Headline 149 by Fizi beroepsvereniging zorgfinancials

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS | NUMMER 149, OKTOBER 2016 | WWW.HEADONLINE.NL

Themanummer

Toekomst Jan van Setten:

Rondetafel

Blockchains

‘Committeer medewerkers door draagvlak zonder dwang’

Tussen verloren evenwichten en nieuwe uitdagingen

Op weg naar geautomatiseerd vertrouwen

"( *, (& " () ')*(( $ - ) $ + $ $ , # +%%' *

# " $

Ã&#x203A;QDQFLHOH SURIHVVLRQDOV $$ $ ( )%' $

%BOJFM (SJGÃ&#x2122;PFO

%$ ', ( -%' $ # $) $ %%' # ' $ %'# ) !*$) * %$) ) %&$ # $ # )

,!%() '( %$$ )&'% (( %$ "( $"

GJULIÃ&#x203A;RHQ#FRQQHFWSURIHVVLRQDOV QO

+ $) # " $ %$$ )&'% (( %$ "( $"

" ')*( '!()' ) "+ '(*# ,,, %$$ )&'% (( %$ "( $"

Column

Fris

n de geschiedenis van HEAD is het nog niet voorgekomen dat we de redactie van ons blad uit handen gaven. Soms moet je buiten je bestaande paden gaan, lef tonen en vertrouwen dat iemand anders dit ook heel goed zou kunnen. Daarom hebben we een aantal young financials gevraagd om voor dit nummer van HEADline een pop-up redactie te vormen. Je merkt het al direct, een nieuw trendy woord: pop-up redactie, dat goed past in deze tijd. Dit is de nieuwe generatie van ambitieuze jonge financials die onze vereniging rijk is. Ze brengen nieuw elan en ik vind het leuk.

Ellen Kalkhoven, voorzitter vereniging HEAD

Samenwerken met jonge ambitieuze mensen zet mij altijd aan het denken. Die andere kijk op een probleem brengt me soms even uit evenwicht, of verbaast mij. Het levert leuke en interessante discussies op, waaruit blijkt dat een andere benaderingswijze ook tot een goede oplossing kan leiden. Ik heb echter wel gemerkt dat het een samenspel is van kennis en ervaring enerzijds en de frisse andere benadering anderzijds, die tot een nieuw inzicht leidt. Maar alles is afhankelijk van de wijze waarop je zelf in het leven staat en hoe flexibel je bent. Houd je vast aan oude patronen of laat je je graag verrassen door een frisse blik? Stagiaires en jonge, net afgestudeerde professionals brengen nieuwe inzichten met zich mee. Ze kijken, beoordelen en leren anders en ze brengen een schat aan nieuwe verrassende invalshoeken mee. Sta je hiervoor open, dan zijn zij een waardevolle toevoeging aan je afdeling of organisatie. Mijn ervaring is dat je deze jonge mensen de ruimte en het vertrouwen moet geven. Het maakt ons allen zoveel rijker. Het is mooi om te zien hoe dit werkt. Het is een prachtig nummer van HEADline geworden. Ik wil alle young financials bedanken voor hun tomeloze inzet en de verantwoordelijkheid die zij op zich hebben genomen. Ze hebben het fantastisch gedaan. Dank jullie wel! Ik wens alle leden veel inspiratie en leesplezier toe. Ellen Kalkhoven Heb je tips, aanvullingen of verzoeken? Laat het ons weten op info@headonline.nl.

oktober 2016

Inhoud

â&#x20AC;&#x2DC;Committeer medewerkers door draagvlak zonder dwangâ&#x20AC;&#x2122;

14 Op weg naar geautomatiseerd vertrouwen

oktober 2016

OKTOBER 2016

Tussen verloren evenwichten en nieuwe uitdagingen

Fris Ellen Kalkhoven

Committeer medewerkers door draagvlak zonder dwang Jan van Setten

Tussen verloren evenwichten en nieuwe uitdagingen Rondetafel

Blockchains Marloes Pomp

Tips & Tops Een slimme ﬁnancieel professional is regisseur van de eigen ontwikkeling!

Durf te meten op verandering Dick de Groot

Hoofdpunt Trends voor de zorgsector

Toezichtsverhalen Samen voor correct registreren en declareren van zorg

Nieuws van het Waarborgfonds De ‘rechte rug’ van de zorgﬁnancial

Fiscaal Nieuws De ﬁscale ongelijkheid van jeugdzorginstellingen

Duopinie Niet de klant centraal, maar de medewerker centraal

Facts & Figures Zorgﬁnancial & auto

Ad Verbum

De gezichten van HEAD Pop-up redactie

Colofon

Durf te meten op verandering Concurrentie tussen bestaande zorgaanbieders Hoog

Dreiging van substituten Laag

Onderhandelingskracht van leveranciers/verwijzers

Organisatie

Dreiging van potentiële toetreders tot de markt

Onderhandelingskracht van patiënten/cliënten en opdrachtgevers

oktober 2016

Foto: De Beeldredaktie

Interview

Jan van Setten

oktober 2016

Inspirerend interview met Jan van Setten over hoe je mensen mee krijgt in verandering

‘COMMITTEER MEDEWERKERS DOOR DRAAGVLAK ZONDER DWANG’ In de zorgwereld is sinds de introductie van marktwerking veel veranderd. Maar hoe krijgen we de mensen die in de zorg werken mee in al deze veranderingen? Over deze vraag spraken leden van de pop-up redactie van deze HEADline, Maarten-Jan de Wit, Floris Dirkse, Jan Heinen en Dick de Groot, met Jan van Setten. Jan van Setten is (management)coach en entertrainer op het gebied van klantgerichtheid, (persoonlijk) leiderschap en organisatieverandering. Wij vroegen hem hoe de leider van de toekomst eruit ziet en hoe je erin slaagt om draagvlak zonder dwang te creëren.

e treffen Jan op een vrijdagmiddag in het centrum van Utrecht. Als hij binnenstapt vult hij direct de ruimte op een prettige manier; het is een energieke en hartelijke man. Wanneer iedereen zich kort heeft voorgesteld, gaan we van start.

Leiderschap en ontwikkelingen in het leiderschap Bij veranderingen in organisaties wordt met grote ogen gekeken naar de bestuurders van een organisatie voor richting. De leiders van de organisatie! Wat vind je van het leiderschap in de organisaties die je ziet? Leiderschap is in transformatie, in beweging. Je ziet een beweging van het fenomeen leiderschap als machtscentrum, naar het stimuleren van ondernemerschap bij de mensen die het echte werk moeten doen. Tegelijkertijd constateer ik dat managers daar moeite mee hebben. Ze hebben moeite met het loslaten, het opgeven van vermeende grip. Een voorbeeld is het vasthouden aan KPI’s, die als resultaatindicatoren een schijn van controle (en vertrouwen) geven. Het stimuleren van ondernemerschap betekent echter

dat je moet loslaten. Mensen moeten de vrijheid krijgen om hun functie uit te oefenen. Maar hoe zorg je dan dat ze het gewenste resultaat behalen? Als leider moet je commitment hebben op wat je wilt bereiken met elkaar, op de output of het resultaat. Zo creëer je lucht voor de medewerker. Dit moet niet verward worden met blind vertrouwen. Je geeft vertrouwen binnen de kaders die je samen afspreekt. Als die kaders helder zijn kun je iemand prima loslaten. Deze beweging zie je steeds meer plaats vinden. Een andere ontwikkeling is dat meer belang wordt gehecht aan ‘waarden’. En dan specifiek waarden als uitgangspunt voor het gedrag. Wanneer mensen worden binnengehaald in een organisatie, letten leiders naast de cognitieve capaciteiten steeds meer op de basisattitude van een sollicitant. Dus waar wordt diegene door gedreven en wat vindt hij/zij van waarde? Kort geformuleerd: waar sta je voor en waar ga je voor? Vraag een medewerker naar een top drie van wat hij/zij het meest zal missen als hij/zij niet (meer) bij de organisatie zou mogen werken. Daar komt een variëteit aan antwoorden uit. Dat wat iemand het meeste mist, is

oktober 2016

Maarten-Jan de Wit, Floris Dirkse, Jan Heinen en Dick de Groot

Interview

‘Je moet dansen met de weerstand’ voor hem of haar het meest van waarde. Als je die drijfveren als leidinggevende scherp hebt staan, dan weet je ook waar je uitdagingen liggen. Wanneer een medewerker iets niet van waarde vindt, dat wel gewaardeerd zou moeten worden, dan gaat het vanzelf mis. Heldere kaders en het in lijn zijn van de waarden en basisattitude van medewerkers met het DNA van de organisatie, vormen de basis van het vertrouwen om los te kunnen laten. Laten we echter nog even inzoomen op leiders. Wat maakt volgens jou een goede leider? Kun je leiderschap leren of zijn er alleen geboren leiders? De standaardopsomming van een goed leider is meestal: ze zijn charismatisch, hebben overtuigingskracht, et cetera. Maar als je een slag dieper kijkt dan zie je bij elke goede leider twee eigenschappen die ten grondslag liggen aan hun gedrag: ze weten waar ze voor staan en ze weten waar ze voor gaan. Die twee basiseigenschappen zorgen ervoor dat ze niet uit balans raken wanneer er druk op deze twee ankerpunten komt staan van binnen en of buiten de organisatie. Als je niet voor jezelf een verhaal hebt en commitment van waar je voor gaat en staat, dan wordt het heel moeilijk om anderen mee te krijgen als je de rol van leider hebt. Dus als leider moet je zelf overtuigd zijn van waar je voor staat en gaat. Dat is helder. Je gaf net aan een beweging te zien, een transformatie met betrekking tot leiderschap. Kun je dat wat meer duiden? Je hebt een paar mondiale trends. Daarin zie je Nederland voorop lopen. Eén daarvan is het niet hiërarchisch met elkaar omgaan. Mensen zeggen veel meer wat ze ergens van vinden en vinden ook dat daar iets mee moet gebeuren. Dat heeft ook z’n weerslag op leiderschap. Hoe gaat de leidinggevende daarmee om? Hoe kun je daar energie uit halen die de goede zaak ondersteunt in plaats van platdrukt? Het platdrukken, of vechten tegen weerstand raakt uit de tijd. Je moet ermee omgaan. Dansen met de weerstand noem ik dat. Wanneer een leider ‘vecht’, mobiliseer je die weerstand en beweeg je van elkaar af. Het contact is weg. De leider van nu danst (maakt contact) en durft van daaruit de begeleiding aan te gaan. Heb je geen contact, dan gaat het mis of moeizaam. Hoe kom je dan vanuit een situatie van weerstand (weer) in contact? Hoe ga je die dans aan? Laten we de metafoor van een dansleraar gebruiken.

oktober 2016

Net als leiders hebben die namelijk drie fantastische eigenschappen: ze hebben passie voor hun vak, ze hebben kennis van zaken en ze hebben scoringsdrang. Ze willen anderen positief besmetten met dat waar ze voor staan. Als je dat hebt en je maakt eerst contact, neem je mensen door middel van die eigenschappen mee. Dat klinkt simpel, ‘contact’, maar echt weten wat een ander beweegt, zodat diegene dat kan inzetten voor de goede zaak, ja… dat vereist dat je je eigen ego opzij zet. Niet iedere leider is daar even goed in. Hoe kom je erachter wat een ander beweegt? Het niveau van betrokkenheid van de medewerker bij een verandering kan verschillen. De één denkt ‘waar gaat dit over?’, een ander zegt: ‘oh en wat bedoelen ze daar dan mee?’ Een volgende denkt: ‘ik snap het… maar waarom zou ik daar aan mee moeten doen?’ of ‘leuk, maar hoe moet ik dat dan doen?’ Dus je aanpak dien je hierop af te stemmen. Als leider weet je wel waar je heen wilt, maar je moet weten wat de visie is van je medewerkers om te weten wat hun niveau van betrokkenheid zal zijn bij verandering. Dat is het begin. Zijn medewerkers zich bewust van wat er speelt, geloven ze dat zij daar iets mee kunnen en weten ze hoe ze daar invulling aan kunnen geven? Neem bijvoorbeeld de keuze voor een nieuw CRM-pakket. Sommige medewerkers denken dat vernieuwing überhaupt niet nodig is, terwijl anderen al over aanschafopties hebben nagedacht. Het bewustzijnsniveau verschilt. Zonder bewustzijn van de noodzaak of het nut tot veranderen zal men niet bewegen. Het is daarom noodzakelijk om na te gaan wat er aan weerstand en energie leeft. Hierdoor weet je waar je medewerkers staan in hun niveau van bewustzijn en daarmee de mate van betrokkenheid. Maak dus contact en wees niet bang voor eventuele weerstand. Weerstand is tenslotte energie en energie is warmte!

