Fizier 2018 1

NR 01 FEBRUARI 2018 WWW.FIZI.PRO

THEMANUMMER ARBEIDSMARKT

HOOGLERAAR ANDRIES DE GRIP:

‘Mobiliseer de reserves op de arbeidsmarkt’ MEER BANEN

ZZP’ER

DUURZAME INZETBAARHEID

Maar hoe zorg je voor voldoende professionals?

Onmisbare schakel in de zorg

van personeel in tijden van krapte op de arbeidsmarkt

Bij Public Search denken we verder dan de inhoudelijke kwaliteit van onze finance professionals.

We zorgen ook dat ze een diepe kennis hebben van de branche waarin we ze plaatsen en dus altijd meer kunnen en ook doen dan gevraagd. Want alleen zo kunnen we een indruk achterlaten die iedereen zich nog herinnert als de opdracht al lang is afgerond.

Meer weten over Public Search en hoe wij werken? Ga naar www.publicsearch.nl

Finance Professionals in de Publieke Sector.

COLUMN

Kip-eiverhaal

G

een zorgorganisatie lijkt er aan te ontkomen. Het oplopende tekort aan verplegend en verzorgend personeel. Berichten over de oorzaken hiervan zijn aan de orde van de dag. In plaats van de focus te leggen op problemen en doemscenario’s die zich zo steeds verder ontwikkelen, neem ik je graag mee in een andere denklijn.

Laten we het eens hebben over de oorsprong: de keuze voor de zorg en de charme van onze beroepen.

Hoe gaan we de passie die je voelde voor dit prachtige vak weer terug krijgen in de maatschappij. Waardoor heb je in beginsel voor de zorg gekozen?

Kun je nog terug naar deze eerste urgente gedachte? Voel je hem nog? Zo ja, dan draagt hij absoluut bij aan de voldoening die jij uit je werk haalt.

Ellen Kalkhoven, voorzitter Fizi

Dat gevoel dat we de onder de noemer werkplezier scharen, heeft volgens mij een veel grotere invloed op de status quo binnen de zorg dan dat we er credit voor geven. Zowel persoonlijk als binnen organisaties is het een belangrijk thema. En daar ontstaat het kip-eiverhaal. Want hoe evalueer je werkplezier goed? Wat maakt nu dat jij gaat kiezen voor die ene zorgorganisatie en niet voor die andere? Dat dilemma houdt menig HR-adviseur bezig. Je wilt ten slotte energieke, goed in hun vel zittende mensen. Mensen die doen waar ze blij van worden en waar ze goed in zijn. Zo komt iedereen tot zijn recht en dan geldt ook de regel 1+1 is 3. Er is een teamspirit waarbinnen je jouw ambitie waar kunt maken. Het vertrouwen in elkaar is stevig, je gaat vliegen. Niets is te veel voor je team en je werkt zo samen dat je aan een half woord genoeg hebt. Heerlijk!

Maar hoe bereik je dit?

Is het werkplezier terug krijgen in onze organisaties een enorme uitdaging?

Is de krapte op de huidige arbeidsmarkt nu een gevolg van het ontbreken van het werkplezier? Kun je nog wel doen waar je blij van wordt? Of hebben wij er met zijn allen voor gezorgd dat werken in de zorg deze passie steeds meer mist en zo ons eigen personeel ontmoedigt?

Als dat laatste het geval is, kunnen we samen die beweging ook stoppen.

Wat heb jij nodig om voor jezelf weer bij je passie voor de zorg te komen of om dit bespreekbaar te maken met je leidinggevende of je team? Ik nodig je uit om de stap te zetten. Laten we samen, voor onszelf én elkaar, een kip-eiverhaal opstarten.

In deze Fizier lees je vanuit verschillende invalshoeken meer over de arbeidsmarkt binnen de zorg. Ik wens je veel inspiratie en inhoudelijk leesplezier toe.

Heb je tips met betrekking tot onderwerpen of wil je zelf eens meewerken aan een artikel, laat het weten op redactie@fizi.pro. Er zijn veel initiatieven en werkgroepen binnen Fizi, meld je gewoon aan als je zin hebt om je bijdrage hieraan te leveren!

01 2018

3

INHOUD

06

10

4

‘Mobiliseer de reserves op de arbeidsmarkt’

Meer banen, maar hoe zorg je voor voldoende professionals

19

Duurzame inzetbaarheid van personeel in tijden van krapte op de arbeidsmarkt

01 2018

INHOUD

FEBRUARI 2018

Zzp’er, onmisbare schakel in de zorg

30

Niemand vergeten

01 2018

14

03

Kip-eiverhaal Ellen Kalkhoven

06

Mobiliseer de reserves op de arbeidsmarkt Andries de Grip

10

Meer banen, maar hoe zorg je voor voldoende professionals Mechelien van der Aalst

14

Zzp’er, onmisbare schakel in de zorg Peter Lensselink en Betty Kooijman

19

Duurzame inzetbaarheid van personeel in tijden van krapte op de arbeidsmarkt David Savenije

22

Reflecties Big data

25

Duopinie Zzp’er als zorgfinancial: gif of gift?

26

Hoofdpunt Een ogenschijnlijk onmogelijke opdracht... dus?

28

Fiscaliteiten Vergoedingen aan toezichthouders en fiscaliteit

30

Toezichtsverhalen Niemand vergeten

32

Ad Verbum

34

Gezichten van Fizi

35

Colofon

5

Foto: De Beeldredaktie

INTERVIEW

6

Andries de Grip

01 2018

INTERVIEW

ROA-directeur en hoogleraar economie Andries de Grip:

'MOBILISEER DE RESERVES OP DE ARBEIDSMARKT' De tekorten op de zorgarbeidsmarkt lopen op. Niets aan te doen? Andries de Grip, hoogleraar aan Maastricht University en directeur van het Research Centre for Education and the Labour Market (ROA), vertelt het verhaal achter de cijfers: 'Overheidsbeleid domineert de arbeidsmarkt in deze sector. Maar werkgevers staan niet machteloos.'

Er zijn naardere verrassingen denkbaar, maar de 2 miljard euro die dit kabinet aanvullend uittrekt voor de verpleeghuizen zadelt de sector op met een volgend probleem: waar vinden we al die extra medewerkers?

Andries de Grip, directeur van het ROA, heeft daar wel ideeën over. Ze zijn gebaseerd op het onderzoek van zijn instituut, dat al bijna dertig jaar gegevens over de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt verzamelt en analyseert. 'Voorspellen is moeilijk, maar we kunnen het intussen best goed', zegt hij met een knipoog. Elke 2 jaar geeft het ROA een update van de arbeidsmarktprognoses naar opleiding en beroep voor de komende 5 jaar voor alle sectoren van de Nederlandse economie. De voorspellingen worden ook regelmatig geëvalueerd. De resultaten daarvan leren dat de mechanismes op de arbeidsmarkt - zeker op middellange termijn - weinig geheimen meer kennen voor het ROA. Voor de arbeidsmarkt in de zorg geldt dat ook, op één grote uitzondering na, zegt De Grip. 'De werkgelegenheidsontwikkeling in de zorg zou eigenlijk heel goed voorspelbaar moeten zijn', zo legt hij uit, 'want heel veel variabelen zijn afhankelijk van demografische factoren en de trends daarin zijn heel inzichtelijk. Zo is de vervangingsvraag goed te voorspellen: wanneer mensen met pensioen gaan en hoeveel mensen eerder ophouden met werken, kunnen we goed voorzien. Daarnaast is de instroom van schoolverlaters op middellange termijn vrij precies te voorspellen. Al was het al-

01 2018

leen maar omdat die mensen voor een groot deel nu al in de schoolbanken zitten.'

Eén kenmerk van de zorgsector gooit echter roet in het eten: de grote afhankelijkheid van overheidsbeleid. 'In de praktijk blijkt de werkgelegenheidsontwikkeling in de zorg voornamelijk af te hangen van politieke keuzes. De ene keer komt dat neer op bezuinigingen, de andere keer, zoals nu, op een verruiming van het budget.'

Arbeidsmarkteffectrapportage De fluctuaties in de vraag naar medewerkers die daarmee gepaard gaat, stelt de sector geregeld voor problemen. 'Wat dit betreft zou het beter zijn als de overheid een geleidelijker beleid zou voeren', vindt De Grip. 'En het zou óók beter zijn als ze bij het vaststellen van het beleid meer oog hebben voor deze arbeidsmarkteffecten. In dit verband wil ik pleiten voor wat je een 'arbeidsmarkteffectrapportage' zou kunnen noemen: neem bij het bepalen van beleid ook de gevolgen mee voor de arbeidsmarkt en stel vast of een en ander ook in dat opzicht uitvoerbaar is; of dat flankerend beleid vereist is.'

Het probleem van de huidige situatie mag bekend zijn: terwijl door bezuinigingen de afgelopen jaren contracten niet verlengd werden en mensen ontslagen moesten worden, is (grofweg) sinds afgelopen jaar 'ineens' iedereen weer welkom. Echter, zo makkelijk laat de ar-

John Bierings en Geert Dekker

7

INTERVIEW

kelijk door de overheid gestuurd en is alleen toegankelijk met een specifiek diploma. In het onderwijs wordt wel gebruik gemaakt van onbevoegde zij-instromers, maar die worden wel snel opgeleid. In de zorg is het natuurlijk ondenkbaar dat ongediplomeerden worden aangesteld.'

Langer doorleren

beidsmarkt van een sector zich niet manipuleren, legt De Grip uit. 'Werknemers die gedwongen moeten vertrekken, keren niet zomaar terug in de sector. Vaak zullen ze teleurgesteld zijn en dat betekent sowieso dat je als werkgever een grote inspanning zal moeten doen om ze terug te halen. Maar belangrijker nog: deze werknemers hebben zich meestal aangepast aan de nieuwe situatie en zijn in andere sectoren op zoek gegaan naar werk, al dan niet in combinatie met om- of bijscholing. En omdat de economie aantrok, zijn ze daarin de afgelopen jaren zeker succesvol geweest. Ik vrees dat je deze medewerkers niet meer terugkrijgt.'

Weglekeffecten Maar de matige vooruitzichten op werk in de zorgsector hadden nog andere gevolgen, namelijk voor jongeren die in die periode voor hun studiekeuze stonden en ten tweede voor net afgestudeerden. De Grip: 'Allebei heel begrijpelijk: als de vooruitzichten in een sector niet goed zijn, kiezen jongeren voor andere sectoren.

En als ze op het moment van afstuderen niet meteen aan de slag kunnen, is de kans ook groot dat ze in een andere sector op zoek gaan. Dit soort weglekeffecten is bijna niet te voorkomen.'

Het tekent de 'varkenscyclus' op de arbeidsmarkt. In de zorg kan die bovendien nog uitgesprokener zijn, omdat de entree op die arbeidsmarkt maar op één manier mogelijk is, namelijk met een specifiek diploma. Terwijl er dus, zoals De Grip hierboven uitlegde, meerdere manieren zijn waarop (potentiële) medewerkers de sector verlaten. 'In veel sectoren is dat anders: daar is veel werk dat door zeer verschillend opgeleide mensen kan worden gedaan. Het onderwijs is in dit opzicht wel vergelijkbaar met de zorg: ook deze sector wordt nadruk-

De werkgelegenheidsontwikkeling in de zorg blijkt voornamelijk af te hangen van politieke keuzes 8

Staan werkgevers dan machteloos tegenover de huidige tekorten? Volgens de meest recente prognoses van het ROA zullen die tekorten voor vrijwel alle functiegroepen in de zorg nog toenemen, de komende tijd. Voor artsen worden 'zeer grote tekorten' verwacht, net zoals voor verpleegkundigen op mbo-niveau. Dat laatste is vooral te wijten aan de trend dat meisjes nu veel langer doorleren dan voorheen. Voor alle andere groepen zal sprake zijn van 'grote tekorten', met uitzondering van de categorie verpleegkundigen op hbo-niveau. Daarvoor blijft het bij 'enige tekorten'. Voor slechts één categorie gaat het ROA uit van 'vrijwel geen tekorten' en dat zijn de apothekersassistenten.

Het gaat De Grip echter te ver om te zeggen dat werkgevers machteloos staan tegenover deze ontwikkelingen. Ten eerste stelt hij dat de afhankelijkheid van overheidsbeleid niet per se eenrichtingsverkeer hoeft te zijn. 'Werkgevers hebben er belang bij zich goed te organiseren richting overheid. Je wilt dicht bij het vuur zitten als beleid wordt opgesteld. Als uitvoerende sector heb je een bepaalde onderhandelingspositie en die kun je ook gebruiken om arbeidsmarktgerelateerde onderwerpen aan de orde te stellen.'

