Met trots en vreugde presenteren we deze speciale jubileumeditie ter ere van het 50-jarig bestaan van Fizi. Al vijf decennia lang hebben we eerst als HEAD en later als netwerk van zorgfinancials onze krachten gebundeld en ons ingezet voor kennisdeling rondom een gezonde financiële basis voor de zorgsector. We zijn enorm dankbaar voor de steun en toewijding van onze leden, (oud)bestuursleden en partners die Fizi hebben geholpen bij het creëren van ons netwerk. Zonder jullie was Fizi niet geworden wat het nu is.
Sinds de oprichting in 1973 is er veel veranderd in de zorgwereld. Nieuwe wetten en regels, technologische ontwikkelingen en veranderende behoeften van patiënten, cliënten, zorgmedewerkers en andere stakeholders hebben ons keer op keer uitgedaagd om ons aan te passen. Maar wat altijd hetzelfde is gebleven, is onze inzet, betrokkenheid bij de vereniging en het ontmoeten van elkaar. In dit jubileumnummer kun je de ontwikkelingen van de afgelopen vijftig jaar teruglezen.
Onze jubileumviering op 2 juni 2023 was geweldig! Hiervoor mochten wij als jubileumcommissie de voorbereidingen doen. De commissie bestond uit: Ad Mocking, Hans Bonté, Martin Meijerink, Joost Seijger, Petra de Lange, Matthijs van der Woude en ondergetekende. Met het thema ‘familie’ als rode draad, ging Martin met zijn vader Rien, die een rijke ervaring heeft als zorgbestuurder, in gesprek. Wat hebben we genoten van dit inspirerende duogesprek. Keynote spreker Adjiedj Bakas verraste ons op geheel eigen wijze met zijn optimistische visie op de toekomst van de zorg en de rol die
naasten hierin spelen. Na de borrel en het buffet, waarbij meer dan genoeg gelegenheid was om elkaar te ontmoeten en bij te praten, maakte illusionist Chris Tyler indruk met zijn mind-blowing trucs. Als laatste genoten we van de muziek van de geweldige Booming Big Band, waarvan Fizi-lid Dick de Groot al jaren deel uitmaakt.
Als jubileumcommissie vonden we het superleuk om dit jubileumfeest met elkaar voor jullie te organiseren. We hebben veel plezier gehad met elkaar tijdens de (meestal Teams-ontmoetingen) om dit programma voor elkaar te krijgen. Bij deze wil ik graag speciaal onze gepensioneerde voorzitter van het jubileumfeest Ad Mocking en Hans Bonté bedanken voor hun grenzeloze inzet bij het vinden van oud-bestuursleden en het uitzoeken van vijftig jaar aan fotomateriaal. Wat fijn dat deze twee kanjers met jaren bestuurservaring zoveel tijd konden besteden aan deze tijdrovende klussen. Speciale dank ook aan Reinald van der Meer die in de archieven is gedoken en het geweldige historische artikel in dit nummer schreef. Ook gaat onze dank uit naar Petra en Matthijs van het Fizi-kantoor voor hun sturende en inspirerende ondersteuning van de jubileumcommissie, maar niet allerminst bij het vinden van de prachtige locatie Buitenplaats Kameryck.
We hopen dat jullie nog lang zullen nagenieten van het feest en met veel plezier deze speciale jubileumeditie van Fizier, samengesteld door onze geweldige redacteuren, zullen lezen.
Namens de jubileumcommissie, Corrie Schouten
Zorg kan efficiënter, prettiger en goedkoper 10
Ontwikkelingen in de zorg en gevolgen voor fiscaliteit
03 Feest!
Voorwoord jubileumcommissie
06 We hebben ons op de kaart weten te zetten Gerard van Berlo, Ellen Kalkhoven, Sipke Dijkstra & Jorrit Wigchert
10 Zorg kan efficiënter, prettiger en goedkoper
Adjiedj Bakas
14 Wat kunnen we leren van de ontwikkelingen in de zorg
Hoofdpunt
17 Staan ervaren financials staan vernieuwing in de weg?
Duopinie
18 50 jaar Fizi, een familiegeschiedenis Reinald van der Meer
34 Orakel van Delphi
Reflecties
36 Samen financieel kampioen worden in verandering naar passende zorg
Toezichtsverhalen
39 Wat drijft jou als zorgfinancial?
Tips & Tops
40 Ontwikkelingen in de zorg en de gevolgen voor de fiscaliteit Fiscaliteiten
42 Regeldruk in de zorg; een complex probleem in historisch perspectief Recht
44
bij 15 jaar ‘Redefining
Vier Fizi-voorzitters praten over verleden en toekomst
De afgelopen decennia heeft Fizi flink aan invloed gewonnen. In 1973 werd de vereniging al opgericht om het hoofd te kunnen bieden aan veranderingen in de ezondheidszorg. Met succes. Tijdens de coronapandemie werd duidelijk dat de zorg niet om de vereniging heen kan. In een rondetafelgesprek met (oud-) voorzitters blijkt dat Fizi nog steeds vol ambitie zit.
Dit is hét moment van de zorgfinancials, zei Jorrit Wigchert toen hij middenin de pandemie voorzitter van Fizi werd. ‘We hadden al vanaf het begin redelijk hoog van de toren geblazen opdat onze leden er niet te berooid vanaf zouden komen. We hebben alle brancheorganisaties opgetrommeld om stevig richting VWS te kunnen optreden, en hebben op hoog niveau kunnen meepraten.’ Wigchert, tegenwoordig senior manager bij consultancybureau BDO, is voorzitter sinds april 2020. ‘We hebben onszelf inderdaad op de kaart weten te zetten’, beaamt zijn voorganger Ellen Kalkhoven (voorzitter van 2013 tot 2020), directeur bij de antroposofische GZ-instelling Raphaëlstichting. ‘We zijn niet alleen her en der aangeschoven, we hebben zaken ook aangejaagd. We zitten nu regelmatig aan tafel bij de staatssecretaris.’
‘In mijn tijd hadden we een beetje contact met de brancheorganisaties, en een leuke relatie met het College Tarieven Gezondheidszorg omdat de voorzitter daarvan graag sprak op onze congressen, maar verder waren we niet belangrijk genoeg’, herinnert de inmiddels gepensioneerde zorg-interimmer Sipke Dijkstra (19982003) zich. ‘Aan belang winnen is volgens mij een kwestie van netwerken, maar dat is een lange weg.’ Gerard van Berlo (2003-2010), lid van de raad van bestuur van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis: ‘Je moet een eigenstandige positie op het ministerie zien te krijgen. Dat is lastig, want het ministerie heeft met ongelooflijk veel belangenorganisaties te maken. Mis-
schien is het beter in het kielzog van de brancheverenigingen te zitten, want die hebben die ingang.’
Die voorzichtige aanpak lijkt niets voor de ambitieuze Wigchert. ‘Ik wil dat Fizi een organisatie wordt waar niemand meer omheen kan. Een financieel kenniscentrum in de zorg. Niet meer in de schaduw van brancheorganisaties, maar ernaast! Met expertise op óns gebied. We zoeken samenwerking, verbinding, maar het mag niet meer zo zijn dat er regels worden bedacht waarbij achteraf gevraagd wordt wat wij er eigenlijk van vinden. Die tijd hebben we gehad.’
‘Het enkele jaren geleden ontwikkelde HEAD control framework bijvoorbeeld, dat door ons is ontwikkeld, ligt ten grondslag aan het horizontaal toezicht van tegenwoordig – al lijken we uitgeschreven als founding fathers’, zegt Wigchert. ‘En toen er een Handreiking Coronacompensatie geschreven moest worden, zijn wij daar op voorspraak van ActiZ en de VNG voor gevraagd. Omdat wij sectoroverstijgend uitspraken kunnen doen over financiële stromen bij langdurige zorg, Wmo of Zorgverzekeringswet, hebben wij een meerwaarde voor bijvoorbeeld de NZa.’
Een dergelijke invloed had Fizi twintig jaar geleden nog niet, zo blijkt uit het voorbeeld dat Van Berlo geeft. ‘Ook in de beginjaren van dit millennium hebben we heel intensief met allerlei mensen in het veld gesproken, met de NVZ bijvoorbeeld, maar ook met het ministerie en de NZa. Toen de eerste DBC-systematiek werd ingevoerd, hebben wij erop gewezen dat dat fraudegevoelig was. We hebben een alternatief ontwikkeld, een aanpassing die de scherpe randjes ervan af zou halen, maar de politiek en de NZa waren niet genegen er iets aan te veranderen. Jammer, want ons systeem was echt veel beter dan wat we nu hebben. Dat heeft veel tekortkomingen en Jan en alleman zwoegt erop.’
Alle aanwezigen zijn het erover eens dat de kracht van Fizi mede wordt gevormd door het aantal leden dat de vereniging telt, en hun onderling gedeelde expertise. Daarom is het jammer dat het ledental van Fizi vlak voor de coronapandemie naar een dieptepunt van pakweg 650 leden daalde. Gelukkig telt de vereniging inmiddels weer zo’n 900 leden. ‘Tegenwoordig, maar ook vroeger al, keken professionals uit sectoren als ICT of
P&O jaloers naar onze vereniging’, zegt Van Berlo. ‘Ik weet dat andere beroepsgroepen ook wel een eigen vereniging wilden oprichten, maar dat heeft weinig opgeleverd. Wíj hebben echt iets neergezet.’
Twintig jaar geleden waren veel HEAD-leden nog eenpitters binnen hun organisatie, tegenwoordig tellen de financiële afdelingen van zorginstellingen doorgaans veel meer mensen. Wat is daarvan de invoed op de vereniging geweest?
‘In mijn tijd speelde dat al’, trapt Van Berlo af. ‘Vooral in grote instellingen waren al meer mensen in financiële functies werkzaam. Er bestond toen alleen nog maar persoonlijk lidmaatschap. We voelden wel de noodzaak daar ander beleid op te maken, maar daar was toen nog geen draagvlak voor.’
De discussie speelde in míjn tijd ook’, herinnert Dijkstra zich, ‘Zeker na de fusie met de VEA in het jaar 2000. We werden in één klap niet alleen veel groter, maar bij bejaardenoorden werkten veel meer eenpitters. Dat leidde tot grote verschillen tussen leden. Waar de een zowel de hele afdeling financiën onder zich had, als ook ICT, planning of zelfs inkoop, en vooral over strategische vraagstukken wilde praten, hoopte de ander zijn problemen met de rekenstaat in het bestuur te kunnen bespreken. We vroegen ons af of we met andere vormen moesten werken, met andere sectoren, voor mensen in andere functies, maar dat is er nooit van gekomen.’
Twijfels
‘Onder Ellens bewind heeft volgens mij de grootste verandering plaatsgevonden’, zegt Wigchert. ‘Ik herinner me dat, toen ik in 2014 de overstap maakte van businesscontroller naar manager zorgadministratie bij Ipse de Bruggen, getwijfeld werd of ik wel lid kon blijven van HEAD. Ik was volgens de toen heersende gedachte immers geen financial meer! Tegenwoordig is dat ondenkbaar.’ Kijkend naar Kalkhoven zegt hij: ‘Volgens mij heb jij je daar toen hard voor gemaakt.’
‘Zeker!’, antwoordt Kalkhoven. ‘We hebben gekeken waar we konden verbreden, in eerste instantie naar “jong” en “bredere functies”, maar bijvoorbeeld ook of professionals van gemeenten lid zouden kunnen worden. Aan wat ik vaak “de rand van de zandbak” noem, wordt immers ook financieel gespeeld, en onze sectorgerichte indeling is natuurlijk ook maar suboptimaal. Daar hebben we uiteindelijk niet voor gekozen, omdat we als vereniging moeten kijken wat we vertegenwoordigen. En dat is bij ons: cliëntbelang.’
Onder Kalkhovens bewind is Fizi overigens inderdaad flink veranderd. ‘Toen ik gevraagd werd voorzitter te
'Het mag niet meer zo zijn dat achteraf gevraagd wordt wat wij ervan vinden'
worden, heb ik niet lang geaarzeld. Ik leidde al allerlei congressen, maar het besef iets te kunnen doen aan verbinding tussen financials gaf me wel een goed gevoel. Ik heb van huis uit een vakbondsrechtvaardigheidshart. Ik heb wel eerst voor de parkeerstand gekozen toen ik hoorde dat ik na een jaar voorzitter zou worden. Maar ja, de eerste vrouwelijke voorzitter worden was natuurlijk wel tof. In die tijd was de vereniging nog een enorm mannenbolwerk. Ik was er een groot voorstander van om een vrouwenclub te bouwen en iets te doen voor young financials.’
De coronapandemie heeft de veranderingen binnen de vereniging versneld, legt Wigchert uit. ‘Toen de wereld in 2020 plotsklaps veranderde, vroeg dat een gedragsverandering van de leden. Voorheen gebeurde alles regionaal en op ledenvergaderingen. Nu moest iedereen ineens digitaal gaan werken. Ook het verenigingsbureau. De regionale afdelingen hebben daardoor wel een beetje aan belang ingeboet. Er zijn nog wel bijeenkomsten, maar die zijn vooral informeel. Daar leeft het old boys network waaraan Ellen refereerde, nog wel een beetje. Die ontwikkeling lag ook ten grondslag aan onze strategiewijziging, de invoering van de bedrijfslidmaatschappen, waarmee je voorkomt dat je de band met een instelling verliest als een lid dat daar werkt, een andere baan krijgt. Dat blijkt enorm succesvol.’
Leden komen volgens Wigchert vooral kennis halen. ‘Kennis bréngen doen ze nog te weinig. Ik hoor ook wel om fun en verbinding vragen, en daar doen doen we ook wat mee met bijvoorbeeld de pubquiz en de kerst- en nieuwjaarsborrel, maar ik zie ook dat mensen dan prioriteiten stellen en dat dan de broodheer leidend is.’
Zelf blijken de aanwezige (oud-)voorzitters allemaal benaderd te zijn met de vraag of ze de vereniging een paar jaar wilden leiden. ‘Omdat ik altijd voorzichtig ben met nieuwe uitdagingen, heb ik er eerst met enkele mensen over gesproken. Dat waren leuke gesprekken en ik werd steeds enthousiaster’, vertelt Dijkstra, die voor de zekerheid eerst driekwart jaar als kandidaatvoorzitter meedraaide alvorens het stokje over te nemen. Van Berlo hoefde niet zo lang na te denken, maar geeft in navolging van wat Dijkstra opmerkte aan dat het ‘de eerste keer best spannend is een jaarvergadering te leiden’. Op de vraag of je als manager finance van een zorginstelling goed kunt omschakelen naar het besturen van HEAD, antwoordt hij dat dat vanzelf gaat. ‘Bij HEAD zet je je met net zoveel energie en betrokkenheid in en dan maakt het niet uit dat het een veel kleinere organisatie is’.
Kalkhoven, die destijds consultant was, merkt op dat het voorzitterschap haar persoonlijk geen zakelijke voordelen heeft opgeleverd. ‘Ik heb een aantal leuke mensen leren kennen en ik ben misschien wel lid van het old boys network geworden, maar ik heb niet schaamteloos rondgescharreld om contacten op te doen. Zo werkt het niet’, zegt ze. De anderen knikken instemmend. Zo hebben zij het ook ervaren.
Op de vraag of de (oud-)voorzitters bij hun aantreden een stip op de horizon hadden, antwoordt Dijkstra als eerste. ‘We hebben in mijn tijd een aantal dingen bereikt, maar die stonden geen van alle in de strategienota. Ik denk dat er gewoon sommige dingen op je pad komen.’ Van Berlo: ‘We dachten na over de vraag wat we de komende paar jaar zouden doen, het was geen planning voor de komende acht jaar. Al vrij snel na mijn aantreden moest iets aan de ondersteuning gedaan worden en werd besloten het vereningingsbureau vorm te geven. Zo hebben we eigenlijk alle onderwerpen in handen gehad.’
Urgentie
‘Een echte stip had ik niet’, zegt ook Kalkhoven. ‘Maar ik heb wel gedacht: hoe kunnen we dit steviger neerzetten? Ik herinner me dat ik me na mijn eerste sectorvergadering in de auto terug naar huis afvroeg hoe we daar beweging in zouden kunnen krijgen. De urgentie binnen de vereniging moest omhoog. Maar elke verandering is ingewikkeld, zeker in een vereniging die landelijk én regionaal georganiseerd is.’
Wigchert heeft volgens haar de pit en de ambitie om het werk voort te zetten. ‘Dat is prachtig. Wat we bereikt hebben, danken we aan de vorige voorzitters, aan het bureau en aan onze leden. We kunnen niets zonder al hun kennis. Als we al onze kennis met elkaar kunnen verbinden, kunnen we de zorg beter maken.’ Wigchert plaatst daar een kanttekening bij door op te merken dat ook een vereniging als Fizi op een weg zit met diepe karresporen, wat het moeilijk maakt van richting te veranderen. ‘We zullen samen de weg moeten effenen.’ Kalkhoven: ‘We leren reflecteren op cijfers. We zijn achteraf-voorspellers, achteraf-bevestigers geweest, maar we zijn gegroeid tot de rechterhand van bestuurders. Onze rol is steeds belangrijker geworden. Als vereniging moeten we die ontwikkeling volgen.’
'Als we al onze kennis met elkaar kunnen verbinden, kunnen we de zorg beter maken'
Schrijver en trendwatcher Adjiedj Bakas is optimistisch over de zorg, maar er kan nog veel verbeterd worden. Een interview over robotisering, uploaden van iemands complete herseninhoud en gewenste aaien over de bol.
