Revista 528

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EMPRESAS

que apuestan por la cultura VIDEOJUEGOS:

Edición bimestral 4-2015

EL NUEVO DESAFÍO

Nº 528

Ética y Reputación

4€

¿Es oro todo lo que reluce?

NISSANEMPRESAS www.nissan.es/nissanempresas

NÂş 528 EdiciĂłn bimestral 4-2015 www.cateconomica.com

La nueva 18 reputaciĂłn

04 EUROPA ANTE LOS FLUJOS MIGRATORIOS

VIDEOJUEGOS: ÂżES ORO TODO LO QUE RELUCE?

Por FRANCESC Ă LVAREZ

Las dificultades de la UE para actuar conjuntamente cuestionan sus principios de solidaridad, igualdad y libertad.

Los estudios espaĂąoles no consiguen todavĂ­a financiar proyectos importantes y asegurar su distribuciĂłn a nivel internacional.

eguramente no es la mejor de las noticias que la reputación estÊ hoy mås que nunca en boca de empresas y organizaciones. Los que tenemos una cierta edad la reconocemos como palabra antigua, en desuso, y seguro que muchos jóvenes no la entienden ya ni como concepto. Acaso sea por eso que se rescata, por haber casi desaparecido de nuestra vida pråctica. Se habla de reputación porque es de lo que mås falta. Si vamos al diccionario veremos como se asocia la reputación al prestigio y a la estima que se tiene de algo o de alguien, y si vamos a Google obtenemos referencias mås actuales como reputación online y reputación de marca, convertidas hoy por hoy en leitmotiv de los departamentos de comunicación y marketing de las empresas. ¿Cómo sino distinguirse cuando en la sociedad domina el escepticismo colectivo y una sensación generalizada de crisis de valores? Los titulares de cada día nos dan noticia de ello: políticos que mienten, multinacionales que se corrompen, países poco humanitarios‌ Un estudio de reciente publicación D¿UPD TXH HO GDxR D OD UHSXWDFLyQ R marca es visto como el riesgo crítico empresarial número uno. Y es que reputación y nuevas tecnologías hoy van unidas, por eso ya hay quien haEOD JUDFLDV D LQWHUQHW GHO SRGHU ¿Vcalizador que los ciudadanos tienen en sus manos.

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22 ÉTICA Y REPUTACIÓN: EL NUEVO DESAF�O

LA ALIANZA ENTRE LAS EMPRESAS Y EL ARTE

De la mano de la crisis econĂłmica se rescata la ĂŠtica como valor y la reputaciĂłn, a su vez, como principal riesgo crĂ­tico de toda empresa.

Que las empresas apuesten crecientemente por la cultura es un ĂŠxito para las partes y un beneficio para la sociedad.

ACTUALIDAD

MOTOR 58 t SEAT LeĂłn ST X-PERIENCE

08 t IrĂĄn, la potencia reemergente del Golfo EMPRESAS

14 t Las ferias, dinamizadoras de la actividad empresarial 30 t El reto de la sostenibilidad energĂŠtica 33 t Axpo | Damm | Port de Barcelona | Albiral | Securitas 42 t La innovaciĂłn llega a las marcas blancas GESTIĂ“N

46 t Claves para constituir una sociedad

LIBROS 60 t Biblioteca empresarial WEB 61 t Recursos en Internet para la empresa TRIBUNA

62 t Meritocracia versus igualitarismo 64 t La UE y las diferencias internas 66 t Corbyn o el regreso de la izquierda econĂłmica

TENDENCIAS

54 t Por una polĂ­tica autĂŠnticamente social

Director

S

DIRECTOR Francesc à lvarez t JEFE DE REDACCIÓN Guillem Tapia t HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO à lex de Antonio, Miquel Arranz, RubÊn Castillo, , Antonio Fernåndez, Antonio Franco, Jaume GinÊ Daví, Valeria Gonzålez, Gabriel Izard, Laura Marín, Antonio Martín, Robert Muro, Daniel Påez, Arturo Pinedo de Miguel, Tomasa Rodrigo, Daniel Sånchez Reina, Pablo Santos Fita, Aleix Satorras Mas, Miquel Vera, Daniel Vidal, Francisco Vidal t EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. t PRODUCCIÓN Servicios Gråficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo t DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo t DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil t DISTRIBUCIÓN Toùi Conejero t DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gråfico, Ricardo Sånchez Muùoz FOTOGRAF�A Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. t CORRECCIÓN Irene Serra t REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Av. Via Augusta, 15-25 – @Sant Cugat Business Park – 08174 Sant Cugat del VallÊs, Barcelona Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 t SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 t D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com t

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La empresa editora no comparte necesariamente las opiniones expresadas en los artĂ­culos firmados por sus colaboradores. Prohibida la reproducciĂłn total o parcial sin autorizaciĂłn por escrito del editor.

ACTUALIDAD

Los flujos migratorios plantean

nuevos desafíos para Europa MÁS ALLÁ DE LO ECONÓMICO, DE LOS PROBLEMAS CREDITICIOS DE GRECIA Y DEL CONFLICTO DE UCRANIA, EL PUNTO DE MIRA EN EUROPA ESTÁ EN LA MAYOR CRISIS SOCIAL Y HUMANITARIA VIVIDA EN LAS ÚLTIMAS DÉCADAS.

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Por TOMASA RODRIGO

LA PRIMAVERA ÁRABE COMO DETONANTE /D FULVLV GH UHIXJLDGRV TXH HVWDPRV YLYLHQGR HV DOJR PiV TXH XQD FROHFFLyQ GH GHVDVWUHV KXPDQLWDULRV LQGLYLGXDOHV +D\ XQ HOHPHQWR FRP~Q HQ PXFKRV GH HOORV TXH KD VLGR HO SULQFLSDO GHWRQDQWH GHO GUDPD OD 3ULPDYHUD ÈUDEH /D ROHDGD GH SURWHVWDV HQ FRQWUD GHO JRELHUQR \ D IDYRU GH OD GHPRFUDFLD TXH LUUXPSLy HQ 2ULHQWH 0HGLR \ QRUWH GH ÈIULFD HQ KD LQFUHPHQWDGR VXVWDQFLDOPHQWH OD LQHVWDELOLGDG \ HO PDOHVWDU VRFLDO HQ OD ]RQD GHVHQFDGHQDQGR XQ p[RGR PLJUDWRULR VLQ SUHFHGHQWHV HQ ODV ~OWLPDV GpFDGDV 'XUDQWH DxRV OD 8QLyQ (XURSHD KD ORJUDGR PDQWHQHU VXV IURQWHUDV OLEUHV HYLWDQGR OD OOHJDGD GH UHIXJLDGRV HQ FDQWLGDGHV PDVLYDV WUDV HO DFXHUGR FRQ HO JRELHUQR GHO GLFWDGRU OLELR 0XDPDU HO *DGD¿ SDUD HYLWDU TXH ORV LQPLJUDQWHV TXH YLDMDEDQ HQ EDUFRV GHVGH /LELD OOHJDUDQ D ODV FRVWDV HXURSHDV *DGD¿ D\XGy D GHWHQHU ÀXMRV PDVLYRV GH LQPLJUDQWHV D (XURSD DXQTXH FRQ PpWRGRV FXHVWLRQDEOHV HQ OD PD\RUtD GH ORV FDVRV \ PDQWXYR HO FRQWLQHQWH HXURSHR WUDQTXLOR FRQ VXV IURQWHUDV OLEUHV GH SUREOHPDV 'XUDQWH OD 3ULPDYHUD ÈUDEH OD SREODFLyQ VH UHYHOy FRQWUD *DGD¿ /LELD VH GHUUXPEy HQ HO FDRV \ VH DEULy XQD QXHYD UXWD D WUDYpV GHO SDtV TXH GLR OD

Economista de la Unidad de Análisis Transversal de Economías Emergentes de BBVA Research

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ACTUALIDAD

EL NÚMERO DE REFUGIADOS QUE HABRÍA ENTRADO EN LA UNIÓN EUROPEA DESDE COMIENZOS DE AÑO SUPERA LOS 500.000. LAS DIFICULTADES DE LA UE PARA ACTUAR CONJUNTAMENTE CUESTIONAN SUS PRINCIPIOS DE SOLIDARIDAD, IGUALDAD Y LIBERTAD.

(O p[RGR PDVLYR GH SREODFLyQ JHQHUDGR SRU HO FRQÀLFWR VLULR KD WHQLGR FRPR SULQFLSDO GHVWLQR ORV FDPSDPHQWRV GH SDtVHV YHFLQRV FRPR 7XUTXtD /tEDQR \ -RUGDQLD (VWRV SXQWRV KDQ VLGR ORV SULQFLSDOHV UHFHSWRUHV GH LQPLJUDQWHV VLULRV \ VXV FHQWURV KDELOLWDGRV SDUD UHIXJLDGRV VH KDQ YLVWR GHVERUGDGRV \ FRQ ¿QDQFLDFLyQ LQVX¿FLHQWH HPSXMDQGR D PXFKRV GH HOORV D EXVFDU XQD YLGD PHMRU HQ (XURSD XWLOL]DQGR OD UXWD PDUtWLPD GHO 0HGLWHUUiQHR \ SRQLHQGR HQ WHOD GH MXLFLR HO VLVWHPD GH D\XGD KXPDQLWDULD LQWHUQDFLRQDO 3RU RWUR ODGR DTXHOORV HPLJUDQWHV TXH SURYLHQHQ GH (ULWUHD 1LJHULD \ 6RPDOLD HVWiQ XWLOL]DQGR FDGD YH] PiV ODV UXWDV PDJUHEtHV TXH VH KDQ DELHUWR WUDV OD 3ULPDYHUD ÈUDEH DOFDQ]DQGR SULPHUR HO VXU GH (XURSD ±FDPLQR GH ORV SDtVHV ULFRV GH (XURSD FHQWUDO \ VHSWHQWULRQDO FRPR $OHPDQLD R 6XHFLD± GRQGH

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ACTUALIDAD

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LA LLEGADA DE REFUGIADOS EXIGE CAMBIOS EN SECTORES COMO LA VIVIENDA Y LA EDUCACIÓN, Y PLANTEA REFORMAS POLÍTICAS Y JURÍDICAS. LA INMIGRACIÓN, SI BIEN ES CIERTO QUE NO PUEDE REVERTIR EL PROCESO DE CAMBIO DEMOGRÁFICO, PUEDE AYUDAR A MITIGARLO.

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ACTUALIDAD

Irán, la potencia reemergente del Golfo IRÁN OFRECE GRANDES OPORTUNIDADES DE NEGOCIO TRAS EL RECIENTE ACUERDO SOBRE EL CONFLICTO NUCLEAR Y SE SITÚA EN EL CAMINO DE CONVERTIRSE EN LA GRAN ECONOMÍA EMERGENTE DEL GOLFO.

Por JAUME GINÉ DAVÍ Profesor de ESADE Law School

E

l Golfo Pérsico es una de ODV ]RQDV PiV FRQÀLFWLYDV GHO PXQGR \ HO FHQWUR GHO JUDQ MXHJR GH LQÀXHQFLDV H LQWHUHVHV GH ODV JUDQGHV SRWHQFLDV PXQGLDOHV &RELMD XQDV IDEXORVDV UHVHUYDV HQHUJpWLFDV GH SHWUyOHR \ JDV OD PD\RU SDUWH HQ PDQRV GH XQDV PRQDUTXtDV DXWRFUiWLFDV ZDKDELWDV OLGHUDGDV SRU $UDELD 6DXGLWD HQIUHQWDGDV DO ,UiQ FKLLWD 7HKHUiQ KD GHVDUUROODGR GHVGH KDFH PiV GH GRV GpFDGDV XQ SURJUDPD QXFOHDU \ FRPR HVWDGR ¿UPDQWH GHO 7UDWDGR GH 1R 3UROLIHUDFLyQ 1XFOHDU GH¿HQGH VX GHUHFKR DO XVR SDFt¿FR GH OD HQHUJtD QXFOHDU 6LQ HPEDUJR OD 2UJDQLVPR ,QWHUQDFLRQDO GH (QHUJtD $WyPLFD 2,($ GHQXQFLy HO SRVLEOH FDUiFWHU PLOLWDU GH XQ SURJUDPD TXH DFDEDUtD FRQYLUWLHQGR ,UiQ HQ XQD SRWHQFLD QXFOHDU (VWDGRV 8QLGRV \ OD 8( GHFLGLHURQ DSOLFDU JUDGXDOPHQWH VDQFLRQHV XQLODWHUDOHV FRQWUD ,UiQ :DVKLQJWRQ DSUREy HQ XQ FDWiORJR GH PHGLGDV SDUD SUHVLRQDU ¿QDQFLHUD \ HFRQyPLFDPHQWH DO UpJLPHQ 7DPELpQ OD 8( FRQ *UDQ %UHWDxD )UDQFLD \ $OHPDQLD DO IUHQWH DFRUGy HQ HO HPEDUJR GHO SHWUyOHR LUDQt < FRODERUDURQ -DSyQ \ &RUHD GHO 6XU ,QFOXVR &KLQD H ,QGLD VLQ HVWDU GH DFXHUGR FRQ (VWDGRV 8QLGRV EXVFDURQ DOWHUQDWLYDV SDUD DSURYLVLRQDUVH HQ RWURV SDtVHV SURGXFWRUHV 6H SUHVLRQDED SDUD DOFDQ]DU XQD VROXFLyQ GLSORPiWLFD GHO FRQÀLFWR 7UDV GRFH DxRV GH IUXV8

WUDQWHV QHJRFLDFLRQHV GLSORPiWLFDV HO JUXSR GH ORV ODV FLQFR SRWHQFLDV GHO &RQVHMR GH 6HJXULGDG PiV $OHPDQLD H ,UiQ DOFDQ]DURQ XQ DFXHUGR SROtWLFR HO GH MXOLR GH HQ 9LHQD ,QÀX\HURQ IDFWRUHV JHRHVWUDWpJLFRV SUHVHQWHV HQ HO DYLVSHUR GH 2ULHQWH 0HGLR FRPR OD LUUXSFLyQ GHO (VWDGR ,VOiPLFR (O DFXHUGR VREUH HO FRQÀLFWR QXFOHDU HQWUH HO *UXSR H ,UiQ OOHYDUi VL ODV SDUWHV OR FXPSOHQ HVWULFWDPHQWH D OD UHHPHUJHQFLD HFRQyPLFD \ FRPHUFLDO GHO SDtV PiV SREODGR \ GLQiPLFR GH OD UHJLyQ < D OD DSHUWXUD DO H[WHULRU GH XQ PHUFDGR FRQ XQ JUDQ SRWHQFLDO GH FUHFLPLHQWR ,UiQ WLHQH XQRV PLOORQHV GH KDELWDQWHV HO YLYH HQ ODV JUDQGHV FLXGDGHV FRPR 7HKHUiQ TXH FRQFHQWUD PLOORQHV (O GH OD SREODFLyQ QDFLy GHVSXpV GH OD UHYROXFLyQ LVOiPLFD GH (O SDtV SRVHH DGHPiV GH JUDQGHV UHFXUVRV HQHUJpWLFRV EXHQRV UHFXUVRV KXPDQRV SDUD OHYDQWDU OD HFRQRPtD 'HVWDFDQ XQDV FUHFLHQWHV FODVHV PHGLDV XUEDQDV \ XQD MXYHQWXG IRUPDGD PRWLYDGD \ iYLGD GH DEULUVH DO PXQGR WUDV GpFDGDV GH SUHVLyQ \ DLVODPLHQWR SROtWLFR \ HFRQyPLFR LQWHUQDFLRQDO EL EMBARGO INTERNACIONAL LLEVÓ A LA RECESIÓN ECONÓMICA /D FULVLV HFRQyPLFD LUDQt VH DJUDYy D SDUWLU GH FXDQGR DIURQWy XQ UHJXHUR GH VDQFLRQHV ¿QDQFLHUDV \ FRPHUciales, reforzadas en 2010 y 2012, diriJLGDV D IUHQDU ODV DPELFLRQHV QXFOHDUHV GHO UpJLPHQ WHRFUiWLFR GH ORV D\DWROiV 8Q HPEDUJR LQWHUQDFLRQDO TXH DV¿[Ly XQD HFRQRPtD GHSHQGLHQWH GH ODV H[SRUWDFLRQHV HQHUJpWLFDV TXH FRELMD ODV FXDUWDV UHVHUYDV PXQGLDOHV GH SHWUyOHR

\ ODV VHJXQGDV GH JDV /D JUDQ YtFWLPD fue la sociedad persa, desde las emprenGHGRUDV FODVHV PHGLDV KDVWD ORV PiV SREUHV /RV FLXGDGDQRV GH D SLH YLHURQ UHGXFLU VX FDSDFLGDG DGTXLVLWLYD \ HVFDVHDU ORV SURGXFWRV \ VHUYLFLRV EiVLFRV LQFOXVR DOLPHQWRV \ PHGLFLQDV D PHGLGD TXH GHFUHFtDQ XQRV LQJUHVRV SHWUROHURV TXH HO *RELHUQR LQWHQWDED FRPSHQVDU VXELHQGR LPSXHVWRV < ORV QHJRFLRV HQ ³ORV ED]DUHV LUDQtHV´ VH DOHWDUJDEDQ &RQ OD FULVLV FUHFtDQ ODV GHVLJXDOGDGHV WHUULWRULDOHV \ VRFLDOHV TXH DIHFWDQ HVSHFLDOPHQWH D ORV MyYHQHV HO GH OD SREODFLyQ (O p[RGR GH MyYHQHV WDOHQWRV GHVGH KD VLGR H[WUHPDGDPHQWH FRVWRVR SDUD HO SDtV 8QRV LUDQtHV GHMDURQ HO SDtV HQ ORV DxRV VHWHQWD 'HYLQR PDVLYR HQ ORV DxRV QRYHQWD FRQ PLOORQHV PiV 6H IUHQy HQ ORV DxRV SHUR VHJ~Q HO %DQFR 0XQGLDO RWUDV SHUVRQDV VDOLHURQ HQWUH \

ACTUALIDAD

IRÁN TIENE UNOS 80 MILLONES DE HABITANTES, EL 60% DE LOS CUALES NACIERON DESPUÉS DE LA REVOLUCIÓN ISLÁMICA DE 1979. LA VICTORIA DEL CLÉRIGO MODERADO Y PRAGMÁTICO HASSAN ROUHANI EN 2013 IMPULSÓ LA VÍA REFORMISTA EN IRÁN.

LPSXOVy OD YtD UHIRUPLVWD DSR\DGD por las emprendedoras clases medias y ORV MyYHQHV (O 3,% WUDV FDHU XQ HQ \ XQ HQ FUHFLy XQ HQ (O *RELHUQR LUDQt KD LGR UHFRUWDQGR ORV VXEVLGLRV TXH PLQDQ HO SUHVXSXHVWR QDFLRQDO (Q PD\R VXELy XQ HO SUHFLR GHO JDV SDUD XVR GRPpVWLFR \ WDPELpQ HOLPLQy HO VXPLQLVWUR GH JDVROLQD VXEYHQFLRQDGD 3HUR HO SUHFLR GHO OLWUR XQRV ULDOHV HXURV VLJXH HVWDQGR SRU GHEDMR GHO SUHFLR PHGLR HQWUH ORV SDtVHV GHO *ROIR &RQ PD\RUHV LQJUHVRV HO SUHVLGHQWH 5RXKDQL DPSOLy OD FREHUWXUD VDQLWDULD GH PLOORQHV GH LUDQtHV TXH HQ ORV ~OWLPRV DxRV SHUGLHURQ HQWUH XQ \ XQ GH VX SRGHU DGTXLVLWLYR FD\HQGR HQ OD SREUH]D /D HFRQRPtD WLHQGH D PHMRUDU /D LQÀDFLyQ VH UHGXMR GHO DO \ HO SDUR VH VLW~D HQ HO ,UiQ SRGUtD FUHFHU XQ HQ < VL VH FRQ¿UPDQ ODV UHIRUPDV LQLFLDUi XQD ODUJD HWDSD GH FUHFLPLHQWR GH HQWUH HO \ HO GXUDQWH OD SUy[LPD GpFDGD /D GLiVSRUD LUDQt DOFDQ]D ORV PLOORQHV $KRUD XQD SDUWH GH ORV WDOHQWRV HPLJUDGRV VREUH WRGR D (VWDGRV 8QLGRV OD 8( \ RWURV SDtVHV YHFLQRV GH OD UHJLyQ SRGUtDQ UHWRUQDU \ DSR\DU HO GHVDUUROOR HFRQyPLFR \ WHFQROyJLFR GHO SDtV < PXFKRV MyYHQHV FRQ HGXFDFLyQ VXSHULRU WRGRV KDQ QDFLGR HQ OD HWDSD UHYROXFLRQDULD HVSHUDQ HQFRQWUDU XQ WUDEDMR \ XQ IXWXUR HVWDEOH H LQFOXVR VXHxDQ FRQ FRQYHUWLUVH HQ HPSUHVDULRV 3HUR SDUD FDQDOL]DU WRGD HVWD YRFDFLyQ HPSUHQGHGRUD \ FUHDU HPSOHR KDFHQ IDOWD LQYHUVLRQHV \ FDSLWDO /DV VDQFLRQHV LQWHUQDFLRQDOHV SURYRFDURQ XQD IXHUWH FDtGD GH OD GLYLVD LUDQt IUHQWH DO GyODU TXH HQFDUHFLy XQ GHFUHFLHQWH FRPHUFLR H[WHULRU (O *RELHUQR LQ\HFWy GLQHUR HQ OD HFRQRPtD SHUR HO ULDO LUDQt VLJXLy EDMDQGR /RV VHFWRUHV HFRQyPLFRV DIURQWDURQ GL¿FXOWDGHV SDUD ¿QDQFLDU OD LQYHUVLyQ \ HO FRPHUFLR H[WHULRU VREUH WRGR DTXH-

OORV TXH SUHFLVDQ LPSRUWDU GH PDWHULDV SULPDV \ ELHQHV GH HTXLSR &RQ HO DSDUDWR SURGXFWLYR SRU GHEDMR GH VXV capacidades reales, miles de empresas FHUUDURQ HO SDUR VXELy \ FUHFLy OD HFRQRPtD LQIRUPDO (VWDGRV 8QLGRV SHQDOL]y WRGD HQWLGDG ¿QDQFLHUD R HPSUHVD HVWDGRXQLGHQVH R H[WUDQMHUD TXH KLFLHVH WUDQVDFFLRQHV FRQ HO VHFWRU ¿QDQFLHUR \ FRPHUFLDO LUDQt /DV VDQFLRQHV JROSHDURQ HVSHFLDOPHQWH HO VHFWRU DXWRPRYLOtVWLFR LUDQt HO VHJXQGR HPSOHDGRU WUDV HO HQHUJpWLFR \ OD SHWURTXtPLFD < D ORV GXURV HIHFWRV GHO HPEDUJR VH VXPDURQ ORV SUREOHPDV HVSHFt¿FRV GH XQD HFRQRPtD LQWHUYHQLGD LQFRPSHWHQWH VXEYHQFLRQDGD \ GHSHQGLHQWH GH ORV LQJUHVRV SHWUROHURV TXH QXWUtDQ HO GHO SUHVXSXHVWR HVWDWDO /D VLWXDFLyQ ¿QDQFLHUD VREUHYLQR LQVRVWHQLEOH /D YLFWRULD GHO FOpULJR PRGHUDGR \ SUDJPiWLFR +DVVDQ 5RXKDQL HQ ODV HOHFciones presidenciales del 14 de junio de

HACIA EL FIN DE LAS SANCIONES INTERNACIONALES 8QD YH] ODV VDQFLRQHV LQWHUQDFLRQDOHV VH OHYDQWHQ D SULQFLSLR GH ,UiQ VH UHLQWH HUi SDUWH DFWLYD GHO SURFHVR GH JOREDOL]DFLyQ HFRQyPLFD < VH DEUH XQD YHQWDQD \ XQ KRUL]RQWH GH HVSHUDQ]D SDUD HO SXHEOR LUDQt \ SDUD VXV HPSUHQGHGRUHV HPSUHVDULRV \ ORV MyYHQHV TXH WDPELpQ VXIULHURQ ORV ULJRUHV GH XQ UpJLPHQ SROtWLFR TXH FRQWUROD ORV HQWUHVLMRV HFRQyPLFRV GHO SDtV /D 8( \D HVWi SUHVWD D OHYDQWDU ODV VDQFLRQHV PXFKR DQWHV TXH (VWDGRV 8QLGRV 7DPELpQ %DUDFN 2EDPD ORJUy HO GH VHSWLHPEUH VXSHUDU SRU YRWRV \ HQ FRQWUD HO EORTXHR GH XQ 6HQDGR KDVWD HQWRQFHV PiV ELHQ HVFpSWLFR R UHDFLR D GDU OX] YHUGH DO DFXHUGR 'HVGH SULQFLSLRV GH DxR ODV SULQFLSDOHV HPSUHVDV PXQGLDOHV VREUH WRGR DOHPDQDV IUDQFHVDV HVWDGRXQLGHQVHV FKLQDV MDSRQHVDV VXUFRUHDQDV LWDOLDQDV 9

ACTUALIDAD

WXUFDV H LQGLDV DWHUUL]DQ HQ 7HKHUiQ SDUD FRQRFHU LQ VLWX ODV FDUDFWHUtVWLFDV HVSHFt¿FDV GHO PHUFDGR FRQHFWDU FRQ YLHMRV R QXHYRV VRFLRV SDUD QHJRFLDU \ FRQFUHWDU DFXHUGRV SDUD QRUPDOL]DU ORV QH[RV HFRQyPLFRV UHGXFLGRV R SDUDOL]DGRV GXUDQWH HO ODUJR HPEDUJR 6H OHV VXPDQ GHVGH HO GH MXOLR ODV YLVLWDV R¿FLDOHV GH DOWR QLYHO DFRPSDxDGDV GH GLULJHQWHV HPSUHVDULDOHV \ SURIHVLRQDOHV /DV GHOHJDFLRQHV LUDQtHV WDPELpQ UHFRUUHQ ODV SULQFLSDOHV FDSLWDOHV RFFLGHQWDOHV \ DVLiWLFDV SDUD UHKDFHU ORV LQWHUFDPELRV FRPHUFLDOHV \ DWUDHU ODV LQYHUVLRQHV H[WUDQMHUDV ,UiQ GHSHQGH GH OD WHFQRORJtD H[WUDQMHUD $OHPDQLD SUHWHQGH UHFXSHUDU VX KLVWyULFD \ SULYLOHJLDGD SRVLFLyQ HQ ,UiQ )XH VX SULPHU SURYHHGRU \ VRFLR FRPHUFLDO KDVWD FXDQGR IXH UHHPSOD]DGR SRU &KLQD $KRUD 7HKHUiQ FRQItD HQ TXH %HUOtQ OHV YHQGD ELHQHV GH HTXLSR \ OHV WUDQV¿HUD WHFQRORJtD DYDQ]DGD SDUD PHMRUDU ODV REVROHWDV LQIUDHVWUXFWXUDV GHO SDtV LQFOXVLYH ORV PHMRUHV HTXLSRV SDUD H[WUDHU PiV SHWUyOHR \ PHMRUDU OD SURGXFWLYLGDG GHO VHFWRU HQHUJpWLFR /RV JUXSRV DOHPDQHV WDPELpQ GHVHDQ HQWUDU HQ HO VHFWRU GHO DXWRPyYLO (O YLFHFDQFLOOHU DOHPiQ \ PLQLVWUR GH (FRQRPtD 6LJPDU *DEULHO YROy D 7HKHUiQ HO GH 10

LA MODERNIZACIÓN ECONÓMICA ES IMPRESCINDIBLE, PERO NO SERÁ SUFICIENTE SIN UNA PROGRESIVA MODERNIZACIÓN POLÍTICA. LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO SE ABREN EN CASI TODOS LOS SECTORES, TAMBIÉN PARA LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS Y CATALANAS. MXOLR VROR FLQFR GtDV GHVSXpV GH ¿UPDUVH HO $FXHUGR GH 9LHQD DFRPSDxDGR GH ORV GLULJHQWHV GH ORV JUDQGHV JUXSRV JHUPDQRV FRPR 6LHPHQV 9RONVZDJHQ )XH HO SULPHU GLULJHQWH RFFLGHQWDO /RV LQWHUFDPELRV FRPHUFLDOHV ELODWHUDOHV QR VH FRUWDURQ HQ VHFR GXUDQWH HO HPEDUJR \ VXPDURQ XQRV PLOORQHV GH HXURV HQ $KRUD VH GLVSDUDUiQ )UDQFLD WDUGy DOJR PiV TXH $OHPDQLD HQ UHDFFLRQDU (O PLQLVWUR GH $VXQWRV ([WHULRUHV /DXUHQW )DELXV OOHJy HO GH MXOLR GRV VHPDQDV GHVSXpV GHO DFXHUGR SHUR OD YLVLWD WXYR PiV FRQWHQLGR SROtWLFR TXH HFRQyPLFR 3HUR las empresas francesas no pierden el WLHPSR 36$ 3HXJHRW &LWURsQ \ 5HQDXOW YXHOYHQ SDUD UHDEULU HO PHUFDGR LUDQt 36$ YHQGtD HQ ,UiQ XQRV FRFKHV HQ HQVDPEODGRV SRU VX VRFLR

,UDQ .KRGUR 3HUR SUHVLRQDGR SRU VX HQWRQFHV DOLDGR *HQHUDO 0RWRUV VH UHWLUy GHO PHUFDGR HQ $KRUD DVSLUD D YROYHU D YHQGHU XQRV YHKtFXORV DQXDOHV UHKDFLHQGR XQD joint venture FRQ VX VRFLR WUDGLFLRQDO TXH SRU FLHUWR VLJXLy HQVDPEODQGR \ YHQGLHQGR 3HXJHRW GXUDQWH HO HPEDUJR /DV PDUFDV IUDQFHVDV GHEHUiQ FRPSHWLU FRQ ODV DOHPDQDV SHUR WDPELpQ FRQ ODV DVLiWLFDV /DV FKLQDV \D FRSDQ HO GHO PHUFDGR 7DPELpQ $LUEXV VH PXHYHQ SRU 7HKHUiQ TXH GHEH PRGHUQL]DU HO VHFWRU GHO WUDQVSRUWH DpUHR 3HUR ODV RSRUWXQLGDGHV GH QHJRFLR VH DEUHQ SDUD WRGRV \ HQ FDVL WRGRV ORV VHFWRUHV WDPELpQ SDUD ODV HPSUHVDV HVSDxRODV \ FDWDODQDV TXH GXUDQWH HO HPEDUJR QR DEDQGRQDURQ HO PHUFDGR LUDQt 8QD GHOHJDFLyQ HVSDxROD HQFDEH]DGD SRU ORV PLQLVWURV GH ([WHULRUHV )RPHQWR H ,QGXVWULD -RVp 0DQXHO *DUFtD 0DUJDOOR $QD 3DVWRU \ -RVp 0DQXHO 6RULD YROy D 7HKHUiQ HO GH VHSWLHPEUH /HV DFRPSDxy XQD QXWULGD GHOHJDFLyQ GH GLUHFWLYRV GH HPSUHVDV HQWUH HOODV &HSVD *DV 1DWXUDO )HQRVD 2+/ 5HSVRO ,QGUD 6DF\U \ 6HDW (VSDxD TXH DQWHV GH LPSRUWDED PLOORQHV GH HXURV SULQFLSDOPHQWH SHWUyOHR YLR UHGXFLU ODV LPSRUWDFLRQHV D PLOORQHV

