Mads Ole Dall, Timo Klindt Bohni og Frank Iversen
FrisĂŚttende ledelse
kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser
Frydenlund
Frisættende ledelse kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser 1. udgave, 2. oplag, 2011 © Forfatterne og Frydenlund ISBN 978-87-7118-043-5 Grafisk tilrettelæggelse: Anette Oelrich Grafisk produktion: Balto Print, Litauen
Kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og CopyDan. Enhver anden form for kopiering er uden forlagets skriftlige samtykke forbudt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag i anmeldelser.
Forfatternes kontaktadresse: www.perspektivgruppen.dk
Frydenlund Alhambravej 6 DK-1826 Frederiksberg tlf. 3393 2212 post@frydenlund.dk www.frydenlund.dk Tilmeld dig forlagets nyhedsmail på www.frydenlund.dk/nyhedsservice
4
Indhold Tak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Forord af Steen Hildebrandt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Sådan begyndte det . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Nye spørgsmål som fødselshjælper . . . . . . . . . . . . . . 15 Nye antagelser som krystalkugle . . . . . . . . . . . . . . . 16 Vores opdagelser og bogens komposition . . . . . . . . . 17
1. del . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Kapitel 1. Frisættende ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Ledelse og ledelseskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Adskillelsen mellem ledere og medarbejdere . . . . . . . 25 Adskillelsen i nye gevandter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Frisættende ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Konturerne af et paradigmeskift . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Øverste organisatoriske præmis: hovedopgaven . . . . . 34 Frisættende ledelse og ledelsesretten . . . . . . . . . . . . 39 Når ledelse frisættes i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Fair proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Hvorfor virker fair proces? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Fra fair proces til frisættende ledelse . . . . . . . . . . . . . 53
Kapitel 2. Praksistræning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Der er intet så stimulerende som et ubesvaret spørgsmål! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 De to organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Fire træningsprocesser og læringsrum . . . . . . . . . . . . 58 Praksistræning – læringsrum 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Det konkrete set-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Metodeeksempel 1: Interview med lederen . . . . . 66
5
Metodeeksempel 2: Åbne konsulentrefleksioner . . 68 Praksistræningens særlige karakteristika . . . . . . . . . . 73 Læringsteoretiske perspektiver på praksistræning . . . . 75 Kapitel 3. Ledelsesorganisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Praksiskoblet undervisning – læringsrum 2 . . . . . . . . . 81 Ledelsesorganisationen på arbejde – læringsrum 3 . . . . 85 Metodeeksempel 3: Refleksionsgruppe . . . . . . . 89 Den samlede organisation på arbejde – læringsrum 4 . . 94 Metodeeksempel 4: Storgruppeakvarium . . . . . . 99 Storgruppeakvariet i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Metodeeksempel 5: Fortælleværksteder og kunsten at arbejde med organisatoriske fortællinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Overblik over det samlede forløb . . . . . . . . . . . . . . . 110 Læring og frisættelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 2. Del . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Kapitel 4. Frisættende ledelse og selvledelse . . . . . . . . . . . 123
Delegering og selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Selvledelse og kompleksitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Kapitel 5. Innovation og frisættende ledelse . . . . . . . . . . . . 133
Radikal forandring og hverdagsforbedringer . . . . . . . 134 Innovationsdilemmaet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Innovationsmiljøet fra et individuelt perspektiv . . . . . 137 Lyst og innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Ansvar og innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Den brændende platform og innovation . . . . . . 140 Fra fornyelsesprojekter til innovativ organisation . . . . 141 Fællesskab og innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Kapitel 6. Social kapital – adgangsbillet til fremtiden? . . . . . . 147
6
