‘Wie heeft de managers nodig?’

Jos de Blok: 'Als je generalisten in de thuiszorg hebt werken, kun je heel veel overleg schrappen.'

Jos de Blok, oprichter/directeur Buurtzorg: 'WIE HEEFT DE MANAGERS NODIG?'

De zorg in Nederland dreigt vast te lopen. De zorgvraag neemt toe, vooral door de vergrijzing. En door de krapte op de arbeidsmarkt hebben zorgorganisaties grote moeite om personeel aan te trekken en te behouden. Tot 2050 wordt het probleem alleen maar nijpender. Voor Buurtzorg Nederland lijkt dit minder een issue dan voor andere zorgbedrijven. Alle aandacht gaat naar de werkvloer, de overhead is minimaal. Fizier sprak met Buurtzorg-oprichter en -directeur Jos de Blok.

Het kostte wat moeite om hem te pakken te krijgen. Een volle agenda noopte hem een eerdere afspraak te verzetten, daarna volgde vakantie. Maar uiteindelijk heeft Jos de Blok, oprichter en directeur van Buurtzorg Nederland, wel even tijd voor Fizier. Hij is op weg van zijn kantoor in Almelo naar huis, gekleed in zijn karakteristiek zwarte kleding. Tijdens het gesprek valt de verbinding een paar keer weg. ‘Misschien door de vele bomen langs de weg’, oppert De Blok.

Jos de Blok heeft sinds 2006 de Nederlandse thuiszorg behoorlijk opgeschud. Leg de verantwoordelijkheid bij de professional; die heeft er verstand van. Stuur de manager naar huis. Dan kun je al je energie steken in de zorg voor cliënten. En help cliënten voor zichzelf te zorgen, al dan niet met hulp uit hun netwerk. Dan hebben ze van jaar tot jaar minder professionele zorg nodig.

Met zijn visie en manier van werken in de thuiszorg heeft De Blok naam gemaakt, in eigen land en tot ver over de grenzen. Onlangs nog was hij op bezoek bij de Deense minister van gezondheidszorg Magnus Heunicke. ‘Die wil buurtzorg in heel Denemarken’, vertelt De Blok. ‘De zorg besteedt daar 25 procent van de tijd aan administratie. Als je dat kunt terugbrengen tot 10 procent, kun je 15 procent extra inzetten voor de directe zorg.’

Onnodig complex

De thuiszorg, betoogt De Blok, is de afgelopen decennia veel te ingewikkeld geworden, veel te versnipperd. ‘We hebben de thuiszorg opgeknipt in twaalf verschillende functies; voor elk probleem een nieuwe functie, voor alles een specialisatie. Daardoor is het onnodig complex en heb je meer capaciteit nodig, dus meer medewerkers. Een goede verpleegkundige kan al die functies doen. En dan heb je al die coördinatie, dat overleg en die administratie niet nodig.’

Dat organiseren, managen en regelen trekt alleen maar capaciteit weg van de zorg, aldus De Blok. Zijn idee is dan ook dat je de verschillende functies moet integreren. Dat is precies wat hij bij Buurtzorg Nederland in de praktijk brengt. Maar dat is niet het enige. ‘We moeten anders denken, anders kijken naar ziekte en gezondheid. Met meer aandacht voor gezond gedrag en preventie. We moeten mensen helpen om zelfredzamer te worden.’

Verpleegkundigen moeten bijvoorbeeld ‘het systeem’ rond een cliënt meenemen. ‘We kunnen meer gebruik maken van het netwerk rond de cliënt en dat netwerk eigenaar maken van de ondersteuning van die cliënt. Ondanks pessimistische geluiden zijn die netwerken er wel degelijk. Thuiszorgmedewerkers kunnen die activeren. We kunnen mensen daarin trainen en ondersteunen. Als dat lukt, kun je een deel van de zorg verschuiven van de formele naar de informele zorg.’

Wandelclub

De afgelopen decennia is er volgens De Blok een zorgcultuur ontstaan waarin van professionals verwacht wordt dat zij met een oplossing komen. Ook als het goed mogelijk zou zijn om binnen het eigen netwerk van de cliënt een oplossing te vinden. Daarnaast moeten mensen leren omgaan met hun situatie. ‘Zijn mensen geïsoleerd? Leer ze dan hoe ze hun contacten kunnen uitbreiden. Bijvoorbeeld in een wandelclub of lotgenotengroep.’

