Fizier 2018 3

NR 03 JULI 2018 WWW.FIZI.PRO

ANDREAS WISMEIJER

over de persoonlijkheid achter de cijfers

ZORGFINANCIAL 2018

NEW FUNDING SOURCES

SECTORBESTUREN

Tjerk Overduin weet wat onder medewerkers leeft

Fitch Ratings over het ratings proces

Discussiëren, kennis delen en invloed uitoefenen

finance professionals in de publiek sector

h e t g a at e r n i e t o m d at j e e e n g at v u lt m a a r d at j e e e n i n d r u k a c h t e r l a at

daniel griffioen: j o e y va n ta m e l e n : rol and fa lke: wilco kosters:

06 06 06 06

81 28 41 34

95 23 36 94

info@publicsearch.nl

37 92 71 36

94 65 29 93

COLUMN

Het sociale hart

A

ls zorgfinancials werken we in een sector waar passie, gedrevenheid en motivatie het doel moet zijn. Deze drijfveren weer terugbrengen naar de werkvloer is echter steeds lastiger.

Ellen Kalkhoven, voorzitter Fizi

We hebben boegbeelden, vaandeldragers en verzetsstrijders nodig om het sociale hart van de zorg zoveel mogelijk weer terug te krijgen. De boegbeelden zorgen voor positiviteit en geloven dat het echt mogelijk is om die positiviteit weer in de organisatie te brengen. De vaandeldragers zijn de ambassadeurs, zij zien mogelijkheden en gaan aan de slag. Zij fungeren als rolmodel, motivator en voorbeeld. De verzetsstrijders – waar ik mezelf onder schaar – zijn de mensen die proberen om het systeem waarin we werken ter discussie te stellen. Zij proberen grote veranderingen in gang te zetten.

Ik geloof er namelijk in dat we als financials in de zorg de overbodigheid uit het systeem kunnen halen. Dat doen we door aan te tonen dat het ook anders kan. Door nieuwe manieren van organiseren, administreren en controleren, zodat iedere stakeholder zichzelf hierin kan vinden. Dan denk ik aan de kleine regeltjes die overbodig zijn en die vaak zoveel meer administratief werk met zich meebrengen. Die vergroten de werkdruk en bederven het werkplezier en de motivatie.

Vooral de professionals in het primaire proces, waar de zorg geleverd wordt, lopen hier tegenaan. Zij willen hun schaarse tijd gewoonweg niet meer besteden aan administratieve rompslomp. Zij willen graag werken met en voor patiënten en cliënten, zorg kunnen leveren waar zij recht op hebben en liever meer! Daar word ik blij van, dat is mijn missie in dit leven, daar sta ik iedere dag met een glimlach voor op.

Graag doe ik een oproep aan al mijn toegewijde collega’s die werkzaam zijn in deze prachtige sociale en maatschappelijke sector om kritisch te zijn. Stel je open voor discussies, wees pragmatisch en sluit je aan bij al onze professionals in het primaire proces. Zij zijn tenslotte ons waardevolste bezit; zonder deze prachtige mensen hebben wij helemaal geen organisatie!

Ik wens je veel inspiratie en inhoudelijk leesplezier toe. Heb je ideeën over onderwerpen voor Fizier? Of wil je zelf eens meewerken aan een artikel?

Mail dan naar redactie@fizi.pro.

03 2018

3

INHOUD

06

14

De persoonlijkheid achter de cijfers

New funding sources

18

Sectorbesturen in beeld

Socio-Political Implications • Substitution • Provision of services • Political Implications

Support Track Record

Status and Control

• Subsidies and capital injections • Regulatory Framework • Policy restrictions

• Ownership • Legal Status • Control by Government

Financial Implications • Proxy borrowing vehicle • Impact on government borrowing • Impact on other GREs

4

03 2018

INHOUD

JULI 2018

Iedereen zou zo’n leidinggevende willen hebben

23

Regio’s, waar zijn ze nog?

10

03

Het sociale hart Ellen Kalkhoven

06

De persoonlijkheid achter de cijfers Andreas Wismeijer

10

Iedereen zou zo’n leidinggevende willen hebben Tjerk Overduin

14

New Funding sources Fitch Ratings

17

Hoofdpunt Maximumtarieven onder de gemiddelde kosten?

18

Verenigingsnieuws Sectorbesturen in beeld

21

Duopinie Kostprijzen zijn zinloos

22

Tips & Tops De verbinding tussen P&C en capaciteitsmanagement

23

Verenigingsnieuws Regio’s, waar zijn ze nog?

24

Fiscaliteiten Inzet extern personeel: het kan zonder btw

26

Reflecties Een mens lijdt het meest...

28

Ad Verbum

30

De gezichten van Fizi

31

Colofon

Rectificatie Door verwisseling van versies bevat het interview met Annelien Bredenoord in Fizier 2, themanummer Ethiek, helaas enkele onjuistheden. Deze onjuistheden zijn gecorrigeerd in de digitale versie van Fizier. Uiteraard bieden we Annelien voor deze gang van zaken onze oprechte verontschuldigingen aan.

03 2018

5

Foto: Marco Magielse

INTERVIEW

Andries Wismeijer

6

03 2018

INTERVIEW

EMOTIES TOT VOOR DE KOMMA

DE PERSOONLIJKHEID ACHTER DE CIJFERS Mensen met een financieel beroep beschouwen zichzelf graag als zuiver rationeel. Ze worden daarin gesterkt door de nadruk die in hun werk op getallen ligt – ‘de cijfers liegen niet’ – maar de werkelijkheid is complexer. Volgens Dr. Andreas Wismeijer overschatten financials systematisch het belang van de ratio en onderschatten ze dat van hun emoties en psyche. Juist dat verkeerde zelfbeeld blijkt een hoge horde voor het doorvoeren van noodzakelijke veranderingen in de werkcultuur. Daarover sprak hij onlangs op het Fizi Jaarevent, waar het thema ‘OntwIKkel, ben jij toekomstbestendig?’ voor de zorgfinancials centraal staat.

A

ccountants, bankiers en controllers - ze behoren volgens Andreas Wismeijer, docent aan de Universiteit van Tilburg en associate professor aan die van Nyenrode, tot een bepaald slag mensen, net zoals artsen en advocaten.

'Wanneer je honderden financials een persoonlijkheidstest afneemt en je zet de resultaten af tegen de testresultaten van een groep vergelijkbare mensen, dus van dezelfde leeftijd, sociale klasse enzovoorts, dan treden bepaalde persoonlijkheidskenmerken naar voren.

Financials zijn gemiddeld genomen risicomijdend, sociaal minder vlot, enigszins star en vasthoudend en bovenmatig conservatief; meestal is ook de dominantie wat verhoogd. Het gaat om het drieluik tussen feiten, context en gedrag. Natuurlijk gaan die kenmerken niet voor iedereen even sterk op en zie je zelfs verschillen per beroepsgroep. Zo zullen fiscalisten wat meer open staan voor nieuwe ideeën en ervaringen dan boekhouders. Maar de testresultaten zijn duidelijk genoeg, en ze verrassen de financials zelf bijna altijd, omdat ze er vanuit gaan dat hun opleiding de vormende factor in hun persoonlijkheid is geweest en niet hun genetische achtergrond en opvoeding.'

Reeks van ervaringen We spreken Andreas Wismeijer in een ruimte op de campus van de KUB. Met drie zijn we. John Bierings en Dick de Groot maken mede de vertaalslag van de pure wetenschap naar de toepassing daarvan op onder meer een congres. Financials beweren dat de keuze voor een financiële opleiding hen een bepaalde mindset heeft opgeleverd. Andreas Wismeijer draait het liever om: 'Je hebt gekozen voor die opleiding omdat die paste bij je persoonlijkheid. Een kind dat supersociaal is zal op school misschien iets meer affiniteit hebben met sociale vakken en taal dan met rekenen en techniek, een kind

03 2018

dat wat minder vlot in de omgang is en juist zeer logisch georiënteerd wellicht net omgekeerd. In de loop van die eerste achttien jaar is er een hele reeks van ervaringen die een genetische aanleg voortdurend versterken of afzwakken, tot iemand op de leeftijd van zestien of achttien zegt: "Dat boekhouden is een vak dat me wel goed af gaat en waar ik me wel prettig bij voel". Maar ook toeval speelt daarin een rol. Eéneiige tweelingen hebben nagenoeg identieke genen – er zijn wel degelijk heel kleine verschillen – dus die zouden wat hun DNA betreft in principe dezelfde beroepskeuze moeten maken. Toch kan de een accountant worden en de ander politieagent. Misschien lagen hun kinderkamers aan een andere kant van het huis en keek degene die later agent zou worden op een druk plein uit. Met dergelijke kleine dingen kan een traject worden ingezet dat achttien jaar later tot een andere beroepskeuze leidt. Minieme verschillen worden dan in de loop der tijd sterk uitvergroot.'

Opschudding Hoe komt het dat mensen met dezelfde opleiding anders omgaan met dezelfde informatie? Een eye-opener is dat hun persoonlijkheid voor een belangrijk deel bepalend is. En persoonlijkheid is een gegeven. Iemand met de persoonlijkheidskenmerken die zo typerend zijn voor de financial had tot voor een jaar of tien een gerede kans in de financiële sector of in een financiële functie een stabiele werkomgeving te vinden. Banken, verzekeraars, accountantskantoren maar ook de financiële afdelingen van grote ondernemingen en zorginstellingen boden voldoende carrièremogelijkheden om er je pensioen te halen. Die zekerheid is sindsdien sterk ondermijnd. Eerst was er de financiële crisis, die gerenommeerde instituten op hun grondvesten deed schudden; vervolgens bevinden we ons sinds begin 2015 in

John Bierings en Dick de Groot, in samenwerking met Jeroen Kuypers, Kuypers Persproducties

7

INTERVIEW

de transitie en transformatie van de zorgsector en zien we dat automatisering en robotisering steeds verder in het financiële werk doordringen. Het bijeenbrengen, rangschikken en analyseren van financiële informatie is met alle digitale technologie niet langer de hoofdtaak. Computers nemen de eerste twee activiteiten steeds meer uit handen, zodat het menselijke aspect zich verlegt naar het analyseren en vervolgens bespreken van die resultaten. Het klassieke beeld van de zorgfinancial die zich ‘gezellig’ met zijn cijfers terugtrekt in zijn kantoor maakt plaats voor een meer sociale werknemer, die een veel groter deel van zijn tijd kwijt is aan overleg met collega’s binnen de zorginstelling, met de klanten en met de opdrachtgevers.

Weerstand 'De vaste plek heeft plaatsgemaakt voor een flexplek en de fixatie op cijfers – redelijk objectief en eenduidig – moet wijken voor het toenemende belang van meer ambigue sociale interactie,' zegt Andreas Wismeijer.

'Maar voor veel financials is een gesprek veel te snel en te vluchtig. Al die veranderingen maken hen onrustig en vormen dus een enorme stressfactor. Ze hebben bij al deze veranderingen het gevoel de controle te verliezen, die juist zo essentieel is voor hun werk en werkbeleving.'

'De veelbesproken overgang van het verticaal naar het horizontaal toezicht bij de Belastingdienst is zo’n verandering die bijvoorbeeld voor veel stress heeft gezorgd. Jarenlang zijn de belastingdienstmedewerkers gewend geweest hun controlerende functie op een bepaalde manier uit te oefenen. Ze zijn mede geselecteerd op hun vasthoudendheid en grondigheid daarin. En in een paar jaar tijd heeft een omslag plaatsgevonden waarin ze dienen te accepteren dat ze een indringend

gesprek voeren met een belastingplichtige, elkaar aan het eind daarvan diep in de ogen kijken, de hand schudden en vervolgens vijf jaar lang niet meer zien.

Hier zijn duidelijke parallellen te trekken met zorgfinancials. De verandering leidt tot een gevoel van controleverlies waarmee financials maar moeilijk – en soms helemaal niet – kunnen leven, en dus tot weerstand.'

De keuze bieden Controleverlies vindt geen enkele werknemer prettig, maar een financial heeft er gemiddeld wat meer last van dan iemand uit een andere discipline. De remedie is volgens Wismeijer dezelfde als in andere branches: geef de persoon in kwestie een gevoel van controle.

'Iedere verandering leidt tot angst, maar je kunt de verandering minder bedreigend maken door de medewerkers voor een deel zelf de regie in handen te geven. Het heeft geen zin topdown een verandering op te leggen: "We gaan het vanaf nu allemaal zo aanpakken en dit wordt er van jou verwacht". In plaats daarvan moet de leiding juist vragen stellen: "Wat zou jij doen?" en "Hoe zie jij je rol hierin?" Maak klankborden, betrek werknemers en biedt hen keuze. Als de kantoren in de provincie Brabant worden herschikt kun je als directie botweg iedereen indelen bij een bepaalde vestiging: "Jij gaat naar Tilburg, jij gaat naar Den Bosch, jij naar Eindhoven." Maar je kunt ook iedereen de keuze bieden. De medewerkers zullen bij zichzelf nagaan hoe het zit met kinderen van school halen, de sportclub, de files en dan een afweging maken: "Uiteindelijk lijkt Eindhoven me het beste." De dagelijkse file is dan even lang, maar omdat hij of zij zélf die keuze heeft gemaakt is de frustratie over die file lager en zal het geklaag erover achterwege blijven. De acceptatie is groter.'

