Revista 529

Start-Ups & Grandes Empresas 4€

Edición bimestral 5-2015

Nº 529

NÂş 529 EdiciĂłn bimestral 5-2015 www.cateconomica.com

12 GERARDO PISARELLO,

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responsable de economĂ­a en el Ayuntamiento de Barcelona

PLANES DE PENSIONES: El ahorro necesario para la jubilaciĂłn

“El Gobierno de Trias ha sido demasiado conservador, pero hizo una gestiĂłn cuidadosa de las finanzas del Ayuntamientoâ€?

Para evitar problemas, si queremos una jubilaciĂłn en condiciones, no queda mĂĄs remedio que pensar en ahorrar a largo plazo.

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Âżrealidad o moda?

MINDFULNESS: Âżexisten osos cavernarios en el siglo XXI?

Para responder a esta pregunta no hay mĂĄs que fijarse en Silicon Valley, o en ciudades como ParĂ­s o Londres.

El ejĂŠrcito de EE UU o empresas como Apple incluyen en sus programas de formaciĂłn la prĂĄctica del Mindfulness.

ACTUALIDAD

GESTIĂ“N

04 t El PacĂ­fico acelera, el AtlĂĄntico se frena: en la senda del TTIP 08 t Un buen paĂ­s no es un paĂ­s low cost

44 t Laia Morales: “Hay que trasladar valores de la venta tradicional al mundo on line�

46 t Digitalizando el proceso de compra 49 t RacionalizaciĂłn del horario laboral 52 t El proceso del relevo generacional 55 t ÂżCĂłmo captar el interĂŠs en 30 segundos?

16 t La industria, crucial para fortalecer el crecimiento econĂłmico 24 t ÂżMPymes ‘on fire’?

30 t La colaboraciĂłn entre empresas consolidadas y emergentes 36 t Lanzadera, un empujĂłn para las start-ups 40 t Marco Toro: “En Nissan queremos ser la marca asiĂĄtica mĂĄs deseadaâ€?

TENDENCIAS

56 t IntroducciĂłn al trading MOTOR 62 t Jaguar XE TRIBUNA 66 t La verdad oculta de Catalunya

Por FRANCESC Ă LVAREZ Director

LA NUEVA ECONOMĂ?A ‘START-UP’:

EMPRESAS

Colaborar para competir

V

arios artículos de este número inciden de manera mås o menos expresa en la misma idea: la colaboración entre grandes compaùías y HPSUHVDV HPHUJHQWHV SXHGH VLJQL¿FDU SDUD DPEDV SDUWHV XQD PD\RU JDUDQWtD GH FRPSHWLU FRQ p[LWR (Q (VSDxD VRQ DSHQDV ODV JUDQGHV HPSUHVDV aquellas que cuentan con mås de 200 WUDEDMDGRUHV (O UHVWR KDVWD PLOORQHV OR FRQIRUPD VREUH WRGR XQ KHWHURJpQHR grupo de microempresas (alrededor del 90 por ciento de nuestro tejido producWLYR \ S\PHV SURSLDPHQWH GLFKDV +D\ TXH GHFLU TXH OD SHTXHxD HPSUHVD JHQHUDGRUD GH GRV WHUFHUDV SDUWHV GHO 3,% KD sido mal atendida por unas políticas públicas de ayuda al emprendimiento que VH KDQ PRVWUDGR LQH¿FDFHV SDUD KDFHU frente a los retos que comporta la nueYD HFRQRPtD JOREDO 3DUHFH HQ FXDOTXLHU FDVR TXH DOOi GRQGH QR OOHJD OD SROtWLFD OD FRRSHUDFLyQ HQWUH HPSUHVDV Vt OOHJD \ HO IHQyPHQR HPHUJH DKRUD FRPR XQD oportunidad. Para Joan Torrent-Sellens en su artículo sobre mpymes OD ³HPSUHVD HQ UHG´ VHJ~Q SURSLD GH¿QLFLyQ HV OD IRUPD HVWUDWpJLFD RUJDQL]DWLYD \ SURGXFtiva característica de la economía del conocimiento. Las empresas consolidadas se estån dando cuenta de la ocasión que UHSUHVHQWD VDFDU SURYHFKR GH HVWD LQWHUUHODFLyQ DOJXQDV LQYLUWLHQGR RWUDV HQFRQWUDQGR HQ VX FRQWDFWR FRQ HO PXQGR HPSUHQGHGRU XQD H[FHOHQWH PDQHUD GH LQQRYDU %XVFDQGR HQ JHQHUDO IyUPXODV SDUD IRUPDU SDUWH GH GLFKR HFRVLVWHPD /DV KD\ LQFOXVR TXH SURPXHYHQ DSRyan y cobijan proyectos emergentes. Un ejemplo de ello lo encontramos en estas PLVPDV SiJLQDV OD LQLFLDWLYD /DQ]DGHUD GH DFRPSDxDPLHQWR ¿QDQFLHUR \ DVHVRUDPLHQWR HV XQR GH ORV PHMRUHV H[SRnentes de colaboración actualmente en nuestro país.

DIRECTOR Francesc à lvarez t JEFE DE REDACCIÓN Guillem Tapia t HAN COLABORADO EN ESTE NÚMERO Miquel Arranz, Antonio Franco, Jaume GinÊ Daví, Gabriel Izard, Laura Marín, Paula Mateu, Javier Megias, Pau A. Monserrat, María JosÊ Moral, Enrique Mozo, Beatriz Muùoz, Jordi Ojeda Rodríguez, Miquel Puig, Albert Salvany, Daniel Sånchez Reina, Aleix Satorras Mas, Joan Torrent-Sellens, Agustín Torres, Daniel Vidal t EDICIÓN Edicions Publicanova, S.L. t PRODUCCIÓN Servicios Gråficos Colmar, S.L. DIRECTOR GERENTE Francisco Carrillo t DIRECTORA DE ADMINISTRACIÓN Mery Carrillo t DIRECTOR DE PRODUCCIÓN Oscar Gil t DISTRIBUCIÓN Toùi Conejero t DISEÑO Y MAQUETACIÓN Soporte Gråfico, Ricardo Sånchez Muùoz FOTOGRAF�A Enric Fabre, 123RF, Creative Commons, Archivo C.E. t CORRECCIÓN Irene Serra t REDACCIÓN Y ADMINISTRACIÓN Av. Via Augusta, 15-25 – @Sant Cugat Business Park – 08174 Sant Cugat del VallÊs, Barcelona Tel. 93 675 04 54 - Fax 93 396 95 63 PUBLICIDAD Jordi Codina 630 203 300 t SUSCRIPCIONES 93 675 04 54 t D. L. B-14938-95 www.cateconomica.com t

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ACTUALIDAD

El Pacífico acelera, el Atlåntico se frena EVITAR QUE ESTADOS UNIDOS Y AMÉRICA LATINA ACABEN VOLCANDO TODO SU POTENCIAL COMERCIAL HACIA ASIA-PAC�FICO: ESE ES EL OBJETIVO QUE PERSIGUE LA UNIÓN EUROPEA CON EL TRATADO TRANSATLà NTICO DE LIBRE COMERCIO E INVERSIÓN (TTIP).

Por JAUME GINÉ DAV�

Profesor de ESADE Law School

E

l comercio internacional es el gran motor de crecimiento econĂłmico y creaciĂłn de empleo. La OrganizaciĂłn Mundial del Comercio (OMC) impulsĂł, a travĂŠs de sucesivas rondas de negociaciĂłn multilaterales, una progresiva reducciĂłn de las barreras arancelarias y no arancelarias que obstruyen los intercambios comerciales. Pero la Ăşltima, la Ronda de Doha, colapsĂł en 2010 tras 10 aĂąos de infructuosas negociaciones entre los paĂ­ses desarrollados, los emergentes y los paĂ­ses en vĂ­as de desarrollo. No fue posible alcanzar un consenso entre los 161 Estados miembros de la OMC. La era de los acuerdos multilaterales terminĂł en medio de crecientes tensiones geoestratĂŠgicas y econĂłmicas. Y se abriĂł otra vĂ­a alternativa a travĂŠs de los acuerdos de libre comercio de alcance regional o bilateral.

El centro de gravedad econĂłmico mundial se va asentando en torno al PaFtÂżFR \ HO Ă‹QGLFR HQ GHWULPHQWR GHO $WlĂĄntico. Un rĂĄpido proceso centrado en los grandes mercados de China, India, ,QGRQHVLD \ RWURV HPHUJHQWHV GH $VLD 4

3DFt¿FR 7DPELpQ ORV SDtVHV GH OD IDFKDda occidental del continente americano JLUDQ KDFLD HO ³3DFL¿F 5LP´ &KLQD HO PRWRU HFRQyPLFR GH OD UHJLyQ ¿UPy YDULRV DFXHUGRV GH OLEUH FRPHUFLR )7$ )UHH 7UDGH $JUHHPHQW GHVWDFDQGR ORV FRQFOXLGRV FRQ $6($1 $VRFLDFLyQ GH 1DFLRQHV GHO 6XGHVWH $VLiWLFR &RUHD GHO 6XU 7DLZiQ \ $XVWUDOLD < (VWDGRV 8QLGRV ORV ¿UPy FRQ &RUHD GHO 6XU &Rlombia y Perú. Un dinåmico contexto internacional en el que entraron en juego otros dos importantes acuerdos de libre FRPHUFLR XQR FHQWUDGR HQ HO 3DFt¿FR HO 733 RWUR HQ HO $WOiQWLFR HO 77,3

EL TPP PARA CONTRAPESAR LA PENETRACIĂ&#x201C;N COMERCIAL CHINA El 5 de octubre se cerrĂł la negociaFLyQ GHO $FXHUGR 7UDQVSDFtÂżFR 733

que incluye a Estados Unidos, JapĂłn y RWURV SDtVHV GH $VLD 3DFtÂżFR &DQDGi $XVWUDOLD 1XHYD =HODQGD 0p[LFR 3HU~ &KLOH 6LQJDSXU 0DODVLD %UXQpL y Vietnam). Representan cerca del 40% de la economĂ­a mundial. Pero podrĂ­an VXPDUVH DO 733 RWUDV HFRQRPtDV FRPR &RUHD GHO 6XU )LOLSLQDV \ 7DLODQGLD (V una apuesta estratĂŠgica liderada por Estados Unidos contando con JapĂłn, su principal aliado en la regiĂłn, para contrapesar la penetraciĂłn econĂłmica de China convertida en el principal socio comercial de casi todos los paĂ­ses de $VLD 3DFtÂżFR China habĂ­a lanzado a Estados UniGRV GRV UHWRV FRPHUFLDO \ ÂżQDQFLHUR El primero durante la 22 Cumbre de la $3(& FHOHEUDGD HQ 3HNtQ HQ QRYLHPEUH de 2014, ante los lĂ­deres de las 21 ecoQRPtDV GH DPERV ODGRV GHO 3DFtÂżFR Xi Jinping propuso la creaciĂłn de una DPSOLD iUHD GH OLEUH FRPHUFLR HQ $VLD 3DFtÂżFR )7$$3 SDUD FRQWUDUUHVWDU HO 733 LPSXOVDGR SRU %DUDFN 2EDPD VLQ contar con China. El segundo, merma OD KHJHPRQtD ÂżQDQFLHUD GH (VWDGRV Unidos basada en las anquilosadas insWLWXFLRQHV LQWHUQDFLRQDOHV %0 \ )0,

vigentes desde 1944. China liderarĂĄ el %DQFR $VLiWLFR GH ,QYHUVLRQHV HQ ,QIUDHVWUXFWXUDV $,,% FRQ VHGH HQ 3H-

NtQ TXH DUUDQFy HQ DEULO FRQ SDtVHV fundadores. Un rotundo ĂŠxito diplomĂĄtico que sorprendiĂł a Washington \ 7RNLR (O $,,% FRPSLWH FRQ HO %DQFR $VLiWLFR GH 'HVDUUROOR FRQ VHGH HQ 0Dnila, que tiene a JapĂłn como su princiSDO FRQWULEX\HQWH ÂżQDQFLHUR 7DPELpQ es un instrumento para la gradual internacionalizaciĂłn del yuan en las transacciones econĂłmicas internacionales, en GHWULPHQWR GHO GyODU \ HO \HQ 8QD ÂżUPH DPELFLyQ GH 3HNtQ TXH FXHQWD FRQ HO apoyo de la City de Londres. Washington reaccionĂł y logrĂł superando fuerWHV UHVLVWHQFLDV LQWHUQDV TXH HO 6HQDGR aprobase una ley que le otorgĂł el fast track trade Promotion Autority 73$

un mecanismo acelerado para negociar HO 733 8QD YH] FRQFOXLGR HO &RQJUHVR tan solo podrĂĄ aprobarlo o rechazarlo en su totalidad.

3HUR FXDQGR HQWUH HQ YLJRU HO 733 afectarĂĄ directa o indirectamente a las empresas europeas y espaĂąolas. Estados Unidos es el sexto socio mundial de EspaĂąa, el primero fuera de la UniĂłn Europea y el tercer inversor directo en QXHVWUR SDtV 3UHRFXSD TXH ORV Ă&#x20AC;XMRV comerciales e inversores estadounidenses hacia nuestro paĂ­s puedan verse limitados por un efecto de desviaciĂłn del comercio e inversiĂłn entre o hacia otros paĂ­ses latinoamericanos y asiĂĄticos PLHPEURV GHO 733 ,PSDFWDUtD HQ FLHUWD medida mĂĄs al 10% de las exportaciones espaĂąolas que se dirigen a los 12 miem-

ACTUALIDAD

cohesiรณn econรณmica y social. La nueva comisaria europea, Cecilia Malmstrรถm, se comprometiรณ a dar mรกs transparencia publicando las posiciones de partida de la UE. Pero Estados Unidos no acepta mostrar las suyas. En todo caso, no habrรก textos sobre cรณmo avanzan los temas concretos hasta que se consensรบe XQ GRFXPHQWR ยฟQDO %UXVHODV VDEH TXH XQ IUDFDVR GHO $FXHUGR 7UDQVDWOiQWLFR SHUMXGLFDUtD mucho mรกs a la UE que a EE UU. WashLQJWRQ GLR SULRULGDG \ \D UXEULFy HO 733 que le abrirรก aรบn mรกs el gran mercado asiรกtico a las empresas estadounidenses. Y de paso poder contrapesar la rรกpida penetraciรณn de las empresas chinas en toda la regiรณn. En cambio, las empreVDV HXURSHDV VLJXHQ DIURQWDQGR GLยฟFXOWDGHV %UXVHODV VROR ยฟUPy WUHV )7$ FRQ &RUHD GHO 6XU 6LQJDSXU \ 9LHWQDP HVWi negociando con Malasia, Filipinas e Indonesia y prevรฉ abrir negociaciones con $XVWUDOLD \ 1XHYD =HODQGD EURV GHO 733 (VWDGRV 8QLGRV UHSUHVHQta el 4,4% de nuestras ventas al exterior y sobresalen los alimentos, aceites minerales, bienes de equipo, automรณviles \ FRPSRQHQWHV \ PHGLFDPHQWRV $ FRQtinuaciรณn estรกn Mรฉxico y Japรณn, que representan el 1,5% y el 1,1%, seguidos por &DQDGi &KLOH \ $XVWUDOLD 8Q HMHPSOR el nuevo acuerdo favorecerรก aรบn mรกs la venta de los vinos australianos y chilenos en Estados Unidos y Japรณn. Una advertencia sobre la urgencia de que se alcance un acuerdo UE-EE UU. Mร S PRESIร N A LOS NEGOCIADORES DEL TTIP /D FRQFOXVLyQ GHO $FXHUGR 7UDQVSDFtยฟco aรฑade mรกs presiรณn a los negociadores HXURSHRV GHO $FXHUGR 7UDQVDWOiQWLFR VREUH &RPHUFLR H ,QYHUVLyQ 77,3 (Q octubre se celebrรณ la 11 ronda negociadora en Miami. Pero el proceso iniciado en 2013 afronta muchos obstรกculos y puede ir para largo. Las partes aรบn discuten sobre la metodologรญa y el alcance de los temas a negociar, una cuestiรณn previa que deberรญa cerrarse en la prรณxiPD URQGD 7RGD QHJRFLDFLyQ UHTXLHUH VX WLHPSR &DEH UHFRUGDU TXH HO 733 precisรณ celebrar 29 rondas. Los duros y expertos negociadores estadounidenses mostraron en Miami un interรฉs polรญtico en avanzar con mayor celeridad para intentar cerrar un texto durante el vigente PDQGDWR GH OD $GPLQLVWUDFLyQ 2EDPD Pero el tempo polรญtico aprieta ante las

EL 90% DEL CRECIMIENTO ECONร MICO MUNDIAL TENDRร LUGAR FUERA DE LA UE, LO QUE OBLIGA A ABRIR MERCADOS FUERA. EL TTIP PRETENDE CREAR UN ร REA DE LIBRE COMERCIO ENTRE EE UU Y LA UE PARA 800 MILLONES DE PERSONAS. presidenciales de noviembre de 2016, que elegirรกn un nuevo presidente que HQWUDUi HQ OD &DVD %ODQFD HQ IHEUHUR GH 6L QR VH ORJUD DQWHV XQ DFXHUGR todo se complicarรก mientras se aproximan las elecciones legislativas en FranFLD \ $OHPDQLD El Parlamento Europeo dio el 9 de julio luz verde a la Comisiรณn Europea para relanzar las negociaciones. Pero %UXVHODV DIURQWD OD RSRVLFLyQ R UHFHORV de una parte de la opiniรณn pรบblica europea que se queja de una falta de informaciรณn o transparencia. La movilizaciรณn de algunos partidos polรญticos, sinGLFDWRV \ 21* VREUH WRGR HQ $OHPDQLD $XVWULD \ )UDQFLD FUHFLy HQ ORV ~OWLPRV PHVHV 6RUSUHQGH TXH RFXUUD HQ XQD SRWHQFLD H[SRUWDGRUD FRPR $OHPDQLD muy volcada al comercio exterior con $VLD TXH VDOGUtD PX\ EHQHยฟFLDGD FRQ HO 77,3 8Q GHEDWH HQ TXH VH VXPDQ factores polรญticos, ideolรณgicos y sociales en una UE sumida en una larga y profunda crisis de liderazgo polรญtico y de

PRINCIPALES OBJETIVOS Y TEMAS CONTROVERTIDOS DEL TTIP (O 77,3 SUHWHQGH FUHDU XQD YDVWD iUHD de libre comercio entre EE UU y la UE, XQ DPELFLRVR \ EHQHยฟFLRVR SUR\HFWR que integrarรญa dos bloques econรณmicos que suman unos 800 millones de personas con un alto potencial de consuPR $XQTXH DSHQDV VXPDQ HO GH OD poblaciรณn mundial, las dos principales potencias de Occidente representan el GHO 3,% XQD WHUFHUD SDUWH GH ORV intercambios de bienes y servicios mundiales y reciben mรกs del 30% de las IED internacionales. El objetivo principal es establecer un รกrea econรณmica libre de aranceles y de barreras regulatorias que GLยฟFXOWDQ HO FRPHUFLR GH PDQXIDFWXUDV y productos agrรญcolas, asรญ como armoQL]DU ODV QRUPDV TXH ULJHQ ORV ร XMRV bilaterales de inversiรณn y del comercio GH VHUYLFLRV 6H EXVFD SURPRYHU ORV LQtercambios comerciales, la prestaciรณn de servicios y las inversiones.

(O 77,3 HOLPLQDUi R UHGXFLUi ODV barreras arancelarias y no arancelarias que aรบn restringen los intercambios.

Los aranceles ya son muy bajos y acabarรกn eliminรกndose totalmente salvo algunas excepciones puntuales. Los actuales derechos de aduana son bajos o cero, si bien los aplicados a determinados productos son altรญsimos, como ocurre con los productos lรกcteos (100% para los quesos), los frutos y legumbres (35%), o el textil (hasta el 42%). Pero, a 5

ACTUALIDAD

su vez, EE UU se queja contra la PolĂ­tica $JUDULD &RP~Q 3$& TXH VLJXH FRSDQdo el 40% del presupuesto comunitario.

Pero el principal problema siguen siendo las muchas y costosas barreras no arancelarias provocadas por la disparidad de estĂĄndares de calidad y de leyes y reglamentos vigentes en EE UU y la UE. Y para facilitar el acceso de las empresas europeas al mercado estadounidense y viceversa es preciso armonizar las legislaciones vigentes y tambiĂŠn establecer nuevas normas comunes.

Las negociaciones serĂĄn complejas.

Lo serå el capítulo del acceso a los contratos públicos en el que un reticente Estados Unidos solo los abrió un 30% a los licitadores extranjeros, un porcentaMH TXH VXEH KDVWD HO HQ OD 8( 6LJXH YLJHQWH OD ³%X\ $PHULFDQ $FW´ TXH REOLJD D OD $GPLQLVWUDFLyQ S~EOLFD D SULRULzar la compra de productos y servicios nacionales. En el capítulo agrícola, EE UU reclama abrir mås el mercado europeo, que ademås es reticente sobre los RUJDQLVPRV PRGL¿FDGRV JHQpWLFDPHQWH (OMG). Otro tema controvertido es el de las denominaciones de origen. En la UE solo se puede vender un producto bajo este concepto si estå producido en XQD GHWHUPLQDGD iUHD JHRJUi¿FD \ EDMR unas estrictas condiciones de calidad.

En EE UU cabe encontrar la denominaciĂłn parmesano o camembert made in USA 7DPELpQ HO FDStWXOR HQHUJpWLFR HV clave para la UE, mientras que EE UU se resiste a incluirlo por razones estratĂŠgicas. Finalmente, estĂĄ la polĂŠmica sobre el sistema de arbitraje para resolver FRQĂ&#x20AC;LFWRV HQWUH ORV (VWDGRV \ ODV HPSUHVDV ,6'6 6H WUDWD GH XQ WULEXQDO GH DUbitraje ad hoc TXH VXHOH HVWDU HQ ORV )7$ que incluyen las inversiones. Este punto no se tratĂł en Miami a la espera de una SURSXHVWD GH %UXVHODV /D &RPLVLyQ (Xropea podrĂ­a proponer la constituciĂłn de un tribunal de primera instancia y otro de apelaciĂłn compuesto por jueces de la UE, EE UU y paĂ­ses terceros.

LOS EFECTOS DEL TTIP EN LA ECONOMĂ?A ESPAĂ&#x2018;OLA /RV HIHFWRV GHO 77,3 D PHGLR \ ODUJR plazo serĂĄn globalmente positivos porTXH VH LQFUHPHQWDUiQ ORV Ă&#x20AC;XMRV FRPHUciales e inversores EE UU-UE. Y frenarĂĄ una posible desviaciĂłn de comercio GHULYDGD GH RWURV )7$ FRPR HO 733 (O $FXHUGR 7UDQVDWOiQWLFR FUHDUi XQD JUDQ ĂĄrea econĂłmica libre de aranceles y de barreras no arancelarias que favorecerĂĄ 6

BRUSELAS AFRONTA EL RECELO DE UNA PARTE DE LA OPINIĂ&#x201C;N PĂ&#x161;BLICA EUROPEA QUE SE QUEJA DE FALTA DE TRANSPARENCIA. EN ESPAĂ&#x2018;A, LOS OPOSITORES ESGRIMEN QUE FAVORECERĂ A LAS GRANDES EMPRESAS MULTINACIONALES. el comercio manufacturero y agrĂ­cola y armonizarĂĄ la regulaciĂłn sobre inversiones y comercio de servicios. Pero a corto plazo, el impacto no estarĂĄ exento de costes que variarĂĄn en funciĂłn de los paĂ­ses, los sectores y las empresas afecWDGRV 6H H[SOLFD TXH HO 77,3 WDPELpQ provoque alguna oposiciĂłn o escepticismo en EspaĂąa. Los opositores esgrimen que favorecerĂĄ a las grandes empresas multinacionales. Pero las pymes espaĂąolas, muchas con un creciente potenFLDO H[SRUWDGRU WDPELpQ SRGUiQ EHQHÂżciarse de la eliminaciĂłn de las barreras, sobre todo las no arancelarias que hoy GLÂżFXOWDQ VX DFFHVR DO JUDQ PHUFDGR estadounidense. Las padece mucho el VHFWRU DJURDOLPHQWDULR 7DPELpQ RWURV sectores como el quĂ­mico y textil afrontan barreras tĂŠcnicas relacionadas con ORV HVWiQGDUHV \ ODV FHUWLÂżFDFLRQHV (O 77,3 DEUH D ODV HPSUHVDV H[SRUtadoras una gran oportunidad en el actual contexto de globalizaciĂłn. Lo corrobora un reciente trabajo presentado por el Instituto de Estudios EconĂłmiFRV ,(( ÂżQDQFLDGR SRU OD &(2( \ OD CĂĄmara de Comercio de EspaĂąa. Indica TXH OD SXHVWD HQ PDUFKD GHO 77,3 VH WUDGXFLUtD HQ XQ LQFUHPHQWR GHO 3,% HVSDĂąol de hasta un 0,36% adicional anual entre el primer y el tercer aĂąo posterior D VX HQWUDGD HQ YLJRU \ XQ DGLcional anual entre los tres y cinco aĂąos VLJXLHQWHV 7DPELpQ FRQWULEXLUtD D XQ incremento del consumo privado y a la generaciĂłn de 83.514 puestos de trabajo anuales. Unos altos porcentajes que me parecen discutibles. En todo caso, ORV HIHFWRV GHO 77,3 VHUiQ JOREDOPHQWH SRVLWLYRV SDUD OD HFRQRPtD 6HJ~Q RWUR HVWXGLR GH OD )XQGDFLyQ %HUWHOVPDQQ EspaĂąa serĂ­a el tercer paĂ­s de la eurozoQD PiV EHQHÂżFLDGR HQ WpUPLQRV GH LQcremento de su renta per cĂĄpita.

El estudio del IEE tambiĂŠn indica TXp VHFWRUHV VDOGUtDQ PiV EHQHÂżFLDGRV DO LQWHJUDUVH LQWHQVDPHQWH HQ ORV Ă&#x20AC;XMRV comerciales con EE UU. Enumera la minerĂ­a, alimentaciĂłn, textil, seguros

y otras manufacturas. Insiste en que la disminuciĂłn de las barreras incrementa la competitividad de nuestras exportaciones a EE UU, destacando las del sector del automĂłvil espaĂąol, que saldrĂ­a favorecido si se avanza hacia unos estĂĄndares Ăşnicos de homologaciĂłn de los coches. Otro sector favorecido serĂ­a el agroalimentario, especialmente el vino y el aceite de oliva.

CONSIDERACIONES FINALES La UE deberĂ­a acelerar sin mĂĄs demoUDV ODV QHJRFLDFLRQHV GHO 77,3 SDUD afrontar un objetivo geoestratĂŠgico y econĂłmico que es clave: evitar que EE 88 \ $PpULFD /DWLQD DFDEHQ YROFDQGR WRGR VX SRWHQFLDO FRPHUFLDO KDFLD $VLD 3DFtÂżFR GHMDQGR GH ODGR HO $WOiQWLFR El coste de no concluirlo resultarĂ­a alto para las empresas y los ciudadanos euURSHRV $WHQFLyQ D XQ GDWR HO GHO crecimiento econĂłmico mundial tendrĂĄ lugar fuera de la UE, lo que obliga a abrir mercados fuera.

Existe una razón aùadida. Mientras HO 77,3 VH GHPRUD (( 88 -DSyQ \ RWUDV HFRQRPtDV DYDQ]DGDV GHO ³3DFL¿F 5LP´ ¿MDUiQ D WUDYpV GHO 733 ODV QRUPDV y eståndares aplicables en los åmbitos del medio ambiente, laborales, sanidad, protección de la propiedad industrial e LQWHOHFWXDO HWF 6HUi XQ PDUFR PiV H[Lgente y transparente que el que practica China, la segunda economía mundial y el primer socio comercial de mås de 125 países emergentes y en vías de desarrollo de todos los continentes. EE UU presionarå a China para acomodarse a unos eståndares de comercio e inversión mås rigorosos. Pero que, en algunos casos, podrían serlo menos que los que rigen HQ OD 8( (Q HO 733 \ HO 77,3 VH GHEDWH sobre cuåles deben ser las normas que regularån el comercio mundial de las próximas dÊcadas del siglo XXI. /DV QHJRFLDFLRQHV GHO 77,3 WRPDUiQ nuevos bríos en los próximos meses.

No serĂĄ fĂĄcil conjugar una economĂ­a tan regulada como la europea con otra, la estadounidense, mĂĄs liberalizada y competitiva. Pero la UE, que no acaba de superar la crisis econĂłmica, no estĂĄ para dar muchas lecciones a EE UU. Lo RFXUULGR FRQ 9RONVZDJHQ HV XQ DYLVR SDUD $OHPDQLD %UXVHODV SUHVXPH GH negociar de igual a igual con Washington. Pero no puede dormirse. Urge que OD 8( DOFDQFH D XQ $FXHUGR 7UDQVDWOiQWLFR FRQ (( 88 (O 3DFtÂżFR YD DFHOHUDQGR PLHQWUDV HO $WOiQWLFR VH IUHQD.

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ACTUALIDAD

Un buen paĂ­s no es un paĂ­s â&#x20AC;&#x2DC;low costâ&#x20AC;&#x2122; SI DESEAMOS DISFRUTAR DE UN ESTADO DE BIENESTAR POTENTE, NO HAY MĂ S REMEDIO QUE REDUCIR LOS SALARIOS BAJOS. Por MIQUEL PUIG* Economista

I

maginemos un paĂ­s donde coincidan cinco factores: una de las tasas de fecundidad mĂĄs bajas del planeta, una de las tasas de graduaciĂłn universitaria mĂĄs altas del planeta, una tradiciĂłn industrial continuamente renovada gracias a la inversiĂłn tanto de empresas autĂłctonas como de multinacionales, la inserciĂłn en el mayor mercado abierto del munGR \ ÂżQDOPHQWH XQ EXP WXUtVWLFR TXH lo ha convertido en uno de los lĂ­deres mundiales del sector.

Obviamente, el paĂ­s en cuestiĂłn no solo deberĂ­a ser un paĂ­s prĂłspero, sino TXH HO SDUR GHEHUtD VHU LQH[LVWHQWH \ ORV salarios, altos.

El paĂ­s en cuestiĂłn podrĂ­a ser EspaĂąa en su conjunto o bien Catalunya por Vt VROD SXHVWR TXH WDQWR HQ OD SULPHUD FRPR HQ OD VHJXQGD DXQTXH PiV HQ OD VHJXQGD TXH HQ OD SULPHUD FRLQFLGHQ los cinco factores mencionados. Sin embargo, el problema del paro es angustioso en EspaĂąa y en Catalunya, y ambas vuelven a ser economĂ­as de salarios bajos. ÂżCĂłmo es posible?

EL DIAGNĂ&#x201C;STICO /D UHVSXHVWD KDELWXDO HV TXH VL KD\ SDUR HV SRUTXH D SHVDU GH ORV FLQFR IDFWRUHV en EspaĂąa se ha creado un nĂşmero inVXÂżFLHQWH GH SXHVWRV GH WUDEDMR $OJXQRV REVHUYDGRUHV DxDGHQ ODV H[SOLFDFLRnes habituales en el anĂĄlisis global de la desigualdad: la automatizaciĂłn ha hecho desaparecer puestos de trabajo de FDOLÂżFDFLyQ PHGLDQD \ OD JOREDOL]DFLyQ los ha desplazado a los paĂ­ses emergen8

WHV GH PDQHUD TXH HQ (VSDxD FRPR HQ los paĂ­ses avanzados, la demanda de WUDEDMDGRUHV GH PHGLDQD \ EDMD FDOLÂżFDciĂłn ha disminuido.

(VWD H[SOLFDFLyQ PLO YHFHV UHSHWLGD es radicalmente falsa.

En realidad, EspaĂąa (y, dentro de HOOD &DWDOXQ\D KD VLGR XQD PiTXLQD GH FUHDU SXHVWRV GH WUDEDMR (Q HO FRQWH[to europeo, y entre 1985 y 2013 (o sea, GHVSXpV GH GRV FLFORV HFRQyPLFRV VROR OD SHTXHxD ,UODQGD KD FUHDGR HQ WpUPLnos relativos, mĂĄs puestos de trabajo TXH (VSDxD 3RU HMHPSOR VL HQ HO DxR WUDEDMDEDQ HQ $XVWULD PLOORnes de personas y en EspaĂąa lo hacĂ­an 11,38 millones, en 2013, en el momento mĂĄs negro de la crisis, los dos nĂşmeros KDEtDQ FUHFLGR UHVSHFWLYDPHQWH XQ \ un 51%. El problema del paro espaĂąol QR HV OD LQVXÂżFLHQWH FUHDFLyQ GH SXHVWRV de trabajo. $GHPiV SUHFLVDPHQWH (VSDxD OR TXH PiV KD FUHDGR KDQ VLGR SXHVWRV GH WUDEDMR SRFR FDOLÂżFDGRV FRPR SRQH GH PDQLÂżHVWR OD FRPSDUDFLyQ HQWUH ODV WLtulaciones de los trabajadores ocupados en EspaĂąa y un paĂ­s tipo, en este caso $XVWULD /D ÂżJXUD SUHVHQWD ORV WUDEDjadores ocupados de entre 30 y 34 aĂąos, es decir, jĂłvenes nacidos y escolarizados en democracia.

Como vemos, en EspaĂąa, la proporFLyQ GH RFXSDGRV MyYHQHV TXH WLHQHQ FRPR Pi[LPR OD VHFXQGDULD LQIHULRU OD (62 FXDGUXSOLFD OD TXH VH GD HQ HO SDtV DOSLQR $KRUD ELHQ HVWD ~OWLPD SURSRUFLyQ QR HV HQ DEVROXWR H[FHSFLRQDO DO QRUWH GH ORV 3LULQHRV GRQGH OD PHGLD HV del 10,1%. $ PHQXGR RtPRV GHFLU TXH HO SURblema del paro espaĂąol es la falta de IRUPDFLyQ GH ORV WUDEDMDGRUHV \ TXH uno de los medios para combatirlo debe consistir en aumentar la propor-

FLyQ GH HVWXGLDQWHV TXH DFFHGHQ D OD XQLYHUVLGDG (O JUiÂżFR SRQH GH PDQLÂżHVWR GH PDQHUD HORFXHQWH TXH HVD opiniĂłn es tambiĂŠn radicalmente falsa.

Entre los trabajadores ocupados hay en Espaùa mås graduados superioUHV TXH HQ $XVWULD \ HQ JHQHUDO TXH HQ ORV SDtVHV DO QRUWH GH ORV 3LULQHRV GRQGH OD PHGLD HV GHO 8Q VROR GDWR DGLFLRQDO OR SRQH GH PDQL¿HVWR un 42,3% de los espaùoles de entre 30 y 34 aùos tienen una titulación terciaULD HQ &DWDOXQ\D £XQ FXDQGR la misma proporción en la eurozona es GHO (O SUREOHPD HVSDxRO QR HV TXH ORV MyYHQHV HVWXGLHQ SRFR VLQR TXH demasiados empresarios se conforman FRQ WUDEDMDGRUHV TXH VROR GLVSRQHQ GH la ESO. $QWHV GH DEDQGRQDU OD ¿JXUD YDOH OD SHQD SRQHU GH PDQL¿HVWR TXH GH KHFKR OD UHDOLGDG HV D~Q SHRU SXHVWR TXH así como todos los puestos de trabajo RFXSDGRV SRU XQD SHUVRQD TXH VROR WLHQH OD (62 QR H[LJHQ PiV TXH HVWD WLWXODFLyQ VDEHPRV TXH (VSDxD OLGHUD OD proporción de trabajadores graduados FRQ XQ WtWXOR XQLYHUVLWDULR TXH HVWiQ RFXSDQGR SXHVWRV GH WUDEDMR TXH QR OR UHTXLHUHQ \ TXH HVWiQ WpFQLFDPHQWH ³VREUHFDOL¿FDGRV´

ACTUALIDAD

EL PROBLEMA DEL PARO ES ANGUSTIOSO EN ESPAĂ&#x2018;A Y EN CATALUNYA, Y AMBAS VUELVEN A SER ECONOMĂ?AS DE SALARIOS BAJOS. UN TRABAJADOR POCO CALIFICADO Y MAL REMUNERADO ES, DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONJUNTO DE LA SOCIEDAD, MUY MAL NEGOCIO.

LAS CONSECUENCIAS 8QD VRFLHGDG GRQGH XQD SURSRUFLyQ tan elevada de los puestos de trabajo HV RFXSDGD SRU SHUVRQDV TXH WLHQHQ una titulaciĂłn mĂ­nima estĂĄ necesariaPHQWH FRQGHQDGD D H[SHULPHQWDU WUHV enfermedades: baja productividad, EDMD HTXLGDG H LQVROYHQFLD GH VX (VWDGR GH ELHQHVWDU ([DPLQpPRVODV XQD D una.

La baja productividad de esa sociedad es consecuencia ineludible del heFKR TXH ORV SXHVWRV GH WUDEDMR TXH QR UHTXLHUHQ PiV TXH OD WLWXODFLyQ PtQLPD obligatoria son de baja productividad.