We leven in de beste tijd ever, zegt schrijver en trendwatcher Adjiedj Bakas aan het einde van het interview. Dat is dan inmiddels een volstrekt overbodige opmerking, want als er íets in het voorafgaande anderhalf uur duidelijk was geworden, dan is het wel zijn enthousiast optimisme. Bakas, die voortdurend lijkt te balanceren tussen overtuiging en provocatie, en die volgens eigen zeggen als spreker vaak wordt ingehuurd om zijn publiek te shockeren, haalt zijn ideeën niet alleen uit allerlei wereldwijde onderzoeken, maar ook uit zijn eigen ervaringen. ‘En over dertig jaar? Dan is het nóg beter.’
Vorig jaar publiceerde Bakas zijn tweede boek over de zorg, De Toekomst van Zorg. Op de achterflap ronkende aanbevelingen van Edith Schippers (‘Op meesterlijke wijze geschreven’), NZa-voorzitter Marian Kaljouw (‘Dit boek moet iedereen lezen’) en oud-VvAA-directeur Edwin Brugman (‘Eindelijk eens een lekker leesbaar boek over de zorg’). Elf jaar eerder, in 2011, had zijn boek De Toekomst van Gezondheid het licht gezien. Bakas heeft duidelijke ideeën over de zorg en hij praat er graag en makkelijk over.
Rouwen
‘Medio februari is mijn man overleden, precies op dezelfde dag als waarop mijn eerste man is gestorven –één en dezelfde dag om te rouwen, lekker efficiënt’,
zegt hij ironisch, in zijn met eclectische kunst en kitsch volgepropte woonkamer. Hij wijst op twee bronzen bustes, die op hoge zuilen naast de tuindeur staan. ‘Die linker ben ik, de rechter dat is hij. Tijdens het afscheid was de oncoloog die hem de laatste tijd begeleidde een van de sprekers. De oncoloog zelf, stel je voor! Die man, die de afgelopen tijd een huisvriend is geworden, had daar de tijd voor genomen. Dergelijke persoonlijke aandacht was vroeger ondenkbaar.’ Met enige bitterheid denkt Bakas terug aan het overlijden van zijn eerste man, dertig jaar geleden. Toen moest hij zélf alles in zijn eentje zien te regelen.
‘Het Amsterdam UMC heeft de menselijke maat nu weten te koppelen aan high tech. Omdat op het Hartwig Instituut zijn DNA was geanalyseerd, kon er voor mijn man een chemococktail op maat worden gemaakt. Er was één casemanager, iemand die ook tijd voor ons nam. Dertig jaar geleden was dat niet zo, toen moesten we zelf alle ziekenhuisafdelingen af voor onderzoeken of MRI-scans. Ik had er een dagtaak aan.’
Intimiteit
Ook toen Bakas drie jaar geleden zelf een hersenbloeding kreeg, waren de omstandigheden veel beter dan vroeger. ‘Alleen werd ik in het revalidatiecentrum regelmatig behandeld als een kleuter. Veel verpleegkundigen waren bitches. Zorgheksen noemde ik ze, mensen die beter cipier hadden kunnen worden. “Doe dit, doe
dat! Dit mag niet, dat mag niet!” Voor hen heb ik niet geklapt hoor, aan het begin van de coronacrisis.’ Het is Bakas ook opgevallen dat zorgverleners tegenwoordig iedereen ter bemoediging op het been tikken. ‘Dat leren ze! Bang dat een aai over de bol als ongewenste intimiteit wordt gezien. Nou, ik zou willen pleiten voor een gewénste aai over de bol.’
De hersenbloeding heeft het leven van Bakas volledig op zijn kop gezet. De linkerkant van zijn lichaam is gevoelloos, zijn arm kan hij niet gebruiken en zijn been functioneert ook maar half. ‘Maar dankzij Anna kan ik alles weer’, zegt hij, wijzend op de vrouw die in de keuken aan het werk is. ‘Via thuiszorgorganisatie Amara ben ik aan Anna gekomen, Anna Jusko. Ze is geen officiële verpleegkundige, maar ze kan alles, ook injecties geven. Ze haalt me uit bed, wast en kleedt me, kookt, wast, strijkt, zorgt voor het huishouden, verzorgt mijn hondje en brengt me met de auto waar ik wezen moet. Ze komt uit Slowakije, waar ze een hypotheekvrij huis heeft bij de grens met Oekraïne. Ze heeft hier in huis haar eigen appartement en ze wordt betaald conform de Nederlandse cao. Elke drie maanden heeft ze zes weken vakantie en dan kan ze van hieruit makkelijk naar huis of naar haar kinderen die in Engeland wonen. Dat is allemaal prima geregeld. Anna is mijn poort naar het leven.’
Nu de vergrijzing toeslaat – ‘tijdens de coronapandemie zijn heel veel boomers stilletjes met pensioen gegaan, daarom hebben we nu zo’n schaarste op de arbeidsmarkt, ook in de zorg’ – is het volgens Bakas helemaal belangrijk om, zoals hij het formuleert, ‘de zorg naar de mensen terug te duwen’. ‘Amara heeft nog honderden mensen als Anna paraat staan. Omdat ook Oost-Europa vergrijst, zullen we moeten kijken naar dergelijke verzorgsters uit landen als de Filippijnen, India of Indonesië. Daar staan ze te trappelen om werk. Het kan een barrière vormen dat zij geen Nederlands spreken, maar met Google Translate is dat ook op te lossen.’
Is zo’n hulp voor de meeste mensen niet te betalen?
Bakas schudt zijn hoofd en en zegt: ‘Je zou best met een man of vijf gezamenlijk iemand als Anna kunnen inhuren. En anders zijn er nog wel studenten en puistige pubers die wat willen bijverdienen.’
En er zijn nog vele andere mogelijkheden. ‘Mijn zusje Sabina is verpleegkundige in Suriname. Ze heeft tot hun dood voor mijn zieke ouders gezorgd. Daarna had ze geen zin meer om in een ziekenhuis te werken. Tegenwoordig staat ze vanuit Suriname via internet mantelzorgers in Nederland bij. Met een camera kan ze zien wat er nodig is en aanwijzingen geven over zaken als wondverzorging. Als een verpleegster burgers aanstuurt, kunnen veel zorgprofessionals ontlast worden.’
Nu zijn man onlangs is overleden, is het begrijpelijk dat Bakas veel over rouwverwerking praat. ‘Wetenschappers zijn bezig om iemands volledige herseninhoud te uploaden naar de cloud, inclusief alle ideeën, emoties en herinneringen. Ze verwachten dat het nog vijf jaar duurt voor het zover is, ik denk dat het nog wel tien jaar duurt, maar goed, dat zou geweldig zijn. Dan kun je babbelen met een overledene, die eventueel als hologram opduikt.’ Later vertelt Bakas dat andere wetenschappers werken aan tastbare hologrammen. ‘Dan laat je je voor je dood inscannen, zodat nabestaanden je na hun dood ook kunnen blijven voelen. In Japan kun je al zoenen met je geliefde aan de andere kant van de wereld met een kunstmond die net zo voelt en smaakt als die van je geliefde. Fantastisch.’
‘Maar omdat ik een bijgelovige Surinamer ben, raadpleeg ik ook drie waarzegsters’, voegt Bakas er grijnzend aan toe. ‘De eerste, die ik al bezoek sinds het overlijden van mijn eerste man, is de helderziende Willemien Tripplaar. Mijn overleden man kwam tijdens dat bezoek niet alleen gezellig babbelen, maar hij had ook meteen commentaar, zo van: “Op pagina 3 in je nieuwe boek staat in regel 4 een drukfout”. Een geweldige manier van rouwverwerking. Tripplaar zei toen ook dat ik na vijf jaar mijn tweede grote liefde zou vinden, hij zou me tijdens onze eerste ontmoeting met zijn pink bij mijn pink vastpakken om samen een wandelingetje te gaan maken. En dat is ook precies zo gebeurd. Na het overlijden van mijn tweede man vertelde ze dat hij al boven “in het licht” was. “Samen met zijn oma en je eerste man zitten ze over je te roddelen”, vertelde ze. Foei!’
Bakas’ echtgenoot Vinco David, die leed aan longkanker, heeft uiteindelijk voor euthanasie gekozen, maar dat had volgens Bakas in zijn joodse kerk heel wat voeten in de aarde. ‘Euthanasie mocht niet, de rabbijn eiste palliatieve sedatie, maar dat weigerden we. Je gaat het leven toch niet rekken als iemand vergaat van de pijn? Ga lekker hemelen! In Zwitserland is nu de Sarko op de markt, een 3D-geprinte sarcofaag in allerlei leuke kleurtjes waar je in kunt gaan liggen. Dan druk je op een knop, het ding gaat dicht en er komt stikstof vrij,
'Zorgmedewerkers zijn nu twintig procent van hun tijd kwijt aan administratie en facturering'
waardoor je in een diepe slaap valt en overlijdt. Super! Ik hecht erg aan het recht op zelfbeschikking. Ik weet dat er vanuit theologische hoek veel weerstand tegen is. Het wordt hoog tijd voor een Derde Testament. In de YouTube-documentaire Levenslicht die over mijn man werd gemaakt, zegt de longarts-oncoloog Hans Daniels dat hij het iedere patiënt gunt om met ziekte en dood om te gaan zoals Vinco en ik dat deden, positief en met humor tot het laatst.’
Je lichaam laten invriezen om op een later tijdstip weer tot leven gewekt te worden, ziet Bakas overigens niet zitten. ‘We zijn al met veel te veel mensen op aarde. Rond 1850 leefden er een miljard mensen, nu zijn dat er acht miljard. De verwachting is dat er in 2050 zo’n elf miljard mensen op aarde rondlopen, maar daarna zal dat aantal dalen. Jongeren, ook in Azië en Afrika, willen minder kinderen en mannen worden steeds minder vruchtbaar. En anders heeft Moeder Aarde ergens nog wel een virusje om het aantal mensen in te dammen. Uit smeltend oerijs in Tibet zijn al heel veel oude virussen vrijgekomen’, zegt hij. Daarnaast ziet hij aan de andere kant de ontwikkeling van robotkopieën van jezelf, emotional machines, EM’s. ‘Geweldig toch? Dan hoef je al die vervelende werkjes niet meer zelf te doen. In de zorg worden al robots ingezet, maar die zijn nog niet menselijk genoeg. Maar het komt wel.’
High tech
Op de vraag of de zorg minder technisch wordt, antwoordt Bakas ontkennend. ‘De zorg gaat steeds meer gebruik maken van high tech. Neem de hielprik. Daarmee kun je nu al zien wat er later gaat gebeuren. Ik zou graag geweten hebben dat ik gevaar liep om een hersenbloeding te krijgen. En als je kunt zien dat een baby crimineel wordt, kun je hem preventief opsluiten.’ Als hij er meteen op laat volgen dat hij dat fantastisch vindt, kijkt hij zijn gezelschap verwachtingsvol aan. ‘Is dat raar? Een beetje wel, ja! We zullen zien dat ethiek steeds belangrijker wordt.’
De zorg is conservatief, vindt Bakas. ‘De zorg heeft, net als andere branches overigens, moeite de ontwikkelingen bij te benen. Ik voorspel dat artsen steeds meer gebruik zullen maken van artificiële intelligentie, en dat er in operatiekamers naast de chirurg een camera staat die vastlegt wat er gebeurt en de boel factureert. Een soort spotifying van de zorg, zal ik maar zeggen. Dat zal de capaciteit met twintig procent vergroten, accountants hebben dat al doorgerekend. Zorgmedewerkers zijn nu immers twintig procent van hun tijd kwijt aan administratie en facturatie. Het enige probleem is nu nog de privacywet AVG, maar ik hoor mensen in de zorg vol bewondering zeggen: “Oh, kan dat ook zo?!” Als je al die administratie niet meer hoeft te doen, wordt het werk leuker.’
Bakas toont zich ook een groot voorstander van concurrentie in de zorg. ‘Daar wordt de zorg alleen maar beter van’, zegt hij. ‘Na mijn hersenbloeding had ik veel pijn. Omdat mijn arm niet meer functioneerde, had ik zeven kilo dood gewicht aan mijn schouder hangen. In het revalidatietehuis zeiden ze dat ik er maar mee moest leren leven. Mee leren leven? Donder op zeg! Ik ben naar de pijnpoli van een DC Kliniek in Amsterdam gegaan, één van de particuliere klinieken die door zorgondernemer Loek Winter zijn opgericht, en daar heeft de Belgische wonderdokter Jan Vranken me van de pijn afgeholpen. Pijnbestrijding kan echt beter. Heb je pijn tijdens een bevalling? Dan krijg je in België meteen een ruggenprik. Ik ben erg voor belgisering van de zorg.’
'We zullen zien dat ethiek steeds belangrijker wordt'
Fizi bestaat vijftig jaar, een indrukwekkende periode. Dit themanummer staat daarom in het teken van terugblikken en vooruit kijken. Aan mij de vraag om in deze vaste column aan te sluiten bij dit thema. Aangezien ik deze columns op persoonlijke titel schrijf, dacht ik terug aan mijn eigen ervaringen in bijna twintig jaar werken in de zorg. Het is overigens geen volledig overzicht en geen wetenschappelijke evaluatie. Het zijn mijn eigen ervaringen en is mijn persoonlijke mening.
Als financieel manager, bestuurder en toezichthouder in verschillende ziekenhuizen en zorginstellingen in andere sectoren, en het afgelopen jaar vanuit het perspectief van een zorgverzekeraar, heb ik ervaren hoe de zorg zich ontwikkelde tot waar we vandaag staan. Vergeleken met veel andere landen staan we er relatief goed voor, maar we hebben wel degelijk een enorme uitdaging om onze zorg op langere termijn toegankelijk en betaalbaar te houden. De personeelstekorten en kosten van de zorg nemen toe en die trend moet worden omgebogen.
Laat ik beginnen met de terugblik. Eind 2004 maakte ik van Defensie de overstap naar de zorg. Ik startte als manager Financiën, ICT en P&O in het toenmalige St. Elisabeth Ziekenhuis (nu ElisabethTweeSteden Ziekenhuis) in Tilburg. Het financiële systeem dat toen in Nederland werd gebruikt voor de interne en externe budgettering van ziekenhuizen, werd functiegerichte budgettering genoemd en was gebaseerd op parameters zoals het aantal verpleegdagen, bedden, specialisten, operaties en verrichtingen. Het werd mij al snel duidelijk dat dit systeem perverse prikkels in zich had en dat er (bijna) geen relatie was tussen de parameters en de daadwerkelijke behandelingen en kostprijzen daarvan. Sterker nog, het tarief van een verpleegdag werd aan het einde van het jaar aangepast om het vastgestelde budget geheel te kunnen declareren. In geval van overschrijding van het budget was het zelfs mogelijk dat het tarief van een verpleegdag negatief werd om de overschrijding te compenseren. Dit leidde ertoe dat aan het eind van het jaar de capaciteit in bepaalde ziekenhuizen uit kostenbesparing werd afgebouwd, waardoor de wachtlijsten toenamen.
Maar ik had geluk. Kort na mijn start, namelijk op 1 januari 2005, werden de Diagnose Behandel Combinaties (DBC’s) ingevoerd. Samen met een longarts, dokter Ferdinand Palmen, werd ik verant-
woordelijk voor de implementatie van de DBC-systematiek in het St. Elisabeth Ziekenhuis. En deze longarts bleek ook nog eens samen met oud-minister van VWS Els Borst een van de initiatoren van de DBC’s te zijn geweest in zijn rol als voorzitter van de Orde Medisch Specialisten (nu Federatie Medisch Specialisten). Samen gingen we langs alle afdelingen en medische vakgroepen om uit te leggen hoe het systeem werkte en welke registraties per behandeling nodig waren. Een enorme klus, maar achteraf een prachtige ervaring. Door de invoering van de DBC’s werden de gesprekken met de zorgverzekeraars anders en meer gericht op welke zorg er precies werd geleverd en wat de vergoeding daarvoor moest zijn. En uiteraard werd de interne budgettering aangepast aan de DBC-systematiek. Zo ontstonden er begrotingen gebaseerd op kostprijzen per DBC en werd de relatie tussen activiteiten en budgetten realistischer, waardoor het kostenbewustzijn binnen de ziekenhuizen aanzienlijk is verbeterd.
De DBC-systematiek werd gefaseerd ingevoerd en met het invoeren ervan kwam er ook meer marktwerking. Niet alleen tussen ziekenhuis en zorgverzekeraar, maar ook tussen ziekenhuizen onderling. Door het inzicht dat de DBC’s bracht, werd het ook beter mogelijk om keuzes te maken en te specialiseren in bepaalde behandelingen. DBC’s werden gezien als producten met een kostprijs en verkoopprijs en vormden de basis voor de contracten tussen zorgverzekeraars en ziekenhuizen. Dit zorgde ervoor dat de wachtlijsten slonken en de gemiddelde kosten per DBC daalden. Maar er waren ook negatieve effecten zoals de registratielast en weer andere perverse prikkels zoals: hoe meer DBC’s hoe meer omzet. Dit laatste leidde ook tot overbehandeling en toename van de totale kosten van de ziekenhuiszorg. Ook de concurrentie tussen ziekenhuizen werd groter door de DBC’s en de bijkomende marktwerking stond samenwerking tussen ziekenhuizen nog wel eens in de weg. Alles over-
ziend wegen wat mij betreft de voordelen op tegen de nadelen en ik kijk dan ook positief terug op de invoering van de DBC’s.