Boventalligen Als voorbeeld noemt hij de manier waarop de industriesector ten tijde van de laatste recessie het voor elkaar kreeg boventalligen in dienst te houden. Deze medewerkers kregen bij wijze van uitzondering (deels) een WW-uitkering, terwijl ze niet ontslagen werden.

Toen vervolgens de economie weer aantrok, waren ze nog steeds volledig beschikbaar voor hun oorspronkelijke werkgever. 'Waren ze ontslagen, dan was de industrie ze waarschijnlijk kwijt geweest', denkt De Grip.

Een ander voordeel van meer samenwerking zou zijn dat de sector zich dan vaker gezamenlijk kan presenteren in arbeidsmarktcommunicatie. 'De techniek heeft dat jaren geleden goed opgepakt. De technische sector sloeg de handen ineen en ze zijn erin geslaagd het imago van de sector behoorlijk op te krikken. Inmiddels kiezen 15 procent meer jongeren voor technisch hoger onderwijs dan 10 jaar geleden.'

Verborgen en stille reserve Maar ook op meer praktisch niveau hoeven werkgevers zich niet neer te leggen bij de verwachting dat er flinke

01 2018

INTERVIEW

personeelstekorten zullen optreden, zo vervolgt de ROA-directeur. 'Kenmerkend voor de zorg is namelijk een grote arbeidsreserve. Bij verpleegkundigen en verzorgenden kan dat zowel een verborgen arbeidsreserve zijn als een stille arbeidsreserve.' De cijfers die het ROA daarover verzamelde zijn opvallend: van alle hbo-verpleegkundigen werkt 55 procent minder dan 35 uur per week en onder mbo-verpleegkundigen is dat percentage zelfs 74. In andere sectoren zijn die percentages (veel) lager. De Grip: 'Driekwart werkt dus geen volledige werkweek! Onnodig te zeggen dat als je dat weet op te plussen, je een enorm potentieel aan medewerkers rijker bent.'

Uitbreiden en verbeteren van de faciliteiten voor werkenden zal de zorgsector aantrekkelijker maken

Naast deze verborgen arbeidsreserve is er ook nog de stille reserve. 'We weten bijvoorbeeld dat van alle op mbo-4-niveau opgeleide mensen 16 procent helemaal niet werkt', aldus De Grip. 'Op niveau 2 en 3 is dat 28 procent. Het gaat dan meestal om vrouwen met kinderen thuis of kinderen net het huis uit.' Dat deze mensen niet werken is maatschappelijk, maar ook vaak door henzelf niet altijd gewenst. Vaak 'komt het er gewoon niet van'. De vrouwen denken bijvoorbeeld dat het diploma niet meer geldig is, zo licht De Grip toe, of dat ze het werk niet aankunnen. 'Maar weet je daar beleid op te voeren, als sector of als individuele werkgever, dan ligt ook daar een groot potentieel.'

om de nadelige gevolgen van een andere langetermijntrend te ondervangen: die van de steeds latere pensionering. 'Bij veel functies in de zorg komt steeds nadrukkelijker de vraag op of je die wel je hele, werkende leven kunt vervullen. En als het antwoord voor een grote groep nee is, kunnen mensen zich afvragen of ze überhaupt dan wel aan zo'n functie moeten beginnen.

Hoe voorkom je dat als sector?' Andere sectoren hebben daar al meer ervaring mee opgedaan. De Grip noemt als voorbeelden de danssector en de brandweer.

'Die sectoren voorzien inmiddels in wat ik levenscyclusgebonden arrangementen noem: plannen om vanaf een bepaalde leeftijd andere functies te kunnen bekleden, al dan niet door om- of bijscholing. Met dergelijke arrangementen zou de zorgsector ook zijn concurrentiekracht op de arbeidsmarkt kunnen vergroten.'

Bonus voor fulltime

Loopbaanperspectief

Natuurlijk is de vraag vervolgens: hoe dan? Welke middelen zou de sector moeten inzetten om die reserves aan te spreken? De Grip stelt meteen dat hij daar alleen suggesties voor kan doen. 'Wat werkt en wat niet werkt is duidelijk een kwestie van maatwerk. De verschillen per sector en per functiegroep kunnen heel groot zijn.'

Neem alleen al de vraag of financiële incentives zullen werken. Werkgevers zouden bijvoorbeeld een bonus op fulltime werken kunnen invoeren. 'Maar het is niet gezegd dat mensen zich daardoor laten motiveren', denkt De Grip. 'Het is bijvoorbeeld goed denkbaar dat juist in de zorgsector mensen werken die minder prioriteit geven aan de financiële voorwaarden van werk. Zeker in vergelijking met bijvoorbeeld de zakelijke dienstverlening.'

Aansluitend en in aanvulling daarop licht De Grip nog een laatste specifiek kenmerk van de zorgsector toe: het geringe loopbaanperspectief. 'Gering in ieder geval in vergelijking met andere sectoren, bijvoorbeeld de financiële sector: de mogelijkheden om in salaris door te groeien, zijn beperkt. Wij kwantificeren dat perspectief door het salaris dat werknemers verdienen tussen 40 en 49 jaar te vergelijken met het salaris tussen 20 en 29 jaar. In de zorg zie je dan dat de startsalarissen gewoon goed zijn, maar dat er weinig groei in zit. Met uitzondering dan van de artsen. Maar voor de overige functies geldt dat zorgmedewerkers zeker in financiële zin weinig tot geen carrièrestappen kunnen maken.' Ook in dat opzicht zou de zorg in concurrentie met andere sectoren om de gunst van de werknemer en die studiekiezer alternatieven kunnen overwegen, vindt De Grip.

Vrijwel buiten kijf staat wel dat het uitbreiden en verbeteren van de faciliteiten voor werkenden de sector aantrekkelijker zal maken. 'Denk aan zaken als kinderopvang of roostering die rekening houdt met de thuissituatie. Maar ook de mogelijkheid om een opleiding te volgen naast het werk of om bij te scholen. Houdt daarbij rekening met alle verschillende wensen en je kunt je als werkgever onderscheiden.'

Levenscyclusgebonden Opleidingsfaciliteiten zijn bovendien van groot belang

01 2018

Met andere woorden: de zorgsector heeft zeker mogelijkheden de nu voorziene ontwikkelingen op de arbeidsmarkt het hoofd te bieden. Fulltimewerkbonussen, betere kinderopvang, betere roosters, meer opleidings- en bijscholingsmogelijkheden, levenscyclusgebonden arrangementen; allerlei opties kwamen hier aan de orde. De Grip: 'Voor de zorgsector zijn de reserves op de arbeidsmarkt groot. Een klein deel daarvan mobiliseren zal al voldoende zijn om het probleem van de tekorten op te lossen.'

9

ACHTERGROND

De arbeidsmarkt in de zorg

MEER BANEN, MAAR HOE ZORG JE VOOR VOLDOENDE PROFESSIONALS? De afdeling Arbeidsmarktinformatie en -advies van UWV maakt analyses van sectoren. Binnenkort verschijnt een nieuwe factsheet over de belangrijkste arbeidsmarktontwikkelingen in de zorg. Mooie aanleiding om de onderzoekers alvast eens te vragen naar hun beeld van ontwikkelingen in de sector.

Korte schets De zorg is een grote sector: er werken ruim 1 miljoen mensen1. Ruim een derde (35%) werkt in de verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT), ruim een kwart (27%) werkt in een ziekenhuis. De rest werkt in de gehandicaptenzorg, GGZ of (para)medische praktijken.

Bijna driekwart van de werkenden heeft een beroep dat direct te maken heeft met het verlenen van zorg: woonbegeleiders, verzorgenden, verpleegkundigen, artsen, medisch assistenten, et cetera. Daarnaast werken er behoorlijk wat mensen in de administratie en in schoonmaak- of keukenfuncties.

Met name de vergrijzing zorgt voor een toenemende zorgvraag. Bij het uitbreken van de crisis in 2008 was de sector nog een belangrijke banenmotor. Maar de sector is ook sterk afhankelijk van beleid. Maatregelen en akkoorden moesten de afgelopen jaren de groei van de zorgkosten beheersen.

Van overschot naar tekortsector In de periode 2012-2016 daalde het aantal werknemers met 5%. Inmiddels neemt de werkgelegenheid in de zorg voor het eerst sinds 2012 weer toe. Ook UWV zag de situatie in het afgelopen jaar veranderen.

Nieuwe WW-uitkeringen voor een aantal zorgberoepen Instroom 2017 versus 2016

verpleegkundige hbo verpleegkundige mbo woonbegeleider verzorgende helpende zorghulp/alphahulp 0

1000 2016

10

2000

3000

4000

5000

2017 01 2018

ACHTERGROND

De instroom in de WW van helpenden, verzorgenden en verpleegkundigen nam het afgelopen jaar sterk af.

De wervingsproblemen zijn weer terug van weggeweest. Sinds een paar jaar brengt UWV in beeld waar zich moeilijk vervulbare vacatures voordoen. In 2014 waren alleen op de hogere niveaus in de zorg functies moeilijk vervulbaar, met name voor wijkverpleegkundigen en specifieke medisch specialisten (bijvoorbeeld psychiaters en specialisten ouderengeneeskunde). Inmiddels zijn ook verzorgenden ig en mbo-verpleegkundigen weer moeilijk te vinden.

Bij een enquête in september 2017 bleek het overgrote deel van de verpleegkundigen en verzorgenden in het dagelijks werk een tekort aan collega’s te ervaren2.

Gevolg: personeel dat extra diensten moet draaien, oplopende werkdruk en toename van gezondheidsklachten onder het personeel. Uiteindelijk staat volgens hen ook de kwaliteit en continuïteit van de zorg onder druk.

APELDOORN: VOORTRAJECT EN OPLEIDINGEN TOT VERPLEEGKUNDIGE EN VERZORGENDE Partners: FactorWerk (ROC Aventus, gemeenten regio Stedendriehoek, UWV, Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn, Leren & Werken), diverse zorginstellingen Het traject start met een korte 10-daagse basisopleiding ADL-handelingen met stage: het voortraject Basiszorg. Daarna kunnen kandidaten al aan de slag bij de diverse organisaties. Na een periode van 2 maanden (proefplaatsing) gaan ze op een verkort BBL-traject in dienst bij de werkgever. Inmiddels

Complexer werk vraagt om hoger opgeleide werknemers

zijn twee groepen gestart. Bij de eerste lichting zijn

De zorg verschuift van intramuraal naar extramuraal en van tweedelijns naar eerstelijns. Er wordt een groter beroep gedaan op mantelzorgers. Overal wordt het werk dus complexer. Mensen blijven langer thuis wonen en hebben daar intensievere zorg nodig. Ook in verpleeghuizen neemt de zorgzwaarte toe. Daarmee stijgt ook het gevraagde opleidingsniveau: van mbo-niveau 2 naar 3, van 3 naar 4, et cetera. Maar juist vanaf mboniveau 3 zijn mensen al moeilijk te vinden.

een BBL-opleiding verpleegkunde, 30 met het voor-

70 kandidaten getest: 20 zijn meteen gestart met traject. Deelnemers waren werkzoekend of werkend. In de tweede lichting zijn er 50 kandidaten getest. 21 zijn gestart met het voortraject Basiszorg, met als doel doorstroom naar een BBL-traject tot verzorgende. Deelnemers zijn nu louter uitkeringsgerechtigden.

Moeilijk vervulbare vacatures Verzorgende ig Verpleegkundige mbo-4 Wijkverpleegkundige, gespecialiseerd verpleegkundige ziekenhuis Specifieke medisch specialisten: bijvoorbeeld specialist ouderengeneeskunde, verzekeringsarts, bedrijfsarts, arts verstandelijk gehandicapten, psychiater Bron: UWV (2017)

01 2018

Mechelien van der Aalst, senior arbeidsmarktadviseur UWV

11

ACHTERGROND

DRENTHE: SCHOLING TOT VERZORGENDE IG Partners: Zorggroep Tangenborgh, Randstad Vakschool/Zorg, NCOI, gemeente Emmen, Werkgeversservicepunt/ UWV Drenthe In een verkort traject worden deelnemers geschoold tot verzorgende ig. Werving door UWV en Gemeente Emmen leverde 80 geïnteresseerde kandidaten op. Na 2 voorlichtingsbijeenkomsten, selectiegesprekken en een capaciteitentest zijn er in oktober 2017 12 deelnemers gestart met het scholingstraject. Daarbij wordt 1 dag per week lesgegeven op de locatie van Tangenborg. Deelnemers lopen daarnaast 24 uur per week stage en doen aan thuisstudie. De kandidaten werken en leren de eerste 4 maanden met behoud van uitkering, daarna krijgen ze een leer-werkovereenkomst met Randstad voor minimaal 24 uur per week (met een leerlingensalaris). Het hele traject duurt 15 maanden. Na afronding van de opleiding worden kandidaten in dienst genomen door Tangenborgh of gaan ze aan het werk via Randstad.