Omgaan met weerstand Als young financial heb je over het algemeen nog niet de positie of status die oudere werknemers hebben. Hierdoor lopen young financials tegen meer weerstand aan. Welke tip heb je om met mensen in de weerstand om te gaan? Weerstand komt niet uit de lucht vallen. Weerstand moet je creëren! De vraag is hoe je dat voor elkaar hebt gekregen. Maar laten we eerst de focus leggen op hoe je weerstand het beste kunt voorkomen. Als jonge leider van een afdeling met senior medewerkers kun je binnenkomen op een manier van: ‘Ik ben

de jonge manager en ik kom hier de boel even veranderen!’ of ‘Jij hebt al twintig jaar ervaring met deze organisatie, vertel eens: hoe zou jij deze toko runnen? Wat zou jij niet meer doen, of juist wel als je de baas was en motiveer dat eens.’ In het eerste voorbeeld roep je natuurlijk veel weerstand op. In het tweede voorbeeld maak je die persoon deelgenoot. Respect voor de positie van een ander levert veel bereidheid tot meedenken en doen op. De basisattitude van de nieuwe jonge manager is daarin zeer belangrijk, want daarmee creëer je weerstand of maak je juist het nodige contact. Op het moment dat er toch weerstand ontstaat is het de kunst je ‘verwonderingsswitch’ over te halen. Probeer mentaal ‘in je vrij’ te gaan staan wanneer je een emotie voelt, een irritatie, boosheid, frustratie en probeer je te verwonderen. Door verwondering ga je vragen stellen. Het is de kunst om verwondering in te zetten in plaats van te duwen tegen weerstand. Wees bij het stellen van vragen ook niet bang voor het mogelijke antwoord, maar wees blij dat je een beeld krijgt van hoe een ander in de wedstrijd zit. Probeer je ook te onthouden van het labelen van mensen. Daarmee verbreek je het contact, want je luistert niet meer. Natuurlijk heb je je emoties en indrukken. Je bent een mens. Door verwondering blijf je luisteren en kijken. Zodra je veroordeelt, stopt dat proces. Houdt de lijn en communicatie open! Als je eenmaal in de weerstand zit en het gesprek geladen is, hoe herpak je dan de dans? Door weerstand te herkennen en oprecht te erkennen herstel je het contact. Verval niet in de feitelijke onder-

bouwing van waarom er wel of niet voor een bepaalde koers gekozen zou moeten worden, want je schiet onder de emotie van de ander door en deze voelt zich dan niet gekend. Hierdoor zal diegene niet meer meebewegen in de richting die jij op wilt en is het contact weg. Iedereen heeft altijd gelijk in zijn emotie! Of hij/zij ook gelijk heeft op inhoudsniveau, de visie of overtuigingen die voor de emotie zorgen, dat is maar de vraag. Erken de emotie van de ander om vervolgens op de inhoud achter die emotie het gesprek aan te gaan.

Tot slot We hebben gesproken over leiderschap, ontwikkelingen daarin en omgaan met weerstand. Wat wil je nog meegeven aan de (young) financials van HEAD? De leiders van de toekomst durven te delen over de eigen organisatie heen. Kijk naar een Elon Musk van Tesla die zijn patenten heeft vrijgegeven voordat ze verlopen waren. Leiders van de toekomst zijn ook beter in staat om heterogene teams aan te sturen en willen dit graag. Als een organisatie young professionals aan zich wil binden, zal deze ook moeten kijken naar de wijze waarop zij denken en werken. Dat is niet meer lokaal, dat is als deelgenoot van enorme netwerken. Daarin moet je ze ondersteunen. Zorg dat je deze young angry professionals aan je bindt. Leiders van de toekomst zijn transparant en hebben humor! Ze nemen zichzelf niet te serieus en gaan op een energieke manier de realiteit aan, ook al is die realiteit negatief. Dus energiek confronterend. Ze durven de greep op de macht los te laten, doordat ze de mensen mobiliseren in hun kracht!

Themadag HEAD Fiscaliteit 13 oktober 2016 Meld je nu aan op headonline.nl oktober 2016

Rondetafel Na de ﬁnanciële kaalslag:

TUSSEN VERLOREN EVENWICHTEN EN NIEUWE UITDAGINGEN Het huidige kabinet heeft de eindsprint ingezet en zoals altijd met een verkiezing in het vooruitzicht is het klimaat niet geschikt voor nieuwe bezuinigingen. Dat is een van de redenen dat een geplande extra korting van € 500 miljoen alsnog van de baan is. Andere redenen zijn de aanhoudende verbetering van de conjunctuur en dus de overheidsﬁnanciën én de constructieve wijze waarop veel zorginstellingen op de enorme ﬁnanciële uitdaging van de voorbije jaren hebben gereageerd. De hoogste tijd, want de instellingen zien zich voor nieuwe uitdagingen gesteld, waarbij geld overigens wel degelijk weer een grote rol speelt.

ctiZ en VGN, de brancheorganisaties voor langdurige zorg, wisten het protest tegen de aangekondigde bezuiniging succesvol te coördineren. De toegeving vanuit Den Haag lijkt meer dan een eenmalige buiging voor de argumenten van de sector te zijn geweest, bijna een waterscheiding. Maar ActiZ directeur Jan de Vries waarschuwt voor overdreven optimisme: “Het is natuurlijk niet ondenkbaar dat een niet doorgevoerde bezuiniging in de optiek van de politici geleidelijk verandert in een extra investering. Dan wordt er door hen misschien geklaagd dat de kwaliteit in de langdurige zorg niet voldoende verbetert ‘terwijl ze van ons een half miljard euro heeft gehad.’”

Andere kosten, andere kortingen Rob van Dam, bestuurder van Careyn, wijst op de nieuwe financiële uitdagingen die ontstaan, mede ten gevolge van de transformatie die de afgelopen jaren is doorgevoerd. “De groep gehandicapten is vrij stabiel maar die van de ouderen groeit fors. Veel van die ouderen worden langer ondersteund terwijl ze in hun eigen woning blijven en doen dus geen beroep op de intramurale zorg, maar de druk op de wijkverpleging neemt dan weer sterk toe. We zien dus een verplaatsing van kostenposten, geen vermindering.” Dat is ook de mening van Ella van Lingen, bestuurder van Reinaerde: “Het totaal aantal gehandicapten mag dan niet groeien, de bestaande groep wordt wel steeds ouder. Dat tekent de hoge kwaliteit van onze medische zorg, maar het betekent ook dat gehandicapten ziekten

oktober 2016

en aandoeningen krijgen waarvan ze eerst gespaard bleven. Ze worden dement, ze krijgen borstkanker, net als ieder ander. De vraag naar extra behandeling en medische zorg stijgt dus enorm. Bovendien mag die grote bezuiniging van een half miljard dan van de baan zijn, andere kortingen zijn dat niet, bijvoorbeeld op de Nza en gemeentelijke tarieven. Alleen al voor Reinaerde in Utrecht moet in 2017 op een bedrag van € 130 miljoen € 2 miljoen worden omgebogen.”

Meer doelmatigheid Jopie Nooren, bestuurder van Bartimeus, wijst op het feit dat de meeste instellingen, ondanks het zware weer van de laatste jaren, een positief resultaat kunnen voorleggen. “Een zorginstelling is ook een vragende partij en ze hoeft het geld dat ze krijgt niet elk jaar volledig uit te geven. Ongeacht wat de nabije toekomst brengt is langdurige zorg een collectief goed dat altijd ‘een’ bijdrage zal moeten leveren aan kortingen in tijden van economische teruggang. Ik zie deze periode meer als een tussenfase. We gaan naar een stelsel van integrale tarieven. Dat moet ons stimuleren tot nog meer doelmatigheid, tot nog slimmer werken. Daarom geloof ik erg in de toegevoegde waarde van domotica en robotica voor onze sector.” Jorrit Wigchert, manager zorgadministratie bij Ipse de Brugge en een van de initiatiefnemers tot het rondetafelgesprek, vraagt zich af hoe de politiek en de publieke opinie na het terugdraaien van de bezuinigingen over kwaliteit zullen denken. “Veel instellingen hebben de afgelopen jaren aangegeven dat de kwaliteit onder

toenemende druk staat door de lagere tarieven. Nu zou men kunnen verwachten dat er automatisch meer ruimte ontstaat voor méér kwaliteit en veiligheid. Hoewel die aspecten bij elke instelling voorop staan zal er helaas toch echt niet meer geld beschikbaar komen.” Zo ziet ook Mirjam Hagen, bestuurder bij Quarijn, de toekomst. “Ik denk dat de oplossing van het financieringsvraagstuk voor een belangrijk deel van onszelf zal moeten komen. We kunnen niet alleen maar weer onze hand gaan ophouden in Den Haag. Quarijn heeft op een budget van in totaal € 46 miljoen niet minder dan een miljoen vrijgemaakt voor opleiding alleen, zo belangrijk vinden we de inzet van beter gekwalificeerd personeel. Daarnaast zijn we samenwerkingsverbanden van de grond aan het krijgen met lokale spelers, met name corporaties, om voorzieningen dichterbij te brengen.”

De zwaardere blijven over Maar Rob van Dam ziet deze weg naar meer eigen initiatief en ondernemerschap niet gevrijwaard van beren. “Ik beschouw het als een grote maatschappelijke vooruitgang dat ouderen langer in hun eigen omgeving kunnen blijven wonen, ondersteund door familie en buren. Maar achter heel wat voordeuren schrijdt de vereenzaming voort, om nog te zwijgen van de aftakeling. Uiteindelijk komen ouderen in die laatste fase toch in het tehuis terecht voor intramurale verzorging. Voor instellingen als de onze impliceert dat een verzwaring van de zorgpakketten en dus ook een verzwaring van het takenpakket van de medewerkers. Tot voor kort zorgden die voor een groep die voor een deel uit bijvoorbeeld beginnend dementerenden en deels uit mensen in een al bijna vegetatief stadium bestond. De lichtere patiënten zijn nu extramuraal, de zwaardere blijven over.”

Budgettaire vertaling Jan de Vries erkent dat deze verzwaring extra eisen stelt aan het personeel. “Het werk wordt zwaarder en vooral ook complexer. Dat vraagt om medewerkers die daarvoor beter zijn toegerust, dus getraind en opgeleid. Dat laatste zal een budgettaire vertaling moeten krijgen, maar hoe moet die extra scholing gefinancierd worden? Het is een gunstige ontwikkeling dat bijvoorbeeld het waarborgfonds meedenkt hoe ze dergelijke investeringen kan helpen ondersteunen, maar het zal toch vooral de overheid zijn die de randvoorwaarden daarvoor moet creëren. Daarom was ik blij met de conclusie van het CPB dat de marges van de overheid voor verdere bezuinigingen op de langdurige zorg heel smal geworden zijn. Ze dient binnen die marges te manoeuvreren op straffe van grote

verstoringen. Onze branche heeft bovenal behoefte aan een periode van stabiliteit. Als de overheid meerjarenafspraken kan maken met de ziekenhuizen, waarom dan niet ook met onze zorgorganisaties?”

Zware jaren Den Haag lijkt de botte bijl in het foedraal te hebben gestoken maar met de kaasschaaf schraapt ze nog steeds aan de financiering. Ook de gemeenten willen elk jaar goedkoper inkopen. Ondanks alle pleidooien voor marktwerking opereren zorginstellingen in omstandigheden die hen niet toelaten meer dan een schamele 1% rendement op de exploitatie te behalen. Dat is evenveel als de transportsector en de autodealers, maar in die beide branches is het aantal faillissementen, doorstarten en overnames een stuk hoger dan in die van de zorg. Als we rekening houden met de vele extra eisen en beperkingen waarmee de zorg moet functioneren, doen de bestuurders zeker niet onder in ondernemerschap in vergelijking met hun collega’s in andere sectoren. Sterker nog: zo’n prestatie vraagt topondernemerschap en stuurmanskunst. “Toch duiden recente onderzoeken erop dat voor een aantal instellingen de zware jaren nog moeten aanbreken,” zegt Dick de Groot, directeur van FutureValue Management. “Dat geldt dan vooral voor die zorgcentra die de crisis niet hebben benut om hun vastgoed op orde te brengen en al geen goede solvabiliteit hadden. En daarvoor is het nu te laat.“ Jan de Vries beaamt dit: “Zo’n 25% van de leden schrijft rode cijfers en van een rendement van 1% kun je niet veel financieren.”

Generatiebestendige woningen Zullen andere partijen investeren waar de overheid het laat afweten? Maar welke dan? “Banken zijn meer bezig met solvabiliteitseisen dan het uitlenen van geld”, antwoordt Dick de Groot. “Daarbij stellen ze, mede gezien het onzekere zorgklimaat, steeds hogere solvabiliteitseisen aan de zorginstellingen voor vastgoedfinanciering. Buitenlandse investeerders betreden de Nederlandse zorgmarkt en stappen hierin als ze voldoende rendement kunnen behalen op hun belegging.” Corporaties dan? “Het probleem met corporaties en projectontwikkelaars is dat wij panden en gronden bieden die gewoonlijk niet op de meest interessante locaties liggen,” aldus Rob van Dam. “Een complex midden in Amsterdam, ja, daar heeft elke ontwikkelaar wel oren naar, maar zo’n locatie is zeldzaam. Tegelijk zijn wij weer wél interessant vanuit een ander oogpunt en dat is dat de eisen die jongeren en ouderen aan een appartement stellen grotendeels dezelfde zijn. Wij kunnen

oktober 2016

Rondetafel

Onze branche heeft vooral behoefte aan stabiliteit

dus een bron vormen van generatiebestendige woningen. Als we vanuit dat uitgangspunt deze partijen benaderen is er best kans op gedeelde investeringen, maar het heeft geen zin naar een corporatie te stappen met het verzoek: ‘Ik heb hier een probleem, los dat effe voor me op.’”

eigenaarschap ervaren Erwin Duits, regiodirecteur bij de Pluryn/Hoenderloo Groep, stipt aan dat de best practices van dit soort samenwerking amper navolging krijgen. “Denk hierbij aan zorghotels voor vermogende particulieren, zoals die nu in Tilburg worden gebouwd. Die zijn steevast voor de bovenkant van de markt bedoeld en dus slechts interessant voor een kleine doelgroep. Ik denk dat de oplossing voor veel problemen waarmee we nu worden geconfronteerd niet in extra geld moet worden gezocht maar in het meer kleinschaliger organiseren. Hoe kleiner die is, hoe meer cliënten en medewerkers een vorm van eigenaarschap ervaren, en dit laatste is van belang om goede zorg te kunnen blijven leveren.” Ook Frank Bluiminck, directeur van VGN, denkt volgens die lijnen: “We bevinden ons in een situatie waarin veel evenwicht zoek is: dat tussen patiënten die een lichtere en een zwaardere verzorging nodig hebben, tussen de financiering die de overheid biedt en de financiering die de nieuwe uitdagingen vragen. Tegelijk gaat de evolutie naar zorgarrangementen op maat onverminderd door. Omdat de marge op de exploitatie zo gering is, blijft voor veel instellingen enkel het vastgoed over om het positieve verschil te maken, maar dat is geen structurele oplossing. Wil de sector in de toekomst duurzaam zijn, dan is zowel vernieuwing van de zorg als de financiering nodig.” Jorrit Wigchert en Dick de Groot, in samenwerking met Jeroen Kuypers, Kuypers Persproducties

Wel bestraft, nooit beloond Anders gezegd: als de instellingen geen euro-ader kunnen aanboren zullen ze de onbenutte talenten en energieën binnen hun eigen organisatie moeten aanspre-

oktober 2016

ken. Voor een deel zullen die komen bovendrijven na extra opleiding maar voor een deel ook door medewerkers simpelweg meer zeggenschap te geven en eigen initiatief te stimuleren. Dat is een vorm van ondernemerschap die amper financieel risico met zich meebrengt, terwijl de instelling voor het nemen van andersoortige risico’s wel wordt bestraft maar nooit beloond, zoals Rob van Dam opmerkt. “Dus hebben we in alle geledingen van de organisatie meer ondernemerschap nodig, ook bij de controllers. We zoeken mee-denkers, geen mannen en vrouwen die genoegen nemen met alleen maar de cijfers netjes onder elkaar op te tellen.” Toch wijzen Jan van Hoek, bestuurder bij Ipse de Bruggen en Jopie Nooren ook naar een andere partij die mee moet veranderen, willen de instellingen een passend antwoord kunnen geven op de nieuwe uitdagingen die zich stellen: de familie van de cliënt.