Onbewuste oogbewegingen

Het klassieke beeld van de zorgfinancial die zich 'gezellig' met zijn cijfers terugtrekt in zijn kantoor maakt plaats voor een meer sociale werknemer 8

Andreas Wismeijer heeft na zijn studie Klinische Gezondheidspsychologie in Tilburg nog zeven jaar voortgestudeerd in Barcelona. 'Daar heb ik me intensief beziggehouden met persoonlijkheidskenmerken. Ik heb er geleerd hoe we die in kaart kunnen brengen maar al doende ook hoezeer ons gedrag wordt beïnvloed door elementen waarvan we ons niet bewust zijn. Ik kan bijvoorbeeld een tekening van een bijna volmaakte cirkel op de muur projecteren en vervolgens een reeks proef-

03 2018

INTERVIEW

personen daarnaar laten kijken, terwijl ik via hun oogbewegingen controleer wáárop ze hun aandacht focussen. Dan zal blijken dat een extravert persoon de cirkel als geheel scant en een neurotisch persoon vooral oog heeft voor dat stukje waarop de lijnen niet op elkaar aansluiten. De een ziet schoonheid en harmonie, de ander juist een bedreiging van de orde. De proefpersonen zijn zich meestal niet eens bewust van de manier waarop ze kijken. Dat geldt voor veel van ons gedrag. Als ik iemand laat kiezen tussen twee appels, de ene vers en de ander wat ouder ogend, dan zal hij automatisch kiezen voor die verse. Als ik vraag waarom, zal hij antwoorden "wegens de smaak" of "omdat die mooier oogt" of waarschijnlijker nog "gewoon". Zodra mensen het woord "gewoon" gebruiken, weet ik dat ze zich niet direct bewust zijn van hun beweegredenen. Maar het juiste antwoord zou moeten zijn, dat de verse appel geen tekenen vertoont van wormen en dus minder kans biedt op besmetting met pathogenen. Onbewust weten we dat dit voedsel gezonder is en beter voor onze spijsvertering. Dat hebben we duizenden jaren geleden al geleerd, maar die informatie dragen we niet bewust met ons mee.'

Aansluiten bij het arbeidsethos Van het zelfbeeld van de puur rationele finance professional, die ’s ochtends om half negen de deur van zijn kantoor opent en al zijn emoties en persoonlijke beslommeringen op de drempel achterlaat, blijft door de onderzoeken van Andreas Wismeijer bar weinig over.

De zorgfinancial confronteren met het resultaat van een persoonlijkheidstest kan volgens hem een eerste stap zijn om dat zelfbeeld te corrigeren en hem te doen inzien dat het niet zijn opleiding is die zijn persoonlijkheid heeft gevormd, maar, integendeel, zijn persoonlijkheid die hem voor zijn opleiding heeft doen kiezen.

'Zijn studie heeft in zekere zin als een trechter gewerkt en de al aanwezige kenmerken weer iets meer versterkt, ook doordat ze plaatsvond in een omgeving van gelijkgestemden. Maar ze is gevolg en geen oorzaak.'

De vraag is echter of die correctie niet ook tot determinisme leidt: ik ben nu eenmaal zo, "dus" kan ik ook niet veranderen. Dat hoeft helemaal niet, vindt Wismeijer. Veranderingen zijn zeker mogelijk, mits ze geleidelijk worden aangebracht, op een wijze die de betrokkene zoveel mogelijk het gevoel geeft dat hij de

03 2018

De weerstand tegen verandering zal blijven, maar dat geldt ook voor de noodzaak om te veranderen regie houdt en niet fundamenteel tegen zijn wezen in gaat. 'Neem opnieuw de zorgsector als voorbeeld. De mensen die daar werken hebben een opvallend grote liefde voor het vak en een sterke wens zich in te zetten voor de gemeenschap. Dat is een prachtig arbeidsethos dat voorkomt uit hun persoonlijkheid. Daar kun, maar daar mag je ook niets aan veranderen. Elke aanpassing van de werkomgeving en de werkinhoud dient dus daarop voort te bouwen.'

Uitzingen of aanpassen?

De weerstand tegen verandering zal blijven, maar dat geldt ook voor de noodzaak om te veranderen. De snelle technologische evolutie voorkomt dat de financiële sector terug zal vallen in de plooien van vóór de financiële crisis, de transformatie en van vóór het internet, de blockchain en big data. Een deel van de oudere zorgfinancials zal proberen het zo goed en zo kwaad mogelijk "uit te zingen" tot het pensioen. Van die groep zal niet veel verandering mogen worden verwacht, hoewel de inbedding in een team dat positief staat tegenover verandering toch een sleeptouw-effect kan hebben. De rol van collega’s mag niet onderschat worden.

'Voor de groep daaronder, de veertigers, geldt dat ze in haar werk meer met menselijk contact zal worden geconfronteerd en dus haar soft skills zal moeten ontwikkelen. Voor directie en management ligt daar een hele uitdaging,' aldus Andreas Wismeijer. 'En wat de nieuwe instroom betreft: die bestaat nu al uit jonge mensen bij wie de meer starre en minder sociale persoonlijkheidskenmerken die zo typerend zijn voor de zorgfinancial veel minder uitgesproken aanwezig zijn. Voor hen geldt dat financiële afdelingen ze vooral niet van zich moeten vervreemden door vast te houden aan een overleefde cultuur. Veel hangt dus af van de houding van de leiding: gaat ze de verandering topdown opdringen, dan zal de boodschap geheid niet landen bij het personeel, kiest ze voor de weg van het tegemoetkomen en geeft ze ook zelf het goede voorbeeld, dan zal ze een succes worden.'

9

Foto's: Geert van Tol

INTERVIEW

Tjerk 16Naam Overduin in foto

Tjerk Overduin uitgeroepen tot Zorgfinancial van het Jaar 2018

‘IEDEREEN ZOU ZO’N LEIDINGGEVENDE WILLEN HEBBEN’ 10

03 2018

INTERVIEW

Tjerk Overduin is uitgeroepen tot Zorgfinancial van 2018. Niet alleen vanwege zijn inhoudelijke kwaliteiten, maar zeker ook vanwege zijn aandacht voor mensen.

‘Iedereen zou zo’n leidinggevende willen hebben’, aldus het juryrapport.

T

jerk Overduin, Manager Financiën & Control bij ouderenzorginstelling Pieter van Foreest, is begin juni uitgeroepen tot Zorgfinancial van het Jaar 2018. Eén van de overwegingen van de jury was het gemak waarmee Overduin met mensen omgaat. Die kwaliteit bleek nog eens tijdens het interview dat Fizier met hem had. ‘Zo jammer dat mede-finalist Dietrich van Gorsel hier niet kan zijn omdat hij een ongeluk met zijn fiets heeft gehad. Ik ken hem niet, maar ik denk dat ik hem een dezer dagen eens ga bellen.’

Het was de vijfde keer in tien jaar dat Fizi een Zorgfinancial van het Jaar koos. De jury, zoals elke keer onder voorzitterschap van assistent-hoogleraar Management of Accounting & Control Hans ten Rouwelaar aan de Nyenrode Business Universiteit, baseerde zich op interviews die medewerkers van accountantsorganisatie BDO de afgelopen weken hielden. Zij spraken met leidinggevenden, collega’s en andere medewerkers van de genomineerden. Overduin stond uiteindelijk samen met Van Gorsel, manager finance & control bij Meander, en Jan Martin Wijnsma, directeur-bestuurder a.i. van ziekenhuis Tjongerschans, in de finale.

Overduin (45) werd door de jury geroemd om zijn vakkennis en de manier waarop hij bestuurder Diny de Bresser bijstaat, als ook vanwege zijn stimulerende rol in de organisatie en zijn aandacht voor de mensen om hem heen. ‘Iedereen zou een leidinggevende als Tjerk willen hebben’, citeerde Ten Rouwelaar uit een van de interviews. ‘Hij weet wat er leeft onder zijn medewerkers.’ Na afloop bevestigt Ten Rouwelaar nog even dat die laatste eigenschap een uiterst belangrijke rol bij diens uitverkiezing heeft gespeeld.

Aantrekkelijk ‘Ik ben trots en verrast. Trots op mijn werk ook, en op mijn collega’s binnen de VVT-sector. Ik wil proberen jonge mensen daarom te laten zien hoe aantrekkelijk ons vak is. Dat is nodig voor de toekomst ervan’, zei Overduin na zijn uitverkiezing in een kort dankwoord.

‘Dat werk deed ik al een beetje, maar ik heb daar nu waarschijnlijk een beter podium voor.’ Na afloop vertel-

03 2018

de Overduin dat hij nog niet veel had nagedacht over het ambassadeurschap voor het vak van zorgfinancial, maar dat hij bijvoorbeeld al wel af en toe al gastcolleges geeft voor studenten van de Haagse Hogeschool.

‘Dat blijf ik ook zeker doen. Maar ik wil me nu nog geen grote ambities opleggen. Ik doe bijvoorbeeld niks met Twitter, en dat ga ik ook niet veranderen.’

Overduin vermoedt dat zijn uitverkiezing tot Zorgfinancial van het Jaar wel hier en daar wat deuren voor hem zal openen. Dan zal hij er zeker gebruik van maken om een onderwerp als de almaar stijgende administratieve lasten in de zorg onder de aandacht van beleidsmakers te brengen.

Overduin, die heao bedrijfskunde studeerde aan de Haagse Hogeschool en drie jaar geleden een master of health administration behaalde aan de Tilburgse business school TIAS, blijkt verknocht te zijn aan de zorgsector. ‘Zorgvraagstukken vragen bedrijfsvoering in optima forma, daar steekt het bedrijfsleven toch wat armoedig tegen af. Ik zou me niet gelukkig voelen als het alleen om verhoging van de winst zou moeten gaan, om de mogelijkheid om te kunnen cashen of om aandeelhouderswaarde. Het mooie van mijn werk is dat ik een bijdrage kan leveren aan de betaalbaarheid van de zorg.’

'Procesbegeleider' Tegelijkertijd toont Overduin zich bescheiden over zijn rol als financiële man binnen Pieter van Foreest. ‘Ik waak natuurlijk wel over de euro’s, maar ik ben niet verantwoordelijk voor de omzet en de productie. Dat zijn de zorgprofessionals. Ik ben meer een procesbegeleider. Ik praat niet over de resultaten alsof ze van míj zijn. Natuurlijk kan ik aangeven als iets niet goed dreigt te gaan en meedenken met de rest van het team, maar mijn rol is vooral dienstbaar.’ Pieter van Foreest is een VVT-instelling uit de omgeving Delft/Westland met twintig vestigingen en zo’n 3.500 cliënten. De omzet bedroeg vorig jaar 150 miljoen euro.

Bas van Riet Paap, de Zorgfinancial van 2016, stak twee jaar geleden zijn ambitie niet onder stoelen of banken om ooit lid van de raad van bestuur van een zorginstel-

Reinald van der Meer, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

11

INTERVIEW

'Ik wil proberen jonge mensen te laten zien hoe aantrekkelijk ons vak is. Dat is nodig voor de toekomst ervan' ling te worden. Overduin lijkt minder ambitieus, al sluit ook hij een rol als bestuurder niet uit. ‘In een grote organisatie zou dat best kunnen, maar dan moet er wel een inhoudelijke man of vrouw naast staan’, zegt hij.

Toen Overduin bijna drie jaar geleden de overstap maakte van zorginstelling Florence naar Pieter van Foreest, stond hij er op dat hij een plekje in het managementteam zou krijgen. Alleen op die manier zou hij invloed kunnen uitoefenen. ‘Er waren destijds best wel problemen bij Pieter van Foreest. Er was een bestuurscrisis, er waren veel te veel externen, en er heerste een angstcultuur’, zegt hij. ‘Financieel leek het er allemaal goed voor te staan, maar dat bleek schijn. Er was geen geld opzij gezet voor het onderhoud van het vastgoed en de noodzakelijke vernieuwing van het ictsysteem. Er was veel achterstallig onderhoud.’

Niet zonder trots vertelt hij dat het onderwerp financien in de onlangs opgestelde strategie van Pieter van Foreest geen enkele rol speelt. ‘De financiën zijn inmiddels fors verbeterd. Dat heeft zeker niet alleen met mij te maken, maar ook met het feit dat het bestuur de rust bewaarde en vasthield aan de ingezette koers’, zegt hij.

