Revista 525

ENTREVISTA

Josep Oliu

BANC SABADELL

EMPRESAS

Oportunidades

Edición bimestral 1-2015

Nº 525

Financiación para pymes y emprendedores

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EN PAÍSES EMERGENTES

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NÂş 525 EdiciĂłn bimestral 1-2015 www.cateconomica.com

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Lo emergente 18 en los nuevos tiempos

OPORTUNIDADES EN LOS PAĂ?SES EMERGENTES

JOSEP OLIU, PRESIDENTE DE BANC SABADELL

En un momento de cambio en el orden econĂłmico mundial, nuestras pymes han de saber hacia dĂłnde mirar.

“Banc Sabadell no ha hecho desahucios y ha formalizado miles de alquileres sociales�.

Por FRANCESC Ă LVAREZ

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24 FINANCIACIĂ“N PARA PYMES Y SUS ALTERNATIVAS

LAS VIRTUDES DE LA VIRALIDAD EN LA NUEVA ECONOMĂ?A

Ante la dificultad de obtener crĂŠdito, la pequeĂąa y mediana empresa ha buscado formas alternativas de financiaciĂłn.

La viralidad forma parte esencial de la “nueva economĂ­aâ€? y es el mayor exponente de su carĂĄcter social y del protagonismo del usuario.

04 t Mundo global y directivos lĂ­deres 05 t El valor de la investigaciĂłn econĂłmica

34 t El renting recupera el pulso tras la crisis 38 t Recuperando vĂ­nculos con la gran empresa 40 t PaqueterĂ­a, una actividad en movimiento

ACTUALIDAD

GESTIĂ“N

06 t Desarmar al populismo, un nuevo objetivo en la UniĂłn Europea 14 t Mercados en positivo

TENDENCIAS

TRIBUNA

EMPRESAS

28 t Ignacio GarcĂ­a, director general de ASEDAS “Nuestra cadena agroalimentaria debe defenderse mejor en Europa.â€?

65 LIBROS Biblioteca empresarial

44 t Head-renting: la externalizaciĂłn llega a los directivos

50 t EconomĂ­a colaborativa: Âżha llegado para quedarse?

54 t La revoluciĂłn del conocimiento: capitalizando el Big Data 60 t TecnologĂ­a en busca de la seguridad

66 WEBS Recursos en Internet para la empresa

Director

En el Ăşltimo debate sobre el estado de la naciĂłn las dos grandes fuerzas polĂ­ticas espaĂąolas esceniÂżFDURQ XQD UHDOLGDG SDUODPHQWDULD TXH \D VROR H[LVWH D PHGLDV +DVWD TXH HO SRGHU GH ORV YRWRV QR GHPXHVWUH OR FRQWUDULR HO ELSDUWLGLVPR PXHve los hilos de la polĂ­tica espaĂąola, y SRU HVR 33 \ 362( WXYLHURQ VX PHUHFLGR SURWDJRQLVPR FRPR YLHQHQ haciendo desde casi los inicios de la GHPRFUDFLD 3HUR VREUH HO &RQJUHVR de los Diputados planeĂł durante ese GHEDWH XQD UHDOLGDG HPHUJHQWH TXH YLHQH D VLJQLÂżFDU PD\RU SOXUDOLGDG voces nuevas y nuevos intereses, tal FRPR OD VRFLHGDG HVSDxROD HV KR\ FRPR UHVXOWDGR GH OD FULVLV Los tiempos que vivimos traen alternativas a todos los niveles, y en HO HVFHQDULR HFRQyPLFR DEUHQ RSRUWXQLGDGHV LQLPDJLQDEOHV KDVWD KDFH PX\ SRFR 3DtVHV HPHUJHQWHV FRQ ORV TXH SRGHU HVWDEOHFHU SURPHWHGRUHV OD]RV FRPHUFLDOHV IRUPDV DOWHUQDWLYDV GH ÂżQDQFLDFLyQ SDUD ODV HPSUHVDV TXH FRQYLYHQ FRQ ODV WUDGLFLRQDOHV R WDPELpQ SRU HMHPSOR XQD HFRQRPtD FRODERUDWLYD TXH VH DEUH SDVR FRPR XQD QHFHVLGDG y que se encuentra en proceso de GHVDUUROOR LPSDUDEOH 7RGR HQ HVWH VLVWHPD HFRQyPLFR JOREDO TXH GH OD PDQR GH ,QWHUQHW \ GH ODV QXHYDV WHFQRORJtDV WUDQVIRUPD QXHVWUD YLGDV \ OOHJD SDUD TXHGDUVH

DIRECTOR Francesc à lvarez t REDACCIÓN Claudia Biosca, Guillem Tapia t HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Ramón Alfonso, Núria Betriu, Alfonso Bilbao, Jorge Díaz-Cardiel, Luis Gonzålez VaquÊ, Pau Herrera, Gabriel Izard, Laura Marín, Jorge NoguÊs, JosÊ María Pena, Francisco PÊrez, Enric Rello, Àngels Roqueta, Wolfram Rozas, Aleix Satorras Mas, Miquel Vera, Daniel Vidal t EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. t PRODUCCIÓN Servicios Gråficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo t DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo t DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil t DISTRIBUCIÓN Toùi Conejero t DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gråfico, Ricardo Sånchez Muùoz FOTOGRAF�A Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. t CORRECCIÓN Irene Serra t REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Av. Via Augusta, 15-25 – @Sant Cugat Business Park – 08174 Sant Cugat del VallÊs, Barcelona Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 t SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 t D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com t

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TRIBUNA

Mundo global, innovaciรณn y directivos lรญderes Por PAU HERRERA

Presidente de la Asociaciรณn Espaรฑola de Directivos (AED)

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3,% FLIUDGD FHUFD GH XQ VLQR TXH as positivas perspectivas WLHQH XQD LPSRUWDQWH LQร XHQFLD VRFLDO que se vislumbraban a \ HFRQyPLFD HVSHFLDOPHQWH HQ OR UHยฟQDOHV GH KDQ WHQLODWLYR D OD FUHDFLyQ GH QXHYRV HPSOHRV GR FRQWLQXLGDG GXUDQWH \ D ORV FDPELRV SURGXFLGRV HQ ODV UH FRPR UHร HMD HO FLHODFLRQHV HQWUH SHUVRQDV HPSUHVDV \ UUH GHO HMHUFLFLR FRQ XQ FUHFLPLHQWR FOLHQWHV TXH VH HQFXHQWUDQ PiV FRGHO HO PD\RU DYDQFH GHVGH TXH QHFWDGRV TXH QXQFD (O FRQVWDQWH \ comenzรณ la recesiรณn. Empezamos PDVLYR ร XMR GH LQIRUPDFLRQHV TXH VH un nuevo aรฑo con unas previsiones GLVWULEX\HQ D QLYHO PXQGLDO JUDFLDV D VLWXDGDV HQWUH HO \ HO VHJ~Q VH ODV QXHYDV WHFQRORJtDV GH OD LQIRUPDFRQVXOWHQ ODV SHUVSHFWLYDV GHO )0, FLyQ RIUHFH D ODV HPSUHVDV XQD RSRU )RQGR 0RQHWDULR ,QWHUQDFLRQDO R WXQLGDG ~QLFD GH FRQRFHU D ORV FRQVXGHO &RQVHMR (PSUHVDULDO SDUD OD &RPPLGRUHV GHWHFWDU QXHYDV FRUULHQWHV SHWLWLYLGDG (VWDV FLIUDV VRQ DUJXPHQGHVFXEULU QXHYDV iUHDV GH QHJRFLR \ WRV GHยฟQLWLYRV GH TXH (VSDxD VLQ OXVREUH WRGR DQWLFLSDUVH D ORV FDPELRV JDU D GXGDV DYDQ]D HQ HO FDPLQR GH OD JOREDOHV 3RU HOOR ORV GLUHFWLYRV GHEHQ recuperaciรณn.

SRWHQFLDU OD LQYHUVLyQ HQ , ' , HQ VXV /RV HVIXHU]RV TXH KD UHDOL]DGR OD VRFLHGDG HQ JHQHUDO \ HVSHFLDOPHQWH ODV HPSUHVDV FRPR HPSUHVDV \ GHVDUUROODU HTXLSRV GH WUDEDMR FDUDFWHUL]DGRV SRU DJHQWH HFRQyPLFR GH SULPHU RUGHQ HPSLH]DQ D GDU ORV SULPH- OD LQQRYDFLyQ \ HQIRFDGRV DO XVR H LPSOHPHQWDFLyQ GLDULD GH URV UHVXOWDGRV $KRUD ELHQ SDUD TXH HVWD VLWXDFLyQ VH HVWDEL- ODV QXHYDV WHFQRORJtDV FRQVLJXLHQGR DVt DGDSWDUVH D ODV QXHYDV OLFH \ ORJUHPRV OD FUHDFLyQ GH HPSOHR HVWDEOH \ GH FDOLGDG ODV VLWXDFLRQHV \ HVWDU D OD YDQJXDUGLD GH ORV FDPELRV $QWH XQ PXQGR FDPELDQWH FRPR HO TXH GHVFULELPRV OD FRPSDxtDV KDQ GH VHU FDSDFHV GH DGDSWDUVH FRQWLQXDPHQWH DO QXHYR FRQWH[WR TXH VH OHV SUHVHQWD /DV DQWLJXDV HVWUDWHJLDV ร H[LELOLGDG \ OD DGDSWDFLyQ VRQ HO SULPHU PDQGDPLHQWR TXH GH QHJRFLR QR IXQFLRQDQ HQ XQ HQWRUQR HFRQyPLFR SROtWLFR \ GHEHQ PDUFDUVH ORV OtGHUHV HPSUHVDULDOHV (VWH FDPELR GHEH VRFLDO FRPR HO DFWXDO HQ HO TXH SUHGRPLQDQ OD LQFHUWLGXPEUH DSOLFDUVH HQ WRGD OD HVWUXFWXUD HPSUHVDULDO GHVGH ORV SURFHVRV OD FRPSOHMLGDG \ HO FDPELR FRQVWDQWH /DV HPSUHVDV \ VREUH LQWHUQRV KDVWD OD SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV D ORV FOLHQWHV SDVDQGR SRU HO HTXLSR KXPDQR GLUHFWLYRV WRGR VXV GLUHFWLYRV FRPR OtGHUHV GH FDUJRV LQWHUPHGLRV \ WUDEDMDGRUHV (O ORV HTXLSRV TXH ODV FRPSRQHQ GHEHQ EL DIRECTIVO ES LA FIGURA DE OtGHU HPSUHVDULDO HQ OD DFWXDOLGDG QR DFHSWDU HO FDPELR \ H[SORUDU QXHYDV REFERENCIA EN LA EMPRESA Y COMO YtDV TXH DVHJXUHQ HO p[LWR H LQFUHPHQ- TAL SE DEBE TANTO AL NEGOCIO COMO VROR GLULJH DO HTXLSR VLQR TXH WDPELpQ WDU ODV FDSDFLGDGHV FRPSHWLWLYDV AL CONJUNTO DE SUS TRABAJADORES. GHEH PRWLYDUOR PRYLOL]DUOR \ SRWHQFLDU VX WDOHQWR SDUD FRQVHJXLU ORV PHMRUHV 8QR GH ORV SULPHURV REMHWLYRV TXH KD\ TXH VHJXLU PHMRUDQGR HV HO SHVR GH ODV H[SRUWDFLRQHV HQ UHVXOWDGRV VLHPSUH GDQGR HMHPSOR FRQ VX DFWLWXG \ GHFLVLRQHV (O GLUHFWLYR HV OD ยฟJXUD GH UHIHUHQFLD HQ OD HPSUHVD \ FRPR HO 3,% HVSDxRO $ SHVDU GHO EXHQ FRPSRUWDPLHQWR H[WHULRU VH VLW~D HQ XQ VHJ~Q ORV ~OWLPRV GDWRV GHO (XURVWDW OHMRV WR- WDO VH GHEH WDQWR DO QHJRFLR FRPR DO FRQMXQWR GH VXV WUDEDMDGDYtD GHO HQ HO TXH VH VLW~D OD PHGLD HXURSHD (VWH KHFKR GRUHV 'HEH UHSUHVHQWDU HO OLGHUD]JR HVWUDWpJLFR HVWDU DO GtD HVWi FRQGLFLRQDGR SRU HO WDPDxR GHO HQWUDPDGR HPSUHVDULDO HQ LQQRYDFLyQ H LQFUHPHQWDU ORV EHQHยฟFLRV HPSUHVDULDOHV HVSDxRO GRQGH PiV GHO GH ORV QHJRFLRV VRQ S\PHV \ PL- SHUR WDPELpQ HVWDU HQ FRQWDFWR FRQ ORV HTXLSRV HVFXFKDU VXV FURS\PHV \ HVWDV VXHOHQ GLVSRQHU GH PHQRV UHFXUVRV \ FDSDFL- SURSXHVWDV \ YDORUDUODV GH IRUPD HPSiWLFD FRQVLJXLHQGR TXH GDGHV SDUD FUHFHU IXHUD GH ODV IURQWHUDV GHO SDtV +D\ TXH DVX- FDGD SHUVRQD VH LQWHJUH H LQWHULRULFH ORV REMHWLYRV GH OD FRPPLU TXH OD HFRQRPtD DFWXDO VH PXHYH HQ WpUPLQRV JOREDOHV \ SDxtD SDUD DVt DSURYHFKDU ODV RSRUWXQLGDGHV TXH VH SXHGDQ TXH OD LQWHUQDFLRQDOL]DFLyQ \D QR HV XQD RSFLyQ UHVHUYDGD SDUD presentar.

(Q UHVXPHQ FRQVHJXLU HVWDELOL]DU OD VLWXDFLyQ HPSUHVDODV JUDQGHV FRUSRUDFLRQHV VLQR XQD IyUPXOD GH FUHFLPLHQWR LQHOXGLEOH SDUD HPSUHVDV GH FXDOTXLHU WDPDxR \ VHFWRU VLHPSUH ULDO HVSDxROD UHTXLHUH XQ HVIXHU]R HQIRFDGR HQ OD LQWHUQDFLRTXH FXHQWHQ FRQ XQD HVWUDWHJLD GHยฟQLGD SURGXFWRV \ VHUYLFLRV QDOL]DFLyQ OD LQQRYDFLyQ \ HQ OD FUHDFLyQ GH HTXLSRV ร H[LEOHV LQQRYDGRUHV FDSDFLGDG GH DGDSWDFLyQ XQ HTXLSR FRPSURPH- \ FRPSURPHWLGRV /RV GLUHFWLYRV TXH FRQVLJDQ LQFRUSRUDU HVWDV FDUDFWHUtVWLFDV HQ VXV HPSUHVDV FRQ YLVLyQ GH IXWXUR WLGR \ XQ OtGHU TXH GHยฟQD ODV SDXWDV D VHJXLU /DV QXHYDV WHFQRORJtDV KDQ WHQLGR XQ GHVWDFDGR SDSHO HQ FRQยฟDQ]D HQ VXV HTXLSRV \ QXHYRV SDWURQHV GH OLGHUD]JR VHHO FDPELR GHO FRQWH[WR SROtWLFR HFRQyPLFR HPSUHVDULDO \ VR- UiQ ORV TXH D\XGHQ D FRQVHJXLU ORV REMHWLYRV HFRQyPLFRV \ ODFLDO (O SDSHO GH ODV 7,& QR VROR VH OLPLWD D VX DSRUWDFLyQ DO borales que se esperan para este aรฑo.

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TRIBUNA

El valor de la investigaciĂłn econĂłmica para las empresas trastes empĂ­ricos suministrados por la economĂ­a.

Cada vez mĂĄs, los trabajos teĂłricos relevantes son contrastados empĂ­ricamente y, gracias a ello, los mĂĄs importantes ofrecen recomendaciones que cuentan con el doble respaldo de una ada vez es mĂĄs abrumadora teorĂ­a sĂłlida y una evidencia empĂ­rica la evidencia de que el valor abundante. El enorme desarrollo estagenerado por las economĂ­as dĂ­stico del Ăşltimo siglo tambiĂŠn se ha badesarrolladas se basa en el VDGR HQ LQYHVWLJDFLRQHV SDUD LGHQWLÂżFDU aprovechamiento productiy sistematizar las variables relevantes. vo del conocimiento. Su importancia va Es cierto que la diversidad de diagmucho mĂĄs allĂĄ del porcentaje del PIB nĂłsticos es en muchos casos notable gastado en I+D. En EspaĂąa, la renta nay los pronĂłsticos econĂłmicos siguen cional destinada a pagar por el uso del siendo imprecisos, pero eso no equivacapital humano y tecnolĂłgico se aprole a que no sabemos nada. Al contrario, xima al 60% del PIB y en la mayorĂ­a de gracias a la investigaciĂłn econĂłmica las economĂ­as de la OCDE (Organizahemos multiplicado nuestra capacidad ciĂłn para la CooperaciĂłn y el Desarrollo de observaciĂłn ordenada de la compleEconĂłmicos) el porcentaje es superior, ja y cambiante vida econĂłmica, mejoalcanza el 75% en algunos paĂ­ses (www. rando las herramientas para gestionar el crecimiento de las observatorioabaco.es).

Las empresas compran conocimientos –no solo tecno- empresas y los países a medio plazo.

Los investigadores hemos de hacer un esfuerzo mås inlógicos– para producir los bienes que el mercado demanda, incorporarles las características mås valoradas y manejar las tenso y continuado para facilitar el uso de esos instrumentos WHFQRORJtDV H¿FLHQWHPHQWH FRQWURODQGR ORV FRVWHV (VWRV DX- si queremos que la sociedad ponga en valor nuestro trabajo y PHQWDQ FXDQGR VH HPSOHD WUDEDMR FXDOL¿FDGR SHUR ODV PHMR- acceda al conocimiento que pueda ser de su interÊs. Nuestras ras de productividad permiten generar los ingresos necesarios peticiones de apoyo social y económico a las actividades de SDUD FRPSHQVDUORV /DV RUJDQL]DFLRQHV H¿FLHQWHV QHFHVLWDQ I+D exigen que mostremos la relevancia y aplicabilidad de comprender la naturaleza de muchos mecanismos económi- los conocimientos a la sociedad y a las empresas, para que cos y sociales, tanto internos como del entorno, que pueden aprecien su interÊs y puedan aprovecharlos. Las empresas LQÀXLU HQ OD SURGXFWLYLGDG 6L ORV JHVWRUHV HQWLHQGHQ ELHQ VX PiV H¿FLHQWHV \ ODV HFRQRPtDV PiV SUyVSHUDV \D OR KDFHQ VXV políticas ofrecen mejores resultados porque estån mås próxifuncionamiento, sus decisiones y resultados son mejores. mas por lo general a las recomendaEn la caja de herramientas econóciones basadas en la investigación de micas disponible para la gestión se han ido acumulando instrumentos basa- DEBEMOS ESFORZARNOS POR MEJORAR FDOLGDG TXH D ODV UHFHWDV TXH SUH¿HUHQ EL CONOCIMIENTO ECONÓMICO Y el bålsamo de Fierabrås para remediar dos en la teoría y en la experiencia. Los FINANCIERO DE LA POBLACIÓN Y DE milagrosamente los problemas. profesionales los manejan si cuentan LOS GESTORES DE LAS EMPRESAS. El progreso material de los países con la educación necesaria –en la acno es posible sin mejorar sus tejidos tualidad, prolongada a lo largo de toda la vida– y con una experiencia enriquecedora adquirida en el productivos y sus políticas económicas. Estas mejoras no son puesto de trabajo. El conocimiento proporciona, por ambas fruto solo de las aportaciones de la economía pero tampovías, criterios para generar y manejar información, analizar co serían viables sin sus contribuciones, porque facilitan la los problemas internos, valorar el entorno, adoptar decisio- adopción de decisiones informadas, ayudan a tomar mejores nes sobre las inversiones, la producción a realizar y la asigna- decisiones, reducen riesgos y evitan pÊrdidas. La crisis ha mostrado casos dramåticos de cómo la falta de formación e FLyQ GH ORV UHFXUVRV KXPDQRV \ ¿QDQFLHURV La investigación económica fundamenta el acervo con- información provoca costes evitables. Por eso debemos hacer ceptual y estadístico que respalda nuestras decisiones micro PiV HVIXHU]RV SRU PHMRUDU HO FRQRFLPLHQWR HFRQyPLFR \ ¿y macroeconómicas. Los esquemas con los que ordenamos la nanciero de la población y de los gestores de las empresas. La solución de los problemas y los datos con los que objetivamos obligación de los que recibimos recursos para generarlo es, nuestras valoraciones se basan en hipótesis teóricas y con- tambiÊn, trasladarlo adecuadamente y divulgarlo.

Por FRANCISCO PÉREZ

Catedråtico de Economía de la Universitat de València y director de Investigación del Ivie

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ACTUALIDAD

Desarmar al populismo, un

nuevo objetivo en la Unión Europea ¿DE QUÉ MANERA PUEDE HACER FRENTE EL ESPÍRITU EUROPEÍSTA AL CRECIENTE POPULISMO QUE, EN TODO EL CONTINENTE, ENCUENTRA SU PRINCIPAL ARGUMENTO EN EL RECHAZO A LA INMIGRACIÓN?

Por LUIS GONZÁLEZ VAQUÉ Ex consejero de la Comisión Europea

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a larga crisis, que como un terremoto económico tuvo su epicentro en Estados Unidos del que hemos sufrido ya varias réplicas en Europa, ha provocado un alarmante incremento del populismo en nuestro viejo continente. No puede decirse que se trate de algo nuevo, pues, por ejemplo, en Francia hace ya bastantes años el líder Front National llegó a disputar a Chirac la segunda vuelta de unas elecciones presidenciales como segunda fuerza política del país.

Del estricto análisis de las relaciones causa-efecto se deduce que movimientos populistas crecen gracias a su constante adaptación a las circunstancias que les permiten aprovecharse de las preocupaciones, inquietudes, decepciones y temores de la población en general.

Con mayor o menor éxito y con enfoques divergentes (incluso desde la izquierda más radical o en los progresistas países escandinavos) crecen y prosperan los partidos populistas que buscan especialmente (pero no exclu-

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sivamente) sus electores en las capas más afectadas por la crisis. Es cierto y “lógico” que, en cada uno de los Estados miembros de la Unión Europea, el populismo tenga características diversas y se presente de diferentes formas. No obstante, en la mayoría de los casos encuentran en el rechazo a la inmigración su principal argumento… No es casual que los partidos y otras agrupaciones SROtWLFDV TXH SXHGHQ FDOL¿FDUVH FRPR populistas encuentren en los barrios pobres o de la periferia (como las banlieues francesas) a la mayoría de sus simpatizantes. También en España, en una población cercana a Barcelona, se utilizaron no hace mucho como poderoVR DUJXPHQWR HOHFWRUDO LVWD ODV GL¿FXOtades de convivencia con los inmigrantes procedentes de Europa del Este.

Desde la propias instituciones europeas nos llega el mensaje de que la Unión Europea necesita la inmigración, en forma tanto de libre circulación de sus ciudadanos entre los Estados miembros como de inmigración procedente de terceros países, “para afrontar HO FDPELR GHPRJUi¿FR \ ODV FDUHQFLDV potenciales del mercado laboral”. Pero no es fácil que esta inmigración sea aceptada y aceptable: la presencia de ciudadanos originarios de países menos desarrollados es objeto de una obscura

animadversión. Mitos o verdades a medias, se dice que los inmigrantes abusan de nuestros cada vez más limitados medios de protección y promoción ciudadana, explotan la Seguridad Social, en especial los servicios de sanidad, y que, incluso, reciben en algunos casos un trato preferente (?). También se atribuye al incremento de la población extranjera el aumento de la criminalidad.

Obviamente, el resentimiento resultante de todas estas opiniones alimenta el populismo y constituye la argumentación preferida para defender una xenofobia que, más o menos matizada, se extiende paulatina pero no inexorablemente por la Unión Europea.

ACTUALIDAD

Parece que casi todos estamos de acuerdo en que la solución estå en la integración. No obstante, de un anålisis mås amplio de esta conclusión se deduce que el problema es que no todos utilizamos dicho tÊrmino en un mismo sentido‌ En realidad, la integración se basa en un difícil equilibrio entre dos actitudes o conductas: por un lado, quienes se instalan en nuestro país deben respetar las leyes vigentes y los principios y valores en los que se inspiran; por otro, hemos de aceptar sus diferencias culturales y religiosas salvo que vulneren la legislación, principios y valores a los que acabamos de referirnos. Parece una

LA UNIĂ“N EUROPEA TIENE UNA LARGA TRADICIĂ“N Y EXPERIENCIA DE CONSULTA Y DIĂ LOGO QUE NO PODEMOS DESDEĂ‘AR. propuesta obvia, pero no es fĂĄcil ponerla en prĂĄctica.

EL ESPĂ?RITU EUROPEĂ?STA. Cabe preguntarse quĂŠ papel podrĂ­a desempeĂąar en esta integraciĂłn desenterrar el espĂ­ritu europeĂ­sta que hizo posible hace mĂĄs de medio siglo la paz entre alemanes y franceses en una situaciĂłn econĂłmica desastrosa, de posguerra, aliviada parcialmente por el Plan Marshall. Y decimos desenterrar

no porque haya muerto, sino porque estĂĄ escondido bajo un cĂşmulo de problemas FRWLGLDQRV GH OD JHVWLyQ GH ODV FULVLV Âżnancieras y de los desacuerdos entre los gobiernos en cuestiones puntuales. Pero no hemos de olvidar que muchas de las decisiones que con un paso atrĂĄs dos hacia adelante mantienen esa realidad razonablemente imperfecta y utĂłpica que es, y seguirĂĄ siendo, la UniĂłn Europea, se basan en ese espĂ­ritu europeĂ­sta; se trata de decisiones a menudo precipitadas y excesivamente optimistas, como lo fueron la oportunista adopciĂłn del euro, la ampliaciĂłn a los paĂ­ses ex comunistas o el rescate de los paĂ­ses del sur. Decisiones, ya lo hemos dicho, a menudo aparentemente desacertadas, pero que se MXVWLÂżFDQ R UHFRQGXFHQ DQWH OD WR]XGD realidad de lo importante que es mantener la unidad y compartir (que no ceder) soberanĂ­as. Y es que si se suele decir que UHFWLÂżFDU HV GH VDELRV \R LQVLVWLUtD HQ TXH UHFWLÂżFDU HV WDPELpQ GH HXURSHRVÂŤ Si analizamos atentamente la situaciĂłn, llegaremos a la conclusiĂłn de que desde luego no serĂĄ fĂĄcil (ÂĄnunca lo ha sido!) lograr un cambio en la actual tendencia, caracterizada por la falta de FRQÂżDQ]D HQ ODV LQVWLWXFLRQHV HXURSHDV y la polĂ­tica en general (de la que son inequĂ­vocos sĂ­ntomas el incremento del voto antieuropeo en las elecciones europeas de mayo de 2014 y la tasa de abstenciĂłn histĂłricamente elevada).

Sin embargo, como ya hemos dicho y repetido, la UniĂłn Europea tiene una larga tradiciĂłn y experiencia de consulta y diĂĄlogo que no podemos desdeĂąar.

Por el contrario, ha llegado el momento GH UHFWLÂżFDU sabiamente para reactivar la consulta y el diĂĄlogo con los ciudadanos basada, en particular, en unos mecanismos participativos que constituyen unas bazas importantes para la comunicaciĂłn institucional de la UniĂłn. Es cierto, tambiĂŠn en este caso, que se trata de algo mucho mĂĄs fĂĄcil de decir (o de escribir) que de llevarlo a la prĂĄctica.

UN PROBLEMA DE COMUNICACIĂ“N. De Bruselas nos llegan seĂąales contradictorias: algunas nos anuncian la voluntad de mejorar las condiciones de participaciĂłn ciudadana y democrĂĄtica a nivel de la UniĂłn Europea, como fue la introducciĂłn en los tratados de la iniciativa ciudadana europea, cuyo potencial apenas se ha manifestado hasta la fecha; otras son menos halagĂźeĂąas, como el hecho 7

ACTUALIDAD

GH TXH HQ HO QXHYR PDUFR ÂżQDQFLHUR SOXrianual se haya recortado el presupuesto del programa “Europa con los ciudadanosâ€?.

Soy europeĂ­sta y optimista (no creo que se pueda ser lo uno sin lo otro), pero he de reconocer que la UE comunica mal o utilizando una expresiĂłn mĂĄs posmoderna “se vende mal‌â€? A ello contribuyen incluso los representantes polĂ­ticos de todos los niveles que caen en la tentaciĂłn de echar las culpas de todo a Bruselas, especialmente cuando lo practican los gobiernos nacionales y los partidos polĂ­ticos por motivos polĂ­ticos internos: esta bipolaridad es funesta para la imagen de la UniĂłn.

De todos modos, tambiĂŠn las diversas comisiones que fueron turnĂĄndose en la gestiĂłn de la UniĂłn en estos tiempos como responsables de la comunicaciĂłn han fracasado estrepitosamente al WUDWDU GH GHVDUUROODU XQD HÂżFD] SROtWLFD de informaciĂłn. Los analistas estiman que las causas pueden haber sido vaULDV SRU HMHPSOR OD LQQHJDEOH GLÂżFXOtad (y contraproducente inutilidad) de enviar un mensaje Ăşnico e idĂŠntico a los ciudadanos de paĂ­ses con tradiciones, culturas, coyunturas polĂ­tico-sociales y situaciones econĂłmicas tan diversas‌ y a menudo “divergentesâ€?. Probablemente, en ese escaso acierto haya LQĂ€XLGR LJXDOPHQWH OD ¢LQHYLWDEOH"

distancia que separa a los gobernantes 8

CONSIDERAR LA INMIGRACIĂ“N ĂšNICAMENTE COMO UN PROBLEMA “DE FRONTERAS FĂ?SICASâ€? ES OPTAR POR UNA PERSPECTIVA PARCIAL.

de los gobernados. Si asĂ­ fuera, deberĂ­a abandonarse cuanto antes el enfoque descendente tradicional que consiste en limitarse a informar sobre Europa.

Solo la emergencia de un diĂĄlogo con los ciudadanos y entre ellos permitirĂ­a establecer una comunicaciĂłn bidireccional y un retorno de informaciĂłn procedente del terreno (una vez mĂĄs, algo que cuesta poco proponer pero no resulta fĂĄcil aplicar).

Los analistas de las instituciones participativas de la UniĂłn, como por ejemplo el Parlamento Europeo, animan reiteradamente a la ComisiĂłn a ÂżQ GH TXH IDFLOLWH LQIRUPDFLyQ ÂżGHGLJna para contrarrestar los rumores y las noticias falsas tendentes a desacreditar a Europa distorsionando los hechos. En este contexto, nos asalta la duda de que sea ĂŠtico o polĂ­ticamente correcto que las instituciones hagan publicidad, proSDJDQGD DO ÂżQ \ DO FDER 1R REVWDQWH nada se opone a que se pongan de relieve los datos fĂĄcticos disponibles sobre el alcance y el impacto de las polĂ­ticas de la UE en la vida diaria de los ciudadanos.

LAS OTRAS FRONTERAS. Con este renovado europeĂ­smo, no VLHPSUH PDQLÂżHVWR HQ HO TXH se basa la convivencia, hemos de afrontar tambiĂŠn los problemas que plantea la inmigraciĂłn.

Ha sido positivo que la presidencia italiana otorgara clara prioridad al desarrollo de una polĂ­tica migratoria comĂşn europea basada en el pleno respeto de los derechos humanos, OD VROLGDULGDG OD FRQÂżDQ]D mutua, las obligaciones internacionales y el reparto de la responsabilidad tanto entre los Estados miembros como entre los entes locales y regionales: dicha polĂ­tica tiende a contribuir al programa de crecimiento de la UE y ha de complementarse con una estrategia para impulsar el crecimiento econĂłmico en los paĂ­ses de origen de los emigrantes. Sin embargo, si bien hemos de felicitar a Italia por sus actividades enmarcadas por la operaciĂłn Mare Nostrum para salvar vidas en el mar MediterrĂĄneo, serĂĄ preciso analizar, ademĂĄs, si la decisiĂłn de los ministros de la UE de reemplazarla por la operaciĂłn Frontex, que no hace el mismo hincapiĂŠ en el salvamento de vidas ni en el rescate de personas en peligro, fue un acierto (total o parcial).

Una Europa basada en un enfoque pragmĂĄtico y jurĂ­dico de la solidaridad y de la responsabilidad compartida debe esforzarse en adoptar y aplicar medidas orientadas a prevenir la inmigraciĂłn irregular y crear rutas alternativas seguUDV \ OHJDOHV KDFLD (XURSD FRQ HO ÂżQ GH evitar mĂĄs pĂŠrdidas de vidas humanas durante viajes peligrosos. Pero considerar la inmigraciĂłn Ăşnicamente como un problema “de fronteras fĂ­sicasâ€? es optar por una perspectiva parcial. Es necesario tener en cuenta las otras fronteras y recordar que la solidaridad procede de la sensibilizaciĂłn: puesta en comĂşn de las mejores prĂĄcticas, informaciones y directrices comunes.

6H WUDWD HQ GHÂżQLWLYD GH UHDYLYDU nuestro europeĂ­smo para lograr, mĂĄs de medio siglo despuĂŠs de su eclosiĂłn, la paz y la convivencia de nuevo en situaciones difĂ­ciles, ahora de fronteras para adentro, para desarmar en la medida de lo posible al populismo que lo pone en peligro.

ACTUALIDAD

Oportunidades para la empresa catalana en los países emergentes

EN UN MOMENTO DE CAMBIO EN EL ORDEN ECONÓMICO MUNDIAL, CON UNA CONSTANTE APARICIÓN DE MERCADOS EMERGENTES, LA EMPRESA CATALANA DEBE SABER HACIA DÓNDE MIRAR. Por NÚRIA BETRIU Consejera delegada de ACCIÓ

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E

l concepto “mercados emergentes” está cada vez más presente en el día a día de las empresas exportadoras.

No está claro el momento en el que se empezó a utilizar este término pero, en la actualidad, todas las empresas internacionalizadas o en vías de internacionalización ven estos mercados como una excelente opción para su estrategia de expansión y crecimiento.