Foto: Marco Magielse

V.l.n.r. staand: Jan van Hoek, Rob van Dam, Jopie Nooren, Erwin Duits, Ella van Lingen, Dick de Groot, Mirjam Hagen en Jorrit Wigchert Zittend: Frank Bluiminck en Jan de Vries

Wat doen we fout? “De cliënt vraagt vanuit zijn eigen perceptie,” aldus Jan van Hoek. “We maken een beweging van binnen naar buiten maar ik krijg nog steeds honderden aanvragen voor intramurale zorg die ik niet kan honoreren. Een deel van die aanvragen komt bij overigens bij mij terecht omdat de collega’s dat ook niet kunnen. En ze komen maar terug. Dan denk ik: wat doen we fout? Moet ik die familie blijven overtuigen van een andere aanpak of moet ik toch zien te voldoen aan die vraag? Ook andere zaken veranderen niet. Als moeder naar een tehuis moet zal dat naar een in de buurt dienen te zijn. Geografie bepaalt de keuze, al het andere is daaraan ondergeschikt.” Jopie Nooren voegt daar aan toe dat families in individuele rechten en budgetten denken, terwijl de wetgever het geld vaak voor de zorg aan een groep heeft toege-

kend. “Verzwaring van de zorg of uitbreiding van de groep heeft dan gelijkelijk gevolgen voor alle leden daarvan, maar dat wordt door de families niet zo gezien. Laat dat voor andermans kind zijn, niet voor dat van mij. We moeten de hand echter ook een beetje in eigen boezem steken. Nu willen we familieleden zoveel mogelijk als mantelzorgers bij de gehandicaptenzorg betrekken, maar vroeger zeiden we: blijft u de eerste zes weken na de verhuizing maar weg. Er moet worden onthecht. Wij nemen het helemaal van u over. Ook daar staan we voor een uitdaging, maar ik ben ervan overtuigd dat we door sociale en technische innovatie ook op die uitdaging een passend antwoord zullen formuleren. Zoals ik al zei: we bevinden ons in een tussenfase. De omslag die we nu al jaren aan het maken zijn gaan we hoe dan ook tot een goed einde brengen.”

oktober 2016

Technologie

BLOCKCHAINS: OP WEG NAAR GEAUTOMATISEERD VERTROUWEN 14

oktober 2016

Blockchains gaan naar verwachting - net als internet de afgelopen decennia heeft gedaan - de wereld ingrijpend veranderen. Informatie uitwisselen wordt hierdoor veel efﬁciënter, veiliger en transparanter. Maar wat zijn blockchains precies? Wat kunnen en moeten we ermee? En hoe zullen ze het werk van de ﬁnancials in de zorg gaan beïnvloeden? Een introductie op dit nieuwe fenomeen.

lockchains. Het is een van de buzzwords van deze tijd. Vooral banken en overheden zijn wereldwijd druk doende deze technologie te doorgronden en benutten, en investeren er gretig in. Hoewel het woord bij menigeen wel een belletje doet rinkelen, weet lang niet iedereen wat het betekent. Dat komt omdat de uitleg ervan vaak abstract is en vooral de technologie erachter beschrijft. Het begrip wordt pas concreet - zoals we ook bij het internet hebben gezien – op het moment dat we échte toepassingen gaan zien. Bitcoin, een vorm van elektronisch geld, was daar het eerste voorbeeld van. Maar wat Bitcoin van Blockchain is, is email van internet. Een uiterst handige toepassing. Maar niet meer dan dat. De technologie erachter is dan ook hetgeen waar iedereen zo opgewonden van wordt. Deze biedt mogelijkheden voor nog ontelbare andere toepassingen.

Een online register van informatie en transacties Wat houdt die technologie dan precies in? Kort gezegd is een blockchain een gedeeld online register van informatie en transacties. Het is een ketting van blokjes data die nog het best te vergelijken is met een grootboek. Eventuele mutaties van gegevens blijven zichtbaar en worden per blokje bijgehouden. Een blockchain wordt bovendien decentraal beheerd op internet en er moet onder alle beheerders van de informatie consensus bestaan over aanpassingen aan de informatie. Iedereen die toegang krijgt tot de data in een blokje – iets wat vooraf met partijen moet worden bepaald – kan de informatie inzien en ziet ook wie er wat aan heeft veranderd. Je zou deze gang van zaken kunnen vergelijken met gedeelde documenten in bijvoorbeeld Google Docs. Iedereen die werkt aan zo’n gedeeld document werkt altijd in de laatste en dus juiste versie. En voor iedereen is duidelijk wanneer welke mutaties zijn opgetreden en wie die mutaties heeft doorgevoerd. Hierdoor wordt bijvoorbeeld frauderen aanzienlijk moeilijker.

Blockchain maakt zichtbaar welke mutaties hebben plaatsgevonden Maar blockchains gaan verder dan dat. De blokjes data kunnen privaat zijn of openbaar en kunnen desgewenst ook aan elkaar worden geknoopt. Hierdoor zijn in theorie de mogelijkheden eindeloos. Stel dat de huizen- en hypotheekmarkt gebruik maakt van blockchains. Dat

zou bijvoorbeeld betekenen dat voor gebruikers van deze blockchain altijd duidelijk is wie de voorgaande eigenaren van een pand waren, welke verbouwingen er zijn geweest, welke bedrijven die verbouwingen hebben uitgevoerd, hoeveel geld er in totaal in het pand is geïnvesteerd, en wat de aankoopsommen per transactie zijn geweest. In feite maakt een blockchain zichtbaar wie de eigenaar is van bepaalde informatie of activa, wanneer deze van eigenaar is gewisseld, en welke andere mutaties er hebben plaatsgevonden. Wanneer de informatie eenmaal in zo’n blockchain zit, kan deze niet ongezien worden aangepast. De informatie in zo’n blockchain is dus niet gevoelig voor fraude. Neem de Staatscourant. In de tijd dat er alleen een papieren versie van was, konden we er zeker van zijn dat de informatie daadwerkelijk van de overheid afkomstig was en dat deze klopte. Toen de krant ook een digitale versie en een website kreeg, ontstonden er twijfels over de echtheid van de informatie. Een derde zou immers de teksten hebben kunnen veranderd. Hoe weet de lezer dat ie de juiste versie leest? Om die reden maakt de Staatscourant gebruik van een notaris. Als de overheid iets publiceert in de digitale Staatscourant, dan geeft een notaris aan dat de informatie klopt. Maar in theorie zouden hackers ook deze informatie alsnog kunnen vervalsen. Een blockchain zou in zo’n geval soelaas bieden. Een notaris is dan overbodig omdat elke aanpassing aan het document voor iedereen zichtbaar zou zijn en de voorgaande versies onveranderd zouden blijven.

Geld kan worden geoormerkt Een blockchain kan verbonden zijn met het internet, maar dat hoeft niet. De informatie is altijd digitaal, maar de afzenders ervan kunnen zelf bepalen wie de informatie wanneer kan inzien. Dat kan een beperkte groep mensen zijn – denk aan een bedrijf, een sector, of een land. Maar dat kan ook iedereen zijn. Zo kunnen bijvoorbeeld overheden makkelijk met elkaar samenwerken door een gezamenlijke blockchain te gebruiken. Alle informatie over burgers en transacties is dan voor iedere gemachtigde in die keten in te zien. Van afzonderlijke databases die niet met elkaar communiceren is dan geen sprake meer. Maar ook het onderwerp ‘privacy’ komt dankzij de blockchaintechnologie in een heel ander daglicht te staan. Burgers kunnen in een blockchain zelf over hun gegevens beschikken. Ze kunnen aangeven welke partijen welke informatie

oktober 2016

Marloes Pomp, Maarten-Jan de Wit, Jorrit Wigchert, in samenwerking met Irene Schoemakers (journalist)

Technologie

wanneer mogen inzien. Een burger kan dus zelf bepalen of en wanneer zijn verzekeraar gegevens inziet uit zijn ziekenhuisdossier. Hij beheert zelf al zijn gegevens en kan deze in een blockchain delen met andere partijen. Het is dus niet langer nodig dat derden zijn persoonsgegevens in een eigen databestand hebben zitten. Ook is het mogelijk om geld via zo’n blockchain te oormerken. Daardoor kunnen partijen bijvoorbeeld aangeven dat een bepaald bedrag alleen maar mag worden besteed aan genoemd doel. En aan niets anders. Het ongebreideld rondpompen van gelden tussen overheden, zorginstellingen, gemeentes, enzovoorts, wordt hiermee aan banden gelegd. Transacties kunnen dankzij de blockchaintechnologie veel slimmer en efficiënter worden ingericht.

vooraf. Controleren hoeft niet meer, maar vooraan in de keten moet alles wel goed worden geregeld voordat de informatie in zo’n blockchain terecht komt. Daar is nog steeds financiële expertise voor nodig. Ook zullen financials in de zorg als gevolg van de blockchaintechnologie in aanraking kunnen komen met geoormerkt geld, versnelde processen, en met zogenaamde smart contracts. Dit zijn geautomatiseerde protocollen die het mogelijk maken om eenvoudig en op een gebruiksvriendelijke manier contracten samen te stellen. Bovendien is de financiële afdeling straks niet langer een aparte afdeling, maar een afdeling die heel duidelijk onderdeel is van een groter proces en als zodanig ook zal moeten samenwerken met andere spelers die een rol hebben in de blockchain.

Eenmaal in een blockchain is informatie honderd procent betrouwbaar

Het kan ook mis gaan

Er kan zoals gezegd niet ongezien gerommeld worden met informatie die eenmaal in zo’n blockchain zit. Er hoeft dan ook geen accountant, notaris of andere controleur aan te pas hoeft te komen. Eenmaal in zo’n blockchain is informatie honderd procent betrouwbaar en is er geen intermediair nodig die dit bevestigt of controleert. Dit betekent overigens niet dat accountants binnenkort overbodig zullen worden. Maar hun vak zal wél veranderen. In plaats van dat deze beroepsgroep achteraf controleert of de cijfers kloppen, zullen ze meehelpen met het opstellen van slimme contracten

MARLOES POMP Marloes Pomp is werkzaam binnen de tech-wereld, de overheid en de fashion. Haar focus ligt daarbij op maatschappelijke vraagstukken. Samen met Koen Hartog begeleidt zij blockchain pilots binnen de overheid. Deelnemende organisaties zijn onder andere het ministerie van Buitenlandse Zaken, het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en het ministerie van Veiligheid en Justitie, alsmede de Belastingdienst, Rekenkamer, Zorginstituut, Kadaster, Kamer van Koophandel, Raad voor de Rechtsbijstand en de Inspectie Leefomgeving en Transport. Eind november presenteren zij hun bevindingen en POC’s (proof of concept). Binnenkort starten zij pilots bij gemeenten en binnen de zorg.

oktober 2016

Toch kleven er ook nadelen en risico’s aan blockchains. Zo kunnen criminelen net zo goed gebruik maken van deze technologie. En de informatie ín de blockchains mag dan veilig zijn, de apps die op de blockchains worden gebouwd, zijn dat niet altijd. Dat bleek onlangs nog toen The Dao, een virtuele investeringsmaatschappij zonder bestuurders, werknemers en gebouwen, en ingericht volgens de principes van blockchain, onheus werd gebruikt. Er zat een bug in deze app waardoor geld van investeerders bij partijen terecht kon komen die daar geen recht op hadden. Omdat het een open blockchain betreft, is zo’n fout moeilijk terug te draaien. Daarom is controle vooraf o zo belangrijk. Dat moet een gedegen en weldoordacht proces zijn. Wanneer financials in de zorg daadwerkelijk iets gaan merken van de blockchaintechnologie, is nog moeilijk te zeggen. Er wordt gefluisterd dat binnen drie tot vijf jaar deze technologie een echte vlucht gaat nemen. Maar de praktijk moet dit uitwijzen. De technologie die achter de Bitcoin schuilgaat was de eerste generatie blockchain. De blockchain netwerken die op dit moment aan het ontstaan zijn – denk aan Ethereum, de blockchain die achter The Dao zit – zijn van de tweede generatie. Voordat de technologie echter grootschalig door overheden en bedrijven kan worden toegepast, moet er een derde generatie komen. Daar wordt nu hard aan gewerkt. Juist omdat de mogelijkheden zo groot in aantal en veelomvattend zijn, zullen overheden en bedrijven nu vooral keuzes moeten maken om de technologie goed voor zich te kunnen laten werken. Dat kost tijd. Maar dat de technologie ons in de nabije toekomst gaat helpen om informatie sneller, betrouwbaarder en veiliger met elkaar te kunnen delen, staat buiten kijf.