In 2008 stapte ik over naar het Jeroen Bosch Ziekenhuis in Den Bosch om daar bij te dragen aan de realisatie van de nieuwbouw. De drie locaties in Den Bosch werden samengevoegd in een prachtig nieuw gebouw op de plek waar vroeger het Willem Alexander Ziekenhuis stond. Het werd een hele uitdaging. Door de economische crisis in Nederland en een faillissement van de enige financier (Fortis) was het lastig om de financiering succesvol rond te krijgen. Maar dat was niet eens de grootste uitdaging. Tijdens de nieuwbouw werd het bouwregime afgeschaft en was de afgegeven vergunning niet meer voldoende om de hogere kosten van rente en afschrijving gecompenseerd te krijgen. Ook hier werd een vorm van marktwerking geïntroduceerd en werd er van ziekenhuizen verwacht dat de kosten van rente en afschrijving verwerkt werden in de prijzen van de DBC’s. Via de onderhandelingen met zorgverzekeraars moesten deze worden terugverdiend. Overigens was er een redelijke overgangsregeling, maar het kostte nog behoorlijk wat moeite om hier voldoende compensatie voor te krijgen. Terugkijkend op deze ontwikkeling kom ik weer tot de conclusie dat het uiteindelijke effect positief is geweest. Ziekenhuizen (en ook andere zorginstellingen) werden gedwongen om na te denken over de omvang van de gebouwen in relatie tot het vermogen om de kosten van rente en afschrijving via DBC’s te kunnen terugverdienen. Per saldo is het effect geweest dat er vanaf de invoering van het nieuwe bouwregime efficiënter werd omgegaan met vastgoed, er minder vierkante meters werden gebouwd en dat de kosten van rente en afschrijving daardoor (relatief) zijn gedaald. Uit analyses van banken blijkt dan ook dat het uitgeleende kapitaal aan ziekenhuizen de afgelopen jaren is gedaald.
In 2015 werd ik gevraagd om voorzitter van de raad van bestuur van het Maasstad Ziekenhuis te worden en ook het zeer onrendabele en bijna failliete Spijkenisse Medisch Centrum (SMC, opvolger van het Ruwaard van Putten Ziekenhuis dat in 2013 failliet was gegaan) weer rendabel te maken. In de periode 2015-2022 lag voor mij de nadruk op regionale samenwerking en het maken van keuzes voor het profiel van de beide ziekenhuizen. Terwijl in het SMC de laagcomplexe zorg op een zeer efficiënte wijze werd georganiseerd, werd er in het Maasstad Ziekenhuis gefocust op acute en topklinische zorg. En dit werd zo goed mogelijk en binnen de mededingingswetgeving afgestemd met de omliggende ziekenhuizen, andere zorginstellingen en de drie grootste zorgverzekeraars. Voorbeelden van mooie ontwikkelingen uit deze periode zijn de transitie
van de Spoed Eisende Hulp (SEH) naar spoedpost in het SMC, de invoering van een gezamenlijk Elektronisch Patiënten Dossier (EPD) in de vier ziekenhuizen in de regio Rijnmond-Zuid en de concentratie van prostaatkankeroperaties van acht ziekenhuizen onder de naam Anser. Allemaal mooie vormen van samenwerking tussen ziekenhuizen en dat alles binnen het systeem van marktwerking.
En dan mijn laatste stap medio 2022, directeur zorginkoop bij Zilveren Kruis. En weer had ik geluk, want snel na mijn overstap werd op 16 september 2022 het Integrale Zorgakkoord (IZA) getekend. Geen hoofdlijnenakkoord per sector, maar een integraal akkoord. De rode draad in het IZA is wat mij betreft regionale samenwerking over de sectoren heen en domeinoverstijgend voor wat betreft de Zorgverzekeringswet (Zvw), Wet langdurige zorg (Wlz) en Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Een enorme kans om welzijn, gezondheid (preventie) en zorg met elkaar te verbinden. Voor een zorgverzekeraar betekent dit samen met gemeenten en zorgaanbieders een regionaal transformatieplan opstellen en dit samen uitvoeren. Dat vraagt ook om anders contracteren. In plaats van contracten met volumeprikkels (PxQ-contracten) contracten afsluiten gebaseerd op waarde voor inwoners, verzekerden, patiënten en cliënten en aansluiten op regiobeelden en transformatieplannen. Mijn hoop en verwachting is dat hierdoor de (relatieve groei van de) vraag naar zorg zal verminderen als gevolg van de investeringen in welzijn, preventie en gezondheid, maar ook een betere regionale afstemming van de vraag naar zorg en het aanbod ervan.
De vraag is wat dit betekent voor mijn toekomstbeeld? Mijn conclusie na bijna twintig jaar zorg is dat er nog steeds grote zorgen en uitdagingen zijn, maar ook dat er veel ten goede is veranderd en dat de financiële prikkels steeds beter zorgen voor gelijkgerichtheid en samenwerking op weg naar een toekomstbestendige zorg. Mijn conclusie is dat marktwerking en samenwerking wel degelijk samen kunnen gaan binnen het huidige DBC-systeem en stelsel. Maar het gaat om meer dan alleen dat. Het gaat over de mensen die er werken. Als we echt (regionaal) samenwerken, innoveren en digitaliseren, dan heb ik er vertrouwen in dat we de zorg toegankelijk en betaalbaar houden voor uw en mijn (klein)kinderen en de generaties daarna! Dat vraagt om leiderschap waarbij het maatschappelijk belang boven het organisatiebelang komt te staan. Dat zal best lastig worden, maar het moet ons lukken en ik wil daar zelf graag actief aan bijdragen. Bijvoorbeeld door het schrijven van deze column. Last but not least: Fizi, van harte gefeliciteerd met het 50-jarig jubileum, op naar de 100 jaar!
En dat vragen jullie aan een pensioengerechtigde interim-manager in de zorg die nog fulltime actief is! Ik kan geen enkele reden bedenken waarom ervaring en dus leeftijd vernieuwing in de weg zouden moeten staan. Natuurlijk zijn er financials die niet vernieuwingsgezind zijn, maar dat heeft mijns inziens niets met ervaring of leeftijd te maken maar veeleer met karakter en conservatieve inborst.
Als je de stelling wilt verkondigen van ‘dat deden we altijd al zo en dat was goed’, dan ben je bij mij in ieder geval aan het verkeerde adres. Ik kan niets leukers bedenken dan nadenken over verandering, verbetering en agile denken over aanpassingen die mogelijk zijn. Vooral nu er veel meer echte ondersteunende managementcontrolapplicaties zijn. En finance gaat echt niet alleen over de cijfers, maar ook over wat je met goede cijfers kunt doen om de doelen van je bedrijf te bereiken en het management te ondersteunen in alignment van die doelen.
En laten we wel zijn: ervaring kan een hele grote plus zijn als je de achtergrond en geschiedenis van de regelgeving in de zorg kent. Dat geeft je een grote voorsprong bij het bedenken van aanpassingen en discussies over hoe het anders zou kunnen. En daar komt nog een voordeel bij. Naarmate je ouder wordt verandert je rol van een eager achiever naar een meer beschouwende motivator. Je hoeft niet meer zo nodig en je kunt je concentreren op het ondersteunen en ontwikkelen van het talent om je heen. Je krijgt meer oog voor het geheel, richt je minder op de korte termijn en kunt voldoende relativeren om alle collega’s in hun waarde te laten. Kortom, ik ben er echt van overtuigd dat levenservaring juist vernieuwing mogelijk maakt. En om daarbij te kunnen werken met mensen met de nieuwste skills, is een uitdaging en een zegen!
Voor mij als jongste lid van Fizi kan de stelling dat ervaren zorgfinancials vernieuwing in de weg staan natuurlijk gewaagd zijn. Zonder op de spreekwoordelijke tenen van gewaardeerde en ervaren financials te gaan staan, wil ik wel mijn visie delen. In mijn ogen is de rol van de financial de afgelopen jaren veranderd. Waarbij eerst het verantwoorden van de cijfers centraal stond, staat nu het aanleveren van stuurinformatie en het meedenken over de strategie centraal. Natuurlijk is ervaring op strategisch niveau een belangrijke factor. Maar in de bewegelijke tijd waarin we leven is het aanpassingsvermogen van mens en organisatie essentieel. Hierbij zijn ambitie, flexibiliteit en creativiteit belangrijke kernfactoren; eigenschappen waarover een jonge financial beschikt.
Momenteel wordt de functie van een financial vaak nog gezien als een stoffige kantoorbaan. Met de komst van nieuwe zorgfinancials denk ik echt dat dit beeld kan veranderen. De rol van controller zal in mijn ogen meer verbindend worden. De nieuwe financial kan zich als een spin in het web verplaatsen door de hele organisatie. Terwijl de ervaren krachten de rol van een financial nog niet altijd zo ervaren.
Uiteraard zie ik dat ik als 24-jarige zorgfinancial een unieke kans heb gekregen bij Koraal met de overstap van planning & control-medewerker naar controller. En natuurlijk kan ik oprecht veel leren van mijn ervaren collega’s met hun kennis en kunde. Wel merk ik dat er in de sector relatief weinig jonge financials werken. Er zijn jonge en ervaren zorgfinancials nodig om een organisatie naar een gezonde toekomst te leiden. Aan een goede balans tussen jong en ervaren, schort het in mijn ogen soms nog in onze sector.
Dit artikel geeft inzicht in de geschiedenis van Fizi, vijftig jaar geleden ontstaan als HEAD Vereniging. Zoals Gerard van Berlo bij zijn aantreden als voorzitter in 2002 aangaf: “HEAD is een bijzondere vereniging. Nergens is er een groep vak- en beroepsgenoten die elkaar op zo’n unieke wijze ondersteunt”. HEAD is voor hem ook een begrip van ‘thuis’ en ‘vertrouwd zijn’. Het is dan ook geen toeval dat bij de jubileumviering op 2 juni de term ‘familie’ als thema gekozen is. Dit artikel is daarom eigenlijk ook een familiegeschiedenis.
De kraamkamer, de impuls vanuit de NZR Op 16 mei 1972 komen 25 ’administrateurs’ van ziekenhuizen bijeen in een vergaderzaaltje van het Johannes Ziekenhuis in Zaandam. Ze zijn uitgenodigd door bestuurders van het district Noord-Holland van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuiseconomen (NVZE)1. De reden van dit initiatief is de wens van de Nationale Ziekenhuisraad, waar de NVZE bij was aangesloten, dat er een vereniging van de hoofden van economisch-administratieve diensten opgericht zou worden2. Het blijkt een succesvolle actie te zijn.
Nog tijdens de bijeenkomst wordt er een voorbereidingscommissie gevormd die zich, met ondersteuning van de NVZE en de juridische afdeling van de NZR, gaat bezighouden met het opstellen van een concept van de statuten en het huishoudelijk regelement.
De voorbereidingscommissie roept intramurale ziekenhuisinstellingen vervolgens op om een of meer medewerkers 'die belast zijn met de informatieverwerking in de ruimste zin van het woord en die rechtstreeks verantwoording schuldig zijn aan de directie van een ziekeninrichting' te stimuleren op 2 mei 1973 naar de oprichtingsvergadering van de HEAD Vereniging in het Jaarbeurs-congrescentrum in Utrecht te komen. Dat
Bij de oprichtingsvergadering zijn 203 geïnteresseerde aspirantleden uit heel het land en vertegenwoordigers van de NVZE en de NZR aanwezig. Zij beklinken gezamenlijk de geboorte van de HEAD Vereniging. De statuten en het huishoudelijk regelement worden vastgesteld en er wordt een voorlopig bestuur gekozen. Op de oprichtingsvergadering, maar ook op de eerste officiële jaarvergadering in het najaar, wordt de nadere structuur en de werkwijze van de vereniging ingetekend. Daarbij worden veel elementen van de NVZE overgenomen: een organisatie met eenzelfde districtsindeling, met parallel ook een vage opdeling in ‘secties’, de A-ziekenhuizen, de psychiatrische ziekenhuizen, de zwakzinnigeninstellingen en de verpleeghuizen. Een twee-systemen-benadering die tijdens de eerste twee decennia van de vereniging van tijd tot tijd voor onenigheid zal zorgen. Tot 1991 vormen echter de districten met de districtsbesturen de organisatorische laag tussen hoofdbestuur en leden. De laatste sluitsteen voor de oprichting wordt op 21 juni 1974 gelegd met koninklijke goedkeuring, waarmee de vereniging ook rechtspersoon wordt. Een klein jaar later wordt de HEAD Vereniging ook formeel erkend door de NZR, waarmee zij voor haar ook een officiële gesprekspartner is geworden.
De jonge vereniging: bouwen en pionieren
Het bestuur moet de kar trekken
Bestuurlijk zijn de eerste twee jaren wat rommelig. De eerste voorzitter, Rademaker, is nog geen jaar in functie als hij wegens gezondheidsredenen moet stoppen. Zijn opvolger, Turkenburg, moet na anderhalf jaar al vervangen worden omdat hij zijn headfunctie kwijt is geraakt. Gelukkig is Paul Verbruggen in staat de vacature op te vullen. Hij blijft een heel lange periode op zijn post.
Niet dat het daarmee rustig wordt voor het bestuur. Er komt veel op het bord van de bestuurders terecht, mede door de toenemende externe contacten, waarvan het accent (in tegenstelling tot de jaren
’90 en later) bij het hoofdbestuur ligt. De externe gesprekspartners, de NZR, het NZI (de voorloper van PRISMANT) en de Nationale Ziekenfondsraad waren landelijk en bovensectoraal georganiseerd. Er zijn nog geen categorale koepelorganisaties. De ‘buitenwereld’ wordt dus gespiegeld in de ‘binnenwereld’ van de vereniging. Vanwege de werkdruk wordt het bestuur in 1981 met twee leden uitgebreid.
In de eerste decennia moet er ook heel hard aan de participatie van leden getrokken worden, wat in de eerste jaren (1973-1974) wat gemopper van leden oplevert. Er zijn blijkbaar verschillende verwachtingspatronen. En er wordt zelfs aan het bestaansrecht van de vereniging getwijfeld. Bij het bestuur zijn deze twijfels er niet. Ondanks alle aanloopmoeilijkheden meent het bestuur dat voor de vereniging een belangrijke taak is weggelegd. Het bestuur kaatst de verwijten ook terug: de leden zijn zelf niet actief genoeg. In de meeste districten is weinig activiteit te melden; het bezoek aan de districtsvergaderingen is mager. District Zuid-West wordt zelfs na drie jaar al opgeheven.
Omdat het activiteitenniveau van sommige districten zorgen blijft baren, gaat een delegatie van het hoofdbestuur met ingang van 1984 elk jaar bij een districtsvergadering langs om zo voeling met de leden te houden. De werklast van de bestuursleden is extra zwaar omdat een aantal van hen ook lid is van de redactiecommissie van het Mededelingenblad (de eerste voorloper uit 1975 van HEAD tekst, HEADline en vervolgens de huidige Fizier). Er zijn domweg geen anderen die dat karwei willen klaren.
Congressen, vele commissies en deskundigheidsbevordering Maar niet alles is in het begin moeizaam. Er zijn ook echte successen te melden. In 1975 wordt al het eerste congres gehouden, toen nog ‘Studiekongres’ genoemd, in het Troel-
straoord in Beekbergen. De congressen volgen elkaar met een vaste regelmaat van eens in de drie jaar op. Ze blijken altijd een succes te zijn. Zowel inhoudelijk en als bindmiddel binnen de vereniging. Vaak zijn ze een effectief middel om nieuwe leden aan te trekken.
Ook nemen er leden – wellicht wel vanuit een beperkte groep – deel aan de talrijke commissies, project- en werkgroepen. Vaak gebeurt dat in samenwerking of op aanvraag van de NZR en het NZI. Onderwerpen als Handleiding Budgettering, Vereenvoudiging Calculatieschema, Beheer Patiëntgelden, Röntgenformulier en Financieel Medische Administratie passeren de revue. Een fraai voorbeeld is de HEAD-commissie ‘Renovatie Rekeningschema’ onder leiding van Leen Jordaan die in 1989 een rapport uitbrengt met een nieuwe opzet van het rekeningschema voor de zorginstellingen. Er ontstaat daarover een inhoudelijk verschil van mening met de NZI, dat het HEAD-ontwerp terzijde schuift. Het NZI komt met een eigen schema dat voor HEAD weer onaanvaardbaar is. Twee bemiddelaars (Lettink van het NZI en Gerard Krijnsen, secretaris HEAD) moeten de kwestie vlot trekken. Dat lukt uiteindelijk met een resultaat waarmee aan de bezwaren van de HEAD tegemoet wordt gekomen. Een ander voorbeeld met impact is het rapport van de HEAD-studiegroep Informatiebeleid over het Bedrijfsinformatiesysteem (BIS) dat in 1988 naar de HEADleden en naar NZR en NZI wordt gestuurd. Dat levert, hoewel het vooral betrekking had op algemene ziekenhuizen, veel positieve reacties op. De NZR en het NZI organiseren er zelfs een studiedag over.
