Revista 526

SALVADOR ALEMANY

“Un empresario debe saber convencer”

Invertir en buenas condiciones laborales

ES RENTABLE

Edición bimestral 2-2015

Nº 526

CREA TU MÉTODO

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Negociación internacional

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NÂş 526 EdiciĂłn bimestral 2-2015 www.cateconomica.com

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Negociar es mĂĄs 24 que hablar de negocios

NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL: CREA TU MÉTODO

SALVADOR ALEMANY, PRESIDENTE DE ABERTIS

Los negociadores no nacen, se hacen, y por eso la experiencia y la cultura resultan siempre fundamentales.

“La clave es creer en un proyecto que sea Ăştil a una parte de la sociedad, que tenga mercadoâ€?

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32 INVERTIR EN BUENAS CONDICIONES LABORALES ES RENTABLE

DRONES, DESPEJANDO LA PISTA DE VUELO

Mercadona ha conseguido bajar los precios a la vez que aumentaba su plantilla y repartĂ­a primas por objetivos.

Consiguen increĂ­bles fotos aĂŠreas, eliminan plagas o supervisan zonas por si hay riesgo de incendios forestales.

TRIBUNA

36 t El sector del automĂłvil toma impulso 42 t La moda recupera el tono tras la crisis

04 t Catalunya, un aliado fiable en un momento clave para Europa 14 t ÂżLo ha hecho bien Rajoy?

16 t El aumento de la deuda pĂşblica ACTUALIDAD

18 t Se acelera el desembarco chino en Europa

GESTIĂ“N

52 t Liderazgo en la AdministraciĂłn pĂşblica 56 t CaptaciĂłn versus fidelizaciĂłn 58 t Neurociencia al servicio del directivo TENDENCIAS

60 t Ética y sostenibilidad en la empresa LIBROS

EMPRESAS

28 t Ernest Quingles, presidente de Epson IbĂŠrica “Los japoneses inventan, nosotros innovamos.â€?

64 t Biblioteca empresarial WEB 66 t Recursos en Internet para la empresa

Por FRANCESC Ă LVAREZ Director

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ĂĄs allĂĄ del ĂĄmbito empresarial, eje sobre el que gravita nuestro artĂ­culo de portada, la negociaciĂłn forma parte esencial de la vida en comĂşn de las personas. De ella derivan por ejemplo las leyes que nos rigen y en cierto modo tambiĂŠn las normas de convivenvia. Resulta curioso, sin embargo, que acostumbramos a vincular la negociaFLyQ PiV FRQ HO FRQĂ€LFWR TXH FRQ HO DFXHUGR TXH HV HO REMHWLYR DO ÂżQ \ DO cabo. Un claro ejemplo de negociaFLyQ FRQĂ€LFWLYD QRV OR SURSRUFLRQD estos dĂ­as en el mundo de la polĂ­tica el contencioso entre la UniĂłn Europea y Grecia, de cuyo proceso el ministro de Finanzas Varufakis ha quedado ya descabalgado. ÂżCuĂĄl es, en cualquier caso, la regla bĂĄsica de todo buen negociador? Para empezar ser conscientes de que una negociaciĂłn depende de dos partes y de que hay una que escapa a nuestro control. Por eso es tan importante la empatĂ­a, la capacidad de adoptar el punto de vista del otro. O como DÂżUPD 6DOYDGRU $OHPDQ\ HQ HVWDV mismas pĂĄginas al referirse a la inteligencia empresarial basĂĄndose en su experiencia directiva: lo que importa sobre todo es la capacidad de convencimiento.

DIRECTOR Francesc à lvarez t JEFE DE REDACCIÓN Guillem Tapia t HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Amadeu Altafaj, Pelayo Corella, Antonio Franco, Jaume GinÊ Daví, Daniel Gómez Visedo, Valeria Gonzålez, Gabriel Izard, Laura Marín, JosÊ Luis del Olmo Arriaga, à ngel Pes, Daniel Sånchez Reina, Aleix Satorras Mas, Joaquín Trigo Portela, Miquel Vera, Daniel Vidal t EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. t PRODUCCIÓN Servicios Gråficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo t DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo t DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil t DISTRIBUCIÓN Toùi Conejero t DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gråfico, Ricardo Sånchez Muùoz FOTOGRAF�A Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. t CORRECCIÓN Irene Serra t REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Av. Via Augusta, 15-25 – @Sant Cugat Business Park – 08174 Sant Cugat del VallÊs, Barcelona Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 t SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 t D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com t

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TRIBUNA

&DWDOXQ\D XQ DOLDGR ¿DEOH HQ XQ PRPHQWR FODYH SDUD (XURSD que se articulen proyectos que resulten elegibles en el marco de este plan Representante permanente del Govern de la Generalitat \ VH UHVWDEOH]FDQ DVt ÀXMRV GH FUpGLWR ante la UE tan necesarios para la recuperación.

Otro capĂ­tulo importante, no desvinculado del anterior, son los fondos europeos. La Generalitat es responn el contexto de una recusable de la gestiĂłn de mĂĄs de 1.500 peraciĂłn econĂłmica frĂĄmillones de euros de fondos de la UE gil y de inseguridad en para el perĂ­odo 2014-2020, es decir, sus fronteras orientales un 40% mĂĄs de recursos respecto del y meridionales, la UniĂłn perĂ­odo anterior. Estos se concentran Europea necesita mĂĄs que nunca insen cuatro ĂĄreas prioritarias para el tituciones fuertes y el compromiso crecimiento y el empleo: investigapolĂ­tico de todos sus actores. CataciĂłn e innovaciĂłn, tecnologĂ­as de la lunya es y ha sido siempre una naciĂłn informaciĂłn y comunicaciĂłn y apoyo europeĂ­sta que, lejos de reclamar de a pymes y a las actividades que conforma permanente “quĂŠ hay de lo DEMOCRACIA Y COMPROMISO EUROPEO, tribuyan a la transiciĂłn hacia una mĂ­oâ€? o “cuĂĄnto me tocaâ€?, ha alineado SER ACTORES Y NO SUJETOS, TALES SON economĂ­a baja en carbono. sus aspiraciones polĂ­ticas y materiaLOS PRINCIPIOS QUE RIGEN NUESTRA /D HFRQRPtD FDWDODQD VH HQGHUH]D les con la integraciĂłn europea. No es CONTRIBUCIĂ“N A LA UE. tras el tremendo impacto de la crisis, casualidad que el Principado fuera la SULPHUD DXWRQRPtD HQ HVWDEOHFHU XQD RÂżFLQD GH UHSUHVHQWD- cuyas consecuencias sociales persisten. Como botĂłn de muesciĂłn en Bruselas en 1986. Desde entonces, la voluntad catala- tra, ahĂ­ estĂĄn los Ăşltimos datos de exportaciones referentes a na de estar presente y de contribuir en todos los debates de la enero y febrero de 2015: un 2,7% mĂĄs que el aĂąo anterior, un dato muy por encima de la media europea y que representa el UE no ha hecho sino aumentar.

6XSHUDGRV ORV PRPHQWRV PiV FUtWLFRV GH OD FULVLV ¿QDQFLH- 25,8% de todo el Estado. Desde Bruselas veo con satisfacción UD \ GH OD GHXGD \ VREUH WRGR GH FRQ¿DQ]D HQ OD VXSHUYLYHQ- FyPR ODV LQVWLWXFLRQHV HXURSHDV VH LQWHUHVDQ FDGD YH] PiV SRU cia misma de la unión económica y monetaria, los retos eco- GLIHUHQWHV SUR\HFWRV FDWDODQHV TXH LGHQWL¿FDQ FRPR EXHQDV QyPLFRV VH FHQWUDQ HQ FyPR VRVWHQHU XQD UHFXSHUDFLyQ FDSD] pråcticas. Desde la rehabilitación del recinto modernista de GH JHQHUDU ULTXH]D HPSOHR \ HO QLYHO GH ELHQHVWDU TXH VLQ SD- Sant Pau en Barcelona, con fondos FEDER, hasta el Business rangón distingue a Europa. Con una deuda pública y privada Incubation Centre (BIC) que la Agencia Espacial Europea ha disparadas, una UE castigada ella misma por la austeridad abierto en Barcelona –el primero en el Estado–, pasando por innova y apuesta en buena parte por la capacidad de inversión OD LGHQWL¿FDFLyQ FRPR PRGHOR D VHJXLU GH QXHVWUR SODQ SDUD del sector privado hacia proyectos en åreas prioritarias, en los luchar contra el paro entre los mås jóvenes, en el marco del TXH FDGD HXUR GH GLQHUR S~EOLFR HXURSHR HMHUFH GH FDWDOL]DGRU programa europeo Garantía Juvenil.

(O 3UHVLGHQW $UWXU 0DV UHFLHQWHPHQWH DÂżUPDED TXH &Do palanca para atraer fondos privados. AcostĂşmbrense –si ya no lo estaban– a las asociaciones pĂşblico-privadas en torno a talunya tiene muy presente su esencia europea y mediterrĂĄproyectos en todos los ĂĄmbitos. Bienvenido sea el nuevo enfo- nea y es muy consciente del potencial que le proporciona su TXH VREUH WRGR VL VLUYH SDUD DYDQ]DU KDFLD HVD WDQ FDFDUHDGD posiciĂłn estratĂŠgica. Todo ello, por supuesto, es plenamente “economĂ­a basada en el conocimiento y creadora de empleo compatible con el compromiso del Govern con que la ciudasostenibleâ€? y para pasar la ominosa pĂĄgina de los AVE impo- danĂ­a pueda expresar su voluntad respecto al futuro polĂ­tico del paĂ­s en las urnas, de forma democrĂĄtica y legĂ­tima. ÂżCĂłmo VLEOHV \ ODV SLVWDV GH GHVSHJXH FXELHUWDV GH Ă€RUHV VLOYHVWUHV El Plan europeo de inversiones de la ComisiĂłn Europea podrĂ­a no serlo, si esta aspiraciĂłn se alinea con valores y priny el Banco Europeo de Inversiones no son la panacea, pue- cipios fundamentales que estĂĄn en la base del proyecto eurode incluso que conciten serias dudas aspectos como el factor peo? Estas aspiraciones se inscriben ademĂĄs en una lĂłgica de multiplicador anunciado. Pero el empeĂąo y la innovaciĂłn que creciente integraciĂłn europea, Ăşnica posible para que estos suponen son meritorios: deben ser aprovechados al mĂĄxi- YDORUHV \ HO ELHQHVWDU DOFDQ]DGR SUHYDOH]FDQ HQ XQ FRQWH[WR PR SDUD DÂżDQ]DU XQD UHFXSHUDFLyQ KR\ WRGDYtD IUiJLO KDFLD GH JOREDOL]DFLyQ FUHFLHQWH Democracia y compromiso europeo, ser actores y no sujela economĂ­a real. En su aplicaciĂłn no deberĂ­a haber cuotas JHRJUiÂżFDV QL ÂłSUR\HFWRV SROtWLFRV´ VLQR XQ FULWHULR GH H[FH- tos, tales son los principios que rigen nuestra contribuciĂłn a lencia econĂłmica y valor aĂąadido al territorio. El Govern de la esta UniĂłn Europea que intenta restaĂąar sus heridas y recu*HQHUDOLWDW KD PRYLOL]DGR D DFWRUHV S~EOLFRV \ SULYDGRV SDUD SHUDU OD FRQÂżDQ]D GH VXV FLXGDGDQRV Por AMADEU ALTAFAJ

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NegociaciĂłn internacional:

crea tu mĂŠtodo SE NEGOCIA SIEMPRE Y EN TODO MOMENTO: EN EL Ă MBITO FAMILIAR Y EN EL PROFESIONAL. LA NEGOCIACIĂ“N INTERCULTURAL PRESENTA, SIN EMBARGO, UNAS DIFICULTADES AĂ‘ADIDAS, LAS DERIVADAS DEL GAP CULTURAL.

Por PELAYO CORELLA Director de FormaciĂłn Continua de ESCI-UPF

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ice la Real Academia de la Lengua que negociar es “tratar asuntos pĂşblicos o privados procurando su mejor logroâ€?. Y asĂ­ es, la negociaciĂłn es un hecho cotidiano en nuestras vidas, en el ĂĄmbito profesional y en el familiar. Se negocia con la pareja, con los padres, hermanos o hijos, con los amigos y con los jefes y compaĂąeros de trabajo.

Con todos ellos hay mayor o menor cercanĂ­a pero, en todos los casos, un alto grado de conocimiento de quĂŠ quiere la contraparte y quĂŠ quiere uno mismo. Cuando la negociaciĂłn salta a lo profesional, con clientes que uno no coQRFH OD GLÂżFXOWDG VH LQFUHPHQWD SXHV al interĂŠs crematĂ­stico se une el desconocimiento de las inquietudes, necesidades y la personalidad “del otroâ€?. Pero en el marco de una negociaciĂłn, esos aspectos se pueden llegar a conocer.

El problema se presenta cuando la contraparte procede de latitudes lejanas, de culturas distantes, con el aĂąadido de la barrera idiomĂĄtica y un desconocimiento profundo de su manera de VHU (Q HVH FDVR OD GHVFRQÂżDQ]D FUHFH el miedo a equivocarse se agranda y la posibilidad de decir o hacer algo que “el RWUR´ FRQVLGHUH RIHQVLYR UDOHQWL]D \ GLÂżculta lograr un acuerdo.

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El ser humano estĂĄ, por lo general, acostumbrado a desenvolverse con soltura en entornos culturales propios.

Todo el mundo sabe quÊ valor se le da al tiempo, a las cuestiones de gÊnero, a las relaciones de poder o cuål es el grado de incertidumbre aceptable. Pero cuando la interacción se produce con personas que tienen y entienden algunos de esos paråmetros de manera muy diferente, el UHWR HV PD\RU \ OD GL¿FXOWDG GH ORJUDU XQ acuerdo satisfactorio, tambiÊn‌ si no VRPRV ORV VX¿FLHQWHPHQWH LQWHOLJHQWHV como para reducir ese gap cultural.

NEGOCIACIONES INTERCULTURALES Hay que hacer una pequeĂąa aclaraciĂłn: se habla muchas veces en el entorno internacional de negociaciones multiculturales cuando serĂ­a mĂĄs correcto decir QHJRFLDFLRQHV LQWHUFXOWXUDOHV (O PDWL] es importante. Veamos, si no, un ejemplo. Imagine el lector un autocar lleno de personas de procedencias diversas: UD]DV \ QDFLRQDOLGDGHV GH WRGR WLSR 'H entrada, asistimos a un viaje verdaderamente multicultural que ha de atravesar un desierto por una carretera ĂĄrida y solitaria en un entorno algo agreste.

8Q YLDMH HQ GHÂżQLWLYD WUDQTXLOR \ KDVWD aburrido, en el que nada extraĂąo sucede. Los horarios se cumplen y, llegados a destino, entre miradas de asentimiento y palabras balbuceadas en idiomas varios, cada uno recoge su equipaje y sigue su camino. Un viaje, ciertamente, baĂąado de multiculturalidad pero sin interacciĂłn de ningĂşn tipo.

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LA REGLA BÁSICA DE TODO BUEN NEGOCIADOR: ADOPTAR POR UN MOMENTO EL PUNTO DE VISTA DEL INTERLOCUTOR. 7

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Pero hete aquĂ­ que en ese viaje, en medio de la nada, se produce una averĂ­a y aislados, sin posibilidad de recibir ayuda, los viajeros han de interactuar entre ellos para salir de semejante entuerto. Entonces, ese viaje multicultural da paso a una relaciĂłn intercultural que o es efectiva, o lo que podrĂ­a haber sido un placentero viaje puede desembocar en una verdadera pesadilla. En ese caso, los viajeros de culturas alejadas han de UHDOL]DU XQ HMHUFLFLR SUiFWLFR GH HQWHQdimiento y de negociaciĂłn intercultural.

Algo no siempre sencillo.

Las sociedades occidentales que han recibido inmigraciĂłn de procedencias diversas han tenido que aplicar SROtWLFDV LQFOXVLYDV SDUD PLQLPL]DU ORV problemas de convivencia fruto de los malentendidos que se producen por el gap cultural existente. La experiencia muestra que no hay recetas Ăşnicas ni fĂłrmulas ganadoras.

En Reino Unido han sido muy pragmĂĄticos. Han tenido una actitud laxa para con la inmigraciĂłn y han dejado TXH FDGD FRPXQLGDG UHSURGX]FD \ YLYD acorde con su cultura en lo que antaĂąo 8

PARA EMPEZAR, SER CONSCIENTES DE QUE UNA NEGOCIACIĂ“N DEPENDE DE DOS PARTES Y DE QUE HAY UNA QUE ESCAPA A NUESTRO CONTROL

metodologĂ­a que puede ayudar, pero siendo conscientes de que una negociaciĂłn depende siempre de dos partes y de que hay una que escapa a tu control.

fue la antigua metrĂłpoli. Francia, por el contrario, ha intentado implantar e inculcar desde la misma escuela pĂşblica los valores de la Republique. Y lo ha hecho sin miramientos, con voluntad uniformadora. Los resultados, en uno y otro caso, han sido parecidos. En los dos paĂ­ses ha habido una parte de la comunidad extranjera integrada y otra, minoritaria, que se ha sentido relegada y algo marginada.

'HVJUDFLDGDPHQWH QR KD\ XQD IyUmula mĂĄgica que explique cĂłmo reducir de manera efectiva el gap cultural, mĂĄs allĂĄ de la tolerancia y la buena predisposiciĂłn de las partes. Como tampoco existe una herramienta infalible sobre cĂłmo negociar con ĂŠxito en un entorno internacional. Y el que la venda o miente o hace un uso y abuso de las tĂŠcnicas de marketing. SĂ­ existe, en cambio, una

LA EMPAT�A IMPORTA ¿Cuål es, pues, la metodología recomendada? ¿QuÊ manera de afrontar una QHJRFLDFLyQ HV OD PiV HIHFWLYD" 'HSHQde de la pericia de cada cual, de la experiencia y las tablas del protagonista, de la personalidad y la predisposición al pacto. Pero hay algo que es absolutamente necesario: la empatía, aunque esta sea, en parte, algo impostada. Claro que en este caso, en cualquier momento de cierta relajación esa impostura puede quedar retratada y al descubierto. /D HPSDWtD HV HQ GH¿QLWLYD OD LGHQWL¿FDFLyQ PHQWDO \ DIHFWLYD GH XQ VXMHWR FRQ HO HVWDGR GH iQLPR GHO ³RWUR´ 'Hcía Atticus Finch, el memorable protagonista de la novela escrita por Harper Lee Matar un ruiseùor, que en esta vida uno ha de actuar siempre según su conciencia pero no sin antes hacer un esIXHU]R GH FRPSUHQGHU FyPR SLHQVDQ ORV demås. Para lograrlo, hay que intentar

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ponerse en su lugar. Esta es la primera regla de todo buen negociador: adoptar por un momento el punto de vista del interlocutor. AsĂ­, conoceremos mejor VXV LQTXLHWXGHV ODV UD]RQHV GH VXV UHiteradas negativas a ceder en un punto en particular o la incomodidad que transmite a la hora de tratar segĂşn quĂŠ WHPDV (Q GHÂżQLWLYD QRV PRVWUDUHPRV mĂĄs cercanos a sus postulados y mĂĄs predispuestos a lograr un acuerdo.

'HVJUDFLDGDPHQWH HQ HO PDUFR GH las negociaciones, en no pocas ocasiones la empatĂ­a suele quedar muchas veces arrinconada para conseguir y lograr un rĂĄpido acuerdo imponiendo nuestro punto de vista. Unas veces se logra, pero otras muchas, esa falta de interacciĂłn consigue lo contrario, enconar posiciones y dilatar el acuerdo de manera innecesaria.

CUIDADO CON LOS TĂ“PICOS Pero en las negociaciones internacionales, si hay un elemento que planea en todo momento es el de los tĂłpicos. Algunos clichĂŠs han pasado a convertirse en tĂłtems innegables sobre los que algunos basan su estrategia de negociaciĂłn. Por cierto, Âżno es casualidad que sobre los tĂłpicos que nos afectan por nuestra procedencia siempre los neguemos o puntualicemos? ÂżHacemos u adoptamos esa misma actitud cuando somos nosotros los que nos dejamos llevar por ellos con relaciĂłn a terceros? Que quede claro, los tĂłpicos son malos consejeros, pues si ELHQ WUD]DQ HO FDPLQR \ QRV GDQ LQGLFLRV ante semejantes que desconocemos, en algunas ocasiones son traicioneros. Nos alejan de una realidad que ha sido deIRUPDGD R TXH QR UHĂ€HMD D XQD VRFLHGDG plural y diversa.

Es posible que muchos de ellos sean FHUWHURV TXH UHĂ€HMHQ XQ HQWRUQR TXH VH ha mantenido inalterable con el paso del tiempo, pero tenemos un problema: ÂżcuĂĄndo dejan de ser verdad y pasan a ser deformaciones que caen en lo absurdo? Si nos creemos que para un estadounidense el tiempo es oro, seguramente acertaremos. Es una gran verdad \ DVt OR SRQH GH PDQLÂżHVWR VX UHIUDQHUR time is money. En Estados Unidos, y en el mundo de los negocios en particular, la mentalidad de un estadounidense estĂĄ enfocada a ser resolutivo, a ir al grano, a no perder el tiempo. En otros entornos culturales, por el contrario, se EXVFDQ XQ FRQWDFWR \ XQD FRQÂżDQ]D TXH requieren, necesariamente, de un tiem10

HAY CULTURAS QUE SE CARACTERIZAN POR LA CONTENCIĂ“N Y LA SERENIDAD, FRENTE A OTRAS EN LAS QUE PRIMAN LA PASIĂ“N Y LAS EMOCIONES.

po que el estadounidense valora como propio y por eso lo quiere para sĂ­ mismo. Un tĂłpico certero.

Pero no siempre es asĂ­. En ocasiones, el tĂłpico nos lleva a malentendidos traicioneros y, lo que es peor, a ofender DO LQWHUORFXWRU SRU QXHVWUR Ă€DJUDQWH desconocimiento de una realidad que se DOHMD GH QXHVWUD IDOVD LGHDOL]DFLyQ +HWH aquĂ­ un ejemplo real: un export manager viaja a MĂŠxico con la idea de que, en buena parte de AmĂŠrica Latina, el biorritmo de sus gentes es muy diferente del nuestro. Considera que el “ahorita YHQJR´ HV VDQWR \ VHxD GH HVH SDtV 'H hecho, ya ha estado de vacaciones en

MÊxico con anterioridad, concretamente en un resort de Cancún, y ha comprobado con cierta desesperación la lentitud en el servicio: en el aeropuerto, en el hotel, en los restaurantes‌ Claro estå que, como estaba relajado, en bermudas y en la piscina, le importaba poco. AhoUD HQ FDPELR HQ ') HQ OD FDSLWDO VX tiempo vale un potosí. Es una persona altamente resolutiva y tiene en su interior ese tópico que Êl mismo ha tenido la oportunidad de comprobar.

El error de este profesional es creer que el tĂłpico es extensible a toda la sociedad: su interlocutor, un alto ejecutivo de una importante empresa mexicana, no es representativo de cĂłmo es el ciudadano medio. Muy al contrario, HV HO ÂżHO UHSUHVHQWDQWH GH XQD PLQRUtD social, con un poder de renta excepcional, que ha sido educado en las mejores XQLYHUVLGDGHV SULYDGDV \ TXH KD UHDOL]Ddo uno o varios mĂĄsteres (o maestrĂ­as,

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como les llaman al otro lado del AtlĂĄntico) en las mĂĄs prestigiosas escuelas de negocios estadounidenses. Lo sabe todo del mundo del business y su preparaciĂłn es mejor que la de la mayorĂ­a de los profesionales espaĂąoles. Son hombres de ĂŠxito, acostumbrados a mandar y a ser obedecidos sin rechistar. Profundamente orgullosos, esconden tras sus exquisitos modales, una paciencia mĂ­nima, pues les enerva el biorritmo desacelerado de la gente de su paĂ­s, con la que, por cierto, mantiene una gran distancia, ya que ĂŠl vive en su particular burbuja IXHUWHPHQWH IRUWLÂżFDGD SRU UD]RQHV GH seguridad.

Si nuestro export manager inicia la reuniĂłn con una imagen tan equivocada, lo mĂĄs probable es que en algĂşn momento su interlocutor, mĂĄs adinerado y orgulloso que ĂŠl, muestre su incomodidad o hasta cierto desdĂŠn por una situaciĂłn a la que no estĂĄ acostumbra-

do. Este tipo de error es mĂĄs comĂşn de lo que parece. Pues al uso y abuso del tĂłpico se le une otro elemento tan o mĂĄs letal: el sentimiento de superioridad.

Forma parte de la condiciĂłn humana.

Las personas somos sujetos sociales y las sociedades necesitan estructuras y HVWUDWLÂżFDFLRQHV GH DOJ~Q WLSR TXH SRQgan orden en el desorden natural. En el contexto actual, en sociedades capitalistas, el dinero es el elemento de estratiÂżFDFLyQ QDWXUDO HQ RWURV SDtVHV VRQ ODV castas, como en su dĂ­a lo fue en Europa la sociedad estamental del Medievo).

AsĂ­ pues, en numerosas ocasiones, el que tiene una renta mĂĄs alta suele tener una sensaciĂłn de cierta superioridad sobre el resto. Pasa dentro de cada paĂ­s y pasa entre paĂ­ses. Los espaĂąoles, por ejemplo, siempre han mirado con cierta VXÂżFLHQFLD D ORV SRUWXJXHVHV SRU VHU ORV hermanos pobres dentro de la PenĂ­nsula; de la misma manera que los franceses KDQ DEXVDGR GH HVD PLVPD VXÂżFLHQFLD al mirar hacia este lado de los Pirineos.

Pues bien, no se extraĂąarĂĄ el lector si decimos que, desde EspaĂąa, se ha visto MĂŠxico, y por extensiĂłn a toda LatinoamĂŠrica, como paĂ­ses que van por detrĂĄs del nuestro. Un error, evidentemente.

Pero un error mayĂşsculo, si nuestro interlocutor es el anteriormente descrito.

AsĂ­ las cosas, ÂżquĂŠ hacemos para afrontar con garantĂ­as una negociaciĂłn?

Ya hemos visto que hay que potenciar la empatĂ­a y que esta, a ser posible, no VHD LPSRVWDGD 'H OD PLVPD PDQHUD hay que desechar los tĂłpicos pues son WUDLFLRQHURV \ QR VLHPSUH UHĂ€HMDQ OD realidad. Y por Ăşltimo, hay que tener OD KXPLOGDG VXÂżFLHQWH SDUD GHVSRMDUVH de sentimientos de superioridad (o de inferioridad, si los hubiere) y tratar al interlocutor de igual a igual, que es, por otra parte, lo que realmente es.

MÉTODO PRà CTICO Pero mås allå de esas elementales cuestiones de sentido común, de lo que aquí se trata es de explicar un mÊtodo que cada uno adapte en función de sus necesidades y capacidades. No hay recetas mågicas, pero sí metodologías que se pueden aprender y poner en pråctica.

3DUD HPSH]DU WRGR EXHQ QHJRFLDGRU ha de entender quĂŠ pasa en el mundo y, en particular, en la regiĂłn o paĂ­s al que YD YLDMDU (VR UHTXLHUH XQ HVIXHU]R SHUmanente porque los paĂ­ses evolucionan y, en el contexto actual, en el marco de XQD FDyWLFD JOREDOL]DFLyQ OD KLVWRULD KD

ALGUNOS CLICHÉS HAN PASADO A CONVERTIRSE EN TÓTEMS SOBRE LOS QUE ALGUNOS BASAN SU ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN. PERO LOS TÓPICOS SON MALOS CONSEJEROS, PUES NOS ALEJAN DE UNA REALIDAD QUE HA SIDO DEFORMADA Y NO REFLEJA LA DIVERSIDAD.

apretado el acelerador. Son tantos los cambios, tan rĂĄpidos y tan profundos, que tienen un impacto directo en los habitantes de cualquier paĂ­s. Algunas ecoQRPtDV VH H[SDQGHQ FRQ UDSLGH] \ HVDV dinĂĄmicas de crecimiento cambian los hĂĄbitos, las percepciones, las maneras de pensar y de actuar.

El problema de esa dinĂĄmica es que hemos de ser conscientes de esos cambios y de las repercusiones que tienen en la sociedad y, en particular, en nuestros interlocutores. Las sociedades orientales suelen ser, como es sabido, colectivistas, frente al tradicional individualismo occidental, y la gestiĂłn del tiempo tambiĂŠn es diferente. Ahora bien, si nuestro interlocutor es un joven y exitoso empresario, un treintaĂąero que ha vivido bajo los efectos del boom econĂłmico chino, su comportamiento diferirĂĄ del de las generaciones de mayor edad.

3DUD HPSH]DU HVWH KLSRWpWLFR LQWHUORFXtor es hijo único y ha recibido todo tipo de parabienes de sus padres y sus cuatro abuelos, pues estos no han tenido mås hijos ni mås nietos. En un entorno en el que cada siete aùos y medio, la renta se ha doblado, a su edad ha visto, como poco, quintuplicar el nivel de vida de sí mismo y de su familia. Es, por tanto, un persistente consumista, un hedonista sobrevenido, que ha incrementado su individualismo refugiado en su nuevo y selecto estatus. Inseparable de su meMRU DPLJR HO GLQHUR \ GH VX ÀDPDQWH VPDUWSKRQH FRQ HO TXH UHIXHU]D VX FRnexión personal con su mundo, nuestro interlocutor chino no es el prototipo de hombre de negocios chino que tenemos en mente. Los inputs que ha recibido le han alejado del estereotipo. Pero ese alejamiento es fruto de una evolución política y económica determinada. Esos cambios todo buen negociador ha de ser VDEHU FRGL¿FDUORV Otro aspecto fundamental a la hora de establecer una metodología negociadora es el juego que se establece con el 11

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rol de personalidades. Cada uno tiene la suya y en cada negociaciĂłn se ha de saber interactuar en funciĂłn de los perÂżOHV TXH WHQHPRV DQWH QRVRWURV 8QD persona dominante suele ser un haceGRU SRU QDWXUDOH]D PX\ DVHUWLYR DPbicioso, valiente y decidido. Si nuestro interlocutor es asĂ­, mĂĄs nos vale tomar conciencia y actuar en consecuencia.

Tendremos delante a una persona mĂĄs agresiva de lo normal. Lo prioritario, no amilanarnos, pues hay que demostrarle que estamos a su altura para no perder su respeto. QuerrĂĄ marcar el paso en la negociaciĂłn: en la agenda, en la forma y horarios de las reuniones, etc. Lo correcto, para marcar el territorio y poder tratar con ĂŠl de tĂş a tĂş, es obligarle a establecer juntos las reglas del juego. Si no, partiremos en condiciones de inferioridad en la negociaciĂłn.