Tips & tops

Tijden zijn veranderd. Het is zaak jezelf te blijven ontwikkelen om het tempo van verandering bij te benen. Als ﬁnancieel professional ben je vooral zelf verantwoordelijk voor je eigen ontwikkeling. Die ontwikkeling moet een goede mix zijn van vakkennis, ontwikkelingen in de zorg en soft skills. Jij bent de regisseur van je eigen toekomst. Zorg er dus voor dat je de regie pakt en ga zorgvuldig aan de slag met het plannen van je eigen ontwikkeling. Zo blijf je relevant!

EEN SLIMME FINANCIEEL PROFESSIONAL IS

REGISSEUR VAN DE EIGEN ONTWIKKELING! Ken jezelf en ontwikkel vooral je sterke punten Weet jij al waar je in uit blinkt? En weet jij al waar je energie van krijgt? Het zijn de meest belangrijke vragen wanneer je kijkt naar je ontwikkeling. Steeds meer professionals, en gelukkig ook organisaties, zien in dat het vooral zin heeft ontwikkeling te focussen op waar de kracht van mensen ligt. Wanneer iedereen dat doet waar zij of hij energie van krijgt en sterk in is functioneert de organisatie beter. Leer jezelf dus kennen. Kijk waar je kracht ligt en ontdek wat je energie geeft. Dat is de basis voor je ontwikkeling.

Plan je ontwikkeling zorgvuldig en hou je aan die planning Vakanties plan je vaak zorgvuldig. Je weet ver van te voren in welke periode je vakantie neemt, je zoekt een bestemming en gaat kijken naar een mooi verblijf. Je bestudeert beschikbare informatie uitgebreid op het internet en bekijkt vooral ook wat anderen van een bestemming vinden. Je eigen voorkeuren zijn de enige criteria die je nodig hebt om te komen tot een goede keuze. Ook stem je de vakantie zorgvuldig af met management en collega’s. Maar doe je dit ook zo zorgvuldig voor je persoonlijke ontwikkeling? Ga nog serieuzer om met je ontwikkeling. Plan ver van te voren in wanneer je wilt werken aan je ontwikkeling, en neem een gezonde mix tussen (vak)kennis en soft skills. Zoek, met je voorkeuren en criteria in gedachten, de juiste opleidingen en trainingen en zorg ervoor dat je prioriteit geeft aan jouw geplande opleidingsdagen. Niet afzeggen omdat de agenda en je dagelijks werk het niet toelaat dus. Het gaat om jou en om jouw toekomst.

Zoek je mentor Leren staat nooit stil. Ontwikkeling staat nooit stil. Het meest leer je misschien wel van voorbeelden.

Wie doen dingen uitzonderlijk goed? Voor wie heb je bewondering? Je kunt van ze leren. Zoek daarom een mentor die je kan helpen in jouw persoonlijke ontwikkeling. Kies iemand die je respecteert en waarvan jij graag leert. Het kan een mentor binnen de organisatie zijn, maar zeker ook buiten de organisatie. Misschien is beiden hebben wel het meest effectief. Wat zo’n mentor nog meer kan doen is je scherp houden op je eigen ontwikkeling. Bespreek je doelen en je planning dus. En durf je het aan, vraag je mentor dan ook vooral om je de spiegel voor te houden.

Volg de ontwikkelingen in je vakgebied De ontwikkelingen in de zorg en in het vakgebied van de financieel professional gaan razendsnel. Het bijhouden van die ontwikkelingen is essentieel voor jou en voor jouw ontwikkeling. Toch is het vaak moeilijk je niet mee te laten slepen door de waan van de dag. Je hebt ten slotte deadlines en je dagelijkse activiteiten moeten ook af. Hoe vind je de juiste balans tussen het volgen van ontwikkelingen en het uitvoeren van je dagelijkse werkzaamheden. Besef je om te beginnen dat niet op de hoogte zijn van ontwikkelingen zorgt voor een achterstand op de langere termijn. Zorg dus dat je elke dag tijd vrijmaakt om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen en van de actualiteit. Kies de onderwerpen die relevant zijn voor jou. Organiseer het zo dat je updates ontvangt van interessant nieuws en ruim elke dag minimaal 15 minuten in om die updates door te kunnen nemen. Er zijn voldoende middelen om de enorme stroom aan beschikbare informatie te filteren op wat voor jou interessant is. Jan Heinen, PLUC!

oktober 2016

Zelfsturing

DURF TE METEN OP VERANDERING: METEN IS WETEN Zorgﬁnancials zijn van het ‘meten is weten’. Vooral op opbrengsten, kosten en KPI’s van het management dashboard. Maar wordt er ook gemeten op verandering in zorgondernemerschap en organisatieontwikkeling? Hoezo verandering en zorgondernemerschap? In de zorgsector is het alle hens aan dek om boven water te blijven en op de aanstormende golven in te spelen van bezuinigingen op de zorgbudgetten, toenemende concurrentie en de effecten van de decentralisatie naar gemeenten. Er wordt een groot beroep gedaan op stuurmanskunst en het is aan de zorgfinancial om zijn of haar raad van bestuur en het management als loods bij te staan. Zijn we competitief genoeg? Pakken we de kansen die liggen in de markt? Weten we de risico’s te beheersen? Daar komt bij dat de helft van de zorginstellingen inzet op zelfsturing met meer ruimte en minder sturing (Financiële Zorgthermometer, december 2015). De vraag die menige zorgfinancial zich hierbij stelt is: zijn we nog wel in control in deze competitieve omgeving, met het nemen van meer ondernemende risico’s, het schrappen of uitdunnen van een managementlaag en met zelfsturende teams?

Meervoudig en integraal kijken

Dick de Groot, Jos Breas en Dries Krens Proven specialisten in zelfsturing

Om te weten of je nog op koers en in-control bent en aan welke knoppen (verder) gedraaid moet worden om de gewenste verandering en ontwikkeling te bereiken, kan meervoudig en integraal gekeken en gemeten worden vanuit alle organisatorische perspectieven: harde perspectieven zoals strategie, structuur en systemen, maar ook zachte zoals personeel, management en cultuur. En hierin ook de hard en soft controls meenemen. Enerzijds gaat het om sturing en anderzijds om ruimte, die op het eerste oog een tegenstelling lijken. Maar niets is minder waar. Sturing en ruimte zijn beide nodig om succesvol te zijn en kunnen heel goed samen: ä Hebben we een koersvaste heldere strategie én is er ruimte voor innovatieve en experimenten? ä Biedt de structuur orde én is er tegelijkertijd ruimte voor projecten? ä Hanteren we strakke regels en procedures met een PDCA-cyclus én ervaren medewerkers de vrijheid om als nodig hiervan af te mogen wijken? ä Is er organisatiebrede saamhorigheid én is daarbij

oktober 2016

ruimte voor elke medewerker om uniek te zijn? ä Kan het management met lef en autoriteit optreden waar het nodig is én participatief en empathisch leiderschap tonen naar de medewerkers? ä Hebben we sterke normen en stille waarden waar we elkaar op aanspreken én is ieder vrij in de organisatiecultuur?

Meten is weten Ja, ‘meten is weten’ is een open deur, maar is het ook op verandering van toepassing en valt het meten en monitoren van deze organisatieontwikkeling binnen de scope van de zorgfinancials? Wij denken van wel: de zorgfinancial heeft een belangrijke rol door bij bestuurders en management hiervoor aandacht te vragen en niet te belanden in zogeheten Columbusmanagement: ‘niet weten waar je heen gaat, als je er bent niet weten waar het is en als je terugkomt niet weten waar je geweest bent’. Welke bestuurder wil niet graag weten hoeveel sturing we geven als management en welke ruimte we bieden? En evenzo belangrijk: hoe wordt dit door de medewerkers ervaren: hebben ze het gevoel dat ze voldoende ruimte krijgen en wat vinden ze van de sturing en begeleiding die ze daarbij krijgen? Stop met balanceren en maak weloverwogen meervoudige keuzes. Ga eerst je ‘Positie’ bepalen als ondernemende zorginstelling. De 0-meting geeft antwoord op de vraag wat je

zorginstellingen. Zij zien veel ruimte voor verbetering, vooral op: ä creativiteit van collega’s; ä flexibiliteit in teams, projectgroepen en werkverbanden (nu nog te star); ä kennis en informatie met elkaar delen; ä koppeling tussen persoonlijke actieplannen en de organisatiedoelen; ä versterking van de afdelingsoverstijgende samenwerking.

positie en vertrekpunt is. Ga dan samen dromen en ‘Ambities’ formuleren waar je over 5-10 jaar wilt staan zonder concessies te doen: denk en-en. Ga vervolgens samen op ‘Pad’. Ook wel de PAR-methode genoemd. Denk groot en doe klein. Waardeer wat er is en voeg toe wat nodig is. Begin morgen met meten van het zorgondernemerschap en zelfsturing.

Meting van zorgondernemerschap Proven Partners ontwikkelde een QuickScan waarmee vanuit een 360 graden benadering meervoudig gekeken kan worden naar ondernemerschap en de werking van zelfsturende teams. Onder de jonge zorgfinancials is deze QuickScan uitgezet om zelf te ervaren wat het is, wat je ermee kunt en te benchmarken met de zorgsector en de BV Nederland. De benchmark met meetgegevens bestaat uit duizenden respondenten vanuit honderden organisaties en sectoren in de afgelopen vijftien jaar (onderzocht door Proven Partners).

De jonge zorgfinancials vinden dat het management van hun instelling open staat voor participatie van hun medewerkers en dat hun organisatie ondernemend genoeg is op het toepassen van de PDCA-cyclus, helder communiceren over de doelen en dat er een goed groepsgevoel aanwezig is. 5 grootste positieve afwijkingen ten opzichte van de zorgsector Het management staat open voor participatie van medewerkers bij het bepalen van de doelen.

Organisatie variabelen

Wij passen de PDCA cyclus breed toe in onze organisatie.

5,0 4,0

Jonge zorgfinancials

3,0

Benchmark zorgsector

Het management maakt aan de medewerkers duidelijk welke doelen zij heeft.

Onze organisatie stelt expliciete en meetbare doelen.

Benchmark BV NL

0,4

0,6

afwijking van benchmark

0,8

Ik erwaar hier wel zoiets als groepsgevoel. Ik voel me hier thuis.

el St

ne Pe rs o

em Sy st

ra t St

0,2

De competitieve omgeving

ltu

ijl

2,0

Uit de Quickscan komt het beeld naar voren dat de zorgsector vooral uitblinkt ten opzichte van de BV Nederland op het gebied van personeel en cultuur, de zachte menselijke kant van het ondernemen (hogere score op een as van 1-5). Juist op de harde kant van het ondernemen blijft de zorgsector achter met een lagere score: strategie, systemen en structuur. Er is behoefte aan versterking. Uit de QuickScan komt evenwel het beeld naar voren dat jonge zorgfinancials een gematigder beeld hebben over de mate van ondernemerschap van hun eigen

Hoe staat het met zorgondernemerschap? Ook dat is gemeten onder de jonge zorgfinancials. Wat vinden ze van de competitie in de zorgmarkt, bezien vanuit de concurrentiekrachtenveld analyse zoals Michael Porter die beschreven heeft? Uit deze meting komt het beeld naar voren dat: ä de concurrentie tussen zorgaanbieders onderling groot is; ä de onderhandelingskracht van leveranciers en van opdrachtgevers groot is (denk aan verzekeraars en gemeenten) en ä dreiging van substituten op de loer ligt.

5 grootste negatieve afwijkingen ten opzichte van de zorgsector Wij hebben genoeg creatieve mensen (dat zijn mensen die originele ‘out of the box’ oplossing(en) bedenken voor aanwezige problemen).

In onze organisatie werken wij vaak in wisselende hierarchische structuren

Voor informatie heerst hier en haal- en brengplicht. Afwachten tot je geinformeerd wordt is niet de bedoeling

-1,5

-1

-0,5

afwijking van benchmark

ledere professional maakt een soort persoonlijk actieplan waarin wordt aangegeven welke bijdragen hij/zij dat jaar zal gaan leveren aan de realisatie van de organisatie doelen. Onze organisatie is niet verkokerd; samenwerking tussen verschillende afdelingen c.q. organisatieonderdelen verloopt gemakkelijk.

oktober 2016

Zelfsturing

Mate van Ondernemerschap vanuit het Michael Porter denken

Zelfsturing

Concurrentie tussen bestaande zorgaanbieders Hoog

Dreiging van substituten Laag

Onderhandelingskracht van leveranciers/verwijzers

Sturing

Ruimte

Strategie

Stabiliteit

3,02

Vernieuwing

3,12

ManagementstijI

Autoriteit

3,37

Participatie

3,74

Cultuur

Efﬁciency

3,37

Flexibiliteit

3,28

Dwang

2,82

Vrijheid

3,03

Structuur

Orde

2,65

Chaos

2,93

Personeel

Saamhorigheid

4,14

Uniciteit

3,50

Systemen

Organisatie

Onderhandelingskracht van patiënten/cliënten en opdrachtgevers

Dreiging van potentiële toetreders tot de markt

Dreiging van potentiele toetreders tot de markt wordt klein geacht. Kort samengevat: een stevig competitieve markt.