ACTUALIDAD

$KRUD VH DEUH OD SRVLELOLGDG GH H[SRUWDU H LQYHUWLU HQ OD PHMRUD GH ODV LQIUDHVWUXFWXUDV LQFOX\HQGR OD SHWURTXtPLFD ODV HQHUJtDV UHQRYDEOHV HO VHFWRU WXUtVWLFR HWF RENACE UNA POTENCIA ENERGÉTICA MUNDIAL ,UiQ SRVHH HO GH ODV UHVHUYDV PXQGLDOHV FRPSUREDGDV GH SHWUyOHR \ HO GH ODV GH JDV QDWXUDO /RV JUDQGHV JUXSRV SHWUROHURV PXOWLSOLFDQ VXV FRQWDFWRV FRQ 7HKHUiQ SDUD UHWRUQDU H LQYHUWLU HQ HO VHFWRU HQHUJpWLFR LUDQt /D OLVWD GH SUHWHQGLHQWHV HV ODUJD /D IUDQFHVD 7RWDO OD DQJORKRODQGHVD 5R\DO 'XWFK 6KHOO OD EULWiQLFD %3 OD LWDOLDQD (1, OD HVWDGRXQLGHQVH &KHYURQ HWF FRPSHWLUiQ FRQ ODV FKLQDV &13& &122& \ 6LQRSHF \ ODV UXVDV 5RVQHIW *D]SURP \ /XNRLO 6HUiQ ELHQYHQLGDV /D SURGXFFLyQ LUDQt GH FUXGR FD\y GH ORV PLOORQHV GH EDUULOHV GLDULRV HQ D PLOORQHV HQ GH ORV FXDOHV VROR PLOORQHV HUDQ H[SRUWDGRV SULQFLSDOPHQWH D &KLQD ,QGLD -DSyQ \ 7XUTXtD < ORV LQJUHVRV GH ODV H[SRUWDFLRQHV FD\HURQ GHVGH ORV PLOORQHV HQ HO DxR ¿VFDO D PLOORQHV HQ &XDQGR VH OHYDQWHQ ODV VDQFLRQHV HQ ,UiQ ERPEHDUi WDQWR SHWUyOHR FRPR SXHGD SDUD HTXLOLEUDU VXV FXHQWDV 3HUR OD IXHUWH LUUXSFLyQ GHO FUXGR LUDQt DIHFWDUi D XQ PHUFDGR SHWUROHUR TXH DIURQWD XQ H[FHVR GH RIHUWD GH PLOORQHV GH EDUULOHV GLDULRV < HO SUHFLR TXH SRGUtD DVHQWDUVH SRU GHEDMR GH ORV GyODUHV HO EDUULO +DFH XQ DxR HO %UHQW YDOtD HO GREOH < HQ MXQLR GH VXSHUy ORV GyODUHV &DEUi YHU FXiO VHUi OD UHDFFLyQ GH ODV PRQDUTXtDV VXQLWDV HQFDEH]DGDV SRU $UDELD 6DXGLWD TXH SRGUtDQ UHDFFLRQDU ERPEHDQGR PiV FUXGR /D 23(& 2UJDQL]DFLyQ GH 3DtVHV ([SRUWDGRUHV GH 3HWUyOHR \D PDUFy HQ YHUDQR VX Pi[LPR GH SURGXFFLyQ GHVGH GHELGR DO PD\RU ERPEHR GH FUXGR GH 1LJHULD H ,UDN 1DGLH TXLHUH UHQXQFLDU D VX FXRWD GH PHUFDGR ,QFOXVR FRQ OD SHUVSHFWLYD GH XQD GHVDFHOHUDFLyQ GHO FUHFLPLHQWR HFRQyPLFR \ GH OD GHPDQGD GH FUXGR SRU SDUWH GH &KLQD ,UiQ WDPELpQ FRELMD XQDV FRORVDOHV UHVHUYDV GH JDV ODV VHJXQGDV GHO SODQHWD WUDV 5XVLD /D 8( HQFRQWUDUi HQ 7HKHUiQ D XQ VRFLR HVWUDWpJLFR SDUD QR GHSHQGHU WDQWR GH ODV LPSRUWDFLRQHV GHO JDV UXVR 3HUR 3XWLQ KDUi WRGR OR SRVLEOH SDUD HYLWDU TXH HO JDV LUDQt ÀX\D KDFLD (XURSD \ FRPSLWD FRQ *D]SURP TXH FX12

CUANDO SE LEVANTEN LAS SANCIONES EN 2016, BOMBEARÁ TANTO PETRÓLEO COMO PUEDA PARA EQUILIBRAR SUS CUENTAS. IRÁN PODRÍA CRECER UN 3% EN 2015 E INICIAR UNA LARGA ETAPA DE CRECIMIENTO DE ENTRE EL 5 Y EL 10% EN LA PRÓXIMA DÉCADA

EUH KR\ XQD FXDUWD SDUWH GHO FRQVXPR GH ORV HXURSHRV (Q $OHPDQLD HV HO 1R FDEH GHVFDUWDU TXH ,UiQ SRGUtD DOLYLDU D ODUJR SOD]R ODV QHFHVLGDGHV HQHUJpWLFDV GH XQD 8( TXH UHFHOD DQWH ODV DPELFLRQHV JHRSROtWLFDV GH OD 5XVLD GH 3XWLQ HQ HO FRQWLQHQWH HXURSHR COMIENZA LA CARRERA PARA POSICIONARSE EN EL ATRACTIVO MERCADO IRANÍ (O DFXHUGR GHO GH MXOLR SHUPLWLUi D 7HKHUiQ UHFXSHUDU XQRV PLOORQHV GH GyODUHV HQ DFWLYRV EORTXHDGRV HQ HO H[WHULRU ORFDOL]DGRV HQ JUDQ SDUWH HQ &KLQD -DSyQ \ &RUHD GHO 6XU < SRGUi YHQGHU OLEUHPHQWH VXV UHFXUVRV GH SHWUyOHR \ JDV HQ ORV PHUFDGRV LQWHUQDFLRQDOHV GREODU OD SURGXFFLyQ \ los ingresos necesarios para sanear el SUHVXSXHVWR 8QRV IRQGRV \ GLYLVDV TXH GHEHQ VHUYLU SDUD UHODQ]DU OD GHWHULRUDGD HFRQRPtD LUDQt < SDUD ¿QDQFLDU ODV LQYHUVLRQHV HQ LQIUDHVWUXFWXUDV HQ ORV VHFWRUHV HQHUJpWLFR \ TXtPLFR DXWRPyYLO \ WUDQVSRUWH GHVDUUROOR LQGXVWULDO \ DJURDOLPHQWDULR WXULVPR VDOXG YLYLHQGD HWF 8QRV SODQHV GH PRGHUQL]DFLyQ TXH SUHFLVDQ ODV LQYHUVLRQHV \ OD WHFQRORJtD H[WUDQMHUDV ,UiQ VH UHLQWHJUDUi HQ HO VLVWHPD ¿QDQFLHUR LQWHUQDFLRQDO \ HQ ORV FLUFXLWRV EDQFDULRV 6:,)7 TXH FDQDOL]DQ ODV WUDQVDFFLRQHV FRPHUFLDOHV LQWHUQDFLRQDOHV /RV IUDQFHVHV HVJULPHQ TXH VXV EDQFRV QR HVWiQ D~Q SUHSDUDGRV SDUD FRQFHGHU FUpGLWRV D VXV HPSUHVDV LQYHUVRUDV HQ ,UiQ D GLIHUHQFLD GH ODV HQWLGDGHV DOHPDQDV \ HVSDxRODV 'LFHQ TXH los alemanes siguieron comerciando GXUDQWH HO HPEDUJR FRQ 7HKHUiQ XWLOL]DQGR ORV EDQFRV GH ORV /DQGHU SRFR H[SXHVWRV D ODV PHGLGDV GH FRQWURO HVWDGRXQLGHQVHV 7DPELpQ GHVWDFD HO URO GH SXHQWH FRPHUFLDO MXJDGR SRU XQRV LUDQtHV TXH VH LQVWDODURQ HQ ORV (PLUDWRV ÈUDEHV 8QLGRV ($8 'XEiL GRQGH WLHQHQ VX VHGH XQDV HPpresas de trading propiedad de iraníes, SUHWHQGH VHJXLU VLHQGR XQ hub ¿QDQ-

FLHUR FRPHUFLDO \ GH FRPXQLFDFLRQHV (PLUDWHV HQOD]D FRQ ODV SULQFLSDOHV FLXGDGHV LUDQtHV \ VLUYH YXHORV VHPDQDOHV HQWUH 'XEiL \ 7HKHUiQ /RV ($8 VRQ WUDV &KLQD HO VHJXQGR VRFLR FRPHUFLDO GH ,UiQ )XHURQ ORV SULQFLSDOHV SDtVHV EHQH¿FLDGRV SRU HO ODUJR HPEDUJR 3HUR QR FDEH REYLDU ODV GL¿FXOWDGHV ,UiQ QR VH FRQYHUWLUi GH UHSHQWH HQ HO 'RUDGR /RV HIHFWRV GHO OHYDQWDPLHQWR GH ODV VDQFLRQHV QR VHUiQ LQPHGLDWRV 5HTXHULUi WLHPSR SDUD TXH VH WUDGX]FD HQ FUHFLPLHQWR 7HKHUiQ GHVHD TXH OD DSHUWXUD DO H[WHULRU VHD JUDGXDO \ HYLWDU TXH OD LQ\HFFLyQ GH ORV DFWLYRV GHVEORTXHDGRV DOLPHQWH OD LQÀDFLyQ R TXH VH GLVSDUHQ ODV LPSRUWDFLRQHV VLQ UHIRU]DU OD SURGXFFLyQ QDFLRQDO 4XLHUH FRQWURODU OD LQYHUVLyQ H[WUDQMHUD 1R VHUi fácil doing business HQ ,UiQ D FRUWR \ PHGLR SOD]R GHELGR D OD EXURFUDFLD OD FRUUXSFLyQ \ HO LQWHUYHQFLRQLVPR GHO UpJLPHQ GH ORV D\DWROiV HQ ORV DVXQWRV HFRQyPLFRV 'HVWDFD HO SRGHU GH ORV pasdaran ORV JXDUGLDQHV GH OD 5HYROXFLyQ ¿HOHV DO D\DWROi $OL .KDPHQHL HO JXtD VXSUHPR GHO UpJLPHQ WHRFUiWLFR TXH WLHQH HQ VXV PDQRV HO SRGHU HIHFWLYR GHO SDtV GHVGH KDFH DxRV 0LHQWUDV OD PD\RUtD GH ORV FLXGDGDQRV VXIUtDQ HO HPEDUJR XQD SDUWH SULYLOHJLDGD GH OD pOLWH HQ HO SRGHU VH HQULTXHFLy FRQ HO FRQWUDEDQGR (O VHFWRU SULYDGR SHVD D~Q SRFR IUHQWH DO SRGHU H[RUELWDQWH GHO (VWDGR TXH FRQWUROD HO GH OD HFRQRPtD LQFOX\HQGR WRGRV ORV VHFWRUHV HVWUDWpJLFRV CONSIDERACIONES FINALES 6H DEUHQ H[SHFWDWLYDV HFRQyPLFDV SHUR SHUVLVWHQ DOJXQDV LQFHUWLGXPEUHV SROtWLFDV (O KLVWyULFR DFXHUGR DOFDQ]DGR HQ 9LHQD WUDV DxRV GH IUXVWUDQWHV QHJRFLDFLRQHV LQWHUQDFLRQDOHV HV LPSHUIHFWR \ GLVFXWLEOH 3HUR VL ODV SDUWHV GHVDUUROODQ \ FXPSOHQ OR SDFWDGR ,UiQ WHQGUi OD RSRUWXQLGDG GH FRQYHUWLUVH HQ OD JUDQ HFRQRPtD HPHUJHQWH GHO *ROIR $OJR TXH LQTXLHWD D $UDELD 6DXGLWD \ ODV RWUDV PRQDUTXtDV VXQLWDV YHFLQDV (O PDUFR SROtWLFR \ OHJDO LUDQt FRQGLFLRQDGR SRU ODV FRQVHUYDGRUDV QRUPDV LVODPLVWDV YLJHQWHV GHEHUtD DGHFXDUVH R UHLQWHUSUHWDUVH FRQIRUPH D OD QXHYD UHDOLGDG HFRQyPLFD \ VRFLDO +DEUi IXHUWHV UHVLVWHQFLDV LQWHUQDV \ H[WHUQDV /D PRGHUQL]DFLyQ HFRQyPLFD GHO SDtV HV LPSUHVFLQGLEOH SDUD DVHJXUDU HO GHVDUUROOR SHUR QR VHUi VX¿FLHQWH VL QR YD DFRPSDxDGD GH XQD SURJUHVLYD PRGHUQL]DFLyQ SROtWLFD

LAS FERIAS

dinamizadoras de la actividad empresarial

LAS FERIAS DESEMPEĂ‘AN UN PAPEL FUNDAMENTAL EN LAS RELACIONES EMPRESARIALES DE GRAN PARTE DE LOS SECTORES ECONĂ“MICOS Y SON A LA VEZ REFLEJO E IMPULSORAS DE LA SITUACIĂ“N ESPECĂ?FICA DE CADA SECTOR. Por ANTONIO MARTĂ?N Jefe de Desarrollo de Negocio en IFEMA

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n el aĂąo 2014 se ha comenzado a trasladar al sector ferial el contexto mĂĄs favorable que estĂĄn experimentando algunos sectores empresariales, tanto en crecimiento de actividad y creaciĂłn de nuevas empresas como en innovaciĂłn e internacionalizaciĂłn. SegĂşn datos de la AsociaciĂłn de Ferias EspaĂąolas (AFE), en 2014 se incrementĂł la ocupaciĂłn cubierta neta sobre el resultado de 2013, y tambiĂŠn de 2012, aĂąo mĂĄs comparable por el ciclo GH ODV IHULDV ELHQDOHV /D VXSHUÂżFLH FXbierta neta es un valor relevante por ser

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representativo del contenido presente en las ferias y tambiĂŠn del volumen de negocio del organizador. De acuerdo con este dato, se mantiene el liderazgo de IFEMA, Feria de Madrid, seguida de Fira Barcelona, ambas muy por delante del resto de los organizadores feriales de EspaĂąa. TambiĂŠn se ha producido en 2014 una mejora sobre 2013 y 2012 en el nĂşmero de YLVLWDQWHV LGHQWLÂżFDGRV HVSHFLDOPHQWH extranjeros. Una tendencia que parece estar consolidĂĄndose en el aĂąo 2015, con avances de dĂ­gitos positivos en todos los parĂĄmetros en un gran nĂşmero de ferias. Las ferias revalidan con ello su papel de herramienta de negocio fundamental para la empresa, como canal de comercializaciĂłn y venta hacia clientes

actuales y potenciales, hacia mercados actuales y nuevos, y para toda la cartera de productos, pero especialmente como plataforma de presentaciĂłn y lanzamiento de innovaciones. Esta actividad comercial, siendo fundamental, no debe llevarnos a ignorar otros atributos destacados de las IHULDV 6X FDUiFWHU HVSHFtÂżFR VH DVLHQWD sobre la colaboraciĂłn con los distintos operadores sectoriales: asociaciones, medios de comunicaciĂłn, empresas representativas de la oferta y la demanda, patrocinadores, emprendedores, instituciones y centros de conocimiento. De este modo, cada uno de los certĂĄmenes se constituye en un clĂşster temporal que en esta nueva etapa es referente de OD WUDQVIRUPDFLyQ GHO VHFWRU KDFLD OD HÂżciencia, la sostenibilidad, la innovaciĂłn tecnolĂłgica y el conocimiento especializado, dando una orientaciĂłn al merFDGR TXH GHÂżQH \ FRQÂżJXUD HO FDPLQR a seguir. Un referente que se proyecta igualmente a la sociedad en general, por medio de la comunicaciĂłn que se realiza a travĂŠs de mass media (medios de

EMPRESAS

EN ESPAĂ‘A SE MANTIENE EL LIDERAZGO DE IFEMA, SEGUIDA DE FIRA BARCELONA, AMBAS MUY POR DELANTE DEL RESTO. Y EL MERCADO GLOBAL ESTĂ MUY FRAGMENTADO: LOS 10 PRIMEROS ORGANIZADORES SUMAN SOLO UN 16% DE LA CUOTA MUNDIAL

comunicación de masas) y las redes sociales, antes, durante y tras el certamen, reforzado por la frecuente apertura al público de muchas ferias. EL ECOSISTEMA FERIAL La capacidad de prestar servicios a la empresa por parte de las ferias, en una posición de competencia nacional e internacional, se sustenta en lo que SRGUtDPRV GH¿QLU FRPR XQ HFRVLVWHPD ferial que se extiende alrededor de la infraestructura y los servicios prestados por los operadores feriales. La base de este ecosistema se asienta en la infraestructura regional. Por una parte, la infraestructura urbana, las redes de transporte y comunicaciones, el ambiente general y la imagen de la región, la oferta de acogida de la ciudad, hoteles, restauración, cultura, ocio y esparcimiento, los servicios de apoyo para el montaje y la celebración de la exposición‌; y por supuesto, el recinto ferial. (Q VX FRQ¿JXUDFLyQ PRGHUQD XQ recinto ferial requiere una importante LQYHUVLyQ HQ WHUUHQRV HGL¿FDFLRQHV \

equipamiento tĂŠcnico, y tradicionalmente han sido creados desde la iniciativa pĂşblica, por el favorable impacto econĂłmico y de proyecciĂłn de imagen de marca regional o nacional que tiene la actividad ferial. De ahĂ­ parte la estructura de recintos feriales predominantemente pĂşblicos existente en EspaĂąa y en el resto de Europa, si bien en la actualidad existe un creciente nĂşmero de recintos con participaciĂłn pĂşblico-privada en su gestiĂłn (con sociedades con participaciĂłn pĂşblica que cotizan en Bolsa en los recintos de MilĂĄn, ZĂşrich y Basilea) o incluso con gestiĂłn puramente privada (es el caso de los recintos de Londres, Birmingham y ParĂ­s). Sin embargo, el recinto ferial no deja de ser una fĂĄbrica, y las ferias y eventos serĂ­an la producciĂłn que hay que desarrollar, atraer y sostener para rentabilizar y dotar de contenido la inversiĂłn realizada. La organizaciĂłn ferial es una actividad en la que operan entidades feriales con recinto, que desarrollan su propio calendario de certĂĄmenes, asĂ­ como numerosos operadores privados que alquilan espacio en los recintos feriales. Entre ellos se encuentran grandes grupos multinacionales que organizan ferias alquilando espacios en recintos feriales de todo el mundo; un gran nĂşmero de pequeĂąos organizadores privados nacionales y locales y, de una forma creciente, las propias entidades feriales con recinto propio (como es el caso de IFEMA-Feria de Madrid y Fira Barcelona en EspaĂąa), que ademĂĄs estĂĄn ya organizando un creciente nĂşmero de ferias en mercados exteriores. A nivel global, el mercado se encuentra muy fragmentado: como destaca un operador internacional con datos del informe Globex/AMR, los 10 primeros organizadores del mundo suman solo un 16% de la cuota de mercado en tĂŠrminos de facturaciĂłn, mientras que en un gran nĂşmero de paĂ­ses, desa-

rrollados y emergentes, los principales operadores son instituciones feriales y organizadores locales. Este es el caso espaùol, donde un porcentaje mayoritario de la ocupación anual es producto de las ferias organizadas por las propias entidades feriales gestoras de los recintos, con una baja presencia de los grandes organizadores feriales multinacionales. El mercado mundial ha cambiado radicalmente tambiÊn, pues el crecimiento económico de los países emergentes ha venido acompaùado de un destacado crecimiento de su infraestructura y actividad ferial; ya tienen una cuota de mercado agregada (23%) muy cercana a la del conjunto de Europa (27%), por debajo aún de la cuota de Estados Unidos, que representa aproximadamente la mitad del mercado mundial. RETOS DE FUTURO La situación actual de la sociedad, la economía y la tecnología marca un contexto en el cual la incertidumbre es lo único cierto de los distintos escenarios futuros que se plantean. Este punto de partida, lejos de implicar la paralización de la actividad, plantea la QHFHVLGDG GH XQD PD\RU ÀH[LELOLGDG \ adaptación a los entornos cambiantes por parte de las empresas y los organizadores feriales. Para el sector ferial, que acompaùa a los diversos sectores productivos en sus diferentes recorridos, se presentan una serie de retos que marcarån el futuro, de acuerdo con diversos estudios de asociaciones internacionales (UFI, EMECA, IAEE, AUMA), que podemos resumir en los siguientes puntos: – El contexto socioeconómico general y de cada sector, que marca la senda de la actividad ferial, unido a la evolución del comercio y las inversiones internacionales: a corto plazo, el acuerdo de libre mercado UE-EE UU y las barreras comerciales levantadas frente a Rusia o su supresión en Cuba o Irån marcarån la agenda de las empresas europeas y tendrån un efecto en las ferias internacionales. En el conjunto mundial, se estima que las ferias crecerån por encima del PIB global, como ya ocurrió en el pasado. No obstante, se observa ya una madurez del mercado ferial no solo en los países desarrollados, sino tambiÊn en los principales países emergentes. 15

EMPRESAS

– Igualmente, los distintos riesgos existentes en la actualidad marcan condicionantes en relación con la seguridad de las personas, los bienes o la información. Los distintos brotes epidÊmicos que han disparado alertas mundiales han afectado en gran medida a los encuentros masivos en los países que sufrieron esta situación. Los controles de seguridad del movimiento de personas y la limitación en la emisión de visados o su complejidad de obtención afectan igualmente al potencial de internacionalización de las ferias en diversos mercados. Es igualmente un reto la seguridad de la información y los datos de los distintos participantes en ferias, que permiten a los organizadores comunicarse con expositores y visitantes y que se interrelacionen entre ellos durante los eventos. – Las ferias son una herramienta privilegiada para las pequeùas y medianas empresas, y la concentración empresarial que se produce en algunos mercados condicionarå su evolución. En estos casos los organizadores adaptan sus modelos de negocio para gestionar eventos o ferias privadas al servicio de grandes grupos empresariales. – La innovación, cada vez mås acelerada y cambiante, ha sido un componente esencial de las ferias, una plataforma natural para la presentación de nuevos productos y tecnologías. En la actualidad, las ferias son tambiÊn una plataforma de conocimiento, con conferencias, talleres, encuentros y otros contenidos que antes eran mås propios GH FRQJUHVRV \ FRQIHUHQFLDV HVSHFt¿FDV y que ayudan a presentar y valorar soluciones integrales o el escenario del mercado. – El incremento de las acciones de engagement con los participantes en el evento, involucrando a todos aquellos agentes que estån presentes en el mismo, así como a la audiencia externa cada vez mås importante que estå interesada en los contenidos de la feria sin asistir a ella, por medio de elementos que permitan el mejor acceso a la oferta expositiva y los distintos contenidos de valor aùadido de la feria, así como a la interrelación entre los distintos participantes. Una vinculación que se estå extendiendo de una forma creciente a otros momentos del aùo, mås allå de las 16

encuentro masivo de personas de todo el mundo, de los movimientos de mercancĂ­as y montajes de exposiciĂłn y de la propia infraestructura ferial.

EN LA ACTUALIDAD, LAS FERIAS SON TAMBIÉN UNA PLATAFORMA DE CONOCIMIENTO, CON CONFERENCIAS, TALLERES Y ENCUENTROS.

fechas de celebraciĂłn del evento, con una interrelaciĂłn a travĂŠs de redes sociales, la comunicaciĂłn a travĂŠs de canales tradicionales y la realizaciĂłn de eventos satĂŠlite relacionados con la feria. – La mejora continuada de la experiencia ferial: la calidad de la experiencia ferial viene determinada por la valoraciĂłn del conjunto de etapas y procesos de expositores y visitantes, antes, durante y tras la feria, no solo referida a los resultados de negocio, sino a la calidad de los servicios prestados, la comodidad, la posibilidad de acceder a los distintos contenidos y servicios de la feria y la regiĂłn; en suma, la sensaciĂłn de vivir una experiencia Ăşnica, de participar del presente y el futuro de cada sector. – La mejora de las “habilidades ferialesâ€? de los expositores. Participan en un mayor nĂşmero de ferias, tienen gran experiencia en las herramientas disponibles on y off line para promover y rentabilizar su participaciĂłn y tienen una creciente capacidad de convocar y atraer a un mayor nĂşmero GH YLVLWDQWHV H LQFOXVR GH LQĂ€XLU HQ RWUDV empresas potenciales expositoras para promover la participaciĂłn en la feria. – La VRVWHQLELOLGDG \ HÂżFLHQFLD de la actividad ferial, buscando una reducciĂłn de los costes ambientales del

En gran medida, la tecnologĂ­a es la palanca que estĂĄ permitiendo acometer con ĂŠxito buena parte de estos retos. La generaciĂłn de nativos digitales se estĂĄ incorporando de forma progresiva al mercado laboral, incluso en puestos directivos y como empresarios, y convive con las anteriores generaciones “analĂłgicasâ€? u orientadas al PC, que tambiĂŠn estĂĄn reciclando sus habilidades profesionales en el contexto de informaciĂłn y comunicaciĂłn permanentes por medio de dispositivos mĂłviles. Esta nueva dimensiĂłn de comunicaciĂłn estĂĄ enriqueciendo la participaciĂłn ferial, con nuevas formas de acceso a la informaciĂłn y de interacciĂłn entre los participantes. Por otra parte, los recintos feriales estĂĄn acometiendo inversiones continuadas en tecnologĂ­as de la informaciĂłn y la comunicaciĂłn para dar satisfacciĂłn a los requerimientos crecientes de los participantes. Un contexto de innovaciĂłn que sigue deparando nuevos horizontes, como los nuevos desarrollos alrededor de la Internet de las cosas, TXH SHUPLWH XQ Ă€XMR GH GDWRV SHUVRQDlizable en funciĂłn de las caracterĂ­sticas y demandas de los participantes, o la eclosiĂłn del Big Data, que permite analizar e interpretar los datos individuales de los participantes para segmentar y personalizar la experiencia ferial de acuerdo con VXV GLYHUVRV SHUÂżOHV Los retos presentes y futuros de las ferias aĂąaden complejidad a la actividad, pero al mismo tiempo estĂĄn incentivando a los organizadores feriales SDUD GHVDUUROODU VROXFLRQHV HVSHFtÂżFDmente diseĂąadas en funciĂłn de cada sector y para reinventar continuamente los conceptos: ferias tecnolĂłgicas, ferias comerciales, ferias congreso, congresosexposiciĂłn, ferias con foros y encuentros de todo tipo, ferias privadas, ferias inversas donde es el comprador quien cuenta con estand, o ferias abiertas al pĂşblico mĂĄs participativas. Todo ello con la voluntad de los organizadores de seguir haciendo rentable y productivo el encuentro para los profesionales, y de despertar en el pĂşblico participante y en la sociedad en general el atractivo de las grandes novedades y las oportunidades de crecimiento personal que nos estĂĄ brindando este apasionante siglo.

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EMPRESAS

Videojuegos:

Âżes oro todo lo que reluce? EL AUTOR LLAMA LA ATENCIĂ“N SOBRE LAS CARENCIAS DE ESTA EXITOSA INDUSTRIA EN ESPAĂ‘A, CON DIFICULTADES PARA INTERNACIONALIZARSE Y COMPETIR CON LAS GRANDES POTENCIAS DEL SECTOR. Por ANTONIO FERNĂ NDEZ Secretario de la AsociaciĂłn EspaĂąola de Empresas Productoras y Desarrolladoras de Videojuegos y Software de Entretenimiento (DEV)

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n EspaĂąa estamos asistiendo desde hace aĂąos a una explosiĂłn del videojuego como forma de entretenimiento. Los videojuegos obtienen rĂŠcord de ventas tanto en tiendas fĂ­sicas como on line, llenan ferias y festivales de apasionados y de jugadores profesionales que montan equipos y compiten en certĂĄmenes de e-sports (deportes electrĂłnicos). Estamos tambiĂŠn viendo cĂłmo el videojuego ha conseguido salir de su nicho de mercado juvenil, reinventĂĄndose gracias a nue-

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vas interfaces –revoluciĂłn empezada por la consola Nintendo Wii y seguida por los demĂĄs fabricantes– y a nuevos canales como los dispositivos mĂłviles y redes sociales, televisiones inteligentes y hasta smart watch. Por esto cada GtD HVWi JDQDQGR PiV DÂżFLRQDGRV HQtre la poblaciĂłn adulta y no solamente porque los chavales de los aĂąos ochenta han crecido y ahora tienen 40 aĂąos, sino porque el juego es una actividad fundamental para el ser humano y la progresiva “digitalizaciĂłnâ€? de las actividades de los ciudadanos conduce inexorablemente hasta los videojuegos. AdemĂĄs, como no puede ser de otra manera, el videojuego trasciende barreras sectoriales y ha contagiado a otras industrias, FRPR HV HO FDVR GH OD JDPLÂżFDFLyQ ÂąWpFnicas de juegos aplicadas a entornos reales, como marketing, ventas y mo-

tivación del personal– o de los serious games –videojuegos orientados a la formación o al entrenamiento de personal especializado. Estos aspectos son importantes a la hora de entender cómo esta forma de entretenimiento ha podido llegar a superar en ingresos, a nivel global, al cine y la música juntos. Y este hecho nos lleva a la otra faceta del videojuego, quizå mås importante que la vertiente de entretenimiento. Donde hay negocio, hay industria; donde hay industria, hay JHQHUDFLyQ GH ULTXH]D \ HPSOHR \ ¿nalmente, donde hay empleo, hay atracción y formación de talento. Quizå en este particular momento en Espaùa se reúnen todos los ingredientes de la receta. Por un lado, el consumo: Espaùa es el cuarto mercado en Europa, tras Francia, Alemania y Reino

Unido. Por otro lado, el talento: un sólido núcleo de profesionales sÊniors, provenientes de las empresas pioneras creadas durante la primera edad de oro del videojuego en Espaùa, mezclado con una nueva generación de jóvenes, cada día mås formados gracias a la creciente oferta de formación pública y privada, para los cuales el videojuego ya no es soODPHQWH XQD D¿FLyQ VLQR XQD YRFDFLyQ y una sólida oportunidad profesional. Y el tercer ingrediente, seguramente el mås importante, es la oportunidad digital: Internet y los marketplace (mercados web) on line, unidos a la democratización de las herramientas de desarrollo y a la disponibilidad de las tecnologías as a service (como servicio) en la nube, son los catalizadores que estån favoreciendo la explosión actual que vive la industria en Espaùa, tanto que se estå hablando de una segunda edad de oro del videojuego. Ahora mismo es posible, con escasos UHFXUVRV ¿QDQFLHURV DFFHGHU D OD WHFQRlogía para desarrollar juegos que pueden llegar a parecer no muy distintos de las megaproducciones –llamadas triple A– de los grandes publishers (editores) internacionales con decenas de millones de euros de presupuesto. Ademås, gracias a la desintermediación introducida por los nuevos marketplace digitales –como Google Play en dispositivos Android, el App Store de Apple y Steam para PC y MAC– es virtualmente posible hacer llegar un videojuego al mercado mundial sin tener que depender de

EL SECTOR EMPLEA EN ESPAĂ‘A A MĂ S DE 4.300 PROFESIONALES, PRINCIPALMENTE JĂ“VENES CON ESTUDIOS SUPERIORES. LOS ESTUDIOS ESPAĂ‘OLES NO CONSIGUEN FINANCIAR PROYECTOS IMPORTANTES Y ASEGURAR SU DISTRIBUCIĂ“N INTERNACIONAL

un editor o publisher, es decir, ser un HVWXGLR LQGHSHQGLHQWH R FRPR VH GH¿QH en la industria, indie. La explosión de los indie en Espaùa es espectacular. Según las cifras del Libro Blanco del Desarrollo Espaùol de los Videojuegos, editado en 2015 por DEV (Asociación Espaùola de Empresas Productoras y Desarrolladoras de Videojuegos y Software de Entretenimiento), el número de estudios en Espaùa supera en 2015 las 400 empresas, el 65% de las cuales –mås de 200 estudios– no existían en 2010. Directamente e indirectamente la industria emplea a mås de 4.300 profesionales, tratåndose principalmente de jóvenes con estudios superiores. Se trata de empresas pequeùas: la mitad de ellas no llegan a los 5 empleados y solamente un 4% –16 estudios– tiene mås de 50 empleados. Un aplastante 90% de ellas utilizan canales de distribución digital. Son empresas que nacen globales: el 66% de ellas declaran vender fuera de Espaùa.