Llegados a este punto, recapitulemos: hemos hablado de empatĂ­a y humildad, de lo tĂłxicos que pueden ser los tĂłpicos y de ese fĂştil sentimiento de superioridad que a veces dejamos entrever con los que no consideramos nuestros semejantes. Asimismo, hemos puesto ĂŠnfasis en la importancia de conocer los cambios polĂ­ticos, econĂłmicos y sociales que afectan a los valores y 12

LOS NEGOCIADORES NO NACEN, SE HACEN, Y POR ESO LA EXPERIENCIA Y LA CULTURA RESULTAN SIEMPRE FUNDAMENTALES. HAY QUE TENER LA HUMILDAD PARA DESPOJARSE DE SENTIMIENTOS DE SUPERIORIDAD Y TRATAR AL INTERLOCUTOR DE IGUAL A IGUAL.

comportamientos de nuestros interloFXWRUHV \ ÂżQDOPHQWH KHPRV GHWDOODGR cuĂĄn importante es conocer el carĂĄcter y la personalidad de nuestro interlocutor para actuar en consecuencia. Para cerrar el cĂ­rculo y tener un mĂŠtodo vĂĄlido, todo buen negociador ha de saber cuĂĄles son los aspectos que marcan las grandes diferencias entre las personas de procedencias diversas. Es lo que estudiosos como Hofstede o Trompenaars denominan dimensiones culturales.

Lo recomendable es que un buen negociador sepa situar en cada una de ellas a las personas que tiene delante segĂşn su procedencia. ÂżCuĂĄles son estas dimensiones? La jerarquĂ­a, la identidad, el gĂŠnero, la incertidumbre, las

normas, la implicaciĂłn, las emociones, la gestiĂłn del tiempo, entre otras.

En algunas latitudes, la puntualidad no es primordial, mientras que en otros paĂ­ses es una falta de educaciĂłn imperdonable y muestra de poca o nula profesionalidad. Hay paĂ­ses en los que todo estĂĄ pautado, no les gusta tener escaso control de la incertidumbre, mientras que en otros lugares confĂ­an en la LPSURYLVDFLyQ 'H OD PLVPD PDQHUD hay sociedades en las que lo primero es el negocio, mientras que en otras lo primero es la relaciĂłn personal; hay FXOWXUDV TXH VH FDUDFWHUL]DQ SRU OD FRQtenciĂłn y la serenidad, frente a otras en las que priman la pasiĂłn y la exhibiciĂłn GH ODV HPRFLRQHV (Q GHÂżQLWLYD XQ EXHQ negociador sabe jugar con esas diferencias y sacarles partido.

'H WRGR HVWR VH GHVSUHQGH TXH ORV negociadores no nacen, se hacen. La experiencia es fundamental; y la cultura, los viajes, las conversaciones, por inoFXDV R LQWUDVFHQGHQWHV TXH SDUH]FDQ todo suma. Un negociador es alguien con un mĂ­nimo de inquietud intelectual, que observa mĂĄs que mira, que escucha PiV TXH R\H \ TXH FRGLÂżFD \ DSURYHFKD todas las vivencias para aprender siempre y en todo momento.

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EL MIRADOR

ÂżLo ha hecho bien Rajoy?

Por ANTONIO FRANCO Periodista

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a gran pregunta que se hace la opiniĂłn pĂşblica ante las citas electorales es si, propaganda y demagogia aparte, el trĂ­o formado por Mariano Rajoy, Luis de Guindos y CristĂłbal Montoro ha pilotado bien la economĂ­a espaĂąola en los aĂąos de profunda crisis en que han tenido que gobernarla. La segunda cuestiĂłn es si la crisis ha terminado y estamos ya en una franca recuperaciĂłn segura y reparadora de los desastres producidos, o si por el contrario seguimos todavĂ­a atornillados de hecho a ella aunque en una fase aparentemente mĂĄs liviana pero en la prĂĄctica aĂşn mas dura por la ingente cantidad de ciudadanos que han sido expulsados del circuito de la supervivencia econĂłmica sin posibilidades objetivas de reintegrarse, y por el cuadro de precariedad absoluta en que viven los que sobreviven.

Vivimos en el centro de una autĂŠntica ofensiva publicitaria a favor y en contra. Si sopesamos la situaciĂłn en una balanza, constatamos que recoge en los dos platillos unos panoramas absolutamente contradictorios. En el brazo derecho, la DÂżUPDFLyQ GHO )RQGR 0RQHWDULR ,QWHUQDFLRQDO )0, GH TXH HO 3,% GH (VSDxD KDEUi FUHFLGR DO ÂżQDO GH HVWH XQ prĂĄcticamente un rĂŠcord dentro de los paĂ­ses desarrollados DXQTXH HO GDWR GHED OHHUVH WHQLHQGR HQ FXHQWD OR PX\ DEDMR TXH KDEtD FDtGR QXHVWUD HFRQRPtD \ HO KHFKR GH TXH HO tQÂżPR punto de partida hace mĂĄs fĂĄcil un crecimiento de signo recuperativo que la mejora de cifras cuando una situaciĂłn estĂĄ QRUPDOL]DGD (Q HO RWUR SODWLOOR HO DQXQFLR GH TXH OOHJDUHPRV D FRQ XQ SDUR GHO GDWR GUDPiWLFR DXQTXH \D QR VHD HO GHO SHRU PRPHQWR \D TXH HVWiEDPRV HQ XQ HQ MĂĄs allĂĄ de estas precisiones hay una consideraciĂłn fundamental: absolutamente todos los estudios internos de opiniĂłn detectan que la mayorĂ­a absoluta de la poblaciĂłn se siente castigada mĂĄs allĂĄ de lo razonable/soportable por las polĂ­ticas aplicadas por Rajoy y no percibe en absoluto, en sus economĂ­as particulares, el tan divulgado a los cuatro vientos ÂżQDO GH OD FULVLV SRU OR TXH FRQVLGHUD OD PHMRUD HVWDGtVWLFD pero no real. Al hilo de esta consideraciĂłn y frente al optimismo gubernamental que se predica para intentar encarar IDYRUDEOHPHQWH ODV HOHFFLRQHV 2OLYLHU %ODQFKDUG HFRQRPLVWD MHIH GHO )0, KD GHFODUDGR VLQ HO PHQRU DWLVER GH DPELJÂ HGDG que la recuperaciĂłn de EspaĂąa no puede considerarse aĂşn una historia de ĂŠxito.

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3XHVWRV D SRQHU HOHPHQWRV VLJQLÂżFDWLYRV HQFLPD GH OD mesa, seĂąalemos los principales: PRIMERO. Los mismos que seĂąalan que estamos en franca recuperaciĂłn nos dicen que no hemos tenido rescate europeo.

3HUR DXQTXH RÂżFLDOPHQWH VH QLHJXH KD KDELGR UHVFDWH 6H KD SURGXFLGR HQ VX YHUVLyQ EDQFDULD D\XGD D ODV LQVWLWXFLRQHV ÂżQDQFLHUDV QR DO FRQMXQWR GH ORV FLXGDGDQRV FRQ XQ PRQWR GH PLOORQHV GH HXURV \ VXV FRQVHFXHQFLDV DGYHUVDV KDQ UHFDtGR PiV TXH VREUH ODV LQVWLWXFLRQHV ÂżQDQFLHUDV TXH KDEtDQ DUULHVJDGR HQ H[FHVR \ FREUDGR GH IRUPD DQWLFLSDGD HVH ULHVJR SRU FLHUWR D VXV FOLHQWHV HQ ORV KRPEURV GH ORV FLXGDGDQRV de la calle, especialmente los de la clase trabajadora, en general y de sus capas mĂĄs frĂĄgiles, en particular.

SEGUNDO. Ha habido devaluaciĂłn interna: una baja generalizada de salarios, una disminuciĂłn de los activos y una caĂ­da de los precios. Y no se ha recuperado.

TERCERO. Ha habido incumplimiento frontal de las promesas electorales que llevaron al poder al PP. Y ha habido ausencia absoluta de explicaciones a la opiniĂłn pĂşblica sobre ello. Rajoy ni siquiera ha dado la cara argumentando el por quĂŠ subir LPSXHVWRV ,53) H ,9$ HQ SDUWLFXODU FXDQGR DGPLQLVWUDED la crisis RodrĂ­guez Zapatero era una sinrazĂłn econĂłmica y un suicidio, tal como personalmente clamaba, y en cambio increPHQWDUORV SHVH D SURPHWHU H[SOtFLWDPHQWH TXH QR OR KDUtD HUD la decisiĂłn idĂłnea cuando le correspondĂ­a a ĂŠl adoptar las deci-

EL MIRADOR

OLIVIER BLANCHARD, DEL FMI, HA DECLARADO QUE LA RECUPERACIÓN DE ESPAÑA NO PUEDE CONSIDERARSE AÚN UNA HISTORIA DE ÉXITO. TODOS LOS ESTUDIOS DE OPINIÓN DETECTAN QUE LA MAYOR�A DE LA POBLACIÓN SE SIENTE CASTIGADA Mà S ALLà DE LO RAZONABLE.

siones. En realidad, su forma de hacer oposiciĂłn en el pasado le ha quitado luego la credibilidad cuando ha gobernado.

CUARTO. /DERUDOPHQWH KDEODQGR PLOORQHV GH WUDEDMDGRUHV han sido expulsados de sus empleos. En paralelo, ha habido una sistemĂĄtica precarizaciĂłn masiva de los puestos de trabajo supervivientes y una reducciĂłn importante del salario para quienes los conservan. El auge del contrato temporal y del contrato a tiempo reducido ha alcanzado dimensiones nunca visWDV HQ (VSDxD VLQ SUHFHGHQWHV VLTXLHUD HQ ODV DQWHULRUHV JUDQGHV FULVLV FRQ SHUODV FRPR OD PRGD GH ORV FRQWUDWRV GH OXQHV D YLHUQHV SDUD QR SDJDU ORV ÂżQHV GH VHPDQDÂŤ /DERUDOPHQWH QR se ha enderezado nada.

QUINTO. Ha habido un recorte masivo de los servicios a los ciudadanos sin preservar la prioridad de la sanidad pĂşblica, la

educaciĂłn, la investigaciĂłn ni la cobertura asistencial de los mĂĄs afectados. Y no se ha recuperado. Si efectuamos una lectura polĂ­tica global de lo sucedido, podremos resumirla seĂąalando que el equipo econĂłmico de Rajoy ha dejado a los espaĂąoles, sin interponerse, a los pies de las decisiones de la troica. La sumisiĂłn a las polĂ­ticas de Angela Merkel ha sido total, respaldĂĄndolas incluso a nivel teĂłrico, como se ha visto a propĂłsito de Grecia, en lĂ­neas de pensamiento econĂłmico tan poco convenientes para EspaĂąa como la de insistir monotemĂĄticamente en la austeridad y los recortes, y oponerse, cuando lo reclamaban Tsipras y Varufakis, a respaldar una peticiĂłn de ofensiva polĂ­tica comunitaria de reactivaciĂłn y de espaciamiento del pago de las deudas.

6L UHVXPLPRV OR DQWHULRU HQ XQRV UHVXOWDGRV ÂżQDOHV VH constata que los aĂąos Rajoy han traĂ­do una profunda transformaciĂłn de la situaciĂłn social de los espaĂąoles: menos renta HQ OD FULVLV KD FDtGR XQ \ HQ OD HWDSD GHO 33 HQ SDUWLFXODU XQ EDMDGD VXVWDQFLDO GHO VDODULR SRU KRUD WUDEDMDGD HVSHFLDOPHQWH HQ VLWXiQGRVH HXURV IUHQWH D

PX\ SRU GHEDMR GH OD PHGLD GH OD ]RQD HXUR GRQGH SRU FLHUWR VXEH FUHFLPLHQWR QRWRULR GH OD GHVLJXDOGDG \ GLVPLQXFLyQ multimillonaria de los recursos pĂşblicos destinados a prestar servicios a la gente.

9DOH OD SHQD DxDGLU XQD PHQFLyQ HVSHFtÂżFD D ORV LPSXHVWRV $GHPiV GH SDJDU PiV TXH QXQFD HQ QXHVWUD FDUJD ÂżVFDO IXH OD PD\RU HQ DO PHQRV GRV GpFDGDV ORV HVSDĂąoles pagamos ahora impuestos de la forma mĂĄs injusta de toda la etapa democrĂĄtica. No hay simetrĂ­as: pagan mĂĄs que nunca los que lo hacen siempre, bĂĄsicamente los asalariados. En esta etapa no solo no se han adoptado grandes deFLVLRQHV HÂżFLHQWHV SDUD SHUVHJXLU HO IUDXGH ÂżVFDO HPSUHVDrial y de los no asalariados, sino que queda para la historia OD JXLQGD GH XQD LPSRUWDQWH DPQLVWtD ÂżVFDO HQ TXH constituyĂł una verdadera prima-regalo blanqueador para ORV GHIUDXGDGRUHV WDO FRPR QRV KHPRV HQWHUDGR D SDUWLU GH HMHPSORV FRPR HO GH %RWtQ OD IDPLOLD 3XMRO %iUFHQDV R 5RGULJR 5DWR 6H SXHGH ÂżQDOL]DU HVWH EDODQFH UHFRUGDQGR que la deuda externa pĂşblica, la institucional, estĂĄ por enFLPD GHO GHO 3,% (O HQGHXGDPLHQWR GH OD HFRQRPtD espaĂąola con la del resto del mundo incluso se ha acelerado HQ FUHFLy HQ PLOORQHV KDVWD OOHJDU D FDVL ELllones tras haber bajado los dos aĂąos anteriores. ÂżNo quiere decir esto que el conjunto de la receta global aplicada no es sostenible?

Si volvemos a la pregunta inicial sobre cómo lo ha hecho Rajoy, cada cual tiene derecho a tejer su libre opinión. Pero SHVH D OD SURJUHVLYD UHFXSHUDFLyQ GHO 3,% \ OD PHMRUD GH ODV exportaciones al rebufo del oportunísimo abaratamiento de los precios internacionales de la energía, difícilmente se pueGH FDOL¿FDU GH ³SROtWLFD GH p[LWR´ R GH ³PLVLyQ FXPSOLGD´ OR que ha hecho el presidente del Gobierno. Rajoy, sin duda, ha tenido aciertos puntuales, pero ante el cuadro de despuÊs de la batalla que deja a sus espaldas y ante el horizonte que se dibuja tanto para los millones de espaùoles que han caído del sistema como para la generación de treintaùeros que no han conseguido subirse a la rueda, existe bastante consenso en considerar que el conjunto de su política merece mås bien aplausos de la seùora Merkel y de quienes nos ven desde IXHUD DVt FRPR GHO VHFWRU ¿QDQFLHUR TXH GH TXLHQHV GHVGH dentro nos hemos quedado con las ganas de esperar unas medidas alternativas a las que se nos iban aplicando.

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TRIBUNA

El aumento de la deuda pĂşblica Por JOAQUĂ?N TRIGO PORTELA Director general del Instituto de Estudios EconĂłmicos (IEE)

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a deuda bruta de los paĂ­ses de la eurozona, en el aĂąo 2013, que son los Ăşltimos datos consolidados conocidos, estaba entre un mĂ­nimo de 10,1% del PIB, el de Estonia, y un mĂĄximo de 174,9%, el de Grecia. EspaĂąa, con un 92,1%, se encontraba por debajo de siete paĂ­ses y por encima de once. Comparada la situaciĂłn desde 2002 hasta 2013, exceptuando BĂŠlgica, todos los paĂ­ses de la eurozona estĂĄn mĂĄs endeudados, si bien algunos paĂ­ses tuvieron rachas de reducciĂłn que fueron efĂ­meras, como fue el caso de EspaĂąa. La causa parece ser doble. Por un lado, estĂĄ el deseo continuo de mejorar las aportaciones a la ciudadanĂ­a en cuanto a servicios y equipamiento y, por otro ODGR OD UHWLFHQFLD D DXPHQWDU ODV FDUJDV ÂżVFDOHV GLUHFWDV TXH GLÂżFXOWDQ OD JDQDQFLD GH QXHYRV YRWRV Los gobiernos estatales tienen que hacerse cargo del mantenimiento de infraestructuras y dotaciones necesarias para conseguir el Estado de bienestar. La exigencia pide cada vez mĂĄs prestaciones y con mejor calidad en todas las instancias, asĂ­, en EspaĂąa, dentro del ordenamiento constitucional del Estado, estĂĄn las comunidades autĂłnomas, dotadas de autonomĂ­a legislativa y facultad de administrarse por sus propios representantes y en cada una estĂĄn los ayuntamientos. Los tres niveles tienen capacidad de imponer tasas por el disfrute de algunos servicios o el ejercicio de algunas actividades. Tener alguna capacidad no obliga a usarla simplemente porque permita unos empleos efĂ­meros; si exige gastos innecesarios, no aporta nada real a la comunidad.

La pregunta de muchos podría estar en si el endeudamiento es correcto, esto es, si es útil y conveniente, dado que los dos países con mås deuda bruta de la eurozona, Grecia y Portugal, han tenido que ser ayudados por el Banco Central Europeo (BCE). Pero, por otro lado, los países pequeùos, Estonia, Luxemburgo, Letonia y Lituania, estaban en una posición mucho mås tranquila que la de los grandes países. La respuesta depende del buen uso de los recursos recibidos, esto es, que QR VH GHEH KDFHU GXSOLFDU FDUUHWHUDV SDUD DWHQGHU XQ ÀXMR GH YHKtFXORV LQH[LVWHQWH R DHURSXHUWRV TXH QR WLHQHQ DÀXHQFLD de pasajeros. Pero tambiÊn la Administración, en todas sus YHUVLRQHV GHEH DO PHQRV UHGXFLU VX Gp¿FLW \ WUDWDU GH HYLWDU HO gasto por encima de los ingresos, en Espaùa tambiÊn.

En Espaùa, desde 2005 hasta 2013, los distintos ministerios vieron, aùo tras aùo, el aumento de la deuda, que desde los 22.253 millones del primer aùo creció hasta los 50.174 millones de 2013. Conveniente empezar con la parte mås cercana a todos, que es el conjunto de los ayuntamientos, los cuales al cierre del aùo 2013 tenían, en miles de euros, una deuda de mås de 35 millones, en la que unos cuantos pequeùos y medianos –en torno a la mitad del conjunto– no tienen deudas y una parte de los mås grandes no estå entre 16

ALGUNAS GRANDES CIUDADES Y COMUNIDADES AUTĂ“NOMAS HAN CONSTRUIDO AEROPUERTOS Y CARRETERAS INNECESARIOS. LA PREGUNTA DE MUCHOS PODRĂ?A ESTAR EN SI EL ENDEUDAMIENTO ES CORRECTO, ESTO ES, SI ES ĂšTIL Y CONVENIENTE.

TRIBUNA

los que mĂĄs cargan por persona, pero la deuda conjunta del ayuntamiento es elevada.

En cuanto a las diputaciones, consejos y cabildos insulares, la suma de su deuda conjunta en miles de euros es de 5.994.894. El conjunto de las entidades locales menores y mancomunidades tenĂ­a una deuda viva de 394.327. La suma de estas dos deudas, junto con la de los ayuntamientos, expuesta en miles de euros, era de 41.479.632 euros en 2013.

En EspaĂąa, segĂşn la Real Academia EspaĂąola, una comunidad, entre otras cosas es “el comĂşn de los vecinos de una ciudad o villa realengas de cualquiera de los antiguos reinos de EspaĂąa, dirigido y representado por su concejoâ€?. Las comunidades autĂłnomas son “entidades territoriales que, dentro del ordenamiento constitucional, estĂĄn dotadas de autonomĂ­a legislativa y competencias ejecutivas y tienen la facultad de administrarse mediante sus propios representantesâ€?. Una doble cualidad de las pequeĂąas entidades como los pequeĂąos ayuntamientos es que, en general, no deben nada, se sienten bien y no quieren integrarse en otra entidad. Otros pueblos cercanos a las grandes ciudades tampoco tienen interĂŠs en unirse con ellas, porque tendrĂ­an que pagar las tasas y otras prestaciones. En otras palabras, se piensa que lo que hay en casa es lo mĂĄs seguro, es poco lo que puede esperarse del resto, del que cabe esperar mĂĄs gasto y menos libertad.

De este modo, algunas grandes ciudades y comunidades autĂłnomas han construido aeropuertos y carreteras innecesarios, han aumentado el nĂşmero de empleados en la entidad y una larga lista que provoca un aumento de la deuda. Esto parece relevante, especialmente cuando hay mucho paro, pero es algo que requiere contar con mĂĄs dinero que, precisamente, es lo que mĂĄs falta en estas circunstancias. Para lograrlo se aumentaron impuestos y tasas, lo que reduce la capacidad de consumo de las familias y aumenta los precios, facilita que aumente la economĂ­a sumergida y lleva a una buena parte de los parados a irse a otros paĂ­ses, mientras en EspaĂąa, el poder polĂ­tico, ademĂĄs del Gobierno, lo ejercen las regiones y las nacionalidades.

Las reformas que ha hecho el Gobierno han permitido PHMRUDU HO 3,% \ DXPHQWDU HO HPSOHR SHUR HV LQVXÂżFLHQWH para acabar con el paro. EspaĂąa estĂĄ saliendo de la crisis y se requiere buscar un mejor uso de los recursos y evitar malas pautas. Hay autoridades elegidas que crearon tasas de las que nunca habĂ­an hablado antes de ser elegidas, otras las hicieron siguiendo a otras ciudades. Afortunadamente, el Fondo Monetario Internacional calcula que en EspaĂąa se crearĂĄn mĂĄs de 699.000 empleos y la economĂ­a espaĂąola crecerĂĄ un 2,5%, que estĂĄ bien pero no termina con el paro. ÂĄQuĂŠ hacer! El Congreso puede elaborar un nuevo mapa que inste a la agrupaciĂłn pertinente de ayuntamientos.

Todos los entes pĂşblicos deberĂ­an estar intervenidos por un funcionario de carrera. Reducir el nĂşmero de ayuntamientos y de las instituciones intermedias. Las tasas impuestas por cualquier entidad pĂşblica deberĂ­an ser autorizadas por el Parlamento de cada comunidad autĂłnoma y ser informadas por la AdministraciĂłn General del Estado. Permitir que las sanciones y multas puedan recurrirse sin coste y con iguales plazos para la AdministraciĂłn y la ciudadanĂ­a. El proceso debe ser transparente y podrĂ­a ser mĂĄs rĂĄpido y, sobre todo, mĂĄs asequible para la ciudadanĂ­a si se cuenta con un equipo preparado, que conozca el proceso y orientarlo.

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ACTUALIDAD

Se acelera el

desembarco chino en Europa

EUROPA, EN CONTRASTE CON LA POSICIÓN MÁS CERRADA DE ESTADOS UNIDOS, TIENDE UNA GRAN ALFOMBRA ROJA A LOS INVERSORES CHINOS. Por JAUME GINÉ DAVÍ Profesor de ESADE Law School (URL)

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hina va incrementando su LQÀXHQFLD HQ OD HFRQRPtD PXQGLDO JDQDQGR FXRWD FRPHUFLDO H LQYHUVRUD HQ WRGRV ORV PHUFDGRV 0LHQWUDV WDQWR OD 8QLyQ (XURSHD VLJXH SROtWLFDPHQWH IUiJLO \ HFRQyPLFDPHQWH DIHFWDGD SRU OD FULVLV ¿QDQFLHUD &KLQD OR VDEH \ SHUVLVWH FRQ OD HVWUDWHJLD GH LQWHQWDU REYLDU %UXVHODV 3UH¿HUH WUDWDU LQGLYLGXDO \ VHSDUDGDPHQWH FRQ $OHPDQLD )UDQFLD \ *UDQ %UHWDxD \ ORV GHPiV SDtVHV HXURSHRV /D LQÀXHQFLD GH OD 8( HQ HO PXQGR LUi GLVPLQX\HQGR D PHQRV TXH UHDFFLRQH DYDQ]DQGR KDFLD XQD PD\RU LQWHJUDFLyQ HQWUH VXV HVWDGRV 3HUR QR SDUHFH TXH YD\D D RFXUULU

/DV UHODFLRQHV HFRQyPLFDV 8( &KLQD VRQ GH JUDQ FDODGR SHUR KD\ PDUJHQ SDUD FUHFHU PiV &KLQD HV HO VHJXQGR VRFLR FRPHUFLDO GH OD 8( WUDV (VWDGRV 8QLGRV < OD 8( HV HO SULPHU VRFLR FRPHUFLDO GH &KLQD SRU GHODQWH GH (VWDGRV 8QLGRV. (O FRPHUFLR ELODWHUDO GH PHUFDQFtDV DOFDQ]y ORV PLOORQHV GH HXURV HQ HO GREOH TXH HQ 3HUR OD EDODQ]D FRPHUFLDO HV GH¿FLWDULD SDUD OD 8( < VXUJHQ SHULyGLFDPHQWH WHQVLRQHV FXDQGR OD 8( LPSRQH PHGLGDV antidumping SUHFLRV SRU GHEDMR GHO PHUFDGR D GHWHUPLQDGDV H[SRUWDFLRQHV FKLQDV (O ~OWLPR FRQÀLFWR VH GHVDWy HO GH PDU]R GH FXDQGR %UXVHODV D SHWLFLyQ GH OD

ACTUALIDAD

R DPSOLDU PiV LQYHUVLRQHV < FDGD YH] PiV JUXSRV FKLQRV DSURYHFKDQ OD FULVLV ¿QDQFLHUD GH OD 8( \ OD EDMDGD GHO HXUR SDUD FRPSUDU DFWLYRV EDUDWRV \ UHQWDEOHV D PHGLR R ODUJR SOD]R

$VRFLDFLyQ (XURSHD GH 3URGXFWRUHV GH $FHUR DSOLFy XQDV WDVDV antidumping a ODV LPSRUWDFLRQHV GH DFHURV LQR[LGDEOHV GH SURFHGHQFLD FKLQD 3HUR OD &RPLVLyQ (XURSHD UHFRUGy TXH FXDQGR &KLQD YHD UHFRQRFLGR HQ VX HVWDWXV GH HFRQRPtD GH PHUFDGR \D QR VH SRGUi IUHQDU XQLODWHUDOPHQWH HO JUDQ tPSHWX GH OD SULPHUD SRWHQFLD FRPHUFLDO PXQGLDO 3HUR WRGRV ORV SDtVHV HXURSHRV EXVFDQ WHMHU XQDV UHODFLRQHV HVSHFLDOHV FRQ &KLQD (XURSD HQ FRQWUDVWH FRQ OD SRVLFLyQ PiV FHUUDGD GH (VWDGRV 8QLGRV WLHQGH XQD JUDQ DOIRPEUD URMD D ORV LQYHUVRUHV FKLQRV /RV OtGHUHV HXURSHRV YLVLWDQ UHJXODUPHQWH 3HNtQ DQVLDQGR ¿UPDU VXFXOHQWRV FRQWUDWRV SDUD DWUDHU

MÁS INVERSIONES CHINAS. &KLQD \D HV XQ JUDQ LQYHUVRU JOREDO 6XV LQYHUVLRQHV HQ HO PXQGR DOFDQ]DURQ ORV PLOORQHV GH GyODUHV HQ 6HJ~Q %DNHU 0F.HQ]LH ODV LQYHUVLRQHV GLUHFWDV FKLQDV HQ (XURSD VXPDURQ ORV PLOORQHV GH GyODUHV HQ *UDQ %UHWDxD $OHPDQLD )UDQFLD 3RUWXJDO H ,WDOLD VRQ ORV FLQFR SULQFLSDOHV GHVWLQDWDULRV 3HUR HO RUGHQ YDULy HQ VLpQGROR *UDQ %UHWDxD ,WDOLD +RODQGD 3RUWXJDO \ $OHPDQLD < ORV SULQFLSDOHV VHFWRUHV EHQH¿FLDGRV DJULFXOWXUD \ DOLPHQWDFLyQ HQHUJtD LQPRELOLDULR DXWRPyYLO \ ¿QDQ]DV \ VHUYLFLRV HPSUHVDULDOHV (Q OD &XPEUH 8( &KLQD FHOHEUDGD HQ QRYLHPEUH GH VH DQXQFLy HO LQLFLR GH ODV QHJRFLDFLRQHV SDUD DOFDQ]DU XQ DFXHUGR VREUH LQYHUVLRQHV %,7

TXH SHUPLWD LQFUHPHQWDU ODV LQYHUVLRQHV \ ODV JDUDQWtDV MXUtGLFDV QHFHVDULDV SDUD SURWHJHUODV /D SULPHUD URQGD GH QHJRFLDFLRQHV VH FHOHEUy HQ HQHUR GH /D 8( SUHWHQGH PHMRUDU HO DFFHVR KR\ OLPLWDGR GH ORV LQYHUVRUHV HXURSHRV DO PHUFDGR FKLQR < XQD PD\RU WUDQVSDUHQFLD VREUH OD LGHQWLGDG GH ORV LQYHUVRUHV \ OD SURFHGHQFLD GH ORV FDSLWDOHV FKLQRV PXFKRV RSDFRV TXH HQWUDQ HQ OD 8( &KLQD SULRUL]D LQYHUWLU HQ DFWLYRV SDUD HVWDU GHQWUR GHO PHUFDGR LQWHULRU HXURSHR \ KDFHUVH FRQ VX know-how WHFQROyJLFR \ VREUH JHVWLyQ HPSUHVDULDO FDOLGDG \ GLVHxR HWF (Q HO SULPHU PLQLVWUR :HQ -LDEDR GLMR D $QJHOD 0HUNHO TXH &KLQD QR WHQtD OD LQWHQFLyQ QL ODV FDSDFLGDGHV SDUD ³FRPSUDU (XURSD´ 7HQtD UD]yQ 3HUR ORV KHFKRV GHPXHVWUDQ TXH ODV HPSUHVDV FKLQDV JDQDQ SHVR FRPHUFLDO H LQYHUVRU HQ YDULRV VHFWRUHV HFRQyPLFRV GH OD 8( < D GLIHUHQFLD GH (( 88 VRQ ELHQ UHFLELGDV 'HVWDFDURQ ODV LQYHUVLRQHV HQ $OHPDQLD *UDQ %UHWDxD \ )UDQFLD SHUR KR\ \D DEDUFDQ WRGR HO PDSD HXURSHR < VXHOHQ DSURYHFKDU OD LQÀX\HQWH GLiVSRUD FKLQD HQ HO YLHMR FRQWLQHQWH /L .HTLDQJ SUHVHQWy HQ OD $VDPEOHD 1DFLRQDO 3RSXODU HQ PDU]R GH HO informe Iniciativa Made in China 2025.