Als je vanuit deze filosofie thuiszorg levert en mensen helpt, is er per cliënt na verloop van tijd minder zorg nodig, aldus De Blok. Hij verwijst naar een onderzoek van KPMG waaruit blijkt dat het aantal door Buurtzorg geleverde zorguren per cliënt is geslonken van 108 naar 80 per jaar. Hij verwacht dat dit aantal de komende vijf jaar verder kan afnemen naar rond de 60 uur.

Als je zorgfuncties integreert, heb je niet alleen minder overleg en management nodig. Het maakt werken in de thuiszorg ook aantrekkelijker. Dat is bij de huidige krapte op de arbeidsmarkt en de toenemende zorgvraag een belangrijk voordeel. Nu, maar zeker met het oog op 2050. Daar komt bij dat werkzaamheden meer over de dag verdeeld zijn, waardoor meer medewerkers een fulltime contract kunnen krijgen.

Grotere contracten

‘Nu is de thuiszorg veelal tijdgebonden, met de focus op de ochtend’, legt De Blok uit. ‘Daardoor werken veel medewerkers parttime, terwijl ze best meer zouden

De zelfsturende teams van Buurtzorg hebben een beperkte omvang: maximaal twaalf medewerkers.

willen werken. Andere functies zijn minder tijdgebonden, zoals casemanagement. Als je functies combineert, kun je de activiteiten verdelen over de dag. Je kunt medewerkers grotere contracten bieden, waardoor de capaciteit groeit. Zoals we bij Buurtzorg werken lukt dat goed.’

De Blok heeft een broertje dood aan juristen, managers en bestuurskundigen. Die denken volgens hem vooral vanuit financiële modellen. Je moet aan de andere kant beginnen, vindt hij, bij gezinnen, ouderen en kwetsbare mensen en wat die nodig hebben. Vanuit die gedachte is hij in 2006 begonnen met Buurtzorg.

‘Er wordt te veel overlegd’, zegt hij. ‘Als je generalisten in de thuiszorg hebt werken, kun je heel veel overleg schrappen. Die kunnen veel vragen zelf oplossen. Overleg alleen als de cliënt er echt mee opschiet. Ik heb zelf overleg met bestuurders meegemaakt om nieuwe dingen te bedenken. Vervolgens zijn er twee jaar verstreken en ben je niets verder gekomen. Dat gebeurt te veel en levert alleen maar negatieve energie op.’

Inspiratiebron

De Blok is in 1960 geboren in Vogelwaarde, ZeeuwsVlaanderen, in een katholiek gezin. Zijn moeder werkte bij de gezinszorg, zoals dat toen heette, en was een inspiratiebron voor hem. In 1981 begon hij zelf als verpleegkundige. Hij werkte in het ziekenhuis, in de psychiatrie en in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking. In 1987 ging hij in de wijk aan de slag.

In 1993 maakte hij de overstap van de directe zorg naar leidinggevende functies. Hij was onder andere centrummanager bij Sensire en unitmanager bij Carint. Op de werkvloer én als manager zag hij dat dingen anders en beter geregeld konden worden. Toen hij innovatiemanager werd bij Carint hoopte hij een verschil te kunnen maken, maar hij kwam bedrogen uit. Met zijn voorstel om flink te snijden in het aantal locatiedirecteuren joeg

hij veel mensen de gordijnen in. Ook zijn plannen om de thuiszorg te hervormen leden schipbreuk.

Gefrustreerd nam hij ontslag. Als het dan niet lukte om van bovenaf te vernieuwen, dan moest het maar van onderaf. Samen met zijn partner Gonnie Kronenberg en enkele vrienden broedde hij de plannen uit voor een nieuwe thuiszorgorganisatie, gestoeld op zijn eigen ideeën: in 2006 zag Buurtzorg Nederland het licht.

Compact en slagvaardig

Centraal bij Buurtzorg Nederland staan de zelfsturende teams. Verpleegkundigen in het team organiseren zelf hun werk. Professionals weten het beste wat cliënten nodig hebben en hoeveel tijd dat vraagt, is de gedachte. Daar hebben ze geen managers of coördinatoren voor nodig. De teams hebben een beperkte omvang: maximaal twaalf medewerkers. Worden het er meer, dan splitst het team. Zo blijven de teams compact en slagvaardig.

Dankzij deze structuur doet Buurtzorg het zonder managers en zijn de kantoorkosten minimaal. In Almelo staat een bescheiden hoofdkantoor, zeker als je de omvang van het bedrijf in ogenschouw neemt. De kosten van overhead zijn hierdoor beperkt; alle middelen worden gestoken in zorg voor de cliënten.

