Duopinie

CORONASTEUN

HOUDT NIET RENDABELE (ZORG) ORGANISATIES LANGER ONDER DE RADAR

Jan Gerben Verzijl, Directeur Finance & Control Stichting Philadelphia Zorg Hoe dodelijk kan een jaarverslagenanalyse zijn? In 2020 is in een deel van de zorgsector (VG) in absolute termen 50% meer winst behaald dan het jaar daarvoor. De gedachte dat coronasteun bedoeld is voor continuïteit lijkt daarmee onjuist. Het verdienmodel is door de steun ruimschoots overeind gehouden. Het coronajaar 2020 is met recht een crisisjaar; overlijdens, opnames, ziektes, ziekteverzuim, extra kosten voor PBM en andere zaken. In hetzelfde rapport (Intrakoop) komt de solvabiliteit uit op ruim 30% en is wederom gegroeid. Nu dacht ik dat eigen vermogen vooral ook weerstandsvermogen is. Vermogen voor een blooper, een ramp in de organisatie of een crisis. Crisis? En als het dan crisis is, stijgen de rendementen en solvabiliteit. Weliswaar geen zelfgecreëerde crisis, maar vragen we aan horeca, hotelbranche, KLM, et cetera of zij hun verdienmodel overeind hebben gehouden? De jaarrekeninganalyse betreft een gemiddelde. Organisaties die een minder goed of slecht jaar hadden, komen door de steun hoger uit. Daarmee vertroebelt het zicht op de werkelijke prestaties van deze organisaties. Dat is jammer voor een zelfregulerend systeem als de zorg waarin fi nancieel gezond en ongezond de elementen zijn. In een dergelijk systeem is dynamiek gezond en statisch de dood-in-de-pot. In 2021 is de grondslag om coronasteun te ontvangen, verdund. Misschien is het een goed idee als onze overheid de aangroei van het weerstandsvermogen van 2021 afdwingt om als inzet te gebruiken om de crisis van de arbeidsmarkt aan te pakken. Of om de innovatie een echte boost te geven. Dus geen pleidooi voor extra gelden hiervoor, maar de sector die het zelf oppakt aan de hand van een marktmeester die zegt dat wij zelf via ons eigen weerstandsvermogen, arbeidsmarkt en innovatie groots gaan oppakken. Stel dat deze stelling waar zou zijn, dan is de vraag of het vanuit maatschappelijk perspectief ernstig is dat er afgelopen twee jaar zorginstellingen met gemeenschapsgeld draaiend zijn gehouden. De afgelopen twee jaar heeft de (medische) wereld zoveel verandering voor de kiezen gekregen, dat een faillissement van een systeemaanbieder ongewenst was. Wat belangrijker is, is dat zorginstellingen zich aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid. We weten dat op de oude manier doorgaan leidt tot een zorginfarct. In een onlangs gevolgde masterclassreeks over turnaround management werd mij weer een keer duidelijk dat wat wij “fi nanciële problemen” noemen zelden fi nanciële oorzaken heeft. Meestal komt fi nancieel onheil doordat er te laat wordt ingespeeld op een veranderende realiteit, geen innovatie vaardigheden aanwezig zijn, te late bijsturing. Mijn defi nitie van succesvolle zorgorganisaties? Dit zijn organisaties die doorlopend leren, snel kunnen falen, dit snel kunnen (h)erkennen en bijsturen op een nieuwe realiteit. Noem het wendbaar, agile, of darwinisme. Laten we het anders stellen: geld is niet meer het enige schaarse goed om de zorgverlening in Nederland op peil te houden voor toekomstige generaties. Afgelopen jaar is pijnlijk duidelijk geworden dat goed opgeleid zorgpersoneel niet meer voldoende beschikbaar is om hetzelfde in te toekomst te blijven doen. Naast de tienduizenden vacatures in de zorg zijn er ook ruim 200.000 vacatures in de techniek, bouw, energiesector, onderwijs, en openbaar bestuur. Meer geld uit de staatskas halen voor al die sectoren is niet de oplossing, omdat alle sectoren het moeten doen met een krimpend arbeidspotentieel. Het moet dus anders. Wat doe jij komend jaar om de zorg toekomstbestendiger te maken?

Arwin de Ruijter, interim manager F&C Tournesols