‘Nu kan ik onder meer proberen marktinformatie te verzamelen waarmee Pieter van Foreest zijn voordeel kan doen. Dat bevalt me uitstekend.’

TJERK OVERDUIN Opleiding: heao bedrijfskunde aan de Haagsche Hogeschool en Master of Health Administration aan Tilburgse business school TIAS

Vertrouwen Overduin is duidelijk niet het archetype van de dorre boekhouder. ‘Ik beschik uiteraard wel over alle managementinformatie, maar ik heb zelf geen toegang tot het boekhoudsysteem. Mijn medewerkers wel. Ik heb het volste vertrouwen in ze’, zegt hij. Onlangs kreeg hij bij een managementtraining te horen dat hij over uitstekende relationele eigenschappen beschikt. ‘Dat zie je niet zo vaak bij mensen die vooral met cijfers bezig zijn, dat hoort niet bij de vaardigheden van de boekhouder die de bonnetjes aftekent’, had de trainer gezegd. Overduin voelt zich duidelijk een beetje ongemakkelijk als het over die kant van zijn persoonlijkheid gaat. Voor hem is het niets bijzonders.

Voor zijn master-studie onderzocht Overduin hoe cliënten de kwaliteit van geleverde thuiszorg ervaren. ‘Dat was geen financieel onderwerp, maar het is belangrijk om cliënten te kunnen steunen’, vertelt hij. ‘Daarna kon ik intern wel de stem van de cliënten vertolken.

Het helpt als je de taal van de mensen spreekt.’

Vlak voordat Ten Rouwelaar op het Fizi Jaarevent bekend maakte dat Overduin de nieuwe Zorgfinancial van het Jaar werd, haalde dagvoorzitter Hans Oosterkamp de Zorgfinancial van het Jaar 2016 op het podium, Bas van Riet Paap. Die vertelde dat hij ‘twee fantastische jaren’ achter de rug had. ‘Ik was de vierde Zorgfinancial, en de derde die binnen een half jaar een nieuwe baan had’, zegt hij. Ten tijde van zijn uitverkiezing was Van Riet Paap als Afdelingshoofd Financiën en Control verbonden aan de GGZ-instelling Dimence Groep. Inmiddels is hij manager GGZ en Operationele Zorginkoop bij verzekeraar Menzis. Lachend wordt in de branche weleens gezegd dat hij ‘is overgelopen naar de vijand’.

Functie: manager Financiën & Control VVT-instelling Pieter van Foreest Vorige functie: manager Financieel Advies en Administraties VVT-instelling

Aanbiedingen

Zorggroep Florence

‘De avond dat ik verkozen werd, zei iemand dat ik binnen no time een nieuwe baan zou hebben’, vertelt Van Riet Paap na afloop van de bijeenkomst. ‘Ik antwoordde dat het zo’n vaart niet zou lopen, maar zo’n titel dóet toch wat: ik kreeg al heel snel aanbiedingen. Ik

Burgerlijke staat: Tjerk Overduin is getrouwd en heeft drie kinderen Hobby’s: wielrennen, puzzelen, jeugdtrainer SV Den Hoorn

12

03 2018

INTERVIEW

kon de kans niet laten lopen om na zevenenhalf jaar eens wat anders te gaan doen. Overgelopen naar de vijand? Ach, we strijden allemaal voor hetzelfde belang: toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg. Kruisbestuiving tussen beide partijen is alleen maar goed.’

Als Oosterkamp tegen het einde van de middagsessie Overduin grijnzend ‘alvast feliciteert met zijn nieuwe baan’, zegt deze dat hij daar al afspraken over heeft gemaakt. Later licht hij toe hoe de vork in de steel zit.

‘Toen ik medewerkers en leidinggevenden bij Pieter van Foreest vroeg om mee te werken aan de interviews door de mensen van BDO, zei een van hen dat zij alleen wilde mee doen als ik beloofde niet meteen weg te gaan. Toen kon ik dat makkelijk beloven, maar het zal misschien nog lastig worden.’

Toch is Overduin niet van plan over te stappen, zegt hij. ‘Ik zit nu bij Pieter van Foreest. Daar heb ik nog voldoende uitdaging.’

De verkiezing Zorgfinancial 2018 werd mede mogelijk gemaakt door:

zorg 03 2018

13

ACHTERGROND

NEW FUNDING SOURCES Over the last couple of years there has been a greater interest in credit ratings on behalf of healthcare institutions in the Netherlands. There has been no issuance as yet on behalf of healthcare institutions in the Netherlands and lending has traditionally been through banks.

Nevertheless, healthcare institutions are now looking to try and diversify their funding sources as well potentially negotiate better rates with banks if they have a credit rating.

F

itch issued its first public rating on Stichting Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis (A/Stable), a top clinical, in September 2016, which was then followed by Stichting GGZ Noord-Holland-Noord (A/Stable), a mental healthcare institution, in September 2017 followed by Erasmus MC university medical centre (AAA/Stable) in January 2018.

financial profile – cash flow and earnings, capital structure and financial flexibility, its management strategy and governance, as well as group structure. These would be set against analysis of the company’s profile, operating environment and industry risk using our published rating methodologies. So overall, the rating provides a detailed picture of the company from an independent source.

What is a credit rating?

It is an opinion as to an entity’s ability to meet financial commitments on a timely basis. It measures the probability that the principal and interest is not paid on time and in full.

Credit Ratings are not: Recommendations to buy/sell or hold a security, audits, assessments of the possibility of fraud, second guesses of events yet to take place, commentary on pricing of bonds relative to ratings.

How can a rating be useful?

A credit rating helps a company tell its story to the international capital markets by allowing investors to benchmark it against other rated companies in its industry, or at its rating level, around the world.

Investors know that to obtain a credit rating the company would have gone through a detailed rating process that requires a high level of disclosure on their part about the key areas of their business. These include its

What is your rating approach to the Dutch care sector?

Fitch rates healthcare entities in the Netherlands under the 'Government-Related Entities Rating Criteria' using either a 'bottom-up' or 'top-down' approach.

If government support is highly probable this implies a top-down approach and Fitch will equalise the rating with the government sponsor with a potential notching down of three notches. Fitch uses a bottom-up approach if support is possible and will assess credit fundamentals and the credi profile of entities on a standalone basis. A credit enhancement or uplift of up to three notches is added to the standalone rating. In assessing the likelihood of support, Fitch considers two key rating factors, strength of linkage to the government and likelihood of support from the government, each sub-divided into two sub-factors, which are listed below.

Claire Dopson, Fitch Ratings London, claire.dopson@fitchratings. com.

14

03 2018

ACHTERGROND

Socio-Political Implications • Substitution • Provision of services • Political Implications

Support Track Record

Status and Control

• Subsidies and capital injections • Regulatory Framework • Policy restrictions

• Ownership • Legal Status • Control by Government

Financial Implications • Proxy borrowing vehicle • Impact on government borrowing • Impact on other GREs

Revenue-Supported Debt Criteria The Revenue-Supported Debt Criteria is used for entities where a bottom-up approach has been taken. It is used to determine a standalone rating and there are three key factors assessed: Revenu Defensibility, Operating Risk and Financial Profile.

What sector-specific factors do you consider when looking at Dutch healthcare entities?

Factors we would look at: • Treatment of severe psychological disorders (i.e. specialist institution, equivalent to top clinical for mental healthcare sector)

• Other institutions in service area offering similar services • Catchment area/market share • Network of GPs in the catchment area • Relationship with insurance companies • Relationship with hospitals • Any significant investment recently carried out and any planned in medium term • Measures implemented to retain therapists in institution • Client and employee satisfaction levels • Staff availability

1. Revenu Defensibility

2. Operating Risk

3. Financial Profile

Evaluate Demand Risk

Operating and Life Cycle Cost Risk

• Base Case, Rating

• Volatility of demand is

• Exposure of issuer to unanticipated operating costs is reviewed

key in analysis

• Assessment of operating cost risk, relative stability or volatility, and ability to

• Competitive Position

recover costs within revenue framework will be considered in context of cash

• Regulatory and con-

flow analysis

tractual mechanisms Resource Management Risk • Fitch evaluates risk of limited availability or higher costs associated with speci-

• Legal and contractual

alist resources or products and potential impact on issuer’s financial flexibility

price-setting • Regulated entities usually price-takers,

Sensitivities • Revenue and Cost Stress • Financial Risk

Pricing Characteristics frameworks for

Case and Additional

• Where resource risk is high, and markets are characterised by illiquidity, Fitch may assume higher rate of expense growth for a key resource • Where issuer/sector has lower staff costs/operating expenditure there is generally more flexibility to adjust operating costs

Stresses • Liquidity Profile Assessment • Leverage Profile Assessment (Net Debt/EBITDA) • Rating Guidance: Applying Analytical

but protected Capital Planning and Management

Judgement to Align

mand and price

• Fitch evaluates mechanisms for capital planning and funding

Key Risk Factors and

considered

• History of effective management/or deferred maintenance/cost overruns

Ratings

• Projections in de-

03 2018

15

ACHTERGROND

More detailed information on criteria can be found under the International Public Finance section of: https://www.fitchratings.com/site/criteria.

tance of a rating advisor, which they appoint. This meeting will enable the company to present themselves and provide the agency with the opportunity to ask more detailed questions.

What are the rating products available?

Entities have a choice of three different products when considering a first time Rating engagement: a private, point-in time rating output which is not monitored or published; a private monitored rating output which is monitored but not published and disclosure is limited; and a public rating which is published on the Fitch Ratings website and a full rating report is prepared and available to be distributed.

What does the process involve?

The rating process is a formal and documented procedure which adheres to our publicly stated rating process and policy guidelines.

After agreeing commercial terms, a primary and secondary analyst will be assigned and a management meeting scheduled. The company will present a financial review and their strategic outlook to the rating agency during this management meeting. The rating presentation can be prepared by themselves or with the assis-

16

The rating process usually takes approximately 6 - 8 weeks. Following the management meeting, the analysts will perform an in-depth analysis, identify any key issues and prepare their rating recommendation to present to a committee who will review and discuss the analysis, issues and vote on the final rating. The analysts will communicate the rating outcome to the company and explain the strengths, issues and constraints.

Should the company decide to publish the rating outcome, they will then agree new commercial terms and the analysts will then publish a press release and rating report.

The analysts will monitor market events, interim financial performance and keep a regular two-way dialogue with the company. All public ratings are continuously monitored and formally reviewed by a rating committee as events dictate for the company or its sector. At a minimum, public ratings are reviewed once a year.

03 2018

HOOFDPUNT

Maximumtarieven onder de gemiddelde kosten?

In 2017 hebben we onze boeken open gedaan voor de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). Dat moet ook, want niet meedoen is verboden. Onze boeken hebben geen recht op privacy en dat is ook niet nodig. We werken met publiek geld, dus dan mag van ons ook gevraagd worden dat we meewerken aan de instandhouding van het stelsel. Maar waar leidt dat toe?

D

e NZa moet een tarief vaststellen en we hebben geen marktprijs. We hebben een periode gesproken van een markt, maar dat is natuurlijk niet zo. Een marktprijs komt immers niet tot stand in een verhouding, waarin partijen geen vrije keuze hebben, maar juist afhankelijk zijn van elkaar. Het tarief wordt feitelijk eenzijdig vastgesteld door het zorgkantoor. De bandbreedte van de kortingen wordt ook bepaald door het zorgkantoor. We zijn eigenlijk gesubsidieerde instellingen, die op basis van prestaties worden bekostigd. We hebben geen markt en we hebben geen marktprijzen. Maar dan heb je dus wel een andere bron nodig om de kosten te normeren. Vandaar het kostprijsonderzoek.

Gert Kwakernaak, manager Financiën en Informatievoorziening GemivaSVG Groep E ĂͲƚĂƌŝĞĨ ϮϬϭϲ

Nu is er iets bijzonders aan de hand. De NZa heeft de maximumtarieven voor 2016 vastgesteld. Zorgkantoren verlagen dat naar circa 96,5% met als argument geld tekort bij de Wlz-kas. Zorgaanbieders passen zich daarop aan door te werken met een budget van 96,5%.

Neen, nog iets lager, want uit voorzichtigheid, om de bank te vriend te houden en vermogen in stand te houden, wordt ook nog een marge gerealiseerd. Ongeveer 1,5%. Eigenlijk bewegen onze kosten zich dus op een niveau van 95%. Vervolgens meet de NZa in 2017 opnieuw de kosten. Dan kom je dus als het goed is ook op kosten die gemiddeld op 95% van het tarief liggen.

Die gemiddelde kosten worden vervolgens omgezet tot een nieuw tarief voor 2019. Dat gemiddelde is dan ineens een maximum.