3RU HVWH PRWLYR ODV HVWDGtVWLFDV GH OD OCDE (Organización para la CooperaFLyQ \ HO 'HVDUUROOR (FRQyPLFRV QRV LQIRUPDQ GH TXH HO DXPHQWR GHO 3,% HVSDxRO SRU KRUD WUDEDMDGD TXH KDEtD VLGR GHO DFXPXODWLYR HQ HO FLFOR HFRQymico 1985-94, solo fue del 0,8% en el ciclo 1995-2013. Mås adelante tendremos ocasión de valorar la importancia del SDVR GHO DO GH PRPHQWR EDVWH GHMDU FRQVWDQFLD GH TXH DTXHO HUD muy similar a las tasas obtenidas en ambos ciclos por tres conjuntos de paíVHV D ORV TXH PH UHIHULUp PiV DGHODQWH ORV ³OLEHUDOHV´ ORV ³VRFLDOGHPyFUDWDV´ \ (VWDGRV 8QLGRV

3RU OR TXH VH UHÂżHUH D OD HTXLGDG WDPSRFR SXHGH VRUSUHQGHUQRV TXH XQ SDtV TXH DGHPiV GH WHQHU WDQWR paro, presenta una proporciĂłn tan DOWD GH WUDEDMDGRUHV SRFR FDOLÂżFDGRV \ DxDGiPRVOR PDO SDJDGRV VH KD\D convertido en uno de los paĂ­ses mĂĄs GHVLJXDOHV GH (XURSD $Vt OR SRQH GH PDQLÂżHVWR OD FRPSDUDFLyQ GH QXHVWURV indicadores tanto con los de los paĂ­ses nĂłrdicos como con los de los anglosaMRQHV $Vt HO UDWLR GH GHFLOHV TXH H[SUHVD OD UHODFLyQ HQWUH OR TXH JDQD HO

10% con mayores ingresos y el 10% con menores ingresos, alcanza un vaORU GH HQ (VSDxD FRQWUD WDQWR HQ 'LQDPDUFD FRPR HQ HO 5HLQR 8QLGR 3RU OR TXH VH UHÂżHUH DO UDWLR GH TXLQWLOHV HV GH HQ (VSDxD GH HQ 'LQDPDUFD \ GH HQ HO 5HLQR 8QLGR (V LPSRUWDQWH GHVWDFDU TXH HVWH GHVHTXLOLEULR QR VH GHEH DO KHFKR GH TXH los de arriba se apropien de una parte H[WUDRUGLQDULDPHQWH LPSRUWDQWH HQ EspaĂąa, tanto el 10% como el 1% mĂĄs alto se apropian de proporciones de la renta relativamente moderadas en el FRQWH[WR HXURSHR TXH D VX YH] VRQ PXFKR PiV PRGHUDGDV TXH ODV TXH VH GDQ HQ (VWDGRV 8QLGRV

Finalmente, una sociedad con una proporciĂłn tan alta de trabajadores SRFR FDOLÂżFDGRV HVWi FRQGHQDGD D OD LQVROYHQFLD GH VX (VWDGR GH ELHQHVWDU 3RU OR TXH VH UHÂżHUH DO VLVWHPD GH SHQVLRQHV VX HVWDELOLGDG UHTXLHUH TXH grosso modo, la masa salarial crezca (en tĂŠrPLQRV UHDOHV SUHFLVDPHQWH D XQD WDVD GHO /D PDVD VDODULDO FUHFH SRU GRV PRWLYRV SRU HO FUHFLPLHQWR GHPRJUiÂżco y por el aumento de la productividad TXH SHUPLWH HO FUHFLPLHQWR GH ORV VDODULRV +DVWD DKRUD DTXHOOD FLIUD VH FRQseguĂ­a fĂĄcilmente gracias al crecimiento GHPRJUiÂżFR SHUR ODV SHUVSHFWLYDV HQ HO

NIVELES DE FORMACIĂ&#x201C;N DE LA POBLACIĂ&#x201C;N OCUPADA, %, 2014, EUROSTAT EspaĂąa

Austria

Terciarios

48,8%

42,0%

Secundaria postobligatoria

23,1%

51,0%

Hasta la secundaria inferior

28,1%

7%

9

ACTUALIDAD

futuro inmediato son de estancamiento del nĂşmero de personas en edad de traEDMDU (Q HVWH QXHYR FRQWH[WR HO KHFKR GH TXH OD SURGXFWLYLGDG VROR FUH]FD DO 0,8% obligarĂĄ, en el futuro inmediato D WDQ VROR TXLQFH DxRV YLVWD R ELHQ DO recorte de las pensiones en un 25% o a un alargamiento de la edad de jubilaFLyQ D ORV DxRV 3RU OR TXH VH UHÂżHUH D ORV SURJUDPDV GHO (VWDGR GH ELHQHVWDU TXH VH ÂżQDQFLDQ con impuestos (la educaciĂłn, la sanidad \ OD D\XGD D OD GHSHQGHQFLD VX FRVWH aplicado a una persona media duplica lo TXH WULEXWDUi D OR ODUJR GH VX YLGD XQD SHUVRQD TXH LQJUHVH HXURV FDGD mes. Si en vez de ingresar esa cantidad, la persona ingresa el salario mĂ­nimo LQWHUSURIHVLRQDO HXURV DxR HO FRVWH GH DTXHOORV VHUYLFLRV WULSOLFD ORV LQJUHVRV LPSRVLWLYRV JHQHUDGRV (Q GHÂżQLWLYD XQ WUDEDMDGRU SRFR FDOLÂżFDGR \ PDO remunerado puede ser una buena cosa SDUD HO HPSUHVDULR TXH OH FRQWUDWD \ SDUD los consumidores de sus productos, pero desde el punto de vista del conjunto de la sociedad, es muy mal negocio.

LOS REMEDIOS Y QUIĂ&#x2030;N LOS APLICA En el mundo occidental hay un total GH GLHFLVpLV SDtVHV TXH VRQ D OD YH] PiV prĂłsperos (en tĂŠrminos de renta per cĂĄSLWD \ PiV HTXLWDWLYRV HQ WpUPLQRV GH GLVWULEXFLyQ GH HVD UHQWD TXH QRVRWURV Ese conjunto de paĂ­ses, a su vez, se pueGH GLYLGLU HQ GRV JUXSRV HO GH ORV TXH WLHQHQ OD SUHVLyQ ÂżVFDO VLJQLÂżFDWLYDPHQWH PiV DOWD TXH OD HVSDxROD HQWUH HO \ HO \ TXH LQFOX\H ORV SDtVHV HXURSHRV FRQWLQHQWDOHV H[FHSWR 6XL]D DGHPiV GH &DQDGi TXH SRGHPRV GHQRPLQDU VRFLDOGHPyFUDWDV \ HO JUXSR GH ORV TXH la tienen algo mĂĄs baja (entre el 34 y el \ TXH LQFOX\H ORV DQJORVDMRQHV H[FHSWR (VWDGRV 8QLGRV \ &DQDGi DGHPiV GH 6XL]D \ TXH SRGHPRV GHQRPLQDU OLEHUDOHV (VWDGRV 8QLGRV QR IRUPD SDUWH de ninguno de esos dos grupos, puesto TXH DXQTXH VRQ PiV SUyVSHURV TXH QRVRWURV WDPELpQ VRQ PHQRV HTXLWDWLYRV /D H[LVWHQFLD GH HVRV GRV JUXSRV GH SDtVHV SRQH GH PDQLÂżHVWR TXH FRQWUD la retĂłrica de cierta derecha segĂşn la FXDO PHMRUDU QXHVWUD SURVSHULGDG H[LJH EDMDU OD SUHVLyQ ÂżVFDO KD\ SDtVHV TXH OD tienen mucho mĂĄs alta y son mĂĄs prĂłsSHURV TXH QRVRWURV 3HUR WDPELpQ SRQH GH PDQLÂżHVWR TXH FRQWUD OD UHWyULFD GH FLHUWD L]TXLHUGD VHJ~Q OD FXDO HO DXPHQWR GH OD SUHVLyQ ÂżVFDO HV QHFHVDULR SDUD PHMRUDU OD HTXLGDG KD\ SDtVHV TXH WH10

QLpQGROD PiV EDMD VRQ PiV HTXLWDWLYRV TXH QRVRWURV Volvamos a la proporciĂłn de puesWRV GH WUDEDMR SRFR FDOLÂżFDGRV \ PDO UHPXQHUDGRV 1R GHEHUtD VRUSUHQGHUQRV FRQVWDWDU TXH WRGRV \ FDGD XQR GH DTXHOORV SDtVHV XWLOL]DQ DOJ~Q PHFDQLVmo para evitar su proliferaciĂłn. Concretamente, alguno de los siguientes: 8Q VDODULR PtQLPR TXH HTXLYDOH DSUR[LPDGDPHQWH DO GHO 3,% SHU FiSLWD 5HLQR 8QLGR ,UODQGD 1XHYD =HODQGD $XVWUDOLD %pOJLFD )UDQFLD \ $OHPDQLD 8Q VLVWHPD GH GHWHUPLQDFLyQ GH los salarios mediante la intervenciĂłn de VLQGLFDWRV TXH IRUPDQ SDUWH GH ORV yUganos gestores de la polĂ­tica econĂłmica, HQ OR TXH FRQVWLWX\H XQ VLVWHPD FRQFHUtado de gestiĂłn econĂłmica: los paĂ­ses QyUGLFRV $OHPDQLD $XVWULD 3DtVHV %Djos y Suiza.

ÂżPOR QUĂ&#x2030; PAĂ?SES IDENTIFICADOS CON LA LIBERTAD DE EMPRESA HAN INTRODUCIDO RESTRICCIONES EN LA CAĂ?DA DE LOS SALARIOS? 3. La restricciĂłn enĂŠrgica de la inmiJUDFLyQ GH SHUVRQDO SRFR FDOLÂżFDGR &DQDGi $XVWUDOLD 1XHYD =HODQGD \ 6XL]D (Q GHÂżQLWLYD VL KD\ SDtVHV TXH QR H[SHULPHQWDQ QL OD SUROLIHUDFLyQ GH SXHVWRV GH WUDEDMR SRFR FDOLÂżFDGRV \ mal remunerados ni sus consecuencias, no es ni por cultura ni por geografĂ­a, VLQR SRUTXH KDQ UHJXODGR HO PHUFDGR laboral para evitarlo.

POR QUĂ&#x2030; LO HACEN 1R UHVXOWD VRUSUHQGHQWH TXH XQ SDtV LGHQWLÂżFDGR FRQ OD VRFLDOGHPRFUDFLD como lo son los nĂłrdicos o los germĂĄnicos, haya establecido de una manera u otra una restricciĂłn en la caĂ­da de los VDODULRV SXHVWR TXH HOOR HVWi HQ HO $'1 GH ORV VLQGLFDWRV TXH IRUPDQ SDUWH LQKHUHQWH GHO VLVWHPD $KRUD ELHQ ¢SRU TXp SDtVHV LGHQWLÂżFDGRV FRQ OD OLEHUWDG de empresa y muy poco proclives al intervencionismo, segĂşn acabamos de ver, tambiĂŠn han introducido restricciones en la caĂ­da de los salarios?

Obviamente, una razón puede ser OD MXVWLFLD VRFLDO TXH HQ OD WHUPLQRORgía política de la derecha anglosajona, WLHQGH D GHQRPLQDUVH ³FRPSDVLyQ´ 6LQ embargo, hay dos razones adicionales: OD H¿FLHQFLD \ OD DYHUVLyQ D VXELU ORV LPpuestos.

3RU OR TXH VH UHÂżHUH D OD HÂżFLHQFLD UHFRUGHPRV TXH XQD HFRQRPtD GH PHUFDGR HV HÂżFLHQWH HQ OD PHGLGD HQ TXH ORV SUHFLRV UHĂ&#x20AC;HMHQ FRUUHFWDPHQWH HO FRVWH GH ORV SURGXFWRV SXHVWR TXH HO SUHFLR FRQVWLWX\H OD VHxDO TXH UHFLEHQ ORV DJHQWHV \ HO LQFHQWLYR VREUH HO TXH basan sus decisiones. Como ya hemos visto, en una sociedad dotada de un Estado de bienestar como el nuestro, el precio de los productos y servicios TXH LQFRUSRUDQ WUDEDMDGRUHV FRQ VDlarios bajos transmite informaciĂłn de PDQHUD LQFRUUHFWD SRUTXH HQ UHDOLGDG su coste es mayor. Dicho de otra manera, cuando un consumidor es atendido SRU XQ FDPDUHUR TXH FREUD HO VDODULR mĂ­nimo interprofesional espaĂąol, estĂĄ siendo subvencionado por la sociedad, SXHVWR TXH HVH VHUYLFLR FXHVWD PXFKR PiV GH OR TXH pO SDJD (Q (VSDxD OD abundancia de puestos de trabajo poco UHPXQHUDGRV GD OXJDU D XQ Ă&#x20AC;XMR JLJDQtesco de subvenciones encubiertas y, por tanto, a una enorme desviaciĂłn del Ăłptimo de mercado.

3RU OR TXH VH UHÂżHUH D ORV LPSXHVWRV HO (VWDGR GH ELHQHVWDU GHEH VHU ÂżQDQFLDdo por alguien. Los trabajadores con ingresos bajos, ya lo hemos visto, apenas SDJDQ XQD IUDFFLyQ GH OR TXH FXHVWDQ GH PDQHUD TXH VX SDUWH GHEH VHU ÂżQDQFLDGD con impuestos sobre la clase media. Si los paĂ­ses liberales desean disfrutar de un Estado de bienestar potente y manWHQHU EDMD OD SUHVLyQ ÂżVFDO QR WLHQHQ RWUR UHPHGLR TXH UHGXFLU OD SURSRUFLyQ GH WUDEDMDGRUHV FRQ LQJUHVRV EDMRV 3RU HVR QR GHEHUtD H[WUDxDUQRV TXH DXQTXH HO VDODULR PtQLPR HQ HO 5HLQR 8QLGR HV XQ VXSHULRU DO HVSDxRO PHGLGR HQ WpUPLQRV GH SRGHU GH FRPSUD HO JRbierno conservador britĂĄnico acabe de anunciar su aumento en un 34% duranWH OD SUHVHQWH OHJLVODWXUD \ TXH OD UD]yQ TXH KD\D DGXFLGR SDUD MXVWLÂżFDUOR KD\D VLGR OD LQFDSDFLGDG GH VHJXLU ÂżQDQFLDQdo el Estado de bienestar.

En conclusiĂłn, si deseamos aumentar nuestra prosperidad, mejorar nuesWUD HTXLGDG \ SURWHJHU QXHVWUR (VWDGR de bienestar, el aumento del salario mĂ­nimo interprofesional espaĂąol hasta HO GHO 3,% SHU FiSLWD XQRV HXURV DxR QR FRQVWLWX\H XQD FRQGLFLyQ VXÂżFLHQWH SHUR Vt QHFHVDULD 0LTXHO 3XLJ HV DXWRU GH Un bon paĂ­s no ĂŠs un paĂ­s low cost (GLFLRQV \ GH La gran estafa.

Una propuesta para sacar a EspaĂąa de la mediocridad 3DVDGR \ 3UHVHQWH

QUIM GUTIÉRREZ

#EmocionesEmidioTucci

SOLO EN

EMPRESAS

GERARDO PISARELLO

Primer teniente de alcalde y responsable de EconomĂ­a del Ayuntamiento de Barcelona

â&#x20AC;?

Tenemos la oportunidad de echar al PP del Gobierno y de cambiar Catalunya

Por GUILLEM TAPIA RedacciĂłn

A

quĂŠ destinarĂĄ el Ayuntamiento de Barcelona los 100 millones del superĂĄvit acumulado durante el aĂąo

2015?

El Ayuntamiento tenĂ­a un superĂĄvit totalmente desproporcionado. Nosotros no creemos en la obsesiĂłn por la HOLPLQDFLyQ GHO GpÂżFLW \ PHQRV HQ XQ momento de emergencia social. Estos 100 millones irĂĄn destinados a reforzar SODQHV GH HPSOHR D\XGD D OD YLYLHQGD EHFDV FRPHGRU SDJDU LQGHPQL]DFLRQHV para poder adquirir bienes inmuebles que se destinarĂĄn a vivienda y equipamientos sociales... Dedicaremos estos 100 millones a poner en marcha el plan 12

de choque social al que nos habĂ­amos comprometido con la ciudadanĂ­a. ÂżEl Ayuntamiento tiene que resignarse al hecho de que un vecino del barrio de Pedralbes viva de media 11 aĂąos mĂĄs que uno de Torre BarĂł?

Tenemos la obligaciĂłn de revertir esta situaciĂłn. No queremos una Barcelona dual que tenga ciudadanos de primera y de segunda y barrios de primera y de segunda. Tenemos que comenzar a combatir estas desigualdades con inversiĂłn HQ ORV EDUULRV PiV QHFHVLWDGRV \ HVWR HV algo que intentaremos plasmar en los presupuestos para 2016. ÂżSe ha conseguido algĂşn logro tangible en lo que a desahucios se UHÂżHUH" La voluntad de este Gobierno es hacer que la vivienda no sea un objeto de es-

â&#x20AC;?

SHFXODFLyQ VLQR XQ ELHQ GH SULPHUD necesidad accesible para la mayorĂ­a de los ciudadanos. Para conseguir esto lo primero que hemos hecho es sentar a ODV HQWLGDGHV ÂżQDQFLHUDV SDUD KDFHUOHV entender que tienen unas obligaciones FRPR VHUYLFLR S~EOLFR \ SODQWHDUOHV TXH tienen que cumplir con la ley. Ahora estamos esperando una respuesta y ya hemos iniciado algunos procesos sancionadores para que den a estos inmuebles vacĂ­os una funciĂłn social. TambiĂŠn hemos utilizado algunos instrumentos WpFQLFRV TXH WLHQH HO $\XQWDPLHQWR FRPR HV HO GHUHFKR GH WDQWHR \ UHWUDFWR para poder comprar algunas viviendas. ÂżQuĂŠ disfunciones detectan en el modelo turĂ­stico de la ciudad que a la larga puedan ponerlo en peligro?

Nos hemos encontrado con una situaciĂłn de desgobierno en el ĂĄmbito turĂ­stico que estaba generando problemas

ENTREVISTA

en diferentes distritos de la ciudad.

Creemos que el turismo es una fuente de ULTXH]D SHUR QR SXHGH VHU OD ~QLFD 4XHremos apostar por una economĂ­a diversiÂżFDGD TXH JHQHUH YDORU DxDGLGR \ RFXSDciĂłn de calidad. Dentro de este contexto FUHHPRV TXH HO WXULVPR WLHQH IXWXUR SHUR debe ser controlado y razonable. ÂżEstos cambios provocarĂĄn que los ingresos turĂ­sticos de la ciudad disminuyan?

No. Lo que queremos es evitar que despuĂŠs de la burbuja inmobiliaria que tuYLPRV KDFH XQRV DxRV DKRUD VH IRUPH una burbuja turĂ­stica. Pensamos que la regulaciĂłn no solo no disminuirĂĄ los inJUHVRV VLQR TXH FRQWULEXLUi D OD GLYHUVLÂżFDFLyQ GH OD HFRQRPtD \ D OD IRUWDOH]D GH ODV ÂżQDQ]DV GH OD FLXGDG ÂżEl turismo de grandes eventos como el Mobile World Congress se puede considerar turismo de calidad?

Necesitamos eventos que produzcan un retorno social y ambiental para la ciudad y que repercutan en el conjunto de la sociedad. Estamos totalmente a favor de una economĂ­a que apueste por la innovaciĂłn tecnolĂłgica y el desarrollo de nuevos sectores como la rehabilitaciĂłn energĂŠtiFD R XUEDQD 3RU WDQWR FUHHPRV TXH WRGR lo que sea un impulso de las nuevas tecnologĂ­as es una ganancia para la ciudad.

'HVGH HVWH SXQWR GH YLVWD HO 0:& SRGUtD VHU XQD RSRUWXQLGDG SHUR KD\ TXH FRQVHJXLU TXH ORV EHQH¿FLRV TXH JHQHUD QR VH queden en unas pocas manos. ¢4Xp KHUUDPLHQWDV ¿VFDOHV WLHQHQ en sus manos para redistribuir la riqueza en la ciudad?

De la misma forma que hemos aprobado una ampliaciĂłn presupuestaria para reorientar las inversiones en un sentiGR VRFLDO WDPELpQ FUHHPRV TXH HV QHFHVDULD XQD SROtWLFD ÂżVFDO TXH WHQJD XQ sentido redistributivo. Hemos hecho XQD SURSXHVWD GH RUGHQDQ]DV ÂżVFDOHV bastante prudente que tiene por objetiYR TXH GH FDUD DO DxR HO ,%, TXH HV HO SULQFLSDO LPSXHVWR GH OD FLXGDG no castigue las rentas mĂĄs bajas. TambiĂŠn hemos pedido una actualizaciĂłn GHO FDWDVWUR SDUD FRQ HO ÂżQ GH TXH HO LPSDFWR GHO ,%, VHD HIHFWLYDPHQWH UHGLVWULEXWLYR HQ HO FRQMXQWR GH OD FLXGDG y que los barrios mĂĄs castigados por OD FULVLV VDOJDQ EHQHÂżFLDGRV 3DUDOHODmente tambiĂŠn queremos utilizar todos 14

â&#x20AC;&#x153;EL GOBIERNO DE TRIAS HA SIDO DEMASIADO CONSERVADOR, PERO HIZO UNA GESTIĂ&#x201C;N MUY CUIDADOSA DE LAS FINANZAS DEL AYUNTAMIENTOâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x153;QUEREMOS EVITAR QUE DESPUĂ&#x2030;S DE LA BURBUJA INMOBILIARIA QUE TUVIMOS HACE UNOS AĂ&#x2018;OS, AHORA SE FORME UNA BURBUJA TURĂ?STICAâ&#x20AC;?

ORV LQVWUXPHQWRV TXH SHUPLWH OD OH\ FRPR VXEYHQFLRQHV R ERQLÂżFDFLRQHV para proteger a las familias numerosas y monoparentales. ÂżQue el CIS diga que Ada Colau es una de las polĂ­ticas mejor valoradas de EspaĂąa es un espaldarazo a su gestiĂłn?

La opiniĂłn ciudadana es muy importanWH SDUD QRVRWURV SHUR VRPRV PX\ DXWRexigentes y en ningĂşn caso caeremos en la autocomplacencia. TodavĂ­a quedan PXFKDV FRVDV SRU KDFHU \ DXQTXH HVWDmos contentos con estos datos tenemos que seguir trabajando.

Manuela Carmena anunció recientemente que el Ayuntamiento de Madrid rompería con las agenFLDV GH FDOL¿FDFLyQ ¢6H SODQWHD HO Ayuntamiento de Barcelona hacer algo similar?

1RVRWURV QR FUHHPRV HQ OD ÂżORVRItD GH las agencias de FDOLÂżFDFLyQ TXH D PHQXdo comparten la obsesiĂłn por la elimiQDFLyQ GHO GpÂżFLW D FXDOTXLHU SUHFLR 6LQ HPEDUJR LQFOXVR GHVGH ODV DJHQFLDV GH FDOLÂżFDFLyQ GH GHXGD HO $\XQWDPLHQWR de Barcelona es una instituciĂłn saneada \ FRQ XQD EXHQD VLWXDFLyQ ÂżQDQFLHUD Curiosamente nos encontramos ante la paradoja de que nuestra propuesta de ampliaciĂłn presupuestaria ha esWDGR ELHQ YLVWD SRU 6WDQGDUG 3RRUÂśV \ 0RRG\ÂśV DXQTXH HYLGHQWHPHQWH OD VLWXDFLyQ ÂżQDQFLHUD GH OD FLXGDG QR HV resultado Ăşnicamente de la gestiĂłn de Barcelona en ComĂş. ÂżPuede decirme algĂşn legado positivo del antiguo Gobierno de Xavier Trias?

4XL]i OD JHVWLyQ FXLGDGRVD GH ODV ÂżQDQzas es uno de los balances positivos. En ocasiones ha sido demasiado conservaGRU D QXHVWUR SDUHFHU SHUR HQ WpUPLnos generales ha sido una gestiĂłn muy FXLGDGRVD FRQ ODV ÂżQDQ]DV GHO $\XQWDPLHQWR 1R REVWDQWH WDPELpQ VRPRV

muy crĂ­ticos con organismos y empresas de la ciudad donde se han llevado a cabo malas prĂĄcticas que pueden incluso conducir a indicios penales. Es una situaciĂłn que nos hemos encontrado en OD HPSUHVD S~EOLFD %DUFHORQD 5HJLRQDO HQWUH RWUDV \ FXHVWD PXFKR FUHHU TXH HO alcalde Trias no tuviera conocimiento de estas situaciones.

Consiguieron ganar las elecciones en Barcelona, pero los resultados en el conjunto de Catalunya QR KDQ VLGR WDQ EXHQRV ¢$ TXp VH debe?

6RPRV FRQVFLHQWHV GH TXH ORV D\XQWDmientos son el ĂĄmbito mĂĄs cercano a OD FLXGDGDQtD \ SRU WDQWR HV GRQGH ORV cambios llegan de manera mĂĄs inmediata. Ahora el gran reto es proyectar esta voluntad de cambio en Catalunya.

Esto ha sido complicado en el contexto GH ODV HOHFFLRQHV GHO GH VHSWLHPEUH \D TXH HVWXYLHURQ PX\ SRODUL]DGDV pero creemos que de cara a las elecciones generales tenemos la oportunidad de que las periferias y las experiencias municipalistas hagan llegar el deseo de cambio al Estado. ÂżQuĂŠ resultados augura para la FRQĂ&#x20AC;XHQFLD GH L]TXLHUGDV HQ ODV elecciones generales?

Tenemos una gran oportunidad. No VROR GH HFKDU DO 3DUWLGR 3RSXODU TXH KD llevado a cabo polĂ­ticas que han producido un gran sufrimiento a segmentos PX\ LPSRUWDQWHV GH OD SREODFLyQ VLQR tambiĂŠn de cambiar Catalunya. Las RSFLRQHV GH FRQĂ&#x20AC;XHQFLD SXHGHQ VHUYLU para profundizar en los derechos sociaOHV SDUD JDUDQWL]DU XQ SURFHVR FRQVWLWXyente propio para Catalunya y tambiĂŠn para reclamar al Estado un referĂŠndum vinculante para decidir su futuro. ÂżSerĂ­a malo para Catalunya que Artur Mas volviera a ser presidente de la Generalitat?

Convergència i Unió ha sido responsable de buena parte de las políticas que han recortado derechos båsicos de la ciudadanía y ha estado implicada de IRUPD DFWLYD HQ FDVRV GH FRUUXSFLyQ \ SRU WDQWR QR HV XQD IXHU]D SROtWLFD HQ condiciones de construir el país mås MXVWR OLPSLR \ GHPRFUiWLFR TXH QHFHVLWDPRV DKRUD PLVPR 3RU WDQWR TXH $UWXU 0DV FRQWLQ~H HQFDEH]DQGR HVWH proyecto sería una muy mala noticia para nosotros.

EMPRESAS

La industria espaĂąola es crucial para fortalecer el crecimiento econĂłmico LO RELEVANTE ES CONTAR CON UNA INDUSTRIA AMPLIA, PERO CIMENTADA EN UNA ESTRUCTURA SESGADA HACIA SECTORES QUE INCLUYAN TECNOLOGĂ?A MEDIA Y ALTA. UN LARGO PROCESO DE DESINDUSTRIALIZACIĂ&#x201C;N Profesora Titular de EconomĂ­a Aplicada de la UNED y Funcas.

No nos equivoquemos, la crisis econĂłmica no ha provocado la desindustrializaciĂłn en las economĂ­as occidentales. l interĂŠs por la industria ha La industria ya estaba perdiendo peso pasado a ser prioritario en en el conjunto de la economĂ­a desde los debates econĂłmicos y KDFtD EDVWDQWH WLHPSR \ KD VLGR XQ IHen la agenda de las autori- nĂłmeno intensamente estudiado. El dades responsables de dise- cambio de la estructura sectorial se Ăąar y ejecutar las polĂ­ticas econĂłmicas. DFHSWDED FRPR XQD WUDVIRUPDFLyQ LQ(VWH UHQRYDGR LQWHUpV VH MXVWLÂżFD SRU trĂ­nseca al desarrollo econĂłmico que la incertidumbre surgida respecto a la culminaba con un sector servicios muy PD\RU GLÂżFXOWDG SDUD FUHFHU GH IRUPD extenso. Cuando se comenzĂł a hablar sostenida cuando no se dispone de un GH GHVLQGXVWULDOL]DFLyQ VH KDFtD UHIHVHFWRU LQGXVWULDO PDQXIDFWXUDV IXQGD- rencia al desplazamiento de las indusPHQWDOPHQWH IXHUWH \ DUUDLJDGR HQ HO trias del centro de las ciudades hacia ODV DIXHUDV 0iV WDUGH HVWH GHVSOD]Dmodelo productivo.

Por MARĂ?A JOSĂ&#x2030; MORAL

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miento se producĂ­a desde los paĂ­ses mĂĄs desarrollados hacia los paĂ­ses prĂłximos con menor desarrollo (por ejemplo, desde el centro de Europa hacia los paĂ­ses del este). Recientemente, la irrupciĂłn de los paĂ­ses emergentes ha llevado a la creaciĂłn de cadenas de producciĂłn globales y el desplazamiento de la industria estĂĄ motivado por la bĂşsqueda, en cualquier parte del mundo, de costes laborales mĂĄs reducidos que mantengan niveles de calidad aceptables.

La economĂ­a espaĂąola no ha sido ajena a este dilatado proceso. Con el desarrollo econĂłmico, primero se redujo el sector primario y, despuĂŠs, el sector industrial para dar paso a un sector servicios cada vez mĂĄs amplio.

Conviene remarcar que, aunque durante este proceso el peso de la industria en las actividades productivas de la economĂ­a disminuye, el valor nominal de la producciĂłn industrial sigue

EMPRESAS

EL DESPLAZAMIENTO DE LA INDUSTRIA ESTĂ MOTIVADO POR LA BĂ&#x161;SQUEDA DE COSTES LABORALES MĂ S REDUCIDOS. EL EMPLEO INDUSTRIAL ES MĂ S ESTABLE, Y EN LA CONSTRUCCIĂ&#x201C;N, AGRICULTURA Y SERVICIOS ES MUCHO MAS TEMPORAL. UNA PREOCUPACIĂ&#x201C;N RENOVADA POR POTENCIAR LA INDUSTRIA Existen varias razones que se ponen de PDQLÂżHVWR FRQ PD\RU YLUXOHQFLD GXUDQWH OD FULVLV HQ ODV TXH VH IXQGDPHQWD HVWD corriente de mayor interĂŠs por la indusWULD &RQRFHU HVWDV UHĂ&#x20AC;H[LRQHV HV LPprescindible para entender la relevancia que la industria espaĂąola conserva, a SHVDU GHO GXUR DMXVWH VXIULGR HQWUH \ GH FDUD D IRPHQWDU \ IRUWDOHFHU un crecimiento sĂłlido y sostenido.

una tendencia creciente. AsĂ­, en el aĂąo 2000 la industria espaĂąola era responsable del 20,6% del VAB total y en 2007 se habĂ­a reducido al 18,2%. Sin embargo, el valor de la producciĂłn industrial creciĂł a una tasa media anual del 5,6%. Lo que ocurre es que este DYDQFH IXH LQIHULRU DO SURWDJRQL]DGR por el sector servicios o la construcciĂłn cuyos precios, ademĂĄs, subĂ­an mĂĄs rĂĄpidamente de la variaciĂłn que experimentada en los precios industriales.

La desindustrializaciĂłn tambiĂŠn PXHVWUD VXV HIHFWRV HQ HO HPSOHR (Q HVWD YDULDEOH D GLIHUHQFLD GHO YDORU DxDdido, desde comienzos del siglo XXI se produce una contenciĂłn en las personas ocupadas en la industria e incluso en algunos aĂąos una reducciĂłn. Por tanto, se produjo un rĂĄpido declive del empleo industrial pasando de un 18,4% de los ocupados en 2000 a un 14,8% en 2007.

1. La industria ofrece mayor capacidad de resistencia ante situaciones de recesiĂłn La crisis econĂłmica ha puesto de maniÂżHVWR TXH SDtVHV TXH FRQWDEDQ FRQ XQD LQGXVWULD IXHUWH HQ HO PRPHQWR GH LQLFLDUVH OD UHFHVLyQ KDQ FRQVHJXLGR VXIULU FRQ PHQRU LQWHQVLGDG ORV HIHFWRV QHJDtivos de la crisis; mientras que las economĂ­as cuyo sector industrial se habĂ­a debilitado en exceso han experimentado mayores retrocesos en su riqueza (y HQ HO HPSOHR 6H HVJULPH FRPR UHIHUHQte el caso de Alemania cuya industria en 2007 representaba el 26,4% del VAB total y entre 2008 y 2013 ha registrado un crecimiento positivo medio anual del 0,62%. Por el contrario, EspaĂąa y el Reino Unido cuyo sector industrial preVHQWDED HO \ GHO 9$% WRWDO respectivamente, han mostrado peores resultados con sendas caĂ­das en el PIB real que en tasa media anual llegan al -1,16% en el primero y del -0,15% en el segundo.

Sin embargo, esto es una evidencia que no debe trasladarse a teorĂ­a. Es preciso incluir matices, puesto que existen ejemplos que la contradicen como Italia cuya industria generaba el 20,8% de su VAB en 2007 y durante la crisis su PIB real ha caĂ­do a una tasa anual del -1,42%. Esto indica que lo relevante es contar con una industria amplia, pero cimentada en una estructura sesgada hacia sectores que incluyan tecnologĂ­a media y alta.

2. Mejores condiciones del empleo industrial Por una parte, existe mayor estabilidad GHO HPSOHR LQGXVWULDO IUHQWH D OD HOHYDda temporalidad del empleo en la construcciĂłn y la agricultura, pero tambiĂŠn en los servicios. En el del tercer trimestre de 2015 los datos de la Encuesta de PoblaciĂłn Activa (EPA) indican que la tasa de temporalidad en la industria es GHO IUHQWH D XQD WDVD PHGLD GHO 26,2% (en los servicios es igual a 25,0% y en la construcciĂłn 42,7%). AdemĂĄs, esta caracterĂ­stica se observa tanto en etapas expansivas de la economĂ­a como en las recesivas siendo la evidencia espaĂąola contundente. Durante la etapa expansiva la tasa de temporalidad era muy superior a la actual (un 30,0% en el primer trimestre de 2008), e incluso entonces sĂłlo un 21,8% de los asalariados en el sector industrial tenĂ­an un contrato temporal. Por otra parte, se REVHUYD XQD PD\RU FXDOLÂżFDFLyQ HQ HO empleo industrial que en el empleo en la construcciĂłn, en la agricultura o en gran parte de los servicios. Ambos rasgos GHÂżQLWRULRV XQLGRV D OD PD\RU LQFRUporaciĂłn de capital y bienes de equipo MXVWLÂżFD TXH ORV LQFUHPHQWRV GH SURGXFtividad en la industria sean superiores a los generados en la economĂ­a.

Hablar de mejores condiciones laborales cuando el sector industrial ha VXIULGR XQD IXHUWH GHVWUXFFLyQ GH HPSOHR TXH KD DIHFWDGR D PLO SHUVRnas entre 2008 y 2013 parece contradictorio. Sin embargo, esta correcciĂłn en los modelos productivos supone que los asalariados que permanecen en las HPSUHVDV SRVHHQ XQD PD\RU FXDOLÂżFDFLyQ TXH FRQOOHYD XQD PD\RU HÂżFLHQFLD y competitividad. Esto ha permitido un incremento anual del salario medio en ODV PDQXIDFWXUDV HQ HVWH SHULRGR GH XQ 1,2% que comparado con otros sectores es muy elevado. De hecho, el salario medio no ha aumentado en la mayorĂ­a de ORV VHUYLFLRV \ HQ ORV VHUYLFLRV GH LQIRUmaciĂłn y comunicaciĂłn â&#x20AC;&#x201C;que emplean D ORV WUDEDMDGRUHV GH PD\RU FXDOLÂżFDciĂłnâ&#x20AC;&#x201C; se registra un incremento anual del 0,85%.

3. La industria es responsable de la mayor parte de las exportaciones En un mundo cada vez con economĂ­as mĂĄs interrelacionadas y con crecientes cadenas de producciĂłn globales, la exportaciĂłn de productos industriales 17

EMPRESAS

HV IXQGDPHQWDO HQ ODV EDODQ]DV FRPHUciales. En EspaĂąa, las exportaciones de productos industriales suponen cerca del 70% de los ingresos por exportaciones de bienes. Pero, ademĂĄs, en nuestro caso, mantener una senda creciente de ingresos por exportaciones es crucial porque, aunque ahora los bajos precios energĂŠticos no presionan en las importaciones, existe una elevada propensiĂłn marginal a importar que es preciso neutralizar para no depositar todo el coste GH OD ÂżQDQFLDFLyQ GHO GpÂżFLW FRPHUFLDO sobre el turismo.

La posiciĂłn reciente de las exportaciones de productos industriales se puede catalogar de extraordinaria en un perĂ­odo de retroceso del comercio mundial. Los empresarios, ante la debilidad de la demanda interna durante la crisis, han sabido buscar nuevos mercados H[WHULRUHV VDOLHQGR IXHUD LQFOXVR GH OD 8QLyQ (XURSHD (Q HIHFWR ODV H[SRUWDciones mantienen su excelente trayectoria y, entre enero y septiembre de 2015, han crecido un 4,4% respecto al mismo periodo de 2014. Los sectores que lideran este crecimiento son el sector del automĂłvil (con un crecimiento inteUDQXDO GHO HO VHFWRU GH DOLPHQWDciĂłn, bebidas y tabaco, y el de productos TXtPLFRV 0iV UHOHYDQWH VL FDEH HV TXH estos tres sectores constituyen el 47,5% del total de las exportaciones espaĂąolas, por tanto, este dinamismo permite WHQHU PX\ EXHQDV H[SHFWDWLYDV IXWXUDV 4. MĂĄs de la mitad de la innovaciĂłn espaĂąola se realiza en la industria La contribuciĂłn de la industria en el sistema de innovaciĂłn es decisiva con un 51% de la inversiĂłn en innovaciĂłn, muy superior a su aportaciĂłn al VAB espaĂąol (un 17,6% en 2013). Todos los indicadores de innovaciĂłn revelan esta preponderancia. Las empresas industriales, aunque son mucho menos numerosas que las de servicios, representan el 45,8% de las empresas espaĂąolas que invierten en I+D. AdemĂĄs, a pesar de que en los Ăşltimos aĂąos han reducido VX Q~PHUR PiV LQWHQVDPHQWH HVD FLIUD muestra una tendencia creciente.

Conviene seĂąalar que, a veces, surJHQ GLÂżFXOWDGHV HQ ODV DFWLYLGDGHV PiV innovadoras en empresas que han seguido estrategias de deslocalizaciĂłn de su proceso productivo bĂĄsico (mĂĄs intensivo en trabajo) y que han dejado en la matriz solo las actividades de alta 18

FXDOLÂżFDFLyQ (VWRV REVWiFXORV HPHUJHQ GHELGR D OD IDOWD GH FRQH[LyQ HQWUH ORV departamentos tecnolĂłgicos y de innovaciĂłn con la cadena productiva que impide reconocer las necesidades de innovaciĂłn y las vĂ­as de mejora en el proceso productivo. Por ello, en algunos sectores â&#x20AC;&#x201C;conscientes de este problemaâ&#x20AC;&#x201C; se ha vuelto a revertir parte de la producFLyQ D OD PDWUL] FRQ HO ÂżQ GH IRPHQWDU HO desarrollo tecnolĂłgico.

