организациски промени.

180

глава 7. тимови и тимско однесување

   

собата не смее да биде преголема или премала за тимот без работи што го одвлекуваат вниманието без прекинување однадвор без пушење, јадење или пиење

процеси    

јасна задача синергетска обука за сите - интеграторите се обучени зборувај додека не завршиш, а потоа продолжи на десно следење ги чекорите од процесот за донесување одлуки на Адижес

извештаи 

5.2.

целосни, со навремена дистрибуција

Пречки во тимското работење

Нема ограничувања за тоа колку може еден тим да постигне. Кога гледаме дека меѓу членовите на тимот постои синергија, обично велиме дека дури тимската работа станала суштински реална. Меѓутоа, може да се случи тимската работа да не функционира како што треба поради некои причини. Постојат многу бариери во тимската работа, но најчесто се следниве: Колапс на комуникацијата. Најчеста пречка во работата на многу тимови во различни организации е колабирање на комуникацијата меѓу членовите на тимот. Најдоминантната вештина што еден менаџер и еден член на тимот мора да ја научат и да ја употребуваат е ефективната и отворена комуникација. Во ниту еден тим не може да се создаде потребната синергија меѓу неговите членови, ако тој тим не ја надмине бариерата на колабирање на комуникацијата. Комплетната и точна информација, која мора да биде поделена меѓу членовите на тимот, може да не се оствари само ако нема отворена комуникација. Промотивно лидерство. Ако лидерот на групата се промовира без тоа да го направи самата група, тогаш тоа станува претставува бариера на целокупната групна работа. Ништо не може да ја наруши работата на еден тим како што тоа може да го направи тоа самопромотивното лидерство. Внатрешен конфликт. Синергиските тимови никогаш не се претпазливи. За членовите на се претпоставува дека полемизираат и дебатираат, а таму каде што има синергија, тие ги кажуваат нештата дури многу поотворено и поискрено. Но, кога некој член на тимот ќе почне да ги спроведува своите скриени агенди, тогаш автоматски синергијата почнува да се распаѓа, што набргу доведува до конфликт во самиот тим. Тогаш искреноста исчезнува, со тоа полека исчезнува и тимската работа, а тимот се претвора во арена на „самостојни тимски гладијатори“. Недостаток на идеи и алтернативи. Некои тимови настојуваат да ги сведат на минимум идеите и алтернативите во процесот на одлучување. Исто така, многу тимови се чувствуваат неудобно кога доаѓа до „бура на идеи“. Некои дури мислат дека тоа е губење време, а други дека со тоа може да се родат многу нереалистични идеи. Но избегнувањето на употребата на оваа техника50 резултира со бариери во тимската работа. Недостаток на искреност. Луѓето најчесто развиваат продуктивни идеи тогаш кога сите информации што им се потребни можат да ги добијат за миг. Тоа значи дека секој во тимот ја дели секоја информација што ја има со другите членови на тимот. Неискреноста покажува дека некои членови на тимот имаат информации што ги кријат за себе. Најчесто се појавуваат два проблеми со искреноста: кога некои од членовите на тимот имаат лични причини да не бидат отворени и

анг. Brainstorming - процес на спонтан развој на креативни решенија за проблемите. Поимот го популаризира Алекс Озборн (Alex Faickney Osborn, 1888-1966) во 1953 година во својата книга „Применета имагинација“. Тој смета дека тимовите би можеле двојно ја зголемат својата креативност преку оваа техника. Денес, овој термин се употребува за сите групни размени на идеи.

181

организациско однесување - основи

искрени, заради тоа што можеби не сакаат да ги повредат чувствата на другите се плашат за својата положба и кога внатрешната политика во тимот тоа го бара. Непланирани (безвредни) состаноци. Во постигнувањето успешен состанок на тимот главна улога игра лидерот на тимот. Меѓутоа, тука се членовите на тимот кои, исто така, играат важна улога во тоа. Ако некој состанок нема чисти цели за негово свикување, тој е осуден на неуспех. Ризично е да се одржуваат многу состаноци без цел. Непотребните состаноци треба да се елиминираат, но неопходните треба се подготват до детали. Недостаток на самокритика. Повеќето од тимовите забораваат да прават критика за себе (за самиот тим), за оперативноста на тимот, за предности и недостатоците во тимската работа, за полињата на потенцијално подобрување. Ако ова не се прави на редовна основа, може да стане пречка во работењето на тимот. Несподелена визија и мисија. Ако членовите на тимот не се запознаени или не се придржуваат на нивната визија и мисија, се јавуваат сериозни проблеми во работата на тимот. Лидерот е најодговорен за несподелувањето на визијата. Несподелени вредности. Секоја организација има своја култура, која се рефлектира и во вредностите на луѓето во тимот, кои, исто така, ја креираат и ја имплементираат политиката на организацијата. Членовите на тимот мора да делат и да почитуваат исти вредности ако сакаат тимот да функционира. Пречка во тимското работење е ако макар и еден член не ја почитува таа култура.

182

глава 7. тимови и тимско однесување

6. ОПТИМИЗАЦИЈА

НА ТИМСКИТЕ ОДНОСИ

6.1.

Организациска мотивираност

Историјата на функционирањето на организациите во индустриската практика, која ни ги открива постигнатите резултати во планирањето и подготовката на производството, во организацијата на самиот процес на производство, како и во економијата на производството, упатува на несомнен заклучок дека, во сите случаи, продуктивноста се зголемува преку организациската мотивираност. Оптимизацијата на организациската мотивираност бара големи подготовки, макотрпен пристап кон деталите и внимателно спроведување. Тоа ретко може да биде сработено бргу и лесно. Намерата е преку тој макотрпен процес да се обезбеди специфичен материјал за извршителите, но и за раководителите, кои имаат намера видливо да ја подигнат продуктивноста на организацијата на годишно ниво. Најтешка задача со која се соочува раководителот, но и задача која дава најголема сатисфакција, е успешното насочување на луѓето кон исполнување и остварување на саканите задачи и цели. Организирањето, мотивирањето, координирањето и делегирањето се средства (орудија), со кои се служи раководителот за постигнување на целта. Во секоја организација, мотивацијата има широко значење за подигнување на продуктивноста, покрај, се разбира, времето и трошоците. Целта на мотивацијата е постигнување резултати за кусо време со помала работна сила, а со ниски трошоци и поголема добивка. Подобрувањето на продуктивноста значи одговорност за секој поединечен вработен. Продавачот, инженерот, сметководителот, службеникот, електричарот, алатничарот, раководителот на материјали и возачот на камион треба да се заинтересирани исто како и производниот работник и индустрискиот инженер. За да се оствари големата желба за подигање на продуктивноста, на сите нивоа на раководење - од директорскиот колегиум до надзорникот на групата - треба да се креира деловна атмосфера што ќе ги поттикнува сите работници кон унапредување на нивната способност, знаење, продуктивност и вредност. Овој философски концепт треба да е основа во размислувањата за создавање на организациските структури и подготовката на описите на работните места. Клучни параметри за постигнувањето оптимум на организациската структура се едноставноста и ефикасноста.

6.2.

Организациско обликување

Обликувањето на организациските односи претставува динамичен процес. Тоа е популарен дел од деловниот речник и мислење. Концептот на добро обликување не треба да се доведе до степен да си дозволи да се претвори во злоупотреба, што често се случува заради низа влијанија. Со зголемување на комплексноста на околината, под влијание на технолошки, економски и социјални притисоци, многу раководства се обиделе да се заштитат од придружните проблеми со санирање, дефокусирање, непотребни активности и со измислени шеми на организациски модели. На пример, преку илустрација, ако се запостави крајната цел и се развива шема што ги одржува само „гранките и лисјата на дрвото што не раѓа овошје“, она малку што ќе се роди е со лош квалитет. А,

183

организациско однесување - основи

купувачот го интересира само купувањето квалитетно овошје! Затоа, произведувачот ги „сече"“ непотребните гранки и гранчиња и дрвото раѓа повеќе и со подобар квалитет. Тој процес произведувачот го повторува секоја година, понекогаш дури и подрастично од очекуваното, но секогаш внимателно. Така се обликуваат организациските односи. Една од најчестите замки за доброто организациско обликување е ангажирањето нови вработени во обидот да се постигнат организациските цели. Но, така, не само што службеничките функции ги зголемуваат производните трошоци, туку во многу случаи тие ги лимитираат и развојните можности на производството. Денес, многу организации се оптоварени со прекубројна службеничка структура. Службениците имаат „тенденција“ да предизвикаат конфузија, лутина и оперативното раководство да го направат неодлучно. Службениците често не ги разбираат во потполност условите што ги критикуваат, иако настојуваат да бидат конструктивни во тоа. Затоа, голем дел од нивните пораки, теоретски гледано, можат да бидат и тешко разбрани. Наспроти тоа, често се случува некој од највисокото раководство континуирано да ја оцрнува ефикасноста на службеничката функција. Треба да се процени: тие што придонесуваат за зголемување на продуктивноста и организациските односи да бидат поттикнувани да продолжат со својата работа, а тие кои не се потребни треба да се отстранат. Продуктивноста на службениците не треба да се проценува само врз основа на нивните задачи на самото работно место, туку и врз основа на степенот во кој нивните услуги помагаат во унапредување на производството на организацијата и нејзиниот развој. Службеничките работни места треба да понудат специјализирано знаење и посебни услуги на организацијата. Од нив треба да се бара да го оправдаат своето постоење преку придонес во постигнувањето на заедничките резултати, кои во рамките на роковите се успешни и рентабилни. Бројот на вработените во организацијата има значајно влијание врз нејзината продуктивност. По правило, поголем број вработени претпоставува и поголеми трошоци, кои не се манифестираат само преку платите и дополнителните повластици. Напротив, вистинските трошоци се кријат во малата брзина со која организацијата се прилагодува на промените. Бројот на вработените треба да се одржува на оптимален минимум. Исто така, воведувањето што повеќе нивоа на работни места („помошници“ и „заменици“) е речиси сигурен гарант дека организациските односи ќе бидат жртва на инертноста и непрестајното делегирање на задачите. Со овој концепт, напорите на раководствата се иситнуваат или удвојуваат, потешко се врши контролирањето, комуникациите се бавни, а донесувањето на одлуките доцни. Доброто динамичко обликување претпоставува движење, промена, модифицирање, поедноставување и тестирање на односите, за да се овозможи ефикасно и оптимално функционирање на организацијата. За правилно да се анализираат можностите, организацијата мора да биде динамична, а трошоците да се сведат на минимум. Организациската структура треба да биде „складно“ обликувана, а не збркана и нејасна.

6.3.

Создавање организациска структура

Организациската структура, која би обезбедувала едноставност и оптимална ефикасност во функционирање на организациските односи, треба да го овозможи следново:  трансформирање на размислувањата и планирањето во конструктивна временска акција;  природно движење на јадрото на политиката, плановите и задачите „надолу“ низ организацијата;  филтрирање на идеите и проблемите „нагоре“ во организацијата - до раководителот на организацијата да се испрати сигнал за иновации;  избегнување двојни активности и нејасности во одговорностите при донесување на одлуките;  децентрализација и делегирање на правото и одговорностите за донесување одлуки сè до местото на ситуацијата;

184

глава 7. тимови и тимско однесување

 олеснување во давањето корисни услуги и информации на наједноставен и најпродуктивен начин. На дијаграм 25, на кој е претставена основната структура на организацијата, дадени се значајните функции потребни за нејзино управување (т.е. менаџирање): колегиумот на директори со неговите извршни и финансиски одбори, главниот извршен раководител и главниот оперативен раководител (кои во помали организации можат да бидат споени во една функција), како и основните сектори (за правни работи, за маркетинг, за финансии, за оператива (производство), за технологија и за администрација (човечки ресурси). Тоа се основните функции потребни за успешно извршување на деловноста на организацијата.

Дијаграм 25. Основна структура на организацијата

Овој структурен модел може да се повторува со оправдани измени во сите погони, при што под овој термин може да се подразбере секоја одделна работилница, филијала, фабрика или дистрибутивен центар. Вака поставена, основната организациска структура е едноставна и директна. Целта е да се одржи што подолго, обемот на проблемите и состојбите во организацијата да не ги компликуваат односите, а воедно да овозможи и проширување. Овој дијаграм ја оцртува таа јасна структура, но не ги покажува акциите што треба да се преземат. На дијаграм 26 е претставена динамиката на организациските односи, во обид што подобро да се отслика основната организациска структура „во акција“. Овде секоја функција е замислена како тркало што мора да се движи заедно со останатите тркала за да би се движело и самото. Доколку некое тркало се движи бавно, подзастанува или почнува да се движи во спротивна насока, ќе предизвика потслизнување, што значи и непотребен застој во вкупното движење. Кога сите тркала се движат синхронизирано, организациската машина (систем) е најефикасна, се разбира, под услов главниот извршен директор, со својот пример на раководење, да воспостави високопродуктивен и рентабилен ритам.

185

организациско однесување - основи

Дијаграм 26. Динамика на организациските односи

6.4.

Опис на работите на работното место

Иако овој модел јасно ја оцртува организациската структура, за да се примени во работата, односно во организацискиот процес, вклучените мора јасно да ја сфатат својата функција и својот однос кон другите функции, како и односот кон целата работа. За да биде разбирлив и ефикасен, описот на работите на работното место треба јасно и едноставно да одреди:  делокруг на работа - што попрецизно дефинирање на функциите што треба да се извршат заедно со конкретните параметри за тоа;  главни должности и одговорности - преглед на сите главни должности и одговорности и односи со останатите функции и поставени цели;  овластување - начин на пренесување овластувања заради спроведување на функциите при извршување на работата;  отчетност - воспоставување едноставни и ефикасни односи при поднесувањето и доставувањето извештаи;  одговорност - одредување на значајните фактори со чија помош се мерат перформансите на функциите.

186

глава 7. тимови и тимско однесување

6.5.

Организациски дизајн

Обликувањето и координацијата на организациските структурни елементи се дефинира како организациски дизајн. Тоа го опфаќа и самиот процес на управување, информативниот систем, управувањето со човековите ресурси и разните механизми кои се користат за реализација на стратегијата на организацијата. Организацискиот дизајн претставува свесно проектирање и подредување на структурните елементи на организацијата, со цел нивната интерактивност да ги предизвика проектираните случувања. Во тој контекст, дизајнирањето на организацискиот процес се изведува преку шест организациски активности: процес на стратегиски менаџмент кој се користи за управување на организациските односи со опкружувањето, процес на раѓање, умирање и ревитализација на организацијата изразена преку нејзиниот животен циклус, развој на моќта како процес на влијание внатре во организацијата, развој на организациската култура како процес на прифаќање и креирање вредности споделени од вработените, процеси на иновации и процеси на информирање. Генерално, дизајнирањето претставува процес на креирање на организациското однесување, кој се одвива во сите форми низ кои се манифестираат организациските активности. Организацискиот дизајн претставува резултат на низа интереси и екстерни фактори. Според Стивен Робинс51, тие фактори може да се групираат во пет детерминанти:  стратегија - примарна детерминанта на организацискиот дизајн, која ја сочинуваат долгорочните цели, односно насоката на акциите кон остварувањето на тие цели (од тие причини, организацискиот дизајн треба да обезбеди функционирање на акциите кои водат кон долгорочната цел);  големина на организацијата - детерминанта што е присутна во фазата на операционализација на организацискиот дизајн, со влијание на сите нивоа: од примарната диференцијација на структурните компоненти на организацијата до дизајнирањето на конкретните работни места;  технологија - детерминанта што се јавува преку дизајнот на работните процеси и сè повеќе се базира на знаењата (според Робинс, следната класификација на технологиите како структурни детерминанти треба да се земе за релевантна: рутински работи, инженерски работи, занаетчиски и нерутински работи);  опкружување - детерминанта што ги опфаќа сите димензии: економска, политичко-правна, социокултурна, демографска;  моќ и контрола - детерминанта според која се определува вертикалната димензија на структурата со индиректно влијание и на хоризонталната структура (според Робинс, 40-50% од влијанието се должи на оваа детерминанта, преку која се определува распоредот на овластувањата по вертикала и распоредот на формалното и неформалното влијание врз одлучувањето. Според взаемното влијание на овие детерминанти, особено на втората, третата и петтата, Хенри Минтцберг52 посочува дека во секоја организација постојат пет основни елементи што го определуваат дизајнирањето на организациите:  оперативно јадро - вработените кои ги изведуваат работните активности поврзани со основната дејност на организацијата; 51

анг. Stephen P. Robbins, професор на Државниот универзитет на Сан Диего и автор на некои од најпродаваните книги во областа на менаџментот и организациското однесување. Неговите книги се продадени во повеќе од пет милиони копии, преведени се на 20 јазици и имаат адаптирани изданија за Канада, Европа, Австралија, Јужна Африка, арапскиот свет и Индија. Неговите истражувачки интереси се фокусираат на конфликтот, моќта и политиката во организациите, на однесувањето (бихевиоризмот) при донесување одлуки и развојот на интерперсонални вештини. Едно од неговите најпознати дела, во коавторство со Тимоти Џаџ (анг. Timothy A. Judge), 15-тото издание на „Организациско однесување“ (“Organizational Behavior”) од 2012 година е достапно за слободно преземање (Прилог 27 на стр. 369). 52 анг. Henry Mintzberg (1939), меѓународен авторитет во областа на бизнисот и менаџментот. Од 1968 година е професор на Универзитетот во Монтреал, Канада. Можеби најпрепознатливата карактеристика што тој ја подвлекува од своите истражувања е важноста на т.н. појавна стратегија, која се развива неформално на секое ниво во организацијата, како алтернатива или дополнување на т.н. обмислена стратегија, која свесно или премолчено се утврдува од страна на највисокото раководство. <www.mintzberg.org>

187

организациско однесување - основи

 стратегиски врв - топ-менаџерите задолжени за општата одговорност на организацијата;  средно менаџерско ниво - менаџерите кои го поврзуваат стратегискиот врв со оперативното јадро;  техно-структура - аналитичките кадри обврзани за процесите на стандардизација во организацијата;  извршители - кадрите кои го подржуваат остварувањето на основната дејност. Во зависност од доминантноста на некој од овие пет основни елементи, се јавуваат посебни типови организациска структура. Истовремено, со степенот на развој на определен елемент и неговиот однос со останатите, се јавува и нова распределба на моќта во организацијата. Односот на моќта и формите, Минтцберг го прикажува како пентагон на интегрирање на силите и облиците.

6.6.

Редизајнирање на организациските структури

Во теоријата на организациите и науката за менаџмент постојат повеќе пристапи насочени кон редизајнирање на организациската структура како континуиран процес, при што присутни се и термините: реадаптација, реорганизација, реконцептуализација, реинституционализација, реинтеграција и преструктуирање. Во науката е воспоставен класичен модел со три вида поделби на организациите: структурни, процесни и резултатни. Неокласичниот пристап поделбата ја врши на формални и неформални структури, со развој на соодветни стратегии. Пристапот кон системско моделирање, пак, поделбата ја базира на проектни, матрични и слободни форми, како и на пристапи насочени кон ситуациските модели (од аспект на технологијата). Кај последните се јавуваат два типа организациски структури: механички и органски. Поради неопходноста од промени со кои се соочени организациите, развиени се специфични пристапи во нивното структуирање: поделба на работата, централизација, децентрализација, департманизација, распон на контролата и разни модели на организациско однесување. Поделбата на одделни делови на организацијата се нарекува департманизација. Департманизацијата е најчест облик за примена на операционализираната поделба на трудот, со која се групираат активностите во поврзани работни единици. Работните единици, како организациски делови, можат да се поврзат врз најразлични основи: според функциите, производството, проектите, корисниците и мешовито. Со актуелниот и сè поизразен распон на сложеноста и променливоста на работата, се наметнува потребата од изнаоѓање нови структурни модели, со кои би се обезбедила зголемена ефективност и висока ефикасност на организацијата. Департманизацијата според функции, позната како функционална организациска структура, распространета речиси во секоја организација, ги има следните предности:  го забрзува развојот на кадрите;  овозможува поголема специјализација и поголеми вештини за решавање на организациските проблеми;  обезбедува унапредување на персоналот во останатите области (преку функционалното групирање со другите оддели на организацијата);  ја олеснува контролата. Недостатоците на функционалната структура се следните:  временскиот распон за решавање на проблемот;  создавањето големи разлики меѓу одделите;  отежнатата мерливост на одговорноста за напредокот;  зголемениот ризик (поради ориентацијата кон вештините) за неразвивање соодветен систем на добар менаџер за висока позиција.

188

глава 7. тимови и тимско однесување

Бројни автори (Надлер53, Робеј54, Бирчал55, Галбрајт56, Лајонс57) посочуваат и други класификации на организациски структури, кои наоѓаат своја примена во современите организации: проектни, отворени, мрежни, тимски структури и структури на организации што учат. Проектните структури се присутни кога менаџментот е насочен кон големи достигнувања и кон специфично проектирани цели. Нејзини главни карактеристики се: делегирање на овластувањата, дисперзија на авторитетот, етаблирање на хоризонталните и интерперсоналните односи и вкрстеното управување. Сретнуваме неколку видови проектни организации: индивидуални, штапски, мешовити и здружени. Со завршувањето на проектот за кој е воспоставена, престанува потребата од проектната структура, што го одбележува нејзиниот привремен карактер на постоење. Отворените структури се сретнуваат кај организации во кои внатре и надвор од нив се елиминирани постојните и вообичаени организациски бариери. Тие се сретнуваат во две форми:  модуларни - организации обвиткани со мрежа од други организации, чија карактеристика е нивната експанзија кон надворешни извори од кои се снабдуваат со делови за сопствената продукција, поточно добиваат специјални сервис-услуги (типични примери за модуларни организации се Toyota58, Nike59, Dell60, како компании кои го договараат своето производство со партнерски организации во земјите каде работната рака е евтина или ефектот од таквиот начин на соработка е поприфатлив);  виртуелни - организации кои речиси немаат структура (поради што се карактеризираат со способност за високи ефекти без масовност, флексибилност, временска организираност), а формирани се од група компании кои ги здружиле силите за да искористат посебни можности, при што компаниите ги задржуваат само оние компетенции во кои се најсилни (да се прифати нешто виртуелно значи да се имплицира запознавање со нови процеси, т.е. структури, така што заедничките ризици, трошоци, експерти и други погодности сугерираат дека виртуелниот облик е најпогоден за организациите во иднина). Мрежните структури претставуваат грозд од организации или нивни специјализирани единици, независни едни од други, но деловно ориентирани, профитно мерливи, со строго поделени функции и координирани од централна организација, која претставува мрежен интегратор. Најголемата вредност на оваа форма е постојаната комуникација и договарање меѓу организациите или единиците. Мрежните организации се мошне слични на виртуелните. Тимските структури се сретнуваат кај организации во кои тимот го сочинуваат мал број луѓе со комплементарни вештини, кои соработуваат со заедничка намера во постигнување на целите. Особена примена наоѓаат кај проектните задачи, истражувањето, развојот, процесите на продук53

анг. David A. Nadler, широко признат како промислен лидер и советник на раководни структури во областа на корпоративното управување, лидерството, организацискиот дизајн и тимскиот развој. <nadler-leadership-advisory.com> 54 анг. Daniel Robey, автор на книгата „Обликување на организациите“ (“Designing Organizations” од 1986 година, која обезбедува сеопфатен поглед на организацискиот дизајн, со цел да претставува своевиден водич за тоа како менаџерските одлуки да придонесат во изградбата на поефективни организации. 55 анг. David W. Birchall, во книгата „Создавање на организацијата на иднината: Разоткривање на придобивките од работата во иднина“ (“Creating Tomorrow's Organization: Unlocking the Benefits of Future Work”) од 1995 година, во коавторство со Лоренс Лајонс (анг. Laurence Lyons), образложува дека својата конкурентна предност организацијата може да ја стекне со капитализирање на предностите што ги нуди информатичката и комуникациската технологија и флексибилните работни практики, при што се објаснуваат темите: како да се создаден мрежна или виртуелна организација, како да се работоводат и мотивираат флексибилните вработени, како да се имплементираат нови работни практики и како да се применат новите технологии за вмрежување на вработените и деловните партнери (студиите на случаи ги вклучуваат NatWest, Mercury и British Telecom. 56 анг. Jay R. Galbraith (1939-2014), американски теоретичар на организацијата, консултант и професор, чиј модел е претставен во книгата „Организациски дизајн“ (“Organization Design”) од 1977 година. 57 анг. Laurence S. Lyons, еден од авторитетите во областа на организациската трансформација, автор на книгата „Учиме лидерство: студии на случаи“ (“The Coaching for Leadership Case Study Workbook“) од 2012 година, која изобилува со илустративни студии на случаи, примери, вежби и активности - уникатен материјал во врска со организациското однесување, организацискиот развој, организациската сложеност и промени и лидерството. 58 www.toyota.com 59 www.nike.com 60 www.dell.com

189

организациско однесување - основи

ција, но често се со кус век. Главно е да се забележи дека егзистирањето на тимската организација како модел на основна организациска структура не постои, туку најчесто тимската работа претставува начин на реализација на целите и задачите во рамки на некоја друга, основна, организациска структура. Организации што учат се креативни организации што прифаќаат и трансферираат знаење преку модификација на сопственото однесување. Овие организации создаваат услови за обука и развој на персоналот и креираат развој на политики и практични цели за имплементација на стратегиите, базирани на промените како постојана определба. Тие се континуирано адаптибилни, промовираат насоченост кон индивидуалците, тимовите и организациското учење и постојано ги следат барањата на променливото опкружување и неговата динамичност.

6.7.

Структуирање на ефикасна организација

Која организациска структура е најдобра? По многуте истражувања на овој проблем, одговорот е дека тоа зависи од повеќе фактори. Како одговор на ова, Петерс и Вотерман во својата книга „Потрага по совршенство“61 предложиле прототип на успешна („идеална“) организациска структура на 80-тите години од минатиот век, која се заснова на три фундаменти, од кои секој да биде фокусиран на задоволување одделни организациски потреби:  стабилност - цврста приврзаност на организацијата кон своите производи и услуги, кон својот строг систем на вредности и верувања, кон својата визија и мисија;  ослободување од навиките - подготвеност на организацијата за реорганизација во услови на искористување на предностите кои ги нуди надворешното опкружување или расчистување со внатрешните неповолни состојби;  претприемништво - подготвеност на организацијата за одговор и приспособување кон промените, што особено важи на големите организации, кои најчесто несоодветно одговараат на промените за разлика од малите, кои се пофлексибилни во прифаќање на предизвиците од надворешното опкружување. Организациската структура постои за да обезбеди сеопфатна рамка за имплементирање на стратегијата на организацијата, но сама по себе не е доволна за да ја осигура успешноста во тоа. Индивидуите, групите и единиците претставуваат механизми на организациското дејствување во рамки на севкупната организациска структура. Доколку е посветено доволно внимание на градењето и унапредувањето на организациската култура, ефикасноста во дејствувањето е главна детерминанта за успешна имплементација на секоја стратегија.

анг. Thomas J. Peters (1942) и Robert H. Waterman, Jr., автори од областа на т.н. добри менаџерски практики. Нивната книга „Потрага по совршенство“ (“In Search of Excellence”) првпат е објавена во 1982 година и е една од најпопуларните деловни книги, продадена во три милиони копии во првите четири години, а според податоците на WorldCat и една од најбараните книги во САД во периодот 1989-2006 година. Книгата ги истражува знаењата и вештините на управувањето кое го применувале водечките компании од 1980-тите години на XX век, со докажани резултати на планот на долгорочната профитабилност и континуираната иновација. Поенти на книгата во форма на е-издание се објавени на вебстраницата на Том Петерс, tompeters.com (Прилог 28 на стр. 370).

190

глава 7. тимови и тимско однесување

студија на случај ДИЗАЈНИРАЊЕ НА ТИМСКО ОДНЕСУВАЊЕ

изајнирањето на тимот е критична претпоставка за ефикасноста на тимската работа. Toa подразбира дефинирање на тимската улога и избор на членови на тимот кои ќе одговараат на тимските улоги. Слично како групите, тимовите имаат одредени улоги, поради што треба внимателно да се пристапува кон изборот на членови на тимот. Секоја одделна тимска улога претставува збир на типични однесувања за одредена позиција во тимот. Членот на тимот се смета дека е добар тимски играч тогаш кога успешно ја одредува својата улога на одредената тимска позиција. Истражувањата на тимското организирање определуваат девет улоги во еден ефикасен работен тим: иноватор, промотор, аналитичар, организатор, продуцент, контролор, поддржувач, советник и интегратор, сите подеднакво важни за успехот на тимската работа (Табела 7 на стр. 192). Но, не треба да се заборави дека сите луѓе не се подготвени за тимска работа и за промена на сопствените навики. Клучното прашање при создавањето тим се однесува на тоа колку се компетитивни поединците и колку се подготвени да работат и соработуваат со другите членови во тимот. Со оглед на тоа што тежиштето секогаш се става на интеграцијата меѓу членовите на тимот, кога ќе се забележи дека членовите на тимот не изразуваат доволна подготвеност за меѓусебна соработка, тогаш треба да се прифати т.н. посакуван начин на соработка. Во такви случаи, посакувани се два начина на

интеракција: кооперативност и компетитивност. Кооперативноста инсистира на заеднички дух, посветеност, лојалност и доверба, а компетитивноста инсистира на тоа дека воспоставената различност е потребна за развој и динамика на тимот. Менаџерите треба да ја поддржуваат компетитивноста и да го подигнуваат нејзиното ниво, затоа што преку неа се создаваат нови идеи, но воедно да имаат предвид дека нејзиното пренагласување води кон лична нетрпеливост и нарушување на меѓучовечките односи. Тимската работа, наместо врз принципот „еден против друг“, се заснова на принципот „сите заедно“, што ги обврзува менаџерите при изборот на членовите на тимот да ги проверуваат нивните способности и стремежи за тимска работа. По извршената селекција на членовите и структуирањето на тимот, а со цел тимот да биде ефективен, неопходно е да се извршат следните активности за негово дизајнирање: тренинг (едукација), наградување (стимулација) и доверба (угледност). Тренингот е форма на учење, унапредување на вештини и развој на способности. Ваквите активности треба да бидат поддржани со соодветно наградување. Наградувањето треба да охрабри кооперативност и компетитивност. За да се постигне повисоко ниво на доверба, се сугерира наградување на членовите кои придонесуваат за решавање на конфликтите и за развој на нови вештини, кои помагаат во обуката на новите членови и кои

191

организациско однесување - основи

промовираат посветеност на тимот. Не е добро да се игнорира индивидуалната работа и придонесот на одделните членови на тимот. Од друга страна, ова им создава обврска на

менаџерите да изнајдат мерка меѓу индивидуалната награда и придонесот на целиот тим, затоа што, во спротивно, силните индивидуалци ќе се демотивираат.

Табела 7. Тимски улоги во организацијата тоа се креативни поединци, кои не трпат шаблонизирање на работата, поради што, иако му се многу потребни, тешко се иноватор придобиваат да работат за тимот, затоа што бараат висок степен на слобода и авторитет тоа се поединци кои поседуваат способност за комуникација прифаќа идеи и пронаоѓа и перцепција да го сфатат значењето на идејата пред промотор начини за нивно прифаќање другите, поседуваат реторички способности, имаат уверлив и убедителен настап тоа се одлучни поединци, кои дефинираат цели, планираат и претпочита трансформирање организираат активности, креираат клима и култура во која организатор на идејата во акција секој член се чувствува важен и значаен за делување во организацијата креира возможни акции, тоа се поединци кои поседуваат знаење од струката, добро го анализира предности и аналитичар познаваат проблемот, ги согледуваат можностите на недостатоци, предлага организацијата и ги следат состојбите во опкружувањето решенија и донесува одлуки тоа се поединци кои знаат да ги искористат расположливите остварува заокружени можности и придонесуваат производот да одговора на продуцент резултати стандардите, зајакнувајќи ја на тој начин конкурентната предност на организацијата се залага за почитување на тоа се поединци кои придонесуваат остварувањето правилата и прописите, контролор да биде во согласност со планираното деловните процедури, нормите и стандардите обезбедува стабилност, така тоа се поединци кои придонесуваат во градењето на довербата, залагањето и поставеноста на тимот, затоа што што го заштитува тимот од делуваат конструктивно и ги отфрлаат озборувањата што ја поддржувач негативни влијанија од нарушуваат стабилноста и шират енергија што го зацврстува надвор, ги охрабрува уверувањето во успехот членовите на тимот тоа се екстровертни поединци, кои собираат ставови и делува превентивно мислења за потребите на членовите на тимот и така советник (да не се донесе погрешна формираат критична маса на „корисни информации“ за одлука) донесување соодветни одлуки тоа се поединци кои шират идеја на заедништво, почитувајќи ги разликите во ставовите на одделните членови и извлекувајќи го она што е заедничко меѓу нив, промовираат односи на соработка, ги локализираат евентуалните интегратор врзивно ткиво на тимот возможни конфликти, така што ги поттикнуваат когнитивните, а ги потиснуваат афективните конфликти, афирмираат здрав натпревар, борба на идеи и креативност покренува иницијатива и креира идеја

192

глава 7. тимови и тимско однесување

забелешка наместо заклучок

Клучната димензија на тимската работа е довербата, а клучното прашање на тимскиот лидер е како да ја изгради. Искуството со работните тимови покажало дека довербата е составена од пет функции: интегритет, компетентност, конзистентност, лојалност и отвореност. Интегритетот подразбира поединците да се држат до личното почитување и правичноста. Компетентноста се однесува на знаење од струката (финансии, маркетинг, технологија, право), што ги вклучува и вештините за меѓусебно комуницирање и толеранција. Конзистентноста подразбира доверба, доследно однесување и успешна снаодливост во сите ситуации. Лојалноста, покажана преку почитување, придонесува кон доверба, а отвореноста на членовите се манифестира преку споделувањето на содржините преку идеи и информации.

193

ПРИРОДАТА НА ЛИДЕРСТВОТО И МЕНАЏМЕНТОТ

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

1. ЛИДЕРСТВОТО ВО

ОРГАНИЗАЦИЈАТА

1.1.

Поимно определување на лидерството

Во основа, лидерството претставува способност за влијание без принуда врз вработените, што овозможува тие да ги извршуваат активностите поврзани со стратегијата. Квалитетот на лидерството се заснова на личните карактеристики на менаџерите, но зависи и од карактеристиките на опкружувањето во кое лидерството се извршува. Постојат речиси толку многу различни дефиниции за лидерството колку што постојат автори кои се обиделе да го дефинираат концептот на лидерството, од кои како позначајни можат да се издвојат следните:  Лидерството е процес и способност. Како процес, лидерството вклучува влијание без принуда. Како способност, лидерството претставува збир на карактеристики својствени за секој поединец за кој се претпоставува дека успешно ќе го примени спомнатото влијание.  Лидерството е меѓуперсонално влијание, кое се случува кога една личност е способна да добие согласност од друга за остварување на саканите цели на организацијата.  Лидерството е динамичен процес на работа во група, каде поединецот во определен период и во определен организациски контекст, влијае на другите членови на групата своеволно да се обврзат за остварување на целите или задачите на групата. Од овие дефиниции можат да се извлечат неколку важни карактеристики за лидерството:  Лидерството е променлив процес, како резултат на променливите барања на задачата, самата група и одделните членови. Од ова произлегува дека не постои најдобар начин на лидерство. За да ја извршат успешно својата улога, лидерите треба да покажат различно однесување.  Лидерството не се ограничува на едно лице. Вообичаено, лидер (менаџер) кој е поставен формално да се грижи за групата, не мора во практиката да биде и нејзин фактички (вистински) лидер.  Лидерството се извршува под влијание на специфичен збир околности, кои го создаваат организацискиот контекст. Овој контекст е важен за определување на степенот на моќта што ја поседува лидерот. Главната улога на лидерот е да влијае врз групата своеволно да се обврзе во остварувањето на нејзините поставени цели. Во формалната група (на пример, производен тим) целите се поставуваат од постарите менаџери, додека во неформалните групи целите повеќе претставуваат согласност врз база на консензус. Во секој случај, задача на лидерот е да обезбеди слободно обврзување на групата кон така определените цели.

1.2.

Односот на лидерството и менаџментот

Лидерството се однесува на работата на менаџерот со луѓето во организацијата, како процес на насочување на групните активности и своето влијание врз другите за остварување на општите цели. Менаџментот подразбира извршување на работата со помош на вложување напор од други луѓе, за да се остварат целите на организацијата преку ефективно и ефикасно искористување на

197

организациско однесување - основи

ресурсите. Од ова произлегува дека менаџментот е поширок поим од лидерството, затоа што подразбира и користење на ресурсите, а не само обезбедување влијание врз луѓето. Според една група автори во литературата за менаџмент, лидерството е синоним за менаџментот, а според друга група автори, лидерството претставува функција на менаџментот, заедно со функциите на планирање, организирање и контролирање. Кај авторите од вторава група, лидерството се објаснува како процес на поттикнување ентузијазам кај луѓето за поддршка на целите на организацијата и за напорно работење во остварување на важните планови. Во оваа смисла, лидерството подразбира градење чувство на обврзаност, охрабрување на напорното работење и влијание врз другите да го вложат својот труд во интерес на организацијата. За да успее во тоа, лидерот мора да биде успешен во сите аспекти на мотивација, комуникација, меѓучовечки односи, тимско работење и групна динамика. Иако лидерството се јавува како една од функциите на менаџментот, многу често е најслабата точка во остварување на целите на организацијата. Сепак, иако лидерството е тесно поврзано со менаџментот, станува збор за два сосема различни концепти, односно два различни и комплементарни системи за акција, неопходни за успех во комплексното и непредвидливо деловно опкружување, при што лидерството го надополнува менаџментот, но не го заменува. Основната разлика меѓу менаџментот и лидерството лежи во нивната различна функција. Менаџментот се соочува со комплексноста. Неговата практика и процедура во голема мерка се пројавува како одговор на појавата на големите организации. Без добар менаџмент, комплексните организации би станале хаотични и би се загрозила нивната егзистенција. Добриот менаџмент носи доза на ред и конзистентност. Лидерството се соочува со промените. Дел од причините поради кои тоа стана толку важно во последните години лежат во фактот што деловниот свет стана поконкурентен и понепредвидлив. Брзите технолошки промени, поголемата меѓународна конкуренција, дерегулацијата на пазарите, нестабилниот нафтен картел, трансакциите со високоризични обврзници (junk bonds)62 и демографските промени на работната сила се некои од повеќето фактори кои придонесуваат за ова поместување. Големите промени во организациите стануваат сè понеопходни за да се опстане и успешно да се конкурира во новото опкружување, а таквите промени секогаш бараат поголемо лидерство.

1.3.

Лидери и менаџери

Лидерството често се објаснува како способност на менаџментот да креира опкружување што поттикнува обврзување на вработените да учествуваат во извршување на стратегијата на организацијата. Тоа вклучува комплексни односи меѓу лидерите и следбениците. Во табела 8 може да се види дека менаџерите не се секогаш и успешни лидери, а лидерите не секогаш се менаџери. Се разбира, организациите, без оглед на големината, претпочитаат и настојуваат да развијат менаџери, кои се истовремено и лидери. Лидерот спроведува влијание без принуда кон вработените во извршување на нивните задачи. Тој поттикнува промени и, за да биде ефективен, треба да биде способен своите идеи да ги пренесе на другите луѓе. Со оглед на тоа што ги води другите без принуда, лидерот треба, пред сè, да се познава самиот себеси. Лидерот е архитект кој ја оформува културата на организацијата. Менаџерот, на кое било ниво во организацијата, го насочува напорот на другите луѓе кон остварување на целите, а истовремено е одговорен за нивната работа.

Високоризичните обврзници (анг. junk bonds), всушност, не претставуваат посебен вид обврзница, туку овој назив се користи за долг со многу низок квалитет. Овие обврзници се неосигурени и можат да бидат подредени на другите должнички обврски на организацијата. Оттука, ваквите обврзници се многу ризични и мора да понудат повисоки камати. (според Михаил Петковски, „Финансиски пазари и институции“, Економски факултет, Скопје, 2004, стр. 219)

198

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

Лидерот и менаџерот имаат фундаментално различни погледи врз работењето на организацијата. Овие разлики лежат во нивната ориентација кон целите, кон работата, кон човековите односи и кон самите себеси. Табела 8. Претпочитан микс на лидер менаџер менаџерски тим

поединци со лидерски способности

менаџери на кои им недостасуваат менаџерски способности

тимски менаџери кои едноставно се и лидери

лидери кои не се во менаџерскиот тим

Ориентација кон целите. Лидерите размислуваат за целите така што креираат претстава и очекувања за насоката во која ќе се одвива работењето на организацијата. Од друга страна, менаџерите настојуваат на работата да гледаат како на начин за остварување на целите, начин заснован на акции преземени од страна на работниците. Ориентација кон работата. Лидерите тргнуваат од високоризична позиција и, за да бидат ефективни, на опкружувањето гледаат како на пријатна околност што ги поттикнува луѓето на правилен избор. Менаџерите гледаат на работата како на процес што претставува комбинација на луѓе и идеи, кои треба да соработуваат при формулирање на стратегиите и донесувањето на одлуките. Човечки односи. Лидерите вклучуваат емоции во односите со другите. Тие изразуваат чувства на идентитет и разлики, а таквата атмосфера ги мотивира луѓето. Менаџерите, пак, во работата со луѓето избегнуваат солидарни активности, затоа што таквите околности создаваат нервоза. Менаџерите индиректно комуницираат со вработените, користејќи „сигнали наместо пораки“. Тие, исто така, инсистираат на навремено извршување на работата. Ориентација кон себе. Лидерите тендираат кон поседување на, условно речено, две лица. Тие се чувствуваат одвоени од своето опкружување. Менаџерите гледаат на самите себеси како на регулатори на работата со која се идентификуваат и од која добиваат награда. Со други зборови, улогата на менаџерите ги хармонизира должностите и одговорностите.

1.4.

Авторитет и моќ во организацијата

Авторитетот и моќта, а со тоа и влијанието во организацијата, претставуваат централни точки на лидерството. Авторитетот е право да се бара акција од другите или право на команда која ја има менаџерот. Од аспект на менаџерот, авторитетот е право да се донесе одлука и да се бара од другите да ги извршуваат работите потребни за остварување на целите на организацијата. Постојат две главни теории за изворот на формалниот авторитет во организацијата: класична теорија на авторитетот и теорија на прифатен авторитет. Според класичната теорија на авторитетот, која ја подржува организациската хиерархија, авторитетот се поврзува со функцијата во организацијата. Авторитетот извира од високото ниво во општеството и, потоа, по пат на закон се пренесува надолу. Тоа е нормативен и идеален пристап кон авторитетот. Според него, луѓето доаѓаат и си одат од функцијата што ја заземаат во хиерархијата. Теоријата на прифатен авторитет смета дека авторитетот доаѓа оддолу, затоа што никој нема однапред зададен авторитет над подредените, односно оние кои ги прифаќаат директивите. Според оваа теорија, изворот на авторитетот не се наоѓа во личноста која го поседува авторитетот и издава наредби, туку во прифаќањето или неприфаќањето на авторитетот од страна на подредените. Притоа, реакцијата на поединецот кон оној кој го наметнува својот авторитет ќе биде под влијание на голем број фактори: семејниот живот, нивото на интелектуална способност и стекнатото образование, факторите на опкружувањето, личните ставови, емоциите, физичкото и менталното здравје, како и економските околности. Од друга страна, индивидуалниот одговор може зна-

199

организациско однесување - основи

чително да варира од една ситуација до друга, а успешноста на организациите зависи од способноста на лидерите да создадат подготвеност за акција и способност за соработка кај луѓето. Сепак, овие теории тргнуваат од заедничкиот став дека големината на авторитетот зависи од големината на моќта на наредување, назначување и овластувања што ја има поединецот. Со цел организацијата успешно да функционира, формалниот систем на авторитетот треба да биде поддржан од неформалната моќ и влијание. За да постигне соработка со подредените, менаџерот треба не само да го користи формалниот авторитет на положбата, туку и да се потпира на својата интелигенција, искуство и способности на лидерството. Моќта, од аспект на тоа како ја разбираат и користат лидерите во организацијата, претставува средство за остварување на заедничките цели. лежи во суштината на лидерството. Под поимот „моќ“ се подразбира способност или потенцијал да се оствари висок степен на влијание врз другите. Иако овој збор кај многу луѓе има негативна конотација, моќта е неопходна за успех на лидерот. Според Џон Френч и Бертрам Равен63, постојат пет класични видови моќ: легитимна моќ, моќ на наградување, моќ на принуда, референтна моќ и експертска моќ. Легитимната моќ се заснова на позицијата на лидерот во хиерархијата, односно произлегува од формалниот авторитет и не секогаш е поврзана со самата индивидуа. По правило, поединецот кој ја поседува оваа моќ ги поседува и другите видови моќ, како што се моќта на наградување и моќта на принуда. Моќта на наградување зависи од способноста на лидерот да ги награди подредените за извршувањето на определената задача. Подредените се согласуваат со барањата на нивните старешини, затоа што се убедени дека нивното однесување ќе биде наградено. Старешината, пак, треба да биде способен да ги награди подредените со давање пари, награди, унапредување или други бенефиции. Моќта на принуда е моќ на лидерот да влијае преку неговата способност за казнување на вработените заради нивниот неуспех во извршувањето на работата на задоволителен начин, односно за ускратување на незаслужената награда. Казнувањето може да има значајно влијание во однесувањето на поединците. Затоа, менаџерот треба да посвети грижливо внимание во примената на овој вид моќ. Перманентната употреба на моќта на принуда може негативно да влијае врз моралот и да доведе до фрустрации. Референтната моќ или моќта на повикување е заснована на влијанието на лидерот врз останатите поради персоналната идентификација со него. Ова често се случува при личниот восхит од него. Идентификацијата значи дека следбениците сакаат да бидат како лидерот. Со други зборови, моќта на повикување е поврзана со личноста на лидерот кој поседува карактеристики достојни за восхит, односно има одлична репутација. Тој ги инспирира и ги поттикнува подредените. Експертската моќ произлегува од поседувањето одредени искуства, технички знаења или информации, неопходни за проблемот што се решава, а кои останатите ги немаат. Оваа моќ се стекнува или со релевантни способности и знаења или со централната позиција во соодветната информациска мрежа. Во одредени случаи, намерно се поставува лице со експертско знаење на менаџерска позиција.

1.5.

Пренесување на моќта

Денес, менаџерите во голема мерка ги водат своите подредени по пат на пренесување на моќта, односно со овластувања за подредените. Пренесувањето на моќта значи овозможување на луѓето од сите нивоа на одговорност самостојно да дејствуваат и да донесуваат релевантни одлуки. Тоа е процес на оспособување на вработените да поставуваат сопствени работни цели, да одлучу63

анг. John R. P. French Jr. (1913-1995), професор по психологија на Универзитетот во Мичиген, САД и Bertram H. Raven (1926), професор по психологија на Универзитетот во Калифорнија, Лос Анџелес, САД (UCLA), најпознати по заедничката анализа на петте принципи на моќта, која ја поставиле во 1959 година.

200

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

ваат и да ги решаваат проблемите во сферата на одговорноста и авторитетот. Со тоа се алоцира одговорноста и авторитет од менаџментот на работниците. Пренесувањето на моќта е видливо кога обично оди одгоре надолу, кога претпоставениот пренесува дел од својата моќ на подредените. Тоа, само по себе, не е доволно за да се гарантира успехот на организацијата во современите услови на работење. Потребно е нешто повеќе, нешто што вклучува можности за „латерално“ и „оддолу нагоре“ лидерство. Латералното лидерство е есенцијално за координирање на работата во современите комплексни организации. Ефектот треба да се чувствува во целата организација. Тоа му дава посебно место и енергија на секој вид работа и им дава важност и значење на вработените. Процесот на пренесување на моќта на подредените е тежок за некои лидери, ако се има предвид нивната зависност од моќта. Овие лидери не сакаат да ги испуштат работите од своите раце. Ним им недостасува визија да сфатат дека со овластувањата пренесени на своите следбеници фактички ја зајакнуваат сопствената организација, а со тоа и сопствената моќ. Вистинските лидери сфаќаат дека без делегирање на овластувањата ќе имаат слабо остварување на визијата. Тие знаат дека умешноста на лидерството е да се создаде опкружување во кое луѓето ќе можат да соберат искуство и во кое со воодушевување потполно ќе ѝ се предадат на работата.

201

организациско однесување - основи

2. ПОЕДИНЕЦОТ И ГРУПИТЕ

ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

2.1.

Поединецот во организацијата

Во сите подрачја на човековата активност, организацијата овозможува реализација на многу цели, кои човекот како поединец не би можел потполно или воопшто да ги реализира. Во организацијата луѓето ги извршуваат своите работни задачи, влегуваат во односи со други луѓе, се обидуваат да влијаат на другите, донесуваат одлуки, се борат за своите ставови. Кога сето ова влијае на нивното однесување во организацијата, станува збор за организациско однесување. Преку набљудување на организацијата, се согледуваат нејзините видливи аспекти како: стратегии, цели, политики, структура, технологија, формален авторитет и канали на командување. Но, освен со овие видливи елементи, менаџерот се соочува и со голем број скриени аспекти на организацијата, како што се: ставови, перцепции, групни норми, неформални односи, конфликти меѓу поединци и групи и друго, кои, исто така, треба да ги познава и да ги разбира. Лидерството ја гледа организацијата како социјален систем, во кој, од една страна, има луѓе со авторитет и моќ на влијание, но и луѓе кои ги спроведуваат активностите за извршување на целите на организацијата, од друга страна. Успехот на лидерот се заснова во умешноста да се опстои на реализацијата на целите на организацијата преку континуирано барање одговор на прашањето за тоа зошто вработените се однесуваат на определен начин и преку континуирана потрага по што попрецизно предвидување на начинот на кој тие ќе реагираат во дадена ситуација. За таа цел, потребно е лидерот да го разбере поединецот и неговото однесување на работното место, што ги вклучува следните категории кои се однесуваат на поединецот: вредности, ставови, мотивација, перцепција, личност, учење и способности. Од друга страна, тој треба да го согледа поединецот како член на група, па во тој контекст да го разбере и однесувањето на групите во организацијата, што подразбира осознавање на нивниот развој, внатрешните улоги, статусот, нормите, управувањето со конфликти. Поединецот е основа на организацијата. Тој вложува труд во неа, ja создава и ја менува. Преку организацијата, поединецот добива средства за задоволување на сопствените потреби. На тој начин, од една страна, организацијата се јавува како медиум за остварување на потребите на вработените, а од друга страна, луѓето ја градат и ја менуваат самата организација. Без луѓе нема организација. Секој човек во организацијата е посебен и се разликува од останатите. Менаџерите, од своја страна, мора да ги знаат да препознаваат постојните разлики и да настојуваат да сфатат од каде тие произлегуваат. Оттука, се наметнува прашањето за разбирање на однесувањето на поединецот во организацијата. Во стручната литература, како основни варијабли кои влијаат на однесувањето на поединецот, се наведуваат следните: вредностите, ставовите, личноста, способноста, перцепцијата, мотивацијата и учењето (дијаграм 27) .

202

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

Дијаграм 27. Клучни варијабли кои влијаат на однесувањето на поединецот

Вредностите претставуваат основно верување на поединецот дека определен начин на однесување е лично или општествено поприфатлив од некој друг начин на однесување. Тие ги одразуваат мислењата на поединецот за тоа што е добро и правилно, а што не. Вредностите се основа за разбирање на ставовите, мотивацијата, перцепцијата, но и самата личност на поединецот, кои, како варијабли, секој од своја страна, го чинат композитот на влијанија врз неговото однесување. Системот на вредности ги определува приоритетите на поединецот според нивната релативна важност. Ставовите се комплекси на верувања и чувства што луѓето ги имаат за одредени специфични идеи, ситуации или за други луѓе. Тие се механизам преку кој најголемиот број луѓе ги изразуваат своите чувства. Ставовите се манифестираат преку изјави кои содржат проценка, поволна или неповолна, во врска со предмети, луѓе или настани. Тие се поспецифичен поим од вредностите, од чија поширока рамка произлегуваат: додека вредностите го подразбираат односот на поединецот кон темите како што се моралот и смислата за праведност, ставовите го одразуваат начинот на кој поединецот се чувствува во врска со конкретна тема или проблем. Мотивацијата на поединецот е варијабла која директно влијае на неговото однесување во организацијата, преку влијанието што врз неа го имаат неговите ставови. Затоа, во стручната литература мотивацијата зазема посебно место, како основа за разбирање на однесувањето на вработените, a со тоа и за согледување на техниките за нивно поттикнување кон остварување на целите на организацијата. Личноста на поединецот ја сочинува вкупноста од сè она што кај секој човек се препознава како посебен начин на негово размислување и делување во животот, негов посебен стил. Кога се опишуваат луѓето како мирни, агресивни, љубезни, амбициозни или лојални, всушност, се прави обид тие да се категоризираат според определени црти на личноста. Личноста, притоа, може да се дефинира како комбинација на трајни физички и ментални карактеристики кои го определуваат идентитетот на поединецот. Овие карактеристики, вклучувајќи ги и изгледот, размислувањето, делувањето и чувствувањето, се резултат на комбинацијата на влијанијата меѓу наследниот (генетскиот) фактор и опкружувањето. Перцепцијата на поединецот за стварноста, на начин на кој тој ја осознал преку својата личност и ставови, е основа врз која тој делува во животот и општеството, а со тоа и во самата организација. Карактеристика на луѓето е да гледаат иста работа, а да ја толкуваат различно. Никој не ја гледа објективно дадената стварност, туку субјективно го интерпретира она што го гледа и тоа го нарекува стварност. Имајќи го ова предвид, перцепцијата може да ја определиме како процес со

203

организациско однесување - основи

кој поединците ги селектираат, организираат и интерпретираат нивните сетилни впечатоци во поврзана и осмислена слика на светот. Способностите со кои поединецот доаѓа во организацијата претставуваат варијабла која директно влијае на неговото однесување во организацијата. Тие способности преку процесот на учење се менуваат, што, од друга страна, исто така влијае на однесувањето на поединецот на работното место. Под способност подразбираме определен капацитет на поединецот за работа со луѓе или за извршување определени активности (физички и ментални). Се разбира, вработените се разликуваат според нивната способност за извршување на работата. Учењето е варијабла која, исто така, има големо значење за однесувањето на поединецот во организацијата. Доколку менаџерот сака да го објасни, предвиди или контролира однесувањето на подредените, тогаш тој треба да се запознае со процесот на учење. Под учење во оваа смисла се подразбира тежнеење кон релативно перманентна промена во однесувањето, што се јавува како резултат на искуството. Човекот секојдневно учи. По пат на учење, поединецот го прилагодува своето однесување кон условите на своето опкружување.