8QD OODPDGD D ODV JUDQGHV HPSUHVDV S~EOLFDV \ SULYDGDV FKLQDV D GDU HO VDOWR SDUD VHU FRPSHWLWLYDV D QLYHO JOREDO <D OR VRQ HQ HO VHFWRU HQHUJpWLFR H LQIUDHV-

CHINA YA ES UN GRAN INVERSOR GLOBAL AL ALCANZAR EN 2014 LA CIFRA DE 140.000 MILLONES DE DÓLARES. LAS RELACIONES ECONÓMICAS UE-CHINA SON DE GRAN CALADO PERO HAY MARGEN PARA CRECER MÁS. WUXFWXUDV $KRUD LQWHQWDQ SHQHWUDU HQ RWURV VHFWRUHV FRPR HO DXWRPRYLOtVWLFR DHURQiXWLFR \ WHOHFRPXQLFDFLRQHV < SURYRFDUiQ ODV IXVLRQHV HQWUH ORV FRQJORPHUDGRV FKLQRV 'HEHUiQ IRFDOL]DU VXV HVIXHU]RV HQ OD FDOLGDG OD , ' HO UHVSHWR \ OD SURWHFFLyQ GH ORV '3, \ GHO PHGLR DPELHQWH < FRQYHUWLUVH HQ PDUFDV PXQGLDOHV UHQRPEUDGDV 8QDV PHWDV GLItFLOHV GH DOFDQ]DU D FRUWR \ PHGLR SOD]R 3HUR \D DGTXLHUHQ PDUFDV H[WUDQMHUDV UHFRQRFLGDV PXQGLDOPHQWH &KLQD FXHQWD FRQ XQD HQRUPH %ROVD GH ELOORQHV GH GyODUHV GH UHVHUYDV GH GLYLVDV 3HUR PLHQWUDV ORV FKLQRV SHQHWUDQ HQ (XURSD ORV HXURSHRV VRSRUWDQ GHPDVLDGDV UHVWULFFLRQHV SDUD RSHUDU HQ &KLQD XQ SDtV VLWXDGR HQ HO OXJDU HQ HO Doing Business 2015 GHO %0 &RQWUDVWD FRQ 6LQJDSXU TXH RFXSD HO SULPHU OXJDU +RQJ .RQJ WHUFHUR \ 7DLZiQ (Q HO )RUR (FRQyPLFR 0XQGLDO FHOHEUDGR HQ HQHUR GH HQ 'DYRV /L .HTLDQJ ODQ]y XQ PHQVDMH GH FRQ¿DQ]D UHD¿UPDQGR TXH ODV SXHUWDV GH &KLQD VHJXLUtDQ DELHUWDV D ODV LQYHUVLRQHV H[WUDQMHUDV ,QWHQWy DSDFLJXDU D ODV HPSUHVDV HVWDGRXQLGHQVHV HXURSHDV \ MDSRQHVDV PX\ LQTXLHWDV SRUTXH FRQVLGHUDQ TXH OD OHJLVODFLyQ DQWLPRQRSROLR FKLQD VH DSOLFD D YHFHV GH IRUPD DUELWUDULD DEXVLYD R VHVJDGD ALEMANIA, EL GRAN SOCIO. $OHPDQLD HV OD JUDQ SRWHQFLD HXURSHD \ HO LQWHUORFXWRU SULYLOHJLDGR GH &KLQD HQ OD 8( %HUOtQ HV HO SULQFLSDO VRFLR FRPHUFLDO HXURSHR GH 3HNtQ ODV H[SRUWDFLRQHV DOHPDQDV D &KLQD UHSUHVHQWDQ FDVL OD PLWDG GH ODV HXURSHDV (O FRPHUFLR H[WHULRU \ ODV LQYHUVLRQHV LQFUHPHQWDQ ORV QH[RV HQWUH HO SULPHU \ HO VHJXQGR H[SRUWDGRUHV PXQGLDOHV /RV LQWHUFDPELRV FRPHUFLDOHV GH PDQXIDFWXUDV \ VHUYLFLRV DOFDQ]DURQ ORV PLOORQHV GH HXURV HQ $OHPDQLD HV WDPELpQ HO SULPHU LQYHUVRU HXURSHR HQ &KLQD \ D GLIHUHQFLD GH (( 88 GHVDUUROOD XQD FRRSHUDFLyQ WHFQROyJLFD TXH IDYRUHFH OD PRGHUQL]DFLyQ GH 19

ACTUALIDAD

ORV VHFWRUHV LQGXVWULDOHV \ GH VHUYLFLRV FKLQRV 6H GD XQD VLPELRVLV GH LQWHUHVHV $OHPDQLD QHFHVLWD PHUFDGRV GRQGH H[SRUWDU &KLQD OD PHMRU WHFQRORJtD /DV HPSUHVDV DOHPDQDV FRQ HO DSR\R SROtWLFR GH $QJHOD 0HUNHO \ ELHQ ¿QDQFLDGDV SRU ORV EDQFRV DOHPDQHV HQFXHQWUDQ HQ &KLQD XQ LQPHQVR PHUFDGR TXH OHV D\XGy D DIURQWDU PHMRU OD FULVLV GH OD ]RQD HXUR %HUOtQ SULPy OD GLSORPDFLD HFRQyPLFD /RV LQYHUVRUHV FKLQRV DGTXLHUHQ S\PHV DOHPDQDV TXH SURGXFHQ SURGXFWRV GH DOWR YDORU DxDGLGR $PERV SDtVHV OOHYDQ GpFDGDV UHIRU]DQGR ODV UHODFLRQHV GH FRQ¿DQ]D FRQVWDQFLD \ SUDJPDWLVPR TXH VRQ FRQGLFLRQHV EiVLFDV SDUD KDFHU QHJRFLRV HQ &KLQD ;L -LQSLQJ FXHQWD FRQ $OHPDQLD SDUD UHYLWDOL]DU XQD QXHYD ³5XWD GH OD 6HGD´ TXH DEUD XQ JUDQ FRUUHGRU HQWUH &KLQD \ (XURSD (O GH DEULO GH SDUWLy HO SULPHU WUHQ GH WUDQVSRUWH GH PHUFDQFtDV TXH XQLy &KRQJTLQJ FRQ 'XLVEXUJR 5HFRUULy NLOyPHWURV HQ GtDV SRU &KLQD .D]DMLVWiQ 5XVLD %LHORUUXVLD \ 3RORQLD $QJHOD 0HUNHO YLVLWy SRU VpSWLPD YH] &KLQD HQ MXOLR GH DFRPSDxDGD FRPR VLHPSUH GH XQD QXWULGD GHOHJDFLyQ HPSUHVDULDO FRQ 'HXWVFKH %DQN 9RONVZDJHQ $LUEXV 6LHPHQV \ /XIWKDQVD 'HVWDFy HO FRQWUDWR HQWUH 9RONVZDJHQ \ HO VRFLR ORFDO )LUVW $XWRPRELOH :RUNV SDUD FRQVWUXLU GRV QXHYDV IDFWRUtDV HQ 7LDQMtQ \ 4LQJGDR FRQ XQD LQYHUVLyQ GH PLOORQHV GH HXURV 3URVHJXLUi OD LQWHUGHSHQGHQFLD HFRQyPLFD 3HNtQ %HUOtQ FRANCIA, LA OTRA POTENCIA. )UDQFLD IXH HO SULPHU SDtV HXURSHR TXH UHVWDEOHFLy ODV UHODFLRQHV GLSORPiWLFDV FRQ OD 5HS~EOLFD 3RSXODU &KLQD GH 0DR HQ 3HUR ORV IUDQFHVHV ODPHQWDQ QR KDEHU VDFDGR PiV UpGLWR HFRQyPLFR GH OD DSXHVWD JHRHVWUDWpJLFD GHO JHQHUDO 'H *DXOOH $OHPDQLD OR KL]R PiV WDUGH HQ SHUR HFOLSVy FRPHUFLDOPHQWH D )UDQFLD JUDFLDV D VX SRWHQWH VHFWRU H[SRUWDGRU /DV UHODFLRQHV FRPHUFLDOHV IUDQFR FKLQDV VLJXHQ GHVHTXLOLEUDGDV (O Gp¿FLW FRPHUFLDO IUDQFpV VXPDQGR &KLQD \ +RQJ .RQJ DOFDQ]y ORV PLOORQHV GH HXURV HQ \ UHSUHVHQWDED HO GHO Gp¿FLW H[WHULRU WRWDO )UDQFLD SUHVXPLy GH VHU XQD SRWHQFLD GLSORPiWLFD SHUR QR GHVDUUROOy XQ efectivo lobby SROtWLFR FRQ 3HNtQ /DV UHODFLRQHV SROtWLFDV VXIULHURQ DOWLEDMRV HO ~OWLPR GHELGR DO HQFXHQWUR HQWUH 1LFRODV 6DUN|]\ \ HO 'DODL /DPD HQ 20

(Q FDPELR $QJHOD 0HUNHO PDQHMy FRQ KDELOLGDG ODV HVSLQRVDV FXHVWLRQHV SROtWLFDV YLDMDQGR SHULyGLFDPHQWH D &KLQD 3HUR )UDQFLD HV XQ EXHQ VRFLR FRPHUFLDO GH &KLQD 'HVWDFD HQ ORV VHFWRUHV QXFOHDU DHURQiXWLFR TXtPLFR DJURDOLPHQWDULR LQIUDHVWUXFWXUDV WUDQVSRUWHV \ ELHQHV GH HTXLSR GHVDUUROOR XUEDQR HWF )UDQFLD \ &KLQD D GLIHUHQFLD GH $OHPDQLD DSXHVWDQ SRU OD HQHUJtD QXFOHDU /DV QHFHVLGDGHV HQHUJpWLFDV FKLQDV VRQ LQPHQVDV 3HNtQ QR UHQXQFLDUi D OD RSFLyQ QXFOHDU TXH FRPSOHPHQWDUi FRQ RWUDV HQHUJtDV DOWHUQDWLYDV /DV LQYHUVLRQHV FKLQDV HQ )UDQFLD VH LQFUHPHQWDURQ FXDQGR OOHJDURQ ORV JUDQGHV JUXSRV FRPR =7( \ +XDZHL < HQ PDU]R GH HO WHUFHU JUDQ JUXSR DXWRPRYLOtVWLFR FKLQR 'RQJIHQJ 0RWRU WRPy HO GH ODV SDUWLFLSDFLRQHV GH 36$ 3HXJHRW &LWURsQ < HQ GLFLHPEUH XQ FRQVRUFLR FKLQR VH KL]R FRQ HO GH OD VRFLHGDG TXH JHVWLRQD HO $HURSXHUWR GH 7RXORXVH 7DPELpQ LQYLHUWHQ HQ ORV VHFWRUHV KRWHOHUR LQPRELOLDULR \ DJURDOLPHQWDULR \ YLQtFROD HQ SDUWLFXODU 7UDV OD FRPSUD GHO &OXE 0HG SRU HO JUXSR )RVXQ ORV LQYHUVRUHV FKLQRV KDQ DGTXLULGR /RXYUH +RWHOV \ HO JUXSR $FFRU DQXQFLy XQD DOLDQ]D HVWUDWpJLFD FRQ HO JUXSR +XD]KX ;L -LQSLQJ YLDMy D 3DUtV HQ PDU]R GH SDUD FRQPHPRUDU HO DQLYHUVDULR GHO UHVWDEOHFLPLHQWR GH ODV UHODFLRQHV GLSORPiWLFDV 6H DOFDQ]DURQ QXHYRV DFXHUGRV HQWUH HOORV OD UiSLGD FRQFHVLyQ GH YLVDGRV D ORV FKLQRV 8QRV PLOORQHV YLVLWDURQ )UDQFLD HQ \ SRGUtDQ VHU PLOORQHV HQ 6RQ ORV TXH PiV JDVWDQ HQ ODV WLHQGDV GH 3DUtV < HO SULPHU PLQLVWUR 0DQXHO 9DOOV YLVLWy HO SDVDGR HQHUR 7LDQMtQ 3HNtQ \ 6KDQJKiL (QYLy XQ FODUR PHQVDMH pro business: )UDQFLD HVWi DELHUWD D &KLQD D VXV LQYHUVRUHV WXULVWDV \ HVWXGLDQWHV 9DOOV LQVLVWLy HQ FRUUHJLU HO GHVHTXLOLEULR FRPHUFLDO &KLQD H[SRUWD D )UDQFLD YHFHV PiV GH OR TXH LPSRUWD LA CITY, UN HUB PARA EL YUAN. /DV HPSUHVDV FKLQDV LQYLUWLHURQ HQ OD ~OWLPD GpFDGD HQ LQIUDHVWUXFWXUDV HQHUJtD WHOHFRPXQLFDFLRQHV H LQPRELOLDULR HQ HO iUHD GH /RQGUHV < KDEUi XQD HVWUDWpJLFD LQYHUVLyQ FKLQD HQ HO VHFWRU QXFOHDU SRU SDUWH GH &KLQD *HQHUDO 1XFOHDU &RUS \ &KLQD 1DWLRQDO 1XFOHDU &RUS TXH FRRSHUDUiQ FRQ ODV IUDQFHVDV (') \ $UHYD ODV FXDOHV WDPELpQ DSRUWDUiQ FDSLWDO \ WHFQRORJtD QXFOHDU SDUD FRQVWUXLU GRV UHDFWRUHV HQ +LQNOH\ 3RLQW 6RPHUVHW

3HUR OD JUDQ DSXHVWD EULWiQLFD HV SRVLFLRQDU OD &LW\ GH /RQGUHV FRPR HO SULQFLSDO hub HXURSHR SDUD IDYRUHFHU OD SOHQD LQWHJUDFLyQ GHO \XDQ HQ HO VLVWHPD JOREDO /D GLYLVD FKLQD VH DEUH SDVR SURJUHVLYDPHQWH FRPR PRQHGD GH UHVHUYD HQ HO VLVWHPD ¿QDQFLHUR PXQGLDO KR\ OLGHUDGR SRU HO GyODU HO HXUR HO \HQ \ OD OLEUD HVWHUOLQD 3HUR SDUD DOFDQ]DU HVWH QXHYR HVWDWXV HO \XDQ GHEHUtD VHU FRQYHUWLEOH $~Q QR OR HV (O %DQFR &HQWUDO GH &KLQD ¿MD FDGD GtD VX YDORU (O GH PDU]R GH DPSOLy OD EDQGD GH ÀXFWXDFLyQ GHO \XDQ IUHQWH DO GyODU GHO DO . 8Q PpWRGR SRFR RUWRGR[R SHUR H¿FD] SDUD HYLWDU TXH HO \XDQ HVWp

ACTUALIDAD

D PHUFHG GH ORV ÀXMRV GH ORV PHUFDGRV LQWHUQDFLRQDOHV GH FDSLWDOHV GRQGH PHGUDQ DYLVSDGRV HVSHFXODGRUHV 3HNtQ SHUPLWLUi VX JUDGXDO UHYDORUL]DFLyQ H LUi DPSOLDQGR OD EDQGD GH ÀXFWXDFLyQ UHVSHFWR DO GyODU &KLQD PRGL¿FDUi VLQ SULVDV VX SROtWLFD PRQHWDULD $XQTXH WUDV OD UHFLHQWH DSUHFLDFLyQ GHO GyODU HO *RELHUQR FKLQR GHMy TXH HO \XDQ VH GHSUHFLDVH XQ HQ HO SULPHU WULPHVWUH GH /D &LW\ GH /RQGUHV ELHQ FRQHFWDGD FRQ ODV %ROVDV GH +RQJ .RQJ 6LQJDSXU \ 6tGQH\ UHIXHU]D VX URO HQ HO QHJRFLR offshore GHO \XDQ *HRUJH 2VERUQH ¿UPy HQ RFWXEUH GH HQ 3HNtQ RWUR

SE DA UNA SIMBIOSIS DE INTERESES: ALEMANIA NECESITA MERCADOS DONDE EXPORTAR, CHINA LA MEJOR TECNOLOGÍA. LA APUESTA BRITÁNICA PASA POR POSICIONAR LA CITY COMO PRINCIPAL HUB QUE INTEGRE EL YUAN EN EL SISTEMA.

DFXHUGR SDUD SHUPLWLU D ORV JUDQGHV EDQFRV FKLQRV DEULU VXFXUVDOHV \ RIUHFHU VHUYLFLRV HVSHFLDOL]DGRV HQ 5HLQR 8QLGR $ VX YH] 3HNtQ DXWRUL]y TXH ODV LQVWLWXFLRQHV ¿QDQFLHUDV EULWiQLFDV SXHdan invertir directamente en China sin WHQHU TXH SDVDU SRU +RQJ .RQJ /D &LW\ VH FRQVROLGD FRPR XQ JUDQ FHQWUR ¿QDQFLHUR HQ XQ PXQGR GRQGH FUHFH HO SHVR GH ORV SDtVHV HPHUJHQWHV 3DUtV TXLHUH ULYDOL]DU FRQ /RQGUHV SDUD DWUDHU ORV FDSLWDOHV FKLQRV 9DULDV HPSUHVDV IUDQFHVDV HPLWHQ REOLJDFLRQHV HQ \XDQHV offshore. &DEH FLWDU D $OVWRP %13 3DULEDV &UpGLW $JULFROH /DIDUJH 5HQDXOW 6RFLpWp *pQpUDOH \

21

ACTUALIDAD

7RWDO 7DPELpQ ODV %ROVDV GH /X[HPEXUJR )UDQNIXUW \ =~ULFK HVWiQ UHDFFLRQDQGR < HQ $VLD WUDV +RQJ .RQJ \ 6LQJDSXU HPSXMDQ 7RNLR 6H~O \ 6tGQH\ (Q Ã&#x2C6;IULFD /DJRV 3HUR 6KDQJKiL VHUi HO JUDQ FHQWUR ¿QDQFLHUR PXQGLDO (O SURWDJRQLVPR GHO \XDQ LUi FUHFLHQGR FRQ HO FRPHUFLR \ OD LQYHUVLyQ FKLQD HQ HO H[WHULRU &KLQD \D HV HO SULPHU VRFLR FRPHUFLDO GH HVWDGRV (Q GLFLHPEUH GH HO \XDQ \D HUD OD TXLQWD GLYLVD PiV XWLOL]DGD SRU HO VLVWHPD GH SDJRV LQWHUQDFLRQDOHV CHINA EN TODA EUROPA. (Q ,WDOLD +RODQGD \ 3RUWXJDO UHFLELHURQ PiV LQYHUVLRQHV FKLQDV TXH $OHPDQLD (Q ,WDOLD SDVDURQ GH FDVL QDGD HQ KDVWD ORV PLOORQHV GH GyODUHV HQ /RV FKLQRV KDQ FRPSUDGR R SDUWLFLSDQ HQ OD SHWUROHUD (1, OD HOpFWULFDV (QHO \ &'3 5HQL 7DPELpQ HQ )&$ 6DLSHP 0HGLREDQFD *HQHUDOL 7HOHFRP HWF 3HUR OD JUDQ VRUSUHVD OOHJy HQ PDU]R GH FXDQGR &KHP&KLQD DQXQFLy XQD RSD SDUD DGTXLULU HO TXLQWR IDEULFDQWH PXQGLDO GH QHXPiWLFRV 3LUHOOL YDORUDGR HQ PLOORQHV GH HXURV )XQGDGD 22

MIENTRAS LOS CHINOS PENETRAN EN EUROPA, LOS EUROPEOS SOPORTAN DEMASIADAS RESTRICCIONES PARA OPERAR EN CHINA.

HQ KDFH DxRV HV XQ VtPEROR GHO FDSLWDOLVPR LWDOLDQR $KRUD SDVDUi D PDQRV GH XQD HPSUHVD FKLQD FUHDGD HQ KDFH VROR DxRV /RV LQYHUVRUHV FKLQRV DSURYHFKDURQ ORV SODQHV GH SULYDWL]DFLyQ DSUREDGRV SRU /LVERD SDUD SRVLFLRQDUVH HQ 3RUWXJDO 3HUR \D HQ &KLQD 7KUHH *RUJHV LQYLUWLy PLOORQHV GH HXURV SDUD KDFHUVH FRQ HO GH OD FRPSDxtD HOpFWULFD S~EOLFD ('3 < &KLQD 6WDWH *ULG DGTXLULy HO GH OD HPSUHVD GH JHVWLyQ GH UHGHV GH HQHUJtD 5(1 < HQ )RVXQ WRPy HO FRQWURO GHO GH &DL[D 6HJXURV \ +DLWRQJ FRPSUy HO %DQFR (VStULWR 6DQWR GH ,QYHVWLPHQWR 8QDV HQWLGDGHV SUHWHQGLGDV SRU RWURV JUXSRV HXURSHRV DXQTXH ORV FKLQRV VXSHUDQ VXV RIHUWDV 6LPSOHPHQWH SDJDQ PiV < HQ *UHFLD ORV FKLQRV LQYLHUWHQ HQ ODV LQIUDHVWUXFWXUDV GH WUDQVSRUWH \

ORJtVWLFD WDPELpQ JUDFLDV D ODV SULYDWL]DFLRQHV GHO VHFWRU S~EOLFR &RVFR JHVWLRQD ODV WHUPLQDOHV \ GHO SXHUWR GH (O 3LUHR < SUHWHQGH HO SXHUWR GH 7HVDOyQLFD < 6KHQ]KHQ $LUSRUW VH LQWHUHVy SRU ORV DHURSXHUWRV GH $WHQDV \ &UHWD 3HUR HO QXHYR *RELHUQR JULHJR GH 6\UL]D WULXQIDGRU HQ ODV HOHFFLRQHV OHJLVODWLYDV GHO GH HQHUR SRGUtD SDUDOL]DU R UHYLVDU ORV SODQHV GH SULYDWL]DFLyQ GHO DQWHULRU *RELHUQR 3HNtQ WDPELpQ WLHQH VX SXQWR GH PLUD HQ (XURSD 2ULHQWDO \ ORV %DOFDQHV /L .HTLDQJ SUHVLGLy HQ GLFLHPEUH GH XQ IRUR FRQ SDtVHV GH (XURSD &HQWUDO \ GHO (VWH &KLQD HVWi GLVSXHVWD D DSRUWDU IRQGRV SDUD FRQVWUXLU LQIUDHVWUXFWXUDV TXH IDYRUH]FDQ HO DFFHVR GH VXV H[SRUWDFLRQHV HQWUDQGR SRU HO VXGHVWH GHO 0HGLWHUUiQHR KDVWD HO FRUD]yQ GH (XURSD 6HUELD \ +XQJUtD VRQ GRV VRFLRV HVWUDWpJLFRV 3HNtQ DFRUGy HQ QRYLHPEUH GH OD FRQVWUXFFLyQ GH XQ WUHQ $9( %HOJUDGR %XGDSHVW TXH SRGUtD FRQHFWDU FRQ HO SXHUWR GH (O 3LUHR 8QD REUD ¿QDQFLDGD SRU HO %DQFR &KLQR GH 'HVDUUROOR \ HMHFXWDGD SRU HPSUHVDV HVWDWDOHV FKLQDV 2WUD SXHUWD HV

ACTUALIDAD

5XPDQtD GRQGH ORV JUXSRV FKLQRV SURSRQHQ LQYHUWLU HQ OD FRQVWUXFFLyQ GH GRV UHDFWRUHV QXFOHDUHV \ ¿QDQFLDU RWUR WUHQ $9( GHVGH HO SXHUWR GH &RQVWDQ]D KDVWD OD IURQWHUD K~QJDUD 7DPELpQ SODQHDQ LQYHUWLU HQ LQIUDHVWUXFWXUDV WUDQVSRUWH \ HQHUJtD HQ %XOJDULD &URDFLD %RVQLD \ +HU]HJRYLQD 0RQWHQHJUR $OEDQLD \ 0DFHGRQLD EUROPA APUESTA POR EL AIIB. *UDQ %UHWDxD DQXQFLy HO GH PDU]R GH TXH HQWUDED FRPR PLHPEUR IXQGDGRU GHO %DQFR $VLiWLFR GH ,QYHUVLyQ HQ ,QIUDHVWUXFWXUDV $,,% (V XQD LQVWLWXFLyQ ¿QDQFLHUD ODQ]DGD SRU ;L -LQSLQJ HQ RFWXEUH GH HVWDGRV ¿UPDURQ HO GH RFWXEUH XQ PHPRUiQGXP DSR\DQGR OD LQLFLDWLYD FKLQD (QWUH HOORV ,QGLD 6LQJDSXU 7DLODQGLD ,QGRQHVLD 0\DQPDU &DPER\D /DRV 9LHWQDP .D]DMLVWiQ )LOLSLQDV \ ODV 0RQDUTXtDV iUDEHV GHO *ROIR < VH SXVR HO GH PDU]R GH FRPR IHFKD OtPLWH SDUD VXPDUVH FRPR PLHPEUR IXQGDGRU GHO $,,% /D GHFLVLyQ EULWiQLFD QR JXVWy HQ (( 88 \ -DSyQ :DVKLQJWRQ FRQVLGHUD TXH HO $,,% FRQ VHGH HQ 3HNtQ \ OD QXH-

TRAS GRAN BRETAÑA, OTROS PAÍSES EUROPEOS Y ASIÁTICOS SE SUMARON AL AIIB ANTES DEL 31 DE MARZO.

YD %DQFD GH 'HVDUUROOR FUHDGD HQ MXOLR GH SRU ORV FLQFR SDtVHV %5,&6 FRQ VHGH HQ 6KDQJKiL VRQ XQDV YtDV DOWHUQDWLYDV LPSXOVDGDV SRU &KLQD SDUD FRPSHWLU FRQ ODV DQTXLORVDGDV LQVWLWXFLRQHV ¿QDQFLHUDV FUHDGDV HQ %UHWWRQ :RRGV HQ HQWUH ODV TXH GHVWDFDQ HO )0, )RQGR 0RQHWDULR ,QWHUQDFLRQDO \ HO %0 6X UHIRUPD VLJXH EORTXHDGD SRU HO &RQJUHVR GH (( 88 GHVGH IUHQDQGR OD QHFHVLGDG XUJHQWH GH DGHFXDU XQDV FXRWDV \ GHUHFKRV GH YRWR TXH IDYRUHFHQ D (( 88 OD 8( \ -DSyQ DO DFWXDO FRQWH[WR ¿QDQFLHUR LQWHUQDFLRQDO WDPELpQ SURWDJRQL]DGR SRU ODV SRWHQFLDV HPHUJHQWHV (O $,,% GLULJLGR SRU HO FKLQR -LQ /LTXQ FRQWDUi FRQ XQ FDSLWDO GH PLOORQHV GH GyODUHV OD PLWDG DSRUWDGRV SRU &KLQD SDUD ¿QDQFLDU QXHYDV LQIUDHVWUXFWXUDV HQ $VLD &RPSHWLUi FRQ HO %DQFR $VLiWLFR GH 'HVDUUR-

OOR FRQ VHGH HQ 0DQLOD \ GLULJLGR SRU HO MDSRQpV 7DNHKLNR 1DNDR SRU VHU -DSyQ VX SULQFLSDO FRQWULEX\HQWH ¿QDQFLHUR 7UDV *UDQ %UHWDxD RWURV SDtVHV HXURSHRV \ DVLiWLFRV VH VXPDURQ DO $,,% DQWHV GHO GH PDU]R (Q HO iUHD HXURSHD )UDQFLD $OHPDQLD ,WDOLD /X[HPEXUJR 6XL]D $XVWULD (VSDxD +RODQGD 'LQDPDUFD )LQODQGLD 1RUXHJD 6XHFLD \ 7XUTXtD (Q OD ]RQD DVLiWLFD GHVWDFDQ ,QGRQHVLD &RUHD GHO 6XU $XVWUDOLD \ 1XHYD =HODQGD 7DPELpQ 5XVLD \ RWURV SDtVHV GH (XURSD 2ULHQWDO \ $VLD &HQWUDO < %UDVLO (JLSWR \ -RUGDQLD 3HNtQ VROR UHFKD]y D 7DLZiQ (Q WRWDO HO $,,% DUUDQFy FRQ SDtVHV PLHPEURV IXQGDGRUHV \ SRGUtD VHU RSHUDWLYR D ¿QDOHV GH

8Q URWXQGR p[LWR GLSORPiWLFR \ HFRQyPLFR SDUD &KLQD 7DPELpQ RWUR HMHPSOR GH OD IDOWD GH XQD SRVLFLyQ FRP~Q R FRRUGLQDGD HQWUH ORV PLHPEURV GH OD 8( /D GHFLVLyQ XQLODWHUDO GH *UDQ %UHWDxD SURYRFy TXH RWURV SDtVHV HXURSHRV OH VLJXLHUDQ 3HNtQ ORJUy XQD YH] PiV TXH %UXVHODV TXHGDVH HQ IXHUD GH MXHJR < HO GHVHPEDUFR GH ODV LQYHUVLRQHV FKLQDV HQ (XURSD VH DFHOHUDUi 23

ENTREVISTA

SALVADOR ALEMANY Presidente de Abertis

”

Un empresario debe saber convencer y asumir riesgos

SALVADOR ALEMANY HA PUBLICADO RECIENTEMENTE INTELIGENCIA EMPRESARIAL (PLATAFORMA ACTUAL), UN LIBRO QUE SE CONSTRUYE A PARTIR DE UN DIÁLOGO CON EL PERIODISTA MARTÍ SABALLS, DIRECTOR ADJUNTO DE EXPANSIÓN, Y SE BASA EN LAS DIFERENTES EXPERIENCIAS EMPRESARIALES Y PERSONALES DE ESTE DIRECTIVO DE LARGA TRAYECTORIA PROFESIONAL. 24

”

Por GABRIEL IZARD Cataluña económica

¿Inteligencia empresarial podría haberse escrito antes de la crisis? ¿Qué hubiera cambiado sustancialmente de ese libro si se hubiera escrito antes?

Sí, se podría haber escrito, pero hace ocho años no hubiera acumulado una parte de las experiencias recogidas en el libro. Las crisis son una gran RSRUWXQLGDG SDUD UHÀH[LRQDU \ DSUHQder, de la misma forma que se puede aprender más de los fracasos que de los éxitos.

¿Qué es más: un libro para empresarios con experiencia o para emprendedores que ahora inician su andadura en el mundo de los negocios?

El empresario experimentado tiene que mantener la actitud del emprendedor durante toda la vida de su pro\HFWR (O OLEUR QR HV XQ PDQXDO SDUD hacer de empresario. Pretende geQHUDU UHÀH[LyQ \ FRQYHQFLPLHQWR HQ DTXHO TXH WLHQH XQ SUR\HFWR En concreto, ¿en qué consiste la inteligencia empresarial? ¿Qué actitud y aptitudes son necesarias para tenerla?

El título del libro hace referencia a la inteligencia del lector, no a la de los

ENTREVISTA

25

ENTREVISTA

autores. La clave es creer en un pro\HFWR TXH VHD ~WLO D XQD SDUWH GH OD sociedad, que tenga mercado. A partir de aquí no es fåcil sintetizar, pero desWDFDUtD OD FDSDFLGDG GH FRQYHQFHU \ GH asumir riesgos. ¢$ TXp VH UH¿HUH FRQ ³DSURYHFKDU ORV PHWURV GH YHQWDMD´ TXH menciona el subtítulo de su libro?

Los metros de ventaja vienen de la YLVLyQ DFHUWDGD GHO SUR\HFWR 1R KD\ SUR\HFWR YiOLGR VLQ HVWRV PHWURV 'HVSXpV HO p[LWR GHSHQGH GH KDFHUOR VXÂżcientemente bien para aprovecharlos. ÂżCuĂĄnto hay en el libro de su experiencia en Abertis?

