Headline 153

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS

|

NUMMER 153, JUNI 2017

|

WWW.HEADONLINE.NL

Themanummer

Innovatie Erik Gerritsen:

Joost Stienen:

Terugblik

‘Pas klaar als praktijk zich gedraagd zoals wet bedoelde’

‘Robotisering maakt finance leuker’

Themadag Sociaal domein

"( *, (& " () ')*(( $ - ) $ + $ $ , # +%%' *

# " $

ÛQDQFLHOH SURIHVVLRQDOV $$ $ ( )%' $

%BOJFM (SJGÙPFO

%$ ', ( -%' $ # $) $ %%' # ' $ %'# ) !*$) * %$) ) %&$ # $ # )

,!%() '( %$$ )&'% (( %$ "( $"

GJULIÛRHQ#FRQQHFWSURIHVVLRQDOV QO

+ $) # " $ %$$ )&'% (( %$ "( $"

" ')*( '!()' ) "+ '(*#

,,, %$$ )&'% (( %$ "( $"

Column

Horizontaal toezicht

D

rie jaar geleden startte HEAD met de ontwikkeling van een control framework Horizontaal Toezicht. De afgelopen jaren is het framework doorontwikkeld en deelden we deze kennis met onze leden. De eerste pilots binnen de ziekenhuizen, die in samenwerking met de zorgverzekeraars zijn opgezet, leverden mooie resultaten op. Deze pilots dienden als blue print of best practices voor andere branches binnen de zorg. HEAD stond aan de wieg van deze grote ontwikkeling, die moet leiden tot afspraken, kostenreductie en administratieve lastenverlichting.

Ellen Kalkhoven, voorzitter vereniging HEAD

Sinds vorig jaar zetten we voorzichtige stappen binnen het sociaal domein op het terrein van horizontaal toezicht. Een afgeleide van dit framework kan hierbij als voorbeeld dienen. Hoe maken we als zorgorganisatie uniforme afspraken binnen onze contracten met gemeenten? Hoe worden de iStandaarden toegepast en het berichtenverkeer op de juiste wijze hierop aangesloten? Dit alles gaat gepaard met de nodige ups en downs. We ervaren dat gemeenten niet altijd weten waarover het gaat en hierop geen goed antwoord hebben. In het werkveld manoeuvreren we voorzichtig binnen de kaders van wat mogelijk is.

Horizontaal toezicht gaat langzaamaan leven. We vroegen bestuurders hun ervaringen te delen en tijdens de themadag Sociaal Domein gaven onder andere mensen van i-Sociaal Domein en de gemeente Haarlem een workshop. Dit thema vraagt om samenwerken, samen optrekken, flexibel zijn en een lange adem hebben. Laten wij het voortouw nemen in de begeleiding van de gemeenten als onze contractpartners. Zo kunnen we het vertrouwen en wederzijds respect opbouwen voor het gezamenlijk vinden van de juiste weg die onze administratieve lasten eenvoudiger moet gaan maken. Al lijkt het daar nu nog niet op en gaat het eerder richting uitbreiding van de overhead. Maak je contractpartner bondgenoot van het probleem en kijk of er ruimte is om vooraf meer resultaatafspraken te maken. Bouw met elkaar aan de relatie, alleen dan heeft het kans van slagen. Er zijn mooie voorbeelden van gemeenten die het voortouw hebben genomen in het opstellen van uniforme contracten. Laten wij de krachten bundelen. We mogen onszelf best eens op de borst kloppen: we zijn goed op weg om kennis te ontwikkelen en te delen.

Ik wens je veel inspiratie en leesplezier toe. Heb je tips over onderwerpen of wil je zelf eens meewerken aan een artikel? Laat het weten via info@headonline.nl.

juni 2017

3

Inhoud

06

14

4

‘Pas klaar als praktijk zich gedraagt zoals wet bedoelde’

Terugblik Themadag Sociaal domein

juni 2017

18

HEAD wordt Fizi

JUNI 2017

‘Robotisering maakt finance leuker’

03

Horizontaal Toezicht Ellen Kalkhoven

06

Pas klaar als praktijk zich gedraagt zoals wet bedoelde Erik Gerritsen

10

Robotisering maakt finance leuker Joost Stienen

14

Verenigingsnieuws Terugblik Themadag Sociaal domein

17

Toezichtsverhalen Passende en tijdige zorg voor alle patiënten

18

Verenigingsnieuws HEAD wordt Fizi

20

Fiscaliteiten Laat uw vrijwilligers vrijwilliger blijven

22

Reflecties Governance

24

Tips & Tops Uw IT-landschap herinrichten en vereenvoudigen

25

Hoofdpunt Innovatie voor financials

27

Duopinie Innovatie voor financials: panacee voor kostenmoeras?

28

Ad verbum

30

De gezichten van HEAD

31

Colofon

10 juni 2017

5

Interview

Erik Gerritsen

Erik Gerritsen, secretaris-generaal VWS:

‘PAS KLAAR ALS PRAKTIJK ZICH GEDRAAGT ZOALS WET BEDOELDE’ 6

juni 2017

Volgens secretaris-generaal Erik Gerritsen van VWS is er met de wetten weinig mis. Dat het in de praktijk fout gaat, heeft vooral met gedrag te maken. ‘We moeten vaker met elkaar om de tafel zitten. Er mág en kan heel veel.’

E

rik Gerritsen heeft weinig aansporing nodig om zijn visie uiteen te zetten. De secretaris-generaal van het ministerie van VWS was een van de sprekers op het congres van vereniging HEAD.

Voorafgaand daaraan werd hij ondervraagd door HEADinterviewers Pim Diepstraten en John Bierings. Als die hem vragen wat hij bedoelt met de aangekondigde titel van zijn toespraak, ‘Van systemen naar praktijk, van papier naar mensen’, barst hij meteen los. Gerritsen, die in 2015 op het ministerie kwam, blijkt echter ook iemand met zelfspot. Dat blijkt bijvoorbeeld uit zijn slotopmerking dat introverte mensen misschien wel een betere uitgangspositie hebben om hun doel te bereiken. ‘Extraverte mensen zoals ik worden nogal eens als arrogant, of op zijn minst betweterig ervaren’, zegt hij. Tijdens het interview echter geen spoor van arrogantie of betweterigheid. Wel van de vurige drang om problemen op te lossen.

Systeemwereld ‘Als je “systemen” tegenover “praktijk” zet, is een ministerie natuurlijk de ultieme systeemwereld. We kunnen hier wel mooie wetten voorbereiden, financieringsarrangementen maken en fantastische communicatiecampagnes opzetten, wat de traditionele instrumenten van de overheid zijn, maar dat is altijd maar de helft van het werk. Tien jaar geleden is de nieuwe Zorgverzekeringswet vrij soepel door het Parlement gegaan, en recent de wet Langdurige Zorg en de wet op de jeugdzorg.

Vanuit de systeemwereld is dat, op een enkele uitzonderingen na, goed geregeld. Maar gebeurt in de praktijk ook wat we wilden? Nou zijn in Nederland veel dingen voor de meeste mensen en situaties goed geregeld, maar wat als het wat ingewikkelder wordt? Hoe gaat het met een multi-probleem gezin? Met ouders met een meervoudig gehandicapt kind? Als je dood aan het gaan bent, palliatieve zorg krijgt in het ziekenhuis en de laatste twee dagen naar huis wilt om te sterven? Dan blijkt de praktijk niet altijd te doen wat we in de wet als bedoeling hebben opgeschreven.’

Gerritsen geeft meteen een voorbeeld. ‘Neem thuiszitters, jongeren die om wat voor reden dan ook thuis zitten en geen onderwijs genieten. In de wetten Passend

Onderwijs en Jeugdzorg, die hierop van toepassing zijn, zit alle ruimte om in de praktijk tot goede oplossingen te komen. Maar toch hebben we tien- misschien wel vijftienduizend thuiszitters - zelfs daarover is discussie. Dan heb je die stuiterballen, kinderen met complexe problematiek voor wie geen plek is, en van de ene naar de andere instelling voor gespecialiseerde jeugdzorg worden gesleept, waardoor ze er nog erger aan toe raken. Of laatst nog, ouders van meervoudig gehandicapte kinderen die niet voldoende hulp krijgen…’

Terwijl Gerritsen schijnbaar moeiteloos het ene na het andere probleem oprakelt, onderbreekt Diepstraten hem met de vraag waar die problemen vandaan komen. Gerritsen: ‘Het systeem werkt in 95% van de situaties prima, maar níet voor de ingewikkelde gevallen. Terwijl je daar juist de overheid voor nodig hebt. Die moet immers zorgen voor de meest kwetsbare gevallen.’ De secretarisgeneraal kijkt even rond voordat hij verder raast. ‘Moet je dan het systeem veranderen? Nee! Dan wordt het systeem veel te ingewikkeld. Maar wij realiseren ons dat we als ministerie pas klaar zijn als de praktijk zich gedraagt zoals de wet het bedoeld heeft.’

Maatwerkoplossingen ‘We zien heel veel heftige situaties, waarbij we er nog onvoldoende in slagen de problemen op te lossen. Mijn stelling is dat we dan niet ons systeem van wetten, regels en financieringsarrangementen moeten veranderen, maar ons gedrag, het naar elkaar wijzen. Bij die thuiszitters wijzen gemeenten naar de samenwerkingsverbanden, die op hun beurt naar de onderwijswereld wijzen.

Dat helpt niet, want die kinderen zitten nog steeds thuis.

Het enige wat moet gebeuren is dat mensen bij elkaar gaan zitten om samen maatwerkoplossingen te vinden.’

‘Het systeem klopt! Als iemand tegen ons zegt van niet, nodigen wij van VWS hen uit om te vertellen waar de blokkades zitten. Regelmatig vraag ik bij een overleg waar het probleem zit. Geld? Er is geld genoeg, zeg ik dan, dat zit hier aan tafel. Als ze antwoorden dat het om geschotte financiering gaat, leg ik uit dat dat geen probleem hoeft te zijn. Er staat nergens in een landelijke wet dat je niet samen botje bij

juni 2017

John Bierings, Pim Diepstraten, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts communicatie

7

Interview

botje mag leggen om een gezamenlijk onderkend probleem op te lossen.’

Onzinnige regels ‘Bureaucratie, nog zoiets. Huisartsen klagen dat ze zoveel tijd kwijt zijn aan onzinnige administratie. Dat ze om de zoveel maanden een brief moeten schrijven om te bevestigen dat een patiënt niet op wonderbaarlijke wijze van zijn MS is genezen, dat iemand nog steeds chronisch incontinent is, dat zijn been nog niet is aangegroeid. Dan zeggen ze dat VWS die brieven eist. Maar dat is niet zo. Het blijken bijvoorbeeld regels van zorgverzekeraars te zijn, die op hun beurt denken dat het van ons moet. Echt niet! Als we rond de tafel gaan zitten, kunnen onzinnige regels binnen een paar maanden tijd afgeschaft worden.’ Gerritsen verwijst enthousiast naar Het Roer Moet Om, de succesvolle oproep van enkele huisartsen om zulke regels te schrappen.

Systeemtherapeut Gerritsen signaleert naast de burgers die tussen wal en schip belanden, en de overbelaste professionals, nog een derde soort problemen: vastgelopen innovatoren.

‘Mensen die hun nek uitsteken, maar tegen het systeem oplopen als ze willen opschalen’, zegt hij. ‘Neem Sensire Beeldschermzorg voor COPD-patiënten. Zelfmeting gaat goed, de therapietrouw neemt toe, 40 tot 50% minder doorverwijzing naar het ziekenhuis. Iedereen tevreden, zelfs de ziekenhuizen vinden het prima, omdat het om maar twee- tot driehonderd patiënten gaat. Dit was een paar jaar geleden al hét voorbeeld van succesvolle ehealth. Waarom breekt het niet door?’

‘Ik probeer de leefwereld en de systeemwereld met elkaar te laten dansen’

8

juni 2017

Diepstraten en Bierings kijken Gerritsen vragend aan.

‘Dan blijkt de bestuurder geen toestemming te krijgen van zijn raad van toezicht om nog meer eigen geld te investeren, denkt de zorgverzekeraar dat het niet mag vanwege geschotte financiering en vreest het ziekenhuis om te vallen als het allemaal te snel gaat. Als we alle alibi’s hebben weggehaald en het ziekenhuis een zachte landing wordt aangeboden, ontstaat er ruimte. Maar het gaat niet vanzelf. Wij zien voor onszelf ook een rol als systeemtherapeut weggelegd om die praktijkproblemen op te lossen. Gewoon, een zaaltje regelen, mensen bij elkaar zetten, met koffie en een voorzitter.’