Inzet van zelfsturing: zijn we er al Kijkend naar de mate van zelfsturing binnen de zorgsector, dan komt uit de QuickScan dat de totale mate van sturing en ruimte geven aan de zorgprofessionals in de zorgsector nagenoeg in evenwicht is met een totaalscore van 3,23 en 3,27 (op een as van 1-5). Volgens de jonge zorgfinancials voldoen ziekenhuizen niet aan de randvoorwaarden voor zelfsturende teams omdat ze nog te sterk hiërarchisch zijn georganiseerd, met te beperkte keuzevrijheid voor teams. De snelheid van de informatievoorziening moet omhoog. Zelfsturing vraagt meer helderheid over lijnen en verantwoordelijkheden. Eigenlijk moet zelfsturing van binnenuit de organisatie komen; het is niet afdwingbaar van bovenaf. Zorgprofessionals willen onderling consensus en managers als knopenhakkers voor beslissingen en aansprekers op gedrag. De vraag is of zorgorganisaties daar klaar voor zijn. Stuk voor stuk goede punten van jonge zorgfinancials, waaruit blijkt dat zij een positief kritische blik hebben en punten benoemen die aandacht vragen bij een succesvolle implementatie en versterking van zelfsturende teams. Er is bestuurlijk nog voldoende uitdaging om de organisatie verder te ontwikkelen, met meer sturing en meer ruimte. Een organisatie met maximale sturing en maximale ruimte is wendbaarder en slagvaardiger en daarmee succesvoller ondernemend in de zorgsector. Vanuit de strategie zou het leren van fouten meer ruimte moeten krijgen en moet meer aandacht komen voor de kennisbehoefte in de toekomst en hoe hierop in te spelen. Aandachtspunten bij de systemen: ä de vele (onnodige) regels en procedures; ä de late beschikbaarheid van sturingsinformatie; ä de onvoldoende inzet van de PDCA-cyclus voor alle medewerkers.

oktober 2016

Zorgsector breed

3,23

3,27

Aandachtspunten bij de structuur: ä de formele organisatie die niet snel genoeg de dagelijkse samenwerking van medewerkers volgt; ä het voorkomen van ingrijpende reorganisaties die verstorend werken. Start met werken aan verbetering op het gebied van strategie, systemen en structuur, de harde kant van zelfsturing, maar houdt vooral het goede vast rondom de zachte kant. De wil van het management en de medewerkers is relatief hoog en dat biedt kansen voor de organisatieontwikkeling.

Tot slot Wat is er niet mooier dan met de stip op de horizon gezamenlijk op reis te gaan, stapsgewijs samen de organisatie-ambities waarmaken? Denk groot en doe klein. Behoud wat goed is, ruim op wat overbodig is en voeg toe wat nodig is. Stop met balanceren, maar zoek en vindt het optimale evenwicht in sturing vanuit het management en ruimte aan de zorgprofessionals. Zorgondernemerschap met zelfsturing is topsport! Met dank aan de bijdrage van de jonge zorgfinancials.

POSITIE

Samen bepalen hoe we nu samenwerken door een meervoudige kijk op de situatie

Samen aan de slag met concrete (kleine) acties, voortbouwend op de huidge situatie.

REIS

Gezamenlijk dromen hoe we willen samenwerken, door individuele ambities te maximalseren.

AMBITIE

Hoofdpunt

Trends voor de zorgsector Trendwatcher Adjiedj Bakas geeft in ‘Tot 2020, twintig trends voor het openbaar bestuur, onderwijs, zorg en sociale huisvesting’ zijn beeld van de toekomst weer. Bakas is trendwatcher, dus iemand die zich toelegt op het waarnemen van trends. Zo leest het ook: niet zo veel analyse, maar veel stellingen van wat Bakas waarneemt als trend. Soms zie ik de trend nog niet zo snel voor me, terwijl 2020 toch niet zo ver weg is. Volgens Bakas is in 2020 al de helft van de ziekenhuismarkt in handen van commerciële partijen. Het meten van je sportprestaties, eetpatroon, slaapritme enzovoort, is tegen 2020 helemaal ingeburgerd. Die trends gaan mij wel heel snel. Hoe dan ook, Bakas prikkelt en zijn trends zijn dus een goede impuls om wat te ﬁlosoferen over de toekomst. Bakas voorziet de volgende vijf trends voor de zorgsector: 1. Nieuwe spelers en radicaal andere financiële arrangementen op de zorgmarkt; 2. Alle ballen op preventie: meer zelfmanagement en een prijskaartje aan ongezond gedrag; 3. Nieuwe zegeningen van de technologie: naar zelf dokteren en (nog) meer extramuralisering; 4. Naar innovatief leiderschap, nieuw HRbeleid en anders werken voor zorgprofessionals; 5. De opmars van psychische gezondheidsklachten.

Makrikadis, Hogarth en Gaba hebben dit statistisch aangetoond in hun studie Dans met Kans uit 2010.

Gert Kwakernaak, manager Financiën en Informatievoorziening Gemiva-SVG Groep

De eerste trend zit direct al op ons financiële terrein. De zorg is volgens Bakas hét hoofdpijndossier voor de politiek, vanwege de groei van de uitgaven door vergrijzing en technische ontwikkeling. Eigen bijdragen zetten volgens Bakas onvoldoende zoden aan de dijk. Hij houdt een pleidooi voor het systeem van zorgsparen dat Singapore hanteert. Zelf sparen om daarna de burger ook zelf af te laten wegen of hij zijn spaarsaldo wil aanspreken. Dat leidt tot kostenbewuste keuzes. Een interessante gedachte, want de eigen bijdrage is een jaarlijkse drempel. Als je in een jaar over de drempel bent, is de remmende werking er niet meer. Bij zelf een saldo beheren gaat de afweging anders werken. Een buffer sparen voor de oude dag is zelfs verplicht in Singapore. Het doet me denken aan ons pensioenstelsel. De tweede en derde trend gaan over de mogelijkheden die de techniek ons gaat bieden. We krijgen veel meer gerichte waarschuwingen, bijvoorbeeld op basis van het genpaspoort waarover iedereen in 2020 zou beschikken. We krijgen ook meer mogelijkheden. We spreken de dokter niet of nauwelijks meer in

de spreekkamer. We dokteren zelf of communiceren digitaal. Ziet u het al voor zich? Ook als we bedenken dat veel gezondheidsklachten een psychische oorzaak hebben? Als ik probeer een hoofdlijn te vinden in de beschouwingen over de trends, dan valt mij op dat het toch vooral een meer is van wat er al gebeurt: verdergaande vergrijzing, meer individueel in plaats van collectief, meer preventie, meer zelfmanagement, veel meer techniek in de cure en meer mensen die het psychisch niet bij kunnen houden. Misschien is de trend voor 2020 wel juist geschetst. Het roept bij mij wel de vraag op of op wat langere termijn ook andere trends zich kunnen ontwikkelen. Bijvoorbeeld of we wel alles moeten willen weten en alle technieken willen toepassen. De preventieve gezondheidszorg, zoals de apk, is ook niet zaligmakend. Preventieve controles geven de illusie van de controle, maar het doet weinig voor onze levensverwachting. Ruimte inbouwen voor onzekerheid levert meer op1. Ook het toepassen van alle technieken is zo’n punt. Bakas ziet veel in efficiency en schaalvoordelen van grootschalig inkopen. Natuurlijk als daar voordelen te behalen zijn, moeten we dat realiseren. Ik zou voor de langere termijn graag zien dat we onze systemen (bekostiging, aansprakelijkheid) uiteindelijk anders inrichten om de trend van steeds meer onderzoeken en behandelen te keren. Te vaak horen we nu van overbodige onderzoeken en behandelingen die voor zowel patiënten als kostenbeheersing meer nadelen dan voordelen hebben. Die trend moeten we juist keren. Daarvoor moeten we de bekostiging en aansprakelijkheid ombuigen van prikkels tot handelen en ‘alles uit de kast halen’ naar prikkels tot verbetering van de kwaliteit van leven.

oktober 2016

Toezichtsverhalen

SAMEN VOOR CORRECT REGISTREREN EN DECLAREREN VAN ZORG Goede en betaalbare zorg voor iedere burger. Dat is waar wij als Nederlandse Zorgautoriteit voor staan. Wij beschermen de kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de gezondheidszorg in Nederland. Dat doen we uiteraard niet alleen. We werken veelvuldig samen met ‘ketenpartners’ zoals de Inspectie voor de Gezondheidszorg, de inspectie Sociale Zaken en Werkgelegenheid, de Fiscale Inlichten- en Opsporingsdienst en het Openbaar Ministerie. Maar ook met zorgverzekeraars en zorgaanbieders. Samenwerking is cruciaal. Zeker in ons veranderende zorglandschap. Ontwikkelingen Het zorglandschap verandert. Van instituties gaan we steeds meer naar netwerken, van fragmentatie naar integratie, van aanbod naar waarde, en van one size fits all naar maatwerk. We moeten rekening houden met technologische ontwikkelingen. Maar ook met nieuwe partners en toetreders. Daarnaast hebben we in toenemende mate oog voor digitalisering, transparantie, internationalisering en regie door de burger. Al deze veranderingen zijn van invloed op hoe we als NZa toezicht houden.

De NZa: toezicht op maat Bij alles wat de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) doet, staat het belang van de burger voorop. In het belang van de burger proberen we fouten en fraude in de zorg tot een minimum te beperken. Daarbij gaan we grondig te werk. Eerst verkennen we mogelijke problemen op basis van meldingen die we krijgen en risico’s die we signaleren. Hoe ernstig zijn de problemen? Welke oorzaken liggen eraan ten grondslag? Welke doelgroepen zijn erbij betrokken? Op basis van deze probleemanalyse bedenken we een combinatie van acties en maatregelen om het probleem zo efficiënt en effectief mogelijk op te lossen. De acties en maatregelen lopen uiteen van het verzorgen van presentaties en het publiceren van factsheets, tot het voeren van bestuursgesprekken en in de meest ernstige gevallen zelfs het opleggen van boetes. Van het organiseren van themabijeenkomsten en het aanreiken van compliancehandvatten tot het doen van informatieverzoeken en het geven van aanwijzingen. En van het kritisch reflecteren op onze regelgeving tot het opleggen van lasten onder dwangsom. Het gaat om toezicht op maat: zacht waar het kan, hard waar het moet. Wat betekent dit voor zorgaanbieders en zorgverzekeraars? Wanneer zetten we welke instrumenten in? Het antwoord op deze vraag hangt af van de aard, omvang en ernst van het probleem, en het doel dat we willen bereiken. De concrete feiten en omstandigheden zijn uiteindelijk bepalend.

Ter illustratie Joep Beckers, senior gedragskundige NZa

Na eerdere studies naar governance en compliance in de ziekenhuiszorg, laten we momenteel een onderzoek uitvoeren naar hoe medisch specialisten de geldende registratie- en declaratieregels beleven. In hoeverre

oktober 2016

vinden zij correct registreren en declareren belangrijk? Voelen ze zich ervoor verantwoordelijk? Maar ook: hoe waarderen ze de ondersteuning die ze krijgen van bijvoorbeeld hun raad van bestuur? En wat vinden ze van de registratie- en declaratieregels? Het resultaat is een rapport dat aanknopingspunten biedt voor ons als NZa, maar ook voor medisch specialisten zelf, zorgadministrateurs, brancheorganisaties en bestuurders. De resultaten van dit onderzoek verwachten we in de tweede helft van oktober te kunnen publiceren. De thuiszorg is een sector in ontwikkeling. In zo een sector houden we in de eerste plaats een duidelijke vinger aan de pols. Als NZa vinden wij het belangrijk dat thuiszorgaanbieders investeren in robuuste en toekomstbestendige complianceprogramma’s. Tegelijkertijd kampen deze instellingen met forse administratieve lasten. Dergelijke obstakels staan compliance-investeringen in de weg. Daarom zoeken we bijvoorbeeld aansluiting bij bestaande initiatieven tussen zorgverzekeraars, thuiszorgaanbieders en gemeenten, om gezamenlijk te bekijken hoe we én de administratieve lasten kunnen verminderen én correct registreren en declareren nog beter kunnen borgen. Zorgaanbieders die in overtreding zijn, spreken we aan. Dit kan betekenen dat een zorgaanbieder een verbeterplan moet opstellen en uitvoeren. En het kan zelfs zo zijn dat de NZa na uitgebreid onderzoek besluit een boete op te leggen. Zo legden we recentelijk een orthodontist een boete op omdat deze een onrechtmatige toeslag in rekening bracht voor een behandelplan. Een toeslag die de patiënt moest overmaken op een buitenlands rekeningnummer van de praktijkeigenaar. Op deze manier probeerde de betreffende orthodontist de Nederlandse regels te omzeilen, met een unlevel playing field als gevolg. Niet alleen werd de orthodontist beboet; andere patiënten waarschuwden we om alert te zijn op mogelijk onterechte toeslagen.