Al vanaf het begin is er bij de vereniging een duidelijke behoefte aan bijscholing, vooral aan een managementopleiding, maar dat kan de HEAD Vereniging niet alleen trekken. Al tijdens de ledenvergadering in 1977 komt dat ter sprake. Er wordt via de NZR gekeken of dit samen met de andere professionele verenigingen wel haalbaar is. Het gaat een paar jaar duren voordat dit van de grond komt. Pas in het voorjaar van 1982 begint de eerste lichting. Het wordt uiteindelijk de opleiding Intern Management Intramurale Gezondheidszorg (IMIG) met het functioneren van een ziekenhuis als een systeem als uitgangspunt. Gericht op het managementoverleg tussen directie en MT en bestemd voor alle MT-leden van een ziekenhuis en niet specifiek voor
head’s. Om in die behoefte te voorzien, wordt in samenwerking met het Instituut voor Sociale Wetenschappen (ISW) een kortdurende meerdaagse training ontwikkeld die alleen op de HEAD-leden is gericht. De eerste proefcursus start in 1981 op de Buunderkamp in Wolfheze met leden van het hoofdbestuur en leden van de onderwijscommissie. Uiteindelijk nemen daar gedurende een aantal jaren meer dan 200 head’s met succes aan deel. Naar aanleiding van een afnemend aantal aanmeldingen zet de onderwijscommissie in 1988 een totaal herziene HEAD-managementtraining op stapel. Naast de managementtraining organiseert de onderwijscommissie in 1989 voor het eerst ook studiedagen. Die zijn erg succesvol.
Quo Vadis? Een omslagpunt
Zoals al aangegeven heeft de vereniging vanaf het begin in een spagaat gestaan met betrekking tot de verenigingsstructuur. Hoewel er gekozen was voor een geografische districtenindeling, is de schoen wel blijven wringen. Het functioneren van de districten wordt mede gehinderd doordat er ’te veel vogels van verschillend pluimage’ aan deelnemen. Er wordt ook wel geklaagd dat ‘kleine groeperingen’ onvoldoende aan hun trekken komen door de dominantie van de A-ziekenhuizen. Daarom wordt er op 30 maart 1977 in Utrecht als proef een sectie psychiatrie (inclusief zwakzinnigenzorg en verpleeghuizen) opgericht. Dat initiatief strandt uiteindelijk na ruim een jaar. Er komt te weinig respons van de leden, en er zijn negatieve reacties in de districten. Het blijft op twee benen hinken: districten of secties/sectoren.
Daar komt begin 90’er jaren weer beweging in. In 1989 wordt de projectgroep ‘head et HEAD. Quo Vadis?‘ ingesteld. Deze haalt veel input bij de districten op. Op basis van haar rapport wordt een beleidsnota PLOT 19901993 opgesteld, op basis waarvan verdere discussie plaatsvindt. Door verzet van de districtsbesturen wordt er nog wel wat aan de beleidsnota veranderd, maar op de ALV van 7 juni 1991 wordt uiteindelijk de gewijzigde tekst goedgekeurd.
Al met al worden er echt wat oude patronen doorbroken! Er komt een nieuwe hoofdstructuur op basis van vier sectoren (ziekenhuizen, psychiatrische instellingen, zwakzinnigeninstellingen en verpleeghuizen) waar een
zwaar accent op komt te liggen. De districten en hun besturen blijven nog wel bestaan, maar zijn alleen nog een klankbord voor plenaire, sectoroverstijgende onderwerpen. De districtsbesturen worden weer samengesteld uit de bestuurders van de districten van de sectoren.
Het hoofdbestuur wordt omgevormd in een algemeen bestuur (AB) met twee vertegenwoordigers (sectorvoorzitter en sectorsecretaris) uit de sectoren en de voorzitter van de onderwijscommissie en een dagelijks bestuur (DB) van drie personen, een voorzitter, een secretaris en een penningmeester. Tenslotte wordt de zittingstermijn van DB- en AB-leden beperkt tot ten hoogste tweemaal vier jaar. De redactieraad wordt bij het bestuur weggehaald en bemenst met vertegenwoordigers uit de sectoren. De ‘oude’ onderwijscommissie treedt af omdat, ondanks het succes met de managementtrainingen, het bestuur meent dat er een herbezinning nodig is. Opmerkelijk is dat er toch nog districtsbesturen actief blijven, maar die zijn niet meer de schakel tussen bestuur en leden. Verder wordt de beperking dat alleen head’s uit intramurale instellingen lid mogen worden opgeheven. Ook head’s vanuit het extramurale veld zijn nu welkom en er kunnen vanaf 1992 meerdere personen per instelling lid worden.
De aanname van het nieuwe beleidsplan is tegelijk de laatste bestuurshandeling van voorzitter Paul Verbruggen en penningmeester Kleuters, die respectievelijk achttien en zeventien jaar in functie zijn geweest. Als nieuwe voorzitter wordt Lex Stegeman gekozen.
Professionalisering en de fusie met de VEA
De omslag in de vereniging is ook direct zichtbaar in de wijze waarop HEAD zich presenteert. Weg zijn de wat stoffige kleine boekjes met jaarverslag en ALV-notulen. Ze worden vanaf 1993 in een meer glossy A4- formaat gecombineerd met een veel professionelere opmaak uitgegeven. Dat zal ook de invloed zijn geweest van het PR-advies van Marla Sträter van Szulc Publicaties die vanaf me-
dio 1992 wordt ingehuurd. Zowel ter ondersteuning van het bestuur als voor HEAD tekst. Een nieuwe lente, een nieuw geluid, zou je kunnen zeggen.
De professionalisering vertaalt zich ook in een apart geformuleerd sponsorbeleid. Een van de sponsoren treedt daarbij op als wetenschappelijk bureau van HEAD en geeft gevraagd en ongevraagd advies bij de standpuntbepaling van de vereniging. Coopers & Lybrand vervult met een driejarig contract als eerste die rol. In samenwerking met deze sponsor wordt het rapport De functie van vermogen bij een instelling in de gezondheidszorg opgeleverd, gezien de discussies over rentenormering met het COTG een actueel onderwerp.
De externe omgeving van de HEAD Vereniging is ook heftig in beweging. Vertaling van de ontwikkelingen in een toekomstvisie is noodzakelijk. Het nieuwe bestuur
gaat daarom gelijk aan de slag om, met professionele ondersteuning door KHG Consultancy, een nieuw beleidsplan 1994-1998 op poten te zetten. Met het concept in de hand gaat het DB langs de districtsbesturen voor een intensieve consultatie. Een van de resultaten van het beleidsplan is een statutenwijziging. Daarin is een verbreding van het werkterrein van de leden al afgetekend. De naam van de vereniging wordt gewijzigd van ’Vereniging Hoofden van Economische en/of Administratieve Dienst in Instellingen voor Gezondheidszorg’ in ’HEAD, Vereniging voor het financieel, bedrijfskundig en informatiemanagement in de zorg’. De benaming van de vier sectoren wijzigt ook om meer aan te sluiten op de terminologie van de brancheverenigingen waarmee de sectorleden te maken hebben:
• De Sector Ziekenhuizen wordt: Sector Ziekenhuizen en Revalidatie-instellingen
• De Sector Psychiatrie wordt: Sector Geestelijke Gezondheidszorg
• De Sector Verpleeghuizen wordt: Sector Verpleeghuiszorg
• De Sector Zwakzinnigenzorg wordt: Sector Gehandicaptenzorg
Er zijn bestuurlijk nog wat noten te kraken omdat er organisatorisch nog steeds op twee benen wordt gehinkt, de districtenstructuur voor sectoroverstijgende activiteiten en de sectoren in de hoofdassen van HEAD. Op de ALV van 9 mei 1996 wordt aangekaart dat in de nieuwe beleidsperiode de overlegstructuur via districten om een heroverweging vraagt. Het op een zinvolle manier beleggen van districtsbijeenkomsten blijkt niet altijd mogelijk en ook de bemensing van de districtsbesturen verloopt niet altijd soepel. Dat terwijl de sectoren als een trein lopen. Er zijn succesvolle sectordagen en de externe contacten verlopen ook hoofdzakelijk via de sectoren. De districten hebben zichzelf eigenlijk overleefd. In de nieuwe strategienota voor de periode 1999-2003 wordt de knoop definitief doorgehakt. De opheffing van de districten wordt eindelijk gerealiseerd. Zoals het bestuur op de ALV van 1998 aangeeft: van de opheffing van de districten was feitelijk in de voorgaande twee beleidsnota’s al sprake '...maar de acceptatie vergde tijd'. Uiteindelijk dus ruim zes jaar!
Het is ook de prestatie van Lex Stegeman om dat voor elkaar te krijgen. Op de ALV van 1998 is zijn zittingstermijn voorbij en kan Sipke Dijkstra verder met het bouwwerk van zijn voorgangers. Zoals bij de afscheidsrede van Lex Stegeman werd gezegd: 'Zonder het verleden geweld aan te doen, kan worden gesteld dat de ver-
eniging een forse metamorfose heeft ondergaan. Op dit moment staat een professionele vereniging professioneel op de rails, voorzien van alle eigentijdse kenmerken en een eigen gezicht.'
Congressen en andere activiteiten
De informele contactmomenten bij activiteiten van de vereniging zijn voor de leden heel waardevol en sfeerbepalend. Ze vormen een gezond tegenwicht tegen af en toe optredende organisatorische en bestuurlijke beslommeringen. De boeiende driejaarlijkse congressen zijn daarbij vaak de spreekwoordelijke kers op de taart. Het congres ’Gezondheidsmarkt in Europa’ van 1993 is wel heel bijzonder. De congresgangers varen met twee luxe cruiseschepen door Duitsland. De Duitse en de Belgische gezondheidszorg presenteren zich en er komen EU-ambtenaren langs om een programmaonderdeel te verzorgen. De head’s zien een heel duidelijk verschil tussen de Duitse gründlichkeit en de schijnbare Belgische achteloosheid. Het is een evenement waarover de meevarende leden het later nog vaak hebben.
Daarnaast organiseert de Onderwijscommissie veel studiedagen en workshops die goed worden bezocht. Er wordt zelfs de mogelijkheid geboden om op universiteiten een collegereeks te volgen, bijvoorbeeld over de economie van de gezondheidszorg.
HEAD presenteert zich in 1997 ook naar de opleidingsinstituten door, in samenwerking met de SNS-bank, een scriptieprijs voor studenten toe te kennen. Een initiatief dat tot in 2001 gecontinueerd wordt.
Van 1991 tot 1998 wordt samenwerking met de VEA, de vereniging van financials in de verzorgingshuizen en bejaardenoorden, gezocht. Maar de samenwerking blijft op een basaal niveau. Men bezoekt over en weer elkaars sector- of districtsvergaderingen en de redacties van HEAD tekst en het VEA Journaal wisselen sinds enige jaren artikelen uit. Maar in 1998 komt de samenwerking in een stroomversnelling. Er is een serieus naar samenwerking opgestart onderzoekstraject onder begeleiding van Twijnstra & Gudde. Het resultaat wordt op een extra ALV op 28 oktober 1999 besproken waarbij het bestuur gemachtigd wordt om de samenwerking om te zetten in een fusie. Dat resulteert in 2000 tot een daadwerkelijke fusie. Dat geeft de vereniging alleen al in ledental een enorme boost, van 521 naar 937 leden! De sector Verpleeghuiszorg wordt ongevormd tot de sector Verpleging & Verzorging en wordt met 590 leden meteen de grootste sector. Dat geeft ook in financieel opzicht (contributie!) de nieuwe samengevoegde vereniging een springplank voor verdere ontwikkelingen. Genoeg kansen voor verdere uitbouw!
Deze periode bevinden HEAD en haar leden zich in een steeds turbulenter speelveld. De financiering van de zorg gaat in verschillende stappen helemaal op de schop. Deels omdat vanuit de overheid en de politiek naarstig gezocht wordt naar manieren om op de steeds verder oplopende zorgkosten te bezuinigen, maar ook vanuit een visie dat de zorg zo dicht mogelijk bij de burger moet worden georganiseerd. We zien de introductie van DBC’s, DOT, ZZP’s, de omzetting van de AWBZ naar de Wmo en de Wlz en de scheiding van wonen en zorg. Daar bovenop komt de introductie van de Zorgverzekeringswet en de intensivering van materiële controles en de invoering van Horizontaal Toezicht. Uitdagingen die het uiterste van de financials in de zorg vergen.
De vereniging moet daar in haar aanbod naar de leden een antwoord op vinden. Daarvoor worden vele activiteiten opgetuigd. Een in deze jaren steeds uitgebreider netwerk aan sponsoren speelt daarbij een actieve rol. Dat vereist ook het nodige van de verenigingsorganisatie. Er moeten telkens grote stappen gezet worden om de ontwikkelingen bij te houden. Het oude moet worden losgelaten, terwijl er vaak nog gezocht moet worden naar de juiste of meest succesvolle aanpak. Dat gaat soms met vallen en opstaan, maar aan durf ontbreekt het niet.
Naar een volwaardig professioneel verenigingsbureau
Gedurende 29 jaar heeft het verenigingsbureau kunnen floreren dankzij één persoon, Ria Boere-
ma, die dit domein al die tijd vanuit haar huis in Westerbork heeft bestierd. Al lezende in de jaarverslagen en ALV-notulen wordt er, met uitzondering van een vermelding van ‘het aantrekken van een secretaressenotuliste’ in 1975 en een ‘ambtelijk secretaris te Beilen’ in 1994, met geen woord over Ria gerept! Een continue stille kracht waar alle toenmalige leden op een of andere manier wel mee te maken krijgen. Bescheidenheid van Ria zelf? Wie zal het zeggen! In 2004 geeft zij aan dat het tijd is om afscheid te nemen.
Om de opvolging te regelen wordt er, gezien de kwetsbaarheid van het secretariaat, de mogelijkheid tot outsourcing uitgeprobeerd. Als dat geen succes blijkt te zijn, wordt er toch voor gekozen om een nieuw verenigingsbureau op te zetten. Martiene Bottema en Petra de Lange worden in dienst genomen om in de nieuwe vestiging in Assen het bureau te gaan bemensen. Zij worden daarbij bijgestaan door Meijer & Kok Communicatie, die al sinds 1998 de vereniging op het gebied van PR en communicatie en de uitgave van HEAD tekst en HEADline ondersteunen. Door de druk van alle nieuwe activiteiten wordt de formatie stapsgewijs uitgebreid, in eerste instantie met Wanda Zintel.
De uiteindelijke trend is dat steeds meer activiteiten in eigen beheer worden uitgevoerd. Meijer en Kok worden daarom eind 2009 afgelost door manager sponsoring en activiteiten Jaap Doedens en manager communicatie Mirjam Flantua. Mirjam wordt in 2011 de leidinggevende op het bureau. Ook de jaren daarop vindt er nog uit-
breiding van de formatie plaats door het aantrekken van Wiesje Elsinga op het secretariaat en Hilde Boerema als projectmedewerker digitaal. Een heel andere situatie dan bij het vertrek van Ria Boerema.
Bestuur op zoek naar nieuwe wegen
Het opzetten van een verenigingsbureau nieuwe stijl is vooral toe te schrijven aan Gerard van Berlo, de nieuwe voorzitter van 2003 tot 2010. Er wordt op allerlei terreinen aan de weg getimmerd. Op wetenschappelijk gebied wordt er eerst nog aangesloten bij de eerdere praktijk dat één van de grote accountantskantoren gedurende diens tijd als sponsor elk jaar in samenwerking met HEAD een wetenschappelijke publicatie uitgeeft. In deze periode is dat eerst Deloitte en vervolgens PWC. Vanaf 2009 wordt elk jaar een andere sponsor benaderd, zoals Q-consult met een publicatie van managementcontrolsystemen en in 2012 Finance Ideas met de uitgave Kapitaal in de zorg. Een nieuw fenomeen op kennisterrein is de instelling van de Expertgroep Belastingen, van waaruit frequent een artikel in HEADline (het huidige Fizier) verschijnt.
In zijn bestuursperiode wordt ook het lidmaatschap opengesteld voor niet-head’s. Vanaf 2008 kan ook de organisatielaag onder de head lid worden, zolang men maar aan een head, een financieel manager of operationeel directeur rapporteert. Vervolgens wordt mogelijk gemaakt dat het lidmaatschap toegankelijk is voor financials die voor minimaal 50 procent werkzaam in de zorg zijn, al dan niet in loondienst. Dat maakt het voor zzp’ers makkelijker om toe te treden.
Door de verbreding van het lidmaatschap is het niet verwonderlijk dat tijdens de strategiediscussies op de ALV van 2009 de vraag wordt gesteld wie de head op dat moment eigenlijk is. Er is een grote verscheidenheid aan functie-inhoud, werkkring en kennisniveau. Het bestuur stelt voor dat de vereniging zich richt op de brede groep van hoger opgeleide fi nancials. De tra-
Doelmatigheid staat nog altijd hoog op de agenda van de zorgsector. Daarom hebben de Vereniging HEAD en sponsor Deloitte het initiatief genomen tot het rapport ‘Doelmatigheid in de zorg’. Dit rapport gaat in op de wijze waarop een zorginstelling haar doelmatigheid kan vergroten en de rol die de head daarbij kan vervullen.
rapport te komen.
In het kort kwam zijn betoog erop neer dat tactische en strategische aspecten van bedrijfsvoering ook in de zorg steeds belangrijker worden. Organisaties staan voor ingrijpende veranderingen waarbij heroverweging van de (zorg)productenportfolio waarschijnlijk niet te vermijden is. De head speelt een belangrijke rol in deze doelmatigheidsslag. Vandaar dat het idee ontstond om head’s met een praktisch rapport daarbij te ondersteunen. Van Berlo dankte allen die bij de totstandkoming van de publicatie een rol hebben gespeeld.