Tekorten voorlopig niet opgelost

Zoektocht naar oplossingen

De verwachting is dat de wervingsproblemen alleen nog maar toe zullen nemen. De zorgvraag groeit immers verder vanwege de vergrijzing. Er komt meer geld beschikbaar voor de ouderenzorg. Hoewel er door akkoorden met branches wordt ingezet op het beheersbaar houden van de zorgkosten wordt per saldo uitgegaan van een verdere werkgelegenheidsgroei.

Partijen in de zorg kijken intensief naar mogelijkheden om de tekorten op te lossen. In het algemeen gaat het daarbij om inspanningen op één van de volgende pijlers:

Daarnaast moet rekening worden gehouden met een forse vervangingsvraag, met name door de vergrijzing: 23% van de werknemers in de zorg is ouder dan 55 jaar. Dit betekent dat er de komende 10 jaar behoorlijk wat ouderen stoppen met werken.

• Instroom van nieuwe medewerkers. Daarbij is er aandacht voor het interesseren van jongeren voor zorgopleidingen en het omscholen van zij-instromers, bijvoorbeeld werkzoekenden en boventallig personeel uit andere sectoren.

• Behoud van personeel. Aspecten die daarbij worden genoemd zijn salaris, werkdruk, aantrekkelijker contractvormen en roosters. Maar ook waardering en

Prognose UWV: ontwikkeling aantal werknemersbanen in de zorg

1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 2010

2012

2014

2016

2018

Bron: UWV prognose september 2017 (op basis van CBS)

12

01 2018

ACHTERGROND

mogelijkheden om opleidingen te volgen, kunnen hierin een rol spelen.

• Anders organiseren van het werk: door een andere personeelsmix, aanpakken van administratieve belasting of urenuitbreiding van zittend personeel. De inzet van technologie zou een manier kunnen zijn om zorg op afstand te leveren.

• Verminderen van de zorgvraag: bijvoorbeeld door aandacht voor gezonder leven, valpreventie of samenwerking met welzijn.

De ideeën zijn over het algemeen niet nieuw. De uitdaging is vooral om ze effectief tot uitvoering te brengen.

Dit vraagt een samenspel van zorgprofessionals en hun management, van zorginstellingen onderling, van sociale partners en het ministerie van VWS.

Zij-instroom: potentieel onder werkzoekenden Door de aantrekkende arbeidsmarkt wordt het steeds lastiger voor de zorg om werknemers aan te trekken.

Toch zijn er ook groepen die nog steeds moeilijk aan het werk komen3: • Sociaal en maatschappelijk werkers. Dit kan een interessante groep zijn voor omscholing naar zorgfuncties. Het werk vertoont in ieder geval één belangrijk raakvlak: ze hebben meestal ook ervaring met mensen in een kwetsbare positie. Het gaat doorgaans om mensen met hbo-niveau; • Mensen uit de financiële sector. Dit is de enige sector waar de werkgelegenheid nog krimpt. Het overgrote deel van de WW’ers uit deze sector heeft een economisch-administratief of commercieel beroep, maar misschien wil een deel best een carrière-switch wil maken.

• Met name voor administratief medewerkers is het moeilijk om werk te vinden. Misschien is het mogelijk om deze groep in te zetten op administratieve

taken die nu de zorgprofessionals zo sterk belasten.

Denk aan taken rond werkroosters, het bijhouden van voorraden of ondersteuning bij het aanvragen van budgetten.

Ook het terughalen van zorgprofessionals die de afgelopen jaren hun baan zijn kwijt geraakt zou een deel van de oplossing kunnen zijn. In de registratie van UWV is echter te zien dat het overgrote deel van de WW’ers afkomstig uit de sector Zorg en Welzijn, ook weer werk vindt in dezelfde sector. Van de groep die wel elders aan de slag gaat is het grootste deel gaan werken in de detailhandel, horeca en schoonmaak.

Scholing van werkzoekenden: drie voorbeelden UWV werkt intensief samen met partners in de sector om werkzoekenden te scholen voor zorgberoepen. De kaders in dit artikel beschrijven in het kort drie voorbeelden van projecten.

De voorbeelden laten zien dat het scholen van werkzoekenden zeker kan bijdragen aan het oplossen van de tekorten. De projecten zijn dermate succesvol dat er momenteel intensief wordt gekeken naar de mogelijkheden om ze uit te rollen naar andere regio’s. Achtergrond van de deelnemers is heel divers. Alle projecten starten met een selectie: er wordt nadrukkelijk gekeken of kandidaten hart hebben voor de zorg, een dienstverlenende instelling hebben en tenminste op mbo-niveau 2 kunnen denken en werken.

1

Bon: www.azwinfo.nl

2

V&VN. Personeelstekorten in de zorg. Oplossingen van de werkvloer. Oktober 2017.

3

Bronnen: Aan het werk voor een betere arbeidsmarkt in de zorg (november 2017), Personeelstekorten in de zorg; oplossingen van de werkvloer (oktober 2017), Aan het werk voor ouderen (juli 2017).

UTRECHT: SCHOLING TOT HELPENDE PLUS Partners: Tempo-Team Medisch, Maatwerk Zorgcollege, Fokus Wonen en Rivas, UWV WSP Utrecht Midden In ruim 6 maanden worden deelnemers geschoold tot helpende plus: ze zijn dan inzetbaar als helpende op mbo-niveau 2, maar kunnen door een aantal aanvullende modules ook bepaalde taken van verzorgenden ig uitvoeren zoals medicatie uitreiken, bloeddruk meten of toedienen van zuurstof. Tijdens een eerste informatieronde is met 34 kandidaten gesproken, vervolgens is er een meeloopdag georganiseerd en is er getoetst op taal en rekenvaardigheid. Fokus Wonen en Rivas zorgen voor de praktijkopleidingsplaatsen. UWV regelt dat de deelnemers tijdens het traject kunnen leren en werken met behoud van uitkering. De opleiding is in oktober 2017 gestart met 14 kandidaten die naar verwachting in april de opleiding afronden met een diploma. Dit traject is opgezet met baangarantie vanuit Tempo-Team. Voor hen die de ambitie en mogelijkheden hebben om door te scholen, is het mogelijk om aansluitend door te leren voor Verzorgende ig mbo-niveau 3.

01 2018

13

Foto: De Beeldredaktie

INTERVIEW

14

Peter Langenbach en Betty Kooijman

01 2018

INTERVIEW

ZZP’ER: ONMISBARE SCHAKEL IN DE ZORG De flexibele schil is ook in de zorg een vast onderdeel van de bedrijfsvoering geworden. Zowel binnen ziekenhuizen als ggz-instellingen is de zzp’er noodzakelijk om het personeelstekort van gespecialiseerde verpleegkundigen op te vangen. Bij de afdelingen ICT, HR, administratie en financiën daarentegen gaat het vaak om het kortstondig inhuren van specialisten.

P

eter Langenbach, bestuursvoorzitter van het Rotterdamse Maasstad Ziekenhuis en bestuurder van het Spijkenisse Medisch Centrum, en Betty Kooijman, CFO Parnassia Groep, hebben een dagtaak om de vele vacatures gevuld te krijgen. Ze hebben niet het gevoel dat binnenhalen van zorgpersoneel de komende jaren makkelijker zal gaan worden.

‘Er is en blijft schaarste. Nu het economisch heel goed gaat in Nederland zijn er nog minder mensen die voor de zorg kiezen. Kennelijk speelt daarbij een rol dat andere beroepen aantrekkelijker zijn,’ constateert Kooijman. Langenbach vult haar aan: ‘Het beeld is dat een baan buiten de zorg beter wordt betaald en dat de arbeidsvoorwaarden aantrekkelijk zijn.’

Dagelijks staan er in de media artikelen over tekorten aan zorgpersoneel. Ziekenhuizen en ggz-instellingen lossen dat op door inhuur, al dan niet via gespecialiseerde uitzendbureaus. Kooijman constateert dat er een groot tekort is aan psychiaters en andere regiebehandelaars als gz-psychologen, klinisch psychologen en klinisch geriaters. ‘We zien ggz-breed een trend dat er veel vacatures zijn voor psychiaters. Een deel geeft er de voorkeur aan om als zzp’er te gaan werken. Via een bureau laten ze zich dan inhuren door een instelling.

Waar vooral aandacht voor nodig is, is dat zowel vanuit de organisatie, als vanuit de zzp’er aandacht is voor verbinding met de organisatie en de organisatiedoelen.

Ook dat ze meedoen met de diensten, en bijdragen aan het opleiden van nieuwe collega’s. Waarom ze van een vaste baan overstappen naar zelfstandigheid? Het heeft te maken met het feit dat we wel eens denken dat het gras bij de buren groener is. Het klopt voor een groot

01 2018

deel dat de regeldruk in de instellingen heel groot is.

Als je vrijgevestigd psychiater bent, moet je ook veel registreren, maar instellingen leggen meer vast. In GGZ Nederland-verband proberen we de regeldruk in de ggz aan te pakken.’

Op het vlak van verpleegkundigen is de nood in het Maasstad Ziekenhuis groter dan bij Parnassia. Binnen het Maasstad Ziekenhuis wordt zowel met een interne flexpool gewerkt als met een externe partij om de bezetting op onder andere IC, SEH, OK’s en sommige verpleegafdelingen op peil te houden. Via raamovereenkomsten met uitzendbureaus wordt dit flexhuis ‘gevuld’. ‘Het vinden én behouden van gekwalificeerd personeel, dat is voor ons als bestuurders de grootste uitdaging op dit moment’, vertelt Langenbach. ‘Als Maasstad doen we daar veel aan. We leiden bijvoorbeeld in die categorieën boventallig op. Daar nemen we onze verantwoordelijkheid voor ook al maken we daar nu de kosten voor en krijgen we pas later de vergoedingen ervoor.’

Bernard de Vries Robles en Eduard Voorn, Eduard Voorn Communicatie

Uitzendbureaus Inhuur van te veel zzp’ers in de zorgomgeving vinden beide bestuurders onwenselijk. ‘Het is enorm duur, omdat we btw én kosten van de bureaus erbij krijgen. We sluiten raamcontracten met de uitzendbureaus waarmee we werken, daarin hebben we afspraken gemaakt over de prijs. Veel keus hebben we overigens door die schaarste niet’, aldus Langenbach.

Zzp'er denkt wel eens dat het gras groener is bij de buren 15

INTERVIEW

discussie waard. Hoe groot kunnen zorgorganisaties groeien om de menselijke maat in de gaten te houden?

Kleinschaligheid is belangrijk. Waar wij mee bezig zijn in het Maasstad is terug naar de essentie van het werk én weer plezier in het werk krijgen. Waarom zijn we allemaal in de zorg gaan werken? Waarom ben ik bestuurder van een ziekenhuis en niet bij Akzo of Shell?’

Binnen de Parnassia Groep zijn dezelfde ontwikkelingen ook al een aantal jaren aan de gang. ‘We hebben deze beweging, kleine teams met regie over het eigen werk ingezet. Wij noemen dat herstelgericht organiseren. Teams mogen zelf hun werk regelen, wel binnen bepaalde spelregels. Ze hebben daarvoor allerlei rollen verdeeld. De een houdt de financiën bij, de andere personeelszaken. Teams nemen ook zelf personeel aan en dat gaat goed. Na de nodige trainingen houden de teamleden zelf de formatie, verlof en de begroting bij in SAP. De invoer hebben we versimpeld met appjes die gekoppeld zijn aan het grote SAP-systeem.’