ŽƌŐŬĂŶƚŽŽƌͲ ƚĂƌŝĞĨ ϮϬϭϲ

ϭϬϬй ϵϲ͕ϱй E ĂͲ ƚĂƌŝĞĨ

ϵϱй

ϵϭ͕ϱй

ϵϬ͕Ϭй

03 2018

<ŽƐƚĞŶ ϮϬϭϲ

E ĂͲƚĂƌŝĞĨ ϮϬϭϵ ;ĞdžĐů͘ ŝŶĚĞdžͿ

ĞdžƉů͘ ƌĞƐƵůƚĂĂƚ ϭ͕ϱй

ŽƌŐŬĂŶƚŽŽƌͲ ƚĂƌŝĞĨ ϮϬϭϵ

<ŽƐƚĞŶ ϮϬϮϬ

ϵϲ͕ϱй E ĂͲ ƚĂƌŝĞĨ

ĞdžƉů͘ ƌĞƐƵůƚĂĂƚ ϭ͕ϱй

Afgezien van prijsindexeringen, hebben we dus een maximumtarief dat 5% lager ligt dan het oude niveau.

Als de zorgkantoren vervolgens opnieuw 3,5% korten en de zorgaanbieders gaan 1,5% resultaat realiseren, dan zitten we niet meer op 95%, maar op 90%. Samengevat, als op basis van gemeten kosten het nieuwe maximum wordt vastgesteld, dan boeren we 5% achteruit (zie de tabel). In eerste instantie geldt dat voor de zorgaanbieders, maar die vertalen dat door in een verlaging van de kosten. Dan gaat dus ook de zorg achteruit.

Dat kan toch niet waar zijn? Komen die kosten inderdaad 5% lager uit dan het NZa-tarief? Neen, dat is het verrassende. In werkelijkheid kwamen ze juist iets hoger uit. Hoe kan dat? De verklaring zou zijn dat het resultaat volledig aan de kapitaallasten zou zijn toe te schrijven. Dat lijkt toch wat al te wild. Een deel van het resultaat van 2016 zou kunnen, maar 5% van de omzet overhouden op het gehele resultaat aan de omzet kapitaallasten (circa 15% van de omzet), dat is niet logisch.

Zijn er nog andere verklaringen of bronnen?

Voor 1 juli 2018 moet de NZa de herijkte tarieven voor 2019 publiceren. Dat wordt spannend. Volgens de systematiek gaan we er 5% op achteruit. Met de (KPMG) rekenmachine van het kostenonderzoek komen ze in werkelijkheid juist hoger uit.

Er zijn drie vragen waar ik graag een antwoord op wil hebben.

1. Waarom komen de werkelijke kosten hoger uit dan verwacht?

2. Waarom worden gemiddelde kosten bij een herijking geen gemiddelde, maar maximumtarieven?

3. Wat is nog de ratio voor een maximumtarief van zorgkantoren lager dan 100%?

Tarieven worden ons feitelijk opgelegd en betaald uit belastingen en premies. Dan mag het geen black box zijn. De Nederlandse Zorgautoriteit moet een degelijk verhaal leveren bij de tarieven. De autoriteit moet zijn naam waar maken.

17

VERENIGINGSNIEUWS

SECTORBESTUREN IN BEELD Het werkveld van de zorgfinancial is dynamisch en voortdurend in beweging. Tijdens de overleggen van de sectorbesturen van Fizi is aandacht voor een scala aan onderwerpen. In periodiek overleg met de koepelorganisaties vindt afstemming plaats, worden zorgen gedeeld en discussies gevoerd. In dit artikel beschrijven de sectoren onderwerpen die in het afgelopen jaar heel actueel zijn geweest.

Sector VVT: Invloed uitoefenen

Erik-Jan Spee, secretaris sectorbestuur VVT

Speerpunt van de sector Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg (VVT) is het verstevigen en intensiveren van de relatie met ActiZ en met de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). ActiZ is de branchevereniging voor zorgondernemers in de ouderenzorg en bij uitstek de partner voor de VVT-sector van Fizi. ActiZ neemt actief deel aan alle vergaderingen van het sectorbestuur van de VVT. In 2017 zijn er gemeenschappelijk doelen bereikt op de gebieden van: • herijking van de kapitaalslasten van de Normatieve HuisvestingsComponent (NHC) 2018; • kostenonderzoek van de NZa; • kwaliteitskader voor de verpleeghuiszorg; • middelen waardigheid & trots; • administratieve lastenverlichting; • zorginkoop.

Soms waren de resultaten, zoals bij de herijking van de kapitaalslasten, zichtbaar en voelbaar voor de sector. Soms lagen de resultaten op het gebied van het delen van ervaringen en het overbrengen van elkaars motiveringen. De band met ActiZ is in 2017 verder verstevigd, waardoor de invloed van financials in de zorg, verenigd in Fizi, groter en intensiever is geworden. De combinatie van ActiZ en de NZa maakt dat de sector VVT kan meepraten over actuele ontwikkelingen en over de praktische vormgeving van deze ontwikkelingen. Doelstelling van de sector voor 2018 is om deze relaties verder te verstevigen. De invulling van het kwaliteitskader Verpleeghuiszorg krijgt daarin veel aandacht.

18

Dit kwaliteitskader betekent dat er meer geldmiddelen beschikbaar moeten worden gesteld voor verpleeghuiszorg. Door het toenmalige kabinet is besloten om in de komende jaren 2,1 miljard structureel extra vrij te maken voor deze zorg en voor de uitvoering van het kwaliteitskader. Dit bedrag is vastgesteld door de NZa. Inmiddels is hiervan 435 miljoen beschikbaar gesteld aan de sector via verhoging van de ZZP-tarieven.

Verpleeghuizen zijn verplicht geweest om een gedegen plan van aanpak voor de invoering van het kwaliteitskader op te stellen en dit plan ook uit te voeren. Binnen de sector is zichtbaar dat hier hard aan gewerkt wordt. Het kwaliteitskader geeft geen harde prestatie-indicatoren waaraan de zorg moet voldoen en ook geen normenkader voor de personeelsomvang, noch voor overige kosten. Het is aan de sector om dit zelf in te vullen. Inmiddels is er volop discussie op politiek en beleidsniveau, hoe kwaliteit gedefinieerd en vastgesteld moet worden, of de genoemde 2,1 miljard te veel is, hoe de extra middelen besteed moeten worden en hoe de extra middelen verantwoord moeten worden.

Deze discussie zal in 2018 en 2019 de sector domineren en afhankelijk hiervan gaat de sector acteren. Samen met ActiZ zal de sector VVT invloed uitoefenen op het verkrijgen en verantwoorden van deze middelen. Hierbij wordt gestreefd naar het gemeenschappelijke doel: het duurzaam verbeteren van de kwaliteit van de zorg voor ouderen.

03 2018

VERENIGINGSNIEUWS

Sector GGZ: Decentralisatie Wmo en Jeugd

Leon van der Wilk, voorzitter sectorbestuur GGZ

Het jaar 2017 heeft voor de Geestelijke GezondheidsZorg (GGZ) in het teken gestaan van het verder doorvoeren van de transitie van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en de Jeugdwet naar de gemeenten. De verspreiding van de contracten over de diverse gemeenten zorgde voor een extra administratieve lastendruk bij de organisaties. Dit werd versterkt door de vele individuele aanvullende eisen die gemeenten blijken te hebben.

Ook op de jaarlijkse sectordagen heeft dit onderwerp de afgelopen jaren hoog op de agenda gestaan. Het stuk over de decentralisatie werd uiteengezet vanuit de praktijk van de instelling en vanuit de gemeente. Het was interessant om te horen hoe beide partijen dit ervaren hebben. Vanuit de instelling kwam Don Olthof, voormalig bestuurder van Iriszorg, aan het woord. Hij kwam met interessante voorbeelden en bracht een en ander zeer sprekend in een beeld door een meterslange flap uit te rollen waarop alle afspraken met alle gemeenten stonden. Ook maakte hij met een bouwwerk van blokken visueel hoe al deze afspraken leidden tot een stapeling, maar ook tot een risico in overlap. Vanuit de gemeente kwam Stef van

Sector ZR: Dure geneesmiddelen

Tijdens de laatste sectordag werd begonnen met een mooie interactieve presentatie door Hans Bonten, directeur Wmo bij Dimence. Hij wees op het groeiende aantal contracten en hoe men daarop heeft ingespeeld. Ook had hij een aantal interessante stellingen waarop in ‘een Lagerhuis-variant’ reactie kon worden gegeven. Hij liet ook zien dat in het Wmo-domein ‘gezondheid’ een integrale benadering van sociale, emotionele en fysieke domeinen is.

Inmiddels is de decentralisatie van de Wmo redelijk geland, maar zijn er vooral bij de Jeugdwet nog veel slagen te winnen, als het gaat om de uitvoering en om de vermindering van de administratieve lasten.

Het doel van het sectorbestuur GGZ is om met elkaar op te trekken en kennis te delen met de leden over dit belangrijke onderwerp. We willen dit verder verstevigen in de nieuwe besloten LinkedIn-groep voor alle GGZ-leden van Fizi.

Kees Verheijen, secretaris sectorbestuur ZR

Het dossier dure geneesmiddelen is een ingewikkeld dossier voor de ziekenhuizen. In 2016 gaven ziekenhuizen 1,9 miljard euro uit aan dure geneesmiddelen. Met ingang van 2017 is de registratie, declaratie en contractering aangepast. Ziekenhuizen hebben de nodige uitdagingen ondervonden bij de invoering van deze nieuwe systematiek. De kennisgroep dure geneesmiddelen binnen de sector Ziekenhuizen en Revalidatiecentra (ZR) probeert de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) zo goed mogelijk te adviseren om het landelijke beleid gunstig te beïnvloeden. Daarnaast speelt de problematiek van toegankelijkheid en betaalbaarheid van nieuwe, dure geneesmiddelen een rol. De uitgavenpost voor geneesmiddelen blijft stijgen, wat het risico van verdringing van andere zorg en innovaties met zich meebrengt.

De kennisgroep dure geneesmiddelen bestaat uit een gemêleerde groep van financieel managers, controllers, registratiedeskundigen en zorgverkoopmedewerkers uit de ziekenhuizen en natuurlijk de beleidsadviseur van de NVZ. Door de brede samenstelling van de kennisgroep kunnen alle onderwerpen aan de orde komen. De kennisgroep komt drie keer per jaar bijeen.

Daarnaast is er nog veel onderling mailcontact.

03 2018

der Weerd, senior beleidsmedewerker in Rotterdam, aan het woord. Hij gaf aan welk proces de gemeente de afgelopen jaren had doorgemaakt en nog door wil maken.

Harrie Kemna, senior beleidsadviseur NVZ: 'Samenspel tussen NVZ en de leden van Fizi is essentieel om aan de landelijke tafel invloed uit te kunnen oefenen en zaken rondom bekostiging en kwaliteit van de medisch specialistische zorg (MSZ) voor de ziekenhuizen goed te kunnen regelen.

De NVZ wil graag weten wat er lokaal speelt, waar de knelpunten liggen en welke verbetervoorstellen nodig zijn.

Andersom willen de leden graag van de NVZ horen wat het beleid voor hen in petto heeft om hierop tijdig te kunnen inspelen.

Goede voeding en uitwisseling van informatie is hierbij essentieel en de kennisgroep speelt daarbij een belangrijke rol.

Er wordt bijvoorbeeld momenteel gesproken over een verdere overheveling van specialistische geneesmiddelen vanuit de extramurale farmacie naar de ziekenhuizen. Deze maatregel staat in het regeerakkoord. De kennisgroep adviseert daarin de NVZ onder welke voorwaarde aan dit verzoek van het ministerie van Volksgezondheid Welzijn en Sport (VWS) kan worden voldaan. Het gaat daarbij onder meer om het indekken van financiële risico’s die met zo’n overdracht kunnen ontstaan.

Het doel is dat de ziekenhuizen door zo’n overheveling in hun kracht groeien en dat de zorg er beter van wordt.'

>

19

VERENIGINGSNIEUWS

<

Janneke Algra, manager Financiën en Control, Maxima Medisch Centrum, voorzitter kennisgroep dure geneesmiddelen: 'Door het directe contact met de NVZ kunnen we snel aandacht vragen voor knelpunten die spelen op de werkvloer. Natuurlijk signaleren we ook kansen en helpen we de NVZ met concrete

Sector GZ: NZa kostenonderzoek

Martin Lijssen, voorzitter sectorbestuur GZ

De sector GehandicaptenZorg (GZ) binnen de vereniging heeft actief deelgenomen aan het kostenonderzoek van de NZa naar de tarieven voor intramuraal verblijf binnen de langdurige zorg (Wet langdurige zorg, Wlz). Het onderzoek is uitgevoerd door KPMG. Vanuit de sector GZ is deelgenomen aan de werkgroep/ klankbordgroep die KPMG heeft geholpen bij de opzet en uitwerking van het onderzoek. Het eerste deel van het onderzoek moet leiden tot tarieven die passen binnen de huidige systematiek. De kwaliteitsslag die als vervolg hierop komt, zal uitwijzen of daarmee voldoende kwaliteit kan worden geleverd om te voldoen aan de huidige kwaliteitscriteria. Of het zal leiden tot een pleidooi dat daarvoor aanvullend budget nodig is.