2.2.

Групите во организацијата

Работата на луѓето ретко се одвива изолирано. Тие обично воспоставуваат односи со други луѓе во остварување на определените цели. Притоа, може да се забележи дека однесувањето на поединците кога се во група се разликува од нивното однесување кога се сами. За лидерството, од посебно значење е разбирањето на однесувањето на групата и групната динамика, затоа што лидерот, сам по себе, никогаш не треба да се набљудува како самостојна индивидуа, туку како единка во група. И во најмалата група од два члена едниот е лидер, а вториот следбеник. Лидерот треба да може да ја осознае суштината на групите и групното однесување, да ги согледа факторите што влијаат на нивното создавање, да ги познава фазите во нивниот развој, конфликтите во групите и начинот на нивно разрешување и на крај, формалното и неформалното лидерство на групата, што, во целина, ќе ја определи и неговата улога во интегрирање на групата. Основа во работењето во група е синергијата, создавање целина што е поголема одошто збирот на одделните делови кога тие независно функционираат. Само со синергија групата станува корисна за организацијата. Кога постои синергија значи дека групата потполно ги искористува способностите на своите членови и има остварување што е над она што би се добило како резултат на поединечниот учинок на членовите. Посебно значење за разбирањето на групите во организацијата имаат истражувањата на Курт Левин. Врз основа на истражувањата во триесеттите години од XX век, неговиот социо-психолошки пристап кон однесувањето на луѓето во организацијата ја дефинира групата како динамична целина во која постојано се случуваат промени. Групата се набљудува како отворен систем кој се наоѓа во интеракција со други групи во надворешната средина, така развивајќи своја групна динамика, како збир на групните процеси, активности, структури, интеракции и промени. Влезни фактори и излезни резултати. Групата (почнувајќи од само двајца членови, па до повеќе интерактивни и меѓузависни поединци кои делуваат заедно за да остварат определени цели) секогаш се набљудува како отворен систем, во кој различните влезни фактори, преку процесот на нивна трансформација, резултираат со изведба на задачата и одржување на човечките ресурси. Четирите влезни фактори кои го детерминираат работењето на групата во организацијата, а кои го заслужуваат менаџерското внимание, се:  организациската рамка во која се одвива процесот;  природата на задачата што треба да се исполни;  големината на групата;  карактеристиките на членовите на групата. Првиот фактор, организациската рамка, влијае врз начинот на кој членовите на групата се однесуваат едни кон други и ги применуваат своите вештини во исполнување на задачите. Имено, овој

204

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

фактор делува во насока на обезбедување поддршка во смисла на материјални ресурси, технологија, просторни решенија, организациска структура и расположливи награди. Вториот фактор, природата на задачата, се однесува на тоа колку добро може групата да го насочи својот напор и колку треба да биде интензивен групниот процес за да се заврши работата. Притоа, комплексните задачи бараат поголема размена на информации отколку поедноставните, a јасно формулираните задолженија наспроти усложнетите го олеснуваат концентрирањето на групата врз определената задача. Третиот фактор, големината на групата, влијае преку бројот на потенцијалните интеракции меѓу членовите кој, инаку, се зголемува со геометриска прогресија со зголемувањето на групата, со што комуникацијата станува порестриктивна. Групи поголеми од 6-7 членови може да бидат тешки за креативно решавање на проблемите. Од друга страна, парниот и непарниот број членови може да придонесе кон избегнување на неусогласеноста, а го помага и заемното разбирање. Четвртиот фактор, карактеристиките на членовите, влијаат врз способноста на членовите за заедничко работење. Од една страна, хетерогениот микс на индивидуалните вештини и вредности ја проширува базата на ресурсите на групата, но ја зголемува комплексноста на меѓусебните односи на членовите, од друга страна. Успешноста на групата во организацијата во голема мера зависи од внатрешната сила на групниот процес, кој се однесува на тоа колку е добра комуникацијата во самата група, како е поставен процесот на донесување одлуки, како се надминуваат конфликтите, какво е однесувањето на лидерот. Со групниот процес треба да се постигне позитивна синергија на групата. Треба да се има предвид дека и најдобриот групен процес нема да обезбеди максимална ефективност кога влезните фактори со кои групата мора да дејствува се неадекватни за задачата што треба да се сработи. Од секоја формална група се очекува да ги трансформира влезните фактори во определени излезни резултати. Излезни резултати на групниот процес се изведбата на задачата и одржувањето на човечките ресурси. Изведбата на задачата подразбира остварување на планираните цели и задачи на групата, а одржувањето на човечките ресурси е способност на групата да ги одржи меѓучовечките врски, со цел и во иднина нејзините членови да сакаат и да можат повторно да работат заедно. Излезните резултати имаат повратна спрега со влезните фактори, со тоа остварувајќи ја функцијата на групата како отворен систем, кој, доколку не се исполнуваат целите и задачите на групата, треба да укаже на евентуалното коригирање на влезните фактори. Фактори кои влијаат на формирање на групите. Поединците имаат многу потреби, од кои најголем дел се задоволуваат во нивното меѓусебно делување, при што и групите се јавуваат како форма на задоволување на овие потреби. Основната поделба на факторите кои влијаат на формирање на групите е следната:  заеднички потреби (за храна, безбедност, автономија, креативност, самопочитување, припаѓање);  заеднички интереси (формирање професионални здруженија);  заеднички цели;  желба за моќ и определен статус;  физичката близина на работното место;  сличноста на културата. Врз основа на ова, се говори за следните три групи фактори:  физички фактори - многу често, основен фактор за формирање на групата е локацијата, затоа што луѓето кои се наоѓаат во близина обично настојуваат да делуваат и комуницираат меѓусебно (вообичаено е во една организација заедно во една просторија да работат лица со иста професија);  економски фактори - поединецот верува дека може да добие поголема економска корист доколку влезе во определена група, поради што тој е подготвен да комуницира, соработува и делува со други;  социо-психолошки фактори - тука влегуваат потребите за сигурност, социјалните потреби, потребите за почитување и потребите за самоостварување.

205

организациско однесување - основи

Поделба на групите во организацијата. Групите можат да се поделат од повеќе аспекти. Според основната поделба, се разликуваат: формални и неформални, времени и трајни, управувани од менаџер или самостојни, а постојат поделби според хомогеноста или хетерогеноста на членството, според намерата за создавање на групата и други. Сепак, за разбирање на групното однесување, најважна е поделбата на формални и неформални групи (табела 9). Формалните групи ги формира менаџментот, како резултат на потребата да ги групира активностите и задачите во организацијата по сектори, функции, одбори, комитети, работни единици, a со тоа и да изврши групирање на вработените за тие да ги реализираат така определените активности. Овие групи можат да се забележат на секоја организациска шема, произлезена од структурата што секоја одделна организација ја формира заради извршување на процесите што произлегуваат од целите што сака да ги постигне. Неформалните групи произлегуваат од личните контакти и интеракции на луѓето, а како одговор на нивните социјални потреби. Иако и тие, во основа, се формираат во функција на остварувањето на целите на организацијата или произлегуваат од тој процес, интеракциите и активностите што се создаваат во нив не се вклучени во формалната организациска шема. Табела 9. Споредбен преглед на формалните и неформалните групи во организацијата димензија

формална група

неформална група

главни цели

профит, ефикасност, услуга

задоволство и сигурност на членовите

извор

планирана од организацијата

спонтан

влијание на членовите

авторитет на позицијата, парични награди

личноста, искуството

комуникација

од горе надолу, формални канали

лице в лице, сите канали

лидер

поставен од организацијата

произлегува од групата

меѓучовечки односи

воспоставени од работната задача и моделот на одвивање на работата

спонтано развиени

контрола

се потпира на закани, користи парични награди

силни социјални санкции

2.3.

Формално и неформално лидерство

Во групата може да се развиваат два вида лидери. Едниот е формален лидер (менаџер), кој е именуван и поставен на позицијата од страна на менаџерите на повисоко ниво во хиерархијата, додека другиот, неформалниот лидер е избран од самата група. Притоа, секој од овие лидери се потпира на различни видови моќ во извршувањето на својата улога. Формалните лидери ги мотивираат и контролираат подредените во работата во остварувањето на заедничките цели на групата. Тие поседуваат авторитет со оглед на фактот што се поставени од сопствениците или нивните претставници во организацијата. Нивната моќ на влијание произлегува од можноста да го наградуваат доброто извршување и да казнуваат доколку не се извршуваат нивните барања, од контролата што ја имаат над средствата за работа, од степенот на познавање на работата, од обученоста за раководење. Начинот на кој ги комбинираат овие фактори го определува нивниот стил на однесување во остварувањето на што е можно подобри резултати од страна на подредените.

206

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

Неформалните лидери ја немаат моќта и авторитетот што произлегуваат од позицијата. Тие поседуваат лични карактеристики и способности, што групата ги согледува како важни за исполнување на целите и потребите. Обично, групите настојуваат да изберат лидери чии вредности, интереси и особини се слични како оние на членовите. Агресивните поединци ќе бараат лидери кои се агресивни, а поединците со високи потреби на прифаќање ќе поддржат лидери кои се насочени кон градење и одржување на односите. Оние групи во кои се важни знаењето, обуката и техничките вештини, ќе бараат поединци со такви особини за лидер. Сепак, во некои ситуации, поединците можат да изберат и лица кои имаат сосема спротивни лични карактеристики од нив. Така на пример, поединци кои се мирни и плашливи можат да изберат агресивна личност за лидер, поединци склони кон зависност можат да изберат личност која се одликува со независност. Ова се должи на т.н. референтна моќ (лицата сакаат да се поистоветат со лидерот). Многу често, кога групата се формира спонтано, се појавуваат неколку лидери. Притоа, тие можат да бидат ривали, или, пак, да си ги поделат лидерските активности, како што се: приближување на ставовите на членовите, иницирање акции, насочување на групата, комуникација со луѓе надвор од групата. Со тоа се олеснува остварувањето на групните цели. Во зависност од согледувањата на групата во однос на остварувањето на нејзините цели, можно е лидерот привмено да ја изгуби оваа своја улога во неформалната група, да му намалува или зголемува влијанието, па дури и сосема да ја изгуби позицијата, па групата да постави нов лидер, кој ќе се наметне како поспособен за остварување на некои нови цели на групата. Неформалното лидерство е предмет на истражувања на бројни студии, при што како општ заклучок се наметнува тоа што поединецот кој се појавува како лидер е оној кој групата го смета за најкомпетентен во поглед на остварувањето на целите и, по правило, има силни комуникациски вештини, особено во активностите поврзани на поставување на целите на групата, нејзиното насочување и сумирањето на информациите. И двата лидера, неформалниот и формалниот, во групата имаат две главни улоги:  насочување на групата кон извршување на активностите неопходни за остварување на нејзините цели;  градење и одржување на односите во групата, при што лидерот, главно, се грижи за одржување на нејзината хармонија, за исполнување на социјалните потреби на членовите на групата и за поттикнување солидарност меѓу нив. Идеално би било кога формалниот лидер на групата би ги извршувал обете улоги, но во практиката тоа не е така. Многу често, формалниот лидер се насочува кон остварување на задачите на групата, додека потребите за одржување на групата, како и исполнувањето на социјалните потреби ја презема неформалниот лидер. Во секој случај, иако лидерите ги исполнуваат овие улоги, одговорноста за задачата и активностите за одржување на односите треба да бидат распределени меѓу сите членови на групата.

2.4.

Улогата на лидерот за интегрирање на групите

При набљудување на групите во решавањето на проблемите во различни услови, лесно можат да се воочат два вида групни процеси: процеси насочени кон решавање на проблемот и процеси насочени кон убедување. Процесите насочени кон активностите за решавање на проблемот подразбираат истражување, настојување да се добијат идеи и тие да се ислушаат и разберат, набљудување на разликите во размислувањата како нешто што треба да се поттикне итн. Со други зборови, овие процеси подразбираат целосна партиципација и вклученост на сите единки на групата, затоа што со размената на мислењата добива целата група. За време на решавањето на проблемот, целата група делува како интегрирана целина, при што, обично, не се знае, ниту е важно да се знае, кој го предложил решението на проблемот.

207

организациско однесување - основи

Процесите насочени кон активностите на убедување подразбираат „продавање“ на веќе формираното мислење, бранење на постојната позиција (преку целосно игнорирање на другите мислења или преку нивно ислушување со цел да се побијат), доминација од страна на неколку членови итн. Развиената дискусија се води меѓу членовите на групата, т.е. меѓу поединци кои го зачувуваат својот идентитет, при што тие не делуваат како интегрирана група. Во вакви услови постојат повеќе солуции, при што се појавува конфликт. Натпреварувањето меѓу членовите ја заменува кооперативноста, а агресивните поединци претставуваат замена за партиципацијата од страна на сите членови на групата. Улогата на лидерот е да ја води дискусијата така што групата ќе се ангажира во вистинско решавање на проблемот. Тој треба да е свесен за својата позиција на лидер во групата и да не го наметнува своето размислување за проблемот. Наместо да се концентрира на решенијата и резултатите на групата, тој треба да се насочи кон групниот процес, да ги слуша предлозите и размислувањата, да биде чувствителен кон неочекуваните предизвици, да заштити определено поединечно мислење ако смета дека се базира на факти, да ја држи дискусијата отворена и да развива вештини за синтетизирање на мислењата на групата.

208

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

3. ТЕОРИИ ЗА

ЛИДЕРСКО ОДНЕСУВАЊЕ

3.1.

Теории на лидерство

Лидерството е концепт што го фасцинира човештвото од најстарите времиња. Но, дури во минатиот век се појавија и развија определени теории, кои се обидуваат да ја објаснат неговата природа и суштина. За подобро разбирање на современото лидерство, потребно е да се согледа развојот на мислата и сфаќањето за лидерството во теоријата. Во бројните истражувања и студии кои го проучуваат лидерството од различни аспекти, можат да се издвојат три главни пристапи: од аспект на карактерните црти (особините) што ги поседуваат успешните лидери, од аспект на утврдување на однесувањето што ги карактеризира успешните лидери и од аспект на ситуацијата (пристап на контингенција, според кој ефективноста на лидерот зависи од ситуацијата во која се наоѓа, односно од задачите за извршување, способностите и очекувањето на подредените, организациското опкружување, минатото искуство на лидерот и подредените). Во последните 20 години се присутни теоријата за харизматично лидерство, теоријата на трансакциско и трансформациско лидерство и теоријата на супститути на лидерството. Целта на сите овие истражувања е да се согледаат причините зошто некои лидери се поуспешни од други, односно што е тоа што некои луѓе ги прави успешни лидери, па врз таа основа да можат да се обучуваат и развиваат идните лидери. За појасно согледување и разбирање на процесот на лидерството, потребно е да се земат предвид што е можно повеќе различни пристапи кон лидерството, како и елементите на кои тие се фокусираат.

3.2.

Теорија на карактерни црти

Оваа теорија се заснова на идејата дека разликите во личноста можат да објаснат зошто некои луѓе се ефективни лидери, а други не. Нејзина основна претпоставка е идентификувањето на различните лични особини на лидерите со цел, врз основа на така идентификуваните особини, да се предвиди нивниот успех. Според оваа теорија, лидерите не се создаваат, туку се раѓаат. Некои луѓе, поради харизмата и другите карактеристики на нивната личност, се природно предодредени да бидат лидери. Луѓето кои не ги поседуваат овие карактеристики никогаш не можат да бидат успешни лидери, додека оние кои ги поседуваат треба да научат како ефективно да ги искористат природно дадените лидерски способности. Тргнувајќи од претпоставката за постоење заеднички особини за сите лидери, во педесеттите години од XX век се направени стотина студии за истражување на карактеристиките кои се сретнуваат кај лидерите, а според кои тие се разликуваат од менаџерите кои не се лидери. Иако се истражувале личните карактеристики (оригиналност, иницијативност, истрајност, знаење, ентузијазам), човековите особини (тактичност, сочувство, симпатија) и физичките карактеристики (висина, тежина, атрактивност), истражувачите не можеле да утврдат повеќе од 5% од особините кои би биле заеднички за сите нив. Теоријата на карактерни црти не укажува на тоа кои се најважни, а кои помалку важни карактерни црти на личноста на лидерите. Исто така, не може да извлече заеднички црти кои би биле присутни кај поголем број лидери. Оваа теорија не ги проучува особините потребни за стекнување

209

организациско однесување - основи

на лидерството, ниту особините неопходни за негово одржување. Основна слабост на оваа теорија е тоа што таа, главно, го оценува наместо да го анализира однесувањето на лидерите. Истражувањето за најдобрата комбинација на карактерните црти на еден лидер, започнато во почетокот на минатиот век, трае и денес. Резултатите до кои е дојдено покажуваат дека согласноста околу прашањето за тоа кои карактерни црти и способности се одлика на успешните менаџери е многу мала. Сепак, настојувањата да се откријат и да се предвидат цртите на карактерот на ефективните и успешните лидери продолжуваат и натаму. Пристапот на проучување на лидерството од аспект на карактерните црти на лидерот, денес има повеќе историска вредност, отколку практично значење за менаџерите. Сепак, треба да се нагласи дека некои аспекти на трансформациското лидерство природно произлегуваат од карактерните црти на лидерот.

3.3.

Бихевиористички теории

Теорија на стилот на лидерот. Во текот на 30-те години од XX век, Курт Левин, Роналд Липит64 и Роберт В. Вајт65 го спроведуваат едно од најстарите истражувања за однесувањето на лидерите, во кое централна точка претставува стилот на лидерот. Според тоа истражување, однесувањето на лидерите се базира на начинот на донесување одлуки и на односите со подредените. Донесувањето одлуки влијае врз односите со подредените, така што се рефлектира во процесот на извршување на определената задача, како и во крајното задоволство или незадоволство на поединците. Значи, однесувањето на лидерите може да се објасни преку нивното учество во донесувањето на одлуките и преку начинот на кој тие одлуки се одразуваат на подредените. Така, во зависност од начинот на донесување одлуки, стилот на лидерот може да биде различен. Во таа смисла, разликуваме66:  автократски лидер;  демократски лидер;  laissez-faire лидер. Автократскиот лидер ги донесува сите одлуки, а подредените немаат никакво влијание врз процесот на нивно донесување. Овој лидер е индиферентен на барањата на подредените. Автократскиот лидер располага со авторитет и моќ да ги принуди подредените да ја извршат добиената задача. Едноставно, на хиерархиски начин и со комуникација надолу, без дискусија, тој на вработениот му наложува задачи за извршување. Автократскиот лидер не е омилен од страна на вработените. Демократскиот лидер им дозволува на подредените да учествуваат во донесувањето на одлуките, а вработените ги третира со достоинство и љубезност. Откако ќе разговара со работникот за задачата и за другите активности врзани за неа, овој лидер му ја определува работната задача на работникот. Лидерот со ваков, партиципативен, стил остварува повисоко ниво на задоволство кај подредените. Работниците кои партиципираат во донесувањето одлуки даваат помал отпор кон промените, покажуваат поголема идентификација со организацијата и остваруваат поголема ефикасност во работењето. Laissez-faire лидерот им дозволува на подредените целосна слобода во донесувањето на одлуките и во извршувањето на задачите. Поретко ги набљудува работниците директно, така што вработените сами ги донесуваат одлуките поврзани со работата. Сепак, задоволството и степенот на из-

анг. Ronald Lippitt (1938-1987), професор по психологија и социологија на Универзитетот во Мичиген, поборник на примената на бихевиористичката наука за унапредување на квалитетот на работата и продуктивноста во организациите. 65 анг. Robert White (1904-2001), американски психолог, чиј професионален интерес била човековата личност. 66 Повеќе за оваа поделба на лидерството, популарна и често цитирана поделба во литературата за менаџмент, со табеларен преглед на карактеристиките на трите типови лидер, произлезена од студијата позната како „Лидерството и животот на групата“ („Leadership and Group Life“), види на faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/lippit%26white.html

210

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

вршување од страна на подредените е помал во однос на ситуациите кај лидерот со партиципативен стил. Четири системи на менаџмент на Ренсис Ликерт. Со своите истражувања за однесувањето на лидерот, Институтот за општествени истражувања на Универзитетот во Мичиген, САД67 дава значаен придонес за разбирање на ефективноста на организацијата. Во 1947 година Институтот започнал истражувања на лидери од различни институции, заради различните типови организациска структура во која го практикуваат лидерството, со цел да ги одредат принципите и методите што доведуваат до поголема продуктивност на подредените, до помало отсуство од работа и до најголемо задоволство од работата. По испитувањето на бројни варијабли меѓу менаџерите од високопродуктивните и нископродуктивните групи, се утврдило дека во многу аспекти немало разлики меѓу двете испитувани групи. Сепак, по обемните истражувања и анализи произлегле две групи лидери според нивната припадност кон една од овие групи:  лидери од високопродуктивните групи како лидери ориентирани кон вработените;  лидери од нископродуктивните групи како лидери ориентирани кон производството. Лидерите ориентирани кон вработените водат сметка за чувствата на подредените и настојуваат да креираат атмосфера на взаемна доверба и респект. Овие лидери често ги вклучуваат подредените во донесувањето на одлуките. Лидерите ориентирани кон производството се насочени кон остварување на повисоко ниво на производство, при што применуваат поголем притисок врз подредените, третирајќи ги како инструмент за остварување на саканото ниво на производство. Во овие истражувања на Универзитетот во Мичиген, Ренсис Ликерт68 развил четири системи на менаџмент: експлоататорско-авторитативен, беневолентно-авторитативен, консултативен и партиципативен. Овие системи се разликуваат според одделни оперативни карактеристики, како што се: процесот на лидерство, мотивација, комуникација, поставување на целите и одлучувањето, контролата и изведбата (табела 10). Теорија на иницирање на структурата и разбирањето. Во доцните 40-ти и во текот на 50-тите години од XX век, група истражувачи од Државниот Универзитет на Охајо69 започнале широко истражување на лидерството фокусирано на однесувањето на лидерот. Тие развиле инструменти за спроведување на лидерството, а дале и оценка на факторите кои можат да ја определат ефективноста на лидерството и на работата на групите. Се настојувало да се диференцираат неизвесните димензии во однесувањето на лидерите. Истражувањата биле спроведени во производни, воени и образовни организации. Од големиот број прибрани информации преку интервјуа, прашалници и надгледување на работењето, од мноштвото варијабли и фактори кои биле истражувани, две димензии се покажале како пресудни:  иницирањето на структурата;  разбирањето. Иницирањето на структурата се однесува на степенот до кој лидерот ќе ја структуира својата улога и улогата на подредените во напорите за остварување на целта. Лидерот кој го карактеризира висок степен на иницирање на структурата може да се опише на следниот начин: им задава определени задачи на членовите на групата, очекува од нив да ги одржат определените стандарди на работен ефект и бара почитување на роковите. Со тоа, лидерите играат активна улога во водењето на активностите на групата.

Овој институт (ISR) се вбројува меѓу најголемите светски истражувачки центри од областа на општествените науки. На веб-страницата на Институтот е даден детален хронолошки преглед на истражувањата и список на истражувачите со куси поенти од нивните истражувања, збогатен со бројни фотографии од истражувачките тимови. <home.isr.umich.edu> 68 анг. Rensis Likert (1903-1981), еден од основоположниците на Институтот за општествени истражувања на Универзитетот во Мичиген. Повеќе за неговата поделба на менаџерските системи според стилот на лидерот види на www.accelteam.com/human_relations/hrels_04_likert.html 69 www.osu.edu

211

организациско однесување - основи

Разбирањето се однесува на опсегот до кој лидерот ќе воспостави работни односи кои се карактеризираат со взаемна доверба, почитување на идеите на подредените и респектирање на нивните чувства. Лидерот кој поседува висок степен на разбирање тендира да креира пријатна и пријателска клима на работење, им помага на подредените да сакаат да ја извршат работата на најдобар можен начин и им ја олеснува работата. Овие лидери сакаат да бидат прифатени од подредените со респект и достоинство. Настојуваат да не ја истакнуваат својата формална позиција и употребата на казните како моќ. Вообичаеното однесување на овој вид лидер вклучува: почит кон подредените кога добро ја извршиле работата, усогласување на барањата и можностите кај подредените, помош на подредените при решавање на нивните лични проблеми, пријателско однесување и наградување на подредените за добро извршената работа. Овој стил на лидерство води кон високо задоволство од работата и развива позитивни ставови за поблиска соработка меѓу подредените и лидерите. Табела 10. Варијабли на лидерство систем 1

систем 2

систем 3

систем 4

експлоататорскоавторитативен

беневолентноавторитативен

консултативен

партиципативен

сигурност и доверба во подредените

менаџерот нема доверба во подредените

менаџерот има определена доверба во подредените како газда во слуга

менаџерот има суштинска, но не и комплетна доверба: сака да го контролира одлучувањето

менаџерот има полна доверба во подредените по сите прашања

чувство на слобода на подредените

подредените не се чувствуваат доволно слободни да дискутираат за работата со надредените

подредените не се чувствуваат послободни да дискутираат за работата со своите надредени

подредените не се чувствуваат потполно слободни да дискутираат со своите надредените

надредените бараат учество од подредените

менаџерот ретко бара мислење од подредените во решавањето на проблемите на работата

менаџерот понекогаш бара мислење од подредените во решавањето на проблемите на работата

менаџерот обично бара мислење од подредените и се труди да ги направи конструктивни

менаџерот секогаш ги прашува подредените за мислење и се труди да ги направи конструктивни

варијабли на лидерство

Теорија на менаџерска мрежа. Теоријата на т.н. менаџерска мрежа, развиена од Роберт Блејк и Џејн Мутон70 претставува натамошна разработка на работата на студиите од Државните универзитети во Мичиген и Охајо. Овие автори настојуваат да ги избегнат екстремите во стиловите на ли70

анг. Robert R. Blake (1918-2004) и Jane S. Mouton (1930-1987), американски теоретичари на менаџментот, работеле на одделот за психологија на Универзитетот во Тексас, САД во текот на 50-тите и 60-тите години на XX век и се сметаат за едни од основоположниците на организациската динамика (Прилог 12 на стр. 363).

212

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

дерите и даваат можности за комбинации. Тоа се поставува со дводимензионален модел на менаџерска мрежа, во кој на хоризонталната оска е прикажана „грижата за луѓето“, а на вертикалната „грижата за производството“. Оските се поделени на девет делови, при што првиот дел претставува ниско, а деветтиот високо ниво на грижа. Во рамките на така дефинираната мрежа се позиционирани одговорите на индивидуите за стилот на лидерите (табела 11). Табела 11. Менаџерска мрежа висока 1 2 3 4 5 6 7 8 9

големо внимание се посветува на потребите на луѓето, што води кон пријатна и пријателска атмосфера и работно темпо

работата се извршува од луѓе кои се посветени на работата, а меѓузависноста, преку заеднички интерес во организацијата, води кон односи на доверба и респект

можно е да се оствари соодветно организациско извршување со балансирање на потребата за извршување на работата и одржување на моралот на задоволително ниво вложување минимум напор за да се изврши бараната работа, а соодветно на тоа да се одржи и членството во организацијата

ефикасноста на работењето зависи од создавањето работни услови во кои човековите елементи си пречат во најмал можен степен

ниска

Грижата за производството вклучува ставови на надзорникот на работите како што се: квалитетни одлуки за политиката, процедурите и процесите, креативност на истражувањата, квалитет на услугите на стручните служби, делотворност на трудот и обем на производството. Грижата за луѓето вклучува лична предаденост кон остварување на целите, одржување на самопочитувањето кај работниците, поставување на одговорноста врз основа на доверба, а не на послушност, осигурување на добри работни услови и одржување на задоволителни меѓучовечки односи. Притоа, може да се разликуваат карактеристики на пет основи стилови на лидерите:  тимски лидер;  лидер на локално друштво;  автократски лидер на задача;  слаб лидер;  лидер на половина пат. Тимскиот лидер поседува висока грижа за луѓето и за производството. Интеграцијата на вработените со производството е можна ако вработените се вклучат во определување на условите за негово одвивање. Акцентот се става на создавањето услови во кои вработените го разбираат проблемот и каде нивните идеи влијаат на резултатите од работата. Во такви услови не постои потреба за напредување и контролирање, туку се воспоставува систем на самоконтрола и самонапредување. Лидерот на локално друштво поседува ниска грижа за производството, но располага со големо разбирање за потребите на подредените. За него е карактеристично градењето пријателска атмосфера, а не проширување на напорите за остварување на целите на производството. Овој менаџер поттикнува опкружување во кое секој е опуштен, пријателски расположен и среќен. Автократскиот лидер на задача ја поставува работата на најефикасно можниот начин, не водејќи сметка за поплаките на подредените. Овој стил става акцент на работните задачи и барањата на работното место. Лидерот зазема позиција на авторитет и е одговорен за планирањето, нареду-

213

организациско однесување - основи

вањето и контролирањето на активностите на подредените, со што се обезбедува исполнување на производните задачи. Слабиот лидер вложува малку напор за одвивање на работата на вистински начин и развива слаби блиски односи со подредените. Лидерот на половина пат балансира меѓу потребите за извршување на задачата и разбирањето на човековите односи. Иако е присутно планирање, наредување и контролирање, тој повеќе води сметка за мотивирање, водење и комуницирање со подредените, со цел да се изврши работата и не поставува високи цели. Иако остварува одредени резултати, не го карактеризираат резултати на добро производство и висок морал. Теорија на континуум. Теоријата на континуум на Роберт Таненбаум, разработена заедно со Ворен Шмит71, на добар начин укажува на постоењето на повеќе стилови на лидерство. Имено, наместо два крајни стилови на лидерство, каде на едниот крај е лидерот со комплетна власт во одлучувањето и без давање никаква слобода на подредените, а на другиот крај е лидерот кој им дава голема слобода на подредените, се наведуваат уште пет стилови на лидерство, кои се интерполираат меѓу овие два екстрема. Авторите не инсистираат на тоа кој стил е најдобар, односно најпожелен, затоа што определен стил може да биде добар во една, но не и во друга ситуација. Тие сугерираат дека изборот на соодветниот стил мора да биде резултат на следните карактеристики, како најважни елементи кои можат да влијаат на стилот на менаџерот:  карактеристики на лидерот;  карактеристики на подредените;  карактеристики на ситуацијата. Карактеристики на лидерот. Однесувањето на лидерот е под влијание на голем број фактори својствени за неговата личност. Тој ги сфаќа проблемите на лидерството врз основа на сопственото искуство и знаење. Внатрешни фактори што влијаат на неговото однесување се: системот на вредности, довербата кон подредените, како и односот кон несигурните ситуации. Лидерот ги носи овие и другите слични варијабли во секоја ситуација со која се соочува. Согледувајќи ги, лидерот може подобро да разбере што го води да делува на определен начин, а со тоа да влијае и на зголемување на сопствената успешност како лидер. Карактеристики на подредените. Пред да одлучи да води одредена група, лидерот ќе сака да ги согледа одредените варијабли кои влијаат на однесувањето на подредените. Секој подреден има определени очекувања за тоа како претпоставениот ќе се однесува кон него. Подоброто сфаќање на овие фактори ќе влијае на определување на вистинскиот стил на лидерство, што ќе овозможи поголема ефикасност на подредениот. Лидерот може да дозволи поголем степен на слобода ако подредените имаат поголем степен на самостојност во работењето, подготвеност за прифаќање одговорност за одлуките, релативно висока толеранција за неговите барања, поголем интерес и чувство за проблемот, знаење и искуство за справување со проблемот, разбирање на целите на организацијата и др. Доколку овие услови не се присутни, лидерот ќе настојува целосно да го искористи својот авторитет. Во услови на взаемна доверба и почитување, луѓето се чувствуваат помалку загрозени во правењето отстапки, што дава можност за повисока флексибилност во целиот однос. Карактеристики на ситуацијата. Определени карактеристики на општата ситуација можат да влијаат врз однесувањето на лидерот. Како покритични притисоци на опкружувањето се јавуваат оние произлегуваат од организациското однесување, работната група, природата на проблемот и притисокот на времето. 71

анг. Robert Tannenbaum ( 1915-2003), заедно со коавторот Warren H. Schmidt (1921-1973), по објавувањето на трудот „Како да се избере модел на лидер“ („How to Choose a Leadership Pattern“) од 1957 година, во кој на неколку страници се претставени клучните идеи во однос на тоа како менаџерите треба да ги водат своите организации, стана особено популарен по повторно објавување на истиот труд во изданието на Harvard Business Review од мај-јуни 1973 година. Повторното објавување на трудот е проследено со коментар на авторите од 15-годишна перспектива, со унапреден модел на континуумот. Трудот е слободен за преземање (Прилог 13 на стр. 364).

214

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

Секоја организација има свои вредности и традиции кои неизбежно влијаат на однесувањето на луѓето кои работат во нив. Лидерот треба да забележи кој вид однесување во организациската е дозволен, а кој не е. Степенот на партиципација на вработените е условен од големината на работните единици, од нивната географска дистрибуција и слично. Со овие карактеристики, организацијата ја ограничува способноста на лидерот да делува флексибилно во континуумот. Пред да ја пренесе одговорноста за донесување одлуки на подредените, претпоставениот треба да согледа колку членовите на групата се ефективни кога работат заедно, како целина. Врз ефективноста на групата влијаат следните фактори: искуството во заедничкото работење, степенот на доверба, способноста да ги решаваат проблемите како група, кохезивноста на групата, взаемното прифаќање на општите цели. Од сите овие фактори зависи функционирањето и ефикасноста на групата како целина. Од своја страна, природата на проблемот исто така влијае на степенот на авторитет што ќе биде делегиран. На крајот, притисокот на времето се јавува како најчест фактор кој го одредува однесувањето на лидерот. Имено, доколку чувствува потреба од брзо донесување одлуки, тој потешко ќе може да ги анимира подредените. Според Роберт Таненбаум и Ворен Шмит, успешниот менаџер, главно, се карактеризира како лидер кој ниту го користи авторитетот, ниту дава премногу слобода на подредените, туку одржува висок степен на точна проценка на факторите кои го определуваат неговото однесување во даденото време и е во можност соодветно да се однесува.

3.4.

Ситуациски теории

Проучувањето на лидерството од аспект на ситуацијата укажува на некои нови елементи, покрај карактерните црти на лидерот и неговото однесување, а кои исто така влијаат на лидерството. Откако станало очигледно дека ниту една одделна лична карактеристика не може да ја дефинира успешноста на лидерот, се појавиле теории кои се обидуваат успешноста на лидерството да ја поврзат со адаптибилната способност на лидерот, поточно со способноста за толкување и третирање на одделна специфична ситуација. Односот меѓу стилот на лидерот и успешноста укажува на тоа дека во определена ситуација A е соодветен стил на лидерството X, во ситуација Б - стилот Y, a во ситуација В - стилот Z. Се поставува прашањето за тоа кои се тие ситуации и како да се утврдат клучните фактори на ситуацијата од кои зависи ефективноста на лидерот. Ситуацискиот пристап укажува на факторите што влијаат на менаџерот, па во таа смисла постојат различни теории кои се обидуваат да ги идентификуваат најважните фактори во даден склоп на околности и да го предвидат стилот на лидерство што е најуспешен во такви услови. Направени се бројни истражувања и студии засновани на претпоставката дека лидерството е под силно влијание на условите во кои се развива лидерот и ситуацијата во која делува. Во литературата за лидерство, најпознати се следните модели: Фидлеров модел72, Хаусов модел (теорија пат-цел)73, модел на Врум, Јетон и Јаго74 и модел на Херси и Бланчард75.

Теоријата на Фред Фидлер (анг. Fred Edward Fiedler, 1922), развиена во 1969 година, анализира дека ефективноста на групите зависи од соодветното усогласување на стилот на лидерот за интеракција со подредените и ситуацијата, а во однос на тоа колку контрола и влијание тоа му дава на лидерот. Види повеќе на веб-страницата на Mind Tools, како и на веб-страницата на Trans Tutors, со приложено видео (Прилог 14 на стр. 364). 73 Теоријата на Роберт Хаус (анг. Robert J. House, 1932-2011), позната како теорија пат-цел, развиена во 1971 година и ревидирана во 1996 година, укажува на тоа дека однесувањето на лидерот е контингент од задоволството, мотивацијата и учинокот на подредените. Повеќе за самата теорија, со приложени дијаграми, види преку Прилог 15 на стр. 365). 74 Теоријата на Виктор Врум (анг. Victor Vroom), развиена во 1973 година во соработка со Филип Јетон (анг. Phillip Yetton), а подоцна, во 1988 година, надградена со Артур Јаго (анг. Arthur Jago), воспоставува т.н. дрво на одлуки, што му овозможува на лидерот да ја проучи ситуацијата и се определи кој стил или степен на своја вклученост ќе го примени. Последната верзија на моделот e претставена на веб-страницата на Mind Tools (Прилог 3 на стр. 359). 75 Теоријата на Пол Херси и Кен Бланчард анализира дека наместо користење на само еден стил, успешниот лидер треба да го менува својот стил врз основа на дозреаноста на подредените и деталите на задачата. Куса верзија на моделот e претставена на веб-страницата на Mind Tools (Прилог 9 на стр. 362).

215

организациско однесување - основи

Главни фактори кои влијаат на успешноста на лидерот се: точноста на перцепцијата на лидерот, личноста и искуството на лидерот, очекувањата и однесувањето на претпоставените, очекувањата, однесувањето и карактеристиките на подредените, разбирањето на задачата и очекувањата и однесувањето на колегите-лидери. Иако постојат и други фактори што влијаат на успешноста на лидерството, овие шест фактори во голема мера ја илустрираат природата на ситуацискиот пристап кон лидерството. Притоа, треба да се има предвид дека не станува збор за еднонасочен процес на влијание, туку дека лидерот влијае и повратно на овие фактори. Влијанието меѓу лидерот и групата е реципрочно, при што секој влијае на секого, а притоа влијае на успешноста и на групата во целина. Точност на перцепцијата на лидерот. Менаџерската способност за точна перцепција е многу важен фактор за сите ситуациски модели на лидерство. Ако менаџерот има погрешна проценка за вработените, нема да може да оствари оптимални резултати. Ако менаџерот верува дека некој работник е мрзлив и неспособен, тој ќе го третира како таков подолг период, иако тој можеби е желен за работа и има одлични способности. Личност и искуство на лидерот. Менаџер кој бил успешен како, на пример, надзорник, практикува демократски стил на лидерство. Менаџер кој нема доверба во подредените и кој сака да управува со сите активности, преферира автократски стил на лидерство. Голем број истражувања укажуваат на тоа дека стилот на лидерот може да се менува. Тоа се случува кога лидерот ќе увиди дека неговиот стил не дава резултати. Притоа, треба да се има предвид дека некои поединци се толку крути како личности, што менувањето на однесувањето се одвива екстремно тешко. Очекувања и однесување на претпоставените. Стилот на лидерство што го ценат претпоставените, за менаџерот е многу важен при определување на неговото однесување. Доколку претпоставениот преферира стил на лидерство ориентиран кон задачата, односно охрабрува автократски пристап кај подредениот, тоа ќе влијае менаџерот да прифати таков стил и обратно. Ако претпоставениот преферира стил на лидерство ориентиран кон вработените, тоа ќе влијае и на однесувањето на менаџерот во прифаќање на таквата ориентација. Врз основа на нивната моќ да наградуваат (бонуси, премии), претпоставените директно влијаат на однесувањето на менаџерите на пониски нивоа. Уште повеќе, менаџерите на пониско ниво настојуваат да делуваат и да се однесуваат како нивните претпоставени.

Дијаграм 28. Очекувања, однесување и карактеристики на подредените

216

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

Очекувања, однесување и карактеристики на подредените. Подредените се важен фактор во определувањето на стилот на лидерот, што најмногу доаѓа до израз преку нивните способности. Ако се поспособни и со побогато искуство, тие бараат партиципативен стил на лидерство. Необучените вработени и без искуство, бараат наредбодавен пристап на лидерство, лидер кој ја структуира задачата, кој е поавторитативен. Некои вработени бараат поавторитативен стил на лидерство (војска, полиција), додека други (научно-истражувачка работа) преферираат поголема одговорност во работата. Очекувањата на подредените доаѓаат до израз во ситуации кога доаѓа до менување на менаџерот, па така ако подредените имале менаџер кој бил ориентиран кон вработените, тоа ќе се очекува и од новиот менаџер. Разбирање на задачата. Лидерите треба точно да ја проценат задачата што треба да биде извршена, затоа што тоа е предуслов за нејзино успешно реализирање. Во услови кога задачата не е структуирана, авторитативното лидерство може да биде несоодветно. Вработените во такви услови бараат повеќе слобода на делување и неопходни ресурси за да ја завршат работата. Примери на вакви работни задачи има во истражувањето и развојот. Од друга страна, кога задачата е структуирана вработениот е инструиран од менаџерот што треба точно да направи за да ја изврши поставената задача. Примери на вакви работни задачи има во производството при т.н. работи на подвижна линија. Очекувања и однесување на колегите-лидери. Лидерот воспоставува односи и со другите лидери во организацијата. Тие разменуваат идеи, мислења, искуства и сугестии. Колегите на лидерот се важен извор за споредување на информациите што влијаат врз изборот на неговиот стил, но и на неговото натамошно модификување. Уште повеќе, однесувањето на колегите може директно да влијаат на неговата успешност (на пример, агресивното конкурирање за организациските ресурси, наштетувањето на репутацијата, покажувањето некооперативност).

3.5.

Детерминираност на лидерството

Постојат неколку надворешни влијанија што имаат моќ да ги спречат или да ги зголемат остварувањето и ефикасноста на лидерот. Факторите на моќта за спречување или зголемување на ефикасноста на лидерството се:  големината на внатрешната организација;  степенот на самодејствувањето;  личноста на лидерот и членовите на групата;  совпаѓањето на целите со задачите;  нивото на квалитетно однесување;  здравата социјална организација и процеси. Големината на внатрешната организација игра улога во тоа колку лидерот ќе успее во својата работа. Постои речиси ненадминлива корелација меѓу големината и бавноста на организацијата. Постојано се прават напори компанијата да остане монолитна. Големите корпорации што сакаат да го унапредуваат лидерството постојано трагаат по начини за потиснување на бавноста во процесите на комуникација и одлучување. Штом јасно ги дефинираат проблемите и се осигураат дека навистина сакаат да ја унапредат креативноста и лидерството, тогаш тие се во состојба да организираат политика или да спроведат практика што ќе создаде поволна клима за лидерство. Во многу случаи, модерната технологија бара придонес од поголем број стручњаци во целата организација. Со оглед на тоа што за ова е потребно взаемно дејство, контрола и развој на колективниот ум, структурите на организацијата треба да се адаптираат така што ќе дозволат континуиран слободен проток на информации и идеи.

217

организациско однесување - основи

4. СОВРЕМЕНИ ПРИСТАПИ

КОН ЛИДЕРСТВОТО

4.1.

Харизматично лидерство

Нови теории за суштината

Харизматичното лидерство, на некој начин, на лидерството претставува враќање кон појдовните концепции за лидерството. Според овој пристап, харизмата е индивидуална карактеристика на лидерот. Развојот на теориите за лидерство се Имено, харизматичниот лидер се одликува со одвива во повеќе насоки. Се јавуваат нови теории кои се обидуваат да влијание врз подредените, што произлегува од навлезат во суштината на неговата личност. лидерството како процес врз кој не Иако концептот на харизмата е познат од само што влијае организацијата, туку најстари времиња, современиот пристап се поври како процес кој влијание на 76 зува со името на Роберт Хаус . Врз основа на организацијата. анализата на политичките и религиозните лидери, овој автор заклучува дека харизматичните лиКако понови пристапи во литературата се сретнуваат дери се одликуваат со голема самодоверба, со харизматичното лидерство, цврста увереност во своите убедувања и идеали трансформациското лидерство и и со силна потреба да влијаат врз луѓето. Исто тасупститутите на лидерството. ка, тие имаат доверба во своите подредени, но и високи очекувања од следбениците. Поради ефектот што харизматичните лидери го имаат врз следбениците, тие поттикнуваат остварување и изведба на задачите над очекувањата. Во табела 12 се прикажани определени карактеристики кои ги разликуваат харизматичните од нехаризматичните лидери. Истражувањата на Роберт Хаус се проширени од Џеј Конгер и Рабиндра Канунго77, кои ја набљудуваат харизмата како атрибутивен феномен кој зависи од ситуацијата. Харизматичното лидерство се промовира во кризни ситуации кои бараат радикални промени или следбеници што не се задоволни со состојбата на статус кво (status quo). Според нив, главни карактеристики на харизматичните лидери се самодовербата и визијата, а не помалку важни се и некои други:  самодоверба - харизматичните лидери имаат потполна доверба во своите способности и начинот на кој ги донесуваат судовите за нештата;  визија - харизматичните лидери имаат идеализирана цел, која предлага подобра иднина од состојбата на статус кво (колку е поголема разликата меѓу идеализираната цел и состојбата на статус кво, толку е поверојатно следбениците да веруваат дека необичната визија е карактеристика на лидерот со харизма на лидерството);

Види фуснота бр. 73 на стр. 1 анг. Jay Alden Conger и Rabindra Kanungo, во текот на 80-тите и 90-титте години од XX век, создале скала за мерење на влијанието на харизматичниот лидер во организациското опкружување. Моделот сугерира дека однесувањето на харизматичниот лидер е атрибут на перцепцијата на следбениците. Повеќе за овој модел види на веб-страницата на Changing Minds (Прилог 16 на стр. 365).

218

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

 способност да ѝ се даде артикулација на визијата - харизматичните лидери имаат способност да ја објаснат и дефинираат визијата на начин што е разбирлив за останатите (оваа артикулација треба да покаже разбирање за потребите на следбениците и, оттука, да дејствува како мотивирачка сила);  силна верба во визијата - харизматичните лидери треба да создадат претстава дека се потполно посветени на својата визија и дека се подготвени да преземат голем личен ризик, вклучувајќи и висок степен на самоодрекување, за да ја остварат;  однесување што не е вообичаено - харизматичните лидери однесуваат така што тоа се третира како новитет, т.е. како неконвенционално и неограничено од вообичаените норми (ако се успешни, ваквото однесување предизвикува изненадување и воодушевување кај следбениците);  претставник на промените - харизматичните лидери се појавуваат како претставници на радикалните промени, е не како чувари на состојбата на статус кво;  чувствителност за опкружувањето - харизматичните лидери се способни да направат реална проценка на ограничувањата во опкружувањето и на потребните ресурси за да се реализираат промените. Табела 12. Харизматично и нехаризматично лидерство нехаризматични лидери

харизматични лидери

во однос на status quo

главно се согласува со status quo и настојува да го одржи

главно се спротивставува на status quo и настојува да го смени

идни цели

цел која не е во дискрепанца co status quo

идеализирана визија која е во голема дискрепанца co status quo

допадливост

заедничката перспектива ја прави прифатлива

заедничката и идеализирана визија ја прави прифатлива и, згора на тоа, станува херој со кој е достојно да се врши идентификација и да се копира

доверливост

непристрасно застапување на намерите

непристрасно застапување по пат на голем личен ризик и цена

експертство

експерт во користење на расположливите средства за остварување на целите во рамките на постојниот поредок

експерт во користење на неконвенционални средства за надминување на постојниот поредок

однесување

конвенционално, конформистичко со постојните норми

неконвенционално, спротивно на нормите

чувствителност на опкружување

слаба потреба за чувствителност за опкружувањето за да се одржи status quo

висока потреба за чувствителност за опкружувањето за да се промени status quo

артикулација

слаба артикулација на целите и мотивација за водство

силна артикулација на идната визија и мотивираност за водство

219

организациско однесување - основи

извор на моќ

моќ на позиција и лична моќ (заснована на наградување, експертство и поврзаност со пријател сличен на себе)

лична моќ (базирана на експертство, почит и воодушевување од уникатен херој)

однос лидерследбеник

егалитарен, во потрага по консензус или наредбодавен - ги принудува или им наредува на луѓето да ги делат неговите погледи

елитистички, претприемнички и егземпларен - ги трансформира луѓето за да ги споделат радикалните промени за кои се залагаат

4.2.

Трансакциско и трансформациско лидерство

Трансакциското лидерство се користи за опишување на пристапите кон лидерството според кои лидерот со својот стил ги поттикнува следбениците да работат максимално добро, согласно со определената задача во дадена ситуација, а по пат на појаснување на нивната улога во остварување на целите на организацијата. Овие лидери ги разјаснуваат барањата на задачата на своите подредени, за тие да можат со доверба да го вложат потребниот напор. Исто така, тие ги препознаваат потребите и желбите на подредените и им објаснуваат како тие да бидат задоволени ако се направат очекуваните напори (дијаграм 29).

Дијаграм 29. Трансакциско лидерство

Најголем број од теориите за лидерство тргнуваат од овој аспект на трансакциското лидерство: лидерот кој ја знае ситуацијата, потребите на подредените и задачата што треба да се изврши, ги води подредените во извршување на задачата, за што тие потоа добиваат определена награда. Менаџерите стекнуваат вештини за вакво лидерство преку обука. Сепак, менаџерите не секогаш се во можност во потполност да го користат овој вид лидерство. За тоа придонесуваат временските притисоци, слабите методи за проценка, сомневањето во ефикасноста на позитивното засилување, неубеденоста на лидерот и подредените во методот на работа, како и недостатокот на менаџерски вештини. Така, не е доволно само да се запознае ситуацијата и да се одбере и спроведе определен стил на лидерство за да се остварат барањата на ситуацијата. Потребно е нешто ново, а тоа е трансформациско лидерство. Трансформациското лидерство, за разлика од трансакциското, кое, во основа, е насочено кон одржување и подобрување на квалитетот и квантитетот, намалување на отпорот кон определени акции и спроведување на одлуките, подразбира свртување на вниманието кон лидерски активности за радикално подобрување на работењето со зголемување на напорот на вработените преку воведување иновативни и револуционерни идеи и визии за идните можности. Во услови кога организацијата се соочува со непознато и конкурентно опкружување или опкружување со динамични про-

220

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

мени, во услови кога работата е комплексна и тешка, организацијата мора да поседува способност за мобилизација на сите вработени во искористување на нивните способности и знаења. Џејмс МекГрегор Брнс78 зборува за лидерот како за херој кој ги поттикнува и трансформира следбениците. Лидерите кои се способни да ги поттикнуваат, менуваат и користат вредностите, верувањата и потребите на своите следбеници во извршувањето на задачите во кризни и динамични ситуации со големи промени, се трансформациски лидери. Трансформацискиот лидер обезбедува силна визија и шири „заразен“ ентузијазам, што кај следбениците ја зголемува довербата, нивните аспирации и обврзаноста кон лидерот. Со тоа, следбениците се високо посветени кон лидерот, позадоволни од самата работа и подготвени да вложат и дополнителен напор за постигнување успех на организацијата во услови на предизвик. Само трансформациските лидери се способни да трасираат нови текови за модерната организација. Тие се главни носители на промените во организацијата. Трансформациското лидерство подразбира вклучување во процесот на договарање со следбениците. Лидерите им даваат слобода на следбениците во извршување на задачите и интервенираат само ако не се остваруваат саканите цели. На тој начин, им овозможуваат на следбениците да остварат подобри резултати од оние што се очекуваат од нив.

Дијаграм 30. Трансформациско лидерство

На дијаграм 30 e претставен модел на трансформациско лидерство што почнува од тековното ниво на напорот, заснован на тековното ниво на довербата на следбеникот и желбата за остварува78

анг. James MacGregor Burns (1918-2014), американски историчар и политиколог, еден од најзначајните автори во областа на трансакциското и трансформациското лидерство

221

организациско однесување - основи

ње на саканите резултати. Трансакцискиот лидер придонесува за таквата доверба преку разјаснување на она што го бара работата и преку проекција за начинот на задоволување на потребите на следбеникот како последица од тоа. Трансформацискиот лидер индуцира дополнителен напор преку директно зголемување на довербата на следбеникот, како и со зголемување на вредноста на резултатите преку проширување на неговите трансцендентални интереси или преку образување на потребите на повисоко ниво во хиерархијата на потребите на Абрахам Маслов79. Тоа ја „преобразува“ организацијата како систем и ја издигнува на повисоко ниво на извршување преку следните активности:  подигнување на нивото на свесност за важноста и вредноста на саканите резултати и за начинот на нивно остварување;  трансценденција на сопствените интереси заради тимот, организацијата или заради некоја друга повисока инстанца;  покачување на нивото на потребите во хиерархијата на Абрахам Маслов од потребата за безбедност во потреба на признание или проширување на портфолиото на потребите. Трансформациското лидерство ги подготвува вработените за прифаќање на мисијата на групата. Односот менаџер - вработен е заемно стимулативен и се одликува со харизма, инспиративност и разбирање за индивидуалните потреби на следбениците од страна на лидерот и со интелектуално поттикнување меѓу лидерот и следбениците. Харизмата е најважната компонента во поширокиот концепт на трансформациското лидерство. Следбениците имаат целосна доверба во лидерите со харизма, се чувствуваат горди да бидат поврзани со нив и веруваат во нивната способност за надминување на сите пречки. Харизматичните лидери им служат како симбол за успех и совршенство на следбениците. Понекогаш, тие предизвикуваат дури и силни чувства на љубов од страна на следбениците. Способноста да инспирира, односно да поттикнува емоции, интерес, оживување, па дури и да нервира, е важен аспект на харизмата на лидерот. Инспиративното лидерство ја засилува мотивираноста на следбениците. Тие можат да бидат инспирирани од идеи, од пресметливиот интелектуален однос, од брилијантниот пробој или од убавината на некоја дискусија. Сепак, во основата на сите видови поттици лежат емоциите на следбениците. Разбирањето за индивидуалните потреби на следбениците од страна на лидерот се огледа во вреднување на нивните потенцијали за извршување на тековната работа, но со истовремено зачувување на идните позиции со поголема одговорност. Лидерот им дава пример и им наметнува индивидуални задолженија на следбениците, со цел да се постигне значајна промена на нивните способности и мотивации, како и за да се задоволат непосредните организациски потреби. Трансформацискиот лидер има т.н. развојна ориентација кон следбениците. Делегирањето на работите што носат предизвик и зголемувањето на одговорноста на подредените се особено полезни пристапи за индивидуален развој. Нема подобар начин за развој од оној на поединците да им се дадат одговорни работи и да им се дозволи да ги извршат во целост.