Conservatisme Is er een bedreiging?, willen de interviewers weten. ‘Die is er niet’, zegt Gerritsen strijdvaardig. ‘Ja, het conservatisme van het systeem. Iedereen heeft, ondanks alle goede bedoelingen, redenen om dingen niet te doen. Daarom is het voor ons belangrijk om elke keer weer te kijken hoe die mooie wet in de praktijk uitwerkt. Moet er geld bij? Niet doen! Moet de wet veranderd worden?

Nee! De oplossingen die bedacht worden, mogen gewoon al.’ Bierings: ‘In alle gevallen?’ Gerritsen. ‘Ja. Als mensen denken dat VWS echt iets moet doen, nodigen wij ze van harte uit. Wij stellen ons kwetsbaar op. Maar ik weet inmiddels dat wat gevraagd wordt, in 99% van de gevallen al mag en kan.’

Gerritsen vertelt dat hij onlangs op verzoek van de VNG een bijeenkomst had belegd met de secretarissen-generaal van Binnenlandse Zaken, Sociale Zaken en VWS om te praten over de problematiek van dakloze jongeren.

‘De gemeenten bleken overal al een oplossing voor te hebben. Ze wisten alleen niet zeker of het mocht. Het mócht. Zijn dergelijke bijeenkomsten overbodig? Nee. Ze zijn nuttig, deze dynamiek helpt ons, betrokkenen hebben rugdekking nodig, want we zitten vaak in een geestelijke gevangenis.’

‘De huisartsen dachten dat ze niet mochten samenwerken. Van wie niet?, vroegen wij. Van de Autoriteit Consument en Markt, luidde het antwoord. Wij de ACM erbij gehaald, die vertelde dat de wet is bedoeld om

‘Er staat nergens in een landelijke wet dat je niet samen botje bij botje mag leggen om een gezamenlijk onderkend probleem op te lossen.’

samenwerking te verbieden die de rechten van consumenten aantast. Patiënten moesten van de ene naar de andere huisarts kunnen overstappen, bijvoorbeeld. Zolang de samenwerking overeen kwam met de bedoeling van de wet, mochten ze samenwerken wat ze wilden!’

Gerritsen zucht. ‘En daar is jaren ruzie over gemaakt.’

Financieringssystemen Diepstraten wil weten of de verschillende financieringssystemen de zaken bemoeilijken. Nauwelijks, luidt het antwoord. ‘Een vooraanstaande longoncoloog in de palliatieve zorg schreef onlangs in een column dat er weer drie mensen tegen hun zin in het ziekenhuis waren gestorven, terwijl ze de laatste twee dagen eigenlijk naar huis hadden gewild. Toen we vroegen hoe dat zat, kwamen we erachter dat er geen enkele belemmering was om die mensen naar huis te laten gaan – wat overigens eenvoudiger klinkt dan het is, omdat die mensen uiteraard ook thuis begeleiding nodig hebben. Maar alle drie de toepasselijke financieringssystemen kennen palliatieve zorg en in alle drie kun je switchen. Wat bleek? In het eerste geval had de transferverpleegkundige van een medewerker van het zorgkantoor gehoord dat het niet mocht, en niet meer doorgevraagd. Vervolgens had men het bij de twee volgende patiënten niet meer gecheckt.’

‘Toen we de oncoloog daarover vertelden, zei hij dat hij juist heel veel reacties uit het land had gekregen van mensen die zijn probleem herkenden. Daarom zijn wij maar druk gaan communiceren. Gelukkig heeft hij ook weer een nieuwe column geschreven, want die wordt waarschijnlijk beter gelezen dan onze circulaires. Maar uiteraard hebben we ook de circulaire over dit onderwerp verduidelijkt.’

Verbinding met de casuïstiek Gerritsen noemt de moeite om de praktijk te laten werken zoals het werd bedacht, ‘een veelkoppig monster’.

‘Je hebt, om het in medische termen te zeggen, een multi-spectrumaanpak nodig. We moeten ons verhaal niet alleen op congressen vertellen, maar ook aan andere tafels. Maak de verbinding met de casuïstiek. Ik vind het prima dat patiënten zich verenigingen in patiëntenraden

en zo, maar ik geloof erg in de kracht van individuen. Ik treed in principe nergens meer op als er ook geen patiënten het woord voeren. Bij het HEAD Congres komt ook Anne-Miek Vroom aan het woord. Als zij vertelt hoe het haar vergaat, wordt er anders geluisterd. Hier op het ministerie hebben we een chief experience officer, iemand die vanwege spierspasmen in een rolstoel zit en ook nog eens ernstig kanker heeft en vanaf zijn bed via de monitor mee vergadert. Dan verlopen de gesprekken heel anders.’

Op de vraag van Bierings of de komst van Gerritsen de aanpak van VWS heeft veranderd, antwoordt deze: ‘Vraag dat maar aan anderen. Ik denk dat VWS hier al mee bezig was. Het feit dat ik ook de andere kant heb meegemaakt, helpt natuurlijk wel mee om het tempo verder op te voeren. Hiervoor was ik bestuursvoorzitter van Jeugdbescherming Regio Amsterdam. Ik had vanuit de uitvoeringslogica gelijk maar “verloor” gevechten met de beleidslogica van de Rijksoverheid en zag dat de kinderen er niet beter van werden. Daarom probeer ik de leefwereld en de systeemwereld met elkaar te laten dansen.’

‘Maar de beweging was al ingezet bij VWS. Misschien wilde men juist daarom een SG met ervaring bij gemeente en zorgorganisatie. Langzaam krijgt het momentum.

Je ziet zorgverzekeraars er voor open staan, zorginstellingen die hun nek durven uit te steken, een stichting als Ikone van Anne-Miek Vroom, van patiënten die een verhaal te vertellen hebben. Dat moeten we vasthouden.

Hoe? Door vol te houden, net zo lang totdat iedereen denkt dat hij of zij het allemaal zelf bedacht heeft. Soms zeggen ambtenaren dat ze toch niet de hele dag met casussen bezig hoeven te zijn. Natuurlijk niet! Maar werk met casussen totdat je zelf begrijpt hoe het er in de praktijk aan toe gaat, en probeer dan het oude gedrag af te leren en het nieuwe aan te leren.’

Wat kan HEAD doen, wil Diepstraten aan het einde van het gesprek weten. ‘Ik ben niet zo van de verenigingen’, lacht Gerritsen. ‘Ik vind dat iedereen zich persoonlijk aangesproken moet voelen en verantwoordelijkheid moet nemen ook als hij of zij er niet over gaat.’

juni 2017

9

Foto: Marco Magielse

Interview

Joost Stienen

Joost Stienen, SVP & Corporate Controller van ASML

‘ROBOTISERING MAAKT FINANCE LEUKER’ 10

juni 2017

Wat heeft de finance van een geavanceerd technologisch bedrijf als ASML te maken met de finance van een gemiddelde zorginstelling? Op het eerste gezicht: heel weinig. Maar wie een uurtje met Joost Stienen praat, ontdekt raakvlakken en raakt geïnspireerd.

J

oost Stienen kwam in 2008 bij ASML na een internationale loopbaan als financial. Hij begon bij ASML als Sales controller, maar stoomde al snel door als businesspartner in de finance-functie en is nu als SVP & Corporate Controller ook verantwoordelijk voor de externe rapportage van de onderneming. Stienen verlegde de grenzen van zijn eigen vak.

Van sublieme cijferaar naar strategisch meedenker, maar nog steeds met finance als randvoorwaarde om producten beter te maken en klanten tevredener.

ASML zet wereldwijd 6,8 miljard euro om. Daar blijft – na belasting – 1,4 miljard nettowinst van over. Het bedrijf heeft 17.000 mensen in dienst. Van hen werken er 5.500 bij R&D. Meer dan een derde van het personeel dus. En opmerkelijke verhouding. Maar het kan nog opmerkelijker. De afdeling finance is slechts 220 man groot. Anders gezegd, slechts 1½ procent van het personeel behoort tot de financials van een bedrijf dat jaarlijks 6,8 miljard omzet in een zeer complexe omgeving van onderzoek en sales. Dat handjevol financials is dan wel het neusje van de zalm. Het bekende inklopwerk, de dagelijkse financiële controles: het is allemaal gerobotiseerd of staat op het punt om gerobotiseerd te worden.

Stienen: ‘Finance heeft enerzijds een politiefunctie (protecting en compliance). Daarnaast is finance vooral een kwestie van meedenken. Wij zijn de rechterhand van ontwikkelaars, uitvoerders (fabrieken en supply chain) en strategisch specialisten.’

Wet van Moore Essentieel was de introductie van Robotic Process Automation (RPA). Met deze vergaande automatisering verwerkt ASML met een miniem team van zeven mensen per jaar 450.000 facturen. De paar duizend facturen die nog niet op deze manier worden verwerkt, krijgen binnenkort ook een RPA-behandeling. Het past goed beschouwd allemaal precies in de Wet van Moore die ASML hanteert, waarbij chips in een straf tempo steeds sneller, groener, kleiner en goedkoper worden. Met deze filosofie blijft ASML in de sector aan zet. De drive om voortdurend te versnellen, te verbeteren en goedkoper te zijn, ligt ook ten grondslag van RPA. En daarmee

sluit deze finance-automatisering naadloos aan bij de bedrijfsstrategie.

Alleen hotshots op finance ‘We zijn de afgelopen jaren echt veranderd als organisatie. We begonnen als professionals die gegevens verzamelden en analyseerden. Nu zijn we een team dat informatie analyseert en daarmee grotere impact op de business heeft. De rest gaat via RPA. Met RPA worden mensen meer proces-expert en adviseur. RPA maakt finance leuker.’ Je komt bij ASML straks geen boekhouder meer tegen. Alle handelingen zijn dan geautomatiseerd. Stienen: ‘De meerwaarde van een goede finance in de zorg zit niet in het handmatig inkloppen van betalingen aan leverancier of verzekeraar. Gebruik de beperkte capaciteit aan intellect en geef geld uit waar je het meeste rendement kunt halen.’

Over je eigen schaduw heen stappen ‘Zo gaat dat bij ons, maar over een paar jaar is dit vast en zeker mainstream. Ook in de zorg. Ik sprak laatst bij Fontys Hogescholen over de toekomst van financials. Ik vind, je moet geen boekhouders meer opleiden. Je leidt op voor een functie die er straks niet meer is. Debet en credit boeken, dat gaat straks allemaal volautomatisch.’

‘Wat we nodig hebben, zijn financials die weten hoe het landschap van hun organisatie eruit ziet, die meedenken over toekomstige ondernemerskansen en daarbij dan de financiële implicaties doorzien. In de praktijk van ASML betekende dit dat de afdeling finance beperkt is tot professionals die pro-actief mee kunnen denken over de business.’

‘Het is lastig om het juiste moment te kiezen om je organisatie te kantelen. We zijn altijd zo intensief met de dagelijkse uitvoering van ons werk bezig, dat we vergeten om afstand te nemen, om vanaf een ander niveau te kijken waar we nu eigenlijk mee bezig zijn.’

Afdeling uitkleden John Bierings: ‘Ik begrijp je argumentatie. Maar het zijn natuurlijk wel pijnlijke processen om een afdeling zo te veranderen.’

‘De stap van een verzamelaarsorganisatie naar een analystenorganisatie is een grote, maar in mijn ervaring

juni 2017

John Bierings, in samenwerking met Rob van Es, Vorm & Inhoud

11

Interview

levert het medewerkers vaak ook meer plezier op. Goede analyses hebben grotere betekenis voor je organisatie. Wees niet bang, maar stap over je eigen schaduw heen. Het uitbesteden van finance-onderdelen is daarbij zeker geen oplossing’, benadrukt Joost Stienen. ‘Een beperkte inzet van outsource kan trouwens helpen bij een organisatieverandering. Maar je moet er niet afhankelijk van worden, want uiteindelijk ben alleen jij degene die baat heeft bij verbeteren van de kwaliteit van je organisatie.’

mensen zijn onderzoekend en willen graag nieuwe dingen exploreren. Open minded dus. Maar aandacht voor innovatie kost vaak ook wat, bijvoorbeeld procesdiscipline. Met een standaard SAP-omgeving zouden we de transactionele activiteiten prima kunnen ondersteunen.

Maar wat doen wij? Wij zeggen, wij kunnen het beter dan SAP. Het gevolg was aanvankelijk een lappendeken van systemen en applicaties. Onze processen, de manier van werken en vooral de automatisering waren een beetje achtergebleven.’

Kijkrichting veranderen

Raakvlakken met zorg

Gerobotiseerde finance is nu de dagelijkse praktijk.

Toch was finance bij ASML niet altijd zo vernieuwend.

Stienen: ‘De omslag kwam pas met de wereldwijde crisis van 2008. Finance stond tot dat jaar vooral in het teken van achteruitkijken, van boeken afsluiten. Maar vanaf 2008 lukte het om de richting om te draaien.

Finance is goed geworden in het vooruitkijken, in het tijdig neerleggen van de beste condities, zodat prijs en kwaliteit vóór het maken van deals optimaal zijn.’