¿ESTà LA INDUSTRIA ESPAÑOLA DEL VIDEOJUEGO CONDENADA AL ÉXITO? En primer lugar, el destacado lugar que ocupa el mercado de Espaùa en la FODVL¿FDFLyQ HXURSHD QR HV FRPSDUDEOH cuando hacemos un ranking de la facturación de la industria. Hemos visto que Espaùa es el cuarto mercado europeo por ingresos derivados de la venta de videojuegos; sin embargo, esto no quiere decir que todos los videojuegos que se venden son desarrollados en Espaùa. De hecho, la mayoría de los grandes Êxitos de ventas pertenecen a las grandes distribuidoras internacionales. Por lo cual, para medir el pulso a la industria, lo correcto es tener en cuenta su facturación. Gracias al Libro Blanco de DEV, otra vez, podemos observar que en 2014 la industria espaùola de desarrollo de videojuegos facturó 413 millones de euros, con un crecimiento del 31% con respecto a 2013 y con una proyección para 2018 de alcanzar los mil millones de euros. Esto puede parecer una cifra mås que digna, pero la perspectiva cambia si tenemos en cuenta que la industria francesa factura al día de hoy casi 3.700 millones de euros. Y todo esto con un censo de 250 empresas. Es decir, con poco mås de la mitad de empresas, la industria del país galo factura nueve veces mås que la espaùola. TambiÊn Espaùa estå muy lejos de Finlandia (1.800 millones de euros de facturación) y Reino Unido (1.200 millones de euros). De estos datos podemos sacar una importante conclusión: en Espaùa hay mås 19

EMPRESAS

empresas pero menos facturaciĂłn, es decir, la facturaciĂłn por empresa es mĂĄs baja que en los paĂ­ses de nuestro entorno. Esta tendencia se hace todavĂ­a mĂĄs marcada si se considera que el 50% de la facturaciĂłn se concentra en el 5% de las empresas, como se puede extrapolar de los datos del informe de DEV. En segundo lugar, la internacionalizaciĂłn de la facturaciĂłn no corresponde a la atracciĂłn de capital extranjero. SegĂşn los datos de DEV, la industria espaĂąola de desarrollo de videojuegos es mayoritariamente exportadora. AdemĂĄs del resto de Europa, de donde proviene el 24% de la facturaciĂłn, los estudios espaĂąoles venden en NorteamĂŠrica GH OD IDFWXUDFLyQ $VLD 3DFtÂżFR (7% de la facturaciĂłn) y LatinoamĂŠrica (4%). Pero si vamos a mirar el origen del capital de las empresas espaĂąolas, vemos que Ăşnicamente el 7% proviene de fuera de nuestras fronteras. Lo que quiere decir que las empresas espaĂąolas no consiguen de momento captar el capital internacional. Dicho de otra manera, los estudios espaĂąoles no consiguen todavĂ­a la atenciĂłn por parte de los publishers internacionales, que son los TXH SXHGHQ ÂżQDQFLDU SUR\HFWRV LPSRUtantes y asegurar su distribuciĂłn a nivel internacional. Esta situaciĂłn representa una oportunidad perdida, porque ademĂĄs resulta que los mismos modelos digitales de distribuciĂłn que hicieron posible prescindir de los publishers, por otro lado los hacen otra vez necesarios, para que el juego publicado por un estudio en un marketplace digital tenga mĂĄs visibilidad que los demĂĄs miles de juegos que se publican cada dĂ­a en el mundo. Hacer un buen juego no garantiza el ĂŠxito, mĂĄs bien es el punto de partida mĂ­nimo para competir por la atenciĂłn de los jugadores. Finalmente, merece la pena hablar del entorno en el cual se mueven nuestras empresas, es decir EspaĂąa y sus SROtWLFDV HFRQyPLFDV \ ÂżVFDOHV 3DtVHV como CanadĂĄ, Corea del Sur y, en Europa, Francia y Reino Unido, tienen desde KDFH WLHPSR LGHQWLÂżFDGD OD LQGXVWULD del videojuego como prioritaria y digna de ser objeto de polĂ­ticas que favorecen la creaciĂłn de empresas, el establecimiento de estudios internacionales, la inversiĂłn y el empleo. Sin embargo, en EspaĂąa solo recientemente el Gobierno ha dado los primeros pasos en este sentido y la industria del videojuego, a menudo confundida con el mercado, ha 20

sido por lo demås olvidada cuando no acusada de fomentar comportamientos adictivos. Gracias a todo lo expuesto anteriormente, ya podemos entender con mås claridad la situación en que se encuentra en Espaùa una disciplina de reciente FUHDFLyQ IDOWD GH ¿QDQFLDFLyQ GL¿FXOWDG HQ OD LQWHUQDFLRQDOL]DFLyQ GL¿FXOtad para retener talento o contratarlo allende de nuestras fronteras, con una SROtWLFD ¿VFDO TXH QRV DOHMD GH SRVLFLRnes competitivas con respecto a las industrias de países de nuestro entorno. UN SECTOR ESTRATÉGICO QUE NECESITA APOYO Desde su fundación en 2008, DEV aboga por el reconocimiento de la industria de desarrollo de videojuego como un sector estratÊgico y, por esto, merecedor de medidas de foco y fomento por parte de las administraciones públicas, con el objetivo de que nuestras empre-

sas crezcan y se consoliden. Estas medidas se pueden agrupar a lo largo de ocho ejes principales: 0HGLGDV GH DSR\R ¿VFDO \ D OD FRPSHWLWLYLGDG HPSUHVDULDO – Asimilar para la industria del videoMXHJR ODV D\XGDV H LQFHQWLYRV ¿VFDOHV para la producción nacional y la captación de proyectos internacionales que recibe la industria audiovisual. – Implementar un sistema de incenWLYRV ¿VFDOHV GHVWLQDGRV D IDYRUHFHU la creación de nuevos proyectos empresariales y la consolidación de las pymes. ¹ 0HMRUDU OD ¿VFDOLGDG GH OD , ' \ GHsarrollar un criterio mås racional en la valorización de los activos intangibles. – Financiar la creación de prototipos de videojuegos que permitan a las empresas posicionarse y presentarse ante posibles inversores.

EMPRESAS

– Creación de programas públicos de apoyo a la producción a travÊs de VXEYHQFLRQHV \ ¿QDQFLDFLyQ ¹ &UHDFLyQ GH SURJUDPDV HVSHFt¿FRV de búsqueda y captación de inversión extranjera en estudios espaùoles de desarrollo. – Establecer una agencia especializada TXH XQL¿TXH OD JHVWLyQ \ FRRUGLQDción de todas estas iniciativas.

LA INDUSTRIA DEL VIDEOJUEGO HA SIDO OLVIDADA CUANDO NO ACUSADA DE FOMENTAR COMPORTAMIENTOS ADICTIVOS.

0HGLGDV GH DSR\R D OD LQWHUQDFLRQDOL]DFLyQ – Rediseùar el apoyo institucional de la marca Games from Spain del ICEX mediante un benchmarking de los países de Êxito y promoviendo ayudas para la inversión en comunicación y promoción para la captación de jugadores globales. – Fomentar las coproducciones mediante la inclusión del sector de los videojuegos en los tratados, acuerdos o convenios de cooperación cultural que Espaùa mantiene con numerosos países. ¹ $SUREDU LQFHQWLYRV ¿VFDOHV SRU JDVtos en internacionalización mediante la desgravación por nuevas reinversiones en internacionalización de SDUWH GH ORV EHQH¿FLRV REWHQLGRV

gramación y los conocimientos de gestión empresarial. – Adaptar los programas formativos de los diferentes grados, måsteres y ciclos de formación profesional a la demanda de la industria del videojuego. – Potenciar los cauces de comunicación entre las empresas del sector y las entidades de formación. ¹ (VWDEOHFHU XQD ERQL¿FDFLyQ Pi[LPD de un aùo en las cuotas de la Seguridad Social a los alumnos en pråcticas en empresas y crear un fondo de becas contra fondos público-privados para OD ¿QDQFLDFLyQ GH SXHVWRV GH WUDEDMR

0HGLGDV GH DSR\R D OD FUHDFLyQ GH HPSOHR ¹ (VWDEOHFHU ERQL¿FDFLRQHV HQ ODV cuotas de la Seguridad Social para nuevos empleos de profesionales de DOWD FXDOL¿FDFLyQ \ GH PHQRV GH aùos. ¹ 5HGXFLU OD ¿VFDOLGDG GH ODV UHQWDV del trabajo (IRPF) durante los dos primeros aùos de contrato para trabajadores y autónomos de alta cuali¿FDFLyQ \ PHQRUHV GH DxRV ¹ 6LPSOL¿FDU \ FUHDU XQD YtD UiSLGD GH obtención de visados para atraer talento procedente de otros países. – Establecer convenios con otros países para el intercambio temporal de profesionales. 0HGLGDV GH DSR\R D OD IRUPDFLyQ – Crear un plan de formación continua para el sector del videojuego con una SROtWLFD H¿FD] GH EHFDV \ R D\XGDV para la contratación de personal en todas las fases de formación. – Dirigir la formación a potenciar tanto las capacidades artísticas y de diseùo como la parte tÊcnica de pro-

SE TRATA DE UNA FORMA DE ENTRETENIMIENTO QUE SUPERA YA EN INGRESOS, A NIVEL GLOBAL, AL CINE Y LA MĂšSICA JUNTOS.

0HGLGDV GH DSR\R D OD FRPXQLFDFLyQ \ YLVLELOLGDG GH OD LQGXVWULD VXV FUHDGRUHV \ VXV FRQWHQLGRV – PromociĂłn de la industria de creaciĂłn de videojuegos a travĂŠs de campaĂąas institucionales a nivel nacional e internacional, destacando el talento local. – Incentivar convenios con grandes plataformas de comunicaciĂłn digital para favorecer la visibilidad de productos creados en EspaĂąa. Âą ,QFOXVLyQ GH D\XGDV HVSHFtÂżFDV SDUD realizar campaĂąas de marketing y comunicaciĂłn dentro de los apoyos econĂłmicos a las compaùías de desarrollo y publishing (autoediciĂłn). 0HGLGDV GH DSR\R GHVGH HO iPELWR SULYDGR – Potenciar la organizaciĂłn de foros de encuentro para mejorar la relaciĂłn de las empresas del sector con inversores privados. – Crear clĂşsteres tecnolĂłgicos especializados en videojuegos, con el apoyo de la AdministraciĂłn PĂşblica. – Introducir iniciativas para el aprovechamiento de la tecnologĂ­a de videojuegos en educaciĂłn y en industrias transversales, como es el caso de los serious games.

)RPHQWR GH VLQHUJLDV FRQ RWURV VHFWRUHV – Respaldar proyectos en el åmbito editorial donde los desarrolladores puedan preparar contenidos para publicaciones electrónicas. ¹ )LQDQFLDU D\XGDV HVSHFt¿FDV SDUD HO desarrollo de serious games en sectores como la salud, el turismo, las smart cities, etc. 6HQVLELOL]DFLyQ GHVGH HGDGHV WHPSUDQDV SRU OD SURSLHGDG LQWHOHFWXDO – Implementación de un plan de charlas y seminarios en los centros de primaria y secundaria que, a partir de la experiencia de lo que es el desarrollo de un videojuego, permitan transmitir los valores del respeto a la propiedad intelectual. ¹ $SR\R LQVWLWXFLRQDO \ ¿QDQFLHUR SDUD la producción y distribución de una serie de animación y un videojuego que primen en su guión la defensa de la propiedad intelectual y el respeto por la creación y el trabajo de los demås. Es esta una lista de propuestas que, con toda seguridad, combinadas con otras que se formulen en el åmbito de industrias de contenidos digitales en general, permitirían que la industria espaùola de desarrollo de videojuegos mejorara las oportunidades para la creación de empleo joven de alto valor, ademås de tener un gran impacto innovador en la industria digital en su conjunto e incrementar la extraordinariamente favorable balanza de pagos de nuestro país, al provenir la mayor parte de la facturación de ventas internacionales. Por ello, pedimos al Gobierno que salga de las urnas a finales de este aùo que, sin mås dilación, adopte un plan estratÊgico de fomento de las industrias digitales y en especial de la industria de los videojuegos, con las medidas necesarias para establecer y fortalecer la consolidación nacional e internacional de los estudios espaùoles, favorecer una adecuada densidad en el sector, asegurar la fundación y el desarrollo de nuevos proyectos, así como el diseùo de los planes formativos para que nuestros futuros profesionales puedan desarrollar las competencias que las empresas espaùolas demandan. 21

EN PORTADA ÉTICA Y REPUTACIÓN

Formación para una nueva era de directivos

LAS MEJORES ESCUELAS DE NEGOCIOS YA ESTÁN TRABAJANDO PARA ADAPTAR SUS CURRÍCULOS A LOS NUEVOS DESAFÍOS A LOS QUE TENDRÁN QUE ENFRENTARSE LAS FUTURAS EMPRESAS. Por VALERIA GONZÁLEZ Redacción

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trĂĄs han quedado los GtDV HQ TXH OD ~QLFD preocupaciĂłn del emSUHVDULR UHVLGtD HQ JDnar cada trimestre mĂĄs \ PiV EHQHÂżFLRV SDUD su empresa. Ahora, su ĂŠxito en los negocios estĂĄ condicionado por su capacidad de crear una empresa sostenible y transparente, con una mentalidad abierta a la diversidad, a la vanguardia de la WHFQRORJtD SRU VX FDSDFLGDG GH VHU LQQRYDGRU FRQVWDQWH \ OtGHU ¢3HUR FyPR hemos llegado a este punto? SonarĂĄ a tĂłpico, pero no hay forma mĂĄs clara de expresarlo: los tiempos han cambiado. /D FULVLV OD JOREDOL]DFLyQ OD WHFQRORJtD y otros muchos factores disruptivos han hecho mella en el panorama empresarial, y como consecuencia, su efecto se ha hecho notar en los programas de estudios de las escuelas de negocios mĂĄs importantes del mundo. Mientras que hace veinte aĂąos se formaba a empresarios preparados SDUD IXQFLRQDU GHQWUR GH XQD HFRQRPtD industrial, centrĂĄndose casi en su totalidad en las denominadas hard skills (aquellas habilidades mĂĄs “tĂŠcnicasâ€? WDOHV FRPR HQWHQGHU ODV HFRQRPtDV GH HVFDOD ODV ÂżQDQ]DV \ RWUDV GLVFLSOLQDV por el estilo), ahora la enseĂąanza se estĂĄ GLYHUVLÂżFDQGR SDUD GDU PiV SURWDJRnismo a aquellas materias que durante aĂąos fueron vistas como “secundariasâ€? o incluso innecesarias dentro del programa: las conocidas como soft skills (habilidades sociales y de relaciĂłn con el entorno, como buenas capacidades de comunicaciĂłn y liderazgo) y las relacionadas con la responsabilidad social y ĂŠtica. AdemĂĄs, a todo este cambio de prioridades educativas hay que sumarle OD SURSLD LUUXSFLyQ GH OD WHFQRORJtD HQ las aulas, resultando en muchos casos en programas blended (mixtos), que combinan la enseĂąanza on line con la enseĂąanza presencial, y el mayor interĂŠs SRU OD GLYHUVLGDG FRQ HO ÂżQ GH SUHSDUDU a los alumnos para un entorno globalizado y listos para convivir con equipos de trabajo multiculturales. MIRADA A LARGO PLAZO “En los ochenta, cuando yo estudiaba mi master en IE Business School, no se daba enseĂąanza ĂŠtica como se da ahora. De hecho, en los noventa fui uno de los que impulsĂł un seminario llamado Ética en los negocios, que se centraba

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LA IDEA NO ES QUE EL EMPRESARIO SEA UN EJEMPLO DE FILANTROPĂ?A, SINO QUE TENGA CONCIENCIA DEL IMPACTO SOCIAL DE SU EMPRESA. EL DAĂ‘O A LA REPUTACIĂ“N ES VISTO COMO EL RIESGO CRĂ?TICO EMPRESARIAL NĂšMERO UNO, POR ENCIMA DE OTROS RIESGOS.

en el componente ĂŠtico y en la importancia que puede tener para la reputaFLyQ´ DÂżUPD -RDTXtQ *DUUDOGD GHFDQR de ordenaciĂłn acadĂŠmica de IE Business School y profesor especializado en temas de RSC (Responsabilidad Social Corporativa). “Cuando hice ese primer seminario, generĂł interĂŠs, pero era un interĂŠs mĂĄs intelectual. Ahora ya es un interĂŠs mucho mĂĄs pragmĂĄtico, porque todas las empresas buscan aplicarloâ€?. Sin duda, uno de los factores que mĂĄs KD LQĂ€XLGR HQ HVWH DVSHFWR KD VLGR OD FULsis econĂłmica mundial iniciada en 2008, que hizo tomar en consideraciĂłn la imSRUWDQFLD GH OD VRVWHQLELOLGDG OD SODQLÂżcaciĂłn a largo plazo y la transparencia en los negocios. No era la primera vez que estos temas ĂŠticos estaban en el punto GH PLUD SHUR VX LPSOHPHQWDFLyQ KDEtD VLGR PtQLPD (O SURIHVRU 3HWHU 1DYDUUR autor del libro Lo que saben los mejores MBA, se mostraba perplejo al descubrir que, a pesar del gran escĂĄndalo que se SURGXMR WUDV OD FDtGD GH OD HPSUHVD QRUteamericana Enron en 2001, tan solo un 40% de las 50 mejores escuelas de negocios de Estados Unidos contaban con una asignatura de ĂŠtica empresarial en su programa en el aĂąo 2005. Actualmente, en el caso de IE Business School, sus masters business cuentan con una asignatura obligatoria llamada “Empresa, gobierno y sociedadâ€? que proporciona un conocimiento centrado en la responsabilidad de la empresa en su entorno social. Luego, los alumnos tambiĂŠn cuentan con una oferta de asignaturas optativas que engloban temas como el emprendimiento social o ODV ÂżQDQ]DV GH PLFURFUpGLWRV $ GtD GH hoy, los MBA de IE estĂĄn considerados los cuartos mejores de Europa segĂşn el ranking del diario britĂĄnico Financial Times, uno de los referentes mundiales en valoraciĂłn de escuelas de negocios. “El reto que tiene ahora el directivo es estar mĂĄs abierto, buscar el diĂĄlogo con

personas o instituciones con las que antes no hablaba y ser mĂĄs transparente. Las redes sociales y en general los nuevos canales de comunicaciĂłn tienen un SHVR LPSRUWDQWH +R\ HQ GtD KHPRV GH hablar con personas que no son clientes nuestros pero cuya opiniĂłn puede condicionar mucho el devenir de la empresaâ€?, GHFODUD -RDTXtQ *DUUDOGD En EADA, su directora de comunicaciĂłn y docente experimentada en las nuevas formas de comunicar la RSC de ODV HPSUHVDV *LRUJLD 0LRWWR H[SOLFD que, entre otras cosas, la escuela ha acreditado sus mĂĄsteres internacionales en ÂżQDQ]DV D OD &)$ XQD LQVWLWXFLyQ TXH KDFH DXGLWRUtD GHO FRQWHQLGR GH ORV SURgramas para que cumplan con todos los UHTXLVLWRV GH pWLFD HQ ODV ÂżQDQ]DV Âł7DPbiĂŠn tenemos un center for sustainability impact, un centro de investigaciĂłn que mide el impacto que los programas de responsabilidad social tienen en la sociedad por parte de las empresas y las ayudas para diseĂąar programas sociales que sean acordes con su estrategiaâ€?, DÂżUPD ($'$ KD VLGR YDORUDGD FRPR OD veinticuatro mejor escuela de negocios europea segĂşn el ranking del Financial Times (datos de diciembre de 2014). 7DO \ FRPR FRLQFLGHQ WRGDV ODV HVcuelas de negocios, la idea no es que el empresario se vuelva un ejemplo de ÂżODQWURStD VLQR VLPSOHPHQWH TXH WHQga conciencia del impacto que tiene su empresa en el entorno y actĂşe en consecuencia. En septiembre de este mismo aĂąo se publicĂł un informe titulado El hit parade de los riesgos reputacionales en el siglo XXI. El efecto positivo en los negocios, que resume muy bien el porquĂŠ de este cambio: “las compaxtDV KDQ GH JDQDUVH OD OLFHQFLD VRFLDO para operarâ€?. Las personas se han vuelto mĂĄs exigentes. Ya no se puede hacer negocios dando la espalda a la sociedad, sino encarĂĄndola de frente y escuchando VXV GHPDQGDV (O LQIRUPH ¹¿UPDGR SRU $QGUHD %RQLPH %ODQF *(& 5LVN $GYLVRU\ -RUJH &DFKLQHUR \ %HDWUL] +Hrranz (Llorente & Cuenca)– seĂąala varios casos de escĂĄndalos empresariales y sus consecuencias, como por ejemplo el del banco britĂĄnico Barclays y la manipulaciĂłn del London InterBank Offered Rate (LIBOR), o el vertido de la petroOHUD %3 'HHSZDWHU +RUL]RQ HQ /D informaciĂłn tambiĂŠn va acompaĂąada de HVWXGLRV TXH HMHPSOLÂżFDQ OD UHFLHQWH LPportancia de la reputaciĂłn en una comSDxtD 3RU HMHPSOR VHJ~Q OD HQFXHVWD 23

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Global MBA Ranking 2015 (Financial Times) 1. Harvard Business School 2. London Business School Featured Business School 3. University of Pennsylvania: Wharton 4. Stanford Graduate School of Business 5. INSEAD 6. Columbia Business School 7. IESE Business School 8. MIT: Sloan 9. University of Chicago 10. University of California at Berkeley: Haas PosiciĂłn de EspaĂąa en este ranking 7. IESE Business School 12. IE Business School 19. ESADE Business School European Business School Ranking 2014 (Financial Times) 1. London Business School 2. HEC Paris 3. IE Business School 4. ESADE Business School 5. INSEAD 6. University of St. Gallen 7. IESE Business School 8. SDA Bocconi 9. IMD 10. University of Oxford: SaĂŻd PosiciĂłn de EspaĂąa en este ranking 3. IE Business School 4. ESADE Business School 7. IESE Business School 24. EADA Business School

*OREDO 5LVN 0DQDJHPHQW 6XUYH\ GH 2015, realizada por AON, empresa proveedora de servicios de gestiĂłn del riesgo, el “daĂąo a la reputaciĂłn o marcaâ€? es YLVWR FRPR HO ULHVJR FUtWLFR HPSUHVDULDO nĂşmero 1, por encima de otros riesgos empresariales como la “desaceleraciĂłn econĂłmicaâ€?, los “cambios legislativosâ€? o la “competencia crecienteâ€?. Ser sostenible y transparente ya no es algo que pueda ser meramente optativo. ESTUDIOS 2.0 Mientras tanto, en un mundo cada vez mĂĄs conectado, con mĂĄs facilidades educativas gracias a Internet, pero a la vez con personas con un ritmo de vida mĂĄs frenĂŠtico, las escuelas de negocios estĂĄn apostando por programas blended TXH PH]FODQ DSUHQGL]DMH HQ OtQHD con la modalidad presencial. “Hay un tipo de conocimiento teĂłrico que las personas pueden aprender on line por su cuenta, pero tambiĂŠn hay un conoci24

APERTURA “EL RETO QUE TIENE AHORA EL DIRECTIVO ES ESTAR MĂ S ABIERTO, BUSCAR EL DIĂ LOGO CON PERSONAS O INSTITUCIONES CON LAS QUE ANTES NO HABLABA Y SER MĂ S TRANSPARENTEâ€? JOAQUĂ?N GARRALDA IE Business School

miento que realmente vale la pena hacer de forma presencial para asimilar la vida en la empresa, como pueden ser las presentaciones en equipo o los roleplay´ H[SOLFD *LRUJLD 0LRWWR GH ($'$ 3RU HVWD UD]yQ OD ¿JXUD GHO SURIHVRU sigue siendo de vital importancia, ya que serå el encargado de llevar a buen puerto estas nuevas habilidades. Sin embargo, cabe destacar que en este nuevo escenario mås digitalizado, donde una gran parte de las hard skills las puede aprender el alumno por su cuenta con la ayuda

GH ,QWHUQHW OD ÂżJXUD GHO GRFHQWH FREUD un nuevo sentido. “Nos estamos encontrando en clase que las nuevas generaciones son capaces de aprender muchas cosas gracias a todas las herramientas digitales de las que disponen, pero carecen de la capacidad de ordenar, dar sentido y aplicar esa informaciĂłnâ€?, coPHQWD -RVHS )UDQFK GHFDQR GH (6$'( Business School, una escuela cuyos MBA estĂĄn entre los diez mejores de Europa segĂşn los rankings del Financial Times y The Economist. “El rol del profesor hoy no es el de un simple divulgador del conocimiento, sino que es el rol de una persona que es capaz de ayudar a la gente a integrar todos esos conocimientos que han adquirido de manera que tengan sentido y que puedan desarrollar sus potencialidadesâ€?. 3RU RWUR ODGR PLHQWUDV TXH XQD formaciĂłn mĂĄs digitalizada parece una apuesta acertada para los millenials, que poco a poco van llegando a las es-

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RESPONSABILIDAD SOCIAL “TENEMOS UN CENTER FOR SUSTAINABILITY IMPACT QUE MIDE EL IMPACTO QUE LOS PROGRAMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS TIENEN EN LA SOCIEDAD� GIORGIA MIOTTO EADA

cuelas de negocios, tampoco hay que olvidar que un gran nĂşmero de los alumnos, sobre todo los que se apuntan a los Executive MBA, no son nativos digitales. “En comparaciĂłn con las universidades, las escuelas de negocios tocamos un abanico de gente muy diversa en cuanto a edad, manera de trabajar y de aprender. Si haces cualquier producto on line para que aprendan, una persona joven lo que quiere es algo que VHD EDVWDQWH VRÂżVWLFDGR SRUTXH FRQRFH PX\ ELHQ ODV QXHYDV WHFQRORJtDV PLHQtras que este mismo programa lo utilizas con un directivo de 45 o 50 aĂąos y lo que quiere es un producto digital mĂĄs VHQFLOOR´ H[SOLFD -RVHS )UDQFK PENSANDO EN GLOBAL Si hay otro punto que estĂĄ condicionando sustancialmente los programas de las escuelas de negocios, este es la globalizaciĂłn. Las distancias se han acortado, lo que ha hecho visible la necesidad

de adaptarse y expandir la mirada hacia nuevas culturas y escenarios internacioQDOHV &RQ HO ÂżQ GH LPLWDU ORV SRVLEOHV equipos de trabajo multiculturales que se encontrarĂĄn los alumnos en el mundo empresarial, los cursos que ofrecen las escuelas de negocios estĂĄn constituidos por un gran nĂşmero de extranjeros. En IESE, el MBA del nuevo curso 2015-2017 cuenta con 297 alumnos de 55 nacionalidades distintas y dicho programa ha sido valorado por el ranking del Financial Times como el tercero mejor de Europa y sĂŠptimo a escala mundial. En los MBA de ESADE e IE se pueden encontrar estudiantes de entre \ SDtVHV GLIHUHQWHV PLHQWUDV TXH en EADA los participantes provienen de unos 20 estados diversos. “En los Ăşltimos veinte aĂąos hemos pasado de ser un programa con un 30% de componente internacional a tener un 85%, sin que haya ninguna nacionalidad predominante por encima de ODV GHPiV´ GHFODUD &DUORV *DUFtD 3RQW profesor del departamento de DirecciĂłn Comercial de IESE Business School. Âł7DPELpQ RUJDQL]DPRV PyGXORV H[SHULHQFLDOHV GH TXLQFH GtDV HQ OXJDUHV FRPR 6mR 3DXOR R 1DLUREL GRQGH ORV alumnos colaboran con empresas locales y se mezclan con los estudiantes autĂłctonosâ€?.

TECNOLOGĂ?A “LAS NUEVAS GENERACIONES APRENDEN MUCHAS COSAS GRACIAS A LAS HERRAMIENTAS DIGITALES, PERO CARECEN DE LA CAPACIDAD DE DARLE SENTIDO. ESE ES EL ROL DEL PROFESORâ€? JOSEP FRANCH

ESADE Business School

En el ĂĄmbito de la globalizaciĂłn, -XDQ /XLV 0DQIUHGL SHULRGLVWD \ DXWRU GHO EORJ GH &LQFR 'tDV Las escuelas de negocios y el futuro de la educaciĂłn, destaca la importancia de ampliar los requisitos de diversidad no solo a los

DOXPQRV VLQR D WRGD HO DXOD ³¢4Xp H[SHULHQFLD WLHQHQ ORV SURIHVRUHV" ¢9LHQHQ WRGRV GH +DUYDUG" ¢/RV FDVRV TXH se estudian en las escuelas son todos de Harvard o de empresas estadounidenses? Lo diverso es estudiar cĂłmo se han creado las grandes empresas brasileĂąas, por ejemplo, o cuĂĄnto sabe XQ GLUHFWLYR D GtD GH KR\ GHO SRGHU TXH tiene MĂŠxico o Corea del Surâ€?. De esta forma, plantea que el buen acercamiento a la diversidad impedirĂĄ que la empresa pierda competitividad, ya que el directivo conocerĂĄ mejor a quĂŠ mercados internacionales se enfrenta. Esto a su vez guarda relaciĂłn con la necesidad de que la empresa sea capaz de innovar FRQVWDQWHPHQWH \D TXH SDUD -XDQ /XLV Manfredi, “ahora mismo, no hay ningĂşn sector que no sea disruptivoâ€?.

MULTICULTURALIDAD “EN LOS ĂšLTIMOS VEINTE AĂ‘OS HEMOS PASADO DE SER UN PROGRAMA CON UN 30% DE COMPONENTE INTERNACIONAL A TENER UN 85%, SIN QUE HAYA NINGUNA NACIONALIDAD PREDOMINANTEâ€? CARLOS GARCĂ?A PONT IESE Business School

3DUD FXPSOLU WRGRV ORV QXHYRV SURSyVLWRV HO SHUÂżO GHO SURIHVRU HVWi WDPbiĂŠn bajo examen. El ideal es que sea buen docente, buen investigador, que haya emprendido o trabajado muchos aĂąos en la empresa y con experiencia internacional. “A todo esto yo le sumaUtD RWUDV FXDOLGDGHV SRVLWLYDV FRPR XQD buena comprensiĂłn del entorno digital y del capitalismo de largo plazoâ€?, aĂąade Manfredi. Entre otras cosas, tambiĂŠn seĂąala una creciente tendencia entre las escuelas de negocios por orientar sus MBA hacia el emprendimiento y la innovaciĂłn, acciones que realmente dotarĂĄn a los centros de estudios de un valor aĂąadido y diferencial para sus alumnos. “Estamos en un entorno diferente y se necesitan nuevas ideas. Hemos vivido una etapa vinculada a la HFRQRPtD LQGXVWULDO GRQGH OR LPSRUtante era que cada trimestre creciĂŠramos mĂĄs que el anterior, y eso eviGHQWHPHQWH WLHQH XQ OtPLWH )UHQWH D ese modelo lo que hay que tener es un capitalismo sostenible, que la empresa pueda sobrevivirâ€?, concluye. 25

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DIRCOM

Llámame como quieras, pero déjame hacer

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EL DIRCOM DEBE SER CAPAZ DE APORTAR UNA VISIÓN INTEGRAL DE LA ORGANIZACIÓN Y GESTIONAR LA COMUNICACIÓN CON UN PROFUNDO SENTIDO ÉTICO. Por ARTURO PINEDO DE MIGUEL

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Socio y director general de Llorente & Cuenca para EspaĂąa y Portugal Vicepresidente de Dircom.

ace poco leĂ­ que en los aĂąos setenta del pasado siglo, en Estados Unidos algunos GHÂżQtDQ HO SDSHO GHO relaciones pĂşblicas con tres bes: boozes, bribes & blondes (alcohol, sobornos y rubias). Una dĂŠcada despuĂŠs, ya en EspaĂąa, una famosa revista de gran tirada publicaba un reportaje sobre una escuela de “relaciones pĂşblicasâ€? en la que las alumnas (no habĂ­a hombres) aprendĂ­an el arte de moverse con soltura de la barra a las mesas dentro de ceĂąidos y escasos ropajes y sobre estratosfĂŠricos tacones. Hoy ya nadie maneja esos clichĂŠs, pero por si acaso, casi todos eluden la denominaciĂłn de relaciones pĂşblicas. 4XH ORV QRPEUHV ÂżMDQ HO URO GH XQ profesional y su posiciĂłn dentro de la empresa es un hecho: jefe de prensa, director de comunicaciĂłn (dircom), CRO &KLHI 5HSXWDWLRQ 2IÂżFHU ÂŤ 7RGRV HOORV son conceptos que evidencian ciertamente la evoluciĂłn de una profesiĂłn en un entorno cambiante. Sin embargo, y mĂĄs allĂĄ de un debate nominalista muy al gusto de los teĂłricos, lo importante es el alcance de la funciĂłn de estos profesionales, la cual no siempre se desarrolla con la profundidad deseable por causa de diversos factores. Con las lĂłgicas excepciones, entre la alta direcciĂłn de las empresas en EspaĂąa no hay todavĂ­a conciencia de la dimensiĂłn real de la aportaciĂłn de los dircom a la organizaciĂłn, lo que conduce a una minusvaloraciĂłn de su labor y, por aĂąadidura, de aquellos intangibles relacionados con la reputaciĂłn que el profesional de la comunicaciĂłn ayuda a gestionar.

REPUTACIĂ“N EMPRESARIAL Y OPINIĂ“N PĂšBLICA Como consultor de comunicaciĂłn desde hace mĂĄs de 25 aĂąos, he asistido al crecimiento de la profesiĂłn en tĂŠrminos de preparaciĂłn, profesionalidad y respon-

sabilidad, pero tambiÊn he observado con impaciencia la lenta transformación de las mentalidades de muchos directivos, renuentes a admitir el indudable impacto que el cambio del escenario social y comunicacional tiene sobre su entorno empresarial. Causa estupor que WRGDYtD KD\D TXLHQ GXGH GHO SRGHU ¿Vcalizador de los ciudadanos, o minimice el poder del activismo social, o simplemente desdeùe la vulnerabilidad de los reguladores –administraciones, legisladores– ante la presión de una opinión pública que, si no mejor formada, sí cuenta con un arma poderosa en sus PDQRV ¹ODV UHGHV VRFLDOHV¹ SDUD LQÀXLU donde antes apenas se le escuchaba.