Business intelligence Niet alleen uit financiële overwegingen vinden beiden de inhuur niet wenselijk, het is ook moeilijk om stabiele teams op te bouwen. Langenbach: ‘Het kan een welkome aanvulling zijn om een piek op te vangen, bijvoorbeeld rond de feestdagen. Je moet echter wel goed naar de mix blijven kijken. Als je te veel met zzp’ers moet gaan werken, is het risico dat de binding wegvalt met de organisatie en het team. Het liefst werk ik met eigen mensen, en gebruiken we de zzp’er als flexibele schil voor de momenten dat we willen opschalen.’

Zijn collega Kooijman heeft soms moeite met de houding van ingehuurde psychiaters als die bijvoorbeeld geen zin hebben om diensten mee te draaien. ‘Onder geen beding wil je scheve ogen over de diensten. Een inhuur kan dan niet zeggen: “Ik werk van 8 tot 17 uur”. We willen natuurlijk dat iedereen een stuk collegialiteit laat zien. We willen geen ongelijkheid in teams.’

Kooijman en Langenbach zetten goed werkgeverschap in om personeel te behouden. Zo kijkt de Maasstad-bestuurder naar mogelijkheden om de werkdruk te verlagen en worden de processen onder de loep genomen.

‘Zelfbedachte registraties gaan eruit en dat levert meer arbeidsvreugde op.’

Beiden zien voordeel van het neerleggen van verantwoordelijkheden bij de teams. ‘We investeren in crew resource management. Een team kan dan zelf de taken uitvoeren’, geeft Langenbach als voorbeeld. De Maasstad-bestuurder hamert op het feit om juist in grote zorgorganisaties met kleine teams te werken. ‘Het is wel een

16

Een ander verhaal vertellen de twee bestuurders over ondersteunende afdelingen als HR, ICT of finance. De inhuur daar is aanzienlijk beperkter en vacatures zijn er redelijk snel opgevuld. Langenbach vertelt met plezier dat hij op het vlak van hospitality net iemand heeft aangetrokken om een beweging op gang te krijgen dat zijn ziekenhuis gastvrijheid hoog in het vaandel heeft.

‘Bij ICT huren we mensen in om projecten, zoals het afgelopen jaar de implementatie van een EPD, snel te kunnen realiseren, daarna bouwen we dat weer snel af.

We zullen altijd een stukje inhuur nodig hebben om schaarse ICT-kennis aan ons te binden. Op finance zit er af en toe een interimmer tussen om een piek op te vangen, maar ook om vernieuwing van buiten te krijgen. Soms huren we specifieke fiscale kennis in. Verder vind ik het niet nodig om langere tijd met zzp’ers op financiële posities te werken. Het lukt ons om goed gekwalificeerd personeel aan te trekken. Ik vind dat de zorg best populair is onder financiële professionals. We zijn lid geworden van Santeon (een samenwerkingsverband van zeven topklinische ziekenhuizen) en vergelijken al onze werkzaamheden op basis van value based healthcare (waarde gedreven zorg) daar heb je business intelligence (BI) voor nodig. Het lukt ons om deze BIspecialisten binnen te halen.’

Op het eind komt Langenbach nog met een opvallende aanvulling: ‘Ik heb de afgelopen jaren gemerkt dat het werken voor financials in de zorg door de goede verhouding en balans tussen werk en privé populairder is geworden en dat deze trend ten koste gaat van de accountantskantoren. Wij krijgen talentvolle registeraccountants en registercontrollers binnen die bewust kiezen voor de zorg en niet voor de big four.’

01 2018

INTERVIEW

De toon bij Kooijman is nu ook anders. In haar portefeuille als CFO zit het aansturen van het servicecentrum waar alle grote applicaties van de Parnassia Groep draaien. ‘Het is niet moeilijk om goede controllers aan te trekken. Voor complexe fiscale zaken en rond fusies en acquisities trekken we af en toe extern advies aan.

In de ICT wordt de arbeidsmarkt merkbaar krapper. We zijn met 500 locaties en 12.000 personeelsleden groot genoeg om specialisten zelf in huis te hebben. We hebben ook complex en uitdagend werk voor specialisten.

Rondom hele specifieke ICT-projecten als de invoering van de DBC’s en werken aan onze digitale infrastructuur, huren we soms tijdelijk in. Soms heb je extra handen nodig of gespecialiseerde netwerkarchitecten. Business intelligence doen we ook zelf.’

Zowel Langenbach als Kooijman wil de kennis op vlak van ICT en finance zelf opbouwen en behouden en niet te veel afhankelijk zijn van externen. Kooijman: ‘Je ziet dat binnen onze organisatie met de opbouw van kennis op het vlak van bijvoorbeeld data science en big data.

Mensen in onze organisatie vinden het leuk om zich daarin te ontwikkelen en pakken dat dan ook op. Op verzoek van specialismeleiders voeren zij extra dataonderzoek uit. Die vragen gaan naar BI om allerlei datacombinaties te maken die niet in standaardrapportage zitten. Met het ontwikkelen van voorspellende data zijn we ook mee bezig, dat neemt toe. Als Parnassia Groep doen we het meeste zelf.’

Bruggenbouwers De twee bestuurders steken veel tijd en energie om zorg en niet-zorg ‘met elkaar te verbinden’. Meerdere malen tijdens het tweegesprek zeggen ze geen tweespalt te tolereren. Zo kunnen bijvoorbeeld de ICT- en finance specialisten zich inzetten om de administratieve lasten te verlichten: scheelt uiteindelijk veel geld en de zorgprofessionals kunnen productiever zijn. ‘Je ziet vaak dat die ondersteunende processen de zorgprofessionals frustreren en daardoor hoge werkdruk veroorzaakt’, vertelt Langenbach uit zijn dagelijkse praktijk.

‘Dat proberen we in het Maasstad Ziekenhuis aan te pakken. Ik ben daar alert op. Hoe kunnen we de regie over ons werk weer in eigen hand nemen? Werknemers met een goed idee kunnen rechtstreeks naar de raad van bestuur een e-mail sturen. Er is vaak een budget voor om het dan uit te voeren. Je hoeft niet aan iedereen toestemming te vragen. Er ontstaat daardoor ook een beweging in de organisatie waardoor de zorgprofessionals vragen van HR, ICT, Finance of de inkoopafdeling dat de ondersteunende processen anders ingericht moeten gaan worden.’

Werken voor financials in de zorg is door de goede verhouding werk en privé populairder geworden; deze trend gaat ten koste van accountantskantoren goed om dat spanningsveld steeds boven tafel te halen.

Wij hebben één servicecentrum voor al onze administratieve processen, die moeten wel echt goed bij de les worden gehouden door de teams die de patiëntenzorg uitvoeren. Het bedenken van de inrichting van de systemen moet echt samen met de teams. Die verbinding moet je als bestuurder steeds organiseren. Ik bezoek daarom net als Peter regelmatig onze administratieve afdelingen en teams, en verder ben ik een paar keer per week bij het servicecentrum.’

Het resultaat van die samenwerkingen komen voorzichtig samen in e-health. Door de blijvende schaarste aan zorgprofessionals - die zal volgens de twee bestuurders alleen nog maar toenemen - zullen arbeidsprocessen anders ingericht moeten gaan worden. Techniek speelt daar een belangrijke rol in. Zowel Langenbach als Kooijman zien dat patiënten meer thuis geholpen gaan worden. Zorginnovatie in de vorm van e-health is echt noodzakelijk menen de twee. Kooijman: ‘Parnassia zet in op digitaal behandelen van haar patiënten, met behulp van de digitale poli. Met online modules kunnen ze zelf aan de slag. Dat gaat stap voor stap, omdat behandelaars gewend zijn de patiënt naar de spreekkamer te laten komen.’

De tegenstellingen tussen ‘administratievelingen’ en zorgmensen is voor Kooijman een uitdaging. Ze brengt beide groepen bij elkaar om zaken op te lossen. ‘Het is

01 2018

17

FIZI JAAREVENT 7 & 8 juni 2018

ACHTERGROND

Waarom ook een zorgfinancial hier meer van moet weten!

DUURZAME INZETBAARHEID VAN PERSONEEL IN TIJDEN VAN KRAPTE OP DE ARBEIDSMARKT Duurzame inzetbaarheid van personeel: u zult wellicht denken dat is een HR-probleem, wat heb ik daar als financial mee te maken? De gemeenschappelijke belangen van de financiële administratie en van human resources treffen elkaar in de arbeidsvoorwaarden of de loonkosten. Er liggen daar kansen voor een gezamenlijke aanpak die kan bijdragen aan een duurzame inzetbaarheid van het personeel binnen het loonbudget. Zeker in deze tijd van krapte op de arbeidsmarkt is het van belang om personeel langer en vitaal aan het werk te houden en een aantrekkelijke(re) werkgever te kunnen zijn.

N

aast de gebruikelijke HR-instrumenten als een gedegen verzuimbeheer, kan een werkgever binnen het beschikbare loonbudget aan duurzame inzetbaarheid werken door slim gebruik te maken van fiscale regelingen. Om dicht bij de praktijk van een zorginstelling te blijven, schets ik aan de hand van een diagnose- en behandelplan wat duurzame inzetbaarheid is en welke maatregelen kunnen worden getroffen.

le gezondheid van de werkgever. De zorgsector heeft een verzuimpercentage van 5,1%, terwijl het landelijke gemiddelde 3,9%1 is. Niet alleen zijn er directe verzuimkosten zoals loondoorbetaling, kosten van re-integratie en vervanging. Ook zijn er indirecte gevolgen voor de collega’s door toenemende werkdruk omdat het team aan de productie (zorgvraag) moet kunnen blijven voldoen. Voor een zorginstelling met 2000 medewerkers kan een 1% lager verzuimpercentage een jaarlijkse besparing opleveren van meer dan € 800.0002.

Het intakegesprek: wat is duurzame inzetbaarheid en wat kan het opleveren?

Symptomen (aanleiding)

Duurzame inzetbaarheid van personeel gaat verder dan het gezond en vitaal houden van oudere medewerkers.

Het gaat ook over waardering en betrokkenheid van het gehele personeelsbestand. Tevreden en goed ontwikkelde medewerkers ervaren namelijk minder werkdruk en stress, leveren betere prestaties en verzuimen minder.

Een besparing op verzuim kan alleen al een budget creëren om concrete regelingen voor een duurzame inzetbaarheid te kunnen invoeren. De impact van verzuim is groot. Primair op de geestelijke en lichamelijke gezondheid van de medewerker, maar ook op financië-

Er zijn diverse symptomen voor de noodzaak voor duurzame inzetbaarheid. Bijvoorbeeld doordat medewerkers in functioneringsgesprekken of tevredenheidsonderzoeken aangeven dat zij hoge werkdruk ervaren en stress hebben. Ook kan een hoger verzuim dan gemiddeld voor een zorginstelling een symptoom zijn.

Denk aan frequente(re) kortdurende ziekmelding bij jongere medewerkers en een toename van langdurig verzuim bij oudere medewerkers. Daarnaast klagen jonge medewerkers over tijdelijke en/of kleine contracten in de zorg.

01 2018

mr. David Savenije, duuq belastingadviseurs

19

ACHTERGROND

Diagnose De uitdaging is door te dringen tot de oorzaak van de hiervoor geschetste symptomen. Een gebrek aan waardering en onvoldoende erkenning van werkomstandigheden blijken nog wel eens de onderliggende oorzaak van de symptomen hoge werkdruk en stress en daardoor het verzuim. Voor de groep oudere medewerkers speelt ook het opzien tegen het ‘langer moeten doorwerken dan 65 jaar’ in veelvoorkomende gevallen een substantiële rol. Bij jongere medewerkers is de onzekerheid van een instabiele inkomensbasis een belangrijk item.

Behandelplan met medicatie, binnen budget Voorop staat dat de gezondheidsklachten van de medewerkers via een passend pakket voor verzuimpreventie

20

en re-integratie moeten worden aangepakt. Maar door enkele financiële maatregelen, met slimme gebruikmaking van fiscale wetgeving, kunnen daarnaast kaders worden getroffen waarmee uw organisatie een gezonde voedingsbodem voor een prettig werkklimaat creëert.

Dit kan vervolgens bijdragen aan een verlaging van verzuim(kosten).

Zo zien wij bijvoorbeeld dat een ‘optimale invulling van arbeidsvoorwaarden’ kan bijdragen aan een hogere medewerkerstevredenheid. Daarnaast kan een zogenoemd ‘generatiepact’ bijdragen aan langere en duurzamere inzetbaarheid van medewerkers. Dit zijn twee denkrichtingen voor medicatie, die primair financieel geënt zijn. Want uiteindelijk is het voor zowel mede-

01 2018

ACHTERGROND

werkers (onder andere kan ik het mij veroorloven eerder te stoppen met werken?) als voor een organisatie (past het binnen ons loonbudget?) van belang dat het financieel haalbaar is.