Види Дијаграм 19 (стр. 90)

222

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

Интелектуалното поттикнување меѓу лидерот и следбениците предизвикува свест за проблемите и за начинот како тие можат да се решат. Со неа се поттикнува имагинацијата и се генерира размислувањето и самоанализата. Тоа не е повик за непосредна акција предизвикана од емоционалната стимулација, туку концептуализација, сфаќање и намалување на проблемите со кои се соочуваат следбениците, како и согледување на можните правци за нивно решавање. Кој тип лидерство да се користи е прашањето што се наметнува имајќи ги предвид основните разлики меѓу трансакциското и трансформациското лидерство. Одговорот е едноставен. Менаџерите треба да проценат какво лидерство се очекува од нив. Трансформацискиот лидер може да биде помалку расположен да прифати состојба на статус кво, а повеќе да бара начин да ги оствари нештата искористувајќи максимум од можностите. За разлика од него, трансакциските лидери се концентрираат на она што е јасно дека ќе функционира во контекст на временските ограничувања и го прават она што е најефикасно и ослободено од ризик. Тековната лидерска обука и менаџерскиот развој ставаат акцент на трансакциското лидерство, кое е добро додека постои, но има определени ограничувања. Трансакциските лидери им дозволуваат на подредените да знаат што се очекува од нив и што можат да очекуваат за возврат од исполнетите очекувања и постигнатите резултати. Но, оваа доверба и вредноста што ја придаваат на потенцијалните резултати може уште повеќе да се зголеми со трансформациското лидерство. Она што интелектуално може да ги оддели двата вида лидери е тоа што трансформациските лидери се поактивни, покреативни, посклони кон новитети и поиновативни во своите идеи, но помалку инхибирани во потрагата по решенија. Трансакциските лидери можат подеднакво да биЦелосна информираност дат остроумни, но во нивниот фокус стои најдобпреку двонасочен разговор рото можно одржување на текот на системот за кој се одговорни. Тие реагираат на проблемите што произлегуваат од набљудуваните девијации и Менаџерот треба на секој ги модификуваат условите според потребите, при вработен да му обезбеди целосна што остануваат свесни за организациските ограинформираност за тоа „што“ ничувања. и „зошто“ се случува и тоа најдобро Денешното динамично време поставува бапреку двонасочен разговор. Така ра нови лидери, кои со својата визија и силна личвработените чувствуваат дека се ност инспиративно ќе влијаат на другите лица. во центарот на настаните, а не Таквото лидерство резултира во надминување на само пасивни набљудувачи. очекувањата во поглед на извршување на задачаАко интеракцијата е двонасочна, та од страна на следбениците. Имајќи го тоа вработените имаат можност да се предвид, организациите, за да остварат долгоинформираат за нештата, тие да рочна ефективност, треба да го поттикнуваат им се објаснат и да ги разберат, трансформациското лидерство преку политика а истовремено, менаџерите, на регрутација, селекција, унапредување, обука и од прва рака, да се запознаат со можните проблеми. развој на кадрите. Сепак, гледано во целина, организациите треба да посветат внимание на двата вида лидерство. Ниту само трансакциското, ниту само трансформациското лидерство, може да обезбеди целосен успех. Организацијата има потреба од визија, инспирирање, обврзување, но и од лидери кои можат да се фокусираат на детали, да обезбедат насочување, да изнајдат стил на однесување, да казнуваат и наградуваат. Оттука, пожелно е да се негуваат и двата вида лидерство кај менаџерите во организацијата.

223

организациско однесување - основи

4.3.

Супститути на лидерството

Во практиката на организациското работење постојат определени околности што влијаат на тоа однесувањето на лидерот во определени случаи да не е важно за извршување на задачата. Тие околности се нарекуваат супститути на лидерството и се наоѓаат во: подредените, задачата и карактеристиките на организацијата. Индивидуалните карактеристики на подредените, како што се способностите, искуството, обуката, знаењето, потребата за независност, професионалната ориентација и индиферентноста кон наградите во организацијата, можат да го неутрализираат лидерството. Така, ако вработениот има можности и вештини да ја врши работата, како и желба за независност, може да нема потреба од лидер кој спроведува насочување и структуираност. Задачите што се карактеризираат со рутина, висок степен на структура, зачестена повратна спрега (feedback) и високо внатрешно задоволство, можат да водат кон тоа однесувањето на лидерот да стане ирелевантно. Така, ако задачата му овозможува на подредениот адекватно ниво на внатрешно задоволство, тогаш може да не му е потребен лидер кој би го насочувал. Карактеристиките на организацијата, како што се постоењето јасни планови и цели, правила и процедури, кохезивни работни групи, ригидна структура на награди и физичка оддалеченост меѓу претпоставениот и подредениот, можат да влијаат кон супституција на лидерството. Така, ако работните цели се јасни и има повеќе правила и процедури, тогаш се наметнува ставот дека нема потреба од лидер кој ќе дава насоки за извршување. Појдовна претпоставка на теоријата за супститутите на лидерството е дека однесувањето на лидерот е ирелевантно во определени ситуации. Со други зборови, доколку се присутни определени фактори, подредениот ќе може да ја изврши задачата без насочување од страна на лидерот. Ова е спротивно на традиционалните теории за лидерство, кои тргнуваат од тоа дека хиерархиското лидерство е секогаш важно. Од друга страна, сфаќањето за неминовното постоење на супститутите на лидерството можат да дадат објаснување за определени слаби резултати во истражувањата на лидерството во практиката. Истражувањата кои го игнорираат ефектот на супститутите (неутрализаторите) на лидерството, можат да покажат несоодветни резултати во однос на појдовната хипотеза на истражувањата, не затоа што теоријата е погрешна, туку затоа што во определен процес самото лидерство е ирелевантно. Супститутите на лидерството не го негираат лидерството, туку укажуваат на реални ограничувања во поглед на она што лидерството може да го извлече од подредените.

4.4.

Суперлидерство

Најновиот концепт во литературата за лидерството е т.н. суперлидерство - да ги водите останатите така што тие самите да се водат. Според овој пристап, лидерството не доаѓа однадвор. Во најдобар случај, екстерното лидерство може да создаде искра и да го поддржи огнот на моќната самолидерска енергија на секоја личност. Суперлидерството се јавува кога лидерот постепено ја пренесува моќта, одговорноста и контролата на самоуправувани работни групи, групи кои функционираат без формален менаџер. Оваа перспектива дава нова димензија на лидерската сила - способност да се максимизираат придонесите од другите, помагајќи им ефективно да ги водат своите судбини, што е подобро отколку волјата на другите да се пресликува според волјата на лидерот. Суперлидерот не ја носи тежината на работата сам, туку го дели товарот со другите, со што сите стануваат сè посилни. Притоа, најважно е да се воспостави пример на персонално самолидерство, што ќе послужи како позитивен модел. Потоа, лидерот ги охрабрува и ги засилува ефективните самолидери и подредени. Суперлидерството вклучува и воспоставување позитивна организациска култура која ја поддржува практиката на самолидерството. Како и да е, во денешниот свет кој брзо се менува, ак-

224

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

центот паѓа на креативноста, иновациите, а најмногу на способноста да се одговори на придвижувањата во опкружувањето. Развивањето на способностите на самолидерството на секој вработен станува критичен фактор во промовирањето на овие важни атрибути за остварување на целосен организациски успех.80

Овој концепт е промовиран од Чарлс Манц (анг. Charles Manz) и Хенри Симс (анг. Henry Sims) и темелно претставен во нивната книга „Новото суперлидерство: водење на другите да се водат себеси“ („The New SuperLeadership : Leading Others to Lead Themselves“) од 2001 година. Види кус осврт кон книгата на веб-страницата на Leadership Now (Прилог 17 на стр. 365).

225

организациско однесување - основи

5. ЛИДЕРСТВОТО И

СТРАТЕГИСКИОТ МЕНАЏМЕНТ

5.1.

Позицијата на лидерството во моделите на стратегискиот менаџмент

Покрај разликите во развивањето на мноштвото модели за стратегиски менаџмент, кај поголемиот број модели постојат одредени заеднички елементи. Тие елементи обично се согледуваат во фазите низ кои се одвива самиот процес на стратегискиот менаџмент: анализата на опкружувањето, формулирањето стратегија, извршувањето на стратегијата и, на крајот, оценката и контролата на остварувањето, но и во голем дел од активностите кои треба да бидат застапени во одделните фази. Во голем број модели на стратегиски менаџмент, лидерството се јавува како елемент од посебна важност во фазата на извршувањето на тој процес. Извршувањето на стратегијата Норман Берг81 го согледува преку исполнување на задачите на генералниот менаџер, кои ги групира во пет категории: организациска структура, системи на информации, системи за наградување, алокација на ресурси и лидерство, сфатено како однесување на менаџерот кое влијае врз желбите и способностите на членовите на организацијата да работат кон остварување на организациските цели. Според Џералд Кол82, внатрешни фактори кои влијаат на извршувањето на стратегијата се:  организациската структура (рамка);  организациските и индивидуалните вредности (култура);  финансиските и физичките капацитети (ресурси);  персоналните вештини и развојот;  авторитетот и моќта на менаџерите (лидерство). Во моделот на Џејмс Хигинс и Џулијан Винц83, извршувањето на стратегијата се поврзува со организациската структура, системите на извршување, стилот на менаџментот и менаџментот на културата. Притоа, лидерството се наоѓа, заедно со комуникацијата, во стилот на менаџментот кој треба да биде усогласен со ситуацијата. Роув, Мејсон, Дикел, Ман и Моклер84 во процесот на стратегискиот менаџмент укажуваат на лидерството како на фактор кој влијае во фазата на извршување на стратегијата, при што посебно се укажува на неговото значење при воведувањето на стратегиските промени во организацијата. Од претходно изнесеното, општ заклучок е дека лидерството во моделите на стратегискиот менаџмент има важна улога во извршувањето на стратегијата и тоа како интегрален дел од тој процес. Имено, менаџерот ги претвора формулираните стратегии во акција, со помош на структурата, културата и лидерството. 81

Norman A. Berg, професор на Harvard Business School во областа на бизнисот и администрацијата, чиј фокус во широкото поле на науката за менаџмент се стратешките и организациски проблеми кои произлегуваат од диверзификацијата на американската индустрија и проблемите со кои таа се соочува во однос на нејзината конкурентност на меѓународен план. 82 Види повеќе: Gerald A. Cole, Management Theory and Practice, Cengage Learning EMEA, 2004 83 Види повеќе: James M. Higgins, Julian W. Vincze, Strategic Management: Text and Cases, Harcourt School; 5th Revised edition edition (April 1992) 84 Види повеќе: Alan J. Rowe, Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B. Mann, Robert J. Mockler, Strategic Management: A Methodological Approach, Addison-Wesley Publishing, Massachusetts; Fourth Edition (Oct 1994)

226

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

Извршувањето на стратегијата е многу важна активност, затоа што и најдобро формулираната стратегија може да не ги даде саканите резултати поради проблеми во нејзиното извршување. Се разбира, доброто формулирање на стратегијата, што подразбира водење сметка за импликациите при нејзината примена, е предуслов за нејзино успешно извршување, но успешноста на стратегијата, сепак, зависи од непосредната примена на активностите во фазата на нејзиното извршување. Оценувањето и контролата на стратегијата опфаќаат набљудување на остварувањето на резултатите, споредување на остварените резултати со стандардите и преземање корективна акција. Но, со оглед на тоа што не можат однапред да се предвидат сите промени кои настануваат во текот на остварувањето на стратегискиот план, контрола укажува на потребните активности што треба да ги преземе лидерот во прилагодување на активностите на организацијата кон остварување на целите во променетите услови. Улогата на лидерството е значајна во сите фази од процесот на стратегискиот менаџмент. Во фазата на формулирање на стратегијата, лидерот со својата визија ја определува насоката по која организацијата треба да се движи, на тој начин влијаејќи на определувањето на целите и стратегијата на организацијата. Оваа фаза бара концепциска, интегративна и аналитичка способност на менаџментот за успешно формулирање на стратегијата. Во фазата на извршувањето, пак, лидерството се јавува како основен елемент, кој ги мотивира и поттикнува вработените и ги насочува активностите во организацијата. Ова е поврзано со поседување на комуникациска способност на менаџерите, но и способност за поттикнување и мотивација на самите себеси. Во фазата на оценување и контролирање на остварувањето на стратегијата, лидерот го оценува извршувањето на стратегијата и презема акции на корективно прилагодување на активностите кон остварувањето на планираните цели на организацијата. Стратегиското лидерство, како екстремно комплексно по својата природа, претставува суштинска форма на лидерството. Тоа ја опфаќа способноста за предвидување, визионерство, одржување флексибилност и овластување на другите за креирање на стратегиските промени. Со оглед на тоа што е предуслов за успех на организацијата, потребно е да се согледаат аспектите на примената на стратегиското лидерство во организацијата, да се разберат нивоата на лидерство, да се согледаат улогата, способностите и карактеристиките кои треба да ги поседуваат лидерите за да можат да ги спроведат стратегиите, да се согледа улогата на управниот одбор во процесот на стратегискиот менаџмент, како и односите меѓу управниот одбор и генералниот директор. Тоа треба да биде патоказ за осознавање на улогата на лидерот во процесот на стратегискиот менаџмент.

5.2.

Стратегиско лидерство

Во литература се сретнуваат различни пристапи за определување на активностите кои треба да се преземат во примената и извршувањето на стратегијата. Целта на сите тие активности е да се создаде стратегиско лидерство, кое ќе се наметне и ќе ги остварува целите на организацијата. За да ги оствари целите, лидерот понекогаш треба да биде авторитативен и своеглав, другпат да слуша и да биде компромисен креатор на одлуки, a понекогаш, пак, како најдобар се јавува партиципативниот стил на лидерство. Општо земено, проблемот на стратегиското лидерство се состои во дијагностицирање на ситуацијата и избор на активности за примена на стратегијата. Главните размислувања на стратегиските менаџери при конципирањето на системот на извршување на стратегијата можат да бидат:  поделба на клучните задачи во фазата на извршување на стратегијата;  определување на одговорноста за извршување на главните задачи, на оперативните чекори што треба да бидат преземени и на одлуките што при тоа треба да бидат донесени;  определување на структурата на организацијата за извршување на стратегијата (на пример, функционални одделенија или сектори);  определување на човечките и физичките ресурси потребни за извршување на стратегијата и обезбедување тие да бидат на располагање тогаш кога е потребно;

227

организациско однесување - основи

 определување на потребниот вид извршување од страна на организациските единици и поединци, како и на термини за остварување на посебните задачи;  определување на лична мотивација и систем на иницијатива што треба да се применува;  анализа на клучните односи меѓу луѓето, организациските единици и активностите во нивни рамки кои бараат координација;  обезбедување адекватен степен на партиципација во формулирањето и извршувањето на стратегијата;  воспоставување соодветен систем на информации кој ќе обезбеди точно мерење на оствареното со стандардите и преземање корективна акција доколку е потребно;  прифаќање програма за обука и развивање технички и менаџерски способности потребни за извршувањето;  обезбедување услови за тоа мотивираното менаџерско лидерство да ја води организацијата во извршување на стратегијата и на најефективен и ефикасен начин да ги оствари нејзините цели. Според Томсон и Страјкланд85, улогите на лидерот преку кои се обезбедува примена на стратегијата се:  да се остане на врвот на она што се случува и да се следи колку добро се одвиваат работите;  да се промовира култура во која организацијата стекнува енергија за да ја исполни стратегијата и да произведува на високо ниво;  да се одржи респонзивноста на организацијата на промените во условите, да се биде подготвен за новите можности и да се има изобилство од нови идеи;  да се гради консензус преку соочување со политиката на формулирање и извршување на стратегијата;  да се спроведуваат етичките стандарди;  да се презема корективна акција за подобрување на стратегиското извршување и севкупната стратегиска изведба. Имајќи ги предвид различните пристапи кај авторите, најважните активности кои треба да ги примени лидерот, заедно со врвниот менаџерски тим, за остварување на стратегијата, како интегриран модел на примена на лидерството, се прикажани на дијаграм 31.

Дијаграм 31. Примена на стратегиско лидерство

Види повеќе на веб-страницата на Thompson-Strickland-Gamble Center for Strategic Management: <http://www.mcgrawhillcreate.com/Thompson>

228

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

Со цел исполнување на овие активности, треба да се обезбеди правилна примена на стратегијата на организацијата, при што прв чекор на тој пат е определување на стратегиската насока, односно утврдување на визијата.

5.3.

Лидерството и промените

Стратегијата секогаш подразбира промени. Ова значи дека доколку се применува нова стратегија, претходните планови, политики и клима во организацијата ќе претрпат некакви промени. Типичните реакции кај луѓето кон промените вклучуваат неколку фази: одречување, игнорирање, прилагодување и прифаќање на промените. Притоа, генералниот директор, како лидер во организацијата, не само што треба да ја согледа потребата за промени, туку и да воспостави систем во кој вработените ќе бидат поттикнати да ги прифатат и спроведат. Значајна улога во остварувањето на промените има целиот менаџерски тим, така што секој менаџер во организацијата презема дел од примената на стратегијата во областа на сопствениот авторитет и одговорност. Иако генералниот директор и повисоките менаџери во организацијата ги водат и усогласуваат главните иницијативи за примена на стратегијата, тие мора да се потпираат на активната поддршка и соработка на пониските менаџери во извршувањето на поставените цели. За успешна имплементација на стратегијата, потребно е да се оствари состојба во која секој во организацијата разбира што и зошто треба да прави. Постојат четири можни односи кои егзистираат меѓу стратегиските менаџери и оние на кои се однесува стратегијата. Овие односи зависат од тоа колку добро менаџерите ги разбираат потребите, желбите и способностите на членовите на организацијата, од една страна, како и од тоа колку добро членовите на организацијата ги разбираат целите, задачите и претпоставките на планот, од друга страна (табела 13). Менаџерите можат да направат напор да ги разберат или не потребите, желбите и способностите на членовите на организацијата. Членовите, од друга страна, можат да бидат охрабрени да го разберат или не планот. Оттука, произлегуваат четири можни ситуации: 1) Доколку менаџерите не ги разберат потребите, желбите и способностите на членовите, а овие не го разберат планот, тогаш членовите делуваат неконзистентно и несинхронизирано. Менаџерите ќе се обидат да го извршат планот со примена на нивниот авторитет, но овој приод најверојатно нема да успее. 2) Доколку менаџерите ги разберат потребите, желбите и способностите на членовите, а овие не го разберат планот, тогаш менаџерите мора да ги убедат членовите во планот и да ги мотивираат со помош на награди и поттикнувања. Заради тоа што членовите не ги разбираат причините за планот, веројатно е дека тој нема да биде целосно исполнет. 3) Доколку менаџерите не ги разбираат потребите, желбите и способностите на членовите, а овие се образовани за да го разберат планот, како и неговите претпоставки врз кои е формулиран, тогаш планот ќе биде извршен и дел од потенцијалот на организацијата ќе биде искористен. 4) Доколку менаџерите ги разбираат потребите, желбите и способностите на членовите, а овие го разбираат и целосно веруваат во планот, тогаш се обезбедува целосна реализација на потенцијалот на организацијата. Овој начин вклучува координирано користење на истражувањата, образованието, партиципацијата, мотивацијата и авторитетот.

229

организациско однесување - основи

Табела 13. Разбирање на стратегиска промена

менаџерите не ги разбираат потребите, желбите и способностите на членовите менаџерите ги разбираат потребите, желбите и способностите на членовите

членовите не го разбираат планот

членовите го разбираат планот

неуспешно

делумна примена

моќта и авторитетот се единствени расположливи приоди

партиципацијата и образованието се можни приоди

делумна примена

целосна примена

мотивирањето и убедувањето се можни приоди

целосно прифаќање на процесот на општествени промени

Формулирањето на стратегијата треба да биде проследено со размислувања за процесот на примена на стратегијата и спроведување на промените во организацијата. Процесот на промени, притоа, може да не успее поради две причини: прво, вработените не сакаат (или не можат) да ги сменат воспоставените ставови и однесување и, второ, доколку вработените се подготвени да ги променат своите ставови и однесувања, се настојува промените да бидат прифатени на кус рок, а потоа, повторно да се врати старото однесување. За да се избегне ова, Курт Левин, а потоа и Едгар Шеин86, развиваат модел на промени кој е применлив не само за поединци и групи, туку и за цели организации. Според овој модел, процесот на спроведување на промените се одвива низ три последователни фази:  одмрзнување на постојниот модел на однесување - во оваа фаза луѓето се поттикнуваат да ја согледаат потребата за промени кои се пожелни, а имајќи предвид дека најчесто луѓето тешко ги менуваат своите ставови и однесувања и, уште повеќе, одбиваат да прифатат дека нивното однесување е несоодветно;  менување на моделот на однесување - во оваа фаза се определува сè што треба да се промени во ставовите, вредностите и акциите на луѓето, а потоа се влијае самите тие да го променат сопственото однесување во насока која е корисна за организацијата;  замрзнување на новото однесување - во оваа фаза се остварува консолидација и засилување на променетото однесување преку разни организациски механизми (поттикнувања, унапредувања, консултирања, партиципација), при што, како резултат на тоа, променетото однесување се прифаќа како начин на кој се извршуваат работите во организацијата. Менаџерите од врвот можат да ги усогласат стиловите на лидерство во зависност од промените со кои се соочува организацијата. Со тоа може да се определи стил на однесување со најголема веројатност на успех. На табела 14 се дадени определени стилови на лидерство во зависност од целите кои треба да се остварат и вниманието што се дава на промените. Притоа, можни се четири стилови на лидерство: логичен, директивен, инспиративен и поддржувачки.

анг. Edgar Henry Schein (1928) а автор на книгата „Организациска култура и лидерство“, чие четврто издание од 2010 година (“Organizational Culture and Leadership”, 4th ed) се смета за едно од највлијателните дела од областа на менаџментот. Поширок осврт кон ова дело види преку Прилог 18 на стр. 359.

230

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

општи цели специфични цели

ОРИЕНТАЦИЈА НА ЦЕЛИ

Табела 14. Стилови на лидерство во однос на ориентацијата кон целите            

логичен анализира нови насоки решава комплексни проблеми формулира планови поттикнува со убедување претпочита постепени проблеми директивен се фокусира на контролата достигнува резултати го презема управувањето поттикнува наредби прифаќа брзи промени

изведба

           

инспиративен предвидува нови можности воведува радикални идеи пренесува моќ на други поттикнува создавајќи доверба се потпира на радикални промени поддржувачки се обидува да создаде консензус ја олеснува работата ја охрабрува отвореноста поттикнува со обврзување реагира на промените

трансформација АКЦЕНТ НА ПРОМЕНА

Треба да се има предвид дека промените што создаваат помал конфликт и отпор најлесно се спроведуваат. Така, малите, постепени прилагодувања со воведување антиципативна флексибилност во текот на определен период, имаат поголема веројатност за успех. Исто така, доколку промените се на пониско ниво, полесно се спроведуваат. Но, многу често, промените подразбираат промени на општествените улоги или промени во распределбата на моќта во организацијата, што води до конфликти. Општествените промени во такви услови се клучен елемент на извршувањето на стратегијата. Постојат многу случаи на воведување стратегија во која не се вклучени општествените промени. Ова се должи на тоа што менаџерите се заинтересирани само за економските аспекти на стратегијата, при што не успеваат да ги видат барањата за општествените промени во организацијата. За да се извршат промените, консултантите и менаџерите користат различни активности и техники, како што се разни видови извештаи, конфронтирачки состаноци, изградба на тимови, трансакциски анализи и други различни пристапи (Блејк и Мутон)87.

5.4.

Нивоа на лидерство во организацијата

Во литературата се наведуваат неколку нивоа на лидерство: лидерство на микрониво, лидерство на структурно ниво и лидерство на макрониво (дијаграм 32).

Види во делот на т.н. менаџерска мрежа на стр. 213.

231

организациско однесување - основи

Дијаграм 32. Нивоа на лидерство

Лидерството на микрониво го вклучува однесувањето на менаџерите што има непосредно влијание врз луѓето. Тоа ги подразбира основните способности кои менаџерите треба да ги поседуваат за да бидат лидери. Во оваа група спаѓаат способностите за прибирање информации, за влијание врз однесувањето на поединците и за контрола на емоциите. Во контекст на стратегискиот менаџмент, прибирањето информации се однесува на разбирањето на барањата на стратегискиот менаџмент од страна на вработените, на прогресот во извршувањето на стратегијата, на повратните информации за оствареното извршување. Овие системи за прибирање информации се дел од процесот на контрола во организацијата. Влијанието врз однесувањето на поединците, во контекст на стратегискиот менаџмент, го означува придонесот на лидерот во достигнувањето задоволителни нивоа на лична изведба од страна на вработените. Тоа влијание се остварува преку способноста на лидерот да нареди и наредбата да биде прифатена, да користи закани и критики и да бара од луѓето да работат на одреден начин преку наградување и оддавање признание. Контролата на емоциите е проблем на кој во литературата му е посветено недоволно внимание. Се смета дека емоциите го засегаат човековото однесување во организацијата исто колку и во останатите сфери од животот. Лидерството знае да ги подигне емоционалните нивоа кај вработените во насока тие да станат поголеми ентузијасти за барањата на стратегискиот менаџмент и да имаат поголема доверба во нивното остварување. Но, од менаџерите, исто така, се бара да извршат „дифузија“ на оние емоционални ситуации што можат да резултираат со фрустрации, отпор, лутина, па дури и страв пред барањата на стратегискиот менаџмент. Овие ситуации обично потешко се надминуваат, тоа што ваквите проблеми мора да бидат отстранети пред да се размислува за поттикнување на ентузијазмот на вработените. Лидерството на структурно ниво објаснува како функционира лидерот на микрониво и на кој начин менаџерите соработуваат со подредените. Интеракциите по својата природа можат да бидат кратки и едноставни или покомплексни и проширени на долг временски период. Рутинската наред-

232

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

ба, која се разбира и прифаќа, е пример за првата ситуација. Но, презентацијата на рамката на дејствување во делот на стратегискиот план би била комплексна форма на лидерство од структурното ниво. Додека пократките интеракции бараат мала подготовка и се базираат на дискусии, комплексните бараат внимателно подготвување. Големите организации со комплексен стратегиски менаџмент често одржуваат конференции, семинари и работилници, со цел да ги запознаат вработените со долгорочните планови и да ги прошират индивидуалните одговорности. Иако планирањето на интеракциите е суштинско за ваквите ситуации, интеракциите што се однесуваат на секојдневното работење бараат неформален пристап, кој се јавува како дел од работниот однос меѓу кој било менаџер и луѓето кои поднесуваат извештаи пред него.

233

организациско однесување - основи

6. ГРАДЕЊЕ НА

ЛИДЕРСКИТЕ КАПАЦИТЕТИ (на примерот на јавната администрација во Македонија)

Република Македонија може да го катализира и поддржи развојот на лидерски вештини кај средниот менаџмент во јавната администрација на три начини: инвестирање во луѓето, инвестирање во институциите и инвестирање во процесите. Секоја од овие три видови инвестиции ќе биде накусо разработена во понатамошниот текст. Инвестирање во луѓето. Очигледно, првиот чекор во градењето лидерски капацитет, особено за оние за кои јавната администрација значи кариера, е инвестирање во луѓето кои треба да го поседуваат тој капацитет - средниот менаџмент. Регрутирање вработени - Стратегиското размислување треба да биде предуслов за најголемиот дел работни места во средниот слој на јавниот сектор. Премногу често, огласите за работни места ја потенцираат потребата од задоволување на критериумите за поседување технички или административни вештини потребни за одредена позиција. Описите на работните места и стратегиите на работодавецот за вработување (вклучувајќи ги и тестирањата и интервјуирањата) треба да бидат модифицирани во насока на истакнување на лидерските вештини потребни за одредено работно место. Надградба на вработените - Харолд Џенин88, поранешен извршен директор на ИТТ89, еднаш изјавил дека лидерството може да се спореди со „сервирање топка“ во спортот - за едни тоа е природна дарба, додека за други е вештина која може да се научи и совлада. Треба да се вложува континуиран напор за развој и надградба на вработените преку обезбедување финансии и друг вид поддршка за континуирана едукација, од која дел би се фокусирал на развојот на лидерските способности. Брз развој на млади лидери - Федералната влада на САД со години наназад има позитивно искуство од една успешна програма со која се вработуваат мал број од најталентираните студенти од водечките универзитети во земјата и се поставуваат на лидерски позиции во федералната влада по вонредна постапка (fast track, т.е. не според стандардниот начин на напредување). По неколку години од вработувањето, овие перспективни млади лидери се ротираат во повеќе федерални институции, со цел да стекнат слика за системот на владата, како и да научат да ја ценат вредноста на способноста за „мрежна соработка“, која им е потребна за да можат ефективно да менаџираат. Притоа, овозможен им е секојдневен пристап до процесот на креирање на политиките, вклучувајќи и директен контакт со избраните функционери и нивниот кабинет, сè со цел да ги изучат политичките вештини кои ќе им бидат потребни. На крајот, тие добиваат најсовремена обука за лидери, ко88

анг. Harold S. Geneen (1910-1997), американски бизнисмен, најпознат по трансформацијата на ITT од умерено успешна американска компанија во меѓународен конгломерат во текот на 1960-тите и 1970-тите години на XX век. Кога се откажа од функцијата главен извршен директор во 1977 година, ITT беше најголемиот конгломерат во светот. Компанијата презеде околу 350 компании во 80 земји, генерираше продажба од 17 милијарди долари и добивка од над 500 милиони долари. 89 www.itt.com

234

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

ја треба да ги подготви за водечките функции, на кои тие најверојатно ќе се најдат со своето знаење и искуство.90 Инвестирање во институциите. Центарот за постдипломски студии по применета политика и менаџмент од Универзитетот Питсбург, САД е добар пример за една ваква програма, која нуди првокласно образовно искуство во градењето капацитет за стратегиско лидерство, специјално дизајнирано за младите лидери во владиниот сектор и невладините организации. Во таа смисла, може да се разгледаат долунаведените идеи. Развој на курикулуми - Најдобрите колеџи и универзитети треба да се поттикнат да ги развиваат своите програми за јавна администрација и, доколку е потребно, да вложат особен напор во редизајнирање на наставните програми со кои би се потенцирал развојот на лидерските вештини. Институт за јавна администрација - Треба да се основа посебен институт за развој на лидерските вештини кај средниот менаџмент во јавниот сектор, на почетокот, најверојатно со помош од странска експертиза, но со долгорочен план за етаблирање на овој институт во рамките на најсоодветната институција. Институтот би се занимавал со истражување и дисеминација на најдобрите менаџерски практики од искуствата на други влади преку кратки курсеви и семинари прилагодени на потребите на средниот менаџмент и насочени, главно, кон развојот на вештини за стратегиско лидерство во сите сектори - јавен, приватен и непрофитен. Инвестирање во информатичка инфраструктура - За јавните институции еден од важните приоритети е инвестирањето во одредени делови од нивната инфраструктура, за да им овозможат на лидерите доволно алатки и средства за стратегиско раководење. Инвестициите во информатичката технологија, континуираната анализа на пазарот, стратегиските бази на податоци, системите за поддршка на одлуките и другите технологии може да помогнат во развојот на лидерскиот потенцијал кај средниот менаџмент на јавната администрација. Инвестирање во процесите. Постои уверување дека голем дел од високите раководни структури не сакаат да делегираат дел од своите одговорности ниту, пак, да инвестираат во развојот на лидерските способности на своите подредени. Затоа, јавните институции во Македонија (национални, регионални или локални) треба да инвестираат во внатрешни процеси со изразен фокус на развојот на лидерскиот потенцијал на средниот менаџмент. Префрлање на одговорноста за надградување на персоналот врз највисоките структури Функционерите (именувани или избрани) треба секоја година да поднесуваат отчет за тоа до кој степен направиле видливи инвестиции во развојот на лидерските вештини на своите подредени. Секоја институција треба да има разработен план за развој на овие вештини, кој ќе биде неизоставен дел од годишниот стратегиски план и ќе дава насоки за негово спроведување. Подобрување на процесот на стратегиско планирање - Процесот на стратегиско планирање во јавните институции треба задолжително, а не само пожелно, да бара издржано учество од средниот менаџмент. Исто така, треба да се воведат системи за имплементација на стратегиите и нивна контрола за да им се овозможи на менаџерите поголемо учество во мониторингот и, ако е потребно, во модифицирањето на стратегиските планови за постигнување на целите на организацијата. Преминување од стратегиско планирање кон стратегиски менаџмент - Институциите мора да се подготвуваат за преминот од стратегиско планирање кон стратегиски менаџмент. Стратегиското планирање е цикличен процес кој трае неколку години и најчесто претставува активност која се спроведува од горе надолу. Стратегискиот менаџмент е секојдневен процес на постојано подесување на ресурсите на организацијата кон заканите и можностите кои доаѓаат од надворешната околина. Градењето култура на стратегиски менаџмент е најголемиот предизвик за секој лидерот на највисоко ниво (top-level leader). Овој процес подразбира артикулирање и зајакнување на основните вредности за начинот на донесување на одлуките во една организација и, при тоа, оспособување на луѓето за носење такви одлуки. Исто така, овој процес подразбира и фокусирање на целта, 90

Примери за брзи програми за млади лидери (Leadership Fast Track Program) види на веб-страницата на американскиот Институт за лидерски вештини и развој (Institute for Leadership Excellence & Development Inc.) и на веб-страницата на меѓународната корпорација BT Group (Прилог 19 на стр. 366).

235

организациско однесување - основи

а не на средствата за постигнување на таа цел, како и дефокусирање од едноставното придржување кон процедурите и поттикнување на стратегиското работење и резултати.

236

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

студија на случај СТИЛОТ НА ЛИДЕРСТВОТО ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

сновните карактеристики што треба да ги поседува лидерот се: препознавање на проблемите, градење на различните релации во групата и справување со емотивните елементи во групата и релациите во неа.

ханизмите за вградување на стилот на лидерот во организациската култура: колку пораките што се пренесуваат се имплицитни и експлицитни и колку пренесените пораки, размислувања, вредности и норми се свесни, односно несвесни.

Како стилот на лидерството се вградува во организациската култура?

Примарни механизми. Ставот на Едгар Шеин91 во однос на примарните механизми е дека тие се најмоќни за вградувањето на лидерот во организациската култура и за неговото одржување во неа. Ги издвојуваме најзначајните примарни механизми за тоа.

Лидерот не може да биде издвоен од процесот на создавање на организациската култура. Напротив, неговата основна функција се состои во креирање и управување со таа култура. Способноста на лидерот се состои во јасно и видливо вградување на неговите клучни вредности во организацијата. Тоа, пред сè, се однесува на начините на кои се донесуваат и имплементираат одлуките и на прашањата кои особено доаѓаат до израз при неговата способност за одржување и развивање на посакуваната насока на организациската култура. Овде е претставен само оној дел кој ќе помогне да се разберат односите на лидерите кон групата и ефектите на личноста и стилот на лидерот врз формирањето на групата и организациската култура. Неколку организациски пристапи, т.е. контекстуални димензии, се релевантни при опишувањето на ме91



Она на што лидерите обрнуваат внимание, оно што го контролираат и она што го мерат.

Доколку овој механизам е секојдневно систематски проследуван, претставува најуспешен механизам за вградување на лидерот во организациската култура. Преку овој механизам доаѓа до израз успешноста на лидерите во изборот на начинот на пренесување на своите стилови и гледишта за вредностите, како и во прифаќањето на неговите претпоставки и верувања од страна на вработените како дел од нивните секојдневни обврски. Акцентот е ставен врз процесот на учење и планирање, при што претпоставениот го става акцентот на што поуспешното вградување на посакуваните вредности и ставови во организациската култура и на креирањето

Види во делот „Лидерството и промените“ на стр. 229

237

организациско однесување - основи

на натамошната реализација на соодветно креираната организациска култура. 

Реакцијата на лидерот на критичните ситуации и организациските култури.

Лидерот има значајна улога во решавањето на организациските кризи и соочувањето со критичните ситуации. Начинот на кои тој се справува со кризите ја креира базата на неговите вредности, организациски правила, норми и работни процедури, а во исто време ги открива и претпоставките кои ќе ги рефлектираат неговите лични карактеристики. Да наведеме неколку клучни ситуации во кои лидерите ја вградуваат и одржуваат, а со тоа и развиваат организациската култура. Доколку невротичната состојба при критичната ситуација е целосно согледана од страна на лидерите, тие ќе можат да дадат конструктивен пристап во нејзиното решавање. Во состојби кога вработените даваат отпор кон соодветно избраниот модел, т.е. механизам за справување со организациските кризи и критични ситуации, повторно забележуваме активна улога на лидерот, кој избира како ќе ги разреши конфликтите во новонастанатата ситуација. Така најмногу може да се проследи способноста и умешноста на лидерите. 

Моделирањето улоги, тренинг (обука) и подучување.

Во основа, лидерството ги поставува стандардите на однесување во организацијата, пренесувајќи ги базичните вредности и ставови кон останатите членови, особено кон нововработените. Доколку лидерите не формираат силен механизам на поделба на статусните позиции, настанува конфликтна состојба во интраорганизациските комуникации. Начинот на спроведување на овој значаен механизам се согледува преку формирањето на формалните пораки. 

Формулирањето критериуми за распоредување на наградите и статусите кај вработените.

238

Секој вработен стекнува сопствено искуство за вредностите на организацијата преку начинот на кој таа ги воспоставила критериумите за наградување и вреднување. Лидерите конзистентно треба да настојуваат да ги внесат овие критериуми во процесот на создавање и пренесување на вредностите. Создавањето систем за промоција, статус и наградување мора да биде во согласност со основните претпоставки, верувања и вредности, како прифатени елементи на организациската култура, со цел соодветно да се одржи посакуваното ниво на организациска култура. Неконзистентноста во овие нивоа на пренесување резултираат со конфликтна организациска култура. Секундарни механизми. Секундарните механизми делуваат доколку се во согласност со примарните. Нивната конзистентност овозможува изградување на организациска идеологија и философија, а со тоа и формализирање на она што претходно неформално е научено. Доколку се неискористени, ќе бидат игнорирани или ќе претставуваат причина за конфликтност внатре во организацијата. Ги издвојуваме, според Едгар Шеин, најзначајните секундарни механизми за тоа. 

Дизајн и структура на организацијата.

Примарната задача треба да се поткрепи со претпоставките за внатрешните врски и релации што важат во организацијата. Лидерите често имаат цврсти теоретски пристапи за тоа како да се изврши организирањето за да се постигне ефикасност на организацијата. Тие изградуваат тесна хиерархија и високоцентрализирана контрола. 

Систем и процедури во организацијата.

Со креирањето на организацискиот систем, лидерите овозможуваат точен распоред на внатрешните врски во организацијата. Тие ја дефинираат улогата на вработените. Истовремено ја воспоставуваат и димензијата и редоследот за тоа кој дава извештаи, кога се даваат и какви треба да бидат (неделни, ме-

глава 8. природата на лидерството и менаџментот

сечни и годишни). Истото се однесува и на работните процедури во организацијата. 

Дизајн на просторот, зградите и опремата.

Во овој случај доаѓаат до израз организациските одлуки за дизајн на отворен тип на просторот, зградите и опремата. Дали тие ќе бидат блиску едни до други или ќе бидат одвоени, најчесто зависи од нивната функција и улога во организацијата. 

Станува збор за индиректно влијание на претпоставените преку нивното позитивно или негативно учество во приказните, легендите и митовите. Секако, лидерите треба со свој пример позитивно да делуваат. 

Формално становиште на организациската философија („религија“, кредо).

Најчесто, овој секундарен механизам се остварува преку начинот на однесување и одржување на организациската култура.

Приказни, легенди и митови.

забелешка наместо заклучок

Стиловите на лидерството се различни не само меѓу поединците, туку и меѓу различните земји и култури. Колективистичката култура во Јапонија ја истакнува примарната важност на групата повеќе отколку на индивидуата, па така важноста за потребите на поединците и нивните сопствени и лични желби е сведена на минимум. Организациите во САД се многу ориентирани кон профитот, па така ја намалуваат важноста на индивидуалните потреби и желби на вработените. Многу земји во Европа имаат поиндивидуалистички погледи отколку Јапонија и похуманистички погледи отколку САД, што може да резултира со тоа некои европски менаџери да бидат повеќе ориентирани кон луѓето отколку нивните јапонски колеги. Европските менаџери, на пример, не сакаат да ги испраќаат своите вработени на принуден одмор, а ако тоа навистина е неопходно, внимателно преземаат чекори за да го сторат тоа што е можно побезболно.

239

РАЗВОЈ НА ОРГАНИЗАЦИСКА ДЕЛОВНОСТ

глава 9. развој на организациска деловност

1. ОРГАНИЗАЦИСКИ ФОРМИ

1.1.

Критериуми за поделба

Организацијата претставува севкупност на организациските чинители, обединети во функција на остварување на организациските цели. Основната работа која што ќе ја направи секој раководител, со цел организацијата максимално да го оправда своето постоење, е нејзината поделба. Тука се работи за два различни процеси: најнапред создаваме единство на елементи, a потоа логички единици или целини, кои се елементарни делови на целината. Тргнувајќи од огромниот број организации и застапени организациски форми кои егзистираат во светот, како и, аналогно на тоа, големиот број раководители кои управуваат со нив, а посебно имајќи ги предвид нивните специфики (организациски, раководни, територијални, групациски, сопственички итн.), логично е дека и формите на тие организации се најразлични. Логичките организациски единици или целини, не секаде и по ист принцип се создавани. Основата за формирањето и постоењето на тие единици и целини создава најразлични видови организации. Всушност, така и се формираат критериумите за поделба на организациите, врз чија основа и го имаме мнозинството од присутни видови организации. Критериумите за поделба можат да бидат најразлични и се движат особено во сферата на организациските резултати, поврзано со ефектите и продуктот од работењето како крајна цел на организациското постоење. Од друга страна, критериумите за поделба директно зависат од полето на проучувањето и теориските аспекти на проучувачот. Важно е да се знае е дека најчестата поделба се врши според традиционалните пристапи и гледишта за функцијата, работниот процес или структурата на организацијата. Во поново време, како значајни аспекти на работењето на организацијата се истакнува и културата, која дополнително влијае врз теориските сознанија и присутните практики. Особено присутни поделби, според досегашните сознанија, се оние кои се прават врз основа на организациската стратегија, видот и изборот на организациската структура, организацискиот процес, видот и начините на управувањето, организацискиот дизајн, односот со опкружувањето, односно со клиентот, начинот на остварувањето на комуникациите и сл. Врз основа на овие методи создадени се посебни типови организации, како што се: профитни, непрофитни, владини и невладини организации. Сепак, не постои реална можност да се диференцираат чисти типови организации. Дури и во така создадените типови можат да се издвојат повеќе форми. Така, на пример, една профитна организација (како еден од четирите основни типови кои ќе бидат третирани во оваа глава) може да се појави во различни форми, како од аспект на структурата, така и од аспект на процесот или односите со опкружувањето, така што, следејќи ги сите појавни форми, би дошле и до организациски поттипови, што, во крајна линија, претставува и определено богатство за науката за организацијата.

1.2.

Поделба според стратегијата

Стратегијата е во непосредна условеност од процесот и структурата. Така, некои теоретичари веруваат дека стратегијата ја определува структурата, а други дека во структурата е содржана

243

организациско однесување - основи

стратегијата. Но, има и автори кои сметаат дека стратегијата и структурата претставуваат взаемен процес. Врз основа на конзистентните односи меѓу стратегијата и структурата, изградена е следната поделба на организациите:  одбранбени организации - насочени примарно кон унапредување на сопствената делотворност и нивните постојни операции;  истражувачки организации - насочени кон постојана потрага по пазарните можности, со експериментирања за можен одговор кон трендовите и барањата на опкружувањето со, се разбира, отсуство на целосна ефективност;  аналитички организации - насочени кон рутински работи со извонредно висока ефективност низ формализирани структури и процеси (од една страна) и кон испробување нови идеи и можности за развој (од друга страна);  реактивни организации - насочени кон опкружувањето, кои, во отсуство на конзистентна стратегија за односите во организацијата, се трудат да ги задоволат очекувањата и притисоците од него, што предизвикува и неефективни резултати.

1.3.

Поделба според дејноста

Еден од најважните елементи на организацијата кој, во крајна линија, го детерминира и самото нејзино постоење, резултати, структура и односи, претставува процесот на работењето. Поради тоа, тој е можеби и највлијателната компонента која го определува видот на организацијата. Затоа, не случајно, сите поделби што се прават во организацијата се во функција на непрекинато одвивање на нејзиниот работен процес, поради фактот што организацијата не претставува ништо друго освен „извор на активности, односно систем на улоги“. Од аспект на резултатот од работниот процес (дали нешто се произведува или не), изградена е следната поделба на организациите:  производни организации - насочени кон производство на добра или стоки за пазарот;  услужни организации - насочени кон вршење услуги за своите клиенти. Од аспект на ефектите на работниот процес, разликуваме:  ефикасни организации - со работен процес кој ги задоволува организациските претпоставки;  ефективни организации - со работен процес кој ги реализира организациските претпоставки на вистински начин;  неефикасни организации - со проблеми во реализацијата на работниот процес. Од аспект на формата на реализација на работниот процес, разликуваме:  организации со групна работа;  организации со тимска работа;  организации со индивидуална работа. Од аспект на средината во која се одвива работниот процес, разликуваме:  формални организации;  неформални организации. Од аспект на водењето на работниот процес, разликуваме:  организации со субординиран процес;  организации со кооперативен процес. Очигледно е дека отсуствува чиста форма, според која би добиле крајно разграничени видови. Поделбите според сите критериуми се мошне блиски.

1.4.

Поделба според структурата

Организациите ја остваруваат својата задача и функција за која се формирани преку и со помош на процесите на ефективно воспоставените врски меѓу елементите и компонентите на

244

глава 9. развој на организациска деловност

организациската структура. Организациските цели се реализираат со помош средствата за комуникација. При тоа, тие комуникациски врски можат да бидат од следниов вид: хиерархиски, линиски, матрични, штапски и комбинирани. Изборот на организациската структура е значајна операција која поседува стратегиски определби. Од погодноста на структурата многу зависи реализацијата на процесот и успешноста на организацијата. Впрочем, структурата е формата во која се одвива процесот и низ која се реализира стратегијата како потреба и притисок од опкружувањето. Притоа, кога се врши определување на организациите според нивната структура, мора да се имаат трите важни димензии на структурата: комплексноста, формализацијата и централизацијата. Всушност, сите видови кои произлегуваат од аспект на структурата на организацијата, произлегуваат од овие три димензии. Така, според структурата, најнапред ја разликуваме следната основна поделба на организациите:  бирократски организации - ги карактеризира висок степен на поделба на трудот, развиена менаџерска пирамида, строги форми, единствена команда, специјализација;  неокласични организации - замена за строгата структурна форма востановена од Макс Вебер, која е позната во повеќе форми: формална и неформална; централизирана и децентрализирана (со неколку појавни форми: територијална, функционална, делегирачка) итн.;  системски организации - го отсликуваат системот во кој и со кој е извршено структуирањето;  ситуациски организации - кај кои е применет принципот на актуелниот момент и односот меѓу структурата и технологијата. Од аспект на системскиот пристап, разликуваме:  проектни организации - со модели на штапска, индивидуална, здружена и мешовита проектна организација;  матрични организации;  организации со слободна форма. Од аспект на начинот на организирање, разликуваме:  функционални организации;  производно-пазарни организации;  секторско-децентрализирачки организации;  матрични организации;  стратегиски бизнис организации;  комбинирани организирање. Во литературата се сретнуваат и други видови поделби на организациите, од кои покарактеристични би биле поделбите од аспект на стилот на раководењето (автократски, авторитарни и партиципативни организации), од аспект на начинот на работење (индивидуалистички, тимски и кооперативни организации) и од аспект на ефективноста и делотворноста (организации што се движат, организации што се борат, организации што пловат, организации што тонат и организации што талкаат).

1.5.

Типологија на организациите

Со цел да се изврши групирање, очигледно е дека постојат повеќе поделби на организациите и, според тие поделби, повеќе видови организации, што е направено во зависност од факторите кои теоретичарите ги ставале во фокусот на нивниот интерес. Овие поделби, повеќе или помалку, се извршени од аспект на менаџментот, структурата и процесите, при што се добиваат огромен број типови и поттипови што, иако доста издржани, секако претставуваат тешкотија во натамошното третирање на организацијата за потребите на овој труд. Затоа, со цел да се изврши компетентна, но и сеопфатна поделба на организациите, со можност за широк опфат и подведување под определени елементи, извршено е типологизирање на организациите според два главни критериума: профитот и припадноста.

245

организациско однесување - основи

Врз основа на овие елементи, во натамошниот текст организациите се поделени на четири основни типови, во чии рамки ќе бидат вградени и поттипови:  профитни (чија основна цел при формирањето е како на сопственикот да му донесат поголем профит) и непрофитни организации (кои во фокусот на својот интерес ја имаат услугата и задоволувањето на клиентот)  владини (јавен карактер насочени кон задоволување на јавните потреби) и невладини организации (кои се формираат од поединец или група заинтересирани граѓани заради задоволување на општи или заеднички потреби).

246

глава 9. развој на организациска деловност

2. ПРЕТПРИЈАТИЈА

И ТРГОВСКИ ДРУШТВА

2.1.

Претпријатието како организиран субјект

Претпријатието, како организирана целина, чиј предмет на работење е одреден вид материјално производство, настанало во капитализмот. Развојот на мануфактурното производство и Индустриската револуција од XVIII до XX век придонеле да се појават фабриките, а како резултат на тие промени, дошло и до појава на претпријатието. Претпријатието е организиран систем во кој се одвива одреден вид материјално производство или услуги. Претпријатието е основен облик на организирање на производство, промет или услуги. Неговото функционирање е насочено кон одреден вид стопанисување на економска основа. Претпријатието остварува одредена стопанска активност врзана со материјалното производство или услуги, со цел остварување одредена економска корист, што му овозможува повторување и проширување на неговата работа. Претпријатието е економска и историска категорија. Економска цел на претпријатието е добивката. Како историска категорија, претпријатието е поврзано со развојот на општеството, со што е поврзана и неговата економска улога во тој развој. За претпријатието постојат многу дефиниции, најмногу поврзани со развојот и промените во развојот на општественото производство. Денес, претпријатието опстојува како сложен организам, кој го сочинуваат згради, машини, материјали и луѓе. Во претпријатието се присутни бројни проблеми од технички, финансиски, организациски, кадровски и социјален карактер. Со сите овие елементи и проблеми, претпријатието се јавува како основна клетка на стопанството. Според нашите прописи, претпријатието е правно лице кое врши стопанска дејност заради стекнување доход, односно добивка. Тоа значи дека претпријатието е носител на права и обврски, што произлегуваат од пазарните, правните и должничко-доверителските односи и што се формираат со неговото работење. Својството на правно лице за претпријатието значи поседување правна и деловна способност. Претпријатието добивката ја стекнува на пазарот, што значи дека има својство на пазарен субјект. Претпријатието е носител на сите овластувања кои произлегуваат од неговите средства за работа и сите извори и резултати од работата со тие средства. Стекнувањето доход, односно добивка, е главната цел на работењето на претпријатието, што говори за задоволување на потребите на луѓето како негово својство. Преку стекнатата добивка на претпријатието се задоволуваат колективните интереси на вработените и интересите на сопственикот на претпријатието. На претпријатието му е својствена и одговорноста врзана со неговото работење. Претпријатието носи разни видови одговорности како резултат на неуспешно, лошо или незаконско работење.

2.2.

Постапки за формирање претпријатие

Работењето на претпријатието не може да започне без одредена постапка, која се спроведува за да се официјализира неговото постоење и работење. Всушност, тоа е правна постапка во која претпријатието се здобива со правна и деловна способност. Постапката за формирање на прет-

247

организациско однесување - основи

пријатието се спроведува преку неговото основање. Со тоа, претпријатието станува дел од системот на законски прописи, односно дел од легално утврдениот и признаен начин на стопанисување. Со основањето претпријатието стекнува својство на правно лице. Според нашите законски прописи, својството на правно лице значи здобивање со права и обврски во пазарните, правните и должничко-доверителските односи. При формирање на претпријатието се обезбедуваат средства за негово основање и почеток со работа. Тие средства ги обезбедува основачот на претпријатието. Основачи на претпријатија можат да бидат домашни и странски физички и правни лица, органи и општествено-политички организации. Во рамки на постапката за формирање на претпријатието, предвидено е донесување на документ за негово основање, познат како договор за основање, кој се составува во писмена форма. Постапката за формирање на претпријатието се заокружува со донесување статут на претпријатието и негово запишување во трговскиот регистар. Статутот на претпријатието претставува општ и основен нормативен акт на претпријатието, со кој во целост се уредува неговото работење. Статутот содржи одредби за најосновните и најважните елементи од работењето, како и за правата и одговорностите во врска со работењето на претпријатието. Првенствено содржи одредби за организацијата, седиштето и дејноста на претпријатието, но содржи и одредби за сопственичките односи, облиците на одговорност, организациската поставеност, т.е. организацијата на управувањето на претпријатието, правата и обврските на работниците и други важни работи. Постапката за формирање на претпријатието се разликува во зависност од видот на претпријатието, неговата големина и сопственоста над средствата за работа.