Na de zomer zijn alle GZ-organisaties bevraagd over het kostenniveau van 2016, toegerekend naar de diverse ZorgZwaartePakketten (ZZP’s) en EersteLijnsVerblijven (ELV’s). De invulling van de templates, de kostenverdelingen en de aansluiting op de jaarrekening van 2016 heeft waarschijnlijk voor veel van onze leden meer tijd gevergd dan vooraf ingeschat. Toch is de aanlevering van input groot geweest, wat de betrouwbaarheid van de data ten goede is gekomen.

Voor interpretatie van de uitkomsten is met de werkgroep veelvuldig overlegd en zijn er drie focustafels georganiseerd (dagbesteding, behandeling en toeslagen). Ook hier hebben veel collega’s en leden van het sectorbestuur input geleverd voor de onderbouwing, verduidelijking en analyses.

De uitkomsten van het onderzoek van KPMG zijn gepresenteerd aan de NZa die hieraan een vervolg heeft gegeven. Bepaalde producten gaven namelijk een hoger kostenbeeld dan de opbrengsten en er waren forse verschillen tussen de diverse ZZP’s.

Op uitnodiging van de NZa hebben collega’s uit de sector GZ wederom hun licht laten schijnen over de uitkomsten en de procesgang. Het resultaat hiervan is dat de NZa heeft moeten concluderen dat niet alle onderzoeksresultaten betrouwbaar zijn.

Verschillende producten, zoals dagbesteding, kindtarieven, ver-

20

voorbeelden. Daar is vaak behoefte aan bij de beleidsmakers.

Natuurlijk kan de NVZ niet alle problemen oplossen, maar zo weet je in ieder geval dat de inbreng vanuit de ziekenhuizen een plaats in de discussie krijgt.'

voer en GZ-tarieven, moeten nader onderzocht worden om tot een juiste tarifering te kunnen komen.

Ook over de procesgang hebben de NZa én, op bestuurlijk niveau, de VGN het advies gekregen om zorgvuldigheid te betrachten. Juist de mogelijkheid om aan te sluiten bij de ontwikkelingen rond de behandeling in de Tweede Kamer van de ZorgverzekeringsWet (ZvW) versus de Wet Langdurige Zorg (Wlz) richting het jaar 2020 geeft hiervoor een natuurlijk moment.

De tarieven voor de kapitaallasten waren al eerder herijkt voor 2018. Het belangrijkste resultaat dat door inbreng van het sectorbestuur GZ is geboekt, is: • rentevergoeding op peil houden op basis van het WACC, in plaats van enkel het verloop van de rente op langlopende leningen; • indexering.

De knelpunten in dit traject, waarvoor het sectorbestuur zich sterk maakt in samenwerking met VGN zijn: • kostendekkende tarieven, waarbij de tarieven voor de kapitaallasten al eerder zijn herijkt in 2018; • de betekenis hiervan voor het beschikbare macrokader; • innovatie en risico-elementen opnemen in de tarieven; • nader onderzoek naar de dagbesteding, kindtarieven, het vervoer, de Zintuiglijk Gehandicaptenzorg (ZG), het zorgprofiel VG 8 en naar meerzorg is nodig.

In 2018 worden de bevindingen verder geanalyseerd, waarna een onderlinge verschuiving zal plaatsvinden. Hierbij spelen ook de middelen voor het Kwaliteitskader een belangrijke rol. Deze herverdeling zal effect hebben op de vergoedingen vanaf 2019.

Een ander thema waarmee het sectorbestuur GZ in de tweede helft van 2018 met energie aan de slag gaat, is de administratieve lastenverlichting. Dit sectoroverschrijdende thema zal samen met de sector VVT worden opgepakt.

03 2018

DUOPINIE

Arnold van Wijngaarden, hoofd control, Stichting Radar, Maastricht

03 2018

Als controller kun je alleen maar tegen zijn, zou je denken, maar niets is minder waar….!

Het nadeel van kostprijzen in de zorg is dat het individualisme teveel de nadruk krijgt.

De kracht van de zorg zit in het collectief, in de gezamenlijkheid. Binnen de woonvoorziening en tijdens de dagactiviteiten krijgen cliënten in groepen begeleiding en behandeling. Deze is deels gestoeld op een solidariteitsgedachte: vandaag krijg je wat meer en morgen wat minder en gemiddeld zou iedereen moeten krijgen waar hij of zij recht op heeft. Dit heeft als voordeel dat de uitschieters in de (incidentele) zorgvraag worden opgevangen binnen de groep. Er hoeft niet voor elk wissewasje en nieuwe beschikking of indicatie te worden aangevraagd. Individuele kostprijzen en de beweging naar persoonsvolgende budgetten lokken dit echter wel uit. De schokdempers moeten dan van buiten gehaald worden… met weer meer administratieve rompslomp en uiteindelijk weer hogere kostprijzen tot gevolg. De zorg als ‘lui’ bestempelen, is onterecht. Er is sprake van een andere focus, namelijk de leefwereld in plaats van de systeemwereld. We werken niet met standaardproducten, maar er is maatwerk per cliënt.

Als medewerker dien je uit te komen met je caseload en als afdeling opereer je budgetneutraal. Kortom, resultaatbepaling niet op individueel niveau, maar op groeps- of afdelingsniveau.

Daarnaast leiden kostprijzen bij groepen tot een arbitrair toerekeningsvraagstuk. Het is fantastisch voor onze rekenmeesters om activiteiten te identificeren en kostdrivers te benoemen en vervolgens een mooie Excelsheet te bouwen die de waarheid tot op de cent in beeld brengt. Maar waar blijft hier de cliënt?

Wat heeft de cliënt hier aan? De cliënt wil kwaliteit van leven en tevreden zijn over de zorg. Soms een onsje meer, soms een onsje minder, maar per saldo klopt het. Is dat niet voldoende?!

Helaas is de zorgsector een van de weinige sectoren die nog onbekommerd kunnen zeggen dat ‘we de kostprijs niet weten’, want het is veel te complex. Het kennen van de eigen kostprijzen is echter noodzakelijk om te kunnen sturen en ervoor te zorgen dat de patiënten en cliënten de zorg zo goed en efficiënt mogelijk krijgen. Toch is er weerstand tegen kostprijzen.

Ten eerste zien we een grote onbeholpenheid. De 80-20regel wordt direct vergeten en de kostprijs wordt snel op de individuele cliënt betrokken en niet op een dienstverleningscategorie, zoals de ‘begeleiding met of zonder dagactiviteiten’. Daarenboven wordt de kostprijs verward met de externe bekostiging, ook jammer.

De waarschuwing voor de individuele claims op zorgminuten is terecht, maar dat betreft consumentisme, het individueel beroep doen op afgemeten aanspraken. Dit heeft echter niets met het kennen van kostprijzen te maken. Een tweede veelgehoord argument is dat de ‘leefwereld’ centraal staat in de zorg, met name in de care. Dit lijkt toch een wat dwaas argument voor een sector waar miljarden per jaar besteed worden. De financials in de zorg zouden als eerste de verbinding tussen de systeem- en de leefwereld moeten maken. Kostprijzen lenen zich hier uitstekend voor. Daarbij doet de financial er uiteraard goed aan duidelijk te maken welke waarde de berekende kostprijzen hebben. De toerekeningsvraagstukken bij kostprijsberekeningen zijn daarbij echt niet méér arbitrair dan bij het vaststellen van een indicatie of het opstellen van een leefof behandelplan. Nee, kostprijzen zijn noodzakelijk voor de interne sturing, ze geven inzicht in kruis-subsidiëring en zijn materiaal om met de financier om tafel te gaan, om gemotiveerd tegenwicht tegen te lage tarieven te bieden. En als het dan ook lukt om de 80-20-regel toe te passen en geen regelgeving te maken op de uitzonderingen, dan helpt dat enorm om regelgekte te voorkomen. Kortom: de kostprijzen zijn net als een ‘allesreiniger’: die maakt echt niet alles schoon, maar het frist wel lekker op.

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

KOSTPRIJZEN ZIJN ZINLOOS

Anne Leemhuis, lid raad van bestuur Antes, Rotterdam

21

TIPS & TOPS

In ziekenhuizen, maar ook binnen de ggz en de langdurige zorg, worden de planning & control (P&C)- en capaciteitsmanagementcycli vaak als op zichzelf staande thema’s in de bedrijfsvoering ingericht. Het gevolg? Dat de financiële en de capaciteitenbegroting niet op elkaar zijn afgestemd. Dit kan echter wel! Hoe leg je de verbinding tussen de organisatorische inregeling en de financiële consequenties daarvan in bijvoorbeeld een ziekenhuis? Bij de volgende vijf stappen kan de verbinding gelegd worden tussen P&C en capaciteitsmanagement.

CONCRETE (BIJ)STURING VAN DE ORGANISATIE: DE VERBINDING TUSSEN P&C EN CAPACITEITSMANAGEMENT Stel gezamenlijk het strategisch meerjarenplan op Als er meer patiënten toegelaten worden, raakt dit ook aan capaciteitsmanagement: er zijn immers meer OK’s en bedden nodig. Bereken dus op basis van de huidige productievolumes, zorgprofielen én demografie de verwachte zorgvraag en identificeer trends. Op basis van de gedefinieerde trends kunt u één of meer toekomstbeelden ontwikkelen.

Productiecheck: stem kaderbrief en jaarplannen op elkaar af Van oorsprong is de kaderbrief vrij financieel ingestoken, zo worden er vaak alleen financiële taakstellingen in beschreven. Hierbij wordt (regelmatig) te weinig rekening gehouden met hoe dit past binnen de organisatie. Reken daarom bij het opstellen van de kaderbrief (ambitieplan) door of de ambities passen binnen de (financiële) capaciteiten van het ziekenhuis, zodat dit correct in de jaarplannen opgenomen kan worden. Is er bijvoorbeeld ruimte om een stijging of daling in de productie op te vangen of moeten bedrijfskaders en daarmee de (kosten)begroting worden aangepast?

Pieter Wolters, Q-Consult Zorg

22

Stel tactische doelen op Van strategisch plan naar de tactische organisatorische inrichting: nu start het moment waarop ambities en productieafspraken ingericht worden! Vertaal het strategische productieplan naar (zorg)logistieke

(planning)afspraken en beoordeel de (financiële) consequenties. Hierdoor komt er betere balans en samenhang tussen zorgvraag, organisatorische inrichting en financiën.

Stem de definitieve verkoop- en productieplannen af met de zorgverzekeraar Vaak zijn onderhandelingen met de zorgverzekeraar over de productieafspraken pas na het organisatorisch inrichten van de organisatie afgerond. Hierdoor is een goede productiecheck na de onderhandelingen noodzakelijk. Moet de organisatie heringericht worden op basis van het onderhandelingsresultaat?

Overleg met elkaar bij grote afwijkingen in de monitor- en sturingscycli De tactische doelen moeten uiteraard ook vertaald worden naar de operationele werkvloer, waar de zorg wordt verricht. Volg met behulp van een kortcyclisch proces wat de werkelijke ontwikkelingen zijn op de werkvloer en stuur daarop tactisch en operationeel bij. Hierbij moeten de gerealiseerde productie en het gebruik en de beschikbaarheid van capaciteiten en resources centraal staan.

03 2018

VERENIGINGSNIEUWS

REGIO’S, WAAR ZIJN ZE NOG? Een respectabel aantal jaren geleden werkte ik in de sector Ziekenhuizen, regio Midden. Op z’n zachts gezegd, een actieve regio. Ik was net lid van de (toenmalige) HEAD en kende zo goed als niemand.

D

e regio organiseerde met enige frequentie werkbezoeken en zorgde tijdens de (huidige) Fizi-bijeenkomsten voor inspirerende sprekers die actuele onderwerpen toelichtten. Het hoogtepunt was wel een werkbezoek aan het Nederlands Astmacentrum in Davos, waar we een indrukwekkend kijkje achter de schermen kregen. Daarnaast bezochten we Zwitserse verpleeghuizen en revalidatiecentra. En, ik zal het niet ontkennen, we improviseerden een enerverend bezoek aan de plaatselijke Pianobar. De reis heeft een onuitwisbare indruk op me achtergelaten. Natuurlijk was het gezellig en mijn netwerk binnen de Fizi startte hierdoor met een behoorlijke boost.