Edwin Sinnema van Deloitte gaf vervolgens een inkijkje in de achtergronden en de opbouw van het rapport. Toen was de tijd daar om het eerste exemplaar van het onderzoeksrapport te overhandigen en het daarmee officieel te publiceren. Frank de Gave, voormalig minister, staatssecretaris en wethouder en tegenwoordig voorzitter van de Zorgautoriteit in oprichting, was zo vriendelijk om het eerste exemplaar in ontvangst te nemen. Hij sprak van een ‘prachtig initiatief’ en ‘praktische casussen’. Aan alles merk je dat de Grave gewend is voor publiek te spreken. Dat is hem tijdens zijn periode bij defensie en als wethouder van Amsterdam met de paplepel ingegoten. Hij put dan ook gretig uit die periodes om zijn punt te maken. Samenwerken, dat is pas doelmatig, volgens De Grave. Dus riep hij alle aanwezigen op om toch vooral samen te werken met de Zorgautoriteit i.o. “Doelmatigheid isals geluk, je wordt er warm van als het er is en het is een nastrevenswaardig ideaal.”
Vervolgens was het tijd om in een paneldiscussie met elkaar van gedachten te wisselen over doelmatigheid in de zorg.
ditionele head bestaat (bijna) niet meer. Vanuit de leden wordt dan toch bepleit een aparte doelgroep van oorspronkelijke head-leden te vormen. De meerderheid van leden stemt in met een bijzondere doelgroep HEAD-kernlid. Achteraf gezien – en dat is natuurlijk makkelijk – een zwanenzang voor een functie die eigenlijk in die specifi eke vorm aan het uitsterven was.
Tijdens dezelfde vergadering wordt besloten een doelgroepenbeleid in te voeren om richting te geven aan het activiteitenaanbod voor een steeds heterogener gezelschap. Er wordt daarbij gewaarborgd dat dit voor niemand een belemmering mag vormen om aan specifieke activiteiten deel te nemen.
Onder het voorzitterschap van Gerard van Berlo worden er ook wegen gezocht om tot uitwisseling met zusterorganisaties in Engeland en Duitsland te komen.
Contacten met de Engelse Healthcare Financial Management Association (HFMA) uit Birmingham leidt tot een bezoek van een Engelse delegatie in het najaar van 2006. In het jaar daarop brengen leden van de HEAD een tegenbezoek. Het blijkt moeilijk om dat contact verder gaande te houden.
‘D o e lm ati ghe i d i n de z o rg ’
Tijdens de ALV van 2010 in Houten wordt voor het eerst een vergoeding voor de leden van het DB van 4.500 euro per jaar ingevoerd. Er is zoveel op het bord van DB-leden terecht gekomen dat er toch iets tegenover moet staan. AB-leden blijven onbezoldigd. Op dezelfde
ALV treedt Gerard van Berlo af en begint de bestuurstermijn van Gerard Born. Al snel blijkt dat dit geen gemakkelijke periode zal worden.
Nadat een delegatie van de Vereniging HEAD in mei vandit jaar een bezoek bracht aan de Engelse vakbroeders aan de overzijde van het Kanaal, was het begin november de beurt aan een vertegenwoordiging van de Healthcare Financial Management Association (HFMA) om het zorglandschap achter onze dijken eens aan een nadere beschouwing te onderwerpen.
op Schiphol. Dat vereiste dus al enige organisatie om iedereen teverzamelen. Daar kwam nog bij dat Gerard, Hans en Paul bijna net zoveel reistijd nodig hadden om Schiphol te bereiken als de gasten uit Engeland. En ofschoon Engelsen écht wel iets gewend zijn op het gebied van files, gaven de overvolle
Nederlandse wegen toch aanleiding tot verbazing. Toen het gezelschap op vrijdagochtend dan ook zonder oponthoud naar de Gelderse Roos kon rijden, kon een cynische opmerking niet achterwege blijven: “Look, the road is almost empty.
That’s amazing, make a photo!”
Verschillen en ov ereen kom sten Vanaf Schiphol voerde de route eerst langs het ING-house
inAmsterdam. HEAD-hoofdsponsor ING had daar een vergaderzaal geregeld zodat de gasten konden worden bijgepraat over het Nederlandse systeem van financiering en bekostiging van de gezondheidszorg. Voor Engeland is ons systeem, dat uitgaat van een verzekeringsstelsel, betrekkelijk onbekend. Engeland kent immers al zeer lange tijd de National Health Service (NHS) dat volledig gefinancierd wordt uit belastingen. Een ander groot verschil is dat gezondheidszorginstellingen in Engeland geen zelfstandige organisaties zijn, maar allemaal overheidsinstellingen.
In 2010 wordt een boekje uitgegeven met door sponsoren aangeboden opleidingen, de Onderwijspiramide. Op zich wordt dat goed ontvangen, maar het bestuur en de onderwijscommissie willen verder gaan en zelf een HEAD Academy met een eigen onderwijsaanbod door middel van e-learning neerzetten. Doel is om onder meer de in 2007 met PWC opgezette handleiding Financiering en bedrijfsvoering van de Nederlandse gezondheidszorg te actualiseren en als digitale modules uit te geven. Het is een risicovolle onderneming die op de ALV van 2012 tot een bestuurscrisis leidt. Penningmeester Hans Bonté treedt af omdat hij zich niet kan verenigen met de financiële risico’s die met e-learning en de HEAD Academy worden genomen. Die vereisen stevige investeringen die een behoorlijke impact op het eigen vermogen van de vereniging hebben. De ledenvergadering kan ook niet instemmen met de begroting van 2013. Deze wordt slechts voor een half jaar goedgekeurd tot de volgende ALV in 2013. Een commissie van drie leden (Gerard van Berlo, Michael Ehlen en WiebeJan Stuursma) zal de kwestie analyseren en op de ALV van 2013 verslag uitbrengen en met aanbevelingen komen. Een nieuwe penningmeester zal met een nieuwe begroting komen.
Engelse zu ste rv e reniging op tegen b e zo e k
Bu i tenl an d se co n tacten
Op de ALV van 2013 rapporteert de commissie haar bevindingen. Kort samengevat komt het erop neer dat er in het verleden te onvoorzichtig is omgegaan met investeringen zoals de vernieuwing van HEADline en de HEAD Academy. De begroting was ook te opportunistisch opgesteld. Daarom wordt geadviseerd om de begroting stringent te handhaven. Ook moet men kritisch zijn op de e-learning-activiteiten. In de begroting voor de tweede helft van 2013 worden dan ook bezuinigingsmaatregelen genomen. Hoewel het verenigingsbureau op het huidige personele niveau blijft ge-
handhaafd, wordt er naar een andere huisvesting gezocht. E-learning wordt in ieder geval gecontinueerd tot 1 juli 2014, maar bij discontinuering zijn er personele consequenties. Het bestuur gaat op de locatie van het verenigingsbureau vergaderen. De sinds 2009 ongewijzigde contributie wordt met 40 euro verhoogd naar 315 euro.
Op deze ALV treedt Gerard Born af na het bereiken van de maximale zittingstermijn als DB-lid en volgt Ellen Kalkhoven hem op als de eerste vrouwelijke voorzitter van de vereniging.
De HEAD Academy blijft een zorgenkindje. Na wat incidentele successen wordt uiteindelijk in 2016 afscheid genomen van de HEAD Academy in eigen beheer. Er is onvoldoende capaciteit in huis om dergelijke tools te onderhouden. Er wordt wel vastgesteld dat het onderwijs, in welke vorm dan ook, belangrijk blijft, maar dat de vereniging zich meer als kennispartner wil positioneren. Bijvoorbeeld in een makelaarsrol of het formeren van kennisgroepen. Het is een bezinning op wat wel en wat niet tot de kernactiviteiten of kerncompetenties van de vereniging behoort.
Een update van de communicatie en andere initiatieven
Ook met de communicatie treedt HEAD de nieuwe tijd tegemoet. In het begin van het millennium wordt, na de fusie met de VEA, HEAD tekst door de redactieraad en Meijer & Kok omgevormd tot HEADline. De lay-out wordt verbeterd en aangepast aan een nieuwe huisstijl. Op de ALV van 2001 in Biddinghuizen wordt de stap naar de digitale wereld gezet als de nieuwe website headonline.nl wordt gepresenteerd. Een siteraad wordt opgezet om de ontwikkeling en de kwaliteit te borgen. Overigens worden de redactieraad en de siteraad een jaar later samengevoegd tot de communicatiecommissie. In 2008 volgt de lancering van een tweewekelijkse nieuwsbrief per e-mail, in 2015 gevolgd door het lanceren van een LinkedIn-account dat als modern communicatiekanaal moet gaan dienen.
Met het aantrekken van Mirjam Flantua als manager communicatie op het verenigingsbureau wordt er na elf jaar afscheid genomen van Meijer & Kok en de samenwerking met een grote uitgever, Kluwer gezocht. Met hun begeleiding wordt er een geheel nieuwe opzet van HEADline gerealiseerd, waarvan het eerste nummer in 2011 uitkomt. Kluwer wordt in 2014 ingewisseld voor Bohn Stafleu van Loghum (Springer Media Groep). Daarbij wordt er ook een link met SKIPR gelegd, waarvan beide hopen te profiteren. Sinds 2019 geeft Fizi Fizier in eigen beheer uit.
Naast de ontwikkelingen op communicatiegebied springen ook andere initiatieven in het oog. In samenwerking met HEAD-partner Finance Ideas wordt in het tweede kwartaal van 2011 voor het eerst de Financiële
Zorgthermometer gepubliceerd, het resultaat van een digitale enquête onder HEAD-leden waarbij zij over actuele thema’s in de zorg bevraagd worden. Een proces dat tot op heden elk kwartaal met succes herhaald wordt. In een aantal gevallen wordt met het resultaat van de thermometer zelfs de landelijke pers gehaald. Een andere noviteit bij de vereniging is de verkiezing van de ‘Financial van het jaar’. Jaspert Meijburg valt in 2009 als eerste die eer toe. Het wordt een traditie om eens in de twee of drie jaar deze verkiezing te houden. Jaspert wordt gevolgd door Peter Langenbach (2011), Ingrid Hissink (2014), Bas van Riet Paap (2016), Tjerk Overduin (2018) en Marika Roodzant (2021).
Bij verandering ook veel continuïteit Naast alle veranderingen is er ook een brede basis van continuïteit. De sectoren van de verenigingen zijn levendig aanwezig. De animo voor regiobijeenkomsten is wisselend, maar de vaak heel interessante sectordagen worden heel goed bezocht. Samen met de congressen en de door de onderwijscommissie georganiseerde studiedagen vormen zij de ruggengraat van de vereniging.
De congressen veranderen wel van karakter. In 2005 wordt voor het eerste een andere formule geïntroduceerd: minder plenair en meer workshops. En de traditionele feestavond met partners verdwijnt. Vanaf 2008 wordt de congresfrequentie verhoogd van eenmaal per drie jaar naar jaarlijks.
Naast de congressen zijn er ook bijzonder leuke en leerzame lustrumbijeenkomsten. Bij het 35-jarig jubileum in 2007/2008 zijn er bijeenkomsten in het Groninger Museum, bij Spyker Cars, AKZO-NOBEL, Heineken en de Luchtmachtbasis Eindhoven. Bij het 40-jarig bestaan is er een bijeenkomst bij Van der Valk in Harderwijk over het thema hospitality. Soms vond de ALV ook op bijzondere congreslocaties plaats, zoals het Twenteborg Stadion (toen ARKE Stadion) in Enschede in 2006 en het TT-circuit bij Assen in 2007.
In de jaren van het voorzitterschap van Ellen Kalkhoven was één van de meest in het oog springende initiatieven het vormen van de intervisiegroepen voor young financials. Op de ALV van 2011 wordt er al vanuit de zaal gevraagd of er wat voor jonge financials gedaan kan worden. Die handschoen is door Ellen opgepakt en via een door het bestuur opgesteld ‘doorbraakteam’ uiteindelijk gerealiseerd. In 2015 is er een geslaagde start met twee intervisiegroepen van elk 20 personen. In juli 2016 is de groep young financials al uitgegroeid naar 75, waarbij de
leeftijdsgrens op 35 jaar ligt. Deelname aan dit programma geeft de young financials de mogelijkheid ervaringen uit te wisselen, feedback op te halen en hun eigen netwerk op te bouwen. Een aantal van hen, onder meer de huidige voorzitter Jorrit Wigchert, vormt ook een ad hoc-redactie voor het themanummer ‘Toekomst’ van HEADline in 2016. Het is een geslaagde poging om de vereniging daadwerkelijk jong te houden. In 2021 wordt het belang van de Young Financials ook nog eens extra benadrukt door Marlien Alkema-Stronkhorst als eerste ‘Young Financial van het Jaar’ uit te roepen.
Op de ALV van 2017 wordt een historische stap gezet door de naam van de vereniging helemaal te wijzigen. De term ‘head’ en daarmee de verenigingsnaam HEAD heeft zodanig aan betekenis ingeboet dat een verandering noodzakelijk werd. We hebben al eerder, tijdens de ALV van 2009 gezien, dat eigenlijk niet meer duidelijk was wat ‘head’ in de praktijk inhield.
De term ‘financial’ heeft in het spraakgebruik van onze vereniging in de zorg een steeds dominantere plaats ingenomen. Het is dan ook een natuurlijk gevolg dat de nieuwe naam de F van financial bevat en de Z van zorg: Fizi. De subtitel ‘Netwerk Zorgfinancials’ doet recht aan datgene wat de vereniging is en wil zijn: een netwerk waar financials op basis van hun expertise in de zorg kennis met elkaar delen en zo aan de zorg willen bijdragen. Ook het verenigingsblad HEADline wordt aangepast en omgedoopt in Fizier. Dat alles wordt gevisualiseerd in een nieuwe huisstijl met een nieuw fris logo. Officieel geldt de nieuwe naam per 1 september 2017.
Ontmoetingen en gedeelde inzichten
Een andere belangrijke wijziging op deze vergadering is de verkorting van de zittingstermijn van bestuursleden naar maximaal 2 x 3 jaar. Dat draagt eraan bij dat er tijdig verversing van de bestuurskracht plaats kan vinden. Ellen Kalkhoven begint dan ook aan haar tweede en dus ingekorte laatste termijn.
Het jaarcongres is nog steeds een vast ankerpunt in de jaaragenda van Fizi. Van 2009 tot en met 2017 vindt dat steeds plaats in Hotel Houten van de Van der Valkketen. Vanaf 2018 wordt voor een wisselende locatie gekozen, want verandering van smaak doet eten. Vanaf dat moment wordt ook over een jaarevent in plaats van een congres gesproken.
De coronapandemie en erna
Net als velen in ons land heeft de coronapandemie Fizi overvallen. Maar het heeft ook direct de veerkracht van de organisatie laten zien. Het vraagt een snelle omschakeling van het verenigingsbureau. Heel snel worden er maatregelen genomen om online vanuit huis of andere locaties te werken. In rap tempo wordt geregeld dat alle vergaderingen en bijeenkomsten van de vereniging online via Zoom kunnen plaatsvinden.
De ALV van 17 juni 2020 is daardoor dan ook een wat onwerkelijk gebeuren. Vanwege de coronacrisis is er een noodwet van kracht die het uitschrijven van een digitale ledenvergadering mogelijk maakt, ook al voorzien de statuten daar niet in. Tijdens deze ALV via Zoom treedt Ellen Kalkhoven af en neemt Jorrit Wigchert het stokje over om de vereniging in deze vreemde periode verder te brengen, een uitdaging die hij met verve aangaat.
De coronaperiode levert ook mooie initiatieven op. Er is een tijdelijke samenwerking op landelijk niveau tussen de koepelorganisaties in de zorg en Fizi om de ontstane situatie het hoofd te kunnen bieden. Er is tweewekelijks digitaal overleg. Dat leidt onder meer tot het samen opstellen van de Handreiking coronacompensatie. Deze periode heeft ook nog andere, positieve ‘bijwerkingen’. Er wordt nu veel meer gebruik gemaakt van webinars. Dat trekt ook veel belangstellenden van buiten de kring van Fizi-leden, die op deze wijze in contact met Fizi komen en dat contact eventueel omzetten in een lidmaatschap.
Een van de grootste ontwikkelingen is het invoeren van het bedrijfslidmaatschap, een idee dat wordt uitgewerkt door Goeran de Pater, sinds eind 2019 manager van het verenigingsbureau. Er is een keuze uit meerdere mogelijkheden op maat. Ze zijn een enorm succes en dat is maar goed ook, want in 2018 en 2019 was het ledental rap aan het afnemen. Dat tij is nu helemaal gekeerd. De bedrijfslidmaatschappen leveren al in 2021 en 2022 substantieel hogere contributie-inkomsten op. Dat vormt een mooie basis om verdere activiteiten te initiëren. Daar is, zowel tijdens als na het wegebben van de corona, voldoende vraag naar. Er is veel te doen. In 2022 zijn er wel 60 bijeenkomsten (al dan niet digitaal) die ook allemaal door het verenigingsbureau geregeld moeten worden.
Daarnaast wordt er op het gebied van communicatie en publicaties in 2022 de aanzet gegeven tot het publiceren van whitepapers. Op hun beurt kunnen die mogelijk weer de kiem van verdere activiteiten zijn, zoals een whitepaper over rolling forecast die een aanleiding
blijkt te zijn voor een door Fizi-partner Verstegen Accountants aangeboden cursus ‘Implementatietraject Rolling Forecast’. Er is over het algemeen ook weer een aanbod van een herboren Academy bij Fizi, die zodanig gepositioneerd is dat Fizi als makelaar optreedt en de ontwikkeling, de uitvoering en het risico bij externe partijen zijn ondergebracht.