Werkgever kan binnen beschikbare loonbudget aan duurzame inzetbaarheid werken door slim gebruik te maken van fiscale regelingen

Bijsluiter Bij medicatie is het uiteraard wel van belang dat vooraf de bijsluiter wordt gelezen, want daarin staat belangrijke informatie over de medicatie en het juiste gebruik ervan.

Optimale invulling van arbeidsvoorwaarden • Wist u dat medewerkers die keuzes kunnen maken uit een menu van arbeidsvoorwaarden vaak tevredener zijn met hun arbeidsvoorwaardenpakket en dus over hun werkgever?

• Wist u dat wij ervaren dat zorginstellingen op een gemiddeld gebruik van de vrije ruimte van de werkkostenregeling van 1% van de totale fiscale loonsom zitten en daarmee binnen het wettelijke budget van 1,2% blijven?

• Wist u dat u door het uitnutten van de werkkostenregeling meer onbelast loon kunt toekennen en dat zonder extra loonkosten? Weet u dat in de meeste cao’s hier ook verplichtingen over zijn opgenomen?

Binnen de vrije ruimte van de werkkostenregeling is op basis van een praktische goedkeuring van de Belastingdienst in beginsel tot in totaal € 2.400 per persoon per jaar onbelast mogelijk.

Met een optimale aanwending van de vrije ruimte kunt u binnen het bestaande loonbudget bijvoorbeeld extra vergoedingen geven voor (specifieke groepen van) medewerkers die lastig te krijgen of te behouden zijn.

Generatiepact • Wist u dat de gemiddelde uittreedleeftijd door pensionering in de zorg in 2017 op ongeveer 64 jaar ligt en de AOW-leeftijd op 65 jaar en 9 maanden? In 2018 stijgt de AOW-leeftijd naar 66 jaar en in 2023 naar 67 jaar en 3 maanden.

• Wist u dat de fiscale wetgeving een interessante mogelijkheid geeft aan werkgevers om oudere medewerkers minder te laten werken met beperkte(re) financiële impact? Bijvoorbeeld door 80% te werken, tegen 90% salaris en met 100% pensioenopbouw.

Bij een generatiepact creëert u ruimte voor grotere of langere arbeidscontracten voor jongere medewerkers door oudere medewerkers minder te laten werken, waarbij u deels inspeelt op de inkomensachteruitgang van die oudere medewerkers.

01 2018

Dit leidt tot minder werkbelasting voor de oudere medewerker met meer financiële basis en zekerheid voor jongere medewerkers. Bij een goede mix tussen oud (kennis en ervaring) en jong (meer fysieke inspanning kunnen leveren) werkt u aan een gezond samengesteld personeelsbestand en dus een duurzame(re) organisatie. De financiering van een generatiepact vindt plaats door de lagere loonkosten van de vervangende jongere medewerkers en een verwachte daling van het verzuim onder medewerkers.

Voorkom bijwerkingen, raadpleeg bij twijfel altijd een deskundige De sleutel voor een succesvol resultaat voor een duurzame(re) inzetbaarheid van het personeel binnen bestaand loonbudget ligt in een gezamenlijke aanpak van de HR-afdeling en de financiële afdeling. Elke denkrichting heeft arbeidsvoorwaardelijke consequenties en zal ook financieel moeten worden doorgerekend.

Belangrijk aspect zijn de lastige fiscale spelregels. Met hulp van een deskundige kunt u voorkomen dat u tegen nare bijwerkingen (lees: kosten door de belastingheffing) aanloopt. Een onbedoelde overschrijding van de vrije ruimte van de werkkostenregeling leidt er bijvoorbeeld toe dat daarover 80% belastingheffing aan de Belastingdienst is verschuldigd. Bij een verkeerde opzet en uitvoering van een generatiepact is er een extra belastingheffing als sprake is van een zogenoemde ‘regeling vervroegde uittreding’; deze bedraagt 52% en komt bovenop de regulier verschuldigde loonheffingen.

1

Percentage over het jaar 2016. Zie hiervoor www.statline.cbs.nl bij de publicatie ‘ziekteverzuimpercentage; bedrijfstakken (SBI 2008) en bedrijfsgrootte’.

2

Dit is berekend door de rekentool van SP@W, op basis van de uitkomsten de uitkomsten van de publicatie ‘monitoringarbeid’ van TNO. Zie ook www.duurzameinzetbaarheid.nl, een initiatief van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

3

Bijvoorbeeld: De Cao GGZ en de Cao GHZ geven actieve verplichtingen om met de OR in overleg te gaan over de aanwending van de vrije ruimte van de werkkostenregeling.

21

REFLECTIES

Big Data Big Data - veelal met hoofdletters geschreven, als om te onderstrepen dat we hier met iets heel bijzonders te maken hebben - is al langere tijd een veelbesproken onderwerp. Je kunt tegenwoordig nauwelijks meer naar een symposium gaan of de krant openslaan, of je wordt er mee geconfronteerd. De teneur is doorgaans dat de mensheid met Big Data in een nieuwe wereld terecht zal komen, met onbegrensde mogelijkheden en kansen.

N

ieuwe industrieën zullen opkomen, bestaande organisaties, werkwijzen en activiteiten zullen verdwijnen. Ook de wetenschap zal volgens sommige voorspellingen een nieuwe fase ingaan. Immers, als de datasets maar groot genoeg worden, gaan we onvermoede verbanden vinden tussen allerlei fenomenen. Niet iedereen deelt deze optimistische visioenen. Een van de meest uitgesproken sceptici is professor Nassim Taleb1 die zijn opvatting tijdens een congres in Amsterdam als volgt verwoordde: ‘Het hele idee is bullshit. Mensen die van Big Data houden zijn ofwel geen wetenschappers, ofwel ze hebben er iets bij te winnen.’

Ook als je nauwelijks weet wat er onder Big Data wordt verstaan, zal de laatste opmerking van Taleb op velen waarschijnlijk plausibel overkomen. Immers, ‘omzet gedreven’ advisering en communicatie is van alle tijden. Dat dus ook een ‘hot’ thema als Big Data wordt gehypet, als nieuwe successtrategie voor organisaties in de markt wordt gezet, en dat door consultants in hun marketingcommunicatie gouden bergen worden beloofd, mag nauwelijks verbazing wekken.

Herman Bellers, directeur WFZ

22

De opmerking van Taleb over het niet-wetenschappelijke karakter van Big Data is wellicht wat minder evident. Deze opmerking heeft betrekking op een van de kernelementen van Big Data, namelijk het (geautomatiseerd) zoeken naar verbanden (‘correlaties’) tussen grote aantallen feiten, personen en/of gebeurtenissen, en op basis hiervan beslissingen nemen (ook wel aangeduid als ‘predictive analysis’). Veel van de inhoudelijke kritiek op Big Data (van Taleb en anderen) is samen te vatten als: correlatie is niet hetzelfde als causaliteit. Huiselijker gezegd: een statistisch verband is geen bewijs voor een inhoudelijk of oorzakelijk verband. Zo bestaat er een sterke statistische correlatie tussen het aantal kerken en de omvang van criminaliteit

in een gemeenschap. De cijferreeksen van beide fenomenen gaan namelijk steeds keurig gelijktijdig op en neer. Maar dit geeft nog geen antwoord op de vraag hoe de oorzaak-gevolg relatie ligt: vormen kerken een bron van crimineel gedrag, of is omgekeerd juist de omvang van criminaliteit bepalend voor de bouw of sloop van kerken? In dit geval is het antwoord: geen van beide, want er is helemaal geen inhoudelijk verband. Zowel het aantal kerken als de omvang van criminaliteit hangen direct samen met een derde variabele (die in de analyse buiten beeld blijft) namelijk de bevolkingsomvang.

Een ander voorbeeld van dergelijke ‘spurious correlation’ is die tussen bierconsumptie en het hebben van sproeten. Ook hier is het niet zo dat men dorst krijgt van sproeten, of dat bier sproeten veroorzaakt. De verklaring is dat zowel bierconsumptie als sproeten direct samenhangen met een onzichtbare derde variabele, namelijk het aantal uren zon. En dan zijn er natuurlijk nog de gevallen van volstrekt toevallige samenloop van gebeurtenissen in de tijd. De website www.tylervigen. com geeft hiervan tal van humoristische voorbeelden, zoals de ‘samenhang’ tussen het aantal mensen dat overlijdt door verdrinking in hun eigen zwembad en het aantal films waarin Nicolas Cage optreedt, tussen echtscheidingen en margarineconsumptie, enzovoorts.

Het verschijnsel van ogenschijnlijke verbanden is een serieus probleempunt bij Big Data. Op de eerste plaats vanwege de onderzoeksmethodiek. In de ‘traditionele’ wetenschappelijke aanpak wordt getracht kennis over de wereld om ons heen te verwerven door een gestructureerde werkwijze, waarbij eerst vermoedens over inhoudelijke verbanden worden opgesteld en uitgewerkt: theorieën dan wel hypothesen. Deze worden vervolgens aan feiten getoetst. Op basis hiervan wordt bezien of de feiten in overeenstemming zijn met de theorie, dan wel deze onderuithalen (falsificatie-benadering).

01 2018

REFLECTIES

Bij deze aanpak komt zoiets onzinnigs als de bier/ sproeten-casus dus niet eens in een onderzoek terecht, aangezien hierover geen theorie zal worden opgesteld (want er is geen vermoeden van een inhoudelijk verband). Bij Big Data analyse wordt de werkwijze echter omgedraaid. Het begint met het zoeken naar data-correlaties, die vervolgens de basis vormen voor conclusies over inhoudelijke verbanden (vandaar de opmerking van Taleb over het ‘onwetenschappelijke’ van Big Data). Wat anders verwoord: het vertrekpunt voor onderzoek en analyse ligt niet langer bij een probleem en de vraag hoe dit op te lossen, of bij een verondersteld verband en de vraag of dit er ook feitelijk wel is, maar bij de data die voorhanden zijn.

Op de tweede plaats (in samenhang met het voorgaande) is ‘spurious correlation’ bij Big Data een probleem vanwege dat ‘Big’. Immers, naarmate de datasets diverser en omvangrijker worden, neemt automatisch de kans toe dat er in het zoekproces wel ergens statistische verbanden opduiken. De crux bij Big Data-analyse wordt dan ook hoe je kaf van koren kunt scheiden, en de relevante

01 2018

verbanden kunnen onderscheiden van de toevallige onzin. De beeldende metafoor die in dit verband wel wordt gebruikt is hoe je nog het gouden muntje kunt vinden in de steeds groter wordende berg mest.

Big Data is zonder twijfel een actueel en belangrijk thema. Begrijpelijk, want er is nauwelijks een onderwerp te bedenken waar een grote hoeveelheid zorgvuldig verzamelde data en een grondige analyse daarvan geen toegevoegde waarde heeft. Ook in de zorg zijn op dit moment tal van interessante initiatieven gaande rond gegevensverzameling en -analyse, waarbij er mede door de toenemende ICT-toepassingen nog werelden te winnen lijken. Maar dat Big Data de belofte van alomvattend wondermiddel zal inlossen lijkt vooralsnog te betwijfelen. Taleb en de zijnen hebben serieuze kritiekpunten die enige relativering van de huidige Big Data hype rechtvaardigen.

1

Bestsellerauteur, bekend van onder meer de risicomanagement klassieker ‘De Zwarte Zwaan’.

23

Dankzij

KENNIS DATA BETER ONDERNEMEN en

!

ZLM

HQ ULVLFR

! " ! !"" $ $ #

$' )L]L

DUOPINIE

Jan Gerben Verzijl, senior consultant bij CQT Zorg en Gezondheid Arnhem

01 2018

Eigenlijk zouden we een premie op zzp’ers moeten betalen. Zij vormen de onbedoelde pioniers van een revolutionair nieuwe inzet van financiële arbeid, de voorhoede van een nieuwe arbeidsgeneratie. Door internet en de appwereld van de smartphone ontstaan nieuwe markten voor arbeid. Een andere vorm om vraag en aanbod aan elkaar te koppelen.

Zzp’ers staan aan het begin.