Er waren nog een paar dingen die nieuwkomer Stienen opvielen aan de destijds achteruitkijkende finance van ASML. ‘De klant belde ASML als hij iets wilde hebben.

En de bestelling moest dan wel binnen een paar dagen geleverd worden. Opmerkelijk. Ik was in mijn vorige banen gewend dat wijzelf op zoek gingen naar de klant om hem de beste opportunities te geven. En dan wel zo dat we ook goed gepland alles konden voorbereiden en leveren.’

De zorg is een kostengerelateerde bedrijfstak. Het beschikbare geld is beperkt en komt per saldo van de belastingbetaler. Joost Stienen: ‘Ja en die kosten worden elk jaar weer hoger. Lijkt me een behoorlijke uitdaging voor de BV Nederland. Een spanningsveld ook. Als geld naar de zorg gaat, gaat het niet naar onderwijs. Wat de zorg ook anders maakt dan onze business, is dat je in de zorg door de schaarse middelen steeds meer voor ethische dilemma’s staat. Als mijn oma van 99 jaar een heup breekt, is het dan verstandig haar nog een nieuwe heup te geven? Dat type afwegingen kennen wij niet.

Aan de andere kant, ik zie ook raakvlakken tussen ASML en de zorg. Allebei gaan we op zoek naar een betere prijs/kwaliteit-verhouding als een product of behandeling te duur wordt.’

Sleutelen aan SAP In de zorg draait het in de eerste plaats om mensen, maar ASML is een bij uitstek technisch bedrijf. Op de vraag of dat helpt in de cultuur en in het vormgeven van de finance, antwoordt Stienen: ‘Ja en nee. Onze

GRENZEN VERLEGGEN ASML is een internationale high-tech onderneming die machines levert voor de fabricage van computerchips. Met wereldwijde klanten, een omzet van 6,8 miljard is ASML een grote en complexe onderneming die altijd het voortouw

In de gezondheidszorg en bij ASML gaat veel geld naar productvernieuwingen. Maar waar dat in de zorg gescheiden circuits zijn, waarbij met name de farmaceutische industrie en medisch-technische ondernemingen investeren, kennen ze bij ASML een filosofie van “Open Innovatie”, waarbij de kosten en de baten van innovatie worden gedeeld in een keten. Alle partijen profiteren daar uiteindelijk van.ASML investeert op dit moment rond de 1 miljard euro per jaar in Research & Development. Om dat behapbaar te houden, heeft ASML in 2012 een Customer Co-investment Program opgezet waarin een aantal grote klanten mee-investeren in R&D. ‘Zo kunnen we onze producten sneller leveren.

Op onze beurt investeren wij ook weer in de leveranciersketen om het allemaal mogelijk te maken.’

moet nemen om in the lead te blijven. Een perfecte organisatie van de finan-

Honderd scanners per jaar

ce is hierbij essentieel. Senior Vice President & Corporate Controller Joost

ASML is met RPA en een reeks van finance-innovaties een bijzondere onderneming. Ook als je naar de corebusiness kijkt. Met 17.000 mensen op de pay-roll verwacht je een grote hoeveelheid producten die dag in dag uit hun weg vinden naar klanten op de aardbol.

Dat zou kloppen als ASML gevulde koeken of auto’s zou afleveren. Maar deze multinational moet het heb-

Stienen weet hoe dat moet. Hij won in 2015 de Controller of the Year Award.

John Bierings zocht hem in Eindhoven op. Openhartig vertelt hij over de ups en de downs van de finance-cultuur bij ASML. Ook wil hij nog wel iets kwijt over de zorg.

12

Delen van investeringskosten

juni 2017

‘We delen de kosten en baten van innovatie in onze keten’ ben van volledig stofvrije micro- en nano-toepassingen.

En dat maakt alles anders. Joost Stienen: ‘Eigenlijk maken we maar ĂŠĂŠn product: een scanner waarmee je chips kunt maken. We verschepen tussen de 100 en 200 scanner-systemen per jaar. Dat zijn flinke machines van zeg 10 x 4 meter, waarvan de prijzen voor de meest geavanceerde types meer dan 100 miljoen euro is. De technologie in deze machines is uiterst complex’. ‘Als we een machine verschepen, kan het zijn dat er iets kapot gaat. Omdat tijd geld is voor onze klanten, willen we zo’n probleem zo snel mogelijk oplossen.

Daarom hebben we een grote hoeveelheid reserveonderdelen en mankracht beschikbaar om de diagnose te doen en het euvel te verhelpen. Maar uiteindelijk kan het zijn dat er maar 1 reserveonderdeel nodig is. Er is

nog veel ruimte voor verbetering in onze processen.’

Trademark aanpak ďŹ nance Joost Stienen introduceerde bij ASML onlangs ook het progamma “proof of conceptsâ€?. Die kun je zien als modellen om – binnen finance - nieuwe concepten uit te proberen. Nieuwe finance-modellen uitproberen dus in de keuken van ASML en dat dan in combinatie met RPA, co-investment, vooruitkijken, bijsturen vóór er deals zijn gesloten: dat is een ASML-product op zichzelf geworden. Zou Stienen daar geen geregistreerd trademark van moeten maken? Stap buiten je eigen schaduw, zei hij eerder in dit gesprek. ‘Mmm‌ ja het is waar, het is een aanpak die ons wel veel heeft opgeleverd. Misschien ook wat voor de zorgsector?â€?

CERTIFICATE PROGRAM HEALTHCARE MANAGEMENT 18 september t/m 4 december 2017

MASTERCLASS FINANCIEEL MANAGEMENT IN DE ZORG 2, 3 en 31 oktober 2017

MASTERCLASS PATIĂ‹NTGERICHTE ZORG 11 en 12 oktober 2017

Ć?ƉĞÄ?Ĺ?Ä‚ĹŻĹ?Ć?ƚĞŜ ÄšĹ?Äž ĞĞŜ Ć?ĹŻÄžĆľĆšÄžĹŻĆŒĹ˝ĹŻ Ç€ÄžĆŒÇ€ĆľĹŻĹŻÄžĹś Ĺ?Ĺś ĚĞ ĆŒÄžÄ‚ĹŻĹ?Ć?Ä‚Ć&#x;Äž ǀĂŜ Ĺ˝ĆŒĹ?Ä‚ĹśĹ?Ć?Ä‚Ć&#x;ĞĚŽĞůĆ?ƚĞůůĹ?ĹśĹ?ÄžĹśÍ˜ DĞƚ ÄšĹ?Ç€ÄžĆŒĆ?Äž žĂĆ?ĆšÄžĆŒÄ?ĹŻÄ‚Ć?Ć?ÄžĆ?Í• Ä?ŽůůĞĹ?ÄžĆ? ĞŜ ĞĞŜ Ä?ÄžĆŒĆ&#x;ÄŽÄ?ĂƚĞ Ć‰ĆŒĹ˝Ĺ?ĆŒÄ‚Ĺľ ŚĞůƉĞŜ ƚŽƉĆ?Ć‰ĆŒÄžĹŹÄžĆŒĆ? Ćľ Žž ĆľÇ Ĺ˝ĆŒĹ?Ä‚ĹśĹ?Ć?Ä‚Ć&#x;Äž Ç€ÄžĆŒÄšÄžĆŒ ƚĞ Ĺ˝ĹśĆšÇ Ĺ?ŏŏĞůĞŜ͕ ƚĞ Ĺ?ĹśĹśĹ˝Ç€ÄžĆŒÄžĹś ĞŜ ƚĞ ůĂƚĞŜ Ĺ?ĆŒĹ˝ÄžĹ?ÄžĹśÍ˜ ZORGVISIE ACADEMY PROGRAMMA’S WORDEN GEMIDDELD MET EEN 8 BEOORDEELD.

COLLEGEREEKS MANAGEMENT IN DE ZORG 31 oktober t/m 19 december 2017

MASTERCLASS STRATEGIE IN DE ZORG 6 en 7 december 2017

juni 2017

13

Verenigingsnieuws

TERUGBLIK THEMADAG SOCIAAL DOMEIN Binnen het sociaal domein hebben gemeenten per 1 januari 2015 taken en verantwoordelijkheden gekregen voor de zorgverlening en de jeugdhulp aan hun inwoners. Hierdoor ontstonden nieuwe samenwerkingsverbanden tussen gemeenten en zorginstellingen. De samenwerking op het gebied van controle en financiële verantwoording komt echter nog niet goed van de grond.

O

m een bijdrage te leveren aan het maatschappelijk debat over de onderlinge samenwerking, het wederzijds vertrouwen en de administratieve lasten in het sociaal domein, organiseerde vereniging HEAD op 2 mei jl. een themadag Sociaal domein.

Tijdens workshops en een plenaire bijeenkomst werden de deelnemers bijgepraat over de actuele stand van zaken. Ze konden door de interactieve formule samen met de inleiders verder brainstormen over de wijze

waarop het vertrouwen tussen gemeenten en zorginstellingen verder versterkt kan worden. En dat bleek wederom een succesvolle keuze!

De presentaties bestreken diverse raakvlakken binnen het sociaal domein. Om deze nuttige informatie breder te delen heeft elke inleider een korte samenvatting van zijn of haar bijdrage opgesteld. Mocht u meer informatie wensen, schroom dan niet om contact te zoeken met de inleider, eventueel via het verenigingsbureau.

MAATSCHAPPELIJKE VRAAGSTUKKEN IN HET SOCIAAL DOMEIN HET HOOFD BIEDEN (BDO) Gemeenten, zorginstellingen en woningcorporaties hebben grote moeite met het gezamenlijk vinden van oplossingen voor integrale maatschappelijke vraagstukken rondom onder meer

5. Strijdige belangen: Het belang van de burger/cliënt/huurder is helder, maar onderlinge (financiële) belangen lijken uiteen te liggen.

de huisvesting voor statushouders, overige speciale doelgroepen en de decentralisaties in het sociale domein.

Tijdens de workshop op de themadag van HEAD over het Sociaal domein op 2 mei jl, heeft BDO haar aanpak toegelicht die is ont-

Veel partijen binnen de deze ‘driehoek’ zijn op zoek zijn naar een manier om gezamenlijk de maatschappelijke vraagstukken het hoofd te kunnen bieden en de ervaren knelpunten weg te nemen.

wikkeld om het succes van samenwerking binnen de driehoek te vergroten en partijen echt tot oplossingen te laten komen.

Het oplossen van een maatschappelijk vraagstuk waarbij meerdere partijen uit de driehoek betrokken zijn, behelst meer dan

De knelpunten zijn:

1. Gebrek aan urgentie: Maatschappelijke vraagstukken krijgen binnen de driehoek niet of te laat de gewenste aandacht.

2. Onduidelijkheid: Partijen binnen de driehoek weten elkaar niet goed te vinden of zijn niet goed aangehaakt. Verschillen in de ‘taal’ die men spreekt en in onderliggende cultuur worden door partijen vaak als fundamenteel gezien.

3. Passiviteit: Samenwerking beperkt zich tot ‘elkaar informeren’ zonder gezamenlijke actie.

4. Beperkt inzicht: Partijen kunnen niet overzien hoe hun strategische keuzes anderen beïnvloeden.

14

juni 2017

het formuleren van beleid, het uitzetten van acties en het bewaken van de voortgang. Doordat meerdere partijen betrokken zijn met elk hun eigen belangen, urgentiebesef en referentiekader, is het creëren van een gezamenlijke omgeving, waarin vertrouwen, transparantie en open communicatie centraal staan, een randvoorwaarde om te komen tot de juiste oplossingen. In de aanpak is hier nadrukkelijk aandacht aan besteed, het creëren en borgen van de gezamenlijke omgeving komt namelijk terug in alle zes de processtappen.

REDUCTIE ADMINISTRATIEVE LASTEN IN HET SOCIAAL DOMEIN (Q-Consult) Veel zorgaanbieders hebben door de hervormingen te maken

woording en declaratie. Q-Consult Zorg heeft een aantal concrete

gekregen met een toename van administratieve lasten in de

aanbevelingen gegeven om deze regeldruk te verminderen.

maatschappelijke ondersteuning en de jeugdzorg. Daarom heeft Q-Consult Zorg in opdracht van het ministerie van VWS onder-

Aanbevelingen overgenomen door VWS

zoek gedaan naar oplossingen voor het verminderen van deze ad-

Op 30 maart jl. heeft het ministerie van VWS de Tweede Kamer ge-

ministratieve lasten in de Wlz, Zvw wijkverpleging, Wmo 2015 en

informeerd dat het de volgende belangrijke aanbevelingen uit het

Jeugdwet. Het resultaat is het rapport De puzzel afmaken.

rapport overneemt: • Voer de werkagenda van de Stuurgroep i-Sociaal Domein uit.