LA PREPARACIĂ“N DE NUESTROS DIRCOM ES LA ADECUADA, PERO DEBEN POTENCIARSE SUS CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y DE GESTIĂ“N. Y suscita aĂşn mayor asombro cuando se trata de un proceso que viene creciendo en los Ăşltimos aĂąos al albur de XQ PDQLÂżHVWR FDPELR GH YDORUHV TXH determina la actitud de los ciudadanos ante las empresas y organizaciones. La legitimaciĂłn de estas surge de la percepciĂłn social de su cumplimiento de intangibles como la capacidad para aportar bienestar y riqueza a su entorno, el tratamiento justo de los trabajadores, el cuidado del medio ambiente, la honestidad y responsabilidad de sus directivos, la implicaciĂłn en proyectos EHQpÂżFRV SDUD OD VRFLHGDG R HO UHVSHto a los derechos de los usuarios desde criterios de calidad, entre otros. El reconocimiento de estos intangibles se produce a travĂŠs de la experiencia personal de quien se relaciona con la empresa u organizaciĂłn, pero requiere tambiĂŠn de un esfuerzo constante de comunicaciĂłn. El dircom es deberĂ­a ser– el responsable de estimular internamente y de proyectar externamente esta dimensiĂłn de la compaùía. 27

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Es innegable que la dura crisis econĂłmica (aĂşn no superada) ha traĂ­do FRPR FRQVHFXHQFLD OD DĂ€RUDFLyQ GH XQ profundo escepticismo colectivo que pone en cuestiĂłn cualquier actuaciĂłn o noticia que transmiten las empresas. Estamos en un momento, cuya proyecciĂłn en el tiempo serĂĄ seguramente larga, en el que debemos enfrentarnos a una sociedad explicablemenWH GHVFRQÂżDGD IUHQWH D ORV iPELWRV H instancias empresariales y sociales que de modo directo o indirecto han protagonizado estos aĂąos de crisis. El SULPHU SDVR SDUD UHVWDXUDU OD FRQÂżDQza perdida es reconocer que, enfrente, tenemos a un auditorio receloso, precavido, exigente e inmensamente mĂĄs autĂłnomo en el manejo de sus fuentes de informaciĂłn y con mĂĄs capacidad de presiĂłn colectiva. En este contexto, la reputaciĂłn de una organizaciĂłn y su marca son los imanes capaces de atraer y mantener el interĂŠs y la relevancia hacia la propuesta de valor de una empresa por parte de un nĂşmero mayor y variado de grupos de interĂŠs –entre los que, por supuesto, tambiĂŠn se encuentran los consumidores de un determinado producto o servicio– que tomarĂĄn sus decisiones sobre dicho interĂŠs y relevancia no solo sobre la base del binomio tradicional precio/calidad, sino considerando otros criterios que conducen a que el modelo empresarial sustentado sobre una Ăşnica cuenta de resultados, es GHFLU OD HFRQyPLFD ÂżQDQFLHUD QR VHD aceptable. La conclusiĂłn evidente es que la toma de decisiones debe considerar de forma prioritaria los riesgos y oportunidades que presentan para la reputaciĂłn. El anĂĄlisis del entorno, de las tendencias, de la conversaciĂłn social y de la coyuntura polĂ­tica para reconocer cĂłmo LQĂ€X\HQ HQ ODV GHFLVLRQHV HV SRU WDQWR una tarea obligada. En la mente de muchos estĂĄn grandes operaciones corporativas –inversiones, fusiones y adquisiciones, opas– que han fracasado no por el modo en que fueron planteadas, sino por su falta de sintonĂ­a con un escenaULR \ XQD FR\XQWXUD TXH GLÂżFXOWDEDQ HO proceso o imponĂ­an otras soluciones diIHUHQWHV < DTXt VXUJH GH QXHYR OD ÂżJXUD del dircom como “analistaâ€? de cabecera, capaz de aportar una visiĂłn integral que facilite la adopciĂłn de actuaciones con HO PD\RU EHQHÂżFLR \ HO PHQRU ULHVJR UHputacional. 28

LOS VALORES DEL DIRCOM Si estas deberĂ­an ser las funciones del dircom, cabe preguntarse por quĂŠ muchas empresas e instituciones no le han dotado todavĂ­a de los recursos apropiados para desempeĂąar esa tarea permanente de establecimiento, desarrollo y potenciaciĂłn de relaciones crĂ­ticas con sus stakeholders FUtWLFRV 3RU TXp OD Âżgura del dircom sigue, en demasiadas ocasiones, vinculada a la persona (el CEO) y no a la organizaciĂłn. El dircom no es una herramienta al servicio del proyecto personal del “jefeâ€?, que aparece y desaparece en funciĂłn del destino profesional de aquel, sino que estĂĄ al servicio de la corporaciĂłn. Y siendo asĂ­, debemos cuestionar que el dircom no siempre tenga acceso al comitĂŠ de direcciĂłn de la compaùía y sea asĂ­ alejado del nĂşcleo de decisiĂłn. Lo lĂłgico, a la luz de la nueva realidad, es que incluso pudiese reportar al Ăłrgano de representaciĂłn de la propiedad de la compaùía, aquel que debe velar por la protecciĂłn y engrandecimiento de los activos mĂĄs valiosos de la organizaciĂłn y por su gestiĂłn adecuada, es decir, el consejo de administraciĂłn. Por desgracia, hoy sueQD D FLHQFLD ÂżFFLyQ

LO IMPORTANTE ES EL ALCANCE DE LA FUNCIÓN DE LOS DIRCOM, LO CUAL NO SIEMPRE SE DESARROLLA CON LA PROFUNDIDAD DESEABLE. CABE PREGUNTARSE POR QUÉ EN MUCHOS CASOS NO SE LE DOTA DE LOS RECURSOS APROPIADOS PARA DESEMPEÑAR SU TAREA. Llegados a este punto, conviene precisar que la relevancia del dircom estå directamente relacionada con su formación, profesionalidad y habilidades. En un entorno cambiante, el dircom estå obligado a un ejercicio permanente de adaptación. Si quiere ser el guía, debe anticipar los caminos; si quiere ser el consejero, tiene que demostrar su solvencia y conocimiento. La preparación de gran parte de los dircom espaùoles es la adecuada para realizar su función, pero es necesario potenciar sus conociPLHQWRV ¿QDQFLHURV WpFQLFRV \ GH JHVtión para igualarlos con los eståndares exigidos a quienes ocupan un puesto en el comitÊ de dirección. Desde la consultoría de comunicación contemplamos a los dircom como

los depositarios de un pensamiento integral y multidisciplinar, orientado claramente a la obtenciĂłn de resultados tangibles para sus organizaciones, y capaces de aglutinar en torno a su direcciĂłn los recursos necesarios para relacionarse con todos los grupos de interĂŠs y proteger y aumentar el capital reputacional de una organizaciĂłn de acuerdo con el cambio del paradigma en el modelo de negocio de la nueva empresa del siglo XXI. Desde esta perspectiva es inevitable considerar que la comunicaciĂłn ha de abarcar aspectos que hasta ahora parecĂ­an ajenos a ella: inteligencia corporativa, relaciĂłn institucional, engagement interno (imprescindible tener en cuenta la capacidad de los empleados como embajadores de la PDUFD 56&ÂŤ /D JHVWLyQ FRRUGLQDGD de estas disciplinas, que deberĂ­a corresSRQGHU D OD ÂżJXUD GHl dircom, conduce a generar no solo notoriedad (conocimiento), sino notabilidad (percepciĂłn), de forma que el conocimiento de una realidad sea connotado positivamente. El reconocimiento de la trascendencia de la funciĂłn del dircom serĂĄ sin duda progresivo. Clave en este crecimiento serĂĄ algo tan sencillo como dejarles trabajar, escuchar sus recomendaciones y considerar sus resultados como una aportaciĂłn estratĂŠgica y de valor en defensa de los intereses de la organizaciĂłn. Que el relato comunicacional sea asumido como un imperativo de la gestiĂłn global implica la exigencia de consensos internos, de forma que concite el compromiso de los dirigentes a todos los niveles para que alcance su Pi[LPD HÂżFDFLD OR TXH VLJQLÂżFD TXH OD labor del dircom se amplĂ­a hacia el interior mismo de las organizaciones. El director de comunicaciĂłn, o el &KLHI 5HSXWDWLRQ 2IÂżFHU OOiPHQOR como quieran), debe orientarse al objetivo de desarrollar una historia corporativa atractiva y compatible con los nuevos valores sociales que hoy por hoy VRQ ORV GH OD WUDQVSDUHQFLD OD HÂżFDFLD la solvencia y la responsabilidad. En resumen, estĂĄ emplazado a gestionar una comunicaciĂłn con un profundo sentido ĂŠtico, lo que redunda en una comunicaciĂłn de los hechos, de la realidad, alejada de eslĂłganes o eufemismos vagos. La sociedad exige formas y contenidos directos, claros, asumibles, y el desempeĂąo del dircom contribuirĂĄ a lograrlo. Simplemente, basta con que les dejen hacer.

EMPRESAS

El reto de la sostenibilidad energÊtica REDUCIR LAS EMISIONES CONTAMINANTES, ESE ES EN ESENCIA EL RETO AL QUE SE ENFRENTA EL SECTOR ENERGÉTICO, UN OBJETIVO QUE PASA POR MEJORAR LA EFICIENCIA DEL SISTEMA Y DE LOS CONSUMIDORES. Por MIQUEL VERA Redacción

E

n el aĂąo 1920, Occidente KDEtD FRQVROLGDGR GHÂżQLWLvamente su transiciĂłn hacia una nueva y poderosa economĂ­a de base industrial. Dicha industria era ya el elemento IXQGDPHQWDO TXH GHÂżQtD ODV GLQiPLFDV sociales y econĂłmicas de las sociedades europea y americana. Era el perĂ­odo conocido como Segunda RevoluciĂłn Industrial, que segĂşn Luis M. Bilbao, profesor de Historia EconĂłmica de la UAM (Universidad AutĂłnoma de Madrid), cimentĂł su expansiĂłn en las innovaciones tĂŠcnicas concentradas esencialmente en nuevas fuentes de energĂ­a como el gas, el petrĂłleo o la electricidad, y que poco a poco dio lugar a los primeros indicios de lo que se bautizĂł como globalizaciĂłn. En este contexto naciĂł el World Energy Council (WEC) con la misiĂłn de “promover el suministro y la utilizaciĂłn VRVWHQLEOH GH OD HQHUJtD HQ EHQHÂżFLR GH todos los pueblosâ€?. Este foro con sede HQ /RQGUHV HV XQD GH ODV PiV DQWLJXDV organizaciones supranacionales que funcionan a dĂ­a de hoy, hecho que nos 30

lleva a tomar conciencia de la importancia del concepto de “sostenibilidad energĂŠticaâ€?. Esta instituciĂłn que agrupa D PiV GH QRYHQWD SDtVHV GHÂżQH OD VRVtenibilidad energĂŠtica como el equilibrio entre tres factores principales: la seguridad energĂŠtica, la equidad social y la mitigaciĂłn del impacto ambiental. Un objetivo que a su vez interconecta el sector pĂşblico con el sector privado, gobiernos y entes reguladores, la economĂ­a, los recursos naturales, las normativas legales, las preocupaciones ambientales y el comportamiento individual y colectivo de las sociedades. En este complejo juego de equilibrios que es la sostenibilidad energĂŠtica, EspaxD HVWi KDFLHQGR XQD OHQWD SURJUHVLyQ SegĂşn la &iWHGUD %3 GH (QHUJtD \ 6RVWHnibilidad, en 2013 el sistema energĂŠtico rompiĂł con la tendencia de aĂąos anteriores y mejorĂł desde la perspectiva de la sostenibilidad en la mayorĂ­a de los indicadores. Entre los factores que han contribuido a mejorar la posiciĂłn de EspaĂąa destaca la reducciĂłn del uso del carbĂłn y HO DXPHQWR GH OD HQHUJtD KLGUiXOLFD VLtuaciĂłn que permite a nuestra economĂ­a depender menos de combustibles fĂłsiles producidos fuera de nuestras fronteras y FX\RV SUHFLRV Ă€XFW~DQ UiSLGDPHQWH HQ los mercados secundarios. Otro factor positivo, como mĂ­nimo a primera vista, HV OD FDtGD GHO FRQVXPR GH HQHUJtD ÂżQDO en EspaĂąa, aunque este indicador no KD\D PHMRUDGR JUDFLDV D XQD JHVWLyQ PiV HÂżFLHQWH GH OD HQHUJtD VLQR TXH VH GHEH fundamentalmente a la reducciĂłn de la actividad econĂłmica. De modo que todo hace esperar que si la actividad econĂłPLFD VLJXH UHYLWDOL]iQGRVH D ORV ULWPRV actuales, los niveles de consumo vuelvan UiSLGDPHQWH D ORV TXH KDEtD DQWHV GHO inicio de la crisis.

EMPRESAS

LA SOSTENIBILIDAD ENERGÉTICA ES EL EQUILIBRIO ENTRE LA SEGURIDAD ENERGÉTICA, LA EQUIDAD SOCIAL Y LA MITIGACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL. FUNSEAM, EL OBSERVATORIO SOBRE SOSTENIBILIDAD ENERGÉTICA, AGRUPA COMPAÑ�AS COMO REPSOL, GAS NATURAL O ENDESA.

A pesar de estos indicadores positivos que nos permitirĂ­an tener una visiĂłn optimista respecto al futuro, lo cierto es que aĂşn queda mucho cometido por hacer. De hecho, EspaĂąa ocupa el puesto nĂşmero 15 de 129 del Energy Trilemma Index, elaborado anualmente por HO :(& 6L GHVJUDQDPRV OD FODVLÂżFDFLyQ entre cada uno de los elementos que componen la sostenibilidad energĂŠtica para esta instituciĂłn independiente, encontramos que respecto a la mitigaciĂłn del impacto ambiental que tiene el sector energĂŠtico en nuestro paĂ­s, bajamos hasta el puesto 24; en cuanto a la seguridad energĂŠtica, EspaĂąa desciende hasta el puesto 37, superada por una gran FDQWLGDG GH SDtVHV DVLiWLFRV \ DIULFDQRV y en cuanto a la equidad social, caemos hasta el puesto 48. Son muchos los actores econĂłmicos implicados en la mejora de la sostenibilidad energĂŠtica en EspaĂąa, pero el principal son las empresas energĂŠtiFDV /DV PiV LPSRUWDQWHV LQWHJUDQ HO Funseam, el observatorio sobre sostenibilidad energĂŠtica, que agrupa, entre otras, compaùías como Repsol, Gas Natural, Endesa, Iberdrola o Abertis. Grandes empresas que se implican de manera diversa en el campo de la sostenibilidad y la RSC (Responsabilidad Social Corporativa). La restauraciĂłn DPELHQWDO GH OD PLQD GH $V 3RQWHV HV un ejemplo de ello. DE MINA DE CARBĂ“N A ENCLAVE DE BIODIVERSIDAD (O FRPSOHMR PLQHUR GH $V 3RQWHV HQ $ CoruĂąa, nos remonta a los orĂ­genes de Endesa, cuando la actividad industrial de esta empresa se basaba en esencia en las centrales tĂŠrmicas de carbĂłn y la adquisiciĂłn de explotaciones mineras que, 31

EMPRESAS

con el tiempo, se han ido cerrando. De acuerdo con el compromiso de Endesa con el desarrollo sostenible y protecciĂłn de la biodiversidad, se ha establecido el objetivo de minimizar el impacto de su actividad industrial en el medio natural en el que opera. El llenado del hueco minero de As 3RQWHV \ OD UHVWDXUDFLyQ GHO HQWRUQR QDtural de la antigua explotaciĂłn de carbĂłn es uno de los principales proyectos GH UHFXSHUDFLyQ GH iUHDV LQGXVWULDOHV llevado a cabo por la compaùía. El objetivo ha consistido en dar una soluciĂłn econĂłmica, social y medioambiental al FLHUUH GH OD PLQD GH $V 3RQWHV FRQ OD creaciĂłn de un gran lago en el hueco de la mina y la recuperaciĂłn de la escomEUHUD 3DUD HO SUHVLGHQWH GH (QGHVD %RUMD 3UDGR ÂłVH GD OD SDUDGRMD GH TXH se ha creado una planta que no consume sino que produce recursos naturales en el mismo sitio en el que hasta hace poco habĂ­a una explotaciĂłn mineraâ€?. El reto energĂŠtico es grande, para las compaùías del sector y en conjunto para (VSDxD FRQVHJXLU GLYHUVLÂżFDU ODV IXHQtes de energĂ­a y reducir la dependencia del exterior. Fuentes de Gas Natural, en declaraciones a CataluĂąa econĂłmica, destacan el esfuerzo de su empresa por contar con “un portafolio equilibrado y GLYHUVLÂżFDGR GH QHJRFLRV \ GH HQHUJtDV´ ya que actualmente la empresa dispone de “un competitivo mix de generaciĂłn GH HOHFWULFLGDG JUDFLDV DO XVR HÂżFLHQWH de las tecnologĂ­as de las que disponeâ€?. La producciĂłn de electricidad de Gas Natural Fenosa en EspaĂąa se sustenta principalmente en los ciclos combinados de gas natural, centrales de combusWLEOH IyVLO OLPSLDV $GHPiV OD FRPSDxtD 32

EN 2013, EL SISTEMA ENERGÉTICO ESPAÑOL MEJORÓ DESDE LA PERSPECTIVA DE LA SOSTENIBILIDAD EN LA MAYOR�A DE LOS INDICADORES.

dispone de generaciĂłn hidroelĂŠctrica y parques de energĂ­a eĂłlica, pero tambiĂŠn de centrales de carbĂłn y fuel y participa en dos centrales nucleares en EspaĂąa. EL ESPEJISMO ACTUAL Y EL HORIZONTE EUROPEO Desde la Xarxa per la Sobirania EnerJqWLFD ;6( XQD HQWLGDG VLQ iQLPR GH lucro que dice querer formar un “frente polĂ­ticoâ€? de transformaciĂłn en el campo de la energĂ­a, tienen una opiniĂłn clara de hacia dĂłnde debe virar el moGHOR HQHUJpWLFR DFWXDO $OIRQV 3pUH] ingeniero industrial y portavoz de la entidad, seĂąala: “Hay que tender hacia un modelo basado en energĂ­as renovables, ya que dependemos excesivamente de terceros paĂ­ses a nivel energĂŠtico, \ GLYHUVLÂżFDU QXHVWURV SURYHHGRUHV GH KLGURFDUEXURV QR HV OD VROXFLyQ´ 3pUH] tambiĂŠn recuerda que el Estado espaĂąol ha mejorado sus indicadores de sostenibilidad debido al impacto de la FULVLV \ FDOLÂżFD GH HVSHMLVPR OD VLWXDciĂłn actual. “Se han retirado ayudas a las energĂ­as renovables y en cambio se ha trabajado para convertir EspaĂąa en un hub JDVtVWLFR´ 3pUH] DFKDFD esta estrategia al difĂ­cil momento que viven las relaciones bilaterales entre la UniĂłn Europea y Rusia. Aun asĂ­, desde la XSE aseguran tener motivos para ser optimistas: “Las cooperativas de producciĂłn y comercializaciĂłn de energĂ­as

renovables son la gran esperanza, la JHQWH VH HVWi RUJDQL]DQGR SDUD FRQYHUtir la energĂ­a en un derecho y un servicioâ€?. (Q PDWHULD GH VRVWHQLELOLGDG PiV DOOi GHO FDPELR GH PRGHOR TXH SLGHQ HQtidades como la XSE, desde Gas Natural recalcan que “el gran reto del sector energĂŠtico no es diferente al del conjunto de las industrias: reducir sus emisiones contaminantes. Ese objetivo pasa LQHOXGLEOHPHQWH SRU PHMRUDU OD HÂżFLHQcia del sistema y de los consumidoresâ€?. (Q HVWH VHQWLGR KDUi IDOWD XQD JUDQ cooperaciĂłn entre el sector privado, las administraciones pĂşblicas y los consumidores para lograr la transiciĂłn hacia un modelo energĂŠtico sostenible para el que la UniĂłn Europea ha establecido XQDV PHWDV FODUDV GHÂżQLGDV HQ HO SODQ 20/20/20. Estas metas son tan ambiciosas como ineludibles. Con respecto a las cifras de 1990, los compromisos de la UniĂłn son: reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 20%; ahorrar el 20% del consumo de energĂ­a PHGLDQWH XQD PD\RU HÂżFLHQFLD HQHUJpWLFD DGHPiV HQ FDGD SDtV HO GH ODV QHFHVLGDGHV GHO WUDQVSRUWH GHEHUiQ FXEULUVH PHGLDQWH ELRFRPEXVWLEOHV \ Âżnalmente conseguir que las energĂ­as renovables representen por lo menos el 20% de la energĂ­a producida. A primera vista los objetivos de la UniĂłn parecen inalcanzables, pero tambiĂŠn suponen un revulsivo para el conjunto del continente que de conseguirse OR FRQYHUWLUiQ HQ XQ WHUULWRULR PiV VHguro a nivel energĂŠtico y con enormes oportunidades de negocio basadas en una economĂ­a innovadora y respetuosa con el medio ambiente.

EMPRESAS

AXPO, PRESENTE EN LA PENÍNSULA DESDE HACE MÁS DE UNA DÉCADA, HA COMPRADO RECIENTEMENTE EL 25% DE LA PORTUGUESA GOLDEN ENERGY.

Consumo “inteligente” para ganar competitividad AXPO, EL GRUPO ENERGÉTICO DE ORIGEN SUIZO, OFRECE SOLUCIONES A PYMES PARA OPTIMIZAR LAS CONDICIONES DE SUMINISTRO, GESTIÓN Y CONSUMO DE ELECTRICIDAD. Por REDACCIÓN Cataluña económica

L

a crisis económica puso de PDQL¿HVWR XQD WULVWH UHDOLGDG OD HPSUHVD HVSDxROD QR HUD FRPSHWLWLYD /D UHIRUPD ODERUDO DWDMy SDUFLDOPHQWH HVWH SUREOHPD D EDVH GH IDFLOLWDU HO GHVSLGR \ IRPHQWDU OD PRGHUDFLyQ VDODULDO GH ODV SODQWLOODV 6LQ HPEDUJR HO SUREOHPD GH OD FRPSHWLWLYLGDG GH ODV FRPSDxtDV HVSDxRODV WRGDYtD HVWi OHMRV GH KDEHUVH VROXFLRQDGR +D\ RWURV IDFWRUHV TXH ODVWUDQ OD FRPSHWLWLYLGDG GH ODV FRPSDxtDV GH QXHVWUR SDtV 8QR GH HOORV HV OD HVFDVD LQYHUVLyQ HQ , ' , TXH WDQ VROR UHSUHVHQWy HO GHO 3,% HVSDxRO HQ VHQVLEOHPHQWH LQIHULRU DO GH OD PHGLD GH OD 8QLyQ (XURSHD

2WUR HMHPSOR HV OD PHUPD HQ OD FRPSHWLWLYLGDG TXH VXSRQH HO DOWR SUHFLR GH OD HOHFWULFLGDG SDUD OD LQGXVWULD (O HOHYDGR LPSRUWH GH OD WDULID GH OD OX] TXH GHEHQ DVXPLU ODV HPSUHVDV HVSDxRODV HV XQ SUREOHPD TXH YLHQH GH ODUJR \ TXH UHSUHVHQWD XQD VHULD SHQDOL]DFLyQ SDUD ODV FRPSDxtDV GH (VSDxD HQ HO FRQWH[WR LQWHUQDFLRQDO 3RU HVWH PRWLYR PLHQWUDV OD UHJXODFLyQ QR FDPELH ODV RUJDQL]DFLRQHV GHEHQ SURFXUDU HQFRQWUDU DO SURYHHGRU HQHUJpWLFR TXH PiV VH DMXVWH D VXV QHFHVLGDGHV SDUD HYLWDU SDJDU XQ VREUHFRVWH SRU VX FRQVXPR GH HOHFWULFLGDG (O JUXSR HQHUJpWLFR GH RULJHQ VXL]R $[SR KD GLVHxDGR HO VHUYLFLR &RQH[LyQ ,QWHOLJHQWH TXH EDViQGRVH HQ HO SURIXQGR FRQRFLPLHQWR GH OD FRPSDxtD KHOYpWLFD GHO PHUFDGR GH OD HOHFWULFLGDG \ HQ ODV PiV QRYHGRVDV KHUUDPLHQWDV WHFQROyJLFDV KD GLVHxDGR HVWD VROXFLyQ HVSHFt¿FDPHQWH SDUD ODV S\PHV &RQH[LyQ ,QWHOLJHQWH HV XQ VHUYLFLR FX\R SURSyVLWR HV RSWLPL]DU ODV FRQGLFLRQHV GH VXPLQLVWUR JHVWLyQ \ FRQVXPR GH OD HQHUJtD FRQWHPSODQGR GLVWLQWRV IDFWRUHV FRPR HO SUHFLR ODV PRGDOLGDGHV GH FRQWUDWDFLyQ HO FRQWURO GHO FRQVXPR R OD H¿FLHQFLD HQHUJpWLFD /RV IDFWRUHV TXH GHWHUPLQDQ VL XQD HPSUHVD HV FRPSH-

WLWLYD R QR OR HV YDUtDQ GHSHQGLHQGR GH FDGD VHFWRU SURGXFWLYR 6LQ HPEDUJR HO FRQVXPR HQHUJpWLFR VH FRQ¿JXUD HQ OD PD\RUtD GH ORV FDVRV FRPR XQD SLH]D FODYH SDUD JDUDQWL]DU OD VRVWHQLELOLGDG HQ HO PHGLR \ ODUJR SOD]R GH FXDOTXLHU FRPSDxtD LQGHSHQGLHQWHPHQWH GH VX UDPR GH DFWLYLGDG $[SR TXH DWHUUL]y HQ HO PHUFDGR GH OD SHQtQVXOD LEpULFD HQ HO DxR KD LGR UHRULHQWDQGR SRFR D SRFR VX PRGHOR GH QHJRFLR LQLFLDOPHQWH IRFDOL]DGR HQ ORV JUDQGHV FRQVXPLGRUHV GH HQHUJtD KDFLD FOLHQWHV FRQ PHQRU FRQVXPR TXH UHFODPDQ VROXFLRQHV JOREDOHV ,JQDFLR 6RQHLUD GLUHFWRU JHQHUDO GH OD FRPSDxtD SDUD OD SHQtQVXOD LEpULFD GHVWDFD TXH D SHVDU GH TXH ³VRQ PXFKDV ODV QXHYDV FRPHUFLDOL]DGRUDV TXH VH KDQ HVSHFLDOL]DGR HQ HO VHJPHQWR GH SHTXHxRV FRQVXPLGRUHV´ $[SR KD FRQVHJXLGR FUHFHU GH XQD IRUPD ³VRVWHQLGD \ ¿UPH JUDFLDV D OD ¿ORVRItD GH VHUYLFLR JDUDQWtD \ FDOLGDG SDUD WRGRV QXHVWURV FOLHQWHV LQGHSHQGLHQWHPHQWH GH VX WDPDxR R FRQVXPR´ $[SR OOHYD PiV GH XQD GpFDGD SUHVHQWH HQ OD SHQtQVXOD LEpULFD \ KD EDVDGR VX HVWUDWHJLD GH H[SDQVLyQ WDQWR HQ HO FUHFLPLHQWR RUJiQLFR FRPR HQ ODV DGTXLVLFLRQHV 8QD GH ODV ~OWLPDV RSHUDFLRQHV TXH OD FRPSDxtD GH RULJHQ VXL]R KD OOHYDGR D FDER KD VLGR OD HQWUDGD HQ HO DFFLRQDULDGR GH OD FRPSDxtD SRUWXJXHVD *ROGHQ (QHUJ\ &RQFUHWDPHQWH $[SR KD FRPSUDGR HO GH OD FRPSDxtD OXVD TXH DFWXDOPHQWH FXHQWD FRQ XQD FDUWHUD GH FOLHQWHV D ORV TXH VXPLQLVWUD HOHFWULFLGDG \ JDV QDWXUDO 33

EMPRESAS

GUILLEMCASTELLÀ Director Di i t de d exportaciones t i de d Damm D

”

Estrella Damm, desde Barcelona, exportando a todo el mundo

Por GUILLEM TAPIA Redacción

C

uáles son sus principales argumentos cuando intentan acceder a un nuevo mercado? Para la exportación de Damm, nos hemos centrado en nuestros tres productos más Premium y de referencia en el sector: Estrella Damm,

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Inedit y Daura. Estrella Damm se exporta bajo el concepto “La cerveza de Barcelona”, que es nuestro principal argumento de venta. Creemos que el origen de los productos es una parte fundamental para el consumidor, por eso hemos querido que Barcelona y el Mediterráneo sean la referencia de Estrella Damm en todos los mercados en los que operamos. Asimismo, Inedit es una cerveza creada en 2008 por Ferran Adrià, el equipo de sumilleres de El Bulli y los maestros cerveceros de Damm, con el

”

convencimiento de que era necesario elaborar una cerveza capaz de acompañar la variedad de sabores existentes en la gastronomía moderna. Una cerveza que va de la mano de la gastronomía mediterránea, tantas veces reconocida en todo el mundo, es para nosotros un gran soporte. También exportamos Daura, la cerveza apta para celíacos más premiada del mundo. Fue lanzada en 2006 y ha sido galardonada en varias ocasiones a nivel internacional como la Mejor Cerveza sin Gluten del mundo y

EMPRESAS

de Europa en los World Beer Awards, ademĂĄs de haber sido premiada con el Superior Taste Award por el International Taste and Quality Institute de Bruselas durante tres aĂąos consecutivos. Las campaĂąas veraniegas de Estrella Damm han sido un fenĂłmeno de masas a nivel nacional. ÂżTambiĂŠn han servido para posicionar la marca en el exterior? No cabe duda de que nuestra apuesta por el estilo de vida mediterrĂĄneo ha traspasado fronteras y desde hace cuatro aĂąos nos apoyamos tambiĂŠn en el concepto “mediterrĂĄneamenteâ€? como nuestra carta de presentaciĂłn en el extranjero. Nuestro posicionamiento fuera emplea los mismos valores de identidad que transmitimos en el mercado nacional, lo que prueba que Estrella Damm es una marca con ambiciĂłn global sin renunciar a sus orĂ­genes. La marca Barcelona tambiĂŠn contribuye a potenciar el posicionamiento del producto. ÂżMĂĄs allĂĄ de los anuncios del verano de Estrella Damm, quĂŠ otras acciones han puesto en marcha para impulsar la internacionalizaciĂłn de la marca? Realizamos muchas acciones en los mercados extranjeros aparte de la emisiĂłn de la campaĂąa del verano en Reino Unido. El compromiso que Damm demuestra tanto a nivel nacional como internacional con la sociedad y con las ciudades en las que estĂĄ presente se mantiene mĂĄs vivo que nunca gracias a su participaciĂłn y soporte activo en diferentes ĂĄmbitos como la gastronomĂ­a, la cultura, el deporte, el medio ambiente o la mĂşsica. Por ello, mantenemos una estrecha colaboraciĂłn con Ferran AdriĂ y trabajamos mucho con el mundo de la gastronomĂ­a. Este aĂąo, por ejemplo, se ha celebrado la segunda ediciĂłn del Estrella Damm Gastronomy Congress en Londres, un evento gastronĂłmico que acogiĂł a personalidades como Joan Roca, Brett Graham y Albert AdriĂ y que el aĂąo pasado convocĂł igualmente a importantes nombres del mundo de la hostelerĂ­a. Y tambiĂŠn se ha celebrado este mismo aĂąo en el Miami Culinary Institute con la asistencia de Ferran AdriĂ . ÂżAlgo mĂĄs? En el sector de la gastronomĂ­a tambiĂŠn estamos presentes como patrocinadores en los The World’s 50 Best Restaurants,

“DESDE EL AĂ‘O 2006 LAS EXPORTACIONES DE DAMM HAN CRECIDO ENTRE UN 20 Y UN 30% CADA AĂ‘Oâ€? “TRABAJAMOS MUY ESTRECHAMENTE CON FERRAN ADRIĂ€ Y CON EL MUNDO DE LA GASTRONOMĂ?Aâ€? OD FODVLÂżFDFLyQ GH ORV PHMRUHV UHVWDXrantes y chefs internacionales, que en 2015 ha galardonado al Celler de Can Roca como mejor restaurante del mundo y a Albert AdriĂ como mejor pastelero. A nivel europeo consideramos que tambiĂŠn es muy importante nuestra relaciĂłn con el SĂłnar y, por supuesto, nuestro patrocinio de una entidad de alta repercusiĂłn mundial como es el FC Barcelona. ÂżLa crisis les ha obligado a acelerar el proceso de internacionalizaciĂłn o se trata de una estrategia que ya tenĂ­an planeada anteriormente? Nuestra estrategia de internacionalizaciĂłn se iniciĂł en 2006 y nuestro proceso de expansiĂłn ha sido continuo desde entonces. Actualmente nuestras marcas estĂĄn disponibles en 85 paĂ­ses y esperamos poder seguir ampliando nuestra cobertura internacional a medio y largo plazo. ÂżEn quĂŠ ha consistido esta estrategia de ĂŠxito para conseguir exportar? Decidimos centralizar nuestros esfuerzos en dos marcas de referencia para

la compaùía, Estrella Damm e Inedit, que cuentan con un caråcter Premium que nos ayuda a diferenciar su posicionamiento en el extranjero. Ademås, durante nuestra fase inicial de expansión decidimos apostar por regiones estratÊgicas de venta y distribución como Reino Unido, países nórdicos y AmÊrica del Norte de la mano de socios profesionales con gran conocimiento del mercado. ¿Hay algún país en el que sea especialmente difícil penetrar? En los países del centro de Europa nos resulta mås difícil penetrar porque, por ejemplo, los alemanes, belgas o checos tienen mucha mås cultura y tradición cervecera y su primera opción de consumo acostumbra a ser la cerveza local. ¿Cómo han evolucionado las cifras exportadoras de Damm en este período? El proceso de internacionalización emSH]y D FREUDU XQD LPSRUWDQFLD VLJQL¿cativa sobre todo a partir del aùo 2006. Desde entonces hemos conseguido vender en 85 países distintos, tenemos un crecimiento de las exportaciones que en los últimos aùos ha oscilado entre el 20 y el 30% y las ventas en el exterior ya suponen aproximadamente un 15% del total de la facturación de la empresa. ¿En quÊ fase de la internacionalización se encuentran? Nos encontramos en una fase de expansión y de desarrollo de estructuras propias. Recientemente hemos abierto XQD R¿FLQD HQ &DQDGi KHPRV DGTXLrido una parte de una importadora de 35

EMPRESAS

Estados Unidos y desde hace tres o FXDWUR DxRV WHQHPRV XQD ¿OLDO HQ 5HLno Unido. También pretendemos abrir otra próximamente en los países escandinavos. ¿Cómo se percibe la marca Damm en el extranjero? En nuestro caso, cuando se trata de “construir marca” siempre lo hacemos basándonos en nuestros valores principales como la cultura, el deporte o la gastronomía. Nuestras cervezas guardan un estrecho vínculo con el estilo de vida mediterráneo, con el que tanto se LGHQWL¿FDQ QXHVWURV FRQVXPLGRUHV Con la crisis, las ventas de su cerveza a través del canal de alimentación y el de la hostelería se han igualado en España. ¿Cuál ha sido la tendencia en el exterior? Las ventas que genera Damm provienen de dos grandes canales: las cadenas de alimentación (supermercados) y Horeca (bares y restaurantes). Durante los últimos años, que han sido más duros económicamente hablando, en España crecieron las ventas a través del canal alimentación en contraposición a los bares y restaurantes, ya que la gente tendía a ese hábito de consumo. Actualmente, el canal Horeca está aumentando progresivamente las ventas mostrando una clara recuperación. Sin embargo, este comportamiento en las ventas no se puede atribuir a los demás países porque cada mercado se comporta de manera diferente en función de su contexto económico y social. Por ejemplo, en Estados Unidos la venta de cerveza en 36

LA FÓRMULA DEL ÉXITO DE DAMM En España, los tres principales grupos cerveceros más representativos se reparten el 90% de las ventas. En este sentido, ganar cuota de mercado aunque sea solo unas pocas décimas puede ser tremendamente complicado y costoso. Damm ha apostado por salir al exterior y ampliar el abanico de posibilidades con su expansión empresarial y, desde el año 2006, parece haber dado con la tecla. La fórmula para conseguirlo ha sido, en primer lugar, centrar los recursos y esfuerzos en los tres productos con más potencial a nivel internacional, Estrella Damm, Inedit y Daura, pero también ha sido fundamental centrarse en tres regiones estratégicas de actuación: Reino Unido, América del Norte y los países nórdicos, donde se ha posicionado Estrella Damm, por ejemplo, como The Beer of Barcelona. Desde sus inicios en el proceso de internacionalización, Damm no ha parado de crecer entre aproximadamente un 20-30% cada año y las ventas en el extranjero ya suponen un 15% de la facturación total de la empresa. Por encima de todo, la piedra angular del éxito en la exportación de Damm es la calidad del producto, que ha contribuido a su posicionamiento Premium.