Zoals op de markt van liefde, betaald en onbetaald, een nieuwe wereld is ontstaan met dating app’s, zoals Uber de taxi-wereld verovert, en kleine financiële instellingen met simpele app’s en microkrediet (Afrika!) traditionele banken buitenspel plaatsen, is het wachten op een financials app. Voor vragers van arbeid biedt de online wereld meer mogelijkheden om snel en adequaat te reageren op behoefte.

Voor aanbieders van arbeid, biedt dit meer mogelijkheden voor profilering, ratings en checks. Zoals Uber de taxiwereld omver kegelt in landen die zonder protectionisme Uber hebben omarmd, zo zal een financial app de traditionele werving & selectie-bureaus, de detacheerders en wellicht zelfs adviesbureaus kunnen passeren. Waarom voor tussenschakels betalen als je zelf snel een kandidaat kunt vinden? De nadelen van zzp’ers, zoals zicht op kwaliteit, ratings, vergelijkbaarheid, zullen snel oplossen. Het bijzondere van de financial app-wereld is dat de traditionele voordelen van wat we nu nog zzp’er noemen, blijven en versterken. De bekendste daarvan is flexibiliteit op het gewenste moment tegen een prijs die op een transparante markt ontstaat. Minder bekend is de mogelijkheid om capaciteit in te zetten als ondersteuning waar kennis ontbreekt, als snelle interventie om cultuur bij te sturen of voor onderzoek. Financials experimenteren niet makkelijk. De zzp’er als fenomeen leent zich daar wel voor; de financials app zal hier zeker veel aan kunnen bijdragen.

Kortom, de zzp’er is een gift voor een zich ontwikkelende financial arbeidswereld waarvan de nadelen door de techniek zullen verdwijnen.

Gif of gift. Het is een mooie titel en alhoewel er maar een letter verschil is, geeft het wel twee uitersten weer. Ik denk dat die t weliswaar niet zo heet wordt gedronken, maar dat er wel degelijk nadelen zijn aan het inzetten van zzp’ers en aan het zijn van een zzp’er.

In de afgelopen jaren heb ik, vaak wat oudere, collega´s zien vertrekken door reorganisaties of andere redenen. Om op hetzelfde (salaris)niveau een vaste baan te vinden, bleek lastig en na een periode van woede, onmacht, sollicitatiebrieven en een uitkering volgt dan de onvermijdelijke stap naar zelfstandigheid.

Niet vanuit het hart, maar vanuit de hardheid van de maatschappij. Organisaties die zzp’ers inzetten moeten zich het waarom afvragen.

Een zzp’er inhuren ter bestrijding van een tijdelijke krapte, kan een prima oplossing zijn.

Wanneer de inzet een regelmatig terugkerend verschijnsel is of als er sprake is van een bijna permanente aanwezigheid moet gekeken worden naar de efficiëntie en de effectiviteit van de gekozen organisatievorm. Daarbij moet meegewogen worden dat de zzp’er niet altijd voor de volle 100% effectief is. Zzp’ers zijn over het algemeen uitmuntende self-starters, maar er zal altijd sprake zijn van inwerktijd.

Aan het einde zal de zzp’er bezig zijn met zijn volgende klus en minder focus hebben. Jong elan brengt de zzp’er vaak niet mee, omdat juist jongeren vastigheid nodig hebben om zich te settelen. Neemt niet weg dat zzp’ers in een behoefte voorzien, zolang de import van hoogwaardige financiële kennis uit lage(re) lonen landen nog op zich laat wachten. Er zijn genoeg zzp’ers die zweren bij de onafhankelijkheid en de afwisseling. Die hun netwerk voor elkaar hebben en uitstekend kunnen omgaan met de onzekerheid van het niet hebben van een vaste baan. Die met veel enthousiasme de klus klaren.

De vraag die we bij zzp’ers moeten stellen is niet of het gif of een gift is, maar of het zijn van een zpp’er een opgave is of een gave.

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

ZZP’ER ALS ZORGFINANCIAL: GIF OF GIFT?

Hans Blankestijn, concernt controller bij STMR Tiel

25

HOOFDPUNT

Een ogenschijnlijk onmogelijke opdracht… dus?

Het is februari 2018 als we alweer lekker op weg zijn met het behalen van de jaarplandoelen.

Kan je ze nog helder voor de geest halen sinds het vaststellen ervan afgelopen najaar samen met de zwaarbevochten jaarbegroting? Natuurlijk zijn je jaardoelen met draagvlak van medewerkers tot stand gekomen en zijn ze ‘ambitieus’ doch ‘haalbaar’.

M

eestal wil dat zeggen dat we incrementele verbeteringen nastreven. We weten zo zeker dat we ze halen met een minimale inspanning en een kleine kans op mislukking. Lean en scrum aanpak, VBHC, accreditatie programma’s JCI en QMentum. Zo heet het instrumentarium van deze tijd. De organisatie structuren uit de 20e eeuw houden we gelijk aan en we voeren kleine correcties uit op onze complexe organisaties in de gezondheidszorg. Onze bijdrage aan de toekomstige ontwikkelingen. Toch? Gaan incrementele verbeteringen ons brengen tot structurele veranderingen en vernieuwingen die we over twintig jaar tot stand moeten brengen?

Over twintig jaar zijn er niet 1,3 miljoen ouderen boven de 75 jaar maar 2,1 miljoen.

Ruim 60% meer 75-plus ouderen die naar verwachting minimaal één chronische aandoening hebben, terwijl nu al een tekort aan zorgpersoneel bestaat en de zorgkosten de pan uit reizen. We weten ook dat de hoogste zorgkosten in de laatste jaren van ons leven worden gemaakt. Ook komen er ieder jaar steeds meer kostbare behandelingen bij en beschikbaar. Moeten we niet veel meer tijd besteden aan het nadenken over radicale veranderingen?

Ingrid Hissink, financieel directeur VU Medisch Centrum

26

Begin jaren 60 van de 20e eeuw is in Japan de eerste hoge snelheidslijn, de Kogeltrein ‘Shinkansen’ gaan rijden. De opdracht aan een groep ingenieurs was uit te zoeken hoe de verbinding tussen Tokyo en Osaka sneller kon. De reistijd was 6 uur en 40 minuten met

een snelheid van 100 km per uur. Door het concept van trein radicaal te veranderen is de snelheid naar 200 km per uur gegaan en de reistijd gehalveerd. Om een verhoging van de snelheid met 5 of 10 km per uur te bewerkstelligen zijn incrementele verbeteringen genoeg. Om de snelheid te verdubbelen was het nodig de hoogte, vorm, breedte van de rails, de trein en het ophangsysteem opnieuw te ontwerpen. Overal ter wereld heeft deze innovatie tot een revolutie in treintransport teweeg gebracht. Mij geven dit soort voorbeelden te denken. Hoe kunnen deze inzichten binnen onze eigen invloedssfeer toegepast worden?

Generatie X, geboren tussen 1960 en 1980, ook wel de digitale immigranten genoemd, voert momenteel de leiding over gezondheidszorg instellingen. Ze doen het al een tijdje en pakken verbeteringen aan op een manier die ze geleerd is, omdat dat voor hun zo werkt.

Wat als we de veranderingen die we op de lange termijn nodig hebben laten bedenken door Generatie Y, Z of Einstein?

De generatie die net of nog net niet toegetreden is tot de arbeidsmarkt. Deze generatie is opgegroeid in een digitale wereld en een structuur van netwerken. En is dat niet wat het systeem van gezondheidszorg is? We zijn al een netwerk, maar nog niet in staat om antwoord te geven op toekomstige veranderingen.

Als we de Kogeltrein-gedachte toepassen en ons ten doel stellen om binnen tien jaar de gezondheidszorg 60% goedkoper te maken om zo de golf aan 75-plussers te kunnen

01 2018

HOOFDPUNT

accommoderen. Wat zou dat betekenen?

Mogelijk betekent dat dat de structuur van organisaties uit de 20e eeuw moet veranderen. Klassieke organisaties met lijn- en stafafdelingen maximaliseren niet het contact tussen mensen met verschillende achtergronden, expertise en competenties. En juist jonge mensen zijn dat in hun netwerken gewend.

Wat als we hen de ruimte geven om de veranderingen te bedenken op een wijze waarop het voor deze generatie werkt. En Generatie X zou zijn ervaring ten dienste kunnen stellen aan de volgende generaties in plaats van te vertellen hoe het moet.

Netwerken, digitalisering en een enorme toename van toegankelijkheid tot grote hoeveel-

heden informatie brengt ons enorme kansen op radicale veranderingen. Zou het helpen om ogenschijnlijk onmogelijke doelen aan de jonge generatie te vragen op te lossen door multidisciplinair te denken en ontdaan van oude processen en ideeën? Peter Thiel, een investeerder uit Silicon Valley formuleerde het als volgt: ‘Als je een doel hebt dat je in tien jaar denkt te behalen, is de beste strategie om het te realiseren: manieren bedenken het in één jaar te behalen.’

Kijk, nu wordt het ineens spannend een jaarplandoel te behalen!

Advertentie

THEMADAG FIZI ARBEIDSMARKT

DONDERDAG 19 APRIL 2018

In de zorg krijgen we steeds meer te maken met personeelstekorten.

Vanuit verschillende invalshoeken besteden we tijdens de themadag aandacht aan het onderwerp Arbeidsmarkt.

Noteer deze datum vast in je agenda! Via de nieuwsbrief volgt meer informatie.

01 2018

27

FISCALITEITEN

VERGOEDINGEN AAN TOEZICHTHOUDERS EN FISCALITEIT De afgelopen jaren zijn de fiscale regelingen ten aanzien van de beloningen aan leden van de Raad van Toezicht diverse malen gewijzigd. Wij merken vanuit de praktijk dat er nog veel vragen leven naar de huidige fiscale behandeling rondom deze vergoedingen. In dit artikel geven wij een compilatie van de huidige stand van zaken, waarbij wij ingaan op de aspecten ten aanzien van de loonheffingen en de btw.

Loonheffingen Tot 1 januari 2017 was er in beginsel sprake van een fictieve dienstbetrekking voor de loonbelasting. Hier kon doorgaans alleen van worden afgeweken als de toezichthouder beschikte over een Verklaring Arbeidsrelatie (VAR) die aangaf dat hij/zij ondernemer was danwel optrad via zijn/haar bedrijf of instelling.

Met ingang van 1 januari 2017 is de fictieve dienstbetrekking vervallen, zodat de vergoeding aan de toezichthouders door de instelling niet meer in de loonbelasting betrokken behoeft te worden. Overigens kan daar op verzoek nog wel sprake van zijn (opting-in regeling). Dit heeft geen arbeidsrechtelijke gevolgen; wel zal de instelling dan, naast de loonheffingen, de bijdrage Zorgverzekeringswet dienen in te houden en af te dragen.

Vergoedingen aan toezichthouders die hun werkzaamheden niet verrichten als ondernemer of via een BV en per 1 januari 2017 niet langer via de loonadministratie worden uitbetaald, dient de uitbetalende organisatie jaarlijks via een formulier ‘opgaaf van uitbetaalde bedragen aan derden’ (formulier IB 47) aan de Belastingdienst te melden.

Btw Voor de btw heeft de wijziging voor de loonheffingen geen gevolgen. Vanaf 1 januari 2013 zijn toezichthouders in ieder geval btw-ondernemer, ook al bij één toezichthoudende functie. De toezichthouder dient een factuur te sturen met btw en deze btw via de periodieke btw-aangifte aan de Belastingdienst te voldoen.

28

De toezichthouder dient een factuur uit te reiken voor de totale vergoeding. De vergoeding voor de btw bestaat uit alles wat de toezichthouder voor zijn/haar diensten ontvangt, derhalve inclusief eventuele loonheffingen (als is gekozen voor opting-in) en de vergoeding van reiskosten en andere onkosten. Hierover dient 21% btw in rekening gebracht te worden en te worden afgedragen aan de Belastingdienst. De wijzingen voor de loonheffingen hebben derhalve wel tot gevolg dat de vergoeding van de toezichthouder niet langer mede zal bestaan uit de loonheffingen (tenzij opting-in). Dit maakt het voor een toezichthouder ook makkelijk om zijn/haar eigen facturen op te maken. Tot 1 januari 2017 werden deze facturen vaak door de organisatie opgemaakt namens de toezichthouder, omdat de organisatie de precieze vergoeding kende (rekening houdend met de loonheffingen).

De toezichthouder kan als gevolg van de belaste toezichthoudervergoeding de btw op kosten en investeringen die verband houden met zijn functie, in aftrek brengen.