(O OLEUR VDOH GH OD UHĂ&#x20AC;H[LyQ VREUH ODV propias experiencias en todos los ĂĄmELWRV GH PL DFWLYLGDG 6DED \ $EHUWLV naturalmente, han ocupado una parte importante de mi vida profesional desde 1987, pero el mundo del deporWH \ RWUDV DFWLYLGDGHV VRFLDOHV HVWiQ WDPELpQ PX\ SUHVHQWHV HQ PLV FRQclusiones.

Cuando usted ha tenido que eleJLU XQ GLUHFWLYR SDUD VX HPSUHVD Âżhasta quĂŠ punto ha tenido en cuenta que cumpla con los parĂĄmetros de los que habla en el libro?

En el libro hablo de mis prioridades, pero creo que cada empresario tiene que formar su equipo requiriendo XQRV YDORUHV FRQFUHWRV VXV YDORUHV \ combinar bien las competencias de todos los componentes del equipo. ÂżCuĂĄl es la diferencia entre hacer empresa y hacer negocio? ÂżLas dos son legĂ­timas?

Las dos son legĂ­timas, debemos admitir que los dos enfoques son legĂ­timos, pero entiendo hacer negocio como KDFHU GLQHUR \ KDFHU HPSUHVD VLJQLÂżca tambiĂŠn desarrollar una actividad VRVWHQLEOH FRQ YLVLyQ D ODUJR SOD]R Este es el sentido al que llamo â&#x20AC;&#x153;industrialâ&#x20AC;? de las empresas que necesita cualquier paĂ­s.

Siguiendo con Abertis, ÂżcuĂĄles son las lĂ­neas maestras del plan estratĂŠgico de 2015-2017?

El actual plan 2015-2017 prevĂŠ contiQXDU HO FtUFXOR YLUWXRVR GH JHQHUDFLyQ GH YDORU D SDUWLU GH OD IRFDOL]DFLyQ GH 26

â&#x20AC;&#x153;NO VEO LA POSIBILIDAD DE SOSTENER UN SISTEMA GRATUITO DE VĂ?AS DE GRAN CAPACIDAD, NI EN CATALUNYA NI EN ESPAĂ&#x2018;Aâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x153;APOSTAMOS POR LA INTERNET DE LAS COSAS Y LAS APLICACIONES VINCULADAS A LA GESTIĂ&#x201C;N INTELIGENTE DE LAS CIUDADESâ&#x20AC;?

ORV QHJRFLRV OD RSWLPL]DFLyQ GH OD JHVWLyQ HQ FDOLGDG GH VHUYLFLR \ FRVWHV \ por supuesto, el crecimiento internacional. ÂżEn quĂŠ medida quiere su empresa tener un papel protagonista en la implantaciĂłn de la Internet de las cosas en EspaĂąa?

Con Cellnex Telecom tenemos la exSHULHQFLD \ HO FRQRFLPLHQWR HQ HO GLVHxR \ OD JHVWLyQ GH UHGHV GH WHOHFRPXQLFDFLRQHV \ HOOR QRV KD SHUPLWLGR extender nuestra actividad desde la UDGLRGLIXVLyQ KDFLD OD WHOHIRQtD PyYLO las redes de los cuerpos de seguridad \ HPHUJHQFLD \ GH XQD IRUPD QDWXUDO KDFLD ODV VROXFLRQHV \ VLVWHPDV GH JHVWLyQ XUEDQD TXH SLYRWDQ VREUH OD LQWHUFRQH[LyQ GH PLOHV GH VHQVRUHV \ REMHWRV TXH LQWHUFDPELDQ LQIRUPDFLyQ entre sĂ­. Hacemos, pues, una apuesta clara por la llamada â&#x20AC;&#x153;Internet de las FRVDV´ \ ODV DSOLFDFLRQHV YLQFXODGDV D OD JHVWLyQ LQWHOLJHQWH GH ODV FLXGDGHV Cellnex, gracias a su acuerdo con la empresa SIGFOX, gestiona la que es OD UHG PiV H[WHQVD \ FDSLODU GH OD ,Qternet de las Cosas en EspaĂąa.

DespuÊs de la adquisición de mås de 7.000 torres de telefonía HQ ,WDOLD ¢WLHQHQ SUHYLVWR SURseguir con esta expansión en infraestructuras de telecomunicaciones en otros países europeos?

SĂ­, queremos hacer de Cellnex Telecom un actor de referencia en el ĂĄmbito de las infraestructuras compartidas GH WHOHFRPXQLFDFLRQHV \ YHPRV PXcho recorrido en este sector, eso sĂ­, no exento de competencia. ÂżLa incipiente recuperaciĂłn econĂłmica espaĂąola abre nueYDV RSRUWXQLGDGHV SDUD $EHUWLV

dentro de nuestras fronteras o la compaùía seguirå mås centrada en las posibilidades que ofrecen terceros países?

El perĂ­metro de nuestro mercado es HO PXQGR FUHFHPRV HQ IXQFLyQ GH ODV oportunidades, pero en el sector de las infraestructuras solo podemos inverWLU HQ SDtVHV TXH PXHVWUHQ OD VXÂżFLHQWH HVWDELOLGDG \ VHJXULGDG MXUtGLFD +D\ TXH WHQHU HQ FXHQWD TXH VLHPSUH son importantes inversiones no deslocalizables a largo plazo. ÂżAutopistas y telecomunicaciones son modelos de negocio tan distintos como parecen?

1R VRQ PX\ SDUHFLGRV $PEDV VRQ infraestructuras compartidas. Las infraestructuras de telecomunicaciones son como las autopistas, por ellas cirFXODQ VHxDOHV GH YR] \ GDWRV HQ OXJDU GH FRFKHV \ FDPLRQHV ÂżSerĂ­a deseable armonizar el VLVWHPD GH DXWRYtDV \ SHDMHV HQ toda EspaĂąa para que no se proGX]FDQ ORV DJUDYLRV FRPSDUDWLYRV DFWXDOHV" Es imprescindible, pero no solo para evitar los actuales agravios comparativos, tambiĂŠn para asegurar el mantenimiento de las actuales infraesWUXFWXUDV \ OD GRWDFLyQ GH ODV QXHYDV necesidades. ÂżEs mĂĄs probable que en EspaĂąa ODV DXWRYtDV SDVHQ D VHU GH SDJR o que las autopistas catalanas pasen a ser gratuitas?

1R YHR QLQJXQD SRVLELOLGDG GH VRVWHner en el futuro un sistema gratuito de vĂ­as de gran capacidad, ni en Catalun\D QL HQ (VSDxD QL HQ QLQJ~Q OXJDU GHO mundo.

Usted es presidente del ConseMR $VHVRU SDUD OD 5HDFWLYDFLyQ EconĂłmica y el Crecimiento de la Generalitat, ÂżquĂŠ medidas ha DFRQVHMDGR DO *RYHUQ SDUD DFHOHrar la recuperaciĂłn econĂłmica?

En los cuatro aĂąos que han pasado GHVGH VX FUHDFLyQ HO &$5(& KD KHFKR PiV GH YHLQWH LQIRUPHV \ QRWDV VREUH WHPDV PX\ GLYHUVRV ÂżVFDOHV GH VLPSOLÂżFDFLyQ DGPLQLVWUDWLYD GH ÂżQDQFLDFLyQ GH JREHUQDQ]D S~EOLFD HWF Todos ellos se pueden ver en el espaFLR GHO &$5(& GHQWUR GH OD ZHE GH OD Generalitat.

(Este plato pide el mejor Atún)

En la cocina de alta gama,

no todo vale En la cocina no se puede arriesgar. Por eso hay que asegurarse y saber qué estamos comiendo.

El atún rojo Balfegó es una apuesta segura: su color es intenso, su textura tierna y compacta, y su nivel de grasa es el óptimo para ofrecer un sabor realmente exclusivo. Además, seguimos un sistema de trazabilidad que nos permite estar seguros de su origen.

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ENTREVISTA

ERNESTQUINGLES ”

Presidente de Epson Ibérica

Los japoneses inventan, nosotros innovamos

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”

ENTREVISTA

ESTE AĂ&#x2018;O SE CELEBRA EL 25 ANIVERSARIO DE LA CONSTITUCIĂ&#x201C;N DE EPSON IBĂ&#x2030;RICA, UNA EXITOSA TRAYECTORIA QUE REFLEJA LA APUESTA DE EPSON POR NUESTRO PAĂ?S COMO UNO DE LOS PUNTOS DE REFERENCIA EN EL Ă MBITO TECNOLĂ&#x201C;GICO. LA RECIENTE CREACIĂ&#x201C;N DEL CENTRO DE COMPETENCIAS MOVERIO MEDIANTE UN ACUERDO CON LA FUNDACIĂ&#x201C;N I2CAT, POR EJEMPLO, PERMITIRĂ SITUAR CATALUNYA COMO UN ENTORNO CLAVE EN EL DESARROLLO DE APLICACIONES PROFESIONALES PARA SMARTGLASSES. Por REDACCIĂ&#x201C;N CataluĂąa econĂłmica

Y

a hace un aùo de su llegada a Epson IbÊrica. ¿QuÊ balance hace despuÊs de este tiempo al frente de la compaùía? ¿Cuåles son los hitos logrados y los retos a partir de ahora?

El balance es positivo en gran parte gracias al compromiso y trabajo de los profesionales que conforman el equipo (SVRQ (Q HO DxR ÂżVFDO TXH KHPRV FHUUDGR UHFLHQWHPHQWH KHPRV DXPHQWDGR ODV YHQWDV HQ XQ OR FXDO QRV KDFH VHU muy optimistas respecto al futuro de la FRPSDxtD 'H KHFKR HQWUH ORV REMHWLYRV del nuevo plan estratĂŠgico se encuentra aumentar la cifra de facturaciĂłn en tres aĂąos para aproximarnos a los 130 millones de euros. El objetivo es ambicioso pero contamos con los recursos y la ilusiĂłn necesarios para conseguirlo.

Epson acaba de conmemorar su 25 aniversario en EspaĂąa. ÂżCuĂĄl es la apuesta de una multinacional como Epson por el ĂĄmbito catalĂĄn?

Estamos ubicados en Cerdanyola del Vallès, en el entorno del Parc de lâ&#x20AC;&#x2122;Alba y el Parc Tecnològic. Participamos activamente en el entorno empresarial catalĂĄn y apostamos por situar la zona del Vallès como un autĂŠntico hub empresarial. Catalunya es todo un referente en innovaciĂłn y tecnologĂ­a, y Epson quiere contribuir a potenciar la imagen de la empresa catalana en este sentido.

Estamos trabajando conjuntamente con entidades de ĂĄmbito catalĂĄn como la FundaciĂłn i2cat para impulsar la innovaciĂłn desde Catalunya. Somos una multinacional japonesa pero apostamos, tambiĂŠn, por la proximidad.

El grupo Epson estĂĄ presente en el mercado mundial desde hace mĂĄs

â&#x20AC;&#x153;ESTAMOS TRABAJANDO CON ENTIDADES COMO LA FUNDACIĂ&#x201C;N I2CAT PARA IMPULSAR LA INNOVACIĂ&#x201C;N DESDE CATALUNYAâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x153;EPSON TAMBIĂ&#x2030;N APUESTA POR PRODUCTOS TAN ATRACTIVOS COMO LAS SMARTGLASSES O LOS DISPOSITIVOS WEARABLEâ&#x20AC;? de 70 aĂąos. ÂżEn cuĂĄntos paĂ­ses tieQHQ SUHVHQFLD \ GyQGH IDEULFDQ sus productos?

Actualmente, el grupo Epson cuenta FRQ VHGH SUHVHQFLDO HQ SDtVHV \ fåbricas de producción de tecnología propia distribuidas entre Europa, Asia y AmÊrica. Con mås de 73.000 empleados distribuidos en 94 empresas en todo el mundo, somos uno de los principales generadores de innovación, algo que forma parte del ADN del grupo desde la invención de la primera impresora de tiempos en los Juegos Olímpicos de 7RNLR GH ¢&yPR HVWiQ HYROXFLRQDQGR ORV mercados espaùol y portuguÊs en los últimos meses? ¿QuÊ perspectivas tienen?

Empezamos a ver los frutos de la recuperaciĂłn econĂłmica, principalmente en los entornos business, donde se inicia la reactivaciĂłn de la economĂ­a. Calculo TXH HQ WULPHVWUHV HVWD UHDOLGDG \D VH WUDVODGDUi D ORV KRJDUHV 7UDV HO HMHUFLFLR HQ HO FXDO KHPRV VLGR FDSDFHV GH crecer a doble dĂ­gito, las expectativas en EspaĂąa y Portugal son buenas y nuestro compromiso nos llevarĂĄ a conseguir grandes logros. La tendencia actual nos indica que en 2015 los resultados serĂĄn aĂşn mejores. Cuento con el mejor equipo para conseguirlo.

(Q DOJXQD RFDVLyQ KD DÂżUPDGR que son los japoneses quienes inventan y que en Epson EspaĂąa se

vuelcan mĂĄs en innovar. ÂżA quĂŠ se UHÂżHUH FRQ HVWD DÂżUPDFLyQ" Epson invierte una cifra aproximada de 1,5 millones de euros al dĂ­a en inQRYDFLyQ OR TXH VLJQLÂżFD TXH XQ de la facturaciĂłn, mĂĄs de 700 millones de forma anual, se dedica a I+D+I. De KHFKR (SVRQ HVWi LQFOXLGD HQ HO 7RS ,QQRYDWRUV GH 7KRPVRQ 5HXWHUV Los japoneses inventan, nosotros no inventamos, nosotros innovamosâ&#x20AC;Ś, como sucede con el impulso al desarrollo de aplicaciones profesionales para smartglasses (proyecto que lideramos desde Epson IbĂŠrica para todo el grupo). La innovaciĂłn es nuestra gran apuesta y entendemos innovar como la capacidad de crear desarrollos disruptivos, liderar los cambios que experimenta el mercaGR FRQ HO REMHWLYR ÂżQDO GH DYDQ]DU \ PHjorar la calidad de vida de las personas.

Efectivamente, en la actualidad Epson es una de las compaùías lĂ­GHUHV HQ LQQRYDFLyQ D QLYHO PXQdial. La apuesta del grupo por la I+D se traduce en mĂĄs de 5.000 nuevas patentes al aĂąo, 50.000 patentes en vigenciaâ&#x20AC;Ś ÂżQuĂŠ supone esto para la compaùía?

Como le comentaba, la innovaciĂłn es nuestra seĂąa de identidad. En JapĂłn, Epson posee mĂĄs patentes en impresoras, tecnologĂ­a de inyecciĂłn de tinta, proyectores, OLED y e-paper que cualquier otra compaùía japonesa. Contamos con mĂĄs de 50.000 patentes activas y cada aĂąo registramos una media de 5.000 mĂĄs. Estos datos solo son un UHĂ&#x20AC;HMR GH QXHVWUD FRQVWDQWH LQTXLHWXG por ser cada dĂ­a mejores. Somos una empresa en constante evoluciĂłn.

Diseùan proyectores tåctiles interactivos, impresoras altamente H¿FLHQWHV JDIDV GH UHDOLGDG DXPHQWDGD ¢+DFLD GyQGH DYDQ]D el futuro de Epson?

El futuro inmediato avanza en el camino de soluciones de tecnologĂ­a wearable al servicio de la mejora en el entorno sanitario â&#x20AC;&#x201C;entre otras aplicacionesâ&#x20AC;&#x201C;, la creaciĂłn de nuevos sistemas capaces de mejorar la educaciĂłn, la apuesta por la impresiĂłn 3D para el ĂĄmbito industrial, un uso mĂĄs intenso de la robĂłtica en ĂĄreas de producciĂłnâ&#x20AC;Ś MĂĄs a largo plazo, el futuro de nuestra compaùía vendrĂĄ marcado por nuevas tecnologĂ­as que todavĂ­a no somos capaces de imaginar.

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ENTREVISTA

InnovaciĂłn para mejorar la eficiencia en la empresa

,QQRYDFLyQ \ H¿FLHQFLD van de la mano en todos los åmbitos. En el entorno empresarial, esta relación es aún mås explícita y necesaria. Epson UHFLHQWHPHQWH KD GDGR D FRQRFHU ORV UHVXOWDGRV GHO (VWXGLR VREUH H¿FLHQFLD en el lugar de trabajo UHDOL]DGR SRU )7, &RQVXOWLQJ HQ HO TXH KDQ SDUWLFLpado trabajadores, mandos intermedios y directivos de Inglaterra, Francia, Alemania, Italia y Espaùa, a travÊs de una muestra de 5.000 compaùías de diferentes sectores.

La gran mayoría de los trabajadores de nuestro país (un 77%) se consideUDQ PX\ H¿FLHQWHV HQ VX WUDEDMR SHUR FUHHQ TXH HO HTXLSDPLHQWR WHFQROyJLFR que les ofrece su empresa no estå a la altura. Una de las principales conclusioQHV GHO HVWXGLR HYLGHQFLD TXH HO GH ORV HQFXHVWDGRV GHWHFWDQ FDUHQFLDV D QLYHO GH VRIWZDUH \ KDUGZDUH HQ OR TXH VH UH¿HUH DO HTXLSDPLHQWR WHFQROyJLFR de sus compaùías.

(SVRQ ÂżHO D VX FRPSURPLVR FRQ OD LQQRYDFLyQ DSXHVWD SRU XQD UHQRYDciĂłn tecnolĂłgica en el ĂĄmbito de la empresa como uno de los pilares para LQFUHPHQWDU OD HÂżFLHQFLD \ PHMRUDU SURFHVRV $Vt ODV QXHYDV JHQHUDFLRQHV GH LPSUHVRUDV :RUN)RUFH 3UR 5,36 SRU HMHPSOR SHUPLWHQ OD LPSUHVLyQ LQLQWHUUXPSLGD PHGLDQWH LQ\HFFLyQ GH WLQWD GH KDVWD SiJLQDV VLQ QHFHVLGDG de cambiar los consumibles, lo que supone una importante mejora en cuanto a prestaciones y garantiza una menor generaciĂłn de residuos.

SegĂşn datos de este mismo estudio, el 79% de los empleados espaĂąoles creen que, en los prĂłximos aĂąos, la implantaciĂłn de tecnologĂ­a wearable para XQ XVR SURIHVLRQDO PHMRUDUi QRWDEOHPHQWH OD HÂżFLHQFLD GH VXV FRPSDxtDV (Q este sentido, las smartglasses Moverio son una de las soluciones de realidad DXPHQWDGD TXH SODQWHDQ DO PHUFDGR LQÂżQLWDV DOWHUQDWLYDV HQ iPELWRV TXH abarcan desde la sanidad, moda, turismo o sector logĂ­stico, entre otros.

Innumerables desarrollos creados siempre desde una concepciĂłn HFR friendly, uno de los ejes que rige la actividad del grupo Epson, que para el aĂąo VH KD SURSXHVWR UHGXFLU OD KXHOOD GH FDUERQR HQ WRGRV ORV SURGXFWRV \ servicios en un 90%.

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En 2016 tienen previsto presentar un robot. ÂżQuĂŠ caracterĂ­sticas tendrĂĄ este robot?

(SVRQ 5RERW HV DXWyQRPR \ SUHFLVR YH piensa, siente y reacciona, pero todavía necesita ganar en agilidad. Según las últimas previsiones, estarå listo para salir DO PHUFDGR HQ 3RGUi VXVWLWXLU D ODV personas en los trabajos mås mecånicos y difíciles, especialmente en el ensamEODMH 'H HVWD IRUPD ORV KXPDQRV SRGUHmos dedicarnos a tareas mås creativas o menos peligrosas, en algunos casos. Deberemos esperar un aùo a su lanzamiento masivo, pero nuestro robot serå la principal apuesta de nuestra compaùía por la producción automatizada.

(Q HQHUR (SVRQ ÂżUPy XQ DFXHUGR GH FRODERUDFLyQ FRQ OD )XQGDFLyQ L &$7 SDUD LPSXOVDU OD FUHDFLyQ de aplicaciones para smartglasses enfocadas al ĂĄmbito profesional. ÂżQuĂŠ potencial existe en este terreno?

La realidad aumentada permite combinar el mundo real con el virtual, expandiendo nuestra propia realidad con informaciĂłn ilimitada, y esta tecnologĂ­a SXHGH VHU DSOLFDGD HQ PXFKRV VHFWRUHV Nuestras smartglasses, por ejemplo, cuentan ya con aplicaciones que revolucionarĂĄn los ĂĄmbitos mĂŠdico y profesional, en sectores como la ingenierĂ­a, OD GRFHQFLD R HO WXULVPR HQWUH PXFKRV otros. El acuerdo con i2cat es otro de los ejemplos de las inmensas posibilidades de la realidad aumentada, con un proyecto que situarĂĄ Catalunya a la vanguardia en este ĂĄmbito. ÂżSerĂ­a posiEOH SDVHDU D GtD GH KR\ SRU ODV FDOOHV GH la Barcelona del siglo XVI? Gracias a la realidad aumentada, serĂĄ posible.

Para acabar, ÂżquĂŠ retos se plantea Epson para liderar los avances del PHUFDGR HQ ORV SUy[LPRV DxRV" Queremos que Epson continĂşe creando productos y soluciones innovadoras, utilizando siempre tecnologĂ­a propia, para seguir nuestro lema â&#x20AC;&#x153;Exceed your visiĂłnâ&#x20AC;?. Debemos permanecer en constante evoluciĂłn para avanzarnos a las necesidades del mercado y de los consumidores, teniendo en cuenta que la gran apuesta estĂĄ en los entorno B2B â&#x20AC;&#x201C; soluciones para el sector business. Todo ello, sin dejar de apostar por productos WDQ DWUDFWLYRV SDUD HO FRQVXPLGRU ÂżQDO como las gafas inteligentes o los nuevos dispositivos wearable.

REPORTAJE

Invertir en buenas

condiciones laborales

es rentable

ESPAÑA COMIENZA A CREAR EMPLEO, PERO DE PEOR CALIDAD QUE EL DE ANTES DE LA CRISIS. MERCADONA HA CONSEGUIDO BAJAR LOS PRECIOS A LA VEZ QUE AUMENTABA SU PLANTILLA Y REPARTÍA PRIMAS POR OBJETIVOS ENTRE LOS TRABAJADORES.

32

Por GUILLEM TAPIA Redacción

E

n 2007 España redujo su tasa de paro al nivel más bajo de su historia reciente. Durante el segundo semestre de ese año, el desempleo tan solo afectaba a un 7,93% de la población activa, una situación inédita en nuestro país desde prácticamente el inicio de la democracia. Seis años después el mercado laboral español volvió a marcar un hito histórico, pero esta vez negativo. El primer trimestre de 2013 se saldó con 6.278.200 parados, o lo que es lo mismo, un 26,94% de la población en disposición de trabajar desocupada.

Tras seis años de crisis y recesiones económicas devastadoras para el mercado laboral, la destrucción de empleo empezó a remitir en 2013, y en 2014 empezaron a crearse, aunque de forma incipiente, nuevos puestos de trabajo.

Siguiendo esta tendencia, 2015 debería ser el año en el que se consolide la creación de empleo. Los primeros datos hechos públicos durante este ejercicio apuntan en esta dirección. Uno de estos JXDULVPRV HV HO GHO Q~PHUR GH D¿OLDdos a la Seguridad Social, que en marzo aumentó en 160.000, e impulsó que la cifra de parados descendiera en 60.214 personas. Son los mejores datos para este mes en toda la serie histórica de esta estadística, que empezó a elaborarse en 2001.

No es de extrañar que, después de que el paro se triplicara entre los años 2007 y 2013, cualquier dato que apunte

REPORTAJE

hacia la recuperaciĂłn del mercado laboral sea bienvenido, y especialmente celebrado por el Gobierno en pleno aĂąo HOHFWRUDO $KRUD ELHQ VL OD UHFXSHUDFLyQ cuantitativa de puestos de trabajo es un hecho constatable, tambiĂŠn lo es que el nuevo empleo es de menor calidad que el de antes de la crisis.

INDICADORES DE LA PRECARIZACIĂ&#x201C;N El principal indicador de que las condiciones de trabajo se han deteriorado a raĂ­z de la crisis lo encontramos en la caĂ­da de los sueldos. SegĂşn el Monitor Adecco de Oportunidades y satisfacciĂłn en el Empleo, el salario medio en EspaĂąa descendiĂł un 6,9% entre 2009 \ TXHGDQGR ÂżMDGR HQ HXURV Una tendencia que en Catalunya fue todavĂ­a mĂĄs acentuada, con una rebaja de los sueldos que la consultora suiza sitĂşa en el 9,4%. No obstante, la precariza-

ciĂłn del mercado laboral ha ido mĂĄs allĂĄ de la devaluaciĂłn salarial. â&#x20AC;&#x153;Durante la crisis los empresarios soportan una mayor incertidumbre, y una manera de cubrirse de cualquier eventualidad es apoyarse en los contratos WHPSRUDOHV HQ GHWULPHQWR GH ORV LQGHÂżnidosâ&#x20AC;?, explica Miguel Ă ngel Malo, profesor titular de la Universidad de Salamanca, como lo que considera uno de los recursos que han utilizado tradicionalmente las empresas para minimizar los riesgos en la contrataciĂłn de personal.

Pero mĂĄs allĂĄ del aumento de la temporalidad, considerada como un fenĂłmeno natural en la etapa inicial de creaciĂłn de empleo, el acadĂŠmico destaca que durante la crisis actual han aparecido nuevas formas de precariedad que antes no se consideraban como tales. â&#x20AC;&#x153;La parcialidad, que anteriormente se concebĂ­a como un mecanismo para compatibilizar la vida laboral y familiar, se estĂĄ destapando como precaria a travĂŠs de la utilizaciĂłn de las horas extras para alargar las jornadas. Otro ejemplo de nueva precariedad es el reciĂŠn aparecido autoempleo de autĂłnomos que, en realidad, son asalariados encubiertos que tan solo facturan a una o dos empresasâ&#x20AC;?.

Otro de los puntos negros del mercado de trabajo espaĂąol es la conciliaciĂłn. â&#x20AC;&#x153;La conciliaciĂłn es una de las asignaturas pendientes de EspaĂąa.

Cuando las cosas iban mejor en la economĂ­a se intentĂł fomentar este tipo de polĂ­ticas, pero se ha ido dejando de lado con la crisisâ&#x20AC;?, relata Inmaculada CebriĂĄn, profesora titular de la 8QLYHUVLGDG GH $OFDOi GH +HQDUHV (Q HVWH PLVPR VHQWLGR &HEULiQ GHÂżHQGH que â&#x20AC;&#x153;los planes de conciliaciĂłn en las empresas deberĂ­an dar facilidades a mujeres y hombres por igualâ&#x20AC;?, lo que permitirĂ­a que no se penalizara tanto profesionalmente a las trabajadoras por ser madres.

Camil Ros, responsable de acciĂłn VLQGLFDO GH 8*7 HQ &DWDOXQ\D GHÂżHQde tambiĂŠn la tesis de un â&#x20AC;&#x153;deterioro intenso del mercado de trabajoâ&#x20AC;? en estos aĂąos de crisis, y aporta cifras: â&#x20AC;&#x153;Una de las muestras mĂĄs claras de la precarizaciĂłn del mercado laboral es el aumento del trabajo parcial no deseado, el conocido como subempleo. Un 60% de los trabajadores a media jornada de este paĂ­s lo son en contra de su voluntadâ&#x20AC;?.

Por Ăşltimo, el sindicalista tambiĂŠn destaca que â&#x20AC;&#x153;el 20% de la nueva contrataciĂłn proviene de las ETT, lo que permite

SON POCAS LAS ORGANIZACIONES QUE HAN CONSEGUIDO CREAR PUESTOS DE TRABAJO DURANTE LA CRISIS. PERO TODAVĂ?A SON MENOS LAS EMPRESAS QUE HAN GENERADO EMPLEO QUE PUEDA CONSIDERARSE DE CALIDAD.

hacerse una idea del tipo de trabajo que se estĂĄ generandoâ&#x20AC;?.

UNA FORMA DISTINTA DE HACER LAS COSAS Si bien es cierto que desde el aùo 2008 hasta hoy la mayoría de las empresas espaùolas han tenido que afrontar recortes severos de plantilla para subsistir, tambiÊn lo es que hay un puùado de compaùías que han logrado trampear la crisis y han seguido creando empleo.

Son pocas las organizaciones que han conseguido crear puestos de trabajo durante la crisis, pero todavĂ­a son menos las que han generado empleo y de calidad. Sin embargo, existen casos, y uno de ellos es el de la cadena de supermercados Mercadona.

En tĂŠrminos cuantitativos, la empresa que preside Juan Roig creĂł 12.500 empleos durante los aĂąos 2008 y 2014, es decir, aumentĂł su plantilla un 20% en siete aĂąos. En todo caso, lo que mĂĄs destacan desde la empresa es la calidad de este nuevo empleo. El 90% de la plantilla cobra un sueldo de 1.420 euros netos al mes, un salario sensiblemente superior al de la media del sector de la distribuciĂłn y, ademĂĄs, la totalidad de los trabajadores de la cadena de supermercados estĂĄn contratados de forma LQGHÂżQLGD $FWXDOPHQWH OD SODQWLOOD GH Mercadona estĂĄ compuesta por 74.000 personas, de las cuales casi 11.000 trabajan en Catalunya.

Mås allå de las buenas condiciones de las que gozan los empleados per se, la empresa tambiÊn les incentiva a travÊs de primas por objetivos, que se establecen no solo por conseguir la metas generales de la compaùía, sino tambiÊn SRU REMHWLYRV HVSHFt¿FDPHQWH SDFWDGRV para cada puesto de trabajo y que, en caso de cumplirse, suponen recibir dos primas anuales por valor de una nómina completa cada una. En 2014, Mercadona repartió un total de 263 millones de euros en concepto de prima por objetivos entre el 98% de su plantilla.

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REPORTAJE

Es lo que Juan Roig denomina â&#x20AC;&#x153;la riqueza compartidaâ&#x20AC;?, que en la jerga GH 0HUFDGRQD VLJQLÂżFD TXH HO p[LWR VL es compartido, sabe mejor. Por ello, en 2014, un aĂąo mĂĄs, la compaùía ha vuelto a compartir con sus componenWHV HO EHQHÂżFLR WRWDO REWHQLGR 'H HVWD manera, el 25% se ha repartido entre los trabajadores a travĂŠs de las primas, otro 25% con la sociedad (236 millones de euros en concepto de impuesto de sociedades), un 40% se ha reinvertido (446 millones de euros para incrementar los recursos propios de la compaùía) y el 10% restante se ha repartido entre los accionistas vĂ­a dividendos. ÂżES RENTABLE INVERTIR TANTO EN LOS EMPLEADOS? Pero los salarios altos, por encima de la media del resto de los trabajadores del sector retail, y la estabilidad laboral no son las Ăşnicas condiciones favorables de las que disfrutan los empleados de esta cadena de supermercados. Mercadona ofrece a sus empleados la posibilidad de hacer carrera en la empresa. Todos los coordinadores de planta, nombre que reciben los responsables de cada supermercado, han sido anteriormente cajeros, pescaderos, reponedores, etc. $PpQ GHO HTXLSR HMHFXWLYR TXH GLULJH la compaùía junto a Juan Roig y que en su totalidad han llegado a los puestos directivos a travĂŠs de la promociĂłn interna. La empresa tambiĂŠn destaca por sus planes de conciliaciĂłn laboral, que permiten compactar los permisos de lactancia, lo que posibilita a las trabajadoras que acaban de ser madres aĂąadir un mes de baja adicional a los cuatro que estipula la ley. Durante 2014 un 6,5% de las trabajadoras decidieron ser madres y, ademĂĄs, 3.063 optaron por alargar en 30 dĂ­as los cuatro meses de baja por maternidad. ÂżPero es rentable para una empresa invertir tanto dinero en sus empleados?