Zo zien we dat Fizi zich op een strategisch verstandige manier doorontwikkelt. Met een toenemend ledenaantal, een groep young financials, betrokken partners en een stevige financiële uitgangspositie is dat een belofte voor de toekomst.
Fizi (en HEAD Vereniging) heeft zich direct of indirect altijd ten dienste willen stellen voor de zorg en de rol van de financial daarin. Het is vaak pionieren geweest binnen een steeds turbulentere externe omgeving. Het fenomeen van de originele head kwam daarin steeds meer onder druk te staan, vervaagde om uiteindelijk te
regenereren tot lid van een meer heterogene groep van financials in de zorg. Er zijn momenten geweest dat het behouden van het bekende en vertrouwde de vereniging hinderde en afremde, zoals het lang vasthouden aan de districtenstructuur en misschien ook de gehechtheid aan de naam en term ‘head’. Maar in grote lijnen heeft Fizi zich opmerkelijk goed kunnen ontwikkelen tot een kennisnetwerk waarin zij de leden het nodige te bieden heeft. Als daarbij de plank wel eens werd misgeslagen, wist Fizi zich te herpakken en zich met veerkracht als een lerende en innoverende organisatie op te stellen. Kenmerkend is daarbij het culturele waardeaspect dat Fizi een groep vak- en beroepsgenoten is die elkaar op een unieke wijze ondersteunt door hun kennis en ervaring met elkaar te delen. Met een bijzonder familiegevoel, een ‘thuis’.
Verantwoording:
Het hele artikel is gebaseerd op de jaarverslagen en notulen van de HEAD Vereniging/Fizi en een artikel over het verenigingsbureau in Fizier 2022-02. Daarnaast is het eerste hoofdstuk ook gebaseerd op de stukken in het archief van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuiseconomen, ondergebracht in het Nationaal Archief te Den Haag onder nr. 2.19.110.01, dozen 20, 52 en 57.
1 De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuiseconomen wordt in november 1921 opgericht als Vereeniging van Administratieve of Economische Hoofden van Ziekeninrichtingen. In 1937 vond een naamswijziging plaats; volgens nieuwe statuten heet de vereniging dan Vereniging voor Administratie en Economie in Ziekeninrichtingen. Bij een statutenwijziging in 1963 neemt zij de naam van Nederlandse Vereniging van Ziekenhuiseconomen aan. Samen met de Geneeskundige Vereniging ten behoeve van het Ziekenhuiswezen en de Vereniging van Verpleegkundige Directeuren sluit zij zich aan bij het Centrum van Ziekenhuisdirecteuren. Toen dat zich in de jaren 1978-1980 omvormde tot een Vereniging van Ziekenhuisdirecteuren ging de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuiseconomen daarin op. Opmerkelijk genoeg begint deze vereniging met een bijna gelijkluidende functie als de latere head’s. De leden van deze oude vereniging zijn gedurende het bestaan van die vereniging blijkbaar geëvolueerd naar directiefuncties in ziekenhuizen. De head’s van 1972 hebben op dat moment geen eigen vereniging. De waarschijnlijk geleidelijke upgrade van de ziekenhuiseconomen heeft in verenigingsland een lacune doen ontstaan. 2 De nationale Ziekenhuisraad (NZR) heeft zich in 1971 van stichting omgevormd tot een vereniging, waarvan de verschillende geledingen uit ziekenhuisdirecties lid werden. Daarnaast is er de uitdrukkelijke wens om ook andere professionele groeperingen binnen het ziekenhuiswezen, alhoewel niet als lid, bij het werk van de raad – het formuleren van het nationale ziekenhuisbeleid – te betrekken. De eventuele beroepsverenigingen zouden een aparte erkenning van de NZR kunnen krijgen waarmee hun gevraagde en ongevraagde adviezen bij de beleidsvorming zouden worden betrokken. De hoofden van de economische en administratieve diensten, de heads, worden daarbij ook als een te betrekken beroepsgroep gezien. (Rapport van de door het Bestuur van de Nationale Ziekenhuisraad ingestelde Structuurcommissie II inzake de relatie tussen de N.Z.R. en de directie – respectievelijk professionele groeperingen op het gebied van het ziekenhuiswezen.)
Laat ik beginnen om Fizi, als vereniging van, voor en door financials in de zorg, van harte te feliciteren met het 50-jarig jubileum en ze nog minimaal een zelfde aantal jaren erbij te wensen. Vijftig jaar is een jubileum om trots op te zijn! Financials in de zorg konden al rekenen op Fizi, of misschien moet ik zeggen HEAD voor de ouderen onder ons, toen ik nog leerde tellen. Vaak zijn jubilea een goede gelegenheid om terug en vooruit te blikken. De redactie van Fizier heeft mij gevraagd om eens te kijken naar alle voorspelde crises in de zorg en wat daarvan geworden is. Ik maak graag gebruik van die gelegenheid.
Wat is een crisis? Volgens de Dikke Van Dale is een crisis een ‘gevaarlijke toestand’ of een ‘periode van slapte en werkeloosheid’. Als we zo eens de afgelopen vijftig jaar bestuderen dan werd een crisis al min of meer voorspeld door Jo Hendriks, staatssecretaris van Volksgezondheid in 1973. Hij wilde de gezondheidszorg herstructureren, met als belangrijk oogmerk de financierbaarheid daarvan waarborgen. Hij gebruikte in 1976 de volgende woorden: ‘Hoe belangrijk de verworvenheden van de verzorgingsmaatschappij ook mogen zijn, zij houden het gevaar in zich mensen onmondig en onzelfstandig te maken. De verantwoordelijkheid voor het eigen en andermans welzijn is steeds meer overgenomen door alom tegenwoordige verzorgingssystemen. Daarom zijn we wel gedwongen naar andere wegen om te zien die mensen minder afhankelijk maken. De nadruk zal daarbij moeten liggen op zelfhulp, vrijwilligerswerk, kleinschaligheid van organisatie en decentralisatie van bestuur.’1
Ook de commissie Dekker had het in maart 1987 over stijgende kosten en toekomstige, te verwachten problemen zoals sterke vergrijzing. Als je vervolgens kijkt naar wat ministers, commissies, adviesraden, hoogleraren en gezanten uit het bedrijfsleven in latere jaren hebben voorspeld, dan ligt de nadruk vaak op sterk stijgende kosten van de gezondheidszorg. Kennelijk is er dus sprake van een ‘gevaarlijke toestand’ die – preventief – ingrijpen noodzakelijk maakt. Bijna automatisch volgt een pleidooi voor aanpassingen in het stelsel om de kosten te beteugelen. Aan de ene kant waren dat min of meer ordinaire bezuinigingen, waarbij doorgaans aan de prijs- of volumeknop wordt gedraaid. Aan de andere kant pogingen om het stelsel qua werking en prikkels drastisch te hervormen waarbij, indachtig de woorden van Jo Hendriks, meer verantwoordelijkheid bij de burger zou moeten komen te liggen. Het woord ‘participatiemaatschappij’ is een concept dat aan dat gedachtengoed appelleert.
kingsgroei. Maar ook in relatieve zin: een steeds groter deel van het BNP en de overheidsbegroting wordt besteed aan zorguitgaven. De zorg is volgens sommigen het koekoeksjong van de openbare financiën, dat andere belangrijke posten als onderwijs en veiligheid verdringt. In die zin zou je kunnen zeggen dat dit de best voorspelde crisis ooit is. Dan laat ik nog buiten beschouwing dat de kosten mogelijkerwijs nóg verder uit de hand gelopen zouden zijn als successievelijke ‘orakels’ niet ernstig gewaarschuwd zouden hebben tegen verdere kostenstijgingen die geleid hebben tot maatregelen. Dit lijkt een beetje op de preventieparadox: juist omdát een preventieve maatregel goed werkt, kan hij overbodig of overdreven lijken. In die zin hebben voorspelde crises die nooit – helemaal – bewaarheid zijn geworden, mogelijk een louterend effect gehad.
Kosten inperken
Frans Schaepkens, directeur WfZ
Hoe je het ook wendt of keert, de kosten van de gezondheidszorg zijn in de loop van de jaren gestegen. In absolute zin, rekening houdend met inflatie en bevol-
Mijn, enigszins cynische, observatie is dat zolang Fizi al bestaat de overheid bezig is geweest om de kosten van de gezondheidszorg in te perken en te beheersen. Daarbij zijn steeds weer pogingen gedaan om de zorg, die vroeger in het informele of charitatieve circuit gegeven werd en later geprofessionaliseerd is, weer ‘terug te duwen’ naar de burgers zelf. Alle goede bedoelingen ten spijt heeft dit nooit geleid tot een systeem waar iedereen tevreden was over de combinatie van kwaliteit en kosten. Zolang ik mij kan herinneren werd er gezegd dat de zorg zeker 10 procent goedkoper kon worden door efficiënter te werken. Tegenover een overheid die op allerlei manieren probeerde kosten te beheersen, door budgettering, marktwerking, aanbodregulering, pakketregulering en wat al niet meer, stonden de zorgaanbieders die gedwongen werden om vooruitlopend op of in een reactie op allerlei maatregelen, hun bedrijfsvoering steeds weer aan moesten passen aan veranderende omstandigheden. Voorwaar een domein waar de financiële professional in de zorg kan excelleren. Veel head’s waren vroeger uitermate deskundig op het gebied van de bekostiging en het zo goed mogelijk naar de hand zetten van de regels voor de zorginstelling. Naarmate de zorg meer gedwongen werd bedrijfsmatiger te werken en de middelen steeds krapper werden, werd daarnaast ook steeds meer kennis en kunde
op het gebied van interne besturing en beheersing vereist. In dat opzicht is een financial in de zorg misschien nog wel een graadje knapper dan zijn of haar evenknie uit het bedrijfsleven. ‘Slapte en werkeloosheid’ heeft de beroepsgroep van financials in de zorg volgens mij nooit echt gekend.
Naast het feit dat er objectief reden is om de kosten van de gezondheidszorg in relatie tot het BNP te beheersen, zijn er natuurlijk ook veel partijen in de zorg die belang hebben om te pleiten voor extra geld. Dat gebeurt met de allerbeste bedoelingen, namelijk om de zorg nóg beter te maken. De vraag is waar een evenwichtspunt bereikt is; een punt waarbij de kosten draagbaar zijn en de uitkomsten voldoende. Ik zou er dan ook voor willen pleiten om afscheid te nemen van de zorgconsument. Consumenten zijn gebruikers of afnemers en de consument kan eisen stellen zolang hij maar betaalt. En omdat dat betalen in de zorg via een zeer indirecte weg gebeurt, wordt de consument niet heel erg geremd in zijn consumptiedrift. Vanuit dit perspectief zou ik meer willen pleiten voor het gebruik van de term ‘burger’: een inwoner van een land die zowel rechten als plichten heeft. Hiervoor verwijs ik naar het boek van Michael Sandel met de titel Niet alles is te koop, waarin hij zich afzet tegen ongebreidelde marktwerking. Hij geeft er twee redenen voor: de eerste is ongelijkheid, en die zou ik willen afzetten tegen de gewenste solidariteit in de Nederlandse zorg, en de tweede is corruptie omdat betaling voor iets ook kan leiden tot ongewenste prikkels die bijvoorbeeld de integriteit bedreigen. Als extra betalingen kunnen leiden tot meer en/of betere zorg dan kunnen sommigen zich meer permitteren dan strikt noodzakelijk is, terwijl anderen niet aan de noodzakelijke zorg komen. Het kan ook leiden tot een prikkel bij de leverancier om ook te leveren als dat eigenlijk, medisch gezien, niet noodzakelijk is. Meer burgerschap zou betekenen dat de burger krijgt waar hij recht op heeft, maar ook absoluut niet meer dan dat.
Als we kijken naar meer recente ‘orakels’ dan valt op dat beheersing van uitgaven aan zorg nog steeds prominent op de agenda staat, maar flink terrein inlevert ten gunste van zorgen over personeelstekorten in de zorg. Men wijst op een schaarbeweging. Aan de ene kant wordt het beroep op de gezondheidszorg door de dubbele vergrijzing – steeds meer en steeds oudere ouderen – steeds groter, en aan de andere kant wordt de capaciteit om de zorg te leveren door diezelfde dubbele vergrijzing steeds kleiner. Was vroeger aan het einde van het geld nog een stuk zorg over, steeds vaker is er aan het einde van het personeel zowel zorg als geld over. Deze schaarbeweging vraagt van financials in de zorg ook weer heel andere kwaliteiten als het gaat om besturing en beheersing. Kennis van motivatie, leider-
schap, betrokkenheid zijn belangrijke voorwaarden om in de nieuwe tijd goed te kunnen functioneren. Wat dat betreft viert Fizi zijn jubileum in een zeer interessante tijd. Als je kijkt naar het aanbod dat de vereniging doet aan de professionals, dan zie ik een grote verandering ten opzichte van vroeger. Ik zou dat zeker willen betitelen als een verandering ten goede met meer aandacht voor young professionals, voor soft skills en voor verdergaande professionele kennis.
Waardering
Van financiële crisis naar personele crisis vraagt om een omslag. Ik signaleer daarnaast een meer verborgen maar ook slepende crisis. Het gaat om de waardering die zorgprofessionals krijgen voor hun werk. Kennelijk is dat tegenwoordig in een systeem van marktwerking onvoldoende om een gezin te onderhouden, maar ook de immateriële waardering lijkt tanende, op een kortstondige opleving na tijdens corona. En ook daar doet zich een paradox voor: naarmate zorgprofessionals harder klagen over gebrek aan financiële en immateriële waardering en over toenemende administratieve lasten, meer werkdruk en minder werkvreugde, wordt het ook minder aantrekkelijk om te kiezen voor een beroep in de zorg. Het was volgens mij in 1989 dat verplegenden en verzorgenden het gebouw van de Nationale Ziekenhuisraad (NZR) blokkeerden om een betere cao af te dwingen. Ik weet nog heel goed dat ik geen toegang had tot mijn werk! Aan de ene kant zou je kunnen zeggen dat er sinds die tijd veel is veranderd, maar aan de andere kant is de stelling dat er nog niets is veranderd, ook goed verdedigbaar.
De priesteres van het orakel van Delphi deed haar voorspellingen in trance, waarschijnlijk onder invloed van bedwelmende dampen. De vele onheilsprofeten die voorspellingen deden over crises in de gezondheidszorg, deden dat broodnuchter en ondersteund met gegevens. Desalniettemin bleven het toekomstvoorspellingen die inherent onzeker zijn. Al met al hebben veel crises in de zorg zich veel minder ernstig en diepgaand voorgedaan dan gevreesd. Maar dat zal ook komen door de paradoxale werking van die voorspellingen. Dat laat onverlet dat er in de zorg genoeg bestaande en toekomstige problemen zijn die de sector doorlopend in beweging houden. Dit heeft ook zijn weerslag op de rol van financials in de zorg. Waar de ouderwetse financial wellicht een wat saaie anonieme administrateur was, wordt van de hedendaagse financial vooral leiderschap, lef en betrokkenheid gevraagd. En op het vlak van kennis is sprake van een interessante verbreding van bekostiging naar besturing en beheersing en strategische vraagstukken. Tegen die achtergrond wens ik Fizi nog veel gezonde jaren.
Transitie in de zorg
Eerst een strategische agenda en daarna de beweging naar passende zorg. Als bestuursvoorzitter bij de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) stak de vertrekkende Marian Kaljouw sinds 2015 de handen flink uit de mouwen. Wat draagt zij over aan haar opvolger? ‘We staan aan de vooravond van de transitie in de zorg. Ook financieel moeten we veranderen. Dat is razend moeilijk en daar hebben we zorgfinancials echt bij nodig.’
Om verandering voor elkaar te krijgen in de zorg, is het volgens Marian Kaljouw belangrijk om in gesprek te zijn. ‘De NZa maakt, samen met de mensen die in de zorg werken, de bekostiging. Ze barsten van de ideeën.’
Naast het opzoeken van elkaar moet je vervolgens ook vooruit durven kijken. ‘Bijvoorbeeld bij een kostenonderzoek. Nu kijken we altijd met één of twee jaar achteruit, maar dat zou je eigenlijk moeten omdraaien. Stel jezelf de vraag wat nodig is om over vier of vijf jaar multidisciplinair te werken. Dat kun je als ervaren financieel professional redelijk inschatten en daarbij maak je ook gebruik van de data die beschikbaar is.’
Dat aanpassing nodig is, staat als een paal boven water. ‘Het is nu al duidelijk wat er gebeurt als we zo doorgaan. Een groter personeelstekort en stijgende kosten. Daarmee komt de toegankelijkheid van de Nederlandse zorg in gevaar’, voorspelt Kaljouw. ‘Je krijgt dan ook te maken met torenhoge zorgpremies en dat is een doemscenario. Daarom is het noodzakelijk dat we de stap naar passende zorg snel zetten. Je moet de garantie blijven bieden aan iedereen in Nederland dat ze aanspraak kunnen maken op zorg als dat nodig is. De rest is daaraan ondergeschikt.’