Nu, in 2018, maak ik deel uit van de sector Gehandicaptenzorg regio Zuid. Vanwege het ontbreken van teben ik een tijd geleden gekozen tot genkandidaten voorzitter, een taak die ik met verve op me heb genomen. We organiseerden regelmatig bijeenkomsten die een opkomst haalden van 20 tot 25 personen en we regelden ook de sprekers.

Op een zeker moment begon de samenstelling binnen de sector te tanen. Collega’s haakten af vanwege het aanvaarden van een andere functie en zij werden vervangen door interimmers. Ook vonden collega’s die nog niet zo lang in de sector zaten, de regiobijeenkomsten niet meer zo vanzelfsprekend. Uiteindelijk moest ook ik het hoofd buigen. Voor een bijeenkomst met een aanbestedingsspel voor twintig personen bleken er maar nét tien collega’s op te dagen. Dat kun je een niet-betaalde zakelijke spreker niet aandoen.

Toch gaf de regio niet op. We bleven twee keer per jaar een bijeenkomst plannen. Op een vaste plek, zonder poespas. Gewoon elkaar ontmoeten en zakelijke beslommeringen met elkaar delen. Er is altijd wel iemand die een oplossing heeft voor een probleem waar je zelf niet echt een oplossing voor ziet. We zijn nu met zo’n

03 2018

acht personen, we kennen elkaar goed en stellen elkaars visie op prijs. Voor onze groep werkt het prima zo en nieuwkomers zijn oprecht van harte welkom.

Van het verenigingsbureau hoorde ik dat de werking van de Fizi-regio’s in het land wisselend is. Goed werkende, met enige vaste frequentie bij elkaar komende regio’s, ze zijn er. Maar sommige regio’s leiden een kwijnend bestaan of zijn zelfs afwezig.

Het lijkt me een gemiste kans. De binding, elkaar zien en elkaar ook tussentijds zakelijk vinden, dat maakt ons tot een vereniging met leden die er voor elkaar zijn. Wie bevindt zich in een slapende regio? Ik daag je uit: schrijf gewoon een vergadering uit en houd het simpel, regel een plek en een datum en maak geen agenda. Benoem geen voorzitter, wissel het organiseren met elkaar af. Vraag de mensen van het verenigingsbureau om je secretarieel te ondersteunen, zij doen dat graag. Spreek elkaar en je zult zien dat de onderwerpen als vanzelf naar voren komen en dat je met een voldaan gevoel weer naar je werk terugkeert, een sterker netwerk rijker. De kracht van de vereniging zit bij onszelf, laten we die ook aanspreken!

Alleen, die reis, hè, die komt er niet meer van. En die Pianobar? Wie weet?

John Bierings

23

FISCALITEITEN

Inzet extern personeel: het kan zonder btw Het veranderende zorglandschap vraagt steeds meer om samenwerking. Decentralisatie van het sociale domein, integrale ziekenhuisbekostiging, en samenwerking en nieuwe bekostigingsvormen in de eerstelijnszorg zijn slechts een paar oorzaken van de vraag naar en het gezamenlijk gebruik van personeel. Ook bieden steeds meer partijen personeel aan of faciliteren de inzet van zzp’ers. De btw speelt hierbij een belangrijke rol. In dit artikel geven wij een praktische beschrijving om ongewenste btw-heffing op personeel te voorkomen. Daarbij focussen we niet op de welbekende mogelijkheden zoals structurele uitleen en kosten voor gemene rekening. We zoomen in op de overeenkomst van opdracht en de vrijstelling voor nauw samenhangende prestaties.

Een juiste duiding Als hoofdregel geldt dat het uitlenen van personeel btw-belast is. Ook als dat personeel bijvoorbeeld over een BIG-registratie beschikt en feitelijk zorginhoudelijk bezig is bij de inlener.

Om btw-heffing te kunnen voorkomen, moeten we allereerst goed begrijpen wat wordt verstaan onder het uitlenen van personeel. Volgens het besluit van 14 maart 2007 (nr. CPP2007/347M) van de staatssecretaris van Financiën gaat het om de situatie waarin een werkgever een werknemer ter beschikking stelt aan een ander, waarbij die werknemer onder toezicht of leiding van die ander arbeid verricht. Specifieke vakkennis of professionele verantwoordelijkheden sluiten niet uit dat onder toezicht of leiding van de inlener kan worden gewerkt. De staatssecretaris geeft in dat besluit een ontzettend belangrijke toevoeging. Van het uitlenen van personeel moet namelijk worden onderscheiden de situatie waarin de presterende ondernemer zich tegenover zijn afnemer verbindt bepaalde werkzaamheden uit te voeren, waarbij die ondernemer ook voor de inhoud en kwaliteit van die werkzaamheden aansprakelijk is. Hiermee geeft de staatssecretaris de eerste oplossing voor de btw-problematiek.

Overeenkomst van opdracht Als géén sprake is van het uitlenen van personeel, maar van het aannemen van een medische prestatie in de vorm van een overeenkomst van opdracht, dan ligt een btw-vrijstelling binnen handbereik. Een ideaal instrument om in te zetten bij bijvoorbeeld onderaanneming van zorg, de inzet van een praktijkondersteuner in meerdere huisartsenpraktijken of het ‘delen’ van een neuroloog tussen twee ziekenhuizen.

Als personeel tewerk wordt gesteld bij een andere zorgpartij, dan neemt de Belastingdienst al snel het standpunt in dat het personeel btw-belast wordt uitgeleend.

24

De Belastingdienst legt daarbij de jurisprudentie verkeerd uit. Zo heeft de Hoge Raad op 11 augustus 2017 (nr. 15/03805) bevestigd dat de prestatie van de ondernemer dient te worden geduid, niet de handelingen die het zorgpersoneel in dienst van die ondernemer feitelijk verrichten. Dat is een logische uitkomst. De Belastingdienst legt deze uitspraak echter verkeerd uit en stelt in voorkomende gevallen dat een ondernemer niet vrijgesteld kán presteren als hij personeel inzet dat bij hem in loondienst is. Een volstrekt onjuist standpunt als de presterende ondernemer zich daadwerkelijk heeft verbonden om een medische prestatie te verrichten. Zo verricht een schilder die zijn personeel een gebouw laat schilderen toch ook geen detacheringsdienst.

Zijn prestatie bestaat uit het schilderen van het gebouw.

De Belastingdienst zal dus moeten worden overtuigd.

Het opstellen van een overeenkomst van opdracht dient daarom secuur plaats te vinden en dient uiteraard aan te sluiten bij de feitelijke situatie. Belangrijke aspecten zijn: 1. De opdrachtnemer verplicht zich tot het verrichten van bepaalde naar hun aard duidelijk omschreven werkzaamheden; 2. De opdrachtnemer is verantwoordelijk voor het resultaat, de kwaliteit en de inhoud van de opdracht. Hij dient zich hiervoor te verzekeren en niet alle aansprakelijkheden bij de opdrachtgever te leggen. Dat de eindverantwoordelijkheid uiteindelijk bij de opdrachtgever ligt (bijvoorbeeld bij een ziekenhuis of de huisarts), hoeft geen probleem te zijn; 3. Er mag geen sprake zijn van het uitlenen van personeel. De personen die de werkzaamheden verrichten mogen dus niet onder toezicht of leiding van de opdrachtgever staan, kortom zelfstandig hun werkzaamheden kunnen verrichten; 4. Woorden die doorgaans in een arbeids- of uitleen-

03 2018

FISCALITEITEN

overeenkomst worden gebruikt moeten worden vermeden, bijvoorbeeld personeel, werknemer, inlenen, uitlenen, detachering, leiding, toezicht, functioneringsgesprek en verlof; 5. Om gebruik te kunnen maken van een btw-vrijstelling dient uiteraard te worden voldaan aan de voorwaarden die voor de vrijstellingen gelden. Zo zal bij een medische dienst sprake moeten zijn van gekwalificeerde beroepsbeoefenaren (BIG-registratie of van vergelijkbare kwaliteit), of van een onderdeel die naar zijn aard een wezenlijk, inherent en onafscheidbaar deel uitmaakt van de medische behandeling.

Denk bij het opstellen van een overeenkomst van opdracht aan een overeenkomst die een schilder zou sluiten voor het schilderen van een huis. De overeenkomst van de schilder spreekt niet over de inzet van zijn personeel en bijvoorbeeld over verlof- en vervangingsmogelijkheden. Hij spreekt af om het huis te schilderen, punt. Helaas en wat ons betreft volledig onrechtvaardig zet de Belastingdienst wel vraagtekens bij de overeenkomst tussen zorgpartijen en niet bij de overeenkomst van een schilder.

Nauw samenhangende prestaties Als wel sprake is van uitlenen van personeel, hoeft dat niet automatisch tot btw-heffing te leiden. De btw-vrijstelling voor het verzorgen en verplegen van in een inrichting opgenomen personen, hierna de ‘instellingenvrijstelling’, geldt namelijk ook voor prestaties die daarmee nauw samenhangen. Het uitlenen van personeel kan volgens de staatssecretaris van Financiën (ingevolge het besluit van 6 september 2017, nr.

BLKB2017-7334) als nauw met de verzorging en verpleging samenhangende handeling kwalificeren als: 1. zowel de uitlener als de inlener voor hun hoofdprestaties onder de instellingenvrijstelling vallen; en 2. het ter beschikking stellen van personeel onontbeerlijk is voor het verrichten van de vrijgestelde handelingen door de inlener; en 3. het ter beschikking stellen van personeel er niet in hoofdzaak toe strekt dat de uitlener zich daarmee extra opbrengsten verschaft door de uitvoering van handelingen die worden verricht in rechtstreekse mededinging met die van commerciële ondernemingen.

Hiervan is in ieder geval geen sprake als de uitlener slechts de bruto loonkosten in rekening brengt (eventueel met een redelijke opslag voor de kosten die zijn verbonden aan het formele werkgeverschap).

Voor het uitlenen van medisch personeel is het bovenstaande in beginsel toepasbaar. Voor het uitlenen van niet-medisch personeel of medisch ondersteunend personeel zal de tweede voorwaarde onderwerp van discussie zijn. De Belastingdienst zal de vrijstelling bij het

03 2018

uitlenen van dergelijk personeel alleen toestaan als het om medische werkzaamheden gaat die naar hun aard een wezenlijk, inherent en onafscheidbaar deel van de aan patiënten geboden vrijgestelde medische verzorging vormen. Niet-medische werkzaamheden, bijvoorbeeld management, coördinatie en schoonmaak, kunnen niet in de instellingenvrijstelling delen, ondanks dat dergelijke werkzaamheden bijdragen aan het afdoende functioneren van de inlener.

Positie zzp’ers Voor zzp’ers geldt als eerste vraag of zij zelfstandig hun werkzaamheden verrichten (voor maten in een maatschap geldt in principe hetzelfde). Kwalificeren zij feitelijk als werknemer van de opdrachtgever, dan treden zij niet op als btw-ondernemer. Btw is dan in het geheel niet aan de orde. Verricht de zzp’er daadwerkelijk zelfstandig zijn diensten, dan moet worden beoordeeld of die diensten onder een btw-vrijstelling vallen. De Hoge Raad heeft in 2014 duidelijk aangegeven dat een zzp’er zichzelf niet kan uitlenen als personeel. De diensten van een zzp’er kwalificeren dus niet als het uitlenen van personeel.

Daarnaast groeit het fenomeen van organisaties of platforms die zzp’ers in de zorg en zorginstellingen die tijdelijk professionals nodig hebben bij elkaar brengen.

De bemiddelende organisatie is daarbij geen partij, maar brengt vraag en aanbod slechts bij elkaar. De zzp’ers facturen direct aan de zorginstellingen. Hierbij dient overigens wel te worden beoordeeld of de bemiddelende organisatie niet toch werkgever is van de vermeende zzp’ers. Is dat het geval, dan zal die organisatie als uitzendbureau kwalificeren en btw in rekening moeten brengen.

In de praktijk blijkt dat de ene zzp’er btw in rekening brengt en de andere niet. Dat is mogelijk. Iedere zzp’er (en opdrachtgever) zal zelf moeten beoordelen of zijn/ haar dienst onder een btw-vrijstelling valt. Daarbij zijn de inhoud van de dienst en vaak ook de beroepskwalificaties van de zzp’er doorslaggevend. Een BIG-registratie is voor de zzp’er overigens lang niet in alle gevallen noodzakelijk.

Conclusie Het uitlenen of delen van personeel kan vervelende btw-gevolgen hebben. We kennen een aantal goede instrumenten om btw-heffing te voorkomen. Neem btwheffing daarom niet voor lief, maar ga hier ook zeker niet te lichtzinnig mee om. Belangrijk is om vooraf de gevolgen en mogelijkheden in kaart te (laten) brengen.