De rol van de zorgcontroller Net als onze ‘ketenpartners’ bent ook u voor ons een belangrijke bondgenoot. U weet: registreren en declareren van zorg is allang niet meer uitsluitend een aangelegenheid van de medisch professional. Jazeker, correcte registratie aan de bron is en blijft het uitgangspunt (‘de gouden standaard’). Maar dit is een

gezamenlijke verantwoordelijkheid. Immers, incorrect registreren betekent niet kunnen declareren. En incorrect declareren betekent achteraf moeten corrigeren. En soms zelfs forse reputatieschade. Toch weet u als geen ander dat niet iedereen correct registreren en declareren even belangrijk vindt. Zolang we samen maar beseffen dat de voordelen van correct registreren en declareren veel groter zijn dan de nadelen. Correct registreren en declareren levert veel op: financiĂŤle compensatie voor geleverd werk, inzichten die kunnen worden gebruikt om de zorg verder te verbeteren, en bovenal een tevreden burger. Professionele zorgverlening betekent simpelweg ook professioneel en dus correct registreren en declareren. Wat kunt u doen om het correct registreren en declareren binnen uw organisatie verder te bevorderen? U kunt uw raad van bestuur meenemen in de noodzaak van een duidelijke compliancestrategie. Het komt uw werkzaamheden en resultaten ten goede wanneer uw bestuur een cultuur creĂŤert waarin aandacht is voor het thema correct registreren en declareren. Een cultuur waarin fouten worden besproken en er ruimte is voor wederzijdse feedback en leren. U kunt hieraan

bijdragen. Door een klankbord te zijn voor uw bestuur, maar ook voor uw raad van toezicht en uw zorgprofessionals. En als vragen uitblijven, door zelf gesprekken te initiĂŤren. Dus door het bestuur ook structureel en proactief te informeren. Door fouten aan de kaak te stellen en de betrokkenen hierop aan te spreken. Door u nog verder te bekwamen in het voeren van â&#x20AC;&#x2DC;het goede gesprekâ&#x20AC;&#x2122; hierover. Kortom, door de onmisbare schakel te zijn tussen het leveren van goede zorg en het goed declareren van deze goede zorg. Samen moeten we zorgen voor goede en betaalbare zorg voor iedere burger. Wij als NZa, maar ook uw raad van bestuur, de zorgprofessionals binnen uw organisatie en uiteraard uzelf, als zorgcontroller. Met uw kennis van de registratie- en declaratiepraktijk bent u voor ons een belangrijke bondgenoot. Wij zijn dan ook graag uw klankbord. Stel gerust uw vragen. Maak ons deelgenoot van uw obstakels. En trek aan de bel als het echt misgaat. Door samen te werken vergroten we onze slagkracht. We zien meer, leren eventuele problemen beter begrijpen en beschikken over meer verschillende oplossingsinstrumenten. Samen staan we sterker. Nu en in de toekomst.

) ! $#(&$! # ( #'% & & # ( #'/

*$$&! ( # ' # $"'( *$$& $'( & ) ( $%! # ($( $#(&$!! & # %) ! # #$# %&$ ( ' ($& #' $ ($ & .

))& $% # ( #! - #

&'% ( # ) ! $#(&$!! # $#(&$!! & # # ,# " ' $" * # $# & #$* " & . 0 ))& $% !# " ' $'( !$$' #" ! # # %&$ & "" $% +++ ( !'(& #( & #!

Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde oktober 2016

Nieuws van het waarborgfonds

DE ‘RECHTE RUG’ VAN DE ZORGFINANCIAL Ik ga niet liegen. Dit thema is mij, zij het op vriendelijke toon, door de HEADlineredactie opgedrongen. Ik heb nadrukkelijk mijn twijfels geuit of ik wel de geschikte persoon ben, en of een column als deze wel het goede kader is, om hieraan een beschouwing te wijden. Maar, zoals blijkt uit deze publicatie, ik ben toch gezwicht. Een illustratie van gebrek aan rechte rug? In elk geval een passende aanloop naar de volgende bespiegelingen.

e meeste omschrijvingen van het gezegde ‘de rug recht houden’ liggen in de sfeer van ‘standvastigheid’ en ‘weerstand bieden’. Maar wel met een positieve connotatie, anders dan bij bijvoorbeeld ‘halsstarrigheid’, ‘rigiditeit’ of ‘vasthouden aan het eigen gelijk’. Het gaat dus om weerstand bieden met een ‘lovenswaardig karakter’. Maar weerstand bieden aan wat? Dat kunnen zowel ‘verleidingen’ zijn, als ‘druk van buitenaf’. Hiermee raken we al snel aan begrippen als onkreukbaarheid, rechtschapenheid en integriteit. De befaamde politica Ien Dales zei hierover ooit dat dit een kwestie is van ‘wel of niet’: “een beetje integer kan niet”. Richten we ons specifiek op het ‘weerstand bieden aan externe druk’ in een arbeidsomgeving, dan is er geen sprake van ‘wel of niet’, maar van schakeringen. Het ene uiterste is hierbij volledige dienstbaarheid in de geest van ‘u vraagt, wij draaien’ of ‘opdracht is opdracht’. Het andere uiterste is weigering. Dit laatste is in een dienstverband geen vrijblijvende aangelegenheid, aangezien er sprake is van een formele gezagsrelatie en het weigeren van een opdracht van een ‘hogergeplaatste’ consequenties kan hebben (in het uiterste geval zelfs ontslag). Weigering zal dan ook vooral voorkomen als er zwaarwegende redenen zijn waarom iemand iets ‘niet voor zijn verantwoording kan nemen’. Bij het uiterste van de ‘weerstandsloze dienstbaarheid’ is per definitie geen sprake van een verantwoordelijkheidsprobleem. Omdat de opdracht simpelweg geen controversiële aspecten in zich bergt, of omdat die er wellicht wel zijn maar de uitvoerende deze niet als zijn eigen probleem ervaart (maar dit ziet als verantwoordelijkheid van de opdrachtgever).

Herman Bellers, directeur WFZ

Het eerder genoemde begrip ‘integriteit’ kent uiteenlopende definities. Een omschrijving die aardig aansluit bij

oktober 2016

de dagelijkse arbeid is ‘zorgvuldig, uitlegbaar en standvastig handelen’. Zorgvuldig betekent in dit verband dat iemand kritisch reflecteert op, en zich bewust is van zijn verantwoordelijkheden. Uitlegbaar betekent dat je kunt aangeven hoe je handelen past bij je verantwoordelijkheden en taken, bij de (geschreven) regels, richtlijnen, voorschriften of wetten van de organisatie of de buitenwereld, en/of bij de (ongeschreven) normen en waarden (persoonlijk, binnen de organisatie, of in de buitenwereld). En standvastig refereert dan aan de eerder genoemde ‘rechte rug’, het niet te snel zwichten onder pressie, maar vasthouden aan de weloverwogen gekozen lijn. Persoonlijke kanttekening: louter het kunnen verwijzen naar formele regels, procedures en protocollen lijkt mij zeker niet altijd een waarborg voor, of bijdrage aan integer handelen; denk even aan het fenomeen van de ‘paarse krokodil’. Hiervoor lijkt mij minimaal noodzakelijk dat de richtsnoeren legitiem, redelijk en billijk zijn, en dat de toepassing/interpretatie in lijn ligt met de dieperliggende bedoelingen. Dit laatste aspect komt ook terug in een andere definitie van integer handelen, inhoudende dat je het ‘houvast’ en de ‘richting’ voor je dagelijkse handelen ontleent aan een hoger belang (van de organisatie of de samenleving) en dat je je daarvan niet laat afleiden door het eigen belang of specifieke belangen van anderen. Ik laat de abstracte beschouwingen verder voor wat ze zijn en stap over naar een praktijkgeval. Het WFZ wees op een gegeven moment een garantieverzoek af voor een omvangrijk investeringsproject. De onderliggende meerjarenramingen lieten fraaie cijfers zien. Om de zaak cijfermatig rond te breien was er echter in de Excelsheets wel een omzetgroei verondersteld die onrealistisch was (in het licht van het overheidsbeleid,

de macro-financiële kaders, en de opstelling van zorgverzekeraars). Verder waren er grote bezuinigingen ingeboekt, die nogal contrasteerden met de beperkte slagkracht die het zittende management tot dat moment had getoond. Het plan leek daarmee vooral gebaseerd op wensdenken. Verder ontbrak elke vorm van risicoof scenarioanalyse, waarin de gevolgen werden doorgerekend van eventuele afwijkingen van de gehanteerde optimistische uitgangspunten. Uit eigen berekeningen van het WFZ kwam naar voren dat de financiële gevolgen van het investeringsplan de exploitatie zwaar zouden belasten - zelfs in de rooskleurige variant - en dat de organisatie bij de minste of geringste tegenvaller meteen in de problemen zou raken. Kortom, een evident te omvangrijk en daardoor te risicovol investeringsproject, dat je als management niet zou moeten willen. De zienswijze en zorgen van het WFZ werden met de bestuurder, vergezeld door zijn financiële man, uitvoerig besproken en nadien per brief bevestigd. Kort daarna raakte ik toevallig opnieuw aan de praat met deze financial, tijdens een afsluitende borrel bij een bijeenkomst. Waarbij hij mij meedeelde dat hij het persoonlijk helemaal eens was met de argumenten en de afwijzing van het WFZ. Dit roept voor mij de vraag op hoe het überhaupt mogelijk is dat deze aanvraag bij het WFZ is ingediend. Ik heb deze vraag toen niet gesteld en moet er nu dus over speculeren. De eerste mogelijkheid is een gebrek aan inhoudelijke competenties bij deze financial (en de organisatie in bredere zin), waardoor de kritische analyse niet binnen de organisatie zelf kon worden ingevuld. Waarbij in de organisatie kennelijk bovendien het vermogen ontbrak om deze lacune te signaleren, want anders was er wel expertise van buitenaf ingevlogen. De tweede mogelijkheid is dat deze financial vaktechnisch wel degelijk voldoende competent was en besef had van het risicovolle (en managerial nauwelijks te verantwoorden) karakter van het investeringsplan. In dit geval komen zorgelijke vragen op over de rechte rug en de professionele verantwoordelijkheid van de man. Ik wil nauwelijks geloven dat er HEAD-leden zouden zijn die zich kritiekloos dienstbaar opstellen, als het gaat om projecten waar ze - met het oog op het continuïteitsbelang van de organisatie en zijn cliënten - ernstige twijfels over hebben, dan wel die hun geweten kunnen sussen met de fictie dat de verantwoordelijkheid voor een eventueel debacle niet bij hen, maar alleen bij het bestuur ligt. Resteert de derde mogelijkheid, dat deze financial wel degelijk heeft getracht om de besluitvorming rond dit onzalige investeringsplan in een andere richting te sturen, maar daar niet of onvoldoende in is geslaagd. Ook dit kan te maken hebben met een gebrek aan competenties, maar dan vooral in de ‘beïnvloedende’ sfeer. Om besluitvormingsprocessen effectief te kunnen beïnvloeden is allereerst noodzakelijk dat je een goed beeld hebt van het krachtenveld. Waar, wanneer, hoe, en op basis waarvan komt de beslissing tot stand. Wie zijn hierbij de spilfiguren, welke

actoren zijn er allemaal op van invloed? Om deze actoren te kunnen beïnvloeden is niet alleen de vakinhoudelijke kwaliteit van de argumenten van belang, maar eveneens dat de communicatie plaatsvindt in een taal en op een wijze die aansluiten op de kennis en het referentiekader van de ander(en). Effectief functioneren in een organisatie vraagt - zeker voor een hedendaagse financial - om inzicht in sociale processen, presentatieen communicatievaardigheden. Kennis en vaardigheden die door middel van training, opleiding, en HEADverenigingsactiviteiten op een hoger niveau te brengen zijn. Resumerend: het vermogen om ‘een rechte rug’ te houden, om zo nodig weerstand te kunnen bieden aan omgevingspressie of vanuit de eigen professionele verantwoordelijkheid op passende wijze invloed uit kunnen te oefenen, vraagt van een financial in de dynamisch context van een hedendaagse zorgorganisatie bepaalde competenties. Niet alleen vakinhoudelijke expertise, maar ook - in toenemende mate - sociale intelligentie en vaardigheden. Maar de crux zit nog altijd in kritische zelfreflectie en introspectie, het regelmatig ‘in de spiegel kijken’ en jezelf afvragen of je je nog goed voelt bij wat je daar ziet.

oktober 2016

Fiscaal nieuws

De ﬁscale ongelijkheid van jeugdzorginstellingen De zorgvrijstelling in de Wet op de vennootschapsbelasting 1969 (‘Wet Vpb’) is omstreden. De uitwerking van deze vrijstelling lijkt in de praktijk soms onredelijk uit te pakken. Ook jeugdzorginstellingen hebben hier last van. In deze bijdrage schenken wij aandacht aan dit probleem en brengen de aandachtspunten voor u als zorginstelling in kaart.

n Nederland kennen we veel organisaties die zich actief inzetten voor kinderen en jongeren. Van jeugdgezondheidszorg tot Centra voor Jeugd en Gezin en van pleegzorg tot justitiële jeugdinrichting. Ze werken binnen kaders van de Jeugdwet en de Wet Publieke Gezondheid1. Dat kan op verschillende manieren gebeuren: thuis of in een instelling, kort of lang, individueel of als gezin. Door de invoering van de Jeugdwet met ingang van 1 januari 2015, zijn gemeenten verantwoordelijk voor de organisatie van jeugdzorg. Om dit te bewerkstelligen sluiten gemeenten contracten af met jeugdzorginstellingen. Voor de jeugdzorginstelling zelf kan de wijziging van subsidiebekostiging (tot 2015) naar bekostiging op contractbasis (vanaf 2015) meer dan voorheen tot het risico van (gedeeltelijke) Vpb-plicht leiden. Wij lichten dit hierna verder toe.