“UNA DE LAS CLAVES DEL ÉXITO HA SIDO CONCENTRARNOS EN EXPORTAR TRES PRODUCTOS CON UN POSICIONAMIENTO ÚNICO” “ACTUALMENTE NOS ENCONTRAMOS EN UNA FASE DE EXPANSIÓN Y DE DESARROLLO DE ESTRUCTURAS PROPIAS”. las cadenas de alimentación representa el 80% del total. Pero hay otros casos como Reino Unido, en el que las ventas están divididas prácticamente al 50/50, muy parecido a España. ¿Tienen previsto entrar en algún nuevo mercado próximamente? Nuestra ambición es continuar ampliando nuestra red de negocios inter-

nacional progresivamente mediante una evolución constante de las oportunidades que ofrece el mercado. Una de las regiones donde pretendemos consolidar nuestras marcas es en Suramérica, ya que creemos que nuestro producto puede tener muchas posibilidades en la región a pesar de las trabas con las que nos encontramos en aduanas para comercializar nuestras cervezas. ¿Qué objetivos se marca Damm a medio-largo plazo? Nuestra ambición es ganar una cuota de mercado internacional cada vez mayor que contribuya a convertir Estrella Damm en una marca todavía más global y relevante en los países en los que creemos que tenemos potencial para serlo.

El Port de Barcelona abre las puertas a Chile CHILE, EL PAÍS QUE OFRECE LAS MEJORES CONDICIONES A LOS EXTRANJEROS PARA INVERTIR Y DESARROLLAR NEGOCIOS, Y PARA ACCEDER A LOS MERCADOS DE AMÉRICA Y DE ASIA A TRAVÉS DEL PACÍFICO, ES EL DESTINO DE LA PRÓXIMA MISIÓN EMPRESARIAL DEL PORT DE BARCELONA. 38

EMPRESAS

Instalaciones del Port de Barcelona. Foto: Ramon Vilalta.

Por REDACCIĂ“N CataluĂąa econĂłmica

E

l Port de Barcelona, que actĂşa como facilitador del comercio exterior de las empresas de nuestro paĂ­s, organiza este aĂąo una misiĂłn empresarial multisectorial en Chile, que se desarrollarĂĄ del 14 al 19 de noviembre en la capital, Santiago, y en ValparaĂ­so, uno de los dos grandes puertos del paĂ­s. Desde el aĂąo 1998 el enclave lidera una misiĂłn comercial anual, una acciĂłn dirigida a abrir nuevos mercados y a

captar nuevos volúmenes de carga en países con perspectivas de crecimiento. Desde entonces se han realizado 16 misiones. DespuÊs de estas visitas se ha podido comprobar un incremento signi¿FDWLYR GH ORV LQWHUFDPELRV GH PHUFDQFtDV FRQ HO SXHUWR FDWDOiQ FRQ¿UPDQGR así los efectos positivos de una acción comercial que desarrolla tanto las relaciones institucionales como las empresariales. En este aùo el objetivo de la misión es reforzar los vínculos empresariales e institucionales entre las comunidades de Chile y Catalunya y generar oportunidades de negocio, contribuyendo a la internacionalización de las empresas y promocionando la comunidad logística de Barcelona. La delegación, integrada por unos 60 empresarios importadores y exportadores y tambiÊn del sector logístico portuario, estarå encabezada por el consejero de Territorio y Sostenibilidad de la Generalitat de Catalunya y por el presidente del Port de Barcelona. La misión estå coorganizada por la Generalitat de Catalunya, el Consell General de Cambres de Catalunya y los Cuatro Motores para Europa. En ambas ciudades se celebrarån una jornada empresarial, con una representación institucional de alto nivel, y la presentación de los servicios del Port de Barcelona, que darå a conocer al tejido empresarial chileno la oferta de servicios logísticos y la conectividad marítima y terrestre que lo sitúa como puerta sur de Europa y hub mediterråneo. La organización de la misión ofrece a las empresas la posibilidad de prepararles una agenda de contactos personalizada, de acuerdo con sus intereses y objetivos en el mercado chileno. Estas agendas serån programadas por la CåPDUD 2¿FLDO (VSDxROD GH &RPHUFLR HQ Chile y la Cåmara Aduanera de Chile. CHILE, UNA ECONOM�A ABIERTA Y CON GRANDES OPORTUNIDADES Chile es actualmente la economía emergente mås valorada de la región latinoamericana y una de las mås reconocidas a nivel global para realizar inversiones y desarrollar negocios. Destaca por disponer de unos eståndares políticos, económicos y sociales equiparables a los de un país desarrollado. Diferentes indicadores internacionales e internos –su PIB ha seguido creciendo notablemente durante los aùos de crisis–, la estabilidad y solidez

EL PORT ORGANIZA UNA MISIÓN EMPRESARIAL MULTISECTORIAL EN CHILE QUE SE DESARROLLARà DEL 14 AL 19 DE NOVIEMBRE. CHILE ES UNA PLATAFORMA IDEAL PARA EL ACCESO DE LAS EMPRESAS A LOS MERCADOS DE AMÉRICA Y DE ASIA A TRAVÉS DEL PAC�FICO.

GH VX VLVWHPD ¿QDQFLHUR HO DOWR JUDGR de apertura de su economía y la seguridad que ofrece a los inversores extranjeros lo han situado como el tercer país receptor de inversión extranjera en AmÊrica Latina, despuÊs de Brasil y MÊxico. El Estado espaùol ha sido el tercer inversor en Chile (10%) durante el período 2009-2013 y es uno de sus principales proveedores. Chile, que tiene una economía libre de mercado orientada a la exportación, es el país con la mayor red de tratados de libre comercio del mundo. Actualmente, 23 acuerdos comerciales ¿UPDGRV FRQ SDtVHV ¹\ RWURV HQ SURceso de negociación– le dan acceso a un mercado que supera los 4.200 millones de habitantes. Estos factores, ademås de su situación geoestratÊgica y del crecimiento de su demanda interna, lo convierten en una plataforma ideal para la internacionalización de las empresas, principalmente para acceder a los mercados de $PpULFD \ GH $VLD D WUDYpV GHO 3DFt¿FR CATALUNYA INVIERTE EN CHILE La delegación del Port compartirå agenda con una misión empresarial organizada por el Departamento de Empresa y Empleo de la Generalitat y ACCIÓ: la Misión Institucional y Empresarial de los Cuatro Motores para Europa y Asociados. Catalunya representó, como promedio, el 26% de las exportaciones de Espaùa en Chile entre 2005 y 2013. En el aùo 2013 había 792 empresas catalanas exportando a Chile y actualmente diferentes empresas catalanas participan en 24 proyectos de inversión en el país suramericano. Las características de Chile lo convierten en un país lleno de oportunidades para las empresas catalanas dada la complementariedad de las dos economías. 39

ENTREVISTA

Gerente de Albiral Display Solutions

Arthur Holm es resultado de combinar OD ÀH[LELOLGDG PHGLWHUUiQHD FRQ HO diseño de inspiración escandinavo blea Interparlamentaria CIS y cada vez más en pequeñas y medianas empresas, que comprenden la importancia de tener una sala de reuniones y de conferencias bien equipada, tanto a nivel estético como evidentemente tecnológico. Siempre explicamos que nuestra marca se creó como resultado de la combinación de la tradiFLyQ GH GLVHxR HVFDQGLQDYR FRQ OD ÀH[LELlidad y creatividad mediterráneas.

Por REDACCIÓN Cataluña económica

¿Cuál es la importancia de la I+D+I en la compañía? El departamento de I+D+I es estratégico en Albiral y representa un 20% de nuestra plantilla. Somos una pequeña empresa y dedicamos una parte importantísima de nuestro presupuesto tanto a I+D como a marketing. Nos hemos especializado en un pequeño nicho de mercado como es la tecnología para salas de reuniones y salas de conferencias y proponemos soluciones personalizadas SDUD FDGD DPELHQWH HVSHFt¿FR 1R VROR adaptamos nuestra gama de productos a las necesidades de cada cliente, sino que también desarrollamos productos especiales, y todo ello en un espacio de tiempo muy breve. Ello nos exige disponer de XQ HTXLSR WpFQLFR DOWDPHQWH FXDOL¿FDGR tanto en ingeniería electrónica como en diseño industrial y diseño mecánico. ¿Qué tipo de productos desarrollan? Nuestra empresa fabrica bajo tres marcas diferentes: Albiral, Arthur Holm y Pixtron Broadcast, destinadas a diferentes segmentos de mercado. Fundamentalmente, somos fabricantes de monitores de vídeo profesionales; Albiral, para aplicaciones industriales, transportes, museografía y señalización digital; Arthur Holm, para salas de reuniones, salas de conferencias, auditorios e instituciones; y Pixtron Broadcast, para centros de monitoreo, centros de control, emisoras de TV y unidades móviles. Cada marca cuenta con una estrategia diferente. Si hablamos de Arthur Holm, nuestra 40

“NOS HEMOS ESPECIALIZADO EN UN PEQUEÑO NICHO DE MERCADO: LA TECNOLOGÍA PARA SALAS DE REUNIONES Y DE CONFERENCIAS” YHQWDMD FRPSHWLWLYD HV VLQ GXGD OD ÀH[Lbilidad, junto con el diseño y la funcionalidad de nuestros productos. Como empresa que fabrica en Catalunya, no podemos competir en precio; nos resultaría imposible competir con fabricantes asiáticos o de cualquier otro país con costes de manufactura inferiores a los nuestros. Nosotros fabricamos productos “a medida” para cada sala de reuniones y ello nos hace especiales. No fabricamos grandes series, sino pequeñas cantidades muy personalizadas e irrepetibles. El diseño, entonces, importa mucho, ¿verdad? El diseño de nuestros productos (Arthur Holm) es muy característico y de inspiración escandinava. La funcionalidad es también muy importante, así como OD ¿DELOLGDG GH ORV PHFDQLVPRV 6RPRV innovadores tanto a nivel estético como a nivel funcional. Los productos Arthur Holm están instalados en el Parlamento Europeo, la Comisión Europea, el Parlamento de Omán, el Senado de México, la Asamblea Nacional de Kuwait, la Asam-

¿Abrirse al mercado exterior les ha permitido capear con más solvencia la crisis económica? Sin duda, el mercado exterior nos ha permitido capear la crisis; especialmente con productos como los nuestros. Por suerte la crisis nos pilló cuando ya estábamos bien introducidos en varios mercados exteriores. ¿Cuál ha sido la clave del crecimiento de Albiral en el último año? La apuesta por la innovación y por la internacionalización. Estamos desarrollando productos únicos en nuestro nicho de mercado. Nuestra empresa tiene su sede en Sant Hipòlit de Voltregà, en la comarca de Osona, y a pesar de nuestro tamaño reducido, en ella trabajamos personas de cuatro nacionalidades: española, francesa, danesa e italiana. Estamos exportando a 45 países actualmente y el uno de octubre abrimos un showroom propio en París. Realizamos un esfuerzo enorme en I+D y en la promoción internacional de nuestra tecnología. Contamos con más de 10 patentes-modelos de utilidad y lanzamos nuevos productos constantemente. Hemos conseguido varios premios internacionales; estamos nominados para el German Design Award 2016.

EMPRESAS

ENRIQUE PARĂ?S

¢([LVWH DOJ~Q EHQHÂżFLR GLUHFWR para sus clientes? No se trata solamente de “algĂşn beneÂżFLR´ DLVODGR HQ UHDOLGDG ODV YHQWDMDV que las empresas pueden extraer de las nuevas soluciones de seguridad basadas en la tecnologĂ­a y el conocimiento son numerosas y, ademĂĄs, rebasan los lĂ­mites de lo que consideramos estrictamente seguridad aportando, como decĂ­a anteriormente, un gran ahorro a los clientes. El anĂĄlisis de vĂ­deo inteligente, por ejemplo, permite detectar comportamientos sospechosos que ponen en riesgo los bienes de la empresa y evitar la incidencia antes de que se produzca, pero tambiĂŠn sirve para monitorizar parĂĄmetros necesarios para mantener un buen control del mantenimiento de un HGLÂżFLR

Director de Zona de Catalunya y AragĂłn de Securitas Seguridad EspaĂąa

/D FODYH HVWi HQ OD FRPELQDFLyQ GH OD tecnologĂ­a con la vigilancia presencial Por REDACCIĂ“N CataluĂąa econĂłmica

Vivimos un momento de grandes cambios tecnológicos y el sector de la seguridad privada no debería ser ajeno a esta situación. ¿Cómo estå afrontando su compaùía este cambio, tienen novedades en este sentido? Efectivamente, el sector de la seguridad privada no es ajeno a la revolución tecnológica que estamos viviendo en estos momentos. En Securitas podemos D¿UPDU VLQ IDOVD PRGHVWLD TXH QXHVWUD compaùía estå liderando el cambio de paradigma que se estå produciendo en el sector, tanto a nivel internacional como nacional y local. Creemos que la clave estå en la tecnología y en cómo combinarla con la vigilancia presencial para convertir aquella en servicios que, como los nuestros, ya nos estån permitiendo incrementar el nivel de seguridad de nuestros clientes optimizando a su vez la partida presupuestaria que ellos dedican a esta actividad, dado que las nuevas herramientas de gestión de la seguridad ponen a nuestra dispo-

sición datos muy enriquecedores a la hora de gestionar y proyectar operatiYDV GH VHJXULGDG QR VROR PiV H¿FDFHV VLQR WDPELpQ PiV H¿FLHQWHV /D ³GHPRcratización� de las comunicaciones y el abaratamiento de los equipos abren un mundo de posibilidades que los especialistas debemos aprovechar para adaptar nuestros servicios a esta nueva situación.

“LA ‘DEMOCRATIZACIĂ“N’ DE LAS COMUNICACIONES Y EL ABARATAMIENTO DE LOS EQUIPOS ABREN UN MUNDO DE POSIBILIDADESâ€? “EL COMPROMISO CON BARCELONA ES CLARO, Y PRUEBA DE ELLO ES NUESTRA OFICINA DEL PORT ESPECIALIZADA EN LOGĂ?STICAâ€?

Sabemos que los principales usuarios de la seguridad privada son las empresas. ÂżQuĂŠ pueden esperar de esta nueva seguridad que tanto pivota sobre la tecnologĂ­a?

ÂżEntonces usted opina que las nuevas tecnologĂ­as aplicadas a la seguridad “democratizanâ€? sus servicios? Es decir, Âżahora las pymes tienen a su alcance servicios que hasta ahora sus presupuestos no les permitĂ­an contratar? Sin ninguna duda. Hasta hace bien poco tiempo para muchas empresas era impensable contar con vigilancia las 24 horas del dĂ­a. En la actualidad, las soluciones de vĂ­deo remoto convenientemente conectadas a un centro de operaciones de servicios ofrecen protecciĂłn las 24 horas, adaptadas a cada franja horaria, a un coste realmente DVXPLEOH \ DGHPiV FRQ XQD HÂżFDFLD mĂĄs elevada en cuanto a la detecciĂłn de incidencias. Barcelona es un centro logĂ­stico y de transporte de primer orden. ÂżQuĂŠ hace Securitas para aumentar los niveles de protecciĂłn de este sector? El compromiso con nuestra ciudad es claro y, en concreto, con el sector al que usted alude. Prueba de ello fue la aperWXUD KDFH \D XQRV DxRV GH XQD RÂżFLQD HQ el interior del recinto portuario especializada en esa actividad estratĂŠgica. Ello nos ha permitido entender y atender adecuadamente sus necesidades desde la proximidad, aportando por nuestra parte una visiĂłn innovadora e integradora de tecnologĂ­as, conocimiento, recursos humanos y procedimientos que se han materializado en propuestas y contratos de servicio caracterizados por VX DOWR QLYHO GH HÂżFLHQFLD 41

Las marcas de Mercadona apuestan por la innovación LA COMPETENCIA ES MUY ALTA PARA SATISFACER AL CONSUMIDOR, POR ESO LAS MARCAS DEBEN HILAR MUY FINO SI QUIEREN QUE SUS NUEVAS REFERENCIAS SE HAGAN UN HUECO EN LOS SUPERMERCADOS. 42

Por GUILLEM TAPIA Redacción

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l hablar de innovación es inevitable que lo primero que nos venga a la mente sea un smartphone de nueva generación, el último modelo de una tableta o un coche híbrido. Sin embargo, cuando un fabricante del sector de la alimentación saca

al mercado un nuevo yogur con sabor a plátano también está innovando. Es evidente que un derivado lácteo no aporta el mismo valor añadido a la economía nacional que un móvil inteligente, pero aun así sería injusto despojar a dicho yogur de reciente creación de la etiqueta de producto innovador. Existe un amplio consenso sobre la importancia de invertir en innovación como palanca para sacar al país de la crisis de manera sostenible y poner los

EMPRESAS

EL CONSUMIDOR SE HA VUELTO MÁS INTELIGENTE CON LA CRISIS Y YA NO ES RECEPTIVO A NOVEDADES QUE NO LE APORTAN UN VALOR AÑADIDO REAL. LA MARCA BLANCA, QUE HA GANADO PESO EN LA CESTA DE LA COMPRA CON LA CRISIS, TAMBIÉN SE ABRE PASO EN EL TERRENO INNOVADOR.

cimientos de una nueva economía del conocimiento de alto valor añadido. No obstante, lo cierto es que los últimos seis años de dificultades económicas que ha vivido España han hecho mella en el gasto en I+D+I. Concretamente en 2013, último ejercicio del que se dispone de datos completos, la inversión española en este apartado bajó un 3%, lo que supone un descenso acumulado del gasto de un 11% desde el año 2008, según un estudio de la escuela de negocios EAE. Una crisis económica que ha deprimido especialmente la inversión en investigación en el sector público, que en 2013 se vio superada por primera vez en la historia desde que existen registros por la de las empresas, según un estudio de la fundación Cotec. Esta situación contrasta con la evolución de la I+D en la UE durante los últimos años. Mientras que en España el gasto en investigación cayó un 2,8%

en 2011, un 5,6% en 2012 y un 3% en 2013, la tendencia de la inversión en la Unión experimentó un aumento del 5,1, el 3,9% y el 1,5% en estos mismos tres años. El resultado de esta escasa apuesta por la I+D es que nuestro país ocupa un puesto mediocre en la clasificación de estados más innovadores que elabora anualmente la Comisión Europea, y que se confecciona a través de un índice que pondera variables como los efectos que tiene la innovación en la economía de cada país, el número de patentes registradas, la inversión realizada por el sector privado o el número de artículos académicos publicados. España es el estado número diecinueve de la lista, y está calificada como un país de “innovación moderada”, en un nivel similar a los países de Europa del Este y a años luz de Suecia, Dinamarca, Finlandia o Alemania, que son los estados que, por este orden, lideran la clasificación. Otro de los indicadores que maneja la Comisión Europea para elaborar este ranking son las exportaciones de alta tecnología de cada país. En este sentido, por muy conseguido que estuviera el sabor a plátano, seguramente sería complicado conseguir que el yogur del que hablábamos anteriormente fuera catalogado como un artículo high tech. No obstante, tan solo por el hecho de no ser de corte tecnológico, no puede despreciarse la innovación vinculada al sector agroalimentario, que es el segundo ramo de actividad con mayor peso en el PIB español, tan solo superado por el turismo. INNOVACIÓN Y GRAN CONSUMO Una innovación en productos de gran consumo que, por otra parte, tampoco está pasando por su mejor momento. Según la asociación Promarca, que representa los intereses de las diferentes marcas de fabricantes, en 2014 las firmas de gran consumo, que además de la alimentación también incluye otro tipo de artículos como la droguería y la per-

fumería, presentaron 108 nuevos productos. Esto supone un 16% de referencias menos que en 2013 y un descenso acumulado del 31% desde el año 2010. Según los datos que manejan en Promarca, las firmas de fabricante fueron quienes lideraron esta innovación, ya que presentaron el 87% de las novedades. Sin embargo, la marca blanca, que ha ganado mucho peso en la cesta de la compra de los consumidores desde que empezó la crisis, también se abre paso en este terreno. Si hablamos de marca de distribución es inevitable mencionar a Mercadona. Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy son los nombres bajo los que se comercializan los productos de alimentación, droguería, perfumería y cosmética, y comida para mascotas de la cadena de supermercados. Estos artículos son elaborados por los interproveedores, que son los encargados de producir las marcas propias de Mercadona y que trabajan en exclusiva para la compañía que dirige Juan Roig. Los interproveedores, a diferencia de la inmensa mayoría de compañías, no viven con la incerteza de saber si podrán o no colocar su producto en el mercado, ya que Mercadona les compra toda su producción, y tampoco deben preocuparse de su comercialización. Este podría parecer un escenario poco propicio para la innovación, sin embargo, permite a los interproveedores destinar más tiempo, personal e inversión a la I+D+i. INTERPROVEEDORES INNOVADORES “Más allá de la estabilidad, Mercadona también impone una gran exigencia: máxima calidad al mejor precio posible… hay que rallar prácticamente la perfección”, explica Narcís Cañigueral, gerente de Embutidos Monter, compañía interproveedora de Mercadona que se dedica a la producción de embutidos. “Al trabajar con un solo cliente la exigencia es máxima, sobre todo en nuestro caso, que producimos la marca 43

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EMPRESAS

Hacendado y, por tanto, somos responsables en parte de su reputaciĂłnâ€?, apostilla el gerente. El caso de este fabricante de embutidos no es un hecho aislado: Âł1RV KHPRV SDVDGR DxRV VLQ UHSDUWLU dividendos porque tenemos claro que lo que genera la empresa es importante que se quede en la empresa. Cada aĂąo invertimos entre 3 y 5 millones de euros en la compaùía, lo que representa un 8-10% de la facturaciĂłnâ€?, comenta Daniel Folch, fundador de Saplex, empresa interproveedora catalana que vende el 86% de su producciĂłn a Mercadona. Grupo Ubesol es uno de los principales socios interproveedores de Mercadona y es responsable de la producciĂłn de buena parte de los productos de la marca Deliplus. Tiene cuatro centros de producciĂłn: dos en Atzeneta d’Albaida en Valencia, uno en Ulldecona y otro en San Fernando de Henares. El grupo fue fundado en 1980, pero no fue hasta 2001 cuando se convirtiĂł en interproveedor de Mercadona. David SĂĄnchez, responsable de comunicaciĂłn y RRHH del grupo, destaca el nivel de los productos fabricados por los interSURYHHGRUHV Âł$ GtD GH KR\ ODV PDUFDV de Mercadona se han convertido en un referente a nivel nacional. Nuestro compromiso de ofrecer el mejor producto al mejor precio nos obliga a innovar constantemente, no solo en productos, sino tambiĂŠn en procesosâ€?, explica SĂĄnchez. La gran ventaja del modelo de Mercadona y sus interproveedores, segĂşn relata SĂĄnchez, es que la innovaciĂłn SXHGH OOHYDUVH D FDER ÂłHQ WRGRV ORV SXQWRV GH OD FDGHQD GH YDORU´ \D TXH ÂłVH controlan todos los procesos desde la fabricaciĂłn, pasando por el transporte y la logĂ­stica, hasta llegar al punto de ventaâ€?. AdemĂĄs, la estrecha relaciĂłn que mantiene la cadena de supermercados con sus proveedores exclusivos permite a estos Ăşltimos adaptarse rĂĄpidamente a las necesidades y preferencias de los consumidores, ya que la informaciĂłn recogida por Mercadona sobre sus clientes llega con suma celeridad a los fabricantes. Y es que la apuesta por la innovaciĂłn es una condiciĂłn sin e qua non para que una empresa pueda convertirse en interproveedor de la compaùía que dirige Juan Roig. SegĂşn los datos recogidos en la memoria de la compaùía , el nĂşmero de nuevos productos y de mejoras en las referencias ya existentes se elevĂł hasta los 400 en 2013. Otro aspecto in44

teresante es la cantidad de trabajadores de las empresas interproveedoras que se dedican al campo del I+D, un total de 996, o lo que es lo mismo, el 2,36% de las plantillas. En Espaùa tan solo el 1,21% de las personas ocupadas se dedica a la investigación, lo que indica que la apuesta por la innovación de las compaùías que fabrican para Mercadona es PX\ VLJQL¿FDWLYD Otra buena muestra de que la I+D de Mercadona y sus socios estå dando sus frutos es el reconocimiento por parte de observadores neutrales. Kantar :RUOGSDQHO UHDOL]D FDGD DxR XQ ³UDGDU´ de la innovación que, según sus paråmetros, determina cuåles han sido los diez productos de gran consumo de mås Êxito que se han lanzado al mercado en los últimos doce meses. Una de las categorías de este radar es alimentación y bebidas, y en la edición de 2015 la marca Hacendado consiguió situar en el top

MERCADONA APUESTA POR UN MODELO DE I+D EN EL QUE PARTICIPAN TANTO LA PROPIA COMPAĂ‘Ă?A COMO SUS EMPRESAS INTERPROVEEDORAS. EN SUS CENTROS DE COINNOVACIĂ“N, RECABA INFORMACIĂ“N DE LOS CONSUMIDORES ANTES DE COMERCIALIZAR UN PRODUCTO.

EMPRESAS

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NUESTRO COMPROMISO DE OFRECER LO MEJOR AL MEJOR PRECIO NOS OBLIGA A INNOVAR CONSTANTEMENTE, NO SOLO EN PRODUCTOS, SINO TAMBIÉN EN PROCESOS

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DAVID SĂ NCHEZ UBESOL

ten dos de sus referencias, ambas elaboradas por el interproveedor Helados (VWLX 3DUD FRQIHFFLRQDU OD FODVLÂżFDFLyQ Kantar mide el ĂŠxito de las innovaciones a travĂŠs de la tasa de repeticiĂłn, es decir, quĂŠ porcentaje de personas vuelve a comprar el producto despuĂŠs de haberlo probado por primera vez. Lanzar un nuevo producto al mercado siempre implica un riesgo elevado. Un estudio que llevĂł a cabo la consultora Nielsen en el aĂąo 2011 determinĂł que un 76% de los nuevos productos de gran consumo desaparecen de los lineales DQWHV GHO SULPHU DxR (VWR VLJQLÂżFD TXH ODV PDUFDV GHEHQ KLODU PX\ ÂżQR VL TXLHren que sus nuevas referencias se hagan un hueco en las estanterĂ­as de los supermercados. AdemĂĄs, en un contexto de crisis econĂłmica como el de los Ăşltimos aĂąos, en el que los presupuestos corporativos estĂĄn tremendamente ajustados, el margen de error es mĂ­nimo. Por este

motivo los departamentos de marketing de las compaùías se desviven por tratar de averiguar las necesidades todavĂ­a insatisfechas de los consumidores y conseguir asĂ­ maximizar las posibilidades de ĂŠxito del nuevo producto. LANZAR UN NUEVO PRODUCTO: LA COINNOVACIĂ“N TĂŠcnicas de Big Data, la utilizaciĂłn de paneles de consumidores, recolecciĂłn de inputs de los clientes a travĂŠs de las redes sociales corporativas‌ todo vale para conseguir la preciada informaciĂłn que catapulte a un nuevo producto hacia el ĂŠxito. En el caso de Mercadona se ha apostado por los Centros de CoinnovaciĂłn. Estas instalaciones estĂĄn equipadas y diseĂąadas para recrear diferentes estancias del hogar en momentos cotidianos concretos. Compradores habituales de Mercadona son invitados a experimentar el consumo de distintos

productos en dichos Centros de CoinnoYDFLyQ FRQRFLGRV FRPR ÂłSLVLWRV´ SDUD observar y escuchar a los ‘Jefes’, que es como la compaùía denomina internamente a los clientes, conocer el uso concreto que hacen de los productos e innovar conjuntamente con ellos para introducir mejoras y tambiĂŠn lanzar nuevas referencias. Gracias a estas prĂĄcticas, que estĂĄn supervisadas por unos monitores encargados de tomar nota de las sugerencias para satisfacer las necesidades de sus clientes, la compaùía recaba una informaciĂłn que vale su peso en oro a la hora GH DÂżQDU OD SXQWHUtD DQWHV GH ODQ]DU XQ nuevo producto al mercado y de mejorar los ya existentes. Un ejemplo de esto es el vinagre multiusos, un producto con las mismas propiedades de limpieza que el vinagre tradicional pero con un olor mĂĄs suave, o la decisiĂłn de prensar mĂĄs el papel higiĂŠnico y reducir el diĂĄmetro del cilindro de cartĂłn para que disminuya el espacio que ocupan los rollos en el hogar. A lo largo de 2014 Mercadona mantuvo mĂĄs de 6.000 sesiones con sus clientes en centros de CoinnovaciĂłn. Es todo este sistema el que, segĂşn la opiniĂłn de David SĂĄnchez, permite a los productos de Mercadona ser lĂ­deUHV HQ VX VHFWRU Âł3DUD OOHJDU D OLGHUDU el mercado es imprescindible innovar. Luego lo que te permite mantenerte a la cabeza son los precios ajustados, y esto se consigue innovando en los procesosâ€?, destaca el responsable de Ubesol. SegĂşn 6iQFKH] HV ÂłLPSUHVFLQGLEOH´ VHU LQQRvador para poder ser competitivo. Una LQQRYDFLyQ HVR Vt ÂłTXH GHEH VXSRQHU una novedad realâ€?, porque el consumidor se ha vuelto mĂĄs inteligente con la FULVLV \ Âł\D QR HV UHFHSWLYR D SURGXFWRV nuevos que no le aportan un valor aĂąadido realâ€?, sentencia el director de comunicaciĂłn de Ubesol. 45

GESTIĂ“N

Claves para

constituir una sociedad VARIAS SON LAS CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA POR LOS EMPRENDEDORES QUE SE ESTÉN PLANTEANDO INICIAR SU AVENTURA EMPRESARIAL MEDIANTE LA CONSTITUCIÓN DE UNA SOCIEDAD MERCANTIL. Por DELOITTE ABOGADOS Daniel Påez, asociado sÊnior de mercantil RubÊn Castillo, asociado sÊnior de fiscal Pablo Santos Fita, asociado principal de laboral à lex de Antonio, gerente de Financial Advisory

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continuaciĂłn nos centraremos en determinados aspectos generales y bĂĄsicos de naturaleza prĂĄctica que entendemos pueden ser de utilidad en el marco de dicho proceso inicial. En particular, nos ha parecido interesante abordar la elecciĂłn del tipo social adecuado, la importancia del SDFWR GH VRFLRV ORV DVSHFWRV ÂżVFDOHV \ laborales a tener en cuenta, y posibles IXHQWHV GH ÂżQDQFLDFLyQ

LA ELECCIĂ“N DEL TIPO SOCIAL ADECUADO A medida que la economĂ­a ha ido madurando, se ha hecho necesario el establecimiento de estructuras mĂĄs complejas para la organizaciĂłn de la actividad mercantil. AsĂ­, frente al empresario individual, la constituciĂłn de una sociedad permite la puesta en comĂşn de medios materiales y humanos de forma organizada, mediante el establecimiento de un ente con personalidad jurĂ­dica, dotado de un patrimonio separado y con autonomĂ­a propia para operar en el mercado, y que ofrece especiales ventajas en materia de limitaciĂłn de responsabilidad, en mayor o menor medida segĂşn el tipo social elegido. En ese sentido, los tipos sociales tradicionales de carĂĄcter mercantil, que veremos a continuaciĂłn, estĂĄn recogidos en el artĂ­culo 122 del CĂłdigo de Comercio (si bien no 46

son los Ăşnicos posibles, pudiendo organizarse la actividad empresarial por medio de otras formas, como por ejemplo las sociedades cooperativas): Sociedad colectiva: sociedad de corte claramente personalista, basada HQ JUDQ PHGLGD HQ OD FRQÂżDQ]D GH ORV socios. Sin perjuicio de que su constituciĂłn implicarĂĄ la existencia de un patrimonio separado que responderĂĄ preferentemente de las deudas sociales, todos sus miembros responden frente a terceros personal, solidaria y subsidiariamente de los resultados de la gestiĂłn social. Es un tipo social especialmente apto para desarrollar pequeĂąas empresas en las que la actividad, la experiencia y el crĂŠdito comercial de los socios van a ser un activo importante. Sociedad comanditaria: sociedad de corte igualmente personalista. Se parece a la colectiva, con la particularidad de que, con carĂĄcter adicional a los socios colectivos, hay otros socios, los comanditarios, que no responden personalmente de las deudas sociales y no LQWHUÂżHUHQ HQ OD JHVWLyQ VRFLDO Sociedad comanditaria por acciones: sociedad de capital que presenta, frente a la comanditaria simple, la particularidad de que el capital aportado por los socios estĂĄ representado en acciones. Las sociedades comanditarias son especialmente idĂłneas para aquellos emprendedores que deseen desarrollar activamente su actividad empresarial

pero que no disponen de los recursos VXÂżFLHQWHV SDUD HOOR HQ OD PHGLGD HQ que les permite recurrir a socios capitalistas que acepten la no injerencia en la empresa a cambio de correr un riesgo limitado. Sociedades de responsabilidad limitada: sociedad cuyo capital estĂĄ dividido en participaciones sociales y cuyos socios no responden personalmente de las deudas sociales. Es especialmente apta para desarrollar pymes de cierta entidad en las que los socios quieren correr un riesgo limitado de antemano y en las que la condiciĂłn personal de los socios tiene mayor relevancia que en las sociedades anĂłnimas. Sociedad anĂłnima: sociedad capitaOLVWD SRU H[FHOHQFLD FRPR OR UHĂ€HMD HO rĂŠgimen muy poco restrictivo aplicable

GESTIĂ“N

a la transmisiĂłn de sus acciones. Su capital se divide en acciones y sus accionistas no responden personalmente de las deudas sociales. Es un tipo social especialmente adecuado para la explotaciĂłn de grandes empresas con amplias necesidades en materia de capital. )LQDOPHQWH \ SRU OR TXH VH UHÂżHUH D ODV formalidades de constituciĂłn de los diversos tipos sociales, en general requieren el otorgamiento de escritura pĂşblica ante notario e inscripciĂłn de la misma en el Registro Mercantil correspondiente al domicilio de la sociedad. LA IMPORTANCIA DEL PACTO DE SOCIOS Cuando una pluralidad de personas pretende asociarse para el ejercicio en comĂşn de una actividad empresarial, el establecimiento de unas claras reglas de juego desde el inicio es fundamental.