POR UN RENACIMIENTO DE LA INDUSTRIA 3RU WDQWR HVWi PiV TXH MXVWLÂżFDGR HO atractivo de conseguir, conservar y FXLGDU XQD LQGXVWULD UREXVWD \ HÂżFD] como condiciĂłn necesaria (aunque no VXÂżFLHQWH SDUD DOFDQ]DU XQ PRGHOR productivo que asegure un crecimiento econĂłmico sostenido. Es por ello que en todos los paĂ­ses occidentales estĂĄ

LAS EXPORTACIONES DE PRODUCTOS INDUSTRIALES SUPONEN CERCA DEL 70% DE LOS INGRESOS POR EXPORTACIONES DE BIENES. LA COMISIĂ&#x201C;N EUROPEA HA ESTABLECIDO COMO OBJETIVO QUE EL SECTOR INDUSTRIAL EN EL AĂ&#x2018;O 2020 GENERE EL 20% DEL PIB. vigente la idea de diseĂąar e implementar polĂ­ticas industriales en busca de un renacimiento de la industria que se ha denominado tambiĂŠn reindustrializaciĂłn de las economĂ­as. La ComisiĂłn Europea (en diciembre de 2014) en su LQIRUPH Âł)RU D (XURSHDQ ,QGXVWULDO 5HQDLVVDQFH´ DÂżUPD TXH ÂłXQD EDVH LQGXVWULDO IXHUWH HV IXQGDPHQWDO SDUD OD recuperaciĂłn econĂłmica y la competitividad europeasâ&#x20AC;? y ha establecido como objetivo que el sector industrial en el aĂąo 2020 genere el 20% del PIB. Todos estamos de acuerdo en que debemos potenciar una industria resistente. Sin embargo, el debate se estĂĄ FHQWUDQGR GHPDVLDGR HQ OD ÂłFXDQWtD´ de la participaciĂłn de la industria en la economĂ­a y no todos los paĂ­ses tendrĂĄn la misma industria aunque se llegara al 20%. En el caso espaĂąol, ha existido una acusada externalizaciĂłn hacia empresas de servicios de actividades que se realizaban en empresas industriales.

Esto provoca un cambio contable que reduce la presencia de la industria pero

QR VLJQL¿FD TXH VHD PHQRV FRPSHWLWLYD de manera que no se deberían dedicar HVIXHU]RV D UHYHUWLU HVWD VLWXDFLyQ /DV voluntades de los empresarios y de la política industrial deberían dirigirse y poner el acento en buscar una mayor ³FDOLGDG´ GH OD HVWUXFWXUD LQGXVWULDO HV GHFLU TXH VH IXQGDPHQWH HQ DFWLYLGDGHV asociadas a tecnologías medias y altas.

La reestructuraciĂłn de la industria espaĂąola durante los Ăşltimos aĂąos va en la buena direcciĂłn, ya que estĂĄ creciendo la presencia de los sectores de tecnologĂ­a alta y media alta. La crisis ha LQWHQVLÂżFDGR HVWD WHQGHQFLD SRQLHQGR GH PDQLÂżHVWR OD FDSDFLGDG GH UHVLVWHQcia de estos sectores que exportan mĂĄs y estĂĄn menos expuestos a la caĂ­da de la demanda interna. AsĂ­, en 2005, tan VROR HO GHO YDORU DxDGLGR GH ODV PDQXIDFWXUDV FRUUHVSRQGtD D VHFWRUHV con intensidad tecnolĂłgica alta (proGXFWRV IDUPDFpXWLFRV HTXLSRV LQIRUPiWLFRV \ GH RÂżFLQD DSDUDWRV \ PDWHULDO electrĂłnico, y construcciĂłn aeronĂĄutica y espacial); pero en 2013 estos productos suman el 8,2% del valor aĂąadido de PDQXIDFWXUDV En consecuencia, la industria espaĂąola la sitĂşa en buena posiciĂłn para garantizar la incorporaciĂłn de bienes de equipo, tecnologĂ­a, innovaciĂłn y trabaMDGRUHV FXDOLÂżFDGRV 3RU XQD SDUWH OD utilizaciĂłn de la capacidad productiva HQ ODV PDQXIDFWXUDV HVWi DXPHQWDQGR En lo que va de aĂąo, el Ă­ndice de utilizaciĂłn de la capacidad productiva estĂĄ en 77,5 prĂłximo a 80,1 (valor alcanzado en 2008) y ya lejano de 71,1 (mĂ­nimo alFDQ]DGR HQ 3RU RWUD SDUWH GHVGH hace aĂąo y medio se estĂĄ creando empleo neto en la industria como indican las tasas interanuales positivas desde mayo de 2014 en el nĂşmero de trabajadores dados de alta en la Seguridad Social. A partir de esta base, las empresas pueden seguir mejorando su productividad (modelo de producciĂłn) y su competitividad (relaciĂłn entre el modelo productivo y los costes de producciĂłn).

Con todo ello, los productos industriales espaĂąoles podrĂĄn, en el mercado inWHULRU HQIUHQWDUVH D ODV LPSRUWDFLRQHV en mejores condiciones y, en los mercados internacionales, mantener unas exportaciones atractivas que consoliden su cuota mundial. Los Ăşltimos datos disponibles corroboran que se poseen ORV FLPLHQWRV SDUD HO IRUWDOHFLPLHQWR GH la industria y, con ello, asegurar un creFLPLHQWR ÂżUPH \ GXUDGHUR

ANĂ LISIS

Planes de pensiones: un producto de ahorro a largo plazo PARA EVITAR PROBLEMAS, SI QUEREMOS UNA JUBILACIĂ&#x201C;N EN CONDICIONES, NO QUEDA MĂ S REMEDIO QUE PENSAR EN AHORRAR A LARGO PLAZO. Por PAU A. MONSERRAT Director editorial de iAhorro.com

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n EspaĂąa existe un problema grave y que no se ha afrontado con la decisiĂłn que deberĂ­a por los poderes pĂşblicos, que conocen desde hace aĂąos que el sistema de reparto no aguanta una pirĂĄmide de poblaciĂłn como la espaĂąola, con cada vez mĂĄs jubilados y menos trabajadores activos que sufragar las pensiones de cada perĂ­odo.

En su momento el Gobierno decidiĂł crear un Fondo de Reserva de la Seguridad Social a modo de hucha para las pensiones, con la idea de tener un remanente ante desfases temporales entre lo que aportan los trabajadores en activo y lo que reciben los pensionistas. De los PLOORQHV TXH WHQtD HO IRQGR D Âżnales de 2011, ya solo quedan 39.520 millones. Cada mes en pensiones se pagan unos 8.000 millones de euros, lo que supone que la hucha en estos momentos podrĂ­a hacer frente a cinco meses de pensiones, a lo sumo. Para evitar problemas, hay que implementar reformas estructurales del sistema, para combinar el sistema de reparto y de capitalizaciĂłn, debate del que huyen los polĂ­ticos.

Si queremos una jubilaciĂłn en condiciones, no queda mĂĄs remedio que pensar en ahorrar a largo plazo. Una opciĂłn a tener en cuenta son los planes de pensiones.

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ÂżQUĂ&#x2030; SON LOS PLANES DE PENSIONES? Un vehĂ­culo de inversiĂłn complementario a la jubilaciĂłn pĂşblica, que se gestiona de acuerdo con una determinada polĂ­tica de inversiĂłn, que busca que el SDUWtFLSH R VXV EHQHÂżFLDULRV FREUHQ HQ forma de renta o capital un dinero cuando se produzca la contingencia pactada (jubilaciĂłn, invalidez, dependencia o fallecimiento) o en determinados supuestos extraordinarios (enfermedad grave, desempleo de larga duraciĂłn y ejecuciones hipotecarias, bajo los supuestos establecidos por la ley).

El instrumento mediante el cual invierten los planes de pensiones son los fondos de pensiones, que gestionan las aportaciones de los partĂ­cipes del plan y los rendimientos obtenidos. Son instrumentos muy similares a los fondos de inversiĂłn.

PUNTOS A TENER EN CUENTA A LA HORA DE COMPARAR PLANES DE PENSIONES Un ahorrador que asume el esfuerzo de ahorrar a largo plazo tiene que tener varias ideas generales en mente: 1. Formarse e informarse. Obtener los conocimientos bĂĄsicos del funcioQDPLHQWR GH ORV SURGXFWRV ÂżQDQFLHURV y saber compararlos es esencial. GuĂ­as gratuitas y herramientas on line como las que ofrecemos en iAhorro.com son muy Ăştiles para esta preparaciĂłn inicial.

Lo ideal es tener acceso a asesores independientes (el empleado del banco no lo HV TXH HVWXGLHQ QXHVWUR SHUÂżO \ QRV UHcomienden los planes de pensiones que mejor se adaptan a este.

'LYHUVLÂżFDU No tiene sentido ahorrar en un solo tipo de producto o en un solo activo. AdemĂĄs de los planes de pensiones, hay que conocer los vehĂ­culos de inversiĂłn complementarios, como los fondos de inversiĂłn o los seguros de ahorro.

$FRPRGDU VX HVWUDWHJLD GH LQYHUVLyQ D ORV FDPELRV HQ VX YLGD Contratar un plan de pensiones y hacer aportaciones hasta la jubilaciĂłn es un error mayĂşsculo. Hay que cambiar de plan de pensiones en funciĂłn de nuestra edad y circunstancias econĂłmicas y vitales. Como norma general, se empieza por fondos de pensiones mĂĄs arriesgados (con un fuerte componente de renta variable, acciones) y se va pasando a fondos mĂĄs conservadores a medida TXH QRV KDFHPRV PD\RUHV UHQWD ÂżMD mixta, por ejemplo).

Para comparar entre diferentes planes de pensiones tenemos que saber entender la documentaciĂłn que explica el funcionamiento del plan y las caracterĂ­sticas de este. Muy importante es entender la polĂ­tica de inversiĂłn del fondo de pensiones (elegir una categorĂ­a que VH DGDSWH D QXHVWUR SHUÂżO FRPR DKRUUDdor) y estudiar la rentabilidad histĂłrica a largo plazo que ha conseguido (si bien rentabilidades histĂłricas no suponen rentabilidades futuras similares, es solo una orientaciĂłn). Es muy Ăştil analizar la pĂŠrdida mĂĄxima del fondo de pensio-

ANÁLISIS

HAY QUE CAMBIAR DE PLAN DE PENSIONES EN FUNCIÓN DE NUESTRA EDAD Y CIRCUNSTANCIAS ECONÓMICAS Y VITALES. DESDE EL 1 DE ENERO DE 2015 SE PUEDEN RESCATAR LAS APORTACIONES UNA VEZ TRANSCURRAN DIEZ AÑOS DESDE SU REALIZACIÓN.

(una pérdida de un 0,59% cada año).

Los menos rentables pero más estables en cuanto a la rentabilidad a largo plazo han sido los menos arriesgados, los IRQGRV GH SHQVLRQHV GH UHQWD ¿MD D FRUWR plazo.

nes; ¿estamos dispuestos a asumir en un futuro una pérdida similar de nuestra inversión? Si la respuesta es negativa, debemos buscar otro fondo.

LA RENTABILIDAD HISTÓRICA Tengamos muy claro que no es posible saber la rentabilidad que nos dará un fondo de pensiones; las rentabilidades históricas son un indicador del fondo si lo comparamos con otros de la misma categoría y con el índice del sector en el que operan, pero no sirven para predecir su comportamiento futuro.

Según las diferentes categorías que existen, la Asociación de Instituciones de Inversión Colectiva y Fondos de Pensiones (INVERCO) ofrece las rentabilidades históricas de los planes de pensiones actualizadas. Con los datos a 30 de septiembre de 2015 tenemos las rentabilidades medias ponderadas que se observan en la WDEOD .

Como podemos ver en la tabla, los fondos de pensiones más rentables a cinco años han sido los de renta variable, pero a quince años uno habría perdido dinero en lugar de haber ganado

TABLA 1. RENTABILIDADES MEDIAS Categoría

A 15 años

A 10 años

A 5 años

Renta fija a corto plazo

1,75%

1,37%

1,47%

Renta fija a largo plazo

2,32%

2,57%

3,14%

Renta fija mixta

1,65%

1,49%

2,30%

Renta variable mixta

1,72%

2,38%

4,38%

Renta variable

-0,59%

2,38%

6,08%

Garantizados

3,53%

2,44%

4,45%

Fuente: Asociación de Instituciones de Inversión Colectiva y Fondos de Pensiones (INVERCO

RESCATE DE UN PLAN DE PENSIONES Más allá del cobro en renta o capital cuando llegue el momento de la jubilación, o en el caso de fallecimiento del titular del plan de pensiones, su reparto a los herederos, los planes de pensiones tienen una serie de posibilidades extraordinarias que permiten recuperar las aportaciones: En primer lugar, existe esta posibilidad si se es desempleado de larga duración, debidamente inscrito en el Servicio Público de Empleo Estatal (SEPE), cuando el afectado no reciba ninguna prestación contributiva y haya sido despedido de forma ajena a su voluntad; el paro no debe responder a despidos aprobados administrativamente en virtud de un ERE (Expediente de Regulación de Empleo).

En caso de una enfermedad grave R GH TXH HO EHQH¿FLDULR GHO SODQ KD\D recibido la declaración de incapacidad absoluta (no puede realizar ningún tipo de trabajo) o gran invalidez, también se puede rescatar el plan.

Se ha ampliado hasta mayo de 2017 la posibilidad de rescatar las aportaciones en caso de desahucio, siempre que con el importe rescatado se pueda pagar la deuda y frenar el procedimiento de ejecución hipotecaria.

Por último, desde el 1 de enero de 2015, también se pueden rescatar las aportaciones una vez transcurran diez años desde la realización de las mismas.

Esta medida ha empezado a computarse desde 2015, por lo que aunque tengas un plan de pensiones constituido por ejemplo desde enero de 2005, no podrás rescatarlo hasta el 2025.

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ANĂ LISIS

FISCALIDAD DE LOS PLANES 3UHFLVDPHQWH OD ÂżVFDOLGDG HV XQD GH ODV caracterĂ­sticas mĂĄs atractivas de los planes de pensiones, sobre todo a la hora de realizar aportaciones y traspasos.

Al realizar el partĂ­cipe aportaciones a planes de pensiones, estas se pueden reducir de la base imponible general del IRPF (Impuesto sobre la Renta de las Personas FĂ­sicas) del partĂ­cipe. Eso sĂ­, con un doble lĂ­mite, 8.000 euros anuales o el 30% de los ingresos de trabajo o profesionales â&#x20AC;&#x201C;el menor de ellosâ&#x20AC;&#x201C; (este lĂ­mite incluye todas las aportaciones que se puedan hacer a planes y a otros sistemas de previsiĂłn social). Si se ha llegado al lĂ­mite, esa cantidad excedida se puede reducir en los cinco siguientes ejercicios. /D RWUD VLWXDFLyQ ÂżVFDOPHQWH YHQWDjosa es la de los traspasos. Un plan de pensiones solo tributa una vez que se hacen efectivos los derechos consolidados, hasta entonces pueden producirse tantos traspasos como se desee sin que HOOR VXSRQJD QLQJ~Q DSXQWH ÂżVFDO Cuando se trata de rescatar el plan o lo que es lo mismo, de hacer efectivo el cobro de los derechos consolidados en el momento en que ocurre alguna de las contingencias que cubre el plan, las prestaciones tributan como rendimiento del trabajo, por lo que se han de integrar en la base imponible del IRPF. Si se opta por recibir la prestaciĂłn en forma GH FDSLWDO HO EHQHÂżFLDULR SXHGH GHGXcirse un 40% para prestaciones que se han recibido por producirse la contingencia antes del 1 de enero de 2007 y para prestaciones que se reciban por contingencias ocurridas a partir del 1 de enero de 2007 en funciĂłn de la parte correspondiente a las aportaciones que se han hecho hasta el 31 de diciembre de 2006. Todo ello siempre y cuando hayan pasado mĂĄs de dos aĂąos desde que se realizase la primera aportaciĂłn, exceptuando las prestaciones en caso de invalidez. Esta reducciĂłn del 40% sigue vigente de forma transitoria este aĂąo y el siguiente, pero se ha derogado con la UHIRUPD ÂżVFDO GH ALTERNATIVAS A LA INVERSIĂ&#x201C;N EN PLANES AdemĂĄs de los planes de pensiones, hay otras opciones de inversiĂłn a largo plazo, como la inversiĂłn directa en acciones, la compra de activos de renWD ÂżMD ORV 3,$6 3ODQHV ,QGLYLGXDOHV de Ahorro SistemĂĄtico) y los fondos de inversiĂłn. Para LuĂ­s GarcĂ­a Langa, 22

El experto Luis García Langa responde: ¢6H SXHGH SHUGHU GLQHUR HQ XQ SODQ GH SHQVLRQHV" Sí, el riesgo de un plan de pensiones depende del precio de los acWLYRV DFFLRQHV UHQWD ¿MD R OLTXLdez) que tiene invertido el fondo de pensiones al que pertenece.

Incluso los planes de pensiones â&#x20AC;&#x153;garantizadosâ&#x20AC;? pueden provocar pĂŠrdidas. ¢3XHGR WUDVSDVDU GLQHUR GH XQ IRQGR GH LQYHUVLyQ D XQ SODQ GH SHQVLRQHV" No, no son traspasables los fondos de inversiĂłn a los planes de pensiones ni tampoco al revĂŠs. ¢3XHGR WUDVSDVDU GLQHUR GH XQ SODQ GH SHQVLRQHV D XQ 3ODQ GH 3UHYLVLyQ $VHJXUDGR 33$ " SĂ­, los traspasos entre planes de pensiones y Planes de PrevisiĂłn Asegurados o viceversa son libres. +DFH PiV GH GLH] DxRV TXH DSRUWR D XQ SODQ GH SHQVLRQHV ¢SXHGR \D UHVFDWDUOR" No, se puede rescatar a partir del dĂŠcimo aĂąo desde 2015, es decir, hasta 2025 no se empezarĂĄn a rescatar planes de pensiones bajo el supuesto de 10 aĂąos de antigĂźedad.

(Q FDVR GH IDOOHFLPLHQWR ¢HO SODQ GH SHQVLRQHV HQWUD GHQWUR GHO WHVWDPHQWR" 1R HO EHQH¿FLDULR OR SRGUi UHVcatar al darse la contingencia de fallecimiento. No entra en la masa hereditaria.

(Q HO PRPHQWR HQ TXH UHVFDWH HO SODQ GH SHQVLRQHV ÂżWHQJR TXH GHFODUDU ORV EHQHÂżFLRV" (VSHFtÂżFDPHQWH ORV EHQHÂżFLRV QR pero indirectamente sĂ­, ya que hay que tributar por todo lo rescataGR DSRUWDFLRQHV EHQHÂżFLRV

dentro de la base general (como rendimientos del trabajo o actividades econĂłmicas).

H[SHUWR HQ PHUFDGRV ÂżQDQFLHURV GH L$horro.com, los fondos de inversiĂłn son â&#x20AC;&#x153;los mĂĄs Ăłptimos, tanto para sustituir como para complementar un plan de pensionesâ&#x20AC;?.

Como estructura de inversiĂłn, la de los fondos de inversiĂłn y la de los planes de pensiones son prĂĄcticamente idĂŠnticas; sin embargo, tienen caracterĂ­sticas diferenciadoras, principalmente dos: /D OLTXLGH] Mientras que un plan de pensiones tiene limitaciones para el rescate, los fondos de inversiĂłn se pueden liquidar en cualquier momento; vendiendo las participaciones al precio (valor liquidativo) que marque el mercado, pudiĂŠndose producir pĂŠrdidas o ganancias. TĂŠcnicamente esto supone una ventaja para los fondos de inversiĂłn, sin embargo, tambiĂŠn es cierto que la limitaciĂłn de liquidez de los planes ayuda D TXH QR VH XWLOLFH HO GLQHUR SDUD ÂżQHV distintos al inicial (cubrir la jubilaciĂłn).

Destacar, en este sentido, que los traspasos entre fondos de inversiĂłn tienen las mismas caracterĂ­sticas que los de los planes de pensiones, pudiĂŠndose hacer en cualquier momento sin ninguQD LPSOLFDFLyQ ÂżVFDO QR JHQHUD SOXVYDlĂ­as ni minusvalĂ­as). /D ÂżVFDOLGDG Los fondos de inversiĂłn no tienen ventaja alguna en cuanto a las aportaciones, pero sin ser una ventaja como tal, sĂ­ presentan una diferenciaciĂłn positiva respecto a los planes de pensiones en cuanto al rescate: se integran en la base del ahorro (mucho menos gravosa que la del trabajo) ~QLFDPHQWH ORV EHQHÂżFLRV FRUUHVSRQdientes a las participaciones vendidas; lo que en la prĂĄctica supone una bajo LPSDFWR ÂżVFDO FRPSDUDGR DO GH ORV SODnes de pensiones, especialmente si se hacen rescates parciales en forma de renta.

Hay otras diferencias menos relevantes, aunque tambiĂŠn deberĂ­an ser tomadas en consideraciĂłn por el ahorrador: la menor gama de planes de pensiones con relaciĂłn a la de fondos de inversiĂłn, la prĂĄcticamente inexistente presencia de gestoras internacionales que sĂ­ estĂĄn en el mercado de fondos de inversiĂłn, la diferencia de rentabilidades entre fondos y planes de la misma categorĂ­a, la prĂĄctica generalizada de hacer regalos en las aportaciones que repercuten en el patrimonio o las diferentes comisiones mĂĄximas a aplicar.

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EMPRESAS

¿MPYMES ‘on fire’?

LO HEMOS LEÍDO Y ESCUCHADO EN MULTITUD DE OCASIONES: LA ECONOMÍA ESPAÑOLA Y LA CATALANA SON ECONOMÍAS DE PYMES. SIN SER FALSA, LA AFIRMACIÓN NO ES ESTRICTAMENTE CIERTA. Por JOAN TORRENT-SELLENS Director del Máster en Creación, Gestión y Dirección de Microempresas en la UOC

S

egún el Directorio Central de Empresas (DIRCE) del INE (Instituto Nacional de Estadística), a principios de 2015 en España funcionaban, contra viento y marea, poco menos de 3,2 millones de empresas (585.000 en Catalunya). Si excluimos las empresas unipersonales (1,7 millones en España y 330.000 en Catalunya), obtenemos un total de poco más de 1,4 millones de empresas con empleados (255.000 en Catalunya).

La distribución por empleo de estas empresas es la siguiente. Cerca de 1,3 millones (228.000 en Catalunya) ocupan de 1 a 9 trabajadores. Es decir, alrededor del 90% del tejido productivo en España son microempresas. Alrededor de 128.000 (25.000 en Catalunya) son pymes. Es decir, un 9% del tejido empresarial en España y Catalunya corresponde a empresas de 10 a 19 (pequeña empresa) y de 20 a 199 (mediana empresa) trabajadores. Finalmente, en España, poco más de 5.000 empresas (1.000 en Catalunya) son grandes, es decir, tienen más de 200 trabajadores. Por consiguiente, acostúmbrense a anteponer la eme de microempresas al acrónimo de pymes. España y Catalunya son economías de mpymes.

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¿Cómo están evolucionado las mpymes en el período poscrisis? ¿Están impulsando la recuperación? ¿Es su proceso de generación de valor adecuado para competir en la economía del siglo XXI? O por el contrario, ¿son una especie social en peligro de extinción? ¿Es adecuada la política pública de apoyo a las mpymes? Muchas preguntas para un solo artículo. Pero como en la simplicidad está parte de la virtud, vamos a intentarlo.

APORTACIÓN AL CRECIMIENTO ECONÓMICO Las mpymes suponen en España y Catalunya cerca de dos terceras partes del PIB y poco más de la mitad del empleo.

A pesar de ser el agente económico clave, tanto en términos de aportación al crecimiento, como en términos de empleo y recaudación impositiva, las mpymes están muy lejos de estar bien atendidas por la política pública. De hecho, el Estado de bienestar se sustenta por la actividad de las mpymes y, en cambio, las políticas de crecimiento HFRQyPLFR SHQVDGDV HVSHFt¿FDPHQWH para ellas brillan por su ausencia. Durante la reciente crisis económica hemos visto cómo ingentes cantidades de dinero se destinaban a solucionar los problemas de grandes corporaciones.

Si lo hubieran visto Schumpeter y Galbraith dirían que, efectivamente, el capitalismo, que no el capital monopolista, está muriendo de éxito. Volveremos a ello, más adelante.

De momento, únicamente dos ejemplos. En primer lugar, señalar que la esWDGtVWLFD R¿FLDO QR HQFXHVWD QL REWLHQH

información sobre el proceso de generación de valor de las mpymes. Especialmente grave es el caso de las microempresas. En España y Catalunya no existe LQIRUPDFLyQ ¿DEOH \ FRQVWDQWH DFHUFD de su proceso de generación de valor. ¿Cómo hacer políticas públicas sin información? En segundo lugar, señalar que tradicionalmente las mpymes han sido importantes porque las empresas tienen su dinámica y todas las grandes corporaciones han empezado siendo mpymes. Es cierto que en España y Catalunya existen grandes corporaciones, SHUR PiV DOOi GH ODV FRUSRUDFLRQHV ¿nancieras, de construcción, gestión de infraestructuras, distribución, agroalimentarias y textiles que todos tenemos en la cabeza, habría que empezar a preguntarse: ¿por qué durante los últimos años la economía española y la catalana han sido incapaces de generar, evolucionar y situar en el mercado empresas líderes en los clústeres globales de rápido crecimiento como el sector tecnoló-

EMPRESAS

LAS MPYMES SUPONEN EN ESPAĂ&#x2018;A Y CATALUNYA CERCA DE DOS TERCERAS PARTES DEL PIB Y POCO MĂ S DE LA MITAD DEL EMPLEO. A PESAR DE SER EL AGENTE ECONĂ&#x201C;MICO CLAVE, LAS MPYMES ESTĂ N MUY LEJOS DE ESTAR BIEN ATENDIDAS POR LA POLĂ?TICA PĂ&#x161;BLICA. LAS POLĂ?TICAS DE ACELERACIĂ&#x201C;N EMPRESARIAL PARA LOGRAR EFECTOS DE ESCALA Y COMPETIR EN LA ECONOMĂ?A GLOBAL NO FUNCIONAN.

gico, la biomedicina, la industria cultural y de entretenimiento o la actividad aeroespacial? ÂżQuĂŠ estamos haciendo mal en nuestro sistema educativo, de transferencia tecnolĂłgica e innovaciĂłn? ÂżY en las polĂ­ticas de apoyo y aceleraciĂłn empresarial?

LAS MPYMES EN LA ECONOMĂ?A GLOBAL DEL CONOCIMIENTO Ya hemos seĂąalado que durante los Ăşltimos aĂąos, salvo contadas excepciones, hemos sido incapaces de situar grandes empresas en los clĂşsteres de rĂĄpido crecimiento. Las polĂ­ticas y estrategias de aceleraciĂłn empresarial para lograr efectos de escala y competir en la economĂ­a global no estĂĄn funcionando. Por suerte, durante los Ăşltimos aĂąos han aparecido nuevas formas de competenFLD \ QXHYDV ÂżJXUDV HPSUHVDULDOHV TXH dan una oportunidad a las mpymes ante los retos de la economĂ­a global. En la actualidad, y a travĂŠs de la colaboraciĂłn en redes de negocio, las mpymes estĂĄn

dejando de ser, y perdonen el sĂ­mil, el estadio intermedio entre el garaje y la multinacional. Hoy, son posibles nuevas formas de empresa, que se adaptan SHUIHFWDPHQWH D OD FXOWXUD Ă&#x20AC;H[LEOH GH las mpymes, y que permiten generar efectos de escala, competir globalmente y no necesariamente ganar peso en forma de aumento de plantillas y establecimiento de burocracias. La empresa UHG \ HO HPSUHVDULR FRPR ÂżOWUR GHO FRQRFLPLHQWR VH FRQÂżJXUDQ FRPR FODUDV opciones de futuro para nuestro tejido empresarial bĂĄsico.

La empresa red es la forma estratĂŠgica, organizativa y productiva caracterĂ­stica, tĂ­pica, de la economĂ­a global del conocimiento. Es la forma empresarial que mejor se adapta a los nuevos requisitos de innovaciĂłn y generaciĂłn de valor para generar productos y servicios singulares. Operativamente, es posible GHÂżQLU OD HPSUHVD UHG FRPR OD IRUPD organizativa construida alrededor de un proyecto de negocio, que resulta de

la cooperaciĂłn entre los diferentes elementos, internos y externos, de valor, que opera en red durante el transcurso GHO SUR\HFWR GH QHJRFLR \ TXH UHFRQÂżgura variablemente sus redes para llevar a cabo cada proyecto de negocio.

Este modelo de estrategia y organizaciĂłn empresarial basado en la descentralizaciĂłn en red de los proyectos de negocio, o red de negocios, se basa en cuatro puntos clave. Primero, se RULHQWD KDFLD XQ VLVWHPD GH FRQÂżJXUDciĂłn variable de cooperaciĂłn y competencia. Segundo, surge del proceso de descentralizaciĂłn de la actividad empresarial (red de empresas), tĂ­pico de ORV SURFHVRV GH HVSHFLDOL]DFLyQ Ă&#x20AC;H[LEOH o distritos industriales, de hace un par de dĂŠcadas. Tercero, se basa en la interconexiĂłn en red, dentro y fuera de la empresa. Y cuarto, se fundamenta en un potente instrumento tecnolĂłgico, el uso intensivo de las tecnologĂ­as de la informaciĂłn y la comunicaciĂłn (TIC).

En el contexto de la empresa red, la ventaja competitiva depende de cuatro factores bĂĄsicos. Primero, de la generaciĂłn de conocimiento y del proceso HÂżFD] GH OD LQIRUPDFLyQ \ OD FRPXQLcaciĂłn. Segundo, de la adaptaciĂłn a la geometrĂ­a variable de la economĂ­a JOREDO 7HUFHUR GH VHU OR VXÂżFLHQWHPHQWH Ă&#x20AC;H[LEOHV FRPR SDUD FDPELDU ODV combinaciones de producciĂłn con tanta rapidez como cambian los productos y los mercados, bajo el acelerado proceso de cambio cultural, tecnolĂłgico e institucional. Y cuarto, de innovar, cuando la innovaciĂłn se convierte en el instrumento clave para la competencia.

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EMPRESAS

El emprendedor o empresario como XQ ÂżOWUR GHO FRQRFLPLHQWR HV HO DJHQWH econĂłmico que condiciona la relaciĂłn entre el conocimiento social disponible y el conocimiento comercialmente aprovechado. La funciĂłn emprendedora se vincula con la parte del conocimiento que todavĂ­a no ha sido incorporada al conocimiento comercial, y a su difusiĂłn a travĂŠs de la creaciĂłn de nuevas empresas. Si se produce la translaciĂłn entre el conocimiento disponible y el conocimiento Ăştil, el valor econĂłmico y social de la nueva empresa es muy elevado porque el tejido productivo existente no dispone de esta valorizaciĂłn. Se produce un salto cuantitativo porque aĂąadimos al sistema econĂłmico una nueva tipologĂ­a de conocimiento, sin efectos comparativos con el nivel previo de productividad, con mĂşltiples efectos hacia el resto de la economĂ­a y la sociedad.

â&#x20AC;&#x201C; Hay que abordar urgentemente HO FDVR HVSHFtÂżFR GH ODV PLFURHPSUHsas. Es cierto que muchas no disponen ni de la dimensiĂłn ni de los recursos necesarios para abordar proyectos de innovaciĂłn e internacionalizaciĂłn.

De hecho, hoy en EspaĂąa y Catalunya solo exportan sostenidamente un 10% de las mpymes. Pero tambiĂŠn es cierto que a travĂŠs de la colaboraciĂłn y la red de negocios es posible competir en la economĂ­a global con ĂŠxito. Otro ejemplo: el paĂ­s con mĂĄs corporaciones multinacionales del planeta, especialmente en los clĂşsteres de rĂĄpido crecimiento, es decir Estados Unidos, es el paĂ­s que mĂĄs apoya a sus microempresas. Echen un vistazo a la Small Business Administration y se sorprenderĂĄn de su estrategia, recursos, capacidades y proyectos.

RETOS DE FUTURO ÂżY quĂŠ podemos hacer para situar nuestro tejido de mpymes en red y en el mundo del siglo XXI? AquĂ­ van algunas ideas. â&#x20AC;&#x201C; Con el business friendly no es VXÂżFLHQWH (Q HO QXHYR FRQWH[WR FRPpetitivo las tareas del Gobierno y la AdministraciĂłn son dobles. En primer lugar, deberĂ­an proporcionar al sistema de mpymes los capitales necesarios para funcionar correctamente, en especial, los capitales fĂ­sico, humano, tecnolĂłgico, emprendedor e innovador. Ello implica vincular a todos los agentes implicados, disponer de una visiĂłn de largo plazo, entenderlo como un proyecto de paĂ­s, dejar de dar dinero y reformar la AdministraciĂłn por dentro, especialmente en sus esquemas organizativos y de gestiĂłn de recursos humanos, para poder atender el reto. Y en segundo lugar, comprender que las condiciones de emprendimiento y negocio tambiĂŠn se han globalizado. En la globalizaciĂłn los agentes econĂłmicos buscan las mejores condiciones. Un ejemplo: en el Reino Unido los autĂłnomos valen 15 libras, y en cuatro horas y 70 libras has creado una empresa. AdemĂĄs, durante los primeros tres aĂąos, las empresas casi no pagan impuestos. Resultado: si en EspaĂąa dos terceras partes de las nuevas empresas no llegan al quinto aĂąo de vida, en el Reino Unido este porcentaje se sitĂşa por debajo del 40%.

EN ESPAĂ&#x2018;A, DOS TERCERAS PARTES DE LAS PERSONAS QUE HAN FRACASADO NUNCA MĂ S QUIEREN SABER NADA DEL EMPRENDIMIENTO.

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EN LAS ECONOMĂ?AS ANGLOSAJONAS, SI NO HAS FRACASADO VARIAS VECES, NO PUEDES ACCEDER A LAS RONDAS DE FINANCIACIĂ&#x201C;N. ESTADOS UNIDOS, EL PAĂ?S CON MĂ S CORPORACIONES MULTINACIONALES, ES EL PAĂ?S QUE MĂ S APOYA A SUS MICROEMPRESAS. â&#x20AC;&#x201C; El ĂŠxito del emprendimiento y la innovaciĂłn en las mpymes depende, y mucho, de la experiencia previa y de los fracasos acumulados. ÂżSaben que en EspaĂąa dos terceras partes de las personas que han fracasado en un proyecto empresarial nunca mĂĄs quieren saber nada del emprendimiento? Contrasten este dato con lo que sucede en las economĂ­as anglosajonas. Si no has fracasado varias veces, no puedes acceder a las URQGDV GH ÂżQDQFLDFLyQ < WRGDYtD PiV la muerte de una empresa es un desastre social. Con ella se pierde mucho mĂĄs que dinero. Se pierde un conocimiento estratĂŠgico, organizativo y social que podrĂ­a ser aprovechado en el futuro. En este contexto, la polĂ­tica pĂşblica recienWH VH KD FHQWUDGR HVSHFtÂżFDPHQWH HQ los jĂłvenes emprendedores. Pero Âży las polĂ­ticas para los emprendedores con

experiencia, que tienen mĂĄs probabilidades de ĂŠxito? ÂżY las polĂ­ticas para las mpymes que deben acelerar? â&#x20AC;&#x201C; Buena parte del problema en las PS\PHV HV ÂżQDQFLHUR 6H ÂżQDQFLDQ ODV que tienen solvencia fĂ­sica. Pero ÂżquĂŠ SDVD FRQ OD ÂżQDQFLDFLyQ GH OD LQQRYDciĂłn? ÂżPor quĂŠ no hemos sido capaces de crear la pĂłliza intangible de crĂŠdito? ÂżPor quĂŠ nos empecinamos en copiar PRGHORV GH ÂżQDQFLDFLyQ DQJORVDMRQHV que no encajan con la estructura familiar de nuestras mpymes? ÂżPor quĂŠ los sistemas de evaluaciĂłn de riesgos no VRQ SHUPHDEOHV D OD ÂżQDQFLDFLyQ GH OD innovaciĂłn sin que esto suponga la entrada en la propiedad de la empresa? â&#x20AC;&#x201C; La autocrĂ­tica es muy necesaria.

Es verdad que las condiciones de entorno no ayudan, pero muchas mpymes tienen un proceso de generaciĂłn de valor, por decirlo suavemente, claramente mejorable. Los empresarios hacen poco de empresarios. Demasiada producciĂłn y muy poca estrategia.

Seguramente esto estĂĄ muy relacionado con la formaciĂłn. Solo uno de cada tres empresarios en EspaĂąa dispone de IRUPDFLyQ HVSHFtÂżFD HQ management, \ HVSHFtÂżFDPHQWH HQ GLUHFFLyQ \ JHVtiĂłn de mpymes. La colaboraciĂłn entre y dentro de las mpymes, y entre las mpymes y las grandes empresas, cosa muy normal en otros paĂ­ses, cuesta mucho. Patronales y sindicatos continĂşan en sus espacios de confort generado por muchos aĂąos de hacer siempre lo mismo, especialmente en materia de educaciĂłn. ÂżHan oĂ­do hablar de la FundaciĂłn Tripartita? Busquen y miren. Es el momento de hacer cosas y proyectos nuevos. EspaĂąa y Catalunya siguen sin datos actualizados, ni registros ni redes de emprendedores e innovadores. Y la Universidad, y el sistema educativo en general, deberĂ­an tomar consciencia de quiĂŠn les paga el sueldo. La carrera acadĂŠmica por transferencia y emprendimiento, la reorganizaciĂłn interna, la difusiĂłn de todo tipo de conocimiento (especialmente la democratizaciĂłn de contenidos en creaciĂłn, gestiĂłn y direcciĂłn de mpymes) y la estrecha relaciĂłn con los agentes locales son imprescindibles. Sin triple hĂŠlice no hay base de emprendimiento y de mpymes innovadoras posible.

Lo dicho. Las mpymes RQ ÂżUH. Esperemos llegar a tiempo y que el fuego las acelere sin llegar a quemarlas. El bienestar de todos estĂĄ en juego.

EMPRESAS

La nueva economĂ­a â&#x20AC;&#x2DC;start-upâ&#x20AC;&#x2122;: Âżrealidad o moda?

PARA RESPONDER A ESTA PREGUNTA NO HAY MĂ S QUE MIRAR A NUESTRO ALREDEDOR Y FIJARNOS EN ECOSISTEMAS EMPRENDEDORES COMO SILICON VALLEY, O EN CIUDADES COMO TEL AVIV, PARĂ?S O LONDRES.

Por JAVIER MEGIAS CEO & co-founder de Startupxplore

N

o cabe duda de que vivimos un renacimiento emprendedor, en el que cientos de nuevas empresas son creadas cada mes. Y dentro de estos nuevos nacimientos de empresas, de los que solo podemos congratularnos por el impacto tremendamente positivo que suponen para el paĂ­s, hay unas pocas que son distintas: las famosas start-ups o empresas emergentes.

Y parece que a dĂ­a de hoy es imposible, por ejemplo, asistir a una charla sin que el runrĂşn de las empresas emergentes nos asalte, y sin que se discuta acaloradamente sobre si es una moda o no y hasta quĂŠ punto es real considerar esto como una alternativa al futuro del paĂ­s.