Het moge duidelijk zijn dat vervolgens een goede en duidelijke overeenkomst onontbeerlijk is. Voor volledige zekerheid over de btw, kan de overeenkomst met de Belastingdienst worden afgestemd.

Matthijs van Ooij en Nika StegemanKruijt, BDO Belastingadviseurs

25

REFLECTIES

Een mens lijdt het meest…

Elke organisatie kent zo haar eigen sores. Het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WFZ) is hierop geen uitzondering. Een van onze permanente hoofdbrekens is de vraag: hoe kritisch of soepel moet het WFZ zich opstellen als het gaat om borgingsverzoeken? In de achterban van het WFZ leven hierover verschillende meningen. Dat is begrijpelijk, omdat er op de eerste plaats uiteenlopende solidariteitsopvattingen bestaan.

M

oet bijvoorbeeld het WFZ wel of niet vooral de zwakste organisaties een helpende hand bieden? Verder verschillen mensen in hun persoonlijke risicoperceptie en ‘risk-appetite’. Ten slotte speelt ook mee dat opvattingen worden gekleurd door individuele posities en belangen. Wat cru gesteld: betreft het de eigen garantieaanvraag, dan wordt het WFZ al snel als (te) kritisch ervaren. Gaat het daarentegen over garantieverlening aan anderen, dan wordt het WFZ met regelmaat op het hart gedrukt dat er scherp(er) gelet moet worden op alle risico’s die tegenwoordig spelen – we moeten natuurlijk geen ‘corporatietoestanden’ in de sector krijgen.

Zoals hopelijk bekend: een WFZ-garantie houdt in dat het WFZ de betalingsverplichtingen voor de rente en aflossing aan de bank of de belegger volledig overneemt, als de zorginstelling daar zelf niet meer aan kan voldoen. Om eventuele garantieclaims te kunnen betalen is er allereerst het risicovermogen (het ‘spaarvarken’). Mocht dit onverhoopt niet voldoende zijn om aan de financiële claims te kunnen voldoen, dan kan het WFZ vervolgens van de aangesloten deelnemers een (beperkte) financiële bijdrage vragen: het ‘obligo’, oftewel: de ‘collectebus’. Mocht ook dit niet voldoende zijn, dan kan het WFZ in laatste instantie een beroep doen op de Rijksoverheid, als de ‘achterborg’. Het derde element, de indirecte staatsgarantie, is doorslaggevend voor de zekerheid die financiers aan de WFZ-garantie ontlenen1. Voor de gemoedsrust van WFZ-deelnemers is daarentegen de eerste buffer, het risicovermogen, het belangrijkste.

Herman Bellers, directeur WFZ

26

Het WFZ streeft ernaar dat de ‘collectebus’-regeling nooit in werking hoeft te treden. Dit is ook de achtergrond voor de ‘selectie aan de poort’ bij deelname en de (risico)beoordeling van nieuwe investeringsprojecten. Maar dit is slechts de ene kant van de medaille, want het WFZ is door intramurale zorginstellingen opgericht om hun financiering te faciliteren. Zou dit uit beeld raken, dan is de bestaansreden van het WFZ in het geding. De hamvraag is dus steeds: waar ligt de goede balans tussen enerzijds garanties verlenen (= risico’s accepteren) en anderzijds garanties weigeren

(= risico’s vermijden), zodat het obligorisico voor WFZ-deelnemers en het achterborgrisico voor de Rijksoverheid, ook op de lange termijn, op een acceptabel niveau blijft?

Een risico komt vaak neer op ‘een gevoelde dreiging’.

Gevoelens zijn slechts in beperkte mate vatbaar voor rationele argumenten. Zorgen of ongerustheid worden doorgaans dan ook nauwelijks weggenomen met statistieken, rapporten van ‘deskundigen’, of bagatelliserende uitlatingen van allerlei ‘officials’ – denk maar even aan de Groningers en de aardbevingen. Ook als het gaat over een al dan niet aanwezig obligorisico bij het WFZ, speelt de innerlijke beleving een belangrijke rol en is het moeilijk – ook omdat niemand de toekomst kan voorspellen – om hierover een ‘strikt zakelijk’ gesprek te voeren. In reactie op vragen over het eventuele risico van WFZ-deelname kies ik daarom zelf vaak voor de omgekeerde benadering door te stellen: “Wat is nou het ergste dat je kan overkomen? Stel dat de 3% obligo moet worden opgevraagd – waar naar huidige inzichten overigens totaal geen zicht op is, en waar we alles aan doen om te voorkomen dat het ooit zo ver komt – dan ben je als deelnemer twee jaar rentevoordeel kwijt van de twintig tot dertig jaar rentevoordeel die je met WFZ-borging verdient. Hoezo risico?”

In onze jaarverslagen wordt geprobeerd om de financiële degelijkheid van het WFZ, dat wil zeggen het beperkte obligorisico, duidelijk te maken door cijfers en grafieken, die weergeven hoe het risicovermogen zich in absolute en relatieve zin ontwikkelt ten opzichte van de uitstaande garanties. Dit zegt niet alles, omdat een grafiek geen inzicht biedt in de mate van risico die aan de lopende garanties kleeft. Door een worstcasebenadering wordt geprobeerd het obligorisico wat te concretiseren. Zoals in het laatste WFZ-jaarverslag staat (blz.

28): “Zelfs in het denkbeeldige geval dat alle ‘categorie rood’-deelnemers tegelijkertijd failliet zouden gaan, zou het WFZ de totale garantieschade (149,2 miljoen euro) probleemloos kunnen opvangen met het aanwezige risicovermogen. Temeer daar de schadebetalingen in de praktijk niet ineens, maar uitgesmeerd over vele jaren plaatsvinden.” Iedere lezer zal, neem ik aan, be-

03 2018

REFLECTIES

grijpen dat het failliet gaan van maar liefst zeven zorginstellingen tegelijkertijd in de praktijk erg onwaarschijnlijk is en zal hieruit hopelijk concluderen dat het obligorisico dus vooral theoretisch is, nog afgezien van het behapbare schadebedrag.

Een scepticus zou kunnen tegenwerpen dat deze geruststellende analyse vooral het heden betreft, waarmee nog geen zekerheid wordt geboden voor de toekomst.

Dit is correct en die zekerheid zal er natuurlijk ook nooit komen. Dit neemt niet weg dat het WFZ wel degelijk toekomstscenario’s doorrekent om een beeld te krijgen van het financiële incasseringsvermogen op de langere termijn. Dit gebeurt met behulp van twee verschillende rekenmodellen. Het eerste rekenmodel komt er in feite op neer dat WFZ-jaarrekeningen voor een lange reeks van toekomstige jaren worden opgesteld, op basis van zelf te kiezen uitgangspunten. De waarde hiervan is dat, door met uiteenlopende aannames (separaat en in samenhang) ‘te spelen’, er goed inzicht wordt verkregen in de gevoeligheid van de financiële huishouding van het WFZ voor variaties in belangrijke grootheden, waaronder eventuele toekomstige garantieclaims. Door met schadebedragen en tijdsperioden te variëren kunnen de veiligheidsgrenzen worden verkend. Dit rekenmodel/scenariomodel doet wat de naam zegt: het rekent rechttoe, rechtaan ‘stel-dat’-scenario’s door, op basis van zelf gekozen input. Het model ‘voorspelt’ niets en zegt evenmin iets over het realiteitsgehalte van de data-invoer.

Om deze reden zijn de risicoberekeningen van eventuele garantieschade recentelijk verfijnd door het toepassen van ‘Monte-Carlosimulaties’. Kort gezegd komt dit erop neer dat aan elke WFZ-deelnemer afzonderlijk een bepaalde faillissementskans en -schade wordt toegedicht. De ‘kans’ wordt (subjectief) bepaald op basis van alle bij het WFZ beschikbare kredietwaardigheidsinformatie, de ‘mogelijke schade’ wordt ontleend aan de garantiebestanden. Een Monte-Carlosimulatie is vergelijkbaar met het werpen van veel dobbelstenen tegelijkertijd en het optellen van alle uitkomsten van alle stenen.

Niet één keer, maar heel veel worpen achtereen. Door

03 2018

de resultaten van alle worpen in beeld te brengen ontstaat een frequentieverdeling of kansverdeling. Dit biedt, met inachtneming van allerlei relativeringen, vervolgens de basis voor conclusies in de trant van: ‘met een zekerheid van 95% blijft de eventuele garantieschade voor het WFZ in de komende periode van X jaar tussen de 0 en Y euro’. Dit type kansberekeningen is ook wel bekend als VAR (Value At Risk). De uitkomsten van deze rekenexercities kunnen vervolgens weer als invoer worden gebruikt voor het eerstgenoemde rekenmodel om de bredere consequenties in beeld te brengen2.

De uitkomsten van al onze rekenpartijen ondersteunen de conclusie dat de kans dat het WFZ een beroep zou moeten doen op obligo of achterborg uiterst beperkt en zelfs nagenoeg afwezig is, zeker voor de nabije toekomst. Mijn mening is dan ook dat het aan WFZ-deelname verbonden obligorisico bij het management van zorginstellingen, eufemistisch gezegd, bepaald niet hoog op de lijst met zorgpunten behoeft te staan. Maar mijn mening doet hier weinig ter zake. Want, zoals hiervoor al gezegd, eventuele persoonlijke gevoelens van zorg over een mogelijke toekomstige obligoheffing zijn niet altijd vatbaar voor argumenten van derden of kansberekeningen. Het is om deze reden van wederzijds belang dat de communicatielijnen tussen deelnemers en WFZ open blijven. De risicobeleving van de WFZ-deelnemers als collectief is immers richtinggevend voor de wijze waarop het WFZ de balans zoekt tussen borgingsverzoeken honoreren (= risico’s accepteren) en borgingverzoeken afwijzen (= risico’s vermijden).

Anders gezegd: de mate van strengheid of soepelheid die het WFZ aan de dag legt, is afhankelijk van waar de WFZ-deelnemers zich als mederisicodrager nog ‘happy’ bij voelen.

1

Dat de financier hierdoor geen enkel kredietrisico meer loopt, vertaalt zich in een lagere rente voor de geldnemer: gemiddeld zo’n 1,5 procentpunt in de afgelopen periode.

2

Ik realiseer mij dat deze summiere omschrijving niet voor iedereen voldoende duidelijkheid zal bieden, maar het bestek van dit artikel staat niet toe om hier nu dieper op in te gaan.

In een volgend artikel vertel ik er graag meer over.

27

AD VERBUM

Diagnose Transformatie een toolkit voor grensverleggers in de zorg

Bernard de Vries Robles en Reinald van der Meer

28

et boek is het resultaat van een zoektocht naar de oorzaken waarom veel zorginnovaties voortijdig stranden en veel beloftevolle zorginnovaties geen maatschappelijk effect blijken te hebben. Het geeft vervolgens invulling aan de behoefte om met de resultaten van deze analyses een handvat te vinden voor de versnelling van de zorgtransformatie. Het resultaat is ‘de transformatie twister’ die het proces van succesvolle transformaties visualiseert. Het boek onderscheidt een aantal onderdelen:

H

het operationaliseren en implementeren van de transformatievisie. Er ontstaat een concrete zorgvernieuwing en de gevolgen van de vernieuwing worden zichtbaar en voelbaar voor de organisatie, de medewerkers en de cliënten. Het nieuwe businessmodel krijgt contouren.

‘Van betrokkenheid naar bezieling’.

In de laatste fase van Doorleven gaat het om het concreet verankeren van de waarden, normen en gedrag die horen bij de nieuwe transformatie organisatie. ‘Van bezieling naar bestendigen’.

• Deel 1: beschrijft de maatschappelijke trends en ontwikkelingen, er worden 12 maatschappelijke trends en 22 technologische ontwikkelingen geïdentificeerd.

• Deel 2: gaat in op het toekomstbeeld, wat zijn de voorwaarden voor toekomstbestendige zorg. Dat wat nodig is komt neer op het realiseren van de quadruple aim doelstelling. Verbeterde patiënt/cliëntervaring, verhoging van de populatiegezondheid, verlaging van de kosten per hoofd van de bevolking en verbetering van de werkbelasting van gezondheidsmedewerkers.

• Deel 3: beschrijft de benodigde transformatie van het gezondheidssysteem en introduceert de transformatie twister met de vier transformatiefasen. Feitelijk is dit een beschrijving van de vier fasen die een succesvol transformatieproces doorloopt, zoals de auteurs op basis van hun cases en literatuurstudie hebben vastgesteld. De vier fasen zijn Doorzoeken, Doorzien, Doorzetten, en Doorleven. Hoewel het hier om de transformatie van organisaties gaat is de analogie met het verandermodel van Lewin (unfreeze, change en refreece) opvallend. De transformatie twister wordt belicht aan de hand van zeven thema’s. Dat zijn achtereenvolgens: visie, leiderschap, cultuur, samenwerking, bedrijfsinrichting, innovatie en het (nieuwe)business model.