Effecten van de hervorming

• Creëer een vorm van governance in de Wmo 2015 en Jeugdwet.

Q-Consult Zorg concludeert in haar rapport, waaraan zo’n twee-

• Creëer een minimale SOLL-positie bestaande uit een standaardi-

honderd zorgaanbieders hebben meegewerkt, dat het beoogde

satie van gegevens, systemen en techniek.

doel van de transitie door de zorgaanbieders wordt erkend. De zorgverlening is ‘aan de voorkant’ zichtbaar aan het verbeteren.

Daarnaast wordt een wetsvoorstel in consultatie gebracht. In deze

Daarentegen zijn ‘aan de achterkant’ (de backoffice) een aantal on-

ministeriële regeling worden regels opgenomen over de wijze van

gewenste transitie-effecten opgetreden die zorgen voor een toena-

bekostiging, gegevensuitwisseling en/of verantwoording. Zo kan

me van administratieve lasten. Met name bij de uitvoering van de

het gebruik van de uitvoeringsvarianten, het gebruik van het stan-

Wmo 2015 en de Jeugdwet zijn aanbieders geconfronteerd met

daardberichtenverkeer of het landelijk verantwoordingsprotocol

verschillende eisen en voorwaarden bij de contractering, verant-

worden verplicht. Verder wordt het woonplaatsbeginsel aangepast.

ORGANISATIEVORMEN, GOVERNANCE EN (Dirkzwager) AANBESTEDING IN HET SOCIAAL DOMEIN Er is een groot aantal contracts- en rechtsvormen beschikbaar

lening heeft. Dat moet dan wel goed aansluiten op de invulling van

voor gemeenten en zorg- en welzijnsorganisaties om de zorg- en

de politieke verantwoordelijkheid van gemeentebestuurders ten

dienstverlening in het sociaal domein te organiseren. De doel-

aanzien van het sociaal domein.

stelling van een sluitende, integrale wijkgerichte aanpak vraagt om nieuwe organisatievormen waarin ook de governance goed is

Samenwerking tussen zorgaanbieders, in een coöperatie of an-

geregeld.

derszins, kan mededingingsrechtelijke risico’s met zich meebrengen. Met gerichte maatregelen kunnen (ongerechtvaardigde) me-

Vijf van zulke basismodellen zijn tijdens de bijeenkomst uitgelicht:

dedingingsbeperkingen worden voorkomen. Voorbeeld is het

1. Sociale wijkteams als gemeentelijke dienst(en), inbesteding;

waarborgen van de keuzevrijheid van cliënten en een bekostiging

2. Netwerkorganisatie;

die de cliënt ‘volgt’.

3. Volledige uitbesteding; 4. Quasi-inbesteding aan een door de gemeente beheerste stichting;

Uitzonderingen daargelaten dient een gemeente opdrachten in het

5. Coöperatie van zorgaanbieders.

sociaal domein aan te besteden. Een recent arrest van het hof Den Haag (ECLI:NL:GHDHA:2017:260) bevestigt dat de proportionaliteit

Al deze organisatiemodellen hebben een eigen bestuurlijk, politiek,

van door gemeenten opgelegde voorwaarden aandacht verdient.

juridisch en zorginhoudelijk afwegingskader. Zo biedt het coöpera-

Een te lage vaste prijs (plafondbudget) die opdrachtnemer(s) wordt

tieve model belangrijke voordelen op het gebied van integrale wijk-

opgelegd, kan ontoelaatbaar zijn. Gemeenten dienen voldoende in-

zorg en flexibiliteit en ligt de civielrechtelijke verantwoordelijkheid

formatie te verschaffen over (onder meer) bevolking en bestaande

en aansprakelijkheid (primair) bij de (coöperatie van) zorgaanbie-

zorgbehoeften. Een aansprakelijkheidsbepaling kan disproportio-

ders. Daar staat onder meer tegenover dat de gemeente doorgaans

neel zijn als deze ongelimiteerde aansprakelijkheid bij zorgaanbie-

een beperktere invloed op de (regie van de) aansturing en zorgver-

ders neerlegt.

juni 2017

15

Verenigingsnieuws

EIGENTIJDSE VISIE OP ZORGINKOOP BIJ DE (Emeritor) GEMEENTE HAARLEM Op uitnodiging van Emeritor heeft Piet Haker, programmamanager

De toegang tot zorg in het sociaal domein via indicatie door de huis-

Sociaal domein bij de gemeente Haarlem, een discussie ingeleid

arts, betekent voor de gemeente dat zij vooraf geen inzicht heeft in de

met de visie van zijn gemeente op de ontwikkeling van het sociaal

gevolgen hiervan voor het gemeentelijk budget. De gemeente dient

domein en met een inkijk in de lopende voorbereidingen van de

wel daarna formeel opdracht te geven. Haarlem wil hierin verbetering

(regionale) aanbestedingen.

in overleg met aanbieders en huisartsen. Gemeenten hebben ook belang bij het beperken van de administratieve last. Haarlem hanteert bij

Haker geeft tegengas aan de aanwezige opvatting dat de gemeenten

het inkopen van zorg niet de traditionele aanbestedingsprocedure.

ten koste van de aanbieders onnodig veel administratieve rompslomp

Daarin werd van aanbieders verwacht dat zij teksten schreven die ge-

creëren. De gemeenten hebben niet zonder reden de rol van opdracht-

richt waren op de context van de gemeente, die de gemeente vervol-

gever en budgethouder in het sociaal domein gekregen. Aanbieders

gens moest beoordelen. Zij past nu de in 2016 ingevoerde bijzondere

zijn de deskundige partij, maar het is belangrijk dat zij de gemeente in

procedure voor ‘sociale en andere specifieke diensten’ toe.

haar rol erkennen. De domeinen Jeugd en Wmo schuiven inhoudelijk

Een aanbieder wordt in deze procedure gevraagd ‘slechts’ te verkla-

gedeeltelijk in elkaar. Daarom worden in de regio Haarlem beide do-

ren aan de wettelijke en inhoudelijke eisen te voldoen en te verklaren

meinen in één aanbesteding samengevoegd. De gemeente Haarlem

bij te zullen dragen aan beleid en innovatie. Daarnaast stelt Haarlem

organiseert in toenemende mate onderdelen van Wmo zorg en

op basis van een onafhankelijk deskundig advies van tevoren de prij-

jeugdzorg door het inzetten van subsidie in de basis infrastructuur, in zen vast. Afgelopen maanden zijn gemeente en aanbieders van plaats van door middel van inkoop. Hiermee wordt de toegang voor

jeugdzorg en Wmo over deze werkwijze met elkaar in gesprek ge-

inwoners minder formeel en is de administratieve last aan de ‘voor-

gaan. De discussies en uiteraard de inhoudelijke inbreng van de aan-

zijde’ en ‘achterzijde’ aanzienlijk lager. Subsidie is geen overheidsop- bieders dragen in belangrijke mate bij aan de kwaliteit van de kodracht en er is dus gaan aanbestedingsplicht.

mende aanbesteding.

HORIZONTAAL TOEZICHT IN DE PRAKTIJK (Projectgroep Horizontaal Toezicht HEAD)

In de workshop Horizontaal toezicht in de praktijk heeft de volgen-

achteraf nodig.

de vraag centraal gestaan: ‘Wat hebben we nodig om de accoun-

Voor het sociaal domein is de afgelopen twee jaar ook het nodige ge-

tantscontrole in het sociaal domein te laten vervallen?’

beurd. De samenwerkende brancheorganisaties van aanbieders en gemeenten hebben in het ISD-programma samengewerkt om te ko-

Belangrijkste element in de beantwoording is dat de processen rond-

men tot meer standaardisatie en een landelijk protocol.

om de zorgadministratie en declaratie goed verlopen. Als zorgaanbie-

Vanuit de werkgroep is op het gebied van het sociaal domein eind 2016 der moeten we kunnen aantonen dat als een burger zorg of dienstver- een rondetafelgesprek georganiseerd met bestuurders van zorginstellening ontvangt dat: lingen en de directeur van het ISD-programma. Als vervolg hierop is • de toeleiding tot de zorg juist is (er is een beschikking) en dat de zorg daarmee terecht geleverd is; • de zorg daadwerkelijk geleverd is;

op 23 maart jl. een werkconferentie gehouden met vertegenwoordigers van aanbieders, gemeenten, het ISD-programma, het netwerk directeuren sociaal domein en de accountants.

• alleen de zorg die nodig was is geleverd en gedeclareerd.

De conclusie is dat we toe zijn aan de volgende stap: informatievoor-

16

Zorgaanbieders kunnen gefundeerd vertrouwen wekken bij financiers

ziening tussen gemeenten en zorgaanbieders zo vorm geven dat

door een goed werkend stelsel van administratieve organisatie en in-

sprake kan zijn van gefundeerd vertrouwen en dat accountantscon-

terne beheersing (AO/IB) aan te tonen. Hierdoor zijn minder controles

trole en verantwoording achteraf niet meer nodig is.

juni 2017

Toezichtsverhalen

Hoe we gezamenlijk de wachttijden in de zorg kunnen verkorten

PASSENDE EN TIJDIGE ZORG VOOR ALLE PATIËNTEN De wachttijden in de gespecialiseerde geestelijke gezondheidszorg (sggz) zijn te lang. Dit blijkt uit recent onderzoek van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). Met name patiënten met een persoonlijkheidsstoornis of autisme moeten lang wachten op het eerste contact met hun zorgaanbieder. Hierdoor krijgen patiënten met ernstige psychische problemen niet altijd tijdig de juiste zorg. Dit is onacceptabel. Een integrale aanpak is nodig.

Het probleem Binnen de sggz is de gemiddelde aanmeldwachttijd twee weken langer dan de norm van vier weken. Bij vrijgevestigden moeten patiënten gemiddeld bijna vijf weken langer dan de norm wachten. En let op: het betreft hier gemiddelden. Er zijn ook patiënten die nog veel langer moeten wachten.

De schadelijke effecten Te lange wachttijden zijn schadelijk. Bij patiënten kunnen ze leiden tot een verminderde kwaliteit van leven, soms resulterend in depressies, lichamelijke schade of zelfs zelfmoordpogingen. Als maatschappij maken we meer gezondheidskosten als gevolg van extra spoedeisende hulpbezoeken en ziekenhuisopnamen. Daarnaast zitten jongvolwassenen met arbeidspotentie maandenlang werkloos thuis. Zorgverleners raken op hun beurt gefrustreerd omdat ze niet tegemoet kunnen komen aan patiëntbelangen. En voor zowel zorgaanbieders als zorgverzekeraars kunnen te lange wachttijden resulteren in vervelende reputatieschade.

Samen aan de slag Kortom, een serieus probleem dat een gezamenlijke aanpak verdient. Patiënten die lang moeten wachten en nul op hun rekest krijgen van zorgverzekeraars roepen we op om zich bij de NZa te melden. Zorgverzekeraars moeten (meerjarige) afspraken maken met zorgaanbieders over de behandeling van specifieke patiëntgroepen. Voldoende financiële middelen en passende tarieven zijn onontbeerlijk. Ook is het voor zorgverzekeraars zaak om de actuele wachttijden te monitoren en te bemiddelen voor verzekerden die te lang moeten wachten op hun zorg. Zorgaanbieders moeten inzetten op goede screening van patiënten. Daarnaast is het van

belang dat zorgaanbieders patiënten snel terugverwijzen naar de basis-ggz als een lichtere vorm van zorg voldoende is. Andersom moeten patiënten die daar behoefte aan hebben snel worden doorverwezen naar een specialist. En ook door onnodige behandelingen te voorkomen en waar mogelijk en redelijk te sturen op efficiency en doelmatigheid kunnen zorgaanbieders een belangrijke bijdrage leveren. Als er toch sprake is van lange wachttijden, dan moeten zorgaanbieders zowel de patiënt als de zorgverzekeraar hierover tijdig informeren.

Wat doet de NZa? De NZa investeert in contacten met patiënten, zorgaanbieders en zorgverzekeraars. Bijvoorbeeld door het organiseren van bijeenkomsten en het verzorgen van presentaties. Verder gaan we in onze regelgeving op zoek naar mogelijke oplossingen, informeren en faciliteren we burgers, en proberen we in positieve zin bij te dragen aan de ambulantisering van de ggz. Ook beoordelen we de verbeterplannen van de zorgverzekeraars op het gebied van zorgplicht en wachttijden en hetzelfde doen we met de contractvoorwaarden die zorgverzekeraars en zorgaanbieders afspreken in relatie tot de continuïteit van zorg.