2.3.

Видови трговски друштва

Стопанските активности со кои се остварува добивка, во најголем дел се организирани во форма на трговски друштва. Трговските друштва се организирани целини кои создаваат нови производи или услуги, со цел да се продадат. Трговските друштва имаат статус на правни лица кои самостојно вршат дејност заради остварување добивка. Извршуваат различни дејности, како што се производство, купување и продажба на предмети, угостителско-туристички услуги, банкарски услуги, осигурување, превоз на лица и стока и др. Трговските друштва се здружувања на две или повеќе физички или правни лица, кои вложуваат пари, права и предмети и формираат имот заради заедничко работење, со што и заеднички ја делат добивката или загубата од работењето. Тие го обединуваат и усогласуваат дејството на основните фактори: трудот, земјата со природните богатства, капиталот и претприемништвото. Уште при самото основање (во актот за основање на трговското друштво) се определуваат формата и основачите на друштвото, организацијата и седиштето, предметот на работење (т.н. шифра на дејност), времетраењето на друштвото, износот, структурата и составот на основната главнина, начинот на застапување на друштвото, органите на управување, а се наведуваат и комплетните податоци на членовите на органите на управување. По регистрацијата на друштвото во трговскиот регистар при Централниот регистар на Република Македонија и пријавата во Управата за јавни приходи и добивањето даночен број, друштвото може да почне самостојно да истапува во правниот сообраќај и да почне со својата деловна активност. Формите во кои се јавуваат трговските друштва може да бидат:  трговец-поединец - физичко лице кое врши стопанска дејност со мал, ограничен капитал и, во принцип, го карактеризира недоволна прифатеност од кредиторите;  јавно трговско друштво - го сочинуваат содружници - правни и физички лица, кои обезбедуваат влог (имот) во друштвото, при што располагаат со удели (права и обврски од нивните влогови), додека во управувањето учествува секој содружник, иако тоа може да се пренесе на еден или повеќе содружници;

248

глава 9. развој на организациска деловност

 командитно друштво - здружување на две или повеќе лица-содружници - комплементари и командитори, при што комплементарите влегуваат со неограничена одговорност со сиот свој имот, имаат право на управување и работат за плата, додека командиторите имаат одговорност до висината на својот влог и право во распределбата на добивката сразмерно на влогот;  друштво со ограничена одговорност - здружување на содружници со по еден влог во однапред договорена главнина, кои имаат права и обврски во управувањето и распределбата на добивката, при што Собирот на содружници носи одлуки, каде што гласовите се распределуваат сразмерно на влогот (100 евра - еден глас), избира управител, кој може да биде содружник или друго лице именувано од Собирот со овластувања според договор на друштвото, а Надзорниот одбор го следи работењето на друштвото, го именува Одборот на содружници и задолжително се формира ако има основна главнина од 50.000 евра, 20 содружници и 200 вработени;  акционерско друштво - друштво на акционери под еднакви услови, што значи определена и на еднакви делови (акции) поделена главнина, каде што акционерот може да поседува една или повеќе акции (хартии од вредност), при што акциите можат да гласат на име и на доносител, а постојат и акции што даваат различни права (обични акции: право на глас во Собранието, право на дивиденда, право на исплата на дел од стечајната маса; приоритетни акции: кумулативни акции со право на наплата на акумулирани неплатени дивиденди пред обичните акции; партиципативни акции кои, покрај утврдена дивиденда, даваат и право на исплата на дивиденда која им припаѓа на сопствениците на обичните акции), додека управувањето со друштвото може да биде преку едностепен систем (Собрание и Одбор на доверители) или двостепен систем на управување (Собрание, Надзорен одбор, Управен одбор).

249

организациско однесување - основи

3. ОРГАНИЗАЦИСКИ РАЗВОЈ

3.1.

Развој и стратегиски промени на организацијата

Организацискиот развој е збир на теории, стратегии и техники, базиран на науката за менаџмент на човековите ресурси и однесување и насочен кон планирање на промените во организацијата, со цел да се овозможи индивидуално унапредување на членовите, како и унапредување на целокупните перформанси на организацијата. Во целина, организацискиот развој претставува перспективна програма на промени, континуирано фокусирана на планирани парцијални промени во организацијата заради унапредување на нејзината вкупна ефикасност, но и на промени во однесувањето на членовите на организацијата заради зголемување на нивното задоволство во вршењето на работните задачи на работното место. Перспективите на организацискиот развој, хронолошки гледано, се првите теоретски рамки за проучување на организациИнтервенции – што е тоа? ските промени. Организациските промени не се интересни само за истражувачите, туку и за практиката. Но, главно, сите модели на организациски развој тргнуваат од базичИнтервенциите ја претставуваат сржта на организацискиот развој и го ниот модел на промени од Курт Левин. Тој, отсликуваат неговиот карактер и анализирајќи ги обидите за промена на социсодржина. јалните норми и навиките на луѓето, забележал дека тие се карактеризираат со три чеПод тоа се подразбира збирот на кори: подготовка за промени (одмрзнување структурни активности што се на состојбите), спроведување на интервенципреземаат за да се изразат јата (движење на промените) и повторно стапромените во организацијата. билизирање (замрзнување на односите).92 Активностите што ги сочинуваат Процесот на организацискиот развој, интервенциите се планирање, базиран на моделот на Курт Левин, содржи структуирањето и спроведувањето со неколку фази: дијагноза на состојбата93, плаодреден редослед. нирање на промените, спроведување на промените и стабилизација на односите по промените. Секоја од овие фази вклучува одреден број активности. Постојат повеќе начини за класифицирање на интервенциите во организацискиот развој. Во оваа прилика се користи класификација, која комбинира две најпознати класификации во литературата. Според неа, сите интервенции на организацискиот развој можат да се поделат во четири групи:  интервенција за формирање тимови и иницирање интергрупни промени (се однесуваат на меѓучовечките односи на групно и интергрупно ниво, а се изразуваат преку составување тимови, тренинг-групи и сл.);

92 93

Види повеќе во делот „Лидерството и промените“ на стр. 229 Види повеќе во делот „Структурни односи во организациите“ на стр. 27

250

глава 9. развој на организациска деловност

 интервенција во човечките ресурси (се однесуваат, главно, на управувањето со човечки ресурси);  техноструктурни интервенции (се однесуваат на формалните компоненти на организацијата, а се изразуваат преку редизајн на работното место, организациската структура, социјалните системи, квалитетот на работата);  системски интервенции (се однесуваат на меѓучовечките процеси на ниво на организација, а се изразуваат преку состаноци, конференции, повратни информации за резултатите, промоција, позитивно истражување). Организацискиот развој е ограничен во своето ширење од две причини. Првата причина е што консултантите кои го применуваат организацискиот развој мора да располагаат со повеќестрано знаење за организацијата, но и со вештини за интерперсоналните односи. Втората причина е културата на ограниченост во организацискиот развој, која се базира на пошироките вредности на националната култура.94 Теоријата на стратегиските промени на организациите е најнехомогената теорија во однос на сите други теории поврзани со перспективите на организациските трансформации. Таа се состои од низа концепти, кои делат одредени заеднички претпоставки, но понекогаш и сосема различни теми и варијабли на истражување. Заедничка карактеристика на сите концепти е дека организациската трансформација се третира како средство за адаптација на организацијата кон опкружувањето. Стратегиските промени се квалитативни промени во организацијата, што подразбира сите компоненти на организацијата да се менуваат одеднаш и во исто време. Стратегиските промени во организацијата не се парцијални, туку сеопфатни, односно трансформациски. Главна причина за тоа е меѓусебната поврзаност на компонентите на организацијата, поради што единиците во организациите не можат да се менуваат неповрзано, туку во иста насока и во исто време (симултано). Кај мултинационалните компании, процесот на стратегиско пренасочување подразбира стратегиските промени да се спроведуваат во четири основни фази:  инкубација - во сите успешни случаи на стратегиско пренасочување, тој процес започнува со именување на многу висока позиција (најчесто позиција на генерален директор) на нов менаџер, кој со себе носи визија за нова стратегија (оваа прва фаза на стратегиското пренасочување очигледно одговара на чекорот на одмрзнување на Левин);  генерирање разновидности - новоименуваниот менаџер почнува да работи на легитимирање на својата стратегија и визија, врши притисок за промени преку презентација на информации за потенцијалните проблеми до кои може да дојде ако нешто не се преземе и создава услови да се дискутира за прашања што порано биле затворени;  промена на моќта - бавна и постепена промена во структурата на моќта во менаџирањето и водењето на организацијата, при што процесот на извршувањето на промените е бавен, a промената на структурата на моќта е постепена;  рефокусирање - во оваа, завршна, фаза, новата визија и стратегија се во потполност развиени и официјализирани, за потоа да можат извршувањата и промените во сите организациски структури да се прилагодат на новата стратегија. Основните пристапи за водење на стратегиските промени се разликуваат според тоа во што се состои промената, како треба да биде водена, дали треба да биде планирана, што ги мотивира луѓето на промени и како треба да се користат консултантите во процесот па промените. Комбинирањето на овие пристапи во водењето на стратегиските промени во организацијата би било значително поефикасно отколку да се применат одвоено.

Види повеќе во Глава 11. Национална и организациска култура на стр. 297

251

организациско однесување - основи

3.2.

Пропаѓање и закрепнување на организацијата

Феномените на пропаѓањето и закрепнувањето на организацијата се малку истражувани во проблематиката на менаџментот. Главна причина за тоа е т.н. синдром на успех, кој е многу силен во американската култура, од каде произлегуваат и најголемиот број концепти за успех. Сите сакаат да се занимаваат со успеси, а никој со губитоци. Од друга страна, реалноста е сурова. Пропаѓањето или кризата на организацијата е многу почеста појава отколку нејзиниот успех. Стапката на престанок со работа на организациите во првата година од нивното основање изнесува 50%, а од оние кои преживуваат по првата година, во наредните пет години престануваат да работат близу 30%, додека се создаваат само 25% нови организации. Така, истражувањето на причините за пропаѓање на организациите и стратегијата за нивно оспособување е далеку позначајно отколку истражувањето на растот и развојот на организацијата. Пропаѓањето на организацијата може да се дефинира како процес на намалување на ресурсите во организацијата, со што настанува слабеење на нејзината адаптибилност кон опкружувањето во кое делува. Причините за пропаѓање на организацијата се екстерни и интерни. Во екстерни причини спаѓаат: промените на пазарот, промените на вкусот на потрошувачите, промените на цените и промените на технологијата. Најзначајна интерна причина за пропаѓање на организацијата е лошиот менаџмент, која најчесто се манифестира преку авторитарноста на владеењето на еден човек, неспособноста на управниот одбор или некомпетентноста на средните менаџери. Покрај лошиот менаџмент, интерни причини можат да бидат: недостаток од финансиска контрола, слаб маркетинг, големи трошоци, претерана диверзификација и преголеми проекти. Последиците од процесот на пропаѓањето на организацијата, за времето додека тој се одвива, се манифестираат на индивидуално и на генерално ниво. Пропаѓањето на организацијата води кон криза која се манифестира со пазарни, финансиски и менаџерски симптоми. Организациите во криза избегнуваат централно одлучување, а лидерите го избегнуваат водството. Се престанува со активности на долгорочно планирање и стратегиско размислување, се намалува иновирањето, се зголемува отпорот кон промени, јакне неизвесноста кон ризикот, растат тензиите, а најдобрите луѓе заминуваат од организацијата. Кризата предизвикува и низа негативни меѓучовечки реакции: зголемување на стресот, пад на моралот, барање „жртвено јагне“ врз кое ќе се наметне вината и гневот. Намалувањето на големината на организацијата претставува планирано намалување на бројот на работните места или бројот на вработените, со цел да се намалат трошоците (на кус рок) и да се ревитализира организацијата (на подолг рок). До намалување на организацијата настанува со пропаѓање на ресурсите, поради што се намалува потребата за работни места и бројот на вработени во однос на претходните услови на нормален развој. Од своја страна, тоа понатаму повлекува и намалување на организациските единици и хиерархиските нивоа. Закрепнувањето на организацијата подразбира збир на менаџерски активности и одлуки со кои се воведуваат промени во насока на запирање на процесот на пропаѓање и отпочнување на процесот на опоравување на организацијата. Стратегијата на закрепнување се дели на претприемничка и ефективна. Претприемничките стратегии имаат екстерен карактер и опфаќаат:  генерирање приход од воведување нови производи, зголемување на пропагандата и намалување на цените;  рефокусирање на производите и пазарот, промена на пазарниот сегмент преку напуштање на едни и влез на нови пазарни сегменти; Ефективните стратегии имаат интерен карактер и опфаќаат:  намалување на трошоците за истражување и развој и преостанати намени кои се под контрола на менаџерот;  редукција на имотот преку продажба на имотот кој не носи приход, со што истовремено се намалуваат трошоците на амортизација и одржување на тој имот.

252

глава 9. развој на организациска деловност

3.3.

Институционален циклус на организацијата

Институционалната теорија на организациските промени во својот фокус го има специфичниот вид радикални организациски промени - оние кои настанале и со кои се водени промените во институционалното опкружување (не на пазарното или технолошкото опкружување) на организацијата. Основен аргумент на институционалната теорија е дека организирањето ги одразува правилата настанати надвор од организацијата, односно во нејзиното институционално опкружување. Под институционално опкружување на организацијата се подразбираат сите институции и ентитети кои учествуваат во креирањето одредени стандарди, норми, политики, процедури и правила за тоа како треба да изгледаат производите во одредениот сектор на стопанството и, уште поважно од тоа, како тие производи треба да се произведуваат и како треба да бидат структуирани организациите кои ги произведуваат тие производи. Компоненти на институционалното опкружување можат да бидат владини агенции, законодавецот, коморите и разни стопански здруженија, професионални организации и здруженија на водечки организации од одредена гранка или територија. Сите тие заедно, во текот на одреден период и во рамките на одреден стопански или нестопански сектор, креираат обрасци или модели на организирање и функционирање на организациите кои припаѓаат на тој сектор. Овие модели се институционализираат затоа што се базираат на претпоставка дека тие се единствен рационален и прифатлив начин врз кој треба да се одвива одредена активност. Според институционалната теорија, основна причина за трансформациски промени во организацијата се промените во нејзиното институционално опкружување. Со тие промени се менува „идеалниот“ образец на структура и функционирање, на кој се прилагодуваат сите организации во конкретниот сектор. Кога ќе се променат идеите за тоа како треба да изгледа структурата и функционирањето на организациите во одреден сектор, на организациите од тој сектор не им останува ништо друго освен да извршат радикални промени на својот конкретен организациски модел за да го вметнат новиот „идеален“ образец на структура и функционирање. Меѓутоа, до промени може да дојде само ако постои интерес на одредени групи тие да промени да се изведат. Ако тие групи имаат реформска ориентација, тоа значи дека се посветени на промената. Но, тоа не е доволно, затоа што треба да се располага и со доволна количина моќ и доволно знаење за новиот модел на организација и за методот на водење на промените. Институционалната теорија претставува најдобра теоретска рамка за истражување на трансформациите на организацијата. Со стареењето и големината на организацијата, потребите од промени предизвикани од институционалното опкружување стануваат сè попотребни. Тие промените се манифестираат преку динамичниот циклус на организацијата. Теоријата на динамичниот циклус (или, животниот циклус) на организацијата се вбројува во теориите на дисконтинуитетни трансформации. Со тие промени организацијата го усовршува својот организациски модел, кој одговара на фазата на животниот циклус во која се наоѓа организацијата. Секоја промена низ која поминува организацијата, од една фаза во друга, по дефиниција подразбира радикална, сестрана и брзи промена, односно дисконтинуитетна трансформација. Теоријата на динамичниот циклус на организацијата, организациските перформанси ги објаснува користејќи ја аналогијата на живиот човечки организам. Како што човекот поминува низ одредени развојни фази, така и организацијата поминува низ свои развојни фази. Организациските промени се разбираат како компоненти на природниот процес на развојот на организацијата. Тоа овозможува во оваа теорија на организациски промени да се вклучат следниве претпоставки:  Организациските промени се неминовност. Промените во текот на животниот циклус на организацијата се однапред поставена одредница во нејзиниот развој. Како што неминовно се случуваат промени кај човекот во текот на неговиот развој, однапред одредени со неговиот генетски код, така и текот на организациските промени е одреден со некој „код на развој“ на организацијата;  Организациските промени во текот на животниот циклус се изоморфни. Сите организации поминуваат низ слични развојни фази, на тој пат се сретнуваат со слични проблеми, а реша-

253

организациско однесување - основи

вајќи ги, доживуваат слични промени, исто како што сите луѓе поминуваат во детството и зрелоста, со сите проблеми, предизвици и храброст за промени која им треба.  Фазите во животниот циклус на организацијата се секвенцијални. Тие се одвиваат една по друга и не можат да се прескокнуваат или да се случуваат паралелно. Како што во исто време човекот не може да биде дете и зрел човек, така и организацијата не може да биде новооснована и да има карактеристики на зрела организација.  Промените во текот на животниот циклус на организацијата се комутативни. Секоја наредна фаза се потпира на промените остварени во претходната. Комутативните сознанија создадени низ развојот на организацијата многу придонесуваат за развојот на наредната фаза на нејзиниот животен циклус. Според моделот за животен циклус на организацијата на Лери Грејнер95, развојот на организацијата се остварува низ менување на периодите со прифаќање на еволутивни и револуционерни промени. Во периодот на еволутивни промени организациите се усовршуваат преку модел за зголемување на растот. Кога тие потенцијали ќе се исцрпат, организацијата доживува криза. Таквата криза може се реши само со радикални промени, со кои се менува целиот организациски модел и се усвојува нов, кој нуди нови потенцијали за раст на организацијата. 96

3.4.

Адаптибилност на организацијата

Теоријата на организациска адаптација во својот фокус ги има конечните промени во организацијата, со крајна цел организацијата да се прилагоди кон опкружувањето. Таа го споделува интересирањето за континуирани промени на организацијата со теоријата на динамичниот циклус на организацискиот развој, но се разликува по екстремното иницирање промени и по тоа што го гледа процесот на организациска адаптација преку континуирани, а не преку дисконтинуирани промени. Теоријата на организациска адаптација е под силно влијание на социологијата и користи многу концепти и сознанија од оваа област. Нејзина основна цел е да го објасни процесот на промени одошто да го опише, а воедно да понуди совети како со тие процеси на промени да се управува. Од оваа перспектива, теоријата е, главно, академски ориентирана, со повисоко ниво на апстракција и со намена, пред сè, за студентите и истражувачите, а потоа за менаџерите и консултантите. Организациските промени, во својата најосновна форма, можат да се набљудуваат во тековното обавување на работата, каде тие се случуваат спонтано, преку секојдневното прилагодување на членовите кон организациските промени во опкружувањето. Клуч за разбирање на процесот на спонтани промени е третирањето на организацијата како процес, а не како состојба. Тоа е тековен процес, кој во организацијата се манифестира преку системот на донесување одлуки и начинот на однесување на нејзините членови. Со своите секојдневни активности на работните места, членовите на организацијата вршат постојани прилагодувања и промени во начинот на кои ги извршуваат своите редовни работни обврски. Тие постојано експериментираат и ја менуваат својата сопствена практика. Најчесто, тие промени се случуваат како последица на одредени промени во опкружувањето и рационалните желби на членовите на организацијата да се прилагодат кон изменетите услови на најлесен и најбезбеден начин. Тие тоа го прават редовно, лесно и непланирано. Не следејќи го тоа, тие внесуваат ситни поместувања кои им овозможуваат лесно, брзо и подобро да ги извршат своите задачи во новосоздадените услови. Концептот на трансформациски промени во организацијата се одвива преку механизмот на постепено пофаќање на промените на т.н. микроментално ниво. Менаџерите ги адаптираат своите

95 96

анг. Larry E. Greiner (1933), професор по менаџмент и организација на Универзитетот во Јужна Калифорнија, САД. Види повеќе во делот „Модел на животен циклус на организацијата“ на стр. 263

254

глава 9. развој на организациска деловност

организации на опкружувањето преземајќи одредени активности на промени, чекор по чекор, во согласност со одредена внатрешна логичка промена. Популацискиот пристап во теоријата на организациска адаптација тврди дека промените можат да се случуваат само на ниво на популацијата на организацијата, а не на ниво на организацијата на апстрактен ентитет. Причина за тоа е иманентната инерција на организацијата предизвикана од неопходноста да се „почувствува“ процедурата и рутината во неа од страна на членовите (популацијата). Процесот на промена внатре во популацијата на организацијата ја следи Дарвиновата теорија на еволуцијата97 - преку варијации на постојните или појава на нови форми. Според овој пристап, еволуцијата на организациските форми доведува дури и до појава на сосема нови и исчезнување на постојните организации. Процесниот пристап во теоријата на организациска адаптација се фокусира на промена во деловниот процес, а не на организациската структура, систем или култура. Деловниот процес е збир на меѓусебно поврзани активности, иницирани до настан кој остварува одредени аутпути за потрошувачот. Овој пристап тргнува од претпоставка дека деловните процеси, а не структурата на системите, се детерминанти на деловните резултати и перформансите на организацијата. Ако сакаме да ги подобриме перформансите на организацијата, треба да го менува процесот, а не структурата или системите. И овој пристап може да се подели на две теориски насоки: континуирани и дисконтинуирани промени на деловните процеси.

анг. Charles Darwin (1809- 1882), британски научник, основоположник на теоријата на еволуцијата, според која сите животни форми се развиваат по пат на природна селекција. Види повеќе за биографијата на Дарвин, со преглед на неговата библиографија, поенти од теоријата на природна селекција и пристап до дигитална библиотека на 330 негови дела во Прилог 20 на стр. 366.

255

организациско однесување - основи

4. ПРОЕКТЕН МЕНАЏМЕНТ

4.1.

Карактеристики на современата организација

Во последните децении, како резултат на брзиот техничко-технолошки развој, дојде до трансформирање на традиционалниот тип на организација во т.н. информатички тип на организација. Обезбедувањето вистинска, точна и навремена информација стана императив за успешно работење и развој на современата организација. Од друга страна, ваквиот тренд неминовно наметна нови карактеристики во функционирањето и управувањето со организацијата. Како позначајни новини во однос на факторите на опкружувањето кај современата организација можат да се наведат неколку:  зголемена комуникативност со опкружувањето;  висока организациска флексибилност;  нов начин на контрола во работењето (т.н. демократска контрола);  промена на деловната философија.

4.2.

Појава на проектниот менаџмент

Прифаќањето нов пристап во управувањето произлезе од потребата за ефикасно управување со сложените и скапи проекти, што не беше можно да се постигне со класичните концепти на управувањето со организацијата, најмногу поради тоа што тие не овозможуваа усогласување на големиот број активности со големиот број учесници во рамки на одреден проект. Проектниот менаџмент (или, проект-менаџментот) се јави како одговор на потребата за поинаков менаџмент-пристап, кој би овозможил справување со проблемите и искористување на предностите на модерното општество. Работењето во последните децении инволвира поголем ризик и неизвесност во остварување на посакуваните резултати, што произлегува од повеќе причини:  зголемени трошоци на работење;  зголемена конкуренција;  перманентен недостиг на ресурси;  голем број групи на интерес. Почетоците на проектниот менаџмент датираат уште од античко време, од времето на изградбата на големиот број пирамиди во древниот Египет, каналите за наводнување и мрежата на патишта низ Европа, Мала Азија, Палестина, Северна Африка и Римската Империја, потребни за нивните освојувачки и трговски интереси. Кинескиот ѕид и уште голем број други монументални потфати се дел од низата историски примери за управување со проектна задача.

4.3.

Особености на проектниот менаџмент

За подобро согледување на значењето и содржината на проектниот менаџмент, неминовно се наметнува потребата од дефинирање и утврдување на основните карактеристики на поимот „проект“. Како основни карактеристики на проектот се издвојуваат следните:  целен потфат, насочен кон реализирање на однапред дефинирана цел, краен производ или резултат, во рамките на предвиденото време, трошоци и квалитет;

256

глава 9. развој на организациска деловност

 комплексен потфат, кој бара користење вештини и знаења од разни експерти и организации;  единствен потфат, кој е различен од преземеното во минатото од она што би се презело во иднина;  ризичен потфат;  привремен (ad hoc) потфат;  етапен потфат, кој поминува низ неколку различни фази, кој го чинат животниот циклус на проектот. Исто така, проектот има и други карактеристики. Имено, тој претставува потфат што ќе се одвива во иднина, тој е временски ограничен и еднократен, насочен е кон остварување на дефинирани цели, ангажира ресурси - трошоци, време и средства, бара координација на активностите и се реализира доколку е оправдан за реализација. Постојат различни пристапи кон концептот на проектниот менаџмент. Тргнувајќи од аспект на потребите на современиот свет и можностите за примена во практиката, можат да се утврдат неколку негови карактеристики, кои генерално се заеднички за сите пристапи. Прво, концептот на проектниот менаџмент подразбира дефинирање и користење на соодветна, т.е. најпогодна организација за управување со проектот, каде основна улога игра тимот задолжен за управување со реализацијата на проектот. Поради поголемиот број учесници во планирањето и реализацијата на проектот, неопходно е утврдување нова форма на организација, што би овозможила оптимално поврзување и координирање на сите учесници во проектот. Проектот претставува поинаков систем од самата организација во чии рамки се воспоставува и реализира, што логички наведува на потребата од дефинирање и воспоставување нов тип организациска структура за потреби на проектот - т.н. проектна организација, која овозможува оптимално поврзување и координација на сите делови, односно учесници во реализацијата на проектот. Второ, концептот на проектниот менаџмент подразбира формирање и користење адекватен информатички систем за управување со проектот, заснован на соодветен програмски пакет. Трето, концептот на проектен менаџмент подразбира користење на техниката на мрежно планирање, следење и контрола на проектот. Со помош на техниката на мрежно планирање се овозможува и графичко прикажување и следење на проектот, како и прибирање неопходни информации за управување со него.

4.4.

Форми на проектниот менаџмент

Постојат неколку форми на проектен менаџмент: линиски менаџмент; програмски менаџмент; new venture менаџмент (менаџмент на нов потфат); производен менаџмент; ad hoc менаџмент. Линискиот (функционалниот) и проектниот менаџмент се наоѓаат на исто ниво и за текот на работата известуваат една иста личност. Најчесто, кога се зборува за проектен менаџмент се подразбира овој тип, како основен тип на проектниот менаџмент. Кај овој тип менаџмент, проектниот менаџер поседува формален авторитет за планирање, раководење, организирање и контрола на проектот од почетокот до крајот на неговата реализација. Во функција на остварување на целта на проектот, проектниот менаџер може да соработува директно со секоја функција на секое организациско ниво. Во најголем број случаи, ресурсите потребни за реализација на проектот (кадар, средства и друго) се утврдуваат со меѓусебен договор на проектниот и линискиот (функционалниот) менаџер. Кај овој тип проектен менаџмент се разликуваат две форми: чиста и матрична организација, кои понатаму ќе бидат подетално разгледани. Програмскиот менаџмент често се користи за проектниот менаџмент што произлегува од сличноста меѓу поимите „програма“ и „проект“. Ова произлегува оттаму што и програмата и проек    

257

организациско однесување - основи

тот се целно ориентирани потфати, односно се насочени кон остварување на целта во планираниот рок и во рамките на планираните трошоци. Првата разлика меѓу програмите и проектите произлегува од нивната опфатност и временска покриеност. Програмите се однесуваат на подолг временски период (пет или повеќе години) и опфаќаат поголем број проекти, кои се одвиваат паралелно или секвентно. За разлика од ова, проектите се однесуваат на пократки временски периоди и служат за една намена, односно дел од програмата. Втората разлика произлегува од одговорноста. Проект-менаџерите се одговорни до моментот на добивање краен резултат, додека одговорноста за неговата примена и одржувањето е должност на програмскиот менаџер. New venture менаџмент (менаџмент на нов потфат) е проектен менаџмент применет во потрошувачки ориентираните системи, чиј предмет на работа е насочен кон истражување и воведување нови производи и нови пазари. Менаџерскиот тим е специјално формиран за остварување на таа намера во рамките на организациските можности и способности. Производниот менаџмент се применува за проектниот пристап применет во рамките на производниот процес, со цел да се обезбеди непрекинат тек на производот во текот на самото производство и во текот на дистрибуцијата до купувачот. За сите активности поврзани со производството и продажбата на одреден производ е овластена една личност, т.н. менаџер на производство, кој комуницира директно со раководителите на сите функции и на сите нивоа. Ad hoc менаџментот е карактеристичен за проекти од помал обем и со покусо времетраење. Има привремен карактер и се формира таму каде што ќе се јави потреба во рамки на одделните функции или, пак, како посебна организациска единица. Раководителот на тимот е овластен за делегирање задачи и за координирање на активностите на членовите на тимот. Покрај задачите доделени од раководителот, членовите на тимот ги извршуваат и вообичаените секојдневни задачи.

4.5.

Организациски структури на проектниот менаџмент

Една од основните претпоставки за концептот на проектниот менаџмент, како што беше претходно истакнато, претставува неговата организациска структура. Во зависност од специфичностите на организацијата и на проектот, се воспоставува соодветна организациска форма, што подразбира формирање соодветни организациски единици одговорни за извршување одредени задачи и развивање систем на координација меѓу активностите на одделните единици, што е неопходно за функционирање на системот како целина. Постојат три форми на организациски структури карактеристични за проектниот менаџмент:  функционална организација;  проектна организација;  матрична организација. Функционалната организација (дијаграм 33) претставува користење на постојната функционална структура на организацијата98, со назначен раководител задолжен за управување со проектот. Во зависност од типот на проектот, се избираат поединците кои ќе учествуваат во неговата реализација, но тие остануваат во своите матични организациски единици и под раководство на надлежниот раководител од таа организациска единица.

За овој модел на ниво на организација види и во делот „Функционална организациска структура“ на стр. 51

258

глава 9. развој на организациска деловност

Дијаграм 33. Функционална организација

Позитивната страна на ваквиот тип организациска структура е што овозможува користење на најдобрите специјалисти во одредени проблематики. Тоа придонесува за високо ниво на стручност, што овозможува поефикасно извршување на задачите предвидени во рамки на проектот. Втора предност претставува стабилноста на ваквиот тип организација. Организацијата не е многу чувствителна на отсуството на некои од членовите на тимот. Основната слабост на ваквата структура произлегува од преплетувањето, односно мешањето на компетенциите на раководителот на проектот и раководителот на соодветната организациска единица, што може негативно да се одрази врз ефикасноста на реализацијата на проектот. Проектната организација бара посебен тим, со сите потребни функции и организациски единици, кој може да биде од постојан или привремен карактер. Во почетокот, проектната организација е од привремен карактер, што практично значи распуштање на тимот по завршување на конкретниот проект. Но, со развојот на теоријата на организацијата, како и со сè поголемото значење што му се придава на концептот на проектниот менаџмент, проектниот тим добива постојан карактер, особено кај големите и комплексните системи. И во првиот и во вториот случај проектниот тим е координиран од раководителот на тимот (дијаграм 34).

Дијаграм 34. Варијантен случај

Основна предност на проектната организација е што е исклучително насочена кон реализација на проектот и што овозможува поефикасно управување со него. Втората предност произлегува од самостојноста на проектниот тим во реализацијата на конкретниот проект. Ова не доведува

259

организациско однесување - основи

до преплетување, односно немешање на компетенциите, што ја намалува можноста од појава на несогласувања, а со тоа и конфузија во поглед на правата и должностите во извршување на задачите. Првата слабост на ваквиот тип организација произлегува од потребата за ангажирање дополнителни кадровски и организациски ресурси, а кои не се искористуваат во доволна мерка, што доведува до зголемување на трошоците. Како проблем може да се појави и големината и составот на тимот. Кај големите тимови се појавува и опасност од помала флексибилност и координираност. Трета слабост претставува проблемот кој се појавува при распуштањето на привремените проектни тимови и нивното распоредување на соодветни работни места во постојната структура на организацијата. Матричната организација99 претставува комбинација од функционалната и проектната организација (дијаграм 35). Во реализацијата на проектот кај матричната организација учествуваат организациските единици од постојната функционална организација, како и проектните тимови формирани за секој проект посебно. Функционалните единици ги извршуваат сите задачи и активности предвидени во рамки на проектот, а за кои се специјализирани. За разлика од нив, проектните тимови се задолжени за сите активности поврзани со управувањето на проектот - планирање, организирање, координирање и контрола на реализацијата на проектот. За разлика од функционалната организација, позитивната страна кај овој тип организација е подоброто функционирање на вертикалните и хоризонталните линии.

Дијаграм 35. Матрична организација

За овој модел на ниво на организација види и во делот „Матрична организациска структура“ на стр. 54

260

глава 9. развој на организациска деловност

Слабоста на матричната организација произлегува од послабата кадровска екипираност на проектниот тим во однос на тимот кај проектната организација. Исто така, како слабост може да се наведе и можноста за појава на извесно преплетување на надлежностите меѓу раководителот на организациската единица и раководителот на проектот. За поголемите системи, во чии рамки се реализираат скапи и сложени развојни и инвестициски проекти, се формира постојана проектна организација и тоа најчесто во рамките на функцијата за истражување и развој, додека кај помалите организации се формираат привремени тимови или се ангажираат надворешни консултантски куќи за управување со проектите.

261

организациско однесување - основи

5. ЖИВОТЕН ЦИКЛУС

НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА

5.1.

Староста и големината на организацијата како фактори за структуирање

Староста и големината на организацијата несомнено се едни од најзначајните фактори за нејзино структуирање. Сигурно е дека малата и млада организација не може да биде организирана како некоја зрела и голема организација. Бројни истражувачи кои се занимавале со изучување на влијанието на староста и големината на организацијата врз нејзиното структуирање си поставиле различни хипотези за природата на таквото влијание. Интеграцијата на тие хипотези доведува до заедничка претпоставка дека постои извесна законитост во промените на организацијата со текот на нејзиниот раст и созревање, што само по себе довело до креирање модел на животниот циклус на организацијата. Зголемувањето на организацијата мултиплицира бројни работни операции, со што создава можност и потреба од висока поделба на работата. Со самото тоа, се создава основа за стандардизација и формализација на процесите, затоа што тие се единствени механизми кои во голем број активности можат да обезбедат ефикасна контрола и координација. Покрај тоа, со зголемување на организацијата расте и хиерархиското ниво на управување (структурата постанува повисока). Од друга страна, секундарните ефекти на зголемувањето на организацијата се гледаат во зголемената контрола над внатрешните работни процеси поради интензивната специјализација и стандардизација на работите, како и во зголемувањето на соодносот во бројот меѓу административните и производните работници. Сите овие ефекти од зголемувањето на организацијата упатуваат на тоа дека прв резултат од тој процес е т.н. бирократизирање на организациската структура. Тоа, само по себе, претставува рационално решение со кое големата организација може да совлада маса операции и процеси и при тоа да постигне заедничка ефикасност на сите внатрешни целини. Меѓутоа, спротивно на специјализацијата, стандардизацијата (формализацијата) на активностите ја оневозможува креативноста и иновативноста, заради што големите организации се стануваат ригидни, неинвентивни и нефлексибилни. Влијанието на староста на организацијата врз нејзината структура е многу тешко да се изолира од влијанието на другите фактори. Формализирањето и бирократизирањето на структурата на организацијата започнува со нејзиното создавање. Додека младата организација нема прецизно поставени цели и цврсто структуирани односи, а процесите и активностите се нови, непознати и тешко прифатливи, со стареењето на организацијата, таа сè повеќе учи за себе, така што процесите и операциите, заради повторувањето што трае подолго време, стануваат рутинизирани и формализирани. Сепак, токму како резултат на процесот на учење преку сопственото искуство, старата организација може да избере најефикасни методи за спроведување на активностите и процесите и покрај нивното формализирање.

262

глава 9. развој на организациска деловност

5.2.

Модел на животен циклус на организацијата

Животниот циклус на организацијата го сублимира влијанието на нејзината старост и големина како неминовност. Во различните фази на животниот циклус на организацијата, во согласност со нејзината старост и големина, организацискиот дизајн во нив ќе биде различен. Во литературата има голем број модели за животниот циклус на организацијата. Овде ќе го претставиме моделот на животен циклус на организацијата според Лери Грејнер.100 Основна претпоставка на овој модел е дека Развој по сличен пат и развојот на организацијата поминува низ напромени со слични проблеми изменични периоди на еволуција и револуци101 ја. Периодот на еволуција е период на ста билен раст, во кој организацијата не го менува својот базичен модел на организирање. Во Иако секоја организација поминува низ фазите на животниот циклус овој период, организацијата ја одликува пона сопствен начин и со сопствена тенцијал за раст. При крајот на периодот на брзина, можат да се извлечат еволуција, се исцрпува потенцијалот за раст и одредени заеднички карактеристики доаѓа до криза. Со тоа, на организацијата ѝ се на тој развој. загрозува опстанокот, што мора да се реши со радикални методи на организациски промени Градењето модел за животниот (револуционерни промени). Организацијата го циклус на организацијата се повикува на претпоставка дека напушта дотогаш применуваниот организацисите организации во својот развој ски модел и прифаќа нов, кој обезбедува нови поминуваат низ сличен пат потенцијали за раст и развој. Значи, развојот и со промени што се одвиваат на организацијата се движи низ наизменично на сличен начин. менување на периодот на стабилен раст (еволуција) и периодот на криза, која се решава со радикални (револуционерни) организациски промени. Истражувањата на Лери Грејнер утврдуваат дека секоја организација поминува низ следниве фази: I. Фаза на претприемништво - Во оваа фаза организацијата е мала и млада. Вработува мал број луѓе, располага со еден производ и е предводена од нејзиниот основач (сопственик). Потенцијалот на развојот на организација лежи во претприемчивоста и креативноста на нејзиниот лидер. Организациската структура е многу едноставна, неразвиена и неформална. Лидерот ги занемарува менаџерските активности и се концентрира на развојот на производот и пазарот. Комуникацијата со вработените е интензивна, а врските меѓу вработените и лидерот се многу блиски и неформални. Вработените работат прекувремено без посебни стимулации (награди). Одлуките на лидерите се потпираат на интуиција, а не на анализа. Одлуките ги донесува лидерот или некој од неговите најблиски соработници. При крајот на првата фаза настанува т.н. криза на лидерството, заради тоа што растот и развојот на организацијата поставуваат такви барања пред лидерот што воспоставувањето на новите организациски односи во голема мера ги надминуваат неговите физички и ментални капацитети, 100

Грејнер оригинално го развил овој модел во 1972 година. Во повторно објавениот труд на оваа тема во изданието на Harvard Business Review од мај-јуни 1998 година, авторот отстранил некои застарени податоци и додал коментар „Револуцијата е сеуште неизбежна“, како интегрален дел од текстот. Овој труд е достапен за слободно преземање (Прилог 21 на стр. 367). 101 Резимирано претставување на овој модел види на веб-страницата на Mind Tools, а повеќе за моделот види во трудот „Моделот на раст на Лери Грејнер во животот на организацијата со студија на случај“ („Larry Greiner Growth Model in the Organization Lifeand a Case Study“), презентиран на Меѓународниот симпозиум за одржлив менаџмент во Сараево од 2009 година, кој е достапен за слободно преземање (Прилог 21 на стр. 367).

263

организациско однесување - основи

како и времето со кое располага за нивно задоволување. Со тоа, полека се исцрпува основниот потенцијал на раст на организација во оваа фаза - претприемчивоста на лидерот. Бројот на одлуките што треба да се донесат и проблемите што треба да се решат драстично се зголемуваат, а капацитетот на лидерот останува непроменет. Лидерот е презафатен и не може да постигне да ги донесе сите неопходни одлуки за нормално работење на организацијата. Проблемите се зголемуваат, чекаат на ред за решавање, додека лидерот нема време да им се посвети, а останатите немаат авторитет за решавање. Неформалната комуникација станува неефикасна и недоволна. II. Фаза на насочување - Ова фаза означува поминување на организацијата во систематична организација. Основниот потенцијал за раст на организацијата во оваа фаза е професионализацијата на менаџментот, односно пренесување на авторитетот од сопственикот на професионалните менаџери, како и систематичноста и уредноста на формалната организациска структура. Се воспоставува управувачка хиерархија, се дефинира топ менаџментот и средната линија менаџери. Се развива поделбата на работата, односно специјализација на поединците за одредени работи и задачи. Се поставуваат системи на сметководство, информатички систем, систем на наградување. Се поставува централна функционална организација со основни деловни функции. Комуникацијата сè повеќе постанува формална. Се воведува првиот формализиран извештај и други форми на комуникација. Одлучувањето е централизирано, топ менаџерот ги насочува и контролира сите активности, а средната линија на менаџерите немаат никаква автономија. Како резултат на недостатоците во автономијата на средното ниво на менаџмент, се појавува т.н. криза во автономијата. Кога со растот и развојот на организацијата ќе се исцрпат потенцијалите на раст што ги нуди централизираната организација, топ менаџментот останува сè подалеку од тековните настани во самата организација и на пазарот на кој таа дејствува, но и понатаму ги донесува главните одлуки, иако информациите кои ги користи за одлучување не се ажурирани и често се неточни. Средните менаџери поседуваат знаење и информации, но не и авторитет за донесување одлуки. Тие се во дилема меѓу следењето на директивите на топ менаџментот и сопствените иницијативи. III. Фаза низ делегирање - Оваа фаза настанува со решавање на кризата во автономијата на средниот менаџмент. Во оваа фаза на животниот циклус, почнува да се гради децентрализирана организација. Основниот потенцијал на раст во оваа фаза е делегирањето на авторитетот на средната линија на менаџментот. Со тоа се менува и системот на наградување, со цел на пониското ниво на менаџментот да му се обезбеди зголемување на авторитетот. Ефикасната децентрализација на авторитетот се поставува само во ограничен степен. Организациската структура, од функционална полека поминува во дивизиска, при што се воведуваат полуавтономни организациски единици врз основа на пазарните сегменти или географските подрачја на делување на организацијата (деловни центри, филијали). Се инсталираат центри на одговорност (профитни центри) и бонуси за нивното раководство. Топ менаџментот управува по исклучок, користејќи формализирани извештаи од теренот. Тоа сеуште не е потполна дивизиска организација.102 Всушност, оваа половичност претставува извор на криза. Кога ќе се исцрпат потенцијалите што ги нуди моделот на ограничена децентрализирана дивизиска структура и кога во неа ќе се создадат проблеми во врска со контролата на работењето во одредени делови на организацијата, настанува т.н. криза на контролата. Во такви услови, сè потешко се обезбедува контрола и координација на работата меѓу деловите на организацијата и нивните меѓусебни односи. Многу тешко се обезбедува единството на стратегиската акција на ниво на цела организација. Топ менаџерот има чувство дека ги испуштил работите од рака и дека секој од деловите на организацијата оди по свој пат, посебно заради тоа што различните делови на организацијата конкурираат за исти ресурси. Тој нема развиен механизам за контрола на автономните делови и тоа го фрустрира. IV. Фаза на раст на координација - Во оваа фаза структурата на организацијата добива потполн изглед на децентрализиран дивизиски модел. Организацијата станува голема, со голем и 102

За овој модел на ниво на организација види и во делот „Дивизиска организациска структура“ на стр. 53

264

глава 9. развој на организациска деловност

развиен административен апарат. Основен потенцијал на раст претставува развиениот систем на стратегиско деловно планирање и контрола на работењето, со кои се обезбедува координација на дивергираните и децентрализираните дивизии (функции). Значајно е дивизиските и функционалните менаџери да се мотивираат, да прифатат перспектива на организацијата како целина и да соработуваат внатре во самата организација. Се поставуваат различни видови групи за интеграција на организацијата: работни групи, комисии, проектни тимови. Комуницирањето станува сè поформализирано. Се врши натамошна децентрализација на организацијата. Се зголемува бројот на раководители и администрација како „осамени центри“ на организацијата. На крајот на оваа фаза на раст, а заради порастот на административниот апарат, настанува т.н. криза на бирократијата. Расте недовербата меѓу централата и филијалата. Со цел да се обезбеди координација и контрола, енергијата сè повеќе се пренасочува кон зголемување на правилата и стандардите, на сметка на иницијативноста, претприемништвото, креативноста и промените. Значително се зголемува формализацијата, а процедурата станува поважна од работата. V. Фаза на раст низ соработка - Оваа фаза прави обид за дебирократизација на структурата која настанала во претходната фаза и довела до криза. Напорот на менаџментот е насочен кон изнаоѓање нови модели на управување и координација на дивизиите, но кои нема да предизвикаат претерана потпора врз политики, планови и стандарди. Единствено решение се тимовите. Се развива персонална соработка и тимска работа. Социјалната контрола и самодисциплината ги заменуваат формализираните механизми на организацијата.

5.3.

Организациски промени кај современите организации

Трендовите на глобализацијата и создавањето нови пазари претставуваат предизвик за менаџирање на современите организации. Стратегиските одлуки треба да се донесуваат врз основа на проценката за нивното влијание врз глобалната профитабилност на организацијата, а не само врз основа на домашните потреби поврзани со одредена национална економија. Тоа претставува нов стратегиски пристап за лоцирање на истражувачките и маркетиншките активности на организациите близу до пазарите што треба да се освојат. Предизвиците што се поставуваат пред секој менаџер се влијанието на либерализацијата на пазарите врз реорганизацијата на организацијата, промените во инструментите на маркетингот, нестабилноста на цените, промената на купувачките навики на потрошувачите, стратегиските ефекти што можат да се очекуваат од силните конкуренти (на пример, американските и јапонските компании). Сево ова влијае на стратегиските одлуки и отвора дилеми за менаџерите околу тоа која стратегија на промени да се преземе и како организацијата соодветно да се подготви за реакција на овие предизвици. Со други зборови, се поставува прашањето за постигнување конкурентска способност, односно т.н. предност на организацијата. Во таа смисла, современите трендови, сами по себе, предизвикуваат предности и ризици за менаџерите. Предностите се во зголемувањето на пазарот, намалувањето на трошоците и податливоста на глобализираниот пазар за стандардизирани добра и услуги. Намалувањето на трошоците и заштедата на време треба да се гледаат низ призма на намалување на потребните документи во тековното работење, поевтинување на физичката дистрибуција на добрата и услугите, рационализирање и зголемување на изворите на снабдување, намалување на трошоците за истражување и развој и редуцирање на администрацијата. Ризиците се во зголемената конкуренција, бавната и неефикасна транзиција на единствениот пазар, протекционизмот и реципроцитетот. Овие фактори упатуваат на неопходноста од промени во деловноста, кои треба да бидат насочени кон идентификација на карактеристиките на опкружувањето и кон трендот на промените во контекст на организациските промени. Поради комплексноста на вака определените фактори на влијание, менаџерите не можат да зборуваат за сеопфатен или унифициран модел на промени во организациите во современиот свет. Со зголемување на степенот на самостојност на организацијата, се зголемуваат и проблемите и

265

организациско однесување - основи

бариерите што треба да се совладаат. Успехот на организацијата се мери со успехот на освојување на пазарот во кои се избришани економските граници меѓу земјите, а преку задоволување на барањата што ги поставува тој пазар. Организацијата се подготвува за промени преку активностите за совладување на отпорот кон промените кои, помалку или повеќе, секогаш се присутни кај вработените. Промените мора да бидат флексибилни. Тие можат да успеат само ако се спроведат синхронизирано со сите организациски практики: добар менаџмент, фокус кон потрошувачите, предодреденост кон квалитет, унапредување на вработувањето и тренинг. Менаџерите треба да развиваат учество на вработените во новите вредности, кои, не треба да се заборави, секогаш се повеќе насочени кон сигурноста на работното место, организациската култура, можностите за усовршување и унапредување и сл. Успехот на промените зависи од организациската способност за прилагодување на сопствените потенцијали на барањата на пазарот. Новите менаџери треба да промовираат и да овозможат доследно спроведување на промените, но и вработените мора да ги „сработат“ промените. Од друга страна, наспроти трендовите на глобализацијата, националната култура на една земја претставува мошне важен фактор на влијание врз структурата на секоја организација. Врската меѓу националната култура и организациската структурата се воспоставува и одвива преку вработените. Претпоставките, вредностите и нормите што вработените ги внесуваат во организацијата како припадници на одредена национална култура се модифицираат и вградуваат во организациската структура. Емпириските истражувања на овој однос разликуваат споделена трансгенерациска, насочена и адаптибилна култура.103 Доколку менаџерите не ја разбираат феноменологијата на културата со сите нејзини карактеристики, деловните резултати на организацијата можат да бидат катастрофални. Секоја индивидуа со себе носи образец на мислење, чувствување и потенцијално делување што се стекнува и учи во текот на животот. Процесот на одвикнување од постојниот живот е потежок отколку процесот на новото учење. Во науката за организацијата, културата, како „ментално програмирање“ на луѓето, се дефинира на два начина. Според првиот начин, тргнувајќи од социјалната антропологија, културата претставува сет или матрица на чувствување, мислење и делување на една индивидуа, а според вториот начин, таа е споделена од луѓето што живеат во одредена средина каде што ја стекнале.104 Централната димензија во изучувањето на влијанието на културните вредности и норми врз деловноста на организацијата лежи во базичните претпоставки што луѓето ги поставуваат во врска со прашањата за доброто и лошото, за важното и неважното, за исправното и неисправното, за начинот на кои се однесуваат и за тоа кон која состојба треба да тежнеат. Познавањето на овие вредности овозможува насочување на однесувањето на секоја индивидуа кон идејата кон која организацијата тежнее и кон која се насочени сите активности. Низа процеси кои ги решаваат организациските проблеми се во таа функција - поставување основи за идното однесување. Во различни општества, меѓусебно се разликуваат и личните вредности на менаџерите, вклучително и нивните вредносни ставови кон вработените. Менаџерите од различни култури различно реагираат и одлучуваат за иста или слична појава. Како релевантна класификација на димензиите на националната култура која влијае врз организациите во современиот свет се наведува следнава:105  универзализам наспроти партикуларизам - општествена наспроти лична обврска;  индивидуализам наспроти колективизам - лични наспроти заеднички цели;  неутрални наспроти афективни верски - емотивна ориентација во релациите;  специфични наспроти дифузни релации - степен на инволвираност во врските;  постигнување наспроти стекнат статус - мултиплицирање на моќта на статусот. 103

Види повеќе во Глава 11. Национална и организациска културана стр. 297 За овие ставови на Герт Хофстеде, еден од најистакнатите истражувач во ова подрачје, види повеќе во делот „Карактеристики на културата“ на стр. 299 105 За оваа класификација на димензиите на националната култура, разработена од Фонс Тромпенарс, види повеќе во делот „Класификација на културата според Тромпенарс“ на стр. 305 104

266

глава 9. развој на организациска деловност

Националната култура претставува извор на организациската структура. Преку организациската култура, националната култура влијае и на останатите сегменти на организацијата: на стилот на лидерството, на мотивацијата на вработените итн. Националната култура претставува рамка во која автономно се развиваат одделните организациски култури.

267

глава 9. развој на организациска деловност

студија на случај МОДЕЛ НА ОРГАНИЗАЦИСКИ ДИЗАЈН

елта на организацискиот дизајн е да креира модел на организациска структура што ќе ги оспособи организациите за креирање вредности за акционерите, вработените и потрошувачите.106 Структурата што ја оспособува организацијата за креирање на вредностите претставува компонента на нејзините стратегиски способности и придонесува за нејзиното успешно опстојување на подолг рок. Организацискиот дизајн треба да се третира како ресурс во организацијата и тоа на исто рамниште со другите нејзини ресурси. На менаџерите им се укажува на фактот дека во процесот на дизајнирање на својата организација можат однапред да влијаат на нејзината ефикасност, особено имајќи предвид дека со претераната специјализација (диференцијација) и со интеракцијата на големиот број единици можат да предизвикаат високи трошоци и незадоволство кај вработените. Дизајнирањето на структурата што одговара на организацијата претставува голем предизвик за менаџерите. Секоја форма на дизајнирање има свои предности и недостатоци. Задачата на менаџерите е во процесот на дизајнирањето да оценат колку потенцијалите на избраниот модел е адекватен на ситуацијата во која се наоѓа организацијата, со цел максимално искористување на предностите и минимизирање на недостатоците. Со оглед на тоа што во практиката нема чисти модели, изборот на организацискиот дизајн се сведува на одлука на менаџерот за тоа да-

ли моделот на структурата ќе има повеќе „механички“ или повеќе „органски“ особини. Поголем број организации поседуваат комбинација. По правило, најуспешни се оние организации кои ги балансираат односите - тие се истовремено и механички и органски, затоа што истовремено се и стабилни и динамични, оспособени да постигнуваат и ефикасност и ефективност. Некои работи ќе се организираат според механичкиот дизајн (на пример, сметководство), додека другите ќе имаат органска структура (на пример, маркетинг и истражување). Во основа, дизајнот на современата организација го креираат фактори, односно услови кои постојано ја нарушуваат рамнотежата меѓу интерната и екстерната средина на организацијата. Поради тоа, организациите мора да се приспособуваат, така што ќе ја менуваат стратегијата и целите, а потоа и организациската структура. Истражувањата покажуваат дека денес во поголем дел од современите организации во подем е т.н. ситуациски дизајн, односно менаџерите при дизајнирањето на организацијата да се однесуваат во согласност со барањата од ситуацијата. Ставот е дека не постои најдобар дизајн, односно дека сè зависи од ситуацијата. Тоа значи дека при дизајнирањето на ефикасна организација менаџерите мора да земаат предвид голем број фак-

106

Види повеќе во делот „Организациски дизајн“ на стр. 187

268

глава 9. развој на организациска деловност

тори. Меѓу позначајните се: староста и големината на организацијата, технологијата која таа ја користи, опкружувањето во кое се врши дејноста, стратегијата што се применува во реализацијата на нејзините цели, стилот на лидерството и организациската култура и др. Значи, целта на организацискиот дизајн се високите перформанси на организацијата (продуктивност, ефикасност, квалитет, сатисфакција на вработените, развој, опстанок). Од меѓуодносите на наведените фактори,

произлегува моделот на организацискиот дизајн, како што е прикажан. Дизајнирањето на структурата на организацијата за менаџерите претставува работа на circulus vitiosus107. За нив, секој пад на организациските перформанси е сигнал дека за неусогласеност меѓу структурата и ситуацијата и дека е потребно прилагодување и редизајнирање на структурата, што подразбира преиспитување на нивото на диференцијација, интеракција и редизајн на параметрите.