Hvad er social kapital? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Samarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Tillid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Retfærdighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Frisættende ledelse og social kapital . . . . . . . . . . . . 160 3. Del . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Kapitel 7. Styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Styringstænkning, strategiprocesser og frisættende ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Styringskæder – en frihed i håndjern? . . . . . . . . . . . 168 Først politisk styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Dernæst den strategiske styring . . . . . . . . . . . 169 Videre til den daglige ledelse . . . . . . . . . . . . . 170 Afslutningsvis den enkelte medarbejders indre styring og selvdisciplinering . . . . . . . . . . 171 Råderummets paradoks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Organisationsprismet – optikken i den frisatte organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Styringstænkning og frisættelse . . . . . . . . . . . . . . . 180 Ledelsesmiljøet som nøglespiller . . . . . . . . . . . . . . . 184 Afslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Frisættende ledelse – perspektiver og nye spørgsmål . . 187 Ny ledelsesforståelse i støbeskeen . . . . . . . . . . . . . . 187 Nye perspektiver for læring og udvikling af kraftfuld ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Epilog – billeder fra livet i den frisatte organisation . . . . . . . 193
Situation 1. Ny kobling mellem faglighed og ledelse . . 193 Situation 2. Medarbejderintegration i strategiske udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Situation 3. Udvikling af nye ledelseskompetencer . . . 197
Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
7
1 Kapitel
Frisættende ledelse Organisationen og hovedopgaven Tænker vi organisationer som koordineret menneskelig aktivitet, sat i verden med et bestemt formål – en hovedopgave – og en eller flere deraf afledte kerneydelser og opgaver, som systemet må levere for at opretholde sin eksistens(berettigelse)1. For at tjene sit formål må organisationer til stadighed formå at opretholde en meningsfuld kobling til sine omgivelser. En skole, der ikke længere er i stand til at mønstre nye elever pga. faldende børnetal, er således i akut fare for at blive lukket, ligesom en fabrik, som leverer varer, der ikke længere efterspørges, f.eks. skrivemaskiner, også er truet på sin eksistens. Meningsfuldheden af omverdenskoblingen kan også handle om kvalitet og effekt: Et klubprojekt rettet mod at holde ”lillebror-gruppen” i et belastet boligkvarter på ret køl kan således komme i fare, hvis en evalueringsrapport viser, at projektets indsatser ikke har effekt på kriminaliteten blandt målgruppen. Omdrejningspunktet og lakmusprøven på meningsfuldhed 1 Denne forståelse er inspireret af Miller & Rices (1975) udlægning af den åbne systemteori. Dette sagt, så ønsker vi ikke at indskrive os i nogen specifik teoretisk tradition eller ramme, idet vores udviklingsprogrammer snarere er baseret på teoretisk og metodisk pragmatisme end på dogmatisme.
Frisættende ledelse
23
i en organisation må og skal således altid være den hovedopgave, som omgivelserne, samfundet, borgerne eller kunderne, om man vil, har udstyret organisationen med. Et perspektiv, som derimod handler om alene at forfremme organisatorisk overlevelse, trivsel, fællesskab, stabilitet, samarbejde, karriereudvikling, menneskelig vækst, bevarelse af arbejdspladser eller anerkendelse etc. til ligeværdige eller højere præmisser, er således absurd. Dermed ikke sagt, at disse præmisser ikke er vigtige eller interessante, eller at de ikke må have en høj placering på dagsordenen – blot at de aldrig kan være ligeværdige med hovedopgaven. Med andre ord: Vi er sammen i organisationen for at løse en hovedopgave!
Ledelse og ledelseskraft Enhver organisation skal være udstyret med en ressource, som har autoritet til at organisere, koordinere, udvikle og beslutte rammer, retning og præmisser for organisationens løsning af hovedopgaven. Denne ressource kalder vi ledelse, som altså er en funktion i organisationen, som så mange andre funktioner – blot med en særlig opgave. Denne funktion varetages traditionelt af en person – lederen, eller en gruppe af personer – ledelsen, og den er vital i enhver organisation, hvad der er to grunde til: 1. Klarhed om rammer, retning og præmisser for opgaveløsningen er afgørende for, hvor ubesværet, effektivt, kvalitetspræget og energifyldt den løses af medarbejderne. 2. Stigende grad af kompleksitet i vores organisationer og livsverdener kalder på en forstærket kapacitet til at tolke, definere og vælge virkelighed, så det er muligt for den enkelte at orientere sig meningsfuldt i forhold til organisationens hovedopgave.
24
1. del
Evnen til at løfte og kommunikere disse to funktioner tydeligt og præcist – så organisationen både kan beslutte og handle – er, hvad vi definerer som ledelseskraft. Nærliggende og i øvrigt velkendt og afprøvet er det at sætte en stærk m/k i spidsen for organisationen, som med autoritet kan definere virkeligheden for medarbejderne. Den mulighed er imidlertid ikke længere brugbar – dertil er virkeligheden blevet for kompleks og kaotisk. Afløseren for den stærke og karismatiske leder har været kendt længe i vores nuværende organisationer: Vi kobler blot flere ledere sammen i sindrige ledelses- og beslutningssystemer; en ledelsesorganisation, hvor kompetencer og opgaver kan delegeres og dermed rumme større kompleksitet. Men stadig med en markant defineret adskillelse mellem ledere og medarbejdere, mellem dem, der leder og dem, der ledes; mellem dem, der er over og dem, der er under i hierarkiet. Det er stort set den måde, ledelse forstås, positioneres og praktiseres på i dag. Ledelse hviler således på en grundantagelse om adskillelse mellem ledere og medarbejdere og desuden mellem ledelsesniveauerne.