Pero creo que primero es importante dar un paso atrĂĄs. ÂżQuĂŠ es eso de una

start-up? ¿Es simplemente una nueva compaùía? ¿Son solo compaùías de base tecnológica? Desafortunadamente, la respuesta no es sencilla, pero es importante aclararla: una start-up es una compaùía de reciente creación (digamos de menos de 5 aùos de antigßedad), de corte innovador y a menudo con un fuerte componente tecnológico o cienWt¿FR 3HUR QR HV HVR OR TXH UHDOPHQWH ODV GH¿QH 6L VROR SXGLpUDPRV XVDU XQD palabra, esta sería crecimiento.

Una start-up es una compaùía con un modelo de negocio escalable, es decir, un modelo de negocio donde, aunque los ingresos crezcan de forma incremental, pueden crecer de forma exponencial, es decir, con capacidad de crecer de forma muy notable en poco tiempo. Y aunque no es en sí la tecnoloJtD OR TXH ODV GH¿QH SRUTXH PXFKDV VRQ GH EDVH FLHQWt¿FD VREUH WRGR ODV UHODFLRnadas con salud o biotecnología), sí que es un elemento clave, dado que la única forma de sostener ese crecimiento es sobre la base de la tecnología o la ciencia.

Es decir, son compaùías que representan lo mejor del famoso â&#x20AC;&#x153;cambio de paradigmaâ&#x20AC;? del que a nuestros polĂ­ticos se les ha llenado tanto la boca al hablar: creadas por fundadores valientes con visiĂłn de cambio, forjadas por equipos muy formados donde el talento es el principio diferencial y con capacidad de transformar industrias y mercados.

Y a pesar de eso, o quizå deberíamos decir a consecuencia de ello, sus tasas de supervivencia son cuanto menos mejorables: de cada 10 empresas emergentes que nacen, solo 1 o 2 suelen celebrar su quinto cumpleaùos. Los motivos del fracaso son fåcilmente comprensibles: por un lado, la búsqueda de nuevos mercados o nuevas formas de hacer las cosas es sin duda una actividad arriesJDGD \ VL D HOOR OH VXPDPRV OD GL¿FXOWDG SDUD ¿QDQFLDU VXV SULPHURV DxRV GH vida y las complejidades de construir compaùías de crecimiento tan råpido, el resultado es por desgracia muchas veces el cierre.

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EMPRESAS

POR CADA EMPLEO DIRECTO DE UNA START-UP SE CREAN 7 EMPLEOS INDIRECTOS, Y UNAS ACTĂ&#x161;AN COMO CUNAS DE OTRAS EN EE UU, EXEMPLEADOS DE PAYPAL CREARON YOUTUBE O LINKEDIN, QUE A SU VEZ FUERON CANTERAS DE NUEVAS EMPRESAS.

ÂżLA BASE DE UNA NUEVA ECONOMĂ?A? ÂżPero se trata de un fenĂłmeno aislado y coyuntural que simplemente ha capturado el imaginario popular o es realmente algo que debe ser considerado como base fundacional de una nueva economĂ­a? Para responder a esta pregunta no hay nada como mirar a nuesWUR DOUHGHGRU \ ÂżMDUQRV HQ SDtVHV \ HFRsistemas emprendedores como el de Silicon Valley, Tel Aviv, Londres o ParĂ­s, y ver el profundo impacto que ha generado en la competitividad de sus paĂ­ses y en la forma en la que millones de personas se relacionan. La expresidenta de la ComisiĂłn Europea, Neelie Kroes, destacĂł hace unos meses que en 2018 las empresas emergentes europeas emplearĂ­an a casi 5 millones de personas y generarĂ­an mĂĄs de 63 billones de euros de facturaciĂłn (actualmente esa cifra ronda los 17,5 billones de euros).

Y esto solo es la punta del iceberg, porque segĂşn estadĂ­sticas obtenidas en zonas donde el fenĂłmeno start-up lleva aĂąos arraigado, el impacto es expo28

nencial, ya que por cada empleo directo generado por una empresa emergente se crean 7 empleos indirectosâ&#x20AC;Ś ademĂĄs de que unas actĂşan como cunas de otras: por ejemplo, en Estados Unidos exempleados de PayPal crearon luego compaùías como YouTube, Tesla o LinkedIn, que a su vez fueron canteras de nuevas empresas emergentes. < DXQTXH HV GLItFLO FXDQWLÂżFDU HVWH sector, ya que no existe un registro espeFtÂżFR GH HVWH WLSR GH FRPSDxtDV GHVGH Startupxplore (la mayor comunidad de empresas emergentes e inversores de EspaĂąa y una de las mĂĄs activas de Europa) se cifra solo en EspaĂąa en mĂĄs de HPSUHVDV FRQ HVWH SHUÂżO VLWXDGDV principalmente en Madrid, Barcelona y Valencia (27, 26 y 14%, respectivamenWH $GHPiV HO SHUÂżO GH ORV IXQGDGRUHV de este tipo de compaùías es eminentemente tĂŠcnico en mĂĄs de un 77% de las ocasiones, masculino (67%) y con una edad media de entre 26 y 44 aĂąos (87%).

En cuanto a datos mĂĄs tangibles desde un punto de vista macroeconĂłmi-

co, Startupxplore estĂĄ en proceso de publicaciĂłn de una encuesta que en estos momentos muestra unos datos cuanto menos interesantes: las aproximadamente 500 empresas emergentes que se han sometido a la encuesta prevĂŠn facturar 917 millones de euros el aĂąo prĂłximo y emplear a mĂĄs de 6.800 personas.

Cifras sin duda interesantes, sobre todo teniendo en cuenta los ratios de empleo directo/indirecto comentados con anterioridad.

AdemĂĄs, la palabra â&#x20AC;&#x153;ecosistemaâ&#x20AC;?, que a menudo usamos para referirnos al sector start-up, nos da indicios del porquĂŠ de este ratio: a diferencia de otros sectores de la economĂ­a, mĂĄs opacos y aislados, se trata de un entorno en el que hay una tremenda plasticidad y en el que universidades, proveedores de servicios, aceleradoras, incubadoras y otros tipos de actores trabajan de forma relacionada con dichas empresas emergentes.

QuizĂĄ toda esta visiĂłn idĂ­lica nos pueda llevar a plantear si son las empresas emergentes la salvaciĂłn de nues-

EMPRESAS

EN ESPAĂ&#x2018;A HAY MĂ S DE 2.600 EMPRESAS CON ESTE PERFIL, PRINCIPALMENTE EN MADRID (27%), BARCELONA (26%) Y VALENCIA (14%).

LAS EMPRESAS EMERGENTES NO NOS VAN A SALVAR DE LA PRESENTE CRISIS, AUNQUE QUIZĂ SĂ? LO HAGAN EN LA SIGUIENTE.

tro paĂ­s y si deberĂ­amos dedicar todos nuestros esfuerzos a este fenĂłmeno. Y aunque sin duda su potencial de transformaciĂłn es claro, no debemos dejarnos llevar por la euforia: las empresas emergentes no nos van a salvar de la crisis econĂłmica en la que nos hemos visto envueltos, aunque tal vez sĂ­ lo hagan en la siguiente.

Porque, aunque sin duda este tipo de compaùías no paran de crecer aĂąo tras aĂąo en EspaĂąa â&#x20AC;&#x201C;e indudablemente son parte del caminoâ&#x20AC;&#x201C;, la realidad es que todavĂ­a son una fracciĂłn minĂşscula del sector que deberĂ­an llegar a ser para causar el impacto necesario. Mientras tanto serĂĄn las grandes empresas las que deberĂĄn seguir liderando el crecimiento en este paĂ­s.

EL PAPEL DE LAS GRANDES EMPRESAS 6L QRV ÂżMDPRV HQ HFRVLVWHPDV HPSUHQdedores con dĂŠcadas de madurez, veremos que el papel de las empresas consolidadas es clave al pasar de una economĂ­a mĂĄs tradicional, basada en

los servicios y la industria, a una economĂ­a basada en el conocimiento y la tecnologĂ­a.

Y aunque, como todo adolescente con ganas de madurar, queremos saltarnos algunas fases, la realidad es que esa transición tiene un tiempo y unas etapas que no debemos olvidar: en un primer paso debe generarse un acercamiento desde el mundo corporativo al mundo start-up, pero no para comprar compaùías o invertir en ellas, sino para conocer de primera mano su realidad, comprando sus servicios, entendiendo VX ¿ORVRItD \ VX FDSDFLGDG GH HMHFXFLyQ (algo que lleva aùos admirando a los directivos de las grandes corporaciones).

Una vez las compaùías mĂĄs tradicionales se convenzan de la realidad del fenĂłmeno start-up y de la tremenda ocasiĂłn que representa para ellas, lo que probablemente sucederĂĄ, al igual que ya ha sucedido en otros paĂ­ses â&#x20AC;&#x201C;algunos alumnos aventajados como TelefĂłnica, Bankinter, BBVA o Iberdrola ya lo estĂĄn haciendoâ&#x20AC;&#x201C; es que empezarĂĄn a invertir

y buscar nuevas fĂłrmulas para ser parte de dicho ecosistema.

Y si todo resulta como debiera, de esta interacción, ambas partes saldrån HQRUPHPHQWH EHQH¿FLDGDV 3RU XQ ODGR las empresas emergentes se abrirån a mercados masivos y tendrån acceso a los recursos y experiencia de las compaùías mås consolidadas; y por otro, estas últimas tendrån acceso a la tecnología mås puntera y a la enorme capacidad de innovación de las empresas emergentes, a la vez que se diferenciarån de la competencia y crearån nuevos productos y servicios en relación con estas.

Todo lo anterior puede sonar naĂ­f y especulativo, sin duda, pero existen mĂşltiples referentes, tanto europeos como de otros continentes, que nos llevan a pensar que un posible camino para EspaĂąa pasa por enriquecer y potenciar la transiciĂłn desde una economĂ­a de servicios e industrial, cada vez menos competitiva, a una economĂ­a donde el factor start-up sirva como catalizador al resto de los sectores. El tiempo lo dirĂĄ.

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EMPRESAS

La colaboración

entre empresas consolidadas y emergentes

SE TRATA DE UNA ESTRATEGIA GANADORA: NO SON POCAS LAS EMPRESAS CONSOLIDADAS QUE EN LOS ÚLTIMOS TIEMPOS HAN PUESTO SU PUNTO DE MIRA EN EL MUNDO DE LAS EMPRESAS EMERGENTES. Por DANIEL VIDAL Abogado especialista en Derecho de las nuevas tecnologías.

Por LAURA MARÍN Consultora en Comunicación especializada en estrategia y contenido digital.

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H

ay quien pudiera pensar que las empresas “consolidadas”, aquellas que han alcanzado una existencia más o menos estable en un mercado concreto y con clientes que pagan por sus productos o servicios, deberían recelar de las iniciativas empresariales que ofrecen las empresas emergentes o start-ups, en muchas ocasiones basadas en modelos HFRQyPLFRV ¿QDQFLHURV PX\ GLVWLQWRV a los de las empresas tradicionales y que, con su irrupción, suelen provocar dudas sobre el valor de cada uno de los elementos que conforman los mercados en los que operan.

Es natural dicho recelo. Incluso es una actitud habitual, aunque no muy acertada. La historia empresarial está repleta de ejemplos de compañías aparentemente consolidadas (algunas, incluso, líderes mundiales) que fracasaron estrepitosamente al no saber

adaptarse a las incipientes (¡y por ellas conocidas!) innovaciones tecnológicas que acabaron cambiando radicalmente el mercado y dejándolas fuera de él. Así, las empresas líderes en ámbitos como la fotografía analógica, las máquinas de escribir o los carruajes, poco o nada KDQ DSRUWDGR R VLJQL¿FDGR HQ ORV SRVteriores sectores de la fotografía digital, los ordenadores o los automóviles, por ejemplo.

Una situación que, lejos de corregirse, parece consolidarse y condenar a gran parte del mundo empresarial actual. Un estudio de la Universidad de Washington estima que el 40% de las 500 compañías más importantes de Estados Unidos (S&P 500) no existirán dentro de 10 años. Otras fuentes, como Richard Foster, de la Universidad de Yale, muestran cómo la vida media de una empresa del S&P 500 ha pasado de 67 años en la década de los veinte, a solo 15 años en la actualidad.

EMPRESAS

LA HISTORIA EMPRESARIAL ESTĂ REPLETA DE EJEMPLOS DE COMPAĂ&#x2018;Ă?AS CONSOLIDADAS QUE FRACASARON AL NO SABER ADAPTARSE. EL 40% DE LAS 500 COMPAĂ&#x2018;Ă?AS MĂ S IMPORTANTES DE ESTADOS UNIDOS (S&P 500) NO EXISTIRĂ N DENTRO DE 10 AĂ&#x2018;OS.

INNOVACIĂ&#x201C;N E INTRAEMPRENDIMIENTO Hasta ahora, las pocas empresas conscientes de la importancia de la innovaciĂłn han realizado y realizan VLJQLÂżFDWLYRV HVIXHU]RV LQWHUQRV HQ investigaciĂłn y desarrollo, con departamentos propios y profesionales especializados que trabajan para crear nuevos productos y servicios. Son departamentos que consumen muchos recursos, tanto econĂłmicos como humanos, y que no siempre obtienen los resultados deseados, algo que, pese a ser comprensible, suele no ser del agrado de la direcciĂłn.

AdemĂĄs de sus altos costes, trabajar internamente la investigaciĂłn y el desarrollo suele generar bastantes tensiones, puesto que la selecciĂłn de los proyectos plantea habitualmente una FRQĂ&#x20AC;LFWLYLGDG HQWUH ODV GLIHUHQWHV iUHDV de negocio afectadas (y sus responsables), algo que puede ser complicado de gestionar.

Pero incluso aquellas que soportan WDOHV FRVWHV \ GLFKD FRQĂ&#x20AC;LFWLYLGDG \ TXH poseen o departamentos de I+D+I o una polĂ­tica de promociĂłn y apoyo al intraemprendimiento, se ven afectadas por el sesgo intrĂ­nseco que supone el propio funcionamiento de una compaùía consolidada, requiriendo la aprobaciĂłn previa de las medidas a adoptar, o toda la burocracia interna que puede suponer el desarrollo de acciones en una empresa.

Y es que cambiar paradigmas establecidos o consolidados no estĂĄ exento HQ DEVROXWR GH GLÂżFXOWDGHV 'H KHFKR en ocasiones, realizar cualquier cambio en una empresa es como cambiar un cementerio: se pueden hacer muchas cosas, pero no hay que esperar la colaboraciĂłn de los que viven dentro.

Por ello, no son pocas las empresas consolidadas que en los Ăşltimos tiempos han cambiado completamente su enfoque hacia el mundo de las empresas emergentes. AsĂ­, no solo siguen con atenciĂłn las nuevas iniciativas empresariales, sino que incluso las promueven, apoyan y cobijan, albergando en ellas una importante parte de sus esperanzas de viabilidad a medio y largo plazo.

ACERCAMIENTO AL ENTORNO EMPRENDEDOR Gracias al creciente fervor emprendedor, no son pocas las empresas consolidadas que han visto en este nuevo entorno una excelente manera de innovar en sus productos y servicios de un modo mucho mĂĄs cĂłmodo, econĂłmico y efectivo.

Las estrategias varĂ­an segĂşn el sector y el tamaĂąo de las empresas, y pueden destacarse las siguientes estrategias: Hackathones y concursos. Un hackathon es un evento en el que personas con espĂ­ritu emprendedor, a tĂ­tulo individual o en equipos (preexistentes o formados in-situ), compiten para desarrollar una soluciĂłn tecnolĂłgica (o de otra naturaleza) en un tiempo determinado

(generalmente de apenas unas horas/ dĂ­as) a un reto planteado por el organizador. Es, junto con otras modalidades mĂĄs tradicionales, un tipo de competiciĂłn en los que una empresa consolidada, con el Ăşnico coste del premio que ofrezca y, en su caso, de los gastos del patrocinio o desarrollo del evento, puede encontrar soluciones mĂĄs o menos creativas a problemas o situaciones reales que no tiene bien solventadas. Ejemplos de este tipo de certĂĄmenes son el Legal Hackathon o la FinAppsParty, realizaGRV HQ %DUFHORQD D ÂżQDOHV GH RFWXEUH H inicios de noviembre, respectivamente.

Fondos especializados. Algunas empresas consolidadas lo que llevan a cabo es la constituciĂłn de unos fondos econĂłmicos especializados, de cuantĂ­a variable, que asignan a empresas emerJHQWHV TXH VHDQ DÂżQHV D VXV VHFWRUHV de actividad en diferentes rondas de ÂżQDQFLDFLyQ 'H HVWH PRGR FRQ OD VROD exposiciĂłn del importe invertido, las empresas consolidadas participan en iniciativas empresariales de su mismo sector sin los riesgos de hacerlo por ellas mismas, con la opciĂłn ademĂĄs de poder hacer valer sus derechos de adquisiciĂłn preferente u otras condiciones que posean como accionistas/socios. Ejemplos de estos fondos de capital riesgo corporativo son PERSEO, que destina 70 millones de euros de Iberdrola a empresas emergentes vinculadas al sector energĂŠtico, o Santander InnoVentures y BBVA Ventures, con aproximadamente 100 millones de dĂłlares cada una para empresas emergentes vinculadas al sector EDQFDULR ÂżQDQFLHUR Viveros de empresas y aceleradoras. Otra modalidad de aprovechamiento del fenĂłmeno emprendedor es la creaciĂłn o implicaciĂłn en aceleradoras de empresas en las que, mediante diversas fĂłrmulas, se acoge a empresas emergentes en su seno para que estas crezcan y se consoliden. AdemĂĄs, indirectamente, mediante la aporta31

EMPRESAS

ciĂłn no solo de capital, sino tambiĂŠn de mentores, en muchas ocasiones esas empresas emergentes alojadas siguen (en el argot, â&#x20AC;&#x153;pivotanâ&#x20AC;?) las orientaciones de la empresa acogedora, titular de la aceleradora. Tal es el caso de Wayra, de TelefĂłnica, b-ventures, de NTT Docomo, o en modalidad compartida, del programa B-Ready de Ship2B, por poner algunos ejemplos.

6SLQ RĚ&#x2020; Una Ăşltima estrategia, sobre todo para aprovechar el potencial intraemprendedor, es la creaciĂłn de una spinRĚ&#x2020;, empresa que nace, principalmente, para explotar comercialmente una idea o investigaciĂłn surgida en una empresa consolidada, universidad o centro de investigaciĂłn. La empresa â&#x20AC;&#x153;madreâ&#x20AC;? o universidad apoyan estos proyectos en sus primeros meses de vida, potenciando la innovaciĂłn pero sin los costes que supone desarrollar el producto o servicio, ya que la idea es que en un breve perĂ­odo de tiempo la VSLQ RĚ&#x2020; se convierta en un negocio viable. qGenomics o logim, de la Universitat Pompeu Fabra, Davalor Salud, de la Universitat Politècnica de Catalunya, o Scytl, de la Universitat Autònoma de Barcelona, son algunos ejemplos de VSLQ RĚ&#x2020; surgidas de diferentes centros acadĂŠmicos.

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ES ALTAMENTE ACONSEJABLE ACERCARSE AL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR PARA PODER BENEFICIARSE DE SU TALENTO. PERSEO DESTINA 70 MILLONES DE EUROS DE IBERDROLA A EMPRESAS EMERGENTES VINCULADAS AL SECTOR ENERGĂ&#x2030;TICO. EL LEGAL HACKATHON O LA FINAPPSPARTY SE REALIZAN EN BARCELONA A FINALES DE OCTUBRE E INICIOS DE NOVIEMBRE.

VENTAJAS ADICIONALES Mediante estas fĂłrmulas muchas empresas pueden incrementar notablemente sus opciones de innovaciĂłn, participando en muchos mĂĄs proyectos de los que podrĂ­an permitirse en el caso de tenerlo que realizar internamente.

A mayor nĂşmero de proyectos, mĂĄs posibilidades teĂłricas de ĂŠxito, cosa que revierte en consolidar anualmente el modelo de colaboraciĂłn, ya sea mediante mĂĄs inversiones, mĂĄs concursos o aumentando el tamaĂąo de las aceleradoras.

Por otro lado, la proximidad con las empresas emergentes permite a empresas consolidadas acceder, en primer OXJDU D XQD ÂżORVRItD GH WUDEDMR VHJXUDmente distinta a la que tienen implementada en tales empresas. Y al mismo tiempo, les permite poder hacer un seguimiento a un muy valioso talento y capital humano que es potencialmente incorporable, de ser necesario, a la empresa consolidada.

Por Ăşltimo, y de un modo similar a cualquier fusiĂłn o adquisiciĂłn societaria tradicional, muchas empresas emergentes ofrecen importantes sinergias para empresas consolidadas o pueden presentarse como un modo Ăłptimo (rĂĄSLGR GH SUREDGD HÂżFDFLD \ QRWDEOH UHconocimiento) de introducirse en canales o sectores en los que no tenĂ­an una posiciĂłn consolidada. AsĂ­, por ejemplo, para una empresa de distribuciĂłn alimentaria minorista consolidada puede ser una buena opciĂłn adquirir o formar una alianza con una empresa emergente que ofrezca un supermercado on line antes que desarrollar internamente por su cuenta la tecnologĂ­a y el equipo que debe conseguir la venta en Internet de sus productos.

CONCLUSIONES Para que muchas empresas actualmente consolidadas puedan mantenerse en el mercado, en los prĂłximos aĂąos serĂĄ necesario que lleven a cabo polĂ­ticas de innovaciĂłn que les permitan adaptar sus procesos, productos y servicios a las nuevas y cambiantes necesidades del mercado. De otro modo, estĂĄn condenadas a su obsolescencia y desapariciĂłn.

Llevar a cabo tales cambios internamente no es tarea sencilla ni estĂĄ al alcance de todas las empresas. Por ello, es altamente aconsejable, cualquiera que sea el tamaĂąo y sector de la empresa, acercarse al ecosistema emprendeGRU SDUD SRGHU EHQHÂżFLDUVH GHO WDOHQWR que lo alimenta y de las aportaciones que desde el mismo se realizan a prĂĄcticamente todos los mercados desde novedosos y provechosos modelos de negocio.

Aquellos que aĂşnen los recursos y las privilegiadas situaciones de las empresas consolidadas con la innovaciĂłn y los talentos que emergen, cada vez con mĂĄs fuerza, en el ĂĄmbito emprendedor, estarĂĄn, sin duda, en la senda del ĂŠxito empresarial.

Orube, EN PORTADA

la búsqueda de la excelencia en la Rioja

A LOS PIES DE LA SIERRA DE CANTABRIA, EN UN IDÍLICO PAISAJE DE SECULARES VIÑEDOS DE LAGUARDIA, FREIXENET PERSIGUE LA EXCELENCIA EN LA DOC RIOJA CON LA MARCA ORUBE.

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esde que el Grupo Freixenet se instala en La Rioja en 2004 tiene pensado elaborar un vino diferente, un vino especial que hable de la Rioja Alavesa y que algún día podría contar con bodega propia diseñada por el nipón Toyo Ito, uno de los arquitectos más innovadores, prestigiosos e influyentes del mundo. La marca Orube, de hecho, nació con la vocación de tener bodega propia y para cumplir con ella, el Grupo Freixenet dispone de unos terrenos con los permisos pertinentes para poder construir una bodega siguiendo el diseño que el arquitecto japonés Toyo Ito hizo en su día. Estos terrenos se hallan situados en la falda de la sierra de Cantabria, en la misma villa alavesa de Laguardia. Actualmente el porfolio de la marca Orube cuenta con un Crianza 2012 (70.000 botellas) y con un vino de alta expresión (3.800 botellas).

Bodegas Solar Viejo se fundó en 1937 en las profundidades de la villa medieval de Laguardia. Sus orígenes se remontan a una bodega subterránea, comúnmente conocida con el nombre de “calado”, de una casa solariega, un tipo de edificación señorial y ancestral habitual en la villa alavesa. Con el paso de los años Solar Viejo aumentó su producción y buscó un nuevo espacio donde acomodar sus instalaciones. La nueva bodega se construye en los años noventa en la misma localidad de Laguardia, pero esta vez fuera del recinto amurallado, situándose en la falda de la sierra de Cantabria, concretamente en el Camino de la Hoya.

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El presidente de Solar Viejo, Eudaldo Bonet, afirma que “desde que inició su andadura en La Rioja, el Grupo Freixenet siempre ha tenido la aspiración de situarse en el segmento de más alta calidad. Hoy, con cerca de 3 millones de botellas elaboradas, se coloca en el segmento medio del mercado. Eudaldo Bonet añade que “con el nacimiento de la marca Orube se intenta cumplir con la vieja aspiración de posicionar una marca en el segmento alto

de consumo”. De esta manera la marca Orube solo ampara vinos criados con los mejores recursos (viñas, uvas, depósitos, barricas…) al alcance de la enóloga Vanesa Insausti.

Ya en manos de Freixenet, y tras varios años de búsqueda de viejos viñedos con unas producciones muy pequeñas que ofrezcan un fruto muy concentrado, muy sabroso, tras varios ensayos con crianzas en barricas de diferentes robles y diferentes tonelerías, es en la añada 2009 cuando el equipo técnico de la bodega Solar Viejo, liderado por la joven enóloga Vanesa Insausti, decide que ha conseguido el objetivo buscado.

Vanesa Insausti perservera en la idea de competir en calidad, centrándose en la variedad tempranillo. Da mucha importancia a la limpieza en la bodega y en los vinos, a maduraciones fenólicas completas con buena sanidad de las uvas y al juego con diversas tonelerías de prestigio, apostando especialmente por los tostados medios. Afirma Vanesa Insausti: “Buscamos mayor excelencia con un estilo nuevo”.

Así nace Orube, un proyecto muy especial que da lugar a un vino único del que se elaboran una media de unas 5.000 botellas anuales con una excelente relación calidad-precio. Seleccionan uvas de viñedos viejos, con una maduración fenólica perfecta, con una delicada vendimia en cajas de 15-18 kg eliminando todos los racimos que puedan no estar a la altura de Orube. Se prosigue con una segunda selección manual en bodega. Enfrían la uva en cámaras frigoríficas y hacemos una maceración prefermentativa de varios días con el objetivo de poder extraer todos los aromas que nos puede aportar este fruto. Después de la fermentación alcohólica también hacemos una maceración posfermentativa con el interés de lograr un vino estructurado y potente en color.

Sangran el vino yema, que se somete a la fermentación maloláctica en barrica de roble francés de 12 meses con battonages

o bastoneos semanales, con el fin de aumentar su volumen en boca. Después se envejece en barrica nueva de roble francés los meses que el vino demande, por eso es un vino que no se ciñe a ninguna clasificación del Consejo Regulador de Rioja. Es un Rioja genérico. Sus artífices no desean que se catalogue como crianza ni reserva. Cada mes se catan todas las barricas destinadas a Orube, y si en algún caso alguna barrica no cumple los requisitos para formar parte de Orube, se descarta. Se realiza el coupage o mezcla barrica por barrica y se embotella con el fin de estar un año envejeciendo en botella, para poder de este modo conseguir su máxima plenitud y redondez en boca.

Por ahora se han elaborado las añadas que van de 2009 a 2012. En las añadas de 2013 y 2014 no se elaboró por entenderse que no se alcanzaban los parámetros cualitativos mínimos exigidos para un vino de este nivel. El de 2009 ya muestra el paso de los años con notas a cueros, cedro y frutos secos. Ha envejecido noblemente en nariz pero en boca se muestra aún muy vivo, y con una muy buena acidez. Es hoy un vino que mira más hacia un clasicismo riojano. La añada de 2010 muestra más evolución de color, pero también más redondez y golosidad.

Evidencia notas a regaliz y es muy frutal, con tilde láctica. La añada de 2011, que acaba de salir al mercado, es excelente.

Presenta mucha extracción tras 18 meses de crianza en barricas de 225 litros (80% nuevas y el resto de un solo vino). Muestra volumen y redondez, es especiado y destaca con unas enamoradizas notas de plantas aromáticas de monte bajo. El Orube 2012 viene marcado por una climatología calurosa, con un verano con sequía extrema. Muestra, pues, madurez, reflejada en una fruta más “compotada”.

ORUBE CRIANZA La línea de prestigio que creó la riojana bodega Solar Viejo de Laguardia bajo el nombre de Orube, que nació como vino

de alta expresión, se ha complementado este año con el nuevo Orube Crianza, que se ha estrenado con la cosecha de 2012.

Esta añada logró la calificación oficial de “muy buena”, al haberse conseguido vinos de “altísima calidad”, en la misma línea que las dos anteriores vendimias, según el Consejo Regulador de la Denominación de Origen Calificada Rioja. La característica fundamental de esta añada, según se señala desde esta bodega del Grupo Freixenet, fue la sequía sufrida en la DOC durante la primavera y el verano, que marcó unos rendimientos muy bajos y una gran heterogeneidad entre viñedos

ANALÍTICA

Grado alcohólico: 13.90 % vol Acidez total (expresado en tartárico): 4.9 g/L Azúcar residual: 2.5 g/L

MARIDAJE

Orube 2012 armoniza perfectamente con un entrecot a la plancha, pollo con salsa de trufas, o salmón en salsa de champiñones.

Condiciones óptimas de conservación: en lugar fresco y de temperatura constante (entre 14 y 17ºc) resguardado de la luz y de las vibraciones.

Vida útil: 5 años Temperatura de servicio: 16-18ºC. Conviene decantar

de secano y de regadío, teniendo que hacer una gran labor en el proceso madurativo para poder elegir la fecha óptima de recolección, con la ventaja de que no existía ningún problema de sanidad.

Orube Crianza 2012 es un vino que desembarcó el pasado mes de febrero en el mercado con una más que excelente relación calidad-precio. Interpreta La Rioja desde la modernidad y, sobre todo, centrándose en la elegancia. Como dijo Gabrielle “Coco” Chanel, la elegancia no consiste en ponerse un nuevo vestido. Como apuntó Giorgio Armani, la ele-

gancia no reside en ser notado, se trata de ser recordado. Y aquí la elegancia se adentra en lo sutil, en una enamoradiza ligereza para ser recordada. En este vino manda la fruta madura (frutillas rojas y negras) de la variedad tempranillo, que supone su base, bien ensamblada con garnacha y graciano. No es un tinto de músculo, ni corpulencia, ni espectacularidades. Más bien es un susurro. Eso sí, la delicadeza también emociona. Es un tinto redondo, con taninos marcados pero bien polimerizados. Bien pudiera ser un tinto, incluso, para quien no gustan los tintos, y también un buen reclamo para atraer nuevos consumidores de Rioja.

En Orube Crianza 2012, que ofrece más de lo que cuesta, la madera también está muy bien puesta (12 meses de envejecimiento en barricas seleccionadas de roble francés y americano), con tostados no excesivos y notas de vainilla. Destacan también las notas especiadas (recuerdos tenues a nuez moscada y clavo), que le aportan cierta complejidad. Es un tinto bebible, aunque no etéreo. Es joven y también jovial.

Desde la bodega Solar Viejo destacan su versatilidad gastronómica. Se afirma, de hecho, que ha sido “concebido e ideado” para “disfrutar con todo tipo de platos y en cualquier momento”. La sutileza revela una punta alcohólica (14º) muy bien compensada con frescor y buena acidez.

No es un Rioja clásico, pero sí un Rioja que mira hacia la modernidad sin perder de vista los orígenes ni las variedades autóctonas, aquellas que dan más personalidad y ayudan a interpretar mejor los paisajes en la copa. Quizá Oscar Wilde llevaba razón cuando dijo que la vida imita al arte mucho más que el arte imita a la vida.

Orube Crianza 2012 ya posee destacados premios internacionales, como el oro con el que ha sido distinguido en la última edición del Concurso Mundial de Bruselas o el gran oro obtenido en el Concurso Internacional de Vinos y Espirituosos CINVE 2015 de Valladolid.

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REPORTAJE

Lanzadera, un empujĂłn para las â&#x20AC;&#x2DC;start-upsâ&#x20AC;&#x2122;

EL ACOMPAĂ&#x2018;AMIENTO FINANCIERO Y EL ASESORAMIENTO BASADO EN UN MODELO DE GESTIĂ&#x201C;N CONTRASTADO SITĂ&#x161;AN A LA ACELERADORA VALENCIANA ENTRE LAS MĂ S ATRACTIVAS DE EUROPA. Por PAULA MATEU RedacciĂłn

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ada uno de nosotros tiene un modelo de negocio diferente, pero lo que nos enseĂąan aquĂ­ irradia un modelo de empresa Ăşnicoâ&#x20AC;?. Quien habla asĂ­ es Joan Miquel Espada, fundador de la start-up (empresa emergente) catalana Getupcode y participante en la tercera ediciĂłn de Lanzadera, una aceleradora de jĂłvenes empresas radicada en Valencia nacida hace dos aĂąos con el impulso del empresario Juan Roig.

SegĂşn cuentan desde la propia aceleradora, el fundador de Mercadona se propuso contribuir a la generaciĂłn de nuevas empresas y, sobre todo, ayudar a los emprendedores a hacer mĂĄs sĂłlidos los proyectos que ponĂ­an en marcha. ÂżCon quĂŠ herramientas? Pues con un atractivo tĂĄndem para los jĂłvenes emSUHVDULRV ÂżQDQFLDFLyQ HQ FRQGLFLRQHV favorables y mentoring â&#x20AC;&#x201C;ademĂĄs de un local para empezar a trabajarâ&#x20AC;&#x201C;.

En la vida de las empresas emergentes hay un perĂ­odo especialmente sensible, sobre todo en lo que respecta

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D OD ÂżQDQFLDFLyQ (Q OD IDVH GH FRQVWLtuciĂłn y los primeros pasos del negocio los emprendedores suelen recurrir a lo que se conoce como las tres efes por su denominaciĂłn en inglĂŠs â&#x20AC;&#x201C;amigos, familia y locos; friends, family and foolsâ&#x20AC;&#x201C;, SDUD ÂżQDQFLDU VX SUR\HFWR 0iV DGHODQte, cuando la empresa ya estĂĄ consolidada, pueden encontrar otros vehĂ­culos GH ÂżQDQFLDFLyQ EDQFDULD R DOWHUQDWLYD Âą bussiness angels, capital riesgo, etcĂŠteraâ&#x20AC;&#x201C;. Pero entre estas dos fases, muchas YHFHV DWUDYLHVDQ XQ GHVLHUWR ÂżQDQFLHUR que pone en riesgo la continuidad del negocio. De hecho, muchas de las nuevas empresas que se crean en EspaĂąa perecen precisamente en esta fase.

MĂ&#x161;SCULO FINANCIERO Este es el problema que trata de atajar /DQ]DGHUD ÂżQDQFLDQGR FDGD XQR GH ORV proyectos que pasan por la aceleradora con 200.000 euros a tipo de interĂŠs eurĂ­bor, sin avales ni garantĂ­as. AdemĂĄs, esta aportaciĂłn no implica la entrada en HO FDSLWDO GH ODV HPSUHVDV ÂżQDQFLDGDV 6H WUDWD SXHV GH XQD YtD GH ÂżQDQFLDFLyQ muy atractiva para los emprendedores.

AsĂ­ lo reconoce Espada, que opina que â&#x20AC;&#x153;ni a nivel europeo hay un proceso de aceleraciĂłn con tanta capacidad de inversiĂłn como el de Lanzaderaâ&#x20AC;?. â&#x20AC;&#x153;Lo mĂĄs normal en las aceleradoras de Londres, ParĂ­s, MĂşnich o BerlĂ­n es que te den entre 30.000 y 75.000 euros y te pidan un 10 o un 15% de participaciĂłn a cambioâ&#x20AC;?, explica.

La otra pata del proyecto es el mentoring. En Lanzadera los emprendedores encuentran una serie de profesionales de distintos ĂĄmbitos que les dan soporte en sus primeros pasos como empresarios. Pese a no ser el Ăşnico mentor, Juan Roig juega un papel fundamental.

SegĂşn los responsables de Lanzadera y los propios emprendedores, el propietario de Mercadona representa una moti-

vaciĂłn para estos Ăşltimos. Pero su rol no se limita a eso, sino que Roig participa activamente en el dĂ­a a dĂ­a de la aceleradora, tanto en clases como en reuniones con los equipos. â&#x20AC;&#x153;Nos hacĂ­a ver las cosas de manera mĂĄs rĂĄpida y claraâ&#x20AC;?, asegura Lorenzo Casaus, otro emprendedor catalĂĄn que ha pasado por Lanzadera.

Casaus participĂł en la primera ediciĂłn y en ella desarrollĂł la idea de Baravento, una compaùía de moda masculina. Baravento entrĂł en Lanzadera con poco mĂĄs que los prototipos de los primeros productos â&#x20AC;&#x201C;ropa interior y de baĂąoâ&#x20AC;&#x201C;. Casaus asegura que cuando su equipo empezĂł a trabajar con los suministradores y en la comercializaciĂłn le cambiaron â&#x20AC;&#x153;muchas perspectivasâ&#x20AC;?. El emprendedor catalĂĄn explica, por ejemplo, que pensaban que la relaciĂłn con los proveedores serĂ­a mĂĄs sencilla: â&#x20AC;&#x153;Tuvimos muchos problemas porque no se ÂżDEDQ GH XQRV FKDYDOHV TXH DFDEDEDQ

REPORTAJE

â&#x20AC;&#x153;LOS EMPRENDEDORES SON BUENOS EN PRODUCTO Y MENOS EN GESTIĂ&#x201C;N. MUCHAS VECES LANZADERA TIENE QUE DARLES UN â&#x20AC;&#x2DC;EMPUJĂ&#x201C;Nâ&#x20AC;&#x2122; PARA COMERCIALIZAR EL PRODUCTOâ&#x20AC;?

JAVIER JIMĂ&#x2030;NEZ Director General de Lanzadera

de empezarâ&#x20AC;?. Y contar con la perspectiva de Roig y del resto de los mentores fue clave, segĂşn ĂŠl, en momentos asĂ­.