De stap naar passende zorg gaat voor veel zorgaanbieders gepaard met onzekerheid. Maar volgens Kaljouw hoeven zorgmedewerkers niet bang te zijn dat de werkgelegenheid vermindert. ‘Ik snap dat iedereen liever kiest voor de veilige en vertrouwde weg. Maar met de stijgende zorgvraag en toenemende vergrijzing verwacht ik niet dat zorgbedrijven omvallen. Wel verandert het landschap en daarmee ook het portfolio. Kijk bijvoorbeeld naar het ziekenhuis Gelderse Vallei, waar men een succesvol regionaal netwerk heeft opgezet. Of
Marian Kaljouw werd in 2015 benoemd als bestuursvoorzitter bij de NZa. Daarna volgde in 2019 een benoeming voor een volgende termijn. Na twee termijnen van vier jaar heeft Kaljouw besloten de NZa te verlaten. Momenteel worden gesprekken gevoerd om een opvolger te vinden. In de tussentijd neemt Karina Raaijmakers als tijdelijke bestuursvoorzitter waar.
besteed meer aandacht aan de sociale functie die je hebt als zorgaanbieder of richt je op een gezonde levensstijl.’
Kampioen
Als Kaljouw iets heeft meegenomen uit haar bijna vijftig jaar ervaring in de zorg, is het dat je er niet alleen voor staat. ‘Ik ben trots op de NZa en waar we nu staan. Ook wij werken samen met het hele zorgveld. Niemand kan het alleen. Als iedereen de schouders eronder zet, ben ik ervan overtuigd dat we verder komen op het pad naar passende zorg. Dat moet zeker zo doorgaan.’ Hoe ze dat voor zich ziet? ‘Met goede samenwerking, motivatie en ambitie kan iedereen kampioen worden. En dat gaat in de zorg ook lukken.’
Advertentie
feliciteert Fizi met haar 50 jarige jubileum.
Dit jaar sluit Beweging 3.0 de laatste bemiddelingsbureaus aan op de software van SelfBilling.com. Het helpt de organisatie verschillende uitdagingen het hoofd te bieden. Teammanager Dennis Smit en planner Sonja Snel vertellen over de introductie van SelfBilling.com bij Beweging 3.0.
UITDAGINGEN BIJ BEWEGING 3.0
Zoals veel zorginstellingen kampt Beweging 3.0 met een tekort aan eigen personeel. Veel personeel wordt extern ingehuurd. Werkprocessen van externen verschillen met die van het eigen personeel en iedere bemiddelaar of zzp’er heeft zijn eigen manier van werken. Dat geeft uitdagingen, ook in het facturatieproces. “In de wijkverpleging zagen we veel verschillen. Het daadwerkelijk aantal gewerkte uren kon aanzienlijk verschillen van het gefactureerde aantal uren”, aldus Sonja. Dennis gaat verder over het facturatieproces: “Voorheen meldde de externe medewerker het gemaakte aantal uren bij het bemiddelingsbureau door middel van een urenbriefje. Het bemiddelingsbureau stuurde dan een factuur die werd verwerkt en ter goedkeuring werd voorgelegd aan de manager. Die moest vervolgens puzzelen om vast te stellen of het aantal uren en het gehanteerde tarief juist waren. Om dat te verifiëren moest er intern overlegd worden. Pas daarna kon de factuur goedgekeurd worden en konden we de factuur betaalbaar stellen.”
Het facturatieproces was omslachtig en foutgevoelig. Bovendien heeft een langer proces gevolgen voor de betalingssnelheid. Met de hulp van SelfBilling.com zijn processen nu gestroomlijnd en vereenvoudigd. “Met SelfBilling draaien we het proces om en hebben we alles aan de voorkant geregeld. Medewerkers registreren hun uren in ons ECD, dat gekoppeld is aan de SelfBilling-software waar ook alle tarieven per dienst vooraf bepaald zijn.
“We hebben zo een uniforme manier van werken geïntroduceerd voor externe partijen en controle op het proces. Daarnaast hebben we nu tarieven vooraf zelf bepaald en gekoppeld aan de verschillende diensten. Daar worden ook reiskosten en onregelmatigheidstoeslagen in meegerekend. We kampen nu niet meer met veel verschillende facturen die allemaal berekend zijn met andere tarieven”, deelt Dennis. Sonja vervolgt: “Verpleegkundigen van verschillende niveaus kunnen nu ook niet meer hun eigen tarieven hanteren voor een dienst. Er wordt betaald naar het niveau van de dienst en niet naar het niveau van de uitvoerende verpleegkundige.”
Externe medewerkers voeren zodoende louter hun uren in het ECD in. Daarin worden automatisch de juiste berekeningen voor het over te maken bedrag gemaakt. Teammanagers hoeven de facturen en tarieven niet meer te checken en kunnen uren eenvoudig accorderen. “Als het eenmaal staat, dan staat het ook echt. Nu zie ik niet slechts een schakel van de keten, maar de hele keten”, aldus Sonja.
Dennis: “We werken efficiënter en hebben meer tijd voor onze bewoners. Dat is wat we willen. We willen zorg leveren. SelfBilling.com heeft het leven gemakkelijker gemaakt en de samenwerking is buitengewoon prettig.” Eigenaar van SelfBilling.com, Henk Braas, sluit af: “Wij zijn echt trots om Beweging 3.0 als klant te hebben.”
Fizi viert als vereniging van zorgfinancials haar 50-jarig jubileum. Toch krijgen we zelden de vraag wat jou als zorgfinancial drijft. Je bent goed in je vak als opgeleide financial en op de een of andere manier ben je in de zorg gaan werken.
De zorg is een bijzondere werkomgeving waar zorgen voor en dienstbaarheid hoog in het vaandel staan. Of je in een ziekenhuis of revalidatiecentrum werkt, in de ggz, de ouderen-, gehandicapten- of jeugdsector, alles draait om de cliënt of de patiënt. Samenwerken en grote betrokkenheid van collega’s staan voorop (de groene drijfveer) en liefst alles planmatig, gestructureerd en geordend, of althans: dat is de wens (de blauwe drijfveer). Bij vele duizenden metingen bij zorginstellingen zien we deze groen-blauwe combinatie prominent aanwezig bij zorgprofessionals. En in die omgeving werk jij als zorgfinancial. Hoe zijn zorgfinancials gedreven? Als je dat aan collega’s vraagt, komt er meestal een antwoord als: gestructureerd, ordenend, alles op een rijtje zettend en ze zijn van procedures en regels, oftewel blauw. Maar is dat ook zo? Wat drijft jou en hoe kun je bereiken wat je echt wilt?
1 2 3
Doelgerichte zorgfinancials
Als je veel energie krijgt van het behalen van doelen – of sterker nog: je kunt je het leven niet voorstellen zonder doelen en ambitie – hoe houd je dan je energie vast als je collega’s daar niet voor gaan of eerst nog een paar keer moeten vergaderen om ieders mening te horen? Tip: stel een doel met een aantal mijlpalen en geniet van elk stapje voorwaarts.
Analyserende zorgfinancials
Als je veel energie krijgt van complexe vraagstukken afpellen, analyseren en doorgronden, hoe houd je dan je energie vast als je collega’s jouw ideeën afwijzen? Tip: organiseer brainstormsessies en betrek collega’s die willen meedenken, zodat het idee gezamenlijk gedragen en omarmd wordt. En natuurlijk: bezoek vakbijeenkomsten van Fizi.
Betrokken zorgfinancials
Als bij jou de menselijke maat voorop staat en je alles graag samen wilt doen, dan is thuiswerken of alleen in een kantoortje zitten niet waar je energie van krijgt. Tip: ga in gesprek met collega’s om kennis en informatie op te halen in dialoog. En probeer je opdrachten samen uit te werken met collega’s als team. Vaak is gezelligheid daarbij een sleutelwoord.
4 vijf...
Degelijke zorgfinancials
Orde en structuur en degelijk werk afleveren, het moet wel kloppen. Als je daar de meeste energie van krijgt, is het niet handig dat er chaos is en afgeweken wordt van de regels of van het afgesproken plan. Tip: geef aan dat de regels en afspraken juist helpen om samen op een efficiënte en effectieve wijze het doel te realiseren. En spreek af dat er anders een herziene procedure moet komen als het zo niet werkt of dat het plan bijgesteld wordt. Dan kun je met energie weer verder.
Of je nu een senior financial of een young financial bent, één geluk: zo simpel is de wereld niet. Ieder mens is gedreven en op zijn eigen manier met een unieke DNA. En als je hier een beetje meer van begrijpt (en het is nooit te laat), kun je meer energie krijgen van je werk en voorkom je burn-out of boreout. Daarom zetten we drijfveren in bij de intervisie voor young financials, want zij zijn onze toekomst en kunnen nog vele jaren de vruchten hiervan plukken. Ik wens je veel energie met wat jou drijft.
Hoe anders ziet de zorg van nu eruit vergeleken met vijftig jaar geleden. En de belastingwetgeving: hoe zit dat? Die zal toch ook wel flink zijn meegegroeid met deze ontwikkelingen? Of toch niet? Wat hebben de ontwikkelingen in de zorg in de loop der jaren betekend voor de fiscaliteit van zorginstellingen? En wat gaat dat brengen voor de toekomst?
Vijftig jaar geleden bestond de zorg met name uit huisartsen-, ziekenhuis-, ouderen- en gehandicaptenzorg. Een overzichtelijk en stabiel speelveld met relatief veel zekerheden rondom de bekostiging van zorg en zorgvastgoed, waardoor financiële risico’s niet al te groot waren. De fiscale wetgeving en specifieke vrijstellingen voor de zorg sloten goed aan bij de praktijk. In die setting waren de fiscale aandachtspunten vrij overzichtelijk en eenvoudig bij te houden. Maar die tijd is voorbij.
Het traditionele zorgsysteem staat onder druk, onder andere als gevolg van stijgende zorgkosten, demografische ontwikkelingen en oplopend personeelstekort. Sinds de eeuwwisseling zijn de kosten in de gezondheidszorg exponentieel gestegen, terwijl de vraag blijft toenemen. De afgelopen jaren nam de overheid daarom maatregelen en kwamen er andere financieringsvormen, in de hoop de zorg beter, efficiënter en goedkoper te organiseren. Om in de toekomst relevant te blijven, moeten zorginstellingen investeren in innovatie en zal, nog meer dan voorheen, organisatie- én domeinoverstijgend worden samengewerkt. Die noodzaak tot verandering en interdisciplinaire samenwerking geldt niet alleen bínnen de zorgketen, maar steeds vaker ook daarbuiten. Nieuwe zienswijzen en nieuwe vormen van moderne zorgverlening leiden tot nieuwe samenwerkingsverbanden – inclusief de bijbehorende nieuwe organisatievormen en juridische structuren. Sleutelwoorden hierbij zijn de juiste zorg op de juiste plek, preventie en digitalisering.
Belastingwetgeving kent haar eigen ritme
Tegenover de dynamiek van de zorg en het bredere publieke domein staat een zeer statisch belastingstelsel en een toegenomen zakelijke houding van de Belastingdienst. Zo kent de Wet op de vennootschapsbelasting een vrijstelling voor zorginstellingen. Deze vrijstelling stamt nog uit 1942 en is sindsdien nagenoeg niet meer aangepast en al helemaal niet aan de ontwikkelingen in de
zorg. Eén van de vereisten van die vrijstelling is dat de activiteiten gekwalificeerd moeten zijn als ‘zorg’. Maar wat is zorg? In de praktijk is daarover regelmatig discussie. In het gepubliceerde Zorgbesluit1 is de visie van de staatssecretaris van het ministerie van Financiën weergegeven. Kort gezegd wordt hierin gesteld dat onder kwalificerende zorgverlening valt ‘het rechtstreeks zorg verlenen aan een patiënt met een indicatie’. Hierbij moet volgens de staatssecretaris dat wat onder zorg valt ‘statisch’ worden uitgelegd, dus getoetst moeten worden wat zorg was in de context van de periode van invoering van de vrijstelling. Preventie en educatie zouden daar volgens het besluit in beginsel niet onder vallen.
Dit uitgangspunt past totaal niet in de dynamiek van het veranderende zorglandschap, waarin steeds meer nieuwe vormen van samenwerking opkomen. Het staat ook haaks op het beleid van het ministerie van VWS, dat juist sterk is gericht op preventie. Bovendien is de zorgvrijstelling in de huidige vorm een alles of niets-bepaling. Zorginstellingen kunnen de vrijstelling alléén toepassen als minimaal 90 procent van de activiteiten kwalificerende zorgactiviteiten zijn. Op het moment dat hieraan niet wordt voldaan, vervalt direct de gehele vrijstelling.
Deze mismatch tussen de statische oude vrijstellingsbepaling en nieuwe vormen van zorg en samenwerking brengt grote risico’s met zich mee voor de belastingheffing bij zorginstellingen. Dit geldt ook voor de btw: nieuwe vormen van samenwerking of innovatieve toepassingen kunnen er toe leiden dat er voor bepaalde diensten kostprijsverhogende btw verschuldigd is.
Ook bij de Belastingdienst spelen diverse ontwikkelingen die impact kunnen hebben op de fiscale positie van zorginstellingen. Zo zien we dat de houding van de Belastingdienst steeds zakelijker wordt, ook richting instellingen in het publieke domein. De tijd van ‘maar we zijn toch vrijgesteld’ ligt ver achter ons. De dynamiek
in het zorglandschap en de uitdagingen op de arbeidsmarkt maken het een complex fiscaal speelveld. Daarnaast geldt dat de kwaliteit van de compliance steeds belangrijker wordt, ook op het gebied van belastingen. Daarbij wordt niet alleen verwacht dat een instelling inhoudelijk weet om te gaan met de uitleg van fiscale regels, maar ook dat de fiscale processen zodanig zijn ingeregeld dat instellingen fiscaal in control zijn.
De dynamiek is een blijvertje; het belang om fiscaliteit top of mind te hebben steeds groter Passende zorg, (regionale) samenwerking, gezond leven en preventie, arbeidsmarkt en werkplezier, allemaal belangrijke thema’s op de werkagenda van het Integraal Zorgakkoord (IZA). Het omvangrijke Zorgakkoord beslaat 117 pagina’s en stelt dat kiezen voor passende zorg vraagt om fundamentele veranderingen. Deze zullen zeker fiscale implicaties hebben. Opmerkelijk is daarom dat er in dit hele rapport slechts één alinea is gewijd aan fiscaliteit, te weten een vrij algemene verwijzing naar de btw. Dit terwijl de fiscale impact van de genoemde thema’s heel groot kan zijn, zoals: prestaties al dan niet belast met btw of mogelijk verlies van de vrijstelling in de vennootschapsbelasting. Beleidsmakers houden vooraf geen rekening met de mogelijke impact. Wetgeving kan niet zomaar worden aangepast, mede vanwege Europese regelgeving.
Dat vraagt van instellingen dat zij zelf actief zicht houden op wat deze ontwikkelingen voor hun belastingpositie betekenen. Het beoordelen van de fiscale impact dient een vast onderdeel te zijn bij het afwegen van beoogde samenwerkingsverbanden of het oppakken van nieuwe activiteiten. De eventuele belastinglast die ontstaat, kan dan meegewogen worden in de businesscase, als onderdeel van het kostenplaatje dan wel ten behoeve van de afspraken over de financiering.
Tot slot
Het wordt steeds belangrijker om als zorginstelling proactief fiscale zaken vooraf op te pakken om er echt grip op te hebben. Dat lukt alleen als het fiscale beleid is geborgd in de gehele organisatie; de zorgomgeving is namelijk te complex om ad hoc te blijven acteren. Instellingen die hun fiscale beleid structureel integreren middels fiscale procesbeheersing, zijn in staat meer grip te krijgen op fiscaliteit. Hierdoor neemt het fiscale bewustzijn toe in de organisatie en wordt de kennis over belastingen vergroot. Daarnaast is het van belang dat fiscaliteit onderdeel is van het afwegingskader bij de (strategische) keuzes die de instelling maakt. Zo breng je grip op fiscaliteit echt naar het hier en nu.
Regeldruk wordt omschreven als druk die wordt ervaren door een samenspel van administratie, bureaucratie en procedures die geen bijdrage leveren aan de (kwaliteit van) zorg en verantwoording van uitgegeven zorggeld1. In de loop van de tijd zijn er toenemende signalen dat zorgverleners (te) veel regeldruk ervaren, waardoor zij minder tijd hebben voor het daadwerkelijk leveren van patiëntenzorg en minder plezier hebben in hun werk. Wat heeft geleid tot de toegenomen regeldruk? En wat wordt er ondernomen om de administratieve verplichtingen weer in te perken?
In dit artikel gaan wij nader op deze vragen in.
Regulering gezondheidszorg
In de afgelopen vijftig jaar is er veel veranderd in het Nederlandse zorgstelsel. De regulering van de gezondheidszorg is sinds de twintigste eeuw sterk toegenomen. Dit heeft onder andere te maken met de behoefte om de sector onder invloed van het openbaar bestuur te brengen, de ontwikkeling van patiëntenrechten, de noodzaak de groeiende zorgkosten te beteugelen en de toenemende aandacht voor de veiligheid en kwaliteit van zorg2. De gezondheidssector is vandaag de dag door de genoemde ontwikkelingen sterk gereguleerd en dit heeft zijn weerslag op de dagelijkse praktijk. Denk bijvoorbeeld aan de Wet op de geneeskundige behandelovereenkomst (Wgbo), de Wet kwaliteit, klacht en geschillen zorg (Wkkgz), de Wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg (Wet BIG), de Zorgverzekeringswet (Zvw), de Wet langdurige zorg (Wlz) en de Wet toetreding zorgaanbieders (Wtza).