EL ESTABLECIMIENTO DE UNAS REGLAS CLARAS DEL JUEGO ENTRE LOS SOCIOS EVITARĂ EL SURGIMIENTO DE FUTURAS DIVERGENCIAS. En efecto, si bien nuestro ordenamiento contiene una amplia regulaciĂłn en materia societaria, la cual se complementa con la voluntad de los socios expresada en los estatutos sociales, en ocasiones se hace muy necesario el establecimiento de pactos adicionales en determinadas materias de especial relevancia. Aunque sea recomendable introducir por vĂ­a estatutaria la mayorĂ­a de los pactos posibles para garantizarles una mayor efectividad, por un lado no todas ODV PDWHULDV VRQ VXVFHSWLEOHV GH UHĂ€HMR estatutario, y por otro, en ocasiones se hace conveniente mantener reservados determinados pactos por motivos de

FRQÂżGHQFLDOLGDG (OOR HV HVSHFLDOPHQWH relevante en escenarios de ausencia de mayorĂ­a pero tambiĂŠn en sede de protecciĂłn de los derechos de la minorĂ­a. Respecto de las materias que suelen ser objeto de regulaciĂłn, citamos sin ĂĄnimo exhaustivo las siguientes: (i) reglas de funcionamiento del Ăłrgano de administraciĂłn, (ii) rĂŠgimen de transmisiĂłn de las participaciones/acciones, (iii) establecimiento de mayorĂ­as reservadas, (iv) directrices en sede de reparto de dividendos o en sede de liquidaciĂłn, entre otras. Conviene destacar que el pacto de VRFLRV QR GHEH VHU YLVWR FRPR XQ UHĂ€HMR GH OD IDOWD GH FRQÂżDQ]D HQWUH ORV VRFLRV sino al contrario, como un instrumento muy importante para preservar dicha FRQÂżDQ]D SXHV HO HVWDEOHFLPLHQWR GH unas reglas claras del juego desde el inicio permitirĂĄ evitar, o al menos limitar, 47

GESTIĂ“N

el surgimiento de futuras divergencias en cuanto a la marcha de la sociedad. ASPECTOS FISCALES A TENER EN CUENTA La diferencia fundamental en la tributaciĂłn por el ejercicio de una actividad empresarial o profesional llevada a cabo por una persona fĂ­sica respecto de la realizada por una persona jurĂ­dica, consiste en que los rendimientos obtenidos por la primera tributarĂĄn por el Impuesto sobre la Renta de las Personas FĂ­sicas de acuerdo con una escala progresiva (el tipo mĂĄximo estatal para 2015 es el 46%), mientras que los obtenidos por personas jurĂ­dicas tributarĂĄn en el Impuesto sobre Sociedades, en tĂŠrminos JHQHUDOHV D XQ WLSR ÂżMR GHO HQ y del 25% en 2016 y siguientes. Una vez sentado lo anterior, desGH XQ SXQWR GH YLVWD ÂżVFDO WUHV VRQ ORV aspectos que, a nuestro juicio, resultan mĂĄs relevantes en el proceso de constituciĂłn de una sociedad e inicio de su actividad: Solicitud de NIF (NĂşmero de ,GHQWLÂżFDFLyQ )LVFDO : las personas jurĂ­dicas que vayan a ser titulares de relaciones de naturaleza o con trascendencia tributaria deben solicitar un NIF mediante la presentaciĂłn ante la Agencia Tributaria de una declaraciĂłn censal de alta en el Censo de Empresarios, Profesionales y Retenedores (modelo 036). Esta solicitud se deberĂĄ realizar una vez otorgada la escritura de constituciĂłn de la sociedad y de forma previa a la realizaciĂłn de cualquier entrega, prestaciĂłn o adquisiciĂłn de bienes o servicios, percepciĂłn de cobros o abono de pagos, o contrataciĂłn de personal. No obstante, dicho NIF serĂĄ provisional en tanto no se presente a la AdministraciĂłn Tributaria copia de la escritura de constituciĂłn debidamente inscrita en el Registro Mercantil. AsĂ­, SDUD VROLFLWDU HO 1,) GHÂżQLWLYR VH GHEHUi SUHVHQWDU GHFODUDFLyQ FHQVDO GH PRGLÂżcaciĂłn (modelo 036), en la que se hagan constar las obligaciones tributarias y las PRGLÂżFDFLRQHV SURGXFLGDV UHVSHFWR GH los datos consignados en la declaraciĂłn de solicitud del NIF provisional e, igualmente, se acompaĂąarĂĄ de la documentaciĂłn pendiente. LiquidaciĂłn del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos JurĂ­dicos Documentados: las operaciones de constituciĂłn de so48

ciedades estån sujetas a este impuesto en su modalidad de operaciones societarias, si bien el Real Decreto Ley 13/2010 introdujo una exención que continúa vigente para este tipo de operaciones. No obstante, se mantiene la necesidad de presentar el modelo 600 ante la Agencia Tributaria autonómica que corresponda, en la medida en que se trata de un tributo cedido a las comunidades autónomas. &HUWL¿FDGR GH ¿UPD HOHFWUyQLFD: una vez obtenido el NIF deberå tramiWDUVH HO FHUWL¿FDGR GH ¿UPD HOHFWUyQLFD para poder comenzar a presentar telemåticamente las declaraciones tributarias periódicas. En este sentido, el procedimiento se inicia a travÊs de la Fåbrica Nacional de Moneda y Timbre y se valida mediante la aportación y acreditación de determinada documentación en la Administración Tributaria. ASPECTOS LABORALES A TENER EN CUENTA Resumimos a continuación los principales aspectos laborales a tener en consideración en este estadio: – Para poder actuar como empresario y contratar trabajadores, la sociedad debe inscribirse en la Seguridad Social, presentando la correspondiente solicitud mediante el modelo TA.6 y obteniendo así el Código de Cuenta de Cotización (CCC) principal, que es un número que la TGSS asigna a cada empresa. Habrå que solicitar un CCC secundario (mediante el modelo TA.7) para cada una de las provincias donde la empresa ejerza actividad. – Una vez la sociedad dispone de un (o varios) CCC, ya estå en condiciones de dar de alta en la Seguridad Social a los trabajadores que contrate, utilizando a tales efectos el modelo TA.2. – Si la sociedad abre un centro de trabajo, deberå comunicarlo a la autoridad laboral competente en cada comunidad autónoma, presentando el pertinente impreso de comunicación de apertura (o reanudación) de actividad. – Hasta fechas recientes, la sociedad estaba obligada a adquirir un libro de visitas, legalizarlo en la Inspección de Trabajo y Seguridad Social y tenerlo disponible en cada centro de trabajo abierto. Con la entrada en vigor de la nueva Ley Ordenadora del Sistema de Inspección de Trabajo y Seguridad Social todo hace pensar que la tendencia VHUi OD GH¿QLWLYD LPSODQWDFLyQ GHO OLEUR

GESTIĂ“N

LOS INSTRUMENTOS FINANCIEROS TRADICIONALES, COMO LA DEUDA BANCARIA, SON OPCIONES POCO COMUNES PARA UNA START-UP.

de visitas electrónico o, lo mås probable, la desaparición progresiva del libro de visitas. Eso sí, nos encontramos en un momento de cambio normativo y deberemos esperar a la aprobación de una orden ministerial. Mientras no se aprueba la orden ministerial que regule en detalle esos extremos, no serå obligatorio adquirir ni se deberån habilitar nuevos libros de visitas. Sin embargo, se mantiene vigente la obligación de conservar y custodiar los libros habilitados ya existentes. – La sociedad tendrå que decidir quÊ sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales escoge (dentro de las diferentes modalidades que permite la ley en cada supuesto) y, en su caso, habrå de contratar un Servicio de Prevención Ajeno para asegurar el cumplimiento de la normativa en materia preventiva. – La sociedad, antes de formalizar cualquier contrato de trabajo, debería analizar cuål es el convenio colectivo de aplicación a su actividad. En caso de duda, cabe la posibilidad de formular una consulta, tanto a nivel estatal (Comisión Consultiva Nacional de Convenios Colectivos) como autonómico (Consell de Relacions Laborals de Catalunya). – Conviene revisar con detalle el rÊgimen de encuadramiento en la Seguridad Social que corresponderå al administrador o administradores de la sociedad, así como a quien o quienes ejerzan funciones de dirección y gerencia en la misma. POSIBLES FUENTES DE FINANCIACIÓN /DV IXHQWHV GH ¿QDQFLDFLyQ SDUD XQD VRciedad que inicia su andadura, o startup, son sensiblemente diferentes a las de una empresa ya consolidada, y ademås su naturaleza depende del grado de madurez del proyecto empresarial. Los LQVWUXPHQWRV ¿QDQFLHURV WUDGLFLRQDOHV como la deuda bancaria, son opciones poco comunes para una start-up, ya que OD LQFHUWLGXPEUH GH ORV ÀXMRV GH FDMD futuros supone demasiado riesgo para ODV HQWLGDGHV ¿QDQFLHUDV $Vt SXHV ODV GL¿FXOWDGHV FRQ ODV TXH VH HQFXHQWUD OD VWDUW XS SDUD WHQHU DFFHVR D OD ¿QDQFLDción tradicional abren la puerta a una abanico de instrumentos alternativos. En la fase mås incipiente de la startXS OD IXHQWH GH ¿QDQFLDFLyQ PiV FRmún es la llamada 3Fs (Family, Friends and Fools), en la que son la personas mås próximas al emprendedor las que

ÂżQDQFLDQ VX SUR\HFWR (Q HVWD IDVH HO grado de implicaciĂłn de los inversores (3Fs) en la gestiĂłn de la start-up suele ser bajo, puesto que es el emprendedor quien tiene claros el proyecto, su estrategia y su modelo. En el momento que avanza el nivel de madurez del proyecto de la start-up \ HVWH UHTXLHUH PiV ÂżQDQFLDFLyQ SDUD crecer, pueden aparecer los Business Angels para dar respuesta a dicha neFHVLGDG FRPR IXHQWH GH ÂżQDQFLDFLyQ DOternativa a la tradicional. Los Business Angels son inversores que a tĂ­tulo privado y normalmente con fondos propios invierten en start-ups. Son muchas las ocasiones en las que el Business Angel toma un papel activo en la gestiĂłn del proyecto de la start-up. 2WUD DOWHUQDWLYD GH ÂżQDQFLDFLyQ SDUD XQD VWDUW XS HV UHFRUUHU D OD ÂżQDQciaciĂłn 2.0 o Crowdfunding, que consiste en la cooperaciĂłn colectiva llevada a cabo por personas que utilizan una plataforma para conseguir fondos u otros recursos necesarios para el desarrollo de sus proyectos. Cuando el grado de madurez que DOFDQ]D OD VWDUW XS HV VXÂżFLHQWH SDUD diluir sensiblemente la incertidumbre acerca de la generaciĂłn de caja del pro\HFWR VH DEUH OD SXHUWD D OD ÂżQDQFLDFLyQ mediante entidades de capital riesgo o Private Equity. Estas siempre toman parte activa en la gestiĂłn de la compaùía y su objetivo es obtener rentabiliGDG TXH VXHOH DĂ€RUDU HQ HO PRPHQWR GH la desinversiĂłn (al cabo de aproximadamente siete aĂąos). Finalmente, cabe indicar que el dinero suele ser el bien mĂĄs caro, de modo TXH HO DFFHVR D ÂżQDQFLDFLyQ H[WHUQD LUi acompaĂąado muchas veces de importantes limitaciones que afectarĂĄn a la libertad del empresario con el objeto de asegurar el retorno de la inversiĂłn, ya sea desde fuera de la sociedad (por HMHPSOR HQ ORV FDVRV GH ÂżQDQFLDFLyQ bancaria mediante el establecimiento de obligaciones de hacer, de no hacer, de informaciĂłn, limitaciones al reparto de dividendos‌) o desde dentro (por ejemplo, en los casos de fondos de inversiĂłn que han adquirido una participaciĂłn en la sociedad, mediante el establecimiento de materias reservadas, limitaciones a las transmisiones de acciones, representaciĂłn en el consejo, GHVLJQDFLyQ GH GLUHFWRU ÂżQDQFLHURÂŤ cuyo alcance variarĂĄ en funciĂłn de la importancia de la inversiĂłn. 49

La alianza entre las

empresas y el arte en vivo QUE LAS EMPRESAS APUESTEN CRECIENTEMENTE POR LA CULTURA ES UN ÉXITO PARA LAS PARTES Y UN BENEFICIO PARA LA SOCIEDAD. Por ROBERT MURO

Codirector I Foro Cultura & Empresa www.foroculturaempresa.com

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C

ada vez más empresas apuestan por la cultura y el arte, particularmente por el que se realiza en vivo. Hace unos años era poco menos que una curiosidad que una campaña publicitaria de una gran marca o el lanzamiento de un nuevo producto de consumo emplearan soportes o motivos artísticos. El apoyo de las empresas, habitualmente las grandes, a la cultura se daba en expresiones de élite o eran excepcionales –la ópera, un gran éxito teatral…– y con ellas perseguían cubrir de sensibilidad cultural su imagen o favorecer el acercamiento a sus productos de nuevos clientes, o una mayor LGHQWL¿FDFLyQ FRQ XQD SDUWH GH HOORV DO menos.

Hoy, marcas de tamaño grande, medio e incluso pequeño, utilizan la publicidad vinculada a música, teatro, danza o arte contemporáneo para lanzar sus mensajes de marketing, sus nuevos productos, o acercarse a públicos diferentes. Adeslas, con Jorge Blass, Coca-Cola (Music Experience), Unilever, Air France… Pero también numerosas empresas patrocinan espectáculos escénicos cada temporada en Barcelona o Madrid y otras grandes ciudades, como Mahou y sus Teatros con Sabor, realizados en bares; Mercedes-Benz, patrocinadora de muchas obras teatrales de gran éxito; Coca-Cola, con la promoción de los Premios Buero de Teatro Joven y el patrocinio del Premio Valle-Inclán de Teatro; Tanqueray, acercando el microteatro a sus clientes (en ello coincide con MasterCard y con el marketing experiencial de

TENDENCIAS

En este brevísimo panorama que ilustra la vinculación entre empresas y DUWHV HQ YLYR HVSHFt¿FDPHQWH HO WHDWUR hay que destacar tambiÊn la cada vez mås potente aportación de las tÊcnicas y habilidades teatrales a la comunicación interna y externa de empresas, que ven en ellas una renovación de sus programas de formación habituales. Microsoft, Adecco, Bankinter, Repsol, Coca-Cola‌, son algunas de las muchas que han realizado, con el Programa Actúa EmSUHVD WDOOHUHV HVSHFt¿FDPHQWH GLULJLGRV a mejorar sus tÊcnicas de presentación, o de comunicación interna y externa de sus equipos, a incorporar habilidades creativas, o a mejorar la capacidad de improvisación o de storytelling en sus procesos de trabajo, de acuerdo con las DSRUWDFLRQHV HVSHFt¿FDV GHO WHDWUR

Hendrick’s y su (QDMHQDWRULXP 7KHDWUH 6KRZ); Shiseido, asumiendo el patrocinio principal de la Compaùía Nacional de Danza‌ El QDPLQJ, dar nombre a teatros o espacios de exhibiciĂłn artĂ­stica, es otra vinculaciĂłn adoptada en los Ăşltimos aĂąos (Rialto MySpace, Compac Gran VĂ­a), ademĂĄs del patrocinio de orquestas (Freixenet y la Orquesta SinfĂłnica de la Escuela Superior de MĂşsica Reina SofĂ­a), festivales (Festival Internacional Castell de Peralada, por el Grupo Peralada, o la Fiesta LĂ­rica del Teatro Real, por Endesa), teatros (Cruzcampo, el Teatro de la Maestranza); a los que se une una variada gama de vinculaciones que hacen pensar en la amplitud de este campo colaborativo, como la experiencia de Adecco asumiendo puestos de trabajo imprescindibles en la producciĂłn de espectĂĄculos.

¿POR QUÉ LAS EMPRESAS APUESTAN POR LA CULTURA? 'LUtDPRV TXH KD\ YDULRV EHQH¿FLRV QHtos de la alianza de las empresas y marcas con la cultura y el arte en vivo, con la belleza y la sensibilidad anexa, y con su caråcter experiencial implícito. En primer lugar, la mejora en el reconocimiento de la marca, el producto y la empresa, así como de su imagen, por parte del público general y por el objetivo en particular. Los mensajes asociados a los valores del arte son percibidos mejor y con matices positivos por los clientes, que ven ademås la acción cultural de las empresas como una contribución de caråcter social. En segundo lugar, la alianza de las empresas con la cultura y el arte las vincula a sectores de la población con XQ DOWR QLYHO GH LQÀXHQFLD /RV FRQVXmidores culturales –mås aún los de arte en vivo– son hoy unos excelentes embajadores e LQÀXHQFHUV. Sectores, ademås, que pueden segmentarse adecuadamente buscando el måximo aprovechamiento y matiz en los mensajes. Las experiencias de MasterCard y el microteatro realizado en museos para trasladar a sus clientes la exclusividad que proponen sus tarjetas, o la campaùa de Unilever Ligeresa orientada a un tipo de mujeres adelantadas a su tiempo a travÊs de sus monólogos teatrales, son dos ejemplos en ese sentido. 8Q WHUFHU EHQH¿FLR QHWR GH OD FRODboración de las empresas y marcas con las artes escÊnicas es la mejora notable de la comunicación. Valor diferencial competitivo.

LA ALIANZA ENTRE EL ARTE Y LA EMPRESA ES CADA D�A Mà S UNA SIMBIOSIS MUTUAMENTE BENEFICIOSA. MUCHAS FIRMAS UTILIZAN LA PUBLICIDAD VINCULADA A LA MÚSICA O AL TEATRO PARA LANZAR SUS MENSAJES DE MARKETING. EL ARTE TAMBIÉN RECIBE NOTABLES VENTAJAS DE LA COLABORACIÓN CON LA EMPRESA, Y EL PATROCINIO ES UN EJEMPLO.

Sí, la consecuencia buscada y alcanzada es habitualmente el incremento de las ventas y de la penetración en el mercado de las marcas y empresas que vinculan el arte a sus mensajes, productos o campaùas. Pero lo relevante es que el crecimiento va unido a esos logros seùalados inmediatamente antes y que tienen que ver con una mejor percepción de los públicos, que permanece como tal en el tiempo por su asociación a la belleza del arte y debido al marcado caråcter experiencial que tienen las artes en vivo. Como toda alianza que se precie ha GH VHU VRVWHQLEOH \ EHQH¿FLRVD SDUD ODV partes. Ya hemos visto lo que aporta a las empresas, pero ciertamente el arte en vivo tambiÊn recibe notables ventajas de esta colaboración creciente con el mundo empresarial. ¿Cuåles son esos bene¿FLRV" /RV PiV QRWRULRV HVWiQ UHODFLRQDdos con el patrocinio y tienen que ver con hacer viables muchos nuevos procesos artísticos y creativos, es decir, con favorecer económicamente el nacimiento del arte o su exhibición, ya sea mediante la ¿QDQFLDFLyQ GH SURGXFFLRQHV DUWtVWLFDV del funcionamiento de orquestas y compaùías, o de teatros y festivales. 3HUR KD\ RWURV EHQH¿FLRV PX\ UHOHvantes para el arte si el anålisis lo realizamos desde la perspectiva social. Es bien conocido que el consumo del arte en general, y del arte realizado en directo en particular, estå limitado por sus propios rasgos de exhibición, y por la imposibilidad de reproducción tÊcnica, lo que tiene como consecuencia que el número de espectadores sea inevitablemente limitado. La intervención favorable de empresas y marcas, y la asociación de sus públicos al arte, favorece extraordinariamente el acercamiento de nuevos públicos al 51

TENDENCIAS

EL MENSAJE DE QUE LA RESPONSABILIDAD DE LAS EMPRESAS ES EXCLUSIVAMENTE CON LA RENTABILIDAD ECONĂ“MICA, QUEDA HOY MUY CORTO. LA ALIANZA DE LAS EMPRESAS CON LA CULTURA Y EL ARTE LAS VINCULA A SECTORES DE LA POBLACIĂ“N CON UN ALTO NIVEL DE INFLUENCIA. EL NAMING, DAR NOMBRE A ESPACIOS DE EXHIBICIĂ“N ARTĂ?STICA, ES OTRA VINCULACIĂ“N ADOPTADA EN LOS ĂšLTIMOS AĂ‘OS

consumo cultural, la exposiciĂłn al arte de diferentes y a menudo nuevas audiencias aportadas por las marcas. Un EHQHÂżFLR GH HQRUPHV FRQVHFXHQFLDV HQ el medio y largo plazo, en un paĂ­s en el que el arte en vivo se asocia a menudo a un cierto consumo de ĂŠlite. UNA ALIANZA QUE DEBE TENER ALMA PROPIA La alianza entre el arte y la empresa, en ÂżQ VH PXHVWUD FDGD GtD PiV FRPR XQD simbiosis y, como tal, mutuamente beQHÂżFLRVD 3HUR SDUD TXH SHUGXUH HQ HO WLHPSR H LQFUHPHQWH VXV EHQHÂżFLRV KD\ que dotar a esta alianza cada vez mĂĄs sĂłlida y estable de un alma propia, un nuevo rasgo estratĂŠgico que favorezca su sostenibilidad. El reto es superar la VLPELRVLV HO EHQHÂżFLR PXWXR \ DIURQtar el objetivo comĂşn de que la alianza DSRUWH YDORU QHWR \ EHQHÂżFLR DO FRQMXQWR de la sociedad. Es posible, es el futuro de la colaboraciĂłn empresa & arte. Hoy los ciudadanos demandan un compromiso de las empresas con lo que se viene denominando bien comĂşn, y que va mĂĄs allĂĄ de lo que entendemos por responsabilidad corporativa; todavĂ­a mĂĄs allĂĄ del concepto “reputaciĂłn corporativaâ€?, casi implĂ­citamente relacionado 52

con la percepción exterior. El reto, insisto, es dotar a todo ello de alma. Hoy los consumidores son cada vez mås ciudadanos, y estos aprueban la colaboración de las empresas, su aportación al bienestar social, y simpatizan mås o menos con ellas en función de esa aportación y de los mensajes asociados. El mensaje de que la responsabilidad de las empresas es exclusivamente con los accionistas, o con la rentabilidad económica, queda hoy muy corto; los consumidores/ciudadanos pueden percibirlo GH IRUPD QHJDWLYD VL HVRV EHQH¿FLRV VH producen al margen, mientras a la sociedad le va mal. El reto, pues, es la sinceridad en la alianza de las empresas con la cultura –o la cooperación al desarrollo, el medio ambiente, o la educación– para que trascienda como un compromiso estratÊgico estable y no impostado con la buena marcha de la sociedad. Hacerlo a travÊs de la cultura y el arte es una de las mejores formas de hacerlo, porque la cultura es un medidor H[FHSFLRQDOPHQWH ¿DEOH GH OD VDOXG VRcial de las comunidades, de su integración, de su afån de futuro. Y ademås, la cultura puede vincularse directamente

D EHQHÂżFLRV GH FDUiFWHU VRFLDO UHODFLRQDdos con la educaciĂłn, la discapacidad‌ La verdadera rentabilidad de la cultura es, pues, la rentabilidad social, el EHQHÂżFLR TXH DSRUWD D FXDQWRV VH H[ponen al arte –un concierto, una exposiciĂłn, un libro, una obra de teatro, la YLVLWD D XQ PXVHRÂŤÂą \ HO EHQHÂżFLR TXH aporta a la sociedad en su conjunto. La colaboraciĂłn de las empresas y los creadores tiene como gran efecto la multiplicaciĂłn de los procesos creativos, la ampliaciĂłn de la frontera de los pĂşblicos –ahora tambiĂŠn aportados por las marcas–, la extensiĂłn del territorio del “consumoâ€? cultural y con ĂŠl la subida de nuevos escalones del conjunto social en esa pirĂĄmide en la que la cĂşspide es el bienestar, en todas las facetas del ser humano. Esa es la verdadera clave de la colaboraciĂłn, de la alianza. Muchas de las experiencias que he seĂąalado serĂĄn presentadas en el I Foro Cultura & Empresa que se realizarĂĄ el prĂłximo 25 de noviembre en la Sala Berlanga de la FundaciĂłn SGAE, en Madrid. Hablaremos de ventajas, obstĂĄculos y aspectos relevantes que puedan contribuir a dinamizar proyectos de colaboraciĂłn HQ HO IXWXUR PXWXDPHQWH EHQHÂżFLRVRV

no son estadisticas, son personas. El mayor retorno de inversion es conseguir que tu cunado, tu contable, o el frutero de la esquina hablen de tu campana.

TENDENCIAS

Por una polĂ­tica autĂŠnticamente social Por DANIEL VIDAL Abogado especialista en Derecho de Nuevas TecnologĂ­as

Por LAURA MARĂ?N Consultora en ComunicaciĂłn especializada en estrategia y contenido digital

A

nteayer 50 personas murieURQ DVÂż[LDGDV HQ OD ERGHJD GH XQ EDUFR $\HU PiV GH 70 muertos en el interior de un camiĂłn. Hoy nos despertamos con dos naufragios: puede que PiV GH FLHQ PXHUWRV >ÂŤ@ < XQD SDUWH 54

LOS POLĂ?TICOS EMPIEZAN A ENTENDER QUE PARA LLEGAR A SUS VOTANTES YA NO SIRVEN SOLO LOS MEDIOS DE COMUNICACIĂ“N TRADICIONALES.

de Europa llora, grita, quiere que se salven, que no mueran, pero‌ pero que no vengan, que se vayan, que desaparezcan, que no existan y que no tengamos que verlos en la tele, y menos en nuestras calles, con sus mantas, en el metro, o en las escaleras de nuestras casas. [‌]. Aunque se trata de un tema de competencia estatal y europea, desde Barcelona haremos todo lo que podamos para participar de una red de ciudades-refugio. Queremos ciudades comprometidas con los derechos humanos y con la vida, ciudades de las que sentirnos orgullosos.�

&RQ HVWH PHQVDMH SXEOLFDGR HQ )DFHERRN HO SDVDGR GH DJRVWR SRU $GD Colau, alcaldesa de Barcelona, se iniciaED XQ PRYLPLHQWR SROtWLFR \ FLXGDGDQR que, a travĂŠs de los ayuntamientos, las HQWLGDGHV VRFLDOHV \ ODV SHUVRQDV D WtWXOR LQGLYLGXDO HPSLH]D D WUDEDMDU XQD YtD SDUD D\XGDU \ DFRJHU D UHIXJLDGRV sirios. Pronto se suman a la propuesta de Barcelona numerosos consistorios FDWDODQHV DVt FRPR RWURV GH WRGD (VSDĂąa como el de Madrid o el de Valencia. (V TXL]i XQR GH ORV ~OWLPRV HMHPSORV PiV FHUFDQRV VREUH HO SRGHU GH ODV

TENDENCIAS

redes sociales y cómo estas han contriEXLGR D WUDQVIRUPDU OD FXOWXUD GH ODV personas, su forma de organizarse y FRPXQLFDUVH HQWUH Vt < HQ HVH FRQWH[WR no pueden quedarse fuera las organi]DFLRQHV SROtWLFDV \ VXV UHSUHVHQWDQWHV TXH D~Q GH PDQHUD OHQWD \ HQ DOJXQRV casos forzados por el entorno, empiezan a entender que para alcanzar a sus ciudadanos y votantes ya no sirven solo los medios de comunicación tradicionales. (O SULPHUR HQ HQWHQGHU HVWH FDPELR GH SDUDGLJPD IXH SUREDEOHPHQWH %DUDFN 2EDPD FXDQGR SUHVHQWy VX FDQdidatura a la presidencia de Estados 8QLGRV HQ 'HVSXpV GH TXH XQ HVWXGLDQWH XQLYHUVLWDULR FUHDUD HQ HO SULPHU JUXSR GH DSR\R D 2EDPD HQ )DFHERRN \ TXH HQ XQ PHV VXSHUDUD ORV PLHPEURV HO HTXLSR GH DVHVRUHV WXYR FODUR TXH KDEtD TXH FUHDU XQD HVWUDWHJLD D JUDQ HVFDOD EDVDGD HQ WHQHU SUHVHQFLD HQ SUiFWLFDPHQWH WRGDV ODV SODWDIRUPDV LPSRUWDQWHV < DVt OR KLFLHron, consiguiendo, como comentamos HQ HO DUWtFXOR GH ¾/DV YLUWXGHV GH OD YLUDOLGDG HQ OD QXHYD HFRQRPtDœ Cataluùa económica Qž TXH ORV DQXQFLRV TXH SRQtDQ HQ ,QWHUQHW VH UHSURGXMHUDQ VLQ FRVWH DOJXQR GXUDQWH PiV GH millones de horas. Hacer lo mismo en WHOHYLVLyQ KDEUtD FRVWDGR PiV GH PLllones de dólares. Cuatro aùos despuÊs, con unas redes VRFLDOHV \D PDVL¿FDGDV \ DSDUHQWHPHQWH FRQ SRFD SRVLELOLGDG GH VRUSUHQGHU D los ciudadanos en una campaùa orquesWDGD D WUDYpV GH HOODV HO HTXLSR GH %DUDFN 2EDPD GHPRVWUy DO PXQGR TXH WRGDYtD TXHGDEDQ PXFKDV FRVDV SRU KDFHU 8QD YH] PiV VH DGHODQWDEDQ D ODV WHQGHQFLDV \ SRQtDQ OD DWHQFLyQ HQ HO %LJ 'DWD \ OD FRPXQLFDFLyQ PiV R PHQRV SHUVRQDOLzada. Algunos ejemplos: en Ohio, donde 2EDPD WHUPLQy JDQDQGR FRQ XQ de los votos, el equipo de campaùa idenWL¿Fy PiV GH YRWDQWHV LQGHFLVRV a los que se dirigieron con una campaùa HVSHFt¿FD SDUD HOORV HQ )ORULGD GRQGH HO grupo clave para ganar eran las mujeres MyYHQHV GH DxRV FRQVLJXLHURQ VDEHU JUDFLDV D OD JLJDQWHVFD EDVH GH GDWRV HQ TXH KDEtDQ HVWDGR WUDEDMDQGR GXUDQWH PHVHV TXH D OD PD\RUtD OH JXVWDED ODV PLVPDV VHULHV GH WHOHYLVLyQ DVt TXH LQYLUWLHURQ HQ SXEOLFLGDG SDUD PRVWUDU GXrante su emisión. REDES SOCIALES NO SOLO EN CAMPAÑA 3HUR %DUDFN 2EDPD QR VROR KD XWLOLzado las redes sociales en campaùa.