La constante aparición de mercados emergentes se está produciendo por un cambio en el orden económico internacional. Si desde mediados del siglo pasado la economía mundial estaba básicamente centrada en Estados Unidos,

los países de la Unión Europea y Japón, desde hace unos años se está produciendo la entrada de nuevos mercados con cada vez mayor peso que provocan XQD FRQ¿JXUDFLyQ PiV FRPSHQVDGD GH la economía. Su creciente participación HQ ORV ÀXMRV GH FRPHUFLR LQWHUQDFLRQDO RIUHFH D ODV HPSUHVDV H[WUDQMHUDV QXHvas oportunidades de negocio.

De todos es conocido el rápido crecimiento que hace unos años tuvieron las economías asiáticas, en especial China. Actualmente, este país es la segunda economía mundial y la previsión es que supere a Estados Unidos (hoy primera economía del mundo) hacia el año 2030. Pero aunque China es el caso que

ACTUALIDAD

SIETE DE LAS MAYORES ECONOMĂ?AS DE Ă FRICA SE ENCUENTRAN ENTRE LAS DIEZ DE MAYOR CRECIMIENTO MUNDIAL.

todos tenemos en mente, el auge no se SURGXMR VROR HQ OD ]RQD DVLiWLFD 7RPHPRV FRPR HMHPSOR DOJXQDV HFRQRPtDV latinoamericanas que tambiĂŠn vieron incrementado su peso, el caso mĂĄs conocido de las cuales fue Brasil. Ă FRICA, MERCADO EN CRECIMIENTO. Actualmente, los mercados emergentes con mĂĄs auge son los que nos ofrece el continente africano. Aunque desde hace aĂąos las empresas internacionalizadas ya hacĂ­an negocios con algunos paĂ­ses del norte del continente, en los Ăşltimos tiempos su punto de vista se ha abierto hacia otros mercados hasta ahora invisibles para la exportaciĂłn.

El pronĂłstico de la OrganizaciĂłn para la CooperaciĂłn y el Desarrollo EconĂłmicos (OCDE) estima un crecimiento del 5,2% del continente para este aĂąo, SHUR SDUD DOJXQRV SDtVHV FRPR *KDQD 0R]DPELTXH (WLRStD 7DQ]DQLD &RVWD GH 0DUÂżO R 5XDQGD HQWUH RWURV OD SUHvisiĂłn es que crezcan mĂĄs de un 7%. Ă frica representa actualmente el 4% de la riqueza mundial. De seguir asĂ­, HVWH SRUFHQWDMH FUHFHUi FHUFD GHO HQ 2030 y hasta el 12% en 2050. AdemĂĄs, siete de sus economĂ­as se encuentran entre las diez de mayor crecimiento mundial.

Otros aspectos que hacen interesantes los mercados africanos son su poblaciĂłn de mĂĄs de 1.000 millones de personas; mĂĄs de 60 ciudades que superan el millĂłn de habitantes; dispone de riquezas y recursos naturales aĂşn por H[SORWDU R XQD PD\RU HVWDELOLGDG MXUtdica, institucional y gubernamental que KD YLVWR FRPR VX LQYHUVLyQ H[WUDQMHUD ha duplicado la cifra de principios de siglo llegando hasta los 80.000 millones de dĂłlares en 2014.

Un factor imprescindible para que los mercados africanos lleguen al primer nivel mundial es la creaciĂłn de una zona Ăşnica de libre comercio para favorecer el acceso a mercados mĂĄs grandes y menos barreras para entrar en ellos.

Esta es su principal prioridad en los próximos aùos. à frica es un continente de gran carencia en infraestructuras que necesita desarrollo e inversión en gran parte de sus sectores de economía y esto se traduce en una enorme cantidad de oportunidades para quien quiera aprovecharlas. La creación y modernización de sus vías de comunicación es necesaria para su desarrollo regional y de comercio exterior. Otros åmbitos que deben evolucionar y que ofrecen buenas oportunidades de negocio son todos los relacionados con el sector servicios (salud, comercio, bienes de consumo‌), así como el turismo, la construcción, la agroalimentación, la energía o las telecomunicaciones, entre otros.

SegĂşn un informe del Banco MunGLDO ORV PHMRUHV SDtVHV DIULFDQRV SDUD

hacer negocios son Isla Mauricio, SudĂĄIULFD 7~QH] 5XDQGD %RWVXDQD *KDQD Seychelles, Namibia y Zambia.

En ACCIÓ hemos constatado las oportunidades que los mercados africanos ofrecen a las empresas y por ello hemos diseùado el Plan à frica, un proyecWR HVSHFt¿FR SDUD HVWH FRQWLQHQWH TXH QDFH FRQ HO REMHWLYR GH VHQVLELOL]DU D ODV empresas catalanas y ampliar nuestro apoyo sobre el territorio con la creación de una red de antenas en el à frica subsahariana (en 2014 se abrió la de Accra) complementarias a los Centros de Promoción de Negocios que ACCIÓ tiene en el continente africano (Casablanca y Johannesburgo). Ademås, el plan ha creado el Club à frica Subsahariana, donde las compaùías que lo forman se reúnen periódicamente para crear un espacio de intercambio de experiencias y conocimiento.

COLOMBIA Y PERÚ, EN AMÉRICA LATINA. La economía de los países latinoamericanos creció alrededor del 3% en 2014. La previsión es que sea del 3,3% en 2015 y continúe creciendo durante los próximos aùos. Un crecimiento de la clase media y una mayor capacidad de consumo de la población incrementarån el interÊs de los inversores y empresas exportadoras por LatinoamÊrica.

No obstante, el ritmo de crecimiento varĂ­a considerablemente de unos paĂ­ses a otros. Mientras que este aĂąo la previsiĂłn para los que pertenecen a OD $OLDQ]D GHO 3DFtÂżFR &KLOH &RORPbia, MĂŠxico y PerĂş) es del 4%, para el FRQMXQWR GH HFRQRPtDV GHO 0HUFRVXU (Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay y Venezuela) el crecimiento promedio es del 1,5%. ÂżEl motivo? La Alianza del 3DFtÂżFR HV XQD LQLFLDWLYD GH LQWHJUDFLyQ UHJLRQDO PiV MRYHQ FRPSURPHWLGD FRQ el modelo de libre mercado que apuesta por la integraciĂłn en la economĂ­a mundial llevando a cabo polĂ­ticas y reformas HVWUXFWXUDOHV PX\ SRVLWLYDV 7RGRV ORV LQWHJUDQWHV GH OD $OLDQ]D GHO 3DFtÂżFR cuentan con tratados de libre comercio con la UniĂłn Europea. Por su parte, el Mercosur se basa en una polĂ­tica econĂłmica muy intervencionista centrada en la negociaciĂłn del tratado de libre comercio con la UniĂłn Europea y en los tratados con Estados Unidos o Asia.

(Q $&&,Ă? KHPRV LGHQWLÂżFDGR &Rlombia y PerĂş como los paĂ­ses emerJHQWHV TXH RIUHFHQ DFWXDOPHQWH PHMRres oportunidades de negocio para las 11

ACTUALIDAD

empresas catalanas, sin olvidar Brasil, Chile y MĂŠxico, donde las empresas catalanas tienen mĂĄs trayectoria.

Colombia, con un crecimiento del PIB del 4,2% en 2013 y una poblaciĂłn que se acerca a los 50 millones de habitantes con una media de poco mĂĄs de 25 aĂąos, presenta grandes alicientes para que las empresas catalanas accedan a su mercado como estabilidad polĂ­tica, LQĂ€DFLyQ FRQWURODGD PDQR GH REUD FXDOLÂżFDGD ULTXH]D GH UHFXUVRV QDWXUDOHV \ tambiĂŠn su privilegiada ubicaciĂłn geoJUiÂżFD FRQ VDOLGD WDQWR DO RFpDQR 3DFtÂżFR FRPR DO $WOiQWLFR /RV VHFWRUHV TXH ofrecen mayores oportunidades son las infraestructuras, la logĂ­stica, la industria metalĂşrgica, la manufactura avanzada y el agroalimentario.

En 2103 PerĂş tuvo un crecimiento de su PIB del 5,1%. Con 30 millones de habitantes, este paĂ­s ofrece a las empresas catalanas un crecimiento constante, grandes expectativas de consumo interno y un 54% de su poblaciĂłn en edad GH WUDEDMDU \ RFXSDGD SULQFLSDOPHQWH en los servicios y la industria. Presenta oportunidades de negocio en los sectores de las infraestructuras (energĂ­a, carreteras, ferroviario, hidrologĂ­a, gestiĂłn de residuos, etc.), construcciĂłn, logĂ­stica, smart cities, o el sector petroquĂ­mico, entre otros.

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SE PREVÉ QUE INDONESIA SE CONVIERTA EN UNO DE LOS PRINCIPALES MOTORES DEL CRECIMIENTO MUNDIAL.

INDONESIA Y TAILANDIA, DESDE ASIA. En los Ăşltimos aĂąos, China se ha convertido en la fĂĄbrica del mundo gracias, entre otras cosas, a su poblaciĂłn de mĂĄs de 1.500 millones de habitantes, al surgimiento de una incipiente clase media o a su crecimiento especialmente basado en el sector industrial. Actualmente, China estĂĄ impulsando el desarrollo del sector servicios.

AdemĂĄs de este paĂ­s, en ACCIĂ“ hePRV LGHQWLÂżFDGR ,QGRQHVLD \ 7DLODQGLD como paĂ­ses que ofrecen buenas y atractivas oportunidades para las empresas catalanas.

Indonesia, la mayor economĂ­a de la ASEAN, la AsociaciĂłn de Naciones del Sudeste AsiĂĄtico, cuenta con una creciente presencia en la escena internacional y se prevĂŠ que llegue a convertirse en uno de los principales motores del crecimiento mundial en la prĂłxima dĂŠcada. Este paĂ­s asiĂĄtico cuenta con una poblaciĂłn de mĂĄs de 250 millones de habitantes y un crecimiento de su PIB del 5,3% en 2013. Su desarrollo econĂł-

mico se basa especialmente en el auge de una clase media con tendencia a ser cada vez mayor y un gran dinamismo de su demanda interna.

Actualmente, el desarrollo de infraestructuras es la mayor prioridad del gobierno indonesio, que prevĂŠ invertir 180.000 millones de dĂłlares para impulsarlo. Desde ACCIĂ“ organizaremos D SULQFLSLRV GH MXQLR XQD PLVLyQ HPSUHsarial a Indonesia centrada en los sectores de materiales para la construcciĂłn e infraestructuras para que las empresas catalanas puedan conocer en el mismo paĂ­s las oportunidades que este presenta.

El sector de la energĂ­a es tambiĂŠn estratĂŠgico para el desarrollo econĂłmico de Indonesia. El paĂ­s cuenta con abundantes recursos energĂŠticos y necesitarĂĄ nuevas plantas de energĂ­a y el desarrollo de infraestructuras de electricidad.

7DLODQGLD IRUPD SDUWH WDPELpQ GH la ASEAN y presenta una economĂ­a diYHUVLÂżFDGD \ GLQiPLFD TXH KD ÂżUPDGR acuerdos de libre comercio con China, JapĂłn, Corea del Sur, Australia y Nueva Zelanda, entre otros paĂ­ses. Cuenta con una poblaciĂłn de 68 millones de habitantes y su crecimiento del PIB fue de FHUFD GHO HQ 6HJ~Q OD FODVLÂżcaciĂłn Doing Business 2013 del Banco Mundial, ocupa el lugar 18 (de 185) de los paĂ­ses en los que resulta mĂĄs fĂĄcil hacer negocios.

7DLODQGLD WLHQH XQD LQGXVWULD DJURalimentaria muy desarrollada que presenta grandes oportunidades para las empresas catalanas en maquinaria o productos intermedios tanto de agriFXOWXUD FRPR JDQDGHUtD 3RU HMHPSOR necesita equipos que permitan cumplir los requisitos sanitarios y de calidad de ORV PHUFDGRV GH H[SRUWDFLyQ PHMRUDU la calidad de sus instalaciones y la aliPHQWDFLyQ HQ VXV JUDQMDV PRGHUQL]DU su maquinaria agrĂ­cola, etc.

La industria automovilĂ­stica tailandesa es muy importante, ya que localiza 16 de las principales empresas acopladoras del mundo y es uno de los mayores exportadores mundiales de vehĂ­culos. El turismo genera tambiĂŠn grandes oportunidades al ser uno de los 20 principales destinos mundiales y un sector prioritario que necesita todo tipo de equipos y productos para la hostelerĂ­a.

EURASIA, BALCANES Y EUROPA DEL ESTE. Los mercados europeos son los que mĂĄs han recibido el impacto de las exportaciones

ACTUALIDAD

catalanas debido a su proximidad tanWR JHRJUiÂżFD FRPR FXOWXUDO /D HQWUDGD de nuevos paĂ­ses, como Croacia, en la UniĂłn Europea abre nuevas fronteras y vĂ­as de negocio para las empresas que quieren ampliar mercados. Es el caso de los Balcanes y de los paĂ­ses de la Europa GHO (VWH HVSHFLDOPHQWH .D]DMLVWiQ 6HUELD &URDFLD \ 5XPDQtD .D]DMLVWiQ XQ SDtV SROtWLFDPHQWH estable del bloque euroasiĂĄtico, es un mercado desconocido y con grandes posibilidades para las empresas catalanas.

Con un crecimiento de su PIB del 5% en 2013 que se ha multiplicado por 10 en la Ăşltima dĂŠcada y una poblaciĂłn de 18 millones de habitantes, el paĂ­s aspira a convertirse en el centro de operaciones GH OD ]RQD \ SDUD HOOR WUDEDMD SDUD IRUmar parte de la OrganizaciĂłn Mundial de Comercio (OMC). Su situaciĂłn geoJUiÂżFD SULYLOHJLDGD VLW~D HVWH SDtV FRPR XQD SODWDIRUPD H[FHOHQWH SDUD WUDEDMDU en el espacio econĂłmico de la Comunidad de Estados Independientes (CEI), la regiĂłn del mar Caspio y el Asia Central. /D 8QLyQ $GXDQHUD IRUPDGD FRQ 5XVLD y Bielorrusia ofrece un mercado potencial de 200 millones de habitantes.

El volumen de importaciones del paĂ­s aumenta de forma continua y seguirĂĄ asĂ­ durante los prĂłximos aĂąos puesto que el gobierno ha diseĂąado ambiciosos planes de desarrollo que garantizan el mantenimiento de este GLQDPLVPR .D]DMLVWiQ HVWi DELHUWR D UHFLELU LQYHUVLRQHV H[WUDQMHUDV SDUD HO GHVDUUROOR GHO WHMLGR SURGXFWLYR ORFDO \ OD PRGHUQL]DFLyQ \ GLYHUVLÂżFDFLyQ GH OD economĂ­a con un gran nĂşmero de sectores en expansiĂłn como el de los bienes de consumo, la industria, las energĂ­as renovables, la agricultura o el transporte, entre otros.

(O SDtV EXVFD OR PHMRU HQ FDOLGDG \ YDORU WHFQROyJLFR TXH EHQHÂżFLH SDUWLFXlarmente sectores como la agricultura y ganaderĂ­a, el transporte, infraestructuras, turismo (muy poco evolucionado). &RQ HVWH REMHWLYR HO JRELHUQR LPSXOVD ODV LQYHUVLRQHV QDFLRQDOHV \ H[WUDQMHUDV HQ HVWDV GLUHFFLRQHV .D]DMLVWiQ RIUHFH tambiĂŠn posibilidades de negocio en energĂ­a (en la actualidad el petrĂłleo es el motor de su economĂ­a a pesar de estar aĂşn en una fase incipiente y necesitada de muchas infraestructuras), FRQVWUXFFLyQ ELHQHV GH FRQVXPR 7,& comercio, etc. $GHPiV .D]DMLVWiQ RUJDQL]DUi OD ExposiciĂłn internacional 2017 en su ca-

TAILANDIA TIENE UNA INDUSTRIA AGROALIMENTARIA MUY DESARROLLADA QUE PRESENTA GRANDES OPORTUNIDADES.

pital, AstanĂĄ. Para ello, se prevĂŠ invertir unos 238,6 millones de euros en la construcciĂłn de vĂ­as de comunicaciĂłn, modernizaciĂłn de las infraestructuras existentes, nuevas construcciones, espacios para aparcamientos, etc.

Serbia ha registrado un crecimiento moderado de su PIB (2% en 2013) y cuenta con diferentes acuerdos de liEUH FRPHUFLR FRQ ORV RUJDQLVPRV ()7$ (XURSHDQ )UHH 7UDGH $VVRFLDWLRQ \ &()7$ &HQWUDO (XURSHDQ )UHH 7UDGH $JUHHPHQW DVt FRPR FRQ 7XUTXtD .D]DMLVWiQ \ WDPELpQ XQR GH FRODERUDFLyQ con el mercado ruso. Los sectores que SUHVHQWDQ PHMRUHV RSRUWXQLGDGHV GH negocio son la automociĂłn, la electrĂłnica, la alimentaciĂłn, los servicios, las 7,& HO WH[WLO HO PXHEOH OD FRQVWUXFFLyQ y el metal, entre otros.

Croacia tiene el PIB mĂĄs alto de la regiĂłn, cerca de 80.000 millones en 2013. El paĂ­s ofrece a las empresas catalanas una poblaciĂłn de cerca de 4,5 millones de posibles clientes y las meMRUHV RSRUWXQLGDGHV HQ ORV iPELWRV GH

la energĂ­a, la gastronomĂ­a, la construcciĂłn, los servicios y el turismo.

5XPDQtD SUHVHQWD XQ PHUFDGR GH 22 millones de habitantes con una tasa de paro del 7,3%. Es el paĂ­s de la Europa del Este que ha registrado un mayor crecimiento de su PIB (3,5% en 2013) y uno de los principales receptores de fondos europeos. El volumen de importaciones rumano es mayor que el de exportaciones y esto, en parte, crea buenas oportunidades para las empresas H[WUDQMHUDV HVSHFLDOPHQWH HQ ORV VHFWRres de la construcciĂłn, las infraestructuUDV ODV 7,& HO WXULVPR HO VHFWRU S~EOLFR y los servicios energĂŠticos, entre otros.

Estos son los países que hemos LGHQWL¿FDGR FRPR ORV TXH SUHVHQWDQ excelentes oportunidades de negocio para las empresas catalanas en la actualidad. Pero la economía mundial es muy FDPELDQWH \ HQ $&&,� WUDEDMDPRV SDUD encontrar nuevos mercados y nuevas opciones para la internacionalización de las empresas catalanas. Desde Barcelona y desde nuestros 31 Centros de Promoción de Negocios y tres antenas comerciales y tecnológicas en las principales ciudades del mundo, ayudamos a las compaùías catalanas a hacer negocios en el exterior, presentåndoles las PHMRUHV RSRUWXQLGDGHV \ ODV PiV DGDStadas a sus características.

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ACTUALIDAD

Mercados en positivo, pero con incertidumbres LAS BOLSAS SIGUEN MOSTRANDO UN POTENCIAL ATRACTIVO PARA LOS INVERSORES Y AHORRADORES, AUNQUE A CORTO PLAZO NO PODREMOS EVITAR PERÍODOS DE VOLATILIDAD. Por RAMÓN ALFONSO Profesor de finanzas internacionales de EADA Business School

E

n 2015 inició las primeras sesiones con caídas que posteriormente se convirtieron en ascensos destacados en muchos mercados.

En las primeras seis semanas del año en curso el índice europeo Euro Stoxx 50 subió un 6,40% y el DAX alemán un 8,75%, mientras que el Ibex mostraba un comportamiento más modesto con un 0,83%. En Estados Unidos, el índice S&P 500 subía en el mismo período un 14

escaso 0,16%. El Nikkei japonés experimentaba un ascenso de un 1,50%. Nos encontramos ante una cierta disparidad, pero el mejor comportamiento se lo llevan las Bolsas centroeuropeas.

Veamos argumentos para entender el entorno actual de los mercados. En primer lugar, mencionaremos el crecimiento del Producto Interior Bruto (PIB) mundial, que se estima para el año 2015 entre un 3 y un 4%, según el Fondo Monetario Internacional (FMI).

Este crecimiento económico muestra particularidades, por no decir disparidad, entre las diversas zonas económicas. Estados Unidos empieza a superar el nivel de crecimiento económico del

2% con una más que posible aceleración hacia el 3% en el transcurso del presente ejercicio. La zona euro muestra magnitudes de actividad económica modestas, pero la debilidad del euro y las medidas especiales de estímulo económico emprendidas por el Banco Central Europeo (BCE) y la caída del precio de las materias primas pueden constituir un revulsivo positivo para muchas empresas europeas con dimensión exportadora. Cabe recordar que el volumen del comercio internacional ha recuperado y superado los niveles previos a la crisis de 2008 en todos los continentes. En resumen y como escenario macroeconómico, podemos prever que las perspectivas sobre la recuperación de la actividad económica se van cumpliendo de forma gradual, aunque con diferencias.

En segundo lugar, nos referiremos a las políticas monetarias aplicadas

ACTUALIDAD

por los principales bancos centrales. La Reserva Federal estadounidense (FED) ÂżQDOL]y KDFH XQRV PHVHV HO SURFHVR GH LQ\HFFLyQ GH OLTXLGH] HQ HO VLVWHPD ÂżQDQFLHUR HQ OD PHGLGD TXH VH FRQÂżUPD la progresiva recuperaciĂłn. Los inversores creen que la autoridad monetaria norteamericana podrĂ­a empezar el proceso de subidas de tipos hacia mediados del aĂąo 2015, pasando del actual 0,05 al 0,5-0,75%. En el caso del Banco Central Europeo, iniciamos el aĂąo 2015 con medidas especiales de inyecciĂłn de liquidez y rebajas del tipo director del BCE a mĂ­nimos. En cualquier caso, nos hallamos en los mĂ­nimos histĂłricos en los tipos de interĂŠs y podemos prever que seguiremos en una zona de tipos de interĂŠs reales bajos por un perĂ­odo que puede alcanzar diversos trimestres.

En un entorno de crecimiento moGHUDGR LQÀDFLRQHV EDMDV \ EDQFRV FHQtrales con tipos de interÊs en mínimos históricos, nos hallamos de forma global –o por lo menos en muchas zonas económicas– con los tipos de interÊs de los bonos de los estados tambiÊn en mínimos. El Bono alemån a 10 aùos tiene una rentabilidad del 0,35% y el Bono del Estado espaùol estå al 1,45%. Ambas son rentabilidades bajísimas.

Por tanto, las Bolsas muestran diversos factores positivos que se combinan de cara al futuro inmediato. Por una parte, se mantiene el crecimiento de los EHQHÂżFLRV HPSUHVDULDOHV HVSHFLDOPHQWH en aquellas empresas u organizaciones con exposiciĂłn internacional. Por otra, ODV HPSUHVDV PXOWLQDFLRQDOHV VH ÂżQDQcian a tipos de interĂŠs mĂĄs atractivos.

Esta ha sido una crisis con un impacto negativo en los gobiernos (con niveles elevados de deuda pĂşblica) y en el sis-

LOS TIPOS DE INTERÉS EN M�NIMOS, QUE SE PROLONGARà N EN EL TIEMPO, PROPICIAN UN ENTORNO FAVORABLE PARA LAS BOLSAS.

WHPD ¿QDQFLHUR TXH SXUJD ORV H[FHVRV de apalancamiento de la dÊcada anterior). Sin embargo, esta crisis ha sido favorable para muchas de las grandes compaùías con presencia internacional fruto de la globalización. Este tipo GH FRPSDxtDV VH KDQ EHQH¿FLDGR GH OD globalización y de mercados en los que el nivel de consumo y crecimiento son superiores a los de sus países de oriJHQ HQ HO PXQGR GHVDUUROODGR FRQ ÀXjos de caja, niveles de endeudamiento saneados y ratios de apalancamiento ¿QDQFLHUR SRVLWLYRV 3RU HMHPSOR SRdríamos mencionar el caso de la compaùía alemana Volkswagen, que ha mantenido en los últimos aùos una tasa de FUHFLPLHQWR GH VXV YHQWDV \ EHQH¿FLRV notables gracias a las fåbricas de China, Brasil y MÊxico. El crecimiento asiåtico les ha permitido mantener un ritmo de actividad y dinamismo espectacular. Lo mismo podría decirse de otras empresas de un sector tan maduro como es el de la automoción. Este sería el caso de Ford, Continental, o Valeo. Estos efectos de la globalización los encontramos en muchos sectores y podemos mencionar ASML (circuitos integrados), la cervecera InBev, químicas como Givaudan o Symrise, farmacÊuticas como Bayer, Shire o Sonova. Un caso interesante es HO GH OD HPSUHVD VXHFR ¿QODQGHVD $VVD Abloy, una de las líderes mundiales en la fabricación de cerraduras. Su expansión en los cinco continentes es un referente.

Un anålisis pormenorizado de muchas de las compaùías nos permite pensar que su capacidad de generar crecimientos saneados de su actividad es mås que probable. En un entorno en el que las perspectivas de recuperación de la actividad en Estados Unidos se YDQ D¿DQ]DQGR \ HQ OD HFRQRPtD FKLna siguen creciendo la base de su clase media y el nivel de consumo. Todo ello UHVXOWD EHQH¿FLRVR D PHGLR SOD]R SDUD muchos sectores de actividad.

Si a lo anterior le aĂąadimos unos tipos de interĂŠs en mĂ­nimos, que pueden prolongarse por un perĂ­odo razonablemente largo, tenemos un entorno favorable para las Bolsas.

FACTORES DE RIESGO. No obstante, nunca debemos olvidar los factores de riesgo, que pueden generar episodios de tensiĂłn e incertidumbre. Entre estos elementos de riesgo hallamos los geopolĂ­ticos como la crisis de Ucrania con Rusia, el cambio polĂ­tico en Grecia y las consecuencias que de ello pueden derivarse para la UniĂłn Europea, o las tensiones en Oriente Medio. La brusca caĂ­da en el precio del petrĂłleo y de otras materias primas, asĂ­ como la fuerte depreciaciĂłn del euro constituyen elementos nuevos en este escenario.

El precio del crudo ha caĂ­do en apenas cuatro meses de 100 a 50 dĂłlares por barril, mientras que la cotizaciĂłn del euro ha descendido de 1,28 dĂłlares por euro hasta 1,14. Con estos nuevos elementos se abren dos frentes de preocupaciĂłn. Los efectos de ambos tienen aspectos positivos y negativos. Las consecuencias de los mismos se irĂĄn dibujando en el futuro prĂłximo. En cualquier caso, en una visiĂłn a corto plazo,

CRECIMIENTO PIB (en %) 1996-2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014E

2015E

2019E

Mundo EconomĂ­as Avanzadas Estados Unidos Zona Euro JapĂłn

3,9 2,8 3,4 2,1 1,0

5,6 3,1 2,7 3,3 1,7

5,7 2,8 1,8 3,0 2,2

3,0 0,1 -0,3 0,4 -1,0

0,0 -3,4 -2,8 -4,5 -5,5

5,4 3,1 2,5 1,9 4,7

4,1 1,7 1,6 1,6 -0,5

3,4 1,2 2,3 -0,7 1,5

3,3 1,4 2,2 -0,4 1,5

3,3 1,8 2,2 0,8 0,9

3,8 2,3 3,1 1,3 0,8

4,0 2,3 2,6 1,6 1,0

EconomĂ­as Emergentes Rusia Asia Emergente Europa Emergente AmĂŠrica Latina Oriente Medio Africa

5,2 4,2 6,9 4,0 2,9 5,0 5,4

8,2 8,9 10,1 6,4 5,7 6,8 7,0

8,6 9,0 11,2 5,3 5,8 5,8 7,9

5,8 5,4 7,1 3,2 3,9 5,3 6,3

3,1 -6,2 7,5 -3,6 -1,3 2,4 4,1

7,5 5,0 9,5 4,7 6,0 5,5 6,9

6,2 4,8 7,7 5,5 4,5 4,5 5,1

5,1 3,4 6,7 1,4 2,9 4,8 4,4

4,7 2,2 6,6 2,8 2,7 2,3 5,1

4,4 0,8 6,5 2,7 1,3 2,6 5,1

5,0 1,6 6,6 2,9 2,2 3,8 5,8

5,2 3,0 6,3 3,4 3,3 4,5 5,5

IMF - World Economic Outlook - Octubre 2014

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ACTUALIDAD

precios de materias primas bajos y un euro barato son factores positivos para las economĂ­as de la zona euro.

Otro elemento potencial de riesgo lo observamos en los elevados niveles de deuda pĂşblica de los principales estados del mundo. Estados Unidos, JapĂłn y la mayorĂ­a de los estados europeos tienen ratios de deuda pĂşblica respecto a su PIB que se acercan o superan netamente el 100%. Estos niveles de endeudamiento de los estados han mantenido un ritmo creciente de forma continuada desde los aĂąos noventa, se han visto agravados durante la crisis de 2008 y resultan difĂ­ciles de absorber. No hay que obviar que algunos eminentes economistas apuntan a que el riesgo de un impago parcial de las deudas pĂşblicas debe ser tomado en consideraciĂłn.

Dentro del capĂ­tulo de los posibles riesgos tambiĂŠn debemos mencionar el caso de China, que ya es la segunda del mundo con un PIB detrĂĄs de Estados Unidos, superando a JapĂłn. Sin embargo, los rumores sobre sĂ­ntomas de burbuja en su sector inmobiliario y en el sector bancario han ido en aumento.

El Gobierno chino se enfrenta a una ardua tarea. Actualmente tratan de pilotar el desarrollo de su consumo interno.

Se considera que unos 400 millones de ciudadanos chinos se incorporan a la 16

EL VOLUMEN DEL COMERCIO INTERNACIONAL HA RECUPERADO Y SUPERADO LOS NIVELES PREVIOS A LA CRISIS DE 2008.

SE MANTIENE EL CRECIMIENTO DE LOS BENEFICIOS EMPRESARIALES EN EMPRESAS CON EXPOSICIĂ“N INTERNACIONAL. clase media, lo que sigue siendo un porcentaje moderado de los 1.300 millones GH KDELWDQWHV GHO SDtV SHUR VLJQLÂżFDWLYR en nĂşmero absoluto. Estamos considerando un potencial de consumidores que se acerca en tamaĂąo al de Estados Unidos o Europa. El Gobierno chino ha logrado ir gestionando la transiciĂłn del gigante asiĂĄtico.

Otro elemento potencial de preocupaciĂłn estarĂ­a en la no reactivaciĂłn de las economĂ­as europeas y el riesgo de GHĂ€DFLyQ (Q GLYHUVRV IRURV VH KD PHQcionado la posible japoneizaciĂłn de las economĂ­as europeas. Es un elemento a tener en cuenta. No obstante, en el corto plazo tenemos diversas medidas que pueden actuar como estĂ­mulos para las economĂ­as europeas, como son el programa de inyecciĂłn de liquidez del BCE iniciado en enero, la caĂ­da en el precio del petrĂłleo, la depreciaciĂłn del euro y

un entorno de tipos de interÊs bajos. Todos ellos combinados deberían ayudar a mejorar la competitividad y la capacidad de crecimiento de muchas compaùías multinacionales europeas frente a los competidores de otros continentes, lo que debería redundar en una mejora para las empresas y los ciudadanos europeos a medio plazo. Sin duda, una de las consecuencias de esta mejora se YHUtD UHÀHMDGD HQ ODV %ROVDV HXURSHDV que tienen una ventaja a su favor: desde 2009, los índices bursåtiles estadounidenses han ido subiendo aùo tras aùo.

Actualmente estamos en los mĂĄximos histĂłricos del S&P 500 o del Dow Jones.

Mientras que en el mismo período, los diversos índices europeos se han retrasado, lastrados por los diversos episodios de crisis vividos en los últimos siete aùos (la crisis del euro, los rescates de Irlanda, Portugal, Grecia, Espaùa, Italia‌) y el bajo crecimiento de Francia e Italia. En la medida en que el entorno económico para los estados europeos ofrezca mejores perspectivas y sabiendo TXH OD DFWLYLGDG \ EHQH¿FLRV GH OD JUDQ mayoría de las multinacionales europeas han seguido creciendo a lo largo de todo el período al calor de la globalización, tenemos una combinación de factores que aumentan el atractivo de las Bolsas europeas.

JOSEPOLIU Presidente de Banc Sabadell 18

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ENTREVISTA

Banc Sabadell no ha hecho desahucios y ha formalizado miles de alquileres sociales

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Por GABRIEL IZARD

CataluĂąa econĂłmica

L

a banca espaĂąola estĂĄ ahora peor o mejor que antes del estallido de la crisis?

La crisis ha sido tan dura y excepcional que comparar el antes y el despuĂŠs no tiene mucho sentido. ConWHPSODGR HQ VX FRQMXQWR \ DWHQGLHQGR D VX IRUWDOH]D HO VHFWRU FXHQWD FRQ XQRV ratios de solvencia superiores a los que tenĂ­a antes de que estallase la crisis, por cuanto una de las consecuencias de la crisis ha sido el mayor requerimiento de capital. La crisis tambiĂŠn nos ha traĂ­do nuevas reglamentaciones y nos ha heFKR PXFKR PiV OtTXLGRV \ HÂżFLHQWHV Pero, por otro lado, todavĂ­a no hemos recuperado los niveles de rentabilidad que tenĂ­amos antes de la crisis. Y, en tĂŠrminos de reputaciĂłn, aĂşn no hemos podido corregir el grave deterioro que ha sufrido la imagen del sector durante la misma. ÂżY Banc Sabadell? ÂżQuĂŠ ha perdido y quĂŠ ha ganado con la crisis?

En nuestro caso, la crisis ha sido una oportunidad que hemos sabido aprovechar para ganar tamaĂąo y posicionarQRV PHMRU HQ WRGD (VSDxD \ WDPELpQ en Florida (Estados Unidos) y MĂŠxico, donde estamos asentando las primeras bases de nuestra expansiĂłn internacional. Como el resto del sector, hemos perdido los niveles de rentabilidad tradicionales. Precisamente este es nuestro reto prioritario ahora: recuperarlos

“LA CRISIS HA SIDO UNA OPORTUNIDAD PARA GANAR TAMAĂ‘O Y POSICIONARNOS MEJOR EN TODA ESPAĂ‘Aâ€? “DE LA IRRUPCIĂ“N DE NUEVAS FUERZAS POLĂ?TICAS, LO QUE NOS PREOCUPA ES QUE LA ESTABILIDAD ECONĂ“MICA NO SE VEA ALTERADAâ€?

y resarcir a nuestros accionistas del HQRUPH VDFULÂżFLR UHDOL]DGR GXUDQWH HVtos Ăşltimos aĂąos.

