‘WE HEBBEN ONS OP DE KAART WETEN TE ZETTEN’

De afgelopen decennia heeft Fizi flink aan invloed gewonnen. In 1973 werd de vereniging al opgericht om het hoofd te kunnen bieden aan veranderingen in de ezondheidszorg. Met succes. Tijdens de coronapandemie werd duidelijk dat de zorg niet om de vereniging heen kan. In een rondetafelgesprek met (oud-) voorzitters blijkt dat Fizi nog steeds vol ambitie zit.

Dit is hét moment van de zorgfinancials, zei Jorrit Wigchert toen hij middenin de pandemie voorzitter van Fizi werd. ‘We hadden al vanaf het begin redelijk hoog van de toren geblazen opdat onze leden er niet te berooid vanaf zouden komen. We hebben alle brancheorganisaties opgetrommeld om stevig richting VWS te kunnen optreden, en hebben op hoog niveau kunnen meepraten.’ Wigchert, tegenwoordig senior manager bij consultancybureau BDO, is voorzitter sinds april 2020. ‘We hebben onszelf inderdaad op de kaart weten te zetten’, beaamt zijn voorganger Ellen Kalkhoven (voorzitter van 2013 tot 2020), directeur bij de antroposofische GZ-instelling Raphaëlstichting. ‘We zijn niet alleen her en der aangeschoven, we hebben zaken ook aangejaagd. We zitten nu regelmatig aan tafel bij de staatssecretaris.’

Lange weg

‘In mijn tijd hadden we een beetje contact met de brancheorganisaties, en een leuke relatie met het College Tarieven Gezondheidszorg omdat de voorzitter daarvan graag sprak op onze congressen, maar verder waren we niet belangrijk genoeg’, herinnert de inmiddels gepensioneerde zorg-interimmer Sipke Dijkstra (19982003) zich. ‘Aan belang winnen is volgens mij een kwestie van netwerken, maar dat is een lange weg.’ Gerard van Berlo (2003-2010), lid van de raad van bestuur van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis: ‘Je moet een eigenstandige positie op het ministerie zien te krijgen. Dat is lastig, want het ministerie heeft met ongelooflijk veel belangenorganisaties te maken. Mis- schien is het beter in het kielzog van de brancheverenigingen te zitten, want die hebben die ingang.’

Ambitieus

Die voorzichtige aanpak lijkt niets voor de ambitieuze Wigchert. ‘Ik wil dat Fizi een organisatie wordt waar niemand meer omheen kan. Een financieel kenniscentrum in de zorg. Niet meer in de schaduw van brancheorganisaties, maar ernaast! Met expertise op óns gebied. We zoeken samenwerking, verbinding, maar het mag niet meer zo zijn dat er regels worden bedacht waarbij achteraf gevraagd wordt wat wij er eigenlijk van vinden. Die tijd hebben we gehad.’

‘Het enkele jaren geleden ontwikkelde HEAD control framework bijvoorbeeld, dat door ons is ontwikkeld, ligt ten grondslag aan het horizontaal toezicht van tegenwoordig – al lijken we uitgeschreven als founding fathers’, zegt Wigchert. ‘En toen er een Handreiking Coronacompensatie geschreven moest worden, zijn wij daar op voorspraak van ActiZ en de VNG voor gevraagd. Omdat wij sectoroverstijgend uitspraken kunnen doen over financiële stromen bij langdurige zorg, Wmo of Zorgverzekeringswet, hebben wij een meerwaarde voor bijvoorbeeld de NZa.’

Een dergelijke invloed had Fizi twintig jaar geleden nog niet, zo blijkt uit het voorbeeld dat Van Berlo geeft. ‘Ook in de beginjaren van dit millennium hebben we heel intensief met allerlei mensen in het veld gesproken, met de NVZ bijvoorbeeld, maar ook met het ministerie en de NZa. Toen de eerste DBC-systematiek werd ingevoerd, hebben wij erop gewezen dat dat fraudegevoelig was. We hebben een alternatief ontwikkeld, een aanpassing die de scherpe randjes ervan af zou halen, maar de politiek en de NZa waren niet genegen er iets aan te veranderen. Jammer, want ons systeem was echt veel beter dan wat we nu hebben. Dat heeft veel tekortkomingen en Jan en alleman zwoegt erop.’