Дијаграм 36. Модел на организациски дизајн

забелешка наместо заклучок

107

Сите организации, со растот и развојот, ја менуваат својата структура. Сите започнуваат со едноставна структура, која прераснува во функционална, а таа во некоја форма на бирократија, за денес да имаме мноштво модели за дебирократизирање на структурите, кои во суштина претставуваат трансформација на големите бирократии во поголем број мали бирократии.

лат. маѓепсан круг

269

ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ ВО БИЗНИСОТ

глава 10. организациско однесување во бизнисот

1. БИЗНИС ОДНЕСУВАЊЕ

НА ЧОВЕКОТ

1.1.

Вклучување на човекот во бизнисот

Како потенцијален творец и мислител кој ги разоткрива можностите да се изрази, да се развие и да ги оствари своите замисли на сопствен начин, секој човек дејствува во рамки на одредено општествено опкружување кое има одредено влијание врз неговите природни и творечки способности. Својата природна потреба да се изрази, борбата да се развие и тежнеењето да ги оствари своите замисли, човекот ја иницира во општествената средина, во која човекот и ја реализира. Оттаму, средината е таа која преку институциите на системот е обврзана да го овозможи изразувањето и развојот на творечките способности на луѓето, да ја разбуди и мотивира вербата за успех што ја поседува секој човек, да ја образува и да ги осмисли начините и можностите за творење, учење и живеење. Оспособувањето на луѓето да ги следат промените, да ги апсорбираат знаењата и вештините и, конечно, да ги применат во практиката се гледа преку претприемништвото и развојот на бизнисот во општеството. Техничкиот прогрес ја наметнува потребата од што поголеми специјалистички и управувачки иновации во знаењето на луѓето. Промените што настанаа во општеството во последните децении несомнено создадоа големи простори за изразување на способноста на поединците како претприемачи и претприемничките тимови во организациите. Радикалните научно-технички и технолошки промени што носат нови сознанија и огромни количества информации претставуваат сложен проблем за апсорпциската моќ на човекот во општеството и развојот на организациските односи. Претприемништвото и претприемничката практика, практиката на бизнис активностите, изобилуваат со примери на успеси на претприемачите, но и со мошне ризични потфати кои довеПретприемништвото и дуваат до неуспех, до пропаст на организацијата, до губење на капиталот, на сопственоста, на имосвесноста за ризици тот. Недоволно изградените пазарни организациски односи предизвикуваат бројни ризици: паПретприемништвото подразбира зарни ризици врз основа на понудата и побарусвесност за бројни ризици со несакани последици. Ризикот е вачката, бизнис ризици врз основа на суштината составен дел на претприемничката на претприемничкиот зафат, ризици врз основа активност на човекот, со оглед на тоа на неизвесноста и нестабилноста на стопанските што комбинацијата на факторите на движења, финансиски ризици, политички ризици производство и нивната пазарна и друго. валоризација секогаш е проследена Од истражувањата на бројни автори и обилсо неизвесност за соодносот меѓу ната емпириска подлога произлегува сознанието очекуваните приходи и вложениот дека неодминлива е улогата на човекот и улогата капитал со остварените расходи. на државата во создавањето на општествено-пазарните системи и институционално-системските

273

организациско однесување - основи

услови за работа и раст на бизнис човекот, претприемничкиот раст на малите и средните бизниси и растот и развојот на бизнис економијата.

1.2.

Основни поими во бизнисот

Средства за работа. Животот на човекот е врзан со задоволување разни потреби, како потребата од храна, облека, живеалиште и разни други потреби поврзани со социолошкото опкружување. Овие потреби човекот ги задоволува преку трошење разни материјални добра со работа. Работата човекот ја извршува во помали или поголеми заедници. Но, за сето тоа на човекот му требаат средства со кои ќе работи - капитал. Во поширока смисла на зборот, средствата за работа се групираат како: средства на трудот (земјиште, градежни објекти, орудија за работа, уреди), предмети на трудот (материјали и суровини), а во потесна смисла, тргнувајќи од нивната различна функција во директното работење на човекот, средствата за работа се групирани во постојани и обртни средства. Тие имаат различни улоги во работењето. Процесот во кој човекот, со помош на средствата за работа, создава нови материјални добра и организира создавање нешто ново - материјално добро, се нарекува производство. Резултат на производството е новосоздаденото материјално добро - нов производ. Меѓутоа, човекот не работи само за да произведува нешто, туку со својата работа тој создава и услуги и врши многу други активности. За таа потреба, во организираниот стопански субјект (претпријатие, трговско друштво, компанија) се користат постојани и обртни средства. Основен критериум за оваа поделба на средствата за работа е нивната трајност и нивната улога во работењето на организацијата. Постојаните средства служат за извршување на работите на подолг временски период. Општо земено, во постојани средства се вбројуваат: земјиште, градежни објекти, орудија за работа, уреди, опрема, транспортни средства. Тие се јавуваат преку разни форми на вложувања: материјални, нематеријални и финансиски. Постојаните средства во материјална форма го покриваат капацитетот на организацијата. Тие ја определуваат нејзината производна и услужна дејност. Постојаните средства во нематеријални форма се изразуваат преку патенти и лиценци, а постојаните средства во финансиска форма се изразуваат преку долгорочните кредити и долгорочните хартии од вредност (акции и пари). Обртните средства учествуваат во создавањето на новиот производ или услуга така што се трансформираат од една во друга форма. Општо земено, во обртни средства се вбројуваат материјалите и суровините. Нивните основни својства се постојано да се менуваат во однос на формата, изгледот, својствата, намерата и вредноста, а нивното трошење да е целосно и одеднаш - во еден работен процес се наоѓаат во постојано кружно движење. Во стоков облик, обртните средства се изразуваат преку материјали со кои сеуште се работи и преку изработени производи кои не се продадени. Трошоци. Трошоците претставуваат вредност на средствата потрошени во работењето изразени во пари. Во поширока смисла на зборот, тука спаѓаат и расходите. Трошоците се составен елемент во работењето на организацијата. Тие се планираат за да можат да се согледаат идните очекувања во однос на успехот во работењето. Како наметната категорија од страна на човекот цол да се согледа економијата во работењето, тие најчесто можат да се набљудуваат како природни, фиксни и варијабилни, директни и индиректни и друг вид трошоци. Успех во работата. Успехот во работата, како резултат на искористеноста на внатрешните фактори на организацијата, се означува со поимот ефикасно работење, а успехот потврден од страна на надворешните фактори се означува со поимот ефективно работење. Одберената и усогласена ефикасност и ефективност на организацијата даваат добри резултати во нејзиното работење. Поимот на ефикасно работење го означува нивото на успешност во работењето како резултат на што подобра искористеност на основните фактори во процесот на производството или услугите,

274

глава 10. организациско однесување во бизнисот

а поимот на ефективно работење претставува подготвеност и можност правилно да се одредат и реализираат целите на работењето како гарант за успешно работење, при што големината на успехот се мери преку вкупниот приход. Индикатори за ефикасно и ефективно работење претставуваат мерила со кои се утврдува успешноста во работата. Такви индикатори се продуктивноста на трудот, економичноста на работењето и рентабилноста во работењето. Финансии. Поимот финансии го означува збирот на постапки преку кои се обезбедуваат и насочуваат паричните средства наменети за вложување, а поврзани со остварување одредена работа. Сите средства за работа се резултат на одредени вложувања. Деловните финансии можат да се обезбедат со користење на разни извори. Секое средство има извор со кој се покрива, сопствен или туѓ. Стопанска евиденција. Стопанската евиденција претставува посебен вид евиденција, која се состои од бележење (следење) на појавите и промените во доменот на материјалното производство или услугите. Стопанската евиденција се дели на: оперативна, статичка и сметководствена. Во рамките на тоа, сметководството претставува посебен вид стопанска евиденција, чиј предмет на регистрирање и обработка се податоците поврзани со работењето, а се причина за промени во големините или составот на средствата за работа или нивните извори. Сметководството е регистар и обработувач на промените во работењето со средствата и нивните извори, а воедно ги дефинира и точните вредности на средствата и изворите. Најзначајни сметководствени документи се билансот на состојбата (кој ја искажува положбата на средствата и изворите на одреден ден) и билансот на успехот (кој служи за да се пресмета финансискиот резултат на организацијата).

275

организациско однесување - основи

2. МАРКЕТИНШКО ОДНЕСУВАЊЕ

НА БИЗНИСОТ

2.1.

Концепциски основи на маркетингот

Маркетингот се дефинира како посебна философија или концепт за остварување на целите на организациите преку ориентацијата на нивниот производен или услужен процес кон потребите и желбите на потрошувачите. Во функција на маркетингот, планирањето значи дефинирање на цели и задачи за нивно остварување на наведените цели, а организацијата се дефинира како основен систем во кој се обезбедува поделба и координација на активностите на најдобар можен начин за ефикасно и ефективно остварување на планираните цели. Квалитетното извршување на концептот на маркетингот е во директна зависност од правилниот избор на организацискиот модел. Во тој контекст, треба да се земе предвид големината на организацијата, нејзиното значење на пазарот, основните карактеристики на пазарот, конкуренцијата на пазарот и видот и асортиманот на производството. Концептот на маркетингот секогаш започнува и завршува со потрошувачите и секогаш е поврзана со постоењето развиен пазар на кој дејствуваат пазарните законитости. Насочувањето на маркетингот се однесува повеќе кон задоволување на интересите на купувачите отколку на бизнисот. Маркетингот ги гради своите активности преку програмска ориентација на производството и услугите, така што се појавува како испорачувач на програмски одлуки на организацијата. Креациите се негова суштинска цел. Со тоа, маркетингот се поставува во улога на овозможувач на ефикасното и ефективното работење во организацијата. Истражувањата говорат дека постои врска меѓу дизајнирањето на организацијата во соодносот меѓу нејзините перформанси и маркетингот (дијаграм 37). Маркетингот е составен од следниве елементи: производ или услуга, дистрибуција, пласман, промоција и цена на чинење. Сите овие имаат функција на контролни фактори во концептот на маркетингот. Маркетингот го чинат нематеријални елементи: пазарот, културата, опкружувањето. Важноста за потребата од примена на маркетингот во организацијата може да се согледа преку нејзините цели за подобрување на позицијата на пазарот, откривање нови пазари за постојан производ и услуга, воведување нови производи и услуги на пазарот и планирано повлекување од одреден пазар. Истражувањата на маркетингот опфаќаат: анализа на пазарот, дистрибуцијата, потребите на потрошувачите, цените, економската пропаганда и друго. Најчестите методи во истражувањата на маркетингот најчесто се сведуваат на прашалници, анкети, телефонски повикувања, неформални комуникации, следење на јавно презентираните податоци, електронски информации и друго. Најчестите форми преку кои маркетингот се препознава во јавноста се рекламите, продажбата и промоцијата.

276

глава 10. организациско однесување во бизнисот

Дијаграм 37. Стратегија за дизајнирање на организацијата во соодносот меѓу нејзините перформанси и маркетингот

Кога се воведува нов производ, во основа, маркетиншкото управување со него може да се спроведува врз основа на три типа структура: вертикална, триангуларна и хоризонтално-тимска. Вертикалната структура ја сочинуваат директорот на производот, заменикот на директорот и помошникот на директорот, од кои сите имаат посебни ингеренции и функции, а остваруваат меѓусебна соработка во извршувањето на поставените задачи. Триангуларната структура се состои од еден директор на производот и специјализирани помошници на директорот, кои се грижат за истражување на маркетингот, за маркетингот на комуницирањето и за некои други активности маркетингот. Хоризонтално-тимската структура се состои од директор на производот и повеќе специјалисти во и надвор од маркетингот, како што се претставници и раководители на продажба, развој, инженеринг, сметководство и истражување на маркетингот. Директорот на пазарот го планира развојот и воведувањето нови производи заедно со претставниците од клучните ресори на организацијата. Кога станува збор за воведување нови производи на пазарот, структурата на маркетингот може да се формира како комбинација меѓу организација според производ и организација според пазар. Ова особено се применува кај организациите што планираат различни производи на различни пазари. Иако овој принцип вклучува повеќе материјални средства, тој дава можности за детерминирање стратегија и планирање на можностите што ги нуди новиот производ во предвидувањето на вкупниот износ на продажбата.

277

организациско однесување - основи

2.2.

Меѓународен маркетинг

Од посебно значење во меѓународниот маркетинг се факторите на средината, изразени преку побарувачката и конкуренцијата. Факторите на странската средина го определуваат стратегиското однесување на секоја организација во согласност со нејзината реална конкурентска способност. Поради систематичност и поголема прегледност, најдобро е факторите на странската средина да се групираат на следниот начин:  географско-демографски фактори (региони, големина, клима, популација, разместеност на суровините и други географски обележја);  општествено-политички фактори (општествено-политички систем, партиски систем, внатрешна политика, надворешна политика);  економско-развојни фактори (степен на развој, стапка на раст, технолошки развој, животен стандард, увозна зависност);  социо-културолошки фактори (јазик, образование, стил на живот, религија, уметност, комуникација меѓу луѓето, организациска култура, национална култура). Од аспект на организацијата, за маркетиншкото одлучување значајни се следниве карактеристики на странската средина: екстерноста на факторите, реалната и потенцијалната релевантност на влијанието на факторите на маркетингот врз средината, нивото на неизвесност и ризик, односно севкупната комплексност на делувањето на факторите на странската средина. При изборот на најповолната маркетиншка варијанта за странска средина треба да се респектираат потребите, желбите и куповната моќ на странските граѓани. За да биде успешен на пазарот во маркетиншка смисла, производот истовремено треба да ги реши (хармонизира) односите меѓу естетиката, економијата, регулативата и ергономијата. Сите тие можат да имаат посебни димензии во меѓународни размери и своја посебна чувствителност. Меѓународно ориентираната организација треба да ги конципира и да ги претстави своите производи на странскиот пазар со максимално почитување на одделните фактори на дадената средина, кои можат да влијаат врз начинот на користење на одредениот производ, како и врз прифатливоста на неговиот дизајн. При изборот на најповолна варијанта за маркетинг на просторот каде треба да се пласираат производите, треба да се респектираат следните фактори:  факторите на побарувачката и преференциите на потрошувачите (општи и посебни фактори);  факторите на конкуренцијата (конкурентски дилеми, активна политика);  стандардизацијата на производот во меѓународни или глобални (светски) рамки;  индивидуализацијата и прилагодувањето на производот (максимално почитување на разликите во односите). Активностите на меѓународниот маркетинг можат да се конципираат врз две основни димензии: диференцијација и интеграција. Диференцијацијата овозможува поделба на работите во организацијата или комбинирање на задачите во сектори, а интеграцијата овозможува здружување на средствата, како и контрола и координација на специјализираните улоги за постигнување на општите организациски цели.

278

глава 10. организациско однесување во бизнисот

3. ПРЕТПРИЕМНИЧКИ

ОДНОСИ ВО БИЗНИСОТ

3.1.

Претприемништвото во пазарните општества

Современите пазарни стопанства што доминираат во светскиот економски поредок се, главно, производ на организациските односи на претприемништвото. Денешните показатели за степенот на достигнатиот развој на одредени земји или, пак, за нивното учество во меѓународната трговија не би биле такви какви што се ако оваа движечка сила не го дава својот удел и печат во целината на економските движења и организациски процеси во општеството воопшто. Во функционирањето на претприемништвото Претприемништвото како од големо значење е улогата на државата. Ова ософузија од талент, идеи, бено се однесува на потребата за создавање преткапитал и знаење приемнички амбиент. Појавата на претприемништвото е производ на одреден период од развојот на општествените, социо-економските, културните Претприемништвото претпоставува и политичките прилики. Претприемништвото подфузија од талент, идеи, капитал разбира експанзија на стопанството проследено и знаење и непосредна поврзаност со структурни промени во квалитетот и составот на на овие елементи во единствен финалното производство. Претприемништвото вопроцес во рамките на економскиот ведува фундаментални промени во структурата на систем на секое општество. бизнисот и развојот на општеството. Одделни дрРазбирањето на одделните елементи жави развиваат сопствени иновативни индустриво процесот на создавање на ски стратегии за развој на претприемничките акпретприемништвото и неговото тивности и развој на технологијата во одделни обвлијание врз економскиот развој ласти. се гледа преку факторите на Перспективите на развојот базирани врз производство и структурата претприемничките активности на малите и средни на бизнисот. бизниси, како и врз интерпретприемничките активности во големите бизниси се јасни и потврдени во практиката на развиените пазарни стопанства.

3.2.

Претприемништвото и развојот на бизнисот

Претприемачот е личност кој организира комбинација на факторите на производство (ресурсите, трудот, материјалите и други вредности) и во тој процес ги зголемува ефектите од нивните поранешни вредности, воведувајќи промени, иновации и нов поредок. Претприемачот е, пред сè, размислувач и пресретлив работник. Тој ги согледува можностите за нов производ, за нова услуга, за иновации, за нов начин на решавање на некое прашање, но истовремено презема активности, односно работи на остварување на она што го согледува и прави сè за да го оживотвори, поднесувајќи ги сите ризици поврзани со обезбедувањето профит и е склон кон создавање зголемени вредности.

279

организациско однесување - основи

Постојат повеќе пристапи во истражувањата на личноста на претприемачот, но постојат две глобални насоки за поврзаноста на претприемништвото и развојот кои најчесто се присутни. Првиот пристап тргнува од незаменливата улога на поединецот во остварувањето и креирањето на бизнисот, односно тргнува од фактот дека структурата на бизнисот е детерминирана од претприемачот, под што се мисли на неговите вродени индивидуални способности за претприемништво. Тргнувајќи од индивидуалните карактеристики на претприемачите, одлуката за вршење бизнис е индивидуален настан. Вториот пристап тргнува од поширокото општествено опкружување, односно од фактот дека мотивацијата за влегување во бизнис, што е основа на претприемничко однесување, е резултат на мноштво меѓусебно поврзани фактори. Самата појава на претприемништвото и создавањето нови бизнис потфати, покрај индивидуалните преферирања, е резултат и на други услови на опкружувањето (социоекономски, социокултурни и други). Филозофијата на претприемништвото во пазарната економија, покрај тоа што ги создала големите корпорации и бројните мали и средни бизниси, сите нив ги направила адаптибилни и флексибилни организации. Мошне значајна карактеристика на претприемништвото е т.н. развојна димензија за организациите каде што тоа постои, за разлика од организациите без претприемнички карактеристики.

3.3.

Претприемнички процес

Во вршењето на својата функција, претприемачите, всушност, остваруваат одредени закономерни движења, кои, гледани во целина, можат да се наречат претприемнички процес. Самото организирање, движење, започнување и преземање активности што завршуваат со донесување одлука со која се започнува претприемничкиот бизнис, може да се нарече организиран претприемнички систем или претприемнички процес. Во организираниот претприемнички систем се вклучени многу повеќе елементи отколку самото решавање на проблемите и постапките за започнување нов бизнис. Претприемачот во одредена динамика мора да ги открие и да ги оцени можностите што како движечка сила ќе го поведат натаму и ќе му овозможат да креира нешто ново. Според Роберт Хисрич108, организираниот претприемнички процес може да се подели во четири фази:  идентификација и оценка на можностите;  развивање бизнис план;  определување на потребните ресурси;  справување со претприемничките активности. Сите овие фази меѓусебно се поврзани, иако и натаму можат да бидат расчленувани и да претставуваат делови од еден потфат, што може да се прикаже како на табела 15.

108

анг. Robert Hisrich, познат експерт за претприемништво. Во неговиот фокус на интересирање е теоријата на претприемништвото и методите за формулирање, планирање и спроведување нови потфати. Книгата „Претприемништво“ (“Entrepreneurship”) од 2002 година, во коавторство со Мајкл Петерс, ги третира сите аспекти на претприемничкиот процес, почнувајќи од пронаоѓањето деловни идеи и проценка на можностите и завршувајќи со вистинско управување на компанија во раст.

280

глава 10. организациско однесување во бизнисот

Табела 15. Фази на организиран претприемнички процес идентификација на можностите

развивање на бизнис планот

потребни средства

управување со организацијата

создавање и траење на можности

карактеристики и големина на пазарниот сегмент

постојани средства во организацијата

управувачки менаџмент, стил и структура

реална и проценета вредност на можностите

план на пазарот

недостаток на средства и извори за нивно обезбедување

клучни варијабли за успех

ризици и приходи

потребно производство

пристапи до потребните средства

идентификувани и потенцијални проблеми

можност на личните вештини и цели

финансиски план и потреби

обезбеденост на средства

систем за контрола

состојба на конкуренцијата

форма на организацијата

ставање во функција на средствата

позиционирање стратегија за настап

дополнителни средства (непредвидени)

пласман и испорака на производот

Претприемништвото, само по себе, не е инвестиција, иако ја содржи во себе, односно ги обединува активностите на проценител и активен преземач на ризикот. Од тие оценки на можностите зависи и неговото оживотворување и валоризирање. Студиите во кои се истражува и анализира претприемништвото укажуваат на тоа дека постојат големи разлики во потенцијалите и растот на претприемничките бизнис активности во различни земји.

281

организациско однесување - основи

4. МАЛ, СРЕДЕН И ГОЛЕМ БИЗНИС

4.1.

Карактеристики на малиот и средниот бизнис

Поимот мал и среден бизнис различно е дефиниран во секоја земја одделно, а во зависност од потребите и задачите на макроекономската политика. Класификацијата на стопанските субјекти на микро, мали, средни и големи е утврдена и извршена според различни критериуми, како на пример: бројот на вработени, финансискиот резултат, вредноста на основните средства, прометот и слично. Овие критериуми се утврдуваат со закон, банкарски ставови, владини одлуки и друго. Во светот постојат неколку типови мали бизниси кои вообичаено (според најшироката поделба во светски рамки), се делат на:  традиционални, во кои спаѓаат бизнисите од областа на занаетчиството, трговијата, угостителството и градежнишЗначење на малото и твото; средното стопанство  супконтракторски, во кои спаѓаат биз нисите поврзани во синџирот на производството, како што се набавувачите на Малото и средното стопанство, делови, суровини и други производи во кое се препознаваат малите кои се вградуваат во рамките на голеи средните организации, мите бизниси; претставува многу значаен сегмент на стопанската структура на сите  иновативни, во кои спаѓаат бизнисите развиени земји, а во земјите кои се од современ тип, кои најчесто се од обнаоѓаат во транзициски процеси ласта на информатиката, комуникацина стопанисување кон отворено ите, биотехнологиите, електрониката и пазарно стопанство, тоа претставува услугите. еден од клучните фактори на Во Европската унија, дефинирањето на преструктуирањето. секторот на мали и средни бизниси, соглаЗаради многубројните економски сно препораките на Европската Комисија109, карактеристики, особено во областа го подразбира следново: микро бизниси врана создавањето нови работни места ботуваат помалку од 10 лица, малите бизнии зголемувањето на вработеноста, си вработуваат помалку од 50 лица, а среддиверзификацијата на ните бизниси вработуваат помалку од 250 липроизводството, како и ца. зајакнувањето и заострувањето Освен овој критериум, треба да се задона конкуренцијата на пазарот, воли уште еден од двата критериуми: особено малото стопанство станува една од приоритетните цели на  фиксната актива да изнесува најмалку националните политики за развој до пет милиони евра за малите, а дваево светот на развиените и помалку сет и седум милиони евра за големите развиените земји, како и во земјите бизниси; во транзиција.  вкупниот приход во малите бизниси да изнесува најмногу до седум милиони ев109

За дефинирањето на секторот на мали и средни бизниси, согласно препораките на Европската Комисија, види преку Прилог 22 на стр. 367.

282

глава 10. организациско однесување во бизнисот

ра, а до четириесет милиони евра за средните бизниси (дополнителен критериум е можноста 25% од сопственоста на малите и средните бизниси да припаѓа на некој голем бизнис). Покрај ова, одделни земји користат и дополнителни класификации. Така, на пример, Франција, во секторот на малите и средни бизниси ги вклучува организациите со најмногу 200 вработени, а во Италија постои посебна квалификација во рамки на секоја стопанска дејност, во која, според бројот на вработените, малите индустриски организации се разликуваат од малите услужни организации. Во Македонија, согласно Законот за трговските друштва, се врши класификација на големи, средни, мали и микро претпријатија, во зависност од бројот на вработените, годишниот приход и просечната вредност на вкупните средства по годишните сметки во последните две години (пресметковни години) и тоа на следниот начин: 1. Во микро претпријатија се вбројуваат правните лица кои во секоја од последните две пресметковни години, односно во првата година од работењето ги задоволиле следниве два критериуми:  просечниот број на вработените, врз основа на часови на работа да е до десет работници;  остварениот бруто-приход од кој било извор да не надминува 50.000 евра во денарска противвредност. Во случај на неможност за распоредување на микро субјектите, односно кога двата критериуми се различни, тогаш субјектот се распоредува како мал. 2. Во мали претпријатија се вбројуваат правните лица кои во секоја од последните две пресметковни години, односно во првата година од работењето задоволиле најмалку два од можните три следни критериуми:  просечниот број на вработените врз основа на часови на работа да е до 50 работници;  годишниот приход да е помал од 2.000.000 евра во денарска противвредност;  просечната вредност (на почетокот и на крајот на пресметковната година) на вкупните средства (во активата) да е помала од 2.000.000 евра во денарска противвредност. 3. За средно претпријатие се смета субјектот кој во секоја од последните две пресметковни години, односно во првата година од работењето ги задоволил најмалку два од можните три следни критериуми:  просечниот број на вработените врз основа на часови на работа да е до 250 работници;  годишниот приход да е помал од 10.000.000 евра во денарска противвредност;  просечната вредност (на почетокот и на крајот на пресметковната година) на вкупните средства (во активата) да е помала од 11.000.000 евра во денарска противвредност. Во случај на неможност за класифицирање на малите и средните субјекти, односно кога сите три критериуми се различни, субјектот се распоредува како среден. 4. Стопанските субјекти кои не се распоредени во мали и средни претпријатија стекнуваат статус на големи претпријатија. Во секој случај, во сите земји што имаат за цел развој на приватната иницијатива и претприемништвото, развојот на малото стопанство има приоритетно место во макроекономската политика. Економските карактеристики на малиот и средниот бизнис се од голема важност за побрзиот развој на претприемништвото. Малиот и средниот бизнис, а особено малиот е објективна нужност и располага со следниве економски карактеристики:  дава траен импулс на севкупниот општествено-економски развој на општеството, поради што добива приоритетна улога во создавањето на економски организирани односи во современите економски движења - го помага решавањето на проблемот со невработеноста, производството и стопанството растат, социјалните последици се намалуваат;  овозможува развој на претприемничка иницијатива и креативност, преку тоа што овозможува економски натпревар, ја одржува конкуренцијата на пазарот и тендира кон создавање богатства во општеството во целост;  создава релативно евтини работни места, затоа што со помал обем на финансиски средства може да се започне самостојно стопанисување, во кое општите трошоци фиксни и варијабил-

283

организациско однесување - основи

ни) се помали, а истовремено, заради економичност во обемот, спојува повеќе функции во едно лице (менаџер, сопственик, планер, производител, комерцијалист и друго);  поконкурентен е на пазарот и влијае врз зголемувањето на конкурентноста на големите бизниси, а со тоа и на стопанството во целост, затоа што има важни економски функции во создавањето производи и услуги, економската поделба на трудот го прави флексибилен, пополнувајќи ги празнините на пазарот, а субјектите што го водат се жилави, витални и снаодливи во тешки услови на стопанисување како резултат на постојните промени и иновации преземени од максимизирање на доходот;  полесно го поднесува деловниот ризик поради помалиот обем на вложен капитал;  стануваат кооперативни и супконтрактори на големите бизниси и произведуваат дел од нивните производи за кои овие не се заинтересирани  најчесто користи домашни суровини и расположливи ресурси и ги задоволува потребите на локалниот пазар, овозможува порамномерен регионален развој на земјата, а со тоа и севкупен стопански развој;  со својата флексибилност, мобилност, виталност, разновидност, како и примената на техничко-технолошките иновации и форми на организирање, станува значаен фактор за супституција на производи и услуги на домашниот пазар со сопствено производство, истовремено рационално користејќи ги потенцијалите на производните фактори;  функциите полесно се извршуваат, затоа што голем број функции се обединуваат во едно лице, структурата на управувањето е поедноставна, процесот на одлучувањето е покус, побрз и поефикасен, а ефектите се поголеми во однос на големите бизниси;  произведуваат разновидни иновации, пронајдоци, патенти, со што стануваат значаен чинител во развојот на стопанството, дел од нив прераснувајќи во големо стопанство;  ја амортизира нестабилноста на националната економија и со својата конкурентност го зголемува општото ниво на ефикасност на стопанството, влијаејќи врз развојот на конкурентната способност на пазарот и зголемувањето на ефикасноста и создавањето услови за благосостојба во општеството, така станувајќи интегрален дел на стопанската структура. Феноменот на стопанскиот развој на малото стопанство во секоја земја одделно има свое место во развојната економска политика и, во зависност од утврдените приоритети, ја јакне неговата улога во развојот на стопанството и општеството во целина. Затоа, особено во земјите во транзиција, на малото стопанство му се придава една од клучните улоги во преструктуирањето на стопанството и на неговата хармонизација во процесот на преоѓање кон пазарно стопанисување. Малото стопанство во литературата е несоодветно елаборирано како посебен феномен и сегмент на стопанската структура, иако претприемништвото како синоним за малото стопанство е истражувано уште во XVIII век. Важноста за развојот на малите стопански субјекти во модерното пазарно стопанство е голема заради многубројни причини и функции:  тие се значаен фактор за создавање услови за вработување, со што придонесуваат за намалување на невработеноста;  тие го зголемуваат степенот на конкурентноста, затоа што имаат влијание врз сите стопански сектори и постојни субјекти;  тие се значајно средство за технолошки иновации и за проширување и примена на нови технологии со амбиција да станат средни и големи субјекти. На крајот од XX век, истражувањата и практиката го отвораат прашањето за актуелноста на развојот на малото стопанство во услови кога транснационалните компании се доминантни во светското стопанство и кога глобализацијата на светската економија претставува универзален тренд. Трендот на малото стопанство е неговата интернационализација (извозни промоции, едукација, менаџирање). Затоа, дотолку повеќе, важноста на развојот на малото стопанство е предмет на постојани анализи, програми, стратегии, макроекономски политики, индустриски политики, научни истражувања и опсервации. Високоразвиените земји, по економската рецесија на почетокот на 70-тите години од XX век, со активна економска политика ги поддржуваат и ги помагаат претприемничките иницијативи и

284

глава 10. организациско однесување во бизнисот

креативноста на поединците и нивната мотивираност за стопанисување, што резултираше со над 70% од севкупната вработеност и над 90% од вкупниот број стопански единици да се од областа на малото стопанство. Покрај бројните бариери (нематеријални и материјални), постојат бројни успешни модели за развој на малото стопанство (Италија, САД, Велика Британија).

4.2.

Карактеристики на големите бизниси

Една од најзабележителните карактеристики на претпријатието е неговата големина. Оваа карактеристика е постојан интерес на науката, политиката и јавноста. Во однос на организациската големина, ставовите на современата научна мисла се профилираат на следниов начин:  нема научна порака за тоа како една национална економија да се структуира според големината на субјектите, ниту, пак, препорачлива структура на субјектите според големината;  не постојат универзални погледи за тоа што би се сметал за голем, среден или мал субјект;  покрај многуте расправи за критериумите за мерење на големината на субјектите, никогаш на нив не се гледа како на статички или стагнантни организациски системи (ентитети);  организациската големина се разбира како динамична категорија, која се менува со текот на времето и променетите услови, приспособувајќи го растот на тие услови (таа се раѓа, расте и старее);  како резултат на растењето на субјектот, се усложнува неговото управување;  преку организиран менаџмент, во кој постои богат фонд на научно знаење, менаџментот ги планира и води организациските промени, ја приспособува големината кон променетите услови на растот или се справува со кризите на организациската големина;  современите услови ја наметнуваат потребата од владина поддршка на субјектите во фазата на нивното настанување (организациско раѓање), како поддршка на почетниот бизнис;  современите услови ја наметнуваат потребата од владина поддршка во процесите на преструктуирање на големите субјекти. Меѓутоа, за програмски потреби, како што е класификацијата на ниво на национална економија, дејност или сектор, како и за анализа на структурата на индустриите и целата економија, се препорачуваат конкретни мерила. Такви се следните вообичаени критериуми: големина на продажбата, големина на остварената добивка, големина на средствата, бројот на вработените, пазарното учество на организацијата, степенот на концентрација. Потребата за настанување на големите бизниси во структурата на стопанисувањето се објаснува преку следните аспекти:  Растот - затоа што тоа значи внесување нови ресурси, а може да се сфати и како акција на менаџерот да оствари такви промени во кои ќе се избегне опаѓањето и колапсот на системот. Организацијата претставува отворен систем кон опкружувањето, па менаџментот прифаќа стратегија на раст со цел да стекне поголема конкурентност од другите ривалски организации, односно да стекне поголемо пазарно учество во гранката. Со растот се зголемува контролната моќ во опкружувањето, се врши притисок врз набавувачите, се врши притисок врз политиките на владата и друго.  Закономерност на економијата на обемот - големите организации произведуваат големи количини производи со ниски фиксни трошоци по единица производ, но до определена граница (теорија на трошоци). Слично како и производните, фиксните трошоци се однесуваат и на трошоците на маркетинг, трошоците за истражување, трошоците за остварување на пазарите и слично. Значи, доколку има доволно ресурси за инвестирање, организацијата би сакала да се најде на повисока скала на економијата на обемот, за да се искористат економиите поврзани со самиот обем на производство. Видливо е дека таквите вредности се користат од некои индустрии - производство на цигари, безалкохолни пијалаци, потрошни добра. Тука се отвора и прашањето за оптимални односи меѓу големината на инвестициите и перформансите на организацијата.

285

организациско однесување - основи

 Карактер на технолошките процеси - активности можат едноставно да се обавуваат само од големи организации, на пример, рафинериите, капацитетите од петрохемијата, базната хемиска индустрија, фармацијата, автомобилската индустрија, металургијата и друго. Значи, едноставно не може да се најде рационална технолошка линија за производство на мали количини на некои производи. Таа објективност во зрелите фази на организацијата многу го отежнува нејзиното преструктуирање на помали организациски целини.

4.3.

Менаџирање со големи бизниси

Науката укажува на тоа дека големите организации во зрелите фази на животниот циклус имаат потреба од навремено воочување на времето на отпочнување на реконфигурирањето. Практично познати модели за тоа се:  реинженеринг како реконструирање во кое се намалува технологијата;  повторно осмислување на организацијата, нејзините цели, дизајн и контрола;  преструктуирање на работната сила, како лепеза на активности поврзани со редизајнирање на обемот на вработеноста, политиката на економски и технолошки вишок, преобука итн.  сопственичко преструктуирање, како поделба на повеќе организациски единици во функционална целина. Во теоријата се познати неколку степени (фази) на организациско опаѓање. Тие можат да се манифестираат на следниве начини:  заслепеност (неуспех поради ненавремено откривање на промените во опкружувањето - пазарно и системско);  мирување (неуспех при преземањето корективни акции, погрешни очекувања);  погрешна акција, погрешна одлука за преструктуирање и понатамошно опаѓање;  криза (неприфаќање на организацијата од страна на опкружувањето, при што се доведува во прашање нејзиниот опстанок);  пропаст (организацискиот менаџмент го прифаќа организацискиот крај со безизборност во стратегијата). Различни организации имаат различна пазарна позиција и различни технолошки карактеристики, па овој процес дава различни резултати кај различни организации. Големите и малите бизниси, преку развој на кооперативните односи, според принципот за купопродажба или на долгорочна производна соработка и слични форми на взаемна соработка во областа на производството, дистрибуцијата, настапот на странски пазари и слично, наоѓаат заеднички интерес што, по правило, резултира во евтино и квалитетно производство и услуги (што е практика во САД, ЕУ, Јапонија). Она што најчесто не им се исплатува да го произведуваат големите организации, односно она за што немаат посебен интерес го прават малите организации, кои лесно и релативно брзо се прилагодуваат на потребите на пазарот. Така се зајакнува соработката, поврзаноста меѓу малите и големите бизниси, а поделбата на трудот придонесува за поголема ефикасност во деловното работење и зголемување на конкурентната способност на стопанството во целост. Фактот што големите системи по својата природа (затоа што се големи) се бавни во преструктуирањата од секаков вид, вклучувајќи и финансирање на нови стопански активности, укажува на следните потребаи:  промена на свеста на врвниот менаџмент за брзи одлуки;  усовршување на вработените преку примена на современи методи на управување во работењето;  развој на научно-истражувачката работа со формирање центри за таа намена;  развој и негување взаемна доверба меѓу стопанствениците;  меѓусебна поврзаност на стопанствениците од големиот и малиот бизнис.

286

глава 10. организациско однесување во бизнисот

Можните форми на соработка и здружување на малите и големите бизниси се разновидни. Потребно е единствено желба за соработка, взаемна доверба и интерес за заеднички активности во услови на поволна деловна клима.

287

организациско однесување - основи

5. СТОПАНСКИ КАРАКТЕРИСТИКИ

НА МАКЕДОНИЈА ПО ОСАМОСТОЈУВАЊЕТО

5.1.

Македонското стопанство по осамостојувањето

Организациската мисла веќе подолго време го промовира начинот на унапредување на организациските односи во сопствената средина и кон странство како еден од основните предуслови за развој на секое стопанство и секоја економија. Тоа посебно се однесува за малите отворени економии како што е случајот со Македонија. Македонија спаѓа во редот на малите земји, кои во својот тековен развој се соочуваат со низа проблеми. Дел од нив се провлекуваат уште од поранешниот општествено-економски систем, а дел се последица на економските и политички случувања на Балканот во изминатите години. Напорите да се изгради амбиент за пазарно стопанисување започнаа веднаш по осамостојувањето, но од самиот почеток на своето егзистирање како самостојна држава, Македонија беше соочена со тешкотии во меѓународното признавање, што го ограничи и пристапот до меѓународните пазари на пари и капитал. Покрај тоа, заживувањето на кревката македонска економија го забавија и неколку потези на меѓународната заедница. Меѓу нив како најштетни за Македонија се покажаа санкциите на ООН кон Сојузна Република Југославија (1992-1995 година) и едностраното тотално економско и сообраќајно ембарго од Грција (1994-1995 година). Сето ова придонесе за лош економски старт, при што се забележани лоши економски резултати во периодот 1990-1998 година: индустриското производство се намали за 47%, а невработеноста достигна стапка од над 40%. По осамостојувањето, препознатливи карактеристики на македонското стопанство станаа слабата извозна ориентираност, високата увозна зависност и хроничниот дефицит во билансот на плаќањето. Овие карактеристики беа присутни и пред осамостојувањето, а потоа, со стеснувањето на пазарот, само се продлабочија. Пред осамостојувањето, голем дел од македонското производство се пласираше на единствениот југословенски пазар, поради што распаѓањето на тој пазар и бавната преориентација кон други пазари многу го погоди македонското стопанство. Од тие причини, југословенскиот простор и понатаму остана важен надворешно-трговски простор за Македонија. Состојбата во надворешната трговија суштински не се измени, иако споредбените податоци од билансот на надворешнотрговското работење пред и по осамостојувањето упатуваа на интензивирање на македонската надворешна трговија. Значајни разлики, сепак, нема, затоа што, во суштина, дел од она што до 1991 година беше домашен пазар се претвори во странски, а значајно не се променија ниту партнерите, ниту структурата на трговската размена. Единствено нешто што значајно се промени беше методологијата за евиденција за надворешно-трговската размена на Македонија. Според оваа методологија, во извозот и увозот се вклучи лон работата110 и се примени бруто-принципот, односно во извозот се вклучи и реекспортот на стоки, што придонесе состојбата навидум да изгледа поинаку. Без 110

герм. lohn, работа во која сите материјали и упатството за работа се испорачани, а останува да се додаде човечкиот труд

288

глава 10. организациско однесување во бизнисот

разлика на методологијата, хроничниот трговски дефицит во надворешно-трговското работење и денес постои. Во 1992 година, поради неможност за финансирање на трговскиот дефицит, Македонија го ограничи увозот, при што наредната година се оствари значаен напредок на полето на регулирањето на финансиско-кредитните односи со странските финансиски институции и се изврши либерализација на надворешната трговија. Последица на тоа беше стагнација на извозот и зголемување на увозот и, се разбира, зголемување на трговскиот дефицит. Тоа што загрижува во изминатите неколку години е постојаниот пораст на платниот и трговскиот дефицит, што упатува на неодложната потреба за елиминирање на причините за дефицитот, кои, во основа, лежат во неповолната структура на македонското стопанство и на македонската надворешно-трговска размена. Посебно неповолна е структурата на македонскиот извоз, односно извозот на стоки што ја чинат македонската извозна листа и кои не се многу конкурентни на македонските пазари.

5.2.

Македонската надворешно-трговската размена по осамостојувањето

Структурата на македонскиот извоз според стопански дејности од кои потекнуваат производите за извоз се темели претежно на индустријата, додека земјоделството, шумарството и останатите дејности се многу малку застапени. Позначајни комплекси за странски бизнис се: текстилните производи, металите, легурите и преработките, тутунот и пијалаците, машините и транспортните уреди, хемиските производи, кожните производи, електроматеријалите, неметалите и преработките. Овие дејности во вкупниот извоз во 1997 година учествувале со 96%. Индустриските гранки во кои преовладуваат лон работите значително го намалуваат нето-девизниот ефект. Таков случај е со текстилната и кожната индустрија, каде што е многу високо учеството на извозот во доработката на производите. Што се однесува до останатите групи производи, посебно машините и транспортните уреди, хемиските производи, електроматеријалите и преработките од метал, тие се произведуваат во капитално, енергетски и трудово интензивни индустриски гранки, што се одликуваат со висок степен на увозна зависност и кои не даваат можност за зголемување на извозот без соодветно зголемување на увозот. Структурата на извозот според економската намена е, исто така, неповолна. Речиси половина од извозот го сочинуваат материјали за репродукција, а останатото е за широка потрошувачка. Регионалната насоченост на надворешно-трговската размена на Македонија се одликува со голема концентрација на мал број трговски партнери, од кои само неколку се сметаат за стратегиски. Во 1998 година, 86,6% од македонскиот извоз и 78,8% од увозот е остварен само со 14 земји, што е неповолно за нормално функционирање на стопанството. Во категоријата на стратегиски партнери можат да се споменат: Германија, Србија, САД, Италија, Грција, Словенија, додека со останатите земји надворешно-трговската размена е маргинална. Европската унија е најзначаен пазар за Република Македонија. Но, продорот е тежок, дотолку повеќе што пазарот на Македонија пред осамостојувањето многу малку тргуваше со европскиот. При дефинирањето на правната регулатива за регулирање на трговските односи меѓу Македонија и Европската унија се склучи договор за соработка и трговија. Со овој договор, всушност, се дефинирани стандардите за договорите на Европската унија со земјите во развој: спогодбата беше насочена само кон определени категории текстилни производи за кои се применува преференцијален режим (првенствено, лон доработките). Значаен напредок во односите со Европската унија се случи во 2000 година, со давањето дозвола за слободен увоз на стоки на европскиот пазар. Со либерализацијата на пазарот ќе се создадат услови за интензивирање на соработката со европскиот пазар и поттикнување на странските директни инвестиции. Напорот што Македонија го прави за проширување на своето присуство на европскиот пазар подразбира размена со повеќе земји. Надворешно-трговската размена со земјите од Југоисточна Европа по распаѓањето на социјалистичкиот режим значително се намали, како резултат на промените во начинот на меѓусебното

289

организациско однесување - основи

тргување, кое наместо преку клиринг почна да се одвива со конвертибилни валути. Источна и Централна Европа својата надворешно-трговска соработка ја пренасочија кон Европската унија, а надворешно-трговската размена кон Македонија ја сведоа на минимум. Македонската надворешно-трговска размена со прекуокеанските земји се фокусира на САД, каде во 1998 година се реализирани преку 13% од македонскиот бизнис, додека во увозот САД учествуваше со помалку од 6%. Македонија соработува и со Канада, додека со јужноамериканските и азиските земји не се остварува позначајна соработка. Постојат бројни причини за тоа, меѓу кои најголема е географската оддалеченост. Зголемувањето на обемот на размената со прекуокеанските или со европските земји треба да биде резултат на добро осмислен пазарен настап во конкуренција со висококонкурентни производи. Мора да постои подготвеност за постојано следење на желбите, потребите и барањата на корисниците и нивно исполнување, со цел да се опстои во борбата на пазарот. Тоа е и предизвик.

290

глава 10. организациско однесување во бизнисот

6. ГЛОБАЛИЗАЦИЈА И

КООПЕРАТИВНИ ОДНОСИ ВО БИЗНИСОТ

6.1.

Економска глобализација

Економската глобализација е феномен што го окупира современиот бизнис. Глобализацијата е крајно противречен процес, што предизвикува и богатство и беда. Создава слика дека светот економски се обединува, а видливите процеси на обединувањето имаат регионални карактеристики. Глобализацијата создава услови на светска економска слобода и политичка демократија. Иако капиталот е тој што го дефинира односот меѓу регионализацијата и глобализацијата, предизвикот на економската глобализација лежи во надминувањето на регионалните политички интереси на капиталот. Меѓу капиталот и глобализацијата постои дијалектичка врска, заснована на нивното единство Глобален капитал и спротивности. Капиталот ја поттикнува глобализацијата, а глобализацијата го шири подрачјето на капиталот. Капиталот се поведува од профитот, а глобализацијата овозможува висока концентраКапиталот е стожерот на глобалниот бизнис, а растежот на интеграцијата ција на капиталот и профитот. на светските пазари на капитал ги Светското стопанство од три светови функпотврдува неговите глобални ционира како полицентричен систем со мултипокарактеристики. ларност во самите светови. Светската економска моќ е концентрирана во триполарноста на првиот Под глобален капитал се подразбира систем (САД, ЕУ и Јапонија), а светската економска капитал кој не познава национални и регионални граници, туку се пласира немоќ е распределена во стратумите на третиот секаде во светот. свет. Глобализациските економски токови се насочени кон вториот свет, каде се концентрира нова Суштината на економската сила на светското стопанство. глобализација се состои во Класични елементи на светскиот капитал и прегрупирање на светската економски поредок се државите и пазарите. Паекономија, составена од национални зарната економија стана цел на реформите во пои регионални пазари, во економија со единствен светски или глобален ранешните социјалистички земји, а модерниот пазар, што би функционирал капитализам произведе модерни квази националнезависно од националните граници. ни држави, а својата економска моќ ја концентрира во транснационалните компании. Сите овие елементи поминуваат низ процес на окрупнување заради зголемување на нивната моќ. Интернационализацијата на капиталот и производството се манифестира преку ширењето на географскиот пречник на економските активности. Поместувањето на економските граници на географската карта се врши преку лоцирање на економските активности на една компанија во неколку политички идентитети (транснационални компании, странски директни инвестиции).

291

организациско однесување - основи

Регионалните интеграции се насочени кон засилување на моќта на новите членки. Смислата на нивното здружување е стекнување на моќ за диктирање на условите на глобализацијата или за зајакнување на отпорот кон неа. Современиот регионализам се остварува на ниво на микрорегиони, субрегиони и макрорегиони. За сите нив карактеристична е либерализација на пазарот, врз која се темели економското обединување на определен простор. Капиталот е основен агенс за глобализацијата, а најголем предизвик на современиот светски систем е поставувањето на глобалните светски интереси пред интересите на капиталот. Успехот на глобализацијата сила зависи од политичката организација на светскиот систем, која за жал е загрижувачки несоодветна и не ја подгрева надежта дека светот навистина ќе се интегрира.

6.2.

Кооперативно управување со бизнисот

Со глобализацијата, светскиот пазар станува се поповрзан, така што инвеститорите ширум светот очекуваат во земјите во кои инвестираат, покрај другите аспекти поврзани со перформансите, да сретнат препознатливи концепти на кооперативно управување. Основни елементи на реформите за подобрување на кооперативното управување на организациското однесување се состојат од поставување на следните економски фундаменти:  воспоставување конкурентни пазари, со отстранување на бариерите на влез на нови субјекти на пазарот, либерализацијата на трговијата и странските вложувања;  инсистирање на транспарентност преку навремено обелоденување на значајните информации на друштвата;  остварување финансиска дисциплина преку подобрување на остварувањето на она што е насочено од активности на поврзани страни, преструктуирање на банките, зајакнување на супервизијата;  развивање на потребната инфраструктура за развој на пазарот на капиталот со заштита на правата на малцинските акционери, приватизација на инфраструктурата, зголемување на понудата на вредни акции на пазарот, реформи на социјалната заштита и формирање пензиски фондови, котирање на странски берзи кои имаат построги правила на однесување;  усовршување на правниот, судскиот и даночниот систем за да се обезбеди јасно и ефикасно отстранување на договореното и законски утврденото;  градење човечки ресурси во главните подрачја (сметководители, супервизори, банкари, директори - менаџери на компании).