• Deel 4: de toolkit; deze omvat de handvatten die de auteurs aanreiken per fase en thema.

Door alle hoofdstukken heen wordt de tekst toegelicht door middel van voorbeelden en in deel drie wordt de twister gevolgd aan de hand van vijf transformatiecases. Deel vier reikt vervolgens per fase en per thema ‘Tools’ en vragen aan om met het transformatieproces voortgang te krijgen.

De auteurs beschrijven hun fasemodel in het afsluitende hoofdstuk als volgt: De fase van Doorzoeken start met het krijgen van een goed beeld van de uitgangssituatie het levert een sense of urgency en sense of excitement op, gebaseerd op een goed begrip van het verleden en de context. ‘Van bestendig naar bewust’. De volgende Doorzienfase kent als kenmerkende gebeurtenis het ontstaan van een gedragen en verbindende visie op de benodigde richting van de transformatie. ‘Van bewust naar betrokken’. De fase van Doorzetten houdt zich vervolgens bezig met

Al met al is het een boek dat met doorzettingsvermogen en voortdurend terugleggen en opnieuw ter hand nemen zijn inhoud aan de lezer ontvouwt en daarbij zeer waardevol kan zijn in het doordenken van de benodigde vervolgstappen in de eigen organisatie.

Het zal ook duidelijk zijn dat daarbij competenties en kennis benodigd zijn die in de meeste organisaties niet (volledig) in huis zijn. Vandaar dat Vilans en Bebright het initiatief nemen om ‘Hubbles Zorgtransformatie Lab’ op te richten. Het initiatief werd gelanceerd tijdens de Zorg en ICT beurs en zal ook afstemming gaan zoeken met andere initiatieven zoals de Health Innovation School (een initiatief van VWS en het Radboud Reshape Center).

Hoewel het boek taaie kost vormt, is het in een prettig leesbare stijl geschreven. Enige minpunten zijn dat het notenapparaat soms niet aansluit bij de verwijzingen in de hoofdstukken en dat het boek een begrippen- en verwijzingenregister ontbeert.

UITGEVERIJ BEBRIGHT ISBN 9789082697612 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 29,95 VERSCHIJNINGSDATUM APRIL 2018 SCHRIJVERS PHILIP J. IDENBURG & MONIQUE PHILIPPENS

03 2018

AD VERBUM

ISSUEDENKEN ECHTE BAZEN MAKEN IMPACT Voor alle organisaties die hun reputatie willen verstevigen, innovaties willen stimuleren en hun maatschappelijke zichtbaarheid en sympathie willen vergroten.

Issues zijn onderwerpen die beroeren, verbinden en om actie vragen.

Van plofkip tot plasticsoep, van TTIP tot de Zwarte Piet-discussie; iedere geëngageerde burger heeft er wel een mening over. Veel organisaties zien maatschappelijke issues als iets om te negeren of om uit noodzaak op te reageren. Maar de ogen sluiten voor wat er in de maatschappij leeft, is zo onge-

03 2018

veer de snelste route richting reputatieschade. Issues kunnen beter als kans worden gezien om organisaties maatschappelijk te positioneren. Met een goed uitgevoerd issuebeleid kunnen de juiste strategische afwegingen worden gemaakt, waardoor organisaties zichzelf sterker kunnen positioneren en beter voorbereiden op de toekomst.

UITGEVERIJ BOOM UITGEVERS ISBN 9789024421275 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 22,50 VERSCHIJNINGSDATUM JANUARI 2018 SCHRIJVERS MAYKE VAN KEEP, SYBRIG VAN KEEP

DOET MARKETING ERTOE? EFFECTIEVE MARKETING DOOR TE STUREN OP WAARDE

GELD EN GEDRAG HOE JE DE PSYCHOLOGIE VAN GELD IN JE VOORDEEL KAN GEBRUIKEN

Is marketing misleiding en geldverspilling? Dit beeld kan ontstaan als marketing verkeerd wordt ingezet. Zonde, want marketing heeft de potentie zeer waardevol te zijn. Ruud Frambach laat zien hoe.

Op korte termijn resultaat behalen is nog steeds te vaak het doel van marketingactiviteiten.

Hiervoor wordt altijd een prijs betaald, op langere termijn ook door marketing zelf.

Dat ondermijnt het vertrouwen in het vak en beperkt de belangrijke en vooral waardevolle rol die marketing kan spelen. Als ze goed wordt ingezet, kan marketing waarde creëren voor afnemers en tegelijkertijd waarde realiseren voor bedrijven, aandeelhouders en de maatschappij. Er valt nog veel winst te behalen, zowel voor ervaren marketeers als voor organisaties waar marketing nauwelijks een rol speelt. Vanuit een sterke focus op de praktijk en gebaseerd op de nieuwste wetenschappelijke inzichten laat dit boek zien hoe marketing aantoonbaar waarde kan bieden voor organisaties en hun stakeholders.

Geld knoeit met ons hoofd.

We gaan er minder rationeel mee om dan we denken: zo vallen we ten prooi aan te veel kleine uitgaven, kennen we de valkuil van budgetten niet en overschatten we bijvoorbeeld de verkoopwaarde van ons huis.

Dan Ariely - misschien wel de populairste gedragswetenschapper ter wereld - geeft samen met Jeff Kreisler de nieuwste inzichten over de psychologie van geld. Met veel anekdotes, humor en scherpe adviezen onderzoeken ze herkenbare financiële situaties en laten ze zien welke denkfouten we daarbij vaak maken. Ze ontkrachten verkeerde aannames over de relatie tussen onze hersenen en geld en leggen uit hoe we onze irrationele basisinstincten onder controle kunnen krijgen.

Dit boek reikt de praktische tools aan die je nodig hebt om je financiële keuzes te begrijpen en te verbeteren, slimmer uit te geven en te sparen. Laat de psychologie van geld in je voordeel werken!

UITGEVERIJ BOOM UITGEVERS ISBN 9789024418725 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,99 VERSCHIJNINGSDATUM APRIL 2018 SCHRIJVERS RUUD FRAMBACH

UITGEVERIJ MAVEN PUBLISHING ISBN 9789492493309 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 19,00 VERSCHIJNINGSDATUM MAART 2018 SCHRIJVERS DAN ARIELY & JEFF KREISLER

29

DE GEZICHTEN VAN FIZI

COLETTE VAN GOCH

CONTROLLER ONDER WATER Naam: Colette van Goch Leeftijd: 48 Burgerlijke staat: gehuwd Opleiding: arbeids- en organisatie sociologie, heao bedrijfseconomie Functie en werkgever: business controller bij SEIN (Stichting Epilepsie Instellingen Nederland) Lid van Fizi sinds: maart 2014

Het prachtige onderwaterleven (zowel in de tropen als ook in Nederland) is elke keer weer fascinerend. Ruim 70% van het oppervlakte van onze aardbol is zee, daar is zoveel moois te zien. Duiken is, als je eenmaal onderwater bent, zeer ontspannend. Oké, je loopt eerst met minstens 25 kilo uitrustig op je rug te sjouwen, maar onderwater merk je dat niet meer en kom ik echt tot rust. Hoe langer je duikt hoe meer je je grenzen verlegt door meer uitdagende duiken te maken en vervolgopleidingen te volgen. Je moet dan met name denken aan moeilijker duikomstandigheden zoals diepte, stroming, zicht maar ook bijvoorbeeld duiken in wrakken of grotten enzovoort.

Het hele gezin houdt van duiken, ook onze ondernemende en sportieve kinderen. Vooral als het gaat om duiken in de Rode Zee, waar je regelmatig dolfijnen of schildpadden et cetera tegenkomt. Het komt niet zo vaak voor dat een heel gezin duikt, dus toen onze jongste zoon nog maar net dook kwam hij na een duik als ukkie tussen allemaal grote mannen uit het water. Hierop zei iemand op de kant : ‘oh, het water is blijkbaar vandaag erg warm, die duiker is helemaal gekrompen’.

Als duikinstructeur kan ik mensen begeleiden bij een introductieduik in het zwembad of een volledige duikopleiding geven en train ik ook gelijk mijn eigen duikvaardigheden. Wat erg leuk is aan het duiken met beginnende duikers is dat zij dingen zien die mij al niet meer opvallen omdat het zo gewoon is. Hun enthousiasme werkt aanstekelijk. Maar als instructeur zie ik ook dingen waar de cursisten niet over nadenken, zoals veiligheidsaspecten en risico’s. Je wilt graag dat ze een leuke duik ervaren, maar ook dat ze weer veilig boven komen.

30

Ik heb al menig collega enthousiast gekregen om een introductieduik te maken en twee collega’s hebben zelfs de gehele duikopleiding gedaan.

In mijn werk als business controller ben ik adviseur en sparringpartner, met mijn adviezen maken onze managers hun eigen keuzes. Als duikinstructeur heb ik een soortgelijke rol. Ik adviseer en begeleid duikers in opleiding met als einddoel dat ze zelfstandige duikers worden die zonder begeleiding veilig met hun eigen buddy kunnen duiken. Vaak krijg ik vragen als ’is duiken niet gevaarlijk’? Dat is het niet, maar je moet wel goed weten waar je mee bezig bent en duiken binnen de gestelde veiligheidsnormen. Ook checken we voorafgaand aan elke duik onze complete duikuitrusting en stellen we een duikplan op waarin we risico’s benoemen. Net als bij het duiken is ook risicomanagement aandachtsgebied in mijn werk. Didactische en sociale en communicatieve vaardigheden zijn belangrijk bij zowel mijn vak als mijn hobby. Of ik nu een les geef voor het duiken of een presentatie aan ons management over de kwartaalcijfers, in beide situaties moet ik mensen meenemen en bepaalde kennis overdragen.

Ook analytische vaardigheden komen bij beide van pas.

Dat je als controller handig moet zijn met cijfers is bij iedereen wel bekend. Maar ook bij het duiken maken we berekeningen, zodat we voor een duik weten of we wel genoeg lucht bij ons hebben om de geplande duik te kunnen maken.

In elke situatie moet je proberen rustig te blijven en handelen volgens SADD in geval van een calamiteit: Stop, Adem, Denk na, Doe. Ook bruikbaar voor op het werk.

03 2018

COLOFON Fizier, tijdschrift voor zorgfinancials, wordt uitgegeven onder auspiciën van Fizi netwerk zorgfinancials, in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V. Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ronald Jager, financial controller Sociale Verzekeringsbank Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizi.pro Team Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, team@fizi.pro

Uitgever Ruud Koolen, Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten Vormgeving colorscan bv Adverteren adverteren@bsl.nl, tel: 030 – 6383603 Aanleveren van advertentiemateriaal kan via traffic@bsl.nl, Roos de Bie, tel. 030-6383874 Voor sponsors Fizi: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@fizi.pro Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar.

Dit ledenmagazine van Fizi wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren.

Een jaarabonnement op Fizier kost € 56,60 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.fizi.pro.

©

2018, Fizi ISSN 2588 – 8722

Hoofdsponsors AON, AFAS, BDO en Oldenburg Bonsèl Sponsors AAG, Emeritor, Finance Ideas, Finance4Care, Infent, Pluc!, Public Search, Q-Consult en Verstegen Accountants

Advertentie

THEMADAG FIZI ARBEIDSMARKT DINSDAG 13 NOVEMBER 2018 In de zorg krijgen we steeds meer te maken met personeelstekorten.

Vanuit verschillende invalshoeken besteden we tijdens de themadag aandacht aan het onderwerp Arbeidsmarkt.

Noteer deze datum vast in je agenda! Via de nieuwsbrief volgt meer informatie.

03 2018

31

SPECIALISTEN VOOR DE NON-PROFITSECTOR

Wij geloven dat de non-profitsector gebaat is bij gespecialiseerde business controllers. Vanuit die overtuiging leiden wij vakmensen op die instellingen

VESTIGINGEN NEDERLAND KANTOOR NOORD

helpen om de effecten van huidige veranderingen

Bierkade 4

in te schatten en de impact van deze veranderingen

1621 BE Hoorn

inzichtelijk te maken.

+31 (0)229 78 25 00 info@oldenburgbonsel.nl

HOOGSTAANDE KENNISVERSCHAFFING

KANTOOR ZUID

Oldenburg Bonsèl is een organisatie die staat voor

Koningsweg 42

het verschaffen van hoogstaande kennis voor de

5211 BL ‘s-Hertogenbosch

non-profitsector en onze professionals. Door deze opvatting committeren wij ons aan het investeren in

+31 (0)73 303 56 30 info@oldenburgbonsel.nl

de inhoudelijke ontwikkeling van onze professionals en zorgen dat de non-profitsector daar maximaal van kan profiteren.

BELGIË KANTOOR LEUVEN Martelarenlaan 38 3010, Leuven +32 494 70 23 00 info@oldenburgbonsel.be