Mås allå del titular de portada de un libro, el de su biografía recientemente publicada, ¿quÊ tiene usted de banquero estratega? Y en WRGR FDVR ¢FyPR KD LQÀXLGR VX formación como profesor universitario de economía en su manera de tomar decisiones?

Me costĂł mucho, inicialmente, tomar la decisiĂłn de abandonar una carrera profesional que parecĂ­a ya perfectamente HQFDX]DGD \ TXH WUDQVFXUUtD OHMRV GHO banco, para incorporarme a ĂŠl, al lado de mi padre y de un equipo de personas que conocĂ­a desde mi mĂĄs tierna infanFLD < VL ÂżQDOPHQWH WRPp OD GHFLVLyQ IXH SRUTXH WHQtD OD FHUWH]D GH TXH VH PH permitirĂ­a desarrollar una â&#x20AC;&#x153;visiĂłn de fuWXUR D ODUJR SOD]R´ TXH \R WHQtD UHVSHFWR a lo que debĂ­a ser la entidad. Desde ese

punto de vista, sĂ­ que existĂ­a una misiĂłn GH HVWUDWHJD EDVWDQWH GHÂżQLGD GHVGH mi primer dĂ­a en la entidad. Por suerte, una buena parte de aquella visiĂłn de futuro ya he podido hacerla realidad.

(Q FXDQWR D FyPR KD LQĂ&#x20AC;XLGR PL formaciĂłn como profesor de economĂ­a en la toma de decisiones en el banco, me resulta mĂĄs difĂ­cil dar una respuesta concreta, aunque, evidentemente, ha sido muy Ăştil a la hora de prever escenarios macroeconĂłmicos y adaptar a ellos la estrategia de nuestra entidad.

Algo que nos ha sido de gran utilidad durante esta crisis cuyos efectos, afortunadamente, pude intuir desde el primer momento en agosto de 2007, lo que nos proporcionĂł un importante margen de maniobra.

Usted tomĂł las riendas de Banc Sabadell de manos de su padre, Joan Oliu, hace 25 aĂąos. Como gestor, ÂżquĂŠ es lo mejor que ha heredado de ĂŠl?

Las circunstancias y las caracterĂ­sticas del banco que a ĂŠl le tocĂł dirigir y las de Banc Sabadell que hoy me toca dirigir a mĂ­ son muy distintas. De todas formas, pO PH HQVHxy HO RÂżFLR GH EDQTXHUR +D\ RWUDV HQVHxDQ]DV VX\DV TXH VLHPSUH tengo muy presentes, como la de vivir KRQHVWDPHQWH \ KXPDQL]DU OD WDUHD GLrectiva, actuando con exigencia, sĂ­, pero siempre con profesionalidad, sentido comĂşn y con el mĂĄximo respeto a las opiniones no compartidas.

19

ENTREVISTA

â&#x20AC;&#x153;COMO LA ANTIGUA CAM SE COMPLEMENTABA CON BANC SABADELL, DECIDIMOS JUGAR A FONDO ESA BAZA, Y GANAMOSâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x153;EL INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD ES, A CORTO PLAZO, NUESTRA PRIORIDAD, PERO TAMBIĂ&#x2030;N LO ES LA EXPANSIĂ&#x201C;N INTERNACIONALâ&#x20AC;?

ÂżCuĂĄl ha sido el momento clave que ha marcado un antes y un despuĂŠs en la trayectoria de expansiĂłn de Banc Sabadell? ÂżLa salida a Bolsa en 2001, la compra de la CAM? +D KDELGR YDULRV /RV TXH XVWHG PHQciona, evidentemente, fueron dos momentos fundamentales. Pero ha habido RWURV 6XHOH ROYLGDUVH SRU HMHPSOR OD primera adquisiciĂłn que hicimos, en 1996: la del banco NatWest en EspaĂąa.

O la compra, en diciembre de 2003, de Banco AtlĂĄntico, que tambiĂŠn fue clave. +D\ DOJXQRV PiV SHUR ORV UHDOPHQWH WUDQVIRUPDFLRQDOHV TXL]i VHDQ HVWRV ÂżEn quĂŠ medida la incorporaciĂłn de la Caja de Ahorros del MediterrĂĄneo (CAM) en 2011, en plena crisis econĂłmica, ha fortalecido a la entidad? ÂżCĂłmo recuerda el proceso? ÂżCĂłmo midieron los riesgos que tenĂ­a la operaciĂłn?

La posibilidad de integrar la antigua CAM se planteĂł en un momento extraordinariamente oportuno. Para nosotros, 20

SRU FXDQWR SRGtDPRV DYDQ]DU HQ QXHVWUR REMHWLYR GH FUHFLPLHQWR HQ (VSDxD SHUR tambiĂŠn para quienes tenĂ­an la responsabilidad en la AdministraciĂłn de encontrar una salida a la difĂ­cil situaciĂłn de la CAM y evitar el drama social que hubiese supuesto su liquidaciĂłn. El negocio y la red de sucursales de la antigua CAM se complementaban extraordinariamente FRQ %DQF 6DEDGHOO \ GHFLGLPRV MXJDU D IRQGR HVD ED]D \ JDQDPRV /D DSXHVWD se ha revelado totalmente acertada, pese D ODV GLÂżFXOWDGHV TXH HYLGHQWHPHQWH KHmos tenido que ir superando hasta lograr HO HQFDMH DGHFXDGR Los riesgos de la operaciĂłn se midieron como suele hacerse en estos casos.

Con mucho detalle y mediante un comSOHMR SURFHVR GH due diligence que durĂł meses y en el que intervino un numeroso equipo de profesionales del banFR &XDQGR ÂżQDOPHQWH GHFLGLPRV GDU el paso adelante, conocĂ­amos con todo detalle quĂŠ era lo que Ă­bamos a integrar y quĂŠ efectos iba a tener sobre nuestro balance.

Y ahora, Âżhacia dĂłnde mira Banc Sabadell? ÂżCuĂĄl es su objetivo estratĂŠgico y con quĂŠ fuerzas cuenta? ÂżCĂłmo ve la expansiĂłn internacional y la entrada de capital de inversores extranjeros? ÂżPor quĂŠ AmĂŠrica (Miami y MĂŠxico) y no Europa?

Actualmente, estamos inmersos en el desarrollo del plan estratĂŠgico Triple y HQ DOFDQ]DU ORV REMHWLYRV HVWDEOHFLGRV en ĂŠl para los prĂłximos tres aĂąos. El incremento de la rentabilidad es, a corto SOD]R QXHVWUD SULRULGDG SHUR HQ HO KRUL]RQWH GHO FLHUUH GH WDPELpQ TXHremos haber transformado el balance y el modelo de producciĂłn y haber asentado unas bases sĂłlidas para la expansiĂłn internacional. Estas son, actualmente, nuestras prioridades estratĂŠgicas y en ellas tenemos puestas el foco. /D FULVLV ÂżQDQFLHUD GH nos ha enseĂąado que un balance diYHUVLÂżFDGR VRSRUWD PHMRU ORV ULHVJRV de una crisis global, de forma que hoy la expansiĂłn en otros mercados es una

ENTREVISTA

Josep Oliu y la transformaciĂłn de Banc Sabadell

cuestiĂłn estratĂŠgica y de equilibrio de balance. ÂżCĂłmo cree que repercutirĂĄ durante este aĂąo la compra masiva de deuda por parte del Banco Central Europeo? Y en concreto, Âżen quĂŠ medida afectarĂĄ a la banca y al crĂŠdito a empresas y particulares?

Poco. Se trata, sin duda, de un factor DxDGLGR TXH FRQWULEXLUi D OD PHMRUD GH ORV Ă&#x20AC;XMRV GH FUpGLWR $KRUD ELHQ TXH lo hagan en mayor o menor medida depende, sobre todo, de que la economĂ­a vaya recuperĂĄndose y con ella, la demanda de crĂŠdito. En este sentido, WDPELpQ MXJDUiQ XQ SDSHO LPSRUWDQWH las condiciones mĂĄs benignas y el hecho de que se vaya superando el miedo a asumir mayores niveles de riesgo. De todas formas, es difĂ­cil que la demanda se active exponencialmente, porque las tasas de apalancamiento, tanto en el sector pĂşblico como en el privado, aĂşn son muy elevadas.

Josep Oliu lleva quince aĂąos al frente de Banc Sabadell, dirigiĂŠndolo pero tambiĂŠn guiĂĄndolo en su desarrollo estratĂŠgico y en su crecimiento.

Cuando asumiĂł la presidencia llevaba trece aĂąos en el banco, al que se LQFRUSRUy HQ QRYLHPEUH GH SURFHGHQWH GHO ,1, ,QLFLy VX ODERU HQ HO banco como secretario general tĂŠcnico encargado de diseĂąar el desarrollo futuro.

Aquel banco regional con aspiraciones de estar presente en toda EspaĂąa, que en 1999 gestionaba unos activos totales de 15.400 millones de HXURV \ QR FRWL]DED HQ %ROVD HV HQ OD DFWXDOLGDG XQD HQWLGDG TXH JHVWLRQD DFWLYRV TXH VXSHUDQ ORV PLOORQHV GH HXURV \ FRWL]D HQ HO ,EH[ En estos catorce aĂąos, el banco ha crecido a un ritmo superior al 20% DQXDO VHJ~Q GDWRV DQXDOL]DGRV +D VLGR XQD WUDQVIRUPDFLyQ UDGLFDO UHYROXFLRQDULD HQ PXFKRV VHQWLdos) y un modelo de ĂŠxito que hoy se estudia en prestigiosas escuelas de negocio como IESE y ESADE. Convertir el banco en lo que es hoy y situarlo en la senda de lo que -RVHS 2OLX TXLHUH TXH VHD HQ HO IXWXUR QR KD VLGR IiFLO +D VLGR SUHFLVR abordar un cambio cultural, renovar los Ăłrganos de gobierno, establecer XQD QXHYD RUJDQL]DFLyQ UHYLVDU HO PRGHOR GH QHJRFLR FDPELDU OD WHFQRlogĂ­a, fortalecer el equipo directivo, poner en marcha nuevos negocios, HVWDEOHFHU DOLDQ]DV VDOLU D %ROVD FRPSUDU H LQWHJUDU EDQFRV HQ (VSDxD \ en Estados Unidosâ&#x20AC;Ś Y todo sin que la entidad haya perdido la esencia de su forma de ser y de competir cada dĂ­a en un entorno con mucha competencia y que ha LGR FDPELDQGR YDULDV YHFHV HQ HVWRV GLH] DxRV GH XQ PRGR PX\ GLQimico, desde la euforia hasta la depresiĂłn, con el impulso de los avances tecnolĂłgicos, las regulaciones sectoriales y los avatares sociales, polĂ­ticos y econĂłmicos.

En estos quince aĂąos, el banco se ha situado al frente del cuarto grupo bancario privado espaĂąol, se ha expandido internacionalmente y ha establecido rĂŠcords en la exitosa integraciĂłn de entidades bancarias.

Datos comparativos 1986 - 1999 - 2014 Magnitud

1986

1999

Activos totales

2.953,95

163.345,67

InversiĂłn

10.423,23

Recursos

16.664,96

176,05

371,7

Fondos propios

192,32

10.223,73

Accionistas

25.940

39.795

209

672

2.370

2ÂżFLQDV HQ HO H[WUDQMHUR

1

45

Empleados y empleadas

2.973

6.510

17.500

%HQHÂżFLRV

2ÂżFLQDV

2014

(Cifras de activos, inversiĂłn, recursos, beneficios y fondos en millones de euros.)

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ENTREVISTA

¢/DV Ă&#x20AC;XFWXDFLRQHV GHO HXUR \ GHO precio del petrĂłleo son una amenaza para el dĂŠbil equilibrio y la recuperaciĂłn de las economĂ­as en el proceso que sigue a la crisis?

La depreciaciĂłn del euro y los menores precios del petrĂłleo son factores que apoyan la recuperaciĂłn de la actividad HQ OD ]RQD HXUR \ HQ (VSDxD /RV EHQHÂżcios serĂĄn mayores para aquellos paĂ­ses que, como EspaĂąa, son mĂĄs intensivos en el uso del petrĂłleo. Algunos de estos EHQHÂżFLRV SXHGHQ YHUVH FRQWUDUUHVWDdos por el deterioro de las condiciones ÂżQDQFLHUDV JOREDOHV \ GH OD VLWXDFLyQ HQ algunos paĂ­ses emergentes ante los menores precios del crudo y la apreciaciĂłn del dĂłlar.

Uno de los elementos destacados en la reuniĂłn anual de Davos han sido las divergencias econĂłmicas entre Europa sin crecimiento, Estados Unidos con crecimiento leve y Asia con moderaciĂłn de crecimiento. ÂżEstamos ante un nuevo paradigma de la economĂ­a mundial?

En estos momentos, continĂşan sin estar sentadas las bases para un crecimiento econĂłmico mundial sĂłlido y sostenido.

En este sentido, los crecimientos poWHQFLDOHV VH KDQ UHGXFLGR D UDt] GH ODV FRQVHFXHQFLDV GH OD FULVLV ÂżQDQFLHUD HO elevado endeudamiento, la mayor regulaciĂłn o la inestabilidad polĂ­tica y social.

22

â&#x20AC;&#x153;MI PADRE ME ENSEĂ&#x2018;Ă&#x201C; EL OFICIO DE BANQUERO, TAMBIĂ&#x2030;N A VIVIR HONESTAMENTE Y A HUMANIZAR LA TAREA DIRECTIVAâ&#x20AC;?

A lo que hay que aĂąadir, ademĂĄs, unas WHQGHQFLDV GHPRJUiÂżFDV GHVIDYRUDEOHV en un buen nĂşmero de paĂ­ses. Por todo ello, las reformas estructurales de impulso a la productividad y eliminaciĂłn de obstĂĄculos a la actividad se erigen como claves para evitar que se asiente el estancamiento, especialmente en las economĂ­as desarrolladas.

Usted se ha mostrado escĂŠptico en alguna ocasiĂłn respecto al proceso soberanista catalĂĄn. ÂżHa cambiado en algo su opiniĂłn tras la decisiĂłn de Artur Mas de convocar elecciones plebiscitarias para este aĂąo? ÂżCĂłmo lo valora? ÂżCĂłmo ve la irrupciĂłn de Podemos en el mapa polĂ­tico espaĂąol?

No es la funciĂłn del banco ni, evidentemente, la mĂ­a tomar posiciĂłn en cuestiones polĂ­ticas. Es un tema que deben resolver los polĂ­ticos y es a ellos a quienes les corresponde hallar los canales de diĂĄlogo necesarios para superar las GLÂżFXOWDGHV \ GLYHUJHQFLDV TXH WHQJDQ En cuanto a la irrupciĂłn de una nueva IXHU]D SROtWLFD HQ (VSDxD OR ~QLFR TXH

nos preocupa es que la necesaria estabilidad del escenario econĂłmico no se vea alterada. Por lo demĂĄs, nosotros nos adaptamos y adaptamos nuestra agenda a lo que hace la polĂ­tica.

Llegados a este punto, apuntando ya la recuperaciĂłn, los espaĂąoles continĂşan altamente endeudados con la banca. AdemĂĄs, se han dado grandes cambios en el panorama GH VHUYLFLRV ÂżQDQFLHURV D OD FLXGDdanĂ­a, con la desapariciĂłn de las cajas y el proceso de concentraciĂłn bancaria. ÂżCree que hay medios para equilibrar esta complicada situaciĂłn desfavorable para las familias, con una situaciĂłn econĂłmica con tanto desempleo y precariedad?

(O QLYHO GH VHUYLFLRV ÂżQDQFLHURV HV HO PLVPR R PHMRU \ GHVGH HVWH SXQWR GH vista, me cuesta aceptar que este nuevo escenario plantee, como usted seĂąala, XQD ÂłVLWXDFLyQ GHVIDYRUDEOH´ SDUD ORV ciudadanos. Si lo que me pregunta es si con la desapariciĂłn de la mayorĂ­a de las FDMDV GH DKRUURV HVSDxRODV KD GHVDSDUHcido tambiĂŠn un cierto nivel de â&#x20AC;&#x153;sensibiOLGDG VRFLDO´ UHVSHFWR D ODV IDPLOLDV TXH estĂĄn pasando momentos complicados, no, pero yo solo puedo hablar por Banc 6DEDGHOO < HQ %DQF 6DEDGHOO SRU HMHPplo, desde el inicio de la crisis, no hemos KHFKR GHVDKXFLRV \ KHPRV IRUPDOL]DGR miles de alquileres sociales.

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EN PORTADA

La financiaci贸n empresarial y sus alternativas 24

EN PORTADA

LA CRISIS FINANCIERA DE LOS Ă&#x161;LTIMOS AĂ&#x2018;OS ESTĂ MODIFICANDO LOS DISTINTOS SISTEMAS DE FINANCIACIĂ&#x201C;N. Por Ă&#x20AC;NGELS ROQUETA Profesora de EADA Business School Economista, auditora y abogada

E

n este artĂ­culo se estudia la evoluciĂłn que han seguido las formas tradicionales y alternativas de ÂżQDQFLDFLyQ HQ ORV ~OWLmos aĂąos. Desde el punWR GH YLVWD GH ORV ÂżQDQciadores, tanto los bancos como los inversores de venture capital han cambiado sus conductas y ello KD FRPSRUWDGR PRGLÂżFDFLRQHV WDPELpQ HQ OD ÂżQDQFLDFLyQ GH ODV HPSUHVDV (VWH trabajo analiza principalmente el merFDGR HVSDxRO DXQTXH WDPELpQ VH WLHQH en cuenta la situaciĂłn a nivel europeo.

PRĂ&#x2030;STAMOS Y CRĂ&#x2030;DITOS BANCARIOS (Q HO DxR HO %DQFR &HQWUDO (XURSHR %&( UHDOL]y XQD HQFXHVWD VREUH HO DFFHVR D OD ÂżQDQFLDFLyQ GH ODV SHTXHxDV y medianas empresas en la zona del HXUR /D HQFXHVWD PRVWUy FyPR HO PpWRGR WUDGLFLRQDO SDUD ÂżQDQFLDU ODV DFWLYLGDGHV HPSUHVDULDOHV D WUDYpV GH FUpGLWRV bancarios habĂ­a iniciado una recesiĂłn desde que comenzĂł la crisis.

(Q HO YROXPHQ GH ORV SUpVWDPRV EDQFDULRV IXH GH PLOORQHV GH HXURV PLHQWUDV TXH HQ QR KD OOHJDGR D ORV PLOORQHV GH HXURV (VWH KHFKR HV D~Q PiV LPSRUWDQWH VL VH FRQVLGHUD TXH VHJ~Q (XURVWDW

HO GH ODV HPSUHVDV HQ (VSDxD WLHQHQ PHQRV GH HPSOHDGRV Por lo tanto, dado que la gran mayorĂ­a

EN 2008, LOS PRĂ&#x2030;STAMOS BANCARIOS ASCENDIERON A 791.851 MILLONES DE EUROS Y EN 2014 NO HAN LLEGADO A LOS 300.000.

ANTE LA DIFICULTAD DE OBTENER CRĂ&#x2030;DITO BANCARIO, LAS PYMES HAN BUSCADO OTRAS ALTERNATIVAS PARA FINANCIARSE.

GH ODV HPSUHVDV HQ (VSDxD VRQ S\PHV OD LPSRUWDQFLD GH OD ÂżQDQFLDFLyQ D WUDYpV GH FUpGLWRV EDQFDULRV MXHJD XQ SDSHO D~Q PiV LPSRUWDQWH $ SHVDU GH TXH HO DFFHVR D OD ÂżQDQciaciĂłn ha empeorado de manera general para cualquier tipo de empresa, las S\PHV KDQ VLGR ODV PiV DIHFWDGDV (VWDV empresas, en particular, se han enfrenWDGR D JUDQGHV GLÂżFXOWDGHV SDUD ÂżQDQFLDU VXV DFWLYLGDGHV YROYLpQGRVH PiV vulnerables ante los estrictos requeriPLHQWRV GH DFFHVR D OD ÂżQDQFLDFLyQ \D sea en volumen o en coste.

8QR GH ORV KHFKRV PiV UHOHYDQWHV TXH UHYHOy OD HQFXHVWD GHO %&( IXH TXH KDVWD ODV WDVDV GH LQWHUpV HQ JHQHral habĂ­an disminuido en la zona euro, VLQ HPEDUJR (VSDxD HUD XQD H[FHSFLyQ HQ HVWH HVFHQDULR $GHPiV GH ORV FDPELRV HQ ODV WDVDV GH LQWHUpV ORV FRVWHV GH ÂżQDQFLDFLyQ DXPHQWDURQ HQ WRGD OD zona euro y este aumento fue mayor en (VSDxD TXH HQ RWURV SDtVHV &DEH GHVWDFDU TXH ORV SUpVWDPRV EDQFDULRV GH PHQRU YROXPHQ VRQ PiV FDURV TXH ORV de mayor tamaĂąo y, por tanto, la repercusiĂłn en la pyme es de mayor coste.

(Q UHVXPHQ ODV EDUUHUDV SDUD REWHQHU ÂżQDQFLDFLyQ EDQFDULD \ WDPELpQ VX FRVWH VRQ PiV HOHYDGDV SDUD ODV S\PHV Por lo tanto, no es una sorpresa que la GHPDQGD GH FUpGLWR KD\D GLVPLQXLGR $QWH OD GLÂżFXOWDG GH REWHQHU OtQHDV GH FUpGLWR EDQFDULDV \ TXH HV XQ SUREOHPD TXH QR VH UHVROYHUi D FRUWR SOD]R HV inevitable que las pymes busquen otras DOWHUQDWLYDV SDUD ÂżQDQFLDU VXV DFWLYLdades. La gama de diferentes tipos de ÂżQDQFLDFLyQ SXHGH LU GHVGH OD YHQWD GH FUpGLWR GRFXPHQWDULR KDVWD OD WLWXODUL]DFLyQ GH SUpVWDPRV R OD FUHDFLyQ GH IRQdos de deuda especializados en pymes.

Sin embargo, estas opciones tienen su coste y pueden causar problemas porTXH ORV TXH EXVFDQ ÂżQDQFLDFLyQ GHEHQ superar las dudas de los inversionistas VREUH HO ULHVJR H[FHVLYR SUREOHPDV GH liquidez y el alto costo de emisiĂłn.

PRIVATE EQUITY (O FDSLWDO SULYDGR private equity HV XQD IXHQWH GH ÂżQDQFLDFLyQ XWLOL]DGD 25

EN PORTADA

normalmente por empresas con alto potencial de crecimiento. Una entidad de capital riesgo tiene una posiciĂłn como accionista mayoritario/minoritario en la empresa en la que invierte por medio y largo plazo con el objetivo de desinYHUWLU GHVSXpV GH XQ SHUtRGR GHÂżQLGR Las empresas que utilizan capital riesgo FRPR VX PpWRGR GH ÂżQDQFLDFLyQ FRQVLderan que para ser atractivo se requiere estar en un sector de alta rentabilidad.

Sin embargo, es importante tener en cuenta el hecho de que a veces el uso de los fondos de capital riesgo da a la comSDxtD XQD SHUFHSFLyQ GH p[LWR \ HVWR GD D ORV FOLHQWHV \ SURYHHGRUHV PiV FRQÂżDQ]D HQ OD YLDELOLGDG GHO QHJRFLR (O FDSLWDO ULHVJR WXYR VXV PRPHQWRV JORULRVRV HQ (VSDxD DQWHV GH OD FULVLV HFRQyPLFD GXUDQWH HO DxR FXDQGR VH LQYLUWLHURQ PLOORQHV GH HXURV HQ RSHUDFLRQHV VHJ~Q GDWRV GH OD $VRFLDFLyQ (VSDxROD GH (QWLGDGHV GH &DSLWDO 5LHVJR $6&5, 6LQ HPEDUJR desde entonces, ha reducido su actividad dando lugar a una disminuciĂłn FRQWLQXD GH OD ÂżQDQFLDFLyQ IXH HO aĂąo que el capital riesgo alcanzĂł su punWR PiV EDMR FRQ XQ YROXPHQ LQIHULRU D PLOORQHV GH HXURV 'HVSXpV GH VXIULU OD FULVLV HFRQyPLFD GXUDQWH ORV ~OWLPRV VHLV DxRV HO PHUFDGR de capital riesgo ha cambiado de signo HQ \ ORJUD H[FHOHQWHV UHVXOWDGRV HQ QXPHURVDV iUHDV OD FRQVHFXFLyQ GH QXHvos fondos, la inversiĂłn y desinversiĂłn.

(Q SULPHU OXJDU VHJ~Q ORV HVWXGLRV UHDOL]DGRV SRU $6&5, HQ OD FDQWLGDG de recursos invertidos superĂł el lĂ­mite GH PLOORQHV GH HXURV /D DFWLYLGDG GXUDQWH HO ~OWLPR WULPHVWUH GHO DxR IXH PiV LQWHQVD GDGR TXH HO GHO WRWDO invertido ocurriĂł durante ese perĂ­odo. $GHPiV DXQTXH HO Q~PHUR GH RSHraciones se mantuvo alrededor de las HO YROXPHQ LQYHUWLGR DXPHQWy XQ (O GH WRGDV HVWDV LQYHUVLRQHV eran menores a un millĂłn de euros, que podrĂ­an considerarse como un indicador de que las pymes utilizan los fondos de capital riesgo. Por otro lado, las grandes RSHUDFLRQHV GH PiV GH PLOORQHV GH euros regresaron al mercado, dado que se realizaron un total de 9 operaciones en HO HQ FRPSDUDFLyQ FRQ ODV GH WRGDV ODV RSHUDFLRQHV GH IXHURQ HMHFXWDGDV SRU IRQGRV LQWHUQDFLRQDOHV

(VWD HYROXFLyQ SRVLWLYD GHVSXpV GH aĂąos de declive en el sector del capital privado podrĂ­a ser utilizada como un indicador de que los proveedores de 26

A PESAR DE QUE EL CROWDFUNDING ES UN MĂ&#x2030;TODO RELATIVAMENTE NUEVO, EN ESPAĂ&#x2018;A YA HAY MĂ S DE 50 PLATAFORMAS OPERANDO. IRQGRV GH FDSLWDO HVWiQ GLQDPL]DQGR GH QXHYR VX DFWLYLGDG $GHPiV ODV HPpresas que han estado luchando para ÂżQDQFLDU VXV DFWLYLGDGHV FRQ FUpGLWRV EDQFDULRV WUDGLFLRQDOHV HVWiQ WRPDQGR PHGLGDV KDFLD RWUDV IRUPDV GH ÂżQDQFLDciĂłn. Puede verse como una vĂ­a de doEOH VHQWLGR ODV HPSUHVDV HVWiQ FDGD YH] PiV LQWHUHVDGDV HQ OD ÂżQDQFLDFLyQ GH capital riesgo y las entidades de capital ULHVJR HVWiQ FDGD YH] PiV GLVSXHVWDV D abrir su accionariado.

VENTURE CAPITAL Al capital riesgo en etapas iniciales o YRO~PHQHV PHQRUHV VH OH GHQRPLQD HQ terminologĂ­a anglosajona venture capital DXQTXH HQ (VSDxD OD OH\ QR KDFH distinciĂłn entre private equity y venture capital, denominando a ambas DFWLYLGDGHV FRPR FDSLWDO ULHVJR (VWD ÂżQDQFLDFLyQ PHGLDQWH DFFLRQHV X RWUDV formas de participaciĂłn en el capital de

la empresa tiene un gran potencial de actuaciĂłn en las etapas iniciales de empresas innovadoras de nueva creaciĂłn e incluso en pymes con un nicho de merFDGR PX\ GHÂżQLGR $ SHVDU GH TXH ORV EDQFRV ÂżQDQFLDQ HO GH OD HFRQRPtD UHDO HQ (XURSD GH DFXHUGR FRQ OD &RPLVLyQ (XURSHD

SXHGH VHU PX\ FRPSOLFDGR SDUD las pymes y las empresas de nueva creaFLyQ REWHQHU ÂżQDQFLDFLyQ EDQFDULD (VWD es la razĂłn por la que el capital riesgo ha resultado ser una de las alternativas viables. Sin embargo, al igual que el private equity, el venture capital WDPELpQ KD VXIULGR OD FULVLV 'HVGH HO YROXmen invertido ha ido disminuyendo aĂąo WUDV DxR (Q OD LQYHUVLyQ WRWDO GH venture capital IXH GH PLOORQHV GH HXURV GLVWULEXLGRV HQ RSHUDFLRQHV (VWR VLJQLÂżFy XQD FDtGD GH HQ FRPSDUDFLyQ FRQ HQ HO YROXPHQ WRWDO Los inversores espaĂąoles aportaron PiV GHO GHO YROXPHQ WRWDO GH OD LQversiĂłn, mientras que las entidades inWHUQDFLRQDOHV GH FDSLWDO ULHVJR HO &HQWUR SDUD HO 'HVDUUROOR 7HFQROyJLFR ,QGXVWULDO &'7, \ (QLVD DSRUWDURQ HO UHVWR $ SHsar de que las entidades de capital riesgo

EN PORTADA

HO DxR OD LQYHUVLyQ DXPHQWy HQ PLOORQHV GH HXURV HQ (XURSD TXH VH WUDGXMR HQ XQ FUHFLPLHQWR GHO HQ FRPSDUDFLyQ FRQ (VWRV Q~PHURV indican que se mantuvieron como prinFLSDO IXHQWH GH ÂżQDQFLDFLyQ GH ODV QXHYDV HPSUHVDV HXURSHDV 7DPELpQ KXER XQ DXPHQWR HQ HO Q~PHUR GH LQYHUVRUHV FHUUDQGR FRQ XQ DO]D GH RIHUWDV HQ Los paĂ­ses que realizaron un mayor Q~PHUR GH LQYHUVLRQHV IXHURQ 5HLQR 8QLGR FRQ PLOORQHV GH HXURV LQYHUWLGRV HQ HPSUHVDV \ (VSDxD FRQ PLOORQHV GH HXURV (VWR PXHVtra claramente cĂłmo algunas de las empresas que habĂ­an estado luchando para FRQVHJXLU FUpGLWRV EDQFDULRV HQ (VSDxD VH YLHURQ REOLJDGDV D EXVFDU ÂżQDQFLDciĂłn alternativa. $ SHVDU GHO KHFKR GH TXH (VSDxD HV XQR GH ORV SDtVHV GH (XURSD TXH PiV KD sufrido la crisis, es muy alentador ver TXH VH VLW~D HQ VHJXQGR OXJDU \ TXH HO promedio de cantidades invertidas por empresa y por business angels era ma\RU HQ (VSDxD HQ FRPSDUDFLyQ FRQ 5HLno Unido.

espaĂąolas trajeron la mayor cantidad, (QLVD \ &'7, DSRUWDURQ IRQGRV SDUD HO PD\RU Q~PHUR GH RSHUDFLRQHV (Q HO GH WRGDV ODV RSHraciones de capital riesgo se llevaron a FDER FRQ ODV HPSUHVDV FRQ PHQRV GH empleados. Si se incluyen las empresas FRQ PHQRV GH HPSOHDGRV ORV GtJLWRV VH HOHYDQ DO GHO Q~PHUR WRWDO GH ODV RSHUDFLRQHV (Q FRQVHFXHQFLD ODV S\PHV HVWiQ FRQWDQGR FDGD YH] PiV FRQ ORV PpWRGRV DOWHUQDWLYRV GH ÂżQDQFLDciĂłn para sus actividades.

BUSINESS ANGELS A diferencia de las anteriores alternativas, se trata de un inversor privado o un grupo de ellos que toman la decisiĂłn de invertir directamente su dinero en un proyecto o empresa. Por lo general, invierten en la fase en la que las empresas D~Q HVWiQ GHVDUUROODQGR VXV RSHUDFLRnes. Tienen un papel fundamental a la hora de fundar empresas innovadoras, GiQGROHV DSR\R ÂżQDQFLHUR DO LQLFLR GH sus actividades.