292

глава 10. организациско однесување во бизнисот

студија на случај ПРЕТПРИЕМНИШТВОТО И БИЗНИСОТ

ретприемачот и претприемништвото се поими што во државите од Средна и Источна Европа доста ретко се употребуваа до крајот на 80-тите години од XX век, како во стручните кругови, така и во секојдневниот живот. Со економските и политичките промени што ги зафатија овие држави, термините претприемач и претприемништво станаа важни и сè почесто употребувани. Со поимот „претприемништво“ често се означуваат активностите кои поединците ги изведуваат за да ги задоволат пазарните потреби, а притоа, со преземање ризик, да постигнат што поголем финансиски успех. Поимот „претприемач“ го означува лицето кое ги извршува овие активности. Сепак, во секојдневниот живот овој поим се употребува и во други значења - понекогаш како синоним за сопственик на претпријатие, понекогаш за менаџер, понекогаш за деловен човек воопшто. Едно е јасно: претприемништвото и претприемачите се поврзуваат со бизнисот и тоа со приватниот, при што за претприемачи се сметаат лицата кои имаат сопствени претпријатија, управуваат со нив и од нив живеат. Но, поимот на претприемништво е поширок. Претприемништво претставува начин на размислување и не е тесно поврзан само со бизнисот. Во секоја дејност, во секое претпријатие, без разлика на големината и сопственоста, претприемничкото размислување е многу важно. Тоа се поврзува со креативност, систематски пристап кон проблемот, проактивност во работата. Претприемачите

се лица кои преземат иницијатива и донесуваат промени во опкружувањето. Претприемништвото се дефинира како процесно идентификување на можностите на пазарот, наоѓање ресурси и нивно активирање за искористување на тие можности, со цел да се постигне профит. Преку оваа активност се доаѓа до развој на претпријатието, а преку тоа и до развој на целото стопанство. Успехот на претприемничкиот потфат зависи од следните услови: работната шанса треба да се воочи, за нејзино успешно искористување треба да постои лице кое е подготвено за напорна работа, лицето треба да има одредени знаења и вештини, а ако ги нема, треба да се дополни со добар тим. Парите (преку банка, инвеститор, бизнис ангел итн.) може полесно да се најдат, доколку постои добра идеја, добар претприемач и добар тим. Претприемачот, преку бизнис планот, кој претставува водич за проверување на идејата, треба да добие одговори на неколку прашања: дали некој ќе сака да го купува токму тој производ или услуга, каква е конкуренцијата, какви средства се потребни за реализирање на бизнис потфатот, кога ќе се вратат вложените средства итн. Претприемачот е движечка сила на претприемничкиот процес. Тој создава вредност и во тој процес го презема ризикот на губење на парите, времето или некоја друга форма на вредност (производи или услуги). Првиот чекор, во вистинскиот правец, секогаш е најважен. Лицата кои се карактеризираат како претприемачи не се хазардери,

293

организациско однесување - основи

туку лица кои добро се вооружуваат со информации и кои внимателно го проценуваат ризикот што сакаат и можат да го преземат. Поради тоа, треба да се сруши митот дека претприемачите малку работат, а многу заработуваат, дека безглаво влегуваат во работни потфати за брз деловен успех. Претприемачот го гледа тоа што другите не можат да го видат и одлучува тогаш кога другите се двоумат. Претприемачот активно ги бара и препознава можностите и ги оформува плановите за остварување на идејата. Тој организира средства и луѓе во организацијата која ќе ја материјализира идејата во форма на производи или услуги, a со неа ќе ја задоволува побарувачката на потрошувачите. Претприемачот е подготвен да преземе ризик, иако тој ризик мора да биде во „разумни граници“. Претприемачот ги ризикува своите пари, време, напорен труд, а често и својот углед, за остварување на претприемничката идеја во која верува. Никогаш не постои апсолутно сигурна гаранција дека претприемничкиот потфат ќе биде успешен. Наградата од овие активности не е само од финансиска природа, туку за многу претприемачи чувството на остварување, задоволството при реализацијата и успешното завршување на потфатот не се помалку важни од финансискиот успех на претприемничкиот потфат. Претприемачот секогаш ќе се потруди да го разбере ризикот, да го контролира и да го намали до најмала можна мерка. Тој тоа го прави со внимателна пазарна анализа, внимателно планирање и водење на претприемничкиот потфат и со будно следење на случувањата во бизнис опкружувањето и предвидување на нивното влијание врз потфатот. Претприемачите играат многу важна улога, затоа што:  основаат претпријатија што обезбедуваат подобри производи и услуги;  откриваат нови патишта, кои обезбедуваат пристап до производите и услугите за што поширок круг на луѓе;  се натпреваруваат со својата конкуренција, што води кон подобрување на ква-

294

литетот на производите и услугите и до намалување на цените;  создаваат нови работни места;  придонесуваат за економскиот развој на националното стопанство;  со многуте иновации создаваат можности и за другите членови на општеството. Со нивната креативност и силната желба за работа, за луѓето околу нив претставуваат пример и ги мотивираат за претприемнички активности, кои водат до создавање нови вредности. Елементите без кои не е можно да се покрене и успешно да се води работниот потфат се: работната шанса, ресурсите, претприемачот со претприемничкиот тим и финансирањето. Работна шанса. Секоја работна идеја не претставува работна шанса. Пронаоѓањето добра идеја претставува само прв чекор во развојот на претприемничкиот процес. За некоја работна идеја да биде работна шанса, таа треба да биде доволно атрактивна, постојана, во вистинско време, видлива преку производ или услуга, да создава нова вредност за својот купувач како краен корисник. Ресурси. Едно од најчестите погрешни сфаќања меѓу идните претприемачи е дека прво треба да ги имаат сите потребни ресурси (поточно парите), како услов за успех на потфатот. Да се мисли прво на парите е голема грешка - добрите работни идеи лесно доаѓаат до пари, тоа што секогаш недостасува се добрите можности и добрите претприемачи, а не парите. Претприемачот. Тој е клучен фактор за успехот на потфатот, тој ја наоѓа можноста и управува со ресурсите со цел создавање на нова вредност. На претприемачот му е потребен тим кој ја дели неговата визија и цели кои се одговараат на идејата на претприемничкиот потфат. Финансирање. Финансирањето на малите и средните претпријатија во различни фази на нивниот развој е едно од најзначајните прашања за претприемништвото. Токму овој фактор има особено силно влијание врз обемот и динамиката на бизнисот, но и врз него-

глава 10. организациско однесување во бизнисот

вото опстојување во конкурентската борба. Различните форми на организација на бизнисите, од индивидуална сопственост преку партнерство до корпорација, во прв ред се детерминирани од потребата да обезбедат дополнителни извори за финансирање на сопствениот развој. Во економската литература вообичаено се појавуваат два вида извори за финансирање на бизнисите: формални извори и неформални извори. Во формалните извори на финансирање влегуваат парите од официјалните финансиски институции, како формалниот ризичен капитал (venture capital111), кредитите од банките и парите кои се мобилизираат преку берзата. При влегувањето во нов бизнис треба да се биде свесен дека нема лесно да се добие кредит од банка, затоа што на банката ѝ е тешко да го процени нејзиниот ризик при финансирање на нов потфат (не постои историја на работење на тој нов бизнис) и единствен документ врз основа на кој таа треба да одлучи е бизнис планот. Што ја интересира банката кога барате кредит за започнување на бизнис? Историјатот - се основа нов бизнис, а единствено со бизнис планот треба да се убеди дека бизнисот ќе биде успешен. Кредибилитетот успехот ќе биде уште поголем ако се ужива углед на добар домаќин, вреден човек и ако се има реноме на човек кој ги плаќа своите долгови. Бизнис планот - еден од најважните составни делови на кредитното барање e бизнис планот, кој ѝ овозможува на банката да го сфати бизнисот, визијата, деловната идеја и стратегија и потоа да може да го следи неговото остварување. Сопственото учество - вложувањето сопствени средства и заштеди претставува најдобар доказ дека се верува во сопствените способности за упра111

Финансиски средства кои инвеститорите ги предвидуваат за отпочнување со работа на компании и мали бизниси во кои согледуваат долгорочен потенцијал за раст. Ова е многу важен извор на финансирање за т.н. start-up бизниси, кои немаат пристап до пазарите на капитал. Тоа обично вклучува висок ризик за инвеститорите, но затоа, пак, има потенцијал за повеќекратно враќање на инвестицијата. Покрај капитал, вложувањето може да се состои и во менаџерска и техничка експертиза. Поголемиот дел од капиталот доаѓа од група богати инвеститори,

вување со успешен бизнис. Добрите идеи, без сопствени средства, треба да најдат поддршка во бројните програми за микрокредитирање, кои најчесто ги реализираат невладини организации или се финансираат преку грантови. Обезбедувањето - се работи за почетен бизнис и банката бара да има соодветно обезбедување за својот кредит. Тоа може да биде хипотека на станбен или деловен простор, рачен залог на предмети, гаранции од бонитетни фирми, други банки или финансиски институции или други финансиски инструменти. Подготвеноста да се понудат вакви инструменти за обезбедување претставува уште еден доказ дека претприемачот верува во сопствените способности за управување со бизнисот, односно верува во успешноста на инвестицијата. Отплатата на кредитот - основно правило е дека профитот не ги враќа кредитите, туку готовината. Профитот е пресметковна категорија, која укажува на ефикасноста во работењето и оплодувањето на капиталот, но банката ја интересира дали со работењето ќе се создаде доволно готовина за да може да се отплатуваат кредитите според договорените услови и рокови. Затоа, многу е важно да се изготват биланси и позиции на паричните текови и да може да се објаснат претпоставките врз основа на кои се изготвени. Искуството - Покрај сè друго, од претприемачот се очекува да има познавања, а уште подобро да има и искуство од областа во која инвестира и започнува бизнис. Затоа, кон кредитното барање се приложува и кратка биографија и професионално резиме. Шансите за добивање кредит ќе се зголемат ако претприемачот знае што сака и зошто му треба кредитот, ако ја убеди банката дека ќе води успешен бизнис и ќе биде во состојба да го врати кредитот. Целиот процес минува низ пет фази, во инвестициски банки и други финансиски институции кои ги здружуваат таквите вложувања или партнерства. Оваа форма на вложување капитал е многу популарна меѓу новоосновани компании или проекти со ограничена оперативна историја, кои не можат да соберат средства преку задолжувања. Недостатокот за претприемачите е во тоа што вложувачите на капиталот обично добиваат и право на глас при носењето на одлуките во компанијата соодветно на вложениот капитал. (објаснувањето е преземено од www.investopedia.com)

295

организациско однесување - основи

кои, преку бизнис планот и финансиските информации и проекции на паричните текови, јасно и недвосмислено ќе се покаже дека бизнисот за банката ќе носи прифатливи ризици. Иако кредитите се најраспространети извори на финансирање на малите и средните претпријатија, секако треба да се истакнат и неформалните извори на финансирање сопствени заштеди на претприемачите, партнери, ризични фондови, семејство, другари, како и парите кои доаѓаат од неформалниот ризичен капитал, т.е. бизнис ангелите. За разлика од кредитите, условите под кои можат да се добијат средства од овие неформални

забелешка наместо заклучок

извори се полесни. Кај овие видови финансирање најчесто се развиваат партнерски односи меѓу претприемачот и инвеститорот. Поради важноста на бизнис планот за обезбедување финансиски средства, многу е важно при неговото подготвување да се посвети внимание на тоа што е можно подобро и поверодостојно да се објасни деловната идеја и причините поради кои се верува во нејзиниот успех на пазарот. Претприемачот има концепт на работа кој се надева дека ќе го реализира, а тој концептот делумно се базира на некоја цел, а за да се реализира целта, мора да се преземат одредени чекори (производство, маркетинг).

Всушност, утврдувањето на концептите и целите е идејата на бизнисот. Кога претприемачот ќе ја утврди идејата, може да го спроведе бизнис планот за да ја пренесе замислата и на другите заинтересирани партнери, како што се вработените, набавувачите и инвеститорите. Цврстите факти содржани во бизнис планот, а кои се однесуваат на пазарот и на финансиската перспектива, се основа за реализација на идејата. Наједноставно кажано, бизнис планот е пишан документ кој јасно ги дефинира целите на работењето и во кратки црти ги покажува методите за остварување на тие цели. Во бизнис планот се опишува: за кој бизнис се работи, како ќе се реализира тој бизнис, кој ќе го реализира, каде ќе се реализира, кога работата мора да биде завршена. Исто така, разбирањето на финансиските извештаи е многу важно за успех на едно мало или средно претпријатие. Финансиските извештаи можат да се користат како карта на претприемничкото патување кон успехот. Голем број сопственици на претпријатија не ги гледаат финансиските извештаи како корисни информации во планирањето на работењето и при одредувањето на целите, туку само како нужно зло кои од нив ги бара даночната управа. Финансиското планирање покажува како и под кои услови претпријатието ќе може да добие средства за финансирање на неговото работење и развој, одредува кои суровини треба да ги набави, кои производи да ги произведува, дали ќе може да ги продаде.

296

НАЦИОНАЛНА И ОРГАНИЗАЦИСКА КУЛТУРА

глава 11. национална и организациска култура

1. КАРАКТЕРИСТИКИ

И ДИМЕНЗИИ НА КУЛТУРАТА

1.1.

Карактеристики на културата

Влијанието на националната врз организациската култура се случува преку вработените. Речиси сите вработени во организацијата се истовремено и припадници на иста национална култура, па со самото влегување во организацијата носат со себе и одредени претпоставки, вредности, верувања и норми кои ги стекнуваат во училиштето или семејството и ги вградуваат во организациската култура како нејзини базичен елемент. Претпоставките, вредностите, верувањата и нормите, кои вработените ги внесуваат во организацијата како припадници на иста национална култура, се модифицираат и доградуваат под влијание на организациската култура. Според Герт Хофстеде112, истакнат истражувач во ова подрачје, културата ги има следните карактеристики:  научена - културата не е наследена, ниту се заснова на биолошка основа, туку се стекнува со учење и искуство;  споделена (заедничка) - луѓето како членови на организацијата, групата или општеството ја споделуваат културата, затоа што таа не е специфична само за една индивидуа;  трансгенерациска - културата е кумулативна и се пренесува од генерација на генерација;  симболичка - таа ги симболизира нештата како начин за манифестација на другите нешта;  насочена - културата претставува интегрирана целина, поседува своја структура, а со промените во еден нејзин дел настанува промена и во другите составни делови;  адаптибилна - приспособлива. Доколку менаџерите не ја разберат природата на културата и нејзините карактеристики, деловните резултати на организацијата можат да бидат катастрофални. Хофстеде културата ја третира како ментално програмирање. Неговиот став е дека неуспешното разбирање меѓу луѓето и неусогласеноста на различните пристапи во третирањето на културата се должи на фактот што постојат разлики во мислењето, чувствувањето и делувањето на луѓето во различни средини. Во тој контекст, секоја индивидуа носи со себе матрица на мислење, чувствување и потенцијално делување, што се стекнува и учи во текот на животот. Одвикнувањето од стекнатиот начин на размислување, чувствување и делување е потежок процес, отколку новото учење. Ставот за културата, како ментална програма (софтвер на умот), Хофстеде го објаснува преку аналогијата на компјутерите и посочува три нивоа на ментално програмирање: универзално, колективно и индивидуално (дијаграм 38).

112

анг. Gerard Hendrik (Geert) Hofstede (1928), холандски социјален психолог, професор во пензија по Организациска антропологија и Меѓународен менаџмент на Универзитетот во Мастрихт во Холандија, добро познат по неговите пионерски истражувања на културните групи во организациите. Повеќе за авторот и неговото дело, како и за работата на Истражувачкиот центар Хофстеде (The Hofstede Centre) види во Прилог 23 на стр. 368).

299

организациско однесување - основи

Дијаграм 38. Три нивоа на човековото ментално програмирање

Хофстеде културата ја дефинира на два начина. Според првиот начин, тргнувајќи од социјалната антропологија, културата претставува сет или матрица на чувствување, мислење и делување на една индивидуа, а според вториот начин, таа е споделена од луѓето што живеат во одредена средина каде што ја стекнале. Оттаму произлегува сфаќањето дека таа е колективна програма на умот.113 Според Хофстеде, следниве обележја на културата се наметнуваат како релевантни:  културен релативизам - различни групи, односно организации, размислуваат различно, при што круцијалните елементи, т.е. јадрото на културата е формирано од вредностите. (Хофстеде го пренесува размислувањето на Клод Леви-Строс114, кој го дефинира културниот релативизам со ставот дека една култура не претставува апсолутен критериум за друга, па во тој контекст, нема добра или лоша култура);  вредности - базичните претпоставки и убедувања што луѓето ги поседуваат претставуваат широки тенденции за преферирање на одредени состојби (приоритетно значење на нешто во однос на нешто друго) и истовремено претставуваат насочени чувства (позитивни или негативни) - тие се потсвесни и за нив може да се донесуваат заклучоци според начинот на кој луѓето делуваат во различни околности;  норми - тоа се стандарди за вредностите што егзистираат во одредена организација или група, поточно начин на кој организацијата или групата ги уредува односите по пат на сопствени правила.

1.2.

Култура на вредности

Централна димензија во изучувањето на културата се вредностите, сфатени како базични претпоставки и убедувања што луѓето ги поседуваат во врска со прашањата што е добро и лошо, важно и неважно, исправно и неисправно, на кој начин луѓето да се однесуваат и кон која состојба тежнеат. Според тоа, изборот на одреден посакуван начин на однесување наспроти друг поимно ја определува, на едноставен начин, вредносната позадина. Вредностите овозможуваат насоченост на однесувањето на секоја индивидуа, а истовремено претставуваат одреден вид идеал, кон кој единката, општеството или организацијата тежнеат и кон кој се насочени сите активности и однесувања. Значи, секој човек има свој систем на индивидуални вредности кој постапно го модифицира или прилагодува, во зависност од потребите - индивидуални, колективни или универзални. Во таа смисла, секоја организација има свој систем на 113

Главните истражувања на Хофстеде на националната култура се претставени во книгата „Последици на културата“ („Culture's consequences“) од 1980 и 1984 година. Интересен осврт за ова може да се преземе од авторите Мартин Фугер и Анета Мулет (Прилог 22 на стр. 367). 114 фр. Claude Lévi-Strauss (1908- 2009), француски антрополог и етнолог, еден од основоположниците на модерната антропологија, чии револуционерни студии на она што се нарекува „примитивен човек" го трансформираше разбирањето на западниот свет за природата на културата, обичаите и цивилизацијата воопшто. Види повеќе во написот на Њујорк Тајмс (The New York Times) по повод неговата смрт (Прилог 24 на стр. 368).

300

глава 11. национална и организациска култура

вредности, кој претставува основа на пожелното однесување од страна на вработените. Низа процеси во организациите се неопходни за достигнување на посакуваната компатибилност меѓу индивидуалниот и организацискиот систем на вредности.115 Според Едгар Шеин116, преку процесот на решавање на проблемите со кои се соочува една организација се формира системот на вредности кои ќе се претпочита. Начинот на кој една организација го решава организацискиот проблем ќе претставува основа за идното однесување во неа.

1.3.

Разлики и сличности на вредностите

Во различни општества личните вредности на менаџерите меѓусебно се разликуваат. Евидентни се разликите и сличностите на организациските вредности во менаџерската практика. Секако, во организациите постојат и разлики во вредносните ставови на вработените. На табела 16 се прикажани неколку примери за формирањето на вредностите во американската менаџерска практика. Табела 16. Формирање на вредностите во американската менаџерска практика вредности на американската култура

алтернативни вредности

менаџерски функции кои се под влијание на вредностите

индивидуалните вредности може да влијаат на иднината (таму каде што има желба, има и начин)

животот и човечките активности се детерминирани од божјата волја

планирање

во однос на сопствените аспирации, индивидуите треба да бидат реални

треба да се тежнее кон сопствените идеали без разлика дали се реални

поставување на целите и развој на кариерата

напорната работа е единствениот начин да се постигнат целите (пуританска етика)

напорната работа не е единствен предуслов за успех, значајни се и мудроста, среќата и времето

мотивации и систем за наградување

вработениот има примарна обврска кон организацијата

вработениот има примарна обврска кон семејството и пријателите

лојалност, посветеност и мотивација

вработените можат да бидат отпуштани доколку не ги извршуваат соодветно работните обврски

отпуштањето на вработените може лошо да влијае на мотивацијата кај вработените

промоција

информациите во организацијата треба да му бидат достапни на секој вработен

монополот над одредени информации е посакуван за стекнување моќ

организациски комуникации и менаџерски тимови

конкуренцијата го стимулира работењето

конкуренцијата предизвикува нерамнотежа и дисхармонија

развој на кариерата и маркетингот

Хофстеде, во едно компаративно истражување (познато како проект IRIC) забележува разлики во менаџерските практики и валоризација на вредностите во различни култури. Во рамките на овој истражувачки проект за организациските културни разлики, спроведен во 20 организациони единици во Данска и Холандија во 1980-тите години од XX век, идентификувани се шест независни димензии на практики: ориентирани кон процесот наспроти ориентирани кон резултатите, ориенти115 116

Види повеќе во делот „Организациски промени кај современите организации“ на стр. 265 Види фуснота бр. 86 на стр. 1

301

организациско однесување - основи

рани кон работата наспроти ориентирани кон вработените, професионални наспроти неформални, отворени системи наспроти затворени системи, добро наспроти лабаво контролирани и прагматични наспроти нормативни. Позицијата на организацијата во однос на овие димензии делумно е определена и од страна на бизнисот или индустријата во организацијата во чии рамки таа работи. Исто така, тие се поврзани со голем број други карактеристики на организацијата. Ова води кон заклучоци за тоа како организациската култура може или не може да се управува.117

117

Повеќе за проектот IRIC види на веб-страницата на Центарот Хофстеде (The Hofstede Centre) (Прилог 25 на стр. 369).

302

глава 11. национална и организациска култура

2. ДИМЕНЗИИ НА КУЛТУРАТА

2.1.

Класификација на културата според Хофстеде

Некои од истражувачите на културата се обидуваат нејзината целосна слика да ја откријат преку одредување на нејзините т.н. димензии. Во овој домен, Хофстеде забележува дека постојат четири димензии на културата, кои даваат објаснување зошто и на кој начин луѓето од различните култури реагираат, решаваат и одлучуваат, раководејќи се според нив:  дистанца на моќта;  избегнување неизвесност;  индивидуалност;  мажественост. Дистанца на моќта - Претставува степен до кој членовите на организациите прифаќаат моќта да биде дистрибуирана неадекватно. Во земјите каде членовите им се потчинуваат на наредбите на претпоставените, постои висока степен на дистанцираност на моќта. Тие ги следат наредбите како прашање на процедуралност. Ова е присутно, според Хофстеде во Мексико, Јужна Кореја и Индија. Тој истовремено констатира дека постојат земји со мала дистанца и земји со голема дистанца на моќта. Земјите што ги карактеризира малата дистанца, во основа се децентрализирани. Наспроти ова, земјите со голема дистанца на моќта се централизирани и имаат висока хиерархија во организациската структура, голем број надзорници, а извршителите се со ниски квалификации. Оваа структура ја промовира нееднаквоста меѓу луѓето на одредени нивоа. Табела 17. Деловни области на кои влијае дистанцата на моќта ниска дистанца на моќта

висока дистанца на моќта

мала централизација пониска организациска пирамида менаџерите ги донесуваат одлуките заедно со подредените контролата е неприфатлива од страна на подредените менаџерите се гледаат себеси како поактивни и имаат потреба од поддршка

голема централизација стрмна организациска пирамида менаџерите самостојно (автократски) ги донесуваат одлуките контролата е прифатлива од страна на подредените менаџерите се претставуваат себеси како беневолентни и не бараат поддршка од страна на подредените

Избегнување неизвесност - Претставува степен до кој луѓето се чувствуваат загрозени од нештата и воедно креираат соодветни механизми за избегнување на несигурноста. Во клучни ситуации, ова претставува начин на справување со неизвесноста. Забележани се реакции на две нивоа: првото се однесува на успешноста на контролата на несигурноста, а второто на експресијата на емоциите. Истражувањата укажуваат на разликите во степенот на избегнување на неизвесноста. Во Германија, Јапонија и Шпанија забележан е висок степен, а земји со низок степен на избегнување на неизвесноста се Данска и Велика Британија. Првиот степен (високиот) се карактеризира со пишани правила, со помал степен на преземање ризик од страна на менаџерите, неамбици-

303

организациско однесување - основи

озни вработени и слабо изразена лична иницијатива. Вториот степен (нискиот), обратно, се карактеризира со непишани правила, поголем степен на преземање ризик, изразена амбициозност на вработените и лична иницијатива. Табела 18. Деловни области на кои влијае избегнувањето на неизвесноста ниско избегнување на неизвесноста

високо избегнување на неизвесноста

помал психолошки отпор кон промени лојалноста кон работодавецот не претставува доблест поголемо преземање ризици надеж за успех конфликтот во организацијата е посакуван и природен

поголем психолошки отпор кон промени лојалноста кон работодавецот претставува доблест помала склоност кон ризици страв од неуспех конфликтот во организацијата е непожелен и колку е можно се избегнува

правилата можат да се прекршуваат од прагматични причини

правилата не е пожелно да се прекршуваат

Индивидуализам - Претставува тенденција на луѓето да се грижат само за себе и за своето семејство. Хофстеде ги изразува културните разлики преку контрастите на индивидуализмот и колективизмот. Колективизмот е тенденција луѓето да припаѓаат на организациите, групите и колективите и воедно да се грижат едни за други во знак на лојалност. Слично на другите културни димензии, тој ја дава својата препознатлива класификација на висок и низок степен на индивидуализам. Богатите земји го пројавуваат високиот степен, а сиромашните земји - нискиот на индивидуализам. Табела 19. Деловни области врз кои влијае индивидуализмот низок индивидуализам

висок индивидуализам

вработените очекуваат од организацијата да ги брани нивните интереси доверба во групното одлучување помала засегнатост од моменталната популарност на менаџерските идеи нагласена е припадноста кон организацијата

вработените самостојно ги бранат своите интереси доверба во индивидуалните одлучувања менаџерите ги применуваат најмодерните менаџмент-практики нагласена е индивидуалната иницијатива и постигнувањата

Мажественост - Претставува состојба во која доминантни вредности во општеството се успехот, парите и добрата. И оваа високоизразена димензија на културата Хофстеде ја мери преку поларизација и градација од повисок до понизок ранг. Таа се движи од мажественост до женственост. Феминизмот, според него, дава позитивно значење и означува состојба во која доминантни вредности се меѓусебната грижа и квалитетот на животот.

304

глава 11. национална и организациска култура

Табела 20. Деловни области врз кои влијае мажественоста ниска мажественост

висока мажественост

помала професионална сегрегација во однос на полот поголема верба во еднаквоста на половите помал стрес организациите не се мешаат во приватниот живот на вработените

некои занимања се типично машки, а некои типично женски верба во нееднаквоста на половите повисок стрес организацискиот интерес е легитимна причина за мешање во приватниот живот на вработените

Според посочените димензии на националните култури може да се одреди карактерот на секоја одделна национална култура. Овие димензии се однесуваат на базичните проблеми на интегрираните социјални системи. Секоја одделна димензија екстрахира два спротивни екстрема (како идеален тип) и во секоја од овие димензии се земени два по два типа што креираат четири. Резултатите покажуваат дека овој начин на набљудување на културните димензии може да се земе како општо прифатлив при третирањето на оваа мошне суптилна и комплексна проблематика - националната култура. Несомнено, истражувањата на Хофстеде претставуваат најсистематични, сеопфатни и методолошки најкоректно изведени истражувања во областа на културата. Секако, може да се упатат и бројни методолошки забелешки. Проблематичен е пристапот на изедначување на границите на националната култура со границите на државата, потоа, истражувањето не ги опфаќа земјите на Источна Европа и, конечно, резултатите од истражувањата се стари над дваесет и пет години и од тие причини се поставува прашањето за нивната актуелност. Сепак, кога станува збор за феноменот на националната култура и нејзините промени, таа се менува многу бавно, при што, период од дваесет и пет години и повеќе и не претставува долг период. Истражувањата на Хофстеде извршија такво влијание на сите подоцнежни истражувања во оваа област, што речиси е невозможно да се занемарат. Сите овие истражувања укажуваат на тоа дека општеството е составено од повеќе групи кои имаат специфични проблеми, интереси и цели и кои се обидуваат да изнајдат сопствен начин за нивна реализација. Тоа укажува дека секоја група, односно организација, развива своја култура или супкултура која за неа е актуелна. Поврзувањето на културата со организацијата не подразбира само тоа дека поединците, кои се дел од тој колективитет, имаат заеднички рамки на однесување, туку дека имаат и заеднички граници на делување кои ги одделуваат од другите групи. Споменатите карактеристики на културата се специфични за секоја организација или група, во зависност од надворешното и внатрешното опкружување.

2.2.

Класификација на културата според Тромпенарс

Релевантна класификација од понов датум на димензиите на националната култура кои влијаат врз организациите нудат истражувањата на Фонс Тромпенарс118. Според него, во деловната област како релевантни се издвојуваат пет димензии на културата:  универзализам наспроти партикуларизам - општествена наспроти лична обврска;  индивидуализам наспроти колективизам - лични наспроти заеднички цели;  неутрални наспроти афективни верски - емотивна ориентација во релациите; 118

анг. Alfonsus (Fons) Trompenaars (1953), холандски теоретичар на организацијата, познат автор во полето на културната комуникација. Негово видео предавање под наслов „На брановите на културата“ („Riding The Waves Of Culture“) може да се преземе од веб-страницата на TEDx Amsterdam (Прилог 26 на стр. 369).

305

организациско однесување - основи

 специфични наспроти дифузни релации - степен на инволвираност во врските;  постигнување наспроти стекнат статус - мултиплицирање на моќта на статусот. Универзализам наспроти партикуларизам - Универзализмот се забележува таму каде што луѓето веруваат дека тоа што е добро може да биде откриено, дефинирано и применето насекаде. Партикуларизмот преовладува таму каде што при определбата на тоа што е правилно и добро, многу позначајни се уникатните околности отколку апстрактните правила. Еклатантен пример на оваа димензија во бизнисот е улогата на договорот во различните култури. Додека во културите од типот на универзализмот договорите се наметнуваат како начин на живеење, повеќето од партикуларистичките култури се потпираат на релациите со луѓето во кои постои доверба дека ќе го остварат договореното. При интеракцијата меѓу претставените типови најчесто е присутна извесна недоверба. Табела 21. Универзализам наспроти партикуларизам универзализам

партикуларизам

фокус кон правилата, а не кон релациите законските договори се строго применливи веродостојност на договорот трајност на правилата

фокус кон релациите, а не кон правилата законските договори се лесно менливи повеќе начини на толкување на договорите еволуција на релациите

Индивидуализам наспроти колективизам - Оваа димензија е претходно посочена и од Хофстеде. Во основа, таа го разработува проблемот на општеството во контекст на прашањето: Дали ориентацијата ќе биде фокусирана на индивидуалноста или кон колективитетот? Меѓународниот менаџмент во различни земји трпи сериозни влијанија од овие преференции, од кои особено преговорите, донесувањето одлуки и мотивацијата се најзасегнатите области врз кои се врши влијание. Практиките од типот на унапредувања за постигнатите резултати претпоставуваат дека поединците настојуваат да бидат издвоени во однос на останатите без негодување од групата. Притоа, евидентна е личната иницијатива. За разлика од нив, во колективистичката ориентација, ова најчесто е претставено како неприменливо. Табела 22. Индивидуализам наспроти колективизам индивидуализам

колективизам

фокус кон индивидуата во преговорите е јасно изразена индивидуалноста на претставникот лични постигнувања и одговорност индивидуален избор

фокус кон колективот во преговорите е исклучен индивидуалниот пристап колективни постигнувања и одговорности колективен избор

Неутрални наспроти афективни врски - Главна карактеристика на неутралните културни специфичности е во интровертноста на емоциите, додека афективните културни обележја имаат екстровертен карактер во изразувањето на емоциите. Во неутралните културни однесувања изразувањето на емоциите се смета за непрофесионално, а наспроти нив, во другиот тип култура, експресијата на емоциите доаѓа до потполн израз, при што се смета дека припадниците на неутралната култура во позадина на своето однесување ги прикриваат вистинските чувства и пристапуваат кон нив со голема недоверба. Се наметнуваат две фундаментални прашања: дали во деловните релации

306

глава 11. национална и организациска култура

треба да се изразуваат емоциите и дали изразувањето на емоциите има влијание врз објективноста? Нема соодветен одговор на поставените прашања, затоа што тој најчесто зависи од културниот контекст или образец каде што се изведуваат деловните релации. Табела 23. Неутрални афективни врски неутрални

афективни

невидлива емоционална состојба без никакви реакции затвореност умереност во вербалните комуникации

јасно видлива емоционална реакција видливи реакции спонтано зближување бучност во вербалните комуникации

Специфични наспроти дифузни врски - Според Тромпенарс, припадниците на поспецифичните култури повеќе тежнеат кон зачувување на приватниот живот, а го претпочитаат јавниот. Во дифузните култури приватниот простор вообичаено е поотворен, додека јавниот живот е помалку изразен. Иако на прв поглед се чини дека дифузните култури се позатворени, со тек на времето тие ни се подостапни отколку специфичните култури. Во таа смисла дифузните културни димензии воспоставуваат потрајни деловни врски, за разлика од специфичните кои деловноста ја сведуваат исклучиво на работа. Деловниот партнер во дифузната култура создава поголем број пријателства, при што довербата е поголема. Табела 24. Специфични наспроти дифузни врски специфични

дифузни

повеќе социјализирачки, но приватно затворени наизглед директни, отворени и екстравертни работниот и приватниот живот се одделени висока мобилност

поблиски приватни релации, умерено социјализирачки наизглед индиректни, затворени и интровертни работниот и приватниот живот се тесно поврзани ниска мобилност

Постигнување наспроти стекнат статус - Со петте културни димензии релевантни за организациите, Тромпенарс ги детерминира статусот и моќта во општеството. Секое општество е претставено со карактеристиките кои припаѓаат на индивидуата со самото нејзино раѓање и со карактеристиките кои треба да се исполнат со лично залагање, настојување или среќа. Социјалниот статус може да биде врз основа на она што некој е или во однос на тоа што го работи. Културите се разликуваат по начинот на кој ја решиле оваа дилема. Во земјите ориентирани кон постигнувањата, деловните луѓе се оценуваат според нивните резултати на зададените функции. Релациите се функционално специфични. Во земјите со култура на стекнат статус, статусот е својство на тие кои по природа предизвикуваат восхитување кај останатите, најчесто се истакнати личности во општествениот живот и влијаат врз останатите. Нивниот статус е во основа независен од задачите или специфичните функции. Истакнатата личност се идентификува со самата организација во смисла на персонификација на моќта. Културата е тешко мерлива и дискутабилна, поради тоа што инволвира заеднички пристап во погледите кон светот кои членовите на групата ги земаат „здраво за готово". Културата се учи и може да се согледа единствено во однос на други култури. Нема ништо апсолутно точно или погрешно во културните одредби.

307

организациско однесување - основи

Националната култура ги одредува базичните претпоставки и вредности кај луѓето и им го определува погледот кон светот. Вредностите на националната култура потешко се менуваат отколку другите нивоа на културата.

308

глава 11. национална и организациска култура

3. ВЛИЈАНИЕ НА

НАЦИОНАЛНАТА КУЛТУРА ВРЗ ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА

Како што претходно посочивме, националната култура претставува извор на организациската култура. Меѓутоа, преку организациската култура, националната култура влијае и на останатите сегменти на организацијата: на организациската структура, на менаџментот и стилот на водство, на мотивацијата на вработените итн. Базичните претпоставки, вредностите, верувањата и нормите на однесување кои потекнуваат од националната култура, преку нивното внесување во организацијата од страна на нејзините членови, се вградуваат во организациската култура како детерминанти на однесувањето и мислењето на истите тие членови на организацијата. Националната култура ја поставува рамката во која автономно се развиваат организациските култури. Секоја од претходно посочените димензии на националните култури, во зависност од својот карактер, ги афирмира или дестимулира појавите на определени типови организациска култура. Така, на пример:  Високата дистанца на моќта во националната култура ја фаворизира културата на моќта. Ова се заснова на претпоставката дека организацијата, исто како и општеството, единствено може да функционира доколку моќта е нееднакво дистрибуирана. Нееднаквата дистрибуција на моќта создава услови само одредени поединци и групи што ја поседуваат да можат да донесуваат одлуки. Организациската култура на моќта е некомпатибилна со ниската дистанца на моќта во националната култура и речиси не се сретнува во такви национални култури.  Високиот степен на индивидуализам во националната култура ја афирмира културата на задачи во организацијата. Индивидуализмот ја содржи ориентацијата на активно делување, претприемништво и достигнување. Колективизмот како димензија на националната култура е некомпатибилен со културата на задачи во организацијата.  Високиот степен на избегнување на неизвесностите во националната култура е компатибилен со културата на улогите во организацијата. Таа димензија на националната култура посочува дека припадниците даваат отпор на промените и имаат ниска склоност кон ризици. Во таа смисла, формализацијата, стандардизацијата и хиерархијата што конкретно ја карактеризираат организациската култура на улоги соодветствува на оваа димензија на националната култура. Посочениве релации меѓу димензиите на националната култура и типовите на организациската култура треба условно да ги прифатиме. Одредени димензии на националната култура создаваат предиспозиции за појава на одредени типови организациска култура.

309

организациско однесување - основи

4. КРЕИРАЊЕ, РАЗВОЈ

И ОДРЖУВАЊЕ НА ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА

4.1.

Креирање на организациската култура

Креирањето на организациската култура претставува процес на создавање нов и единствен поглед на светот низ призма на заедничка перцепција на проблемите и прифаќање на стандардите на однесување, што го намалува чувството на несигурност и придонесува за јакнење на чувството за припадност кон групата. На самиот почеток од постоењето, организацијата нема обликувана, т.е. оформена организациска култура. Таа се појавува како „агрегат“ на луѓе кои се здружиле за да ги реализираат своите цели. Со текот на времето, членовите развиваат или обликуваат заеднички вредности, претпоставки, верувања, интереси, симболи и јазик Создавањето на - категории кои се прилагодени за заедничка организациската култура организациска комуникација. Не се работи за како еволуција тоа дали основните претпоставки за заедничките категории ќе ги наречеме водечки теории во употреба, основни принципи на работење Процесот на создавање или владејачки организациски философии, на организациската култура мисии, стратегии или визии, според кои осное еволутивен и само постапно вачите делуваат. Непобитен факт е дека тие може да ги намали разликите меѓу стануваат главни елементи во новоформирапоединците, односно меѓу нивните ната култура на организацијата и затоа се знапретходно формирани културни парадигми, базични претпоставки, чајни за нејзиното одржување, развивање и вредности и желби за автономност, преживување. Оттаму, организациската култусоздавајќи начини на однесување кои ра, всушност, е резултат на интеракцијата на ги налага новоформираната група. базичните претпоставки, вредности и размислувања на менаџерите и вработените, кои нив Дообликувањето на единствениот ги прифаќаат како коректен начин на однесуили заедничкиот идентитет е вање во рамките на новата организација. Прирезултат на поединечно учество во организациското однесување сутното однесување истовремено претставува при реализација на целите или носител на таа интеракција и се пренесува на при разрешување на заедничките новите членови како единствен начин на депроблеми. лување и однесување во организацијата. На новодојдените најчесто едноставно им се објаснува организациската култура преку правилото тоа-така-се-работи-кај-нас, со што се дава основа за целосно прифаќање и разбирање на „сите“ организациски норми и правила. Во таа смисла, организациската култура претставува контролен механизам кој, во овој случај, ги обликува правилата и ги одредува стандардите за тоа што е добро и што не е, што е рационално и што не е,

310

глава 11. национална и организациска култура

што е потребно и што не е. Некои истражувачи на практичните односи119 сметаат дека динамиката и квалитетот на организациската култура зависи, главно, од односот меѓу менаџерите и вработените. Водството најчесто ги екстернализира своите претпоставки и вредности и постапно ги вградува во организациската мисија, во целите на организацијата и во работните претпоставки на групата. На тој начин менаџерите ѝ даваат на организацијата личносно, човечко обележје, притоа овозможувајќи адекватна презентација на начинот на кој е изградена внатрешната интеграција, сè со цел поуспешна надворешна адаптација на организацијата. Едгар Шеин120 со својот когнитивен пристап во објаснувањето на процесот на создавање на културата во организацијата истакнува дека формирањето на организациската култура е еден од најмистериозните аспекти, особено од позиција на принципите и формите на организациското работење. Тоа може да се заклучи од фактот што многу организации, со приближно слична надворешна околина и специфична структура, различно се формираат, што директно зависи од основачите и од лидерите. Мистериозноста доаѓа до израз особено во еволутивниот карактер на организациската култура и во степенот до кој таа во организациите опстојува при специфични и променливи околности. Кои се причините за различниот пристап во решавањето на организациските промени и кои проблеми настануваат во тој контекст? Зошто некои културни елементи опстојуваат и покрај вложените напори за нивно менување? За да го објасниме ова, мораме да тргнеме од одредени теориски претпоставки, како причини за специфичноста на организациската култура во формирање.

4.2.

Оформување и развој на организациската култура

Анализата на пошироката литература во областа на организациската култура недвосмислено предупредува на фактот дека формирањето на организациската култура е мошне бавен и комплексен процес. За тоа не постои издвоен или идеален (типизиран) модел што би можел да биде валиден за секоја организација. Настанувањето на организациската култура и насоката на нејзиниот развој претставува динамичен развоен процес, кој се темели, пред сè, на односот меѓу водството и вработените во организацискиот контекст на проучување, размислување и согледување. За да се разбере процесот на оформување и развој организациската култура, мора добро да се проучи и разбере насоката и содржината на тој сооднос. Процесот на оформување и развој на организациската култура Паскал Гаглиарди121 го разделил на четири развојни степени, при што особено ја нагласува улогата на лидерите во организацијата во тој процес. Во првиот степен, најчесто објаснет како „момент на создавање на организацијата“, водството свесно оформува визија и ги дефинира целите и насоките што ги прифаќаат вработените. Визиите, претставите, претпоставките и вредностите на водството настануваат врз основа на нивните лични карактеристики, убедувања, ставови, искуства и познавања на конкретното опкружување. Овој степен се карактеризира со пристап на прифаќање на целите меѓу вработените. Тие работат на остварување на целите според замислата на креаторите на организациската култура. При 119

Ендру Петигру (види фуснота бр. 11 на стр. 11), Ендру Браун (анг. Andrew Brown), Ворен Бенис (анг. Warren Bennis), Даниел Денисон (анг. Daniel Denison) 120 Види фуснота бр. 86 на стр. 1 121 анг. Pasquale Gagliardi (1936), италијански социолог, чиј модел на промени на организациската култура, потенцира дека е важно лидерите да се грижат за подлабоките културни импликации од стратегиите што ги применуваат во однос на промените во организациското опкружување. Неговиот модел на организациска култура е претставен во трудот „Создавање и развој на организациските култури: концепциска рамка“ (“The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework”) од 1986 година, вклучително и четирите развојни степени во процесот на оформување и развој на организациската култура што тука се претставуваат. Трудот е достапен за слободно преземање (Прилог 29 на стр. 370).

311

организациско однесување - основи

тоа, најчесто се врши директна контрола, која ги насочува вработените во посакуваната насока, претходно утврдена од менаџерите. Директната контрола на водството Гаглиарди ја именува како „интеркултурна интервенција“. Во вториот степен се веќе забележливи почетните резултати и на припадниците на организацијата им се пренесуваат посакуваните идеи на лидерите кои вработените започнуваат да ги реализираат заради поуспешна поддршка на организациските цели. Третиот степен го карактеризира оформено јадро на организациска култура. Станува збор за елемент на нејзино одржување и изградување во насока на развојност. Овие карактеристики се клучни во формирањето на организациската култура, со оглед на фактот што се неопходен и значаен елемент на поврзаност на организациските цели во начинот на кои се остваруваат во практиката од страна на вработените. Најчесто, членовите во организацијата успешно ги извршуваат задачите и не посветуваат големо внимание на резултатите од своето работење, туку се идентификуваат со своите поттикнувачки примери. Вработените стануваат дел од организациската идеологија и философија, што помалку или повеќе успешно успеале да ја пренесат лидерите. Во четвртиот степен е присутен системот на вредности кој се пренесува на сите членови во организацијата. Со оглед на долготрајноста, тој е несвесно прифатен од страна на вработените. Ваквото однесување кај вработените го рефлектира постоењето на базичните претпоставки.

4.3.

Одржување на организациската култура преку социјализација

Во контекст на третирањето на проблемот на одржување на организациската култура неодминлив е и Фред Лутанс122 со неговите „чекори на социјализација“ за поуспешна адаптација на вработените во изградувањето, одржувањето и развивањето на организациската култура. Кога еднаш создадената организациска култура почнува да се развива, постојат голем број практики кои можат да го зајакнат прифаќањето на основните вредности и да обезбедат сигурна основа за успешно одржување на културата. Овие практики, според Лутанс, можат да се објаснат во неколку чекори на социјализација:  Селекција на персоналот. Првиот чекор е внимателна селекција на кандидатите за членови на организацијата. Се користат стандардизирани процедури и се бараат специфични карактеристики за ефикасно работење. Обучени кадри ги интервјуираат кандидатите и се обидуваат да ги откријат нивните лични стилови и вредности, кои не се вклопуваат во застапениот модел на организациската култура.  Поставување на работното место. Вториот чекор е поврзан со самото работно место. Кога личноста ќе биде примена во новиот оформен состав, таа внимателно се поставува во веќе одредената организациска структура. Целта е новодојдените членови да се натераат да ги согледаат организациските искуства, а потоа да се насочат кон совладување на организациските норми и вредности и да одлучат дали можат да ги прифатат (на пример, многу организации со силни култури на новодојдените им даваат повеќе работни обврски отколку што тие можат да сработат). Така, новодојдените се вклучуваат во веќе изградената организациска култура преку согледување на значењето на скромноста и прилагодливоста. Се применуваат техники нововработените да се направат чувствителни (ранливи и емотивни) за да се приближат кон своите колеги, што истовремено ја зацврстува кохезивноста на групата (кампус-заедниците и војската одамна го практикуваат овој пристап).  Владеење со работата. Кога почетниот „културен шок“ е веќе завршен, следниот чекор е осознавање и владеење со работата. Ова се извршува преку екстензивни и внимателно поставени теренски искуства. На пример, IBM123 своите нововработени ги вклучува во програми кои траат по шест години, со цел да произведе искусни маркетиншки претставници. Во други програми, 122

анг. Fred Luthans (1939), еден од првите професори по менаџмент кој го применил бихевиоризмот за подобро разбирање и ефективно менаџирање на човековото однесување во организациите. 123 www.ibm.com

312

глава 11. национална и организациска култура

вработените се вклучуваат по дванаесет години, со цел да се создадат врвни контролори. Вработените ја градат својата кариера низ чекори на проценување на резултатите од своето работење и врз основа на постигнатиот напредок. На тој начин се даваат и дополнителни одговорности. Често, кога се работи за професионален развој (кариера), компаниите го користат пристапот „чекор по чекор“. Иако на прв поглед можеби не изгледа така, овој пристап помага во брзото напредување. Добрите релации и препораки се неизбежни детерминанти во унапредувањето.  Мерење и наградување на резултатите од работењето. Следниот чекор од процесот на социјализација е деталното внимание кон мерењето и операционализацијата на резултатите од наградувањето за индивидуалните постигнувања. Овие применливи системи се сеопфатни и конзистентни и се фокусираат на оние аспекти во работењето што се значајни за успехот и за корпорациските вредности. Унапредувањето и надоместокот за доброто работење се детерминирани од страна на успехот постигнат во работата. Персоналот на IBM е научен да биде лојален на основните културни вредности преку внимателно следење на менаџерското работење и преку постојани тренинг-програми. Вработените кои нема да ја почитуваат организациската култура се ставаат во т.н. казнена кутија, преместување на непосакувана локација.  Лојалност кон значајните вредности. Овој чекор мошне внимателно ја инволвира поддршката за најзначајните организациски вредности. Тој овозможува соодветно изведување на критериумите кои вработените ги користат при проценка на нивната лична ангажираност во совладувањето на организациските правила и на базичните вредности. Одржувањето и развивањето на организациската култура најчесто се изведува со приоритетни етички интервенции, при што најмногу доаѓа до израз одговорноста, лојалноста и припадноста кон прифатените организациски вредности.  Признанија и унапредувања. Финалниот чекор во процесот на социјализација е признавањето и унапредувањето на вработените кои добро ја извршиле својата работна задача и кои можат да служат како пример на новодојдените луѓе во организацијата. Поставувајќи ги овие луѓе како „победници“, организациското водство ги охрабрува останатите да го следат нивниот пример. Моделите на однесување во организациите со силно изградена култура несомнено се најзначајни при извршување на новите тренинг-програми. Успешните организации бараат луѓе кои низ секојдневието манифестираат силен карактер, висока мотивираност, енергичност и способност работите да се изведуваат успешно.

313

организациско однесување - основи

5. ПРОМЕНИ НА

ОРГАНИЗАЦИСКАTA КУЛТУРА

5.1.

Причини за промена на културата

Организациската култура е тешко менлива, затоа што содржи вградени механизми на стабилност и инерција, како и секоја социјална група, која своето егзистенцијално ниво го манифестира во т.н. статичко-еквилибристички систем. Сепак, менливоста на организациската култура е условена од бројни фактори. Организациската култура, оформена како резултат на начинот на кој нејзините припадници ги перципираат и интерпретираат состојбите, а кои, од своја страна, се базираат на прифатените претпоставки, верувања, вредности и норми на однесување, претставува селективно-спознаен филтер, кој ги восприема само оние надворешни збиднувања што се конзистентни со елементите на организацијата и нејзините функционални димензии, додека останатите ги игнорира. Информациите кои се делумно неконзистентни со организациската култура, воспоставениот образец на организациската култура ги деформира на посакуваното ниво на конзистентност, а оние кои се тотално неконзистентни ќе бидат игнорирани преку веќе заземените претпоставки, вредности и верувања. Во таа смисла, организациската култура често претставува самоодржлив систем. Организациската култура тешко се менува, затоа што информациите од надворешното опкружување кои говорат за неопходност од промени најчесто ги елиминира воспоставената културна парадигма во самата организација. Значајна е и констатацијата за латентниот карактер или невидливото ниво на меките елементи на организациската култура (базичните претпоставки, вредностите, верувањата и ставовите). Затоа, главна претпоставка за промени во организациската култура е невидливите елементи да се доведат на ниво на свесност и видливост, за потоа да можат да се менуваат. Заради многуте фактори кои влијаат на стабилноста и менувањето на организациската култура, се поставува прашањето за тоа зошто доаѓа до нејзина промена и како да се управува самата промена на организациската култура. Во таа смисла, можеме да издвоиме два вида фактори што влијаат врз организациско-културните промени. Во екстерните фактори спаѓаат промените во опкружувањето кои делуваат врз организацијата и нејзината култура. Меѓу нив, како најзначајни се издвојуваат следниве: националната култура, правните и политичките фактори, стопанскиот систем на земјата, социо-демографските фактори и други. Од интерните фактори најзначајна е промената на водството во организацијата, до што доаѓа од различни причини и потреби. Обично, водството се менува поради слабите деловни резултати и кризи во кои запаѓаат организациите. Со доаѓањето на нов лидер започнува процесот на ревитализација на организацијата, во што е вклучена и промената на организациската култура. Друг интерен фактор за промена на организациската култура претставуваат промените во доменот на стратегијата на организацијата. Како значајна детерминанта за стратегијата на организацијата, организациската култура влијае во нејзиното ново формулирање и имплементирање, но и новата стратегија на организацијата влијае врз промените на организациската култура, така што со новите базични претпоставки и водечки вредности новата стратегија го определува нивото на промени во орга-

314

глава 11. национална и организациска култура

низациската култура. Во овој контекст, како важен интерен фактор за промени на организациската култура се јавува и нивото на технолошкиот развој на организацијата, особено во современите услови на работење со брз развој на телекомуникациската технологија. Што се однесува до формата и траењето на промените на организациската култура, може да се забележи дека промените се разликуваат според својата длабочина, времетраење и широчина. Така, на пример, промените можат да бидат лесно или тешко изводливи, што директно зависи од силината на организациската култура и степенот на нејзината хомогеност и внатрешна конзистентност. Доколку организациската структура е слаба, со меѓусебно лошо поврзани елементи, таа најчесто се менува парцијално и промената на некои од елементите на организациската култура не условува промена на останатите, туку доаѓа до еден вид нивна модификација и прилагодување, така што тие ги асимилираат новите вредности и претпоставки, но самите значително не се менуваат. Таканаречените плитки или површински промени на културата подразбираат промени само на одредени културни норми и симболи, додека вистинските вредности и претпоставки не се менуваат. За разлика од нив, длабоките промени ги тангираат не само симболите, нормите и вредностите кај вработените, туку и најдлабоките потсвесни нивоа на организациската култура. Секако, ваков тип промени се мошне ретки за разлика од површинските. Меѓу обемот и длабочината на промените во доменот на организациската култура постои висока корелација. Кога се менува културниот образец, што ќе рече промена на најдлабоките човекови вредности и верувања, тогаш тие се менуваат во целина. Тие се меѓусебно конзистентни и поврзани во културен образец, кој не може парцијално да се менува. Времетраењето на процесот на промени на организациската култура зависи од големината на социјалната група во која се одвиваат тие промени, од обемот и, секако, од нивната длабочина. Така, на пример, промените во националната култура се мерат во децении, додека времето потребно за промени на одредена организациска култура се мери во години. Секако, се прави разлика и во времетраењето на одделните промени во самата организациска култура, во зависност од тоа дали се работи за големи или мали организации.

5.2.

Анализа на процесот на промени

Во литературата на менаџментот забележуваме повеќе теории и концепти124 за процесот на промени на организациската култура (Шеин125, Браун126, Денисон127). Но, најголемиот број теории и концепти за процесот на промени на организациската култура, тргнуваат од моделот на промени во социјалните системи на Курт Левин128. Значајни процеси што се јавуваат во фазата на, како што ја нарекува Левин, одмрзнување на организациската култура, се следниве: ерозија на постојната култура и дифузија на новиот културен образец. Ерозијата на постојната култура го доведува во прашање евидентното ниво на егзистенција на постојните постапки, верувања, вредности и норми на однесување со кои се карактеризира организациската култура. Ова влијае на вработените така што раѓа сомнеж во постојните прифатени културни обрасци и побудува убедување за прифаќање нови претпоставки и вредности, кои би биле доминантни во новонастанатата состојба. Тргнувајќи од одредена констатација за организациска криза во деловноста и деловните резултати, која најчесто е закана за опстанок на организаци124

Во врска со ова, во поширок контекст, види во делот „Организациски промени кај современите организации“ на стр. 265 125 Види повеќе во делот „Лидерството и промените“ на стр. 229 и во Прилог 18 на стр. 365 126 Види повеќе: Andrew Brown, Organizational Culture, Financial Times Management; 2 edition (June 1998). Во книгата се истражуваат врските меѓу културата и организациските промени, управувањето со човечките ресурси и стратешките прашања, кои се испитуваат во детали и со конкретни примери на случаи, разработувајќи ги и идните трендови во организациската култура. 127 Моделот на организациска култура на Денисон (анг. Daniel Denison) е замислен да функционира како водич за организациски промени по две линии: модел на организациска култура и модел за лидерски развој. <www.denisonconsulting.com> 128 Види повеќе во делот „Развој и стратегиски промени на организацијата“ на стр. 250

315

организациско однесување - основи

јата, водството наметнува решенија за проблемите во врска со надворешната адаптација и внатрешната интеграција преку трансформација на постојните вредности, а потоа и на претпоставките и верувањата. Во новонастанатите услови, организациите најчесто реагираат на начин кој го диктира постојното ниво на организациска култура и, со оглед на неадекватното реагирање во новонастанатата ситуација, организациите неминовно запаѓаат во криза. Затоа е неопходна промена на целокупното ниво (видливо и невидливо) на организациската култура. Дифузијата на новиот културен образец се одвива преку процесот на одмрзнување на културата, кој едноставно не е возможен без пронаоѓање и ширење нови вредности, претпоставки и верувања, со кои ќе се карактеризира новата организациска културна парадигма. Оваа клучна улога во формирањето на новиот културен образец како алтернатива на постојното ја креира водството во организацијата. Се манифестира преку новите водечки вредности и новата визија и мисија, која новиот лидер ја модифицира и екстензивира во организацијата. Во процесот на креирање и дифузија на алтернативниот културен модел се користат едноставни метафори со едноставни слики и мал број зборови. Соодветни приказни, пароли и слогани ја реализираат дифузијата на новите културни вредности, верувања и претпоставки. Начинот на кој се развива алтернативниот културен модел е изразен како вид супкултура контракултура. Постепено се формира мала група вработени кои ги прифаќаат алтернативните културни верувања, особено тој дел од вработените кои повеќе од останатите е во допир со опкружувањето и најлесно ги согледува надворешните промени кои влијаат на организацијата. Носители на контракултурата често можат да се јават членови на одредена неформална група во организацијата, која е незадоволна со својот статус и посакува промени. Процесот на промени на организациската култура често пати зависи и од односот меѓу моќта и статусот на носителите на новиот и затекнатиот (постојниот) културен образец. Како значаен фактор за промени во организациската култура преку алтернативни културни обрасци се јавува опкружувањето на организацијата. Со оглед на динамичноста на промените во опкружувањето, често пати се случува во кус временски период деловното опкружување да ги стимулира промените на културата во одреден правец, а подоцна директно да ги оневозможува тие промени. Во овој контекст, пример е македонската деловна практика од почетокот на деведесеттите години од минатиот век. Тогаш во голем број организации настапија системски промени, кои го насочија процесот на промена на културните обрасци, за подоцна резултатите и ефектите да не бидат соодветни на посакуваното ниво на промени. Конечно, ретки се комплетните промени на системот на вредности, претпоставки, верувања и норми на однесување. Често, промените на организациската култура се состојат во тоа што некои елементи на културата се елиминираат, некои нови се додаваат, додека трети се модифицираат во согласност со новиот културен образец. Во новата организациска култура остануваат и одредени елементи од „старата култура“. Затоа, таа претставува дијалектичка синтеза на старите и новите елементи на културата на организацијата. До промени на организациската култура доаѓа и во зависност од фазите на животниот циклус во кој се наоѓа организацијата, при што процесот на промени поминува низ неколку стадиуми.

5.3.

Промени низ организациските стадиуми и фази

Како доминантна, новата организациска култура креира стабилна околина, обезбедува внатрешен идентитет, нова солидна комуникација меѓу членовите и соодветно избрани механизми и критериуми за поуспешна адаптација. Видот на промената зависи не само од степенот на развој, туку и од степенот на „одмрзнување“ на стариот начин на размислување, чувствување и делување и најчесто е во тесна врска со надворешните фактори што влијаеле на промената, како и со внатрешната организираност. Силите што ја менуваат организациската култура се разновидни, во зависност од стадиумот на организацискиот растеж.