Si prestamos atención a la precariedad del mercado laboral espaùol, la respuesta sería que no, ya que la mayoría de las compaùías no lo hacen. No obstante, si QRV ¿MDPRV HQ ORV EHQH¿FLRV FRVHFKDdos por Mercadona en los últimos aùos y en su expansión en la última dÊcada, la respuesta sería que sí.

Zeynep Ton, profesora adjunta la MIT Sloan School of Management y anWHULRUPHQWH GRFHQWH HQ OD +DUYDUG %Xsiness School, es una de las acadĂŠmicas a escala internacional que mĂĄs ha teo34

rizado sobre esta cuestiĂłn. La posiciĂłn de Ton en este asunto es inequĂ­voca: invertir dinero en los trabajadores no tan solo es rentable, sino que es una de las claves del ĂŠxito empresarial.

En su libro/estudio The Good Jobs Strategy, Zeynep Ton disecciona los EHQHÂżFLRV HPSUHVDULDOHV GH RIUHFHU IRUmaciĂłn y buenas condiciones laborales a los empleados. Para demostrar su tesis, Ton contrapone los casos de dos compaùías, la estadounidense Walmart y Mercadona, ambas empresas lĂ­deres de la gran distribuciĂłn en sus respectivos paĂ­ses. â&#x20AC;&#x153;Durante la crisis econĂłmica global, Walmart y Mercadona apostaron por una misma estrategia: bajar los precios reduciendo la variedad de productos en las estanterĂ­as. Walmart fracasĂł, su CMO tuvo que dimitir, mientras que Mercadona tuvo ĂŠxito y aumentĂł su volumen de ventasâ&#x20AC;?, explica la profesora del MIT en su libro. ÂżCuĂĄl es el motivo por el que una estrategia similar obtuvo resultados tan dispares? Ton lo tiene claro, el factor diferencial estuvo en sus respectivas plantillas. â&#x20AC;&#x153;Cuando se produjo la reducciĂłn de oferta en Mercadona, sus trabajadores conocĂ­an a la perfecciĂłn quĂŠ productos seguĂ­an en las estanterĂ­as y los reFRPHQGDEDQ D ORV FOLHQWHV $GHPiV ORV empleados fueron capaces de detectar quĂŠ productos no estaban funcionando y se lo trasladaron inmediatamente a la direcciĂłnâ&#x20AC;?, explica en su blog Zeynep Ton. Todo esto no habrĂ­a sido posible, en opiniĂłn de esta acadĂŠmica estadounidense, sin â&#x20AC;&#x153;una plantilla comprometida, motivada y capazâ&#x20AC;?, algo que Mercadona ha conseguido a travĂŠs de â&#x20AC;&#x153;los buenos sueldos, un buen trato hacia los empleados e inversiĂłn en formaciĂłnâ&#x20AC;?.

DĂ&#x201C;NDE RECORTAR SIN TOCAR LAS PLANTILLAS Es obvio que en ĂŠpocas de crisis como la que hemos vivido durante los Ăşltimos siete aĂąos las empresas se ven empujadas a la fuerza a reducir gastos. Muchas, la mayorĂ­a, han optado por recortar sus costes laborales, con la esperanza de que esto se traducirĂ­a en una mayor productividad. No obstante, esta no es la Ăşnica fĂłrmula vĂĄlida, y seguramente tampoco la mĂĄs aconsejable, de reducir gastos empresariales.

La fĂłrmula por la que optĂł Mercadona en este caso consistiĂł en revisar crĂ­ticamente todos sus procesos de producciĂłn y sus lineales. Tanto la propia

REPORTAJE

EN 2014, MERCADONA REPARTIĂ&#x201C; UN TOTAL DE 263 MILLONES DE EUROS EN PRIMAS POR OBJETIVOS ENTRE EL 98% DE SU PLANTILLA. MERCADONA PERMITE COMPACTAR LOS PERMISOS DE LACTANCIA, AĂ&#x2018;ADIENDO UN MES DE BAJA A LOS CUATRO QUE ESTIPULA LA LEY.

compaùía como sus interproveedores, las empresas que fabrican las marcas SURSLDV FRPR +DFHQGDGR WUDWDURQ GH eliminar cualquier tipo de gasto superĂ&#x20AC;XR TXH QR DxDGLHUD YDORU DO SURGXFWR La estrategia empezĂł a implementarse en 2009, en plena crisis econĂłmica, y tan solo las medidas que se tomaron ese aĂąo permitieron un ahorro de 500 millones de euros.

Esta mĂĄs que considerable disminuciĂłn de los costes fue posible gracias a la reducciĂłn del plĂĄstico de los envases, la eliminaciĂłn de la serigrafĂ­a en las latas y su sustituciĂłn por etiquetas, la impresiĂłn de los prospectos de los productos de belleza en la propia caja para ahorrar papelâ&#x20AC;Ś Medidas que, si tan solo valorĂĄramos el ahorro unitario, parecerĂ­an teQHU XQ LPSDFWR LQVLJQLÂżFDQWH SHUR TXH trasladadas a una ingente cantidad de ventas suponen una reducciĂłn de costes por valor de millones de euros.

Este ahorro acumulado, acompaĂąado de otras polĂ­ticas de la empresa FRPR OD GH GLVPLQXLU ORV EHQHÂżFLRV D OD mitad y el ya mencionado recorte en la diversidad del catĂĄlogo de productos, fue lo que permitiĂł a Mercadona mantener las condiciones de trabajo de su plantilla, a la vez que ofrecer productos de calidad con precios de venta muy competitivos. Âł$ GLIHUHQFLD GH RWUDV FRPSDxtDV GH retail TXH QHFHVLWDQ XQD JUDQ Ă&#x20AC;H[LELOLdad, Mercadona se puede permitir tener el 85% de la plantilla a jornada completa. El motivo es porque, aunque la tienda estĂŠ vacĂ­a, los trabajadores siempre saben quĂŠ hacer para ser productivos, algo que se consigue con formaciĂłn e inversiĂłn. Pero la empresa no hace esto por caridad, sino porque ÂĄobtiene beneÂżFLRV GH HOOR ´ H[SOLFD =H\QHS 7RQ HQ su blog personal. Una demostraciĂłn de que si se hace de la manera adecuada, invertir en buenas condiciones laborales es rentable para las empresas.

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EMPRESAS

El sector del

automóvil

toma impulso

EL PLAN PIVE ANIMA EL MERCADO INTERIOR Y CONSOLIDA ESPAÑA EN EL TOP TEN MUNDIAL DE FABRICACIÓN DE TURISMOS. LAS FACTORÍAS ESPAÑOLAS ATRAEN INVERSIONES POR VALOR DE 2.000 MILLONES DE EUROS.

Por MIQUEL VERA Redacción

D

espués de unos años de severos ajustes, el sector del automóvil español parece recuperar el vigor que lo caracterizó antes del estallido de la crisis. El año 2014 se cerró con unos indicadores que dan razones para ser optimistas. Actualmente, el sector del automóvil es uno de los que impulsan en mayor medida el crecimiento industrial y exportador español. Respecto al año anterior, en 2014 las ventas de automóviles crecieron un 19%, la producción ascendió cerca de un 11% y las exportaciones aumentaron un 7,9%. La balanza comercial del sector escaló hasta los 16.000 millones de euros y las inversiones extranjeras en España sumaron más de 2.000 millones.

Esta reactivación del sector se tradujo en un aumento de la ocupación, que desde analistas como los de la entidad andorrana de banca privada MoraBanc cifran en 26.800 si sumamos la ocupación generada en la industria auxiliar.

Esta sucesión de buenos indicadores no tiene un único causante, aunque desde el sector señalan como principal

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promotor de esta recuperación el Plan PIVE 7, que promueve la compra de vehículos con descuentos de hasta 3.000 euros, que pagan a partes iguales el Ministerio de Industria y las marcas. Pese a estas señales aparentemente claras de recuperación, los grandes directivos de la industria en nuestro país se resisten a GDU SRU ¿QLTXLWDGD OD FULVLV HQ HO VHFWRU José María Terol, presidente de Mazda España, ve prematuro hablar de VDOLGD GHO SR]R ³(Q ¿QDOL]DPRV con poco más de 850.000 vehículos vendidos, casi la mitad de matriculaciones si comparamos con antes de la crisis”. Terol cifra en 1 millón de unidades el número de turismos que se deberían vender en nuestro país para poder decir que se ha salido del túnel.

(O SUHVLGHQWH GH 0D]GD LGHQWL¿FD ³IDFtores psicológicos”, como la sensación de mayor actividad económica, y el Plan PIVE como principales motores del optimismo del sector. En el caso de Mazda, la marca nipona prevé aumentar un 50% sus ventas si la presión ¿VFDO VREUH ODV IDPLOLDV VLJXH EDMDQGR \ las ayudas del Gobierno se prolongan en el tiempo.

Lo cierto es que el buen comportamiento del mercado interno aumenta el atractivo de España como país productor de vehículos. Los últimos datos disponibles sobre matriculación de

EMPRESAS

LOS ÚLTIMOS DATOS ARROJAN UN CRECIMIENTO DEL 32% EN NUEVAS MATRICULACIONES EN EL CONJUNTO DEL PRIMER TRIMESTRE. EL BUEN COMPORTAMIENTO DEL MERCADO INTERNO AUMENTA EL ATRACTIVO DE ESPAÑA COMO PAÍS PRODUCTOR DE VEHÍCULOS

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EMPRESAS

nuevos vehículos arrojan un crecimiento del 32% en el conjunto del primer trimestre y el mes de marzo se cerró con 100.000 coches vendidos, una cifra que no se alcanzaba desde hacía más de cuatro años.

Los profesionales del sector explican la “espectacular” subida de marzo por dos motivos; en primer lugar, la sensación de muchos compradores de que “el Plan PIVE se va a acabar en breve”, ya que teniendo en cuenta el ritmo de ventas actual poco debe de quedar de los 175 millones destinados a esta medida; en segundo lugar, las buenas sensaciones del sector turístico de cara a la temporada de verano. Este optimismo explicaría la subida del 52% en las YHQWDV GHVWLQDGDV D ÀRWDV GH DOTXLOHU GH vehículos.

Como decíamos, un mejor comportamiento de las ventas en España suma atractivo al país de cara a las multinacionales del motor, en un contexto de gran competencia entre las diferentes factorías de una misma marca alrededor del mundo por obtener nuevas cargas de trabajo y nuevos modelos que fabricar para así asegurar su futuro. La suma de la buena marcha del mercado interior y la estabilidad en las exportaciones han catapultado de nuevo España a la novena posición del top ten mundial de productores de vehículos, superando a Rusia, Tailandia y Canadá, después de producir 2,4 millones de unidades en 2014, lo que supone un crecimiento del 11% respecto al año anterior.

En el caso de España, parece que los grandes gigantes de la automoción VLJXHQ FRQ¿DQGR HQ VX FDSDFLGDG LQdustrial y en la productividad de sus factorías otorgándoles nuevos modelos y acercando el sector a la barrera psicológica marcada por la patronal ANFAC de 3 millones de coches producidos en 2017. En los últimos meses se han dado a conocer nuevos modelos que se producirán en las cadenas de montaje españolas. Entre estos se podrían destacar: el Nissan Pulsar, el Citroën C4 Cactus, el Renault Kadjar, las renovaciones de las gamas Volkswagen Polo, Mercedes Clase V y Vito y Opel Corsa, y adjudicaciones de modelos que hasta el momento se fabricaban en otros países, como el Ford Mondeo y el Opel Mokka. Y la carrera para adjudicarse nuevos modelos no se detiene aquí, ya que Seat prevé iniciar en 2016 la producción de su primer modelo SUV. 38

“ACABAMOS 2014 CON POCO MÁS DE 850.000 VEHÍCULOS VENDIDOS, CASI LA MITAD DE MATRICULACIONES QUE ANTES DE LA CRISIS.” JOSÉ MARÍA TEROL Presidente de Mazda España

“INVITA AL OPTIMISMO EL BUEN COMPORTAMIENTO DE LA FINANCIACIÓN DE AUTOMÓVILES, CON UN CRECIMIENTO DE MÁS DEL 18%.”

FRANCISCO PÉREZ BOTELLO Presidente de Volkswagen-Audi España

“TODO HACE PRESAGIAR QUE LA EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS SIGA DURANTE LOS PRÓXIMOS DOS AÑOS, AL NIVEL DE NUESTRA ECONOMÍA.” JOSÉ LUIS LÓPEZ-SCHÜMMER Presidente de Mercedes-Benz España

EMPRESAS

Estas buenas expectativas tanto en lo que respecta a las ventas como en la producción de vehículos son recibidas con alegría en todos los segmentos del mercado. Desde las marcas dirigidas a clientes con un menor poder adquisitivo como en las que venden coches de alta gama. José Luis López-Schümmer, presidente de Mercedes-Benz España, se muestra optimista respecto a una eventual salida de la crisis del sector en el país. “Los últimos datos macroeconómicos de España y las previsiones de crecimiento permiten ser optimistas”, dice en declaraciones para Cataluña económica, a lo que añade: “Las reformas emprendidas por el Gobierno están dando los resultados esperados, lo que está provocando un incremento del consumo privado”. Según LópezSchümmer, si la tendencia de la demanda sigue estable y la Administración acuerda seguir con sus planes de ayuda con nuevos Plan PIVE, el mercado español de turismos en 2015 “superará el millón de matriculaciones”. El conse-

¿NOVEDADES EN LAS CADENAS DE MONTAJE ESPAÑOLAS? EL NISSAN PULSAR, EL CITROËN C4 CACTUS O EL RENAULT KADJAR. O LAS RENOVACIONES DE LAS GAMAS VOLKSWAGEN POLO, MERCEDES CLASE V Y VITO Y OPEL CORSA. FORD MONDEO Y OPEL MOKKA SE FABRICARÁN EN ESPAÑA Y SEAT PREVÉ INICIAR EN 2016 LA PRODUCCIÓN DEL MODELO SUV.

jero delegado de Mercedes en España señala que “todo hace presagiar que la evolución de las ventas siga durante los próximos dos años y se alcancen niveles más propios de lo que correspondería para el tamaño de una economía como la española”.

Otro factor que está ayudando a apuntalar la recuperación del sector del automóvil más allá de las ayudas del Gobierno es la mejora del mercado crediticio. Sobre esta cuestión, el presidente de Volkswagen-Audi España, Francisco Pérez Botello, declara: “Otro dato que invita al optimismo es el buen FRPSRUWDPLHQWR GH OD ¿QDQFLDFLyQ GH automóviles, con un crecimiento de la inversión crediticia de más del 18% y una bajada de la morosidad de más de 3,5 puntos en 2014”.

UN FUTURO LLENO DE RETOS. Con todos estos datos en la mesa, sería fácil para el sector caer en la autocomplacencia, pero hay que poner de relieve los principales retos con vistas a los próximos años. Lo

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EMPRESAS

cierto es que desde el inicio del nuevo milenio la concepciĂłn que tienen los ciudadanos sobre el automĂłvil ha ido metamorfoseĂĄndose, y este fenĂłmeno no parece que vaya a detenerse. SegĂşn el estudio del Observatorio Cetelem Auto de 2014 sobre hĂĄbitos y tendencias en el sector del automĂłvil, los usuarios ya no ven como imprescindible la propiedad de sus vehĂ­culos. El estudio seĂąala que en diez aĂąos, cerca del 40% de los alemanes se ven utilizando el car sharing en lugar de tener coche propio. Otro dato interesante que arroja el estudio es que en dos lustros cerca de una cuarta parte de los britĂĄnicos se ven al volante de un coche elĂŠctrico y casi la mitad de los espaĂąoles imaginan que tendrĂĄn las llaves de un automĂłvil hĂ­brido en su bolsillo.

Lo cierto es que la sostenibilidad â&#x20AC;&#x201C; junto con la seguridadâ&#x20AC;&#x201C; ha ido ganando cuota de protagonismo entre las principales preocupaciones de los compradores de coches. En este sentido, el estudio de Cetelem seĂąala que los europeos valoran positivamente el esfuerzo por innovar que han hecho las marcas produciendo coches mĂĄs seguros y menos contaminantes.

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SEGĂ&#x161;N UN ESTUDIO, EN DIEZ AĂ&#x2018;OS, CERCA DEL 40% DE LOS ALEMANES SE VEN UTILIZANDO EL CAR SHARING EN LUGAR DEL COCHE PROPIO. UNA CUARTA PARTE DE LOS BRITĂ NICOS SE VEN AL VOLANTE DE UN ELĂ&#x2030;CTRICO Y CASI LA MITAD DE LOS ESPAĂ&#x2018;OLES, CON UN HĂ?BRIDO.

Para encontrar ejemplos de esa innovación encarada a la reducción de las emisiones de CO2 no hace falta irse a Japón ni a Alemania, mecas de la I+D automovilística. Existen proyectos muy ambiciosos y de calado internacional que tienen su base de operaciones en nuestro país. Sería el caso de los investigadores del grupo MCIA (Motion Control and Industrial Application), de la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), en el Campus de Terrassa, quienes, junto con el Centro Tecnológico de Manresa, han sido seleccionados por la empresa Infranor para desarrollar la base de un vehículo elÊctrico de alto rendimiento con tracción aislada

en cada rueda. El nuevo vehĂ­culo prescindirĂĄ del tren mecĂĄnico tradicional y funcionarĂĄ con un motor en cada rueda y tecnologĂ­a tolerante a fallos, lo que permitirĂĄ la conducciĂłn hasta el taller cuando el coche tenga una averĂ­a en alguna fase del motor o en el convertidor electrĂłnico que lo controla. Se prevĂŠ que el vehĂ­culo estĂŠ a punto este mismo aĂąo para empezar a ser fabricado por la empresa mexicana TC Technologies.

Pese a que en un contexto como el actual, en el que el precio del petrĂłleo va a la baja y las inversiones en desarrollar coches elĂŠctricos resultan menos urgentes, estos vehĂ­culos tienen muchas ventajas mĂĄs allĂĄ del ahorro de combustible. Generan diez veces menos gasto por kilĂłmetro recorrido, tienen un mantenimiento menor que los convenFLRQDOHV VLQ FDPELRV GH DFHLWH ÂżOWURV refrigerantes, etc.) y proporcionan una reducciĂłn de emisiones y ruido en los centros urbanos, asĂ­ como la generaciĂłn de nuevas ĂĄreas de negocio. QuizĂĄ este no sea el futuro inmediato del automĂłvil, pero lo cierto es que se avecinan aĂąos trascendentales y apasionantes para el sector.

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EMPRESAS

La moda

recupera el tono tras la crisis DESDE QUE COMENZĂ&#x201C; LA CRISIS, LAS VENTAS EN EL SECTOR HAN CAĂ?DO UN 30%, PERO LAS PREVISIONES PARA 2015 APUNTAN UNA RECUPERACIĂ&#x201C;N DEL SECTOR, CON INCREMENTOS DE ENTRE EL 3 Y EL 4%.

Por JOSĂ&#x2030; LUIS DEL OLMO ARRIAGA Profesor de Marketing en la Universitat Abat Oliba CEU Doctor en ComercializaciĂłn e InvestigaciĂłn de Mercado Autor de los libros Marketing de la Moda (2006) y Marketing Digital en la Moda (2014)

L

a recuperaciĂłn ya se hace visible. El negocio de la moda, uno de los mĂĄs afectados por la crisis econĂłmica y la caĂ­da del consumo, comienza a notar los primeros signos de un repunte en sus ventas. Los principales grupos de distribuciĂłn y marcas de moda que operan en EspaĂąa coinciden en que la recuperaciĂłn de las ventas en el sector es un hecho.

Tras caer un abultado 5% en 2012, las ventas del comercio de moda descendieron en EspaĂąa un 2,3% en 2013, segĂşn datos de la AsociaciĂłn Empresarial del Comercio Textil y Complementos (Acotex). En 2014 el consumo de PRGD GLR ÂżQDOPHQWH XQ YXHOFR FRQ XQ crecimiento del 2,7%.

Medios de todo el mundo resaltan que los resultados anuales de Inditex en 2014 han vuelto a batir las previsiones de los expertos, al crecer un 5% sus EHQHÂżFLRV \ XQ VXV YHQWDV $GHPiV VHxDODQ TXH ,QGLWH[ \D VH EHQHÂżFLD \ OR seguirĂĄ haciendo, de la recuperaciĂłn en EspaĂąa y de la debilidad del euro. Por ello, y por su â&#x20AC;&#x153;ĂĄgil modelo de negocioâ&#x20AC;?, 42

WUHV GH ORV SULQFLSDOHV PHGLRV ¿QDQFLHros internacionales coinciden en enfaWL]DU TXH OD ¿UPD VHJXLUi FUHFLHQGR \ batiendo las previsiones. Por su parte, OD RWUD ¿UPD GHO VHFWRU FRWL]DGD HQ (Vpaùa, Adolfo Domínguez, se anota un HQ HO LQLFLR GH FXUVR GHVSXpV GH haber cerrado a la baja cuatro veces en los últimos cinco aùos. Asimismo, Desigual se recupera en Espaùa y se suma a la tendencia positiva detectada por la mayor parte de operadores del sector. La compaùía elevó sus ventas en el mercado espaùol un 15% en 2014, según fuentes de la empresa, hasta cerca de 222 millones de euros.

En el resto de Europa, la tendencia es igual. La sueca H&M suma un 10,3% HQ HO DFXPXODGR WDPELpQ UHIRU]DGD SRU sus fuertes ventas, y la britĂĄnica Burberry gana un 11,9%.

Las previsiones para 2015 apuntan incrementos de entre el 3 y el 4%, todavĂ­a lejos de las cifras alcanzadas antes de la contracciĂłn econĂłmica, aunque se espera la mejor facturaciĂłn de los Ăşltimos seis aĂąos. Sin embargo, es preciso recordar que desde que comenzĂł la crisis, las ventas en el sector han caĂ­do un 30%.

En cuanto al empleo, la industria del textil, la confecciĂłn y el calzado recuperĂł la senda alcista, con un incremento interanual de las contrataciones del 3,7%, hasta superar de nuevo la barrera de los 135.000 trabajadores, la cifra mĂĄs elevada desde julio de 2012.

CAMBIOS EN EL CONSUMO DE MODA. La criVLV KD PRGLÂżFDGR ORV KiELWRV GH FRPSUD y consumo hasta cambiar la forma de percibir los productos que adquieren los consumidores. Y, por si eso fuera poco, el comercio electrĂłnico echa raĂ­ces. La convergencia de estos dos factores ha puesto patas arriba la manera de gastar el dinero. Los espaĂąoles compran ahora menos, pero sobre todo lo hacen de forma diferente. Son mĂĄs racionales y

EMPRESAS

H[LJHQWHV \ KDQ GDGR HO SDVR GH¿QLWLYR hacia el e-commerce.

Los españoles han pasado del hiperconsumo a la contención extrema en el gasto por efecto de la recesión, y el facWRU SUHFLR HV HO TXH PiV LQÀX\H HQ OD GHcisión de compra. Así, según fuentes de Acotex, antes de la crisis un 25% de todo lo que se vendía en el sector moda era con rebaja; en el último año, ese dato ha sido del 40%.

LOS ESPAÑOLES HAN PASADO DEL HIPERCONSUMO A LA CONTENCIÓN, Y EL FACTOR PRECIO ES EL QUE MÁS INFLUYE EN LA COMPRA. CASI TODAS LAS EMPRESAS APUESTAN POR LA REDUCCIÓN DE PRECIOS, INCLUSO LAS MARCAS PREMIUM HAN ENTRADO EN ESA GUERRA.

Además, casi todas las empresas apuestan por la reducción de precios.

Incluso marcas Premium han entrado en esa guerra para conectar con el consumidor. El ascenso del fenómeno outlet apoya ese argumento. En el año 2001 tenían una cuota de mercado de apenas el 0,9%; en 2012 cerraron superando el 15%.

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EMPRESAS

UHV´ \ XQ ÂłSUHÂżHUH QR SDJDU PXcho por prendas de Ăşltima tendenciaâ&#x20AC;?, atributos todos que crecen respecto al aĂąo anterior.

8QR GH ORV PD\RUHV EHQHÂżFLDGRV GH estos cambios de hĂĄbitos y de la preferencia por el precio bajo son las cadenas de moda, y en especial las cadenas low cost. Estas cadenas han crecido un 54% y han atraĂ­do a casi 4 millones de nuevos compradores en los Ăşltimos tres aĂąos. De esta forma, ya son 12,4 millones de espaĂąoles los que compran alguna prenda en este tipo de establecimientos en un aĂąo.

Para Rosa Pilar LĂłpez, â&#x20AC;&#x153;estas cadenas seguirĂĄn evolucionando, aunque probablemente bajarĂĄn el ritmo debido a un menor nĂşmero de aperturas, lo TXH GHMDUi HVSDFLR WDPELpQ SDUD HO UHVto de cadenas especializadas. AdemĂĄs, OD H[SDQVLyQ D WUDYpV GH DSHUWXUDV GH cadenas ya presentes en nuestro paĂ­s, junto con la llegada de nuevas enseĂąas FRPR 8UEDQ 2XWÂżWWHUV R *DS SHUPLWLrĂĄ al canal seguir creciendo en 2015â&#x20AC;?.

MODA FEMENINA Y LOW COST. La moda femenina se ha convertido en la gran esperanza para la recuperaciĂłn del sector textil espaĂąol, tal como seĂąala el anĂĄlisis de la consultora Kantar Worldpanel. El volumen de prendas compradas para este segmento de la poblaciĂłn creciĂł un 1,4% en el perĂ­odo octubre 2013 a sepWLHPEUH FRQYLUWLpQGRVH HQ HO PiV dinĂĄmico. Casi la mitad de las prendas compradas en EspaĂąa son para mujer, por lo que su evoluciĂłn es determinante para la recuperaciĂłn del mercado.

Por su parte, el sector de moda masculina se mantiene estable respecto al aĂąo 2014 (+0,1%), mientras que la moda infantil sigue con tendencia negativa (-5,4%) a consecuencia del freno en la natalidad.

En opiniĂłn de Rosa Pilar LĂłpez, Sector Director de Kantar Worldpanel, ÂłHQ XQ FRQWH[WR GH FDPELRV GHPRJUiÂżcos con implicaciones para el desarrollo del sector, la mujer es clave para su recuperaciĂłn, no solo por las compras que hace para ella, sino por su rol de compradora en el segmento infantil y masculinoâ&#x20AC;?. En conjunto, el sector textil (incluye prendas de vestir, accesorios, calzado y textil hogar) mantuvo una caĂ­da del -1,7% en volumen de prendas 44

CASI LA MITAD DE LAS PRENDAS COMPRADAS SON PARA MUJER, POR LO QUE SU EVOLUCIĂ&#x201C;N ES DETERMINANTE. LA MODA FEMENINA SE HA CONVERTIDO EN LA GRAN ESPERANZA PARA LA RECUPERACIĂ&#x201C;N DEL SECTOR TEXTIL ESPAĂ&#x2018;OL.

que, â&#x20AC;&#x153;aunque negativaâ&#x20AC;?, aĂąade Rosa Pilar LĂłpez, â&#x20AC;&#x153;supone una mejora de la tendencia que venĂ­amos observando en los Ăşltimos aĂąos, y que, a tenor de lo que estĂĄ ocurriendo en el segmento femeniQR ÂżQDOPHQWH FDPELDUi DO VLJQR SRVLWLvo este 2015â&#x20AC;?.

De hecho, el sector ya estĂĄ recuperando compradores, ya que el segundo y tercer trimestre de 2014 un 1% mĂĄs de individuos han comprado alguna prenda de textil. Aun asĂ­, el consumidor ha PRGLÂżFDGR DOJXQDV SHUFHSFLRQHV VREUH OD PRGD GXUDQWH OD FULVLV TXH LQĂ&#x20AC;XLrĂĄn en sus hĂĄbitos de compra. AsĂ­, por ejemplo, un 75% de los espaĂąoles â&#x20AC;&#x153;se sienten orgullosos de comprar ropa a buen precioâ&#x20AC;?, a un 72% â&#x20AC;&#x153;no le importa comprar ropa de temporadas anterio-

COMERCIO ELECTRĂ&#x201C;NICO, EL RETO. El ecommerce YXHOYH D LGHQWLÂżFDUVH HQ HO sector de la moda como el canal de ventas con una mayor proyecciĂłn de crecimiento. SegĂşn un estudio de 2014 patrocinado por Vente-privee.com y elaborado por Modaes.es a partir de los testimonios de una muestra de cerca de 300 empresas del sector, el 90% de ellas cree que las ventas on line ganarĂĄn importancia en su cuenta de resultados. Las compaùías de moda ya cuentan, de forma mayoritaria, con una tienda on line propia, y tres de cada cuatro apuestan por los outlet y clubes de venta privados para distribuir sus stocks. AdemĂĄs, profesionalizan los departamentos on line progresivamente: una de cada dos ya tiene un director de comercio electrĂłnico.

Esta modalidad de venta plantea un conjunto de posibilidades difĂ­cil de predecir, porque las innovaciones se producen a toda velocidad en un entorno cada vez mĂĄs copado por los nativos digitales, para quienes es impensable no contar con las nuevas tecnologĂ­as para comprar y consumir moda.

Sin embargo, en la actualidad, en EspaĂąa apenas un 2% de las ventas textiles se hacen por Internet, mientras que en paĂ­ses como Reino Unido el porcentaje ronda el 12-13%. AsĂ­ pues, los datos anticipan un crecimiento exponencial para los prĂłximos aĂąos.

EMPRESAS

A partir de esa predicciĂłn, cabe esperar que los modelos tradicionales del sector vayan construyendo, incrementando y/o enriqueciendo sus canales on line.

De hecho, Internet y las redes sociales han hecho que la comunicaciĂłn HQWUH OD PDUFD \ HO FOLHQWH YLYD WDPELpQ una transformaciĂłn sin precedentes.

Los consumidores comparten la experiencia de compra y las empresas pueden conectar con ellos y hacer un mejor seguimiento de su satisfacciĂłn.