NO EXISTE NINGÚN CASO DE ÉXITO DESTACABLE EN REDES SOCIALES DE LOS POL�TICOS ESPAÑOLES. NO HAY INTERACCIÓN, NO SE CREA DIà LOGO, NI HAY UN ACERCAMIENTO REAL A LOS USUARIOS.

Consciente del poder de estos nuevos FDQDOHV HQ FXDQGR HO *RELHUQR estadounidense se estancĂł negociando elevar el techo de deuda, el equipo de 2EDPD HQ 7ZLWWHU WRPD XQD GHFLVLyQ sin precedentes que consiste en la disWULEXFLyQ GH WRGDV ODV FXHQWDV GH ORV FRQJUHVLVWDV \ VHQDGRUHV UHSXEOLFDQRV FRQ HO REMHWLYR IXQGDPHQWDO GH TXH aquellos que lo desearan pudieran diULJLUVH D HOORV \ SUHVLRQDUORV 6H EXVFD XQD DFFLyQ YLUDO D WUDYpV GH OD SDODEUD clave “Compromiseâ€? que presione a los UHSUHVHQWDQWHV SROtWLFRV SDUD OOHJDU D XQ acuerdo. 6HJ~Q XQ HVWXGLR SRVWHULRU ODV PHQFLRQHV UHFLELGDV HQ ODV FXHQWDV GH ORV GLULJHQWHV UHSXEOLFDQRV IXHURQ GH ODV FXDOHV XQ OOHYDEDQ LQFOXLGD OD SDODEUD Âł&RPSURPLVH´ $Vt FDVL XQ GH ORV WXLWV UHFLELGRV LEDQ directamente referidos a la peticiĂłn lan]DGD SRU HO HTXLSR GH 2EDPD FRQYLUtiĂŠndose en un ejemplo de cĂłmo a traYpV GH 7ZLWWHU VH SXHGH SUHVLRQDU SDUD FDPELDU XQD VLWXDFLyQ HQ HVWH FDVR GH FULVLV SROtWLFD SIN CASOS DE ÉXITO EN ESPAĂ‘A (Q (VSDxD QR REVWDQWH ODV UHGHV VRFLDOHV \ HO EXHQ XVR GHO %LJ 'DWD SRU SDUWH GH ORV SROtWLFRV SDUHFHQ QR KDEHU HQFDMDGR WRGDYtD (V FLHUWR TXH PXFKRV SROtWLFRV VH KDQ DELHUWR SHUÂżOHV HQ ODV diferentes redes sociales, pero se utilizan estas de la misma forma que los meGLRV WUDGLFLRQDOHV OLPLWiQGRVH D FROJDU fotos y eslĂłganes de partido. No hay inWHUDFFLyQ QR VH FUHD GLiORJR QL KD\ XQ DFHUFDPLHQWR UHDO D ORV XVXDULRV < HVR lo demuestra, como se saca del estudio SXEOLFDGR SRU .HWFKXP 3OHRQ SDUD ODV HOHFFLRQHV GH TXH VROR HO GH ORV PHQVDMHV ORV HVFULELHURQ \ SXEOLFDron los propios candidatos, mientras que del resto se encargaron sus propios equipos. 'H PRPHQWR \ D OD HVSHUD GH VL VH da alguna sorpresa durante la campaĂąa

de las elecciones autonĂłmicas catalanas –a punto de empezar cuando se redacta HVWH DUWtFXORÂą R SDUD ODV JHQHUDOHV SUHYLVWDV SDUD GLFLHPEUH QR H[LVWH QLQJ~Q FDVR GH p[LWR GHVWDFDEOH HQ UHGHV VRFLDOHV GH ORV SROtWLFRV HVSDxROHV QL D QLYHO estatal ni autonĂłmico. $O FRQWUDULR SDUHFH TXH HQ ORV ~Otimos aĂąos las acciones que han planteado en estos canales se les han vuelto PiV ELHQ HQ FRQWUD R EHQHÂżFLDGR D SDUtidos opositores: – El intento de “comprarâ€? la difusiĂłn GHO PHQVDMH GH $OIUHGR 3pUH] 5XEDOFDED HQ ODV HOHFFLRQHV GH QR VHQWy ELHQ D ORV XVXDULRV /D FDPSDxD RUJDQL]y XQ SURJUDPD GH LQWHUFDPELR GH SXQWRV por merchandising del candidato, con OD TXH D PiV PHQFLRQHV \ PiV HVWDGRV FRPSDUWLGRV PiV SXQWRV (O UHVXOWDGR QR REVWDQWH QR IXH HO HVSHUDGR \D TXH los usuarios se mostraron molestos con OD LQLFLDWLYD \ SXQWRVUXEDOFDED OOHJy D ser trending topic HQ 7ZLWWHU SHUR D SDUWLU GH PHQVDMHV TXH VH PRIDEDQ \ FULWLFDEDQ HO KHFKR GH TXH TXLVLHUDQ FRPSUDU VXV PHQVDMHV FRQ UHJDORV DEVXUGRV Âą 7DPSRFR HQ HVDV HOHFFLRQHV HVWXvo muy acertado el equipo de Rajoy en su intento de imitar la propuesta de Al *RUH D IDYRU GHO PHGLR DPELHQWH SHUR para difundir los mensajes del partido. /D SURSXHVWD SHGtD D ORV XVXDULRV TXH FHGLHUDQ WHPSRUDOPHQWH VXV SHUÂżOHV para que desde el equipo del candidato VH SXEOLFDUDQ PHQVDMHV D IDYRU GHO PLVmo. Esto no gustĂł a los usuarios que, en FDPELR FRQYLUWLHURQ HQ trending topic OD HWLTXHWD 3URVWL7XLW – El PP intentĂł desprestigiar a AlEHUW 5LYHUD OODPiQGROR ÂłHO QDUDQMLWR´ pero el presidente de Ciudadanos resSRQGLy UiSLGDPHQWH KDFLpQGRVH XQD IRWR FRQ OD PDVFRWD GHO 0XQGLDO \ WXLWHiQGROD FRQ XQ PHQVDMH HQ SRVLWLYR (Q XQDV KRUDV OD HWLTXHWD <R6R\1DUDQMLWR VH KDEtD FRQYHUWLGR HQ trending topic en EspaĂąa. Âą 7DPELpQ LQWHQWy XQ DWDTXH GH desprestigio Esperanza Aguirre en las SDVDGDV PXQLFLSDOHV FXDQGR FDOLÂżFy OD formaciĂłn Ahora Madrid de “izquierda UDGLFDO´ TXH SUHWHQGtD URPSHU HO VLVWHPD GHPRFUiWLFR /D UHVSXHVWD GH 0Dnuela Carmena no se hizo esperar y lanzĂł un tuit asegurando: “Solo he estado IXHUD GHO VLVWHPD GHPRFUiWLFR FXDQGR D~Q QR OR KDEtD \ HVWDED OXFKDQGR SRU ĂŠl. Seamos serios, por favor, Madrid lo QHFHVLWD´ 3HUR XQD YH] PiV IXHURQ ORV usuarios los que dieron el giro al intento 55

TENDENCIAS

de Aguirre y convirtieron en trending topic la etiqueta #yosoyradical. < HV TXH ORV QXHYRV SDUWLGRV SDUHFHQ WHQHU PiV FODUR TXH HO UHVWR HO SRGHU que pueden tener los medios sociales. 4XL]i VHD HQ SDUWH SRU HO UHVSDOGR GHO FLXGDGDQR FDQVDGR GH OD SROtWLFD TXH JRELHUQD KDVWD HO PRPHQWR \ VX IDOWD de soluciones al contexto actual, o por falta de presupuesto para una gran campaùa en medios tradicionales, pero, FRPR DSXQWD 0LJXHO 5XELR GLUHFWRU GH 31 &RQQHFW iUHD GLJLWDO GH 3RUWHU 1RYHOOL ,EHULD ³ORV SDUWLGRV WUDGLFLRQDOHV GHEHUtDQ DSUHQGHU GH ORV HPHUJHQWHV MXJDUiQ XQ SDSHO LPSRUWDQWH D\XGDQGR a movilizar al electorado, especialmente SDUD FRQTXLVWDU DO YRWDQWH PiV FUtWLFR al indeciso o al escÊptico�. < QR VROR GH ORV SDUWLGRV HPHUJHQWHV VLQR WDPELpQ GH DOJXQRV SROtWLFRV locales, que han conseguido entender las UHGHV VRFLDOHV FRPR FDQDO ELGLUHFFLRQDO \ de acercamiento a sus ciudadanos. Es el caso de JosÊ Antonio, alcalde de Jun, un SHTXHxR SXHEOR GH *UDQDGD FRQ PHQRV GH KDELWDQWHV FX\R SHU¿O R¿FLDO DO frente del consistorio ha conseguido suSHUDU ORV VHJXLGRUHV HQ 7ZLWWHU JUDFLDV D OD FHUFDQtD FRQ ORV FLXGDGDQRV OD FRPXQLFDFLyQ ELGLUHFFLRQDO FRQ VXV VHJXLGRUHV \ XQD HVWUDWHJLD FRODERUDWLYD mediante la que, por ejemplo, pide ayuGD SDUD HOHJLU ORV SUy[LPRV OLEURV GH OD ELEOLRWHFD PXQLFLSDO 56

EL MEJOR EJEMPLO ES EL 15-M DE 2011, CUANDO LOS INDIGNADOS SE CONVIRTIERON EN EMBLEMA DEL CIBERACTIVISMO.

A travĂŠs de una convocatoria reali]DGD SRU UHGHV VRFLDOHV HO GH PDU]R YDULDV SOD]DV GH WRGR HO SDtV IXHURQ WRmadas por indignados, en una ocupaFLyQ TXH GXUDUtD PHVHV 6H SRVLFLRQDED DVt FRPR SXQWR GH UHIHUHQFLD SRU OR TXH al empleo de la potencialidad comuniFDWLYD GH ODV UHGHV VRFLDOHV VH UHÂżHUH FRPR FDQDO LQVWDQWiQHR \ OR PiV LPportante, sin intermediarios. Otra campaĂąa que se volviĂł contra HO 3DUWLGR 3RSXODU IXH OD GH Âł1R PiV ,9$´ /RV SRSXODUHV HQ FDPSDxD KDEtDQ FUHDGR OD ZHE ZZZ QRPDVLYD FRP D WUDYpV GH OD TXH UHFRJtD DSR\RV SDUD RSRQHUVH DO DXPHQWR GHO WULEXWR cuando era Zapatero quien lo patrociQDED 1R REVWDQWH \D HQ HO *RELHUQR \ FRQ OD VXELGD GHO ,9$ D SXQWR GH HQWUDU HQ YLJRU HO SDUWLGR HOLPLQy OD ZHE SHUR no pudo eliminar su rastro y los usuarios empezaron a recuperar los mensaMHV GH 7ZLWWHU \ )DFHERRN ODQ]DGRV SRU los representantes del PP. Entre ellos, el de Esperanza Aguirre: “Os recuerdo TXH SRGpLV ÂżUPDU FRQWUD HO ,9$ HQ ODV mesas que pondremos en la calle y en ZZZ QRPDVLYD FRP 8Q IXHUWH DEUD]R D WRGRV´ TXH IXH UHWXLWHDGR PiV GH YHFHV ,QFOXVR ORV XVXDULRV UHFXSHUDURQ OD ZHE FRQYLUWLpQGROD HQ XQD SODWDIRUPD GH SURWHVWD HQ OD TXH HVWiQ FROJDGDV WRGDV ODV SURPHVDV VLQ FXPSOLU GHO *RELHUQR

LAS REDES SOCIALES, UNA CUESTIĂ“N CIUDADANA Como hemos visto en los ejemplos anteriores, por norma general en EspaĂąa son los usuarios los que inician las camSDxDV GH PiV p[LWR HQ ODV UHGHV VRFLDOHV a veces a favor de un candidato, como en el caso de Rivera o Carmena, o como acto de protesta contra ellos. El ejemplo, por antonomasia, es el 0RYLPLHQWR 0 (Q ORV LQGLJnados en EspaĂąa se convirtieron en un HPEOHPD GHO FLEHUDFWLYLVPR FRQ XQD manifestaciĂłn ciudadana en contra de ODV PHGLGDV GHO *RELHUQR \ FRQ HO REMHWLYR GH DOFDQ]DU XQD GHPRFUDFLD PiV SDUWLFLSDWLYD (QWRQFHV D WUDYpV GH )DFHERRN XQD SHTXHxD UHG GH FLXGDGDQRV creĂł un grupo a partir del cual surgieron H[SHULHQFLDV FRPR 'HPRFUDFLD 5HDO <D y activistas que se fueron extendiendo por todas las ciudades espaĂąolas.

ES NECESARIO EJERCER UNA POLĂ?TICA CONECTIVA *XWLpUUH] 5XEt HQ VX UHFLHQWH OLEUR La transformaciĂłn digital y mĂłvil de la comunicaciĂłn polĂ­tica, alude a la importancia de las redes en lugar de las sedes, y de como todo aquello que QR VHD PyYLO VHUi IyVLO /RV HMHPSORV H[SXHVWRV HQ HVWH DUWtFXOR GH DFWLYLVPR SROtWLFR QR VRQ VLQR GHPRVWUDFLRQHV GH TXH JUDFLDV D OD WHFQRORJtD \ los nuevos medios de comunicaciĂłn, la democracia representativa “tradiFLRQDO´ HQ OD TXH ORV SROtWLFRV HUDQ ORV ~QLFRV DJHQWHV LQWHUPHGLDULRV HVWi evolucionando hacia una democracia GLVWULEXWLYD HQ OD TXH ORV FLXGDGDQRV tienen y quieren tener un papel propio y directo. < HVWD QXHYD VRFLHGDG GH YROXQWDULD acciĂłn colectiva requiere de una acciĂłn SROtWLFD FRQHFWLYD FRQ XQD FRPXQLFDciĂłn constante, directa y multicanal. ,GHRORJtDV DO PDUJHQ HVWD HV OD FODYH SDUD HO WULXQIR SROtWLFR DFWXDO

LOS NUEVOS PARTIDOS PARECEN TENER MĂ S CLARO QUE EL RESTO EL PODER QUE PUEDEN TENER LOS MEDIOS SOCIALES.

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COL路LABORA-HI!

MOTOR

SEAT LEĂ“N ST X-PERIENCE

LA FAMILIA DEL SEAT LEĂ“N SIGUE CRECIENDO EN ESTA TERCERA GENERACIĂ“N DEL EMBLEMĂ TICO VEHĂ?CULO DE FABRICACIĂ“N ESPAĂ‘OLA. CON ESTA VERSIĂ“N OFF-ROAD, LA FACTORĂ?A QUIERE VOLVER A ENTRAR EN UN MERCADO QUE CADA VEZ TIENE MĂ S SEGUIDORES. 58

T

ras dos primeras generaciones en las que SEAT solo habĂ­a concebido el LeĂłn como un coche deportivo, la factorĂ­a de Martorell querĂ­a llegar a un pĂşblico mĂĄs amplio con uno de sus coches mĂĄs populares. Tras la salida al mercado de la versiĂłn familiar, conocida como LeĂłn ST, y la buena acogida que tuvo en nuestro paĂ­s, el grupo Volkswagen dio el visto bueno a que la familia LeĂłn tuviera nuevos miembros. Por HOOR 6($7 DSRVWy SRU XQ SHUÂżO GH YHKt-

Por MIQUEL ARRANZ RedacciĂłn

culo no muy habitual en su fĂĄbrica, una versiĂłn off-road o fuera de carretera: el SEAT LeĂłn ST X-PERIENCE. Este modelo cuenta con cuatro motorizaciones distintas, todas ellas alimentadas con turbo. Gracias a esta variedad que ofrece SEAT, los compradores pueden elegir el motor que mĂĄs se adecĂşe a sus caracterĂ­sticas. Respecto a los gasolina, el X-PERIENCE solo monta el tradicional motor 1.8 TSI del grupo Volkswagen, que da una potencia de 180 caballos. En cambio, en los motores diĂŠsel, podemos encontrar mĂĄs variedad

MOTOR

Ante el LeĂłn ST X-PERIENCE nos encontramos con un coche fĂĄcil de conducir y que da una gran sensaciĂłn de seguridad.

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

t SensaciĂłn de seguridad gracias a la tracciĂłn en las cuatro ruedas. t Interior cĂłmodo y espacioso. t Consumos bajos a pesar de ser un coche relativamente grande.

t Es un coche elevado, no un 4x4, por lo que no es el vehĂ­culo mĂĄs adecuado para circular off-road. t Precio de salida algo elevado, casi 28.000 euros.

gracias a los 2.0 TDI, que ofrecen una potencia de 150 o 184 caballos, y una versiĂłn un poco mĂĄs limitada, un 1.6 de 110 caballos. Todos ellos van equipados con tracciĂłn integral 4x4, aunque el objetivo no es pelear con los tradicionales todoterrenos. Aun asĂ­, esta versiĂłn off-road va destinada a un pĂşblico que quiere un coche grande y amplio con el que pueda ir a casi cualquier lugar, no solo por caminos bien asfaltados. Si nos centramos en las lĂ­neas exteriores, el X-PERIENCE sigue la estela de la tercera generaciĂłn del LeĂłn y realmente es casi idĂŠntico al modelo en el que se ha basado, el LeĂłn ST. A pesar de que comparte casi todos sus elementos, SEAT ha querido darle mĂĄs presencia al coche gracias a los embellecedores negros, una caracterĂ­stica que comparten todos los modelos off-road. AdemĂĄs, esta versiĂłn cuenta con una amortiguaciĂłn preparada para todo tipo de terrenos que da al coche una altura de 27 milĂ­metros mĂĄs respecto al suelo que la versiĂłn familiar. En cambio, ha sido en el interior donde se ha querido dar un salto cualitativo en este vehĂ­culo, ya que en gran SDUWH HV HVSHFtÂżFR SDUD HO ; 3(5,(1&( \ HVWi PX\ FXLdado en todo tipo de detalles. SEAT ha conseguido hacer un vehĂ­culo espacioso y cĂłmodo, tanto en los asientos delanteros como en los traseros. Asimismo, el techo solar, aunque sea opcional, da una sensaciĂłn de mayor amplitud y libertad. El gran maletero del que dispone, 561 litros que pueden llegar a ser 1.470 abatiendo los asientos traseros, harĂĄ que no se tenga ningĂşn tipo de problema al cargar el coche. Realmente, ante el SEAT LeĂłn ST X-PERIENCE nos hemos encontrado con un coche fĂĄcil de conducir y que da una gran sensaciĂłn de seguridad. El mecanismo 4Drive, que alimenta las cuatro ruedas de forma continuada, evita que el coche pierda tracciĂłn. AdemĂĄs, otros sistemas como el control de crucero adaptativo se encargan de que en zonas de velocidad continuada como autopistas, el conductor solo tenga que preocuparse de girar el volante. Otros mecanismos como el ESP (control de estabilidad) siguen haciendo del X-PERIENCE un coche agradable y seguro de conducir. AsĂ­ pues, SEAT ha puesto en el mercado un vehĂ­culo que no dejarĂĄ indiferente a nadie. Aunque pueda parecer que el motor turbodiĂŠsel de 110 caballos vaya a resultar FRUWR QRVRWURV SRGHPRV DÂżUPDU WUDV KDEHU SUREDGR HVWH en concreto, que da unas buenas prestaciones, asĂ­ como unos consumos que no superan los 5,5 litros, los cuales proporcionan al coche una autonomĂ­a de 800 kilĂłmetros aproximadamente. 59

LIBROS

Biblioteca

EMPRESARIAL COSAS QUE ME CONTĂ“ UN PAJARITO Autor: Biz Stone

Edita: GestiĂłn 2000

Biz Stone asegura que su mayor talento es el de escuchar a las personas: a los nerds de Google, a los usuarios insatisfechos de Twitter, a sus respetados colegas y a su querida esposa. Eso le ha enseĂąado que la tecnologĂ­a que parece cambiar nuestras vidas no es un milagro de la ingenierĂ­a, sino un triunfo de la humanidad. Se dio cuenta de que una empresa puede FUHDU QHJRFLR EHQHÂżFLDU D OD VRFLHGDG \ VHU XQD IXHQWH GH GLYHUVLyQ (VWRV WUHV REMHWLYRV son los que le han guiado en su carrera profesional. Cosas que me contĂł un pajarito contiene historias personales de la infancia, de la carrera y de la vida del fundador de Twitter. En VXPD HV XQD REUD GH OR TXH %L] 6WRQH KD DSUHQGLGR SRU HO FDPLQR DO p[LWR

APRENDIENDO A LIDERAR Autor: Santigo Ă vila

Edita: Pearson

La realidad con la que nos encontramos en las empresas es muy diferente a la esperada, estĂĄ llena de sinsentidos. De manera muy especial para aquellos directivos que no logran sentir la emociĂłn en su direcciĂłn. Con el objetivo de arrojar luz sobre una realidad empresarial en la que las decisiones se debaten entre lo correcto y lo rentable, Santiago Ă vila presenta en este libro una serie de personajes y escenarios en los que el lector podrĂĄ UHFRQRFHUVH (O OLEUR DVSLUD D GRWDU GH UHĂ€H[LyQ \ VRSRUWH DGHFXDGR D TXLHQ VLQWLpQGRVH perdido en cualquier tipo de organizaciĂłn se enfrenta con estupor al hecho de que aquello que con seguridad le recomendaron en su familia o en el colegio (“si estudias, tendrĂĄs un buen trabajoâ€?) parece mostrarse como caduco, trasnochado y falto de realidad.

HABLANDO SE ENTIENDE LA GENTE Autor: Daniel Lacalle FernĂĄndez, Emilio Ontiveros Baeza y Juan Torres LĂłpez

Edita: Deusto

Vivimos tiempos de un clima polĂ­tico y econĂłmico crispado. Las cifras son utilizadas como arma arrojadiza, las estadĂ­sticas se maquillan o interpretan de forma partidista, la competiciĂłn electoral ha eclipsado el debate de ideas y el ruido mediĂĄtico impide que nos escuchemos. Sin embargo, todavĂ­a hay aves raras que creen que el objeto de toda discusiĂłn no debe ser el triunfo, sino el progreso. Los autores tienen puntos de vista diferentes, pero les une un principio: saben que la economĂ­a es la clave angular de la sociedad. EspaĂąa necesita un diagnĂłstico econĂłmico y un plan de futuro, y juntos estĂĄn dispuestos a demostrar que se puede llegar a acuerdos desde opiniones diferentes.

YOGA PARA EJECUTIVOS Autor: Alejandra Vidal Edita: Profit &RPSDxtDV FRPR *RRJOH 5RFKH /Âś2UpDO ,NHD \ *HQHUDO 0LOOV RIUHFHQ FODVHV GH \RJD D VXV GLUHFWLYRV \ HPSOHDGRV GHVGH KDFH DxRV 7DO FRPR VH DÂżUPD HQ HO OLEUR HO \RJD SHUPLWH IUHQDU ORV GHVWUXFWLYRV HIHFWRV TXH HO HVWUpV SURYRFD HQ ORV HMHFXWLYRV H LQFLGH directamente sobre su rendimiento y su efectividad en la toma de decisiones. La autora, Alejandra Vidal, muestra cĂłmo poner en prĂĄctica determinados ejercicios para potenciar HO UHQGLPLHQWR HQ HO WUDEDMR SHUR WDPELpQ SDUD GLVIUXWDU GH XQD YLGD PiV FRPSOHWD \ UHODMDGD 8Q OLEUR TXH PiV TXH SDUD OHHUOR \ GHVSXpV JXDUGDUOR HQ OD HVWDQWHUtD TXLHUH VHU una guĂ­a que nos ayude a aprovechar nuestro potencial profesional y personal.

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WEBS

RECURSOS EN INTERNET PARA LA EMPRESA Siga a la oveja negra http://bbh-labs.com (V GLItFLO GHยฟQLU HVWD ZHE SRUTXH HV XQ EORJ SHUR HV XQ HVSDFLR LQQRYDGRU HV OD SXEOLFDFLyQ GH XQD DJHQFLD PXQGLDO SHUR HV XQ HVSDFLR GH UHIHUHQFLD HQ FUHDWLYLGDG &RPR HOORV PLVPRV GLFHQ VRQ XQ ODERUDWRULR \ VXV FRQWHQLGRV VRQ PX\ LQWHUHVDQWHV SRUTXH DEDUFDQ GH IRUPD WUDQVYHUVDO WRGR DTXHOOR UHODFLRQDGR FRQ OD FUHDWLYLGDG \ OD LQQRYDFLyQ 'HVGH OD SURSDJDFLyQ GH LGHDV VRFLDOHV OD FRFUHDFLyQ \ ODV QXHYDV IRUPDV HPSUHVDULDOHV H LQGXVWULDOHV $XQTXH VX IUHFXHQFLD HV DSUR[LPDGDPHQWH GH XQ SRVW PHQVXDO KD\ TXH VHJXLU D HVWD RYHMD QHJUD SRUTXH UHIUHVFD HO HVStULWX

Un blog de anรกlisis econรณmico y empresarial www.businesspundit.com (Q HVWD ZHE HQFRQWUDPRV XQ EORJ TXH FXEUH XQ DPSOLR UDQJR VREUH HFRQRPtD HPSUHVD JHVWLyQ GH HPSUHVD \ QHJRFLRV $XQTXH VX SXQWR GH YLVWD HV FODUDPHQWH QRUWHDPHULFDQR QRV SDUHFH LQWHUHVDQWH UHIHUHQFLDUOR SRU OD FODULGDG GHO FRQWHQLGR \ VX DPSOLR DEDQLFR GH WHPDV 9DOH OD SHQD XQ YLVWD]R UiSLGR SRU VX tQGLFH GH OR TXH HV WHQGHQFLD HQ HO PRPHQWR $XQTXH VROR GLYLGH HQ WUHV WHPDV VX FRQWHQLGR QHJRFLRV HFRQRPtD \ WHFQRORJtD VXV FRQWHQLGRV VRQ PX\ YDULDGRV \ VREUH WRGR HVWiQ ELHQ GRFXPHQWDGRV

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Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

Con permiso del Sr. Godin www.sethgodin.com/sg/ 'HVSXpV GH KDEHU GDGR OD UHIHUHQFLD GH GLYHUVRV JXU~V GHO PXQGR GH OD HPSUHVD HO PDUNHWLQJ \ OD HFRQRPtD FUHR TXH WHQHPRV HO SHUPLVR SDUD FLWDU D 6HWK *RGLQ (VWH HPSUHVDULR DPHULFDQR HV HO FUHDGRU R DO PHQRV VX ~OWLPR OLEUR WHRUL]D VREUH HOOR GHO FRQFHSWR GHO PDUNHWLQJ GHO SHUPLVR IUHQWH DO PDUNHWLQJ GH LQWHUUXSFLyQ (Q VX EORJ XQR GH ORV PiV VHJXLGRV GHO PXQGR QRV RIUHFH GLDULDPHQWH SHTXHxDV UHร H[LRQHV TXH YDOH OD SHQD VHJXLU SRU OR TXH WLHQHQ GH LQVSLUDGRUDV 1XQFD HV WDUGH VL HO JXU~ YDOH OD SHQD

branding FRQVWUXFFLyQ GH PDUFD HQ WRGD VX H[WHQVLyQ 6X YROXQWDG HV JHQHUDU XQD FRPXQLGDG GH UHVSRQVDEOHV GH EUDQGLQJ TXH SXHGHQ VXVFULELUVH D VX FRQWHQLGR &XHQWDQ HQWUH VXV DXWRUHV FRQ 'UXFNHU $O 5LHV R 6FXOOH\ HQWUH RWURV $ERUGDQ HO EUDQGLQJ GHVGH OD SHUVSHFWLYD GH ORV FOLHQWHV DFFLRQLVWDV OD SURSLD RUJDQL]DFLyQ \ OD LQYHVWLJDFLyQ ,PSUHVFLQGLEOH SDUD ORV FRQVWUXFWRUHV GH PDUFDV 7UDV OD FRUWLQD HVWi 7KH %ODNH 3URMHFW XQD FRQVXOWRUD GH UHIHUHQFLD

Informaciรณn econรณmica de la CNN http://money.cnn.com +D\ EORJV HFRQyPLFRV TXH SRU REYLRV SXHGHQ SDVDUQRV GHVDSHUFLELGRV (VWH ERQLWR EORJ GH OD &11 WLHQH XQ QRPEUH SRGUtDPRV GHFLU TXH HYLGHQWH 0RQH\ (Q pO VH DJUXSDQ ORV UHV~PHQHV \ DUWtFXORV TXH OD &11 SXEOLFD &RPR EXHQ PHGLR DXGLRYLVXDO ORV DUWtFXORV VH DSR-

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Estadรญsticas con sentido www.euromonitor.com /D ZHE GHO OtGHU PXQGLDO GH LQYHVWLJDFLyQ GH PHUFDGR $XQTXH VXV GRFXPHQWRV GH LQYHVWLJDFLyQ VRQ GH SDJR RIUHFH XQD EXHQD FDQWLGDG GH LQIRUPDFLyQ DELHUWD \ JUDWXLWD TXH QRV SXHGH VHU GH D\XGD FXDQGR QHFHVLWDPRV VDEHU DOJ~Q GDWR SXQWXDO R LQIRUPDFLyQ GHWDOODGD VREUH WHPDV $ VHJXLU VX EORJ GRQGH WDQWR SXHGHQ SXEOLFDU LQIRUPDFLyQ TXH VHD GH QXHVWUR LQWHUpV FRPR SRGHPRV GHVFDUJDU XQ whitepaper HQWUH GHFHQDV GH ORV TXH WLHQHQ SXEOLFDGRV 61