Dieptepunt

Alle aanwezigen zijn het erover eens dat de kracht van Fizi mede wordt gevormd door het aantal leden dat de vereniging telt, en hun onderling gedeelde expertise. Daarom is het jammer dat het ledental van Fizi vlak voor de coronapandemie naar een dieptepunt van pakweg 650 leden daalde. Gelukkig telt de vereniging inmiddels weer zo’n 900 leden. ‘Tegenwoordig, maar ook vroeger al, keken professionals uit sectoren als ICT of

P&O jaloers naar onze vereniging’, zegt Van Berlo. ‘Ik weet dat andere beroepsgroepen ook wel een eigen vereniging wilden oprichten, maar dat heeft weinig opgeleverd. Wíj hebben echt iets neergezet.’

Eenpitters

Twintig jaar geleden waren veel HEAD-leden nog eenpitters binnen hun organisatie, tegenwoordig tellen de financiële afdelingen van zorginstellingen doorgaans veel meer mensen. Wat is daarvan de invoed op de vereniging geweest?

‘In mijn tijd speelde dat al’, trapt Van Berlo af. ‘Vooral in grote instellingen waren al meer mensen in financiële functies werkzaam. Er bestond toen alleen nog maar persoonlijk lidmaatschap. We voelden wel de noodzaak daar ander beleid op te maken, maar daar was toen nog geen draagvlak voor.’

De discussie speelde in míjn tijd ook’, herinnert Dijkstra zich, ‘Zeker na de fusie met de VEA in het jaar 2000. We werden in één klap niet alleen veel groter, maar bij bejaardenoorden werkten veel meer eenpitters. Dat leidde tot grote verschillen tussen leden. Waar de een zowel de hele afdeling financiën onder zich had, als ook ICT, planning of zelfs inkoop, en vooral over strategische vraagstukken wilde praten, hoopte de ander zijn problemen met de rekenstaat in het bestuur te kunnen bespreken. We vroegen ons af of we met andere vormen moesten werken, met andere sectoren, voor mensen in andere functies, maar dat is er nooit van gekomen.’

Twijfels

‘Onder Ellens bewind heeft volgens mij de grootste verandering plaatsgevonden’, zegt Wigchert. ‘Ik herinner me dat, toen ik in 2014 de overstap maakte van businesscontroller naar manager zorgadministratie bij Ipse de Bruggen, getwijfeld werd of ik wel lid kon blijven van HEAD. Ik was volgens de toen heersende gedachte immers geen financial meer! Tegenwoordig is dat ondenkbaar.’ Kijkend naar Kalkhoven zegt hij: ‘Volgens mij heb jij je daar toen hard voor gemaakt.’

‘Zeker!’, antwoordt Kalkhoven. ‘We hebben gekeken waar we konden verbreden, in eerste instantie naar “jong” en “bredere functies”, maar bijvoorbeeld ook of professionals van gemeenten lid zouden kunnen worden. Aan wat ik vaak “de rand van de zandbak” noem, wordt immers ook financieel gespeeld, en onze sectorgerichte indeling is natuurlijk ook maar suboptimaal. Daar hebben we uiteindelijk niet voor gekozen, omdat we als vereniging moeten kijken wat we vertegenwoordigen. En dat is bij ons: cliëntbelang.’

Onder Kalkhovens bewind is Fizi overigens inderdaad flink veranderd. ‘Toen ik gevraagd werd voorzitter te worden, heb ik niet lang geaarzeld. Ik leidde al allerlei congressen, maar het besef iets te kunnen doen aan verbinding tussen financials gaf me wel een goed gevoel. Ik heb van huis uit een vakbondsrechtvaardigheidshart. Ik heb wel eerst voor de parkeerstand gekozen toen ik hoorde dat ik na een jaar voorzitter zou worden. Maar ja, de eerste vrouwelijke voorzitter worden was natuurlijk wel tof. In die tijd was de vereniging nog een enorm mannenbolwerk. Ik was er een groot voorstander van om een vrouwenclub te bouwen en iets te doen voor young financials.’

Old boys network

De coronapandemie heeft de veranderingen binnen de vereniging versneld, legt Wigchert uit. ‘Toen de wereld in 2020 plotsklaps veranderde, vroeg dat een gedragsverandering van de leden. Voorheen gebeurde alles regionaal en op ledenvergaderingen. Nu moest iedereen ineens digitaal gaan werken. Ook het verenigingsbureau. De regionale afdelingen hebben daardoor wel een beetje aan belang ingeboet. Er zijn nog wel bijeenkomsten, maar die zijn vooral informeel. Daar leeft het old boys network waaraan Ellen refereerde, nog wel een beetje. Die ontwikkeling lag ook ten grondslag aan onze strategiewijziging, de invoering van de bedrijfslidmaatschappen, waarmee je voorkomt dat je de band met een instelling verliest als een lid dat daar werkt, een andere baan krijgt. Dat blijkt enorm succesvol.’