Het zijn echter niet alleen wettelijke verplichtingen die regeldruk in de hand werken. Naast wettelijke verplichtingen kan ook gedacht worden aan beroepsstandaarden, zelfregulering van een beroepsgroep, eisen vanuit zorgverzekeraars of intern beleid van een zorginstelling. Zorgverzekeraars willen bijvoorbeeld handelingen administratief vastgelegd hebben zodat zij effectief kunnen controleren of zorgprestaties die zijn gedeclareerd ook daadwerkelijk zijn geleverd. Of het kan intern beleid zijn van een zorginstelling om bij elke patient een vragenlijst af te werken of bepaalde punten op te nemen in het medisch dossier die niet voor elke patient ook daadwerkelijk van belang zijn.
Uit onderzoek in de langdurige zorg blijkt dat door medewerkers in de verpleeghuiszorg, wijkverpleging en gehandicaptenzorg de regeldruk wordt ervaren
rondom het zorg- en ondersteuningsplan en het elektronisch cliëntendossier. Met betrekking tot het zorgen ondersteuningsplan is het bijvoorbeeld niet duidelijk wat er wel en wat er niet in opgenomen moet worden en hoe dit bijdraagt aan de kwaliteit van zorg. Rondom het elektronisch patiëntendossier gaat het vaak om het vastleggen van dezelfde informatie op meerdere plekken en gebruiksonvriendelijkheid van het systeem3
Effecten op gezondheid en welbevinden Regeldruk heeft niet alleen tot gevolg dat er minder tijd kan worden besteed aan de patiënt, het heeft ook effecten op de gezondheid en het welbevinden van zorgmedewerkers. Zo blijkt uit onderzoek van het IZZ dat medewerkers die regels en administratie ervaren als ‘onnodige bureaucratie’, meer verzuimen en meer last hebben van psychische klachten4. De uitdagingen rondom regeldruk hangen samen met het tekort aan personeel in de zorg. Het verminderen van regeldruk is daarom een belangrijke factor om zorgpersoneel te behouden en de sector aantrekkelijk te houden.
Ook de overheid erkent dat de regeldruk in de zorg enorm is gegroeid. Zorgverleners besteden in hun ogen te veel tijd aan administratie en daardoor hebben zij minder tijd voor de patiënt. Samen met het zorgveld heeft het ministerie van VWS daarom het programma (Ont)Regel de Zorg opgesteld. Dit programma liep van 2018 tot 2021. Hierin waren verschillende actiepunten opgenomen, zoals het werken met meerjarige contracten in de ggz en verpleeghuiszorg en het inkorten van de termijn voor materiële controles.
In de wijkverpleging zou de 5-minutenregistratie geschrapt worden. De 5-minutenregistratie is al langer niet meer verplicht. Toch wordt deze bekostigingsmethodiek
nog veel gebruikt bij gebrek aan een beter alternatief. Op 1 april 2023 zou worden overgestapt naar bekostiging door middel van cliëntprofielen. Hierdoor zou het mogelijk worden om zorg over een langere periode in rekening te brengen in plaats van per uur. Hierdoor zou de wijkverpleegkundige ook minder verantwoording af hoeven te leggen over welke handelingen precies zijn uitgevoerd. De invoering hiervan blijkt echter complexer dan gedacht en om deze reden is de overgang uitgesteld5.
De minister van Langdurige Zorg, mevrouw Helder, heeft in 2022 in een Kamerbrief aangegeven deze kabinetsperiode een vervolg te geven aan het programma (Ont)Regel de Zorg6. Hierbij merkt zij op dat het invoeren van nieuwe regelgeving zoals de Wet zorg en dwang (Wzd) juist leidt tot meer regeldruk. Regeldruk door wet- en regelgeving wil zij de komende kabinetsperiode dan ook zoveel mogelijk proberen te beperken.
Het ministerie van VWS onderkent dat zorgverleners zelf vaak goede en innovatieve ideeën hebben over manieren om de regeldruk te verlagen. Dergelijke experimenten kunnen volgens VWS dan ook rekenen op steun, waarbij de experimenteerruimte in wet- en regelgeving samen wordt onderzocht7
Zo hebben een aantal umc’s het experiment ZIRE (Zinvolle Registratie) opgezet in 2020. Voor dit experiment hadden zij tijdelijke vrijstelling gekregen van onder andere de IGJ voor het aanleveren van bepaalde kwaliteitsinformatie. Tijdens dit experiment hebben verpleegkundigen en artsen een set van kernindicatoren vastgesteld die van direct belang zijn voor het verbeteren van de kwaliteit van de zorgverlening. Overige registraties zijn zoveel mogelijk losgelaten. De insteek was meer te vertrouwen op de professionaliteit van de zorgverlener. Uit het experiment kwam naar voren dat het lastig is om de zorg te ontregelen. Wel bleek dat als
zorgverleners het vertrouwen krijgen van bestuurders en externe partijen, het mogelijk is om de regeldruk te verminderen zonder dat de kwaliteit van zorg daalt. Ook is de betrokkenheid van zorgverleners bij kwaliteit toegenomen8. Er is naar aanleiding hiervan in 2021 een vervolgproject gestart met regioziekenhuizen. De resultaten hiervan worden in mei 2023 verwacht9
Concluderend: de regeldruk in de zorg is door de jaren heen een veelzijdig en complex probleem gebleken. Het drukt niet alleen op de tijd die aan directe zorgverlening wordt besteed, maar ook op het werkplezier van zorgmedewerkers.
Iedereen in de zorg is zich van het probleem bewust en er zijn ook meerdere partijen actief mee aan de slag om de regeldruk omlaag te krijgen. Dit blijkt echter complex te zijn en de nodige tijd en samenwerking te vergen. Aanpak van dit probleem blijft aldus ook de komende jaren een belangrijk agendapunt. Laten wij hopen dat hier bij een volgende terugblik aanzienlijke stappen in zijn gezet.
1. Vilans, Regeldruk in de langdurige zorg - boosdoeners blootgelegd, 2020, p. 4.
2. H.J.J. Leenen e.a., Handboek Gezondheidsrecht, Den Haag: Boom Juridisch 2020, p. 31.
3. Vilans, Regeldruk in de langdurige zorg - boosdoeners blootgelegd, 2020, p. 8-9.
4. IZZ, Whitepaper Regeldruk en gezondheid van zorgmedewerkers, 2019, p. 8.
5. Kamerstukken II 2022-23, 23 235., nr. 220.
6. Kamerstukken II 2021-22, 29 515, nr. 480.
7. Actieplan (Ont)Regel de Zorg, p. 16.
8. Eindrapportage experiment ZIRE, p. 49.
9. NFU Consortium Kwaliteit van zorg, Experimenten ZIRE: Zinvolle Registratie (nfukwaliteit.nl)
Dit keer geen traditionele recensie van een nieuwe publicatie, maar we staan in deze rubriek stil bij een baanbrekende publicatie uit 2006 en de doorwerking daarvan in Nederland: Redifining Health Care van Michael Porter en Elizabeth Olmsted Teisberg.
In dit boek bepleiten Porter en Olmsted Teisberg het herinrichten van de zorg naar value based competition on results. Hoewel het boek specifiek ingaat op de problemen van de gezondheidszorg in de Amerikaanse setting van die tijd, zijn de door hen geconstateerde problemen wereldwijd zichtbaar.
Voor een herziening van de gezondheidszorg benoemden de auteurs destijds een achttal basisuitgangspunten:
De aandacht moet primair uitgaan naar waardecreatie voor patiënten en niet naar kostenvermindering.
• Concurrentie moet gebaseerd zijn op de uitkomsten van de behandeling.
• Concurrentie dient gericht te zijn op het volledige behandeltraject van de aandoening (helder gedefinieerde patiëntgroepen).
• Hoge kwaliteit zou kostenbesparingen met zich mee moeten brengen.
• Waardecreatie bij een aanbieder wordt bereikt door de ervaring, de schaaleffecten en de leereffecten op het gebied van de (medische) aandoening.
• Concurrentie moet plaatsvinden op regionaal, nationaal en internationaal niveau, en vergelijken van uitkomsten moet zich niet tot het lokale niveau beperken (best practices).
• De informatie over de uitkomsten van het behandeltraject moet op grote schaal beschikbaar zijn.
• Innovaties die waarde verhogend zijn, worden sterk beloond.
In een vervolgartikel van Porter en Lee wordt de aanpak uitgewerkt in een ‘strategic agenda for moving to a high-value health care’, die er als volgt uitziet:
De belangrijkste verschuiving die optreedt qua aanpak is de concentratie op de geïntegreerde organisatie van de zorg rondom de aandoening of de patiëntengroep. En daarmee komt de aandacht ook sterker te liggen bij verandering van de organisatie van het zorgproces en integratie van de verschillende ketenpartijen.
Het gedachtegoed van Porter c.s. heeft in Nederland snel ingang gevonden, maar ondanks dat zien we nog relatief weinig verandering, die moet leiden tot een algehele cultuuromslag. Dat verandert echter nu snel. Nederland heeft met de hervorming van het zorgstelsel in 2006 een belangrijke hobbel richting universele zorgaanspraken voor alle inwoners genomen. Er is een publiek gegarandeerd zorgstelsel ontstaan waarbij de uitvoering grotendeels aan private partijen is voorbehouden. Maar het stelsel is nog wel geordend op de traditionele manier in productgerichte aanbodsegmenten. De vier grote zorgwetten, Zorgverzekeringswet, Wet langdurige zorg, Wmo en Jeugdwet, bevorderen de samenwerking niet van nature. De rol van preventie is hierin ook niet verankerd. De uitvoering van de open-
bare gezondheidszorg (Wet publieke gezondheidszorg) vertoonde gedurende de coronacrises een aantal zwakheden. De discussie over concurrentie richt zich vooral op de vraag of winstneming toegestaan moet worden in de zorg. Dat is echter niet direct de concurrentie die beoogd wordt met value based competition based on results.
We zien echter de laatste paar jaar met name onder invloed van de problemen in de zorg (nog steeds sterk toenemende kosten, een aanbod dat de vraag niet kan accommoderen en een krapte in het aanbod van werknemers) een kentering in de aanpak en het denken in Den Haag.
Zo is er na het fiasco van het landelijk EPD een duidelijke weg omhoog ingezet rondom de landelijke informatiestructuur in de zorg, met als klinkend resultaat de WEGIZ (wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg; met algemene stemmen aanvaard in september 2022) en een meerjarenagenda WEGIZ.
Een wettelijk recht op elektronische inzage en een afschrift van het medisch dossier (per 1 juli 2020) heeft de ontwikkeling van een PGO (persoonlijke gezondheidsomgeving) mogelijk gemaakt, waarbij MedMij het afsprakenstelsel (Trust Framework) beheert dat de gegevensuitwisseling mogelijk maakt.
Met de Taskforce JZOJP (juiste zorg op de juiste plek) is in 2018 het denken over de organisatie van de zorg centraal komen te staan. Als resultaat daarvan daarvan zijn er nu vijf bestuurlijke akkoorden en programma’s:
• IZA (Integraal Zorgakkoord) met als leidraad passende zorg
• GALA (Gezond en Actief Leven Akkoord)
• WOZO (Wonen, Ondersteuning en Zorg voor Ouderen)
• TAZ (Toekomstbestendige Arbeidsmarkt Zorg en welzijn)
• HAJeugd (Hervormingsagenda Jeugd)
Al deze akkoorden en programma’s hebben als centrale thema’s:
• domeinoverstijgende samenwerking en bekostiging
• regionale samenwerking
• beweging naar de voorkant
• eerstelijnszorg
• digitalisering van de gegevensuitwisseling
• arbeidsmarkt
De akkoorden en programma’s vragen om een financiële uitwerking die altijd samenhangen met samenwerking over organisaties heen. Dat betekent dat het voor financials interessante tijden worden. Niet alleen de financiën van de eigen organisatie zullen centraal komen te staan, maar ook de financiële aspecten van (regionale) samenwerking binnen een sector en sectoroverstijgende problemen vragen onze aandacht. Het kan geen kwaad om daar de belangrijke teksten van Porter c.s. nog eens op na te slaan.
Referenties:
Redefining Health Care, creating Value-Based Competition on results, Michael E. Porter and Elizabeth Olmsted Teisberb. 2006. Harvard Business School Press
The strategy that will fix Health Care, Michael E. Porter and Thomas H. Lee. 2013. Harvard Business Review
UITGEVERIJ HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
ISBN 9781591397786
TAAL ENGELS
PRIJS € 35,49
VERSCHIJNINGSDATUM 1 JUNI 2006
SCHRIJVERS MICHAEL PORTER & ELIZABETH
OLMSTED TEISBERG
Al vijftig jaar zetten betrokken, zorgvuldige en verstandige financials zich in voor de zorgsector en onze vereniging. In die vijftig jaar is de wereld flink veranderd en de zorgwereld ook. We kijken anders naar ziekte en gezondheid en kijken steeds meer naar de mens achter de patiënt of cliënt. Grote zorgfabrieken met meerpersoonskamers hebben we achter ons gelaten. We bieden zorg met oog voor de belangen en wensen van het individu. We hebben grote stappen gezet en mogen trots zijn op het zorglandschap dat wij hebben gecreëerd.
Ook onze mooie vereniging is met de tijd mee veranderd; de enige manier om succesvol te blijven. We zullen ons steeds opnieuw moeten aanpassen aan maatschappelijke ontwikkelingen, veranderingen in de regelgeving en de wensen van de leden. Maar we zijn er nog niet. De tijd van overvloed ligt achter ons en een tijd van schaarste is aangebroken. Wereldwijd te weinig water, te weinig voedsel, te weinig veilige leefruimte. Ook in Nederland worden we geconfronteerd met een schaarste aan bijvoorbeeld woningen en arbeidskrachten. In weinig sectoren wordt dit laatste zo pijnlijk duidelijk als in de zorg. We moeten steeds meer zorg leveren met steeds minder mensen en de komende jaren neemt deze problematiek toe, geholpen door de dubbele vergrijzing. De verzorgingsstaat is niet meer vol te houden.
Natuurlijk kunnen bij de uitdagingen in de sector digitalisering, domotica en robotisering helpen om de druk op de zorg te verminderen. Maar is dat genoeg? Zorg blijft immers mensenwerk. Wellicht staan we aan de vooravond van andere disruptieve oplossingen. Mobieltjes en internet deden pas twintig jaar geleden breed hun intrede in de maatschappij en zijn niet meer weg te denken. Sinds dit jaar kun je vanachter je eigen computer snuffelen aan artificial intelligence. De ontwikkelingen op dat gebied gaan pijlsnel. Ligt in de zorg de sleutel bijvoorbeeld bij de combinatie van wearables, chips en slimme pleisters? Onder het motto voorkomen is beter dan genezen, kan dit voor de preventieve gezondheidszorg veel betekenen.
Ik weet niet wat de toekomst ons brengt, want ‘van het concert des levens heeft niemand een program’. Tenzij je Adjiedj Bakas heet. Met mijn positieve inborst denk ik dat we als mensheid in staat zijn om met elkaar problemen op te lossen. En hoe kan Fizi en kunnen onze leden hier een bijdrage aan leveren? Achter al die innovaties, problemen en oplossingen zijn ook slimme rekenmeesters nodig. Mensen die zich druk maken om nieuwe financieringsvormen, betaaltitels, verduurzaming, innovatie en gezonde bedrijfsvoering. Zodat de zorg ook in de toekomst betaalbaar blijft! Aan Fizi de uitdaging om zich aan te passen en van betekenis te blijven. Achter de schermen is het bestuur hier druk mee bezig. Onder andere door het formuleren van de nieuwe strategie voor de jaren 2024-2027. Met het doel om als vereniging relevant te blijven door het delen van onze kennis en expertise en door nauwe contacten met beleidsorganen, stakeholders en dienstverleners in de zorg. Zodat we met de beschikbare middelen de beste zorg leveren aan onze patiënten en cliënten en in bredere zin de maatschappij.
Ik wens ons als vereniging een mooie toekomst en hoop dat we de komende vijftig jaar de sleutel vinden voor passende en betaalbare gezondheidszorg.
Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi, beroepsvereniging zorgfinancials.
Communicatiecommissie
John Bierings, internal audit, treasury, tax-control, Koraal Daan van Houtum (voorzitter), consultant, Finance Ideas Reinald van der Meer, financieel-economisch en bedrijfskundig adviseur, GGZ Noord-Holland Noord
Gerrit Poortman, accountmanager, SDB Groep
Simone Verhulst, business controller, Pluryn
Bernard de Vries Robles, interim financial, De Vries Robles Management Consultancy
Maarten-Jan de Wit, De Wit - interim control
(Eind)redactie en bladmanagement
Petra de Lange, Fizi
Henk Hogewoning, TxT/Hoogte
Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizizorgfinancials.nl
Verenigingsbureau Fizi
Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088-2343630, info@fizizorgfinancials.nl www.fizizorgfinancials.nl
Partners
AAG, AFAS, AON, Bas Consultancy, BDO, Berenschot, Bince, Biyond, Eldermans|Geerts, Exact, Finance Ideas, Grant Thornton, gzicht, Innax, KWEEKERS, Public Search, Qconcepts, Q-Consult Zorg, Quoratio, Rabobank Zorg, SDB, Value Care, Verstegen Accountants, Visma en VCSW
Vormgeving colorscan bv
Drukwerk
Zalsman Groningen B.V.
Fizier wordt CO2-neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie
Adverteren
Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal: Petra de Lange, 088-2343630, redactie@fizizorgfinancials.nl
Abonneren
Fizier verschijnt vier keer per jaar. Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, sponsors en relaties van Fizi.
Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 61,50 exclusief btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via www.fizizorgfinancials.nl.
© 2023, Fizi ISSN 2588 – 8722