6HJ~Q Statistics Compendium

D WUDYpV GH OD $VRFLDFLyQ (XURSHD GH &RPHUFLR GH %XVLQHVV $QJHOV GXUDQWH

CROWDFUNDING Un concepto que incluye diversas forPDV GH ÂżQDQFLDFLyQ \ WRGDV HOODV VH caracterizan por la falta de intermediaULRV ÂżQDQFLHURV Crowdfunding es una IXHQWH DOWHUQDWLYD HPHUJHQWH GH ÂżQDQFLDFLyQ 6H UHÂżHUH D ODV FRQYRFDWRULDV DELHUWDV DO S~EOLFR D WUDYpV GH ,QWHUQHW SDUD ÂżQDQFLDU XQD HPSUHVD PHGLDQWH pequeĂąas aportaciones individuales. &XDOTXLHU WLSR GH SUR\HFWR SXHde poner en marcha una campaĂąa de crowdfunding S\PH DUWLVWDV QXHYDV empresas innovadoras y emprendedoUHV VRFLDOHV SXHGHQ EHQHÂżFLDUVH GH ODV diferentes formas de crowdfunding. +D\ FXDWUR PRGHORV EiVLFRV GH crowdfunding (O SULPHU WLSR HV OD GRQDciĂłn, en el que no hay contraprestaciĂłn SDUD ODV SHUVRQDV TXH ÂżQDQFLDQ HO SURyecto. Los donantes de fondos lo hacen por el mero hecho de ver convertido en UHDOLGDG HO SUR\HFWR ÂżQDQFLDGR GHELGR D que suelen ser proyectos solidarios o huPDQLWDULRV (O VHJXQGR PRGHOR HV HO EDsado en recompensas como contraprestaciĂłn a las aportaciones recibidas y a la persona que aporta se la suele denominar PHFHQDV (O WHUFHU WLSR HV HO crowdfunding de inversiĂłn, en el que se ofrecen acciones de la empresa, participaciones R FRPSURPLVRV VREUH EHQHÂżFLRV GH OD

misma, y a la persona que aporta se la suele denominar inversor o microinverVRU (O FXDUWR WLSR GH crowdfunding es HO GH SUpVWDPR R crowdlending, en el TXH VH RIUHFH XQ WLSR GH LQWHUpV VREUH HO dinero recibido como contraprestaciĂłn D ODV DSRUWDFLRQHV UHFLELGDV (O WLSR GH LQWHUpV HV FRP~QPHQWH FRQRFLGR FRPR el â&#x20AC;&#x153;precio del dineroâ&#x20AC;? y en este tipo de crowdfunding HO UHFHSWRU GH OD ÂżQDQciaciĂłn debe devolver el dinero recibido PiV XQ WLSR GH LQWHUpV GHWHUPLQDGR 6HJ~Q XQ HVWXGLR UHDOL]DGR SRU 0DVVROXWLRQ XQD ÂżUPD GH LQYHVWLJDFLyQ \ asesorĂ­a especializada en la industria del crowdfunding HQ HO crowdlending JHQHUy FDVL PLOORQHV GH GyODUHV HQ todo el mundo. La mayor parte de los fondos se prestan a personas, pero el sector GH ODV S\PHV HVWi FUHFLHQGR UiSLGDPHQWH 5HLQR 8QLGR HV XQR GH ORV SDtVHV GRQGH HO crowdlending HVWi PiV GHVDUUROODGR HQ HO GH ORV IRQGRV WRWDOHV PLOORQHV GH OLEUDV VH GLULJLHURQ D S\PHV 'XUDQWH HO PHUFDGR GH crowdlending creciĂł a tasas de tres dĂ­gitos aproveFKiQGRVH GH ORV UHTXLVLWRV WDQ HVWULFWRV GH ORV SUpVWDPRV EDQFDULRV WUDGLFLRQDOHV 'XUDQWH VH UHFRJLHURQ PLOORQHV GH HXURV D WUDYpV GH crowdfunding. Sin embargo, hay que mencionar que el mercado espaĂąol de crowdfunding QHFHVLWD VHJXLU GHVDUUROOiQGRVH FRQ HO ÂżQ GH OOHJDU D XQ QXHYR QLYHO GH p[LWR FRPR HO GH 5HLQR 8QLGR 6HJ~Q OD $VRFLDFLyQ (VSDxROD GH &URZGIXQGLQJ HO VHFWRU QHFHVLWD PiV FRQÂżDQ]D \ WUDQVparencia, publicidad y educaciĂłn, asĂ­ como la mejora de la legislaciĂłn.

A pesar de que el crowdfunding es XQ PpWRGR UHODWLYDPHQWH QXHYR GH OD ÂżQDQFLDFLyQ VH HVWi GHVDUUROODQGR UHODWLYDPHQWH UiSLGR \ HQ (VSDxD \D KD\ PiV GH SODWDIRUPDV TXH RSHUDQ HQ este sector.

(Q JHQHUDO ORV GLIHUHQWHV VLVWHPDV GH ÂżQDQFLDFLyQ KDQ VLGR LQĂ&#x20AC;XHQFLDGRV SRU OD FULVLV HFRQyPLFD FRQ XQD VLJQLÂżFDWLYD disminuciĂłn en el sector tradicional de ORV SUpVWDPRV \ FUpGLWRV EDQFDULRV DVt como en el mercado de capital riesgo. Sin embargo, los datos presentados en este artĂ­culo indican que poco a poco ambos VLVWHPDV WUDGLFLRQDO \ DOWHUQDWLYR HVWiQ regresando al mercado con mayor voluPHQ GH ÂżQDQFLDFLyQ GHELGR DO KHFKR GH que la economĂ­a espaĂąola ha sido capaz de iniciar su viaje de recuperaciĂłn de OD UHFHVLyQ \ HVWi FUHFLHQGR D XQ ULWPR constante. Por lo tanto, las perspectivas para el futuro son optimistas.

27

EMPRESAS

IGNACIO GARCĂ?A

Director general de ASEDAS

â&#x20AC;?

La cadena agroalimentaria espaĂąola debe defenderse mejor en Europa

â&#x20AC;?

Por GUILLEM TAPIA RedacciĂłn

Q

uĂŠ es ASEDAS y a quiĂŠn representa?

ASEDAS es la principal organizaciĂłn empresarial de la distribuciĂłn alimentaria en EspaĂąa y agrupa cadenas de supermercados. Representamos a un gran nĂşmero de empresas familiares que operan a nivel regional, asĂ­ como a las grandes cadenas nacionales de supermercados. ÂżQuĂŠ acciones concretas se estĂĄn impulsando desde ASEDAS actualmente?

Estamos muy centrados en crear un marco de relaciones entre los distintos eslabones de la cadena alimentaria que OD KDJDQ PHMRU \ PiV HÂżFLHQWH 'XUDQWH muchos aĂąos hemos vivido de espaldas unos de otros, pero a dĂ­a de hoy sabemos que los productores, agricultores y ganaderos y los distribuidores formamos parte de una misma realidad, 28

y tenemos que actuar en consecuencia.

AdemĂĄs de esto, tambiĂŠn asumimos el papel que nos corresponde como eslabĂłn de distribuciĂłn en las iniciativas polĂ­ticas que se toman tanto en EspaĂąa como en la UniĂłn Europea en polĂ­ticas que afectan a la cadena alimentaria. ÂżDĂłnde se encuentra el centro de decisiones polĂ­tico que tiene mĂĄs repercusiĂłn sobre la cadena agroalimentaria: Bruselas, Madrid, en las comunidadesâ&#x20AC;Ś?

En los tres planos. Trabajamos en Bruselas porque formamos parte de EuroCommerce, la patronal comunitaria del comercio, y porque una parte muy importante de las normas que se nos aplican proceden de allĂ­. La regulaciĂłn de la cadena alimentaria cambia constantemente, bien sea por la mejora de la seguridad o de la calidad. Y en muchos casos son normas comunitarias que los Estados miembros deben aplicar sin posibilidad de interpretarlas. Por este motivo intentamos estar muy presentes en Bruselas y tambiĂŠn es lo que nos ha impulsado, junto con las organizacioQHV GH SURGXFWRUHV D ÂżUPDU XQ GHFiOR-

go sobre las prioridades a nivel europeo de la cadena agroalimentaria. A nivel estatal hay una regulaciĂłn que nos afecta y en la parte de comercio y de cadena agroalimentaria las comunidades tambiĂŠn tienen asumidas competencias, asĂ­ que debemos estar presentes en los tres planos.

En su decĂĄlogo hablan de que nuestros representantes europeos deben seguir una â&#x20AC;&#x153;estrategia SDtV´ ¢(VWD HVWUDWHJLD \D HVWi GHÂżnida? ÂżSe estĂĄ aplicando?

1R OD HVWDPRV GHÂżQLHQGR HQWUH WRGRV \ parte del anĂĄlisis de que no hay una proporciĂłn entre el peso de la cadena agroalimentaria en EspaĂąa y la convicciĂłn FRQ OD TXH VH GHÂżHQGHQ ORV LQWHUHVHV GH nuestro paĂ­s en Bruselas. Hay otros paĂ­ses donde esto se estĂĄ haciendo mejor y se consigue que la regulaciĂłn que sale de Europa se adapte mĂĄs a sus modelos.

Nuestro interĂŠs es apoyar la posiciĂłn del paĂ­s y trabajar conjuntamente con eurodiputados, con la ComisiĂłn Europea y con el Gobierno espaĂąol y sus reSUHVHQWDQWHV SDUD FRQVHJXLU LGHQWLÂżFDU y defender nuestros intereses comunes.

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¿Cómo consiguen hacer llegar su voz a estos responsables políticos?

Todas las organizaciones que representamos eslabones de la cadena tenemos de una forma u otra presencia en Bruselas. Nosotros estamos en EuroCommerce, los agricultores están en Copa-Cogeca… Hasta ahora habíamos actuado por separado, pero nos hemos dado cuenta de que yendo juntos y tratando de acordar posiciones comunes es más fácil que tanto los eurodiputados españoles, las autoridades europeas como el propio Gobierno de España nos escuchen.

Se trata de sumar esfuerzos, de tener una visión de país y de tratar de hacerla valer, fundamentalmente en Bruselas. ¿Está cambiando la tradicional relación de recelo que existía entre productores y distribuidores haFLD XQD PD\RU FRQ¿DQ]D" Claramente. Durante unos años hemos estado muy condicionados por el proceso de legislación sobre la cadena agroalimentaria en nuestro país, que ¿QDOPHQWH VH DSUREy HQ 8QD YH] ya se ha superado el debate político, nos 29

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Productores y distribuciĂłn se comprometen por la cadena alimentaria El DecĂĄlogo de prioridades de la cadena agroalimentaria para Europa, firmado por agricultores y distribuidores, pretende una mejor representaciĂłn de los intereses del sector en Bruselas. â&#x20AC;&#x153;Hemos entendido que nuestros intereses no estĂĄn contrapuestos y estamos buscando una posiciĂłn comĂşnâ&#x20AC;?, dice el director general de ASEDAS.

Por GUILLEM TAPIA RedacciĂłn

E

O GH MXOLR GH HO 3DUWLGR Popular hizo valer su mayorĂ­a absoluta en el Congreso para sacar adelante en solitario la ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria. La aprobaciĂłn de esta ley puso SXQWR \ ÂżQDO D XQ SHUtRGR FUtWLFR HQ ODV relaciones entre los distintos eslabones, 30

especialmente entre productores y gran distribuciĂłn, que conforman la cadena alimentaria. Hoy, a pesar de que la relaciĂłn entre los distintos agentes de la cadena todavĂ­a dista mucho de ser idĂ­lica, se ha avanzado hacia una mayor colaboraciĂłn. Esta voluntad de cooperar se ha demostrado recientemente, por ejemplo, con la presentaciĂłn de un GHFiORJR ÂżUPDGR HQ VX FRQMXQWR SRU OD AsociaciĂłn EspaĂąola de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (ASEDAS), junto con las organizaciones de agricultores COAG, UPA y ASAJA, y las Cooperativas Agroalimentarias en abril del aĂąo pasado.

Que la gran distribuciĂłn y los productores hayan logrado el consenso QHFHVDULR SDUD ÂżUPDU HVWH DecĂĄlogo de prioridades de la cadena agroalimentaria para Europa era algo difĂ­cilmente previsible hace tan solo un par de aĂąos. â&#x20AC;&#x153;Durante un tiempo hemos estado muy condicionados por el proceso de legislaciĂłn de la ley de la cadena alimentaria, pero a dĂ­a de hoy hemos entendido que nuestros intereses no estĂĄn contrapuestos y estamos buscando una posiciĂłn comĂşnâ&#x20AC;?, cuenta Ignacio GarcĂ­a, director general de ASEDAS. La aprobaciĂłn del decĂĄlogo es, justamente, un primer paso en esta direcciĂłn.

LOS OBJETIVOS DEL DECĂ LOGO El documento parte de la base de que los intereses del sector agroalimentario, que es el segundo que mĂĄs aporta al PIB de nuestro paĂ­s por detrĂĄs del turismo, estĂĄn infrarrepresentados en Bruselas, donde se toman la mayorĂ­a de las decisiones que afectan a la cadena alimentaria. Por eso, a travĂŠs del decĂĄlogo, tanto la distribuciĂłn como los productores no dudan en interpelar a los responsables polĂ­ticos sobre la necesidad de â&#x20AC;&#x153;establecer una â&#x20AC;&#x2DC;estrategia paĂ­sâ&#x20AC;&#x2122; que sitĂşe el sector agroalimentario espaĂąol en el nivel que le corresponde a la hora de la toma de decisionesâ&#x20AC;?. AdemĂĄs, el documento tambiĂŠn es una muestra de compromiVR GH WRGRV ORV ÂżUPDQWHV 3RU XQ ODGR habla de la necesidad de apostar por â&#x20AC;&#x153;una cadena alimentaria sostenible y de valor compartido que destierre las prĂĄcticas abusivas y deslealesâ&#x20AC;?, en un claro guiĂąo a los productores y a su condiciĂłn de eslabĂłn mĂĄs dĂŠbil. Sin embargo, por otro, tambiĂŠn recoge la necesidad de â&#x20AC;&#x153;mejorar permanentemente la estructura de costes de los diferentes eslabones, en especial del productorâ&#x20AC;?, lo que es una de las tradicionales reivindicaciones de la gran distribuciĂłn.

El decĂĄlogo es una declaraciĂłn de intenciones que apunta a que las relaciones entre el primer y el Ăşltimo eslabĂłn de la cadena empiezan a normali]DUVH ¢3HUR VHUi VXÂżFLHQWH SDUD TXH VH deje a un lado el habitual recelo entre productores y distribuciĂłn y conseguir asĂ­ que todos los agentes que forman el sector empujen en una misma direcciĂłn? â&#x20AC;&#x153;Desde las instituciones europeas nuestra convicciĂłn es que la manera PiV HÂżFD] GH UHJXODU HQ WHPDV GH OD FDdena alimentaria es a travĂŠs de acuerdos entre los propios eslabones, como

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hemos podido liberar un poco de esta presiĂłn y comenzar a trabajar juntos en otros temas. Por este motivo hemos VXSHUDGR OD GHVFRQÂżDQ]D SRUTXH VH entendĂ­a que los intereses eran contrapuestos. Estamos intentando virar hacia una posiciĂłn comĂşn. Somos un gran paĂ­s productor y exportador de alimentos y tenemos una gran distribuciĂłn alimentaria, y aunque haya cosas que nos separan, lo normal es que tengamos una posiciĂłn comĂşn en la mayor parte de las cuestiones que nos afectan a nivel comunitario. En eso estamos. ÂżCĂłmo ha afectado la crisis a las cadenas de distribuciĂłn?

'HVGH PX\ SURQWR D ÂżQDOHV GH el sector de la alimentaciĂłn comenzĂł a percibir cambios en el comportamiento del consumidor como consecuencia de la crisis. Los cambios se produjeron en EspaĂąa de una forma mĂĄs rĂĄpida y mĂĄs dramĂĄtica que en otros paĂ­ses, aunque es cierto que el de la alimentaciĂłn se ha visto menos afectado que otros secto-

â&#x20AC;&#x153;QUEREMOS CREAR UN MARCO DE RELACIONES ENTRE LOS ESLABONES DE LA CADENA ALIMENTARIA QUE LA HAGAN MĂ S EFICIENTEâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x153;NO HAY PROPORCIĂ&#x201C;N ENTRE EL PESO DE NUESTRA CADENA AGROALIMENTARIA Y COMO SE DEFIENDE EN BRUSELASâ&#x20AC;?

res, como los asociados a los bienes duraderos o la construcciĂłn. No obstante, GHVGH MXQLR GH KDVWD VHSWLHPEUH GH SUiFWLFDPHQWH WRGRV ORV PHVHV se han producido caĂ­das interanuales de las ventas en alimentaciĂłn, debido bĂĄsicamente a un cambio del comportamiento del consumidor, que ha variado en su forma de comprar alimentaciĂłn. ÂżCĂłmo ha cambiado la conducta de los consumidores debido a la crisis?

Principalmente, ha aumentado la frecuencia de compra y se ha reducido el tiTXH PHGLR OR TXH VLJQLÂżFD TXH OD JHQWH ha adaptado su compra a un presupuesto mĂĄs reducido y se ha convertido en un comprador mĂĄs racional. Esto ha implicado la sustituciĂłn de determinados productos en la cesta de la compra en favor de las opciones mĂĄs econĂłmicas. ÂżQuĂŠ cambios ha tenido que afrontar el sector para seguir siendo competitivo?

Frente a la situaciĂłn de crisis las empresas de distribuciĂłn reaccionaron muy pronto ajustando los costes y los PiUJHQHV GH EHQHÂżFLRV SDUD GHYROYHU OD FRQÂżDQ]D D ORV FRQVXPLGRUHV 6ROR KDFH IDOWD TXH QRV ÂżMHPRV HQ HO FRPSRUWDmiento del IPC de alimentaciĂłn de los Ăşltimos cinco aĂąos para darnos cuenta de que esto es asĂ­. En este sentido, ha habido hitos especialmente graves que han acentuado la crisis del sector, como ODV GRV VXELGDV GHO ,9$ GHVGH Con todo esto, el sector se ha adaptado,

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es el caso de este decĂĄlogo. Ahora bien, hay que darle tiempo para ver si esto sirve realmente para que la cadena cree valor y lo reparta de forma equilibrada entre los distintos actoresâ&#x20AC;?, apunta desde Bruselas TomĂĄs GarcĂ­a, director del Observatorio Europeo de Precios.

En la misma lĂ­nea optimista pero prudente se sitĂşa Manel Plana, senador de CiU por la provincia de Lleida y portavoz de la ComisiĂłn de Agricultura, Pesca y AlimentaciĂłn del Senado. â&#x20AC;&#x153;Que exista una colaboraciĂłn entre la disWULEXFLyQ ÂżQDO \ ORV SURGXFWRUHV HV XQ hecho que debe recibirse con la mĂĄxima esperanzaâ&#x20AC;?, seĂąala el polĂ­tico catalĂĄn.

AdemĂĄs, recuerda: â&#x20AC;&#x153;No obstante, estos acuerdos deben plasmarse y tener resultados tangibles, sobre todo en la protecciĂłn del eslabĂłn mĂĄs dĂŠbil de la cadena, que son los agricultoresâ&#x20AC;?.

3RU VX SDUWH ORV ÂżUPDQWHV GHO GHFilogo tambiĂŠn se muestran satisfechos con el acuerdo alcanzado, pero con matices. Para Ignacio GarcĂ­a, director general de ASEDAS, â&#x20AC;&#x153;claramente se ha superado el recelo entre productores y GLVWULEXFLyQ´ < GHÂżHQGH Âł$ SHVDU GH que hay algunas cosas que nos separan, lo normal es que nos pongamos de acuerdo en las cuestiones que nos afectan a nivel comunitarioâ&#x20AC;?. No obstante, 32

al otro lado de la cadena, el panorama se contempla con algo mĂĄs de cautela. Âł&RQ OD ÂżUPD GH HVWH GRFXPHQWR VH KDQ conseguido cosas importantes, como apostar por el producto autĂłctono frente a las importaciones y por reactivar el consumo. ASEDAS se ha comprometido a hacer las cosas de otra manera y a adoptar una visiĂłn comĂşn, que implica precios justos para el consumidor pero tambiĂŠn para el productor. Ahora falta ver si las empresas que forman ASEDAS tambiĂŠn caminan en la misma direcciĂłnâ&#x20AC;?, destaca Andoni GarcĂ­a, responsable de Agricultura y Medio Ambiente de COAG. EL PAPEL DE EUROPA La ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria es, en palabras del senador Manel Plana, â&#x20AC;&#x153;una legislaciĂłn pionera y sin parangĂłn en el resto de los Estados miembros de la UniĂłn Europeaâ&#x20AC;?. A pesar de que se trata de una ley estatal, no es en Madrid donde se encuentra el centro de decisiones polĂ­ticas que afectan a la cadena alimentaria en EspaĂąa, sino en Bruselas. â&#x20AC;&#x153;EspaĂąa es, junto con Francia, uno de los paĂ­ses mĂĄs avanzados en intentar que la cadena alimentaria sea solidaria. Ahora bien, a pesar de que

en cada estado se dan circunstancias diferentes y tienen competencias para promulgar sus propias leyes, el marco legal donde se mueven es el comunitario. En este sentido, con la ley espaĂąola de la cadena alimentaria, se ha ido al mĂĄximo de lo que se puede hacer desde un gobierno nacionalâ&#x20AC;?, seĂąala TomĂĄs GarcĂ­a del Observatorio Europeo de Precios. Âł(Q (XURSD VH WRPDQ LQÂżQLGDG GH decisiones que nos afectan como ciudadanos. Por ello debemos enviar a las instituciones europeas a nuestros mejores polĂ­ticos y expertos, a los mĂĄs capaFLWDGRV \ FXDOLÂżFDGRV D ORV PiV PRWLYDdos, a los mĂĄs conocedores de la UniĂłn Europea y, por supuesto, a los mĂĄs europeĂ­stasâ&#x20AC;?. AsĂ­ resume el decĂĄlogo de SULRULGDGHV ÂżUPDGR SRU $6('$6 \ ODV organizaciones agrĂ­colas la importancia de que los intereses de EspaĂąa estĂŠn bien representados a nivel europeo. â&#x20AC;&#x153;EstĂĄ claro que el peso de las instituciones europeas es determinante en temas de la cadena alimentaria. En Bruselas es donde se decide todo lo relacionado con la PolĂ­tica Agraria ComĂşn y es el marco polĂ­tico que abarca mĂĄs aspectos referentes a la agriculturaâ&#x20AC;?, destaca Andoni GarcĂ­a de COAG. Una cuestiĂłn, esta sĂ­, en la que agricultores y gran distribuciĂłn coinciden al cien por cien: â&#x20AC;&#x153;La regulaciĂłn en temas de la cadena alimentaria cambia constantemente, bien por cuestiones de seguridad o por mĂ­nimos de calidad, y en muchos casos son normas comunitarias que los Estados miembros deben aplicar sin posibilidad de interpretarlas. Por este motivo tratamos de estar muy presentes en Bruselasâ&#x20AC;?, explica el director general de ASEDAS. EstĂĄ claro que el espĂ­ritu del DecĂĄlogo de prioridades para Europa es el de avanzar hacia una posiciĂłn y visiĂłn comunes de la cadena alimentaria, algo que tan solo se podrĂĄ conseguir si los distintos eslabones que la forman dejan atrĂĄs las individualidades y empiezan a pensar como un todo. â&#x20AC;&#x153;La soluciĂłn lĂłgica y mĂĄs deseable serĂ­a que el decĂĄlogo pasase a ser la realidad del dĂ­a a dĂ­a en la gestiĂłn de las relaciones comerciales entre los actores de la cadenaâ&#x20AC;?, lo cual, apunta TomĂĄs GarcĂ­a, serĂ­a la principal clave para la prosperidad y la sostenibilidad a largo plazo de la cadena alimentaria y de todos los eslabones que la forman.

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y bajo mi punto de vista de una forma excelente. Primero, manteniendo el empleo. Segundo, aumentando la competitividad de la cadena poniendo el foco en la contenciĂłn de costes. Y tercero, trasladando estas ventajas al consumidor. A dĂ­a de hoy nos encontramos en XQ SXQWR GH LQĂ&#x20AC;H[LyQ WDPELpQ HQ OD UHcuperaciĂłn del consumo, y esto se debe en buena parte a que nuestro sector ha hecho los deberes.

Ante la debilidad del mercado interior, Âżlas empresas de distribuciĂłn han intentado refugiarse en el exterior para capear la crisis?

A diferencia del sector industrial, donde las exportaciones han sido claves para asegurar la sostenibilidad del ramo, en el sector de la distribuciĂłn todavĂ­a estĂĄ pendiente la apuesta por la internacionalizaciĂłn. No obstante, tambiĂŠn es normal si tenemos en cuenta que nuestro modelo de negocio es muy joven y TXH VH KD GHVDUUROODGR HQ ORV ~OWLPRV R DxRV 6LQ HPEDUJR KD\ DOJ~Q FDVR

â&#x20AC;&#x153;LA SUBIDA DEL IVA FUE UN GOLPE DURO PARA EL SECTOR, PERO HEMOS CONSEGUIDO ADAPTARNOS DE UNA FORMA EXCELENTEâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x153;EL FINAL DE 2014 SUPUSO UN COMIENZO TĂ?MIDO EN LA RECUPERACIĂ&#x201C;N DEL CONSUMO, PERO AĂ&#x161;N HAY QUE SER PRUDENTESâ&#x20AC;?

paradigmĂĄtico de internacionalizaciĂłn, de alguna empresa presente en el mercado exterior. MĂĄs allĂĄ de este caso, la cuestiĂłn de la internacionalizaciĂłn es una tarea pendiente y solo es cuestiĂłn de esperar el momento adecuado. ÂżQuĂŠ indicadores manejan que apunten a que el consumo se estĂĄ recuperando?

(O ILQDO GHO DxR PXHVWUD XQD recuperaciĂłn del consumo, aunque

todavĂ­a tĂ­mida, que nos permite pensar que ya no estamos cayendo. Esta situaciĂłn de aparente recuperaciĂłn se ha producido varias veces desde SRU HOOR WRGDYtD VRPRV PX\ prudentes y pensamos que se debe ser muy cuidadoso con los mensajes que se envĂ­an al consumidor.

En el decĂĄlogo hablan de medidas HÂżFDFHV SDUD UHDFWLYDU HO FRQVXmo. En este sentido, una rebaja del IVA ni se plantea en estos momentos. Entonces, ÂżquĂŠ medidas se pueden tomar para devolver la FRQÂżDQ]D D ORV FRQVXPLGRUHV" La principal es devolver a los consumidores parte de la capacidad adquisitiva perdida durante estos aĂąos, y esto naturalmente se puede hacer mediante la bajada de impuestos. Respecto al IVA, lo que tenemos claro es que serĂ­a desastroso que volviera a subir, y en cuanto a los impuestos directos, estamos esperando el efecto positivo de la bajada del IRPF.

EMPRESAS

El renting recupera el pulso tras la crisis EL SECTOR CRECE LEVEMENTE TRAS UN LARGO PERĂ?ODO DE CONTRACCIĂ&#x201C;N. LAS EMPRESAS TRATAN DE CAPTAR A NUEVOS CLIENTES MĂ S ALLĂ DE LAS GRANDES CORPORACIONES.

Por GUILLEM TAPIA RedacciĂłn

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a crisis no ha tratado bien al sector del automĂłvil. En 2006 se matricularon en EspaĂąa 1.600.000 coches, seis aĂąos despuĂŠs la cifra habĂ­a descendido drĂĄsticamente hasta los 600.000. Desde 2012, aĂąo en que el sector tocĂł fondo, se ha producido un ligero repunte y actualmente el nĂşmero de matriculaciones anuales se sitĂşa en torno a las 800.000. Este desplome en la venta de coches ha supuesto un maza-

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zo para todas las empresas que, de una forma u otra, mantienen algĂşn tipo de relaciĂłn con la industria del motor, y el caso de las compaùías de renting no ha sido una excepciĂłn. Âł&RQ OD FULVLV QXHVWUD Ă&#x20AC;RWD VH KD reducido. Nuestro negocio estĂĄ directamente ligado a la actividad econĂłmica: si sube el paro, baja la movilidad y la demanda de servicios de renting se reduceâ&#x20AC;?, explica RocĂ­o Carrascosa, CEO de Alphabet. Las cifras del sector dan sin duda la razĂłn a Carrascosa. En 2007, con la burbuja a punto de estallar, las compaùías de renting disponĂ­an de XQD Ă&#x20AC;RWD GH YHKtFXORV H LQYLUtieron mĂĄs de 3.600 millones de euros

en la compra de automĂłviles. En 2014, OD Ă&#x20AC;RWD KD GLVPLQXLGR KDVWD VLWXDUVH OLgeramente por encima de los 400.000 vehĂ­culos y el volumen de compras se ha reducido hasta los 2.600 millones, segĂşn datos proporcionados por la AsociaciĂłn EspaĂąola de Renting (AER).

A pesar de esto, no todo son malas noticias y desde el sector se apunta que la crisis tambiĂŠn ha tenido su parte poVLWLYD Âł/DV GLÂżFXOWDGHV GH ORV ~OWLPRV aĂąos nos han forzado a disminuir nuestra talla como empresa, pero tambiĂŠn han provocado un cambio de mentalidad en el cliente, que se ha vuelto mĂĄs prudente y busca la fĂłrmula mĂĄs econĂłmica de adquirir su vehĂ­culoâ&#x20AC;?, razona Xavier Oms, SME Solutions Manager en Arval. No en vano, a pesar de que el renting es un servicio contratado principalmente por grandes empresas, las pymes y los particulares tambiĂŠn empiezan a interesarse por las ventajas que supone el alquiler frente a la compra.

EMPRESAS

EL 30% DE LOS COCHES MATRICULADOS POR EMPRESAS DURANTE 2013 FUERON ADQUIRIDOS MEDIANTE RENTING.

RENTING VS. COMPRA. Los datos de la AER nos muestran que el 30% de los coches matriculados por empresas durante 2013 fueron adquiridos mediante renting. ÂżQuĂŠ es lo que empuja a un nĂşmero tan considerable de compaùías a alquilar vehĂ­culos en vez de comprarlos? â&#x20AC;&#x153;El renting te permite unificar a todos los proveedores en una Ăşnica factura, elimina los riesgos relacionados con la obsolescencia, permite a la empresa colocar su capital en inversiones de mayor prioridad y, al considerarse un gasto, es deducible del impuesto de sociedadesâ&#x20AC;?, resume la CEO de Alphabet.

En este sentido, las grandes corporaciones son los principales demandantes de este tipo de servicios. No obstante, esto es algo que en opiniĂłn de Xavier Oms, de Arval, empieza a cambiar: â&#x20AC;&#x153;Cada vez atraemos a mĂĄs pymes e incluso a particulares â&#x20AC;&#x201C;a pesar de que HVWRV ~OWLPRV QR SXHGHQ EHQHÂżFLDUVH GH

ORV EHQHÂżFLRV ÂżVFDOHVÂą SRU ORV GHVFXHQtos que conseguimos en las operaciones de compra y en el mantenimiento de los cochesâ&#x20AC;?.

Esta capacidad para conseguir precios mĂĄs competitivos se explica si consideramos la dimensiĂłn de una empreVD FRPR $UYDO &RQ XQD Ă&#x20AC;RWD GH automĂłviles, el poder de negociaciĂłn frente a los proveedores es muy grande. â&#x20AC;&#x153;Al cabo del aĂąo, son muchos neumĂĄticos cambiados y muchos coches comprados, y esto te permite conseguir condiciones mĂĄs ventajosasâ&#x20AC;?, apunta el SME de la marca.

INNOVACIĂ&#x201C;N EN EL SECTOR. /DV GLÂżFXOWDGHV en la economĂ­a en general, y en el sector renting en particular, no han hecho mĂĄs que agudizar la necesidad de encontrar nuevas fĂłrmulas para diferenciarse de la competencia y atraer a los consumidoUHV (Q HVWH VHQWLGR OD HOHFWULÂżFDFLyQ GH ODV Ă&#x20AC;RWDV \ HO carsharing corporativo son

algunas de las novedades que empiezan a introducirse en el ramo.

El carsharing es un concepto que ha saltado al primer plano informativo debido a la controversia generada por 8EHU TXH VH GHÂżQH D Vt PLVPD FRQ HVWH tĂŠrmino. Sin embargo, este concepto asociado al renting tiene una connotaciĂłn totalmente distinta. â&#x20AC;&#x153;Carsharing es una soluciĂłn de movilidad corporativa que permite el uso compartido del coche dentro de la propia empresaâ&#x20AC;?, explica 5RFtR &DUUDVFRVD D PRGR GH GHÂżQLFLyQ Este servicio, que en el caso de Alphabet toma el nombre de Alpha City, ofrece la posibilidad a las empresas de DGTXLULU XQD Ă&#x20AC;RWD GH UHQWLQJ DOWHUQDWLYD a la principal para ponerla a disposiciĂłn de los empleados. Con este sistema, los trabajadores pueden hacer uso de estos coches para realizar las tareas de la empresa que precisen desplazamientos, pero tambiĂŠn se les ofrece la posibilidad de utilizarlos fuera del horario laboral 35

EMPRESAS

â&#x20AC;&#x153;EL RENTING ELIMINA LOS RIESGOS RELACIONADOS CON LA OBSOLESCENCIA Y PERMITE A LA EMPRESA COLOCAR SU CAPITAL EN INVERSIONES DE MAYOR PRIORIDAD.â&#x20AC;?

RocĂ­o Carrascosa CEO de Alphabet

previa reserva y a travÊs de las condiciones que disponga cada compaùía. Según un estudio de Arval, que tambiÊn ofrece su propio servicio de carsharing, este sistema puede llegar a suponer una reGXFFLyQ GHO HQ ORV JDVWRV GH WUDQVporte de una empresa, gracias al ahorro derivado de dejar de pagar los desplazamientos en vehículo privado y los taxis a los empleados.

Otro de los campos de innovaciĂłn donde se estĂĄn concentrando mayores esfuerzos es en la progresiva electriÂżFDFLyQ GH ODV Ă&#x20AC;RWDV GH DXWRPyYLOHV A pesar de que estĂĄ siendo un proceso lento â&#x20AC;&#x201C;los coches hĂ­bridos y elĂŠctricos suman poco mĂĄs del 1% de los automĂłviles de rentingâ&#x20AC;&#x201C;, empresas como Alphabet apuestan por la introducciĂłn paulatina de este tipo de vehĂ­culos en el parque automovilĂ­stico. â&#x20AC;&#x153;Asesoramos a nuestros clientes y medimos sus posibiOLGDGHV GH HOHFWULÂżFDFLyQ /D SULQFLSDO ventaja del coche elĂŠctrico es que su consumo energĂŠtico es diez veces menor que el de los vehĂ­culos con motor de explosiĂłn, pero tiene limitaciones en cuanto a la autonomĂ­a. En este sentido, ponderamos los pros y los contras y aconsejamos a cada empresa para que tome la decisiĂłn mĂĄs acertadaâ&#x20AC;?, explica Carrascosa, quien tambiĂŠn aĂąade que 36

â&#x20AC;&#x153;CADA VEZ ATRAEMOS A MĂ S PYMES POR LOS DESCUENTOS QUE CONSEGUIMOS EN LAS OPERACIONES DE COMPRA Y EN EL MANTENIMIENTO DE LOS COCHES.â&#x20AC;?

Xavier Oms SME Solutions Manager en Arval

â&#x20AC;&#x153;Alphabet matriculĂł uno de cada tres vehĂ­culos elĂŠctricos destinados al renting en EspaĂąa en 2014â&#x20AC;?.