En la misma lĂ­nea, Ferran BlanchĂŠ, tambiĂŠn inquilino durante doce meses en Lanzadera, remarca que le sirviĂł de mucho la visiĂłn corporativa del equipo de la aceleradora. La empresa que fundĂł junto a otros dos jĂłvenes catalanes, Wayna, tenĂ­a que tratar desde el principio con grandes compaùías â&#x20AC;&#x201C;aerolĂ­neas y hotelerasâ&#x20AC;&#x201C; y no siempre entendĂ­an su manera de pensar. â&#x20AC;&#x153;Al principio nosotros creĂ­amos que si les ofrecĂ­amos un EHQHÂżFLR HQ FDGD DVLHQWR TXH OHV UHVHUvĂĄramos, ya estarĂ­an contentos. Pero vimos que no. Para ellos no era tan importante el margen como el volumen que les garantizĂĄramosâ&#x20AC;?. Lo mĂĄs curioso, segĂşn BlanchĂŠ, era cĂłmo llegaban a comprender las necesidades de sus proveedores cuando discutĂ­an con Juan Roig. â&#x20AC;&#x153;Siempre empezĂĄbamos hablan-

do de asientos de aviĂłn y acabĂĄbamos haciĂŠndolo sobre lechugasâ&#x20AC;?, recuerda este joven emprendedor catalĂĄn que participĂł en la segunda ediciĂłn de Lanzadera. SegĂşn dice, aunque las verduras y la aeronĂĄutica parezcan mundos tan alejados, los ejemplos que el propietario de Mercadona les ponĂ­a eran fĂĄciles de entender y de trasladar despuĂŠs a su negocio. â&#x20AC;&#x153;Transmitimos un modelo de gesWLyQ FRQWUDVWDGR´ DÂżUPD HO GLUHFWRU JHneral de Lanzadera, Javier JimĂŠnez. Se UHÂżHUH D OR TXH GHVGH HO PLVPR 0HUFDdona se ha convenido en llamar el â&#x20AC;&#x153;modelo de calidad totalâ&#x20AC;?, unos principios que el gigante de la distribuciĂłn aplica a su negocio despuĂŠs de muchos aĂąos de â&#x20AC;&#x153;errores y aciertosâ&#x20AC;?, segĂşn JimĂŠnez. El modelo busca maximizar la relaciĂłn con los cinco actores con los que la empresa interactĂşa: clientes, trabajadores, proveedores, capital y sociedad.

Estas directrices hacen que las empresas emergentes que inician su andadura o que tratan de consolidar su negocio en Lanzadera se cocinen con la receta de Mercadona. Aplicar este modelo se ha traducido en el caso de Wayna, por ejemplo, en que el 70% de los nuevos clientes les llegan por recomendaciones de otros usuarios. Esto les ha permitido, segĂşn BlanchĂŠ, lograr unos niveles de crecimiento mensuales cercanos al 30% desde la puesta en funcionamiento de su primera lĂ­nea de negocio, Waynabox, hace poco mĂĄs de medio aĂąo. Un nivel que han alcanzado sin recurrir a campaĂąas de marketing o publicidad, sino simplemente por su especial atenciĂłn en cuidar la relaciĂłn con los clientes. En el caso de los trabajadores, el fundador de Wayna explica que han participado activamente en la elecciĂłn de las nuevas RÂżFLQDV GH OD HPSUHVD 7DQWR HV DVt TXH han tardado mĂĄs tiempo del que pensaban en abandonar el coworking de Valencia donde se instalaron despuĂŠs de salir de la aceleradora y trasladarse a Barcelona. â&#x20AC;&#x153;Aunque pensĂĄbamos hacerlo antes, no hemos dado el paso hasta TXH QR KHPRV HQFRQWUDGR XQDV RÂżFLQDV que nos convencieran a todos. QuerĂ­amos que los trabajadores tambiĂŠn estuvieran contentosâ&#x20AC;?.

CONSEJOS PARA EL DĂ?A A DĂ?A BlanchĂŠ explica que el equipo de Wayna entrĂł en Lanzadera pocos meses despuĂŠs de que esta hubiese sido constituida, â&#x20AC;&#x153;con un PowerPoint y algunos contactos en la industriaâ&#x20AC;?. La idea que habĂ­an tenido estos jĂłvenes con estudios de ingenierĂ­a aeronĂĄutica y direcciĂłn de empresas era hacer un â&#x20AC;&#x153;InterRail del aireâ&#x20AC;?. Es decir, copiar la fĂłrmula de las compaùías de trenes europeas que cada aĂąo convence a miles de jĂłvenes para recorrer el continente y trasladarla al sector aĂŠreo. â&#x20AC;&#x153;Pero no tenĂ­amos ni idea de cĂłmo era afrontar 37

REPORTAJE

el dĂ­a a dĂ­a de una empresaâ&#x20AC;?, reconoce.

Por eso, considera que el papel de los mentores y de los directores de proyecto de la aceleradora fue fundamental.

TambiĂŠn cree que lo fue el ambiente de networking que se crea entre los equipos participantes. Gracias a todo esto se dieron cuenta de cosas como que tenĂ­an que dejar sus respectivos trabajos para centrarse en su proyecto o que tenĂ­an que empezar a valorizar su tiempo. â&#x20AC;&#x153;Antes, nosotros, si tenĂ­amos que ir a Portugal, Ă­bamos en coche para ajustarnos al bajo presupuesto de la empresa. Pero aprendimos a saber cuĂĄndo es mejor pagar un poco mĂĄs y no perder un tiempo valiosoâ&#x20AC;?.

Otra de las enseĂąanzas clave tiene que ver con la metodologĂ­a para crear ideas. SegĂşn BlanchĂŠ, el equipo de Wayna pensaba desarrollar la plataforma del todo y despuĂŠs lanzarla al mercado. â&#x20AC;&#x153;Nos dijeron que tenĂ­amos que lanzar alguna cosa para testar el mercado, y creamos Waynabox casi como un experimento, como un primer producto para SUREDU´ $O ÂżQDO KD WHQLGR WDQWD DFRJLGD que se ha convertido en el negocio principal. Se trata de una web que ofrece esFDSDGDV GH ÂżQ GH VHPDQD SRU XQRV euros y cuyo destino no se conoce hasta un par de dĂ­as antes de la partida. Un producto que ha resultado tener aceptaciĂłn, sobre todo por parte de un pĂşblico joven que quiere un valor aĂąadido a la experiencia de viajar.

Getupcode tambiĂŠn ha tenido que cambiar su idea de negocio inicial durante su estancia en Lanzadera, que empezĂł antes del verano. Su fundador explica que la empresa naciĂł como una plataforma que permitĂ­a a las empresas contratar a programadores que trabajasen de forma remota y segura. Partieron de la constataciĂłn de que existĂ­a una carencia de este tipo de profesionales y entendieron que ofrecer una herramienta para que las empresas les diesen acceso a sus aplicativos sin correr ningĂşn riesgo serĂ­a algo atractivo para estas. â&#x20AC;&#x153;Al comercializarlo nos dimos cuenta de que los directores de tecnologĂ­a espaĂąoles no estaban dispuestos a trabajar asĂ­â&#x20AC;?, admite Espada, que recuerda cĂłmo, al entrar a Lanzadera, explicĂł que se habĂ­an encontrado con este problema y se WXYLHURQ TXH SRQHU D UHGHÂżQLU HO QHJRcio. El resultado ha sido una plataforma que busca a programadores por InterQHW FHUWLÂżFD VXV FRQRFLPLHQWRV \ DSWLtudes, y los da a conocer a directores de tecnologĂ­a de las compaùías.

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para que triunfen o no estĂĄ en la capacidad de llevarlas a cabo. Y esto es precisamente lo que buscan en las personas que se presentan. Por eso no cierran las puertas a proyectos de ningĂşn sector.

Esta es otra de las diferencias de Lanzadera con aceleradoras del entorno, que se suelen centrar mĂĄs en empresas tecnolĂłgicas.

LA EMPRESA EMERGENTE WAYNA HA CREADO WAYNABOX, UNA WEB QUE OFRECE SINGULARES ESCAPADAS DE FIN DE SEMANA POR UNOS 150 EUROS.

El director general de Lanzadera asegura que la carencia mĂĄs importante que detecta en los emprendedores que llegan a las instalaciones de la aceleradora en Valencia tiene que ver con la gestiĂłn de las empresas. â&#x20AC;&#x153;Son muy buenos en producto, pero menos en gestiĂłnâ&#x20AC;?, comenta JimĂŠnez, que aĂąade que Lanzadera refuerza precisamente este aspecto. AdemĂĄs, admite que muchas veces tambiĂŠn tienen que dar a los emprendedores un â&#x20AC;&#x153;empujĂłnâ&#x20AC;? a la hora de comercializar el producto o servicio.

En este sentido, explica que los equipos

LANZADERA FINANCIA CADA UNO DE LOS PROYECTOS CON 200.000 EUROS A TIPO DE INTERĂ&#x2030;S EURIBOR, SIN AVALES NI GARANTĂ?AS. de las empresas emergentes suelen desarrollar el producto dentro de la aceleradora con bastante seguridad. En cambio, cuando llega la hora de â&#x20AC;&#x153;salir a vender, les entra el miedoâ&#x20AC;?. Y Lanzadera les impulsan a dar este paso.

Las empresas que son seleccionadas para participar en este programa de aceleraciĂłn pasan 11 meses en las instalaciones que Lanzadera tiene en Valencia. En los procesos de selecciĂłn de estas tres ediciones se han recibido mĂĄs de 7.000 solicitudes. JimĂŠnez revela que el factor clave para decidir son las personas que impulsan el proyecto y el equipo que le da apoyo. SegĂşn dice, hay muchas ideas buenas, pero la diferencia

EN LA LĂ?NEA DE SALIDA Las empresas que llegan a Lanzadera, DGHPiV GH OD ÂżQDQFLDFLyQ UHFLEHQ DVHsoramiento en materias generales y en las que afectan al sector en particular de cada proyecto. SegĂşn JimĂŠnez, a los emprendedores tambiĂŠn se les prepara SDUD FRQVHJXLU OD ÂżQDQFLDFLyQ TXH QHFHsitarĂĄn para continuar desarrollando su empresa. La primera cita en este camino es el investor day (dĂ­a del inversor) que FHOHEUDQ XQD YH] ÂżQDOL]DGD OD HVWDQFLD en Lanzadera. En la Ăşltima ediciĂłn estuvieron escuchando los proyectos mĂĄs de cien inversores potenciales. El fundador de Getupcode se ha marcado en rojo ese dĂ­a en la agenda. Espera, dice, convencer a algĂşn inversor y â&#x20AC;&#x153;entrar en el siguiente nivel, que representarĂ­a OOHJDU D VHU XQD HPSUHVD ÂżQDQFLDGD SRU capital exteriorâ&#x20AC;?.

Tanto Wayna como Baravento ya han entrado en esta fase. La primera cerrĂł hace unos meses una ronda de inversiĂłn de 250.000 euros y ya piensa en otra de mĂĄs envergadura. SegĂşn BlanchĂŠ, los planes de la empresa pasan por llegar a captar entre 2 y 3 millones en el primer trimestre de 2016. â&#x20AC;&#x153;Queremos capitalizarnos para que la gente nos conozca mĂĄs y para que los proveedores confĂ­en mĂĄs en nosotrosâ&#x20AC;?, argumenta.

De hecho, ya tienen aproximadamente la mitad comprometida por parte de un inversor. La empresa tiene 13 trabajadores y espera que se incorporen 3 mĂĄs DQWHV GH ÂżQ GH DxR Por su parte, Baravento, cuando dejĂł Lanzadera, consiguiĂł el caSLWDO SDUD ÂżQDQFLDU HO VLJXLHQWH SDVR en su plan de negocio: abrir la primera tienda fĂ­sica â&#x20AC;&#x201C;hasta entonces, vendĂ­a sus productos solo a travĂŠs de la webâ&#x20AC;&#x201C;. Actualmente, ya tiene 3 â&#x20AC;&#x201C;en Valencia, Madrid y Alicanteâ&#x20AC;&#x201C; y espera cerrar el aĂąo con una mĂĄs. SegĂşn Casaus, todas son tiendas propias porque cree que es la manera de estar mĂĄs en contacto directo con el cliente, dar un buen servicio y adaptarse a sus necesidades. Baravento ocupa a 14 personas.

”

ENTREVISTA

Queremos ser la marca asiática más deseada

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Por MIQUEL ARRANZ Redacción

MARCO TORO

Director General Nissan Iberia 40

Nissan está siendo en este 2015 la marca asiática más vendida en España. ¿Cómo han llegado hasta aquí?

En los 10 primeros meses de este año estamos batiendo muchos récords de nuestra marca, las ventas de Nissan han crecido un 46% lo que representa que estamos duplicando el crecimiento del mercado. Ya hemos superado las 50.000 unidades vendidas en España y acumulamos una cuota de mercado del 5,1%, lo que nos sitúa como la octava marca del Top10 de las marcas más vendidas en España y por descontado como la primera marca de origen asiático. ¿Cuál es la fórmula? Pues en un sector tan competitivo como el de la automoción nada es sencillo pero en nuestro caso la constancia y una sólida estrategia basada en productos innovadores y de calidad, una red de distribución moderna, saneada y potente así como el compromiso de todos los empleados en ofrecer a los clientes el mejor servicio. ¿Cuál es el siguiente paso para seguir creciendo?

De cara al próximo futuro no solo queremos ser la marca asiática número uno en ventas sino que queremos ir más allá

ENTREVISTA

de lo cuantitativo para convertirnos en la marca asiática más deseada. Y nuestra estrategia para conseguir este objetivo se fundamenta en una movilidad más sostenible e inteligente, donde el vehículo eléctrico y la conducción autónoma serán protagonistas absolutos. Ambos elementos son pilares fundamentales de la estrategia de Nissan plasmada en nuestro plan estratégico, Vision 2020.

Son líderes en el sector de vehículos eléctricos en España, pero solo suponen un 0,11% del parque automovilístico. ¿Cuál es la estrategia de la marca para hacer crecer este porcentaje?

En España la velocidad de crecimiento del vehículo eléctrico ha sido 15 veces superior a la de los híbridos cuando empezaron, lo que indica la gran penetración que han tenido estos modelos a pesar de los avances que aún quedan por realizar. El Nissan LEAF es el vehículo eléctrico más vendido en el mundo con cerca de 200.000 unidades en circulación. En España Nissan también lidera el mercado de los vehículos eléctricos, donde tenemos una cuota de mercado del 34%, gracias al LEAF y a la furgoneta eléctrica eNV200 que se fabrica en nuestra planta de Nissan Motor Ibérica en Barcelona para todo el mundo. Como fabricante hemos mejorado drásticamente dos de las principales peticiones de los clientes: el precio y la autonomía.

Hoy el Nissan LEAF se puede adquirir desde 15.120 euros. Y con la nueva versión del LEAF 30kW la autonomía ya llega a los 250 kilómetros.

El futuro del automovilismo pasa por la conducción autónoma. ¿Cuándo podremos ver un Nissan autónomo a la venta en el mercado?

En pasado salón del automóvil de Tokio, presentamos el concept de vehículo autónomo denominado IDS que ya incorpora elementos de inteligencia arti¿FLDO TXH DSUHQGH GH ORV JXVWRV \ OD PDnera de conducir y será capaz de decidir él cuando conduce o no. Esta tecnología nos llegara en distintas fases, pero el próximo año 2016 ya podrá circular en modo piloto automático por las autopistas, allí donde la legislación lo permita. ¿Cuál ha sido la fórmula para ser los claros dominantes del sector de los crossover?

Sin duda haber sido los pioneros, los creadores del concepto crossover. Haber sabido interpretar que los clientes estaban pidiendo un cambio radical y este cambio se llamó Qashqai. En el año 2007 con la aparición del Qashqai revolucionamos el mercado y conseguimos uno de los éxitos más importantes de automoción en Europa. Pero no nos paramos. Seguimos avanzando en la expansión y popularización de este tipo de vehículos y llegaron el Qashqai+2, el Juke y reciente mente el nuevo X-Trail.

Nissan quiere hacer protagonista al cliente en el trato a la hora de comprar vehículos y para eso se está desarrollando el Nissan Retail Concept. ¿Qué es exactamente y cuándo podremos verlo en España?

El Nissan Retail Concept es solo uno de los elementos que está dentro de nues-

EL VEHÍCULO ELÉCTRICO Y LA CONDUCCIÓN AUTÓNOMA: AMBOS ELEMENTOS SON PILARES DE LA ESTRATEGIA DE NISSAN. EL NISSAN LEAF ES EL VEHÍCULO ELÉCTRICO MÁS VENDIDO EN EL MUNDO CON CERCA DE 200.000 UNIDADES EN CIRCULACIÓN.

tros objetivos de ofrecer una calidad excepcional y a la vez diferenciarnos del resto marcas. El Nissan Retails concept es una nueva manera de entender las exposiciones de nuestros concesionarios para que dejen de ser una mera muestra de lo que ofrecemos y pase a convertirse en auténticas “boutiques” del automóvil. Con una espacios modernos, sin barreras, acogedores y donde el cliente es el foco de atención. +R\ HQ GtD SXHGHV FRQ¿JXUDU WX coche deseado desde casa y enviar tu propuesta al concesionario que SUH¿HUDV ¢(VWiQ SHUGLHQGR ORV concesionarios su papel protagonista en la compra de coches? ¿Veremos una disminución de estos en los próximos años?

La cantidad no es lo que determina la calidad de una red de concesionarios.

Lo importante es que sepan adaptarse a los nuevos requerimientos de los clientes, como he explicado en nuestro caso con el Nissan Retail Concept y sobre todo ofrecer la excelencia en 360º alrededor del cliente.

Es posible que en 2016 ya no exista el Plan PIVE. ¿Es una decisión acertada?

Rotundamente, no. El parque de vehículos en España sigue siendo de los más viejos de Europa, y la situación económica, aunque va mejorando poco a poco, no es la óptima para que las familias decidan un importante desembolso.

Por eso, el mantenimiento de las ayudas del Gobierno juntamente con las de los fabricantes son clave para conseguir la renovación progresiva de nuestro parque y mejorar así tanto la seguridad como el medio ambiente.

Usted ya lleva más de dos años en el cargo, tiempo que ha coincidido con el crecimiento de Nissan en España. ¿Qué se ha cambiado para que esto sea una realidad?

Siempre me gusta explicar que en automoción no existen los milagros, ni las cosas son porque sí. Tengo la suerte de que Nissan cuanta con una amplia y renovada gama de productos, como los crossovers, el Pulsar, los vehículos urbanos como el popular Micra o nuestra gama de comerciales. Y para que estos productos lleguen a los consumidores cuento con el compromiso y profesionalidad de todos los empleados de Nissan Iberia. Una red de concesionarios potente, moderna, saneada y muy comprometida con la marca. Mi aportación sobre todo viene de mis más de 2o años de experiencia en Nissan en distintas áreas y países que me dan una visión global de nuestro negocio, aunque debo reconocer que como italiano que soy también tengo un sexto sentido para los negocios. ¿Qué novedades se guardan de cara al 2016?

A principios de año iniciaremos las ventas de un nuevo Pick Up NP300 Navara, que recientemente ha sido escogido como Pick Up intencional del año.

Nuevas versiones del Juke, Qashqai y X-Trail y el nuevo LEAF 30kWs con autonomía de 250 kilómetros y muchas novedades más que de momento no puedo desvelar.

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EN PORTADA PUBLIRREPORTAJE

La tecnología que transforma los lugares de trabajo Por ROB CLARK Vicepresidente sénior de Epson Europe

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esde los wearables hasta las herramientas colaborativas, el lugar de trabajo de hoy en día se ha visto desbordado por tecnologías que han irrumpido con fuerza y que cambiarán diametralmente el modo en que trabajan las empresas. La constante evolución de la tecnología ya está provocando una transformación de las empresas, que reconocen las ventajas y oportunidades que ofrece la implementación de nuevas tecnologías de cara a la competencia.

Quizás no consideres una impresora como “tecnología rompedora” si la comparas con tecnologías nuevas y más “atractivas”, como los dispositivos de realidad aumentada. Es posible que no lo sepas, pero el olvidado héroe de la tecnología del lugar de trabajo está sufriendo una revolución para ofrecer increíbles mejoras en cuanto a velocidad, calidad, fiabilidad y eficiencia.

Si piensas en la impresión profesional, seguramente lo primero en lo que pienses sea la impresión láser. ¡No estés tan seguro! Hay otra tecnología de impresión que le disputa el primer puesto en cuanto al uso global por parte de las empresas: la impresión de inyección de

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tinta. Este tipo de impresión se dejó de emplear en entornos de oficina debido a su coste y a las limitaciones de velocidad, pero, desde entonces, se ha constituido como la tecnología de impresión preferida en sectores comerciales como el textil, el de etiquetado y en otras producciones a gran escala; la inyección de tinta surge como el futuro de la impresión para aplicaciones comerciales, empresariales y domésticas.

En 2014, se enviaron casi 2,2 millones de impresoras de inyección de tinta profesionales a Alemania, Francia y Reino Unido principalmente. Según un estudio de IDC, 1 de cada 4 productos vendidos en un entorno de oficina habitual durante 2014 fue una impresora de inyección de tinta profesional y parece ser que esta tendencia se mantiene, ya que la tasa de ventas siguió creciendo de manera sostenida hasta finales de 2014. Las ventajas de la impresión de inyección de tinta se adaptan a los principales factores de crecimiento empresarial actuales: reducción de costes, aumento de la productividad, reducción de la huella medioambiental, importancia de la calidad y mayores recursos.

La tecnología de inyección de tinta obtendrá más cuota de mercado en impresión profesional. Se esperan crecimientos rápidos en los próximos años.

Según IDC, en 2019, la inyección de tinta supondrá el 34% del negocio total del mercado de la impresión profesional. La adopción de la inyección de tinta aumen-

ta en un 13% anual en comparación con la adopción de la tecnología láser, que tan solo crece al 2% cada año.

Estas cifras demuestran que la impresión de inyección de tinta supone una seria amenaza para el dominio de la tecnología láser y se está convirtiendo en la opción más atractiva para empresas de diversos sectores, ya que les permite centrarse en llevar sus negocios de manera eficaz.

LA TECNOLOGÍA QUE IMPULSA EL CAMBIO En el actual panorama mundial de competitividad, no hay ningún negocio que no sufra la presión de tener que ofrecer más, en menos tiempo y, en muchos casos, con menos recursos, ya sean financieros, humanos o tecnológicos. Esto, unido al hecho de que la tecnología avanza a una velocidad de vértigo, hace que las empresas de todo tipo y tamaño se esfuercen por encontrar soluciones que marquen la diferencia.

Siendo conscientes de estas necesidades de productividad y eficiencia, Epson ha destinado la mayor parte de sus recursos de I+D a centrarse en la tecnología de la inyección de tinta. En 2013, calculamos que el mercado de la inyección de tinta profesional tenía un valor de más de 3.000 millones de yenes (más de 21,6 millones de euros).

En 2011, lanzamos nuestros modelos WorkForce Pro para el mercado de la inyección de tinta profesional, que fueron

capaces de competir de igual a igual con las impresoras láser tanto en velocidad como en calidad de impresión, mientras reducían en hasta el 80% el consumo energético.

En marzo de 2014, lanzamos nuestra gama de productos de inyección de tinta profesional con tecnología PrecisionCore, que antes solo se empleaba en productos de impresión industrial y comercial. PrecisionCore presenta la flexibilidad necesaria para ofrecer soluciones de alta velocidad para la impresión comercial, industrial y profesional, por lo que puede emplearse en diversos sectores. Gracias al control completo del proceso de fabricación, podemos adaptar la tecnología y reducirla para obtener soluciones para el lugar de trabajo más compactas.

Una de las soluciones más llamativas para la impresión es el recientemente lanzado sistema de paquetes de tinta sustituibles (RIPS) de Epson para WorkForce Pro, que emplea unidades de altísimo rendimiento para producir hasta 75.000 páginas de impresión ininterrumpida sin tener que reponer consumibles; esto supone una evidente ventaja para empresas que impriman grandes volúmenes.

UNA SOLUCIÓN PARA EL LUGAR DE TRABAJO BIEN PREPARADO Empresas de todos los tamaños comienzan a darse cuenta de las ventajas que ofrece la impresión de inyección de tinta mediante paquetes de tinta sustituibles,

ya que hacen que los procesos resulten más limpios, que se generen menos residuos y que se reduzca el consumo energético.

Después de buscar una solución para reducir los residuos físicos tradicionales derivados de la impresión láser, la empresa de gestión de residuos hospitalarios alemana Pharmafilter decidió implementar impresoras Epson WorkForce Pro RIPS por sus ventajas medioambientales. A partir de ese momento, ha experimentado una espectacular reducción de los residuos físicos y las emisiones de CO2, así como una reducción del 80% en el consumo energético. Además, las impresoras Epson WorkForce Pro producen hasta un 95% menos de residuos que las fotocopiadoras y los equipos láser.

Epson tiene en cuenta los problemas de mantenimiento en el lugar de trabajo que detienen el ritmo de trabajo y tanto tiempo hacen perder y que se calcula que suponen un coste anual para las empresas europeas de la región de 7.000 millones de euros. Mediante los modelos Epson WorkForce Pro RIPS, las empresas podrían reducir el tiempo destinado a las intervenciones en hasta un 100% en comparación con fotocopiadoras láser A3 y A4 en color en una impresión de 40.000 copias. Esto quiere decir que las empresas de Europa occidental podrían ahorrar hasta 4,5 días laborables al año o una media de 4,6 millones de euros al mes al pasarse a las impresoras de inyec-

ción de tinta Epson WorkForce Pro RIPS. Además, los modelos Epson WorkForce Pro son hasta 3,5 veces más rápidos que las fotocopiadoras láser y en color.

Con este cambio tecnológico, las impresoras de inyección de tinta también aspiran a cambiar el modelo de impresión centralizada anteriormente vigente en los entornos de oficina, ya que ofrecen las ventajas de un parque de impresoras distribuidas con los costes predecibles de un modelo centralizado. Las empresas podrán disponer ahora de más de una impresora, tanto en lo referente al espacio requerido como al coste del producto.

UN FUTURO PROMETEDOR Fabricantes de impresoras, como Epson, ya están invirtiendo una gran cantidad de dinero para seguir innovando en el campo de la tecnología de la inyección de tinta. Esto supondrá un aumento de la gama de productos que ofrecerán una mayor flexibilidad de aplicación, un aumento de la velocidad y una mayor rentabilidad.

A medida que el sector de la impresión comienza a verse influido por las necesidades de los clientes, que desean aplicaciones más personalizadas y altos volúmenes de impresión gestionados de manera rentable, el futuro se vislumbra muy prometedor para las soluciones de inyección de tinta.

Todo sobre impresión ininterrumpida en www.epson.es/rips.

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ENTREVISTA

Por GUILLEM TAPIA Redacción

E

n qué campos buscan capacitarse los directivos y equipos de venta que acuden a Hispa Consulting?

Básicamente en dos grandes áreas. Una de ellas es cómo utilizar las nuevas tecQRORJtDV SDUD PHMRUDU OD H¿FLHQFLD GH los equipos y de los procesos productivos. Las organizaciones saben que afrontar la digitalización es algo obligatorio, pero en muchos casos no saben cómo empezar, y por eso nos piden ayuda. Por otra parte, está la mejora de la relación con los clientes, lo que se acaba traduciendo en formación para los equipos comerciales. A nivel de equipos directivos un tema que les preocupa es la marca personal.

LAIA MORALES SSocia ociia direct directora tora en Hispa Consulting Consulting y experta en transformación digital

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3DUD ¿GHOL]DU KD\ TXH FRQVHJXLU WUDVODGDU ORV YDORUHV GH OD YHQWD WUDGLFLRQDO DO PXQGR RQ OLQH

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¿Qué método utilizan para ayudar a las empresas a afrontar la transformación digital?

Más o menos todas las empresas se han ido adaptando a la transformación digital, pero para llevar a cabo un cambio disruptivo hay que empezar desde la base. En primer lugar, ponemos en marcha un proceso de auditoría que consiste en el análisis de sus procesos productivos en los distintos departamentos y la presencia y acciones de la marca en Internet. Una vez hecho esto sacamos unas conclusiones y según los resultados realizamos recomendaciones personalizadas a cada empresa. En segundo lugar, si la empresa en cuestión quiere implementar nuestras sugerencias pero no sabe cómo llevarlas a la práctica, iniciamos un proceso de consultoría y formación en el que ayudamos a la compañía a efectuar el proceso de transformación digital.

Póngame algún ejemplo de alguna compañía a la que hayan asesorado que haya conseguido llevar a cabo su transformación digital con éxito.

Ahora mismo tenemos entre manos el proyecto de una empresa del sector industrial. Se trata de una compañía donde todos los procesos eran manuales, incluso parte del equipo comercial hacía el informe de visitas semanales en

ENTREVISTA

papel. Se dieron cuenta de que era necesario un cambio, y allĂ­ entramos nosotros. Empezamos desde la base con un nuevo sistema de gestiĂłn empresarial, un CRM para la gestiĂłn de los clientes, una tienda electrĂłnica para comercializar sus productos... TodavĂ­a no hemos ÂżQDOL]DGR HO SURFHVR GH WUDQVIRUPDFLyQ pero con estos pequeĂąos cambios ya han conseguido multiplicar la productividad. ÂżCĂłmo estĂĄn las empresas espaĂąolas en lo que a digitalizaciĂłn se UHÂżHUH" Hace poco leĂ­ un informe que demostraba que, a diferencia de lo que se suele creer, las empresas espaĂąolas estĂĄn bastante bien posicionadas en temas de digitalizaciĂłn en comparaciĂłn con los otros paĂ­ses de la UE. Los directivos se han dado cuenta de que tienen que apostar por esta transformaciĂłn si no quieren ser superados por la competencia. Donde aĂşn nos quedan bastantes deberes por hacer es en el uso de los datos, lo que se conoce como el Big Data, para mejorar la toma de decisiones.

Esto es algo a tener en cuenta, porque disponemos de los datos, pero no somos conscientes de que los tenemos que utilizar para mejorar los procesos de la empresa y la experiencia del cliente. ¿Las compaùías cuidan la atención al cliente a travÊs del canal digital?

TodavĂ­a queda bastante por hacer. La mayorĂ­a de las empresas ya aplican estrategias multicanal. Por ejemplo, te pueden atender tanto a travĂŠs de la tienda fĂ­sica, las redes sociales, el correo electrĂłnico, el servicio de chat...

No obstante, lo que ofrece valor aĂąadido al cliente es la omnicanalidad. Es decir, hay que conseguir dar un servicio XQLÂżFDGR D WUDYpV GH WRGRV ORV FDQDOHV Lo que no puede ser es que un cliente nos facilite sus datos por telĂŠfono y al cabo de cinco minutos contacte con nosotros a travĂŠs de las redes sociales y se los volvamos a pedir, ya que se senWLUi PX\ PROHVWR (O UHWR HV GHÂżQLU XQ proceso en el que la informaciĂłn estĂŠ disponible al mismo tiempo en todos los canales. ÂżQuĂŠ le aconsejarĂ­a a un emprendedor que quisiera arrancar un comercio electrĂłnico para que consiguiera hacerse un hueco en el mercado?

En primer lugar, hay que realizar un estudio intensivo del mercado y analizar si eres o puedes ser competitivo. A principios de este aĂąo me encontrĂŠ con el caso de una empresa del sector al por menor que vendĂ­a un producto deportivo y querĂ­a empezar a comercializarlo a travĂŠs de Internet. Los propietarios estaban convencidos de ello, pero despuĂŠs de un anĂĄlisis previo les dijimos que con su polĂ­tica de precios era muy difĂ­cil competir con los grandes PDUNHWSODFHV como Amazon, que ofrecĂ­an los mismos productos a un precio muy inferior. Pusieron en marcha el comerFLR HOHFWUyQLFR SRUTXH FRQÂżDEDQ HQ compensarlo con otros servicios, pero la venta on line les durĂł pocos meses ya que no habĂ­an hecho una buena plaQLÂżFDFLyQ

bien es el EUDQGHG FRQWHQW (contenido de marca) y el contenido viral, en el que una de las claves es despertar las emociones del cliente.

â&#x20AC;&#x153;LOS DIRECTIVOS SABEN QUE HAN DE APOSTAR POR LA TRANSFORMACIĂ&#x201C;N DIGITAL PARA NO SER SUPERADOS POR LA COMPETENCIAâ&#x20AC;?

ÂżCĂłmo de importante es tener una marca personal bien trabajada?

Trabajar la marca personal es muy importante. No solo la de los directivos, sino la de todos los empleados. Las personas con una marca personal fuerte repercuten positivamente en la empresa, de la misma forma que si la empresa tiene una buena imagen de marca, sus WUDEDMDGRUHV VH EHQHÂżFLDQ GH HOOR 6L WXviese que recomendar una herramienta para empezar a trabajar la marca personal, hablarĂ­a de LinkedIn.

â&#x20AC;&#x153;HAY QUE DIFERENCIARSE DE LOS COMPETIDORES, Y LA MEJOR MANERA ES GENERAR CONTENIDOS DE VALOR PARA EL USUARIOâ&#x20AC;?

ÂżCĂłmo se puede conseguir llamar la atenciĂłn del usuario teniendo en cuenta que estĂĄ permanentemente expuesto a publicidad e informaciĂłn de las empresas?

Las empresas tienen que asumir que nos gusta comprar, no nos gusta que nos vendan, por ese motivo hay que ofrecer informaciĂłn que aporte algo al usuario. Es imprescindible diferenciarse de los competidores a travĂŠs de la creaciĂłn de contenidos, pero la diÂżFXOWDG DFWXDOPHQWH HV TXH WRGRV JHneran contenidos. Por ese motivo hay que crear contenido de valor. Un claro ejemplo es que muchas empresas estĂĄn elaborando tutoriales, HERRNV (libros electrĂłnicos) o ZKLWHSDSHUV (guĂ­as) que puedan ser Ăştiles a sus clientes y seguidores. Algo que funciona realmente

ÂżQuĂŠ posibilidades ofrece a la empresa el marketing por correo electrĂłnico?

Puede que el marketing por correo electrĂłnico sea uno de los grandes desconocidos en EspaĂąa. Dependiendo del tipo de organizaciĂłn en la que estemos trabajando, las estrategias varĂ­an. Por ejemplo, cuando vivĂ­a en Estados Unidos, me llamaban la atenciĂłn las campaĂąas de las marcas en los centros comerciales. Antes de pagar el producto siempre miraba el correo electrĂłnico porque la mayorĂ­a me habĂ­an ofrecido alguna promociĂłn que aplicaba tanto en el comercio electrĂłnico como en la tienda fĂ­sica.

En EspaĂąa lo habitual es querer vender desde el propio correo pero no se mira mĂĄs allĂĄ, no se suelen aplicar buenas esWUDWHJLDV GH FDSWDFLyQ \ ÂżGHOL]DFLyQ

¢/D ¿GHOL]DFLyQ GHO FOLHQWH RQ OLQH es una utopía? ¿No es algo que estå al alcance de un número muy reducido de marcas?

Creo que es algo que estĂĄ al alcance de todas las empresas. Hay que conseguir trasladar los valores tradicionales de la ÂżGHOL]DFLyQ DO PXQGR GLJLWDO &XDQGR vas a la panaderĂ­a del barrio, el panadero de toda la vida te saluda por tu nombre, te pregunta por tu familia y antes de salir de la tienda ya tienes en la bolsa los productos que sueles comprar porque conocen tus gustos, es lo que se conoce como marketing relacional.

Esto estĂĄ muy relacionado con la omnicanalidad; aunque las empresas tienen toda esta informaciĂłn disponible on line, no saben cĂłmo utilizarla. En este aspecto todavĂ­a queda mucho camino por recorrer.

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GESTIÓN

Digitalizando

el proceso de compra

LOGRAR QUE UN COMERCIO ELECTRÓNICO TRIUNFE EN INTERNET NO ES UNA TAREA FÁCIL. HAY QUE TENER CONTROLADOS MUCHOS FACTORES (LOGÍSTICA, MÉTODOS DE PAGO, SEGURIDAD, DEVOLUCIONES…) PARA LOGRAR EL ÉXITO. Por AGUSTÍN TORRES CEO de eShow.

L

a asociación de la publicidad, el marketing y la comunicación digital en España, IAB Spain (Interactive Advertising Bureau), ha presentado recientemente un estudio sobre las tendencias del sector digital que se darán a lo largo del año. En referencia al e-commerce o comercio electrónico aseguran que se dejará de hablar únicamente de este sector para tratar en general el commerce, es decir, la pérdida de relevancia por parte del RQ R̆ y el mobile y el aumento de la visión unitaria de un solo mercado.

El comercio electrónico está en el punto de mira y su crecimiento es constante. Durante 2014 el mercado del comercio en línea en el sur de Europa creció un 15,4% hasta los 47.300 millones de euros, según el estudio Southern European B2C E-commerce Report, realizado por Ecommerce Europe en colaboración con la Ecommerce Foundation y GfK. Dicho estudio también asegura que en 2015 se llegarán a alcanzar los 50.000 millones de euros. Según el mismo informe, España logra el primer puesto en comercio electrónico B2C, alcanzando los 16.900 millones de euros en 2014. A nuestro país le siguen Italia (13.300 millones) y Turquía (9.800 millones de euros).

Lograr que una tienda electrónica triunfe en Internet es una tarea complicada. Hay que tener controlados muchos factores (logística, métodos de pago, multicanalidad, seguridad en línea, devoluciones, público objetivo…) para –intentar– lograr su éxito.

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EL TRIUNFO DEL SHOWROOMING Cuando un comprador visita las tienGDV ItVLFDV SHUR ¿QDOPHQWH DGTXLHUH HO producto en el comercio electrónico se produce el showrooming. Dicho término se está instaurando cada vez más en nuestro país, ya que cuenta con una VHULH GH YHQWDMDV SDUD HO XVXDULR ¿QDO Tras ver el producto, tocarlo y comparar su precio, el consumidor lo adquiere en Internet para conseguir un descuento, ahorrarse las colas de las tiendas y/o recibirlo cómodamente en su casa. Otros usuarios se decantan por esta opción al no haber encontrado el producto con las cualidades que buscan: distinto color, talla o modelo.

Muchas tiendas físicas ya conocen esta práctica y ofrecen más información en la etiqueta del producto, a la cual el usuario puede acceder a través de un código QR, que escanea con su móvil, o mediante una página web.

Dicha tendencia se está instaurando en todo el planeta. Un estudio de Tecmark (patentes y marcas) ha revelado que esta experiencia se duplicó durante las pasadas Navidades, en las que un 55% de los consumidores la practicaron, en comparación con datos de 2012 (24%).

COMPRAS MOBILE Los españoles no únicamente utilizan su teléfono inteligente para buscar información sobre un producto, buscar una tienda o leer opiniones de clientes y usuarios. Los dispositivos móviles están apoyando e incrementando sustancialmente las compras digitales. Según un informe presentado por Criteo, State of Mobile, el 34% de los compradores internautas han realizado compras a través de su teléfono inteligente en los últimos doce meses, mientras que el 23% ha optado por la tableta.

Dicho estudio muestra que el móvil ya ha desplazado a las tabletas como el medio más empleado en el m-commerce o comercio móvil. Los datos dejan claro que el teléfono móvil ha ido ganando poco a poco el terreno a los dispositivos móviles y que a través del móvil se hacen el 56% de las transacciones totales al detalle.