Om de zelfsturende teams te faciliteren, ontwikkelde Buurtzorg een eigen automatiseringssysteem. Medewerkers maken daarmee zelf hun roosters. Op een laptop houden ze informatie bij over cliënten en hoeveel tijd ze bij een cliënt hebben doorgebracht. Dat hoeven ze niet te verantwoorden; Buurtzorg vertrouwt op de deskundigheid van zijn medewerkers.

Beste werkgever

Cliënten zijn buitengewoon tevreden over de werkwijze van Buurtzorg. Op ZorgkaartNederland scoren de teams van de organisatie een gemiddelde waardering van 9,1. Sommige teams scoren zelfs een 10. Ook medewerkers lopen weg met hun werkgever. Buurtzorg is meerdere malen uitgeroepen tot beste werkgever van Nederland. De Blok organiseert sportdagen, congressen en visiedagen voor medewerkers om de band met de organisatie te versterken en de filosofie bij iedereen tussen de oren te krijgen.

Sinds de start in 2006 heeft Buurtzorg een continue groei doorgemaakt. Vooral in de beginjaren stapten vaak complete teams over van ‘traditionele’ thuiszorgorganisaties naar Buurtzorg. In 2015, tien jaar na de oprichting, bedroeg de omzet al zo’n 250 miljoen euro. Inmiddels is dat opgelopen tot meer dan 400 miljoen euro. De organisatie heeft 14 duizend medewerkers en is goed voor 20 procent van de totale thuiszorgmarkt. Als het aan Jos de Blok ligt, wordt alle thuiszorg in ons land ingericht naar voorbeeld van Buurtzorg Nederland. Dan zijn er echter nog wel wat horden te nemen. Zoals de bekostiging. ‘Een knelpunt is dat we nu betalen voor taken en producten. Waar we naartoe moeten is dat we betalen voor uitkomsten. Op dit moment is er geen relatie tussen de aanbesteding en de gewenste uitkomsten. Iedereen kan zijn gang gaan, maar of mensen er echt mee geholpen zijn, wordt niet gevraagd.’

'De inhoudelijke kennis op plekken waar beslissingen worden genomen is minimaal'

Simpele bekostiging

De bekostiging hoeft volgens de Buurtzorg-directeur niet heel ingewikkeld te zijn. ‘Hoe eenvoudiger, hoe beter. Het kan gewoon per uur inzet van de verpleegkundige. Zo hebben wij het ook geregeld met zorgverzekeraars. Onze visie is dat je niet meer moet leveren dan nodig is. We laten jaar op jaar zien dat dat kan, heel transparant. We leveren per cliënt minder uren, bij gelijke kwaliteit. We worden steeds beter in effectief en preventief handelen en nemen de cliënt daarin mee.’

Om dit systeem werkend te krijgen en te houden, is er wel overeenstemming nodig over wat goede zorg is. ‘Dat is nu onduidelijk en veel te ingewikkeld. Dat geeft ruimte aan commerciële partijen die vooral op winst gericht zijn en veel minder op het welbevinden en welzijn van hun cliënten. Zij verhogen alleen de financiële druk op het systeem maar dragen niet bij aan de kwaliteit.’

Een groot probleem in de zorg is volgens De Blok dat veel mensen die de touwtjes in handen hebben geen zorgachtergrond hebben. ‘Herman Tjeenk Willink heeft dat goed verwoord: de inhoudelijke kennis op plekken waar beslissingen worden genomen is minimaal. Als ik kijk naar VWS, dan zie ik daar weinig mensen met verstand van zaken. Het zijn bestuurskundigen met hun financiële modellen. Hetzelfde manco zie ik ook in de Tweede Kamer.’

Anders kijken

‘Als je in 2050 de beschikbare capaciteit zo wilt benutten dat de thuiszorg toegankelijk, goed en betaalbaar blijft, dan moet je wezenlijk anders kijken. De overheid zou de kaders moeten stellen voor een nieuwe inrichting van de thuiszorg. Als de overheid de kaders neerzet, dan kunnen de professionals daar in de praktijk invulling aan geven. Die hebben er verstand van. Ik zoek nog naar mensen in de politiek die dat begrijpen.’

Bernard de Vries Robles & Daan van Houtum, in samenwerking met Jos Leijen, Bureau Schrijfwerk