Los pure players como Asos o Zalando son los grandes distribuidores de moda de los Ăşltimos aĂąos. La omnicanalidad ayuda a retener al cliente, a ofrecer y dar servicio en diferentes tiendas o canales.

Sin embargo, aĂşn queda mucho por hacer en el comercio electrĂłnico de moda. El mercado espaĂąol estĂĄ muy lejos de paĂ­ses como Reino Unido, cuyas YHQWDV D WUDYpV GH ,QWHUQHW UHSUHVHQWDQ el 14% del total, o de la UE, cuya media se sitĂşa en el 10%.

EVOLUCIĂ&#x201C;N POSITIVA DEL OFF LINE. En el canal fĂ­sico, las empresas con presencia en el mercado con tiendas propias, corners \ WDPELpQ HQ HO FDQDO PXOWLPDUFD especialmente castigado en EspaĂąa durante los Ăşltimos aĂąos, elevan su ritmo de aperturas. La red de tiendas propias y la red de corners han aumentado en 2014 para seis de cada diez compaùías con presencia en el canal al detalle y en grandes almacenes, mientras que la red de clientes multimarca se extenderĂĄ en el 67% de las compaùías que utilizan este formato comercial, segĂşn las previsiones empresariales.

RECUPERACIĂ&#x201C;N DEL MERCADO EXTERIOR. La internacionalizaciĂłn, uno de los principales vectores de crecimiento para el sector de la moda durante los Ăşltimos aĂąos, continĂşa al alza, aunque las empresas estabilizan en el 44% el peso de sus ventas en el exterior sobre el total, segĂşn el estudio de Vente-privee.com, elaborado por Modaes.es.

Tras concluir 2014 con un alza inWHUDQXDO GHO ODV H[SRUWDFLRQHV GH productos textiles y de confecciĂłn se situaron en enero en 1.025 millones de euros, un 5% mĂĄs respecto al mismo mes del aĂąo anterior.

SegĂşn el estudio de Vente-privee.

FRP \ 0RGDHV HV HO GH ODV HPSUHsas planean entrar en nuevos paĂ­ses.

EN ESPAĂ&#x2018;A, APENAS UN 2% DE LAS VENTAS TEXTILES SE HACEN POR INTERNET, MIENTRAS QUE EN REINO UNIDO ES DEL 12-13%.

PERO LOS DATOS ANTICIPAN UN CRECIMIENTO EXPONENCIAL DE LAS VENTAS POR COMERCIO ELECTRĂ&#x201C;NICO EN LOS PRĂ&#x201C;XIMOS AĂ&#x2018;OS.

(VWDGRV 8QLGRV $UDELD 6DXGt \ 0p[LFR se sitĂşan como los destinos mĂĄs repetidos en los planes de expansiĂłn de las HPSUHVDV HQWUH ORV TXH WDPELpQ VH HQcuentran Chile, Colombia, Italia o Emiratos Ă rabes Unidos. Brasil desaparece de los destinos favoritos para las empresas espaĂąolas de moda, mientras que 5XVLD VH PDQWLHQH D SHVDU GHO FRQĂ&#x20AC;LFWR diplomĂĄtico y comercial con la UniĂłn Europea por Ucrania.

LOS PRECIOS Y EL TIQUE MEDIO. Las mejores perspectivas sobre la evoluciĂłn del sector en EspaĂąa no van aparejadas a un cambio en la polĂ­tica de precios de las empresas del sector, que a tenor de las previsiones empresariales, continuarĂĄ contribuyendo a la contenciĂłn de la in-

Ă&#x20AC;DFLyQ R D OD GHĂ&#x20AC;DFLyQ HQ HO FRQMXQWR de la economĂ­a espaĂąola.

En este sentido, el 79% de las emSUHVDV HVSDxRODV GH PRGD SUHYpQ TXH los precios de sus productos se mantendrĂĄn estables durante el presente ejercicio y solo un 16% ve probable o seguro que puedan actualizarse tras varios aĂąos por debajo del Ă?ndice de Precios al Consumo (IPC).

3DUD HO GH ODV HPSUHVDV GHO VHFtor, los descuentos y promociones son Ăştiles para incentivar las ventas (mĂĄs que en el aĂąo anterior), de igual forma que el 40% advierte de que la actual guerra de precios y ofertas puede ser negativa a largo plazo.

Por primera vez, el Barómetro de empresas de moda, que presentaron Pilar Riaùo, directora de Modaes.es, y Fernando Maudo, director general de Vente-privee.com en Espaùa, en 2014, analiza la evolución del tique medio, es decir, el importe medio de las compras de los clientes en las tiendas físicas y en los establecimientos on line de las empresas. En 2013, el tique medio en la red tradicional aumentó para el 42% de las empresas, mientras que la compra media por Internet fue al alza para seis de cada diez compaùías.

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Drones

despejando la pista de vuelo

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REPORTAJE

Por VALERIA GONZÁLEZ Redacción

L

a palabra “dron” arrastra un cierto sentido peyorativo y no es de extrañar.

Desde que aparecieron durante la II Guerra Mundial, los UAV (Vehículos Aéreos no Tripulados, término aceptado por la comunidad tecnológica) han estado ligados al uso militar. Sin embargo, en los últimos quince años su utilidad se ha extendido más allá del ámbito bélico.

Tal y como explica Jordi Santacana, director de CATUAV (empresa dedicada a teledetección mediante drones), a partir del año 2000 convergieron una serie de tecnologías que impulsarían este cambio. “Una de ellas es el desarrollo de sistemas inerciales en miniatura que GDQ D ORV GURQHV OD HVWDELOLGDG DUWL¿FLDO que necesitan”, explica Santacana. Por otro lado, las baterías de litio, que se desarrollaron para los teléfonos móviles a partir de los noventa, y los sistemas GPS, que durante la misma década se miniaturizaron mucho.

Así pues, hoy en día no es difícil encontrar drones sencillos por menos de 100 euros. Ahora bien, mientras que algunos de estos modelos baratos son más adecuados para el uso lúdico del usuario, ORV GURQHV HVWiQ GHPRVWUDQGR WHQHU LQ¿nidad de aplicaciones civiles útiles: consiguen increíbles fotos aéreas, eliminan las plagas de una cosecha o supervisan zonas por si hay riesgo de incendios forestales. Tal ha sido su popularización que, según la Asociación Internacional de Sistemas y Vehículos No Tripulados (AUVSI), para 2025 se espera que el sector genere 100.000 empleos en Estados Unidos y tenga un impacto económico de 82.000 millones de dólares.

Aunque la ausencia de piloto a bordo es la característica diferencial de los UAV, podemos distinguir distintos tipos según su autonomía de vuelo: los Sistemas Aéreos Pilotados de Forma Remota (RPAS) son vehículos que en el momento en que vuelan están siendo

CONSIGUEN INCREÍBLES FOTOS AÉREAS, ELIMINAN PLAGAS O SUPERVISAN ZONAS POR SI HAY RIESGO DE INCENDIOS FORESTALES. 47

REPORTAJE

controlados por un piloto desde tierra, pero tambiĂŠn hay UAV que tras ser programados son capaces de moverse solos e incluso tomar decisiones propias. â&#x20AC;&#x153;Los drones no van a tener que cumplir una serie de restricciones que tienen que cumplir los aviones de hoy en dĂ­a a consecuencia de llevar la tripulaciĂłn embarcadaâ&#x20AC;?, explica JosĂŠ Manuel AndĂşjar, director del mĂĄster en Sistemas AĂŠreos Pilotados de Forma Remota que inaugurĂł el aĂąo pasado la Universidad de Huelva. â&#x20AC;&#x153;Primero, no han de tener en cuenta la propia conformaciĂłn topolĂłgica del aviĂłn, que estĂĄ pensada siempre en funciĂłn del piloto. Segundo, podrĂĄn hacer maniobras que hoy en dĂ­a no pueden hacer los aviones, como por ejemplo, someterse a aceleraciones muy grandes que podrĂ­an dejar inconsciente al aviador. Por Ăşltimo, otra gran ventaja es que podrĂĄn volar dĂ­as, semanas e incluso meses seguidosâ&#x20AC;?.

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USOS DE CIENCIA FICCIĂ&#x201C;N SegĂşn un estudio del profesor George Wittemeyer de la Universidad Estatal de Colorado (Estados Unidos), entre 2010 y 2012 han muerto unos 100.000 elefantes en Ă frica a manos de cazadores furtivos. En el caso de los rinocerontes no ha sido mucho mejor. Stop Rhino Poaching seĂąala que desde 2008 la caza furtiva de estos animales ha crecido exponencialmente, superando las 1.000 muertes en 2014. Esto ha sido un grave problema para el Parque Nacional Kruger, en SudĂĄfrica, que contiene una de las poblaciones mĂĄs grandes de rinocerontes.

Para estimular la innovaciĂłn tecnolĂłgica y encontrar una soluciĂłn ajustada a sus necesidades, decidiĂł lanzar el concurso Wildlife Conservation UAV Contest. /XFKDU FRQWUD OD FD]D IXUWLYD VH GLÂżculta si tenemos en cuenta que los parques donde habitan estas especies se extienden miles de kilĂłmetros â&#x20AC;&#x201C;el par-

que Kruger ocupa alrededor de 20.000 km². Como el terreno es tan grande y los cazadores furtivos se pueden esconder fåcilmente, la solución mås efectiva es llevar la labor de inspección desde el DLUH OR TXH VLJQL¿FD WHQHU TXH GLVSRQHU de helicópteros para que rastreen la zona. Sin embargo, esto es demasiado caro para los parques, que necesitan una opción mås económica. Entre algunas condiciones que impone el concurso es que el proyecto ganador no supere el coste de 3.000 dólares. TambiÊn ha de WHQHU OD UHVLVWHQFLD VX¿FLHQWH FRPR SDUD poder durar horas volando y ser capaz de detectar a los cazadores durante la noche.

Por ahora, mĂĄs de 100 equipos de alrededor del mundo han participado.

Entre ellos se encuentran Aleix Ripoll, Aleix Figueres, Hugo Bertiche y Arnau García, unos estudiantes de la Universitat Politècnica de Catalunya que desde

REPORTAJE

hace un año y medio han trabajado bajo la tutela de Hemav, start-up formada también por ex estudiantes de la UPC. El Ranger Drone, nombre con el que han bautizado a su robot, utiliza cámaras térmicas para distinguir dónde se encuentran los rinocerontes y si hay cazadores furtivos cerca. El dron transmite esta información en tiempo real a los vigilantes del parque para que puedan desplazarse. “Los drones de ala rotatoria son más estables, mientras que los GH DOD ¿MD SXHGHQ UHFRUUHU JUDQGHV GLVtancias y a más velocidad”, explica Arnau García, “por eso nuestro dron tiene forma de avión, porque nos interesaba recorrer muchos kilómetros dentro del parque natural”.

Otro caso del que no paramos de oír hablar recientemente es el Amazon Prime Air, dron con el que la empresa de Jeff Bezos quiere revolucionar el sistema de envío de paquetería. El pasado mes

PARA 2025 SE ESPERA QUE EL SECTOR GENERE 100.000 EMPLEOS EN EE UU CON UN IMPACTO DE 82.000 MILLONES DE DÓLARES. de marzo, la Administración Federal de Aviación (FAA) dio luz verde a Amazon para que pudiera iniciar sus vuelos de prueba. El permiso iba acompañado de algunas restricciones, como por ejemplo una altura límite de vuelo de unos 120 metros y un recorrido máximo de 16 kilómetros. Sin embargo, para la mayoría de los expertos este particular método de envío es visto aún como “cienFLD ¿FFLyQ´ ³/R TXH KD\ DKRUD QR VLUYH para transportar los libros de Amazon, que han de desplazarse muchos más kilómetros y de forma masiva”, explica Santacana. “Además, hay que tener en cuenta otros elementos, como el tiempo meteorológico y las características

de la zona por donde se mueve el dron”.

Actualmente, los sectores donde los drones están teniendo más utilidad son el audiovisual (para obtener imágenes aéreas), en la observación de la Tierra (generando imágenes tipo satélite) y en la inspección de infraestructuras (como, por ejemplo, revisión de líneas eléctricas o carreteras).

En el ámbito de la agricultura, la tecnología aún no ha llegado a madurar del todo pero tal y como señala José Manuel Andújar, el desarrollo de cada sector no es siempre global y a la par.

“Depende del país. Hay lugares donde han desarrollado mucho más la tecnología dron en sectores concretos”, explica Andújar, que opina que ahora mismo la única limitación es de tipo legislativo. “¿Que te parecería si te digo que en los campos de arroz de Japón están utili]DQGR GURQHV GHVGH ¿QDOHV GH ORV DxRV noventa?”. Efectivamente, la compañía

EL RANGER DRONE, DE LOS EX ESTUDIANTES DE LA UPC, UTILIZA CÁMARAS TÉRMICAS PARA DISTINGUIR DÓNDE ESTÁN LOS RINOCERONTES.

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REPORTAJE

LA ADMINISTRACIĂ&#x201C;N FEDERAL DE AVIACIĂ&#x201C;N DE EE UU HA DADO LUZ VERDE A AMAZON PARA INICIAR VUELOS DE PRUEBA.

Yamaha ha sido la productora de drones para tratar plagas y esparcir fertilizantes en los campos de arroz nipones desde que el Ministerio de Agricultura japonĂŠs pensĂł en las posibilidades de los drones para reducir los costes de la actividad agrĂ­cola.

ESTRENANDO NUEVA REGULACIĂ&#x201C;N â&#x20AC;&#x153;Me comprĂŠ mi primer dron en Estados Unidos, cuando en EspaĂąa aĂşn ni se vendĂ­anâ&#x20AC;?, explica Salvador Bellver, director de la AsociaciĂłn EspaĂąola de 'URQHV \ $ÂżQHV $('521 Âł(Q HVD ĂŠpoca su uso era completamente alegal.

La policĂ­a me veĂ­a volar y no sabĂ­a cĂłmo actuarâ&#x20AC;?. La cuestiĂłn estĂĄ en que los drones tienen que compartir el espacio aĂŠreo de la aviaciĂłn civil y, sin duda, la rĂĄpida popularizaciĂłn de estos aparatos voladores levantĂł dudas sobre su regularizaciĂłn. â&#x20AC;&#x153;En 2014 la primera respuesta de la AdministraciĂłn fue prohibir su vuelo. MĂĄs adelante, en julio de ese mismo aĂąo, se permitiĂł su uso con ciertas restriccionesâ&#x20AC;?, concluye Bellver. AsĂ­ pues, la ley que tenemos actualmente es provisional mientras se espera un marco internacional que ordene el sector. â&#x20AC;&#x153;Esta legislaciĂłn se hizo de urgencia. Se hizo porque la tecnologĂ­a habĂ­a ido mu50

cho mas rĂĄpido de lo que preveĂ­an los OHJLVODGRUHV´ DÂżUPD 6DQWDFDQD Una de las limitaciones que presenta la actual ley es que no permite grabar en zonas urbanas. â&#x20AC;&#x153;Nosotros creemos que se ha de permitir el vuelo en zonas urbanas, pero con control. Por ejemplo, pidiendo una autorizaciĂłn a la AdministraciĂłn localâ&#x20AC;?, explica Bellver. La legislaciĂłn vigente tambiĂŠn exige una serie de licencias y permisos para poder pilotar un dron, como un tĂ­tulo de piloto de vehĂ­culos no tripulados (o cualquier tĂ­tulo de piloto convencional), un certiÂżFDGR PpGLFR DHURQiXWLFR GH FODVH \ un seguro de responsabilidad civil. â&#x20AC;&#x153;Sin embargo, hay una cosa que con el aviĂłn sĂ­ se tiene en cuenta pero con el dron no, y eso es la experiencia de pilotoâ&#x20AC;?, seĂąala Bellver. â&#x20AC;&#x153;Con la nueva normativa, un seĂąor que solo tiene cinco horas de vuelo puede volar perfectamente con autorizaciĂłn. Pero ĂŠl es mas peligroso que yo, simplemente por el hecho de no tener la VXÂżFLHQWH H[SHULHQFLD´ (O WLSR GH HTXLpo tambiĂŠn es una cuestiĂłn preocupante para Bellver: â&#x20AC;&#x153;Hay aparatos mucho mĂĄs baratos que otros y que no estĂĄn dotados con los mismos elementos de seguridad que algunos modelos mĂĄs carosâ&#x20AC;?. ÂżPero realmente todo el mundo que se compra un dron estĂĄ al tanto de la le-

gislaciĂłn? En Internet abundan vĂ­deos grabados desde drones que sobrevuelan grandes ciudades como Barcelona o Madrid, una prĂĄctica que por ahora ha sido prohibida por temas de seguridad. â&#x20AC;&#x153;Hemos visto recientemente que la Agencia Estatal de Seguridad AĂŠrea (AESA) esta enviando correos electrĂłnicos a gente que no cumple la normativa avisĂĄndoles de que se exponen a una multa de entre 4.500 y 70.000 eurosâ&#x20AC;?, apunta Bellver. El intrusismo en la actividad comercial tambiĂŠn es un hecho que denuncian algunos operadores. Manuel Barbero, copropietario de Aerial Rotors, empresa especializada en la producciĂłn audiovisual mediante drones, dice, por ejemplo, que â&#x20AC;&#x153;hay empresas que no exigen ver si el operador que les estĂĄ ofreciendo su servicio de drones tiene la documentaciĂłn en reglaâ&#x20AC;?.

Aunque varias empresas y personas relacionadas con la tecnologĂ­a dron quieren un cambio en la legislaciĂłn, todos estĂĄn de acuerdo en que se regule. â&#x20AC;&#x153;Para nosotros, el lĂ­mite de altura a 400 pies de tierra que impone la ley es un lĂ­PLWH EDMR TXH QRV GLÂżFXOWD HO WUDEDMR´ dice Santacana. â&#x20AC;&#x153;La ventaja es que en comparaciĂłn con hace unos aĂąos, ahora podemos acreditar delante de nuestros clientes que estamos haciendo una operaciĂłn totalmente legalâ&#x20AC;?.

GESTIĂ&#x201C;N

Liderazgo en la

AdministraciĂłn pĂşblica ÂżPOR QUĂ&#x2030; NADIE SE ATREVE A ACOMETER LA TRANSFORMACIĂ&#x201C;N QUE NECESITA NUESTRA FUNCIĂ&#x201C;N PĂ&#x161;BLICA?

Por DANIEL SĂ NCHEZ REINA Autor de El dilema del directivo, LID Editorial (2014)

â&#x20AC;&#x201C; â&#x20AC;&#x201C; â&#x20AC;&#x201C;

C

uando converso con personas del ĂĄmbito de las administraciones pĂşblicas sobre HÂżFLHQFLD HPSUHVDULDO HV habitual que me respondan que ese tĂŠrmino no es aplicable al sector pĂşblico ni debe serlo.

1R GHMD GH VRUSUHQGHUPH XQD DÂżUmaciĂłn de esa naturaleza. Quiero pensar que la emiten desde la buena fe y que nos encontramos ante una cuestiĂłn semĂĄntica de confusiĂłn entre las palabras HÂżFLHQFLD y UHQWDELOLGDG La otra OHFWXUD TXH KDJR PiV PDOLFLRVD VHUtD TXH DVRFLDQ HÂżFLHQFLD FRQ PD\RUHV FRWDV GH H[LJHQFLD FRVD HVWD TXH SRGUtD QR gustarles demasiado.

Si en algĂşn ĂĄmbito las empresas e LQVWLWXFLRQHV GHEHUtDQ GHPRVWUDU XQD PD\RU HÂżFLHQFLD HV HQ HO VHFWRU S~EOLFR SRUTXH ODV VRVWHQHPRV WRGRV ORV ciudadanos con nuestros impuestos.

Los ciudadanos somos los DFFLRQLVWDV GH ODV HPSUHVDV S~EOLFDV HVSHUDQGR XQ UHWRUQR QR HQ IRUPD GH GLYLGHQGRV VLQR GH EXHQ VHUYLFLR (V OHJtWLPR TXH las empresas privadas sean todo lo poco HÂżFLHQWHV TXH TXLHUDQ (Q HO iPELWR S~EOLFR HV SRFR pWLFR \ GHVKRQHVWR SRUTXH HV QXHVWUR GLQHUR HO GH WRGRV HO TXH VH SLHUGH VL OD JHVWLyQ QR HV HÂżFLHQWH 8Q OtGHU HQ OD HPSUHVD SULYDGD HV aquel que alcanza las â&#x20AC;&#x153;cuatro reglas de oro del liderazgoâ&#x20AC;?: 52

â&#x20AC;&#x201C;

Forjar equipos de alto rendimiento.

Conseguir y exceder los resultados esperados.

Operar sobre la base de criterios de HÂżFLHQFLD Sostener los tres anteriores en el tiempo.

ÂżSon aplicables estas cuatro reglas al ĂĄmbito pĂşblico? Absolutamente. VeĂĄmoslo.

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO. Conseguir HPSUHVDV H LQVWLWXFLRQHV TXH D WUDYpV GH ODV SHUVRQDV TXH ODV FRPSRQHQ GHQ UHVpuesta a los ciudadanos de forma ĂĄgil y con calidad. Para ello sus mandos deben formarse en dos aspectos: competencias GH OLGHUD]JR \ HÂżFLHQFLD HPSUHVDULDO /Lderar es emocionar o no es. El FRPSURPLVR ese elemento tan esquivo que las empresas buscan con desespero entre VXV FRODERUDGRUHV VH FRQVLJXH FXDQGR DOJR QRV PXHYH SRU GHQWUR FXDQGR GHsarrollamos sentido de misiĂłn hacia lo TXH KDFHPRV 6ROR XQ OtGHU TXH HVFXFKH las emociones de los miembros de su equipo y sepa atenderlas o reconducirODV OR FRQVHJXLUi &RQÂżDQ]D H[LJHQFLD y IHHGEDFN los ingredientes para forjar colaboradores excelentes. Liderar tambiĂŠn es conseguir resultados o no es. Los PHMRUHV UHVXOWDGRV DO FRVWH PiV DGHFXDGR HÂżFLHQFLD

se puede medir. Esos indicadores deben estar vinculados a las responsabilidades directas de los trabajadores y gestores.

(V SRFR UHFRPHQGDEOH XWLOL]DU tQGLFHV PDFURHFRQyPLFRV FRPR LQGLFDGRUHV \D que su consecuciĂłn es multifactorial y escapa de la acciĂłn directa de la persona y de su empresa/instituciĂłn. En resuPHQ REMHWLYRV H LQGLFDGRUHV TXH VHDQ WUDGXFLEOHV D VX GtD D GtD

CONSEGUIR RESULTADOS. Para ello debeUtDQ HVWDEOHFHUVH REMHWLYRV HQ OD PD\RUtD GH ORV QLYHOHV GH VXV RUJDQL]DFLRQHV medibles con indicadores de evoluciĂłn.

Solamente se puede mejorar aquello que

CON CRITERIOS DE EFICIENCIA. Los dos anteriores no deben conseguirse a cualquier SUHFLR /D HÂżFLHQFLD SDVD SRU GLVSRQHU de dos elementos: unos buenos procesos y personas capacitadas y con voluntad

GESTIĂ&#x201C;N

GH VHUYLFLR 1R HV OHJtWLPR FRQVHJXLU ORV resultados a cualquier coste econĂłmico o humano. En los Ăşltimos aĂąos las empresas pĂşblicas estĂĄn mejorando mucho sus procesos de trabajo a travĂŠs de la inFRUSRUDFLyQ GH QXHYDV WHFQRORJtDV 3HUR no todas las mejoras en procesos deben OLPLWDUVH D LPSODQWDU WHFQRORJtD /D VLPSOLÂżFDFLyQ GHO WUDEDMR \ OD HOLPLQDFLyQ de la burocracia son asignaturas todaYtD SHQGLHQWHV HQ ODV DGPLQLVWUDFLRQHV S~EOLFDV < HQ FXDQWR D SHUVRQDV OD GHVmotivaciĂłn impera. La responsabilidad de este fenĂłmeno es compartida entre trabajador y gestor. Actualmente ambos estĂĄn ubicados mentalmente en un â&#x20AC;&#x153;eco-

LAS INSTITUCIONES PĂ&#x161;BLICAS SE HAN CONVERTIDO EN GIGANTESCOS MASTODONTES DIFĂ?CILES DE MOVILIZAR. VLVWHPD GH IDQWDVtD´ GRQGH OD VHJXULGDG del puesto de trabajo les sumerge en una burbuja de irrealidad preocupante. La queja sobre sus condiciones laborales y VDODULDOHV HVWi D OD RUGHQ GHO GtD 6H KDQ distanciado tanto de la realidad impeUDQWH HQ ORV ~OWLPRV DxRV TXH GLFHQ VHQWLUVH DJUDYLDGRV \ YtFWLPDV GH XQ VLVWHPD TXH QR OHV IDYRUHFH $ÂżUPDQ D OD PHQRU ocasiĂłn que para ellos ha sido y estĂĄ sien-

do injusta la reducciĂłn salarial que han padecido en los Ăşltimos aĂąos. Siempre que tengo ocasiĂłn les recuerdo que son unos privilegiados porque en la empresa SULYDGD QR VH UHGXFHQ VDODULRV VLQR TXH VH KDFHQ (5( GHVSLGRV PDVLYRV < D ORV JHVWRUHV S~EOLFRV OHV GLUtD TXH HMHU]DQ VX URO GLUHFWLYR \ TXH QR VH OLPLWHQ D ÂżUmar expedientes y a repartir el trabajo.

Saben dirigir SURFHVRV pero en tĂŠrminos generales no saben dirigir a SHUVRQDV (V PXFKR PiV GLItFLO SHUR PXFKR PiV satisfactorio. Les invito a que se formen en habilidades directivas. Se abrirĂĄ ante HOORV XQ PXQGR QXHYR OOHQR GH OX] FRORU y matices.

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GESTIĂ&#x201C;N

SOSTENER EN EL TIEMPO. Asumiendo que VH GLHUDQ ORV RWURV WUHV HVWH VHUtD HO SULQcipal reto en nuestras empresas e instituciones pĂşblicas. ÂżPor quĂŠ? Porque el horizonte de su mirada llega tan solo hasta la prĂłxima contienda electoral. A PHGLGD TXH HVWD VH DSUR[LPD SXHGHQ ocurrir dos cosas contrapuestas: que los JHVWRUHV S~EOLFRV VL KDQ REWHQLGR XQRV buenos resultados en sus empresas e insWLWXFLRQHV UHODMHQ HO QLYHO GH H[LJHQFLD D la espera de si seguirĂĄn ocupando el carJR R VHUiQ UHOHYDGRV \ SRU HO FRQWUDULR VL ORV UHVXOWDGRV QR KDQ VLGR EXHQRV HV frecuente que aceleren medidas que deELHURQ VHU HMHFXWDGDV PXFKR DQWHV FRQ HO ÂżQ GH OLPSLDU VX LPDJHQ SURYRFDQGR GHVFRQFLHUWR LPSURYLVDFLyQ \ SUHFLSLtaciĂłn en sus equipos. Tanto en un caso FRPR HQ HO RWUR OD QHFHVDULD FRQVLVWHQFLD GHO OtGHU GHMD GH H[LVWLU ÂżCuĂĄles son los principales enemigos de las â&#x20AC;&#x153;cuatro reglas de oro del liderazgoâ&#x20AC;? en el sector pĂşblico?

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EL SISTEMA DE GESTIĂ&#x201C;N DE LAS ADMINISTRACIONES PĂ&#x161;BLICAS EN ESPAĂ&#x2018;A FAVORECE ACTITUDES NOCIVAS ENTRE SUS MIEMBROS. EL SECTOR PĂ&#x161;BLICO DEBERĂ?A DEMOSTRAR MAYOR EFICIENCIA PORQUE LO SOSTENEMOS TODOS CON NUESTROS IMPUESTOS.

LA CULTURA DE NO EXIGENCIA. Por parte de los gestores pĂşblicos. No nos debe sorSUHQGHU SRUTXH D VX YH] ORV JHVWRUHV tambiĂŠn tienen superiores jerĂĄrquicos que no les exigen. Es como una cascada FRQJHODGD GRQGH QR KD\ WUDQVIHUHQFLD GH HQHUJtD GH XQD PROpFXOD GH DJXD D OD siguiente. El ciudadano tiene la percepciĂłn de que en la AdministraciĂłn pĂşblica el que decide trabajar mal puede hacerlo LPSXQHPHQWH PLHQWUDV TXH HQ OD HPSUHVD SULYDGD DOJR DVt VHUtD FRQVLGHUDGR

DQyPDOR \ WHQGUtD SRFR UHFRUULGR ¢3RU quÊ parece que tengan tanto miedo a exiJLU" 6HJ~Q PLV REVHUYDFLRQHV FUHR TXH QR WLHQH QDGD TXH YHU FRQ HO PLHGR VLQR mås bien con la inercia de los aùos.

EL â&#x20AC;&#x153;SIEMPRE SE HA HECHO ASĂ?â&#x20AC;?. Es sorprendente que el fenĂłmeno de los pioneros empresariales sea un reducto prĂĄcticamente limitado al sector privado. Todo FDPELR LPSOLFD ULHVJR \ FRUDMH QDGLH tiene la bola de cristal que garantice el EXHQ ÂżQDO HVSHUDGR /DV LQVWLWXFLRQHV pĂşblicas se han convertido en gigantesFRV PDVWRGRQWHV GLItFLOHV GH PRYLOL]DU La iniciativa personal tiene un gran enemigo: la parĂĄlisis por la burocracia y los circuitos de aprobaciones complejos. Aquellos potenciales pioneros que al principio de sus carreras en el sector pĂşEOLFR WXYLHURQ JDQDV GH LQQRYDU VDOLU GH sus zonas de confort y hacer las cosas de GLIHUHQWH PDQHUD SURQWR GHVLVWLUiQ HQ VX LQWHQFLyQ SRU ODV GLÂżFXOWDGHV TXH WHQ-

GESTIĂ&#x201C;N

LAS EMPRESAS PĂ&#x161;BLICAS DEBERĂ?AN ESTAR MOTIVADAS POR CRITERIOS DE RETORNABILIDAD A LOS CIUDADANOS. SI QUEREMOS QUE CAMBIEN LAS COSAS, DEBEN SER LOS POLĂ?TICOS LOS QUE IMPULSEN LOS CAMBIOS.

]RQD FyPRGD TXH HV OD WpFQLFD \ DEGLFDUi GH VX IXQFLyQ GH OtGHU /OHJDUi LQcluso a competir con sus colaboradores por ver quiĂŠn realiza mejor el trabajo. Es OD GLVIXQFLyQ GHO URO GLUHFWLYR (O OtGHU QR GHEH VHU HO PHMRU GHO HTXLSR VLQR FUHDU un equipo de mejores.

drĂĄn que afrontar en el camino. Las zonas de confort de los demĂĄs serĂĄn la barrera que les impida avanzar. Nadie les D\XGDUi D URPSHUODV QL VXV VXSHULRUHV QL por supuesto sus compaĂąeros. La inercia LPSHUDUi < SURQWR VH PLPHWL]DUiQ FRQ el entorno. Los esfuerzos inĂştiles conduFHQ D OD PHODQFROtD 1DGLH TXLHUH YLYLU HQ un permanente estado melancĂłlico.