Cabe destacar que el comercio móvil ha aumentado en toda Europa, y no solo en nuestro país. En el continente aumentó un 60% en el primer semestre de 2015, según el Zanox Mobile Performance Barometer 2015. Otro dato muy revelador que se puede extraer de este mismo estudio de Zanox es que, a nivel mundial, el comercio móvil está creciendo casi tres veces más que el comercio electrónico. Entre 2013 y 2016, la tasa de crecimiento anual del comercio móvil se sitúa en el 42% frente al 13% previsto para el comercio electrónico (incluido el comercio móvil).

GESTIĂ&#x201C;N

En cuanto a los mĂŠtodos de pago ofrecidos en la tienda digital es recomendable optar por los mĂĄximos posibles, segĂşn el Libro blanco del comercio electrĂłnico, editado por Adigital y la Secretaria de Estado de Telecomunicaciones. El comercio electrĂłnico trabaja dĂ­a a dĂ­a para intentar eliminar esta SRFD FRQÂżDQ]D TXH WLHQHQ ORV FOLHQWHV D la hora de realizar pagos en lĂ­nea. Tarjetas bancarias, plataformas de pago, transferenciasâ&#x20AC;Ś Son diversas las opciones, pero los usuarios siguen siendo bastante reticentes a dar ciertos datos en Internet.

Para realizar una compra a travĂŠs de un dispositivo mĂłvil, el usuario lo puede hacer a travĂŠs del mĂŠtodo â&#x20AC;&#x153;tradicionalâ&#x20AC;?, con su web, o a travĂŠs de las aplicaciones mĂłviles. Cada vez son mĂĄs los comercios que apuestan por tener su propia aplicaciĂłn para facilitar los mĂŠtodos de compra a los usuarios.

Los telĂŠfonos inteligentes son la clave para los distribuidores, para los cuales, segĂşn Criteo, un 45% de sus ventas proceden del mĂłvil como consecuencia de una mejora de los ratios de conversiĂłn de este dispositivo. De promedio, estos comerciantes han visto crecer sus transacciones mĂłviles de un 29 a un 34% de julio a septiembre de este aĂąo.

Como previsiĂłn del sector, Criteo asegura que esta tendencia prevalecerĂĄ y que el comercio mĂłvil seguirĂĄ creciendo. Se SUHYp TXH SDUD ÂżQDO GH HVWH HO YDlor de las transacciones en este comercio llegue al 36% en EspaĂąa, al 33% en Estados Unidos y al 40% globalmente.

CADA VEZ SON MĂ S LOS COMERCIOS QUE APUESTAN POR TENER SU APLICACIĂ&#x201C;N PARA FACILITAR LOS MĂ&#x2030;TODOS DE COMPRA. LA ELECCIĂ&#x201C;N DE UN SOCIO LOGĂ?STICO SE CONVIERTE EN UN FACTOR ESTRATĂ&#x2030;GICO PARA CUALQUIER TIENDA ELECTRĂ&#x201C;NICA. PAGOS SEGUROS Para lograr que las visitas se transformen en ventas, hay que prestar una especial atenciĂłn a los mĂŠtodos de pago que se ofrecen en el comercio electrĂłnico. SegĂşn datos del Centro de Investigaciones SociolĂłgicas (CIS), mĂĄs de la mitad de los compradores espaĂąoles se sienten inseguros a la hora de introducir sus datos bancarios en Internet. Por eso mismo, facilitarles una plataforma VHJXUD HV HVHQFLDO SDUD ÂżGHOL]DU al pĂşblico.

PLAZOS DE ENTREGA La elecciĂłn de un socio logĂ­stico se convierte en un factor estratĂŠgico para cualquier tienda electrĂłnica. SegĂşn un estudio reciente realizado por Manhattan Associates, Inc, el 81,7% de los encuestados dan una importancia vital al cumplimiento de los plazos de enWUHJD DO DÂżUPDU TXH GH QR UHDOL]DUVH D tiempo les desanimarĂ­a a volver a comprar en ese comercio digital en el futuUR $GHPiV HO DÂżUPD TXH VHUtD PiV ÂżHO D XQ FRPHUFLR HOHFWUyQLFR TXH ofreciera opciones de entrega mĂĄs rĂĄpidas y que redujera asĂ­ los plazos de entrega.

La venta por Internet ha revolucionado la logĂ­stica, que desempeĂąa un papel clave en el ĂŠxito de los comercios electrĂłnicos, los cuales requieren de los operadores logĂ­sticos una respuesta a la accesibilidad, conveniencia y experiencia del consumidor para poder ser competitivos. La elecciĂłn de un socio logĂ­stico se convierte en un factor estratĂŠgico para cualquier tienda electrĂłnica.

El operador que se ocupa del comercio electrĂłnico debe cumplir reunir ciertas caracterĂ­sticas. A pesar de que las cuestiones mĂĄs importantes pueden estar ligadas a la estructura y la capacidad de respuesta, por ejemplo, hoy no parece viable que un operador logĂ­stico no pueda controlar en todo momento dĂłnde estĂĄ el paquete que va a entregar.

Ofrecer un servicio de entrega inmediato a los clientes, cuidar los costes de distribuciĂłn y la precisiĂłn en la devoluciĂłn de la mercancĂ­a, son algunos de los principales retos a los que las empresas en lĂ­nea se enfrentan en la parte logĂ­stica. AdemĂĄs, que el producto estĂŠ en Ăłptimas condiciones siempre es vital para una empresa electrĂłnica.

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GESTIĂ&#x201C;N

directamente a la web de la marca antes GH FRPSUDU \ XQ SUHÂżHUH XWLOL]DU las redes sociales para seguir buscando mĂĄs informaciĂłn sobre la marca. Los millennials son, por tanto, la futura generaciĂłn de consumidores y usuarios digitales, un pĂşblico con nuevas caracterĂ­sticas, necesidades y demandas. En 2025 representarĂĄn mĂĄs del 75% de la mano de obra mundial.

PINTEREST HA LANZADO UNA APLICACIĂ&#x201C;N PARA QUE SUS USUARIOS PUEDAN HACER COMPRAS A TRAVĂ&#x2030;S DEL MĂ&#x201C;VIL.

SISTEMAS DE VENTA ¿Comercio electrónico propio o marketplace? Según el estudio Rise of the Global Marketplaces, elaborado por Ecommerce Foundation y Nyenrode Business University, los distribuidores consideran que los marketplaces globales, como Amazon o Alibaba, concentrarån el 39% del comercio electrónico mundial en 2020. Ademås, la conclusión principal de este informe es que los minoristas tienen una previsión muy positiva de cara a su futuro en el negocio digital. Pese a este aumento de los marketplaces, de cara a los próximos aùos, consideran que sus compaùías tambiÊn van a crecer.

En una parte totalmente opuesta, un gran nĂşmero de tiendas electrĂłnicas estĂĄn apostando cada vez mĂĄs por realizar sus ventas a travĂŠs de las redes sociales.

Para ello hay que estudiar bien si tu producto es afĂ­n a dicha prĂĄctica, comunicar constantemente, analizar dĂ­a a dĂ­a los resultados de la web, conseguir seguidores y marcar unos objetivos claros.

Recientemente, Pinterest, la plataforma dedicada a compartir fotos, ha lanzado una aplicaciĂłn para que sus usuarios puedan hacer compras a travĂŠs del mĂłvil. Esta aplicaciĂłn no es la primera que sale al mercado con esta idea. En octubre de este mismo aĂąo, Facebook tambiĂŠn hizo pĂşblico un lanzamiento para que sus usuarios compren productos a travĂŠs de la red social.

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LOS MARKETPLACES GLOBALES, COMO AMAZON, CONCENTRARĂ N EL 39% DEL COMERCIO ELECTRĂ&#x201C;NICO MUNDIAL EN 2020.

EL 60% DE LOS CONSUMIDORES ADMITEN LEER COMENTARIOS DE LAS MARCAS EN LAS REDES SOCIALES ANTES DE EJERCER SU COMPRA.

NUEVOS PROTAGONISTAS El pĂşblico objetivo de cada tienda electrĂłnica es distinto y hay que estudiarlo en profundidad. A pesar de ello hay una generaciĂłn que viene pisando fuerte e LQĂ&#x20AC;XLUi HQ WRGDV ODV WLHQGDV UHODFLRQDdas con el ĂĄmbito digital. Es la generaciĂłn de los millennials, tambiĂŠn llamada GeneraciĂłn Y. Se trata de un grupo de jĂłvenes de entre 18 y 34 aĂąos que ya han nacido inmersos 100% en la era digital. Se llaman â&#x20AC;&#x153;nativos digitalesâ&#x20AC;? y son una generaciĂłn hiperconectada a los dispositivos electrĂłnicos.

SegĂşn el estudio Consumer Connection System, realizado por Carat, el 62% de los millennials necesitan haber considerado todas las opciones posibles DQWHV GH GHFLGLU TXp FRPSUDU \ ÂżQDOmente, el 75% de ellos acaban realizando la compra en lĂ­nea. Profundizando un poco mĂĄs, observamos que el 58% de este colectivo recurre a los buscadores para ver los productos y el 45% acude

ÂżY EL FUTURO? Para lograr su triunfo absoluto, el comercio electrĂłnico tendrĂĄ que ir adaptĂĄndose a las tendencias venideras.

SegĂşn SBQ DiseĂąo Web, habrĂĄ cuatro IDFWRUHV SULQFLSDOHV TXH LQĂ&#x20AC;XLUiQ GH PDnera exponencial en el sector de las compras en lĂ­nea: las aplicaciones mĂłviles, los medios sociales, la personalizaciĂłn del cliente y la tecnologĂ­a portĂĄtil.

La irrupciĂłn de los telĂŠfonos inteligentes y la posibilidad de comprar desde este tipo de dispositivos o la descarga de aplicaciones hacen que cada vez haya un mayor nĂşmero de usuarios que compren a travĂŠs de sus telĂŠfonos. Por eso mismo las tiendas electrĂłnicas deberĂĄn adaptarse lo antes posible a esta â&#x20AC;&#x153;modaâ&#x20AC;? y adecuar sus pĂĄginas web a las vistas mĂłviles. De la misma manera, contar con una aplicaciĂłn serĂĄ un punto a favor para los comercios electrĂłnicos.

El auge de las redes sociales en el entorno digital es un hecho. Crear e integrar una buena estrategia de redes sociales en el plan de marketing de la compaùía ayudarå a llegar a un mayor número de usuarios y a no verse perjudicado en un futuro. Según diversos estudios, el 60% de los consumidores admiten leer comentarios en las redes sociales de las marcas antes de ejercer su compra.

La personalizaciĂłn del cliente serĂĄ obligatoria. Actualmente, y gracias al Big Data, podemos conocer en profundidad a nuestros clientes y sabemos quĂŠ les podemos ofrecer en funciĂłn de su modo de vida. Si cada vez optimizamos mĂĄs este aspecto, el trato con ellos serĂĄ mĂĄs personalizado y mejorarĂĄ la futura relaciĂłn.

Por Ăşltimo, la tecnologĂ­a portĂĄtil y por tanto la multicanalidad lograrĂĄn abarcar un mayor nĂşmero de posibles XVXDULRV \ SRVLEOHV FOLHQWHV ÂżQDOHV ,Qcrementar el abanico de posibilidades para que el internauta logre acceder a la tienda electrĂłnica serĂĄ un ĂŠxito asegurado.

GESTIÓN

Racionalización del

horario laboral

Un reto inevitable y necesario para las empresas

LA RACIONALIZACIÓN DE LOS HORARIOS LABORALES PUEDE CONTRIBUIR A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA Y LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS. Por JORDI OJEDA RODRÍGUEZ Profesor de la Facultad de Relaciones Laborales de la Universidad de Barcelona Socio fundador y director de Rational Time S.L.

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DFLRQDOL]DU VLJQL¿FD XWLlizar la razón, es decir, ra]RQDU GH IRUPD REMHWLYD OD GHFLVLyQ TXH WRPHPRV HQ HVWH FDVR VREUH HO KRUDULR \ HO FDOHQGDULR ODERUDO 6L HVWi OH\HQGR HVWH DUWtFXOR HV SRUTXH XVWHG R HQ VX HQWRUQR DSUHFLD XQD IDOWD GH ³UD]yQ´ HQ HO GLVHxR GHO KRUDULR \ HO FDOHQGDULR ODERUDO 3DUDGyMLFDPHQWH QRV KHPRV DFRVWXPEUDGR D DFHSWDU FRPR QRUPDO GHFLVLRQHV UHODFLRQDGDV FRQ ORV KRUDULRV TXH QR OR VRQ HQ DEVROXWR \ TXH HQ PXFKDV RFDVLRQHV SHUMXGLFDQ WDQWR D OD HPSUHVD FRPR DO SHUVRQDO TXH WUDEDMD (O WLHPSR GH WUDEDMR HV XQ IDFWRU IXQGDPHQWDO HQ OD YLGD GH ODV SHUVRQDV WDQWR SRU HO LPSDFWR TXH QRV SURGXFH D

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GESTIÓN

LOS HORARIOS DE LA SOCIEDAD /RV FRQYHQLRV VHFWRULDOHV \ ORV DFXHUGRV laborales marcan las condiciones con las TXH ODV HPSUHVDV SXHGHQ GLVHxDU HO KRUDULR \ HO FDOHQGDULR ODERUDO GHO SHUVRQDO (VSDxD HV XQR GH ORV SDtVHV GHO PXQGR FRQ PD\RU Q~PHUR GH FRQYHQLRV VHFWRULDOHV \ OD FDVXtVWLFD GH FyPR GLVHxDU KRUDULRV HV PX\ YDULDGD \ QR VLHPSUH GH IRUPD DFHUWDGD SDUD ODV QHFHVLGDGHV GH ODV HPSUHVDV GHO VHFWRU HQ FXHVWLyQ 'H KHFKR SDUD IDFLOLWDU OD ÀH[LELOL]DFLyQ GHO KRUDULR OD UHIRUPD ODERUDO DSUREDGD HQ IHEUHUR GH \ PRGL¿FDGD HQ GLFLHPEUH GH LQFOX\H OD SRVLELOLGDG GH TXH GH IRUPD MXVWL¿FDGD HO HPSUHVDULR SXHGD PRGL¿FDU HO KRUDULR ODERUDO GHO SHUVRQDO KDVWD XQ GH OD MRUQDGD DQXDO \ FRQ SRFR PDUJHQ GH WLHPSR GH DYLVR 7DPELpQ HV XQD FRQGLFLyQ OHJDO LPSXHVWD SRU OD VRFLHGDG HO FDOHQGDULR DQXDO GH IHVWLYRV QDFLRQDOHV DXWRQyPLFRV \ ORFDOHV LQGHSHQGLHQWHPHQWH GH VL HVWDPRV GH DFXHUGR R QR FRQ HO Q~PHUR GH IHVWLYRV FRQ HO WLSR GH IHVWLYRV R FRQ VX GLVWULEXFLyQ D OR ODUJR GHO DxR < HV TXH D SHVDU GH VHU XQ SDtV ODLFR FRQWLQXDPRV WHQLHQGR QXPHURVRV IHVWLYRV UHOLJLRVRV FRQWLQXDPRV WHQLHQGR pSRFDV FRQ PiV IHVWLYRV TXH HQ RWUDV \ FRQ IHVWLYRV TXH JHQHUDQ SXHQWHV R PDFURSXHQWHV D GLIHUHQFLD GH RWURV SDtVHV GRQGH DOJXQRV GH ORV IHVWLYRV VRQ WUDVODGDGRV DO OXQHV R YLHUQHV SUy[LPR R VHQFLOODPHQWH VH FHOHEUDQ VLHPSUH HO PLVPR GtD GH OD VHPDQD FDGD DxR 3HUR WDPELpQ QRV LQÀX\HQ ORV KRUDULRV HVFRODUHV GH ORV FHQWURV GH VDOXG R GHO WUDQVSRUWH SRU HMHPSOR /RV KRUDULRV GH WHOHYLVLyQ HYHQWRV R SURJUDPDV GH HQWUHWHQLPLHQWR TXH VH HPLWHQ KDVWD SDVDGD OD PHGLDQRFKH WLHQHQ XQD LQÀXHQFLD IXQGDPHQWDO HQ TXH VHDPRV XQ SDtV GRQGH MyYHQHV \ DGXOWRV GRUPLPRV GH PHGLD XQD KRUD PHQRV FDGD GtD HQ FRPSDUDFLyQ FRQ HO UHVWR GH ORV YHFLQRV HXURSHRV 6HJXUDPHQWH XQR GH ORV IDFWRUHV PiV LQÀX\HQWHV VHD HO KHFKR GH QR WHQHU HO UHORM VLQFURQL]DGR FRQ HO KXVR KRUDULR TXH QRV FRUUHVSRQGHUtD SRU QXHVWUD ORQJLWXG HQ HO JORER WHUUiTXHR XQD GHFLVLyQ WRPDGD SRU )UDQFR HQ SDUD FRPSDUWLU HO PLVPR KXVR KRUDULR TXH OD $OHPDQLD GH +LWOHU \ TXH KDVWD OD IHFKD GH KR\ QR VH KD FRUUHJLGR $XQTXH TXL]i OD SHRU KHUHQFLD GH OD pSRFD IUDQTXLVWD VHD OD GH UHWUDVDU HO KRUDULR GH ODV FRPLGDV WDQWR OD GHO GHVD\XQR FRPR OD GHO PHGLRGtD \ OD GH OD FHQD OR TXH DGHPiV GH WHQHU XQ VHULR LPSDFWR VREUH OD 50

ES FÁCIL COMPROBAR CÓMO LA SOCIEDAD RECLAMA CADA VEZ MÁS LA POSIBILIDAD DE CONCILIAR LA VIDA PERSONAL Y LA VIDA LABORAL. MÁS HORAS EN EL TRABAJO NO SIGNIFICAN NECESARIAMENTE MÁS PRODUCTIVIDAD, DE HECHO, PUEDEN SER EXACTAMENTE LO CONTRARIO. VDOXG DOWHUD QRWDEOHPHQWH OD IRUPD HQ TXH GLVWULEXLPRV HO GtD \ QXHVWUD UHODFLyQ FRQ HO VRO SURYRFDQGR XQ KRUDULR DQWLIDPLOLD XQ GHVFDQVR PHQRU \ DOWHUDFLRQHV PHWDEyOLFDV SRU OD IRUPD GH UHDOL]DU OD LQJHVWD GH ORV DOLPHQWRV (V LPSRVLEOH GHWHUPLQDU TXp HV SULPHUR VL ORV KRUDULRV GH OD VRFLHGDG R ORV KRUDULRV ODERUDOHV SHUR PLHQWUDV QDGLH SRQJD RUGHQ SDUD TXH VHDQ PiV UDFLRQDOHV ORV KRUDULRV FRPHUFLDOHV ORV GH UHVWDXUDFLyQ ORV GH RFLR R ORV GH OD HGXFDFLyQ HQWUH RWURV WRGRV HOORV WHQGUiQ XQD LQÀXHQFLD IXQGDPHQWDO HQ OD HOHFFLyQ GHO KRUDULR \ HO FDOHQGDULR ODERUDO GH QXHVWUR QHJRFLR LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TIEMPO DE TRABAJO /D FXUYD GH GHPDQGD GH QXHVWURV FOLHQWHV D OR ODUJR GHO GtD WRGRV ORV GtDV GHO DxR FRQGLFLRQDUi OD GLPHQVLyQ QHFHVDULD GHO SHUVRQDO TXH GHEHUHPRV WHQHU HQ FDGD LQVWDQWH 3DUD OD HPSUHVD VHUi LGHDO TXH HO KRUDULR GHO SHUVRQDO VH DGDSWH D OD GHPDQGD GH WDO PDQHUD TXH QR KD\D Gp¿FLW QL VXSHUiYLW GH FDSDFLGDG HQ QLQJ~Q PRPHQWR UHVSHFWR GH OD FXUYD GH QHFHVLGDG GH¿QLGD HQ FDVR GH TXH Vt KXELHUD HO REMHWLYR VHUtD UHSDUWLU GH IRUPD KRPRJpQHD HO Gp¿FLW \ R VXSHUiYLW UHODWLYR HQ WRGRV ORV SHUtRGRV GH WUDEDMR SDUD GLVPLQXLU ORV FRVWHV \ DXPHQWDU HO QLYHO GH VHUYLFLR

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6L OD GHPDQGD GLDULD WLHQH XQD FLHUWD YDULDELOLGDG VH UHFRPLHQGD HO XVR GH OD EROVD GH KRUDV GH HVWD PDQHUD VH SXHGH DMXVWDU OD FDSDFLGDG DO LQFUHPHQWR GH QHFHVLGDG GH FDSDFLGDG 6L HV SRVLEOH LQGHSHQGL]DU OD FDUJD GH OD EROVD GH OD GHVFDUJD OD PLVPD EROVD VH SXHGH XWLOL]DU SDUD IDFLOLWDU OD FRQFLOLDFLyQ GHO SHUVRQDO SDFWDQGR XQDV UHJODV TXH IDFLOLWHQ XQ SRUFHQWDMH HOHYDGR GH DSUREDFLyQ SRU SDUWH GH OD HPSUHVD GH ODV SHWLFLRQHV GH FRQFLOLDFLyQ GHO SHUVRQDO \ HO UHVWR HQ XQ SRUFHQWDMH SHTXHxR GH FDVRV OD HPSUHVD SXHGH GHGLFDU XQ GHGLFDFLyQ SUXGHQFLDO D DQDOL]DU VL HV SRVLEOH R QR DSUREDU OD GHVFDUJD GH OD EROVD GH KRUDV VROLFLWDGD SRU HO SHUVRQDO 7DPELpQ VHUi SRVLEOH DSOLFDU GH IRUPD UDFLRQDO VROXFLRQHV GH ÀH[LELOLGDG KRUDULD D OD PHGLGD GH ODV QHFHVLGDGHV GH ODV HPSUHVDV TXH QR WLHQHQ TXH VHU ODV PLVPDV SDUD WRGRV ORV GHSDUWDPHQWRV QL SDUD WRGR HO SHUVRQDO $OJXQDV VROXFLRQHV SXHGHQ VHU OD HQWUDGD \ VDOLGD ÀH[LEOH OD UHGXFFLyQ GHO KRUDULR GH OD FRPLGD UHXQLRQHV HQ ODV KRUDV FHQWUDOHV GHO GtD UHDOL]DFLyQ GH OD IRUPDFLyQ HQ KRUDULR ODERUDO GLVSRQHU GHO KRUDULR \ FDOHQGDULR ODERUDO FRQ VX¿FLHQWH DQWHODFLyQ HWF (Q UHDOLGDG WRGDV HVWDV VROXFLRQHV GH ÀH[LELOLGDG GHO KRUDULR \ HO FDOHQGDULR ODERUDO VH SXHGHQ DSOLFDU SUiFWLFDPHQWH D XQ GH OD SREODFLyQ DFWLYD HO UHVWR FRUUHVSRQGH D KRUDULRV FRQ WXUQLFLGDG QRFWXUQD \ R IHVWLYD \ R URWDWRULD \ HVSHFLDOPHQWH D SHUVRQDO TXH WUDEDMD HQ HO VHFWRU VHUYLFLRV FRPR KRVSLWDOHV VHJXULGDG OLPSLH]D RFLR DUWH HWF GRQGH LQWURGXFLU PHGLGDV GH ÀH[LELOLGDG HVWiQGDUHV HV PiV FRPSOLFDGR SRU ODV FDUDFWHUtVWLFDV LPSOtFLWDV GHO OXJDU GH WUDEDMR 6H UHFRPLHQGD TXH OD LPSODQWDFLyQ GH XQ VLVWHPD GH JHVWLyQ ÀH[LEOH \ UDFLRQDO GH ORV KRUDULRV VH UHDOLFH HQ FXDWUR SDVRV

GESTIÓN

5HDOL]DU XQ GLDJQyVWLFR TXH SHUPLWD GHFLGLU FXiOHV VRQ ODV PHMRUHV VROXFLRQHV GH ÀH[LELOLGDG D PHGLGD GH ODV QHFHVLGDGHV GH OD HPSUHVD GHSHQGHUi GHO WLSR GH DFWLYLGDG GHO GHSDUWDPHQWR GHO SHUVRQDO GH OD XELFDFLyQ GH OD FXUYD GH GHPDQGD \ GH VX UHSDUWR D OR ODUJR GHO GtD GH ORV GtDV \ GH ODV VHPDQDV HWF &DSDFLWDU D OD GLUHFFLyQ \ DO SHUVRQDO UHVSRQVDEOH GH JHVWLRQDU ORV KRUDULRV HQ ODV GLIHUHQWHV WpFQLFDV \ FRQGLFLRQHV OHJDOHV GH DSOLFDFLyQ )RUPDU \ VHQVLELOL]DU D WRGR HO SHUVRQDO HQ OD JHVWLyQ ÀH[LEOH GHO WLHPSR \ HQ ODV VROXFLRQHV GH ÀH[LELOLGDG TXH VH KD\D GHFLGLGR DSOLFDU HQ FDGD FDVR 8WLOL]DU VROXFLRQHV LQIRUPiWLFDV TXH SHUPLWDQ JHVWLRQDU GH IRUPD SHUVRQDOL]DGD WRGD OD LQIRUPDFLyQ DVRFLDGD D OD JHVWLyQ GHO KRUDULR \ HO FDOHQGDULR laboral.

(O VHJXLPLHQWR GH ORV FXDWUR SDVRV SHUPLWLUtD D ODV HPSUHVDV \ RUJDQL]DFLRQHV REWHQHU YHQWDMDV HFRQyPLFDV FXDQWL¿FDEOHV TXH VH SXHGHQ UHVXPLU HQ ODV VLJXLHQWHV ± 'LVPLQXFLyQ GH FRVWHV SRU XQ ySWLPR GLPHQVLRQDPLHQWR GH OD SODQWLOOD ± 5HGXFFLyQ GHO Q~PHUR GH KRUDV H[WUDV ± 5HGXFFLyQ GHO DEVHQWLVPR \ GH OD URWDFLyQ GH SHUVRQDO ± 'LVPLQXFLyQ LPSRUWDQWH GHO Q~mero de incidencias relacionadas con el KRUDULR \ HO FDOHQGDULR ODERUDO DGHPiV GH IDFLOLWDU OD FRQVXOWD GH LQIRUPDFLyQ \ UHJLVWUR GH WRGRV ORV HYHQWRV TXH DIHFWDQ DO SURFHVR GH JHVWLyQ GH KRUDULRV ± $VLVWHQFLD D OD WRPD GH GHFLVLRQHV HQ XQD XUJHQFLD R FDPELR HQ OD SODQL¿FDFLyQ R SURJUDPDFLyQ ± 'LVPLQXFLyQ GH OD GHGLFDFLyQ GH ORV UHVSRQVDEOHV GH RUJDQL]DU HO WLHPSR GH WUDEDMR GHO SHUVRQDO TXH SRGUiQ LQYHUWLUOR HQ WDUHDV GH PD\RU YDORU DxDdido.

7DPELpQ VH SRGUiQ REWHQHU EHQH¿FLRV FXDOLWDWLYRV UHODFLRQDGRV FRQ OD VDWLVIDFFLyQ GHO SHUVRQDO TXH SXHGH LPSOLFDU ± 'LVPLQXLU OD FRQÀLFWLYLGDG \ HO DXPHQWR GH OD VHQVDFLyQ GH HTXLGDG ± )DYRUHFHU SROtWLFDV GH LJXDOGDG \ DFFLRQHV GH FRQFLOLDFLyQ \ FRUUHVSRQVDbilidad. ± $XPHQWDU OD VDWLVIDFFLyQ GHO SHUsonal y la mejora del clima laboral. ± 'LVSRQHU GH KRUDULRV SHUVRQDOL]DGRV LGHDOHV SDUD DGDSWDUVH D ODV QHFHVLGDGHV GH OD HPSUHVD \ ORV FDPELRV HQ OD YLGD GH ODV SHUVRQDV

ESPAÑA ES UNO DE LOS PAÍSES CON MAYOR NÚMERO DE CONVENIOS Y LA CASUÍSTICA DE CÓMO DISEÑAR HORARIOS ES MUY VARIADA. ALGUNAS SOLUCIONES PUEDEN SER LA ENTRADA Y SALIDA FLEXIBLE O LA REDUCCIÓN DEL HORARIO DESTINADO A LA COMIDA. < SRU ~OWLPR D FRQVHFXHQFLD GH WRGRV ORV EHQH¿FLRV VH SXHGH SURGXFLU XQD DWUDFFLyQ GH WDOHQWR D QXHVWUD RUJDQL]DFLyQ \ D OD YH] XQD UHWHQFLyQ GHO SHUVRQDO FXDOL¿FDGR \ PRWLYDGR SUHVHQWH HQ OD DFWXDOLGDG LA GESTIÓN RACIONAL DEL TIEMPO PERSONAL (O WHUFHU QLYHO GH OD SLUiPLGH GHO WLHPSR FRUUHVSRQGH D ODV GHFLVLRQHV TXH WRPDQ ODV SHUVRQDV D OR ODUJR GHO GtD WDQWR HQ VX YLGD SHUVRQDO FRPR ODERUDO \ TXH WLHQHQ XQD UHSHUFXVLyQ GLUHFWD VREUH HO UHQGLPLHQWR \ OD SURGXFWLYLGDG GHO SHUVRQDO HQ OD HPSUHVD /D GHPDQGD GH ORV FOLHQWHV D\XGDUi D GH¿QLU OD GLPHQVLyQ GH OD FDSDFLGDG TXH QHFHVLWR Q~PHUR GH SHUVRQDV SDUD FDGD LQVWDQWH GH WLHPSR D OR ODUJR GH WRGR HO DxR 3DUD TXH HO Q~PHUR GH SHUVRQDV UHDOHV VH DMXVWH D OD GLPHQVLyQ QHFHVDULD VXSRQHPRV TXH WRGR HO SHUVRQDO WLHQH XQ UHQGLPLHQWR DFHSWDEOH HO WUDEDMR UHDOL]DGR HQ HO WLHPSR QHFHVDULR

GH OR FRQWUDULR HQ HO SHRU GH ORV FDVRV WHQGUtDPRV XQ Gp¿FLW GH FDSDFLGDG TXH SURYRFDUtD SUREOHPDV HQ OD SURGXFFLyQ R VHUYLFLR \ DIHFWDUtD GLUHFWDPHQWH D OD IDFWXUDFLyQ GH OD HPSUHVD 3DUD TXH QXHVWUR UHQGLPLHQWR QR EDMH WHQHPRV TXH WHQHU HQ FXHQWD DVSHFWRV TXH DIHFWDQ D ODV GRV SDUWHV LPSOLFDGDV ± 3RU SDUWH GHO LQGLYLGXR VHUi LPSRUWDQWH VDEHU JHVWLRQDU OD SURSLD DJHQGD SHUVRQDO \ ODERUDO SODQL¿FDU HO FDOHQGDULR \ SURJUDPDU ODV WDUHDV HVWDEOHFHU SULRULGDGHV JHVWLRQDU ODV LQFLGHQFLDV FDPELRV R XUJHQFLDV DSURYHFKDU ORV GHVFDQVRV HWF (V LPSRUWDQWH VDEHU GLVWLQJXLU HQWUH HO WLHPSR SHUVRQDO \ HO WLHPSR ODERUDO ¢FXiQWRV XVDPRV HO PyYLO SRU WHPDV SHUVRQDOHV HQ KRUDULR ODERUDO VLQ TXH VHD UHDOPHQWH QHFHVDULR" SRU HMHPSOR VDEHU GLVWLQJXLU HQWUH OR TXH HV LPSRUWDQWH \ OR TXH QR \ HQWUH OR TXH HV XUJHQWH \ OR TXH QR (O SHUVRQDO GHEH HVWDU FDSDFLWDGR SDUD VDEHU JHVWLRQDU GH IRUPD UDFLRQDO HO WLHPSR FRQ FDSDFLGDG GH DGDSWDUVH D ORV FDPELRV \ HYLWDU ORV ODGURQHV GH WLHPSR

TXH FRQWLQXDPHQWH QRV WLHQWDQ D OR ODUJR GHO GtD WRGRV ORV GtDV GHO DxR ± 3RU SDUWH GH OD HPSUHVD VHUi LPSRUWDQWH FODUL¿FDU ORV REMHWLYRV GH WUDEDMR HYLWDU ODUJDV UHXQLRQHV LPSURGXFWLYDV DVHJXUDU TXH HO SHUVRQDO WHQJD HO PDWHULDO \ HO OXJDU GH WUDEDMR HQ ODV FRQGLFLRQHV QHFHVDULDV SDUD TXH VH UHDOLFH FRUUHFWDPHQWH \ GH IRUPD VHJXUD R IRPHQWDQGR OD DVLQFURQtD HQWUH ODV SHUVRQDV SDUD HYLWDU LQWHUUXSFLRQHV \ FRVWHV LQQHFHVDULRV 'HEHUi SODQL¿FDU FRQ HO WLHPSR VX¿FLHQWH HO KRUDULR \ HO FDOHQGDULR ODERUDO \ DYLVDU FRQ OD Pi[LPD DQWHODFLyQ SRVLEOH GH ORV FDPELRV SUHYLVWRV SDUD TXH HO SHUVRQDO SXHGD FRQFLOLDU VX YLGD SHUVRQDO \ VX YLGD ODERUDO /D SURSLD HPSUHVD GHEHUi HYLWDU XQ FRPSRUWDPLHQWR GHO SHUVRQDO EDVDGR HQ HO SUHVHQFLDOLVPR HV GHFLU HYLWDU HO UHFRQRFLPLHQWR EDVDGR HQ HO Q~PHUR GH KRUDV TXH VH HVWi HQ HO WUDEDMR \ FDPELDUOR SRU OD YDORUDFLyQ GHO WUDEDMR UHDOL]DGR HQ HO SOD]R SUHYLVWR /R QRUPDO HV TXH PiV KRUDV HQ HO WUDEDMR QR VLJQL¿TXHQ PiV SURGXFWLYLGDG GH KHFKR SXHGHQ VHU H[DFWDPHQWH OR FRQWUDULR &RQ WRGD VHJXULGDG VHUHPRV PiV SURGXFWLYRV VL HVWDPRV PiV GHVFDQVDGRV VL WHQHPRV PHMRU VDOXG SUDFWLFDQGR GHSRUWH R UHDOL]DQGR ODV YLVLWDV PpGLFDV DQXDOHV DFRQVHMDGDV VL SRGHPRV KDFHU RWUDV DFWLYLGDGHV TXH IRPHQWHQ OD FUHDWLYLGDG \ VL SRGHPRV WHQHU XQD YLGD VRFLDO \ SHUVRQDO 'HEHPRV WHQHU HQ FXHQWD TXH ODV QHFHVLGDGHV UHODFLRQDGDV FRQ HO WLHPSR SHUVRQDO FDPELDQ D OR ODUJR GH QXHVWUD YLGD HQ IXQFLyQ GH OD HGDG VDOXG R IDPLOLD SHUR TXH OD VLWXDFLyQ GH WDVD GH SDUR \ GH FULVLV HFRQyPLFD SXHGH SURYRFDU TXH VHDPRV FDXWLYRV GH KRUDULRV LQGHVHDEOHV TXH QR FDPELHPRV SRU PLHGR D QR HQFRQWUDU R DVHJXUDU XQ QXHYR WUDEDMR HQ FRQGLFLRQHV TXH VH DGDSWHQ D QXHVWUD QXHYD QHFHVLGDG GH KRUDULRV 3RU OR WDQWR OD UDFLRQDOL]DFLyQ GH ORV KRUDULRV ODERUDOHV SXHGH FRQWULEXLU D PHMRUDU OD FRPSHWLWLYLGDG GH ODV HPSUHVDV \ PHMRUDU OD FDOLGDG GH YLGD VL WHQHPRV HQ FXHQWD WRGRV ORV IDFWRUHV GHVFULWRV TXH LQWHUYLHQHQ HQ OD RUJDQL]DFLyQ GHO WLHPSR GH WUDEDMR /DV EDUUHUDV D OD LQWURGXFFLyQ GH OD ÀH[LELOLGDG HVWiQ DVRFLDGDV D OD IDOWD GH FRPSURPLVR SRU SDUWH GH OD GLUHFFLyQ OD UHVLVWHQFLD DO FDPELR SRU SDUWH GH ODV SHUVRQDV OD LQDGHFXDGD FDSDFLWDFLyQ GH ORV PDQGRV \ OD QXOD IRUPDFLyQ GHO SHUVRQDO HQ DVSHFWRV DVRFLDGRV FRQ OD JHVWLyQ ÀH[LEOH GHO KRUDULR \ HO FDOHQGDULR ODERUDO \ FRQ OD JHVWLyQ UDFLRQDO GHO WLHPSR. 51

GESTIĂ&#x201C;N

El proceso del relevo generacional Navegar profesionalmente en un â&#x20AC;&#x153;mar de emocionesâ&#x20AC;?

Por ENRIQUE MOZO Colaborador cientĂ­fico. CĂĄtedra de Empresa Familiar. IESE Business School. Universidad de Navarra.

N

o hace mucho tiempo, un conocido empresario familiar, amante de la ¿ORVRItD FRPHQWDED HQ una tertulia entre amigos que la empresa familiar es un autÊntico ³PDU GH HPRFLRQHV´ FRQ SHUtRGRV GH calma que ayudan a navegar, y con peUtRGRV GH WRUPHQWD \ KXUDFDQHV HQ ORV TXH OR PHMRU HV EXVFDU HO UHIXJLR GH XQ puerto seguro.

Este pensamiento, en el que prevaleFH OR IDPLOLDU VREUH OR HPSUHVDULDO SRQH GH PDQLÂżHVWR TXH VL OOHJDQ SUREOHPDV DO iPELWR IDPLOLDU HV PX\ SUREDEOH TXH afecten a la competitividad estratĂŠgica de la empresa, que se rige por las leyes del mercado, en el que los competidores nunca descansan.

3RVLEOHPHQWH OD HWDSD GH OD HPSUHsa familiar en la que con mĂĄs intensidad se viven las emociones sea la que, en un sentido muy amplio y simplista, se denomina como â&#x20AC;&#x153;la sucesiĂłnâ&#x20AC;?.

(V PX\ KDELWXDO TXH DO KDEODU GH sucesiĂłn o de relevo generacional en la empresa familiar, lo hagamos pensando casi exclusivamente en el proceso del relevo de la persona que ocupa el vĂŠrtice superior de la organizaciĂłn. Reducir la cuestiĂłn solo a esta parte de un proceso TXH WLHQH XQ iPELWR PXFKR PiV DPSOLR puede llevarnos a un error estratĂŠgico GH FRQVHFXHQFLDV LPSUHYLVLEOHV SDUD OD empresa.

En primer lugar, hay que decir que la sucesiĂłn es un proceso que puede ser muy duradero y complejo, que â&#x20AC;&#x153;da pere]D DERUGDUOR´ \ TXH WLHQGH D UHWUDVDUVH mucho mĂĄs de lo necesario. La esperanza de vida se alarga y la calidad de vida mejora. Este hecho tiene como consecuencia que cada vez empieza a ser mĂĄs KDELWXDO TXH GRV JHQHUDFLRQHV WHQJDQ 52

TXH FRH[LVWLU ³FRKDELWDU´ HQ OD HPSUHsa familiar durante un lapso de tiempo que va creciendo.