Samen zorgen voor passende en tijdige zorg voor iedere patiënt Het verkorten van de wachttijden in de sggz, maar ook die in de medisch-specialistische en de langdurige zorg, is een gezamenlijke verantwoordelijkheid. We moeten samen aan de slag. Urgentiebesef is daarvoor onmisbaar. Maar we willen toch allemaal passende én tijdige zorg voor iedere patiënt?

juni 2017

Joep Beckers, senior gedragskundige NZa

17

Verenigingsnieuws

Leden kiezen voor een nieuwe naam

HEAD WORDT FIZI

Fizi klinkt als ‘visie’ en de F en Z refereren aan Financials en Zorg.

Netwerk zorgfinancials geeft letterlijk het werkgebied aan en benadrukt de rol van kennispartner die wij voor leden en externe partijen willen zijn.

18

juni 2017

Vereniging HEAD bereikte op 8 juni jl. een belangrijke mijlpaal. Tijdens de algemene ledenvergadering stemden de leden in met het voorstel om de nieuwe naam Fizi per 1 september a.s. te gaan voeren. ‘We luiden een nieuwe fase in. Fizi is een herkenbare en toekomstbestendige naam’, aldus Ellen Kalkhoven, voorzitter. ‘We kunnen zo nog beter zichtbaar maken waar we voor staan en wat we als kennispartner in de zorg kunnen betekenen.’

De komende tijd worden alle nodige acties in gang gezet om de overgang naar de nieuwe naam te realiseren.

Waarom Fizi

Herkenbaarheid vergroot

Met de Strategienota 2016-2018 hebben we een duidelijke koers uitgezet. De naam Fizi sluit daarbij aan.

Fizi staat voor vooruitkijken, de blik op de toekomst, de diversiteit binnen de vereniging en de ontwikkeling van het vakgebied met al z’n aandachtsgebieden.

Met deze nieuwe naam maken we expliciet wat we voor de zorg in Nederland kunnen en willen betekenen.

Met de nieuwe naam Fizi etaleren de zorgfinancials hun expertise. Dat levert voordelen op in de samenwerking met (nieuwe) kennispartners.

De verzamelde expertise van onze leden zorgt ervoor dat we binnen de zorg een unieke positie hebben.

Fizi is de kennispartner in de zorg met expertise op het gebied van zorgfinanciering. Onze leden zijn vakspecialisten, die ons platform gebruiken om elkaar te ontmoeten en kennis met elkaar te delen en ontwikkelen. Die expertise zetten we in door vroegtijdig relevante ontwikkelingen te signaleren. Waar we dat nodig vinden adviseren we belangrijke spelers in de zorg (koepels, het ministerie van VWS, zorgorganisaties et cetera). Dit doen we om problemen te voorkomen of voor verbetering te zorgen. Ook zetten we ons in om als vraagbaak te dienen of samen met partners zorg gerelateerde thema’s te onderzoeken.

ACHTERGROND NAAMSVERANDERING De wereld verandert, de markt verandert, de vraag verandert, de dienstverlening verandert, de rol van de zorgfinancial verandert.

Al langer hoorde het bestuur de vraag van leden en stakeholders of de naam HEAD voor onze vereniging, te midden van al deze veranderingen, toekomstbestendig is. De laatste tijd namen die geluiden toe. Leden gaven bijvoorbeeld aan dat de naam, als referentie naar de functietitel Hoofd Economische en Administratieve Diensten, vooral naar vroeger verwijst. En dat de functie van zorgfinancial nu zoveel vormen heeft, dat die oude functietitel niet de lading dekt.

Al met al achtte het algemeen bestuur in november 2016 de tijd rijp om onderzoek te laten doen naar de naamstelling van de vereniging.

Een gemêleerd gezelschap vanuit de vereniging onderzocht samen met een extern bureau de toekomstbestendigheid van de huidige naam en de kansen die

Wat gaat Fizi doen De keuze voor Fizi betekent dat we de naam van onze vereniging laten aansluiten bij de weg die we al hebben gekozen. Samenwerken vanuit kennis, onze samenwerking met de koepels en focus op thema’s als horizontaal toezicht, het contact met mede-zorgfinancials. We deden het al en blijven zo doorgaan.

Wat we van de naam verwachten, is een betere herkenbaarheid in wie we zijn, wat we doen en hoe we te werk gaan. Dat levert voordelen op in de samenwerking met (nieuwe) kennispartners. Met deze naam geven we onze leden waar ze om vragen: een naam die aansluit bij de toekomstgerichte, actieve vereniging die we zijn.

ontstaan bij het wijzingen van de verenigingsnaam. Hierbij is rekening gehouden met factoren als duurzaamheid, herkenbaarheid, vernieuwing en mogelijke afbreukrisico’s. Dat de leden en externe partijen gewend zijn aan deze naam, was een belangrijk gegeven tijdens de afweging.

De conclusie was dat de naam HEAD niet meer overeenkomt met de rol van de zorgfinancial nu en in de toekomst, of de strategie van de vereniging. Als vervolg op die conclusie is gezocht naar een naam die duurzaam, herkenbaar en tijdloos is. Met zorgvuldig onderzoek is uiteindelijk de naam Fizi voorgelegd aan het algemeen bestuur. Na akkoord van het bestuur was het de algemene ledenvergadering die de naam Fizi definitief aannam.

‘Het zal wennen zijn om niet meer HEAD te gebruiken, omdat er veel historie aan verbonden is, ik ben er echter van overtuigd dat Fizi mij en collega-financials beter faciliteert om onze toegevoegde waarde nu en in de toekomst meer voor het voetlicht te brengen bij onze stakeholders.’

Anno Nijholt, voorzitter sectorbestuur VVT juni 2017

19

Fiscaliteiten

Laat uw vrijwilligers vrijwilliger blijven Als een vrijwilliger tegen een (kleine) beloning werkzaamheden verricht voor u als zorgorganisatie, dan is deze vrijwilliger in principe bij u in dienstbetrekking voor de loonheffingen. Door de zogenoemde vrijwilligersregeling uit de Wet op de loonbelasting 1964 toe te passen wordt de vrijwilliger echter niet als werknemer aangemerkt. Uw zorgorganisatie hoeft dan geen loonheffingen in te houden en af te dragen over de vrijwilligersvergoeding. In dit artikel gaan we in op de voorwaarden en aandachtspunten bij het toepassen van de vrijwilligersregeling uit de Wet op de loonbelasting 1964.

1. Inleiding Als vrijwilligers bij uw zorgorganisatie werkzaam zijn tegen een (kleine) beloning, dan is de kans groot dat deze vrijwilliger bij u in (fictieve) dienstbetrekking is voor de loonheffingen. Er is sprake van een privaatrechtelijke dienstbetrekking als aan de volgende drie cumulatieve voorwaarden is voldaan: • De werknemer heeft zich verplicht om persoonlijk voor de werkgever te werken; • De werkgever is verplicht om de werknemer voor het werk loon te betalen; • Tussen de werknemer en de werkgever bestaat een gezagsverhouding.

Indien niet aan de voorstaande voorwaarden wordt voldaan, dient nog getoetst te worden of sprake is van een fictieve dienstbetrekking voor de loonheffingen.

De overheid heeft in 1985 de zogenoemde vrijwilligersregeling ingevoerd.1 Op basis van deze regeling wordt de vrijwilliger voor de loonheffingen niet als werknemer van uw organisatie aangemerkt. Hierdoor hoeft u geen loonheffingen in te houden en af te dragen over de vrijwilligersvergoeding. Uw zorgorganisatie kan de vrijwilligersregeling toepassen, mits wordt voldaan aan meerdere voorwaarden.

2. Voorwaarden Voor het toepassen van de vrijwilligersregeling zijn er een aantal cumulatieve voorwaarden. De vrijwilliger moet voldoen aan de fiscale definitie voor vrijwilligers en de vrijwilligersvergoeding moet aan meerdere beloningsmaxima voldoen. Hieronder gaan we op deze voorwaarden in.

2.1 Vrijwilliger Onder een vrijwilliger verstaat de vrijwilligersregeling een persoon die die niet bij wijze van beroep werkt voor een van de volgende organisaties: i) sportorganisatie; ii) algemeen nut beogende instelling (anbi); iii) een privaatrechtelijk of publiekrechtelijk lichaam

20

juni 2017

dat niet is onderwerpen is aan de vennootschapsbelasting of daarvan is vrijgesteld.

Zorgorganisaties kunnen vrijgesteld zijn van vennootschapsbelasting op basis van de zorgvrijstelling of de algemene vrijstelling voor stichtingen en verenigingen met een beperkte winst.2 Zorgorganisaties kunnen ook door de Belastingdienst als anbi aangewezen worden, mits deze zorgorganisaties aan de voorwaarden hiervoor voldoen. Zo moet de zorgorganisatie zich minstens 90% inzetten voor het algemeen belang en mag zij geen winstoogmerk hebben.

Om te kwalificeren als vrijwilliger voor de vrijwilligersregeling dient de vrijwilliger daarnaast alleen een beloning te krijgen die binnen de grenzen van een vrijwilligersvergoeding blijft. De vergoeding mag niet in verhouding staan tot de aard van het werk en het tijdbeslag. Anders gezegd zou iemand die de werkzaamheden bij wijze van beroep zou verrichten hiervoor een marktconforme en hogere vergoeding ontvangen. Om te bepalen of een beloning binnen de grenzen van een vrijwilligersvergoeding blijft, heeft de Belastingdienst een aantal maximumbedragen opgesteld.

2.2 Beloningsmaxima Voor toepassing van de vrijwilligersregeling gelden twee cumulatieve beloningsmaxima, namelijk € 150 per maand en € 1.500 per kalenderjaar. Deze maxima gelden voor het totaal van de vergoedingen en verstrekkingen aan de vrijwilliger, inclusief kostenvergoedingen en loon in natura.

Als u uw vrijwilligers per uur of activiteit vergoedt, dan moet u ook binnen deze maximumbedragen blijven. Bij een vergoeding per uur beschouwt de Belastingdienst een uurvergoeding van maximaal € 4,50 (€ 2,50 voor een vrijwilliger jonger dan 23 jaar) als een vrijwilligersvergoeding. Bij een vergoeding per activiteit moet u de vergoeding zelf omrekenen naar een vergoeding per uur.

VOORBEELD: GEEN VRIJWILLIGERSVERGOEDING

2.3 Aandachtspunten bij de beloningsmaxima Een aandachtspunt bij het bepalen van de vergoeding is dat tegemoetkomingen in natura ook meetellen voor de maximumbedragen. Als u een vrijwilliger € 1.500 per kalenderjaar vergoedt en daarnaast een kerstpakket geeft ter waarde van € 50, dan is er sprake van een overschrijding. Dit betekent dat de vrijwilliger niet onder de vrijwilligersregeling valt voor de gehele vergoeding van € 1.500 én het kerstpakket.

A maakt 3 uur per week schoon bij een zorgorganisatie en ontvangt hiervoor wekelijks € 24. Deze vergoeding is geen vrijwilligersvergoeding, omdat de vergoeding van € 8 per uur in verhouding staat tot de aard van het werk en het tijdbeslag. A kwalificeert dus niet als vrijwilliger voor de vrijwilligersregeling, ook al overschrijdt A’s vergoeding niet

Ook van belang is wanneer uw zorgorganisatie de vergoedingen en verstrekkingen doet aan uw vrijwilligers.

Recent heeft Rechtbank Zeeland-West Brabant geoordeeld dat op basis van het kasstelsel getoetst moet worden of een beloning de maximumbedragen overschrijdt.3 Als uw zorgorganisatie bijvoorbeeld in 2018 een vrijwilliger € 1.600 vergoedt – waarvan € 1.400 ziet op de vrijwilligerswerkzaamheden in 2017 en € 200 op de vrijwilligerswerkzaamheden in 2018 – dan is er sprake van een overschrijding in 2018. Bij de toetsing wordt dus aangesloten bij het kalenderjaar waarin de beloning feitelijk ontvangen is.

Indien uw organisatie de vrijwilligers uitsluitend op basis van kostendeclaraties vergoedt, is geen sprake van een beloning voor de vrijwilliger, aangezien er enkel kosten worden vergoed. Dan gelden dus niet de maximumbedragen. Doordat de vrijwilliger geen beloning ontvangt, is er ook geen sprake van een dienstbetrekking tussen de vrijwilliger en uw organisatie. Deze kostenvergoedingen mogen wel enkel kosten vergoeden die de vrijwilliger naar redelijkheid en in samenhang met het vrijwilligerswerk maakt en slechts op declaratiebasis worden vergoed.

Als uw zorgorganisatie een beloning én een kostenvergoeding betaalt aan haar vrijwilligers, dan moet er wel rekening worden gehouden met de hierboven besproken beloningsmaxima. Als een vrijwilliger bijvoorbeeld maandelijks € 100 ontvangt en daarnaast € 30 aan reiskosten declareert, dan wordt het maximumbedrag van € 1.500 per jaar overschreden. De vrijwilliger valt dan voor het geheel niet onder de vrijwilligersregeling.