MĂ S ALLĂ DE LOS COCHES. Sin duda, la faceta mĂĄs popular del renting es la relacionada con el mundo del motor. No obstante, mĂĄs allĂĄ de los coches y de los vehĂ­culos comerciales, tambiĂŠn es habitual que las empresas adquieran a travĂŠs de contratos de alquiler bienes de equipo de elevado coste. â&#x20AC;&#x153;PrĂĄcticamente cualquier producto es susceptible de ser adquirido a travĂŠs del renting, sobre todo si es caro y se deprecia rĂĄpidamente. Dejando de lado los coches, los artĂ­culos mĂĄs demandados son los tecnolĂłgicos, pero tambiĂŠn comercializamos equipos mĂŠdicos, centralitas telefĂłnicas, maquinaria agrĂ­colaâ&#x20AC;Śâ&#x20AC;?, explica Javier MartĂ­n, director general de CaixaRenting.

El caso de CaixaRenting, perteneciente a Caixabank, no es una excepciĂłn. PrĂĄcticamente todas las grandes HQWLGDGHV ÂżQDQFLHUDV HVSDxRODV WLHQHQ su propio servicio de renting (Santander Bansacar, Sabadell Renting, Arval de BNP Paribasâ&#x20AC;Ś), a las cuales hay que aĂąadir las vinculadas a las casas de automĂłviles (Peugeot Renting, Overlease de Renaultâ&#x20AC;Ś) y las compaùías multimarca

â&#x20AC;&#x153;PRĂ CTICAMENTE CUALQUIER PRODUCTO ES SUSCEPTIBLE DE SER ADQUIRIDO A TRAVĂ&#x2030;S DEL RENTING, SOBRE TODO SI ES CARO Y SE DEPRECIA RĂ PIDAMENTEâ&#x20AC;?.

Javier MartĂ­n Director general de CaixaRenting

especializadas (Alphabet, Northgateâ&#x20AC;Ś), por lo que se trata de un sector donde la competencia es feroz. â&#x20AC;&#x153;Intentamos dar un servicio de la mĂĄxima calidad y personalizado. En este sentido, tenemos ofertas de renting preestablecidas, pero tambiĂŠn existe la posibilidad de sentarse con el cliente para elaborar un plan que se ajuste al mĂĄximo a sus necesidadesâ&#x20AC;?, destaca Javier MartĂ­n como punto fuerte de CaixaRenting. â&#x20AC;&#x153;Vivimos durante muchos aĂąos en una burbuja. Para un paĂ­s de las caracterĂ­sticas de EspaĂąa, 1.600.000 matriculaciones al aĂąo era algo insostenible.

Ahora esperamos que esta cifra se sitĂşe en torno a 1.200.000 coches anuales, que es el volumen que le corresponde D XQ SDtV FRPR HO QXHVWUR´ UHĂ&#x20AC;H[LRQD el SME de Arval, Xavier Oms. Es difĂ­cil saber con exactitud cuĂĄndo se alcanzarĂĄ esta cifra, pero la CEO de Alphabet, RocĂ­o Carrascosa, coincide en que la recuperaciĂłn es ya una realidad: â&#x20AC;&#x153;Nos encontramos en un momento de recuperaciĂłn lenta. Actualmente no tenemos cifras de crecimiento de dos dĂ­gitos, pero somos optimistas respecto a la evoluciĂłn del mercado. En 2014 crecimos levemente, y esperamos que la tendencia se acentĂşe durante este aĂąoâ&#x20AC;?.

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EMPRESAS

Recuperando vĂ­nculos con la gran empresa ES HORA DE ESTABLECER VĂ?NCULOS ENTRE LAS EMPRESAS Y LA POBLACIĂ&#x201C;N, PORQUE MUCHAS VECES ESTA Ă&#x161;LTIMA ES LA GRAN OLVIDADA DE LA ECONOMĂ?A Y LAS EMPRESAS. Por JORGE DĂ?AZ-CARDIEL* Socio director general de Advice Strategic Consultants

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ivimos un momento muy especial, en que la ciudadanĂ­a desconfĂ­a de muchas instituciones, tras seis aĂąos de crisis y un aĂąo largo de tenue, moderada, recuperaciĂłn econĂłmica. Las empresas, que son las que generan riqueza, pueden todavĂ­a tender puentes entre el sistema econĂłmico y polĂ­tico y la poblaciĂłn general. Es la opiniĂłn pĂşblica la que otorga legitimidad para operar a las empresas. Por eso, es tan importante que la poblaciĂłn general exprese lo que entiende que son las principales grandes empresas en EspaĂąa. Las personas dicen lo que tienen en la cabeza, sin trampa ni cartĂłn. Al menos, en los estudios de investigaciĂłn de mercado basada en encuesta, como el estudio Advice de ĂŠxito empresarial.

Las empresas, en general, se dirigen a los 47 millones de personas que vivimos en Espaùa: nos ofrecen sus productos y servicios. Es lógico que las personas tengamos una opinión sobre las compaùías, basada en informaciones y en nuestra 38

experiencia y relación con esas empresas. Pretender que únicamente opinen sobre empresas los expertos es hurtar a las propias compaùías una información vital para su gestión orientada al Êxito.

Otra cosa es que la llamada poblaciĂłn informada o lĂ­deres de opiniĂłn canalicen H LQĂ&#x20AC;X\DQ HQ OR TXH SHUFLEH \ SLHQVD OD poblaciĂłn general sobre las grandes empresas en nuestro paĂ­s. Es llamativo que el CIS (Centro de Investigaciones SociolĂłgicas) haya detectado hace aĂąos que desde el inicio de la crisis econĂłmica, el interĂŠs de los espaĂąoles por la informaciĂłn empresarial se ha disparado, para lo cual la prensa, la radio, la televisiĂłn e Internet son esenciales.

PARĂ METROS DEL Ă&#x2030;XITO EMPRESARIAL. Sobre las claves del ĂŠxito empresarial, destaca que el 66% de los espaĂąoles otorgan una importancia de 9-10, en una escala de 0 a 10, â&#x20AC;&#x153;a la mejor atenciĂłn y trato a sus clientesâ&#x20AC;?; el 64% â&#x20AC;&#x153;a la oferta de productos o servicios de excelente calidadâ&#x20AC;?; y el 57% â&#x20AC;&#x153;a que las empresas sean respetuosas con el cuidado del medio ambienteâ&#x20AC;?. Si se tiene en cuenta la consideraciĂłn o importancia que le dan a esos factores por encima del 7 (en la misma escala del 0 al 10), la relevancia de esos tres factores se dispara: 93% para la atenciĂłn a los clientes, 93% para la oferta de calidad y el 88% para el respeto al medio ambiente. Para el 87%, la innovaciĂłn tiene un gran peso, por encima del 7. La acciĂłn social es muy relevante. Para el 85% es un factor de ĂŠxito superior a 7. De este 85, el 45% le da una importancia de 9-10 en una escala de 0 a 10.

La gestiĂłn empresarial obtiene una FDOLÂżFDFLyQ VXSHULRU DO OR TXH da valor al lĂ­der, que aporta positiva-

EL CIS HA DETECTADO QUE, CON LA CRISIS, EL INTERĂ&#x2030;S DE LOS ESPAĂ&#x2018;OLES POR LA INFORMACIĂ&#x201C;N EMPRESARIAL SE HA DISPARADO.

mente al negocio si lo hace bien, como les sucede a CĂŠsar Alierta, Isidre FainĂŠ, Dimas Gimeno y Salvador GabarrĂł, por ejemplo, segĂşn nuestros estudios. Con LJXDO FDOLÂżFDFLyQ SRU HQFLPD GHO VH sitĂşa la internacionalizaciĂłn (76%), especialmente importante cuando el mercado interior â&#x20AC;&#x201C;tanto el consumo como la inversiĂłnâ&#x20AC;&#x201C; estĂĄ arrancando.

COMUNICACIĂ&#x201C;N ENTRE EMPRESAS Y SOCIEDAD. â&#x20AC;&#x153;Nadie ama lo que no conoceâ&#x20AC;?, dice el adagio latino. ÂżCĂłmo nos informamos sobre las empresas? Los medios de comunicaciĂłn siguen siendo un formidable canal de comunicaciĂłn empresarial y especialmente como factor de ĂŠxito del negocio, poniendo en valor la funciĂłn del director de comunicaciĂłn. El 65% cree que el â&#x20AC;&#x153;tener buenas relaciones con los medios de comunicaciĂłn es una clave de ĂŠxito empresarialâ&#x20AC;?; por encima del 7, en la escala de 0 a 10.

EMPRESAS

Siendo imposible conocer directamente (experiencia personal) a todas las grandes empresas en España, los españoles siguen informándose acerca de las compañías a través de “las noticias que sobre ellas aparecen en prensa, radio, televisión”, con el 61% otorgando a este canal de información un peso superior al 7. “Las campañas de publicidad de las empresas” le sigue en relevancia, (60%).

Le sigue “el tipo de actividad económica a que se dedican las empresas” (60%), aunque la gran empresa muchas veces trasciende al sector, como les sucede a Telefónica, El Corte Inglés o “la Caixa”.

Los “patrocinios” y “las noticias en Internet (redes sociales, blogs)” son muy relevantes para el 57%, ambos.

RELACIÓN ENTRE EMPRESAS Y POBLACIÓN. El vínculo entre los españoles y la gran empresa sigue siendo fuerte. Telefónica es la empresa en España que tiene un vín-

culo más cercano con los españoles: para el 87% tiene una gran cercanía, mucha familiaridad y dicen conocer a Telefónica “muy bien” o “bastante bien”. Telefónica es el ejemplo de empresa que trasciende su sector de actividad y es punto de referencia para la población general: es empresa de éxito, con excelente gestión empresarial y una exitosa estrategia de internacionalización. Contribuye de manera esencial al desarrollo de la sociedad del conocimiento y de un modelo productivo más sostenible. Le sigue El Corte Inglés, quien además destaca por su atención a clientes y la calidad de sus productos y servicios. Tras ellas van Inditex-Zara y Mercadona. El sector de la JUDQ GLVWULEXFLyQ JHQHUD FRQ¿DQ]D HQ HO 60% de los españoles.

Grandes empresas de todos los sectores tienen fuertes vínculos con los HVSDxROHV (O VHFWRU ¿QDQFLHUR HQ VX conjunto atraviesa un momento delica-

do por la percepción que de él tienen los españoles. Sin embargo, los ciudadanos no consideran a todos los bancos por igual ni “los miden por el mismo rasero”. “la Caixa” CaixaBank destaca por su responsabilidad social, convertida esta característica en un factor atractivo de éxito empresarial para los españoles, y ejerce un efecto positivo hacia sus empresas participadas, como Repsol, Gas Natural Fenosa y Abertis. Con un 52% también está Banco Sabadell, seguido de Banco Popular. Santander y BBVA se perciben como exitosos pero lejanos. En último lugar, Bankinter.

La empresas de la energía, con Gas Natural Fenosa, Iberdrola, Endesa o Repsol, nos son cercanas. Y las tecnologías de la información (TIC) forman parte de nuestra vida diaria, con empresas tan diversas, entre otras, como Microsoft, IBM, Hewlett-Packard (HP), Google o Facebook. Un 21% dice conocer muy bien o bastante bien a Sage, posiblemente porque es una empresa orientada a las pymes y autónomos, en un país en el que el 99,88% de nuestro tejido empresarial lo componen las pequeñas y medianas empresas. Abertis –gracias a su negocio de autopistas, del que es líder mundial– es ejemplo de empresa de gestión de infraestructuras cercana a la población general. Algo parecido les sucede a las empresas turísticas (NH, AC, Meliá, Paradores) y las de construcción (Ferrovial, OHL, ACS, Sacyr, FCC), vinculadas para los españoles a sectores vitales para la economía.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL. Los españoles entienden que “la Caixa” CaixaBank es la primera gran empresa española con responsabilidad social.

Tras tantos años de crisis económica, la responsabilidad social es un parámetro medible del éxito empresarial: la apuesta por “lo social” es un valor positivo para los españoles. Especialmente cuando se LGHQWL¿FD FRQ FXHVWLRQHV WDQ WDQJLEOHV como “crear o mantener empleo”, “respetar el medio ambiente”, “ofrecer la mejor calidad-precio en sus productos y servicios” y “apoyar económicamente proyectos sociales”. A “la Caixa” CaixaBank le siguen, El Corte Inglés, Inditex-Zara, Telefónica y Gas Natural Fenosa por su responsabilidad social empresarial. * Jorge Díaz-Cardiel es autor, entre otros, del libro Éxito con o sin crisis, LID 2012.

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EMPRESAS

PaqueterĂ­a,

una actividad en movimiento EL COMERCIO ELECTRĂ&#x201C;NICO Y LOS ENVĂ?OS INTERNACIONALES APUNTALAN EL SECTOR DE LA PAQUETERĂ?A Y MENSAJERĂ?A. Por MIQUEL VERA RedacciĂłn

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os consumidores han perdido el miedo a comprar por Internet y tambiĂŠn a hacerlo a empresas de fuera de EspaĂąa. Esta realidad cada dĂ­a mĂĄs presente ha permitido que el sector de la paqueterĂ­a y la mensajerĂ­a tome oxĂ­geno despuĂŠs de varios aĂąos de IXHUWH DVÂż[LD 7UDV PiV GH XQ OXVWUR GH caĂ­das continuadas, ha experimentado XQD OLJHUD PHMRUD TXH VH FHUWLÂżFD HQ XQ crecimiento del 1% en 2014. Actualmente, este sector mueve unos 5.800 millones de euros y es uno de los primeros en notar los efectos de la reactivaciĂłn econĂłmica y del consumo que estĂĄ experimentando EspaĂąa. El crecimiento de este sector que intercede entre los consumidores que adquieren o envĂ­an productos y las empresas que se los ofrecen se apoya cada vez mĂĄs en el dinamismo de los envĂ­os de ĂĄmbito internacional, que actualmente suponen el 22% del negocio total, ganando peso aĂąo a aĂąo, mientras que a la actividad de transporte y mensajerĂ­a en el interior del paĂ­s aĂşn le estĂĄ costando levantar el vuelo.

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Uno de los mayores cambios que han metamorfoseado este complejo sector en los aùos de crisis es la tendencia hacia la concentración empresarial, según indica un reciente estudio realizado por DBK, empresa espaùola especializada en la elaboración de esWXGLRV GH DQiOLVLV VHFWRULDO 7UDGLFLRnalmente, la paquetería y la mensajería se habían caracterizado por ser un sector con una enorme fragmentación, pese a la presencia de grandes compaùías como Correos, DHL, SEUR y UPS, donde las pequeùas y medianas empresas tenían un gran peso, tanto en cuota de mercado, como en fuerza laboral.

Para consolidar la recuperación que estå experimentando el sector, aunque todavía incipiente, la mayoría de las compaùías estån centråndose en reforzar las líneas de negocio que mejor han resistido los embates de la recesión. ¿El mås destacado? El sector del e-commerce o comercio on line. Según el Anålisis del sector postal y del sector de la mensajería y paquetería elaborado por la Comisión Nacional de los Mercados y la &RPSHWHQFLD &10& D ¿QDOHV GHO SDsado aùo todos los operadores del sector de la mensajería y paquetería han sido conscientes del gran potencial de crecimiento existente en el comercio electrónico, de modo que han incrementado la oferta de servicios y productos de este nicho de mercado ofreciendo plataformas de venta para las empresas de comercio on line, implantando soluciones HVSHFt¿FDV SDUD IDFLOLWDU OD HQWUHJD GH los envíos o aumentando los horarios de servicio.

GRANDES ALIANZAS. Una de las grandes apuestas implementadas en ese sentido es la impulsada por Amazon y Correos a principios de la campaĂąa de Navidades del pasado aĂąo. Desde entonces, los clientes del portal de compra on line lĂ­der en EspaĂąa y en el mundo pueden UHFRJHU VXV SHGLGRV HQ ODV RÂżFLnas que posee Correos por todo el paĂ­s.

Con este nuevo servicio, los clientes de Amazon pueden elegir entre recibir sus compras en su hogar o bien recogerlas en OD RÂżFLQD SRVWDO PiV FHUFDQD D VX FDVD X RÂżFLQD Para Xavier Garambois, vicepresidente de Retail de Amazon en Europa, los puntos de recogida se han convertido en la opciĂłn de entrega preferida para muchos consumidores: â&#x20AC;&#x153;sumar a nuesWUD UHG PLOHV GH RÂżFLQDV GH &RUUHRV HV una manera mĂĄs de continuar ofreciendo a los clientes la mĂĄxima comodidad

EMPRESAS

LAS EMPRESAS ESTĂ N REFORZANDO LA LĂ?NEA DE NEGOCIO QUE MEJOR HA RESISTIDO LOS EMBATES DE LA CRISIS: EL E-COMMERCE.

dos procedentes del comercio on line de manera sostenible. Esta joven compaùía VH KD EHQHÂżFLDGR HQRUPHPHQWH GH HVWH nuevo paradigma de mensajerĂ­a en bicicleta. Emakers naciĂł del impulso de tres jĂłvenes emprendedores en 2012 y cerrĂł el aĂąo 2014 creciendo al ritmo de un 500% interanual. Para Claudia SĂĄnchez, GLUHFWRUD GH OD ÂżUPD ODV FODYHV GH VX p[LWR VRQ ÂłOD SODQLÂżFDFLyQ OD SUHFLVLyQ HQ OD entrega y la trazabilidad de los paquetes, de modo que en todo momento el destinatario sabe dĂłnde estĂĄ su pedidoâ&#x20AC;?.

para comprar on lineâ&#x20AC;?. Una apuesta valorada tambiĂŠn muy positivamente por el presidente de Correos, Javier Cuesta, para quien el hecho de poner a disposiciĂłn de millones de personas la red de FHUFD GH RÂżFLQDV SRVWDOHV ÂłHV XQ paso mĂĄs hacia el objetivo de contribuir al desarrollo del e-commerceâ&#x20AC;?.

ENVĂ?OS ECOLĂ&#x201C;GICOS. El sector de la paqueterĂ­a se estĂĄ renovando basando su nueva oferta en valores hasta ahora seFXQGDULRV FRPR VHUtD OD Ă&#x20AC;H[LELOLGDG OD adaptaciĂłn a los horarios laborales de los clientes o incluso el respeto al medio ambiente. En ese sentido, empresas como la multinacional francesa de la cultura y la tecnologĂ­a Fnac estĂĄ haciendo esfuerzos para potenciar los conocidos como â&#x20AC;&#x153;envĂ­os ecolĂłgicosâ&#x20AC;?. Hace unos aĂąos, la mayorĂ­a de los consumidores no habrĂ­an citado la contaminaciĂłn que genera el

transporte de sus pedidos como una de sus preocupaciones. Pero los tiempos estĂĄn cambiando y hay personas para las que el hecho de poder escoger que su pedido se transporte de manera respetuosa con el aire que respiramos se ha convertido en una prioridad. El servicio de envĂ­o ecolĂłgico entrĂł en funcionamiento en 2012. Por aquel entonces, se implantĂł solamente en algunas zonas de Madrid y Barcelona. Actualmente, esta opciĂłn estĂĄ al alcance de los compradores de MĂĄlaga, Sevilla, Murcia, Zaragoza, Bilbao, Valencia o Granada, entre otras.

Esta entrega respetuosa con el medio ambiente se realiza mediante unas bicicletas capaces de transportar hasta 180 kg que emiten Ăşnicamente el CO2 que exhala el conductor de la bicicleta.

Siguiendo la estela de la casa francesa, naciĂł Emakers, una empresa catalana especializada en la entrega de pedi-

VELOCIDAD EN LA ENTREGA. Según un estudio realizado por la compaùía Manhattan Associates, especializada en aportar soluciones en la cadena de suministros, el cumplimiento de los plazos de entrega supone la diferencia para los comercios on line entre volver a vender o no a un mismo comprador. El sondeo aporta datos tan interesantes como que mås del 81% del millar de los encuestados serían mås ¿HOHV DO FRPHUFLR RQ OLQH TXH RIUHFLHVH RSciones de entrega mås råpidas. El consumidor catalån y espaùol es poco previsor y a menudo deja las compras para el último momento, de modo que la puntualidad de la empresa de paquetería puede marcar la diferencia entre entregarle el regalo a tu madre, padre, esposa o hijo el día de su cumpleaùos o tres días mås tarde.

Satisfacer las altas exigencias de los clientes del comercio on line debe ser una prioridad de cualquier empresa, ya que es una modalidad de compra que en algĂşn momento del aĂąo practica ya hasta un 90% de ciudadanos, de modo que se estĂĄ tratando con un pĂşblico cada vez mĂĄs amplio, heterodoxo y exigente.

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EMPRESAS

â&#x20AC;&#x153;We Economyâ&#x20AC;? un cambio de paradigma empresarial

INTERNET OF ME: Los objetos y experiencias cotidianas no se escapan del proceso de digitalización. Dispositivos altamente tecnológicos como los wereable (smart watches y otros gadgets que monitorizan QXHVWUDV FRQVWDQWHV ¿VLROyJLFDV ORV WHlevisores inteligentes o los coches conectados permiten a las compaùías recabar una cantidad ingente de datos sobre sus usuarios consumidores hasta ahora inÊdita, lo que permitirå ofrecer servicios y productos mucho mås personalizados.

ACCENTURE IDENTIFICA UNA TENDENCIA DE LAS COMPAĂ&#x2018;Ă?AS PUNTERAS A FORMAR â&#x20AC;&#x153;ECOSISTEMAS DIGITALESâ&#x20AC;?: ASOCIARSE PARA SER MĂ S COMPETITIVAS. Por GUILLEM TAPIA RedacciĂłn

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ue la uniĂłn hace la fuerza es una mĂĄxima que casi siempre es aplicable en el ĂĄmbito empresarial. Las alianzas entre compaùías con intereses comunes son un recurso habitual para conseguir economĂ­as de escala pero, a dĂ­a de hoy, en plena era digital, esta colaboraciĂłn debe ir mucho mĂĄs allĂĄ si las empresas quieren ser competitivas. Esta es, al menos, la percepciĂłn de Accenture, la consultora global especializada en consultorĂ­a, digital, tecnologĂ­a y procesos, que a travĂŠs de su estudio anual Technology Vision 2015 ha constatado que las compaùías punteras a nivel mundial estĂĄn avanzando hacia un proceso de convergencia que han denominado â&#x20AC;&#x153;We Economyâ&#x20AC;?.

Estas organizaciones lĂ­deres en sus respectivos sectores ya se encuentran en un proceso de transformaciĂłn digital, pero en un sentido renovado del tĂŠrmino. El concepto â&#x20AC;&#x153;digitalâ&#x20AC;? asociado a la empresa ya no hace referencia al uso de tĂŠcnicas informĂĄticas para optimizar los procesos internos, sino que va mucho mĂĄs allĂĄ. Estas empresas punteras estĂĄn combinando su know-how y su experiencia sectorial con las posibilidades que les ofrece la digitalizaciĂłn para UHGHÂżQLU VXV PHUFDGRV \ OR TXH HV PiV 42

consumo, asĂ­ como tambiĂŠn monitorizar el rendimiento de los empleados y el funcionamiento interno de la empresa, VHUi HVHQFLDO SDUD GDU HO SDVR GHÂżQLWLYR hacia la conocida como â&#x20AC;&#x153;We Economyâ&#x20AC;?.

Este cambio de paradigma se irå instalando en las compaùías de una forma gradual, pero de momento, ya hay algunas tendencias que apuntan a que el proceso estå en marcha:

importante, para pasar de actuar como entes aislados a hacerlo como ecosistemas digitales interconectados. â&#x20AC;&#x153;Ahora que la tecnologĂ­a digital es ya parte de su ADN, las empresas estĂĄn explotando un ecosistema mayor GH QHJRFLRV GLJLWDOHV SDUD GHÂżQLU OD prĂłxima generaciĂłn de sus productos, servicios y modelos de negocio, lo que harĂĄ que la transformaciĂłn tenga una escala mucho mayorâ&#x20AC;?, explica Paul 'RJKHUW\ &KLHI 7HFKQRORJ\ 2IÂżFHU GH Accenture. En este sentido, del estudio de la consultora, elaborado a partir de encuestas a mĂĄs de 2.000 empresas, se desprende que el 60% de las compaùías desean establecer alianzas con empresas de su mismo sector. Hasta aquĂ­ nada nuevo, ya que entra dentro de la lĂłgica empresarial de lograr economĂ­as de escala. Sin embargo, lo que sĂ­ es una novedad es que un 48% de las FRPSDxtDV HQFXHVWDGDV GHVHHQ ÂżUPDU acuerdos con empresas lĂ­deres en plataformas digitales, y que hasta un 40% tambiĂŠn pretenda asociarse con otras compaùías digitales aunque no sean de su mismo sector.

Pero en este ecosistema digital no se incluye Ăşnicamente a las empresas, sino que estĂĄ formado por otros agentes. Digitalizar a los clientes y sus hĂĄbitos de

EVOLUCIĂ&#x201C;N DE PLATAFORMAS: Las empresas lĂ­deres estĂĄn aprovechando mĂĄs y mejor las oportunidades y herramientas que ofrece la economĂ­a digital para creFHU \ VHU PiV UHQWDEOHV OR TXH VLJQLÂżFD sacar el mĂĄximo partido a las tecnologĂ­as cloud y mobile. AdemĂĄs, la comparticiĂłn de informaciĂłn serĂĄ fundamental. El 74% de las empresas encuestadas tienen previsto usar plataformas sectoriales para integrar datos con otras empresas digitales.

EMPRESA INTELIGENTE: Hasta ahora el software tenĂ­a la misiĂłn de ayudar a los empleados a tomar mejores decisiones de la forma mĂĄs ĂĄgil posible. Ahora, con la apariciĂłn del Big Data y el incremento en la capacidad de procesamiento de los datos, las mĂĄquinas empiezan a tomar decisiones de forma autĂłnoma. En este sentido, un 78% de los encuestados confĂ­an en que el software podrĂĄ tomar sus propias decisiones basadas en la experiencia a corto plazo.

REINVENCIĂ&#x201C;N DE LA FUERZA DE TRABAJO: Que las mĂĄquinas cada vez sean capaces de asumir un rol mĂĄs protagonista en la empresa no implica que el papel de la persona en la compaùía deje de ser necesario. Es por este motivo que un 78% de las organizaciones encuestadas consideraron que liderarĂĄn el mercado aquellas compaùías que consigan una colaboraciĂłn mĂĄs efectiva entre los empleados y las mĂĄquinas inteligentes.

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GESTIĂ&#x201C;N

â&#x20AC;&#x2DC;Head-rentingâ&#x20AC;&#x2122; la externalizaciĂłn llega a los directivos CON EL ALQUILER DE DIRECTIVOS, O HEAD-RENTING, LAS EMPRESAS CONSIGUEN TALENTO DIRECTIVO SĂ&#x2030;NIOR DE ALTO NIVEL, FLEXIBLE Y A COSTE VARIABLE. Por JORGE NOGUĂ&#x2030;S Socio director de Reimatel Management

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n los Ăşltimos veinte aĂąos hemos asistido a un crecimiento continuado de la externalizaciĂłn de servicios a las empresas. Inicialmente, los servicios eran sencillos, como la gestiĂłn de nĂłminas, el telemarketing y ODV (77 SRU OR TXH HQ FDVR GH LQHÂżFDFLD del proveedor, eran fĂĄcilmente transferibles a otro a corto plazo.

Posteriormente, se fueron externalizando servicios mĂĄs complejos en ĂĄreas fundamentales de la empresa con contratos a largo plazo ya que no permitĂ­an un cambio rĂĄpido de proveedor en caso de incumplimiento, tales como logĂ­stica y producciĂłn.

Ahora, la externalizaciĂłn ya ha alcanzado algunas actividades que son crĂ­ticas para la empresa por el gran incremento de productividad que representa. AsĂ­ ha surgido el concepto de software as a service (SaaS), por el que las empresas contratan la gestiĂłn de algunas partes de su software a un proveedor externo, pagando por su uso, y las empresas farmacĂŠuticas externalizan la LQYHVWLJDFLyQ FLHQWtÂżFD D WUDYpV GH &52 &RQWUDFW 5HVHDUFK 2UJDQL]DWLRQ

Siguiendo esta tendencia le ha llegado el turno al management as a service (MaaS), para externalizar ĂĄreas de direcciĂłn, otro aspecto crĂ­tico, a empresas HVSHFLDOL]DGDV GH FRQÂżDQ]D TXH FRPR en los casos anteriores, garanticen la calidad del servicio, incrementando asĂ­ la productividad y rentabilidad del cuadro directivo.

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Para cubrir esta necesidad, en los SDtVHV DQJORVDMRQHV DSDUHFLy OD ÂżJXUD de las Talent Agencies, que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes directivos externalizados en rĂŠgimen de management as a service, ÂżJXUD TXH DKRUD WDPELpQ VH KD implantado en EspaĂąa.

El MaaS, tambiĂŠn llamado headrenting en su sentido amplio, es un servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en plantilla, con lo que las empresas consiguen talento directiYR VpQLRU GH DOWR QLYHO Ă&#x20AC;H[LEOH \ D FRVWH variable.

La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de head-renting un servicio de alquiler de un directivo sĂŠnior, que esta ha seleccionado previamente para el puesto y aquella lo ha aprobado. El directivo asignado es contratado por la empresa de head-renting y se incorpora a la empresa contratante en la posiciĂłn GHÂżQLGD SDUD UHDOL]DU HO VHUYLFLR GH GLrecciĂłn, aportando su capacidad, expeULHQFLD \ OLGHUD]JR FRQ JUDQ Ă&#x20AC;H[LELOLGDG En los casos en los que su aplicaciĂłn resulte apropiada, el MaaS ofrece ventajas sobre los sistemas clĂĄsicos de contrataciĂłn de directivos, ya que al tratarse de un servicio empresarial sin nĂłmina ni costes de selecciĂłn, la empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla a la vez que reduce su riesgo porque, en caso de insatisfacciĂłn, puede solicitar el cambio del ejecutivo o incluso rescindir el servicio.

A destacar que los directivos profesionales en head-renting son ejecutivos sĂŠniors de alto nivel muy adaptables cuyo objetivo no es hacer una carrera profesional en la empresa, sino ganar-

se cada dĂ­a la continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados HVSHUDGRV SRU OR TXH VX SHUÂżO PRWLYDcional garantiza una plena integraciĂłn y un compromiso permanente con los objetivos globales de la empresa.

El management as a service se aplica principalmente en dos modalidades segĂşn las necesidades de la empresa: head-renting part-time e interim management.

El head-renting part-time es un servicio externalizado de direcciĂłn a dedicaciĂłn parcial que ofrece una empresa de head-renting a su empresa cliente alquilĂĄndole los servicios de un experimentado directivo para gestionar la direcciĂłn de un ĂĄrea funcional de su organizaciĂłn, tales como direcciĂłn coPHUFLDO ÂżQDQFLHUD H[SRUWDFLyQ SURducciĂłn, etc., asĂ­ como gerentes y consejeros de pymes.

La razĂłn de su rĂĄpida implantaciĂłn reside en dos aspectos: por una parte, estadĂ­sticas americanas indican que los directivos a jornada completa dedican una media de solo un 20% de su tiem-

GESTĂ&#x201C;N

SR D IXQFLRQHV HVSHFtÂżFDV GH GLUHFFLyQ mientras que durante el 80% restante realizan actividades rutinarias que podrĂ­an ser delegadas a colaboradores de menor nivel. Ello implica que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser realizada por directivos a dedicaciĂłn SDUFLDO FRQ HO PLVPR QLYHO GH HÂżFDFLD Por otra parte, los cuadros directivos de muchas empresas estĂĄn formados en unos directivos claves de alto nivel y el resto suelen ser ejecutivos meGLRV QR VLHPSUH VXÂżFLHQWHPHQWH SUHSDrados para dirigir su ĂĄrea con ĂŠxito en un mundo cada vez mĂĄs competitivo, ya que a menudo no resulta rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel a tiempo completo en todas las ĂĄreas funcionales. Sin embargo, la competitividad global de la empresa depende de que todas estas ĂĄreas estĂŠn bien dirigidas y coordinadas.

El alquiler de directivos a tiempo parcial soluciona estos dos aspectos, ya que la empresa obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicaciĂłn parcial acordada, y la experiencia indica que un

LOS DIRECTIVOS A JORNADA COMPLETA DEDICAN SOLO UN 20% DE SU TIEMPO A FUNCIONES ESPECĂ?FICAS DE DIRECCIĂ&#x201C;N. directivo sĂŠnior de alto nivel contratado en head-renting part-time suele ser PiV UHQWDEOH Ă&#x20AC;H[LEOH \ HFRQyPLFR TXH un ejecutivo medio contratado en nĂłmina a jornada completa.

Por Ăşltimo, lo importante es que el directivo tenga el talento y las competencias adecuadas, que sea resolutivo y que acierte en las decisiones, y estas cualidades no son el resultado de horas de presencia, sino de capacidad de direcciĂłn, por lo que su dedicaciĂłn a WLHPSR SDUFLDO QR OH UHVWD HÂżFDFLD \ HQ cambio, aumenta su productividad y rentabilidad.

La otra modalidad del management as a service es el interim management, que es un servicio de direcciĂłn limitado en el tiempo prestado por un experimentado directivo contratado a una agencia de head-renting con el objetivo

de dirigir una situaciĂłn excepcional o SUR\HFWR HVSHFtÂżFR D ÂżQ GH FRQVHJXLU unos objetivos marcados en un perĂ­odo determinado.

En general, las empresas se dotan de directivos profesionales para gestionar su actividad corriente, pero a menudo surgen situaciones, oportunidades o amenazas que el cuadro directivo no HVWi FDSDFLWDGR SDUD UHVROYHU FRQ HÂżFDcia. En estos casos, surge la necesidad de que un ejecutivo profesional especializado externo las gestione durante un tiempo limitado en rĂŠgimen de interim management hasta conseguir los objetivos deseados.

El servicio de interim management aporta a las empresas interim-managers temporales de alto nivel para afrontar estas situaciones de transiciĂłn con ĂŠxito sin necesidad de contratarlos en plantilla, como puede ser el caso de la reestructuraciĂłn empresarial de empresas en crisis KDVWD UHĂ&#x20AC;RWDUODV R OD GLUHFFLyQ GH HPSUHsas en concurso de acreedores. TambiĂŠn se utiliza para la sustituciĂłn temporal de directivos clave en largos perĂ­odos de ausencia. Un colectivo usuario regular del interim management son las start-ups, ya que se mueven por plazos concretos URQGDV GH ÂżQDQFLDFLyQ \ ODV IXQFLRQHV \ SHUÂżOHV UHTXHULGRV FDPELDQ FRQ UDSLdez por su rĂĄpido desarrollo.