TRIBUNA

Meritocracia versus igualitarismo

Por DANIEL Sร NCHEZ REINA Escritor y conferenciante Autor de El dilema del directivo, LID Editorial 2014

uรฉ opinas de la meritocracia? ยฟEstรกs cansado de ver a tu alrededor a personas que no han merecido su posiciรณn o su estatus? ยฟQuiรฉn paga y sufre las consecuencias de la mediocre-cracia? ยฟPor quรฉ la meritocracia cuenta con tantos adeptos como detractores? (V LPSRUWDQWH GHยฟQLU ORV WpUPLQRV (Q FRQFUHWR HO VLJQLยฟFDGR GH mรฉrito (O GH cracia HV FODUR SRGHU R JRELHUQR &RQ mรฉrito PH UHยฟHUR D TXH ODV SRVLFLRQHV GH PD\RU UHVSRQVDELOLGDG VHDQ RFXSDGDV SRU SHUVRQDV TXH VH OR KDQ JDQDGR 4XH sean la capacidad y el esfuerzo los parรกmetros para designar D ORV TXH GHVWDFDQ HQ OXJDU GH VX SRVLFLyQ VRFLDO ULTXH]D R DPLJXLVPR ยข3RU TXp DOJR TXH D SULRUL SDUHFH UD]RQDEOH JHQHUD UHFKD]R HQ PXFKRV VHFWRUHV" ,QWHQWDUp DSRUWDU DOJR GH OX] Hay quien entiende la meritocracia como una sociedad GRQGH OD FRPSHWLFLyQ HV HO YDORU IXQGDPHQWDO FRQ PXFKD GRVLV GH DJUHVLYLGDG TXH GHMD HQ OD FXQHWD D ORV PHQRV FDSD- ED FRPR ODV QHFHVLGDGHV EiVLFDV ODV SULPRUGLDOHV SDUD WHQHU FLWDGRV R PHQRV HVIRU]DGRV 6HUtD OR RSXHVWR DO igualitarismo XQD VDOXG PHQWDO HTXLOLEUDGD /D TXLQWD FRUUHVSRQGHUtD D OD 6LQ HPEDUJR HVFRJHU HQWUH XQD VRFLHGDG X RUJDQL]DFLyQ me- H[FHOHQFLD PHQWDO DO Pi[LPR ELHQHVWDU SRVLEOH TXH SRGHPRV ritocrรกtica y otra igualitaria HV XQD IDOVD GLV\XQWLYD $PEDV VHQWLU (V HQ HVWH TXLQWR QLYHO GRQGH KDEUHPRV GHVDUUROODGR SXHGHQ FRQYLYLU (VWD FRQYLYHQFLD HQWUH ODV GRV IDFFLRQHV HV WRGR QXHVWUR SRWHQFLDO GHVHDGR HQWHQGLpQGROR FRPR DTXHOOR el camino que han escogido las democracias occidentales para TXH SRGHPRV \ TXHUHPRV VHU (V XQ QLYHO PX\ SHUVRQDO TXH DOFDQ]DU VXV FRWDV GH ELHQHVWDU $OJXQDV PiV HVFRUDGDV KD- DEDUFD XQ DPSOLR DEDQLFR GH SRVLELOLGDGHV 3DUD DOJXQRV VHUi FLD HO OLEHUDOLVPR HFRQyPLFR FRPR OD QRUWHDPHULFDQD \ RWUDV DOJR PX\ VRยฟVWLFDGR \ FRQFUHWR SDUD RWURV VHUi GHVDUUROODUVH FRQ PiV LQFOLQDFLyQ VRFLDOGHPyFUDWD FRPR ODV HXURSHDV &RQ SOHQDPHQWH FRPR SDGUHV SRU HMHPSOR 6HJ~Q 0DVORZ XQD PDWLFHV QR PHQRUHV HQWUH DPEDV FRQ LPSHUIHFFLRQHV WRGDV YH] KHPRV DOFDQ]DGR XQ QLYHO HPSH]DPRV D VHQWLU OD QHFHellas han abrazado importantes elementos del keynesianismo VLGDG LUUHIUHQDEOH GH HVFDODU DO VLJXLHQWH /D PD\RUtD GH ODV FRPR PRGR GH UHJLU OD SROtWLFD OD HFRQRPtD \ FRPR UHVXOWD- SHUVRQDV QRV TXHGDPRV HQWUH HO QLYHO WHUFHUR R FXDUWR /OHJDU GR OD VRFLHGDG (O (VWDGR GH ELHQHVWDU VH DSOLFD HQ WRGR RFFL- DO TXLQWR HV GLItFLO UHTXLHUH GH XQ FDPLQR FRQ PXFKR WUDEDMR GHQWH FRQ PiV GHWHUPLQDFLyQ HQ XQRV SHUVRQDO KD\ TXH VRUWHDU PXFKDV IUXVSDtVHV TXH HQ RWURV FRQ PiV LQWHQVLWUDFLRQHV \ PX\ SRFRV OR DOFDQ]DQ 6LQ โ UNA VEZ QUE EL ESTADO DE dad en unos ciclos econรณmicos que en BIENESTAR GARANTIZA LA IGUALDAD DE HPEDUJR KD\ SHUVRQDV TXH OOHJDQ FRQ RWURV OPORTUNIDADES, ES CUANDO CADA UNO IDFLOLGDG GH IRUPD QDWXUDO 2WUDV VH (Q PL RSLQLyQ HO (VWDGR WLHQH XQD HVWUHOODQ FRQWLQXDPHQWH 'HVGH OXHJR TIENE QUE BUSCARSE SU VIDA.โ funciรณn fundamental: garantizar la VL WXV H[SHFWDWLYDV YLWDOHV HVWiQ GHVDOLigualdad de oportunidades para todos QHDGDV FRQ WX SRWHQFLDO WH YDV D OOHYDU ORV FLXGDGDQRV 4XH HO PHQRV DIRUWXQDGR VRFLDO R HFRQyPL- XQD IUXVWUDFLyQ WUDV RWUD 'H KHFKR HVD GHVDOLQHDFLyQ LQGLFDcamente pueda acceder al mismo abanico de oportunidades UtD TXH QL VLTXLHUD HVWiV HQ HO QLYHO FXDUWR HO GH OD DXWRHVWLPD TXH HO DJUDFLDGR SRU UD]yQ GH FXQD (VR HV XQD VRFLHGDG igua5HVSHFWR DO QLYHO TXLQWR 0DVORZ H[DPLQy OR TXH WHQtDQ litaria SDUD Pt 6HJXUR TXH KDV RtGR KDEODU GH OD 3LUiPLGH GH HQ FRP~Q ORV LQGLYLGXRV TXH OOHJDEDQ D HVH HVWDGLR /R KL]R 0DVORZ 3XHV VHUtD HO HTXLYDOHQWH D WHQHU FXELHUWRV ORV GRV WRPDQGR FRPR PXHVWUD D SHUVRQDV TXH pO FRQRFtD ELHQ FRSULPHURV QLYHOHV GH OD SLUiPLGH ODV QHFHVLGDGHV GH OD ยฟVLR- OHJDV SVLFyORJRV \ GH RWUDV GLVFLSOLQDV IDPLOLDUHV \ DPLJRV ORJtD \ ODV GH VHJXULGDG $EUDKDP 0DVORZ HUD XQ SVLFyORJR TXH FODUDPHQWH FXPSOtDQ FRQ ODV FDUDFWHUtVWLFDV GH OD DXWRPX\ LQWHUHVDQWH XQR GH ORV Pi[LPRV H[SRQHQWHV GH OD SVLFR- UUHDOL]DFLyQ &RPR DQpFGRWD FXULRVD LQFOX\y HQ HVH HVWXGLR ORJtD KXPDQLVWD 6HJ~Q HVWD FRUULHQWH OD PHQWH KXPDQD HVWi D $OEHUW (LQVWHLQ (QFRQWUy TXH WRGRV HOORV WHQtDQ UDVJRV GH HQ SHUPDQHQWH E~VTXHGD GH VX SURSLD VDOXG PHQWDO (Q OD SHUVRQDOLGDG VLPLODUHV (Q FRQFUHWR HUDQ SHUVRQDV FRQ ORV GpFDGD GH ORV FXDUHQWD \ FLQFXHQWD GHO VLJOR SDVDGR 0DVORZ SLHV HQ HO VXHOR FHQWUDGDV HQ OD UHDOLGDG ,GHQWLยฟFDEDQ FRQ postulรณ que la salud mental se alcanza a travรฉs de ir escalan- IDFLOLGDG OR SRVWL]R OR TXH FDUHFtD GH DXWHQWLFLGDG 1R VH GHdo niveles en lo que รฉl llamรณ la pirรกmide de las necesidades UUXPEDEDQ DQWH ODV GLยฟFXOWDGHV GH OD YLGD SRUTXH WUDWDEDQ TXH KR\ OOHYD VX QRPEUH 7LHQH FLQFR QLYHOHV QHFHVLGDGHV ODV VLWXDFLRQHV GLItFLOHV FRPR SUREOHPDV D JHVWLRQDU 6H HQยฟVLROyJLFDV GH VHJXULGDG GH DFHSWDFLyQ VRFLDO GH DXWRHVWL- FRQWUDEDQ FyPRGRV VRORV QHFHVLWDEDQ VXV HVSDFLRV GH VRPD GH DXWRUUHDOL]DFLyQ /DV FXDWUR SULPHUDV ODV FDWHJRUL]D- OHGDG 6H UHODFLRQDEDQ GH PDQHUD VDOXGDEOH FRQ ORV GHPiV 62

TRIBUNA

6X FtUFXOR GH DPLVWDGHV HUD UHGXFLGR FRPSXHVWR SRU XQ SX- JHQHUDFLRQHV < HQ HVWH DVSHFWR WHQHPRV PXFKR FDPLQR SRU xDGR GH DPLJRV \ IDPLOLDUHV KX\HQGR GH ODV UHODFLRQHV PD- UHFRUUHU HQ QXHVWUR SDtV \ PXFKR TXH DSUHQGHU GH ORV QyUGLVLYDV \ VXSHU¿FLDOHV (Q UHVXPHQ SHUVRQDV FRQ XQD ULFD YLGD FRV SRU HMHPSOR 6HJ~Q PL SXQWR GH YLVWD OR PiV XUJHQWH D PHMRUDU HQ HO LQWHULRU UHÀH[LYDV \ FRQ WHQGHQFLD DO UHFRJLPLHQWR Una vez que el Estado de bienestar nos garantiza la igual- sistema educativo es darnos cuenta de que enseñar al ritmo GDG GH RSRUWXQLGDGHV HV HQWRQFHV FXDQGR FDGD XQR WLHQH TXH TXH PDUFD HO TXH WLHQH PiV GL¿FXOWDGHV SDUD HO DSUHQGL]DMH HV EXVFDUVH VX YLGD $ SDUWLU GH HVD OtQHD GH SDUWLGD HV FXDQGR XQ HUURU 3RU SXUD SUREDELOLGDG HVWDGtVWLFD HQ FDGD DXOD WHQGHEH HQWUDU HQ MXHJR HO PpULWR /D FDSDFLGDG \ HO HVIXHU]R SHU- dremos a un grupo reducido de alumnos con capacidad inteVRQDO GHEHUtDQ GHWHUPLQDU OR TXH FDGD FXDO FRQVLJD HQ OD YLGD OHFWXDO GHVWDFDGD OODPpPRVOH JUXSR $ XQ JUXSR PD\RULWDULR ¢4XLpQ GHWHUPLQD OR TXH VLJQL¿FD HO HVIXHU]R" $Kt HV GRQ- GH DOXPQRV FRQ XQD FDSDFLGDG LQWHOHFWXDO PHGLD OODPpPRVOH GH UDGLFD OD GL¿FXOWDG \ HO DUJXPHQWR SULQFLSDO GH ORV GHWUDF- JUXSR 0 \ ¿QDOPHQWH RWUR JUXSR UHGXFLGR FRQ GL¿FXOWDGHV WRUHV GH OD PHULWRFUDFLD %DVDQ VX UHFKD]R HQ OD GL¿FXOWDG GH SDUD HO DSUHQGL]DMH HO JUXSR = 3RU XQ SHUYHUVR FRQFHSWR GH GH¿QLU \ PHGLU HO HVIXHU]R 7LHQHQ UD]yQ HV GLItFLO PHGLUOR VROLGDULGDG ORV SURIHVRUHV WLHQGHQ D LPSDUWLU ORV FRQRFLPLHQ3HUR D IDOWD GH XQ DSDUDWR GH PHGLGD PDWHPiWLFDPHQWH H[DF- WRV DO ULWPR TXH QHFHVLWDQ ORV QLxRV FRQ GL¿FXOWDGHV HV GHWR H[LVWHQ SUXHEDV \ HYLGHQFLDV YiOLGDV SDUD LGHQWL¿FDU TXLpQ FLU ORV GHO JUXSR = 7H LQYLWR D UHÀH[LRQDU VREUH ORV HIHFWRV VH KD HVIRU]DGR \ TXLpQ QR TXLpQ KD GHVDUUROODGR FDSDFLGDGHV SHUYHUVRV GH HVWD SUD[LV HQ FDGD JUXSR &RPHQFHPRV SRU ORV alumnos del grupo Z &RQ HVD SUD[LV QR WHQGUiQ QLQJ~Q HV\ TXLpQ QR $ IDOWD GH XQ VLVWHPD PHMRU D PL MXLFLR HO PHULWRFUiWLFR WtPXOR SDUD HVIRU]DUVH PiV DOOi GH VXV FDSDFLGDGHV /RV SUHHV HO PHQRV PDOR (V FRPR OD GHPRFUDFLD D SHVDU GH VXV LP- DGROHVFHQWHV \ DGROHVFHQWHV WLHQHQ HO FHUHEUR PX\ SOiVWLFR SHUIHFFLRQHV HV HO PHQRV PDOR GH ORV VLVWHPDV FRQRFLGRV GH OR FXDO IDYRUHFH ODV FRQH[LRQHV QHXURQDOHV TXH VRQ ODV TXH RUJDQL]DFLyQ SROtWLFR VRFLDO :LQVWRQ &KXUFKLOO GHFtD TXH XQR FRQIRUPDQ QXHVWUD FDSDFLGDG LQWHOHFWXDO 6L QR OHV UHWDPRV VL puede considerar la democracia un mal sistema hasta que OHV HGXFDPRV FRPR D LQFDSDFHV REWHQGUHPRV LQFDSDFHV (Q H[SHULPHQWD OR PDODV \ SHRUHV TXH VRQ ODV DOWHUQDWLYDV 0H cuanto a los alumnos del grupo M HVWDPRV GHVDSURYHFKDQGR VX SODVWLFLGDG QHXURQDO 6RQ DOXPQRV TXH SRGUtDQ GDU PiV GH SDUHFH LJXDOPHQWH DSOLFDEOH D OD PHULWRFUDFLD Vt SHUR FRPR QR VH VLHQWHQ UHWDGRV SRU /DV VRFLHGDGHV LJXDOLWDULDV HQ HO VHQWLGR PDU[LVWD HV GHFLU ODV TXH VH “LOS VALORES TRANSMITIDOS EN CASA Y HO VLVWHPD WLHQGHQ DO HVWDGR GH PtQLbasan en el principio de “cada cual seEN LA ESCUELA VAN A SER EL PILAR QUE PD HQHUJtD FRPR WRGRV ORV FXHUSRV GH OD QDWXUDOH]D 2 VHD OHV HVWDPRV LQVJ~Q VX FDSDFLGDG D FDGD FXDO VHJ~Q VX SUSTENTE NUESTRA SOCIEDAD EN LAS WDODQGR HQ OD PHGLRFULGDG LQWHOHFWXDO QHFHVLGDG´ VRQ PX\ GHVPRWLYDGRUDV PRÓXIMAS GENERACIONES.” /HV HVWDPRV KXUWDQGR OD SRVLELOLGDG SDUD ORV TXH VH HVIXHU]DQ < DGHPiV GH GHVPRWLYDGRUDV VRQ LQH¿FLHQWHV OHQWDV \ WHQGHQWHV D OD GH TXH EULOOHQ 3RU OR TXH UHVSHFWD D ORV alumnos del grupo A FRUUXSFLyQ GH ORV PDQGRV 0DWDQ OD LQLFLDWLYD SHUVRQDO \ UH- DTXt ORV HIHFWRV GHO JUXSR DQWHULRU VH YHUiQ PXOWLSOLFDGRV 6L quieren de una maquinaria burocrática enorme para mante- D ORV 0 OHV LQVWDODPRV HQ OD PHGLRFULGDG D HVWRV ORV HVWDPRV QHUOD HQ SLH FRQFHGLHQGR GH HVD PDQHUD XQ H[FHVLYR SRGHU FRORFDQGR HQ HO DEXUULPLHQWR LQWHOHFWXDO TXH HV SULPR KHUD ORV TXH FRQWURODQ HO (VWDGR +H RtGR D LGHyORJRV GH DOJ~Q PDQR GH OD PHGLRFULGDG &XDOTXLHU FRVD TXH VXHQH D HVFXHOD SDUWLGR SROtWLFR HPHUJHQWH DUJXPHQWDU XQD YXHOWD D HVWH WLSR D HGXFDFLyQ D DSUHQGL]DMH OD UHFKD]DUiQ VLVWHPiWLFDPHQWH GH 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HPSUHVDV VRQ PHGLRFUHV« VL IXHU]R SHUPDQHQWH 1R VR\ SDUWLGDULR GH OD VHJUHJDFLyQ HVFRODU SRU FDSDFLGDH[LVWH WRGD HVD PHGLRFULGDG HV SRUTXH WRGRV QRVRWURV VRPRV PHGLRFUHV 7RGDV ODV SHUVRQDV SHUWHQHFLHQWHV D HVRV FROHFWL- GHV 6H SXHGH FRQVHJXLU TXH HQ XQD PLVPD DXOD VH GHVDUUROOHQ YRV VDOHQ GH QRVRWURV GH ORV FLXGDGDQRV 1R YLHQHQ GH RWUR ODV FDSDFLGDGHV GH ORV WUHV JUXSRV $Vt OR GHPRVWUy HO H[SHSODQHWD (UJR WRGRV VRPRV PHGLRFUHV 6HUi PX\ SRVLEOHPHQ- ULPHQWR GH 5RVHQWKDO \ -DFREVRQ WDPELpQ OODPDGR HIHFWR WH GHELGR D TXH QR DSOLFDPRV OD PHULWRFUDFLD FRPR XQ FULWH- 3LJPDOLyQ SUREDQGR TXH HO GHVDUUROOR LQWHOHFWXDO GH ORV HVWXULR GH VHOHFFLyQ HQ ORV SXHVWRV GH PD\RU UHVSRQVDELOLGDG < GLDQWHV HVWi LQÀXLGR SRU ODV H[SHFWDWLYDV GH VXV SURIHVRUHV \ por responsabilidad QR PH HVWR\ UH¿ULHQGR DO poder ni a los OD PDQHUD HQ TXH HVWDV H[SHFWDWLYDV VH WUDQVPLWHQ 7DQ VROR EULOODPRV FXDQGR VDOLPRV GH QXHVWUD EXUEXMD jefes 0H UH¿HUR D FXDOTXLHU SXHVWR GHVGH HO TXH OD FDSDFLGDG SURWHFWRUD \ QRV HQIUHQWDPRV D ORV GHVDItRV D ORV TXH OD YLGD GH LQÀXHQFLD HV DOWD 8Q SURIHVRU SRU HMHPSOR 0H FRVWDUtD SRQHU HQ XQ UDQNLQJ FXiO GH HVRV FROHFWLYRV HV QXHVWURV WXWRUHV R QXHVWURV PHQWRUHV QRV H[SRQHQ 6DOLU GH PHQRV PHULWRFUiWLFR \ SRU WDQWR PiV PHGLRFUH 6LQ HPEDUJR OD ]RQD FyPRGD UHTXLHUH GH SDGUHV PDGUHV \ SURIHVLRQDOHV H[LVWH XQ FDOGR GH FXOWLYR GHO TXH HPHUJH WRGR OR TXH VRPRV TXH QRV FRQGX]FDQ SRU VHQGHURV GH HVIXHU]R \ GH UHWR &RPR y todo lo que no somos como sociedad: la educación de nues- GHFtD *RHWKH ³7UDWD D XQD SHUVRQD FRPR OR TXH HV \ VHJXLUi WURV KLMRV /RV YDORUHV TXH UHFLEHQ HQ FDVD \ HQ OD HVFXHOD YDQ VLHQGR OR TXH HV WUiWDOD FRPR OR TXH SXHGH OOHJDU D VHU \ VH D VHU HO SLODU TXH VXVWHQWH QXHVWUD VRFLHGDG HQ ODV SUy[LPDV convertirá en lo que puede llegar a ser” 63

TRIBUNA

Diferencias internas Por FRANCISCO VIDAL Jefe del Departamento de AnĂĄlisis de Intermoney

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a consecuciĂłn de un futuro de prosperidad y estabilidad en Europa depende del logro de una autĂŠntica uniĂłn econĂłmica y polĂ­tica, si bien el problema de base radica en la prioridad otorgada a los intereses particulares de los paĂ­ses sobre los generales. La visiĂłn de conjunto no comanda los avances y estos, ademĂĄs, carecen de la necesaria continuidad. El mejor ejemplo de lo expuesto es la UniĂłn EconĂłmica y Monetaria (UEM) cuyo mĂĄximo hito fue el nacimiento del euro en 1999. Esta uniĂłn fue incorporando miembros hasta alcanzar 19 en la actualidad y, a pesar de no ser un ĂĄrea monetaria Ăłptima, los pasos para subsanar sus imperfecciones han sido obligados por los acontecimientos y demasiado medidos. El marco de la uniĂłn bancaria llegĂł de la mano de las crisis y ha dejado de lado el fondo Ăşnico de garantĂ­a de depĂłsitos, al menos hasta 2019, mientras que la consecuciĂłn GH OD XQLyQ ÂżVFDO VH DQWRMD XQ REMHWLYR LGtOLFR El gran problema europeo es polĂ­tico-econĂłmico y no dista mucho de las tensiones internas surgidas dentro de los propios paĂ­ses de la UniĂłn Europea entre regiones ricas y poEUHV /D YHUGDGHUD XQLyQ SROtWLFD \ ÂżVFDO LPSOLFDUtD WRPDU ODV decisiones en los 28 paĂ­ses como si se tratara de uno solo y serĂ­an cotidianas las transferencias entre estos, mucho mĂĄs allĂĄ de las articuladas en la actualidad, o asumir con normaOLGDG GHFLVLRQHV TXH SRU HMHPSOR EHQHÂżFLDQ D OD PD\RUtD GH la sensaciĂłn de perder recursos necesarios para favorecer su los socios y perjudican a un reducido nĂşmero. desarrollo presente y futuro, y la otra, porque entiende la inLas actuaciones con visiĂłn de conjunto deberĂ­an supe- Ă€XHQFLD H[WHUQD FRPR FRQWUDULD D VXV LQWHUHVHV DO UHGXQGDU rar las importantes barreras existentes emanadas de la opi- en decisiones que limitan su crecimiento para evitar comparQLyQ S~EOLFD \ FRQ UHĂ€HMR GLUHFWR HQ HO iPELWR SROtWLFR /RV tir la posiciĂłn de dominio. acontecimientos de los Ăşltimos aĂąos han hecho muy palpable Desgraciadamente, la anterior percepciĂłn es la que domiuna realidad conocida, la resistencia de las ĂĄreas mĂĄs ricas na en Europa, incluso a escala nacional, y su origen estĂĄ en la a ceder sus recursos a las mĂĄs pobres, disparidad econĂłmica. Un buen ejemhaciĂŠndolo en una cuantĂ­a ajustada y plo de ello lo tenemos en Italia y en las “ENTRE LAS NACIONES MĂ S RICAS bajo una importante condicionalidad. fricciones entre el norte y el sur, en gran DE EUROPA SE HA PERPETUADO LA Por su parte, las segundas se oponen parte ligadas a las diferencias econĂłmiSENSACIĂ“N DE SUBSIDIAR A LOS a aceptar la injerencia de las primeras cas. En 2014, el conjunto de la econoPAĂ?SES MĂ S POBRES.â€? ante el desencanto causado por el promĂ­a italiana decrecĂ­a un 0,4% frente al ceso de integraciĂłn europea, el cual no -1,3% de las regiones del sur, y la renta ha dado los frutos esperados en el ĂĄmbito de la convergencia per cĂĄpita de los habitantes de dichas regiones alcanzaba solo econĂłmica. el 53,7% del promedio nacional, cuando en 2009 se situaba La convergencia econĂłmica es clave para el adecuado fun- en un 56,2%. cionamiento de proyectos de integraciĂłn como el euro, pero En el caso de EspaĂąa, las diferencias son menos acusadas tambiĂŠn para la existencia del necesario apoyo social al mis- aunque importantes, dĂĄndose divergencias reseĂąables que mo. En Europa, entre las naciones mĂĄs ricas se ha perpetua- alimentan ciertas tensiones entre las regiones. En 2014, de do la sensaciĂłn de subsidiar a los paĂ­ses mĂĄs pobres y, en los acuerdo con la Contabilidad Regional elaborada por el INE segundos, la idea de que la ayuda europea es a cambio de su (Instituto Nacional de EstadĂ­stica), el PIB per cĂĄpita de la CosoberanĂ­a nacional, es decir, de injerencias externas en deci- munidad de Madrid era el mayor a nivel nacional al situarsiones estratĂŠgicas. Una parte estĂĄ descontenta porque tiene se en 31.004 euros, y casi doblaba al extremeĂąo, el cual con 64

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equilibrios y los paĂ­ses o regiones mĂĄs ricas tienden a poner obstĂĄculos a las transferencias a los mĂĄs pobres y, en conjunto, existen reticencias para ceder soberanĂ­a al no percibirse ORV EHQHÂżFLRV GHO SUR\HFWR FRQMXQWR $Vt D PiV JUDQGHV VHDQ las diferencias entre las partes, mayor serĂĄ el riesgo de crisis en el proyecto comĂşn cuyos desafĂ­os se ven retroalimentados por los problemas para marcar una estrategia comĂşn a integrantes muy diversos. El anterior caso tambiĂŠn se da a nivel de la UEM, donde las diferencias internas son muy apreciables. En la primera etapa del euro, las polĂ­ticas monetarias favorables a Alemania JHQHUDURQ XQD UiSLGD \ ÂżFWLFLD FRQYHUJHQFLD GH ORV VRFLRV DO propiciar los excesos en los paĂ­ses perifĂŠricos, generando una bonanza econĂłmica con cimientos dĂŠbiles. En diciembre de 2007, la tasa de paro en el conjunto del euro ascendĂ­a al 7,3% frente al 7,4% de la periferia, y las diferencias eran comedidas entre paĂ­ses como Alemania (8,1%) y EspaĂąa (8,8%) o Portugal (8,7%). La situaciĂłn era muy distinta en julio de 2015, cuando el paro de la periferia superaba el 16% frente al 7% del corazĂłn del euro o el 10,9% del total del ĂĄrea, y en EspaĂąa alcanzaba el 22,2%, lejos del 4,7% alemĂĄn. /D HYROXFLyQ GHO GHVHPSOHR UHĂ€HMD OD UXSWXUD GHO SURceso de convergencia provocado por la Gran RecesiĂłn en Europa cuyo mĂĄximo exponente, de nuevo, son los PIB per 15.752 euros era el mĂĄs bajo. Las diferencias entre los extre- cĂĄpita. El caso mĂĄs extremo corresponde a Grecia, donde ha mos son acusadas y tambiĂŠn respecto al promedio de EspaĂąa, pasado de 22.500 euros en 2007 a 17.000 euros en la actuapues de acuerdo con una media ponderada por su peso econĂł- lidad, distanciĂĄndose de los 28.500 euros de la eurozona o mico, las cinco comunidades con menor renta per cĂĄpita solo 33.200 euros de la mayor economĂ­a del ĂĄrea. En Alemania, alcanzaban el 77,3% del total nacional. Esta cifra mejora el la riqueza por habitante crecĂ­a un 5,1% desde 2007 y en sus 75,6% cosechado en al aĂąo 2000, pero representa una involu- socios descendĂ­a un -2,7%, siendo la comparativa mĂĄs imciĂłn frente al 79,2% de 2008, cuando nuestro PIB alcanzĂł su pactante si eliminamos el efecto de las diferencias de precios entre paĂ­ses. En 2007, tomando como mĂĄximo histĂłrico. base la eurozona, el PIB per cĂĄpita de Los anteriores datos son resultado “CUANTO MĂ S GRANDES SEAN LAS Alemania era del 107%, en EspaĂąa del de una caĂ­da anual promedio, desde DIFERENCIAS ENTRE LAS PARTES, 95% y en Grecia del 84%, frente al 116, 2008, del -1,3% en las comunidades MAYOR SERĂ EL RIESGO DE CRISIS 87 y 67% de 2014, respectivamente. menos favorecidas frente al -1,0% del EN EL PROYECTO COMĂšN.â€? Las divergencias a lo largo de Euagregado nacional o el -0,4% de la Coropa persisten e, incluso, han tomado munidad de Madrid, la cual registraba el mejor comportamiento. AsĂ­, al igual que ocurrĂ­a en Italia, fuerza despuĂŠs de la fuerte crisis vivida, lo cual conlleva proel proceso de convergencia econĂłmica se frenĂł en nuestro blemas en los proyectos conjuntos. Las distintas situaciones paĂ­s y se combinĂł con el descenso de la riqueza, generando econĂłmicas acentĂşan las posiciones encontradas y las fricciotensiones internas como tambiĂŠn ocurrĂ­a en el conjunto de nes a la hora de tomar decisiones, tanto en el ĂĄmbito de la UE, de la Eurozona y a nivel interno de los paĂ­ses. El futuro pasa Europa. En los proyectos en comĂşn es vital la existencia de un por superar el fracaso de los procesos de convergencia, pues acuerdo para no quebrar los puntos de equilibrio; aquellos en sobre estos se articula la clave para facilitar las transferencias los que las distintas partes solo pueden mejorar su situaciĂłn a y cesiones entre las partes ya que hacen presentes las ventacosta de reducir el bienestar del otro. En momentos de reduc- jas econĂłmicas derivadas de la integraciĂłn al enriquecer al ciĂłn de la riqueza, surge la tentaciĂłn de ir en contra de estos conjunto. 65

EL MIRADOR

Corbyn o el regreso de la izquierda econĂłmica Por ANTONIO FRANCO Po Periodista Pe

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que, despuĂŠs de crecer paulatina y experimena crisis del sistema a continĂşa devotalmente con movimientos como Syriza y Porando etapas. Recordemos rdemos la fase de mo demos, alcanza ahora nivel de plenitud con la priorizar la salvaciĂłn Ăłn de los bancos victoria de Jeremy Corbyn en el laborismo a la de las personas as afectadas, J GH 5HLQR 8QLGR (V VLJQLÂżFDWLYR OD FRURsin olvidar que el establishGH 5HLQR 8 del cambio de la izquierda llega ment bancario se hallaba en situaciĂłn naciĂłn d precisamente allĂ­, en el mismo paĂ­s comprometida por la multiplicaciĂłn licaciĂłn precisa donde como reacciĂłn/rendiciĂłn de actuaciones de piraterĂ­a econĂłmica nĂłmica dond efectuadas por diferentes entidades idades ante el ĂŠxito de la revoluciĂłn conservadora de Margaret Thatcher ÂżQDQFLHUDV $ FRQWLQXDFLyQ HQserv VH RÂżFLDOL]y FRQ 7RQ\ %ODLU OD JUDQ tramos en una etapa, esbozaVH R aventura da e iniciada antes y aplicada a ventu centrista del socialismo. Tras evidenciarse que en las actuaentonces progresivamente, de les circunstancias los ciudadanos no reordenaciĂłn del poder polĂ­ticircu se sienten debidamente defendidos co subordinĂĄndolo sin ambigĂźeda“LA CORONACIĂ“N DEL CAMBIO DE LA des a la potencialidad econĂłmica. Esta IZQUIERDA APARECE EN EL PAĂ?S DONDE, por el socialismo light, se cierra el citransformaciĂłn nos tocĂł vivirla con CON TONY BLAIR, SE OFICIALIZĂ“ LA GRAN clo de su predominio y se abre otro. especial nitidez en la UniĂłn Europea, AVENTURA CENTRISTA DEL SOCIALISMOâ€?. Previsiblemente, no solo van a volver D HVWDOODU PDWLFHV VLJQLÂżFDWLYRV HQ OD donde el desplazamiento del centro gravitatorio de las grandes decisiones desde Bruselas a Ber- polĂ­tica econĂłmica de la izquierda, sino que asistiremos a relĂ­n se hizo con total independencia de lo establecido en los planteamientos de fondo severos respecto a los principios, las pactos fundacionales. La tercera etapa, que ha sido bastante doctrinas, las actitudes y las prĂĄcticas de gobierno de las fuerrĂĄpida y muy intensa, ha consistido bĂĄsicamente en una enĂŠr- zas polĂ­ticas progresistas que consigan parcelas de poder. Ojo a gica devaluaciĂłn del nivel de vida medio, del consumo y de la Corbyn, que tiene pocos complejos y habla de subir impuestos calidad del empleo de la mayor parte de la poblaciĂłn mun- como vĂ­a imprescindible para mejorar los servicios pĂşblicos y dial, incluyendo esta vez de manera muy clara a los europeos. los mecanismos de protecciĂłn social, que predica la convenienFrente a esta dinĂĄmica, la contestaciĂłn tambiĂŠn ha ido cia a corto plazo de endeudarse para suavizar los recortes, que pasando por diferentes fases. Con el telĂłn de fondo de la evi- no le hace ascos a la idea de imprimir mĂĄs dinero en determidencia del fracaso econĂłmico y vital del modelo comunista, y QDGDV FLUFXQVWDQFLDV \ TXH H[WLHQGH HVWH WLSR GH ÂżORVRItDV KDVWD con la lecciĂłn bien publicitada y aprendida de que el capita- temas tan clĂĄsicos como prometer una sensible disminuciĂłn OLVPR QR WHQtD FRPSHWLGRU HÂżFLHQWH UHDO ODV SURWHVWDV GH ORV del gasto en armas nucleares por entender que no serĂĄ este GDPQLÂżFDGRV GH OD FULVLV TXH QR FRQVHJXtDQ DOFDQ]DU XQ HVWD- tipo de material el que vaya a defender a los ciudadanos de la tus aceptable y de quienes lo perdĂ­an empezaron siendo esen- amenaza del terrorismo. El mensaje econĂłmico que llega en estos momentos desde FLDOPHQWH WHVWLPRQLDOHV (UDQ XQDV VLPSOHV TXHMDV $ WUDYpV de ellas se expresaba un estado de ĂĄnimo decepcionado por 5HLQR 8QLGR WLHQH SURIXQGLGDG \ OHFWXUD HVSHFtÂżFD SDUD FDGD el incremento generalizado de la desigualdad y se reclama- paĂ­s; subraya a los ciudadanos la contradicciĂłn de fondo de lo ban soluciones desde dentro del sistema. Fue un perĂ­odo en muy excesiva que ha sido la similitud de las recetas de los conel cual la palabra “anticapitalismoâ€? todavĂ­a estaba pasada de servadores y los socialdemĂłcratas; a los franceses les viene a moda y no aparecĂ­a mayoritariamente el lenguaje de los per- decir que, siglas aparte, en la prĂĄctica Sarkozy y Hollande han hecho cosas tan similares como las que aquĂ­, para nosotros, dedores. Pero el sistema ganador se ha pasado. El capitalismo de KL]R =DSDWHUR FRQ UHODFLyQ D 5DMR\ 6RQ GHÂżQLFLRQHV EURFKDÂżQDOHV GHO VLJOR ;; H LQLFLRV GHO ;;, KD VLGR WDQ DYDVDOODGRU zo objetivamente excesivas en su simplismo, pero encierran en su prĂŠdica de la austeridad y tan implacable en su rigor XQ PHQVDMH PX\ IiFLO GH HQWHQGHU SDUD ORV FLXGDGDQRV OD L]a la hora de desmontar estados del bienestar y polĂ­ticas de quierda debe arriesgar mĂĄs en la defensa de los derechos soempleo dignas allĂ­ donde existĂ­an, que ha provocado una ciales. Y eso, si se aĂşpa en votos ahora que ya no hay ganas de fase de rotunda espiral de descrĂŠdito de los partidos de la protestas testimoniales, se traducirĂĄ probablemente en una izquierda centrista que avalaban ante la opiniĂłn pĂşblica la etapa con polĂ­ticas econĂłmicas diferentes a las que hemos suinexorabilidad de lo que estaba sucediendo. Esta etapa es la frido hasta ahora en muchos paĂ­ses europeos. 66

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