316

глава 11. национална и организациска култура

Фаза на основање. Главниот културен двигател произлегува од основачите, менаџерите и нивните претпоставки за промените. Културните парадигми што се вградуваат стануваат специфична компетентна основа за вработените, определувајќи го нивниот организациски идентитет, што претставува психолошко-социолошко лепило (поврзаност) за одржување на заедништвото на групата. Акцентот е ставен врз диференцирање на организациите од опкружувањето. Организацијата ќе ја прецизира својата култура и истовремено ќе им ја пренесе на новодојдените или, пак, ќе изврши селекција меѓу нив, во согласност со поставените базични претпоставки и вредности кои важат за самата организација. Овој процес на промени е силно артикулиран во младите и рапидно растечки компании, кои градат јасен пристап кон посакуваните организациски активности кој им се пренесува на нововработените. Тука доаѓа до израз креативноста како значајна организациска вредност и, особено, компетентноста на водството во креирањето на начинот на кој организацијата ќе се адаптира во новонастанатите услови. Во многу случаи ќе се постави и прашањето за меѓусебното однесување на членовите. Континуираниот успех лежи во способноста за внатрешна интеграција и идентификација на вработените со основната мисија на организацијата (табела 25). Табела 25. Фаза на основање на организацијата со функции на културата и механизми на промени стадиум на растеж фаза на ОСНОВАЊЕ доминација на основачот, можна е и доминација на семејството преодна фаза

функции на културата      

културата претставува дистинктивна компетентност и извор на идентитетот културата е „лепилото“ што ја одржува организацијата организацијата се стреми кон интеграција голем акцент се става врз процесот на социјализација како доказ за лојалноста културата станува бојно поле меѓу конзервативците и либералите потенцијалните наследници се проценуваат според критериумот дали ги одржуваат или менуваат културните елементи

механизми на промени  природна еволуција  самонасочена еволуција (низ организациска терапија)  управувана еволуција преку хибриди  управувана еволуција преку аутсајдери

Импликациите за промени во овој стадиум се јасни, така што организациската култура во младите и успешни организации најверојатно ќе биде силна, со оглед на тоа што:  креаторите на базичните претпоставки и вредности на културата се сеуште присутни;  културата ѝ помага на организацијата да се дефинира себеси и истовремено го расветлува правецот на посакуваниот растеж и развој;  многу елементи на културата и механизмот на одбрана се научени и совладани од вработените (најчесто со изградување и одржување на соодветни механизми). Заради поуспешна адаптација во новонастанатите услови, во овој стадиум на организациски растеж не се менува организациската култура, туку најчесто организациската структура. Фаза на развој. На е претставен вториот организациски стадиум на растеж, каде се посочени специфичностите и карактеристиките на организациската средовечност со своите механизми на промена.

317

организациско однесување - основи

Табела 26. Фаза на развој на организацијата со функции на културата и механизми на промени функции на културата

стадиум на растеж фаза на РАЗВОЈ    

 

експанзија на производството (пазари) вертикална интеграција географска експанзија стекнување предност



културната интеграција опаѓа со зголемување на новите поткултури губење на главните цели, вредности и претпоставки можност да се изврши насочување на културните промени

механизми на промени  планирана промена и организациски развој  технолошко заведување  промена преку скандали, експлозија на митови  наголемување

Фаза на зрелост. На табела 27 е претставен стадиумот на организациска зрелост со своите специфичности и механизми на промена. Табела 27. Фаза на зрелост на организацијата со функции на културата и механизми на промени функции на културата

стадиум на растеж фаза на ЗРЕЛОСТ   

зрелост или опаѓање на учеството на пазарите зголемување на внатрешната стабилност и/или стагнација недостиг на мотивација за промени

трансформациска опција

 

културата станува ограничувачка за иновациите културата ја чува специфичноста од минатото и се вреднува како извор на самопочитување и заштита



културната е неопходна и неизбежна, но не сите елементи на културата можат или мора да се променат суштинските елементи на културата мора да бидат идентификувани културната промена може да биде управувана, но може и едноставно да се дозволи да еволуира

  

деструктивна опција



културата се менува на фундаментално ниво на парадигма културата се менува преку масовни измени на водството (менаџерите)

механизми на промени  принудно убедување  заземање нова насока  реорганизација, повторно раѓање

Од аспект на динамичната перспектива, истражувачите мора да го разберат организацискиот феномен на културата како причина за конкретниот начин на однесување во организацијата. Во таа смисла, важноста на заедничките претпоставки во емоционалниот живот на групата ќе варира во зависност од тоа во кој стадиум таа се наоѓа. На тој начин ќе се определи дали културата може

318

глава 11. национална и организациска култура

да се промени или да се зајакне во кој било стадиум на организацискиот растеж. Затоа, улогата на водството е различна во различните стадиуми на развој на организацијата. На пример, зрелата група преку својата култура ги креира и своите лидери. Феноменот на организациската култура почива врз еден парадокс: лидерите ги креираат организациските култури, но тие култури ги креираат следните генерации менаџери. Во состојба на дисфункционалност на организациската култура, водството треба да настојува да ги открие причините за дисфункционалноста, да ја одреди насоката на посакуваната промена, да ги наметне личните ставови и новите културни претпоставки во организацијата и истовремено да ги вгради новите механизми и системи за поуспешно менување. За да може да се оствари процесот на менување, организацијата треба да ги „заборави“ старите културни претпоставки, вредности и да успее во процесот на промената. Пораката во контекст на промените на организациската култура за менаџерите би била да ѝ оддадат почит на културата. Улогата на менаџерите во промената на организациската култура е клучна.

319

организациско однесување - основи

6. УПРАВУВАЊЕ СО

ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА

Се посочуваат бројни модели за управување со организациската култура. Некои автори сметаат дека самите случувања во организацијата се синоним за организациска култура и дека е логички невозможно организацијата да се менува и управува самата себеси, тргнувајќи од фактот дека самата организација е култура, а не дека поседува култура. Клучното прашање е на кој начин и според кои приоритети и, секако, за кои цели е неопходно менувањето и управувањето на организаДали е воопшто можно циската култура? Особено е важно кои аспекти на организациската култура треба да се менуваорганизациската култура ат и управуваат, односно дали промената да бида биде управувана? де комплексна или да се однесува само на еден сегмент од организациската култура. Конечно, секоја организација треба да ја има предвид и Оваа дилема е присутна меѓу временската димензија во процесот на управуистражувачите на овој мошне вање со својата култура. Во литературата се разкомплексен феномен во теоријата на менаџментот и организацијата. работуваат голем број стратегии за промена и управување на организациската култура. Но, друга група автори смета дека Стратегијата на индоктринација подразорганизациската култура претставува бира директно менување на свеста на вработесамо уште еден сегмент на ните преку менување на вредностите, претпосорганизацијата, па, оттаму, врз неа тавките и верувањата. Следствено, доколку тоа може да се влијае и да се управува во се оствари кај мнозинството вработени, промепосакувана насока. ната ќе резултира со промена на групните вредЕдно е јасно: со организациската ности, претпоставки и верувања. Сето ова заедкултура е возможно решавањето на но влијае на промената на однесувањето. Најчепроблемите во врска со внатрешната сто, оваа стратегија се применува низ процес на интеграција на колективот и неговата социјализација, учење и убедување. надворешна адаптација. Стратегијата на промени на секојдневното однесување, за разлика од претходната стратегија, во која преку менувања на свеста се менува однесувањето на вработените, ја менува свеста преку менување на секојдневното однесување. Најеклатантниот пример за ваков тип промена се одвива преку формално дефинираните одговорности на вработените при извршување на задачите на своите работни места. На однесувањето на вработените влијаат и останатите системи на контрола и планирање, преку поставувањето одредени барања и задачи што вработените треба да ги исполнат како дел од своите работни обврски. Во таа смисла, системот на наградување, промоција, тренинг и обука претставува дополнителен механизам за влијание врз промените во однесувањето на вработените. Промената на свеста ќе резултира со промена на елементите во организациската култура - вредностите, верувањата и претпоставките. Општа констатација е дека низ овие механизми водството упатува порака до своите вра-

320

глава 11. национална и организациска култура

ботени за тоа што, всушност, е значајно за организацијата и кои стари правила, постапки и однесувања се веќе непожелни. Стратегијата на промени по пат на промена на работната сила, наместо да ги менува претпоставките, верувањата и вредностите, што е главна карактеристика на првата стратегија или, пак, однесувањето на вработените како обележје на втората, ги менува самите вработени, особено на оние кои не успеале по подолго време да се вклопат во новиот културен образец и претставуваат „закана“ за останатите членови на колективот. Тоа се изведува на три начини: регрутација и селекција на нови луѓе, социјализација и партиципација. Регрутацијата претставува процес на обезбедување соодветен број заинтересирани кандидати за работа, а селекцијата е процес на избор на кандидатите кои ги задоволуваат критериумите на организацијата. Со регрутацијата и селекцијата, како методи за промена на организациската култура, се обезбедува прием на кандидатите кои ќе ги респектираат посакуваните и целните културни вредности и норми, поточно само на тие чиј индивидуален систем на вредности, претпоставки и верувања е компатибилен со организацискиот профил на култура. Овој процес ги идентификува членовите на организацијата, односно дали и колку тие поседуваат соодветни и доволни знаења, можности, верувања, умеења и вештини за успешно учество во организациските активности. Новодојдените членови ќе бидат поврзани уште при самата селекција, која ќе ги прилагоди нивните способности и ќе им постави соодветно место и улога во организациската структура. Значајни се и идентификациските податоци за новодојдените, поради фактот што пренесувањето на организациската култура е долготраен и макотрпен процес. Доколку организацијата има соодветен идентификациски податок за нивното претходно работно искуство, нивната успешност и умешност може да дојде до потполн израз во организацијата. Од друга страна, новодојдените имаат можност преку селективните процеси да се информираат за својата нова работна средина и да се запознаат со вредностите, принципите, начините и со другите базични форми на работните активности. На тој начин, тие се во состојба самите да си го проценат своето работење во организацијата и преку тоа да согледаат дали се соодветни за новата организација. Социјализацијата е процес кои во теоријата се нарекуваат и процес на адаптација, односно совпаѓање на новодојдените со организациската култура. Овој процес е мошне интензивен, долготраен и неизвесен. Најмногу доаѓа до израз при согледување на организациските правила и норми. Организациската култура треба да има изграден смислен пристап за организација и реализација на процесот на социјализација. Партиципацијата претставува организациски поттик за вработените при изведување на активностите на организацијата. За поуспешна партиципација од страна на вработените, претходно споменатите процеси имаат клучна улога. Доколку вработените по сопствен избор и желба се вклучени во изведувањето различни дејности во рамките на организацијата, дотолку е поуспешно нивното учество во остварување на организациските цели.

321

организациско однесување - основи

студија на случај ВРЕДНОСТИ НА ОРГАНИЗАЦИСКАТА КУЛТУРА

ако joint venture на француско-германската компанија Таrкеtt, во 2003 година е основана компанија Tarkett SEE129, лоцирана е на Балканот, која произведува подни и ѕидни плочки. Истражувањата на организациската култура кај оваа организација покажале дека нејзината содржина ја сочинуваат седум вредности:  развој на подолг рок - треба да работи така што треба да ја зголеми својата вредност на долг рок, без оглед на краткорочната профитабилност;  глобализам - треба да функционира како дел од новата глобална компанија и да раскине со традициите, односно конвенционалниот систем на работење;  флексибилност - треба да има способност за брзо и лесно прифаќање и спроведување на промените и лесно приспособување кон промените;  компетентност - треба да биде организација од компетентни луѓе во која секој од вработените и менаџерите ја развиваат својата компетентност;  професионализам - треба да биде организација од професионалци во која секој од вработените и менаџерите го развиваат својот професионализам;  резултат - треба да врши постојан и силен притисок на сите вработени и менаџери, со цел остварување резултати;

129

www.tarkett.rs/srpski/pocetna

322

 авторитаризам - треба сите одлуки да се донесуваат во врвот на организацијата, а останатите треба само да спроведуваат. Силата на вредностите е директно пропорционална со степенот со кој тие се прифатени во организацијата. Мерењето со помош на прашалници ја утврдува силата на одделните вредности на организациската култура фирмата. Секоја вредност имплицира одреден број ставови на вработените за значајните прашања на организацијата и нејзината деловност. Така, на пример, флексибилноста како вредност имплицира одредени ставови за следните прашања:  прилагодување на потребите на пазарот: дали треба постојано да се менува производниот асортиман, прилагодувајќи се кон пазарот или предноста треба да се гради врз стабилен асортиман;  изградба на капацитет во странство: дали капацитетите за производство треба да се градат само во земјата или во оние земји каде тоа најмногу се исплати;  промена на бројот на вработените во зависност од големината на производството: дали со намалување на деловните активности и резултатите на работата треба да се намалува бројот на вра-

глава 11. национална и организациска култура

ботените или тој треба да остане ист без разлика на деловните резултати;  промена на организацијата и начинот на работа: дали треба да се менува само организацијата и начинот на работа или треба да се воспостави постојан начин на работа и организација и понатаму да не се менува.

забелешка наместо заклучок

Ставовите на вработените по повод наведените прашања го одредуваат присуството и силата на вредноста на флексибилноста кај нив, доколку вработените се придржуваат до вредностите на флексибилноста.

Ставовите на вработените го одредуваат присуството и силата на вредностите во организацијата. Вработените мора да имаат ставови по сите или по повеќето од прашањата кои ги фаворизираат промените. Со други зборови, тие мора да имаат позитивен став за потребата од промени за секоја од областите за кои се однесува потребата од промена: инвестиција, организација, број на вработени и друго.

323

ОРГАНИЗАЦИСКА ЕФИКАСНОСТ

глава 12. организациска ефикасност

1. ОРГАНИЗАЦИСКИ НИВОА

И АНАЛИЗА НА ВРЕДНОСТИ

1.1.

Дефинирање на организациските нивоа

Ефикасноста на организациите се дефинира преку анализа на одредени вредности, што во себе содржат низa меѓусебно поврзани и зависни чинители (делови), обединети кон остварување заеднички цели во деловната политика на организацијата и нејзината позиционираност во опкружувањето. Заедничка цел на производните и услужните системи е добивката (со производот или услугата како носител на добивката), која своја вредносна димензија добива, пред сè, преку процесот на размена на пазарот. Организациската ефикасност може да се мери на разни нивоа:  ниво на организација (општо организациско ниво);  ниво на работно место;  ниво на организациски однос вработен - менаџерски тим. Заедничките параметри, врз чија основа можат да се мерат овие организациски нивоа, а со тоа и резултатите на производно-услужните системи и самата деловност на организациите, можат да бидат изразени во временски и парични вредности. Еден од најзначајните критериуми за мерење на организациската ефикасност по нивоа е продуктивноста на трудот на вработениот и менаџерскиот тим. Продуктивноста во секоја средина се мери со големо учество на разновидни и многубројни фактори, кои најчесто се взаемно зависни и влијаат на крајниот резултат. Постигнатиот резултат, пак, е од посебно значење за развој на општествената репродукција и претставува значаен фактор за развој на севкупните општествени односи во секоја земја.

1.2.

Остварување на вредносните цели на организацијата

Остварувањето на вредносните цели на организацијата се одредува преку продуктивноста. Продуктивноста (Пр) може да се дефинира како однос меѓу постигнатиот резултат (Пр) и времето потребно за постигнување на тој резултат (Вр), односно Пр = Пр/Вр. Менаџерите добро знаат како се постигнуваат добри резултати, особено на планот на извршување на задачите. Во тие напори, трошоците претставуваат значајна позиција за анализа, особено во активностите насочени кон тоа секој вработен да биде принуден да мисли за вредноста на влогот во производот и постојано да презема извесна акција за подобрување на неговите вредносни перформанси. Обично се очекува таквите активности да се преземаат паралелно со напорите за подигнување на продуктивноста. Трошоците, особено т.н. задоволителни трошоци, се логични и прифатливи. Следствено на тоа, раководството прелиминарно верува дека за вредноста на производот се грижат сите вработени. Од време на време се подвлекува важноста на економските односи и вредности (на пример, преку одржување периодични состаноци и договарање со работниците), со цел работниците да се уверат во значењето на зголемувањето на вредноста на производот. После тоа, се очекува секој „да го направи своето“ од аспект на зголемување на вредноста на производите и услугите. Тој пристап кон вредноста на производот може да задоволи само во случај и конкуренцијата да работи на ист начин. Крајната анализа на тој пристап доведува до тоа реалната мерка на вред-

327

организациско однесување - основи

носта да произлегува од споредбата на функциите на производот и вложените трошоци за тој да се здобие со истите функции со истите вложени трошоци од страна на конкуренцијата. Ако конкуренцијата кон овој сооднос на функциите и трошоците има поинаков приод и, при тоа, доаѓа до подобри резултати, ваквиот пристап кон вредноста на производот не може да задоволи. Всушност, овој пристап кон вредноста на производот е одамна надминат, што може лесно да се види преку сметководството во организациите. До неодамна се сметаше за нормална практиката сметководствениот сектор на организацијата да има доволно податоци за изработка на секаков вид извештај потребен за даночните обврски на организацијата или за други нејзини потреби. Во последните години, тие потреби се доста покомпликувани, па се забележало дека повеќе не е доволно сметководителот само да има добро искуство на тој план, туку да мора да знае многу повеќе за проблематиката поврзана со таксите и давачките на организацијата и со нив секојдневно да се занимава. Ваквите задачи бараат поинаков начин на размислување, што подразбира постојано и тековно дефинирање на т.н. непотребни такси и давачки на организацијата и тоа во вистинско време и во точни суми. Исто така, многу сектори на техниката се насочени кон висока продуктивност, која е невозможно да се постигнува ако не се земаат предвид трошоците во самиот систем на производство. Од тој аспект, воспоставувањето рационален организациски однос и ангажирањето стручњаци со претходно искуство и продлабочено знаење, во соодветно време и со соодветни задачи, ќе помогне да се применат подобри решенија и да се постигне поголема продуктивност. Од ова произлегува јасна и голема разлика меѓу резултатите што секој за себе ги постигнува и резултатите што ги постигнуваат специјално оспособените луѓе, кои познаваат соодветни технички постапки и поседуваат знаење и искуство. Секоја конкурентска организација (во која вредноста е важен елемент) научила дека е многу значајно и корисно да се спроведуваат консултации на планот на анализа на вредностите (технички, технолошки, економски, организациски, социолошки), како ефикасна помош при одлучувањето во вистинско време и во вистински обем. Придобивките што организациите ги добиваат со специјализираното знаење се од големо значење за нивниот развој. Во таа смисла, природно е владејачките насоки на планот на управувањето, како и големината и целите на организациите, да го одредуваат степенот на вложените напори во анализа на вредностите. Овој пристап подразбира изработка на проекции на основни принципи за дефинирање на организациската ефикасност, со цел да се постигнат што поголеми резултати во производството и услугите, но и во целокупното водење на деловната политика на организацијата. Во малите организации, на отсуството на големи трошоци (машини и специјални системи) се гледа како на незначаен проблем, но тоа често ја замаглува можноста за подобрување на деловноста, што не е случај кај големите организации. За добивање позначајни резултати, потребно е да се има јасни гледишта кои што важат за секоја деловна организација, без разлика на нејзината големина. Целите на трошоците, односно намената на трошоците, всушност, одговара на прашањето за тоа каде се трошат парите. Тоа секогаш се гледа во контекст на тоа колкава е продуктивноста од потрошените средства, што треба да се очекува од тоа, колкава е добивката што треба да се оствари од инвестициите, колкава е вредноста на самата добивка, кои се алтернативните патишта кон продуктивноста. При тоа, интенцијата е вредноста на производот да се дефинира со најниски трошоци. Анализата на вредностите во деловните организации кои се занимаваат со мал бизнис ќе биде од голема корист, особено ако се практикува анализата да ја прави обучено лице, што, од друга страна, треба да биде правило во деловните организации со средни големини. Тоа лице треба да може да го процени организацискиот однос, функциите, услугите и добивката и, во таа смисла, најзначајните сектори за инвестиции. Неговата функционална задача постојано треба да биде

328

глава 12. организациска ефикасност

насочена кон изнаоѓање добивка. Од големината и природата на работите ќе зависи и времето што тој специјалист ќе го посвети за студирање на тие проблеми. Раководството во голема мерка е одговорно за успехот на работите поврзани со анализата на вредностите, како и разбирањето и прифаќањето на луѓето кои се занимаваат со неа од страна на вработените. Искуствата говорат дека ако еден човек подолго време работи во фрустрирачка атмосфера, тој брзо доаѓа до заклучок дека не вреди да се труди околу проблемите и бара повторно да се врати на вообичаените работи, кои ќе го доведат до поголем углед во неговата средина.

1.3.

Специјалисти за анализа на вредностите

Логика и искуство во анализа на вредностите

Неопходните лични особини и искуство се основните квалификации на лицата кои се занимаваат со анализа на вредностите на производот. Тоа е работа што, покрај знаење, бара и креативност, висока иницијативност, смисла за организација, како и соработка и разбирање на процесот на раководење и донесување одлуки. Покрај тоа, со оглед на тоа што негова задача е постојано да бара промени, организацискиот менаџмент мора да му посвети внимание и да му помогне во секоја фаза од работата.

Во контекст на организациските односи, анализата на вредностите може да се набљудува преку постојана работа на еден, двајца, тројца, четворица или повеќе специјалисти, секоја со одделни специфичности за организацијата. Работа на еден специјалист. Организација што се занимава со мал бизнис, а особено организација што припаѓа во категоријата на средни бизниси, со определен годишен промет, ќе постави еден или повеќе постојани специјалисти за анализа на вредностите во постојан работен однос. Изборот на лицето, особено во случај кога се работи за еден специјалист во постојан работен однос, е многу значаен. Со оглед на тоа, тој мора претходно со докажан успех да извршувал одредени задачи и мора да биде почитуван од своите колеги и раководители. Работа на двајца специјалисти. Работата на двајца специјалисти во постојан работен однос во организацијата ги зголемува можностите за применување поголемо знаење и искуство. Комбинираното знаење и искуство меѓу нив, особено ако работата е насочена кон создавање производ, треба да овозможи повеќе идеи и проширување на искуствата на планот на техниката и индустрискиот инженеринг, односно во примената на соодветни методи во производните системи. Кога двајца специјалисти за анализа на вредностите работат заедно, не треба да се бара тие да делуваат поврзано. Напротив, тие треба да бидат поставени како консултанти еден кон друг во секоја поединечна работа. По правило, еден од нив треба да биде поголем стручњак, кој ќе носи извесна одговорност за резултатите од работата и ќе му доделува задачи на другиот. Мора да се внимава ниту еден од нив да не стане асистент на другиот, туку секој да ги прифати своите задачи и да одговара за нив, консултирајќи го другиот доколку е потребно. Работа на тројца специјалисти. Ваквиот состав овозможува ангажман и работа во три подрачја. Како индивидуални консултанти на анализа на вредностите, секој од тројцата презема своја одговорност за поединечните работи од анализата и ги повикува другите на соработка како консултанти. И овде еден од нив може да биде раководител на задачата на групата, кој ќе организира и доделува работа на другите или другите ќе одговараат пред него или, пак, пред директорот, кој, во тој случај, мора да е упатен во работите за изработка на анализа на вредностите, нивните проблеми и можности (не занемарувајќи го успешното извршување на раководната функција). Сепак, ангажирањето тројца специјалисти за изработка на анализи на вредности во една организација

329

организациско однесување - основи

(особено во помалите) се смета за една од најнеефикасните оперативни групи. Но, ако во групата од тројца специјалисти се создаде атмосфера на непосредно меѓусебно помагање во текот на креативните студии, тие ќе имаат заеднички грижи и нема да доаѓа до фрустрации. Работа на четворица и повеќе специјалисти. Кога организацијата ќе забележи корист од работата на малата група специјалисти (двајца или тројца), ќе го зголеми нивниот број. Тоа ќе овозможи подлабоко навлегување во избраните вредности за анализа, што воедно ќе овозможи искуствата на новите луѓе подобро да се искористат. Ако во групата со четворица или повеќе специјалисти, еден од нив има поголеми способности за комуницирање со луѓето, ќе биде од голема корист тој да ја извршува оваа работа, затоа што помошта на консултантите од страна на вработените во анализата на вредностите е значаен дел од успехот во нивната работа. Со развојот на работата на оваа поголема група специјалисти, веројатно е да се развијат различни знаења за интегрирањето на работите и активностите на секој поединец во делокругот на работата, за примената на одредени чинители за проценка на вредноста на производот или услугите, за начинот на водење на консултациите во врска со вредностите, за обуката на вработените во врска со вредноста како перманентен процес итн. Кај четворица или повеќе специјалисти задолжени за изработка на анализи на вредности би било посебно корисно ако функцијата на раководење му се додели на еден од нив. Неговата работа ќе биде насочена кон дефинирање на услугите и интересите, составување планови и програми, поддршка на другите специјалисти во работата, снабдување на специјалистите со помагала, одговорност за одржување на роковите, водење администрација за доделените работи, снабдување со помошни и непредвидени работи и др.

1.4.

Анализата на вредностите во организациските односи

При дефинирање на одредена работа преку анализата на нејзината вредност, големо внимание треба да му се посвети на вклучувањето на севкупната организација во тоа. Основната цел е работите на анализата да се изработат на најефикасен и најрационален начин, а на специјалистите за анализа да им се осигура полна поддршка при организациските активности, постојано да се подобрува нивната стручност и да им се обезбедува постојан контакт со најзначајните гранки во работата. Запознавањето на раководството со содржината на анализата на вредностите е можност на сите нивоа потполно да се разберат целите на анализата, што е предуслов за постигнување што покоординирани активности на планот на самата анализа на вредностите. За разлика од другите стручни профили застапени во организацијата, чии надлежности, по правило, се јасно дефинирани, специјалистите за анализа на вредностите немаат јасно определени места во организациската хиерархија, затоа што нивната работа е поврзана со сите сектори. Запознавање преку состаноци. Ангажманот за организирање состаноци заради запознавање со проблемите на анализата на вредностите и самото нивно водење спаѓа во рамките на содржината на работата на специјалистот за анализа на вредностите. Добро димензионираното внимание во фазата на запознавање носи огромна корист за организацијата, но и за натамошната непосредна работа на специјалистот. Разбирањето, довербата и активната поддршка на раководството се од големо значење за остварување врвни резултати во оваа област. Односи со продажниот сектор. Анализата на вредностите секогаш започнува во секторот за продажба, продолжува во секторот за конструкција и проектирање, а завршува во секторот за производство, набавка и монтажа. Продажбата е на самиот почеток, а не на крајот на работата на специјалистот, затоа што секторот за продажба одредува кои функции на производот ги бара купувачот. При преземањето акции на кое било поле од развојот на производот, мора да се земат предвид и ризиците, карактеристични за секој сектор од работата.

330

глава 12. организациска ефикасност

Преку односите што ги воспоставува со вработените во продажбата и маркетингот, специјалистот веќе на самиот почеток се запознава со карактеристиките на производот што купувачот ги бара и приближните цени што сака да ги плати. На тој начин, тој добро се запознава и со намената на тие производи, за да може подобро да ги студира, оценува, да дефинира алтернативни вредности и да помага со вистинска вредност да се дојде до максималниот квалитет на крајниот производ. Негативната страна на овие односи е ризикот од појава на недоразбирање на продавачите со специјалистите за анализа на вредностите, затоа што продавачите не навлегуваат длабоко во суштината на нивната работа и деталната анализа на вредностите често не ја доживуваат како потреба, туку како наметната обврска во која непродуктивно го трошат своето време. Односи со техничкиот сектор. СпецијалиЕдинствено сигурно стот за анализа на вредностите мора да се соочи средство за проценка со техничката фаза од циклусот за обработка на на производот е производот. Со оглед на тоа што негова главна неговата вредност задача е дефинирање и проценка на функцијата на производот и пронаоѓање алтернативни вредности, вработените многу често го идентификуваат со инженерскиот кадар во организаОтсуството на вредноста е единствениот голем проблем за цијата. Сепак, неговото вклучување во специнејасно дефинираните ставови за фичните полиња на продажбата, а посебно во одговорноста во организацијата. специјализираната продукција, е ограничено Ако вредноста на производот е (особено за надворешно ангажираните специјанесоодветна, тогаш станува збор листи во организацијата како консултанти). за лош технички сектор, лошо Односи со секторот за снабдување и набавпроизводство, несоодветна набавка, ка на материјали. Соработката на специјалилошо планирање на производството стот за анализа на вредностите со овој сектор или лошо (конфузно) раководство. може да донесе голема обострана корист, затоа Несоодветните резултати во што специјалистот, според природата на својарамките на делокругот на работа та работа, е во постојан контакт со голем број на секој сектор одделно негативно снабдувачи на одредени производи, кои носат ќе влијаат на вредноста на нови функционални идеи и ново знаење кое тој, производот севкупно. понатаму, го понудува во организацијата. СеОд друга страна, резултатите пак, треба да се има предвид дека вработените од лошата работа на одделните во секторот за снабдување и набавка на матесектори не мора нужно негативно ријали се издвоени од она што се случува во да влијаат на продуктивноста на продажбата, конструкцијата, а уште повеќе во организацијата. Дури и самиот производството. производ (произведен со „помала Во однос на соработката со секој од овие вредност“), со одредена техничка сектори, нужно е да се спроведуваат периодичобработка, може да ги исполни ни испитувања, мерења и повторно дефинирање своите функции на задоволителен на мотивацијата за соработка, а со цел да се соначин. чува рамнотежата на активна соработка и наПроизводот кој содржи „купени“ предок во рамките на организацијата. Ако акелементи со одредени квалитети тивноста се насочи кон секторите што можат да од други производи, исто така ѝ донесат најголема заработувачка на организаможе да ги брани своите функции цијата, анализата на вредностите ќе стане страна задоволителен начин. Затоа, тегиска и долгорочна работа, што е од голема единствено сигурно средство за проценка на производот е неговата корист за организацијата. вредност.

331

организациско однесување - основи

1.5.

Организациска одговорност и улогата на раководителите во организацијата

Раководствата на одделните сектори во организациите можат да имаат различни погледи кон организациските процеси на работата. Раководството на техничкиот сектор може да мисли дека производството е најефикасно, раководството на производниот сектор може да мисли дека конструкцијата е прескапа од аспект на обработката, раководството на маркетиншкиот сектор може да мисли дека организацијата на продажбата е добра, но дека трошоците за производство и изработка на производот се претерано високи. Во услови на недоволна или незадоволителна продуктивност, виновен е техничкиот сектор, кога количините се погрешно одмерени виновно е производството, ако вложувањата се преголеми виновен е материјалот што се вградува, кога купувачите не купуваат се обвинува секторот за маркетинг. Непосредна цел на секоја анализа на вредностите е, во основа, зголемување на доходот, овозможување да се продаде соодветна количина на конкурентниот пазар, а трошоците при тоа да се доволно ниски (далеку под продажната цена). Според тоа, разбирањето, поддршката и настојувањето за вршење на анализата на вредностите му припаѓаат на раководството, кое е најзаинтересирано за остварување на што поголем доход. Доколку плановите се добро дефинирани и успешно ги пронаоѓаат и намалуваат трошоците на најмала можна мерка (т.н. непотребни трошоци) и доколку тие планови правилно се спроведуваат, најзначајната цел на организацијата - остварувањето зголемена добивка, ќе биде поверојатна за остварување. Добро организирана организација мора да има разработено планови што опфаќаат најмалку петгодишен период, а уште повеќе да настојува тие планови да се исполнат. Некои од тие планови ќе предвидат нови производи или подобрување на продуктивноста на постојните, други ќе опфатат проширување на производните капацитети, а трети зголемување на продажните можности - првите ја опфаќаат одговорноста на техничкиот, вторите на производниот, а третите на продажниот сектор.

332

глава 12. организациска ефикасност

2. ПРОЦЕС НА

ИСТРАЖУВАЊЕ И РАЗВОЈ

2.1.

Интеграција и оптимизација на истражувањето и развојот

Истражувањето е важен дел од процесот на анализа на вредностите и секогаш има за цел дефинирање „нова вистина“ за вредноста или комбинирање и проширување на „веќе познатото“ за да се постигне некоја друга намена на истата вредност. И во двата случаи треба да се решаваат одредени проблеми во тековното работење на организацијата. „Дисциплинирањето“ на процесот на размислување при систематско решавање на проблемите се применува заради забрзување на добрите решенија за овие проблеми, чија главна основа, пак, за нивно настанување и опстојување се техничките и економските аспекти, а не трошоците. Во таа насока, практиката познава и прифаќа „купување знаења“ што ги нема во организацијата, но „купувањето способност“ за да се извлече што поголема добивка од знаењето со кое располага организацијата е новина за секоја организација. При поставувањето на трошоците за истражување, трошоците на готовиот производ или, пак, времето на постигнување успех, методите на техничките лица (инженери), во овој случај поставувајќи се во функција на своевидни специјалисти за анализа на вредностите, се од голема корист. Врвниот предизвик за секој истражувач, особено ако е ангажиран на работни процеси со големи и вредни нарачки, се состои првенствено во истражување или развивање на оние производи што ги исполнуваат бараните перформанси и тоа во доволни количини. Тоа е тешка задача, но истовремено и одлична можност за остварување висока продуктивност. Вградувањето нова технологија во производството и произведувањето нови производи во најкус временски период, бара од расположливото знаење и способност да извлече што поголем доход со примена на соодветно програмирање на процесите. За да може програмирањето да се спроведе, потребно е да се пристапи кон оптимизација на деловноста (работата) и развојот, заради остварување оптимално можни резултати. Оптимизацијата на инвестицискиот менаџмент значи дефинирање како и под кои услови треба да се остварат најголеми (т.е. најдобри) можни резултати во работењето или развојот со што помали вложувања. За таа цел, потребно е да се пристапи кон оптимизација на програмата за производство и деловност и оптимизација на програмата за инвестиции и развој.

2.2.

Оптимизација на програмата за производство и деловност

Заради оптимизација на производството и деловноста, треба да се изработат одредени анализи на асортиманот и обемот на производството од повеќе аспекти и тие соодветно да се програмираат. Во услови на пазарен систем на дејствување, за изработка на оптимална програма за производство и деловност потребно е да се изработат: анализа и програмирање на пазарот на продажба, анализа и програмирање на капацитетот на средствата за работа, анализа и програмирање на цените, потрошувачката и трошоците и анализа и програмирање на ангажираните средства. Анализата и програмирањето на пазарот на продажба се однесува на оптимизација на асортиманот и обемот на производството за предметниот пазар од аспект на потребите на тој пазар за

333

организациско однесување - основи

пласман на соодветниот производ. Со ова треба да се дефинираат продажните можности за секој вид производ што произведувачот има интерес да го произведе. Анализата и програмирањето на капацитетот на средствата за работа се однесува на асортиманот и обемот на производството од аспект на предвидување на соодветен асортиман и обем на производство што ќе овозможат капацитетот оптимално да се користи кон поставената цел, а со минимални трошоци и максимални резултати во работењето. Анализата и програмирањето на цените, потрошувачката и трошоците се однесува на оптимизација на асортиманот и обемот на производството од аспект на остварување оптимални продажни цени на пазарот и најниски трошоци. Оваа оптимизација, исто така, се врши за секој вид производ што производителот има интерес да го произведе. Анализата и програмирањето на ангажираните средства се однесува на оптимизација на асортиманот и обемот на производството од аспект на користење на основните и обртните средства. Ова програмирање овозможува да се остварат максимални економски резултати во работењето со оптимално користење на основните и обртните средства за избраниот асортиман и обем на производството. Сите четири наведени анализи и програмирања треба да доведат до севкупна оптимизација на производството и деловноста (дијаграм 39).

Дијаграм 39. Оптимизација на програмата за производство и деловност

Оптимизацијата на програмите за производство и деловност најчесто се врши за период од една година, но може и повеќе. Кога таа се предвидува за подолг временски период (подолго од една година), во тој рок се дефинираат и можностите за зголемување на деловните резултати без инвестиции во развојното делување на постојната технологија, организација и економија.

2.3.

Оптимизација на програмата за инвестиции и развој

Во модерниот пазарен систем на стопанисување, особено со глобализацијата, невозможно е преземањето на каков било вид инвестициски активности без да се пристапи кон оптимизација на програмата за инвестирање и развој. И овде е потребно да се изработат одредени анализи и програмирања, односно треба да се пристапи кон т.н. програмирање на инвестицискиот менаџмент: анализа и програмирање на инвестициските средства, анализа и програмирање на времетраењето на инвестициската активност, анализа и програмирање на големината и структурата на инвестицискиот придонес и анализа и програмирање на времето на враќање на инвестицијата. Анализата и програмирањето на инвестициските средства се однесува на оптимизација на составот и големината на средствата потребни за инвестирање во технологија, опрема, згради, кад-

334

глава 12. организациска ефикасност

ри, организација на работа и деловност. Ова програмирање треба да овозможи утврдување (дефинирање) на оптималниот состав и големината на потребните средства за инвестицијата. Анализата и програмирањето на времетраењето на инвестициската активност се однесува на утврдување на оптималното време потребно за извршување на инвестицијата: од проектирање до завршување и пуштање во пробна работа на инвестицискиот објект. Всушност, тоа значи програмирање на оптималните рокови на одделните фази на инвестицијата, кои треба да се усогласат со вложувањата по фази, заради постигнување таков краен рок за извршување на инвестицијата, со кој вложувањата што порано би го оствариле предвидениот инвестициски придонес би ги потврдиле вложените средства. Анализата и програмирањето на големината и структурата на инвестицискиот придонес се однесува на дефинирање на оптималниот инвестициски придонес за остварување проста и проширена репродукција. Овој придонес треба да овозможи амортизација и ануитети за извршената проста репродукција и средства за обезбедување проширена репродукција. При тоа, на подолг временски период, се пресметува и плаќањето во пари, со цел оптимизацијата да биде што пореална. Анализата и програмирањето на времето на враќање на инвестицијата се однесува на дефинирање на потребното време за враќање на инвестираните средства во целина. Оваа оптимизација зависи од режимот на остварување на инвестицискиот придонес, а исто така влијае и врз надоместокот на намалената вредност на инвестираните средства. Во текот на времетраењето на проектот на инвестицијата, се предвидува амортизација на инвестицискиот објект и исплата на долговите за инвестицијата, иако ануитетите можат да имаат и друг режим на враќање, одреден со пазарни зајмувања. Сите четири наведени анализи и програмирања треба да доведат до севкупна оптимизација на инвестициите и развојот (дијаграм 40).

Дијаграм 40. Оптимизација на програмата за инвестиции и развој

Оптимизацијата на програмата за инвестиции и развој се однесува најчесто на период од повеќе години, врзан со времетраењето на инвестирањето и времето на враќање на инвестициските средства. Меѓутоа, кога се работи за мали инвестиции (со мали зголемувања на инвестицијата и подобрување на составот на опремата), тогаш за оптимизација на програмата за инвестирање и развој доволна е и една година.

335

организациско однесување - основи

2.4.

Управување со процесот на истражување и развој

Критериуми за одлучување. Во насока на создавање услови за обезбедување понуди за подобро решение, првенствено значајно е да се има јасен и точен поглед кон проблемот. Во процесот на истражување и развој, факторите на продуктивноста и времето се од одлучувачко значење за остварување на резултатите во работењето. Тие се најзначајните компоненти во градењето и донесувањето на одлуката за решавање на кој било дел од проблемите поврзани со производството и деловноста, како и со инвестициите и развојот. Во процесот на градење и добивање нов производ, особено кога се работи за големи проекти, факторите на продуктивноста со вградените перформанси во производот, времето како фактор на производството и трошоците на производството имаат рамноправно влијание. Разбирање на проблемот. При барањето решенија на нови производи, некои основни фактори имаат силно влијание во процесот на нивна конструкција и целокупна спецификација, особено во поединечното (т.н. малосериско) производство. При изработка на едно или две пилот-парчиња (т.н. нулта серија), процесите во кои тие се изработуваат мора да бидат најевтини (со користење најевтини алати и најмалку можни туѓи технолошки решенија). Експерименталните модели се најбрзи за конструирање, но најчесто постигнуваат најлоши решенија за подоцнежно редовно производство. Во секој случај, при барањето решенија на нови производи кои би ја понудиле бараната продуктивност, се посветува внимание на најекономските комбинации, а кога конструкцијата е доволно истрошена во својата сфера на производи и ги дала очекуваните резултати, се застанува на ставот дека трошоците на производство се најниски и дека продуктивноста би била загрозена ако тие повторно треба да се проверуваат и проучуваат. Следните два фактора проблемот го прават уште покомпликуван за решавање. Прво, во фазата на развојот, со испитаната и успешна конструкција на производот, времето обично е задоцнето за на толку прифатлив начин тој производ да се купи на пазарот, без разлика колку да биде скап. Затоа, тој проект обично се засновува на претпоставки за поединечни или малосериски производи и несигурност во работата. Второ, инженерите во производството, особено ако се работи за големо производство, настојуваат и кај добрите конструкции да внесат ситни измени, со цел да се намалат трошоците на производството. Во практиката е доста честа појавата тие да ја прифатат основната документација (цртежи и спецификации), но да се ограничат на мали поправки и измени. При вакви услови на ставање во функција на производството, а при барање најдобра технологија и најдобри материјали, процеси и начини на обработка во текот на фазата на истражување и развој, разработката има интенција да се оддолжи, при што и кај преговарачот се јавува одложување (надминување) на роковите на испорака, несигурност и евентуални губитоци кои ги надминуваат можностите предвидени во договорот. Ако не се пронајде друг приод, сите овие размислувања одат во прилог на времето и продуктивноста, со намера да се продадат една или две производни серии, а потоа со приспособување во преговарачкиот процес се настојува да се потпише договор и, користејќи ја техниката на анализа на вредностите, да се изработи поедноставно и попрактично средство (производ) со половина или третина производни трошоци. Оваа појава е карактеристична за воената индустрија. По правило, новите производи ќе се применат тогаш кога цртежите и спецификациите ќе бидат комплетни, листата на резервни делови ќе биде изработена, самите делови ќе бидат готови, сите алати ќе бидат исплатени (или застарени и отпишани), а ќе бидат изработени и упатствата за ракување. Ваквиот приод бара континуирана потрага по подобро решение од страна на националната политика и индустријата, особено кога се работи за наменско производство. Решавање на проблемот. Решавањето на проблемот во фазата на истражување и развој, во суштина, се состои во одговор на прашањето за тоа како да се зголеми работата за извршување на новата цел со пониски вредности на трошоците, истовремено подобрувајќи ги дефинираните ка-

336

глава 12. организациска ефикасност

рактеристики за продуктивноста и времето. Добар пример за решавање проблеми е компетентноста на планот на вредноста на технологијата, кој ќе врши дополнување на другите неопходни компетенции во сите фази на истражувањето и развојот. Техниката на анализа на вредностите, специјално изработена за секојдневни соочувања со разновидни пречки, претставува излез за надминување на тие пречки, без разлика дали тие се појавуваат на планот на продуктивноста или на планот на трошоците на работа. Искуствата покажуваат дека околу 25% од времето на истражување и развој може да се заштеди ако кон целите на намалување на трошоците се додадат поставените цели на продуктивноста и одржувањето на роковите и ако вредноста на технологијата биде споена со исполнувањето на трошоците (дијаграм 41).

Дијаграм 41. Управување на систем за истражување и развој

Вообичаено, при истражувањето и развојот, околу 95-98% од производот остануваат во рамките на познатата технологија, а повеќе од 90% од трошоците на производството им припаѓаат на познати позиции. Чести се желбите одделни функции на поранешните производи да се пренесат на поновите производи на упростен начин или да се добие посигурен и помал по големина или полесен по тежина производ, односно да се применат особини што непосредно произлегуваат од користењето на резултатите на вредностите на технологијата. Брзи одговори за решавање на проблемите. Брзите одговори за решавање на проблемите во процесот на истражување и развој, кои истовремено ќе бидат и најдобри решенија, можат да се добијат на следниот начин:  користење на техника на анализа на вредностите за надминување на отпадот при работата, особено во делот на подобрување на продуктивноста на трудот и намалување на трошоците на производот;  проширување на технолошката компетенција (стручноста), како на планот на продуктивноста, така и на планот на вредноста на производот во текот на целата работа на развојот (таа треба да е насочена кон максимално користење на врвните знаења на технологијата и креативноста);  изнаоѓање добри алтернативни решенија за извршување на поставените задачи со минимално време и користење најдобро практично знаење (know-how), како дел од правилната примена на добрата техника за изработка на анализа на вредностите. На тој начин, процесот на истражување и развој, фокусиран на пронаоѓање средство за усовршување на функциите на производот, претставува еден од двата ефикасни правци за подигнување на продуктивноста и намалување на трошоците. Технологиите на планот на подигнување на продуктивноста ќе бидат наполно искористени ако истовремено луѓето обучени во техниката за намалување на трошоците работат „рамо до рамо“ со технолозите. Ова е вториот ефикасен правец за подигнување на продуктивноста и намалување на трошоците. На овој начин се постигнуваат ефикасни, едноставни и евтини резултати при истражувањето и развојот за најмало возможно време. Би било премногу едноставно да се каже дека предложените промени би биле лесно спроведени. Конфликтот со поранешниот начин на мислење, однесување и начин на работа, по правило,

337

организациско однесување - основи

е голем. Сепак, неминовно е технолошките методи за намалување на трошоците да се стават на исто ниво со технологиите за добивање поголема продуктивност. Само на тој начин можат да се создадат услови за остварување подобри вредности, што можат да се споредат со можностите за постигнување поголема продуктивност. Задача на специјалистот за анализа на вредностите. Задачата на специјалистот за анализа на вредностите се состои во обезбедувањето секој дел од деловните активности да бидат извршени на начин што овозможува конкурентен трошок. Многу често кај вообичаените операции за успешна деловност се донесуваат одлуки и акции за кои се мисли дека се добри за одделни сектори на организацијата, како што се продажбата, конструкцијата на производот, раководството. Навистина, на тој план нема пренагласени трошоци. Меѓутоа, тие сектори можат, а често тоа и го прават, да предизвикаат големи сомневања за непотребни трошоци во секторите за набавка, производство или на некој друг сектор во рамките на деловниот систем. Постојат значајни искуства во индустриската практика во однос на техниката на анализа на вредностите, кои со голем успех се применуваат кај продажбата, конструкциите, инженерингот, производството, набавката, сметководството, планерството. Анализата на вредностите е од корист за деловната политика, а некористењето на анализата на вредностите често донесува заедничка штета во работењето на организацијата. За остварување успешна активност во поглед на правилна примена на системот на трошоците (постојни и нови (идни)), мора да се вклучи раководството и тоа особено оние раководители кои донесуваат крајни одлуки. Една од придобивките на овој процес е тенденцијата да се развие навика за благовремено одлучување во соработка со деловните сектори, со цел благовремено да се осигурат очекуваните резултати.

338

глава 12. организациска ефикасност

3. ЕКОНОМСКА

И ОРГАНИЗАЦИСКА МИСИЈА

3.1.

Ресурси и цели во организацијата

Ресурси. Економската мисија на организацијата како целина произлегува, пред сè, од потребата за што повнимателно и порационално искористување на ограничените ресурси, со цел да се задоволат растечките потреби на потрошувачите, што е нејзина општествена цел и смисла на постоење. Од ова потекнува и друга дефиниција за организацијата,130 која гласи: организацијата е збир од материјални, нематеријални, финансиски и човечки ресурси преземени од општеството и ангажирани во процесот на трансформација на вредности, кои потоа ќе послужат за задоволување на потребите на општеството. Според тоа, овој збир на ресурси вклучува: работна сила како основен двигател на моќта во процесот на трансформација, природни ограничени ресурси, земјиште на кое се гради целокупната инфраструктура, машини, опрема и транспортни средства, нематеријални средства (патенти, лиценци, концесии, вложувања во истражување и развој), залихи на материјали, недовршено и довршено производство (за производните организации), побарувања, готовина и други финансиски средства како збир од парични ресурси. Цели. Целите се идна состојба, ситуација или сакан резултат кон кој е насочена целокупната организација. Тие се предмет на планска организациска активност, која ќе придонесе за остварување на мисијата на организацијата. Всушност, целите на организацијата (нивното поставување, реализирање и валоризирање) ја претставуваат суштината на нејзиното постоење. Целите за организацијата имаат повеќекратно значење:  Го насочуваат управувањето. Процесот на управување на организацијата, всушност, започнува со формулирање на целите. Тие се почеток на управувачкиот синџир и крајна алка во истиот процес, како очекуван резултат.  Основа за алокација на ресурсите. Подобро определените цели претставуваат основа за што поточно распределување на ресурсите на местата каде што се очекува да се извршат задачите.  Водич за акција. Целите се водич за целокупниот процес на управување со организацијата и, самите по себе, создаваат насока за нивно остварување, со што го обединуваат напорот на вработените за нивно извршување.  Основа за мерење на извршувањето. Без структура на цели не е возможно да се измери извршувањето на задачите. Тие претставуваат критериуми и стандарди според кои се одвива процесот на нивно остварување.  Мотивирачка сила. Ова е можеби еден најважните елементи во процесот на создавање вредности, како и во процесот на креирање идеја за создавање на самата организација. Во денешната борба со суровата конкуренција, организацијата се раководи од своите општи и посебни цели.

130

Повеќе за поимот на организацијата види во делот „Поим за организација“ на стр. 7 и „Организациски процеси на однесување“ на стр. 9

339

организациско однесување - основи

3.2.

Поделба на целите на организацијата

Општите цели на организацијата произлегуваат од состојбата во која менаџментот сака да ја доведе таа организација. Овие цели се широко дефинирани, имаат насочувачки и мотивациски карактер и не се изразуваат нумерички. Општите цели се тесно поврзани со мисијата на организацијата, за која важи начелото на економичност, што бара вредноста на задоволените потреби да ги надмине трошоците направени за нивно задоволување, односно да се оствари добивка. Ова практично значи дека приходите што би ги остварила организацијата треба да ги надминат расходите, со што би се остварил позитивен финансиски резултат. Всушност, тоа е главната рамка во која денешните претприемачи ги дефинираат своите главни цели, кои обично се однесуваат на подолг рок (по правило, десет години). Целите можат да се однесуваат на профитот, растот на организацијата, ефикасноста, позицијата на пазарот, високата продуктивност, благосостојбата на вработените итн. Во согласност со ова, организацијата треба своето работење да го заснова на неколку принципи:  рентабилност- максимизирање на приносите од ангажираните средства, односно капитал на долг рок;  економичност - со што пониски трошоци да се остварат што поголеми приходи;  солвентност - одржување цврста финансиска структура на долг рок;  ликвидност - способност на организацијата навреме да ги измири доспеаните обврски. Посебните цели на организацијата се формулираат во рамки на општо поставените цели, односно претставуваат нивна конкретизација. Овие цели се однесуваат на покус временски период и секогаш нумерички се изразуваат. Тие обезбедуваат конкретна основа за формулирање на политиката и креирање на организацискиот систем. Посебните цели се мост кој ги поврзува општите цели со донесувањето важни деловно- финансиски одлуки, со системот на планирање и контрола и со другите функции на менаџментот во организацијата. За да бидат поефективни, однапред дефинираните цели треба да исполнуваат определени критериуми:  дефинираност - менаџерите треба да дефинираат реални цели, кои ќе бидат мотивирачка сила за нивно извршување (остварувањето на целта може да значи потреба од нови информации, поквалификуван кадар, нови искуства, реалокација на ресурсите итн., што треба да биде во согласност со можностите на организацијата и нејзината конкурентност);  конкретност - целите треба да бидат конкретно изразени, обично нумерички (тешко би можела да се оствари целта за зголемување на профитот ако таа не е нумерички изразена);  мерливост - оваа карактеристика претставува основа за поставување стандарди за контрола (мерливата цел треба да биде формулирана како зголемување на профитот преку одредување на производот во текот на наредната година);  временска определеност - целите треба да укажуваат за кој временски период се однесуваат, па според тоа да бидат формулирани политиките и задачите за нивно остварување (во зависност од должината на временскиот хоризонт, целите можат да бидат: краткорочни, среднорочни и долгорочни).

340

глава 12. организациска ефикасност

4. МЕРЕЊЕ НА

ОРГАНИЗАЦИСКИТЕ НИВОА ВО ПРОИЗВОДНИ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1.

Модели на организациските нивоа во производните организации

Нивото на организација на работните места во процесот на производство, кое се огледа во тоа дали работните места се од отворен, затворен или стабилизиран тип, може да го покаже нивото на организација во целина. Имено, процесот на производство не зависи само од организацијата на самиот процес и неговите работни места, туку и од организацијата на техничката подготовка, финансиското и комерцијалното работење, истражувачко-развојната работа, кадровското работење и другите делови на организацијата. Мерењето на ниво на одделни работни места и на ниво на целата организација треба да се врши одвоено, затоа што може да се случи нивото на работните места да биде повисоко или, пак, пониско во однос на нивото на организацијата. Од друга страна, на пример, нивото на производната организација (фабрика) е условено од нивото на организација на работата на сите одделни работни места во вкупниот процес на производство. Заеднички показатели, врз чија основа може да се мери организациското ниво на одделни работни места во процесот на производство и организациското ниво на целата фабрика, можат да бидат временски и парични единици, под услов производството да се остварува со саканиот квалитет. Во практиката сретнуваме четири модели за мерење на овие организациски нивоа, по два за мерење на организациското ниво на одделните работни места и за мерење на организациското ниво на фабриката, секој со свои специфичности.

4.2.