Kleine ondernemersregeling Onder voorwaarden kan de toezichthouder gebruikmaken van de kleine ondernemersregeling (KOR). De kleine ondernemersregeling is van toepassing op ondernemers (alleen natuurlijke personen) die na aftrek van voorbelasting in een kalenderjaar minder dan € 1.883 btw moeten afdragen. Zij krijgen dan een korting op het af te dragen btw-bedrag. Als de toezichthouder de KOR toepast dan berekent hij/zij de vermindering aan de hand van de tabel op de volgende pagina.

01 2018

FISCALITEITEN

Hoeveel btw zou de toezichthouder per jaar moeten betalen? (na aftrek voorbelasting)

Hoeveel vermindering kan de toezichthouder krijgen?

€ 1.883 of meer

De toezichthouder krijgt geen vermindering

Meer dan € 1.345, maar minder dan € 1.883

2,5 x (€ 1.883 - verschuldigde bedrag aan btw)

€ 1.345 of minder

De commissaris hoeft geen btw te betalen (maar moet wel aangifte doen)

De vermindering kan niet hoger zijn dan het btw-bedrag dat eigenlijk zonder toepassing van de KOR verschuldigd zou zijn. De kleine ondernemer krijgt dus geen btw terug op basis van de vermindering van de KOR. Voorbeeld Indien de toezichthouder een beloning ontvangt van € 7.500 per jaar, werkt de KOR als volgt uit: Btw 21%

€ 1.575

mag verzoeken om de ontheffing te laten ingaan vanaf de datum van het verzoek. Dit kan dus ook lopende het boekjaar.

De ontheffing heeft tot gevolg dat de toezichthouder geen btw-aangifte hoeft te doen, geen facturen hoeft uit te reiken en geen administratie hoeft bij te houden.

Reikt de toezichthouder toch facturen uit, dan mag daar geen btw op worden vermeld. De toezichthouder kan volstaan met het bewaren van de aan hem uitgereikte facturen.

Vermindering volgens de KOR 2,5 x (1.883 - 1.575) € 770 -/Af te dragen btw

€ 805

Facturatie via BV In de praktijk bestaat nogal eens de wens dat een toezichthouderbeloning wordt gefactureerd vanuit een BV.

Als dit de enige omzet/functie is voor deze toezichthouder, zal hij/zij de btw slechts gedeeltelijk (in dit geval € 805) aan de Belastingdienst hoeven te betalen vanwege de vermindering op grond van de KOR. Het overige deel, € 770, mag hij/zij derhalve zelf houden.

De toezichthouder gaat er qua beloning dus op vooruit.

Over het bedrag van de vermindering moet de toezichthouder overigens wel inkomstenbelasting afdragen.

Met dit voordeel zou in voorkomende gevallen wellicht rekening kunnen worden gehouden bij de bepaling van de hoogte van de vergoeding.

Ondernemers die (na aftrek van voorbelasting) per jaar € 1.345 of minder aan btw verschuldigd zijn, zijn door de vermindering op grond van de KOR helemaal geen btw verschuldigd. In dat geval kan de toezichthouder een verzoek indienen voor ontheffing van de administratieve verplichtingen.

Ontheffing administratieve verplichtingen In het laatstgenoemde geval, dus als de toezichthouder op basis van de KOR per saldo helemaal geen btw behoeft te voldoen, kan bij de Belastingdienst een schriftelijk verzoek worden ingediend om ontheffing van administratieve verplichtingen. Daarbij moet worden aangetoond dat de toezichthouder jaarlijks niet meer dan € 1.345 btw verschuldigd is. De inspecteur beslist op het verzoek middels een beschikking, waarna de ontheffing ingaat bij het begin van het volgende boekjaar. Tegenwoordig is goedgekeurd dat de ondernemer

01 2018

Wij merken in dit kader op dat uit een uitspraak van de Hoge Raad (in 2013) is gebleken dat voor de inkomstenbelasting geldt dat inkomsten die behaald zijn met werkzaamheden die aan een persoon zelf zijn ‘verknocht’ (zoals toezichthoudende werkzaamheden) moeten worden toegerekend aan de persoon en niet aan zijn BV. Wij zijn van mening dat deze uitspraak niet doorwerkt naar de btw. Hoewel een toezichthouder op persoonlijke titel is benoemd voor die functie, kan ervoor worden gekozen om die werkzaamheden via een BV te verrichten. Overigens kan de KOR dan niet worden toegepast.

Conclusie Met ingang van 1 januari 2017 is de fictieve dienstbetrekking vervallen, zodat de vergoeding aan de toezichthouders door de instelling niet meer in de loonbelasting betrokken behoeft te worden. Opting-in blijft op verzoek mogelijk. De toezichthouder blijft wel btw-ondernemer en zal daarom in principe facturen moeten uitreiken. Onder voorwaarden kan de KOR worden toegepast en, indien jaarlijks niet meer dan € 1.345 btw verschuldigd is, kan een ontheffing administratieve verplichtingen worden gevraagd. De ontheffing heeft tot gevolg dat de toezichthouder geen btw-aangifte hoeft te doen, geen facturen hoeft uit te reiken en geen administratie hoeft bij te houden. Naar onze mening kan een toezichthouder vanuit btw-optiek ervoor kiezen om de werkzaamheden via een BV te verrichten.

mr. drs. Nika Stegeman-Kruijt, BDO

29

TOEZICHTSVERHALEN

NIEMAND VERGETEN ‘Leuk en aardig al die aandacht voor die ziekenhuizen. Fijn dat jullie handvatten opstellen. Maar vergeten jullie ons niet? Wij hebben jullie hulp veel harder nodig.’

Najaar 2016. Westen van het land. Aan het woord is een zorgfinancial van een middelgrote thuiszorgaanbieder. Zojuist hebben we bij deze aanbieder een bij ons binnengekomen signaal ‘teruggelegd’. De betreffende aanbieder blijkt een sluitend verhaal bij de melding te hebben. Aan het eind van het gesprek doet hij zijn hartenkreet. Hij vraagt ons ‘zijn’ sector niet over het hoofd te zien. Al op de terugweg gaan we aan de slag. En recent publiceerden we het resultaat: handvatten1 voor een verdere professionalisering van de bedrijfsvoering. Voor de sector verpleging en verzorging ditmaal.

Een probleemvoorkomende toezichthouder Zoals de trouwe lezer inmiddels weet: ons toezichtsmotto is ‘zacht waar het kan, hard waar het moet’.

Meer nog dan een probleemoplossende toezichthouder, wil-len wij een probleemvoorkomende toezichthouder zijn. Daarom investeren we steeds meer in ‘de voorkant’. We stellen regelverduidelijkende factsheets op, bouwen online leergangen om zorgaanbieders op een gebruiksvriendelijke manier de geldende wet- en regelgeving eigen te laten maken (zie het recente GGZ-voorbeeld2), en zijn voortdurend in gesprek met het veld om te zien wat er goed gaat en nog beter kan. En we reiken concrete handvatten aan. Eerder voor de medisch-specialistische zorg. Nu dus voor de V&V-sector.

een essentiële randvoorwaarde voor goede en doelmatige zorg. Een gezonde bedrijfsvoering biedt inzicht.

Zij geeft antwoord op vragen als door wie wordt welke zorg geleverd aan welke cliënten en met welke resultaten? En in deze tijden van krappe arbeidsmarkten: hoe zet ik mijn professionals zo efficiënt en effectief mogelijk in? Een gezonde bedrijfsvoering schept ook vertrouwen. Zonder de toegenomen aandacht voor een gezonde bedrijfsvoering in de medisch-specialistische zorg, zou een initiatief als horizontaal toezicht nooit van de grond zijn gekomen.

Kortom, een gezonde bedrijfsvoering is vanwege meerdere redenen een ‘must’.

Gratis advies Door de bomen het bos nog zien De handvatten voor de V&V-sector komen voort uit een onderzoek naar de registratie- en declaratieproblematiek in deze sector. Dit onderzoek leverde veel nuttige informatie op. Het toonde eens temeer aan hoe V&Vaanbieders begrijpelijker-wijs worstelen met de verschillende domeinen (‘Is iets nou Wmo-, Wlz- of Zvwzorg?’) en de vele contractpartijen (soms wel meer dan 300!). En in dat ‘oerwoud’ van domeinen en contractpartijen vragen wij nu dus aandacht voor uw bedrijfsvoering. Wellicht is uw reactie iets in de trant van: ‘ja hoor, komt de NZa in deze onvoorstelbaar moeilijke tijden met een rapportje over bedrijfvoeringshandvatten.

Alsof we niets belangrijkers te doen hebben. Nog meer administratie. Nog minder zorg’. Zo’n reactie zou ons in ieder geval niet verbazen.

Joep Beckers, senior gedragskundige NZa

30

Een gezonde bedrijfsvoering als succesfactor Toch zijn wij overtuigd van het belang van een gezonde bedrijfsvoering. Een gezonde bedrijfsvoering is

Tegelijkertijd beseffen wij ook wel dat u legio andere dingen aan uw hoofd heeft. En dat het inhuren van externe experts doorgaans behoorlijk kostbaar is. Daarom hebben wij deze handschoen zelf opgepakt. Net als in de medisch-specialistische zorg vroegen we organisatieadviesbureau Berenschot om op basis van bestaande praktijkvoorbeelden handvatten te ontwikkelen waarmee aanbieders van verpleging en verzorging hun bedrijfsvoering verder kunnen verbeteren. En net als in de medisch specialistische zorg (msz) bestrijken deze handvatten zowel ‘harde’ als ‘zachte’ thema’s.

Het vervolg De door ons gepubliceerde handvatten zijn uiteraard geen panacee voor al uw kwalen. Wel kunnen ze een belangrijke bijdrage leveren aan de realisatie van het doel dat we met z’n allen onderschrijven: goede en doelmatige zorg voor iedereen die deze nodig heeft. Dat vinden wij, maar dat vinden bijvoorbeeld ook ActiZ en Branchevereniging Thuiszorg Nederland (BTN). Beide

01 2018

TOEZICHTSVERHALEN

partijen zijn dan ook uitvoerig meegenomen in de totstandkoming van ons rapport. En beide partijen zijn er dan ook enthousiast mee aan de slag gegaan. Bij ActiZ krijgt dit bijvoorbeeld concreet een plek in de werkgroep ‘kwaliteit bedrijfsvoering’. En BTN organiseert meerdere masterclasses rondom dit thema. Kortom, de sector heeft er voortvarend zijn schouders onder gezet.

van geslaagde privaat-publieke samenwerking. Het laat mooi zien hoe een individuele hartenkreet kan uitmonden in een sectorbreed programma. Een programma waarvan iedereen profiteert. De les? Lucht vooral uw hart. Laat het ons weten als u kansen ziet. Help ons niemand te vergeten.

Laat het ons weten!

1

https://puc.overheid.nl/nza/doc/PUC_210584_22/1/

De totstandkoming van de handvatten voor een gezonde bedrijfsvoering in de V&V-sector is een voorbeeld

2

https://www.nza.nl/actueel/nieuws/2017/12/19/nieuwe-leergang-voor-de-gespecialiseerde-ggz

01 2018

31

AD VERBUM

Blik op overmorgen om in tijd van veranderingen te overleven Reinald van der Meer

We leven in een tijd van steeds snellere veranderingen in technologie. Deze veranderingen zijn niet evolutionair maar radicaal, exponentieel en disruptief. Peter Hinssen beschrijft deze processen indringend, helder en in toegankelijke taal. Hij roept een Darwinistisch landschap op waar juist de grote spelers die de ‘gevestigde orde’ vormen de slachtoffers van deze ontwikkelingen blijken te zijn, tenzij zij heel tijdig het roer om weten te gooien.

Ze zijn blind voor de fundamentele uitdagingen die op hen afkomen en weten, als ze zich daar al bewust van zijn, zonder change agent van buitenaf zich niet aan hun inertie te onttrekken. Er zijn hiervan veel voorbeelden te noemen, zoals Nokia, die als fabrikant van mobiele telefoons een diepe val doormaakte van marktleider naar een onbetekenende en nagenoeg failliete speler uit een vorige periode. Maar ook de huidige gigant Apple die zichzelf vanaf het begin van de jaren 90 moest heruitvinden om aan een dergelijk lot te ontkomen en daarvoor de terugkeer van een charismatische Steve Jobs nodig had. Het resultaat is bekend. Apple zorgde door de ontwikkeling en introductie van de iPhone zelf voor een disruptieve doorbraak en zette daarmee de hele markt op z’n kop.