Pero la principal aplicaciĂłn del interim management es la direcciĂłn de pro\HFWRV HVSHFtÂżFRV GH LQLFLR D ÂżQ GRQGH HO interim manager se responsabiliza de JHVWLRQDUOR GH PDQHUD HÂżFD] OLGHUDQGR su equipo hasta conseguir los objetivos marcados, como por ejemplo, realizar cambios en la organizaciĂłn derivados de nuevas estrategias o tecnologĂ­as, lanzamiento de nuevos productos o expansiĂłn a nuevos mercados, o implementar polĂ­ticas de reducciĂłn de costes.

En ambas modalidades del management as a service, la empresa tiene la opciĂłn de contratar directamente en plantilla al ejecutivo alquilado en headrenting si lo desea, con la garantĂ­a de que ya conoce bien su talento, potencial y rendimiento.

En resumen, cada situaciĂłn requiere su modelo de direcciĂłn y hay que considerar el head-renting para determinados puestos directivos como un Ăştil complemento a la contrataciĂłn clĂĄsica, con la ventaja de que, combinando ambos sistemas, se puede llegar a construir el mejor cuadro directivo profesional al menor coste.

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GESTIÓN

viralidad en la nueva economía Las virtudes de la LA VIRALIDAD FORMA PARTE ESENCIAL DE LA “NUEVA ECONOMÍA” Y ES EL MAYOR EXPONENTE DE SU CARÁCTER SOCIAL Y DEL PROTAGONISMO DEL USUARIO. Por DANIEL VIDAL Abogado especialista en Derecho de Nuevas Tecnologías

Por LAURA MARÍN Consultora en comunicación especializada en estrategia y contenido digital

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asta hace un tiempo, y con la excepción tal vez de la industria farmacéutica, nadie hubiera considerado que la viralidad pudiera ser susceptible de ser provechosa económicamente. Pero lo es. Y mucho. Se trata, claro está, de una viralidad distinta: la que implica una rápida difusión de noticias, historias o conceptos usando los destinatarios del mensaje original como nuevos remitentes hacia otros destinatarios que, a su vez y en una sucesión tan amplia, reiterada y extensa como sea posible, aumenten exponencialmente el alcance del contenido difundido, para mayor \ PHMRU SURYHFKR GHO EHQH¿FLDULR GH dicho mensaje original.

El fenómeno no es, ni mucho menos, nuevo. Cuando en los albores de la civilización la comunicación era principalmente oral (sin soporte escrito), los mensajes tendían a adoptar formas que facilitaran su aprendizaje por los destinatarios para su posterior réplica y supervivencia del mensaje. Las rimas, por ejemplo, eran (y siguen siendo) un buen mecanismo, así como los estribi46

GESTIĂ&#x201C;N

llos, que en mĂşsica son el recurso mĂĄs HÂżFD] SDUD TXH GHWHUPLQDGDV FDQFLRQHV VH ÂżMHQ HQ QXHVWUDV PHQWHV \ VHDQ incluso tatareadas consiguiendo el efecto replicador frente a los oyentes, alcanzando asĂ­ el objetivo para el que fueron diseĂąadas.

Y este aspecto, el hecho de que la viralidad no es siempre espontĂĄnea o neutral, sino fruto de una estudiada estrategia comercial o comunicativa, con objetivos muy marcados y generalmente con un evidente trasfondo econĂłmico, es el que la hace tan importante para todos aquellos actores que desarrollen o quieran desarrollar sus actividades en el marco de la denominada nueva economĂ­a, basada, justamente, en la importancia de la informaciĂłn (sociedad del conocimiento es una de sus denominaciones) y la universalidad e inmediatez en la transmisiĂłn de dicha informaciĂłn (gracias a Internet y a las nuevas tecnologĂ­as).

Pero no solo es inmediatez lo que aporta la viralidad. Para empezar, el mensaje viral, en muchas ocasiones, pese a su posible naturaleza comercial mĂĄs o menos evidente, consigue superar los anticuerpos naturales que todo consumidor suele tener generados ante la publicidad o los mensajes que suelen ser emitidos por los anunciantes. AsĂ­, el mensaje, al provenir de un amigo o conocido, suele conseguir no solo ser recibido (en lugar de ser ignorado o rechazado, destino usual de la informaciĂłn comercial), sino que es mejor DVLPLODGR \ PiV HÂżFD] YDULRV HVWXGLRV aseguran que el usuario confĂ­a en un 90% de las recomendaciones realizadas por amistades y conocidos y en un 70% en comentarios subidos a la red por otros usuarios).

AdemĂĄs de conseguir ser recibido y bien asimilado por el destinatario, el mensaje, si tiene la naturaleza y â&#x20AC;&#x153;magiaâ&#x20AC;? adecuadas, tiene claros incentivos para ser, a su vez, recomunicado por parte de cada uno de los destinatarios a

su entorno mĂĄs o menos cercano. Y ello se debe a que el carĂĄcter social de cada individuo se basa, en muchas ocasiones, en el sentimiento de pertenencia a un colectivo (â&#x20AC;&#x153;tribuâ&#x20AC;? lo llaman algunos HQWHQGLGRV TXH VH GHÂżQH HQ PXFKDV ocasiones, justamente en el grado de DÂżQLGDG TXH SRVHHQ VXV LQWHJUDQWHV sobre determinados elementos. Los clubs de fans son un claro paradigma.

Por ello, al igual que sucede con un buen chiste o cotilleo que se conoce por primera vez, hay un claro incentivo, en forma de reconocimiento social (por ser quien â&#x20AC;&#x153;introduceâ&#x20AC;? el elemento novedoso) y placer (por saberse generador de felicidad â&#x20AC;&#x201C;aĂşn efĂ­meraâ&#x20AC;&#x201C; ajena), en buscar una audiencia a quien transmitir el elemento reciĂŠn conocido.

E Internet estĂĄ repleta de audiencias: 1.350 millones de usuarios en Facebook en todo el mundo, mĂĄs de 1.000 millones en YouTube, mĂĄs de 540 millones en Google + y mĂĄs de 255 millones en Twitter, ĂĄvidos todos ellos no tanto de generar contenidos (muy poco contenido es generado de manera original por el emisor), sino de recibir y replicar informaciones ajenas que les VHDQ DÂżQHV < OR KDFHQ ÂŁJUDWLV VLQ VRlicitar nada a cambio ni generar ningĂşn FRVWH D LPSXWDU DO EHQHÂżFLDULR GH WDOHV mensajes, que consigue acceder a miOORQDULDV DXGLHQFLDV SRU XQ FRVWH tQÂżPR con relaciĂłn a los medios de comunicaciĂłn y publicidad (prensa, televisiĂłn, radio, etc.) de la economĂ­a tradicional (en oposiciĂłn a la â&#x20AC;&#x153;nueva economĂ­aâ&#x20AC;?), con la consiguiente revoluciĂłn en el sector publicitario y de los medios que, sobre el mismo, se sustentaban.

De hecho, todo el periodismo estĂĄ en pleno proceso de transformaciĂłn, con editores que buscan claramente la difusiĂłn viral de sus noticias, facilitando para ello cuantos recursos tĂŠcnicos tenga a disposiciĂłn. Tal es la transformaciĂłn, que hasta el hecho noticiable HQ RFDVLRQHV VH UHGHÂżQH \D QR SRVHH XQ valor intrĂ­nseco tradicional, sino que, 47

GESTIĂ&#x201C;N

aunque de importancia relativa, estĂĄ dotado de una naturaleza que sĂ­ le hace altamente viral (por su espectacularidad, rareza, etc.). Y esto no solo cambia la ediciĂłn y publicaciĂłn de la noticia, sino tambiĂŠn el punto de partida de la misma. Los eventos, conferencias o jornadas ya no se preparan pensando en los titulares del dĂ­a despuĂŠs, sino en los tuits que se van a lanzar en directo.

Por ello, no se deja nada al azar y se estudia meticulosamente cada punto del discurso, se acortan las frases y se lanzan mensajes mĂĄs directos que se puedan lanzar en 140 caracteres sin sufrir demasiadas variaciones. Y teniendo en cuenta, por supuesto, el hashtag RÂżFLDO TXH FRQWULEXLUi DGHmĂĄs a generar tendencias, posicionar temas en los rankings de â&#x20AC;&#x153;lo mĂĄs ha-

Un gran resultado con poco dinero

De cĂłmo aprovechar el fenĂłmeno viral saben mucho en la industria del cine, sobre todo los equipos de pelĂ­culas con pocos recursos. Probablemente nombres como Daniel Myrick y Eduardo SĂĄnchez no llaman mucho la atenciĂłn por si solos, pero fueron de los pioneros en convertir FDPSDxDV FLQHPDWRJUiÂżFDV HQ JUDQGHV IHQyPHQRV YLUDOHV \ KDFHU TXH XQ presupuesto de menos de 60.000 dĂłlares acabara recaudando cerca de 250 millones en taquilla.

Para ello, inventaron una falsa historia, que transformaron en un falso documental, sobre unos jĂłvenes desaparecidos en un bosque y la propagaron por Internet. Crearon una web donde iban colgando falsos informes y noticias, generaron referencias, opinaron en forosâ&#x20AC;Ś suscitando el interĂŠs de los espectadores y haciendo dudar sobre su veracidad hasta a la propia prensa.

Tiempo despuĂŠs se descubriĂł que todo aquello era un montaje, pero en ese momento ya daba igual. Internet, la imaginaciĂłn y la expectaciĂłn generada hicieron su funciĂłn: una gran difusiĂłn, numerosa repercusiĂłn en medios de comunicaciĂłn y salas de cine llenas en todo el mundo.

El Proyecto de la Bruja de Blair se convertĂ­a asĂ­ en el fenĂłmeno ciQHPDWRJUiÂżFR GHO DxR HQ WRGR HO PXQGR \ HQ XQD GH ODV SHOtFXODV PiV rentables de la historia.

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bladoâ&#x20AC;? y facilitarĂĄ la monitorizaciĂłn a aquellos que estĂĄn detrĂĄs de cualquier informaciĂłn.

Y esto lleva la revoluciĂłn mucho mĂĄs allĂĄ del ĂĄmbito publicitario o periodĂ­stico. Los mensajes virales estĂĄn siendo usados para la difusiĂłn de consignas polĂ­ticas. De hecho, quizĂĄ conseguir la presidencia de la economĂ­a mĂĄs importante del mundo por una persona de color no se hubiera podido alcanzar (y mantener) si no fuera por el dominio de su equipo â&#x20AC;&#x201C;y de sus seguidoresâ&#x20AC;&#x201C; de estos medios.

Barack Obama, con una donaciĂłn media de 50,23 dĂłlares, alcanzĂł la cantidad de 53 millones de dĂłlares en un mes (marzo 2012). Y en su primera elecciĂłn, los anuncios que Obama puso en Internet se reprodujeron, sin coste alguno, durante mĂĄs de 14,5 millones de horas. Hacer lo mismo en televisiĂłn habrĂ­a costado mĂĄs de 47 millones de dĂłlares.

Pero no hace falta acudir a Estados Unidos para tener referentes de la importancia de los mensajes virales en el ĂĄmbito polĂ­tico. ÂżQuiĂŠn no recuerda la campaĂąa en 2004 del â&#x20AC;&#x153;PĂĄsaloâ&#x20AC;? a travĂŠs de SMS? Dicho mensaje (cuyo autor original remitiĂł solo a 17 personas) consiJXLy FRQJUHJDU HQ OD MRUQDGD GH UHĂ&#x20AC;H[LyQ GH D XQ Q~PHUR VXÂżFLHQWH GH PDnifestantes frente a la sede del Partido Popular como para causar un impacto tal que provocĂł, tal vez, un vuelco en el resultado electoral del dĂ­a siguiente. No hizo falta una gran tecnologĂ­a (se trataba de los ahora en decadencia SMS), ni disimulĂł su naturaleza viral (â&#x20AC;&#x153;PĂĄsaloâ&#x20AC;? en un claro imperativo que no dejaba lugar a dudas) para tener ĂŠxito.

Las fĂłrmulas, por supuesto, son ahora mĂĄs sutiles. Y cuidadosas, puesto TXH XQR GH ORV HOHPHQWRV TXH GHÂżQH OD viralidad es la ausencia de control por parte del creador original una vez que el mensaje ha sido lanzado, debiendo soportar el hecho de que, en ocasiones, su mensaje sufra una o varias mutacioQHV TXH SXHGDQ PRGLÂżFDU KDVWD FRQtradecir) el sentido original del mismo.

No faltan los ejemplos de campaĂąas virales realizadas por marcas de reconocido prestigio que, por diversos motivos, fueron parodiadas y/o atacadas usando esos mismos mensajes virales que ellas originalmente promovieron.

Tampoco son infrecuentes las camSDxDV YLUDOHV XVDGDV FRQ ÂżQHV PiV R menos nocivos o incluso delictivos.

AsĂ­, con cierta periodicidad resurgen mensajes virales que apelando a la

GESTIĂ&#x201C;N

EL MENSAJE VIRAL CONSIGUE SUPERAR LOS ANTICUERPOS NATURALES QUE EL CONSUMIDOR SUELE TENER ANTE LA PUBLICIDAD. VARIOS ESTUDIOS ASEGURAN QUE EL USUARIO CONFĂ?A EN UN 90% DE LAS RECOMENDACIONES DE AMIGOS Y CONOCIDOS.

solidaridad con niĂąos enfermos, animales en situaciĂłn de desamparo o a advertencias de salud, fueron creados FRQ OD ~QLFD ÂżQDOLGDG GH REWHQHU YHQtajas econĂłmicas, ya sea en forma de donativos monetarios o direcciones de correo electrĂłnico, instalaciones de programas u otros elementos susceptibles de ser aprovechados econĂłmica-

mente, con el consiguiente perjuicio para quienes se infectaron y creyeron en tales mensajes (y para quienes posteriormente han intentado promover campaĂąas legĂ­timas y ciertas en estas temĂĄticas y se han encontrado con esFHSWLFLVPR \ GHVFRQÂżDQ]D FDXVDGDV como si de una vacuna se tratase, por los previos mensajes virales falsos).

El uso, pues, de tĂŠcnicas virales para la comunicaciĂłn, la venta y la promociĂłn de productos y servicios de todo tipo, aun de una importancia indudable, requiere en consecuencia de una serie de elementos para su ĂŠxito, que pasan por la idoneidad de dicho contenido (curioso, agradable, sorprendente, notable, original, universal y de alta calidad, a ser posible), por la solvencia y alcance de su creador/remitente original (de ahĂ­ la importancia de tener una buena y numerosa base de ÂłVHJXLGRUHV´ SDUD SRGHU LQĂ&#x20AC;XLU \ FRQtagiar asĂ­ al mayor nĂşmero posible de sus respectivos contactos) y por una estrategia que, en ocasiones, se apoye tambiĂŠn en elementos tradicionales u otros canales.

Todo ello en su correcta proporciĂłn y con la adecuada dosis de magia/suerte, puede, en las manos adecuadas, dar lugar a una extensĂ­sima, provechosa y baratĂ­sima (en relaciĂłn con su alcance y en comparaciĂłn con su modalidad tradicional) campaĂąa de comunicaciĂłn VHD FXDO VHD VX ÂżQ 6RQ OD DFWXDO HVHQcia de la nueva economĂ­a y el mayor exponente de su carĂĄcter social y del protagonismo del usuario.

MuchĂ­simas empresas, marcas, colectivos, polĂ­ticos y personalidades lo saben y lo aprovechan cada dĂ­a. No GHMHQ GH KDFHUOR 8GV < ÂŁSiVHQOR

LOS ANUNCIOS QUE OBAMA PUSO EN INTERNET SE REPRODUJERON, SIN COSTE ALGUNO, DURANTE MĂ S DE 14,5 MILLONES DE HORAS. QUIZĂ OBAMA NO HUBIERA PODIDO ALCANZAR LA PRESIDENCIA SI NO LLEGA A SER POR EL DOMINIO DE SU EQUIPO DE ESTOS MEDIOS. 49

TENDENCIAS

Economía colaborativa:

¿ha llegado para quedarse?

LA ECONOMÍA COLABORATIVA SE EXPANDE RÁPIDAMENTE MIENTRAS VEMOS COMO LA LEGISLACIÓN NO SE ADAPTA A LAS NUEVAS CIRCUNSTANCIAS. Por ENRIC RELLO Profesor de la Universitat Abat Oliba CEU Director financiero y de operaciones en Oryzon Genomics

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n 1776, Adam Smith publiFy OD GH¿QLFLyQ GH HFRQRPtD SROtWLFD HQ La riqueza de las naciones GH¿QLFLyQ TXH SURSRQtD GRV REMHWLYRV GLIHUHQWHV 8QR DERJDED SRU FDSDFLWDU D OD JHQWH SDUD TXH VH SURYH\HVHQ SRU Vt PLVPRV GH LQJUHVRV \ PHGLRV GH VXEVLVWHQFLD < XQ VHJXQGR REMHWLYR GHEtD OOHYDU D SURYHHU DO (VWDGR R D OD FRPXQLGDG GH LQJUHVRV VX¿FLHQWHV SDUD DWHQGHU ORV VHUYLFLRV S~EOLFRV WRGR HOOR FRQ HO REMHWLYR GH SHUPLWLU HO HQULTXHFLPLHQWR GH WRGRV ORV PLHPEURV GH XQD FRPXQLGDG FRQ LQGHSHQGHQFLD GHO HVWUDWR R FODVH VRFLDO D OD TXH SHUWHQHFLHVHQ (Q HO VLJOR ;; FRQFUHWDPHQWH HQ OD GpFDGD GH ORV VHVHQWD QDGLH KXELHVH LPDJLQDGR TXH DTXHO FRQFHSWR GHQRPLQDGR 5HG *DOiFWLFD SRU - & 5 /LFNOLGHU TXH SURSRQtD OD LQWHUFRQH[LyQ VRFLDO PHGLDQWH XQ FRQMXQWR JOREDO GH RUGHQDGRUHV \ TXH GHEtD SHUPLWLU HO UiSLGR DFFHVR D GDWRV \ SURJUDPDV GHVGH WRGR HO SODQHWD GLHVH SDVR D ,QWHUQHW \ DFDEDVH UHYROXFLRQDQGR HO PXQGR ,QWHUQHW KD WUDQVIRUPDGR ODV FRPXQLFDFLRQHV \ KD SHUPLWLGR OD LQWHUUHODFLyQ GH WRGDV ODV SHUVRQDV FRQ WRGDV

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ODV FRVDV KD SHUPLWLGR TXH OD VRFLHGDG HQWUDVH HQ XQD QXHYD HUD HQ OD TXH VRQ IDFWLEOHV ORV ELHQHV \ VHUYLFLRV JUDWXLWRV R FDVL JUDWXLWRV (O DFFHVR GH ORV ELHQHV \ VHUYLFLRV D XQ PHUFDGR SUiFWLFDPHQWH LQ¿QLWR \ HQ SHUPDQHQWH FUHFLPLHQWR \ HO RULJHQ GH XQD QXHYD WHQGHQFLD HQIRFDGD KDFLD OD SURGXFWLYLGDG H[WUHPD 6L OD DSDULFLyQ GH OD HFRQRPtD GH PHUFDGR PRGHUQD \ OD SRVWHULRU DSDULFLyQ GHO FDSLWDOLVPR KDQ SHUPLWLGR OD UHGXFFLyQ GH OD SREUH]D PXQGLDO FRQ UHVSHFWR D ODV GLIHUHQWHV HUDV GH OD FLYLOL]DFLyQ KXPDQD QR HV PHQRV FLHUWR TXH D~Q VH SURGXFHQ H[FHVLYDV GHVLJXDOGDGHV VRFLDOHV HQ HO TXH HV VLQ GXGD HO PHMRU VLVWHPD HFRQyPLFR TXH KD H[LVWLGR KDVWD QXHVWURV GtDV EL PROCOMÚN COLABORATIVO. &RPR FRPSOHPHQWR DO VLVWHPD FDSLWDOLVWD QXHVWUD VRFLHGDG HVWi UHFXSHUDQGR RWUR PRGHOR HFRQyPLFR GHO TXH UHFLELPRV SHUPDQHQWHPHQWH ELHQHV \ VHUYLFLRV VLQ TXH HVWRV SURFHGDQ QL GHO (VWDGR QL GHO PHUFDGR VLQR GH OD DXWRJHVWLyQ GH ELHQHV FRPXQHV FRPR RFXUUH FRQ LQ¿QLGDG GH FLXGDGDQRV TXH SDUWLFLSDQ GH ORV DVSHFWRV PiV VRFLDOHV GH OD YLGD SRU PHGLR GH DVRFLDFLRQHV IXQGDFLRQHV RUJDQL]DFLRQHV QR JXEHUQDPHQWDOHV 21* FOXEV EORJXHURV« (V HO OODPDGR DXJH GHO SURFRP~Q FRODERUDWLYR (O SURFRP~Q FRODERUDWLYR FUHFH LQFOXVR PiV UiSLGDPHQWH TXH OD SURSLD HFRQRPtD GH PHUFDGR \ HV QHFHVDULR LQFOXVR LPSUHVFLQGLEOH SRU FXDQWR ORV PHUFDGRV UHTXLHUHQ GH OD FRQ¿DQ]D JHQHUDGD SRU OD EXHQD YROXQWDG GH ORV LQGLYLGXRV \ HV HYLGHQWH TXH HVWD UDGLFD HQ HOORV $Vt SXHV WDQWR OD HFRQRPtD GH PHUFDGR FRPR OD OODPDGD HFRQRPtD GHO WHUFHU VHFWRU VH UHWURDOLPHQWDQ \ FRPSOHPHQWDQ VLHQGR DPEDV QHFHVD-

ULDV SDUD OD VXSHUYLYHQFLD GH ODV PLVPDV /D KLVWyULFD UHYROXFLyQ GH OD FRQHFWLYLGDG GH SHUVRQDV HPSUHVDV PiTXLQDV YLYLHQGDV YHKtFXORV« PHGLDQWH WHFQRORJtDV GH OD LQIRUPDFLyQ HQ XQ ~QLFR VLVWHPD TXH IDFLOLWD HO LQWHUFDPELR GH ELHQHV \ OD SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV HV OR TXH YHQLPRV GHQRPLQDQGR HFRQRPtD FRODERUDWLYD \ TXH GH VHJXUR ±DXQTXH HQ QXHVWUR SDtV LPSXOVDGR HQ SDUWH SRU OD FULVLV HFRQyPLFD± QR HV DOJR SDVDMHUR VLQR XQD DOWHUDFLyQ SHUPDQHQWH HQ HO TXH KD YHQLGR VLHQGR HO DFWXDO PRGHOR GH FRQVXPR /RV PHUFDGRV HVWiQ SHUPDQHQWHPHQWH HQ XQ HQWRUQR FDPELDQWH HQ

TENDENCIAS

IUDXWLOL]DGDV ODV DFWXDFLRQHV FRQ FDUL] GH JXtDV WXUtVWLFRV DPDWHXUV« SHUPLWLHQGR WRGDV HOODV TXH ORV FRQVXPLGRUHV VH SURYHDQ SRU Vt PLVPRV GH LQJUHVRV \ PHGLRV GH VXEVLVWHQFLD WDO FRPR DERJDED $GDP 6PLWK HQ VX WUDWDGR VREUH HFRQRPtD SROtWLFD

FRPSHWHQFLD JOREDO VRPHWLGRV D OD LQQRYDFLyQ \ HO HPSUHQGLPLHQWR \ GH DKt VXUJH OD HFRQRPtD FRODERUDWLYD GDQGR IRUPD D XQR GH DTXHOORV FRQFHSWRV DQFHVWUDOHV GH ODV VRFLHGDGHV FLYLOL]DGDV HO WUXHTXH H LQWHUFDPELR GH ELHQHV \ VHUYLFLRV TXH UHPXQHUDGRV R QR KDQ OOHJDGR D JHQHUDU FRQIXVLyQ HQWUH SURGXFWRUHV \ FRQVXPLGRUHV FRQ OD DSDULFLyQ GH ORV OODPDGRV ³SURVXPLGRUHV´ &RPR VL GH XQ iUERO VH WUDWDVH OD VHPLOOD GH OD HFRQRPtD FRODERUDWLYD FLHUWDPHQWH KD OOHJDGR D QXHVWUR SDtV \ KD JHUPLQDGR (Q OD DFWXDOLGDG VH HQFXHQWUD HQ IDVH GH HQUDL]DPLHQWR \ D SHVDU GH FXDQWRV DWDTXHV VXIUD VREUHYLUDUi GH IRUPD LPSDUDEOH SDUD HVWDEOHFHUVH

GH PDQHUD SHUPDQHQWH HQ QXHVWUD VRFLHGDG $Vt SXHV OD HFRQRPtD FRODERUDWLYD KD OOHJDGR SDUD TXHGDUVH /D HFRQRPtD FRODERUDWLYD FXPSOH FXDQWRV UHTXLVLWRV VH OH SXHGHQ GHPDQGDU DO HIHFWR GH HVWDEOHFHUVH GH IRUPD SHUPDQHQWH \ DSURYHFKDU ODV FDSDFLGDGHV GH ORV FRQVXPLGRUHV SDUD WUDQVPLWLU ±HQWUH HOORV PLVPRV± FXDOTXLHU WLSR GH ELHQ R KDELOLGDG SHUVRQDO YHQGLHQGR R VLPSOHPHQWH LQWHUFDPELDQGR SURGXFWRV R SUHVWDQGR VHUYLFLRV VHDQ HVWRV HO WUDQVSRUWH GH YLDMHURV R PHUFDQFtDV FRQ YHKtFXORV GH XVR SULYDGR HO DOTXLOHU GH DSDUWDPHQWRV SULYDGRV SDUD HVWDQFLDV FRUWDV GH YLDMHURV \ WXULVWDV OD UHQWDELOL]DFLyQ GH SOD]DV GH DSDUFDPLHQWR LQ-

EL PAPEL DE LA LEGISLACIÓN. 1R HV PHQRV FLHUWR TXH OD HFRQRPtD FRODERUDWLYD VH H[SDQGH UiSLGDPHQWH HQ QXHVWUD VRFLHGDG PLHQWUDV YHPRV FRPR OD OHJLVODFLyQ QR VH DGDSWD D ODV QXHYDV FLUFXQVWDQFLDV SRU HQGH HO 'HUHFKR HYROXFLRQD PiV OHQWDPHQWH TXH ORV FDPELRV VRFLDOHV VLHQGR SXHV QHFHVDULD XQD UiSLGD LQWHUYHQFLyQ GHO OHJLVODGRU DO HIHFWR GH JDUDQWL]DU LJXDOGDG GH DUPDV SRU SDUWH GH OD HFRQRPtD FRODERUDWLYD FRQ UHVSHFWR D OD HFRQRPtD WUDGLFLRQDO HQ FXDQWR D XQ SURYHLPLHQWR SDULWDULR GH LQJUHVRV DO (VWDGR TXH JDUDQWLFHQ HO VRVWHQLPLHQWR GH ORV VHUYLFLRV S~EOLFRV GDQGR DVt FXPSOLPLHQWR FRQ HOOR DO VHJXQGR REMHWLYR HQXQFLDGR HQ HO WUDWDGR GH HFRQRPtD SRlítica La riqueza de las naciones /D OHJLVODFLyQ WULEXWDULD GHEH UHJXODU HVSHFt¿FDPHQWH ODV DFWLYLGDGHV FRODERUDWLYDV SDUD HVWDEOHFHU XQD HIHFWLYD WULEXWDFLyQ SRU SDUWH GH ORV ³SURVXPLGRUHV´ HQ HO iPELWR GH SUHVWDFLyQ GH VHUYLFLRV R HQWUHJD GH ELHQHV PHGLDQWH XQD WULEXWDFLyQ HQ XQ UpJLPHQ GH HVWLPDFLyQ REMHWLYD HQ HO ,PSXHVWR VREUH OD 5HQWD GH ODV 3HUVRQDV )tVLFDV ,53) \ VRPHWLGRV D UHWHQFLyQ R LQJUHVR D FXHQWD SRU LPSRUWH WDVDGR SRU WUDQVDFFLyQ \ VRPHWLGR D UHWHQFLyQ H LQJUHVR SRU SDUWH GHO SDJDGRU FXDQGR HVWH VHD XQD SHUVRQD MXUtGLFD XQ HPSUHVDULR R XQ SURIHVLRQDO &RQ UHVSHFWR DO ,PSXHVWR VREUH HO 9DORU $xDGLGR ,9$ OD HIHFWLYD WULEXWDFLyQ GHEHUtD HVWDU LJXDOPHQWH VRPHWLGD D XQ UpJLPHQ GH HVWLPDFLyQ REMHWLYD \ HQ VX FDVR D XQ VLVWHPD GH UHFDUJR GH HTXLYDOHQFLD SDUD WUDQVDFFLRQHV UHDOL]DGDV FRQ HPSUHVDULRV \ SURIHVLRQDOHV $PEDV WULEXWDFLRQHV GHEHQ HVWDU OLPLWDGDV D XQ YROXPHQ GHWHUPLQDGR GH REWHQFLyQ GH LQJUHVRV R Q~PHUR GH WUDQVDFFLRQHV FRQ OD SRVLELOLGDG GH HVWDEOHFLPLHQWR GH XQ PtQLPR H[HQWR 0iV DOOi GHO GHUHFKR WULEXWDULR HO OHJLVODGRU GHEH SURYHHU D ORV FRQVXPLGRUHV GH ORV GHUHFKRV \ JDUDQWtDV QHFHVDULRV FRQ UHVSHFWR D ODV DFWLYLGDGHV SUHVWDGDV EDMR OD GHQRPLQDGD HFRQRPtD FRODERUDWLYD 3RU HOOR DERJDPRV \ UHLYLQGLFDPRV OD QHFHVLGDG GH HVWDEOHFHU XQ FHQVR DFWXDOL]DGR GH DFWLYLGDGHV 51

TENDENCIAS

TXH HVWDEOH]FD ODV UHODFLRQHV FRQWUDFWXDOHV HQWUH HPSUHVDV FRODERUDWLYDV XVXDULRV FRQVXPLGRUHV \ SURGXFWRUHV SDUWLFXODUHV PHGLDQWH XQD UHJXODFLyQ GHO FRQWHQLGR GHO GHUHFKR SULYDGR GH ORV FRQWUDWRV DO HIHFWR GH HVWDEOHFHU ODV FRQGLFLRQHV EiVLFDV SDUD HO GHVDUUROOR GH OD DFWLYLGDG FRODERUDWLYD \ OD UHJXODFLyQ GHO IXQFLRQDPLHQWR \ RUJDQL]DFLyQ GH ODV PLVPDV \ ODV UHODFLRQHV GHUHFKRV \ REOLJDFLRQHV HQWUH WRGRV ORV DFWRUHV /RV UDVJRV GH OD DFWLYLGDG FRODERUDWLYD VRQ SDUWLFXODUHV \ HVSHFt¿FRV YDQ PiV DOOi GH ODV DFWLYLGDGHV WUDGLFLRQDOHV FRQ ODV TXH FRPSLWHQ \ VL XQD OHJLVODFLyQ HVSHFt¿FD HV QHFHVDULD D~Q PiV OR HV HO HVWDEOHFLPLHQWR GH XQ UHJLVWUR HVWDWDO GH DFWLYLGDGHV \ DFWRUHV FRODERUDWLYRV TXH JDUDQWLFHQ OD FHQWUDOL]DFLyQ GH ORV PLVPRV D ORV HIHFWRV GH LQIRUPDFLyQ \ SXEOLFLGDG VL ELHQ OD OOHYDQ]D GH ORV UHJLVWURV GHEHUtD FRUUHVSRQGHU D ODV FRPXQLGDGHV DXWyQRPDV ODV FXDOHV VHUtDQ ODV HQFDUJDGDV GH SURFHGHU D OD LQVFULSFLyQ FDQFHODFLyQ \ UHYRFDFLyQ GH HPSUHVDV FRODERUDWLYDV \ ³SURVXPLGRUHV´ (O SRGHU OHJLVODWLYR GHEH DFWXDU UiSLGD \ H¿FD]PHQWH GDGR TXH OD FRQ¿DQ]D JHQHUDOL]DGD SRU SDUWH GH ORV FRQVXPLGRUHV HV JDUDQWtD GH FRUUHFWR FUHFLPLHQWR \ GHVDUUROOR GH HVWD QXHYD HFRQRPtD \ SRU HOOR GHEHQ H[FOXLUVH 52

UN CENSO DE ACTIVIDADES DEBE ESTABLECER LAS RELACIONES ENTRE EMPRESAS COLABORATIVAS, CONSUMIDORES Y PRODUCTORES.