Adskillelsen mellem ledere og medarbejdere Det synes at fortabe sig i historiens tåger, hvornår adskillelsen mellem ledere og medarbejdere, mellem dem, der tænker og bestemmer og dem, der udfører og parerer ordrer, opstod som social praksis. Anerne synes at kunne spores så langt tilbage øjet rækker2. En sådan udredning synes imidlertid heller ikke nødvendig i lyset af den historie, vi faktisk kan kortlægge nogenlunde præcist, nemlig de seneste godt 150 års industrialisering af især den vestlige verden. Specielt den amerikanske ingeniør Frederick W. Taylor og den tyske sociolog og økonom Max Weber har med deres ideer 2 Adskillelsen kan med sikkerhed spores tilbage til oldtidens herre-slave-forhold og følges i forskellige udformninger frem til det præindustrielle feudalsamfund.
Frisættende ledelse
25
om henholdsvis scientific management og det ideelle bureaukrati haft stor indflydelse på de måder, vi i dag tænker ledelse og organisation, og dermed på den adskillelse, som vi stadig slås med, og som vi i det følgende vil argumentere for nødvendigheden af at nedbryde. Frederick W. Taylor grundlagde med sin teori om scientific management de rationaler og den organisering, som den industrielle masseproduktion skulle bygges op over. En form for ’industriproduktionens indre logik’, hvor produktionsprocessen var at betragte som en maskine, eller urværk, der krævede nøje tilrettelagte og beskrevne delprocesser (tandhjul), som, når de passede præcist ind i hinanden og var velsmurte, præsterede det maksimalt rationelle. Godt tænkt og uovertruffen som optimeringslogik på det tidspunkt – for mere end 100 år siden. Forudsætningen for denne optimeringslogik var, at det faktisk var muligt – på forhånd – at tænke og beskrive ned i mindste detalje, hvordan hvert enkelt tandhjul og delkomponent skulle formes, hvad det skulle gøre, og hvornår det skulle gøre det. Nu gjaldt det blot om at tilføre dels de redskaber, værktøjer og maskiner, der skulle indgå i forarbejdningsprocessen og dels de mennesker, der skulle betjene selvsamme redskaber etc., i på forhånd definerede mønstre og i ganske bestemte tempi. Således cementeredes adskillelsen mellem dem, der tænker, tilrettelægger og bestemmer og dem, som udfører det på forhånd tænkte og tilrettelagte. I denne sammenhæng handler det ikke om, hvem der ejer produktionsmidlerne og i den forstand har magten, og dem som intet ejer ud over deres arbejdskraft – arbejderne. Derimod handler det om at forstå, at denne form for produktionstænkning definerer en relation mellem de ledende og de ledede, der sætter et afgørende psykologisk og funktionsmæssigt skel mellem ledere og arbejdere, og dermed mellem beslutning og udførelse. Det taylorismen gjorde – og som havde cementerende effekt, som også tidligere samfundsformer rummede – var at opdele arbejdsprocesser i små parceller – urværks- og samlebånd-
26
1. del
stænkning. Denne opdeling implicerede nemlig, at idealet om best practice blev installeret i ledelsestænkningen. Dette lyder måske ganske uskyldigt, men konsekvensen blev en systematisk reduktion af medarbejderens frihed til at tænke og handle selvstændigt med det argument, at arbejdsprocesserne var alt for komplicerede til at overlade til arbejderne. Det ultimative udtryk herfor formulerede Henry Ford i udsagnet: “Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?”3 Så er tænkningen ligesom sat på plads! Næsten samtidigt formulerer Max Weber ideer til indretningen af det ideelle statslige bureaukrati med hierarkiet og regelstyringen som garanter for effektiv, retfærdig og fejlfri embedsførelse, med dertilhørende adskillelse af velbeskrevne beslutningskæder og sagsområder. Webers intention var at reducere enkeltmenneskets fejlbarlighed ved at inddæmme det i regler, love og systematikker – som nævnt med det formål at tilsikre, at borgerne fik en ens og retfærdig behandling. Hensigten var således agtværdig, men problemet er, at når organisations- og ledelsestænkningen i sit ideologiske dna bærer en grundopfattelse af mennesket som en fejlkilde, der skal begrænses mest muligt, så er fundamentet til et rigidt, fejlfindende og måske destruktivt system lagt.