Vpb-positie jeugdzorginstellingen Jeugdzorginstellingen zijn veelal georganiseerd in de rechtsvorm van een stichting. Voor stichtingen geldt dat alleen wanneer zij een onderneming drijven, er sprake kan zijn van Vpb-plicht. Bij het bepalen of er al dan niet sprake is van een onderneming, is onder meer het winststreven van de stichting in kwestie van belang. Van een winststreven is geen sprake voor zover gesubsidieerde instellingen, volgens statuten of subsidieregels, de behaalde overschotten moeten aanwenden overeenkomstig de subsidiedoeleinden of terug moeten betalen aan de subsidieverstrekker. Dit heeft de beleidsmaker bepaald in het zogenoemde ‘subsidiebesluit’. De wijziging van bekostiging van de jeugdzorg heeft gevolgen voor het al dan niet kunnen beroepen op dit besluit omdat de jeugdzorginstelling niet meer aan (alle) voorwaarden voldoet. Als gevolg daarvan worden jeugdzorginstellingen veelal geacht een onderneming te drijven met als gevolg dat er in beginsel Vpb-plicht bestaat. Vervolgens dient beoordeeld te worden of de jeugdzorginstelling gebruik kan maken van een vrijstelling, zoals de zorgvrijstelling. Om aan de voorwaarden van de

oktober 2016

zorgvrijstelling te kunnen voldoen dient een instelling zowel aan de werkzaamheden- als aan de winstbestemmingstoets te voldoen. Veel jeugdzorginstellingen zullen op de werkzaamhedentoets ‘sneuvelen’. De werkzaamheden van een jeugdzorginstelling dienen op basis van deze toets voor 90% of meer te bestaan uit het verlenen van zorg. Op basis van de huidige fiscale weten regelgeving wordt het zorgbegrip vrij beperkt uitgelegd. Daarmee komt de vraag op of, en zo ja welke werkzaamheden van een jeugdzorginstelling als zorg kwalificeren. In een beleidsbesluit over de toepassing van de zorgvrijstelling, is in ieder geval bepaald dat jeugdgezondheidszorg voor 0 tot 4-jarigen kwalificeert als zorg. Echter, er worden door jeugdzorginstellingen vaak diverse activiteiten verricht die - vanuit de Belastingdienst bezien - niet allemaal kwalificeren als zorg. Voorbeelden zijn activiteiten die zien op maatschappelijk werk en andere ‘preventieve’ activiteiten, maar ook jeugdgezondheidszorg voor 4 tot 19-jarigen kwalificeert niet als zorgactiviteit. Het gaat daarbij veelal om de begeleiding en ondersteuning van jongeren (en hun ouders) bij het verminderen of omgaan met (gedragsof verstandelijke) problemen. Maar ook het bevorderen van deelname aan het maatschappelijk verkeer en het opheffen van een tekort aan zelfredzaamheid zijn voorbeelden van activiteiten waar dit soort jeugdzorginstellingen zich mee bezig houden. In hun ogen zijn deze activiteiten wel degelijk als zorg aan te merken. Gebleken is dat de Belastingdienst zich steeds meer richt op dit type jeugdzorginstellingen waarbij de vraag speelt of zij - gelet op de activiteiten die zij verrichten - de zorgvrijstelling kunnen toepassen. Op het moment dat een jeugdzorginstelling meer dan 10% niet-zorgactiviteiten verricht in de zin van de zorgvrijstelling, kan zij geen beroep doen op de zorgvrijstelling. De jeugdzorginstelling is dan over haar gehele (fiscale) resultaat Vpb verschuldigd.

Is jeugdzorg zorg? Jeugdzorgactiviteiten zouden naar onze mening wel degelijk moeten kwalificeren als zorgactiviteiten in de

zin van de zorgvrijstelling. De fiscale regels zouden ondersteunend moeten zijn aan het beleid van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport dat steeds meer gericht is op preventie. Momenteel vindt er overleg plaats tussen het ministerie van Financiën, het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en het ministerie van Veiligheid & Justitie en diverse sectorale belangenbehartigingsorganisaties over deze fiscale problematiek. Meer specifiek wordt er nagedacht over een nieuw besluit over de Vpb-positie van onder andere jeugdzorginstellingen. Wij juichen dit initiatief dan ook van harte toe en hopen dat er op korte termijn een beslissing wordt genomen waardoor niet alleen duidelijkheid ontstaat over de Vpb-positie van jeugdzorginstellingen, maar waaruit ook blijkt dat jeugdzorginstellingen niet Vpb-plichtig zijn. Voor de volledigheid merken wij op dat wijzigingen in het besluit ook voor andere zorginstellingen gevolgen kunnen hebben.

Oplossingsrichtingen voor in de tussentijd Wanneer een jeugdzorginstelling vanuit één stichting zowel zorg- als niet-zorgactiviteiten verricht en de zorgvrijstelling geen toepassing vindt, dient te worden bezien in hoeverre er andere Vpb-vrijstellingen kunnen worden toegepast. Sinds 1 januari 2016 kent de Wet Vpb ook een vrijstelling voor onderwijs- en onderzoeksactiviteiten. Mits de onderwijsactiviteiten van een jeugdzorginstelling op een juiste wijze bekostigd zijn, kan het resultaat dat wordt behaald met deze activiteit buiten de heffing gehouden worden. Overigens merken wij daarbij nog op dat deze vrijstelling alleen invloed

kan hebben op het fiscale resultaat 2016 en later. Voor het jaar 2015 biedt deze vrijstelling dus geen oplossing. Naast deze specifieke vrijstelling voor onderwijsactiviteiten kent de Wet Vpb ook een vrijstelling voor stichtingen waarvan het fiscale resultaat in een jaar niet meer dan € 15.000 bedraagt, of waarvan het fiscale resultaat in een jaar en de daaraan voorafgaande vier jaren tezamen niet meer bedraagt dan € 75.000 (verliesjaren worden voor de berekening van deze bedragen op nihil gesteld). In dat geval is de stichting voor haar gehele resultaat vrijgesteld van Vpb.

Acties Jeugdzorginstellingen lopen dus het risico vanaf 1 januari 2015 Vpb-plichtig te zijn. Wat moeten zij nu doen? De ontwikkelingen in Den Haag zijn essentieel om een goed beeld te kunnen vormen van de Vpb-positie van een jeugdzorginstelling. Zodra duidelijkheid bestaat over het beleid van de ministeries, adviseren wij instellingen die zich bezighouden met jeugdzorg en jeugdgezondheidszorg hun Vpb-positie te (laten) beoordelen en zo nodig afstemming met de Belastingdienst te zoeken. 1

Voor deze bijdragen gebruiken wij de term ‘jeugdzorginstelling’ voor alle instellingen die zich met jeugd bezighouden, zowel op grond van de Jeugdwet als op grond van de Wet Publieke Gezondheid.

Beiden zijn werkzaam bij PwC. Daarnaast is Maaike Reimert als buitenpromovendus verbonden aan de Tilburg University.

oktober 2016

Marlijn Moors MSc. en Maaike Reimert MSc.2

Duopinie

Arnold Wijngaarden, hoofd Control, Stichting Radar, Maastricht

De klant centraal

Medewerker centraal (natuurlijk)

De klant kan stemmen met de voeten. De klant is diegene die maakt dat jij als medewerker werk hebt. De klant bepaalt op basis van zijn vraag bij welke organisatie hij/zij zijn zorg afneemt. De klant heeft het geld in zijn rugzak in de vorm van een indicatie, beschikking, zorgverzekering of PGB. Kortom, genoeg redenen om de klant centraal te stellen! De medewerker centraal leidt tot een naar binnen gekeerde organisatie die naar alleen zichzelf kijkt en secundair naar haar klanten die feitelijk de basis vormen voor het bestaan van een organisatie. Klanten die geen adequaat antwoord krijgen op ondersteuningsvragen zullen op zoek gaan naar alternatieven. Zie daar de motor achter de kleine organisaties en ZZP’ers die leven van PGB’s en snel kunnen inspelen op vragen van de klant! De klant centraal sluit ook aan bij het beleid van de overheid. De klant in zijn eigen kracht. Gebruikmakend van het netwerk, voorliggende voorzieningen en in ultimo de professional. De medewerker dient zich idealiter overbodig te maken en de coachende rol te nemen richting de klant en zijn netwerk. Alleen daar waar noodzakelijk overnemen. De medewerker centraal stellen werkt in dit gedachtegoed verstikkend en staat vernieuwing in de weg. Als de medewerker centraal staat dan is de klant automatisch van secundair belang. We hebben nog teams gekend waarbij roosters van de medewerkers alleen maar werden afgestemd op de behoeften thuis. Kinderen woensdagmiddag vrij, dan de medewerker het liefst ook woensdagmiddag vrij. Dient de klant zich dan in te schikken met zijn zorgbehoefte? Kan de klant zijn vraag wel uitstellen….? Roosters dienen optimaal te zijn afgestemd op klantvragen. Klanten worden kritischer en komen voor zichzelf en hun rechten op. Gewoon is niet (meer) goed genoeg en de klant is meer dan ooit je bestaansrecht!

Het eerste contact van onze klanten (patiënten, bewoners, familie) is met één van onze medewerkers. Je kan maar één keer een eerste indruk maken. Een eerste indruk waaruit interesse, deskundigheid en compassie blijkt. Daarom moet de medewerker centraal staan: om optimale dienstverlening te kunnen leveren. Optimale dienstverlening in het eerste contact èn in de latere contacten van collega’s met die klant. Interne samenwerking tussen medewerkers ten behoeve van de klant is gek genoeg geen automatisme. De kasten bij de IGZ liggen vol casussen met drama’s van patiënten omdat de interne samenwerking beroerd was. Op klant gerichte samenwerking moet dus gestuurd worden. En sturen betekent er aan werken. Werken aan het creëren van een eenduidig en gezamenlijk beeld van welke klanten er komen, wat hun (verschillende) wensen zijn, hoe we die zorg kunnen leveren, waar eventuele grenzen liggen. Dit vraagt investeren in medewerkers, het geven van maximale professionele ruimte en het stellen van duidelijke kaders. Hierbij helpt het als er een kort cyclisch klant-waarderingssysteem is in plaats van een (twee!) jaarlijkse CQ-index. Medewerkers zien dan snel hoe hun handelen wordt ervaren. Voor medewerkers geldt bij voorkeur een vast dienstverband met een passend scholingsprogramma. Dit bindt de medewerker aan de organisatie en aan de klanten. De medewerker kent dan de klanten en stelt zichzelf geregeld de vraag: hoe zou ik behandeld willen worden, wat kan beter? De medewerker centraal, met een gezamenlijke focus op de klant leidt niet tot interne gerichtheid of het vergeten waarom we er zijn als zorgorganisatie. Integendeel, laten we het maar ‘medewerker centraal 3.0’ noemen: goed voor de klant, voor de medewerker en voor de organisatie.

oktober 2016

Foto: De Beeldredaktie

NIET DE KLANT CENTRAAL, MAAR DE MEDEWERKER CENTRAAL

Anne Leemhuis, lid raad van bestuur Magentazorg, Heerhugowaard

Facts & Figures

ZORGFINANCIAL & AUTO In deze speciale editie van HEADline aandacht voor de ‘Heilige Koe’ van de zorgfinancial. Young financials laten zich kenmerken door grote nieuwsgierigheid en zijn natuurlijk ook benieuwd wat zo’n zorgcarrière hen allemaal kan brengen. Medio juli reageerden 234 leden op de enquête, waarvan hieronder enkele resultaten.

Dus wat is het favoriete automerk van zorgfinancials? Hoe kijkt hij/zij aan tegen nieuwe technologie? Zijn zorgfinancials ook op dit vlak gefocust op wet en regelgeving, en hoe goed zijn ze als bestuurder? Op deze vragen een antwoord met een knipoog.

Wat voor type auto rijd je? 7,3%

2,6%

Wat is de leeftijd van je auto?

15,0% sedan

14,5%

14,1%

hatchback 0 - 1 jaar

station 17,9%

MPV 27,4%

SUV

2 - 3 jaar 3 - 4 jaar

50,4%

ouder dan 4 jaar

carbio/coupe 17,5%

33,3% Ruimte staat voorop met de stationwagen en hatchback ruimschoots aan kop.

De auto van een zorgﬁnancial gaat langer mee dan een gemiddeld kabinet Balkenende.

Als je morgen het CBR theorie-examen zou moeten doen, zou je dan slagen? 90,0%

82,9%

80,0% 70,0% 60,0% 50,0%

42,3%

38,5%

40,0% 30,0%

19,2%

20,0%

14,1%

10,0%

3,0%

0,0% ja

nee Theorie

weet ik niet

nee

weet ik niet

Praktijk

In de zorgwereld moeten we toch vaak het ﬁjne weten van de laatste beleidsregels en de huidige weten regelgeving. Wanneer echter onze theoretische kennis wordt getoetst op het gebied van de verkeersregels breekt ons het zweet toch wel even uit. Meer dan 50% weet niet of ze zullen slagen. Wat dat betreft zijn we wat praktischer ingesteld. Laat ons maar sturen!

oktober 2016

Wat voor aandrijvingstype heeft je auto? 60,0%

55,6%

50,0% brandstofmotor op benzine

40,0%

33,8%

brandstofmotor op diesel

30,0%

autogas plug-in hybride op diesel of benzine

20,0%

elektrisch 7,3%

10,0%

3,0%

0,4%

0,0%

We nemen geen risico’s als zorgﬁnancials en willen voorkomen dat we met lege accu’s staan. We zijn voor bijna 90% op alleen fossiele brandstoffen aangewezen. Wanneer stappen we over?

Som van aantal

Totaal

merk

is s

az da

ai nd

Op el

ën Ci

Se a

tro

Sk od

w ag

Au d

Fo rd

lt au

Re n

ge o

Vo lk s

Pe u

To yo t

Vo l

30 25 20 15 10 5 0

Zorgﬁnancials kiezen voor kwaliteit en degelijkheid: Volvo en Toyota scoren het hoogst.