DTXHOODV DFWLYLGDGHV TXH SXHGDQ VXSRQHU ULHVJRV FRQ UHVSHFWR D OD VDOXG R VHJXULGDG GH ORV FRQVXPLGRUHV \ XVXDULRV GHELHQGR HVWDEOHFHUVH OD DGHFXDGD SURWHFFLyQ GH ORV FRQVXPLGRUHV \ ORV ³SURVXPLGRUHV´ FRQ UHVSHFWR D SUiFWLFDV FRPHUFLDOHV GHVOHDOHV DVt FRPR HVWDEOHFHUVH XQ VLVWHPD TXH SHUPLWD OD LQGHPQL]DFLyQ GH GDxRV \ UHSDUDFLyQ GH SHUMXLFLRV VXIULGRV JDUDQWL]DGRV PHGLDQWH OD VXVFULSFLyQ \ PDQWHQLPLHQWR GH XQ VHJXUR REOLJDWRULR GH UHVSRQVDELOLGDG FLYLO SDUD DFWRUHV FHQVDGRV 6L OD FRQ¿DQ]D GH ORV FRQVXPLGRUHV HV XQD SDWD FUXFLDO SDUD JDUDQWL]DU HO FUHFLPLHQWR GH OD HFRQRPtD FRODERUDWLYD QR OR HV PHQRV OD ¿QDQFLDFLyQ GH ODV LQIUDHVWUXFWXUDV VREUH ODV TXH VH GHVDUUROOD $Vt SXHV VL HQWHQGHPRV ODV SROtWLFDV JXEHUQDPHQWDOHV FRQ UHVSHFWR D OD ¿QDQFLDFLyQ GH ,QWHUQHW \ GHPiV UHTXHULPLHQWRV GH HVWD FRPR VL GH SXHQWHV \ FDUUHWHUDV ItVLFDV VH WUDWDVH HVWDEOHFHUHPRV HQ QXHVWUR SDtV XQ PRGHOR PiV FRPSHWLWLYR TXH HO GH DTXHOODV VRFLHGDGHV TXH DVt QR OR HQWLHQGDQ 6L

OD ¿QDQFLDFLyQ GH HVWDV LQIUDHVWUXFWXUDV HV HQWHQGLGD FRPR ¿QDQFLDFLyQ GH VHUYLFLRV S~EOLFRV GDGR HO DSURYHFKDPLHQWR \ EHQH¿FLR TXH WRGD OD VRFLHGDG REWLHQH GH HOORV IDFLOLWDUHPRV SDUD HVWRV HO HVWDEOHFLPLHQWR GH XQD SROtWLFD GH SDJR SRU XVR HTXLYDOHQWH DO FRVWH PDUJLQDO HQ HO TXH HO (VWDGR VH KDUi FDUJR GH ODV LQYHUVLRQHV \ ORV FRVWHV LQLFLDOHV LQIUDHVWUXFWXUDOHV PHMRUDQGR HO ELHQHVWDU GH OD VRFLHGDG \ UHWRUQiQGROH D HVWD ODV FRQWULEXFLRQHV TXH HQ IRUPD GH LPSXHVWRV KD VDWLVIHFKR SHUPLWLHQGR HO HQULTXHFLPLHQWR GH WRGRV ORV PLHPEURV GH XQD FRPXQLGDG FRQ LQGHSHQGHQFLD GHO HVWUDWR R FODVH VRFLDO D OD TXH SHUWHQH]FDQ WDO FRPR DERJDED $GDP 6PLWK HQ HO VHJXQGR REMHWLYR SODQWHDGR FRQ UHVSHFWR D OD HFRQRPtD SROtWLFD HQ La riqueza de las naciones /D HFRQRPtD FRODERUDWLYD VH HQFXHQWUD HQ XQ SURFHVR GH GHVDUUROOR LPSDUDEOH 1R TXHUHU UHFRQRFHUOR VHUtD FRPR TXHUHU SRQHU SXHUWDV DO FDPSR R IUHQDU HO YLHQWR /D HFRQRPtD FRODERUDWLYD KD OOHJDGR \ HV SDUD TXHGDUVH SHUR VRPRV QRVRWURV FRPR VRFLHGDG TXLHQHV GHFLGLUHPRV FRQ QXHVWUDV DFWXDFLRQHV \ OHJLVODFLRQHV VL HOOR VH HVWDEOHFHUi GH IRUPD FRUUHFWD DGHFXDGD \ FRPSHWHQWH R VL SRU HO FRQWUDULR OR KDUi GH IRUPD SHUQLFLRVD LQFRQWURODGD H LQFRPSHWHQWH

TENDENCIAS

La revoluciĂłn del conocimiento:

capitalizando el Big Data ESTAMOS VIVIENDO UNA REVOLUCIĂ&#x201C;N DEL CONOCIMIENTO Y APENAS SOMOS CONSCIENTES DE ALGUNOS DE LOS CAMBIOS QUE SE ESTĂ N PRODUCIENDO. Por WOLFRAM ROZAS Big Data Business Development Executive en IBM Director acadĂŠmico de los Programas de Big Data e Inteligencia de Negocio en EOI

H

oy en día es algo cotidiano actividades que hace veinte aùos serían consideradas como de cienFLD ¿FFLyQ KDFHU XQD videollamada gratuita intercontinental; hablarle al dispositivo sin manos del coche para que nos comunique con alJXLHQ HQYLDUQRV SRU QXHVWUR PyYLO XQ vídeo en tiempo casi real de un aconWHFLPLHQWR YHU FyPR VH UHJXODQ DXWRmåticamente las persianas al empezar HO GtD FRQRFHU OD RSLQLyQ GH PXFKDV personas sobre un servicio; compartir LQIRUPDFLyQ LPiJHQHV FRQ XQD JUDQ FRPXQLGDG \ PXFKDV RWUDV DFWLYLGDGHV mås. Es precisamente esta capacidad GH ODV FRPXQLFDFLRQHV GH ,QWHUQHW ¹ DKRUD FRVL¿FDGD FRPR ³OD 1XEH´¹ \ GH ORV PyYLOHV ¹DKRUD FRQYHUWLGRV HQ WHOpIRQRV LQWHOLJHQWHV¹ OD TXH KD KHFKR TXH QXHVWUD VRFLHGDG GHO VLJOR ;;, HVWp completamente instrumentada e interconectada en tiempo real. La tecnología ha posibilitado este cambio. Un cambio 54

TXH D~Q QR KD ÂżQDOL]DGR \D TXH DKRUD QR VROR HV XQD FXHVWLyQ KXPDQD VLQR que los objetos han entrado tambiĂŠn en HO MXHJR GH OD LQWHUFRQH[LyQ /RV REMHWRV FRPR QXHVWURV YHKtFXORV QXHVWURV HOHFWURGRPpVWLFRV QXHVWUD URSD \ XQ VLQItQ mĂĄs de dispositivos disponen ya de sensores y de capacidades telemĂŠtricas. Es OD QXHYD ,QWHUQHW OD GH ODV FRVDV 3XHV ELHQ HVWH QXHYR PXQGR LQVWUXPHQWDGR H LQWHUFRQHFWDGR HV DGHPiV LQWHOLJHQWH &DGD XQR GH VXV HOHPHQWRV VHDQ VHUHV YLYRV ORV DQLPDOHV HQ H[WLQFLyQ \D OOHvan chips para evitar que los maten los IXUWLYRV R PiTXLQDV HPLWHQ GDWRV OR hacen en tiempo real y en mĂşltiples formatos. Formatos cada vez mĂĄs pesados.

Las transmisiones que al comienzo eran escasas y solo asequibles para gobiernos \ HPSUHVDV HPSH]DURQ HQYLDQGR OHWUDV GH WH[WR E\WHV HV VX XQLGDG GH PHGLGD

UHJLVWURV GH RSHUDFLRQHV SHUR DKRUD todos podemos enviar fotos de calidad (como 1-3 millones de letras o bytes) o pequeùos vídeos (100-200 Mb). Las måquinas tambiÊn revelan el estado GH VX IXQFLRQDPLHQWR GH VXV SDUWHV HQ cada momento. Todo ello ha hecho que los datos se hayan hecho enormes y que OD GHQRPLQDFLyQ FDVL LQIDQWLO GH ³GDWRV JUDQGHV´ VH KD\D FRQVROLGDGR Este nuevo paradigma de inteligencia compartida se ha hecho muy popular por las aplicaciones que empiezan a FRQRFHUVH \ VXUJHQ P~OWLSOHV GH¿QLFLRQHV FDVL WRGDV FHQWUDGDV HQ OD WHFQRORJtD 0F.LQVH\ VRVWLHQH TXH ³%LJ 'DWD VH UH¿HUH D FRQMXQWRV GH GDWRV FX\R WDPDùo hace que estÊn fuera del dominio de las bases de datos relacionales para capWXUDU DOPDFHQDU JHVWLRQDU \ DQDOL]DU´ 2œ5HLOO\ GLFH TXH ³VRQ ORV GDWRV TXH H[-

TENDENCIAS

EL IMPACTO DEL BIG DATA EN LOS NEGOCIOS ES INDISCUTIBLE, PERO NO TODAS LAS COMPAĂ&#x2018;Ă?AS HAN VISTO CLARO DĂ&#x201C;NDE APLICARLO.

ceden la capacidad de proceso eståndar de los sistemas de bases de datos conYHQFLRQDOHV /RV GDWRV VRQ WDQ JUDQGHV VH PXHYHQ WDQ UiSLGR TXH QR VH DMXVWDQ a la estructura de las arquitecturas de EDVHV GH GDWRV H[LVWHQWHV 3DUD REWHQHU valor de estos datos debe haber una forPD DOWHUQDWLYD GH SURFHVDUORV´ < TXL]i OD GH¿QLFLyQ PiV H[WHQGLGD VHD ODV 9 GDWRV GH JUDQ 9ROXPHQ JHQHUDGRV D JUDQ 9HORFLGDG 9DULDGRV GH P~OWLSOHV IRUPDWRV \ FX\D 9HUDFLGDG GHEH VHU FRPSUREDGD 0L PHMRU DSUR[LPDFLyQ HV TXH HO %LJ 'DWD VRQ GDWRV PXFKRV GDWRV SHUR VROR GDWRV TXH DKRUD SURduce nuestra sociedad de forma masiva y en todo momento. Su enormidad es WDO TXH KHPRV QHFHVLWDGR GH¿QLU QXHYRV múltiplos a nuestra medida de cantiGDG GH LQIRUPDFLyQ /RV E\WHV TXH QRV habíamos acostumbrado a manejar en yUGHQHV GH PHJDE\WHV LQFOXVR JLJDE\WHV E\WHV XQ '9' R XQ %OX UD\ VRQ *E HVFDODQ KR\ a terabytes (1000 gigabytes; el gran miQRULVWD DPHULFDQR :DOPDUW D¿UPy HO DxR SDVDGR TXH WHQtD XQ 'DWD :DUHKRXVH GH 7% SHWDE\WHV WHUDE\WHV WRGD OD LQIRUPDFLyQ GH 6DQLGDG GH 0DGULG HV 3% H%D\ GHFODUy HQ TXH WHQtD 3% <DKRR HQ 3%

H[DE\WHV SHWDE\WHV HO WUiÂżFR ,3 PXQGLDO FDGD PHV ORV GDWRV GH WRGRV ORV VHQVRUHV GHO PXQGR FDGD PHV \ HO PD\RU GH WRGRV ]HWWDE\WHV ]HWWDE\WHV ,'& SUR\HFWD TXH HO XQLYHUVR GLJLWDO DOFDQ]DUi ORV =% HQ HVWD FDQWLGDG GH LQIRUPDFLyQ HV YHces la cantidad de todos los granos de arena en todas las playas de la tierra).

0XFKRV GDWRV Vt SHUR PX\ GLIHUHQWHV 'H KHFKR KHPRV HVWDEOHFLGR WUHV 55

TENDENCIAS

FDWHJRUtDV SDUD FODVLÂżFDUORV /D SULPHUD HV OD PiV FRQRFLGD ORV GDWRV HVWUXFWXUDGRV TXH VRQ DOPDFHQDEOHV HQ ÂżODV \ FROXPQDV HO WLSR GH GDWRV PiV HPSOHDGR SRU ORV VLVWHPDV GH UHJLVWUR TXH JXDUGDQ ODV WUDQVDFFLRQHV /D VHJXQGD los datos semiestructurados son un tipo de dato estructurado que no se ajusta a XQ HVTXHPD ÂżMR \ H[SOtFLWR ORV weblogs o los sensores que emplean este tipo de GDWRV 3RU ~OWLPR ORV PiV FRPSOHMRV ORV datos no estructurados o multiestructuUDGRV TXH VH SUHVHQWDQ HQ XQ IRUPDWR que no puede ser fĂĄcilmente indexado HQ WDEODV UHODFLRQDOHV SDUD HO DQiOLVLV VRQ ORV GDWRV GH ODV LPiJHQHV DXGLR YtGHR \ HO WH[WR 'H KHFKR OD QDWXUDOH]D GH ORV GDWRV HV PX\ YDULDGD VXSHUDGRV ORV GDWRV WUDQVDFFLRQDOHV DOPDFHQDPRV GDWRV GHPRJUiÂżFRV VRFLRHFRQyPLFRV datos sindicados o de inteligencia comSHWLWLYD FRPSUDGRV D WHUFHURV GDWRV JHRHVSDFLDOHV GDWRV GH UHGHV VRFLDOHV GDWRV GH FRPXQLFDFLRQHV GH WRGR WLSR GDWRV JHQHUDGRV SRU PiTXLQDV GDWRV GH FRQGLFLRQHV ItVLFDV PHWHRUROyJLFDV GHO PHGLR WLHUUD DJXD DLUH HWF GDWRV GH VHQVRUHV R DFWXDGRUHV GDWRV DF~VWLFRV GDWRV GH LPiJHQHV GDWRV GH YtGHR \ XQ largo etcĂŠtera que crecerĂĄ con los avanFHV WHFQROyJLFRV 'H WRGRV HOORV YDOH OD SHQD GHVWDFDU ORV GLVSRVLWLYRV FX\R crecimiento serĂĄ el mĂĄs destacado de WRGRV HQ XQ IXWXUR SUy[LPR (O ,QVWLWXWH IRU %XVLQHVV 9DOXH GH ,%0 QRV GLFH TXH HQ KDEtD PLOORQHV GH GLVpositivos y que se proyecta que en 2020 haya 30.000 millones y mĂĄs de 100.000 millones en 2050. Capgemini observa TXH JHQHUDUiQ HO GH WRGRV ORV GDWRV disponibles en 2020.

MĂ S ALLĂ DE LOS DATOS: EL ANĂ LISIS. Como GHFtD PXFKRV GDWRV SHUR VROR GDWRV Los datos sin poder procesarlos y obtener conocimiento de ellos no dicen mucho. Es como tener gasolina sin un coFKH 1RV KDFH IDOWD HO SURFHVR GH DQiOLVLV Tradicionalmente se ha conocido como LQWHOLJHQFLD GH QHJRFLR R DQiOLVLV GH 1Hgocio. Este paradigma analĂ­tico nos hacĂ­a la promesa de transformar los datos HQ LQIRUPDFLyQ OD LQIRUPDFLyQ HQ FRQRFLPLHQWR \ HVWH HQ DFFLyQ LQWHOLJHQWH (V GHFLU ORV GDWRV UHJLVWUDGRV XQD WUDQVDFFLyQ ÂżQDQFLHUD XQD OODPDGD WHOHIyQLFD XQ WLTXH GHO VXSHUPHUFDGR XQD UHVHUYD HQ XQ KRWHO R HQ XQ DYLyQ R XQD OHFWXra del contador elĂŠctrico no dicen nada GH QRVRWURV 3HUR VL ORV SRQHPRV HQ FRQWH[WR REWHQHPRV LQIRUPDFLyQ 3R56

PODEMOS PREGUNTARLE AL SISTEMA: ÂżA QUĂ&#x2030; PERSONAS DEBO DIRIGIR MI CAMPAĂ&#x2018;A PARA QUE LA EFECTIVIDAD SEA MĂ XIMA? GHPRV SUHJXQWDUOH DO VLVWHPD ¢TXLpQHV han sido los mejores clientes este mes?; ¢TXp FDPSDxD GH SURGXFWR KD IXQFLRQDGR PHMRU" ¢GyQGH WHQHPRV PiV LQFLGHQFLDV" < DGHPiV SRGHPRV LQYHVWLJDU ¢FRQ TXp WLSR GH FOLHQWH" ¢HQ TXp IUDQMD KRUDULD" HWF (VWD LQIRUPDFLyQ HV YDOLRsa para tomar decisiones en cada uno de los procesos de negocio de una compaxtD SHUR TXp RFXUUH VL QRV SUHJXQWDPRV ¢SRU TXp" 3DUD HVWD SUHJXQWD QXHVWUR VLVWHPD GHFLVLRQDO QR WHQGUi UHVSXHVWD SXHVWR TXH QR HVWi DOPDFHQDGD 1HFHVLtaremos crear modelos que establezcan ODV FDXVDV GH XQ GHWHUPLQDGR IHQyPHQR ¢3RU TXp DEDQGRQDQ QXHVWURV FOLHQWHV" ¢FXiO HV HO SHUÂżO GH PD\RU YDORU SRWHQFLDO" ¢GHER FRQFHGHUOH HO FUpGLWR D HVWD SHUVRQD" ¢HV HVWD WUDQVDFFLyQ IUDX-

GXOHQWD R SXHGH FRQVLGHUDUVH XQD DFFLyQ GH EODQTXHR GH GLQHUR" \ REYLDPHQWH una lista tan larga como oportunidades o problemas de negocio tengamos enfrenWH 6L GLVSRQHPRV GH HVH FRQRFLPLHQWR tendremos la capacidad de anticipar la conducta de personas y mĂĄquinas y poGUHPRV LQĂ&#x20AC;XLU (VD HV SUHFLVDPHQWH OD SURPHVD OD DFFLyQ LQWHOLJHQWH ¢$ TXp personas debo dirigir mi campaĂąa para TXH OD HIHFWLYLGDG VHD Pi[LPD" ¢FXiQdo debo mandar la brigada de mantenimiento al aerogenerador antes de que IDOOH" ¢FXiQGR GHER LQWHUUXPSLU XQD OODPDGD R XQD WUDQVDFFLyQ VDELHQGR TXH es fraudulenta? Esta es la promesa de la LQWHOLJHQFLD GH QHJRFLR OD SURPHVD GH OD GLIHUHQFLDFLyQ GH QXHVWUD FRPSDxtD IUHQWH DO UHVWR XQD YHQWDMD FRPSHWLWLYD FODUD (Q ,%0 KDEODPRV GH FXDWUR WLSRV GH LQWHOLJHQFLD \ DQiOLVLV GHVFULSWLYR ¢TXp RFXUUH DKRUD" GLDJQyVWLFR ¢TXp RFXUULy" SUHGLFWLYR ¢TXp SRGUtD RFXUULU" SUHVFULSWLYR ¢TXp DFFLyQ GHEHUtD tomarse?

TENDENCIAS

/D IXVLyQ GHO %LJ 'DWD FRQ HO DQiOLVLV GH QHJRFLR KD VLGR SHUIHFWD \D TXH HO %LJ 'DWD KD DPSOLDGR ORV FXHUSRV GH LQIRUPDFLyQ KDVWD HO OtPLWH GH ORV VLVWHPDV GH SURFHVDPLHQWR LQFOXVR VXSHUiQGRORV SURGXFLHQGR PRGHORV TXH VH ajustan mejor al problema que quieren resolver y abriendo paso a nuevas capacidades analĂ­ticas que se enfrentan con problemas complejos como el procesamiento de lenguaje natural y el ajuste de ORV PRGHORV HQ WLHPSR UHDO 'H KHFKR WRGD HVWD IXVLyQ VH KD LGR FRQVROLGDQGR en una idea aĂşn mayor conocida como el lago de datos. Es una imagen del almacenamiento de todos los datos de todas las personas y mĂĄquinas en todo PRPHQWR OLWHUDOPHQWH DWUDSDUOR WRGR Es el paradigma que emplearon comSDxtDV FRPR *RRJOH R $PD]RQ \ TXH DKRUD OHV SHUPLWH KDFHU DÂżUPDFLRQHV tan arriesgadas como que serĂĄn ellos los TXH RIUH]FDQ GHWHUPLQDGRV VHUYLFLRV \D que conocerĂĄn literalmente la oferta y la demanda. Lo cierto es que lo que llama-

UHPRV %LJ 'DWD \ VX DQiOLVLV KD VXSXHVWR un nuevo paradigma analĂ­tico. Este nueYR SDUDGLJPD GLÂżHUH GH OD LQWHOLJHQFLD de negocio fundamentalmente en que no conocemos las preguntas a formular al sistema. Cuando construĂ­amos XQ VLVWHPD ÂłWUDGLFLRQDO´ GH LQWHOLJHQFLD GH QHJRFLR QHFHVLWiEDPRV FRQRFHU ORV UHTXHULPLHQWRV GH ORV XVXDULRV VXV SUHJXQWDV HQWRQFHV GLVSRQtDPRV ORV datos de tal manera que pudiĂŠramos responderlas ante nuevos y nuevos daWRV SURGXFLGRV FDGD GtD *HQHUiEDPRV modelos que establecĂ­an una causalidad y nos brindaban explicaciones del comportamiento de personas y mĂĄquinas. $ OD YHORFLGDG HQ OD TXH FDSWXUDPRV los datos tremendamente variados del %LJ 'DWD HVWH SDUDGLJPD QR HV YLDEOH Es necesario proceder de otra manera. < HVWD PDQHUD HV DOJR TXH HVWDGtVWLFRV \ HFRQyPHWUDV QR DFHSWDQ \D TXH HV OD FRUUHODFLyQ /D FRUUHODFLyQ QRV GLFH TXp sucesos ocurren de manera pareja en el tiempo y nos permite evaluar expreVLRQHV GHO WLSR ÂłVL XQ FOLHQWH GHO WLSR $ UHFLEH XQ PHQVDMH X RIHUWD GHO WLSR % reacciona favorablemente en un alto SRUFHQWDMH´ (O SUREOHPD HV TXH QR KD\ evidencia causal al respecto y podemos incurrir en el riesgo de obtener correlaFLRQHV HVSXULDV DVRFLDFLRQHV HVWDGtVWLcamente robustas pero que ocurren por FDVXDOLGDG 3RU WDQWR HO %LJ 'DWD SXHGH VXJHULU KLSyWHVLV H LQGLFDU D ORV LQYHVWLJDGRUHV GyQGH LQLFLDU XQ DQiOLVLV SHUR para crear modelos siempre serĂĄ necesario un conocimiento profundo de la materia que solo poseen los expertos. La buena noticia es que captarĂĄ una gran cantidad de correlaciones que tras su HYDOXDFLyQ VH GHPXHVWUHQ ~WLOHV HQ VX DSOLFDFLyQ (VWD HV OD PLVLyQ GH ORV FLHQWtÂżFRV GH GDWRV HO URO PiV VH[\ GH QXHVWUR WLHPSR VHJ~Q 'DYHQSRUW \ 3DWLO APLICACIĂ&#x201C;N Y USOS DEL ANĂ LISIS DE DATOS. $KRUD TXH FRQRFHPRV GH TXp KDEODPRV ¢TXp KDFHPRV FRQ HOOR" 3XHV OR FLHUWR HV TXH KD\ PXFKDV PXFKtVLPDV DSOLFDFLRQHV \ PXFKDV PiV TXH VH FUHDUiQ 'H KHFKR FXHVWD SHQVDU HQ DOJXQD SDUWH GH OD sociedad donde no se puedan aplicar esWDV QXHYDV WpFQLFDV DQDOtWLFDV 1RV FHQtraremos en el mundo de la empresa y HQ HO VHFWRU S~EOLFR SHUR HV VLQ GXGD HQ HO PXQGR GH OD FLHQFLD GRQGH DUUDQFy HO %LJ 'DWD \ GRQGH DXQ KR\ GtD VH DOPDFHQD OD PD\RU FDQWLGDG GH LQIRUPDFLyQ 3HQVHPRV HQ ORV REVHUYDWRULRV HVSDFLDles con modernas redes de radiotelesco-

SLRV R D~Q PiV PDVLYR HQ SURGXFFLyQ GH GDWRV XQ DFHOHUDGRU GH SDUWtFXODV (O campo militar o los departamentos de LQWHOLJHQFLD VH EHQHÂżFLDQ GH HVWDV WpFQLFDV SRU PRWLYRV REYLRV SHUVHFXFLyQ GH terrorismo o ciberterrorismo (crackers). ,QFOXVR OD VROLGDULGDG LQWHUQDFLRQDO \ ODV organizaciones no gubernamentales se EHQHÂżFLDQ GHO %LJ 'DWD \D TXH HQ PXchos paĂ­ses del tercer mundo envĂ­an la ayuda de manera mĂĄs adecuada gracias a una red virtual hecha de mĂşltiples telĂŠIRQRV PyYLOHV TXH HQYtDQ PHQVDMHV En el mundo de la empresa hemos GHÂżQLGR WUHV JUDQGHV FDWHJRUtDV GH FDsos de uso. La primera concierne a las SHUVRQDV 3HUVRQDV TXH VRQ FOLHQWHV para las empresas privadas o ciudadanos para el sector pĂşblico. Esta caWHJRUtD VH FRQRFH FRPR OD YLVLyQ GH OD SHUVRQD GH Â&#x17E; H[WHQGLGD /D YLVLyQ Ăşnica de una persona a 360Âş ya nos la daba la inteligencia de negocio; la hePRV H[WHQGLGR FRQ OD LQIRUPDFLyQ GHO %LJ 'DWD $KRUD DxDGLPRV D ORV GDWRV VRFLRGHPRJUiÂżFRV GH FRQVXPR GH SURGXFWRV GH HWDSD GHO FLFOR GH YLGD \ GH FRQGXFWD QXHYRV GDWRV SURYHQLHQWHV GH las comunicaciones que tiene esta persona con la compaùía (sean redes sociaOHV logs X RWUR WLSR GH FRPXQLFDFLyQ

datos de sensores que pueda usar la persona (pensemos en los modernos wearables UHORMHV LQWHOLJHQWHV R FXDOTXLHU adminĂ­culo que nos pueda dar datos de OD SHUVRQD GDWRV GH JHRORFDOL]DFLyQ (todos los telĂŠfonos inteligentes llevan XQ *36 HQWUH RWURV &RQ HVWD QXHYD LQIRUPDFLyQ VH SXHGHQ KDFHU P~OWLSOHV nuevas aplicaciones como marketing HQ WLHPSR UHDO SRU OD ORFDOL]DFLyQ PDUketing emocional (conocer los gustos y DÂżFLRQHV GH XQ FOLHQWH SRU OR TXH pO PLVmo cuenta); podemos utilizar las preferencias colectivas para diseĂąar mejoras de un producto (este proceso hoy se conoce como crowdsourcing); los ciudadanos podrĂĄn participar en decisiones pĂşblicas como si se realiza un evento masivo conocidas de antemano las molestias que va a ocasionar. La segunda FDWHJRUtD VH UHÂżHUH D OD VHJXULGDG \ D OD inteligencia. En esta categorĂ­a enconWUDPRV ORV VLVWHPDV 6,(0 LQIRUPDFLyQ GH VHJXULGDG \ JHVWLyQ GH HYHQWRV HQ LQglĂŠs) y sistemas de seguridad en general destinados a reducir las brechas de seguridad. Estas brechas producen unas pĂŠrdidas muy cuantiosas a las empresas y afectando a su capacidad de innovaFLyQ D PHGLR SOD]R 1R VROR HQFRQWUD57

TENDENCIAS

EN LA INTERNET DE LAS COSAS LOS OBJETOS SON INTELIGENTES, DISPONEN DE SENSORES Y DE CAPACIDADES TELEMĂ&#x2030;TRICAS.

PRV HVWH WLSR GH DSOLFDFLRQHV VLQR WDPELpQ ORV PRGHORV GH IUDXGH HFRQyPLFR y tĂŠcnico (pensemos en las pĂŠrdidas no tĂŠcnicas de las utilities TXH SXHGHQ OOHJDU D VXSRQHU XQ GH VX FXHQWD GH UHVXOWDGRV \ WDPELpQ WRGD OD FROHFFLyQ GH PRGHORV GH ULHVJRV WDQWR ÂżQDQFLHURV como operacionales. Los modelos de fraude se mejoran muy sensiblemente FRQ OD RSWLPL]DFLyQ GH OD FXUYD WtSLFD GH FRQVXPR GH XQ FOLHQWH \ OD GHWHFFLyQ GH GHVYLDFLRQHV GH HVH SDWUyQ HQ WLHPSR UHDO /RV PRGHORV GH JHVWLyQ GH ULHVJRV ÂżQDQFLHURV WRPDQ HQ FRQVLGHUDFLyQ ORV GH GDWRV GH UHODFLyQ (O QXHYR GRVVLHU GH ULHVJR SRU HMHPSOR LQFRUSRUD GDWRV GH ,QWHUQHW R GH UHGHV VRFLDOHV SDUD SHUIHFFLRQDUOR DQDOL]DQGR FRQ TXLpQ KD tenido transacciones una determinada SHUVRQD ,JXDOPHQWH HO scoring de riesgo de una persona puede actualizarse segĂşn quĂŠ tipo de comunicaciones pueGD UHDOL]DU TXH SRGUtDQ FRQVLGHUDUVH DUULHVJDGDV )LQDOPHQWH HQFRQWUDPRV la tercera categorĂ­a correspondiente a OD LQWHOLJHQFLD RSHUDFLRQDO HV HO PXQdo de las mĂĄquinas en el que el objetivo principal de negocio es maximizar la productividad o alargar la vida Ăştil de esas mĂĄquinas. En esta categorĂ­a se intenta optimizar el comportamiento de las mĂĄquinas buscando el equilibrio de la oferta con la demanda. Los modelos mĂĄs extendidos de esta categorĂ­a son los de mantenimiento predictivo que persiguen predecir la probabilidad de fallo de algĂşn componente del sistema distri58

EXLGR VHD HVWH XQD UHG GH FDMHURV XQD UHG GH WHOHIRQtD * R XQ SDUTXH HyOLFR 9HPRV VX DSOLFDFLyQ HQ ODV GLIHUHQtes industrias. Los casos de uso en banca estĂĄn centrados en las categorĂ­as de FOLHQWHV \ ULHVJRV $FWXDOPHQWH VH WUDbaja en el diseĂąo de promociones mĂĄs optimizadas por el conocimiento de las QHFHVLGDGHV JXVWRV \ SUHIHUHQFLDV GH los consumidores. El marketing emocional que busca una alternativa en los SURJUDPDV GH ÂżGHOL]DFLyQ RSWD SRU GLVtinguir a sus clientes con acciones comerciales basadas en elementos emoFLRQDOHV ELHQHV R VHUYLFLRV GH FXOWR DÂżFLRQHV HWF PiV TXH HQ OD PHMRUD GH condiciones comerciales. La monetizaFLyQ GH GDWRV VH FRQYLHUWH HQ RWUD IXHQWH GH LQJUHVRV IDFLOLWDQGR LQIRUPDFLyQ D ORV FRPHUFLRV GH FXiO HV HO SHUÂżO DGHFXDGR GH FOLHQWHV SDUD VX QHJRFLR DVt como los productos que funcionarĂĄn mejor. El proceso de servicio a clientes se transforma con las tĂŠcnicas de anĂĄOLVLV GH WH[WR DSOLFDGR D TXHMDV UHFODPDFLRQHV R VROLFLWXGHV GH LQIRUPDFLyQ FODVLÂżFDQGR ORV GRFXPHQWRV GH IRUPD DXWRPiWLFD FXUViQGRORV \ GiQGROHV VROXFLyQ PiV UiSLGDPHQWH 'H HVWD PDQHUD VH GHGLFDUiQ ORV UHFXUVRV KXmanos a los casos mĂĄs complejos. Los RSHUDGRUHV GH WHOHFRPXQLFDFLyQ FHQtran sus esfuerzos en dos ideas transIRUPDGRUDV OD SULPHUD HV HO DQiOLVLV GH UHG \ OD VHJXQGD OD PRQHWL]DFLyQ de datos. El anĂĄlisis de red monitori]D WRGD OD VHxDOL]DFLyQ GH ODV GLVWLQWDV

WHFQRORJtDV GH WHOHIRQtD H LGHQWL¿FD TXp clientes experimentan problemas en el servicio para mejorar sus modelos de H[SHULHQFLD GH FOLHQWHV \ DVt UHGXFLU el abandono. Los datos de una telco permiten literalmente reconstruir las ³SLVDGDV´ GH XQD SHUVRQD \ SRU GyQGH VXHOH LU (VWD LQIRUPDFLyQ SHUPLWH VDber los tiempos de actividad y no actividad de una persona y correlacionar los datos de conducta en el tiempo. ,PDJLQHPRV XQD FDUWRJUDItD HQ WLHPSR real representando a las personas coloUHDGDV SRU VX SHU¿O VH SXHGHQ FDPELDU los mensajes de anuncios cerca de los FHQWURV FRPHUFLDOHV VHJ~Q HO WLSR GH personas que abunden en las cercanías.

En las utilities DO GLVSRQHU GH OD LQIRUPDFLyQ GH FRQVXPR GH ORV FOLHQWHV FRQ las nuevas lecturas cada cuarto de hora GH ORV FRQWDGRUHV LQWHOLJHQWHV SXHGHQ FRQVWUXLU FDVRV GH XVR GH GHWHFFLyQ GH IUDXGH WpFQLFR \ GH SHUVRQDOL]DFLyQ de la oferta (tiempo de uso) basĂĄndoVH HQ ODV FXUYDV GH FDUJD HV GHFLU HQ HO SDWUyQ GH FRQVXPR (Q OD LQGXVWULD DO SRU PHQRU OD WLHQGD VHQVRULDO R ODV SURPRFLRQHV HQ FDMD HQ WLHPSR UHDO 'H KHFKR $PD]RQ XWLOL]D OD EDVH GH VXV 152 millones clientes para recomendar. :DOPDUW SURFHVD XQ PLOOyQ GH WUDQVDFFLRQHV SRU KRUD DOPDFHQDGDV HQ EDVHV GH GDWRV TXH VH HVWLPDQ HQ PiV GH 3% (O XVR GH OD WHOHPHWUtD HQ VHJXURV SDUD PHMRUDU HO IUDXGH R OD WDULÂżFDFLyQ HQ IXQFLyQ GHO FRPSRUWDPLHQWR GH OD FRQGXFFLyQ GH YHKtFXORV R GHO FRP-

TENDENCIAS

portamiento en el hogar. Los medios GH FRPXQLFDFLyQ DQDOL]DQ OD DXGLHQFLD para entender quĂŠ programas son los mĂĄs adecuados para quĂŠ pĂşblico y en TXp IUDQMD KRUDULD SDUD GHÂżQLU FXiQdo una determinada publicidad serĂĄ mĂĄs efectiva. Las empresas petrolĂ­feras podrĂĄn evaluar enormes cantiGDGHV GH LQIRUPDFLyQ SURYHQLHQWH GH GDWRV JHRVtVPLFRV GHO VXEVXHOR GDWRV de pozos y otros para determinar cuĂĄl es lugar mĂĄs efectivo para realizar una SURVSHFFLyQ (Q HO VHFWRU S~EOLFR ORV FDVRV GH DSOLFDFLyQ VRQ PXFKRV HPSH]DQGR SRU HO FRQWURO GH WUiÂżFR GH OD SROXFLyQ GHO DJXD GH UXLGR \ PXFKRV otros mĂĄs aspectos de las ciudades inteligentes. Es muy reseĂąable la actuaFLyQ GH ORV VHUYLFLRV GH JHVWLyQ S~EOLFD que podrĂĄn hacer que los ciudadanos VHDQ ORV PHMRUHV VHQVRUHV LQWHOLJHQWHV LGHQWLÂżFDQGR \ UHSRUWDQGR LQFLGHQFLDV GH SDYLPHQWR UHVLGXRV R PRELOLDULR S~EOLFR R WRPDQGR GDWRV GH VXV WHOpIRnos inteligentes cuando viajan en autobĂşs para construir modelos de trĂĄnsito que eviten que los autobuses se junten KDFLHQGR LQHÂżFD] OD OtQHD 2 WRGDV ODV

aplicaciones provenientes de los datos GH *RELHUQR $ELHUWR 2SHQ 'DWD TXH permiten a los ciudadanos emplear estos datos para construir aplicaciones TXH SRU HMHPSOR HYDO~HQ OD SUREDELlidad de tener algĂşn incidente de seguridad segĂşn la zona de la ciudad por donde se transite. TambiĂŠn las pymes SRGUiQ EHQHÂżFLDUVH XQLpQGRVH SDUD FRQWULEXLU FRQ VX LQIRUPDFLyQ D XQ ODJR de datos que sea explotado por una empresa de ciencia de datos que extraiga HO YDORU GH HVWH FXHUSR GH LQIRUPDFLyQ ORFDOL]DGR HQ OD QXEH \ ÂżQDQFLDGR SRU XQ PRGHOR GH VXVFULSFLyQ GHO VHUYLFLR de anĂĄlisis.