Adskillelsen i nye gevandter Naturligvis har vi gennem de seneste 100 år udviklet og raffineret vores ledelsesforståelse og -praksis. Kvalificeret vores måde at tænke og praktisere ledelse på, så den løbende er tilpasset de mulighe-
3 Landsberg (2002).
Frisættende ledelse
27
der og behov, som moderne service- og produktionsvirksomheder har efterspurgt. Mange ideer og tendenser har således lagt sig ind over og påvirket vores ledelses- og styringstænkning. Måske den vigtigste tendens har været og stadig er en stigende opmærksomhed på rammer og vilkår for den enkelte medarbejders og teams udfoldelsesmuligheder. I tillid til at netop her ligger et uudfoldet potentiale for at optimere og forny vores virksomheder – offentlig som private. Ideen er, at medarbejderne – dem der har med driften at gøre: undervisningen, produktionen eller patientkontakten, ligger inde med enestående viden, indsigt og erfaringer, som det er vitalt at få bragt i spil, dvs. ind i virksomhedens vurderings- og beslutningsprocesser. Alle er de tendenser, der har til hensigt at bringe den enkelte medarbejder og det enkelte team i spil som vital for virksomhedens evne til at kunne tilpasse og udvikle sig hurtigt og effektfuldt. I denne forstand er vi i dag lysår fra tidligere tiders tayloristiske ledelsestænkning og organisering af arbejdsprocesser: langt mindre autoritære, mere respektfulde, inddragende og hensyntagende i forhold til den enkelte medarbejder, som tilmed har et større råderum og ansvar end tidligere. Men – og her kommer det store men – dog stadig bundet af samme tankesæt: Du skal passe så præcist som muligt ind i den proces og produktion, ledelsen har designet – jo mere præcist desto bedre. Mens det således er ganske let at få øje på Taylors tilstedeværelse i private produktionsvirksomheder i form af automatisering, styk- og akkordaflønningssystemer og lean-trimmede produktionsprocesser – så er det måske vanskeligere at få øje på ham i den offentlige sektor. For hvor går grænsen mellem en hensigtsmæssig arbejdsdeling og en arbejdsorganisering, hvis højeste princip er produktionsoptimering? Men han er der – Taylor – nu blot iklædt andre gevandter og navne, f.eks. kontraktstyring, standardisering, effektmålinger, dokumentationskrav, test, akkreditering. Mere jordnært kunne vi også spør-
28
1. del
ge: Hvorfra kommer ideen om, at hjemmehjælpere og social- og sundhedsassistenterne skal udmåle deres arbejdsdag i minutiøst opdelte arbejdsprocesser? Så mange meter panel skal støves af på den og den tid, så og så meget skal denne borger vaskes. Hvorfra kommer mon den forestilling, at den såkaldte akkreditering af de danske sygehuse, hvor manualiseret standardisering af behandling og kvalitet, er vejen til en bedre sundhedssektor? Vores pointe er, at på trods af de tilpasninger og forandringer, der er sket i vores ledelsestænkning, så er vores moderne organisationer stadig bygget op med en grundlæggende adskillelse mellem de tænkende og styrende – ledelsen, og de producerende – medarbejderne. Vores påstand er, at netop denne adskillelse blokerer for, at vi kan frisætte potentialerne i vores organisationer og virksomheder, fordi ingen – ej heller den mest begavede og kompetente ledelse – i dag formår at overskue eller have tilstrækkelig indsigt i de komplekse forhold, der er aktive og påvirker en virksomheds præstationer, internt som eksternt. Dertil kommer, at når ledelsen alligevel forsøger at gøre det, så løber de store strategiske initiativer ganske ofte ind i besværligheder i den såkaldte implementeringsfase, hvor medarbejderne ganske hyppigt er forandringstrætte eller kritiske, hvis ikke de decideret gør modstand. Disse vanskeligheder står tydeligt at læse i den efterhånden ganske velkendte viden, at topstyrede strategier og forandringsprogrammer kun i yderst beskedent omfang har den ønskede effekt4. Vores hypotese er, at ledelsen, for at imødegå disse barrierer er nødt til at hen- eller overgive sig til og integrere medarbejdernes vurderinger af virksomhedens liv, processer, vanskeligheder og muligheder. Den førnævnte adskillelse mellem leder og medarbej-
4 Steensen (2008).
Frisættende ledelse
29