7DPELpQ OD VXFHVLyQ HQ Vt PLVPD puede no ser el mĂĄs complejo de los SUREOHPDV SXHV HO SURFHVR SXHGH SRQHU GH PDQLÂżHVWR SUREOHPDV IDPLOLDUHV R DVSHFWRV FODUDPHQWH LQHÂżFLHQWHV GHO pasado que se han venido arrastrando con el paso de los aĂąos y a los que, seJXUDPHQWH SRU FRPRGLGDG QR VH KDEtD hecho frente en la forma y en el moPHQWR TXH KXELHUD VLGR GHVHDEOH /D LQDFFLyQ HV GLItFLOPHQWH DSOD]DEOH FXDQGR KD GH FDPELDU D ORV SURWDJRQLVWDV \ cuando la empresa se va resintiendo en su competitividad.

3RU HOOR HV FRQYHQLHQWH DERUGDU HO proceso en sentido amplio, pues no se puede perder una gran oportunidad para que la empresa familiar salga claramente fortalecida tras un proceso de UHOHYR JHQHUDFLRQDO ELHQ SODQWHDGR ELHQ SODQLÂżFDGR \ ELHQ HMHFXWDGR Vivimos en unos mercados cada vez mĂĄs exigentes y dinĂĄmicos. Por esta ra]yQ HO SURFHVR GHEH DIURQWDUVH HVWUDWpgicamente, con la sana y emprendedora DPELFLyQ GH TXH OD HPSUHVD SXHGD HVWDU en el nivel competitivo adecuado en el medio y en el largo plazo.

Con esta visiĂłn, el proceso de relevo JHQHUDFLRQDO GHEH FRQWHPSODUVH DO PHnos, en los siguientes aspectos: En el trabajo directivo y en el relevo de los profesionales de vĂŠrtice.

Los nuevos profesionales, familiares o QR GHEHQ WHQHU ODV FDSDFLGDGHV \ FRPpetencias directivas acordes con el reto de dirigir la empresa del futuro, no la empresa actual. La preparaciĂłn de los VXFHVRUHV GHEH DERUGDUVH FRQ WLHPSR VXÂżFLHQWH SXHV HO SURFHVR GH IRUPDciĂłn, evaluaciĂłn y selecciĂłn es compleMR 7DPELpQ HV KDELWXDO TXH SRU OD LQWHUDFFLyQ GH ORV PLHPEURV GH OD IDPLOLD el proceso no estĂŠ exento de emociones y sometimiento a distintos tipos de pre-

siones. Por todo ello, es conveniente contemplar el relevo generacional con los siguientes criterios: Âą (V KDELWXDO HO FULWHULR GH WHQHU HQ cuenta una carrera universitaria acorde con la profesiĂłn de directivo adecuada para la empresa familiar. Âą 1R GHEH ROYLGDUVH TXH DGHPiV HV IXQGDPHQWDO OD IRUPDFLyQ HQ KDELOLGDdes directivas, la capacidad de liderazgo \ HO HVStULWX HPSUHQGHGRU (O KHFKR GH VHU PLHPEUR GH OD IDPLOLD SURSLHWDULD no garantiza tener estas competencias LPSUHVFLQGLEOHV SDUD OLGHUDU FRQ p[LWR la empresa familiar del futuro. Âą (O VXFHVRU GHEH YHU VX FDUUHUD HQ OD empresa familiar como el reto profesional mĂĄs apasionante que pueda tener.

1R GHEH DERUGDU HO SURFHVR SRU REOLJDciĂłn ni por tradiciĂłn, sino por vocaciĂłn \ SRU JXVWR &RQ DEVROXWR FRPSURPLVR â&#x20AC;&#x201C; Es muy importante asegurarse de que los candidatos a sucesores, ademĂĄs de conocer el negocio, lo comprenden.

GESTIĂ&#x201C;N

de la empresa y la formulaciĂłn de su estrategia, asistiendo a los consejos de administraciĂłn con prudencia y con protagonismo gradualmente creciente.

Es decir, comprenden la cadena de valor (productos, estructuras de costes, WHFQRORJtDV FOLHQWHV FRPSHWHQFLD HWF \ ORV PHFDQLVPRV SDUD SRWHQFLDU y generar ventajas competitivas en los mercados en los que opera la empresa familiar. Âą 7DPELpQ HV KDELWXDO HO FULWHULR de que los sucesores tengan una etapa profesional de experiencia en otras emSUHVDV 'H HVWD IRUPD VDEUiQ OR TXH HV tener diferentes tipos de jefes, ganarĂĄn DXWRFRQÂżDQ]D SRU VXV SURSLRV ORJURV conocerĂĄn otras culturas y otras formas GH HQIRFDU \ UHVROYHU SUREOHPDV HWF 7DPELpQ HV PX\ SRVLEOH TXH VHDQ PHMRU considerados por el resto de los familiaUHV \ GLUHFWLYRV FXDQGR SRU ÂżQ UHFDOHQ en su empresa familiar. Âą /RV VXFHVRUHV GHEHQ DVXPLU REjetivos concretos y que puedan ser medidos, para facilitar el proceso de su evaluaciĂłn y su formaciĂłn en asumir UHVSRQVDELOLGDGHV \ HQ UHQGLU FXHQWDV

LA SUCESIĂ&#x201C;N ES UN PROCESO QUE PUEDE SER MUY COMPLEJO, QUE â&#x20AC;&#x153;DA PEREZA ABORDARLOâ&#x20AC;?, Y TIENDE A RETRASARSE MĂ S DE LO NECESARIO. CADA VEZ EMPIEZA A SER MĂ S HABITUAL QUE DOS GENERACIONES TENGAN QUE COEXISTIR EN LA EMPRESA FAMILIAR. (VWR HV OR FRQWUDULR GH DPELJÂ HGDGHV KDELWXDOHV FRPR DGMXQWtDV R HQFDUJRV de personal. Âą 6XV WDUHDV GHEHQ LU FUHFLHQGR HQ complejidad y en amplitud, dentro del iPELWR GH ODV RSHUDFLRQHV GH OD HPSUHsa, para que puedan conocerla en su JOREDOLGDG \ JDQHQ HQ YLVLyQ LQWHJUDO del negocio. Conviene que puedan tener D VX FDUJR FXDQWR DQWHV OD UHVSRQVDELlidad de una cuenta de resultados. Âą 3RU ~OWLPR HV UHFRPHQGDEOH TXH HPSLHFHQ D IRUPDUVH SDUD HO JRELHUQR

En el planteamiento estratĂŠgico de la empresa familiar. &RPR GHFtD (LQVWHLQ ÂłVL EXVFDV UHVXOWDGRV GLVWLQtos, no hagas siempre lo mismoâ&#x20AC;?. â&#x20AC;&#x201C; Con la incorporaciĂłn de nuevos SURIHVLRQDOHV \ ÂłDLUH IUHVFR´ HV XQ EXHQ PRPHQWR SDUD DERUGDU XQD UHYLWDOL]DciĂłn estratĂŠgica, que oriente nuestra empresa hacia un futuro sin duda mucho mĂĄs competitivo. â&#x20AC;&#x201C; Ello permitirĂĄ adecuar la organizaciĂłn al nuevo planteamiento estratĂŠgico. Una empresa en desarrollo y crecimiento normalmente crearĂĄ mĂĄs espacios de poder en su estructura de UHVSRQVDELOLGDGHV SHUPLWLHQGR OD HQtrada de los candidatos a sucesores en SXHVWRV GH UHVSRQVDELOLGDG IDFLOLWDQGR su evaluaciĂłn y la selecciĂłn del candidato para la posiciĂłn de vĂŠrtice. â&#x20AC;&#x201C; Hay que aprovechar para modernizar los sistemas de direcciĂłn, profesionalizando la forma de dirigir la empresa. â&#x20AC;&#x201C; Por tanto, es muy conveniente afrontar todo esto cuando el predecesor WRGDYtD HVWi HQ IRUPD \ WLHQH DXWRULGDG VXÂżFLHQWH WDQWR HQ OD HPSUHVD FRPR HQ la familia. Las presiones familiares, y las de la â&#x20AC;&#x153;vieja guardiaâ&#x20AC;? en la empresa, SXHGHQ GLÂżFXOWDU TXH HO SURFHVR VH KDJD FRQ FULWHULRV REMHWLYRV \ SURIHVLRQDOHV TXH VRQ LPSUHVFLQGLEOHV En el gobierno corporativo de la empresa familiar (V WDPELpQ XQ EXHQ PRPHQWR SDUD GHVDUUROODU XQ FRQsejo de administraciĂłn moderno y profesionalizado, enfocado a las funciones \ WDUHDV EiVLFDV TXH GHEH WHQHU \ GHMH de ser un mero formalismo. Âą 'HEH VHU HO yUJDQR GRQGH VH IRUPXOH \ DSUXHEH OD HVWUDWHJLD VH HYDO~H DO HTXLSR GLUHFWLYR VH DSUXHEHQ ORV presupuestos, se analicen las grandes inversiones, etc. Âą (O WUDEDMR GHEH VHU VLVWHPiWLFR \ disciplinado, con aporte de informaciĂłn ULJXURVD VXÂżFLHQWH \ HQWUHJDGD D WLHPSR $TXt DSDUHFH XQD QXHYD UHVSRQVDELOLGDG SURIHVLRQDO SDUD HO SUHVLGHQWH SUHGHFHVRU TXH VHUi HO UHVSRQVDEOH GH que el consejo funcione con la profesioQDOLGDG GHELGD LQIRUPDFLyQ RUGHQ GHO GtD FRQWURO GH ORV WLHPSRV FRQWURO GH OD HODERUDFLyQ GH ODV DFWDV HWF 53

GESTIĂ&#x201C;N

â&#x20AC;&#x201C; Orienta y forma a los directivos familiares en la rendiciĂłn de cuentas. â&#x20AC;&#x201C; Si se incorporan consejeros exWHUQRV VH JDQDUi HQ REMHWLYLGDG HQ H[periencia y en conocimiento ajeno a la empresa, lo que siempre la fortalecerĂĄ.

Por otro lado, el apoyo en consejeros externos serĂĄ una ayuda muy Ăştil para OD HYDOXDFLyQ REMHWLYD GH ORV GLVWLQWRV candidatos a sucesores.

En la estructura de la propiedad legal de la empresa familiar y el KDELWXDO HQWUDPDGR GH VRFLHGDGHV TXH muchas veces se diseĂąa por razones ajenas a las puramente estratĂŠgicas: razoQHV ÂżVFDOHV GH PD\RUtDV GH HTXLOLEULRV familiares, etc. Âą &RQYLHQH VLPSOLÂżFDU HO HQWUDPDdo societario de forma que permita una eventual salida de accionistas en el futuro, si no se sienten cĂłmodos como tales.

1R HV EXHQR TXH H[LVWDQ ÂłMDXODV GH RUR´ de accionistas ricos en patrimonio pero SREUHV HQ OLTXLGH] \ TXH WHQJDQ FULWHrios o necesidades individuales por encima de la continuidad competitiva de la empresa familiar. Âą )DFLOLWDU ODV WHVWDPHQWDUtDV â&#x20AC;&#x201C; Separar parcelas de propiedad y de poder para las siguientes generacioQHV GH IRUPD TXH VH HYLWHQ FRQĂ&#x20AC;LFWRV TXH GHELOLWHQ HO IXWXUR GH OD HPSUHVD familiar.

En las relaciones familia-empresa. Con motivo de la llegada del relevo generacional surgen cuestiones que, poVLEOHPHQWH QR VH KDEtDQ FRQVLGHUDGR con la importancia que alcanzan en ese momento: regular la entrada de familiaUHV HQ HO WUDEDMR HQ OD HPSUHVD UHJXODU ORV Ă&#x20AC;XMRV HFRQyPLFRV KDFLD OD IDPLOLD regular aspectos relacionados con el reparto de la propiedad, regular el ejercicio del poder y la participaciĂłn en el JRELHUQR FRUSRUDWLYR UHJXODU OD VDOLGD de accionistas, etc. Âą6L H[LVWH YHUGDGHUD DUPRQtD HQ OD familia, puede ser el momento de plantearse hacer un protocolo familiar que trate todos estos aspectos. â&#x20AC;&#x201C; Lo verdaderamente importante no HV HO SURWRFROR HQ Vt PLVPR VLQR HO HMHUcicio del diĂĄlogo sincero, transparente y EDVDGR HQ OD FRQÂżDQ]D HQWUH ORV PLHPEURV GH OD IDPLOLD HQ EXVFD GH DFXHUGRV y consensos. Ese diĂĄlogo es como una gimnasia de la familia empresaria que no GHEH SHUGHUVH QXQFD \ TXH KDUi TXH HVWD HVWp VLHPSUH HQ EXHQD IRUPD FRPR WDO 54

â&#x20AC;&#x201C; Como la vida de la empresa y de la familia son dinĂĄmicas y evolucionan con el paso del tiempo, conviene adaptar periĂłdicamente aquellos aspectos del protocolo en los que sea necesario.

3DUD HOOR VHUi IXQGDPHQWDO QR KDEHU SHUPLWLGR SHUGHU QXQFD OD FRQÂżDQ]D HO UHVSHWR \ HO KiELWR VLQFHUR GH GLDORJDU \ alcanzar acuerdos en familia.

En la preparaciĂłn del predecesor o sucedido para su retiro. Todos saEHPRV TXH SRU OH\ GH YLGD HO PRPHQWR llega. Es conveniente no autoengaĂąarse y prepararse con tiempo, teniendo una LGHD FODUD \ FRQFUHWD GHO PRPHQWR EDsada en edad, capacidades, etc. Âą /D YLGD QR WHUPLQD FRQ HO GtD D GtD en la empresa. Es muy conveniente haEHU VDELGR HQFRQWUDU DFWLYLGDGHV FRPplementarias que puedan llenar de sentido y de vida los aĂąos de la tercera edad.

9LGD IDPLOLDU YLGD VRFLDO DÂżFLRQHV YLDjes, etc., pueden hacernos disfrutar.

NO PODEMOS OLVIDAR QUE UN BUEN PROCESO DE RELEVO GENERACIONAL ES EL BROCHE DE ORO A UNA EXCELENTE CARRERA EMPRESARIAL. EL SUCESOR DEBE VER SU CARRERA EN LA EMPRESA FAMILIAR COMO EL RETO PROFESIONAL MĂ S APASIONANTE QUE PUEDA TENER â&#x20AC;&#x201C; Puede ser un grave error seguir yendo a â&#x20AC;&#x153;dar una vueltecita de vez en cuandoâ&#x20AC;?. La â&#x20AC;&#x153;vieja guardiaâ&#x20AC;? puede aprovechar para dar opiniones o, lo que es peor, pedir opiniones al predecesor, con JUDYH ULHVJR GH GHVDXWRUL]DU S~EOLFDmente y sin mala intenciĂłn a los que hoy HVWiQ HQ HO GtD D GtD +D\ TXH HVWDU GLVSRQLEOHV SDUD ORV VXFHVRUHV HQ SULYDGR SHUR GHMDQGR \D OD UHVSRQVDELOLGDG HQ sus manos. Por mucho que cueste... Âą (V XQ EXHQ PRPHQWR SDUD VDOLHQGR GH OD OtQHD HMHFXWLYD VHU SRU HMHPSOR XQ PDJQtÂżFR SUHVLGHQWH GH XQ EXHQ consejo de administraciĂłn. Âą (QWUH ODV DÂżFLRQHV WDPELpQ SXHGH KDEHU OXJDU SDUD OD UHVSRQVDELOLGDG social, y poner en marcha actividades ÂżODQWUySLFDV IXQGDFLRQHV HWF Todo lo anterior es importante. Sin HPEDUJR OR PiV LPSRUWDQWH HV OR PiV complejo y lo que mĂĄs tiempo lleva en el proceso de relevo generacional: la educaciĂłn de la familia en los valores

adecuados. Desde que los hijos son pequeĂąos y con el apoyo y comprensiĂłn de los cĂłnyuges. AdemĂĄs de los valores KDELWXDOHV ODERULRVLGDG DXWRH[LJHQFLD DXVWHULGDG GLVFUHFLyQ HVStULWX HPSUHQGHGRU HWF FUHR PX\ LPSRUWDQWH resaltar especialmente dos: â&#x20AC;&#x201C; La libertad. La respuesta mĂĄs KDELWXDO D OD SUHJXQWD TXH VH KDFH D ORV SDGUHV VREUH TXp OHV JXVWDUtD SDUD VXV hijos en el futuro suele ser: â&#x20AC;&#x153;que sean felicesâ&#x20AC;?. Para ello es fundamental que ORV PLHPEURV GH OD VLJXLHQWH JHQHUDFLyQ HQFXHQWUHQ OLEUHPHQWH VX VLWLR HQ el entramado familia-empresa. Pueden ser grandes directivos (de su empresa o GH RWUDV H[FHOHQWHV FRQVHMHURV DFFLRQLVWDV UHVSRQVDEOHV FRQ YLGD SURIHVLRnal ajena a la empresa o, simplemente, decidir salir del accionariado antes de llevarse a la familia por delante. Pero todo ello solo puede lograrse de forma HÂżFD] EDMR HO SULVPD GH OD OLEHUWDG HQ VX VHQWLGR PiV DPSOLR $GHPiV VLQ OLEHUWDG GH HOHFFLyQ QR KDEUi FRPSURPLVR < VLQ FRPSURPLVR QR KDEUi YHUGDGHUD DVXQFLyQ GH UHVSRQVDELOLGDG â&#x20AC;&#x201C; La humildad. SegĂşn el diccionario de la RAE, la humildad es â&#x20AC;&#x153;la virtud que consiste en el conocimiento de las SURSLDV OLPLWDFLRQHV \ GHELOLGDGHV \ HQ REUDU GH DFXHUGR FRQ HVWH FRQRFLPLHQWR´ (V PX\ FRQYHQLHQWH OD UHĂ&#x20AC;H[LyQ SHULyGLFD VREUH VL HVWH YDORU HVWi SUHVHQWH en las distintas personas que intervienen en el proceso, y a lo largo del mismo. Sin la humildad pueden cometerse HUURUHV LUUHSDUDEOHV SDUD OD HPSUHVD para la familia y para cada una de las personas. No podemos olvidar que un EXHQ SURFHVR GH UHOHYR JHQHUDFLRQDO HV HO EURFKH GH RUR D XQD H[FHOHQWH FDUUHUD HPSUHVDULDO 3HUR VLQ HVH EURFKH DFRPHWLGR D WLHPSR \ ELHQ FXOPLQDGR la carrera puede terminar en un sonoro fracaso. Conviene recordar nuestro rico refranero: â&#x20AC;&#x153;No dejes para maĂąana lo que puedas hacer hoyâ&#x20AC;?. O, con mĂĄs profundidad, la cita de Sun Tzu en El Arte de la Guerra: â&#x20AC;&#x153;Haz ahora, cuando WRGDYtD VRQ IiFLOHV ODV FRVDV GLItFLOHV que tienes que hacerâ&#x20AC;?. Cuando llega el gran momento, el momento del relevo generacional en la empresa familiar, toca navegar mĂĄs que nunca por el â&#x20AC;&#x153;mar GH HPRFLRQHV´ \ QR GHEHPRV ROYLGDU OD FODUD RULHQWDFLyQ GH PDQWHQHU HO UXPER FRQ ÂżUPH]D SRU GLItFLO TXH VHD DSOLFDQdo dos de los secretos confesados por muchos empresarios de ĂŠxito: la profesionalidad y el sentido comĂşn.

GESTIĂ&#x201C;N

ÂżCĂłmo captar el interĂŠs en 30 segundos?

La construcciĂłn de un buen â&#x20AC;&#x2122;elevator pitchâ&#x20AC;&#x2122; Por DANIEL SĂ NCHEZ REINA* Socio ejecutivo de la firma E2 Eficiencia Empresarial

T

e has quedado alguna vez con la sensaciĂłn de que no has conseguido transmitir las bondades de tu empresa, de tu producto o de ti? ÂżPerdiste tu oportunidad de captar el interĂŠs?

Solo hay una primera vez para causar una buena impresiĂłn. Necesitas construir un buen elevator pitch (traducido: discurso del ascensor), llamado asĂ­ porque para ser efectivo debes imaginarte que lo tiene que escuchar alguien a quien te encuentras durante 30 segundos en un ascensor.

No estĂĄ pensado tan solo para comerciales que quieran vender sus productos o servicios, sino tambiĂŠn para todo aquel que quiera explicar un proyecto o una idea de negocio a posibles accionistas, o hacer comprender a quĂŠ se dedica, o quĂŠ hace su empresa, o posicionarse uno mismo.

Te costarĂĄ algo de tiempo elaborar tu mejor elevator pitch. Pero vale la pena que lo hagas porque nunca 30 segundos te serĂĄn tan rentables.

Sigue estos pasos para construirlo: 'HÂżQH WX REMHWLYR SĂŠneca nos recuerda que barco sin rumbo no encuenWUD YLHQWR IDYRUDEOH 3RU WDQWR GHÂżQH un buen objetivo que convierta tu exposiciĂłn en Ăştil e impactante. ÂżTu objetivo es captar accionistas? ÂżPersuadir a tu jefe sobre la realizaciĂłn de un proyecto? ÂżImpactar a un cliente potencial? ÂżDeslumbrar sobre un producto o servicio? ÂżVenderte tĂş?

'HÂżQH WX S~EOLFR ÂżA quiĂŠn va dirigido? ÂżQuĂŠ caracterĂ­sticas tienen en comĂşn esas personas? ÂżQuĂŠ tipo de lenguaje debes utilizar? ÂżTu discurso debe WHQHU XQD RULHQWDFLyQ ÂżQDQFLHUD WpFQL-

DEBES IMAGINARTE QUE LO TIENE QUE ESCUCHAR ALGUIEN A QUIEN TE ENCUENTRAS DURANTE 30 SEGUNDOS EN UN ASCENSOR ca, emocional,â&#x20AC;Ś? ÂżQuĂŠ tipo de mensaje esperarĂ­as escuchar si estuvieras en su lugar? ,GHQWLÂżFD TXp VLWXDFLyQ R SUREOHPD R QLFKR FXEUH WX VROXFLyQ ÂżQuĂŠ aporta tu soluciĂłn a tu pĂşblico? ÂżQuĂŠ problemas les resuelves? Si lo que quieres es venderte tĂş, Âżcon quĂŠ aspecto diferencial cuentas, quĂŠ tienes que ofrecerles mĂĄs allĂĄ de tu presupuesta buena actitud, tu predisposiciĂłn y proactividad?

5HGXFH D XQ WLWXODU DWUDFWLYR OR TXH RIUHFHV Busca el titular que concentre a quĂŠ te dedicas tĂş o tu organizaciĂłn, o cuĂĄl es tu proyecto, o cuĂĄl tu producto o servicio, o cuĂĄl tu idea de negocio. ÂżQuĂŠ te gustarĂ­a que recordasen de tu discurso? Imagina que dices: â&#x20AC;&#x153;Mi empresa fabrica cafeterasâ&#x20AC;?. No parece muy impactante. Ahora bien, si dices: â&#x20AC;&#x153;Mi empresa fabrica una mĂĄquina para hacer cafĂŠ cuyo aroma te transporta a tu cafeterĂ­a preferidaâ&#x20AC;?. Es bastante mĂĄs interesante, Âżno crees? TodavĂ­a no has dado muchos detalles, pero ya tienes atrapada la atenciĂłn de tu interlocutor con un titular. &RPXQLFD WX HOHPHQWR GLIHUHQFLDO ÂżPor quĂŠ te tienen que escoger a ti? Ahora se trata de que completes el titular anterior dando mĂĄs informaciĂłn

sobre tu aporte Ăşnico y distintivo. Siguiendo el ejemplo anterior, una posibilidad serĂ­a: â&#x20AC;&#x153;Utilizamos unas cĂĄpsulas que se introducen directamente en la mĂĄquina, sin tener que calcular dosis, QL LQWURGXFLU ÂżOWURV QL KDFHU XVR GH QLQgĂşn otro utensilio. Con agilidad, rapidez y absoluta limpieza, obtienes en 15 segundos un aromĂĄtico cafĂŠ de altĂ­sima calidad acabado con una sabrosa y consistente espumaâ&#x20AC;?.

3LHQVD XQD SUHJXQWD DELHUWD SDUD DFDEDU WX GLVFXUVR Es fundaPHQWDO TXH OR ÂżQDOLFHV GDQGR SLH D HVtablecer un diĂĄlogo con tu interlocutor, mediante una pregunta abierta (quĂŠ, cĂłmo, por quĂŠ), nunca cerrada. Por ejemplo: â&#x20AC;&#x153;ÂżQuĂŠ opinan sus empleados sobre la mĂĄquina del cafĂŠ que utilizan en su empresa?â&#x20AC;?. Esta pregunta te va a permitir dar pasos subsiguientes con tu interlocutor. Si te dice que no tienen mĂĄquina de cafĂŠ, le pedirĂĄs una reuniĂłn con el responsable de mantenimiento.

Si te dice que no lo sabe o que nunca se lo habĂ­a planteado, le sugerirĂĄs visitar sus instalaciones para entrar en contacto directo con los consumidores. Si por el contrario te dice que estĂĄn contentos con la que tienen, quizĂĄ te convendrĂ­a darle la opciĂłn de probarla gratuitamente durante un par de dĂ­as. &URQRPpWUDWH \ SUDFWLFD XQD \ RWUD YH] Recuerda: no mĂĄs de 30 segundos. Si te pasas, recorta. Practica una y otra vez. Debes transmitir emociĂłn. Para ello primero debes sentirla tĂş. Si no la sientes es que ese no es el elevator pitch que necesitas, no te desanimes y comienza desde el principio.

Nuestro ejemplo quedarĂ­a asĂ­: â&#x20AC;&#x153;Mi empresa fabrica una mĂĄquina para hacer cafĂŠ cuyo aroma te transporta a tu cafeterĂ­a preferida. Utilizamos unas cĂĄpsulas que se introducen directamente en la mĂĄquina, sin tener que calcular GRVLV QL LQWURGXFLU ÂżOWURV QL KDFHU XVR de ningĂşn otro utensilio. Con agilidad, rapidez y absoluta limpieza, obtienes en 15 segundos un aromĂĄtico cafĂŠ de altĂ­sima calidad, acabado con una sabrosa y consistente espuma. ÂżQuĂŠ opinan sus empleados sobre la mĂĄquina de cafĂŠ que utilizan actualmente en su empresa?â&#x20AC;?. * Daniel SĂĄnchez Reina es autor del libro El dilema del directivo (LID Editorial, 2014).

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TENDENCIAS

Introducción al

trading SI EL FIN DE UN TRADER –OPERADOR POR CUENTA PROPIA– ES GANAR DINERO, DIFÍCILMENTE TENDRÁ ÉXITO. EL DINERO ES LA CONSECUENCIA, NO EL FIN. EL FIN ES COMPRENDER EL MERCADO Y DESARROLLAR LA MEJOR OPERATIVA POSIBLE. Por ALBERT SALVANY

E

Consultor Tecnológico FINTech y trader en FOREXperiences

l camino para convertirse en trader es complicado y difícil, pero apasionante.

Supone unas enormes dosis de superación personal y una gran experiencia de aprendizaje. Cuando hablamos de trading pensamos en la actividad que supone estar comprando y vendiendo valores de forma continua en Bolsa, pero no tiene por qué ser así. Hay muchos tipos de trading que incluyen el largo plazo.

TRADING VERSUS INVERSIÓN Hay que distinguir entre los dos conceptos, aunque en ciertos puntos las fronteras son difusas. Hablamos de inversión tradicionalmente cuando es a largo plazo, pero ese no es el principal diferenciador dado que también existe el trading a largo plazo, sino que la diferencia radica en el objetivo.

Cuando una persona invierte está comprando algo que cree que está ba56

rato y que cree que tiene un valor superior, con la esperanza de que ese activo alcanzará su precio correcto. La visión del trading es distinta, y busca aprovecharse de una situación coyuntural de mercado para generar una determinada plusvalía, independientemente de que esté o no con un precio ajustado a su valor.

MODALIDADES DE TRADING Profundizando en el tema que nos ocupa, ya hemos visto que nuestro objetivo tiene que ser aprovechar esas situaciones de mercado en las que podamos apreciar una ventaja competitiva, dado que el histórico nos indica que el comportamiento que se produce en ese momento conducirá a ciertos niveles de precio. Se dice que el mercado tiene memoria y que acostumbra a repetir situaciones y movimientos anteriores.

Para ello vamos a utilizar diferentes DFWLYRV R LQVWUXPHQWRV ¿QDQFLHURV TXH nos permitirán en todo momento ajustar nuestro nivel de riesgo, aunque para utilizarlos necesitamos de cierta formación y práctica creciente en función de su complejidad.

Acciones. El activo más accesible e ideal para iniciarse en el trading. Es evidente que si hablamos de inversión, tenemos otras opciones que hacen más IiFLO HO DFFHVR D ORV PHUFDGRV ¿QDQFLHros, pero cuando ya hemos dado el salto al trading, un buen punto de inicio puede ser el trading con acciones a medio y largo plazo. Esto nos permitirá con calma y sin prisas analizar el mercado y empezar a comprender las dinámicas que lo componen.

ETF. Una vez alcanzada cierta práctica podemos empezar a operar con Exchan-

ge Traded Funds, que es un híbrido entre los fondos de inversión y las acciones y que de una forma sencilla nos permite trabajar con índices y materias primas, por ejemplo. La operativa es exactamente igual que la de las acciones.

CFD. Pasada esta primera etapa podemos empezar con la introducción en los llamados productos derivados, o productos cuyo precio está vinculado a un activo de referencia o subyacente.

En este punto podemos introducir el concepto de apalancamiento, que debe quedar muy claro para el inversor. El apalancamiento es usado en todos los productos derivados y nos permite trabajar en el mercado solo con una pequeña porción del capital necesario, a cambio de un pequeño margen como garantía.

Contratos Spot. Los contratos diarios es un producto muy parecido a los CFD y se utilizan sobre todo para las divisas.

El mercado de divisas o Forex es el más líquido del mundo y este producto permite al inversor minorista acceder a él.

Futuros. Contrato mediante el cual el comprador adquiere una obligación, ya sea de compra o de venta a una fecha

TENDENCIAS

sobreviva, aunque inicialmente la estrategia no sea la correcta. Dimensiona y calcula el riesgo asumido para evitar perder la totalidad de nuestra cuenta.

determinada. Utilizada muy comúnmente por diversos tipos de operadores GHO VHFWRU ¿QDQFLHUR Opciones. A diferencia del anterior, contratos que dan al comprador del mismo un derecho para comprar o venGHU XQ DFWLYR D XQ SUHFLR ¿MDGR HQ XQD fecha determinada. A cambio de ese derecho, el comprador de la opción viene obligado a abonar una cantidad en concepto de prima que irá a parar a manos de la contrapartida, se acabe ejecutando o no la opción.

Otros. Existen otros productos de reciente creación o más antiguos que por diversas razones consideramos no apropiados para desarrollar actividades de trading, principalmente por un motivo concreto: la opacidad en la creación del precio.

PRINCIPIOS BÁSICOS Una vez hemos visto los distintos activos con los cuales podemos operar en el mercado haciendo trading, debemos tener en cuenta que nuestra operativa y actividad diaria en los mercados no va a ser algo sencillo, a pesar de lo que predican algunos, y que nos va a costar años perfeccionarla con toda seguridad.

El motivo de que sea una actividad tan compleja es porque el trading abarca múltiples disciplinas que se basan en muchos aspectos personales del trader.

3RGUtDPRV GH¿QLU WUHV DFWLYLGDGHV GLIHrenciadas: – Gestión monetaria – Psicotrading – Análisis técnico GESTIÓN MONETARIA La gestión monetaria es el aspecto más importante en el trading, aunque sea el más tedioso y menos estudiado en un principio por los no iniciados. Seguro que es una de las causas de la alta mortalidad de las cuentas de traders noveles.

La disciplina de la gestión monetaria es absolutamente fundamental para desarrollar una estrategia de éxito. Es la que analiza y calcula el tamaño de la posición que debemos tomar en el mercado. El número de acciones o títulos del activo con el que estemos negociando GH¿QLUi QXHVWUR EHQH¿FLR R SpUGLGD SRtencial. Pero lejos de lo que pueda pensar una persona que se inicia, es fundamental controlar la pérdida en todo momento. La gestión monetaria es la que controlará nuestra pérdida potencial, y por tanto es básica al iniciarse en el trading porque permite que la cuenta

PSICOLOGÍA DEL TRADING Una vez conseguimos dimensionar el riesgo de manera que nuestras pérdidas no dejen nuestra cuenta a cero, debemos enfrentarnos a otro de los retos que nos ofrece el trading, el más grande, seguramente. El trading tiene mucho de exploración y autoconocimiento personal. Durante la operativa, el trader debe luchar contra sí mismo y contra el mercado. Y realmente nosotros mismos no somos un enemigo nada despreciable: – Avaricia – Miedo Estos dos sentimientos son nuestros enemigos desde el primer momento.

Son los que nos van a hacer asumir riesgos inasumibles o cerrar posiciones netamente ganadoras y en tendencia antes de tiempo. Forman parte de nuestras emociones más profundas e intentarán adueñarse de nuestra operativa. El trader debe aprender a expulsarlas de las pantallas y convertir el trading en una actividad minuciosa y sistemática, alejada de cualquier emoción. Debe convertirse en una auténtica profesión.

ANÁLISIS TÉCNICO Por último, focalizaremos nuestra atención en la actividad más visual de todas.

El análisis técnico nos enseñará a leer ORV JUi¿FRV FRUUHFWDPHQWH \ D WUDYpV GH ellos interpretar correctamente el merFDGR $ WUDYpV GH ODV GLIHUHQWHV ¿JXUDV TXH YDQ GHVDUUROODQGR ORV JUi¿FRV SRGUHPRV LGHQWL¿FDU SDXWDV GH SUHFLRV y deducir a través de ellos comportamientos del mercado. Solo con la combinación correcta de las tres disciplinas habrá garantías de éxito.

El trading es una actividad de largo recorrido y como tal vamos desarrollando y quemando etapas de forma progresiva. A pesar de ser una actividad individual, es cierto que existen una serie de patrones y pautas comunes en la evolución del trader. Gracias a eso podemos GH¿QLU XQ LWLQHUDULR IRUPDWLYR GHQWUR del cual muchos traders abandonarán la actividad de forma prematura.

ETAPAS INICIALES ¿Qué es esto del trading? El recién llegado explora este nuevo mundo y empieza a testear y comprobar cómo 57

TENDENCIAS

funciona. Si se ve atraĂ­do por el hamEUH GH DSUHQGHU VH PDQLÂżHVWD GH IRUPD clara y con los recursos que tiene a su disposiciĂłn empieza a devorar artĂ­culos e informaciĂłn al respecto.

7UDEDMDQGR FRQ ORV JUiÂżFRV. Sabemos que una de nuestras principales capacidades de aprendizaje estĂĄ concentrada en nuestro sentido visual, por OR TXH OR SULPHUR TXH DWUDH VRQ ORV JUiÂżFRV (VRV JUiÂżFRV LQLQWHOLJLEOHV SDUHFHQ guardar muchos secretos, pero el gran volumen de informaciĂłn impulsa al trader a empezar a introducirse en el anĂĄlisis tĂŠcnico SDUD HQWHQGHU ELHQ HO JUiÂżFR Encontrando el sistema perfecto.

Llegado a este punto, el trader novel ya es consciente de lo que debe hacer: simplemente buscar y encontrar el sistema perfecto, lo que acostumbramos a llamar el Santo Grial. Todo parece reducirse a encontrar la herramienta adecuada y asĂ­ poder vivir al lado de una playa paradisĂ­aca y descansar debajo de una palmera todo el aĂąo mientras su trading le produce dinero.

ETAPAS INTERMEDIAS El mercado estĂĄ esperando. Cargado con sus armas infalibles, el trader se lanza al mercado ĂĄvido de conseguir sus primeros euros. Algunos tardan mĂĄs, otros menos. Los menos rĂĄpidos acosWXPEUDQ D SHUGHU VX FXHQWD SHUR DO Âżnal todos se dan cuenta de que han caĂ­do en una trampa y de que el mercado los estaba esperandoâ&#x20AC;Ś para quitarles el dinero de la cartera. Los que sobreviven a esta fase son los que son capaces de admitir que se han equivocado.

Dimensionando el riesgo. Este primer batacazo en la cuenta, que acostumbra a ser de grandes proporciones, hace replantear la situaciĂłn y se visualiza la necesidad de controlar el riesgo de forma adecuada. Para ello, el trader empieza a investigar las bases de la gestiĂłn monetaria (GM) y piensa quĂŠ metodologĂ­a aplicar.

Segunda incursiĂłn. Ya provisto de un sistema de gestiĂłn monetaria, vuelYH DO PHUFDGR FRQ OD FRQÂżDQ]D GH KDEHU conseguido la pieza que faltaba para encontrar el ĂŠxito. Decidido, el trader arremete con fuerza y acostumbra a seguir inicialmente la gestiĂłn monetaria adoptada, para acabar rompiendo las 58

reglas y asumir mĂĄs riesgo del permitido, lo que normalmente acaba teniendo XQ WULVWH ÂżQDO 'H QXHYR ORV PiV VHQVDWRV DVXPHQ VX HUURU DQWHV GHO ÂżQDO LQevitable y abandonan la operativa para analizar lo que sucede. Otros continĂşan inevitablemente hasta que el saldo de la cuenta queda a cero. En esta fase, normalmente el trader toma conciencia de la suprema importancia que tiene aquĂ­ la parte psicolĂłgica, como lo habĂ­a hecho en la fase anterior en el mercado con la gestiĂłn monetaria.

ETAPAS FINALES Reinicio. Llegados a este punto, los que no abandonan acaban por estructurar correctamente su visiĂłn del mercado H LGHQWLÂżFDQ ELHQ ODV QHFHVLGDGHV TXH tiene cualquier trader (gestiĂłn monetaria, psicotrading y anĂĄlisis tĂŠcnico). Las dos experiencias anteriores han dejado sus heridas, pero sobre todo han dejado un poso de experiencia de gran valor que serĂĄ de utilidad para afrontar esta nueva etapa. El trader es humilde, sabe que no es nadie en el mercado y actĂşa como tal, con modestia, sabiendo que su capacidad es muy limitada y que debe optimizar muy bien los pocos recursos de los que dispone. La formaciĂłn para el conocimiento de los mercados cobra su dimensiĂłn respecto a la formaciĂłn en el trading. Debemos conocer el mercado antes de entrar en ĂŠl.