LA FALTA DE LIDERAZGO. (Q SDUWLFXODU HV muy frecuente en la AdministraciĂłn pĂşblica que se promocione como jefe al mejor tĂŠcnico del equipo. Las capacidades GH XQ OtGHU VRQ RWUDV JHVWLRQDU SHUVRQDV y aportar criterio en su ĂĄmbito de actuaFLyQ < VL SHQVDPRV TXH HO WpFQLFR SURPRFLRQDGR SXHGH DGTXLULUODV GHEHPRV formarle para ello. Nadie nace enseĂąado FRPR OtGHU ,QFOXVR HO FRPSRQHQWH PiV UHOHYDQWH HQ HO OLGHUD]JR ODV KDELOLGDGHV UHODFLRQDOHV VH SXHGH DGTXLULU FRQ OD prĂĄctica y el hĂĄbito diarios. Si le abanGRQDPRV D VX VXHUWH VH HQFHUUDUi HQ VX

FALSAS CREENCIAS. /D FUHHQFLD SRU XQD SDUWH GH TXH ORV VLVWHPDV GH JHVWLyQ EDsados en el cumplimiento de objetivos estĂĄn ligados al ĂĄnimo de lucro y a la rentabilidad empresarial. Nada que ver. EstĂĄn relacionados con que cada cual sepa OR TXH VH HVSHUD GH pO R HOOD \ VH OH SUHPLH o se le penalice en funciĂłn de los resultados. Los criterios de evaluaciĂłn deben VHU REMHWLYRV \ MXVWRV HQ IXQFLyQ GH LQdicadores que midan las metas cuantitativas y cualitativas. La meritocracia convierte a los buenos en mejores y genera HVStULWX GH VXSHUDFLyQ HQ ORV TXH WRGDYtD no son tan buenos. /D FUHHQFLD WDPELpQ GH TXH OD HÂżciencia va asociada a la rentabilidad econĂłmica y por tanto no es aplicable al sector pĂşblico. Esta es probablemente la madre de todas las falacias. Trabajar QR VLJQLÂżFD RFXSDU QXHVWUD VLOOD GXUDQWH RFKR KRUDV GLDULDV VLQR SURGXFLU XQRV UHVXOWDGRV TXH EHQHÂżFLHQ D QXHVWURV clientes y por tanto a nuestra empresa.

Las empresas privadas estĂĄn motivadas por criterios de rentabilidad. Las HPSUHVDV S~EOLFDV GHEHUtDQ HVWDU PRtivadas por criterios de UHWRUQDELOLGDG a sus clientes: los ciudadanos. Los gestores pĂşblicos tienen unos presupuestos DVLJQDGRV GHELHQGR UHWRUQDUORV D ORV contribuyentes transformados en serviFLRV GH FDOLGDG < VROR GHVGH OD HÂżFLHQFLD empresarial es posible utilizar de la mejor forma posible el dinero. Al ser este GH WRGRV HO VHQWLPLHQWR GH REOLJDFLyQ SDUD FRQ OD RSHUDFLyQ HÂżFLHQWH GHEHUtD ser mĂĄs elevado en los servidores pĂşblicos que en la empresa privada.

Quiero sentirme orgulloso de contribuir con mis impuestos a unas admi-

QLVWUDFLRQHV S~EOLFDV iJLOHV GH FDOLGDG \ H¿FLHQWHV ¢3RU TXp QDGLH VH DWUHYH D acometer la transformación que necesita nuestra función pública?

Dejemos de mirar para otro lado.

El primer paso para solucionar un problema es reconocerlo. Me pregunto por quĂŠ se ha acuĂąado en el acervo popular el tĂŠrmino DIXQFLRQDULDGR para referirnos a alguien que realiza su trabajo con desidia. En vez de seguir culpando SRU LQMXVWR D TXLHQ OR XWLOLFH SURSRQJR UHĂ&#x20AC;H[LRQDU VREUH HO SRUTXp GH HVD HWLqueta. Podemos matar al observador R DO PHQVDMHUR SHUR VL HO UtR VXHQD HV que probablemente agua lleve. Es anĂłmalo que sea el trabajador quien deciGD VL TXLHUH WUDEDMDU ELHQ R PDO \ TXH en este Ăşltimo caso pueda hacerlo con total impunidad. Quiero creer que se WUDWD GH XQD PLQRUtD SHUR PH JXVWDUtD QR WHQHU TXH FUHHUOR VLQR YHUOR < FRPR KH LQWHQWDGR H[SOLFDU HQ HVWDV OtQHDV HQ PL RSLQLyQ HO VLVWHPD GH JHVWLyQ GH ODV administraciones pĂşblicas en EspaĂąa es LQWUtQVHFDPHQWH SHUYHUVR \ IDYRUHFH DFtitudes nocivas entre sus miembros.

1R HV REMHWR GH HVWH DUWtFXOR DQDOL]DU la conveniencia o no de que sean empresas privadas las que gestionen algunos servicios pĂşblicos. A priori es una idea TXH QR PH JXVWD PH SDUHFH XQ R[tPRron o una paradoja que puede alterar el principio de UHWRUQDELOLGDG Pero estoy VHJXUR GH TXH HO GHEDWH QR H[LVWLUtD VL nuestros gestores pĂşblicos contaran con las competencias de liderazgo adecuadas.

La cultura siempre circula WRS GRZQ GH DUULED DEDMR QXQFD ERWWRP XS (de abajo arriba). Si queremos que FDPELHQ ODV FRVDV GHEHQ VHU ORV SULQFLSDOHV UHVSRQVDEOHV SROtWLFRV HVRV TXH hemos elegido en las urnas y nos repreVHQWDQ ORV TXH LPSXOVHQ ORV FDPELRV necesarios. Les respeto enormemente SRU VX YDOHQWtD \ YRFDFLyQ GH VHUYLFLR S~EOLFR \D TXH QDGLH OHV KD REOLJDGR D adquirir la inmensa responsabilidad de gestionar la cosa pĂşblica. Pero se meUHFHQ XQD FUtWLFD LPSODFDEOH SRU VHU ORV mĂĄximos responsables de la mejora del liderazgo en las administraciones pĂşblicas. Arriesgan tres millones de votos si alteran el statu quo en la funciĂłn pĂşEOLFD \ DKt Vt OHV IDOWD YDOHQWtD 2OYLGDQ que para sanar a veces hay que pasar por el quirĂłfano para salir mĂĄs fuerte de lo que se entrĂł. Piensan mĂĄs en los costes electorales que en la imagenSDtV /iVWLPD 55

GESTIĂ&#x201C;N

CaptaciĂłn versus

fidelizaciĂłn

Diferentes formas de cortejar al cliente Por DANIEL VIDAL Abogado especialista en Derecho de Nuevas TecnologĂ­as

Por LAURA MARĂ?N Consultora en ComunicaciĂłn especializada en Estrategia y Contenido Digital

O

ferta exclusiva para nuevos clientesâ&#x20AC;?. He aquĂ­ una de las frases mĂĄs odiosas de la letra pequeĂąa de la publicidad, superando, incluso, a aquellas que desmienten un aparente buen precio como las de â&#x20AC;&#x153;precio sin IVAâ&#x20AC;? o â&#x20AC;&#x153;tasas no incluidasâ&#x20AC;?. Y es que esa exclusividad para captar nuevos consumidores hace mĂĄs que probable que su entidad bancaria no le premie a usted con ese televisor o tableta que estĂĄ entregando a los reciĂŠn llegados.

Un comportamiento que, evidentemente, no es exclusivo de la banca. Piense en su compaùía telefónica. ¿A quiÊn le estå ofreciendo las mejores ofertas y las promociones con terminales de última generación? A aquellas personas que deciden contratar por primera vez a su compaùía, claro. Y así lo habrå comprobado en alguno de los muchos anuncios que difunden estas ofertas o si se ha acercado alguna vez a su proveedor habitual de estos u otros servicios y le ha solicitado (sin conseguirlo, mucho QRV WHPHPRV EHQH¿FLDUVH GH ODV FRQGLciones que tienen para nuevos clientes.

De los clientes habituales solo se acuerdan cuando estĂĄn a punto de perderlos. A muchos les sonarĂĄ una conversaciĂłn de este tipo con su operadora de telefonĂ­a mĂłvil: â&#x20AC;&#x153;Buenos dĂ­as. Soy MarĂ­a, del departamento de Portabilidades de [nombre 56

de su compaùía actual]. Hemos recibido una peticiĂłn de portabilidad de su lĂ­nea por parte de [nombre de la compaùía a la que ha decidido cambiar]. ÂżEs correcto? En este caso, querĂ­a informarle de que, debido a que lleva con nosotros mĂĄs de cinco aĂąos, querĂ­amos SUHPLDU VX ÂżGHOLGDG \ RIUHFHUOH XQD ERQLÂżFDFLyQ HVSHFLDO SDUD TXH VH TXHGH con nosotros. Por los servicios que tiene contratados, le doblamos la capacidad y la velocidad, y los 60 euros que pagaba se los dejamos en 20 para siempreâ&#x20AC;?.

PrĂĄctica habitual, sobre todo en telefonĂ­a, pero igual de errĂłnea que el no preocuparse por los clientes antes de que estos decidan cambiar de compaùía. Porque â&#x20AC;&#x153;si ahora puedes ofrecerme esa tarifa, Âżquiere decir que llevo cinco aĂąos pagando 40 euros de mĂĄs cada mes?â&#x20AC;?.

Pero Âżpor quĂŠ esta estrategia empresarial? ÂżNo es o deberĂ­a ser acaso LJXDO GH LPSRUWDQWH ÂżGHOL]DU FOLHQWHV que captar nuevos? ÂżNo deberĂ­a ser mĂĄs fĂĄcil, econĂłmico y efectivo dirigirse a un cliente conocido que a una masa de personas heterogĂŠneas y ajenas? Y una vez conocido el cliente, Âżno es tal vez mejor venderle productos o servicios mĂĄs caros o provechosos que los originalmente demandados por el cliente (upscaling selling) o venderle productos o servicios adicionales a los inicialmente solicitados (cross-selling)?

Si es asĂ­ (que lo es), entonces Âżpor quĂŠ tan desmesurado esfuerzo por captar a nuevos clientes (con tantas y tan YDULDGDV RIHUWDV \ WDQ SRFR SRU ÂżGHlizar a quienes ya lo son (no dejĂĄndoles disfrutar de las mismas)? ÂżPor quĂŠ siempre parece que los esfuerzos coPHUFLDOHV QXQFD EHQHÂżFLDQ DO FOLHQWH consolidado?

Las respuestas, justas o no, son muchas: Âą 3DUD SRGHU ÂżGHOL]DU D ORV FOLHQWHV antes de nada hay que tenerlos. Luego habrĂĄ que captarlos primero. Al menos cronolĂłgicamente hablando, parece lĂłgico esforzarse primero en tener clienWHV SDUD ÂżGHOL]DUORV GHVSXpV 3RU HOOR las empresas â&#x20AC;&#x153;arrastranâ&#x20AC;?, desde sus inicios, unas inercias mĂĄs proclives a captar clientes que no a recompensar a quienes ya lo son. â&#x20AC;&#x201C; Hay toda una serie de negocios en los que la recurrencia del cliente no HV SRVLEOH R VLJQLÂżFDWLYD SRU OR TXH VX ÂżGHOL]DFLyQ TXL]i SRFR SXHGD DSRUWDU D la cuenta de resultadosâ&#x20AC;Ś Es el caso de muchos prestadores de servicios para turistas, por ejemplo, o de fotĂłgrafos de bodas. Si el cliente es improbable que repita su acto de consumo, ÂżquĂŠ lĂłgiFD WLHQH LQWHUHVDUVH HQ ÂżGHOL]DUOR" /Dmentablemente, esta excusa tambiĂŠn es HUUyQHDPHQWH XWLOL]DGD SDUD MXVWLÂżFDU R explicar un mal servicio.

GESTIĂ&#x201C;N

Una relaciĂłn personalizada Fidelizar a un cliente no es tarea fĂĄcil.

Primero hay que ofrecerle un buen producto o servicio que, ademĂĄs, le aporte valor por encima de lo que le ofrece la competencia para que decida quedarse.

No obstante, en la actualidad es mucho mĂĄs fĂĄcil conocer a nuestro cliente y, por tanto, ofrecerle un servicio cada vez mĂĄs personalizado.

AsĂ­, ademĂĄs de los formularios tradicionales para inscribirse en una oferta o para entrar a formar parte del â&#x20AC;&#x153;club VIPâ&#x20AC;? de una marca, una compaùía debe tener en cuenta toda la informaciĂłn que puede extraer tanto de las redes sociales como de sus propios canales.

Medir y monitorizar toda la informaciĂłn que puede obtener de la red, del comportamiento del usuario en su web o de los hĂĄbitos de consumo de este, ayudarĂĄ a la empresa a conocer mejor a su audiencia, quĂŠ es lo que esta quiere y cĂłmo ofrecĂŠrselo. Pero, sobre todo, le permitirĂĄ anticiparse a las necesidades de sus clientes y mantenerlos satisfechos.

â&#x20AC;&#x201C; Hay una serie de sectores en los que el cliente prĂĄcticamente es un cliente cautivo (por haber una situaciĂłn monopolĂ­stica o de muy limitada competencia), como las empresas de transporte pĂşblico, por ejemplo. En este caso, las empresas consiguen clientes IRU]DGDPHQWH ÂżHOHV VLQ WHQHU TXH LQYHUtir nada en ello (salvo mantener alejada a la competencia). â&#x20AC;&#x201C; Suele ser mĂĄs fĂĄcil generar expecWDWLYDV GH XQ PDJQtÂżFR SURGXFWR R GH un impecable servicio, que realmente producirlo o prestarlo. Por ello, siempre habrĂĄ un conjunto de clientes no satisIHFKRV D ORV TXH HV GLItFLO ÂżGHOL]DU â&#x20AC;&#x201C; Las estructuras empresariales poseen departamentos comerciales y equipos de ventas dedicados exclusivamente a conseguir nuevos clientes, y carecen en muchos casos de departamenWRV GHGLFDGRV D OD ÂżGHOL]DFLyQ 3RU HOOR las campaĂąas y promociones se diseĂąan pensando exclusivamente en cĂłmo captar mĂĄs y mejor, sin tener en cuenta

ÂżPOR QUĂ&#x2030; TAN DESMESURADO ESFUERZO POR CAPTAR A NUEVOS CLIENTES Y TAN POCO POR FIDELIZAR A QUIENES YA LO SON? (porque no les afecta en sus Ă­ndices de ĂŠxito ni en sus variables, bonus o u otras ventajas salariales) ni el nĂşmero de bajas o la insatisfacciĂłn que tales campaĂąas para nuevos clientes puedan provocar en aquellos que ya son clientes.

Estas son algunas de las razones por las que las campaùas de captación (y la publicidad que las da a conocer) suelen ser predominantes y tener mås interÊs que las escasas acciones de autÊntica ¿GHOL]DFLyQ TXH WLHQHQ OXJDU 3HUR HVDV estrategias funcionan cada vez menos, y mås en tiempos en los que la competencia deja de ser local, en que el usuario busca en las marcas un valor emocional y en que las opiniones de clientes o usuarios que han coincidido en algún momento con una compaùía pueden

llegar a cualquier rincĂłn del mundo en cuestiĂłn de segundos.

En este contexto, algunos estudios apuntan que la regla del 80/20 tambiÊn funciona para las ventas y que el 80% de los futuros ingresos de una compaùía provendrån tan solo del 20% de sus clientes. ¿Por quÊ? Porque serån clienWHV FRPSOHWDPHQWH ¿HOHV D OD PDUFD que repetirån en su consumo de manera constante y que ampliarån los productos y servicios que adquieren de esa marca para probar todo aquello nuevo que esta les ofrezca.

Partiendo de ofertas con una base de precios mĂĄs o menos igual, el futuro es para aquellas marcas que le importan al consumidor. Y si la marca le importa a ese consumidor es porque esta se ha preocupado de construir una relaciĂłn mĂĄs allĂĄ de la puramente comercial, de aportarle valor y hacerle sentir especial.

(Q GHÂżQLWLYD SRUTXH SUHPLD HPRFLRQDO R HFRQyPLFDPHQWH OD ÂżGHOLGDG GHO usuario.

57

GESTIÓN

El factor humano Neurociencia al servicio del directivo

Por DANIEL GÓMEZ VISEDO Autor de Buscando señales de vida inteligente en el comité de dirección, Gestión 2000.

C

omencemos con algo de acFLyQ $¿UPD HO DXWRU -LP 1LJKWLQJDOH TXH ³OD FLHQcia del management DKRUD VH HQFXHQWUD HQ XQ SXQWR VLPLODU DO TXH VH HQFRQWUDURQ OD PHGLFLQD KDVWD PHGLDGRV \ ¿QDOHV GHO VLJOR ;,; \ OD ItVLFD VLJORV DQWHV (V OR TXH 58

SRGUtD OODPDUVH XQD SURWRFLHQFLD DOJR TXH SXHGH FUHFHU KDVWD FRQYHUWLUVH HQ FLHQFLD SHUR TXH WRGDYtD QR HVWi HQ HVH SXQWR´ 1R REVWDQWH SXHGH TXH FRPR VRVWLHQH +HQU\ 0LQW]EHUJ SURIHVRU HQ OD 'HVDXWHOV )DFXOW\ RI 0DQDJHPHQW GH &DQDGi QDGLH HVSHUH TXH HO management OOHJXH D VHU XQD FLHQFLD \D TXH VH WUDWDUtD GH XQD DFWLYLGDG VLWXDGD D FDEDOOR HQWUH HO DUWH \ HO R¿FLR \ VX SULQFLSDO FXHUSR GRFWULQDO SURYHQGUtD GH OD H[SHULHQFLD 9D\D HVWR VH SDUHFH PXFKR D OD YHWXVWD SURKLELFLyQ GH FRPHU GHO iUERO GH OD FLHQFLD GHO ELHQ \ GHO PDO

6L DFHSWDPRV TXH HO management QL HV QL SUHWHQGH VHU XQD FLHQFLD VROR QRV TXHGD LQWHUHVDUQRV SRU ODV VXSXHVWDV YLUWXGHV GH HVWH QXHYR UHPHGLR KRPHRSiWLFR SHUR VL HQWHQGHPRV TXH GHEH WHQGHU D HVWUXFWXUDU XQ GLVFXUVR EDVDGR HQ OD HYLGHQFLD FLHQWt¿FD WHQGUHPRV TXH FRPHQ]DU D IDPLOLDUL]DUQRV FRQ VXV PpWRGRV /D UHDOLGDG HV TXH OD FLHQFLD OOHYD XQD YHQWDMD VLGHUDO DO management, no SRGtD VHU GH RWUD IRUPD HQ ODV WpFQLFDV GH YDOLGDFLyQ GHO FRQRFLPLHQWR (Q OD HPSUHVD OD SULQFLSDO SUXHED GH OD YH-

GESTIÓN

UDFLGDG GH XQD D¿UPDFLyQ YLHQH GDGD SRU OD SRVLFLyQ MHUiUTXLFD TXH RFXSD OD SHUVRQD TXH OD HPLWH (Q OD FLHQFLD H[LVWH XQD UDPD GH FRQRFLPLHQWR LQGHSHQGLHQWH OD HSLVWHPRORJtD R ¿ORVRItD GH OD FLHQFLD TXH HVWDEOHFH ODV EDVHV GHO PpWRGR FLHQWt¿FR TXH SHUPLWH YDOLGDU HO UHVXOWDGR REWHQLGR HQ XQ H[SHULPHQWR R XQD LQYHVWLJDFLyQ /RV LQWHQWRV GH FRQFLOLDU OD FLHQFLD \ HO management YLHQHQ GH OHMRV <D HQ )UHGHULFN : 7D\ORU SXEOLFy VX OLEUR 7KH 3ULQFLSOHV RI 6FLHQWL¿F 0DQDgement, HQ HO TXH GHIHQGtD OD DSOLFDFLyQ DO WUDEDMR GH PpWRGRV FLHQWt¿FRV FRPR VHOHFFLRQDU D FDGD WUDEDMDGRU SDUD OD WDUHD PiV DGHFXDGD IDFLOLWDU OD IRUPDFLyQ RSRUWXQD FRRSHUDU FRQ ORV WUDEDMDGRUHV \ GLVWULEXLU HO WUDEDMR HQWUH JHUHQFLD \ IXHU]D ODERUDO WRGR FRQ OD ¿QDOLGDG GH REWHQHU XQD PD\RU SURGXFWLYLGDG +R\ HVWH SURFHVR GH HQULTXHFLPLHQWR GHO VXVWUDWR FLHQWt¿FR GHO management SDVD HQWUH RWURV PXFKRV IUHQWHV SRU LQFRUSRUDU ORV YHUWLJLQRVRV GHVFXEULPLHQWRV GH ODV EDVHV ¿VLROyJLFDV GHO FRPSRUWDPLHQWR GH ORV VHUHV KXPDQRV &RPSUHQGHU OD PHQWH KXPDQD HV XQD YLHMD DVSLUDFLyQ TXH KD HQFRQWUDGR HQ OD IDOWD GH XQ FXHUSR GRFWULQDO VyOLGR WHUUHQR DERQDGR SDUD OD HVSHFXODFLyQ +DQ VLGR QXPHURVDV ODV HVFXHODV TXH KDQ SURSXHVWR IRUPDV GH LGHQWL¿FDU OD SHUVRQDOLGDG FRQ ODV OyJLFDV FRQVHFXHQFLDV VREUH FyPR DIURQWDU OD UHODFLyQ FRQ FDGD JUXSR GH FDUDFWHUHV SHUVRQDOHV SUHWHQGLGDPHQWH KRPRJpQHRV (QWUH ODV PiV UHFLHQWHV \ YLQFXODGDV FRQ HO PXQGR GH OD HPSUHVD SRGHPRV PHQFLRQDU HO PRGHOR GH ORV FLQFR IDFWRUHV GH 5\DOV \ 0F'RQDOG OD SURJUDPDFLyQ QHXUROLQJ tVWLFD FUHDGD HQ OD GpFDGD GH ORV VHWHQWD SRU 5LFKDUG %DQGOHU \ -RKQ *ULQGHU HO LQYHQWDULR WLSROyJLFR GH 0\HUV %ULJJV 0%7, EDVDGR HQ HO WUDEDMR GHO PpGLFR \ SVLFyORJR VXL]R &DUO -XQJ R HO HQHDJUDPD TXH SHUPLWH FODVL¿FDU ORV GLIHUHQWHV WLSRV GH SHUVRQDOLGDG HQ QXHYH JUXSRV \ TXH VH VXSRQH TXH IXH WUDQVPLWLGR RUDOPHQWH GHVGH HO VHQR GH FLHUWDV KHUPDQGDGHV VXItHV VHFUHWDV GH 2ULHQWH 0HGLR H LQWURGXFLGR HQ (XURSD SRU HO PtVWLFR UXVR * , *XUGMLHII 5D]RQHV VX¿FLHQWHV SDUD VDOLU KX\HQGR %XVTXHPRV FRQ XUJHQFLD UHIXJLR HQ la ciencia.

6RQ QXPHURVDV ODV GLVFLSOLQDV FLHQWt¿FDV TXH HVWiQ DSRUWDQGR FRQVWDQWHV DYDQFHV HQ HVWH WHUUHQR WDQ UHOHYDQWH SDUD QXHVWUD DFWLYLGDG SURIHVLRQDO (Q-

SON NUMEROSAS LAS DISCIPLINAS CIENTÍFICAS QUE ESTÁN APORTANDO CONSTANTES AVANCES EN ESTE TERRENO. LOS MÁS RELEVANTES AVANCES LOS ESTÁ APORTANDO LA NEUROCIENCIA, CON TODAS LAS ESPECIALIDADES QUE DE ELLA DERIVAN. WUH RWUDV OD QHXURFLHQFLD FRQ WRGDV ODV HVSHFLDOLGDGHV TXH GH HOOD GHULYDQ OD SVLFRORJtD OD ELRORJtD OD SVLFRHQGRFULQRORJtD OD DQWURSRORJtD OD HWRORJtD OD SULPDWRORJtD OD FURQRELRORJtD R OD PHdicina. /RV PiV UHOHYDQWHV DYDQFHV ORV HVWi DSRUWDQGR VREUH WRGR DXQTXH QR VROR OD QHXURFLHQFLD /RV QHXURFLHQWt¿FRV HVWiQ FRQVWUX\HQGR FDGD YH] PiV XQ FRPSDFWR GLVFXUVR 1R REVWDQWH \ D SHVDU GH HVWRV HVIXHU]RV VH FRQVLGHUD TXH QR VH FRPSUHQGH PiV DOOi GHO GHO IXQFLRQDPLHQWR GHO FHUHEUR 6H DGLYLQD HVWH OLPLWDGR FRQRFLPLHQWR SRU ODV H[SUHVLRQHV H[FHVLYDPHQWH FUtSWLFDV TXH VH XWLOL]DQ HQ ODV LQYHVWLJDFLRQHV SDUD GHVFULELU OD IRUPD HQ OD TXH DFW~DQ ODV GLIHUHQWHV iUHDV FHUHEUDOHV FRPR ³SDUWLFLSD HQ´ ³HV VHGH GH´ ³LQWHUYLHQH MXQWR FRQ´ ³MXHJD XQ SDSHO SURWDJRQLVWD´ ³FRPSDUWH OD UHVSRQVDELOLGDG´ ³HVWi LPSOLFDGD HQ´ R ³HVWi IXHUWHPHQWH UHODFLRQDGD´ /D QHXURFLHQFLD HVWi SHUPDQHQWHPHQWH WUDEDMDQGR HQ GHVHQWUDxDU FyPR HV HO FHUHEUR \ FyPR IXQFLRQDQ VXV UHVRUWHV DXQTXH FDVL WRGR OR TXH SXHGH XWLOL]DUVH KR\ HQ GtD SDUD H[SOLFDU FyPR IXQFLRQD HO FHUHEUR VH FRQVLGHUDUi XQD VLPSOL¿FDFLyQ HQ HO IXWXUR 2 VLPSOHPHQWH XQ HUURU &RQ LQGHSHQGHQFLD GH OD IXHQWH FLHQWt¿FD TXH FRQVXOWHPRV VLHPSUH TXH VH KDEOD GH OD IRUPD HQ OD TXH ORV VHUHV KXPDQRV WRPDQ ODV GHFLVLRQHV QRV WRSDPRV FRQ XQD VRUSUHQGHQWH D¿UPDFLyQ OD PD\RUtD GH ODV GHFLVLRQHV WLHQHQ FDUiFWHU LQFRQVFLHQWH &RQ DOJXQDV YDULDFLRQHV VHJ~Q HO LQYHVWLJDGRU DO TXH DFXGDPRV DOJXQRV QHXURFLHQWt¿FRV QLHJDQ GLUHFWDPHQWH OD H[LVWHQFLD GH OD OLEHUWDG OD SURSRUFLyQ PiV RSWLPLVWD HQWUH GHFLVLRQHV UDFLRQDOHV \ GHFLVLRQHV QR UHÀH[LYDV HV GH D D IDYRU GH HVWDV ~OWLPDV < HVWR GH IRUPD LQHYLWDEOH WDPELpQ RFXUUH HQ HO PXQGR GH OD HPSUHVD +RUDV GH WUDEDMR GHGLFDGDV D DUJXPHQWDULRV GH YHQWD FURQRJUDPDV SURFHGLPLHQWRV KRMDV GH FiOFXOR R SODQHV GH QHJRFLR SDUD LQWHQWDU LQÀXLU HQ DSHQDV

HO GH ODV GHFLVLRQHV TXH GH IRUPD DSDUHQWHPHQWH UDFLRQDO WRPDPRV &RQ ¿QHV H[FOXVLYDPHQWH GLGiFWLFRV SHUR KDFLHQGR DFRSLR GH ORV PiV UHFLHQWHV DYDQFHV FLHQWt¿FRV SRGHPRV HVWUXFWXUDU ORV UHVRUWHV GH QXHVWUR FRPSRUWDPLHQWR HQ WUHV JUDQGHV iUHDV 1. La evolución. 1XHVWUD FRQGLFLyQ GH VHUHV YLYRV GHWHUPLQD XQD JUDQ SDUWH GH QXHVWURV DFWRV HQ HO iPELWR SURIHVLRQDO )UXWR GH OD HYROXFLyQ VRQ OD WHUULWRULDOLGDG OD QHR¿OLD OD MHUDUTXtD HO RSWLPLVPR OD D¿QLGDG FRQ ODV SHUVRQDV FRQ ODV TXH FRPSDUWLPRV DOJXQD FDUDFWHUtVWLFD HQ FRP~Q OD LQÀXHQFLD GH OD QDWXUDOH]D R HO FOLPD HQ QXHVWUR HVWDGR GH iQLPR DVt FRPR DOJXQDV UHSUREDEOHV FRQGXFWDV GH FDUiFWHU HFRQyPLFR +HUHQFLD TXH KHPRV UHFLELGR GH ORV SULPHURV RUJDQLVPRV YLYRV VRQ ORV FLFORV FLUFDGLDQRV XQD DJHQGD QDWXUDO TXH QRV VHxDOD OD PHMRU KRUD GHO GtD SDUD FDGD WLSR GH WDUHD 2. El sistema endocrino. /DV KRUPRQDV HQFDUJDGDV GH WUDQVPLWLU D WUDYpV GHO WRUUHQWH VDQJXtQHR LQVWUXFFLRQHV D QXHVWUR RUJDQLVPR PDQHMDQ D VX DQWRMR PXFKRV DVSHFWRV GH QXHVWUR FRPSRUWDPLHQWR HQ OD HPSUHVD FRPR HO HVWUpV QXHVWUDV FDSDFLGDGHV QHJRFLDGRUDV HO HVWDGR GH iQLPR OD FRPSHWLWLYLGDG R HO DPRU WDQWR GHQWUR FRPR IXHUD GH OD HPSUHVD /DV IHURPRQDV GH RVFXUD LQÀXHQFLD SURYRFDQ XQD LUUHVLVWLEOH DWUDFFLyQ SRU ODV SHUVRQDV GHO RWUR VH[R 3. El cerebro. /D ¿VLRORJtD GH QXHVWUR FHUHEUR SURGXFWR GH PiV GH PLOORQHV GH DxRV GH HYROXFLyQ HV GHWHUPLQDQWH HQ DVSHFWRV FRPR ODV GHFLVLRQHV LQWXLWLYDV QXHVWUD DWUDFFLyQ SRU HO VWDWX TXR OD YDORUDFLyQ GH ORV GHVFXHQWRV \ GHO SUHFLR HQ JHQHUDO ODV HPRFLRQHV OD LQÀXHQFLD RFXOWD GH ORV VHQWLGRV R OD PRWLYDFLyQ (O HVWXGLR GH OD HYROXFLyQ ODV KRUPRQDV \ HO FHUHEUR DSRUWD QRYHGDGHV GLDULDV SRU OR TXH HV VHJXUR TXH HQ ORV SUy[LPRV DxRV WHQGUHPRV XQ SDQRUDPD PXFKR PiV QtWLGR GH OD IRUPD HQ OD TXH LQÀX\HQ HQ HO RUJDQLVPR \ HVSHFLDOPHQWH HQ HO FRPSRUWDPLHQWR < GH HVWRV DYDQFHV FLHQWt¿FRV TXp HV OR TXH UHVXOWD GH DSOLFDFLyQ SDUD HO PXQGR GH ORV QHJRFLRV 6XSRQLHQGR TXH OD FLHQFLD MXHJXH DOJ~Q SDSHO HQ HO management \ TXH QR QRV HVWHPRV MXJDQGR OD H[SXOVLyQ GHO SDUDtVR 59

TENDENCIAS

Ă&#x2030;tica y sostenibilidad en la empresa El Pacto Mundial contribuye al buen gobierno de la economĂ­a global Por Ă NGEL PES Subdirector general de CaixaBank Presidente de la Red EspaĂąola del Pacto Mundial

E

l Pacto Mundial de Naciones Unidas (UN Global Compact), propuesto en 1999 por el entonces Secretario GeneUDO GH 1DFLRQHV 8QLGDV .RÂż Annan, en el Foro EconĂłmico Mundial (World Economic Forum) de Davos, es hoy la mayor iniciativa de ciudadanĂ­a corporativa del mundo.