Модели на организациско ниво на работни места

Модел 1. Организациското ниво на работните места може да се мери врз основа на временски единици. Ова мерење се однесува на заедничко користење на времето на работникот и времето на машините, апаратите или инсталациите на кои тој ја извршува својата работа. Степенот на организациското ниво на работното место се добива со делење на стандардно потрошеното време на работното место со оствареното време на работното место. Стандардно потрошеното време го прават збировите на потрошеното време по операции на сите видови производи кои на тоа работно место се произведуваат. До овие времиња се доаѓа со техничко пресметување и мерење на работата: p

UTTST   (T pzj  Qkj  t stj  Gstj mINRstj )

час/год 

j 1

ut tst   (t pzj  t kj  g stj minrstj )

час/произ 

j 1

341

организациско однесување - основи

      

каде што: UTTST; uttst - стандардно потрошено време на работното место во вкупен износ и по единица производ (час/год и час/произ) Tpzj; tpzj - подготвително и завршно време на серијата во вкупен износ и по единица производ (час/сер и час/произ) tkj - поединечно време за изработка на единица производ (час/произ) Qplj - планирано количество на производство во одредена серија (произ/сер) Gstj; gstj - стандардни губитоци на време при доработката, дополнителни работи, работа по дефект и застој во работата во вкупен износ и по единица производ (час/год и час/произ) INRstj; inrstj - стандардно извршување на нормите (натфрлување или потфрлување) на работното место во вкупен износ и по единица производ (час/год и (час/произ) j = 1,......., p - број на видови производи

Доколку е во прашање поединечно, малосериско и средносериско производство, тогаш проучувањето и мерењето на работата се врши врз основа на зафати. Ако е во прашање, пак, големосериско и масовно производство, тогаш ова проучување и мерење се врши со расчленување на операциите на движења и микродвижења. Во првиот случај, стандардизацијата се прави за затворен, а во другиот случај, за стабилизиран тип на работно место во процесот на производство. Остварувањето на потрошеното време на работното место го сочинуваат оствареното време потрошено на корисна работа, потребните прекини во работата, некорисната работа и непотребните прекини на работата. До овие величини се доаѓа со непосредно мерење и евидентирање по операциите на остварено време на работното место. p

j 1

UTtos   (TOkrj  TO ppj  TOnrj  TOnpj )   (TOkj  TOgi ) p

uttst   j 1

       

TO

 TOgi 

 tokj  togi  p

Qosj

час/год

час/произ

j 1

каде што: UTtos; uttos - остварено потрошено време на работното место во вкупен износ и по единица производ (час/год и час/произ) TOkrj - остварено време на корисна работа (час/год) TOppj - остварено време на потребни прекини на работата (час/год) TOnrj - остварено време на некорисна работа (час/год) TOnpj - остварено време на непотребни прекини на работата во (час/год) TOkj; tokj - корисно остварено време на операција во вкупен износ и по единица производ (час/год и час/произ) TOgj; togj - остварено време на губитоци во вкупен износ и по единица производ (час/год и час/произ) Qosj - остварено количество на производи во одредена серија (произ/сер)

Значи, степенот на организациското ниво на работното место според моделот 1 изнесува: p

on1 

ut tst  ut tos

 (t j 1

pzj

 t kj  g stj  inrstj )

 (to j 1

 100% 

 to gi )

Врз основа на остварени и стандардни податоци, овој степен на организациско ниво се пресметува одвоено за затворен и за стабилизиран тип работно место, при што нумерички ја покажува

342

глава 12. организациска ефикасност

разликата во организациските нивоа на работните места меѓу постојните и оптимално можните состојби. Модел 2. Организациското ниво на работните места може да се мери и пресметува врз основа на парични единици. Ова мерење се однесува на состојбата на трошоците за изработка, кои се предвидуваат и остваруваат на работното место во процесот на производство. Степенот на организациското ниво се добива со делење на стандардните трошоци за изработка на тоа работно место со остварените трошоци за изработка. И едниот и другиот вид трошоци се пресметуваат за сите операции на овие производи кои во одреден временски период на тоа работно место се изработуваат. При тоа, се претпоставува ист асортиман на планирано и остварено производство. Стандардните трошоци за изработка се пресметуваат така што најпрвин се пресметуваат техничките нормативи на потрошувачката: работа, материјали, енергија, алат, машина, апарат, инсталација и останата опрема потребна за операција. Вака пресметаните технички нормативи се множат со стандардните цени, односно стандардните трошоци по единица на тие трошоци. Овие цени можат да бидат набавни или акумулирани во текот на процесот на производство. Стандардните трошоци за изработка на работното место треба да се пресметаат во нивен вкупен износ и во износ по единица производ.



TRist  Qplj  (rt  mt'  at'  af ) j  mt''  et  at''  av)



ден/год

j 1



 



ден/произ

trist  rt  mt'  at'  av j  mt''  et  at''  av           

каде што: TRist; trist - стандардни трошоци за изработка на работното место во вкупен износ и по единица производ (ден/год и ден/произ) rt - трошоци за работа по единица производ (ден/произ) mt’ - трошоци за основниот и помошниот материјал (ден/произ) mt’’ - трошоци за потрошениот материјал по работно место (ден/произ) at’ - трошоци на специјалниот алат по единица производ (ден/произ) at’’ - трошоци на стандардниот алат по работно место (ден/год) et - трошоци за енергија и вода по работно место (ден/год) af - трошоци на функционална амортизација по единица производ (ден/произ) av - трошоци на временска амортизација по работно место (ден/год) Qplj - планирано количество производи од одреден вид (ден/год) j = 1, ........, p - број на видови производи

Остварените трошоци за изработка се добиваат со евидентирање на работното место на остварените трошоци за изработка по нивните видови. Така евидентираните остварени трошоци се користат за пресметување на отстапувањата меѓу стандардните и остварените трошоци. Остварените трошоци за изработка се евидентираат во нивен вкупен износ и во износ по единица производ. p

j 1

TRios   Q plj  tristj   triosj  Qosj p

j 1

trios   tristj   triosj

ден/год 

ден/произ

343

организациско однесување - основи

  

каде што: TRios; trios - остварен износ на трошоци за изработка на работното место во вкупен износ и по единица производ (ден/год и ден/произ) Qosj - разлика меѓу оствареното и планираното количество производи (ден/год) triosj - разлика меѓу остварените и планираните трошоци за изработка по единица производ (ден/произ)

Значи, степенот на организациското ниво на работното место според моделот 2 изнесува: p

on 2 

trist  trios

 (rt  mt ' at ' af ) j 1

 (tr j 1

ist

 ( mt ' ' et  at ' ' av )

 100% 

 trios ) j

Овој степен се испитува посебно во однос на нивото од затворен и од стабилизиран тип на работно место, при што нумерички (во границите од 0% до 100%) ја покажува разликата во организациските нивоа на работните места меѓу постојните и оптимално можните состојби.

4.3.

Модели на организациско ниво на фабрика

Модел 1. Организациското ниво на фабриката може да се мери со степенот на организациското ниво на процесот на „основното“ производство. Кај оваа пресметка се претпоставува дека организациското ниво на „помошното“ и „споредното“ производство се одразува на организациското ниво на „основното“ производство. Мерки на ова организациско ниво можат да бидат степените на искористеност на капацитетот, кои се пресметуваат со делење на потребните или остварени капацитети со расположливите и вградени капацитети.

ON1 

Kp Ku

ON 2 

   

100% ON 3  K i  100 % 

Kp Kr

 100% ON 4 

Ki  100% Kr

каде што: Kp - потребен капацитет на производство (час/год) Ki - искористен капацитет на производство (час/год) Ku - вграден капацитет на производство (час/год) Kr - расположив капацитет на производство (час/год)

Вградениот капацитет на производство се пресметува врз основа на видот и бројот на работни места, временскиот фонд на работните места во текот на годината и стандардните големини на загубеното време поради превентивното одржување на средствата за работа. Расположливиот капацитет на производството се пресметува врз основа на вградените капацитети, со тоа што од нив се одбиваат загубите поради неделен одмор, празници, годишни одмори, отсуство и флуктуација на работници, загубите поради бројот и големината на сметките, стандардните загуби од превентивното одржување на средствата за работа, загубите поради организациски недостатоци на работното место и загубите поради виша сила. Големината на вградените и расположливи капацитети на работилниците, погоните и фабриките кои се пресметани за усвоените услови за работа можат да се стандардизираат.

344

глава 12. организациска ефикасност

При одредување на потребните капацитети, планираниот асортиман и количините на производи се пресметуваат со т.н. урамнотежување меѓу расположливите и потребните капацитети на ниво на работни места, работилници, погони и фабрики. Урамнотежувањето на капацитетите зависи од низа субјективни и објективни фактори, како што се: расположливиот машински парк на фабриката, можниот асортиман и обем на производство, расположливиот кадар, потребниот материјал, алат итн. При пресметувањето на потребниот капацитет од наведените фактори се разгледуваат оние кои се највлијателни за користење на капацитетот. Пресметувањето на максималното и оптималното урамнотежување на капацитетите може да се врши според следниов редослед:  за предвиденото производство се пресметуваат расположливите и потребни капацитети на ниво на отворен, затворен и стабилизиран план;  за така пресметаните големини на капацитетот се утврдуваат недостигот и вишокот на капацитетот, тесните грла и широките места, се предвидуваат технолошки, организациски или економски начини на намалување на недостатоците и вишоците и се пресметуваат максимално можните зголемувања на производен план;  се врши пресметка на оптималниот асортиман и количината производ со користење на метод на линеарно програмирање на капацитетот, со претпоставка за производен план кој обезбедува минимални трошоци, максимални работни резултати или максимално користење на капацитетите на фабриката. Максималниот план на производство и работа, со оглед на состојбата на потребните и расположливите капацитети според видовите работни места, може да се пресмета со решавање на следната група линеарни неравенки. При тоа, покрај односот на капацитетите и ограничените количини производи, а со оглед на максималните можности за продажба на пазарите, земени се предвид и минималните големини на серии производи и остварувањето максимално користење на капацитетот.

Qopt 2 j

  p m     k  Q j  K ri   j 1 i 1    F  Qmin sj  Q j  Qmax tj  j  1,..., p   p m   K  k Q  pij j   max p  j 1 i 1

кол/год 

Со оглед на ускладените потреби и расположливите капацитети, оптималниот план на производство и работа се пресметува врз основа на две одвоени групи равенки и неравенки. При тоа, првата група е со минимализација на трошоците, а другата група е условена со максимализација на работниот резултат. Во двата случаи количината на одделни видови производи се ограничени со максимално можната продажба на пазарот и минималната големина на серија производи.

Qopt 3 j

  p m   k  Q j  K ri    j 1 i 1    F  Qmax sj  Q j  Qmax tj  j  1,..., p   p  TR  tr  Q   j j   min j 1

кол/год 

345

организациско однесување - основи

Qopt 2 j



  p m   k pij  Q j  K ri    j 1 i 1    F  Qmin sj  Q j  Qmax tj  j  1,..., p   p  RP  rp  Q  j j   max p  j 1

кол/год

каде што: kpij - потребни капацитети во часови по видови работни места од i = 1, ..., m и по видови производи од j = 1, ..., p: k  p

(час/кол)

   

Qj - број на единици производи од иста група за асортиман на производи од j = 1, ..., p (кол/год) Qmin sj - минимална големина на серија производи од j = 1,...p (кол/год) Qmax sj - максимална количина производи од j = 1,...p која може да се продаде (кол/год) TRj - вкупни минимални трошоци на фабриката за асортиман на производи од j = 1, ..., p (ден/год)



trj - трошоци по единица производ за асортиман од j = 1, ..., p, tr 



RPj - вкупен максимален работен резултат за асортиман производи од j = 1, ..., p (ден/год)



rpj - работни резултати по единица производ за асортиман од j = 1, ..., p rp 

TR (ден/кол) Q RP (ден/кол) Q

Потребниот капацитет на производство се пресметува врз основа на максимален или оптимален асортиман и количина производи, технички нормативи на работа и стандарден степен на извршување на нормата време. Пресметката според овој модел треба да се врши одвоено за отворен, затворен и стабилизиран тип на работни места во процесот на производство. Максимален и оптимален асортиман и количини производ се утврдуваат за наведените организациски нивоа со користење на метод на линеарно програмирање. На овој начин пресметаните количини и асортиман на производи треба да се стандардизираат за организациски нивоа на затворен и стабилизиран тип на работно место. Остварениот капацитет на производство се пресметува врз основа на остварена количина и асортиман на производи и остварени часови на работа за тој асортиман и количина. Степените на организациско ниво можат да се пресметаат според наведениот начин, само под услов за стандардните капацитети да се предвидени и стандардни услови на работа во процесите на производство. Тогаш, разликата меѓу овие степени се покажува во границите од 0% до 100% разлика во организациските нивоа меѓу постојната и саканата организациска состојба. Модел 2. Организациското ниво на фабриката може да се мери со степените на организациското ниво кои се пресметуваат во вредносни единици. Овие степени се добиваат со делење на стандардните со предвидените или остварените трошоци. Исто така, тие можат да се пресметаат со делење на стандардниот со предвидениот или остварениот работен резултат. ON 5 

ON 7 

346

trst rp  100%  ON 6  st  100% tr pl rp pl

trst rp  100% ON 8  st  100 %  tros rp os

глава 12. организациска ефикасност



  

 

каде што: trs - стандардни трошоци по единица производ кои се пресметани за услови на затворен или стандардизиран тип на работно место со оглед на ускладеноста на користење на капацитетот и минимализацијата на трошоците (ден/кол) trpl - планирани трошоци по единица производ во услови на постојното организациско ниво (ден/кол) tros - остварени трошоци по единица производ во услови на постојното ниво (ден/кол) rpst - стандарден работен резултат по единица производ кој е пресметан за услови на затворен или стабилизиран тип на работното место со оглед на ускладеноста на користењето на капацитетот и максимализацијата на работниот резултат (ден/кол) rppl - планиран работен резултат по единица производ во услови на постојното организациско ниво (ден/кол) rpos - остварен работен резултат по единица производ во услови на постојното организациско ниво (ден/кол)

Значи, треба да се пресметаат големините на трошоците и работниот резултат и тоа не само за состојбата во организацијата каква што постои, туку за таков организациски состав кој обезбедува ниво на затворен, односно стабилизиран тип на работно место во процесот на производство. Вкупните стандардни трошоци се добиваат со пресметување на големината на непосредните и заедничките трошоци во процесот на производството и прометот. Ако се претпостави дека сите непосредни трошоци се пропорционални, а сите заеднички трошоци фиксни, тогаш комплексните трошоци на фабриката можат да се пресметаат врз основа на следниот образец: p

j 1

i 1

TRst   (Qst  nt) j  (n  zt1 )i  ZT1  ZT2  ZT3 nt  ( rt  mt ' at ' af ) zt 1  ( mt ' ' et  at ' ' av )               

ден/год

ден/кол  ден/год 

каде што: nt - непосредни трошоци зависни од единица производ (ден/кол) Qst - стандарден обем на производи (кол/год) zt1 - заеднички трошоци зависни од бројот на работните места во процесот на производството (ден/год) n - број на работни места од ист вид во процесот на производството (1) ZT1 - останати заеднички трошоци на производство (ден/год) ZT2 - заеднички трошоци на работењето (ден/год) ZT3 - заеднички трошоци за истражување и развој (ден/год) rt - трошоци за работа по единица производ (ден/кол) mt’’ - трошоци за основен и помошен материјал по единица производ (ден/кол) mt’’ - трошоци на потрошен материјал за едно работно место (ден/рм) at’ - трошоци за специјален алат по единица производ (ден/кол) at’’ - трошоци на стандарден алат за едно работно место (ден/год) af - износ на функционалната амортизација по единица производ (ден/кол) av - износ на временската амортизација за едно работно место (ден/год) et - трошоци за енергија и вода за едно работно место (ден/год)

Според наведениот образец, трошоците за амортизација може да се пресметаат за одредено средство за работа само во еден вид и тоа како функционална или временска амортизација. Стандардните трошоци, исто така, се пресметуваат врз основа на големината на пропорционалните и фиксните трошоци.

347

организациско однесување - основи

ден/год 

TR st  FTst   Qstj  pt stj j 1

trst 

FTst  pt stj Qst

ден/кол 

pt st  nt  k 1  ZT  k 2  ZT 2  k 3  ZT 3 FT st  (1  k1 ) ZT1  (1  k 2 ) ZT 2  (1  k 3 ) ZT 3

  

ден/кол  ден/год 

каде што: FTst - вкупни фиксни стандардни трошоци (ден/год), ptst - пропорционални стандардни трошоци по единица производ (ден/кол) к1;2;3 - коефициенти на пропорционалноста на трошоците ( 1 )

Меѓутоа, во зависност од обемот на производство и степенот на искористеност на капацитетите, постојат разни големини на резултатите од производството во однос на вкупната продажна цена на производството и продажната цена по единица производ. Вкупната продажна цена на производството е сразмерна со обемот на производството, а со тоа и на степенот на искористеност на капацитетот. Ќе претпоставиме дека продажната цена по единица производ е иста за сите обеми на производство. Врз основа на овие два услова, може да се заклучи дека работните резултати, како разлика меѓу продажната цена и трошоците, се зголемуваат во вкупен износ и по единица производ со зголемувањето на обемот на производство и степенот на користење на капацитетот. Предвидената продажна цена на производството и работниот резултат, исто така, можат да се стандардизираат. p

RPst  PC st  TR st   Q stj  TR st

ден/год 

j 1

rp st 

RPst p

Q j 1

 

ден/кол 

stj

каде што: PCst; pcst - стандардна продажна цена на производството во вкупен износ и по единица производ (ден/год и ден/кол ) RPst; rpst - стандарден работен резултат во вкупен износ и по единица производ во (ден/год и ден/кол)

Со оглед на зависноста меѓу трошоците и продажната цена, од една страна, како и обемот на производството, од друга страна, оптималниот план на производство може да се пресметува врз основа на следната минимализација на трошоците по единица производ:

Qopt1

348

 tr  Q  0     F 2 ; j  1,..., p  tr  0  Q 2 

глава 12. организациска ефикасност

Врз основа на сето изложено, може да се каже дека за оптимизација на обемот и асортиманот на производите можат да се користат четири методи:  можни ускладувања на капацитетите за услов на постигнување минимални трошоци по единица производ - Qopt1;  оптимално ускладување на производството во услов на постигнување максимално користење на потребните капацитети - Qopt2;  оптимално ускладување на капацитетот за услов постигнување минимални трошоци на производство - Qopt3;  оптимално ускладување на капацитетот во услов постигнување на максимален работен резултат на производство - Qopt4. Во практиката често се бираат алтернативи меѓу наведените видови оптимизација на обемот и асортиманот, а во зависност производните и работните цели што се сака да се остварат. Qst= Qopt1 или Qopt2 или Qopt3 или Qopt4 Меѓутоа, целисходно е да се усвојува алтернативата меѓу 2, 3 и 4, која овозможува остварување максимален вкупен резултат на производство. Qst = f [RPmax =  (Qopt1; Qopt2;3;4)] Остварените трошоци се добиваат со евидентирање на нивните остварени големини и евидентирање на остварените количества производи. Ова евидентирање на трошоците се врши, исто така, според методот на непосредни и гранични трошоци. Врз основа на евидентираните трошоци се пресметува отстапувањето меѓу стандардните и остварените трошоци. Остварените работни резултати се добиваат со евидентирање на остварената продажна цена и остварените трошоци. p

RPos  PCos  TRos  Qosj  pcosj  TRos

ден/год

j 1

rp os 

RPos p

 Qosj

ден/кол

j 1

 

каде што: PCos; pcos - оставрена продажна цена во вкупен износ и по единица производ (ден/год и ден/кол) RPos; rpos - остварени работни резултати во вкупен износ и по единица производ (ден/год и ден/кол)

Организациското ниво на фабриката може да се мери со степенот на организациското ниво ако тоа се пресметува во случај на отворен, затворен и стабилизиран тип работни места во процесот на производство. Разликата во организациското ниво меѓу постојната и оптимално можната состојба може да се прикаже во граници од 0% до 100%, а со оглед на организациските типови на работните места во процесот на производство.

349

организациско однесување - основи

студија на случај ВЛОЖУВАЊЕ И РЕЗУЛТАТИ ВО ПРОЦЕСОТ НА РАБОТА

роизводниот процес ги опфаќа сите појави што се случуваат со предметот на работа - од влезот на суровината и материјалот во фабриката до излезот на готовиот производ од фабриката. Работните збиднувања во фабриката опфаќаат широк спектар активности, затоа што се однесуваат не само на техничкиот дел на работењето, туку и на комерцијалниот, финансискиот кадровскиот, правниот, административниот и друг вид работа. Сето ова започнува со вложување пари во средствата и предметите на работа, а завршува со производен и работен резултат. Во процесот на производство и промет се вложуваат средства од паричен и натурален вид. Паричните вложувања се прв облик на прибавување и користење на средствата. Овие вложувања во поголем дел се преобразуваат во природен вид вложувања, како што се: работа, енергија, материјал, машини и слично. Меѓутоа, тие вложувања се преобразуваат и во информации, што можат да бидат: разновидни технички, економски, организациски и други проекти; одлуки, извештаи и податоци, технички, економски и организациски новости; обука на кадри итн. Еден дел од вложувањата остануваат во паричен облик, како што се: обврски кон набавувачите, хартии од вредност итн. Сите овие вложувања ги чинат вкупните вложувања на средства. Од друга страна, резултатите на фабриката кои произлегуваат како последица на вложувања од технички, организациски и еко-

350

номски карактер, можат да бидат прикажани со вкупниот резултат на производството и работењето. Вложувањата и резултатите се мерат во одредени временски периоди по функција на организацискиот состав и за фабриката во целина. Односот меѓу резултатите и вложувањата го даваат ефектот на производството и работењето на фабриките, кој може да се пресмета за фабриката како целина, за одделни организациски единици и за работни места. ефект = резултат/вложување Вложувањата на работните места во процесот на производство се: материјали, цртеж, операционен лист, работен лист, машина, прибор и алат, енергија, усни упатства на работоводителот - сите во натурален вид и како предвиден трошок. Меѓутоа, обработениот материјал, кој треба да е со стандарден квалитет, учинокот, вредноста на производството и загубите го чинат резултатот на производството и работата на работното место. Односот меѓу резултатите и вложувањата на работното место во процесот на производство го покажуваат ефектот од користењето на работното место. Ефектот на работното место е поголем доколку се помали вложувањата, а резултатот е поголем, што е повеќе случај кај затвореното и стабилизираното, отколку кај отвореното работно место. Кога вложувањата се во натурална форма, тогаш мерењата се однесуваат на трошоците на работа, предмети-

глава 12. организациска ефикасност

те за работа и средствата за работа. Меѓутоа, кога вложувањата се вредносни, тогаш тие се однесуваат на трошоците на одделни елементи на работното место или на трошоците на производство на целото работно место. Вложувањата и резултатите треба да се проучуваат и врз основа на ангажираноста на средствата. Имено, кога во производството се ангажирани големи средства, трошоците во процесот на производство можат да бидат мали, а вкупниот работен резултат да биде висок. За да се намалат трошоците и ангажираните средства во најголема можна мера, а со тоа да се зголеми производниот резултат, треба да се обезбеди можност за максимално зголемување на обемот и подобрување на асортиманот на производи со минимален трошок на работа, предмети и средства за работа. За да се обезбедат максимални лични доходи и фондови, треба да се испита односот меѓу продажната цена, трошоците и обемот на производство. Кога обемот и трошоците се стандардизирани за ниво на стабилизирано или затворено работно место во процесот на производство, тогаш можат да се мерат резервите во трошоци и обем. Овде резервите можат да бидат или во едно или во друго или во обем и трошоци заедно. За да се добие максимален личен доход и максимални фондови, треба да се испита односот меѓу резултатот од работењето и големината на средствата ангажирани во фабриката. Кога ангажираните средства и времето на нивно ангажирање ќе се стандардизираат за ниво на затворено или стабилизирано работно место во процесот на производство, тогаш можат да се мерат резервите во ангажираните средства и времето на ангажирање. Користењето на овие резерви доведува до намалување на трошоците кои се во врска со ангажираните средства и до зголемување на работниот резултат, а со тоа и до зголемување на личниот доход и фондовите на фабриката.

Зголемувањето на личниот доход и фондовите зависи и од состојбата на вкупниот приход, вонредниот приход и вонредниот расход. Може да се претпостави дека состојбата на залихите, непродадените производи и вонредните приходи и расходи зависи од организациската и работна способност.

LD  F max   

 UPmax  VPmax  VR min  TR st  RTst )

каде што: UP - вкупен приход (ден/год) VP - вонреден приход (ден/год) VR - вонреден расход (ден/год)

Ефектот на процесот на репродукција се пресметува со делење на големините на резултатот со големините на вложувањата во производството. Овој ефект е дотолку поголем доколку се резултатите поголеми, а вложувањата помали. Како однос меѓу резултатите и вложувањата се пресметуваат три вида ефекти: на продуктивноста (Pr), на економичноста (Ек) и на рентабилноста (Re). Од гледиште на резервите, покрај натуралниот вид на пресметување на продуктивноста на трудот, неговиот вредносен облик може да го усвоиме како однос меѓу деловниот резултат и бројот на вработените, а економичноста на работењето како однос меѓу деловниот резултат и трошоците и рентабилноста и како однос на деловниот резултат и ангажираните средства. продуктивност економичност рентабилност

   

RPmax BRst RP Ek  max TRst RP Re  max ASst Pr 

каде што: RPmax - ефект од производство и деловност при работа BRst - број на работници (раб/год и вложен труд) АSst - ангажирани средства во процесот на репродукција ТRst - трошоци на репродукција на деловен резултат

351

ден/год 

организациско однесување - основи

забелешка наместо заклучок

Во основа, користењето на резервите го зголемува резултатот на производството без инвестиции или со мали инвестиции. Ова е условено од воведувањето низа организациски мерки, почнувајќи од работното место во процесот на производството, па до фабриката како целина. Воведувањето организациски перформанси во процесот на користењето на организациските односи се дефинира со менаџментот на инвестициските стратегии во организациите.

352

Литература 1. Maher, Michael W. Advanced Management Accounting: Robert S. Kaplan. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1982. 2. Fayol, Henri. General and Industrial Management. London: Pitman, 1949. 3. Петковић, М., Н. Јанићијевић, Богићевић, Б. Миликић. Организација. Београд: ЦИД Економски факултет, 2006. 4. Adams, Stephen B. Mr. Kaiser Goes to Washington: The Rise of a Government Entrepreneur. Chapel Hill: University of North Carolina Press, 1997. 5. Bedeian, Arthur G., Raymond F. Zammuto. Organizations: Theory and Design. Chicago: Dryden Press, 1991. 6. Milin, Lazar J. Religija i nauka. Beograd: Pravoslavni narodni univerzitet, 1969. 7. Образованието и религијата. Научен собир, Битола, Педагошки факултет, 2000. 8. Garvin, David A. Building a Learning Organization. Harvard Business Review 71, No. 4 (July-August 1993): 78-91. 9. Reitz, Joseph H. Behavior in Organizations. R. D. Irwin, 1977. 10. Ѓорѓиовски, Благоја и Димитар Бојаџиовски. Теорија на организацијата. Скопје: Економски факултет, 2003. 11. Воронков, В. Д. Справочник инженера-организатора. Москва: Московский рабочий, 1976. 12. Guth, William D. (ed). Handbook of Business Strategy. Boston, Massachusetts: Warren, Gorham, & Lamont, Inc., 1985/1986 Yearbook. 13. Hofstede, G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York, McGrawHill, 1991. 14. Поповски, Васил Г. Влијанието на организациската култура врз деловноста на претпријатијата. Скопје: Економски Институт, 2001. 15. Jaško O., Ž. Dulanović. Osnovi organizacije poslovnih Sistema. Beograd: FON, 2007. 16. Adizes, I. Upravljanje životnim ciklusima preduzeća. Novi Sad: ASEE, 2007. 17. Aldag, R. J. and Stearns. T. M. Management. 2nd Edition. Cincinnati, Ohio: SouthWestern Publishing Company, 1991. 18. Mintzberg, H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1993. 19. Drucker, Peter F. The Coming of the New Organization. Harvard Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, 1998, 1-19. 20. Димов, Димко. Менаџерска економија. Прилеп: Економски факултет, 1999.

353

организациско однесување - основи

21. Rothstein, Pamela R. Educational Psychology. Blacklick, Ohio: McGraw-Hill, 1990. 22. Хрњица, С. Општа психологија са психологијом личности. Београд: Научна књига, 1990. 23. Соколов, П. Организација на трудот. Скопје: Студентски збор, 1981. 24. Velimirović, S., R. Vuković, P. Krstić. Vrednovanje poslova i doprinosa radnika. 3. izm. i dop. izd. Beograd: Privredni pregled, 1979. 25. Mileusnić, N. Stabilizacija i efikasnost proizvodnje. Beograd: Ekonomska politika, 1986. 26. Sokić, S., A. Lerner. Principi kibernetike. Beograd: Socijalizam, 1971. 27. Lerner, A. J. Principi Kibernetike. Beograd: Tehnicka knjiga, 1970. 28. Thomson, A., A. J. Strickland, J. E. Gamble. Strateški menadžment. Zagreb: Mate, 2008. 29. Кралев, Тодор. Основи на менаџментот. Скопје: Центар за интернационален менаџмент, 1996. 30. Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey Bass, 1985. 31. Robbins, S. Organizational Behaviour: Concepts, Controversies and Applications. 8th ed. New Jersey: Prentice Hall, 1998. 32. Rot, N. Psihologijа grupа. Beogrаd: Zаvod zа udžbenike, 2010. 33. Likert, R. The Human Organization. New York: McGraw-Hill, 1967. 34. Zemke, R. Rethinking the rush to team up. Training, 1993 35. Vroom, V. H. and A. G. Jago. The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, 1988. 36. Дракулевски, Љубомир. Лидерство. Скопје: Економски факултет, 2001. 37. Малите претпријатија во развојот на стопанството на Република Македонија, група автори. Скопје, 2002 . 38. Шуклев, Б. Менаџмент на малиот бизнис. Скопје: Економски факултет, 2000. 39. Фити, Т., В. Хаџи Василева Марковска. Претприемништво и претприемничкиот менаџмент. Скопје: Економски факултет, 1994. 40. Потевска-Зарензакова, Марија. Перспективите на малото стопанство. Скопје, 2000. 41. Krajewski, Lee J., Larry P. Ritzman. Operations Management: Strategy and Analysis. USA: Addison Wesley Publishing Company, 1996. 42. Jovic, Mile. Medzunarodni marketing. Beograd: Institut Ekonomskih nauka, 1997. 43. Јаќовски, Б. Маркетинг - основи на теоријата и примената. Скопје: Економски факултет, 1991. 44. Miles, L. D. Techniques of Value Analysis. Edit McGraw-Hill, 1961. 45. Jovanović, P. Upravljanje projektom. Beograd: FON, 2006. 46. Николовски, Душан. Деловна организациска култура во процесот на глобализација: Зборник на научни трудови од Втората меѓународна научна конференција „Меѓународен дијалог: Исток - Запад (култура, славјанство и

354

литература

47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54.

55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66.

економија)“, 292-297. Свети Николе, Република Македонија: Корпоративен меѓународен славјански универзитет „Г. Р. Державин“, 2011. Davis, S. Managing Corporate Culture. Cambridge, Massachusetts: Balinger, 1984. Handy, C. Bogovi Menadžmenta. Beograd: Želnid, 1996. Frost, P. J., LF. Moore, MR. Louis, CC. Lundberg & J. Martin (eds). Reframing Organizational Culture. London: Sage Publications, 1991. Николовски, Душан. Креирање на организациската култура. Свети Николе: Меѓународен славјански универзитет „Г. Р. Державин“, 2009. Crawford, C. M. New Products Management. 3rd ed. Boston, MA: Richard D. Irwin Inc., 1991. Николовски, Душан. Инвестиционен менаџмент: практичен прирачник за мали и средни претпријатија. Скопје, 2007. Kotler, Philip. Marketing Management, Millennium Edition. New Jersey: Prentice-Hall, 2000 Porras, J., P. Robertson and L. Goldman. Organization Development: Theory, Practice and Research, in Handbook of Industrial and Organizational Psychology. 2d ed. M. Dunnette (ed). Chicago: Rand McNally, 1990. Block, P. Flawless consulting. In McLennan, R. (ed). Managing organizational change. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1989 Hayes, John. The Theory and Practice of Change Management. Third Edition. Basingstoke, United Kingdom: Palgrave Macmillan, 2010 Robbins, Stephen P. Organizational Behavior. 10th ed. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 2003. Saaksvuori, Antti. Product Lifecycle Management. Berlin: Springer Berlin Heidelberg, 2010 Carnall, C. Managing Change in Organizations. 4th ed. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 2003. Fagerberg, Jan and David C. Mowery (eds). The Oxford Handbook of Innovation. Oxford: Oxford University Press, 2009. Николовски, Душан. Менаџмент на иновациски перформанси во организациите. Економија и бизнис [Скопје], 2010. Николовски, Душан. Бенчмаркингот и концептивноста на македонските претпријатија. Економија и бизнис [Скопје], 2011. Draker, Piter. Veština delotvornog direktora. Novi Sad: Asee books, 2006. е-Бизнис Проекти - портал за електронски бизнис. Златко Бежовски и Дејан Клинчарски (уредници). 2 март 2015. <http://e-biznisi.net> Burns, T. and Stalker, G.M. The Management of Innovation. London: Tavistock Institute, 1961. Mileusnić, Nenad. Stabilizacija i efikasnost proizvodnje - ekonomija proizvodnje 3. Beograd: NIGRO Borba, 1987

355

организациско однесување - основи

67. Rittenbruch, Markus, Helge Kahler and Armin B. Cremers. Supporting cooperation in a virtual organization. In: Hirschheim, Rudy; Newman, Michael; DeGross, Janice I. (eds.): Proceedings of ICIS ’98, S. 30-38. Bonn, Germany: Institute for Computer Science III, University of Bonn, Germany, 1998 68. Simic, Ivana. Virtual team - The Basic Unit of the Virtual Organization. časopis Teme, br. 2/2008, (395-404). 69. Łypacewicz, Stanisław. Kształtowanie stosunków międzyludzkich. Warszawa: Instytut Wydawniczy CRZZ, 1972 70. Матоушек О., И. Ружичка. Психология на труда. С, 1968. 71. Savićević, Miomir. Medicina rada: priručnik za studente i lekare opšte prakse. Beograd: Savremena administracija, 1969. 72. Полежаев, Евгений Федорович, Виктор Георгиевич Макушин. Основы физиологии и психологии труда. Москва: Экономика, 1974 73. Tomekovic, Tomislav. Psihologija rada - kadrovi i rad. Beograd: Naucna knjiga, 1965 74. Kast, Fremont E., James E. Rosenzweig. Organization and Management Theory: A Systems Approach. New York: McGraw-Hil Book Company, 1970 75. Han, Stjepan: Epistemoloski pristup organizacionim naukama, Direktor broj 11-12, str. 91-97, Privredni pregled [Beograd], 1981 76. Rajkov, M. Menadžment, Istorija naučne misli, Beograd: FON, 1996 77. Gillespie, Richard. Manufacturing knowledge: A history of the hawthorne experiments. Cambridge: Cambridge University Press, 1991 78. Yukl, G. Leadership in organization. 5th ed. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, 2002 79. Daft. RL. The leadership experience. 3rd ed. Cincinnati, Ohio: Thomson-SouthWestern College. 2005 80. Fiedler, F. E. The contingency model and the dynamics of the leadership process. In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (pp. 60-112). New York: Academic Press, 1978 81. Dešić, V. Metode naučne organizacije rada - organizacija i ekonomika preduzeća. Beograd: Naučna knjiga, 1964 82. Groth, L. Future Organizational Design - The Scope for the IT-Based Enterprise. New York: John Wiley&Sons, 1999 83. Coplien, J. & Harrison, N. Organizational Patterns of Agile Software Development. Upper Saddle River: Pearnson Prentice Hall, 2005 84. Applegate, Lynda M., Robert D. Austin and F. Warren McFarlan. Corporate Information Strategy and Management: Text and Cases. 7th ed. New York: McGrawHill/Irwin, 2006

356

Во продолжение е даден преглед на корисни веб-страници, пред сè, за најголем дел од значајните автори, но и за одредени поими, кои во различни контексти се споменати на страниците на оваа книга. Податоците од дадените веб-страници и самите веб-страници не се користени како извор при подготовката на книгата ниту, пак, се дел од нејзината библиографија. Овој преглед има за цел да послужи како појдовна основа за продлабочување на знаењата на љубопитниот читател и истражувач. Основен критериум при внимателниот избор на веб-страниците е нивната релевантност за темите опфатени во книгата, а поголемиот дел од нив содржат и насоки за натамошни извори и вебврски (links). Кон секој одделен прилог упатува конкретна фуснота која се однесува на авторот или поимот, дадена во соодветниот контекст на страницата од книгата каде тој автор или поим релевантно се споменува. Затоа, како корисен додаток кон содржините на оваа книга, методолошки совет е прилозите да се консултираат паралелно со соодветниот содржински контекст од книгата на кој се однесуваат. За потребите на ова издание, пристапот до сите веб-страници, така како што е пренесен на наредните страници (функционалноста на интернет-адресите и претпрегледите направени со Google Chrome v. 40 for PC Windows 8.1), е проверен во последниот месец пред неговото предавање во печат. Совети за техничко користење на прилозите

Кон веб-страницата на која се однесува прилогот може да се пристапи на два начина: со внесување на интернет-адресата (дадена под претпрегледот) или со скенирање на QR-кодот (даден од десната страна на претпрегледот). QR-кодот (QR code) е матричен код (или дводимензионален бар-код) кој ја содржи соодветната интернетадреса на веб-страницата. Корисниците кои имаат смартфон (smartphone) или друг уред со камера со инсталиран соодветен софтвер, треба само да го скенираат QR-кодот (наместо да ја впишуваат долгата интернет-адреса со голем број букви и други знаци), кој автоматски го вклучува интернет-пребарувачот и директно води кон вградената интернет-адреса. Софтвер - Со оглед на тоа што станува збор за најпопуларната и наједноставната денешна технологија која создава врска меѓу хартијата и интернет-просторот, постои богат избор на слободен софтвер за читање QR-кодови за речиси секој смартфон со камера (Android, iPhone, Blackberry, Windows Phone). Некои од попознатите софтвери се: Barcode Scanner, i-nigma, RedLaser, соодветно достапни на Google Play, Apple App Store, BlackBerry App World, WindowsPhone Marketplace.

Покрај тоа што сите прилози содржат куси дополнителни информации за темата од содржинскиот контекст од книгата на која се однесуваат (и на која упатуваат фуснотите), дел од нив се однесуваат на материјали (најчесто книги) кои се достапни за слободно преземање од интернет во најраспространетиот формат на датотека (file format), PDF. Прилозите кои содржат материјали во PDF формат, слободни за преземање, се одбележани со препознатливата икона за овој формат. Софтвер - По нивното преземање, за преглед на овие документи потребно е да се инсталира Adobe Reader, кој, исто така, е слободен за преземање за персонални компјутери (PC) и други апарати (лаптопи, таблети) преку get.adobe.com/reader, но и како мобилна апликација за смартфони преку adobe.com/products/ reader-mobile.

Прилог 1. Курт Левин - основоположник на модерната социјална психологија

Левин е основоположник на применливоста на теоријата преку експериментирање, со цел тестирање на хипотезата.

muskingum.edu/~psych/psycweb/history/lewin.htm

Плодотворен теоретичар, кој го продлабочи нашето разбирање за групите, искуственото учење и истражувањето на активностите. Всушност, каков е неговиот придонес за теоријата и практиката на неформалното образование? infed.org/mobi/kurt-lewin-groups-experiential-learning-and-action-research

Прилог 2. Даглас Мекгрегор - познат по теоријата X и Y, една од највлијателните во науката за менаџментот

Даглас Мекгрегор почина релативно млад, на возраст од 58 години. Имаше прилично богата академска кариера, предавајќи на Универзитетот Харвард и МИТ, каде што го основа својот оддел за индустриски односи. economist.com/node/12366698

Овој коментар ни покажува како лидерите денес успешно ги примениле методите на Мекгрегор во современите стилови и практики на управување.

lib.uwo.ca/programs/generalbusiness/dougmcgregor.html

Во книгата „Човековото лице на претприемништвото“ (“The Human Side of Enterprise”) Мекгрегор ги поставува двата спротивставени модели на мотивација на работната сила, кои наоѓаат примена во управувањето со човечките ресурси и организациското однесување, комуникација и развој.

www.kean.edu/~lelovitz/docs/EDD6005/humansideofenterprise.pdf

Прилог 3. Виктор Врум - авторитет во областа на психолошка анализа на организациското однесување

Најголемиот придонес на Врум е во разработувањето на мотивацијата на работното место, илустрирана преку неговиот модел на очекувања (expectancy model), како и истражувањата на лидерските стилови и носењето одлуки. mbsportal.bl.uk/taster/subjareas/busmanhist/mgmtthinkers/vroom.aspx

Последната верзија на моделот на донесување менаџерски одлуки на Врум, Јетон и Јаго е претставена на веб-страницата на Mind Tools.

mindtools.com/pages/article/newTED_91.htm

Прилог 4. Фредерик Тејлор - принципите на „тејлоризмот“ го променија начинот на кој се сфаќа извршувањето на работните задачи

Тејлор целиот живот го поминува во проучување на работното место, формулирајќи препознатливи стандарди за ефикасност, кои се релевантни и во денешниот бизнис.

pbs.org/wgbh/theymadeamerica/whomade/taylor_hi.html

Тејлор е контроверзна фигура во историјата на менаџментот. Неговите иновации во индустрискиот менаџмент, особено студиите за времето и подвижноста, иако и критикувани, резултираа со драматични подобрувања на продуктивноста. skymark.com/resources/leaders/taylor.asp

Техниките за индустриската ефикасност на Тејлор се најдобро сумирани во неговата книга „Принципи на научниот менаџмент“ (“The Principles of Scientific Management”) од 1911 година.

wissensnavigator.com/documents/taylorscientificmanagement.pdf

Прилог 5. Анри Фајол - имагинативно и убедливо антиципирање на повеќето анализи за современата бизнис практика

Претставување на 14-те принципи на менаџмент на Фајол.

managementinnovations.wordpress.com/2008/12/04/henri-fayols-14-principles-of-management/

Труд кој на сижетен начин ја анализира административната доктрина на Фајол.

bus.lsu.edu/management/faculty/abedeian/articles/Fayol.pdf

Прилог 6. Макс Вебер - еден од основоположниците на модерната социологија

Делата на Вебер ја поставија основата на современата социолошка наука. Неговото влијание се проширува и во политичките науки и економијата.

biography.com/people/max-weber-9526066

Произлезено од серија претходни написи, оригиналниот германски текст на најпознатото дело на Вебер, „Протестантска етика и духот на капитализмот“, е оформено во 1904 и 1905 година. За првпат е преведено на англиски јазик во 1930 година. Слободно за преземање е изданието на Taylor & Francis eLibrary од 2005 година. d.umn.edu/cla/faculty/jhamlin/1095/The%20Protestant%20Ethic%20and%20the%20Spirit%20of%20Capitalism.pdf

Прилог 7. Елтон Мејо - по „Хоторн студијата“ за мотивацијата на вработените во 20-тите и 30-тите години на XX век, станува еден од најпознатите теоретичари на менаџментот

Истражувањата на Мејо имаат значително влијание во индустриската и организациската психологија.

managetrainlearn.com/page/elton-mayo

„Хоторн студијата“ - преглед, анализа, цитати.

library.hbs.edu/hc/hawthorne/04.html

Прилог 8. Абрахам Маслов - главен застапник на т.н. хуманистичка психологија и неговиот познат мотивациски модел, во кој повисоката потреба се остварува ако е реализирана пониската во хиерархијата

Сеопфатен и систематизиран преглед на делата на Маслов, во кој е опфатена целокупната негова библиографија, како и натамошни веб-врски до негови книги (е-книги), видео и аудио материјали, написи и други извори. maslow.com

Детален текст од 1999 година (збогатен со извори од делата на Маслов и негови цитати), посветен на поширокото сфаќање на Маслов за човековата природа, со посебен осврт кон позната хиерархија на потребите. faculty.vassar.edu/lowry/maslow1.html

Прилог 9. Пол Херси и Кен Бланчард - автори на една од највлијателните ситуациски теории за лидерството

Опширен приказ на теориите на ситуациско лидерство, со извори за работата на Херси и Бланчард и други извори од оваа област.

situational.com

Кус преглед на теоријата на Пол Херси и Кен Бланчард е претставен на веб-страницата на Mind Tools.

mindtools.com/pages/article/newLDR_44.htm

Прилог 10. Адам Смит - „татко“ на современата економија и еден од највлијателните економски автори Првиот современ научен труд од областа на економијата, „Богатството на народите“, објавен во 1776 година во светлината на Индустриската револуција, ги дава првите систематизирани анализи на големите прашања за поделбата на трудот, продуктивноста и слободниот пазар. Слободно достапно е нејзиното издание на ΜεταLibri од 2007 година. metalibri.wikidot.com/title:an-inquiry-into-the-nature-and-causes-of-the-wealth-of

Прилог 11. Исак Адижес - еден од најпознатите светски експерти од областа на менаџментот и лидерството

Адижес е меѓународно признат експерт од областа на подобрување на деловните перформанси преку неговата техника за менаџирање на фундаменталните промени во приватниот и јавниот сектор.

ichakadizes.com

Адижес е основач и директор на Институтот Адижес со седиште во Лос Анџелес, Калифорнија и декан на постдипломските студии за организациска трансформација на Институтот.

adizes.com

Прилог 12. Роберт Блејк и Џејн Мутон - востановувачи на теоријата на т.н. менаџерска мрежа Сижетен преглед на менаџерската мрежа и петте типови лидери види е даден во текстот „Менаџерска мрежа на Блејк и Мутон: Баланс меѓу лидерствата ориентирани кон производството и кон луѓето“ („The Blake Mouton Managerial Grid: Balancing Task-and People-Oriented Leadership“). mindtools.com/pages/article/newLDR_73.htm

Прилог 13. Роберт Таненбаум и Ворен Шмит - востановувачи на теоријата на континуум

Кус преглед на теоријата на континуум.

managetrainlearn.com/page/tannenbaum-and-schmidt

„Како да се избере модел на лидер“ („How to Choose a Leadership Pattern“) од Таненбаум и Шмит, во издание на Harvard Business Review од мај-јуни 1973 година.

expert2business.com/itson/Tannenbaum.pdf

Прилог 14. Фред Фидлер - во неговата теорија за лидерство се потенцира важноста на врската меѓу стилот на лидерот и групата во различни услови

На веб-страницата на Mind Tools се анализира Фидлеровиот модел на лидерство во однос на тоа кој стил е најефективен за примена во различни ситуации.

mindtools.com/pages/article/fiedler.htm

На веб-страницата на Trans Tutors се дадени клучните поенти и дилеми кои ги отвора Фидлеровиот модел, со приложено видео.

transtutors.com/homework-help/human-resource-management/fiddlersleadership-contingency-theory/

Прилог 15. Роберт Хаус - поставувач на теоријата за лидерство позната како пат-цел

Резимиран преглед на клучните поенти на Хаусовиот модел на лидерство.

faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/path-goal.html

Прилог 16. Џеј Конгер и Рабиндра Канунго - нивниот модел за лидерство, харизмата ја гледа како атрибутивен феномен кој зависи од ситуацијата

Резимиран преглед на клучните поенти на харизматичниот модел на лидерство востановен од Конгер и Канунго.

changingminds.org/disciplines/leadership/styles/charismatic_leadership.htm

Прилог 17. Чарлс Манц и Хенри Симс - воспоставувачи на суперлидерството (преку практиката на самолидерство), најнов концепт во литературата за лидерството Во „Новото суперлидерство: водење на другите да се водат себеси“, авторите претставуваат нови содржини и примери, со цел развивање нов вид лидерство, автономно и брзо во дејствувањето, што е потребно за турбулентните времиња на XXI век. leadershipnow.com/leadershop/5105-8.html

Прилог 18. Eдгар Шеин - автор со значителен придонес во полето на организацискиот развој Во четвртото издание на книгата „Организациска култура и лидерство“ од 2010 година Шеин го трансформира апстрактниот модел на културата во алатка за подобро оформување на организациската динамика и промени, фокусирајќи се на современата бизнис реалност. thehypertextual.com/2013/01/17/edgar-schein-organizational-culture-and-leadership

Прилог 19. Брзи програми за млади лидери - примери

i-leadonline.com/ leadershipfasttrackprogram.asp

btplc.com/Careercentre/ Ourlocations/UK/FastTrack /index.htm

Прилог 20. Чарлс Дарвин - основоположник на теоријата на еволуцијата

Биографија на Дарвин, преглед на неговата библиографија, поенти од теоријата на природна селекција и куси осврти кон сите негови објавени позначајни трудови.

charles-darwin.classic-literature.co.uk

Континуирано ажурирана вебстраница со информации во врска со Дарвин (филмови, изложби, споменици, интересни факти), а содржи и дигитална библиотека на 330 негови дела.

aboutdarwin.com

Прилог 21. Лери Грејнер - автор на моделот на животен циклус на организацијата

Трудот на Грејнер, „Еволуцијата и револуцијата растот на организацијата“ (“Evolution and Revolution as Organizations Grow”), објавен во изданието на Harvard Business Review од мајјуни 1998 година.

hbr.org/1998/05/evolution-and-revolution-as-organizations-grow

Резимирано претставување на моделот на животен циклус на организацијата.

mindtools.com/pages/article/newLDR_87.htm

„Моделот на раст на Лери Грејнер во животот на организацијата со студија на случај“ („Larry Greiner Growth Model in the Organization Life and a Case Study“).

eprints.ibu.edu.ba/214/1/ISSD2009-MANAGEMENT_p259-p264.pdf

Прилог 22. Европска Комисија - препораки за дефинирање на секторот на мали и средни бизниси

ec.europa.eu/enterprise/policies/ sme/facts-figures-analysis/smedefinition/index_en.htm

Прилог 23. Герт Хофстеде - еден од највлијателните автори од областа на организациската култура

Трудови, статии, колумни, видеа и веб-врски за натамошни проучувања во сферата на истражувачкиот интерес на Хофстеде.

mindtools.com/pages/article/fiedler.htm

Детален опис на работата на Истражувачкиот центар Хофстеде и на другите релевантни истражувања од областа на националната и организациската култура.

geert-hofstede.com

Осврт за истражувањата на Хофстеде на националната култура, претставени во книгата „Последици на културата“ („Culture's consequences“) од 1980 и 1984 година, од авторите Мартин Фугер и Анета Мулет, објавен во Journal of Multicultural Discourses. helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/36893/Foug_re_Moulettes_Modern_West_Backward_Rest.pdf?sequence=2

Прилог 24. Клод Леви-Строс - неговата работа беше клучна за развојот на теоријата на структурализмот и структурнaта антропологија

Напис на Њујорк Тајмс (The New York Times) по повод смртта на Леви-Строс.

nytimes.com/2009/11/04/world/europe/04levistrauss.html?pagewanted=all&_r=2&

Прилог 25. Проект IRIC - компаративно истражување за организациските културни разлики, еден од најпознатите проекти на Хофстеде, чии резултати се претставени веб-страницата на Центарот Хофстеде

geert-hofstede.com/organisationalculture-dimensions.html

Прилог 26. Фонс Тромпенарс - автор на една од поновите класификации на димензиите на националната култура кои влијаат врз организациите Веб-страница на консалтингот на Тромпенарс, кои се занимава со обуки предавања од областа на глобализацијата, корпоративниот идентитет и одржливоста, каде можат да се најдат многу поенти за неговата истражувачка работа. thtconsulting.com

Видео предавање на Тромпенарс под наслов „На брановите на културата“ („Riding The Waves Of Culture“), кое може да се преземе од веб-страницата на TEDx Amsterdam.

tedxamsterdam.com/talks/riding-the-waves-of-culture-fons-trompenaars-at-tedxamsterdam/

Прилог 27. Стивен Робинс - автор, заедно со Тимоти Џаџ, на 15-тото издание на „Организациско однесување“ (“Organizational Behavior”) од 2012 година

almuarief17.files.wordpress.com /2014/03/organizationalbehavior-15e-stephen-p-robbinstimothy-a-judge-pdf-qwerty.pdf

Прилог 28. „Потрага по совршенство“ - примарната идеја на книгата е решавање на деловните проблеми со најмали оперативни трошоци и зајакнување на капацитетите на доносителите на одлуките на повеќе нивоа во компанијата

Е-изданието на книгата е подготвено и издадено од страна на Том Петерс во 2001 година.

tompeters.com/wp-content/uploads/2014/02/ISOE.pdf

Прилог 29. Паскал Гаглиарди - автор на моделот на организациска култура што ја нагласува улогата на лидерите во процесот на нејзиното оформување и развој

Четирите развојни степени во процесот на оформување и развој на организациската култура се разработени на стр. 121-124.

mscompetitivo.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1158065768.16A.pdf

проф. д-р Душан Николовски ОРГАНИЗАЦИСКО ОДНЕСУВАЊЕ - ОСНОВИ издавач: Меѓународен центар за славјанска просвета Свети Николе за издавачот: Михаела Ѓорчева, директор уредник: м-р Бранкица Василева

лектор: Даниела Такева графичко уредување и дизајн: Дејан Д. Николовски

внесување на текстот на дијаграмите и основи на нивно техничко поставување: Благој Митев графичка обработка на дијаграмите и подготовка и уредување на прилозите: Дејан Д. Николовски корица: селективен приказ од дијаграмот Деловно опкружување на организацијата илустрации на насловни страници на поглавјата: © Cargo/ImageZoo/Corbis

печатница: РИ-Графика, Скопје тираж: 300 Свети Николе, 2016 година

CIP - Каталогизација во публикација Национална и универзитетска библиотека "Св. Климент Охридски", Скопје 005.32 НИКОЛОВСКИ, Душан Организациско однесување : основи / Душан Николовски. - Свети Николе : Меѓународен центар за славјанска просвета, 2016. - XVI, 390 стр. : илустр. ; 21 см Фусноти кон текстот. - Библиографија: стр. 353-356. - Содржи и: Прилози ISBN 978-608-4689-15-7 а) Организациска култура COBISS.MK-ID 98982666