Bij een overschrijding van de beloningsmaxima is de vrijwilligersregeling niet van toepassing. Aan de hand van de gebruikelijke regels moet dan bepaald worden of de vrijwilliger bij uw zorgorganisatie in (fictieve) dienstbetrekking is voor de loonheffingen. Als de vrijwilliger bij uw zorgorganisatie in dienstbetrekking blijkt voor de loonheffingen, dan kwalificeert deze als een werknemer en gelden de normale regels voor de loonheffingen.

de andere twee beloningsmaxima van € 150 per maand en € 1.500 per kalenderjaar.

3. Fiscale en administratieve gevolgen Het toepassen van de vrijwilligersregeling heeft een aantal fiscale en administratieve voordelen. Als zorgorganisatie hoeft u bijvoorbeeld geen loonheffingen in te houden en af te dragen over de vrijwilligersvergoeding.

Daarnaast bent u niet verplicht om een urenadministratie bij te houden als u uw vrijwilligers per uur vergoedt.

De Belastingdienst kan u wel vragen om aannemelijk te maken dat de vrijwilligersvergoeding niet hoger is dan € 4,50 per uur (€ 2,50 voor een vrijwilliger jonger dan 23 jaar). Als zorgorganisatie bent u vrij om te bepalen met wat voor soort bewijsmiddelen u dit aannemelijk maakt.

4. Conclusie Binnen de zorgsector hebben veel partijen baat bij de inzet van vrijwilligers: de cliënten, hun familie, de beroepskrachten, de zorgorganisaties en de vrijwilligers zelf. De overheid erkent de maatschappelijke waarde van vrijwilligerswerk en stimuleert dit werk door middel van de vrijwilligersregeling. Als aan de beschreven voorwaarden wordt voldaan, hoeft uw zorgorganisatie geen loonheffingen in te houden en af te dragen over de vrijwilligersvergoedingen.

Ons advies is om als zorgorganisatie alert te zijn op mogelijke overschrijdingen van de maximumbedragen. Wij raden aan om te inventariseren wat de gezamenlijke waarde is van uw vergoedingen en verstrekkingen aan de vrijwilligers (financieel en in natura) en wanneer uw vrijwilligers deze vergoedingen en verstrekkingen feitelijk ontvangen. Want zoals elke zorgorganisatie weet: voorkomen is beter dan genezen.

1 2

Resolutie van 7 januari 1985, nr. 284-18 935, V-N 1985, blz. 253.

Respectievelijk artikel 5 lid 1 sub c en artikel 6 van de Wet op de vennootschapsbelasting 1969.

3

Rb. Zeeland-West-Brabant, 31 augustus 2016, V-N 2017/4.2.1.

4

Brief Staatssecretaris van Financiën van 27 april 2007, nr. DGB2007-2160.

juni 2017

mr. J. van ’t Hullenaar en mr. G. E. Brummel, belastingadviseurs PwC

21

Reflecties

Governance Voor wie het gemist heeft: de zorg heeft sinds begin van dit jaar een vernieuwde governance code. Niet als enige sector trouwens. Bijna tegelijkertijd werd ook de herziene code voor beursgenoteerde vennootschappen gepubliceerd. Naast deze ‘algemene code’ zijn er nu 17 sectorspecifieke codes bekend, als het er inmiddels al niet meer zijn. Een sector die serieus genomen wil worden kan niet meer zonder.

G

elet op de veelheid aan governance codes zou je bijna vergeten dat het fenomeen van tamelijk recente datum is. ‘Tabaksblat’ - in Nederland de eerste ‘echte’ code - dateert van 2003. Het was, evenals bijvoorbeeld de Amerikaanse Sarbanes-Oxley uit 2002, een reactie op de reeks excessen in het bedrijfsleven die in de jaren daarvoor plaatsvond. De fraudeschandalen bij Enron, WorldCom, Parmalat en onze eigen Ahold zullen bij menigeen nog wel een belletje doen rinkelen. Corporate governance gaat over de aansturing van organisaties, het beheersen van risico’s, het realiseren van doelen, het toezicht hierop en de verantwoording hiervan. Hierbij liggen dwarsverbanden met het begrip ‘compliance’, dat betrekking heeft op het voldoen aan relevante wet- en regelgeving, en richtlijnen van toezichthouders.

Fraude is weliswaar de directe aanleiding geweest voor governance codes, maar de codes dekken een bredere lading. Fraude is een begrip dat doorgaans als volgt wordt afgebakend: het gaat om opzettelijk handelen, er wordt een misleidende voorstelling van zaken gegeven, er is het oogmerk economisch voordeel te behalen, er is een benadeelde en er is sprake van onrechtmatig of onwettig handelen. Het begrip fraude is dus direct gekoppeld aan wetsovertredingen. Het begrip governance niet. Governance codes - die natuurlijk wel zijn opgesteld met de bedoeling dat men zich ernaar gedraagt - hebben ook geen juridische status. Zij zijn een vorm van zelfregulering. Een organisatie die de code negeert, is niet wettelijk strafbaar. Maar dat bepaald gedrag geen wettelijke grenzen overschrijdt, betekent niet dat het dus ‘OK’ is. In ieder geval niet voor iedereen in de samenleving. Het betekent ook niet dat er geen reactie op volgt. Hiervan zien we regelmatig voorbeelden.

Herman Bellers, directeur WFZ

22

Het is in dit verband verhelderend om een onderscheid te maken tussen vier soorten verantwoordelijkheid waarmee een bedrijf tegenwoordig te maken heeft: 1. economische (‘Be profitable’), 2. wettelijke (‘Obey the law’), 3. ethische (‘Do what is just, right and fair.

Avoid harm’), 4. filantropische (‘Be a good corporate citizen, contribute to society, improve quality of life’).

De eerste is voor elk bedrijf een bestaansvoorwaarde.

juni 2017

Ook de tweede verantwoordelijkheid is - althans in de westerse wereld - een basale eis. Maar internationaal werkende bedrijven kunnen hierbij al snel tegen problemen aanlopen, onder meer omdat in vele landen ‘smeergeld’ diep in de cultuur is geworteld. De derde verantwoordelijkheid appelleert aan een bredere maatschappelijke verantwoordelijkheid dan het centraal stellen van het eigen belang of ‘shareholder value’.

De vierde verantwoordelijkheid gaat hierin nog een stap verder. De eisen cumuleren van 1 naar 4.

Het verantwoordelijkheidsniveau dat door de samenleving wordt verwacht dan wel geëist van bedrijven vertoont een voortdurend stijgende lijn. Dit resulteert in frictie tussen enerzijds het daadwerkelijke en anderzijds het ‘geëiste’ gedrag dat met de verschillende niveaus samenhangt. Neem bijvoorbeeld de ophef over fiscale constructies. Veel bedrijven maken gebruik van de mazen in de wet om arrangementen op te tuigen waardoor ze feitelijk geen belasting betalen. Er is volgens onze eerdere definitie geen sprake van (belasting) fraude, want er wordt geen wet overtreden. Dit is het eerste (en vaak ook het enige) argument dat de desbetreffende bedrijven dan wel hun brancheverenigingen ter verdediging aanvoeren zodra publiekelijk kritiek wordt geuit. Maar dit juridische argument neemt de basale notie van onrecht en de verontwaardiging in de samenleving niet weg. In dit geval waren ook vanuit ‘Politiek Den Haag’ verbolgen woorden te horen. De afkeurende reacties betroffen naast de bedrijven ook de juristen en fiscale adviseurs die dit ‘onmaatschappelijke’ handelen faciliteren (en die zich eveneens beroepen op het feit dat het volledig legaal is). Hoe dan ook maakt de ophef over fiscale constructies duidelijk dat louter voldoen aan de letter van de wet niet altijd voldoende wordt geacht, en - in elk geval naar maatschappelijk maatstaven - niet hetzelfde is als ‘juist’ of ‘verantwoord’ handelen.

Natuurlijk kunnen bedrijven lak hebben aan publieke en politieke sentimenten. Echter, zodra een gebrek aan maatschappelijk acceptatie dusdanige vormen aanneemt dat de belangen van de organisatie in het geding komen (en daarmee de verantwoordelijkheid ‘Be profi-

table’) kan een bedrijf gedwongen worden zich ‘contre coeur’ te voegen naar de maatschappelijke opinie. Halsstarrige gelijkhebberij werkt alleen maar averechts, als de wereld om je heen je dat gelijk niet geeft. Denk aan Shell met zijn Brent Spar.

Of aan banken en verzekeraars. Want ook zij hebben pijnlijk moeten ervaren dat maatschappelijke en politieke opvattingen over wat wel of niet als eerlijk en fatsoenlijk handelen wordt beschouwd ernstig kunnen conflicteren met de eigen verantwoordelijkheidsperceptie (die in deze sectoren veelal niet lijkt uit te stijgen boven ‘Obey the law’). Ik doel hier concreet op de woekerpolis- en derivatenschandalen. In deze dossiers bleek het optreden vaak te kwalificeren als: doelbewust handelen, onvolledige/onjuiste voorstelling van zaken geven, benadelen van anderen, voor eigen gewin. Het gedrag was echter niet onwettig en daarmee voor bankiers en verzekeraars kennelijk ‘OK’. Maar ook hier zagen we dat de verwachtingen van de externe omgeving aan een hoger verantwoordelijkheidsniveau appelleerden (‘Do what is just, right and fair. Avoid harm’). Het gevolg was een imagoschade en maatschappelijke vertrouwensbreuk van ongekende proporties en tijdsduur.

Waarbij banken en verzekeraars zich door gerechtelijke uitspraken en politieke interventies uiteindelijk gedwongen zagen de ernstigste excessen enigszins te compenseren.

De nieuwe governance codes voor de zorgsector en het bedrijfsleven leggen andere accenten dan hun voorlopers. Deze aanpassingen reflecteren de geleidelijke ‘niveaustijging’ in termen van de eerder genoemde verantwoordelijkheidsdimensies. De bedrijvencode stelt bijvoorbeeld de ‘lange termijn waardecreatie’ centraal

(als tegenhanger van korte termijn winstbejag). Hierbij strekt het begrip ‘waarde’ zich ook uit tot niet-financiële aspecten, zoals milieu en mensenrechten. De code stelt verder dat de belangen van ‘stakeholders’ dienen te worden meegewogen (hetgeen dus breder is dan alleen ‘shareholders’). Van bestuurders en commissarissen wordt verwacht dat zij een cultuur creëren die het gewenste gedrag en integer handelen stimuleert. Ook de nieuwe Zorgcode zit op deze lijn. De code is niet een concrete lijst met bepalingen die kunnen worden afgevinkt, maar een ‘richtinggevend document’ dat ‘stimuleert tot reflectie op en het gesprek over het functioneren van bestuurders en toezichthouders’. De Zorgcode is gebaseerd op een zevental globale principes, die betrekking hebben op cultuuraspecten en gedragsnormering.

Governance codes mogen dan een wettelijke status ontberen, ze zijn voor de organisaties waarop ze betrekking hebben niet vrijblijvend. Al was het maar omdat stakeholders, toezichthouders en rechters deze codes als referentiekader hanteren en er dus sprake is van impliciete en expliciete handhavingsmechanismen. De nieuwe insteek van de codes maakt het leven er voor bestuurders en toezichthouders overigens niet eenvoudiger op. De kernbegrippen zoals normen, waarden, cultuur of ‘lange termijn waardecreatie’ zijn immers niet concreet gedefinieerd. Ze kunnen door verschillende actoren, afhankelijk van de context, op uiteenlopende wijze worden ingevuld. In combinatie met ‘de oplopende trend’ in het maatschappelijke verwachtingspatroon loopt een bestuurder of toezichthouder hierdoor de kans dat het handelen van vandaag op termijn met terugwerkende kracht langs de strengere meetlat van dat moment wordt gelegd.

juni 2017

23

Tips & tops

Binnen zorgorganisaties worden in toenemende mate agenda’s leeggemaakt om de inrichting van het IT-landschap te heroverwegen. Kan het eenvoudiger en moet het veiliger? Is externe hosting van de IT-infrastructuur beter? Is een geïntegreerd systeem met minder applicaties de juiste keuze? Bent u ervan overtuigd dat software uw IT-landschap kan vereenvoudigen, lees dan onderstaande 5 tips.

UW IT-LANDSCHAP HERINRICHTEN EN VEREENVOUDIGEN Laat functionaliteiten leidend zijn Integratie is geen doel, maar een (mogelijk) middel.

Versmelting van bijvoorbeeld het financieel- en salarissysteem heeft alleen zin als u er per saldo aan functionaliteiten op vooruit gaat. Mogelijk zelfs dat u met de beste pakketten van nu, met een goede koppeling onderling, meer winst behaalt op functionaliteiten dan met een integraal systeem.

Hoe afhankelijk of flexibel wilt u zijn?