Conclusies En wat zegt dit korte onderzoek nu eigenlijk? De gemiddelde zorgﬁnancial werkt in de care, rijdt in een (vooral tweedehands) Volvo station met een benzinemotor van vier jaar of ouder, met een nieuwwaarde van ongeveer 35.000 euro en vindt zichzelf een uitstekende chauffeur, maar bevraag ons er niet over! Jorrit Wigchert en Maarten-Jan de Wit

oktober 2016

Ad verbum

Gek op gaten Ontdek wat klanten écht willen

eze management klassieker van Jos Burgers wordt door velen gelezen. Maar is dit ook een boek voor een zorgfinancial, want Jos Burgers is toch een marketingman in hart en nieren? Die vraag kan volmondig met JA worden beantwoord. Een aanrader voor elke zorgfinancial. Een smeuïg boek van circa 130 pagina’s dat snel tot de kern komt waar het echt om draait: de ontdekking wat klanten echt willen is ontnuchterend helder en simpel: wat is van waarde voor de klant? Als we daar, ook als zorgfinancial, onvoldoende aandacht voor hebben of vragen is het einde bijna onvermijdelijk. Het faillissement van V&D is hier een voorbeeld van en werd in dit boek al aangekondigd. Het is er druk maar niemand koopt wat en hoe het afliep weten we inmiddels. Als zorginstellingen zijn we sterk in het profileren wat we aan zorgproducten en -diensten te bieden hebben, het verkopen van boren noemt Jos Burgers dit, boortjes in alle soorten en maten. Maar een klant, lees patiënt of cliënt, zit niet te wachten op boren, maar heeft een wens en behoefte, dat zijn de gaten. De klant echt helpen is niet leveren wat de klant vraagt, maar leveren wat hij/zij nodig heeft. Wat is de vraag achter de klantvraag. Doen wat de klant werkelijk wilt. En de klant is pas tevreden als aan zijn wens en behoefte is voldaan en je maakt er een ambassadeur/fan van als je de klant verrast met iets meer: zeg maar ‘gaten maken in de overtreffende trap’. Kern is dat we de klant echt centraal moeten stellen, niet alleen met woorden, maar met daden. We moeten slimme oplossingen verzinnen waar de klant blij van wordt. Voorsprong op concurrenten is cruciaal om succesvol te zijn en te overleven. En daar zitten we in de zorgsector met dalende zorgbudgetten en meer zelfredzaamheid juist midden in. Als continuïteit aan bod komt, zijn we als zorgfinancials toch meteen alert. De vraag is: zijn we sneller, goedkoper of juist flexibeler en efficiënter dan de concurrent in het leveren van datgene wat de klant vraagt.

Dick de Groot

Jos Burgers schrijft dat elke medewerker een bijdrage kan leveren aan de klantgerichtheid van zijn organisatie. Nu meten en rapporteren we bijvoorbeeld de KPI, ‘klanttevredenheid’ op basis van klachten en enquêtes. Maar misschien moeten we juist de klantgerichtheid

oktober 2016

van onze organisatie gaan meten. Iedere medewerker heeft een klant, extern ofwel intern. Dat wat ieder levert is hopelijk toegevoegde waarde. Kijk, dat spreekt een zorgfinancial meteen aan. Medewerkers die in staat zijn om de brug te slaan tussen de ‘boortjes’ die jouw zorginstelling levert en het gat dat de klant zoekt, zijn goud waard. Weten wij als zorgfinancials wie dat zijn? Over kwaliteit haalt Jos Burgers de uitspraak aan: ‘he who stops being better, stops being good’. En over de marktpositionering van de organisatie is de vraag: gaan we voor de goedkoopste (zorgkliniek à la de Aldi) of gaan we voor de hoogste kwaliteit op een klein specifiek dienstenpakket (de zorg-speciaalzaak). Niet kiezen en nergens echt goed in zijn kan natuurlijk ook: ‘stuck in the middle’, zeg maar een beetje zorgkliniekV&D: van alles wat. Over klantvriendelijkheid gesproken: als de klant mag kiezen tussen echt onvriendelijk of onecht vriendelijk, dan zal hij voor het laatste kiezen. Hoe doen wij zorgfinancials dat naar onze interne klanten? De klant voor vol aanzien en accepteren hoe hij is, met alle respect noemt Jos dat. Een simpel abc: aandacht, begrip en complimenten, dat is wat alle klanten willen. Een klant is blij met kostenbesparingen, maar ook blij als je de pijn van een financiële verrassing weet te besparen, dus kondig snel en op tijd aan dat er financiële tegenvallers zijn. Klanten hebben liever geen sores en vinden het geweldig als iemand hun problemen oplost. Een gouden kans dus. Dit boek gaat niet over de zorgsector en niet over finance, maar wie de kern tot zich neemt begrijpt dat dit boek een aanrader is voor elke zorgfinancial die gericht is op de toekomst.

UITGEVERIJ: VAN DUUREN MANAGEMENT ISBN 9789089651150 TAAL: NEDERLANDS DRUK: 7 VERSCHIJNINGSDATUM: FEBRUARI 2012 PRIJS: € 19,95 SCHRIJVER: JOS BURGERS

Als Disney de baas was in uw ziekenhuis 9½ dingen die u anders zou doen Als Disney de baas was in uw ziekenhuis is een handboek voor zorgverleners om uit te stijgen van goed naar excellent, in de ogen van de patiënt. Een gemakkelijk leesbaar boek met beeldende praktijkvoorbeelden van Disney over strategie, training van personeel en organisatiestructuur. Fred Lee weet een brug te slaan tussen ogenschijnlijk andere branches. Zijn inlevingsvermogen maakt dat je niet alleen als zorgverlener, maar ook als zorgfinancial geïnspireerd raakt om in actie te komen. De zorg staat onder grote financiële druk door stijgende zorgkosten, dalende vergoedingen, hoge administratieve druk en onderbezetting. Fred Lee geeft aan dat ziekenhuizen wat van Disney kunnen leren, omdat Disney als geen ander de wensen en behoeften van de individuele klant heeft verweven met haar bedrijfsvoering en scholing. Het is mogelijk om hoffelijk te zijn naar de patiënt, zonder dat dit efficiëntie in de weg staat. De beleving van de klant is wat voor hem centraal staat. Dit zet Fred Lee uiteen door aansprekende praktijkvoorbeelden van Disney aangevuld met persoonlijke ervaringen van andere dienstverleners.

minder te hebben, maar je wil dat de patiënt binnen een bepaalde tijd geholpen kan worden. Een onderdeel van zijn 9½ dingen waar ik meer moeite mee heb, is dat Fred Lee het werk niet langer ziet als dienstverlening, maar als theater. De medewerkers moeten zijn inziens getraind worden op inleving aan de hand van een script, die de patiënt een authentiek gevoel moet geven. Ik ga er in mee dat medewerkers bewust moeten zijn van datgene wat voor een patiënt of klant belangrijk is. De methode van Fred Lee komt gemaakt over. Samenvattend, Fred Lee zet je aan het denken met dit goed leesbare boek. Door zijn branche overstijgende voorbeelden is hij in staat om de zorgfinancial nieuwe inzichten te bieden. Verder is het op een aansprekende manier geschreven, wat het tot een plezier maakt om te lezen.

De kern van de 9½ dingen die u anders zou doen, is dat beleving het verschil kan maken van tevreden naar een loyale patiënt. Het is cruciaal om het patiënttevredenheidsonderzoek te richten op de elementen die loyaliteit meten. Dit is iets wat we in Nederland nog kunnen leren. In de meeste metingen over tevredenheid wordt een voldoende al meegeteld als een positieve beoordeling. Daarbij zijn veel metingen gericht op de kwaliteit van de behandeling, en minder op de beleving van de patiënt. Fred Lee heeft mij ervan overtuigd dat we op een andere manier patiënttevredenheid moeten meten: met de focus op loyaliteit en door een hogere norm te stellen als streefcijfer.

Ilse van den Eng

Dat hoffelijkheid en het centraal zetten van de patiënt ook voor een ziekenhuis zeer belangrijk is staat als een paal boven water. Van de stelling dat hoffelijkheid de efficiëntie niet in de weg staat, en dus ook kostenreductie gerealiseerd kan worden, ben ik nog niet van overtuigd. In iedere organisatie liggen er kansen om de patiënt een goede beleving te geven zonder dat dit efficiency in de weg staat. Toch zijn er goede redenen waarom dit elkaar wel kan bijten. In Nederland zijn bijvoorbeeld een vastgesteld aantal locaties voor een Spoedeisende Hulp. Het zou efficiënter zijn om er

UITGEVERIJ: REED BUSINESS ISBN: 9789035230538 TAAL: NEDERLANDS DRUK: 1 PRIJS: € 24,50 VERSCHIJNINGSDATUM: SEPTEMBER 2015 SCHRIJVER: FRED LEE

oktober 2016

De gezichten van HEAD POP-UP REDACTIE Vanuit de redactie van de HEADline ontstond het idee om de young financials van de vereniging eens de ruimte te geven om een editie van de HEADline samen te stellen. Een vijftal meldde zich hiervoor aan en vormde samen met twee begeleiders, Jan en Dick, deze ‘popup’ redactie. Met een voor hen belangrijke quote laten zij zien hoe zij naar het vak en de toekomst kijken. Ilse van den Eng, senior planning & control adviseur, Erasmus MC ‘Het is niet de sterkste of meest intelligente die overleeft. Het is degene die het beste reageert op veranderingen.’

Jorrit Wigchert, manager zorgadministratie, Ipse de Bruggen ‘Zorgﬁnancials hebben de leukste baan in de wereld. Geen branche is dynamischer en uitdagender dan de zorgsector en dat zal de komende jaren alleen maar toenemen. Met plezier help ik de business transparant maken!’

Floris Dirkse, manager operations, Stichting Artsen Laboratorium en Trombosedienst ‘When you give smart, talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen.’

Lisa van Neerbos, bedrijfseconomisch adviseur, Karakter kinderen jeugdpsychiatrie ‘Durf als jonge zorgﬁnancial je frisse blik te delen met de organisatie. Als je aarzelt groeit je angst; als je waagt groeit de moed!’

Maarten-Jan de Wit, project controller, Connect Professionals ‘Je succes als zorgﬁnancial in de steeds verder automatiserende omgeving zal steeds meer worden bepaald door je vermogen om data en gegevens te vertalen naar begrip en gedragsverandering bij je klanten.’

Dick de Groot, specialist in Zorgondernemerschap en Sturing & Ruimte (begeleider) ‘Beyond finance met soft skills. Kansen voor zorgfinancials in deze onrustige tijden. Topondernemerschap wordt gevraagd in de zorgsector. En juist daarbij zijn zorgfinancials aangewezen businesspartners van zorgbesturen en management.’

Jan Heinen, partner@ PLUC! (begeleider) ‘Het verschil maak je niet met wat je kent maar met wie je bent. Echt snappen hoe je mensen meekrijgt bepaalt jouw succes als ﬁnance professional in de zorg.’

oktober 2016

COLOFON HEADline, het blad van en voor zorgfinancials, wordt uitgegeven onder auspiciën van de beroepsvereniging HEAD in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V.. Communicatiecommissie Natasja Baroch, lid raad van bestuur Zuidwester John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Hans Bonté, manager bedrijfsvoering Zinzia Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ronald Jager, Senior Financial Consultant Bas Consultancy BV Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Groep Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Mirjam Flantua en Petra de Lange, Verenigingsbureau HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@headonline.nl Verenigingsbureau HEAD Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, info@headonline.nl

Sponsors AAG, Archimedes, Connect Professionals, CPM4Care, Cure4, Dirkzwager, Finance Ideas, Finance 4 Care, Infent, Logis, Pluc!, Q-Consult, SDB Groep en Verstegen Accountants Uitgever Paul Dijkstra, Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten Adverteren Advertentieverkoop: adverteren@bsl.nl, tel: 030 – 6383603 Aanleveren van advertentiemateriaal kan via media.marketing@bsl.nl , Roos de Bie, tel. 030-6383874 Voor sponsors HEAD: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@headonline.nl Abonneren HEAD verschijnt vijf keer per jaar. Dit ledenmagazine van HEAD wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van de vereniging. Daarnaast kunnen niet-leden zich op de HEADline abonneren. Een jaarabonnement op HEADline kost € 52,50 excl. BTW per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www. headonline.nl. 2016, HEAD ISSN 2210-4887

Hoofdsponsors Aon, Exact en Oldenburg Bonsèl

Niet het wiel opnieuw uitvinden en co-creatie

Het businessmodel van uw zorginstelling staat onder druk. De klantgerichtheid, de kwaliteit van uw medewerkers en slimme bedrijfsvoering bepalen in belangrijke mate het onderscheidend vermogen. Dit geldt zowel voor de zorg zelf, maar zeker ook voor de ondersteunende processen. De bedrijfsvoering moet dan ook slim, betrouwbaar en op maat zijn ingericht. Dit vraagt vervolgens weer om veel kennis en verandervermogen van uw staf. Bij deze veranderingen kan tijdelijke ondersteuning in de bedrijfsvoering helpen. Denk aan ondersteuning op het domein van zorgcontractering, controlling, ﬁnanciële administratie, zorgadministratie, informatiemanagement en riskmanagement. Hierbij kunnen wij u helpen.

Wij delen Zorgkennis(.net) en zijn geen CV-schuivers Voor u zijn kwaliteit en deskundigheid vanzelfsprekend. Voor ons gelukkig ook, zo zijn wij onder meer samen met de vereniging HEAD oprichter van Zorgkennis.net.

gen en kennissessies aan. Als opdrachtgever krijgt u korting op de deelname aan deze bijeenkomsten. Kijk voor een overzicht op www.ﬁnance4care.nl/trainingen.

Gratis vacatures plaatsen en korting op trainingen Voor de invulling van permanente vacatures kunt u gebruikmaken van onze vacaturebank op www.ﬁnance4care.nl/vastebanen. U plaatst uw vacatures gratis op onze website en geïnteresseerde kandidaten kunnen rechtstreeks contact met u opnemen. Finance4Care biedt ook trainin-

Finance4Care Contactpersonen: Kim Brand en Edwin Kalbﬂeisch t (030) 258 70 00 e info@ﬁnance4care.nl

www.ﬁnance4care.nl Finance4Care is onderdeel van Baker Tilly Berk. Voor vraagstukken over compliance, ﬁscaliteiten of juridische kwesties in de zorg zijn de accountants, belastingadviseurs en juristen van Baker Tilly Berk binnen handbereik.

oktober 2016

EXACT LIVE 2016 OOK VOOR FINANCIALS IN DE ZORG

Op 9 november bieden we een speciﬁeke Zorg Track. Sprekers zijn o.a. Bas van Riet Paap, Zorgﬁnancieel van het jaar 2016, Jan de Boer, CEO van WeDoTrust en Erik Scherder, Professor Klinische Neuropsychologie aan de VU in Amsterdam. Volg 9 november de unieke Zorg Track op Exact Live - Jaarbeurs, Utrecht. Meld je nu aan via exactlive.nl/head