Consiste en una propuesta de acciĂłn encaminada a legitimar socialmente las corporaciones y los mercados. Se adhieren al Pacto Mundial las empresas que comparten la convicciĂłn de que las conductas basadas en principios universales contribuyen a la construcciĂłn de un mercado global mĂĄs estable, equitativo e incluyente, que fomenta sociedades mĂĄs prĂłsperas.

Participar en el Pacto Mundial implica un apoyo visible a diez principios bĂĄsicos de conducta en materia de derechos humanos, relaciones laborales, medio ambiente y lucha contra la corrupciĂłn. Las entidades adheridas adquieren los siguientes compromisos: â&#x20AC;&#x201C; Integrar el Pacto Mundial y sus diez Principios en sus programas de desarrollo y formaciĂłn. â&#x20AC;&#x201C; Informar a sus principales grupos de interĂŠs. Âą 5HĂ&#x20AC;HMDU OD DGKHVLyQ DO 3DFWR 0XQdial en el informe anual y otros documentos pĂşblicos. â&#x20AC;&#x201C; Publicar una vez al aĂąo los avances logrados, o la experiencia adquirida

60

HQ OD HMHFXFLyQ GH ORV FLWDGRV SULQcipios, a travĂŠs del Informe de Progreso. â&#x20AC;&#x201C; Participar en las distintas actividades organizadas por las redes locales para contribuir al diĂĄlogo entre empresas y otras organizaciones.

El Pacto Mundial exige el comproPLVR HVSHFtÂżFR GH ORV GLULJHQWHV GH cada entidad que lo suscribe. La participaciĂłn de la alta direcciĂłn es una seĂąal inequĂ­voca hacia los empleados y otros grupos de interĂŠs de que el compromiso con la ciudadanĂ­a corporativa constituye una prioridad estratĂŠgica y operacional de esa organizaciĂłn.

MĂ S DE 2.500 ENTIDADES. De las 200 entidades que se adhirieron a la iniciativa en su origen, se ha pasado en EspaĂąa a 2.535 en el aĂąo 2014, convirtiĂŠndose de esta forma en la red local con mayor Q~PHUR GH ÂżUPDQWHV GH WRGR HO PXQGR El apoyo a la Red EspaĂąola se ha evidenciado tambiĂŠn con el incremento del nĂşmero de sus socios.

Cada vez son mĂĄs las entidades que encuentran en la red un modelo con el que comprometerse y al que contribuir participando de forma activa. AsĂ­, se ha pasado de 132 socios cuando se constituyĂł la asociaciĂłn a 388 en la actualidad. De las empresas del Ibex, 30 son ÂżUPDQWHV GHO 3DFWR 0XQGLDO \ VRQ socias de la REPM (Red EspaĂąola del Pacto Mundial).

EL COMPROMISO Ă&#x2030;TICO. En cuanto a los EHQHÂżFLRV TXH ODV RUJDQL]DFLRQHV ÂżUmantes perciben por establecer una gestiĂłn responsable, todas ellas enfatizan el aspecto ĂŠtico y social de la misma, destacando dos factores: el compromiso con unos valores y la satisfacciĂłn de las expectativas sociales. Por ello, el modelo de gestiĂłn que implica el Pacto 0XQGLDO HQFDMD D OD SHUIHFFLyQ FRQ HO concepto de responsabilidad social que WLHQHQ ODV HQWLGDGHV ÂżJXUD

TENDENCIAS

SE ADHIEREN AL PACTO MUNDIAL LAS EMPRESAS QUE COMPARTEN LAS CONDUCTAS BASADAS EN PRINCIPIOS UNIVERSALES.

OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE. A pesar de que hasta septiembre de 2015 ORV 2EMHWLYRV GH 'HVDUUROOR 6RVWHQLEOH (ODS) no se someterĂĄn a la aprobaciĂłn de la Asamblea General de Naciones 8QLGDV ORV WUDEDMRV SUHYLRV UHDOL]DGRV hasta ahora han alcanzado un amplio consenso alrededor de los puntos siguientes: 1. Erradicar la pobreza. â&#x20AC;&#x153;La erradicaciĂłn de la pobreza es el mayor desafĂ­o al que se enfrenta el mundo hoy en dĂ­a y un requisito indispensable para el desarrollo sostenible. Por tanto, estamos comprometidos a liberar a la humanidad de la pobreza y el hambre como una cuestiĂłn urgenteâ&#x20AC;?.

2. La trĂ­ada de recursos. â&#x20AC;&#x153;Agua y saneamiento, energĂ­a y clima, y la agricultura y los alimentos suman los tres pilares en que se sustenta el desarrollo sostenible. Cada uno de ellos satisface necesidades humanas bĂĄsicas, tiene capacidad para potenciar el crecimiento econĂłmico sostenible y estĂĄ directamente relacionado con el cambio climĂĄticoâ&#x20AC;?.

3. Disponer del entorno adecuado. â&#x20AC;&#x153;El buen gobierno y el respeto de los derechos humanos, preservar la paz y la estabilidad, contar con infraestructuras fĂ­sicas y digitales modernas y respetuosas con el medio ambiente son factores tan importantes que merecen OD FRQVLGHUDFLyQ GH REMHWLYRV JOREDOHV´

FIGURA 1. BENEFICIOS DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Ranking de importancia

1Âş

2Âş

3Âş

Grandes empresas

Mostrar un compromiso con unos valores ĂŠticos

Mejorar la reputaciĂłn corporativa

Satisfacer las expectivas sociales

Pymes

Mostrar un compromiso con unos valores ĂŠticos

Mejorar la reputaciĂłn corporativa

Satisfacer las expectivas sociales

Otras entidades

Contribuir al desarrollo de la sociedad

Mostrar un compromiso con valores ĂŠticos

Satisfacer las expectivas sociales

Todos los beneficios seleccionables: Mejorar la reputaciĂłn corporativa. Devolver parte de los beneficios a la sociedad: Disminuir los riesgos de la entidad. Disminuir los costes de la entidad. Incrementar la innovaciĂłn. Acceder a nuevos segmentos de clientes.

Satisfacer las expectativas sociales. Mostrar un compromiso con unos valores ĂŠticos. Dialogar mĂĄs eficiente con los grupos de interĂŠs.

4. Capacitar a las personas. EducaciĂłn, salud y reconocimiento de las muMHUHV FXHVWLRQHV TXH \D VH UHFRJtDQ HQ ORV 2EMHWLYRV GHO 0LOHQLR GHEHQ PDQtenerse por su estrecha relaciĂłn con la eliminaciĂłn de la pobreza.

Los ODS, entendidos como marco para la colaboraciĂłn pĂşblico-privada, estimularĂĄn el desarrollo de modelos de negocio innovadores en empresas de todo el mundo. De acuerdo con esta nueva agenda, que recoge las principales necesidades sociales y medioambientales todavĂ­a insatisfechas, las 61

TENDENCIAS

empresas deberĂĄn afrontar el reto de desarrollar estrategias capaces de satisfacerlas mediante la realizaciĂłn de productos y servicios sostenibles. /D ÂżQDOLGDG IXQGDPHQWDO GH ODV HPpresas es crear valor econĂłmico. El impacto que producen en la sociedad depende en gran medida de la calidad de VX JRELHUQR TXH LQĂ&#x20AC;X\H SRGHURVDPHQte en el resultado que generan, tanto en sentido positivo, cuando contribuyen a crear valor compartido, como en sentido negativo, si las compaùías prescinden de las consecuencias nocivas que su conducta pueda ocasionar en su ĂĄmbito GH LQĂ&#x20AC;XHQFLD De los factores que diferencian ambas conductas, el mĂĄs decisivo es el horizonte temporal que contemplan los directivos de la empresa. Por vocaciĂłn, una empresa es un proyecto permanente, sin fecha de caducidad.

6X KRUL]RQWH YLWDO HV LQGHÂżQLGR FRPR lo es tambiĂŠn el de la sociedad en la TXH RSHUD 3DXO 3ROPDQ FRQVHMHUR delegado de Unilever, lo expresa de la siguiente manera: â&#x20AC;&#x153;Los negocios deben servir a la sociedad. Necesitamos encontrar una manera sostenible y equitativa de realizarlos no solo en relaciĂłn con los recursos, sino tambiĂŠn con emSUHVDV VRVWHQLEOHV TXH JHQHUHQ EHQHÂżcios razonables [â&#x20AC;Ś]. Hemos de asumir responsabilidades que requieren una visiĂłn mĂĄs a largo plazo de nuestro modelo de negocioâ&#x20AC;?.

De hecho, cada vez es mĂĄs frecuente que cada plan de negocios explique su viabilidad por su carĂĄcter sostenible. Los resultados y la conducta de las HPSUHVDV DGHPiV GH MX]JDUVH SRU VX contribuciĂłn al accionista y a las partes interesadas, tambiĂŠn se evaluarĂĄn en funciĂłn de su impacto en la trĂ­ada energĂ­a, agua y comida, los recursos fundamentales para el desarrollo sostenible.

Las empresas deben integrar la sostenibilidad en su estrategia, cosa que solo es SRVLEOH EDMR HO OLGHUD]JR GH ORV FRQVHMRV de administración. Estos deben estableFHU HO VLJQL¿FDGR GH VRVWHQLELOLGDG SDUD VX FRPSDxtD ¿MDU REMHWLYRV PHQVXUDbles, establecer sistemas de remuneraFLyQ OLJDGRV D ORV REMHWLYRV D ODUJR SOD]R de la empresa y actuar con transparencia tanto en la explicación de la estrategia corporativa como en la información elaborada por la compaùía.

EJEMPLO A LARGO PLAZO. El aĂąo 2007 â&#x20AC;?la Caixaâ&#x20AC;? constituyĂł MicroBank como 62

banco social para canalizar la actividad de microcrĂŠditos que hasta ese momento venĂ­a realizando a travĂŠs de su Obra 6RFLDO FRQ HO REMHWLYR GH SRWHQFLDU HVWD labor con el rigor y sostenibilidad propios de una entidad bancaria.

De esta manera, se consigue atender a diferentes segmentos de poblaciĂłn a travĂŠs de un nuevo modelo de banca social que facilite el acceso a servicios ÂżQDQFLHURV GH FDOLGDG (O SURSyVLWR GH esta iniciativa es contribuir a: â&#x20AC;&#x201C; La promociĂłn de la actividad productiva y la creaciĂłn de ocupaciĂłn FRQ HO DSR\R ÂżQDQFLHUR D SURIHVLRnales autĂłnomos y microempresas. â&#x20AC;&#x201C; El autoempleo mediante la puesta en marcha de pequeĂąos negocios a travĂŠs de la concesiĂłn de microcrĂŠditos a nuevos emprendedores. â&#x20AC;&#x201C; El desarrollo personal y familiar al dar respuesta a necesidades y faciOLWDU OD VXSHUDFLyQ GH GLÂżFXOWDGHV temporales. Âą /D LQFOXVLyQ ÂżQDQFLHUD IDYRUHFLHQGR la bancarizaciĂłn de nuevos clientes

a travĂŠs de la amplia red comercial con la que cuenta la entidad.

Todos estos factores tienen un especial impacto en la cohesiĂłn social y en el nivel de bienestar de las personas y las familias, especialmente entre los colectivos socialmente mĂĄs vulnerables.

La primera condiciĂłn para tener ĂŠxito ha sido contar con el apoyo decidido de CaixaBank, al que se ha sumado el de la UniĂłn Europea. En este sentido, MicroBank ofrece sus productos y servicios a travĂŠs de â&#x20AC;?la Caixaâ&#x20AC;?, que cuenta FRQ XQD UHG FHUFDQD D ODV RÂżFLQDV $GHPiV FRQ HO ÂżQ GH IRPHQWDU HO HPSUHQGLPLHQWR \ ODV PLFURÂżQDQ]DV MicroBank colabora con las siguientes instituciones europeas: â&#x20AC;&#x201C; Fondo Europeo de Inversiones (FEI). InstituciĂłn de la UniĂłn EuURSHD FHQWUDGD HQ OD ÂżQDQFLDFLyQ GH pymes. El acuerdo con MicroBank queda enmarcado en el Competitiveness & Innovation Framework Programme (CIP) de la UniĂłn Euro-

TENDENCIAS

Caso real â&#x20AC;&#x153;Gracias al microcrĂŠdito pude financiar y tener mi propio negocioâ&#x20AC;?

MONTSE NZANG HA CREADO CANGUR, EMPRESA DE SERVICIOS INTEGRALES PARA ANIMALES DOMĂ&#x2030;STICOS.

INTEGRAR LA SOSTENIBILIDAD EN LA ESTRATEGIA SOLO ES POSIBLE CON EL LIDERAZGO DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIĂ&#x201C;N. PAUL POLMAN (UNILEVER): â&#x20AC;&#x153;NECESITAMOS ENCONTRAR UNA MANERA SOSTENIBLE Y EQUITATIVA DE REALIZAR NEGOCIOSâ&#x20AC;?.

pea y aporta cobertura para el riesgo de crĂŠdito de una parte de la cartera de microcrĂŠditos dirigida a emprendedores y microempresas. Âą %DQFR GH 'HVDUUROOR GHO &RQVHMR GH Europa (CEB). Entidad encargada del desarrollo de la polĂ­tica solidaria GHO &RQVHMR GH (XURSD (O &(% IDFLlita fondos destinados a la concesiĂłn de nuevos microcrĂŠditos. â&#x20AC;&#x201C; Banco Europeo de Inversiones %(, ,QVWLWXFLyQ ÂżQDQFLHUD GH OD UniĂłn Europea que tiene como miVLyQ OD ÂżQDQFLDFLyQ GH LQYHUVLRQHV que favorezcan la integraciĂłn econĂłmica y una mayor cohesiĂłn social de los Estados miembros.

EL IMPACTO DE MICROBANK. AdemĂĄs de las PpWULFDV SURSLDV GH ORV HVWDGRV ÂżQDQcieros, como son la cuenta de resultados y el balance, desde el aĂąo 2010 MicroBank encarga a la escuela de negocios ESADE la realizaciĂłn del Informe Anual sobre el Impacto Social de los MicrocrĂŠditos. El estudio se realiza a partir de una encuesta dirigida a un grupo

Cada vez que Montse se iba de vacaciones tenĂ­a que pedir favores a sus amigos para que se ocuparan de sus perros. De esa necesidad propia naciĂł Cangur, una empresa de servicios integrales para propietarios de mascotas. La empresa ofrece servicios a domicilio, que van desde la alimentaciĂłn, complementos y peluquerĂ­a canina hasta el servicio de canguro y taxi para animales domĂŠsticos. â&#x20AC;&#x153;Estuve mirando otro tipo de crĂŠditos, pero me pedĂ­an mil y un avales.

Con MicroBank todo fue mucho mĂĄs fĂĄcil porque el aval es el propio negocioâ&#x20AC;?, explica Montse.

El microcrĂŠdito le ha permitido hacer realidad una inquietud que tenĂ­a desde siempre y abrir su propio negocio. EmpezĂł ella sola, pero ya son dos las SHUVRQDV TXH WUDEDMDQ D MRUQDGD FRPSOHWD \ HVWi SHQVDQGR HQ DEULU RWUD WLHQGD que incluya tambiĂŠn un servicio de atenciĂłn veterinaria.

CaracterĂ­sticas Importe del microcrĂŠdito: 15.000 euros.

InversiĂłn total: 16.500 euros.

Planes de futuro: ampliar la plantilla y abrir nuevas tiendas.

FIGURA 2. ÂżPODRĂ?AS HABER CREADO TU NEGOCIO SIN LA AYUDA DEL MICROCRĂ&#x2030;DITO? No

75%

SĂ­. aunque mĂĄs pequeĂąo

SĂ­. aunque mĂĄs tarde

4%

5%

de emprendedores y microempresarios TXH KDQ UHFLELGR ÂżQDQFLDFLyQ GH 0LcroBank y muestra cĂłmo han afectado los microcrĂŠditos, especialmente en la FUHDFLyQ GH HPSOHR D ORV EHQHÂżFLDULRV seleccionados.

En la Ăşltima ediciĂłn se ha analizĂł con mayor profundidad el impacto de la crisis en las microempresas y microemprendedores, asĂ­ como el impacto de los microcrĂŠditos en la creaciĂłn y consolidaciĂłn de empresas.

SĂ­. pero con muchas dificultades

16%

El microcrĂŠdito es un instrumento clave para la creaciĂłn de microempreVDV 8Q GH ORV HQWUHYLVWDGRV DÂżUman que creen que no les hubiera sido posible llevar a cabo su proyecto sin este DSR\R ÂżJXUD

Los mĂĄs de 40.200 microcrĂŠditos que MicroBank ha concedido a emprendedores y microempresas desde el inicio de su actividad han contribuido a crear o consolidar mĂĄs de 78.000 puesWRV GH WUDEDMR 63

LIBROS

Biblioteca

EMPRESARIAL LA ECONOMĂ?A DEL ABSURDO Autor: Josep Burgaya

Edita: Deusto

Este es un ensayo que denuncia la actitud hipĂłcrita que adoptamos a la hora de consumir: no vemos, no sabemos ni queremos saber, compramos a precio de ganga (este no serĂ­a el caso de los productos de Apple) y exhibimos nuestra â&#x20AC;&#x153;modernidadâ&#x20AC;? construida sobre la explotaciĂłn y el sufrimiento de mucha gente, haciendo inmensas colas ante los templos de las marcas para ser los primeros en poseer su ultimĂ­sima novedad. A travĂŠs de casos de actualidad como el derrumbe de una fĂĄbrica en Bangla Desh, las fĂĄbricas de Zara en oriente o las de Apple en China, el autor hace un serio y descarnado anĂĄlisis del sistema actual, y hace XQD OODPDGD D OD UHĂ&#x20AC;H[LyQ \ D OD UHVSRQVDELOLGDG TXH WHQHPRV FRPR FLXGDGDQRV GHO PXQGR

LOS USURPADORES Autor: Susan George

Edita: Icaria Editorial

Lobistas al servicio de una empresa o de un sector industrial, ejecutivos de empresas trasnacionales, cuya cifra de negocios es superior a la suma del PIB de varios paĂ­ses en los que operan, instancias quasi estatales, cuya conexiĂłn tentacular se despliega mĂĄs allĂĄ de las fronteras nacionales. Son los usurpadores que se introducen en los negocios del munGR D JROSH GH LQYHUVLRQHV \ GH SXHUWDV JLUDWRULDV VH LQÂżOWUDQ HQ 1DFLRQHV 8QLGDV \ EDMR la batuta de Davos, trabajan para crear un mundo a su imagen. Ellos son los que deciden el contenido de los tratados comerciales estratĂŠgicos, como el actual TTIP, negociados en el mayor secreto.

EL FIN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIĂ&#x201C;N DE MASAS Autor: Jeff Jarvis

Edita: GestiĂłn 2000

La tecnologĂ­a ha convulsionado la industria de la informaciĂłn, pero tambiĂŠn ofrece un sinfĂ­n de oportunidades para mejorar, ampliar, reimaginar y sostener el periodismo. En El ÂżQ GH ORV PHGLRV GH FRPXQLFDFLyQ GH PDVDV, Jeff Jarvis realiza una estimulante mirada al futuro de las noticias. O, mejor dicho, examina muchos futuros posibles. Jarvis no pretende predecir hacia dĂłnde irĂĄ el periodismo, sino sĂłlo imaginar a dĂłnde puede ir a continuaciĂłn y quĂŠ puede suceder en el futuro. Para el autor, el momento actual propiciado por el GHVDUUROOR WHFQROyJLFR QR HV HO GHVWLQR GHO SHULRGLVPR VLQR XQD HVWDFLyQ GH SDVR 1R QRV enfrentamos a un problema de demanda, sino a un problema de modelos de negocio.

LA ECONOMĂ?A EN EVOLUCIĂ&#x201C;N Autor: JosĂŠ Manuel Naredo Edita: Siglo XXI (O OLEUR IXQGDPHQWDO GH -RVp 0DQXHO 1DUHGR OD YR] PiV SUHVWLJLRVD GH OD HFRQRPtD HFROyJLFD HQ HVWH SDtV 8QD YLVLyQ GH OD FLHQFLD HFRQyPLFD TXH WUDVFLHQGH OD SXUD WpFQLFD GH relaciones entre objetos a base de variables cuantitativas para abrirla a las decisiones humanas inspiradas en valores sociales y moldeadas por redes institucionales. En palabras GH -RVp /XLV 6DPSHGUR ³HO OLEUR GH -RVp 0DQXHO 1DUHGR HV VXPDPHQWH YDOLRVR SDUD LU preparando a los economistas del futuro. Es incluso necesario que se multipliquen libros asĂ­ y que llegue a los estudiosos â&#x20AC;&#x201C;y a los consagrados no dogmĂĄticosâ&#x20AC;&#x201C; el lenguaje de un nuevo enfoqueâ&#x20AC;?.

64

LIBROS

LA ECONOMĂ?A: UNA HISTORIA MUY PERSONAL Autor: Santiago NiĂąo Becerra

Edita: Los Libros del Lince

eVWH HV XQ OLEUR HQWUHWHQLGR \ SHGDJyJLFR 8Q DQiOLVLV GH ORV SURFHVRV HFRQyPLFRV TXH KDQ FRQVWUXLGR HO PXQGR 1R XQ WUDWDGR VLQR XQD YHUVLyQ SHUVRQDO TXH QRV SHUPLWH FRPSDUWLU los conocimientos del autor y entender mejor los procesos que estamos viviendo. Con su FRQRFLGD FDSDFLGDG GLYXOJDWLYD 1LxR %HFHUUD ORJUD TXH HO OHFWRU DYDQFH HQ XQD OHFWXUD WDQ DSDVLRQDQWH FRPR OD GH XQD QRYHOD \ GH SDVR FRPSUHQGD VLQ GLÂżFXOWDGHV HO IXQFLRQDPLHQWR de las grandes fases de la economĂ­a. Es tambiĂŠn un libro muy actual, ya que centra la mayorĂ­a de sus pĂĄginas en los grandes cambios que el mundo ha vivido desde la llegada al poder de Margaret Thatcher y Ronald Reagan hasta hoy.

EXPORTACIĂ&#x201C;N 2.0 Autor: Rafa Olano

Edita: Empresa Activa

8Q OLEUR SUiFWLFR SDUD SHTXHxDV \ PHGLDQDV HPSUHVDV VREUH PDUNHWLQJ GLJLWDO SDUD H[SRUtadores. Y es que las exportaciones crecen en la mayorĂ­a de paĂ­ses a medida que el mundo VH YD JOREDOL]DQGR 6LQ HPEDUJR HO SRUFHQWDMH GH IUDFDVR GH S\PHV HVSDxRODV TXH FRPLHQzan a exportar es alto y el nĂşmero de empresas exportadoras regulares decrece desde el 2008, debido principalmente a la limitaciĂłn de recursos y baja competitividad. En este FRQWH[WR GH RSRUWXQLGDG \ GLÂżFXOWDG HO PDUNHWLQJ GLJLWDO RIUHFH PXOWLWXG GH KHUUDPLHQWDV semigratuitas para conseguir el ĂŠxito en los mercados exteriores. Este es precisamente el REMHWLYR DFRPSDxDU D OD S\PH \ DO HPSUHQGHGRU HQ OD GLItFLO WDUHD GH OD H[SRUWDFLyQ GLJLWDO

LA IMPARABLE CONQUISTA CHINA Autores: Juan Pablo Cardenal y Heriberto AraĂşjo

Edita: CrĂ­tica

-XDQ 3DEOR &DUGHQDO \ +HULEHUWR $UD~MR FRUUHVSRQVDOHV HVSDxROHV HQ $VLD QRV RIUHFHQ una ambiciosa investigaciĂłn sobre la expansiĂłn de China por el mundo. En /D LPSDUDEOH FRQTXLVWD FKLQD nos conducen por un fascinante recorrido que comienza siguiendo la pista de tres mil obreros chinos en Groenlandia, como resultado de la bĂşsqueda de recursos naturales preciosos en el Ă rtico, y acaba con un gigantesco fraude en Wall Street, pasando por temas tan diversos como las estrategias defensivas de los millonarios chinos, las miserias de la diplomacia britĂĄnica, la construcciĂłn de gigantescas infraestructuras en CanadĂĄ, las difĂ­ciles relaciones con el Vaticano, o el triunfo del ciberespionaje industrial.

ROBOTS Autor: Elena GarcĂ­a Armada

Edita: CSIC Y Catarata

¢(VWiQ ORV URERWV SUHSDUDGRV SDUD IRUPDU SDUWH GH QXHVWUDV YLGDV" ¢< QRVRWURV SDUD FRQ¿DU \ convivir con ellos? ¿Pueden ser mås inteligentes que un humano? La investigadora del CSIC Elena García Armada trata de contestar a estas y otras preguntas en este libro a travÊs de cuyas påginas pretende acercar los robots a las personas, descifrando toda su complejidad a travÊs de una analogía con el propio ser humano, y derribando algunos mitos alimentados SRU OD FLHQFLD ¿FFLyQ 3DUD OD DXWRUD OD HUD GH ORV URERWV DO VHUYLFLR GHO VHU KXPDQR KD OOHJDGR OR TXH VLJQL¿FD TXH HVWRV GLVSRVLWLYRV YDQ D VHU SDUWH GH QXHVWUD YLGD FRWLGLDQD HVWDQGR SUHsentes en nuestras casas, en el trabajo, en la calle e incluso en nuestro propio cuerpo.

65

WEBS

RECURSOS EN INTERNET PARA LA EMPRESA Reportar gastos mĂĄs fĂĄcilmente www.expensify.com

En Expensify tenĂ­an claro que reportar los gastos en una empresa es de las tareas mĂĄs desagradecidas y pesadas, ademĂĄs de que los programas o aplicaciones que se usaban eran poco amigables. Decidieron poner en marcha una app que mediante una foto de la factura o tique podĂ­a reportar el gasto mĂĄs fĂĄcilmente.

MĂĄs tarde le aĂąadieron un gestor para WDPELpQ VLPSOLÂżFDU HO SURFHVR (VWH DxR ha sido nominada como una de las compaùías mĂĄs innovadoras y pionera en la gestiĂłn de gastos siendo la soluciĂłn referencia. La aplicaciĂłn se â&#x20AC;&#x153;entiendeâ&#x20AC;? con software de contabilidad, dando asĂ­ una mayor agilidad en la aprobaciĂłn y reembolso de los gastos. Se adapta a todo tipo de empresa pero tiene una tarifa mĂĄs econĂłmica si eres una pyme.

Un experto en recursos humanos http://jaimepereira.es/

En este cuidado y premiado blog personal tenemos una amplia y profunda lista de artĂ­culos de Jaime Pereira. El autor lleva mĂĄs de cuatro dĂŠcadas dedicadas a los recursos humanos, y se nota. En su blog encontraremos lĂşcidos artĂ­culos, listados de blogs de interĂŠs, estudios publicados, vĂ­deos recomendadosâ&#x20AC;Ś, y no solo de recursos humanos, tambiĂŠn de management, coaching, reputaciĂłn, liderazgoâ&#x20AC;Ś Una voz experimentada en un formato actual, amigable y fĂĄcil de seguir.

La actualidad mundial en social media www.socialmediatoday.com/

Es verdad, cada vez se hace mĂĄs pesado seguir las novedades de este inalcanzable mundo de los medios sociales.

Cuando parece que se llega a cierto dominio, cambian reglas, formas, manerasâ&#x20AC;Ś Lo seguiremos intentandoâ&#x20AC;Ś Y en 66

Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

ÂżQuiĂŠn quiere ser billonario? www.ibillionaire.me

Esta web fundada en 2013 como una aplicaciĂłn se basa en algo que hoy es posible gracias a Internet y el Big Data, combinar datos de diferentes fuentes y ofrecerlas Ăştiles al usuario. En este caso, los de iBillionaire recogen los datos de las inversiones hechas por un grupo selecto de millonarios (Buffet y Soros, entre otros) cruzando datos y mostrando su evoluciĂłn. AsĂ­ han podido crear el Ă?ndice Ibillionaire con 30 valores que tienen en comĂşn este grupo de inversores, con lo que podemos replicar la cartera que tienen en comĂşn e intentar conseguir sus rentabilidades. Acaban de lanzar una actualizaciĂłn de su app y FRPR HOORV PLVPRV GLFHQ VRQ HO FUXFH HQWUH ÂżQDQ]DV \ WHFQRORJtDV

esta web nos pueden ayudar, al menos a conocer experiencias innovadoras de todo el mundo en este ĂĄmbito. Son muy recomendables sus secciones de marketing y social business porque nos dan pinceladas de conocimiento donde contrastar la Ăşltima ocurrencia de nuestro community.

ÂĄA entrenar!

http://mundoentrenamiento.com/ Aunque no sea un tema directamente relacionado con los negocios o la economĂ­a, mantenerse en forma y saludables nos ayuda en nuestro dĂ­a a dĂ­a. AdemĂĄs,

en esta ĂŠpoca del aĂąo es mĂĄs agradable poder hacer deporte al aire libre y a veces nos surgen dudas que un entrenador on line nos puede resolver. La red nos proporciona muchĂ­simos recursos para seguir un entrenamiento que nos ayude a mejorar nuestra salud y estado fĂ­sico, pero en esta premiada web son muy profesionales y serios. De acuerdo con su lema, el deporte bajo evidencia FLHQWtÂżFD SUHWHQGH VHU XQD UHYLVWD TXH ofrece artĂ­culos y recomendaciones con rigor y profesionalidad. No solamente sobre entrenamiento y actividad fĂ­sica, tambiĂŠn de nutriciĂłn y salud.

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