Wees bedacht op een eventuele vendor lock-in. Een vendor lock-in betekent dat u in toenemende mate afhankelijk wordt van één leverancier. Een eventuele overstap naar (deel)applicaties van een andere leverancier omdat die functionaliteit bijvoorbeeld beter aansluit, gaat dan gepaard met hoge omschakelingskosten.

Kijk onder de motorkap Vaak ontstaan ERP-systemen doordat een softwareleverancier naast bijvoorbeeld een HRM-systeem, ook financiële-, productie-, inkoop- of CRM-functionaliteiten ‘aanbouwt’. De integratie is dan vaak allesbehalve optimaal en gegevens moeten nog steeds dubbel vastgelegd worden. Het is dan goed om te weten dat met moderne webbased of web-enabled applicaties de voordelen van het ERP-gedachtegoed te benaderen zijn. Zo worden koppelingen steeds vaker en eenvoudiger via webservices gerealiseerd en hoeft u mutaties maar op één punt vast te leggen.

U mag meer verwachten Naast een programma van wensen en eisen, demo en referentiebezoeken, kiest u ook voor een duurzame relatie met uw softwareleverancier. Begrijpt uw softwareleverancier uw organisatie? Is er een heldere visie? Voert hij de migratie zelf uit? En blijkt uit de aanpak dat hij meer wil zijn dan alleen een softwareleverancier?

Een belangrijk verschil: • Bij web-enabled staat zowel de database als de software in de cloud. De gebruiker krijgt toegang tot de applicatie en de database wordt via bijvoorbeeld een Citrix Receiver ontsloten.

• Bij web-based staat de applicatie en database ook in de cloud, maar de software wordt ook aangeboden via een internetbrowser en dan is er geen receiver meer nodig.

Marcel Melenhorst AAG

24

Een verschil dat nogal wat uit maakt voor de kosten en het onderhoud. Deze liggen bij een web-based applicatie aanzienlijk lager.

juni 2017

Begin op tijd Afgezien van de doorlooptijd van het selectietraject moet u erop rekenen dat een gemiddelde migratie tussen de 3 tot 6 maanden duurt. Naast de technische exercitie, hebben de procesveranderingen en cultuurveranderingen ook tijd en aandacht nodig.

Net zoals de tijdige communicatie en afhechting van oude systemen.

In de whitepaper “ERP, Best of Breed of EAI; een introductie en vergelijking” vindt u meer achtergrondinformatie. U kunt deze whitepaper downloaden op https://www.aag.nl/over-aag/publicaties/.

Hoofdpunt

Innovatie voor financials Innovatie voor financials. Hoe ziet dat eruit? Hebben we toekomstbeelden?

Aansprekende ontwikkelingen? Toch maar beginnen bij de ervaringen van de laatste decennia?

V

oor mij is het inmiddeld zo’n 35 jaar geleden dat ik begon te werken in een serieuze baan. Op een ministerie. Ik herinner me nog een bureau zonder computer of laptop. Wel een secretaresse en typekamer die de handgeschreven stukken typten. Toen de kopieerapparaten verschenen vermenigvuldigde de hoeveelheid papier.

Mijn eerste ervaringen met de financiën deed ik op als vrijwilliger. Penningmeester van een jongerencentrum.

Met een doorschrijfboekhouding. Daar heb ik geleerd hoe een boekhouding werkte en waarom het altijd moest kloppen als je geen fouten maakte. Een simpele optelfout zorgde er wel voor dat je tijden zocht om je boekhouding kloppend te krijgen.

Dat is intussen allemaal flink veranderd. Als ik in mijn organisatie naar de boekhouding en de hele digitale workflow eromheen kijk, is er technisch van alles mogelijk. Veel gaat bijna vanzelf, na de enorme inspanning om het goed ingericht te krijgen. De basiskennis om het te begrijpen is niet anders geworden. Om er in de dagelijkse praktijk mee om te gaan, vraagt wel veel kennis en ervaring. Verander maar eens van boekhoudpakket en je zult het ervaren.

Van de veranderingen voor de nabije toekomst komt ook al het een en ander in zicht. De applicaties en de opslag van de data buiten de organisatie (in de cloud), nieuwe betaalsystemen en spraakmakende nieuwe technieken als block chain. Het lukt mij overigens nog niet om te begrijpen wat block chain te weeg gaat brengen. Het papier verdwijnt in ras tempo uit onze kantoren en archieven. Dat scheelt veel bomen. Die bomen hebben we ook hard nodig, want de opslag van digitale data zou nu al meer CO2 veroorzaken dan het vliegverkeer.

Gert Kwakernaak, manager Financiën en Informatievoorziening GemivaSVG Groep

We hebben ook een enorme verbetering gekregen in de informatievoorziening. We kunnen de gegevens uit de verschillende bronnen bij elkaar brengen en presenteren als managementinformatie. Enkele weken na afloop van een maand presenteren we de managers de cijfers. Belangrijker nog dan de snelheid is dat we met de hedendaagse techniek in staat zijn goede analyses te maken en te leveren. Voor ons eigen inzicht, voor de lijnmanagers, voor de bestuurders, voor de externen.

Gaan die ontwikkelingen er toe leiden dat we ook beter gaan voorspellen? Rolling forecasting? Van een begro-

ting naar voortschrijdende prognoses? Ik geloof er niet in. Aan de techniek zal het niet liggen. Het probleem zit in onze kennis van de toekomst. Die hebben we niet. En die is nu net het meest bepalend voor een goede prognose.

Een (meerjaren) begroting voor de organisatie kunnen we met een relatief eenvoudige spreadsheet maken. Het meeste zal hetzelfde blijven, maar ontwikkelingen als een onverhoopt sterk stijgende inflatie of rente, een flinke efficiencykorting of juist extra geld voor de sector, extramuralisering of decentralisatie. Het probleem is vooral dat we het niet weten. Als ze zich voordoen laten de effecten en de te nemen maatregelen zich zelfs zonder sigarendoos of spreadsheet aftekenen. Vier procent meer of minder opbrengsten is niet zo moeilijk te vertalen in een taakstelling. De mogelijkheden van de huidige informatievoorziening stellen ons wel in staat om snel en goed te zien waar de aanpassingen in de organisatie wel en niet gemaakt worden.

Voor mij is de toekomst voor financials dan ook vooral zorgen voor een goede informatievoorziening met bijbehorende analyse over wat er daadwerkelijk gebeurt in de organisatie. En ook adviseren?

Ach, als er een goede analyse is, dan is het advies er bijna ook al.

juni 2017

25

Duopinie

Jan Gerben Verzijl, senior consultant bij CQT Zorg & Gezondheid Arnhem

Innovatie is belangrijk, stuwt de vooruitgang en zal de gezondheidszorg uit het stijgende kostenmoeras trekken, toch? Eindelijk nu ook vanuit financials belangstelling voor innovatie, het HEAD Congres stond er volledig in het teken van.

Hoera!

Innovatie vanuit financieel perspectief lijkt mij vooral interessant voor een lagere kostprijs of beter rendement.

De afgelopen maand overleden econoom Baumol had hierover uitgesproken ideeen. Stijgende kosten in de gezondheidszorg zijn een gevolg van een hoog aandeel van arbeid in de kosten. De stijging van de arbeidsproductiviteit in de zorg is gemiddeld lager in de afgelopen decennia dan die van de kapitaalsproductiviteit. De economische groei is een gemiddelde daarvan. In een sector met een hoog aandeel arbeid is de stijging van de arbeidsproductiviteit essentieel. Een lage stijging betekent een gemiddelde hogere kostenstijging dan sectoren met een hoog kapitaalsbeslag. Is dat erg? Nee, want als de prijzen in de zorg blijven stijgen, zullen andere prijzen in een hoger tempo dalen waardoor onze (materiële) welvaart zal toenemen. De ondertitel van Baumol’s bekendste werk The Cost Disease, heeft niet voor niets als ondertitel ‘Why computers get cheaper and healthcare doesn’t’.

Innovatie is daarom alleen van belang als het helpt om het arbeidskostendeel van onze zorgdiensten te verlagen. Dat splitst zich enerzijds in verpleegkundige en medische handelingen en anderzijds in administratief handwerk.

Wellicht niet sexy of modern deze administratieve lasten, maar een zinvol congres over innovatie voor financials is vooral afhankelijk van een decentraliserende overheid die helaas economische wetmatigheden negeert en niet bezig wil zijn met standard business reporting (XBRL), iWmo en steeds toenemende rechtmatigheidsvereisten. Zolang dat niet het geval is valt innovatie buiten ons domein. Maar wie wil horen dat innovatie beïnvloedbaar voor financials administratieve lasten betreft?

Vanmorgen kregen wij een brief die was verzonden naar een van onze klanten met een PGB. Het was een brief van de SVB. Een medewerker daar had de moeite genomen om een herberekening te maken van onze rekeningen naar de klant. De schokkende uitkomst was dat wij teveel hadden berekend en dat de klant daarom geen vergoeding kreeg. Het ging om een verschil van welgeteld 6 cent op enkele tientallen regels met een totaal van duizenden euro’s. Ik ben natuurlijk een van die vermaledijde managers in de zorg die, volgens een breed gedeelde maatschappelijke opvatting, teveel verdient en daarvoor te weinig doet. Mijn daardoor gevoede gewetensnood verdween echter als sneeuw voor de zon. Ik kon natuurlijk een uurtje besteden aan het uitzoeken waarom we een klant 6 cent teveel in rekening hadden gebracht en vervolgens enkele uren naar een irritant muziekje luisteren in de wachtstand van het SVB-antwoordapparaat. Om daarna aan een verveelde en uitgebluste ambtenaar uit te leggen dat ons systeem al na 4 decimalen afrondt in plaats van na 24. Door de brief zag ik direct in dat ik mijn focus beter kon leggen op en mijn kostbare uren beter kon besteden bij het HEAD Congres. Hier werd ik op de hoogte gebracht van de laatste ontwikkelingen en kon ik sparren over innovatieve toepassingen. Zonder schaamte vulde ik mijn aanmeldingsformulier in. Natuurlijk kost het onze organisatie nog enkele honderden euro´s om de rekening aan de klant te corrigeren en met 6 cent te verlagen. Honderden euro’s die ook aan het verlenen van zorg besteed had kunnen worden. Als ik voortaan weer eens hoor verkondigen dat zorggeld weglekt naar het teveel aan management, dan weet ik wel beter. Het lekt vooral weg door het teveel aan ambtenaren en medewerkers van teveel instellingen die de overheid in het leven heeft geroepen om zorggeld te verdelen, te volgen en te controleren.

juni 2017

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

INNOVATIE VOOR FINANCIALS: PANACEE VOOR KOSTENMOERAS?

Hans Blankestijn, concern controller bij STMR Tiel

27

Ad verbum

De vraag op het antwoord Invalshoek die niet vanzelfsprekend is

D

it werk is stevige kost, maar zeker nuttig voor financials in de zorg. Het is gebaseerd op een vertaling van de systeembenadering, zoals deze bij gezinstherapie wordt toegepast, naar conflictueuze situaties bij organisaties. Choy en de zijnen hebben op beide terreinen hun sporen wel verdiend en zijn zeker in deze opzet geslaagd.

Er is gebruikgemaakt van een modulaire opzet. Na een inleidend hoofdstuk worden in de volgende hoofdstukken systeembenadering en de daaraan ontleende systemische interventies behandeld, waaronder de triades als illustratie van verhoudingen op betrekkingsniveau, het gebruik van het ‘circulaire interview’ als interventie-instrument, een ‘meerpartijdige’ opstelling van de adviseur en het gebruik van metaforen en paradoxen. Er wordt ook uitgebreid stilgestaan bij het sturen op context en betrekkingen in complexe en politiek beladen spanningsvelden en het toepassen van relatiemanagement. Bij de behandeling van de stof wordt ruim gebruikgemaakt van praktijkvoorbeelden. In hoofdstuk 5 is zelfs een aparte casebespreking van het ‘Dobbelmanproject’ in Nijmegen opgenomen, waarin de rol van wethouder Paul Depla wordt beschreven. Het is zonder meer zinvol het boek in zijn geheel door te nemen, maar ook de aparte hoofdstukken zijn zonder bezwaar los van elkaar te lezen.

Reinald van der Meer

28

Het bevat echt eyeopeners en biedt een invalshoek die voor financials zeker niet vanzelfsprekend is. Zeker voor wat betreft de dominantie van processen op betrekkingsniveau die inhoudelijke visies en argumenten volledig overschaduwen. Zoals Choy opmerkt: “Dé waarheid bestaat niet als het gaat om menselijke relaties en zeker niet als die relaties zijn besmet met het conflictvirus”. Wij zijn

juni 2017

vanuit onze professionaliteit zo gewend om direct inhoudelijk aan de slag te gaan, dat we haast nooit afstand van conflictsituaties kunnen nemen en de onderlinge betrekkingen in de context beschouwen waarbinnen zij zich afspelen. Hoewel het werk primair is bestemd voor organisatieadviseurs en managers om conflictsituaties op te lossen die zonder hulp van buitenaf niet te doorbreken zijn, is het voor ons echt behulpzaam. De aangevoerde praktijkgevallen bevatten heel herkenbare elementen.