Leden komen volgens Wigchert vooral kennis halen. ‘Kennis bréngen doen ze nog te weinig. Ik hoor ook wel om fun en verbinding vragen, en daar doen doen we ook wat mee met bijvoorbeeld de pubquiz en de kerst- en nieuwjaarsborrel, maar ik zie ook dat mensen dan prioriteiten stellen en dat dan de broodheer leidend is.’

‘Best spannend’

Zelf blijken de aanwezige (oud-)voorzitters allemaal benaderd te zijn met de vraag of ze de vereniging een paar jaar wilden leiden. ‘Omdat ik altijd voorzichtig ben met nieuwe uitdagingen, heb ik er eerst met enkele mensen over gesproken. Dat waren leuke gesprekken en ik werd steeds enthousiaster’, vertelt Dijkstra, die voor de zekerheid eerst driekwart jaar als kandidaatvoorzitter meedraaide alvorens het stokje over te nemen. Van Berlo hoefde niet zo lang na te denken, maar geeft in navolging van wat Dijkstra opmerkte aan dat het ‘de eerste keer best spannend is een jaarvergadering te leiden’. Op de vraag of je als manager finance van een zorginstelling goed kunt omschakelen naar het besturen van HEAD, antwoordt hij dat dat vanzelf gaat. ‘Bij HEAD zet je je met net zoveel energie en betrokkenheid in en dan maakt het niet uit dat het een veel kleinere organisatie is’.

Kalkhoven, die destijds consultant was, merkt op dat het voorzitterschap haar persoonlijk geen zakelijke voordelen heeft opgeleverd. ‘Ik heb een aantal leuke mensen leren kennen en ik ben misschien wel lid van het old boys network geworden, maar ik heb niet schaamteloos rondgescharreld om contacten op te doen. Zo werkt het niet’, zegt ze. De anderen knikken instemmend. Zo hebben zij het ook ervaren.

Op de vraag of de (oud-)voorzitters bij hun aantreden een stip op de horizon hadden, antwoordt Dijkstra als eerste. ‘We hebben in mijn tijd een aantal dingen bereikt, maar die stonden geen van alle in de strategienota. Ik denk dat er gewoon sommige dingen op je pad komen.’ Van Berlo: ‘We dachten na over de vraag wat we de komende paar jaar zouden doen, het was geen planning voor de komende acht jaar. Al vrij snel na mijn aantreden moest iets aan de ondersteuning gedaan worden en werd besloten het vereningingsbureau vorm te geven. Zo hebben we eigenlijk alle onderwerpen in handen gehad.’

Urgentie

‘Een echte stip had ik niet’, zegt ook Kalkhoven. ‘Maar ik heb wel gedacht: hoe kunnen we dit steviger neerzetten? Ik herinner me dat ik me na mijn eerste sectorvergadering in de auto terug naar huis afvroeg hoe we daar beweging in zouden kunnen krijgen. De urgentie binnen de vereniging moest omhoog. Maar elke verandering is ingewikkeld, zeker in een vereniging die landelijk én regionaal georganiseerd is.’

Wigchert heeft volgens haar de pit en de ambitie om het werk voort te zetten. ‘Dat is prachtig. Wat we bereikt hebben, danken we aan de vorige voorzitters, aan het bureau en aan onze leden. We kunnen niets zonder al hun kennis. Als we al onze kennis met elkaar kunnen verbinden, kunnen we de zorg beter maken.’ Wigchert plaatst daar een kanttekening bij door op te merken dat ook een vereniging als Fizi op een weg zit met diepe karresporen, wat het moeilijk maakt van richting te veranderen. ‘We zullen samen de weg moeten effenen.’ Kalkhoven: ‘We leren reflecteren op cijfers. We zijn achteraf-voorspellers, achteraf-bevestigers geweest, maar we zijn gegroeid tot de rechterhand van bestuurders. Onze rol is steeds belangrijker geworden. Als vereniging moeten we die ontwikkeling volgen.’