La respuesta estĂĄ dentro de cada uno. Dentro de este contexto, y ya libre el mercado de toda culpa de lo que le pasa, el trader comprende que el problema estĂĄ dentro de sĂ­ mismo. En su visiĂłn del mercado, en su forma de actuar, en su forma de interpretar el trading. AquĂ­ empieza un proceso de automejora y superaciĂłn continua con un trabajo sobre uno mismo que traspasa la frontera del trading y llega a la vida personal. El trader no debe intentar hacer trading las horas al dĂ­a que quiera dedicarse, debe convertirse en un trader, y eso es cambiar la visiĂłn sobre muchas cosas.

Inicio de la curva ascendente.

Cuando todos estos nuevos conocimientos y postulados se aceptan y se trabaja sobre ellos, los resultados empiezan a cambiar. Aunque sea de forma leve, pero las pĂŠrdidas se reducen y se entra en una fase de equilibrio de forma inicial, para pasar luego a la generaciĂłn de OHYHV EHQHÂżFLRV &XDQGR HVWRV DSDUHFHQ

en un escenario de pĂŠrdidas suaves y controladas es un muy buen sĂ­ntoma de TXH VH ORJUD WUDEDMDU GH IRUPD HÂżFLHQWH ConsolidaciĂłn. Con todo el aprendizaje obtenido hasta este momento, el trader dispone de las herramientas y recursos necesarios para mantener esta senda positiva constante en el tiempo, y a costa de mucho trabajo, ir mejorando los ratios de rentabilidad debido a la acumulaciĂłn de experiencia, incorporaciĂłn de nuevas herramientas y metodologĂ­as y, sobre todo, el desarrollo de una estrategia propia para operar en los mercados. Poco a poco los resultados van mejorando y estabilizĂĄndose.

El ĂŠxito. DespuĂŠs de la etapa anterior, con un bagaje muy importante, un alto conocimiento de sĂ­ mismo, una fuerte DXWRFRQÂżDQ]D \ XQD IpUUHD GLVFLSOLQD HV cuestiĂłn de tiempo llegar a resultados Ăłptimos. El trader ya no tiene prisa, porque tiene la certeza de que el camino es el correcto, ya que ha visto que empieza a generar resultados. Los resultados al ÂżQDO OOHJDQ DVXPLHQGR TXH ORV PHUFDdos a veces nos van en contra, pero la tendencia es ganadora a largo plazo.

ENCONTRANDO LA CONSISTENCIA (VWR QR HV HO ÂżQDO GHO FDPLQR VLQR HO principio. El ĂŠxito hay que consolidarlo, y trabajarlo dĂ­a a dĂ­a. Los mercados evolucionan continuamente y el trading debe hacerlo con ellos. A estas alturas, nuestro trader es consciente de que no va a poder pasar la mayorĂ­a de las horas del dĂ­a bajo una palmera, pero ya le da igual porque valora el recorrido que le ha llevado hasta aquĂ­ y lo que el trading le proporciona.

El recorrido es arduo y complicado.

Unos abandonan en las primeras fases, otros resisten un poco mĂĄs. HabrĂĄ quien se quede eternamente en alguna y no consiga avanzar. Solo unos pocos, una minorĂ­a, conseguirĂĄn alcanzar la cima, los dispuestos a pagar el precio que cuesta convertirse en trader y lograr la indeSHQGHQFLD ÂżQDQFLHUD VDELHQGR DGHPiV que realmente esto es como una escalada de verdad, en la que la cima te parece muy cerca, pero cuando llegas a ese punto, siempre hay una loma mĂĄs arriba. El trading nunca termina, siempre avanza, porque el mercado siempre nos lleva ventaja. Pero si hay alguien en este mundo capaz de comprender eso y hacer que juegue a su favor, ese sin duda es el trader.

TENDENCIAS

Mindfulness y estrĂŠs

ÂżExisten osos cavernarios en el siglo XXI?

Por BEATRIZ MUĂ&#x2018;OZ *

Escritora y psicĂłloga especializada en Mindfulness

I

magina a un cavernĂ­cola que va caminando por un bosque.

Anda distraĂ­do y relajado disfrutando del frescor de las bayas que encuentra entre la maleza y que se va llevando a la boca. De pronto siente el chasquido de unas ramas que se mueven detrĂĄs de ĂŠl y, al volverse para investigar el origen del ruido, descubre cĂłmo un oso cavernario de tres metros de altura se acerca hacia ĂŠl dispuesto a devorarlo. En ese preciso instante, todo en la vida de nuestro antepasado se vuelve secundario, lo Ăşnico realmente importante es salir con vida de ese bosque.

El sistema nervioso humano cuenta FRQ XQ PHFDQLVPR VXPDPHQWH UHÂżQDGR \ HÂżFLHQWH TXH VH DFWLYD FXDQGR HV necesario un aporte extra de energĂ­a y esfuerzo para salvar la vida de un individuo de la especie. Este mecanismo se conoce como sistema general de alarma

(SGA). Ante la amenaza del oso cavernario, el SGA de nuestro cavernĂ­cola se pone en funcionamiento en cuestiĂłn de milisegundos. La activaciĂłn de este sistema de alarma producirĂĄ una serie de cambios en su organismo encaminados a convertirlo en alguien mĂĄs fuerte y mĂĄs rĂĄpido que el oso, para asĂ­ conseguir escapar con vida y lograr que sus genes pasen a la siguiente generaciĂłn.

El SGA funciona a travĂŠs de dos vĂ­as:

LA PARTE MĂ S PRIMITIVA DE NUESTRO CEREBRO ESTĂ PREPARADA PARA REACCIONAR ANTE LA MĂ?NIMA SOSPECHA DE AMENAZA. â&#x20AC;&#x201C; La primera, basada en la segregaciĂłn de adrenalina, se pone en marcha gracias a la evaluaciĂłn instantĂĄnea de peligro que tiene lugar en la amĂ­gdala y produce una activaciĂłn del sistema nervioso simpĂĄtico (SNS). Esta vĂ­a produce cambios muy rĂĄpidos como aceleraciĂłn del corazĂłn, sudoraciĂłn, dilataciĂłn de las pupilas o tensiĂłn muscular. â&#x20AC;&#x201C; La segunda vĂ­a se conoce como eje ++$ KLSRWDOiPLFR KLSRÂżVLDULR DGUHnal) y estĂĄ basada en la liberaciĂłn de la

hormona cortisol y es algo mĂĄs lenta que la anterior. El lema de este mecanismo es: â&#x20AC;&#x153;necesito todos los recursos de este organismo disponibles, aquĂ­ y ahoraâ&#x20AC;?.

AsĂ­, los cambios que produce la activaciĂłn del eje HHA son mĂĄs estratĂŠgicos: bloquea las funciones sexual y digestiva (Âżpara quĂŠ las quieres si probablemente vas a servir de cena a un oso?), retiene la grasa, extrae el calcio de los huesos, redistribuye las defensas â&#x20AC;&#x201C;retirĂĄndolas del interior para llevar a la mayorĂ­a a la VXSHUÂżFLH GH OD SLHOÂą DXPHQWD OD WHQsiĂłn arterial y la tendencia de la sangre a coagular, produce una gran activaciĂłn y un aumento del nivel de alerta del sistema nervioso (que tambiĂŠn, entre otros cambios, adopta la visiĂłn en tĂşnel, gracias a la cual toda la atenciĂłn del individuo estĂĄ centrada en el peligro y en cĂłmo escapar de ĂŠl).

Gracias a la gran transformaciĂłn que produce en el organismo la puesta en marcha de estas dos vĂ­as, nuestro querido cavernĂ­cola (y otros muchos como ĂŠl) consiguieron escapar con vida de los osos y de otros muchos peligros que les acechaban en el amenazante mundo en el que vivĂ­an.

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TENDENCIAS

CAVERNÍCOLAS MODERNOS Nosotros, los hombres y mujeres del siglo XXI, hemos heredado aquel sistema general de alarma, perfectamente preparado para activarse rápidamente en el caso de que aparezca ante nosotros un oso cavernario. El problema es que este mecanismo no sabe que estamos en 2015 y que ya no hay osos cavernarios sueltos por ahí. La parte más primitiva de nuestro cerebro está preparada para reaccionar rápidamente ante la mínima sospecha de amenaza a nuestro bienestar. No serviría de nada si al percibir un depredador abalanzándose sobre nosotros, se pusiera a calcular la velocidad y la fuerza del animal antes de decidir si enviar al organismo la orden de puesta en marcha del sistema. La información que recibe el SGA no pasa por la corteza cerebral para no perder tiempo, por lo tanto, no es analizada a priori; primero se produce la activación y si se sale con vida, ya se analizará, en el caso de que sea necesario. Por este mismo motivo, el SGA no discrimina si la amenaza es real o imaginaria, ni si procede del exterior o del interior del organismo. Pararse en HVWDV PHQXGHQFLDV OH UHVWDUtD H¿FDFLD $ consecuencia de esto, la aparición en la mente de un pensamiento como: “tengo que ir a hablar con mi supervisor” puede tener el mismo valor para el SGA que un oso cavernario con las fauces abiertas. Y es de este modo como hechos aparentemente simples como encontrarnos con un montón de papeles encima de la mesa del despacho, escuchar una mala noticia sobre índices bursátiles o que un coche se nos cruce cuando vamos por una rotonda se han convertido en los osos cavernarios del siglo XXI. Hay otra cuestión importante a la hora de considerar el funcionamiento del SGA en nuestros días. A diferencia de los animales, con la mayoría de los cuales compartimos esta estructura neurológica, y también de los cavernícolas, los hombres y mujeres de nuestros días, gracias al lenguaje, tenemos la capacidad de recordar y anticipar lo que va a suceder. Así, podemos dejar enchufado durante mucho tiempo un mecanismo diseñado para funcionar durante unos minutos como máximo (o gana el oso o gano yo, el asunto se resuelve bastante rápido). A partir de un pensamiento como “tengo que presentar el informe de resultados el próximo mes”, podemos llevar detrás de nosotros al oso cavernario durante un mes 60

HECHOS APARENTEMENTE SIMPLES DE NUESTRA VIDA COTIDIANA SE HAN CONVERTIDO EN LOS OSOS CAVERNARIOS DEL SIGLO XXI. EL ACTUAR EN “PILOTO AUTOMÁTICO”, SIN VERDADERA CONCIENCIA DE LO QUE SUCEDE HACE QUE SEAMOS SOBRE TODO REACTIVOS. entero. O incluso más si, después del acontecimiento, seguimos manteniendo el pensamiento amenazante en la cabeza, impidiendo así que el SGA se desconecte (“Oh, qué mal lo he pasado… no he defendido bien mi postura, no podría repetir una situación así… espero que no me vuelva a ver en otra… qué habrán pensado el jefe y los demás al verme”, etc.). Aparte del desgaste que puede producir en el organismo una activación continuada del SGA, existe otro problema secundario que viene a agravar la situación: al estar encendido el SGA no puede actuar su complementario, el sistema de calma y relajación, cuyo objetivo es reparar los estragos que ha causado la alarma en el organismo y volver a este a su equilibrio original.

Muchos de los problemas de salud de nuestros días se deben a un mal funcionamiento del SGA: el conectarse muy frecuentemente este sistema y el permanecer conectado durante largos períodos de tiempo produce unos síntomas que a la mayoría de nosotros nos resultarán familiares, como tensión muscular, insomnio, taquicardias, hipertensión, problemas digestivos, sensación de ahogo, etc.; además de otros problemas que no vemos, como el sistema inmunológico débil o las arterias más estrechas. A todo esto hay que añadir los comportamientos que desarrollamos a veces, casi siempre de modo inconsciente, para escapar de estos síntomas que nos resultan desagradables: trabajar más, comer y beber más, aislarnos, comprar cosas… Es posible que al leer estas líneas, esté apareciendo en tu mente la palabra “estrés”. Lo que llamamos estrés no es más que la evaluación como amenazante que hacemos de una situación y toda la cascada de síntomas y comportamientos que se derivan de esa evaluación. Considero TXH QR FXHQWR FRQ UHFXUVRV VX¿FLHQWHV para afrontar una circunstancia que se me presenta. Una mesa llena de papeles, unas palabras desagradables o un

pensamiento que de repente aparece en mi cabeza hacen que me prepare para luchar o salir corriendo y escapar, ya que estimo que son más fuertes que yo.

Y ahí entra en juego el SGA que ayudará D PL RUJDQLVPR D VHU PiV H¿FD] HQ HVD reacción de lucha o huida ante la amenaza percibida.

VIVIR DE OTRO MODO Si has llegado leyendo hasta aquí, es posible que te estés planteando lo estupendo que sería, lo mucho que mejoraría tu vida, si pudieras recuperar la sencillez del sistema nervioso de los antepasados cavernícolas, sin renunciar D ORV JUDQGHV EHQH¿FLRV TXH WH UHSRUWD el contar con la capacidad de pensar y comunicarte a través del lenguaje. Sería muy positivo para nosotros y para nuestro cuerpo encontrar la manera de dejar de anticipar los problemas, de soltarlos cuando han dejado de serlo y de calibrar realmente la magnitud de una amenaza antes de reaccionar ante ella como si

TENDENCIAS

SERĂ?A ESTUPENDO PODER PONER A NUESTRO FAVOR TODA LA ENERGĂ?A DEL ORGANISMO PARA LO QUE QUISIĂ&#x2030;RAMOS EN CADA MOMENTO. EL EJĂ&#x2030;RCITO DE EE UU O EMPRESAS COMO APPLE INCLUYEN EN SUS PROGRAMAS DE FORMACIĂ&#x201C;N LA PRĂ CTICA DEL MINDFULNESS.

se tratara de un leĂłn a punto de devorarnos. SerĂ­a estupendo poder poner a nuestro favor toda la energĂ­a de nuestro organismo, usĂĄndola en nuestro proSLR EHQHÂżFLR SDUD OR TXH TXLVLpUDPRV en cada momento. Y serĂ­a estupendo tambiĂŠn que nuestra mente pudiera dedicarse a disfrutar de la belleza de todo aquello con lo que se va encontrando y a desarrollar soluciones creativas y respetuosas para manejar lo que no es tan bello, en lugar de andar por ahĂ­ dando saltos de una preocupaciĂłn a otra.

Tengo una buena noticia: existe una manera de conseguir todo esto. Se trata de ejercitar una capacidad de la mente humana que, sobre todo en Occidente, tenemos bastante adormilada. Esta capacidad se llama Mindfulness (en espaĂąol, atenciĂłn plena) y gracias a su desarrollo podemos conseguir que nuestra mente estĂŠ calmada en el momento preVHQWH \ TXH WHQJD OD FODULGDG VXÂżFLHQWH para evaluar una amenaza antes de reaccionar a ella como si se tratara de un

tigre de Bengala. Gracias al desarrollo del Mindfulness podremos permanecer en contacto con nuestro cuerpo en todo momento para darnos cuenta de que el SGA se estĂĄ activando y decidir nosotros si merece o no la pena poner en marcha el sistema, en funciĂłn de los requerimientos de energĂ­a de cada situaciĂłn.

Las instrucciones sobre cĂłmo practicar Mindfulness proceden de Buda Gautama, el personaje histĂłrico que hace unos 2.500 aĂąos descubriĂł y difundiĂł el poder de esta capacidad de la mente humana para llevarnos a la calma y la felicidad. Estas instrucciones se extendieron por Oriente a travĂŠs de los discĂ­pulos de Buda. En Occidente era algo minoritario hasta que, en el DxR XQ FLHQWtÂżFR GH OD 8QLYHUVLdad de Massachusetts, Jon Kabat-Zinn, decidiĂł crear un programa de ocho semanas para enseĂąar a practicar Mindfulness a los enfermos del hospital universitario y asĂ­ ayudarles a aliviar su malestar. Este programa se conoce como MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction) y tuvo tal ĂŠxito que, despuĂŠs de haberse extendido por todo el mundo, se sigue impartiendo hoy, dirigido ya a cualquier tipo de pĂşblico, no solo a pacientes hospitalarios.

El gran mĂŠrito de Jon Kabat-Zinn fue TXH FRQVLJXLy VLPSOLÂżFDU \ KDFHU DFcesibles a cualquier persona unas instrucciones y unos conceptos que hasta aquel momento se habĂ­an transmitido de manera bastante enrevesada y, en la mayorĂ­a de las ocasiones, en el seno de la religiĂłn budista. AdemĂĄs dotĂł de un IXQGDPHQWR FLHQWtÂżFR D ORV EHQHÂżFLRV de esta prĂĄctica, a travĂŠs de numerosas investigaciones que aĂşn hoy se siguen realizando (el doctor D. Black ha reunido en la web mindfulexperience.org WRGDV ODV LQYHVWLJDFLRQHV FLHQWtÂżFDV TXH existen sobre la disciplina). Actualmente el Mindfulness no se transmite solo a travĂŠs del programa MBSR, pues se han creado multitud de cursos, talleres y programas para llegar a todo tipo de

pĂşblico. El ejĂŠrcito de Estados Unidos, hospitales y centros educativos de todo el mundo o empresas como Google, Twitter, Apple, Nike o Procter & Gamble incluyen en sus programas de formaciĂłn la prĂĄctica del Mindfulness.

La mayor parte del dĂ­a estamos sumidos en una especie de sueĂąo. Nuestra mente se dedica a divagar y a elaborar historias sobre el pasado o el futuro, mientras nos conducimos como autĂłmatas en muchas situaciones en las que no sabemos de verdad lo que estĂĄ pasando. Esto crea una situaciĂłn de indefensiĂłn y oscuridad que hace difĂ­cil tomar decisiones adecuadas en relaciĂłn con nosotros, con nuestro futuro y con lo que mĂĄs nos conviene. El actuar en â&#x20AC;&#x153;piloto automĂĄticoâ&#x20AC;?, sin verdadera conciencia (Mindfulness) de lo que estĂĄ sucediendo hace que seamos sobre todo reactivos y que, cuando aparece la conciencia, es en muchas ocasiones para hacer que nos demos cuenta de que ya es demasiado tarde.

Si quieres empezar a vivir de otro modo, con mĂĄs proactividad, mĂĄs claridad, mĂĄs calma y control sobre tu vida y todo lo que te sucede, puedes empezar ya. Deja lo que estĂŠs haciendo, quita el volumen al mĂłvil y programa cinco minutos en la alarma. Cierra los ojos, adopta una postura cĂłmoda y siente como estĂĄ tu cuerpo, si estĂĄ tenso, relajado, si tienes calor, etc. Si notas alguna zona mĂĄs tensa, como el abdomen, la mandĂ­bula, el entrecejo o cualquier otra, si puedes, deja que esa zona se relaje. Localiza la respiraciĂłn en tu cuerpo (en la nariz, el abdomen, el pecho o cualquier otro lugar) y siĂŠntela. Nota cĂłmo el aire entra y sale; sigue con tu atenciĂłn el ritmo de la respiraciĂłn, sea cual sea en cada momento. Date cuenta de todo lo que pasa mientras permaneces sintiendo tu respiraciĂłn, si tu mente estĂĄ alterada o tranquila, si tu atenciĂłn se va de la respiraciĂłn y te distraes con pensamientos, sonidos, sensaciones o cualquier otra cosa, si te aburres, te impacientasâ&#x20AC;Ś Observa todo lo que sucede mientras tratas de permanecer en contacto con tu respiraciĂłn hasta que suene la alarma. Puedes repetir esta prĂĄctica tantas veces como quieras a lo largo del dĂ­a. Si eres constante, lo notarĂĄs. Mindfulness funciona. * Beatriz MuĂąoz es autora del libro Mindfulness funciona (Conecta, 2015). http://mindfulnessgranada.es.

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MOTOR

JAGUARXE

Por MIQUEL ARRANZ RedacciĂłn

LA ESPERA HA SIDO LARGA, PERO EL SUSTITUTO DEL POCO EXITOSO X-TYPE POR FIN HA LLEGADO. CON EL XE, JAGUAR QUIERE OCUPAR OTRA VEZ EL SITIO QUE SE MERECE: ESTAR ENTRE LAS MARCAS MĂ S DESEADAS DEL MUNDO.

J

aguar ha vuelto, y esta vez dispuesta a atacar el segmento de las berlinas de hasta 4,85 metros, un mercado dominado por el BMW Serie 3, el Mercedes Clase C y el Audi A4. Para ello, la factorĂ­a de Coventry ha desarrollado un vehĂ­culo algo mĂĄs econĂłmico de lo que nos tiene acostumbrados pero sin dejar de lado aquello que mĂĄs le ca62

UDFWHUL]D OD FDOLGDG \ HO UHÂżQDPLHQWR HQ todo lo que hace.

El XE se puede adquirir con cinco motorizaciones distintas, dos diĂŠsel y tres de gasolina, todas ellas sobrealimentadas con turbo. Por lo que respecta a los diĂŠsel, los motores son 2.0, que dan 163 o 180 CV. SegĂşn ha indicado la marca, el primero estĂĄ mĂĄs enfocado D Ă&#x20AC;RWDV FRPHUFLDOHV 6L QRV ÂżMDPRV HQ las unidades de gasolina, tambiĂŠn son

2.0 que ofrecen 200 o 240 CV. Para acabar, Jaguar ha desarrollado un modelo mĂĄs deportivo, el XE-S, con un motor V6 de 3 litros sobrealimentado que llega hasta los 340 CV. A pesar de ser el coche mĂĄs asequible de la marca inglesa, no lo es para todos los bolsillos, ya que las variantes oscilan entre los 37.000 y los 50.000 euros, a excepciĂłn del XE-S, que alcanza los 61.000 euros.

MOTOR

Pero la verdad es que ya sea diĂŠsel o gasolina, con el XE tenemos un automĂłvil potente con un motor que responde perfectamente gracias a los modos de conducciĂłn que ofrece: Eco (recomendado sobre todo para el uso en ciudad, ya que reduce bastante los consumos), QRUPDO '\QDPLF R ÂżUPHV GHVOL]DQWHV Especial menciĂłn a este Ăşltimo, que se encarga de gestionar automĂĄticamente HO DFHOHUDGRU \ HO IUHQR HQ VXSHUÂżFLHV GH poca adherencia como, por ejemplo, la nieve.

A esto hay que aĂąadirle un consumo bajo en los motores diesel, que oscila entre los 3,8 y los 4,2 litros. En cambio, en las motorizaciones de gasolina el consumo se dispara hasta los 7,5 litros.

Aun asĂ­, parte del ĂŠxito de estos bajos consumos, sobre todo en los diĂŠsel, se debe a la caja de cambios automĂĄtica ZF. Aunque en las unidades diĂŠsel dicha caja es un extra que cuesta 2.500 euros, es recomendable, ya que con sus 8 marchas limita bastante los consumos.

En la unidad probada, el 2.0 de 180 CV con cambio automĂĄtico, el consumo medio nunca superĂł los 6 litros en las situaciones de conducciĂłn mĂĄs habituales, pero en el modo Dynamic el consumo puede llegar a situarse cerca de los 8 litros. A pesar de esto, su depĂłsito de 56 OLWURV HV VXÂżFLHQWH SDUD SRGHU KDFHU PiV o menos 1000 kilĂłmetros entre cada repostaje, por lo que la autonomĂ­a es mĂĄs que correcta.

Si nos centramos en el exterior, Jaguar ha hecho esta vez muy bien el trabajo. Aunque no hay duda de que se le puede considerar un hermano menor del XF, el XE ofrece una lĂ­nea bastante caracterĂ­stica que no se podrĂĄ encontrar en otro vehĂ­culo del mercado. El coche WLHQH XQ PDUFDGR SHUÂżO GHSRUWLYR FRQ un capĂł redondeado y una parte trasera muy corta, el tipo de diseĂąo que se lleva ahora en este segmento de berlinas pequeĂąas.

Respecto al interior, la factorĂ­a inglesa ha querido ofrecer un diseĂąo Ăşnico y cuidado para la comodidad de sus ocupantes, sobre todo en la parte delantera.

Tanto el conductor como el copiloto no tendrĂĄn problemas de espacio a pesar de la gran consola central del coche. Los inconvenientes, en cambio, llegan en las plazas traseras, ya que la caĂ­da del techo voladizo hace que su habitabilidad pueda llegar a ser molesta en personas relativamente altas. TambiĂŠn hay que tener en cuenta que el tĂşnel de transmisiĂłn

PUNTOS FUERTES t Gran respuesta del motor. t Consumos bajos en los motores diĂŠsel. t DiseĂąo interior y exterior.

PUNTOS DĂ&#x2030;BILES t Navegador poco completo. t Vibraciones excesivas en los motores diĂŠsel. t Poco espacio en las plazas traseras.

es bastante pronunciado, por lo que la plaza central trasera pierde gran parte de espacio inferior convirtiendo el XE en un vehĂ­culo mĂĄs de cuatro ocupantes que de cinco. A esto hay que aĂąadirle un maletero de 455 litros, que aunque seJXUDPHQWH VHD VXÂżFLHQWH SDUD OD PD\RrĂ­a de las situaciones, es el mĂĄs pequeĂąo de entre sus competidores.

Los detalles del interior pueden variar segĂşn los acabados que se seleccionen, ya que Jaguar ha ideado cuatro distintos: el Pure, que tiene tapicerĂ­a de tela y acabados en negro; el Prestige, que dispone de una tapicerĂ­a de cuero y acabados en cromado; el Portfolio, con tapicerĂ­a de cuero de mĂĄs calidad y una gama bastante amplia de colores; y el R-Sport, un acabado mĂĄs parecido

al del XE-S, que dispone de un diseĂąo exclusivo. EstĂĄs cuatro gamas no solo incluyen cambios en el interior del vehĂ­culo, tambiĂŠn varĂ­an el diseĂąo de los parachoques y los elementos aerodinĂĄmicos.

En conclusiĂłn, con el XE nos hemos encontrado con un coche potente pero a la vez seguro, ya que hay que conducir muy al lĂ­mite para que se pierda la tracciĂłn trasera del vehĂ­culo. Jaguar ha encontrado el equilibrio perfecto entre velocidad y seguridad gracias al innovador chasis, formado con un 70% de aluminio y un 30% de acero, ademĂĄs de un reparto del peso del 50% en ambos ejes. Esta mezcla de materiales ofrece, segĂşn el fabricante, una estructura un 20% mĂĄs sĂłlida que las convencionales, pero mucho mĂĄs ligera y con menos torsiĂłn de lo habitual. A esto hay que aĂąadirle los numerosos sistemas de seguridad de los que disponen los vehĂ­culos de este calibre, como el ESP, el cambio de carril involuntario, reconoFLPLHQWR GH VHxDOHV GH WUiÂżFR DYLVR GH vehĂ­culos en el ĂĄngulo muerto o cĂĄmara trasera, entre otros.

Por tanto, el Jaguar XE es un vehĂ­culo con muchas variantes gracias a los 4 tipos distintos de acabados, la variedad de motores y la gran cantidad de extras que la marca pone a disposiciĂłn del cliente. Aun asĂ­, la gama del XE podrĂ­a seguir creciendo el prĂłximo aĂąo con la llegada de la versiĂłn familiar y una posible versiĂłn Cabrio mĂĄs adelante.

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WEBS

RECURSOS EN INTERNET PARA LA EMPRESA Treinta aĂąos de congresos www.congresoaecoc.es/agendacongreso-aecoc/ La AECOC ha vuelto a celebrar el pasado octubre su congreso anual sobre gran consumo, y ya van treinta aĂąos desde 1985. Esta agrupaciĂłn de mĂĄs de 25.000 empresas asociadas, que pesan aproximadamente un 20% del PIB y con representantes en toda la cadena de valor, no podĂ­a celebrar un congreso irrelevante, sino todo lo contrario. Con ponencias cuyo foco son las pequeĂąas pero ejemplares aportaciones, como la de Naranjas Lola o la sangrĂ­a Lolea, o que nos muestran trayectorias sĂłlidas y profundas, como las de los presidentes de Bonpreu o de P&G Europa. En la agenda para los prĂłximos 30 aĂąos.

Un aĂąo enseĂąando a emprender

Por ALEIX SATORRAS MAS Director general Evil Love

Proyecto joven y poderoso http://pangeaofficial.com

Las personas que estĂĄn detrĂĄs de este proyecto son poderosamente jĂłvenes.

Los chicos y chicas de Pangea quieren enlazar con el talento en estado puro, sin restricciones mentales ni barreras creadas. No los juzguemos por la edad si no por su potencial para cambiar el mundo; asĂ­, tal cual. Buscan el

nacimiento del talento para ponerlo en marcha, le dan potencia con los recursos adecuados para que alcance el mĂĄximo nivel y lo conectan con el mundo. EstĂĄn creando una comunidad mundial de jĂłvenes talentos avanzados a su momento. Parece imparable, Âżno?

Vamos a seguirlos por si acaso.

http://agenda.obrasocial.lacaixa.es Mucho tiene que cambiar en la educaciĂłn para incorporar de forma decidida las nuevas tecnologĂ­as y otras iniciativas. Por ejemplo, incluir el concepto del emprendimiento como asignatura en la ESO. Hasta que llegue, desde la Obra Social â&#x20AC;&#x153;la Caixaâ&#x20AC;? y a travĂŠs de eduCaixa se impulsan programas como el CaixaLab Experience para la educaciĂłn de iniciativas emprendedoras. Durante este aĂąo, en este espacio innovador han acercado la idea de emprendimiento a los escolares para que no sea visto como algo lejano y sĂ­ como una actitud a incorporar en nuestro crecimiento personal y profesional.

Recursos para las pymes www.barcelonactiva.cat A estas alturas no descubriremos a Barcelona Activa porque llevan mĂĄs tiempo que nadie ayudando a las pymes y emprendedores. Pero no por obvio debemos 64

dejar de reconocer que sigue siendo una referencia de cĂłmo dinamizar la economĂ­a y a las empresas desde las administraciones pĂşblicas. Bajo su paraguas se encuentran iniciativas que han sido copiadas en toda Europa; su Ăşltima apuesWD HV OD 2ÂżFLQD GH $WHQFLyQ D ODV (PSUHsas, donde ofrecen todos los servicios de IRUPD LQWHJUDO GHVGH ÂżQDQFLDFLyQ KDVWD programas de internacionalizaciĂłn o innovaciĂłn. Un referente y siempre fuente de recursos para las pymes.

Otro aliado desde la AdministraciĂłn http://accio.gencat.cat Nuestro dĂ­a a dĂ­a nos aleja un poco de apuestas estratĂŠgicas como la innovaciĂłn, la internacionalizaciĂłn, el crecimiento, el conocimientoâ&#x20AC;Ś, pero ACCIĂ&#x201C; estĂĄ ahĂ­ para ayudarnos a mantener esa visiĂłn de futuro transitando por todas ellas y llegar a ser competitivos en muFKRV PHUFDGRV 7LHQHQ XQD UHG GH RÂż-

cinas en todo el mundo para la internacionalizaciĂłn, ayudan en la bĂşsqueda de ÂżQDQFLDFLyQ DOWHUQDWLYD \ HQ OD PHMRUD de la productividad, y disponen de muchos otros programas para todo tipo de empresas.

El rey contenido http://contentmarketinginstitute.com No podĂ­a faltar una web de marketing en inglĂŠs. El CM Institute es una organizaciĂłn americana dedicada a explicar que el contenido estĂĄ siendo el gran protagonista en la comunicaciĂłn empresarial. En la web encontramos muchos recursos, por ejemplo, guĂ­as de cĂłmo empezar a generar contenido relacionado con nuestros productos y marcas, libros gratuitos, cĂłmo medir los resultadosâ&#x20AC;Ś Si el contenido ha de ser el rey de nuestra comunicaciĂłn, en esta web lo encontraremos todo para rendirle pleitesĂ­a.

la calle es muestra.

EL MIRADOR

La verdad oculta de Catalunya Por ANTONIO FRANCO Periodista

A

la suma de los suyos mĂĄs la de medio camino entre quienes respaldaron a la CUP, las elecciones autola otra fuerza que se presentĂł a nĂłmicas catalanas las elecciones defendiendo nĂ­tide septiembre y las damente separarse de EspaĂąa. prĂłximas generales Tras las autonĂłmicas los indede diciembre, una consulta del pendentistas sostuvieron que al instituto demoscĂłpico GESOP resultado de esa suma, que no (Gabinet dâ&#x20AC;&#x2122;Estudis Socials i OpiOOHJDED DO GHEtDQ DxDGtUniĂł PĂşblica, S.L.) elaborada para seles otros independentistas, en el programa de Josep CunĂ­ en cifra indeterminada pero segĂşn 8tv aportaba datos objetivos y ellos alta, que votaron a otras relevantes sobre la cuestiĂłn mĂĄs candidaturas. AludĂ­an princioscura y compleja de la actual palmente a Catalunya SĂ­ que es situaciĂłn polĂ­tica: la verdadera Pot, la izquierda asociada en torno a PodimensiĂłn y cualidad del independenCASI EL 60% DE LOS CATALANES demos. Pero en cambio, ellos se resistismo catalĂĄn. Al igual que en encuestas APOSTARĂ?AN POR UNA MEJORA DEL precedentes sobre otros temas delicados AUTOGOBIERNO Y SEGUIR EN ESPAĂ&#x2018;Aâ&#x20AC;Ś tĂ­an a admitir que entre los votantes de Junts pel SĂ­ y la CUP pudiese haber no en que los ciudadanos suelen resistirse EN CASO DE DERROTA DE RAJOY independentistas que les hubiesen dado a desnudarse ante preguntas frontales comprometedoras, se ha preferido la sutileza. GESOP no ha su papeleta de forma circunstancial.

Y en estas llegĂł el sondeo de GESOP. Atribuye a casi el inquirido directamente a la gente si es independentista o no.

Sus expertos saben que una cuestiĂłn asĂ­ Ăşnicamente mere- GH ORV FDWDODQHV OD YROXQWDG GH DSRVWDU SRU XQD PHMRUD cerĂĄ respuesta meditada cuando se produzca en la seriedad del autogobierno y seguir en EspaĂąa (en caso de derrota de \ HO VHFUHWR DEVROXWR GH XQ UHIHUpQGXP RÂżFLDO FRQ WRGDV ODV 5DMR\ \ RIUHFH OD FLIUD GH FHUFD GH XQ FRPR SRUFHQWDMH de quienes desean la separaciĂłn pase lo que pase. garantĂ­as democrĂĄticas.

A partir de eso pueden incorporarse a la nomenclatura La pregunta de GESOP a una muestra amplia (es decir, WpFQLFDPHQWH VXÂżFLHQWH HQFXHVWDGRV GH ORV FDWDODQHV soberanista dos nuevos conceptos claros: los â&#x20AC;&#x153;independentispedĂ­a la opiniĂłn sobre si son partidarios de que se negocie tas instrumentalesâ&#x20AC;? y los â&#x20AC;&#x153;independentistas autĂŠnticosâ&#x20AC;?. Los con el futuro Gobierno espaĂąol una mejora del autogobierno primeros votaron el pasado mes de septiembre a favor de los de Catalunya â&#x20AC;&#x153;dentro de EspaĂąaâ&#x20AC;? o se continĂşe el proceso ha- partidos independentistas bĂĄsicamente para darles capacidad FLD OD LQGHSHQGHQFLD HQ FDVR GH TXH WUDV HO GH GLFLHPEUH negociadora de cara a mejorar el autogobierno autonĂłmico no gobiernen Mariano Rajoy y el PP. El planteamiento bus- mĂĄs que para salir de EspaĂąa. Los segundos constituyen el alcaba conocer el porcentaje de catalanes independentistas de cance real, la verdad oculta, de quienes son independentistas verdad, es decir quienes lo seguirĂ­an siendo aunque acabasen QR FLUFXQVWDQFLDOHV HQ HVWH DxR (V LQWHUHVDQWH VXEUD\DU los problemas de encaje de Catalunya en EspaĂąa y se pactase TXH HVWD FLIUD GHO FRQ LPSRUWDQWH FUHFLPLHQWR UHVSHFWR XQD VLWXDFLyQ VLQ DJUDYLRV ÂżVFDOHV R OLQJÂ tVWLFRV \ VLQ LQWHUIH- a la estimaciĂłn que se hacĂ­a hace diez aĂąos de que el indeSHQGHQWLVPR VXSRQtD HO HV GLQiPLFD \ DO DO]D SHUR HV OD rencias competenciales.

En Catalunya llevamos mucho tiempo especulando sobre que es y tiene la dimensiĂłn que tiene. Con la relatividad, claro esa proporciĂłn, acerca de la correlaciĂłn interna de fuerzas estĂĄ, que merecen todas las encuestas o consultas que no sean HQWUH HO VHQWLPLHQWR VHSDUDWLVWD \ HO GH TXLHQHV SUHÂżHUHQ VH- OD RÂżFLDO \ GHÂżQLWLYD SHUR FRQ PXFKR PiV YDORU TXH ODV FRQMHguir de uno u otro modo dentro de EspaĂąa. La bĂşsqueda de turas que no se basan en un sondeo profesional.

(V RSRUWXQR KDFHU XQD UHĂ&#x20AC;H[LyQ ÂżQDO 9DOGUtD OD SHQD TXH esa cifra es el objetivo de quienes solicitan desde hace varios aĂąos un referĂŠndum informativo legal que permita que todos el resultado de este sondeo de GESOP se divulgase en el resto sepan en quĂŠ situaciĂłn global estĂĄ el paĂ­s (Catalunya) y cada GH (VSDxD SRUTXH GH FDUD D ODV JHQHUDOHV UHĂ&#x20AC;HMD WDPELpQ HO uno de ellos respecto a la mayorĂ­a. Y por no querer autorizar precio que ponen la mayorĂ­a de los catalanes para mostrarse la AdministraciĂłn central una consulta clara de este tipo, algo partidarios de preservar la unidad de EspaĂąa: que haya camque desean segĂşn todas las encuestas la mayorĂ­a de los cata- bios y que estos cambios empiecen por un relevo del partido lanes, ha ido ensanchĂĄndose la espiral de la reclamaciĂłn del que gobierna al Estado, es decir, de Rajoy y el PP. Es simplemente lo que piensan los catalanes. EstĂĄn decepcionados por mĂĄs abstracto, para la situaciĂłn actual, â&#x20AC;&#x153;derecho a decidirâ&#x20AC;?.

Debe subrayarse que el porcentaje real de independen- su situaciĂłn, pero mayoritariamente se resistirĂ­an a respaldar tistas no quedĂł claro en las Ăşltimas y recientes elecciones OD IyUPXOD GH OD LQGHSHQGHQFLD VL (VSDxD YRWDUD UHĂ&#x20AC;HMDQGR autonĂłmicas. Todos sabemos que Junts pel SĂ­ no consiguiĂł una voluntad colectiva mayoritaria de regenerar el Estado y la mayorĂ­a absoluta de los votos, y que tampoco la alcanza cambiar las polĂ­ticas gubernamentales.

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Imaginamos un mundo sin paro Para eso trabajamos todos los dĂ­as LĂ­der en soluciones de recursos humanos

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