Dus, beste financials, zonder meer een aanrader! Je moet er wel even je tanden in zetten, maar je hebt er echt wat aan.

UITGEVERIJ NISTO PUBLICATIES ISBN 9789080930810 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 30,00 VERSCHIJNINGSDATUM 2005 SCHRIJVERS Y.W. CHOY

STRATEGIE = EXECUTIE, SNELLER VERBETEREN, VERNIEUWEN EN INNOVEREN IN EEN NIEUWE TIJD Organisaties staan midden in het nieuwe normaal. Organisaties verstoren zelf of worden verstoord. Continuïteit is geen vanzelfsprekendheid meer. In deze tijd geldt maar één wet: strategie = executie. Strategie-executie is het laatste competitieve voordeel.

UITGEVERIJ VAKMEDIANET MANAGEMENT BV Strategie= executie is de nr.1 opdracht voor leidinggevenden, professionals en ondernemers. Voor gevestigde organisaties en voor snelgroeiende startups. ISBN 9789462761452 TAAL NEDERLANDS In de private en de (semi-)publieke sector.

DRUK 1 PRIJS € 39,50 Strategie = executie is 80% how-to: VERSCHIJNINGSDATUM JANUARI • Je krijgt overzicht: 6 succesfactoren, 4 versnellers en 16 bouwstenen.

• Je raakt geïnspireerd: 16 casussen en meer dan 50 innovaties ter inspiratie. 2017 • Je kunt direct aan de slag: 5 uitgewerkte aanpakken.

SCHRIJVERS JACQUES PIJL

INNOVEER JEZELF IN 6 STAPPEN INNOVATIEF IN JE WERK

EÉN FAN PER DAG JOS BURGERS

De wereld verandert als een dolle. Als jij en je bedrijf niet In 6 stappen jezelf mee veranderen, vallen jullie innovatief in je werk beiden om. Niets doen is dus van geen optie. Innoveren is het GIJS antwoord: nieuwe producten Wulfen Bestsellerauteur over innovatie en diensten ontwikkelen, aansluiting vinden én houden bij de behoefte van je klanten. Maar, waar moet je dan beginnen? Hoe wordt je innovatief? Ben je wel creatief genoeg? En hoe krijg je jouw collega’s mee?

Met ‘Innoveer Jezelf’ biedt Gijs van Wulfen een praktisch 6-stappenplan om jezelf en je werk te innoveren.

Innoveren? Creatief worden? Het is eenvoudiger dan je denkt. Gijs geeft concreet aan HOE je dat doet. Want pas als innovatiekansen en ideeën zijn omgezet in nieuwe werkwijzen, producten, - diensten of - businessmodellen, ben je zelf en in jouw werk echt innovatief bezig. Met dit boek zorg je gegarandeerd voor harde innovatieresultaten.

Met ‘gewoon’ tevreden klanten schiet je weinig op. Wat je wilt, zijn fans. Want fans bevelen je aan bij anderen, zijn trouw en minder prijsgevoelig,

denken graag met je mee en

hebben het beste met je voor.

HOE OVERT REF JE DE VERWAC HTINGEN Om van klanten fans te maVAN KLANT EN? ken, moet je hun verwachtingen overtreffen. Dat klinkt misschien simpel, maar dat is het allesbehalve. Omdat het in veel organisaties geen dagelijkse gewoonte is. In dit boek laat bestsellerauteur Jos Burgers op een prikkelende manier zien hoe je daar verandering in brengt.

Aan de hand van herkenbare praktijkvoorbeelden beschrijft hij hoe je elke dag weer het verschil kunt maken in het contact met de klant. Niet door de bedrijfsvoering aan te passen, zoals vaak wordt gedacht, maar door ogenschijnlijk kleine dingen. Want als je iemands dag bijzonder weet te maken door een simpel gebaar, wat extra aandacht of een goed advies, heb je er gegarandeerd een fan bij!

UITGEVERIJ ANDERZ ISBN 9789462960558 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 20,00 VERSCHIJNINGSDATUM APRIL 2017 SCHRIJVERS GIJS VAN WULFEN

UITGEVERIJ VAN DUUREN MANAGEMENT ISBN 9789089653291 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 20,00 VERSCHIJNINGSDATUM FEBRUARI 2017 SCHRIJVERS JOS BURGERS

Eén fan per dag

juni 2017

29

De gezichten van HEAD PETER VLAAR Personalia Naam: Peter Vlaar Leeftijd: 47 jaar Burgerlijke staat: Gehuwd, dochter (13), zoon (bijna 12) Opleiding: Accountancy (opleiding tot Registeraccountant) Functie en werkgever: Business Controller bij Stichting Landzijde Favoriete boek: De krant Favoriete muziek: Kensington en top 40 muziek Hobby en sport: Tuinieren en zwemmen Lid vereniging HEAD sinds: 1996

Wat vind je bij de vereniging, wat je in je eigen organisatie niet vindt?

Een mogelijkheid om te sparren over wet- en regelgeving op het gebied van financiën en fiscaliteiten.

Heb je als financial ervaring buiten de zorg en wat kan de zorgsector leren van die sector?

Ik heb een aantal jaren op een accountantskantoor gewerkt. Daar kwam ik voor het eerst met de financiële kant van de zorgsector in aanraking. Beide sectoren zijn natuurlijk niet met elkaar te vergelijken. Het juist en volledig registreren van de gewerkte uren en de uit-

gevoerde werkzaamheden is op een accountantskantoor erg belangrijk. Deze registratie wordt in de zorgsector steeds belangrijker, met name richting de verzekeraars en de cliënten. Wij moeten er wel voor waken dat de administratie niet belangrijker wordt dan de directe zorgverlening aan de cliënten.

Als jij het voor het zeggen had, wat zou je binnen de zorgsector dan direct afschaffen of introduceren?

Mijn grootste ergernis binnen de zorgsector is het onnodig rondpompen van geld. Ik zou bijvoorbeeld de eigen bijdrage regeling in de care/Wmo willen afschaffen. Dat zou veel administratieve handelingen besparen en de onduidelijkheden bij de cliënten voorkomen.

Door mijn werk zie ik ook veel van het huidige stelsel van de PersoonsGebondenBudgetten (PGB’s). Daar word ik ook niet erg vrolijk van.

Stel de budgetten worden met 10 procent verhoogd, waaraan zou jij die extra inkomsten besteden?

Ik zou deze gelden voornamelijk besteden aan de ondersteuning bij de mensen thuis, bijvoorbeeld in de vorm van huishoudelijke verzorging, dagbesteding en thuiszorg (wijkverpleging). Maar ook de huidige ZZP tarieven zouden wat mij betreft eindelijk eens structureel mogen worden verhoogd.

RUTH REINS Wat vind je bij de vereniging, wat je in je eigen organisatie niet kunt vinden?

Dit jaar heb ik deelgenomen aan de intervisie-bijeenkomst voor young financials in de zorg onder leiding van Dick de Groot en Jan Heinen. De meerwaarde van intervisie met in eerste instantie ‘wildvreemden’, is dat het een veilige omgeving is om over situaties te praten waar iedere young professional tegenaan loopt in zijn dagelijkse werk. Dit gaat niet alleen over inhoudelijke zaken, maar ook praktische zaken zoals, hoe leer je ‘nee’ zeggen tegen je baas. Naast dat het mij veel nieuwe inzichten heeft gegeven, heb ik ontzettend leuke mensen leren kennen die ik ongetwijfeld in mijn werk ook weer tegen ga komen.

Heb je als financial ervaring buiten de zorg en wat kan de zorgsector leren van die sector?

De afgelopen jaren heb ik een switch gemaakt van het verpleeghuis naar de welbekende danwel beruchte Zuidas. Een verschil van dag en nacht als het gaat om financieel management. Desalniettemin dienen beide werelden eenzelfde doel, namelijk de klant zo goed mogelijk van dienst zijn. Wat de zorgsector hiervan kan leren?

Denk in kansen en mogelijkheden, niet in beperkingen.

In principe is ‘ the sky the limit’, dus denk groots maar begin klein.

Als jij het voor het zeggen had, wat zou je binnen de zorgsector dan direct afschaffen of introduceren?

30

juni 2017

Personalia Naam: Ruth Reins Leeftijd: 29 Burgerlijke staat: ongehuwd Opleiding: Verpleegkunde en gezondheidswetenschappen Functie en werkgever: consultant bij PriceWaterhouseCoopers (PwC) Favoriete boek: Leon de Winter – Het recht op terugkeer Favoriete muziek: van alles Hobby en sport: volleybal, fietsen Lid vereniging HEAD sinds: 2016

Als ik het ooit voor het zeggen heb, zou ik een eigen verpleeghuis willen beginnen. Dit verpleeghuis is koploper op gebied van creativiteit, kwaliteit én betaalbaarheid. Mijn verpleeghuis zou vooruitstrevend zijn, innovatief, duurzaam en de perfecte woon- en werkomgeving. Ik geloof in nieuwe samenwerkingsvormen buiten de normale kaders, bijvoorbeeld tussen een verpleeghuis en een basisschool. Bewoners worden dan bijvoorbeeld ‘voorleesouder’ of ‘overblijfouder’ en op die manier vervullen kinderen de rol van de dagbesteding en/of de activiteitenbegeleiding. Op die manier creëer je een win-win situatie waardoor je financieel minder afhankelijk bent van de financiers en de kwaliteit misschien wel beter wordt.

COLOFON HEADline, het blad van en voor zorgfinancials, wordt uitgegeven onder auspiciën van de beroepsvereniging HEAD in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V..

Communicatiecommissie Natasja Baroch, lid raad van bestuur Zuidwester John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ronald Jager, GROW BV. Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, verenigingsbureau HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@headonline.nl Verenigingsbureau HEAD Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, info@headonline.nl Hoofdsponsors Aon, BDO, Exact en Oldenburg Bonsèl

Uitgever Ruud Koolen, Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten Vormgeving colorscan bv - www.colorscan.nl Adverteren adverteren@bsl.nl, tel: 030 – 6383603 Aanleveren van advertentiemateriaal kan via traffic@bsl.nl, Roos de Bie, tel. 030-6383874 Voor sponsors HEAD: Petra de Lange, tel.

088 2343630, e-mail: redactie@headonline.nl Abonneren HEAD verschijnt vijf keer per jaar.

Dit ledenmagazine van HEAD wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van de vereniging.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op HEADline abonneren. Een jaarabonnement op HEADline kost € 53,30 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.headonline.nl.

©

2017, HEAD ISSN 2210-4887

Sponsors AAG, Connect Professionals, CPM4Care, Cure4, Dirkzwager, Finance Ideas, Finance4Care, Infent, Pluc!, Q-Consult, SDB Ayton en Verstegen Accountants

juni 2017

31

Joost van Haasteren | Manager Planning & Control | De Wever: “Met één druk op de knop worden nu maandelijks alle rapportages gegenereerd. Een waar genot!

Het rapportagesysteem wordt door de hele organisatie gedragen, iedereen is enthousiast.”

Bas Vierhout | Manager Finance en Control | Respect Zorggroep: “Met XLCubed legt CPM4Care de kracht neer bij de zorginstelling. Het zelf ontwikkelen van dagelijks geautomatiseerde stuurinformatie, voor alle lagen in de organisatie, is nu werkelijkheid”

Sjoerd Broekman | Informatie Analist | Amstelring: “Bedrijfsinformatie was voorheen vooral een feestje van het management, maar met hulp van CPM4Care heeft Amstelring nu een dagelijks actueel dashboard, begrijpelijk voor meer dan 1000 zorgmedewerkers! Handig voor het teamoverleg en het monitoren van verbeteracties.”

Frits van der Velden | Directeur Bedrijfsvoering

| Aafje:

“Ik vind het fijn om te ontdekken dat CPM4Care een partij is die onze taal spreekt en waarmee makkelijk te schakelen is.”

Coert Wolswinkel | Concerncontroller | Espria: “De afgelopen jaren hebben we naar volle tevredenheid samen opgetrokken met CPM4Care.

Inmiddels heeft Espria het besluit genomen om concernbreed XLCubed te implementeren.

Met de kennis en ervaring van CPM4Care verwachten we niet anders dan een mooi resultaat.”

Arnold Wijngaarden | Concerncontroller | Radar: “CPM4Care faciliteert onze stuurinformatie en begroting met XLCubed en deskundige consultants.

Het resultaat is dat we een dashboard hebben met KPI’s die direct aansluiten op onze strategische doelen met stuurinformatie op alle niveaus. Dit zou elke organisatie zich moeten wensen!”

www.cpm4care.nl