(O LPSDFWR GHO %LJ 'DWD HQ ORV QHJRFLRV HV LQGLVFXWLEOH VLQ HPEDUJR aĂşn genera dudas y no todas las comSDxtDV KDQ YLVWR FODUR GyQGH DSOLFDUOR 'H KHFKR 0F.LQVH\ GHQXQFLD HQ XQ artĂ­culo reciente del mes de enero que para lograr este impacto serĂĄ necesario elegir un proceso de negocio en el que SRGDPRV DSOLFDU HVWDV QXHYDV WpFQLFDV GHWHUPLQDU FyPR SRGHPRV SHUIHFFLRQDUOR SHUR WDPELpQ VHU FRQVFLHQWHV GH TXH OD DGRSFLyQ GHO FDPELR OOHYDUi

tiempo y que habrå que rediseùar el SURFHVR \ TXL]i ORV SXHVWRV GH WUDEDMR UHODFLRQDGRV FRQ pO SDUD TXH VH OOHYH D FDPELR OD WUDQVIRUPDFLyQ 'H QDGD YDOH WHQHU XQ SURFHVR GH ¿MDFLyQ GH SROtWLFDV de precios optimizado en tiempo real si HO SURFHVR GH DFWXDOL]DFLyQ \ FDPELR HQ ORV OLQHDOHV HV VHPDQDO \ HO SHUVRQDO QR estå capacitado para el cambio. &RPR UHVXPHQ PH JXVWDUtD DSXQWDU TXH HO %LJ 'DWD KD YHQLGR SDUD TXHGDUVH QR HV VROR XQD PRGD VLQR TXH UiSLdamente se convertirå en una necesidad SDUD SRGHU FRQVHJXLU OD GLIHUHQFLDFLyQ 3HUR DQWHV GH DEUXPDUQRV FRQ OD SUHJXQWD ¢FyPR REWHQJR YDORU GH pO" GHEHPRV comprender cuåles son las oportunidades de negocio que nos brinda. Entonces seremos capaces de decidir quÊ datos almacenar y procesar y con quÊ tÊcnicas. )LQDOPHQWH VL TXHUHPRV OOHYDU D FDER OD WUDQVIRUPDFLyQ GHEHPRV HVWDU SUHSDUDGRV SDUD DIURQWDU OD JHVWLyQ GHO FDPELR QHFHVDULD SDUD VX FRPSOHWD DGRSFLyQ entendiendo que habrå que actualizar la forma en que operamos y formar a nuestro personal para hacer que la promesa se cumpla.

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TENDENCIAS

TecnologĂ­a en busca de la seguridad EN CUALESQUIERA DE LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LA SEGURIDAD, DE LAS EMPRESAS O DE LAS PERSONAS, EL GRAN ALIADO DE LA PROTECCIĂ&#x201C;N ES LA TECNOLOGĂ?A. Por ALFONSO BILBAO Presidente de la ComisiĂłn Delegada TĂŠcnica de la FundaciĂłn Empresa Seguridad y Sociedad (ESYS)

L

a seguridad es una aspiraciĂłn humana eterna e insoslayable. El deseo de tener seguridad, de la integridad fĂ­sica, del bienestar individual y de los allegados, de las propiedades personales, se ha convertido en un derecho que afecta a mĂşltiples aspectos de la vida, a nivel individual y comunitario. Satisfacer el deseo de seguridad afecta a la psicologĂ­a, a la sociologĂ­a, a OD ÂżORVRItD D OD OHJLVODFLyQ D OD SROtWLFD a la economĂ­aâ&#x20AC;Ś y a la tecnologĂ­a.

Las expectativas de seguridad y la tolerancia a la inseguridad han variado, y varĂ­an, en gran medida en el tiempo y en el espacio. La seguridad sobre la propia vida y salud, o sobre la propiedad privada, no es la misma en la India que en EspaĂąa, ni era la misma en la Edad Media que ahora en el siglo XXI. En la ventana espacio-temporal actual en Occidente, la seguridad se protege en mayor o menor medida desde los gobiernos, las empresas y las propias 60

personas. Los gobiernos establecen leJLVODFLRQHV HVSHFtÂżFDV DOLPHQWDULDV industriales, penalesâ&#x20AC;Ś) y disponen meGLGDV GH VHJXULGDG WULEXQDOHV SROLFtDV militares, laboratorios de anĂĄlisis, inspeccionesâ&#x20AC;Ś).

Las empresas estĂĄn afectadas por las legislaciones y disponen obligatoriamente de medidas de seguridad en sus SURGXFWRV LQGXVWULD GHO DXWRPyYLO GH la alimentaciĂłn, de la distribuciĂłn de energĂ­aâ&#x20AC;Ś) y en sus puestos de trabajo, ademĂĄs de las acciones emprendidas como responsabilidad corporativa voluntaria. TambiĂŠn hay empresas que prestan sus servicios encaminados a la SURSLD VHJXULGDG DVHJXUDGRUDV HPSUHVDV GH VHJXULGDG SULYDGD FHUWLÂżFDdoras de normativaâ&#x20AC;Ś). /DV SHUVRQDV ÂżQDOPHQWH EXVFDQ OD seguridad con sus decisiones: dĂłnde vivir, quĂŠ trabajos aceptar, quĂŠ medidas HVSHFtÂżFDV DGRSWDU VHJXURV SXHUWDV blindadas, tipo de alimentaciĂłn, forma de conducirâ&#x20AC;Ś). Las acciones, ya sean individuales o colectivas, relacionadas con la seguridad tienen una repercusiĂłn compleja, bidireccional y directa en esferas tan diferentes como la polĂ­tica, la economĂ­a y la legislaciĂłn.

LA TECNOLOGĂ?A Y LA SEGURIDAD En todo este inmenso esfuerzo en pos de la seguridad, la tecnologĂ­a, elemento especialmente distintivo del tiempo actual, juega un papel fundamental, o mĂĄs bien un doble papel. La tecnologĂ­a es aparentemente parte importante tanto del problema como de la soluciĂłn.

Por otra parte, de cara a entender la interacciĂłn entre la seguridad y la tecnologĂ­a, es preciso distinguir entre diferentes tipos de seguridad. En castellano

\ WDPELpQ HQ FDWDOiQ HXVNHUD \ JDOOHgo) la palabra seguridad, por la ampliWXG GH VX VLJQLÂżFDGR HV DPELJXD 8QD propuesta vĂĄlida puede ser la que se utiliza en idioma inglĂŠs para distinguir dos tĂŠrminos que se traducen en castellano por seguridad: safety y security.

Seguridad-safety VH UHÂżHUH D OD VHguridad frente a riesgos de origen accidental, ya sean por riesgos naturales HQIHUPHGDGHV IHQyPHQRV GH OD QDWXraleza como terremotos, etc.) o por acciGHQWHV QR LQWHQFLRQDGRV GH DXWRPyYLO por ejemplo). Seguridad-security se reÂżHUH D OD VHJXULGDG IUHQWH D ULHVJRV GH origen deliberado, ya sean a gran escala ULHVJRV EpOLFRV R UHIHULGRV D OD GHOLQcuencia.

TENDENCIAS

LOS CIBERATAQUES A TODO TIPO DE INFRAESTRUCTURAS SON EL MAYOR RETO ACTUAL PARA LOS ESTADOS, LAS EMPRESAS Y LA CIUDADANĂ?A. FijĂŠmonos en uno de los efectos de la falta de seguridad: el fallecimiento de las personas. Es interesante comparar en EspaĂąa el efecto de la falta de seguridad segĂşn sus consecuencias. Tomando los datos de fallecimientos en EspaĂąa de 2011, y segĂşn el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad en su informe Patrones de mortalidad en EspaĂąa, 2011, el nĂşmero de defunciones en ese aĂąo fue de 387.911 IDOOHFLPLHQWRV SRU FDGD

habitantes). Los fallecimientos por accidentes no deliberados fueron 10.253 HO GHO WRWDO /RV IDOOHFLPLHQWRV por homicidios y asesinatos fueron 385 HO (O UHVWDQWH GH OD PRUtalidad en 2011 se produjo por causas QDWXUDOHV SRU FLHUWR GHELGR DO cĂĄncer).

(VWDV FLIUDV DXQ VLHQGR VLJQLÂżFDtivas, pueden llevar a la conclusiĂłn HUUyQHD GH TXH OD WHFQRORJtD SULQFLSDO causa de los accidentes) no tiene una carga excesiva en el lado â&#x20AC;&#x153;problemaâ&#x20AC;? de su incidencia. A continuaciĂłn se presenWDQ XQDV UHĂ&#x20AC;H[LRQHV VREUH HO HTXLOLEULR soluciĂłn-problema de la tecnologĂ­a respecto de la seguridad en los distintos aspectos de esta.

TECNOLOGĂ?A Y SEGURIDAD-SAFETY Dentro de este capĂ­tulo se deberĂ­a distinguir a su vez entre sus distintos componentes: Riesgos de fenĂłmenos de la naturaleza La tecnologĂ­a como problema. La producciĂłn de energĂ­a para satisfacer a travĂŠs de la tecnologĂ­a las necesidades de transporte, climatizaciĂłn, producciĂłn de nuevos materiales, etc., es un reto fundamental de la tecnologĂ­a de los Ăşltimos siglos. Las consecuencias de liberaciĂłn GH &2 D OD DWPyVIHUD \ VX LQĂ&#x20AC;XHQFLD HQ el cambio climĂĄtico no son cuestionadas HQ ORV DPELHQWHV FLHQWtÂżFRV PXQGLDOHV El Goddard Institute for Space Studies 61

TENDENCIAS

de la NASA realizĂł en 2008 un estudio HVWXGLR Hansen HQ HO TXH VH DÂżUPD TXH H[FHGHU GH SDUWHV SRU PLOOyQ SSP

de CO2 en la atmĂłsfera tendrĂ­a conseFXHQFLDV FDWDVWUyÂżFDV D PHGLR SOD]R SDUD la vida en el planeta. Actualmente, la FRQFHQWUDFLyQ HVWi HQ WRUQR D SSP Se estima que el CO2 permanece en la atmĂłsfera alrededor de 100 aĂąos. Distintas estimaciones de la reducciĂłn a conseguir en los prĂłximos aĂąos con las polĂ­ticas y acuerdos internacionales y con las energĂ­as alternativas no son halagĂźeĂąas.

Las consecuencias de este efecto y de otros derivados de otros tipos de FRQWDPLQDFLyQ LQFOXVR UDGLRHOpFWULFD

sobre la salud de las personas no estĂĄn VXÂżFLHQWHPHQWH HVWXGLDGDV SHUR SDUHFHQ WHQHU XQD LQĂ&#x20AC;XHQFLD FODUD VREUH GHterminadas enfermedades.

La tecnologĂ­a como soluciĂłn. Independientemente de las soluciones de la tecnologĂ­a para el problema que genera, con resultados pobres en la actualidad, sĂ­ es de destacar el esfuerzo sobre la protecciĂłn, basada fundamentalmente en la detecciĂłn temprana y en la evacuaciĂłn, frente a seĂ­smos, maremotos, etc. Tampoco con grandes resultados en las zonas de la Tierra donde la incidencia de estos fenĂłmenos es mayor.

Mucho mĂĄs importante es la aportaciĂłn de la tecnologĂ­a a la seguridad frente a las enfermedades. El aumento indudable de la esperanza de vida en los paĂ­ses occidentales parece ser una consecuencia, entre otras, evidente. No obstante, es escandalosa la no uniformidad de este efecto en el mundo, especialmente si se piensa en las enfermedades epidĂŠmicas que azotan Ă frica, por ejemplo: malaria, sida o ĂŠbola.

Riesgos de accidentes tecnolĂłgicos La tecnologĂ­a como problema. La generaciĂłn de accidentes debidos a la tecnologĂ­a, ya sea por errores de diseĂąo, por fallos de instalaciĂłn o mantenimiento, o por operaciones mal realizadas, son XQD UHDOLGDG GH QXHVWURV WLHPSRV REviamente en la Edad Media morĂ­a poca JHQWH HQ DFFLGHQWHV GH WUiÂżFR

La tecnologĂ­a como soluciĂłn. El equilibrio problema-soluciĂłn en este terreno parece favorable a la tecnologĂ­a. La gran mayorĂ­a de las ĂĄreas tecnolĂłgicas susceptibles de generar accidentes se desarrollan en un marco de autorregulaciĂłn.

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8Q FDVR PX\ HVSHFLDO HV HO GH ORV accidentes de automĂłvil. Esta tecnologĂ­a, ademĂĄs de su uso extendido, es operada por todo tipo de ciudadanos, bĂĄsicamente no profesionales, simples usuarios. En EspaĂąa, la conjunciĂłn GH WHFQRORJtD FDUUHWHUDV \ YHKtFXORV

\ UHJXODFLyQ VHxDOL]DFLyQ YLJLODQFLD rĂŠgimen sancionador) ha llevado al espectacular descenso de mortalidad. Por ejemplo, entre 2003 y 2012 se ha pasado de 159 fallecidos por millĂłn de vehĂ­FXORV D TECNOLOGĂ?A Y SEGURIDAD-SECURITY TambiĂŠn es Ăştil en este caso distinguir entre dos niveles de security, frente a riesgos bĂŠlicos y frente a la criminalidad, aunque bien es cierto que el terrorismo y el crimen organizado casi navegan entre estas dos aguas.

Criminalidad y terrorismo La tecnologĂ­a como problema. La sociedad actual se ha hecho complejamente dependiente de la tecnologĂ­a. Todos los procesos que afectan a la sociedad estĂĄn basados ya en la tecnologĂ­a: la producciĂłn de alimentos, la vida econĂłmica, la distribuciĂłn de energĂ­a, el transporte, etc. En el siglo XXI, la tecnologĂ­a QR WLHQH QDGD TXH YHU HQ FRPSOHMLGDG \ HÂżFDFLD FRQ OD GH KDFH WDQ VROR XQ VLJOR La informĂĄtica y las comunicaciones estĂĄn presentes en todos los procesos.

Parar la actividad de una entidad ÂżQDQFLHUD DEVROXWDPHQWH HQ WRGDV VXV agencias mediante una agresiĂłn era prĂĄcticamente imposible hace solo 50 aĂąos. Hoy, un sabotaje informĂĄtico suÂżFLHQWHPHQWH SURIXQGR \ HQ XQ SDU GH escenarios lo puede hacer posible.

El transporte de personas y mercancĂ­as depende en su compleja organizaciĂłn de sistemas informĂĄticos que concentran en su interior la clave de todo el funcionamiento de los procesos. /D WHFQRORJtD SHUPLWH HÂżFDFLDV \ DEDUDtamientos en todos estos ĂĄmbitos, inimaginables hace tan solo dĂŠcadas, pero genera una sociedad con nuevas vulnerabilidades de consecuencias teĂłricas extremas.

El uso por terroristas y criminales de la tecnologĂ­a disponible, Internet, geolocalizaciĂłn, ciberataques, etc., es otra faceta perversa de la tecnologĂ­a aportando su mal uso al problema. Los ciberataques voluntarios a todo tipo de infraestructuras son el mayor reto actual para los estados, las empresas y la

ciudadanĂ­a en general. Su incremento real, denunciado pocas veces, se cifra en XQ DQXDO FRQWUD LQIUDHVWUXFWXUDV de la AdministraciĂłn, de las empresas y de los ciudadanos.

El esfuerzo en EspaĂąa, como en otros paĂ­ses, de la respuesta legal y de recursos al problema evoluciona muy por detrĂĄs de la amenaza. En los Ăşltimos aĂąos se han constituido en nuestro paĂ­s varias organizaciones y regulaciones para responder a la nueva situaciĂłn: desde la Estrategia de Ciberseguridad Nacional o la Ley de ProtecciĂłn de Infraestructuras CrĂ­ticas en el plano de la regulaciĂłn, hasta la creaciĂłn del Mando Conjunto de Ciberdefensa, el Centro Nacional de ProtecciĂłn de Infraestructuras CrĂ­ticas, el CERT de Seguridad e ,QGXVWULD R OD 2ÂżFLQD GH &RRUGLQDFLyQ CibernĂŠtica en cuanto a dotaciĂłn de recursos.

La tecnologĂ­a como soluciĂłn. La aplicaciĂłn de la tecnologĂ­a contra la criminalidad â&#x20AC;&#x153;tradicionalâ&#x20AC;? sigue una evoluciĂłn clĂĄsica de equilibrio entre la utilizada por los criminales y la existente para combatirlos. En general, se puede decir que incluso la soluciĂłn va JDQDQGR DO SUREOHPD 8QD LQWUXVLyQ para robar estĂĄ afectada mĂĄs por la ca-

TENDENCIAS

las consecuencias son como en todas las guerras, tambiĂŠn en la ciberguerra, fatales para los ciudadanos. El objetivo no es directamente la pĂŠrdida de vidas KXPDQDV DXQTXH SXHGH GHULYDUVH LQdirectamente), pero sĂ­ la destrucciĂłn o inhabilitaciĂłn de infraestructuras y servicios esenciales para la vida en el estado agredido.

La tecnologĂ­a como soluciĂłn. En este caso, la tecnologĂ­a aporta soluciones a los propios problemas que crea. El conjunto problema-soluciĂłn es perverso en sĂ­ mismo. En el caso de la ciberguerra, como se ha comentado, el balance en este caso es claramente desfavorable para la tecnologĂ­a.

La dotaciĂłn de recursos tecnolĂłgicos, siendo el mĂĄs escaso el de personal especializado, es una lucha contrarreloj que estĂĄn librando la mayorĂ­a de los estados occidentales. En EspaĂąa, la reciente creaciĂłn del Mando Ă&#x161;nico de &LEHUGHIHQVD HV XQ UHĂ&#x20AC;HMR GH HVWD VLWXDciĂłn.

EN TORNO A LOS DIFERENTES SECTORES DE LA SEGURIDAD EXISTEN MERCADOS DE GRAN IMPORTANCIA ECONĂ&#x201C;MICA QUE GENERAN EMPLEO.

pacidad de detecciĂłn basada en la tecQRORJtD TXH SRU OD HÂżFDFLD GH HOOD HQ OD ejecuciĂłn del delito.

En el caso del cibercrimen o el ciberterrorismo, lamentablemente la tendencia parece ser contraria. La capacidad de generar ciberataques desde cualquier punto del mundo a mĂşltiples lugares en diferentes paĂ­ses, la capacidad de automatizar y desplegar a gran escala los ciberataques, parecen ir por delante de las capacidades de los estados, las empresas y los ciudadanos.

Hoy, en EspaĂąa la mayorĂ­a de los incidentes criminales de ciberseguridad ni siquiera son denunciados y la capacidad de respuesta de la AdministraciĂłn es dramĂĄticamente diferente a la de la criminalidad tradicional. Sin duda, y QR VROR SRU FXOSD GH OD WHFQRORJtD WDPbiĂŠn de la legislaciĂłn y de la capacidad de reacciĂłn de la AdministraciĂłn), en este caso es mayor el problema que la soluciĂłn.

Riesgos bĂŠlicos La tecnologĂ­a como problema. El horror de las guerras afecta a la humanidad en toda su historia. Independientemente de consideraciones sobre el diĂĄlogo entre naciones y su efecto en la FRQĂ&#x20AC;LFWLYLGDG HQ H[WHQVDV iUHDV GHO SODneta, lo cierto es que la tecnologĂ­a ha puesto de su lado todo lo posible para ser parte clamorosa del problema.

La capacidad de destrucciĂłn de la tecnologĂ­a nuclear aplicada a la guerra solo ha tenido de bueno la capacidad de generar equilibrios tensos entre las naciones por su capacidad de destrucciĂłn PXWXD +LURVKLPD \ 1DJDVDNL PDUFDQ un hito en la historia del horror de la guerra. Otras tecnologĂ­as de explosivos, aviaciĂłn, navegaciĂłn marina aplicadas D ORV FRQĂ&#x20AC;LFWRV DUPDGRV QR KDQ SDUDGR de evolucionar en su capacidad de destrucciĂłn y muerte. /D PX\ SRVLEOH LQĂ&#x20AC;XHQFLD GH OD LQdustria armamentĂ­stica en la generaFLyQ GH FRQĂ&#x20AC;LFWRV HV RWUD FRQVHFXHQFLD terrible indirecta de la tecnologĂ­a y el negocio que la rodea.

(Q HO QXHYR HVSDFLR EpOLFR IUHQWH D tierra, mar y aire) del ciberespacio la situaciĂłn es muy similar a la del cibercrimen. La capacidad de agresiĂłn parece mayor que la de defensa y, en todo caso,

SEGURIDAD, TECNOLOGĂ?A Y EMPRESAS Particularizando lo expuesto en su aplicaciĂłn a las empresas, hay dos planos diferentes a considerar. Por un lado, las diferentes tecnologĂ­as que se disponen, segĂşn hemos visto, para la seguridad, en occidente al menos son producidas por las empresas. En cada uno de los mercados resultantes de aplicaciĂłn de la tecnologĂ­a a la seguridad, automĂłvil, protecciĂłn de incendios, ciberseguridad, protecciones personales laborales, medicina, etc., las empresas son el motor del desarrollo tecnolĂłgico.

Bien es cierto que estas actividades estĂĄn impulsadas y a veces limitadas por las regulaciones de los estados, pero es indudable que el papel de las empresas es fundamental y que en torno a los diferentes sectores de la seguridad existen mercados de gran importancia econĂłmica y de generaciĂłn de empleo.

Otro plano no menos interesante es el de la tecnologĂ­a como medio fundamental para la seguridad de las empresas. Tanto en aspectos de la seguridad laboral, de la seguridad de las operaFLRQHV HVSHFtÂżFDV GH OD VHJXULGDG DQWH riesgos deliberados o ante la ciberseguridad, el gran aliado de la autoprotecciĂłn de las empresas y de sus trabajadores es la tecnologĂ­a.

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TRIBUNA

Una nueva manera de entender la seguridad Por JOSE MARĂ?A PENA Director general de Soluciones de Seguridad de Prosegur en EspaĂąa

E

n un mundo cada vez mĂĄs conectado, el avance de la tecnologĂ­a y las nuevas formas de comunicaciĂłn y gestiĂłn de la informaciĂłn han hecho que el desarrollo de aplicaciones llegue a todas las personas que disponen de un dispositivo mĂłvil.

El sector de la seguridad no es ajeno a esta evoluciĂłn. Las novedades tecnolĂłgicas \ VX LQĂ&#x20AC;XHQFLD HQ ORV GLIHUHQWHV PRGHORV GH negocio son indicadores de que no estamos en una ĂŠpoca de cambios, sino en un cambio de ĂŠpoca.

En este contexto, Prosegur apuesta por la innovaciĂłn en el desarrollo de sus servicios de seguridad para ofrecer soluciones globales adaptadas a las necesidades de las empresas y las organizaciones. Con una estrategia que, frente a la madurez del negocio de vigilancia, aĂşna la mĂĄs avanzada tecnologĂ­a con los mejores profesionales, hemos lanzado recientemente nuevos servicios; modelos de vigilancia activa mĂłvil, gestiĂłn integral de RÂżFLQDV SDUD FOLHQWHV EDQFDULRV R 3URVHJXU ,QWHJUD TXH FRP- de las instalaciones, los tĂŠcnicos especialistas realizan serviELQD \ HQJORED WRGRV ORV VHUYLFLRV GH OD FRPSDxtD FRQ HO ÂżQ GH cios de mantenimiento integral de los sistemas.

Por tanto, los diversos desarrollos tecnolĂłgicos como cĂĄoptimizar su soluciĂłn de seguridad.

AsĂ­, a travĂŠs de esta soluciĂłn, las empresas pueden dise- maras digitales y tĂŠrmicas, softwares de gestiĂłn, desarrollo de Ăąar su oferta de manera especializada combinando diferen- soluciones biomĂŠtricas y nuevos dispositivos como gafas, pultes servicios de seguridad, desde la instalaciĂłn de protec- seras o ropa inteligente, permiten, junto a la experiencia de los ciĂłn contra incendios y sistemas electrĂłnicos de seguridad, profesionales de la seguridad, crear herramientas adaptadas a las necesidades actuales y futuras. hasta diferentes tipos de vigilancia.

HOY NADIE DUDA QUE LA SEGURIDAD Hoy nadie duda que la seguridad En ese sentido, ademĂĄs de vigilancia MEJORA NUESTRA CALIDAD DE VIDA Y mejora nuestra calidad de vida y que presencial, ofrecemos servicios de viQUE SE TRATA DE ALGO ESENCIAL EN se trata de algo esencial en el entorno gilancia mĂłvil, asĂ­ como soluciones de EL ENTORNO EMPRESARIAL. empresarial. Por ello, entendemos que vigilancia remota en los que, a travĂŠs H[LVWH XQD GHPDQGD GH FRQÂżDQ]D TXH de un centro de control, los vigilantes gestionan el control de procesos estratĂŠgicos para la ope- hemos de atender mediante una estrategia que integra los rativa del negocio o el control de diferentes accesos a sus servicios, la especializaciĂłn y el mejor capital humano.

El mundo avanza muy rĂĄpido. Y nos exige adaptarnos a instalaciones.

Asimismo, disponemos de servicios de consultorĂ­a de se- los cambios casi antes de que se produzcan. Por eso, en Proguridad para aquellos clientes que necesiten planes de auto- segur trabajamos con una orientaciĂłn permanente hacia la protecciĂłn de emergencia, planes de contingencia, continui- innovaciĂłn y el uso de la tecnologĂ­a. No cabe duda de que son dad del negocio o adecuaciĂłn a las distintas normativas de la base sobre la que mejorar, aportar mĂĄs valor y contribuir, seguridad. AdemĂĄs, para asegurar la calidad y operatividad HQ GHÂżQLWLYD DO ELHQHVWDU GH OD VRFLHGDG

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LIBROS

Biblioteca

EMPRESARIAL LA ECONOMÍA A LA INTEMPERIE Autor: Andrés González y Rocío Orsi

Edita: Deusto

8QD REUD FODYH SDUD HQWHQGHU HO PXQGR DFWXDO \ UHÀH[LRQDU VREUH QXHVWUR IXWXUR FRPR SDtV \ FRPR KXPDQLGDG (VWUXFWXUDGR HQ WUHV SDUWHV HO OLEUR DERUGD OD UHODFLyQ HQWUH OD GHPRFUDFLD \ ORV PHUFDGRV HQ HO FRQWH[WR SROtWLFR HFRQyPLFR DFWXDO ODV FRQVWDQWHV GXUDQWH OD FULVLV HQ (VSDxD \ UHDOL]D XQD DSUR[LPDFLyQ D OD FRPSOHMD VLWXDFLyQ TXH SUREDEOHPHQWH QRV HVSHUD FRQFUHWDPHQWH HQ ORV DVSHFWRV GHO HPSOHR LJXDOGDG JOREDOL]DFLyQ VRFLHGDG GHXGD FDSLWDO \ YLYLHQGD 7RGR HOOR KDFLHQGR XQ UHSDVR SRU ORV SDUDGLJPDV PHMRU DVHQWDGRV GHO SHQVDPLHQWR HFRQyPLFR \ SROtWLFR FRQWHPSRUiQHRV HO FDSLWDOLVPR OD GHPRFUDFLD HO QXHYR VRFLDOLVPR SRSXOLVWD R VRFLDOLVPR GHO VLJOR ;;, \ HO IXQGDPHQWDOLVPR GH ORV JXDUGLDQHV GHO PHUFDGR SDUD FRQFOXLU HQ XQD GHIHQVD GHO FDSLWDOLVPR \ GH OD GHPRFUDFLD

DIRECCIÓN EMPRESARIAL PARA PUBLICITARIOS Autores: Pablo Medina Aguerrebere e Ignasi Ferrer

Edita: Dykinson

/D FUHDWLYLGDG \ OD HVWUDWHJLD VRQ KDELOLGDGHV SURSLDV GH ORV SURIHVLRQDOHV GH OD SXEOLFLGDG \ GH ODV UHODFLRQHV S~EOLFDV 6LQ HPEDUJR HO FRQWH[WR DFWXDO FDUDFWHUL]DGR SRU OD FUHFLHQWH SUHVLyQ ¿QDQFLHUD OD H[SDQVLyQ GH ODV DJHQFLDV PXOWLQDFLRQDOHV \ OD LPSODQWDFLyQ GH QXHYRV PRGHORV GH JHVWLyQ RUJDQL]DFLRQDO KDFHQ QHFHVDULR TXH HVWRV SURIHVLRQDOHV GHVDUUROOHQ QXHYDV KDELOLGDGHV GLUHFWLYDV (VWH OLEUR DQDOL]D OD HVWUXFWXUD \ JHVWLyQ HFRQyPLFD GH ODV DJHQFLDV ODV UHODFLRQHV GH OD DJHQFLD FRQ VXV stakeholders H[WHUQRV ODV HVWUDWHJLDV GH FUHFLPLHQWR RUJDQL]DFLRQDO \ OD JHVWLyQ GH HTXLSRV (O FRQRFLPLHQWR DSRUWDGR HQ HVWDV SiJLQDV UHVXOWD IXQGDPHQWDO SDUD TXH ORV SURIHVLRQDOHV GH OD FRPXQLFDFLyQ FRPHUFLDO VH FRQYLHUWDQ DGHPiV HQ HPSUHVDULRV GH OD SXEOLFLGDG \ GH ODV UHODFLRQHV S~EOLFDV

100 QÜESTIONS D’ECONOMIA Autores: Agustí Segarra y Lluís Miret

Edita: Cossetània Edicions

&DGD GtD WRPDPRV PXFKDV GHFLVLRQHV UHODFLRQDGDV FRQ OD HFRQRPtD 6L YR\ D SLH R HQ DXWRE~V VL WUDEDMR R HVWXGLR VL EXVFR WUDEDMR R FUHR XQD HPSUHVD VL FRPSUR XQ FRFKH R OR DOTXLOR VL KDJR XQ UHJDOR D XQ DPLJR R QR (VWH OLEUR D\XGD D XQ OHFWRU QR QHFHVDULDPHQWH LQLFLDGR D DERUGDU HVWDV \ RWUDV FXHVWLRQHV FRQ PiV ULJRU /D HFRQRPtD VLUYH SDUD HVR \ SDUD PXFKDV RWUDV FRVDV WDO FRPR UHÀHMDQ ORV GLIHUHQWHV WH[WRV TXH FRPSRQHQ HVWD REUD (O OLEUR WDPELpQ GHVPLWL¿FD XQ WySLFR HUUyQHR OD HFRQRPtD HV DEXUULGD \ WULVWH 1R HV FLHUWR /D HFRQRPtD HV XQD IRUPD GH SHQVDU \ GH DERUGDU QXHVWURV SUREOHPDV FRWLGLDQRV \ HV WDQ GLYHUWLGD \ VRUSUHQGHQWH FRPR QXHVWUD YLGD

LA INVASIÓN DEL TRABAJO EN LA VIDA Autor: Juan José Castillo

Edita: Catarata

/D UHÀH[LyQ WHyULFD \ FLHQWt¿FDPHQWH IXQGDGD TXH JXtD HVWD REUD PXHVWUD TXH HO WLSR GH WUDEDMR OD IRUPD HQ TXH ODV HPSUHVDV VH RUJDQL]DQ ODV SHUVSHFWLYDV GH FDUUHUD GHQWUR GH HOODV \ ODV H[LJHQFLDV GH ODV RUJDQL]DFLRQHV HVWiQ WRWDOPHQWH HQIUHQWDGDV FRQ OD SHUVSHFWLYD GH PHMRUDU ORV HTXLOLEULRV WUDEDMR YLGD 8QD LQYDVLyQ GHO WUDEDMR TXH GD SRU KHFKR TXH HO ³WUDEDMDGRU LGHDO´ HV DOJXLHQ TXH QR GHMD TXH OD IDPLOLD \ RWURV FRPSURPLVRV LQWHU¿HUDQ HQ VX WUDEDMR /D IXQGDPHQWDFLyQ GHO GHEDWH VRFLDO VREUH ODV SROtWLFDV GH HPSOHR \ GH GHVDUUROOR HFRQyPLFR GHEH WRPDU FRPR SXQWR GH SDUWLGD ORV FRQRFLPLHQWRV DFWXDOHV HQ ODV FLHQFLDV VRFLDOHV HQ OXJDU GH SDUWLU GH YLVLRQHV LGHROyJLFDV TXH LJQRUDQ ORV VDEHUHV HVWDEOHFLGRV VHJ~Q UHLYLQGLFD HVWH OLEUR

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