THE DAY AFTER TOMORROW HOE OVERLEVEN IN TIJDEN VAN RADICALE INNOVATIE? UITGEVERIJ LANNOO CAMPUS ISBN 9789082542257 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 29,99 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2017 SCHRIJVERS PETER HINSSEN

32

Zoals Hinssen het nu inschat zullen een vijftal disruptieve ontwikkelingen een doorslaggevend stempel op onze toekomst gaan drukken: kunstmatige intelligentie, The Internet of Things en Machine Learning, genetwerkte intelligentie (bijvoorbeeld blockchain), Virtual Reality, en Quantum Computing.

Hij poneert in zijn boek overtuigend dat bedrijven pas de kans hebben deze ontwikkelingen te overleven als ze zich telkens opnieuw uitvinden en daarmee een doorbraak bewerkstelligen. Dat kan alleen als ze zich niet met ‘vandaag’, niet met de achtergebleven rommel van ‘gisteren’ en ook niet alleen met de zeer nabije toekomst van ‘morgen’ bezig houden, maar vooral door hun blik op de strategische lange termijn van ‘overmorgen’, The Day After Tomorrow, te richten. Dat niet alleen in mentale zin, maar ook in daadwerkelijke significante investeringen in tijd, mensen en middelen. Daarvoor is wel een totaal andere organisatie nodig dan tot nu toe veelal gebruikelijk is. Niet hiërarchisch, maar met heel veel ruimte voor medewerkers om initiatieven te ontwikkelen en eigen verantwoordelijkheid te nemen. Hinssen geeft terecht aan dat daar geen kant-en-klare recepten voor zijn, maar inspireert wel door verhalen over voorbeelden die hij in de praktijk is tegengekomen.

Maar er is wel een schaduwzijde aan deze ontwikkelingen en daarover is Hinssen niet optimistisch. De genoemde ontwikkelingen zijn niet alleen disruptief voor bestaande bedrijven, maar ook voor de hele maatschappij zoals we die nu kennen. Velen zullen in de zich veranderende omgeving geen baan meer hebben, terwijl staatslieden en politici daar absoluut nog geen antwoord op hebben. Hun blik is vaak extreem beperkt tot aan hun eventuele herverkiezing. Ook de maatschappij zal, wil zij overleven, zich opnieuw moeten uitvinden en zich moeten transformeren. Dat is eigenlijk nog de grootste opgave en we zijn het aan onze kleinkinderen verplicht deze uitdaging aan te gaan.

01 2018

AD VERBUM GROOT DENKEN KANSEN GRIJPEN DIE ANDEREN NIET ZIEN Succesvol zijn betekent mogelijkheden zien en kansen benutten. Ook in een markt die grillig en paradoxaal is. Toch blijkt dit vaak lastig. Niet omdat het ons ontbreekt aan kennis en ervaring, maar omdat we verleerd zijn om buiten de kaders te denken. Om vraagstukken op een creatieve manier te benaderen, met een open geest en met de nodige verbeeldingskracht en vindingrijkheid.

Kortom, om groot te denken.Dit boek bewijst dat groot denken geen toevalstreffer is, maar een routine die je kunt ontwikkelen.

Daar hoef je niets voor te leren. Je moet alleen bereid zijn om bestaande denkpatronen die niet langer werken los te laten. Groot denken helpt je om je blinde vlekken in kaart te brengen en de kwaliteiten die je van jongs af aan in huis hebt opnieuw aan te boren, zodat je in staat bent om kansen te grijpen die anderen over het hoofd zien.

UITGEVERIJ VAN DUUREN MANAGEMENT ISBN 9789089653826 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 22,99 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2017 SCHRIJVERS ADRIAAN WAGENAAR

DE MANAGEMENTMONOLOGEN KOMPAS IN DE MANAGEMENTJUNGLE

LIFE 3.0 MENS ZIJN IN HET TIJDPERK VAN KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE In de afgelopen tien jaar zagen we computers voor het eerst auto’s besturen, ingewikkelde gesprekken voeren, gezichten herkennen en medische diagnoses stellen. Voor het geval je het nog niet wist: we leven al in het tijdperk van kunstmatige intelligentie (KI). Maar wat ís KI precies en waarom lijken de meningen over de gevolgen zo uiteen te lopen? Is het levensgevaarlijk (volgens sommige experts gevaarlijker dan de atoombom) en moeten we ons verzetten? Moeten we het juist omarmen of hoeven we het alleen in goede banen leiden?

De managementliteratuur is in de ogen van velen verworden tot een ondoordringbare jungle waar sociaal wenselijke meningen, alternatieve feiten De en geleerd geleuter naadloos in elkaar overlopen.

MANAGEMENT MONOLOGEN Managers zijn uiterst kritisch op die eigen vakli' Kompas in de teratuur en dat is niet verwonderlijk. Zie maar managementjungle gyuri vergouw eens kans om uit de wirwar aan analyses, modellen en technieken de juiste keuze te maken. We weten nooit zeker of een specifieke aanpak nu wel of niet gaat werken. Tijd voor een andere aanpak. Welke managementkennis moet iedereen absoluut in de gereedschapskist hebben? Wat werkt wél, wat werkt zeker niet? De managementmonologen laat een positief geluid horen over de zin en onzin van managementwetenschap, goeroes en vakliteratuur. In 13 verhalen worden de belangrijkste managementonderwerpen op inspirerende en toegankelijke wijze beschreven. Van agile tot zeitgeist en van bevlogenheid tot verandermanagement, wat is the state of the art in managementland?

In Life 3.0 geeft Max tegmark, MIT-wetenschapper en oprichter van het Future of Life Institute, een toegankelijke, nuchtere en praktische beschrijving van de gevolgen van kunstmatige intelligentie. Wars van zowel technosceptici als digitale utopisten laat hij zien hoe onze banen, scholen, gezondheid, rechtspraak, politiek en talloze andere gebieden ingrijpend zullen veranderen.

UITGEVERIJ UITGEVERIJ BOOM ISBN 9789024414376 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 22,50 VERSCHIJNINGSDATUM NOVEMBER 2017 SCHRIJVERS GYURI VERGOUW

UITGEVERIJ MAVEN PUBLISHING ISBN 9789492493279 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,50 VERSCHIJNINGSDATUM NOVEMBER 2017 SCHRIJVERS MAX TEGMARK

inclusief GRATISK E-BOO

01 2018

Hoe snel en hoever het zal gaan weet niemand, maar dát we onszelf (en onze kinderen) goed moeten voorbereiden staat als een paal boven water. Tegmark schreef Life 3.0 dan ook met het doel om zo veel mogelijk mensen in staat te stellen zich hier actief in te mengen. Het is de belangrijkste ontwikkeling in de geschiedenis van de mensheid en we moeten het zeker niet alleen overlaten aan programmeurs en wetenschappers.

33

DE GEZICHTEN VAN FIZI

PETER VAN DER LOO

zowel zorgfinancial als waterpoloscheidsrechter Personalia Naam: Peter van der Loo Leeftijd: 51 Burgerlijke staat: gehuwd, 3 kinderen Opleiding: HEAO-BE, HOFAM Functie en werkgever: Hoofd financiële administratie Eurotransplant Lid Fizi sinds: 1998

P

eter van der Loo is mijn naam en ik ben werkzaam bij Eurotransplant. Eurotransplant beheert de wachtlijst voor mensen die wachten op een donororgaan en wijst organen toe wanneer er een donor wordt gemeld. Eurotransplant doet dit voor acht Europese landen. Na werkzaam te zijn geweest in de ziekenhuizen van Gouda en Leiderdorp ben ik als hoofd financiële administratie bij Eurotransplant beland. Ik ben altijd lid gebleven van HEAD/Fizi en Fizier lees ik nog steeds met interesse.

Vanaf mijn 17e ben ik waterpoloscheidsrechter. Zoals dat gaat bij een vereniging word je gevraagd of je ook je bijdrage wilt leveren als vrijwilliger: in dit geval als wedstrijdjurylid bij waterpolowedstrijden. Later ben ik scheidsrechter geworden. Door de jaren heen vond ik het fluiten steeds leuker worden en mocht ik ook steeds hogere wedstrijden fluiten. Omdat ik geen talent had als waterpolospeler maar wel de ambitie om met het fluiten het hoogste te bereiken, ben ik op een gegeven moment gestopt met zelf spelen.

Ik fluit nu elk weekend een wedstrijd in de Nederlandse eredivisie. Sinds 2005 ben ik ook internationaal actief als een van de acht scheidsrechters die Nederland internationaal vertegenwoordigen. Deze ‘uit de hand gelopen’ hobby heeft me al op veel plaatsen

34

in Europa gebracht met als hoogtepunt de Europese Spelen in Baku (Azerbeidzjan) in 2015. Collega’s van mij vinden waterpolo maar een harde sport, waar veel onder water gebeurt. Dat wordt dan ook nog eens bevestigd door televisiebeelden als er waterpolo wordt uitgezonden. Hoe kun je nu een overtreding zien, wordt me vaak gevraagd? Maar dat is een kwestie van ervaring.

Het fluiten van waterpolowedstrijden is voor mij een mooie afwisseling met mijn dagelijkse werk. Waar ik in mijn werk over bepaalde zaken wat langer na kan denken, moet ik tijdens een waterpolowedstrijd snel en veel beslissingen nemen. Een foute of minder gelukkige beslissing moet ik snel naast me neer kunnen leggen. Het scheidsrechtersvak vereist een hoge mate van concentratie.

Een parallel met het dagelijkse werk is samenwerking.

Alle wedstrijden op dit niveau worden door twee scheidsrechters geleid. Je fluit niet met een vaste collega, dus je moet je snel kunnen aanpassen om tot een optimale samenwerking te komen. Je bent ten slotte scheidsrechter om een wedstrijd in goede banen te leiden voor spelers of speelsters. Je bent er niet voor jezelf, maar ter ondersteuning van anderen en dat past dan weer mooi bij mijn rol als financial bij Eurotransplant.

01 2018

COLOFON Fizier, tijdschrift voor zorgďŹ nancials, wordt uitgegeven onder auspiciĂŤn van Fizi Netwerk ZorgďŹ nancials, in samenwerking met uitgeverij Bohn Staeu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V. Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ronald Jager, GROW BV. Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@ďŹ zi.pro Team Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, team@ďŹ zi.pro

Uitgever Ruud Koolen, Bohn Staeu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten Vormgeving colorscan bv, www.colorscan.nl Adverteren adverteren@bsl.nl, tel: 030 – 6383603 Aanleveren van advertentiemateriaal kan via trafďŹ c@bsl.nl, Roos de Bie, tel. 030-6383874 Voor sponsors Fizi: Petra de Lange, tel.

088 2343630, e-mail: redactie@ďŹ zi.pro Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar.

Dit ledenmagazine van Fizi wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost â‚Ź 56,60 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.ďŹ zi.pro.

Š

2018, Fizi ISSN 2588 – 8722

Hoofdsponsors Aon, BDO en Oldenburg Bonsèl Sponsors AAG, CPM4Care, Cure4, Emeritor, Finance Ideas, Finance4Care, Infent, Pluc!, Public Search, Q-Consult, SDB Ayton en Verstegen Accountants

ÂŒou] ˆbm7| † or ,ou]ˆbvb;Äş ;| ;mb]; ‰-| † _o;[ |; 7o;mġ bv 7; †b|7-]bm]

01 2018

35

SPECIALISTEN VOOR DE NON-PROFIT SECTOR

Wij geloven dat de non-profit sector gebaat is bij gespecialiseerde business controllers. Vanuit die overtuiging leiden wij vakmensen op die instellingen helpen om de effecten van huidige veranderingen in te schatten en de impact van deze veranderingen inzichtelijk te maken.

HOOGSTAANDE KENNIS VERSCHAFFING

KANTOOR NOORD HOORN

Oldenburg Bonsèl is een organisatie die staat voor

Bierkade 4

het verschaffen van hoogstaande kennis voor de

1621 BE Hoorn

non-profit sector en onze professionals. Door deze

+31 (0)229 78 25 00 info@oldenburgbonsel.nl

opvatting committeren wij ons aan het investeren in de inhoudelijke ontwikkeling van onze professionals en zorgen dat de non-profit sector daar maximaal van kan profiteren.

KANTOOR ZUID ‘S-HERTOGENBOSCH Koningsweg 42 5211 BL ‘s-Hertogenbosch +31 (0)73 303 56 30 info@oldenburgbonsel.nl